Misso da Revista do Servio Pblico

Disseminar conhecimento sobre a gesto

de polticas pblicas, estimular a reflexo e
o debate e promover o desenvolvimento de
servidores e sua interao com a cidadania.
ENAP Escola Nacional de Administrao Pblica
Presidente: Paulo Carvalho
Diretora de Formao Profissional: Maria Stela Reis
Diretor de Desenv. Gerencial: Paulo Marques
Diretor de Comunicao e Pesquisa: Marco A. de C. Acco
Diretora de Gesto Interna: Mary Cheng
Conselho Editorial
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Helena Kerr do Amaral, Hlio Zylberstajn, Lcia
Melo, Luiz Henrique Proena Soares, Marcel
Bursztyn, Marco Aurelio Garcia, Marcus Andr
Melo, Maria Paula Dallari Bucci, Maria Rita G.
Loureiro Durand, Nelson Machado, Paulo Motta,
Reynaldo Fernandes, Silvio Lemos Meira, Snia
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Vicente Carlos Y Pl Trevas, Zairo B. Cheibub.
Periodicidade
A Revista do Servio Pblico uma publicao
trimestral da Escola Nacional de Administrao
Pblica.
Comisso Editorial
Paulo Sergio de Carvalho, Marco Antnio de
Castilhos Acco; Maria Stela Reis; Paulo Marques;
Ala Vanessa David de Oliveira Canado; Elisabete
Ferrarezi; Tnia Cristina de Arajo Oliveira; Livino
Silva Neto e Elda Campos Bezerra.
Expediente
Edio: Daniella lvares de Melo. Subedio: Diego
Gomes, Dominique Lima e Roberto Carlos R.
Arajo; Projeto grfico: Livino Silva Neto. Reviso:
Daniella lvares de Melo e Roberto Carlos R.
Arajo. Reviso grfica: Ana Carla Gualberto Cardo-
so. Fotos: Ana Carla Gualberto Cardoso, Alice Prina
e Vincius A. Loureiro. Editorao eletrnica: Maria
Marta da R. Vasconcelos.
ENAP, 2011
Tiragem: 1.000 exemplares
Assinatura anual: R$ 40,00 (quatro nmeros)
Exemplar avulso: R$ 12,00
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esto disponveis na ntegra no stio da ENAP:
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de inteira responsabilidade de seus autores e no
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citada a fonte.
Revista do Servio Pblico. 1937 - . Braslia: ENAP, 1937 - .
v. : il.
ISSN:0034/9240
Editada pelo DASP em nov. de 1937 e publicada no Rio de Janeiro at 1959.
A periodicidade varia desde o primeiro ano de circulao, sendo que a partir dos ltimos
anos teve predominncia trimestral (1998/2007).
Interrompida no perodo de 1975/1980 e 1990/1993.
1. Administrao Pblica Peridicos. I. Escola Nacional de Administrao Pblica.
CDD: 350.005
Fundao Escola Nacional de Administrao Pblica
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ENAP
Sumrio
Contents
Programas de Transferncia Condicionada de Renda na Amrica Latina: 105
uma abordagem comparada entre Brasil, Mxico, Chile e Colmbia
Conditional Cash Transfer Programs in Latin America: a comparative
approach of Brazil Mexico, Chile and Colombia
Pedro Luiz Costa Cavalcante
Polticas Judicirias no Brasil: o Judicirio como autor de polticas pblicas 119
Public judicial policies in Brazil: The Judiciary as a public policy maker
Jeovan Assis da Silva e Pedro de Abreu e Lima Florncio
Gesto do Conhecimento no setor pblico: um estudo de caso
por meio do mtodo OKA 137
Knowledge Management in the public sector: a case study under the
OKA method
Cristiano Trindade de Angelis
A noo de competncia na gesto de pessoas: reflexes acerca
do setor pblico 167
The notion of competence in the human resources management:
reflections about cases of the public sector
Francielle Molon da Silva e Simone Portella Teixeira de Mello
Descentralizao da gesto ambiental: anlise do processo de criao 185
de organizaes municipais de meio ambiente no sul catarinense
Environmental management decentralization: analysis of the creation
process of municipal environmental organizations in southern Santa Catarina
Daniel Trento do Nascimento e Maria Augusta Almeida Bursztyn
RSP Revisitada: Pessoal O Estado e seus servidores 209
J. A. de Carvalho e Melo
Reportagem: Concurso Inovao completa sua 15
a
Edio
premiando 10 iniciativas 215
Para saber mais 225
Acontece na ENAP 227
Cristiano Trindade de Angelis
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RSP
Gesto do Conhecimento
no setor pblico: um estudo de
caso por meio do mtodo OKA
Cristiano Trindade de Angelis
Introduo
A SPU faz a gesto do patrimnio imobilirio da Unio e direciona seus
esforos para o atendimento dos interesses pblicos e sociais, por meio de uma
poltica de utilizao ordenada das reas pertencentes Unio. A SPU conta
com aproximadamente metade de todos os servidores do Ministrio do Planeja-
mento espalhados em um rgo central e 27 superintendncias do Patrimnio
da Unio nos estados e no Distrito Federal.
Desde 2008, a SPU est passando por uma mudana na sua arquitetura
organizacional em busca de uma gesto por processos colaborativa.
Quando se tem uma gesto por processos bem definida que diz respeito
estrutura da organizao , compreensvel que a gesto de processos mudana
contnua em busca da excelncia em processos seja facilitada e a organizao
seja mais receptiva Gesto do Conhecimento (GC) e a melhores prticas que
desenvolvam a organizao.
Gesto do Conhecimento no setor pblico: um estudo de caso por meio do mtodo OKA
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RSP
A SPU avanou nessa direo em
2009, disponibilizando a primeira ferra-
menta de gesto do conhecimento: o Portal
Colaborativo. Tambm est com vrios
processos em andamento, como o Sistema
de Inteligncia de Negcios (Business
Intelligence BI), para apoiar a tomada
de decises.
Entretanto, faz-se necessrio tratar esse
conhecimento gerado na SPU e formular
um plano estratgico de GC, o qual neces-
sariamente passa por uma compreenso
da realidade da organizao e por uma
anlise das iniciativas a serem executadas.
O mtodo OKA d suporte elabora-
o de um plano de gesto do conhecimento
porque aponta um bom diagnstico da
situao da organizao em termos de GC,
e a poltica de gesto do conhecimento
estabelece uma viso de futuro, um elo para
garantir a continuidade desse mtodo na
administrao pblica.
Fresneda et al. (2008 ) vo ao encon-
tro disso quando afirmam que:
O mtodo OKA um instrumento
de diagnstico e de apoio na elabo-
rao do plano de GC para as organi-
zaes pblicas. O mtodo OKA
tem-se demonstrado de grande utili-
dade para ambas as funes, assim
como gerador de produto indireto, a
educao dos servidores em GC,
informando-os sobre o que GC e
de sua importncia e benefcios para
as organizaes pblicas (FRESNEDA
et al., 2008).
Alm desta introduo e das conside-
raes finais, este artigo apresenta mais sete
itens temticos: a parte 2 destaca a necessi-
dade da gesto do conhecimento no setor
pblico; a parte 3 demonstra o porqu da
escolha do mtodo OKA para fazer um
diagnstico da GC na SPU, bem como os
casos de aplicao do mtodo em organi-
zaes brasileiras; a parte 4 discorre sobre
a importncia de uma poltica de gesto
do conhecimento; a parte 5 apresenta os
principais referenciais tericos; a parte 6
apresenta a metodologia utilizada para
aplicao do questionrio OKA; a parte 7
destaca os dois portais da SPU: o Portal
Colaborativo e o Portal Pblico; a parte 8
apresenta os resultados da aplicao do
questionrio baseado no Mtodo OKA.
Por fim, so apresentadas as referncias
bibliogrficas a que se recorreu para
embasar o artigo.
A necessidade da gesto do
conhecimento no setor pblico
Por que a administrao pblica deve
envolver-se com GC hoje em dia? Em
primeiro lugar, as organizaes esto
enfrentando ambientes diversos e turbu-
lentos que exigem alta capacidade de
adaptao e resoluo de problemas, a fim
de atender s maiores e diversas necessi-
dades dos cidados. Em segundo lugar,
com a revoluo das TIC e a consolidao
do fato de que o conhecimento o insumo
estratgico da produo na Economia do
Conhecimento, as competncias das
pessoas envolvidas na formulao e
implementao de polticas pblicas devem
ser tratadas com a devidas ferramentas e
metodologias. Em terceiro lugar, a
exigncia da sociedade por servios de
qualidade e transparncia na aplicao dos
recursos tornou-se essencial para a adminis-
trao pblica que busca novos modelos
para modernizar a sua gesto.
