Manual Do Empreendedor Empresa JR ADM UFBA

Manual do
Empreendedor
A todos aqueles que acreditam e convertem sonhos em realidade.

Adriano Leal Bruni
Aos mais de 450 administradores que conosco comearam sua

histria.
Aos mais de 400 empreendedores que confiaram seus sonhos em
nossas mos.
Aos mestres que participaram da construo de todas essas realizaes.
Empresa JR. ADM. UFBA
Adriano Leal Bruni

Empresa JR. ADM. UFBA
Manual do
Empreendedor
Infinita Editora
Salvador / 2010
2010, By Adriano Leal Bruni e Empresa JR. ADM. UFBA.

Direitos de edio cedidos Empresa JR. ADM. UFBA.
Feito o depsito legal.
Projeto Grfico e Editorao Eletrnica
Rodrigo Oyarzbal Schlabitz
Capa
Gibson Jnior
Reviso
Fernanda Machado
Normalizao
Adriano Leal Bruni
Biblioteca da Escola de Administrao da UFBA

B896
Bruni, Adriano Leal

Manual do empreendedor : conceitos, casos e desafios / Adriano Leal Bruni, Universidade
Federal da Bahia, Escola de Administrao, Empresa Jnior. - Salvador : Infinita Editora, 2010.
274 p. : il.
ISBN: 978-85-89205-02-3
1. Empreendedorismo. 2. Administrao Estudo e ensino. 3. Administrao Estudo de
casos. 4. Pequenas e mdias empresas. 5. Gesto de negcios. I. Universidade Federal da Bahia.
Escola de Administrao. Empresa Jnior. II. Ttulo.
CDD 658.022
Infinita Editora Ltda.

www.infinitaweb.com.br
Av. Santos Dumont, 2615, Shopping Litoral Norte, sala 130
Lauro Freitas - Bahia - CEP 42.700-000
SUMRIO
APRESENTAO DO MANUAL DO EMPREENDEDOR / 9
APRESENTAO DA EMPRESA JNIOR / 13
1 ENTENDENDO OS EMPREENDEDORES, AS IDEIAS E OS NEGCIOS / 15
Objetivos do captulo / 15
Comunicar importante, mas gerenciar preciso! / 16
O que so os empreendedores? / 18
A ideia de um negcio / 21
A importncia da gesto / 22
Negcios criados, desafios de gesto dobrados! / 24
Quais as mais importantes ferramentas de gesto para o empreendedor? / 27
2 GERENCIANDO O NEGCIO COM PESSOAS / 29
Os desafios de gerir com pessoas / 30
preciso ser talentoso para captar novos talentos / 34
Jnior no nome, Snior no perfil / 35
As vagas so poucas, mas os candidatos precisam ser muitos / 38
Escolhendo o candidato certo para a vaga certa / 43
As pessoas e o desempenho / 46
Avaliao de desempenho e performance empresarial / 49
O que avaliao de desempenho? / 51
Deixando a distribuidora de medicamentos ainda mais saudvel / 53
Desempenho individual, sucesso coletivo / 55
3 CONTROLANDO AS OPERAES DO NEGCIO / 57
Gerenciando os processos do negcio / 58
Disseminando uma viso processual / 62
Mapeando os processos finalsticos e de apoio / 64
A importncia de identificar os processos-chave / 66

Representando os processos / 68
Aprimorando os processos atravs do benchmarking / 73
Diagnosticando os processos da organizao / 75
Modelando os processos / 80
Controlando os processos atravs da Qualidade / 86
Adquirindo uma viso sistmica / 92
Entendendo os desafios de ser um empreendedor social / 95
Conhecendo os aspectos informais de uma organizao / 99
Entendendo os desafios de um negcio em sade / 104
A importncia da formalizao da estrutura da organizao / 108
Estrutura organizacional e eficincia / 109
O plano de carreira e a estrutura / 117
Definio de responsabilidades e funcionamento / 123
4 ADMINISTRANDO O MARKETING DO NEGCIO / 127
O empreendedor, o negcio e o marketing / 128
A Dental Mvel e os desafios de compreender o mercado / 131
A importncia da elaborao da Pesquisa / 135
A importncia do estudo do macroambiente / 136
A importncia do estudo do microambiente / 139
Estabelecendo planos para o negcio / 143
A importncia do planejamento de marketing para a Feijo Dubo / 145
Planejamento de Marketing / 147
5 PLANEJANDO E CONTROLANDO AS FINANAS DO NEGCIO / 163
Os empreendedores e os muitos desafios de controle e gesto / 164
Os controles de patrimnio, lucro e caixa / 168
Entendendo a viso do lucro / 172
Separando os gastos em custos, despesas e investimentos / 174
Entendendo a viso do caixa / 179
Integrando o patrimnio e fluxo de caixa na gesto do capital de giro / 181

Analisando as finanas da Naturalight / 195
Entendendo o patrimnio, o lucro, o caixa e viabilidade do negcio / 197
O negcio e seu estudo de viabilidade / 203
6 DEFININDO A ESTRATGIA DO NEGCIO / 209
Um empreendedor, um negcio e um futuro / 210
Compreendendo a estratgia / 214
Realizando o planejamento / 218
Compreendendo a viso de futuro / 219
Traando os objetivos estratgicos / 224
Definindo indicadores e metas / 225
Estabelecendo medidas e iniciativas estratgicas / 228
Envolvendo as pessoas com a estratgia do negcio / 232
Implementando a estratgia / 235
Colocando a estratgia em ao por meio de um Balanced Scorecard / 239
O desdobramento da estratgia no negcio / 243
7 CONSTRUINDO O PLANO DO NEGCIO / 247
Planejando o futuro do negcio / 248
Organizando as ideias em um plano nico / 248
Uma ideia, um negcio e muitos planos / 249
REFERNCIAS / 271
APRESENTAO DO MANUAL DO EMPREENDEDOR

