A PADRONIZAO DOS PROCESSOS: UMA FERRAMENTA

GERENCIAL


Irlete Becker Goese
1

Leonardo Luiz Valbusa Bragato
2

Nivaldo Nunes Pereira
3


RESUMO

Em tempo de globalizao em que a competitividade acirrada, a organizao
no pode perder clientes, no pode perder recursos financeiros e nem perder
tempo, pois a necessidade de inovao torna-se constante em seus produtos e
processos, a fim de obter estruturas mais leves e enxutas, diminuir custos,
aumentar a produtividade e no perder espao no mercado. A padronizao de
processos o caminho seguro para a produtividade e competitividade ao nvel
internacional. Sendo assim, o objetivo desse artigo concentra-se em verificar
como a padronizao influencia na eficincia dos trabalhos empresariais.
Portanto, apresentada uma abordagem conceitual acerca da padronizao
dos processos e sua metodologia, bem como ferramentas que ajudam nessa
implantao da padronizao como: formulrios e fluxograma. Por fim,
apresentada a padronizao que busca a eficincia e aplicao de padres que
conduzem simplificao, na medida em que a uniformidade obtida, reduz a
variabilidade e as excees que complicam o funcionamento de um sistema.

PALAVRAS-CHAVE: Padronizao; Eficincia; Processos.

ABSTRACT

In globalization age, the competition is incited, the organization cant miss
clients, cant lose financial resources, neither can waste time, because the
necessity of innovation is constant, its products and process, in order to obtain
light structures, reduce costs, increase the productivity and dont miss space in
the market. The regulation of the process is the safest way to international
productivity and competition. So, the article relates how the regulation
influences the efficiency of business works. Therefore, its showed a approach
to model of the process and its methodology and ways to introduce the
regulation, like forms and flows. At last, its present a regulation that searches

1
Aluna do curso de Administrao de Empresas pela UNIVEN
2
Aluno do Curso de Administrao de Empresas pela UNIVEN
3
Aluno do Curso de Administrao de Empresas pela UNIVEN








the efficiency ad application of simple standards, as the uniformity is obtained, it
reduces the variety and exceptions that complicate the system o.

KEY-WORDS: Regulation, Efficiency, Process.


1 INTRODUO

Produto e servios esto diretamente ligados palavra processos. Dentro de
qualquer organizao o trabalho realizado faz parte de algum processo. Todo
produto ou servio s se concretiza atravs de um processo e da mesma
maneira no acontece um processo sem um produto ou servio.

O aprendizado organizacional deve ser um fator crtico de sucesso,
uniformizando a apresentao, implantao, controle e verificao de padres
e garantir a sua correta utilizao para o sistema de padronizao.

O mundo est em constantes mudanas em qualquer rea ou segmento da
sociedade. No ambiente organizacional no diferente. A tecnologia de ponta,
mudanas nos hbitos dos consumidores, mudana na produo dos produtos
e servios fazem com que a organizao invista em reestruturao para se
manterem flexveis e inovadoras no ambiente competitivo. A rea empresarial
tem apresentado um interesse acentuado sobre a mudana organizacional e
desenvolve, aprimora as abordagens e metodologias destinadas ao
realinhamento estratgico entre sua estrutura, objetivos, padronizao e
processos.

Muitas empresas organizacionais perdem mercado por falta do uso de
padronizao de processos. Os integrantes de um processo devem ter uma
clara identificao dos objetivos do processo, do que e para que esto
executando as atividades. Um bom gerenciamento de processos viabiliza sua
melhoria, proporciona uma produo mais uniforme, reduz custos, aumenta a







eficincia dos processos e busca quais os produtos finais, que proporcionam
maior satisfao aos clientes.

Respaldado pelas pressuposies mencionadas acima, o presente artigo busca
informaes que levaro a visualizao da real importncia que a implantao
da padronizao numa empresa tem diante a eficincia da organizao.


