AMCHAM Cmara Americana

de Comrcio:
Desenvolvendo pessoas,
conquistando mercado
www.espm.br/centraldecases
Central de Cases

Preparado por Lsia Sauer Diehl, aluna do curso de Administrao de Empresas
da ESPM-RS, sob orientao da Prof. Ani Mari Hartz Born.
Recomendado para as disciplinas de: Administrao de Recursos Humanos, Trade
Marketing, Gerncia de Vendas.
Este caso foi escrito inteiramente a partir de informaes cedidas pela empresa e por
outras fontes mencionadas no tpico Referncias. No inteno do(s) autor(es)
avaliar ou julgar o movimento estratgico da empresa em questo. Este texto
destinado exclusivamente ao estudo e discusso acadmica, sendo vedada
a sua utilizao ou reproduo em qualquer outra forma. A violao aos direitos
autorais sujeitar o infrator s penalidades da lei. Direitos reservados ESPM.
Novembro 2009
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AMCHAM Cmara Americana
de Comrcio:
Desenvolvendo pessoas,
conquistando mercado
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RESUMO
Este case conta um pouco da histria da Cmara Americana de Comrcio
no Brasil. So abordadas temticas de gerenciamento de equipe de vendas, contrata-
o e estratgias de aumento de market share e relacionamento com clientes. Inicial-
mente, o estudo apresenta a entidade, o seu mercado de atuao e a concorrncia.
Em seguida contado como funcionou um dos mais concorridos processos de trainees
do Brasil, aprofundando, no processo de escolha destes jovens, suas funes e atribui-
es, objetivos, metas e resultados.
PALAVRAS-CHAVE
Vendas. Motivao. Relacionamento.
ABSTRACT
This case tells a little of the history of the American Chamber of Commerce in Brazil. It
covers themes like of sales management team, hiring and strategies to increase market
share and relantionship with customers. Initially, the study presents the organization,
your market and competition. Next up is counted as ran one of most popular trainee
process in Brazil, coming to the process of choosing these people, its functions,
objectives, goals and results.
KEYWORDS
Sales. Motivation. Relationship.
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SUMRIO
Amcham Brasil ........................................................................................ 5
Principais produtos/servios ............................................................ 5
Concorrncia ........................................................................................... 6
Amcham Brasil: programa trainee ........................................................... 7
Leadership Program ........................................................................ 8
Os trainees ...................................................................................... 8
Mtodo de vendas ........................................................................ 10
Motivao e metas de vendas ....................................................... 11
Principais resultados ...................................................................... 12
Questes para discusso ...................................................................... 14
Referncias ............................................................................................ 14
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Amcham Brasil
A Cmara Americana de Comrcio (Amcham) foi fundada no Brasil em 1919,
na cidade de So Paulo, por dezoito empresrios norte-americanos que queriam conhe-
cer melhor o mercado brasileiro e abrir portas para instalao de novas multinacionais
no pas. O pequeno grupo de fundadores inclua executivos da General Eletric, Sprin-
ger Carrier, Singer Sewing Machine Company, Mackenzie College e City Bank(1), que
se juntaram e que, atravs de seu relacionamento pessoal, comearam a convidar
outras empresas para se fliarem Cmara com o objetivo de estabelecer relaes
comerciais entre as empresas associadas. Pode ser defnida como uma associao
de empresas que serve seus fliados, levando informaes de mercado e fomen-
tando o relacionamento entre os executivos representantes das organizaes asso-
ciadas uma entidade empresarial independente, sem fns lucrativos ou vnculo
com governo brasileiro ou norte-americano.
Nos dois primeiros anos de atuao, a Amcham Brasil j contava com cerca
de noventa empresas associadas em vinte e cinco logradouros diferentes, mesclando
empresas de capital americano e brasileiro e abrangendo todos os setores da eco-
nomia. Ela a segunda maior do mundo, com seis mil empresas associadas, fcando
apenas atrs da Cmara Americana dos Estados Unidos da Amrica que a maior
federao do mundo empresarial, representando cerca de trs milhes de empresas
de todos os portes, segmentos e regies, bem como o estado e as cmaras locais
e associaes industriais (U.S CHAMBER, 2009). A atuao da entidade no se limita
esfera dos negcios; fguram tambm projetos na rea de cidadania empresarial,
educao, meio-ambiente e sustentabilidade.