De fato, conformidade e desempenho
(modelo clssico) e as melhorias trazidas
pela Reforma de 1995 em busca da
administrao pblica gerencial, em que h
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flexibilidade, nfase em resultados, foco no
cliente e controle social no so
suficientes para que os governos lidem com
questes complexas. Na nova economia
em que vivemos a economia do conheci-
mento a resposta para os cidados
depende cada vez mais da capacidade dos
administradores de absorver o que est
acontecendo no ambiente e de agir sobre
o conhecimento gerado corretamente.
Nesse contexto, o papel das administraes
pblicas no sculo XXI se estende para a
construo da resilincia com os cidados
e outras organizaes. preciso construir
a capacidade coletiva para aprender e se
adaptar ao ambiente em constante
mudana. Como o ambiente est crescendo
em complexidade e volatilidade. neces-
srio que as organizaes aprendam o
suficiente sobre as condies atuais e futuras
do meio ambiente e usem esse conheci-
mento para mudar seu prprio compor-
tamento de forma adequada (CHOO,1995).
A lei de Ashby (1952) afirma que quanto
maior a complexidade e incerteza, maior
a quantidade de informao significativa
que precisa ser processada, incorporando
atividades de aprendizagem e gesto do
conhecimento. A incerteza oriunda de
uma falta de compreenso do ambiente,
um gap de sentido, uma construo limitada
sobre o processo de busca de informaes
gerada por uma baixa capacidade de
resoluo de problemas (inteligncia) e de
adaptao (resilincia) s crises polticas,
econmicas e sociais.
Em ambientes cada vez mais incertos,
dinmicos e complexos, torna-se cada vez
mais importante para a administrao
pblica utilizar ferramentas mais modernas
de gesto, como a gesto do conheci-
mento. Embora se saiba que as mudanas
na gesto so mais difceis de serem
implementadas no setor pblico e a
presso da competitividade e os incentivos
para reduzir os custos so tradicionalmente
menos importantes em comparao com
o setor privado, a falta de estudos sobre
gesto do conhecimento no setor pblico
um paradoxo. A OCDE (2003), em uma
pesquisa intitulada Prticas de GC nos
ministrios/departamentos/agncias do
governo central nos pases membros da
OCDE, chegou s seguintes concluses:
O conhecimento tornou-se fator
determinante de competitividade para o
setor pblico. rgos pblicos cada vez
mais competem uns com os outros para
o uso intensivo de conhecimento.
As empresas privadas produtoras de
bens e servios, que esto cada vez mais
intensivas em capital intangvel, competem
diretamente com os bens e servios
Em ambientes
cada vez mais
incertos, dinmicos
e complexos, torna-
se cada vez mais
importante para a
administrao
pblica utilizar
ferramentas mais
modernas de gesto,
como a gesto do
conhecimento.
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tradicionalmente produzidos pelo setor
pblico.
Envelhecimento de funcionrios e
volume mais rpido de negcios tambm
criam novos desafios para a preservao
da memria institucional e a formao de
novos funcionrios.
Cada vez mais os cidados exigem
que os governos estejam cientes do
conhecimento recm-criado, o qual rapi-
damente produzido por um nmero cada
vez maior de atores.
Metas de polticas pblicas (p. ex.:
combate excluso) tornaram-se mais
ambiciosas e complexas do que antes.
Nesse mesmo estudo, a OCDE
chegou concluso de que o melhor meio
para ter sucesso na implementao de
prticas de GC adotar alteraes durveis
de comportamento que traduzam uma
atmosfera de confiana e esprito de
equipe, tudo assentado num ambiente
organizacional e cultural relativamente
estvel. Para conseguir isso, as lideranas
precisam atribuir valor elevado para a
aprendizagem.
A gesto do conhecimento e o
mtodo OKA
Para Filho (2000), conhecimento um
conjunto for mado por experincias,
valores, informao e criatividade aplicada
e gesto do conhecimento uma coleo
de processos que governa a criao,
disseminao e utilizao do conhecimento
para atingir plenamente os objetivos da
organizao. Sveiby (2001) entende o con-
ceito de GC como a fuso entre o
gerenciamento da informao, alavancado
com sistemas de informao, e o gerencia-
mento de pessoas, envolvendo o aprendi-
zado e o gerenciamento das competncias
individuais.
O Comit Executivo do Governo
Eletrnico (Cege) entende a GC como:
Um conjunto de processos sistema-
tizados, articulados e intencionais, ca-
pazes de incrementar a habilidade dos
gestores pblicos em criar, coletar,
organizar, transferir e compartilhar in-
formaes e conhecimentos estratgi-
cos que podem servir para a tomada
de decises, para a gesto de polticas
pblicas e para incluso do cidado
como produtor de conhecimento co-
letivo. (BRASIL, 2004).
Para introduzir e sustentar as prticas
de gesto do conhecimento nas organi-
zaes, Wiig (2000) sugere uma sequncia
de dezesseis estgios, que so blocos
construtivos da GC. Nem todos esses
estgios necessitam ser executados e nem
mesmo executados na ordem recomen-
dada; contudo, o segundo estgio denomi-
nado Pesquisar e elaborar um mapa
panormico do conhecimento identifica
a natureza, as foras e as fraquezas dos
ativos de conhecimentos da organizao
diagnosticada.
Wiig (2000) considera que esse mapa
com a situao do conhecimento funda-
mental para o planejamento das estratgias
de GC e priorizao dos projetos e ativi-
dades, bem como para a identificao das
necessidades e oportunidades especficas
de GC para a organizao. De acordo com
o autor, o maior benefcio desse diagns-
tico a gerao de uma lista de iniciativas
potenciais de GC, ou seja, um plano de
atividades a serem implementadas (WIIG,
2000).
As ferramentas The Knowledge
Management Assessment Tool (KMAT),
Diagnstico da Gesto do Conhecimento
(DGC) e Organizational Knowledge
Assessment (OKA) apresentam caracters-
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ticas comuns, ou seja, o mtodo de
avaliao no financeiro, e possuem foco
em benchmarking. Os mtodos com foco
em benchmarking aplicam-se para avaliar os
processos de gesto do conhecimento de
uma organizao e permitem fazer
avaliaes de forma comparativa com
outras empresas, ou mesmo entre reas ou
grupos de uma mesma organizao.
Apesar dos mtodos KMAT e DGC
compararem atividades de GC interna-
mente e externamente e possurem
mtodos para rpida avaliao da prtica
corrente, eles no medem o conhecimento
verdadeiro da organizao. O KMAT tem
como sees: cria, identifica, coleciona,
adapta, organiza, aplica, compartilha;
enquanto o DGC apresenta as seguintes:
obtenha, utilize, aprenda, contribua, avalie,
construa e mantenha, descarte. J o mtodo
OKA, muito mais completo e eficiente, est
apoiado em trs perspectivas bsicas:
pessoas, processos e sistemas, com cada uma
delas caracterizadas por uma srie de 14
dimenses do conhecimento que consti-
tuem o elemento-chave da ferramenta.
Essas dimenses do mtodo OKA
incorporam uma srie de mtricas
(conforme Figura 1) , escolhidas como
resultado de entrevistas e pesquisa na rea
de gesto do conhecimento e da experi-
ncia derivada do Banco Mundial.
Em relao dimenso Pessoas, a
anlise considera os elementos: cultura e
incentivos, criao e identificao de conheci-
mento, compartilhamento de conhecimento,
comunidades de prtica e aprendizado. Na
dimenso Processos consideram-se os
elementos: liderana e estratgia, fluxos de
conhecimento, alinhamento, operaciona-
lizao do conhecimento, mtricas e moni-
toramento. No que diz respeito a Sistemas,
so abordados os elementos: programas
de gesto do conhecimento, gerncia de
contedos de conhecimento, acesso ao
conhecimento e tecnologia.
Fonte: Traduzido de Fonseca, 2006a
Figura 1: Dimenses do conhecimento do mtodo OKA.