O mundo acadmico repleto de verbos, atitudes e desafios. Existe o verbo
aprender, associado necessidade de acumulao dos mais diversos e variados
conhecimentos. Existe a atitude de sempre procurar sistematizar as informaes adquiridas, procurando interfaces e complementos para as diversas disciplinas ensinadas. E, nos cursos de Administrao, existem os desafios relativos
aplicao dos contedos de sala de aula no vivo e dinmico mundo das organizaes.
Os sete captulos deste livro discutem o aprendizado da Administrao,
sistematizado por algumas das suas reas e tarefas, contextualizado no desafiador mundo dos empreendedores e das suas ideias. Buscam apresentar alguns
dos muitos casos vividos pela Empresa Jnior da Escola de Administrao da
Universidade Federal da Bahia ao longo da sua histria de parceria e cumplicidade empreendedora. Propem unir diferentes saberes, conciliando o conhecimento acadmico sobre temas variados da Administrao com a sua aplicao
prtica no mundo dos pequenos negcios.
O Captulo 1, Entendendo os empreendedores, as ideias e os negcios, conceitua
o empreendedor e destaca os desafios por ele usualmente enfrentados. Igualmente, procura explicar o que so ideias empreendedoras e o que faz um bom
negcio. O captulo explora o caso da Buzina Comunicao, um empreendimento marcado por muitos desafios.
Os desafios das tarefas desempenhadas pelas equipes do negcio so discutidos no Captulo 2, Gerenciando o negcio com pessoas. Empreendimentos so
primordialmente alavancados, formados e melhorados por meio de pessoas, que
precisam ser selecionadas, motivadas e gerenciadas para atingirem resultados
cada vez mais satisfatrios. Dois casos so discutidos ao longo do captulo. O
primeiro conceitua e analisa o processo seletivo da Empresa Jnior da Escola de
Administrao da Universidade Federal da Bahia, tentando entender as atividades voltadas para captao e seleo de colaboradores condizentes com a necessidade da empresa. O segundo caso discute a avaliao das pessoas de uma
distribuidora de medicamentos e a busca pelo alinhamento do desempenho individual com a estratgia do negcio.
O Captulo 3, Controlando as operaes do negcio, destaca a compreenso
do negcio a partir das suas operaes e dos seus processos e mostra a importncia dos processos, sua relao com a estratgia e como uma estrutura capaz de
comportar necessidades e operaes interfere no desempenho. Trs casos so

explorados ao longo do captulo. O primeiro discute a necessidade de sistematizao e representao das atividades de um negcio. O segundo analisa a importncia da compreenso de aspectos culturais na busca de solues para os problemas vividos. O terceiro estabelece diretrizes para a criao de uma estrutura
formal capaz de garantir a execuo das atividades e condizente com os hbitos
do negcio.
O mercado e as atividades relacionadas ao seu atendimento esto apresentados no Captulo 4, Administrando o marketing do negcio. O texto discute a
gesto e o planejamento das aes relativas ao mercado atendido pelo empreendimento. Dois casos so explorados ao longo do captulo. O primeiro discute os
planos da Dental Mvel, um pequeno negcio de servios de sade. O segundo
apresenta a Feijo Dubo, uma pequena empresa de empacotamento de cereais.
As relaes entre dinheiro e tempo esto apresentadas no Captulo 5, Planejando e controlando as finanas do negcio. O captulo discute os principais
aspectos relativos gesto financeira de um empreendimento, sendo que os
conceitos so apresentados e ilustrados por meio de trs pequenos negcios: a
Construtora Limoeiro uma empresa de construo civil que apresenta diversos desafios associados aos seus controles; a Naturalight uma pequena indstria de sanduches com problemas na compreenso das suas finanas, e; a Repara e Restaura Centro Automotivo que representa os planos sobre a abertura de
um negcio no segmento de servios automotivos.
O Captulo 6, Definindo a estratgia do negcio, fala da importncia do
planejamento a longo prazo. O texto conceitua e discute a estratgia de um
negcio, sua importncia, como formul-la e implement-la em uma organizao. Dois casos so apresentados ao longo do captulo. O primeiro caso aborda
a Sanduba Sanduicheria, um pequeno negcio que precisa planejar seu futuro e
definir a rota para alcan-lo. O segundo caso analisa o contexto da Piso Forte,
uma empresa que encontrava dificuldade para tirar a estratgia do papel e colocla em prtica.
Por fim, o Captulo 7, Construindo o plano do negcio, sistematiza os conceitos discutidos em captulos anteriores na forma de um planejamento estruturado
e apresentado sob a forma de um plano de negcios, documento que sintetiza as
ideias associadas ao empreendimento. Apresenta o caso da Carlos Gardel
Cafeteria, uma pequena empresa, em fase de planejamento.
10
A construo das muitas partes deste texto foi possvel graas ao envolvimento
de alunos e professores da Escola de Administrao da Universidade Federal da
Bahia, que aqui apresentam o resultado dos seus empenhos e o compartilhamento
dos seus brilhos, e ao apoio recebido por meio da Fundao de Amparo Pesquisa do Estado da Bahia no seu Edital 13/2009 de Educao Para o
Empreendedorismo. Esperamos que os temas, ideias e conceitos trazidos por
este livro ajudem a ampliar horizontes e desejos empreendedores, fomentando a
sua discusso no mbito da nossa Universidade.
Com diz certo ditado, se seus sonhos estiverem nas nuvens, no se preocupe. Eles esto no lugar certo! Agora, construa os alicerces! Mos obra e boa
leitura!
Universidade Federal da Bahia, novembro de 2010.

Adriano Leal Bruni
11
APRESENTAO DA EMPRESA JNIOR

A Empresa JR. ADM UFBA uma associao civil sem fins lucrativos,
formada e gerida exclusivamente por alunos de graduao do curso de Administrao da Universidade Federal da Bahia. A sua atuao se fundamenta em dois
grandes objetivos: um deles consiste em promover o desenvolvimento pessoal e
profissional de jovens universitrios por meio de uma intensa interface entre
a Universidade e o mercado de trabalho o outro busca viabilizar o acesso dos
micro e pequenos empresrios de organizaes privadas, pblicas ou do terceiro
setor, a servios de consultoria empresarial com preos acessveis.
Seu portflio dividido entre as reas de Marketing, Recursos Humanos,
Organizacional, Finanas e Estratgia, englobando servios especficos,
customizados realidade e s necessidades de cada cliente. As atividades de
consultoria so realizadas por seus membros e orientadas por professores da
escola de Administrao da UFBA e profissionais do mercado que acreditam e
investem nos ideais da empresa.
Dentre os seus elementos diferenciais, destacam-se o fato de estar instalada
em uma unidade de ensino de grande prestgio e de ser composta integralmente
por estudantes que exercem suas tarefas de forma voluntria. Muitos dos seus
parceiros e clientes visualizam como algo positivo a sua insero na universidade, o que permite que seus membros demonstrem uma dedicao maior e sempre proponham novas ideias e metodologias.
A busca pelo constante aprimoramento da sua gesto faz com a que a empresa tenha um extenso histrico de participao em prmios de qualidade no
mbito estadual, baseados na metodologia da Fundao Nacional de Qualidade. Em 2005, a Empresa JR. ADM UFBA foi premiada com o Realce Empresarial, atual MPE Brasil. No ano de 2008, foi contemplada com o Prmio
Gesto Qualidade Bahia Nvel 1.
Sua misso pautada no desenvolvimento da sociedade e na construo dos
meios para a sua aproximao com a universidade. Neste contexto, foi iniciada
uma discusso dentro da empresa, sobre como esta poderia se inserir em iniciativas para a educao voltada ao empreendedorismo, tema muito alinhado com
a essncia da organizao. O resultado foi a deciso de escrever um livro sobre
empreendedorismo, construdo a partir do banco de dados da empresa, que registra projetos de consultoria para pequenos negcios e empreendedores.
13
Este livro busca trazer para empreendedores de micro e pequenos negcios