Atualmente, a Amcham est presente em dez regionais estrategicamen-
te posicionadas nas principais capitais do pas: So Paulo, Curitiba, Belo Horizonte,
Campinas, Ribeiro Preto, Goinia, Uberlndia, Recife, Braslia e Porto Alegre.
O tempo de vida da Amcham representa a metade da vida do Brasil indepen-
dente e a explicao para esta longevidade [...] apego e cumprimento de diretrizes
baseadas em valores slidos e pontuais - valorizando sempre as pessoas que pos-
sibilitaram, acreditaram e se empenharam para tornar estes objetivos em realidade,
justifca Gabriel Rico, CEO da empresa.
Para continuar crescendo, a Amcham Brasil conta hoje com uma srie de pro-
dutos e servios que contribuem diretamente para o desenvolvimento de seus asso-
ciados, visando a oferecer sempre um atendimento excelente e produtos diferenciados
que agregam valor e competitividade aos negcios das empresas associadas.
Principais produtos/servios
A Amcham Brasil possui em seu portflio os seguintes produtos e servios:
Comits: so fruns de discusso que renem os associados em ambiente
de capacitao e networking para debater assuntos de interesse das empresas scias
e de relevncia para o mercado. Existem hoje onze comits ativos: Empreendedoris-
mo, Marketing, Comrcio Exterior e Logstica, Finanas, Legislao, Sade, Gesto
de Pessoas, Meio Ambiente, Construbusiness, Secretarias Executivas e Tecnologia
em Negcios. Cada um desses acontece em uma reunio mensal, no Amcham
Business Center, no formato de caf da manh; esses comits so considerados,
hoje, o principal mecanismo de engajamento do scio com a Amcham: eventos no
pagos, exclusivos para scios, que trazem em mdia sessenta executivos por encontro
(1)Atualmente tais
empresas so
scias honorrias
da Amcham e
ajudam a nortear
os objetivos
estratgicos da
entidade.
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e que podem ser considerados o carro chefe.
Eventos de Tendncia: palestras e seminrios diferenciados, voltados para
assuntos de demanda do mercado que so realizados fora da sede da Amcham,
pois trabalham com pblico maior, variando de cem a quinhentos executivos.
Os scios pagam pela inscrio com um desconto de cinquenta por cento, mas
no scios tambm podem participar. Podemos citar como exemplo o CEO Frum,
CIO Frum e CFO Frum, que so eventos anuais e reconhecidos nacionalmente
pelo contedo gerado e por seu pblico extremamente seleto - voltado para alta
gerncia, diretoria e presidncia.
Outros Produtos: existem ainda uma srie de outros produtos e servios
que tm por objetivo facilitar o fechamento de negcios entre empresas, divulgar
as scias e facilitar os processos dirios de uma empresa. Podemos destacar
as seguintes ferramentas:
Amcham Benefts: canal gratuito de divulgao para as empresas associadas
- envio mensal do mail-marketing da Cmara para cerca de 12 mil executivos, ofertando
os benefcios da promoo.
Amcham Visa Corporate: assessoria para requisio de visto para viagens
aos Estados Unidos.
Business Mach Making: a Amcham organiza encontros entre empresas que
buscam algum tipo de produto ou de servio com outros scios que possam suprir
tais demandas. Geralmente o diretor de compras ou o principal executivo da empresa
compradora passa uma tarde na sede da Amcham, em uma sala de reunies reservada,
para receber todos os possveis fornecedores sem que seja necessrio identifcar qual
e a empresa compradora, para aquelas que desejam manter sigilo.
Rodada de Negcios: vinte e cinco empresas tm a oportunidade de apre-
sentar seus produtos para os demais participantes. O objetivo do encontro facilitar
a busca por compradores e fornecedores. Alm disso, o encontro sempre conta com
dois compradores de alguma empresa de grande porte.
Gerenciamento de Carteiras: cada empresa conta com um gestor de conta,
denominado relation, que tem o papel de atualizar o scio dos eventos da Amcham,
entender as necessidades e objetivos de cada empresa e supri-los de acordo com suas
limitaes.
