88 v. 39 n. 2 Abr./Jun.

1999
N
de Eliyahu M. Goldratt
So Paulo: Nobel, 1998. 260 p.
por Joo Mario Csillag, Professor Titular do Departamento de Administrao da Produo
e de Operaes Industriais da EAESP/FGV e Consultor.
E-mail: csillag@fgvsp.br
RAE - Revista de Administrao de Empresas Abr./Jun. 1999 So Paulo, v. 39 n. 2 p. 88-93
o livro Corrente crtica, Eliyahu M.
Goldratt aplica sua Theory of Constraints
(TOC) para o gerenciamento de projetos.
O mtodo simples, porm requer uma profunda
mudana de paradigma e o seguimento de uma
lgica impecvel, alis um trao comum em
todos os livros de Goldratt.
O gerenciamento de projetos uma atividade
que vem sendo desempenhada com alguns pro-
blemas, pois seus resultados, no prazo prometi-
do, ao custo contratado e com as caractersticas
originais, sem degradao, nem sempre so obti-
dos a contento.
A maneira clssica de programar e gerenciar
projetos tem feito uso de rede PERT ou CPM.
Goldratt remove do domnio do gerenciamento de
projetos, entre outros pressupostos subentendidos,
o do excesso de folgas em todas as tarefas e o sis-
temtico desperdcio dessas mesmas folgas.
Goldratt defende o fato de que num sistema
existe uma nica ou pouqussimas causas das
quais decorrem muitos problemas e que, resol-
vendo o problema-raiz, os demais deixaro de
existir. No caso de projetos, diante da insatisfa-
o do cliente em relao aos trs problemas aci-
ma mencionados, tradicionalmente so procura-
Corrente crtica
v. 39 n. 2 Abr./Jun. 1999 89 1999, RAE - Revista de Administrao de Empresas / EAESP / FGV, So Paulo, Brasil.
das causas como: tempo ruim, incerteza, mudan-
as executadas pelos clientes, falta de entrosa-
mento entre os membros da equipe, altos custos
operacionais ou problemas de vendas.
Para cada uma dessas causas, so imaginadas
providncias que as bloqueiem. Assim, devem ser
consideradas as previses de tempo e pocas de
chuvas ou fazer o que for possvel em local ao
abrigo da influncia do mau tempo. Para lidar com
a incerteza, existem anlises de risco e especifi-
caes mais detalhadas de projeto. Para absorver
as mudanas executadas pelos clientes, procura-
se estabelecer melhor os procedimentos e o
monitoramento. Para trabalhar com a falta de
entrosamento entre os membros da equipe, recor-
re-se a treinamento em formao de equipes e di-
nmica de grupo, entre outras maneiras. O custo
operacional, que, na maioria das vezes, decisivo
para o fechamento do contrato, abordado com
reengenharia, melhoramento de eficincias ou com
simples corte de efetivos. Finalmente, para lidar
com os problemas de vendas, so aperfeioados
os contratos e o relacionamento com os clientes.
Todas as providncias apontadas acima so corre-
tas sob certas circunstncias e produzem benefci-
os. Mas, de algum modo, os problemas continuam
e aparentemente essas providncias no elimina-
ram as suas reais causas, ou seja, a causa-raiz que
origina as causas especficas dos problemas apon-
tados. A TOC oferece meios para identificar essa
causa-raiz, como ser explicitado a seguir.
Corrente crtica trata-se de uma obra de
fico voltada administrao empresarial, es-
tilo que Goldratt domina magistralmente. A lei-
tura flui com facilidade, trazendo vrias men-
sagens simultneas. O cenrio um curso de
MBA executivo em que uma nova disciplina
ministrada com a participao dos alunos que
trabalham em projetos diferentes nas suas res-
pectivas empresas. O autor inicia seu livro ana-
lisando a causa dos problemas acima relacio-
nados e conclui ser a causa-raiz nada mais do
que a maneira como lidamos com as incertezas
envolvidas no projeto.