2 PADRONIZAO


2.1 PROCESSOS EMPRESARIAIS

Rummler; Brache (apud CURY, 2000, p. 303) identificam trs tipos de
processos:

Processo de clientes: que confeccionam um produto ou servio para um
cliente externo da organizao.
Processos administrativos: fabricam produtos que so invisveis para os
clientes externos, sendo, porm essenciais ao gerenciamento efetivo
dos negcios.
Processos de gerenciamento: incluem as decises que os gerentes
devem tomar para apoiar os processos de negcios.

Para Rummler; Brache (apud CURY, 2000, p. 305), lanando a semente da
reengenharia, definiram que o processo empresarial um conjunto de
atividades, com uma ou mais espcies de entrada e que cria uma sada de
valor para o cliente.

Baseado ainda nas afirmaes de Rummler; Branche (apud CURY, 2000, p.
305.) conclu-se que as empresas esto repletas de regras de dcadas







anteriores, porm sem consistncia nas empresas atuais. Algumas empresas
melhoraram seu desempenho em uma ou mais reas, mudando sua forma de
funcionamento e no suas atividades. Alteraram significativamente o processo
dessas atividades, chegando a ser substitudo por completo, em virtude do
clima cada vez mais acirrado entre as empresas. As empresas teriam de
enxergar alm dos rgos funcionais, departamentos e divises, para chegar
aos processos.

As mais impressionantes empresas no se preocupam em como acelerar,
melhorar ou reduzir o custo do que fazem ao contrrio se perguntam: afinal,
por que fazemos o que fazemos? Em vrias empresas as tarefas realizadas
pelos empregados nada tinham a ver com o atendimento s necessidades dos
clientes, criar um produto de alta qualidade, fornecer esse produto a um preo
justo e proporcionar um excelente servio.

Rummler; Brache (apud CURY, 2000, p. 306) assumem que nas organizaes
atuais as pessoas envolvidas em um processo olham para dentro de seus
departamentos e para cima em direo aos seus chefes, mas nunca para fora,
em direo ao cliente. Asseveram ainda que h uma fragmentao nos
processos com estruturas altamente especializadas e funcionais, porm,
insensveis a grandes mudanas do ambiente externo, o mercado consumidor.

Para Rummler; Brache (apud CURY, 2000, p. 306), acontece um afastamento
das gerncias das operaes estratificando-as em unidades departamentais
funcionais, surgindo da os grandes departamentos de produo, marketing,
P&D, administrao, finanas, etc, e algumas organizaes atuais asseguram
que ningum est em posio de reconhecer uma mudana significativa ou, se
acontecer de ser reconhecida, de tomar alguma providncia.








O organograma tem sido uma referncia da empresa ao longo do tempo,
porm, ele no demonstra o qu, o porqu, o como do negcio, impondo a
concluso de que se est gerenciando um organograma e no um negcio.

Conseqentemente, a forma como o trabalho efetivamente realizado no
transparente, no se podendo argir sobre avaliao de desempenho
organizacional. Somente uma abordagem voltada para as camadas mais
ntimas das empresas, atingindo, dessa forma, seus processos e seus
desdobramentos em atividades e tarefas, possibilitar uma real avaliao do
desempenho das organizaes.


2.2 A PADRONIZAO DE PROCESSOS

Para CURY (2000 p. 350) a definio de um processo uma srie de tarefas
ou etapas que recebem insumos, tais como, materiais, informaes, pessoas,
mtodos e mquinas, que geram produto fsico, ou servio.

Considerando o significado da palavra padronizao, [...] nas empresas
modernas do mundo a padronizao considerada a mais fundamental das
ferramentas gerenciais (CAMPOS, 1992, p. 1).


2.2.1 ALGUMAS ORIGENS

O homem sempre conviveu com a padronizao e necessita dela para
sobrevivncia, embora, nem sempre tenha conscincia disso.