Ainda hoje, alm de buscar aprimoramento constante em seus produtos,
a entidade est sempre atenta aos movimentos do mercado para gerar mais valor agre-
gado aos seus scios e se diferenciar da concorrncia.
Concorrncia
So concorrentes diretos da Amcham as demais Cmaras de Comrcio que exis-
tem hoje. Depois da Amcham, as mais fortes so a Cmara Alem e a Cmara Bri-
tnica, contudo tais Cmaras so mais voltadas para o comrcio bilateral de seu
pas de origem com o Brasil, diferenciando-se, ento, da Amcham que tem por ob-
jetivo principal o relacionamento e comrcio local. Sindicatos de setores especfcos
como SINDUSCON e SICEPOT tambm podem ser considerados concorrentes, pois
a Amcham tem como scias empresas de todos os setores e tem o mesmo objetivo
de levar informao e networking para seus scios. O ponto forte dos sindicatos
que eles congregam quase cem por cento das empresas participantes de seu setor
de atuao, mas apenas a Amcham consegue realizar esta integrao das empresas
com seus prospects e parceiros.
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O principal fator de diferenciao da Cmara ser multissetorial e nacional. No exis-
te outra entidade no pas que englobe empresas de todos os setores da economia
nem que abranja todo o territrio nacional com suas sedes; alm disso, tem a maior
representatividade de associados dentro do seu segmento, os quais representam
um tero do PIB do pas. Ainda assim, a Amcham sempre entendeu que seu maior
diferencial competitivo estava relacionado a pessoas, ou seja, voltado para seus
prprios colaboradores por meio da satisfao simultnea das necessidades
dos clientes internos e externos, focando o atendimento personalizado e priorizando
o relacionamento de longo prazo.
Amcham Brasil: programa trainee
Em 1992, a Amcham Brasil comeou a investir na formao de jovens High
Potentials(2). Nos primeiros quinze dias do programa, os trainees participavam
de um treinamento intensivo com apresentaes sobre a estrutura da Amcham
e de palestras com importantes executivos do mercado. O programa tinha
como objetivo preparar lderes para o futuro, contribuindo para o desenvolvimento
de habilidades fundamentais como comunicao verbal, persuaso e relacio-
namento interpessoal, colocando os jovens em contato com o mundo dos negcios
e dando base para uma formao profssional.
Os trainees que obtinham destaque pelo desempenho, perfl, dinamismo
e liderana costumavam assumir novas responsabilidades dentro da organizao.
Estes jovens profssionais estavam frente a frente com o mercado: eram a cara
da Amcham para seus clientes e pblico em geral; por isso, a entidade sempre foi
vista como uma vitrine para novos profssionais que buscavam galgar posies
no mercado. Estima-se que cerca de noventa e cinco por cento dos trainees que
passaram pela campanha comercial da Amcham conseguiram alcanar cargos
de destaque em empresas nacionais e multinacionais, atravs do networking pessoal
que desenvolveram no decorrer de suas atividades na Cmara.
O programa era bem claro, a porta de entrada da Amcham era o processo
de trainee que se resumia a seis meses de grande estresse no envolvimento do colabo-
rador com a entidade. O setor de Membership era o responsvel por gerir o programa
desde a seleo, contratao, assimilao at o acompanhamento de desempenho
e plano de carreira. Este setor tinha o objetivo de identifcar empresas com perfl para
serem scias da entidade denominadas como prospects-, fli-las, criar e manter
um bom relacionamento e atendimento para estas empresas, auxiliando cada
nova empresa scia de maneira pessoal e customizada para que esta atingisse
seus objetivos dentro da Cmara.
O programa era organizado em seis meses ou um ano de atividades, podendo
ser prorrogado para dois anos de acordo com as avaliaes de desempenho. Durante
o processo de seleo, o candidato que era selecionado era direcionado rea comer-
cial ou de relacionamento, de acordo com seu perfl. A maioria dos jovens permanecia
em mdia seis meses na Amcham, por no aguentarem as difculdades do dia a dia
de um executivo ou, na maioria das vezes, por haver oportunidades que se abriam
em empresas associadas. Quando um trainee completava dois anos na casa,
a Amcham identifcava oportunidades internas ou auxiliava na recolocao deste
jovem no mercado atravs do Golden e do Silver Book (fgura 1), que so revistas
enviadas para todas as empresas scias no Brasil, contendo um breve descritivo de
caractersticas (perfl) e um currculo resumido (realizaes) de todos os talentos que
(2)Jovens com alto
potencial a serem
desenvolvidos.