e para interessados no tema, conhecimentos, ferramentas de gesto e experincias vividas pela Empresa JR. ADM UFBA por meio de alguns relatos de atividades passadas, apresentados por meio de casos decorrentes de projetos de
consultoria, promovendo discusses dos aspectos tericos estudados e das solues prticas que foram propostas ou executadas. Com isso, os sete captulos do
livro buscam aproximar, cada vez mais, a comunidade acadmica do tema
empreendedorismo, ajudando a disseminar o conhecimento e as experincias
reais da Empresa JR. ADM UFBA no mundo empreendedor.
O projeto Manual do Empreendedor, que deu origem a este livro, foi uma
oportunidade, que a empresa vislumbrou por meio do edital Educao Para o
Empreendedorismo da Fundao de Amparo Pesquisa do Estado da Bahia,
para tornar possvel o desejo de sistematizar o conhecimento adquirido atravs
de suas muitas atividades de consultoria prestadas a micro e pequenas empresas
em mais de 400 projetos realizados e dos desafios da sua prpria gesto ao longo
dos mais de vinte anos de existncia.
Aos leitores que agora iniciam o seu contato com este livro, desafios, conhecimento e sucesso!
Escola de Administrao da Universidade Federal da Bahia,

novembro de 2010.
Empresa JR. ADM UFBA
14
1
ENTENDENDO OS EMPREENDEDORES,
AS IDEIAS E OS NEGCIOS
Captulo elaborado por Fernando Arcoverde
Cavalcanti Filho e Adriano Leal Bruni.
hora de todos ns ficarmos de p e aplaudirmos as pessoas

empreendedoras, o realizador aquele que reconhece o desafio e faz
alguma coisa em relao a ele.
Vince Lombardi
Objetivos do captulo
O empreendedor aquele que faz, que move montanhas e que consegue
converter sonhos em realidade. Sua importncia social pode ser vista sob inmeros aspectos, como a criao de novas ideias e negcios, a renovao das
atividades e rotinas que existem e a criao de emprego e renda.
Muitas so as atividades desafiadoras. preciso pensar no mercado que
ser atendido. importante planejar as estratgias que permitiro atender a
esse mercado. fundamental cuidar das operaes do negcio. prioridade
analisar a viabilidade financeira das ideias antes de serem colocadas em prtica.
Sobram desafios para o pequeno candidato a empreendedor.
O primeiro captulo busca tentar conceituar quem o empreendedor e
quais so os principais desafios que enfrenta. Tambm procura explicar o que
15
so ideias empreendedoras e o que faz um bom negcio. Ao longo do texto, o

captulo explora o caso da Buzina Comunicao, um pequeno negcio marcado
por muitos desafios.
Comunicar importante, mas gerenciar preciso!
A ideia de criar a Buzina Comunicao surgiu da vontade que duas pequenas empreendedoras manifestavam para conciliar o desejo de ter um negcio
prprio no segmento de comunicao. Como muitos outros pequenos empreendimentos, o principal combustvel do negcio sempre seria a garra empreendedora das fundadoras.
Os desafios da criao eram variados. Ser que teriam sucesso? Ser que o
mercado escolhido era promissor? O negcio planejado era pequeno, mas grandes eram as dvidas.
PEQUENOS EMPREENDIMENTOS, GRANDES DESAFIOS
QUEM BEM EMPREENDE, NO SE TRUMBICA
Ana Silva e Jlia Martins se conheciam h muitos anos. Compartilhavam muitos amigos e afinidades, o que inclua o gosto pela Comunicao.
No momento do vestibular, Ana optou pelo curso de Comunicao e
Jlia pelo curso de Jornalismo. As escolhas profissionais reforaram ainda
mais a amizade.
Aps a graduao, a dupla acumulava muitas experincias profissionais na rea de Comunicao. J haviam trabalhado em importantes e
reconhecidos veculos. Ana era colunista de uma revista de abrangncia
nacional e Jlia trabalhava na redao de um importante jornal da cidade.
Apesar de estarem satisfeitas com os seus respectivos empregos e tarefas,
a dupla pensava em buscar desafios mais dinmicos e que, ao mesmo
tempo, trouxessem melhores recompensas financeiras.
A ideia de empreender se tornou fato durante um bate-papo. Jlia
props a ideia de atuarem juntas em um negcio prprio. Ana se animou
e sugeriu que trabalhassem com assessoria de imprensa. Ela tinha lido
uma notcia positiva sobre o potencial desse mercado. Jlia prontamente
acatou a sugesto. Estava eufrica!
16
Atuar com assessoria de imprensa seria timo! Continuaremos desempenhando as mesmas atividades que fazemos desde a graduao! Alm
disso, teremos um grande ponto positivo a nosso favor que a credibilidade
dos nossos nomes. Poderemos colher os frutos do nosso bom trabalho
junto aos veculos de comunicao escrita. Teremos um negcio de grande sucesso!
Uma singela pesquisa baseada em conversas com profissionais da rea
de comunicao possibilitou constatar a importncia dada construo
da imagem de personalidades e empresas. A dupla percebeu que os investimentos associados construo de imagens eram crescentes e surgiria o
caminho dos bons lucros para o negcio planejado. Ana comentou:
A preocupao crescente com a imagem eleva as perspectivas de
profissionalizao das atividades. O mercado constata elevados investimentos feitos por polticos e partidos, com verbas publicitrias cada vez
maiores. Existe uma crescente demanda por parte de empresas pblicas e
privadas por servios profissionais de comunicao, como assessoria de
imprensa. Assim, constatamos que a comunicao corporativa se consolida, cada vez mais, como uma ferramenta fundamental e estratgica.
Uma pesquisa mais cuidadosa permitiu ver que as organizaes estavam se inserindo em um contexto de comunicao integrada, pautada em
um conjunto articulado de esforos, aes, estratgias e produtos de comunicao, planejados e desenvolvidos com o objetivo de agregar valor
marca ou de consolidar a imagem, tornando a necessidade de comunicao ainda maior e assim, aumentando o potencial do mercado.
Os fatos eram bvios e o desejo de empreender era concreto. No havia mais nada a pensar. Ana e Jlia decidiram empreender, fundando uma
agncia de comunicao: a Buzina Comunicao. A ideia consistia em
atuar no mercado de comunicao corporativa, buscando atender organizaes de todos os setores, bem como associaes e entidades atravs de
servios como assessoria de imprensa, clipping, releases, redao, dentre
outros.
O caso destaca o papel exercido pelas empreendedoras Ana Silva e Jlia
Martins e a importncia dos seus sonhos e desejos. Entender quem o empreendedor e quais as suas principais caractersticas um ponto muito importante.
17
O que so os empreendedores1?
O empreendedorismo tema de interesse recorrente no mbito dos estudos
sobre as empresas e as organizaes. S nos Estados Unidos, h quarenta e oito
jornais acadmicos sobre o tema. Contudo, a expanso dos estudos levou a uma
frouxido do conceito2.
O termo empreendedorismo passou a ser recorrente em outras reas. Empreender deixou de ser uma atividade restrita iniciativa privada e passou a
englobar o setor pblico e suas polticas, o terceiro setor, com o termo
empreendedorismo social, alm da dimenso interna das empresas com a
figura do intraempreendedor, representado pelo empregado que tambm empreende durante as suas atividades funcionais. A expresso passou a envolver
tambm o autoemprego e o trabalhador autnomo.
O empreendedor seria o ser que toma a posio entre um fornecedor e
cliente, considerando o risco inerente a essa mediao. Mesmo que o termo esteja sendo utilizado h mais de 200 anos, no existe claramente uma
definio universalmente aceita para o que constitui um empreendedor.
Geralmente, duas vises do fenmeno costumam se destacar, representada
por meio da posio de economistas e a viso dos estudiosos do comportamento.
A viso dos economistas 3 considera que os empreendedores so
detectores de oportunidades de negcios e criadores de empreendimentos.
Correm riscos e so responsveis por informar o mercado sobre novos elementos. A viso se encontra atenta ao impacto do empreendedorismo no
desenvolvimento econmico e social, fruto da sua sabida influncia na
gerao de empregos e na inovao. O empreendedor poderia ser diferenciado do empresrio4 pela paixo, pelo desejo e pela conquista, sendo necessariamente um lder.
Esta seo recebeu importantes contribuies do Prof. Raimundo Leal para quem os autores registram
os mais sinceros agradecimentos.
Como aponta Aldrich (2005).
Conforme Filion (1999), essa viso seria representada principalmente por Cantillon (1755), Say
(1803) e mesmo Schumpeter (1954).
Destacando o pensamento de Schumpeter (1985).
18
PEQUENOS NEGCIOS, GRANDE GERAO DE EMPREGOS