A metodologia para gerenciar projetos expos-
ta no livro discute a maneira como so atualmen-
te estimados os prazos para uma tarefa. Fica cla-
ro, seguindo o texto, compreender que se embu-
te atualmente um grande nvel de segurana nas
estimativas de prazo para uma tarefa, j que existe
uma cobrana dos resultados. O que ocorre um
aumento significativo no prazo para garantir pro-
teo desejada, resultando numa distribuio de
probabilidades assimtrica e proporcional in-
certeza considerada.
Imaginando um grfico PERT, considera-se o
caminho crtico como aquele que determina o
tempo que se levar para finalizar o projeto. Qual-
quer demora no caminho crtico atrasar a con-
cluso do projeto. ele que um gerente de pro-
jetos deve enfocar. O autor faz uma clara distin-
o entre as tarefas que esto no caminho crtico
e as demais, que desembocam nele. O tratamen-
to a ser dado s tarefas que no participam do
caminho crtico discutido e culmina com a re-
comendao de que elas devam ser iniciadas o
mais tarde possvel.
A medio do progresso de um projeto feita
de acordo com o montante de trabalho ou de in-
vestimento j feito em relao ao montante ain-
da por fazer, sem atentar para a diferena que
pode existir entre o trabalho feito no caminho
crtico ou em outro, ensejando, assim, a perda de
foco e ainda encorajando o gerente de projeto a
continuar dispersando esforos.
Para administrar um negcio, os gerentes de-
vem tanto controlar seus custos como proteger seus
ganhos, isto , precisam ter a certeza de que seus
produtos vo encontrar e alcanar os clientes cer-
tos de modo que estes paguem por eles. Satisfazer
apenas o mundo dos custos, como, por exemplo,
controlar e reduzir custos, eliminando despesas em
25% e ao mesmo tempo provocando atraso nas
entregas e reclamaes sobre a qualidade dos pro-
dutos/servios, pode ser desastroso. Por outro lado,
satisfazer exclusivamente o mundo dos ganhos,
ou seja, atendendo os clientes de maneira impe-
cvel, tendo para isso forado horas extras e con-
tratado mais pessoas, tambm no recomend-
vel. O mundo dos custos leva a uma filosofia ge-
rencial segundo a qual qualquer otimizao local
leva a uma otimizao da organizao. Assim, para
conseguir um bom resultado global, basta provo-
car otimizaes locais.
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O mundo dos ganhos, por outro lado, se
preocupa com o resultado global da organiza-
o, ressaltando a importncia no apenas dos
locais como tambm das relaes entre eles. A
filosofia decorrente desse mundo no reconhece
o valor de otimizar um local se isso no ocasionar
melhoria no resultado global. A conseqncia
disso que no convm melhorar em muitos lo-
cais, pois, apesar de consumir recursos, essa
melhoria no traz a vantagem esperada.
O dilema resultante desse raciocnio que a
necessidade de satisfazer custos e ganhos leva a
planos de aes conflitantes. Na verdade, esse
problema sentido em muitas empresas, e um
exemplo disso ocorre com a sndrome de fim
de ms, segundo a qual, na primeira metade do
ms, se atua conforme o mundo dos custos, de
acordo com todos os seus procedimentos de con-
trole, mas, quando se percebe o que falta para
cumprir, os compromissos de entrega e o pouco
tempo que resta, passa a predominar o mundo
dos ganhos, liberando horas extras, lotes meno-
res de produo e aceitando procedimentos nor-
malmente evitados na primeira metade do ms.
Para utilizar os recursos disponveis da me-
lhor forma, imprescindvel saber enfocar, isto
, se concentrar nos poucos pontos que impor-
tam e aplicar a todo o esforo, ou seja, voltar-
se para um processo de aprimoramento contnuo.
No mundo dos custos, o princpio de Pareto
utilizado freqentemente para enfocar, isto , se
concentrar no que mais importante. No entan-
to, como fazer isso no mundo dos ganhos? Como
nesse mundo o que importa o resultado global,
basta, como primeiro passo, identificar aquilo
que impede o sistema de caminhar em direo
ao seu objetivo: sua restrio. O segundo passo
est baseado no mundo dos custos e implica
obter o mximo de capacidade do recurso em
questo, ou seja, explorar a restrio do siste-
ma. Como no mundo dos ganhos devem ser con-
sideradas, e muito, as interfaces entre as partes,
haver uma interdependncia entre elas.