Trainee uma
pessoa que est
sendo treinada,
em inicio
de carreira.
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conseguiram chegar at ali.
Os trainees, que tivessem o de-
sejo de continuar na Cmara,
tinham a possibilidade de tor-
nar-se Sniors depois de um
ano de casa e de continuar
crescendo, passando pelos
cargos de coordenador, geren-
te, gerente regional ou ir para
So Paulo (por ser a matriz,
congrega grande parte dos car-
gos de gerncia e diretoria).
O primeiro programa de trai
nees, estruturado pela Cmara,
teve a durao de quinze anos
e formou mais de mil jovens
executivos, que conquistaram posies profssionais de grande destaque e responsa-
bilidade, alm de ser o responsvel por fazer a Amcham crescer no Brasil.
Leadership Program
No ano de 2006, a diretoria da Amcham percebeu que
uma campanha de trainee com durao de seis meses
no possibilitava ao jovem desenvolver todas as habili-
dades necessrias para o competitivo mundo dos ne-
gcios. Ento, em 2007, o antigo programa de trainees foi reformulado; sendo ass-
sim, iniciou-se o primeiro Amcham Leadership Program, que considerava experincias
nas reas comerciais, de relacionamento com clientes, de gesto de produtos
e de desenvolvimento de projetos e que contava com treinamentos intensivos e cons-
tantes em neurolingustica, em vendas, em negociao, em liderana e em atendimento.
Aps uma intensa etapa de treinamento e aperfeioamento de habilidades
e talentos, esse jovem j passava a ter um papel ativo dentro da Amcham, sendo res-
ponsvel por cumprir suas metas, trazer novos scios, estabelecer um bom relacio-
namento com seus executivos e muitas vezes liderar equipes, assumindo processos
e controles internos administrativos de alta relevncia para o negcio.
Os trainees
Quem eram, ento, esses jovens talentos? Para serem vistos e reconhecidos como ta-
lentos (higth potencial), no bastava apenas querer. Era preciso ter um alto nvel de co-
nhecimento e de experincias anteriores excepcionais? No. Os nicos pr-requisitos
para concorrer vaga eram pr-atividade, garra e habilidades para vendas.
O processo seletivo era dividido em cinco etapas conforme fgura a baixo
e levava cerca de um ms para chegar deciso fnal. Esta seleo era divulgada ape-
nas nas instituies de ensino e no mailing de scios, mas, aps os primeiros anos,
o programa da trainees j era to conhecido que chegava a contabilizar cerca de cin-


Processo Seletivo
Fonte: DIEHL
(2009)

Mapa de Lderes
Fonte: AMCHAM
(2008)
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quenta mil candidatos inscritos para menos de 100 vagas distribudas pelas 10 regionais.
As primeiras etapas eliminatrias eram feitas virtualmente: o primeiro passo era
o cadastro de currculos no site da empresa e depois a realizao de uma prova
de ingls. Os candidatos que possuam um nvel de entendimento intermedirio
em ingls eram chamados para participar da dinmica de grupo. Durante uma manh
inteira, eram realizadas uma srie de testes e dinmicas que tinham por objetivo identif-
car as pessoas com o perfl mais adequado para a vaga proposta. Buscavam-se, ento,
jovens que soubessem se posicionar, vender, ouvir, trabalhar em equipe, lidar positiva-
mente com situaes complexas e que superassem tudo, mesmo sob grande presso.
Um modelo de dinmica aplicado era a leitura em voz alta de uma notcia atu-
al divulgada na mdia, retratando assuntos econmicos, polticos ou mercadolgicos.
O candidato deveria ler uma frase em voz alta (no sendo permitido ler silenciosamente
antes) e comentar a frase com os demais participantes. Este exerccio possibilitava
ao observador analisar como o candidato se comportava diante de situaes de ex-
posio, de improviso, postura, entre outros. Os temas eram os mais diversos: desde
a novela mudana na legislao trabalhista da Venezuela.
