116 Aula 12 Gesto de Conflitos Objetivos da aula: Os objetivos desta aula visam fazer com que voc possa compreender melhor as relaes das organizaes com os seus empregados. Para tal, sero apresentados vrios tipos de conitos existentes, seus efeitos e como eles ocorrem no contexto do relacionamento entre pessoas e organizaes empresariais. Ao nal desta aula, voc dever estar apto a saber como identicar vrios tipos de conitos no ambiente empresarial em que atua. Alm disso, dever ser capaz tambm de tomar as decises mais adequadas a m de minimizar ou eliminar conitos que prejudiquem no processo produtivo de sua organizao. As pessoas nunca tm objetivos e interesses idnticos. As diferenas de objetivos e interesses pessoais sempre produzem alguma espcie de conito, que inerente vida de cada indivduo, e faz parte inevitvel da prpria natureza humana. Isto se constitui como o lado oposto da cooperao e da colaborao. A palavra conito est ligada ao desacordo, discrdia, divergncia, dissonncia, controvrsia ou antagonismo. Para que haja conito, alm Gesto de Pessoas - UVB Faculdade On-line UVB 117 da diferena de objetivos e interesses, deve haver necessariamente uma interferncia deliberada de uma das partes envolvidas. O conito existe quando uma das partes - seja indivduo ou grupo , tenta alcanar seus prprios objetivos relacionados aos interesses da outra parte, a qual, sem dvida, interfere na obteno dos objetivos que se quer alcanar. Esta interferncia pode ser tanto ativa (mediante ao que provoque obstculos, bloqueios ou impedimentos) como passiva (mediante o critrio de omisso). Assim, o conito muito mais do que um simples desacordo ou divergncia, uma vez que se constitui de uma interferncia ativa ou passiva, ao mesmo tempo em que deliberada no sentido de se impor um bloqueio sobre a tentativa da outra parte de alcanar os seus objetivos. O conito pode ocorrer no contexto do relacionamento entre duas ou mais partes, podendo se realizar entre pessoas ou entre grupos e/ou organizaes. Pode ainda acontecer entre mais de duas partes ao mesmo tempo. H vrios tipos de conitos. No entanto, podemos classic-los, de um modo de geral em duas categorias essenciais: O conito interno ou intrapessoal: envolvendo dilemas de ordem pessoal. O conito externo: podendo ser de ordem interpessoal, intragrupal, intergrupal, intra-organizacional ou ainda interorganizacional. Um conito pode ser denido por meio de trs nveis de gravidade, a saber: 1) Conito percebido. Ocorre quando as partes percebem e compreendem que o conito existe porque sentem que seus Gesto de Pessoas - UVB Faculdade On-line UVB 118 objetivos so diferentes dos objetivos dos outros, e que h oportunidades para interferncia ou bloqueio. o chamado conito latente, pois por meio dele as partes percebem um potencial de conseqncias graves que podero impedir a consecuo dos objetivos desejados; 2) Conito experienciado. Ocorre quando se provocam sentimentos de hostilidade, raiva, medo, descrdito entre uma parte e outra. o chamado conito velado, pois tende a ser dissimulado, oculto e no manifestado externamente com clareza; 3) Conito manifestado. Ocorre quando expresso por meio de um comportamento de interferncia ativa ou passiva por pelo menos uma das partes. o chamado conito aberto, pois se manifesta sem dissimulao. Como o conito inevitvel, o administrador precisa conhecer a respeito de suas possveis solues ou resolues. A soluo de um conito passa quase sempre pelo exame das condies que o provocam. 1. Condies antecedentes dos conitos Existem dentro das organizaes certas condies que tendem a gerar uma srie de conitos. So condies inerentes natureza das organizaes que criam percepes entre as pessoas e grupos, as quais se predispem ao conito. Por isso, recebem, notadamente, o nome de condies antecedentes por se constiturem nas razes que levam aos conitos. Basicamente, podemos indicar quatro condies antecedentes dos conitos gerados no ambiente empresarial: 1) Ambigidade de papel. Quando as expectativas estando pouco claras e confusas, alm de outras vrias incertezas, acabam por aumentar a probabilidade de fazer com que as pessoas se sintam que esto trabalhando para Gesto de Pessoas - UVB Faculdade On-line UVB 119 propsitos