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Espera-se do diagrama gerado pelo
mtodo OKA, o qual demonstra viso
geral e integrada da situao da GC na
organizao, os seguintes resultados: enten-
dimento da situao da GC, estabeleci-
mento de estratgias na priorizao dos
projetos e atividades, bem como na identi-
ficao de necessidades e oportunidades
especficas no contexto da GC.
Entretanto, o mtodo OKA possui
alguns fatores dificultadores apontados por
Papa(2008), como: falta de glossrio de
termos tcnicos, tamanho do questionrio,
elaborao e execuo do projeto de
execuo do OKA, educao dos envol-
vidos no projeto, falta de uma verso
WEB, debilidade de marketing do mtodo,
dificuldade na formao da equipe de
coordenadores, e poucos artigos publi-
cados no Brasil sobre o mtodo.
O diagnstico da gesto do conheci-
mento foi realizado por meio do mtodo
OKA em diversas organizaes, tais como:
Ministrio da Agricultura, Cmara dos
Deputados, Embrapa, Banco Do Brasil,
CEF, Eletronorte, e Chest. Atualmente o
nmero de organizaes internacionais que
utilizaram o mtodo OKA de 207.
Dessas organizaes, 68% so da rea
governamental.
Botelho (2008) afirma que, aps a apli-
cao do mtodo OKA na Cmara dos
Deputados, foi possvel visualizar com mais
clareza quais os pontos fortes e os fracos
da casa para continuidade da implantao
de um programa de gesto do conheci-
mento; e afirma que tal iniciativa deveria
estar vinculada insero da GC nos
processos de trabalho da organizao,
como forma de dar suporte gesto de
processos, gesto de projetos e gesto
estratgica.
Contudo, a falta de um plano de gesto
do conhecimento para servir de base ao
programa de GC da Cmara dos Depu-
tados torna as aes em GC descoorde-
nadas, segundo Botelho (2008).
Importncia de uma poltica de
gesto do conhecimento para a SPU
No existe uma gesto da memria
organizacional, tanto administrativa quanto
tcnica, na SPU. Esta possui quadro efetivo
de servidores, mas quando o funcionrio
se desliga da organizao, h o risco de
que todo o conhecimento gerado por ele,
enquanto colaborador, se perca por falta
de registro prvio desse conhecimento.
H tambm a questo do tempo para
localizar um documento, cri-lo, ou obt-
lo novamente; ou seja, h o custo de no
se encontrar a informao necessria, de
cuja existncia se tem conhecimento, e o
risco da dilatao do prazo para a
concluso das tarefas que dependem
daquela informao, bem como o risco
de implicaes de ordem fiscal, legal e
econmica, pela impossibilidade de
recuperar determinadas informaes.
Outros probl emas merecem ser
destacados: existncia de grande massa de
informaes estratgicas no tratadas e
no disseminadas aos tomadores de de-
cises; insuficiente colaborao intraorga-
nizacional e interorganizacional (entre
ministrios e/ou instituies pblicas
federais); competncias individuais e
coletivas no exploradas; baixa utilizao
de trabalho em grupo, colaborativo e
virtual; dificuldade de localizar especia-
listas; ausncia de mecanismos de compar-
tilhamento de informaes e conheci-
mento; falta de incentivos e mecanismos
institucionais para compartilhamento e
transferncia de conhecimento; dificul-
dade de se promover o aprendizado
coletivo, constituindo-se em barreira
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capacidade de criao e inovao; neces-
si dade de dotar a al ta gernci a de
ferramentas de trabalho, de comunicao
virtual e de informaes estratgicas em
tempo real.
Em pesquisa realizada com servidores
pblicos federais, Fresneda & Goulart
(2006) fizeram uma identificao dos
problemas mais relevantes provocados
pela ausncia de gesto do conhecimento
nas organizaes pblicas.
Todos esses desafios revelam a im-
portncia de dotar a SPU de uma Poltica
de Gesto do Conhecimento (PGC) con-
sistente para viabilizar a implementao
de ferramentas que possam reduzir a
compl exi dade da cri ao e
compartilhamento do conhecimento na
organizao.
Um dos benefcios esperados de uma
PGC o aumento na qualidade dos
processos. Sem dvida, identificar e
propagar as melhores prticas referentes
melhoria de qualidade nos processos
organizacionais tm se revelado um grande
benefcio da adoo da gesto do
conhecimento.
Firestone e McElroy ( 2005) deixam
bem clara a ideia de que a GC no gerencia,
cria ou integra diretamente a maioria dos
resultados de conhecimento de uma organi-
zao, mas apenas impacta os processos
de conhecimento, que por sua vez vo ter
seus resultados executados pelos agentes
envolvidos nos processos operacionais,
impactando assim os resultados alcanados.
A internalizao dos processos de
conhecimento na organizao gera os
seguintes resultados:
1) Os processos organizacionais essen-
ciais tornaram-se lderes na aplicao da
gesto do conhecimento.
2) Princpios de GC so considerados
nos incentivos e avaliaes pessoais.
3) A aplicao dos componentes de
GC disseminada em grande escala nos
produtos e servios da organizao.
4) O conhecimento de feedback provido
pelos clientes incorporado nos processos
da organizao.
5) Li es aprendi das so i ntro-
duzidas sistematicamente em novos
produtos, ser vios, projetos e outras
atividades.
6) Comunidades de Prtica so
apoiadas pela organizao e usadas para
fomentar a criao e o compartilhamento
de conhecimentos.
7) A organizao possui ferramentas
de TI para, sistematicamente, capturar e
disseminar conhecimento.
8) Clara melhoria no comportamento
dos servidores em relao ao comparti-
lhamento de conhecimentos e nas caracte-
rsticas da organizao que podem facilitar
ou dificultar o trabalho.
Problemas identificados pela ausncia de GC % Identificaes
Existncia de grande massa de informaes estratgicas no tratadas 81%
e no disseminadas aos tomadores de decises governamentais
Competncias individuais e coletivas no exploradas 81%
Insuficiente colaborao intraorganizacional 50%
Baixa utilizao de trabalho em grupo, colaborativo e virtual 50%
Dificuldade de promover o aprendizado coletivo, constituindo-se em 43%
uma barreira capacidade de criao e inovao
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Principais referenciais tericos
As vantagens da avaliao e do diag-
nstico da GC para Fonseca (2006a),
Hanleye Malafsky (2004), Kaplan e Norton
( 2004), Orr e Persson (2003) e Probst et
al. (2002) dizem respeito a fornecer aos
administradores elementos e informaes
para auxiliar na tomada de deciso, justificar
planos e projetos, possibilitar comparaes
com situaes anteriores dentro e fora da
organizao e efetuar o acompanhamento
do planejamento dos assuntos relacionados
com a gesto do conhecimento.
Segundo Fonseca (2006a), o mtodo
OKA prope a realizao do diagnstico
da situao da gesto do conhecimento em
organizao para:
a) avaliar a capacidade e o nvel de
preparao de uma organizao na
utilizao de seus ativos de intelectuais;
b) ser usado como passo inicial para
produzir um plano de implantao de GC
nas organizaes ou para avaliao de
programas especficos de GC;
c) construo de um entendimento
organizacional por meio de consenso;
d) conscientizao proporcionadas
pelos elementos e dimenses do modelo;
e) realizao de comparaes de
resultados (benchmarking) entre unidades
da mesma organizao ou organizaes
diferentes.
Em uma de suas concluses, na
pesquisa realizada sobre gesto do conheci-
mento na administrao pblica em 2005,
Batista et al. (2005) escreveram:
Priorizar Gesto do Conhecimento
desafio para a maioria dos rgos
da administrao direta. A maioria
disse que o assunto uma das cinco
maiores prioridades. A maior parte das
instituies se ressente da ausncia de
estratgia ou polticas de GC. Parte
pequena das organizaes respondeu
que contam com estratgia na rea
(BATISTA et al., 2005).
A concluso de Batista et al. (2005)
corrobora com o entendimento de
Fresneda e Gonalves (2007), de que a
partir de um diagnstico inicial elaborado
pelo mtodo OKA e da anlise do dados
coletados seja possvel cobrir essa lacuna
apontada na pesquisa, isto , definir as
estratgias de GC para a organizao.
