DEPARTAMENTALIZAO

CONCEITO: uma diviso do trabalho por especializao dentro da estrutura

organizacional da empresa.

Ou

Departamentalizao o agrupamento, de acordo com um critrio especfico de
homogeneidade, das atividades e correspondente recursos (humanos, financeiros,
materiais e equipamentos) em unidades organizacionais.

Existem diversas maneiras bsicas pelas quais as organizaes decidem sobre a
configurao organizacional que ser usada para agrupar as vrias atividades. O
processo organizacional de determinar como as atividades devem ser agrupadas
chama-se Departamentalizao.

Formas de Departamentalizar:

1- Funo
2- Produto ou servio
3- Territrio
4- Cliente
5- Processo
6- Projeto
7- Matricial
8- Mista

Deve-se notar, no entanto, que a maioria das organizaes usam uma abordagem
da contingncia Departamentalizao: isto , a maioria usar mais de uma
destas abordagens usadas em algumas das maiores organizaes. A maioria usa
a abordagem funcional na cpula e outras nos nveis mais baixos.

DEPARTAMENTALIZAO POR FUNES: A Departamentalizao funcional
agrupa funes comuns ou atividades semelhantes para formar uma unidade
organizacional. Assim todos os indivduos que executam funes semelhantes
ficam reunidos, todo o pessoal de vendas, todo o pessoal de contabilidade, todo o
pessoal de secretaria, todas as enfermeiras, e assim por diante.

A Departamentalizao funcional pode ocorrer em qualquer nvel e normalmente
encontrada muito prximo cpula.

Vantagens: As vantagens principais da abordagem funcional so:
Mantm o poder e o prestgio das funes principais
Cria eficincia atravs dos princpios da especializao.
Centraliza a percia da organizao.
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Permite maior rigor no controle das funes pela alta administrao.
Segurana na execuo de tarefas e relacionamento de colegas.
Aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de produtos.


Desvantagens: Existem tambm muitas desvantagens na abordagem funcional.

Entre elas podemos dizer:

A responsabilidade pelo desempenho total est somente na cpula.
Cada gerente fiscaliza apenas uma funo estreita
O treinamento de gerentes para assumir a posio no topo limitado.
A coordenao entre as funes se torna complexa e mais difcil quanto
organizao em tamanho e amplitude.
Muita especializao do trabalho.



DIRETORIA
GERAL






GERENCIA
DE
PRODUO
GERENCIA
FINANCEIRA
GERNCIA
DE
MARKETING
GERENCIA
DE RH




DEPARTAMENTALIZAO DE PRODUTO: feito de acordo com as atividades
inerentes a cada um dos produtos ou servios da empresa.



GERENCIA
DE
PRODUTOS
TXTEIS
GERENCIA DE
PRODUTOS
FARMACEUTICOS
GERNCIA
DE
PRODUTOS
QUMICOS
DIRETORIA
GERAL









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A fim de capitalizar sobre o mercado de processamento de informao na
dcada de 1980, a IBM reorganizou sua estrutura de administrao. Mudou
de uma orientao funcional em que produo, marketing e desenvolvimento
de produtos centralizados serviam a todos os produtos, para uma orientao
de produto, de tal forma colocando funes em grupos de produtos.



Exemplos de Departamentalizao de produto:

1- Lojas de departamentos
2- A Ford Motor Company tem as suas divises Ford, Mercury e Lincoln
Continental.
3- Um hospital pode estar agrupado por servios prestados, como cirurgia,
obstetrcia, assistncia coronariana.

Vantagens: Algumas das vantagens da Departamentalizao de produtos so:

Pode-se dirigir ateno para linhas especificas de produtos ou servios.
A coordenao de funes ao nvel da diviso de produto torna-se melhor.
Pode-se atribuir melhor a responsabilidade quanto ao lucro.
Facilita a coordenao de resultados.
Propicia a alocao de capital especializado para cada grupo de produto.
Propicia condies favorveis para a inovao e criatividade.

Desvantagens:

Exige mais pessoal e recursos de material, podendo da resultar duplicao
desnecessria de recursos e equipamento.
Pode propiciar o aumento dos custos pelas duplicidades de atividade nos
vrios grupos de produtos.
Pode criar uma situao em que os gerentes de produtos se tornam muito
poderosos, o que pode desestabilizar a estrutura da empresa.

DEPARTAMENTALIZAO TERRITORIAL: Algumas vezes mencionadas como
regional, de rea ou geogrfica. o agrupamento de atividades de acordo com os
lugares onde esto localizadas as operaes. Uma empresa de grande porte pode
agrupar suas atividades de vendas em reas do Brasil como a regio Nordeste,
regio Sudeste, e regio Sul. Muitas vezes as filiais de bancos so estabelecidas
desta maneira.

A American Telephone & Telegraph Company (AT&T) estabeleceu suas
divises principais desta maneira South Central Bell, New England Bell,
Pacific Bell, Mountain Bell, e assim por diante.

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As vantagens e desvantagens da Departamentalizao territorial so semelhantes
s dadas para a Departamentalizao de produto. Tal grupamento permite a uma
diviso focalizar as necessidades singulares de sua rea, mas exige coordenao
e controle da administrao de cpula em cada regio.

DEPARTAMENTALIZAO POR CLIENTE: A Departamentalizao de cliente
consiste em agrupar as atividades de tal modo que elas focalizem um determinado
uso do produto ou servio. A Departamentalizao de cliente usada
principalmente no grupamento de atividade de vendas ou servios.




















