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Autor: Susanna C. Binzen; Bonnie L. Shepard; David H. Collins; Linda J. Suttenfield; saul Helfenbein;
James A. Wolff; Janice T. Miller
Publicação: 1999
Todas as pessoas envolvidas com programas de saúde compartilham do mesmo ideal de uma vida melhor para todos,
que os indivíduos possam usufruir de completo bem-estar físico, mental e social. Com o mundo em permanente
mudança, em que aspectos socioeconômicos têm influência direta na saúde, é preciso que as organizações e os
programas de saúde estejam bem-estruturados, sejam eficientes e eficazes. Isso só é possível lançando-se mão de
critérios modernos de gerenciamento.
Um programa eficaz deve ter uma clara visão do futuro e um criterioso plano descrevendo os passos a serem seguidos
tanto hoje quanto num futuro próximo e num futuro longínquo. Nestes dois primeiros capítulos, descreveremos o
processo de planejamento que, a partir de uma visão do futuro e por meio de uma análise da situação atual, conduzirá
ao estabelecimento de estratégias e planos concretos para alcançar os objetivos fixados.
Embora constituído por uma série de passos, o processo de planejamento não termina com a elaboração dos planos.
Um bom gerente, em qualquer nível da instituição, estará sempre atento às mudanças do ambiente externo, ciente dos
pontos fortes e fracos do seu programa e disposto a fazer os ajustes necessários para deixá-lo sempre o mais eficaz
possível. Os passos descritos a seguir constituem ferramentas úteis para uma reflexão mais sistemática a respeito dos
objetivos mais adequados e das melhores maneiras para alcançá-los.
Abrangência do planejamento
O planejamento para o futuro permite uma análise detalhada da instituição ou do programa, sua missão, objetivos,
estratégias e atividades necessárias para alcançar seus propósitos. Os planos, portanto, devem responder às seguintes
perguntas:
Percebe-se que o planejamento é constituído de um amplo leque de atividades, desde o estabelecimento dos objetivos
de longo prazo até o cronograma detalhado das ações a serem implementadas no próximo ano. Ambas fazem parte do
mesmo processo. Os planos de trabalho e o orçamento que se prepara para o ano seguinte baseiam-se nos objetivos e
estratégias de longo prazo definidos no início do ciclo de planejamento. A principal diferença, quando se planeja para um
futuro imediato, está no maior nível de detalhes.
Para fins de discussão, este manual dividiu o processo de planejamento em dois capítulos. O presente capítulo mostra
como elaborar planos estratégicos, incluindo planos financeiros, para alcançar os objetivos de longo prazo. O capítulo
seguinte, “Elaborarando e utilizando planos de trabalho”, examina a formulação de planos detalhados de trabalho para o
ano que se segue, a partir das estratégias e dos objetivos estabelecidos.
Algumas instituições elaboram apenas planos anuais de trabalho e conseguem bons resultados. Com o tempo, no
entanto, o contexto do trabalho e o próprio programa tendem a evoluir e a mudar. O tipo de planejamento a longo prazo
que apresentamos aqui é importante e útil quando uma instituição ou programa passa por mudanças de ambiente, entra
numa nova fase, ou quando suas estratégias já não produzem os efeitos esperados.
O planejamento, seja ele de que nível for, deve estar sempre associado ao planejamento estratégico da organização.
O VOCABULÁRIO DO PLANEJAMENTO
As perguntas geralmente formuladas em um processo de planejamento são as mesmas para uma unidade de saúde,
uma região, um programa, um departamento ou uma instituição. No entanto, os termos utilizados para definir as
respostas a essas perguntas variam amplamente entre instituições, países e regiões. O que para alguns é uma “meta”
pode ser um “objetivo” para outros. O que certas pessoas chamam de “objetivo” pode ser chamado de “atividade” por
outras. Qualquer que seja a linguagem utilizada, os termos devem ser claramente definidos, devem responder às
perguntas que se seguem e devem ser empregados com coerência e constância ao longo de todo o processo de
planejamento. Neste manual, usamos as seguintes definições para os termos comuns do planejamento:
De que recursos necessitamos? Como os obteremos e qual será o custo de cada atividade?
O plano financeiro: Uma estimativa dos recursos necessários, do montante e da fonte das receitas e despesas
previstas para os próximos três a cinco anos. Este plano deve incluir os objetivos gerais e o orçamento para cada grande
linha de ação e para cada ano. O orçamento se baseia no plano de trabalho e deve ser mais detalhado para o ano
seguinte.
Embora o planejamento de um programa possa ser um processo difícil, pode, contudo, gerar grandes satisfações. Ao
elaborar um bom programa, toda a instituição se fortalece com o sucesso obtido ao enfrentar os desafios.
Motivação da equipe técnica: Pensar sobre o futuro pode ser um processo criativo para estimular e motivar a equipe
técnica. Chegar a um acordo quanto aos objetivos e como alcançá-los é um resultado motivador porque todas as
pessoas envolvidas acabam compartilhando de uma mesma visão e de idéias concretas sobre como superar os
obstáculos e alcançar os objetivos estabelecidos.
Formação de uma equipe de planejamento com uma visão comum: Um planejamento bem-sucedido é alcançado
quando o responsável envolve ativamente sua equipe no processo. As discordâncias quanto aos objetivos ou às
maneiras de alcançá-los são resolvidas no decorrer do processo de planejamento, de tal modo que os conflitos internos
não se tornam obstáculos à implementação. Os planos são mais factíveis e realistas quando a equipe está envolvida no
“como chegar lá”. Entre as pessoas que devem ser envolvidas no planejamento estão funcionários técnicos e
administrativos de nível central, de campo, de todas as áreas da instituição e voluntários, quando pertinente. A decisão
de incluir ou não determinados grupos nesta fase depende do tipo de planejamento que se está elaborando. Ao ser
integrada no processo de planejamento, a equipe técnica se sentirá motivada para executar as atividades específicas
que, todos acreditam, levarão ao sucesso do programa. Freqüentemente, isso tem o efeito positivo de fortalecer as
relações entre os membros das equipes, bem como de desenvolver capacidades individuais e criativas não-possíveis no
trabalho isolado.
Resposta aos principais desafios e resolução de problemas: Graças ao processo de planejamento, o gerente pode
desenvolver estratégias para responder aos principais desafios encontrados por seu programa ou instituição. Alguns dos
problemas mais comumente enfrentados por programas de saúde reprodutiva incluem:
• Como ampliar o leque de atividades ou de serviços oferecidos, ou a quantidade de pessoas e de áreas atendidas?
• Como continuar a prestar serviços de qualidade se o apoio do governo ou dos doadores está diminuindo?
• Como definir a população-alvo do programa?
• Como aumentar a aceitação do programa entre dirigentes políticos e religiosos e entre todos os setores da sociedade?
Definição de papéis e de responsabilidades: A maioria dos planos estabelece objetivos de desempenho mensuráveis
para um programa ou instituição. Além disso, define quem é responsável por cada atividade. Esta clareza permite ao
gerente monitorar especificamente a implementação das atividades e a realização dos objetivos.
Desafio ao status quo: Nenhum programa é perfeito, e o planejamento serve geralmente para melhorá-lo. Mudanças
significativas no contexto dos programas podem requerer estratégias radicalmente diferentes. Os ajustes necessários
para responder às novas necessidades são, sem dúvida, motivadores, mas também podem colocar a equipe na
defensiva por ter investido tempo e energia na elaboração e na manutenção dos programas em curso. O planejador
pode antecipar e conter ao máximo as reações negativas das seguintes maneiras:
• Criando uma atmosfera positiva para o processo de planejamento e enfatizando a necessidade de colocar os
interesses da instituição à frente dos interesses pessoais.
• Tendo o cuidado de ressaltar os êxitos do programa antes de discutir as áreas que precisam de melhorias, evitando
generalizações negativas a respeito do desempenho do programa.
• Na medida do possível, tranqüilizando as pessoas que temem que uma reorganização coloque em risco seus
empregos.
• Adotando uma atitude positiva frente às falhas e erros, considerando-os parte do processo de aprendizagem:
“Aprendemos uma lição com esta experiência. Qual estratégia funcionaria melhor?”
Necessidade de tempo: Em muitas instituições e programas, os gerentes e a equipe técnica estão muito ocupados com
suas tarefas diárias e dispõem de pouco tempo para o esforço concentrado que o planejamento exige. A seguir, algumas
soluções possíveis:
• Prepare um cronograma para o processo de planejamento, com vários meses de antecedência; assegure-se de que
todo o pessoal-chave reserve tempo suficiente em sua agenda para reunir todas as informações necessárias, antes das
reuniões de planejamento, e prepare um plano com atividades e datas para implementar as mudanças estabelecidas nas
reuniões.
• Prepare oficinas ou organize as reuniões de planejamento fora do local habitual de trabalho, sempre que possível.
O planejamento envolve pessoal de vários níveis: O gerente precisa preparar o processo de planejamento de
maneira que:
• O tamanho do grupo central de planejamento e decisão seja suficientemente pequeno para permitir discussões
produtivas (de cinco a dez pessoas é o ideal, não ultrapassar doze). Essas reuniões devem ter uma agenda clara com
objetivos, funções e responsabilidades preestabelecidos para que os participantes possam se preparar.
• A composição do grupo de planejamento seja representativa de todos os setores, atividades e departamentos-chave da
instituição ou do programa. Nas instituições em que voluntários fazem parte da estrutura gerencial, estes devem ser
ativamente envolvidos no processo de planejamento.
• Em todos os níveis, os funcionários disponham de um canal de comunicação para transmitir suas opiniões ao grupo de
planejamento e para ficarem regularmente informados dos pontos que estão sendo discutidos pelos planejadores.
O planejamento requer o consenso do pessoal-chave: Na maioria das instituições, as pessoas têm interesses e
pontos de vista diferentes, conforme sua posição na organização e suas convicções pessoais. A maioria dos pontos-
chave relacionados com a estratégia organizacional gera conflitos, que precisam ser gerenciados a fim de chegar a um
consenso sobre as decisões finais. O responsável pode gerenciar produtivamente estes conflitos das seguintes
maneiras:
• Pedindo para que uma pessoa reconhecida como neutra e isenta dirija as reuniões (este facilitador pode ser alguém de
fora da instituição).
• Deixando claro a todos os participantes que os desacordos podem ser uma parte essencial e produtiva do
planejamento, já que fazem com que os temas sejam considerados sob todas as perspectivas. O facilitador deve
transmitir a mensagem consistente de que as discordâncias são construtivas desde que não degenerem em ataques
pessoais.
• Estabelecendo procedimentos que garantam que os participantes se escutem e dêem a devida consideração às
opiniões dos demais.
Os planos de longo prazo abrangem períodos fixos, geralmente de três a cinco anos. Além das oportunidades ou das
dificuldades inesperadas que podem surgir no decurso da sua implementação, sempre aparecem fatores imprevisíveis,
como a inflação ou mudanças políticas, que afetam os resultados de um programa. Por esta razão, aconselha-se
proceder a avaliações anuais para adequar as estratégias, os objetivos específicos e os planos financeiros às novas
condições.
Para ter sucesso no processo de planejamento, a instituição precisa formar uma equipe que reflita o seu tamanho e a
sua estrutura. Precisa também sensibilizar os membros da equipe para a valorização do planejamento como prática para
a mudança.
Para elaborar um plano eficaz, uma organização de pequeno porte, com bom desempenho, em um ambiente
relativamente estável, vai utilizar cerca de uma semana; um ministério ou uma secretaria de saúde num meio externo em
rápida mutação pode necessitar de até três meses de trabalho para coletar os dados pertinentes e realizar reuniões nos
seus diferentes níveis.
Qualquer que seja o tempo necessário para o planejamento numa instituição, é extremamente importante elaborar um
cronograma que inclua todos os passos do processo e especifique os participantes, o tempo necessário e as datas-limite
para cada um dos passos. Com isto, todos os membros da equipe:
Apresentamos a seguir um exemplo de cronograma elaborado para uma instituição com uma estrutura departamental.
Enquanto os passos são sempre o mesmos, os participantes e as atividades variam amplamente entre programas.
2. Analisar o ambiente externo: cultura (formas de organização social e política e relações políticas), economia, saúde,
mercado, fontes de financiamento, convênios de cooperação e informações demográficas pertinentes.
3. Realizar a análise SWOT para avaliar os pontos fortes e fracos internos e as oportunidades e ameaças externas.
Embora a maioria das instituições possa conduzir por si mesma o processo de planejamento, todas são beneficiadas
pela presença de um facilitador externo, não sujeito a pressões, sem interesses próprios e que ajude a criar um
ambiente para a livre expressão de idéias e opiniões.
1. Determinando a missão
O primeiro passo na preparação do plano é a determinação ou revisão da missão da instituição. Esta inclui geralmente o
tipo da instituição, seus objetivos e seus valores. Nos parágrafos seguintes, apresentamos dois exemplos de missões
institucionais.
A missão da Coordenação de Saúde da Mulher de um Ministério da Saúde poderia, por exemplo, ser a seguinte:
Exemplo: Promover a saúde da população, garantindo condições para o livre exercício dos direitos sexuais e
reprodutivos.
A declaração de princípios de uma organização privada sem fins lucrativos que presta serviços de planejamento familiar
poderia, por exemplo, ser a seguinte:
Exemplo: Garantir o direito humano básico de educação e de assistência em saúde sexual e reprodutiva, com ênfase no
planejamento familiar, promovendo o exercício da cidadania.
Este passo consiste em analisar a relação entre o ambiente externo e a missão da sua instituição. Uma análise do
ambiente externo envolve o estudo de quatro áreas que podem afetar o seu programa. Os fatores mais freqüentemente
analisados são relacionados a seguir. Cabe ressaltar que nem todos os fatores citados são relevantes para todos os
programas e que o estudo de outros fatores pode vir a ser necessário.
Cultura — Considerar:
• A situação da mulher (limitações em educação, emprego, direitos reprodutivos e controle sobre as decisões)
• Diferentes graus de organização social (por exemplo, participação positiva do movimento organizado de mulheres para
se obterem avanços na política de saúde e da mulher em particular)
Política — Considerar:
• O papel dos setores público e privado nas áreas de saúde da mulher, da criança, do adolescente e de DST/Aids
Economia — Considerar:
• Doadores:
O nível de dependência, possibilidade de novos doadores e de arrecadação local de receitas
A análise SWOT serve para identificar e analisar os pontos fortes e fracos da sua instituição ou programa, assim como
as oportunidades e ameaças reveladas pelas informações coletadas a respeito do meio externo.
Análise SWOT
Positivos Negativos
Internos Pontos Fortes Pontos Fracos
Externos Oportunidades Ameaças
Na primeira etapa da análise SWOT, quando considera seu ambiente interno com os pontos fortes e fracos, a equipe de
planejamento deve examinar as capacidades gerenciais, de programação e financeira do programa ou instituição,
respondendo perguntas como as apresentadas no quadro a seguir. Algumas vezes, sobretudo em instituições de grande
porte, é útil propor que alguns participantes da equipe de planejamento entrevistem membros das equipes técnicas,
antes da análise em si, para coletar informações sobre as forças e debilidades internas.
À medida que as perguntas são feitas, a equipe de planejamento decide se as respostas indicam pontos fortes ou fracos.
Por exemplo, se a resposta à pergunta “O programa tem o apoio da comunidade?” for “Muito pouco”, isto revela uma
debilidade que deve ser levada em consideração no planejamento para o futuro.
A segunda etapa da análise SWOT consiste em determinar quais entre os resultados da análise do ambiente externo
representam uma oportunidade para o programa e quais representam uma ameaça ou obstáculos para sua
continuidade.
Por exemplo, o fato de a população não estar satisfeita com a prestação de serviços existente representa uma
oportunidade. A identificação de um doador importante no setor de saúde reprodutiva representa outra oportunidade. Ao
contrário, se um doador importante anunciar a sua saída do país ou da região, isto significaria uma ameaça para a
continuidade do programa que deveria ser levada em conta durante o processo de planejamento.
Esta parte da análise SWOT costuma ser efetuada durante uma sessão de brainstorming da equipe de planejamento,
que se torna mais eficaz caso a equipe técnica tenha preparado antecipadamente um resumo escrito da análise do
ambiente externo.
Pode ser útil pedir aos gerentes-chave da instituição (como os chefes de departamento ou gerentes regionais) que
opinem e aprovem os resultados da análise SWOT antes de discuti-los com outros grupos.
Natureza do serviço
Analisar os diversos tipos de serviços prestados, determinando em quais deles a sua instituição tem uma vantagem
competitiva em relação a outras, seja devido a técnicas desenvolvidas, qualidade, cobertura, custos, reconhecimento por
parte da clientela etc.
Capacidade gerencial
• Estrutura organizacional: A estrutura e a cultura institucional permitem o livre fluxo da informação, tanto de baixo para
cima quanto de cima para baixo? A estrutura organizacional facilita ou dificulta a implementação de atividades eficazes e
adaptadas às necessidades da clientela? Toda a equipe, inclusive os voluntários, tem papéis claramente definidos?
• Planejamento: Foram elaborados planos factíveis? A longo e a curto prazo, envolvendo toda a equipe e a comunidade
a ser atendida? Estes planos orientam realmente as atividades da instituição? Permitiram alcançar os objetivos
estabelecidos?
• Coordenação: Em que grau os diversos departamentos ou divisões da instituição cooperam e se relacionam entre si?
Alguns grupos (formais ou informais) ou departamentos estão em estado crônico de conflito, e, neste caso, por quê?
Como está a coordenação entre a sua instituição e outras organizações de saúde, especialmente de saúde reprodutiva?
• Recursos humanos: Os funcionários contratados têm competências e atitudes apropriadas para o cargo? Cada
pessoa dispõe de uma descrição do seu trabalho com uma definição clara dos seus papéis e responsabilidades?
Existem superposições de funções, tornando pouco clara a divisão das responsabilidades? O treinamento e a
capacitação estão sendo usados para garantir o melhor desempenho possível?
• Supervisão: Todos os funcionários, em todos os níveis, estão em contato pessoal freqüente com um supervisor?
Todos os funcionários (inclusive os supervisores) consideram que o papel do supervisor é de orientar, dar assistência e
apoio? Os supervisores ajudam a determinar objetivos de desempenho para as pessoas que supervisionam e
acompanham o progresso em direção a estes objetivos? Por meio de suas intervenções, os supervisores conseguem de
fato resolver problemas de desempenho? Cada supervisor tem uma agenda e um plano de supervisão?
• Capacitação: Quais as áreas de capacitação necessárias para cada tipo de pessoa? Em que áreas estão bem
capacitados? Alguns membros da equipe dispõem de potencial não-utilizado ou de competências que seriam úteis para
o programa? Analisam-se com freqüência as necessidades de capacitação dos novos funcionários, daqueles com baixo
desempenho ou que recebem novas responsabilidades? Os objetivos e o conteúdo da capacitação são coerentes com
essa análise? A avaliação da capacitação inclui a satisfação da pessoa capacitada, o aumento de conhecimento, a
melhoria do desempenho e o impacto sobre os serviços prestados? Todas as pessoas que prestam serviços são
capacitadas em técnicas de relações interpessoais, orientação e comunicação?
• Sistema de Informação Gerencial: Os gerentes dispõem de informações exatas sobre o andamento do programa e o
cumprimento do cronograma? Nas áreas financeira, logística e de planejamento, os gerentes dispõem de informações
suficientes para prever tendências futuras e tomar decisões? O sistema traz informações não-quantificáveis, como a
qualidade do atendimento e a satisfação do usuário?
• Gerenciamento dos estoques: Há escassez de insumos em algum nível do sistema? O almoxarifado central realiza
inventário pelo menos uma vez por ano? Todos os almoxarifados e depósitos utilizam o sistema PEPS (primeiro a entrar,
primeiro a sair)? As previsões são suficientemente precisas para evitar tanto a falta como o desperdício de insumos? As
condições de armazenamento provocam danos ou perdas de produtos? Existem métodos anticoncepcionais que
aumentariam as opções do usuário mas não são oferecidos atualmente? As unidades de saúde estão adequadamente
equipadas? Caso contrário, o que está faltando ou se encontra em mau estado?
Capacidade de programação
• Recursos Financeiros: Qual é a capacidade potencial do programa para educar, capacitar e prestar serviços? O nível
atual dos serviços, das atividades de informação e educação dos usuários e de capacitação dos funcionários
corresponde a esta capacidade? O programa pode ser ampliado pelo simples aumento da sua eficiência, sem exigir uma
nova fonte de financiamento? Caso positivo, como implementar esta expansão?
• Recursos Humanos: O programa enfatiza a qualidade dos serviços? O que pode ser feito para melhorá-la? Qual é a
taxa de abandono de métodos anticoncepcionais? Qual é o nível de satisfação dos usuários? Os meios de transporte
existentes são adequados às necessidades do programa? Se não, o que é necessário e em que áreas (há meios de
transporte adequados para certos tipos de pessoal, como agentes comunitários de saúde, ou para determinadas regiões
geográficas)? Quais são os pontos fracos do programa? Quais as razões destas fraquezas? Quais são os pontos fortes?
Qual é a experiência da equipe que torna possível a gerência do programa? Ela é utilizada na sua totalidade? O pessoal
existente está sobrecarregado e não pode se encarregar de outras atividades? O pessoal é subutilizado e dispõe de
tempo livre? Existem atividades que melhorariam o programa mas que não foram implementadas por falta de recursos
humanos ou financeiros?
Capacidade financeira
• Qual é o nível atual de autofinanciamento? Quais são as principais fontes de financiamento? Quão estáveis são? Vão
aumentar, diminuir ou permanecer iguais num futuro próximo? E a longo prazo? O que precisaria mudar no ambiente
externo ou dentro da instituição para garantir novos financiamentos ou aumentar as receitas? Quais entre essas
mudanças são possíveis? Há custos no programa que podem ser reduzidos? Qual o nível de apoio da comunidade?
Existem associações comunitárias, programas comunitários de arrecadação de fundos, voluntários, doações de material
ou de equipamento?
Pode-se determinar objetivos gerais para a instituição, para a instituição, o programa ou para o serviço. Geralmente, são
estabelecidos objetivos gerais que dizem respeito tanto aos serviços (programáticos) quanto às mudanças
organizacionais (institucionais).
Os objetivos programáticos definem, em termos gerais, o impacto desejado junto à população-alvo ao término do prazo
estipulado no plano.
Exemplo: Um exemplo de objetivo geral programático seria: “Durante os próximos cinco anos, diminuir os níveis de
segunda gestação não-desejada em adolescentes atendidas pela instituição.”
Os objetivos institucionais definem as mudanças internas e as melhorias que a instituição ou o programa devem
implementar a fim de obter o impacto desejado
Exemplo: Um exemplo de objetivo geral institucional seria: “Incorporar, nos próximos cinco anos, medidas de
qualidade da assistência prestada e de satisfação da clientela no sistema de informação gerencial.”
A análise SWOT pode ajudar a equipe a fixar objetivos realistas. A análise da capacidade interna de programação
fornece informações sobre o desempenho passado e o potencial de expansão das atividades. A análise da capacidade
financeira ajuda a saber se os serviços podem ser expandidos ou devem ser reduzidos. A análise das oportunidades e
ameaças, além de indicar pontos que afetam a possibilidade de alcançar os objetivos, também pode explicar o
desempenho anterior.
Ao estabelecer objetivos, certifique-se de não ultrapassar os recursos disponíveis. Mais vale escolher poucas atividades
necessárias e efetuá-las bem do que sobrecarregar o programa além de sua capacidade. Talvez por causa da natureza
controvertida dos serviços de saúde reprodutiva, em particular das ações de planejamento familiar, em alguns lugares,
muitas organizações cometem erros de planejamento; estabelecem objetivos não-relacionados com sua missão e que
não podem ser gerenciados pelo programa; ou planejam expandir excessivamente a prestação de serviços de uma vez
só. Tais erros levam à dispersão dos recursos disponíveis e impedem que sejam prestados serviços de qualidade.
Estabeleça objetivos que não ultrapassem a capacidade de prestar serviços de qualidade. Por exemplo, a abertura de
uma quantidade exagerada de unidades de atendimento pode impedir a prestação de serviços de qualidade e provocar
má reputação da instituição, prejudicando seu programa por vários anos.
As estratégias definem como a instituição decide alcançar seus objetivos gerais. Para desenvolver estratégias, é preciso
considerar todas as opções possíveis e selecionar uma ou mais para cada objetivo.
A equipe de planejamento pode realizar uma sessão de brainstorming para selecionar várias estratégias possíveis, que
devem a seguir ser avaliadas nos seguintes aspectos:
Para cada estratégia, é importante elaborar planos e orçamentos com o grau de detalhamento adequado. A maioria das
estratégias possíveis para alcançar um objetivo não é totalmente independente e, sim, complementar.
Exemplo: Se um dos principais objetivos gerais da instituição é diminuir o nível de gestações não-desejadas em
adolescentes, as estratégias poderiam ser:
Se um programa dispuser de recursos suficientes, pode alcançar seus objetivos mais rapidamente ao implementar mais
de uma estratégia, cada qual orientada para setores diferentes da população-alvo. No entanto, um programa com
poucos recursos deve concentrar-se em apenas uma estratégia e executá-la bem, em vez de dispersar seus recursos.
À medida que as estratégias são desenvolvidas, é preciso utilizar as informações coletadas durante a análise do
ambiente externo para saber o que as outras entidades estão fazendo. Evita-se com isso oferecer serviços onde não
sejam realmente necessários.
Neste ponto, é necessário avaliar as implicações financeiras das estratégias propostas, sem com isso entrar nos
detalhes de uma análise de custos. Por exemplo, se estiver considerando a possibilidade de construir um centro de
saúde, lembre-se de que, além do investimento inicial necessário para a construção e o equipamento, será necessário
periodicamente cobrir os custos de funcionamento. É necessário planejar e orçar tanto os recursos de investimento
como as despesas recorrentes.
Toda estratégia é alcançada por meio de um ou mais objetivos específicos. Para alguns, estes objetivos são
equivalentes a metas. Neste manual diferenciamos objetivos específicos de metas, que são ainda mais específicas e
implementadas num período mais curto. A maneira de estabelecer metas será explicada posteriormente.
Os objetivos específicos são previsões de um resultado quantificado, por exemplo, o número de anos de proteção/casal,
ou o número de pessoas que receberam orientação num período determinado.
Exemplo: Se, para o objetivo de diminuir a segunda gestação não-desejada em adolescentes (reduzindo à metade o
número atual de gestações em adolescentes), a estratégia escolhida foi a de implementar serviços pós-parto com ações
de planejamento familiar nas maternidades, um dos objetivos específicos poderia ser: “Durante o próximo ano, capacitar
seis equipes de saúde para a prestação de serviços de planejamento familiar em três maternidades.”
Os objetivos específicos escolhidos não podem ser muito ambiciosos para não pressionar os profissionais de saúde.
Como eles estarão refletidos nas metas, os profissionais poderão sentir-se pressionados a alcançá-los e ignorar os
critérios de qualidade, por exemplo uma livre escolha informada, impondo determinado método anticoncepcional ao
usuário.
Para alcançar um objetivo específico, é necessário determinar as atividades a serem implementadas, quem as
executará, quando e quais suas metas.
Exemplo: Se o objetivo específico for o início de serviços de planejamento familiar pós-parto, uma atividade consistiria,
por exemplo, em organizar uma oficina para treinamento da equipe responsável pela orientação e pela prestação de
serviços de planejamento familiar.
Para a elaboração do plano financeiro, a lista de atividades será de grande ajuda na determinação dos recursos
(humanos, financeiros e materiais) necessários para cada objetivo. O planejamento de atividades será descrito com mais
detalhes no próximo capítulo.
Uma vez finalizado o plano financeiro, este serve de base para preparar o orçamento do ano seguinte.
Para produzir um documento que seja útil e o mais preciso possível, o processo de elaboração do plano financeiro
(análise de receitas e despesas com estimativas para o futuro e equilíbrio entre as mesmas) deve envolver tanto os
gerentes de programas como os gerentes financeiros. Juntos, eles examinam os dados do sistema de informação do
programa, discutem as suas implicações financeiras e analisam as estratégias escolhidas durante o processo de
planejamento.
Ao longo do processo de planejamento, foram discutidas informações e tomadas decisões que repercutem diretamente
sobre o plano financeiro. Por exemplo, as informações sobre “o mercado” e “a concorrência” coletadas durante a análise
SWOT podem ter inspirado a equipe a elaborar uma nova estratégia de gerar receitas. A equipe deve analisar com mais
detalhes as implicações desta nova estratégia e introduzi-las nas previsões financeiras.
• Doações específicas para determinadas atividades podem restringir o campo de atuação de uma organização.
• Em alguns casos, a necessidade de gerar receita localmente pode influenciar o tipo de serviços prestados e de
população atendida (por enfatizar os serviços que geram receita).
• A escolha ou a expansão dos objetivos podem requerer aumentos substanciais de receita.
• Previsões de fortes aumentos de custos ou de queda de receitas podem obrigar uma instituição a planejar uma
diminuição da amplitude dos seus programas ou a adotar novas estratégias.
O plano financeiro dá uma estimativa mais ou menos exata das despesas que devem ser cortadas do programa para
garantir o equilíbrio financeiro. Pode ser útil classificar os programas e as atividades por ordem de prioridade, para saber
imediatamente onde fazer cortes caso os recursos financeiros esperados não tenham sido obtidos.
É absolutamente necessário dispor de informações atualizadas sobre as receitas e despesas reais e compará-las com
os planos, para poder tomar decisões baseadas nas prioridades determinadas no plano financeiro. O Capítulo 9 examina
este tema com maiores detalhes.
São três as principais fontes de financiamento das organizações para assistência em saúde reprodutiva: o governo,
doadores e receitas próprias.
Quando uma instituição é totalmente financiada pelo governo, o principal propósito do planejamento financeiro é a
previsão dos recursos e a identificação das estratégias que alcançarão o maior número de objetivos com os recursos
disponíveis.
Quando a instituição depende de doadores (ou de doadores e do governo), o principal propósito do planejamento
financeiro é estimar o custo total de um programa e adequar os orçamentos de cada estratégia às restrições e aos
interesses dos vários doadores, sem com isso prejudicar os interesses da população a ser atendida.
Quando a instituição é parcial ou totalmente financiada por receitas próprias (como vendas de anticoncepcionais e
pagamento por serviços), o propósito do planejamento financeiro é estimar com precisão os custos diretos e indiretos
das atividades que geram receitas e fixar os preços e o valor dos honorários para que cubram os custos e subsidiem as
outras atividades da instituição.
Na elaboração dos planos financeiros, os vários tipos de financiamento devem ser diferenciados, já que a confiabilidade
de cada fonte é diferente. No caso de receitas próprias, as previsões devem ser conservadoras, a fim de reduzir o risco
de despesas excessivas.
Uma vez completado o plano financeiro, elaboram-se o plano de trabalho e o orçamento para o ano seguinte. O plano de
trabalho serve para descrever detalhadamente como implementar as estratégias e as atividades escolhidas. O
orçamento, baseado no plano financeiro e no plano de trabalho, descreve com muito mais detalhes as fontes e o
montante das receitas, assim como as despesas previstas para o ano seguinte.
A previsão dos custos futuros sempre é um desafio; torna-se mais difícil ainda quando a taxa de inflação é alta. Para
preparar projeções financeiras num contexto inflacionário, é preciso ajustar as previsões de custos com uma taxa
prevista de inflação. Se o orçamento for elaborado em moeda local, usar como base as projeções do primeiro ano e
ajustar cada ano subseqüente pela taxa prevista de inflação.
Introdução
Secretaria Estadual de Saúde da Bahia (SESAB) iniciou a implantação do Programa de Assistência Integral à Saúde da
Mulher (PAISM) na década de 80, mas somente o Plano Estadual de Saúde referente a 1992–1995 identificou como
prioridade a assistência ao grupo materno-infantil, ao estabelecer, entre outros, o objetivo de “prestar assistência à
saúde reprodutiva com informação, fornecimento de meios e acompanhamento de usuários de métodos
anticonceptivos”. Em resultado, a partir de 1992, as ações de planejamento familiar foram intensificadas na rede de
serviço público estadual de saúde.
No início de 1994, a direção da SESAB sentiu necessidade de definir uma proposta a longo prazo que pudesse orientar
suas atividades em saúde reprodutiva.
Vinte e cinco dirigentes e técnicos de vários departamentos e divisões da SESAB envolvidos com o programa de saúde
da mulher e o projeto de saúde reprodutiva participaram do desenvolvimento deste plano estratégico. Foram realizadas
seis oficinas nas várias etapas dos nove meses de planejamento estratégico. O plano é extenso demais para ser
reproduzido na íntegra; no entanto, os exemplos que se seguem ilustram os passos do processo.
Missão
Promover e desenvolver ações educativas e assistenciais em Saúde Reprodutiva, contribuindo para a melhoria da
qualidade de vida da população do estado da Bahia.
• Garantir apoio político e financeiro para assegurar a continuidade programática das ações de saúde reprodutiva no
estado da Bahia.
• Desenvolver ações de Informação, Educação e Comunicação que estimulem a população a ampliar conhecimentos e
alterar atitudes, visando à modificação do comportamento em saúde reprodutiva.
Cultura e política
Economia e Saúde
• Taxa de mortalidade infantil de 76,2 para cada mil nascidos vivos.
• 13% das adolescentes já são mães.
• 56% das mulheres nunca fizeram um exame ginecológico.
• Mais da metade dos nascimentos na Bahia não é desejada ou planejada.
• Há interesse de instituições nacionais e internacionais, doadoras de recursos, em investir no NE.
• A rede pública de saúde do estado da Bahia dispõe de 2.176 unidades prestadoras de serviço, das quais 56 são
hospitais.
• Os serviços de planejamento familiar estão implantados em 119 unidades de 69 municípios.
• Das 3.160.000 mulheres em idade fértil, 41% estão usando algum método anticoncepcional.
• Das 3.560.000 mulheres em idade fértil estimadas para o ano 2000, 60% deverão estar usando algum método
anticoncepcional. Destas mulheres, 25% deverão ser atendidas pelo setor público, 14% pelo setor privado, 20% pelas
farmácias e 14% por outros serviços.
Informação Demográfica
• Bom desempenho das ações de planejamento familiar comprovado por resultados anteriores.
• Integração das ações de planejamento familiar na assistência integral à saúde do adolescente e da mulher.
• Capacidade de treinamento.
• Situação político-econômico-social.
• Cenário político nacional.
• Participação da sociedade civil organizada.
Depois de revisar os resultados da análise de meio externo e da análise SWOT, a SESAB estabeleceu seus objetivos
específicos para o ano 2000. Entre eles:
• Divulgar informações sobre Saúde Reprodutiva para que 90% das mulheres em idade fértil e seus companheiros
conheçam os métodos anticoncepcionais.
Estratégias
Várias estratégias foram desenvolvidas para cada objetivo específico. A seguir, dois exemplos das estratégias
escolhidas para o primeiro:
• Desenvolver campanhas regulares de divulgação, visando à incorporação de hábitos e atitudes favoráveis à saúde
reprodutiva.
• Desenvolver e disseminar material de Informação, Educação e Comunicação (IEC) adequado aos diferentes públicos-
alvo
Atividades
A seguir, algumas atividades previstas pela SESAB para a primeira estratégia citada:
Plano financeiro
Depois de estabelecer objetivos e estratégias, a equipe da SESAB elaborou um plano financeiro estimando as receitas e
as despesas para cada estratégia e cada objetivo específico. Para tanto, a equipe estimou o custo de cada atividade do
projeto, procurando os respectivos recursos com fontes que pudessem custeá-los.
A estimativa de recursos necessários para a implantação e continuidade das ações de saúde reprodutiva nos seis anos
deste Plano (1995–2000) é de US$ 46,8 milhões.
A maior parte desses recursos (95%) será destinada a investimentos na melhoria da qualidade dos serviços prestados
pela rede pública, incluídas a capacitação e despesas com pessoal, a ampliação e manutenção da rede física e a
aquisição de equipamentos e materiais específicos.
Os restantes 5% destinam-se às ações de IEC, às atividades preparatórias para a descentralização dos serviços, dentro
do processo de municipalização da assistência à saúde, e à captação de recursos não-governamentais.
Prevê-se que estes recursos não-governamentais correspondam a 32,5% do total do investimento. Como possíveis
financiadores foram identificados o Banco Mundial, agências cooperadoras da USAID, Fundo de População das Nações
Unidas e fundações nacionais e internacionais. Caberá à esfera governamental (federal, estadual e municipal) garantir a
dotação de 67,5% para os custos com pessoal, ampliação e manutenção dos serviços.
O exemplo acima mostra como o planejamento estratégico foi utilizado numa organização do setor público. O processo
do planejamento varia conforme o tipo de organização, pública ou privada, e conforme o seu nível. Os quadros que se
seguem mostram como o processo de planejamento estratégico pode ser utilizado tanto no setor público como no
privado.
Setor público
Setor privado
GLOSSÁRIO
Ambiente externo: As condições do país ou região que afetam o desenvolvimento de programas de saúde reprodutiva,
incluindo atividades de planejamento familiar: cultura, políticas, economia, saúde, mercado, fontes de financiamento e de
insumos, demografia etc.
Análise SWOT: A análise dos pontos internos fortes e fracos de uma organização, assim como das oportunidades e
ameaças que existem no seu ambiente externo.
Anos de proteção/casal (APC): Uma medida que representa o número total de anos de proteção anticoncepcional
oferecido por um método. Para cada método, o APC é calculado pela divisão do número total de unidades distribuídas
por um fator que representa o número de unidades necessárias para proteger um casal de uma gravidez não-desejada
durante um ano.
Brainstorming: Uma atividade de grupo para captar idéias em estado nascente. As pessoas produzem idéias utilizando
a imaginação, evitando-se qualquer tipo de controle, visando a propor soluções e chegar a acordos.
Eficácia: Grau em que um programa traz as mudanças desejadas ou alcança os objetivos estabelecidos. Causa um
impacto ou mudança na realidade.
Estratégias: Métodos a serem usados para prestar serviços e implementar atividades, com vistas a alcançar os
objetivos estabelecidos.
Estrutura organizacional: O sistema formal das relações de trabalho no âmbito de uma organização, descrevendo as
relações de subordinação entre as várias funções técnicas e de chefia. Costuma ser apresentado na forma de
organograma.
Metas: Os resultados ou produtos previstos para um objetivo e/ou atividade descritos em termos mensuráveis e com
prazo determinado para serem atingidos.
Missão: Declaração breve e de ordem geral sobre o tipo da organização, seu principal propósito e seus valores.
Objetivos gerais: Os benefícios (ou impactos) esperados a longo prazo para a população-alvo, definidos em termos de
tempo e espaço.
Objetivos específicos: Mudanças e melhorias internas que a instituição deve implementar para obter o impacto
desejado. Os resultados ou produtos previstos para um programa, representando mudanças no conhecimento, nas
atitudes e no comportamento da clientela (interna ou externa) atingida, descritos em termos mensuráveis e especificando
o prazo para serem atingidos.
Planejamento: Processo contínuo de análise de dados, tomada de decisões e elaboração de planos de ação para o
futuro com vistas a alcançar os objetivos do programa.
Planejamento estratégico: Planejamento para um período de três a cinco anos, podendo abranger até dez anos ou
mais, que inclui a missão, o objetivo geral, as estratégias, os objetivos específicos, as atividades e o orçamento para a
instituição ou programa.
Sistema de Informação Gerencial: Sistema destinado a coletar, registrar, analisar, interpretar, relatar e difundir dados
sobre uma instituição ou programa a fim de permitir o processo decisório no planejamento, acompanhamento e
avaliação das operações e dos resultados do conjunto da instituição ou do programa.
Sistema PEPS: “Primeiro a entrar, primeiro a sair.” Sistema de gerenciamento de estoques em que os anticoncepcionais
e medicamentos com data de vencimento mais próxima são os primeiros distribuídos. Devido à existência de doações e
repasses em grandes quantidades, principalmente de anticoncepcionais, na área de saúde reprodutiva, nem sempre o
primeiro a entrar é o primeiro a expirar. Por esse motivo pode ser encontrada a expressão “Primeiro a expirar, primeiro a
sair” em manuais de logística de anticoncepcionais.
O planejamento do trabalho é uma das tarefas mais interessantes e desafiadoras no âmbito da elaboração e da
implementação de programas. Um plano de trabalho é um documento, elaborado pelo gerente e sua equipe, que
relaciona todas as atividades planejadas, as datas de implementação, os recursos necessários e os responsáveis pela
sua execução. Este documento constitui um instrumento muito útil para a implementação eficiente e eficaz de um
programa, e deve ser usado como instrumento de monitoramento em todos os níveis.
O capítulo anterior tratou do processo de planejamento estratégico. Os planos de trabalho (também conhecidos como
planos operacionais) diferem dos planos estratégicos pelo fato de enfocarem atividades específicas, geralmente
executadas em prazos mais curtos. Podem e devem ser revistos ocasionalmente para refletir mudanças ocorridas
durante a implementação das atividades. Resumindo, as principais diferenças entre planos de longo prazo e planos de
trabalho são duração mais curta e enfoque mais direto em atividades.
É essencial proceder ao planejamento estratégico formal e à formulação de objetivos gerais, estratégias e objetivos
específicos antes de elaborar os planos de trabalho. O planejamento estratégico é que deve definir aonde se quer
chegar no futuro e quais os métodos para chegar lá. Algumas organizações estabelecem seus objetivos gerais durante o
processo de planejamento a longo prazo; outras preferem estabelecê-los no âmbito da implementação. Qualquer que
seja o caso, os objetivos gerais devem ser estabelecidos antes da elaboração dos planos de trabalho.
Quer sejam estabelecidos durante o planejamento estratégico ou em outro momento qualquer, estes objetivos gerais
programáticos são o ponto de partida para o processo de planejamento do trabalho. As pessoas nele envolvidas vão
determinar as atividades que devem ser implementadas para alcançá-los. O ideal é que, além do plano global de
trabalho para o conjunto da organização ou do programa, também sejam elaborados planos de trabalho para cada
unidade de prestação de serviços (ou planos individuais para cada funcionário), que podem ser revistos mensal ou
semanalmente.
Para obter melhores benefícios dos planos de trabalho e do processo de planejamento, é preciso entender:
O planejamento do trabalho é um processo que ocorre em muitos níveis da instituição ou do programa. O plano de
trabalho permite planejar as atividades específicas, determinar os recursos necessários e preparar o orçamento
correspondente. Durante o processo, o gerente deverá identificar as atividades específicas a serem implementadas nos
vários níveis funcionais (unidades de saúde, cidades, municípios, regiões, estados), assim como a sua duração exata
(ano, trimestre, mês ou semana). O plano de trabalho deverá expressar os objetivos específicos e as atividades
decorrentes, sua seqüência cronológica, os responsáveis pela sua implementação e os recursos necessários. Essas
atividades, quando implementadas, permitirão que o programa atinja os seus objetivos específicos e conseqüentemente
os objetivos gerais. Os custos das atividades devem ser comparados com os recursos disponíveis, devendo o plano de
trabalho ser modificado se as atividades forem caras demais.
Pode-se utilizar planos de trabalho anuais para uma organização inteira ou para um projeto específico, para programar
uma série de atividades que precisam ser implementadas num prazo determinado, ou até mesmo para organizar as
atividades semanais de um gerente.
O plano anual de trabalho deve incluir e justificar orçamentos operacionais anuais, enquanto planos a curto prazo
servem principalmente para fins de programação, e não incluem orçamentos específicos separados. Portanto, uma
organização pode e deve ter muitos planos individuais de trabalho, que integram o plano institucional global.
O processo de elaboração é o mesmo para todos os planos, quer sejam para uma instituição inteira, para um serviço
específico ou para um funcionário determinado. Trata-se de pensar detalhadamente em todas as atividades necessárias
para alcançar os objetivos. Para tanto, pode ser útil considerar as seguintes perguntas:
• Que atividades devem ser realizadas para atingir os objetivos específicos do programa?
• Quem as implementará?
• Quando serão implementadas?
• Quais os recursos necessários?
Em todos os níveis de uma organização ou de um programa, os funcionários devem ter planos de trabalho. O processo
deste planejamento (como planejar o trabalho e quem o planeja) é tão importante quanto o plano em si. Dá às pessoas
que vão de fato realizar o trabalho a oportunidade de participar e fazer perguntas sobre as prioridades do programa, a
distribuição do tempo, a adequação das metas individuais e do programa, assuntos de coordenação interna (como a
disponibilidade de veículos ou o planejamento de visitas de supervisão acopladas a deslocamentos para outras
atividades da unidade de saúde) e as oportunidades de coordenação com outras organizações.
Graças a este tipo de análise e de discussão, toda a equipe pode entender por que as atividades são necessárias e
determinar a melhor maneira de executá-las, sendo capaz de elaborar planos de trabalho mais coerentes, lógicos e
racionais. Muitas vezes os planos vêm prontos de cima, ou são elaborados às pressas e sem uma análise cuidadosa dos
dados disponíveis. O resultado costuma ser pouco realista e sem utilidade, e vai parar rapidamente no fundo de uma
gaveta.
O produto deste processo é um plano de atividades e de tarefas (acrescido de um cronograma de implementação) que
foi elaborado e aceito pelas pessoas responsáveis por sua execução. O resultado do processo coletivo de planejamento
é um conjunto de planos de trabalho que definem claramente o que cada um vai fazer para alcançar os objetivos do
programa.
O planejamento operacional é uma atividade que nunca termina, já que os planos de trabalho são afetados por atrasos
inevitáveis e mudanças dos ambientes interno e externo da organização ou do programa. Portanto, um gerente eficiente
considera o plano de trabalho um instrumento, e não um documento final, e aceita modificá-lo sempre que for
necessário. Os planos de trabalho precisam ser revistos regularmente para garantir sua relevância, e estas etapas de
revisão devem fazer parte das atividades relacionadas.
• Quais são as atividades mais importantes? (Se essas atividades não forem implementadas, quais resultados não serão
alcançados?)
• Em que seqüência devem ser implementadas?
• Qual é o nível de detalhamento necessário para o plano de trabalho?
• As pessoas designadas para as tarefas têm a competência e o tempo necessário para executá-las?
• Quanto custa a sua implementação? Os recursos estão disponíveis?
Os bons planos de trabalho são flexíveis, assim como o processo de sua elaboração. Precisam ser capazes de
acomodar os muitos fatores internos e externos que afetam o êxito da implementação das atividades. Os planos de
trabalho permitem comparar o que se planejou com o que se realizou, examinar as razões das discrepâncias, verificar se
a atividade alcançou o resultado desejado e decidir que modificações são necessárias no plano de trabalho. Neste
sentido, tanto o gerente como os membros da equipe devem utilizar os planos de trabalho para monitorar mensalmente
os progressos realizados; a adoção de uma abordagem do planejamento incentivando o questionamento e a análise e o
reconhecimento da necessidade de constantes revisões dos planos e trabalho são uma garantia de sua eficácia, e, em
última análise, da satisfação da clientela.
Por serem elaborados em torno dos objetivos escolhidos para o programa, os planos de trabalho devem articular-se nos
diferentes níveis. Devido às diferenças de abordagem entre gerentes, o formato dos planos de trabalho e a forma de
elaborá-los e utilizá-los podem variar. Os planos de trabalho são um instrumento gerencial; sua utilização deve
proporcionar uma estrutura aos funcionários, sem limitar sua flexibilidade ou criatividade.
Para identificar quem deve participar da elaboração dos planos de trabalho, é necessário saber quem vai implementar as
atividades. De maneira geral, convém incluir os membros da equipe no planejamento e na programação das atividades
que lhes dizem respeito. As pessoas que participam da elaboração do plano de trabalho costumam sentir-se mais
comprometidas com sua implementação, trabalhando com mais entusiasmo e responsabilidade do que as que apenas
se limitam a executar um plano elaborado pelo chefe.
O gerente deve reservar tempo para, em conjunto com sua equipe, desenvolver planos de trabalho e garantir que todas
as tarefas necessárias tenham sido incluídas, sem subestimar nenhuma delas. O gerente também deve estar preparado
para rever os planos de trabalho, verificando se as tarefas foram mal distribuídas ou se houve mudanças nos fatores
internos ou externos que afetam o programa.
Valdete Lima é enfermeira supervisora do Programa de Agentes Comunitários de Saúde (PACS) de uma cidade do
interior da Bahia; tem sob sua responsabilidade 20 agentes comunitários de saúde. No diagnóstico situacional,
verificaram-se, na região, a existência de famílias numerosas e um alto índice de abortos provocados. Foi decidido que
um programa de planejamento familiar seria desenvolvido e que os agentes de saúde teriam uma participação ativa.