As pequenas empresas dos EUA5 so responsveis por cerca de 99% do
total de empregadores e 50% do total de empregados das empresas privadas.
Durante um perodo de cinco anos, os pequenos negcios criaram 34 milhes de novos empregos, enquanto que as grandes empresas dispensaram
cerca de 600 mil empregados, durante o mesmo perodo de tempo.
No Brasil, a participao das pequenas empresas na gerao de emprego e renda superior a 50% do volume de empregos e as estatsticas
indicam que este percentual tem sido crescente ao longo dos anos6.
A viso dos estudiosos do comportamento considera elementos e aspectos
de difcil mensurao, destacando que aes empreendedoras decorrem da
extrapolao da subjetividade dos agentes empreendedores, fruto da interpretao do contexto social em que esto inseridos. Trs diferentes pontos de vista
podem ser apresentados7:
a) Teoria dos traos e da personalidade: os empreendedores seriam o reflexo
de uma personalidade com caractersticas especficas;
b) Abordagens psicodinmicas: derivadas da teoria psicanaltica de Freud
que procurariam explicar o comportamento empreendedor pelos processos inconscientes, oriundos das primeiras experincias de socializao;
c) Abordagens sociopsicolgicas: consideram que o contexto em que os indivduos empreendedores atuam, move-se em direo s aes empreendedoras, sem desconsiderar os traos de sua personalidade.
O empreendedorismo configura-se como fruto de escolhas que refletem a
experincia pessoal, profissional, social, familiar, sendo o empreendedor algum
que assume risco considervel e introduz ideias inovadoras, buscando adquirir e
manter um alto grau de independncia.
De acordo com Takahashi e Graeff (2005), baseados em dados do Small Business Answer Card (2000).
Sebrae (2006).
Segundo Lezana e Tonelli (1998).
19
No contexto nacional, o empreendedor caracterizado como o indivduo

que abre uma empresa, qualquer que seja; que compra uma empresa e coloca
nela suas inovaes e implementaes; que assume os riscos, com sua forma de
vender, administrar, fabricar, distribuir e comprar determinados produtos; que
inova na forma de fazer a divulgao, adotando estratgias de marketing que
permitem agregar novos valores; o empregado que introduz inovaes gerando
ganhos adicionais, com melhor desempenho organizacional.
Seis grandes fatores motivacionais para a criao de um novo negcio podem
ser apresentados8: busca de reconhecimento social, valorizao do enriquecimento, busca de contribuio com a comunidade; busca de um desenvolvimento pessoal e profissional; busca de independncia; insatisfao com o trabalho anterior.
Caractersticas comuns aos empreendedores seriam9 a tenacidade; a capacidade de tolerar ambiguidade e incerteza; o bom uso dos recursos disposio; o
desejo de correr riscos moderados; o privilgio dos processos intuitivos; o estabelecimento de metas e objetivos claros. Caractersticas de empreendedores de sucesso estariam10 associadas s experincias profissionais anteriores, ao nvel educacional, presena de intuio, busca pela diferenciao, ao elevado grau de
comprometimento com a atividade, ao trabalho de modo incansvel, presena
de caractersticas do sonhador realista (visionrio), capacidade de liderana e
comunicao, autoaprendizagem, ao conhecimento gerencial diversificado,
autoconfiana, presena de independncia e cautela em nveis mais elevados e
aos valores e cultura de empreendedorismo adquiridos no meio social.
Os empreendedores e os gestores de negcios podem ser diferenciados, considerando-se aspectos11 como: o trato com a questo da mudana, que para os
empreendedores realizar mudanas a chave de todo processo, enquanto os gestores
procuram adaptar-se s mudanas; quanto ao processo de trabalho, os primeiros
primam pela criatividade e imaginao, estabelecendo uma viso do que pretendem, para em seguida identificar os recursos para tornar concreto o objetivo definido, criando a estrutura necessria para viabilidade do propsito estabelecido;
quanto aos gestores, esses primam pelo aspecto racional, visando sempre eficincia e o bom uso dos recursos para alcanar as metas estabelecidas, fazendo uso
da estrutura organizacional j existente, previamente definida por outra pessoa.
8
9
Conforme Scheinberg e Laurence (1988), aps pesquisa feita em onze pases.