completamente incompatveis com a sua funo prossional; 2) Objetivos concorrentes. Como decorrncia natural do crescimento da organizao, os grupos se especializam cada vez mais na busca de seus objetivos. Por fora da especializao, cada grupo acaba por realizar tarefas diferentes, focalizando- se em objetivos diferentes. Isto faz com que o indivduo relacione-se com diferentes partes do ambiente, comeando a desenvolver maneiras tambm diferentes de pensar e agir no seu campo de atuao prossional. Pois, cada ambiente tem a sua prpria linguagem, seu modo de pensar e de trabalhar, bem diferentes objetivos para se atingir. Assim, surge, ento, uma certa diferenciao em termos de objetivos e interesses com relao aos demais grupos da organizao. Da, a percepo de que pelo fato dos objetivos e interesses serem diferentes, eles acabem por nutrir a idia de que so tambm ao mesmo tempo incompatveis e incongruentes; 3) Recursos compartilhados. Os recursos organizacionais so limitados e escassos. Esta quantidade xa de recursos precisa ser distribuda e alocada entre os grupos da organizao, tais como: o capital de giro, valores oramentrios, salrios, crditos, espao, pessoas, mquinas e equipamentos. Se um grupo quer aumentar a sua quantidade de recursos, um outro grupo ter de perder ou abrir mo de uma parcela dos seus. Isto provoca nos indivduos a percepo dos objetivos e interesses serem diferentes, e sendo assim tambm incompatveis e incongruentes; 4) Interdependncia de atividades. As pessoas e grupos de uma organizao dependem uns dos outros para desempenharem suas atividades, bem como para alcanarem seus objetivos. A interdependncia existe quando um grupo no pode realizar a sua tarefa para alcanar o seu objetivo, a menos que outro grupo realize-a. Pode-se dizer que todos os grupos de uma organizao so interdependentes, de alguma maneira. Quando os grupos so altamente interdependentes, Gesto de Pessoas - UVB Faculdade On-line UVB 120 naturalmente surgem oportunidades para que um grupo auxilie ou prejudique o trabalho dos demais. 2. O processo de conflito O conito se desenrola por meio de um processo dinmico no qual as partes se inuenciam mutuamente. As condies antecedentes (diferenciao, recursos compartilhados e interdependncia) criam as condies para a ocorrncia de conitos. Em certa medida, uma das partes percebe que existe uma situao potencial de conito (incompatibilidade de objetivos e oportunidades de interferncia). Sendo assim, ela passa a desenvolver sentimentos de conito em relao outra, e, por sua vez, se engaja em um comportamento de conito. A ao de uma das partes conduz alguma forma de defesa ou de reao da outra. Desta reao (que pode ser positiva ou negativa), pode haver uma intensicao do conito ou uma forma de resoluo. Um episdio de conito refere-se s etapas do processo em que as partes interagem conitivamente, como: a percepo do conito, o comportamento de conito de uma das partes, a resoluo e o comportamento da outra parte. Por meio da anlise destas etapas do processo, pode-se obter um entendimento melhor da natureza do comportamento de conito. 3. Administrao de conflitos Como os conitos so comuns na vida organizacional, o administrador deve saber desativ-los a tempo, evitando-se a sua ecloso. Uma qualidade desejvel no administrador , sem dvida, a sua capacidade de administrar conitos. Conceitualmente, o administrador tem sua disposio trs abordagens para administrar conitos: Gesto de Pessoas - UVB Faculdade On-line UVB 121 1. Abordagem estrutural. Grosso modo, o conito surge das percepes criadas pelas condies de diferenciao, e de recursos limitados ou escassos, e da interdependncia entre estes elementos. Se eles puderem ser modicados, tanto as percepes quanto o conito resultante podero ser devidamente controlados. Trata-se aqui de se atuar sobre uma das trs condies que predispem ao surgimento do conito, e isto pode ser obtido da seguinte forma: Reduzindo-se a diferenciao entre os grupos. Pode-se minimizar as diferenas entre os grupos ao identicar-se os objetivos que podem ser compartilhados por eles. O gerente pode mostrar aos grupos certos interesses em comum para que deixem perceber a incompatibilidade de objetivos. A ameaa externa e o