Segundo Cruz (2002, p. 31-32) desde que a humanidade comeou relacionar-
se comercialmente entre si, surgiu a preocupao com o que se estava
vendendo e comprando. A preocupao dos chineses era se tudo estava







dentro do combinado anteriormente, conforme: tamanho, cor, peso, largura,
altura, profundidade, capacidade e outras caractersticas. Com estas
preocupaes se deu origem aos sistemas de padres em relao a todo tipo
de produto daquela poca. Podemos dizer que a China para ns um grande
fornecedor de ensinamentos sobre qualidade e padronizao.

De acordo com o livro histrico O primeiro ano de Ding Gong, foi um ancestral
da humanidade, de nome Fuxi, quem inventou o esquadro, a rgua e seus
padres. Com isso os chineses j usavam mtodos de controle da qualidade e
padronizao tais como: inspeo, moldes e rastreabilidade.

Criaram tambm diversos instrumentos de controle que visavam garantir a
exata padronizao nos processos dos produtos fabricados e seu transporte.
Um dos instrumentos era uma caixa de bronze que servia como padro para
garantir a medida da quantidade de gros vendida.

J Israel, no passado, foi uma civilizao voltada agricultura, seus habitantes
viviam de plantaes, principalmente de trigo, e de criao de ovelhas. Seu
desenvolvimento foi atravs de influncias de diversas culturas, como a do
Egito, da Anatlia, de Creta, da Babilnia e outras. Dentro dessas civilizaes
encontravam-se vrios exemplos de preocupaes no trabalho, com a
padronizao e a qualidade em sua realizao.

Os conceitos de produo, inspeo e controle de qualidade esto presente em
toda a Bblia, principalmente no Velho testamento. Exemplos vm desde o
Livro de Gnesis, quando da criao do mundo, passando por eventos como o
Dilvio e a Arca de No; a destruio das cidades de Sodoma e Gomorra; a
Arca da Aliana do povo hebreu com Deus e o xodo do Egito em direo
Cana, a terra prometida ao povo escolhido. Em todas essas passagens, as
preocupaes em dar ao povo padres de comportamento e de qualidade to
detalhados visveis que vo desde como deviam se comportar, se vestir, at







o que deviam ou no comer e beber. Em termos de pesos e medidas, os
hebreus tinham um sistema bastante desenvolvido que servia para regular o
comrcio entre eles e entre vizinhos consumidores.

Naquele tempo no existiam manuais de informaes como conhecemos hoje
em dia; com isso todo conhecimento que o povo daquela poca possua era
passado por meio dos livros aos quais o povo tinha acesso. Apesar de poucos
saberem ler, tais conhecimentos eram passados ao povo atravs dos
pregadores, doutores e profetas, pois o meio mais eficiente de educao
populao daquela poca era atravs dos livros sagrados.

A contribuio dos gregos para a formao da cultura ocidental
inquestionvel em inmeras reas, na Matemtica, na Arquitetura, nas artes
em geral e particularmente em Filosofia. A preocupao com a qualidade est
presente nos monumentos espalhados por toda a Grcia e especialmente na
Acrpole, onde ficam alguns dos mais belos templos e edifcios da Antiguidade,
entre eles o Parthenom, o templo da deusa Diana, o do deus Apolo e o teatro
de Dionsio. Para que eles fossem construdos, os gregos editaram uma srie
de normas e regulamentos que deveria ser priorizada para essa tarefa (CRUZ,
2002, p. 33).

Com toda essa histria de pocas passadas, podemos visualizar e entender
como a humanidade encarou o trabalho, a qualidade e a padronizao dos
processos desde a Antiguidade e que perduram at hoje com a finalidade de
alcanar a eficincia na produo de bens e servios.


2.2.2 PADRONIZAO NAS ORGANIZAES ATUAIS

A padronizao de processos est presente em todos os segmentos da
sociedade e das organizaes. Uma dona-de-casa utiliza um processo na







preparao de um po, um bolo, etc. Na produo de materiais de construo
cermicos existe a padronizao de processo, seguindo um padro de
tamanho, textura e resistncia do produto. Nas indstrias de vesturio,
siderurgias, hospitais, hotis, enfim, em todas as organizaes, prestadoras de
servios ou produtora de algum bem a padronizao de processos est
presente.