O gestor do programa no Brasil, Fernando Schimitt, comenta sobre esta din-
mica: A pessoa no obrigada a saber de tudo, mas ao menos ela folheia o jornal?
Assiste ao noticirio? L livros? Revistas de contedo? Muitas vezes o candidato,
por sorte ou por azar, podia saber tudo sobre a guerra do petrleo, mas, ao pegar
a frase sobre o lanamento do novo carro supersnico no Mxico, adivinhem... A meni-
na no entende nada de carros. Uma alternativa admitir. Largar o papel, dizer eu no
sei; ela perdeu a vaga? Uma resposta honesta sempre melhor do que uma mentira.
No sei, vou buscar informaes e te respondo at o fnal da tarde, pode ser uma
excelente resposta para diversas situaes vivenciadas no dia a dia de uma empre-
sa. Contudo, quando voc est em uma reunio com o presidente da maior empresa
do estado, frente a frente, apenas vocs dois, e o gestor ama corrida de cavalos e voc
no entende nada sobre isso, no pode apenas dizer: No sei, prximo assunto, por
favor, aconselha Leandro Rosa, ex-gerente da regional de Porto Alegre. As chances
de vendas podem ser nicas e nesse momento que se encaixam as tcnicas para
nortear assuntos, criar um bom rapor, estimulando este executivo a falar sobre as suas
preferncias, para que se sinta bem e para que haja um momento de empatia. A partir
de ento, em sincronia com o prospect, entendendo as necessidades da empresa,
o vendedor pode comear a apresentar e a mostrar exatamente os produtos que esse
precisaria e que podem, de fato, ajud-lo.
Aps o candidato ter passado pelas fases de avaliaes e dinmicas de gru-
po, avana para a entrevista individual com seu gestor imediato e com o gerente
da regional. Em princpio, uma etapa simples, mas delicada. Para ilustrar, esta etapa
semelhante ao programa televisivo da Rede Record, denominado O Aprendiz,
apresentado por Roberto Justus.
Ainda, depois disso, com os candidatos completamente exaustos, era aplicada
uma prova com perguntas relacionadas a conhecimentos gerais com alto grau de dif-
culdade. Aps a realizao dessa prova, que tinha em mdia cerca de vinte por cento
de respostas corretas, os candidatos iam todos para o centro de eventos a fm de cor-
rigirem-na em conjunto. Repentinamente, toda a equipe regional da Amcham invadia
a sala com apitos, bales, bandeirinhas, comemorando junto aos mais novos trainees
contratados, pois essa etapa era apenas uma brincadeira.
Essa ao tinha por objetivo inserir e integrar esses novos colaboradores com
a equipe atual e com a cultura da empresa. De acordo com Fernando Schimitt,
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a Amcham queria que esses jovens se sentissem parte de algo maior, vestissem
a camisa da empresa e tomassem os objetivos e metas do seu setor e da Amcham
como um todo para eles mesmos.
Somente uma equipe que tivesse alto grau de sinergia e dedicao conseguiria
alcanar as altas metas propostas e fazer com que a Amcham comeasse a ganhar
territrio. Os trainees recm-contratados eram enviados para So Paulo, com todas
as despesas pagas pela empresa, para que l participassem, durante uma se-
mana, de um treinamento intensivo sobre a estrutura e os produtos da Amcham,
mtodos de vendas e relacionamento.
Mtodo de vendas
Aps passarem por todo o treinamento proposto pela Amcham, esses univer-
sitrios rumavam para a fase mo na massa: era a hora desses universitrios
mostrarem a que vieram.
A primeira atividade do trainee comercial era a prospeco de mercado,
ou seja, identifcar quem eram as empresas com perfl para serem scias da Cmara.
Mas onde encontrar estas empresas?, perguntavam em voz alta alguns participantes.
Outros respondiam: Sites, revistas, propagandas, jornal, televiso, outdoor, folder
o dever desse jovem estar atento a tudo o que acontece no meio empresarial. Aps
identifcar essas empresas, era necessrio conhec-las uma a uma. Ela inovadora?