O Comit Tcnico de Gesto do
Conhecimento e Informao Estratgica
(CT-GCIE), do Comit Executivo do
Governo Eletrnico (Cege), adotou o
mtodo OKA como ferramenta a ser
utilizada pelas organizaes pblicas federais
no diagnstico da situao da GC e para o
fornecimento de subsdios na elaborao de
um plano de GC para essas organizaes.
O modelo OKA foi escolhido para
estudo desta pesquisa, junto SPU, em
funo de outras condicionantes a saber:
a) Para Fresneda e Gonalves (2007),
como a maioria das organizaes da admi-
nistrao pblica federal (APF) no possui
plano de GC e necessita de instrumento
para sua elaborao, os autores entendem
que o mtodo OKA um instrumento til
e adequado para efetuar um diagnstico
inicial em uma organizao da APF e, a
partir da anlise dos dados coletados pela
aplicao do mtodo OKA, estabelecer as
estratgias e as aes de execuo, ou seja,
elaborar o plano de GC da organizao;
b) Batista et al. (2005) recomendam a
promoo da cooperao entre empresas
estatais e rgos e entidades da administra-
o direta, com o objetivo de disseminar
prticas de gesto. Essa cooperao pode ser
facilitada a partir de diagnsticos semelhantes,
gerados pelo mesmo mtodo de avaliao;
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c) O diagrama gerado pelo mtodo
OKA demonstra a situao da GC na
organizao e esse diagnstico, para Wiig
(2000), pode ser utilizado para inmeros
propsitos: entendimento da situao da
GC, estabelecimento de estratgias na
priorizao dos projetos e atividades, bem
como na identificao de necessidades e
oportunidades especficas no contexto da
gesto do conhecimento;
d) A possibilidade de repetir o diag-
nstico da situao da GC, utilizando o
mtodo OKA, e poder comparar o resul-
tado atual com resultados anteriores, um
fator importantssimo; pois, para Sveiby
(1998), uma avaliao nada significa se no
for comparada a algum tipo de referencial:
a outra organizao ou a situaes
anteriores.
A gesto do conhecimento antes de
tudo o reconhecimento de que a informa-
o e o conhecimento so ativos corpo-
rativos valiosos, que precisam ser devida-
mente compreendidos e gerenciados por
meio de ferramentas apropriadas.
Carvalho (2003) prope uma classifi-
cao para as ferramentas de GC, com-
posta pelas seguintes categorias: intranets,
gerenciamento eletrnico de documentos
(GED), groupware, workflow, bases inteli-
gentes de conhecimento, business intelligence,
mapas de conhecimento, ferramentas de
apoio inovao, sistemas de inteligncia
competitiva e portais corporativos.
Segundo pesquisa realizada por
Goulart (2007), na categoria de prticas
relacionadas base tecnolgica e funcional
de suporte gesto do conhecimento,
percebe-se que a de maior grau de implan-
tao so os portais. Isso est ligado
necessidade de compartilhamento e disse-
minao de conhecimentos. As trs prticas
que se seguem em graus de implantao
(sistemas de workflow, gesto de contedos
e gesto eletrnica de documentos)
evidenciam a necessidade de organizar e
imprimir agilidade aos processos internos
das organizaes do governo federal.
Batista et al. (2005) definem as ferra-
mentas de colaborao (p. ex.: portais,
intranets e extranets) como: portal ou
outros sistemas informatizados que captu-
ram e difundem conhecimento e expe-
rincia entre trabalhadores/departamentos.
Portal um espao web de integrao dos
sistemas corporativos, com segurana e
privacidade dos dados; pode constituir-se
em verdadeiro ambiente de trabalho e
repositrio de conhecimento para a
organizao e seus colaboradores, propi-
ciando acesso a todas as informaes e s
aplicaes relevantes, e tambm servir
como plataforma para comunidades de
prtica, redes de conhecimento e melhores
Sem dvida,
identificar e
propagar as
melhores prticas
referentes
melhoria de
qualidade nos
processos
organizacionais tm
se revelado um
grande benefcio da
adoo da gesto
do conhecimento.
Gesto do Conhecimento no setor pblico: um estudo de caso por meio do mtodo OKA
Revista do Servio Pblico Braslia 62 (2): 137-166 Abr/Jun 2011 146
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prticas. Nos estgios mais avanados,
permite customizao e personalizao da
interface para cada um dos funcionrios.
Metodologia
O questionrio baseado no Mtodo
OKA, e apresentado no Anexo, foi respon-
dido por 21 servidores, entre tcnicos,
gerentes, diretores do rgo central e chefes
de servio da GRPU/SC.
Consultando planilhas fornecidas pela
Secretaria de Recursos Humanos do Minis-
trio do Planejamento (SRH/MP),
observa-se que, em mdia, 40% dos
servidores da SPU esto em idade ou pr-
ximos de aposentar-se, esperando que
gratificaes sejam incorporadas ao salrio.
Procurou-se elaborar um questionrio
simples, breve e direto. As 52 questes,
entre as 203 perguntas contidas no questio-
nrio OKA, foram selecionadas porque
foram consideradas as mais importantes,
de acordo com as especificidades do setor
pblico e da SPU, para avaliar a capaci-
dade e o nvel de preparao de uma
organizao em relao utilizao ade-
quada de seus ativos intelectuais. Ademais,
em estudos anteriores, o tamanho do
questionrio foi apresentado como a maior
dificuldade para aplicao do mtodo.
O software SysOKA, verso 1.02,
possui as seguintes funcionalidades:
cadastramento da organizao e dos entre-
vistados; coleta das respostas das questes
do mtodo; exportao e importao de
respostas; relatrio gerar grfico tipo
radar que tem por objetivo demonstrar
graficamente a situao atual da GC da
organizao.
Os resultados consolidados da
pesquisa, apresentados no item 7, daro
suporte elaborao de um plano de GC
porque apontam um bom diagnstico da
situao da SPU em termos de gesto do
conhecimento.
Os portais da SPU
O Portal Colaborativo da SPU foi
disponibilizado dia 11 de fevereiro de
2009. uma ferramenta wiki capaz de
disseminar, compartilhar e armazenar
conhecimento. Em abril de 2009, o portal
atingiu a marca de 300 usurios
cadastrados. um fato relevante conside-
rando o pequeno intervalo de tempo de
sua existncia.
O Portal Colaborativo da SPU criou
uma infraestrutura para o estabelecimento
de comunidades de prtica, objetivando
o compartilhamento de informaes e
experincias, o desenvolvimento de canais
de comunicao entre a linha de frente,
o rgo central da SPU e as gerncias
regionais, alm de estreitar os laos de
relacionamento profissional. um
ambiente de debates e servios relevantes
gesto do patrimnio da Unio, alm de
um repositrio de arquivos compar-
tilhados. Novos ser vios tm sido
agregados ao Portal, como os de chat e
gerenciamento de fotos, graas aos
esforos da Coordenao-Geral de
Cadastro e Sistemas da SPU (CGCAS) da
SPU para a evoluo do portal.
A CGCAS vem trabalhando na cons-
truo de propostas de melhoria de seu
atendimento de TI, de forma a dar maior
rapidez e transparncia. Um bom exemplo
disso a disponibilizao, no portal, da
prestao de contas e da pauta das reunies.
Se algum achar que algum assunto no
esta sendo colocado em pauta, pode abrir
a discusso no portal. Interessante observar
que o aprendizado coletivo gerado pelo
portal est servindo para fazer interpre-
tao e discusso de mrito de leis.
Cristiano Trindade de Angelis
Revista do Servio Pblico Braslia 62 (2): 137-166 Abr/Jun 2011 147
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O maior benefcio do portal
propiciar a disseminao e compartilha-
mento do conhecimento por meio das
melhores prticas e lies aprendidas.
Contudo, a centralizao com emprego de
instrues normativas (IN) muito antigas
e a comunicao por papel contriburam
para o uso de instrumentos diferentes para
situaes idnticas. So os principais
gargalos que o portal, aos poucos, est
solucionando.
O Portal Pblico da SPU deslanchou
a partir dos avanos do Portal Colabo-
rativo. Alm de criar uma comunidade
nesse portal e colocar disposio dos
internautas o Fale Conosco, est criando o
FAC (perguntas mais frequentes), um
glossrio, um espao para atendimento ao
pblico por gerncia regional e outro para
sugestes de facilidades que poderiam ser
inseridas no Balco Virtual. No obstante,
confeccionou o Manual de Procedimentos
ao Pblico junto ao Patrimnio da Unio,
para orientar as diversas gerncias regionais.