Apesar da importncia que o tema requer no tocante padronizao, a
situao brasileira no confortvel, falta literatura, educao e treinamento
das pessoas que ocupam cargos de diretorias. Nas raras empresas que se
consideram padronizadas, este assunto tem sido relegado aos tcnicos,
quando de fato um encargo essencialmente gerencial (CAMPOS, 1992, p.1).

A abordagem da padronizao de processos uma forma eficaz de se
organizar e gerenciar a maneira como as atividades da empresa agregam
valor. Necessrio identificar os processos para melhorias e compreenso do
negcio. Desenvolver um sistema que permita a mensurao e diagnosticao
da situao presente, prever acontecimentos futuros e permitir aes como o
planejamento e controle de padronizao dos processos organizacionais so
fundamentais para o desenvolvimento de estratgias que tragam alguma
vantagem competitiva.

Um processo pode existir em um determinado departamento ou at ultrapassar
esse limite, porm dever ser executado de maneira controlada, a fim de ser
monitorado de tal forma que venha agregar valor organizao.

Para Campos (1992, p. 2) as grandes empresas enfrentam problemas e grande
parte deles causados por operrios que executam a mesma tarefa de forma
diferente, e esse pode ser um grande problema da indstria brasileira. Nesse
caso, padronizar os processos seria definir e discutir at encontrar melhor
procedimento a ser adotado, treinar as pessoas e assegurar a execuo das







tarefas conforme definido e desta forma o trabalho de vrios turnos ser
padronizado.

A padronizao de processos das empresas em sua grande parte
voluntria, no entender de Campos (1992, p. 2) as pessoas estabelecem o
procedimento e o cumprem, entretanto, sua alterao possvel e at
incentivada para melhorar os processos. No entanto, h casos em que a
padronizao obrigatria, quando se tratar de sinalizao de trnsito,
projetos de pistas de aeroportos internacionais, fabricao de aeronaves.

2.3 IMPLANTAO DA PADRONIZAO

Implantao da padronizao em empresas no completamente
padronizadas:

Para Campos (1992, p. 3) quando uma empresa no est completamente
padronizada conduzida a implantar esse processo para evitar problemas
ocasionados pela falta da unificao de procedimentos. A busca de perfeio
na padronizao no ocorrer no incio de sua implantao, pois poderia
comprometer o processo. A perfeio s ser atingida ao longo de meses e
anos pelo gerenciamento atravs do PDCA, onde os padres sero revistos e
as falhas corrigidas. A perfeio da padronizao s ser atingida com um
trabalho paciente e de melhoria contnua, passo a passo, baseada no
estabelecimento e reviso dos padres adotados. Para empresas no
completamente padronizadas recomendado, segundo Campos (1992, p. 4)
as seguintes etapas:

Comprometimento da diretoria com a padronizao que dever ser
preparada pela diretoria e disseminada pelos subordinados.
Programa de implantao do programa de padronizao (5 anos) atravs
do Comit de Direo de Padronizao e dos Escritrios de Padronizao.







Conduo um Shake down em cada departamento, tendo como finalidade
priorizar a padronizao;
identificar a situao atual da padronizao;
Avaliar a situao atual em relao s empresas concorrentes;
Determinar os padres mais prioritrios de cada departamento e designar
responsveis apropriados para o estabelecimento dos padres.
Discutir o esboo dos padres com cada subordinado para avaliar o
contedo.
Se o padro afeta outros departamentos ou sees, circular o esboo para
obter uma pr-concordncia e coordenao.
Submeter o padro assim consensado e coordenado ao seu superior para
aprovao do contedo.
Enviar para o escritrio de padronizao para numerao, distribuio e
arquivo.
Avaliar periodicamente a eficcia da padronizao e manter, se possvel,
uma reviso a cada 2 anos.