Filion (2000).
10
Filion (2000) e Duchesneau (1988).
11
Sutilmente pontuados por Filion (2000).
20
A ideia de um negcio
O processo de identificao de oportunidade no um mero fruto da imaginao, mas reflexo do conhecimento adquirido e desenvolvido de um mercado
especfico, do desenvolvimento de um produto ou servio que tem a sua identificao sob uma perspectiva diferente, ou seja, imaginam e projetam o que querem alcanar e como alcanar.
Percebe-se que a curiosidade, a busca do aprendizado constante, inclusive
decorrente dos prprios erros, uma caracterstica bsica nos empreendedores.
Em muitos, as caractersticas j se mostravam presentes desde quando eram
crianas e adoravam desmontar coisas para ver como funcionavam.
Diferenas entre executivos e empreendedores existem. Algumas pesqui12
sas identificaram seis padres de comportamento entre empreendedores que
no eram comuns entre executivos: propenso a fazer perguntas, sobretudo aquelas que questionam o status quo e exploram possibilidades sobre o futuro; observam o mundo sua volta, prestam ateno ao que acontece no dia-a-dia para
descobrir novas ideias; experimentam e exploram o mundo com a viso de teste
de hipteses, conhecendo novos lugares, tentando coisas diferentes, buscando
novas informaes e aprendendo coisas novas; buscam e testam ideias junto
sua rede de relacionamento, sobretudo com pessoas com background distinto do
dele; estabelecem conexes entre experincias e conhecimentos distintos. Empreendedores reconhecem padres com mais facilidade e procuram desenvolver
um pensamento interdisciplinar; demonstram forte desejo de mudar o mundo
ou fazer algo que ningum fez antes, algo inovador.
Tais caractersticas que delineiam o perfil do empreendedor de sucesso no
so suficientes para assegurar que o empreendimento tenha sucesso; advm,
pois, a necessidade de conhecimento gerencial, essencial para a viabilidade econmica e social de um negcio ou da implementao de inovaes ou mudanas
em um negcio existente.
Da ausncia de conhecimentos gerenciais advm as principais causas do
insucesso de empreendimentos de enorme potencial; poucos autores que tratam
do tema empreendedorismo enfatizam com a devida importncia o fator gerencial
como elemento crucial para a sobrevivncia do empreendimento. Ou seja, para
Pesquisa publicada no Strategic Management Journal por Jeffrey Dyer, Hal Gregersen e Clayton
Christensen que estudou empreendedores e executivos bem sucedidos com a inteno de identificar
diferenas de perfil e comportamento entre eles.
12
21
que um empreendedor possa ter xito no negcio que implementa, fundamental saber gerir o seu negcio de modo a ter um ciclo de vida prolongado e obter
os resultados esperados.
No Brasil, possvel constatar13 que as principais causas do insucesso dos empreendimentos so a restrio de crdito e de capital humano. E a ltima limitao
pode ser ainda mais relevante, j que as limitaes de financiamento podem ser
consequncia da falta de capital humano, leia-se, pessoal qualificado no mbito
gerencial, o que compromete a criao e a operacionalizao do negcio.
A importncia da gesto
O termo gesto habitualmente tomado como sinnimo de administrao, mas h uma sutil diferena. Enquanto o administrador ou o executivo
um profissional contratado para realizar um conjunto de prticas e atividades
fundamentadas sobre certo nmero de princpios que viabilize o alcance dos
objetivos organizacionais de modo eficiente, o termo gestor historicamente
utilizado para referir-se ao empreendedor, ou seja, o fundador e detentor do
capital social do negcio e, tambm, o responsvel pela conduo da organizao.
Ocorre que, historicamente, a complexidade das organizaes passa a requerer a presena de um profissional qualificado e habilitado para o exerccio de
um conjunto de atividades administrativas conhecido classicamente como o
ciclo da administrao planejar, organizar, dirigir e controlar. Habitualmente,
em razo do porte inicial do empreendimento, no comum a contratao de
um profissional para administrar o negcio, cabendo ao empreendedor deter ou
adquirir conhecimentos bsicos e essenciais para conduo at a contratao de
um profissional, ou ainda, a utilizao de consultorias ou entidades de apoio ao
empreendedorismo.
Comumente, a inobservncia de princpios administrativos bsicos e clssicos leva o empreendimento a sucumbir por falta de suporte gerencial, sempre
considerado de modo secundrio, reflexo da educao ou, se preferir, reflexo da
ausncia de educao.
Ocorre que, boas ideias, criatividade, identificao de oportunidades so
notoriamente insuficientes para assegurar xito a um novo empreendimento;
13
Tomando por referncia o estudo do IBGE (2001) e estudos do Sebrae (2006).
22
afinal, ter uma boa ideia, identificar uma oportunidade, constatar a existncia
de um nicho de mercado um ponto de partida, mas a viabilizao, a concretude
da oportunidade s acontecer com estudos e pesquisas que, preliminarmente,
apontaro os riscos e oportunidades subjacentes.
Saliente-se que o conhecimento gerencial necessrio para a implementao,
viabilidade e continuidade de um empreendimento vai alm de conhecimentos
administrativos, circunscritos, muitas vezes, aos procedimentos burocrticos
ou formalsticos de ordem controladora, recorrentemente frutos das exigncias
legais das diferentes instncias governamentais. Ora, o papel gerencial ou o uso
de conhecimentos de natureza gerencial vai muito alm das atividades de ordem
rotineiro-legal presentes nos empreendimentos. Os conhecimentos gerenciais
inerentes construo e manuteno de um negcio pressupem considerar
aspectos no apenas de natureza formal, mas tambm de ordem estratgica, ou
seja, envolvem em um determinado patamar as caractersticas marcantes de um
empreendedor.
Aliar a capacidade de antever o novo, o diferente, ver o que outros no
identificaram (as atividades de natureza gerencial) permitir que o sonho possa tornar-se uma realidade e ter continuidade, no se tornando um pesadelo.
Basta verificar o que apontado nos pargrafos iniciais, que demonstram a
importncia acadmica que possuem os empreendedores, no apenas como de
um mero interesse acadmico, mas como processo de auxlio capaz de favorecer o aprimoramento dos empreendedores, dos empreendimentos e da sociedade.
O caminho necessrio e inevitvel, para no incorrer em tal risco, buscar
capacitao gerencial, aliada ao exerccio de leituras que propiciem conhecimentos especficos no mbito administrativo.
O processo gerencial normalmente relegado a um segundo plano, o que
um engano, inclusive de ordem cultural, dada a falta de hbito e educao para
o empreendedorismo, ou ainda, para a inovao, ou no mnimo, para mudanas
incrementais. O trao da sociedade brasileira, ou ainda, da cultura brasileira,
a responsabilizao do setor pblico, do governo, do Estado, ignorando que so
os indivduos que diligenciam, norteiam a ao pblica, em consonncia com os
ditames legais e constitucionais. Tal trao cultural pouco valorizou, ao longo
dos sculos, o papel empreendedor, do indivduo para o desenvolvimento social
e econmico da sociedade; por consequncia, tudo papel ou responsabilidade
do Estado.
23
Vale salientar que as atividades desenvolvidas pelo administrador ou gestor