Resultados
Os pontos mais significativos das
respostas do questionrio, por dimenso
do conhecimento, so:
I Pessoas
1) Os servidores ajudam nas mudanas
dos processos organizacionais de uma
forma ad-hoc.
2) Os servidores so pouco (apenas
em algumas reas da organizao) incenti-
vados a identificar conhecimentos que
possam beneficiar/melhorar processos
operacionais na organizao.
3) A alta gerncia pouco influente
sobre a cultura organizacional.
4) Os servidores no compreendem
o quanto seu papel contribui para a
performance da organizao.
5) A estrutura hierrquica influente
na definio dos padres de comunicao
na organizao.
6) O grau de receptividade da organi-
zao em relao a sugestes dos servidores
baixo.
7) Os servidores se aconselham com
muita frequncia com outros servidores,
buscando ter acesso a seus conhecimentos
ou a seu know-how tcito.
8) As atividades de GC (criao do
conhecimento, armazenamento, dissemi-
nao) que concorrem para os objetivos
explcitos da organizao so essenciais para
a performance do negcio.
A poltica de GC deve contemplar a
capacitao, principalmente da gerncia
mdia da SPU, em conceitos e ferramentas
de gesto do conhecimento. A aplicao
do mtodo OKA na SPU serviu tambm
para avaliar o grau de conscientizao da
organizao em relao ao tema. A
conscientizao sobre a importncia da GC
no uniforme, mesmo entre os usurios
do Portal Colaborativo. Entretanto, alguns
projetos-piloto esto sendo implemen-
tados, como o caso do Portal Temtico
da SPU, Projeto de Gesto Eletrnica de
Documentos (GED), e do Sistema de
Inteligncia de Negcios (Business
Intelligence BI).
Um dos fatores que dificultam a im-
plantao efetiva da gesto do conheci-
mento na SPU o alinhamento das aes
de GC com seu planejamento estratgico.
II Processos
1) A gerncia mdia , com pouca
frequncia, que normalmente inicia a
mudana nos processos de negcio da
organizao.
2) A organizao possui poucos
processos organizacionais definidos em do-
cumentos ou outros formatos para leitura.
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3) A maioria dos servidores no sabe
onde buscar infor maes sobre os
processos organizacionais esto em
vrios documentos espalhados pela organi-
zao, i.e., em cada unidade).
4) Os tipos de conhecimentos (internos
ou externos) que so criados na organizao
so: conhecimento de procedimentos
(derivados dos procedimentos adminis-
trativos), conhecimentos tpicos, conheci-
mentos prticos (derivado do know-how da
organizao). Os conhecimentos de
processos, melhores prticas, lies apren-
didas, conhecimentos sobre clientes no so
adequadamente criados e disseminados.
5) A organizao possui ritmo de
mudana lento no que diz respeito
implementao de melhorias.
6) O grau de importncia do conheci-
mento ou das informaes nos processos
de agregao de valor da organizao (i.e.,
converso de insumos em resultados)
muito elevado.
7) Alguns dos aspectos da organiza-
o que devem ser ajudados significativa-
mente por atividades relativas a conhe-
cimento (tais como compartilhamento de
conhecimentos e operacionalizao do
conhecimento) so: satisfao dos clientes,
processos operacionais e organizacionais,
habilidade para modificar estratgias ou
enfoques de resoluo de problemas,
polticas e procedimentos organizacionais.
8) No h uma estratgia de GC clara-
mente articulada (i. e., escrita) para a organi-
zao que no tem mtricas de medio
do conhecimento.
9) As reas que devem se beneficiar mais
do programa de gesto do conhecimento
ou de atividades de compartilhamento
de conhecimentos so: desenvolvimento de
novos servios, desenho de processos
organizacionais e criao de uma estratgia
de comunicao com clientes.
10) Um bom programa de GC da
organizao ajudaria os servidores a econo-
mizar tempo em seu trabalho e os
processos organizacionais melhorariam sig-
nificativamente.
A SPU est em busca de estabelecer
uma relao entre a GC e seus objetivos
organizacionais e reconhece que h alguns
problemas culturais e tcnicos que precisam
ser superados para que as prticas de GC
sejam parte integrante dos processos indi-
viduais e organizacionais.
Segundo os cinco estgios propostos
por Gonalves (2000), num espectro que
vai de um modelo puramente funcional
at o modelo essencialmente baseado em
processos, a SPU se caracteriza como or-
ganizao tpica da Etapa C. Nesta etapa,
embora a organizao j tenha identificado
seus processos e melhorado seus processos
essenciais, ainda raciocina por funes.
Nessas organizaes, conforme aponta
Gonalves(2000), o poder ainda se
concentra nas unidades verticais, que
resistem fortemente ideia de horizon-
talizar a gesto.
Contudo, a SPU avana no espectro
proposto por Gonal ves (2000) e,
gradativamente, passar a operar por
meio de estruturas matriciais e equipes
multifuncionais voltadas aos processos de
negci os, que devem ser o mei o
integrador dos demais ativos da SPU. O
passo mais importante nessa direo im-
plica atribuir a responsabilidade pelo an-
damento de cada processo essencial a um
dono do processo, o que est sendo
feito.
IIII Sistemas
1) Comunidades de prtica so
apoiadas pela organizao e usadas para
fomentar a criao e o compartilhamento
de conhecimentos.
Cristiano Trindade de Angelis
Revista do Servio Pblico Braslia 62 (2): 137-166 Abr/Jun 2011 149
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2) Os tipos de comunidades de
prtica que a organizao possui so:
organizada por tpicos ou assuntos; orga-
nizada para resolver problemas especfi-
cos; e organizada por processos ou
atividades organizacionais ou tarefas de
negcios.
3) So alguns dos resultados usuais
das comunidades de prtica na organi-
zao: contedos ou aconselhamentos
relativos a temas operacionais da organi-
zao e contedos ou aconselhamentos
relativos a produtos/servios da organi-
zao; treinamento (criao ou execuo);
criao de contedos ou base de conheci-
mentos; servios de assistncia tcnica (help
desks); parti ci pao si stemti ca em
revises por pares/colegas ou processos
similares; participao sistemtica em
decises de processos organizacionais;
contedos ou aconselhamentos relativos
a temas estratgicos da organizao; con-
tedos ou aconselhamentos relativos a
temas-nicho; contedos ou aconselha-
mentos que levem inovao.
4) Os tipos de contedos que os
servidores vm buscando repetidamente:
informao estratgica, polticas e procedi-
mentos, infor mao setorial, dados
estatsticos, inteligncia de negcios e/ou
dados de indicadores, pesquisa e desenvol-
vimento ou outros trabalhos analticos,
contedos sobre clientes, documentos
relativos aos processos organizacionais,
infor mao e estatsticas nacionais,
pareceres dados a clientes.
5) O ambiente de software da organi-
zao no adequado s necessidades
organizacionais porque no permite uma
navegao fcil (browsing) para encontrar
conhecimentos/contedos por parte dos
usurios.
As prticas de GC cujo foco central a
base tecnolgica e funcional servem de
suporte gesto do conhecimento
organizacional, incluindo automao da
gesto da informao, aplicativos e ferra-
mentas de tecnologia da informao (TI)
para captura, difuso e colaborao.
(BATISTA, 2005)
A SPU est em busca de melhorar o
ambiente de software da organizao, dando
preferncia a ferramentas tecnolgicas
colaborativas baseadas em software livre. A
SPU reconhece que empregar prticas e
ferramentas de GC traz vrios benefcios,
sendo que o maior deles identificar e pro-
pagar as melhores prticas referentes
melhoria de qualidade nos processos
organizacionais.
O foco, segundo Botelho (2008), deve
estar no impacto das prticas de gesto de
conhecimento sobre o desempenho
organizacional. importante ter em mente,
A gesto do
conhecimento ... o
reconhecimento de
que a informao e
o conhecimento
so ativos
corporativos
valiosos, que
precisam ser
devidamente
compreendidos e
gerenciados por
meio de ferra-
mentas
apropriadas.