Quem so seus clientes? Quem o decisor? Investe em seus funcionrios? Observan-
do-se que a empresa apresentava esse perfl, o trainee agendava uma reunio por tele-
fone e ia conhecer a estrutura da empresa e de seu gestor. Nesta etapa, o objetivo era
conhecer bem o cliente e suas necessidades, criar um rapor/empatia, e oferecer apenas
aquilo que seria realmente valioso para aquela empresa em especfco. Muitas vezes
o negcio era fechado na hora, como revela Fernando Schimitt. Como a Amcham no
exige contrato de afliao, por acreditar que o scio permanece enquanto for benfco
para sua empresa, o empresrio apenas preenchia uma fcha de cadastro e pagava com
cheque ou carto de crdito uma taxa de admisso. Quando o negcio no era fechado
na hora, combinava-se um prazo para retorno; o trainee fazia um follow(3) por telefone:
ou para combinar as formas de pagamento e negociaes fnais, ou para tirar quaisquer
dvidas e contornar negativas que o cliente tenha criado.
O novo scio da Amcham passava por um momento de ambientao e assimilao
com a entidade que era dividida em alguns processos. O primeiro contato deste novo
scio com a Amcham e com os demais scios era o Caf de Novos Scios, que
um caf da manh realizado mensalmente para os novos scios em que estes as-
sistem a uma breve apresentao de todos os servios e da estrutura da entidade
no Brasil e no mundo, recebendo a oportunidade de apresentar sua empresa para
as demais. O prximo passo era a reunio customizada. Cada empresa scia possui
um gestor de contas que responsvel pelo seu atendimento. Nesta reunio o chama-
do relation (atendente) se apresentava e traava um plano de ao, objetivos e inte-
resses especfcos para cada empresa. Depois de entender bem seu novo scio, este
relation fazia contatos especfcos em relao a oportunidades de negcios, con-
vites para eventos, entre outros e ia se tornando o ponto de referncia deste scio

Mtodo de Vendas
Fonte: DIEHL
(2009)
(3)Follow ou
Follow Up signifca
buscar retorno de
algum assunto
especfco.
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na Amcham, desenvolvendo um relacionamento duradouro.
Para que estes colaboradores conseguissem se manter motivados e desempenhassem
suas funes com foco no resultado, a Amcham estruturou um programa de metas
e bonifcaes para nortear estes funcionrios.
Motivao e metas de vendas
Cada regional contava com cerca de dez trainees na rea comercial para aquisio
de novas empresas. Estes trainees concorriam entre si regionalmente para bater
suas metas pessoais e fcar em primeiro lugar na campanha, ou seja, nos seis meses.
Ao mesmo tempo, todas as regionais concorriam umas com as outras, estimulando
o trabalho em equipe nas sucursais. O programa funcionava da seguinte forma:
Pontuao: As associaes eram realizadas em duplas e era atribudo a cada
empresa associada um nmero x de pontos, de acordo com seu porte. Os pontos eram
divididos pela dupla, cinquenta por cento para cada trainee. Alm disso, as empresas
que os seniors associavam contavam pontos para um banco de pontos que era rateado
no fnal do ms entre aqueles que atingissem as metas de reunio.
Os trainees possuam trs tipos de metas: metas de reunio, metas de associa-
es mensais e meta semestral.
Metas de Reunio: cada trainee deveria
fazer em mdia quinze reunies semanais;
quem batesse a meta de reunies men-
sal tinha o direito de participar de um banco
de pontos.
Metas de Associao Mensal: os trainees
tinham metas de pontos mensais baseadas
no histrico de vendas e momento eco-
nmico. Os que atingiam esta meta eram
premiados com um trofu de vendedor do
ms e seu nome era divulgado na conferncia telefnica mensal realizada com todas
as equipes comerciais de aquisio da Amcham Brasil.
Meta Semestral: de acordo com Leandro Rosa, em mdia apenas quarenta
por cento dos trainees conseguiam atingir
a meta semestral. Este era um momento
em que toda a equipe da regional parava
para parabenizar o vencedor. Existia um ritu-
al muito marcante e cobiado para aqueles
que atingissem a meta da campanha. Para
os homens este ritual inclua banho de es-
pumante, bater bongo e cortar a gravata,
para as mulheres, o ritual era o mesmo, ape-
nas substituindo a gravata por uma mecha
de cabelo. Estes dois objetos simblicos eram expostos no mural de metas. O vence-
dor da campanha regional era aquele que fzesse o maior nmero de pontos.
