Administracao de Recursos Humanos para Concursos

IBRAPI Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.ibrapi.
com
Administrao de Recursos Humanos

para Concursos
ARH
Karina da Rocha e Enrique Rocha
Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi.com
Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico.com.br
IBRAPI Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.ibrapi.com
SUMRIO GERAL
Mdulo I ________________________________________________________________________________ 4
1 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 19 20 Um breve histrico sobre as transformaes no mundo do trabalho ___________ Erro! Indicador no definido. As principais mudanas nas organizaes ______________________________________________________ 4 Anlise e desenvolvimento organizacional______________________________________________________ 20 Cultura organizacional: conceitos, elementos e dinmica _________________________________________ 23 Clima organizacional ________________________________________________________________________ 25 Poder nas organizaes _____________________________________________________________________ 25 Comportamento humano no trabalho: motivao, satisfao e comprometimento ____________________ 26 Suporte organizacional e Comprometimento ____________________________________________________ 28 Educao nas Organizaes _________________________________________________________________ 29 Paradigmas em educao ____________________________________________________________________ 32 Relacionamento Interpessoal e Processos de Comunicao _______________________________________ 47 Pesquisa e interveno nas organizaes ______________________________________________________ 57 Sade e Qualidade de vida no trabalho_________________________________________________________ 59 Tcnicas de Administrao de Recursos Humanos ______________________________________________ 89 Tcnicas de ARH ___________________________________________________________________________ 90 Polticas de RH _____________________________________________________________________________ 98 Cargos e Salrios__________________________________________________________________________ 100 Gesto por Competncia ___________________________________________________________________ 110 Avaliao de Desempenho __________________________________________________________________ 113 Treinamento e Desenvolvimento _____________________________________________________________ 133 Gesto estratgica e Planejamento estratgico _________________________________________________ 141
Mdulo II ______________________________________________________________________________ 20
Mdulo III ______________________________________________________________________________ 47
Mdulo IV ______________________________________________________________________________ 89
Mdulo V _____________________________________________________________________________ 133
Sumrio Mdulo I
Mdulo I ________________________________________________________________________________ 4
1 2 Um breve histrico sobre as transformaes no mundo do trabalho ___________ Erro! Indicador no definido. As principais mudanas nas organizaes ______________________________________________________ 4
Teoria da Burocracia (1909) Max Weber ................................................................................................................................5 Teoria Clssica da Administrao (1916) - Henri Fayol .............................................................................................................6 Teoria das Relaes Humanas (1932) - Elton Mayo..................................................................................................................6 Teoria Estruturalista (1947) Lvi Strauss ................................................................................................................................7 Teoria Geral dos Sistemas (1951) Karl Ludwig Von Bertalanffy .............................................................................................7 Tipos de sistemas: fechado e aberto. ........................................................................................................................................8 Abordagem Sociotcnica (1951) Emery e Trist.......................................................................................................................9 Teoria Neoclssica da Administrao (1954).............................................................................................................................9 Teoria do Comportamento Organizacional (1957) - Abraham Maslow ......................................................................................9 Teoria dos Dois Fatores Frederick Herzberg .........................................................................................................................10 Teoria X e Teoria Y Douglas McGregor .................................................................................................................................10 Teoria do Desenvolvimento Organizacional (1962) Leland Bradford .................................................................................10 Teoria da Contingncia ou Teoria Contingencial (1972) ..........................................................................................................11 Novas Abordagens na Administrao (1990) Teoria da Competitividade (Caos e Complexidade)..........................................11 Exerccios Mdulo I _____________________________________________________________________________ 14 GABARITO Mdulo I .............................................................................................................................................................18
Mdulo I
Um breve histrico sobre as transformaes no mundo do trabalho
A origem do trabalho est busca humana de satisfazer suas necessidades biolgicas de sobrevivncia. Na medida em que essas necessidades foram sendo satisfeitas, ampliaram-se, criando novas relaes, que passaram a evoluir junto com a histria do prprio homem. Durante o processo de civilizao da humanidade, a transformao das relaes humanas passou de grupos caadores e pescadores a agricultores, da vida migratria sedentria, todas focadas em como manter a sobrevivncia da espcie. O conceito de trabalho inicia-se na Pr-Histria (4000 a.C.), com o aparecimento dos primeiros seres humanos, e no Perodo Neoltico, que surgem as primeiras "comunidades tribais". Essas comunidades no possuam classes sociais e viviam da caa, pesca, criao de animais e formas rudimentares de cultivo, ou seja, de pura subsistncia. Com o aumento dessas comunidades, nascem importantes civilizaes permitindo contatos inter-regionais e intercmbios culturais, que impulsionaram o desenvolvimento humano. No havia nessa poca obrigao dos povos "progredirem" materialmente, suas atividades eram discutidas e registradas, porm no eram combinadas numa unidade ou num subsistema diferenciado de sociedade. Na estrutura da sociedade antiga no havia conglomerao de mercados interdependentes, que caracteriza a economia moderna. Etimologicamente a palavra "economia" vem do grego oikos, "casa ou unidade domstica", e nem com o sentido de "regulamentar, administrar, organizar", ou seja, o sentido no possua a amplitude atual. Os bens materiais s tinham valor pela sua utilizao e a produo e a distribuio no se correlacionavam a interesses econmicos especficos de posse de bens. No Perodo Clssico, a partir do sculo III a.C. at o sculo III d.C., a escravatura substituiu efetivamente outras formas de trabalho dependente, sendo criadas as relaes de clientela, a servido por dvidas e as principais formas de trabalho dependente so institudas. Nos sculos IV e V j na Era Crist, a escravatura recuou em favor do trabalho, na sua maior parte, independente; no campo, em favor de camponeses dependentes chamados coloni. Com a expanso e diversificao nas sociedades antigas o trabalho se universaliza, alcanando diferentes povos e civilizaes, muito embora com concepes e atividades que diferem substancialmente do trabalho nos dias atuais, em que predomina a economia de mercado. Aps a instalao do Imprio Romano, apesar de as atividades agrcolas continuarem sendo a ocupao predominante, o comrcio foi fortalecido, tornando-se Roma o centro do comrcio internacional, havendo, ento, uma diversificao de atividades que perdurou at o final da Idade Antiga. As grandes religies, que so o Judasmo, o Cristianismo e o Islamismo fazem nascer uma nova concepo de trabalho, associado noo de punio e maldio. Isso fica claro na Bblia, que em Gnesis (3,19) cita: "comers o po com o suor de teu rosto", associando o trabalho a uma necessidade que leva fadiga e que resulta de uma maldio. Com esse princpio bblico o trabalho tem o sentido de obrigao, dever, responsabilidade. As preocupaes da Igreja com as questes do trabalho possuem uma correlao direta com os contextos scioeconmico- polticos de poca mantendo estreitas relaes com o poder dominante. Desta forma, o trabalho foi considerado pelos antigos como a essncia da servido e, por isso mesmo, era realizado por aqueles que tinham perdido a liberdade, ou seja, era atividade dos escravos. Na Idade Mdia, sculos de V a XV, ocorre uma mudana no modo de produo escravagista visto na Antiguidade, os trabalhadores passaram a ser os servos que, por no terem a posse da terra, passam a ter uma relao servil de trabalho, produzindo para si e tambm para todos os habitantes do feudo, o denominado Feudalismo. O significado da palavra trabalho de sofrimento e punio acompanhou a histria da evoluo do trabalho, que vem do latim vulgar tripalium, embora seja, s vezes, associada a trabaculum. Tripalium era um instrumento feito de trs paus aguados, com ponta de ferro, no qual os antigos agricultores batiam os cereais, para process-los. Associa-se tambm palavra trabalho o verbo do latim vulgar tripaliare que significava "torturar sobre o trepalium", mencionado como uma armao constituda por trs troncos, suplcio que substituiu o da cruz, conhecida no mundo cristo como instrumento de tortura. Por muito tempo, a palavra trabalho significou experincia dolorosa, padecimento, cativeiro, castigo. No decorrer da Idade Mdia h uma ascenso das atividades de comrcio e de artesanato, surgindo novas demandas de trabalho e formao de riquezas, construindo as bases da Revoluo Industrial. por meio do trabalho que o homem cria coisas extradas da natureza, convertendo o mundo num espao de objetos partilhados. Diferencia, ento, o labor do trabalho. O primeiro um processo de transformao da natureza para a satisfao das necessidades vitais do homem. O segundo, um processo de transformao da natureza, para responder quilo que um desejo do ser humano, emprestando-lhe certa permanncia e durabilidade histrica. Na sociedade grega, o trabalho era visto em funo do produto, e este, por sua vez, em funo de sua utilidade ou capacidade de satisfazer a necessidade humana. O que contava era o valor de uso e no o valor de troca, o valor de uma mercadoria em relao s outras. O valor do produto como mercadoria no passa do valor de uso para outra pessoa. Podese perceber que a concepo de valor e de riqueza tinha alicerces diferentes dos que norteiam atualmente a produo e a distribuio no Ocidente.
As principais teorias
Por vrias vezes j usamos o termo organizao, sem nos preocuparmos com a conceituao. Organizao o termo usado quando temos mais de duas pessoas trabalhando de forma organizada e coordenada no intuito de alcanarem objetivos comuns e est associado produo de bens e servios. Nesse processo das organizaes nasceram as teorias advindas de momentos histricos da sociedade humana, e essas teorias ajudam a entender processos essenciais do ambiente, das foras sociais, econmicas, polticas, tecnolgicas e culturais.
Administrao Cientfica (1903) Frederick Taylor

Desenvolveu tcnicas de racionalizao do trabalho e a busca de uma organizao cientfica do trabalho, enfatizando tempos e mtodos, e por isso visto como o precursor da Teoria da Administrao Cientfica. Para garantir maior produo com menor custo, ele acreditava que era preciso adotar os seguintes itens: 1. Seleo Cientfica do Trabalhador desempenho de tarefas compatveis com a capacidade e treino para a funo. 2. Tempo-Padro - produzir um mnimo estabelecido pela empresa, rigorosamente controlado. 3. Incentivo Salarial - rendimento proporcional produo. 4. Gerentes Planejam, Operrios Executam - planejamento exclusivo das gerncias, sem participao dos operrios. 5. Diviso do Trabalho - trabalho dividido em vrias etapas, buscando atravs da simplicidade de cada tarefa, aumento de produtividade e remunerao proporcional ao volume produzido. 6. Trabalho em Conjunto - interesse dos funcionrios e da administrao podem ser conciliados (altos salrios x baixos custos de produo). 7. Supeviso - dividida por reas e acompanhando a produo mnima de cada operrio. 8. nfase na Eficincia - estudos de cada movimento dos operrios buscando a melhor maneira de executar uma tarefa. 9. Enfoque Mecanicista do Ser Humano - cada funcionrio como uma pea de uma mquina, sem levar em considerao sua condio de ser humano. 10. Homo Economicus - a administrao cientfica no considera a auto-realizao, reconhecimento pelo trabalho, apenas remunera pela produo. 11. Abordagem Fechada - a empresa no levava em considerao o mercado, suas influncias diretas e indiretas ao ambiente da empresa. 12. Superespecializao do Operrio - diviso das tarefas, execuo de tarefas repetitivas, montonas e desvinculadas de um todo. Ex. Tempos modernos Chaplin. 13. Explorao dos Empregados - no existiam leis trabalhistas que protegessem os funcionrios. Henry Ford, ao organizar a produo de carros de sua fbrica contribuiu de forma definitiva para a abordagem clssica da administrao e para a chamada produo em massa. As principais caractersticas da organizao do trabalho fordista so:

Diviso do trabalho - na linha de montagem, cada operador era responsvel por uma operao pequena, simples, que se completava com o trabalho de vrios outros operadores, cada qual com operaes igualmente simples; Desconhecimento do processo global - cada operador detinha o conhecimento da sua operao e de nada mais; muitas vezes no sabia para que se destinava a pea por ele fabricada; Intercambiabilidade de operadores: trabalho simplificado e desqualificado - no precisava nenhum tipo de conhecimento para ser realizado, nem experincia anterior, nem instruo, tampouco treinamento; desta forma, qualquer operador era facilmente substitudo; A velocidade de produo garantida pela linha de montagem - mais importante do que aumentar o ritmo de toda a linha de montagem propicia uma velocidade nica para todos os operadores, o que torna o controle do trabalho mais fcil de ser realizado pela superviso; Aparecimento de trabalhadores indiretos: para fixar os operadores de linha de montagem nos seus postos, trabalhando unicamente numa operao, foram criadas vrias outras funes: para limpeza do local de trabalho, para providenciar insumos para a linha de montagem, para coordenao entre as operaes e outras;
A padronizao da produo no s diminuiu os custos dos veculos produzidos como induziu a um conceito diferente, na medida em que quanto mais se produzia, menos custava cada unidade: custos fixos, como o do projeto do carro e dos equipamentos projetados unicamente para a fabricao deste, so rateados por toda a produo. A economia de escala conseguida s foi possvel na poca por conta da produo em massa, como resultado da especializao de trabalhadores, processos e mquinas, assim como da padronizao das peas e produtos.
Teoria da Burocracia (1909) Max Weber

O Modelo burocrtico da administrao de Max Weber partiu da premissa, de que o trao mais relevante da sociedade ocidental, no sculo XX, era o agrupamento social em organizaes, procurou fazer um mapeamento de como se estabelece o poder nessas entidades. Construiu um modelo ideal, no qual as organizaes so caracterizadas por cargos formalmente bem definidos, ordem hierrquica com linhas de autoridade e responsabilidades bem delimitadas.
Weber descreve a organizao dos sistemas sociais ou burocracia, sendo a burocracia como o modelo de organizao eficiente por excelncia. E para conseguir essa eficincia, a burocracia precisa detalhar antecipadamente e nos mnimos detalhes como as coisas devero ser feitas. Segundo Weber, a burocracia tem os seguintes princpios fundamentais: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Formalizao: regras definidas e formalizadas por escrito. Diviso do trabalho: cada elemento do grupo tem uma funo especfica. Hierarquia: o sistema organizado em pirmide, sendo as funes subalternas controladas pelas funes de chefia, de forma a permitir a coeso do funcionamento do sistema. Impessoalidade: o sistema formalizado funciona tanto com uma pessoa quanto com outra. Competncia tcnica e Meritocracia: escolha dos funcionrios e cargos por seu mrito e capacidades com necessidade de formas de avaliao objetivas. Separao entre propriedade e administrao: limite em administrativar, sem a posse dos mesmos. Profissionalizao dos funcionrios: buscando sempre o aprimoramento. Completa previsibilidade do funcionamento: comportar-se de acordo com as normas e regulamentos da organizao a fim de que esta atinja a mxima eficincia possvel.
Teoria Clssica da Administrao (1916) - Henri Fayol

Define o ato de administrar a partir de cinco funes bsicas: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. Este entendimento da administrao pode ser observado ainda hoje na estrutura de manuais de administrao. A viso de Fayol sobre a administrao representa bastante bem a viso clssica e pode ser melhor entendida atravs dos 14 princpios universais que, segundo ele, devem servir como diretriz para o administrador: 1. 2. 3. 4. 5. Diviso do trabalho - semelhante Administrao Cientfica, o trabalho deve ser dividido para facilitar o treinamento e ganhar eficincia na execuo das tarefas. Autoridade e responsabilidade - o poder de deciso associado ao cargo corresponde responsabilidade pelo andamento da funo. Disciplina - obedincia a regras e ordens; inspirada na estrutura militar. Unidade de comando - cada funcionrio deve ter um nico chefe. Unidade de direo - os cargos devem ser agrupados por objetivos, de maneira que tarefas com mesmo objetivo subordinem-se a um mesmo cargo, tendo o mesmo planejamento e controle: um s chefe e um s programa para um conjunto de operaes que visam ao mesmo objetivo. Subordinao do interesse individual ao interesse geral - Fayol pressupe que as pessoas devem agir desta maneira, para o bem da empresa. Remunerao do pessoal - para ele, a remunerao deve ser justa para que a empresa funcione. Centralizao - as decises devem ser centralizadas em quem tem autoridade sobre o assunto. Hierarquia - a comunicao deve obedecer a cadeia de superiores/subordinados.
6. 7. 8. 9.
10. Ordem - reflete viso de Fayol, de que a eficincia est ligada ausncia de distrbios, seja na ordem material (disposio das coisas) seja na ordem social (posicionamento das pessoas de acordo com uma estrutura pr arranjada) 11. Eqidade - a empresa deve garantir tratamento semelhante para as pessoas. 12. Estabilidade do pessoal - manter o pessoal sempre que possvel nas mesmas funes. 13. Iniciativa - exige-se para os gerentes 14. Unio do pessoal - refere-se ao envolvimento das pessoas com a empresa. Na dcada de 20 se inicia uma preocupao humanista na administrao, com o uso da psicologia industrial para compreender o comportamento organizacional; posteriormente esta disciplina recebeu a influncia de outras reas de conhecimento como a sociologia, a economia e a antropologia, resultando em conceitos tericos diferentes para formar a Escola Comportamental. Essas duas abordagens tm em comum, o foco no homem e seu grupo social, os temas de motivao, liderana, comunicao e comportamento na organizao.
Teoria das Relaes Humanas (1932) - Elton Mayo

Inicia em 1927 uma experincia na fbrica da Western Eletric, situada no bairro de Hawthorne de Chicago. A Western Eletric fabricava equipamentos telefnicos e a pesquisa foi realizada num departamento de montagem de rels, em que o trabalho havia sido dividido em operaes simples e repetitivas executadas basicamente por moas. A experincia de Hawthorne, foi longa e composta de vrias etapas. Nas primeiras etapas os pesquisadores pretendiam verificar a correlao entre a intensidade da iluminao e a eficincia das operadoras, mas os cientistas se depararam com o que chamaram de fatores psicolgicos. As concluses da pesquisa apontaram para a importncia de fatores psicolgicos e sociais para a produtividade da empresa, inaugurando uma nova fase da Teoria da Administrao. As idias centrais desta abordagem podem ser resumidas como:
Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico.com.br
1.
A nfase principal desta abordagem sobre a organizao informal, isto , o conjunto de relaes interpessoais no regulamentadas na empresa que correm paralelamente organizao formal. Segundo Mayo, o nvel de produo resultante da integrao social. Os grupos informais constituem regras sociais s quais o indivduo se submete, muitas vezes em detrimento das normas oficiais da empresa. o caso dos operrios que amarram a produo para no ferir a quota de produo estabelecida e imposta pelo grupo informal. Em Hawthorne, a qualquer desvio das normas grupais, o indivduo sofria punies sociais ou morais dos colegas, no sentido de se ajustar aos padres do grupo. (Chiavenato, 1979).
2.
Estes princpios da abordagem de Relaes Humanas se baseiam no pressuposto que a natureza humana segue um modelo que pode ser descrito como homo social e trs so as principais caractersticas desse modelo: a) b) c) o homem apresentado como um ser cujo comportamento no pode ser reduzido a esquemas simples e mecanicistas; o homem , a um s tempo, condicionado pelo sistema social e pelas demandas de ordem biolgica; em que pesem as diferenas individuais, todo homem possui necessidades de segurana, afeto, aprovao social, prestgio e auto-realizao.
Teoria Estruturalista (1947) Lvi Strauss

Concentra-se no estudo das organizaes, na sua estrutura interna e na interao com outras organizaes. As organizaes so concebidas como unidades sociais (ou agrupamentos humanos) intencionalmente construdas e reconstrudas, a fim de atingir objetivos especficos. (exrcito, escolas, hospitais, igrejas, prises). As organizaes so caracterizadas por um conjunto de relaes sociais estveis e deliberadamente criadas com a explcita inteno de alcanar objetivos ou propsitos. Assim, a organizao e uma unidade social dentro da qual as pessoas alcanam relaes estveis entre si, no sentido de facilitar o alcance de um conjunto de objetivos ou metas. Claude Lvi-Strauss considerado o fundador da Antropologia Estruturalista, em meados da dcada de 1950. Em 1962 LviStrauss publicou aquele que para muitas pessoas seu trabalho mais importante, O pensamento selvagem. Na primeira parte do livro ele descreve sua teoria da cultura e do pensamento, enquanto que na segunda parte expande suas consideraes numa teoria da histria e da mudana social. Karl Marx tinha um pensamento prtico e poltico que muitos entenderam como sendo um mtodo a determinar a realidade, chamando-o de materialismo histrico e dialtico, que mais tarde veio a ser denominado de marxismo. Alm disso, os estruturalistas, que passaram a ler os escritos de Marx segundo uma viso estruturalista segundo a qual com os homens seriam apenas apndices das estruturas econmicas, e no criadores diretos destas. O estruturalismo ampliou o estudo das interaes entre os grupos sociais iniciado pela Teoria das Relaes Humanas, para os das interaes entre as organizaes sociais. Da mesma forma como interagem entre si os grupos sociais, tambm interagem entre si as organizaes.
Teoria Geral dos Sistemas (1951) Karl Ludwig Von Bertalanffy

Props o estudo sistemas globais, observando todas as suas interdependncias, pois cada um dos elementos, ao serem reunidos para constituir uma unidade funcional maior, desenvolvem qualidades que no se encontram em seus componentes isolados. Sistema um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitrio com determinado objetivo de efetuar determinada funo (OLIVEIRA, 2002, p. 35). A teoria de sistemas afirma que estes so abertos e sofrem interaes com o ambiente onde esto inseridos. Desta forma, a interao gera realimentaes que podem ser positivas ou negativas, criando assim uma auto-regulao regenerativa, que por sua vez cria novas propriedades que podem ser benficas ou malficas para o todo independente das partes. Desta forma, a evoluo desses sistemas so ininterruptas e os sistemas se autoregulam, sendo um sistema realimentado necessariamente um sistema dinmico. Seguindo esta linha de raciocnio, uma organizao realimentada e autogerenciada gera um sistema, cujo funcionamento independente da substncia concreta dos elementos que a formam, pois estes podem ser substitudos sem dano ao todo, isto , a auto-regulao onde o todo assume as tarefas da parte que falhou. Algumas definies que auxiliam na aplicao prtica dessa teoria so: a) b) c) Sistemas: Conjunto estruturado visando a um fim, no qual existem relaes complexas e no triviais entre os elementos constitutivos, de modo que o todo seja mais do que a soma das partes. Exemplo: sistema econmico. Sistema Operacional: Conjunto de atividades estruturadas, visando a um objetivo estabelecido, especialmente produo de bens e servios econmicos ou socialmente valiosos. Exemplos: empresa, hospital, escola. Sistema Administrativo: Conjunto de recursos estruturados, constitudos de pessoas, equipamentos, materiais e procedimentos, destinados a processar uma tarefa administrativa especfica. Exemplos: rotina de seleo e controle de produo e materiais, controle de desempenho. Sistema de informao: Subsistema do sistema administrativo, destinado a processar o fluxo de informao. Exemplos: sistema contbil, sistema de controle de qualidade. Diretrizes, objetivos, planos, projetos, metas; Entrada (input), sada (output), processamento, meio externo, variveis endgenas, interface, ambiente externo, variveis exgenas;
d)
Alguns elementos dos sistemas so: 1. 2.
3. 4. 5. 1.
Laos positivos (amplificadores) e laos negativos (estabilizadores); Sensor, medidor, controle, correo, retroao, homeostase, regulador, servomecanismo, ciberntica de Segunda ordem; Rudo, entropia, anti-sistema, redundncia, Todas as partes de um sistema so relacionados. Assim, uma alterao numa das partes do sistema causa necessariamente uma mudana em todas as demais. Isso significa que a otimizao dos objetivos requer uma integrao do prprio sistema. Em vista da grande complexidade que existe no relacionamento entre as variveis do sistema e em razo dos muitos laos que interligam os subsistemas, os efeitos das mudanas que incidem sobre o modelo so contra-intuitivos e devem ser analisados pela construo e validao de um modelo. Quanto mais rpida a informao e quanto menor o nmero de estgios de um sistema, menores sero as oscilaes produzidas por uma perturbao e mais rpida ser a volta ao equilbrio.
Alguns dos princpios da dinmica do sistema so:
2.
3.
Tipos de sistemas: fechado e aberto.

Um sistema aberto aquele que troca matria e energia com o seu meio externo. Segundo Bertalanffy, a organizao um sistema aberto, isto , um sistema mantido em importao e exportao, em construo e destruio de componentes materiais, buscando a eqifinalidade. Eqifinalidade do sistema significa que um certo estado final pode ser atingido de muitas maneiras e de vrios pontos de partida diferentes, sem permitir um repouso esttico. Os sistema fechados, sem intercmbio da matria com o meio tm como caracterstica principal a tendncia inerente movimentao para um equilbrio esttico e entropia. Entropia a tendncia que todos os sistemas fechados apresentam de passar a um estado catico ou aleatrio, em que no h mais potencial para a transformao de energia ou trabalho. Assim, a organizao como sistema fechado tende a aumentar a entropia com o passar do tempo, caminhando para a desordem e conseqente declnio. Desta forma, a autonomia de funcionamento de um sistema e diferenciao entre sistema e meio ambiente, trs conceitos inter-relacionados esto presentes: a abertura de sistema refere-se capacidade que o sistema tem de ser receptivo a todos os tipos de input, a codificao de sistema a principal maneira de agir a fim de assegurar especificaes para a observao de informao e de energia, por isso, descreve o funcionamento real das barreiras que separam o sistema de seu meio ambiente; as fronteiras de sistema referem-se aos tipos de condies de barreira entre o sistema e o seu meio, o que ocasiona graus de abertura de sistema.
Abordagem Sociotcnica (1951) Emery e Trist

A corrente Sciotcnica tem sua origem nos trabalhos desenvolvidos no Instituto Tavistock de Londres, nos anos 50, sob a coordenao de E. Trist e de F. Emery. A corrente sciotcnica tem como base a teoria geral dos sistemas, que classifica as empresas como sistemas abertos sciotcnicos. O modelo sociotcnico parte da abordagem de que todo sistema tem entrada (input) , processamento e sada (output). Assim, a organizao enquanto sistema de produo recebe (importa) matria-primas (energia, informao, recursos) do meio ambiente, processa essas matrias-prima, atravs de uma converso, em energia, informaes, produtos acabados ou semi-acabados e servios, que so exportados conforme exigncias do meio ambiente (Santos et al, 1997). Segundo este modelo, a organizao concebida como um sistema sciotcnico, estruturado em dois subsistemas: 1. 2. subsistema social - os trabalhadores com suas caractersticas fisiolgicas e psicolgicas, o seu nvel de qualificao: formao e experincia, as relaes sociais dentro da organizao e as condies organizacionais do trabalho. Subsistema tcnico - as tarefas a serem realizadas e as condies tcnicas para a sua realizao, envolvendo o ambiente de trabalho, as instalaes, as mquinas, os equipamentos, as ferramentas e os procedimentos e normas operacionais, inclusive as condicionantes temporais para cada operao (Santos et al, 1997).
A abordagem sciotcnica mostra que a tcnica e a organizao no podem ser dissociadas, embora no haja uma ligao determinstica entre elas. Uma tcnica no determina um nico modo de organizao; mas toda mudana tcnica tem incidentes sobre a organizao e inversamente, sendo a empresa um sistema sciotcnico no qual toda modificao de um elemento reflete no sistema inteiro. De uma forma geral, as organizaes buscam de maneira contnua o comprometimento de seus empregados. Eric Trist, do Instituto Tavistock de Londres, j se preocupava, em suas pesquisas a partir da dcada de 50 do sculo passado, em compreender as condies que levam ao comprometimento organizacional. De acordo com a abordagem sociotcnica, o trabalho deve ser organizado de maneira a corresponder s motivaes extrnsecas e intrnsecas dos trabalhadores, estimulando o comprometimento organizacional e melhorando o desempenho. De acordo com pesquisas realizadas por Trist e Emery, do Instituto Tavistock, o trabalho deve apresentar algumas propriedades para estimular o comprometimento daquele que o realiza, tais como o desafio, a aprendizagem contnua, a formalizao do comportamento sem necessidade de julgamentos pessoais no trabalho, o reconhecimento e o controle pelo amor, pelo fascnio ou pela seduo. Esses elementos, quando reconhecidos por um gerente de recursos humanos, estimulam o comprometimento daquele que realiza um determinado trabalho.
Teoria Neoclssica da Administrao (1954)

Tem como autores: Peter F. Drucker, Ernest Dale, Harold Koontz, Cyril ODonnell, Michael Jucius, William Newman, Ralph Davis, George Terry, Morris Hurley, Louis Allen, entre outros. Esta teoria representa o ressurgimento das Teorias Clssica e Cientfica de Administrao, retomando diversos dos assuntos abordados por essas teorias, aplicando novos pontos de vista, novas abordagens, ampliando o campo de atuao do administrador, e consolidando assim essa cincia. Os temas abordados pelas abordagens clssica e neoclssica ainda so considerados de extrema importncia at os dias de hoje, ressalvando-se a flexibilidade e a volatilidade exigidas pelo meio ambiente e pela tecnologia. As principais caractersticas bsicas da Teoria Neoclssica so as seguintes:

nfase na prtica da administrao Reafirmao dos postulados clssicos nfase nos princpios gerais de administrao nfase nos objetivos e nos resultados Ecletismo
Teoria do Comportamento Organizacional (1957) - Abraham Maslow

Com a Teoria da Hierarquizao das Necessidades Humanas, coloca que as necessidades dos seres humanos so hierarquizadas da seguinte forma: 5. necessidade de auto-realizao. 4. necessidades de auto-estima; 3. necessidades de participao; 2. necessidades de segurana; 1. necessidades fisiolgicas; Maslow afirma que h uma hierarquia destas necessidades humanas, e que as de ordem superior s se manifestam quando as de ordem inferior esto satisfeitas. As duas primeiras classes de necessidades humanas (fisiolgicas e de segurana) so bsicas ou primrias e enquanto no esto satisfeitas o ser humano no se motivaria pelas prximas, ligadas vida social da pessoa, e as superiores ou secundrias (sociais, egostatus e auto-realizao) .
Teoria dos Dois Fatores Frederick Herzberg

Coloca que vrios fatores influenciam a satisfao do trabalhador, alguns provocam reaes negativas e contrrias empresa, mas quando so controlados, no provocam o interesse da pessoa, em que o contrrio da insatisfao nenhuma insatisfao. E j outros fatores , quando esto presentes, trazem o interesse da pessoa pelo trabalho; quando ausentes no provocam necessariamente insatisfao, apenas uma situao de nenhuma satisfao. A primeira classe de fatores foi chamada de higinicos , numa referncia sade pblica e medicina preventiva. Estes fatores so preventivos, isto , servem para prevenir a insatisfao no trabalho, e se relacionam com o meio ambiente, sendo extrnsecos tarefa. So eles: condies de trabalho, relaes interpessoais, relaes com os superiores, poltica da companhia e outros. Essa denominao de extrnsecos se deve ao fato de que esses fatores esto no ambiente em que as pessoas esto inseridas, contemplando as condies nas quais so realizadas as atividades de trabalho. So aspectos definidos pela organizao e por isso extrapolam o controle das pessoas. Com base na idia tradicional (e ultrapassada) de que o trabalho era uma atividade no prazerosa, os fatores higinicos eram tidos como o nico referencial de motivao. Com isso, se o objetivo era fazer com que as pessoas trabalhassem intensamente, a considerao desses fatores gerava mudana nas polticas de recompensa, principalmente voltados a prmios e incentivos salariais. importante perceber que a presena desses fatores no responsvel diretamente pela motivao dos empregados, mas apenas como elemento de reduo da insatisfao, ou seja, quando so timos, evita-se a insatisfao (no se criando, necessariamente, um clima motivacional adequado). So, portanto, componentes de preveno, ou seja, so remdios contra a insatisfao. Principais fatores higinicos: salrio, benefcios sociais, tipo de chefia, condies de trabalho, polticas e diretrizes da empresa, clima de relacionamento entre a empresa e funcionrios, regulamentos internos e etc.
A segunda classe de fatores foi chamada de motivadores e so responsveis pela satisfao dos operadores com o trabalho. So fatores intrnsecos tarefa, como a responsabilidade e a realizao contidas no trabalho. Esto portanto relacionados ao contedo do cargo e natureza das tarefas realizadas. So chamados intrnsecos justamente por poderem ser controlados pela prpria pessoa, j que esto diretamente ligados ao que ela executa. Mais uma vez referenciando eras remotas, os cargos eram criados tendo-se em vista o atendimento dos princpios da economia e da eficincia, o que deixava de lado a necessidade de gerarem-se desafios e estimular-se a criatividade. Destaque-se que a presena dos fatores motivadores capaz de gerar satisfao e por isso so considerados mais efetivos do que os higinicos.
Teoria X e Teoria Y Douglas McGregor

Da mesma forma, estuda a administrao como responsvel por moldar comportamento administrativo, e descreve dois modelos de administrao que chamou de. A Teoria X parte da convico que o homem no gosta de responsabilidade, prefere ser dirigido, indiferente s necessidades da organizao e resistente mudana. Com tal concepo do ser humano, natural que as empresas julguem que a administrao deve dirigir os esforos do pessoal, motivando-o, controlando suas aes, modificando seu comportamento, tendo em vista as necessidades da organizao. Resumindo, acreditam que administrar consiste em fazer fazer. J a Teoria Y coloca que as pessoas no so passivas nem resistentes s necessidades da organizao, elas so criativas e competentes e consideram que o trabalho to natural como a diverso ou o descanso. Assim sendo, sob condies corretas desejam trabalhar, basta lhes proporcionar condies para o seu desenvolvimento, e que constituem a base da Administrao Participativa.
Teoria do Desenvolvimento Organizacional (1962) Leland Bradford

O Desenvolvimento Organizacional surge de um misto entre a Teoria Comportamental e a Abordagem dos Sistemas. Leland Bradford, autor do livro T-Group Theory and laboratory methods (Nova York, 1964). Os diversos modelos de D.O. consideram quatro variveis: 1. o ambiente global, focalizando vrios de seus aspectos como as mudanas ambientais, acessibilidades tecnolgicas, os avanos nas comunicaes, as mudanas nos valores sociais. 2. as organizaes, focando os impactos decorrentes dessas mudanas. 3. o grupo social, considerando aspectos como liderana, comunicao, relaes interpessoais, conflitos. 4. o indivduo ressaltando suas motivaes, atitudes e necessidades contnuas. O Desenvolvimento Organizacional uma busca educacional complexa, destinada a mudar atitudes, valores, comportamentos e a estrutura da organizao, para que esta possa se adaptar melhor s crescentes exigncias da evoluo. A nfase do D.O. est nos relacionamentos entre e dentro dos grupos, e so: Confiana e crena recprocas. Interdependncia e responsabilidades compartilhadas. Participao e responsabilidade multigrupal. Tomada de decises descentralizada.
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Compartilhamento de responsabilidade e de controle entre os membros pertencentes. Soluo de conflitos atravs da negociao ou da soluo de problemas.
Teoria da Contingncia ou Teoria Contingencial (1972)

Nasceu a partir de uma srie de pesquisas feitas para verificar quais os modelos de estrutura organizacionais mais eficazes em determinados tipos de indstrias. Pesquisa de A. Chandler Jr. sobre estratgia e estrutura organizacional envolvendo o processo histrico das grandes empresas Du Pont, General Motors, Sears e Standard Oil. A concluso de Chandler de que, na historia industrial dos ltimos cem anos, a estrutura organizacional das grandes empresas americanas foi sendo gradativamente determinada pela sua estratgia mercadolgica. A estrutura organizacional corresponde ao desenho da organizao, isto , forma organizacional que ela assumiu para integrar seus recursos, enquanto a estratgia corresponde ao plano global de alocao dos recursos para atender a uma demanda do ambiente. As organizaes passaram por um processo histrico envolvendo quatro fases iniciais distintas: 1. Acumulao de recursos: nesta fase as empresas preferiram ampliar suas instalaes de produo a organizar uma rede de distribuio. A preocupao com matrias-primas favoreceu o crescimento dos rgos de compra e aquisio de empresas fornecedoras que detinham o mercado de matria-prima. Da o controle por integrao vertical que permitiu o aparecimento da economia em escala 2. Racionalizao do uso de recursos: as empresas verticalmente integradas tornaram-se grandes e precisavam ser organizadas, pois acumularam mais recursos do que era necessrio. Os custos precisavam ser contidos por meio da criao de uma estrutura funcional os lucros dependiam da racionalizao da empresa e sua estrutura deveria ser adequada s oscilaes do mercado. Para reduzir os risco das flutuaes do mercado as empresas se preocuparam com o planejamento, organizao, e coordenao. 3. Continuao do crescimento: a reorganizao geral das empresas na segunda fase possibilitou um aumento da eficincia, fazendo a diferena de custo entre as varias empresas diminurem. Da a deciso para a diversificao e a procura de novos produtos e novos mercados. 4. Racionalizao do uso dos recursos em expanso: a nfase reside na estratgia mercadolgica para abranger novas linhas de produtos e novos mercados. Os canais de autoridade e de comunicao da estrutura funcional, inadequados para responder a complexidade crescente de produtos e operaes, levaram nova estrutura divisional departamentalizada. Cada linha principal de produtos passou a ser administrada por uma diviso autnoma e integrada que envolvia todas as funes de staff necessrias. Da a necessidade de racionalizar a aplicao dos recursos em expanso, a preocupao crescente com o planejamento em longo prazo, a administrao voltada para objetivos e a avaliao do desempenho de cada diviso. Concluso: Diferentes ambientes levam as empresas a adotar diferentes estratgias, que exigem diferentes estruturas organizacionais. Segundo esta teoria h uma tendncia das contingncias a que o ser humano est exposto e ao qual se adapta: em ambientes imutveis e estveis, os sistemas mecanicistas sobrevivem, j em ambientes instveis e turbulentos os sistemas orgnicos prevalecem.
Novas Abordagens na Administrao (1990) Teoria da Competitividade (Caos e Complexidade)

Para os economistas clssicos, como Adam Smith, David Ricardo ou John Stuart Mill, a economia o estudo do processo de produo, distribuio, circulao e consumo dos bens e servios. Adam Smith considerado o mais importante terico do liberalismo econmico e procurou demonstrar que a riqueza das naes resultava da atuao de indivduos que, movidos apenas pelo seu prprio interesse egosta (self-interest), promoviam o crescimento econmico e a inovao tecnolgica. A Teoria do caos baseada nos sistemas dinmicos no-lineares, e traz a idia de que uma pequena variao nas condies em determinado ponto de um sistema dinmico pode ter consequncias de propores inimaginveis. No mundo globalizado observa-se que essa dinmica constante, imprevisvel e desenvolve-se em ciclos, tal como uma espiral, e quando o curso dos acontecimentos completa um crculo, passa para outro nvel. Porm o movimento pendular das mudanas no se limita a repetir os mesmos acontecimentos, um desses ciclos em espiral o caos, que d lugar ordem que, por sua vez, origina novas formas de caos. A Teoria da competitividade a capacidade da empresa de formular e implementar estratgias concorrnciais, que lhe permitam ampliar, ou conservar de forma duradoura, uma posio sustentvel no mercado. Teoria da Complexidade a abordagem transdisciplinar dos fenmenos, e a mudana de paradigma, abandonando o reducionismo que tem pautado a investigao cientfica em todos os campos, e dando lugar criatividade e ao caos.
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Alguns dos conceitos que compem a complexidade: Auto-organizao Amplificao por flutuaes Artificialidade Autoconsistncia Autopoiese (o sistema se organiza de forma que o nico produto seja ele mesmo). Auto-semelhana Impreciso Conectividade Construtivismo Correlao
Criticabilidade Diversidade Emergncia Fluxo Imprevisibilidade
Incluso Metadimensionalidade Paradoxo Aderncia Potencialidade Retorno Ressonncia Rizomas Virtualidade Novos paradigmas : representao do padro de modelos a serem seguidos, uma referncia inicial para novos estudos e pesquisas.
Quadro resumido das teorias: TEORIA PRINCIPAIS NOMES NFASE ENFOQUES
Administrao Cientfica (1903) Teoria da burocracia (1909) Teoria Clssica da Administrao (1916) Teoria das Relaes Humanas (1932) Teoria Estruturalista (1947)
Frederick Taylor Henry Ford Max Weber
TAREFA
Racionalizao do trabalho no nvel operacional. Organizao Formal Burocrtica; Racionalidade Organizacional . Organizao Formal; Princpios gerais da Administrao; Organizao informal; Motivao, liderana, comunicaes e dinmica de grupo; Mltipla abordagem: Organizao formal e informal. Anlise intra-organizacional e interorganizacional. Estilos de Administrao; Teoria das Decises; Integrao dos objetivos organizacionais e individuais Mudana organizacional planejada. Abordagem de sistema aberto.
ESTRUTURA
Henri Fayol
ESTRUTURA
Elton Mayo Victor H. Vroom Levi-Strauss Karl Marx Max Weber ESTRUTURA PESSOAS
Teoria dos Sistemas (1951)
Ludwig Von Bertalanffy
PESSOAS
Abordagem Sociotcnica (1953)
E. Trist F. Emery Peter F. Ernest Dale Harold Koontz Cyril ODonnell Drucker
AMBIENTE / TECNOLOGIA
Teoria Neoclssica da Administrao (1954)
Anlise intra-organizacional e anlise ambiental. Abordagem de sistema aberto. Estilos de Administrao; Teoria das decises; Integrao dos objetivos organizacionais individuais
ESTRUTURA
Teoria Comportamento Organizacional (1957)
McGregor Maslow Hezberg PESSOAS
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Teoria do Desenvolvimento Organizacional (1962) Teoria da Contingncia (1972)
Leland Bradford
PESSOAS
Mudana organizacional planejada; Abordagem de sistema aberto.
A. Chandler Jr
AMBIENTE / TECNOLOGIA
Anlise ambiental (imperativo ambiental); Abordagem de sistema aberto
Novas Abordagens na Administrao (1990)
Adam Smith David Ricardo
Caos e complexidade; COMPETITIVIDADE Aprendizagem organizacional; Capital Intelectual.
Teoria da Expectncia Victor Vroom (1964)

Diante da necessidade de entender melhor as alternativas de escolha quanto a empregos, tarefas e nveis de esforo, Victor Vroom, em 1964, criou um modelo que supostamente teria capacidade preditiva quanto aos benefcios associados a essa opes. Esse modelo ficou conhecido como Modelo multiplicativo VIE, ou seja: valncia x instrumentalidade x expectncia. A idia foi baseada na concepo de que as pessoas esto sujeitas a trs fatores motivacionais quando precisam tomar decises: Valncia: intensidade com que uma recompensa desejada. Assim, pode ser vista como a preferncia de cada pessoa por um determinado resultado ou por uma recompensa. Expectncia: estimativa da probabilidade de que o esforo empreendido redunde no bom desempenho da escolha. Como bom desempenho aqui podemos entender, s vezes, a simples concluso de uma tarefa. Essa varivel define justamente a relao entre esforo e desempenho. Instrumentalidade: estimativa da probabilidade de que o bom desempenho implique na recompensa esperada. Como conseqncia dessa estimativa, as pessoas devero avaliar subjetivamente a chance de que a organizao reconhea e valorize o desempenho por meio das recompensas esperadas. Espera-se, portanto, que as pessoas faam um julgamento subjetivo a respeito da probabilidade da organizao valorizar o desempenho e fornecer recompensas com base no desempenho. Tambm necessrio que o indivduo perceba o sistema como sendo justo, por exemplo, recompensado quem obtm desempenho satisfatrio, ser amigo do chefe no vai fazer diferena Com isso, Vroom equacionou o seguinte: Fora Motivacional = Valncia x Expectncia x Instrumentalidade Com base nessa teoria tornou-se possvel estudar formas de criao de motivadores que levassem ao comprometimento e envolvimento das pessoas em programas que exigem participao coletiva como os programas de qualidade.
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Exerccios Mdulo I
1.
(CHESF/2002 - ADM CESPE) Assinale a opo correta, relativamente motivao.
(A) Os fatores motivacionais esto, segundo Herzberg, restritos aos incentivos financeiros. (B) Os fatores higinicos esto, segundo Herzberg, restritos s condies de higiene do ambiente de trabalho e do
trabalhador. (C) A hierarquia das necessidades, segundo Maslow, relaciona determinados fatores motivacionais a nveis hierrquicos das organizaes. (D) A idia de expectncia, segundo Vroom, baseia-se nas expectativas dos indivduos em funo da relao esforo/desempenho/recompensa/valor. (E) Segundo Mc. Gregor, indivduos do tipo X so automotivados.
2.
(TSE/2006 PSI /CESPE) Em relao s diferentes abordagens por meio das quais o poder estudado, assinale a opo correta.
(A) A abordagem sistmica enfatiza o perfil profissiogrfico do gestor e sua capacidade de influenciar resultados. (B) A abordagem humanista tem foco na relao indivduo-ambiente-cliente como uma das bases de poder. (C) Um dos princpios da abordagem psicossociolgica considera que o inconsciente organizacional um depositrio
dos simbolismos recalcados, e, como tal, exerce influncia sobre os jogos de poder.
(D) Na abordagem comportamental-cognitivista, prevalece o foco nas relaes sociopsquicas e nos processos
mentais da organizao.
3.
(TSE/2006 PSI /CESPE) Quanto s mudanas organizacionais, assinale a opo correta.
(A) Existem dimenses inconscientes nas organizaes que no podem tornar-se consciente. (B) A resistncia a mudana pode ocorrer em funo da falta de relao entre produtividade e bem-estar. (C) Os valores do trabalho mais nucleares formam a identidade da organiza e so imutveis. O que se altera nos
processos de mudana so os comportamentos. (D) Os jogos de poder so os maiores bloqueadores das mudanas organizacionais.
4.
(INCA/2005 RH / NCE.UFRJ) Ganhos de produtividade baseados na racionalizao, melhor aproveitamento dos tempos e movimentos e padronizao da produo e controle de qualidade realizado por amostragem e lotes de produtos j elaborados, so caractersticas da seguinte filosofia de administrao:
(A) (B) (C) (D) (E) 5.
Neoliberalismo; Taylorismo; Fordismo; Toyotismo; Monetarismo.
(ANVISA/2004 - PSI CESPE) Julgue os itens que se seguem, acerca das transformaes do mundo do trabalho.
(I) Historicamente, as inovaes tecnolgicas radicais que alteraram os modos de trabalhar com o intuito de colocar
o homem como apndice da mquina foram recebidas com forte resistncia dos trabalhadores.
(II) Apesar do temor generalizado de que a introduo da mquina no contexto da industrializao promoveria a
supresso completa do trabalho humano no processo produtivo, tal perspectiva no se efetivou.
(III) A denominada Revoluo Microeletrnica, que ocorreu nos decnios 60-70 do sculo passado, reacendeu o
debate sobre o fim do trabalho.
(IV) Com as novas tecnologias da informao, o dispndio fsico, predominante no passado, paulatinamente
substitudo pelas exigncias cognitivas na execuo das tarefas.
(V) As mudanas produzidas pela sociedade da informao no vm acompanhadas de impactos no perfil das
profisses.
(VI) As transformaes que se operam no mundo do trabalho no tm produzido efeitos no mbito da reestruturao
produtiva brasileira.
(VII) Para muitos autores, o advento da revoluo informacional modifica o trabalho montono e repetitivo e o controle
burocrtico instaurando, aos poucos, um trabalho que convoca o saber criativo e a cooperao.
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6.
(ELETRONORTE/2006 PSI /NCE.UFRJ) Ao examinar a evoluo terico-prtica da Psicologia do Trabalho, Sampaio diz que a prtica da chamada Psicologia Industrial resumia-se inicialmente seleo e colocao profissional. Segundo o autor, os estudos de Hawthorne, iniciados em 1924, geraram uma reao escola clssica da Administrao. A tese bsica da corrente que veio a ser chamada de Relaes Humanas era:
(A) Que a expresso Relaes Humanas, por ser mais abrangente, dava conta, mais do que a anterior, de seu
complexo campo de atividades;
(B) Que os fatores humanos influenciavam a produo; (C) Que a justaposio do termo Humanas a Relaes tornava a disciplina mais palatvel, gerando menos
resistncia;
(D) Que, com a mudana do nome, deslocava-se inconscientemente o foco da indstria para a pessoa; (E) Que o ser humano o principal elemento do processo produtivo e que era preciso focalizar nele o eixo dessa
disciplina.
7.
(ELETRONORTE/2006 PSI /NCE.UFRJ) McGregor aponta que h quatro variveis principais implicadas na liderana: (1) as caractersticas do lder; (2) as atitudes, necessidades e outras caractersticas pessoais dos seguidores; (3) caractersticas da organizao, tais como finalidade, sua estrutura, a natureza das tarefas a serem realizadas; e (4) o meio social, econmico e poltico. A concluso deste autor de que a liderana :
(A) (B) (C) (D) (E) 8.
Uma relao complexa entre essas variveis; Uma propriedade do indivduo; Uma varivel dependente; Um trao de personalidade; Uma varivel interveniente.
(ELETRONORTE/2006 PSI /NCE.UFRJ) Sobre a organizao de trabalho concebida como um sistema sciotcnico correto afirmar:
(A) (B) (C) (D) (E) 9.
Consiste na interao do sistema de tarefas com o sistema administrativo; Trabalha na ao isolada dos sistemas social, administrativo e tcnico; Atua na interao do sistema humano com o sistema tcnico; Trabalha na interao do sistema gerencial com o sistema social; Consiste na interao dos sistemas de tarefas, social e gerencial.
(ELETRONORTE/2006 - NCE/UFRJ) Numa perspectiva humanista, o modelo da hierarquia das necessidades de Maslow supe que a ltima classe de incentivos que sucede as demais na hierarquia motivacional numa situao de trabalho consiste em:
(A) (B) (C) (D) (E)
Necessidades fisiolgicas; Necessidades afetivas; Necessidades de auto-realizao; Necessidades de reconhecimento social; Incentivos organizacionais.
10. (ELETRONORTE/2006 - NCE/UFRJ) Ao longo do sculo XX vrias eras organizacionais se configuraram numa
evoluo do pensamento administrativo. Nessa perspectiva, considere as afirmativas abaixo:
I - A teoria neoclssica das organizaes, conhecida como Escola das Relaes Humanas, gerou uma crtica ao
iderio taylorista, a Administrao Cientfica do Trabalho, ressaltando que os sentimentos e as relaes entre as pessoas participavam de modo significativo do sucesso do trabalhador.
II - Sob a perspectiva da teoria da contingncia, pesquisadores perceberam que a interao entre as dimenses
estruturais (mecanicistas) e humanas (comportamentais) das organizaes sofriam influncia de foras externas.
III - A teoria dos sistemas desenvolve uma abordagem situacional, ressaltando as condies ambientais exclusivas e
fatores internos inerentes de cada organizao. Neste iderio, concentram-se as pesquisas de estilos de liderana e natureza do relacionamento entre o lder e os membros do grupo. Assinale se: (A) Todas as afirmativas esto corretas; (B) Somente a afirmativa I est correta; (C) Somente as afirmativas I e III esto corretas; (D) Somente a afirmativa II est correta; (E) Somente a afirmativa III est correta.
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11. (MINC/FGV/2006 - ARH) "Viver, para o operrio, no morrer." Em relao classe operria do sculo XIX,
preciso que seja assegurado outro aspecto independentemente da doena. Num contexto em que a morbidade elevada, a luta pela sade identifica-se com:
(A) (B) (C) (D) (E)
Subsistncia. Condies timas de trabalho. Benefcios. Sacrifcios. Enfermidades.
12. (MINC/FGV/2006 - ARH) Alm da nfase tcnica da administrao cientfica, o comportamento organizacional
foi tambm influenciado por outras disciplinas. So elas:
(A) Sociologia (suicdio e anonimato), antropologia cultural (valores e costumes de uma empresa, cultura), cincia
poltica (input e output).
(B) Sociologia (comportamento de grupos, estrutura organizacional, diversidade), antropologia econmica (economia),
cincia poltica (logstica reversa).
(C) Sociologia (comportamento de grupos, estrutura organizacional, diversidade e cultura), antropologia cultural
(economia), cincia poltica (logstica reversa).
(D) Sociologia (suicdio e anonimato), antropologia econmica (economia), cincia poltica (competio e carreira nas
organizaes).
(E) Sociologia (comportamento de grupos, estrutura organizacional, diversidade e cultura), antropologia cultural
(valores e costumes de uma empresa), cincia poltica (distribuio de poder nas organizaes).
13. (MINC/FGV/2006 - ARH) A motivao intrnseca caracterizada pela: (A) Habitualidade de aumentos salariais. (B) Presena de variveis tangveis. (C) Automotivao. (D) Habitualidade de quaisquer aes produtivas. (E) Motivao. 14. (TJ/MA/2004 - ESAG) Sobre motivao apenas NO podemos afirmar que: (A) Usualmente a motivao cclica. (B) Os motivos primrios so motivos aprendidos que so inatos ou aparecem com a maturao. (C) Os motivos convergem quando um tipo de atividade satisfaz simultaneamente vrios motivos. (D) Motivao um termo que abrange qualquer comportamento dirigido para um objetivo. 15. (PREF.MUNIC.BUQUE/2006 - IPAD) Com relao motivao humana em situao de trabalho, uma teoria
muito difundida a de Douglas Mc Gregor, chamada de teoria Y. Assinale a alternativa que no corresponde a um pressuposto dessa teoria:
(A) (B) (C) (D) (E)
O esforo fsico e mental para o trabalhador to natural quanto a diverso e o repouso. As pessoas no so por natureza passivas ou resistentes mudana. O indivduo comum no tem averso ao trabalho. O homem comum indiferente s necessidades organizacionais. O trabalho pode ser uma fonte de satisfao para o trabalhador.
16. (PREF.MUNIC.BUQUE/2006 - IPAD) Assinale a alternativa que corresponde ordem correta da hierarquizao,
da mais bsica para a mais elevada, das necessidades de acordo com Maslow:
(A) Necessidades de segurana, necessidades fisiolgicas, necessidades de afiliao e amor, necessidades de

estima, necessidades de auto-realizao.
(B) Necessidades fisiolgicas, necessidades de segurana, necessidades de afiliao e amor, necessidades de

estima, necessidades de auto-realizao.
(C) Necessidade de auto-realizao, necessidades fisiolgicas, necessidades de afiliao e amor, necessidade de

estima e necessidade de segurana. (D) Necessidades de segurana, necessidades de afiliao e amor, necessidades fisiolgicas, necessidade de estima e necessidade de auto-realizao. (E) Necessidades de estima, necessidades fisiolgicas, necessidade de auto-realizao, necessidades de afiliao e amor e necessidade de segurana.
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17. (PREF.MUNIC.BUQUE/2006 - IPAD) Com relao s necessidades humanas relacionadas posse psicolgica,
um dos conceitos essenciais para que se entenda a resistncia organizacional mudana, analise as seguintes afirmativas:
I - A autovalorizao refere-se ao desejo do indivduo de alcanar e manter altos nveis de auto-estima. II - A preservao da auto-imagem significa que os indivduos tentam manter a estabilidade do seu eu ao longo do
tempo e nas diversas situaes.
III - Os indivduos tm um desejo de manter e demonstrar um senso de controle e eficincia.

Assinale a alternativa que corresponde anlise correta das afirmativas acima: (A) Somente 1 verdadeira. (B) Somente 2 verdadeira. (C) Somente 3 verdadeira (D) Somente 1 e 2 so verdadeiras. (E) 1, 2 e 3 so verdadeiras.
18. (PREF.MUNIC.BUQUE/2006 - IPAD) So caractersticas do novo paradigma que tem gerado mudanas
significativas no mundo do trabalho todas as opes abaixo com exceo de:
(A) (B) (C) (D) (E)
O trabalho como algo que traz satisfao e bemestar para o indivduo e no somente recompensas financeiras. Cooperao. Viso sistmica dos processos organizacionais. Ausncia de preocupao com questes que possam afetar o meio ambiente. Respeito ao direito dos consumidores.
19. (TJ/PA/2006 - CESPE) Com base na teoria geral da administrao, assinale a opo incorreta. (A) A teoria clssica, ou escola clssica, deu nfase organizao formal, racionalizao dos mtodos de trabalho e
eficincia, e subordinou o interesse individual ao interesse da organizao. (B) A teoria comportamental foi a primeira teoria a dar nfase s expectativas dos empregados, s suas necessidades psicolgicas e liderana em lugar da autoridade hierrquica formal. (C) Constantes e rpidas mutaes do ambiente, necessidade contnua de adaptao e interao entre o indivduo e a organizao so pressupostos bsicos do desenvolvimento organizacional. (D) Segundo a teoria da contingncia, a estrutura organizacional deve adaptar-se s condies do ambiente.
20. (TJ/PA PSI/2006 - CESPE) O contexto sociotecnolgico e o desenvolvimento cientfico influenciam as

prticas sociais, entre elas a atuao do psiclogo organizacional. Tendo em vista que o psiclogo deve estar atento a essas mudanas que transformaram algumas prticas de trabalho e criaram outras, assinale a opo incorreta.
(A) A anlise do trabalho tende a deixar de ser somente a descrio do cargo atual e agrega uma viso prospectiva
que busca integrar a perspectiva das mudanas no trabalho.
(B) Houve uma ampliao no cargo do psiclogo, no sentido de realizar tarefas originalmente consideradas de outros
profissionais e que hoje so incorporadas ao leque de competncias do psiclogo organizacional. (C) O psiclogo organizacional passou a ser demandado em decises de nvel estratgico, contribuindo com os processos de mudana implementados. No entanto, esse profissional ainda no demandado com relao s polticas de aes organizacionais. (D) As atividades de recrutamento e seleo so amplamente terceirizadas por empresas que agregam psiclogos autnomos e contratados.
21. (CEAGESP/SP/2006 - ARH) Uma das idias centrais do Movimento da Administrao Cientfica de que o
homem um ser eminentemente racional e que ao tomar uma deciso conhece todos os cursos de ao disponveis , bem como as conseqncias da opo por qualquer um deles. Marque a alternativa INCORRETA:
(A) A Escola de Administrao cientfica estava principalmente interessada em fazer cumprir uma filosofia bsica que
consistia em encontrar, atravs de uma anlise cuidadosa do trabalho, a nvel dos movimentos feitos por seu executante, a nica maneira certade execut-lo. Formulaes bsicas de muitas das escolas em Administrao foram calcadas no somente nas pesquisas, como tambm nas teorias psicolgicas construdas com vista ao melhor entendimento do comportamento humano. sobretudo no decorrer do sculo XX que, sem nenhuma colaborao entre psiclogos e administradores, ocorre no M.I.T. muitos trabalhos restritos administradores como Kurt Lewin. Uma rea de especializao dentro da administrao o Desenvolvimento organizacional. At que fossem divulgados os pressupostos bsicos da Administrao cientfica, praticamente no havia pesquisa sistemtica a esse respeito e o administrar era uma sucesso de medidas tomadas ao acaso.
(B) (C) (D) (E)
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22. (CEAGESP/SP/2006 - ARH) Em relao Escola Behaviorista dentro da Teoria Geral da Administrao: (I) Para os behavioristas da Administrao fundamental o estudo de aspectos ligados ao processo de tomada de
decises e o exame das diferentes formas de autoridade.
(II) Com relao escola de Relaes Humanas, representa uma reao ao modelo simplista do homo economicus. (III) O processo cooperativo dentro das organizaes leva para os behavioristas da Administrao a conotao de que
ele deva vir de encontro direta ou indiretamente ao atendimento dos objetivos pessoais, do contrrio, ele no se dar. Est(o) correta(s) apenas: (A) I (B) I e II (C) I e III (D) I, II e III (E) II e III
23. (TJMA/2004 PSICLOGO ESAG) A liderana envolve um processo de influncia e atribu a quem a usa, o
lder, a capacidade de exercer influncia sobre pessoas. Um recurso utilizado pelo lder para influenciar os seus liderados o poder. Uma das formas de relao com o poder o empowerment que significa:
(A) (B) (C) (D)
Transferir aos funcionrios poder e recursos incentivando-os a se responsabilizarem pelo que fazem. Uso do reforo positivo ou do reforo negativo para o controle do comportamento. Motivar o grupo para contribuir com a organizao e aceitar responsabilidades. Processos nos quais os superiores compartilham com os liderados o poder de deciso.
GABARITO Mdulo I
01. 02. 03. 04. 05. 06. 07. 08. 09. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19 20. 21. 22. 23. D C B B C/C/C/C/E/E/C B A E C B A E C B D B E D B C C C A
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Sumrio Mdulo II
Mdulo II ______________________________________________________________________________ 20
1 2 3 4 5 6 7 Anlise e desenvolvimento organizacional...........................................................................................................20 Cultura organizacional: conceitos, elementos e dinmica ..................................................................................23 Clima organizacional ...............................................................................................................................................25 Poder nas organizaes..........................................................................................................................................25 Comportamento humano no trabalho: motivao, satisfao e comprometimento .........................................26 Suporte organizacional e Comprometimento........................................................................................................28 Educao nas Organizaes ..................................................................................................................................29 Desenvolvimento Organizacional (D.O) ...................................................................................................................................20
Monitoramento do clima: ..........................................................................................................................................................25
Comportamento humano nas organizaes.............................................................................................................................27
Competncia individual ............................................................................................................................................................29 Aprendizado .............................................................................................................................................................................30 Aprendizagem Organizacional .................................................................................................................................................30 Dinmica Social na Empresa ...................................................................................................................................................31 Fatores que favorecem a Aprendizagem Organizacional ........................................................................................................32 O Ciclo de Aprendizagem Organizacional................................................................................................................................32 A organizao aprendiz ...........................................................................................................................................................32 8 Paradigmas em educao .......................................................................................................................................32 Paradigmas tradicionais x Paradigmas inovadores..................................................................................................................33 Exerccios Mdulo II ........................................................................................................................................................36 GABARITO Mdulo II ............................................................................................................................................................45
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Mdulo II
"... os cidados das sociedades modernas nascem em hospitais, so educados em escolas, trabalham em uma ou outra organizao e, de acordo com sua participao em atividades poltico-religiosas, tambm com freqncia ocupam lugares nas organizaes complexas. Em resumo, os membros das sociedades modernas tiram grande parte de sua satisfao material, social e cultural de organizaes feitas em grande escala. Etzioni (1976:13).
Anlise e desenvolvimento organizacional
As organizaes formam-se a partir de um princpio simples, que a base para sua existncia, fundamenta-se no fato de que o indivduo sozinho incapaz de satisfazer todas as suas necessidades. Schein (1982:10) Organizao um grupo coordenado de pessoas que realizam tarefas para produzir bens ou servios. So coletividades de partes, que no conseguem realizar seus objetivos de modo eficaz, se operarem separadamente. O mundo globalizado caracteriza-se por um ambiente em constante mudana, e por isso, o ambiente que envolve as organizaes extremamente dinmico, exigindo delas uma elevada capacidade de adaptao para que consigam sobreviver. Para que a organizao evolua cria-se a sua estrutura, que um mecanismo adaptvel para permitir que a organizao funcione; com estruturas mal adaptadas a organizao tende ao fracasso e deixa de existir. As cinco partes bsicas de uma organizao so: (1) gerncia operacional membros operadores; (2) gerncia estrattica pessoas encarregadas da responsabilidade global; (3) mdia gerncia cadeia de gerentes que tm autoridade formal; (4) tecnoestrutura analistas; (5) staff de apoio pessoas envolvidas com atividades que no seja a atividade-fim, ou seja, ligadas s atividades-meio da organizao. A anlise organizacional tem se mostrado um caminho til para a conduo de processos de mudana e para a compreenso da realidade das organizaes. Com a teoria clssica de Max Weber, a perspectiva estrutural tomou novo impulso ao longo dos tempos. A Anlise Organizacional visa compreender a situao da organizao atravs dos seus elementos constituintes, buscando compreender no somente as partes como tambm os inter-relacionamentos entre essas partes. Busca compreender os valores e crenas compartilhados pelos membros da organizao, os objetivos e estratgias, envolvendo aspectos econmicos, sociais, polticos, culturais, tcnicos, entre outros, ou seja, busca uma viso macro de toda a organizao. Para uma anlise organizacional preciso buscar na organizao a ser analisada, a sua estrutura, seus objetivos e estratgias, seu contexto organizacional, seu ambiente, sua cultura organizacional e sua tecnologia. A anlise organizacional pode ser subdividida no intuito de facilitar a compreenso dos objetivos especficos e a definio de tcnicas aplicveis especificamente em cada rea: Anlise da tarefa: usada para determinar os objetivos de treinamento relacionados ao desempenho de certas atividades ou operaes do cargo. Resulta em uma relao de atividades ou operaes e das condies sob as quais o cargo desempenhado. Envolve quatro passos principais: especificar completamente as tarefas (desenvolvimento da tarefa); agrupar as tarefas em conjuntos homogneos para torn-las usveis e administrveis (desenvolvimento do agrupamento de tarefas); especificar cs capacidades necessrias para realizao das tarefas (anlise de conhecimento, aptido e habilidade CAH); desenvolvimento de programas de treinamento a partir da relao entre os CAHs e as tarefas. Anlise individual: identifica as pessoas que precisam de treinamento e o tipo de treinamento adequado a cada pessoa. Baseia-se fundamentalmente nas informaes obtidas a partir das avaliaes de desempenho, que visa diagnosticar as foras e as fraquezas dos recursos humanos disponveis e avali-los para subsidiar as decises administrativas, como aumentos de salrios e promoes.
Desenvolvimento Organizacional (D.O)

surgiu a partir de 1962, atravs de um complexo conjunto de idias a respeito do homem, da organizao e do ambiente, no sentido de propiciar o crescimento e desenvolvimento, como resultante da Teoria Comportamental, no sentido de obter mudana e flexibilidade nas organizaes. O D.O. uma rea da Administrao de Recursos Humanos que enxerga a organizao sob uma tica sistmica, considerando elementos comportamentais e objetiva o aperfeioamento da empresa no que diz respeito sua eficcia. O enfoque est no longo prazo e realizado por intervenes aplicadas nos processos e na estrutura da organizao. A dinmica dos ambientes organizacionais exige que as organizaes estejam preparadas para perseguirem alvos mveis e sempre flexveis e adaptveis mudanas. Contudo, essa adaptao no pode ser feita a esmo, requerendo anteviso e planejamento prvio por parte dos gestores.
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Essas mudanas podem ser estruturais impactando elementos como o organograma da empresa e a matriz de papis e responsabilidades e o fluxo das informaes, tecnolgicas percebidas na infra-estrutura de tecnologia da empresa (mquinas e equipamentos), de produtos e servios (relacionadas aos objetivos principais da organizao), e culturais referentes a pessoas, comportamentos, expectativas e necessidades. importante ressalvar que as mudanas tambm so percebidas de forma sistmica e integrada, inter-relacionanando cada um desses tipos especficos.
Natureza da Mudana Compromisso ideolgico
Objetivo da Mudana
Objetivo da Anlise
Comprometer as pessoas com o Saber a diferena entre a realidade ideal administrativo e o ideal administrativos Readaptar a organizao s necessidades pro-vocadas pelo ambiente Recriar um novo significado organizacional Alterar as relaes sociais (influenciar o outro) Buscar uma nova viso de si prprio Causas e regularidades atrs da desordem aparente Conhecer os objetivos das aes sociais e seus condicionantes Conhecer as intenes das pessoas para agir Conhecer o significado que se atribui vida organizacional
Imperativo ambiental
Reinterpretao crtica da mudana Inteno social
Transformao individual
Pressupostos Bsicos do D.O. As mudanas ocorrem de forma rpida e constante, advindo de foras exgenas (externas) e de foras endgenas (internas e relacionadas estrutura e aos comportamentos). O Desenvolvimento Organizacional deve considerar a necessidade de interao entre a organizao e o indivduo, inclusive no que diz respeito dissonncia que s vezes existe entre os objetivos e as expectativas organizacionais e aqueles percebidos por cada pessoa. Um fator crtico de sucesso para o D.O. o comprometimento e a participao de todas as camadas estruturais, condio necessria para que as respostas dadas s mudanas sejam eficazes e eficientes. Caractersticas do D.O. Viso sistmica e integrada da organizao Aplicao de agentes de mudana, que so pessoas responsveis por provocar e estimular as mudanas dentro de seus grupos ou na organizao como um todo. Atuao analtica sobre os problemas, buscando caminhos de resoluo pela aplicao da pesquisa-ao, que o principal instrumento do Desenvolvimento Organizacional. Aplicao prtica de conceitos e modelos, promovendo um aprendizado experimental e no apenas terico. Utilizao de tcnicas de desenvolvimento e crescimento de grupos e equipes, envolvendo componentes de relacionamento e comunicao, confiana e responsabilidade compartilhada. Fornecimento de feedback (retroao) Flexibilidade, configurando-se como um procedimento adaptvel s contingncias percebidas.
Processos do D.O.
O Desenvolvimento Organizacional se d de forma estruturada, dividindo-se em processos com objetivos (sadas ou outputs) especficos, usando insumos (entradas ou inputs) especficos e aplicando tcnicas e ferramentas que permitam a transformao das entradas nas sadas esperadas. A primeira etapa a coleta e anlise de dados que comea com o planejamento e a definio dos dados a serem coletados e estudados e dos mtodos a serem utilizados nas atividades de anlise. Compreende a descrio do sistema organizacional e de seus subsistemas e da relao entre os elementos, visando mapear reas de problemas e aspectos cujo tratamento ser importante para o sucesso do programa de desenvolvimento. A segunda a elaborao do que se conhece como diagnstico organizacional, processo que usa como insumo as anlises feitas anteriormente, interpretando-as e construindo um diagnstico que contempla os principais problemas e estabelece as prioridades para as aes a serem tomadas. Esse diagnstico usado pela terceira etapa, que justamente a implementao das aes de intervenes, o que poderia ser visto como sendo o corao do D.O. Isso feito com base na priorizao definida e aplicando-se as tcnicas de interveno apropriadas em cada caso, visando resolver uma situao-problema especfica.
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Por ser um processo contnuo e cclico, o D.O. no se encerra com a concluso da etapa de implementao das aes. necessria uma quarta fase, a avaliao dos resultados obtidos. Essa avaliao pode implicar em reviso do diagnstico feito, provocando a realizao de mais uma iterao (ciclo). Aplicaes dos Programas de D.O. Modificar uma estratgia administrativa. Tornar a organizao um lugar mais consistente com as demandas individuais e ambientais. Mudar a cultura organizacional. Mudar os aspectos formais da organizao. Melhorar a colaborao intergrupal. Aperfeioar a estrutura e a qualidade do sistema de comunicaes. Melhorar o planejamento e o estabelecimento de metas. Enfrentar os problemas das organizaes. Mudar a motivao da equipe de trabalho. Adaptar a organizao a um novo ambiente mudanas. Tipos de Interveno Promovida As intervenes promovidas pelo D.O. podem ser agrupadas de acordo com seu foco, ou seja, se ser aplicada sobre indivduos de forma isolada, sobre os relacionamentos interpessoais, sobre o funcionamento interno de um grupo, sobre a relao entre grupos, ou, de forma geral, sobre a organizao como um todo. Com base na viso sistmica a respeito da organizao, todos esses espectros de ao devem ser devidamente considerados e tratados, j que cada um capaz de provocar reflexos no comportamento e at na forma de funcionar da organizao. Individualmente (intrapessoal) comum encontrarmos dificuldades quando as buscas por situaes-problema so feitas dentro do prprio ambiente de trabalho e com todas as posies hierrquicas e funcionais reais. As pessoas, quando esto inseridas em seu ambiente real de trabalho, tendem a apresentar comportamentos defensivos com relao s suas prprias aes, demonstrando preocupao no apenas com suas posturas, mas tambm com o efeito que por elas ser causado. Dito de outra forma, no se consegue o nvel de naturalidade necessrio para que os problemas aflorem, deixando-os mascarados pela atmosfera cotidiana que envolve cada indivduo. Para resolver esse problema o D.O. lana mo do treinamento da sensitividade. Esse treinamento consiste da formao de grupos com cerca de dez pessoas orientadas por um lder e tem o objetivo de desenvolver a sensibilidade das pessoas quanto sua forma de construir e manter relacionamentos interpessoais. Isso feito usando um ambiente conhecido como laboratrio de sensitividade, que possibilita o isolamento da situao real (hierarquias e funes), levando as pessoas para um contexto simulado que d abertura para aes e reaes mais espontneas. uma dinmica de grupo para reeducar o comportamento humano e melhorar as relaes sociais e sua sensibilidade quanto a relacionamentos interpessoais. Os participantes so levados ao autoconhecimento e ao conhecimento do impacto que o indivduo exerce sobre as outras pessoas, alm do aperfeioamento da comunicao interpessoal pela eliminao de suas barreiras. Reduzse o nvel de defesa, de hostilidade e de medo com relao a si mesmo e a terceiros. Aumenta-se a criatividade. Geralmente, aplicado de cima para baixo, comeando na cpula da organizao e descendo at os nveis mais baixos. Um dos problemas de sua aplicao o retorno do indivduo situao normal de trabalho, quando a autenticidade da comunicao pode criar problemas com os demais indivduos que no passaram ainda pelos mesmo tipo de treinamento. Seus efeitos so inegveis no que diz respeito melhoria da competncia individual e interpessoal, diminuio da ansiedade e reduo do conflito intergrupal. Para duas ou mais pessoas (interpessoal) Os programas de Desenvolvimento Organizacional utilizam a Anlise Transacional (AT), que uma abordagem da Psicologia para terapias de grupo. O objetivo analisar o relacionamento entre as pessoas tratando comportamentos subjetivos (o que se pensa) e comportamentos objetivos (o que se faz), levando ao autodiagnstico das relaes pessoais. Isso feito diferenciando-se os conceitos de carter e de personalidade, sendo o primeiro as tendncias trazidas (tendncia lealdade, passividade, rebeldia, etc.); o segundo referindo-se educao, ou seja, quilo que provm do mundo externo pessoa. O objetivo da Anlise Transacional provocar o reconhecimento dos contextos em que se do as comunicaes e torn-las mais abertas, honestas e claras. So elementos de anlise: Estados do EU: cada pessoa se comporta de forma prpria diante das situaes com que se deparam. Esses comportamentos geram alteraes nos pensamentos, nas aes e at nos sentimentos e so conhecidos como "estados do eu". Transaes: so o mecanismo pelo qual acontecem as relaes interpessoais e podem estar associadas a diferentes formas de comunicao ou mensagem passada. Elas podem ser: Paralelas: ocorrem se uma das partes aceita o papel que lhe atribudo pela outra parte visando facilitar a comunicao e o entendimento e dando fluncia ao relacionamento. Cruzadas ou Bloqueadas: ocorrem se uma das partes no aceita o papel em que enquadrada, levando ao bloqueio ou paralisao do relacionamento. Posies de Vida: atitudes que retratam uma viso da realidade que orienta todas as transaes.
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Comportamento e funcionamento interno dos grupos (intragrupal) Visando sensibilizar os membros de um grupo (ou de uma equipe) com relao aos processos interno com que esto relacionados, usa-se uma tcnica conhecida como Consultoria de Processos. Criam-se situaes em que cada grupo coordenado por um consultor em processos humanos e informacionais e ele trabalha como um elemento externo provocando intervenes junto ao grupo. O intuito promover e aumentar a compreenso das pessoas a respeito das dinmicas inerentes ao trabalho em grupo e suas relaes de trabalho, levando ao aumento da eficcia. Nesse mesmo nvel de ao (intragrupal), usa-se a tcnica de desenvolvimento de equipes, que consiste em agrupar funcionrios de diferentes nveis hierrquicos e de diferentes reas e realizar crticas que levem convergncia de opinies e, por conseguinte, ao aumento da qualidade das colaboraes. Cooperao e relacionamento entre grupos (intergrupal) Quando so percebidas relaes conflituosas entre grupos, usa-se a tcnica conhecida como Reunies de Confrontao, que tambm usa um consultor (interno ou externo) para promover a auto-avaliao e tambm a avaliao do comportamento do outro (em analogia imagem projetada por um espelho). Cada grupo apresenta os resultados das avaliaes e so feitas perguntas a respeito do que foi percebido. Os primeiros momentos de trocas tendem a ser tensos, mas o caminho natural o estabelecimento do entendimento recproco. uma tcnica de enfoque scio-teraputico e visa melhorar a sade da organizao, otimizando as comunicaes entre reas e departamentos. uma tcnica comumente usada quando ocorrem grandes mudanas organizacionais (como fuses, incorporaes, etc.). Tcnica de aplicabilidade geral (infra-organizacional) A Retroao (feedback) tambm conhecida como tcnica de levantamento e fornecimento de informaes e uma tcnica que promove mudanas comportamentais com base na percepo de que pessoas mais informadas tendem a agir de forma mais organizada e criativa. Essa tcnica tem a capacidade de estimular o aprendizado em vrios nveis, desde o individual at o nvel corporativo. So aplicados questionrios e entrevistas que possibilitam a coleta de dados a respeito de aspectos especficos e impresses pessoais e coletivas a respeito da forma pela qual a organizao vem sendo conduzida. Aps a coleta inicial, os dados passam por uma triagem e so analisados visando o planejamento de aes corretivas de problemas identificados, ou que garantam a manuteno dos elementos positivos identificados. Infra-organizacional Retroao de dados
Intergrupal
Reunies de confrontao
Intragrupal
Consultoria de processos Desenvolvimento de equipes Anlise Transacional
Interpessoal
Intrapessoal
Treinamento da Sensitividade
Cultura organizacional: conceitos, elementos e dinmica
A Cultura organizacional pode ser definida como o padro de pressupostos bsicos que um grupo aprendeu na medida em que resolveu seus problemas de adaptao externa e integrao interna, que funcionou suficientemente bem para ser considerado vlido e, portanto, para ser ensinado aos novos membros como o modo correto de perceber, pensar e sentir com relao a esses problemas. Schein (1985, p. 19) Desta forma, Aktouf (1994, p. 50) coloca que a cultura um conjunto de "modos de pensar, de sentir e de agir mais ou menos formalizados, e que foram aprendidos e partilhados por uma pluralidade de pessoas, e com isso servem, de maneira ao mesmo tempo objetiva e simblica, para integrar estas pessoas em uma coletividade, distinta de outras, que para esse estudo so as organizaes. A cultura tem funes especficas, compartilhadas coletivamente nas dimenses psicolgica, estrutural ou objetiva e simblica, que so a Integrao das pessoas e criao de um sentimento de pertencer a um grupo de indivduos incumbidos de determinadas tarefas; Atribuio de traos caractersticos de comportamento social, psicolgica e simbolicamente compartilhados que geram uma identidade, que distingue o grupo de outros grupos, com outras culturas organizacionais. As culturas organizacionais pressupem a existncia dos grupos como espaos propcios ao processo de socializao e definidos como conjunto de duas ou mais pessoas em relao de interao e interdependncia, capazes de agir de maneira unitria, em carter contnuo, dinmico e dirigido para um objetivo final do qual os membros participam. Bowditch e Buono (1992) sugerem que um grupo consiste de duas ou mais pessoas, reciprocamente conscientes da presena e dos papis de cada um, compartilhando metas em comum e interagindo de forma dirigida por essas metas.
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Toda organizao tem a sua cultura prpria. D-se o nome de cultura organizacional ao modo de vida prprio que cada organizao desenvolve em seus participantes. A cultura organizacional repousa sobre um sistema de crenas e valores, tradies e hbitos, uma forma aceita e estvel de interaes e de relacionamentos sociais tpicos de cada organizao. A cultura de uma organizao no esttica e permanente, mas sofre alteraes ao longo do tempo, dependendo de condies internas ou externas. Algumas organizaes conseguem renovar constantemente sua cultura mantendo a sua integridade e personalidade, enquanto outras permanecem com sua cultura amarrada a padres antigos e ultrapassados. Os autores do D.O. consideram que mudar a estrutura organizacional no suficiente para mudar uma organizao. A nica maneira vivel de mudar uma organizao mudar sua cultura, isto , os sistemas dentro dos quais as pessoas vivem e trabalham. Para que as organizaes possam sobreviver e se desenvolver, para que exista a renovao e a revitalizao, deve-se mudar a cultura organizacional. Cada organizao um sistema complexo e humano, com caractersticas prprias, com sua prpria cultura e seu prprio clima organizacional. Todo esse conjunto de variveis deve ser continuamente observado, analisado e aperfeioado para que resultem motivao e produtividade.
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Para mudar a cultura e o clima organizacionais, a organizao precisa ter capacidade inovadora, ou seja, deve ter as seguintes caractersticas: a) adaptabilidade, ou seja, capacidade de resolver problemas e de reagir de maneira flexvel s exigncias mutveis e inconstantes do meio ambiente. E, para ser adaptvel, a organizao deve: (1) ser flexvel, para poder adaptar e integrar novas atividades; (2) ser receptiva e transparente a novas idias, sejam elas intra ou extraorganizacionais; senso de identidade, ou seja, o conhecimento e a compreenso do passado e do presente da organizao, bem como a compreenso e compartilhamento dos objetivos da organizao por todos os seus participantes. Aqui no h lugar para alienao do empregado, mas para o comprometimento do participante; perspectiva exata do meio ambiente, ou seja, uma percepo realista a uma capacidade de investigar, diagnosticar e compreender o meio ambiente; integrao entre os participantes, de tal forma que a organizao possa se comportar como um todo orgnico.
b)
c) d)
Clima organizacional
O termo clima usado para expressar os sentimentos que os funcionrios tm em relao ao seu ambiente de trabalho, empresa como um todo, aos clientes e a si mesmo. Para Barante e Castro (1995:75), a atmosfera resultante das percepes que os funcionrios tm dos diferentes aspectos que influenciam seu bem-estar e sua satisfao no dia-a-dia de trabalho. Portanto, o clima de uma organizao diz respeito, essencialmente, percepo sobre a qualidade de vida no trabalho. Por isso, se torna impossvel assegurar a satisfao do cliente externo, quando dissociada da satisfao do empregado. Dentre os vrios indicadores utilizados para se obter uma melhor compreenso do comportamento humano dentro das organizaes, encontrase o estudo do clima organizacional, cujos resultados fornecem dados sobre a evoluo da cultura na empresa, favorecendo formas participativas e estratgicas de planejamento e gesto. o Clima Organizacional diz respeito ao que as pessoas acham que existe e que est acontecendo no ambiente da organizao em determinado momento, sendo, portanto, a caracterizao da imagem que essas pessoas tm dos principais aspectos ou traos vigentes na organizao. Talvez seja esse o maior desafio em relao ao conceito de Clima Organizacional: s pode ser compreendido em termos das percepes das pessoas que fazem parte da organizao. Em resumo, Clima Organizacional uma medida da percepo que os empregados tm sobre o grau de satisfao em relao a determinadas caractersticas do ambiente de trabalho da organizao onde atuam.(Coda, 1998, p. 6).
Monitoramento do clima:
1. Investigao: etapa em que se define o instrumento a ser utilizado e realiza-se a pesquisa junto aos membros da organizao; 2. Diagnstico: tabulao dos dados coletados, identificando os focos de satisfao e insatisfao presentes no ambiente da organizao; 3. Interveno: elaborao de planos de ao objetivando a melhoria dos aspectos desfavorveis e manuteno dos pontos positivos diagnosticados.; 4. Comunicao: divulgao, para todos os membros da organizao, dos resultados da pesquisa e das aes que sero implementadas visando a melhoraria da qualidade do clima; 5. Implementao: concretizao do plano de aes no ambiente organizacional; 6. Monitoramento: acompanhamento e (re)avaliao contnua das aes implementadas em decorrncia dos resultados observados.
Poder nas organizaes
O poder no mundo organizacional representa domnio, status, uma posio favorvel ou realizao; e tambm motivo de disputa, sabotagens, manobras estratgicas, coalizes, comportamentos que podem ser considerados antiticos. Dentre os papis dos gestores ou lideranas o exerccio do poder e sua influncia representa uma parcela significativa, reafirmando a importncia do poder LEAVITT et al (1973) em RODRIGUES (1994), projeta o futuro dos administradores como administradores diplomatas, negociadores, rbitros, destacando o poder legislador contra o autoritarismo e o poder coercitivo. Abraham Kaplan Define poder como a habilidade de uma pessoa ou grupo de influenciar o comportamento alheio, isto , mudar as probabilidades de que outros respondero de certas maneiras a estmulos especficos.
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A sustentao do poder personificam as formas de relacionamento entre aquele que detm o poder e aquele que influenciado por este. So estes os pontos: Poder de recompensa submisso obtida com base na capacidade de distribuio de recompensas vistas como valiosas pelos outros. Poder coercitivo baseado no medo, na capacidade do detentor de distribuir punies e sanes. Poder legtimo o poder que uma pessoa recebe como resultado de sua posio na hierarquia formal da organizao. Poder de referncia influncia baseada na posse, por uma pessoa, de traes pessoais ou recursos desejados. Poder de especialista influncia baseada em habilidades especficas ou em conhecimentos. As fontes de poder so: Personalidade ligada aos traos pessoais (liderana, qualidade fsica, mental, discurso, segurana moral). Propriedade (riqueza) fornece um aspecto de autoridade segurana de propsito. Organizao a mais importante fonte de poder nas sociedades modernas, tem relao importante com o poder condicionado. Aceita-se sem discusso que h necessidade de organizao toda vez que se procura ou se necessita de poder. Max Weber aponta em sua obra Metodologia das Cincias Sociais os trs tipos puros de dominao legtima. Para ele, h a dominao legal, a dominao tradicional e a dominao carismtica. Na dominao legal, a idia bsica que qualquer direito pode ser criado e modificado mediante um estatuto sancionado corretamente no que diz respeito sua forma. A associao que domina eleita ou nomeada, sendo ela prpria e todas as suas partes algo como empresas. Denomina-se pessoal de servio uma empresa ou parte dela, heternoma ou heterocfala (isto , cujos regulamentos e rgos executivos no so definidos apenas internamente, mas pela sua participao em uma associao mais ampla, portanto, no autnoma e nem autocfala). O quadro administrativo consiste em funcionrios nomeados pelo dono, e os subordinados so membros da associao (cidados, camaradas).3 E mais adiante Weber explica que, na dominao legal: aquele que manda tambm obedece a uma regra no momento em que emite uma ordem (...) o tipo daquele que manda o superior, cujo direito de mando est legitimado pelas regras estatudas no mbito de uma competncia concreta cuja legitimao e especializao se baseiam na utilidade objetiva e nas exigncias profissionais estipuladas para a atividade do funcionrio. O tipo do funcionrio aquele de formao profissional especfica, cujas condies de servio se baseiam num contrato, com um pagamento fixo, graduado conforme a hierarquia do cargo e no conforme o volume de trabalho e direito de ascenso profissional de acordo com regras fixas (...) Correspondem naturalmente ao tipo de dominao legal no apenas a estrutura moderna do Estado do Municpio, mas tambm a relao de domnio numa empresa capitalista privada, numa associao com fins utilitrios ou numa unio de qualquer outra natureza que disponha de um quadro administrativo numeroso e hierarquicamente articulado.4 Voltando diviso hierrquica das empresas apontada no primeiro captulo deste trabalho. Patres chefes empregados. Funcionrios nomeados pelo dono seriam os chefes. Subordinados seriam os empregados, membros da associao. J a dominao tradicional segundo Max Weber aquela que existe em virtude da crena na santidade das ordenaes e dos poderes senhoriais de h muito tempo existentes. O seu tipo mais puro o da dominao patriarcal (...) O tipo daquele que manda o senhor, e os que obedecem so os sditos (...) o contedo das ordens est fixado pela tradio: por fidelidade 4. Com base nas idias de Weber, a forma de dominao mais semelhante exercida na Casa-Grande e nas empresas seria esta, a dominao tradicional. A dominao carismtica segundo Max Weber se d em virtude de devoo afetiva pessoa do senhor e a seus dotes sobrenaturais (carisma) e, particularmente, a faculdades mgicas, revelaes ou herosmo, poder intelectual ou de oratria (...) Seus tipos mais puros so a dominao do profeta, do heri guerreiro e do grande demagogo (...) o tipo que manda o lder. O tipo que obedece o apstolo.
Poder e Liderana
Apesar de haver uma conotao negativa associada ao significado da palavra poder, h uma face positiva do poder que se apresenta como fundamento para o estabelecimento da liderana. Isso se d porque os lderes influenciam as pessoas a fazer coisas atravs do uso do poder e da autoridade. O poder est associado capacidade de influncia que uma pessoa tem sobre outra, dando-lhe autonomia para decidir e gerenciar recursos (liberando-os, ou negando-os). A autoridade est relacionada existncia formal e reconhecida de direito de uma pessoa sobre outra. Fatores como carisma, conhecimento, talento tm potencial para aumentar essa influncia e intensificar a relao de poder.
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Comportamento comprometimento
5
humano
no
trabalho:
motivao,
satisfao
Comportamento humano nas organizaes