O terceiro passo consiste em subordinar tudo
o mais deciso acima. Para ilustrar o terceiro
passo, imagine o exemplo de um hotel. Consi-
derando a meta de ganhar dinheiro agora e no
futuro, foi verificado que nos ltimos seis me-
ses a sua lotao esteve esgotada. A restrio do
sistema est no nmero de quartos. fundamen-
tal, porm, que as demais instalaes, como os
elevadores, ou servios, como arrumao de
quartos, restaurante ou copa, possam atender
confortavelmente todos os hspedes. Esse um
exemplo de subordinao, terceiro passo do pro-
cesso de melhoramento contnuo, manifestao
explcita da abordagem sistmica.
Uma vez que todo o sistema est subordina-
do sua restrio, o quarto passo ser ajudar a
restrio a produzir mais, resultando em maior
ganho. Se a ajuda for mantida, haver um deter-
minado momento em que o ganho do sistema no
mais ser afetado pelo reforo do elo fraco.
Esse ser o momento de passar ao quinto passo,
ou seja, identificar a prxima restrio, voltan-
do, assim, ao primeiro passo. Os cinco passos
acima constituem o sistema de enfocar o mundo
dos ganhos.
Para mostrar que impossvel atuar simulta-
neamente nos dois mundos, o que pode parecer
necessrio para resolver o dilema apresentado,
Goldratt introduz uma ferramenta da TOC que
o processo de Dispersar a Nuvem. O termo nu-
vem utilizado aqui para definir precisamente
um problema, por meio de um conflito entre duas
condies necessrias, e resolv-lo. Para elimi-
nar o conflito que, na verdade, apenas est na
mente de quem montou a nuvem, o autor sugere
identificar os pressupostos subentendidos na de-
finio do problema para ento desafiar um de-
les, procurando uma injeo que mude a reali-
dade e invalide o pressuposto em questo, eli-
minando, assim, o conflito. Para ilustrar o mto-
do, imagine a utilizao de dois procedimentos
igualmente aceitos para medir a satisfao de
clientes. Considere ainda que os resultados ob-
tidos pelos dois mtodos so diferentes e confli-
tantes. O que normalmente se tende a considerar
um meio-termo entre os resultados. A propos-
ta mudar o enfoque e se concentrar ao mximo
para identificar qual o pressuposto errneo que
embasa um dos dois mtodos utilizados para, em
seguida, corrigi-lo. Imaginando um sistema de
produo de maneira simples, Goldratt desafiou
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a afirmao do mundo dos custos, invalidando a
nuvem e mostrando a impossibilidade de atuar
simultaneamente nos dois mundos.
Para identificar a causa-raiz de problemas
mencionada anteriormente, o autor apresenta uma
segunda ferramenta do arsenal da TOC, a rvo-
re da Realidade Atual, que tem como finalidade
mapear as relaes de causa e efeito do sistema.
Partindo de uma srie de efeitos indesejveis que
ocorre no ambiente em estudo e estabelecendo o
relacionamento entre eles, chegar-se- causa
comum. Pode, ento, ser dito que todos os pro-
blemas apontados decorrem dessa causa, que a
restrio do sistema. Essa ferramenta apresen-
tada tomando como exemplo os acontecimentos
de uma siderrgica.
Retornando ao tema original do gerenciamen-
to de projetos, Goldratt faz uma cuidadosa anli-
se de como eles so planejados e constata que
existem vrios mecanismos para embutir prote-
o nas estimativas de tempo de tarefas. O pri-
meiro deles resultante da incerteza e, por exem-
plo, quando se quer ao menos 80% de probabili-
dade de se ter a tarefa desempenhada, implica a
multiplicao por dois ou mais do tempo que se
levaria se apenas se considerasse uma segurana
normal de 50%. Considerando ainda o fato de que
cada pessoa est envolvida em diferentes proje-
tos, ela no quer que nenhum deles atrapalhe o
que est sendo discutido e prometido nem o con-
trrio, pois existe uma cobrana forte pelo cum-
primento dos prazos de todos os projetos que es-
to sendo executados.