Valdete preparou os planos de trabalho, estabelecendo uma meta comum a todos os agentes de saúde. Seis meses
depois, examinando os relatórios das visitas domiciliares, Valdete constatou uma grande diferença entre o número de
visitas realizadas por cada agente. Comparou os planos de trabalho com os relatórios e verificou que, embora as metas
tivessem sido iguais para todos, cinco agentes realizaram visitas muito aquém do planejado, tendo alguns domicílios
sido visitados apenas uma vez. Este dado podia significar que muitos casais provavelmente não teriam voltado ao posto
para receber seus anticoncepcionais.
Ao analisar o mapa das áreas de cada agente, ela observou que aqueles que não alcançaram as metas programadas
eram responsáveis pelas áreas mais afastadas. Os agentes que alcançaram e até ultrapassaram as metas trabalhavam
em áreas com maior densidade populacional.
Valdete resolveu convocar uma reunião com todos para discutir o problema. Uma semana depois, reuniram-se na escola
local. “É um prazer tê-los aqui; convoquei esta reunião porque precisamos discutir e modificar os planos de trabalho”,
disse ela. “Todos estão de parabéns porque entregaram seus relatórios no prazo. Entretanto, ao compará-los com os
planos de trabalho, verifiquei que alguns tiveram dificuldades no cumprimento das metas. Uma vez que todos receberam
o mesmo treinamento e o mesmo número de domicílios a visitar, gostaria de discutir com vocês as causas destas
dificuldades.”
Durante quinze minutos os agentes expuseram suas opiniões, e ficou claro que o problema era de dimensionamento das
áreas. Algumas eram muito extensas e com domicílios distantes um do outro, exigindo maior tempo para o deslocamento
entre eles.
Continuando a reunião, Valdete chamou atenção para a importância de os clientes receberem a visita de forma regular,
já que as faltas poriam em risco a credibilidade de um trabalho sério como o realizado pelos agentes. “O descrédito”,
disse Valdete, “contamina muito mais rápido do que o sucesso. Lembrem-se de que estamos trabalhando com pessoas
que recebem muitas promessas que, na maioria das vezes, não são cumpridas. Com base nesta conversa de hoje,
precisamos rever os planos de trabalho e estabelecer metas mais razoáveis para cada um de vocês. Em vez de todos
terem o mesmo número de domicílios, aqueles com área maior terão menos clientes, de modo que possam visitá-los
com mais freqüência. Como muitos de vocês já estão ultrapassando as metas, com alguns ajustes a equipe com certeza
alcançará os seus objetivos. O ajuste dos planos de trabalho, para torná-los mais realistas, vai permitir uma maior
cobertura da população, a regularidade das visitas e a credibilidade do nosso trabalho. Quero lembrar que só foi possível
detectar este problema porque vocês fizeram bons relatórios. Sem o registro correto das atividades, seria impossível
saber o que realmente estava acontecendo. Gostaria que voltássemos a nos reunir daqui a dois meses para examinar
como estão as coisas com os novos planos de trabalho. No entanto, se observarem qualquer problema antes, não
deixem de me comunicar.”
Na semana seguinte, Valdete visitou todos os agentes de saúde, reajustando individualmente as metas. Os que
trabalhavam em áreas mais distantes receberam metas mais baixas, enquanto os de áreas mais centrais receberam
mais domicílios para visitar. O plano global foi reajustado de acordo com as novas metas individuais.
Os planos de trabalho são estreitamente vinculados a outros aspectos da implementação de programas, tais como o
monitoramento e a avaliação. A utilização do plano de trabalho para monitorar e avaliar atividades impede a
implementação de atividades não relacionadas aos objetivos do programa. Ao determinar que atividades do plano de
trabalho são as mais importantes, o gerente sabe quais devem ser monitoradas com prioridade. O plano de trabalho
especifica o local e o momento do monitoramento, com vistas a ajudar o gerente a verificar periodicamente os
progressos realizados. As visitas de acompanhamento também podem revelar mudanças nos recursos disponíveis ou
nos objetivos específicos e mostrar a necessidade de revisão dos planos de trabalho. Após cada visita, o gerente deve
examinar com a equipe a eventual modificação desses planos. Para tanto, deve verificar:
Costuma-se proceder a uma avaliação do programa a cada ano, no fim do ano fiscal, com o objetivo de determinar se o
programa alcançou os resultados desejados e se suas atividades específicas contribuíram para isso. A avaliação
também é utilizada para verificar se os recursos foram utilizados da maneira mais eficaz e eficiente possível. Sem um
plano de trabalho, torna-se difícil responder a estas questões. Com um plano regularmente revisto e atualizado, o
gerente e a equipe podem verificar como as atividades e os recursos humanos e materiais influenciaram os resultados.
Os objetivos estabelecidos no plano a longo prazo servem como guia geral para medir o impacto do programa ou da
instituição; o plano de trabalho mostra os critérios específicos para analisar se o programa alcançou os objetivos
previstos.
Neste sentido, os processos de planejamento e avaliação estão vinculados desde o início e fornecem um feedback que
os gerentes de todos os níveis poderão utilizar para o planejamento futuro. Com a avaliação vinculada ao plano de
trabalho, será mais fácil avaliar tanto a eficácia do programa (comparando o impacto real sobre a população-alvo com o
impacto planejado) quanto a sua eficiência (a melhor utilização possível dos recursos disponíveis). Além disso, o plano
de trabalho ajuda a analisar se o impacto real deve ser atribuído às atividades do programa ou a outros fatores, e a
determinar quais foram as atividades mais eficazes.
Num programa de saúde reprodutiva com muitos componentes, o plano de trabalho anual reúne os planos anuais de
todas as áreas. Ele descreve, de forma esquemática, as atividades dos vários componentes (tais como as atividades de
IEC, das unidades de saúde, dos agentes comunitários de saúde) e o cronograma de trabalho de todos os membros da
equipe, e ajuda a garantir que os recursos (humanos, materiais e financeiros) estejam disponíveis quando necessário.
O plano de trabalho anual converte as estratégias e objetivos do plano estratégico em atividades específicas. Se o plano
estratégico ainda não tiver sido elaborado, é preciso seguir os passos 4, 5 e 6 do processo para formular objetivos
anuais.
No ciclo do planejamento, a elaboração do plano anual é posterior ao estabelecimento de objetivos gerais, estratégias,
objetivos específicos e atividades principais, simultânea à elaboração dos orçamentos anuais e anterior à implementação
de quaisquer novos programas. Em instituições com programas contínuos, um plano de trabalho anual costuma ser
completado vários meses antes do início do próximo ano fiscal. Quando se solicitam recursos a órgãos financiadores
que têm prazos longos para aprovação de fundos, é importante levar em consideração o tempo necessário entre a
solicitação e a aprovação definitiva, para programar o início do projeto. O plano de trabalho anual estabelece a
seqüência de atividades que vão contribuir para alcançar os objetivos gerais e específicos.
A extensão do plano de trabalho anual depende do tamanho e do conteúdo do programa ou da instituição, do número de
locais de prestação de serviços e do número de funcionários. Caso não contenha as informações essenciais, um plano
de trabalho extenso não é necessariamente melhor do que um resumido mas completo. Ele deve ser suficientemente
detalhado para dar uma imagem clara das atividades planejadas, das datas em que serão executadas e dos recursos
necessários para a sua execução. As atividades que requererem a coordenação de mais de um departamento ou de
várias organizações devem constar dos planos de trabalho de todos eles.
Para preparar o plano de trabalho anual, é preciso relacionar todas as atividades e todos os recursos necessários para
alcançar cada objetivo específico, recursos estes que já deverão estar garantidos.
Os planos de trabalho também podem incluir estimativas de custos para cada atividade, úteis na preparação do
orçamento anual. Caso se decida incluí-los, os custos de uma atividade devem calcular a percentagem de tempo do
pessoal envolvido, contabilizando a fração correspondente do salário, bem como qualquer outro recurso necessário para
a execução da atividade.
O próximo passo na preparação do plano anual de trabalho é determinar os responsáveis por cada atividade e indicar as
datas de início e fim do trabalho. Ao garantir a correspondência entre as atividades e os objetivos do programa, o plano
de trabalho manterá o programa em seu rumo, será direcionado para os seus objetivos operacionais e incluirá todos os
aspectos de sua concepção inicial.
É importante relacionar cada atividade abaixo do(s) objetivo(s) a que pertence. Em alguns casos, a mesma atividade
consta nas listas de dois objetivos distintos. O fato de uma mesma atividade alcançar dois objetivos indica que ela é
particularmente importante e que deve receber mais tempo e recursos.
O gerente deve rever cuidadosamente o plano para assegurar-se de que a mesma pessoa não tenha sido designada
para estar em dois lugares diferentes no mesmo momento.
O plano de trabalho que se segue é um resumo selecionado do programa Viva Mulher e PROSAD (programa de saúde
do adolescente) da Secretaria Estadual de Saúde do Ceará.
Introdução
Durante a avaliação do plano estratégico concebido em 1994, realizada em novembro de 1995, três áreas de
intervenção foram eleitas como essenciais para o trabalho do Viva Mulher/PROSAD para 1996: planejamento familiar,
pré-natal e prevenção ao câncer ginecológico.
O plano de ação para 1996 apóia-se nas premissas do modelo de vigilância à saúde da família, que, daqui por diante,
deverá nortear a assistência prestada pela SESA/CE, e que terá num dos seus eixos de sustentação o Viva
Mulher/PROSAD devido às características de sua população-alvo.
Objetivo Geral
Objetivos Específicos
1. Contribuir para a assessoria técnica aos municípios na organização dos SILOS dentro do paradigma de vigilância à
saúde da família, integrando as atividades de saúde reprodutiva para mulheres e adolescentes.
3. Desenvolver um processo de gerência e supervisão sistemática, por níveis (central, regional e local), com ênfase em
saúde reprodutiva e com vistas à consolidação dos SILOS.
4. Promover atividades de informação, educação e comunicação (IEC) visando a melhorar o nível de conhecimento da
população e a estimular a demanda de serviços de saúde reprodutiva.
5. Garantir equipamento básico, insumos e serviço de apoio diagnóstico e terapêutico necessários para o atendimento à
mulher e ao adolescente, pelo suprimento aos municípios e estímulo à contrapartida.
Com base nestes objetivos, a equipe do projeto elaborou um plano de trabalho anual que relaciona as atividades
necessárias para atingir cada objetivo. Para fins de exemplificação, encontra-se a seguir uma seleção de atividades
escolhidas para cada objetivo.
Objetivo 1: Contribuir para a assessoria técnica aos municípios na organização dos SILOS, dentro do paradigma da
vigilância à saúde da família, integrando as atividades de saúde reprodutiva para mulheres e adolescentes. (veja tabela)
Objetivo 3: Desenvolver um processo de gerência e supervisão sistemática por níveis (central, regional e local), com
ênfase em saúde reprodutiva e com vistas à consolidação dos SILOS. (veja tabela)
Objetivo 4: Promover atividades de IEC, visando a melhorar o nível de conhecimento da população e a estimular a
demanda de serviços de saúde reprodutiva. (veja tabela)
Objetivo 5: Garantir equipamento básico, insumos e serviços de apoio diagnóstico e terapêutico necessário para o
atendimento à mulher e ao adolescente. (veja tabela)
ELABORANDO UM CRONOGRAMA
Terminado o plano operacional, é importante elaborar uma tabela para resumir de maneira concisa as atividades e suas
datas de execução. Além de servir como referência para os membros da equipe, é um documento que pode ser incluído
nas propostas de financiamento. Este resumo é chamado de cronograma ou gráfico de Gantt.
O cronograma facilita a revisão da seqüência prevista de atividades e permite detectar eventuais superposições,
confirmar quais atividades devem anteceder as outras e garantir que estejam na ordem certa. Também ajuda a verificar
se a carga de trabalho foi distribuída equitativamente entre os funcionários. Encontra-se a seguir um exemplo de
cronograma anual.
Os planos de trabalho a curto prazo destinam-se a organizar e a programar as atividades de um determinado local de
prestação de serviços ou de funcionários específicos. A vigência destes planos pode variar de uma semana até vários
meses. Baseando-se no plano anual, os gerentes e os supervisores das unidades de saúde podem elaborar, com a
ajuda de sua equipe, planos semanais ou mensais de trabalho, detalhando as atividades a serem executadas e sua
seqüência cronológica. Estes planos de trabalho só podem ser elaborados depois da formulação do plano anual.
Uma das maneiras de elaborar planos de trabalho a curto prazo consiste em dividir os objetivos específicos anuais em
metas trimestrais ou mensais. Suponhamos que um dos objetivos anuais de uma determinada unidade de prestação de
serviços seja: “Fornecer informações sobre anticoncepção a 10.000 usuários potenciais durante o primeiro ano de
prestação de serviços.” Para dividir este objetivo em metas a curto prazo, é preciso dividir os 10.000 usuários potenciais
pelos 12 meses do ano para obter uma meta mensal para a unidade de saúde. Divide-se a seguir esta meta mensal pelo
número de agentes comunitários de saúde, para que cada um saiba quantos clientes precisa visitar no mês. Esta meta
pode ser dividida pelo número de dias úteis do mês e inscrita num calendário, para que todos os agentes disponham de
um plano de trabalho cotidiano.
É mais difícil dividir objetivos específicos da área administrativa em metas de curto prazo. Em geral é mais apropriado
separá-los em grupos de tarefas, depois de determinar todos os passos necessários para alcançá-los. Um exemplo de
objetivo administrativo poderia ser: “Elaborar quatro relatórios trimestrais durante o primeiro ano de execução do
projeto.” Este objetivo pode ser dividido em tarefas e prazos para garantir que a informação necessária esteja disponível
no momento certo e no formato adequado. Isso requer um sistema que assegure a recepção regular e oportuna dos
relatórios mensais de todas as unidades de prestação de serviços. Em seguida, os dados mensais terão que ser revistos
por unidade, analisados e agregados para preparar o relatório trimestral. Além disso, dependendo das exigências de
conteúdo para o relatório trimestral, a colaboração de um gerente financeiro pode se tornar necessária para fornecer
informações sobre outros indicadores, tais como o custo por cliente de determinado serviço. Uma vez estabelecida a
lista das principais tarefas necessárias para alcançar cada objetivo, é possível elaborar uma programação mensal ou
semanal determinando quando e por quem estas tarefas serão executadas. Essa programação, ou plano de trabalho a
curto prazo, deve ser regularmente revista e atualizada.
Definição de metas
Dessa maneira, é possível dividir grandes objetivos em unidades menores, mais fáceis de gerenciar, que permitem
desenvolver planos mensais de trabalho e distribuir a carga de trabalho de maneira mais equitativa. Ao estabelecer estas
metas e planos de trabalho a curto prazo, é necessário levar em conta todas as variações sazonais possíveis, assim
como todas as variações causadas pela implementação do projeto e que podem requerer ajustes nos planos de trabalho
dos funcionários.
Também pode se revelar necessário ajustar as metas em função de situações particulares, tais como disponibilidade de
transporte ou dificuldade da tarefa, a fim de não sobrecarregar determinados membros da equipe.
As metas traduzem os objetivos da instituição ou do programa em termos numéricos para os prestadores de serviços.
Estabelecem os resultados esperados ou as atividades previstas dentro de cada componente do programa, para um
período determinado (semana, mês ou trimestre).
As metas também devem responder às cinco exigências mencionadas no capítulo anterior: ser mensuráveis,
apropriadas, determinadas no tempo, específicas e realistas. Comumente, um mesmo objetivo específico pode ter várias
metas.
Exemplo:
1. Meta anual para uma Unidade de Saúde: Atender a uma média mensal de 80 novos clientes nos próximos 12 meses.
2. Meta anual para um supervisor: Realizar mensalmente 10 visitas de supervisão junto aos agentes de saúde durante o
próximo ano.
3. Meta mensal para um agente de saúde: Fornecer informações sobre saúde reprodutiva para 400 adolescentes
durante o próximo mês.
Localizar e entrevistar 15 clientes que não retornaram para consulta, a fim de averiguar as causas de abandono.
Metas são muito úteis para reduzir os objetivos gerais a níveis mais realistas e gerenciáveis. O estabelecimento de
metas numéricas que o profissional de saúde pode relacionar com suas atividades diárias motiva-o a alcançar seus
objetivos pessoais de trabalho e proporciona-lhe um sentimento de realização ao cumpri-los.
Metas devem ser periodicamente revistas a fim de assegurar que sejam realistas. Estabelecer metas pouco realistas
pode levar os profissionais a não se esforçarem o bastante para alcançá-las, uma vez que atingem facilmente as que
foram estabelecidas. Por outro lado, podem comprometer a qualidade do serviço por estarem apenas preocupados em
alcançar cotas numéricas. Também é necessário estabelecer objetivos que garantam a qualidade dos serviços. Por
exemplo, dar a um agente a tarefa de verificar as razões do abandono de antigos clientes ajuda a determinar como
melhorar alguns serviços ou como adequá-los às necessidades e à demanda dos usuários.
É do gerente a responsabilidade de garantir que as metas não estejam sendo usadas de forma errônea. Ele nunca deve
esquecer que as metas servem para três propósitos:
• Planejar um programa;
• Motivar a equipe;
• Guiar o processo de monitoramento e de avaliação.
O estabelecimento de metas também ajuda a determinar se os objetivos gerais da instituição ou do programa são
realistas.
Os planos mensais de trabalho devem ser elaborados e utilizados em todos os níveis de uma instituição, e são
particularmente úteis para supervisores e prestadores de serviço. As atividades relacionadas nestes planos baseiam-se
no plano anual, embora de forma mais detalhada. Discriminam, por exemplo, bairros e domicílios a serem visitados, as
datas destas visitas, as datas das visitas de supervisão, dos feriados, das reuniões de equipe e das sessões de
capacitação. Estes detalhes servem para garantir que, em todos os níveis, os funcionários estejam coordenando os seus
esforços, trabalhando em equipe e maximizando os recursos.
A elaboração de um plano mensal detalhando as atividades planejadas para cada dia do mês permite ter certeza da
possibilidade de se alcançar os objetivos estabelecidos. Por exemplo, elaborando o plano de trabalho de um agente de
saúde para um mês e projetando-o para os onze meses seguintes, os supervisores e os gerentes podem verificar se os
objetivos de prestação de serviços são razoáveis. Se o objetivo do programa for alcançar um total de 1.200 novos
clientes por ano (ou uma média de 100 por mês), cinco agentes de saúde teriam que recrutar 20 novos clientes por mês
cada um. Estimando a taxa de aceitação em 10%, cada agente teria que visitar 200 casais elegíveis por mês. Para saber
se isso é possível, deve-se considerar uma série de fatores:
Uma vez elaborados os planos mensais de trabalho, é necessário revê-los para verificar se as metas estabelecidas são
factíveis. Caso não o sejam, é preciso fazer os ajustes necessários antes do início de um novo ciclo de operações. Ao
iniciar um programa ou serviço, recomenda-se fixar metas um pouco modestas até que o programa alcance um pleno
rendimento. O incentivo à análise dos planos de trabalho e a adoção de uma atitude sempre realista tornarão o
planejamento do trabalho uma atividade proveitosa e produtiva.
Outra maneira fácil e eficiente de planejar o tempo e de coordenar atividades consiste em elaborar listas de pendências.
Quer se trabalhe em grupo ou individualmente, é preciso elaborar, por ordem de prioridade, uma lista diária ou semanal
das tarefas pendentes. O ideal seria que todos os profissionais do programa ou da instituição desenvolvessem o hábito
de organizar o seu trabalho desta maneira, mesmo que fosse apenas para uso próprio.
Em se tratando de trabalho de grupo, a lista pode relacionar todas as tarefas a serem efetuadas pela equipe, cabendo a
cada pessoa escolher suas próprias tarefas. Pode ser necessário dividir algumas atividades em tarefas menores e mais
facilmente gerenciáveis, para então distribuí-las de forma equitativa entre os membros do grupo. Qualquer que seja o
período de tempo a que se refere o plano, é necessário prever uma nova reunião ao seu término a fim de verificar os
progressos realizados. Nesta ocasião, o grupo deve examinar com especial atenção os assuntos ainda pendentes,
propor alternativas e soluções e elaborar uma nova lista de atividades que inclua as tarefas pendentes.
• Os membros do grupo escolhem as tarefas para as quais são mais capazes ou mais bem preparados.
• Cada pessoa sabe o que as outras estão fazendo para a obtenção de objetivos comuns.
• O trabalho individual é coordenado com o dos demais.
• Cria-se, de fato, uma equipe de trabalho.
Assim como no caso da determinação de objetivos, é importante que todas as pessoas envolvidas participem na
elaboração dessas listas. Muitas vezes, quando os objetivos não são alcançados ou tarefas não são completadas, a
culpa não é do funcionário, e sim de um outro fator. É da responsabilidade do gerente, com a ajuda da equipe, encontrar
uma solução factível, mesmo que implique diminuir metas numéricas ou confiar as tarefas a outra pessoa.
Um gerente tem muitas coisas a fazer e a lembrar todos os dias. Uma maneira de não esquecer acidentalmente uma
tarefa importante consiste em elaborar listas a cada uma ou duas semanas e marcar os itens à medida que forem
completados. Isso pode ser feito de maneira muito simples, escrevendo uma lista das tarefas pendentes, anotando
quando se planeja efetuá-las e incluindo de novo na lista da semana seguinte as tarefas não-realizadas. Com isso, o
gerente dispõe de um registro de tudo que tem feito e quando, o que constitui uma referência útil para o futuro. Também
é útil anotar as tarefas numa agenda pessoal; percebe-se se alguns dias estão vazios e outros sobrecarregados, o que
permite redistribuir as tarefas. A elaboração de listas de pendências é um método informal, fácil e muito valioso de
planejamento do trabalho, que, sem dúvida, aumentará a contribuição pessoal e a produtividade do gerente.
GLOSSÁRIO
Avaliação: Processo de coleta e de análise de informações para determinar se um programa está executando as
atividades planejadas e até que ponto está alcançando os objetivos estabelecidos. A avaliação é uma ferramenta
utilizada para saber se o programa é o mais eficaz possível ou se são necessárias modificações.
Componentes do programa: Unidades funcionais de uma organização (unidades de saúde, centros de IEC), que
prestam serviços destinados a alcançar os objetivos.
Cronograma (ou gráfico de Gantt): Resumo de um plano de trabalho, sob forma de tabela, mostrando as principais
atividades por ordem cronológica, com o período de implementação e os responsáveis por sua execução. Pode
eventualmente indicar os recursos necessários.
Impacto: Medidas de resultados, através das quais se busca dimensionar a magnitude com que o programa produziu
mudanças nos indicadores que expressam os objetivos de longo prazo. Usualmente são expressas em relação ao
conjunto da população (mudança da taxa de fecundidade, por exemplo).
Lista de pendências (“a fazer”): Lista informal das atividades e tarefas a serem executadas num curto período de
tempo, geralmente inferior a um mês. Deve ser revista periodicamente para incluir novas atividades no lugar das já
completadas.
Metas: Os resultados ou produtos previstos para um objetivo ou uma atividade, descritos em termos mensuráveis e com
prazo determinado para serem atingidos.
Pesquisa inicial: Pesquisa realizada no início de um projeto para coletar dados que servirão de base de comparação
para os resultados futuros.
Planejamento do trabalho (ou planejamento operacional): Processo pelo qual uma organização escolhe as
atividades a serem executadas, os departamentos ou equipes responsáveis, os recursos necessários e o prazo de
execução. O planejamento do trabalho geralmente diz respeito a períodos de um ano ou menos.
Plano de trabalho (ou plano operacional): Documento elaborado pelo gerente e a equipe para um período
determinado, relacionando todas as atividades planejadas, as datas de execução, os recursos necessários e os
responsáveis por sua implementação. Podem ser específicos por departamento, programa ou unidade funcional.
Plano de trabalho anual: Documento que descreve as atividades gerais da organização para o período de um ano e
articula os planos de trabalho dos seus diversos componentes.
População-alvo: População específica beneficiada por um programa. Pode ser o conjunto da população ou um
subconjunto — adolescentes, gestantes, população rural ou população de determinadas áreas.
Recursos: Meios disponíveis para executar as atividades planejadas — pessoas, insumos e recursos financeiros.
Gerenciando Serviços de Saúde Reprodutiva - Técnicas e Instrumentos: Um Manual de Referência - Capítulo 03 - Coordenando
para Melhorar os Serviços
O que é coordenação?
Para os propósitos da gerência, define-se coordenação como a colaboração de dois ou mais indivíduos, departamentos,
programas ou instituições que buscam alcançar um objetivo comum. Pode-se distinguir a coordenação das atividades internas
da organização, a coordenação entre instituições e a articulação política com a sociedade organizada. Para oferecer serviços
melhores e mais acessíveis à população, é necessário promover a colaboração entre todos os níveis, instâncias e setores
interessados.
Todo gerente já ouviu falar muitas vezes da importância de coordenar todos os elementos de um programa e de coordenar os
seus esforços com os de outros programas. Embora possa ser difícil, a questão da coordenação é tão importante para a
eficácia do programa que não se pode deixar de promovê-la, tanto interna quanto externamente.
Com uma coordenação efetiva, cada parte pode se concentrar em suas áreas mais fortes. Com a cooperação de todas as
partes envolvidas, é possível prestar serviços de saúde amplos e de alta qualidade para todas as pessoas interessadas.
GERENCIANDO A COORDENAÇÃO
A medida que aumenta o número de organizações envolvidas em determinada ação de saúde, torna-se cada vez mais
necessário coordenar seus programas e atividades. Aliás, a coordenação é tão importante que muitos países criaram
organismos cuja principal missão é promovê-la.
As vantagens obtidas graças à coordenação geralmente superam as dificuldades encontradas para implementá-la. Algumas
dessas vantagens são:
• Pessoal
• Recursos financeiros
• Serviços prestados
• Conhecimentos, experiências e competências
• Resultados de avaliações e de pesquisas
• Atividades e materiais educativos
• Acesso aos usuários atuais ou potenciais
A coordenação contribui para a melhoria dos serviços: Muitas instituições com atividades de saúde reprodutiva e
prevenção de DST/Aids compartilham a missão de prestar serviços de alta qualidade para a população. Para alcançar este
objetivo comum, várias organizações podem trabalhar juntas, cada qual em sua área mais forte. Por exemplo, determinada
organização pode ser a mais indicada para prestar serviços a adolescentes, outra pode ser capaz de fornecer material de IEC
a todas as instituições envolvidas, uma terceira ser a mais indicada para trabalhar em determinada região. A seguir,
apresentamos um exemplo de distribuição de funções que permite saber quem fará o quê. Com este tipo de coordenação, as
organizações podem:
A coordenação gera confiança e minimiza a competição e o conflito entre as entidades prestadoras de serviços de
saúde: Considerando que os programas de atenção à mulher em situação de risco, sexual ou familiar apresentam
controvérsias, os benefícios serão maiores se as partes envolvidas trabalharem em conjunto. Ao identificarem e discutirem
problemas e preocupações comuns, as organizações percebem que não estão sozinhas e que há muitas vantagens em
trabalharem unidas.
A coordenação permite compartilhar informações e as lições obtidas pela experiência alheia: As organizações que
prestam serviços de saúde reprodutiva sempre tiveram que enfrentar dificuldades de todos os tipos. Ao compartilhar
informações, uma instituição pode evitar erros, aprender com os problemas e os êxitos dos outros e evitar programas e
atividades ineficazes ou desnecessários.
A coordenação minimiza lacunas ou duplicação de serviços: Ao saber o que outras instituições estão fazendo, uma
organização pode evitar o desperdício de recursos e esforços em serviços já prestados adequadamente por outro grupo.
Também não deixará de implementar um serviço necessário por achar que outro grupo o esteja prestando.
A coordenação contribui para aumentar a cobertura das atividades: Quando organizações se coordenam entre si, podem
atribuir atividades àquelas entre elas que são mais bem qualificadas para realizá-las, pondo assim um fim à duplicação de
serviços. Isso libera recursos tanto financeiros quanto humanos para implementar novas atividades e ampliar a cobertura dos
serviços prestados.
A coordenação facilita a unificação das políticas: É muito mais fácil coordenar atividades quando todos os programas
seguem as mesmas políticas. A interação entre instituições torna-se mais fácil quando se unificam políticas de normas
técnicas, métodos recomendados, mensagens educativas, registros, formulários, relatórios e arquivos. Políticas de recursos
humanos semelhantes podem ajudar a reduzir a competição entre instituições no que tange à contratação e à retenção do
pessoal.
A coordenação cria condições para obter maior influência: Quando todas as instituições que prestam serviços de saúde
reprodutiva falam em uníssono, suas vozes têm muito mais chances de ser ouvidas, respeitadas e de obter respostas.
Se, na teoria, a coordenação é desejável e traz resultados positivos, por que na prática é tão difícil de ser aplicada? Vários são
os problemas:
Conflitos institucionais: Algumas instituições podem considerar a coordenação uma ameaça ao seu papel ou à sua
responsabilidade, ou uma perda de autonomia ou abdicação da sua liderança. Estes temores existem em todas as
organizações, mas tendem a ser mais agudos em instituições que estão assumindo novos papéis. No entanto, quando existem
as condições de confiança e necessidade, os riscos envolvidos são amplamente superados pelos benefícios potenciais da
coordenação.
Falta de liderança: A coordenação só pode existir se houver alguém insistindo na sua necessidade. Ela requer um esforço
persistente, e muitos gerentes ou organizações preferem deixar essa tarefa para os outros. Se não houver nenhuma
coordenação aparente na sua instituição, região ou país, pode ser que nenhuma organização tenha reconhecido a necessidade
ou esteja disposta a liderar o esforço de coordenação. Isso oferece à sua entidade a oportunidade de tomar a liderança. Ao
fazer isso, lembre-se de que é mais proveitoso guiar o processo do que tentar controlá-lo.
Passividade onde se requer ação: Seus colegas podem se recusar a participar de esforços de coordenação por acharem que
envolvem uma série de reuniões longas e improdutivas. Uma maneira de convencer os céticos consiste em estruturar as
primeiras reuniões de coordenação em torno das questões que vêm sendo problemáticas já há algum tempo e que demandam
soluções e ação. Depois de alcançar um acordo, é preciso pô-lo por escrito e assegurar-se de que cada um entendeu que
primeiras tentativas precisa fazer e sabe quais benefícios específicos resultarão dessa reunião. Estes pontos devem ser
revistos na reunião seguinte. Quando virem resultados concretos, as pessoas começarão a acreditar na coordenação e a
promovê-la ativamente. Alguns desses resultados poderiam ser:
Falta de disposição para esforços adicionais: A implementação e a manutenção da coordenação consomem bastante
tempo e esforços, e neste sentido podem não ter muito sucesso. É preciso continuar os esforços até que os resultados
apareçam. O departamento ou a organização responsável pelo lançamento da idéia inicial deverá estar em condições de
entender as diferentes perspectivas e preocupações e incentivar a participação das outras organizações. Isso requer
habilidades de negociação, de resolução de problemas e de formação de equipes (o que pressupõe a compreensão dos
interesses e das preocupações dos participantes). O desafio final é de alcançar um consenso sobre um plano de coordenação.
Medo de ser manipulado: Alguns gerentes podem temer que outro departamento ou organização possa usá-los em benefício
próprio. Estes temores podem ser minimizados pela criação de canais de comunicação aberta destinados a atender os
respectivos interesses.
Crédito pelo sucesso: Esforços bem-sucedidos de coordenação podem trazer desacordos entre organizações sobre a
atribuição do mérito pelo sucesso. Ao garantir desde o princípio que todos os envolvidos irão receber o mesmo crédito pelo
eventual sucesso, é possível reduzir essa desconfiança.
Medo de revelar segredos ou pontos fracos: Algumas organizações podem ter receio de dividir idéias e métodos inovadores
que, segundo elas, lhes garantem uma vantagem sobre as concorrentes; outras podem ter receio de expor seus pontos fracos
individuais ou organizacionais. Estas questões de competição e de orgulho precisam ser levadas em conta.
Interesses conflitantes dos doadores: As agências doadoras podem criar obstáculos à coordenação entre organizações ao
decidirem financiar um programa sem investigar as atividades já implementadas na área. Ao lançarem um programa que
duplica ou contradiz o trabalho de outros programas, os doadores podem interferir na eficácia do trabalho dos demais. Uma
possível solução consiste em criar um comitê de representantes dos doadores e das instituições patrocinadas para reduzir a
duplicação e as lacunas na oferta de serviços.
Rotatividade de pessoal: Em algumas instituições, principalmente no setor público, existe grande rotatividade de pessoal,
dificultando uma coordenação contínua. Para superar este problema podem ser firmados acordos de coordenação institucional
a longo prazo.
Grupo Temático sobre HIV/Aids é uma instância do Programa Conjunto das Nações Unidas (UNAIDS), que coordena as
atividades das diversas organizações do sistema, atuantes nos países. Estes Grupos funcionam com diferentes modalidades e
arranjos operacionais, e com diferentes graus de participação das distintas agências do Sistema.
Originalmente, fazem parte dos Grupos Temáticos do UNAIDS o Fundo das Nações Unidas para a Infância (UNICEF), a
Organização Mundial da Saúde (OMS), o Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento (PNUD), o Fundo das Nações
Unidas para a Educação, a Ciência e a Cultura (UNESCO), o Fundo de População das Nações Unidas (FNUAP) e o Banco
Mundial.
No Brasil, o Grupo Temático foi criado em setembro de 1997 e, excepcionalmente, é composto, além das referidas agências,
pela Comissão Européia no Brasil, a Organização para a Alimentação e a Agricultura (FAO), o Programa das Nações Unidas
para o Controle Internacional de Drogas (UNDCP), a Organização Internacional do Trabalho (OIT), o Movimento de Nações
Unidas da Mulher (UNIFEM) e a Agência Norteamericana para o Desenvolvimento Internacional (USAID), ampliando assim o
escopo da coordenação interagencial e do apoio político às ações nacionais na área.
O objetivo maior do Grupo Temático é apoiar atividades prioritárias definidas em conjunto com o Programa Nacional de DST e
Aids do Ministério da Saúde brasileiro, abordar a questão da prevenção de forma multilateral, conjugando-se esforços,
trocando experiências, reunindo, analisando e promovendo o intercâmbio de informações em relação à epidemia e aos
programas dos quais participam. Um importante resultado desta coordenação foi a contribuição das organizações-membro do
Grupo Temático na discussão do Projeto para o Segundo Acordo de Empréstimo junto ao Banco Mundial–Aids II.
Grande parte do trabalho do gerente consiste em administrar a informação e fazer com que as pessoas recebam e transmitam
a informação necessária em tempo oportuno. O gerenciamento do fluxo de informação é o primeiro passo em direção à
coordenação de um programa.
No decorrer de um dia de trabalho, o gerente recebe informações, produz outras informações e transmite toda ou parte dela a
outras pessoas. Uma parte dessa informação chega por canais relativamente formais, como relatórios, cartas e documentos
oficiais, e outras (provavelmente a maioria) circulam por canais mais pessoais e informais, como reuniões, conversas
telefônicas ou comentários no escritório, na unidade de saúde ou no corredor. Hoje, a maioria das informações, formais ou
informais, transita por meio de computadores. O gerente deve constantemente avaliar a importância da informação que está
recebendo e determinar a quem ela deve ser transmitida. Estes são os primeiros passos críticos em direção a uma
coordenação efetiva. O sucesso do gerente, e o sucesso do programa que ele gerencia, dependem de sua habilidade em levar
a informação pertinente às pessoas apropriadas em tempo oportuno. Essas pessoas podem pertencer à sua ou a outras
instituições.
Respondendo às perguntas a seguir, ter-se-á uma idéia melhor das pessoas e dos grupos com quem se deve dividir
informações e coordenar atividades. Com o passar do tempo, ficará claro quem deve receber qual tipo de informação. Por
exemplo, sempre que recebe informações sobre insumos, o gerente saberá quem deve ser informado. Portanto, estas pessoas
desempenham um papel-chave na coordenação logística do programa. Se logística for uma área essencial do programa, pode
ser necessário reconhecer formalmente o papel do grupo, transformando-o em comitê ou grupo de trabalho.
Ao receber ou produzir informações, é necessário responder às seguintes perguntas para determinar quando e com quem elas
devem ser compartilhadas:
Antes de lançar um movimento de coordenação externa, uma organização ou departamento deve assegurar-se de que suas
próprias atividades internas estejam bem coordenadas. Devido à presença de uma única estrutura de autoridade formal, é mais
fácil implementar uma coordenação interna do que uma coordenação entre departamentos ou organizações. Freqüentemente,
no entanto, as organizações se fragmentam. Cada pessoa ou unidade concentra-se em uma única atividade e perde de vista o
que as demais estão fazendo. Quanto maior e mais complexa a organização, maior o risco de fragmentação. Sem mecanismos
de coordenação interna, este padrão de atividades isoladas pode institucionalizar-se e levar a ineficiências organizacionais. É
importante que todos tenham em mente o “panorama global” da organização para que possam se relacionar com o meio
externo de forma realista e bem-sucedida.
Hoje, o fluxo interno/externo das informações é realizado essencialmente através de computadores (principalmente por correio
eletrônico), agilizando a tomada de decisões. Entretanto, o seguinte formulário é utilizado ainda em várias organizações para
facilitar o fluxo interno de informações. Bem usado, ajuda a melhorar a comunicação e contribui para que as decisões sejam
tomadas a tempo e após consultar outros membros da equipe de trabalho.
• Criar equipes interdepartamentais e interdisciplinares para executar as principais atividades do programa, tais como o
planejamento e a avaliação do trabalho. A qualidade do trabalho aumenta com o intercâmbio de informações entre pessoas de
áreas diferentes. Cada membro da equipe aprende mais sobre as competências, a experiência e as opiniões dos seus colegas.
• Organizar reuniões de equipe para assegurar a troca de informações sobre as atividades em curso. Essas reuniões devem se
tornar rotineiras e permanecer curtas, focalizadas e decisórias. É preciso escrever e fazer circularem as minutas de todas as
reuniões. Questões importantes podem tornar necessária a convocação de reuniões extraordinárias. Deve-se sempre tentar
alcançar uma decisão antes de encerrar a reunião.
• Solicitar de cada divisão que apresente o seu programa atual de atividades ao restante da organização. Essas
apresentações, que podem ocorrer durante as reuniões de equipe, fornecem oportunidade para o intercâmbio de informação
técnica e programática e resultam muitas vezes em novas sugestões ou abordagens, além de darem à equipe uma visão global
da organização.
• Desenvolver mecanismos de divulgação da informação: As organizações e os ministérios ou secretarias que possuem uma
estrutura descentralizada enfrentam, geralmente, grandes desafios no que tange à coordenação interna. Devido a problemas
de transporte e de comunicação, costuma ser muito difícil assegurar a divulgação suficiente da informação, embora esta seja
um pré-requisito essencial para o planejamento e a execução eficientes. Várias estratégias podem ser utilizadas:
• Organizar reuniões de coordenação trimestrais para que as equipes regionais possam discutir a implementação e o
planejamento de programas/atividades. Esta estratégia requer recursos suficientes para viagens e hospedagem, que podem
ser dispendiosas.
• Publicar um curto boletim para manter as pessoas informadas e enfocar em cada número uma área diferente da organização.
Embora menos cara, esta estratégia também requer tempo e comprometimento do pessoal responsável pela publicação.
• Mostrar a cada membro da equipe — inclusive os supervisores que realizam visitas de campo — a importância de se dividir e
de se buscar a informação por meio de canais formais e informais.
• Utilizar o e-mail, copiando as informações e comunicações para toda a equipe.
• As campanhas de IEC geraram muitos usuários novos, mas os estoques de insumos não foram suficientes e foi preciso
mandar as pessoas de volta ou encaminhá-las a outras organizações. Ou ao inverso, quando os estoques foram maiores que o
necessário, aumentando substancialmente os custos.
• Algumas mensagens da campanha de IEC contradizem as políticas gerais do programa.
• Ao escolher entre várias estratégias de IEC, não se tem idéia dos custos e benefícios de cada uma porque o departamento
financeiro não foi consultado.
• A equipe de prestação de serviços não está familiarizada com as novas estratégias de IEC e não está preparada para o
aumento do número de usuários nem para responder às perguntas que estes fazem; ou quando usuários solicitam serviços
que a unidade não oferece.
• A equipe de prestação de serviços não tem a quem encaminhar usuários que solicitaram serviços que a organização não
oferece.
• Uma campanha de IEC promove um novo serviço ou produto antes que a unidade esteja pronta para oferecê-lo.
• Os responsáveis pela requisição de insumos não sabem calcular as quantidades necessárias ou desconhecem os prazos
necessários neste processo.
• Os responsáveis pela elaboração das políticas e tomada de decisões não dispõem das informações e dos dados necessários.
• Ninguém sabe ao certo quanto custa a prestação de um determinado serviço.
• Os prestadores de serviços percebem que algumas políticas do programa restringem o acesso aos anticoncepcionais, mas
não sabem como mudar a situação.
• Quando os serviços são cobrados, os responsáveis pela fixação de preços não conhecem o nível de renda dos usuários.
• Os planejadores recebem os dados estatísticos, demográficos e de saúde tarde demais para utilizá-los no processo de
planejamento.
• Há escassez de unidades que oferecem serviços de saúde reprodutiva em algumas áreas geográficas e excesso em outras.
É essencial que todos os gerentes, quaisquer que sejam os seus papéis ou as suas responsabilidades na organização, tenham
uma visão global e entendam como interagem os componentes da instituição. A matriz apresentada a seguir pode ser utilizada
para localizar alguns dos problemas de coordenação mais comuns e as atividades relevantes para o seu trabalho e as suas
responsabilidades. Talvez os gerentes queiram preencher a matriz para identificar seus principais problemas de coordenação e
as atividades mais importantes. Para utilizar o quadro, localize a linha que corresponde à sua área de responsabilidade e
verifique em cada célula como ela interage com as outras áreas funcionais da sua organização.
Pesquisa em Sistema de
Prestação de
IEP Insumos Saúde Informação Políticas Finanças
Serviço
Reprodutiva Gerencial
IEC - Promover novos Cooperar - Cooperar com o - Assegurar que - Assegurar - Elaborar
e serviços. pesquisas sobre a departamento de as estratégias de fundos suficientes mensagens
-Melhorar o eficácia das estatísticas nos IEC reflitam as para atender ao claras e
conhecimento eo atividades de IEC estudos sobre políticas globais acréscimo de consistentes.
uso de IEC. da organização. demanda - Vincular as
anticoncepcionais - Obter as consecutivo ás ações de IEC às
e seus efeitos informações campanhas de metas de
colaterais. necessárias para IEC. prestação de
a tomada de - Colaborar com o serviços.
decisões. departamento
financeiro para
analisar custos e
benefícios das
estratégias.
Insumos - Assegurar a - Colaborar nas - Fornecer - Elaborar - Participar da - Contribuir para
disponibilidade pesquisas sobre informações para políticas que definição das o
de todos os aceitação e uso cálculo de ajudem a tarifas para os desenvolvimento
produtos de necessidades assegurar um usuários, caso de um sistema de
divulgados. anticoncepcionais. para insumos. acesso irrestrito aplicável. distribuição para
- Colaborar para - Manter os de novos usuários as unidades de
melhorar a basae registros de aos métodos prestação de
de dados para estoques. anticoncepcionais. serviços.
cálculo das - Cooperar na - Participar da
necessidades. elaboração de elaboração de
procedimentos de procedimentos
inventário. para a solicitação
de insumos.
- Fornecer
informações para
as estimativas
das quantidades
de medicamentos
e
anticoncepcionais
necessárias em
cada nível, e aom
que freqüência.
Pesquisa - Testar a - Pesquisar - Monitorar o - Desenvolver um - Estudar as - Pesquisar a
em Saúde eficácia das - Aceitação e uso efeito de várias sistema para receitas eficácia e o
Reprodutiva ações de IEC. dos estratégias obter a disponíveis para impacto dos
anticoncepcionais. (tarifas, informação compra de serviços
- Prazos de participação necessária para a material, prestados.
abastecimento. comunitária) tomada de medicamento e - Desenvolver
- Melhorar os sobre o uso de decisões. anticoncepcionais. projetos pilotos
sistemas de anticoncepcionais. - Estudar para
previsão de mecanismos de experimentar
estoque. financiamentos novas
para a prestação alternativas de
de serviços. prestação de
- Desenvolver serviço.
mecanismos de
determinação dos
custos dos
serviços.
Sistemas de - Elaborar - Estimativas - Fornecer - Fornecer dados - Coletar - Ajudar a
Informação indicadores populacionais das informações sobre solicitados para informações sobre elaborar e a
Gerencial para o necessidades de o efeito de várias subsidiar a os custos por tipo monitorar metas
monitoramento anticoncepcionais. estratégias tomada de de usuário. para motivar os
e a avaliação - Elaborar (tarifas, decisões. - Integrar prestadores de
das a ções da procedimentos de participação informações sobre serviço.
IEC. inventário e comunitária) no os serviços e - Obter
registro de uso de dados financeiros regularmente
estoques. anticoncepcionais. para determinar dados
os custos dos estatísticos,
serviços em demográficos, de
função de sua saúde e etc. para
composição. o planejamento
- Caso aplicável, de programas.
diferencia renda - Assegurar a
dos usuários e volta da
outras estatísticas informação para
de SR, integrar os prestadores
com dados de serviço.
financeiros. - Incluir as metas
de prestação de
serviços no
sistema de
informação.
Políticas -Colaborar Revisar as Solicitar a - Solicitar os - Elaborar política - Elaborar
com a área da regulamentações informação e as dados de tarifas para os políticas para
IEC para que afetam a análises necessários para usuários, caso determinar a
garantir que as disponibilidade necessárias para subsidiar a aplicável. prestação de
estratégias dos subsidiar a tomada de serviços.
utilizadas anticoncepcionais. tomada de decisões. - Desenvolver
reflitam a decisões. sistemas de
política global supervisão dos
da prestadores de
organização. serviço.
- Verificar a
atualização das
normas técnicas.
Finanças - Verificar a Fixar as tarifas - Pesquisar fontes - Coletar e - Desenvolver - Analisar o custo
existência dos para os usuários, de financiamento analisar dados sistemas total da prestação
fundos caso aplicável. para compra de sobre custos por fiancieros para de serviço.
necessários anticoncepcionais. usuários. administrar as - Desenvolver um
para atender o - Estudar - Fornecer receitas geradas sistema de
aumento da mecanismos de informações sobre pela unidade de financiamento
demanda financiamento o custo dos vários saúde. para permitir a
consecutivo à para serviços de serviços. perstação de
campanha de SR. todos os tipos de
IEC. - Elaborar serviços de SR a
mecanismos para todos os
- Analisar os determinar custos. usuários.
custos e
benefícios das
estratégias de
promoção.
Prestação - Coordenar o - Desenvolver - Fornecer - Definirmetas - Participar da - Desenvolver um
de Serviço planejamento procedimentos de informações para para motivar os elaboração da sistema de
e a execução solicitação de pesquisar sobre a prestadores de política sobre fnianciamento que
das ações de insumos. eficácia e o serviços. quem pode permita a
IEC e da - Estimar as impacto dos - Fornecer dados prestar os prestação de
prestação de necessidades de serviços sobre prestação serviços. todos os tipos de
serviços. insumos, por prestados. de serviços, - Contribuir para o serviços a todos
níveis (unidade, - Colaborar na demografia e desenvolvimento os usuários.
- Vincular as região) e avaliação das saúde, e utilizar de sistemas de
ações da IEC freqüência de novas unidades dados analisados supervisão de
à prestação de reabastecimento. de serviço. para o prestação de
serviço. - Usar visitas de planejamento das serviços.
supervisão para atividades.
- Elaborar reabastecimento. - Assegurar que a
mensagens de informação
SR claras e retorne aos
cosistentes. prestadores de
serviço.
- Vincular as
ações de IEC
às metas de
assistência.
- Coordenar a
capacitação
dos
supervisores
em IEC e
assitência.
Em um país, existem geralmente muitas organizações direta ou indiretamente envolvidas com a saúde reprodutiva. No Brasil,
podemos citar:
• Ministério da Saúde
• Ministério da Educação
• Ministério da Previdência Social
• Secretaria de Planejamento
• Conselhos Nacional, Estadual e Municipal de Saúde
• Conselhos Nacional, Estadual e Municipal dos Direitos da Mulher
• Conselhos Nacional, Estadual e Municipal dos Direitos da Criança e do Adolescente
• Comissão Nacional de População e Desenvolvimento
• Secretarias Estaduais e Municipais de Saúde
• Secretarias Estaduais e Municipais de Educação
• Secretarias Estaduais e Municipais de Desenvolvimento Social
• Associações profissionais e órgãos de classe
• Organizações não-governamentais, comunitárias, do movimento de mulheres
• Organizações de previdência privada
• Médicos privados, parteiras e farmacêuticos
• Projetos bilaterais e multilaterais
• Grupos religiosos
Algumas são mais ativas do que outras, mas o grau de atividade ou de envolvimento de quase todas muda com o transcorrer
do tempo.