O desenvolvimento de um plano de padronizao de processo inicia-se,
geralmente, a partir de um desenho de produto. A partir das informaes do
projeto, passa-se a seqenciar as operaes do plano macro. Em uma fase
posterior, estas operaes so detalhadas, sendo que o nvel de detalhe
depende de caractersticas da empresa, para que se avalie se o plano est
satisfazendo s expectativas no sentido de alcanar a eficincia e eficcia
desejadas.

Melhoria da padronizao em empresas completamente padronizadas:

Baseado ainda nas afirmaes de CAMPOS (1992, p. 20) a melhoria do
sistema de padronizao estabelecido torna mais rpida a reviso dos padres
em situaes de mudana de gerenciamento pelas diretrizes, mudanas
organizacionais, desenvolvimento de novos produtos, sugestes de melhoria,







solicitaes dos clientes ou usurios, resultados de auditoria. Nesse caso a
melhoria da padronizao consiste no giro do PDCA (P = Planejar, D = Fazer,
executar, C = Checar os resultados, A = atuar no processo),nos problemas da
empresa.
Segundo Miyauchi (apud CAMPOS, 1992,p. 25) recomenda-se a seguinte
seqncia para a padronizao nestes casos:

1) Aps a soluo do problema, identifique a ao corretiva: que operao
esta? Quem, qual o departamento que conduz essa operao? Onde, em
que lugar ser conduzida? Quando, a que horas essa operao ser
conduzida? Porque necessria esta operao ou no? Como (mtodo),
maneira de conduzir esta operao?
2) Depois de redigido o padro, registr-lo como documento formal com
numerao de controle. O padro novo? Revisado? Modificado?
3) Anunciar a efetiva data de implantao.
4) Estabelecer o treinamento no trabalho para completa familiarizao de
todas as pessoas com o novo procedimento.
5) Tentar estender para outras reas as mesmas aes corretivas adotadas,
se forem aplicveis.

A padronizao no processo de produo busca intensamente reduzir o tempo
padro de realizao de determinada tarefa atravs da eliminao de aes e
movimentos desnecessrios realizados por operadores.

O treinamento do trabalho utilizado tambm para treinar novos funcionrios,
garantindo um aprendizado rpido e eficaz, pois continua utilizando o roteiro da
operao padro at que esteja familiarizado com as tcnicas.


2.4 ALGUMAS FERRAMENTAS UTILIZADAS NA PADRONIZAO









2.4.1 ANLISE DA DISTRIBUIO DO TRABALHO

A insatisfao no ambiente de trabalho fruto de vrios fatores e
comportamentos. Mas um outro fator requer ateno especial; aquele que se
refere distribuio do trabalho.
Muitas vezes o mau desempenho de um funcionrio causado por fora
reflexiva de outro colega, do responsvel pelo setor, ou da poltica da empresa
em no reconhecer e valorizar os seus recursos humanos. Entre outros, poder-
se-ia citar: o trabalho no distribudo eqitativamente, alguns funcionrios
ficam sobrecarregados, tendo at que fazer horas extras e outros ociosos,
colaboradores executando tarefas superiores ou inferiores sua capacitao
profissional.

A insatisfao no ambiente de trabalho fruto de vrios fatores e
comportamentos, porm a distribuio do trabalho algo que requer especial
ateno.

Para atingir a competitividade desejada, eliminando tarefas suprfluas,
desperdcio de tempo, altos ndices de rotatividade de pessoal, queda na
produo e dos nveis de qualidade, etc, ou quando por motivo de fora-maior
necessrio "enxugar" o quadro de pessoal e ter que demitir funcionrios,
normalmente o processo feito de forma emprica, demitindo muitas vezes
excelentes ativos intelectuais que "no aparecem" para as chefias.