inimigo comum so solues utilizadas para localizar-se um objetivo compartilhado. Outra maneira de reduzir a diferenciao dos grupos o re-agrupamento de indivduos, de maneira que os grupos conitantes se tornem parte de uma unidade maior. O pessoal de produo e de vendas que vive quase sempre s turras nas organizaes , pode ser colocado para atuar dentro de uma equipe de produto, com a responsabilidade tanto de produzir quanto de vender determinado produto, vindo a ser recompensado com base no desempenho global, ao invs do desempenho individual. Alm disso, no contato permanente com outros prossionais, os indivduos passam a adquirir uma melhor compreenso de outras perspectivas, visualizando objetivos comuns, existentes entre as partes; Interferindo nos recursos compartilhados. Outro mecanismo estrutural a utilizao dos sistemas de recompensas formais e de outros incentivos, para retribuir o desempenho conjunto e combinado de dois ou mais grupos, visando criar-se assim um objetivo comum entre todos. Se a quantidade de recursos a ser distribuda no xa, isto permite a um grupo ganhar recursos sem precisar Gesto de Pessoas - UVB Faculdade On-line UVB 122 fazer com que o outro os perca, tornando bem mais vantajoso para todos o fato dos grupos desempenharem bem seus papis, e cooperarem mutuamente em benefcio dos objetivos gerais; Reduzindo a interdependncia. Para se reduzir a interdependncia e suas oportunidades de interferncia, os grupos podem ser separados do de vista fsico e estrutural. Embora percebam a incompatibilidade natural entre seus objetivos, o baixo nvel de interdependncia das atividades torna a interferncia distante, o que reduz a possibilidade de conito. 2 - Abordagem de processo. Esta abordagem procura reduzir conitos por meio da modicao do processo, isto , de uma interveno no episdio do conito. Ela pode ser utilizada por uma das partes em conito, por pessoas de fora ou ainda por uma terceira parte (como um consultor, um administrador neutro ou um diretor da organizao). E pode ser realizada de trs maneiras diferentes: Desativao do conito. Isto ocorre quando uma parte reage cooperativamente, e no agressivamente, ao comportamento de conito da outra, encorajando-se um comportamento menos conitante ou desarmando o conito. Enquanto a reao conitante de uma parte provoca idntico comportamento da outra, a reao cooperativa tende a provocar, teoricamente, idntica reao cooperativa da outra; Reunio de confrontao entre as partes. Isto ocorre quando o ponto de desativao j foi ultrapassado, e as partes se preparam para um conito aberto por meio da confrontao direta e hostil. Reunies de confrontao servem para reunir face a face as partes conitantes, exteriorizando suas emoes, discutindo e identicando as reas de conito para localizar solues do tipo ganhar/ganhar, antes de qualquer soluo conitante; Colaborao Esta opo utilizada depois de ultrapassada a oportunidade de desativao e de reunio de confrontao. Na colaborao, as partes trabalham juntas para solucionar problemas, identicando solues do tipo ganhar/ganhar, ou buscando solues integrativas capazes de conjugar os objetivos de ambas as partes. 3 - Abordagem mista. a administrao do conito tanto nos aspectos estruturais como nos de processo, e inclui Gesto de Pessoas - UVB Faculdade On-line UVB 123 intervenes sobre a situao estrutural bem como sobre o episdio conitivo. A abordagem mista permite duas maneiras diferentes de interferncia: Adoo de regras para resoluo de conitos. Esta opo utiliza-se de meios estruturais para inuenciar no processo de conito, como, por exemplo: a adoo de regras e regulamentos para resoluo de conitos. Determina tambm previamente os procedimentos e os limites para se trabalhar o conito de modo que este seja contido e controlado, conduzindo as partes soluo do problema em questo; Criao de papeis integradores. Consiste em criar terceiras partes (equipes de papis integradores) dentro da organizao, de modo que elas estejam sempre disponveis para ajudar na soluo do tipo ganhar/ ganhar dos conitos que surgem. Uma parte em conito pode se comunicar com a outra, por meio destas equipes responsveis pela tarefa de comunicao, que intermediam as partes conitantes. So os chamados