A tabela de distribuição funcional permite que todos saibam o que cada um está fazendo
Quando há muitas organizações envolvidas na prestação de serviços, é possível saber o que cada uma faz e verificar se existe
alguma duplicação de atividades graças a uma tabela que mostra a distribuição funcional das responsabilidades. Esta tabela
cada organização envolvida na prestação destes serviços. Ela pode ser utilizada para analisar e definir com clareza as
responsabilidades dos diferentes componentes na prestação dos serviços e na formulação de políticas. Além disso, serve para
reduzir a duplicação de serviços, identificar as deficiências ou lacunas nos serviços existentes e maximizar a eficácia de
recursos limitados.
Para montar uma tabela de distribuição funcional, utilize a lista da página seguinte. Pode ser necessário acrescentar funções
ou atividades que não foram incluídas aqui, ou omitir aquelas que não são relevantes para a saúde reprodutiva dentro da sua
realidade. Estas atividades devem ser relacionadas na coluna de esquerda da tabela (ver exemplo a seguir). Na parte superior
da tabela, relacione todas as organizações envolvidas na prestação de serviços ou no financiamento de atividades
relacionadas à saúde reprodutiva. Uma vez preenchida, mostrando o que cada organização oferece, a tabela visualiza as
lacunas e as duplicações de serviços.
Secretarias
Estaduais e Secretarias Estaduais e Organizações de
Função Atividades Min. da Saúde Universidades ONGs
Municipais de Municipais de Educação Mulheres
Saúde
Prestação de Serviço
Atenção Pré-natal
Atenção pós-parto
Consultas
ginecológicas
Prevenção do CA
ginecológico
Tratamento de DST
Métodos
Comportamentais
Métodos de barreira
Anticoncepcionais
orais
Anticoncepcionais
injetáveis
Inserção de DIU
Anticoncepção
Cirúrgica
Serviços de
infertilidade
Outras intervenções
cirúrgicas
Este exercício torna-se mais útil ainda se os representantes de todas as organizações envolvidas estiverem presentes para
completar a tabela e discutir os passos necessários para melhorar a coordenação. Além disso, cada gerente pode utilizar a
tabela para situar a sua organização no panorama geral da saúde reprodutiva no país. Grupos de gerentes podem identificar as
áreas em que esforços de coordenação melhorariam a prestação global dos serviços. Esta tabela é um instrumento eficaz para
estabelecer uma compreensão comum sobre a complexidade da coordenação entre organizações que prestam serviços de
saúde reprodutiva.
Políticas de Saúde
• Estabelecimento de regulamentações para:
Normas técnicas
Registro de anticoncepcionais
Qualificação de serviços
Organismos públicos
Organizações privadas
Aquisições
Auditoria médica
IEC e marketing
• Identificação de conhecimentos, atitudes e práticas
• Organização de campanhas de IEC para:
O público em geral
Mulheres em idade fértil
Formadores de políticas
População-alvo
• Fornecimento de material de IEC a:
Usuários
Grupos e comunidades
• Produção de material de IEC
• Elaboração e publicação de materiais de IEC na mídia
• Marketing dos novos produtos
Prestação de Serviços
• Atenção pré-natal
• Atenção ao parto
• Atenção pós-parto
• Consultas ginecológicas
• Detecção precoce do Ca ginecológico
• Detecção precoce do Ca de próstata
• Tratamento de DST
• Métodos comportamentais
• Métodos de barreira
• Anticoncepcionais orais
• Anticoncepcionais injetáveis
• Inserção de DIU
• Anticoncepção cirúrgica
• Serviços de infertilidade
• Outras intervenções cirúrgicas
Gerenciamento de estoques
• Seleção de produtos
• Determinação das quantidades necessárias
• Solicitação do pedido
• Controle da qualidade e quantidade dos produtos na entrega
• Armazenamento dos produtos em níveis nacional e regional
• Distribuição dos produtos às instituições de saúde
• Inventário regular dos estoques
• Coleta e disseminação de dados logísticos
Treinamento e capacitação
• Capacitação em serviço para:
médicos
enfermeiros
equipe de enfermagem
assistentes sociais
psicólogos
PACS e PSF
• Elaboração de currículos e cursos para universidades (ciências da saúde e da educação) e escolas técnicas (enfermagem)
1. Solicitar ao coordenador de maior nível hierárquico (Ministério/Secretaria Estadual/Secretaria Municipal da Saúde) que
convoque uma reunião. Propor uma agenda e convidar as organizações a enviar representantes.
4. Organizar um exercício de distribuição funcional para ver o que cada organização está fazendo no momento e para
identificar lacunas e a duplicação de esforços. Definir as áreas prioritárias para a coordenação e especificar as mudanças e os
resultados esperados.
5. Registrar os temas discutidos e o resultado de consenso a que chegaram. Estabelecer uma data para a reunião seguinte.
Exemplos de estruturas e mecanismos de coordenação para programas de saúde reprodutiva (clique aqui)
GLOSSÁRIO
Coordenação: A colaboração planejada dos vários indivíduos, departamentos ou organizações interessados em alcançar um
objetivo comum.
Coordenação externa: O processo de identificar os objetivos comuns e funções de várias organizações e implementar uma
colaboração para executar atividades visando a alcançar estes objetivos. A distribuição das atividades e responsabilidades
entre organizações costuma ser determinada pelas forças específicas de cada uma delas.
Coordenação interna: A organização lógica das atividades de uma organização e a comunicação em torno delas, de forma
que todos os funcionários conheçam os papéis e as responsabilidades de cada departamento, assim como as interações entre
eles.
Distribuição funcional: Apresentação, sob a forma de tabela, dos nomes das organizações envolvidas e das suas principais
responsabilidades nas diferentes áreas funcionais, com o objetivo de revelar duplicações ou lacunas nos serviços prestados.
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Gerenciando Serviços de Saúde Reprodutiva - Técnicas e Instrumentos: Um Manual de Referência -
Capítulo 04 - Formando uma Equipe
Para que um programa de saúde reprodutiva tenha sucesso, um gerente precisa de uma equipe
qualificada e motivada. Formar esta equipe consiste em determinar o tipo de profissionais que são
necessários, selecionar as pessoas mais qualificadas, dar-lhes as funções e capacitá-las.
• A seleção de pessoas que possuam as competências, atitudes e o potencial adequados, com vistas
a melhorar o desempenho do programa.
• A orientação da equipe para que todos os seus membros conheçam funções e responsabilidades e
saibam como executar suas tarefas, com vistas a economizar tempo e dinheiro.
• O desenvolvimento pessoal dos membros da equipe, mediante capacitações e interações diárias,
com vistas a complementar e reforçar a orientação, elevar o ânimo, reduzir a rotatividade de pessoal e
criar um ambiente de trabalho em que todos possam trabalhar de maneira produtiva e melhorar seu
desempenho.
A formação da equipe pode ser uma tarefa difícil, considerando a complexidade do contexto em que os
serviços deverão ser prestados. Algumas das situações encontradas com freqüência pelos gerentes
são as seguintes:
O gerente é responsável pela atribuição correta das funções ao pessoal competente e deve saber
como:
• descrever com clareza e precisão o trabalho a ser efetuado, para permitir a contratação de pessoas
com o perfil adequado;
• orientar a equipe quanto às suas obrigações e responsabilidades;
• capacitar a equipe para trabalhar de forma eficaz;
• manter o nível de competência suficiente para alcançar os objetivos a curto e longo prazos do
programa.
Para ajudar na seleção das pessoas mais apropriadas, o gerente deve preparar descrições dos cargos
e transmiti-las a quem realizará o recrutamento. Por fornecer requisitos específicos para a posição,
uma descrição clara pode reduzir as pressões políticas, que podem ocasionar a contratação de
pessoas não-qualificadas.
Para orientar a equipe, o gerente deve elaborar um manual para os funcionários, um manual de
normas e procedimentos clínicos e uma lista de orientações. Estes instrumentos ajudam os recém-
contratados a se familiarizar com o seu trabalho e informam os antigos funcionários a respeito das
novas metas ou dos novos objetivos do programa. Além disso, informam a todos sobre normas,
regulamentos e procedimentos da instituição.
Para formar uma equipe eficaz, o gerente pode utilizar técnicas de supervisão que incentivam a
cooperação, a comunicação e a troca de idéias. Também pode lançar mão de uma variedade de
técnicas de desenvolvimento de recursos humanos para que as pessoas já qualificadas desenvolvam
ainda mais suas competências.
Os gerentes devem elaborar requisitos claros para a contratação dos membros da equipe,
especificando as qualificações necessárias para alcançar os objetivos do programa. O gerente de um
programa de saúde deve assegurar-se de que todos os membros da equipe:
Muitas vezes, no entanto, como gerentes têm pouco controle sobre a contratação de pessoal, podem:
Este passo consiste em estimar o número de clientes potenciais na área de abrangência da unidade de
saúde para cada serviço a ser oferecido. Essas informações encontram-se em dados censitários,
pesquisas demográficas e estatísticas dos programas já existentes. O capítulo oito detalha como
estimar o número de usuários para anticoncpecionais.
Neste passo, deve-se rever cuidadosamente o tipo de serviços a serem prestados. Para cada serviço,
é preciso estabelecer padrões que poderão servir para determinar o número de funcionários
necessários e o tipo de tarefas que deverão executar.
Neste passo, estima-se o número de pessoas necessárias para a prestação dos serviços previstos, em
volume e qualidade.
As mulheres em idade fértil representam aproximadamente 20% da população total. Calcule o número
de usuárias potenciais multiplicando a população da sua área por 0,20. A seguir, estime quantas,
dentre essas mulheres, vão efetivamente procurar serviços de ginecologia, de planejamento familiar,
de pré-natal etc. Com relação às ações de anticoncepção, considere os seguintes fatores:
Outros serviços: Caso existam outros serviços de qualidade e preços semelhantes na região, reduza
as suas estimativas.
Utilize esta análise para estimar o percentual de mulheres em idade fértil que podem procurar os
serviços de anticoncepção do programa de saúde reprodutiva.
Estime o percentual de usuários para cada método anticoncepcional. Em seguida, calcule o número de
clientes potenciais por método, multiplicando este percentual pelo número de usuários previstos para o
programa.
Reveja o volume de atividades previstas e os modelos elaborados. Para cada serviço, compare estes
modelos com as práticas existentes. As práticas existentes precisam ser modificadas para prestar
serviços de alta qualidade aos usuários? Utilize esta informação e o número previsto de clientes por
serviço para calcular aproximadamente quantas horas de trabalho da equipe serão necessárias.
Compare este número com a capacidade da sua equipe atual. É preciso fazer ajustes? Se estiver
implementando um novo programa, quantos e que tipo de funcionários são necessários para prestar
este tipo e esta qualidade de serviços?
Maria Viana foi contratada como auxiliar de enfermagem para atuar no serviço de planejamento
familiar de uma unidade de saúde. Tinha o segundo grau completo e o curso de auxiliar de
enfermagem. O diretor disse-lhe que suas obrigações consistiam em levantar a história clínica dos
novos clientes, atualizar as histórias dos usuários ativos, dar orientações sobre métodos
anticoncepcionais e fazer palestras sobre planejamento familiar na sala de espera. Também recebeu a
incumbência de manter atualizado o registro semanal dos novos usuários com os seguintes dados:
idade e número de filhos, método anticoncepcional escolhido, se já haviam utilizado outros métodos e
por quanto tempo.
Três meses depois, o encarregado do almoxarifado deixou a unidade. Maria trabalhava tão bem nas
estatísticas que o supervisor encarregou-a do registro e dos pedidos de reabastecimento de
anticoncepcionais. Em pouco tempo, Maria aprendeu a calcular quando fazer os pedidos e quanto
tempo demorariam para chegar, e rapidamente tornou-se mais eficiente que o funcionário anterior,
embora tivesse que trabalhar até mais tarde.
Quando uma agente de saúde teve um impedimento familiar, o diretor, impressionado com a
capacidade de Maria, pediu que ela a substituísse numa reunião com um grupo da comunidade.
Devido à sua experiência com palestras, Maria sabia falar em público e respondia com clareza e
precisão às perguntas do grupo. Pouco tempo depois a agente de saúde engravidou, e o supervisor
pediu que Maria fosse às palestras comunitárias.
Maria gostava do trabalho, embora para cada apresentação tivesse que preparar alguma coisa, o que
significava trabalhar até mais tarde. Ela começou a se incomodar pelo fato de ter mais
responsabilidades, mais horas de trabalho, sem nenhum aumento de salário.
Um dia, vários meses depois, Maria estava aproveitando alguns minutos entre dois pacientes para
verificar os registros de controle de estoques quando o diretor da unidade chegou apressado. “Preciso
fazer uma apresentação hoje à noite para um doador muito importante”, disse ele. “Preciso de uma
tabela com as estatísticas atualizadas sobre os usuários de todas as áreas onde trabalhamos. Tem
que estar pronta às seis horas.”
Maria fitou-o com desespero. “Mas eu tenho uma tarde cheia de clientes e, por causa de todas aquelas
palestras e do controle dos estoques, há dois meses estou sem tempo de cuidar das estatísticas. Vai
demorar muito para prepará-las.”
“Mas as estatísticas são o seu trabalho!” disse o diretor furioso. “Você tinha que tê-las prontas! O que
há de errado com você?”
“Mas eu pensava que os estoques eram prioritários, e os pacientes e as palestras...”, respondeu Maria,
resignada e intimidada pelo olhar do diretor.
Obrigações e responsabilidades
As descrições de cargo devem ser elaboradas antes da seleção de novos membros da equipe. Devem
ser escritas para cada cargo, descrevendo por extenso as obrigações e responsabilidades atribuídas a
cada função. As obrigações e responsabilidades de um agente comunitário de saúde, por exemplo,
podem incluir:
• Fazer visitas domiciliares, dando informações aos moradores a respeito de ações básicas de saúde.
• Visitar os domicílios e verificar a existência de gestantes, encaminhando-as para o pré-natal.
• Sempre que realizar visitas domiciliares, dar informações sobre higiene pessoal.
• Manter os registros estatísticos do sistema de informação do PACS.
A descrição de cargo servirá como guia para o encarregado da contratação de novos funcionários. Ao
relacionar as qualificações necessárias para preencher o cargo, ela garante que a pessoa selecionada
será qualificada.
Competências e qualificações
Por exemplo, se estiver contratando um agente comunitário de saúde que deverá fazer visitas
domiciliares e ser responsável pela divulgação de informações e orientação, a descrição do cargo deve
especificar as competências e qualificações necessárias, tais como:
• um nível mínimo de escolaridade, para poder manter registros simples e entender as sessões de
capacitação e o material educativo;
• estar disponível para viajar durante o dia.
As descrições devem indicar as atitudes e as qualidades pessoais desejadas para o cargo. Por
exemplo, para uma agente comunitária de saúde, a lista poderia ser:
Todos os funcionários devem possuir uma cópia da descrição do seu cargo, assim como dos cargos
das pessoas que lhes são subordinadas. Também é útil dispor da descrição do cargo do seu
supervisor, para que a divisão do trabalho entre os dois esteja sempre clara.
Resumo do cargo Breve resumo (uma ou duas frases) das principais funções do cargo.
Requisitos Descrição das competências e qualificações necessárias para o cargo. Especificação dos
conhecimentos e habilidades necessários.
Atitudes e qualidades pessoais Descrição das atitudes e qualidades pessoais importantes para ter
êxito no cargo.
No dia seguinte, Maria sentou-se com o supervisor da clínica. “Seu problema”, disse ele com um
sorriso embaraçado, “é que você foi tão boa em todas as tarefas que lhe demos que acabamos
sobrecarregando-a. Lamento muito o que aconteceu ontem. O atraso não foi culpa sua. Agora,
precisamos definir o seu trabalho para que você saiba o que se espera de você e quais são as tarefas
prioritárias. Desta maneira, também serei capaz de acompanhar o seu desempenho em função da
descrição do seu cargo, e se você atrasar por estar sobrecarregada, vou perceber rapidamente e
encontraremos uma solução antes de a situação se tornar crítica.”
“Não estamos em condições de substituir o Manuel, encarregado do controle dos estoques, mas
daremos essa tarefa a Joana, a administradora da clínica. Você pode ensinar-lhe o sistema?” Maria
acenou com a cabeça.
“Nossa agente de saúde não voltará tão cedo, mas tenho um voluntário que aceita realizar parte do
trabalho dela”, continuou o supervisor. “Você acha que poderia continuar a fazer algumas palestras,
mas muito menos do que antes? As pessoas gostam tanto quando você as realiza!”
“Sim, eu gostaria de fazer algumas”, respondeu Maria, “mas isso tudo ainda representa muito mais
trabalho do que fui contratada para realizar, e acho que deveria ganhar mais.”
“Bom, você sabe que a nossa situação financeira está difícil”, disse o supervisor. “Não tenho certeza
de que disporemos do dinheiro para dar-lhe um aumento, mas tentaremos.” Passaram então a
examinar os aspectos mais importantes do trabalho e elaboraram a seguinte descrição de cargo:
Resumo do trabalho:
Responsabilidades:
Entrevistar clientes antes do médico e dos enfermeiros. Levantar seus antecedentes clínicos. Orientá-
los sobre todos os métodos anticoncepcionais disponíveis.
Realizar palestras sobre planejamento familiar para os clientes que estiverem na sala de espera.
Registrar semanalmente os dados estatísticos dos novos usuários.
Analisar as estatísticas trimestralmente e preparar relatórios especiais quando solicitados com três dias
de antecedência.
Ocasionalmente, fazer palestras sobre planejamento familiar para grupos da comunidade.
Requisitos:
Atitude amigável e respeitosa junto aos usuários e habilidade de lidar com questões delicadas.
Resumo do trabalho:
Responsabilidades:
Para elaborar descrições de novos cargos ou para elaborar pela primeira vez descrições de cargos já
existentes, é útil examinar a estrutura de pessoal de outras organizações, as tarefas executadas por
suas equipes e como elas foram distribuídas entre os seus membros. Se houver outra organização
operando na região, é preciso visitá-la para:
As descrições de cargo podem servir para definir os relacionamentos organizacionais e elaborar uma
estrutura salarial. Um bom plano de carreira precisa ser internamente coerente e competitivo com o
das outras organizações. No entanto, em organizações dirigidas por voluntários, pode haver
resistências em concordar com níveis salariais superiores àqueles recebidos pelos dirigentes. Estudos
como o da página seguinte são essenciais para documentar a necessidade de se oferecerem
remunerações dignas e coerentes aos funcionários da organização.
Criada em 1961, a Associação de Planejamento Familiar do Quênia (FPAK) é uma organização não-
governamental com escritórios e unidades operacionais em todo o território nacional. Nos últimos anos,
o planejamento familiar emergiu como uma ação prioritária do governo do Quênia. Conseqüentemente,
a contribuição da FPAK ao programa nacional se expandiu rapidamente. Apesar da situação
proeminente e permanente em um programa de importância nacional, percebeu-se recentemente que
excelentes candidatos estavam recusando ofertas de trabalho da FPAK porque os salários estavam
muito baixos. Os funcionários da FPAK estavam desanimados devido às freqüentes disputas acerca do
plano de cargos e salários. Para resolver este problema, a FPAK começou a elaborar novas descrições
de cargos e a desenvolver uma nova estrutura salarial para estes cargos. Cada cargo correspondia a
um nível, e cada nível agrupava vários cargos, todos com o mesmo grau de responsabilidade.
4. Preparação de novas descrições de cargos com base nestas entrevistas, e comparação destas
novas descrições com as de cinco organizações semelhantes;
5. Comparação dos salários de dez títulos e descrições de cargo representativos com os de cinco
organizações semelhantes;
Cada organização deve desenvolver procedimentos próprios para entrevistar os candidatos aos
cargos. Algumas podem encarregar uma única pessoa de realizar todas as entrevistas, enquanto
outras vão preferir envolver vários entrevistadores, incluindo funcionários do departamento em que o
candidato vai trabalhar. Também é necessário determinar quem será o responsável final pela
contratação.
A descrição de cargo pode servir para elaborar um instrumento de avaliação dos candidatos que
permita selecionar e recrutar os melhores candidatos para um cargo. Cada candidato é classificado por
qualificações, competências, atitudes e qualidades pessoais.
É essencial verificar as referências passadas dos candidatos. Por que saíram do emprego anterior?
Como era o seu desempenho profissional? Tiveram problemas, e de que tipo? Quais eram os seus
principais pontos fortes e fracos?
A escolha final de um candidato deve levar esta pontuação em conta, mas a opinião pessoal do
responsável pela contratação também é importante. A pessoa mais bem classificada em termos de
pontuação objetiva pode não ser a mais indicada para o trabalho. Alguém com menos pontos pode ter
uma qualidade intangível, como personalidade, entusiasmo, ou relacionamento interpessoal, que o
torna mais indicado para o cargo.
ORIENTANDO A EQUIPE
O que é orientação?
A orientação é necessária sempre que novos funcionários tiverem sido contratados, ou se houver
alguma mudança nas atividades ou nos procedimentos.
Quando orientar
Como orientar
• apresentação formal;
• oficina;
• reunião de equipe;
• exercícios de dramatização;
• materiais escritos;
• visita de campo.
O manual do funcionário constitui uma ferramenta extremamente útil, tanto para a orientação da equipe
quanto para referência aos funcionários. Deve ser publicado sob a forma de pasta ou de fichário para
permitir o acréscimo ou a supressão de páginas à medida que normas e procedimentos vão sofrendo
mudanças. Cada página deve ser datada para indicar quando as políticas foram modificadas ou
atualizadas. Devem existir cópias de fácil acesso para que o manual possa ser consultado sempre que
for necessário.
Conforme o cargo que o novo funcionário for ocupar, a orientação sobre os procedimentos
administrativos gerais deverá ser seguida por uma orientação específica sobre o programa ou o
serviço para o qual foi contratado. Por exemplo, se a pessoa for vinculada ao programa de agentes
comunitários de saúde, deverá conhecer em detalhe o manual de procedimentos e normas do PACS;
um médico ou um enfermeiro vinculados a uma unidade de saúde deverão conhecer o manual ou o
protocolo clínico que descreve os diferentes métodos anticoncepcionais e como eles devem ser
fornecidos à população.
a) Missão da organização
b) História da organização
c) Organograma (com cadeias de autoridade)
d) Estrutura dos níveis de cargos e salários
e) Curtas descrições das tarefas dos funcionários-chave (resumos contidos nas descrições de cargos)
a) Benefícios
b) Férias e licenças
c) Horários de trabalho
d) Políticas de reembolso de despesas e de viagens de trabalho
e) Avaliação do desempenho
f) Políticas de registro de queixas e reclamações e de rescisão de contrato
CONTEÚDO
Apresentação
Introdução
Capítulo I
A. Objetivos do programa
B. Estratégias
• Coordenação intersetorial
• Participação comunitária
• Formação e educação permanentes
• Programação participativa
• Organização e apoio da rede de serviços
C. Área programática
• População beneficiada
• Cobertura
• Setor saúde
• Concentração
• Rendimento
• Organização dos serviços de atenção ao adolescente
• Promoção do serviço e capacitação dos adolescentes
• Atenção ao adolescente nas unidades de atenção primária
• Responsabilidades do pessoal
• Funções da equipe de saúde no nível de atenção primária
• Gerais, específicas
Capítulo II
B. Capacitação
• Organização da capacitação
• Metodologia de capacitação
• Execução da capacitação
Capítulo III
C. A contracepção e o adolescente
• Métodos de barreira
• Contracepção sistêmica
• Outros métodos anticoncepcionais
Capítulo IV
Anexos
Referências bibliográficas
Os protocolos clínicos são listas padronizadas que descrevem os passos a serem seguidos pelos
profissionais em cada procedimento. São ferramentas gerenciais essenciais para garantir a segurança
e a saúde dos clientes, e permitem aplicar padrões médicos uniformes ao conjunto de serviços.
Todo profissional da área técnica deve receber um manual de normas e procedimentos descrevendo
os protocolos clínicos necessários para o fornecimento de serviços de saúde em geral e de saúde
reprodutiva em particular. Este manual pode ser utilizado:
1. Relação peso/altura
2. Pressão arterial
3. Hematócrito
4. Estado nutricional geral
5. Problemas de saúde
III. Pré-Natal
1. Detecção de gravidez
2. Consulta pré-natal
3. Consulta pós-parto
1. Métodos comportamentais
2. Amamentação exclusiva
3. Diafragma
4. Espermicidas vaginais
5. Preservativos
6. Anticoncepcionais orais
7. Anticoncepcionais injetáveis
8. Dispositivos intra-uterinos
9. Esterilização
10. Discussão de métodos masculinos
V. Outros
Eficácia: A maior parte dos métodos anticoncepcionais tem uma eficácia teórica (quão eficazes seriam
se fossem perfeitamente utilizados) e uma eficácia de uso (quão eficazes são na prática).
Informações para a clientela: Informações relevantes que se deve ter antes de escolher um método;
quando marcar as consultas de seguimento, quando procurar atenção médica, como usar e quais
efeitos colaterais menores que podem ser esperados. Ênfase na dupla proteção.
Contra-indicações: Condições de saúde que tornam este método impróprio para uma pessoa.
Costumam dividir-se em duas categorias: absoluta e relativa. Uma contra-indicação absoluta significa
que o método nunca deve ser fornecido na presença de determinada condição. Uma contra-indicação
relativa significa que o método só pode ser fornecido se não houver alternativa, e que a paciente deve
ser objeto de um controle médico mais freqüente.
História: Pontos relevantes a serem considerados na história de saúde. Para as mulheres, costuma-se
incluir a história menstrual, ginecológica e obstétrica, e qualquer história relacionada com as contra-
indicações do método.
Exame físico: Descreve os elementos do exame físico que são essenciais para se fornecer o método.
Exames laboratoriais: Alguns exames podem ser necessários para descartar ou confirmar casos de
contra-indicação.
Momento de inserção ou de início: Muitos métodos devem ser começados apenas no início ou
durante a menstruação. Alguns, como a pílula combinada, não devem ser iniciados depois do parto,
por interferirem na amamentação.
Procedimento de inserção (apenas para DIU): O protocolo para este método é mais extenso, pois
requer técnicas estéreis e uma colocação perfeita.
Remoção (apenas para DIU): Explica as razões para uma eventual remoção (a pedido, por prazo de
vencimento ou efeitos colaterais), quando pode ser feita, e por qual método.
Acompanhamento: O nível de supervisão médica necessário para cada método, assim como a
periodicidade das consultas de seguimento, são decisões gerenciais e médicas.
Modelos disponíveis: Atualmente existem no Brasil quatro modelos de DIU com cobre: O T-Cu 380A,
o T-Cu 200B, o Multiload 250 e o Multiload 375. O mais utilizado é o T-Cu 380A, que deve ser o
preferido, por ser o mais eficaz e seguro. Em breve estará disponível um DIU com levonorgestrel, que
também é muito eficaz e seguro.
Eficácia: A eficácia varia com o modelo. A taxa de falha do T-Cu 380A é de menos de 1%. Os outros
modelos têm taxas de falhas entre 1 e 3%.
Mecanismo de ação: O mecanismo de ação exato não é conhecido, mas os estudos mais recentes
comprovam que o DIU age como anticoncepcional antes da fecundação, por ação, fundamentalmente,
sobre os espermatozóides.
Modo de uso: O DIU deve ser inserido na cavidade uterina, por um provedor de saúde treinado,
oferecendo este método como uma opção a mais dentre os métodos disponíveis. O DIU é ativo desde
a inserção e pode ser removido a qualquer momento, se a mulher deseja outra gravidez ou por
qualquer causa. O T-Cu 380A tem uma validade de 10 anos. Depois desse período pode ser trocado
por um novo, caso a mulher o desejar. Os outros DIUs têm prazo de validade menor.
Quem pode usar o DIU: Qualquer mulher que deseje anticoncepção de longa duração e não tenha
contra-indicações pode usar o DIU. As melhores candidatas são as mulheres que já tiveram pelo
menos um filho e que têm uma relação estável mutuamente monogâmica.
Contra-indicações: De acordo com os critérios de elegibilidade estabelecidos pela OMS, não podem
usar o DIU: mulheres grávidas, mulheres com doença inflamatória pélvica (DIP) ativa ou nos últimos
três meses, infecção puerperal ou pós-aborto, sangramento vaginal de causa desconhecida, câncer de
colo uterino, de ovário e de endométrio, doença de transmissão sexual (DST) atual, incluindo cervicite
purulenta, ou alto risco de contrair DST, doença trofoblástica maligna e TBC pélvica. Deve ser usado
com precauções em mulheres muito jovens ou que nunca tiveram filhos. Também não é um método de
primeira escolha para mulheres com menstruações abundantes.
Requisitos para a inserção: Devem ser feitos história clínica e exame clínico completo para detectar
possíveis contra-indicações e para definir a posição e tamanho uterinos, fatos muito importantes para a
inserção. Não são necessários exames laboratoriais prévios. É boa prática fazer citologia oncótica,
mas não é um requisito fazer antes da inserção, já que pode ser feita nos controles.
Momento da inserção: O DIU pode ser colocado em qualquer dia do ciclo menstrual se há certeza de
que a mulher não esteja grávida. Prefere-se a inserção nos primeiros cinco dias do ciclo. Também
pode ser inserido após um parto ou aborto, desde que não haja infecção.
Procedimento da inserção: O crucial é que o profissional que a realiza esteja bem treinado. A técnica
varia de DIU para DIU. O profissional deve seguir a técnica recomendada pelo fabricante para cada
modelo.
Efeitos colaterais e complicações: O efeito colateral mais comum é o aumento do fluxo menstrual.
Além disso, as mulheres podem experimentar cólicas e aumento de secreção vaginal. As
complicações, muito pouco freqüentes, são: gravidez, expulsão, sangramento excessivo e infecção. A
perfuração uterina é muito rara (menos de 1 em cada 3000 inserções) quando o pessoal é bem
treinado.
Extração do DIU: O DIU deve ser extraído se a mulher assim o solicitar por causa médica ou pessoal
ou quando o provedor detecta uma condição incompatível com o uso do dispositivo. Também deve ser
extraído no fim do prazo de validade. A extração é muito simples: só puxar pelo fio, quando este está
visível.
Instruções para a usuária: A usuária deve ser informada dos possíveis efeitos colaterais e do que
fazer em cada caso. A mulher deve saber que pode voltar à clínica cada vez que tiver algum problema
que possa relacionar-se com o DIU, além dos retornos marcados de rotina.
Acompanhamento: De maneira geral, a usuária do DIU deve voltar um mês após a inserção e depois
a cada doze.
GLOSSÁRIO
Nível salarial: Nas descrições de cargo, piso padrão em que se baseia a escala salarial. É
parcialmente determinado pelas competências e qualificações necessárias para o cargo.
Política de registro de queixas: Forma padronizada, geralmente estabelecida no manual do
funcionário, com que as queixas dos funcionários são registradas, processadas e resolvidas.
Protocolo clínico: Padrões médicos que a equipe deve seguir; descreve detalhadamente os
procedimentos médicos e os padrões de qualidade do atendimento que garantem a segurança e a
saúde dos clientes.
Para cumprir suas responsabilidades tanto a longo prazo como nas atividades diárias, a equipe
precisa do apoio direto do supervisor. Instruções, sessões de capacitação, normas e procedimentos
escritos não são suficientes, embora sejam bons métodos para informar o que e como fazer. No
entanto, ainda que aplicados com extrema eficácia, não substituem o contato direto e periódico do
gerente com os membros de sua equipe. O contato pessoal é essencial por duas razões: primeiro,
para saber o que realmente está acontecendo (em todos os aspectos do trabalho, e particularmente
naqueles que não aparecem nas estatísticas), e segundo, para renovar a motivação da equipe. O
contato pessoal é importante tanto para o funcionamento eficaz do programa quanto para manter a
motivação e a dedicação da equipe. O objetivo da supervisão é guiar, apoiar e dar assistência à
equipe em todos os níveis da instituição para que ela possa desempenhar as suas tarefas da melhor
maneira possível.
• orientação e capacitação;
• recursos e assistência logística;
• apoio, incentivo e proteção dos seus direitos;
• monitoramento e avaliação.
Funções do supervisor
• Estabelecer objetivos de desempenho individual (atividades que devem ser realizadas dentro de
um certo prazo) com os próprios funcionários, de maneira que cada um saiba o que se espera dele.
• Resolver qualquer conflito ou problema de desempenho que surja, motivando e incentivando os
funcionários a se empenhar ao máximo.
• Ter contatos periódicos com os membros da equipe, organizando sessões de supervisão para
motivar, fornecer feedback, resolver problemas e oferecer orientação, apoio e assistência.
• Desenvolver um sistema de supervisão que inclua um plano com itens específicos a serem
supervisionados durante cada sessão.
• Preparar um cronograma de supervisão, com as datas e o horário das sessões e uma previsão do
seu conteúdo. Este cronograma deve ser atualizado periodicamente.
• Efetuar avaliações de desempenho periódicas para rever o desempenho passado do funcionário e
verificar se os objetivos de desempenho estão sendo alcançados.
Embora suas situações de trabalho possam variar, todos os supervisores devem desempenhar o
conjunto dessas funções.
Existem estilos diferentes de supervisão, mas toda supervisão tem dois componentes básicos: dirigir e
apoiar. Dirigir é uma comunicação unilateral em que o supervisor diz ao funcionário o que fazer,
quando, onde e como. Apoiar envolve uma comunicação recíproca, um diálogo em que o supervisor
incentiva e orienta o funcionário, discute os problemas e as dificuldades e ajuda-o a encontrar
soluções, estimulando-o para que o trabalho seja efetuado de maneira eficaz.
Apesar de esses dois elementos estarem sempre presentes, um deles pode predominar. Os
supervisores podem apresentar tendências naturais para a supervisão diretiva ou de apoio. Deve-se
considerar sempre o tipo de supervisão mais apropriado para cada funcionário. Algumas pessoas
trabalham melhor de maneira independente, precisam de direção, mas de pouco apoio. Outras
precisam de muito apoio. Em ambos os casos, o supervisor deve consultar o funcionário antes de
fazer julgamentos e de tomar decisões que afetem o seu trabalho.
• Compartilhe ao máximo os objetivos gerais e específicos do programa com os funcionários, para que
estes possam participar da tomada de decisões.
• Respeite sua equipe e as contribuições dos seus membros. Seus pontos de vista poderão levar a
melhores decisões. Faça-os saber que confia na sua autodisciplina e dedicação.
• Converse informalmente com os membros de sua equipe. Com isso, você aprenderá a conhecer
suas posições e opiniões sem perguntar diretamente. Escute-os. Mesmo que não concorde com suas
opiniões, o fato de conhecê-las o tornará um gerente mais eficaz.
• Identifique os tipos de decisões ou os assuntos considerados importantes pelos funcionários e nos
quais eles gostariam de se envolver. Sempre que possível, leve em consideração suas idéias,
sugestões ou desejos. Lembre-se sempre de que os funcionários executam melhor as tarefas que
ajudaram a determinar e a planejar.
• Empenhe-se para garantir que todos os funcionários afetados por uma decisão tenham tido a
oportunidade de expressar sua opinião a respeito do assunto.
• Incentive os funcionários a fazer sugestões para a agenda das reuniões de equipe. Vários dias antes
da data da reunião, afixe uma folha de papel no painel de informações para que todos possam anotar
os assuntos de que gostariam de tratar. Ao conduzir a reunião, tente não a dominar; incentive a
participação de todos.
Elementos da supervisão
A base da supervisão são as sessões de supervisão, em que o supervisor se reúne com um ou mais
funcionários para examinar o trabalho que foi feito e planejar o trabalho dos próximos meses. Há
vários tipos de sessão de supervisão, conforme o período de tempo envolvido e a maneira de se
examinar o trabalho a ser efetuado.
A supervisão diária no local de trabalho permite ver a execução das atividades e resolver os
problemas assim que surjam.
Uma outra forma de supervisão é a avaliação de desempenho, que deve ser feita em intervalos
periódicos, para verificar se o funcionário está alcançando seus objetivos de desempenho, qual a
qualidade do seu trabalho e identificar eventuais necessidades de ajuda por parte do supervisor.
Trata-se de uma versão mais formal das revisões efetuadas durante as sessões normais de
supervisão e pode fundamentar decisões sobre aumento de salário ou promoção.
Uma visita de supervisão a um local afastado também deve incluir os seguintes itens:
• controle e eventual reabastecimento de produtos;
• troca de mensagens e instruções entre o escritório central e os centros locais;
• coleta dos formulários de registro que precisam ser encaminhados para o escritório central.
O supervisor deve empenhar-se para que todos os funcionários trabalhem de acordo com os objetivos
de desempenho que ajudaram a estabelecer. Os objetivos de desempenho, que são metas individuais
para cada funcionário, enfatizam as tarefas pelas quais o funcionário é responsável e, quando
necessário, o prazo para a sua realização. A atribuição de objetivos de desempenho para cada
membro da equipe aumenta as probabilidades de se atingirem as metas e os objetivos do programa
em tempo hábil.
Os objetivos de desempenho devem ser estabelecidos após consulta ao funcionário envolvido. Este
deve ser capaz de alcançar os objetivos mediante seus próprios esforços. Não se deve estabelecer
objetivos sobre os quais o funcionário tem pouco ou nenhum controle.
Os objetivos de desempenho servem para guiar tanto o funcionário como o supervisor, que se
comprometem juntos a efetuar o trabalho de forma adequada e em tempo hábil. Estes objetivos são
registrados nas sessões de supervisão, e serão reexaminados durante a reunião seguinte, quando os
resultados serão também registrados. Isto é útil para uma revisão objetiva na avaliação anual do
trabalho.
1. Encontre cada membro da equipe. Se existir uma descrição de cargo para a sua função, examine a
seção “Responsabilidades”
O trabalho dos agentes—Os agentes comunitários de saúde são trabalhadores que integram a
equipe de saúde local, prestando cuidados primários às famílias de sua comunidade, auxiliando as
pessoas a cuidar da própria saúde através de ações individuais e coletivas. No estado da Bahia, cada
agente é responsável por cerca de 200 a 250 famílias na zona urbana e 150 na zona rural. Durante as
visitas aos domicílios, os agentes de saúde coletam informações para o acompanhamento de
crianças, gestantes e puérperas. Verificam vacinas, estado nutricional da gestante, o atendimento de
pré-natal em unidades sanitárias, identificação de riscos, partos e gestações anteriores. Com base
nestas informações, os agentes desenvolvem orientações para a promoção da saúde e
encaminhamento aos serviços de saúde.
A supervisão dos agentes—Um programa desse tipo requer um sistema de supervisão que permita
não apenas saber como está sendo desenvolvido mas também acompanhar de perto as atividades
dos agentes. As ações devem gerar informações para que os estados e municípios possam definir
políticas de saúde que atendam às necessidades epidemiológicas de cada região. A supervisão é feita
por enfermeiras de forma sistemática, integrada e permanente em nível local. Estas ações são
integradas nos níveis federal, estadual e regional utilizando-se de instrumentos como dados do
sistema de informação, relatórios, reuniões, depoimentos, visitas às comunidades e observação do
trabalho dos agentes. Além de acompanhar o programa, os instrutores encarregam-se da capacitação
dos agentes e organizam as atividades a serem realizadas integrando o trabalho das diversas
unidades de saúde.
A avaliação qualitativa realizada pelo Ministério da Saúde indica que a supervisão realizada pelas
instrutoras cobre de 33,7% dos agentes na área urbana e 12% na área rural mensalmente.
Problemas e conflitos são inevitáveis; nenhum programa está livre de transtornos. Uma das
responsabilidades do supervisor é ajudar a resolver os problemas encontrados pelos funcionários. No
entanto, a existência dos problemas nem sempre é óbvia, pois os funcionários podem relutar em
mencioná-los ao supervisor. O supervisor deve, portanto, redobrar os esforços para detectá-los.
Depois de constatar que o programa não está andando tão bem quanto poderia (por exemplo, não se
atingem os objetivos, ou existem tensões entre os membros da equipe), o supervisor precisa
determinar a natureza do problema antes de tomar medidas corretivas. O supervisor deve começar
por perguntar:
É importante também determinar se o funcionário está satisfeito com sua função e suas tarefas,
principalmente quando os problemas se repetem num determinado setor.
Converse com os funcionários supervisionados pelo seu subordinado. Isso traz informações
valiosas. É essencial conversar com os funcionários na ausência do seu chefe direto.
• Propor simulações ou situações hipotéticas para dar uma oportunidade aos seus funcionários de
demonstrar suas competências e verificar o que eles sabem. Por exemplo, pode-se dizer: “Faça de
conta que eu sou uma mulher de 35 anos de idade pedindo anticoncepcionais orais. Mostre-me o que
você faria e o que me diria.”
Reúna-se com seus funcionários para mostrar seu apreço, estimulá-los, dar feedback, e descobrir
problemas ou obstáculos. Ao tentar identificar problemas, suas perguntas devem ser abertas. Não se
limite a perguntas cuja resposta é um simples “sim” ou “não”. Eis algumas perguntas que podem
iniciar a conversa:
Fale-me sobre alguns dos seus bons resultados desde a nossa última conversa.
Quais são os problemas mais sérios que você encontra no seu trabalho?
O que você prefere no seu trabalho? Do que você menos gosta?
Fale-me sobre algumas situações em que você se sentiu inseguro.
Que rumores você tem ouvido clientes falarem a respeito dos métodos anticoncepcionais?
O que você diz quando ouve um cliente reproduzir estes rumores?
Estude os registros de atividades do funcionário. Isto pode alertá-lo para problemas dos quais o
funcionário não esteja consciente, tal como uma diminuição do número de clientes. Ao fazê-lo, você
estará executando parte das suas funções de coleta de informações e, caso necessário, poderá
orientar o funcionário a preencher corretamente os formulários.
Converse com os clientes que receberam serviços prestados pela equipe supervisionada. Pode-se
obter muitas informações a respeito do desempenho de um membro da equipe através de perguntas
aos clientes sobre seus antecedentes clínicos, ou repetindo as perguntas de triagem que o funcionário
deveria ter feito. Com isso, você poderá descobrir problemas de satisfação ou insatisfação dos
clientes com determinado método usado pela equipe local. Também é possível perguntar diretamente
aos usuários sobre eventuais queixas em relação aos serviços recebidos e solicitar suas sugestões. O
uso de um formulário de sugestões elimina a necessidade de contato pessoal e facilita o relato
anônimo de reconhecimentos positivos, queixas e sugestões para melhoria. As queixas recebidas dão
um feedback valioso para a sua equipe, mas não se esqueça de que a ausência de queixas não
significa necessariamente que tudo esteja correndo perfeitamente bem.
De forma geral, são dois os tipos de problemas de pessoal com os quais o gerente precisa lidar:
desempenho insuficiente, quando um funcionário não efetua ou não pode efetuar o seu trabalho de
forma adequada, e problemas pessoais, que costumam interferir na colaboração entre funcionários
ou afetar a motivação do funcionário.
Caso um funcionário não esteja trabalhando tão eficaz ou produtivamente quanto se esperava,
encontre as razões e corrija a situação. Insuficiências de desempenho podem ocorrer quando o
funcionário:
Se depois de tomar conhecimento da situação a solução não for óbvia, é preciso tentar novas
abordagens. Por exemplo, se o funcionário vem trabalhando de forma independente, tente fornecer
uma supervisão mais freqüente. Se o trabalho dele for muito repetitivo, tente propor novos desafios.
Compreensão do problema
Para entender os problemas de desempenho, é preciso examinar uma variedade de fatores que
incluem empregos anteriores, capacitação, transferências e qualificações da pessoa. Pode-se também
considerar o seu interesse pelo trabalho, suas atitudes e ambições. É preciso lembrar que o problema
de desempenho pode ser causado não por uma incapacidade para a função, mas por problemas
pessoais, financeiros, familiares ou de saúde.
Respostas negativas a essas perguntas indicam que o problema pode ser resolvido com melhorias da
supervisão.
• Circunstâncias pessoais.
• Relações com outros funcionários.
• Mudanças recentes no trabalho ou na equipe.
Joana, diretora da Unidade de Saúde, ouviu um carro estacionar em frente à clínica: era a Dra. Rita,
coordenadora de serviços de saúde reprodutiva do nível central, chegando para sua visita de
supervisão. Foi até a porta recebê-la. Depois de cumprimentar todos os funcionários, a Dra. Rita
começou a examinar os itens de supervisão que havia escolhido para esta visita. Observou uma
enfermeira explicando métodos anticoncepcionais para uma nova usuária, examinou as salas da
unidade e os estoques de medicamentos e anticoncepcionais; observou outra enfermeira realizando
um exame físico e dirigiu-se para a sala de Joana. Examinaram os progressos dos profissionais rumo
às suas metas individuais e se estavam atingindo seus objetivos de desempenho. A Dra. Rita pediu
então a Joana os dados que solicitara três meses antes sobre o número de usuários que estavam no
programa há dois anos ou mais.
Joana pareceu perplexa e um pouco perturbada: “Ah, pedi esses números para a enfermeira Verônica.
Espere que vou apanhá-los. Com licença.”
Alguns minutos depois, a Dra. Rita ouviu vozes no corredor; Joana entrou, franzindo a testa. “Devo
pedir desculpas”, disse ela, “a informação não está pronta. Dei essa tarefa para Verônica há três
meses, quando a senhora me disse que precisava dos dados, e ela não terminou. Alias, mal começou.
Lamento muito, porque sei que a senhora precisava repassar estes dados para o Diretor da Divisão de
Saúde. Vamos reuni-los o mais rapidamente possível.” Franziu a testa de novo. “Estou muito
preocupada com a enfermeira Verônica. Pedi-lhe que fizesse este trabalho. Ela anda me causando
problemas.”
“Que tipo de problemas?”, perguntou a Dra. Rita. “Não notei nada de errado nos seus relatórios de
desempenho. Ela parece estar trabalhando muito.”
“Bem, ela anda muito nervosa ultimamente. Deixa muito claro que não aceita novas tarefas. E, como
vemos neste caso, nem sempre termina o seu trabalho.”
“Deixe-me conversar com ela”, disse a Dra. Rita, e Joana foi buscar Verônica. Alguns momentos
depois, Verônica entrou apressada na sala.
“Desculpe”, disse ela, “não tenho muito tempo. Vários clientes estão me esperando e ainda tenho
muito trabalho de arquivo a fazer. A dona Joana acaba de me dizer que a senhora precisava
imediatamente daquela informação sobre os pacientes que estão conosco há mais de dois anos. Vai
demorar para compilar estes dados.”
“Você sabia que este relatório devia estar pronto para hoje?” perguntou a Dra. Rita.
“Não exatamente”, respondeu Verônica. “A dona Joana me disse há vários meses que a senhora
precisava da informação, mas não me deu a data exata.”
“Não, mas a única maneira que vejo é verificando todas as fichas das mulheres que vieram à consulta
este ano e procurando a data da primeira visita. É um trabalho muito demorado. Já comecei, mas
estou tão ocupada com outras atividades que não me sobra tempo para tarefas adicionais, e não
tenho podido ficar até tarde ultimamente. Minha mãe cuida das crianças durante o dia, mas ela está
doente e preciso voltar para casa o mais cedo possível. Já falei para a dona Joana que não posso
fazer estes trabalhos adicionais e que talvez outras pessoas possam fazê-los, mas é sempre para mim
que ela os dá.”
“Ela lembrou a você que a data de entrega estava chegando?” perguntou a Dra. Rita.
“Oh não, ela fala uma vez e pronto, você tem que fazer.”
“Entendo”, continuou a Dra. Rita. “Não vou prendê-la por muito mais tempo, porque sei que ainda tem
muito trabalho para fazer, mas quero que Joana se junte a nós para resolver o problema agora
mesmo.” Saiu e voltou um minuto depois, com Joana.
“Acho que temos um problema de comunicação,” disse Dra. Rita. “E precisamos resolvê-lo antes que
piore. Quando pedi a informação, você, Joana, agiu corretamente e delegou a tarefa para um membro
da equipe. Verônica me disse que, quando você lhe pediu que fizesse o trabalho, ela disse que não
tinha condições de assumir tarefas adicionais. No entanto, você achou que ela era a pessoa indicada.
Você explicou a Verônica como coletar a informação?”
Joana pareceu aborrecida. “Ela sabe perfeitamente como; tem que rever todas as fichas e registrar a
informação.”
“Você verificou com ela quando poderia fazer este trabalho e se iria precisar de ajuda?”
“Eu disse que isso precisava ficar pronto em três meses, e ela sabia que teria que encontrar tempo.
Não achei que precisasse de ajuda. Todas nós temos muito trabalho aqui, e quando recebemos um
trabalho extra temos que dar um jeito e ficar até tarde, se for preciso.”
“Mas dona Joana, eu falei que agora não podia ficar até tarde”, retrucou Verônica. “Juro que não sabia
quando o trabalho tinha que ficar pronto, e esperava que surgisse um momento de menos aperto na
unidade e que conseguiria a ajuda de uma outra enfermeira.”