Por estes e outros motivos torna-se necessrio processar tecnicamente a
anlise da distribuio do trabalho.

Para Arajo (1994, p. 23) a distribuio do trabalho est dividida em quatro
etapas:








1. Identificao das tarefas individuais. Consiste na realizao das tarefas
pelos funcionrios da unidade, um a um. As tarefas devem ser
desenvolvidas em passos seqenciais, considerando-se a diviso do
trabalho existente entre os funcionrios. A tarefa de verificao de dirios
de uma secretaria escolar recebimento do dirio para conferncia de
freqncia do professor, dos alunos e notas e no tem nada haver com a
tarefa de verificao de assinatura em diploma que tarefa pertencente
elaborao ou expedio do diploma.

2. Agrupar as tarefas semelhantes em atividades ou servios. feita a
identificao das tarefas similares e complementares, que devero ser
agrupadas em atividades ou servios. A diferena est em que algumas
vezes faz-se necessrio somar uma tarefa outra para que se tenha um
servio, etapa facilitada pelo conhecimento que chefe e funcionrios tem da
unidade.

3. Montagem do quadro de distribuio do trabalho. Etapa mais simples, pois
exige apenas a transposio dos dados colhidos nas etapas anteriores a
um esforo adicional de mera soma dos totais de horas das tarefas e dos
servios.

4. Anlise do quadro de distribuio do trabalho. Etapa que requisitar o
melhor de cada um dos envolvidos, pois a questo agora analisar o
trabalho propriamente dito.


2.4.2 FLUXOGRAMA

Fluxograma o mtodo de compreenso detalhada das partes do processo em
que algum tipo de fluxo ocorre. Os tomadores de deciso o utilizam para
identificar cada estgio no fluxo do processo com o propsito de incluir







melhoramento dos diferentes estgios garantindo uma seqncia lgica entre
eles.

A razo porque os fluxogramas funcionam to bem porque eles trabalham
com a parte forte que as pessoas tm. O que o crebro faz de melhor
reconhecer imagens. Fluxogramas so imagens. A maioria das companhias
tem poucos fluxogramas ou nenhum. Normalmente elas dependem de pastas
cheias de procedimentos e instrues que no refletem realmente como a
empresa funciona e no conduz a identificao de melhorias. Isto acontece
porque a maioria destas pastas no so lidas. Se algum as l, isto feito uma
vez e em seguida so postas de lado.

Os fluxogramas possibilitam s pessoas identificarem falhas inerentes dos
procedimentos, ao reconhecerem a falta de um fecho em uma descrio de
processo ou mesmo identificando processos redundantes. Identificar falhas em
um documento de vrias pginas em texto torna-se muito mais difcil. Os
procedimentos em texto freqentemente tm dificuldades de retratar mais do
que um processo. A interao entre os processos pode tambm tornar difcil o
entendimento quando a descrio feita em texto.

A maior parte das companhias falham em manter a reviso de documentos que
no so lidos. Os documentos tornam-se desatualizados porque os processos
passam a ser definidos sem que haja ateno a esses documentos. Os
fluxogramas so documentos vivos. Eles so alterados com facilidade e podem
ser usados diariamente para ajudar a definir e refinar os processos. Uma
empresa bem documentada baseada em fluxogramas tem a melhor das
ferramentas disponveis para permitir inovaes nos processos e na arquitetura
do sistema.


2.4.2.1 FLUXOGRAMA DE PROCESSOS PARA SISTEMAS








No gerenciamento por sistemas a primeira coisa a ser feita estabelecer o
sistema. Depois o sistema (P) gerenciado pelo mtodo PDCA. No projeto do
sistema a primeira coisa a ser o fluxograma do processo.

O fluxograma gerencial pode ser construdo de vrias maneiras. Ele pode ser
um fluxograma simples ou pode ser fluxograma de processo mais elaborados.