A imprevisibilidade do comportamento humano nas organizaes decorre da diversidade percebida nas necessidades humanas e em seus sistemas de valores. Isso tem levado as organizaes busca por um conhecimento mais profundo e por tcnicas e ferramentas que permitam avaliar melhor os relacionamentos existentes nos ambientes de trabalho. Alm disso, comum haver divergncias entre os interesses pessoais e os interesses organizacionais, o que tambm tem potencial para gerar comportamentos que acabam por influenciar posturas individuais. Nesse sentido, TANNENBAUM, em 1973, afirmou que: As organizaes, na verdade, no funcionam exatamente como deveriam, mas a idealizao [...] bastante til como ponto de partida, pois equipara-se, em vrios aspectos, aos modelos clssicos descritos na literatura sociolgica e da administrao [...] tais modelos apresentam a organizao como um sistema altamente racional e impessoal, no qual se ignora quase que totalmente a psicologia dos elementos que a compem. fato que o desempenho afetado pela percepo dessas necessidades e da forma pela qual vm sendo satisfeitas, conforme dito por DAVIS e NEWSTRON, 1991: Quando as pessoas entram numa organizao, trazem consigo certas foras e necessidades que afetam seu desempenho na situao de trabalho. Algumas vezes, so facilmente perceptveis, mas freqentemente tais foras e necessidades so difceis de determinar e satisfazer, alm de variarem enormemente de uma pessoa para outra. Em uma organizao so percebidos comportamentos formais e comportamentos informais e eles nem sempre so iguais. O primeiro formal reflexo da racionalidade, representando to-somente uma diretriz de conduta definida pelos gestores, visando a estabelecer um padro de funcionamento organizao. O comportamento informal, por sua vez, retrata o comportamento real das pessoas, sendo reflexo de suas buscas individuais por qualidade de vida. O carter multidisciplinar da ARH tem levado as organizaes a estudarem a complexidade das relaes organizacionais, mas nem sempre as situaes de conflito so tratadas adequadamente. Na verdade, para uma boa compreenso da forma de funcionamento de uma organizao no basta definir planos baseados estritamente na estrutura formal o organograma. Alm disso, o simples fato de promover uma organizao funcional que simplesmente administre grupos formados por pessoas que executem tarefas semelhantes no leva percepo apropriada dos aspectos que precisam ser tratados. As relaes interpessoais so o ponto-chave a ser observado, considerando-se a integrao entre os elementos formais (estrutura administrativa) e os informais (relacionamentos), condio vital para o mapeamento real do cenrio e definio de polticas efetivas. Com as atenes voltadas para a produtividade, necessrio empreender esforos na construo de um ambiente de trabalho mais humanizado, preparado para atender os indivduos relao s suas necessidades profissionais no trabalho, associando satisfao e produtividade, maximizando a primeira para atingir a segunda.
Comportamento Cidado
Segundo Meyer e Allen, 1997, existe nas organizaes um comportamento conhecido como comportamento cidado que est associado s posturas adotadas extra-funo. So exemplos: ajudas aos colegas, participao voluntria em atividades ligadas ao trabalho, sugesto de solues para problemas emergentes, etc. Trata-se, portanto, de comportamentos assumidos no contexto de trabalho, mas que extrapolam o conjunto de aes funcionalmente esperadas para o cargo exercido. Estudos mostram que h uma sutil separao entre os comportamentos normativos (funcionais) e o comportamento cidado e que esses dois tipos s vezes se confundem, j que o comprometimento da pessoa com aquilo que faz acaba resultando em posturas de maior abrangncia do que aquelas estritamente funcionais.
Bases do comportamento humano

Reforo Esse um conceito do comportamentalismo de B.F.Skinner. Est associado descrio de uma ao capaz de modificar a freqncia de um dado comportamento. O reforo pode ser de dois tipos:

Reforo positivo: aumenta a probabilidade de um comportamento pela presena (positividade) de uma recompensa (estmulo) Reforo negativo: tambm aumenta a probabilidade de um comportamento porm desta vez pela a ausncia (retirada) de um estmulo aversivo (que cause desprazer) aps o organismo apresentar o comportamento pretendido (como quando uma pedra que estava dentro do sapato, incomodando, retirada).
Elogio Um dos reforadores positivos para o comportamento humano o elogio, sendo um tipo de estmulo capaz de fazer com que um determinado comportamento, que tenha sido elogiado, seja repetido a partir daquele momento. H que se perceber, contudo, que o tempo de assimilao do efeito do elogio sobre os comportamentos pode variar em cada caso, exigindo um certo grau de acompanhamento at que se consolide o resultado esperado.
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Punio um instrumento que visa a acelerar a extino de um comportamento fortemente condicionado. No se trata de reforamento negativo, porque causa apenas uma reduo na freqncia com que o comportamento se apresenta, enquanto que no reforamento negativo a freqncia do bom desempenho aumenta com a retirada do estmulo aversivo. O uso desse recurso, no entanto, no bem vista na abordagem moderna de gesto de pessoas, porque h uma tendncia de que o comportamento que se quer evitar seja novamente percebido com a retirada do estmulo. Alm disso, h uma associao entre esse estmulo e outros que acontecem ao mesmo tempo, gerando reaes indesejadas. Ajustamento no trabalho A energia gasta pela pessoa ao assumir um determinado comportamento pode ter sua origem nas necessidades individuais, consideradas tenses internas, as quais provocam aes que visam a satisfaz-las. O ajustamento reflete a busca pela satisfao dessas necessidades e um estado contnuo. Uma pessoa desajustada costuma apresentar caractersticas como mudanas freqentes de emprego, faltas, acidentes de trabalho, etc. Estudos afirmam que o ser humano est em um processo ininterrupto de ajustamento/desajustamento, condio que o mantm em eterna busca por uma situao de equilbrio. A satisfao justamente esse equilbrio e se d pela extino da necessidade. Por outro lado, a presena de necessidades no satisfeitas gera frustraes e desequilbrio, estimulando reaes que atinjam novamente um ponto de equilbrio.
Suporte organizacional e Comprometimento
Comprometimento
Dentre os temas mais tratados no estudo do comportamento humano nas organizaes, esto a motivao e o comprometimento. A motivao justifica os motivos que levam o ser humano a assumir esta ou aquela postura. O comprometimento retrata a fora do vnculo entre a pessoa e aquilo com que est envolvida, ou seja, a organizao. Segundo BASTOS, 1992, importante avaliar os antecedentes, os correlatos e os conseqentes do comprometimento. Os antecedentes so agrupados da seguinte forma:

Caractersticas pessoais: idade, sexo, educao, tempo na organizao, percepo da competncia pessoal, tica do trabalho, nvel ocupacional e salrio; Caractersticas do trabalho: variedade de habilidades, autonomia, inovao e escopo; Experincias no trabalho: relaes lder-grupo, coeso do grupo, interdependncia de tarefas; Caractersticas do papel: ambigidade, conflito e sobrecarga.
Por correlatos entendem-se os elementos com estreito relacionamento com o comprometimento organizacional, sendo eles a motivao, o envolvimento no trabalho, o stress e a satisfao no trabalho. Conseqentes so os reflexos criados pelo comprometimento e so percebidos na permanncia ou abandono do emprego e no desempenho no trabalho. nesse ponto que a organizao usufrui os benefcios ou sofre os impactos gerados em seu desempenho pelo nvel de comprometimento existente.
Antecedentes do comprometimento
So elementos que favorecem ou prejudicam o nvel de comprometimento percebido na pessoa com relao organizao e quilo que executa. Fink, em 1992, resumiu pesquisas anteriores a esse respeito enfatizando seis fatores:

Idade e tempo de empresa: ambos relacionados positivamente com o comprometimento organizacional; Gnero: as evidncias indicam que as mulheres tendem a ser mais comprometidas que os homens, o que surpreendente ao se considerar que o comprometimento est geralmente associado s oportunidades de carreira, aumento de responsabilidades e autonomia; Posio hierrquica e estilo de gesto: embora algumas pesquisas sugiram que a posio hierrquica pouco influi no comprometimento do indivduo com a organizao, h evidncias considerveis de que o poder na tomada de decises e o grau de autonomia na funo esto relacionados com o comprometimento; Nvel de escolaridade: em diversos estudos, este item foi relacionado negativamente ao comprometimento, resultado coerente com o que acontece nas organizaes modernas: quanto maior o nvel de escolaridade, maior a mobilidade e atratividade do profissional no mercado; Expectativas de remunerao: diversos estudos apontam para uma relao positiva entre o nvel de atendimento das expectativas de remunerao e o comprometimento dos empregados, sem a identificao de causalidade, mas como provvel conseqncia de prticas de gesto que priorizam o atendimento das expectativas dos colaboradores e a criao de condies que estimulem a sua identificao com a organizao; Desempenho do empregado: pesquisas anteriores descobriram que a relao entre desempenho e comprometimento fraca, sendo possvel que seja especfica a uma dimenso de anlise e por isto no claramente refletida nas medidas gerais.
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Borges-Andrade e Pilati (1999) reforam essa idia de que, no Brasil, as variveis macro (percepo de suporte e justia) so mais importantes que as variveis micro (caractersticas demogrficas, pessoais e ocupacionais) enquanto preditoras do comprometimento, indicando dois conjuntos de variveis como importantes nos estudos sobre antecedentes do comprometimento: percepo de suporte organizacional ao desempenho e imagem organizacional.
Antecedentes do Comprometimento Afetivo

Meyer e Allen tratam tanto os aspectos individuais como os organizacionais, enfatizando as experincias de trabalho e classificando esses antecedentes da seguinte maneira:
Caractersticas Organizacionais apontam para a relao entre o comprometimento afetivo e determinadas caractersticas organizacionais (descentralizao, integridade e justia), bem como a comunicao das polticas organizacionais. Caractersticas Pessoais tratam da relao de variveis de personalidade com o comprometimento afetivo, enfocando experincias de trabalho individuais. Alguns desses valores constituem-se em motivaes e interesses coletivistas, outros caracterizam tipos individualistas. Os elementos motivacionais do comprometimento organizacional so complexos e acabam por caracterizar a anlise do comprometimento sob a tica da busca por estabilidade e preservao do status quo. Experincias de Trabalho aqui so percebidas as relaes mais fortes e consistentes com o comprometimento afetivo. Variveis como o desafio do trabalho, grau de autonomia e variedade de habilidades utilizadas na funo influenciam o nvel de comprometimento afetivo percebido. Alm disso, destaque-se a importncia de que sejam percebidas relaes consistentes entre o papel do empregado e o comprometimento afetivo. Por fim, o relacionamento dos empregados com seus supervisores ou lderes tambm influencia o desenvolvimento do comprometimento afetivo.
Meyer e Allen tambm observaram que as experincias de trabalho desenvolvem a percepo de que a organizao prov suporte e age com justia, valorizando as contribuies individuais e potencializando seu sentimento pessoal de importncia e competncia. Um outro aspecto que tambm colabora para o aumento do nvel de comprometimento afetivo a insero das pessoas nos processos de tomada de deciso, bem como a variedade e a abrangncia das atividades, o grau de autonomia e a valorizao de novas idias, dentre outros elementos.
Antecedentes do Comprometimento Instrumental

Ainda segundo Meyer e Allen, o comprometimento instrumental deriva do reconhecimento das pessoas com relao aos custos associados sua sada da organizao e pode ser estudado com base em duas variveis: Investimentos fatores associados a perda de tempo, dinheiro ou esforo no caso de sada da organizao. Alternativas a existncia de opes de escolha alternativas deciso de permanecer na organizao atual; quanto mais opes, menor o comprometimento instrumental. So citados como antecedentes do comprometimento instrumental: A percepo do indivduo de que seus investimentos em treinamento e educao no so transferveis para outras organizaes; O papel de provedor familiar indivduos que assumem este papel costumam atribuir mais valor aos custos de deixar a organizao; A percepo de pouca atratividade das alternativas vislumbradas pesquisas indicam que os indivduos avaliam alternativas ao emprego no apenas em termos da sua disponibilidade, mas tambm da sua viabilidade conforme suas necessidades pessoais. Meyer e Allen ressaltam tambm que idade e tempo de empresa so variveis que no influenciam diretamente o comprometimento instrumental, como se poderia pensar; elas apresentam correlao com o comprometimento apenas quando representam, no contexto em questo, investimentos ou alternativas percebidos e reconhecidos pelos indivduos.
Educao nas Organizaes
As pessoas possuem diferentes nveis e tipos de capacidades e diferentes nveis de dedicao naquilo que se propem a fazer. A dinmica social que se desenvolve na organizao influi em seu desempenho e em seu desenvolvimento (ou degradao). Para entender esse contexto, trata-se o fenmeno conhecido como Aprendizagem Organizacional, que o que estaremos tratando neste captulo.
Competncia individual
Antes de comearmos a falar da aprendizagem organizacional propriamente dita, importante apresentarmos o conceito de competncia. Falar de competncia falar da capacitao das pessoas para executarem esta ou aquela tarefa. Dito de outra forma: Competncia o conjunto de conhecimentos, habilidades e experincias das pessoas e o quanto elas adquirem, usam, compartilham esses conhecimentos. Tudo isso e mais o poder de inovao, valores, cultura e filosofia da empresa constituem o capital humano de uma empresa. ZAFIRIAN afirma que a competncia pode ser aprendida face s mudanas da atualidade, ou seja, flexvel com relao s demandas por inovao. Continua dizendo que a competncia extrapola o conhecimento armazenado e as qualificaes, abrangendo a capacidade de aprender e entender novas situaes, alm de assumir iniciativas. LE BOTERF, em 1994, definiu competncia como sendo um resultado do cruzamento de trs variveis: a formao da pessoa (no mbito pessoal, social), sua educao formal (em termos de estudos) e sua experincia profissional. A aprendizagem organizacional possibilita que o indivduo s adapte organizao.
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O mesmo ZAFIRIAN distingue cinco tipos de competncias:

Competncias sobre processos; Competncias sobre tcnicas; Competncias sobre a organizao; Competncias de servio; e Competncias sociais.
FLEURY afirma que a sinergia no trabalho em equipe a argamassa que mantm a empresa unida e isso estaria associado a essa competncia social. Estudiosos apontam ainda para o fato de que a competncia social precede, em grau de importncia, os demais tipos de competncia, estando associada autonomia da pessoa, ao seu carter e vontade de desempenhar a tarefa.
Aprendizado
O aprendizado um processo contnuo dentro das organizaes, partindo do individual para o coletivo. A construo da organizao em termos de preparo para enfrentar as mudanas e alcanar seus objetivos estratgicos depende da predisposio das pessoas em aprender a todo momento e da busca ininterrupta do desenvolvimento das pessoas que dela fazem parte. Para que isso seja uma realidade, ROBBINS aponta caractersticas bsicas das empresas abertas e voltadas para a aprendizagem organizacional:

Reconhecimento explcito do valor econmico do conhecimento; Capacidade de questionar valores, cultura e mudar o comportamento; Capacidade de desenvolver o know-why, alm do know-how; Estmulo experimentao e aprendizado atravs da deteco de erros; Habilidade criadora; Habilidade em compartilhar insights, experincias e informaes individuais; Capacidade em articular conhecimentos conceituais sobre uma experincia; Utilizao da capacidade criativa de seus funcionrios; Busca ativa das informaes do ambiente onde se inserem; Sistema de informaes precisos e com formato que facilita o uso.
Portanto a aprendizagem uma dinmica. Vem a preencher as deficincias que a empresa enfrenta ao longo de seu trabalho.
Aprendizagem Organizacional
Uma organizao no pode pensar, mas detm sistemas cognitivos e memria e desenvolvem rotinas que vo sendo incorporadas de forma explcita ou de forma inconsciente, na memria organizacional (FLEURY e FLEURY, 1997). A aprendizagem organizacional vem sendo estudada com base nas razes tericas da Psicologia da Aprendizagem. A aprendizagem, segundo esses autores, um processo que decorre da prtica ou de experincias anteriores, podendo influir ou no em mudanas perceptveis de comportamento. o processo pelo qual as aes so aperfeioadas com base em compreenso e entendimentos mais ntidos. O aprendizado organizacional se d como a somatria enriquecida dos aprendizados individuais, o que torna imprescindvel entender os princpios da aprendizagem individual para que se possa analisar e entender corretamente o processo de aprendizagem organizacional. Assim, vincula-se o aprendizado organizacional ao aprendizado das pessoas, j que o primeiro no pode ocorrer de forma independente e dissociada do segundo. Existem duas abordagens distintas para os principais modelos de aprendizagem: o comportamental e o cognitivo. O modelo comportamental estuda as relaes entre estmulos, respostas e conseqncias, enquanto o modelo cognitivo tenta expandir essa concepo baseando-se em dados objetivos, comportamentais e dados subjetivos. Mais ainda, o modelo cognitivo busca explicar a assimilao de conceitos e a soluo de problemas considerando crenas e percepes que influem na assimilao da realidade a que as pessoas esto de contnuo sujeitas. interessante compreender que a aprendizagem organizacional pode ser vista simultaneamente por essas duas ticas, comportando tanto a percepo do ambiente externo quanto a definio de novos comportamentos. Isto posto, havemos de considerar que a aprendizagem organizacional tem potencial para gerar mudana de novos comportamentos, mas tambm saber que nem sempre as mudanas nos comportamentos fruto de aprendizagem. Segundo FIOL e LYLES (1985), a aprendizagem organizacional pode ser impactada por quatro fatores: Cultura de aprendizagem; Estratgia que permita flexibilidade; Estrutura organizacional aberta inovao; e Ambiente no qual a organizao est inserida. Esse impacto se d de forma cclica e nas duas vias, ou seja, ele podem gerar e reforar a aprendizagem e tambm ser gerados e criados por ela.
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A aprendizagem organizacional decorre de estmulos oriundos do mercado, da insero de novas tecnologias, de retroaes recebidas daqueles com quem a organizao interage, das evoluo das normas, e assim por diante. Neste ponto temos que destacar a importncia de que se criem condies para que as pessoas estejam sempre inseridas em contextos que favoream a aprendizagem, dando-lhes autonomia e espao para estarem sempre se desenvolvendo. S assim sero percebidos os benefcios das parcelas individuais sobre o contexto organizacional como um todo. A viso das organizaes sob a tica sistmica fortalece a percepo de que a aprendizagem organizacional representa um dos mecanismos diretamente ligados busca pelo equilbrio (homeostase) e a instaurao da entropia negativa. So essas trocas que mantm a organizao viva e em movimento, pronta para enfrentar os desafios inerentes ao cenrio das mudanas contnuas. Segundo HUYSMAN (2001), existem tendncias que podem desviar a aprendizagem organizacional: Tendncia melhoria: associao da aprendizagem organizacional com a obrigatoriedade de gerao de efeitos e resultados sempre positivamente. A aprendizagem organizacional um processo e no uma inteligncia e, mais ainda, nem toda aprendizagem implica em melhorias. Tendncia ao individual: atribuio de maior grau de importncia aos efeitos individuais da aprendizagem do que a elementos mais corporativos como a cultura organizacional, as estruturas de poder, etc. Tendncia adaptao ambiental: percepo da aprendizagem organizacional como instrumento para aes corretivas e/ou adaptativas relacionadas s questes ambientais, ou seja, o nvel de incerteza ambiental como indicativo do nvel de aprendizagem exigido. Com isso, restringe-se o estmulo a aprendizagem busca pelo alinhamento com o ambiente externo, desconsiderando-se outros caminhos que certamente existem. Tendncia aprendizagem planejada: tratamento da aprendizagem organizacional como um processo estritamente voluntrio e planejado, quando na verdade existem elementos que provocam nos indivduos o surgimento involuntrio de novas idias e vises a respeito das tarefas com que esto envolvidos e do ambiente de trabalho de que fazem parte.
Dinmica Social na Empresa

NOER, em 1997, apresentou a classificao dos quatro rtulos para o desenvolvimento da dinmica entre os papis representados pelos membros de uma organizao. O ponto de partida aqui perceber que as pessoas no se encontram definitivamente em qualquer dessas classificaes, podendo ir de um tipo para outro por causa de mudanas comportamentais provocadas por diferentes fatores sociais. O grfico ao lado mostra essa tipificao com base em dois critrios: (1) Capacidade para mudana / Capacidade para aprender; e (2) Bem-estar com a mudana / Disposio para o aprendizado:
Um dos focos dessa anlise repousa sobre a grande diversidade de combinaes possveis para os relacionamentos de trabalho, ou seja, uma pessoa tipificada como aprendiz pode estar subordinada a outra de qualquer outro tipo. Como o perfil aprendiz obviamente o ideal, ou seja, pessoas que demonstram grande capacidade para aprender e ao mesmo tempo grande disposio para o aprendizado, essa relao pode ser conflituosa e requerer cuidados. Compreendendo os tipos apresentados: Derrotados: pessoas com tendncia infelicidade ou depresso, demonstrando absoluta incapacidade para solucionarem problemas ou encararem desafios. So normalmente indivduos com hbitos enraizados e que tendem a permanecer onde esto. Posicionam-se sempre como quem espera que, aps a percepo de uma mudana, tudo volte a ser como antes. A mudana uma ameaa, criando bloqueios para todo e qualquer aprendizado. Entrincheirados: demonstram alguma capacidade de aprender e mudar, mas esse processo se d com muitas dificuldades. Aceitam as mudanas, mas tendem a preferir que elas ocorram pelos moldes antigos. O resultado percebido na obstinao por aprendizados especficos e, na maior parte dos casos, incapazes de resolver novos problemas e enfrentar novos desafios. Loroteiros: sentem-se bem diante das mudanas, mas no tm capacidade de aprender, ou no tm vontade de aprender. Isso torna suas idias e aes inconsistentes, findando por realizar as mudanas sem o devido embasamento (que seria criado por novos aprendizados). So precipitados e agem sem planejamento prvio. Aprendizes: no apenas se sentem bem diante das mudanas, mas demonstram ter grande capacidade para implement-las da melhor forma possvel, segundo critrios e idias inovadoras. So criativos e suas idias e aes tm potencial para gerar excelentes resultados, colaborando com o desempenho e o desenvolvimento organizacional.
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Fatores que favorecem a Aprendizagem Organizacional

1. 2. Aprendizagem contnua: a aprendizagem incorporada ao trabalho para que as pessoas possam aprender no local de trabalho. Existem oportunidades para educao e crescimento permanentes. Questionamento e dilogo: as pessoas desenvolvem habilidades de raciocnio produtivo para expressar seus pontos de vista e capacidade para ouvir e perguntar a opinio dos outros; a cultura modificada para apoiar o questionamento, feedback e experimentao. Aprendizagem em equipe: o trabalho criado para usar grupos para acessar diferentes modos de pensar; espera-se que os grupos trabalhem e aprendam juntos; a colaborao valorizada pela cultura e recompensada. Captura e compartilhamento de aprendizagem: sistemas de alta e baixa tecnologia para compartilhar a aprendizagem so criados e integrados com o trabalho; h acesso; os sistemas so mantidos. Delegao: as pessoas so envolvidas em estabelecer, ter e implementar uma viso coletiva; a responsabilidade distribuda na hora de tomar decises para motivar as pessoas a aprender aquilo que ser de sua responsabilidade. Monitoramento ambiental: as pessoas so ajudadas a ver o efeito de seu trabalho em toda a empresa; examinam o ambiente e usam as informaes para ajustar as prticas do trabalho; a organizao ligada s suas comunidades. Liderana: os lderes modelam, prestigiam e apiam a aprendizagem; a liderana utiliza a aprendizagem estrategicamente para obter resultados nos negcios. Desempenho financeiro: estado de sade financeira e recursos disponveis para crescimento. Desempenho do conhecimento Melhora nos produtos e servios por causa de aprendizagem e capacidade de conhecimento (principais indicadores de capital intelectual).
3. 4. 5. 6. 7.
8.
O Ciclo de Aprendizagem Organizacional

De acordo com DIXON e ROSS, 1999, a aquisio do conhecimento se d em fases distintas e isso representado na figura abaixo:
Ciclo de aprendizagem organizacional (DIXON e ROSS, 1999)
A organizao aprendiz
O papel dos lderes nos processos de transformaes e mudanas organizacionais fundamental para que a empresa tenha capacidade para evoluir continuamente e preservar e aumentar seu diferencial competitivo. Como vimos, as mudanas comportamentais comeam nos indivduos e se propagam para a esfera organizacional. O lder, nesse contexto, age como um facilitador para as transies. Ele consegue agregar sua equipe e obter altos nveis de comprometimento com o que se quer fazer, estimulando as pessoas a estarem em busca contnua de novas idias e percepes que venham a colaborar com o alcance dos objetivos traados. So exploradas positivamente no apenas as capacidades individuais, mas o que se percebe a sua projeo para o campo dos relacionamentos interpessoais, gerando competncias tambm interpessoais e potencializando essa somatria de efeitos. Esse cenrio caractersticos das organizaes conhecidas como organizaes aprendizes.
Paradigmas em educao
As abordagens adotadas em educao ainda apresentam uma tendncia fortemente newtoniano-cartesiano, influncia trazida do sculo XIX. Esse paradigma parte do pressuposto de que a aprendizagem ser otimizada a partir da diviso do todo e da tentativa de se agruparem assuntos semelhantes. Da surgiu a diviso do conhecimento em reas, das reas em cursos, dos cursos em disciplinas e das disciplinas em especificidades. A conseqncia mais imediata foi o isolamento dos professores em seus campos de atuao e sua atuao caracterizada pela busca da reproduo do conhecimento. O modelo de ensino calcado em escute, leia, decore e repita tem sido proposto em todos os nveis de ensino, inclusive no ensino superior. O professor finda por ser o nico responsvel pela pesquisa de contedo e transmisso do conhecimento, deixando-se para os alunos apenas a funo passiva de assimilao, memorizao e reproduo daquilo que lhes fora apresentado. O silncio e a disciplina so essenciais para desencadear o ensino reprodutivo e conservador. A avaliao tem o seu foco na memorizao e na assimilao, e, em algumas reas, o professor adquire credibilidade pelo nmero de alunos que so reprovados na sua disciplina.
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Por muitos anos, acreditou-se que bastaria instrumentalizar o professor com procedimentos tcnicos para a renovao da prtica. Ao utilizar tecnologia, o professor pode oferecer uma ao pedaggica inovadora. Desta reflexo, aparece uma nova indagao: Ser que ao utilizar recursos didticos e, em especial, os recursos informatizados, o professor altera seu paradigma cartesiano de oferecer ensino aos alunos, ou troca o caderno e o quadro de giz pelo monitor do computador? Com referncia a essa preocupao, Moraes (1997, p. 16) acrescenta: Desde o incio do trabalho, observamos que a maioria das propostas de uso da tecnologia informacional na educao se apoiava numa viso tradicionalista, que refora a fragmentao do conhecimento e, conseqentemente, a fragmentao da prtica pedaggica... Programas visualmente agradveis, bonitos e at criativos podem continuar representando o paradigma instrucionista ao colocar no recurso tecnolgico uma srie de informaes a ser repassada ao aluno. Dessa forma, continuamos preservando e expandindo a velha forma como fomos educados, sem refletir sobre o significado de uma nova prtica pedaggica que utilize esses novos instrumentos. A preocupao centra-se na proposio de uma prtica pedaggica inovadora, que utilize a tecnologia como instrumental para tornar os alunos crticos, reflexivos e investigadores contnuos em suas reas de atuao. Torna-se importante reflexo do professor que o simples uso da tecnologia no caracteriza uma prtica inovadora.
Paradigmas tradicionais x Paradigmas inovadores

A educao, a economia e a sociedade, assim como o homem, so produtos da ao histrica. Sendo assim, os paradigmas propostos e construdos pelos prprios homens vm acompanhados de crenas, valores e posicionamentos ticos em frente a uma comunidade determinada. Nesse contexto, cabe a contribuio relevante de Kuhn (1996, p. 129): "um paradigma aquilo que os membros de uma comunidade cientfica partilham e, inversamente, uma comunidade cientfica consiste em homens que partilham um paradigma". Portanto, no se trata de entender o paradigma como um sistema fechado, nem acopl-lo pertinncia de um modelo que vem se construindo ao longo dos sculos, mas analisar criticamente a possibilidade ou no de adot-los. Os paradigmas afetam toda a sociedade e, em especial, a educao. O fato que estes paradigmas no se sucedem linearmente, nem tm uma demarcao de tempo para comear ou terminar, mas vo sendo construdos cotidianamente e acabam se interpenetrando e criando novos pressupostos e novos referenciais que caracterizam diferentes posturas na sociedade. Na educao, o que se tem observado um descompasso com o avano paradigmtico que a sociedade vem desenvolvendo. As transformaes aceleradas e contundentes, em especial no final do sculo 20, fazem pensar sobre o trato pedaggico que se d aos estudantes e as exigncias que a sociedade vm fazendo para a comunidade em geral. Acredita-se que a reflexo sobre a caminhada histrica na educao permite dividir, para fins didticos, os paradigmas que influenciaram a prtica pedaggica em dois blocos: os paradigmas conservadores e os paradigmas inovadores. O desafio das mudanas histricas substanciais na virada do sculo e em especial do paradigma da cincia, levam ao repensar do sistema educacional como um todo e, nesse contexto a prtica pedaggica que vem sendo desenvolvida nos meios acadmicos. Na realidade, acredita-se que a caracterizao da prtica pedaggica est fortemente alicerada nos paradigmas que a prpria sociedade vai construindo ao longo da histria.
Paradigmas conservadores
Os professores, em sua grande maioria, tendem a reproduzir as metodologias que vivenciaram no seu processo educativo. Nessa assertiva, parece residir a dificuldade dos docentes em alterarem suas prticas pedaggicas e buscarem referenciais em novos paradigmas de trabalho educativo. A contribuio de Moraes (1997, p. 16) torna-se relevante: Embora quase todos percebam que o mundo ao redor est se transformando de forma contnua apresentando resultados cada vez mais preocupantes em todo o mundo e a grande maioria dos professores continua privilegiando a velha maneira como foram ensinados, reforando o velho ensino, afastando o aprendiz do processo de construo do conhecimento que produz seres incompetentes, incapazes de criar, pensar, construir e reconstruir conhecimento. Os paradigmas conservadores caracterizam uma prtica pedaggica que se preocupa com a reproduo fragmentada do conhecimento. O sculo 19 e grande parte do sculo 20, atendendo ao paradigma da Sociedade de Produo de Massa, aliceraram uma prtica pedaggica assemelhada produo de uma fbrica. Os alunos responsivos, obedientes ao comando do professor na posio de meros receptores, passivos e copiadores por excelncia. A grande nfase no produto permitiu aos professores que, muitas vezes, ingenuamente, formassem homens dceis, acticos e reprodutores do conhecimento alheio. A sistematizao de diferentes tendncias pedaggicas que foram estruturadas sob influncia dos paradigmas conservadores tarefa complexa, principalmente quando se entende que a realidade muito mais rica e dinmica do que uma classificao tipolgica. Enquanto prtica social, a prtica pedaggica torna-se mais ampla do que o rtulo que nela se coloca. Para fins didticos, caberia colocar dentro dos paradigmas conservadores as tendncias pedaggicas: tradicional, escolanovista e tecnicista. Todas essas abordagens, salvaguardadas as caracterizaes prprias para cada poca em que foram propostas, apresentando como essncia reproduo do conhecimento. Cada abordagem pedaggica tem uma influncia direta dos paradigmas da poca e caracterizam uma opo metodolgica, portanto, torna-se relevante que os professores reflitam sobre esses paradigmas conservadores e busquem maneiras de ultrapass-los.
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Paradigmas inovadores
Os avanos tecnolgicos e cientficos provocaram mudanas na sociedade. A grande velocidade e o impressionante volume de informaes que so produzidos, alm da facilidade de acesso a elas, tornam os paradigmas conservadores e obsoletos. O final do sculo 20 caracteriza-se pelo advento da sociedade do conhecimento, da revoluo da informao e da exigncia da produo do conhecimento. Esse processo de mudana afeta profundamente os profissionais de todas as reas do conhecimento e, por conseqncia, exige o repensar dos seus papis e suas funes na sociedade. A sociedade passa a exigir profissionais que tenham capacidade de tomar decises, que sejam autnomos, que produzam com iniciativa prpria, que saibam trabalhar em grupo, que partilhem suas conquistas e que estejam em constante formao. Nesse movimento de mudana, o professor passa a ter um papel fundamental de articulador e mediador entre o conhecimento elaborado e o conhecimento a ser produzido. O novo paradigma da cincia, gerado com base na teoria da relatividade e na teoria da fsica quntica, implica um repensar sobre o papel da educao na vida dos homens. Nesse contexto, Moraes (1997, p. 20) acrescenta: A cincia est exigindo uma nova viso de mundo, diferente e no fragmentada. A atual abordagem que analisa o mundo em partes independentes j no funciona. Por outro lado acreditamos na necessidade de construo e reconstruo do homem e do mundo, tendo como um dos eixos fundamentais, a educao, reconhecendo a importncia de dilogos que precisam ser restabelecidos, com base em um enfoque mais holstico e em um modo menos fragmentado de ver um mundo e nos posicionarmos diante dele. J no podemos prescindir de uma viso mais ampla, global para que a mente humana funcione de modo mais harmonioso no sentido de colaborar para a construo de uma sociedade mais ordenada, justa, humana, fraterna e estvel. A superao da viso cartesiana de mundo demanda repensar o sistema de valores que esto subjacentes a esse paradigma. O pensamento newtonianocartesiano possibilitou a fragmentao, as distines, as separaes, enfim, a ruptura do todo, dando nfase s partes e, por conseqncia, levou a ver o mundo como partes desconectadas. O paradigma inovador na cincia, com uma viso quntica, demanda reconhecer que todos os seres so interdependentes, e que "nossas vidas esto entrelaadas com o mundo atual, dependem de nossa atuao e nosso contexto, em nossa realidade, que ser revelada mediante uma construo ativa em que o indivduo participe" (Moraes, 1997, p. 22). Buscando uma viso de totalidade, de conexo, de interdependncia, Capra (1996) denomina a nova viso de mundo como uma "teia da vida". Para que se atenda a esse paradigma inovador, acredita-se na necessidade de repensar o papel da educao, pois ela articuladora do saber. A educao no deve ser vista como limitada a um espao no tempo ou um espao fsico, mas, sim, um estado permanente do indivduo, onde o trabalho colaborativo est sempre presente. O paradigma inovador tem como pressuposto essencial uma prtica pedaggica que possibilite a produo do conhecimento. O avano depende do redimensionamento em relao reproduo, memorizao e cpia vigente na ao docente do professor universitrio. Boaventura Santos (1987), Pimentel (1993), Moraes (1997), Behrens (1999) denominam o avano como paradigma emergente; Prigogine (1986) e Capra (1996), como paradigma sistmico; Cardoso (1995), Brando e Crema (1991), como paradigma holstico. Embora se apresentem variadas denominaes, o paradigma inovador caracteriza-se pela produo do conhecimento e permite um encontro de abordagens e tendncias pedaggicas que possam atender s exigncias da sociedade do conhecimento ou da informao. O mundo mudou, e com ele as expectativas e necessidades dos homens passaram a ter outras perspectivas. No se pode apontar uma nica abordagem pedaggica para contemplar o paradigma emergente. Por exemplo, Moraes (1997) prope o encontro das abordagens construtivista, interacionista, sociocultural e transcendente para atender ao paradigma emergente. Na liberdade que cada professor e pesquisador tem para dimensionar o novo paradigma, acredita-se que h necessidade de atender s caractersticas de rede, de teia, de sistema, de produo do conhecimento, de trabalho coletivo e compartilhado, de interconexo, de inter-relacionamento, de reaproximao das partes do todo. E ainda, de exigncia de dilogo, de atitude crtica, criativa e transformadora. Nesse contexto, para propor um paradigma emergente na prtica pedaggica, que atenda a esses pressupostos inovadores citados, no h uma nica abordagem a ser contemplada. Mas a proposta, nesse momento histrico, aponta para a construo de uma aliana, de uma teia, de um grande encontro, dos pressupostos e referenciais de trs abordagens que possam atender s exigncias da sociedade do conhecimento: abordagem progressista, ensino com pesquisa e viso sistmica. O ponto de encontro dessas abordagens a superao da reproduo e a busca da produo do conhecimento. Na realidade, uma produo do conhecimento que permite aos homens serem ticos, autnomos, reflexivos, crticos e transformadores; que, ao inovar os profissionais e, em especial, os professores, preocupem- se em oferecer uma melhor qualidade de vida para os homens, provocando, nesse processo, uma reflexo de que se vive num mundo global, portanto, so responsveis pela construo de uma sociedade mais justa e igualitria.
O problema que desencadeou a produo do conhecimento

Com a perspectiva de que os professores s alteram seu paradigma se refletirem, discutirem e analisarem os pressupostos das abordagens que caracterizam a prtica pedaggica, optou-se por provocar um grupo de docentes, para produzirem conhecimentos referentes ao paradigma emergente. O envolvimento com a formao continuada dos docentes universitrios e, em especial, os que freqentam o mestrado de Educao da Pontifcia Universidade Catlica do Paran (PUC-PR), levou a realizar uma pesquisa com a seguinte problematizao:
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Se a maioria dos professores s ensina a copiar, decorar e repetir, como se estruturar uma mudana criativa, crtica e transformadora nas organizaes? Como oferecer aos agentes multiplicadores subsdios para produzirem referenciais sobre os paradigmas pedaggicos inovadores na prtica educativa? A tnica desta pesquisa foi contemplar um processo que pudesse subsidi-los para refletirem e construrem uma prtica pedaggica inovadora. Nesse contexto, analisar os paradigmas constitudos na educao superior e o desafio de buscar referenciais para subsidiar as metodologias inovadoras que instiguem a produo do conhecimento.
A produo do conhecimento sobre as abordagens inovadoras num paradigma emergente

O intercmbio de informaes, a coletivizao e a organizao pelos prprios mestrandos das produes individuais e coletivas permitiram construir os quadros sinpticos das abordagens. A discusso crtica com os mestrandos, referente aos conhecimentos tericos e prticos pesquisados permitiu eleger como relevantes trs grandes abordagens para pesquisa: a progressista, o ensino com pesquisa e a viso sistmica. Nesse contexto foi proposta a aliana destas abordagens: A viso sistmica ou holstica busca a superao da fragmentao do conhecimento, o resgate do ser humano em sua totalidade, considerando o homem com suas inteligncias mltiplas, levando formao de um profissional humano, tico e sensvel. Segundo Behrens, Moran e Masetto (2000, p. 92), superao de dualidades propostas no paradigma cartesiano, entre razo-emoo, corpo-alma, objetivo-subjetivo e sujeito-objeto, entre outras. A abordagem holstica foi elaborada a partir das obras de Capra (A teia da vida: uma nova compreenso cientfica dos sistemas vivos, 1996), de Cardoso (A cano da inteireza: uma viso holstica da educao, 1995), de Brando e Crema (O novo paradigma holstico: cincia, filosofia, arte e mstica, 1991), e da Global Aliance for Transforming Education Gate (Educacin 2000: una perspectiva holstica, 1991). A abordagem progressista tem como pressuposto central a transformao social. Instiga o dilogo e a discusso coletiva como foras propulsoras de uma aprendizagem significativa e contempla os trabalhos coletivos, as parcerias e a participao crtica e reflexiva dos alunos e dos professores. Os docentes que optam por uma abordagem progressista, como intelectuais transformadores (Giroux, 1997), promovem "processos de mudana manifestando-se contra as injustias sociais, as atitudes antiticas, as injustias polticas e econmicas. Num processo dialgico, instigam seus alunos a buscar solues que permitam aos homens uma melhor qualidade de vida" (Behrens, Moran, Masetto, 2000, p. 91). A pesquisa da abordagem progressista envolveu, principalmente, as obras de Paulo Freire (Pedagogia da esperana: um reencontro com a pedagogia do oprimido, 1992; Pedagogia da autonomia: saberes necessrios prtica educativa, 1997; Medo e ousadia: o cotidiano do professor, 1987), e de Giroux (Os professores como intelectuais transformadores: rumo a uma pedagogia crtica da aprendizagem, 1997). O ensino com pesquisa pode provocar a superao da reproduo para a produo do conhecimento, com autonomia, esprito crtico e investigativo. Considera o aluno e o professor pesquisadores e produtores dos seus prprios conhecimentos. Segundo Behrens (1996, p. 79-80): O mundo moderno no autoriza um profissional a ter sucesso e competncia, se no for um investigador/pesquisador permanente na sua rea. Assim, os contedos transmitidos nas universidades no so suficientes para a vida profissional dos estudantes. A proposta de aprender a aprender abre a viso de que a educao no tem fim, renova-se dia a dia e avana rapidamente numa sociedade moderna, provocando um processo ininterrupto de atualizao. A instrumentalizao do 'aprender a aprender' acompanha o profissional e abre caminho para acessar a universalizao da conquista da cincia e das tcnicas. Para pesquisar a abordagem do ensino com pesquisa, foram utilizadas, principalmente, as obras de Demo (Educar pela pesquisa, 1996; Educao e qualidade, 1994a; Pesquisa e construo do conhecimento: metodologia cientfica no caminho de Habermans, 1994b; Desafios modernos na educao, 1993), de Cunha (Relao e pesquisa, 1996), e de Behrens (Formao continuada dos professores e a prtica pedaggica, 1996). Apontadas como tendncias relevantes para compor o paradigma emergente, convm apresentar a elaborao dos quadros referenciais produzidos pelo grupo de mestrandos, mediados pela professora-coordenadora da pesquisa. Alerta-se que, embora apresentado separadamente, em todos os momentos foi reforada a idia de que o paradigma emergente exige uma interconexo dos referenciais das trs abordagens. Fonte: A prtica pedaggica e o desafio do paradigma emergente - Marilda Aparecida Behrens
R. bras. Est. pedag., Braslia, v. 80, n. 196, p. 383-403, set./dez. 1999.
Para Chiavenato (1997), a questo abordada como educao profissional, a qual envolve trs etapas interdependentes: Formao profissional o enfoque institucionalizado ou no, com objetivos de longo prazo, que procura dar formao e preparo para o desempenho de uma profisso; Desenvolvimento profissional trata-se da educao que procura a ampliao, desenvolvimento e aperfeioamento de uma pessoa em uma determinada carreira em uma organizao, procurando dot-la de conhecimentos que transcendam queles presentes nas suas ocupaes atuais, de modo que ela assume no mdio prazo atribuies mais complexas ou numerosas; Treinamento a qual procura adaptar a pessoa a uma organizao, procurando no curto prazo dar-lhe elementos para que exera determinado cargo. Para Macian (1987, p. 09), o treinamento tambm considerado uma forma de educao, a qual se caracteriza essencialmente em educar para o trabalho. Neste sentido, de acordo com a autora, treinar o estimulo a mudanas de comportamento que direcione a um melhor desempenho profissional, sendo o treinamento um processo de mudana para o crescimento pessoal e concomitantemente da organizao. J Carvalho (1993) considera a educao a reconstruo continuada de nossa experincia individual, sendo um processo profundamente influenciado pelo meio onde existimos.
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Exerccios Mdulo II
1.
(ELETRONORTE/2006 NCE.UFRJ) So Teorias do Comportamento Humano:
(A) Teoria dos Sistemas (Deming), Teoria da Qualidade (Juran) e Desenvolvimento Organizacional (Schein); (B) Teoria de Campo, (Lewin), Teoria da Dissonncia Cognitiva, (Festinger) e Teoria dos Dois Fatores, (Herzberg); (C) Teoria da Administrao Estratgica (Drucker), Balanced Score Card (Kaplan) e Teoria da Racionalidade
Substantiva (Weber); (D) Teoria do Agir Comunicativo (Habbermans), Teoria Gaia (Lovelock) e Teoria da Racionalidade Humana (Mannheim). (E) Teoria da Inovao (Argyris), Teoria da Moral Orgnica (Worthy) e das Comunicaes Interpessoais (Strong).
2.
(ELETRONORTE/2006 NCE.UFRJ) Nas ltimas dcadas, a idia de transformar a sociedade e de reconstru-la segundo novos parmetros inspirou diversos modelos de ao social. No foi diferente na cincia administrativa, segundo Paulo Roberto Motta (1999). Ento correto afirmar que: IGerenciar a mudana confrontar-se com ambigidades, compreender a necessidade de novos produtos e servios e manter a calma diante da falncia daquilo que ajudou a construir.
II - A experincia com transformaes no sistema produtivo e na organizao do trabalho ensina que a aceitao indiscriminada de mtodos de mudana leva anomia social. III - A mudana inexorvel, mas no h um modelo nico como pr-condio para a eficcia da mudana. Assinale: (A) Somente a afirmativa I est correta; (B) Somente a afirmativa II est correta; (C) Somente a afirmativa III est correta; (D) Apenas as afirmativas I e III esto corretas; (E) Todas as afirmativas esto corretas.
3.
(ELETRONORTE/2006 NCE.UFRJ) Na Teoria dos Sistemas, so conceitos de entropia negativa e homeostase, respectivamente: I Entropia negativa se refere satisfao do cliente, e homeostase significa a satisfao do empregado. II - Entropia negativa significa o mesmo que eficcia, e homeostase quer dizer o mesmo que eficincia. III- Entropia negativa quer dizer o processo pelo qual todas as formas organizadas tendem exausto, desorganizao, desintegrao e finalmente morte, e homeostase significa a capacidade de busca de equilbrio do sistema, para evitar o processo entrpico. Assinale:
(A) (B) (C) (D) (E) 4.
Apenas a afirmativa I est correta; Apenas a afirmativa II est correta; Apenas a afirmativa III est correta; Apenas as afirmativas II e III esto corretas; Todas as afirmativas esto corretas.
(ELETRONORTE/2006 PSI17 NCE/UFRJ) O desenvolvimento organizacional um tipo de treinamento que utiliza vrios mtodos. Um dos mtodos que pode ser utilizado em um treinamento desse tipo, mas NO caracteriza o DO, :
(A) (B) (C) (D) (E) 5.
Simulaes; Jogos de empresa; Modelagem de comportamento; Palestras e debate de filmes; Grupos de encontro.
(ANEEL/2006 ESAF) Segundo o enfoque comportamental, a organizao deve ser vista como um sistema social, onde a organizao informal maior que a formal. Assinale a opo que apresenta somente componentes da organizao informal.
(A) (B) (C) (D) (E)
Grupos informais, hierarquia, normas de conduta e aprendizagem organizacional. Clima organizacional, grupos formais, cultura organizacional e comunicao. Cultura organizacional, cargos, hierarquia e normas de conduta. Clima organizacional, aprendizagem organizacional, tarefas e grupos informais. Normas de conduta, grupos informais, clima organizacional e cultura organizacional.
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6.
(ELETRONORTE/2006 PED06 NCE/UFRJ) O capital humano o principal diferencial competitivo das organizaes. O setor de Treinamento lida com pessoas, isto , com aprendizagem no nvel individual. J o de Desenvolvimento Organizacional tem seus fundamentos na confluncia de conhecimentos oriundos da Psicologia, Educao e da Teoria dos Sistemas. Entre os seus pressupostos esto: IEstmulo competitividade; educao voltada para os aspectos instrumentais e racionais do trabalho; II - Foco na organizao como um todo; utilizao de agentes de mudana da organizao; melhoria dos processos grupais; III - Educao para as exigncias do mercado; monitoramento atravs do controle e da predio; IV- Adoo de prticas participativas; busca do envolvimento das pessoas; a busca da excelncia e desenvolvimento de equipes. Assinale se:
(A) Todas as afirmativas esto corretas; (D) Somente a afirmativa IV est correta; (B) Somente a afirmativa I est correta; (E) Nenhuma das afirmativas est corretas. (C) Somente as afirmativas II e IV esto corretas; 7.
(ELETRONORTE/2006 PED06 NCE/UFRJ) A revitalizao corporativa freqentemente implica mudanas que incluem alteraes de estratgia, mas significa muito mais que isso: um reaquecimento da criatividade e da responsabilidade individuais, uma transformao nos relacionamentos internos e externos e uma modificao no comportamento em relao ao trabalho. Nesse caso, INCORRETO afirmar que os profissionais devem:
(A) Acreditar que podem afetar o desempenho organizacional; (B) Identificar-se com suas profisses, equipes de trabalho ou unidades funcionais e com a organizao como um
todo; (C) Ser incorporados totalmente no processo de lidar com desafios de negcios; (D) Habilitar-se com um alto grau de especializao, voltados para a preservao da cultura organizacional; (E) Apresentar maior tolerncia ao erro.
8.
(ELETRONORTE/2006 PED06 NCE/UFRJ) O desenvolvimento organizacional uma abordagem especial de mudana organizacional apoiada pela alta direo no sentido de melhorar os processos de resoluo de problemas e renovao organizacional. Retroao de dados refere-se a:
(A) Tcnica de alterao comportamental atravs de uma reunio de confronto de dois grupos antagnicos; (B) Tcnica que visa o autodiagnstico das relaes interpessoais e se concentra nos estilos e contedos das
comunicaes;
(C) Tcnica que rene grupos orientados por um lder treinado para aumentar a sensibilidade quanto s habilidades e
dificuldades de relacionamento;
(D) Tcnicas nas quais equipes de funcionrios ou gerentes competem tomando decises computadorizadas a
respeito de situaes reais;
(E) Tcnica de mudana de comportamento que parte do princpio de que quanto mais dados cognitivos o indivduo
recebe, tanto maior ser a sua possibilidade de organiz-los e agir criativamente.
9.
(TSE/2006 CESPE) Com referncia aos pressupostos bsicos que fundamentam o desenvolvimento organizacional, assinale a opo incorreta.
(A) A constante e rpida mutao do ambiente determina a necessidade de contnua adaptao, ajustamento e
reorganizao como condio bsica de sobrevivncia.
(B) Todo sistema social, evidenciando a necessidade de se cuidar da interao entre a organizao e o ambiente e
da interao entre o indivduo e a organizao.
(C) A integrao entre objetivos individuais e objetivos organizacionais e o planejamento da mudana organizacional
constituem um processo contnuo e longo, que demanda alguns anos para sua execuo.
(D) A eficcia organizacional e o bem-estar dos empregados dependem da aplicao dos conhecimentos acerca da
natureza humana, indicando como modelo ideal de desenvolvimento organizacional o que se baseia na cincia do comportamento.
10. (ANEEL/2006 ESAF) Escolha a opo que preenche corretamente as lacunas da frase a seguir e assinale a
opo correta. Segundo a abordagem organizacional dos sistemas, uma organizao um sistema _______________, composto de elementos ou componentes __________________, com limites _______________
(A) (B) (C) (D) (E)
Fechado - independentes - rgidos Aberto - interdependentes - flexveis Aberto - independentes - flexveis Aberto - independentes - rgidos Fechado - interdependentes - flexveis
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11. (CMARA DOS DEPUTADOS/2002 CESPE) De acordo com a teoria de sistemas, a atividade de qualquer parte
de uma organizao afeta a atividade de todas as outras partes, existindo, portanto, uma nfase nas interrelaes entre as partes integrantes da organizao. Com relao ao enfoque de sistemas, julgue os itens abaixo.
(I) Um sistema pode ser constitudo por entrada ou input , processamento, sada ou output e retroao ou
retroalimentao.
(II) Katz e Kahn definiram algumas caractersticas de sistemas abertos. Entre elas, inclui-se a diferenciao e a
equifinalidade. De acordo com o modelo por eles proposto, na diferenciao, os padres difusos so substitudos por funes mais especializadas, hierarquizadas e altamente diferenciadas. Por outro lado, no que tange equifinalidade, um sistema no pode alcanar, por caminhos diferentes, um mesmo estado final, partindo de diferentes condies iniciais. (III) De acordo com o modelo desenvolvido por Katz e Kahn, em um sistema aberto, existe uma tendncia geral para maximizar a razo de energia, de importada para expendida e de sobreviver. Nesse sentido, o sistema aberto, importando mais energia de seu meio ambiente do que aquela que expende, pode armazenar energia e assim adquirir entropia. (IV) Em organizaes consideradas como sistemas sociais, os sistemas sociais firmam-se em atitudes, crenas, motivaes, hbitos e expectativas dos seres humanos; os papis, as normas e os valores so os principais componentes do sistema social, e as organizaes que assim se caracterizam passam a constituir um sistema informal de funes. (V) Em um sistema social, os papis descrevem formas especficas de comportamento associado a determinadas tarefas; as normas so as expectativas gerais com carter de exigncia atingindo a todos os incumbidos de um papel no sistema; e os valores so as justificaes e aspiraes ideolgicas mais generalizadas.
12. (ANEEL/2006 ESAF) Com base na abordagem organizacional dos sistemas, indique a opo que relaciona
cada conceito da teoria com sua respectiva definio. Coluna A AI. Entropia negativa Coluna B
(A) (B) (C) (D) (E)
BI. Parte do controle do sistema onde os resultados das aes retornam ao indivduo, permitindo a anlise e correo do trabalho. BII. Situao que envolve um processo cclico de variao, seleo e AII. Sinergia reteno de caractersticas selecionadas no ambiente. BIII. Situao em que o todo maior do que a soma de suas partes, onde AIII. Retroalimentao a cooperao mais produtiva que o isolamento. BIV. Possibilidade de o sistema alcanar o mesmo estado fi nal, partindo AIV. Eqifinalidade de diferentes condies iniciais e de diversos caminhos. BV. Processo de obteno de reservas de energia e de informao para AV. Evoluo manter a estrutura do sistema. AI BV, AII BIII, AIII BI, AIV BIV, AV BII AI BIV, AII BII, AIII BIII, AIV BI, AV BV AI BII, AII BIV, AIII BI, AIV BV, AV BIII AI BII, AII BIII, AIII BI, AIV BIV, AV BV AI BIV, AII BV, AIII BII, AIV BIII, AV BI
13. (ANVISA/2004 CESPE) Cultura organizacional considerada como uma programao coletiva da mente que
distingue os membros de uma organizao dos de outra.
14. (CEAL/2005 ARH-FCC) possvel identificar quatro principais modelos culturais nas empresas que so a
cultura voltada para
(A) (B) (C) (D)
O mercado; a cultura voltada para sistemas; a cultura baseada no cliente e a cultura baseada em objetivos. Funes; a cultura voltada para processos; a cultura baseada no tempo e a cultura baseada em redes. A concorrncia; a cultura voltada para recursos; a cultura baseada na preciso e a cultura baseada na autoridade. O funcionrio; a cultura voltada para metodologias; a cultura baseada na segurana e a cultura baseada nas equipes. (E) A estrutura; a cultura voltada para a criatividade; a cultura baseada no risco e a cultura baseada no lucro.
15.
(UFT/2005-ADM FCC) Os sentimentos positivos, negativos ou de indiferena, produzidos pela organizao sobre seus integrantes so denominados
(A) (B) (C) (D) (E)
Normas de conduta. Cultura organizacional. tica e valores. Conflitos organizacionais. Clima organizacional.
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16. (CEAL/2005 ARH-FCC) O clima organizacional a qualidade ou a propriedade do ambiente organizacional (A) Reconhecida pelos consumidores da empresa. (B) Diagnosticada pelos membros do alto escalo da empresa. (C) Percebida ou experimentada pelos membros da organizao. (D) Representada pelas relaes entre empresa e mercado. (E) Representada no organograma funcional da empresa. 17. (CEAL/2005 ARH-FCC) Os principais tipos de reforadores de culturas organizacionais so (A) O ambiente democrtico, o modelo de participao, as prticas adotadas e a integrao entre as reas. (B) O aspecto econmico, os resultados consistentes, o modelo de tomada de deciso e a solidariedade grupal. (C) A coeso interna, a rede informal de comunicao, os resultados financeiros e o sindicato predominante. (D) O apego aos costumes, a rede formal de comunicao, a atividade exercida e o clima de estabilidade. (E) O aspecto histrico, a natureza tcnica da empresa, o modelo de gesto e a osmose geogrfica. 18. (MINC/2006 FGV) Considerando que cultura organizacional o conjunto de valores, crenas e padres de
comportamento que formam o ncleo de identidade de uma organizao, assinale a alternativa que constitui elemento formador da cultura organizacional.
(A) (B) (C) (D) (E) 19.
Lderes carismticos Presses externas (consumidores, rgos pblicos e concorrncia so exemplos) Prmios e condecoraes Programas peridicos de estabelecimento de novos valores e crenas Ritos
(ELETRONORTE/2006 NCE.UFRJ) Na Teoria do Desenvolvimento Organizacional DO, dois conceitos so fundamentais: cultura e clima organizacional. Sobre esses conceitos analise as afirmativas a seguir: I Cultura Organizacional significa um modo de vida, um sistema de crenas, expectativas e valores, uma forma de interao e de relacionamento tpicos de determinada organizao. II a Cultura Organizacional no influencia diretamente o Clima Organizacional, que a reao das pessoas a determinados eventos externos organizao. III o Clima Organizacional deve ser constantemente observado, avaliado e monitorado, para evitar surpresas aos dirigentes. Assinale:
(A) (B) (C) (D) (E) 20.
Somente a afirmativa I est correta. Somente a afirmativa II est correta. Somente a afirmativa III est correta. Somente as afirmativas I e III esto corretas. Todas as alternativas esto corretas.
(PREF.MUNIC.SANTOS/2005 FCC) A cultura organizacional ou cultura corporativa
(A) A maior expresso da essncia do inconsciente na prtica das relaes humanas no ambiente formal de uma
organizao estruturada em uma empresa.
(B) O universo simblico da estrutura familiar se repetindo no mundo corporativo, que regido por normas e
procedimentos formais e informais dentro de um contexto fechado. (C) O reflexo da expectativa de valores presentes no ambiente social, que manifestam de forma inconsciente a prtica dos valores presentes na empresa. (D) O conjunto de hbitos e crenas, estabelecidos por normas, valores, atitudes e expectativas compartilhadas por todos os membros da organizao. (E) A expresso verdadeira da forma pela qual a empresa manifesta sua ao junto ao mercado externo.
21.
(MP/RO/2005 CESGRANRIO) Num campo organizacional, as crenas no confirmadas, geralmente no explicitadas e aceitas sem qualquer anlise prvia, denominam-se:
(A) Cultura organizacional. (B) Contracultura organizacional. (C) Mito organizacional.
(D) Smbolos da organizao. (E) Ritos da organizao.
22. (ELETRONORTE/2006 PSI17 NCE/UFRJ) O trabalho dentro das organizaes aponta questes relevantes
em relao ao clima organizacional. Indique, entre as alternativas abaixo, a que NO est correta:
(A) (B) (C) (D) (E)
A pesquisa de clima organizacional um fim em si mesma; Normas e padres de conduta no escritos influenciam o clima organizacional; O clima organizacional representa o que as pessoas sentem e como agem em relao empresa; A gesto do clima organizacional repousa em um poderoso sistema de comunicao interna; A avaliao do clima organizacional depende de uma pesquisa de clima.
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23. (ELETRONORTE/2006 PED06 NCE/UFRJ) No universo organizacional contemporneo, a disponibilidade

mudana da cultura organizacional deve ser permanente. Nesse contexto, considere as seguintes afirmaes: IA especializao funcional fragmenta os elementos da misso global da organizao, aumentando a resistncia mudana e fazendo com que responsabilidade de departamentos separados crie uma estrutura que supostamente seria de cooperao em competio.
II - O enfoque mecanicista da organizao racionalidade instrumental ou funcional se contrasta com a racionalidade substancial dos sistemas atuais, que reflexiva e auto-organizadora. III - A facilidade em se atingir respostas eficazes s circunstncias de mudana em geral atribuda ao alto grau de especializao das diferentes reas funcionais dentro da organizao (por exemplo, produo, marketing, finanas etc..). IV - Procedimentos pouco padronizados e canais de comunicao em rede so freqentemente incapazes de lidar eficazmente com circunstncias novas. Assinale se:
(A) (B) (C) (D) (E) 24.
Todas as afirmativas esto corretas; Somente a afirmativa I est correta; Somente as afirmativas I e II esto corretas; Somente a afirmativa II est correta; Somente a afirmativa III est correta.
(ELETRONORTE/2006 PED06 NCE/UFRJ) O planejamento de uma pesquisa de clima organizacional deve ter entre os seus objetivos: I - Identificar o entendimento da misso pelos membros da organizao; II - Fornecer o diagnstico motivacional de uma organizao; III - Verificar se na tomada de deciso h compartilhamento de responsabilidade e controle dos resultados. Assinale se:
(A) (B) (C) (D) (E) 25.
Todas as afirmativas esto corretas; Somente a afirmativa I est correta; Somente as afirmativas I e III esto corretas; Somente a afirmativa II est correta; Nenhuma das afirmativas est correta.
(IBAMA/2003 CESPE - Adaptada) Julgue os itens a seguir, referentes a cultura organizacional, estrutura, informaes e novas tecnologias gerenciais.
(I) Alm do papel de definio de fronteira entre as organizaes, cabe cultura organizacional a transmisso de
determinado sentido de identidade para o indivduo na organizao. Entretanto, ela no facilita a gerao de certo nvel de comprometimento organizacional.
(II) As estruturas inovativas no utilizam a comunicao horizontal, privilegiando a discusso de problemas por meio
da comunicao entre os nveis hierrquicos superiores.
(III) Algumas das implicaes gerenciais mais importantes da cultura organizacional referem-se s decises quanto a
seleo de pessoal e processo de socializao organizacional.
(IV) A cultura organizacional auxilia na estabilidade do sistema social e na compreenso de como as coisas so na
organizao. Ela importante no processo de influenciar o comportamento do empregado, fazendo que ele esteja comprometido com o alcance das metas organizacionais. Ressalta-se, entretanto, que a cultura organizacional no utilizada, como forma de doutrinao, como no processo de socializao organizacional.
(V) Cultura organizacional pode ser compreendida como sistema de significados partilhados pelos membros de
determinada organizao e como um conjunto de produtos concretos por meio dos quais o sistema estabilizado e mantido. Esses produtos incluem mitos, smbolos e cerimnias, mas no incluem normas de comportamento e sistemas de valores.
26.
(ANEEL/2006 ESAF) Complete a frase a seguir, indicando a resposta correta: O conjunto de suposies fundamentais que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu aprendendo a resolver seus problemas de adaptao externa e de integrao interna e que funcionou suficientemente bem para ser considerado vlido e, ento, ser ensinado aos novos membros de uma organizao como o modo correto de perceber, pensar e sentir estes problemas chamado de _______________________ .
(A) (B) (C) (D) (E)
Clima organizacional Cultura organizacional Comportamento organizacional Liderana organizacional Aprendizagem organizacional
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27. (ANEEL/2006 ESAF) As frases a seguir referem-se aos temas cultura e clima organizacional. Classifique as
alternativas em Verdadeiras (V) ou Falsas (F). I. O clima organizacional o reflexo do estado de esprito ou do nimo das pessoas, que predomina numa organizao em um determinado perodo, sendo instvel, conforme a influncia que sofre de algumas variveis ao longo do tempo. A cultura organizacional o elo entre o nvel individual e o nvel organizacional no sentido de expressar a compatibilidade das expectativas, valores e interesses individuais com as necessidades, valores e diretrizes formais.
II.
III. O clima organizacional afetado por conflitos e por fatores positivos e negativos que ocorrem no ambiente de trabalho, no contexto scio-econmico e poltico da organizao como, tambm, na vida particular dos funcionrios. IV. A cultura organizacional formada por valores que definem questes que so prioritrias para a organizao e estabelecem padres a serem seguidos que fornecem um senso de direo comum para todos e um guia para o comportamento dirio. V. O clima organizacional caracterizado pela presena de heris que personificam os valores e condensam a fora da organizao com a funo de tornar o sucesso atingvel, fornecer modelos, estabelecer padres de desempenho e motivar os empregados. II, IV e V I, III e V II, III e V I, III e IV II e IV
Aponte a resposta que contm apenas as opes corretas.
(A) (B) (C) (D) (E) 28.
(STJ/2004 CESPE) Acerca das variveis de comportamento macroorganizacional, julgue os itens subseqentes.
(I) De acordo com a concepo que defende os processos de mudana da cultura organizacional, os dirigentes
devem escolher e definir os fundamentos para a nova cultura organizacional e eliminar os elementos disfuncionais.
(II) Para realizarem a gesto da cultura organizacional conforme as prticas de desenvolvimento organizacional, os
membros da organizao devem: identificar os valores e normas vigentes, estabelecer novas diretrizes, identificar novos valores e normas, reconhecer a defasagem cultural e preencher as defasagens culturais com os novos valores e normas.
29. A cultura organizacional um conjunto de elementos que evidenciam as formas tpicas de comportamento que
caracterizam a organizao e as bases nas quais esses comportamentos se sustentam. Com referncia a esses aspectos, julgue os itens seguintes.
(I) Os valores da organizao referem-se a idealizaes acerca do que bom, desejvel e permitido, e constituem os
pilares sobre os quais a cultura da organizao se sustenta.
(II) Os comportamentos dos fundadores ou pioneiros no so essenciais na formao e na consolidao da cultura

organizacional.
(III) A socializao organizacional um processo utilizado pelas instituies para adaptar os funcionrios cultura
organizacional e inseri-los no conjunto de normas e costumes organizacionais.
30.
(PREF.MUNIC.BUQUE/2006 IPAD) Com relao definio de cultura organizacional realizada por Edgard Shein, considere as seguintes afirmativas: 1. Cultura organizacional o conjunto de pressupostos bsicos que um determinado grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender a lidar com os problemas de adaptao externa e de integrao interna, e que funcionou bem o bastante para serem considerados vlidos e ensinados aos novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relao a esses problemas. A cultura organizacional pode ser analisada segundo diferentes nveis: os artefatos visveis, os valores que governam o comportamento das pessoas e os pressupostos inconscientes bsicos. O nvel dos pressupostos inconscientes bsicos o mais difcil de identificar tendo em vista que este nvel determina o modo de ser, pensar, sentir e perceber a organizao por parte de seus membros. Somente 1 verdadeira. Somente 2 verdadeira. Somente 3 verdadeira Somente 2 e 3 so verdadeiras. 1, 2 e 3 so verdadeiras.
2. 3.
A alternativa que corresponde anlise correta das afirmativas acima :
(A) (B) (C) (D) (E)
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31. (TSE/2006 CESPE) Julgue os itens abaixo, relativos ao clima organizacional.