Dirigindo-se às duas, a Dra. Rita disse: “Preciso dessa informação daqui a duas semanas, para que
possamos começar um estudo sobre a satisfação dos nossos usuários. Como é que vocês vão se
organizar para reunir os dados?”
“Bem”, disse Joana. “Está claro que é trabalho demais para uma pessoa só. Vou pedir à enfermeira
Socorro para ajudá-la. Gostaria de ver as duas hoje à tarde para fazer ajustes no seu trabalho a fim
que possam terminar a tempo. Verônica, você poderia avisá-la?”
“Sim, a que horas vai ser a reunião?” perguntou Verônica. Combinaram de se encontrar às quatro
horas, e Verônica deixou a sala, voltando para os pacientes.
“Joana, acho que vou aceitar aquela xícara de café”, disse a Dra. Rita. Depois de tomar um gole,
olhou para Joana e disse: “É sempre bom verificar de vez em quando esse tipo de tarefas, para ver
que as coisas estão indo bem, que as pessoas sabem como proceder e não estão encontrando
problemas. Muitas vezes, alguém que tem um problema não quer pedir ajuda.”
“Também seria uma boa idéia”, continuou, “ter certeza de que sabem o prazo para entrega do
trabalho. Quando pessoas têm que executar muitas tarefas diferentes, podem esquecer a data-limite
de uma delas por estarem trabalhando nas outras. Fico satisfeita de ver que vai pedir para a
enfermeira Socorro ajudar Verônica. Com base nesta experiência, você já pensou no que poderia
fazer para impedir que este tipo de situação se repetisse?”
“Bem”, respondeu Joana, “acho que preciso explicar o que espero quando dou uma tarefa e verificar
se a pessoa tem perguntas ou dúvidas a respeito.”
“É isso”, continuou a Dra. Rita. “Deve também perguntar do que ela precisa para executar a tarefa. O
pessoal do outro distrito conseguiu reunir os dados em duas semanas. Por que você não telefona para
Maria, a supervisora de lá, e pergunta como fizeram o trabalho? Na reunião com as enfermeiras hoje à
tarde, vocês já poderiam discutir essas idéias.”
Uma certa dose de conflito é inevitável dentro de uma organização. Não raro, estes conflitos podem
ser positivos, na medida em que fazem surgir novas idéias ou técnicas, ou identificam problemas que
precisam ser resolvidos. Um gerente eficaz deve sempre procurar antecipar-se e prever possíveis
problemas, tomando medidas em tempo hábil para não deixar o conflito acontecer. Também deve
aprender a lidar com os conflitos em vez de escondê-los, e a enfrentá-los assim que apareçam.
Conflitos que decorrem de diferenças de valores ou crenças pessoais provavelmente nunca serão
resolvidos; precisam ser administrados.
Às vezes, um conflito pessoal entre dois ou mais funcionários pode levar a brigas ou impedir que
essas pessoas trabalhem juntas como deveriam. Este mal-estar pode contagiar outros funcionários;
por isso é necessário resolver o assunto o quanto antes. Um supervisor pode proceder da seguinte
maneira:
• Para descobrir a causa verdadeira da disputa, entrevistar separadamente cada pessoa envolvida.
• Perguntar a cada uma como acha que o conflito pode ser resolvido e se está disposta à
reconciliação.
• Quando for proposta uma solução, tentar persuadir todos os lados a aceitá-la, a deixar de discutir e a
trabalhar juntos.
• Quando não se chega a um acordo, dizer aos funcionários que terão que aceitar suas divergências e
parar de discutir, e que as diferenças não devem constituir um empecilho para o trabalho.
Os conflitos de personalidade são provavelmente os mais difíceis entre os problemas que um gerente
tem que enfrentar. Costumam ter uma carga emocional muito grande e não se dissipam por si, já que
a personalidade das pessoas não muda tão facilmente. Ao enfrentar este tipo de situação, o gerente
deve estabelecer regras razoáveis para minimizar o conflito, tais como:
• Se um funcionário critica outro, também deve oferecer sugestões para melhorar a situação.
• Ninguém pode fazer ataques pessoais contra um colega.
• As queixas devem ser feitas ao supervisor, porque queixar-se aos colegas não melhora a situação.
• Os conflitos de personalidade não devem comprometer o trabalho.
• Os funcionários serão recompensados por ajudar e cooperar uns com os outros, não por ter sucesso
à custa dos outros.
O problema pode ser uma animosidade entre um funcionário e o seu supervisor. O funcionário pode
reagir não executando suas tarefas ou executando-as de forma inadequada. Esta é uma situação
difícil, que não tem solução garantida. O supervisor e o funcionário devem se encontrar em particular
para expor queixas e problemas. O supervisor deve examinar cada queixa e determinar se é possível
fazer algo ou não, e se a mudança será satisfatória para o funcionário. Se as queixas sem solução
possível forem muito importantes para o funcionário, este poderá considerar a possibilidade de
demitir-se.
Durante essa reunião, o gerente precisa permanecer imparcial e concentrar-se na busca de soluções
e em não responder de forma agressiva ou acusatória às queixas do funcionário, para não provocar
reações defensivas e iradas que complicariam ainda mais o encontro de uma solução. Ambos devem
tentar pensar de forma racional, e não emocional. O gerente é responsável por assegurar que a
reunião flua calma e sob controle.
Os supervisores podem manter uma atmosfera positiva de ajuda e de cooperação, examinando seu
próprio comportamento junto aos funcionários. As sugestões da página seguinte ajudam a identificar
maneiras de melhorar o ambiente de trabalho dos subordinados.
Um supervisor não deve ter maus hábitos que afetem o ambiente de trabalho e o desempenho dos
funcionários; os subordinados que sentem que seus supervisores são injustos, vingativos ou
ineficazes se sentirão presos numa posição incômoda e poderão perder a motivação para o trabalho.
Assegurar-se de:
Assegurar-se de não:
O supervisor pode exercer um forte efeito de motivação sobre sua equipe. Pode ajudar seus
funcionários a executar as tarefas de forma responsável e eficaz e inspirá-los a buscar realizações
cada vez mais ambiciosas, mesmo que, como costuma ser o caso, para isso não disponham de
incentivos financeiros. Vários incentivos não-financeiros podem ser utilizados:
Dar feedback significa comunicar à equipe sua reação a respeito do seu desempenho. O feedback
permite que os funcionários saibam o que estão fazendo bem, em que aspectos precisam melhorar e
como fazê-lo.
• Relacionado com as tarefas: Seus comentários devem ser relacionados com as tarefas executadas
pela equipe e baseados nas suas próprias observações.
• Imediato: Dê o feedback imediatamente após ter observado o trabalho e conversado com os
funcionários, e na presença dos outros funcionários envolvidos na tarefa. Quanto maior a demora,
menor o efeito.
• Orientado para a ação: Seus comentários devem dizer respeito a melhorias que os funcionários
podem obter com seu próprio esforço.
• Motivador: Comece pelo feedback positivo antes de passar para o que precisa ser melhorado.
• Construtivo: Veja com os funcionários como podem melhorar o desempenho, enfatizando sempre o
valor do trabalho que eles já realizam.
Na realidade, o feedback é um processo contínuo que ocorre por meio dos informes ou visitas de
supervisão.
Exemplo: Feedback ineficaz de um supervisor para um agente comunitário de saúde:
“Ana Cláudia, chamei-a aqui porque o relatório que você mandou no mês passado mostra que a
quantidade de soro de reidratação oral fornecido na sua área não coincide com as quantidades que
lhe entregamos. Você disse que distribuiu 900 envelopes quando só recebeu 1200 do almoxarifado
nos últimos dois meses. Suas médias anteriores indicavam que você distribuía 600 envelopes por mês
na sua área. Não lhe parece grande a diferença entre os 600 e os 900 que você diz ter distribuído no
mês passado?
O supervisor deve ter consciência do que se espera dele. Ele deve orientar, apoiar e dar assistência
para que sua equipe possa fazer o melhor trabalho possível. Deve motivar as pessoas, administrar os
conflitos, resolver os problemas e as emergências e empenhar-se ao máximo para alcançar seus
objetivos de desempenho e ajudar a equipe a alcançar os dela. Como fazer isso?
• Um calendário de supervisão
• Um plano de supervisão
• Um sistema de avaliação de desempenho
Por permitir o planejamento das datas e do conteúdo das futuras sessões de supervisão, este sistema
ajuda o supervisor a acompanhar todas as atividades dos funcionários sob sua responsabilidade. O
supervisor deve organizar sessões de supervisão com todos os seus funcionários, quer trabalhem ou
não no mesmo local.
Se a equipe supervisionada trabalha no mesmo local que o supervisor, ou num local suficientemente
próximo para que possam encontrar-se quase todos os dias, o supervisor dispõe de informações
regulares sobre as capacidades técnicas e interpessoais dos funcionários.
Os problemas, sobretudo de cunho pessoal, podem ser tratados assim que surgirem. O tempo
dedicado a cada funcionário pode variar em função das necessidades e possibilidades.
Quando se supervisionam pessoas com quem se está diariamente, algumas funções são de fácil
execução. No entanto, o contato diário pode dificultar a avaliação das necessidades de capacitação a
longo prazo. Para contornar este problema, o supervisor deve organizar reuniões para examinar
globalmente o trabalho e determinar as necessidades da equipe em termos de orientação, assistência
e apoio.
Se a equipe supervisionada trabalha a alguma distância, não será possível encontrá-la com
freqüência. Neste caso, as sessões de supervisão costumam ser mais espaçadas, cobrir um período
de tempo mais longo, exigir mais dedicação, ter um caráter ocasional, ser programadas em função da
localização geográfica, das distâncias e da disponibilidade de meios de transporte.
Com esses funcionários, o supervisor dispõe de pouco tempo, talvez algumas horas a cada mês ou
trimestre, para cobrir as áreas básicas da supervisão mencionadas acima. Para maximizar o impacto
da visita, ele deve prepará-la meticulosamente.
Todo supervisor deve elaborar uma agenda para as sessões periódicas de supervisão especificando
data, hora, local e pessoas envolvidas. A agenda também deve incluir os temas a serem discutidos
durante a sessão. Isso é muito importante, já que:
A supervisão das pessoas com quem o supervisor está em contato diário ou semanal em geral é
simples. É possível monitorar o desempenho da equipe de maneira contínua, no decorrer das
atividades cotidianas. No entanto, esta facilidade não pode ser um pretexto para negligenciar a
programação periódica de sessões mais formais com cada membro da equipe. Estas sessões devem
concentrar-se em torno da revisão do trabalho efetuado num período mais longo e servir para prestar
a orientação, assistência e apoio necessários.
Supervisão de grupo
• Avaliação
• Feedback
• Motivação
• Ensino
• Resolução de problemas
• Reabastecimento de material
• Coleta de dados
Se o local visitado tiver uma equipe pequena, pode-se organizar reuniões individuais. Se a equipe for
grande, a reunião de grupo é a mais indicada. Contatos individuais ou mini sessões de capacitação
são necessárias apenas quando o desempenho de determinada pessoa estiver muito aquém do de
seus colegas.
Elementos de uma sessão de supervisão
O objetivo dessas sessões não é examinar detalhadamente cada atividade executada no último
período, nem elaborar o plano detalhado de trabalho para o período subseqüente; para isso existem
as sessões de avaliação de desempenho. A sessão de supervisão oferece, sim, oportunidade para:
O fracasso em se atingir determinado objetivo deve ser comentado apenas no que diz respeito às
suas razões e às maneiras de preveni-lo no futuro; não se deve julgar ou culpar ninguém.
Para ser eficaz e completa, uma visita de supervisão requer planejamento. Devido às limitações do
tempo, é impossível supervisionar tudo o tempo todo. A chave da eficácia da supervisão está na
supervisão seletiva. Isto significa que é preciso identificar as atividades críticas, que devem ser
supervisionadas sempre, e as que podem ser supervisionadas com menor freqüência. Antes de sair
para uma visita de supervisão, é preciso determinar todas as atividades a serem observadas e toda a
informação a ser coletada. O plano deve incluir:
• Tarefas-chave: Atividades tão importantes que devem ser observadas a cada sessão de supervisão.
Para selecioná-las, responda às seguintes perguntas:
• Atividades de apoio ao programa: Atividades que devem ser executadas a cada visita, como
reabastecimento de material, verificação de registros, coleta de informação, pagamento dos salários.
Deve-se incluir uma lista dos formulários, produtos, comunicações oficiais, material informativo e
insumos que é preciso levar em cada visita.
Para preparar o plano de sessão de supervisão, deve-se fazer uma lista das atividades-chave, das
atividades selecionadas e das atividades de apoio, incluindo as notas sobre sessões anteriores. As
atividades- chave e as atividades selecionadas são escolhidas com base nas descrições de cargo, nos
planos de trabalho, nos objetivos do programa e na lista de itens para a supervisão seletiva. Será
necessário decidir quais desses itens são importantes para o programa, e se a supervisão deve ser
rotineira ou seletiva.
As páginas seguintes mostram como organizar uma sessão de supervisão. Apresentam-se exemplos
de plano de sessão, os itens de supervisão recomendados e uma descrição da supervisão direta e
indireta efetuada pela Ashonplafa em Honduras.
O plano de sessão pode ser útil antes, durante e depois da sessão de supervisão. Pode ser usado
para uma sessão de qualquer duração e envolvendo qualquer número de pessoas.
Antes: Identifique e selecione na lista de itens para uma supervisão seletiva as atividades ou os
componentes do programa que deseja examinar. Se esta não for a primeira visita, os formulários
utilizados durante as visitas anteriores podem indicar o que precisa ser observado (por exemplo, uma
sessão educacional, uma inserção de DIU, a interação do profissional de saúde com o cliente ou um
problema particular).
Durante: Se estiver observando o desempenho de atividades, não utilize o formulário neste momento,
pois ele deixa nervosas as pessoas observadas. Ao contrário, utilize-o se estiver verificando
equipamentos ou estoques, a fim de não esquecer nada. Depois de fazer as observações, sente-se
com as pessoas supervisionadas ou com o gerente da unidade. Comente as coisas boas e as que
precisam ser melhoradas, utilizando o plano para ter certeza de não esquecer as coisas que estão
funcionando bem (sem uma lista de atividades a serem supervisionadas, a tendência é enfocar
apenas as coisas erradas).
Depois: Reveja suas notas e verifique se você realizou o que pretendia. Anote tudo o que precisa de
seguimento na próxima sessão.
Antes: Reveja suas notas sobre sessões anteriores para elaborar a agenda e identificar os pontos
que precisam de atenção particular.
Durante: Consulte o plano de sessão para ter certeza de não esquecer nenhum ponto importante.
Antes: Utilize os itens para uma supervisão seletiva para examinar o desempenho, os progressos e
os problemas no local que está planejando visitar e identifique os pontos que precisam de atenção
particular.
Durante: Utilize o plano descrito para a visita de 1 hora. Preencha o plano de supervisão ou as
seções relevantes do plano, consultando o pessoal envolvido. Anote as decisões e as ações que
devem ser implementadas antes da próxima visita.
Depois: Reveja suas notas e verifique se você realizou tudo o que pretendia. Anote o que precisa de
seguimento na próxima sessão.
Indicadores de serviços
1. Recepção atenciosa.
2. O tempo médio de espera para clientes novos é menor que ___ minutos.
3. O tempo médio de espera para atendimento subseqüente é menor que ___ minutos.
Qualidade da consulta
O profissional:
1. Mantém a privacidade.
2. Obtém a história de forma apropriada.
3. Obtém e registra todas as informações necessárias sobre a saúde do cliente.
4. Deixa o cliente à vontade e dá informações e feedback durante e depois do exame.
5. Segue os passos corretos durante o exame físico.
6. Utiliza técnicas assépticas, quando necessário.
Qualidade do aconselhamento
O profissional:
1. Prescreve o método anticoncepcional considerando as preferências do cliente, sua história clínica e
exame físico. Respeita o direito do cliente a uma escolha informada.
2. Informa corretamente a respeito dos efeitos colaterais, complicações, sinais de complicações do
método escolhido e modo correto de uso e como agir em caso de problemas. Verifica que o cliente
tenha entendido.
O profissional:
1. Segue o protocolo estabelecido para os atendimentos subseqüentes.
2. Incentiva o cliente a voltar se tiver problemas, mesmo sem consulta marcada.
3. Orienta as pessoas que interromperam o uso de anticoncepcionais.
1. Triagem
2. Aconselhamento
3. Oferece opções de escolha de método anticoncepcional
4. Entende a importância do consentimento informado
5. Orientação pós-atendimento
6. Conduta nas complicações
7. Procedimentos de esterilização de instrumentos
8. Conhecimento de tecnologia anticonceptiva
9. Dá informações ao cliente sobre Aids
10. Conhecimento de doenças sexualmente transmissíveis
11. Faz exame físico
12. Ensina o auto-exame de mama
13. Faz exame pélvico
14. Faz esfregaço de PAP
15. Conhece e domina a técnica asséptica de inserção de DIU
16. Faz o exame bimanual
17. Faz histerometria
Conforme o tipo de atividades, recomenda-se selecionar alguns indicadores que permitam determinar
o progresso efetuado em direção ao cumprimento dos objetivos. Estes são alguns exemplos:
• Média de pessoas atendidas por médico/ enfermeiro/ auxiliar/ por hora/ semana/ mês.
• Número de horas de atendimento por semana.
• Anos de proteção por casal por método anticoncepcional (ver Capítulo 8).
• Percentagem de serviços de saúde reprodutiva em relação ao total de serviços prestados pela
unidade.
O clima ao final de uma visita de supervisão afetará a atitude futura e a qualidade do trabalho da
equipe. Por isso, o supervisor deve encerrar a reunião criando um clima amigável e positivo para que
os participantes sintam que ganharam alguma coisa com ela.
O sistema de avaliação de desempenho serve não apenas para determinar a qualidade de trabalho de
um funcionário mas também para determinar maneiras de melhorar o seu desempenho. Durante o
processo de avaliação, os pontos fortes e fracos do funcionário podem ser discutidos, e podem ser
encontrados métodos para obter o máximo dessas capacidades e corrigir ou minimizar seus pontos
fracos mediante capacitações adicionais, por exemplo. A avaliação deve mostrar, tanto ao funcionário
quanto ao supervisor, quais são as possibilidades de crescimento e de desenvolvimento no trabalho.
Além de avaliar o desempenho com base nos objetivos estabelecidos, uma organização pode
determinar certos padrões de desempenho no trabalho, tais como ter integridade, trabalho em equipe,
prever e evitar problemas, gerenciar o tempo de forma eficaz e incentivar a confiança mútua e a
cooperação.
• Produtividade
• Criatividade
• Melhoramento contínuo das atitudes
GLOSSÁRIO
Feedback: Processo de comunicação bilateral entre o campo e o escritório central (ou entre um
funcionário e o supervisor), com vistas a modificar, corrigir e fortalecer o desempenho e os resultados.
Plano de sessão: Relação de itens, competências e dados a serem monitorados durante cada
sessão de supervisão. Também deve incluir atividades de apoio ao programa, tais como coleta de
relatórios e reabastecimento de estoques, assim como qualquer atividade pós-sessão a ser executada
pelo supervisor.
Sessão de supervisão: Reunião com um ou vários membros da equipe para examinar o trabalho
efetuado e elaborar planos para o futuro e as sessões de supervisão subseqüentes.
Os gerentes devem considerar seus funcionários o recurso mais valioso da instituição e investir neles,
proporcionando-lhes constantes oportunidades para melhorar suas competências. Isso é chamado de
desenvolvimento de recursos humanos. Inclui todas as atividades destinadas a capacitar e motivar o
funcionário para ampliar suas responsabilidades dentro da organização; não se restringe à
competência para a execução de procedimentos ou rotinas de trabalho, mas inclui a compreensão dos
programas, projetos e planos de trabalho da instituição como um todo. O desenvolvimento da
capacidade do profissional proporciona benefícios pessoais e organizacionais. Ajuda o funcionário,
aumentando suas competências e qualidades, e beneficia a organização, incrementando as
competências da equipe com uma relação custo-benefício adequada. A capacitação torna o
profissional mais competente e hábil. Costuma ser mais dispendioso contratar novos funcionários,
mesmo que respondam aos requisitos para as novas funções, do que desenvolver as capacidades dos
existentes. Além disso, ao utilizar e desenvolver as competências dos seus funcionários, a organização
torna-se mais forte, produtiva e rentável.
Cabe lembrar que pessoas talentosas podem abandonar uma organização, apesar de receberem um
salário adequado. Os funcionários precisam de novos desafios que os estimulem e os mantenham
satisfeitos com o seu trabalho. Cabe ao gerente reconhecer o potencial dos funcionários e oferecer-
lhes novas oportunidades.
O desenvolvimento dos recursos humanos é o resultado acumulado das interações diárias entre o
gerente e sua equipe. É um processo contínuo e demorado, que requer paciência e uma visão ampla
por parte do gerente. Um fator importante para desenvolver a capacidade dos funcionários é a criação
de um clima de cooperação, comunicação e troca aberta de idéias.
A utilização das técnicas isoladamente não garante que a equipe esteja motivada para participar de
atividades para o seu próprio desenvolvimento. A organização deve incentivar os funcionários,
oferecendo oportunidades de promoção e transferências para complementar as competências do
funcionário no trabalho e otimizá-las.
Várias dentre as técnicas relacionadas requerem algum tipo de capacitação, quer seja formal ou em
serviço. Certos tipos de capacitação sempre são necessários. Por exemplo, o pessoal recém-
contratado sempre vai precisar de capacitação nas competências básicas para as suas funções. A
implementação de mudanças ou a expansão de um programa significam geralmente que os
funcionários vão precisar de capacitação adicional para as novas competências exigidas. De forma
geral, um funcionário precisa de capacitação se não conhece uma atividade importante para executar o
seu trabalho. No entanto, a capacitação formal é uma solução cara. Os gerentes não devem considerá-
la a solução para todos os problemas de desempenho. Trata-se apenas de uma entre várias opções
para resolver estes problemas, e deveria ser utilizada apenas quando realmente necessária.
A capacitação pode ser formal ou informal. A informal consiste em dar instruções em serviço: é o caso
do supervisor ensinando um funcionário a arquivar formulários corretamente ou mostrando à nova
recepcionista como preencher o registro de pacientes. Muitas entre as funções do supervisor incluem
alguma forma de capacitação; um feedback construtivo pode melhorar o desempenho de um
funcionário de forma muito mais eficaz do que uma capacitação formal. Após ter verificado que um
funcionário precisa realmente de capacitação formal, o gerente deve determinar a duração necessária
para o curso, que pode variar de um dia até vários meses, conforme a complexidade do treinamento
necessário.
Para utilizar a árvore de decisões, comece no alto do diagrama e determine a natureza do problema:
Qual é a diferença entre o que está sendo feito e o que deve ser feito exatamente? Em seguida,
determine se o problema é importante. O que aconteceria se a capacitação não fosse providenciada?
Determine se o problema foi causado porque o funcionário não possui determinada competência. Ele
conseguiria executar a tarefa se o seu emprego dependesse disso? Se o problema não for causado
por falta de competência, a capacitação não ajudará a resolver a situação; o problema é causado por
algo que requer uma solução diferente. Siga as perguntas do lado direito da árvore para determinar
como corrigir o problema.
Em outro exemplo, uma médica que trabalhou durante dez anos em unidades da Secretaria de Saúde
acaba de ser contratada por uma clínica particular. Sua supervisora constata, quando ela está
inserindo um DIU, que a técnica utilizada difere um pouco do protocolo da clínica. A profissional já
utilizou esta competência com frequência e não precisa de capacitação adicional. Recebendo feedback
da supervisora, ela será capaz de seguir o protocolo da clínica.
O gerente deve lembrar que, mesmo identificando a necessidade de capacitação, uma capacitação
formal pode não ser a mais indicada. A deficiência talvez possa ser resolvida por um treinamento em
serviço, realizada pelo supervisor ou colega. Ao analisar a situação, o gerente também deve ponderar
se o funcionário é realmente qualificado para o trabalho e pode ser capacitado, ou se o trabalho
deveria ser efetuado por outra pessoa.
Ana Maria, enfermeira obstétrica num posto de saúde rural, estava examinando os dados estatísticos
sobre os serviços prestados para elaborar seu relatório anual para a Secretaria da Saúde. Ao reunir a
informação sobre os clientes encaminhados ao posto de saúde pelas parteiras tradicionais, percebeu
que uma delas, que acabava de ser capacitada com outras quatro, havia efetuado apenas três
encaminhamentos, contra mais de vinte feitos pelas outras. Ana Maria recordou a capacitação das
parteiras, seis meses antes, e lembrou-se de que esta parteira, Conceição, era menos entusiasmada
que as outras. Fez uma anotação para verificar o problema durante a próxima visita de supervisão.
Três semanas depois, Ana Maria chegou à cidade de Conceição. Tomaram um refresco, e Ana Maria
perguntou como iam as coisas. Conceição respondeu que fizera muitos partos bem-sucedidos, mas
que dois recém-nascidos haviam morrido nos últimos dois meses. “Coitadinhos, eram tão pequenos,”
disse.
Ana Maria pediu para observar Conceição durante uma visita a uma cliente. Foram até a casa de uma
mãe de três filhos de menos de quatro anos de idade que dera à luz na semana anterior. Depois de
examinar a mãe e o recém-nascido e falar sobre a amamentação, Conceição disse-lhe que, para a
própria saúde e a dos filhos, deveria esperar dois anos até engravidar de novo. Deu à mãe uma
explicação clara e simples sobre os vários métodos anticoncepcionais e, ao perceber que estava muito
interessada, entregou-lhe um cupom de encaminhamento para o posto de saúde.
Enquanto voltavam para a casa de Conceição, Ana Maria disse: “Você fez um trabalho muito bom. Seu
exame foi completo, e você enfatizou a importância da amamentação. Sua explicação do planejamento
familiar foi excelente. Acho que ela vai realmente ao posto de saúde para receber anticoncepcionais.
Mas devo confessar que estou perplexa. Sua apresentação foi tão boa, está óbvio que você é muito
eficaz em encaminhar pessoas para planejamento familiar, e no entanto você encaminhou apenas três
pessoas nos últimos seis meses. Pode me explicar por quê?”
A pergunta pareceu incomodar um pouco Conceição. Durante a conversa que se seguiu, Ana Maria
concluiu que Conceição não encaminhava mais clientes porque achava que, caso as mulheres
tivessem menos filhos, ela teria menos trabalho e, conseqüentemente, menos renda.
Neste ponto, Ana Maria precisava decidir como solucionar este problema de desempenho. Era preciso
providenciar uma capacitação adicional para encaminhamento? Resolveu utilizar a “árvore de
decisões” para descobrir a causa do problema e determinar se uma capacitação era ou não
necessária.
É um problema importante?
É. Algumas mulheres têm filhos muito próximo uns dos outros, o que provoca baixo peso do recém-
nascido e aumenta a probabilidade de mortalidade infantil. Para a saúde tanto da mulher como da
criança, as gestações devem ter pelo menos dois anos de intervalo.
Conceição está fazendo este trabalho mal? Existe uma vantagem no fato de fazê-lo mal?
Está. Sua percepção é de que, se ela não encaminhar mulheres para planejamento familiar, elas terão
mais filhos, ela atenderá mais partos e ganhará mais dinheiro.
Terminado este processo, Ana Maria sentou-se com Conceição para falar do assunto. “Você conhece
todas as razões de saúde pelas quais as mulheres devem espaçar as gestações, e ouvi você dando as
explicações hoje. Entendo que você esteja preocupada com a sua renda se as mulheres tiverem
menos bebês, mas acho que você deveria pensar como orientar as mulheres que são elegíveis para
que o planejamento familiar possa ajudá-las. As coisas podem ser ao contrário: o fato de encaminhar
mulheres para o posto de saúde pode aumentar seus rendimentos. Se você explicar às mulheres como
o espaçamento das gestações vai melhorar a sua saúde e a dos bebês, elas vão perceber que você se
preocupa mais com o bem-estar delas do que com o seu dinheiro, e vão respeitá-la mais ainda.”
Conceição pareceu interessada, mas ainda em dúvida.
“Elas vão falar com suas amigas a respeito da excelente parteira que se preocupa com elas e seus
bebês,” continuou Ana Maria, “e você vai acabar tendo muito mais clientes. Podemos chamar as outras
parteiras e ver qual foi a experiência delas. Está disposta a tentar?”
“Está bem, se a renda delas não diminuiu, vou tentar.”
"Dona Sílvia,” disse o Dr. Pedro à gerente da unidade de saúde, “posso falar com a senhora?” “Quando
é que a Norma vai voltar ao trabalho?” perguntou. “Já são dois meses de licença, não?”
“A mãe dela ainda não se recuperou da cirurgia,” respondeu Sílvia, “e quando falei com ela na semana
passada ainda não sabia quando poderia voltar para a cidade. Por quê?”
“Bem, nas últimas duas semanas, várias clientes novas que examinei fizeram-me muitas perguntas
sobre o seu método anticoncepcional e os efeitos colaterais que estão sentindo. Perguntei-lhes se isso
tinha sido explicado quando receberam a orientação sobre planejamento familiar, e, aparentemente, a
explicação que receberam não foi muito boa. Verifiquei nos registros e notei que todas tinham sido
orientadas pela enfermeira Júlia. Se você quiser que Júlia continue no lugar de Norma, acho bom
observar seu trabalho mais de perto.”
Sílvia agradeceu ao Dr. Pedro a informação e ficou pensando na situação. Norma deixara a cidade
repentinamente para cuidar da mãe, e, como Sílvia não sabia por quanto tempo ela estaria ausente,
pedira a Júlia que fizesse a orientação. Sílvia explicara rapidamente a Júlia como proceder, mas esta
não tinha nenhuma capacitação formal na área. Sílvia chamou Júlia para conversarem.
“Na verdade, eu não sei,” respondeu Júlia. “Nunca fiz isso antes, e mesmo depois de suas explicações
não tenho certeza de que esteja fazendo certo.”
“Falei com o Dr. Pedro hoje de manhã,” disse Sílvia, “e ele estava preocupado porque várias clientes
novas vieram perguntar-lhe sobre os métodos anticoncepcionais e seus efeitos colaterais. Ele está
interessado em seu desempenho. Você acha que precisa de ajuda nesta área?”
Júlia respondeu: “Se for continuar a fazer o aconselhamento, preciso aprender mais a respeito. Não
gostaria de ver os clientes insatisfeitos.”
“Não sabemos quando ou se Norma vai voltar,” disse Sílvia. “Você estaria interessada em continuar
dando orientação se soubesse mais sobre o assunto?” Júlia respondeu que sim. Sílvia precisava
decidir o que fazer.
É um problema importante?
É. Os clientes devem receber uma informação completa sobre todos os métodos disponíveis para
poderem fazer uma escolha informada sobre o método que melhor lhes convém. Além disso, a
satisfação do usuário é essencial para o sucesso da unidade de saúde.
Utilizando a árvore de decisões, Sílvia viu que o próximo passo seria providenciar uma capacitação
para Júlia. Como em geral acontece, percebeu que havia outros fatores a serem considerados. A
unidade não tinha muito dinheiro orçado para capacitações, e Norma poderia voltar a qualquer dia.
Mas o programa estava planejando uma grande campanha promocional em alguns meses e era de se
esperar um aumento do número de novos usuários. Mesmo que Norma voltasse, Sílvia achou
interessante que Júlia também cuidasse do aconselhamento. Viu esta capacitação como uma
oportunidade para o desenvolvimento de recursos humanos e pensou que a capacitação ajudaria Júlia
nas suas atividades clínicas.
Conforme as fases de sua existência, os programas de saúde reprodutiva têm necessidades diferentes
de recursos humanos e, portanto, de capacitação. No início de um programa, a capacitação deve
enfocar as competências clínicas básicas, o aconselhamento dos usuários, as técnicas de
comunicação para a informação e a educação dos clientes potenciais e o desenvolvimento e a
implementação de sistemas de apoio gerencial. À medida que o programa se expande e incorpora
novos funcionários e serviços, torna-se necessário providenciar outros tipos de capacitação. O
gerenciamento precisa tornar-se mais eficiente, e os gerentes terão que ser capacitados para
desenvolver e gerenciar programas mais sofisticados, à medida que a organização vai amadurecendo
e tendo que enfrentar problemas mais complexos, tais como sustentação financeira, maior dificuldade
em captar novos clientes e melhoria da qualidade dos serviços.
Muitas instituições com ações de planejamento familiar têm uma unidade de capacitação. Em algumas,
pode não existir um departamento dedicado a esta atividade, nem recursos humanos com experiência
na área. Neste caso, recomenda-se contratar um ou vários especialistas para elaborar, planejar e
efetuar a capacitação. Mesmo que o gerente não esteja estreitamente envolvido na preparação da
capacitação, ele é responsável pela obtenção dos resultados desejados. Em conseqüência, ele precisa
ter uma idéia geral de como:
Ciclo de Capacitação
Embora o gerente não se envolva no processo de capacitação em si, ele precisa dar apoio às várias
atividades que ocorrem em cada um dos passos do processo, e garantir que a capacitação de sua
equipe seja a mais eficaz possível. Estes passos estão descritos a seguir.
Análise das descrições de cargos e dos planos de trabalho. Examine cada uma das descrições de
cargo e relacione as competências críticas necessárias para o cargo. Se o funcionário que estiver
ocupando esta função não possuir uma dessas competências, ela deve ser incluída no programa de
capacitação e o referido funcionário deve fazer o módulo correspondente. Utilize o plano de trabalho
para garantir que os objetivos organizacionais serão abordados pela capacitação.
Análise de tarefas. Para efetuar uma análise de tarefas, relacione todas as tarefas, grandes e
pequenas, a serem executadas pelo funcionário. Descreva os pormenores das atividades que
compõem cada tarefa. Determine as competências, conhecimentos, atitudes, equipamento e material,
as conseqüências e os riscos envolvidos em cada atividade. Separe essa informação em unidades de
tarefas relacionadas que requerem conhecimentos e competências semelhantes, e transforme-as em
objetivos e métodos (didáticos ou práticos) de capacitação.
Pesquisas junto aos funcionários. Convém perguntar aos funcionários se eles têm necessidades de
capacitação. Isso pode ser feito por entrevistas ou por pesquisas que determinam com precisão os
vários tipos de necessidades.
Pesquisas junto aos usuários. Embora o objetivo deste tipo de pesquisas não seja o de identificar as
necessidades de capacitação, elas podem ser aproveitadas para detectar situações passíveis de
melhorar com uma capacitação adequada. O uso de técnicas qualitativas, tais como os grupos de
discussão, ajuda também neste sentido.
Objetivos
A. Conhecimentos
Oferecer um marco de referência conceitual para compreender o significado da sinergia e das relações
interdependentes.
B. Habilidades
C. Atitudes
O gerente pode participar ativamente no planejamento do programa de capacitação, uma vez que este
envolve aspectos educacionais e administrativos. Para preparar uma programa de capacitação é
necessário:
O primeiro passo consiste em formular objetivos gerais de capacitação, determinados pelos resultados
da avaliação de necessidades. Os objetivos devem descrever as habilidades e conhecimentos a serem
adquiridos pelos participantes no final do curso. Também podem incluir a conscientização dos
participantes a respeito da importância do trabalho de equipe e da prestação de serviços de alta
qualidade que respondam às necessidades dos clientes. Estes objetivos vão orientar o treinador para
selecionar:
O primeiro passo consiste em formular objetivos gerais de capacitação, determinados pelos resultados
da avaliação de necessidades. Os objetivos devem descrever as habilidades e conhecimentos a serem
adquiridos pelos participantes no final do curso. Também podem incluir a conscientização dos
participantes a respeito da importância do trabalho de equipe e da prestação de serviços de alta
qualidade que respondam às necessidades dos clientes. Estes objetivos vão orientar o treinador para
selecionar:
Uma rápida análise dos objetivos gerais do seu programa de capacitação permite revelar as áreas
temáticas a serem tratadas. A abordagem da capacitação depende do tipo de competência a ser
ensinada. A melhor forma de organizar uma capacitação para o desenvolvimento de recursos humanos
é a organização em sessões, cada qual tratando de um assunto diferente. Nas áreas clínicas, a
capacitação deve começar pelas tarefas básicas e ir aumentando em complexidade. Na capacitação
gerencial e clínica, as sessões devem seguir uma seqüência lógica, em que o final de uma sessão leva
naturalmente ao início da seguinte.
Enquanto se planeja o programa de capacitação, deve-se elaborar uma relação dos objetivos
específicos de capacitação para cada sessão prevista. Estes objetivos devem partir dos objetivos
gerais já estabelecidos pelo gerente. Para exemplificar, um objetivo geral poderia ser enunciado da
seguinte forma: “No final do programa de capacitação, os participantes serão capazes de elaborar um
sistema de contabilidade para um novo projeto.” Cada objetivo geral pode ser desmembrado em vários
objetivos específicos e concretos. Estes devem estipular como o participante será capaz de
demonstrar o conhecimento, a habilidade ou a atitude que acaba de aprender. Um exemplo de objetivo
específico poderia ser: “No final da sessão, os participantes serão capazes de explicar a diferença
entre contabilidade por regime de caixa e por regime de competência.” Cada sessão de capacitação
deve atingir pelo menos um destes objetivos específicos.
Isso pode ser feito durante o processo de planejamento da capacitação, ou dentro do grupo no
primeiro dia do curso.
Também é possível discutir como as atitudes e os valores do prestador de serviços, seu trabalho, os
clientes e do trabalho em equipe afetam a qualidade dos serviços prestados.
A chave do sucesso para a capacitação baseada em competências é a participação ativa dos alunos.
Para garantir este tipo de participação, é preciso escolher instrutores que ensinem pela demonstração
e a prática, e não apenas com aulas teóricas. Estes instrutores aproveitam as experiências de trabalho
dos participantes e os envolvem ativamente no processo. Neste caso, o papel do instrutor é o de
ajudar os treinandos a dominar competências que lhes permitirão desempenhar as suas funções de
forma mais eficaz.
O conhecimento também pode ser transmitido por meios tradicionais como conferências, leituras, ou
pela observação de um filme ou de um acontecimento real. Com os métodos tradicionais, a retenção
da informação é facilitada por exercícios repetitivos, exercícios escritos e discussões. No entanto,
habilidades técnicas só podem ser ensinadas pela demonstração, por exercícios estruturados e pela
prática real. No que diz respeito a atitudes, a melhor forma de ensino (ou de conscientização) é
constituída por discussões de grupo, exercícios de feedback e prática real seguida de feedback.
Os bons instrutores selecionam e utilizam uma variedade de técnicas apropriadas a cada habilidade
ensinada. Estas técnicas ajudam o profissional a adquirir conhecimentos e a desenvolver e reforçar
novas habilidades.
Uma das funções essenciais do gerente para a realização de uma capacitação é fazer previamente um
levantamento dos recursos humanos, físicos, materiais e financeiros necessários para realizá-la. Estes
variam conforme o tipo de capacitação (clínica, IEC ou gerencial).
Finalidade e Conteúdo
Esta sessão tem como finalidade estudar a importância da comunicação eficaz nas áreas de
supervisão de pessoal, trabalho com parceiros de outras organizações e prestação de serviços a
clientes. Os participantes discutirão o papel desempenhado pela percepção no processo de
comunicação e o efeito que tem a comunicacão unidirecional no desempenho. Considerarão o papel
desempenhado pelas relações interpessoais na gerência eficaz e praticarão as habilidades
interpessoais necessárias para criar relações positivas no local de trabalho.
Duração: 3 horas
Objetivos:
1. Descrever os termos: ignorar, aparentar escutar, escutar de forma seletiva, escutar atentamente,
escutar empaticamente.
2. Explicar o papel desempenhado pela percepção e a comunicação unidirecional no processo de
comunicação.
3. Enumerar as desvantagens da comunicação fechada (não-verbal, unilateral) e seu impacto sobre o
desempenho, as relações profissionais e a prestação de serviços.
4. Enumerar os benefícios da comunicação aberta (bilateral ou multilateral) e seu impacto sobre o
desempenho, as relações profissionais e a prestação de serviços.
5. Demonstrar a forma correta de dar e receber feedback.
Atividades:
2. 20 min. Solicitar que uma das pessoas explique o que entende por saúde reprodutiva. A outra deve
apenas escutar durante os primeiros 10 minutos. Depois, as duas chegam a uma definição comum de
saúde reprodutiva
4. 10 min. O facilitador define as maneiras de escutar: ignorar, aparentar escutar (repetir palavras sem
interpretar), escutar de forma seletiva (prestar atenção no que interessa, autobiografia), escutar
atentamente (escutar com interesse, sem ter que entender), escutar de forma empática (procurar
primeiro entender e a seguir ser entendido)
5. 30 min. Pede aos grupos que descrevam a experiência de escutar e comunicar suas idéias
(comunicação unilateral, bilateral)
8. 30 min. Divide os participantes em grupos de trabalho. Distribui a cada grupo uma cópia do estudo
de caso sobre comunicação. Pede que leiam o caso e preparem uma apresentação sobre como esta
situação poderia ter sido evitada
Capacitação Clínica
Capacitação gerencial
A capacitação gerencial não requer instalações específicas, a não ser que inclua técnicas de
informática. A principal preocupação para a escolha do local de capacitação é que este seja propício à
aprendizagem. Na medida do possível, é preciso afastar os participantes das demandas do seu
trabalho do dia-a-dia. Se o trabalho de campo for necessário, o local da capacitação deve estar situado
próximo às instituições que serão visitadas.
Todos os instrutores devem ser adeptos dos métodos de capacitação pela experimentação
(simulações, estudos de casos e trabalho de grupo), por serem estes os métodos fundamentais de
transferência de conceitos e habilidades gerenciais.
O único material necessário são equipamentos educacionais básicos, como projetores e quadros de
papel. O mais importante é encontrar o material educacional mais apropriado para ajudar os
participantes a entender e a aplicar os conceitos e as ferramentas gerenciais.
O gerente pode escolher entre organizar uma capacitação local ou mandar os candidatos para outros
lugares. A implementação de um programa de capacitação local requer uma organização complexa e
coordenada, mas seu custo é bem menor. É possível capacitar muitos funcionários localmente pelo
preço de enviar um funcionário para capacitação fora. No caso de uma capacitação local, tanto o
gerente como o especialista em capacitação deverão executar as seguintes atividades:
Lista de preparação para uma capacitação local
• material para anotar idéias durante as sessões de brainstorming: grandes folhas de papel e pincéis
atômicos, ou quadro-negro e giz;
• crachás com os nomes dos participantes;
• cadernos, canetas e lápis para os participantes e a equipe de capacitação;
• projetor de filmes, projetor de slides, retroprojetor, videocassete etc.
1. Salários (tempo integral): número de dias multiplicado pelo salário diário multiplicado pelo número de
instrutores
2. Honorários (tempo parcial): número de dias multiplicado pelos honorários diários multiplicado pelo
número de instrutores
3. Diárias: número de dias multiplicado pelo valor da diária multiplicado pelo número de instrutores
4. Viagens: número de viagens multiplicado pelo valor da passagem de ida e volta multiplicado pelo
número de instrutores
1. Salários (tempo integral): número de dias multiplicado pelo salário diário multiplicado pelo número de
instrutores
2. Honorários (tempo parcial): número de dias multiplicado pelos honorários diários multiplicado pelo
número de instrutores
3. Diárias: número de dias multiplicado pelo valor da diária multiplicado pelo número de instrutores
4. Viagens: número de viagens multiplicado pelo valor da passagem de ida e volta multiplicado pelo
número de instrutores
Participantes
1. Viagens (até o local de capacitação): tarifa da passagem de ida e volta multiplicada pelo número de
participantes
2. Translado (no âmbito do programa): número de translados multiplicado pelo número de participantes
3. Diárias: valor da diária (local) multiplicado pelo número de participantes
4. Diárias: valor da diária (não-local) multiplicado pelo número de participantes
Secretaria e apoio
1. Secretárias
2. Material de escritório
3. Pessoal de apoio
4. Comunicações (correspondências, telefone, telex, telegramas)
5. Despesas de copa (lanches)
6. Cerimônias de abertura e encerramento
Atividades pós-capacitação
1. Relatório
a) Datilografia
b) Reprodução
c) Distribuição
2. Acompanhamento posterior
a) Viagens
b) Diárias
c) Salários/honorários
d) Preparação, duplicação e distribuição do relatório
3. Avaliação
a) Viagens
b) Diárias
c) Salários/honorários
d) Preparação, duplicação e distribuição do relatório
Mesmo que a necessidade de capacitação seja óbvia, a obtenção dos recursos para financiá-la pode
ser difícil. Para aumentar as chances de se conseguir financiamento, é preciso preparar uma
apresentação clara, bem-formulada e completa para os dirigentes da organização e agências doadoras
sobre as vantagens que a capacitação traria para o desempenho do pessoal do programa.
Antes de elaborar a proposta, recomenda-se falar com o possível doador. O contato pessoal é muito
importante para a obtenção de financiamentos, pois permite descobrir se:
Uma agência doadora apoiará com mais facilidade uma proposta clara e bem-organizada, justificando
a necessidade do programa de capacitação e mostrando como esta vai melhorar os resultados do
programa global.
O sucesso de um programa de capacitação depende não apenas da sua qualidade como também de
seus aspectos logísticos. Os participantes precisam ter conforto, comer adequadamente e ter acesso a
transportes. Na falta de qualquer um destes fatores, os participantes terão dificuldades para se
concentrar na sua capacitação.
Para garantir que as atividades fluam harmoniosamente, o trabalho dos instrutores deve ser
coordenado com o da equipe administrativa e de logística. As decisões de uns têm impacto direto
sobre as dos outros e requerem uma comunicação eficaz, um feedback constante e uma boa
coordenação. O gerente responsável pelo programa de capacitação deve preparar um plano de
trabalho para identificar:
Material
Atividades Responsável Duração Data-Limite Situação
Necessário
1. Reservar uma
Coordenador 1 dia 01/09 ok
sala
2. Mandar Papel timbrado e Coordenador e
1 dia 05/09 ok
convites envelopes secretaria
3. Finalizar a
Coordenador e
concepção do 1 semana 15/09
instrutores
curso
4. Selecionar o
Referências Coordenador e
material da 1 semana 22/09
Bibliográficas instrutores
capacitação
Manual,
5. Preparar as
apostilas, livros,
apostilas e o
xerox, pastas, Secretaria 4 dias 27/09
material a ser
canetas, lapis e
distribuído
cadernos
Chícaras, café,
6. Preparar os
chá, bolachas e Secretaria 1/2 dia 25/09
lanches
leite.
Este plano deve ser distribuído a todos e utilizado antes, durante e depois do curso, a fim de verificar
que tudo esteja sendo feito conforme o plano e o cronograma. É preciso lembrar que as coisas podem
dar errado, mesmo com o melhor dos planos: como todos os planos de trabalho, este deve ser flexível,
para poder ser ajustado conforme as necessidades.
A avaliação é um processo contínuo que começa com o estabelecimento dos objetivos de capacitação.
O ideal consiste em avaliar o programa no início, durante e depois da capacitação, e mais uma vez
após o retorno dos participantes ao seu trabalho.
No início, convém reunir informações básicas sobre os participantes, aplicando um pré-teste para
verificar tanto o nível de conhecimento e de habilidades como as suas expectativas em relação à
capacitação. Essa informação será útil para avaliar se a capacitação conseguiu melhorar o
conhecimento e as habilidades e atender às demandas dos participantes.
Durante a capacitação, os instrutores devem pedir a opinião dos participantes a respeito da relevância
do material apresentado e da eficácia das técnicas de capacitação utilizadas. Pode ser útil criar um
comitê de participantes com o qual o instrutor possa reunir-se periodicamente.
Finalmente, a capacitação deve ser avaliada ao seu término, e depois de os participantes voltarem
para o seu local de trabalho. No final do curso, o instrutor pode aplicar um teste. Este pode ser igual ao
pré-teste; a diferença entre os resultados revelará as mudanças de conhecimento, atitudes e
habilidades e ajudará a avaliar a eficácia da capacitação. Além disso, sempre é preciso prever uma
oportunidade para que os participantes possam avaliar as competências do instrutor, assim como a
adequação e a eficácia da metodologia utilizada.
O acompanhamento sistemático dos participantes no seu local de trabalho permite ao gerente avaliar a
eficácia da capacitação, verificar se estão aplicando as novas habilidades no seu trabalho, descobrir a
eventual persistência de lacunas e providenciar uma capacitação adicional ou um reforço em serviço.
Além disso, o fato de saber que um supervisor vai efetuar visitas de acompanhamento motiva os
participantes a pôr em prática as habilidades recém-adquiridas.