Ao se iniciar o projeto de um sistema, deve-se fazer um macro-fluxograma, que
um fluxograma dos grandes processos do sistema. Depois se pode fazer um
fluxograma do processo de cada um destes grandes processos.

Um fluxograma deve escoar sempre de cima para baixo e da esquerda para a
direita e deve-se evitar o excesso de cruzamento de linhas.

O importante ao se fazer um fluxograma ter em mente que ele o meio. O
verdadeiro objetivo montar o sistema, em que fique claro o papel de cada um
(5W 1H). Para isto, os fluxogramas devem ser simples e de fcil entendimento.


2.4.2.2 FLUXOGRAMA DE PROCESSOS DE MANUFATURA

O padro JIS 8260 (1982) especifica smbolos grficos para fluxograma de
processos a serem usados para indicar os processos.

O fluxograma do processo mostra os processos que trazem modificaes nas
matrias-primas, materiais, componentes ou produtos e significa a seqncia
do processo que indica o relacionamento seqencial dos processos
elementares individuais, constituindo o processo e seus processos
elementares.








Os smbolos grficos so classificados em smbolos bsicos e smbolos
auxiliares. Um fluxograma de processo pode ser designado fluxograma de
anlise de processo ou fluxograma de planejamento do processo, de acordo
com o objetivo do seu uso. O incio e o fim de um fluxograma de processo so
indicados por smbolos de estoque. Esse fluxograma deve, como regra geral,
ser indicado longitudinalmente de acordo com o relacionamento entre os
processos elementares.

Os fluxogramas podem se unir ou desdobrar. No caso 1 aquele em que as
matrias-primas, materiais, componentes ou produtos se unem ou se
desdobram entre os processos (caso de linhas de montagem). No caso 2 as
matrias-primas, materiais, componentes ou produtos se unem ou se
desdobram dentro dos processos elementares (caso dos equipamentos de
produo, como nas indstrias siderrgicas ou qumicas).

O nmero seqncia do processo elementar deve ser colocado dentro do
smbolo. No caso de se ter vrias seqncias de processos elementares num
fluxograma, cada seqncia ter uma letra caracterstica da srie e o nmero
seqencial do processo.

necessrio indicar o mtodo de transporte atravs de uma abreviatura,
smbolo ou letra, que devero ser explicados em legenda parte.


2.4.3 FORMULRIOS

Segundo Cury (2000, p. 361), o formulrio adquiriu grande importncia com
crescimento das organizaes, em virtude de se tratar de um excelente veculo
de transmisso das informaes que se tornam indispensveis para o
planejamento, execuo e controle das diferentes atividades desenvolvidas.
mesmo lcito afirmar-se que quanto mais complexa a empresa tanto mais







necessria a existncia de mtodos racionais de coleta, anlise,
processamento e disseminao de dados.

Levando em conta essa afirmao, tem-se o formulrio como uma das
ferramentas mais importantes dentro das organizaes, desde que elaborados
de forma que as informaes ali pedidas sejam claras, sejam entendidas por
quem vai prestar tais informaes.

Quando se fala em elaborao de um formulrio, no significa dizer s na parte
das informaes que ali sero pedidas e posteriormente preenchidas, mas
tambm na forma de tamanho, de espaamento, enfim como est sendo o seu
layout.

O analista, por conseguinte, deve dar especial ateno elaborao,
processamento e controle dos formulrios utilizados em todas as unidades da
empresa. Um formulrio pode ser conceituado como um documento
padronizado, estruturado segundo sua finalidade especfica, possuindo
caractersticas e campos apropriados, destinados a receber, preservar e
transmitir informaes, cujos lanamentos so necessrios para definir a
natureza ou cobrir um fluxo qualquer de trabalho, desde seu incio at sua
concluso.

Existem vrios tipos de formulrios, dos mais diferentes que se imaginar, desde
uma nota fiscal com vrias vias e cores diferentes e com numeraes para que
possam ser identificadas e tamanhos diferentes usados dentro de uma
organizao, at um simples recibo de compra e venda. No somente esses
tipos de formulrios, podendo ser citados outros, como os formulrios usados
para pesquisas de perguntas e respostas para medir o nvel de satisfao do
cliente.








