PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE

A capacidade pode ser definida como a taxa mxima de sada que uma instalao
pode alcanar. A instalao pode ser uma organizao inteira, uma diviso, ou apenas uma
mquina. O planejamento da capacidade de uma empresa costuma ser realizado em dois
nveis, cada qual correspondendo a decises estratgicas ou tticas. O primeiro nvel de
decises so!re capacidade estratgico e de longo prazo por natureza. " nesse nvel que a
empresa decide quais investimentos em novas instalaes e novos equipamentos ela deve
fazer. #ssas decises so estratgicas por natureza e, uma vez tomadas, a empresa ter de
conviver com elas por muito tempo. Alm disso, elas exigem grandes disp$ndios de capital
e tero um forte impacto na capacidade da empresa de realizar neg%cios. O segundo nvel
de decises so!re capacidade de natureza mais ttica, enfocando aspectos de curto prazo
que incluem o planejamento da fora de tra!al&o, estoques e o uso dirio de mquinas.
'este captulo, vamos focalizar decises de longo prazo e decises estratgicas so!re
capacidade.
Por que o Planejamento da Capacidade Importante?
(lanejamento da capacidade o processo de esta!elecimento da taxa de sada que
pode ser atingida por uma instalao. )e a empresa no planejar corretamente sua
capacidade, poder vir a desco!rir que no dispe de suficiente capacidade de sada para
atender *s demandas dos clientes, ou que tem excesso de capacidade ociosa. 'o nosso
exemplo da universidade, isso significaria no ter capacidade de oferecer vagas suficientes
para todos os alunos ou, por outro lado, ter salas de aula desocupadas. Os dois casos so
dispendiosos para a universidade. Outro exemplo uma padaria. 'o ter capacidade
suficiente significaria no poder produzir o !astante para atender *s vendas. A padaria
muitas vezes ficaria sem estoque e os clientes poderiam comear a procurar outros lugares.
Alm disso, a padaria no seria capaz de se !eneficiar da verdadeira demanda disponvel.
(or outro lado, se &ouver um excesso de capacidade, a padaria incorreria no custo de uma
instalao desnecessariamente grande com ociosidade, !em como em custos operacionais
muito superiores ao necessrio.
O planejamento da capacidade importante se a empresa desejar crescer e se
!eneficiar com a demanda. Ao mesmo tempo as decises so!re capacidade so complexas
porque exigem um comprometimento a longo prazo de recursos vultosos, como grandes
instalaes. +epois que esses compromissos so assumidos toma,se difcil modific,los.
-magine uma empresa que adquira uma instalao maior em antecipao a um aumento da
demanda, e depois desco!re que a demanda no vai acontecer. A empresa fica com uma
enorme despesa, sem retomo do investimento feito, e tendo de decidir que uso fazer de
instalaes parcialmente ociosas. A previso de demandas futuras englo!a uma grande
dose de incerteza e risco , o que torna a aquisio de instalaes a longo prazo
inerentemente arriscada.
Outro aspecto que complica o planejamento da capacidade o fato de que a
capacidade costuma ser adquirida em .pedaos/ e no em incrementos contnuos.
-nstalaes como prdio e equipamentos so adquiridos em partes maiores e praticamente
impossvel conseguir um ajuste exato entre as necessidades atuais e as necessidades
!aseadas na demanda futura. (ode,se perce!er isso no exemplo das salas de aula. )e a
universidade antecipar uma grande demanda por um determinado curso, ela pode oferecer
m0ltiplas turmas. 1ada turma adicional a!erta acrescenta capacidade em pedaos iguais a
uma sala de aula. )e uma sala pode acomodar no mximo 23 alunos, a!ertura de outra sala
significa adicionar capacidade para at 23 alunos mais. A universidade deve considerar sua
previso da demanda adicional pelo curso. )e a previso da demanda adicional for de
apenas 2 alunos a mais, provvel que a universidade no v a!rir outra turma. O motivo
disso que o custo de cada turma toma a forma a forma de .pedaos. que incluem a sala, o
instrutor e os suprimentos. #ste custo o mesmo, quer se trate de apenas 4 aluno ou de 23.
+evido * incerteza da demanda futura, a deciso predominante so!re o
planejamento da capacidade toma,se uma questo de adquirir uma instalao maior em
antecipao a uma demanda maior ou efetuar uma expanso em incrementos um pouco
menores, porm menos eficientes. 1ada estratgia tem suas vantagens e desvantagens.