I II III IV A comunicao clara e objetiva um dos fatores de clima positivo nas organizaes. As relaes de poder interferem nos modelos de gesto, que so considerados na literatura como um dos principais antecedentes do clima. O estilo de liderana autocrtico importante em determinadas situaes, quando positivo para o clima organizacional. A pesquisa de clima organizacional pode permitir aes estratgicas voltadas para reorganizao dos processos de trabalho.
A quantidade de itens certos igual a (A) 1. (B) 2. (C) 3. (D) 4.
32. (TSE/2006 CESPE) Acerca da afirmativa de que o clima organizacional um produto da cultura, assinale a
opo correta.
(A) (B) (C) (D) 33.
Os elementos da cultura podem ser classificados em ncleos, prticas e produtos. O clima influenciado pelo comprometimento dos trabalhadores. Satisfao no trabalho antecedente de clima positivo. O trabalhador motivado indispensvel para a pesquisa de clima.
(TSE/2006 CESPE) As organizaes pblicas atuais realizam continuamente pesquisa de clima organizacional, com o objetivo de avaliar polticas de recursos humanos e seus efeitos no desempenho e nas relaes socioprofissionais de trabalho. A respeito dessas pesquisas, assinale a opo correta.
(A) O salrio um dos principais fatores considerados em pesquisas de clima organizacional. (B) Os fatores de clima que envolvem comunicao, gesto e valores so os que permitem avaliar polticas de
recursos humanos. (C) A tcnica de coleta de dados mais significativa a entrevista individual e no a coletiva. (D) A pesquisa deve ser quantitativa, considerando os nmeros das amostras, especialmente em empresas grandes.
34.
(TSE/2006 CESPE) O comportamento organizacional composto por diversos fatores interdependentes e multivariados. Acerca desses fatores, assinale a opo correta.
(A) Satisfao e motivao dos trabalhadores so fatores indiretamente relacionados. (B) O comprometimento com a carreira tende a ser maior do que o comprometimento organizacional para aqueles
trabalhadores mais motivados.
(C) A liderana depende do perfil do lder e do trabalho prescrito. (D) Quanto maior a satisfao do trabalhador, melhor o seu desempenho.
QUESTO 21
35. (PETROBRAS/2001 ADM.JNIOR CESPE) A Aprendizagem Organizacional no um tema recente. O termo

j referenciado pela literatura observada na dcada de 40 nos EUA e em alguns pases europeus, mas foi somente a partir dos anos 80 que algumas organizaes comearam a incrementar seu desempenho organizacional por meio dessa estratgia. Nesse sentido, destaca-se o pioneirismo dos trabalhos desenvolvidos pela Shell, seguidos por General Electric, Honda e Samsung. No Brasil, a questo da aprendizagem nas organizaes tomou um rumo mais consistente a partir dos anos 90, por intermdio da difuso do conceito de Organizaes que Aprendem (Learning Organization), cuja origem principal est na obra de Peter Senge (A Quinta Disciplina). Contudo, as experincias e as prticas ainda so incipientes, e o que prevalece um processo de tentativa e erro na construo e disseminao dos conceitos e princpios relacionados Aprendizagem Organizacional.
Marina Nakayama. Internet: <http.//www.ppga.ufrgs.br/gineit/boletim/Boletim9/artigo.htm> (com adaptaes).
Considerando o texto acima e luz da teoria contempornea das organizaes de aprendizagem, julgue os itens a seguir.
(I) As falhas de aprendizado esto relacionadas ineficcia dos treinamentos. (II) O pensamento sistmico implica a capacidade de um profissional em compreender a organizao como um todo e
esta no ambiente.
(III) A questo dos modelos mentais retoma a discusso acerca de cultura organizacional. (IV) As disciplinas de aprendizagem so contedos curriculares a serem desenvolvidos por programas especficos de
desenvolvimento.
(V) A relevncia do aprendizado organizacional deve-se crescente necessidade de inovao e est relacionada
proliferao de tcnicas de gesto do conhecimento.
42
36. (CMARA DOS DEPUTADOS/2002 RH CESPE) A administrao de recursos humanos significa lidar com
pessoas que integram a organizao. Nesse sentido, o gerente de recursos humanos busca desenvolver mecanismos para satisfazer as necessidades do indivduo, de forma que ele possa atingir os objetivos organizacionais. Com relao aos elementos do comportamento organizacional que so de fundamental importncia para o gerente de recursos humanos, julgue os itens seguintes.
(I) Por estar relacionada produtividade, a coeso do grupo importante para o seu desempenho. Dessa maneira, a
empresa deve buscar valorizar o pensamento grupal a fim de melhorar seu desempenho.
(II) Enquanto o lder transformacional d ateno pessoal, tratando cada empregado individualmente e intervindo
apenas se os padres no so atendidos, o lder transacional contrata troca de recompensas por esforo, promete recompensas para o bom desempenho e inspira ao comunicar altas expectativas.
37. (ENAP/2005 TCNICO NVEL SUPERIOR ESAF) Indique a opo que apresenta corretamente os trs
conjuntos de elementos que fazem parte do ciclo contnuo de aprendizagem nas organizaes.
(A) (B) (C) (D) (E)
Conhecimentos e sensibilidades - comportamentos e percepes - influncias e comunicaes. Atitudes e crenas - interaes e liderana - vivncias e argumentos. Aptides e habilidades - atitudes e crenas conhecimentos e sensibilidades. Comportamentos e percepes - influncias e comunicaes - vivncias e argumentos. Comportamentos e percepes - vivncias e argumentos - interaes e liderana.
38. (ENAP/2005 TCNICO NVEL SUPERIOR ESAF) A respeito dos circuitos de aprendizagem nas
organizaes, assinale a opo incorreta.
(A) Nas organizaes, o processo que habilita a encaminhar as polticas ou atingir os objetivos organizacionais
chamado de circuito simples de aprendizagem.
(B) Nas organizaes, os circuitos duplos de aprendizagem tratam dos pressupostos que orientam a percepo dos
indivduos em um processo de mudana.
(C) Nas organizaes, o processo que questiona as bases para a ao, que esto explicitadas nos objetivos e
polticas organizacionais chamado de circuito duplo de aprendizagem. (D) Nas organizaes, o conceito de circuito simples e duplo tem o intuito de distinguir o grau de profundidade e extenso em que as mudanas organizacionais incursas constituem aprendizagem. (E) Nas organizaes, a aprendizagem em circuito duplo implica uma profundidade e uma amplitude de mudanas bem superior quelas que podem ocorrer em um circuito simples.
39. (ENAP/2005 TCNICO NVEL SUPERIOR ESAF) Indique a opo que completa corretamente a lacuna da
frase a seguir. Os participantes dos programas de treinamento para a ___________________ aprendem a valorizar as diferenas individuais, aumentam sua conscincia e compreenso multicultural e confrontam esteretipos. (A) Flexibilidade (B) Aprendizagem (C) Solidariedade (D) Mentoria (E) Diversidade
40. (TRF/2002 PSICLOGO VUNESP) Em geral, o processo educacional de curto prazo aplicado de maneira
sistemtica e organizada, pelo qual as pessoas adquirem, conhecimentos, desenvolvem atitudes e habilidades em funo de objetivos diretamente relacionados execuo de tarefas, refere-se a atividades de
(A) (B) (C) (D) (E) 41.
Formao. Desenvolvimento. Especializao. Aperfeioamento. Treinamento.
(AFC/2002 DESENV.INSTITUCIONAL ESAF) Julgue os itens acerca dos fatores que esto na origem das organizaes de aprendizagem: A necessidade de gerao de conhecimento como insumo da nova economia. O desaprendizado causado pela reengenharia. A necessidade de desenvolvimento de disciplinas que favorecem o aprendizado, entre as quais destaca-se o pensamento sistmico. A percepo de falhas de aprendizagem, entre as quais o mito de se aprender com a experincia. A necessidade de implementao de um aprendizado de circuito duplo, que enfatiza a necessidade de discernimento crtico acerca das aes organizacionais. A quantidade de itens corretos igual a: (A) 1 (B) 2 (C) 3 (D) 4 (E) 5
43
42. (CHESF/2002 ARH CESPE) Os objetivos do diagnstico da cultura organizacional no incluem o(a) (A) Fornecimento de dados para subsidiar programas de treinamento e de desenvolvimento de pessoal. (B) Criao de um clima organizacional propiciador de satisfao no trabalho. (C) Avaliao indireta dos supervisores. (D) Avaliao da execuo das tarefas e do potencial de desempenho, considerando as caractersticas pessoais. (E) Criao de um sistema de recompensas mais adequado realidade organizacional.
QUESTO 34
43. (CHESF/2002 ARH CESPE) O clima organizacional depende de, pelo menos, dois fatores: as condies de
trabalho e a atuao das gerncias. Nesse contexto, cabe ao psiclogo I II III IV V analisar a organizao como sistema. avaliar o sistema de recompensa e punio da organizao. diagnosticar as caractersticas de personalidade dos indivduos. identificar as relaes entre as caractersticas de personalidade dos gerentes e os incentivos dados aos empregados pela organizao. analisar a efetividade individual para garantir o aumento da produtividade.
(A) (B) (C) (D) (E) 44.
Esto certos apenas os itens I e II. I e V. II e III. III e IV. IV e V. (CHESF/2002 ARH CESPE) Quanto ao clima organizacional, assinale a opo incorreta.
(A) Um clima saudvel aumenta o comprometimento do indivduo com a execuo das suas atividades profissionais. (B) Pesquisas apontam como variveis antecedentes do clima organizacional fatores de desempenho dos indivduos
na organizao.
(C) A abordagem sistmica da organizao considera fatores externos como influenciadores do clima organizacional. (D) A pesquisa do clima organizacional deve considerar a relao direta entre desempenho ocupacional e
produtividade organizacional. (E) As avaliaes do clima organizacional envolvem variveis da qualidade de vida no trabalho.
45. (CHESF/2002 ARH CESPE) Quanto avaliao dos fatores motivacionais e de satisfao, o psiclogo
I II III IV V atua no sistema organizacional, na gesto de recursos humanos e de tarefas. analisa a relao organizao-ambiente, em termos de crescimento no mercado. realiza anlise qualitativa dos recursos humanos para executar atividades atuais e futuras na organizao. identifica habilidades, conhecimentos, atitudes, comportamentos e caractersticas de personalidade para melhor desempenho no cargo. analisa as tarefas para identificar os requisitos do cargo necessrios ao bom desempenho.
A quantidade de itens certos igual a (A) 1. (B) 2.
(C) 3.
(D) 4.
(E) 5.
46. (ANVISA/2004 PSICOLOGIA CESPE) Em relao ao clima organizacional, julgue os itens que se seguem. (I) A principal mudana decorrente da evoluo do construto clima organizacional que, nos primrdios, era
considerado como a avaliao de caractersticas da organizao e, na atualidade, defende-se que constitui a avaliao da dinmica de funcionamento da organizao.
(II) Os componentes do construto clima organizacional, segundo os tericos da rea, incluem autonomia,
interdependncia de trabalho, suporte ao desempenho, comprometimento e percepes de justia.
(III) Um diagnstico do clima da organizao no deve incluir indagaes voltadas para nveis de satisfao com o
relacionamento interpessoal mantido entre as chefias e os subordinados.
47.
(ENAP/2005 TCNICO NVEL SUPERIOR ESAF) Indique a opo que completa corretamente a lacuna da frase a seguir. Alm da escolaridade, devem ser includos na ____ ___________: o grau de complexidade das tarefas, o nvel de conhecimento prvio do trabalho e o nvel de responsabilidade (A) Pesquisa salarial (B) Avaliao de desempenho (C) Descrio de cargos (D) Pesquisa de clima organizacional (E) Gesto por competncias
44
GABARITO Mdulo II
01. 02. 03. 04. 05. 06. 07. 08. 09. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. B D C D E C D E D B C/E/E/E/C A CERTO B E C 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. E E D D C A C A E/E/C/E/E B D E/C C/C E D A 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45. 46. 47. A B E/C/C/E/C E/E C B E E E D A B E E/E/C C
45
Sumrio Mdulo III

Mdulo III ______________________________________________________________________________ 47
9 Relacionamento Interpessoal e Processos de Comunicao..............................................................................47 Grupos e Equipes ....................................................................................................................................................................47 Comunicao grupal ................................................................................................................................................................49 Liderana, existe ou se cria?....................................................................................................................................................51 Equipes de trabalho .................................................................................................................................................................55 10 Pesquisa e interveno nas organizaes ............................................................................................................57 Pesquisa Emprica ...................................................................................................................................................................57 Mtodos de Pesquisa Primrios...............................................................................................................................................58 Mtodos de Pesquisa Secundrios..........................................................................................................................................58 Pesquisa Qualitativa ................................................................................................................................................................58 Pesquisa Organizacional..........................................................................................................................................................59 11 Sade e Qualidade de vida no trabalho .................................................................................................................59 Sade no Trabalho...................................................................................................................................................................59 Carga de Trabalho (sade) ......................................................................................................................................................60 Custo Humano .........................................................................................................................................................................63 Segurana do Trabalho............................................................................................................................................................66 Qualidade de Vida no Trabalho - QVT .....................................................................................................................................68 Mtodos de Avaliao da Qualidade de Vida no Trabalho ......................................................................................................68 Ergonomia................................................................................................................................................................................70 Exerccios Mdulo III .......................................................................................................................................................72 GABARITO Mdulo III ...........................................................................................................................................................87
46
Mdulo III
9
Relacionamento Interpessoal e Processos de Comunicao
Peter Drucker, 2001, afirma que o trabalho em equipe no bom, nem desejvel, mas um fato. Sempre que as pessoas trabalham ou jogam em conjunto, elas o fazem em equipe. A dinmica com que se do as mudanas no cenrio organizacional (internamente) e no mercado (externamente) exige que as pessoas trabalhem em equipes, aumentando sua agilidade, flexibilidade e capacidade de adaptao. Desse trabalho conjunto decorrem as melhorias nos processos de comunicao, a capacidade de otimizao dos processos e dos usos de recursos, da criatividade e da capacidade de resoluo de problemas, dentre outros aspectos positivos. O desenvolvimento das equipes em uma organizao torna-se, portanto, um poderoso e incontestvel instrumento de potencializao dos resultados corporativos. Contudo, quando as pessoas so reunidas em equipes, o desempenho coletivo pode ser impactado por problemas individuais, de relacionamento interpessoal, de integrao das tarefas, e assim por diante. Esse problemas precisam ser identificados e tratados de forma rpida, evitando-se o comprometimento dos objetivos relacionados constituio das equipes. Se a implantao de uma equipe no for bem planejada e estruturada, podem surgir resultados inesperados e negativos. Segundo KATZENBACH E SMITH, 1994: "Equipe um pequeno nmero de pessoas com conhecimentos complementares, compromissados com propsito, metas de performance e abordagem comuns, e pelos quais se mantm mutuamente responsveis. J segundo GOLDBARG, 1995): Um pequeno grupo de pessoas com habilidades complementares que, comprometidas com um propsito comum, As pessoas esto, desde seu nascimento, inseridas em grupos sociais como a famlia, a escola, o time de futebol, etc. Esses grupos tm caractersticas que os diferenciam dos demais, dentre elas comportamentos, valores, crenas, estilos prprios, etc. Quando um indivduo se sente motivado a fazer parte de um grupo, esse grupo conhecido como grupo de referncia, ou seja, o grupo influencia o comportamento da pessoa, imprimindo nela valores e normas compartilhadas e aceitas pelos outros membros que compem o grupo.
Grupos e Equipes
Os grupos so formados com base em diferentes critrios, como afinidades pessoais, crenas e valores compartilhados, etc. Alm disso, comum que os grupos se formem a partir da participao voluntria das pessoas. As equipes, por sua vez, so normalmente formadas a partir de uma deliberao, com seus membros escolhidos mediante avaliao de critrios predeterminados. Mais ainda, as equipes tm como caracterstica principal a existncia de um objetivo comum a ser alcanado, enquanto os grupos podem existir sem que isso ocorra, ou seja, com as pessoas gravitando em torno de seus objetivos individuais. Hardingham, 1995, diz que: o objetivo ou objetivos comuns so a diferena entre um Grupo e uma Equipe. Assim, dentro de uma organizao, existem diversas equipes e diversos grupos, e a qualquer momento, cada um pode pertencer a vrios grupos ou equipes. Os grupos vm antes das equipes, ou seja, a existncia das equipes provm da existncia dos grupos. Um conjunto de pessoas trabalhando juntas apenas um conjunto de pessoas e dividem-se em formais e informais: Grupos Formais: so criados por deliberao e podem ser divididos em permanentes ou temporrios. Nesses grupos, as necessidades individuais prevalecem sobre as necessidades associadas ao trabalho. Grupos Informais: sua aplicao comum nas organizaes produtivas quando se quer aumentar a agilidade com que ase consegue adaptao com relao s contnuas mudanas percebidas. Rodrigues e Amorim, 1998, afirmaram: No possvel, que as atuais metas organizacionais, como a busca da qualidade, sejam atingidas, sem a energia positiva originada no interior dos grupos informais". Os grupos informais podem ser dos seguintes tipos:

Horizontais: empregados que pertencem mais ou menos mesma categoria profissional, trabalhando na mesma rea fsica; Verticais: membros de diferentes nveis dentro de uma determinada unidade de trabalho (departamento, setor, diviso, etc.), que surgem porque seus integrantes necessitam uns dos outros para a consecuo de metas; Mistos: integrantes de categorias profissionais diferentes, de unidades de trabalho diversas e de localizao fsica variada. Surgem em funo de interesses comuns que a estrutura formal no consegue atender.
Moscovici, em 1998: "Um grupo transforma-se em equipe quando passa a prestar ateno sua prpria forma de operar e procura resolver os problemas que afetam seu funcionamento".
47
Interao grupo x comportamento

Ainda que as pessoas mantenham suas caractersticas individuais, como sua personalidade, seu comportamento acaba por ser influenciado por normas, valores e crenas compartilhadas pelos membros dos grupos de que fazem parte. Assim, o que cada pessoa apresenta como comportamento final reflexo no apenas de suas individualidades, mas tambm das interaes mantidas com outras pessoas nos vrios contextos sociais em que est inserida. Essa linha de raciocnio nos leva a crer que em muitos casos as aes que visam a mudar o comportamento do grupo, como unidade, so mais eficientes e fceis do que trabalhar individualmente as pessoas. O que acaba acontecendo que as pessoas, na inteno de permanecerem em conformidade com as caractersticas do grupo, passaro a apresentar individualmente os comportamentos assimilados pelo grupo na forma de normas ou costumes. H uma tendncia de ajustamento entre os membros de um grupo, o que se d pela influncia de uns sobre os outros at que se forme um comportamento ou um conceito coletivo. inquestionvel a existncia de papis e de disputa em torno desses papis.
Equipes de Sucesso
O sucesso de uma equipe de trabalho est associado ao desempenho e produtividade que ela apresenta com relao aos objetivos pelos quais foi criada. Alm disso, uma equipe bem-sucedida apresenta caractersticas prprias, como ser descrito mais adiante. Quando se forma uma equipe, o que se quer alcanar otimizao e maximizao de resultados e isso se d pela constituio de um ambiente voltado coletividade, com altos nveis de sinergia, conseqncias da preocupao das pessoas umas com as outras. Decorre disso tambm a facilidade e a abertura dos processos de comunicao e o comprometimento com os objetivos comuns. Goldbarg, falando sobre times em 1995, afirmou que: Em um Time verdadeiro no devem existir estrelas solitrias, ao redor das quais gravitam todos os outros. Todos devem ser importantes e contribuir para o sucesso. Mesmo o lder no um astro de grandeza superior
A formao de uma equipe depende do desenvolvimento de conhecimentos complementares, tanto os pessoais, quanto os tcnicos e os profissionais. Esse conhecimento pode ser construdo pela equipe, ou seja, no necessrio que sejam pr-existentes. Como j dissemos, nas equipes eficientes percebe-se a existncia de objetivos comuns, o que significa que no suficiente um entendimento instantneo do que deve ser feito em cada tarefa, sendo necessria uma viso da misso coletiva pela qual se formou a equipe. Aps essa compreenso, papel do lder garantir o envolvimento de todos os membros para com esses objetivos e o comprometimento para com seu alcance. Um dos problemas percebidos nas equipes justamente a falta de clareza nos objetivos coletivos, o que torna as pessoas confusas e compromete seu nvel de envolvimento. O que se nota, a partir dessa deficincia, que os membros deixam de acreditar nos resultados, ou entendem que eles no podero ser atingidos, ou ainda demonstram no saber com preciso quais so os resultados esperados.
Goldbarg, em 1995, afirmou que: As tarefas e os encargos devero ser perfeitamente definidos. Muitas tarefas podem e devem ser compartilhadas, o que, inclusive, ajuda na formao do Time. Os papis ou as funes so atribuies de carter mais permanente, no devendo ser, na maioria dos casos, objetivo de constantes alteraes. Disse ainda que devem ser evitadas as designaes compulsrias, como tambm indefinies nos papis e responsabilidades dos membros. Por fim, destacou como deficincia o fato de que alguns lderes acabam por comprometer o clima entre os membros ao atriburem as piores tarefas para os membros que se mostram mais fracos com relao aos outros.
Dentre as caractersticas das equipes de sucesso, citam-se:

So confiantes; Os membros esto cientes do seu potencial e utilizam-no para atingir seus objetivos; Os membros confiam uns nos outros para obter auxlio, feedback e motivao; Apresentam misso e metas claras e por todos compreendidas; Funcionam de maneira criativa; Concentram-se nos resultados; Esclarecem funes e responsabilidades; Baseiam-se nas potencialidades individuais; Apiam a liderana e cada um dos membros; Desenvolvem um ambiente de trabalho em equipe; Solucionam as discordncias; Tomam decises objetivas e em grupo; e Avaliam sua prpria eficincia.
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Decises coletivas
reconhecido o potencial da tomada coletiva de decises. Chang, 1999, disse que se o lder tomar todas as decises de que a equipe precisa, o poder ser subtrado das pessoas. Assim sendo, por mais que haja acatamento dessas decises por parte dos membros, h reduo no nvel de comprometimento com elas e tambm com os resultados delas decorrentes. Em seu livro, Kelly, 2000, garante que essa capacidade de acertar nas decises e conseguir o comprometimento dos membros com relao a elas um dos fatores mais crticos para o sucesso de uma equipe. Nadler, Hackman e Lawler, 1979, associam a efetividade das equipes observao de trs critrios fundamentais:
Os resultados produtivos do trabalho em si: devem atingir ou exceder os padres organizacionais, tanto em relao quantidade como qualidade. Esclarecem que se o produto do desempenho da equipe no possui caractersticas que o torne pelo menos aceitvel, ento no possvel afirmar que a equipe teve sucesso na execuo da tarefa incumbida. A satisfao dos membros: a experincia vivida pela equipe, como unidade de desempenho, deve permitir que os membros tenham as suas necessidades individuais satisfeitas ao invs de frustradas. Caso no grupo sejam desenvolvidos padres de comportamento destrutivo que atinjam o bem-estar dos membros e boa parte deles conclua que a convivncia em equipe frustra a suas necessidades e atua como uma barreira que os impede de atingir os seus objetivos pessoais, ento dificilmente poder-se-ia afirmar que a equipe foi bem sucedida. A sobrevivncia da equipe: os processos sociais que envolvem a execuo do trabalho, devem manter ou incrementar a possibilidade da equipe sobreviver, para a realizao das etapas subsequentes do trabalho. Exemplificam este critrio afirmando que, por vezes, o processo produtivo leva aos membros da equipe a adotar determinados mecanismos de trabalho ou formas de relacionamento que esgota a capacidade de se manterem unidos como clula de desempenho. Nestes casos, ainda que o produto da equipe tenha atingido os padres de quantidade ou qualidade definidos pela organizao, no poderia ser concludo que a equipe efetiva pois o resultado final certamente seria a sua desintegrao.
Alm desses elementos influenciadores, o contexto em que a equipe est inserida fato essencial na anlise de seu desempenho e de sua efetividade. Fatores como transies organizacionais, instabilidades e ameaas de desemprego podem exercer fortes influncias sobre os comportamentos individuais e, finalmente, afetar o desempenho coletivo. nesse cenrio que o registro e a anlise das lies aprendidas ganha importncia na manuteno do sucesso das equipes, favorecendo a eliminao de comportamentos e decises que apresentaram maus resultados e a manuteno daquilo que se mostrou positivo. Um outro elemento fundamental para o bom desempenho das equipes a retroao (feedback). Esse instrumento de comunicao, quando aliado a metas claras e a um sistema de recompensas apropriado, um preditor de motivao e altos nveis de produtividade e desempenho. De acordo com Kurt Lewin, 1965, psiclogo especializado no estudo dos grupos: A maior limitao da psicologia aplicada est no fato de que sem o auxlio terico adequado, teve que seguir o mtodo custoso, improdutivo e limitado de ensaio e erro. Muitos psiclogos trabalhando hoje num campo aplicado esto plenamente conscientes da necessidade de uma cooperao entre Psicologia terica e aplicada. Isto pode ser conseguido em Psicologia, como o foi em Fsica, se o terico no olhar para problemas aplicados com averso ou com medo dos problemas sociais, e se o psiclogo aplicado perceber que no existe nada to prtico quanto uma boa teoria.
Comunicao grupal
Alm de ser o elo para os relacionamentos interpessoais e para as interdependncias entre as pessoas, a comunicao responsvel pela transferncia de sentimentos e significados entre elas. Tendo em vista o objetivo de se obter comunicao com excelncia nas organizaes, existem desafios a serem vencidos, como adequar o processo de comunicao s variaes percebidas nas formas de relacionamento entre as pessoas (e tambm entre os processos organizacionais). Esse processo de comunicao consta dos seguintes elementos:

Emissor Mensagem Codificao Canal (ou meio) Decodificao Receptor.
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A partir do momento em que uma mensagem criada, ela sofre uma interferncia mental por parte do emissor, que precisa codific-la antes de transmiti-la. Essa codificao decorrente do entendimento e da capacidade de expresso de cada pessoa. Aps sua transmisso, ou seja, quando alcana o receptor, ela ser decodificada, ou seja, submetida capacidade de compreenso da pessoa que a recebe. Isso implica assumir que em muitos casos a mensagem no recebida com o mesmo significado com que foi concebida inicialmente, gerando, usualmente, problemas de interpretao de seu significado. Essa divergncia entre o que se quer transmitir e o que efetivamente assimilado causadora de resistncias, conflitos e resultados negativos que poderiam ser evitados se houvesse um cuidado maior com o ciclo em sua totalidade. Quando a comunicao se d de forma franca e aberta, preferencialmente permitindo que as pessoas estejam fisicamente prximas e com isso possam lanar mo de outras formas de expresso, como a corporal, esses riscos so minimizados. Contudo, com o advento e a adoo de novas formas de comunicao, como aqueles providos pelos sistemas de informao e pela Internet, esse instrumento de otimizao nem sempre pode ser usado, potencializando os riscos associados, por exemplo, s comunicaes feitas por mensagens eletrnicas (e-mail) e outras similares.
Redes de Comunicao
A forma pela qual se formaliza a estrutura organizacional dos relacionamentos tem impacto sobre a comunicao. Isso est relacionado a como a informao transmitida em termos de emissor/destinatrio e direo (de quem para quem) e conhecido como redes de comunicao. Existem alguns formatos de constituio dessas redes e eles esto muito relacionados ao grau de centralizao, ou seja, existncia ou no de um agente centralizador e como esse agente atua no recebimento e no envio das informaes. Isso mostrado nos diagramas abaixo: Tipos de redes de comunicao: Em cadeia
X X X
Em crculo (ou Roda)
Em Y
Descentralizada
X
Completamente Conectada
X
Estudos mostram que as redes descentralizadas so capazes de gerar um ambiente de maior satisfao. Dentre os tipos acima, o tipo em Roda, por representar o maior nvel de centralizao do processo, est associado ao maior nvel de insatisfao dos participantes. O oposto ocorre com as redes completamente conectadas, onde, mesmo que exista um agente com algum nvel de poder de centralizao, todos se relacionam com todos em termos de comunicao e, como resultado, ficam mais satisfeitos por participarem do processo. Um outro aspecto a ser analisado o impacto do tipo de rede de comunicao utilizado e a eficincia organizacional. As redes centralizadas se mostram mais aplicveis em contextos nos quais as tarefas so rotineiras e repetitivas, enquanto as tarefas mais complexas passam a requerer um fluxo mais livre e otimizado para as informaes e tornam as redes descentralizadas mais apropriadas. Essa relao tambm percebida se analisados os diferentes tipos de trabalho realizados, j que tarefas simples favorecem o uso de redes centralizadas, mas atividades mais complexas aumentam o nvel de envolvimento das pessoas, levando-as a uma participao mais intensa e, por conseguinte, natural descentralizao do processo de comunicao. Nas redes centralizadas, pela necessidade de uma pessoa no papel de piv das comunicaes , as pessoas com maiores habilidades de comunicao tendem a tornarem-se lderes, j que esses naturalmente sero tratados nesse papel central. Por outro lado, a sobrecarga de informaes maior nas redes centralizadas e os motivos so facilmente deduzidos. Isso torna maior a exigncia por eficincia daqueles que ocupam os papis centrais. Para fins de uma comparao final, bom observar que as redes Em Cadeia so menos centralizadas do que as Em Roda, j que nessa ltima todas as comunicaes passam pelo piv, enquanto nas primeiras h algum nvel de comunicao entre partes sem que essa figura central seja acionada.
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O Fluxo de Comunicao nas Organizaes
Comunicao descendente: relao autoridade-responsabilidade expressa no organograma da organizao. Em geral, uma comunicao que se d sem intermediao, ou seja, passam diretamente do nvel hierrquico superior para o inferior. Nesse caso, um dos problemas que pode ocorrer que as informaes so filtradas ou at mesmo distorcidas na medida em que so transmitidas de um nvel para o outro. Alm disso, importante perceber que essas mensagens tendem a vir carregadas de um sentido negativo que o recado de insatisfao do chefe com relao ao que est acontecendo. So contedos comumente encontrados nessa direo do fluxo: o Informaes relacionadas a diretrizes, regras, procedimentos, objetivos e outros tipos de plano; o Designao de funes e ordens; o Feedback sobre desempenho; o Informao geral sobre a organizao, como seu progresso ou status; o Pedidos especficos de informao aos nveis mais baixos.
Comunicao ascendente: feedback de dados ou informaes dos nveis mais baixos para os nveis da alta administrao. Este sentido do fluxo de informaes pode apresentar diversos obstculos ao sucesso das comunicaes. Um deles o receio que os subordinados costumam ter com relao ao que estaro passando subliminarmente aos seus superiores, ou seja, a hiptese de que paream estar buscando aproximaes pessoais para se projetarem ou obterem recompensas e promoes. Alm disso, pode haver insegurana quanto adequao do formato e da linguagem. Por outro lado, na comunicao que se d de baixo para cima tambm pode acontecer filtragem e distoro. importante perceber que a filtragem (seleo de contedo) no deve ser vista como um mecanismo normal quando a comunicao vai de baixo para cima. Algumas questes usam um argumento que induz ao erro ao falarem que o subordinado deve filtrar as informaes a serem passadas para seu superior no intuito de no inund-lo com informaes operacionais, j que ele precisa manter o foco sobre questes mais nobres. Isso um grande erro!!! O que define qual informao dever ser passada nesse caminho o que tiver sido definido no Plano de Gerenciamento de Comunicaes, o qual trata de qual informao dever ser gerada, em que formato, em que periodicidade, por quem, para quem, e assim por diante. A partir dessa definio, os subordinados apenas seguem esse plano e partem do princpio de que o plano foi elaborado para contemplar todas as necessidades existentes. So contedo comuns desse fluxo: o Sugestes de melhoria no processo de trabalho; o Informaes sobre o progresso com relao s metas traadas; o Solicitaes de suporte e ajuda; o Expresses das reaes das pessoas com relao a problemas no trabalho e nos relacionamentos;
Comunicao lateral: refere-se ao fluxo de informaes entre indivduos do mesmo nvel hierrquico. Atravessa a cadeia de comando, possibilitando o contato direto entre membros de departamentos diferentes. Um dos principais benefcios associados a essa comunicao entre pares (pessoas do mesmo nvel hierrquico) o fomento cooperao entre colegas e at mesmo entre reas. No entanto, ele deve ser gil e no pode gerar interferncias nos caminhos que levam as informaes para os nveis superiores, nem tampouco no fluxo que dissemina as informaes para baixo. Com isso, podemos perceber que os fluxos verticais da comunicao findam por representar caminhos mais formais da informao e por isso so tratados com algum grau de priorizao.
Liderana, existe ou se cria?

Voc j deve estar se perguntando porque em um captulo sobre grupos e equipes ainda no foi falado sobre liderana. Foi proposital. Em geral se associa grupos com liderana, e existem tratados sobre este tema para todos os gostos. O grande problema que no dizem o que se fazer para liderar. como se fosse um fato feito, que se desse por si s. Entendemos que o problema deve ser mais matizado para chegar a um entendimento razovel e aplicado aos nossos propsitos. Quando falamos em liderana nos vem mente figuras da histria ou das religies que fortes influncias exerceram em seus povos. A existem explicaes para tudo, do mesmo modo que havia explicaes contraditrias sobre se somos ou no influenciados pelos grupos, como visto acima. O que nos interessa chamar a ateno para o cotidiano, o dia-a-dia da empresa, da organizao, onde as relaes de poder so exercidas a dirio, os objetivos devem ser cumpridos e as metas so estabelecidas. Este o terreno em que queremos discutir sobre liderana. Como voc j percebeu, defendemos que o comportamento resultado de muitas variveis, algumas internas ao prprio indivduo e outras externas a ele. Pois com a liderana se d o mesmo, o lder um fenmeno grupal, funcional, ele existe em determinada circunstncia e lugar histrico e no de forma descontextualizada. E o lder tambm se d por momentos, assim, uma pessoa no lder todo o tempo. Um grande lder em casa ser esposo e pai. O neto do escritor Jorge Amado, quando tinha 10 anos, certo dia lhe perguntou porque Jorge Amado tambm se chamava Jorge, como ele!
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Ento, o lder geralmente a pessoa que em determinadas circunstncias tem a possibilidade de melhor refletir as aspiraes do grupo a que pertence. Nem o mais inteligente, nem o mais bonito, nem o mais radical ou conservador, na maioria das vezes exerce esse papel aquele que melhor sntese faz das aspiraes do grupo. Mudando as aspiraes, ou o lder muda com elas ou se muda o lder. Isto tambm a histria nos conta, mas freqentemente nos esquecem de lembrar, preferindo centrar as explicaes nas figuras e no nos fatos ou nos processos. Voc j reparou que a maioria dos lderes se tornou mais lder depois de mortos que quando estavam vivos? Sanchez (2002), considera que as diversas formas de conceber a liderana reflexo de diferentes enfoques tericos e metodolgicos, e que so agrupados por ele da seguinte maneira: Aqueles que se centram na figura do lder; Os que consideram a anlise a partir dos seguidores; Os que analisam a interao entre lderes e seguidores; Os que ressaltam o papel da situao; Os enfoques que tentam integrar todos esses aspectos (pg. 378). Portanto, em sistemas institucionais, exercer liderana significa estar centrado nos grupos, podendo ou no possuir cargos ou apoio institucional. o processo, a maneira de lidar com as pessoas, a capacidade de enfrentar obstculos para defender os interesses do grupo ou a capacidade de correr riscos para cumprir metas, o que faz um lder. Quer dizer, estamos considerando que liderar resultado de um processo interativo entre pessoas que tm aspiraes e que devem ser cumpridas em um determinado espao institucional. Saber conjugar os objetivos e aspiraes dos que esto envolvidos nesse processo, com as metas e os objetivos organizacionais o desafio de liderana que se coloca quele que de alguma maneira representa o poder institudo.
Tipos de Liderana

Formal: algum que foi oficialmente investido de autoridade e poder organizacional e geralmente recebe o ttulo de gerente, diretor ou supervisor. Informal: indivduo, sem autoridade formal, designao de poder, posio ou at mesmo responsabilidade, pode pelo mrito de um atributo pessoal ou desempenho superior influenciar outros a exercer a funo de liderana.
Estilos de Liderana
Autocrtica: O lder duro e impositivo. O comportamento dos grupos mostrou forte tenso, frustrao e, sobretudo, agressividade de um lado; de outro, nenhuma espontaneidade, nem iniciativa, nem formao de grupos de amizade. Embora aparentemente gostassem das tarefas, no demonstravam satisfao com relao situao. O trabalho somente se desenvolvia com a presena fsica do lder. Quando este saa ou se ausentava, as atividades paravam e os grupos expandiam seus sentimentos reprimidos, chegando a exploses de indisciplina e de agressividade. Liberal O lder deixa todos vontade. Embora a atividade dos grupos fosse intensa, a produo foi medocre. As tarefas se desenvolviam ao acaso, com muitas oscilaes, perdendo-se muito tempo com discusses mais voltadas para motivos pessoais do que relacionadas com o trabalho em si. Notou-se forte individualismo agressivo e pouco respeito com relao ao lder. Democrtica O lder atuante, consultivo e orientador, houve formao de grupos de amizade e de relacionamentos cordiais entre os meninos. Lder e subordinados passaram a desenvolver comunicaes espontneas, francas e cordiais. O trabalho mostrou um ritmo suave e seguro, sem alteraes, mesmo quando o lder se ausentava. Houve um ntido sentido de responsabilidade e comprometimento pessoal, alm de uma impressionante integrao grupal, dentro de um clima de satisfao. A partir dessa experincia, passou-se a defender o papel da liderana democrtica perfeitamente compatvel com o esprito americano da poca , extremamente comunicativa, que encoraja a participao do empregado, que justa e no-arbitrria e que se preocupa no somente com os problemas do trabalho, mas tambm com os problemas das pessoas.
Teorias de Liderana
Teoria dos Traos: o Afirma que a liderana resultado das caractersticas de personalidade, fsica ou de cultura dos lderes. Seu pressuposto a de que a liderana nata sendo limitado o seu aprendizado. Todavia, conforme Stoner e Freeman (1985), o que se observa que as pessoas lderes no possuem qualquer trao diferenciador explcito das que no se tornam lderes. Como os estudos da liderana negam este pressuposto esta teoria considerada ao contrrio, ou seja, todos podem ser lderes, conscientemente ou no. Teoria dos pinos de ligao de Linkert o Esta teoria refora o fato de que as pessoas que ocupam cargos de chefia so lderes e liderados ao mesmo tempo, pois geralmente esto subordinados a algum. Com base nesta constatao, a teoria traz a contribuio de que os lderes eficazes alm de possurem a capacidade de liderar suas equipes precisam ter capacidade de liderar seus superiores. Isto significa desenvolver um relacionamento salutar e de apoio mtuo com seus superiores para poder atingir os objetivos organizacionais.
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Teoria do caminho-meta o Esta teoria baseada na teoria motivacional das expectativas, onde o nvel de motivao de uma pessoa para com um objetivo depende da relao de suas expectativas quanto ao valor que a mesma atribui para o alcance de um resultado e do esforo necessrio para atingi-lo. o Segundo a teoria motivacional das expectativas, o indivduo efetua um raciocnio de custo versus benefcio, ou seja, esforo versus resultado, destacando que o peso do esforo sempre uma percepo de quanto o indivduo acredita que ter de despender e que o peso do resultado alcanado depende do valor que o indivduo atribui ao mesmo e tambm da percepo que o indivduo tem de resultados diretos ou recompensas que o esforo poder trazer. o Baseada na teoria das expectativas a teoria caminho-meta afirma que o principal papel do lder motivar sua equipe a alcanar os resultados ou objetivos esperados, facilitando o caminho do(s) liderado(s) de forma a reduzir suas percepes de esforo e vendendo os benefcios dos resultados alcanados de forma a ampliar sua percepo de valor.
Liderana situacional Surgiu diante da necessidade de um modelo significativo na rea de liderana, onde define-se a maturidade como a capacidade e a disposio das pessoas de assumir a responsabilidade de dirigir seu prprio comportamento. Sugere o estilo de liderana de alta probabilidade para os vrios nveis de maturidade e tambm indica a probabilidade de sucesso das outras configuraes de estilo, se o lder no for capaz de adotar o estilo desejvel. Estes conceitos so vlidos em qualquer situao em que algum pretende influenciar o comportamento de outras pessoas. A Liderana Situacional no s sugere o estilo de liderana de alta probabilidade para os vrios nveis de maturidade, como indica a probabilidade de sucesso das outras configuraes de estilo, se o lder no for capaz de adotar o estilo desejvel. Estes conceitos so vlidos em qualquer situao em que algum pretende influenciar o comportamento de outras pessoas. Num contexto geral, ela pode ser aplicada em qualquer tipo organizacional, quer se trate de uma organizao empresarial, educacional, governamental ou militar e at mesmo na vida familiar. Na Teoria Situacional existem quatro estilos de liderana: "Determinar", "Persuadir", "Compartilhar" e "Delegar". Estes estilos resumem uma combinao de comportamento de tarefa e de relacionamento, estabelecendo objetivos e definindo os papis das pessoas que so dirigidas pelo lder. A contribuio central desta teoria que o estilo mais adequado de liderana depender da maturidade dos subordinados em relao tarefa. Esta maturidade depende da disposio do subordinado em assumir responsabilidades e da capacidade do mesmo em relao tarefa (qualificao ou experincia). O lder deve ajudar os liderados a amadurecer at o ponto em que sejam capazes e estejam dispostos a faz-lo, esse desenvolvimento deve ser realizado ajustando-se o comportamento de liderana. Deste modo, assumido pelo modelo a importncia dos lderes ajustarem as suas estratgias de ao de modo a tirarem o mximo rendimento das capacidades dos outros. Sempre que, por qualquer razo, o desempenho de um liderado comear a regredir e sua capacidade ou motivao diminuir, o lder dever fazer uma reavaliao do nvel de maturidade e dar o apoio scioemocional e a direo apropriada que os liderados necessitarem. o Tipos de Maturidade: Maturidade de trabalho: o o Capacidade de fazer alguma coisa, referindo-se ao conhecimento e capacidade tcnica. As pessoas com alta maturidade de trabalho numa determinada rea tm o conhecimento, a capacidade e a experincia necessria para executarem certas tarefas sem direo da parte de outros. Disposio ou motivao para fazer alguma coisa e confiana em si mesmo e ao empenho. As pessoas que possuem alta maturidade psicolgica julgam que a responsabilidade importante, tem confiana em si mesmas e sentem-se bem nesse aspecto do seu trabalho. No precisam de grande encorajamento para cumprir suas tarefas.
Maturidade psicolgica: o o
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o O estilo ideal depende do nvel de maturidade do subordinado, so quatro estilos, a saber: Para maturidade baixa. Pessoas que no tem nem capacidade nem vontade de assumir a responsabilidade de fazer algo, no so seguras de si. Este estilo caracteriza-se pelo fato de o lder definir as funes e especificar o que as pessoas devem fazer, como, quando e onde devem executar v rias tarefas. ESTILO APROPRIADO: Comportamento de tarefa alta e relacionamento baixo. Para maturidade entre baixa e moderada. Pessoas que no tem capacidade e sentem disposio para assumir responsabilidades, mas ainda no possuem as habilidades necessrias. A maior parte da direo a ser tomada neste estilo ainda dada pelo lder. ESTILO APROPRIADO: Comportamento de alta tarefa e alto relacionamento. Para maturidade entre moderada e alta. As pessoas possuem capacidade, mas no esto dispostas a fazer o que o lder quer, por no estarem seguras de si mesmas. O lder e o liderado participam juntos da tomada de deciso, sendo o papel principal do lder facilitar a tarefa e a comunicao. ESTILO APROPRIADO: Comportamento de relacionamento alto e tarefa baixa. Para maturidade alta. As pessoas tm capacidade e disposio para assumir responsabilidades. So psicologicamente maduros, no necessitando de uma comunicao acima do normal ou de um comportamento de apoio. ESTILO APROPRIADO: Comportamento de relacionamento baixo e tarefa baixa. Liderana Transformacional uma combinao de carisma, liderana inspiradora, e estmulo intelectual. Trata-se de um tipo de liderana especialmente crtica para a revitalizao de empresas existentes, j que o lder transformacional desenvolve novas vises para a organizao e mobiliza os empregados para aceitar e trabalhar no sentido de realizar essas vises. Pesquisas recentes indicam que o estilo transformacional de liderana, ao contrrio do lder mais tradicional, realmente aumenta a performance de uma unidade de negcios de uma empresa. O lder transformacional se preocupa em revisar a cultura organizacional e esse tipo de liderana aumenta a conscincia das pessoas de importncia e do valor de certos prmios, e de como atingi-los, fazendo com que as pessoas olharem alm de seus prprios interesses, em benefcio do grupo de trabalho e da empresa como um todo. Em razo da grande necessidade de adaptao das organizaes a um ambiente turbulento, mais do que lderes focados na viso restrita da tomada de deciso (modelo lder-participao) ou da superviso (liderana situacional) surge a necessidades de lderes transformadores das organizaes e sociedade. Esta a contribuio central desta teoria que define dois tipos bsicos de liderana: a transacional e a transformacional. A liderana transacional entende a relao lder liderado como um processo de troca: trabalho por recompensas, sua abordagem do processo de liderana mais centrada na superviso. J a liderana transformacional foca os lderes agentes de mudana procurando identificar suas caractersticas: visionrios, inspiradores, imbudos de idias e metas, capacidade de emocionar e envolver seus seguidores. Stoner e Freeman (1985) apresentam as seguintes caractersticas dos lderes transformacionais: So agentes de mudana; Tm coragem e extroverso; Possuem f nas pessoas; So orientados por valores;
Determinar
Persuadir
Compartilhar
Delegar
Tticas de influncias
Alm dos diversos tipos de poder, os lderes usam muitas outras tticas de influncia para conseguir que as coisas aconteam. A seguir veremos algumas tticas freqentemente usadas: Liderana pelo exemplo: a influncia do lder se d quando ele visto como modelo positivo de comportamento, demonstrando coerncia entre as aes e as palavras. A assertividade: objetividade e firmeza nas orientaes e ordens passadas, expressando-se com preciso a respeito de como espera que as coisas sejam feitas. Racionalidade: esse tipo de influncia percebido quando o lder se fundamenta na razo e na lgica para orientar e conduzir seu grupo de liderados. Insinuao: se refere a fazer algum gostar de voc, quase sempre atravs do uso de habilidades polticas. Uma tpica ttica de insinuao seria atuar de modo amigvel exatamente antes de fazer um pedido. Os gerentes eficazes tratam as pessoas sempre bem, de modo a obter cooperao delas quando necessrio. Troca: mtodo em que o lder abre espao para retribuies e recompensas associadas ao atendimento das exigncias e cumprimento das tarefas. mais percebido nos lderes em que h deficincias nos outros tipos de influncia, levandoos a promoverem negociaes com seus liderados.
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Formao de coalizo: nesse tipo de influncia o lder busca simultaneamente conseguir poder e influncia junto aos seus subordinados, tratando-se de um arranjo especfico de partes trabalhando em conjunto para combinar seu poder, exercendo assim uma influncia sobre outro indivduo ou grupo. Trata-se de conseguir o maior nmero de aliados possvel para cada uma de suas idias.
Caractersticas do lder
Confiabilidade o Confiana entre lder e liderado, condio de grande importncia para gerar um ambiente de trabalho propcio para a orientao e o desenvolvimento dos funcionrios. o O lder precisa conquistar a confiana de seus liderados. Ele precisa estar presente no dia a dia, estar ao lado dos demais colaboradores, participar das atividades, dividir as vitrias com os mesmos. o Precisa mostrar competncia, seriedade e integridade para conduzi-los. o Construindo a confiana, os lderes ajudam a criar a demanda de indivduos consistentes e confiveis e a integridade o mais importante componente da confiana. Viso de longo prazo o Saber interpretar o que est acontecendo e determinar as metas para alcanar um resultado no futuro. o Esta viso precisa ser inspiradora e ser passada de forma clara para os seus funcionrios de maneira que estes venham a se comprometer com a mesma. o "Os lderes tm que ser eficazes na determinao da direo a ser seguida por todos e na obteno do comprometimento para esta caminhada" (KETS DE VRIES, 1997, p.26). Habilidades de Comunicao e Relacionamento o A comunicao a habilidade para entender o que os outros esto querendo dizer e comunicar decises e planos de ao de forma clara e objetiva. o O relacionamento a habilidade de interagir com as pessoas de forma que estas venham a confiar no lder. o O lder tem que conseguir trabalhar com eficincia como membro de grupo para que consiga obter um esforo conjugado da equipe que supervisiona. o Essas habilidades criaro afinidade entre as pessoas e a viso e os objetivos da equipe. Motivador o Dar ateno s necessidades pessoais e de seus subordinados, dar suporte para o que for necessrio para o seu desenvolvimento e estimul-los para novos desafios. Um lder eficaz, "incentiva seus associados e subordinados, elogiando-os e promovendo-os" (DRUCKER, 1996, p.77) o Delegar importante neste processo pois "aumenta-se a auto-estima e autoconfiana levando-os geralmente a desempenhos alm das expectativas" (KETS DE VRIES, 1997, p.28).
Empowerment
Uma importante tendncia no uso do poder os gerentes sistematicamente compartilharem poder e controle com os membros do grupo. Quando compartilham poder, os empregados experimentam um sentido maior de eficcia pessoal e de propriedade sobre as tarefas do cargo. Compartilhar poder com os membros do grupo capacita os membros a se sentirem melhor em relao a si mesmos e a desempenharem suas funes de um modo superior. Os empregados realizam melhor as tarefas porque se tornam mais motivados. A motivao extra deriva de um sentimento de responsabilidade. Um uso importante do empowerment incrementar o atendimento ao cliente. medida que o empregado adquire maior autoridade para cuidar dos problemas do cliente, esses problemas podem ser prontamente tratados s vezes at na mesma hora. Um componente bsico do empowerment o lder aceitar o empregado como scio na tomada de deciso. Como a experincia e a informao dos membros da equipe so consideradas iguais s do lder, ele compartilha o controle. Tanto o lder quanto os membros da equipe precisam concordar sobre o que se deve ser alcanado. A abordagem de parceria do empowerment constri relaes de confiana entre o empregado e o lder.
Equipes de trabalho
Ao longo deste captulo tem sido apresentado o que so os grupos, a influncia que exercem sobre o comportamento dos seus membros e algumas caractersticas da dinmica do seu funcionamento. Ao falar dos grupos nas organizaes foi dito que podem afetar os resultados do desempenho dos seus membros, portanto, no funcionamento da organizao. Tomando como base os mesmos princpios que orientam a vida e o funcionamento dos grupos, um tipo especfico de grupo ser focalizado nesta parte do captulo: as equipes de trabalho. Para quem percorre os cenrios organizacionais evidente que a adoo de equipes de trabalho, tambm chamados de grupos de trabalho, crculos de qualidade, comits de gesto, ou simplesmente times, tem se incrementado nos ltimos anos. Este incremento responde, em ltima instncia, procura de mecanismos que favoream a eficcia do desempenho dos indivduos, portanto das organizaes. Embora exista grande confuso em relao s denominaes encontradas, maior preciso pode ser conseguida a partir da adoo de uma definio precisa do que so as equipes de trabalho, assim como da descrio das suas caractersticas e funcionamento.
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Mais diferenas entre grupos e equipes

O resultado apresentado pelos grupos depende basicamente do esforo individual. Nas equipes, alm disso, ele depende tambm do esforo coletivo em torno de um objetivo compartilhado. A responsabilidade pelos resultados tambm sofre uma variao semelhante, j que nos grupos, como regra geral, ela percebida individualmente, enquanto que nas equipes a responsabilidade compartilhada por todos, mesmo que em diferentes nveis. O tipo de relacionamento que os grupos mantm com a organizao tambm so diferentes daqueles mantidos pelas equipes. A autonomia dada s equipes maior, ou seja, elas so clulas semi-autnomas ou autnomas.
Tipos de equipes
Existem diferentes enfoques relacionados tipificao das equipes e eles podem estar voltados para o tempo de vida da equipe, para a natureza dos objetivos, para as formas de organizao, e assim por diante. Quanto ao tempo de vida da equipe: (1) permanentes tm objetivos perenes, ou seja, que precisaro ser perseguidos indefinidamente; (2) temporrias quando os objetivos que deram origem equipe so atingidos, ela desmontada. Quanto misso: (1) equipes de trabalho objetivos voltadas para a manuteno do funcionamento organizacional; (2) equipes de desenvolvimento visam a aperfeioar os processos organizacionais e otimizar os resultados. Podem ser encontrados outros tipos de classificao e as que foram apresentadas servem apenas para exemplificar diferentes formas de se analisar o funcionamento interno de uma equipe e suas relaes com a organizao.
Fases de desenvolvimento de equipes de trabalho

Aps a constituio formal de uma equipe de trabalho, ela entra em um ciclo de desenvolvimento composto por fases bem diferenciveis e que podem ocorrer linearmente (em seqncia direta), mas tambm podem apresentar voltas a estgios anteriores, o que se daria por mudanas ou presses vindas do ambiente externo equipe. A identificao e o reconhecimento dessas fases til para a compreenso de momentos de turbulncia que ocorrem durante o desenvolvimento das equipes, possibilitando o nvel adequado de aceitao ou interveno. Formao: refere-se aos contatos e s descobertas iniciais que permitiro no apenas o entendimento do objetivo definido para a equipe, como tambm o entrosamento das pessoas em torno desse objetivo. So definidas as normas de comportamento e os papis individuais a serem exercidos no contexto coletivo. uma fase em que as dvidas so comuns e dada por finalizada quando os membros passam a se reconhecer mutuamente como membros da equipe. Conflito: trata-se da fase em que se do os ajustes e as negociaes internas em torno do que deve ser feito, por quem e como. Comeam a surgir disputas pelas posies de liderana e e cada membro envolvido nessas disputas tende a lanar mo de todas as armas ao seu alcance. Embora existam situaes que criem verdadeiras batalhas internas, h tambm os casos em que essas negociaes se daro de forma mais pacfica e menos turbulenta. O importante no ignorar os conflitos, e sim trat-los, porque fazem parte do processo de estruturao da equipe. Normatizao: nesta fase os conflitos do lugar coeso e identificao dos membros, o que se d pela construo de relaes de maior proximidade, com sentimentos e percepes compartilhados. Percebe-se maior abertura e espontaneidade nos processos de comunicao, acompanhada por maior tolerncia s diferenas individuais. Neste momento as lideranas j se firmaram e os papis e as responsabilidades esto bem definidos. A finalizao da fase se d pela aceitao coletiva das normas de comportamento e dos procedimentos que orientaro a realizao das tarefas. Desempenho: o incio desta fase marcado pela execuo das atividades e a seqncia natural para a aceitao das normas de comportamento e desempenho estabelecidas para o grupo. As energias so canalizadas para a realizao das tarefas e por isso a fase tambm conhecida como fase da produtividade. Desintegrao: o caso que pode ser considerado normalocorre quando so alcanadas as metas traadas para a equipe, no havendo mais motivos para sua existncia. Contudo, uma equipe pode passar pela fase da desintegrao se fracassar em sua efetividade. Portanto, importante destacar que em equipes bem-sucedidas essa fase s ser natural nas equipes temporrias, cuja desintegrao era prevista e planejada.
Equipes autogerenciadas
O trabalho em equipe pode envolver desde o estabelecimento ao cumprimento de metas, do planejamento estratgico aos objetivos, s polticas, aos sistemas e s estratgias de gesto a serem adotados pela organizao. A participao das equipes de trabalho tambm se faz importante para implementar as diretrizes estabelecidas pela organizao. O envolvimento dos trabalhadores no processo poder torn-los mais comprometidos com a organizao e com a equipe devido ao grau de participao na tomada de decises. So uma das estratgias de gesto utilizadas pelas organizaes no empreendimento de modelos organizacionais para manter os trabalhadores mais comprometidos com a organizao. Elas podem ser implantadas pelos dirigentes das organizaes como estratgia de gesto, por ser um conjunto de aes e decises coerentes a serem executadas para gerir as pessoas, determinando os rumos a serem seguidos, consubstanciados num plano estratgico (LACOMBE, 2004, p 138) Visa romper com o paradigma taylorista-fordista e organizar o trabalho em equipes autnomas Isso torna a organizao mais gil e flexvel e rompe com os procedimentos tradicionais e a conseqente mentalidade dos trabalhadores nas organizaes administradas de forma tradicional.
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Compreende o ser humano como um ser complexo, diferente da tica empresarial e gerencial empregada pelos enfoques administrativos, cuja simplicidade mecanicista ainda dominante. As equipes autogerenciadas so um modelo que tem no comprometimento organizacional a sua condio para ser efetivada. As hierarquias funcionais (com nfase em controle) so substitudas por equipes multifuncionais, com um trabalho mais rpido e horizontal. A responsabilidade e o comprometimento em relao ao trabalho passaram a ser necessrios porque a equipe autogerencia o processo de trabalho (do planejamento das metas avaliao da equipe quanto aos resultados obtidos).
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Pesquisa e interveno nas organizaes
As pesquisas so realizadas com o objetivo de confirmarem ou no as impresses e opinies a respeito de alguma coisa. Uma pesquisa um estudo sistemtico de fenmenos segundo princpios cientficos e compreender o processo de pesquisa ajuda as pessoas na soluo de problemas prticos, na aplicao dos resultados dos estudos relatados por outros e na avaliao da exatido das alegaes feitas a respeito as novas prticas, dos novos equipamentos, etc. uma busca por solues teis, em vez de simplesmente encontr-las por acaso. A possibilidade de generalizao indica o grau com que as concluses baseadas em uma amostra de pesquisa so aplicveis ou podem ser generalizadas a outra populao, em geral maior. A cincia tem trs metas: descrio, predio e explicao. A funo descritiva como tirar um retrato um quadro do estado de coisas. Os pesquisadores podem descrever nveis de produtividade, nmero de empregados que se demitem durante o ano, a mdia dos nveis de satisfao no emprego, etc. Por outro lado, os pesquisadores podem predizer quais empregados sero produtivos, quais mais provavelmente se demitiro e quais estaro insatisfeitos. Essas informaes so usadas para selecionar aqueles candidatos que sero melhores funcionrios. Por fim, a funo explanatria talvez a mais difcil de ser explicada; uma afirmao dos motivos pelos quais os eventos ocorrem da forma como ocorrem, tentando encontrar suas causas: por que a produo est em determinado nvel, por que os funcionrios se demitem, por que esto insatisfeitos e assim por diante.
Pesquisa Emprica
um procedimento de cinco etapas com um importante circuito de retroao (feedback), ou seja, os resultados da quinta etapa influenciam a primeira etapa nos estudos de pesquisas futuros: Exposio do problema: definio do problema a ser estudado ou da pergunta a ser respondida; Projeto do estudo de pesquisa: como seria um projeto voltado responder essa pergunta ou estudar esse problema? Mensurao das variveis: aplicao dos mtodos de coleta dos dados e mensurao das variveis; Anlise dos dados: realizao dos procedimentos estatsticos para anlise dos dados coletados, ou seja, como dar sentido a todas as informaes coletadas. Concluses da pesquisa: com base nas anlises feitas, enunciado das concluses cabveis. As perguntas iniciais se baseiam no conhecimento existente. Uma teoria uma afirmao que se prope a explicar as relaes entre os fenmenos. medida que os pesquisadores conduzem os estudos, eles se familiarizam com o problema e podem expandir o alcance de suas perguntas. Quando o incio se d nos dados e o fechamento resulta na teoria, tem-se um mtodo indutivo da cincia (das partes para o todo). Por outro lado, o mtodo dedutivo parte da teoria (baseando-se em intuio ou mesmo em alguma pesquisa anterior) e depois a testa, coletando os dados (do todo para as partes). recomendado que a pesquisa emprica no estudo de caso combine vrias estratgias de coleta de dados, que incluem entrevistas, observaes, anlise de documentos, uso de dirios de campo e tcnicas de histria de vida. O estudo de caso pode ser nico ou mltiplo e se aplica tanto a indivduos, quanto a grupos, instituies/organizaes, eventos ou pases (ROESCH, 1999). Uma das dificuldades do estudo de caso, apontada por Goldenberg (2000), traar os
Projeto do Estudo da Pesquisa

um plano que orienta a realizao do estudo. A escolha do mtodo depende da natureza do problema a ser estudado, assim como do custo e da viabilidade. As dimenses de comparao das estratgias de pesquisa so: Pesquisa em ambiente real: em alguns casos, o problema pode ser estudado no ambiente em que ele ocorre naturalmente. Isso desejvel porque no queremos que a estratgia da pesquisa destrua ou distora o fenmeno estudado. Isso pde ser observado, por exemplo, nos estudos de Elton Mayo (Experincia de Hawthorne). verdade que alguns estudos no precisam ser realizados em um ambiente natural, porque se pressupe que o comportamento sob investiga~ao seja independente do cenrio (por exemplo, um estudo sob a influncia da iluminao em um grupo de engenheiros, que poderia certamente ser realizado em laboratrio). Grau de controle: em algumas estratgias de pesquisa o pesquisador tem um alto grau de controle sobre a conduo do estudo. Em outras, muito pouco controle possvel. O baixo grau de controle comum quando se utiliza o mtodo de pesquisa por questionrio. A validade interna refere-se ao grau em que os resultados da pesquisa podem ser atribudos s variveis investigadas em vez de outras possveis explicaes para os resultados. A validade externa o grau com que os resultados de um estudo de pesquisa so pertinentes para os indivduos e os cenrios, alm daqueles especificamente examinados no estudo (generalizao).
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Mtodos de Pesquisa Primrios

Um mtodo de pesquisa primrio aquele que fornece uma fonte original de dados pertinentes a determinada questo de pesquisa. Nenhum mtodo perfeito, isto , nenhum oferece um alto grau de naturalidade e controle. Experincias em laboratrio: so conduzidas em cenrios preparados, ao contrrio dos cenrios organizacionais que ocorrem naturalmente. Em um laboratrio o pesquisador tem um alto grau de controle sobre a conduo do estudo, principalmente sobre aquelas condies associadas s observaes de comportamento. Uma experincia bem projetada reproduzir algumas das condies encontradas no ambiente real, mas omitir aquelas que jamais estariam presentes. Alm disso, os participantes so escolhidos aleatoriamente, melhorando o controle e permitindo fazer inferncias causais mais facilmente. Quase-experincia: assemelha-se a uma experincia, mas na verdade oferece um menor controle sobre as variveis sob investigao. uma estratgia de pesquisa em que algumas variveis so manipuladas em um cenrio natural (isto , as pessoas no estudo no percebem o cenrio como tendo sido criado para conduo da pesquisa). O pesquisador testa os efeitos de algumas variveis sobre os comportamentos, mas com menos controle do que nas experincias em laboratrio, porque as variveis que ocorrem no cenrio natural tambm so parte da pesquisa. Embora agreguem valor riqueza e ao realismo do estudo, elas tambm reduzem o controle que o pesquisador tem sobre o todo. Alm disso, a escolha aleatria dos participantes do estudo frequentemente no possvel, levando a concluses menos generalizveis. Questionrio: dependem dos auto-relatos dos indivduos como base par a obteno de informaes. Eles podem ser formulados para comparar o nvel de habilidade dos indivduos pesquisados e representam um meio de manter o anonimato dos respondentes, se o assunto abordado for sigiloso. Observao: um mtodo que pode ser usado quando a pesquisa est examinando comportamentos manifestos. Na natureza, o comportamento pode ser observado por perodos de tempo prolongados e, ento, registrados e categorizados. Como mtodo de pesquisa, a observao no usada muito frequentemente na Psicologia, principalmente porque requer substanciais investimentos de tempo e energia.
Mtodos de Pesquisa Secundrios

Enquanto um mtodo de pesquisa primrio coleta e gera novas informaes sobre determinada questo de pesquisa, um mtodo secundrio avalia as informaes existentes em estudos que usaram mtodos primrios. Um mtodo de pesquisa secundrio em especial, a meta-anlise (Hunter e Schimidt, 1990; Rosenthal, 1991), est sendo usado cada vez mais frequentemente. um procedimento estatstico desenvolvido para combinar os resultados de muitos estudos empricos individuais conduzidos independentemente em um nico resultado ou conseqncia. A lgica por trs da meta-anlise que podemos chegar a concluses mais precisas com relao a determinado tpico de pesquisa se combinarmos ou agregarmos os resultados de muitos estudos que tratam desse tpico, em vez de nos basearmos nos resultados de um nico estudo. O resultado de um estudo de meta-anlise costuma ser chamado de uma estimativa da relao verdadeira entre as variveis examinadas, porque acreditamos que tal resultado seja uma aproximao melhor da verdade do que se verificaria em qualquer estudo individual.
Pesquisa Qualitativa
Em anos recentes tem havido um crescente interesse de algumas cincias por aquilo que se chama de pesquisa qualitativa. O nome um tanto inadequado, porque implica a ausncia de quaisquer procedimentos quantitativos (isto , anlises estatsticas), o que no verdade. A pesquisa qualitativa envolve novas maneiras de compreender as perguntas da pesquisa e como essas maneiras influenciam as concluses a que chegamos sobre o tpico investigado. um mtodo que requer um envolvimento pessoal maior do investigador em todo o processo de pesquisa, em vez de ser apenas um investigador neutro, objetivo (com relao aos mtodos de pesquisa tradicional). A pesquisa qualitativa frequentemente comea com um exame do motivo pelo qual o investigador est interessado em conduzir a pesquisa, os quais, segundo Maxwell (1998), podem ser de trs tipos:

Razes pessoais: motivam por incluir um desejo de mudar alguma situao existente ou simplesmente de promover a carreira. s vezes at se sobrepem s razes prticas e de pesquisa. Razes prticas:.concentram-se na realizao de alguma coisa satisfazer alguma necessidade, mudar alguma situao ou atingir uma meta. Razes de pesquisa: concentram-se na realizao de alguma coisa compreender o que est acontecendo e por que est acontecendo.
Uma abordagem da pesquisa qualitativa a etnografia , descrita por Fetterman (1998) como a arte e a cincia de descrever um grupo ou uma cultura. Essa descrio pode ser seriamente comprometida pela presena de idias preconcebidas sobre como os membros do grupo pesquisado se comportam. Os etngrafos acreditam que tanto a perspectiva dos membros do grupo, quanto a perspectiva do pesquisador externo a respeito do que est acontecendo podem ser combinadas para gerar um retrato ntido do grupo. A Viso Interna chamada de perspectiva de senso comum, enquanto a viso externa chamada de perspectiva terica. Vctora, Knauth e Hassen, 2000, afirmam que o referencial qualitativo especialmente adequado para a compreenso em profundidade do contexto em estudo. Entre os pressupostos da pesquisa qualitativa est a concepo de que ... a realidade social no um todo unitrio, mas uma multiplicidade de processos sociais que atuam simultaneamente, em temporalidades diferenciadas.
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Outra caracterstica da abordagem qualitativa ser permanentemente inacabada. O processo de produo de conhecimento na pesquisa qualitativa est sempre aberto para fatores emergentes e os resultados so momentos parciais que se integram constantemente a outras perguntas e abrem novos caminhos produo cientfica (REY, 2002). Inserido na perspectiva qualitativa, o estudo de caso tem se mostrado uma estratgia frtil de produo de conhecimento nas cincias humanas e sociais. Vem sendo amplamente utilizado em diversas reas de conhecimento (sociologia, psicologia, medicina, administrao, entre outras) como recurso de ensino e registro. Entretanto, esses tipos de estudo de caso diferem de seu uso em pesquisa. O estudo de caso especialmente adequado para as pesquisas que elaboram questes do tipo como ou por que sobre um conjunto contemporneo de acontecimentos sobre o qual o pesquisador tem pouco ou nenhum controle (YIN, 2001, p. 28). O autor destaca que esse tipo de estudo surge da necessidade de compreender e estabelecer relaes entre fenmenos6 sociais complexos. Essa caracterstica um dos aspectos que o diferencia de outras estratgias de investigao, como o experimento, por exemplo. Nos experimentos, o fenmeno a ser estudado propositalmente isolado do seu contexto com o objetivo de analisar apenas algumas variveis. No estudo de caso, os aspectos contextuais so fundamentais para a compreenso do objeto de estudo, o que exige o uso de uma ampla variedade de fontes de dados de pesquisa.
Pesquisa Organizacional
As pesquisas realizadas nas empresas costumam ter algumas caractersticas adicionais distintas. Primeiro, Boehm (1980) observou que as perguntas de pesquisas nas empresas inevitavelmente decorrem de problemas organizacionais, como absentesmo, rotatividade, insatisfao com o trabalho, etc. Raramente so questes propostas para testar uma teoria. Estudiosos descobriram que as pesquisas conduzidas nas empresas servem para reduzir a lacuna entre a cincia e a prtica da Psicologia, em parte por aumentar a probabilidade da implementao dos resultados da pesquisa pelas organizaes. Uma segunda caracterstica distinta da pesquisa organizacional como os resultados sero usados. Nas empresas, se os resultados do estudo se mostram positivos e teis, a unidade de pesquisa da organizao tentar vend-los para toda a organizao. Por exemplo, se mostrar aos candidatos ao emprego uma prvia muito franca e realista da organizao reduz a rotatividade, ento os pesquisadores tentaro persuadir o resto da organizao a usar tais procedimentos nos procedimentos de recrutamento e seleo. Se os resultados se mostram negativos, ento a organizao procurar produtos ou idias secundrios que sejam teis. Terceiro, as empresas tm motivos prticos para realizarem pesquisas. A pesquisa organizacional realizada para melhorar a eficincia da organizao. Entre os empregadores do setor privado, isso costuma se traduzir em maior lucratividade. Argyris (1996) observou que precisamos adquirir ais conhecimento acionvel conhecimento que ajuda a implementar os resultados de pesquisa relevantes nas organizaes. Ruback e Innes (1988) concluram que para ter o maior impacto, precisamos estudar variveis dependentes que so importantes para as pessoas que tomam decises, tais como vidas humanas e valores economizados. Eles tambm acreditam que devemos nos concentrar em variveis independentes que as pessoas que decidem tm o poder de mudar.
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Sade e Qualidade de vida no trabalho
Sade no Trabalho
Uma organizao que proporciona Qualidade de Vida no Trabalho QVT capaz de criar, manter e sempre aperfeioar o ambiente de trabalho em suas condies fsicas (higiene e segurana), psicolgicas e sociais. opinio consensual entre os especialistas de que a qualidade percebida pelos clientes e no ambiente externo organizao reflexo da qualidade encontrada internamente.
Higiene do Trabalho
Higiene e segurana so dois aspectos centrais quando se quer promover a adequao com relao preservao da fora de trabalho. Trata-se da manuteno de condies pessoais e materiais que sustentem os nveis de sade dos trabalhadores. Segundo a OMS: sade um estado completo de bem-estar fsico, mental e social e no consiste apenas na ausncia de doena ou enfermidade. A Higiene do Trabalho definida em funo de normas e procedimentos que asseguram a sade dos funcionrios, protegendo-os dos riscos prprios das tarefas com que esto envolvidos. uma rea da ARH que se preocupa em diagnosticar e prevenir doenas ocupacionais e isso feito considerando-se a relao entre o homem e seu ambiente de trabalho. Componentes de um plano de higiene do trabalho: 1. Servios e instalaes mdicas adequados 2. Preveno de riscos sade 3. Servios adicionais (programas informativos, convnios, ciclos de avaliao situacional, etc.) 4. Previses de cobertura financeira 5. Planos de penso e aposentadoria e outros voltados aos j aposentados.
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Objetivos da Higiene do Trabalho Eliminao das causas das doenas profissionais Reduo dos efeitos prejudiciais causados pelo trabalho em pessoas doentes ou portadoras de deficincias fsicas Preveno do agravamento de doenas e leses Manuteno da sade dos trabalhadores e aumento da produtividade Formas de aplicao Educao e orientao Ateno contnua voltada para riscos potenciais Estudos e observaes com relao implementao de mudanas e seus impactos Influenciadores: Condies ambientais (iluminao, temperatura, rudos, etc.) Condies de tempo (durao da jornada, horas extras, perodo de descanso, etc.) Condies sociais (organizao informal, relacionamentos, etc.) A higiene do trabalho mantm seu foco sobre o primeiro grupo de influenciadores, no desprezando os outros.
Carga de Trabalho (sade)

Falar sobre carga de trabalho falar sobre a razo entre o que exigido pelo exerccio do cargo, em termos de capacidades biolgicas e psicolgicas, e as capacidades da pessoa que o exerce. Em termos matemticos, a razo entre dois nmeros p e q dada por: r = p e pode ser analisada da seguinte forma:
r = 1 p = q (no nosso caso, as exigncias esto em equilbrio com as capacidades, ou seja, a carga de trabalho imposta est adequada. r < 1 p < q (no nosso caso, exige-se menos do que as capacidades do trabalhador, ou seja, h o que se conhece como subcarga de trabalho. r > 1 p > q (no nosso caso, exige-se mais do que as capacidades do trabalhador, ou seja, h o que se conhece como sobrecarga de trabalho. Carga externa: denominada em ergonomia como contrainte e representa impactos que vm do meio externo sobre o indivduo. Esses impactos so divididos genericamente em fsicos e mentais. Os impactos fsicos incluem os campos dos agentes propriamente fsicos e dos agentes qumicos e biolgicos. Carga interna: astreinte, constitui-se no efeito da contrainte sobre as caractersticas individuais de cada pessoa, ou seja, as reaes internas decorrentes da contrainte, sendo de grande variabilidade a singularidade. A carga externa mais passvel de ser avaliada. Ela avalia a carga fsica, ou seja, a quantidade de exigncias sobre o corpo humano, a carga sensorial (quantidade e qualidade de estmulos visuais, sonoros, tteis, etc.) e a carga mental, que pode derivar de exigncias cognitivas ou emocionais.
Avaliao da Carga de Trabalho

Para avaliar esse componente usam-se, normalmente, dois referenciais: Observao direta da atividade: mtricas que avaliam a relao entre a execuo e o desempenho apresentado; Indicadores subjetivos ou privados: mtricas fisiolgicas e subjetivas, que medem a a percepo da pessoa a respeito da carga que lhe imposta e orienta o planejamento e a realizao de aes de diagnstico antecipado de possibilidades de prejuzos sade (foco no trabalhador) ou tarefa (foco na organizao) e adequao (preveno ou tratamento) do que for cabvel em cada caso. Essa anlise geralmente leva identificao de componentes nocivos, como controle coercitivo condies fsicas e ambientais inadequadas, sanes e punies e m organizao do trabalho, e tambm de elementos que devem ser criados e mantidos, como fomento qualificao, incentivos financeiros, reconhecimento, construo de relacionamentos saudveis, e assim por diante. Estes aspectos esto diretamente ligados ao estado de sade que se consegue para as pessoas que esto no exerccio de seus cargos e seu entendimento colabora para o gerenciamento de reaes negativas (sofrimento, adoecimento e absentesmo) e positivas (bem-estar e satisfao). O equilbrio a ser buscado reflete a tenso suportvel ou administrvel pela pessoa (avaliao subjetiva) frente s exigncias do trabalho. Esse equilbrio chamado de regulao e representa diferentes cenrios de execuo em termos de flexibilizao, modificao, manuteno ou transformao das condies de trabalho, para reduzir as conseqncias negativas presentes na situao. Com base nisso, podemos perceber que quando o foco est sobre a carga de trabalho as atenes so voltadas para: Caractersticas da organizao de trabalho (em turnos alternados, ritmo de produo, jornada, desenho do posto); Condies fsicas (rudo, calor, poeira,vibraes, gases, radiaes, ventilao, luminosidade no local de trabalho); e Condies psicossociais do ambiente (modos de interao com a chefi a imediata e os colegas de trabalho) que, no conjunto, podem favorecer ou limitar o processo de sade.
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Medidas da Carga de Trabalho
Medida Fisiolgica o Correlaciona estados fisiolgicos com estados subjetivos. o Verifica freqncia cardaca, eletroencefalograma, resposta galvnica da pele, nveis de hormnio, presso sangnea, atividade ocular (movimentos dos olhos, dimetro da pupila). o Difcil de utilizar durante a situao de trabalho. o Pode ser intrusiva ou exigir gastos altos com aquisio de equipamentos e exames laboratoriais. - pode sofrer alteraes de outras variveis que no esto diretamente relacionadas com a situao de trabalho. Medida de Execuo ou do rendimento por meio da estimativa de tempo, tempo de reao, quantidades de erros cometidos, velocidade do desempenho, etc. o Verificao do rendimento em uma nica tarefa, com diferentes graus de complexidade (ex. medidas de tarefas primrias). o Verificao da interferncia de uma tarefa sobre a(s) outra(s) por medidas de tarefas mltiplas (ex. mtodo da tarefa dupla). o O desempenho verificado utilizando-se tarefas de memria e tarefas de aritmticas ou tarefas mais sofisticadas contra outras menos complexas. Medida Subjetiva o Avalia os aspectos subjetivos da carga de trabalho, por exemplo, sentimentos, afetos e emoes relacionadas com o esforo. o Questionrios, geralmente na forma de escalas, ou testes com perguntas sobre aspectos psicolgicos associadas s capacidades e habilidades do trabalhador e s exigncias do trabalho. o Medidas de fadiga geral (ex. cansao, horas de trabalho) ou de fadiga mental (ex. desgaste, esgotamento) provocada pela organizao do trabalho, do tipo; operar tecnologias modernas. o As medidas subjetivas so unidimensionais (escalas que avaliam um nico aspecto da carga de trabalho. Ex. escala de Cooper- Harper21) ou multidimensionais (ex. NASATLX ou SWAT)19.
Carga de trabalho e sade do trabalhador

A carga de trabalho exerce forte influncia sobre a sade e a satisfao associadas ao exerccio de determinadas funes ou cargos, o que tem direcionado o estudo das razes para adoecimento para as alteraes das condies fsicas e da forma pela qual o trabalho organizado. Como resultado, so criadas medidas relacionadas a novos investimentos e aperfeioamentos das competncias e habilidades do trabalhador. Dentre as conseqncias indesejadas decorrentes do desequilbrio na carga de trabalho podemos citar a fadiga, altos nveis de absentesmo, ocorrncias de DORTs Doenas Osteomusculares Relacionadas ao Trabalho, transtornos comportamentais e mentais, entre as mais recorrentes. Definies do conceito de carga de trabalho segundo a literatura especializada A noo de carga de trabalho ser, pois, sempre relativa interao entre um sujeito e as exigncias de determinado meio Leplat e Cuny O conceito de carga de trabalho possibilita a anlise do processo de trabalho que extrai e sintetiza os elementos que determinam de modo importante o nexo biopsquico da coletividade operria e confere a esta um modo histrico especifi co de andar a vida p.110. Laurell e Noriega Toda atividade, inclusive o trabalho, tem pelo menos trs aspectos: fsico, cognitivo e psquico. Cada um deles pode determinar uma sobrecarga. Eles esto inter-relacionados e so bastante freqentes, embora no seja necessrio que uma forte sobrecarga de um trabalho seja acompanhada de uma carga bastante alta nos dois outros domnios p.13. Wisner. Carga de trabalho representa o conjunto de esforos desenvolvidos para atender s exigncias das tarefas. Esse conceito abrange os esforos fsicos, os cognitivos e os psicoafetivos (emocionais). Seligmann-Silva As cargas de trabalho so definidas como exigncias ou demandas psicobiolgicas do processo de trabalho, gerando ao longo do tempo a particularidade do desgaste do trabalhador Greco, Oliveira e Gomes A partir de Laville, Kalsbeek e Leplat, pode-se afirmar que carga de trabalho a relao entre constrangimentos impostos pela tarefa, pela interfase, pelos instrumentos e pelo ambiente (carga funcional), em conjugao com as atividades desempenhadas e a capacidade de trabalho do operador Moura A carga de trabalho depende do contedo da tarefa e das limitaes temporais nas quais executada: pergunta sobre o tipo de atividade focalizada devem-se associar as questes: quantas vezes por unidade de tempo e durante quanto tempo tal atividade realizada? Laville [...] carga de trabalho composta de pelo menos dois aspectos: fsico e mental. As fsicas compem as exigncias de desempenho corporal necessrias realizao de uma tarefa. As mentais agregam um universo de condutas cognitivas e afetivas associadas elaborao de uma tomada de deciso e seus respectivos processos motivacionais Cruz e Corra [...] carga de trabalho resultado coletivo de diferentes componentes independentes, tais como: a carga relacionada tarefa, o esforo, a motivao e o desempenho do operador Charlton, 1996
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Relao entre carga de trabalho e ergonomia

A anlise da relao entre carga de trabalho e ergonomia baseada, segundo Pires, 2001, nas seguintes premissas:
A atividade do sujeito em situao de trabalho: o um processo permanente de regulao que visa responder adequadamente aos objetivos das tarefas, s mltiplas determinaes do contexto de trabalho (situacionais, fsicas, materiais, instrumentais, organizacionais, sociais), e avaliao que o sujeito faz de seu estado interno; o Expressa uma modalidade de comportamento do sujeito que tende a ser estruturada sob a forma de estratgias e modos operatrios para responder s exigncias fsicas, cognitivas e psquicas inerentes s tarefas e s condies de trabalho disponibilizadas pela organizao. o Do ponto de vista social, o trabalho envolve diferentes sujeitos em interao com determinada realidade, dando lugar produo de significaes psquicas e de (re)construo de relaes sociais. Por esta razo, as influncias deste contexto podem ser positivas ou negativas, dependendo do confronto entre o sujeito e a atividade, relao essa definidora da qualidade do bem-estar psquico do trabalhador. Assim, a forma como o trabalho realizado permite a percepo da atividade como significativa ou no, influenciando o sentido particular que ela assume para cada sujeito, sendo a partir da construo deste sentido especfico que emergem vivncias de prazer e de sofrimento. O prazer-sofrimento uma vivncia subjetiva do prprio trabalhador, compartilhada coletivamente e influenciada pela atividade de trabalho. o Nessa perspectiva analtica, todo o trabalho veicula implicitamente um custo humano que se expressa sob a forma de carga de trabalho, e as vivncias de prazer-sofrimento tm como um dos resultantes o confronto do sujeito com essa carga que, por conseguinte, impacta no seu bem-estar psquico. o Tem sido estudado pela psicodinmica do trabalho desde os anos 80, como um constructo dialtico. Pesquisas realizadas por Mendes (1995, 1999), Mendes e Linhares (1996) e Mendes e Abraho (1996) indicam que o prazer vivenciado quando o trabalho favorece a valorizao e reconhecimento, especialmente, pela realizao de uma tarefa significativa e importante para a organizao e a sociedade. o O uso da criatividade e a possibilidade de expressar uma marca pessoal tambm so fontes de prazer e, ainda, o orgulho e admirao pelo que se faz, aliados ao reconhecimento da chefia e dos colegas. As vivncias de sofrimento aparecem associadas diviso e padronizao de tarefas com subutilizao do potencial tcnico e da criatividade; rigidez hierrquica, com excesso de procedimentos burocrticos, ingerncias polticas, centralizao de informaes, falta de participao nas decises e no-reconhecimento; pouca perspectiva de crescimento profissional.
Segundo Dejours (1987, 1993, 1994), o trabalho contm vrios elementos que influenciam a formao da auto-imagem do trabalhador que, por sua vez, razo para o sofrimento. Tais pesquisas revelam que situaes de medo e de tdio so responsveis pela emergncia do sofrimento, que se reflete em sintomas como a ansiedade e a insatisfao e apontam ainda para: A relao entre esses sintomas e a incoerncia entre o contedo da tarefa e as aspiraes dos trabalhadores; A desestruturao das relaes psicoafetivas com os colegas; A despersonalizao com relao ao produto; frustraes e adormecimento intelectual. Para Dejours (1995, 1997, 1998), so origens do sofrimento: A mecanizao e robotizao das tarefas; As presses e imposies da organizao do trabalho; A adaptao cultura ou ideologia organizacional representada nas presses do mercado, nas relaes com os clientes e com o pblico; A criao das incompetncias, significando que o trabalhador se sente incapaz de fazer face s situaes convencionais ou erradas, quando acontece a reteno da informao que destri a cooperao. Ainda para o autor, as novas formas de sofrimento esto associadas s atuais formas de organizao do trabalho. Os itens mais relevantes nessas mudanas so a cooperao e a reprovao. O trabalhador tem de fazer o que no fazia antes, e esta diferena pode implicar reprovao, que no passa pela questo moral ou social, ou de culpa do superego, mas uma traio ao prprio eu, um risco de perder a identidade, a promessa que fez a si mesmo, e que no pode ser resgatada, gerando uma ferida na sua cidadania. Dessa forma, o sofrimento capaz de desestabilizar a identidade e a personalidade, conduzindo a problemas mentais; mas ao mesmo tempo, elemento para a normalidade, quando existe um compromisso entre o sofrimento e a luta individual e coletiva contra ele, sendo o saudvel no uma adaptao, mas o enfrentamento das imposies e presses do trabalho que causam a desestabilidade psicolgica, tendo lugar o prazer quando esse sofrimento pode ser transformado.
Indicadores de Sofrimento no Trabalho, segundo Jayet (1994)

Medo fsico relacionado fragilidade do corpo quando exposto a determinadas condies de trabalho. Medo moral, que significa o medo do julgamento dos outros e de no suportar a situao de presso e adversidade na qual realiza a tarefa. Tdio por desempenhar tarefas pouco valorizadas. Sobrecarga do trabalho, gerando a impresso de que no vai dar conta das responsabilidades. Ininteligibilidade das decises organizacionais, que gera falta de referncia da realidade. Ambivalncia entre segurana, rentabilidade e qualidade.
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Conflitos entre valores individuais e organizacionais. Incertezas sobre o futuro da organizao e seu prprio futuro. Perda do sentido do trabalho a partir da no-compreenso da lgica das decises, levando desprofissionalizao. Dvidas sobre a utilidade social e profissional do seu trabalho. Sentimento de injustia, reflexo da ingratido da empresa e das recompensas sem considerar as competncias. Falta de reconhecimento retratada na ausncia de retribuio financeira ou moral e do no-reconhecimento do mrito pessoal. Dificuldade de poder dar sua contribuio sociedade, gerando um sentimento de inatividade, de inutilidade e de depreciao da sua identidade profissional. Falta de confiana, que produz a negao dos problemas, manifestada em um sentimento de desordem, de culpabilidade, de vergonha e de fatalidade para lidar com as situaes de trabalho.
Seligmann Silva, 1994, afirma que enquanto o Taylorismo traa o caminho da disciplina planejada, a psicossociologia (Elton Mayo e seus seguidores), procura garantir a suavizao e a dissimulao das coeres embutidas nas formas de gerenciar e estruturar a organizao do trabalho tanto em suas estruturas hierrquicas quanto nas estruturas de tempo, nas divises das tarefas e nos critrios de promoo.
Custo Humano
O custo humano expressa o que deve ser despendido pelos trabalhadores (individual e coletivamente) nas esferas fsica, cognitiva e afetiva vis--vis as contradies existentes no contexto de produo que obstaculizam e desafiam a inteligncia dos trabalhadores. imposto externamente e tem influncia direta sobre a execuo e os resultados relacionados s atividades. A gesto do custo humano pode ser feita usando-se estratgias de mediao individual e coletiva que busquem adequar a percepo e as vivncias de bem-estar e mal-estar que alcanam os trabalhadores no exerccio de seus cargos. Daqui podemos destacar que o conceito de custo humano no , ao contrrio do que possa parecer, um elemento essencialmente negativo, pois pode estar associado justamente sensao de conforto e prazer no trabalho. Composto de trs tipos de exigncias

Fsica (desgaste energtico, postura, deslocamentos, etc.) Cognitiva (aprendizagem, planejamento, tomada de deciso, etc.) Afetiva (dispndio emocional, reaes afetivas, etc.)
Sndrome de Burnout
O termo Burnout (literalmente: estar queimado; no contexto: estar esgotado) est normalmente associado a profisses voltadas ajuda de terceiros. Para se adaptarem s fontes geradoras do estresse, surgem diferentes estados seqenciados no decorrer do tempo que so conhecidos como burnout que, junto com o estresse propriamente dito, tm grande importncia na anlise da sade das pessoas em seu ambiente de trabalho. Este tema chama a ateno dos estudiosos do assunto Sade no Trabalho porque requer a determinao e tomada de aes preventivas e corretivas que impeam que os impactos negativos se reflitam sobre a sade das pessoas, sua produtividade e, no mbito mais geral, em sua qualidade de vida. Acrescentando que, ao se tomar medidas, sejam de preveno ou tratamento, preciso conhecer os conceitos de tais estados na sua essncia, para que no ocorram distores como comumente acontece, referindo-se ao Burnout como um sinnimo de estresse, quando na verdade uma resposta de um estresse crnico. , no entanto, relevante associar esse termos relacionando-os com a prtica dentro do contexto organizacional. Estudos feitos por Codo, Sampaio e Hitomi (1995) afirmam que a vivncia e o sofrimento que determinam a sade da organizao e sua forma de funcionar decorrerm do choque entre uma pessoa, dotada de histria prpria e a organizao do trabalho, portadora de uma injuno despersonalizante. Esse sofrimento individual decorre de sentimentos causados por diferentes fatores e impacta a sade da pessoa e, por conseguinte, seu desempenho. Os sentimentos so:

Indignidade: vergonha de ser visto como uma mquina ou no ser mais que um apndice da mquina, s vezes de ser sujo, de no ter mais imaginao ou inteligncia, etc; Inutilidade: falta de qualificao e de finalidade de trabalho, desconhecendo muitas vezes o significado de seu trabalho no contexto organizacional como um todo; Desqualificao: sentido repercute no s para si com para o ambiente de trabalho.
Esses sentimentos so potencializados pelo estado depressivo, o qual nitidamente potencializado pelo esgotamento. Esse esgotamento retratado por diferentes elementos:

Fadiga - resultante da sobrecarga de trabalho; Insatisfao - resultante do confronto com a esfera das aspiraes, motivaes ou desejos; Satisfao - a satisfao do trabalho ocupa uma posio fundamental na problemtica da relao sade-trabalho. Muitas vezes, negligenciada ou desconhecida, est na origem no s de numerosos sofrimentos somticos de determinismo fsico direto, mas tambm de outras doenas do corpo mediatizadas por algo que atinge o aparelho mental;
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Frustrao - resultante de um significante contedo inadequado s potencialidades e s necessidades do indivduo; Angstia - resultante de um conflito intra-psquico, isto , de uma contradio entre dois impulsos inconciliveis (duas pulses, dois desejos...); Medo - est presente em todos os tipos de ocupaes profissionais, principalmente, aquelas que esto expostas a riscos relacionados integridade fsica. Uma prova a mais da existncia e da intensidade do medo fornecida pelos problemas de sono e, sobretudo, pelo consumo de medicamentos psicotrpicos; Ansiedade, tenso nervosa e carga psicosensorial relacionadas ao medo, geralmente decorrentes da vigilncia, da concentrao e memorizao, contribuindo para o sofrimento sentido; Ansiedade - em uma organizao facilmente identificada em relao ao desempenho de cada indivduo, principalmente relativa produtividade, ritmo, cotas de produo, rendimento, aos prmios e bonificaes; Agressividade, hostilidade e perversidade - geradas pelas relaes do trabalho, isto : com a hierarquia, chefia, superviso, outros trabalhadores; Alcoolismo; Uso de drogas.
A Sndrome de Burnout tem sido reconhecida como uma resposta ao estresse laboral crnico integrado, a qual se d por comportamentos e sentimentos negativos. Trata-se de uma experincia subjetiva interna que agrupa sentimentos e atitudes e que tem um semblante negativo para o indivduo, dado que implica alteraes, problemas e disfunes psicofisiolgicas com conseqncias nocivas para a pessoa e para a organizao. Freudenberger (1974), afirma que o Burnout resultado de esgotamento, decepo e perda de interesse pela atividade de trabalho que surge nas profisses que trabalham em contato direto com pessoas em prestao de servio como conseqncia desse contato dirio no seu trabalho. Na definio de Maslach e Jackson (1981), encontramos o esgotamento nervoso e despersonalizao, onde o primeiro pode ser entendido pela situao que os trabalhadores sentem quando j no podem dar mais de si mesmo afetivamente, uma situao de esgotamento da energia dos recursos emocionais prprios, uma experincia de estar emocionalmente esgotado, devido ao contato dirio mantido com pessoas que ho de atender como objeto de trabalho. A despersonalizao pode ser definida como o desenvolvimento de sentimentos e atitudes negativos e cinismo para as pessoas destinatrias do trabalho. Estas pessoas so vistas por profissionais de forma desumanizada, rotuladas negativamente, devido a um endurecimento afetivo e os profissionais ainda os responsabilizam de seus problemas. Maslach e Jackson (1981) afirmavam que Burnout estava estritamente ligado a profissionais de sade, que perdiam ento, o interesse, empatia e o prprio respeito por seus pacientes. A falta de realizao pessoal no trabalho constitui-se como a tendncia desses profissionais a avaliar-se negativamente e, de forma especial, essa avaliao negativa afeta a habilidade na realizao do trabalho e a relao com as pessoas que atendem. Os trabalhadores sentem-se descontentes consigo mesmos e insatisfeitos com seus resultados no trabalho. Golembiewski e Doly (apud Gonzlez, 1995), acrescentam que desde a Teoria das Organizaes, Burnout entendido como conseqncia de um desajuste entre as necessidades do trabalhador e dos interesses da empresa. Gil-Monte e Peir (1996), afirmam que este tipo de organizao tem embasado seu funcionamento na padronizao de comportamentos e procedimento logrados mediante a profissionalizao ou socializao dos membros. Um dos processos chave de funcionamento o processo de diagnstico de classificao da situao que permite determinar o conjunto de habilidades relevantes e das tcnicas atualizadas para resolver o problema do usurio. Tambm apresentam estruturas muito descentralizadas, tanto horizontal como verticalmente, e um boa parte do poder permanece nos profissionais, que so os que devem resolver os problemas concretos das pessoas que atendem. Isto faz com que possam controlar uma grande parte das decises relacionadas com seu prprio trabalho. Para Mintzberg (1988), as burocracias profissionalizadas requerem uma srie de condies no ambiente e no clima organizacional para ser funcional. Assim, o ambiente em que esta imersa a organizao deve ser estvel, para permitir que as habilidades e procedimentos possam ser padronizados. Por outro lado, os conhecimentos nos quais se baseia a organizao, so complexos, a organizao perde seu carter de burocracia profissionalizada, determinado por um servio de ateno personalizada ao usurio. Com respeito ao poder e a hierarquia, estas organizaes requerem uma distribuio democrtica do poder, de forma que o prprio profissional exera o controle sobre seu trabalho e as decises que o afetam. No plano das relaes interpessoais, quando estas so tensas, conflitivas e prolongadas, tem-se a tendncia de aumentar os sentimento de Burnout. Assim, mesmo a falta de apoio no trabalho por parte dos companheiros e supervisores, da direo, ou da administrao da organizao, a excessiva identificao do profissional com o usurio, e os conflitos interpessoais com as pessoas que se atende ou seus familiares, so fenmenos caractersticos destas profisses que aumentam tambm os sentimentos de queimar-se.
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Delvaux, citado por Frana e Rodrigues (1997), caracteriza o Burnout emocional da seguinte forma: Exausto emocional - ocorre quando a pessoa percebe nela mesmo a impresso de que no dispe de recursos suficientes para dar aos outros. Surgem sintomas de cansao, irritabilidade, propenso a acidentes, sinais de depresso, sinais de ansiedade, uso abusivo de lcool, cigarros ou outras drogas, surgimento de doenas, principalmente daquelas denominadas de adaptao ou psicossomticas. Despersonalizao - corresponde ao desenvolvimento por parte do profissional de atitudes negativas e insensveis em relao s pessoas com as quais trabalha tratando-as como objetos. Diminuio da realizao e produtividade profissional - geralmente conduz a uma avaliao negativa e baixa de si mesmo. Depresso - sensao de ausncia de prazer de viver, de tristeza que afeta os pensamentos, sentimentos e o comportamento social. Estas podem ser breves, moderadas ou at graves. Em se tratando de formas de preveno de Burnout, Frana e Rodrigues (1997) acrescentam: Aumentar a variedade de rotinas, para evitar a monotonia; Prevenir o excesso de horas extras; Dar melhor suporte social s pessoas; Melhorar as condies sociais e fsicas de trabalho; e Investir no aperfeioamento profissional e pessoal dos trabalhadores. As estratgias individuais referem-se formao e capacitao profissional, ou seja, tornar-se sempre competente no trabalho, estabelecer parmetros, objetivos, participar de programas de combate ao stress, entre outros. As estratgias grupais consistem em buscar o apoio grupal (Shinn e Morch, 1983) e finalmente as estratgias organizacionais referem-se em relacionar as estratgias individuais e grupais para que estas sejam eficazes no contexto organizacional.
Estresse
O termo estresse vem da fsica, e neste campo do conhecimento tem o sentido de grau de deformidade que uma estrutura sofre quando submetida a um esforo (Frana e Rodrigues, 1997). Foi Hans Selye em 1926 que utilizou este termo pela primeira vez, e que denominou de estresse um conjunto de reaes que um organismo desenvolve ao ser submetido a uma situao que exige um esforo para a ela se adaptar. Fisiologicamente, o estresse o resultado de uma reao que o organismo tem quando estimulado por fatores externos desfavorveis. A primeira reao do organismo, nestas circunstncias, uma descarga de adrenalina, sendo que os rgos que mais sentem so os aparelhos circulatrio e o respiratrio. Em uma viso biopsicossocial, Frana e Rodrigues (1997) afirmam que o estresse constitui-se de uma relao particular entre pessoa, seu ambiente e as circunstncias as quais est submetida, que avaliada como uma ameaa ou algo que exige dela mais que suas prprias habilidades ou recursos e que pe em perigo o seu bem estar. Cabe salientar, no entanto, que o estresse por si s no suficiente para desencadear uma enfermidade orgnica ou para provocar uma disfuno significativa na vida da pessoa. Para que isso ocorra necessrio que outras condies sejam satisfeitas, tais como a vulnerabilidade orgnica ou uma forma inadequada de avaliar e enfrentar a situao estressante. Ao se tratar de estresse ocupacional, estes mesmos autores, consideram-no como aquelas situaes em que o indivduo percebe seu ambiente de trabalho como ameaador, quando suas necessidades de realizao pessoal e profissional, e/ou sua sade fsica ou mental, prejudicam a interao desta com o trabalho e este ambiente tenha demandas excessivas a ela, ou que ela no contenha recursos adequados para enfrentar tais situaes. O estresse ocupacional decorrente das tenses associadas ao trabalho e vida profissional. Os agentes estressantes ligados ao trabalho tm origens diversas: condies externas (economia poltica) e exigncias culturais (cobrana social e familiar). No entanto, Silva e Marchi (1997) salientam que a mais importante fonte de tenso a condio interior. Peir (1986), explicita como estressores do ambiente fsico: rudo higiene iluminao intoxicao temperatura clima e O mesmo estudioso cita como principais demandas estressantes: Trabalho por turnos Trabalho noturno

disposio do espao fsico para o trabalho (ergonomia);
Sobrecarga de trabalho Exposio a riscos e perigos
Assim, o trabalho, alm de possibilitar crescimento, transformaes, reconhecimento e independncia pessoal e profissional tambm causa problemas de insatisfao, desinteresse, apatia e irritao. Dejours (1994) afirmava que no existe trabalho sem sofrimento. O estresse apresenta um alto custo para as empresas pois refletem diretamente na produtividade atravs de faltas, horas de trabalho perdidas, desperdcio de material de trabalho e custos elevados em assistncia mdica e, alm disso, pode prejudicar a imagem da empresa. Assim, o interesse atual pelos efeitos e conseqncias do estresse nos contextos de trabalho responde a vrias razes, mas principalmente aos custos econmicos derivados, tanto para os indivduos como para as organizaes (Garca Izquierdo, 1993).
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A relao do homem com a organizao do trabalho origem da carga psquica do trabalho. Quando o rearranjo da organizao do trabalho no mais possvel, quando a relao do trabalhador com a organizao bloqueada, o sofrimento comea (Dejours, 1994). Os valores de sade e doena so construdos, na empresa, sob o foco da produtividade, sob os princpios que se adota de responsabilidade social e o valor que se d preservao das pessoas, das histrias de acidentes de trabalho e da prpria cultura da organizao. A presso organizacional leva o indivduo a estados de stress, o que afeta diretamente a Qualidade de Vida do Trabalho. Nem sempre o estresse prejudicial, no entanto, o estresse prolongado uma das causas do esgotamento, que pode levar ao Burnout (Frana e Rodrigues 1997). Ou seja, o estresse pode ou no levar a um desgaste geral do organismo dependendo da sua intensidade, durao, vulnerabilidade do indivduo e habilidade em administr-lo (Lipp e Malagris, 1995). Sade e doena no so fenmenos isolados que possam ser definidos em si mesmos, pois esto profundamente vinculados ao contexto scio-econmico-cultural. Neste sentido Silva e Marchi (1997), afirmam que o estresse um estado intermedirio entre sade e doena, um estado durante o qual o corpo luta contra o agente causador da doena. Quando se confronta com um agressor (estressor) o corpo reage. Essa reao tem trs estgios: Alarme: consiste em uma fase muito rpida de orientao e identificao do perigo, preparando o corpo para a reao propriamente dita, ou seja, a fase de resistncia. Lipp (1990) acrescenta que s vezes as sensaes no se identificam como de estresse, por isso que muitos no se do conta de que esto neste estado. Resistncia: pode durar anos. a maneira pela qual o corpo se adapta nova situao. parte do estresse total do indivduo e se processa de dois modos bsicos: sintxico (tolerncia e aceitao) e catotxica (contra, no aceitao). Para Lipp (1990), isto ocorre quando a pessoa tenta se adaptar nova situao, restabelecendo o equilbrio interno. Exausto: consiste em uma extino da resistncia, seja pelo desaparecimento do estressor, o agressor, seja pelo cansao dos mecanismos de resistncia. Ento, neste caso que o resultado ser o da doena ou mesmo um colapso. As desordens psicolgicas no trabalho constituem uma das dez freqentes categorias de doena ocupacional.
(Fonte - adaptada: http://www.uel.br/ccb/psicologia/revista/textov2n15.htm)
Doenas Ocupacionais As doenas consideradas ocupacionais so a LER/Dort, entre outras manifestaes de doenas surgidas no trabalho temos a asma, o estresse, a hipertenso, etc. Segundo ONeill (1980), a doena ocupacional um fenmeno mundial: No Japo, atingiu o auge na dcada de 70; Na Austrlia, nos anos 80. Nos Estados Unidos, em 1998, ocorreram 650 mil casos de LER/Dort, ocasionando o afastamento de dois teros dos indivduos do trabalho, trazendo um custo estimado de US$ 15 bilhes a US$ 20 bilhes, segundo a OMS (Organizao Mundial da Sade). No Brasil, a LER/Dort s foi reconhecida como doena ocupacional em 19874, pela Previdncia Social. A doena ocupacional, considerada a doena dos anos 90, deve-se ao acirrado avano tecnolgico e necessidade de certa rapidez nos servios da sociedade produtiva, segundo Ruiz (1980). As estatsticas contidas no Anurio Brasileiro de Proteo (2002), da pesquisa feita em 2000, mostram as partes do corpo mais afetadas pela LER/Dort. Mos e punhos totalizam 100.871 acidentes (29%); ps e tornozelos, 30.550 acidentes (9%); membros inferiores, 30.035 acidentes (9%); membros superiores, 25.145 acidentes (7%); tronco, 22.406 acidentes (7%); cabea, 10.057 acidentes (3%); olhos, 5.371 acidentes (2%); e audio, 3.709 acidentes (1%). Dos 50 pases com mais mortes por acidentes de trabalho classificados pelo Anurio Brasileiro de Proteo (2002), o Brasil ocupa a quarta posio.
Segurana do Trabalho
Medidas tcnicas, educacionais, mdicas e psicolgicas voltadas preveno de acidentes e fundamentais para um bom desempenho dos funcionrios. As polticas de segurana do trabalho devem estar amparadas pelas diretrizes organizacionais bsicas e precisam ser desenvolvidas de forma ampla e efetiva.. Premissas do Plano de Segurana Segurana uma responsabilidade de linha (ou seja, de todos os envolvidos com a atividade-fim da organizao) e uma funo de staff (realizada por pessoal de apoio organizacional). Os meios aplicados preveno so determinados pelas condies de trabalho, ramo de atividade, porte, localizao, etc. A segurana deve abranger todas as reas da organizao
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IBRAPI Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.ibrapi.com Deve-se considerar a adaptao da pessoa ao trabalho (seleo de pessoal), quanto a adaptao do trabalho pessoa
(racionalizao do trabalho), alm de fatores sociopsicolgicos (o que tem justificado a vinculao dessa rea ao rgo de RH). A disseminao e o treinamento trata todos os elementos perceptveis, como normas de segurana, simulao de acidentes, inspeo peridica, primeiros socorros, etc. Princpios: Apoio ativo da administrao Manuteno de pessoal dedicado exclusivamente segurana Instrues especficas para cada atividade Desenvolvimento de viso coletiva e integrada a respeito das polticas de segurana. Extenso do Programa de Segurana para alm das fronteiras organizacionais.
Acidentes de Trabalho Classificam-se em:

Acidente sem afastamento (o funcionrio continua seu trabalho, mas o acidente em si deve ser investigado e registrado, passando a compor as estatsticas) Acidente com afastamento (pode resultar em incapacidade temporria, Incapacidade permanente parcial, ou incapacidade total permanente)
Principais causadores de acidentes de trabalho Segundo a American Standards Association:

O agente (objeto ou substncia diretamente relacionados com a leso) A parte do agente (aquela estreitamente relacionada com a leso) Condio insegura (fsica ou mecnica existente no local, na mquina, etc.) Tipo de acidente (forma ou modo de contato entre o agente do acidente e o acidentado) Ato inseguro (violao de procedimento aceito como seguro) Fator pessoal de insegurana (caracterstica, deficincia ou alterao mental, psquica ou fsica que permite o ato inseguro).
Os reflexos de um acidente no trabalho so percebidos como prejudiciais para a organizao, para a pessoa e para a sociedade. O custo direto do acidente representado pelo total das despesas decorrentes das obrigaes para com os empregados expostos aos riscos inerentes ao exerccio do trabalho. O custo indireto do acidente envolve despesas de fabricao, lucros cessantes e outros que possam decorrer de paralisaes ou perdas de produtividade associadas ocorrncia do acidente. A relao entre sade e trabalho A busca por maiores ndices de produtividade e de posturas mais agressivas no mercado aumentaram o volume de produo, reduzindo o nmero de funcionrios e reduzindo o tempo de produo. Como resultado, os funcionrios passaram a contrair e apresentar vrios tipos de doenas e problemas de sade, como LER/Dort, doenas mentais, estresse, hipertenso e doenas adquiridas de produtos txicos. A sade das pessoas pode ser melhorada atravs do conhecimento das situaes que a colocam em risco e do desenvolvimento do comportamento para a situao do posto de trabalho. Considerando que sade neste contexto refere-se sade fsica e mental do trabalhador, podemos tratar nosso corpo como uma interao biopsicossocial, ou seja, biolgica, psicolgica e social, e estas se influenciam umas s outras, apesar de cada uma ter dimenses especficas. O aspecto biolgico trata das caractersticas fsicas herdadas ou adquiridas ao longo da vida. O psicolgico aborda os processos afetivos, emocionais e de raciocnio. O social inclui as crenas, os valores, o papel na famlia, no trabalho e em grupos e comunidades em que o indivduo esteja inserido ou ao qual pertena. Partindo dessas dimenses, pode-se analisar que cada indivduo age de maneiras diferentes em ambientes diferentes. Uma vez o indivduo inserido dentro da empresa, este encontrar diferentes ambientes, pessoas, modos de gerenciamento, etc. Esses fatores encontrados pelo indivduo no ambiente de trabalho traro a ele um desgaste muito grande, pois ser preciso que o trabalhador se adapte ao meio. O ritmo frentico com que as mudanas vm ocorrendo em termos de demandas de mercado, exigncias em termos de qualidade e inovaes em termos de produto tem contribudo para alterar a sade do indivduo. Limongi e Rodrigues (1999) confirmam esse fato citando a viso da empresa diante do indivduo, que j est afetado pela prpria rotina acirrada do trabalho, descrevendo que: Para o empregador, a doena significa queda de produtividade, comprometimento nos resultados da empresa, necessidade de rever condies, processos de trabalho, problemas com sindicatos e presso da fiscalizao, alm do comprometimento da imagem da empresa junto comunidade e opinio pblica. Eles dizem ainda que as doenas como a LER (Leses por Esforos Repetitivos) /Dort (Distrbios Osteomusculares Relacionados ao Trabalho) causadas no ambiente de trabalho constituem-se hoje em importante patologia no contexto organizacional e das relaes entre o estresse e o trabalho, causada por presses surgidas quotidianamente no trabalho.
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Qualidade de Vida no Trabalho - QVT

Ainda na dcada de 50, com Eric Trist, tiveram incio os estudos sobre Qualidade de Vida no Trabalho QVT. Esses estudos foram realizados pelo Tavistock Institute, na Inglaterra e a nfase era a satisfao das pessoas em seus ambientes de trabalho. Antes de entendermos o significado e os reflexos de QVT, importante encontrarmos um sentido comum para Qualidade de Vida em seu sentido mais amplo. Uma das definies para essa expresso foi dada por Nicholson Ingelgard e Norrgren em 2001, que disseram: Qualidade de Vida est associada s reaes dos empregados no trabalho, especialmente resultados pessoais relacionando satisfao no trabalho, sade mental e segurana. Com base nisso, pode-se perceber que h grande influncia das experincias vividas no ambiente de trabalho sobre a vida das pessoas, j que grande parte de sua capacidade de realizao (ou frustrao) decorre das vivncias trazidas de seus relacionamentos e atividades profissionais. Uma boa definio para QVT foi dada por Entretanto, Fernandes em 1996, quando afirmou que QVT uma gesto dinmica e contingencial de fatores fsicos, tecnolgicos e sociopsicolgicos que afetam a cultura e renovam o clima organizacional, refletindo-se no bem-estar do trabalhador e na produtividade das empresas. Um ambiente que propicie QVT geralmente associado criao de condies para que as pessoas consigam se desenvolver e usar ao mximo sua potencialidade, resultando diretamente no bom desempenho da organizao como um todo. Trata-se de um conceito que deve considerar novas formas de ver, pensar sobre e tratar as pessoas, dando-lhes suporte para que alcancem seus objetivos pessoais e tambm para que esses objetivos estejam o mais alinhados possvel com os objetivos organizacionais. O conceito de QVT evoluiu no decorrer dos anos. Observe-se que h uma certa sobreposio nas transies entre as etapas, j que as mudanas no se deram de forma discreta, mas contnua.
Entre o incio da dcada de 60 e o incio da dcada de 70, o foco era descobrir novas formas de aumentar a qualidade de vida no trabalho para os indivduos que faziam parte das organizaes. QVT era apenas uma varivel a ser tratada pelos gestores e nada mais do que isso. Ainda no final da dcada de 60 e at meados da dcada seguinte, dava-se nfase maior ao indivduo, at mesmo em detrimento da importncia dos resultados corporativos, sem deixar de buscar melhorias para os dois lados. Nesse perodo a QVT era percebida como uma abordagem e no apenas como uma varivel a ser considerada. Entre os anos 72 e 75, o que se percebeu foi o tratamento da QVT como um mtodo voltado melhoria do ambiente de trabalho mais produtivo e passvel de satisfazer s necessidades individuais e organizacionais. Entre 1975 e 1980 a QVT se transformou em um grande movimento, criando uma ideologia a respeito da natureza do trabalho e das relaes entre os trabalhadores e a organizao. Surgiram expresses como administrao participativa e democracia industrial como alicerces desse movimento. No final da dcada de 70 e at o incio da dcada de 80 a QVT passa a ser vista como uma panacia para todos os males associados concorrncia estrangeira, problemas de qualidade, produtividade baixa e outros problemas organizacionais. A QVT era tratada como tudo. Por fim, a QVT passou a ser associada a um modismo passageiro para aqueles projetos que porventura fracassassem.
Um dos objetivos da QVT promover o aumento da satisfao das pessoas em paralelo com o crescimento de sua produtividade, refletindo-se positivamente nos resultados corporativos. Deriva-se dessa percepo o carter centralizado na sade e na produtividade, base para todos os estudos e fundamentaes de QVT e da busca de seus significados para as organizaes e para seus membros. A abordagem sociotcnica, proposta com os estudos de Eric Trist, em 1950, contribui para as primeiras pesquisas sobre a QVT, pois apresentou um novo paradigma sobre como trabalhar. A base dos estudos foi o absentesmo, as paradas na produo, os erros e os conflitos interpessoais e intergrupais percebidos em uma mina de carvo. O princpio que rege essa abordagem a proposio de uma maior organizao do trabalho a partir da anlise e da reestruturao da tarefa, estreitando a relao entre os sistemas sociais (pessoas) e os sistemas tcnicos (estrutura organizacional). a tipificao de um sistema aberto no qual as informaes so trazidas do meio externo organizao, trabalhadas pelos sistemas social e tcnico (internos organizao) e levadas de volta para esse ambiente externo.
Mtodos de Avaliao da Qualidade de Vida no Trabalho Modelo de Richard Walton

Walton apresentou alguns questionamentos que orientam a determinao de seus oito critrios para QVT:

Como deveria a Qualidade de Vida no Trabalho ser conceituada e como ela pode ser medida? Quais so os critrios apropriados e como eles so inter-relacionados? Como cada um relacionado produtividade? So estes critrios uniformemente destacados em todos os grupos de trabalho?
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As categorias que embasam a QVT so:
Compensao justa e adequada: o trabalho tratado como premissa, sendo a forma de garantia de sobrevivncia para as pessoas. Essa categoria mede a adequao da remunerao com relao ao trabalho realizado. D-se importncia no apenas eqidade interna, mas tambm externa, ou seja, em relao a outros profissionais do mercado. Condies de segurana e sade do trabalho: mede a QVT com relao s condies do ambiente de trabalho, sendo subdividido em seis itens: o Jornada de trabalho o Carga de trabalho o Ambiente fsico o Material e equipamento o Ambiente saudvel o Estresse Oportunidade imediata para a utilizao e desenvolvimento da capacidade humana: mede a QVT com foco nas oportunidades dadas aos funcionrios para aplicao de seus conhecimentos e habilidades profissionais. Foram enunciados cinco requisitos para esse critrio: o Autonomia: o grau de liberdade que o indivduo tem de executar seu trabalho. o Significado da tarefa: o grau de relevncia da tarefa desempenhada dentro ou fora da empresa, na vida e no trabalho de outras pessoas. o Identidade da tarefa: o grau de medida da tarefa na ntegra e na avaliao do resultado. o Variedade da habilidade: o grau de possibilidades de utilizao de uma larga escala de capacidades e de habilidades do indivduo. o Retroinformao: grau de informao que o indivduo recebe sobre seu desempenho no trabalho. Oportunidade futura para crescimento contnuo e segurana: refere-se medio das oportunidades dadas pela organizao s pessoas no sentido de se desenvolverem e crescerem, aumentando a segurana do emprego. Essa demonstrao de valorizao do desenvolvimento se d em trs etapas: o Possibilidade de carreira: a oportunidade que o indivduo tem de crescer na empresa e ser reconhecido por colegas, membros da famlia e pela comunidade. o Crescimento pessoal: o processo contnuo de desenvolvimento das potencialidades do indivduo. o Segurana de emprego: a segurana associada manuteno do emprego do indivduo. Integrao social na organizao do trabalho: tem o objetivo de medir o grau de integrao social que permeia a organizao. Tambm pode ser subdividido em: o Igualdade de oportunidades: ausncia de preconceitos (cor, raa, religio, sexo, origem, estilo de vida ou aparncia) e ausncia de smbolos de status ou diferenas hierrquicas muito marcantes. o Relacionamento: tudo o que est relacionado ao indivduo no seu trabalho, como auxlio recproco, apoio socioemocional, respeito s individualidades e abertura interpessoal. o Senso comunitrio: fator importante existente na empresa, o senso de comunidade existente entre os indivduos. Constitucionalismo na organizao do trabalho: trata as normas como elementos fundamentais da QVT na representao de direitos e deveres claros e bem definidos. Esse critrio entendido como: o Direito trabalhista: aqueles preservados por lei e cumpridos pela empresa. o Privacidade pessoal: grau de privacidade que o indivduos possuem dentro da empresa. o Liberdade de expresso: grau de liberdade que o indivduo possui para expressar seus pontos de vista aos superiores, sem medo de coibio. o Normas e rotinas: modo como as normas e rotinas podem influenciar o desenvolvimento do trabalho do indivduo. O trabalho e o espao total da vida: mede o equilbrio entre a vida pessoal e a vida no trabalho. Subdiviso: o Equilbrio entre jornada de trabalho, exigncia de carreira, viagens e convvio familiar. o Horrio de entrada e sada do trabalho: equilbrio entre horrios de entrada e sada do trabalho e convvio familiar. Relevncia social da vida no trabalho: mede a percepo das pessoas com relao ao valor de seus trabalhos e de suas carreiras. Esse critrio pode ser subdividido em: o Imagem da empresa: viso do empregado em relao empresa na qual trabalha e o grau de importncia percebida pela sociedade, o orgulho e a satisfao pessoal de estar inserido do contexto da empresa. o Responsabilidade social da empresa: como o indivduo percebe a empresa quanto sua responsabilidade social, refletida na preocupao de resolver os problemas da sociedade bem como no lhe causar danos. o Responsabilidade social pelos servios: a percepo do indivduo em relao empresa quanto a qualidade de seus servios colocados disposio da sociedade. o Responsabilidade social pelos indivduos: percepo do indivduo quanto sua valorizao e participao na empresa.
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Modelo de Werther & Davis

A proposta de Werther & Davis, em 1983, mantm seu foco sobre os aspectos que influenciam a QVT, quais sejam: superviso, condies de trabalho, pagamento, benefcios e projeto de cargo. O fluxo do trabalho recebe especial ateno e as prticas, enquanto formas para se realizar esse trabalho, tambm. Os cargos, segundo esse modelo, so o vnculo entre as pessoas e a organizao. Por esse motivo, os desenhos dos cargos devem ser reformulados de forma a se obter maior qualidade de vida no trabalho. Essa definio dos cargos deve considerar os seguintes nveis: o o o Elementos organizacionais fluxo de trabalho; Elementos ambientais condies de trabalho; Elementos comportamentais necessidades humanas.
Modelo de Hackman e Oldham

Esse modelo partiu de estudos sobre o comportamento organizacional, com nfase na satisfao e no enriquecimento do trabalho e evoluiu para uma Metodologia para o Diagnstico das Variveis da QVT. A proposta manteve o foco sobre a identificao dos aspectos das tarefas capazes de promover maior dedicao por parte das pessoas. Essas variveis representam a percepo das pessoas com relao s dimenses das tarefas, as quais podem ser descritas como: Variedade das habilidades: grau em que a tarefa requer uma variedade de diferentes atividades na consecuo do trabalho, que envolve o uso de um diferente nmero de habilidades e talentos do empregado. Identidade da tarefa: grau em que uma tarefa requer a totalidade do conjunto e das partes identificveis de um trabalho, isto , realizar a tarefa do comeo ao fim, percebendo resultados visveis. Significado da tarefa: impacto substancial da tarefa na vida ou no trabalho de outras pessoas, na prpria organizao ou no ambiente externo. Autonomia: grau em que a tarefa prov substancial liberdade, independncia e poder decisrio para o indivduo no planejamento do trabalho e na determinao dos procedimentos utilizados na consecuo. Feedback extrnseco: grau em que o indivduo recebe informaes claras sobre seu desempenho, por meio de colegas, superiores ou clientes. Feedback intrnseco: grau em que o indivduo recebe informaes claras sobre o seu desempenho, por meio de sua prpria tarefa. Fernandes (1996) diz que o modelo de Hackman & Oldham (1975) est apoiado em caractersticas objetivas do trabalho, como mostra o quadro 10.
Ergonomia
Ergonomia um termo que j foi definido por diferentes autores: Murrel (1965): o estudo cientfico das relaes entre o homem e o seu ambiente de trabalho.
Grandjean (1968): uma cincia interdisciplinar. Ela compreende a fisiologia e a psicologia do trabalho, bem como a antropometria e a sociedade no trabalho. O objetivo prtico da ergonomia a adaptao do posto de trabalho, dos instrumentos, das mquinas, dos horrios e do meio ambiente s exigncias do homem. A realizao de tais objetivos, no nvel industrial, propicia uma facilidade do trabalho e um rendimento do esforo humano. Montmollin (1971): a tecnologia das comunicaes homem-mquina. Leplat (1972): a tecnologia e no uma cincia, cujo objeto a organizao dos sistemas homens-mquina. Wisner (1972): o conjunto de conhecimentos cientficos relativos ao homem e necessrios concepo de instrumentos, mquinas e dispositivos que possam ser utilizados com o mximo de conforto e eficcia. Ergonomics Research Societ: o estudo do relacionamento entre o ser humano e o seu trabalho, equipamento e ambiente, e particularmente, a aplicao dos conhecimentos de anatomia, fisiologia e psicologia, na soluo de problemas surgidos nesse relacionamento. International Ergonomics Association (IEA): o estudo cientfico da relao entre o homem e seus meios, mtodos e espaos de trabalho. Seu objetivo elaborar, mediante a contribuio de diversas disciplinas cientficas que a compem, um corpo de conhecimentos que, dentro de uma perspectiva de aplicao, deve resultar em uma melhor adaptao ao homem dos meios tecnolgicos e dos ambientes de trabalho e de vida. Associao Brasileira de Ergonomia (Abergo): o estudo da adaptao do trabalho s caractersticas fisiolgicas e psicolgicas do ser humano. Hendrick (1994): o desenvolvimento e a aplicao da tecnologia de interface do sistema ser humano-mquina. No nvel micro, isso inclui a tecnologia de interface ser humano-mquina, ou ergonomia de hardware; tecnologia de interface ser humano-ambiente, ou ergonomia ambiental, e tecnologia de interface usurio-sistema, ou ergonomia de software (tambm relatada como ergonomia cognitiva porque trata de como as pessoas conceitualizam e processam a informao). Num nvel macro temos a tecnologia de interface organizaco-mquina, ou macroergonomia, que tem sido definida como uma abordagem top-dow do sistema sociotcnico.
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Condies de trabalho
Essa expresso tambm apresenta algumas definies cujo entendimento importante: Leplat e Cuny (1977): o conjunto de fatores que determinam o comportamento do trabalhador. Esses fatores so, antes de mais nada, constitudos pelas exigncias impostas ao trabalhador: objetivo com critrios de avaliao (fabricar determinado tipo de pea com estas ou aquelas tolerncias), condies de execuo (meios tcnicos utilizveis, ambientes fsicos, regulamentos a observar). Montmollin (1990): tudo o que pode caracterizar uma situao de trabalho, permitindo ou impedindo a atividade dos trabalhadores. Classificaes: Fsicas: caractersticas dos instrumentos, mquinas, ambiente de trabalho; Temporais: horrios de trabalho; Organizacionais: procedimentos prescritos, ritmos impostos, etc.; Subjetivas caractersticas do operador: sade, idade, formao; Sociais: remunerao, qualificao, vantagens sociais, segurana de emprego, etc..
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Exerccios Mdulo III

1.
(ELETRONORTE/2006 PED06 NCE/UFRJ) Uma das principais competncias necessrias aos profissionais de Recursos Humanos no cenrio contemporneo a capacidade de trabalhar em equipe e de disseminar valores como a cooperao. Assinale a alternativa que se refere tcnica de desenvolvimento de equipe:
(A) Consiste em reunir grupos chamados T-Groups (grupos de treinamento) que so treinados para aumentar a sua
sensibilidade quanto s suas habilidades e dificuldades de relacionamento interpessoal; aplicado na alta gerncia; Visa o autodiagnstico das relaes interpessoais; concentra-se nos estilos e contedos das comunicaes; seu objetivo identificar hbitos destrutivos de comunicao; aplicado de cima para baixo, comeando na cpula da organizao; Visa a alterao comportamental na qual vrias pessoas de vrios nveis e reas da organizao se renem sob a coordenao de um lder e criticam-se mutuamente; implica o envolvimento com a filosofia, polticas e a misso da organizao; Envolve reforo que serve de retroinformao a respeito da mudana alcanada em um setor; Consiste em uma investigao sistemtica e conjunta sobre um certo problema gerencial.
(B)
(C)
(D) (E) 2.
(HEMOPA/PA/2004 CESPE) Nas modernas organizaes, todos os gerentes devem possuir conhecimentos bsicos referentes gesto das atividades-meio, de forma a contribuir com os objetivos gerais e especficos estabelecidos para essas reas de atividade. Acerca desses conhecimentos bsicos, julgue os itens subseqentes.
(I) Desenvolver as equipes atuar na formao dos grupos e nas relaes grupais, de modo a tornar o trabalho mais
eficaz. Precisa-se conseguir atitude de mxima cooperao e ausncia de competio predatria otimizando a qualidade do relacionamento e a fora do grupo. Nessa tarefa, so cruciais a definio clara das atribuies de papis e de responsabilidades e a melhoria da comunicao interpessoal.
3.
(SEAD/PA/2004 ADMINISTRADOR CESPE) Alguns aspectos organizacionais, como a motivao e a liderana, so capazes de influir decisivamente no desempenho organizacional. Tendo em vista a dinmica organizacional, julgue os itens a seguir.
(I) O modelo de administrao por objetivos e a teoria de determinao de metas estabelecem que as metas
definidas de modo participativo so mais eficazmente atingidas, por serem mais motivacionais, que aquelas designadas sem a participao de todos os envolvidos.
(II) O comportamento de um lder motivacional quando proporciona os devidos treinamento, direo, apoio e
recompensas para o desempenho eficaz de sua equipe.
(III) A filtragem das informaes repassadas pelos subordinados a seus superiores, diferentemente da percepo
seletiva, no constitui barreira para uma comunicao eficaz, pois permite que os que tomam as decises utilizem apenas informaes relevantes nas suas anlises.
(IV) A tomada de deciso intuitiva um processo inconsciente que, baseado na experincia refinada, opera
independentemente da anlise racional, no sendo a ela complementar.
4.
(SESPA/PA/2004 CESPE) No que diz respeito aos aspectos gerais das organizaes, julgue os itens que se seguem.
(I) A teoria de hierarquia das necessidades uma teoria da motivao em que necessidades de alta ordem, como a
de auto-realizao, tornam-se dominantes medida que necessidades de baixa ordem, como a de estima, so satisfeitas.
(II) Com aplicabilidade cada dia maior, a teoria de hierarquia de necessidades de Maslow, especialmente por
apresentar forte sustentao cientfica, postula que necessidades insatisfeitas motivam e necessidades satisfeitas desencadeiam o movimento para um novo nvel de necessidade.
(III) De acordo com a teoria comportamental de liderana, o lder eficaz conta com alguns traos especficos, como a
autoconfiana e a inteligncia.
(IV) O estilo de liderana relacionado a um sistema explorador, autoritrio, modelo ligado teoria Y de McGregor,
provoca elevado nvel de resistncia no que diz respeito ao alcance dos objetivos organizacionais.
(V) O rumor pode ser considerado como a parte no verificada e falsa do boato. (VI) A identificao de critrios, assim como o peso atribudo a cada um deles, constitui uma das principais etapas do
processo racional de tomada de deciso.
(VII) O processo de tomada de deciso de determinado indivduo pode ser altamente influenciado pelos critrios com
que ele prprio avaliado.
(VIII) Uma das principais vantagens da descentralizao motivar o indivduo no momento em que ele participa do
processo de tomada de deciso.
(IX) A cultura organizacional est relacionada com valores, normas e ritos e no com o comprometimento
organizacional.
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(X) Tendo em vista as constantes transformaes do ambiente externo, as organizaes esto se tornando mais
maleveis no que se refere s demandas dos clientes. Nesse sentido, a organizao poder tomar medidas que flexibilizem tanto os equipamentos quanto o trabalho.
(XI) Nas equipes de trabalho autogerenciadas, os empregados assumem o papel de supervisor, com exceo do que
for concernente ao planejamento e ao controle do andamento dos trabalhos.
(XII) As melhores equipes de trabalho tendem a ter no mximo 35 indivduos, visto que difcil conseguir realizar os
trabalhos propostos com uma equipe maior.
(XIII) Tendo em vista as redes formais de comunicao, pode-se dizer que o padro roda, por ser descentralizado,
muito eficiente em tarefas simples e rotineiras.
5.
(ANEEL/2006 ANALISTA ADMIN. AREA 1 PROVA 2 ESAF) Escolha a opo que preenche corretamente as lacunas da frase a seguir e assinale a opo correta. As opes bsicas que os administradores tm para tentar transformar indivduos em membros de equipe so: ____ __________, _______________ e _________________.
(A) Seleo - treinamento - recompensas (B) Liderana - recompensas - treinamento (C) Controle - seleo - liderana 6.
(D) Treinamento - liderana - controle (E) Recompensas - controle - seleo
(BASA/2006 CARGO 16 CESPE) A comunicao um processo de natureza sistmica, implicando interrelao entre os subsistemas: fonte, transmissor, canal, receptor, destino. Esse processo assume um papel central para o sucesso das organizaes. Acerca desse tema, julgue os itens que se seguem.
(I) A informao pode ser entendida como o registro de determinado evento enquanto o dado um conjunto de
informaes com um significado especfico.
(II) Comunicar tornar comum a uma ou mais pessoas uma informao, por meio de palavras e smbolos, e envolve
o intercmbio de pensamentos e opinies.
(III) O rudo na comunicao refere-se somente a um barulho ou som indesejado que pode tornar a informao
ambgua e induzir ao erro.
(IV) Os canais de comunicao nas organizaes podem ser ricos, quando fornecem vrias pistas, facilitam o retorno
e so pessoais, ou pobres, quando so o oposto do anterior.
7.
(BASA/2006 CARGO 16 CESPE) O poder se refere influncia que uma pessoa exerce sobre a outra, bem como o grau de dependncia que a segunda tem em relao primeira. Acerca do poder e da liderana organizacional, julgue os prximos itens.
(I) A gesto participativa se refere ao estilo de administrao que permite a participao dos funcionrios no sentido
de argumentar, discutir, sugerir, alterar e questionar uma deciso. Por essas caractersticas, a administrao participativa no compatvel com a hierarquia.
(II) Equipes funcionais cruzadas so integradas por funcionrios de diversas reas da empresa para compor um
conjunto de competncias e resolver um problema especfico.
(III) O empowerment, ou empoderamento, consiste na participao direta dos funcionrios nas decises, embora no
haja na liberdade de propor mtodos e processos de trabalho e o investimento no trabalho ser individual.
(IV) O padro de liderana pode ser modificado para um mesmo funcionrio dependendo da situao envolvida, por
exemplo o grau de liberdade estabelecido pelo lder pode ser alterado em situaes de maior eficincia.
(V) O poder essencial para o sucesso do gerente em influenciar pessoas, assim correto afirmar que a face positiva
do poder o fundamento da liderana eficaz.
8.
(ANEEL/2006 ANALISTA ADMIN. AREA 1 PROVA 2 ESAF) Assinale a opo correta.
(A) O modelo de liderana situacional apresenta uma concepo bidimensional de liderana que oferece uma
explicao para conciliar a eficcia do lder com a orientao para a produo e para as pessoas.
(B) O modelo de liderana situacional apresenta a liderana como a capacidade de criar uma viso de futuro de longo
prazo, que seja vivel e desejvel pelos membros da organizao e capaz de direcion-los em suas aes.
(C) O modelo de liderana situacional apresenta uma concepo de liderana na qual os lderes possuem certas
caractersticas e atributos pessoais, fsicos, mentais e culturais que os diferenciam de seus seguidores. (D) O modelo de liderana situacional apresenta uma concepo de liderana focada no desenvolvimento das pessoas, incentivando o trabalho independente, a dedicao e a busca de padres de desempenho que vo alm do prprio cargo. (E) O modelo de liderana situacional apresenta uma concepo de liderana que reconhece a importncia dos liderados e se baseia na lgica de que os lderes podem compensar as limitaes motivacionais e de capacitao de seus seguidores.
73
9.
(ANEEL/2006 ANALISTA ADMIN. AREA 1 PROVA 2 ESAF) Alguns autores consideram o modelo de Fiedler e de Hersey e Blanchard como modelos de liderana situacional. A respeito desses modelos, classifique as frases a seguir em Verdadeiras (V) ou Falsas (F). I. II. A eficcia do desempenho do grupo depende da adequao entre o estilo do lder e quanto de controle a situao proporciona a ele. O lder deve flexibilizar seu comportamento a fim de ajust-lo situao.
III. O grau de favorabilidade da situao para o lder definido pelas relaes entre lder e subordinados, pelo grau de estruturao da tarefa e pelo poder de oposio. IV. O comportamento do lder diante da situao capaz de definir e estruturar o papel dos liderados. V. O estabelecimento de valores e padres da situao pelo lder incentiva comportamentos transformadores nos liderados.
Aponte a resposta que contm apenas as opes verdadeiras. (A) I, II e III. (B) I, III e IV. (C) I, II e V. (D) IV e V. (E) III e V.
10.
(ANEEL/2006 ANALISTA ADMIN. AREA 1 PROVA 2 ESAF) Classifique as opes em Verdadeiras (V) e Falsas (F) e assinale a opo correta. ( ) O nmero ideal de componentes de um grupo de trabalho depende de seus objetivos e influencia o processo de comunicao. ( ) A definio dos diversos papis presentes nos grupos de trabalho dificulta o entendimento das expectativas dos componentes. ( ) A existncia de padres morais, valores e regras de funcionamento auxilia os componentes a saber o que esperado, vlido e legtimo em termos de comportamento. ( ) A linguagem simblica dos grupos de trabalho determina o grau de percepo e de evoluo dos componentes. ( ) A determinao de padres de comportamento em um grupo de trabalho permite compreender a dinmica de foras e a premncia de tomar decises dos componentes. (A) V, F, F, F, V (D) V, F, F, V, F (B) F, V, V , F, V (E) V, F, V, F, F (C) F, F, F, V, V (ANEEL/2006 ANALISTA ADMIN. AREA 1 PROVA 2 ESAF) Assinale a opo incorreta.
11.
(A) Equipes de trabalho autogerenciadas precisam ser apoiadas pelos sistemas de informao da organizao para (B) (C) (D) (E) 12.
que tenham acesso s informaes sobre a tarefa, aos recursos disponveis e aos padres de desempenho. Equipes de trabalho autogerenciadas pressupe a descentralizao para que tenham uma margem de iniciativa e de deciso, referente organizao de seu trabalho. Equipes de trabalho autogerenciadas necessitam de uma nova estruturao das relaes entre as unidades autnomas, uma vez que uma coordenao continua sendo indispensvel. Equipes de trabalho autogerenciadas realizam trabalhos muito relacionados ou interdependentes e assumem responsabilidades de seus antigos supervisores. Equipes de trabalho autogerenciadas apresentam um contexto social limitado, caracterizando-se pela fraca empatia e conflituosa interao entre seus membros.
(PREF. MUNIC. DE SANTOS/2005 PSICOLOGIA GERAL FCC) Existem grupos formais e informais nas organizaes. Os grupos informais permitem que
(A) Haja simplificao na coordenao: desenvolvem o talento administrativo e a concentrao de poder num nico
indivduo.
(B) Os valores sejam compartilhados: do satisfao social, status e segurana. (C) Haja uma coordenao aplicada pelos lderes designados pela empresa e os membros das diversas comisses
das empresas empreendam esforos na direo de uma fora-tarefa, estabelecidas em normas e procedimentos.
(D) As comisses permanentes continuem existindo para atender a uma necessidade constante da organizao. (E) Haja respeito coerente estrutura formal da organizao.
74
13. (PREF. MUNIC. DE SANTOS/2005 PSICOLOGIA GERAL FCC) A segurana no trabalho est relacionada com
a preveno de acidentes e com a administrao de riscos ocupacionais. Sua finalidade profiltica no sentido de antecipao para que os riscos de acidentes sejam minimizados. Um programa de segurana no trabalho requer as seguintes etapas:
(A) Identificao dos interesses dos colaboradores para com a prtica do sistema de segurana presente; programas
de estimulao dos colaboradores para aes sociais e de segurana na empresa e fora dela; busca de parcerias com sindicatos e entidades de classe e implementao de programas de segurana. Anlise dos fatores crticos de riscos presentes; busca de parcerias com o mercado para implantao de novos procedimentos; aes de treinamento com os colaboradores e desenvolvimento de prticas de repreenso queles que descumprem as normas e procedimentos de segurana. Indicao de grupos de colaboradores associados a classes sindicais para anlise de sugestes; anlise dos incidentes crticos de segurana presentes na organizao; treinamento dos colaboradores e implantao de um grupo de normas e procedimentos de segurana e higiene no ambiente de trabalho. Estabelecimento de um sistema de indicadores e estatsticas de acidentes; desenvolvimento de sistemas de relatrios de providncias; desenvolvimento de regras e procedimentos de segurana e recompensas aos gerentes e supervisores pela administrao eficaz da funo da segurana. Anlise dos interesses corporativos com a prtica de uma poltica de segurana; definio de investimentos financeiros com a implantao de um programa de segurana; treinamento das equipes de trabalho e implantao do programa de segurana.
(B)
(C)
(D)
(E)
14.
(ELETRONORTE/2006 PSI17 NCE/UFRJ) Comunicao pode ser definida como a transferncia de informao e compreenso de uma pessoa para a outra. Muitas vezes os gerentes pensam que, ao enviar seus boletins aos subordinados, j houve comunicao. Porm, isto um grave erro, uma vez que a transmisso da mensagem apenas o comeo e comunicao refere-se tanto ao que o emissor falou quanto ao que o receptor compreendeu. Com relao aos diferentes meios e tipos de comunicao, correto afirmar que:
(A) O processo de comunicao de duas vias o mtodo pelo qual o emissor atinge o receptor com a mensagem, (B) (C) (D) (E)
independentemente do modo como isso se d; Deixar de agir no pode ser considerado como uma forma de comunicao, como quando um gerente no elogia um subordinado por um trabalho bem feito; Rudos na comunicao, expresso utilizada por Pichon-Rivire, referem-se s falhas de comunicao devidas exclusivamente m qualidade do sinal receptor; Os gerentes que falam uma coisa, mas fazem outra, sabem que seus empregados tendem a acreditar mais em suas palavras do que em suas aes; A comunicao descendente em uma empresa significa que o fluxo vai do subordinado ao chefe, enquanto que na ascendente se d o inverso.
15. (ELETRONORTE/2006 PSI17 NCE/UFRJ) O estilo de liderana positivo, participativo e considerador nem
sempre o melhor a ser utilizado. Existem excees e a principal necessidade a ser atendida pelo lder identificar quando um estilo diferente deve ser utilizado. Os chamados enfoques contingenciais so modelos desenvolvidos que explicam essas excees e afirmam que o estilo mais apropriado de liderana depende da anlise da natureza da situao enfrentada pelo lder. Com relao aos modelos contingenciais e aos principais tericos envolvidos com o tema da liderana de modo geral, correlacione as colunas a seguir: I Modelo Contingencial de Fielder II Enfoque de Liderana de Kurt Lewin III Tipos de Liderana de Pichon-Rivire IV Modelo Situacional de Hersey e Blanchard V Substitutos da Liderana de Kerr () () () () () afirma a existncia de quatro estilos bsicos de liderana: democrtico, autocrtico, laissez-faire e demaggico; sugere que a eficcia do lder determinada pela interao da orientao do empregado com trs variveis adicionais que dizem respeito aos subordinados, atividade e organizao; pontua que existe todo um conjunto de fatores que agem como substitutos da liderana. Esses fatores so encontrados na tarefa, organizao e empregados; sugere que o fator mais importante que afeta a seleo do estilo do lder o nvel de desenvolvimento (maturidad de um subordinado; trabalhou muito com grupos e enfatizou trs estilos bsicos de liderana freqentemente encontrados em fenmenos grupais.
A seqncia correta : (A) I, II, III, IV, V; (B) II, III, V, I, IV;
(C) III, I, V, IV, II; (D) III, IV, V, I, II;
(E) IV, V, II, III, I.
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16. (ELETRONORTE/2006 PSI17 NCE/UFRJ) Os modelos contigenciais de liderana enfatizam algumas

caractersticas da liderana nas organizaes. Entre as alternativas abaixo, assinale a correta:
(A) (B) (C) (D) (E) 17.
Determinados estilos de liderana garantem o bom desempenho de um grupo de trabalho; A eficcia da liderana na organizao repousa em atributos pessoais do lder; Variveis situacionais determinam o sucesso da liderana na organizao; O sucesso do lder definido pelo fato dele ser carismtico; A ineficcia da liderana na organizao explicvel pelo comportamento do lder que se volta mais para a tarefa do que para as pessoas.
(ELETRONORTE/2006 PSI17 NCE/UFRJ) Do ponto de vista psicolgico, o trabalho provoca diferentes graus de motivao e satisfao, principalmente quanto forma e ao meio no qual se desempenha a tarefa (Kanaane, 1994). O indivduo inserido no contexto organizacional est sujeito a diferentes variveis que afetam diretamente o seu trabalho. Atualmente, existe uma preocupao na sade do indivduo neste contexto, pois se relaciona, principalmente, com a produtividade da empresa. A organizao pode muitas vezes pressionar o indivduo, levando-o a estados de doenas, de insatisfao e desmotivao. Entre estes, encontra-se a fadiga, distrbios do sono, alcoolismo, estresse e a sndrome de Burnout. Considerando a sndrome de Burnout, correto afirmar que essa condio est comumente associada a:
(A) (B) (C) (D) (E)
Profissionais cujo objeto de trabalho so pessoas em qualquer tipo de atividade; Trabalhadores envolvidos em atividades montonas com pouco ou nenhum poder decisrio; Funcionrios submetidos presso em virtude de sua posio de liderana sobre uma equipe; Quaisquer profissionais que tenham predisposio a doenas psicossomticas e depresso; Ambientes organizacionais onde predominam a competitividade e a cobrana de cotas de produtividade.
18. (MINC/2006 PSICLOGO FGV) H casos em que o trabalho , ao contrrio, favorvel ao equilbrio mental e
sade do corpo. Essa declarao correta porque o trabalho:
(A) No estrutura as relaes sociais. (B) Refora o nvel de exigncia laboral. (C) Pode conferir ao organismo uma maior resistncia contra fadiga, contra os txicos industriais e as condies
climticas.
(D) Diminui as resistncias do organismo. (E) No traz satisfaes fora a remunerao adequada. 19. (MINC/2006 PSICLOGO FGV) Embora a liderana seja uma funo principal do gerenciamento, ela no a
mesma coisa que gerenciamento. Liderana e gerenciamento lidam, respectivamente, com:
(A) (B) (C) (D) (E)
Desempenho e confiana. Manuteno da ordem e da desordem. Complexidade e mudanas no carter individual. Estabelecimento de uma viso de futuro e negao de uma viso do passado. Mudanas em um mundo competitivo e complexidade (que requer a manuteno da ordem e da consistncia) .
20. (MINC/2006 PSICLOGO FGV) Analise as afirmativas a seguir:

I. Tem por objetivo a preveno e o controle de doenas que, muitas vezes, impossibilitam os trabalhadores de exercerem suas atividades. II. Tem por alvo a vigilncia sanitria sobre o ambiente, a fim de no representar riscos vida, assegurando condies ambientais adequadas aos integrantes da organizao, possibilitando a tomada de medidas coercitivas em tempo hbil, impedindo sua proliferao. III. Objetiva adaptar as pessoas da organizao a sua funo, prevenindo-as contra os riscos de agentes prejudiciais sade. As afirmaes acima se referem, respectivamente, a: (A) Preveno sanitria, medicina preventiva, medicina ocupacional. (B) Preveno sanitria, medicina preventiva, preveno ocupacional. (C) Medicina sanitria, medicina preventiva, medicina ocupacional. (D) Preveno sanitria, medicina preventiva, terapia ocupacional. (E) Medicina preventiva, preveno sanitria, medicina ocupacional.
21.
(MINC/2006 PSICLOGO FGV) No objetivo da segurana do trabalho:
(A) (B) (C) (D) (E)
Identificar as principais causas de acidentes. Eliminar os acidentes. Controlar o absentesmo dos funcionrios a fim de evitar demisses por justa causa. Corrigir e realizar a manuteno de estruturas fsicas. Prevenir e reduzir acidentes.
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22.
(BASA/2006 CARGO 16 CESPE) Aes sobre as condies/higiene no trabalho e de mudana organizacional so prticas que ampliam a proposta de interveno do psiclogo organizacional. Acerca desses movimentos inovadores, julgue os itens seguintes.
(I) A qualidade de vida no trabalho (QVT) e a melhoria das condies de vida e da sade tm sido temas de
crescente importncia, apesar de no exercerem impacto na produtividade das pessoas e nos resultados obtidos pelas organizaes. (II) A qualidade de vida no trabalho pode ser definida como um conjunto de aes da organizao que abrangem o diagnstico e a interveno propondo inovaes gerenciais e tecnolgicas dentro e fora do ambiente laborativo, com vistas a melhorar as condies de desenvolvimento humano na realizao do trabalho. (III) A sade psquica do trabalhador sofre maior influncia das variveis relacionadas organizao do trabalho controle dos tempos, controle das aes, sistema de punies, entre outros fatores do que das condies fsicas de trabalho. (IV) O burnout uma sndrome relacionada ao estresse laboral crnico, ou seja, ao desgaste fsico e emocional sofrido pelo trabalhador. Outros transtornos, como depresso, ansiedade, fobias, distrbios psicossomticos, tambm esto relacionados ao estresse laboral crnico. (V) Considerando-se um contexto de reestruturao produtiva, apesar da intensificao do trabalho e de um possvel aumento de exposio a situaes estressognicas, no se pode relacionar essas condies sade e qualidade de vida das pessoas. (VI) Aspectos da organizao e do contedo do trabalho como a sobrecarga, conflitos e ambigidade de papel so considerados agentes estressores importantes. As condies ambientais, tais como rudo, temperatura, vibrao e iluminao, devido sua natureza, no so apontados como estressores laborais. (VII) A ao organizacional conhecida por ginstica laboral associada adoo de um mobilirio ergonmico so as medidas mais efetivas para a reduo dos distrbios osteomusculares relacionados ao trabalho (DORT). (VIII) A sigla LER (leses por esforos repetitivos) tem sido substituda por relacionar uma nica causa (esforos repetitivos) origem de leses como a sndrome do tnel do carpo. (IX) Os DORT so afeces decorrentes da combinao entre as condies de trabalho e determinados traos de personalidade ou psicopatologias como, por exemplo, a histeria conversiva.
23. (TRF/2002 PSICLOGO VUNESP) A doena organizacional perceptvel quando se torna possvel observar
que
(A) (B) (C) (D) (E)
Os funcionrios dizem abertamente o que sentem. Nos momentos de crise, todos participam da discusso. As idias so valorizadas, embora pouco aplicadas. Os dirigentes enfrentam as crises. Os conflitos no so explicitados.
24. (TRF/2002 PSICLOGO VUNESP) H fatores que concorrem para o ajustamento no trabalho, tais como,
condies ambientais adequadas e remunerao compatvel com as funes. Entre as afirmaes abaixo, assinale a que, ao contrrio, promove o desajustamento.
(A) Compreenso e aceitao dos empregados pelos empregadores ou supervisores, bem como pela equipe. (B) Adequao dos funcionrios funo onde possam utilizar seus conhecimentos e habilidades, alm de sua
criatividade. (C) Adequado estmulo competitividade, que enfatize e valorize a superproduo e a contnua orientao de cada funcionrio. (D) Esprito de equipe, que estimula o trabalho, bem como planejamento adequado e cooperao. (E) Maturidade profissional, que responde pela segurana e serenidade, alm de habilidade com que realiza sua tarefa.
25.
(TRF/2002 PSICLOGO VUNESP) Os acidentes de trabalho podem ser atribudos maior experincia do trabalhador e a algumas caractersticas do prprio indivduo. Sendo assim, as pessoas que exercem a mesma atividade ocupacional h muito tempo, estaro mais propensas a acidentes de trabalho, que aquelas que atuam na funo h pouco tempo. Considerando que isso seja verdadeiro, correto afirmar que
(A) A experincia um fator de risco profissional e, por essa razo, o trabalhador deve passar por rodzio de (B) (C) (D) (E)
atividades constantemente, bem como por reciclagem em preveno de acidentes. A idade do trabalhador est diretamente relacionada com a possibilidade de risco de acidentes de trabalho. Deve-se preferir, independentemente da funo, os trabalhadores mais jovens por apresentarem maior capacidade para controlarem os acidentes de trabalho. Para se evitar acidentes de trabalho, deve-se desenvolver constantes treinamentos. O nmero de acidentes de trabalho depende, alm da salubridade do trabalho e do sistema de produo empregado, do fator tempo de experincia.
77
26. (TRF/2002 PSICLOGO VUNESP) Tenses, presses ou outros aspectos num ambiente de trabalho, podem
afetar o rendimento, mas o efeito real sobre o indivduo difere segundo o grau do seu treino e sua tcnica. Sendo assim, pode-se afirmar que
(A) O funcionrio mais qualificado mantm o seu ritmo de trabalho em situaes de tenso e presso de forma mais
fcil que aqueles funcionrios especializados h pouco tempo.
(B) Suportar as condies de tenso e presso depende tambm de treino. Contudo, afeta a sade dos funcionrios. (C) Tanto aquele funcionrio que adquiriu a tcnica h pouco tempo, como aquele que a desempenha h mais tempo,
no sero afetados pelas tenses e presses do ambiente. (D) O desempenho do trabalhador em condies de tenso e presso trar prejuzos para a produo em pouco tempo. (E) Aquele funcionrio que no recebeu treinamento adequado funo tender a apresentar um desempenho rebaixado sob condies tensas e de presso.
27. (TRF/2002 PSICLOGO VUNESP) A anlise das relaes interpessoais nos grupos deve ser efetuada a
partir de alguns parmetros, tais como: comunicao, pertena, cooperao, pertinncia, aprendizagem. Assinale, entre as alternativas abaixo, a que apresenta uma afirmao incorreta sobre determinado parmetro.
(A) Aprendizagem: refere-se superao de contradies e criatividade no enfrentamento de obstculos. (B) Pertena: diz respeito ao grau de identificao entre os integrantes, bem como desses com a tarefa prescrita. (C) Pertinncia: envolve aspectos relativos produo grupal como, por exemplo, a objetividade e a qualidade das
aes dos integrantes. (D) Comunicao: compreende os aspectos explcitos e implcitos, verbais e no verbais, que se revelam na interao grupal. (E) Cooperao: caracteriza a disposio positiva ou negativa perante outros membros do grupo, ou seja, atraes e rejeies presentes.
28. (TRF/2002 PSICLOGO VUNESP) Quando se busca o desenvolvimento de um grupo, de modo a lhe
possibilitar uma atuao mais saudvel e criativa, aquele que desempenha o papel de facilitador deve
(A) Definir com clareza as formas de comunicao e os procedimentos a serem seguidos pelo grupo durante o
processo de trabalho.
(B) Impedir que as animosidades existentes entre os participantes sejam apresentadas objetivamente. (C) Dirigir a ao grupal para que os integrantes no se sintam perdidos na realizao de reunies ou outras
atividades.
(D) Buscar a ruptura de estereotipias de conduta que estejam presentes no acontecer grupal. (E) Intervir de modo a evitar que os participantes faam referncias a situaes passadas que tenham causado malestar no grupo.
29. (CHESF/2002 ARH CESPE) Os preditores do desempenho individual nas organizaes incluem
I - o significado do trabalho e o comprometimento com a carreira. II - a organizao e as condies de trabalho. III - a sobrecarga de trabalho e o sistema de recompensa. IV - a auto-estima e a assertividade. V - os conflitos nas relaes interpessoais.
(C) 3. (D) 4. (E) 5. 30. (CASA DA MOEDA/2005 PSICLOGO CESGRANRIO) Segundo Muchinsky (2004), uma das iniciativas de
interveno contra estresse no campo organizacional so os:
A quantidade de itens certos igual a (A) 1. (B) 2.
(A) (B) (C) (D) (E)
Programas de avaliao reativa. Grupos de apoio social. Incentivos ao locus de controle. Investimentos em tcnicas de auto-controle. Exerccios de gesto do tempo.
31. (CASA DA MOEDA/2005 PSICLOGO CESGRANRIO) Segundo Robbins & Finley (1997), a confiana
desgastada nos lderes de equipes uma das dificuldades mais freqentes que impedem as equipes de funcionar. Entre as estratgias para conquistar a confiana, sugerem:
(A) (B) (C) (D) (E)
Estabelecer um tratamento diferenciado. Investir no empowerment. Ser intransigente com os irresponsveis. Definir claramente os limites. Proteger os discriminados.
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32. (CASA DA MOEDA/2005 PSICLOGO CESGRANRIO) Segundo Robbins & Finley (1997), existe uma certa
incoerncia quanto s expectativas que as organizaes nutrem em relao ao trabalho em equipe e s prticas utilizadas para reconhecimento e recompensas, cuja nfase eminentemente individualista. Embora alguns estudiosos afirmem que as equipes no deveriam decidir sobre seu prprio sistema de recompensas, as experincias tm demonstrado que vale a pena atribuir s equipes algumas responsabilidades, entre estas a de definir as formas de:
(A) Participao acionria. (B) Participao nos lucros.
(C) Ascenso funcional. (D) Escolha dos benefcios.
(E) Hierarquia salarial.
33. (CASA DA MOEDA/2005 PSICLOGO CESGRANRIO) Segundo Robbins (2002), um dos atributos mais
estudados e considerados hoje em dia e que constitui a base da liderana a:
(A) (B) (C) (D) (E)
Inteligncia. Comunicao. Confiana. Organizao. Honestidade.
34. (PODER LEGISLATIVO-TO/2005 PSICLOGO CESGRANRIO) Segundo Robbins (2002), no obstante os

conceitos sejam inter-relacionados, uma diferena significativa entre liderana e poder seria a de que o exerccio do(a):
(A) (B) (C) (D) (E)
Poder uma forma de tornar as coisas mais difceis para o outro. Poder implica maior dependncia do outro. Liderana um meio de atingir os objetivos do grupo. Liderana implica habilidades especficas ou conhecimentos. Liderana decorre de sua posio na hierarquia formal.
35. (PODER LEGISLATIVO-TO/2005 PSICLOGO CESGRANRIO) Segundo Robbins(2002), o emprego da

estratgia do grupo de trabalho em vez de equipe de trabalho seria muito mais adequado em situaes nas quais o principal objetivo :
(A) (B) (C) (D) (E) 36.
Solucionar problemas. Compartilhar informaes. Aumentar os resultados. Gerar sinergia. Produzir coletivamente.
(PODER LEGISLATIVO-TO/2005 PSICLOGO CESGRANRIO) Segundo Robbins & Finley (1997), muitos so os esforos necessrios obteno de um nvel de eficcia no trabalho em equipe. Entre estes, tais autores assinalam o empenho em:
(A) Desenvolver uma dinmica de interao agradvel de forma a permitir que cada um haja conforme os seus
interesses.
(B) Fazer com que as pessoas abram mo de seus interesses particulares e somente se preocupem com o interesse
da equipe.
(C) Manter um equilbrio constante entre os interesses individuais e os coletivos. (D) Propiciar condies para que cada membro possa vir a satisfazer as suas respectivas necessidades, fora da
equipe.
(E) Criar um nvel de interdependncia entre as tarefas que impea que cada membro pense nos seus respectivos
interesses individuais.
37. (PODER LEGISLATIVO-TO/2005 PSICLOGO CESGRANRIO) Segundo Robbins & Finley (1997), muitas das
dificuldades enfrentadas para se trabalhar em equipe se devem ao desconhecimento da complexidade que envolve este tema. Entre os exageros que circulam, e que esses autores consideram prejudiciais adoo de um trabalho srio de desenvolvimento de equipes, eles apontam o mito de que as pessoas:
(A) (B) (C) (D) (E)
Atrapalham o trabalho em equipe quando so ingnuas. Preferem as equipes porque podem se esconder. Querem se exibir, por isso gostam das equipes. Trabalham melhor em equipe do que individualmente. Necessitam se comunicar, por isto escolhem a equipe.
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38. (PODER LEGISLATIVO-TO/2005 PSICLOGO CESGRANRIO) Segundo Davis & Newstrom (1992), as
atividades implantadas no mbito das organizaes, visando a desenvolver as habilidades dos funcionrios, o relacionamento chefe/colaborador e a reduo do estresse, denominam-se programas de:
(A) Sade no trabalho. (B) Segurana no trabalho. (C) Qualidade de vida no trabalho.
(D) Enriquecimento no trabalho. (E) Cidadania no trabalho.
39. (PODER LEGISLATIVO-TO/2005 PSICLOGO CESGRANRIO) Segundo Spector (2002), o controle

percebido tem sido considerado um importante componente do trabalho nos estudos sobre estresse, pois indica a capacidade do trabalhador de:
(A) (B) (C) (D) (E)
Regular a demanda de sobrecarga. Tomar decises sobre tudo o que deve fazer. Evitar desgastes emocionais. Comprometer-se com as suas tarefas. Encontrar um sentido para o seu trabalho.
40. (Pref. Munic. de Buque/2006 PSICLOGO IPAD) Assinale a alternativa incorreta, com relao s teorias de
liderana:
(A) A abordagem dos traos representa o primeiro esforo sistemtico de organizar os estudos existentes sobre (B) (C) (D) (E)
liderana. Os estudiosos da Universidade de Ohio relegaram a abordagem dos traos propuseram o lder centrado na estrutura versus o lder centrado na considerao. A liderana informacional a concepo de que existem fontes de influncia em um ambiente que podem servir para agir em lugar da liderana formal ou podem substitu-la. A liderana transformacional uma concepo de que a liderana o produto do carisma, uma caracterstica que inspira confiana nos outros a apoiar as idias e convices de um indivduo que possui esta caracterstica. A abordagem dos traos de liderana enfatiza os atributos pessoais dos lderes.
41. (Pref. Munic. de Buque/2006 PSICLOGO IPAD) Considere as afirmaes abaixo com relao liderana
na concepo de Burns (1979): 1. 2. 3. A liderana transacional ocorre quando uma pessoa toma a iniciativa de estabelecer com as outras com o objetivo de trocar bens de valor. Na liderana transformacional o lder influencia e influenciado pelos seguidores. A liderana laissez-faire ocorre quando o lder evita assumir posies e resolver conflitos.
Assinale a alternativa que corresponde anlise correta das firmaes acima: (A) Somente 1 verdadeira. (D) Somente 1 e 2 so verdadeiras. (B) Somente 2 verdadeira. (E) 1, 2 e 3 so verdadeiras. (C) Somente 3 verdadeira
42. (Pref. Munic. de Buque/2006 PSICLOGO IPAD) Considere as afirmativas abaixo acerca do modelo de
comprometimento organizacional de Allen e Meyer: 1. Afirma-se que o comprometimento de um modo geral reflete a relao do funcionrio com a organizao e influencia na deciso de continuar ou no na organizao. 2. O componente afetivo do comprometimento refere-se ao vnculo emocional e identificao do funcionrio com a organizao. 3. O componente de permanncia diz respeito ao sentimento de obrigao do funcionrio em permanecer na organizao. Assinale a alternativa que corresponde anlise correta das afirmativas acima: (A) Somente 1 verdadeira. (D) Somente 1 e 2 so verdadeiras. (B) Somente 2 verdadeira. (E) 1, 2 e 3 so verdadeiras. (C) Somente 3 verdadeira
43. (Pref. Munic. de Buque/2006 PSICLOGO IPAD) A Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) construda a
partir da percepo pelo funcionrio de vrios fatores. Assinale dentre as alternativas abaixo aquela que no corresponde a um desses fatores:
(A) A satisfao com o trabalho executado. (B) O ambiente fsico do trabalho. (C) O salrio e os benefcios recebidos.
(D) O ambiente psicolgico do trabalho. (E) No participao nas decises da organizao.
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44. (Pref. Munic. de Buque/2006 PSICLOGO IPAD) O Modelo de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) de
Hackman e Oldhan afirma que as dimenses do cargo so determinantes para a QVT devido ao fato de oferecerem recompensas intrnsecas que produzem satisfao no cargo. Assinale a alternativa que no corresponde a uma dimenso do cargo:
(A) Variedade de habilidades (B) Identidade da tarefa 45.
(C) Autonomia (D) Constitucionalismo
(E) Significado do trabalho
(TJPA/2006 PSICOLOGIA CESPE) Ainda sob a perspectiva do tema do texto, assinale o opo correta a respeito de preditores e conseqncias do absentesmo.
(A) A qualidade de vida no trabalho (QVT) representa o grau em que as pessoas em uma organizao satisfazem
suas demandas e necessidades pessoais por meio da sua experincia na empresa. Apesar de uma suposta relao, uma QVT pobre no acarreta insatisfao, baixa produtividade e absentesmo. (B) Tarefas muito fragmentadas, rotineiras, montonas e desinteressantes podem estar inversamente relacionadas com o absentesmo. (C) O absentesmo pode significar mais que uma ausncia ao trabalho quando se consideram linhas de montagem ou processos contnuos, pois pode gerar uma queda drstica na qualidade dos resultados. (D) O absentesmo est relacionado organizao do trabalho e s variveis fsicas (como o ambiente laboral) e no ao sofrimento psquico.
46.
(HEMOPA/PA/2004 ASSIST.SOCIAL CESPE) Acerca da pesquisa qualitativa, julgue os itens subseqentes.
(I) A fase exploratria da pesquisa compreende a etapa de escolha do tpico de investigao, de delimitao do
problema, de definio do objeto e dos objetivos, de construo do marco terico conceitual, dos instrumentos de coleta de dados e da explorao do campo.
(II) O questionrio difere do roteiro de entrevista porque pressupe hipteses e questes bastante fechadas, cujo
ponto de partida so as referncias do pesquisador.
(III) Os instrumentos da investigao qualitativa costumam ser facilmente corrigidos e readaptados durante o processo
de trabalho, o que permite ir para a atividade de campo, sem prever as formas de realiz-la.
(IV) Em uma abordagem qualitativa, o pesquisador preocupa-se com a representatividade numrica da amostra que
possibilite a generalizao dos conceitos tericos que se quer testar.
(V) Na anlise dos dados recolhidos em campo, um dos obstculos que o pesquisador pode encontrar a iluso da
transparncia, ou seja, o perigo da compreenso espontnea, como se o real se mostrasse nitidamente ao observador.
(VI) Triangulao um termo usado nas abordagens qualitativas para indicar o uso concomitante de vrias tcnicas
de abordagens e de vrias modalidades de anlise, de vrios informantes e pontos de vista de observao, visando verificao e validao da pesquisa.
47. (GDF/SAG/ADM/2004 CARGO 1 CESPE) A dinmica organizacional tornou-se mais intensa, pois os clientes,
vidos por terem seus anseios e necessidades sempre satisfeitos, buscam conhecer uma maior diversidade de produtos e tecnologias existentes. O processo de globalizao instaurou, na realidade das organizaes, um conjunto de preceitos que anteriormente no possuam grande destaque: comunicao, processo de decises, descentralizao, entre outros. Acerca desse tema, julgue os itens subseqentes.
(I) As informaes que fluem pelos diversos canais de comunicao em uma organizao ocorrem, em sua grande
maioria, de cima para baixo.
(II) Tanto na comunicao de cima para baixo, quanto na comunicao de baixo para cima, a filtragem de
informaes, apesar da possibilidade de perda de alguns contedos, essencial para o processo de comunicao dos funcionrios e, por conseguinte, dos setores, departamentos etc., pois no permite que a informao chegue ao seu destino agregada de detalhes suprfluos. Assim, a filtragem torna o processo de comunicao eficaz, pois a informao recebida oportuna, adequada e pertinente.
(III) Se a maioria das decises fosse programada, a vida dos gestores seria muito mais fcil. Mas eles tipicamente se
defrontam com decises no-programadas, isto , aquelas que no possuem uma estrutura previamente comprovada em que se basear.
(IV) Mesmo que o tempo disponvel para a deciso seja curto para uma tomada de deciso importante, a melhor
opo decidir em grupo, e no individualmente, pois assim a deciso tomada ser legtima e eficaz.
(V) A tomada de deciso deve ocorrer no nvel hierrquico dos integrantes que estiverem mais diretamente ligados
deciso e que tiverem mais domnio da rea. Assim que uma organizao descentralizada deve tomar as suas decises.
(VI) Quando gestores delegam toda a responsabilidade relativa a uma tarefa a um subordinado, fica claro que eles
podem ser classificados como gestores eficazes, pois o ideal das organizaes modernas a ampla e total delegao da responsabilidade, e autoridade a esta relativa, aos funcionrios. Isso possibilita que o gestor se preocupe com as decises estratgicas de mdio e longo prazos e permite a identificao dos verdadeiros responsveis pelos resultados positivos ou negativos da tarefa.
81
48.
(GDF/SAG/ADM/2004 CARGO 1 CESPE)
(I) Considere a seguinte situao hipottica. Durante a ltima reunio do departamento de vendas, foram delegadas
a Mrcio vrias tarefas muitas das quais requeriam a coleta de informaes em outros departamentos. Aps algumas consultas, ele se viu frustrado, porque alguns departamentos repetidamente recusaram-se a dividir informaes, alegando serem sigilosas.
(II) Nessa situao, correto afirmar que o fato ocorreu porque o chefe de Mrcio delegou responsabilidade para
execuo da tarefa sem, no entanto, delegar formalmente a devida autoridade.
(III) Um lder autocrtico toma as decises por si prprio, enquanto os lderes democrticos solicitam participao e
suporte de membros da equipe.
49. (GDF/SAG/ADM/2004 CARGO 1 CESPE) Acerca do processo grupal nas organizaes, julgue os itens
subseqentes.
(I) A principal diferena existente entre grupo de trabalho e equipe de trabalho est no esforo coordenado e
sinrgico. A equipe de trabalho no tem necessidade ou oportunidade de se ocupar de trabalho coletivo alm da soma das contribuies individuais de cada membro.
(II) A equipe de trabalho autogerenciada um grupo de empregados que assume as responsabilidades de seus
antigos supervisores: planejamento e escalonamento de trabalho, controle coletivo do andamento do trabalho, tomadas de decises tticas e estratgicas, seleo de membros e avaliao de desempenho uns dos outros.
QUESTO 33
50. (PETROBRAS/2001 ADM.JNIOR CESPE) Com relao a aspectos de segurana, julgue os itens abaixo. (I) O objetivo da ergonomia buscar a melhor adaptao dos meios tecnolgicos de produo e dos ambientes de
trabalho ao indivduo.
(II) Em um mapa de riscos, os diversos setores da organizao so representados em uma planta baixa e os riscos
do ambiente, por cores predefinidas.
(III) A atribuio da CIPA coordenar as aes de proteo e segurana do meio ambiente. (IV) No projeto do produto, por questes de segurana, pode ser necessrio que certas partes sejam inacessveis ao
usurio.
(V) O licenciamento ambiental segue as etapas de licena prvia, licena de instalao e licena de funcionamento ou
de operao.
51. (BASA/2006 PSICLOGO DO TRABALHO CESPE) Sobre o processo de produo do conhecimento nas
organizaes e a sua aplicabilidade, julgue os seguintes itens.
(I) A tendncia nas organizaes circunscrever a pesquisa nas chamadas universidades corporativas em vez de
incentivar o estudo da realidade organizacional para as prticas gerenciais.
(II) A tendncia na produo de conhecimentos, nas organizaes, adotar abordagens quantitativas e qualitativas
de forma complementar para a obteno de um retrato mais amplo do fenmeno estudado.
(III) A pesquisa em organizaes tende, cada vez mais, a buscar a subjetividade na coleta, no tratamento e na anlise
dos dados devido natureza do fenmeno estudado.
(IV) O mtodo no-experimental o mais adotado nas pesquisas em psicologia organizacional. Esse mtodo, como
seu nome sugere, sustenta a no-utilizao de dados empricos.
52. (ELETRONORTE/2006 PSI17 NCE/UFRJ) Na anlise da informao, as tcnicas estatsticas: (A) Podem contribuir para verificar informaes e reinterpretar observaes qualitativas, permitindo concluses menos (B) (C) (D) (E)
objetivas; Ajudam a evitar perguntas rotineiras e a identificar caractersticas objetivas; Permitem identificar casos representativos ou no representativos, grupal ou individual; Podem melhorar a formulao do problema, o levantamento de hipteses e a determinao da amostra; Ajudam a evitar perguntas rotineiras e identificar caractersticas subjetivas.
53. (ELETRONORTE/2006 PSI17 NCE/UFRJ) importante para o avaliador/pesquisador compreender a relao