papis de ligao, realizados por pessoal de ligao com os grupos de trabalho, ou por equipes de trabalho intergrupais, cuja tarefa coordenar o esforo dos grupos potencialmente conitantes em direo aos objetivos globais da organizao. Ao contrrio do consultor de processo ou da terceira parte, que tem funo passageira, os papis integradores so permanentes na organizao. O gerente pode assumir um papel integrador sempre que surgir a necessidade de intervir nas condies estruturais e na dinmica do conito. interessante ressaltar que, a maneira pela qual as partes reagem ao conito, e o modo pelo qual o conito solucionado, produzem uma inuncia poderosa sobre as percepes, sentimentos e comportamentos que se seguem no transcorrer das relaes pessoais entre indivduos da organizao, bem como sobre a qualidade da comunicao entre os grupos de prossionais. Gesto de Pessoas - UVB Faculdade On-line UVB 124 4. Estilo de administrao de conflitos H vrios estilos possveis para a administrao de conitos. Por um lado, h aqueles que do nfase ao desejo de satisfazer os prprios interesses (dimenso assertiva ou assertividade) e, por outro, os que levam em conta os interesses da outra parte (dimenso cooperativa). A partir destas duas dimenses, prope-se, um modelo que retrata cinco estilos de administrar conitos: 1- Estilo de evitao. Reete uma postura que no nem assertiva e nem mesmo cooperativa, com vistas a se evitar ou se fugir do conito. uma atitude de fuga pela qual o administrador procura evitar as situaes de conito, buscando outra sada, ou deixando as coisas como esto, para que, com o tempo, o conito se torne menos intenso. Este estilo muito usado quando o problema trivial, ou quando no h chance de se ganhar, pois se requer muito tempo para se obter informao, ou quando h ainda um desacordo que pode tornar o risco oneroso ou perigoso para a organizao como um todo. Mxima decorrente: O negcio se fechar em copas; 2- Estilo de acomodao. Reete alto grau de cooperao para suavizar as coisas, mantendo sempre um clima de harmonia entre as pessoas. Consiste em resolver os pontos menores de discordncia e deixar os problemas maiores para frente. Funciona muito quando as pessoas sabem o que errado, quando h um assunto que muito importante e que no pode ser deixado de lado, e quando se pretende construir crditos sociais para se utilizar a experincia adquirida em outras situaes conitantes, ou ainda quando percebe-se que manter a harmonia o mais importante de tudo. Mxima decorrente: O negcio ir levando com a barriga; Gesto de Pessoas - UVB Faculdade On-line UVB 125 3- Estilo competitivo. quando o comando autoritrio se reete com forte assertividade para impor o seu prprio interesse. utilizado quando uma ao decisiva deve ser rapidamente imposta em situaes importantes e impopulares, uma vez que em que a urgncia ou emergncia de soluo torna- se necessria ou indispensvel. a atitude de confronto e de dominao em que uma parte se engaja em uma competio do tipo ganhar/ perder, forando para isso o uso da autoridade. Mxima decorrente: O negcio ganhar; 4- Estilo de compromisso. uma combinao tanto das caractersticas de assertividade quanto de cooperao. utilizado quando uma parte aceita solues razoveis para a outra, pois cada parte aceita ganhos e perdas na soluo. Ocorre ainda quando os componentes tm igual poder, e ambos os lados querem reduzir as diferenas. Desta forma, as pessoas precisam chegar a uma soluo temporria sem presso de tempo. Mxima decorrente: O negcio ter jogo de cintura; 5- Estilo de colaborao ou de soluo de problemas. Caracteriza-se por elevado grau de assertividade e de cooperao. O estilo colaborativo habilita ambas as partes a ganhar, desde de que utilizem a negociao e o intercmbio para reduzir diferenas. empregado quando os interesses de ambos os lados so importantes, e quando os pontos de vista das partes podem ser combinados para uma soluo mais ampla, visando compromisso o qual requer sentido de consenso. Mxima decorrente: O negcio que ambas as partes ganhem e se comprometam com a soluo encontrada. No entanto, os estilos de administrao dos conitos podem gerar diferentes resultados no previstos. Vejamos alguns que permitiro compreender melhor com agir adequadamente em