Avaliação final do programa de capacitação (Clique aqui para ver: quadro 01, quadro 02)
Itens para gerenciar um programa de capacitação (Clique aqui para ver: quadro 01, quadro 02)
GLOSSÁRIO
Análise de tarefas: Exame de todas as tarefas ou atividades executadas por um funcionário com
vistas a determinar as competências, conhecimento, atitudes, recursos e riscos envolvidos em cada
tarefa.
Árvore de decisões: Instrumento constituído por uma série de perguntas destinadas a analisar se um
problema de desempenho pode ser resolvido pela capacitação.
Capacitação formal: Curso com objetivos específicos de aprendizagem, organizado fora do local de
trabalho.
Capacitação não-formal (em serviço): Capacitação em serviço, geralmente realizada por meio de
instruções pessoais, orientação do supervisor ou observação dos colegas.
Entrevista de saída: Entrevista com clientes na saída da clínica para verificar sua opinião a respeito
dos serviços recebidos. Pode ser sob a forma de uma conversa informal ou de um questionário.
Grupo de discussão: Discussão planejada e orientada por um facilitador, com um grupo selecionado
de participantes para examinar um tema ou vários temas específicos. É um método qualitativo de
obtenção de informações. Os resultados do grupo de discussão geralmente complementam os dados
quantitativos obtidos através de entrevistas estruturadas ou outras técnicas.
Oportunidade perdida: Ocasião que oferece uma oportunidade para executar uma atividade benéfica
(prestação de serviços, feedback dos funcionários), mas que não foi aproveitada.
Pesquisa junto aos clientes: Método de pesquisa por entrevistas ou discussões de grupos de
discussão utilizado para verificar se as necessidades dos clientes são atendidas.
Pré-teste: Teste aplicado a clientes, funcionários, alunos de cursos de capacitação ou qualquer outro
grupo de pessoas a serem avaliadas com vistas a determinar um referencial para comparar resultados
futuros.
Reciclagem: Capacitação periódica para reforçar habilidades e introduzir novos conceitos e técnicas.
Situação de saúde: Estado de saúde de uma comunidade ou população determinado pela análise das
estatísticas demográficas e epidemiológicas do nível de conhecimento, das atitudes e das práticas da
população.
Teste final: Teste aplicado aos participantes ao término de cursos de capacitação a fim de avaliar os
progressos realizados em direção aos objetivos planejados.
Todo gerente precisa de informações ágeis, atualizadas, confiáveis e completas para poder tomar decisões
sobre as atividades e o desenvolvimento do programa, da unidade ou do serviço sob sua responsabilidade.
Os gerentes contam com fontes de informação formais e informais. As informais incluem a experiência pessoal,
a educação, o senso comum, a intuição e o conhecimento do quadro social econômico e político como também
boatos e conversas não-oficiais com os colegas. Em contraste, a informação formal usualmente chega aos
gerentes sob a forma de dados estatísticos e relatórios gerenciais. Estes relatórios, de formato padronizado e
produção periódica, constituem a parte mais visível do chamado Sistema de Informação Gerencial (SIG).
Infelizmente, em muitas organizações, grandes ou pequenas, o SIG não é tão eficaz quanto deveria ser.
Conseqüentemente, os gerentes não recebem o tipo de informação de que precisam. Algumas vezes, esta
chega tarde demais, em formato de difícil interpretação, e freqüentemente não é confiável.
Um sistema eficaz de informação gerencial proporciona os dados necessários para que os gerentes possam
analisar situações, identificar problemas, encontrar soluções, descobrir tendências, formular objetivos e metas
para o futuro e fazer escolhas a respeito do uso racional dos recursos, quase sempre limitados, sejam eles
humanos, financeiros ou materiais.
Um sistema de informação gerencial pressupõe a existência de vários níveis. Pode-se gerar informações para
gerenciamento da instituição ou de programas desta instituição. Quando o foco é a gerência de programas, as
informações necessárias para o planejamento, monitoramento e avaliação provêm de várias fontes e devem
abranger as várias dimensões do programa, tais como: insumos, processos, produtos e resultados
intermediários e de longo prazo. Este sistema não precisa ser necessariamente complexo, mas, sim, responder
às exigências de confiabilidade e oportunidade para o processo de tomada de decisão.
Tomando como exemplo um programa de saúde reprodutiva, o quadro a seguir sintetiza os níveis e etapas
envolvidos na definição de um sistema de informação gerencial, focalizando os processos de planejamento,
monitoramento e avaliação suas ações e indicadores. (veja o quadro)
A informação é usualmente gerada pelos vários subsistemas da instituição: locais de prestação de serviços
(unidades de saúde), departamento de recursos humanos, departamento financeiro, almoxarifado etc. A
informação chega sob diversas formas: registros, formulários, resumos mensais, relatórios oficiais, pesquisas e
estudos especiais preparados por técnicos de vários níveis e de diversos departamentos.
É importante assinalar que, qualquer que seja a fonte institucional, as informações coletadas devem responder
a questões gerenciais específicas. Assim, se a informação for completa, precisa, regular e se puder ser
integrada a outros sistemas de informação, o gerente terá condições de monitorar o desempenho do programa
em relação ao alcance dos objetivos e uso eficiente e apropriado dos recursos. O gerente pode, ainda, verificar
se a instituição está na direção certa para contribuir com o estado e/ou o município no alcance suas metas de
cobertura de assistência em saúde com qualidade.
A criação de um sistema de informação gerencial que produza informações completas e integradas requer uma
quantidade considerável de esforços, experiência, tempo e recursos financeiros. A implementação ou a
melhoria destes sistemas usualmente representa um empreendimento organizacional de grande porte.
No entanto, mesmo que o desenvolvimento de um SIG não seja prioridade institucional, os gerentes podem
desempenhar um papel importante para melhorar o sistema em uso visando a que ele atenda mais às suas
demandas. Quando não forem possíveis modificações substanciais nos registros, arquivos ou formulários,
podem ser introduzidas mudanças peqüenas mas estratégicas.
Melhoria na qualidade e fidedignidade dos dados, bem como aumento na pontualidade dos relatórios, são
ações que contribuem de forma significativa para a eficácia e eficiência do SIG. Desta forma, é possível
melhorar consideravelmente o sistema de informação gerencial sem que isso represente um investimento
maior.
Dada a necessidade de desenvolvimento de um SIG, o gerente deve considerar três situações básicas. No
caso de ele não ter experiência no assunto, recomenda-se que procure a ajuda de um técnico em SIG da
instituição ou de um consultor externo. Na segunda situação, se o projeto for de grande porte, mesmo gerentes
experientes necessitarão trabalhar em estreita colaboração com especialistas em SIG. Na terceira situação, se
o projeto de SIG for de pequeno porte, o gerente poderá desenvolver esse sistema sem ajuda externa. Os
resultados de cada passo contribuem para determinar quais as mudanças necessárias e prioritárias.
Apresenta-se a seguir uma sugestão dos principais passos envolvidos no processo de elaboração/avaliação de
um SIG:
Otimizar um sistema de informação gerencial: o que perguntar, o que observar, o que verificar.
Uma vez terminado o diagnóstico, é preciso analisar os seus resultados. Sugerimos a seguir algumas
abordagens para orientar a análise, assim como pontos específicos a serem considerados para verificar se o
sistema de informação gerencial responde às necessidades da instituição ou do programa. Essas abordagens
devem ser adequadas ao nível de desenvolvimento do programa. Ou seja, se o programa está numa fase
incipiente ou avançada de desenvolvimento.
Informação necessária
Considere as necessidades especiais de informação do seu programa/ unidade de saúde. Por exemplo:
• Um programa que está apenas começando precisa de informações básicas, tais como número de novos
usuários e de usuários contínuos.
• Um programa que já alcançou toda a população-alvo precisa de informações para monitorar a qualidade dos
serviços e a sua sustentabilidade.
Informação disponível
Considere o tipo de informação atualmente disponível para o processo decisório sob a forma de
formulários, registros e arquivos. Por exemplo:
• As fichas dos usuários podem proporcionar informações importantes sobre demografia e saúde.
• Os registros podem proporcionar informações importantes sobre novos usuários, usuários contínuos e sobre
o perfil de serviços utilizados pela demanda.
• Os relatórios de supervisão podem trazer informações importantes sobre as necessidades de treinamento e
fluxo de recursos materiais e financeiros.
Informação não-disponível
Considere as informações necessárias não-disponíveis nos formulários, registros e arquivos atuais. Por
exemplo:
• As fichas de usuários podem não conter informações sobre efeitos colaterais, complicações ou clientes que
abandonaram os serviços.
• Os relatórios de supervisão podem não fornecer informações sobre a qualidade dos serviços.
• Os registros podem não permitir a distinção entre usuários novos e contínuos.
• Os inventários podem não ser claros e não suprir oportunamente a necessidade de manutenção e renovação
de recursos e estoques.
Considere a periodicidade da coleta de dados distinguindo a coleta rotineira das eventuais. Por exemplo:
• A informação sobre novos usuários e/ou serviços deve ser regular e freqüente para monitorar o andamento
do programa.
• A informação sobre os usuários que trocaram de método ou abandonaram o programa deve ser periódica,
para viabilizar o cálculo das taxas de continuidade e de satisfação dos usuários.
• A informação financeira deve ser sistemática e freqüente para controlar o desempenho orçamentário.
Considere métodos simples e econômicos de coleta de dados para complementar os dados secundários
existentes, sejam eles de prontuários, de registros e formulários de rotina. Por exemplo:
• Pesquisas rápidas (estudos em pequena escala) são úteis para coletar informações sobre razões de troca de
método, razões de abandono dos serviços e fatores de risco para recém-nascidos de baixo peso.
• Grupos de discussão proporcionam informações de qualidade sobre as razões da satisfação ou da
insatisfação dos usuários dos serviços, a eficácia das mensagens de IEC.
• Projetos de pesquisa operacional que proporcionem dados comparativos sobre os vários modelos de
organização dos serviços e de metodologias de supervisão.
Análise e interpretação
Considere como a informação pode ser utilizada para subsidiar o trabalho das pessoas. Por exemplo:
• Os gerentes podem precisar de informações resumidas sobre os custos e a qualidade dos serviços, a
satisfação ou as razões de abandono dos serviços de saúde reprodutiva, para determinar formas de aprimorar
as estratégias e a qualidade do programa.
• Os gerentes dos serviços podem utilizar tabelas e gráficos simples para acompanhar o número de visitas aos
serviços, prever momentos de saturação, programar escalas de treinamento e reciclagem de pessoal e fazer
programação orçamentária.
Considere a utilização da informação para que esta forneça feedback efetivo à sua equipe. Por exemplo:
• Os supervisores podem motivar cada funcionário a trabalhar de forma mais cooperativa, compartilhando
dificuldades e sucessos.
Feedback
• O feedback pode ser utilizado para mostrar os êxitos do programa, fortalecer a integração da equipe e
viabilizar a reaplicação das ações do programa, com conseqüente apoio político e financeiro.
O processo de análise descrito anteriormente deve indicar áreas em que o SIG precisa ser aprimorado.
Existem várias maneiras de se aprimorar um SIG. De forma geral, as principais mudanças dizem respeito a:
Seguem-se alguns exemplos de ações simples que poderão influenciar a eficácia do sistema de informação
gerencial:
Coleta dos dados: Os prontuários clínicos costumam ser ilegíveis e ter pouco espaço para registrar a
informação necessária. Além disso, freqüentemente não há registro das informações importantes para o
acompanhamento do cliente e/ou monitoramento dos serviços. Esses problemas podem ser resolvidos pela
eliminação da informação supérflua, modificação do formulário incorporando as sugestões efetuadas pelos
responsáveis pelo seu preenchimento e treinamento no uso dos novos formulários.
Processamento dos dados: Muitos erros são cometidos na totalização de informações contidas nos registros.
Simples folhas de instruções e treinamentos periódicos podem reduzir em muito esses erros.
Análise e interpretação dos dados: Os supervisores podem não estar utilizando as informações mensais
sobre o número de usuários dos serviços para monitorar o desempenho de seu quadro de pessoal porque os
relatórios são de difícil compreensão e manuseio. Algumas vezes um simples gráfico ilustrando o desempenho
de um técnico é uma forma mais eficiente de monitorá-lo.
A gerência do serviço deve conscientizar o seu quadro de recursos humanos sobre a importância da coleta,
tabulação e análise dos dados para elaboração dos relatórios e conseqüente acompanhamento das atividades
do programa. Uma maneira de desenvolver essa conscientização é utilizar os relatórios como instrumento de
auto-avaliação e feedback da equipe. Os relatórios devem ser material de discussão não só com a intenção de
controle mas como instrumento potencializador de processos de um trabalho mais colaborativo e gratificante.
O planejamento familiar, realizado no mês anterior pela universidade do estado. Acompanhava uma carta do
coordenador da pesquisa informando que o estudo mostrava uma taxa de prevalência de uso de
anticoncepcionais significativamente menor que aquela indicada pelas estatísticas oficiais mais recentes, que
já datavam de um ano. O Dr. Dias resolveu convocar uma reunião com os diretores de todas as unidades para
descobrir as razões da discrepância.
A reunião teve início com uma descrição dos resultados do estudo, que indicava uma taxa de prevalência de
uso de anticoncepcionais de cerca de 27% para o estado. Este resultado foi comparado às estatísticas dos
serviços do ano anterior, que mostraram uma taxa de cerca de 43%. O Dr. Dias convidou os participantes para
explicar o porquê dessa diferença tão grande, e solicitou aos participantes que considerassem todas as
hipóteses, incluindo aquelas relacionadas com o sistema de coleta de dados dos serviços.
“Talvez seja porque as pessoas que preenchem os formulários não saibam como fazê-lo”, disse a Dra. Paula,
uma das diretoras. “Ouvi dos responsáveis pelo processamento de dados muitas queixas a respeito do
preenchimento incorreto dos formulários na minha unidade. Os dados são anotados nos lugares errados, ou
não seguem a terminologia padrão. Com isso perdemos uma boa parte da informação.”
“Em algumas das minhas visitas de campo”, disse a enfermeira Marlene, “ouvi as pessoas se queixando do
tempo gasto para completar os formulários. Elas não sabem nem por que nem para que têm que ser
preenchidos. Percebi que muitos acham os formulários complicados demais e nem se preocupam em
preenchê-los da forma certa ou entregá-los nos prazos previstos. Consideram os formulários um trabalho
desnecessário e inútil.”
O Dr. Carlos interveio: “Quando pedi que começassem a coletar informações sobre os efeitos colaterais e as
complicações decorrentes dos contraceptivos fornecidos pelo programa, o pessoal da minha unidade queixou-
se muito. Disseram que não tinham tempo para isso e que não entendiam por que era tão importante.”
“Bem”, disse o Dr. Dias. “Temos vários problemas aqui. Parece que a informação que temos coletado nem
sempre é muito precisa e completa, e com certeza não tem chegado a tempo. O estudo revelou que as nossas
estatísticas estão incorretas. Tanto o estudo como os nossos dados mostram um aumento do número de
usuários de contraceptivos nos últimos anos, mas aparentemente não monitoramos corretamente as
informações sobre as pessoas que abandonam o serviço. Como os números do estudo são mais baixos que os
nossos, alguém pode sugerir que o nosso programa não está alcançando bons resultados. Precisamos
aprimorar o nosso sistema de estatísticas para que este tipo de situação se esclareça.”
“Acho que identificamos alguns problemas. O primeiro é que o nosso pessoal parece não perceber a
importância de se coletar e processar a informação.” “Precisamos convocar todos para discutir por que essa
informação é vital para o nosso programa e serviços. Se ela não for precisa e completa, não teremos como
acompanhar o desenvolvimento do programa, nem saberemos como estabelecer metas adequadas ou se
estamos atingindo aquilo a que nos propomos. O segundo ponto é sobre a importância de a informação ser
entregue e analisada em tempo oportuno. Precisamos de dados atualizados para termos a dimensão atual do
problema, escolher as melhores alternativas de planejamento e de alocação de recursos. É importante
entender que a nossa própria avaliação começa com cada um de nós. O dado que cada um coleta reflete o
resultado de seu trabalho embutido no seu serviço.”
• O SIG está cada vez mais acessível? Pode ser utilizado por qualquer membro da equipe que já tenha sido
orientado e capacitado?
• O pessoal dos serviços, em todos os níveis, percebe o SIG, cada vez mais, como um instrumento gerencial e
de aprimoramento da qualidade dos serviços?
• O SIG está viabilizando a tomada de decisões mais informadas?
• As razões para o registro de cada informação são conhecidas por todo o pessoal dos serviços?
• O sistema tem fornecido informações cada vez mais atualizadas, confiáveis e precisas? Se houver consenso
quanto ao preenchimento desses critérios no processo de aperfeiçoamento do SIG, pode-se ter certeza de
uma avaliação positiva para esse sistema.
Informação operacional
A primeira parte do capítulo tratou dos princípios básicos envolvidos na elaboração e reestruturação de
sistemas de informação gerencial. A seção que se segue mostra como selecionar as informações necessárias
para planejar, monitorar e avaliar um programa/unidade de saúde.
De forma geral, um gerente da área da saúde precisa de dois tipos de informações: informação operacional
(insumos, processos e produtos) e informação de resultados (intermediários e de longo prazo).
A tabela a seguir mostra alguns exemplos de informação operacional, de como esta pode ser utilizada e dos
tipos de decisões que ela facilita. Com tantas informações potencialmente disponíveis, como saber quais
escolher?
Em princípio, como o propósito do SIG é ajudar o gerente no processo decisório, a informação escolhida deve
ser diretamente relacionada ao tipo de decisão que ele deve tomar. Na prática, porém, é impossível prever
todas as decisões a serem tomadas. Sempre haverá muitas decisões importantes impossíveis de se antecipar.
Conseqüentemente, em vez de tentar identificar todas as decisões específicas que talvez tenha que tomar, o
gerente deve pensar no tipo de decisão que está, de fato, tomando. Para estes tipos de decisões, os gerentes
precisam de informações que lhes permitam determinar se os resultados pretendidos estão sendo alcançados.
Informações sobre resultados servem tanto para planejar como para avaliar programas. Num primeiro
momento, são utilizadas para formular os objetivos gerais e específicos e, num segundo, para identificar o
efeito e o impacto do programa. Cabe selecionar a informação mais adequada, já que os programas de saúde
reprodutiva podem ter metas e objetivos diferentes, por exemplo:
É importante garantir que a informação seja pertinente para o tipo de resultado que se pretende avaliar. Por
exemplo, as informações sobre o componente de planejamento familiar de um programa de saúde reprodutiva
podem ser classificadas em seis categorias:
Informações sobre resultados que podem ser utilizados para medir efeito e impacto de programas de
saúde reprodutiva (clique aqui).
SELECIONANDO INDICADORES
O que é um indicador?
Um programa de saúde engloba vários componentes que deverão ser implementados, monitorados e
avaliados: os insumos, os processos, os produtos e os resultados. Para que essa avaliação se processe,
aspectos particulares desse programa são definidos e mensurados. As medidas de cada um desses aspectos
são denominadas indicadores.
Indicadores de Produtos: referem-se aos resultados obtidos através das atividades implementadas. Existem
três tipos de produtos:
• Produtos operacionais são medidos, por exemplo, pelo número de pessoas treinadas, variedade e quantidade
de insumos adquiridos, número e tipo de visitas de supervisão, número e tipo de atividades de IEC realizadas,
entre outros.
• O acesso e a qualidade dos serviços são medidos por indicadores de adequação, acesso e índice de
resolução do serviço. Por exemplo, cobertura de fornecimento de preservativos a populações de profissionais
do sexo, aumento da cobertura de pré-natal com abertura de horário noturno e porcentagem de mulheres com
complicações obstétricas atendidas no prazo de 2 horas na unidade de saúde.
• A utilização dos serviços é medida pelo nível de extensão do uso dos serviços. Por exemplo, a porcentagem
de mulheres grávidas que tomaram pelo menos uma dose de vacina antitetânica.
Em resumo, os indicadores de avaliação para os insumos, processos e produtos são construídos e medidos
com dados oriundos das atividades do programa. Por outro lado, os indicadores de resultados são construídos
e medidos com dados de base populacional da área de abrangência do programa.
É importante assinalar que os indicadores de produtos são freqüentemente tomados como os principais
indicadores de processo. Entretanto, numa avaliação de implementação, os processos devem ser analisados
de forma mais abrangente. Por exemplo, uma avaliação de treinamento deve incluir informações sobre a
metodologia utilizada, além daquelas de produção.
Indicadores usualmente são expressos por números, taxas e proporções, tendo portanto um numerador e um
denominador. Freqüentemente se estabelecem comparações entre eles, considerando-se a situação pré e pós-
intervenção. Com o avanço da tecnologia, sofisticados modelos estatísticos permitem a análise de tendências
temporais, incluindo relações de causa e efeito. Como exemplo, tomamos um dos indicadores de impacto mais
conhecidos para a avaliação de programas de saúde reprodutiva, no componente de planejamento familiar,
que é a taxa de prevalência de anticoncepcionais. Esta taxa é construída usando-se como numerador o total
de usuários de métodos anticoncepcionais na população da área selecionada e como denominador o número
de usuários potenciais. Deve-se assinalar que, enquanto o numerador representa uma característica do
programa, o denominador representa a população de toda área que apresenta essa característica, isto é, que
potencialmente tem necessidade de anticoncepção.
Observe que usualmente a população deste denominador é definida pelas mulheres de 15–49 anos e homens
de 15–59 anos de idade. Esta taxa pode ser comparada numa mesma população ao longo do tempo,
retrospectiva e prospectivamente; pode ser comparada com taxas de outras populações, ou ainda ser
comparada na mesma população antes e depois da implementação do programa de planejamento familiar.
Segundo Pedro Barbosa, da Escola Nacional de Saúde Pública: “Indicadores devem consistir em relações
(numerador/denominador), de modo que apresentem em sua constituição uma comparação interna, facilitando
a indicação ou uma análise.” Portanto um número isolado raramente pode ser considerado um indicador.
Como as definições dos numeradores e denominadores dos indicadores variam bastante, é preciso definir com
clareza aqueles que vão ser utilizados no âmbito do programa. Isso é particularmente importante nos casos em
que se pretende comparar os resultados de vários programas. Por exemplo, os valores da taxa de prevalência
de anticoncepcionais variam em função do denominador escolhido: mulheres em idade fértil em união ou todas
as mulheres em idade fértil. Para comparar a taxa do seu programa com a de outro, é necessário ter certeza
de que o numerador e o denominador utilizados tenham a mesma definição.
Deve-se acrescentar ainda que a terminologia “novos usuários, usuários contínuos, abandono de serviços,
anticoncepcionais fornecidos, locais de prestação de serviços, referências, visitas de retorno, visitas de
acompanhamento, exames solicitados, exames fornecidos” está sujeita a muitas interpretações; sua definição
portanto requer atenção especial.
Os indicadores relacionados a seguir, desenvolvidos ao longo dos anos, podem ajudar na seleção de
indicadores adequados. No entanto, esta lista não pode e não deve substituir a tarefa de escolher
racionalmente as informações necessárias. A escolha de cada indicador deve ser cuidadosamente justificada.
Na lista a seguir, há muitos dados (números) isolados que devem ser coletados e que constituirão um indicador
após o devido reagrupamento. Por exemplo:
Indicador:
Embora de extrema utilidade, os indicadores precisam ser complementados por outros tipos de informação.
Quando se pretende estabelecer uma relação de causa e efeito, por exemplo o impacto do programa na
prevalência de uso de métodos anticoncepcionais, é necessário controlar todos os dados que possam
atrapalhar o entendimento claro da informação.
Selecionar os indicadores de forma sistemática é uma necessidade. Eles devem ser pertinentes e proporcionar
informação suficiente para subsidiar a tomada de decisões e a implementação das ações necessárias.
O monitoramento e a avaliação são duas preocupações freqüentes dos gerentes de programas. Para fins de
monitoramento, pode-se escolher indicadores baseados nos insumos, nos processos e nos produtos do
programa. Para avaliar o impacto, optar-se-á por indicadores baseados nos resultados intermediários e de
longo prazo do programa.
O quadro que se segue apresenta exemplos de dois componentes da saúde reprodutiva (DST e maternidade
segura) que podem ser úteis para organizar o pensamento e selecionar os indicadores mais apropriados para o
seu programa.
Após a seleção dos indicadores, é importante verificar se o sistema de informação gerencial pode fornecer as
informações necessárias para cada indicador selecionado. Use a concepção apresentada no quadro a seguir
como um exemplo para determinar de que tipo de dados você necessita, como irá obtê-los e que nível de
precisão os dados deverão ter para que os indicadores sejam de utilidade em seu programa. Para que um
indicador seja útil, você necessita não apenas de fontes de dados mas também de precisão e confiabilidade.
O quadro a seguir evidencia que um mesmo dado pode contribuir para a construção de vários indicadores.
Observa-se também que tipos diferentes de dados são obtidos de uma mesma fonte. A confiabilidade e a
precisão estão diretamente relacionadas à natureza da fonte de dados. Embora produzam dados com bastante
precisão, as pesquisas especiais usualmente se referem a subgrupos da população, e muitas vezes não se
utilizam de metodologias comparáveis.
• Quem precisa da informação. O gerente financeiro precisa de informações detalhadas sobre contas
bancárias.
• Como a informação é utilizada. O diretor do programa pode precisar da combinação de dados clínicos e
financeiros para comparar a relação custo-eficácia dos serviços.
• Qual é o grau de detalhamento necessário. O agente de saúde pode precisar de informações detalhadas
sobre a situação de cada cliente.
• Qual é a melhor forma de apresentação da informação (tabelas, gráficos, relatórios). O diretor estadual
pode precisar de tabelas resumindo as informações sobre os usuários por município para comparar a eficácia
das diversas unidades de seu estado.
À medida que a informação passa de um usuário para outro, modificam-se o nível de detalhamento e o formato
no qual é apresentada. Estas mudanças no detalhamento e na apresentação devem refletir as necessidades
do usuário e o nível de uso da informação.
Para assegurar o fluxo adequado de informação, pode-se preparar um quadro de fluxo indicando quem precisa
dela, como será utilizada, com que grau de detalhamento e para que tipo de relatórios.
A apresentação gráfica ajuda a verificar se a informação está circulando de forma adequada, a descobrir
eventuais problemas de fluxo e a implementar as melhorias necessárias. Ela pode ser atualizada para
acompanhar as mudanças de fluxo que ocorrem à medida que o programa evolui e as necessidades de
informação são redefinidas.
No exemplo a seguir, um quadro de fluxo de informação foi elaborado para o componente de saúde
reprodutiva, no âmbito de um programa de saúde da família
Representação gráfica do fluxo de informação em um programa de saúde da família para o componente
de saúde reprodutiva (clique aqui)
COLETANDO OS DADOS
Após a devida seleção de indicadores, identificadas as fontes de informação e estudado o seu fluxo dentro da
instituição, a próxima etapa é revisar os instrumentos e procedimentos para a coleta de dados. A coleta de
dados de rotina é uma tarefa árdua, e, assim, tudo deve ser feito para facilitá-la.
Os dados de rotina provêm de várias fontes. Os instrumentos de coleta variam conforme o tipo de informação a
ser coletada.
Os instrumentos mais comuns de coleta de dados sobre os serviços de saúde reprodutiva incluem:
Além disso, um programa de saúde reprodutiva precisa de informações administrativas, que podem ser
coletadas pelos seguintes instrumentos:
Todos estes instrumentos devem ser considerados um conjunto de ferramentas inter-relacionadas que
objetivam fornecer aos gerentes instrumentos para informações adequadas visando ao processo de tomada de
decisões.
Utilização dos instrumentos de coleta de dados de rotina em um programa de saúde reprodutiva (clique
aqui)
Examine periodicamente os registros, arquivos e formulários para verificar se eles fornecem a informação
necessária. Identifique os formulários que precisam ser melhorados. Se for possível modificá-los, faça a equipe
envolver-se nessa tarefa.
O quadro a seguir identifica alguns problemas freqüentes da coleta de dados, suas causas e algumas maneiras
de resolvê-los.
As situações descritas anteriormente são aplicáveis tanto para a criação de novos instrumentos de coleta de
informação como para o aprimoramento dos existentes. Se não for possível modificar imediatamente arquivos,
registros ou formulários, é preciso tentar obter o melhor dos registros existentes, buscando sempre a precisão,
a clareza e a facilidade de tabulação.
Estes instrumentos darão origem a informações que serão agrupadas e se constituirão em indicadores
selecionados. Após identificação dos indicadores chaves que serão utilizados, é recomendável que eles sejam
consolidados em formulários separados e com destaque. A freqüência diária dessa tabulação diferenciada
agiliza o acesso à informação estratégica.
Instruções para a coleta de dados
Todos os instrumentos de coleta de dados devem ser acompanhados, em sua versão final, de um manual de
instruções. O manual deve incluir a especificação do responsável pelo preenchimento dos formulários, a
freqüência do preenchimento e como preenchê-los. Além disso, o manual deve descrever os relatórios de
consolidação, indicar sua periodicidade e destino. É importante que o manual contenha exemplos de como a
informação pode ser utilizada.
Encontram-se a seguir exemplos de formulários utilizados pelo programa de saúde reprodutiva do estado do
Ceará.
- Formulário 01
- Formulário 02
- Formulário 03
- Formulário 04
- Formulário 05
- Formulário 06
- Formulário 07
- Formulário 08
- Formulário 09
UTILIZANDO INFORMAÇÕES NÃO-ROTINEIRAS PARA A TOMADA DE DECISÕES
O processo de gerência pode requerer informações que não constam nos registros, arquivos ou formulários de
rotina. Elas incluem, por exemplo, características especiais dos usuários e como os serviços de saúde
reprodutiva estão sendo prestados. Para obter estas informações, existem métodos especiais de estudos e
pesquisas, que podem envolver despesas adicionais e exigir a colaboração de especialistas.
Cabe ao gerente identificar os momentos em que a informação adicional se torna necessária. Além disso, o
gerente deve garantir participação de toda a equipe na concepção, implementação, análise e interpretação dos
resultados deste estudo. Se necessário, deve-se contratar um especialista para colaborar no desenvolvimento
dessas pesquisas especiais.
O quadro a seguir resume alguns aspectos das informações não-rotineiras usualmente utilizadas para a
tomada de decisões.
1. Uma avaliação rápida local, que proporciona informações sobre a qualidade dos serviços prestados em cada
unidade de saúde.
2. Uma avaliação específica da qualidade dos serviços de saúde reprodutiva, objetivando a comparação entre
diversas unidades de saúde de uma determinada área.
3. Uma avaliação institucional, focalizando as políticas e os procedimentos, a fim de verificar se estão
promovendo serviços de alta qualidade e orientados para a satisfação das necessidades dos usuários.
Para que uma avaliação de qualidade seja completa, deve-se levar em conta a opinião do usuário a respeito
dos serviços. Pesquisas efetuadas junto a amostras de mulheres da comunidade ou por “entrevistas de saída”
com usuárias que freqüentam a unidade de saúde são poderosas ferramentas adicionais para avaliar a
qualidade do atendimento.
Uma pesquisa junto a membros da comunidade e a usuários dos serviços poderia incluir perguntas do seguinte
tipo:
Diagnóstico Rápido da Qualidade do Atendimento (clique para ver os quadros 01, 02, 03)
DIFUNDINDO A INFORMAÇÃO
Dados brutos contidos nos prontuários, registros e formulários são de difícil utilização. Os dados dos registros
de clientes vão informar o profissional de saúde sobre o usuário em nível individual. Os gerentes de programa
precisam de informação consolidada para tomarem decisões a respeito do conjunto.
Os registros com longas colunas de dados usualmente não são úteis. Faz-se necessário que os itens sejam
sintetizados em medidas numéricas que componham o indicador a ser estudado.
A habilidade de resumir os dados é de extrema importância. O primeiro passo para resumi-los consiste em
tabulá-los, o que significa agrupar os números utilizando-os para cálculos de freqüências, médias e
percentagens. Isto requer cuidados para que a precisão da informação seja garantida. As pessoas
responsáveis por esta tarefa necessitam ter habilidades mínimas em matemática, conhecer os formulários e os
fluxos dos serviços dos quais os dados se originam. Considerando que registros e formulários mal concebidos
podem causar erros, é importante garantir que os instrumentos de coleta de dados não prejudiquem o
processo de sua tabulação e consolidação.
A tabulação dos dados representa o primeiro passo para a análise da informação. Freqüências, percentuais e
médias usualmente proporcionam informações básicas para a construção dos indicadores. Geralmente,
proporcionam a informação necessária para fundamentar decisões a respeito de unidades de saúde como um
todo, um de seus programas e/ou um componente específico de cada programa.
Uma vez que os programas de saúde reprodutiva incluem vários componentes e abrangem diversos tipos de
serviços, recomenda-se que os indicadores sejam examinados sob várias perspectivas para que a sua
interpretação e significado sejam coerentes.
Os próximos passos envolvidos no processamento de dados para a difusão são: agregação, desagregação e
projeção. Estes métodos, explicados no quadro a seguir, envolvem uma variedade de técnicas de classificação
e análise estatística. Em projetos de pequeno porte e em algumas situações, essas análises podem ser
efetuadas manualmente. Hoje, essas análises são informatizadas e algumas vezes requerem a assistência de
um profissional especializado.
Em programas com mais de um centro de prestação de serviços, os dados devem ser estruturados de forma a
fornecer não só o quadro de cada um dos centros mas também a visão do programa. Assim, ao agregar os
dados resumidos provenientes de várias unidades, certifique-se de que:
• Os dados provenham do mesmo tipo de unidade e tenham sidos coletados de forma padronizada. Um outro
aspecto importante é garantir que dados provenientes da população só sejam agregados com dados
provenientes desta mesma base, ou seja, populacional. Por exemplo, a não ser que sejam realizados alguns
ajustes, não se pode agregar o número de casos de câncer de mama entre as mulheres que freqüentam a
unidade “A” ao número de casos de câncer de mama na população feminina da área da unidade.
• Os critérios de agregação estejam claramente definidos e relacionem de maneira explícita os dados
agregados aos dados do formulário de coleta. Por exemplo, se estiver agregando os números de novos
clientes e métodos anticoncepcionais fornecidos de várias unidades de saúde, a informação de cada unidade
deve ter a mesma forma. Em outras palavras, os formulários utilizados para agregar informação de várias
unidades de saúde devem ser claramente relacionados com os formulários originais de coleta de dados.
Transmitindo a Informação
Cada vez que se consolidam ou analisam informações para uso próprio ou de outra pessoa, dá-se início ao
processo de elaboração de um relatório. É preciso planejar cuidadosamente a estrutura do relatório para
garantir que a informação seja compreensível e claramente relacionada com o desenvolvimento das atividades
e com os indicadores do programa. A tabulação e a agregação dos dados provenientes das várias atividades
do programa/projeto/unidade são etapas fundamentais na elaboração de relatórios.
Apresentação da informação
Ao elaborar relatórios, experimente usar tabelas e gráficos para apresentar a informação importante. Eles
tornam a informação mais compreensível, particularmente em se tratando de documentar mudanças
observadas no tempo, como por exemplo as variações na taxa de prevalência de contraceptivos ou a cobertura
da vacina antitetânica entre gestantes. A apresentação gráfica também facilita comparações, como por
exemplo comparar a média de consultas de pré-natal em diversas populações-alvo de várias unidades de
saúde.
A atividade de elaboração de um relatório consolidado de informações para a gerência é uma atividade crucial
para a unidade de saúde e ou programa. Portanto, deve ser valorizada. Reflete os esforços realizados em
conjunto para coletar, analisar e apresentar a informação. É uma ferramenta útil para incentivar o trabalho em
equipe. A discussão dos relatórios em reunião de equipe é uma estratégia para motivar o grupo, gratificando-o
pelo sucesso e mobilizando-o para a busca de soluções dos problemas identificados.
O processo de elaborar relatórios, divulgá-los e promover o feedback constitui um ciclo que precisa ser
fechado. Isto significa que a gerência deve certificar-se de que as decisões e ações apropriadas foram
tomadas com base na informação transmitida. Como é um instrumento essencial para a gerência, o relatório
necessita ser avaliado. Ao revisar os relatórios, sugere-se a checagem dos seguintes pontos:
À medida que o programa evolui, o gerente precisa reexaminar e reestruturar os indicadores de monitoramento
e de avaliação. Isso quase sempre implica modificar os instrumentos de coleta de dados. Uma regra geral para
que o sistema de informação corresponda às necessidades do programa é: só colete dados se você tiver razão
para fazê-lo. Assegure-se de que o dado coletado seja atualizado, preciso e confiável.
O roteiro a seguir sintetiza aspectos básicos e critérios de qualidade de um sistema de informação gerencial.
Analise o sistema de informação à luz desses critérios. O roteiro é também aplicável para o caso de você
precisar de um diagnóstico rápido sobre a situação de seu SIG.
GLOSSÁRIO
Análise de custo: Estudo de custos (pessoal, atividades, produtos, equipamentos) associados à execução de
um programa, projeto, serviços ou outras atividades.
Análise de dados: O processo de examinar dados, determinar padrões e tendências. Este procedimento gera
novas informações para os gerentes sobre seus programas e serviços, ajudando-os na tomada de decisões.
Anos de proteção/casal (APC): Uma medida que representa o número total de anos de proteção
anticoncepcional oferecido por um método. Para cada método, o APC é calculado pela divisão do número total
de unidades distribuídas por um fator que representa o número de unidades necessárias para proteger um
casal de uma gravidez não-desejada durante um ano.
Assistência em saúde reprodutiva: Conjunto de métodos, técnicas e serviços que contribuem para a
resolução de problemas na área de saúde reprodutiva. Também inclui saúde sexual, objetivo de vida e
relações pessoais, e não apenas aconselhamento e assistência relacionadas à reprodução e a doenças
sexualmente transmitidas.
Atenção à saúde reprodutiva: Conjunto de ações de saúde preventivas e/ou curativas voltadas para a saúde
reprodutiva. Inclui por exemplo prevenção, diagnóstico e tratamento das infecções do aparelho reprodutivo, das
doenças sexualmente transmitidas, incluindo Aids, e dos problemas ginecológicos; a livre eleição de métodos
contraceptivos baseada em informações corretas; a prevenção e o tratamento da infertilidade, serviços de
aborto em condições adequadas, atenção pré-natal, parto e pós-parto e serviços de saúde para lactentes,
entre outros.
Avaliação rápida: Minipesquisa de um componente ou do conjunto do programa, com base em uma amostra
pequena e confiável, de curta duração e com um número limitado de variáveis.
Cronograma (ou gráfico de Gantt): Resumo de um plano de trabalho, sob forma de tabela, mostrando as
principais atividades por ordem cronológica, com o período de implementação e os responsáveis por sua
execução. Pode eventualmente indicar os recursos necessários.
Eficácia: Grau em que um programa traz as mudanças desejadas ou alcança os objetivos estabelecidos.
Causa um impacto ou mudança na realidade.
Entrevista de saída: Entrevista com clientes na saída da clínica para verificar sua opinião a respeito dos
serviços recebidos. Pode ser sob a forma de uma conversa informal ou de um questionário.
Gerenciamento estratégico: Forma de dirigir um programa mediante a identificação dos serviços específicos
que a instituição está em melhores condições de prover aos grupos populacionais-alvo de forma efetiva com
base na avaliação de recursos disponíveis para a realização das atividades.
Grupo de discussão (grupo focal, grupo de enfoque): Discussão planejada e orientada por um facilitador,
com um grupo selecionado de participantes para examinar um tema ou vários temas específicos. É um método
qualitativo de obtenção de informações. Os resultados do grupo de discussão geralmente complementam os
dados quantitativos obtidos por meio de entrevistas estruturadas ou outras técnicas.
Impacto: Medidas de resultados através das quais se busca dimensionar a magnitude com que o programa
produziu mudanças nos indicadores que expressam os objetivos de longo prazo. Usualmente são expressas
em relação ao conjunto da população (mudança da taxa de fecundidade, por exemplo).
Incidência: É definida como a relação entre o número de casos novos de uma doença ou dano pela população
exposta numa determinada área, num determinado período de tempo. É registrada em múltiplos de 10, e
depende da freqüência da doença (usualmente 100.000). A incidência é tradicionalmente interpretada como a
medida de risco da doença naquela população.
Indicador: Elemento que indica certa condição, capacidade ou medida numérica que, ao se registrar, compilar
e analisar, facilita que conceitos mais complexos se tornem mensuráveis.
Indicador de processo: Medida que mostra o grau de conclusão das atividades necessárias para alcançar um
objetivo específico.
Indicador de produto: Medida que mostra o resultado das atividades necessárias para alcançar um objetivo
específico.
Indicador de resultados intermediários: Medida que mostra o efeito imediato das atividades do programa
sobre a população-alvo em relação aos objetivos do programa.
Indicador operacional: Medida que mostra o grau em que o programa está utilizando seus recursos (tempo,
dinheiro e pessoal) e implementando suas atividades em conformidade com o plano de trabalho. Usualmente
sintetiza os indicadores de processos e de produtos
Informações de resultado: Informação necessária para planejar os objetivos do programa e avaliar o impacto
de suas atividades sobre a população-alvo. São utilizadas para a construção dos indicadores de impacto e de
resultado intermediário (também chamado resultado de médio prazo).
Informações operacionais: Informação necessária para planejar as atividades do programa (utilização dos
recursos). Também são utilizadas para avaliar o funcionamento do programa. São utilizadas para a construção
dos indicadores operacionais.
Metas: Os resultados ou produtos previstos para um objetivo ou uma atividade, descritos em termos
mensuráveis e com prazo determinado para serem atingidos.
Novo cliente (também chamado de primeira visita ou primeira consulta): Pessoa que, pela primeira vez no
programa, recebe serviços em determinada unidade de saúde.
Novo usuário: Pessoa que, pela primeira vez no programa, aceita um método contraceptivo ou recebe um
outro tipo de intervenção. Esta pessoa pode nunca ter utilizado um método ou recebido o tipo de intervenção,
portanto está usando determinado método e/ou serviço pela primeira vez.
Pesquisa de base populacional: Estudo no qual a informação é obtida diretamente de uma amostra
representativa da população ou de um grupo de interesse para o programa. De maneira geral, utiliza-se a
técnica de entrevista estruturada.
Pesquisa com clientes: Pesquisa realizada freqüentemente através de entrevistas estruturadas ou semi-
estruturadas para determinar por exemplo as necessidades dos clientes, se os serviços atendem as suas
necessidades, qual a opinião deles sobre a qualidade, quais as possibilidades de eles pagarem pelos serviços
e as características dos clientes. Pode-se também utilizar outras técnicas como por exemplo o grupo de
discussão.
Pesquisa com prestadores de serviços: Pesquisa realizada através do uso de várias técnicas, como por
exemplo entrevista, observação de atendimento e grupo de discussão, objetivando investigar opiniões e
percepções sobre o serviço segundo a perspectiva dos prestadores de serviços.
Planejamento estratégico: Planejamento para um período de três a cinco anos, podendo abranger até dez
anos ou mais, que inclui a missão, o objetivo geral, as estratégias, os objetivos específicos e as atividades para
a instituição ou programa.
População-alvo: População específica beneficiada por um programa. Pode ser o conjunto da população ou
um subconjunto — adolescentes, gestantes, população rural ou população de determinadas áreas.
Qualidade dos serviços: A qualidade se refere a um conjunto de fatores inter-relacionados que incluem como
as pessoas prestam os serviços aos clientes, o alcance dos serviços, a variedade dos serviços oferecidos, a
qualidade da informação oferecida, a qualidade do aconselhamento, a promoção da seleção de método
contraceptivo com base na escolha informada, a competência técnica dos que oferecem os serviços, a
acessibilidade e a continuidade dos serviços.
Razão: Proporção obtida dividindo-se uma quantidade por outra. Por exemplo, dezoito enfermeiros de saúde
da família (numerador) divididos entre seis unidades de saúde (denominador) representam uma razão de três
enfermeiros por unidade.
Saúde reprodutiva: Estado geral de bem-estar físico, mental e social, e não apenas ausência de
enfermidades e doenças relacionadas com o sistema reprodutivo, sua funções e processos. Saúde reprodutiva
implica a capacidade de desfrutar de uma vida sexual satisfatória e sem risco (DST), gravidez indesejada, e de
procriar com liberdade para decidir fazê-lo ou não, quando e com que freqüência.
Taxa: Medida de uma ocorrência (numerador) dentro de uma população específica (denominador) em um
momento determinado. Por exemplo, a taxa de prevalência de anticoncepcionais é o número de mulheres
utilizando a contracepção (numerador) dentre todas as mulheres em idade reprodutiva (denominador).
Sistema: Conjunto de componentes discretos e interdependentes elaborado para alcançar metas específicas.
Sistema de Informação Gerencial: Sistema destinado a coletar, registrar, analisar, interpretar, relatar e
difundir dados sobre uma instituição ou programa a fim de permitir o processo decisório no planejamento,
acompanhamento e avaliação das operações e dos resultados do conjunto da instituição ou do programa.
Subsistema: Subdivisão de sistema que separa as áreas funcionais da instituição, tais como capacitação,
prestação de serviços etc.
Visita de retorno: Visita efetuada por um cliente para verificar possíveis ocorrências de complicações ou
efeitos secundários em relação ao tratamento recomendado ou método fornecido.
A gerência de um sistema de logística serve para todos os tipos de insumos utilizados no âmbito de um
programa de saúde reprodutiva: medicamentos, anticoncepcionais, suprimentos, instrumental,
equipamentos, material de IEC etc. Este capítulo trata especificamente do gerenciamento de métodos
anticoncepcionais. No entanto, o processo descrito pode ser aplicado a praticamente todos os tipos de
insumos utilizados e substituídos de forma periódica.
O sistema de logística é constituído por uma série contínua de operações que podem ser divididas em
quatro grandes categorias: seleção, previsão/aquisição, distribuição e dispensação. Estas atividades
formam um processo cíclico; cada atividade do ciclo influencia as seguintes. Por exemplo, se os
cálculos de previsão forem baixos demais, será impossível, mesmo com uma distribuição eficiente,
fornecer as quantidades de anticoncepcionais necessárias para responder à demanda do programa.
Se os registros de serviços não forem mantidos com exatidão e analisados de forma periódica, a
seleção e previsão dos insumos não serão exatas.
O sistema de logística
Seleção
• Escolha dos tipos de insumos anticoncepcionais a serem fornecidos pelo programa com base nas
necessidades e preferências dos usuários, aprovados e registrados pelo Ministério da Saúde.
• Seleção dos fornecedores.
Previsão/ Aquisição
• Estimativa das quantidades de cada tipo de anticoncepcional necessárias em cada nível do programa
por um período determinado.
• Requisição em tempo hábil.
Distribuição
Dispensação
Alguns aspectos da compra de anticoncepcionais não foram incluídos neste capítulo porque seus
procedimentos podem variar bastante.
• Todo o processo é um autêntico ciclo, e os usuários — homens e mulheres — fazem parte deste
ciclo. O padrão de preferência do usuário deve ser estimado regularmente, antes da aquisição de
novos estoques.
• A administração é o centro do ciclo, pois é o mecanismo que rege toda a logística do sistema.
• Registros de estoque e relatórios de fornecimento dos itens solicitados devem ser mantidos
atualizados e precisos. Se houver qualquer irregularidade nesse controle, os gerentes não poderão
determinar suas necessidades com exatidão.
Para monitorar o desempenho do sistema, todos os gerentes precisam conhecer seus componentes e
entender seu funcionamento. Para determinar os tipos de anticoncepcionais a serem oferecidos, é
preciso conhecer as preferências dos usuários. Para isso, deve-se avaliar periodicamente os padrões
de uso de anticoncepcionais e coletar informações sobre os métodos atualmente usados ou que a
população gostaria de usar.
Para determinar as necessidades reais dos usuários, deve-se analisar as práticas e atitudes
contraceptivas da população-alvo. Estas podem variar por região geográfica, idade, número de filhos,
crença religiosa ou preferência de marca. Cada programa deve oferecer um leque adequado de
métodos anticoncepcionais para atender a variedade de seus clientes: mulheres que desejam espaçar
suas gestações, casais que não querem mais filhos, mulheres que estão amamentando, homens e
adolescentes.
As preferências anticoncepcionais de uma mulher podem mudar no decorrer de sua vida reprodutiva.
Por exemplo, uma mulher que está amamentando deve poder escolher um método compatível com
esta etapa de sua vida reprodutiva. Também mudam de anticoncepcional as mulheres que
desenvolvem contra-indicações, estão insatisfeitas com o método usado ou desejam passar de um
método de efeito temporário para um método permanente. Além disso, alguns métodos podem ser
rejeitados por causa das preferências do parceiro, ou por interferirem com a relação sexual em
decorrência de efeitos colaterais ou outros fatores. Portanto, os programas de saúde reprodutiva
devem ser flexíveis e capazes de responder ao conjunto das necessidades, dos desejos e das
preocupações das mulheres em termos de contracepção.