envolvem diferentes dimenses, seja de natureza pessoal (autogerenciar o seu
trabalho e o tempo, sua carreira, afazeres pessoais), de natureza tcnica (exercer
atividades que exigem conhecimentos especficos) ou de natureza burocrtica
(oramento, documentao, normas e procedimentos, acompanhamento).
Numa outra perspectiva pontuada na literatura por Mintzberg (1975), o
trabalho gerencial envolve papis interpessoais (chefe, lder, contato, articulao, coordenao); papis informacionais (monitor, disseminador, comunicador);
ou papis decisrios (empreendedor, administrador de conflitos, negociador,
planejador, alocador de recursos).
O empreendedor, no momento inicial do negcio, o administrador, ou
melhor, usando o termo mais adequado, o gestor do negcio, que medida que
o empreendimento se consolida, pode decidir profissionalizar o processo administrativo, contratando um profissional para exercer o papel de administrador
do negcio. At l, ser ele o responsvel, cabendo-lhe ter conscincia ou conhecimento dos atributos essenciais para xito nas tarefas gerenciais.
As competncias necessrias podem ser nominadas de CHA, representadas
pelas iniciais de um conjunto de Conhecimentos (saber, informaes); Habilidades (saber fazer, articular o conhecimento realidade) e Atitudes (querer fazer, executar, implementar). Para isso, as competncias podem ser classificadas
em: intelectuais (formas de raciocinar, elaborao de conceitos, capacidade de
anlise, planejamento e tomada de deciso); interpessoais (necessrias para articular e liderar os colaboradores, valendo-se de elementos que envolvem a comunicao e a motivao, envolvendo ainda o autocontrole, o autoconhecimento a
automotivao); e tcnicas (os conhecimentos sobre a atividade especfica do
administrador e de sua organizao).
Tais competncias podem ser aprendidas, desenvolvidas e aperfeioadas ao
longo do tempo, podendo o empreendedor fazer uso de diferentes estratgias, a
exemplo de cursos, treinamentos, leituras e mesmo atravs da anlise das experincias cotidianas.
Negcios criados, desafios de gesto dobrados!
As ideias de Ana Silva e Jlia Martins evoluram e o negcio Buzina Comunicao foi criado. Poderiam, enfim, ter o prprio negcio, juntando o desejo de empreender com o desempenho de atividades profissionais relacionadas
comunicao.
24
Novos desafios surgiram. Alm de saber conjugar o verbo comunicar muito bem,
as pequenas empreendedoras descobriram a fundamental conjugao do verbo gerenciar.
Para que a Buzina tenha sucesso, preciso que tenha, tambm, uma boa gesto.
BUZINANDO A GESTO!
A Buzina Comunicao nasceu! Agora as scias empreendedoras, Ana
e Jlia, pretendiam comear um negcio pequeno e simples, focando em
servios de alta qualidade, com o objetivo de gerar uma divulgao espontnea boca-a-boca positiva. A estratgia de crescimento estava traada.
O planejamento estava dando certo, a quantidade de servios aumentava gradativamente e os clientes estavam satisfeitos com os servios prestados. No entanto, as expectativas das scias no haviam sido atingidas.
Aps oito meses de funcionamento, Ana e Jlia esperavam uma maior
demanda dos servios. As scias no haviam feito um estudo de viabilidade financeira antes da abertura do negcio, portanto no tinham um
parmetro no que tange ao tempo de retorno. Porm, acreditavam que
tinham capacidade produtiva para realizar mais trabalhos e, assim, o retorno financeiro poderia ser maior.
As scias perceberam que os motivos dos atuais clientes procurarem a
empresa eram sempre a indicao, de modo que passaram a se sentir vulnerveis pelo fato de a demanda de servios depender, quase que exclusivamente, da divulgao boca-a-boca. Ana e Jlia no realizavam nenhum
tipo de propaganda e divulgao formal da empresa. Apenas divulgavam
de modo informal entre conhecidos do meio de comunicao. Acreditavam que o mercado era muito amplo e no sabiam como atingir os diversos pblicos. Nesse sentido, concluram que muitas empresas deixavam
de procurar a Buzina Comunicao no s por no conhecerem os servios, mas tambm no terem em mente a marca da empresa.
As scias notaram ainda que a periodicidade com que os clientes utilizavam os servios de assessoria era baixa. Muitos deles que haviam utilizado algum servio, apesar de se mostrarem satisfeitos, no voltaram a
utilizar mais. No existia a prtica na empresa de realizar contratos com
clientes, nem polticas de relacionamento, a fim de manter um vnculo
constante com a clientela. A Buzina Comunicao ficava merc da
25
sazonalidade do mercado, fazendo com que o faturamento da organizao

oscilasse muito, prejudicando a sua sade financeira.
Nem Ana nem Jlia possuam formao na rea da administrao e
acabavam menosprezando a gesto financeira da empresa. As scias no
acompanhavam os faturamentos e gastos mensais, nem tinham um controle de tudo que pagavam ou recebiam, o que ajudava a ocasionar
consequncias financeiras indesejveis nos meses de baixa procura. Apesar
de planejarem o crescimento da empresa, no destinavam parte do lucro
para uma reserva de investimento, inviabilizando projetos e, muitas vezes,
atrapalhando as prprias atividades operacionais por falta de recursos.
Ana e Jlia comentavam entre si tambm que outro fator limitante
para o crescimento da empresa era o tempo que despendiam na realizao
dos servios. A Buzina Comunicao possua sete funcionrios e no
existia uma diviso de atividades, os servios eram feitos por quem tivesse
disponibilidade, o que tornava a produo pouco especializada. Alm disso, as scias no institucionalizaram procedimentos padres dos servios
oferecidos no portflio, de modo que as produes acabavam muito personificadas, exigindo grande quantidade de revises e, consequentemente,
retrabalho, o que engessava a produo como um todo.
O entendimento das scias de que estariam aptas para realizar todas as
atividades da empresa proporcionou um crescimento desestruturado da
organizao, sem diviso em departamentos e cargos. Por conta disso, as
scias tinham dificuldades de delegar responsabilidades e traar metas
especficas. Os colaboradores, por sua vez, muitas vezes se viam perdidos
e nunca sabiam se estavam realizando as atividades necessrias por mais
que trabalhassem, de modo que os eventuais problemas abalavam a motivao da empresa como um todo.
Em uma reunio que faziam periodicamente, as scias chegaram
concluso de que apesar da ideia do empreendimento ser boa e estar respaldada pelo conhecimento delas do mercado, a Buzina Comunicao
no estava conseguindo atingir os resultados esperados. Segundo Ana,
apesar de compartilharem um plano claro de crescimento, pautado em
servios de qualidade, no estavam conseguindo estruturar a organizao
para alcan-lo. Jlia concordava e, aps refletir alguns minutos, concluiu que os objetivos da Buzina Comunicao e sua prpria sobrevivncia dependiam, acima de tudo, de melhorias na gesto.
26
Quais as mais importantes ferramentas de gesto para o