-magine um casal jovem que deseja comprar uma casa. #les podem comprar uma casa !em
pequena que seria mais acessvel, sa!endo que, se tiverem fil&os, ocasionalmente tero de
enfrentar a pertur!ao e o custo da mudana. (or outro lado, se comprarem uma casa
maior desde o incio, eles estaro mais preparados para o futuro, mas vo pagar por um
espao adicional do qual eles ainda no esto precisando.
Mensura!o da Capacidade ou Dimensionamento da Capacidade
#m!ora nossa definio de capacidade parea simples, no existe uma forma 0nica
de mensurar capacidade. (essoas diferentes t$m interpretaes diferentes do significado de
capacidade, e as unidades de medida muitas vezes so diferentes. O!serve que cada
empresa pode medir a capacidade de diferentes maneiras e que a capacidade pode ser
medida considerando,se as entradas ou as sadas. Os indicadores de sada, como o n0mero
de carros por turno, so fceis de entender. 1ontudo, eles no funcionam !em quando a
empresa produz muitos tipos diferentes de produtos. (or exemplo, se estivermos operando
uma padaria que s% produz tortas de a!%!ora, uma medida como tortas por dia funciona
!em. 5odavia, se produzirmos diferentes tipos de tortas e variarmos a com!inao de um
dia para o outro, nosso indicador no funcionar to !em, principalmente se algumas tortas
consumirem mais tempo para ficar prontas do que outras. )upon&amos que as tortas de
nozes levem o do!ro do tempo das tortas de a!%!ora. )e em um dia fizermos 67 tortas de
a!%!ora e no dia seguinte fizermos 47 tortas de nozes, a utilizao de tortas por dia como
indicador far parecer que nossa capacidade foi su!,utilizada no segundo dia. 8uando uma
empresa produz muitos tipos diferentes de itens, os indicadores de entradas funcionam
mel&or.
'a discusso so!re a capacidade de uma instalao, precisamos de dois tipos de
informaes. O primeiro o volume da capacidade disponvel, que nos ajuda a sa!er a
capacidade que nossa instalao tem. O segundo a efici$ncia de uso da capacidade, que
nos diz o quo eficiente estamos usando nossa capacidade disponvel. A seguir vamos ver
como quantificar e interpretar essas informaes,
Medi!o da Capacidade Dispon"#el$ 9oltemos por um momento ao nosso exemplo
da padaria. )upon&amos que, em mdia, podemos fazer 67 tortas por dia. #ntretanto, se
formos muito exigidos, como nos feriados, talvez consigamos fazer :7 tortas por aia. 8ual
desses n0meros representa nossa verdadeira capacidade; (odemos fazer :7 tortas por dia
como mximo, mas no podemos manter esse ritmo por muito tempo. +izer que nossa
capacidade de :7 por dia seria enganoso. (or outro lado, dizer que nossa capacidade de
67 tortas por dia no reflete o fato de que podemos, se necessrio, aumentar nossa produo
para :7 tortas.
(or este exemplo, podemos ver que indicadores diferentes de capacidade so 0teis
porque oferecem tipos diferentes de informaes. A seguir apresentamos dois dos
indicadores mais comuns de capacidade<
Capacidade de projeto ou capacidade ideal , a taxa mxima de sada que
pode ser atingida por uma instalao em condies ideais. #m nosso exemplo,
essa taxa de :7 tortas por dia. A capacidade de projeto s% pode ser mantida por
um perodo relativamente curto. A empresa atinge essa taxa de sada com a
utilizao de recursos temporrios, como &oras extras, maior quantidade de
pessoal, utilizao mxima dos equipamentos e fazendo su!,contrataes.
Capacidade e%eti#a ou real , a taxa mxima de sada que pode ser mantida em
condies normais. #ssas condies englo!am programaes realistas de tra!al&o
e paradas, nveis regulares de pessoal, manuteno programada das mquinas e
nen&um dos recursos temporrios usados na o!teno da capacidade de projeto.
O!serve que a capacidade efetiva geralmente menor que a capacidade de
projeto. #m nosso exemplo, a capacidade efetiva de 67 tortas por dia.