Identificação de fornecedores
Depois de uma caminhada de duas horas, Maria chegou à unidade de saúde quando as portas
estavam sendo abertas. Deixara a filha maior, de treze anos, encarregada de cuidar dos cinco irmãos
para poder ir à cidade receber suas pílulas para os próximos seis meses. Depois de meia hora de
espera, foi atendida por uma enfermeira chamada Fátima.
“Bom dia”, disse Maria, “eu quase terminei as cartelas que você me deu seis meses atrás e vim pegar
mais.” Fátima verificou a pressão arterial de Maria e perguntou se tinha alguma queixa. Satisfeita com
a resposta negativa às perguntas específicas sobre possíveis efeitos colaterais, foi a farmácia e voltou
com as seis cartelas de pílulas.
“Esta não é a pílula certa. É este o tipo que eu uso,” disse Maria tirando a última cartela da bolsa.
“Lamento muito. Não temos esta marca agora,” respondeu Fátima. “O pedido não foi entregue ainda.
Mas esta outra é igual.”
“Mas eu não tenho problema nenhum com essa que estou usando. Algumas amigas minhas tiveram
problemas com outras marcas, então quero continuar com a mesma,” disse Maria.
“Não sei ao certo,” respondeu Fátima. “Pedimos mas não entregaram. Tem um caminhão chegando na
próxima semana, mas não sei se vai trazer as pílulas que você quer.”
“Como é que vou fazer?”, perguntou Maria. “Da minha casa até aqui são duas horas de caminhada, e
não vou poder voltar tão cedo. Minhas pílulas acabam daqui a quatro dias, e não quero ficar grávida.
Já bastam os seis que tenho.”
“Lamento muito” , disse Fátima. “Posso lhe garantir que, mesmo que estas pílulas pareçam diferentes,
você não vai notar nenhuma diferença das antigas. Funcionam tão bem quanto as outras. Por que não
pega apenas uma cartela? Até lá, teremos recebido a sua marca.”
Maria suspirou. “É melhor eu pegar três cartelas. É muito difícil para mim vir até aqui. Não acho que
vou poder voltar daqui a um mês.”
No caminho para casa, Maria parou na venda para comprar farinha. “Você parece que andou muito,”
comentou a dona, amiga de Maria. “Estou chegando do posto, e estou preocupada,” disse Maria. “Seis
meses atrás, eu finalmente consegui convencer meu marido a me deixar tomar a pílula, mas hoje,
quando fui pegar mais, eles não tinham a minha marca.
Tive que aceitar uma marca diferente, mas não estou a fim de usar. Você lembra da das Dores. Ela
morria de dor de cabeça com estas daqui, e estou com medo de acontecer o mesmo comigo.”
No final do dia, a enfermeira Fátima foi ver a gerente do centro de saúde. “O senhor sabe quando
chega a próxima remessa de anticoncepcionais orais?”, perguntou. “Já é a quinta pessoa que pede a
mesma marca de anticoncepcional hormonal e sou obrigada a dar outra marca. Muitas pessoas
parecem se assustar com a mudança, e temo que parem totalmente de usar a pílula.”
“Eu estava justamente preocupado com isso,” disse o gerente. “Ontem, quando estava preparando o
meu relatório trimestral, notei que as usuárias de pílulas aumentaram. Verifiquei os relatórios do ano
passado e notei um aumento progressivo nos últimos dois trimestres. Isto significa que deveríamos ter
aumentado o estoque. Sei que muitas clientes não gostam quando não encontram a mesma marca.
Por isso é tão importante dispormos sempre das reservas necessárias.”
“Pois é,” acrescentou Fátima. “Sem falar da falta de gasolina para os transportes estatais que está
atrasando ainda mais as remessas.”
“Obrigada por chamar a minha atenção para o problema,” disse o gerente. “Vou sentar amanhã para
decidir como fazer o nosso próximo pedido de anticoncepcionais. Temos que cobrir as nossas
necessidades diárias e ter uma reserva, caso nosso pedido não seja entregue em tempo.”
Uma vez determinados os tipos de métodos anticoncepcionais a serem propostos, estima-se o número
de clientes que vão utilizar cada método. Embora nem as mudanças de demanda dos usuários nem as
eventuais interrupções no abastecimento possam ser previstas com exatidão, a análise cuidadosa dos
padrões de uso e abastecimento ocorridos no passado permite uma previsão correta das quantidades
de cada método a serem pedidas.
Deve-se levar em conta as mudanças de preferência acarretadas pela introdução de novos métodos.
Por exemplo, ao incluir os injetáveis combinados no leque de métodos oferecidos, é preciso tentar
estimar o número de pessoas que vão deixar o método que estão usando para receber um injetável,
assim como o número de novos clientes que vão ser atraídos pelo novo produto.
Estas informações geralmente constam dos censos demográficos ou das estatísticas nacionais de
saúde e de prevalência contraceptiva. As estimativas baseadas em dados demográficos nacionais
podem se revelar inexatas quando aplicadas a áreas menores, tais como regiões ou municípios
pequenos. Sua vantagem é de serem rápidas e fáceis, se os dados estiverem disponíveis.
De forma geral, esse método de previsão deve ser utilizado apenas nas primeiras etapas da
implementação de um programa ou na ausência de estatísticas.
A maior parte dos gerentes de logística acha mais fácil e preciso fazer projeções das necessidades de
anticoncepcionais baseadas na distribuição. Estas se fundamentam no uso prévio de
anticoncepcionais pelos usuários. Entretanto, apesar de seu aspecto prático, pode-se incorrer na falha
de não recomendar o uso de outros métodos em face do grau atual de informação/desinformação da
clientela, bem como da opção dirigida pela preferência do serviço ou do profissional de saúde. Além
disso, esta projeção não leva em consideração a demanda não-atendida.
Para estabelecer as tendências e a consistência da distribuição dos dados, deve-se fazer o gráfico das
quantidades de cada tipo de anticoncepcional distribuídas mensalmente. Estes gráficos ajudam a
determinar variações sazonais ou outras e proporcionam uma ilustração visual do uso do
anticoncepcional. As causas das variações observadas devem ser determinadas.
Muitas vezes, a distribuição dos dados é incompleta. Por exemplo, alguns locais ou regiões podem não
ter apresentado seus relatórios, ou tê-los apresentado de forma incompleta. Os dados que faltam
devem ser substituídos por estimativas ou ignorados. Acreditando que os dados que faltam são
semelhantes aos dos relatórios dos outros meses, deve-se calcular uma média para o ano. No entanto,
se houver alguma razão para pensar que eles possam ser diferentes, os dados que faltam devem ser
ignorados e os cálculos feitos apenas com os dados disponíveis.
Por exemplo, num período de 60 meses entre janeiro de 1988 e dezembro de 1992, os dados de
consumo de preservativos para os meses de julho, setembro e dezembro de 1988, agosto de 1989,
janeiro, abril e agosto de 1990, maio e setembro de 1991 e fevereiro, março e outubro de 1992 não
estão disponíveis. De um total de 60 meses, estão faltando dados de 12, e não se sabe se houve
alguma variação durante estes meses. No período, fora os doze meses para os quais não existem
dados, o número de preservativos utilizados foi de 100.000. Para ajustar os dados que faltam, subtrai-
se o número de meses sem dados do número total de meses do período investigado (60 - 12 = 48).
Logo, 48 dividido por 60 é a fração de meses para os quais se tem dados. Para ajustar os dados e
incluir os doze meses que faltam, divide-se o número total de preservativos por 48/60, isto é 100.000
/(48/60) = 125.000. Este cálculo supre os dados que faltam e dá uma estimativa do número total de
preservativos utilizados no período.
Depois de efetuar os ajustes necessários, interpolam-se os pontos que melhor estimam a tendência
mostrada pelos dados e projeta-se esta tendência no futuro para fazer o prognóstico.
DISTRIBUINDO OS ANTICONCEPCIONAIS
Procedimentos alfandegários
Antes da chegada dos produtos, deve-se obter junto ao fornecedor a documentação especificando o
conteúdo e as quantidades da remessa. Na recepção dos produtos no porto de entrada, o responsável
deve apresentar esta documentação para confirmar a propriedade da remessa e as especificações de
conteúdo. Também deve pagar as taxas de importação ou comprovar a isenção de taxas dos produtos.
É importante efetuar a primeira contagem física o quanto antes, que significa contar o número de
caixas e comparar com as indicações contidas na documentação. Antes de sair da alfândega, verificar
que nenhuma caixa tenha sido danificada.
Caso não seja possível contar e verificar o conteúdo da remessa antes de deixar a alfândega, deve-se
fazê-lo imediatamente após sua liberação. Se houver qualquer irregularidade, tanto na quantidade
como no estado dos produtos, deve-se preencher imediatamente um formulário de reclamação,
especificando a quantidade de material que está faltando e/ou o estado em que foi encontrado.
Ao assinar um recibo de entrega sem verificar a remessa, perde-se o direito de fazer reclamações
junto ao agente do frete.
Transporte
Na chegada dos produtos ao almoxarifado central, verifique-os para garantir que todas as caixas
chegaram ao destino. A quantidade a ser lançada nos registros de entrada e nos cartões de controle
de estoque é aquela contida na nota fiscal. Para as diferenças, fazer os ajustes negativos com as
observações pertinentes.
Armazenamento
• O almoxarifado central, que manuseia e estoca todos os materiais enviados por qualquer fornecedor.
Deve ter capacidade para estocar insumos para, no mínimo, um ano.
• O almoxarifado regional, que manuseia e estoca materiais para áreas geográficas específicas. Deve
ter capacidade de estoque para 6 meses.
• O almoxarifado local, que é o lugar de entrega final. Pode ser um hospital, um centro ou um posto de
saúde, onde os insumos são utilizados ou entregues aos usuários. Deve ter capacidade para estocar
até 3 meses de consumo.
O espaço necessário para estocar insumos corresponde ao número máximo de meses de consumo
que precisarão ter previsão de estoque aliado à disponibilidade de espaço. Esses cálculos também
devem levar em conta as possíveis expansões do programa. Para estimar a área de armazenamento,
comece determinando o tipo e a quantidade de anticoncepcionais a serem estocados. O exemplo a
seguir mostra os passos do cálculo da área necessária para estocar preservativos.
3. Calcule o número de caixas necessárias para um estoque de um ano. Supõe-se, para o exemplo,
que cada caixa contenha 6.000 preservativos. Divida o número total de preservativos por 6.000 para
determinar a quantidade de caixas necessárias.
675.000 preservativos ÷ 6.000 = 112,5 caixas, ou 113 caixas
4. Determine o volume de cada caixa multiplicando altura, largura e comprimento. Multiplique o número
total de caixas pelo volume de cada caixa, que deverá estar expresso em m3. No exemplo, supõe-se
que o volume de uma caixa seja de 0,11 m3.
113 x 0,11 m3 = 12,43 m3
5. Calcule a superfície necessária para armazenar todas as caixas, considerando que a altura máxima
de empilhamento é de 2,5m, para evitar danificar as caixas da base. Divida o volume total por 2,5 m.
12,43 m3 ÷ 2,5 m = 4,97 m2
6. Acrescente 50% a esta área para garantir espaço suficiente para o manuseio do material.
4,97 x 1,5 = 7,46 m2
Este cálculo mostra o espaço total necessário (7,5 m2) para armazenar por um ano um estoque de
preservativos para 3.000 usuários novos e 3.000 usuários antigos.
Transportando anticoncepcionais
O uso do sistema comercial, em que se alugam veículos ou se utiliza o transporte público para
transportar os materiais. As vantagens deste sistema são:
• administração simplificada, já que a instituição não é responsável pela operação e manutenção dos
veículos, nem pela contratação dos motoristas;
• economia de investimentos em veículos e de consertos ou manutenção em oficinas mecânicas;
• maior flexibilidade e capacidade para manejar remessas de diferentes volumes.
Uma combinação de um sistema próprio e do sistema comercial pode ser uma solução vantajosa
em determinadas situações. Por exemplo, um gerente pode utilizar o transporte comercial para
remessas de grande porte e veículos próprios para transportar quantidades menores entre os
almoxarifados regionais e locais. Em outra situação, o programa pode usar transportadores comerciais
para atender os pontos de distribuição mais distantes e veículos próprios, mais baratos e flexíveis, nas
áreas urbanas.
A principal diferença entre os dois sistemas está no nível em que as decisões sobre a distribuição são
tomadas. No sistema de atribuição, elas são tomadas por quem desenvolve as políticas de produtos.
As quantidades distribuídas são geralmente baseadas em relatórios. As decisões são tomadas com
base em características específicas do sistema e objetivos específicos do programa. No sistema de
requisição, os pontos de distribuição são responsáveis pela solicitação de anticoncepcionais conforme
as suas necessidades de uso.
São três os principais fatores a serem considerados para a escolha de um sistema de atribuição, um
sistema de requisição ou uma combinação de ambos:
Pode ser vantajoso utilizar uma combinação dos dois sistemas, como por exemplo um sistema de
atribuição para o abastecimento dos almoxarifados regionais e um sistema de requisição para os
pontos de distribuição.
O sistema Min-Max
Muitos sistemas periódicos utilizam o conceito de níveis mínimos e máximos de estoque. Neste caso, o
gerente, além de determinar um intervalo de base para a revisão dos níveis de estoque, também fixa o
valor dos níveis mínimo e máximo. Se, ao se verificar o nível do estoque, este se encontra abaixo do
nível mínimo, providencia-se o reabastecimento. Nenhuma solicitação de reabastecimento é efetuada,
mesmo nas datas programadas, se os estoques estiverem nos níveis normais. Este método ajuda a
evitar pedidos freqüentes de pequenas quantidades.
Prazo de entrega é o tempo necessário entre a solicitação e o recebimento dos suprimentos. O prazo
de entrega deve ser considerado para a determinação do ponto de reposição.
A determinação dos níveis Min-Max do estoque é feita com base no consumo anterior. Na ausência de
dados sobre este consumo, pode-se começar com o estoque equivalente a um período de consumo, e
ajustar as quantidades à medida que o programa adquire experiência.
Quando for verificado que o estoque atingiu o ponto de reposição, é necessário fazer novo pedido para
se voltar ao nível máximo. O ponto de reposição determina quando fazer nova solicitação mas não
determina a quantidade necessária. Esta quantidade é baseada na quantidade de insumos
distribuídos/ utilizados e possíveis flutuações na demanda. Por isso, o nível Min-Max indica apenas o
ponto de reposição e não a quantidade necessária.
Elementos básicos
Estoque máximo: Quantidade de insumos acima da qual o nível de estoque não deve subir em
condições normais.
Ponto de reposição: É o nível de estoque, expresso em meses, que, quando atingido, deve ser
processado um novo pedido. Nele deve estar considerado o tempo que o pedido levará para chegar.
Consumo médio mensal (CMM): Média de insumos distribuídos/ utilizados em cada mês durante um
período determinado (geralmente os 6 últimos meses).
A seguir um exemplo de como calcular o nível Min-Max e o ponto de reposição para preservativos, em
um almoxarifado regional, tendo com base as seguintes informações:
• Quantidade de preservativos distribuídos em um ano: 480.000 unidades
• Tempo entre o pedido e a chegada do material: 1 mês
Cálculo:
Os registros de estoque não são muito úteis quando apresentam a informação sob a forma de números
brutos. Por exemplo, o fato de saber que sobraram 620 ciclos de pílula anticoncepcional no final do
mês não informa quando os estoques vão acabar. Por outro lado, se os registros de estoque estiverem
expressos em termos de meses de consumo, eles mostram claramente quão próximo se está do ponto
de pedido. Por exemplo, se esses 620 ciclos forem expressos sob a forma de 3,25 meses de consumo,
sabe-se que, para que o estoque não fique abaixo do nível mínimo, um pedido de reposição terá que
ser feito antes do término desses três meses.
1. Quantidade total de saídas nos últimos seis meses = Consumo mensal médio
6
Os níveis mínimo e máximo de estoque dependem do consumo médio mensal, do intervalo entre
reposições, do tempo de compra e do nível estabelecido para o estoque de segurança. Variam,
portanto, de um programa para outro. Os valores mais comuns, no entanto, costumam ser os
seguintes:
Os níveis máximos também podem ser condicionados pelo espaço de armazenagem disponível. Se a
capacidade de armazenagem dos pontos de distribuição for insuficiente, a freqüência das remessas
precisará ser maior.
Com vistas a assegurar nos centros de saúde de todo o território mexicano a permanente
disponibilidade dos produtos anticoncepcionais na quantidade e qualidade adequadas, a Direção Geral
de Planejamento Familiar da Secretaria de Saúde (DGPF/SSA), representando o setor público, e a
Mexfam, organização não-governamental representando o setor privado, estão testando novos
sistemas de distribuição e gerenciamento de anticoncepcionais, cujas principais características são as
seguintes:
• A DGPF adotou um sistema de abastecimento centralizado, do nível federal para os estados, com
duas remessas por ano. O volume destas remessas é determinado pela Direção, na cidade do México,
com base nos dados de consumo dos períodos anteriores.
Em todos os níveis do sistema (central, estadual, regional e local), as reservas serão administradas por
um sistema Min-Max de controle de estoques. Nele, os níveis de reserva de cada artigo são revisados
trimestralmente. Quando o nível fica abaixo do mínimo estabelecido, tomam-se as medidas
necessárias para repor os estoques até o seu nível máximo (seis meses, no caso da DGPF).
Os níveis mínimo e máximo de estoque são expressos em termos de meses de consumo, com base no
saldo disponível em uma data determinada, e no consumo mensal médio dos últimos seis meses.
Estes cálculos são feitos para cada produto e local. Na SSA, por exemplo, os níveis máximo e mínimo
inici ais serão:
O total de reservas existentes no país flutuará de um nível mínimo de 11 meses a um nível máximo de
23 meses. Estes níveis Min-Max proporcionam uma reserva de segurança no conjunto do sistema de
distribuição.
O novo sistema adotado pela SSA utiliza uma mistura dos sistemas de atribuição e de requisição.
Apresenta quatro níveis: duas vezes ao ano, o almoxarifado central envia anticoncepcionais para os
almoxarifados dos estados. Trimestralmente, estes abastecem os almoxarifados regionais, que, por
sua vez, abastecem mensalmente os centros de prestação de serviços. Neste sistema, o nível mínimo
serve essencialmente de barreira ou reserva de segurança. A vantagem desse sistema sobre um
sistema Min-Max padrão é que ele encurta os processos; no entanto, a desvantagem é que requer um
sistema confiável de reabastecimento de anticoncepcionais. O mais provável é que este sistema
provocará uma modificação em direção a um sistema de ordens de intervalos fixos e quantidades
variáveis, convertendo-se integralmente no futuro em um sistema de requisição. Além disso, com a
capacitação dos supervisores e provedores de serviços, tenta-se produzir dados mais confiáveis e
disponíveis para estimar o consumo mensal médio, elemento chave do sistema de controle de
inventário.
Diferentemente da SSA, a Mexfam utiliza um sistema de requisição em três níveis, em que o processo
de tomada de decisões no gerenciamento de materiais está totalmente descentralizado. Neste sistema,
os anticoncepcionais são distribuídos do almoxarifado central para os Centros Logísticos e destes para
os coordenadores voluntários de promoção, os médicos comunitários e outros programas locais.
Enquanto a SSA planeja transformar o seu sistema de controle de estoques em um sistema de ordens
de intervalo fixo Min-Max, a Mexfam já realizou esta mudança. O novo sistema permite que os Centros
Logísticos solicitem os anticoncepcionais de forma trimestral. Os níveis mínimo e máximo dos estoques
dos Centros são de três a quatro meses e de seis a sete meses, respectivamente. O tempo estimado
para receber um pedido é de uma a quatro semanas, dependendo da localização do Centro Logístico e
do meio de transporte utilizado.
Os níveis mínimo e máximo dos estoques são revisados de acordo com uma programação regular, e
os estoques são sempre repostos para manter o nível de reservas no máximo. Este sistema tem duas
vantagens: o gerenciamento do plano de remessas do almoxarifado é mais fácil porque os pedidos
chegam regularmente e o nível de reserva de segurança pode ser relativamente baixo, o que reduz as
possibilidades de se perderem anticoncepcionais por vencimento ou deterioração. Uma desvantagem é
que o número de pequenos pedidos a serem processados é muito maior, já que cada unidade solicita
sempre, mesmo que em pequenas quantidades, todos os tipos e marcas de anticoncepcionais que
utiliza.
O sistema Min-Max descrito no exemplo do México elimina esses pedidos de pequeno porte. Neste
caso, os níveis de estoque também são revisados de forma periódica, mas os pedidos de reposição
são feitos apenas quando o estoque fica abaixo do nível mínimo. Em outros aspectos, esta versão é
idêntica àquela descrita nesta edição, exceto que o nível de reserva de segurança é mais alto para
conseguir cobrir os intervalos entre os pedidos regulares e dispor de uma margem de segurança para
aumentos inesperados de demanda ou atrasos de entrega. A justificativa do aumento do nível de
reservas de segurança desta versão do Min-Max é a de permitir a omissão de um dos pedidos
previstos no plano. Se o nível do estoque estiver exatamente acima do nível mínimo (ainda que apenas
por uma unidade), pode-se omitir o pedido.
Esta variação é mais adequada para sistemas de distribuição com poucos níveis administrativos e com
uma programação de pedidos em intervalos curtos. Caso contrário, os altos valores dos níveis mínimo
e máximo farão com que os anticoncepcionais permaneçam por muito tempo no sistema de
distribuição antes de chegarem ao usuário final.
Uma terceira variação do sistema utiliza um método de revisão contínua. Aqui, não existe um plano
de pedidos periódicos. Em seu lugar, o nível de reservas é revisado sempre que um anticoncepcional é
distribuído e os pedidos são feitos apenas quando o estoque daquele método estiver em seu nível
mínimo. Neste caso, não se requer altos níveis de reservas de segurança, mas a distribuição é mais
lenta, já que os anticoncepcionais não são pedidos de forma regular. O sistema Min-Max de revisão
contínua é adequado para entidades que trabalham com uma peqüena variedade de insumos.
Os fabricantes de anticoncepcionais testam seus produtos para determinar durante quanto tempo
depois de sua fabricação estes continuam proporcionando proteção contraceptiva. Cada produto deve
ter o carimbo de data de validade, a partir da qual não pode mais ser considerado eficaz. Nem todos os
fabricantes, no entanto, indicam a data de validade no produto; alguns preferem indicar a data de
fabricação. Se o produto trouxer a data de validade, escreva-a na caixa. Se a data indicada for a de
fabricação, é preciso calcular a data de vencimento, com base na vida útil do produto (ver página
seguinte), e anotá-la na caixa. As datas de validade é que devem constituir o ponto de referência.
O tempo que um anticoncepcional pode ficar armazenado sem perder suas propriedades (chamado
vida útil do produto) varia para cada produto. As condições de armazenamento, como temperatura,
umidade e ventilação, afetam essa vida útil. A luz do sol e a exposição ao ozônio (de luz ultravioleta ou
de fagulhas provenientes de motores elétricos) também reduzem a vida útil dos preservativos. Para
evitar qualquer deterioração dos anticoncepcionais, as condições de armazenamento devem ser
sempre mantidas num nível ótimo.
Uma maneira fácil de garantir a qualidade dos anticoncepcionais distribuídos aos usuários e evitar o
término da validade dos produtos no almoxarifado consiste em utilizar o sistema PEPS. As caixas com
as datas de vencimento posteriores não devem ser distribuídas antes que todos os produtos que
vencem mais cedo tenham sido esgotados.
Para utilizar esse sistema, as caixas devem ser claramente identificadas assim que chegarem ao
almoxarifado, com a data de validade escrita em letras grandes e de fácil leitura. Também devem ser
empilhadas por mês e ano de vencimento.
Deve-se realizar exames de rotina de qualidade em amostras aleatórias de produtos, a fim de verificar
se os anticoncepcionais não estão vencidos ou deteriorados. A amostragem deve ser baseada nos
números de lotes. Todas as caixas de anticoncepcionais possuem um número de lote atribuído pelo
fabricante. Na medida do possível, deve-se inspecionar uma amostra aleatória de cada lote.
O caráter rotineiro das inspeções de qualidade é de suma importância para minimizar os riscos de
vencimento ou deterioração dos produtos armazenados. Durante uma dessas inspeções, se for
encontrado um produto de qualidade duvidosa, todos os produtos do mesmo lote devem ser separados
até que o produto em questão possa ser examinado de forma mais rigorosa. Os gerentes de materiais
devem seguir, em conjunto com a Vigilância Sanitária, normas e procedimentos específicos para testar
produtos de qualidade duvidosa. Os testes de controle de qualidade devem ser documentados. Os
anticoncepcionais deteriorados devem ser destruídos. Deve-se desenvolver protocolos para registrar a
eliminação dos anticoncepcionais vencidos ou sem condições de uso. A destruição de todos os
produtos deve ser plenamente documentada.
Também é de suma importância que a embalagem esterilizada de alumínio de cada pílula esteja
intacta, que as caixinhas estejam completas e que as pílulas estejam na cor certa. A bula que
acompanha o produto deve especificar o tipo e a dosagem da pílula.
A exposição prolongada à luz do sol, temperaturas acima de 40ºC, umidade, fagulhas elétricas (de
motores), a luz fluorescente ou o contato com óleos vegetais e minerais provocam a rápida
deterioração dos preservativos. Produtos químicos não podem ser conservados no mesmo ambiente.
Gases de escapamento e vapores de vários tipos de solventes líquidos também podem causar danos
químicos aos preservativos.
Os preservativos devem ser armazenados em local fresco e seco. Em climas tropicais, sempre deve
haver uma ventilação adequada, já que a umidade e o calor prejudicam a vida útil dos produtos. Nesse
tipo de clima, a vida útil costuma ser de menos de 3 anos. Às inspeções de qualidade, os preservativos
com aspecto pegajoso ou quebradiço devem ser destruídos ou descartados.
O diafragma deve estar limpo, sem perfurações ou fissuras. Estas tornam-se visíveis ao se examinar o
diafragma contra a luz. Depois de entregue à usuária, deve ser verificado, pela unidade de saúde, a
cada 2 anos e substituído em caso de perfurações ou fissuras.
O tubo de geléia não deve estar enrugado ou vazando. O aplicador deve ser facilmente adaptado à
boca da bisnaga. As informações adequadas devem acompanhar o produto.
A informação nas caixas deve corresponder à informação impressa na embalagem dos tabletes. Não
deve haver tabletes quebrados ou em falta, tabletes de cor diferente, nem fissuras no alumínio da
embalagem. Os tabletes não podem estar moles ou esfarelados.
Por serem de plástico, os DIUs devem ser protegidos contra o calor ou a luz direta do sol. A
embalagem esterilizada não pode ser danificada; qualquer perfuração ou fissura inutiliza o DIU. Todos
os componentes do produto devem constar na embalagem estéril, e as informações sobre a inserção
devem ser legíveis.
O cobre passa por um processo de ligeira oxidação que o torna escurecido. Isto é natural e causado
pela interação dos produtos químicos usados na esterilização dos DIUs. A vida útil após a inserção é
de 10 anos.
A vida útil dos injetáveis depende do fabricante. As ampolas permanecem eficazes e estáveis quando
armazenadas a temperatura ambiente controlada (15º-30ºC). Elas não devem ser refrigeradas.
É preciso determinar uma data para efetuar o inventário, que incluirá apenas os produtos recebidos ou
remetidos antes desta data. A data de fechamento deve ser fixada alguns dias antes da data do
inventário para que o gerente de materiais possa preparar um relatório detalhando a localização dos
produtos e o balanço final de cada anticoncepcional. Durante o período entre a data de fechamento e o
inventário, não deve ocorrer nenhuma saída de material. As eventuais entradas devem ser colocadas
em lugar separado e contabilizadas no próximo período de inventário.
Antes da data do inventário, o gerente de materiais deve pedir aos funcionários do almoxarifado que
empilhem corretamente os paletes e as caixas e retirem da área qualquer outro produto ou material. As
caixas parcialmente utilizadas devem ser colocadas à mostra e não permanecer debaixo de caixas
cheias.
O inventário é efetuado por equipes de duas pessoas: uma para contar os produtos e outra para
registrar as quantidades. Deve-se evitar contar produtos duas vezes ou anunciar o resultado de uma
contagem antes que a anterior tenha sido registrada.
A contagem dos produtos deve ser feita de forma ordenada. Em almoxarifados de grande porte, o
processo deve começar por um lado de uma fileira, que deve ser seguido até o fim. Repete-se o
processo com o outro lado da fileira. Nenhuma pilha ou fileira deve ser esquecida. Se a equipe
trabalhar lenta e cuidadosamente, contando de cima para baixo nas estantes, nenhum produto será
omitido ou contado em duplicidade. Qualquer correção deve ser feita traçando-se uma única linha por
cima do número errado e registrando-se a conta certa sobre este.
A parte superior de todas as pilhas deve ser inspecionada para verificar a existência de caixas abertas.
Se houver uma caixa parcialmente utilizada, seu conteúdo deve ser contado em separado. As equipes
devem dispor de equipamentos de carregamento de grandes quantidades de produtos para poderem
inspecionar as caixas com facilidade e segurança.
Ao final do inventário, a equipe deve inspecionar a área para assegurar-se de que nenhum produto foi
omitido.
Depois de transcritos na folha de resumo, os resultados de cada item devem ser somados e o total
inscrito na coluna “por contagem”. Preenche-se a seguir a coluna “por FCE” com os valores que
constam nas Fichas de Controle de Estoque, e calcula-se a diferença entre os valores “por contagem”
e “por FCE”. Se a diferença for significativa, deve-se recomeçar a contagem do item envolvido e tornar
a verificar as FCE. O resultado da recontagem deve ser registrado na coluna “recontagem”.
Terminada a conciliação, as folhas de contagem e/ou de resumo devem ser agrupadas, datadas e
arquivadas para formar um registro permanente do processo de inventário físico.
Exemplo:
Exemplo:
Registros e relatórios
A manutenção de registros e a elaboração de relatórios são uma forma eficaz e pouco dispendiosa de
acompanhamento dos padrões de consumo de medicamentos e anticoncepcionais dos usuários sem
ter que recorrer a uma avaliação formal do programa. O conhecimento dos padrões de uso depende da
existência de registros atualizados e de um sistema de informação eficaz. Um sistema de informação
eficiente é muito importante para o gerenciamento da logística de materiais, que precisa de um
monitoramento constante para manter o fluxo contínuo dos insumos até os vários pontos de
fornecimento aos usuários finais.
Formulários: Documentos que passam de uma unidade para outra com informações específicas
sobre a necessidade de suprimentos, expedição, movimentação de estoque etc.
Relatórios: Os relatórios resumem os dados dos registros e formulários para fins de planejamento e
avaliação. São utilizados para projetar as necessidades de abastecimento e acompanhar o consumo.
Os exemplos de formulários e relatórios que se seguem foram elaborados para ajudar os gerentes de
materiais a desenvolver seus próprios formulários de coleta de dados. Embora devam ser
considerados exemplos genéricos, eles contêm a informação de que geralmente se necessita em
sistemas de gerenciamento de materiais.
Tipos de formulário
Ficha de Controle de Estoque: Também chamada Ficha de Prateleira, esta ficha deve ser utilizada
em todos os almoxarifados que estocam uma variedade significativa de produtos. Serve para manter o
registro contínuo e atualizado de todas as transações realizadas com cada item do inventário. Registra
todas as entradas e saídas, assim como os ajustes consecutivos nos inventários físicos. Com esta
informação, os gerentes podem identificar as principais tendências nos níveis de estoque e na
distribuição.
Deve haver uma Ficha de Controle de Estoque para cada item armazenado no almoxarifado. Cada
operação com os produtos deve ser registrada em uma nova linha, mesmo que várias operações
ocorram no mesmo dia. Não é necessário começar uma nova folha no início de cada mês, mas a
coluna “balanço” sempre deve indicar o nível atual do estoque.
Formulário de Controle de Validade: Este formulário deve ser utilizado por todos os almoxarifados,
mas principalmente nos níveis centrais e regionais. Ele permite que o gerente acompanhe a validade
dos medicamentos e anticoncepcionais estocados e tome as providências necessárias para evitar que
sejam distribuídos insumos com a data de vencimento ultrapassada, remanejando-os, devolvendo-os
ou providenciando sua destruição, quando necessário.
Mapa Semestral de Demanda de Medicamentos: Neste formulário são anotados o consumo mensal
de todos os medicamentos e anticoncepcionais fornecidos no mês e a quantidade da demanda não-
atendida. É uma das informações importantes para a previsão de compras e deve ser preenchido
mensalmente.
Demanda não-atendida é a quantidade de insumos que seria fornecida aos usuários e que não o foi
por não estarem disponíveis na Unidade. É calculada dividindo-se o número de dias que o produto
esteve em falta pelo número de dias úteis do período e multiplicando-se este resultado pelo consumo
médio mensal:
Nº de dias em falta X
CMM
Dias úteis
Mapa Diário de Medicamentos: Utilizado somente onde se faz a dispensação, isto é, nos locais de
fornecimento de medicamentos e anticoncepcionais aos usuários (geralmente a farmácia da unidade
de saúde). Inclui informações sobre o número de clientes diários e os tipos e quantidades de
medicamentos e anticoncepcionais fornecidos a cada usuário. Começa-se um novo MDM no início de
cada mês. Os dados devem ser totalizados mensal e trimestralmente.
O exemplo apresentado é para o atendimento apenas em anticoncepção. Entretanto, pode ser utilizado
para qualquer tipo de medicamento. Se necessário, poderia ser modificado para ter colunas com o
nome dos medicamentos e anticoncepcionais padronizados e utilizados pela organização/ unidade de
saúde abaixo de “QUANTIDADE DE ANTICONCEPCIONAL (MEDICAMENTO/
ANTICONCEPCIONAL) DISTRIBUÍDO”.
REMANEJAMENTO / DEVOLUÇÃO
Instituição / Local:
Medicamento Lote Validade Quantidade Destino Justificativa
Instituição / Local:
Medicamento Procedência Programa Quantidade Validade Justificativa
Total da Página
Total da Página Anterior
Total Mensal até a Data
Data do Relatório:
Unidade:
Período: De ........................ a ............................
Relatório Trimestral
Requisição
Clientes Insumos
Tipo de Saldo Saldo
Nova Subs. Total Recebido Entregue Ajuste Quantidade Obs.
Insumo Inicial Final
ORAL
A
B
C
INJETÁVEL
A
B
C
DIU
A
B
DIAFRAGMA
6,5
7,0
7,5
PRESERVATIVO
A
B
ESPERMICIDA
A
B
DISPENSAÇÃO*
O sistema de assistência farmacêutica terá pouco impacto nos problemas de saúde se a clientela não
tomar/usar medicamentos e insumos corretamente, nas doses adequadas e intervalos certos.
• Dispensação individualizada.
• Prescrições com letra legível.
• Conhecimento do efeito esperado.
• Colocação de rótulos simbólicos para facilitar o uso.
• Disponibilização, para os prestadores de serviço, de um manual de referência e protocolos de
tratamento contendo o mínimo de informações.
Segundo o professor Tarcísio Palhano, “orientar a clientela sobre a maneira adequada de usar
medicamentos é função de todos os que fazem a área da saúde. Aliás, orientar talvez seja uma atitude
extremamente modesta, em face da gravidade da situação precária do atendimento de saúde no nível
ambulatorial. O ideal seria desenvolver programas de educação continuada, pois o que se pretende
não é apenas o cumprimento correto, mas uma mudança de atitude do usuário em relação ao
medicamento.
“As informações devem ser fornecidas em função do que está prescrito e das necessidades de cada
um. Contudo, uma abordagem mais diversificada, envolvendo outros aspectos relativos a
medicamentos, pode igualmente ser efetivada, tendo em vista o caráter educativo de todo processo de
orientação. Podem ser incluídas as seguintes recomendações:
* Este tópico é uma adaptação de um trecho do Guia de Logística de Insumos para Atenção em Saúde
Reprodutiva da Secretaria da Saúde do Estado do Ceará, desenvolvido com o apoio técnico e
financeiro do MSH/ FPMD.
A avaliação deve começar por uma amostragem das unidades de saúde em que se verificam a
existência de quantidades suficientes de insumos, as condições de armazenamento e a manutenção
dos registros necessários. Esta inspeção inicial não precisa ser muito detalhada. Se o gerente tiver a
forte impressão de que, de forma geral, os anticoncepcionais estão em boas condições e sempre
disponíveis, pode presumir que o sistema esteja funcionando, ainda que não da forma mais eficiente
possível.
No entanto, se o sistema não estiver parecendo funcionar bem, cabe determinar a origem dos
problemas. A falta de dados de atividades de abastecimento, ou a existência de cálculos que não
correspondam a estas atividades, pode indicar que o sistema não está funcionando corretamente.
A lista de itens que se segue serve para determinar se todos os componentes do sistema de
gerenciamento de insumos estão funcionando e indica alguns dos problemas mais comuns.
GLOSSÁRIO
Almoxarifado central: Unidade de armazenagem que recebe e estoca grandes quantidades de todos
os produtos recebidos de fornecedores para distribuição posterior.
Anos de proteção/casal (APC): Uma medida que representa o número total de anos de proteção
anticoncepcional oferecido por um método. Para cada método, o APC é calculado pela divisão do
número total de unidades distribuídas por um fator que representa o número de unidades necessárias
para proteger um casal de uma gravidez não-desejada durante um ano.
Divisão de entrega: Divisão de uma entrega de grande porte em pequenas remessas, geralmente a
pedido do recipiendário, para atender às limitações de armazenamento.
Data de vencimento: Data, determinada pelo fabricante, a partir da qual o anticoncepcional não deve
mais ser fornecido ao cliente.
Estoque mínimo (ou estoque de segurança): Reservas que, abaixo do nível mínimo de estoque,
servem para amortecer súbitos aumentos de demanda ou atrasos inesperados.
Inventário físico: Contagem de todos os produtos armazenados para confrontação com os registros
de controle de estoques.
Min-Max: Níveis mínimo e máximo de estoque, estabelecidos para evitar a falta ou o excesso de
produtos.
Novo cliente (também chamado de primeira visita ou primeira consulta): Pessoa que, pela
primeira vez no programa, recebe serviços em determinada unidade de saúde.
Novo usuário: Pessoa que, pela primeira vez no programa, aceita um método contraceptivo ou recebe
um outro tipo de intervenção. Esta pessoa pode nunca ter utilizado um método ou recebido o tipo de
intervenção, portanto está usando determinado método e ou serviço pela primeira vez.
Número de lote: Número dado pelo fabricante a um lote de produtos que foram fabricados
simultaneamente.
Projeção com base em dados demográficos: Cálculo das necessidades de abastecimento baseado
na população-alvo do programa e na previsão do nível de demanda para cada método
anticoncepcional.
Projeção com base na distribuição: Cálculo das necessidades futuras de abastecimento com base
nas quantidades anteriormente distribuídas às unidades de saúde pelo almoxarifado central.
Projeção com base na prestação de serviços: Cálculo baseado na análise dos dados sobre
prestação de serviços e na projeção do número de clientes a serem atendidos.
Registro diário de atendimento (RDA): Registro diário do número de clientes que visitaram a unidade
de saúde, classificados por tipo de atendimento e, quando for o caso, pela quantidade de
anticoncepcionais fornecidos.
Relatório / Pedido trimestral: Traz informações a respeito do número e do tipo de clientes atendidos,
das quantidades de anticoncepcionais recebidos e entregues no trimestre, e das quantidades de
anticoncepcionais pedidos para repor os estoques para o trimestre seguinte.
Sistema de atribuição: Sistema de abastecimento em que os produtos são enviados aos pontos de
distribuição sem que estes precisem efetuar um pedido.
Sistema de revisão contínua (ou Sistema de pedidos com intervalos variáveis): Sistema de
controle e reposição de estoques em que os níveis de estoque são constantemente acompanhados e
os pedidos emitidos assim que o estoque fica abaixo do nível estabelecido para reposição. Os pedidos
costumam envolver quantidades fixas, mas não seguem uma programação temporal.
Sistema de revisão periódica (ou Sistema de pedidos com intervalos fixos): Sistema de controle e
reposição de estoques em que os níveis de estoque são controlados a intervalos predeterminados e os
pedidos emitidos com base nos níveis atuais, nos níveis de segurança e no nível mínimo estabelecido.
Neste sistema, os pedidos de reposição são efetuados em datas programadas, mas as quantidades
são variáveis.
Tempo de entrega (ou de compra): Prazo entre a solicitação ou a ordem de compra e a entrega do
produto.
Usuários contínuos (ou ativos): Distinguem-se dos novos usuários por terem utilizado um método
anticoncepcional por um longo período de tempo. São quantificados e registrados em separado dos
novos clientes e dos novos usuários de um método.
Vida útil: Tempo durante o qual um medicamento ou anticoncepcional pode ser utilizado com a
garantia do fabricante.
Todos os gerentes da área da saúde devem garantir o uso responsável e adequado dos recursos
financeiros do seu programa. Devem ter experiência em gerenciamento financeiro, já que uma parte
importante do seu trabalho consiste em planejar, monitorar, registrar e controlar esses recursos. Além
disso, os gerentes do setor privado, assim como um número crescente de gerentes do setor público,
desenvolvem planos financeiros de longo prazo, com vistas a gerar as receitas necessárias para cobrir
os custos ou a expansão do programa. Este capítulo descreve uma série de conceitos e ferramentas
de gerenciamento financeiro para ajudar o gerente a preparar planos financeiros e a utilizar os
recursos do programa da forma mais responsável e adequada, com a melhor relação custo-eficácia
possível.
As instituições públicas e a maioria das organizações não-governamentais não têm fins lucrativos e
definem seus objetivos gerais e específicos em função dos serviços que prestam à população. Estes
objetivos de serviços costumam ser determinados de forma periódica durante o planejamento do
programa. Uma vez estabelecidos, utilizam-se ferramentas e técnicas do gerenciamento financeiro
para garantir a disponibilidade dos recursos necessários para alcançá-los com base numa relação
custo-eficácia adequada.
• Manter ou ampliar os serviços apesar da redução dos subsídios fornecidos por doadores ou pelo
governo.
• Encontrar fontes alternativas de financiamento dos serviços de saúde, o que requer a implementação
de controles financeiros em múltiplos níveis.
• Comparar a eficácia de diferentes abordagens ou locais de prestação de serviços, o que requer o
desenvolvimento de métodos de medição do custo desses serviços.
• Elaborar os relatórios e respeitar os procedimentos exigidos pelas múltiplas fontes de financiamento.
Para enfrentar esses desafios, os gerentes precisam ter uma boa compreensão dos princípios
financeiros e ser capazes de:
Estes temas serão desenvolvidos nas páginas que se seguem. A busca da sustentabilidade será
abordada no Capítulo Onze.
As responsabilidades financeiras dos gerentes variam conforme o setor —público ou privado — a que
pertencem. No setor público, a maioria dos gerentes tem uma alocação orçamentária fixa. Se esta não
for suficiente, sua única alternativa consiste em tentar obter um aumento, reduzir os gastos ou
aumentar a eficácia dos programas existentes. De maneira geral, os gerentes públicos têm pouco
conhecimento do custo de recursos humanos, e os estatutos do serviço público os impedem de
contratar e demitir funcionários. Portanto, sua margem de ação para efetuar esse tipo de ajustes é
bastante limitada. Além disso, eles podem estar trabalhando dentro de um sistema fixo de normas
contábeis, controles e relatórios financeiros sobre os quais têm pouca ou nenhuma influência. No
entanto, em muitos órgãos, os sistemas financeiros estão sendo parcialmente descentralizados, e um
número crescente de gerentes do setor público executa ações de administração financeira que antes
estavam circunscritas ao setor privado, tais como comparar as relações custo-eficácia dos serviços
prestados em unidades.
No setor privado, o grau de controle sobre as finanças e o sistema financeiro da organização variam
amplamente conforme o tamanho e os níveis de hierarquia da instituição, e ainda de acordo com o
nível do gerente dentro dessa hierarquia. Geralmente, os gerentes do setor privado têm mais liberdade
para modificar os sistemas de informação financeira, elaborar estratégias de aumento de receitas,
reduzir gastos e controlar as políticas de recursos humanos. As organizações privadas têm muito mais
probabilidade de gerar receitas pela venda de produtos e serviços, e costumam monitorar de forma
mais rígida seus progressos nessa direção.
Tanto no serviço público quanto no privado, um bom gerente procura oferecer, com os recursos de que
dispõe, o melhor serviço possível, respeitando os padrões de qualidade estabelecidos pela
organização.
PREPARANDO O ORÇAMENTO
Assim como o plano de trabalho, o orçamento deve ser baseado nos planos estratégicos e financeiros
de longo prazo (ver Capítulos Um e Dois).
• O exercício da sua preparação obriga os gerentes a refletir detalhadamente sobre cada atividade e a
escrever suas idéias no papel.
• Os orçamentos proporcionam informações essenciais sobre as despesas previstas e as receitas
associadas às atividades planejadas; mostram se todas essas atividades já possuem um suporte
financeiro, se é preciso aumentar a receita, ou dimunuir a despesa.
• Se forem elaborados com base nos planos de trabalho, os orçamentos ajudam os gerentes a garantir
que os recursos da organização sejam utilizados unicamente nas atividades planejadas.
• O planejador é obrigado a distinguir entre atividades essenciais e não-essenciais, e a priorizar as
primeiras.
• Por relacionar os detalhes das despesas projetadas e das fontes de financiamento previstas, o
orçamento ajuda a organização a assegurar os recursos necessários para a implementação das
atividades.
• Os orçamentos permitem que os gerentes avaliem os custos por atividade e, conseqüentemente,
considerem alternativas se eles se revelarem altos demais.
• Se dispuserem de um orçamento realista e atualizado, permitindo uma comparação periódica com as
despesas realmente efetuadas, os gerentes podem ser alertados quanto a possíveis déficits nos
recursos disponíveis para atividades específicas.
• As instituições precisam elaborar um orçamento que lhes permita conhecer o montante dos recursos
necessários para alcançar a auto-suficiência, e em quanto tempo.
• Níveis de despesas (nível atual para os projetos em andamento, nível previsto para os projetos
novos).
• Mudanças previstas nas despesas (estimadas em percentual) de salários, medicamentos etc.
• Mudanças previstas nas atividades do projeto (novas unidades, novas atividades).
• Outros fatores relevantes que podem sofrer alteração (população atendida, mudanças da taxa de
fecundidade e outras).
• Contingências (fundos reservados para despesas extraordinárias).
Por exemplo, se constar em um plano de trabalho regional a realização de palestras nas escolas da
região, o gerente responsável pelo orçamento deve calcular quais são os custos decorrentes dessa
atividade. Supondo que algumas escolas situem-se em locais afastados, onde não há meios de
transporte público, esta atividade envolverá provavelmente custos como salários dos supervisores e
motoristas, despesas de combustível e manutenção de veículos, custos administrativos, diárias e
outras despesas de viagem.
A maioria dos custos por atividade é variável. Eles dependem do volume dos serviços prestados e do
leque de atividades executadas. Alguns custos, porém, são “fixos”: decorrem do programa,
independentemente do nível de atividade ou do volume dos serviços, e incluem aluguéis, contas de
serviços de utilidade pública, como luz e água, aluguel ou compra de equipamentos e a maior parte
dos salários. Despesas decorrentes tanto dos custos variáveis quanto dos fixos devem ser incluídas no
orçamento.
A seguir um exemplo fictício e simplificado de projeção de receitas e custos das atividades, estimando
uma desvalorização mensal da moeda de 2% e tendo por base o ano anterior.
Ativos fixos: Ativos cuja vida útil é superior a um ano: terrenos, prédios, mobiliário, equipamentos de
grande porte etc.
Salários: Para estimar os custos de pessoal, é útil relacionar todos os cargos, o salário a ser pago aos
seus ocupantes e a percentagem de tempo de dedicação (integral, meio período etc.). Os gerentes do
setor privado sempre incluem no seu orçamento os custos referentes a salários. No entanto, muitos
gerentes do setor público não os levam em conta, pois tratam-se de custos pagos diretamente pelo
Ministério ou Secretaria de Saúde ou por outro órgão. Mesmo que um gerente não inclua os salários
no seu orçamento, é aconselhável fazer uma lista de pessoas necessárias para implementar as
atividades planejadas, para poder responder de forma adequada a quaisquer aumentos ou diminuições
de pessoal decorrentes de mudanças das atividades programadas.
Encargos sociais: Custo dos encargos pagos de acordo com a política e as práticas da organização.
Devem incluir todos os encargos exigidos em lei, isto é, previdência social, FGTS, aposentadoria,
férias anuais, plano de saúde, vale-transporte etc. Calcule os encargos de cada cargo relacionado na
rubrica salários.
Honorários: Quantias pagas por atividades excepcionais ou especializadas não incluídas na categoria
salários: auditorias anuais, projeto de sistemas de informação, contabilidade (nas organizações de
pequeno porte), capacitação de funcionários, elaboração de material educacional.