Alm disso, existia a concorrncia interna:

Mtodo de
Atendimento
Fonte: DIEHL
(2009)
Quadro de metas.
Fonte: DIEHL
(2009)
Ritual da gravata.
Fonte: DIEHL
(2009)

Figura 6: Ritual da Gravata
Fonte: DIEHL (2009)


Figura 5: Quadro de Metas
Fonte: DIEHL (2009)

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Competio individual nacional: alm de competir regionalmente, os traine-
es competiam com todos os outros trainees do Brasil e mensalmente era divulgado
um ranking nacional de pontuao. importante ressaltar que era realizado um cl-
culo proporcional para igualar a pontuao que era possvel ser feita em cada merca-
do especifcamente. Ou seja, sabe-se que So Paulo concentra muito mais empresas
de maior porte do que Porto Alegre, ou que a regional X tem mais trainees que
a regional Y; por isso, para que a competio fosse justa, existia um clculo
de equalizao de metas.
Competio nacional de regionais: as regionais competiam entre si, incen-
tivando o trabalho em equipe e o atingimento de metas de grupo que tambm gerava
bonifcaes fnanceiras e emocionais.
Salrio e Bonifcao: os trainees recebiam um salrio fxo, mais treze reais
por ponto, mais duzentos reais por atingir a meta de grupo ou cento e cinquenta reais
por alcanar a meta individual mensalmente.
Essa estratgia de metas foi elaborada com base no entendimento da direto-
ria nacional da Amcham de que seus colaboradores da equipe comercial precisavam
se manter continuamente motivados e a todo gs. Com o objetivo de complementar
os incentivos fnanceiros e o de metas de vendas, a Amcham se utizava de diversas ou-
tras ferramentas para incentivar seus funcionrios. Alm do treinamento inicial, de apre-
sentao da empresa e tcnicas de vendas, eram realizados treinamentos constantes
de overview (viso global) e palestras motivacionais. Os funcionrios eram incentivados
a assistirem quaisquer comits e eventos que tivessem interesse e muitas vezes eram
premiados tambm com a participao em cursos realizados por parceiros. A entida-
de sempre foi clara em relao meritocracia, ao estimular e investir cada vez mais
em quem investia na Amcham, e tambm se mostrava uma empresa clara, que busca-
va sempre manter as infomaes necessrias abertas e que procurava trabalhar com
feedbacks constantes em todos os nveis horizontais e verticais.
Ainda assim, os lderes percebiam que faltava alguma coisa, algo que valo-
rizasse o trabalho feito pelo funcionrio, fazendo-o querer ir alm.
Foi ento que a Amcham decidiu investir na compra de um sino de
parede de sessenta reais para cada regional. Este sino era tocado
a cada nova associao que era fechada; ao tocar o sino, o trainee
mostrava seu trabalho para todos os colaboradores que tinham por
hbito levantar-se e parabenizar os responsveis pelo novo negcio
fechado. Esta pequena ao gerava um alto nvel de reconhecimen-
to e gana para estar sempre fechando novos negcios, confessa Leandro Rosa.
Os trainees da Amcham geralmente reagiam muito bem a todos esses es-
tmulos, eles conseguiam enxergar a Cmara como uma grande oportunidade
de aprendizado e como uma vitrine para o mercado, devido a todos os contatos
e rede de networking proporcionada pelas visitas externas, sendo em sua gran-
de maioria com alto executivos. Este programa gerou bons resultados e foi
a sustentao para o crescimento e aumento signifcativo de share de mercado
que a Amcham obteve no decorrer desses anos.
Principais resultados
Atravs de todas essas prticas, a Amcham conseguiu criar e manter uma cultura ven-
cedora, de colaboradores extremamente engajados, que realmente vestiam a camisa
da empresa e que acreditavam que aqueles produtos e servios iam, de fato, trazer

Figura 7: Sino
Fonte: DIEHL (2009)

Sino.
Fonte: DIEHL
(2009)
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diferencial competitivo para seus associados.