Gesto do Conhecimento no setor pblico: um estudo de caso por meio do mtodo OKA
Revista do Servio Pblico Braslia 62 (2): 137-166 Abr/Jun 2011 150
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entretanto, que existem benefcios no
mensurveis relacionados s prticas de
gesto do conhecimento, tais como: infor-
maes e conhecimentos obtidos, organi-
zados e disseminados por meio de portal
corporativo; contato facilitado entre as
pessoas e compartilhamento de infor-
maes e conhecimentos mediante
comunidades de prtica virtuais.
Consideraes finais
Este artigo fez uma reviso de litera-
tura sobre o mtodo OKA e avaliou sua
aplicao na SPU, justificando sua aplicao
na elaborao de um plano estrutural de
GC. Com os resultados da pesquisa pode-
se concluir que o mtodo OKA possibilita:
i) levantar a situao da GC por dimenso
do conhecimento; ii) elaborar um plano
de gesto do conhecimento; iii) ser um
referencial comparativo da situao da GC
entre organizaes; iv) estabelecer uma
sistemtica de avaliao do progresso da
implantao do plano de gesto do
conhecimento.
Em suma, o mtodo OKA mostrou-
se ferramenta til para diagnosticar e avaliar
a GC nas organizaes.
Para estudos futuros sugerem-se os
seguintes antdotos para eliminar as
fraquezas do mtodo OKA: elaborar um
glossrio, convidar colegas de outras
organizaes pblicas para compartilhar
experincias, divulgao de experincias de
GC via mecanismos de comunicao
interna, divulgar em artigos os resultados
concretos com a utilizao do OKA,
mostrar o carter integrativo da GC em
relao aos demais programas.
(Artigo recebido em maio de 2010. Verso final
em julho de 2011).
Nota
Endereo eletrnico do Portal Colaborativo da SPU www.patrimoniodetodos.
planejamento.gov.br
Endereo eletrnico do Portal Pblico www.spu.planejamento.gov.br
O software SysOKA, com a verso completa do questionrio e as instrues de
uso, pode ser obtido no endereo eletrnico http://download.tycon.com.br. Informe como
usurio: tycon e senha: tycon2007.
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Texto para discusso n 1022. Braslia: IPEA, 2004.
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da pesquisa. Apresentao realizada nos Fruns de Gesto do Conhecimento na Administrao
Pblica, em Salvador e Recife, 2005.
Cristiano Trindade de Angelis
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Revista do Servio Pblico Braslia 62 (2): 137-166 Abr/Jun 2011 153
RSP
Apndice
Questionrio para iniciar a poltica de gesto do conhecimento para
administrao pblica federal na SPU:
Fonte: Mtodo de Avaliao do Conhecimento Organizacional (Organizational Knowledge Assessment
OKA), elaborado pelo World Bank Institute (WBI), do Banco Mundial.
Proponente: Cristiano de Angelis Analista de Planejamento
Pessoas
1) Qual proporo da fora de trabalho da empresa (servidores e consultores
externos) voc estima que possuem funes cuja atividade primria lida com trabalho
baseado em conhecimento, no manual e rotineiro?
1. Menos que 5%
2. Igual ou mais que 5% e menos que 25%
3. Igual ou mais que 25% e menos que 50%
4. Igual ou mais que 50% e menos que 75%
5. Igual ou mais que 75% e menos que 85%
6. Igual ou mais que 85%
2) Qual dos itens abaixo melhor caracteriza o papel que o servidor comum
desempenha na definio dos processos organizacionais?
1. Eles ajudam nas mudanas dos processos organizacionais de uma forma ad-hoc .
2. Eles participam nas revises sistemticas dos processos organizacionais.
3. Eles no participam porque os processos organizacionais so definidos de
cima para baixo.
3) Qual o nvel de influncia da alta gerncia sobre a cultura organizacional?
1. Muito influente
2. Influente
3. Pouco Influente
4. Pouqussimo influente
5. Nada influente
Gesto do Conhecimento no setor pblico: um estudo de caso por meio do mtodo OKA
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4) Em geral, voc acredita que os servidores compreendem o quanto seu papel
contribui para a performance da empresa?
1. Sim
2. No
3. No sei.
5) Qual o nvel de influncia da estrutura hierrquica na definio dos padres de
comunicao na organizao?
1. Muito influente
2. Influente
3. Pouco Influente
4. Pouqussimo influente
5. No influente.
6) Como voc caracteriza a estratgia de comunicao da alta gerncia para os
servidores?
1. Muito aberta
2. Aberta
3. Um pouco aberta
4. No existe muita comunicao.
5. Fechada
7) Com que frequncia a alta gerncia se comunica com os servidores?
1. Muito alta
2. Alta
3. Mdia
4. Baixa
5. Muito baixa
8) Qual o grau de receptividade que a organizao parece ter em relao a sugestes
dos servidores?
1. Muito receptiva
2. Receptiva
3. Pouco receptiva
4. Pouqussimo receptiva
5. No receptiva.
9) A organizao oferece treinamentos especficos visando auxiliar os servidores na
adaptao em novas tarefas ou em novas condies de trabalho (treinamento para
desenvolvimento de novas habilidades)?
1. Sim
2. No
3. No sei.
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RSP
10) Os servidores so incentivados a identificar conhecimentos que possam
beneficiar/melhorar processos operacionais na organizao?
1. Sim
2. Um pouco (apenas em algumas reas da organizao)
3. No
4. No sei.
11) Performance funo de vrios fatores. Qual das seguintes respostas melhor re-
presenta os trs elementos que mais influenciam a performance dos servidores?
1. Motivao, ambiente organizacional, habilidades
2. Conhecimento, habilidades, competncias tcnicas
3. Especificao do posto de trabalho (job design), habilidades, objetivos
4. Motivao, especificao do posto de trabalho, competncias
5. Medo, averso ao risco, resistncia a mudanas
6. Falta de motivao, dificuldade de crescimento no ambiente organizacional, medo
Sistemas
1) Como voc classifica o nvel de comunicao realizado por meio de sistemas
on-line (tais como mensagens eletrnicas, mensagens instantneas e espaos virtuais
de trabalho) na organizao?
1. Muito alto
2. Alto
3. Mdio
4. Baixo
5. Muito baixo
2) A organizao possui uma arquitetura de informao corporativa?
Uma arquitetura de informao corporativa um sistema esquemtico que descreve
os fluxos de informao entre os processos e os sistemas de TI na organizao.
1. Sim
2. No
3. No sei.
3) Quais dos seguintes mecanismos a organizao possui que permitem aos servi-
dores compartilharem conhecimento tcito?
1. Discusses eletrnicas
2. Salas de chats
3. Quadros de avisos virtuais
4. Espaos virtuais
5. Fruns eletrnicos
6. Blogs
7. Intranet
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8. Participao dos servidores em eventos presenciais (conferncias, seminrios,
palestras etc)
9. Treinamentos ou oficinas
10.Outros.Indicar: ___________________________________________
4) A organizao possui registros ou arquivos visando criar uma memria corporativa
(i.e., lies e experincias aprendidas pelos membros da equipe)?
1. Sim
2. No
3. No sei.
5) Qual a importncia da recuperao de informao (de stios da internet, bases
de dados, sistemas da empresa, ou outros sistemas de recuperao eletrnica da infor-
mao) para que a maioria dos servidores realize suas tarefas dirias?
1. Muito importante
2. Importante
3. Pouco importante
4. Pouqussimo importante
5. Nada importante
6) A organizao utiliza equipes/comits regularmente para resolver problemas?
1. Sim
2. No
7) Quais dos seguintes tipos de equipe existem na organizao?
1. Comunidades de prtica
2. Equipes virtuais
3. Grupos de trabalho
4. Redes de pessoas por processos ou funes
5. Equipes centradas nos clientes
6. Outras. Especificar: ________________________________________
8) A organizao possui comunidades de prtica?
1. Sim
2. No
3. No sei.
9) Como as comunidades de prtica so criadas na organizao?
1. Por um processo formal dirigido pela gerncia
2. Por um processo formal iniciado por servidores
3. Informalmente por servidores da organizao
4. Outras. Especificar: ________________________________________
5. No sei.
Cristiano Trindade de Angelis
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10) Que tipos de comunidades de prtica a organizao possui?
1. Organizada por tpicos ou assuntos
2. Organizada para resolver problemas especficos
3. Organizada por processos ou atividades organizacionais ou tarefas de negcios
4. Outros.Indicar. ___________________________________________
5. No sei.
6. Nenhuma das anteriores
11) Quantas comunidades de prtica distintas e identificveis a organizao possui?