Despesas de manutenção de imóveis: São despesas fixas que podem incluir pequenos consertos e
reformas dos imóveis adquiridos ou alugados, assim como os serviços de limpeza e de manutenção de
edifícios e terrenos. Nas grandes cidades, o aluguel ou as hipotecas e o pagamento das contas de luz
e água freqüentemente também são considerados despesas fixas, podendo ser bastante importantes.
Despesas com operação de veículos: Estas despesas variáveis dependem do número de veículos e
do seu nível de uso. Em geral, o gerente deve calcular um valor médio por quilômetro rodado, incluindo
o combustível, a manutenção e os consertos necessários, para as atividades que necessitam de seu
uso. O valor de apólices de seguro varia de acordo com a idade ou o valor de mercado dos veículos.
Despesas de viagem e diárias: As viagens normalmente incluídas nesta rubrica são as viagens
regulares relacionadas com as atividades do programa: viagens de supervisão, reuniões de equipe,
atividades de extensão e visitas de campo. Algumas despesas de viagem são fixas, outras variáveis.
Por exemplo, os custos das viagens de supervisão costumam ser fixos, por serem os mesmos
qualquer que seja o número de clientes da unidade de saúde. Por outro lado, despesas de viagem
para visitas domiciliares são variáveis, pois aumentam ou diminuem dependendo do número de visitas
programadas. Calcule o número de viagens, os destinos e as durações de viagem de cada funcionário.
Inclua todos os custos estimados, tais como passagens de avião, de ônibus e de trem, táxis, peqüenas
despesas, combustível, quilometragem, diárias etc.
Depreciação: Custo da utilização de um ativo fixo durante o exercício. Por exemplo, um veículo com
um tempo de vida estimado em cinco anos tem uma depreciação anual de 20% do seu valor (menos o
valor de revenda).
Comunicações: As despesas com serviços postais, telefone, fax e telegramas costumam ser
consideradas custos fixos, por serem dificilmente imputáveis a atividades específicas. Remessas
postais de grande porte, no entanto, são uma exceção, pois seu custo unitário pode ser calculado.
Contratos de educação e publicidade: Esta rubrica costuma ser uma mistura de custos fixos e
variáveis. Inclui itens como compra, impressão ou xerox de panfletos, livros, slides e videocassetes.
Entra nos custos fixos o material utilizado de forma repetida na educação dos usuários, ao passo que o
custo do material distribuído a cada usuário é variável. Os custos de propaganda e publicidade podem
variar em função do número de pessoas que se pretende atingir. Por exemplo, para atrair 2.500 novos
clientes, é necessário imprimir 10.000 folhetos promocionais ou veicular anúncios em revistas. Os
custos de publicidade também podem ser calculados numa base anual: um exemplo seria uma
despesa fixa anual para uma mensagem permanente numa emissora de rádio ou de televisão.
Insumos e equipamentos médicos: Estas despesas costumam ser variáveis, com exceção da
depreciação dos equipamentos de grande porte. Os insumos e os materiais mais utilizados em
programas de saúde reprodutiva são luvas, espéculos e anticoncepcionais. A quantidade necessária
pode ser diretamente calculada com base no número de usuários projetado para o ano durante o
processo de planejamento (ver Capítulo Oito para o cálculo dos produtos necessários por usuário).
Todos os artigos de baixo preço, que são adquiridos com freqüência e representam portanto custos
periódicos a serem imputados no ano fiscal em que foram comprados, pertencem a esta rubrica
orçamentária, e não à dos “Ativos fixos”. Os instrumentos cirúrgicos e as lâmpadas de exame são
exemplos de equipamentos que devem ser substituídos a cada três anos, aproximadamente.
A instabilidade econômica do mundo, que tem afetado particularmente os países da América Latina,
pela histórica fragilidade de suas políticas fiscal, cambial e monetária, tem provocado alterações
bruscas e freqüentes em aspectos que afetam diretamente a produção e atualização de orçamentos.
Se a expectativa de aumento de preços não nos preocupa mais no momento, ou a possibilidade de
desvalorização cambial é considerada remota, o Governo tem buscado na taxa de juros a saída para
os ajustes necessários à manutenção da estabilização monetária, elevando-os agressivamente e
criando expectativas negativas quanto ao reflexo deste aumento na produção e no emprego. Ao
programar o orçamento global de sua organização, os gerentes devem considerar cuidadosamente os
problemas associados à instabilidade das taxas de juros, considerando que elas representam custos
que devem ser cuidadosamente projetados, conforme a relevância, no conjunto dos recursos captados.
Essa oscilação afeta não apenas o conteúdo do orçamento em si, mas também a freqüência com que
este deve ser revisado. Geralmente, um plano estratégico de médio prazo tem duração de três a cinco
anos e deve ser revisado a cada ano ou semestre, conforme a magnitude da variação dos fatores
considerados no orçamento. Além dessas revisões, os gerentes podem estabelecer objetivos
trimestrais que deverão ser revisados a cada três meses, a fim de garantir que o plano de atividades
descritas no orçamento anual será levado a cabo.
À medida que fazem as revisões do orçamento, os gerentes tornam-se mais experientes em identificar
os fatores que mais o afetam. Essa experiência pode ser aplicada no planejamento de orçamentos
futuros.
Quando houver grandes flutuações no contexto econômico em que a organização opera, seja por
causa de uma súbita variação nas taxas de juros ou por algum outro fator conjuntural, os gerentes
podem recorrer às seguintes estratégias:
• preferir operações financeiras ativas pós-fixadas quando as taxas estiverem em queda e pre-fixadas
quando em alta;
• ajustar o caixa e manter uma administração de capital de giro eficiente a fim de evitar o recurso a
empréstimos bancários quando as taxas estiverem em alta;
• preferir operações de curto prazo e com boa liquidez quando as taxas estiverem oscilando muito.
Os gerentes devem assegurar-se de que dispõem de um saldo suficiente no banco (para gerentes do
setor privado) ou de fundos alocados (para gerentes do setor públicos) para cobrir todas as obrigações
financeiras mensais. O primeiro passo desta tarefa gerencial consiste em projetar, durante o processo
de planejamento, o fluxo de caixa e a disponibilidade dos fundos. Depois de completar o plano de
trabalho e o orçamento, o gerente utiliza estes documentos para analisar as datas de vencimento das
despesas. Ao comparar estas datas com a previsão de receitas, o gerente poderá verificar se haverá
períodos de insuficiência de fundos.
Por exemplo, se a inauguração de uma nova unidade de saúde estiver prevista para o mês de maio,
provavelmente serão necessárias grandes quantias nos meses de março e abril para despesas
operacionais e compra de novos equipamentos e de mobília. Se o programa receber fundos trimestrais
ou mensais constantes, não haverá saldo suficiente para estas despesas excepcionalmente altas de
março e abril, a menos que o gerente tome medidas extraordinárias. Se não providenciar a tempo os
recursos necessários, a unidade de saúde não será inaugurada.
São três as estratégias básicas para lidar com períodos em que se prevê insuficiência de fundos. Todo
gerente perceberá que pelo menos uma dessas estratégias se aplica à sua situação:
A incapacidade de prever de forma precisa o fluxo de caixa pode causar déficit em momentos cruciais
da vida de um programa, levando a atrasos no pagamento dos salários (e, conseqüentemente, à
desmoralização e à alta rotatividade dos funcionários), à impossibilidade de comprar insumos básicos
quando necessário e a outras dificuldades que impedem que o programa alcance seus objetivos.
O formulário para a projeção do fluxo de caixa é uma ferramenta essencial para o gerente, pois permite
acompanhar o montante de recursos necessários para cobrir as despesas previstas. Ao projetar
receitas e despesas, este formulário mostra as entradas e saídas de dinheiro para um período
específico. O gerente pode utilizá-lo para comparar as receitas e despesas reais com as projetadas, de
modo a assegurar que sempre existam fundos suficientes para atender as necessidades do programa.
1. Para elaborar a sua previsão de fluxo de caixa, comece anotando o saldo disponível no início do
primeiro mês. Isto representa o seu saldo inicial (seção 1 no exemplo a seguir).
2. Em seguida, faça uma lista de todas as fontes potenciais de receitas esperadas para o ano e que
possam ser utilizadas para pagar as despesas necessárias. Classifique as projeções de receitas
mensais por tipo de fonte, anotando o valor e o mês em que os fundos estarão disponíveis (“Receitas
por fonte” no exemplo). Totalize as receitas da seção 2 para cada mês.
3. Relacione todas as rubricas possíveis de despesas. Para cada uma, preencha a previsão mensal de
despesas e totalize as despesas de cada mês na seção 4.
4. Tendo estimado o total de receitas e despesas previstas, a folha de trabalho refletirá as entradas e
as saídas totais previstas (seções 2 e 4 do exemplo, respectivamente) para cada mês.
5. Para calcular a disponibilidade de recursos financeiros para o mês (3), adicione o saldo inicial (1) e
o total de receitas previstas (2).
6. Para determinar o saldo disponível ao final de mês (5), subtraia as despesas totais (4) do total
disponível (3).
7. Transporte o saldo disponível ao final do mês para a primeira linha do mês seguinte. Dessa forma, o
saldo disponível ao final do mês (5) sempre corresponde ao saldo disponível no início do mês seguinte
(1).
Bons procedimentos de controle financeiro e um sólido sistema de contabilidade são as bases para um
gerenciamento financeiro eficaz. Enquanto os gerentes financeiros e os contadores são responsáveis
pela elaboração e manutenção do sistema de controle financeiro e contábil, o gerente geral é o
responsável final pelo programa e deve conhecer o sistema o suficiente para poder supervisionar tanto
os contadores quanto os gerentes financeiros.
As responsabilidades financeiras devem ser divididas entre várias pessoas para que ninguém
possa controlar individualmente todas as fases de uma transação. Por exemplo:
A auditoria externa anual é um mecanismo importante para que o gerente saiba se os controles e os
procedimentos estão funcionando de forma apropriada. Para ser completa, esta auditoria deve dizer
respeito tanto aos fundos doados quanto aos fundos próprios. As auditorias de doações individuais
devem ser desestimuladas por não proporcionarem uma imagem global da instituição. No seu lugar,
convém convencer os doadores a contribuir para uma auditoria institucional.
Dr. Vicente, diretor regional da Secretaria Estadual de Saúde, entrou no posto para reabastecer a
Parati da diretoria. Estava a caminho de um projeto-piloto, localizado a uns 100 km da sede. Depois de
encher o tanque, o Dr. Vicente entregou ao frentista um vale da Secretaria para pagar a gasolina.
Esperou vários minutos e ficou bastante irritado quando viu o frentista voltando com o vale na mão.
“Lamento muito, senhor,” disse o frentista, “mas o gerente disse que não pode aceitar este vale.”
“O quê? Por que não?”, perguntou o Dr. Vicente. “Trabalhamos com vocês há anos, e sei que temos
uma conta aqui. Deixe-me falar com o gerente.”
O Dr. Vicente entrou no posto com o frentista e ficou bastante zangado quando o gerente explicou que
recusara o vale porque o escritório central havia informado que a Secretaria não pagara várias contas
atrasadas. O Dr. Vicente foi obrigado a pagar a gasolina com o dinheiro de suas diárias.
De volta ao escritório, alguns dias mais tarde, reuniu-se com o Sr. Paulo, o gerente financeiro, que
trabalhava há seis meses para a Diretoria Regional.
“Por que a conta de gasolina não foi paga?”, perguntou. “Não temos mais recursos?”
“Não, há três meses que estamos sem verba para o orçamento de combustível”, respondeu o Sr.
Paulo.
“Mas isso é impossível. Viajei apenas duas vezes para o projeto-piloto neste trimestre, e não foi isso
que acabou com o dinheiro alocado para o combustível. Qual é o problema?”
“Bem, o Sr. Carlos, chefe do departamento de IEC, fez viagens para todos os cantos da região, e acho
que isso consumiu grande parte dos recursos previstos para a gasolina,” respondeu Paulo.
“Isso é absurdo e injusto. Ele não pode gastar todo o dinheiro do combustível. Eu preciso visitar as
unidades de saúde também,” disse o Dr. Vicente. “Que tipo de sistema financeiro é este que permite
que isso aconteça?”
“Acontece que não temos um orçamento separado para cada área, e então os gerentes não sabem o
quanto podem gastar,” respondeu Paulo.
“E não sabemos quando a verba está para acabar?” perguntou o Dr. Vicente.
“Não. Não temos um sistema para acompanhar o total das despesas efetuadas, e assim nunca
sabemos quanto gastamos e quanto ainda temos em caixa. Além disso, como compramos a gasolina a
prazo, podemos, sem perceber, gastar mais do que o orçamento global, até que o fornecedor mande a
conta.”
“Mas isso deve causar problemas o tempo todo,” observou o Dr. Vicente. “Não podemos implementar
um sistema melhor, que dê a cada departamento o controle sobre certos custos e despesas?”
“Desde que trabalho aqui, estive pensando sobre estes problemas,” disse Paulo. “Acabo de elaborar
um sistema que deveria resolvê-los, e gostaria de apresentá-lo a todos os gerentes de departamento.
Proponho duas coisas. Primeiro, precisamos ter orçamentos separados para cada área, e cada
gerente de programa precisa autorizar todos os gastos efetuados. Isso nos permitirá saber quanto
dinheiro sobra no orçamento de cada departamento, e para qual tipo de despesa. Segundo, já que o
combustível é um dos nossos maiores problemas, sugiro a implementação de um sistema em que,
todos os meses, distribuiríamos a cada departamento vales pré-pagos. Ninguém compraria mais a
prazo, e, quando um departamento tivesse utilizado todos os seus vales do mês, teria que esperar o
mês seguinte para receber mais. Seria um sistema mais justo para cada departamento, e ninguém
poderia gastar mais do que tem.”
“Parece uma ótima solução,” disse o Dr. Vicente. “Temos uma reunião dos gerentes de programa na
semana que vem. Por que você não se inscreve na agenda para propor esse novo sistema?”
“Também temos que discutir como pagar a nossa dívida com o posto de gasolina,” completou Paulo.
AUTORIZANDO COMPRAS
Alguns gerentes sem grande experiência financeira, particularmente nas organizações de pequeno
porte ou nos locais de prestação de serviços, são responsáveis por autorizar as despesas e as
compras. Como podem ter certeza de que:
Para garantir que uma compra esteja justificada, o gerente deve implementar um sistema de
requisições ou de ordens de compra pelo qual as compras são previamente aprovadas antes que
qualquer dinheiro seja desembolsado. Como critério de aprovação, o gerente ou responsável financeiro
deve verificar se o item consta do orçamento e pedir uma documentação de respaldo para as compras
não-programadas.
Para garantir que o custo seja competitivo, o gerente deve certificar-se de que pelo menos três
fornecedores (se existirem) foram contatados para comparação de preços e da qualidade de serviços.
No caso de insumos ou de um equipamento, costuma ser suficiente comparar os preços por catálogo
ou por telefone. Para despesas maiores, tais como trabalhos de gráfica ou de construção, é preciso
abrir uma licitação ou solicitar orçamentos por escrito para contratar o fornecedor que ofereça os
preços mais baratos sem prejudicar a qualidade do trabalho.
Para garantir que a transação esteja devidamente documentada, todos os cheques e faturas
devem incluir uma numeração consecutiva e impressa, e ser acompanhados da respectiva requisição
ou ordem de compra.
Para garantir que existam fundos suficientes para efetuar a compra, o gerente deve comparar o
relatório de execução do orçamento ou do fluxo de caixa, que monitora as despesas reais, com o
orçamento, a fim de verificar se existem gastos excessivos em determinada rubrica ou na totalidade do
orçamento. O relatório de execução do orçamento também deve servir para comparar o ingresso real
de receitas com as receitas previstas na projeção de orçamento e de fluxo de caixa, e para monitorar a
fonte destas receitas: verbas governamentais, receitas geradas pelos serviços ou doações. Se a
liberação desses fundos atrasar ou se a renda gerada for menor do que o previsto, podem faltar fundos
para efetuar compras importantes.
Itens para garantir um controle financeiro eficaz ( fig 01, fig 02 ).
Muitos gerentes, particularmente aqueles que operam locais de prestação de serviços, são
responsáveis pelo gerenciamento de dinheiro em espécie: fundo fixo, fundos específicos para
atividades de programas, fundos para capacitação, transporte e peqüenas compras.
1. O responsável pelo recebimento do numerário registra a transação num recibo numerado e em duas
vias. O recibo permanece com o cliente e a segunda via serve como registro da venda.
2. Todos os meses o supervisor recolhe o dinheiro e os recibos.
3. O supervisor também confere os estoques de insumos e os talões de recibos não-utilizados para
assegurar-se de que não houve vendas não-registradas.
4. O supervisor entrega um recibo ao responsável, que serve ao mesmo tempo como prova de que
dinheiro foi entregue e de que o supervisor o recebeu.
5. O supervisor escreve um curto relatório sobre a quantia que recebeu, especificando sua origem.
6. O supervisor entrega o dinheiro a um gerente financeiro, que lhe entrega um recibo.
7. O gerente financeiro verifica o total de dinheiro recebido de todos os supervisores e o deposita no
banco, anotando claramente a fonte, a data e o valor do depósito.
Este é um sistema eficaz, pois o fluxo de dinheiro pode ser acompanhado desde a venda do produto
ou serviço. Existem versões mais simplificadas desse tipo de processo.
Quase todos os escritórios contam com um fundo fixo (“caixinha”) para pagar peqüenas despesas que
não podem ser pagas com cheque, tais como passagens de ônibus ou pequenos materiais de
escritório. Embora a maioria dos gerentes não se preocupe com os detalhes da manutenção do fundo
fixo, eles são responsáveis pela supervisão de um sistema que controle e proteja o dinheiro envolvido.
Estes são alguns dos princípios básicos que ajudam a manter um sistema adequado de fundo fixo:
• Conservar o dinheiro numa caixa metálica trancada, que pode ser guardada num armário ou numa
gaveta trancada.
• Estabelecer um teto para a quantidade de dinheiro contida no fundo fixo, aproximadamente igual ao
valor semanal ou mensal das despesas.
• Utilizar comprovantes com numeração seqüencial impressa que precisam ser preenchidos e
aprovados sempre que se retira dinheiro do fundo fixo. Neles devem constar as seguintes informações:
data, nome da pessoa que está recebendo o dinheiro, valor e finalidade da despesa, rubrica
orçamentária e assinaturas da pessoa que recebeu o dinheiro e daquela que aprovou o pagamento.
No final do mês, os valores de todos os comprovantes devem ser totalizados. A soma do total dos
comprovantes com o saldo do fundo fixo deve ser igual ao teto estabelecido pelo gerente.
Suponhamos, por exemplo, que este teto seja de 50 unidades de moeda local (ML$). Se o total dos
comprovantes de setembro for de ML$ 30, devem ter sobrado 20 ML$ no fundo fixo, e é preciso
completá-lo com outros ML$ 30 para o mês de outubro, por meio de cheque bancário e contra recibo
de fundo fixo. O total dos vales servirá como documentação de respaldo do cheque.
Todas as transações envolvendo o fundo fixo, os depósitos mensais e as despesas por rubrica
orçamentária devem ser registradas pelo contador.
MONITORANDO AS FINANÇAS
No exame das finanças de uma organização, uma das tarefas-chave consiste em comparar as receitas
e despesas reais com aquelas que foram projetadas no orçamento. Os gerentes precisam tomar
medidas imediatas quando as receitas forem menores, ou as despesas maiores, que as projeções
orçamentárias. Além disso, é impossível preparar um orçamento realista para o ano seguinte sem
comparar o orçamento do ano em curso com os resultados reais.
Para que o monitoramento financeiro seja efetuado com êxito, o gerente de programa e os gerentes
financeiros devem trabalhar em equipe e considerar o planejamento e o monitoramento partes
indissociáveis de um mesmo ciclo. Devem:
Para elaborar um relatório de execução orçamentária como o do exemplo a seguir, é preciso registrar a
informação da seguinte maneira:
• A coluna A corresponde à descrição da rubrica de despesa ou de receita. Pode ser geral (apenas
com rubricas muito amplas) ou específica (por item orçamentário ou centro de custos operacional).
• Na coluna B, anota-se o valor orçado para cada item.
• Na coluna C, anota-se o valor real das receitas e despesas para o período abrangido pelo relatório
(geralmente, de três a quatro meses).
• Na coluna D, totaliza-se o valor da coluna C com as receitas e despesas dos períodos anteriores a
este orçamento. Por exemplo, se este for o terceiro relatório trimestral, soma-se o valor da coluna C
com o da coluna C do segundo relatório.
• Na coluna E, estima-se, com base no padrão de receitas e despesas ocorridas até a corrente data, a
quantia que se espera gastar ou receber para esse item até o final do exercício financeiro. Este valor
pode ser ou não ser igual à projeção para o período, dependendo da existência de diferenças entre os
valores reais e orçados.
• Na coluna F, anota-se, para cada item, a soma das colunas D e E a fim de obter uma estimativa do
total a ser gasto ou recebido até o fim do exercício financeiro.
• Na coluna G de “Despesas”, subtrai-se o valor da coluna F daquele da coluna B para obter a
diferença entre o total orçado para o ano e o total que se estima gastar na realidade.
• Na coluna G de “Receitas”, subtrai-se o valor da coluna B daquele da coluna F para obter a
diferença entre o total orçado para o ano e o total que se estima receber na realidade.
• No orçamento original, o total de receitas era igual ou superior ao total das despesas.
Conseqüentemente, o valor da coluna B em “Receitas” deve ser igual ou superior ao de “Despesas”.
Nesta folha de trabalho, os totais da coluna G são essenciais para a tomada de decisões gerenciais:
• se o total da coluna G for negativo (tanto para as receitas quanto para as despesas), será preciso
encontrar uma maneira de reduzir custos ou de aumentar as receitas durante o restante do exercício
financeiro;
• se o total da coluna G for positivo, gastou-se menos ou recebeu-se mais do que o previsto; pode
haver fundos disponíveis para a expansão ou a melhoria do programa, ou para a criação de reservas
ou de investimentos.
Pela análise dos resultados obtidos, pode-se perceber se essas diferenças resultam de erros de
projeção do orçamento, do fato de as atividades ainda estarem em curso, da inflação ou até de um
sistema contábil pouco confiável.
O plano de contas
Um plano de contas relaciona todos os tipos possíveis de ativos, passivos, receitas e despesas, e
atribui um número a cada item da lista. É a ferramenta fundamental do sistema contábil. Com ela, a
equipe financeira e os gerentes administrativos dispõem de informações precisas sobre as fontes e o
uso dos recursos financeiros.
• prever um item separado para cada tipo de receita ou de despesa que precise ser acompanhado, a
pedido dos doadores ou para o processo decisório;
• utilizar rubricas e itens que correspondam (tanto na terminologia quanto no grau de especificidade)
aos dos orçamentos da organização e dos projetos, assim como àqueles utilizados nos relatórios
destinados aos doadores e à direção geral;
• subdividir cada despesa em função do seu uso. Por exemplo, o combustível para os veículos está
incluído num item orçamentário diferente do combustível para um gerador de energia.
Se o plano de contas tem dois itens para combustível (um para veículos, na rubrica “custos
operacionais com veículos”, e outro para os geradores, na rubrica “custos operacionais com edifícios”),
então o orçamento também deve incluir os mesmos itens nas mesmas rubricas, com estimativas
separadas para as necessidades de combustível de veículos e geradores.
Além disso, mesmo que o combustível para estes dois fins seja comprado numa única transação com
um único fornecedor, o sistema de contabilidade deve registrar nos relatórios financeiros a compra em
duas rubricas separadas, para que a distinção permaneça no conjunto do sistema de gerenciamento
financeiro.
Se esta regra não for seguida e os relatórios financeiros apresentarem apenas um item para o
combustível, será muito difícil determinar o valor exato gasto na operação dos veículos.
Modelo de Plano de Contas - BEMFAM - Sociedade Civil Bem-Estar Familiar ( fig 03, fig 04 ).
Por intermédio de um sistema de contabilidade de custos, o gerente pode determinar os custos reais
de um dado serviço, uma divisão ou um programa. Costuma ser um desafio para os gerentes da área
da saúde determinar o custo real de um de seus serviços quando estão integrados com outros serviços
de saúde ou de educação. O custo de cada centro de prestação também inclui alguma participação
dos custos indiretos do programa a que pertencem, mas em geral é um desafio determinar a
magnitude desta participação. Esta informação, no entanto, é útil para vários propósitos:
• fixar o valor das taxas cobradas por clínicas que tentam compensar seus custos;
• comparar o custo e a eficácia de vários locais ou de diferentes estratégias de prestação de serviços.
Num sistema de contabilidade de custos, o principal desafio é integrar as informação de custos com as
de programas.
Dos programas de saúde reprodutiva existem três obstáculos comuns a serem superados para se
conseguir gerar informações exatas sobre os custos:
Solução: Um sistema de contabilidade por regime misto permite acompanhar as contas a receber, as
contas a pagar, a depreciação e a utilização de insumos, que podem ser acompanhados por
inventários periódicos.
Diferenciar os custos de anticoncepção dos custos dos outros serviços. Quando os serviços
estão integrados a outros serviços sociais ou de saúde, a informação financeira não diferencia seus
custos.
Solução: Alguns dos custos, tais como métodos anticoncepcionais e tempo cirúrgico, são claramente
atribuíveis ao serviço de anticoncepção. Na maioria dos programas, estima-se a percentagem dos
recursos dedicada ao planejamento familiar a fim de se poder calcular o restante dos custos. Em
programas clínicos, essa percentagem é calculada comparando-se o número total de consultas com o
número de consultas de planejamento familiar.
Solução: O estudo de custos deve estimar a percentagem dos custos administrativos globais da
instituição que corresponde aos custos de funcionamento de cada projeto ou centro de custos. Um dos
métodos possíveis é o rateio dos custos indiretos, que consiste em dividir o custo direto de um centro
individual pelo custo de todos os centros do programa. Por exemplo, se o orçamento anual da unidade
“A” for de $10.000 e os orçamentos anuais das dez unidades do programa forem de $100.000, então
os custos da unidade “A” representam 10% dos custos diretos do programa, e 10% dos custos do
escritório central podem ser imputados à unidade “A”.
EFETUANDO ESTUDOS DE CUSTO-EFICÁCIA
Um programa que busque a excelência sempre utilizará alguma medida para avaliar o sucesso das
várias estratégias ou dos diversos locais de prestação de serviços. Na maioria das áreas, o sucesso é
um conceito relativo que se mede pela comparação com outros programas ou locais de serviços a fim
de verificar qual é mais ou menos bem-sucedido. O gerente precisa decidir se é necessário abandonar
ou modificar os programas de menor êxito, e se é possível reproduzir os programas mais bem-
sucedidos. Esse processo permite à instituição um melhor uso dos recursos disponíveis.
• o registro das transações em duas moedas diferentes (com a taxa de câmbio da data da transação)
para evitar os problemas relacionados com a inflação;
• um módulo de contabilidade por regime de competência de dupla entrada;
• um módulo de inventário utilizando os custos médios de compra para determinar o custo do estoque
existente;
• um módulo de estatísticas sobre serviços, que gera informações globais sobre os serviços prestados
em cada centro de saúde;
• um módulo de ativos fixos que utiliza a depreciação e um método de “revalorização” para calcular o
efeito da inflação sobre a depreciação;
• um módulo de folha de pagamento, que prepara a folha mensal de pagamento e registra outras
transações relacionadas com os funcionários, tais como adiantamentos e férias acumuladas;
• um módulo de faturamento, que monitora as contas a receber para serviços prestados e emite as
faturas correspondentes.
Os gerentes devem elaborar os relatórios solicitados tanto pela sua instituição quanto pelos doadores.
Estes pedidos costumam ser diferentes e requerem o desenvolvimento de um sistema suficientemente
flexível para atendê-los sem tempo e esforço adicionais.
Instituições, programas e projetos podem ter diferentes fontes de financiamento, assim como diferentes
processos de planejamento e orçamento. Pede-se ao mesmo tempo que o gerente consolide a
informação financeira para proporcionar uma visão global da organização e que mantenha uma
contabilidade distinta para cada atividade financiada por fonte diferente.
Para criar um sistema que atenda simultaneamente as necessidades da organização e das instituições
financiadoras, é importante:
Negociar com os doadores: Os doadores pedem muitos relatórios financeiros detalhados que, não
raro, não correspondem nem às necessidades da organização, nem à periodicidade da elaboração dos
relatórios internos. Para facilitar a preparação de um plano financeiro consolidado, deve-se tentar
negociar com os doadores para que os seus projetos correspondam a porções lógicas do plano. Por
exemplo, são confusas as situações em que o salário de uma pessoa ou os custos de um centro de
operação são financiados por vários doadores. Nestes casos, é útil organizar “projetos” de doadores
que correspondam aos centros operacionais estabelecidos no sistema de contabilidade. Também é útil
negociar a periodicidade dos relatórios para que corresponda à periodicidade interna.
Embora de forma muito mais demorada, também é possível realizar essa classificação sem os
recursos da informática, elaborando um código numérico para cada fonte possível. Inclui-se no diário,
ao lado da coluna Despesas, uma coluna intitulada “Conta imputada a”. Sempre que o contador
registra uma despesa, deve escrever nesta coluna o código do projeto ou do doador cuja conta deve
ser debitada. Em programas que dispõem de receitas provenientes de vendas ou de doações sem
restrições, é preciso prever um código para as despesas “sem restrição”. Para reunir as informações
sobre a posição de uma dada fonte de recursos, o contador precisa selecionar no diário todas as
despesas identificadas com o código apropriado.
Outra forma de elaboração de relatórios sobre as despesas por fonte de recursos consiste em manter
diários separados para cada projeto ou fonte de financiamento. Este tipo de sistema, no entanto, torna
um verdadeiro desafio a produção de informações financeiras sobre o conjunto da organização.
O manejo de um sistema contábil é mais fácil quando as receitas são registradas por fonte, já que cada
fonte terá um livro de controle ou uma conta distinta.
O formato e a periodicidade dos relatórios pedidos pelos doadores costumam variar, o que complica a
tarefa do contador. Eis os problemas mais comuns e as possíveis soluções:
Solução: Pode ser necessário organizar mensalmente a sua informação. Desta forma, o sistema
pode manejar várias periodicidades de relatórios.
No entanto, a solução ideal para esses problemas é ter uma estrutura contábil detalhada e negociar
com todos os doadores para que aceitem seus formatos padrões e sua periodicidade de relatórios.
O projeto de todos os elementos do sistema pode e deve ser periodicamente revisado. À medida que o
ambiente se modifica, também se modificam as necessidades de informação. Um novo doador terá
novas exigências de relatórios, a instituição começará a cobrar pelos serviços, ou então a
implementação de novas atividades requer a criação de novos itens orçamentários. O sistema precisa
ser suficientemente flexível para incorporar essas mudanças.
Como os sistemas contábeis das Secretarias e Ministério costumam ser baseados apenas em dinheiro,
os ativos fixos e os insumos são debitados como despesas na data de sua compra e não são
depreciados como despesas anuais no decorrer de sua vida útil. Não há ativos a serem incluídos num
balancete, e, portanto, essa informação não existe. No entanto, alguns serviços públicos desejam
utilizar seus recursos com a maior eficácia e eficiência possíveis; precisam, portanto, de informações
de contabilidade de custos. Nesses casos, recomenda-se pelo menos a adoção de uma contabilidade
por regime misto e de demonstrativos financeiros completos.
No setor privado, onde as organizações geram receitas, e onde são calculadas as depreciações de
ativos e materiais, existem dois relatórios financeiros importantes que proporcionam informações sobre
o estado financeiro da organização: o balancete e o demonstrativo de receitas.
Balancete
O balancete serve para mostrar a posição financeira de uma organização em um dado momento.
Mostra os ativos, os passivos (dívidas ou contas a pagar) e as reservas (também conhecidas como
lucros). É chamado de balancete porque deve estar balanceado, isto é, os passivos subtraídos dos
ativos devem ser equivalentes ao patrimônio líquido. Este instrumento serve para avaliar a estrutura e
a estabilidade financeira da organização e verificar, por exemplo, se os seus passivos podem ser
cobertos. O “patrimônio líquido” pode ser definido como o valor financeiro da organização depois que
os passivos foram liquidados. Numa organização comercial, isto representa os ganhos — o valor dos
investimento acrescido dos lucros acumulados (receitas menos despesas). Numa organização sem fins
lucrativos, representa o superávit ou o déficit institucional.
Estados de receitas
Para programas que geram receitas com a venda de produtos ou serviços, o relatório mensal de
vendas constitui um documento essencial para a comparação entre si e com as projeções do
orçamento e do desempenho de vendas dos vários centros operacionais.
O CEPEÓ possui um sistema computadorizado que permite que os diretores dessas instituições se
mantenham atualizados quanto ao comportamento das vendas efetuadas pelos vários canais de
distribuição utilizados para levar produtos de boa qualidade e baixo preço até o usuário. O registro das
vendas é realizado por comprador: médico particular, distribuidor, plano de saúde, farmácia, ONG,
agência governamental, secretaria estadual. Os dados, atualizados diariamente, são consolidados no
formulário de resumo mensal de vendas apresentado a seguir.
Existem muitos outros tipos úteis de relatórios financeiros. A informação sobre custos e receitas pode
ser utilizada por gerentes dos mais diversos níveis para controlar o desempenho do programa e
verificar os resultados das mudanças de procedimentos, de estrutura ou de concepção do programa. O
sistema pode proporcionar informações sobre o custo dos recursos utilizados, o custo da prestação de
cada tipo de serviço e a quantidade de receitas gerada por cada tipo de serviço.
GLOSSÁRIO
Anos de proteção/casal (APC): Uma medida que representa o número total de anos de proteção
anticoncepcional oferecido por um método. Para cada método, o APC é calculado pela divisão do
número total de unidades distribuídas por um fator que representa o número de unidades necessárias
para proteger um casal de uma gravidez não-desejada durante um ano.
Ativo: Tudo que tenha um valor e ajude a organização a prestar serviços aos usuários: numerário,
terrenos, edifícios, equipamentos, inventários (de produtos a serem vendidos), móveis, dinheiro devido
à organização (Contas a Receber) etc.
Ativo circulante: Ativos utilizados no prazo de um ano, como dinheiro, produtos médicos e material de
escritório.
Ativos fixos: Ativos de vida útil maior que um ano: terrenos, edifícios, móveis, equipamento pesado
etc.
Balancete: Relatório financeiro que resume o valor dos ativos, dos passivos e do patrimônio líquido
(ou das reservas, para as organizações sem fins lucrativos) de uma organização em um momento
determinado.
Conciliação bancária: Ajuste do saldo bancário para refletir os créditos e débitos que já foram
efetuados porém ainda não constam do extrato.
Contabilidade por fundo: Sistema de contabilidade que acompanha as despesas e receitas para
várias contas de doadores.
Custos fixos: Custos que não variam com a quantidade de serviços prestados ou o número de
usuários atendidos: despesas do escritório central, apólices de seguro, aluguel, de instalações ou juros
de empréstimos.
Custos variáveis: Custos que variam em função da quantidade de serviços prestados ou do número
de usuários atendidos. As despesas com anticoncepcionais, por exemplo, variam de acordo com o
número de usuários de cada método.
Custos indiretos: Custos operacionais de uma organização que não podem ser imputados
diretamente a um projeto (por exemplo, manutenção de edifícios e despesas de luz e água). Uma parte
destes custos pode eventualmente ser imputada a determinados projetos.
Demonstrativo financeiro: Relatório financeiro que abrange um período determinado de tempo (mês
ou ano) que resume as receitas e despesas (relatório de receitas e despesas) e os ativos e passivos
(balanço).
Demonstrativo de receitas e despesas (ou de perdas e ganhos): Relatório periódico que resume as
receitas e despesas incorridas e que mostrando o superávit (ganho) ou déficit (perda) para o período.
Depreciação: A prática de se considerar como despesa anual a porção da vida útil de um ativo fixo
que é utilizada a cada ano. Por exemplo, um caminhão de $20.000 com uma vida útil estimada em 10
anos terá uma depreciação anual de $2.000.
Despesas recorrentes (ou operacionais): Despesas que se repetem, ano após ano.
Fundo fixo (ou “caixinha”): Numerário separado para pequenos pagamentos imediatos e reposto
periodicamente em função do valor que se gastou.
Patrimônio líquido: “Valor líquido” da organização, calculado subtraindo-se os passivos dos ativos.
Receitas: Na contabilidade por regime de caixa, referem-se ao numerário recebido. Trata-se de todo o
dinheiro (ou seu equivalente) recebido por vendas, serviços, honorários e doações. No caso das
doações, apenas a porção que foi gasta é considerada receita; o saldo pode ter que ser devolvido ao
doador. Em sistemas por regime de competência, as receitas são registradas quando incorrem, e não
quando se recebe o bem ou o dinheiro.
Relatório de uso de veículos: Registro do uso dos veículos. Inclui as datas, os destinos, o próposito
da viagem, os quilômetros percorridos, as compras de combustível e os consertos. Serve para calcular
o preço por quilômetro e para monitorar as despesas.
Superávit/déficit: Em organizações sem fins lucrativos, valor das receitas menos as despesas.
Gerenciando Serviços de Saúde Reprodutiva - Técnicas e Instrumentos: Um Manual de Referência -
Capítulo 10 - Avaliando o Programa
O que é Avaliação?
A avaliação é uma das ferramentas mais importantes de que os gerentes dispõem para fundamentar
seu trabalho. O processo de avaliação possibilita aos gerentes conhecer a eficácia do programa e
identificar modificações necessárias para aprimorá-lo. A avaliação de programas pode ser
compreendida como o processo de coletar e analisar dados com vistas a determinar se as atividades
previstas estão sendo executadas e até que ponto os objetivos estabelecidos estão sendo alcançados.
Trata-se de um processo contínuo de descrição, análise e julgamento que pode e deve ser aplicado
em todas as etapas do programa ou projeto, desde o planejamento e a implementação até a aferição
dos resultados finais. Este capítulo descreve as formas de planejar e executar a avaliação, analisar os
dados coletados e utilizar seus resultados para implementar as modificações necessárias no programa.
Inicialmente, deve-se esclarecer o que se entende por programa e por projeto, já que estes termos
costumam ser utilizados de forma indiscriminada. Programa (nacional ou institucional) refere-se
geralmente a um conjunto de atividades organizadas e implementadas com vistas a aplicar uma
política ou a alcançar objetivos institucionais mais amplos, podendo incluir vários projetos específicos.
Projeto é um conjunto específico de atividades, freqüentemente financiadas por um único doador, que
contribui para que os objetivos institucionais sejam alcançados. Um projeto é geralmente limitado pelo
tempo e por recursos. Os princípios da avaliação aplicam-se tanto a programas quanto a projetos.
Neste capítulo, como na literatura de forma geral, o termo “programa” será utilizado para designar tanto
programas como projetos.
A avaliação consiste tanto em medir o progresso em direção à obtenção dos objetivos do programa
quanto o seu impacto, ou seja, se as mudanças pretendidas para longo prazo aconteceram de fato. A
avaliação também permite saber se as mudanças ocorridas são realmente atribuíveis ao programa.
Apesar dessas diferenças entre monitoramento e avaliação, ambos têm o mesmo fim: produzir
informações que possam ser utilizadas para melhorar o gerenciamento do programa e viabilizar seus
objetivos de curto e longo prazos.
São muitas as fontes de pressão que exigem informação e a realização de avaliação: doadores,
governos, organizações patrocinadoras, clientes e usuários. No entanto, é importante lembrar que o
principal objetivo da avaliação é melhorar o programa. A avaliação deve enfatizar as soluções ou
as ações necessárias para revisar e melhorar os programas, e não a simples identificação dos
problemas. Uma das principais responsabilidades dos gerentes é garantir que os resultados da
avaliação sejam utilizados da melhor forma possível em benefício do aprimoramento das ações do
programa. A avaliação pode enfocar vários e diferentes aspectos de um programa.
Adequação: O programa está atendendo todas as necessidades para as quais foi concebido?
Eficácia: O programa está alcançando seus objetivos específicos e atendendo as necessidades dos
usuários?
O ciclo de um programa
O quadro seguinte revela os passos do processo de avaliação e mostra sua relação direta com as
etapas de planejamento e implementação do programa.
Determinar a abrangência da avaliação. Estão sendo Para elaborar o plano estratégico e operacional do
avaliados os objetivos intermediários ou de longo prazo? programa, estabelecem-se objetivos de longo prazo e
A avaliação será efetuada por um profissional da objetivos de curto prazo. Estes objetivos também devem
instituição ou por um consultor externo? Como envolver ser utilizados para fundamentar a definição de critérios e
outros funcionários da instituição na avaliação? Quanto de indicadores que possibilitem verificar se os objetivos
tempo e recursos serão dedicados à avaliação? Quais de curto prazo estão sendo alcançados. Esses
são as necessidades principais de quem precisa da indicadores intermediários são importantes, uma vez
avaliação? que assinalam a tendência de progresso do programa
em direção à obtenção dos objetivos de longo prazo.
Selecionar indicadores e critérios de avaliação. Os
indicadores selecionados correspondem aos objetivos Por exemplo, se um dos objetivos do programa for
do programa e da avaliação? atender um total de 15.000 novos usuários após três
anos (2.500 no ano 1, 4.500 no ano 2 e 8.000 no ano 3),
Coletar informação relevante. Identificar fontes de oferecendo-lhes métodos anticoncepcionais, um dos
dados, planejar e estabelecer formas de coleta. Que indicadores de avaliação no final do ano 1 poderia ser o
metodologias serão utilizadas? São adaptadas aos número de novos usuários subdivididos por método
dados que se pretende coletar? São adaptadas ao uso contraceptivo.
posterior, pelos clientes ou pela equipe do programa,
dos resultados da avaliação? De posse dessa informação, pode-se determinar o grau
com que os objetivos estão sendo alcançados e decidir
sobre eventuais modificações necessárias para que o
programa alcance seus objetivos de longo prazo ao fim
dos anos 2 e 3.
Execução da avaliação Implementação de atividades e avaliação dos
progressos
Coletar os dados. Quem estará diretamente envolvido Para realizar uma avaliação, as atividades do programa
na coleta de dados? Como manter as pessoas precisam ter vários meses de implementação. Essas
interessadas informadas dos progressos? ativi-dades incluem a prestação dos serviços planejados,
o monitoramento periódico da implementação das
Analisar e apresentar os dados. Como atividades, a supervisão da equipe e a elaboração
serão analisados os dados — tabelas, gráficos rotineira de relatórios.
ou relatórios?
Utilização dos resultados Revisão do programa e avaliação de suas
necessidades
Discutir os resultados com a equipe Sem avaliação, seria difícil saber como revisar um
programa, identificar novas necessidades e mudanças
Incentivar a equipe a implementar as recomendações que precisam ser efetuadas. Neste ponto, a avaliação
para melhorar o programa. está estreitamente vinculada ao ciclo de planejamento e
de implementação do programa.
Como trabalhar com os técnicos de todos os níveis para
implementar as recomendações. Quer seja para encontrar melhores formas de alcançar
os objetivos e aumentar o impacto, para determinar o
que poderia ser feito de outra forma ou para identificar
novas necessidades que possam ter surgido na
população-alvo, a avaliação permite identificar as ações
necessárias. Além disso, ela viabiliza a discussão e
reformulações que poderão ser incorporadas ao próximo
plano de trabalho.
Meta-Avaliação (Avaliação da Avaliação) Relação da avaliação com o processo de gerência e
com os padrões recomendados
O processo de avaliação deve ser formativa e Para que a avaliação responda as
somativamente avaliado de acordo com critérios necessidades da gerência, o seu produto
padronizados; assim, ele será apropriadamente
deve ser apresentado de forma clara,
implementado e permitirá aos interessados examinar
seus pontos positivos e negativos. precisa e em tempo oportuno. Além disso,
ela deve respeitar os interesses dos vários
A avaliação respondeu as necessidades da gerência componentes do programa.
para a tomada de decisões?
Tipos de avaliação
Existem três tipos básicos de avaliação utilizados nas várias etapas do ciclo de planejamento e de
implementação de programas:
A avaliação somativa é utilizada no final de um programa ou de uma de suas fases para avaliar os
resultados de médio e longo prazos e o grau em que os objetivos foram alcançados. Esse tipo de
avaliação enfoca os resultados de um programa, e sua audiência é formada por doadores e dirigentes
nacionais do programa. A avaliação final serve para medir os resultados e o impacto que podem ser
atribuídos ao programa. Usualmente subsidia decisões a respeito da continuidade ou não do programa
e é conduzida por um avaliador externo. Recomenda-se que, quando realizada por avaliador externo
ou independente, a construção de canais de comunicação entre o avaliador e o quadro de recursos
humanos do programa tenha prioridade. Sem considerar essas relações, a avaliação pode chegar a
um impasse.
3. Produtos: referem-se aos resultados obtidos através das atividades implementadas em nível do
programa ou da unidade de saúde. Existem três tipos de produtos:
• Produtos operacionais: são medidos, por exemplo, pelo número de pessoas treinadas, variedade e
quantidade de insumos adquiridos, número e tipo de visitas de supervisão, número e tipo de atividades
de IEC realizadas, entre outros.
• O acesso e a qualidade dos serviços: são medidos por meio de indicadores de adequabilidade,
acesso e resolubilidade do serviço. Por exemplo, cobertura de fornecimento de preservativos a
populações de profissionais do sexo, aumento da cobertura de pré-natal com abertura de horário
noturno e porcentagem de mulheres com complicações obstétricas atendidas em até 2 horas na
unidade de saúde.
• A utilização dos serviços: é medida por meio do nível de extensão do uso dos serviços. Por
exemplo, a porcentagem de mulheres grávidas que tomaram pelo menos uma dose de vacina
antitetânica.
PLANEJANDO A AVALIAÇÃO
A resposta à primeira pergunta indica como utilizar as conclusões da avaliação. Medir progressos,
proporcionar informações para o gerenciamento do programa, planejar novas atividades ou a
expansão das já existentes, tomar decisões financeiras, prever e resolver problemas de
implementação ou modificar a orientação do programa são algumas das razões que podem motivar
uma avaliação. A resposta à segunda pergunta indica quem utilizará os resultados da avaliação -
gerentes de programa, doadores, governo nacional ou local, a comunidade, a equipe do programa e
clientes ou usuários dos serviços. Juntas, essas duas respostas ajudam a conceber o projeto de
avaliação mais apropriado para o programa, assim como a melhor forma de apresentar os resultados.
Direcioando a Avaliação
Os objetivos podem ser relacionados tanto ao próprio programa e aos clientes que este atende como à
instituição e às mudanças esperadas na sua estrutura ou no seu gerenciamento (ver Capítulo Um). Os
objetivos devem ser:
Para que essa avaliação se processe, aspectos particulares desse programa são definidos e
mensurados. As medidas de cada um desses aspectos são denominadas indicadores. Assim,
indicadores são essas medidas (geralmente numéricas) que permitem comparar os produtos e
resultados esperados com os realmente alcançados. É preciso identificar ou estabelecer indicadores
para cada objetivo do programa definido durante o processo de planejamento. Esses indicadores
facilitam a identificação das questões da avaliação que devem ser perguntadas e que informação
precisa ser coletada (ver Capítulo Sete para maiores informações sobre seleção de indicadores, os
dados necessários e suas fontes).
Qualquer que seja o enfoque da avaliação, formal ou informal, algumas perguntas ajudam a determinar
como a informação será coletada:
As fontes de dados são diversas e numerosas. É preciso não subestimar as fontes mais comuns,
imediatamente disponíveis. Estas em geral incluem dados contidos na maioria dos sistemas de
informação gerencial, tais como dados sobre clientes e unidades de saúde, materiais e logística,
relatórios de projetos, oficinas e informações financeiras periódicas. Estas são as fontes de informação
preferenciais para a maioria das avaliações formativas, realizadas por e para gerentes (ver Capítulo
Sete, Ferramentas e Técnicas, “Usos dos instrumentos de coleta de dados de rotina”).
Para atividades mais complexas de avaliação, geralmente destinadas a avaliar os resultados de efeito
e de impacto do programa, faz-se necessário escolher outras fontes de dados, como por exemplo:
entrevista aprofundada com pessoas-chave, dados para o país, como dados do censo, grupos de
discussão, avaliação rápida e pesquisa operacional. Certos métodos mais complexos, como pesquisa
de base populacional, podem requerer a contratação de avaliadores externos. Algumas dessas
técnicas estão descritas de forma mais detalhada no Capítulo Sete, na seção “Utilizando informações
não-rotineiras para a tomada de decisões”.