Um segundo mecanismo constatado reside
numa agregao de tempo pelo superior ou por
outros nveis quando determinada seqncia de
tarefas passa de um departamento a outro.
Finalmente, um terceiro mecanismo perverso
aquele que decorre da insatisfao da alta dire-
o quando recebe uma estimativa de data para a
concluso do projeto. Em muitos casos, ela de-
termina um corte vertical de, por exemplo, 20%.
Com o conhecimento prvio desse fenmeno, as
pessoas j embutem esses 20% antecipadamente.
Supondo que esses mecanismos estejam fun-
cionando, como ainda podem existir atrasos com
toda a proteo que embutida? Aps investigar
o que ocorre em inmeros projetos, alguns pro-
cedimentos que de certa forma ocasionam o des-
perdcio da proteo comeam a ficar visveis.
O primeiro procedimento tem a ver com o
desestmulo para as pessoas relatarem para o ge-
rente de projeto/cliente quando uma tarefa ter-
minada antes do previsto. Quando isso ocorrer, a
gerncia/cliente imprimir mais presso para cor-
tar tempos estimados. Nem os colegas respons-
veis pelas etapas seguintes vo gostar. Alm dis-
so, mesmo que o responsvel pela etapa seguinte
seja avisado de que poder iniciar a sua parte an-
tes do prazo, no garantido que a equipe/equi-
pamentos dessa etapa seguinte estar disponvel
antes da data, pois poder estar ocupada fazendo
outra tarefa. Alm do mais, cada pessoa usa in-
tegralmente o tempo disponvel seguindo rigo-
rosamente a Lei de Parkinson, que explica o com-
portamento das pessoas diante de um trabalho a
ser feito num prazo dado: As pessoas preenchem
totalmente o tempo disponvel para realizar uma
tarefa. Esse comportamento estimula o execu-
tor da etapa seguinte a no ter muita pressa, pois
o tempo disponvel tornou-se mais que suficien-
te. Concluindo, pode ser dito que um atraso numa
etapa passado por completo para a etapa se-
guinte. Um avano feito numa etapa geralmen-
te desperdiado na interface entre as tarefas.
Um segundo procedimento que traz como con-
seqncia o desperdcio das protees embuti-
das a sndrome do estudante, segundo a qual
logo que uma tarefa apresentada o estudante,
geralmente, briga muito para obter mais tempo.
Quando esse prazo maior conseguido, se cos-
tuma deixar a tarefa para o ltimo momento, pois
se temos mais tempo, para que se apressar?. E
como os problemas apenas so descobertos quan-
do se comea a trabalhar realmente no projeto, o
atraso fica praticamente garantido.
Um comportamento que desperdia protees
de maneira muito eficiente ocorre quando certo
departamento est sob presso de vrios outros,
cada um cobrando seu trabalho. Nesse ambiente,
cada pessoa participa de vrios projetos simulta-
neamente. Como cada um deve satisfazer todos
os clientes internos, que aguardam ansiosamente
e tambm pressionam, cada pessoa acaba execu-
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tando apenas parte da tarefa designada para
satisfaz-los. Em seguida, essa pessoa pula para
outra tarefa logo que o cliente dessa nova tarefa
pressiona mais. o fenmeno da multitarefa que
duplica instantaneamente os tempos consumidos.
As explicaes acima apresentadas por
Goldratt podem parecer muito bvias e simplistas.
Entretanto, os mecanismos para embutir proteo
realmente foram constatados em muitas situaes
e seu efeito acaba sendo desperdiado devido aos
procedimentos utilizados, perdendo, assim, toda
a segurana para a qual se destinavam, resultan-
do nos atrasos j conhecidos.