empreendedor?
Diante de todos os problemas enfrentados pela Buzina Comunicao, mesmo que tenham sido feito estudos com base apenas na viso das empreendedoras, iniciaram as atividades internas com a prestao de servios e, no decorrer
do tempo, Ana e Jlia se perderam diante da falta de conhecimento tcnico e
especializado para gerir o negcio, o que foi encarado por elas como uma grande
necessidade a ser suprida, a fim de terem domnio de prticas de gesto e ajudar
no sucesso da empresa.
medida que as empresas crescem, que surge, paralelamente, a necessidade de estarem se aprimorando em quesitos como qualidade de seus produtos
ou servios, estudos de procedimentos para agilidade e padronizao, corte de
custos, marketing e outros que ajudam a empresa a entrar num patamar de
profissionalizao diante do que vinha desenvolvendo.
A partir disso, nota-se a necessidade de agregar s organizaes como esta o
profissional da administrao de empresas para que, com uma viso externa e
especializada, e a adoo de procedimentos adequados, possa alavancar o negcio e, consequentemente, fazer com que a empresa liberte-se, aos poucos da
falta de conhecimento de gesto que interfere no seu processo de crescimento.
A administrao , sem contestao14, uma prtica, uma ao concreta contnua, e o gestor um ente de ao, fundamentalmente.
Para auxiliar empreendedoras como Ana e Jlia, este livro trar, nos prximos captulos, importantes ferramentas de gesto necessrias para a gesto de
pequenos negcios.
14
Segundo Mintzberg (1984).
27
2
GERENCIANDO O NEGCIO COM PESSOAS
Captulo elaborado por Mariana Moraes Martins,
Inhigo Santiago Batista Jorrin, Pollyanna Queiroz
Moscozo e Adriano Leal Bruni.
O ingrediente crtico arregaar as mangas e fazer algo. to simples

quanto isso. Um monte de pessoas tem ideias, mas existem poucas
que decidem fazer algo em relao a elas agora. No amanh. No
na semana que vem. Mas hoje. O verdadeiro empreendedor um
realizador.
Nolan Bushnell
Um negcio pode ser visto a partir de mltiplas abordagens e olhares.
preciso entender o mercado no qual se est inserido; compreender a estrutura e
os processos de sua organizao, bem como a gesto de pessoas. Um recurso
fundamental a ser entendido so as pessoas. Negcios so primordialmente
alavancados, formados e melhorados por meio de pessoas, que precisam ser
selecionadas, motivadas e gerenciadas para atingirem resultados cada vez mais
satisfatrios.
Este captulo discute a gesto de empreendimentos com pessoas, apresentando dois casos. O primeiro caso apresenta os desafios associados ao processo seletivo da Empresa Jnior da Escola de Administrao da Universidade
Federal da Bahia, tentando entender as atividades voltadas para captao e
29
seleo de colaboradores condizentes com a necessidade da empresa. O segundo caso discute a avaliao sistmica das pessoas de uma distribuidora de
medicamentos, direcionando-as para bons desempenhos alinhados com a estratgia do negcio.
Os desafios de gerir com pessoas
O mercado de trabalho se encontra, no momento atual, em uma situao geral de procura, indicando a existncia de poucas vagas de emprego
disponveis. Este fato se agrava com a situao do mercado de recursos humanos, representado por candidatos em busca de emprego, que se encontra
habitualmente em situao de oferta, ou seja, muitos candidatos procura
de trabalho. Porm, o fato de existir uma mo-de-obra excedente no significa que todos aqueles profissionais so qualificados. Por isso, as organizaes devem buscar a maneira mais efetiva de recrutar e selecionar colaboradores.
A existncia de muitos candidatos faz com que as empresas se tornem
cada vez mais exigentes. Procuram os candidatos mais preparados para as
vagas oferecidas, buscando aproveitar da melhor maneira possvel o potencial
disponvel no mercado. Com isso, sero necessrios, posteriormente, menores investimentos com treinamentos e capacitao dos seus futuros colaboradores. O reflexo desse aumento da exigncia das empresas o aumento do
rigor do processo de recrutamento e seleo, mecanismo formal de captao
de profissionais do mercado para a organizao. Possuir um setor de recrutamento e seleo eficiente indispensvel para que se consiga selecionar, dentre muitos candidatos pouco qualificados, os recursos humanos mais adequados. Dessa forma, faz-se necessrio uma profissionalizao e desenvolvimento
do processo de recrutamento e seleo, atravs da utilizao de tcnicas apropriadas, do estudo das necessidades atuais e futuras da organizao, alm do
entendimento mais aprofundado do cargo vacante, por meio da anlise de
competncias exigidas para ele, alm do tradicional estudo de atividades desenvolvidas.
A realidade vivida pelo mercado de trabalho e de recursos humanos, alm
das tendncias contemporneas que movem prticas mais efetivas para o recrutamento e seleo de profissionais, ajudam a moldar os desafios de uma Empresa Jnior, que precisa convocar e escolher os seus talentos.
30

SELECIONANDO OS JUNIORES DA JNIOR
A Empresa JR. ADM UFBA surgiu em 1989 nas dependncias da Escola de Administrao da Universidade Federal da Bahia, resultante da vontade
de um grupo de estudantes em aumentar o seu conhecimento e enriquecer a
sua formao acadmica. A empresa foi criada com o objetivo de realizar
projetos de consultoria em diferentes reas da administrao, aliando a teoria
amplamente visualizada no curso com a viso prtica adquirida nos projetos
realizados, principalmente para micro e pequenas empresas.
Na constituio inicial da empresa, no existia nenhum processo formal para seleo de membros. Para participar da empresa, bastava ser
aluno da Escola de Administrao da UFBA e demonstrar interesse em
ser membro da Empresa Jnior. Esse fato fazia com que os alunos da
faculdade no valorizassem a participao na empresa, j que no havia
desafios para ingressar na organizao.
A informalidade trazia dificuldades. Como no existia um momento
especfico para a entrada de pessoas na organizao, havia pocas em que
o nmero de membros era suficiente para a realizao das atividades e
projetos e outros em que a quantidade era pequena, o que impedia uma
gesto efetiva das pessoas e inviabilizava o planejamento de atividades e de
carreiras.
Outro problema acarretado pela inexistncia de um Recrutamento e
Seleo estruturado era a falta de mapeamento das necessidades presentes e futuras, o que levava indefinio de quais requisitos os novos membros deveriam ter para suprir as necessidades estratgicas.
At o ano de 1994, a Empresa JR. ADM UFBA no possua uma
estrutura formal bem delimitada, o que era perceptvel, entre outros fatores, pela no segregao da empresa em reas funcionais. A necessidade e
melhorias no processo de gesto levaram ao desenvolvimento de um
organograma com melhor diviso das atividades desempenhadas por cada
departamento. Dentre as reas criadas estava a Diretoria de Recursos
Humanos, o que demonstrou uma preocupao com os seus membros,
com a sua captao, capacitao e desenvolvimento.
31
A rotatividade faz-se presente em qualquer empresa jnior, pois todos