existente entre o nmero de intervalos e a preciso dos dados, pois:
(A) Um nmero pequeno de intervalos leva a clculos mais laboriosos; (B) Um nmero muito grande de intervalos leva a clculos mais laboriosos, fazendo perder as vantagens da
condensao, enquanto que um nmero muito pequeno de intervalos prejudica em demasia a preciso das informaes obtidas; (C) Um nmero muito pequeno de intervalos facilita a elaborao dos clculos, porm prejudica a condensao; (D) Nmero muito grande de intervalos leva a clculos mais simples, aumentando a condensao, enquanto que um nmero pequeno de intervalos facilita a preciso das informaes obtidas; (E) Um nmero pequeno de intervalos facilita a preciso e a condensao.
82
54. (ELETRONORTE/2006 PSI17 NCE/UFRJ) Validade a capacidade de um instrumento produzir medies: (A) Diferenciadas quando aplicadas a um mesmo fenmeno; (B) Adequadas e precisas para chegar a concluses corretas; (C) Constantes quando aplicadas a um mesmo fenmeno; (D) Adequadas, porm imprecisas para chegar a concluses corretas; (E) Alterveis quando aplicadas a um mesmo fenmeno. 55. SEGURANA NO TRABALHO (CEAL/2005 ARH FCC) A segurana no trabalho envolve trs reas principais
de atividades quanto preveno de
(A) (B) (C) (D) (E) 56.
Doenas mentais, quebra de equipamentos e danos a terceiros. Riscos ambientais, gastos com energia e quebra de equipamentos. Mortalidade de terceiros, quebra de equipamentos e danos a terceiros. Doenas mentais, fsicas e psicolgicas. Acidentes, incndios e roubos.
(TRF/2002 PSICLOGO VUNESP) Os acidentes de trabalho podem ser atribudos maior experincia do trabalhador e a algumas caractersticas do prprio indivduo. Sendo assim, as pessoas que exercem a mesma atividade ocupacional h muito tempo, estaro mais propensas a acidentes de trabalho, que aquelas que atuam na funo h pouco tempo. Considerando que isso seja verdadeiro, correto afirmar que
(A) A experincia um fator de risco profissional e, por essa razo, o trabalhador deve passar por rodzio de (B) (C) (D) (E)
atividades constantemente, bem como por reciclagem em preveno de acidentes. A idade do trabalhador est diretamente relacionada com a possibilidade de risco de acidentes de trabalho. Deve-se preferir, independentemente da funo, os trabalhadores mais jovens por apresentarem maior capacidade para controlarem os acidentes de trabalho. Para se evitar acidentes de trabalho, deve-se desenvolver constantes treinamentos. O nmero de acidentes de trabalho depende, alm da salubridade do trabalho e do sistema de produo empregado, do fator tempo de experincia.
57. (TRF/2002 PSICLOGO VUNESP) A doena organizacional perceptvel quando se torna possvel observar
que
(A) (B) (C) (D) (E)
Os funcionrios dizem abertamente o que sentem. Nos momentos de crise, todos participam da discusso. As idias so valorizadas, embora pouco aplicadas. Os dirigentes enfrentam as crises. Os conflitos no so explicitados.
58. (TRF/2002 PSICLOGO VUNESP) Tenses, presses ou outros aspectos num ambiente de trabalho, podem
afetar o rendimento, mas o efeito real sobre o indivduo difere segundo o grau do seu treino e sua tcnica. Sendo assim, pode-se afirmar que
(A) O funcionrio mais qualificado mantm o seu ritmo de trabalho em situaes de tenso e presso de forma mais (B) (C) (D) (E)
fcil que aqueles funcionrios especializados h pouco tempo. Suportar as condies de tenso e presso depende tambm de treino. Contudo, afeta a sade dos funcionrios. Tanto aquele funcionrio que adquiriu a tcnica h pouco tempo, como aquele que a desempenha h mais tempo, no sero afetados pelas tenses e presses do ambiente. O desempenho do trabalhador em condies de tenso e presso trar prejuzos para a produo em pouco tempo. Aquele funcionrio que no recebeu treinamento adequado funo tender a apresentar um desempenho rebaixado sob condies tensas e de presso.
59. (STJ/2004 PSICOLOGIA CESPE) Acerca das questes de sade no trabalho, julgue os seguintes itens. (I) A natureza e a severidade do estresse dependem das caractersticas da demanda, da qualidade da resposta
emocional e do processo de enfrentamento mobilizados no indivduo.
(II) O locus de controle uma caracterstica pessoal que modera a relao entre estresse e trabalho. (III) As pesquisas sobre os efeitos dos horrios flexveis de trabalho apontam que essa varivel leva a uma maior
satisfao no trabalho e reduo de sintomas fsicos como dores de estmago e de cabea.
83
60. (STJ/2004 PSICOLOGIA CESPE) Com o crescimento da incidncia de casos de LER/DORT, sobretudo nos
pases ocidentais, propagou-se nas organizaes a idia de que a principal e mais importante medida corretiva a reconverso de mobilirio, principalmente, aquisio de postos de trabalho ergonmicos. Quanto aos aspectos de incidncia de LER/DORT, condies e organizao do trabalho, julgue os itens a seguir.
(I) Postos de trabalho projetados com critrios ergonmicos devem responder, principalmente, a dois requisitos
fundamentais: compatibilidade com as caractersticas antropomtricas dos usurios e adequao s exigncias das tarefas a serem executadas nos postos.
(II) H um relativo consenso na literatura cientfica de que a gnese e a evoluo de LER/DORT so por definio, de
natureza multicausal; portanto, os postos de trabalho so to somente um dos fatores que podem contribuir para a propagao desses distrbios.
(III) Os aspectos relativos organizao do trabalho normas, forma de controle, horrios e metas de produtividade
no tm importncia na origem de casos de LER/DORT entre os trabalhadores.
(IV) LER/DORT se caracterizam por quadros clnicos infecciosos que apresentam uma diversidade de sintomas, como
dormncia, formigamento, diminuio de sensibilidade, sensao de peso e(ou) fadiga que se manifestam, sobretudo, nos membros superiores.
(V) Um posto de trabalho, mesmo quando bem projetado do ponto de vista antropomtrico, pode revelar-se
desconfortvel se os fatores organizacionais, ambientais e sociais no forem levados em conta.
61. (PREF.MUNIC.BUQUE/2006 PSICLOGO IPAD) Considere as seguintes afirmaes com relao s

influncias ambientais na sade mental do trabalhador, estudadas por Warr (1987): 1. A segurana fsica do ambiente de trabalho no relevante para o bem estar psquico. 2. A presena de dinheiro no assegura a sade mental, mas a sua ausncia pode produzir problemas emocionais. 3. A presena de metas e desafios gerados pelo ambiente de trabalho gera um impacto positivo na sade mental A alternativa que corresponde anlise correta das afirmativas acima : (D) Somente 2 e 3 so verdadeiras. (E) 1, 2 e 3 so verdadeiras.
(A) Somente 1 verdadeira. (B) Somente 2 verdadeira. (C) Somente 3 verdadeira
62. (PREF.MUNIC.BUQUE/2006 PSICLOGO IPAD) O estresse no trabalho definido como a reao a

estmulos que esto presentes no trabalho e geram conseqncias negativas, tanto fsicas quanto psicolgicas para as pessoas. Dentre as alternativas abaixo, assinale a que no corresponde a um fator de estresse na vida organizacional:
(A) Rudo. (B) Luz.
(C) Conflito de papis. (D) Sobrecarga de papis.
(E) Valorizao do trabalho realizado.
63. (PREF.MUNIC.BUQUE/2006 PSICLOGO IPAD) A Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) construda a

partir da percepo pelo funcionrio de vrios fatores. Assinale dentre as alternativas abaixo aquela que no corresponde a um desses fatores:
(A) A satisfao com o trabalho executado. (B) O ambiente fsico do trabalho. (C) O salrio e os benefcios recebidos.
(D) O ambiente psicolgico do trabalho. (E) No participao nas decises da organizao.
64. (TSE/2007 PSICLOGO CESPE) O acompanhamento psicossocial uma das estratgias de gesto de
pessoas bastante eficaz para a preveno de problemas de desempenho e de sade nas organizaes. Acerca das caractersticas dessa interveno, assinale a opo correta.
(A) O acompanhamento mais eficaz quando realizado de modo coletivo com tcnicas de dinmica de grupo. (B) Essa rea de atuao do psiclogo teve incio nos ltimos 10 anos e, por isso, usam-se na interveno tcnicas
como grupo focal. (C) A avaliao de desempenho deve ser realizada durante o acompanhamento. (D) Os casos de depresso relacionados ao trabalho podem ser diagnosticados por meio do acompanhamento psicossocial.
65. (TSE/2007 PSICLOGO CESPE) Em relao ergonomia da atividade, julgue os itens a seguir.
I O indivduo a varivel de ajuste. II As exigncias do trabalho levam os trabalhadores a utilizarem estratgias operatrias. III As estratgias de compensao podem ser benficas sade. IV O trabalho prescrito nunca corresponde ao trabalho real. A quantidade de itens certos igual a (A) 1. (B) 2. (C) 3. (D) 4.
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66. (TSE/2007 PSICLOGO CESPE) O trabalho como regulador social fundamental para a subjetividade
humana, e essa condio mantm a vida do sujeito. Acerca das situaes que podem ocorrer quando a produtividade exclui o sujeito, assinale a opo correta.
(A) Uma alta exigncia de qualificao, com maiores habilidades, mais gil e eficaz, vem-se tornando um desafio que
contribui para a qualidade de vida do homem no trabalho, o qual, ao ambicionar galgar postos de poder e de liderana, fortalece-se e sente-se valorizado nessa busca constante. (B) Para um pessoa, a perda do trabalho pode criar doenas psquicas especficas, como os surtos psicticos e a formao das neuroses. Essas so aspectos cada vez mais abordados, por envolverem a psicodinmica do trabalho, tornando-se pontos fundamentais de preocupao para os que lidam com a sade das pessoas no trabalho. (C) A ameaa de perder seu trabalho causa a sensao de inutilidade, acompanhada de progressiva deteriorao identitria, fazendo que as pessoas sintam-se sobressaltadas, pois a fora de trabalho de que dispem pode ser dispensada a qualquer momento, mas isso motiva a pessoa a manter-se no trabalho, que se a nica forma de sobrevivncia para muitos. (D) Manter-se em seu trabalho sem nenhuma realizao, associado ao defeito crnico de uma vida mental sem sada mantida pela organizao do trabalho, tem provavelmente um efeito que favorece as descompensaes psiconeurticas.
67. (TSE/2007 PSICLOGO CESPE) Segundo a Organizao Mundial de Sade, os distrbios de sade ou
doenas relacionados ao trabalho dividem-se em duas categorias: doena profissional e doena do trabalho ou relacionada ao trabalho. Acerca dessas categorias, assinale a opo correta.
(A) As doenas profissionais correspondem a doenas inerentes s atividades laborais, que, ao exporem
necessariamente o profissional aos agentes causadores, tornam-se inevitveis. Nem mesmo as medidas de controle adotadas pela organizao so eficazes para evit-las. (B) As doenas do trabalho so totalmente causadas por condies de trabalho adversas, que so agravadas, aceleradas ou exacerbadas por exposies nos locais de trabalho. (C) Entre as doenas do trabalho ou relacionadas ao trabalho, so enquadrados distrbios nos quais no se identifica apenas um agente causal, mas vrios, entre os quais os laborais. (D) O reconhecimento de determinados distrbios de sade que se relacionam ao trabalho, como a LER, no difere de outras doenas, todas dependem de negociaes entre setores sociais e a legislao de cada pas. Em todos os distrbios, o conhecimento cientfico est atrelado interferncia social.
68. (TSE/2007 PSICLOGO CESPE) estruturada sob a tica da ergonomia e da organizao do trabalho, com
uma viso integral do trabalhador, considerando-o como um ser independente fsica e mentalmente, estruturando e prevendo todas as conseqncias de trabalho impostas sade e integridade do trabalhador, proporcionando-lhe qualidade de vida dentro e fora da empresa. O texto acima se refere (s) (A) Comisso de Estudos do Trabalho (CET). (B) Comisso Interna de Preveno de Acidentes (CIPA).
(C) Norma Regulamentadora (NR-5). (D) Consolidao das Leis do Trabalho (CLT).
69. (GDF-SGA/2004 PSICLOGO CESPE) As condies, a organizao e as relaes sociais de trabalho

constituem dimenses fundamentais para a anlise da gnese, da ocorrncia e das conseqncias de indicadores crticos no trabalho: retrabalho, erros, panes, insatisfao, mal-estar, doenas ocupacionais. A adaptao dos ambientes organizacionais aos seus usurios visando ao conforto, segurana e produtividade requer respeitar e aplicar orientaes bsicas sobre as caractersticas do funcionamento psicofisiolgico do ser humano. Acerca da inter-relao trabalho e sade, julgue os itens seguintes.
(I) Os indivduos preferem escolher livremente sua postura, dependendo das exigncias da tarefa e da avaliao de
estado de seu meio interno, utilizando alternadamente toda a musculatura corporal, e no apenas determinados segmentos corporais. (II) As capacidades sensrio-motoras modificam-se com o processo de envelhecimento, e perdas eventuais no so compensadas por melhores estratgias de percepo e resoluo de problemas. (III) Quando estimulado e oferecidas condies propcias, o indivduo organiza-se coletivamente para gerenciar a carga de trabalho e construir estratgias coletivas de cooperao. (IV) As capacidades sensitivas e motoras funcionam dentro de certos limites, mas no variam de indivduo para indivduo e ao longo do tempo para um mesmo indivduo. (V) Quando estimulado pecuniariamente ou por outros meios, o indivduo compelido a acelerar a sua cadncia, desconsiderando os limites de resistncia de seu sistema musculoesqueltico.
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70. (GDF-SGA/2004 PSICLOGO CESPE) A respeito de grupos e equipes, julgue os itens a seguir. (I) O interesse pelo estudo da dinmica subjacente aos grupos sociais um campo que s recentemente tem
despertado o interesse de gestores e pesquisadores, razo pela qual poucos resultados consistentes podem ser apontados. (II) O comportamento do indivduo est fortemente influenciado pelo grupo ao qual pertence. Logo, o gestor precisa conhecer os grupos existentes na organizao para poder compreender as razes subjacentes aos comportamentos daqueles que esto sob seu comando. (III) A influncia das regras formais da organizao sobre comportamentos e desempenhos pode ser superada pela influncia de normas informais estabelecidas pelos grupos sociais que existem em todas as organizaes. (IV) Equipes de trabalho nas quais os membros foram convidados a participar e no foram obrigados a fazer parte dela so mais eficazes na realizao de suas tarefas que equipes nas quais os membros so designados independentemente da sua preferncia. (V) A dependncia entre membros de equipes de trabalho pode resultar em maior ou menor efetividade, dependendo dos aspectos do trabalho em relao aos quais se apresenta.
71. SADE (CHESF/2002 ARH CESPE) Em relao sade psquica no trabalho, assinale a opo incorreta. (A) A sade psquica depende da margem de liberdade dada ao trabalhador para desenvolver competncias, (B) (C) (D) (E)
habilidades e regras para gerir o seu desempenho. A cultura e o clima organizacionais so variveis importantes para o bem-estar psicolgico dos indivduos. A pesquisa das condies para a sade psquica sempre guiada por princpios epidemiolgicos. A sade psquica pesquisada por meio de questionrios, entrevistas e observaes. O treinamento de atitudes pode criar um clima organizacional satisfatrio, aumentar a motivao e promover a sade psquica.
72. (GDF-SGA/2004 PSICLOGO CESPE) Quanto pesquisa e interveno do psiclogo em organizaes,

julgue os itens seguintes.
(I) Como todo pesquisador, o cientista em psicologia organizacional e do trabalho est sujeito a normas de produo
de conhecimento cientfico. Essas normas visam conferir subjetividade na obteno e tratamento de dados e controle social sobre a pesquisa. (II) Em psicologia organizacional e do trabalho, os pesquisadores e profissionais costumam utilizar mtodos qualitativos e quantitativos de pesquisa. Os pesquisadores que optam pela abordagem quantitativa partem dos pressupostos segundo os quais os fenmenos que desejam investigar so mensurveis e que as organizaes so realidades concretas, enquanto os que optam pelas abordagens qualitativas definem organizaes como projees da imaginao humana ou construes da mente humana, que devem ser compreendidas em seus significados. (III) Nas ltimas duas dcadas, a atuao do psiclogo em organizaes e trabalho passou por movimentos de transformao e inovao. Um desses movimentos caracterizou-se por uma atuao do psiclogo em nveis mais complexos e estratgicos das organizaes. O psiclogo passou a prestar servios de assessoria e consultoria. Alm disso, sua interveno passou a ocorrer em diversos tipos de organizao (ONGs, sindicatos, organizaes pblicas, empresas, indstrias, trabalho informal) e junto a diferentes clientelas (desempregados, operrios, gestores, executivos).
73. (TSE/2007 PSICLOGO CESPE) 41.A carga de trabalho representada pelo nmero de exigncias impostas
ao trabalhador para executar determinada tarefa. Acerca dessas exigncias, que dependem de diversos fatores organizacionais, assinale a opo correta.
(A) (B) (C) (D) 74. (A) (B) (C) (D)
A cultura organizacional exerce influncia sobre a carga de trabalho. O trabalhador motivado mais comprometido com a organizao e sabe equilibrar sua carga de trabalho. A carga de trabalho a soma do ritmo com as presses. As exigncias do trabalho so de origem fsica, como movimentos, fora e postura. O custo humano negativo e gera problemas de sade. Quanto maior o custo, menor a produtividade. O custo de natureza fsica, cognitiva e afetiva. Custo humano significa o dispndio de carga psquica no trabalho.
(TSE/2007 PSICLOGO CESPE) 42.Quanto ao custo humano do trabalho, assinale a opo correta.
75. (ANVISA/2004 PSICOLOGIA CESPE) Em relao aos grupos, julgue os itens a seguir. (I) Uma vez que os grupos informais que surgem no seio da organizao tm a capacidade de, acima das regras
formalmente estabelecidas, direcionarem os comportamentos e desempenhos dos seus membros o seu aparecimento deve ser coibido pelos gestores. (II) O comportamento dos membros das organizaes reflete, em grande parte, o comportamento defendido pelos grupos informais a que pertencem. Por essa razo, se o objetivo mudar o comportamento de um trabalhador, o primeiro passo identificar os grupos a que ele pertence.
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(III) A dinmica subjacente ao desenvolvimento de grupos nas organizaes envolve etapas de conflito, as quais
devem ser entendidas como fases naturais do processo, e no, como anomalias.
76. (ANVISA/2004 PSICOLOGIA CESPE) A liderana constitui um fenmeno que desperta grande interesse
entre os gestores organizacionais uma vez que o lder um indivduo capaz de exercer influncia e afetar comportamentos e desempenhos na organizao. Em relao liderana, julgue os seguintes itens.
(I) Mais em situaes de conflito e instabilidade que em situaes de no-conflito, os grupos tendem a preferir
lideranas autoritrias. Nessas circunstncias, papel do lder definir as formas de funcionamento do grupo.
(II) De acordo com a definio atualmente adotada por tericos da rea de liderana, o lder aquela pessoa que, em
determinadas circunstncias, tem a possibilidade de melhor refletir as aspiraes do grupo a que pertence, logo, no existem habilidades adquiridas que faam de algum um lder em qualquer situao.
77. (ANVISA/2004 PSICOLOGIA CESPE) As equipes de trabalho constituem unidades de desempenho

implementadas, cada vez com mais freqncia, no mbito organizacional. Em relao a essas equipes de trabalho, julgue os itens que se seguem.
(I) As pesquisas cientficas tm demonstrado, reiteradamente, que o tamanho da equipe afeta diretamente a
efetividade. Dessa forma, as equipes criadas nas organizaes no devem ter menos do que trs membros nem mais do que oito.
(II) Quando a tarefa a ser enfrentada a soluo de problemas complexos, as equipes de trabalho oferecem
vantagens se comparadas a indivduos trabalhando isoladamente. Contudo, em decorrncia do fenmeno denominado pensamento de grupo, a autonomia de trabalho outorgada nessa situao deve ser reduzida.
(III) A independncia entre equipes de trabalho favorece a especializao dos seus membros em relao s tarefas
que devem realizar, o que contribui, de forma mais direta, para a efetividade organizacional.
78. (ANVISA/2004 PSICOLOGIA CESPE) Quanto ao processo de comunicao nas organizaes, julgue os
itens subseqentes.
(I) Gestores organizacionais que dominam as tcnicas de gesto da informao podem controlar a comunicao
formal e inibir o surgimento de comunicaes informais.
(II) Um gerente eficaz no pode desconsiderar os sistemas de cdigos e smbolos utilizados pelos empregados para
interpretarem as informaes recebidas, uma vez que as funes que desempenha fazem dele um emissor constante de comunicaes formais.
79. (ANATEL/2004 ANALISTA ADMIN CESPE) No que se refere comunicao, julgue os itens seguintes. (I) Quanto s redes formais de comunicao, a do tipo roda eficiente para contextos de tarefas simples. (II) O fornecimento de informaes claras e a utilizao de linguagem direta e clara favorecem a comunicao eficaz. (III) A comunicao vertical pode ser imprecisa em razo da filtragem que os gerentes de linha intermediria fazem, de
acordo com seus interesses.
(IV) Considerando as redes formais de comunicao, o padro cadeia menos centralizado que o padro crculo. GABARITO Mdulo III
01. 02. 03. 04. 05. 06. 07. 08. 09. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. C CERTO E/C/E/E E/E/E/E/C/C/C/C/E/C/E /E/E A E/C/E/C E/C/E/C/C E A E E B D A C C C C E E 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. C E/C/C/C/E/E/E/ C/E E C E B E D B E B D C C B C D C B D 41. 42. 43. 44. 45. 46. 47. 48. 49. 50. 51. 52. 53. 54. 55. 56. 57. 58. 59. 60. 61. E D E D C C/C/E/E/C/C E/E/C/E/C/E C/C E/E C/C/E/C/C E/C/E/E A B B E E E B C/E C/C/E/E/C D 62. 63. 64. 65. 66. 67. 68. 69. 70. 71. 72. 73. 74. 75. 76. 77. 78. 79. E E D C D C A C/E/C/E/C E/C/C/E/C C E/C/C A C E/C/C C/C E/E/C E/C C/C/C/E
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SUMRIO Mdulo IV
Mdulo IV ______________________________________________________________________________ 89
12 Tcnicas de Administrao de Recursos Humanos.............................................................................................89 Funes da Organizao .........................................................................................................................................................89 Sistema Sociotcnico (Modelo de Tavistock):..........................................................................................................................89 O Modelo de Katz e Kahn ........................................................................................................................................................89 13 Tcnicas de ARH......................................................................................................................................................90 Recrutamento...........................................................................................................................................................................91 Seleo ....................................................................................................................................................................................94 Testes de Capacidade e Conhecimento ..................................................................................................................................96 14 15 Polticas de RH.........................................................................................................................................................98 Cargos e Salrios................................................................................................................................................... 100
Desenho de cargos, descrio e anlise de cargos............................................................................................................... 100 Anlise de Cargos.................................................................................................................................................................. 103 Avaliao de cargos ............................................................................................................................................................... 104 Pesquisa salarial .................................................................................................................................................................... 105 Remunerao......................................................................................................................................................................... 105 Formas de Remunerao....................................................................................................................................................... 106 16 Gesto por Competncia ...................................................................................................................................... 110 Operacionalizao ................................................................................................................................................................. 110 Competncia da Organizao................................................................................................................................................ 111 A Gesto por Competncia como uma Nova Tendncia ....................................................................................................... 112 Vantagens oferecidas pelo Sistema de Gesto por Competncias ....................................................................................... 112 Gesto de Competncias x Gesto de Desempenho ............................................................................................................ 113 17 18 Avaliao de Desempenho ................................................................................................................................... 113 Exerccios Mdulo IV.......................................................................................................................................... 117
GABARITO Mdulo IV......................................................................................................................................................... 131
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Mdulo IV
12
Tcnicas de Administrao de Recursos Humanos
Funes da Organizao
Tcnica: relacionada com a coordenao do trabalho e execuo das tarefas com ajuda da tecnologia disponvel. Social: referente aos meios de relacionar as pessoas umas com as outras, de modo a faz-las trabalharem juntas.
Sistema Sociotcnico (Modelo de Tavistock):

A evoluo da ARH levou considerao de que no adianta tratar apenas processos, estruturas e atividades, mas tambm preciso pensar sobre os fatores humanos que permeiam as operaes. Alis, mais do que permear, as pessoas so responsveis por conduzir executar as atividades, alm de influenciar a forma pela qual as coisas so feitas. Essa viso levou proposio do Sistema Sociotcnico, tambm conhecido como Modelo de Tavstock, composto por trs subsistemas: 1. 2. Sistema tcnico (ou de tarefas): fluxo de trabalho, tecnologia, papis e algumas outras variveis tcnicas e tecnolgicas. Sistema gerencial (ou administrativo): responsvel pela definio de objetivos, estrutura organizacional, polticas, procedimentos e regras, recompensas e punies, caminhos para tomada de decises e outras variveis administrativas. Sistema social (ou humano): mantm estreito relacionamento com a cultura organizacional, com valores, com normas e com a satisfao das necessidades pessoais. Alm disso, fazem parte deste subsistema a organizao informal, o nvel motivacional dos membros e suas atividades individuais.
3.
O Modelo de Katz e Kahn

Daniel Katz e Robert Kahn criaram um modelo mais amplo e complexo usando a Teoria dos Sistemas. Essa teoria v a organizao como uma relao interdependente com seu ambiente, afirmando que para que se tenha uma compreenso precisa dos comportamentos individuais ou atividades de pequenos grupos necessrio considerar os componentes sociais em que eles esto inseridos. A interdependncia entre as partes essencial na abordagem sistmica. Nesse modelo, a organizao caracterizada pelos seguintes aspectos (comuns aos sistemas abertos): 1. Importao-transformao-exportao de energia: trata-se da percepo de que as organizaes no podem ser vistas como estruturas sociais auto-suficientes ou limitadas s suas fronteiras prprias. Elas precisam interagir com o mundo exterior e trocar energia com outros sistemas, visando aperfeioar seus processos de transformao que criam produtos e servios a partir de insumos. Esse o fundamento do conceito de sistema aberto e deve ser cuidadosamente endereado. Sistemas so ciclos de eventos: as trocas de energia entre a organizao e os sistemas externos a ela se do de forma cclica, ou seja, as trocas se do de forma contnua e encadeada. O elemento social da organizao sabidamente dinmico e essa dinmica se d pela ocorrncia de eventos compostos por atividades estruturadas, repetitivas e combinadas. Entropia negativa: a entropia leva exausto organizacional, ao caos e a degenerao. A dinmica encontrada nos sistemas aberto gera um processo de defesa tendncia entrpica, provocando a movimentao que se contrape a ela, ocasionando trocas de energia com os ambientes externos que mantm viva a estrutura organizacional. Esse mecanismo de defesa conhecido como Entropia Negativa. Informao como insumo, retroinformao negativa e codificao: a lgica de sobrevivncia dos sistemas reside na transformao da energia oriunda de fora do sistema em trabalho ou combustvel para manuteno da estrutura sistmica. Em termos organizacionais, parte desse insumo se apresenta na forma de informaes a respeito do funcionamento da organizao e sobre o ambiente ali instalado. A retroinformao (feedback) negativa o componente que permite que os desvios sejam corrigidos e o processo se mantenha dentro dos nveis adequados de funcionamento. Esse mecanismo muito semelhante ao existente no corpo humano, onde uma inflamao, por exemplo, dispara imediatamente um conjunto de informaes que desencadeia reaes de defesa e de busca da retomada do equilbrio orgnico. Uma outra exigncia est relacionada capacidade de discernimento e seleo das informaes que chegam ao sistema. Essa capacidade conhecida como processo de codificao, constitudo por um sistema de triagem das entradas, levando sua aceitao (e conseqente repasse para a estrutura) ou rejeio.
2.
3.
4.
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5.
Estado firme e homeostase dinmica: trata-se da busca contnua pelo equilbrio orgnico que mantm o funcionamento organizacional e evitam a entropia. O Estado Firme est relacionado ao fluxo contnuo e adequado de energia de dentro do sistema para fora e vice-versa. A homeostase exatamente essa capacidade de equilibrar a organizao de acordo com as variaes, mantendo os nveis corretos de energia (o corpo humano, mais uma vez, uma excelente referncia, pois trabalha para manter sua temperatura constante, independentemente de variaes ocorridas na temperatura do ambiente externo). Diferenciao: nas organizaes percebe-se a tendncia multiplicao de funes e papis, levando especializao destes e conseqente diferenciao interna. Eqifinalidade: Bertalanffy props o Princpio da Eqifinalidade, segundo o qual um sistema pode atingir o mesmo estado por uma variedade de caminhos e partindo de diferentes condies iniciais. A homeostase resulta na reduo desse nmero de variaes, mas a eqifinalidade continua a existir na organizao. Limites ou fronteiras: so as linhas limtrofes que separam o ambiente interno ao sistema daquele encontrado no mundo exterior. So usados como referncia para a compreenso do escopo de ao da organizao e tambm do nvel de receptividade de insumos (energias) do ambiente externo.
6. 7.
8.
13
Tcnicas de ARH
As tcnicas de ARH tm correlao direta com os subsistemas de RH, que so:
As Tcnicas de ARH consistem nos instrumentos utilizados em cada fase do ciclo de vida do funcionrio na organizao e podem ser aplicadas direta ou indiretamente sobre as pessoas, como mostrado na figura abaixo:
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H que se considerar a interao contnua entre esses subsistemas e sua atuao conjunta para formarem o Sistema de ARH em seu sentido mais completo. Alm disso, a ordem de encadeamento entre eles poder variar e isso se deve caracterstica contingencial que eles apresentam. Apesar de serem subsistemas interdependentes, podem ocorrer situaes em que haja mudana em um deles sem necessariamente implicar mudana nos outros. As organizaes apresentam diferentes nveis de maturidade em cada um dos subsistemas. Isso significa que a forma de implementao adotada em cada um deles vai depender de diversos elementos e, dentre eles, forte influncia da cultura organizacional. A figura abaixo ilustra esses nveis de variao, mas importante preservar a idia de que essa representao tem o intuito de mostrar que h diferentes graus de evoluo, sem ter a inteno de uma simbologia numericamente exata:
Recrutamento
H uma estreita relao entre os objetivos organizacionais e as pessoas necessrias para atingi-los. Isso deve ser considerado no apenas com um sentido quantitativo, mas analisando-se os perfis profissionais adequados execuo de cada uma das funes organizacionais. Segundo Chiavenato, recrutamento pode ser conceituado como: Um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao. Uma outra definio foi dada por SIVA,M.J.P.: Recrutamento a fase que antecede a seleo, de divulgao, em que se dever atrair candidatos potencialmente capacitados para atender s necessidades da instituio, ou seja, atravs dos meios de comunicao buscar atingir uma populao alvo. A partir dessas duas definies do conceito de Recrutamento podemos entender que o processo responsvel por convidar as pessoas a participarem da prxima etapa, que ser a Seleo. Assim sedo, importante que o recrutamento consiga atrair uma quantidade de interessados suficiente para que aps a triagem inicial ainda existam alternativas capazes de preencher as vagas existentes. A referncia a ser tomada nas atividades de recrutamento so as necessidades relacionadas a recursos humanos que tenham sido identificadas pela organizao. Cabe ressaltar que essas necessidades podem no ser atuais, mas projetadas para momentos futuros. Alm das necessidades citadas acima, importante que o processo de recrutamento avalie as disponibilidades de RH existentes no mercado e defina as tcnicas a serem aplicadas em cada contexto. Com base no que foi dito, podemos enunciar as trs etapas do planejamento da fase de recrutamento: (1) Avaliao das necessidades internas; (2) Avaliao das alternativas disponveis no mercado; (3) Anlise e definio das tcnicas a serem aplicadas. Com a proliferao da Internet, os recrutamentos on-line vm crescendo muito e se tornando populares, principalmente entre jovens de 20 a 30 anos.
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Modelos de Recrutamento
Existem diferentes modelos para planejamento das atividades de recrutamento de recursos humanos: 1. Baseado na procura estimada do produto ou servio Este modelo considera que as necessidades de pessoal so influenciadas por uma srie de fatores como produtividade, tecnologia, disponibilidade interna e externa de recursos financeiros e disponibilidade de pessoas na organizao. O argumento central de que existe uma relao direta entre a demanda por recursos humanos e a demanda percebida para o produto ou servio a ser oferecido ao mercado. Alm disso, importante notar que aumentos nos nveis de produtividade podem reduzir a quantidade de pessoas envolvidas no processo produtivo, o que se apresenta como reduo nos custos. Uma conseqncia possvel para esse quadro a reduo nos preos dos produtos ou servios, podendo aumentar a procura por eles no mercado e, finalmente, requerendo novos incrementos nos quadros de pessoal para atender a essa demanda. No se leva em conta, nessa abordagem, aes e estratgias dos concorrentes, nem imprevistos como problemas de infra-estrutura, indisponibilidade de insumos e imprevistos como greves de funcionrios. 2. Baseado em segmentos de cargos No modelo baseado em segmentos de cargos as atenes esto voltadas para a camada operacional e uma tcnica mais aplicada em empresas de grande porte. Consiste na escolha de componentes organizacionais (volume de vendas, volume de produo, etc.) que tenham reflexo direto sobre as necessidades de pessoal e fazer uma anlise histrica junto com uma projeo futura dos nveis de recursos humanos envolvidos com o funcionamento daquele componente. A partir da projetam-se os quantitativos de pessoal desejveis no futuro. 3. Substituio de postos-chave O estudo das caractersticas pessoais dos recursos humanos disponveis, como formao acadmica, experincias anteriores, aspiraes e, claro, as avaliaes de desempenho, permitem que os gestores antevejam as possibilidades de promoo e substituio para os postos-chave de suas organizaes. Assim, h uma viso antecipada dos provveis remanejamentos e substituies a serem efetivadas futuramente. A concretizao de tais previses estar sujeita confirmao das expectativas com relao quelas pessoas, j que podem ocorrer variaes que demonstrem que uma determinada alternativa j no deve mais ser vista como ideal. 4. Baseado no fluxo de pessoal Este um modelo simplista e que trata a organizao de forma excessivamente conservadora e esttica. Baseia-se na entrada e sada histrica de recursos humanos, bem como promoes e remanejamentos. Mantm seu foco no curto prazo e no teria aplicabilidade para organizaes voltadas ao crescimento e expanso. 5. Planejamento integrado Este modelo tem se demonstrado como o mais completo e leva em conta, sob uma tica sistmica (integrada e interdependente) os seguintes elementos como base para o planejamento: (1) volume planejado de produo; (2) evolues e mudanas tecnolgicas que impactem sobre as necessidades de pessoal; (3) Cenrios do mercado de trabalho relacionados oferta e procura de oportunidades; (4) Plano de carreiras.
Recrutamento Interno
O recrutamento interno ocorre atravs da reconduo de funcionrios atravs de promoes, transferncias, programas de desenvolvimento de pessoal e planos de gesto de carreiras. Exige intensa e contnua coordenao e integrao do rgo de recrutamento com os demais rgos da empresa. A movimentao pode ser vertical (no caso de promoes), horizontal (no caso de transferncias e remanejamentos), ou diagonal (quando a transferncia acompanhada por promoo). Vantagens: Menor custo: evita despesas com anncios em jornais ou honorrios de empresas de recrutamento, custos de atendimento de candidatos, custo de admisso etc. Maior agilidade: dependendo da possibilidade de o empregado ser transferido ou promovido de imediato. Maior ndice de validao e de segurana: o candidato j conhecido, avaliado durante certo perodo de tempo e submetido apreciao dos chefes envolvidos; no necessita, na maior parte das vezes, de perodo experimental, de integrao e induo organizao, ou de informaes cadastrais a seu respeito. Fonte poderosa de motivao para os empregados: possibilidade de crescimento dentro da organizao; estimula a atitude de constante auto-aperfeioamento e de auto-avaliao. Aproveitamento de investimentos em formao do pessoal: o retorno normalmente se v quando o empregado passa a ocupar cargos mais elevados e complexos; Esprito sadio de competio: as oportunidades sero oferecidas queles que realmente demonstrem merec-las.
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Desvantagens: Indisponibilidade interna: inexistncia de recursos internos adequados para preenchimento das vagas; Necessidade de negociao interna: dificuldades em se conseguir a aprovao de gerentes para liberao dos seus colaboradores mais eficientes, os quais so candidatos naturais promoo; Deficincia dos processos de avaliao: eventual ausncia de avaliao mais criteriosa na apreciao da carreira de determinado funcionrio, candidato em potencial promoo; Frustrao: os funcionrios no escolhidos podem ficar frustrados, prejudicando a sua atual produtividade no trabalho; Carreirismo: a promoo interna pode por de lado a eficincia funcional no exerccio das atuais funes. Princpio Peter (Laurence Peter) Patamar de incompetncia A expresso Princpio Peter refere-se afirmao feita pelo Dr.Laurence J.Peter, em 1968, que diz: Em uma estrutura hierrquica, todo funcionrio tende a subir at alcanar seu patamar de incompetncia. Em termos individuais, permite avaliar o potencial de promoo de qualquer pessoa com base em seu desempenho na posio atual, caracterizando-se como patamar de incompetncia o nvel organizacional em que o desempenho ser inevitavelmente ruim, ou seja, o teto da pessoa em termos de crescimento em uma dada organizao. Um dos mecanismos de defesa contra isso no promover uma pessoa at que ela demonstre ter preenchido todos os requisitos definidos para o prximo nvel. O paradoxo aqui que pode ser gerada uma percepo de que aqueles funcionrios que se dedicarem de corpo e alma s suas posies atuais dificilmente sero promovidos, podendo, no mximo, receber aumentos salariais. Um outro problema a possibilidade de carreirismo, que se refere a situaes em que o profissional deixa de se preocupar com suas atribuies atuais, olhando apenas para o prximo cargo e para o que ser necessrio adquirir, em termos de conhecimentos e habilidades, para alcan-lo.
Recrutamento Externo
Funciona com candidatos vindos de fora da empresa, incidindo sobre candidatos reais ou potenciais, disponveis ou vinculados a outras organizaes. Os fatores tempo e custo, esto presentes de modo decisivo na escolha do processo mais adequado. Vantagens: "Sangue novo" e experincias novas para a organizao: ocasiona sempre uma importao de idias novas, de diferentes abordagens dos problemas internos da organizao e, quase sempre, uma reviso no modo pelo qual os assuntos so conduzidos dentro da empresa. Atualizao com relao ao mundo exterior: a organizao, como sistema, mantm-se atualizada ao nvel do ambiente externo e a par do que ocorre noutras empresas. Aproveitamento dos investimentos de terceiros: esforos feitos por outras empresas ou pelo prprio candidato na preparao e no desenvolvimento profissional. Desvantagens: Mais demorado: escolha das tcnicas, a atrao e a apresentao dos candidatos, a recepo e triagem inicial, a ordem da seleo, exames mdicos, documentao, libertao do candidato do outro emprego ou de outros compromissos e com a admisso. Quanto mais alto o cargo, mais demorado. Mais caro: anncios, jornais, honorrios de agencias de recrutamento, despesas operacionais relativas a salrios e encargos sociais da equipa de recrutamento, material de escritrio, formulrios, etc. Afeta a poltica salarial da empresa: influenciando as faixas salariais internas, principalmente quando a oferta e a procura de recursos humanos esto em situao de desequilbrio. Em princpio, menos seguro: os candidatos so desconhecidos e a empresa muitas vezes no tem meios para verificar seus histricos profissionais. Um mecanismo para atenuar esse problema o perodo de experincia. Pode frustrar os funcionrios: monopolizando vagas e oportunidades internas. Pode ser visto como poltica de deslealdade da empresa com seu pessoal.
Recrutamento Misto
Na prtica, os recrutamentos interno e externo se complementam e podem ser feitos em conjunto. Existem algumas variaes quanto forma de realizao do recrutamento misto e elas esto basicamente relacionada ordem em que cada tipo executado: Externo Interno: quando o recrutamento externo realizado, mas no alcana os resultados desejados, h a possibilidade de complement-lo com o recrutamento interno. Nesse caso, o interesse maior a entrada de recursos externos e no a transformao da estrutura interna pela abertura de oportunidade aos recursos existentes. Essa abordagem adotada quando h urgncia por pessoas j qualificadas, sem que exista tempo para investir em treinamentos de preparao para as novas atribuies. Interno Externo: Se a empresa opta por realizar primeiro o recrutamento Interno, a mensagem passada a de priorizao dos funcionrios, ou seja, havendo pessoas com perfil e habilidades adequadas s novas atribuies, a elas
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ser dada prioridade. Aps esse processo, se ainda restarem vagas a serem preenchidas, realizado o recrutamento externo como um complemento ao anterior. Interno // Externo: A ltima hiptese a realizao simultnea dos recrutamentos interno e externo, que ocorre quando as atenes esto voltadas primordialmente ocupao da vaga, no havendo tempo para o escalonamento dos mtodos.
Seleo
Seleo de pessoal o procedimento para identificar dentre um grupo de candidatos recrutados aqueles aos quais ser oferecida uma posio. Trata-se da separao entre os aceitos e os recusados. As duas metas de qualquer sistema de seleo so contratar candidatos qualificados e avaliar imparcialmente a sua capacidade. A primeira est subordinada validade e reflete que existe uma correspondncia entre desempenho das pessoas no processo seletivo e seu desempenho no cargo. A segunda est subordinada imparcialidade do processo seletivo e reflete que esse processo no tendencioso contra determinados grupos de pessoas. Assim sendo, a seleo pressupe uma complexa combinao de fatores tcnicos e sociais embutidos em uma estrutura legal. Durante a seleo, deve-se ter em mente que devero ser selecionados os candidatos com maior potencial para colaborarem com a manuteno, ou at mesmo com o aumento, da eficcia corporativa. O processo seletivo visa solucionar dois problemas bsicos, que so: (1) adequao da pessoa ao cargo; (2) eficincia e eficcia da pessoa no cargo. Desta forma, o processo seletivo deve fornecer no apenas um diagnstico, mas principalmente um prognstico a respeito dessas duas variveis. No apenas uma idia atual, mas tambm uma projeo para o futuro. Essa tarefa desempenhada comparando-se os requisitos do cargo com o perfil do candidato, visando a identificar aqueles que apresentarem o maior grau de conformidade para com as exigncias associadas posio que se quer preencher.
Processo de Seleo de Pessoas

A Descrio e Anlise do Cargo Atividades a executar Responsabilidades B Padres de desempenho desejados para cada atividade
C Especificaes das pessoas Relao das qualidades pessoais necessrias
E Comparao para verificar a adequao
D Fontes de informao sobre o candidato Formulrio preenchido Testes de seleo Referncias
Decises
Seleo como Processo de Deciso

Visto que em muitas vezes o processo de seleo realizado por equipe de apoio (staff), no pode haver uma imposio quanto aceitao dos candidatos aprovados. O que ocorre a indicao baseada nos resultados obtidos a partir da aplicao das tcnicas e ferramentas usadas. Alm disso, pode ser que os responsveis pela rea em que o recurso ser alocado optem por uma segunda alternativa, com base em critrios prprios criados por experincias anteriores. Sendo assim, a deciso final sempre de responsabilidade da rea solicitante. Por isso dizemos que a seleo responsabilidade de linha (dos responsveis por cada rea) e funo de staff (apoio).
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Como um processo de deciso, a seleo de pessoal apresenta 3 modelos de comportamento: Colocao: um candidato para uma vaga, sem possibilidade de rejeio; Seleo: vrios candidatos para uma vaga (aprovao ou rejeio) Classificao: vrios candidatos para cada vaga e vrias vagas para cada candidato. Comparaes sucessivas do perfil com as diferentes vagas.
Coleta de Informaes sobre o Cargo

Descrio e anlise do cargo: importante obter informaes a respeito dos requisitos e das caractersticas que o ocupante do cargo dever possuir a fim de que o processo de seleo se concentre neles. Tcnica dos incidentes crticos: consiste na anotao sistemtica e criteriosa dos chefes diretos a respeito dos fatos e comportamentos dos ocupantes do cargo que produziram melhor ou pior desempenho no trabalho. Requisio de empregado: verificao dos dados na requisio do empregado, preenchidos pelo chefe direto, especificando as caractersticas que o candidato dever possuir. Anlise de mercado: para cargos novos, verificar em empresas semelhantes que tenham cargos comparveis. Hiptese de trabalho: caso nenhuma das anteriores se aplique, resta fazer previso aproximada do contedo e da e x i Importante (!!!): Perfil Profissiogrfico g Esta uma expresso que pode causar confuso e induzir ao erro. Pela associao da palavra perfil com o i prefixo profissio..., comum as pessoas pensarem que se trata de alguma descrio do perfil profissional da b pessoa que se submete a um processo seletivo. i Cuidado! No nada disso. l O perfil profissiogrfico est relacionado descrio e especificao do cargo, ou seja, s caractersticas do i cargo. claro que a esto includos os atributos psicolgicos e fsicos necessrios para que o ocupante d do cargo tenha bom desempenho. a d Essas informaes so registradas em uma ficha conhecida como ficha profissiogrfica que e usada como referncia para que se definam as tcnicas de seleo mais apropriadas em cada caso.
Ela resume as informaes obtidas a partir da Anlise Profissiogrfica, que a pesquisa dos d elementos que caracterizam um trabalho, incluindo:
o
Condies ambientais e de organizao das tarefas Tcnicas e ferramentas (instrumental e tecnologia)
c Fatores humanos a r Em sntese, a ficha profissiogrfica aponta os elementos preditivos de bom desempenho do cargo ou funo. g um tipo de codificao das caractersticas que o ocupante do cargo dever possuir e das condies de trabalho o a que estar sujeito. Serve para que o selecionador saiba o que buscar e avaliar nos candidatos.
As Tcnicas de Seleo:
Com base nas informaes coletadas a respeito do cargo, define-se as tcnicas que sero aplicadas junto aos candidatos recrutados para verificao de conformidade com os requisitos. Essas tcnicas de seleo normalmente so separadas em cinco categorias: 1. Entrevistas de seleo a tcnica mais utilizada, embora carea de base cientfica e se situe como a tcnica mais subjetiva e imprecisa de seleo. a que mais influencia a deciso final a respeito dos candidatos. Tem aplicao na triagem inicial do recrutamento, na seleo, no aconselhamento e orientao profissional, na avaliao do desempenho, no desligamento, etc. O entrevistado se assemelha a uma caixa-preta a ser desvendada. A entrevista de triagem (no fim do recrutamento) rpida e superficial, enquanto a entrevista de seleo mais detalhada e especfica.
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Tipos de Entrevista: Totalmente padronizada: estruturada, fechada, direta. Planejada para ultrapassar as limitaes do entrevistador. Padronizada quanto s perguntas e questes: permitem resposta aberta. O entrevistador recebe um check-list de assuntos e colhe respostas ou informaes do candidato. Diretiva: no especifica questes, mas o tipo de resposta desejada. Usada apenas para conhecer certos conceitos espontneos dos candidatos. O entrevistador precisa saber formular questes de acordo com o andamento da entrevista. No diretiva: no especifica questes nem respostas. So tambm conhecidas como exploratrias, informais, etc.
2. 3. 4. 5.
Provas de conhecimento ou capacidade Testes psicomtricos Testes de personalidade Tcnicas de simulao
Etapas da Entrevista de Seleo

1. Preparao: a entrevista no pode ser improvisada. Esta etapa visa determinar: i. ii. iii. iv. v. 2. 3. 4. Objetivos especficos Tipo de entrevista Leitura preliminar do CV do candidato Coleta de informaes sobre o candidato Coleta de informaes sobre o cargo
Ambiente: um passo que merece ateno especial. Envolve o ambiente fsico e o ambiente psicolgico (clima ameno, cordial, sem receios, sem presses de tempo, sem coaes ou imposies) Realizao (processamento): a etapa fundamental do processo.O entrevistador provoca estmulos (perguntas) a fim de estudar suas respostas e reaes comportamentais (retroao). Encerramento: a entrevista deve ser aberta e fluir livremente, sem acanhamentos, sem embaraos. O encerramento deve ser elegante: o entrevistador deve fazer algum sinal claro para demonstrar o fim da entrevista, sobretudo oferecendo informao quanto ao futura, como ser contatado sobre o resultado ou quais os desdobramentos deste contato. Avaliao: logo que o candidato deixa a sala, o entrevistador deve imediatamente empreender a avaliao, enquanto os detalhes esto frescos em sua memria. Ao final, devem ser tomadas posies quanto aprovao ou rejeio do canditato e sua posio com relao aos demais candidatos.
5.
Testes de Capacidade e Conhecimento

Classificao quanto aplicao: i. ii. iii. Orais: funcionam como uma entrevista, mas apenas com perguntas especficas visando respostas especficas Escritas: so as provas mais comuns em empresas e escolas Realizao: aplicadas por meio da execuo de um trabalho ou tarefa, de maneira uniforme e com tempo determinado. Gerais: aferem noes de cultura geral ou generalidades Especficas: pesquisam os conhecimentos tcnicos e especficos diretamente relacionados ao cargo em referncia.
Classificao quanto rea de conhecimento: i. ii.
Testes Psicolgicos
Aplicados para medir o desenvolvimento mental das pessoas, suas aptides, suas habilidades, seus conhecimentos, etc. Constituem uma medida objetiva e padronizada de amostras do comportamento das pessoas. Sua funo analisar essas amostras, examinando-as sob condies pr-definidas e comparando-as com padres baseados em pesquisas estatsticas. Enfocam principalmente as aptides e baseiam-se nas diferenas individuais das pessoas. As provas medem capacidade (habilidade atual), enquanto os testes psicolgico medem aptides (potencial inato).
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Aptido Predisposio atividade natural para determinada
Capacidade Habilidade adquirida Surge depois do treinamento ou aprendizado avaliada pelo rendimento no trabalho Permite diagnosticar o presente, refere-se habilidade atual do indivduo o resultado da aptido depois de exercitada a disposio geral ou especfica para o trabalho atual Possibilita a colocao imediata em determinado cargo estado atual e real de comportamento.
Existe sem exerccio prvio. avaliada por meio de comparaes Permite prognosticar o futuro do candidato no cargo Transforma-se em capacidade por meio de exerccio ou treinamento. a predisposio geral ou especfica para o aperfeioamento no trabalho Possibilita o encaminhamento futuro para determinado cargo estado latente comportamento. e potencial de
Dentre os testes psicolgicos mais utilizados em processos de seleo existem (BUENO, 1995): PMK testa a expresso grfica, avaliando a estrutura da personalidade da pessoa; Wartegg uso de grfico projetivo, onde avaliada a estrutura e dinmica da personalidade da pessoa em relao a afetividade, agressividade, equilbrio, emoes, imaginao, criatividade, ambio e intelecto; Zulliger prancha com borres, atravs dos quais avaliada, de forma projetiva, a estrutura e dinmica da personalidade; T.A.T. cartes com figuras, usados para avaliao de forma projetiva da dinmica da personalidade; Pfister quadrculos coloridos, para avaliao projetiva da dinmica da personalidade; Rosenzweig teste de avaliao projetiva da reao frustrao; HTP teste projetivo que avalia as caractersticas da personalidade por meio da elaborao de desenhos como rvores, casas e figuras humanas; Palogrfico avalia a personalidade atravs de traos o ritmo e qualidade de trabalho, fatigabilidade, depresso, entre outros; D-70 teste de inteligncia no-verbal altamente complexo, direcionado a cargos que requeiram raciocnio lgico muito acurado; D-48 teste de inteligncia, de mdia complexidade, para pessoas com escolaridade de nvel mdio; G-36 e G-38 teste de inteligncia, de complexidade menor, para pessoas com escolaridade de nvel mdio; V-47 teste de inteligncia verbal, para mdia escolaridade; A-2 teste de ateno visual; AC e AC-15 para mensurao da concentrao na ateno; DAT avalia raciocnio abstrato, verbal, mecnico, relaes espaciais, rapidez e exatido, habilidade numrica, uso da linguagem, entre outros; CEPA - avaliao de concentrao de ateno, raciocnio lgico e abstrato, memria visual, rapidez e exatido de clculo e fluncia verbal. Usado para pessoas com escolaridade bsica e mdia; SSO avalia a liderana. Usado para cargos que exijam a conduo de grupos; ADT - inventrio de administrao do tempo, avaliando a eficcia no trabalho.
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Teoria Multifatorial de Thurstone

Segundo Thurstone, a estrutura mental das pessoas formada por um nmero relativamente de grandes fatores mais ou menos independentes de si. Fator V: compreenso verbal Fator W: fluncia verbal Fator N: rapidez e exatido com clculos numricos Fator S: viso espacial Fator M: facilidade de memorizao Fator P: percepo rpida e exata de detalhes, similaridades e diferenas Fator R: raciocnio indutivo ou concreto (das partes para o todo) ou raciocnio dedutivo ou abstrato (do todo para as partes)
Para cada fator existe um ou mais testes psicolgicos especficos
Testes Psicolgicos x Entrevistas

Os testes psicolgicos apresentam duas importantes caractersticas que as entrevistas no conseguem alcanar: Validade: a capacidade do teste de prognosticar corretamente a varivel que se pretende medir. Um teste de seleo vlido quando capaz de prognosticar o desempenho futuro da pessoa no cargo Preciso: a capacidade do teste de apresentar resultados semelhantes em vrias aplicaes na mesma pessoa (consistncia).
Inteligncia Emocional
Com o trabalho de Daniel Goleman cai o mito da genialidade intelectual e sobe o conceito de maturidade emocional. Os autores do termo Inteligncia Emocional (Peter Salovery e John Mayer) definem 5 reas de abrangncia: Conhecer as prprias emoes Administrar as emoes Motivar a si prprio Reconhecer emoes em outras pessoas Manejar relacionamentos.
Benefcios Associados ao Processo Seletivo

Adequao das pessoas aos cargos e conseqente satisfao com o emprego Rapidez no ajustamento e integrao do novo empregado s funes. Melhoria gradativa do potencial humano mediante escolha sistemtica dos melhores talentos Maior estabilidade e permanncia das pessoas decorrente reduo da rotatividade. Maior rendimento e maior produtividade pelo aumento da capacidade do pessoal Melhoria do nvel das relaes humanas pela elevao do moral Menores investimentos e esforos em treinamento, pela maior facilidade em aprender as tarefas do cargo e novas atividades trazidas pela inovao.
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Polticas de RH
O que so Polticas?
As polticas so desenvolvidas como instrumento de definio de diretrizes e prticas organizacionais e surgem em funo da racionalidade, da filosofia e da cultura organizacional. So regras estabelecidas para governar funes e assegurar que elas sejam desempenhadas de acordo com os objetivos desejados. Cada pessoa tem uma maneira prpria de se portar e posicionar diante das situaes cotidianas encontradas em uma organizao. Contudo, importante que sejam definidos elementos que norteiem aquela que ser a postura coletiva a ser adotada, visando uniformizar no apenas as aes, mas tambm os elementos que orientam as tomadas de deciso e a definio de objetivos e estratgias. As polticas constituem uma orientao administrativa para impedir que as pessoas desempenhem funes indesejveis ou ponham em risco o sucesso de suas funes especficas e servem para prover respostas s questes ou aos problemas que podem ocorrer com certa freqncia.
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Polticas x Procedimentos Quando as pessoas comeam a estudar essa parte da Administrao de Recursos Humanos, comum terem dificuldade em diferenciar polticas de procedimentos. As polticas situam o cdigo de valores ticos e so usadas no governo das relaes da organizao com os empregados, acionistas, consumidores, fornecedores, etc. Com base nas polticas podemse definir procedimentos a serem implantados, que so cursos de ao pr-determinados para orientar o desempenho das operaes e atividades. Os procedimentos constituem uma espcie de plano permanente que serve para orientar as pessoas na execuo de suas tarefas. Os procedimentos visam dar consistncia execuo das atividades, garantindo um tratamento eqitativo para todos os participantes e uniforme para todas as situaes.
Polticas de RH
As polticas de Recursos Humanos servem como orientao coletiva para que as pessoas adotem posturas ou realizem aes no desejadas, comprometendo o funcionamento da organizao. O objetivo maior das polticas de RH garantir os nveis adequados de recursos humanos devidamente motivados e instrudos para o exerccio de suas funes atuais e futuras. Elas variam de acordo com o grau de especificidade, ou seja, algumas so mais genricas e podem ser aplicadas em diferentes contextos, enquanto outras so especificamente relacionadas a reas pontuais da gesto de pessoas. Segundo Chiavenato: Polticas de recursos humanos so regras estabelecidas para governar funes e assegurar que elas sejam desempenhadas de acordo com os objetivos desejados... referem-se s maneiras pelas quais a organizao pretende lidar com seus membros e por intermdio deles atingir os objetivos organizacionais, permitindo condies para o alcance de objetivos individuais. Cada organizao desenvolve a poltica mais adequada sua filosofia e s suas necessidades. Elas devem seguir alguns critrios a seguir citados, Polticas de RH Suprimento O subsistema de proviso responsvel por modelar os procedimentos de recrutamento incluindo onde recrutar, em que condies recrutar e como recrutar, de seleo, e padres de qualidade para a admisso quanto s aptides fsicas e intelectuais, experincias e potencial de desenvolvimento, tendo-se em vista o universo de cargos dentro da instituio. a porta de entrada dos recursos humanos na organizao e precisam definir tambm dispositivos que possibilitem a integrao natural desses recursos no ambiente interno. Essa integrao diz respeito familiarizao com as normas, usos e costumes, mas tambm est relacionada insero do funcionrio no contexto de trabalho com que estar se relacionando a partir de ento. Polticas de RH Aplicao Para que se possa alcanar efetividade do novo funcionrio na organizao, necessrio que se desenvolva um trabalho no sentido de determinar os requisitos bsicos da fora de trabalho para o desempenho das tarefas e atribuies do universo de cargos da instituio. Ao contrrio do que possa parecer, esse trabalho deve ser desenvolvido antes do incio das atividades relacionadas ao exerccio de um cargo ou funo, para que no haja lacuna ou desmotivao, fatores que implicariam certamente em queda nos nveis de produtividade e, consequentemente, no desempenho corporativo. Essas polticas esto relacionadas a critrios de planejamento, alocao e movimentao interna de recursos humanos, considerando-se o posicionamento inicial e o plano de carreiras e definindo as alternativas de oportunidades futuras possveis. Isto posto, temos que perceber aqui um papel importante das Polticas de Aplicao, que justamente o pensar no futuro, ou seja, manter a ateno sobre a importncia de que os funcionrios da organizao saibam onde podero chegar e os requisitos para essa evoluo no decorrer do tempo. Por fim, e com base nas caractersticas funcionais identificadas, devem ser enunciados critrios de avaliao da qualidade e da adequao dos recursos humanos atravs da avaliao de desempenho. Polticas de RH Manuteno Uma organizao que se preocupa e entende a influncia do elemento humano no contexto organizacional no pode menosprezar a importncia dos mecanismos de manuteno desses recursos e tambm dos nveis adequados de comprometimento, envolvimento e motivao necessrios boa consecuo das atividades. As polticas de RH relacionadas ao subsistema de manuteno estabelecem:

Critrios de remunerao direta, tendo-se em vista a avaliao do cargo e os salrios no mercado e posio da organizao frente a essas duas variveis. Critrios de remunerao indireta, tendo-se em vista os programas de benefcios sociais mais adequados diversidade de necessidades existentes no universo de cargos da instituio e considerando a posio da organizao frente s prticas do mercado.
Esse trabalho compreende tambm a criao de requisitos ambientais e fsicos (como aspectos de higiene e segurana) e bons relacionamentos com entidades representativas como sindicatos, por exemplo.
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Polticas de RH Desenvolvimento Para que a organizao tenha capacidade no apenas de funcionar dentro dos nveis de excelncia desejados, mas tambm de crescer e acompanhar a dinmica imposta pelas condies externas e internas, necessrio que sejam definidos critrios de diagnstico e programao de preparao e reciclagem constantes da fora de trabalho para o desempenho de suas tarefas e atribuies. Esses critrios devem focar no apenas o agora, mas tambm a ARH em termos de mdio e longo prazos, visando a contnua realizao do potencial humano em posies gradativamente elevadas na organizao. As polticas de RH relacionadas ao desenvolvimento esto associadas tambm identificao de reas pontuais que caream de maior ateno, desde o nvel intra-pessoal (individual), at o corporativo, passando pelo desenvolvimento dos relacionamentos dois-a-dois, relacionamentos dentro dos grupos, entre grupos e entre os membros da empresa como um todo. Alm disso, necessrio definirem-se diretrizes para criao e desenvolvimento de condies capazes de garantir a sade e excelncia organizacional atravs da mudana do comportamento dos participantes. Polticas de RH Monitorao H uma mxima de administrao que diz: voc no pode controlar o que no pode medir. nesse sentido que so desenvolvidas as polticas de RH voltadas monitorao dos recursos humanos em uma organizao. Deve ser criado e mantido um banco de dados capaz de fornecer as informaes necessrias para as anlises quantitativas e qualitativas da fora de trabalho disponvel na organizao. Essas anlises se baseiam em critrios que permitem a realizao contnua de atividades de auditoria e reviso da aplicao e adequao das polticas e dos procedimentos relacionados com os recursos humanos da instituio. Papel do RH junto aos empregados Atuar como advogado do interesse dos empregados Ampliar a satisfao dos empregados Maximizar a satisfao dos empregados no trabalho Garantir que os empregados estejam comprometidos com a empresa e colaborem em tudo Mediar a relao capital-trabalho Alinhar o comportamento humano s estratgias Desenvolver e manter uma qualidade de vida no trabalho que torne desejvel o emprego na organizao
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Cargos e Salrios
Tarefa: atribudas a cargos horistas Atribuio: atribudas a cargos mensalistas Funo: conjunto de tarefas ou atribuies Cargo: conjunto de funes com uma posio definida na estrutura organizacional, ou seja, no organograma. Posio: define as relaes entre o cargo e os demais cargos da organizao (na verdade, so relaes entre duas pessoas).
Desenho de cargos, descrio e anlise de cargos

Objetivos da Descrio e da Anlise de Cargos Dar subsdios elaborao de anncios, demarcao do mercado de mo-de-obra onde se deve recrutar recrutamento Determinao do perfil do ocupante do cargo para aplicao de baterias de testes apropriadas seleo Material necessrio ao contedo dos programas de treinamento treinamento Determinao, por avaliao e classificao de cargos, das faixas salariais administrao de salrios Estmulo motivao para facilitar a avaliao de desempenho Guia para o supervisor no trabalho com seus subordinados e para o empregado no desempenho de suas funes Dados para higiene e segurana industrial. Desenhar um cargo significa estabelecer quatro condies fundamentais: Conjunto de tarefas ou atribuies que o ocupante dever desempenhar (contedo do cargo) Como esse conjunto dever ser desempenhado (mtodos e processos de trabalho) A quem o ocupante do cargo dever reportar-se (responsabilidade), isto , relao com sua chefia Quem o ocupante do cargo dever supervisionar ou dirigir (autoridade), isto , relao com seus subordinados Aplicar Pessoas Desenho de Cargos O desenho de cargos envolve a especificao do contedo de cada cargo, dos mtodos de trabalho e das relaes com os demais cargos ; Descrio do cargo: relaciona as tarefas, os deveres e as responsabilidades do cargo. Anlise do cargo: preocupa-se com os requisitos necessrios ao ocupante. Os cargos so preenchidos de acordo com esses dois elementos. A descrio geralmente relata impessoalmente o contedo do cargo, enquanto as especificaes fornecem a percepo da organizao a respeito das qualificaes humanas desejveis para o trabalho, expressas em termos de educao, experincia, iniciativa, etc.
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Modelos de Desenho de Cargos
Somente a partir da dcada de 60 que um grupo de cientistas do comportamento e consultores de empresas passou a demonstrar que as antigas abordagens de desenho de cargos conduzem a resultados contrrios aos objetivos organizacionais. A partir da, comearam a surgir novos modelos: o Modelo clssico ou tradicional Pressuposto bsico: o homem simples apndice da mquina. A racionalidade que se busca eminentemente tcnica. O desenho timo quando atende os requisitos da tecnologia e dos processos produtivos. Ele visto de forma lgica e determinstica: a decomposio da tarefa. O trabalho dividido e fragmentado em partes e cada pessoa recebe uma incumbncia parcial para executar de maneira rotineira e repetitiva, tendo em vista o tempo-padro e os ciclo de produo. Repousa na presuno da estabilidade e de permanncia a longo prazo do processo produtivo, significando um desenho definitivo, no se cogitando a mudana. nfase na eficincia das pessoas, sendo o trabalho estudado em termos de tempos e movimentos. Vantagens esperadas: Aprendizado rpido das tarefas (pouco treinamento) Cargos ocupados por pessoas pouco habilitadas, fceis de selecionar e com baixos salrios Operrios facilmente remanejveis Em face da mecanizao, pouco cansao Padronizao facilitando controle de qualidade Mecanizao possibilitando produo sem erros Controle gerencial feito pela simples observao Resultados Reais Custos da alta rotatividade maiores do que as economias com treinamento Altos ndices de absentesmo exigem trabalhadores extras disponveis Trabalhadores exigindo maiores salrios para se submeterem repetitividade Problemas de qualidade e produtividade devidos falta de compromisso pessoal. Rotatividade elevando custos de recrutamento e seleo Baixo comprometimento tornando produo imprevisvel Problemas de superviso aumentam a distncia entre trabalhador e gerncia. o Modelo humanstico ou de relaes humanas Surgiu com a Escola das Relaes Humanas na dcada de 30 em oposio Administrao Cientfica. O conceito do Homo Economicus passou para o do Homo Social. Na verdade, a Teoria das Relaes Humanas no se preocupou com o desenho de cargos e no chegou a oferecer um modelo melhor. O cargo em si negligenciado, mas o ocupante recebe ateno e considerao quanto s suas necessidades pessoais e no tratado como uma mquina. O modelo procura incrementar maior interao entre as pessoas e seus superiores e participao em algumas decises a respeito das tarefas da unidade como um meio de satisfazer s necessidades individuais e aumentar o moral pessoal. Isso no interfere no cumprimento da tarefa, nem afeta o fluxo e a seqncia do trabalho. o Modelo contingencial a abordagem mais complexa e envolvente e que leva em conta duas variveis: as diferenas individuais e as tarefas envolvidas. Neste modelo convergem trs variveis: A estrutura organizacional A tarefa A pessoa. O desenho de cargos considera no apenas a natureza das pessoas, mas tambm o ambiente em que os cargos operam. No se baseia na estabilidade e permanncia dos objetivos e dos processos organizacionais, mas na dinmica e na contnua ampliao do cargo atravs do enriquecimento de tarefas, como uma responsabilidade bsica colocada nas mos do gerente ou de sua equipo de de trabalho.
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O desenho mutvel em conformidade com o desenvolvimento pessoal do ocupante e com o desenvolvimento tecnolgico da tarefa. Dimenses: Variedade: o nmero e a variedade de habilidades exigidas pelo cargo. Autonomia: o grau de independncia e de critrio pessoal que o ocupante tem para planejar e executar o trabalho. Significado da tarefa: o volume do impacto reconhecvel que o cargo provoca em outras pessoas. Identidade com a tarefa: o grau em que o cargo requer que a pesoa complete uma unidade integral do trabalho. O ocupante capaz de lidar com tarefas completas, que produzem um resultado e no apenas com fragmentos de trabalho incompletos. Retroao: o grau de informao de retorno que o ocupante recebe para poder avaliar a eficincia de seus esforos na produo de resultados. Abordagem Motivacional: Estados Psicolgicos Crticos:

Se as dimenses profundas esto presentes em um cargo, provvel que elas criem trs estados psicolgicos crticos em seus ocupantes, a saber: Percepo do significado: o grau em que o ocupante do cargo experimenta seu trabalho como importante, valioso e contribuindo para alguma coisa. Percepo da responsabilidade: a profundidade com que o ocupante se sente pessoalmente responsvel e ligado aos resultados do trabalho desempenhado. Conhecimento dos resultados: a compreenso que o ocupante recebe sobre como efetivamente ele desempenha o trabalho Baseadas nas 5 dimenses essenciais e nos 3 estados psicolgicos crticos, foi desenvolvida uma abordagem para implementao por meio do aumento de cada caracterstica representada pelas cinco dimenses essenciais e os trs estados psicolgicos. Isso feito pelo enriquecimento de cargos e de recompensas individuais e grupais em seis conceitos implementadores. o o Tarefas combinadas: consistem em combinar vrias tarefas segregadas em uma s tarefa. Isso aumenta a diversidade do trabalho e a identidade com a tarefa. Formao de unidades naturais de trabalho: consiste em identificar diferentes tarefas a serem executadas, agrup-las em mdulos significativos e atribu-las a uma pessoa. Uma unidade natural de trabalho rene certas partes especializadas funcionalmente de um processo, permitindo uma noo integral do trabalho. Relaes diretas com o cliente ou usurio: consistem em estabelecer comunicaes diretas entre o ocupante do cargo e os vrios usurios internos ou clientes externos de seu servio, bem como com seus fornecedores. Carga vertical: consiste em uma integrao vertical que enriquece o cargo com adio de tarefas mais elevadas ou atividades gerenciais. Um dos conceitos mais importantes do enriquecimento do cargo a ampliao vertical pela adio de deveres mais elevados. Abertura de canais de retroao: significa proporcionar uma tarefa que permita informao sobre como a pessoa est realizando seu trabalho, em vez de depender da gerncia ou de terceiros. Criao de grupos autnomos: vrios trabalhos individuais podem ser transferidos para grupos interativos ou equipes de trabalho. A dinmica que ocorre dentro dos grupos proporciona maior satisfao, pois o grupo influencia o comportamento individual, criando solues de trabalho com mais eficcia do que isoladamente.
Nova Abordagem:
o o
o o
O elemento aplicar competncias tem condies de ser amplamente implantado e aprimorado. Atualmente, as atividades de desenho de cargo, cujo resultado a elaborao de perfil de cargo tambm conhecida como descrio de cargo, so realizadas diretamente com o gestor tendo principalmente a interao da rea funcional de remunerao ou recrutamento e seleo, possuindo desta forma um foco direcionado ou para o elemento prover competncias ou para o de compensar. Aplicar competncias vai muito mais alm, preciso criar um padro para reestruturao organizacional e desenho de cargos com um foco mais sistmico, preocupado principalmente com o elemento de direcionar competncias. As reestruturaes organizacionais que ocorrem na empresa so iniciativas dos gestores das reas, no possuem um alinhamento, direcionamento ou integrao corporativa, o resultado a mais completa falta de equidade na estrutura organizacional das diversas reas. Quanto aos aspectos da aplicao dos novos indivduos contratados, existem outras oportunidades para melhoria, conforme apresentado no captulo sobre o modelo. O conceito de aplicao vai alm de sua integrao ao novo cargo, sendo similar ao que ocorre com um tcnico de time esportivo, necessrio avaliar o desempenho e vontade do jogador na nova posio e encontrar o melhor ajuste possvel sendo este um processo contnuo, dada a constante mutao da organizao e dos prprios indivduos.
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A prtica de avaliar se uma pessoa est plenamente identificada ou motivada com o seu cargo, tambm deve exceder a jurisdio de seu chefe ou lder, pois este pode ser a causa da desmotivao, o que bastante comum. Desta forma, prticas como pesquisas de opinio, ou o superior imediato do chefe entrevistar formal ou informalmente a pessoa avaliada so recomendveis. Como as competncias do indivduo no so estticas, ou seja, este sempre est se desenvolvendo, o ideal existir um software que tenha seu banco de dados constantemente atualizado quanto a novas competncias desenvolvidas, sendo o mesmo utilizado para formao de equipes de projetos. Este software poderia ainda mapear as reas de interesse dos funcionrios. So teis aqui ainda, todas as prticas de avaliao de potencial e orientao profissional para auxiliar a pessoa a se autoconhecer e conseqentemente direcionar mais plenamente suas energias motivacionais. Assim, em termos individuais, necessrio incorporar prticas e sistemas que avaliem a performance da pessoa aps o perodo de integrao, normalmente de trs meses, com o objetivo de buscar aplicar adequadamente as suas competncias, alocando-a para atividades que aproveitem melhor suas motivaes e talento. No mbito da organizao, preciso criar um padro corporativo de reestruturao organizacional e conseqente desenho de cargos, preferencialmente com clara conexo com o elemento direcionar competncias.
Anlise de Cargos

Feita a descrio (identificao do contedo aspectos intrnsecos), segue-se a anlise do cargo em relao aos aspectos extrnsecos, ou seja, aos requisitos que o cargo impe ao seu ocupante. Geralmente a anlise de cargos concentra-se em quatro reas de requisitos quase sempre aplicadas a todos: Requisitos mentais (instruo, experincia, iniciativa, aptides, etc.) Requisitos fsicos (esforo, concentrao, compleio fsica, etc.) Responsabilidades envolvidas (por pessoas, por material, etc.) Condies de trabalho (ambiente, riscos, etc.)
o processo de detalhar o que o cargo exige do seu ocupante em termos de conhecimentos, habilidades e capacidades para que possa desempenh-lo adequadamente. O Desenho foca o contedo ( o que faz, como, onde e por que) e a Anlise procura determinar quais os requisitos fsicos e mentais que o ocupante deve possuir.
Mtodos de Descrio e Anlise de Cargos

Observao direta: um dos mais utilizados e sua aplicao. O analista registra os pontos-chave de sua observao. o mais aplicado a trabalhos que envolvam operaes manuais. Questionrio: a anlise efetuada solicitando-se que seja preenchido um questionrio de anlise de cargo. mais econmico e rpido elaborar um questionrio geral. fundamental submeter o questionrio ao chefe e ao ocupante antes de efetiv-lo. Entrevista direta: a abordagem mais flexvel e produtiva, pois pode obter informaes sobre o cargo, sobre a natureza e seqncia das tarefas e sobre porqus e quandos Mtodos mistos: so adotados visando-se reduzir as desvantagens isoladas dos mtodos e potencializar-lhes as virtudes.
Fases da Anlise de Cargos
Planejamento: o Determinao dos cargos a serem descritos o Elaborao do organograma de cargos o Elaborao do cronograma de trabalho o Escolha dos mtodos de anlise a serem aplicados o Seleo dos fatores de especificaes que sero utilizados: o Critrio da generalidade: os fatores devem estar presentes em pelo menos 75% dos cargos a serem analisados o Critrio da variedade ou discriminao: os fatores devem variar de acordo com o cargo. o Dimensionamento dos fatores de especificao (determinao do campo ou amplitude de variao de cada fator) o Graduao dos fatores de especificaes (transformar cada fator de varivel contnua em discreta), facilitando e simplificando a aplicao. Preparao: o o o o Recrutamento, seleo e treinamento dos analistas de cargos que comporo a equipe de trabalho Preparao do material de trabalho (formulrios, impressos, etc.) Preparao do ambiente (esclarecimentos Direo, Gerncia, Superviso e a todo o pessoal envolvido). Coleta de dados prvios (nomes dos ocupantes dos cargos, relao dos equipoamentos, ferramentas, materiais, formulrios, etc. usados pelos ocupantes).
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Execuo: o o o o o o Coleta dos dados sobre os cargos atravs dos mtodos de anlise escolhidos (com o ocupante ou com o supervisor imediato) Triagem dos dados coletados Redao provisria da anlise do cargo pelo analista Apresentao da redao provisria ao supervisor imediato para ratificao ou retificao Redao definitiva da Anlise do Cargo Apresentao da redao definitiva para aprovao final (ao Comit de Cargos e Salrios ou ao executivo ou rgo responsvel por sua oficializao.
Avaliao de cargos

um meio de determinar o valor relativo de cada cargo dentro da estrutura organizacional. Procura determinar a posio relativa de cada cargo com os demais: as diferenas significativas entre os diversos cargos so colocadas em uma base comparativa a fim de permitir uma distribuio eqitativa dos salrios dentro de uma organizao para neutralizar qualquer arbitrariedade.
Mtodo do Escalonamento (simples)

Mtodo do Escalonamento (mtodo da comparao simples): consiste em se dispor os cargos em um rol em relao a algum critrio de comparao. o mais rudimentar dos mtodos porque a comparao global e sinttica. H duas maneiras de aplicao: o o Definio prvia dos limites superior e inferior do escalonamento (define-se o critrio de comparao e os dois pontos extremos). Definio prvia dos cargos de referncia (cargos amostrais) que representam doses variadas, mas conhecidas, do critrio escolhido.
Mtodos das Categorias Pr-determinadas

Constitui uma variao do Mtodo do Escalonamento Simples e poderia ser chamado de Mtodo dos Escalonamentos Simultneos. necessrio dividir os cargos comparados em conjuntos de cargos que possuam certas caractersticas comuns. A seguir, faz-se a aplicao do mtodo do escalonamento simples em cada um desses conjuntos. Uma vez definida a estrutura organizacional e feita a anlise dos cargos, esse mtodo comea com a definio prvia das categorias de cargos. Em alguns casos interessante definir um cargo de referncia para cada categoria a fim de facilitar o processo de comparao.
Mtodos da Comparao de Fatores

Utiliza o princpio do escalonamento e uma tcnica analtica, no sentido de que os cargos so comparados atravs de fatores de avaliao. Foi criado por Eugene Benge, que props cinco fatores: o Requisitos mentais; o Habilidades requeridas; o Requisitos fsicos; o Responsabilidade; o Condies de trabalho.
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Mtodos de Avaliao por Pontos

Tambm conhecido como Mtodo de Avaliao por Fatores e Pontos. Criado por Merrill R.Lott, tornou-se o mtodo mais usado nas empresas. A tcnica analtica: cargos so comparados com base em fatores de avaliao em suas partes componentes. tambm uma tcnica quantitativa: so atribudos valores numricos (pontos) para cada elemento do cargo e um valor total obtido pela soma dos valores atribudos.
Pesquisa salarial

A Administrao de Salrios procura obter no s o equilbrio interno de salrios, mas tambm o equilbrio externo em relao ao mercado. Assim, antes de se definirem as estruturas salariais da empresa, convm pesquisar e analisar os salrios da comunidade atravs de: o Uso de pesquisas feitas por empresas nas quais tenha participado; o Uso de pesquisas feitas por empresas especializadas; o Promover sua prpria pesquisa salarial
Remunerao
A remunerao uma forma de compensao ao indivduo que trabalha, que executa tarefas imprescindveis ao sucesso de uma empresa. Como esse indivduo, dentro de uma organizao, o parceiro mais chegado, mais prximo poltica financeira, a forma de salrio com seus benefcios sociais se constitui em elemento essencial no mercado de trabalho. A rea que voltada recompensa do trabalhador pelas tarefas que ele executa a compensao. Essa compensao financeira pode ser direta ou indireta. A direta o pagamento que o empregado recebe em forma de salrio, bnus, prmios e comisses. A indireta o pagamento oferecido atravs de frias, gratificaes, adicionais e etc., pela participao em horas extras, tempo de servio. Sendo assim, a juno entre a compensao direta e indireta chama-se remunerao. Existem ainda as recompensas no financeiras, que atuam diretamente no ego do indivduo como: reconhecimento, segurana e etc., so os chamados incentivos criados pelas empresas como prmio aos bons servios de um empregado. Mas, na realidade, a compensao a razo pela procura de emprego, por representar a oportunidade de saciar as necessidades vitais das pessoas. O pagamento um meio atravs do qual o empregado visa satisfazer as suas necessidades e de sua famlia. Ele passa a ser to importante quanto a satisfao profissional. Cabe empresa definir o nvel de importncia de cada empregado para a sua organizao e incluir em sua planilha diferenciais na remunerao. A complexidade no setor salarial proporcional economia inflacionaria. Sendo assim, importante o reajuste salarial para a equiparao com o poder aquisitivo do trabalhador. O salrio pode ser definido como pagamento de um trabalho sendo um referencial de uma pessoa dentro de uma organizao. Atravs dele as pessoas so inseridas em um status dentro da empresa o salrio que mantm um intercmbio entre os empregados e as organizaes.
A relao entre remunerao e motivao