Segundo Knox (2000, p. 364), nas empresas h uma idia geral de que os
formulrios devem ser controlados; poucas organizaes se engajam,
efetivamente, num programa com este objetivo. Algumas destas razes
segundo Knox (2000, p. 365) so:

A direo da empresa tem muitas coisas mais importantes em que pensar;
A direo considera o controle de formulrios como o controle de sistemas
e mtodos; entende que um estudo dos principais sistemas e mtodos
acarreta implicitamente, o controle de formulrios, tarefa essa que uma
incumbncia do rgo de O&M em geral;
Alguns dirigentes ignoram o fato de que o custo do emprego dos formulrios
nas operaes da papelada sobe de vinte a trinta vezes o custo de compras
ou de produo dos impressos; no acreditam que o controle de impressos
seja suficientemente importante para merecer sua ateno.

Sendo assim, diante dessas afirmaes de Knox (2000, p. 365), existem vrias
empresas que no sabem da importncia real de se fazer o controle dos
formulrios, ignoram a existncia de vrios objetivos que podem estar faltando
para a empresa se desenvolver. Reconhecer a importncia dessa anlise faz a
diferena dentro de uma organizao

Um dos objetivos do controle de formulrios que Knox (2000, p. 366) julga ser
importante :

Evitar a criao de novos formulrios, quando j existem outros em uso com
o mesmo propsito;

Para que se evitem decises indevidas que certamente vo fazer com que as
empresas no se desenvolvam como tal, estas devem se adequar como
organizaes que realmente sabem o que querem, para que possam assim
evitar gastos desnecessrios, seguindo os diversos processos de controles







necessrios. Evitar gastos desnecessrios dentro de uma organizao pode
ser considerado um dos principais objetivos do controle de formulrios.


3 CONCLUSO

O objetivo principal do trabalho foi destacar a importncia da padronizao dos
processos como meio de alcanar a eficincia no processo produtivo, haja
visto, que a padronizao vem acontecendo desde a antiguidade at nos dias
atuais e uma importante ferramenta no processo produtivo e decisrio das
organizaes. Essa importncia se d pelo fato de a padronizao organizar
eficazmente o processo, bem como, fornecer informaes corretas e precisas
de forma rpida e inteligente, o que revela um diferencial diante os
concorrentes, pois desenvolver produtos e servios de qualidade (resultado do
processo) transformou-se num fator de competitividade cada vez mais exigente
e requisito imprescindvel para a garantia das empresas no mercado, e isso s
possvel atravs de um processo (meio) eficiente.

A padronizao dos processos facilita o controle dos processos, a qualificao
e desenvolvimento da equipe e aplicao de tecnologias, que gera um padro
de qualidade reconhecido pelos clientes, reduzindo as incertezas quanto
satisfao de suas expectativas e possibilita uma melhor utilizao dos seus
recursos e conseqentemente a reduo dos custos.

Portanto, possvel concluir que a padronizao significa aplicao de padres
em uma organizao em busca constante de eficincia e eficcia dos
processos empresariais.


4 REFERENCIAS








1. ARAUJO, Luiz Csar G. de. Organizao e mtodos. 4. ed. So Paulo:
Atlas, 1994.

2. CAMPOS, Vicente Falconi. Qualidade Total: padronizao de empresas.
Belo Horizonte, Fundao Christiano Ottoni, 1992

3. CRUZ, Tadeu. Sistemas, organizao & mtodos. 3. ed. So Paulo:
Atlas, 2002.

4. CURY, Antonio. Organizao e mtodos. 7. ed. So Paulo: Atlas, 2000.


5. LUPORINI, Carlos Eduardo Mori; PINTO, Nelson Martins. Sistemas
administrativos. So Paulo: Atlas, 1992.