As lojas de departamentos, por exemplo, podem ter uma seo para o grupo
dos catorze aos vinte anos, uma seo para gestantes ou uma seo de
roupas masculinas sociais, sem mencionar os departamentos para bebs e
crianas. Em cada caso, o esforo de vendas pode concentrar-se nos
atributos e necessidades especificas do cliente.

Seo de
Perfumaria
Seo de
Lingerie
Seo
Modas
Departamento
Feminino

Departamento
Masculino
Departamento
Infantil
Diretoria
Comercial
REGIO
NORTE
REGIO
SUL
REGIO
CENTRO
DEPARTAMENTO DE
TRFEGO AREO
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A principal vantagem da Departamentalizao de cliente a adaptabilidade uma
determinada clientela.

As desvantagens so:

Dificuldade de coordenao.
Subutilizao de recursos e concorrncia entre os gerentes para
concesses especiais em benefcio de seus prprios clientes.


DEPARTAMENTALIZAO POR PROCESSO OU EQUIPAMENTO: o
agrupamento de atividades que se centralizam nos processos de produo ou
equipamento. encontrada com mais freqncia em produo. As atividades de
uma fbrica podem ser grupadas em perfurao, esmerilamento, soldagem,
montagem e acabamento, cada qual em seu departamento.



Voc perceber uma modificao deste agrupamento organizacional quando
comprar um hamburguer em um restaurante de servio rpido. Note que algumas
pessoas esto assando a carne, outras esto fritando as batatas, e outras
preparando a bebida. Usualmente h um anotador de pedidos que tambm recebe
o pagamento e compe o pedido.


Vantagens:

Maior especializao de recursos alocados.
Possibilidade de comunicao mais rpida de informaes tcnicas.

Desvantagens:

Possibilidade de perda da viso global do andamento do processo.
Flexibilidade restrita para ajustes no processo.











Seo de
Preparao

Seo de
corte

Seo de
estamparia

Seo de
montagem
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DEPARTAMENTALIZAO POR PROJETO: Aqui as pessoas recebem
atribuies temporrias, uma vez que o projeto tem data de inicio e trmino.
Terminado o projeto as pessoas so deslocadas para outras atividades.

Por exemplo: uma firma contbil poderia designar um scio (como administrador
de projeto), um contador snior, e trs contadores juniores para uma auditoria que
est sendo feita para um cliente.

Uma empresa manufatureira, um especialista em produo, um engenheiro
mecnico e um qumico poderiam ser indicados para, sob a chefia de um
administrador de projeto, completar o projeto de controle de poluio.

Em cada um destes casos, o administrador de projeto seria designado para chefiar
a equipe, com plena autoridade sobre seus membros para a atividade especfica
do projeto.

Administrao
Financeira


Projetos Comercial
Diretoria














Projeto A

Projeto B

Projeto C


DEPARTAMENTALIZAO DE MATRIZ: A Departamentalizao de matriz
semelhante de projeto, com uma exceo principal. No caso da
Departamentalizao de matriz, o administrador de projeto no tem autoridade de
linha sobre os membros da equipe. Em lugar disso, a organizao do
administrador de projeto sobreposta aos vrios departamentos funcionais, dando
a impresso de uma matriz.

A organizao de matriz proporciona uma hierarquia que responde rapidamente
s mudanas em tecnologia. Por isso, tipicamente encontrada em organizao
de orientao tcnica, como a Boeing, General Dynamics, NASA e GE onde os
cientistas, engenheiros, ou especialistas tcnicos trabalham em projetos ou
programas sofisticados. Tambm usada por empresas com projetos de
construo complexos

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Vantagens: Permitem comunicao aberta e coordenao de atividades entre os
especialistas funcionais relevantes. Capacita a organizao a responder
rapidamente mudana. So abordagens orientadas para a tecnologia.

Desvantagens: Pode haver choques resultantes das prioridades.



Coordenao
de Projetos

Eletricidade Mecnica
Projeto A
Projeto B



Recursos
Humanos e
Materiais



Recursos
Humanos e
Materiais
Projeto C
Diretoria





















A MELHOR FORMA DE DEPARTAMENTALIZAR: Para evitar problemas na hora
de decidir como departamentalizar, pode-se seguir certos princpios:

Princpio do maior uso o departamento que faz maior uso de uma
atividade, deve t-la sob sua jurisdio.

Principio do maior interesse o departamento que tem maior interesse pela
atividade deve supervisiona-la.

Principio da separao e do controle As atividades do controle devem
estar separadas das atividades controladas.

Principio da supresso da concorrncia Eliminar a concorrncia entre
departamentos, agrupando atividades correlatas no mesmo departamento.

Outro critrio bsico para departamentalizao est baseado na diferenciao e
na integrao, os princpios so:
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Diferenciao, cujo princpio estabelece que as atividades diferentes devem
ficar em departamentos separados. A diferenciao ocorre quando:

o O fator humano diferente,
o A tecnologia e a natureza das atividades so diferentes,
o Os ambientes externos so diferentes,
o Os objetivos e as estratgias so diferentes.

A integrao Quanto mais atividades trabalham integradas, maior razo para
ficarem no mesmo departamento.

Fatores de integrao so:

Necessidade de coordenao.


DEPARTAMENTALIZAO MISTA.


Gerncia de
Projetos
Gerncia
Comercial

Gerncia
financeira

Projeto A
Projeto B
Projeto C
Regio Sul Regio Sul
Diretoria




















o tipo mais freqente, cada parte da empresa deve ter a estrutura que mais se
adapte sua realidade organizacional.




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BIBLIOGRAFIA

CURY, Antonio. Organizao e mtodos: uma viso holstica. So Paulo: Atlas,
2000.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Sistemas, organizao e mtodos:
uma abordagem gerencial, 13 ed. So Paulo: Atlas, 2002.
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