Nenhuma
1-5
6-20
21-50
51-100
101 ou mais
12) Alguma das comunidades de prtica da organizao possui conexes ou interage
com grupos externos?
1. Sim
2. No
3. No sei.
13) Qual dos itens abaixo caracteriza a estrutura das comunidades de prtica da
organizao?
1. Regras e procedimentos
2. Processos de retroalimentao (feedback)
3. Listas de membros disponveis
4. Lderes de grupos designados
5. Reunies regulares
6. Meios eletrnicos para compartilhamento de informaes (espao virtual na rede,
base de conhecimentos, stio na internet)
7. Outros. Especificar. __________________________________________
14) Quais dos itens abaixo so alguns dos resultados usuais das comunidades de
prtica na organizao?
1. Treinamento (criao ou execuo)
2. Criao de contedos ou base de conhecimentos
3. Servios de assistncia tcnica (Help Desks)
4. Participao sistemtica em revises por pares/colegas ou processos similares
5. Participao sistemtica em decises de processos organizacionais
6. Contedos ou aconselhamentos relativos a temas estratgicos da organizao
7. Contedos ou aconselhamentos relativos a temas operacionais da organizao
8. Contedos ou aconselhamentos relativos a temas nicho
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9. Contedos ou aconselhamentos relativos a produtos/servios da organizao
10. Contedos ou aconselhamentos que levem inovao.
11. Outros: _________________________________________________
15) Que tipos de contedos so administrados pelos sistemas ou repositrios de
contedos da organizao?
1. Informao estratgica
2. Polticas e procedimentos
3. Informao setorial
4. Dados estatsticos
5. Inteligncia competitiva e/ou dados de indicadores
6. Pesquisa e desenvolvimento ou outros trabalhos analticos
7. Contedos relativos aos clientes
8. Documentos relativos a processos organizacionais
9. Informaes e estatsticas nacionais
10. Recomendaes feitas a clientes
11. Informao do tipo avaliativa
12.Outras. Especificar. ________________________________________
13. A organizao no possui sistemas/repositrios de contedos.
16) De qual forma mais abrangente a organizao organiza contedos?
1. Organizado por processo
2. Por rea tpico, tal como arrecadao
4. Por projeto ou atividade
5. Outro. Especificar: __________________________________________
6. Nenhuma das anteriores
17) Qual dos tipos de contedos de conhecimento a organizao possui?
1. Documentos oficiais
2. Publicaes
3. Material publicado na web
4. Noticirios, boletins
5. Videoconferncias, fruns eletrnicos, discusses eletrnicas
6. Novidades knowledge nuggets
7. Dados estatsticos
8. Dados de sistemas de informao geogrficos
9. Informaes e publicaes externas
10. Informaes de pessoas, diretrios
11. Conhecimento sobre processos internos da organizao
12. Conhecimento sobre parceiros
13. Informao do tipo saber-fazer (know-how)
14. Informaes sobre habilidades
15. Outro. Indicar: ___________________________________________
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Processos
1) Qual o grau de importncia do conhecimento ou das informaes nos processos
de agregao de valor da organizao (i.e., converso de insumos em resultados)?
1. Muito importante
2. Importante
3. Pouco importante
4. Pouqussimo importante
5. No importante
2) Em que medida a organizao apoia a interao social que permita o
compartilhamento de conhecimento tcito entre pessoas?
1. Apoia muito.
2. Apoia.
3. Apoia pouco.
4. Apoia pouqussimo.
5. No apoia.
3) Como a informao ou o conhecimento disseminado pela organizao aos
seus servidores?
1. Pela intranet
2. Por um stio pblico da internet
3. Por meio de um boletim (eletrnico ou fsico)
4. Por meio de reunies realizadas pela alta gerncia
5. Por meio de eventos sociais informais
6. Por mensagem eletrnica (e-mail)
7. Por meio de reunies de diviso/unidade/departamento
8. Alguma outra forma. Indicar: __________________________________
9. No disseminada.
4) A organizao possui um sistema de gesto do conhecimento?
Sistema de gesto do conhecimento o conjunto de prticas distintas e interligadas
visando melhorar o desempenho organizacional por meio de produo, reteno,
disseminao, compartilhamento e aplicao do conhecimento dentro das organizaes
e na relao dessas com o mundo exterior.
1. Sim
2. No
3. No sei.
5) Em que grau os sistemas de gesto do conhecimento esto integrados no fluxo
de trabalho da organizao com vistas a criar novos conhecimentos? Exemplos de
sistemas de GC: Fruns presenciais/listas de discusso, comunidades de prtica, melhores
prticas, benchmarking, memria organizacional, mapeamento do conhecimento, gesto
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por competncias, banco de competncias organizacionais e individuais, gesto do ca-
pital intelectual, portais/intranets/extranets, sistemas de workflow, gesto de contedo,
gesto eletrnica de documentos.
( ) alto ( ) mdio ( ) baixo
6) Quais das seguintes frases melhor descrevem o grau em que os processos de
conhecimento so internalizados na organizao:
1. Os processos organizacionais essenciais tornaram-se lderes na aplicao da
gesto do conhecimento;
2. Princpios de GC so considerados nos incentivos e avaliaes pessoais;
3. A aplicao dos componentes de GC est disseminada em grande escala nos
produtos e servios da organizao;
4. O conhecimento de feedback provido pelos clientes incorporado nos proces-
sos da organizao;
5. Lies aprendidas so introduzidas sistematicamente em novos produtos, ser-
vios, projetos e outras atividades;
6. Comunidades de prtica so apoiadas pela organizao e usadas para fomen-
tar a criao e o compartilhamento de conhecimentos
7. A organizao possui ferramentas de TI para, sistematicamente, capturar e
disseminar conhecimento;
8. Houve clara melhoria no comportamento dos servidores em relao ao
compartilhamento de conhecimentos;
9. Os agentes de GC tm conseguido atuar na organizao como um todo e
participam dos encontros estratgicos e dos exerccios de planejamento organizacionais;
10. Nenhuma das anteriores.
7) Quais tipos de conhecimentos (internos ou externos) so criados na organi-
zao?
Conhecimentos de processos
Conhecimento de procedimentos (derivados dos procedimentos administrativos)
Conhecimentos tpicos
Conhecimentos prticos (derivado do know-how da organizao)
Melhores prticas
Lies aprendidas
Conhecimentos sobre clientes
Outro tipo. Indicar: __________________________________________
Nenhuma das anteriores
8) Qual dos tipos de conhecimentos e/ou informaes abaixo so capturados por
sua organizao?
1. Lies aprendidas
2. Documentos sobre projetos e produtos
3. Mensagens eletrnicas formais
4. Listas de especialistas
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5. Resultados de grupos de discusses ou discusses eletrnicas
6. Informaes sobre clientes
7. Dados relativos ao desempenho dos servidores
8. Projetos de pesquisa
9. Intercmbio de vdeo ou udio
Outros. Especificar: ___________________________________________
9) Quais dos seguintes itens refletem as principais formas de armazenamento de
conhecimentos da organizao?
1. Intranet
2. Extranet
3. Internet
4. Bases de dados (inclusive sistemas de gerenciamento de documentos, intelign-
cia em negcios, sistemas de Planejamento de Recursos Empresariais (ERP), sistemas
de gesto de projetos etc.)
5. Arquivos/documentos em uma pasta pblica hierarquizada (servidor de ar-
quivos ou servidor FTP Protocolo de Transferncia de Arquivos)
6. Unidades de disco em rede (arquivos/documentos armazenados, disponveis
para o pblico servidor de arquivos ou servidor FTP)
7. Arquivos pessoais de servidores
8. Arquivos de e-mail
9. Outros. Especificar: ______________________________________
10) Como o conhecimento implcito/tcito disseminado?
1. Apresentaes formais
2. Almoos informais
3. Reunies de unidades organizacionais
4. Conversas informais entre servidores
5. E-mails
6. Videoconferncias
7. Audioconferncias
8. Telefone
9. Revises de pares (peer review)
10. Fruns
11. Conferncias
12. Programas de mentoring
13. Revises operacionais de qualidade
14. Revises de desempenho formal
15. Outras. Especificar. _________________________________________
11) Qual o nvel de efetividade dos sistemas de gesto do conhecimento em
conectar as pessoas com os sistemas de informao?