A capital gacha foi a primeira unidade regional a ser instalada aps a matriz
em So Paulo e, em 1998, contava com vinte e cinco scios. Em 1999, j funcionavam
mais duas regionais: Belo Horizonte e Recife; nesse ano, a regional de Porto Alegre
j contava com cento e treze scios. Em 2000, o nmero de scios em Porto Alegre
passou para duzentos e oitenta e seis e foram inauguradas as regionais de Curitiba
e Braslia, sendo que esta ltima atualmente a regional com menor nmero
de turnover (demisso) de scios (PASSOS, 2001).
No ano de 2001, houve um crescimento de cerca de quarenta e seis por cento
no nmero de scios nas unidades regionais: Curitiba alcanou um ndice de setenta
e cinco por cento de crescimento nesse ano, chegando a trezentas e uma empresas
associadas; na sequncia, Braslia com cinquenta e um por cento, representando cento
e dez scios; Belo Horizonte com quarenta e sete por cento, representando trezentos
e noventa e oito scios; Recife com trinta e dois por cento e trezentos e quarenta e sete
scios; Porto Alegre com vinte e cinco por cento e trezentos e oitenta e seis scios; por
fm, Campinas, que era a regional mais nova, inaugurada no ms de maro de 2001,
fnalizou o ano com cento e cinquenta e duas empresas scias (PASSOS, 2001).
A grande difculdade de qualquer empresa que est em fase de crescimento
e que trabalha com foco em vendas controlar o fuxo de contatos e de informa-
es que os vendedores passam para seus prospects. Afnal, eles so a cara
da empresa para o cliente e no basta garantir a venda, o acompanhamento de ps-
venda e o relacionamento so essenciais. imprescindvel que esses vendedores se or-
ganizem tambm no backstage, alimentando o CRM (ou qualquer sistema de controles
da empresa) e mantendo planilhas prprias de prospects, follows, motivos de negativa
etc. Sem estes registros, os clientes podem ser importunados, recebendo visitas dobra-
das, o que ocasiona diversos resultados negativos em relao imagem da empresa.
Em janeiro de 2008, Luiz Gabriel Rico assumiu o cargo de CEO Amcham
Brasil, vindo da Editora Abril (VP) e trazendo consigo mais de trinta anos de experincia
em produtos de consumo e na rea da comunicao. Ele traou como seu princi-
pal objetivo integrar os departamentos e processos internos, para que o novo foco
da Amcham fosse a satisfao do cliente. No decorrer desses anos, a Amcham cres-
ceu, aumentou seu portflio de produtos e servios, buscando trabalhar de maneira
mais ampla para receber todos esses novos scios que estavam conhecendo a enti-
dade. Hoje o objetivo estreitar o relacionamento com as empresas scias e continuar
crescendo de maneira inteligente e menos agressiva. Esta estratgia se refetiu tambm
na equipe de vendas, que teve o nmero de funcionrios reduzido e que hoje se nor-
teia pela qualidade de associaes, no mais pelo volume. Os scios que entram para
a Amcham so somente empresas que tm perfl e interesse em investir em seus fun-
cionrios, networking, e em ser referncia em seu segmento. O CEO da empresa afrma:
Customer satisfaction is the name of the game, pois ningum espera mais ser bem
atendido; isto exigncia, no um diferencial (PASSOS, 2008).
| Central de Cases
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Questes para discusso
1. Qual a sua anlise dos produtos e servios oferecidos pela Amcham como diferen-
cial competitivo para a empresa associada?
2. Como voc faria o recrutamento e seleo de novos vendedores para a Amcham
hoje? Descreva as etapas desse processo.
3. Em sua opinio, qual seria o tipo de plano de remunerao mais adequado
Amcham?
4. Se voc fosse o gestor desta equipe faria a mesma escolha em relao remunera-
o e motivao? Por qu?
5. Qual a sua percepo em relao s metas estabelecidas pela empresa?
6. Como voc avalia os resultados de uma campanha agressiva de vendas em longo
prazo? Que outras sugestes voc daria para o gestor desta empresa?
7. Voc julga necessrio que o vendedor preencha planilhas de CRM ou de controles?
Como voc utilizaria estes dados dentro de sua empresa?
Referncias
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