situaes de conitos no ambiente empresarial: Gesto de Pessoas - UVB Faculdade On-line UVB 126 1- Evitao ou acomodao. Pode criar um conito do tipo perder/ perder, no qual nenhuma parte alcana aquilo que pretende, pois as razes do conito permanecem intactas. Embora o conito parea desaparecer, na realidade, ele tende a voltar no futuro. A evitao uma forma extrema de no ateno; 2- Acomodao ou suavizao. Destaca as diferenas, similaridades e as reas de possvel acordo. A coexistncia pacca e o reconhecimento de interesses comuns so o seu objetivo comum. Na prtica, a suavizao pode ignorar a essncia real do conito; 3- Competio ou comando autoritrio. Tende a criar um conito do tipo ganhar/perder. Uma das partes ganha custa da outra. Em casos extremos, uma parte alcana o que deseja com a completa excluso da outra. Os mtodos de ganhar/perder podem no atingir as causas profundas do conito, pois possveis conitos futuros podem vir a ocorrer. Uma parte domina a outra, como o gerente que d ordens aos subordinados; 4- Compromisso. Tende a criar um conito do tipo ganhar/ perder. Ocorre quando cada parte d algo e ganha algo de valor. Nenhuma parte ca totalmente satisfeita, sendo que os antecedentes para futuros conitos cam mantidos; 5- Colaborao ou soluo de problemas. Tende a reconciliar diferenas entre as partes. o estilo mais ecaz de administrao de conitos. uma forma de ganhar/ganhar, onde os assuntos so discutidos e resolvidos para benecio mtuo das partes conitantes. alcanada por intermdio da confrontao dos assuntos, e da vontade dos envolvidos em reconhecer o que est errado e o que merece real ateno. Os assuntos relevantes so discutidos abertamente. 5. Efeitos do conflito O conito pode gerar tanto resultados positivos quanto negativos. Dentre os resultados positivos e construtivos do conito, esto: Gesto de Pessoas - UVB Faculdade On-line UVB 127 O conito desperta sentimentos e energia dos membros do grupo que estimulam interesse em descobrir meios ecazes de realizar as tarefas, bem como solues criativas e inovadoras; O conito estimula sentimentos de identidade no grupo, aumentando a coeso intragrupal; O conito um meio de chamar a ateno para os problemas existentes, uma vez que funciona como mecanismo de correo para evitar problemas mais srios. Dentre os resultados negativos e destrutivos do conito, esto: O conito apresenta conseqncias indesejveis para o bom funcionamento da organizao, pois indivduos e grupos vem seus esforos bloqueados, desenvolvendo sentimentos de frustrao, hostilidade e tenso. Isto prejudica tanto o desempenho das tarefas como o bem-estar das pessoas; Grande parte da energia criada pelo conito dirigida e gasta nele mesmo, prejudicando a energia que poderia ser utilizada no trabalho produtivo, pois ganhar o conito passa a ser mais importante do que o prprio trabalho. A cooperao passa a ser substituda por comportamentos que prejudicam o funcionamento da organizao, e inuenciam na natureza dos relacionamentos existentes entre pessoas e grupos. O conito pode trazer tanto resultados construtivos quanto negativos para pessoas e grupos e, sobretudo para a organizao como um todo. A questo primordial como administrar o conito de forma a aumentar os efeitos construtivos, e a minimizar os efeitos destrutivos. Esta tarefa cabe, sem dvida, ao gerente responsvel. Embora muitas vezes seja um ator envolvido at o pescoo em muitos conitos, o gerente deve sempre buscar uma soluo construtiva. Para tanto, deve saber escolher as estratgias de resoluo para cada caso. Gesto de Pessoas - UVB Faculdade On-line UVB 128 As abordagens estruturais so mais fceis de utilizar, pois exigem menos habilidades humanas do que as abordagens de processo. 