Uma vez compreendido o problema, a se-
qncia dever ser a construo de uma soluo
para o caso de projetos. Considerando o proces-
so de enfocar o mundo dos ganhos, o primeiro
passo o de identificar a restrio de um proje-
to, isto , termin-lo no prazo. O caminho crti-
co que determina esse prazo, portanto ele se
constitui na restrio do sistema. Uma vez
identificada a restrio, vem a sua explorao,
isto , evitar desperdcios na alocao de recur-
sos para o caminho crtico, pois qualquer atraso
a ocasiona atrasos no projeto. Sabendo que nor-
malmente se embute muita segurana em cada
etapa e que ainda esta desperdiada em grande
parte, surge a pergunta que deveria ser bvia:
por que no proteger o prprio caminho crtico
em vez de proteger cada etapa? Se for retirada
parte da segurana de cada etapa e for adiciona-
do o total retirado no fim, ser criado um pul-
mo de projeto que vai proteger a data de con-
cluso do caminho crtico. Teoricamente, de-
fensvel esse comportamento de cortar aproxi-
madamente metade do tempo em cada atividade
e som-los no fim. Na prtica, porm, no se
retiram as protees, isto , os tempos adiciona-
dos, mesmo sabendo que elas sero devolvidas.
O terceiro passo do processo de enfocar a
subordinao de todas as no-restries restri-
o do sistema. Considerando que a restrio
deve ser protegida dos problemas que ocorrem
nas no-restries, vem a necessidade de inserir
um pulmo de tempo nos pontos em que outro
caminho se junta ao caminho crtico. Tambm
nesse caso pode ser retirada parte da segurana
considerada para cada atividade e acumul-las
em pulmes de convergncia, um para cada ramo
da rede que desemboca no caminho crtico.
Existe ainda uma outra situao que ocorre e
merece ser considerada; aquela em que tudo
est pronto para realizar uma etapa no caminho
crtico exceto um determinado recurso. justa-
mente aquele que passou a ser necessrio nesse
caminho crtico, que pode ainda estar ocupado
em outra atividade. Para esse caso, foi criado um
pulmo de recurso para garantir que os recursos
necessrios para o caminho crtico estejam dis-
ponveis no momento certo.
Aps a implantao dos trs pulmes, ficam
efetuados os trs passos do processo de enfocar,
ou seja: identificar a restrio, explor-la e su-
bordinar tudo o mais a ela. Com esse processo de
enfocar, algumas mudanas comearo a apare-
cer sem perda de tempo, apesar de no se mostra-
rem ainda os resultados finais, uma vez que o pro-
jeto ainda no foi concludo. Esses resultados fi-
nais so: cumprimento do prazo e do oramento
de custos mantendo as especificaes originais.
Uma primeira mudana est na forma de me-
dir o progresso, muito mais lgica, que consiste
em apenas controlar o caminho crtico, e no
todas as atividades, consumindo, assim, muito
menos tempo e recursos. Uma segunda mudan-
a est na confiana da equipe, que deixa de pres-
sionar o chefe para aumentar prazos ou alterar
especificaes, pois comea a confiar no cum-
primento dos prazos. Por outro lado, as pessoas
deixam de pressionar as outras s porque suas
equipes no tm mais o que fazer, terminando os
alarmes falsos. Uma terceira mudana profunda
est no desaparecimento da sndrome do estu-
dante com a eliminao dos marcos, que so
medies intermedirias no tempo para etapas
individuais, pois, na situao anterior, se algum
tinha duas semanas para terminar uma tarefa, esse
prazo integral era de sua propriedade, ficando
o gerente de projeto impotente para pression-lo
a terminar mais cedo. Ainda uma outra grande
mudana que ocorre a eliminao de alarmes
falsos, trazendo como conseqncia a reduo
das multitarefas. Com todas essas mudanas,
conclui-se que o projeto fica mais bem enfocado.
Corrente crtica
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Implantados os pulmes, estes devero ser
gerenciados continuamente. Se uma etapa no cami-
nho crtico foi completada, por exemplo, dois dias
antes do estimado, aumenta-se o pulmo de projeto
em dois dias. Por outro lado, se a etapa se atrasar, o
pulmo reduzido no perodo de tempo correspon-
dente. Estima-se sempre quanto tempo falta para
terminar determinada tarefa e pass-la para a etapa
seguinte. Assim so gerenciados todos os pulmes.