1. Muito efetivo
2. Efetivo
3. Pouco efetivo
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4. Pouqussimo efetivo
5. No efetivo.
12) Quais dos seguintes tipos de conhecimentos explcitos a organizao compartilha?
1. Melhores prticas e lies aprendidas
2. Documentos e publicaes institucionais
3. Informaes sobre especialistas
4. Diretrio corporativo de pessoas
5. Dados de entrevistas e de brainstorming
6. Vdeos de eventos e de entrevistas
7. Decises
8. Dados de clientes
9. Dados de mercado
10. Outros. Especificar: ________________________________________
13) Quais so as fontes que a organizao utiliza para identificar os conhecimentos
que ela deseja coletar?
1. Pesquisa pela internet
2. Pesquisa usando bases de informaes (interno e externo)
3. Da experincia de servidores
4. Da experincia de parceiros
5. Outras. Especificar. _________________________________________
6. Nenhuma das anteriores
14) Quais fontes de informao abaixo so obtidas e usadas nos processos decisrios
da organizao?
1. Melhores prticas
2. Comparao (benchmarking) com concorrentes
3. Feedback de clientes
4. Feedback de servidores
5. Pesquisa e inteligncia competitiva
6. Lies aprendidas
Outros. Indicar: _____________________________________________
15) Quais tipos de mtricas operacionais ou ferramentas de medio a organizao
usa para determinar o valor do conhecimento organizacional?
1. Balanced Scorecard
2. Retorno de Investimento - ROI
3. Custo da qualidade
4. Pesquisa de satisfao dos clientes
5. Pesquisas de satisfao dos servidores
6. Um processo sistemtico de avaliao de pessoal
7. Programa de qualidade total
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8. Processos/funes relativos auditoria
9. Processos/funes de avaliao operacional
10. Modelo de Maturidade de Processos (CMM)
11. ndice de Capital Humano
12. Revises de manuteno (de qualquer tipo)
13. Outros. Indicar: __________________________________________
14. A organizao no tem/ ou no usa mtricas de medio do conhecimento.
16) Quais so alguns dos aspectos da organizao que devem ser ajustados signifi-
cativamente por atividades relativas a conhecimento (tais como compartilhamento de
conhecimentos e operacionalizao do conhecimento)?
1. Satisfao dos clientes
2. Processos operacionais organizacionais
3. Produtividade organizacional
4. Habilidade para modificar estratgias ou enfoques de resoluo de problemas
5. Polticas e procedimentos organizacionais
6. Outros. Especifique: ________________________________________
17) H uma estratgia de GC claramente articulada (i.e., escrita) para a organizao?
1. Sim
2. No
3. No sei.
18) Como voc caracterizaria a liderana das atividades de gesto do conhecimento
na organizao?
1. Realizada basicamente pelo nvel da alta gerncia
2. Balanceada entre a alta gerncia e as gerncias mdias e inferiores
3. Realizada basicamente pelos nveis de gerncia mdia e inferior
19) De que modo as atividades de GC (criao do conhecimento, armazenamento,
disseminao) concorrem para os objetivos explcitos da organizao?
1. Essencial para a performance do negcio
2. Importante para a obteno de vantagem competitiva
3. Importante para levar inovao
4. Defasado ou no necessrio
5. Nenhuma das anteriores. Explicite qual: __________________________
6. No sei.
20) Quais reas devem se beneficiar mais do programa de GC ou de atividades de
compartilhamento de conhecimentos?
1. Desenvolvimento de novos produtos
2. Desenvolvimento de novos servios
4. Desenho de processos organizacionais
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5. Criao de uma estratgia de comunicao com clientes
6. Outro. Especificar: _________________________________________
21) Voc acha que os processos organizacionais vo melhorar significativamente
como resultado de um bom programa de GC da organizao?
1. Sim
2. No
3. No sei.
22) Um bom programa de GC ajudaria os servidores a economizar tempo em seu
trabalho?
1. Sim
2. No
3. No sei.
23) Um bom programa de GC aumenta o valor das oportunidades de desenvolvi-
mento profissional para os servidores?
1. Sim
2. No
3. No sei.
24) Os seguintes grupos esto cientes das lacunas de conhecimento que devem ser
preenchidas para que a organizao atinja seus objetivos?
Sim No No sei.
Servidores
Gerncia mdia
Alta gerncia
Cristiano Trindade de Angelis
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Resumo Resumen Abstract
Gesto do Conhecimento no setor pblico: um estudo de caso por meio do mtodo OKA
Cristiano Trindade de Angelis
Dentre os modelos de avaliao e diagnstico de gesto do conhecimento pesquisados na
literatura, selecionou-se o mtodo de Avaliao do Conhecimento Organizacional (Organizational
Knowledge Assessment OKA) elaborado pelo World Bank Institute (WBI), do Banco Mundial,
como um modelo com capacidade de avaliar e diagnosticar a situao da Gesto do Conhecimento
(GC) em uma organizao. O mtodo OKA foi concebido para avaliar a capacidade e o nvel de
preparao de uma organizao na utilizao adequada de seus ativos intelectuais. O artigo prope
realizar um diagnstico da gesto do conhecimento na Secretaria do Patrimnio da Unio (SPU),
pertencente ao Ministrio do Planejamento. Durante a pesquisa na SPU usando o mtodo OKA
surgiu a necessidade de formular uma poltica de gesto do conhecimento, isto , um plano estrat-
gico de GC. A pesquisa concluiu que o mtodo OKA uma ferramenta til para diagnosticar e
avaliar a GC na SPU e na concepo de um plano estratgico de GC, definidor de aes, prticas de
apoio e orientaes s polticas e processos de conhecimento da organizao.
Palavras-chave: Conhecimento; gesto do conhecimento; setor pblico; mtodo OKA
Gestin del conocimiento en el sector pblico: un estudio de caso a travs del mtodo OKA
Cristiano Trindade de Angelis
Entre los modelos de evaluacin y diagnstico de la gestin del conocimiento en la literatura
examinada, se selecion el mtodo de Evaluacin del Conocimiento Organizacional (Organizational
Knowledge Assessment OKA) preparado por el World Bank Institute (WBI), del Banco Mundial,
como un modelo capaz de evaluar y diagnosticar la situacin de la Gestin del Conocimiento (GC) en
una organizacin. El mtodo OKA fue diseado para evaluar la capacidad y nivel de preparacin de una
organizacin en el uso adecuado de sus activos de propiedad intelectual. El artculo se propone realizar
un diagnstico de la gestin del conocimiento en la Secretara de Patrimonio de la Unin (SPU),
Ministerio de Planificacin. Durante la investigacin sobre la SPU con el mtodo OKA surgi la
necesidad de formular una poltica de gestin del conocimiento, es decir, un plan estratgico para la GC.
La investigacin concluy que el mtodo OKA es una herramienta completa y til para diagnosticar y
evaluar la GC en la SPU y el diseo de un plan estratgico para la GC, la definicin de acciones, prcticas
y orientacin para apoyar las polticas y procesos para el conocimiento de la organizacin.
Palabras clave: Conocimiento; gestin del conocimiento; sector pblico; mtodo OKA .
Knowledge Management in the public sector: a case study under the OKA method
Cristiano Trindade de Angelis
Among the models of assessment and diagnosis of Knowledge Management in the literature
surveyed was selected the method Organizational Knowledge Assessment (OKA) prepared by
the World Bank Institute (WBI), World Bank, as a model capable of assess and diagnose the
situation of Knowledge Management (KM) in an organization. The method OKA was designed
to assess the capacity and level of preparedness of an organization in proper use of their intellectual
assets.The article proposes to conduct a diagnosis of Knowledge Management at the Secretary of
the Federal Heritage of Ministry of Planning. During the research on SPU using the OKA came the
need to formulate a policy of Knowledge Management, ie, a Strategic Plan of KM. The research
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concludes that the method OKA is a complete and useful tool to diagnose and assess the KM in the
SPU and the design of a Strategic Plan for KM, defining actions, practical support and guidance to
policy and knowledge processes of the organization.
Keywords: Knowledge; Knowledge Management; Public Sector; OKA method.
Cristiano Trindade de Angelis
Doutorando em Engenharia de Produo pela Universit Degli Studi di Padova (Unipd), na Itlia. Atualmente
Analista do Ministrio do Planejamento.
Contato: angelis.cristiano@gmail.com