6. As melhores empresas para voc trabalhar A Revista EXAME faz anualmente um levantamento junto com a Hay Consultoria para saber quais as melhores empresas do Brasil para se trabalhar. Ou seja, quais as empresas que, no conjunto de suas polticas de GP, apresentam a melhor combinao de salrios, benefcios, clima de trabalho estimulante, perspectiva de progresso na carreira, possibilidade de realizao prossional. A EXAME atribui de uma a cinco estrelas aos oito itens essenciais que fazem uma empresa ser um excelente lugar para se trabalhar: 1- Salrios e benefcios. Ou seja, como a poltica da companhia quanto a salrios e se os benefcios so nicos e diferenciados para todos os empregados; 2- Oportunidades de carreira. A empresa est sempre abrindo novas oportunidades de carreira e possibilitando que funcionrios que entraram nos nveis mais baixos subam para os mais elevados. E tem, para isso, mecanismos especcos oferta interna de cargos vagos, avaliaes de desempenho, poltica que privilegia os prossionais da casa, ao invs de busc-los no mercado; 3- Segurana e conana na gesto. A empresa deve ter uma poltica formal e explicita de no promover demisses em massa. Quando demitem, e raramente o fazem, conduzem os processo de forma transparente, justa e o menos traumtica possvel. Conta ainda, com o grau de conana das pessoas na capacidade dos seus dirigentes. Elas devem estar seguras de que a empresa est sendo bem conduzida rumo a um futuro promissor, e de que se trata de um lugar seguro para o seu empenho prossional; 4- Orgulho do trabalho e da empresa. Os funcionrios Gesto de Pessoas - UVB Faculdade On-line UVB 129 trabalham com prazer, com empenho, vestem a camisa da empresa com satisfao e orgulho. Eles tm prazer de contar para os outros onde trabalham, e o que produzem com enorme satisfao, porque sentem que fazem parte de um nome ou marca vencedora, importante e admirada na comunidade. Sentem tambm que seu trabalho reconhecido ali dentro, quer seja pelos prmios quer seja pelos elogios divulgados nos veculos internos de comunicao; 5- Clareza e abertura na comunicao interna. A comunicao de duas mos, o presidente e os executivos so acessveis, conversam com todos e no cam dentro de salas trancadas. Os funcionrios so informados sobre todas as decises que afetam suas vidas e a empresa. Podem fazer sugesto, criticas, e falar de suas preocupaes com a cpula, bem como se defender de aes injustas. Um bom exemplo a poltica de portas abertas; 6- Camaradagem no ambiente de trabalho. Os empregados sentem-se como parte de uma famlia, de um time ou de uma comunidade especial. Eles demonstram que gostam de trabalhar uns com os outros. H um clima de amizade e diverso no ambiente de trabalho. Eles costumam comemorar eventos especiais, e no existe politicagem como forma de obter resultados. O ambiente descontrado e informal; 7- Treinamento e desenvolvimento. Os empregados recebem treinamento tcnico e comportamental para se manterem sempre atualizados. Uma empresa top nesse item oferece um mnimo de 80 horas de treinamento por ano por funcionrio. A empresa, tambm propicia desenvolvimento do seu pessoal por meio de oportunidades de mudanas internas (job rotation). As empresas cinco estrelas pagam despesas integrais com cursos de idiomas, cursos universitrios e ps- graduao (inclusive MBA); 8- Inovao no sistema de trabalho. A empresa est organizada de modo a permitir com que funcionrio seja o responsvel pelo seu prprio trabalho. A hierarquia mnima. As pessoas Gesto de Pessoas - UVB Faculdade On-line UVB 130 so incentivadas a trabalhar em equipes autogerenciadas, em times ou em clulas nas quais no h chefes. A nota mxima dada para empresas que adotam programas de trabalho em casa (home ofce) e que aboliram os mecanismos antigos de controle de freqncia (carto e livro de ponto). As melhores empresas para se trabalhar no Brasil relacionadas pela EXAME so: Accor Brasil, AGF, Artur Andersen, Azalia, Belgo-Mineira, Brahma, Brasmotor, Coca-Cola, Copesul, Cia. Siderrgica Tubaro, Dow, DuPont, Eletrolux, Elma Chips, Fiat, Gerdau, Goodyear, HP, IBM, McDonalds, Merck Sharp & Dohme, Nestl, O Globo, Promon, Samarco, Stihl, Usiminas, Varga, Xerox e 3 M. Estes oitos quesitos so realmente questes fundamentais em relao ao ambiente cada vez mais competitivo e dinmico em que vive hoje o mundo dos negcios. So essas empresas que descobrem na qualidade do capital humano um fator decisivo para seu sucesso. Nesta aula, vimos como avaliar a Gesto de Conitos um processo importante para que as empresas possam melhorar o seu nvel de competitividade no mundo dos negcios, pois prossionais altamente motivados e engajados a cooperarem com a misso da empresa tornam-se imprescindveis para o bom xito empresarial.