Pode ser imaginado que os pulmes, quando bem
gerenciados, funcionam como um sonar para evitar
desastres ao permitir que se visualize a existncia
de problemas que, se no resolvidos, podero que-
brar a programao. Essa habilidade de olhar para
a frente confere mais tempo para resolver os pro-
blemas que certamente surgiro.
Quando existem fornecedores envolvidos, nor-
malmente o preo um fator preocupante desde que
a escolha seja entre empresas que possuam as con-
dies tcnicas e a confiabilidade necessria. O fa-
tor muitas vezes mais importante o lead time
confivel e menor, eventualmente, a um preo maior.
Entendendo qual o real impacto financeiro de um
atraso no ganho final, pode ser concludo que esse
impacto muito maior que um aumento de 10%,
por exemplo, para todos os fornecedores. Nem sem-
pre quem lida com os subcontratados tem a noo
correta do dano causado empresa se o projeto no
for concludo no tempo estimado. Os fornecedores
j esto condicionados a competir no preo sem se
preocupar com prazos de entrega, pois perceberam
que o interesse maior das contratantes o preo.
sabido que muitas vezes o projeto vai ao fornece-
dor incompleto e outras vezes sofre alteraes aps
a contratao; para se proteger desses inconvenien-
tes, os fornecedores estimam tempos maiores que o
necessrio. Uma negociao adequada pode resul-
tar numa reduo do lead time por um preo maior
e, mesmo assim, com vantagens para o contratante.
Essa seria a forma de transformar uma relao perde-
perde em ganha-ganha, pois os empreendedores
atualmente sofrem com o lead time longo e no
confivel das contratadas enquanto estas sofrem
com um mercado tremendamente competitivo e
muito sensvel a preos.
Didaticamente, o livro de Eliyahu Goldratt
avana nos conceitos e, para permitir a absor-
o do conhecimento, interrompe em momen-
tos oportunos as explicaes tcnicas e passa
para uma outra das vrias leituras que ocor-
rem simultaneamente. Por exemplo, comenta o
esforo feito na Universidade para alinhar o
MBA executivo com as necessidades das em-
presas que enviam seus gerentes. Dessa forma,
o autor retoma os conceitos e vai avanando si-
multaneamente nas vrias leituras, entrosando
o que ocorre tanto no lar do professor Silver
quanto o que ocorre com os projetos nas vrias
empresas. Assim, o corpo de conhecimentos vai
sendo composto ao longo da obra.
O ltimo ajuste da metodologia no livro a
passagem do caminho crtico para a corrente cr-
tica, com vistas a permitir programar o mesmo
recurso, quando necessrio, em vrios trabalhos
diferentes por simples deslocamento no tempo. A
corrente crtica fica definida assim como aquele
conjunto de tarefas que determinam a durao to-
tal de um projeto, considerando-se tanto as depen-
dncias de precedncia quanto as de recursos.
O livro Corrente crtica trata de maneira bas-
tante original o caso de um projeto nico. No en-
tanto, muitas empresas deparam-se com situaes
de muitos projetos simultaneamente utilizando
os mesmos recursos. Hoje, a TOC j trouxe a so-
luo para esse caso de multiprojetos, o que, na
poca em que Goldratt escreveu a Corrente cr-
tica, ainda no havia sido elaborado.
Esse livro recomendado para pessoas que
de alguma forma estejam envolvidas com proje-
tos de qualquer natureza. Um projeto definido de
maneira ampla constitui um conjunto de ativida-
des que tm como finalidade atingir um objetivo
especfico tendo o comeo, o meio e o fim bem
definidos. Assim, desenvolver um produto, um
processo ou um servio, construir um empreen-
dimento, implantar um programa numa empresa,
construir uma ferramenta ou montar um semin-
rio so exemplos de projetos.
Corrente crtica um livro que no ensina como
fazer um projeto nem aborda o contedo de um pro-
jeto. Apenas mostra como podem ser identificados
desperdcios, planejados e gerenciados projetos sem
incorrer nos problemas apontados acima, podendo
resultar em vultosos ganhos.