No mundo empresarial sabe-se que a remunerao acaba com a insatisfao, mais no gera satisfao. A remunerao deve funcionar como item motivador, assim pensam alguns especialistas. Outros seguem a corrente que diz que a remunerao no substitui a motivao interior de quem faz o que gosta, ou que lhe d satisfao pessoal. Na verdade, as duas correntes devem ser respeitadas. Entre os que se motivam pelo sucesso financeiro, esto a maioria dos empresrios e aqueles que fazem o que gostam mas que lhe d retorno financeiro necessrio sua sobrevivncia est o grupo de trabalhadores especializados como artistas que pelas suas habilidades especiais so bem remunerados no mercado. As pessoas que trabalham em organizaes no conseguem perceber bem claramente o que gostam de fazer, pois aprenderam a desenvolver certas habilidades e por elas recebem a remunerao satisfatria fazendo o que sabem e no o que gostam. E nesse emaranhado no se tem tempo de descobrir, muitas vezes, sua verdadeira vocao que os levaria, talvez, a uma recompensa financeira igual ou maior do que conseguem com o que fazem. Esse grupo, que bem grande, estar sempre respondendo bem aos incentivos financeiros at um dia descobrir sua verdadeira vocao. Para alguns profissionais a remunerao a bssola que indica sua competncia profissional, por exemplo os vendedores que recebem comisso pela venda. Tambm ainda, expondo a importncia da remunerao na vida do trabalhador existe um grupo de pessoas de idade avanada, que aceitam trabalhar em qualquer coisa para conseguir meios financeiros para a realizao de seus projetos pessoais, para um planejamento de vida e de carreira.
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Formas de Remunerao
(Composio com textos da Coleo Gesto Empresarial de autoria de Maria Alice P. Moura e Claro e Daniele Cristine Nickel)
A nova viso da rea de Administrao de Recursos Humanos ARH provocou renovaes nas formas de remunerao adotadas. Os modelos tradicionais eram muito voltados para o cargo e no para a pessoa. Como resultados positivos, apresentavam bom nvel de suporte para a definio dos salrios referentes aos cargos operacionais. Contudo, no se mostraram adequados quando o objetivo era definir polticas de remunerao para cargos tticos e estratgicos, j que esses normalmente esto diretamente relacionados ao alcance de metas e resultados, ou seja, ao desempenho corporativo em seu sentido mais amplo. O sistema tradicional conhecido como remunerao por cargo. Esta a forma mais tradicional utilizada pelas empresas para recompensar seus empregados pelo trabalho realizado. Contudo, tem as seguintes limitaes: Apresenta pouca objetividade: na operacionalizao do sistema observa-se certa racionalidade, porm esta reduz a realidade da empresa a estruturas departamentalizadas; Tem pouca flexibilidade: tende a tratar os cargos diferentes como iguais, muitas vezes engessando a empresa; Aplica tcnicas estatsticas complexas, dificultando a compreenso dos empregados e dos lderes de equipe ou gerentes; Dificulta a adoo de estilos gerenciais participativos e consultivos, prevalecendo os estilos autoritrios e paternalistas; Refora o conservadorismo, a estrutura burocrtica, linhas de comando e componentes formais da empresa; . dificulta a evoluo do processo de mudana; Mostra pouca viso de futuro e orientao estratgica, focando a realidade do cargo no aqui e agora.; Apresenta custo elevado na manuteno do sistema, em funo da constante necessidade de reviso, decorrente das mudanas ambientais e da complexidade inerente ao sistema; Apresenta pouca confiabilidade das informaes obtidas por meio de pesquisa salarial, decorrente das titulaes dos cargos e funes e da multifuncionalidade. Torna-se cada vez mais complexo buscar informaes salariais no mercado, pois as empresas esto se diferenciando mais acentuadamente em termos de tecnologia, formas de gesto, mudanas na estrutura (fuses, aquisies, downsizing) e negociao trabalhista, entre outros aspectos. Tais limitaes do sistema tradicional colocam as atividades desenvolvidas pelos empregados como o nico parmetro para a definio de seus salrios. Isto tem provocado a busca por ferramentas ou sistemas que atendam s atuais demandas organizacionais. Algumas empresas tm adotado o sistema de competncias ou habilidade, por acreditarem que esta uma das formas mais adequadas para remunerar o profissional que realize atividades que reflitam diretamente, ou de forma acentuada, no alcance das metas organizacionais. A remunerao por competncia ou habilidade consiste numa nova estratgia para administrar os cargos e os salrios da empresa, que comea a ocupar espao nos programas de gesto de pessoas. Essa nova estratgia privilegia, em primeiro lugar, o homem, e, em segundo lugar, o cargo. Isto o que a diferencia dos modelos tradicionais de remunerao. Na premissa deste modelo, a avaliao feita sobre as atividades e responsabilidades que o empregado assume na empresa.
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A escolha da melhor poltica compensatria, incluindo plano de remunerao por competncia, benefcios e os respectivos tipos de remunerao varivel para cada grupo funcional, depende dos objetivos estratgicos da organizao e de como as prticas e sistemas do elemento iro adequar-se as prticas e sistemas j existentes dos demais elementos, sendo este um elemento mais influenciador e do que influenciado. Este elemento atravs do sistema de remunerao fixa, do tipo plano de carreira ou remunerao por competncia, possui forte relao com os elementos prover, desenvolver e gerenciar competncias. Isto decorre do fato fornecer um horizonte de carreira correlacionando a: conhecimentos, caractersticas pessoais, comportamentos e habilidades, ao longo de uma linha coerente de desenvolvimento ou grau de dificuldade e suas respectivas faixas salariais, o plano acaba por estabelecer os requisitos mnimos e mximos de um cargo, utilizados pelos elementos de prover e desenvolver competncias, por exemplo.
Remunerao Fixa:
Privilegia a homogeneizao e a padronizao dos salrios, facilita o alcance dos equilbrios interno e externo e permite o controle centralizado dos salrios. Alm disso, d uma base lgica para a distribuio salarial e focaliza a atividade cotidiana e rotineira das pessoas em funo do tempo de trabalho. Por outro lado, no motiva as pessoas a um desempenho melhor, principalmente quando os salrios so iguais e os desempenhos desiguais. A produtividade das pessoas s aumenta e se mantm quando elas tambm se beneficiam com isso.
Remunerao Varivel:
A remunerao varivel uma questo que assume grande importncia nos novos contextos organizacionais, pois permite lidar com o mrito das pessoas frente ao papel que desempenham na organizao. Desta forma, sero abordados introdutoriamente seus principais elementos, conceitos, objetivos e, resumidamente, seus tipos. A remunerao varivel ser a seguir apresentada de forma ampla, especificando seus principais tipos e peculiaridades. De forma abrangente, o composto de remunerao formado por trs componentes (GARRIDO, 1999):

Salrio Base (incluindo adicionais) Benefcios Salrio Varivel ou remunerao varivel
Neste contexto, a remunerao varivel entendida como (...) um sistema de remunerao do resultado cuja premissa bsica para reconhecimento e recompensa o alcance dos objetivos desejados (XAVIER, 1999, p.35). Apesar de no ser to comum nas prticas salariais brasileiras, a remunerao varivel, como componente do composto de remunerao no uma idia recente. J em 1794, nos Estados Unidos, Albert Gallatin sugeriu a diviso dos lucros em sua industria de vidro, na Frana em 1812, Napoleo I, baixou ato oficial sobre a participao nos lucros e as teses de Frederick Taylor propunham, no incio do sculo XX, um sistema de incentivo remuneratrio para aumento da produtividade (XAVIER, 1999). Para as empresas existe o desafio de como posicionar e fazer uso do salrio varivel em suas prticas organizacionais. A soluo de que cada organizao deve alinhar sua poltica de remunerao s suas estratgias de negcios, buscando o mix ideal de remunerao para cada nvel funcional, sendo o salrio varivel pago de forma pontual, no incorporada ao salrio base (GARRIDO, 1999). Objetivos do Salrio Varivel O objetivo principal desta prtica de remunerao procurar alinhar e convergir esforos para a melhoria do desempenho da empresa. Num segundo plano, so buscados outros objetivos tais como (GARRIDO, 1999):

Ampliar a remunerao total, de forma atrelada a resultados s distribui-se resultados adicionais por meio da remunerao varivel; Estabelecer um vnculo direto entre a remunerao e os resultados esperados; Fortalecer o sentimento e forma de pensar como donos do negcio por parte dos colaboradores; Sustentar e fortalecer uma cultura organizacional participativa.
Os objetivos apontados levam a remunerao varivel a desempenhar um papel chave nas polticas de recursos humanos das empresas que visem a melhorias de desempenho. O sistema de remunerao varivel deve ser sinrgico e complementar ao de remunerao fixa e aos benefcios, gerando um composto de remunerao integrado entre si. Entendendo o poder motivador em Pontes (1988) e o papel estratgico em Wood Jr (1999) e Flanery (1997), do composto de remunerao na formao da cultura organizacional, atravs de sua dinmica explcita de reconhecimento e recompensa, cabe ressaltar que tal composto deve estar alinhado aos objetivos, estratgias e cultura organizacional desejada.
Remunerao por Habilidades:

Segundo Wood jr., 1999: habilidade capacidade de realizao de tarefas ou um conjunto de tarefas em conformidade com padres exigidos. A habilidade relaciona-se a aplicao prtica de conhecimentos e aptides das pessoas. J segundo Campos, em 1995, conceituou habilidade como sendo a utilizao do conhecimento para agregar valor para as pessoas (1995,p.15).
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A remunerao por habilidades tem o objetivo de buscar a remunerao pelas caractersticas pessoais, alinhar as capacidades das pessoas ao direcionamento estratgico da empresa, aumentar o aprendizado organizacional e superar a gesto tradicional, que foca a hierarquia rgida, as funes bem definidas e as descries de cargo. A remunerao se baseia nas habilidades certificadas que as pessoas possuem e no com base em seus cargos ocupados. Apesar de no haver um abandono total das formas tradicionais de remunerao nesta abordagem, ela estimula a aquisio de novas habilidades e amplia a flexibilidade organizacional atravs do aumento da polivalncia das pessoas. A diferena em relao forma tradicional que a remunerao baseia-se nas atribuies e tarefas, normalmente restritas, na remunerao por competncia os cargos so mais amplos exigindo um conjunto maior de habilidades. Os planos baseados em habilidades podem ser agrupados em dois tipos: Baseado no conhecimento: vincula a remunerao ao domnio do conhecimento relacionado a um cargo ou funo. Baseado em multi-habilidades: vincula a remunerao ao nmero de diferentes cargos ou funes (amplitude de conhecimentos) que um funcionrio tem capacidade de desempenhar. O aumento salarial depende da aquisio de novos conhecimentos, mas estes so voltados para um conjunto de tarefas inter-relacionadas. Somente em 1995 que surgiram no cenrio brasileiro empresas pioneiras na implantao de um sistema de remunerao baseado em competncias e habilidades, a Dupont e a Copesul. Aps 1995, outras empresas passaram a adotar solues criativas para estimular e remunerar seus empregados, tendo em vista que o empregado especialista comea a desaparecer, surgindo em seu lugar o generalista. A remunerao por habilidade salutar nos cargos de nvel operacional, uma vez que as pessoas realizam atividades bem definidas, ligadas a processos relativamente estveis. Alm disso, tais atividades so passveis de mensurao, observao, identificao, treinamento e certificao. A utilizao do sistema de remunerao por habilidade requer a adoo de alguns conceitos, tais como: desenvolvimento de carreira, blocos de habilidades, certificao e habilitao das habilidades, treinamento e desenvolvimento e a evoluo e controle dos custos na folha de pagamento. Destacam-se, aqui, algumas vantagens na adoo da remunerao por habilidade, como: O foco da avaliao no est na funo, e sim na pessoa, o que faz com que o empregado procure cada vez mais adquirir habilidades, preocupando-se com o desenvolvimento contnuo; A rea de recursos humanos passa a assumir um papel mais estratgico e menos operacional, integrando de forma mais significativa os programas de treinamento s necessidades da empresa; Permite custo varivel na folha de pagamento; e Empregados multiespecializados e bem treinados ajustam-se mais facilmente s mudanas no processo produtivo, gerando maior flexibilidade.
Esta uma ferramenta de gesto que dever ser mais utilizada no Brasil, nos prximos anos, pois sua tendncia ser acompanhar a modernizao dos processos industriais, em decorrncia da exigncia cada vez maior da busca pela qualidade nos produtos e servios.
Remunerao por Competncias

Em geral, competncias so mais genricas do que os blocos de habilidades, referindo-se principalmente ao trabalho gerencial, enquanto as habilidades so utilizadas para avaliar funes tcnicas e operacionais. Alm disso, constituem os atributos bsicos das pessoas que agregam valor organizao e so inerentes s pessoas e no ao trabalho em si. Competncia um agrupamento de conhecimentos, habilidades, comportamentos de performance e caractersticas pessoas, que afeta parte considervel da atividade de algum, que se relaciona com o desempenho, que pode ser medido segundo padres preestabelecidos, e que pode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento. Cabe destacar que no conceito de competncia, utilizado neste trabalho, que o mesmo composto por quatro elementos que afetam o desempenho. Assim o desempenho um referencial-chave nas habilidades, conhecimentos, comportamentos e caractersticas pessoais que compem o sistema de remunerao. Outro aspecto chave no conceito o fato de serem parte considervel da atividade de algum, o que significa que os elementos selecionados so aqueles relacionados s atividades principais e no as acessrias. E finalmente para serem utilizados devem ser passveis de mensurao, alm de poderem ser melhoradas atravs de treinamento e desenvolvimento. As competncias so compostas por: Motivaes: pensamentos recorrentes que impulsionam o comportamento Traos: predisposio geral para determinados comportamentos Conceitos de si prprio: atitudes, valores e auto-imagem Habilidades: demonstrao de domnio da tcnica, ferramenta ou prtica Conhecimentos: informaes dominadas a respeito de uma determinada rea Este tipo de remunerao cria uma estrutura salarial que remunera as competncias das pessoas. Envolve os processos de recrutamento e seleo, alm da avaliao de desempenho, sendo que nesta ltima participam da avaliao: superiores, colegas e clientes (360 graus). Ainda so necessrios para este processo sistemas que avaliem cargos de acordo com as competncias necessrias, dados de mercado sobre nveis de remunerao, uma administrao de flexvel de salrios, alm de extensos programas de treinamento e instruo;
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O elemento gerenciar competncias tambm utiliza o referencial de evoluo de competncias de um cargo j estabelecido no plano de remunerao, pois o gerenciamento, atravs de prticas de avaliao de competncias, avalia o quanto um indivduo exerce plenamente as competncias de sua faixa salarial no respectivo cargo, j direcionando o aumento salarial seguinte, conforme poltica salarial definida. Toda a designao de competncias para cada cargo e suas respectivas faixas salariais direcionada ou referenciada pelas competncias organizacionais definidas pelo elemento direcionar competncias, estabelecendo-se assim uma forte e sistemtica ligao entre as competncias individuais e as da organizao. A mesma lgica vale para os sistemas de remunerao varivel e benefcios, que intencionalmente procuraro estabelecer incentivos que promovam e fortaleam as competncias e performances organizacionais, atravs de melhor compensao dos indivduos que aderem ao sistema. Aqui tambm so includas polticas compensatrias no financeiras que seguem o mesmo raciocnio das demais, s que neste caso, atravs de smbolos e recompensas no monetrios. Assim os sistemas e prticas deste elemento so poderosos instrumentos de direcionamento e fomento de quais so as competncias individuais desejadas para cada cargo. Tais sistemas e prticas fortalecem inclusive os valores e crenas organizacionais, pois o fato de um indivduo praticar efetivamente os valores e crenas de uma organizao, pode ser uma condio bsica para avanar em sua carreira, principalmente na posio de liderana.Competncias so caractersticas das pessoas que so necessrias para a obteno e sustentao de uma vantagem competitiva. Destacam-se, a seguir, algumas vantagens da utilizao da remunerao por competncias: Direciona o foco para as pessoas e no para os cargos ou responsabilidades; Remunera o empregado com uma parcela fixa do salrio a cada competncia adquirida; Garante o reconhecimento aos empregados pela parcela de contribuio especializada disponibilizada empresa; Mantm o nvel de profissionalizao e especializao dos empregados compatvel com a competitividade; Encoraja as pessoas a ter responsabilidades plenas e busca contnua do desenvolvimento profissional; Melhora a produtividade e a qualidade dos produtos e servios prestados pela empresa; Facilita a seleo e a contratao de talentos humanos adequados aos requisitos do cargo; Aumenta a motivao dos empregados, uma vez que estes percebem claramente a relao de sua performance com os aumentos salariais. Para a obteno de sucesso na construo de um sistema de remunerao por competncia deve-se observar alguns princpios: Procurar no vincular o sistema de remunerao ao modelo de estrutura organizacional adotado pela empresa, pois sempre que houver alterao na estrutura o sistema sofrer impacto, tornando-o pouco flexvel; Utilizar uma metodologia participativa na construo do sistema de remunerao; a integrao entre as reas possibilita legitimar e obter o comprometimento de todos; Usar e abusar da comunicao interna para disseminar o sistema; Este um dos pontos cruciais para o sucesso do sistema, pois procura garantir que todos compreenderam os parmetros do sistema. O sistema de remunerao por competncia no Brasil tem sido mais utilizado a partir da dcada de 80, e especialmente aps a dcada de 90. Com a abertura de mercado, vrias empresas do Paran, principalmente do setor industrial, vm adotando esta ferramenta de gesto de pessoas, fazendo, assim, a diferena na atrao e reteno de talentos.
Encargos sociais.
Pesam sobre os salrios e so o conjunto de obrigaes trabalhistas que devem ser pagas pelas empresas mensal ou anualmente, alm do salrio do empregado. Incluem-se a os depsitos do FGTS, o percentual da empresa devido ao IAPAS, o seguro de fica e o 13 Salrio. Os encargos sociais no Brasil so os maiores do mundo. Para cada R$100,00 de salrio em empresa privada, so recolhidos R$102,60, ou seja, o custo total passa para R$202,60. Como a Previdncia Social tem um teto de limite para as obrigaes sociais, medida que os salrios se tornam mais altos, os encargos tendem a diminuir. As despesas de resciso tambm dependem do perfil de atividades de cada empresa.
Benefcios
Planos de incentivo: Plano de Bonificao Anual: valor monetrio oferecido ao final de cada ano e determinados colaboradores em funo de sua contribuio ao desempenho corporativo. Distribuio de aes: uma forma de compensao rumo remunerao flexvel. O bnus em dinheiro substitudo por papis da empresa. Opo de compra de aes: a oferta de aes que so vendidas por preo subsidiado ou transferidas aos colaboradores conforme certos critrios. Participao nos resultados: est relacionado com o desempenho do colaborador no alcance de metas e resultados estabelecidos. Remunerao por competncia: relacionada com o grau de informao e com o nvel de capacitao de cada colaborador. Distribuio do lucro: legalmente regulamentada e significa a distribuio anual de uma parcela dos lucros entre os colaboradores
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Gesto por Competncia
A gesto por competncia um tema relativamente recente, tendo despertado interesse cada vez maior nos responsveis pelo gerenciamento de pessoas, pelo fato de , quando bem elaborada e conduzida, permitir uma efetiva alavancagem nos negcios da empresa. A gesto de competncia pressupe que a empresa consiga discernir os resultados que almeja atingir no longo prazo e, mais do que isso, adote uma estratgia coerente e possa identificar e desenvolver, em seus funcionrios, as competncias para alcanar os propsitos organizacionais. A adoo da gesto de pessoas fundamentada em competncias requer que a empresa identifique com clareza quais as lacunas ou deficincias em seu quadro funcional que possam retardar ou bloquear a obteno dos macroobjetivos estratgicos da organizao. Para suprir ou sanar tais deficincias, devem ser colocadas a servio do desempenho organizacional as vrias dimenses funcionais de gesto de pessoas como a captao e seleo de talentos, a remunerao e o reconhecimento, a avaliao de desempenho e, em especial, a educao continuada. Nos anos 90 comeou a tomar forma um modelo estruturado de gesto de pessoas, que considera a participao dos funcionrios como sendo essencial para que a empresa implemente sua estratgia e crie vantagem competitiva. Esse o chamado Modelo de Gesto por Competncias, que uma tendncia apontada na gesto de pessoas. Inicialmente, o conceito de competncia surgiu com base nas core competencies, ou competncias essenciais, conceito desenvolvido por PRAHLAD e HAMEL (FLEURY 1999). De acordo com os autores, o aumento de competio entre as empresas, conhecimentos altamente perecveis, principalmente sobre a tecnologia e grande instabilidade so alguns dos fatores que fizeram e fazem - com que as empresas passem de uma perspectiva de estrutura estvel para a instabilidade e generalidade. Orientadas por um conjunto de competncias que as diferenciem da concorrncia; as posies defensivas do lugar a um desenvolvimento de vantagem competitiva que se sustente, e a estratgia alinhada ao mercado passa a ser uma estratgia que pressupe que o mercado apresenta tantas mudanas e possibilidades que torna necessria uma viso consistente para criar as oportunidades de realizao. Assim, esse o sistema que se liga menos s atividades cotidianas e operacionais do que os sistemas que ainda tm por base o elemento cargo, e que est mais voltado para o futuro da organizao como um todo, para a sua estratgia. Prever o futuro, contudo, no tarefa simples; poucas empresas tm posicionamento estratgico claro, ou viso clara sobre seu futuro, da a dificuldade em estabelecer quais competncias tm que ser desenvolvidas para se chegar a essa estratgia. Porm, as organizaes que se esforarem neste sentido certamente conquistaro uma vantagem competitiva importante sobre as demais (Wood e Piccarelli, 1999 P.88). Vrios autores tm tentado definir o conceito de competncia, e isso hoje representa uma das dificuldades encontradas para a difuso do sistema: sua difcil conceituao. Os primeiros conceitos de competncia surgiram nos estudos de Prahalad e Hamel, que definiram competncia essencial como o conjunto de habilidades e tecnologias necessrias para agregar valor a uma organizao. Para diferenciar as competncias essenciais das no essenciais, preciso considerar que uma competncia essencial deve, de acordo com os autores, passar por trs testes: Valor percebido pelo cliente: as competncias essenciais so as habilidades que permitem empresa oferecer um benefcio fundamental ao cliente; Diferenciao entre concorrentes: a competncia essencial tambm deve representar uma caracterstica que torne uma organizao nica entre seus concorrentes, muitas vezes no por ser a nica a possuir aquela caracterstica, mas sim por possuir essa competncia num grau acima da mdia do mercado; Capacidades de expanso: as competncias essenciais so as portas de entrada para os mercados do futuro, ou seja, devem dar razo a uma gama de novos produtos imaginados ou servios a serem gerados a partir dela. As competncias essenciais devem, portanto, ser um parmetro norteador das polticas da empresa em geral. Sob o ponto de vista da Gesto de Pessoas, as competncias tendem a estar relacionadas com os indivduos que fazem parte da organizao. Assim, as competncias individuais devem ser decorrentes das core competencies, que so atribudas organizao. Quanto sua classificao, as competncias podem ser: (Fleury 1999) Competncias Tcnicas/Profissionais: especficas para uma operao, ocupao ou tarefa (desenho tcnico, operao de um equipamento, finanas); Competncias Sociais: saber ser, incluindo atitudes e comportamentos necessrios para o relacionamento entre pessoas (comunicao, negociao, trabalho em equipe); Competncias do Negcio: compreenso do negcio, seus objetivos, relaes com o mercado, ambiente scio-poltico (conhecimento em negcio, planejamento, orientao para o cliente).
Operacionalizao
O processo de operacionalizao de um sistema de Gesto por Competncia passa, necessariamente, pela definio e detalhamento da estratgia da empresa. Diante de informao como essas, pode-se construir um modelo que transforme necessidades de mercado em respostas para o mercado (Hiplito 2000 P.45), gerindo recursos humanos de maneira competitiva. O primeiro passo consiste, portanto, na identificao das competncias organizacionais que adicionem valor estratgia da organizao. Esse processo considera algumas questes, como o nmero de competncias a serem listadas a melhor forma de identificao das competncias.
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Recomenda-se que se faa uma lista ao mesmo tempo sinttica e completa (Wood e Piccarelli 1999, P.93). um erro muito comum a definio de listas enormes de competncias, que, com freqncia, confundem competncias com traos e caractersticas de personalidade (Parry, 1998 P.59). O processo de identificao das competncias, obtidas as informaes sobre a inteno estratgica da empresa, passa por trs fases (Kochanski,1998 P.24): definio das competncias essenciais da organizao, desdobramento em competncias coletivas por reas ou grupos e, por fim, detalhamento das competncias individuais. Aps levantar as competncias organizacionais e individuais, d-se incio elaborao dos nveis de complexidade do trabalho, alinhados s competncias individuais. Na seqncia, elabora-se o modelo de competncia e as respectivas ferramentas remunerao, treinamento, recrutamento e seleo, programas de carreira. Esta nova forma de gesto, na prtica, desenvolve as seguintes atividades, como foi observado por Fleury: Captao de pessoas, visando adequar as competncias necessrias s estratgias de negcio formuladas, as empresas buscam por pessoas que tenham um nvel educacional elevado e, para tal, se valem de programas de trainees, por exemplo, considerados fundamentais para atrair novos talentos; Desenvolvimento de competncias, visto que as empresas contam ainda com a possibilidade de desenvolver as competncias essenciais dos indivduos, atravs das mais diversas prticas, visando adequ-las s necessidades organizacionais; Remunerao por competncia, que uma prtica utilizada por empresas preocupadas em resguardar parte do conhecimento tcito de seus colaboradores e mant-los nas organizaes, e vem servindo para que empresas implantem novas formas de remunerao de seus empregados, dentre elas: participao nos resultados, remunerao varivel e remunerao baseada nas competncias envolvidas. A mudana que ocorre quando uma empresa deixa de usar uma metodologia de gesto de pessoas tradicional e passa adotar uma metodologia de gesto por competncia pode ser ilustrada pela figura a seguir (Fleury e Fleury,2001 P.67). A migrao de um modelo de gesto para outro conduz a mudanas que ocorrem em trs aspectos. O primeiro diz respeito importncia dada s pessoas para o xito das estratgias do negcio. Desta forma, a empresa passa a considerar fundamental a participao do responsvel pela gesto de pessoas na definio das estratgias e na tomada de deciso, alm de Ter suas polticas de gesto de pessoas claramente definidas e constantemente revisadas. O segundo aspecto envolve as polticas adotadas pela empresa para atrair, reter e desenvolver competncias necessrias ao sucesso das estratgias traadas. Estas polticas levaro a empresa a se preocupar com o sistema de remunerao que vai adotar, com a estratgia de participao que ser oferecida aos colaboradores e com seu ndice de rotatividade. Finalmente, o terceiro aspecto est relacionado formao de competncias propriamente ditas, isto , com a anlise de indicadores, tais como o nvel educacional dos funcionrios, o nvel educacional exigido para as funes chave da empresa e o grau de satisfao deste nvel educacional e o investimento em treinamento e desenvolvimento que a empresa vem realizando.
Competncia da Organizao
Para tratar a competncia no plano das organizaes preciso considerar duas outras dimenses, ligadas s transformaes que o mundo dos negcios vem sofrendo (Fleury e Fleyry, 2001: P.20), mbito de atuao da organizao (local, regional, nacional ou global); viso estratgica (as competncias individuais devem contemplar a viso estratgica da organizao, ao contrrio do que se via no passado, quando a viso estratgica era determinada pela cpula da organizao e a ela restrita). A discusso sobre as competncias das empresas, as chamadas competncias essenciais, so definidas como um pacote de habilidades e tecnologias. Diferencia-se uma competncia essencial de uma habilidade verificando o valor percebido pelos clientes. As competncias essenciais so, um grupo de habilidades que permitem s empresas entregar um benefcio fundamental aos seus clientes. Existem uns relacionamentos intrnsecos entre habilidade bsica , competncias bsicas e essenciais. Verifica-se que as habilidades bsicas so construdas principalmente a partir de capital intelectual representando pelas habilidades humanas e pelo capital estrutural isto , pelas prticas organizacionais, por recursos fsicos, pela base tecnolgica instalada, por filosofias e conceitos, por mtodos, tcnicas, sistemas e ferramentas de que a empresa dispe. Estas habilidades bsicas, por sua vez, constituem as competncias bsicas. A competncia bsica por sua vez, formada por todas capacidades necessrias existncia da organizao, mas que no so suficientes para manter a sua posio competitiva no mercado. Podem variar de empresa para empresa, mas no as diferenciam. Podem at Ter sido competncias essenciais no passado, estas competncias bsicas, geralmente, no se encontram em grande nmero dentro da organizao, visto que elas formam algo que representa o diferencial de mercado que a organizao possui, a competncia essencial. As diferenas de performance das organizaes podem ser justificadas por variveis independentes relacionadas estrutura organizacional, estratgia de negcios adotada e s competncias essenciais de cada uma delas, isto , forma como as organizaes gerenciam seus capitais do conhecimento (capital estrutural, intelectual, de relacionamento e ambiental). As competncias essenciais, que supostamente devem ter uma influncia positiva na performance das empresas, dependem das competncias tecnolgicas, das habilidades tcnicas e do conhecimento desenvolvido pelas empresas. Para avaliar o grau de obteno das competncias tecnolgicas e, consequentemente, o grau de especializao de uma empresa, vrios autores sugerem que seja avaliado, por exemplo, o nmero de pedidos de patentes realizados pela empresa. Esta dimenso pode se tornar uma dimenso positiva das competncias essenciais caso esta evoluo sirva para aumentar a sua vantagem competitiva.
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A Gesto por Competncia como uma Nova Tendncia

A Gesto por competncia apontada como uma tendncia de hoje. Algumas mudanas sociais, econmicas e polticas aparecem como catalisadoras desse processo de mudana. No Brasil a grande maioria dos executivos acha que ocorrero mudanas significativas ou at mesmo radicais nos prximos anos, na Gesto de Pessoas. Essas mudanas tero impacto principalmente sobre os princpios, filosofia e estratgias so a base para a definio das polticas, prticas, instrumentos, estruturas e forma da organizao, e para a prpria definio do perfil do profissional que atuar nela. De acordo com Wood e Piccarelli (1999), o crescimento do setor de servios na economia uma caracterstica do desenvolvimento dos pases, e acompanhado de forte demanda de profissionais qualificados. Assim, a gesto por competncia surge como uma alternativa para atrair os profissionais que apresentem caractersticas mais ligadas estratgia da empresa, alm de desenvolver os empregados atuais. No ambiente em que as empresas esto inseridas, muitas so as mudanas que esto ocorrendo, s quais, a maioria das empresas ainda no se adaptou. No que tange ao cenrio mundial, as empresas devero desenvolver princpios e estratgias que se adaptem cada vez mais rpida globalizao da Economia , das empresas e dos negcios. Ligado a esse fenmeno da Globalizao, h ainda o fator da integrao do Brasil em Blocos Econmicos. Esses dois aspectos influem nas relaes da empresa com outras reas geogrficas, nacionalidades e culturas, expandindo o leque de oportunidades de negcios, que antes era somente local. Segundo Dutra, as empresas hoje demandam uma maior velocidade para entrar e sair de mercados locais e globais, e para revitalizar seus produtos e servios. Assim, necessitam de pessoas atualizadas com as tendncias de mercado e de seu campo de atualizao tanto em termos nacionais como internacionais (Dutra, 1999). H, no entanto, um grande acirramento da competio entre empresas. E quanto maior a competio, melhores prticas de gesto so desenvolvidas no mercado, exigindo das empresas maior mobilidade e flexibilidade na tomada de decises. Uma outra tendncia do cenrio mundial que igualmente gera demanda de prticas mais efetivas de gesto de pessoas o processo crescente de fuses e aquisies. O aspecto humano, quando se trata de fuses e aquisies, um dos pontos de maior complexidade e importncia, pois o conflito de culturas entre as empresas que se esto unindo pode levar a diversos problemas, impactando a qualidade e produtividade de ambas as empresas; mas esse aspecto pode tambm ser transformado em vantagem competitiva, se souber aproveitar o que h de melhor nas duas culturas. Da a necessidade de uma poltica de Recursos Humanos mais flexvel e eficaz para lidar com essa situao.
Vantagens oferecidas pelo Sistema de Gesto por Competncias

O Sistema de Gesto por Competncia surge como resposta para muitas preocupaes das empresas. Entre essas preocupaes, que esto fortemente relacionadas ao desenvolvimento do novo modelo de gesto, sero citadas algumas: Manter a Gesto de RH coerente com os Negcios uma preocupao de grande parte das empresas. Esse princpio um dos responsveis pelo status estratgico que hoje atribudo ao Sistema de Gesto por Competncia (Wood e Piccarelli, 1999: P.87), uma vez que este define as competncias requeridas pelos funcionrios de cima para baixo ou seja, da estratgia para a tarefa (Lawler III, 1998: P.13). No mbito dos funcionrios, a Gesto por Competncia surge como um fator motivacional, j que incentiva o desenvolvimento pessoal e profissional dos funcionrios, pois eles vo adquirindo mais e melhores competncias. Ultimamente, vm ocorrendo mudanas no conjunto de expectativas das pessoas em relao s suas carreiras, uma vez que as pessoas esto cada vez mais remetidas e elas mesmas como referncia para sua relao com o mundo, estando cada vez mais mobilizadas por valores como autonomia e liberdade nas suas escolhas de carreiras (Dutra, 1999). Tambm ganham maior ateno com aspectos como integridade fsica, psquica e social, e, nesse sentido, a Gesto por Competncia surge como fator motivacional e de reteno de talentos. O que acaba ocorrendo, nesse sentido, uma maior presso para que as empresas sejam transparentes com as pessoas e possuam processos de comunicao mais eficientes, gerando assim uma maior expectativa de vida em geral, o que amplia o tempo de vida profissional ativa dos funcionrios. Existe hoje uma maior exigncia de condies concretas para contnuo desenvolvimento(Dutra 1999) e presso para que as pessoas continuamente se atualizem, como condies para sua empregabilidade. De fato, a questo da empregabilidade uma das maiores preocupaes quando da tomada de deciso na Gesto de Pessoas, e , conforme foi visto, est relacionada com os pontos positivos oferecidos pelo Sistema de Gesto por Competncias. O desenvolvimento das competncias no novo modelo tambm incentivado de forma auto gerida, ou seja, os funcionrios passam a gerenciar o prprio desenvolvimento. Essa uma caracterstica que surge como resposta preocupao das empresas de incentivar o autodesenvolvimento de seus funcionrios, e foi consenso entre os participantes de pesquisa. As competncias tambm proporcionam um mtodo estruturado para remunerar o desempenho de todos os funcionrios, e no somente, daqueles com desempenho muito acima ou muito abaixo da mdia, que so os que geralmente mais chamam a ateno dos gerentes do dia-a-dia, quando imperam os mtodos tradicionais(Kochanski,1998: P. 26). O sistema de Gesto por Competncia acompanha a velocidade de comercializao de produtos no mercado, a satisfao dos clientes e a flexibilidade dos mercados atualmente(Kochancki, 1998:P.26). Por fim, o Sistema de Gesto por Competncia representa uma mudana cultural em direo a um maior senso de responsabilidade e autogesto dos funcionrios (Kochanski,1998: P.26), o que vem em resposta a uma das maiores preocupaes atuais dos gestores, que consiste em aumentar o comprometimento dos funcionrios com os resultados do negcio.
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Gesto de Competncias x Gesto de Desempenho

Tanto a gesto de desempenho quanto a gesto de competncias visam a associao do desempenho ou das competncias organizacionais com o desempenho ou as competncias de seus membros. No caso da gesto de desempenho, por exemplo, diz-se que as organizaes deveriam dispor de instrumentos de avaliao de desempenho em seus diversos nveis, do corporativo ao individual. Da mesma forma, na gesto de competncias, sugere-se a existncia de competncias organizacionais e humanas. Essas duas abordagens ento vm se fundamentando em um mesmo ponto: a competncia ou o desempenho do indivduo exercem influncia na competncia ou desempenho da organizao e so influenciados por ela. Enquanto a corrente da gesto de competncias argumenta que a competncia humana, aliada a outros recursos, d origem e sustentao competncia organizacional, os autores que defendem a gesto de desempenho alegam que a performance no trabalho resultante no apenas das competncias inerentes ao indivduo, mas tambm de atributos organizacionais. A necessidade de associar o desempenho ou as competncias humanas ao desempenho ou s competncias da organizao faz com que as duas estejam inseridas em um contexto de gesto estratgica de recursos humanos, entendida como a funo de atrair, desenvolver e manter o pessoal necessrio para atingir os objetivos organizacionais. Isso feito utilizando-se sistemas de recursos humanos consistentes entre si e coerentes com a estratgia da organizao. Em outras palavras, as duas tecnologias de gesto propem integrar os subsistemas de recursos humanos com a estratgia organizacional. Alm disso, ambas as tecnologias podem empregar indicadores relacionados tanto ao resultado do trabalho como ao comportamento ou processo utilizado para alcan-lo. Quando a gesto de desempenho ocorre no nvel individual, por exemplo, possvel avaliar o trabalhador tomando como parmetro no s os resultados decorrentes do trabalho executado mas tambm a manifestao, por parte do indivduo, de conhecimentos, habilidades e atitudes que se pressupe serem relevantes para a consecuo dos objetivos organizacionais. Da mesma forma, na gesto de competncias, uma competncia se traduz tanto pelo resultado alcanado como pelo conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrios para atingi-lo. Observam-se, ent o, at mesmo semelhanas conceituais entre competncia e desempenho. O resultado alcanado (desempenho) representa, em ltima instncia, a prpria competncia do indivduo. Outra semelhana que tanto a gesto de desempenho quanto a de competncias presumem um processo que considera a interdependncia entre os atos de planejar, acompanhar e avaliar. Sob esse aspecto, nota-se que os processos inerentes s duas tecnologias muitas vezes se sobrepem, parecendo ser complementares. Na gesto de competncias, por exemplo, faz-se necessrio contar com algum mecanismo de avaliao de desempenho que permita empresa identificar seu gap (lacuna) de competncias, tanto no nvel individual como no organizacional. Infere-se, portanto, que a identificao de necessidades de desenvolvimento de competncias acontece por meio da gesto de desempenho. Um outro aspecto que merece ser considerado a possibilidade de a gesto de desempenho e a de competncias contriburem com os processos de objetivao e individualizao do trabalho e, dessa forma, acabarem constituindo-se em mecanismos de controle social de trabalhadores e de manuteno das estruturas de poder das organizaes. Nesse caso, a objetivao refere-se ao processo de traduzir, em termos quantitativos, o desempenho e as competncias do indivduo, buscando estimar o valor de sua contribuio para atingir os objetivos organizacionais. A individualizao, por sua vez, nada mais que o reforo ao individualismo como estratgia para evitar a mobilizao de trabalhadores em torno de reivindicaes coletivas. Hirata (1997) e Spink (1997), por sua vez, afirmam que os conceitos de competncia, desempenho e empregabilidade2 remetem, sem mediaes, a um sujeito, individualizao do trabalho e a efeitos excludentes e marginalizadores. Para eles, a possibilidade de concentrar a ateno mais sobre a pessoa que sobre o posto de trabalho e de associar as qualidades requeridas de um indivduo fortaleceria a diviso da sociedade em um ncleo altamente capacitado. (ou competente) e uma periferia desqualificada e, portanto, excluda do processo produtivo. Para se configurarem como prticas gerenciais inovadoras, possvel inferir que a gesto de competncias e a de desempenho devam ter como objetivo maior no somente a melhoria das performances profissional e organizacional, mas, principalmente, o desenvolvimento das pessoas em um sentido mais amplo. Somente assim a competncia e o desempenho representariam, ao mesmo tempo, um valor econmico para a organizao e um valor social para o indivduo. O desafio fazer com que a empresa seja no apenas qualificada, do ponto de vista da competitividade, mas tambm qualificante, no sentido de oferecer diversas oportunidades de crescimento a seus membros.
17
Avaliao de Desempenho
A busca de uma forma de atuar sobre o desempenho das pessoas nas organizaes, uma preocupao que no deve ser negligenciada dentro de um modelo de gesto humana. O que envolve, principalmente, o ato de avaliar o esforo e realizaes das pessoas frente ao seu trabalho, assim como gerenciar todo o processo. Em termos conceituais, a avaliao do desempenho entendida como a avaliao feita sobre uma pessoa subordinada, em uma organizao, quanto a sua capacidade para a realizao do trabalho, considerando suas aptides e caractersticas pessoais (BERGAMINI, s/d). Tambm entendida como um processo que visa acompanhar o trabalho e os objetivos estabelecidos para indivduos, apresentando-os feedback de modo a torn-los mais produtivos (PONTES, 1989). Tradicionalmente a avaliao de desempenho utilizou uma srie de tcnicas para operacionalizar as avaliaes.
113
Destas suas vantagens e desvantagens so visualizados na tabela abaixo. Medidas Objetivas Tcnicas e exemplos
Absentesmo
Vantagens
Simples, precisa e objetiva
Limitaes
No reflete diferentes tipos de ausncias
(mdicas) injustificadas
No reflete diferenas individuais na
quantidade e qualidade do trabalho

Produtividade Simples, precisa e objetiva Tem dificuldade de medir ao nvel gerencial; Em nvel no gerencial no considera as
condies de trabalho. Medidas Subjetivas Tcnicas e exemplos

Escalas Grficas Listas de verificao
Vantagens
Clara, fcil de discutir,
Limitaes
Distores como tendncia central, efeito de
multidimensional
Como as escalas grficas, podem
halo, falsidade
Como as escalas grficas, consomem muito
cobrir maior amplitude;

Mais difcil de distorcer e
tempo
Difcil de construir, antagoniza o avaliador,
Escalas de escolha forada
multidimensional;
Maior acordo entre avaliadores, no
forando-o a escolher duas alternativas indesejveis e fora diferenas onde elas so insignificantes;
O avaliador tem certa dificuldade de registro,
Escalas de incidentes
crticos
Mtodos de classificao Mtodo da distribuio
fora diferenas, faz avaliadores pensarem sobre comportamentos especficos e avaliar;

Conceitualmente simples Ajuda a eliminar enfeixamentos e
certo dispndio de tempo para construir as escalas;

Fora, mas no as indica entre as classes.
Algum deve receber a ltima classificao

Quando aplicada em grande grupo, pode no
forada
torna o avaliador atento a influncias e inclinaes

Considerada uma das mais confiveis
Avaliao 360
formas de se avaliar fatores subjetivos tais como comportamentos, atitudes e competncias. Simulaes
representar a situao real. Foras indiferenas. O processo de avaliao tem de ser bem conduzido utilizando-se de salvaguardas para evitar distores de dados e tendncia a todos se avaliarem positivamente. (EDWARD, 1996). Limitaes
A situao restrita e raramente corresponde
Tcnicas e exemplos
Exerccios situacionais
Vantagens
Considera o controle durante perodos
de avaliao.
ao mundo real. Pode obter desempenho melhor que o normal.
Adaptado de CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos. Ed. compacta 4ed. So Paulo: Atlas, 1997, p. 346.
A evoluo da avaliao do desempenho levou, em termos amplos, as organizaes modernas a adotarem esquemas que se relacionam metodologia da Administrao por Objetivos. Este termo foi apresentado por Peter Drucker em 1954 e aborda caractersticas mais participativas e fortemente motivadoras, sendo a avaliao do desempenho neste contexto guiada pelos seguintes parmetros (CHIAVENATO, 1997): 1. Formulao de objetivos consensuais os objetivos so traados conjuntamente entre superior e subordinado, atravs de negociao e de consenso; 2. Comprometimento pessoal com relao ao alcance dos objetivos conjuntamente formulados trata-se da internalizao consciente dos objetivos por parte do avaliado; 3. Atuao e negociao com o gerente na alocao dos recursos e meios necessrios para o alcance dos objetivos os recursos podem ser materiais, humanos, alm de treinamento e desenvolvimento pessoal; 4. Desempenho - trata-se do comportamento necessrio ao alcance dos objetivos estabelecidos; 5. Constante medio dos resultados e comparao com os objetivos formulados utilizao de indicadores quantitativos objetivos e confiveis; 6. Retroao intensiva e contnua avaliao conjunta uso intenso de comunicao para o avaliado estar consciente da situao de seu esforo/resultado. Inserindo-se no contexto apresentado, Stoffel (1997) conceitua a avaliao do desempenho como o que resulta da anlise comparativa que confronta o desempenho esperado (indicadores de resultado) com o desempenho realizado (resultado efetivo) para cada meta estabelecida. O autor tambm trata o tema na forma de uma administrao do desempenho, que uma metodologia gerencial que busca atingir metas organizacionais e promover o desenvolvimento dos recursos humanos, atravs de um processo participativo, dinmico, contnuo e sistematizado de planejamento, acompanhamento, avaliao e melhoria do desempenho. Dentre as etapas da administrao do desempenho, apresentadas na figura 6.5, se destaca a de acompanhamento do desempenho, na qual ocorrem as revises peridicas do Plano Individual de trabalho, visando efetivao e, ou, melhoria do desempenho estabelecido (STOFFEL, 1997).
114
Como forma de guiar suas aes, a metodologia da Administrao do Desempenho possui dois objetivos gerais: Possibilitar o alcance das metas organizacionais, e; Promover o desenvolvimento das pessoas (STOFFEL, 1997, p.29). Por sua vez, os objetivos gerais se desdobram nos seguintes objetivos especficos (STOFFEL, 1997): Estimulo aos gerentes e colaboradores para: Negociar metas dos colaboradores, na busca de mtuos compromissos; Definirem padres de desempenho; Proverem condies necessrias ao desempenho, e; Desenvolverem melhorias contnuas, atravs de revises peridicas de metas, processos e resultados do trabalho e carreira; Fornecimento de subsdios para os sistemas da administrao de recursos humanos. De grande importncia na metodologia de Stoffel (1997), a definio de metas entre gerente e colaborador, deve se pautar pelos seguintes parmetros: a) Deve expressar as metas empresariais; b) Deve limitar-se a competncia do colaborador; c) Ser especfica sem ambigidades; d) Representar resultados, no atividades ou processos; e) Ter redao simples, objetiva e direta, e; f) Incluir comportamentos ou comportamentos desejados somente se os mesmos forem imprescindveis para a funo, sendo negociados e apoiados em indicadores adequados. Na Administrao do Desempenho ocorre a sntese da administrao do trabalho e a de pessoas, a qual vincula-se, e apia, os subsistemas de recursos humanos, como recrutamento, planos de carreira, treinamento, etc, trazendo elementos objetivos relao de avaliao entre gerente/colaborador, a qual torna-se dinmica e participativa, alm de estabelecer meios para o alcance dos objetivos por meio do plano individual de trabalho (STOFFEL, 1997), A escola da Administrao Cientfica, de Frederick Taylor, procurou organizar o trabalho sob a nfase da especializao, retirando intencionalmente do trabalhador atividades como decises e planejamento e controle relacionado ao seu trabalho, passando-as a figura do administrador ou seu staff (STOFFEL, 1997). A administrao do desempenho, proposta por Stoffel 1997, uma forma sistemtica de resgatar tais atividades atravs da interao do subordinado com seu chefe onde so definidos meios para alcance dos resultados esperados e o prprio trabalhador sabe como avaliar e controlar tais resultados atravs de indicadores estabelecidos. O modelo proposto por Stoffel (1997) guarda forte relao com o TQC (Total Quality Control) desenvolvido por W. E. Deming e J.M. Juran, o qual no Brasil vem sendo trabalhada por Vicente Falconi Campos. Para Stoffel tanto o TQC quanto a Administrao do Desempenho resgatam o significado do trabalho, tirando as pessoas da condio de objeto e tornando-as agentes do trabalho (1997, p.99). Outro sistema de avaliao do desempenho inspirado nas teorias do TQC proposto por Bhmerwald (1996), sendo o objetivo deste sistema contribuir para o aumento da motivao das pessoas na empresa, subsidiando com informaes outros sistemas ou prticas de gesto humana, podendo ser utilizado com os seguintes objetivos, de forma exclusiva ou combinada: Reconhecimento e premiao; Aumento de salrios; Distribuio de bnus/lucro; Promoes de carreira; Rodzio de pessoas; Correes de desempenho, e; Planos de educao e treinamento. Bhmerwald (1996) define avaliao de desempenho como .. um meio formal e padronizado destinado a verificar a performance das pessoas nas empresas (1996, p. 33). O sistema do autor muito similar ao de Stoffel (1997), tambm sendo baseado na avaliao objetiva de resultados e possuindo uma dinmica implcita de administrao ou gesto de desempenho. O primeiro complementa que o sistema de avaliao do desempenho possui um conjunto de premissas para a sua correta utilizao, a saber: a avaliao um meio, que subsidia os outros sistemas que buscam gerenciar o crescimento humano; A avaliao somente ser aplicada quando seus resultados puderem ser utilizados de forma imediata; A realizao do processo deve ser decidida e divulgada pela direo da organizao envolvendo assim o seu comprometimento; O desempenho composto por resultados quantitativos e qualitativos da capacidade e atitude das pessoas; A avaliao do desempenho a comparao do desempenho obtido, com o que foi anteriormente estabelecido; A avaliao baseia-se em fatos e dados que podem ser avaliados e comparados; A avaliao efetuada por todas as chefias, de forma hierrquica, partindo do nvel mais elevado para a base; O processo deve ser inicialmente individual, ou em situaes especiais, quando houver homogeneidade, em equipes e grupos, ainda clientes que avaliem seus fornecedores; A implantao do sistema deve ser simples e de modo a proporcionar longa durabilidade ao mesmo.
115
Em algumas das premissas expostas, transparece a nfase numa postura formalizada para o processo. Esta nfase no gratuita, trata-se de uma opo consciente que se fundamenta no fato de que uma avaliao formal mais objetiva, precisa e justa, pois ao contrrio da avaliao pessoal, se pauta por padres e possui um mtodo para medir os resultados, reduzindo desta forma a subjetividade no processo (BHMERWARD, 1996). A figura 6.8 compara os elementos presentes nas avaliaes pessoais e formais. SUBJETIVIDADE Preferncias pessoais + Nossa maneira de ver = Avaliao pessoal (Juzo) OBJETIVIDADE Referncia consensada + Mtodo = Avaliao formal Um dos principais elementos do sistema o uso de metas. Segundo Bhmerwald (1996), elas so compostas por processos, sendo estes formados por atividades, as quais devem ser distribudas pelos chefes aos seus subordinados, sendo discutidos, visando um consenso, os resultados necessrios. Ainda de acordo com o autor, devem ser estabelecidas da mesma forma as atitudes e capacidades necessrias as metas de desempenho, sendo igualmente importante o estabelecimento de formas de acompanh-las e registr-las. O sistema de avaliao do desempenho tambm susceptvel a problemas de continuidade de seu funcionamento, o que freqentemente causado por (BHMERWALD, 1996): Falta de comprometimento da alta administrao; No so estabelecidos objetivos para a avaliao de desempenho; Falta de informao sobre o uso feito dos resultados das avaliaes; Chefia aplica avaliaes de modo distorcido e manipulado; Temor da chefia sobre os efeitos da avaliao; Falta de participao no processo; Dificuldade em relacionar objetivamente capacidade, potencial e personalidade com resultados; Avaliaes que no comparam o desempenho obtido com o previamente estabelecido; Falta de continuidade; Dificuldade no estabelecimento de metas. Alm dos modelos propostos por Stoffel (1997) e Bhmerwald (1996), existe uma srie de tendncias na avaliao do desempenho, tais como (CHIAVENATO, 1997): Indicadores tendem a ser sistmicos interligao com o todo organizacional e seus aspectos mais importantes, com base no planejamento estratgico e em indicadores ligados aos principais processos empresariais; Indicadores tendem a ser selecionados e especificados para diferentes necessidades de avaliaes; Uso de conjuntos de indicadores, ligados a reas como finanas, clientes, processos internos e inovao, alm de indicadores relacionados empresa, ao grupo e ao indivduo; Avaliao do desempenho serve para integrar as prticas de RH; Avaliao do desempenho feita atravs de processos simples e no estruturados; Avaliao do desempenho como forma de informar as pessoas sobre novos aspectos como sua competncia pessoal, tecnolgica, metodolgica e social; Avaliao do desempenho baseando-se em algumas variveis individuais, grupais e organizacionais que possam ser medidas e comparadas, buscando reduo da subjetividade; nfase nos resultados, metas e objetivos alcanados em detrimento do comportamento, o que leva a desburocratizao, avaliao do superior pelos subordinados e auto-avaliao; A avaliao do desempenho relacionada com expectativas a respeito de seus resultados sobre eventuais recompensas como dinheiro, promoes, apoio da gerncia, aceitao grupal, etc. A avaliao de desempenho pode ser utilizada para diversos objetivos, sendo um sistema meio que alimenta outros sistemas ou processos de gesto humana. O tipo de avaliao de desempenho utilizada depende do objetivo a que se prope, quando relacionada a objetivos de remunerao, a tendncia moderna so modelos baseados exclusivamente em indicadores objetivos e metas. Quando o objetivo est relacionado aos sistemas de treinamento e desenvolvimento ou ainda fortalecimento da cultura organizacional, fatores subjetivos tais como atitudes e comportamentos podem ser avaliados de forma integrada aos indicadores e metas . Quando se pretende avaliar competncias ou outros fatores subjetivos e isto ter influncia na carreira ou remunerao dos indivduos o recomendado utilizar a avaliao 360 graus como em Edwards (1996), utilizando-se a lgica de que: se for para fazer uma avaliao subjetiva, que prevalea a opinio de vrios pontos de vista ao invs de somente a da chefia imediata conforme proposto no modelo integrado de Bhmerwald (1996). Assim o conceito de gesto do desempenho significa: processo de planejamento, acompanhamento, avaliao e melhoria do desempenho. Tal desempenho pode ser tanto objetivo como subjetivo e tal avaliao pode ser utilizada para diversos objetivos. Quanto mais participativo e sistematizado melhor tende a ser a eficcia do sistema e seu impacto motivacional.
116
18 1.
Exerccios Mdulo IV
(ELETRONORTE/2006 ADM58 NCE/UFRJ) O processo de recrutamento pode ser interno e externo. No recrutamento externo, so meios usualmente utilizados no processo de seleo para o preenchimento de cargos vagos: Treinamento de integrao e avaliao de cargos e salrios. Colocao de anncios em jornais e revistas especializadas e conferncias e palestras em Universidades e Escolas. III- Apresentao de candidatos por parte de funcionrios da empresa e consultas a banco de dados. Assinale: (A) Apenas a afirmativa I est correta; (D) Apenas as afirmativas II e III esto corretas; (B) Apenas a afirmativa II est correta; (E) Todas as afirmativas esto corretas. (C) Apenas a afirmativa III est correta; III-
2.
(ELETRONORTE/2006 PSI17 NCE/UFRJ) Estudos sobre recrutamento interno (R.I.) sugerem que: I. II. O remanejamento uma tcnica improvisada de R.I.; Conhecer bem as pessoas e mal os cargos caracteriza a orientao profissional como tcnica de R.I.;
III. Um bem sucedido R.I. requer a realizao de uma avaliao de desempenho dos funcionrios combinada com uma anlise e caracterizao dos grupos funcionais. Assinale:
(A) Apenas a afirmativa I est correta; (B) Apenas a afirmativa II est correta; (C) Apenas as afirmativas II e III esto corretas; 3.
(D) Apenas as afirmativas I e III esto corretas; (E) Todas as afirmativas esto corretas.
(ELETRONORTE/2006 ADM58 NCE/UFRJ) Na avaliao de seleo, so analisados os atributos do candidato para o preenchimento do cargo, tais como: I - Educao formal, experincia anterior e grau de responsabilidade dos cargos nas empresas em que trabalhou. II - Esforo fsico, mental, visual e auditivo. III - Condies de trabalho, periculosidade, insalubridade e riscos fsicos. Assinale: (A) Somente a afirmativa I est correta; (D) Somente as afirmativas I e III esto corretas; (B) Somente a afirmativa II est correta; (E) Todas as afirmativas esto corretas. (C) Somente a afirmativa III est correta;
4.
(MINC/2006 FGV) So duas conhecidas limitaes nos procedimentos de recrutamento interno:
(A) (B) (C) (D)
Excesso nas promoes (princpio de Peter) e relacionamentos em conflito. Relacionamentos muito prximos e simpatias e antipatias de superiores. Relacionamentos em conflito e relacionamentos muito prximos. Funcionrios da organizao terem muita intimidade com os procedimentos de recrutamento e excesso nas promoes (princpio de Peter). (E) Protecionismo e recolocao (outplacement).
5.
(MINC/2006 FGV) O processo de recrutamento externo apresenta diversas vantagens, entre as quais se inclui:
(A) Rapidez no processo. (B) Manuteno da racionalidade no processo. (C) Baixo custo de investimento. 6.
(D) Princpio de Peter. (E) Ausncia de nepotismo.
(STJ/2004 CESPE) Julgue os itens a seguir, que versam acerca de recrutamento e seleo de pessoal.
(I) So tcnicas psicolgicas vlidas: testes de inteligncia, testes de personalidade, grafologia e provas de aptido. (II) O psiclogo dever estabelecer o critrio de desempenho para a funo, bem como o fator de previso do critrio
de desempenho no trabalho.
(III) O psiclogo deve usar apenas mtodos cientificamente vlidos para a seleo de pessoal, pois, certamente, isso
resulta em um melhor funcionamento organizacional.
(IV) O uso de testes fidedignos em processos de seleo significa que esses testes medem adequadamente o que
pretendem medir.
117
7.
(TJ/AC/2002 CESPE) Julgue os itens que se seguem, relativos ao recrutamento de pessoal.
(I) O recrutamento interno menos oneroso s organizaes, porm gera maior nvel de atrito entre os empregados. (II) O recrutamento externo tende a manter a cultura organizacional, uma vez que o novo empregado admitido
necessitar adaptar-se s condies vigentes de trabalho.
(III) As agncias de emprego, os anncios em jornais e a indicao de empregados so exemplos de meios de

recrutamento que utilizam fontes externas.
(IV) O recrutamento externo o mais indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital intelectual de uma
organizao.
(V) Os custos envolvidos em recrutamento interno ou externo so basicamente os mesmos, sendo indiferente a
escolha de um ou de outro, quando a base de deciso o custo.
8.
(PREF.MUNIC.BUQUE/2006 IPA) Com relao s tcnicas de seleo de pessoas, correto afirmar:
(A) A entrevista de seleo um processo raramente utilizado. (B) Os testes de personalidade servem para verificar as aptides do indivduo, tais como raciocnio numrico, fluncia
verbal, dente outros. (C) As provas de conhecimento so instrumentos para avaliar nos candidatos o nvel de conhecimentos gerais e especficos exigidos pelo cargo a ser preenchido. (D) Os testes psicomtricos so utilizados para pesquisar determinados traos ou aspectos da personalidade dos candidatos. (E) As tcnicas de simulao no mais so utilizadas nos processos seletivos.
9.
(PREF.MUNIC.BUQUE/2006 IPA) Assinale a alternativa incorreta com relao seleo de pessoal:
(A) (B) (C) (D) (E)
A anlise e descrio de cargos de grande importncia para o processo seletivo. A escolha das tcnicas de seleo deve adequar-se ao tipo de cargo em questo. O recrutamento antecede o processo seletivo. A seleo uma comparao entre duas variveis: o requisito do cargo e o perfil do candidato. A transparncia no processo seletivo desnecessria, assim como a correta comunicao de informaes para os candidatos.
10. (TSE/2006 CESPE) Acerca da entrevista de desligamento, assinale a opo correta. (A) A entrevista de desligamento obrigatria, tanto quanto a manuteno do sigilo em relao identidade do
entrevistado.
(B) A entrevista de desligamento a nica oportunidade de verificar as opinies e receber as sugestes dos
desligados para a implementao das melhorias organizacionais.
(C) Geralmente, as pessoas aceitam participar da entrevista de desligamento e dar suas ltimas contribuies antes
de deixar a empresa.
(D) A orientao sobre a nova insero no mercado de trabalho para o empregado que deixa a empresa de sua
prpria responsabilidade.
11. (TSE/2006 CESPE) Cludio sempre exerceu sua funo de tcnico de produo com excelente nvel de
competncia, sendo por isso promovido a gerente de produo, como reconhecimento pelo seu desempenho. Aps assumir sua nova posio, visando ajustar sua equipe, solicitou por vrias vezes ao DRH a realizao de processos seletivos, determinando a demisso dos novos empregados ao menor deslize deles. Iniciou ento um procedimento de recrutamento interno, que resultou na demisso de antigos empregados, que, ao passarem pela rea de produo, eram demitidos, e, em dois casos, os prprios empregados pediram para sair, alegando a rispidez de Cludio no trato com a equipe. A diretoria, informada pelo relatrio mensal de rotatividade de pessoal na empresa, solicitou ao DRH uma avaliao sobre as possveis causas do alto turnover no setor gerenciado por Cludio, desde a sua promoo. Acerca da situao hipottica acima, assinale a opo que apresenta uma possvel causa para o turnover descrito. (A) Com o objetivo de trazer novas pessoas para a equipe, Cludio buscou renovar e enriquecer seu setor com novas experincias e competncias, porm percebeu o alto custo com anncios e que essa modalidade era mais insegura e demorada que o recrutamento interno. (B) Cludio optou pelo recrutamento interno por ser mais econmico para a empresa, mais rpido, mais seguro, e por ser fonte de motivao para os empregados. Porm, provavelmente, desconhece que iniciou uma situao de conflito de interesses entre os candidatos internos. (C) Cludio pode ter sido vtima de um processo seletivo equivocado. Ele deveria ter optado por um recrutamento misto, priorizando o recrutamento interno, oferecendo aos prprios empregados a disputa das oportunidades existentes. (D) Ao ser promovido a gerente de produo, Cludio pode ter sido vtima do princpio de Peter, segundo o qual todos tm um nvel de incompetncia, sendo provvel que o fato de ser um excelente tcnico no garante que Cludio apresente habilidades para gerente.
118
12. (CMARA DOS DEPUTADOS/2002 CESPE - parcial) Acerca da atividade de recursos humanos, julgue os
itens que se seguem.
(I) As relaes de trabalho so definidas por algumas instncias e expressam relaes de poder entre agentes
sociais em interao. Entre essas instncias, incluem-se a macroinstncia poltico-econmica, a instncia da organizao do processo de trabalho, a instncia do simblico e a instncia das polticas de recursos humanos. No que tange s polticas de recursos humanos, elas devem estar vinculadas ao planejamento estratgico da organizao, devendo ainda ser compreendidas como elementos fundamentais mediao da relao capitaltrabalho, que define os parmetros nos quais as relaes de trabalho so constitudas.
13. (CMARA DOS DEPUTADOS/2002 CESPE - parcial) Quanto gesto de pessoas e s relaes de trabalho
nas organizaes, julgue os seguintes itens.
(I) As polticas de recursos humanos no so apenas procedimentos descritivos de modo de funcionamento da

organizao; elas so tambm o fundamento de uma produo ideolgica que tm como funo fazer interiorizar certas condutas e, simultaneamente, os princpios que as legitimam.
14.
(TJ/PA/2006 CESPE) Com referncia ao processo de recrutamento e seleo do psiclogo organizacional no mbito desse processo, assinale a opo correta.
(A) Os recrutamentos interno e externo no devem ser realizados em concomitncia, pois a adoo do recrutamento
externo isoladamente gera motivao dos empregados para se desempenharem melhor, aumentando tambm o comprometimento. (B) Como prtica tradicional da psicologia, a seleo de pessoal tem sofrido diferentes transformaes. Entre as tcnicas reconhecidas pelo CFP mais adotadas atualmente em processos seletivos esto as entrevistas, os testes psicolgicos e grafolgicos e as dinmicas de grupo. (C) A Internet pode ser usada como um instrumento de recrutamento, porm no de pr-seleo, devido a sua curta durabilidade. (D) A descrio de cargos a base para um processo de recrutamento e seleo efetivo, dado que a mesma fornece informaes sobre o perfil profissiogrfico que a pessoa deve possuir para ocupar o cargo.
15. (ELETRONORTE/2006 PSI17 NCE/UFRJ) Partindo de uma notcia publicada no Caderno de Economia do
Estado de S. Paulo, Chiavenato trata da relao entre Mercado de Trabalho MT, Mercado de Recursos Humanos MRH e recrutamento. Em um ano, cerca de 100 mil pessoas foram atendidas no posto central do Sistema Nacional de Emprego (SINE-SP) da Secretaria de Emprego e Relaes do Trabalho do Estado de So Paulo para disputar as 11.194 vagas oferecidas pelas empresas. O mais dramtico no o fato de nove candidatos disputando cada vaga: apenas 1.875 pessoas foram empregadas. Portanto, menos de 2% dos atendimentos resultou em contratao. Segundo Chiavenato os 98% foram excludos:
(A) Na entrevista diretiva; (B) Por erro de recrutamento;
(C) Na avaliao psicolgica; (D) Por falta de qualificao;
(E) No exame mdico admissional.
16. (MP-RO/2005 ANALISTA EM PSICOLOGIA CESGRANRIO) No processo de seleo de pessoal, Chiavenato

(1999) distingue trs modelos de deciso sobre candidatos, em funo do tipo de resoluo a ser tomada. Segundo este autor, o modelo de classificao considera:
(A) Um s candidato e uma s vaga a ser preenchida por aquele candidato. (B) Vrios candidatos e apenas uma vaga a ser preenchida por aquele que, comparativamente, apresentar os
requisitos exigidos para o cargo.
(C) Vrios candidatos para cada vaga e vrias vagas para cada candidato, que comparado com os requisitos
exigidos pelos cargos que se pretende preencher at se esgotarem os cargos vagos.
(D) Vrios grupos de candidatos e vrios grupos de cargos correspondentes, sendo que cada grupo de candidatos
comparado com os requisitos exigidos para o grupo de cargos correspondente que se pretende preencher, at se esgotarem as vagas nos grupos. (E) Vrios candidatos para apenas um grupo de cargos a ser preenchido por aqueles candidatos que apresentarem os requisitos exigidos para os cargos do grupo, at se esgotarem as vagas no grupo.
17. (PETROBRAS/2001 ADM.JNIOR CESPE) Com relao gesto contempornea de RH, julgue os seguintes
itens.
(I) O rgo de RH deve ser o nico responsvel pelas decises e aes concernentes aos empregados, deixando-se
s reas finalsticas uma funo eminentemente tcnica.
(II) Gesto de pessoas e gesto de RH so denominaes conceitualmente anlogas administrao de pessoal,

porm mais atraentes do ponto de vista semntico.
(III) Gesto estratgica de RH implica o alinhamento da unidade e das polticas de RH com as estratgias
organizacionais.
(IV) Uma poltica de cargos amplos no permite o adequado provimento de especialistas. (V) A auditoria de RH baseia-se, prioritariamente, no apontamento de mo-de-obra.
119
18. (PREF.MUNIC.SANTOS/2005 PSICOLOGIA FCC) Um dos mtodos mais tradicionais de avaliao de

desempenho o mtodo baseado em uma tabela de dupla entrada: nas linhas esto os fatores de avaliao e nas colunas esto os graus de avaliao do desempenho. Esse mtodo denominado
(A) Escalas grficas. (B) Incidentes crticos.

visam a avaliar
(C) Escolha forada. (D) Avaliao por objetivos.
(E) Avaliao
competncias.
de
19. (PREF.MUNIC.SANTOS/2005 PSICOLOGIA FCC) As provas ou testes de conhecimentos e ou de capacidade (A) O quanto os candidatos esto envolvidos e comprometidos com os resultados que produzem. (B) As capacidades inatas dos candidatos para exercerem tarefas rotineiras e de baixa complexidade, conforme as
vagas existentes.
(C) O tipo de personalidade que mais se adequa s caractersticas da cultura da organizao. (D) O resultado efetivo que um candidato poder oferecer para o acrscimo da produtividade da empresa. (E) Objetivamente, tanto quanto possvel, o grau de noes, conhecimentos e habilidades adquiridas por meio do
estudo, da prtica ou do exerccio.
20. (ELETRONORTE/2006 ADMINISTRADOR NCE/UFRJ) A Avaliao de Desempenho imprescindvel

atividade de Gesto de Pessoas porque: I - fornece os meios para combater o absentesmo, o clientelismo e o nepotismo. II - identifica o potencial de funcionrios para ocupar cargos mais elevados. III - promove a integrao do empregado empresa e detecta problemas de superviso de pessoal. Assinale:
(A) Somente a afirmativa I est correta; (B) Somente a afirmativa II est correta; (C) Somente a afirmativa III est correta; 21.
(D) Somente as afirmativas II e III esto corretas; (E) Todas as afirmativas esto corretas.
(ELETRONORTE/2006 ADMINISTRADOR NCE/UFRJ) A avaliao de cargos um meio de determinar o valor relativo de cada cargo dentro da estrutura organizacional da empresa. Sobre a avaliao de cargos, avalie as afirmativas: I - serve de base para o sistema de remunerao e, conseqentemente, para as negociaes com sindicatos. II - serve para neutralizar as arbitrariedades por parte das chefias em relao aos subordinados, pois se baseia to somente nos requisitos tcnicos exigidos para o cargo. III - serve para criar um sistema de desempenho, dentro de uma estrutura lgica, mais eqitativa, justa e aceitvel por todos dentro da organizao. Assinale: (A) Somente a afirmativa I est correta; (D) Somente as afirmativas I e III esto corretas; (B) Somente a afirmativa II est correta; (E) Todas as afirmativas esto corretas. (C) Somente a afirmativa III est correta;
22. (ANEEL/2006 ANALISTA ADM ESAF) Indique a opo que completa corretamente a frase a seguir:
Competncias podem ser descritas ...
(A) (B) (C) (D) (E)
Na forma de referenciais de desempenho ou dimenses da competncia. Na forma de requisitos de escolaridade ou de experincia. Na forma de atribuies a serem desempenhadas no cargo. Na forma de cursos de treinamento a serem realizados. Na forma de atitudes esperadas do ocupante do cargo no desempenho de suas funes.
23. (ANEEL/2006 ANALISTA ADM ESAF) Escolha a opo que no expressa corretamente os objetivos de um
processo de avaliao de desempenho de funcionrios.
(A) (B) (C) (D) (E)
Indicao para promoo e aumentos salariais. Definio de plano de melhoria de desempenho e adequao aos padres da empresa. Identificao do potencial do funcionrio e planejamento da carreira. Adequao do indivduo ao cargo e oportunidade de conhecer problemas. Definio de pisos salariais e plano de benefcios.
24. (ANEEL/2006 ANALISTA ADM ESAF) Escolha a opo que expressa corretamente medidas objetivas de
desempenho.
(A) Escalas grficas. (B) Mtodo de classificao.
(C) Absentesmo e produtividade. (D) Escalas de incidentes crticos.
(E) Distribuio forada.
120
25. (ANEEL/2006 ANALISTA ADM ESAF) objeto de avaliao para desempenho do cargo durante o perodo
de estgio probatrio do servidor os seguintes fatores, exceto:
(A) Responsabilidade. (B) Produtividade. 26.
(C) Urbanidade. (D) Capacidade de iniciativa.
(E) Disciplina.
(CMARA DOS DEPUTADOS/2002 RH CESPE) Acerca da atividade de recursos humanos, julgue os itens que se seguem.
(I) No que tange s transformaes das ltimas dcadas na rea de recursos humanos, pode-se destacar a
presena de trs abordagens dominantes: a funcionalista, a estratgica e a poltica. A abordagem funcionalista est relacionada com tcnicas e ferramentas, tais como a seleo, o treinamento e a avaliao de desempenho. A abordagem estratgica est relacionada com o desenvolvimento de um trabalho conjunto entre as funes tradicionais de recursos humanos e a administrao estratgica. A abordagem poltica diz respeito, entre outras coisas, aos conflitos gerados na relao entre a organizao e o indivduo; intermediao desses conflitos; assim como busca da integrao dos interesses de ambas as partes.
27. (CMARA DOS DEPUTADOS/2002 RH CESPE) A teoria administrativa contempornea vem dando cada vez
mais importncia a questes referentes ao comprometimento organizacional, motivao, ao desempenho e s suas relaes. A autora e pesquisadora Ceclia Bergamini, por exemplo, afirma que a motivao se transformou no tempero que mais sabor oferece gesto de recursos humanos. Acerca desse tema, julgue os itens subseqentes.
(I) A avaliao de desempenho permite tanto dizer a um subordinado como ele est se saindo, e sugerir mudanas
necessrias de comportamento, quanto fornecer insumos para o processo decisrio referente ao aumento de remunerao, a promoes ou demisses. A organizao conta com vrios mtodos tradicionais de avaliao de desempenho, tais como o mtodo das escalas grficas e o da escolha forada.
(II) Nas tendncias contemporneas da avaliao de desempenho, os indicadores tendem a ser sistmicos, a
avaliao de desempenho vem sendo considerada como elemento integrador das prticas de recursos humanos, e os mtodos da avaliao de desempenho tendem a ser cada vez mais elaborados e complexos, auxiliando de modo eficaz no ato de julgamento do superior com relao ao subordinado.
28. (CMARA DOS DEPUTADOS/2002 RH CESPE) A administrao de recursos humanos significa lidar com
pessoas que integram a organizao. Nesse sentido, o gerente de recursos humanos busca desenvolver mecanismos para satisfazer as necessidades do indivduo, de forma que ele possa atingir os objetivos organizacionais. Com relao aos elementos do comportamento organizacional que so de fundamental importncia para o gerente de recursos humanos, julgue os itens seguintes.
(I) No que tange avaliao de desempenho, extremamente importante estar consciente do efeito de halo ao
realizar uma entrevista de avaliao de desempenho, de modo que uma determinada caracterstica do indivduo entrevistado no influencie a avaliao global.
29. (CMARA DOS DEPUTADOS/2002 RH CESPE) A abordagem funcionalista da administrao de recursos

humanos construiu-se em torno de tcnicas, procedimentos e ferramentas especficas. Com relao abordagem funcionalista, julgue os itens a seguir.
(I) Avaliao de desempenho, anlise de cargos, entrevistas com supervisores e gerentes so algumas das
estratgias da abordagem funcionalista para o levantamento de necessidades de treinamento.
(II) Reconhecendo que o planejamento de recursos humanos deve ser implantado na forma que melhor se adapte s
caractersticas de uma empresa, os especialistas na rea devem considerar os seguintes pontos: avaliao da receptividade da organizao s mudanas; identificao das necessidades de recursos humanos conforme so percebidas por pessoas que ocupam cargos-chave na empresa; o prazo da previso das necessidades de recursos humanos deve ser deixado em aberto; e institucionalizao do processo de planejamento de recursos humanos.
(III) O principal objetivo da escola behaviorista, quanto ao planejamento de cargos, salientar que a convenincia de
qualquer atividade deve ser orientada para o enriquecimento ocupacional da pessoa no cargo.
(IV) Na abordagem funcionalista, o entrevistador tem um papel fundamental na entrevista de seleo de recursos
humanos, devendo a entrevista ser um instrumento objetivo de avaliao, durante a qual o entrevistador deve fazer perguntas que proporcionem respostas narrativas e a emisso de opinies pessoais, ouvindo atentamente o entrevistado, demonstrando interesse por ele, mas desencorajando o entrevistado a fazer perguntas acerca da organizao.
(V) A avaliao de cargos um meio de se determinar o valor relativo de cada cargo dentro de uma estrutura
organizacional. No que tange aos mtodos de avaliao de cargos, pode-se dizer que, de acordo com o mtodo do escalonamento, os cargos so comparados por meio de fatores de avaliao em suas partes componentes. Valores numricos so atribudos para cada elemento do cargo, e obtm-se, no final, pela soma desses valores numricos, um valor total.
121
30. (ASS.LEGISL.TOCANTINS/2005 PSICLOGO CESGRANRIO) Segundo Pontes (2002), a avaliao de

desempenho procura:
(A) Compatibilizar a capacidade dos indivduos com suas expectativas a fim de estabelecer uma estratgia de (B) (C) (D) (E)
carreira. Verificar o comportamento dos indivduos no trabalho em face dos resultados desejados pela empresa. Estabelecer uma hierarquia nos cargos em funo dos resultados obtidos pelos indivduos da empresa. Avaliar a capacidade do indivduo em funo de seu futuro profissional na empresa. Avaliar o comportamento do indivduo com base nos resultados obtidos no processo seletivo.
31. (BASA/2006 PSICOLOGIA DO TRABALHO CESPE) A avaliao de desempenho uma prtica tradicional da
psicologia organizacional. No obstante, essa prtica tem sido modificada, tanto em aes e programas quanto em fundamentos tericos adotados. Sob essa perspectiva, julgue os itens que se seguem.
(I) Avaliar desempenho uma prtica do mundo corporativo que deve ser realizada de forma abrangente, peridica e
contnua.
(II) Avaliao por escalas grficas, que consiste em comparar fatores de avaliao tais como produtividade,
cumprimento de metas e objetivos e conhecimento do trabalho e medida do desempenho em cada um dos fatores, um dos mais antigos e mais difundidos mtodos de avaliao.
(III) A avaliao 360 efetuada com todas as pessoas que trabalham direta ou indiretamente com o avaliando,
incluindo-se, dessa forma, a chefia, os subordinados, os clientes internos e externos, os pares e os fornecedores.
(IV) A avaliao 360 pressupe que cada ator e participante do processo avalie o desempenho de um funcionrio a
partir de fatores e indicadores diferenciados.
(V) Atualmente, a avaliao de desempenho efetivada considerando-se o desempenho do indivduo, do grupo em

que ele se encontra e da organizao como um todo.
(VI) A eficincia, alcance dos objetivos propostos, e a eficcia, uso otimizado dos mtodos, rotinas e ferramentas, so
conceitos centrais para a avaliao de desempenho.
32.
(BASA/2006 PSICOLOGIA DO TRABALHO CESPE) Com relao ao desenho e descrio de cargos, julgue os itens a seguir.
(I) O cargo o conjunto de atividades do funcionrio correspondente a uma posio formal na empresa. Assim, o
cargo uma unidade da organizao composta por objetivos e deveres que o distingue de outros cargos. _ O desenho de cargos (job design) pode ser entendido como a relao entre contedo, tarefas e procedimentos de trabalho a fim de atingir os objetivos organizacionais.
(II) O desenho de cargos (job design) pode ser entendido como a relao entre contedo, tarefas e procedimentos de
trabalho a fim de atingir os objetivos organizacionais.
(III) A organizao cientfica do trabalho (OCT) uma forma de desenho de cargos racional e tem como lema: h uma
maneira mais eficiente de realizar o trabalho.
(IV) No desenho de cargos, o sistema tcnico, determinado por tarefas, espao fsico, tecnologia, entre outros fatores,
no deve ser abordado de forma integrada com o sistema humano conhecimentos, habilidades e experincia para evitar que a alterao em um deles influencie o outro.
(V) Os cargos devem ser desenhados para no sofrerem modificaes ou necessitarem de melhorias nos processos
e mtodos planejados.
(VI) A descrio de cargos a especificao das tarefas o que o funcionrio faz , da periodicidade quando faz
, dos mtodos empregados como faz e dos objetivos porque faz.
(VII) A descrio e a anlise de cargos so realizadas para uma aplicabilidade nas organizaes, como por exemplo a
seleo de pessoal. Por isso, no deve ser adotado em outras aes como T&D. Para cada ao, deve-se realizar uma anlise de cargo voltada s suas caractersticas.
33. (CASA DA MOEDA/2005 PSICLOGO CESGRANRIO) Para Chiavenatto (1999), no modelo contingencial de
desenho de cargos, as cinco dimenses essenciais que todo cargo deve possuir so:
(A) (B) (C) (D) (E)
Variedade, autonomia, significado das tarefas, identidade com a tarefa, retroao. Variedade, contexto do cargo, significado das tarefas, comunicao, retroao. Racionalidade, fragmentao do trabalho, eficincia, permanncia, contedo do cargo. Contexto do cargo, condies sociais de desempenho, interao das pessoas, estabilidade, comunicao. Identidade com as tarefas, contedo do cargo, eficincia, interao das pessoas, autonomia.
122
34. (ELETRONORTE/2006 PSI17 NCE/UFRJ) Sistemas de avaliao de desempenho so necessrios para uma
gesto correta e para o desenvolvimento dos funcionrios. Sobre a avaliao de desempenho, INCORRETO afirmar que:
(A) Em linhas gerais, trata-se de um processo de verificao da qualidade de atuao dos empregados frente a uma
tarefa;
(B) Visa avaliar o envolvimento e entrosamento dos funcionrios entre si e sua capacidade de liderana e trabalho de
equipe;
(C) um importante instrumento que possibilita o desenvolvimento dos funcionrios ao fornecer feedback sobre seus
desempenhos;
(D) Acha-se baseado em cuidadosa anlise dos cargos e, para tanto, emprega critrios ligados aos mesmos; (E) Sua nfase recai no desempenho atual e objetivos futuros que devem ser, preferencialmente, fixados por
supervisores e empregados.
35. (ELETRONORTE/2006 PSI17 NCE/UFRJ) Com relao s diversas polticas salariais aplicadas em
empresas, correto afirmar que:
(A) Os empregados sob esquemas de incentivos ganham mais quando produzem mais, acontecendo o mesmo com
os horistas;
(B) Participao nos lucros um sistema que distribui imediatamente aos empregados uma parcela dos lucros
auferidos pela empresa;
(C) Um dos principais motivos para o uso de incentivos salariais o aumento na produtividade e a reduo com os
custos de mo-de-obra; (D) Sistemas de ganhos por produtividade confinam o conhecimento dos empregados ao limite especfico de seus cargos; (E) O salrio baseado em habilidades refora a competitividade e aumenta o sentimento de baixa auto-estima pela comparao entre os empregados.
36. (ELETRONORTE/2006 PSI17 NCE/UFRJ) A definio Produto das informaes que so transmitidas pela
anlise do cargo, a requisio de empregados e outros instrumentos afins, caracterizando as aptides, habilidades e os aspectos da personalidade necessrios ao pleno exerccio de um cargo refere-se a:
(A) (B) (C) (D) (E)
Anlise de currculo; Entrevista de triagem; Dinmica de grupo; Efeito halo; Ficha profissiogrfica.
37. (ELETRONORTE/2006 PSI17 NCE/UFRJ) A tendncia atual de mercado pede pessoas competentes, dotadas
de habilidades no somente no campo tcnico, mas tambm no poltico e comportamental. Por esses motivos, a seleo de profissionais passou a ser vista como uma escolha de competncias e se constitui em um desafio capaz de identificar potenciais talentos e otimizar as escolhas, maximizando a assertividade no resultado do processo. Com relao seleo e classificao por competncias, INCORRETO afirmar que:
(A) Competncia pode ser definida por meio da unio de conhecimentos, habilidades e aes que possibilitam ao
indivduo agir com segurana e preciso na realizao de uma tarefa, em qualquer momento, sob as mais variadas situaes; Cada pessoa tem seu prprio conjunto de competncias, pessoais e profissionais, que a diferencia competitivamente, tanto no mbito tcnico quanto no comportamental. Esse diferencial pode ser entendido como o perfil de competncias de cada um; Os trs fatores (conhecimentos, habilidades e atitudes) se correlacionam e atualmente no podem ser compreendidos isoladamente. Hoje, o fator atitude entendido como de grande relevncia, sendo um diferencial competitivo do profissional; Habilidades e atitudes so exemplos de competncias comportamentais enquanto que os conhecimentos tcnicos ou escolares referem-se ao mbito das competncias tcnicas; A seleo por competncias visa a criao de um perfil de capacidades adequadas a cada cargo dentro da organizao, relacionadas s estratgias competitivas e s abordagens de atuao e diferenciao no mercado.
(B)
(C)
(D) (E)
123
38. (MINC/2006 PSICLOGO FGV) A avaliao de desempenho implica:

I. II. Remanejar pessoas, ao notar certas conseqncias das suas atividades dentro das organizaes; Busca pela determinao de como o desempenho pode ser relacionado a certas formas de medies;
III. Buscar o desenvolvimento e fornecer subsdios para o alcance do potencial das pessoas e, com isso, gerar resultados positivos para a organizao.
(A) (B) (C) (D) (E)
Esses trs tpicos se relacionam s funes associadas, respectivamente, a: Mensurao, administrao e identificao. Identificao, administrao e mensurao. Administrao, mensurao e identificao. Identificao, mensurao e administrao. Administrao, identificao e mensurao.
39. (MINC/2006 PSICLOGO FGV) O avaliador no deve permitir se levar pelas caractersticas do avaliado.
Caso contrrio, pode perder a capacidade de interpretar com clareza e neutralidade seus dados. O fenmeno de o avaliador se deixar levar pelo avaliado denomina-se:
(A) Negao. (B) Efeito de halo (ou efeito halo).
(C) Identidade. (D) Projeo.
(E) Parcialidade.
40. (MINC/2006 ARH FGV) Em relao ao treinamento e desenvolvimento de pessoas, possvel afirmar que
existem os seguintes tipos de treinamento, exceo de um. Assinale-o.
(A) (B) (C) (D) (E) 41.
Treinamento de integrao Treinamento tcnico-operacional Treinamento gerencial Treinamento comportamental Treinamento matricial
(MINC/2006 PSICLOGO FGV) O processo de treinamento e desenvolvimento pretende capacitar pessoas a "ocupar determinadas posies na organizao e/ou desenvolver seu potencial na posio ocupada". Assinale a alternativa que, corretamente, explicita trs das razes para se treinarem e desenvolverem pessoas numa organizao.
(A) Identificao de metas, identificao de gargalos, comprometimento da alta direo (B) Remanejamento de pessoas, identificao de gargalos, necessrios cortes de pessoal por falhas nos processos
seletivos
(C) Meio de identificar falhas nos processos seletivos, aperfeioamento nos procedimentos de recrutamento,
identificao de metas
(D) Remanejamento de pessoas, identificao de gargalos, aperfeioamento global da rea de gesto de pessoas (E) Identificao de gargalos, ajustes nos processos de comunicao, comprometimento dos treinados 42.
(MINC/2006 ARH FGV) Plano de carreira o processo pelo qual:
(A) A organizao seleciona e avalia os empregados para obter um grupo de pessoas qualificadas a atender s (B) (C) (D) (E)
demandas futuras. A organizao identifica os passos necessrios para atingir as metas da carreira. A organizao identifica e implementa os passos necessrios para atingir as metas da carreira. O empregado decide sobre os passos necessrios para atingir as metas da carreira. O empregado decide e implementa os passos necessrios para atingir as metas da carreira.
43. (MINC/2006 ARH FGV) Um sistema de informaes de recursos humanos um procedimento sistemtico
para coletar, armazenar, manter, recuperar e validar dados necessrios a uma organizao sobre seus recursos humanos, atividades de pessoal e caractersticas da unidade da organizao. E, para se estruturar esse sistema de informaes, incorreto afirmar que:
(A) Pode auxiliar o planejamento fornecendo informaes sobre a oferta de pessoal e previses de demanda. (B) Ajuda o processo de recrutamento e seleo com informaes sobre igualdade no emprego, demisses e
qualificaes dos candidatos.
(C) D apoio ao desenvolvimento com informaes sobre os custos de programas de treinamento e o desempenho
dos treinados.
(D) Pode contribuir para os planos de remunerao por meio de dados sobre os aumentos salariais e oramentos. (E) Se deve fazer a necessria amostragem-piloto do sistema, e durante o primeiro ms, avaliaes, melhorias
planejadas, e, aps um ano, fazer, ento, uma avaliao mais criteriosa.
124
44. (MINC/2006 ARH FGV) O que avaliao 360 graus? (A) No uma avaliao de desempenho. (B) uma avaliao convencional que procura abordar todas as facetas da pessoa em avaliao. (C) Uma avaliao que realizada considerando-se o maior nmero possvel de pessoas que tenham alguma relao
no ambiente profissional com a pessoa objeto da avaliao.
(D) Uma avaliao realizada pela chefia direta, mas que depois deve ser aberta a todos que assim desejarem. (E) uma variante da avaliao de 180 graus, mas bem mais detalhada. 45.
(MINC/2006 ARH FGV) Abaixo encontram-se mtodos utilizados pelas organizaes para desenvolver um plano de cargos e salrios, exceo de um. Assinale-o.
(A) (B) (C) (D) (E)
Mtodo competitivo Mtodo de comparao de fatores Mtodos das categorias predeterminadas Mtodo de avaliao por pontos Mtodo flexvel de cargos e salrios
46. (MINC/2006 ARH FGV) As pessoas que atuam em gesto de pessoas necessitam de trs competncias
bsicas, que so:
(A) Conhecer a legislao, conhecer a histria da empresa e conhecimento do negcio (no caso de empresa). (B) Fornecimento das prticas de RH, conhecer a histria da empresa, saber influenciar pessoas, dedicando-se ao
treinamento e desenvolvimento do corpo funcional.
(C) Conhecimento do negcio, fornecimento das prticas de RH e administrao da mudana. (D) Conhecer os sistemas de informao, conhecer a legislao e promover a integrao do corpo funcional. (E) Estar sempre muito bem informado, saber diagnosticar e ser comprometido com os objetivos maiores da
organizao.
47. (ENAP/2005 TCNICO NVEL SUPERIOR ESAF) A respeito do recrutamento de recursos humanos, assinale
a opo incorreta.
(A) (B) (C) (D) (E)
O recrutamento externo menos econmico que o recrutamento interno. O recrutamento interno mais rpido que o recrutamento externo. O recrutamento externo tem maior ndice de validade e segurana que o recrutamento interno. O recrutamento interno uma fonte de motivao para os funcionrios. O recrutamento interno desenvolve a competio entre os indivduos.
48. (ENAP/2005 TCNICO NVEL SUPERIOR ESAF) Indique a opo que no apresenta um indicador de
desempenho de recursos humanos.
(A) ndice de produtividade. (B) ndice de turnover. (C) ndice de absentesmo.
(D) ndice de qualidade de fornecedores. (E) ndice de treinamento.
49. (ENAP/2005 TCNICO NVEL SUPERIOR ESAF) Estabelecer o contedo, os mtodos e processos de
trabalho, a responsabilidade e a autoridade de um cargo so especificaes
(A) Do desenvolvimento organizacional. (B) Do desenho de cargos. (C) Da pesquisa salarial.

frase a seguir.
(D) Da aprendizagem organizacional. (E) Da gesto por competncias.
50. (ENAP/2005 TCNICO NVEL SUPERIOR ESAF) Indique a opo que preenche corretamente a lacuna da
A ___________________ concentra-se em quatro reas de requisitos aplicadas a qualquer tipo ou nvel de cargo: requisitos mentais, requisitos fsicos, responsabilidades envolvidas e condies de trabalho. (A) Flexibilizao organizacional (D) Anlise de cargos (B) Cidadania organizacional (E) Avaliao de desempenho (C) Pesquisa de clima organizacional
125
51. (ENAP/2005 TCNICO NVEL SUPERIOR ESAF) Indique a opo que apresenta somente mtodos de
avaliao de desempenho.
(A) (B) (C) (D) (E)
Incidentes crticos comparaes multipessoais escalas grficas de mensurao. Esforos emocionais personalizao de atitudes comparaes em pares. Processos de reforo incidentes crticos rotinas programadas. Escalas grficas de mensurao reforos emocionais rotinas programadas. Comparaes multipessoais personalizao de atitudes reforos emocionais.
52. (ENAP/2005 TCNICO NVEL SUPERIOR ESAF) Indique a opo que apresenta somente fatores que
influenciam a remunerao nas organizaes.
(A) (B) (C) (D) (E)
Tamanho da empresa desempenho pessoal sistemas de informao. Lucratividade localizao geogrfica clima organizacional. Natureza do negcio tamanho da empresa localizao geogrfica. Desempenho pessoal processos de aprendizagem clima organizacional. Clima organizacional localizao geogrfica processos de aprendizagem.
53. (ENAP/2005 TCNICO NVEL SUPERIOR ESAF) Indique a opo que preenche corretamente a lacuna da
frase a seguir. ___________________ obtm dados e informaes no nvel do empregado, do ambiente organizacional, do ambiente externo e do macroambiente, com o objetivo de apoiar a anlise, a gesto e a tomada de deciso nas organizaes. (A) Uma pesquisa de clima organizacional (D) Uma avaliao 360 graus (B) Um sistema de informaes de recursos humanos (E) Um sistema estratgico de cargos e salrios (C) Uma avaliao de cargos
54. (CEAL/2005 ARH FCC) O mtodo de avaliao considerado mais antigo, mais simples e mais difundido
dentre todos os procedimentos de avaliao de desempenho, por meio do qual o avaliador procura situar o desempenho da pessoa em uma tabela de dupla entrada, sendo que no eixo vertical esto os fatores de avaliao e, no eixo horizontal, os graus de medio do desempenho em cada um desses fatores. Trata-se do mtodo:
(A) Das escalas grficas. (B) De complexidade ponderado.
(C) Dos fatores crticos. (D) Dos objetivos.
(E) De avaliao preditiva.
55. (CEAL/2005 ARH FCC) O mtodo de avaliao de desempenho que se baseia nas caractersticas extremas
que representam desempenhos altamente positivos ou altamente negativos denominado de mtodo
(A) Misto de avaliao de desempenho. (B) Dos incidentes crticos. (A) Simples e complexos. (B) Estruturados e desestruturados. (C) Escalonados e pontuados. 57.
(C) Da demonstrao. (D) Da avaliao 360.
(E) Das listas de verificao.
56. (CEAL/2005 ARH FCC) Os mtodos tradicionais de avaliao de cargos so (D) Objetivos e subjetivos. (E) Quantitativos e no quantitativos.
(CEAL/2005 ARH FCC) Pesquisa salarial o
(A) (B) (C) (D) (E) 58. (A) (B) (C) (D) (E)
Levantamento dos salrios em diferentes nveis hierrquicos. Estudo de uma amostra salarial de funes operacionais. Levantamento dos salrios pagos em uma determinada empresa. Estudo do comportamento salarial praticado por um certo setor empresarial. Estudo das variaes salariais existentes entre determinados profissionais. Observao direta, questionrio e entrevista direta. Observao indireta, incidentes crticos e amostragem. Estudo de movimentos, pesquisa e coleta de informaes gerais. Observao, entrevista indireta e anlise do ambiente fsico. Levantamento de demandas, anlise descritiva e testes prticos.
(CEAL/2005 ARH FCC) Os mtodos mais utilizados para descrever e analisar cargos so:
59. (CEAL/2005 ARH FCC) Os componentes de um sistema de remunerao funcional so: (A) Descrio dos processos, reviso de cargos, eqidade externa, poltica de incentivos e pesquisa interna. (B) Descrio do valor agregado, avaliao das funes, racionalizao dos cargos, classes salariais e poltica de
remunerao. (C) Descrio de cargos, avaliao de cargos, faixas salariais, poltica salarial e pesquisa salarial. (D) Levantamento dos cargos, eqidade interna, eqidade externa, amplitude de ao e pesquisa salarial. (E) Anlise de cargos, anlise do valor agregado, classes salariais, prticas salariais e poltica de mrito.
126
60. (CEAL/2005 ARH FCC) O sistema de remunerao por habilidades refora os laos entre dois fatores, que
so:
(A) (B) (C) (D) (E)

em
O desenvolvimento da competncia gerencial e a projeo de carreiras. O desenvolvimento dos indivduos e sua remunerao. A formao escolar do indivduo e sua experincia. As aspiraes dos indivduos e sua expectativa de pagamentos. O tempo que o indivduo permanece no cargo e sua experincia.
61. (CEAL/2005 ARH FCC) Os testes de personalidade utilizados em processos de seleo so classificados (A) Orais, escritos e de realizao. (B) De carter misto, objetivos e subjetivos. (C) Expressivos, projetivos e inventrios. 62. (A) (B) (C) (D) (E) (D) De aptides, de motivaes e de interesses. (E) Gerais, especficos e prticos.
(CEAL/2005 ARH FCC) Uma entrevista de seleo padronizada ou dirigida quando o entrevistador Verifica cuidadosamente o estilo de vida do candidato. Segue um roteiro previamente estabelecido. Oferece oportunidade para que o candidato conhea a empresa. Conduz a entrevista de maneira informal. Presta informaes sobre a vaga existente.
63. (SEBRAE/2001 CESPE) Em relao administrao do desempenho, julgue os seguintes itens. (I) O efeito de halo uma das distores mais freqentes nas avaliaes de desempenho. (II) Medidas objetivas de avaliao de desempenho so preferveis s subjetivas, pois so menos vulnerveis a
fatores externos, tais como a economia e o comportamento dos concorrentes.
(III) A idia central da avaliao 360, ao permitir ao subordinado avaliar o chefe, reduzir o uso da avaliao de
desempenho como instrumento de presso do chefe sobre o subordinado.
(IV) A utilizao do mtodo da distribuio forada permite evitar erros como a lenincia do avaliador e a tendncia
central.
(V) A avaliao do desempenho deve utilizar variveis abrangentes, de modo a permitir conjugar, em um nico
instrumento, aspectos de desenvolvimento profissional, necessidades de treinamento, punio e aes corretivas.
64.
(SEBRAE/2001 CESPE) Quanto ao recrutamento e seleo, julgue os itens a seguir.
(I) Uma das vantagens do recrutamento interno provocar uma competio sadia entre o pessoal, oferecendo
possibilidades de asceno funcional queles que merecem.
(II) Em uma empresa, a apresentao de candidatos externos a um cargo deve ser evitada para que no ocorra a
formao de feudos.
(III) O incio de um processo de seleo eficaz caracterizado por anlise e especificaes do cargo a ser
preenchido.
(IV) Uma ficha profissiogrfica visa consolidar o currculo dos diversos candidatos ao cargo em um modelo
padronizado e segundo uma escala definida e de acordo com as necessidades da rea demandante.
(V) Embora possa demandar algum treinamento, o recrutamento externo reduz despesas ao aproveitar o treinamento
dado por outra empresa.
65. (BNDES/2002 ADMINISTRADOR VUNESP) O gerente de recursos humanos de uma empresa do setor de
cosmticos est implantando uma metodologia de avaliao de desempenho em sua empresa, e optou pelo mtodo de pesquisa de campo. Isto significa
(A) Avaliar o desempenho das pessoas por meio de fatores de avaliao previamente definidos e graduados,
utilizando um formulrio de dupla entrada no qual as linhas em sentido horizontal representam os fatores de avaliao do desempenho, enquanto as colunas em sentido vertical representam os graus de variao dos fatores de avaliao. Avaliar o desempenho dos indivduos por intermdio de frases descritivas de determinadas alternativas de tipos de desempenho individual. Que o superior ir avaliar o subordinado, com o auxlio de um especialista (staff). Este especialista ir a cada seo para entrevistar as chefias sobre o desempenho de seus respectivos subordinados. Que a avaliao ser feita por todos os elementos que mantm alguma interao com o avaliado, de forma circular. Que ele deve procurar atingir o efeito halo na aplicao do mtodo de escala grfica, para garantir o sucesso da avaliao.
(B) (C) (D) (E)
127
66. (BNDES/2002 ADMINISTRADOR VUNESP) Em uma nova empresa, esto sendo revistos os sistemas de
remunerao. Desta forma, a administrao iniciou a implantao das estruturas salariais com a avaliao dos cargos, por meio do mtodo de avaliao por pontos. Isto significa que
(A) Os cargos so dispostos em um rol em relao a algum critrio de avaliao e comparados com os demais em
funo do critrio escolhido como base de referncia.
(B) Os cargos a serem comparados so divididos em um conjunto de cargos que possuem caractersticas comuns e
so dispostos em um rol em relao a algum critrio de avaliao e so comparados com os demais em funo do critrio escolhido como base de referncia. (C) Os cargos so comparados detalhadamente com fatores de avaliao integrada ou relativa. (D) Os cargos so comparados por meio de fatores de avaliao em suas partes componentes, atribuindo-se valores numricos para cada elemento ou aspecto do cargo, e um valor total obtido pela soma dos valores numricos. (E) Os salrios so comparados aos mesmos cargos de outras empresas que atuam no mercado de trabalho.
67. (TRF/2002 PSICLOGO VUNESP) A entrevista estruturada caracteriza-se, principalmente, por (A) Ser realizada em ambiente neutro. (D) Apresentar um roteiro previamente definido. (B) Ser utilizada preferencialmente pela rea de RH. (E) Oferecer a oportunidade de o entrevistado expressarse livremente. (C) Controlar o tempo de durao rigidamente. 68. (TRF/2002 PSICLOGO VUNESP) Assinale a alternativa que apresenta a definio correta para cargo. (A) o conjunto de tarefas, deveres e responsabilidades, exercidas por um indivduo. (B) estabelecimento de direo em empresas de grande porte. (C) o acmulo de responsabilidades de uma dada ocupao. (D) o conjunto de atribuies e responsabilidades que os lderes de equipes tm. (E) o conjunto de atividades que compem o cotidiano das equipes de trabalho nas organizaes. 69. (TRF/2002 PSICLOGO VUNESP) A utilizao de um sistema de avaliao de desempenho em uma
organizao pode atender a diversos objetivos. Todavia, um dos principais objetivos desse instrumento
(A) (B) (C) (D) (E)
Oferecer aumentos salariais de acordo com o desempenho. Estimar o potencial dos empregados para outras funes. Melhorar os resultados dos recursos humanos da organizao. Possibilitar a transferncia de trabalhadores para outras reas. Facilitar as relaes interpessoais no contexto organizacional.
70. (TRF/2002 PSICLOGO VUNESP) A anlise de cargos geralmente se concentra em quatro reas de
requisitos, quase sempre aplicadas a qualquer tipo ou nvel de cargo. So eles:
(A) (B) (C) (D) (E)
Mentais; fsicos; responsabilidades envolvidas; condies de trabalho. Formao escolar; responsabilidades envolvidas; sade; riscos ambientais. Fsicos; experincia anterior; atribuies; ambiente de trabalho. Mentais; aptides; atribuies; condies de trabalho. Instrucionais; sade; responsabilidades; ambiente de trabalho.
71. (TRF/2002 PSICLOGO VUNESP) Todo sistema de avaliao tende a apresentar algum tipo de problema
que pode prejudicar o alcance dos objetivos desejados. No que diz respeito ao aspecto psicolgico daquele que avalia, um problema comum o efeito de halo, que trata de
(A) Avaliar um empregado, deixando-se levar por valores ou atitudes que este possui fora do ambiente de trabalho. (B) Valorizar demasiadamente as qualidades potenciais, ou seja, aquelas que podero ser requeridas para o
desempenho em outras funes.
(C) Forar a avaliao em classificaes centrais ou medianas, para no se comprometer ou para no enfrentar
situaes constrangedoras.
(D) Privilegiar alguma caracterstica marcante do avaliado, o que dificulta interpretar as demais caractersticas com
neutralidade e clareza.
(E) Levar em conta apenas os fatos acontecidos num curto espao de tempo anterior ao processo avaliativo. 72. (TRF/2002 PSICLOGO VUNESP) No que diz respeito ao plano de carreira, pode-se afirmar que (A) Compreende a indicao, pela empresa, de posies consideradas de grande importncia para o sucesso
organizacional, de tal modo que seus ocupantes devam ser escolhidos e preparados de modo especial.
(B) Refere-se ao planejamento efetuado pela organizao, que permite identificar empregados para ocuparem, no
futuro, posies de maior complexidade e responsabilidade.
(C) Abrange a escolha, pelos empregados, daqueles que devero ocupar, a mdio ou longo prazo, posies de maior
contedo ou gerenciais. (D) Compreende o planejamento da carreira do indivduo, a partir de uma formao profissional bsica, geralmente identificada com uma vocao profissional, e que leva em conta seus objetivos e aspiraes. (E) Envolve a definio das admisses, demisses e treinamentos a serem efetuados em determinado perodo de tempo.
128
73.
(AFC/2002 DESENV. INSTITUCIONAL ESAF) So caractersticas da gesto de remuneraes e carreiras contemporneas, exceto:
(A) Componente varivel na remunerao. (B) Avaliao de desempenho relacionada a resultados. (C) Estabilidade de funes, reas e rgos.
(D) Certificao e premiao de competncias. (E) Remunerao indireta como incentivo.
74. (STJ/2004 PSICOLOGIA CESPE) Com referncia avaliao de desempenho, julgue os seguintes itens. (I) Os padres de desempenho do sistema de avaliao de desempenho devem estar relacionados com os objetivos
estratgicos da organizao.
(II) Antes da realizao da avaliao, os avaliadores devem ser treinados para evitar o efeito de halo e a lenincia. (III) Os formulrios de avaliao de desempenho devem ser focalizados em traos ou caractersticas individuais para
se promover uma avaliao mais justa dos avaliados.
(IV) Um critrio real de avaliao de desempenho uma definio do que um bom desempenho. (V) Uma escala de avaliao de desempenho do tipo padro misto possui uma lista de comportamentos que variam
em sua eficincia e exige que o avaliador indique se o comportamento do avaliado , em relao quele definido na referida lista, pior, compatvel ou melhor.
75. (STJ/2004 PSICOLOGIA CESPE) Julgue os itens a seguir, que versam acerca de recrutamento e seleo de
pessoal.
(I) So tcnicas psicolgicas vlidas: testes de inteligncia, testes de personalidade, grafologia e provas de aptido. (II) O psiclogo dever estabelecer o critrio de desempenho para a funo, bem como o fator de previso do critrio
de desempenho no trabalho.
(III) O psiclogo deve usar apenas mtodos cientificamente vlidos para a seleo de pessoal, pois, certamente, isso
resulta em um melhor funcionamento organizacional.
(IV) O uso de testes fidedignos em processos de seleo significa que esses testes medem adequadamente o que
pretendem medir.
76. (TJAC/2002 PSICLOGO CESPE) Quanto avaliao de desempenho, julgue os seguintes itens. (I) O nico objetivo de uma boa avaliao de desempenho garantir a aferio da produtividade dos servidores. (II) O critrio de desempenho terico a definio do que venha a ser um padro adequado de bom desempenho. (III) O critrio de desempenho real o modo pelo qual se avalia o desempenho terico e deve, sempre que possvel,
ser feito de acordo com a anlise do cargo.
(IV) Exemplos de medidas subjetivas de desempenho so as escalas e os formulrios utilizados por supervisores para
avaliarem seus subordinados.
(V) Medidas objetivas de desempenho so aquelas embasadas em comportamentos ou eventos mensurveis pela
organizao, tais como assiduidade, quantidade de vendas, nmero de acidentes e atrasos.
77.
(TJAC/2002 PSICLOGO CESPE) Quanto anlise de cargo, julgue os itens subseqentes.
(I) Pode ser realizada em uma abordagem orientada ao trabalho e(ou) orientada pessoa. (II) No fornece elementos para treinamento, desenvolvimento de carreira e avaliao de desempenho. (III) Tem como fonte de dados unicamente os ocupantes do cargo. (IV) A utilizao de questionrios em pequenas amostras aleatrias simples no permite generalizaes para a
populao do cargo.
(V) Uma avaliao de desempenho bem projetada baseia-se nos critrios estabelecidos na anlise de cargo. 78. (TSE/2007 PSICLOGO CESPE) Os indicadores genricos que podem proporcionar uma avaliao dos
resultados da seleo incluem
(A) expectativa de que o novo empregado ajuste-se e integre-se s suas funes. (B) maior estabilidade do pessoal e conseqente aumento do turnover. (C) maior produtividade pelo aumento da capacidade do pessoal e diminuio do rendimento durante o processo de
adaptao ao cargo. (D) menores investimentos e esforos em treinamento, pela maior facilidade em aprender as tarefas do cargo.
QUESTO 73
79. (TSE/2007 PSICLOGO CESPE) Acerca da nfase a ser dada a cada tipo de cargo durante sua reviso e
descrio, assinale a opo incorreta.
(A) Nos cargos administrativos, a nfase recai em tarefas, sobre as quais buscar se analisar o fluxo, o ciclo, a
periodicidade e os prazos.
(B) Nos cargos tcnicos e especializados, para uma boa descrio, analisa-se o campo de conhecimento, o processo
de trabalho e o objetivo da prestao do servio.
(C) Nos cargos operacionais, a nfase recai na produtividade, buscando-se analisar a quantidade e a qualidade, os
tipos de mquinas operadas e os tipos de materiais e ferramentas utilizados para a execuo das tarefas.
(D) Nos cargos gerenciais, procura-se analisar as responsabilidades do cargo em relao a estratgias, polticas,
objetivos, planos de ao, responsabilidades por superviso e controle.
129
80.
(TSE/2007 PSICLOGO CESPE) Acerca dos planos de carreira e de sucesso, assinale a opo correta.
(A) Planos de carreira, no sentido de garantia de promoes ao longo do tempo, com base no desenvolvimento
tcnico do profissional, hoje em dia, so os mais praticados pelas empresas que investem em seu capital intelectual. (B) Geralmente, a filosofia de gesto da empresa conseqncia do estilo pessoal do seu principal executivo. Qualquer iniciativa na rea de recursos humanos, no que diz respeito ao plano de sucesso, s prosperar se tiver a participao e aprovao irrestrita desse principal executivo. (C) O plano de sucesso o antigo plano de carreira, em que o foco da ateno no o futuro de cada profissional e, sim, o futuro da organizao. O plano de sucesso pode ser considerado o verdadeiro planejamento estratgico de recursos humanos. (D) Com um plano de sucesso, a empresa oferece oportunidades para as pessoas conforme os talentos especiais de cada uma. Cada cargo na empresa ocupado por um profissional que tenha talento e competncia, mesmo que potencial, para se sair bem na execuo das tarefas e responsabilidades do cargo, respeitando a rea de origem de cada um.
81. (TSE/2007 PSICLOGO CESPE) Os erros de avaliao de desempenho mais comuns so resultantes de
julgamentos e observaes equivocadas e podem ser identificados quando se observam discrepncias entre o desempenho real do avaliado e o julgamento feito pelo avaliador. Nesse sentido, para que no ocorram desmotivao, queda dos nveis de produtividade e ainda o fracasso do modelo de avaliao de desempenho, deve-se evitar
(A) Olhar o todo, pois uma impresso geral favorvel sobre o desempenho de um fator pode resultar em pontuaes
positivas em todos os fatores.
(B) Ser complacente, pois isso pode gerar uma desconsiderao pelas diferenas existentes entre os avaliados
quanto aos padres de desempenho.
(C) Retratar fielmente o empregado, pois desnecessrio identificar as diferenas sutis de desempenho expressas no
dia-a-dia de cada avaliado. (D) Avaliar pelas aes mais antigas e valorizar as mais recentes, que so mais representativas do comportamento do empregado ao longo do perodo de avaliao.
82. (TSE/2007 PSICLOGO CESPE) Na busca pela maximizao de resultados, as empresas esto repensando
seus modelos de gesto e, conseqentemente, investindo em seu patrimnio e capital intelectual. O segredo do sucesso e o diferencial esto nas pessoas. Dessa forma, o grande desafio passa a ser a busca e preparao das pessoas que ajudaro a empresa a atingir os resultados, identificando as competncias que vo garantir a manuteno do sucesso no presente e, principalmente, no futuro. O objetivo alcanar suas metas mediante o alinhamento entre: a misso, a viso e os valores; a estratgia do negcio e a estratgia do capital humano. O conceito a que se refere o texto acima no abrange o(a) (A) Gesto por competncia. (B) Modelo integrado de gesto de recursos humanos. (C) Capital intelectual da empresa. (D) Capital humano da empresa.
130
83. (CHESF/2002 ARH CESPE) A seleo de pessoal pode ser considerada uma das estratgias para minimizar
a insatisfao no trabalho, devendo as organizaes, para tal, estabelecer metas e aes especficas relativas ao processo seletivo. Julgue os itens seguintes, referentes a tais aes. I A organizao deve analisar mensalmente a quantidade e as justificativas das licenas mdicas. II As organizaes devem ter uma poltica de promoo e de recompensa. III A empresa deve utilizar tcnicas mistas de recrutamento de pessoal. IV As tarefas devem ser periodicamente analisadas apenas por meio de entrevistas com as gerncias. V Os testes psicomtricos utilizados no precisam ter validade. Esto certos apenas os itens (A) I e II. (B) I e III. (C) II e V. (D) III e IV.
(E) IV e V.
84.
(TJPA/2006 PSICLOGO CESPE) A descrio e anlise de cargos uma ao que, devido a sua aplicabilidade e importncia, deve ser realizada de forma sistematizada e revista periodicamente pela organizao. A respeito dessa ao, assinale o opo incorreta.
(A) A anlise de cargo pode ser entendida como uma descrio detalhada das tarefas de um cargo, relacionando-o
com outros. Da mesma forma, essa anlise visa sistematizar o conjunto de conhecimentos, habilidades e capacidades que o ocupante deve possuir para desempenh-lo bem. (B) Diferentes mtodos podem ser utilizados para proceder a uma anlise de cargos, entre eles a observao, a entrevista, a aplicao de questionrios estruturados, a conferncia tcnica e o dirio. Este ltimo consiste em o ocupante do cargo registrar suas atividades dirias. (C) A entrevista, embora no seja necessariamente a tcnica mais barata, a mais flexvel, permitindo maior interao com os ocupantes e maior profundidade dos dados. (D) A anlise de cargos fomenta as aes de recrutamento e seleo de pessoal. Porm, por ser o retrato de um cargo em um momento especfico, no fornece informaes relevantes para outras aes nas organizaes.
85. (GDF-SGA/2004 PSICLOGO CESPE) Acerca de anlise de tarefas, seleo de pessoal e avaliao de
desempenho, julgue os itens subseqentes.
(I) A observao do trabalho a maneira mais eficaz de analisar trabalhos cognitivamente complexos como o
realizado pelo cientista.
(II) Os testes psicolgicos so formados por uma srie de problemas ou questes que avaliam uma caracterstica
individual especfica. O uso de mltiplos itens aumenta a confiabilidade e a validade de um teste psicolgico.
(III) Um processo de seleo de pessoal tecnicamente correto deve ser desenhado a partir de cuidadosa anlise do
trabalho, uma vez que as caractersticas individuais avaliadas devero corresponder s exigidas para a execuo das atividades do trabalho em foco. (IV) Critrio real de avaliao de desempenho o modo pelo qual um critrio terico operacionalizado ou avaliado. Um critrio real pode sofrer contaminao, deficincia e problemas de relevncia. A deficincia do critrio significa que o critrio real no abrange adequadamente todo o contedo terico de avaliao, isto , uma representao incompleta do que se deseja avaliar.
GABARITO Mdulo IV
01. 02. 03. 04. 05. 06. 07. 08. 09. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. D B D A B E/C/E/E E/E/C/C/E C E C D CERTO CERTO D D C E/E/C/E/E A E C E A 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. E C C CERTO C/E CERTO C/E/C/E/E B C/C/C/E/C/E C/C/C/E/E/C/E A B C E D D B E A C E C 45. 46. 47. 48. 49. 50. 51. 52. 53. 54. 55. 56. 57. 58. 59. 60. 61. 62. 63. 64. 65. 66. A C C E D B D C B B B E D A C B C B C/E/E/C/E C/E/C/E/C C D 67. 68. 69. 70. 71. 72. 73. 74. 75. 76. 77. 78. 79. 80. 81. 82. 83. 84. 85. D A C A D D C C/C/E/E/C E/C/E/E E/C/C/C/C C/E/E/E/C A C B B A B D E/C/C/C
131
SUMRIO Mdulo V
Mdulo V _____________________________________________________________________________ 133
19 Treinamento e Desenvolvimento.......................................................................................................................... 133 Conceitos ............................................................................................................................................................................... 133 Etapas do Treinamento .......................................................................................................................................................... 134 Evoluo Histrica ................................................................................................................................................................. 135 Tcnicas Utilizadas ................................................................................................................................................................ 136 Treinamento, gesto do conhecimento e capital intelectual................................................................................................... 137 Efeitos do treinamento na produtividade organizacional ........................................................................................................ 138 Limitaes do treinamento corporativo tradicional ................................................................................................................. 138 Avaliao do Treinamento...................................................................................................................................................... 139 O Sistema de Treinamento .................................................................................................................................................... 140 20 Gesto estratgica e Planejamento estratgico.................................................................................................. 141 Gesto Estratgica Introduo............................................................................................................................................ 141 Planejamento Estratgico ...................................................................................................................................................... 142 Identidade Organizacional...................................................................................................................................................... 146 Capital Intelectual................................................................................................................................................................... 149 Balanced Scorecard............................................................................................................................................................... 150 Perspectiva Financeira........................................................................................................................................................... 151 Perspectiva voltada para os clientes ...................................................................................................................................... 151 Perspectiva voltada para os processos internos .................................................................................................................... 151 Perspectiva voltada para a aprendizagem e a inovao ........................................................................................................ 152 Gerenciamento baseado em medidas e Dupla Retroalimentao ......................................................................................... 152 Administrao Estratgica de Recursos Humanos ................................................................................................................ 153 Modelo de gesto................................................................................................................................................................... 153 A Gesto Estratgica de Pessoas.......................................................................................................................................... 154 Entrelaando Sustentabilidade , diversidade e Gesto de Pessoas ...................................................................................... 154 Os Recursos Humanos Estratgicos ..................................................................................................................................... 154 Treinamento, desenvolvimento e educao........................................................................................................................... 155 Formato da Funo de Recursos Humanos........................................................................................................................... 155 Exerccios Mdulo V...................................................................................................................................................... 156 GABARITO Mdulo V ......................................................................................................................................................... 163
132
Mdulo V
19
Treinamento e Desenvolvimento
Usando a referncia sistmica para a Administrao de Recursos Humanos, esta parte trata do subsistema de Desenvolvimento, o qual tem o objetivo de aperfeioar e proporcionar o crescimento das pessoas da organizao, seja no curto, no mdio ou no longo prazos. Nos dois primeiros (curto e mdio prazos), usamos a expresso treinamento e desenvolvimento de pessoal, enquanto no longo prazo falamos de desenvolvimento organizacional. Este ltimo j foi tratado em captulo anterior. Chiavenato, em 1995, afirmou que as pessoas tm incrvel aptido para o desenvolvimento, que a capacidade de aprender novas habilidades, obter novos conhecimentos e modificar atitudes e comportamentos. As aes de treinamento devem prever a multidisciplinaridade de capacitaes, ingrediente importante na formao de equipes multifuncionais (GOUSSEVSKAIA e outros, 1999, p.43). Para Ferreira e outros (1999, p.115), alm do treinamento (que pressupe a capacitao para a execuo de determinada tarefa) existe ainda a perspectiva da educao (que pressupe o desenvolvimento da capacidade de anlise e soluo de problemas). Alguns autores j constataram que h uma relao entre as prticas de treinamento e o comprometimento afetivo das pessoas com seu trabalho e ela est vinculada percepo do indivduo sobre impacto dos treinamentos sobre o sentimento de competncia e auto-valorizao despertado. Alm disso, o treinamento tambm influencia o comprometimento instrumental, estando associado percepo de quanto os conhecimentos adquiridos so transferveis para outras experincias de trabalho quanto mais especializados, maior a avaliao do custo de desligar-se da empresa e maior o comprometimento instrumental (PFEFFER e VEIGA, 1999, e McELROY, 2001). Os efeitos das prticas de treinamento tambm esto ligados adoo de outras prticas como os sistemas de sugestes, crculos de qualidade, entre outras que enfatizam a participao, para que os benefcios do treinamento possam ser convertidos em idias.
Conceitos
O entendimento conceitual do que vem a ser treinamento e desenvolvimento apresenta uma multiplicidade de vises e conceitos. Uma idia que se tornou consenso entre muitos autores, a de relacionar o treinamento e desenvolvimento a educao. Para Chiavenato (1997), a questo abordada como educao profissional, a qual envolve trs etapas interdependentes:

Formao profissional o enfoque institucionalizado ou no, com objetivos de longo prazo, que procura dar formao e preparo para o desempenho de uma profisso; Desenvolvimento profissional trata-se da educao que procura a ampliao, desenvolvimento e aperfeioamento de uma pessoa em uma determinada carreira em uma organizao, procurando dot-la de conhecimentos que transcendam queles presentes nas suas ocupaes atuais, de modo que ela assume no mdio prazo atribuies mais complexas ou numerosas; Treinamento a qual procura adaptar a pessoa a uma organizao, procurando no curto prazo dar-lhe elementos para que exera determinado cargo.
Segundo Carvalho (1993): treinamento o processo de ajudar o empregado a adquirir eficincia no seu trabalho presente ou futuro, atravs de apropriados hbitos de pensamento e ao, habilidades, conhecimentos e atitudes. J o desenvolvimento (do latin des para nfase + en para dentro, interno + volvere mudar de posio) entendido pelo autor como o processo de realizar a progresso de uma pessoa em diferentes direes, para as quais ela no esta habituada, preparando-a para questes mais complexas e abrangentes com base no seu potencial. Partindo-se do pressuposto de que uma organizao competitiva aquela que conta com pessoas mais habilidosas do que seus concorrentes, o treinamento deve ser direcionado para a ampliao das habilidades das pessoas em uma organizao. Esse conceito de habilidade est ligado a:

Processo cognitivo o processo de aquisio de conhecimento pelas pessoas; Potencial mental o qual a velocidade de aprendizagem de uma pessoa ou grupo, sendo limitado a uma determinada quantidade por dia; Conhecimento operacional o que esta contida nas operaes repetitivas de uma organizao e pode ser guardado em um sistema de padronizao; Conhecimento inovador aquele que serve para questionar as aes repetitivas de uma organizao, criando novas solues, produtos e processos, no podendo ser guardado num sistema de padronizao, somente pelas pessoas, as quais o utilizam unicamente de forma voluntria;
133
Etapas do Treinamento
A implementao das polticas de Treinamento compreende fundamentalmente quatro etapas, como descreveremos a seguir.
Diagnstico:
O diagnstico visa levantar as necessidades (carncias em termos de preparo profissional) passadas, presentes ou futuras por intermdio de pesquisas internas, a fim de descrever o problema e prescrever uma interveno. Envolve a coleta e o cruzamento de dados e informaes, a definio dos pontos fortes e fracos e o detalhamento dos problemas por meio de uma anlise aprofundada, visando identificar as suas causas e definir aes para os pontos passveis de melhoria.
Desenho do programa de treinamento:

O desenho do programa de treinamento refere-se ao planejamento das aes de treinamento a partir do diagnstico das necessidades. Este deve estar associado s necessidades estratgicas da organizao. Envolve identificar o que fazer (metas); como (estratgias) e por que fazer (objetivos). O programa de treinamento pode trabalhar com dois tipos de habilidade:
Habilidade reprodutiva: pouca variedade ou necessidade de mais aprendizagem depois do domnio bsico, uma vez que se constitui numa srie de aes reprodutivas, que melhoram com o tempo e a prtica. Envolve agilidade, rapidez, preciso, discriminao perceptiva. Habilidade produtiva: envolve um elemento de soluo de problemas cada vez que a habilidade praticada. A pessoa deve planejar as suas respostas porque sempre h detalhes diferentes nas situaes apresentadas. A experincia cresce com a prtica; envolve percepo, interpretao, planejamento, deciso, entre outros.
Aplicao ou implementao A aplicao ou implementao depende de alguns fatores, tais como: adequao do programa de treinamento s necessidades da organizao e dos treinandos; qualidade do material de treinamento apresentado; cooperao dos gestores e dirigentes da empresa; motivao do treinando para aprender; capacidade de aprendizagem do treinando; aplicao prtica e tempo para assimilao do que foi aprendido; elaborao do material de treinamento, o qual deve ser significativo, ou seja, os mtodos devem ser variados, inovadores e transferveis para o trabalho. Avaliao e acompanhamento
Trata-se da etapa final do processo de treinamento. Avalia-se, aqui, se o treinamento atingiu o objetivo, se atendeu s necessidades da organizao e das pessoas envolvidas, se houve retorno do investimento, se as pessoas envolvidas se comprometeram e esto aplicando o aprendizado, se a produtividade aumentou e se o clima organizacional melhorou. A avaliao pode ser feita de diversas formas:

Avaliao de reaes: grau de percepo do treinando em relao ao contedo do treinamento, metodologia adotada, atuao do instrutor, carga horria, material instrucional, aplicabilidade, etc. Avaliao da aprendizagem: novos conhecimentos (testes objetivos ou com questes abertas), aprimoramento de habilidades (provas prticas) e desenvolvimento de atitudes (tcnicas de observao direta, dramatizao, escalas de atitudes e auto-relatrios). Avaliao do comportamento no cargo: este tipo de avaliao feito por diferentes instrumentos, como: o Amostragem de atividades: registro da observao do comportamento do treinando no trabalho; o Dirio do observador: o observador faz anotaes sobre o treinando; o Autodirio: o formulrio preenchido pelo prprio treinando, sem a presena do observador; o Entrevistas e questionrios: so feitas perguntas aos treinandos referentes ao seu comportamento ou a seus superiores.
Avaliao do Resultado: busca verificar em que grau o treinamento provocou as mudanas pretendidas pela organizao. A avaliao pode ser realizada em um prazo de 45 dias aps a execuo do treinamento. A criao de um clima interno favorvel ao treinamento, propiciando oportunidades para colocar em prtica o que se aprendeu, e o comprometimento da cpula so fundamentais para o sucesso do treinamento.
134
Evoluo Histrica
Apesar de ser uma necessidade inquestionvel associada execuo de qualquer tipo de projeto, atividade ou tarefa, o conceito de treinamento evoluiu muito no decorrer dos tempos e tambm as tcnicas e instrumentos usados para transmisso e assimilao do que se pretendia desenvolver em termos de capacidade, habilidade e conhecimento.
Treinamento no trabalho (ou instruo direta): foi primeira tcnica de treinamento de que se tem registro e trata-se de treinamento face-a-face, no qual o aprendiz acompanha o desenvolvimento da atividade realizada por aquele que a domina. Essa forma de treinamento predominou na Antigidade, quando o volume de produo era baixo e as tarefas (basicamente artesanais) no necessitavam de conhecimento especializado. O treinamento no trabalho uma tcnica que se consolidou na histria do treinamento corporativo, sendo grandemente utilizada nos dias de hoje. Feedback imediato e aplicao direta da aprendizagem so as principais vantagens do treinamento no trabalho. Uma vez que esse treinamento realizado durante a execuo da tarefa e em uma relao de um treinador para um treinando, tende a no ser eficiente se o volume de produo e o nmero de pessoas a serem treinadas forem altos.
A crescente especializao funcional, a expanso dos mercados e o aumento da produo gerados pela Revoluo Industrial suscitaram a necessidade do desenvolvimento de novas tcnicas de treinamento. O conhecimento dos artefatos utilizados na ento sociedade agrria e artesanal era inadequado s demandas da sociedade industrial em formao. Para o treinamento de um grande nmero de operrios no manejo das mquinas, foram criadas salas de aula dentro das fbricas. No sculo XIX esta prtica estava consolidada. O fato de um nico especialista capacitar dezenas de operrios em um pequeno perodo tem sido considerado a principal vantagem dessa prtica. Por outro lado, a Revoluo Industrial marca historicamente o afastamento das atividades de treinamento do locus da realizao da tarefa para a qual o indivduo est sendo preparado. Imprime, tambm, a necessidade de transferir conhecimentos absorvidos de forma terica e abstrata em uma sala de aula para o ambiente real de suas atividades futuras. O feedback sobre a adequabilidade das aes na realizao das tarefas deixou de ser imediato, uma vez que nem o especialista nem o supervisor poderiam acompanhar sistematicamente o desenvolvimento das atividades dos operrios (SLEIGHT, 1993).
Treinamento por simulao: tcnica desenvolvida por volta de 1900, cujo objetivo era o de potencializar as vantagens do treinamento no trabalho e do treinamento em sala de aula. Sleight, 1993, afirmou que: No treinamento por simulao, uma sala de aula, [...] localizada to perto quanto possvel do departamento para o qual o trabalhador est sendo treinado, preparada com as mesmas mquinas que sero utilizadas na produo. Essa tcnica foi muito utilizada no perodo entre as duas grandes guerras mundiais. Como principais vantagens dessa tcnica podem-se destacar: a) a dispensabilidade da converso do conhecimento abstrato em conhecimento aplicado em funo da simulao em ambiente real; e b) a possibilidade de feedback imediato na realizao das atividades. O elevado custo em funo da necessidade de duplicao da linha de produo considerado uma desvantagem da tcnica. Treinamento de instruo no trabalho (JIT job instruction training): desenvolvido pelo Departamento de Defesa dos EUA durante o perodo das grandes guerras mundiais. O mtodo era adequado para tarefas operacionais, principalmente a de manipulao de artefatos e operao de equipamentos, e era baseado em quatro etapas principais: 1. Preparar o treinando; 2. Apresentar o trabalho passo a passo; 3. Avaliar o desempenho do treinando na realizao da tarefa; e 4. Inspecionar regularmente a atividade. Grande parte dos modelos atuais de desenvolvimento de habilidades um aperfeioamento desse modelo geral de treinamento de instruo no trabalho desenvolvido pelos militares. Embora muitos aperfeioamentos tenham sido realizados desde a dcada de 30, os modelos atuais ainda refletem a viso do desenvolvimento de habilidades para o trabalho como uma atividade que se realiza de forma procedural e prescritiva (GAGN, 1974; TORRACO, 1999).
Aps a Segunda Guerra Mundial, com a consolidao das teorias administrativas como uma cincia que objetivava a racionalizao organizacional, departamentos de treinamento foram estabelecidos para auxiliar no aumento da eficincia das organizaes. Nesse contexto, os prprios departamentos de treinamento precisavam formular mtodos eficientes de treinamento para que pudessem auxiliar no aumento da eficincia da organizao. Dois conceitos principais foram utilizados nessa busca:
9 Anlise Funcional: tem por objetivo reunir e fornecer informaes sobre os vrios fatores considerados determinantes no desempenho das atividades prprias de um cargo ou funo. Desse modo, descrevemse e hierarquizam-se as tarefas e procedimentos do trabalhador, identificam-se as condies necessrias ao desempenho profissional, indicam-se equipamentos e materiais exigidos e delineia-se o perfil psicofsico adequado ao eficaz exerccio da funo. 9 Comportamentalismo (behaviorismo): A abordagem de Skinner foi utilizada na medida em que oferecia respostas
sobre a natureza da aprendizagem de comportamentos, interpretada pelos departamentos de treinamento como facilitadora da aquisio dos comportamentos desejveis, identificados na anlise funcional. Skinner props a utilizao de instrumentos para ensinar (mquinas), de forma a diminuir as dificuldades associadas ao atendimento a um grande nmero de alunos. Programas lineares foram desenvolvidos, os quais poderiam ser acompanhados pela prpria mquina, por meio de avaliaes sistemticas de reforo.
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Instruo Programada (individualized automated instruction): desenvolvida a partir desses conceitos , uma proposta de treinamento linear no qual o material apresentado passo a passo, encadeado progressivamente de acordo com os critrios do especialista em contedo. Essa tcnica pode ser viabilizada por meio de materiais impressos ou por qualquer outro meio. A instruo programada apresenta feedback imediato, com respostas objetivas, entretanto no tem sido hbil em avaliar respostas dissertativas (SLEIGHT, 1993). Essa dificuldade ainda persiste nos treinamentos baseados em computador (CBTs computer based training), mesmo sendo estes mais sofisticados pela possibilidade da utilizao de multimdia e, eventualmente, por serem pautados por outras propostas pedaggicas (como, por exemplo, o construtivismo). CBTs so extensivamente utilizados em organizaes privadas e governamentais atualmente (CONE, 2000).
Apoio ao trabalho (job support): No final do sculo XX, uma tcnica denominada apoio ao trabalho (job support) foi desenvolvida como um recurso auxiliar ao trabalhador em sua busca por informaes necessrias para o desempenho eficaz de sua funo. Exemplos de ferramentas de apoio ao trabalho incluem: a) manuais com informaes procedurais; b) bases de dados com documentos, registros de experincias, etc.; c) sistemas de informaes gerenciais; e d) sistemas inteligentes de apoio deciso, como sistemas especialistas, sistemas hbridos, entre outros. Treinamento baseado em tecnologia (TBT): a rea do conhecimento que realiza o planejamento e o desenvolvimento de sistemas tecnolgicos para treinamento de pessoal. H alguns anos, o TBT era utilizado em computadores de grande porte (mainframes), disquetes, fitas de udio ou vdeo. Algum tempo depois passaram a ser utilizados CDROMs multimdia e videodiscos interativos. Mais recentemente, internet e intranets tornaram-se os meios mais utilizados para a entrega de sistemas desenvolvidos com tecnologia mais sofisticada, como inteligncia artificial e simulaes com realidade virtual (RAVET e LAYTE, 1997; KRUSE e KEIL, 1999). Alm de TBT, outros termos so comumente utilizados como sinnimos, embora existam diferenas conceituais entre eles: treinamento baseado em computador (CBT); instruo baseada em computador (CBI); educao baseada em computador (CBE); treinamento baseado na web (WBT); treinamento baseado na internet (IBT); treinamento baseado em browser (BBT); entre outros. Internet: tem se configurado em um mecanismo econmico para a distribuio de treinamento baseado em computador. Tutoriais inteligentes: configuram-se em sistemas que combinam algumas caractersticas do TBT tradicional, como um ambiente de aprendizagem passo-a-passo, com ferramentas da inteligncia artificial desenhadas de tal forma a ajustar os contedos de aprendizagem s necessidades do treinando e a possibilitar a interao aperfeioada entre treinando e sistema. Aprendizagem baseada em objetos: diz respeito a uma crescente tendncia na qual os contedos de aprendizagem so transformados em pequenas unidades independentes de conhecimento, que podem ser armazenadas em bibliotecas e reutilizadas em uma grande variedade de treinamentos. A utilizao de objetos de conhecimento tem o potencial de alterar o foco do treinamento, hoje grandemente calcado em programas personalizados, para uma customizao em massa do treinamento, realizada em tempo real pelo aprendiz. Tecnologias associadas: como reconhecimento de voz e realidade virtual, esto sendo utilizadas para complementar o ambiente de aprendizagem, oferecendo ao treinando possibilidade de interagir de forma mais natural em ambientes reais. Transformar o treinando em agente transformador de seu ambiente de aprendizagem em situaes muito similares s da realidade tradicional o objetivo dessas tecnologias associadas ao treinamento. De forma crescente, o treinamento passa a ser considerado uma estratgia e um meio fundamental para a promoo da eficincia organizacional. Escolas profissionais foram criadas para preparar adolescentes e adultos para o mercado de trabalho (ex.: Senai e Senac). Universidades tm flexibilizado seus currculos de forma a se aproximarem da realidade organizacional. A partir da dcada de 60, no Brasil, programas de trainee passam a ser prtica comum em grandes corporaes, especialmente nas transnacionais.
Os principais desenvolvimentos e tecnologias utilizados nessa rea so:

Treinamento Formal x Treinamento Informal

Treinamento formal: diz respeito s iniciativas organizacionais planejadas, estruturadas, com currculo ou temas definidos, e focadas no desenvolvimento de competncias consideradas importantes para a organizao. Treinamento informal: ocorre quando a aquisio de conhecimentos relacionados tarefa decorrente, ou configura-se em efeito secundrio, da realizao de outras atividades. Entretanto, o treinamento informal no , necessariamente, no planejado ou sem foco. Toda e qualquer atividade ou habilidade ensinada ao corpo funcional que pode ser til ao desenvolvimento de suas atividades considerada como treinamento informal.
Tcnicas Utilizadas
Os treinamentos podem ser realizados no prprio cargo, quando o objetivo ministrar informao, experincia e
conhecimento relacionados s atividades, ou em classe, quando utilizam a sala de aula. Existem muitos recursos pedaggicos, didticos e instrucionais que podem ser utilizados como apoio ao treinamento. Destacam-se os recursos auditivos e audiovisuais, que envolvem gravaes de udio, videoteipe, videocassete e multimeios; recursos visuais, como slides, transparncias, fotos, desenhos, quadro de giz, imantgrafo (pincis hidrogrficos), flip chart, lbum seriado (diversas folhas impressas sustentadas por um cavalete), cartazes; teleconferncias; comunicaes eletrnicas; e-mail; e tecnologia de multimdia.
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Alm do apoio dos recursos pedaggicos, a seleo de estratgias instrucionais outro passo importante. Estas podem ser mescladas s tcnicas individuais e grupais, dependendo da situao em questo. Dentre algumas tcnicas, podem ser utilizadas: Seminrios: preparao prvia de um tpico para discusso, sendo que o instrutor responsvel por organizar as discusses, levando o grupo a formular algumas concluses. Workshop: o instrutor apresenta informaes e o grupo aplica as informaes a uma situao real, sob a superviso do instrutor, aplicando-se ao desenvolvimento de habilidades cognitivas, psicomotoras e afetivas. Tcnicas de simulao: o comportamento a ser exibido aps a aprendizagem deve ser praticado adequadamente durante o processo de instruo por meio de atividades prticas. A simulao pode ser de domnio cognitivo, quando envolve a tarefa de soluo de problemas de planejamento de estratgias ou de tomada de decises; de domnio psicomotor, que apresenta como vantagens a eliminao dos perigos do treinamento em servio e as possveis perdas da produtividade, proteo de equipamentos caros e sensveis contra o manuseio de pessoas inexperientes; de domnio reativo, que envolve as reaes frente a fenmenos sociais, desenvolvendo atitudes e valores; e as de domnio interativo, que envolvem situaes de conflito interpessoal ou de autoridade/ responsabilidade para desenvolver habilidades interativas como liderana, superviso, entrevista. Estudo de caso: uma forma de simulao voltada para o fornecimento de oportunidades de participao no mesmo tipo de processo decisrio que o trabalho futuro exigir. Os dados podem ser extrados de casos reais, inventados ou adaptados. Existem, aqui, dois pontos importantes a ser considerados: o Evitar pensar numa nica soluo .ideal., pois s vezes no existe soluo ideal, apenas aspectos positivos e negativos de cada soluo possvel; o Analisar as decises (debriefing) e o processo que foi seguido para tom-las. Jogos: simula a realidade e envolve a competio entre os indivduos, a fim de aumentar o interesse e a motivao entre os participantes. Dinmicas de grupo: utilizam a interao entre os membros do grupo como principal meio de ensino. Envolve tcnicas que promovem a soluo criativa de problemas complexos e tcnicas que estimulam a auto-anlise e o aumento da sensibilidade. Aulas expositivas: o treinador apresenta as informaes, enquanto os treinandos adotam uma postura mais passiva, predominantemente como ouvintes. A vantagem que se consegue transmitir uma grande quantidade de informaes num curto espao de tempo. A principal desvantagem que as aulas podem tornar-se cansativas, prejudicando o grau de absoro dos contedos. Treinamento, gesto do conhecimento e capital intelectual
A relao entre treinamento e gesto do conhecimento pode ser estabelecida na medida em que o treinamento se configura como uma forma de aumentar o estoque de conhecimentos em uma organizao. Pesquisas indicam que o treinamento tem um papel importante a desempenhar no aumento do estoque de conhecimento de uma organizao, uma vez que contribui para o desenvolvimento de trs dimenses do conhecimento organizacional:

Amplitude e a profundidade do conhecimento, Competncia e Conhecimento exploratrio e explorvel, que consiste nas rotinas organizacionais desenvolvidas para facilitar o desenvolvimento de novos produtos e processos e diz respeito aprendizagem de rotinas que refinam produtos e processos que possam gerar novos conhecimentos tecnolgicos.
Capital intelectual
Ao se estabelecer a relao entre treinamento e estoque de conhecimento organizacional, o treinamento tambm se torna uma varivel importante na compreenso da composio do capital intelectual de uma organizao. Capital intelectual tem sido compreendido por uma variedade de conceituaes convergentes. Para a compreenso do conceito, alguns so apresentados.

Harrison e Sullivan, 2000: o conhecimento que pode ser convertido em lucro. Brennan e Connel, 2000: a diferena entre o valor financeiro e o valor de mercado de uma organizao. Petty e Guthrie, 2000: o valor econmico de duas categorias de ativos intangveis de uma empresa: (1) o capital organizacional (estrutural); e o (2) capital humano. Edvinsson e Malone, 1998: igual soma do capital humano e capital estrutural de uma organizao
A relao entre o treinamento e o capital intelectual se d por meio do aumento do capital humano proporcionado pelo primeiro. Agregando-se a compreenso de vrios autores sobre o capital humano, este pode ser sumarizado como o estoque de conhecimento individual de uma organizao, sendo representado pelos seus funcionrios. De acordo com Bontis et al. (2000), funcionrios geram capital intelectual por meio de suas competncias. Embora as definies no sejam inteiramente idnticas, existe um crescente consenso na rea. Do ponto de vista desta pesquisa, o importante verificar que grande parte dos elementos do capital humano pode ser desenvolvida por meio de programas de capacitao.
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Efeitos do treinamento na produtividade organizacional

Organizaes promovem e subsidiam, total ou parcialmente, treinamento para seus funcionrios na expectativa de obter retorno sobre esse investimento, compreendido como um aumento na produtividade, na competitividade e, conseqentemente, na lucratividade organizacional futura. O estabelecimento de relaes diretas entre treinamento e aumento de produtividade tem se configurado em uma tarefa complexa. Existem estudos que apontam as dificuldades envolvidas na mensurao dos retornos da educao e treinamento formais, relacionadas principalmente com a dificuldade de: a) Obterem-se dados relacionados produtividade, competitividade e lucratividade das organizaes; b) Elaborar-se a contrapartida operacional a definies constitutivas de diferentes tipos de treinamento; e c) Estabelecer-se a direo das relaes causais: o treinamento faz que a organizao aumente a produtividade ou um desempenho melhor (ou pior) impulsiona investimentos em treinamento? Grande parte dos estudos realizados, sejam estudos de caso, pesquisas comparativas em setores da economia ou entre pases, tem resultado em correlaes positivas entre educao ou treinamento e aumento de produtividade.
Limitaes do treinamento corporativo tradicional

As noes de treinamento como um departamento funcional, centralizado, que determina uma lista de cursos e workshops, caracterizados pela prescrio e linearidade, e os oferece ao corpo diretivo para aprovao e encaminhamento, esto sendo crescentemente questionadas. Essas atividades geralmente requerem um considervel investimento financeiro por parte da organizao, e o retorno ocorre em taxas pequenas, pois muitas vezes o funcionrio no identifica a conexo direta do treinamento com o seu trabalho. Alguns estudos afirmam que as perspectivas tradicionais do treinamento no atingem seus objetivos em funo dos seguintes tipos de problema: Falta de foco definido; Falta de apoio por parte da gerncia; Falta de planejamento e de realizao sistemtica baseados em indicadores de efetividade de um delineamento de treinamento; e Dissociao de outras iniciativas organizacionais. Em 1993, Regalbuto afirmou que grande parte dos programas de treinamento, da forma como esto delineados e oferecidos, no trazem retorno para a organizao. A autora atribui isso s seguintes caractersticas dos profissionais de treinamento e desenvolvimento: No compreendem a relao entre treinamento e outras intervenes para o aumento do desempenho organizacional; e Medem os resultados de suas atividades atravs do nmero de pessoas treinadas em sala de aula.
Problemas com a eficcia dos treinamentos

Quanto eficcia e eficincia do sistema de treinamento existe uma srie de questionamentos, que chegam inclusive a pr em dvida a sua utilidade, das quais destacam-se as mais freqentes so: A dificuldade em distinguir os resultados de sua realizao ou no; A capacidade de identificar se um determinado problema na organizao prescinde da realizao de treinamento e desenvolvimento para eficazmente ser solucionado; A falta de ligao com os planos estratgicos da empresa; As deficincias de conceituao educacional e pedaggica para realizao das atividades; A falta de considerao pelas percepes e objetivos individuais das pessoas. Para que seja eficaz o sistema de treinamento tem de estar focado nas necessidades de negcio e estratgias da empresa, sendo demandado por tais necessidades, seguindo a lgica apresentada na figura abaixo.
Adaptado de CARVALHO, Luiz Carlos Ferreira de. In Manual de treinamento e desenvolvimento ABTD. So Paulo: Makron Books, 1994, p.70. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico.com.br
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Avaliao do Treinamento
A avaliao do treinamento uma das etapas cuja necessidade e importncia consensual entre os especialistas. a avaliao que indica se os objetivos do treinamento foram alcanados e tem sido considerada um gargalo para o alcance exitoso dos objetivos do treinamento. Os modelos de avaliao utilizados atualmente so derivaes praticamente inalteradas do mtodo desenvolvido por Kirkpatrick em 1959. Esse modelo descritivo e composto de quatro nveis progressivos de avaliao de treinamento, como mostrado na tabela abaixo: Nvel Descrio Avaliao de reao avalia as reaes imediatas do treinando, especialmente em termos de satisfao com o curso. Avaliao da aprendizagem avalia se o treinando absorveu o contedo do treinamento. Anlise No um indicador de efetividade de um programa de treinamento. Palestrantes cativantes geram avaliaes positivas, as quais no possuem, necessariamente, correlao positiva com a aprendizagem. Realizada em cerca de 92% dos cursos (WATKINGS, et al., 1998). Verifica se o treinando capaz de repetir os contedos transmitidos em um programa de treinamento. Conhecer um contedo no significa a predisposio a utiliza-lo em suas atividades. Realizada em cerca de 34% dos cursos (WATKINGS, et al., 1998). Tambm denominada de transferncia de treinamento (OLIAN et al., 1998), a avaliao de nvel 3 verifica se os treinandos esto agindo da forma que foram ensinados. Realizada em cerca de 11% dos cursos (WATKINGS et al., 1998). Diz respeito ao retorno sobre o investimento do que foi direcionado ao treinamento de pessoal (GOLDWASSER, 2001). Realizada em cerca de 2% dos cursos (WATKINGS et al., 1998).
Nvel 1
Nvel 2
Nvel 3
Avaliao da mudana do comportamento no trabalho. Avaliao do impacto do treinamento no desempenho organizacional.
Nvel 4
A avaliao de nvel 1 fornece algumas informaes relevantes sobre a satisfao do treinando com o curso, mas elas no se configuram em indicadores sobre a efetividade de um programa de treinamento. Mesmo assim, a avaliao de nvel 1 a mais amplamente utilizada nas organizaes. A avaliao de nvel 2 mantm seu foco na verificao da capacidade de absorver e de repetir os contedos disseminados durante um treinamento. Essa verificao pode ser realizada por meio de um teste (oral ou escrito), ou ainda por meio de uma demonstrao alternativa da absoro do conhecimento, como a operao de uma mquina, por exemplo. A avaliao de nvel 3 pode ser equacionada com transferncia de treinamento e diz respeito ao grau de continuidade entre a aprendizagem no contexto de um programa de treinamento e os comportamentos e resultados no ambiente de trabalho. A avaliao de nvel 4 a menos utilizada e visa medir os resultados de programas de treinamento para as organizaes. A avaliao do treinamento realizada ex post facto e de forma transversal; O foco do treinamento direcionado eficincia e no necessariamente eficcia das tarefas; O delineamento e a avaliao do treinamento tendem a no levar em considerao os objetivos organizacionais; O delineamento do treinamento levantamento de necessidades, planejamento, execuo e avaliao no considera O contexto organizacional. O contexto organizacional pode favorecer ou dificultar a transformao do conhecimento adquirido no treinamento em aes concretas em direo aos objetivos organizacionais; Os programas de treinamento tendem a ser pautados por uma abordagem behaviorista. Nesta, o treinamento deve gerar mudanas comportamentais observveis, medida universal de sucesso de um programa. Essa abordagem no leva em considerao as motivaes e crenas que delineiam a cognio e que podem alterar comportamentos previamente aprendidos em treinamentos.
Foram constatados os seguintes problemas associados avaliao de programas de treinamento:
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Como alternativas de soluo para esses problemas surge uma alterao no desenho e na implementao de programas de treinamento, com maior foco no desempenho, conforme mostrado na tabela abaixo: De Aprendizagem como um fim em si mesma. Treinamento e outras intervenes como respostas tticas a problemas maiores. Uma viso do treinamento como custo e apoio, suscetvel a cortes no oramento e downsizing. Intervenes definidas como treinamento ou balizadas como pertencentes a iniciativas da rea de recursos humanos sem comunicao entre si. Um foco nos resultados da educao ou treinamento, como, por exemplo, aprendizagem. Para Aumento do desempenho como a medida primria de efetividade. Tecnologias que focam o desempenho como resposta estratgica a necessidades igualmente estratgicas relacionadas produtividade e s pessoas. Treinamento como um recurso competitivo, talvez ainda mais importante durante perodos de recesso. Um sistema de aumento integrado de desempenho, sistmico na organizao. Um foco nos resultados organizacionais, como, por exemplo, aumento na produtividade.
Um dos aspectos mais negligenciados nas pesquisas sobre o treinamento diz respeito identificao dos fatores que influenciam na efetividade do processo de transferncia vertical. A transferncia vertical refere-se propagao dos resultados do treinamento individual, refletida em resultados em nveis superiores de anlise, como o grupal e o organizacional. Esse um dos grandes limites das pesquisas relacionadas ao treinamento, o qual esta tese pretende abranger com o desenvolvimento de um modelo de aprendizagem organizacional baseado em treinamento de pessoal.
O Sistema de Treinamento
J o sistema de treinamento e desenvolvimento se apresenta tipicamente em uma seqncia de quatro etapas, as quais so resumidamente descritas na figura a seguir.
Diagnstico de Situao Deciso quanto estratgia Implementao ou ao
Avaliao e Controle
Levantamento de necessidades de treinamento
Promoo do treinamento
Execuo do treinamento
Avaliao dos resultados do treinamento
Alcance dos
objetivos da organizao Determinao dos requisitos bsicos da fora de trabalho Resultado da avaliao de desempenho Anlise de problemas de produo Anlise de relatrios e outros dados
Quem treinar Como treinar Em que treinar Onde treinar Quando treinar Quanto treinar Quem treinar
Aplicao dos
programas pela assessoria, pela linha ou combinadamente
Acompanhamento Verificao ou
medio
Comparao da
situao atual com a anterior
Retroao Resultados insatisfatrios
Resultados satisfatrios
Baseado em CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos. Ed. compacta 4ed. So Paulo: Atlas, 1997, p.512.
Estas etapas compem a maioria dos sistemas de treinamento e desenvolvimento das empresas, como pequenas variaes ou complementos. Este sistema adotado nas organizaes com diferentes abordagens, mais centralizadas ou descentralizadas, como mostrado na prxima tabela:
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Modelo
Excessivamente centralizado
Centralizado
rgo de treinamento (funo de assessoria) Levantamento de necessidades Programao Execuo Avaliao de resultados Levantamento de necessidades Programao Avaliao de resultados
rgo onde est o empregado (Responsabilidade de linha)
Nenhuma responsabilidade de linha
Execuo
Equilibrado
Levantamento de necessidades Programao Levantamento de necessidades Realizao de controles Proposio de polticas, sistemas e
programas
Descentralizado
Excessivamente descentralizado
Execuo Avaliao de resultados Programao Execuo Avaliao de resultados Levantamento de necessidades Programao Execuo Avaliao de resultados
Baseado em CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos. Ed. compacta 4ed. So Paulo: Atlas, 1997, p.513.
Uma tendncia geral que o sistema seja mais descentralizado do que descentralizado, concentrando a maioria de suas etapas junto ao rgo onde est localizado o empregado, o que possibilita atender melhor as necessidades de do rgo e uma maior participao e interao do empregado no seu processo de capacitao, tornando mais ativo no mesmo.
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Gesto estratgica e Planejamento estratgico
Gesto Estratgica Introduo