C&lculo da Capacidade E%eti#a 'ou (eal) 8ualquer que seja a capacidade de que
dispomos, tam!m precisamos medir a efici$ncia com que estamos utilizando essa
capacidade. A utilizao nos informa apenas at que ponto estamos usando de fato nossa
capacidade. 1ertamente &averia uma grande diferena se estivssemos usando 37= de
nossa capacidade, incluindo nossas instalaes, nosso espao, nossa mo,de,o!ra e nossos
equipamentos, em vez de >7=. A utilizao da capacidade pode ser calculada simplesmente
como a razo entre a sada real e a capacidade.
( ) % 100
capacidade
sada de real taxa
Utilizao =
#ntretanto, como temos dois indicadores de capacidade, podemos medir a utilizao
relativamente * capacidade de projeto ou * capacidade efetiva<
( )
( ) % 100
projeto de capacidade
real sada
Utilizao
% 100
efetiva capacidade
real sada
Utilizao
projeto
efetiva
=
=
#xemplo< ?tilizao do 1lculo da 1apacidade
'o exemplo da padaria, esta!elecemos que. a capacidade de projeto de :7 tortas
por dia e a capacidade efetiva de 67 tortas por dia. Atualmente a padaria est produzindo
6@ tortas por dia. 8ual a utilizao da capacidade da padaria relativamente * capacidade
de projeto e * capacidade efetiva;
Soluo
( )
( ) % 90 % 100
30
27
Utilizao
% 135 % 100
20
27
Utilizao
projeto
efetiva
= =
= =
As taxas de utilizao mostram que a sada atual da padaria apenas ligeiramente
inferior * sua capacidade de projeto e consideravelmente maior que a sua capacidade
efetiva. A padaria provavelmente s% pode operar nesse nvel por um curto perodo.
CON*IDE(A+,E* *O-(E CAPACIDADE
9imos que modificar a capacidade no to simples como adquirir o volume de
capacidade exatamente compatvel com as necessidades. O motivo que a capacidade
adquirida em parcelas discretas. Alm disso, as decises so!re capacidade so de longo
prazo e estratgicas por natureza. A o!teno antecipada de capacidade pode proporcionar
economias de custos e desorganizao a longo prazo. Aais tarde, quando a demanda
aumentar, a sada pode ser aumentada sem que se incorra em custos fixos adicionais. A
capacidade extra tam!m pode servir para intimidar e impedir que os concorrentes entrem
no mercado. Outras importantes implicaes de capacidade que a empresa precisa levar em
conta ao modificar sua capacidade so discutidas nesta seo.
Economias de Escala 5oda instalao de produo tem um volume de sada que
resulta no menor custo unitrio mdio. -sso denominado nvel %timo de operao da
instalao. A Big. >4 ilustra como o custo unitrio mdio da sada afetado pelo volume
produzido. (odemos ver que, * proporo que o n0mero de unidades produzidas aumenta, o
custo mdio por unidade cai. A explicao para isso que, quando uma grande quantidade
de !ens produzida, os custos de produo so rateados por essa quantidade. #sses custos
incluem os custos fixos do im%vel e das instalaes, os custos dos materiais e os custos de
processamento. 8uanto mais unidades forem produzidas, maior o n0mero de unidades
pelas quais os custos podem ser diludos , ou seja, maiores sero as economias de escala. O
conceito de economias de escala muito !em con&ecido. Casicamente, ele esta!elece que o
custo mdio de uma unidade produzida reduzido quando o volume de sada aumenta.
1onscientemente ou no, voc$ faz uso do conceito de economias de escala em sua
vida diria, )upon&a que voc$ resolva fazer !iscoitos em sua cozin&a. (ense no custo por
!iscoito que voc$ fizer somente 3 !iscoitos. 5eria de ser feito um grande esforo ,
providenciar os ingredientes, misturar a massa, formar os !iscoitos ,, tudo para apenas 3
!iscoitos. )e voc$ tivesse tudo pronto, fazer 3 !iscoitos adicionais no custaria muito mais.
Bazer talvez at 47 !iscoitos a mais custaria s% um pouco mais, porque voc$ j teria todos
os materiais prontos. #sse custo mais !aixo devido *s economias de escala.