O GAPA-BA, Grupo de Apoio à Prevenção à Aids, busca contribuir para a redução dos níveis de
contaminação do HIV/Aids na região Nordeste do Brasil, e em especial no estado da Bahia, por meio
de um trabalho preventivo de informação, educação e comunicação. Dentro dessa política de atuação,
iniciou, no ano de 1992, um projeto de prevenção entre adolescentes de escolas públicas e populares,
com o apoio da Save the Children Fund. A justificativa para o início de um projeto junto a este público-
alvo se deu pela inexistência, à época, de programas de prevenção entre adolescentes pobres na faixa
etária entre 12 e 18 anos de idade, cujas condições econômicas e socioculturais se caracterizam pela
falta de perspectiva profissional, desestruturação familiar e desinformação sobre sexo, constituindo um
grupo de vulnerabilidade frente ao HIV/Aids.
Esses fatores apontaram inicialmente a escola como um dos locais privilegiados para o início de uma
ação preventiva por concentrar, durante determinado período e de forma continuada, uma grande
quantidade de jovens adolescentes que têm a escola como uma das poucas esperanças para
redefinição de suas vidas.
O Programa Aids e Adolescentes em Escolas Públicas e Populares teve início entre 1992 e 1993,
sistematizando e estruturando conhecimentos e ações para a realização de um programa de
prevenção à Aids entre jovens, tendo o agente multiplicador de informações, professores e estudantes,
como catalisador e difusor das demandas por informações e aprofundamento das questões
relacionadas com a epidemia.
Após dois anos, houve a primeira avaliação, realizada pela equipe executora do programa e por
representantes da entidade de apoio. A avaliação foi composta por dois momentos principais:
aferição de dados junto ao público-alvo, por meio da aplicação de um questionário, e a realização de
um seminário.
Resultados alcançados
A partir dessa primeira avaliação, o programa foi apoiado por mais três anos, tendo passado por sua
segunda avaliação a partir de um convite para a participação no Estudo Colaborativo, realizado com 19
parceiros do Consórcio Britânico para Aids, em países da África, Ásia e América Latina.
A segunda avaliação foi realizada por um avaliador externo e tinha como objetivos analisar:
• pesquisa documental;
• compilação de dados estatísticos secundários;
• entrevista com atuais e ex-funcionários do programa;
• entrevista com a oficial de projetos no Brasil da entidade financiadora;
• entrevista com adolescentes;
• pesquisa de opinião com os professores;
• entrevista com grupos de referência;
• análise dos balanços financeiros/administrativos.
Os resultados indicaram o alto nível de organização e lisura do GAPA-BA, e sua equipe foi
considerada de alta competência, o que influiu como facilitador para a legitimidade e a aceitação do
programa. O grande interesse por parte dos professores, adolescentes e direção das escolas indicou a
extrema e urgente relevância do programa. A continuidade das ações desenvolvidas pelos agentes
Constatam-se ainda as mudanças de valores, nas escolas atingidas pelo programa, quanto às
questões relacionadas à sexualidade e à postura frente aos portadores do HIV/Aids, chegando essa
mudança a atingir a própria comunidade que se integra no programa, aumentando o apoio às pessoas
com
HIV/Aids que residem na comunidade.
O programa passa a ter todas as suas atividades realizadas nas próprias escolas, aprofundando sua
ligação com o universo escolar, ao mesmo tempo que os professores passam a assumir os
treinamentos dos adolescentes e de novos educadores, criando-se o que se denominou Atenção
Modelo, com um acompanhamento especial para um grupo de escolas que assumiram o papel de
pólos irradiadores da ação educativa desenvolvida, transformando-se em ambientes de reflexão sobre
a saúde em geral dos adolescentes.
Ao final do programa, que teve a duração de cinco anos, foi realizada uma terceira avaliação, que tinha
como objetivo registrar os primeiros indícios do impacto do programa junto ao público- alvo, realizada
por representantes da Save the Children e de um assessor externo, além da equipe do GAPA/BA.
Inicialmente foram realizados seminários com adolescentes e educadores multiplicadores, dos quais
participou a equipe responsável pela avaliação. Foram efetuadas entrevistas coletivas onde os agentes
multiplicadores deram suas opiniões a respeito do programa, do impacto inicial no ambiente em que foi
realizado, da repercussão na sua vida pessoal e profissional, tanto relação à visão de mundo, à
questão de relação entre gêneros e à prática da solidariedade.
Outra técnica de avaliação foi a aplicação, junto aos agentes multiplicadores, de questionários dos
quais constavam questões fechadas e abertas. O questionário seguiu um roteiro que teve como
objetivo acompanhar as diversas fases do desenrolar do processo de integração do agente
multiplicador, desde o treinamento até quando cada um assume de forma independente suas
atividades.
Fez-se também uso da técnica de grupo de discussão, envolvendo representantes dos diversos
públicos que compõem o universo escolar com o objetivo de perceber as repercussões do programa
na vida das pessoas, a validade das informações e dos instrumentos utilizados, da metodologia
desenvolvida, além do levantamento de dados a respeito das atividades desenvolvidas pelos agentes
multiplicadores.
Finalizando esse conjunto de técnicas que compuseram o projeto da avaliação, realizou-se uma
pesquisa qualitativa com adolescentes de escolas alcançadas pelo programa e de outras não-
alcançadas para observar comparativamente os resultados do mesmo.
Tendo como resultado final a indicação para continuidade do programa, o GAPA/BA envidou esforços
para que isso acontecesse, garantindo por mais um ano a sua continuidade.
REALIZANDO A AVALIAÇÃO
Uma vez definido o objetivo da avaliação, as questões que serão investigadas, a informação que será
necessária e as formas de coletar a informação, pode-se dar início ao processo de avaliação por meio
de coleta e análise dos dados.
COLETANDO OS DADOS
Os dados coletados podem ser quantitativos ou qualitativos. Esses dois termos são usados para se
referir às diferentes abordagens de coleta. A abordagem quantitativa consiste em coletar e utilizar
dados numéricos, que podem ser expressos em percentuais, médias, medianas e outras formas, para
documentar o andamento do programa em direção aos seus objetivos. A abordagem qualitativa
proporciona informação detalhada e em profundidade, que serve para complementar, enriquecer e
explicar os resultados quantitativos. Ao planejar a avaliação, é importante lembrar que ambas as
abordagens são valiosas e que, se os recursos o permitirem, é melhor variar tanto nas técnicas de
coleta quanto nas fontes de dados para confirmar e reforçar os resultados encontrados.
Quantitativo Qualitativo
Entrevista estruturada Entrevista em profundidade (abertas)
Questionário estruturado (fechado) Questionário (respostas em aberto)
Dados de clientes/unidades de saúde Discussão, grupo de discussão
Dados sobre produtos e materiais Categorização e notas
Dados financeiros Observação Diários
Resultados de pré e pós-testes
Características da coleta de dados
Se a amostra for representativa, os resultados e as
Os resultados não podem ser generalizados
conclusões costumam ser generalizados para o conjunto
da população
Orientado para o processo
Orientado para produtos e resultados
Descreve como e por que as coisas aconteceram
Descreve o que aconteceu
Mede atributos intangíveis (atitudes, percepções,
Conta, enumera, envolve números
preocupações, experiências)
Enriquece, acrescenta profundidade e detalhe
Mede o grau de alcance dos objetivos
Orientado para a exploração
Orientado para conclusões
Requer um raciocínio indutivo
Requer um raciocínio dedutivo
Esses resultados quantitativos podem apontar para a necessidade de realização de estudos mais
detalhados, lançando mão de técnicas qualitativas como observação de atendimento, entrevistas em
profundidade e grupos de discussão, cujos resultados complementarão os dados quantitativos e
contribuirão para um projeto mais preciso do programa a ser desenvolvido. Quaisquer que sejam os
métodos usados para a coleta de dados, sua utilidade para o processo decisório depende da validade
dos dados (que devem medir o que se pretende medir), de sua confiabilidade (devem ser consistentes
ao longo do tempo) e de sua oportunidade (devem estar disponíveis quando se precisa deles).
ANALISANDO OS DADOS
A análise de dados requer habilidade para perceber tendências ou padrões frente a um grande volume
de informações, separar fatos e informações essenciais. A forma de análise depende em grande parte
de como os dados foram coletados. Em uma avaliação formativa, o maior interesse será o de procurar
medir os progressos alcançados por meio de comparações (com outros projetos, grupos, níveis
anteriores, ou padrões estabelecidos pelo governo ou organizações nacionais). Por exemplo, metas de
prevalência de uso de anticoncepcionais podem ter sido fixadas para o país ou para a região de
atuação. Assim, as estatísticas sobre serviços podem ser utilizadas para medir os progressos
alcançados em relação a estas metas em vários momentos no decorrer da implementação do
programa.
Por outro lado, o objetivo de aumentar em 50% o nível inicial de prevalência de métodos representaria
uma medida relativa. Neste caso, um programa que começaria com uma prevalência de uso de 20%
teria que alcançar uma prevalência de 30% para atingir sua medida relativa de sucesso (equivalente e
representando um aumento de 50% em relação a 20%). Um medida relativa de sucesso consiste em
um aumento percentual de um nível inicial. Estes dois exemplos de resultados diferem não pelo tipo de
dados coletados, mas pela forma com que eles são analisados.
“Os dados iniciais, provenientes de um censo realizado um ano antes do lançamento do projeto,
indicavam a existência de 8.479 MIFs no estado e uma taxa de crescimento demográfico de 2,5%. A
pesquisa domiciliar, também realizada no início do programa, revelou que, entre as 1.138 mulheres
que utilizavam algum método anticoncepcional, 897 (cerca de 10,6% do total de MCIR) utilizavam um
método moderno. Pedi à Sra. Eugênia que lhes apresentassem algumas estatísticas de serviços.”
A Dra. Marta, Diretora Adjunta de saúde para o estado, acrescentou: “Penso que a equipe deve ser
parabenizada por ter se aproximado tanto dos nossos objetivos. O número de 2.456 usuárias ativas
representa quase 29% do total de MIFs, o que está muito próximo do objetivo de 35%. E os 38% de
usuárias que usam a dupla proteção mostram que estamos bem encaminhados para atingir o objetivo
de 50%.”
“Sem contar,” interveio a Sra. Denise, Gerente de Enfermagem da Unidade de Cataraó, “que existem
muito mais usuárias na província do que aquelas que constam nas estatísticas do programa
governamental. Devemos levar em consideração as duas organizações não-governamentais que
oferecem serviços clínicos de saúde reprodutiva há três anos. Devem também ser consideradas as
mulheres que são atendidas por médicos particulares. Acho que essas outras fontes — as unidades
das ONGs e os médicos particulares — estão prestando serviços que deveriam ser contabilizados para
documentar o impacto total e a verdadeira prevalência de uso de métodos anticoncepcionais no
estado.”
“Os dados iniciais do censo para as MIFs não são o denominador correto para calcular o nosso
sucesso atual,” acrescentou a Sra. Eugênia, “já que certamente o número de MIFs aumentou durante
os cinco anos do programa. Acho que devemos aplicar a taxa anual de crescimento demográfico de
2,5% ao número inicial de 8.479.” Tirou a calculadora da bolsa e encontrou um total próximo a 9.600.
“Isso significa que o setor público está atendendo apenas 26% das MIFs, aproximadamente.”
“Obrigada a todos pelos comentários interessantes e pelas importantes contribuições que fizeram,”
disse a Sra. Lobato. “Gostaria que me ajudassem a determinar como podemos esclarecer algumas das
questões levantadas a respeito do nosso desempenho no decorrer dos últimos cinco anos para que
possamos dispor do melhor ponto de partida possível para o próximo plano de trabalho.” O Dr. João,
Gerente da unidade central do programa, propôs a execução de uma rápida avaliação das ONGs e dos
médicos particulares que prestam serviços de planejamento familiar na região, para determinar o
número de usuárias adicionais atendidas por aquelas fontes.
A Dra. Marta respondeu: “Penso que essa pesquisa deve investigar o uso de métodos
anticoncepcionais entre essas mulheres, para que o número de mulheres que fazem uso da dupla
proteção possa ser calculado para todo o estado, e não apenas para o programa do setor público.”
A Sra. Joana, responsável pelo treinamento, acrescentou: “Essas pesquisas devem incluir perguntas
para saber se as ONGs e os médicos particulares desejam receber capacitação na área de prevenção
às DST/Aids, já que observamos que muitas clientes que vêm às unidades da rede pública parecem
não ter recebido informação sobre a importância da prevenção e controle das DSTs.”
Passando para o item seguinte da agenda, o planejamento para o futuro, a Sra. Lobato disse: “As
sugestões da equipe para efetuarmos uma rápida avaliação serão úteis para iniciarmos o processo de
planejamento da próxima fase do programa. Sugiro que, ao planejar a pesquisa, incluam-se questões a
respeito da coleta de dados pelas ONGs e os médicos particulares, e sobre a possibilidade de solicitar
que eles entreguem seus dados de forma sistemática à sede estadual do Programa, para dispormos
de dados de todo o estado. Também proponho que façamos uso da técnica de grupo de discussão
para conhecermos as percepções, atitudes e nível de conhecimento sobre temas relacionados a
planejamento familiar e prevenção às DSTs/Aids, da perspectiva das usuárias, a fim de sabermos
como o programa poderia atender melhor as necessidades dessas mulheres.”
Em seguida, acrescentou: “Gostaria de encerrar a reunião nomeando um comitê para preparar os
planos de coleta de dados adicionais, com avaliação rápida e grupo de discussão. Muito obrigada
pelas suas contribuições para o sucesso do projeto e pela sua participação ativa na reunião.”
UTILIZANDO OS RESULTADOS
Os resultados da avaliação devem ser utilizados para planejar, apoiar, modificar, corrigir e/ou melhorar
o programa. Caso contrário, todo tempo e energia dedicados à avaliação terão sido em vão. Assim,
para beneficiar-se plenamente de uma avaliação, é preciso responder às seguintes perguntas
relacionadas às formas de utilização da informação:
Essas perguntas se aplicam tanto para a avaliação formativa quanto para a avaliação somativa. O
exemplo do Brasil, que se segue, ilustra um tipo de avaliação somativa que fez uso de dados de
pesquisa operacional para melhorar e expandir a provisão de serviços.
ANÁLISE SITUACIONAL
Conceito
Objetivos
1. descrever o potencial das políticas e normas programáticas para promover a oferta de serviços de
qualidade para clientes;
2. descrever e comparar a situação atual para oferecer serviços, recursos humanos e infra-estrutura
para oferecer serviços de qualidade para clientes de acordo com as políticas atuais e normas
programáticas;
3. descrever a qualidade dos serviços;
4. avaliar o impacto que a provisão de serviços tem na satisfação de clientes, dinâmica do uso de
contraceptivos, satisfação das intenções reprodutivas e fertilidade.
Em 1993, a primeira AS da Saúde Reprodutiva (SR) foi conduzida no estado do Ceará pela Secretaria
de Saúde, Programa Viva Mulher e pelo The Population Council, com a meta de prover informação de
base sobre a disponibilidade, acesso e qualidade dos serviços de saúde reprodutiva nas Unidades
Prestadoras de Serviços (UPSs) do setor público do estado. Especificamente, as UPSs foram
avaliadas em termos de:
Metodologia
Seleção da amostra: A Análise Situacional é um estudo transversal que foi realizado em dois
momentos, 1993 e 1997, utilizando a mesma metodologia. As duas pesquisas foram desenvolvidas em
UPSs de 23 municípios selecionados aleatoriamente em todo o estado do Ceará. Os municípios foram
os mesmos selecionados para a Pesquisa de Demografia e Saúde da Bemfam, de 1991–92. Em cada
município, todas as UPSs foram visitadas.
Coleta de dados: A coleta de dados foi realizada por uma equipe de pesquisa treinada fazendo uso de
cinco instrumentos:
• houve uma redução das UPSs com todos os métodos anticoncepcionais disponíveis; uma redução
em Fortaleza e nenhum aumento no interior das UPSs preparadas para oferecer condoms, diafragmas,
espermicidas e DIU;
• o interior é a região que necessita de incremento e ênfase em todas as ações para melhorar os
serviços de SR;
• supervisão e logística são áreas cruciais que necessitam de atenção especial para o planejamento de
futuras ações.
Durante os últimos quatro anos, os resultados da primeira AS (1993) contribuíram para o planejamento
e a implementação de muitas ações que tinham como meta a melhora dos serviços de Saúde
Reprodutiva no Ceará. Entre essas atividades, incluem-se alguns exemplos como a realização de 228
treinamentos para profissionais da saúde, capacitando 4.008 profissionais; a publicação das normas
estaduais para profissionais da saúde reprodutiva; a disponibilidade de equipamentos essenciais para
planejamento familiar e ginecologia para 230 UPSs e a incorporação de melhoras no sistema logístico
com a meta de garantir o suprimento regular de métodos contraceptivos.
Com a apresentação dos resultados finais da segunda Análise Situacional, no término de 1998,
espera-se que a medida final de sucesso seja a utilização desses dados pelas instituições estaduais,
municipais, nacionais e internacionais para informar e planejar a implementação de futuros programas
e pesquisas em nível tanto estadual como municipal.
1Ver The Situation Analysis Approach to Assessing Family Planning and Reproductive Health: A
Handbook, Miller R., Fisher, A. and Miller, K. et al. 1997.
Para garantir que os resultados da avaliação sejam utilizados pelo programa, é importante certificar-se
de que os seguintes princípios serão considerados e aplicados:
• Planejar o processo de avaliação para que atenda as necessidades de todas as partes interessadas
— participantes do programa, equipe, doadores etc.
• Apresentar as conclusões de forma compreensível e utilizável por todas as partes interessadas.
• Enfatizar as soluções, e não os problemas identificados.
• Promover junto à equipe e partes interessadas a discussão do processo utilizado para efetuar a
avaliação, assim como seus resultados, para que todos possam se comprometer com a
implementação das soluções propostas.
Avaliando o Programa
GLOSSÁRIO
Análise Situacional: Processo sistemático para analisar tanto o meio interno e a capacidade de uma
organização quanto o contexto externo, político, social e econômico no qual o programa se insere. Esta
análise se realiza com o propósito de se comparar uma situação atual com uma situação ideal visando
a determinar o curso de ação para melhorar a administração do programa, seu rendimento, e
assegurar sua continuidade.
Avaliador externo: Pessoa que não é empregado permanente da instituição cujo programa está
sendo avaliado.
Características dos clientes: Informações sobre o perfil e as necessidades dos clientes, utilizadas
para analisar a clientela de um programa com vistas a oferecer um atendimento de alta qualidade
baseado em necessidades reais. Estas características podem incluir: idade, estado civil, número de
gestações, ocorrência de doenças sexualmente transmissíveis (DSTs), nível de escolaridade, uso de
métodos etc.
Facilitador: Pessoa que assiste e apóia um grupo de pessoas de forma participativa para realizar um
trabalho conjunto, tomar decisões e resolver conflitos para se alcançar uma meta comum.
Grupo de discussão (grupo focal, grupo de enfoque): Discussão planejada e orientada por um
facilitador, com um grupo selecionado de participantes para examinar um tema ou vários temas
específicos. É um método qualitativo de obtenção de informações. Os resultados do grupo de
discussão geralmente complementam os dados quantitativos obtidos por meio de entrevistas
estruturadas ou outras técnicas.
Impacto: Medidas de resultados, por intermédio das quais se busca dimensionar a magnitude com que
o programa produziu mudanças nos indicadores que expressam os objetivos de longo prazo.
Usualmente são expressas em relação ao conjunto da população (mudança da taxa de fecundidade,
por exemplo).
Indicador: Elemento que indica certa condição, capacidade ou medida numérica que, ao se registrar,
compilar e analisar, facilita que conceitos mais complexos se tornem mensuráveis.
Indicador de processo: Medida que mostra o grau de conclusão das atividades necessárias para se
alcançar um objetivo específico.
Indicador de produto: Medida que mostra o resultado das atividades necessárias para se alcançar
um objetivo específico.
Indicador de resultados intermediários: Medida que mostra o efeito imediato das atividades do
programa sobre a população-alvo em relação aos objetivos do programa.
Indicador operacional: Medida que mostra o grau em que o programa está utilizando seus recursos
(tempo, dinheiro e pessoal) e implementando suas atividades em conformidade com o plano de
trabalho. Usualmente sintetiza os indicadores de processos e de produtos.
Meta-avaliação: Uma avaliação da avaliação, que determina o mérito e o valor da avaliação em si.
Objetivos específicos: Mudanças e melhorias internas que a instituição deve implementar para obter
o impacto desejado. Os resultados ou produtos previstos para um programa, representando mudanças
no conhecimento, nas atitudes e no comportamento da clientela atingida, descritos em termos
mensuráveis e especificando o prazo para serem atingidos.
Objetivos gerais: Os benefícios (ou impacto) esperados a longo prazo para a população-alvo,
definidos em termos de tempo e espaço.
Pesquisa de base populacional: Estudo no qual a informação é obtida diretamente de uma amostra
representativa da população ou de um grupo de interesse para o programa. De maneira geral, utiliza-
se a técnica de entrevista estruturada.
Pesquisa de base: Pesquisa efetuada no início de um programa, que coleta dados que servirão de
referência para a avaliação dos futuros resultados.
Planejamento: Processo contínuo de análise de dados, tomada de decisões e elaboração de planos de
ação para o futuro com vistas a alcançar os objetivos do programa.
Sistema de informação: Sistema padronizado para coletar, registrar, analisar, interpretar, relatar e
divulgar dados para que estes estejam disponíveis para o processo decisório. Numa unidade de saúde,
diz respeito à coleta e transmissão de informações programáticas e financeiras relacionadas com a
prestação de serviços e o funcionamento da unidade.
O que é sustentabilidade?
Embora a sustentabilidade possa ser alcançada por diversos meios e por caminhos diferentes, as
organizaçőes sustentáveis tęm algumas características comuns. Prestam serviços de qualidade tanto
para as pessoas que năo podem pagar quanto para aquelas que podem. Isso significa que
desenvolveram mecanismos para subsidiar os custos dos serviços prestados ŕ populaçăo de baixa
renda. As organizaçőes sustentáveis também conseguem se adaptar ŕs mudanças de conjuntura e de
demanda dos usuários. Por exemplo, um programa de anticoncepçăo que tradicionalmente atende
mulheres de uma área urbana pode ajustar seus serviços para atender as necessidades de outros
grupos, tais como adolescentes. Finalmente, as organizaçőes sustentáveis procuram desenvolver
fontes de financiamento independentes, diversificadas e confiáveis para se tornarem cada vez menos
dependentes de financiamentos externos, terem um controle maior sobre seus programas e disporem
de uma flexibilidade e liberdade maiores para determinar seu próprio caminho.
A sustentabilidade tornou-se uma prioridade das agęncias governamentais, das organizaçőes privadas
e dos doadores na busca de fundaçőes sólidas para o futuro. Săo tręs os componentes da
sustentabilidade organizacional:
• a estabilidade da organizaçăo;
• uma clara demanda de serviços;
• a capacidade de exercer um maior controle sobre os recursos.
Estabilidade organizacional
A instituiçăo dispőe de um plano estratégico que define uma missăo clara e inclui uma estratégia para
responder ŕs futuras mudanças da demanda e da conjuntura?
Consegue selecionar e reter profissionais altamente motivados?
Oferece serviços de alta qualidade a um amplo espectro da populaçăo, incluindo camadas de baixa
renda, e acesso limitado aos serviços?
Recebe financiamentos de mais de uma fonte?
Dispőe de informaçőes sobre os custos dos serviços ou sobre suas receitas?
Consegue gerar receitas com a prestaçăo de serviços?
Dispőe de um mecanismo para que as receitas geradas no nível local também sejam investidas nesse
nível?
Dr. Renato olhou para os diretores dos doze centros de saúde da regiăo que administrava e limpou a
garganta. “Obrigado a todos por terem vindo com tanta presteza. Como sabem, estou voltando de uma
reuniăo com o governador e o secretário de Saúde. Fui informado de que pretendem cortar nosso
orçamento em 20% este ano e diminuir progressivamente o seu apoio nos próximos cinco anos. Năo é
que estejam descontentes com o nosso programa, mas a nova política do governo é tornar os
programas de planejamento familiar auto-sustentáveis. Chamei-os hoje para que possamos
desenvolver uma estratégia para continuar prestando serviços aos nossos clientes.”
O Dr. Renato levantou-se da cadeira e dirigiu-se para o quadro-negro. “Nossa organizaçăo alcançou
resultados muito positivos nos últimos 5 anos, e deveríamos ser capazes de tirar proveito da nossa
experięncia passada. Mas, antes de falar sobre o que podemos fazer, examinemos de novo os pontos
fortes e fracos da nossa instituiçăo, que identificamos quando do nosso processo de planejamento
estratégico ano passado. Devo admitir que nenhum entre nós previu a diminuiçăo das verbas do
estado.” Traçou duas colunas no quadro-negro e, tomando por base uma cópia do plano estratégico,
começou a escrever:
“Infelizmente, năo previmos essa mudança em nosso financiamento. Para continuar prestando os
mesmos serviços, teremos que efetuar mudanças de grande porte. Acho importante termos em mente
estes pontos fortes e fracos enquanto discutimos como modificar o nosso funcionamento. Gostaria
agora de abrir o debate. Que tipo de mudanças vocęs acham que podemos implementar?”
Os diretores dos centros de saúde pareciam preocupados. O Dr. Rodrigo foi o primeiro a falar. “Este é
um problema muito sério. Se quisermos continuar, teremos que cortar nossos gastos. Podemos fechar
algumas unidades, ou reduzir o horário de funcionamento em unidades de menor movimento,
aumentando os preços de alguns serviços que permitam aumentar a recuperaçăo de custos.”
Dra. Helena levantou-se de imediato. “Năo podemos fazer isso. Somos responsáveis por prestar
serviços a todos, inclusive ŕqueles que năo podem pagar.”
Dr. Joăo ergueu a măo. “Talvez possamos utilizar as receitas geradas nos programas mais lucrativos
para subsidiar os clientes que năo tęm os meios de pagar.”
Dr. Alberto interrompeu. “Isto năo vai funcionar. As pessoas que podem pagar văo dizer que năo
podem só para ter o serviço de graça.”
Dr. Marcos interveio, concordando com o Dr. Joăo “Olhe o nosso plano estratégico. Temos as
melhores clínicas da cidade. Talvez possamos montar serviços diferenciados, pelos quais as pessoas
aceitariam pagar mais, como um laboratório de exames, por exemplo.”
Dra. Helena virou-se para o Dr. Alberto. “Vocę sabe, uma escala diferenciada de tarifas poderia ajudar
a receber mais dos que podem pagar e aumentar as nossas receitas globais.”
O Dr. Renato concordou. “As pessoas já valorizam e pagam pelos nossos serviços.”
“Este é um ponto importante,” disse a Dra. Helena. “O problema é que cobramos apenas um preço
simbólico. O que precisamos é determinar quanto custam nossos serviços e quanto podemos cobrar
sem perder clientes.” Virou-se para o Sr. Robson, gerente financeiro da organizaçăo: “Sei que vocę
anda trabalhando num sistema para determinar os custos de cada serviço que prestamos. Quando é
que vai poder nos dar alguns valores?”
Sr. Robson respondeu: “É um processo demorado. Para determinar o custo dos nossos serviços,
vamos precisar mudar o nosso sistema de informaçăo. E, para implementar um sistema de
recuperaçăo de custos, precisamos melhorar o sistema de acompanhamento das receitas. Precisamos
ter certeza de que todo o dinheiro gerado volte para a organizaçăo.”
Dra. Maria disse: “Tem mais. Nossa última pesquisa mostra que năo somos muito conhecidos junto a
uma grande parcela da populaçăo da nossa área. Além disso, muitas de nossas clientes năo
conhecem todos os serviços que oferecemos. É óbvio que precisamos desenvolver materiais de
promoçăo de melhor qualidade.”
O Dr. Renato dirigiu-se ao grupo: “Temos aqui uma série de boas idéias, e, depois de tę-las ouvido,
penso que temos várias coisas a fazer. Primeiro, precisamos reafirmar que a nossa missăo é prestar
serviços de alta qualidade para todos os nossos clientes. Para tanto, é preciso fazer tręs coisas:
continuar atendendo aqueles que năo tęm como pagar, ampliar nossa base de financiamento e
melhorar nosso gerenciamento financeiro. Sugiro que organizemos tręs grupos para estudar cada uma
destas questőes. O primeiro buscaria estratégias para subsidiar os serviços deficitários com os
serviços lucrativos, enquanto o segundo procuraria novas maneiras de gerar receitas, enfatizando o
marketing e o desenvolvimento de novos serviços. O terceiro grupo estudaria meios de determinar o
custo dos nossos serviços e as tarifas que podemos cobrar.”
A Dra. Helena respondeu. “Isto parece um bom começo. Tenho certeza de que encontraremos, no
decorrer do trabalho, outros aspectos a serem estudados.”
Formaram os grupos de trabalho e marcaram uma nova reuniăo para o męs seguinte, com vistas a
desenvolver uma estratégia detalhada para enfrentar os novos desafios gerados por aquela crise de
financiamento.
Além disso, uma organizaçăo deve ter líderes fortes, capazes de comunicar sua visăo do futuro e seu
compromisso para com os objetivos da organizaçăo, e com a vontade e a capacidade de encontrar
maneiras novas para resolver
velhos problemas. A capacidade de imaginar o que o futuro pode trazer, como por exemplo novos
serviços, novos mercados, novas fontes de receitas, novas formas de reduzir custos, permite que a
organizaçăo planeje como enfrentar novas oportunidades e as mudanças de contexto para garantir sua
sobrevivęncia.
Um sistema gerencial forte é um outro fator essencial. Muitas dentre as ferramentas e técnicas
apresentadas neste manual săo vitais para a estabilidade da organizaçăo. Săo elas:
• Informar os gerentes-chave a respeito dos achados e de seu potencial impacto sobre a prestaçăo de
serviços.
Entretanto, essa adequaçăo tem ocorrido mais na área técnica do trabalho, com o incremento de
metodologias de intervençăo, monitoramento e avaliaçăo das açőes, do que em suas bases financeiras
de sustentaçăo, que se apresentam ainda fortemente vinculadas ŕ cooperaçăo internacional como
única ou principal fonte de apoio.
Este quadro revela a inexistęncia de uma estratégia financeira claramente construída por essas
organizaçőes para responder aos desafios da sustentabilidade institucional.
Para o Grupo de Apoio ŕ Prevençăo ŕ Aids da Bahia (GAPA/BA), instituiçăo năo-governamental voltada
para a prevençăo do HIV/Aids e apoio psicossocial ŕs pessoas afetadas pela epidemia, a situaçăo năo
é diferente. A organizaçăo tinha no apoio das agęncias cooperaçăo internacional sua principal fonte de
financiamento, representando mais de 80% do orçamento institucional.
Nos últimos anos, o GAPA/BA tem passado por significativas transformaçőes tanto na definiçăo de seu
papel como na sua estrutura organizacional. O objetivo é diversificar suas fontes financeiras,
permitindo o fortalecimento gradual da autonomia e sustentabilidade institucionais e a continuidade de
seus projetos sociais.
Inicialmente, foi importante conhecer as diferentes fontes de recursos disponíveis e quais as que mais
se adequavam ao GAPA/BA. Neste aspecto, é importante saber quando iniciar uma estratégia de
captaçăo de recursos, quanto de recursos humanos, financeiros e materiais se necessita para tal fim, e
conhecer os tipos de fontes disponíveis.
Identificadas as necessidades da instituiçăo, além de onde, como e quando iniciar a açăo, é importante
adquirir conhecimento das teorias e metodologias utilizadas para a captaçăo de recursos. As
capacitaçőes foram uma necessidade premente e preliminar ŕ montagem do plano de captaçăo de
recursos. Esta conduta propiciou ao staff da entidade um comprometimento, direto ou indireto, com a
promoçăo do marketing institucional, e promoveu a integraçăo e uniformizaçăo de um discurso voltado
para a mobilizaçăo do levantamento de recursos para a entidade.
Foi realizada uma revisăo do plano estratégico para identificar os parâmetros limites das atividades
institucionais. Em seguida, levantou-se o total de recursos que era preciso ser obtido.
A seguir, foram identificados os pontos fortes e fracos da instituiçăo com ęnfase no reconhecimento
dos mecanismos da entidade que facilitam a implementaçăo de açőes de busca de novas fontes
financeiras. A montagem da estratégia prosseguiu contemplando outros elementos tais como:
identificar o público-alvo de captaçăo, construir a mensagem de captaçăo e desenvolver um banco de
dados de doadores.
Das liçőes que o GAPA-BA tem aprendido na implementaçăo de uma estratégia financeira voltada para
a diversificaçăo das fontes de apoio, pode-se destacar:
1. A aquisiçăo de um conhecimento teórico e metodológico sobre mobilizaçăo de estratégias de
sustentabilidade é de extrema relevância para a continuidade de seu projeto social.
4. A elevaçăo em 100% dos recursos próprios obtidos no ano de 1997 em comparaçăo com os
registrados no ano de 1996 foi uma primeira etapa vencida. Para 1998, temos a meta de triplicar essa
participaçăo dos recursos obtidos dentro do orçamento da entidade.
O segundo passo para o desenvolvimento de uma estratégia que visa ŕ sustentabilidade consiste em
gerar demanda de serviços e expandir a base de usuários, incluindo a populaçăo de baixa renda. Para
isso, săo tręs os princípios de marketing a serem respeitados:
A principal liçăo que os gerentes podem aprender junto ao setor privado comercial é provavelmente a
de ouvir o consumidor. As pessoas que utilizam serviços de saúde reprodutiva querem:
Existem análises de fluxo de usuários para examinar maneiras de reduzir o tempo de espera?
O protocolo das visitas subseqüentes foi desenvolvido de forma a reduzir o tempo de espera?
Foi considerada a possibilidade de oferecer orientaçăo enquanto o usuário espera pelos serviços?
Foi observada, de forma casual e discreta, a maneira como os usuários săo tratados pelos
funcionários?
Foram feitas entrevistas de saída para verificar como os usuários sentem que foram tratados?
Já foi perguntado ao administrador se ele gostaria de ir ŕ sua própria clínica para solicitar serviços?
Se a sua resposta for negativa, o que precisa ser modificado?
Por meio de técnicas de investigaçăo como grupos de discussăo e entrevistas de saída, os gerentes
devem prestar atençăo estreita aos seus clientes, prever suas necessidades e ter uma noçăo das
preocupaçőes da clientela. Uma caixa de sugestőes na sala de espera também funciona para se
conhecer as opiniőes dos clientes.
Uma outra liçăo que os gerentes podem aprender com o setor comercial é a de que investir na
qualidade compensa. A qualidade vende produtos, e usuários satisfeitos voltam. As pessoas estăo
mais dispostas a pagar pelos serviços quando sabem que eles săo de boa qualidade. Por todas essas
razőes, os cuidados para com a qualidade dos serviços de saúde tęm um impacto significativo no
aumento da demanda e na disposiçăo de pagar pelos serviços recebidos.
Os gerentes podem melhorar tanto a qualidade técnica dos seus programas quanto a percepçăo de
qualidade pelos usuários. É relativamente simples melhorar a qualidade técnica: assegurando-se, por
exemplo, de que um DIU năo esteja deteriorado e ainda esteja na sua embalagem estéril, ou que um
profissional de saúde saiba inseri-lo de forma correta e indolor. As pessoas mais indicadas para avaliar
a qualidade técnica săo os peritos técnicos. É mais difícil avaliar como um usuário percebe a qualidade
de serviços prestados. Pesquisas tęm mostrado que a percepçăo do usuário depende dos seguintes
fatores:
Os gerentes devem examinar cada um desses fatores para determinar como melhorá-los. Além disso,
devem garantir a mais alta qualidade técnica possível. As clínicas devem dispor de todos os
equipamentos necessários, e todos os membros da equipe devem ser capacitados para seguir os
protocolos clínicos do programa.
Embora incentivos possam ser úteis para gerar a demanda de serviços, também podem, quando
implementados de forma inadequada, ameaçar a qualidade dos mesmos. A seguir, vários exemplos de
incentivos inadequados:
• Apesar de oferecer uma variedade de métodos anticoncepcionais (o que costuma ser considerado
um fator de qualidade), um programa incentiva seus profissionais a privilegiar a promoçăo de
determinado método.
• Na ânsia de alcançar sua meta de recrutamento, é possível que um profissional năo informe sobre os
efeitos colaterais, com medo de afugentar possíveis usuários.
MONITORANDO A QUALIDADE
A qualidade é de difícil mensuraçăo. Ela pode, no entanto, ser monitorada por meio de relatórios de
informaçăo gerencial, entrevistas de saída e grupos de discussăo (ver Capítulo Sete). Depois de tomar
conscięncia de todos os fatores que afetam a qualidade técnica e a qualidade percebida, cabe ao
gerente selecionar os indicadores de monitoramento da qualidade dos serviços prestados por sua
organizaçăo.
Conhecer o usuário. Até os gerentes mais experientes podem ter concepçőes erradas a respeito das
crenças populares e das necessidades de seus clientes. O marketing profissional começa com um
estudo completo das características da populaçăo-alvo. Para desenvolver e manter uma demanda alta,
os gerentes devem considerar o nível de renda dos usuários potenciais, seu acesso a diferentes
serviços, suas fontes de informaçăo e de serviços de saúde reprodutiva preferidos e as melhores
maneiras de comunicar-se com eles. Embora possam ser caras, as pesquisas de mercado săo um pré-
requisito para se entender as necessidades do cliente.
Identificar claramente o produto. Cabe aos programas de saúde promover a saúde e prevenir
doenças; no caso de programas de saúde reprodutiva devem ser ressaltadas as formas de se manter
uma vida sexual sem riscos de infecçőes ou de gravidez năo-desejada.
Apresentar uma imagem profissional. O cliente deve ficar convencido da qualidade do produto que
está sendo oferecido. A prestaçăo de serviços deve estar ŕ altura da imagem de alta qualidade
projetada pela publicidade. Os programas de saúde devem dispor de profissionais dedicados e
tecnicamente competentes, de instalaçőes limpas que garantam a privacidade e de serviços de alta
qualidade.
FEMAP: COMO UTILIZAR UMA ANÁLISE DE CUSTOS E DE MERCADO PARA CRIAR AS BASES
DE UM PROGRAMA SUSTENTÁVEL DE PLANEJAMENTO FAMILIAR
A ANÁLISE DE MERCADO
O estudo de mercado baseou-se em tręs fontes de dados: pesquisa junto a clientes, pesquisa junto ŕ
comunidade para elaborar o perfil do cliente potencial da Femap e pesquisa junto ŕs organizaçőes de
saúde e de planejamento familiar concorrentes.
Esta pesquisa serviu para descrever o perfil dos usuários atuais de serviços clínicos e comunitários da
Femap. Incluiu dados sobre:
• renda mensal;
• razőes de escolha dos serviços da Femap;
• percepçăo da qualidade destes serviços;
• percepçăo dos custos destes serviços;
• capacidade e disponibilidade de pagar tarifas mais altas por estes serviços;
• fonte de referęncia aos serviços clínicos da Femap.
A pesquisa junto ŕ comunidade permitiu estimar o mercado potencial para os serviços da Femap.
Identificou as características-chave da populaçăo residente nas áreas de atuaçăo atual e potencial das
clínicas filiadas ŕ Femap. Estas características incluíam:
Esta pesquisa coletou informaçőes sobre organizaçőes que prestam serviços de saúde e de
planejamento familiar comparáveis aos da Femap. Por meio de uma série de entrevistas e visitas,
reuniram-se as seguintes informaçőes:
A análise de custos
A Femap realizou um estudo sobre seus custos atuais para determinar formas de controlá-los, fixar
preços e aumentar sua eficięncia. Um grupo de contadores entrevistou os funcionários da Femap,
analisou suas operaçőes e coletou informaçőes sobre os custos diretos e indiretos das áreas
administrativas e programáticas mais importantes.
A análise de mercado permitiu classificar os clientes por nível socioeconômico, disponibilidade para
pagar tarifas mais elevadas e fontes de referęncia ŕ Femap, além de identificar áreas de possível
expansăo dos serviços. A informaçăo sobre as organizaçőes concorrentes permitiu reexaminar as
hipóteses da instituiçăo sobre o mercado de serviços de saúde e planejamento familiar com vistas a
reajustar os preços e maximizar as receitas sem perder uma vantagem competitiva. Com base nos
resultados da pesquisa, elaborou-se uma série de recomendaçőes para expandir os serviços a novas
áreas geográficas e atrair novos clientes ŕs clínicas afiliadas. Os dados do estudo de custos serviram
para comparar os diferentes programas da Femap, desenvolver medidas de execuçăo de programas,
reduzir custos, fixar novos preços e identificar atividades de promoçăo.
Os gerentes devem procurar formas de ampliar sua base de recursos, desenvolvendo fontes
independentes, diversificadas e confiáveis de financiamento. Săo várias as opçőes possíveis:
• Solicitaçăo de recursos junto a indivíduos ou a organizaçőes locais ou internacionais.
• Instituiçăo de sistemas de pagamento divididos entre o empregador e o funcionário, ou de
contribuiçőes voluntárias.
• Subsidiar programas ou serviços específicos no âmbito da instituiçăo.
• Oferecer outros serviços.
• Venda de serviços de assistęncia técnica ou de capacitaçăo.
• Venda de materiais promocionais ou educativos.
Existem várias abordagens possíveis para reduzir os custos de um programa. Os gerentes podem
conseguir a adesăo dos funcionários, criando um comitę para identificar estratégias específicas de
reduçăo de custos. Periodicamente, os resultados financeiros dessas operaçőes devem ser
comunicados ŕ equipe. Por exemplo, no setor privado de alguns países, os gerentes tęm pedido aos
seus funcionários que verifiquem formas de se alcançarem os mesmos resultados a um custo menor.
Estes comitęs tęm muito ęxito quando suas sugestőes săo acatadas e implementadas pela direçăo e
quando seus autores recebem o devido crédito.
Os gerentes devem examinar a possibilidade de prestar os mesmos serviços em outros locais como
por exemplo centros comunitários, que podem ser muito mais eficazes em termos de custos,
principalmente em áreas de populaçăo dispersa.
Muitos serviços de saúde reprodutiva utilizam médicos bem-remunerados. Estudos mostram que
enfermeiros podem efetuar muitas tarefas tradicionalmente executadas por médicos. Embora os custos
iniciais possam ser maiores em decorręncia do aumento das necessidades de capacitaçăo, a longo
prazo, a diminuiçăo das despesas salariais é significativa.
Os gerentes devem monitorar sistematicamente as despesas ŕ medida que estas ocorrem. Devem ser
capazes e ter a vontade de questionar as despesas que pareçam excessivas ou desnecessárias. A
estratégia-chave consiste em criar um clima de dedicaçăo para a reduçăo dos custos. Os funcionários
de todos os níveis devem saber que os recursos săo poucos e que é importante năo os desperdiçar.
A rotatividade do pessoal tem um custo oculto significativo. Desperdiçam-se recursos com a saída de
funcionários capacitados, e a contrataçăo e capacitaçăo dos substitutos requerem o investimento de
recursos adicionais. Algumas medidas para reduzir a rotatividade seriam visitas periódicas de
supervisăo de apoio e incentivos monetários e năo-monetários para recompensar o bom desempenho.
Poucas organizaçőes públicas ou privadas sabem quanto dinheiro gastam no ano, nem como este
dinheiro foi gasto. Embora a maioria das instituiçőes saiba exatamente o que foi orçado, săo raras as
que podem calcular as despesas reais ou relacionar custos com resultados. Năo é possível reduzir o
custo unitário do serviço prestado sem conhecer a relaçăo entre os custos do programa e os
resultados deste. Os gerentes devem implementar um sistema contábil que permita monitorar as
receitas, o custo dos serviços prestados e as receitas năo-arrecadadas, com vistas a confrontar as
receitas esperadas com as receitas reais. Sabendo exatamente a quantidade de receita que se está
perdendo devido a clientes que năo podem pagar, o gerente pode tomar decisőes para ajustar o
programa de forma a subsidiar estes clientes.
Embora a eficięncia possa ser incrementada por uma utilizaçăo mais eficaz dos recursos humanos e
pelo desenvolvimento de fontes alternativas de financiamento para aumentar as receitas, as decisőes
sobre a utilizaçăo do pessoal e os sistemas financeiros năo devem ser tomadas de forma teórica.
Devem se basear em dados reais sobre a situaçăo financeira, os serviços prestados e a pesquisa de
mercado.
A ProFamilia é uma organizaçăo colombiana de planejamento familiar cuja missăo é prestar serviços
aos grupos menos favorecidos da populaçăo. Para atingir nestes grupos índices de prevalęncia de uso
de anticoncepcionais comparáveis aos de grupos mais favorecidos, a ProFamilia criou mecanismos
para subsidiar alguns serviços de planejamento familiar.
Neste sentido, a ProFamilia diversificou os serviços que presta aos seus clientes, incluindo serviços
clínicos e cirúrgicos que, embora năo sejam de planejamento familiar, săo relacionados com a saúde
reprodutiva: infertilidade, exames de Papanicolau, tratamento de câncer cérvico-uterino, testes de
gravidez, ginecologia, urologia, diagnóstico e tratamento de doenças sexualmente transmissíveis, eco-
grafia, serviços laboratoriais, serviços cirúrgicos ambulatoriais etc. Esses serviços proporcionaram
lucros modestos que foram utilizados para subsidiar o fornecimento dos serviços de planejamento
familiar.
Embora, hoje em dia, a auto-suficięncia da ProFamilia seja de apenas em 66%, quase 68% deste valor
provęm dos lucros aferidos com a prestaçăo de serviços diversificados, 18% da venda de
anticoncepcionais e 14% de outras fontes.
Dois dentre os principais objetivos de uma organizaçăo sustentável podem parecer contraditórios:
aumentar os serviços prestados ŕs populaçőes de baixa renda ou sem acesso a serviços e aumentar o
nível de autofinanciamento (isto é, aumentar a proporçăo de receitas geradas localmente). Alguns
gerentes podem pensar que é impossível financiar programas destinados ŕ populaçăo de baixa renda
sem o suporte de doaçőes. Embora, em geral, esses recursos representem uma alternativa, quando os
doadores diminuem seu nível de financiamento os gerentes vęem-se obrigados a explorar outras
opçőes. No entanto, muitas instituiçőes lançaram măo de um sistema de subsídio cruzado, em que as
receitas geradas em uma área săo utilizadas para cobrir os custos de outra. Para que esta forma de
financiamento tenha ęxito, é essencial dispor de informaçőes sobre os custos dos serviços e de
políticas tarifárias para eles. As instituiçőes precisam conhecer o verdadeiro custo dos serviços e o
custo unitário da prestaçăo de serviços em cada um dos pontos de atendimento. De posse dessas
informaçőes, os gerentes podem considerar os custos reais, a renda dos clientes e as características
do mercado para determinar os preços que permitirăo um subsídio cruzado. Tręs dentre as possíveis
estratégias de subsídio cruzado tęm se mostrado particularmente úteis.
É possível subsidiar alguns serviços de saúde com os lucros provenientes de outros, aos quais os
clientes estăo dispostos a pagar. Por exemplo, para realizar ecografias ou exames laboratoriais os
programas podem cobrar tarifas superiores ao custo do serviço e direcionar os lucros para o
financiamento dos serviços de planejamento familiar.
Unidades de Saúde localizadas em áreas urbanas costumam atender clientes com maior poder
aquisitivo. Algumas unidades tęm sido deliberadamente implantadas em locais onde possam,
simultaneamente, atender a demanda e gerar lucros para o conjunto da organizaçăo. Os lucros
aferidos podem ser utilizados para subsidiar outras unidades, geralmente rurais, onde os clientes săo
mais pobres e os custos mais elevados, em decorręncia das despesas de transporte dos funcionários e
dos insumos.
Tarifas diferenciadas, que cobram do cliente em funçăo do que ele pode pagar, săo uma maneira
relativamente simples de subsidiar os serviços prestados a clientes menos favorecidos. Na América
Latina, as tarifas diferenciadas tęm sido simples e eficazes. A escala de tarifas é fixada para cada
comunidade em funçăo das condiçőes locais e năo em funçăo da renda absoluta, que é difícil de se
estimar ou verificar. Durante as primeiras visitas, os clientes se identificam como sendo A, B ou C. Os
da categoria A pagam mais do que o custo do serviço, gerando lucros para subsidiar o custo dos
serviços prestados a usuários menos favorecidos. Os clientes da categoria B podem pagar o custo
total ou parcial do serviço, enquanto os da categoria C năo pagam nada.
GLOSSÁRIO
Análise SWOT: A análise dos pontos internos fortes e fracos de uma organizaçăo, assim como das
oportunidades e ameaças que existem no seu ambiente externo.
Divisăo dos custos: Sistema de reduçăo dos custos por meio da coordenaçăo com outras
organizaçőes para efetuar compras conjuntas, compartilhar instalaçőes e custos de armazenamento,
dividir custos de frete etc.
Subsídio cruzado: Utilizaçăo das receitas geradas em um serviço para subsidiar os custos de outro,
na mesma instituiçăo ou programa.