As empresas buscam a competitividade no intuito de sustentao e sobrevivncia no longo prazo. Competitividade atender simultaneamente os requisitos de mercado/clientes - fatores competitivos - e os requisitos internos da empresa - objetivos estratgicos. Na gesto empresarial atual, no mais suficiente gerenciar a empresa como um objeto especfico; preciso gerenciar o negcio da empresa, envolvendo fatores, influncias, recursos e variveis externas e internas. Na evoluo da competio empresarial, pode-se citar: A qualidade no mais um objetivo, premissa impulsionada pelo aumento do nvel de exigncia dos consumidores; A tendncia de compresso de margens j realidade - necessidade de reduo de custos e preos; Reduo acentuada do ciclo de vida dos produtos; Os governos cada vez menores, fora da economia, com reduo de subsdios; Exploso tecnolgica, com o conhecimento se multiplicando; As relaes de poder passando de imposio para negociao e de individualismo para parceria; Substituio do conceito de empresas pelo de cadeias produtivas e conseqente aumento das exigncias de qualidade nas relaes cliente-fornecedor - uma empresa no pode ser competitiva de forma isolada; Globalizao dos mercados e formao de blocos econmicos; Expanso da gesto ambiental; Questionamento da funo social das organizaes.
Ao longo das ltimas dcadas, as exigncias do mercado foram se somando a fatores j esperados de desempenho empresarial, aumentando a complexidade da gesto. Neste cenrio, um diferencial competitivo passa a ser a tecnologia gerencial, exigindo das empresas um posicionamento definido e reconhecido pelo mercado. O ambiente empresarial mais turbulento e complexo, o que impe uma compreenso melhor e um efetivo gerenciamento das atividades da empresa, envolvendo seu planejamento e controle. Com relao gesto empresarial, entende-se que nos dias atuais o planejamento estratgico se impe, justamente para contribuir no posicionamento que a empresa deve definir. O sistema de gesto um ingrediente crucial da capacidade de resposta a mudanas do ambiente, pois determina o modo pelo qual a administrao percebe os desafios, diagnostica seus impactos, decide o que fazer e pe em prtica suas decises (ANSOFF; MCDONNELL, 1993). A gesto desta capacidade de resposta acompanha o incremento no nvel de turbulncia do ambiente, que definida por esses autores como a combinao de variabilidade (complexidade e novidade relativa) e previsibilidade do ambiente (rapidez da mudana e visibilidade do futuro). Os mesmos apresentam uma escala de turbulncia (ver Tabela 01), desde uma situao repetitiva at outra surpreendente, passando por expanso, mudana e descontinuidade.
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Nos nveis de descontinuidade ou de surpresa, a administrao estratgica torna-se vital para o sucesso e at mesmo para a sobrevivncia de uma empresa. A hiptese de sucesso estratgico afirma que o potencial de desempenho de uma empresa otimizado quando (ANSOFF; MCDONNELL, 1993): A agressividade do comportamento estratgico equipara-se turbulncia do ambiente; A capacidade de reao da potencialidade da empresa equipara-se agressividade de sua estratgia; Os componentes da potencialidade da empresa apiam-se mutuamente.
A agressividade estratgica descrita por duas caractersticas: o grau de descontinuidade com relao ao passado e a oportunidade da introduo dos novos produtos da empresa. Em termos de capacidade de reao da potencialidade da empresa vai desde a procura por estabilidade, passando pela busca de eficincia operacional at a busca de criatividade para alcanar eficcia estratgica (ANSOFF; MCDONNELL, 1993). Uma caracterstica que distingue uma empresa criadora de ambiente das empresas motivadas pela produo ou pelo marketing sua dedicao total criatividade. O passado reconhecido apenas como algo a no ser repetido. As mentalidades estratgica e criativa se concentram no futuro. Pressupem a habilidade de perceber tendncias de mudana e criar novas idias. No tm vnculo sentimental com mercados, produtos, clientes. So empreendedores, jogadores, tolerantes ao fracasso. O estratgico identifica os fatores crticos para o sucesso; o criativo inventa novos fatores (ANSOFF; MCDONNELL, 1993). Porm, o planejamento estratgico, por si s, no garante sucesso empresarial. Um plano no implantado s um plano, ou ainda, planejamento sem ao s iluso. Por si, o planejamento estratgico no produz aes nem mudanas visveis na empresa sua resultante apenas um conjunto de planos e intenes (ANSOFF et al., 1981). Kaplan e Norton (2001) citam pesquisas mostrando que a capacidade de executar a estratgia mais importante do que sua qualidade em si, e que 10% das estratgias formuladas so implantadas com xito, concluindo que o verdadeiro problema no m estratgia e sim m execuo. A implantao estratgica (aes) se d ao nvel dos processos organizacionais, onde efetivamente as aes so efetivadas. Na tentativa de garantir a implantao ou operacionalizao do planejamento estratgico, o sistema de indicadores exerce o papel de desdobrar metas aos processos e retornar seu desempenho. Novos modelos de avaliao de desempenho tm ganhado notoriedade dos meios acadmicos e empresariais. Um deles o EVA (Economic Value Added), alterando o foco de avaliao contbil para uma viso mais econmica, objetivando a riqueza incremental dos acionistas. Na dcada passada, Robert Kaplan e David Norton desenvolveram o Balanced Scorecard (BSC), qual seja, um quadro equilibrado de indicadores que facilita a comunicao e o entendimento das estratgias, melhorando sua implantao. Este sistema pode ser comparado, em termos, ao desdobramento de diretrizes, difundido no Brasil pelo movimento da Qualidade Total a partir da dcada de 80, diferenciando-se na sua estruturao. Trabalhos recentes de Scheibler (2003) e Redi (2003) fazem propostas de integrao entre o BSC e a Qualidade Total. Tambm se difundiu, como uma necessidade nos tempos atuais, a lgica do Capital Intelectual, colocando as pessoas e a tecnologia de informao como grandes alavancadores de competitividade. Demais acadmicos e consultores empresariais apresentam suas contribuies, entre as quais pode-se destacar o modelo de Hronec Desempenho Quantum, o modelo de Sink e Tuttle, a proposta de Rummler e Brache, entre outros. Esses novos modelos vm preencher as lacunas existentes nos sistemas de medio de desempenho tradicionais. O BSC bastante discutido acadmica e empresarialmente e vem recebendo notoriedade, sendo usado inclusive como referncia para o quesito medio de desempenho em alguns prmios de gesto, como o PNQ Prmio Nacional para a Qualidade. O modelo do BSC, assim como qualquer outro, no deve ser considerado hegemnico, constituindo-se como uma alternativa frente a outros modelos de avaliao de desempenho que tambm comeam a se consolidar no meio empresarial. O que parece ser definitivo a necessidade de adequao dos atuais sistemas de medio de desempenho. Ainda, todas as definies estratgicas, bem como os indicadores de desempenho, so efetivamente compostos nos processos e atividades operacionais da empresa. As empresas so tradicionalmente organizadas funcionalmente, por setores ou departamentos. Os processos empresariais so muitas vezes interfuncionais. Pouco adianta ento um desempenho excelente de uma rea ou departamento; o cliente atendido por processos interfuncionais (HRONEC, 1994) e sente o efeito do pior desempenho dentro destes processos. O desempenho timo de uma rea ser invalidado pelo desempenho ruim de outra que participe de determinado processo. Portanto, a gesto por atividades ou o gerenciamento de processos tambm elemento vital para a consecuo dos objetivos empresariais. No se nega a necessidade da estrutura funcional. Entende-se, todavia, que a estrutura deve existir para garantir o bom funcionamento dos processos, subordinando-se a estes.
Planejamento Estratgico
A estratgia o primeiro elemento do modelo integrado de gesto (MEIO) proposto neste trabalho, norteando os demais elementos. A medio de desempenho deve retratar as definies realizadas, apoiando o controle estratgico, e os processos so priorizados pelo seu impacto estratgico, podendo ser melhorados em funo dos fatores importantes que contribuem na consecuo dos objetivos da empresa. Algumas definies prvias se fazem necessrias para continuar o captulo com uma perspectiva histrica, necessria para auxiliar a compreenso do problema estratgico e suas solues ao longo do tempo.
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A necessidade das empresas construrem seu plano estratgico colocada, para ento se discutir como fazer o planejamento estratgico, escopo principal deste trabalho. Para facilitar a compreenso e evitar dvidas, apresenta-se inicialmente um pequeno glossrio de conceitos e siglas, baseado nos conceitos definidos por Ansoff e McDonnell (1993):
Planejamento de Longo Prazo (PLP): procedimento sistemtico para o estabelecimento de metas de longo prazo, a programao e a elaborao de oramentos de longo prazo, com base numa extrapolao de sries passadas; Planejamento Estratgico (PE): procedimento sistemtico de gesto empreendedora que baseia a estratgia futura da empresa num exame de alternativas novas; Administrao Estratgica (AE): processo de gesto do relacionamento de uma empresa com seu ambiente. Compreende PE, planejamento de potencialidades e gesto de mudanas; rea Estratgica de Negcio (AEN): rea de oportunidades de negcio definida por uma curva especfica de ciclo de vida de demanda e tecnologia; Fator Crtico de Sucesso (FCS): elemento da postura competitiva que essencial para assegurar uma posio competitiva de destaque numa AEN. Bonelli et al. (1994) entendem FCS como dimenses competitivas prioritrias, obtidos a partir do ponto de vista do cliente; Unidade Estratgica de Negcio (UEN): unidade da empresa, responsvel pelo desenvolvimento de uma ou mais AENs.
Uma diferena bsica entre o planejamento de longo prazo (PLP) e o planejamento estratgico (PE) envolve suas respectivas vises do futuro. No PLP, acredita-se que o futuro possa ser previsto a partir da extrapolao do crescimento passado; no PE, no se espera que o futuro seja um progresso em relao ao passado, e tampouco se acredita que este seja extrapolvel (ANSOFF; MCDONNELL, 1993). Com o planejamento estratgico, no se pretende adivinhar o futuro, mas traar objetivos futuros viveis e propor aes para alcan-los. A questo no saber o que acontecer amanh, mas sim o que fazer para evitar ser surpreendido com as incertezas do amanh. A seguir apresentam-se definies de alguns autores sobre o assunto. Para Pagnoncelli e Vasconcellos (1992), Planejamento Estratgico o processo atravs do qual a empresa se mobiliza para atingir o sucesso e construir o seu futuro, por meio de um comportamento pr-ativo, considerando seu ambiente atual e futuro. Kotler (1998) faz sua definio como o processo gerencial que busca desenvolver e manter um ajuste entre os objetivos e recursos da organizao e as oportunidades de mercado em permanente modificao. Oliveira (1999) apresenta tambm sua definio como o processo gerencial que permite estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nvel de otimizao na relao da empresa com o seu ambiente. Campos (1993) usa uma linguagem metafrica em sua definio de planejamento estratgico, descrevendo-o como a arte gerencial de posicionar os meios disponveis de sua empresa, visando manter ou melhorar posies relativas e potenciais blicos favorveis a futuras aes tticas na guerra comercial. A estratgia precisa ser planejada, executada e controlada, o que evidencia a necessidade de uma gesto estratgica mais ampla, no somente o planejamento. Os programas de melhoria sem a viso estratgica muitas vezes atacam problemas que no necessariamente tm influncia externa, ou seja, estes programas s vezes pecam por uma viso exclusivamente interna, fazendo com que as prioridades possam estar mal definidas em termos de resultados efetivamente importantes para a posio competitiva da empresa. Com recursos escassos, as empresas precisam focar muito bem suas aes. Para Drucker (1994) apud Rhoden (2000), a cada trs anos, uma organizao precisa desafiar o status quo atravs do questionamento: Se eu estivesse nesse negcio, servio, canal de distribuio, etc. entraria nisso agora? Como principais vantagens do Planejamento Estratgico, pode-se citar: Viso de conjunto - Aprofunda o conhecimento sobre a organizao, mercado/clientes, concorrentes, parceiros e fornecedores; Agiliza e fundamenta decises - Cria um consenso natural entre os lderes empresarias sobre o que importante; Direo nica para todos - Alinha os esforos de todos para o atendimento de objetivos comuns; Melhor capacidade de adaptao - Facilita a reestruturao organizacional frente s mudanas do ambiente; Otimiza alocao e recursos - Alicera o oramento da organizao; Refora a motivao; Estabelece o contexto para planos funcionais; Melhora o controle; Sistematiza ciclos de melhoria contnua da organizao. Se as tendncias do ambiente organizacional da era ps-industrial continuarem a apresentar mudana acelerada de tecnologia, novos produtos e processos, novas tendncias sociais, novas preferncias dos consumidores e novas prticas administrativas, um nmero cada vez maior de empresas dever abraar a chamada administrao estratgica (RADOSEVICH, 1981).
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Estratgia
Uma estratgia atua da seguinte forma (TIFFANY; PETERSON, 1998): (i) Descreve como concretizar as metas e objetivos definidos para a empresa; (ii) Leva em considerao os valores pessoais e sociais que cercam a empresa; (iii) Orienta a alocao e o emprego dos recursos humanos e financeiros; (iv) Cria uma vantagem de mercado sustentvel, apesar da concorrncia intensa e obstinada. Minzberg et al. (2000) apresentam 5 definies para estratgia: 1. 2. Estratgia como Plano: planos para atingir resultados consistentes com as misses e objetivos da organizao, citando Wright et al. (1992); Estratgia como Padro de Comportamento: consistncia em comportamento ao longo do tempo; Comparando as duas definies, os autores apresentam a abordagem de plano como olhar para frente e a de padro como olhar para trs, acrescentando: Ambas as definies parecem vlidas: as organizaes desenvolvem planos para seu futuro e tambm extraem padres de seu passado (MINTZBERG et al., 2000, p.18). 3. 4. Estratgia como Posio: a localizao de determinados produtos em determinados mercados; Estratgia como Perspectiva: a maneira fundamental de uma organizao fazer as coisas; Comparando as duas definies, os autores colocam:
[...] como posio, a estratgia olha para baixo para o x que marca o ponto em que o produto encontra o cliente bem como para fora para o mercado. Como perspectiva, olha para dentro na organizao, nas cabeas dos estrategistas mas tambm para cima para a grande viso da empresa (MINTZBERG et al., 2000, p.19).
Para os autores, mudar de posio dentro da perspectiva pode ser fcil; mudar a perspectiva, mesmo procurando manter a posio, no (MINTZBERG et al., 2000, p.19). 5. 1. Estratgia como Truque: uma manobra especfica para enganar um oponente ou concorrente. Estratgia como Plano: diretriz para lidar com determinada situao. Muito utilizada na rea militar, na teoria de jogos, na administrao, no dicionrio (pode, ou no, ser formalizado; geral ou especfico). Representa como os lderes tentam estabelecer a direo para as organizaes, para coloc-las em cursos pr-determinados. A estratgia como plano tambm denominada de Estratgia Intencionada ou Pretendida; Estratgia como Padro de Comportamento: definio que engloba o comportamento resultante do plano. Neste caso, a estratgia est focalizada na ao. Tambm denominada de estratgia realizada; Estratgia como Posio: como fora mediadora entre a organizao e o meio ambiente, entre o contexto interno e o externo. Esta definio compatvel com as precedentes: uma posio pode ser previamente selecionada e aspirada atravs de um plano (ou manobra) e/ ou pode ser alcanada, atravs de um padro de comportamento. O conceito de estratgia no precisa estar atrelado a um planejamento racional ou consciente. essencialmente uma estratgia descritiva que inclui a escolha do nicho de uma organizao e suas regras de deciso para lidar com aquele nicho. Encoraja a olhar as organizaes no seu contexto, especificamente nos seus ambientes competitivos; Estratgia como Perspectiva: O contedo consiste no apenas de uma posio escolhida, mas de uma maneira enraizada de perceber o mundo. Neste caso, a estratgia est para a organizao, assim como a personalidade para o indivduo. Ela figura como um conceito, uma concepo: todas as estratgias so abstraes e existem somente nas mentes dos interessados (citando Drucker, 1994). uma perspectiva compartilhada pelos membros da organizao, atravs de suas intenes ou de suas aes os indivduos unidos pelo modo de pensar, pelo comportamento em comum. Sob esta nuana, a estratgia levanta questes intrigantes sobre inteno e comportamento dentro de um contexto coletivo; Estratgia como Truque: a verdadeira estratgia pode ser apenas uma ameaa, e no a atividade a ser desenvolvida. Ela induz competio direta. Praticamente, nenhuma estratgia pode ser plenamente deliberada e poucas podem ser plenamente emergentes. A primeira sugere nenhum aprendizado, a outra, que no houve controle (MINTZBERG et al., 2000). Os autores acrescentam que h necessidade de misturar os estilos, para ter controle sem interromper o processo de aprendizado. Rhoden (2000), em suas anlises, apresenta as definies de Mintzberg e complementa cada uma delas, colocando:
2. 3.
4.
5.
Estratgia, segundo Oliveira (1999), a ao ou caminho mais adequado a ser executado para alcanar os objetivos e desafios da empresa. Analogamente, Certo e Peter (1993) a definem como um curso de ao com vistas a garantir que a organizao alcance seus objetivos. Para Ansoff e McDonnell (1993), a estratgia um conceito fugaz e um tanto abstrato, cujas caractersticas so: (i) O processo de formulao no resulta em aes imediatas. Estipula apenas direes gerais; (ii) Deve gerar projetos estratgicos; (iii) Torna-se desnecessria sempre que a dinmica histrica da empresa a leve onde quer ir; (iv) Baseia-se em informaes agregadas, incompletas e incertas; (v) Exige feedback; (vi) Os objetivos representam os fins, enquanto a estratgia representa os meios; (vi) Estratgia e objetivos so intercambiveis, em momentos e nveis.
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Pensamento estratgico
Para Rhoden (2000), o pensamento estratgico envolve um conceito mais amplo que o Planejamento Estratgico. Conforme o Planejamento tem sido praticado, ele se parece com uma programao estratgica que costuma dificultar o pensamento estratgico, levando os administradores a se embaraarem com nmeros ao invs de terem uma viso real da situao. Adicionalmente, Bartee (1981) assevera que pensar diferente de agir estrategicamente. Saber principalmente saber sobre e muito pouco saber como. O principal problema o comportamento indesejado e no a insuficincia de conhecimento. A preparao do gerente estratgico no questo de educao, mas de reeducao ... desaprender, no s aprender.
Administrao estratgica
O PE, um processo lgico e analtico de escolha da posio futura da empresa no ambiente, foi inventado para combater a saturao do crescimento e a obsolescncia tecnolgica. A Administrao Estratgica um enfoque novo que consiste na Administrao da Postura Estratgica e na Administrao de Questes em tempo real (ANSOFF; MCDONNELL, 1993). A administrao estratgica um enfoque sistemtico a uma responsabilidade importante e cada vez mais essencial: posicionar e relacionar a empresa a seu ambiente de modo que garanta seu sucesso continuado e a coloque a salvo de eventuais surpresas (ANSOFF; MCDONNELL, 1993). Compreende o seguinte: O posicionamento da empresa pela estratgia e pelo planejamento de potencialidades; Resposta estratgica em tempo real por meio da administrao de questes; A gesto sistemtica da resistncia durante a implantao da estratgia. Ansoff et al. (1981) reconhecem a necessidade da mudana de enfoque, e passam a considerar fatores polticos e comportamentais, que deveriam ser levados em conta no processo de formulao de estratgias. Tornou-se necessria a ampliao do conceito para administrao estratgica, que envolve a capacitao estratgica, ou seja, o desenvolvimento de um novo comportamento na organizao, capaz de responder prontamente s variaes contnuas do ambiente. Para Certo e Peter (1993), Administrao Estratgica um processo contnuo e interativo que visa manter uma organizao como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente, ou seja, quando se discute Administrao Estratgica, considera-se basicamente a adaptao da empresa ao ambiente. Deve-se promover a administrao estratgica um fenmeno comportamental e no a formulao de um plano (DAVOUS; DEAS, 1981). preciso se preocupar com gerentes, processos, estrutura, implantao e controle do planejamento. Para Ansoff e McDonnell (1993), a administrao estratgica pode ser vista pelo relacionamento de quatro atividades: (i) Diagnstico estratgico (necessidade de uma nova resposta estratgica); (ii) Planejamento estratgico (reao estratgica futura); (iii) Projeto organizacional (a potencialidade organizacional futura); (iv) Gesto da mudana (implanta os planos de reao e potencialidade). A administrao estratgica uma administrao normativa da mudana (TABATONI; JARNIOU, 1981). Para esses autores, no haver administrao estratgica a no ser que a organizao queira e seja capaz de avaliar criticamente seu prprio conceito de administrao e sua prpria prtica administrativa, mediante a pesquisa e a implantao de estratgias inovadoras, ou seja, deve haver a dominncia de uma cultura estratgica dentro da organizao. As caractersticas desta cultura so (TABATONI; JARNIOU, 1981): Conscincia da mudana como estado normal; Prontido para ao em condies de risco e incerteza; Prontido em iniciar experincias cujos resultados so difceis de controlar; Aceitao de novos mtodos administrativos; Capacidade de administrar conflitos; Maior interesse na aquisio de potencialidades do que no lucro imediato; Conscincia dos processos de aprendizagem; Aceitao de trabalho em ambiente multicultural e em estruturas politicamente ambguas; Capacidade de reelaborao dos mtodos administrativos.
Nota-se nas definies de PE, uma nfase em descobrir uma forma adequada de relao empresa-meio; j nas definies de Administrao Estratgica, a incluso de novas variveis e um deslocamento para a implantao do plano. Yoshihara (1981) refora isso, colocando que a tarefa da Administrao Estratgica levar a cabo o plano estratgico e efetuar de fato a adaptao estratgica da empresa. Ou seja, para fins deste trabalho, busca-se mais do que o simples planejamento estratgico. Dado o escopo desta tese, o que interessa a administrao estratgica, isto , o desdobramento estruturado e qualificado da estratgia no dia-a-dia da organizao.
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Identidade Organizacional
Esta primeira fase diz respeito a algumas definies que explicitam uma viso geral da organizao em termos de propsito e conduta.
Negcio
A definio do negcio envolve a explicitao do mbito de atuao da empresa. Focaliza as competncias fundamentais, definindo um guarda-chuva para atuao da organizao. Negcio reflete os elos comuns que do coerncia e um carter especial empresa e, ao mesmo tempo, criam uma fronteira em torno de suas ambies de expanso e diversificao (ANSOFF; MCDONNELL, 1993). Deve-se ter o cuidado para no definir de forma restrita o negcio, com base em produtos e servios. Isso pode limitar a percepo de oportunidades e ameaas empresa. Na definio de negcio, pressupe-se que seja explicitado o benefcio que a empresa pretende oferecer aos seus clientes (ver Tabela 03). A definio de Negcio Restrito limita as opes de produto/servio para o atendimento s necessidades do mercado. J numa definio de Negcio Amplo, o produto/servio passa a ser um dos meios de satisfazer os desejos e necessidades do mercado. Exemplos recentes, como os da Parmalat e da Arisco, evidenciam o efeito da abertura de escopo proporcionado pela redefinio de seus negcios.
Misso
A Misso organizacional esclarece o compromisso e dever da empresa para com a sociedade. Essencialmente, ela estabelece o que a empresa faz, dentro de seu negcio. a proposta para a qual, ou razo pela qual uma organizao existe. Pode-se dizer que, em nvel corporativo, a razo de ser da empresa, em nvel de negcio, o papel que a empresa deve desempenhar dentro dele. A definio da misso delimita e permite a busca da competncia. Na declarao da misso, deve-se responder s perguntas (PAGNONCELLI; VASCONCELLOS, 2001): O que? (associado ao negcio); Para quem? (mercado, cliente); Como? (desafio, diferencial).
Ansoff e McDonnell (1993) elencam os principais grupos de interesse e suas aspiraes, o que deve ser considerado na razo de ser da empresa: Sociedade Crescimento econmico, imposto de renda, distribuio de renda, preservao do ambiente; Comunidade Bem-estar; Acionistas Lucro e valorizao do capital; Credores Estabilidade do lucro; Clientes Preo, qualidade, variedade, servio, satisfao; Administradores Lucro, poder, reconhecimento; Empregados Emprego, salrio, lazer, condies satisfatrias. Ela ajuda a concentrar o esforo das pessoas para uma direo comum; Ela ajuda a assegurar que a organizao no persiga propsitos conflitantes; Ela serve de base lgica geral para alocar recursos organizacionais; Ela estabelece reas amplas de responsabilidade por tarefa dentro da organizao; Ela atua como base para o desenvolvimento de objetivos organizacionais.
Alguns aspectos mostram a importncia e objetivos da declarao da Misso da organizao, quais sejam:
A Misso deve ser escrita aps ampla discusso em todos os nveis da empresa. Ela servir para que todos os integrantes tenham a mesma percepo do significado e da finalidade da empresa.
Princpios e valores
Um aspecto importante no processo de Adaptao Organizacional a questo cultural. A maneira como se v o mundo a fonte da forma de pensar e agir. Segundo Schein (1980) apud Rhoden (2000), cultura o conjunto de pressupostos bsicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptao externa e integrao interna e que funcionam bem o suficiente para serem considerados vlidos e ensinados a novos membros como forma correta de perceber, pensar e sentir em relao a esses problemas. Valores so padres profundamente arraigados que influenciam quase todos os aspectos da vida das pessoas, definindo suas atitudes quanto : julgamentos morais, respostas aos outros, compromissos em relao a metas pessoais e organizacionais... As pessoas so motivadas e tomam decises com base em seus sistemas de crenas e valores, normalmente inconscientes.
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Os princpios ou valores ou crenas so guias para o processo decisrio e para o comportamento da empresa no cumprimento da Misso e na busca da Viso de Futuro. Scott et al. (1998) sustentam que hoje, com mais poder e uma esfera maior de autonomia para cada empregado, as pessoas precisam ser guiadas no por regras, ou supervisores, mas pela compreenso dos mais importantes valores sustentados pela organizao. Valores so fontes de fora, porque do s pessoas o poder de agir. So profundos e emocionais e normalmente dificultam a mudana. Os valores so a base da cultura corporativa, dando s pessoas um senso de ao comum e servindo de referncia para o comportamento do dia-a-dia. A clareza sobre os valores fornece uma base fundamental para a ao (SCOTT et al., 1998). A importncia e objetivos da formalizao dos Valores so, entre outros: Explicitar a tica e moral da organizao; Motivar as pessoas ao; Orientar o comportamento; Clarificar as responsabilidades sociais; Impulsionar para conquistas extraordinrias.
O desafio das empresas est em transformar os valores, aos poucos, em polticas, prticas e padres para o comportamento de uma empresa ou grupo, devendo influenciar positivamente o comportamento das pessoas em todas as suas atividades. Geralmente, os princpios ou valores so associados aos temas: Clientes, Qualidade, Comunidade, RH, Ecologia, Imagem, Inovao e Tecnologia, tica, entre outros. Algumas empresas definem seu conjunto de valores ou princpios, resumindo-os em documentos intitulados: cdigo de conduta ou cdigo de tica. Uma discusso interessante feita por Sink e Tuttle (1993), na qual se coloca o papel dos valores de proporcionar uma estabilidade dinmica no mundo em transformao. As empresas precisam mudar, mas existe uma necessidade de estabilidade. Os valores proporcionam essa constncia. O desempenho estvel em um ambiente dinmico exige constncia de propsitos. Os autores reforam que os valores precisam ser explcitos e vividos com coerncia: o smbolo sem o respaldo da ao ter pouco ou nenhum impacto, quando no negativo.
Viso de futuro
A Viso de Futuro envolve a construo de cenrios e objetivos a serem buscados pela empresa em um futuro de mdio prazo, considerando as atuais tendncias e influncias, visando a sua competitividade. Como dizem Hamel e Prahalad (1995), no se pode criar o futuro, lucrar com ele, sem imagin-lo. O Planejamento Estratgico traa uma viso especfica do futuro de sua empresa, que contm as seguintes descries (TIFFANY; PETERSON, 1998): Como ser seu setor; Em que mercados voc vai competir; Que produtos e servios vai oferecer; Que valor vai oferecer aos clientes; Que vantagens de longo prazo ter; Quais sero o porte e a lucratividade de sua empresa. Criar uma viso de futuro construir uma imagem viva de um estado futuro, ambicioso e desejvel, relacionado com o cliente, a equipe e o acionista, e superior, em algum aspecto importante, ao estado atual. Dito de outra forma, a viso pinta um quadro de onde se quer que e empresa chegue, e o que se quer que ela seja. Empresas que chegaram liderana global nos ltimos 20 anos invariavelmente comearam com ambies desproporcionais aos seus recursos e capacidades. Elas criaram, em todos os nveis da organizao, uma obsesso por vencer e sustentaram essa obsesso por anos na busca da liderana (HAMEL; PRAHALAD, 1989, p. 68). Essa obsesso pela liderana do mercado amplamente difundida, aceita e compartilhada por todos os membros da organizao o que os autores chamam de Inteno Estratgica. Para Rhoden (2000), a inteno estratgica envolve o direcionamento da organizao para a essncia da conquista de mercado: a motivao das pessoas. Representa uma forma de pensar e agir. Abre espao para a improvisao e requer criatividade para inovaes que podem se constituir em vantagens competitivas futuras, chamadas de inovaes estratgicas. Pode-se fazer uma analogia entre o que muitos autores chamam de Viso com a Inteno Estratgica proposta por Hamel e Prahalad (1989, 1995), onde se coloca que a inteno cria um desajuste substancial entre os recursos e as aspiraes da empresa. Os autores apontam direo, descoberta e destino como os atributos da inteno estratgica.
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Os principais motivos por que se estabelece uma Viso de Futuro so: Controlar melhor o destino da empresa; Questionar o estado atual confortvel (perceber que o atual sucesso operacional no garantia para o futuro) ou inadequado; Instigar a necessidade de se livrar dos problemas atuais; Tornar o comportamento incongruente mais perceptvel; Promover um sonho comum e coordenar o trabalho em equipe; Criar a necessidade de obter mais recursos para o negcio; Provocar a explorao de uma nova oportunidade ou ameaa do ambiente.
Na construo da Viso se imagina como a empresa estar no futuro. O processo de desenvolvimento da Viso to importante quanto seu resultado. Algumas caractersticas so de grande importncia. A Viso dever ser: Clara, abrangente e detalhada; Desafiadora e inspiradora; Compartilhada pelas pessoas da organizao; Motivadora e inovadora; Desenvolvida pelo lder.
Uma discusso importante diz respeito ao momento em que se deve desenvolver a Viso de Futuro. Se esta for feita antes da anlise do ambiente, pode ser muito ambiciosa e sonhadora, dado que no leva em conta as restries ambientais; caso contrrio, pode ser realista demais, impedindo uma projeo mais inspiradora. Davous e Deas (1981) colocam duas perguntas: (i) O que gostaramos de ser? Uma projeo ideal, sem restries; (ii) O que podemos ser? Uma projeo realista, considerando restries presentes e potenciais futuras. Esta abordagem refora a comparao proposta por Mintzberg et al. (2000) no tocante definio de estratgia como Perspectiva (pergunta 1) e como Posio (pergunta 2). A Viso o ponto de partida para os objetivos organizacionais. Alm de definir o objetivo preciso medir o sucesso rumo Viso. Para tal, muitas empresas fazem um desdobramento desta viso em objetivos estratgicos gerais, chamando-os de macro-objetivos ou direcionadores. A Figura 03 ilustra isto resumidamente. Depois de analisado o ambiente empresarial, o que ser discutido no prximo item, estes direcionadores podem ser revistos, mesclando, assim, Perspectiva e Posio. Para cada objetivo (o que), devem ser estabelecidos os meios (como) para alcan-los, bem como indicadores para acompanhar a consecuo dos mesmos. Na seqncia deste trabalho, esta vinculao entre estratgia e indicadores ser aprofundada.
Objetivos
Em geral, os objetivos empresariais podem ser encaixados em quatro categorias (ANSOFF; MCDONNELL, 1993): 1. 2. 3. 4. Objetivos de desempenho (crescimento e rentabilidade); Objetivos de risco (participao da empresa em reas de oportunidades importantes); Objetivos de sinergia (compartilhamento de potencialidades entre as UENs); Objetivos sociais (atividades filantrpicas externas ao comportamento de gerao de lucros).
Tanto hoje como no futuro, a empresa ser um servo de muitos senhores. Um processo de formulao de objetivos e metas deve comear com a identificao da misso da empresa que abrange a lista de aspiraes dos grupos influentes de interesse (stakeholders). A perseguio unilateral do lucro trouxe efeitos colaterais indesejados. A no preocupao com a mutao dos valores da sociedade fez com que esta rejeitasse a empresa (ANSOFF et al., 1981). Ou seja, h dcadas, a responsabilidade social da empresa passou a ser uma preocupao importante. Numa viso do sistema empresa do ponto de vista social, o Input seria normas de comportamento social e o Output, a imagem da empresa. Para Yoshihara (1981), o desenvolvimento de uma imagem da empresa como socialmente til e legtima a tarefa mais urgente e ao mesmo tempo mais difcil de ser levada a cabo pelos administradores. Esta discusso mostra que o sucesso da empresa depende bastante de como e por quem as interligaes entre ela e seu ambiente so controladas e regulamentadas, pois as aspiraes dos interessados conflitam umas com as outras. Deve-se escolher as que a empresa deva atender em resposta aos grupos de interesse mais influentes e que esteja mais qualificada para atender (ANSOFF; MCDONNELL, 1993).
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Capital Intelectual
A origem do Capital Intelectual est ligada lacuna significativa entre os valores do Balano Patrimonial das empresas e a avaliao que delas fazem os investidores. Em outubro de 1994, a revista Fortune publicou um artigo intitulado: O ativo mais valioso de sua empresa: o Capital Intelectual (EDVINSSON; MALONE, 1998). O marco no desenvolvimento do modelo do Capital Intelectual, porm, foi dado pela Skandia, uma empresa de seguros e de servios financeiros na Escandinvia, que desenvolveu um relatrio suplementar ao seu relatrio anual contbil-financeiro. O ponto central do modelo da Skandia fundamentava-se na idia de que o valor real do desempenho de uma empresa estava em sua habilidade para criar valor sustentvel pela adoo de uma viso empresarial e sua estratgia resultante. A partir desta estratgia, podia-se determinar os fatores de sucesso que deveriam ser maximizados (EDVINSSON; MALONE (1998, p.15). Esses fatores de sucesso, combinados, criaram um modelo para a gerao de relatrios, chamado Business Navigator. O Capital Intelectual pode ser representado pela diferena entre o Valor de Mercado da empresa e seu Valor Contbil (EDVINSON; MALONE, 1998), constituindo a matria intelectual conhecimento, informao, propriedade intelectual, experincia que pode ser usada para gerar riqueza (STEWART, 1998). Para Edvinson e Malone (1998), o Capital Intelectual pode ser decomposto em Capital Humano e Capital Estrutural. Ou seja: CI = Capital Humano + Capital Estrutural Onde: Capital Humano: Conhecimento, experincia, poder de inovao, habilidades dos empregados, cultura e filosofia da empresa; Capital Estrutural: Equipamentos, softwares, marcas registradas, relacionamento com clientes (capital de clientes). o que pode ser negociado. Ainda, o Capital Estrutural pode ser decomposto em Capital de Clientes e Capital Organizacional, o qual dividido em Capital de Inovao e Capital de Processos. Este desdobramento pode ser visualizado da Figura 29.
Focos do capital intelectual

A gesto do CI fundamentada pela definio de indicadores de desempenho financeiros e no-financeiros (CORDEIRO, 2002), divididos em cinco focos: Financeiro; Cliente; Processo; Renovao e Desenvolvimento; e Humano. O CI est representado no que a empresa est fazendo atualmente (hoje), clientes e processos, e o que a empresa est fazendo para o futuro (amanh), foco na Renovao e Desenvolvimento.
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Foco financeiro O demonstrativo financeiro um subconjunto do relatrio mais amplo de CI. Podendo levar dcadas ou horas, todo Capital Intelectual, caso deva ter um valor, precisa ser convertido em moeda. Uma tecnologia pode levar meses para ser desenvolvida e anos para se transformar em um produto efetivo, mas, em algum ponto, precisa materializar-se em receitas para a empresa. Alm disso, ndices de satisfao dos clientes, a disposio dos empregados, e outros anlogos, necessitam tambm se traduzir como receitas mais elevadas, custos fixos menores e lucros maiores. Foco no cliente O sucesso cria suas prprias expectativas, forando as empresas a participar de uma corrida para garantir a plena satisfao de seus clientes e isso cria um conjunto novo de desafios. A empresa que punida por operar com margens menores pode, na realidade, estar formando uma base de clientes leais que mantero a empresa saudvel por dcadas. A avaliao do CI relativo ao cliente consiste em encontrar os parmetros que melhor captem relaes eficazes e inteligentes entre empresa e cliente. Entre os parmetros, encontram-se: Tipo de cliente; Durao do cliente; Papel do cliente; Suporte ao cliente; Sucesso do cliente. Os autores sugerem a criao de um ndice de atrao do cliente (multiplicao dos parmetros), medindo o sucesso do relacionamento da empresa com ele. Foco no processo Aqui se trata do papel da tecnologia no apoio a criao de valor global da empresa. As ferramentas mais modernas podem se constituir em vantagens competitivas. Foco na renovao e desenvolvimento Consiste em descobrir o potencial ocioso dos ativos intangveis, estabelecendo o que a empresa est fazendo no presente a fim de preparar-se adequadamente para captar oportunidades futuras nos seguintes pontos: Clientes; Atrao no Mercado; Produtos e Servios; Parceiros Estratgicos; Infra-Estrutura; Empregados. Enfim, trata-se da qualidade do preparo da empresa para o futuro, atravs de treinamento dos funcionrios, desenvolvimento de novos produtos, desistncia de mercados decadentes, etc. Foco humano Segundo Edvinsson e Malone (1998, p. 113), uma empresa sem a dimenso de um fator humano bem sucedido, far com que todas as demais atividades de criao de valor no dem certo, independentemente do nvel de sofisticao tecnolgica. Para os autores, o Capital Humano nas organizaes modernas se encontram divididos nos empregados de escritrio, nos teletrabalhadores, nos guerreiros da estrada e nos ciganos corporativos, substituindo as estruturas organizacionais hierrquicas e exigindo muito da liderana da instituio. So as interaes entre os quatro focos (clientes, processo, financeiro e renovao e desenvolvimento) que determinam o equilbrio entre as pessoas e a instituio.
Balanced Scorecard O que o Balanced Scorecard?

O Balanced Scorecard BSC uma abordagem nova aplicada ao gerenciamento estratgico, desenvolvida na dcada de 90 por Robert Kaplan e David Norton. Com base em alguns pontos fracos e vagos de outras abordagens de gerenciamento, o BSC foi desenvolvido para oferecer uma prescrio clara de como as organizaes devem utilizar medidas para equilibrar suas perspectivas de gesto. O objetivo tornar mais clara a viso estratgica e transform-la em ao. O BSC fornece informaes relacionadas aos processos de negcio e aos resultados obtidos, possibilitando melhorar continuamente o desempenho estratgico da corporao. Os criadores da abordagem definem o BSC da seguinte forma: O Balanced Scorecard preserva as medidas financeiras tradicionais. Contudo, essas medidas apresentam informaes histricas sobre os eventos, que eram adequadas para as empresas da era industrial, para as quais as capacidades de investimentos a longo prazo e os relacionamentos com os clientes no eram vistos como fatores crticos para o sucesso organizacional. Essas medidas, no entanto, eram inadequadas para orientar e avaliar os passos que as empresas da era da informao precisam tomar para que consigam criar valor futuro por meio de investimento em clientes, fornecedores, funcionrios, processos, tecnologia e inovao.
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A abordagem sugere que a organizao seja vista por quatro perspectivas e, a partir dessa percepo, sejam desenvolvidas mtricas, coletados dados e feitas anlises relativa a cada uma dessas perspectivas:

Aprendizagem e crescimento Processos de negcio Clientes Finanas
Ainda segundo os criadores da abordagem, o BSC reflete o equilbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e no-financeiras, entre indicadores de tendncias e ocorrncias e, ainda, entre as perspectivas interna e externa de desempenho. Os sistemas de medio de desempenho e gesto estratgica se aliceram nesse retrato passado, tornando-se capazes de avaliar a performance corporativa, equilibrando-a sob a tica das quatro perspectivas citadas acima. A partir dessa viso balanceada e integrada, a abordagem fornece insumos para que o planejamento estratgico seja feito de forma concisa e clara, tanto para aspectos relacionados aprendizagem e ao crescimento, aos processos de negcio, aos clientes e gesto financeira da organizao.
Perspectiva Financeira
O BSC estimula as organizaes no sentido de identificarem seus objetivos financeiros especficos e vincular a estratgia organizacional a esses objetivos, que passam a servir como foco para os objetivos e as medies a serem definidos para as outras trs perspectivas. Todas as medies deveriam ser parte de um relacionamento causa-e-efeito que culmine na melhoria do desempenho financeiro sustentvel no longo prazo. O Balanced Scorecard uma representao da estratgia, comeando com os objetivos financeiros de longo prazo e vinculando-os s iniciativas focadas nos clientes, nos processos internos e nos investimentos a serem feitos em recursos humanos e sistemas, de forma que a combinao desses aspectos resulte no desempenho econmico esperado. Em vez de considerar simplesmente as medidas financeiras bvias como receita, lucro, etc., deve-se levar em conta uma medida desenvolvida recentemente, conhecida como: Valor Econmico Agregado. Ela expressa a quantia adicionada a partir dos esforos corporativos, considerando o valor que deveria ter sido gerado, sem risco, pelos donos do capital investido em cada rea.
Perspectiva voltada para os clientes

A fora motriz que leva ao sucesso financeiro, exceto em casos muito raros, a satisfao dos clientes. Clientes satisfeitos significam clientes mantidos e referncias para novos negcios. Um dos aspectos mais prioritrios da gesto a definio de mecanismos que permitam que as empresas operem bem por aquela que seria a tica de seus clientes. No entanto, as aes tomadas devem enfatizar os tipos certos de satisfao e, particularmente, os tipos certos de clientes. Cada empresa tem um subconjunto de melhores clientes, ou seja, aqueles que contribuem de forma mais significativa para um determinado tipo de medio do desempenho financeiro. Por outro lado, existem tambm os clientes cuja relao custobenefcio de atendimento e satisfao se mostra desfavorvel e que podem at causar a impresso de que a empresa estaria melhor sem eles. Assim sendo, importante enderear as estratgias para o atendimento e a gerao de satisfao para os grupos corretos de clientes. As medidas dos ndices de satisfao dos clientes refletem os aspectos que realmente importam para eles e, conseqentemente, o que precisa ser de fato oferecido e melhorado. A partir dessa percepo podem ser definidos os objetivos principais e as medies a serem feitas. Dessa forma pode ser estabelecido um elo ainda mais forte entre os objetivos focados nos clientes e as melhorias percebidas nos resultados financeiros da organizao.
Perspectiva voltada para os processos internos

A satisfao dos clientes alcanada pelas atividades operacionais da organizao. Usando a abordagem BSC focada nos clientes possvel obterem-se medidas que possam ser suportadas tambm pelas medidas associadas aos processos internos que so mais crticos com relao s expectativas desses clientes. Os objetivos e as medies dessa perspectiva possibilitam, ento, a manuteno e a otimizao do desempenho desses processos, redundando em satisfao no apenas externa, dos clientes, mas tambm dos gestores e dos acionistas.
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Com essa abordagem, o BSC disponibiliza um veculo para que o foco esteja em uma cadeia de valores completa e relacionada aos processos de negcio integrados, em vez de simplesmente medir o desempenho dentro das estruturas departamentais. Isso representa uma das maiores oportunidades para que se usufruam os benefcios que o Balanced Scorecard tem para oferecer com relao aos sistemas tradicionais de medio e avaliao de desempenho departamental. Esse processo top-down (do macro para o detalhe) pode revelar reas inteiramente novas dentro dos processos de negcio em que a organizao pode levar vantagem. O efeito pode ser fenomenal; uma reduo de 1% nos custos dos processos, quando combinada com uma reduo idntica nos desperdcios, pode resultar em aumentos de at 15% nos lucros.
Perspectiva voltada para a aprendizagem e a inovao

comum encontrarmos organizaes que, apesar de apregoarem a verdade de que seu maior ativo so as pessoas, mas que no se mostram capazes de aplicar efetivamente o conceito. Contudo, esse um aspecto que os gerentes no podem se dar ao luxo de ignorar. As operaes so executadas pelas pessoas que compem a organizao. A habilidade, a flexibilidade e a motivao esto por trs dos resultados financeiros, da satisfao dos clientes e dos processos medidos pelas outras perspectivas do BSC. As expectativas dos clientes esto em constante mudana e as empresas, conseqentemente, so exigidas a implementarem contnuas melhorias nos produtos e servios que oferecem. Isso recai pesadamente sobre a habilidade que a organizao demonstra ter para inovar, aprender e melhorar nos nveis individuais, gerando, no coletivo, melhores resultados para o todo. O simples fato de tudo depender das pessoas que constituem uma organizao deveria ser capaz de ocasionar a percepo de que o sucesso sustentvel impulsionado pela velocidade com que a empresa consegue aprender a fazer novas coisas e a criar novas formas de se fazerem as coisas antigas. Com esse enfoque, o BSC aumenta a importncia de investimento voltado no apenas s tradicionais reas de investimento como equipamentos e pesquisas, mas tambm nos recursos humanos criando uma organizao-aprendiz, se quiser alcanar resultados financeiros de longo prazo.
Gerenciamento baseado em medidas e Dupla Retroalimentao

A metodologia BSC construda sobre alguns conceitos de idias de gerenciamento como o Gerenciamento da Qualidade Total (TQM), incluindo qualidade sob a tica do cliente, melhoria contnua, fortalecimento dos funcionrios (empowerment) e, principalmente, gerenciamento baseado em medidas e dupla retroalimentao (feedback). Nas atividades tradicionais da indstria, controle de qualidade e zero defeito eram as palavras-chave. No intuito de proteger os clientes de estarem obtendo produtos de baixa qualidade, foram empreendidos esforos focados na inspeo e nos testes aplicados ao final da linha de produo. O problema com essa abordagem como exposto por Deming que as verdadeiras causas dos defeitos nunca eram identificadas, abrindo espao para ineficincias devidas rejeio de defeitos. Ele percebeu que os desvios so criados em todos os passos de um processo de produo e as causas desses desvios precisam ser identificadas e corrigidas. Se isso puder ser feito, ento haver uma forma de reduzirem-se os defeitos e definitivamente aumentar a qualidade do produto final. Para estabelecer tal processo, Deming enfatizou que todos os processos de negcio deveriam ser parte de um sistema com retroalimentao cclica. Esses dados deveriam ser examinados pelos gerentes para que se determinassem as causas dos desvios, bem como os processos que apresentassem problemas. S ento seria possvel dar ateno correo dos subconjuntos de processos. O BSC incorpora essa retroalimentao em torno das sadas dos processos de negcio, como nos programas de qualidade, mas acrescenta retroalimentao relacionada aos resultados das estratgias de negcio. Isso cria um processo de dupla retroalimentao.
Mtricas voltadas aos resultados

Voc no pode otimizar o que voc no pode medir. Assim sendo, as mtricas devem ser desenvolvidas com base nas prioridades do plano estratgico, o qual disponibiliza as principais diretrizes para o negcio e os critrios a serem observados pela coleta de dados referentes s medies. Os processos so ento projetados para coletar informaes relevantes a essas mtricas e reduzi-las formas numricas, permitindo armazenamento, exibio e anlise. As pessoas envolvidas no processo de tomada de decises examinam os resultados apresentados para os diferentes processos medidos e as estratgias, rastreando-os para orientarem a conduo corporativa. Com base nisso, o valor das mtricas est relacionado sua capacidade de fornecimento de base factual para definio de:
Informaes estratgicas que mostrem aos tomadores de deciso a situao atual da organizao por diferentes
perspectivas.
Retroalimentao diagnstica referentes aos vrios processos, orientando melhorias contnuas desses processos Tendncias de desempenho no decorrer do tempo, na medida em que as medidas so coletadas a monitoradas. Retroalimentao relacionada aos prprios mtodos de medio e s formas de monitoramento a serem usadas. Informaes quantitativas de entrada para os mtodos de projeo e para os modelos de sistemas de apoio deciso.
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Gesto baseadas em fatos

O objetivo que orienta a elaborao de mtricas e processos de medio permitir que os gerentes enxerguem a empresa com mais clareza e com base em mltiplas perspectivas, aumentando a preciso das tomadas de decises voltadas ao longo prazo. Os Critrios Baldrige (Baldrige Criteria booklet 1997) reforam esse conceito da gesto baseada em fatos: As organizaes modernas dependem de medies e anlises de desempenho. As medidas devem ser derivadas a partir da estratgia traada e fornecer dados e informaes crticas a respeito dos principais processos, suas sadas e resultados. Esse conjunto de dados e informaes necessrias medio do desempenho podem ser de diferentes tipos, incluindo: clientes, desempenho referente aos produtos e servios, operaes, mercado, comparaes competitivas, fornecedores, funcionrios e financeiras. As anlises devem lanar mo desses dados para determinar tendncias, projees e relaes de causa-e-efeito, aspectos que no estariam claros sem esse processo de exame. Alm disso, as informaes e os processos de anlise do suporte a vrios propsitos corporativos, como planejamento, reviso do desempenho, otimizao das operaes e comparaes relacionadas ao desempenho da empresa com relao aos concorrentes ou aplicao das melhores prticas de mercado para o ramo de atividade em que atuam.
Aplicando a abordagem s equipes e s pessoas

A implementao do BSC nos nveis de equipe e individual pode ser problemtica: os papis podem no ter medidas que correspondam prontamente a todas as perspectivas da abordagem e a tentativa de forar um enquadramento pode levar a medies desnecessrias. Quando isso acontece, pode ocorrer tambm uma desvalorizao da fora do valor estratgico do mtodo. Nesses casos, pode ser mais benfico, na prtica, identificar as interdependncias encadeadas e exigidas entre os objetivos que orientam as medidas oriundas de cada perspectiva e fazer com que as pessoas se relacionem com o alcance desses objetivos.
Administrao Estratgica de Recursos Humanos

O ambiente organizacional est cada vez mais complexo e as inquietaes que o cercam ampliam-se para incluir questes das mais diversas ordens. Neste ambiente complexo, intrnseca a necessidade de que as organizaes estejam preparadas para gerenciar a diversidade em todos os possveis alcances que venha a ter esse conceito. Trabalho flexvel, estratgias de cooperao, gesto sustentvel, responsabilidade scio-ambiental, so apenas alguns dos desafios que enfrentam as organizaes e demonstram a real necessidade de conviver com a diversidade nas mais variadas situaes. Uma das definies para a Adminsitrao Estratgica de Recursos Humanos AERH foi dada por Dessler em 2004: A unio da administrao de recursos humanos com metas e objetivos estratgicos para melhorar o desempenho da empresa e desenvolver culturas organizacionais que encorajam a inovao e a flexibilidade. A funo de recursos humanos como parceira estratgica da organizao inclui a participao desta rea na formulao das estratgias da empresa, assim como na implementao dessa estratgia por meio da aplicao consistente dos instrumentos de Gesto de Pessoas. A AERH tem como principal foco de atuao a otimizao dos resultados da empresa e o desenvolvimento das pessoas que dela fazem parte. Ao posicionar esta rea na estrutura orgnica da empresa, necessrio considerar a real funo da administrao de RH que assessorar e prestar subsdio cognitivo cpula da empresa em questes relacionadas qualidade dos talentos que compem a organizao, polticas de manuteno do RH, produtividade e qualidade total. Esse assessoramento deve ser feito definindo-se as diretrizes da empresa, de modo a alterar o perfil dos resultados e, portanto, dos lucros da empresa, agregando valor por meio do capital humano. O papel estratgico do RH pode ser percebido na busca por integrao e compatibilizao dos pensamentos e objetivos de todas as reas da empresa, de tal forma que, na sua concepo, a responsabilidade pela rea funcional de RH deveria se estender a todos os executivos da empresa. Torna-se necessrio, portanto, desenvolver uma sintonia entre a gesto estratgica da organizao e a gesto estratgica das pessoas. Muitas empresas ainda tratam as pessoas como um insumo que precisa ser administrado e que, mesmo com as grandes evolues tecnolgicas, a tnica da Gesto de Pessoas ainda o controle sobre os indivduos. Entretanto, algumas mudanas no contexto externo esto impulsionando as empresas a revisarem seu modo de gerir pessoas, pois agregam novas formas de organizao do trabalho, mais flexveis e geis, que demandam pessoas em processo de constante adaptao, comprometidas, atualizadas com as tendncias do mercado e em um processo contnuo de aprimoramento e aperfeioamento. Por conta dessas mudanas, as pessoas mudam o conjunto de expectativas em relao s organizaes e ao seu trabalho e esse novo quadro contextual pressiona as organizaes a buscar novas formas de Gesto de Pessoas baseadas na aprendizagem da organizao e das pessoas, na reciprocidade, na clareza de viso por parte das organizaes e das pessoas, dentre outras. Assim, a Gesto de Pessoas pode ser caracterizada como: Um conjunto de polticas e prticas que permitam a conciliao de expectativas entre a organizao e as pessoas para que ambas possam realiz-las ao longo do tempo (DUTRA, 2002).
Modelo de gesto
Para que o modelo de gesto de pessoas seja integrado e estrategicamente orientado, fundamental que princpios gerais, determinados pela organizao, funcionem como elo entre suas polticas, estruturas, processos e prticas operacionais. Dentre os princpios que devem orientar a implementao de um modelo de gesto estratgica de pessoas, citam-se: Gesto de recursos humanos contribuindo com o negcio da empresa; e
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Gesto por competncias. Comprometimento da fora de trabalho com os objetivos organizacionais Gesto do conhecimento Criatividade e inovao contnuas no trabalho Modelo de gesto mltiplo, contemplando diferentes vnculos de trabalho e relacionamento com os funcionrios Auto-desenvolvimento.
A Gesto Estratgica de Pessoas

A rea de Recursos Humanos evoluiu ao longo do tempo passando de um viso meramente burocrtica para uma viso estratgica das questes humanas no ambiente organizacional. Segundo Marras (2000), gradativamente a Administrao de Recursos Humanos incorporou a responsabilidade de estudar os fenmenos colaterais que envolvem a relao dos seres humanos com as organizaes, assumindo o papel de fazer a interface com outras reas do conhecimento onde se destacam a psicologia e a sociologia. No atual contexto, os funcionrios assumiram um papel preponderante na busca de vantagem competitiva, o que foi determinante para o surgimento da Administrao Estratgica de Recursos Humanos (AERH).
Entrelaando Sustentabilidade , diversidade e Gesto de Pessoas

No contexto da sustentabilidade a Gesto de Pessoas vem ocupando um lugar preponderante em grande medida pelas mudanas que se visualizam para organizaes na transio para este novo contexto da gesto. Capra (2005) alerta que os problemas de nosso tempo so sistmicos, ou seja, esto interligados e so interdependentes. Para esse autor h solues para os principais problemas de nosso tempo, porm requerem uma mudana radical em nossas percepes, no nosso pensamento e nos nossos valores e, do ponto de vista sistmico, as nicas solues viveis so as solues sustentveis. Assim, a transio do estgio atual para o da sustentabilidade exigir um grande esforo de articulao entre inovaes de carter social, cultural e tecnolgico a partir de um novo contexto valorativo em termos de produtos, relaes e processos organizacionais (MANZINI e VEZZOLI, 2005). Assim, um cenrio praticvel de sustentabilidade, de acordo com Manzini e Vezzoli (2005), emerge de uma mudana que invista profundamente, e ao mesmo tempo, nos sistemas tcnicos e na necessidade de bem-estar social. Este novo modelo considera o ambiente como fator escasso, o trabalho como multiplicidade de atividades e a economia como multiplicidade de economias de forma que a sustentabilidade incorporada como um novo valor social que traz consigo novos conceitos tais como: desmaterializao dos produtos, ecologia industrial, produtos amigveis, dentre outros.
Os Recursos Humanos Estratgicos

Para Jamrog e Overholt (2004), os profissionais de recursos humanos deveriam se enxergar, primeiramente, como pessoas de negcios e depois como pessoal de Recursos Humanos. Estudos conduzidos pela Escola de Negcios da Universidade de Michigan mostraram que 43% dos impactos de RH na performance da organizao foi a partir de sua contribuio estratgica (Jamrog e Overholt, 2004). No entanto, os profissionais de RH no estariam obtendo sucesso como parceiros estratgicos do negcio, apesar da expectativa destes em alcanar tal xito. Segundo um estudo conduzido pelo Centro de Organizaes Eficazes, apesar do crescente nmero de profissionais acreditarem se encaixar no perfil do parceiro estratgico, eles no gastam muito tempo realizando esses tipos de atividades (Jamrog e Overholt, 2004). Os autores sugerem que essa lacuna entre as expectativas dos profissionais de RH se tornarem parceiros estratgicos e a sua concretizao seria decorrente de falhas na forma de medir resultados da rea, ou seja, possivelmente o RH no estaria medindo adequadamente seu papel para gerar impactos nos negcios. Segundo Jamrog e Overholt (2004), para que o pessoal de RH atinja o perfil de parceiro estratgico do negcio, ele precisa alcanar o que foi chamado de eficcia organizacional. A eficcia organizacional a medida de quo bem as organizaes atingem suas misses atravs das suas estratgias essenciais. Assim, para se entender como os recursos humanos impactam na eficcia organizacional, os autores recorrem teoria dos sistemas e mensurao de sistemas. Dentre as tendncias percebidas na dimenso gesto estratgica de recursos humanos, citam-se: a atuao da rea como parceira na definio e a disseminao e manuteno das estratgias e como integradora dos processos de gesto de pessoas entre si e aos objetivos de negcio da organizao. A principal tendncia observada quanto gesto estratgica de RH a busca de participao dos gerentes na formulao e implementao das estratgias corporativas, mas os prprios profissionais de RH devem ser envolvidos no processo de concepo e disseminao das estratgias. Ou seja, no devem se limitar atuao de retaguarda. Destacam-se ainda a tendncia de criao de processos visando identificar, diferenciar e manter os talentos internos da organizao e a de a rea oferecer apoio em processos de gesto da cultura e de mudanas organizacionais.
Gesto de Remunerao
Trata-se de um processo crucial para o sucesso de qualquer organizao e ganha particular importncia por seu significado para as relaes entre pessoas e empresas. Do ponto de vista da empresa, a remunerao representa um dos principais componentes de custo de seus processos e produtos; j do ponto de vista do funcionrio, simboliza a forma pela qual a organizao percebe e define o valor relativo de seu trabalho. Mudanas significativas vm sido propostas nessa rea como a remunerao varivel por meio de bnus stock options, por exemplo.
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consensual a importncia atribuda necessidade de criao de novos processos de gesto da compensao do desempenho dos funcionrios. Trata-se de um objetivo importante, relacionado a outras tendncias j detectadas, como a atrao e reteno de talentos, o estmulo ao comprometimento e motivao do funcionrio e o vnculo mais estreito entre desempenho e resultados organizacionais. O conceito de competncia aparece como principal elemento articulador dos novos processos de remunerao. Grande destaque tambm deve ser dado para a implantao de sistemas de definio de salrios baseados na competncia. Desafios da Gesto Estratgica de Recursos Humanos Alinhar as pessoas/desempenho/competncias humanas s estratgias do negcio e objetivos organizacionais Desenvolvimento e capacitao de gestores (novo perfil gerencial, gestores de pessoas etc.) Alinhar a gesto de pessoas s estratgias do negcio e objetivos organizacionais Apoiar e promover processos de mudana organizacional e direcionamento estratgico (fuses e aquisies)
Treinamento, desenvolvimento e educao

Uma das dimenses do modelo de gesto de pessoas para a qual os analistas conferem maior importncia est vinculada aos processos de gesto da capacitao e do desenvolvimento dos funcionrios. So inmeras as tendncias projetadas para essa rea, tais como: educao corporativa, gesto da aprendizagem, de novos talentos e do aprendizado organizacional. A gesto de carreiras, compatibilizando o desenvolvimento das pessoas com o da organizao, destaca-se como tendncia de maior relevncia nessa dimenso do modelo de gesto de pessoas. Tambm se destacam a gesto de treinamento, desenvolvimento e educao por competncias e o feedback freqente aos funcionrios. Novamente aqui o conceito de competncias aparece como elemento fundamental do modelo.
Formato da Funo de Recursos Humanos

Outro componente importante na conformao do modelo de gesto de pessoas a maneira pela qual a funo RH se organiza e opera. Todas essas mudanas certamente se refletem na estrutura, organizao e forma de atuao da rea. A velha estrutura formal e departamentalizada do RH tradicional no comportaria a flexibilidade exigida por processos integrados estrategicamente orientados como os aqui apresentados. A descentralizao das decises de gesto de pessoas para os gerentes de negcio e o fornecimento de novos processos e conhecimento em gesto de pessoas para os clientes internos se mostram elementos essenciais na configurao do formato organizacional da funo de recursos humanos para os prximos cinco anos.
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Exerccios Mdulo V
1.
(PETROBRAS/2001 ADM.JNIOR CESPE) Julgue os itens abaixo, acerca de capacitao de recursos humanos (RH).
(I) O levantamento das necessidades de treinamento deve iniciar-se a partir do interesse do empregado. (II) A avaliao do impacto dos programas de capacitao depende da adequada mensurao da relao
capacitao-desempenho.
(III) A avaliao de reao realizada aps os eventos de capacitao. (IV) O desenvolvimento de RH est diretamente relacionado aplicao da habilidade desenvolvida tarefa. (V) A formao de trainees visa capacitao e, ao mesmo tempo, motivao mediante a valorizao de posies
tcnicas e gerenciais.
2.
(PREF.MUNIC.SANTOS/2005 PSICOLOGIA FCC) O treinamento de pessoal um processo cclico e contnuo composto por quatro etapas:
(A) Aplicao; avaliao; incorporao e reprogramao. (B) Identificao dos interesses organizacionais; elaborao dos contedos a serem praticados durante o treinamento;
divulgao e aplicao.
(C) Identificao dos interesses organizacionais; busca de parcerias estratgicas; pesquisa de clima organizacional e
elaborao dos planos de treinamento.
(D) Anlise das avaliaes de desempenho; anlise das descries de cargo; identificao dos interesses dos
colaboradores e acionistas e formulao do plano de treinamento.
(E) Diagnstico; desenho; implementao e avaliao. 3.

(ANEEL/2006 ANALISTA ADM ESAF) Assinale a opo correta.
(A) Treinamento, num sentido restrito, significa a preparao do funcionrio para o exerccio de funes futuras. (B) Desenvolvimento, no mbito da gesto de pessoas, significa a anlise do potencial do funcionrio com base no
seu desempenho comprovado. (C) O desenvolvimento de pessoal visa preparar o funcionrio para execuo de competncias especficas do cargo. (D) Treinamento, num sentido restrito, significa a preparao do funcionrio para a execuo de uma funo especfica. (E) O treinamento de pessoal visa desenvolver atitudes gerenciais no funcionrio para ocupar cargos tcnicos.
4.
(ANEEL/2006 ANALISTA ADM ESAF) O treinamento um ato intencional de fornecer os meios para possibilitar a aprendizagem, constituindo-se de uma seqncia programada de eventos. Fase de I _____________, responsabilidade do gerente de II _____________. Fase de III _____________ sob responsabilidade da IV _____________. Fase de V _____________ e fase VI _____________ sob responsabilidade VII _____________. Indique a opo que completa corretamente a frase acima. (A) I-especificao dos cargos, II - linha. III - escolha de mtodos instrucionais, IV - rea gerencial. V - avaliao de reao e VI - avaliao de resultados, VII - de instituies de ensino. (B) I - determinao de necessidades, II - linha. III- planejamento e programao, IV- rea de recursos humanos. V - execuo e VI - avaliao, VII - compartilhada entre rea de recursos humanos, gerentes de linha e treinandos. (C) I - determinao de necessidades, II - recursos humanos. III - escolha de mtodos instrucionais, IV - rea educacional da empresa. V - avaliao de reao e VI - avaliao de processo, VII - dos gerentes de linha. (D) I - descrio de cargos. II - de negcios. III - planejamento e programao, IV - rea de produo. V - execuo e VI - avaliao, VII - exclusiva da rea de recursos humanos. (E) I - avaliao de desempenho, II - recursos humanos. III - planejamento e programao, IV - rea corporativa da empresa. V - avaliao de reao e VI - avaliao de processo, VII - compartilhada entre rea de recursos humanos, gerentes de linha e treinandos.
5.
(CASA DA MOEDA/2005 PSICLOGO CESGRANRIO) Na avaliao de um Programa de Treinamento, Spector (2002) classifica os critrios de treinamento em dois nveis importantes, um dos quais o critrio do nvel de desempenho que:
(A) (B) (C) (D)
Avalia o que uma pessoa capaz de fazer ao final do treinamento dentro do ambiente de treinamento, em si. Indica quais so os efeitos do treinamento no desempenho da pessoa em seu ambiente de trabalho. Observa se os comportamentos da pessoa traduzem, ou no, o que lhe foi ensinado no treinamento. Mede o que a pessoa aprendeu e o que capaz de demonstrar por meio de seu comportamento, em termos de seus conhecimentos e habilidades. (E) Se refere a quanto os sujeitos gostaram do treinamento e quanto eles acreditam ter aprendido.
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6.
(ELETRONORTE/2006 PSI17 NCE/UFRJ) Treinar pessoas qualific-las para o melhor desempenho de tarefas, funes e rotinas. Neste sentido, podemos considerar como principais objetivos de um programa de treinamento, EXCETO:
(A) (B) (C) (D) (E) 7.
motivao dos colaboradores; receptividade individual para o exerccio de novas funes e tarefas; melhoria da qualidade e quantidade da produo; possibilidades de resultados econmicos a mdio e longo prazo; incentivo qualificao das equipes.
(MINC/2006 PSICLOGO FGV) Nos esforos direcionados para o treinamento e o desenvolvimento, sabemos que alguns aspectos da personalidade so fundamentais para a elaborao de programas de treinamento. Que aspecto da personalidade os indivduos usam para adquirir conhecimentos?
(A) (B) (C) (D) (E) 8.
Convices arraigadas. Preconceitos. Baixa auto-estima. Abertura para a experincia. Conservadorismo.
(ENAP/2005 TCNICO NVEL SUPERIOR ESAF) Indique a opo que preenche corretamente as lacunas a seguir. Os programas de ________________ possuem foco no desempenho nas atividades de trabalho atuais. J os programas de _______________ possuem foco nas habilidades necessrias para as atividades de trabalho futuras. (A) Desenvolvimento - treinamento (B) Treinamento - desenvolvimento (C) Aprendizagem - treinamento (D) Desenvolvimento - aprendizagem (E) Aprendizagem - gesto por competncias
9.
(CEAL/2005 ARH FCC) O estudo de caso uma tcnica de treinamento em grupo baseada em
(A) (B) (C) (D) (E)
Debates fechados que visam a encontrar vrias solues tericas para problemas prticos do dia-adia de trabalho. Provas de conhecimentos prticos. Discusses organizadas e sistemticas de casos tomados da vida real. Pressupostos tericos que se aplicam realidade empresarial. Aplicao prtica de conceitos lgicos e predeterminados.
10. (CEAL/2005 ARH FCC) O processo de desenvolvimento envolve trs estratos, que se superpem. So eles: (A) O nicho de negcio onde a empresa atua, o levantamento de necessidades e a pesquisa de clima organizacional. (B) O treinamento, o desenvolvimento de pessoas e o desenvolvimento organizacional. (C) O grupo de valores da empresa, a pesquisa de clima organizacional e os ltimos resultados apresentados pela
empresa.
(D) O levantamento de necessidades de treinamento, a anlise de mercado e os resultados das avaliaes de

desempenho. (E) A pesquisa de clima organizacional, os valores empresariais e o nicho de negcio no qual a empresa atua
11. (CEAL/2005 ARH FCC) O treinamento, em recursos humanos, deve proporcionar resultados, tais como (A) A melhoria no desenvolvimento de novos servios; a reduo dos ndices de falha nos equipamentos; a reduo
de custos financeiros gerais.
(B) A reduo de custos financeiros; a reduo no fluxo da produo; a reduo de tempo para o desenvolvimento de
produtos competitivos no mercado. (C) O favorecimento no processo de melhoria e ampliao das habilidades das pessoas; a ampliao do conhecimento das pessoas; as mudanas positivas de atitudes e de comportamentos das pessoas. (D) A reduo no fluxo da produo; a melhoria na qualidade dos produtos e servios; a reduo dos ndices de manuteno das mquinas. (E) A reduo dos ndices de manuteno das mquinas; a melhoria no desenvolvimento de novos produtos; a reduo de custos financeiros e administrativos
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12. (CEAL/2005 ARH FCC) H uma diferena entre treinamento e desenvolvimento de pessoas. O
desenvolvimento de pessoas focaliza, geralmente,
(A) (B) (C) (D) (E)
Os cargos a serem ocupados futuramente na organizao. Questes de aprendizagem tcnica. O presente e os interesses imediatos da empresa quanto produo. Questes de aprendizagem operacionais. Os problemas de desempenho presentes.
13. (CEAL/2005 ARH FCC) O desenho de um treinamento para adultos deve considerar como princpios de
aprendizagem
(A) (B) (C) (D) (E)
A participao, a repetio, a relevncia, a transferncia e a retroinformao. O impacto das informaes, os efeitos especiais, a focalizao e a compatibilizao de objetivos. A focalizao, a aprendizagem contnua, a suposio, a projeo e o impacto das informaes. A adequao, a iniciao, a colagem, a identificao e os recursos audiovisuais. O impacto das informaes, a adequao de linguagem, a colagem, a simulao e a focalizao.
14. (SEBRAE/2001 CESPE) Acerca de treinamento e desenvolvimento, julgue os itens a seguir. (I) No levantamento de necessidades de treinamento, deve-se focar nas carncias atuais da organizao, evitando
que preocupaes com problemas passados ou objetivos futuros deturpem a anlise das necessidades presentes e a alocao dos esforos.
(II) A avaliao de reao deve ocorrer de sessenta a noventa dias aps o treinamento, pois esse o tempo
necessrio para que mudanas de comportamento ocorram.
(III) As tcnicas de treinamento podem ser classificadas, entre outros aspectos, quanto ao tempo, quando se
diferenciam por serem aplicadas antes ou depois do ingresso no trabalho.
(IV) A eficincia de um treinamento pode ser avaliada, entre outros fatores, pela reduo da rotatividade de pessoal e
dos nveis de absentesmo.
(V) As principais aplicaes do treinamento a distncia so em tecnologias complexas e em mudanas

comportamentais, pois permitem ao treinando alocar seu tempo da forma que lhe for mais conveniente, no local que julgar mais propcio.
15. (TRF/2002 PSICLOGO VUNESP) Dentre as alternativas abaixo, escolha a que melhor representa as
principais etapas de um processo de treinamento, na seqncia em que normalmente ocorrem.
(A) (B) (C) (D) (E)
Levantamento de necessidades; programao; execuo; avaliao. Pesquisa de campo; planejamento; execuo; avaliao; verificao de resultados. Diagnstico de necessidades; programao; implementao; avaliao de reao. Anlise de necessidades; planejamento; realizao; avaliao de aprendizagem. Pesquisa organizacional; definio de cursos; implementao; avaliao.
16. (TRF/2002 PSICLOGO VUNESP) H uma modalidade de treinamento que visa ambientao do
funcionrio organizao e apresenta informaes que retratam o perfil geral de seu ambiente de trabalho. Em geral, busca contribuir para uma aproximao maior do empregado com seu empregador, com os companheiros de trabalho, com o pblico a que a organizao serve e com os objetivos desta. Tal modalidade diz respeito a treinamentos
(A) (B) (C) (D) (E)
Tcnico-operacionais. De integrao. Comportamentais. Administrativos. De comunicao.
17. (TRF/2002 PSICLOGO VUNESP) A respeito de mtodos e tcnicas de treinamento, incorreto afirmar que (A) No existem tcnicas melhores ou piores em qualquer circunstncia, e sim tcnicas mais adequadas ou menos
adequadas, em funo dos objetivos que se pretenda atingir.
(B) Princpios universais de aprendizagem so vlidos para situaes de sala de aula convencional e para situaes
de treinamento, resguardados os ajustamentos exigidos pelas condies de aprendizagem e finalidades do programa. (C) Para garantir bons resultados, importante definir uma postura diante do treinamento (mtodo) e procurar utilizar procedimentos (tcnicas) coerentes com essa postura. (D) A populao-alvo e as condies gerais (tempo, material, recursos humanos e financeiros disponveis, etc.) so fatores pouco relevantes para a determinao dos mtodos e tcnicas de treinamento. (E) Trabalho em equipe, dramatizao, experincia individual em laboratrio, debates, jogos, so diferentes meios ou tcnicas que podem ser utilizados em situaes de treinamento.
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18. (TRF/2002 PSICLOGO VUNESP) Existem diferentes nveis de avaliao das atividades de treinamento. Um
deles a avaliao de resultados, que se caracteriza por
(A) Verificar o que foi assimilado pelas pessoas treinadas durante o mdulo de treinamento, comparativamente ao
resultado que se vinha obtendo antes do mesmo.
(B) Compreender como os treinandos reagiram ao contedo, ao instrutor e s condies em que o mdulo de
treinamento foi realizado.
(C) Efetuar uma comparao entre os perodos pr e ps-treinamento, levando-se em conta metas organizacionais,
tais como: aumento da eficincia, otimizao da qualidade, reduo do absentesmo, etc. (D) Analisar os efeitos do treinamento sobre crenas e valores dos indivduos, buscando-se identificar mudanas no perfil cultural individual e, conseqentemente, na cultura organizacional. (E) Comprovar a mudana de comportamento das pessoas treinadas no local de trabalho, como por exemplo, se esto colocando em prtica um novo mtodo de trabalho abordado durante o treinamento.
19. (AFC/2002 DESENV.INSTITUCIONAL ESAF) Assinale a opo correta sobre capacitao de pessoas. (A) Treinamento est relacionado tarefa. (B) Desenvolvimento busca aumentar as competncias individuais de forma independente da organizao. (C) O impacto da capacitao se mede no desempenho imediato e especfico. (D) Aprendizado a distncia pode ser uma excelente alternativa para indivduos com baixa disciplina e tolerabilidade
para aprendizado presencial.
(E) Auto-aprendizado uma modalidade de capacitao restrita aos denominados autodidatas. 20. (STJ/2004 PSICOLOGIA CESPE) Considere que uma fbrica de produtos eletrnicos possui uma rede de
lojas autorizadas de assistncia tcnica espalhada pelo pas. Essa rede objetiva prestar servios de ps-venda para os consumidores dos produtos da fbrica e, como forma de garantir a qualidade dos servios de assistncia tcnica, a fbrica procura capacitar os tcnicos das lojas autorizadas. Tendo em vista essa situao, julgue os itens seguintes, a respeito da ao de treinamento de pessoal.
(I) Para realizar uma avaliao de necessidades de treinamento adequada, poder-se-ia aplicar um modelo de papel
ocupacional como forma de identificar as competncias prioritrias a serem treinadas, bem como distinguir os tcnicos que necessitam de capacitao.
(II) Para garantir a aprendizagem dos treinandos, o psiclogo deve redigir objetivos genricos do treinamento, sem
definio de comportamentos esperados dos tcnicos ao final do treinamento.
(III) Uma estratgia vlida para avaliar a aprendizagem dos tcnicos em diagnosticar problemas em aparelhos
eletrnicos seria pedir para descreverem o processo de identificao da causa de cada problema.
(IV) Para garantir que os tcnicos apliquem no trabalho o que aprenderem no treinamento, necessrio dar o
treinamento apenas para aqueles que apresentarem um maior nvel de auto-eficcia antes do treinamento.
(V) Como um indicador de efeito do treinamento na organizao, o avaliador poderia comparar a taxa de peas de
reposio indevidamente trocadas na rede de lojas autorizadas antes e depois do treinamento, tendo em vista que esse um processo de transferncia vertical somativa.
21. (CHESF/2002 ARH CESPE) O sistema de treinamento envolve aes diagnsticas, de planejamento e de
avaliao. Podem existir diversos tipos de treinamento, que variam em funo da natureza do contedo e dos objetivos a serem alcanados. Quanto a esses tipos de treinamento, assinale a opo incorreta.
(A) O treinamento atitudinal desenvolve competncias para resoluo de conflitos, uso da criatividade e elaborao de
projetos.
(B) O treinamento de integrao tem por objetivo aproximar o trabalhador do empregador, dos colegas e dos clientes. (C) O treinamento tcnico-operacional visa ao aperfeioamento e capacitao para o desempenho de um cargo
especfico. (D) O treinamento comportamental tem a finalidade de desenvolver atitudes para um relacionamento saudvel no trabalho em equipe. (E) O treinamento tcnico busca o desenvolvimento de habilidades especficas para o desempenho de cargos especializados.
22. (ANEEL/2006 ANALISTA ADM ESAF) Indique a opo que responde corretamente a tendncia da rea de
recursos humanos voltada para resultados. I. Captar no mercado os recursos necessrios ao funcionamento da organizao; II. Criar capital intelectual por meio da gesto do conhecimento; III. Estabelecer o planejamento estratgico da organizao; IV. Ser parceiro estratgico da organizao. (A) apenas I, II e III esto corretos. (D) apenas II e IV esto corretos. (B) apenas II, III e IV esto corretos. (E) apenas III e IV esto corretos. (C) apenas I e II esto corretos.
159
23.
(ANEEL/2006 ANALISTA ADM ESAF) Indique se as frases a seguir so Verdadeiras (V) ou Falsas (F) e assinale a opo correta. ( ) Alguns dos fatores que afetam o planejamento estratgico de recursos humanos so: mudanas tecnolgicas e planejamento da carreira. ( ) O planejamento estratgico de recursos humanos tem como objetivo estabelecer a quantidade e qualidade da mode-obra. ( ) O planejamento estratgico de recursos humanos est evoluindo para gesto estratgica de pessoas, que tem como um dos objetivos alinhar-se a gesto estratgica da empresa. ( ) O planejamento estratgico de recursos humanos baseia-se no estudo de sries histricas de mercados interno e externo. (A) V, F, V, F (B) V, V, F, F (C) F, F, V, V (D) F, V, V, F (E) F, V, F, V Planejamento Estratgico de Recursos Humanos (PERH).
24. (ANEEL/2006 ANALISTA ADM ESAF) Escolha a opo que no interpreta corretamente elementos-chave de (A) A dimenso integrao do PERH com a estratgia do negcio diz respeito a uma avaliao contnua e sistemtica (B) (C) (D) (E)
de oportunidades e ameaas, foras e fraquezas da organizao. O PERH pressupe um processo gerencial de motivao e mudanas na cultura da organizao sob responsabilidade direta da rea de recursos humanos. Uma das fases do PERH se refere ao desenvolvimento de polticas, programas e atividades de recursos humanos, sob uma viso sistmica, integrada e temporal. Um dos objetivos do PERH prever e antecipar mudanas nos negcios da empresa, na tecnologia de modo a preparar programas especficos de atuao. O PERH se constitui num processo contnuo de anlise e avaliao do quantitativo de recursos humanos, das competncias requeridas e existentes.
25. (ENAP/2005 TCNICO NVE SUPERIOR ESAF) Os itens (I) entendimento da misso; (II) crenas e valores;
(III) chefia e liderana; (IV) relaes interpessoais; e, (V) salrios e benefcios referem-se.
(A) pesquisa salarial. (B) gesto por competncias. (C) anlise de cargos.
(D) ao clima organizacional. (E) ao desenvolvimento organizacional.
26. (ENAP/2005 TCNICO NVEL SUPERIOR ESAF) A respeito da administrao de recursos humanos,
classifique as alternativas a seguir em (E) para aquelas que se referem ao nvel estratgico e (O) para aquelas que se referem ao nvel operacional. ( ) grau de identificao do empregado com a organizao; ( ) regras de gesto e poltica salariais; ( ) tcnicas de recrutamento, seleo e treinamento; ( ) procedimentos para o registro e controle de administrao de recursos humanos; ( ) decises que visam melhorar o grau de relacionamento entre empregado e organizao. Indique a opo correta.
(A) E E O O E (B) O O E O E
a opo correta.
(C) E E O E O (D) E O E O E
(E) O E O E O
27. (ENAP/2005 TCNICO NVEL SUPERIOR ESAF) A respeito do sistema de remunerao estratgica, indique (A) (B) (C) (D) (E) 28.
Possui foco no cargo, e no na pessoa. A base do sistema a avaliao de cargos. Ascenso salarial por meio de promoes a outros nveis. Possui a remunerao como fator de custo. Recompensa o desempenho e os resultados.
(ENAP/2005 TCNICO NVEL SUPERIOR ESAF) A respeito das estratgias de socializao, indique a opo incorreta.
(A) A estratgia de socializao coletiva quando os novos empregados participam juntos de experincias comuns de
aprendizagem para produzir respostas padronizadas s situaes.
(B) A estratgia de socializao formal quando os novos empregados so separados dos outros membros da
organizao enquanto aprendem seu papel.
(C) A estratgia de socializao seqencial quando proporciona informaes explcitas sobre a seqncia de
atividades das quais os novatos iro participar na organizao.
(D) A estratgia de socializao isolada quando os membros experientes da organizao servem de modelo para os
novatos.
(E) A estratgia de socializao varivel quando produz o mximo de ansiedade e funciona como forte agente
motivador de conformidade.
160
29. (ENAP/2005 TCNICO NVEL SUPERIOR ESAF) A respeito dos sistemas de informaes para recursos
humanos, classifique as alternativas a seguir em (E) para os itens referentes a sistemas estratgicos, (T) para os itens referentes a sistemas tticos e (O) para os itens referentes a sistemas operacionais. ( ) recrutamento ( ) anlise de rotatividade ( ) controle de folha de pagamento ( ) planejamento de sucesso ( ) eficcia do treinamento Indique a opo correta. (A) O T O E T (C) T T O E E (B) O O T T E (D) T O T T E e do capital intelectual.
(E) E E T T O
30. (AFC/2002 DESENV.INSTITUCIONAL ESAF) Assinale a opo correta em relao gesto do conhecimento (A) Conhecimento tcito est relacionado a descobertas ainda no realizadas. (B) Conhecimentos sobre clientes so ativos intangveis. (C) Conhecimento explcito est presente apenas em patentes e outras modalidades de reconhecimento da
propriedade intelectual. (D) Dados, informaes e conhecimento so categorias anlogas porque so todas formas distintas de compreenso da realidade. (E) Capital estrutural est relacionado a conhecimento que sustenta tecnologias diferenciadoras de produtos, processos ou gesto.
31.
(ANEEL/2006 ANALISTA ADMINISTRATIVO ESAF) Assinale a opo correta.
(A) O planejamento estratgico se constitui em um processo de implementao e controle estratgico que permeia (B) (C) (D) (E) 32.
todos os nveis organizacionais. A gesto estratgica e o planejamento estratgico prevem o delineamento de cenrios econmicos de modo a otimizar as oportunidades. A gesto estratgica um processo de ao gerencial sistemtica e contnua que visa assegurar organizao senso de direo e continuidade a longo prazo. O planejamento estratgico foca em planos das reas funcionais da organizao e na definio de objetivos especficos. A gesto estratgia tem como objetivo definir planos de atividades, aplicao de recursos e cronogramas.
(ANEEL/2006 ANALISTA ADMINISTRATIVO ESAF) Indique se as frases a seguir so Verdadeiras (V) ou Falsas (F) e assinale a opo correta. ( ) Alguns dos fatores que afetam o planejamento estratgico de recursos humanos so: mudanas tecnolgicas e planejamento da carreira. ( ) O planejamento estratgico de recursos humanos tem como objetivo estabelecer a quantidade e qualidade da mode-obra. ( ) O planejamento estratgico de recursos humanos est evoluindo para gesto estratgica de pessoas, que tem como um dos objetivos alinhar-se a gesto estratgica da empresa. ( ) O planejamento estratgico de recursos humanos baseia-se no estudo de sries histricas de mercados interno e externo. (A) V, F, V, F (C) F, F, V, V (E) F, V, F, V (B) V, V, F, F (D) F, V, V, F
33.
(ENAP/2005 TCNICO NVEL SUPERIOR ESAF) Considerando modelos de Gesto de Pessoas, assinale a opo correta.
(A) A Gesto Estratgica de Pessoas pressupe a organizao de um quadro de pessoal alinhado com os objetivos (B) (C) (D) (E)
organizacionais. A Gesto de Pessoas por Competncias prev que as pessoas possuam seus objetivos individuais e que esses objetivos sejam alijados em detrimento dos objetivos da Organizao. Na Gesto Estratgica de Pessoas a concretizao da misso organizacional independe do direcionamento dos esforos das pessoas para esse fim. A Gesto de Pessoas na Administrao Pblica no se atm a questes relativas misso ou viso organizacional que so temas atinentes iniciativa privada. A Gesto de Pessoas, embora tema estratgico, no requer envolvimento da direo para o seu desenvolvimento.
161
34. (CHESF/2002 ADMINISTRADOR CESPE) Assinale a opo correta, em relao noo de gesto
estratgica.
(A) (B) (C) (D) (E) 35.
A formulao estratgica a primeira etapa seqencial e cronolgica do processo de gesto estratgica. A viso estratgica deve refletir o pensamento estratgico do lder. O processo de gesto estratgica uma responsabilidade da direo da organizao. O pensamento estratgico deve estar referenciado no plano. O controle estratgico aquele que proporciona redirecionamentos.
(AFC/2002 DESENV. INSTITUCIONAL ESAF) Assinale a opo correta sobre o conceito de gesto estratgica.
(A) (B) (C) (D) (E)
Uns planejam, outros implementam; quem planeja no implementa, quem implementa no planeja. Os momentos prospectivos, normativo, de ao e de avaliao so seqenciais e cronolgicos. O planejamento est baseado no plano. A estratgia emerge das interaes entre o planejado e o realizado. As estratgias tendem a reproduzir o status quo.
36. (ANEEL/2006 ANALISTA ADM ESAF) Indique a opo correta. (A) (B) (C) (D) (E)
No seu sentido mais amplo por competncias humanas se entende O estoque de qualificaes que credenciam a pessoa a exercer um trabalho. As realizaes da pessoa em determinado contexto. A sinergia entre qualificaes e desempenho individual e organizacional. O valor social agregado ao produto ou servio da organizao. A experincia profissional acumulada na organizao. como uma das formas das organizaes obterem vantagem competitiva. Com relao a essa frase correto afirmar que:
37. (ANEEL/2006 ANALISTA ADM ESAF) A gesto por competncias tem sido apontada por vrios autores
(A) A vantagem competitiva provm do processo de negociao que se estabelece entre as lideranas dos
funcionrios e a direo da organizao.
(B) A vantagem competitiva provm do esforo da organizao em identificar requisitos bsicos para preenchimento
de cargos.
(C) A vantagem competitiva provm do processo de remunerao varivel que se implanta na organizao. (D) A vantagem competitiva provm do esforo de capacitao voltado para melhoria da qualidade e atendimento ao
cliente. (E) A vantagem competitiva provm do esforo de relacionar as aptides do quadro de funcionrios a resultados organizacionais.
38. (MINC/2006 PSICLOGO FGV) Na gesto por competncias, dois aspectos so considerados relevantes
antes mesmo que atribuies sejam alocadas. So eles:
(A) (B) (C) (D) (E) 39.
Insatisfao e motivao. Distores perceptivas e como as pessoas atribuem causas aos eventos. Distores perceptivas e fantasias inconscientes. Motivao no trabalho e distores perceptivas. O modo como as pessoas distorcem os fatos e como se satisfazem no trabalho.
(MINC/2006 ARH FGV) A gesto estratgica numa organizao pode ser entendida como o conjunto de decises tomadas previamente acerca do que deve ser feito em longo prazo. Gesto, em sntese, pr em prtica uma estratgia tanto no nvel microssocial quanto no nvel macrossocial, ou seja, operacionalmente as estratgias devem direcionar a gesto das organizaes. Para elaborar um modelo de gesto de pessoas tendo por inspirao o pargrafo anterior sobre gesto estratgica, devem-se compor as estratgias de gesto de pessoas com as seguintes atividades:
(A) Planejamento de pessoal, recrutamento e seleo de pessoal, administrao de cargos e salrios. (B) Planejamento de pessoal, recrutamento e seleo de pessoal, administrao de cargos e salrios ou planejamento
de carreira. (C) Planejamento de pessoal, recrutamento e seleo de pessoal, planejamento de carreira e avaliao de desempenho. (D) Planejamento de pessoal, recrutamento e seleo de pessoal, administrao de cargos e salrios e treinamento e desenvolvimento. (E) Planejamento de pessoal, recrutamento e seleo de pessoal, administrao de cargos e salrios, planejamento de carreira, avaliao de desempenho, treinamento e desenvolvimento e clima organizacional.
162
40. (MINC/2006 ARH FGV) A gesto por competncias mais uma contribuio dos tericos da administrao
que visa ao melhor desenvolvimento do pessoal da estrutura superior da organizao. Contudo, h uma competncia que no est necessariamente relacionada a algum atributo de cargo, mas sim uma competncia relevante para a excelncia organizacional que a competncia essencial. A competncia essencial :
(A) (B) (C) (D) (E)
Uma competncia especfica que s pode ser desenvolvida por quem a direo superior indicar. A competncia adquirida ao longo de um programa para executivos do primeiro escalo organizacional. Como a prpria palavra diz, essencial, ou seja, algo que est na essncia, na origem das funes organizacionais. Uma capacitao bsica que permite que a organizao possa competir e crescer. Uma competncia centrada no estamento superior e indelegvel.
41. (ENAP/2005 TCNICO NVEL SUPERIOR ESAF) Assinale a opo que no apresenta uma caracterstica da
administrao estratgica de recursos humanos.
(A) (B) (C) (D) (E)
Reconhece os impactos do ambiente organizacional externo. Reconhece o impacto da competio e da dinmica do mercado de trabalho. Est integrada com a estratgia evolutiva e com as demais estratgias funcionais da organizao. Considera todas as pessoas da empresa. Enfatiza a escolha e a tomada de deciso.
42. (BNDES/2002 ADMINISTRADOR VUNESP) O responsvel pelo treinamento e desenvolvimento de gerentes

em uma grande multinacional do setor farmacutico incentiva a construo de competncias essenciais que originaro produtos inovadores. Desta forma, em seus programas de Gesto de Competncias, ele incentiva o desenvolvimento de
(A) Competncias especficas a cada uma das reas vitais da empresa. (B) Competncias que diferenciam a empresa perante concorrentes e clientes e constituem a razo de sobrevivncia
da empresa.
(C) Competncias individuais que compreendam as competncias gerenciais. (D) Competncias presentes entre os grupos e pessoas de cada rea. (E) Programas de formao e treinamento gerenciais, concebidos como um conjunto de eventos independentes das
atividades profissionais.
43. (AFC/2002 DESENV.INSTITUCIONAL ESAF) Assinale a opo correta sobre gesto de competncias. (A) Conhecimentos devem estar estritamente vinculados aos requisitos do cargo. (B) Habilidades interpessoais so mais importantes que habilidades tcnicas. (C) A correlao competncias-resultados altamente influenciada por variveis ambientais intervenientes. (D) Atitudes so sempre circunstanciais e, portanto, no podem ser modeladas. (E) A certificao de competncias deve estar direta e automaticamente relacionada promoo. GABARITO Mdulo V
01. 02. 03. 04. 05. 06. 07. 08. 09. 10. 11. E/C/C/E/C E D B B D D A C B C 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. A A E/E/C/C/E A B D C A C/E/E/E/C A D 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. A B D E D D B B C A C 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. E D C E B E D B B C
163

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Mdulo V _____________________________________________________________________________ 133

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Administrao Cientfica (1903) Frederick Taylor

Teoria da Burocracia (1909) Max Weber

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Teoria Clssica da Administrao (1916) - Henri Fayol

Teoria das Relaes Humanas (1932) - Elton Mayo

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Teoria Estruturalista (1947) Lvi Strauss

Teoria Geral dos Sistemas (1951) Karl Ludwig Von Bertalanffy

Alguns elementos dos sistemas so: 1. 2.

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Alguns dos princpios da dinmica do sistema so:

Tipos de sistemas: fechado e aberto.

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Abordagem Sociotcnica (1951) Emery e Trist

Teoria Neoclssica da Administrao (1954)

Teoria do Comportamento Organizacional (1957) - Abraham Maslow

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Teoria dos Dois Fatores Frederick Herzberg

Teoria X e Teoria Y Douglas McGregor

Teoria do Desenvolvimento Organizacional (1962) Leland Bradford

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Teoria da Contingncia ou Teoria Contingencial (1972)

Novas Abordagens na Administrao (1990) Teoria da Competitividade (Caos e Complexidade)

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Quadro resumido das teorias: TEORIA PRINCIPAIS NOMES NFASE ENFOQUES

Frederick Taylor Henry Ford Max Weber

Teoria dos Sistemas (1951)

Ludwig Von Bertalanffy

Abordagem Sociotcnica (1953)

Teoria Neoclssica da Administrao (1954)

Teoria Comportamento Organizacional (1957)

McGregor Maslow Hezberg PESSOAS

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Teoria do Desenvolvimento Organizacional (1962) Teoria da Contingncia (1972)

Mudana organizacional planejada; Abordagem de sistema aberto.

Anlise ambiental (imperativo ambiental); Abordagem de sistema aberto