Deseconomias de Escala # se voc$ continuasse a aumentar o n0mero de !iscoitos
que decidisse produzir; +urante algum tempo, a produo de mais alguns !iscoitos no
exigiria grande esforo adicional. 1ontudo, a partir de certo ponto &averia tanto material
que a cozin&a ficaria congestionada. 5alvez voc$ precisasse arranjar algum para ajudar,
porque &averia mais tra!al&o do que uma pessoa sozin&a poderia dar conta. 9oc$ talvez
tivesse de fazer !iscoitos por mais tempo do que o esperado e o tra!al&o de limpeza seria
muito mais difcil. 9oc$ estaria experimentando deseconomias de escala. As deseconomias
de escala ocorrem em um ponto adiante do mel&or nvel operacional, quando o custo de
cada unidade adicional fa!ricada aumenta.
A operao de uma instalao de maneira !em pr%xima do seu mel&or nvel
operacional extremamente importante devido ao impacto nos custos. 1ontudo, no
devemos esquecer que taman&os diferentes de instalaes t$m mel&ores nveis operacionais
diferentes. #m nosso exemplo dos !iscoitos, pudemos ver que o n0mero de !iscoitos
confortavelmente produzidos por urna pessoa em uma cozin&a pequena seria muito menor
que o n0mero produzido por tr$s amigos em uma cozin&a grande.
1ada instalao experimenta economias e deseconomias de escala. #ntretanto, os
mel&ores nveis operacionais so diferentes. -sso uma importante considerao quando se
modificam os nveis de capacidade. A capacidade de urna empresa pode ser modificada
expandindo,se ou reduzindo.se o volume da capacidade. #m!ora am!as as decises sejam
importantes, em geral a expanso um evento mais dispendioso e mais crtico.
Ao expandir a capacidade, a ger$ncia tem de escol&er uma das duas alternativas a
seguir<
a. Alternativa 4< Adquirir uma instalao de grandes dimenses, que
requeria um grande investimento inicial.
!. Alternativa 6< Aumentar capacidade de modo incremental em
pequenas parcelas quando isso se tornar necessrio.
A primeira alternativa significa que, de incio, teramos um grande excesso de
capacidade e que nossos custos iniciais seriam elevados. 5am!m iramos correr o risco de
que a demanda no se concretizasse e ficaramos com um excesso de capacidade ociosa.
(or outro lado, esta alternativa possi!ilita que estejamos preparados para uma maior
demanda no futuro. 'osso mel&or nvel operacional muito maior com esta alternativa,
capacitando,nos a operar com mais efici$ncia ao enfrentar maior demanda. 'ossos custos
sero menores a longo prazo, assim como um grande projeto de construo geralmente
custa mais do que muitos pequenos projetos de construo devido aos custos iniciais. +esse
modo, a alternativa 4 proporciona mel&ores resultados mas mais arriscada. A alternativa 6
menos arriscada, mas no oferece as mesmas oportunidades e a mesma flexi!ilidade.
1a!e * ger$ncia pesar os riscos em relao aos resultados ao selecionar uma alternativa.
.&/ricas .ocali0adas$ As instalaes podem responder com maior efici$ncia *
demanda se forem pequenas, especializadas e localizadas em um estreito conjunto de
o!jetivosD este conceito con&ecido como f!ricas focalizadas.
A idia de que grandes instalaes so necessrias para o sucesso porque
proporcionam economias de escalas !astante antiga. As instalaes atuais precisam ser
!em,sucedidas em um am!iente empresarial de ciclos de vida de produtos e de tecnologias
curtos e nos quais a flexi!ilidade mais importante do que nunca. A- grandes instalaes
tendem a ser menos flexveis porque geralmente so compostas de muitos nveis
&ierrquicos, procedimentos, e !urocracia. Auitas empresas compreenderam que, para
serem mais geis, precisavam ser mais focalizadas. ?ma instalao menor e mais
especializada ser mais eficiente porque pode se concentrar em um n0mero menor de
tarefas e menos metas.
Aesmo uma grande instalao pode se !eneficiar do conceito de f!rica focalizada
criando aquilo que se con&ece como instalao dentro de uma instalao Eplant Fit&in a
plant,(G(H. ?ma (G( uma grande instalao dividida em instalaes menores e mais
especializadas, com operaes, prioridades competitivas, tecnologia e fora de tra!al&o
separadas. #ssas instalaes menores podem estar fisicamente isoladas por uma parede ou
por uma !arreira divis%ria e se manter independentes uma da outra. +essa maneira, os
nveis desnecessrios de !urocracia so eliminados e cada .instalao. tem li!erdade de
enfocar seus pr%prios o!jetivos.