os seus integrantes so estudantes de graduao, estando a sua permanncia na empresa condicionada ao perodo de estadia no curso; alm disso, a
carga horria de trabalho limitada ao quadro de horrios das disciplinas
da Universidade a que est vinculada. Os estudantes tambm sentem necessidade de adquirir outras vivncias, alm da atuao na empresa Jnior,
como experincias de estgio, trabalhos em outras entidades e intercmbios. Esse fato faz com que a sada de membros ocorra de forma no
planejada, proporcionando momentos com um nmero suficiente de
membros e outros no. Como no havia uma formalizao na captao, a
entrada de membros ocorria a todo instante sem uma verificao da necessidade da empresa de mais pessoas ou sequer das competncias desejadas para a continuidade e atendimento de demandas latentes ou futuras.
Diante de tal situao, a Diretoria de Recursos Humanos percebeu
que era o momento de estruturar o Programa de Captao de Trainees
(PCT) para suprir a necessidade de pessoas quantitativa e qualitativamente condizente com a organizao. Dessa forma, a melhor maneira pensada para a concepo do projeto foi a utilizao da rede de contatos do
Movimento Empresa Jnior e, assim, foi realizada uma parceria com estudantes de psicologia da Universidade Federal da Bahia no ano de 1996.
Em conjunto com os estudantes de psicologia foi formulado um programa de informao, orientao e seleo de novos membros.
Entretanto, a seleo de membros no transcorreu como deveria. O
programa ocorreu empiricamente, j que no foram utilizadas tcnicas
preestabelecidas tanto para o recrutamento quanto para a seleo. Os
alunos foram selecionados de acordo com a percepo pessoal dos avaliadores, o que comprometeu a imagem perante o restante dos alunos da
Escola de Administrao, j que no existiam justificativas plausveis (baseadas em tcnicas) para a seleo ou no de determinados candidatos.
A realizao do processo seletivo embrionrio revelou para a empresa
que uma seleo mal estruturada capta para a organizao novos membros que no esto de acordo com as suas necessidades. Naquele momento, os novos integrantes no possuam funes nem tarefas definidas, e as
ferramentas para execuo do trabalho no eram suficientes, o que causava desinteresse. Isso gerava consequncias nos resultados da empresa, pois
a sada contnua de membros, devido a sua desmotivao e a desorganiza-
32
o interna no permitia a continuidade do fluxo de atividades, o que

acarretava barreiras para a evoluo da empresa.
Apesar das falhas com o PCT, ele se tornou um pouco mais direcionado do
que antes. Com isso, os novos membros passaram a valorizar mais a oportunidade de participar da empresa e, consequentemente, tornaram-se mais comprometidos com a organizao da qual agora faziam parte. A entrada de membros
mais engajados com a empresa fomentou um maior desejo de fazer a diferena
e contribuir atravs de trabalho e muito estudo para o refinamento da gesto.
Com isso, eles passaram a conceber uma melhor maneira de administrao da
organizao e, em 1998, eis que surge um novo modelo de gesto.
O modelo criado se baseia na gesto orbital composta por cinco diretorias, sendo elas: Administrativa Financeira, Marketing, Presidncia, Projetos e Recursos Humanos. Alm disso, foi reavaliado o mtodo utilizado,
para que a capacitao aps a entrada de novos integrantes fosse ainda
mais eficaz. Antes, eles eram alocados em reas especficas, adquirindo
um conhecimento restrito rea funcional da qual faziam parte,
inviabilizando uma viso holstica. A partir dessa mudana, todos os membros, ao entrarem na empresa, deveriam passar por todas as reas existentes na organizao, adquirindo, assim, um conhecimento amplo da relao desta e como esta se relaciona com as demais diretorias.
A necessidade de criar diretrizes para a gesto da empresa levou iniciativa de realizar o primeiro Planejamento Estratgico no ano de 2000.
Os resultados gerados pela implementao do Planejamento Estratgico
foram positivos, entretanto este era realizado apenas pelos diretores da
empresa, sendo as suas informaes posteriormente repassadas para o restante da empresa. Um ano aps o primeiro planejamento, foi definido
que ele poderia se tornar participativo, ou seja, seria elaborado em conjunto por toda a empresa, durante reunies, o que permitiria uma maior
conscientizao dos membros sobre o que a empresa buscava alcanar e
como iria caminhar para o seu objetivo. A Empresa JR. ADM UFBA foi
a primeira empresa jnior a realizar um Planejamento Estratgico
participativo. At o ano de 2002, o Planejamento Estratgico era anual,
porm a necessidade de estabelecer objetivos a longo prazo fez com que
esse planejamento passasse, a partir de ento, a ser trienal. Esse fato proporcionou continuidade e foco nas gestes dos diretores, permitindo a
canalizao dos esforos dos membros para o alcance dos ideais traados.
33
Apesar das diversas mudanas na empresa e do seu processo de gesto,

at o ano de 1996 o recrutamento de membros continuava sendo feito de
maneira informal, no estando baseado em tcnicas, metodologias e estudo, gerando consequncias negativas para a empresa. O nmero de inscritos era cada vez menor, o que diminua o poder de escolha no momento
da seleo. Alm disso, a imagem diante da faculdade continuava prejudicada, j que os membros continuavam a ser escolhidos sem parmetros
formais. Essa m imagem acabava por prejudicar o processo de recrutamento, j que os alunos so os candidatos.
preciso ser talentoso para captar novos talentos
A guerra por talentos se tornou expresso contempornea nas reas de
gesto de recursos humanos das empresas. Organizaes investem grandes somas de dinheiro e esforos para captar funcionrios promissores. A causa basicamente se deve a uma maior demanda sobre o desempenho do profissional
contratado, motivada por clientes mais exigentes e mercados cada vez mais competitivos. O fim do emprego em massa, eliminao de postos de trabalho, encolhimento do mercado formal, precarizao do trabalho e o desemprego estrutural marcam este novo perodo.
O mercado de trabalho passou a ser seletivo: os requisitos de contratao
ficaram mais rigorosos, juntamente com competncias exigidas para o comportamento dos candidatos. Em quase todas as reas h mais mo-de-obra do que
empregos, e so poucos os candidatos que conseguem ser compatveis com os
pr-requisitos dos cargos. Alm disso, as organizaes despertaram para a importncia estratgica do capital humano. Dessa forma, as atividades de recrutamento e seleo esto tornando - se cada vez mais valorizadas como fator crtico
para o sucesso das organizaes.
O projeto de recrutamento e seleo bastante desafiador para qualquer organizao, visto que o seu xito est atrelado ao entendimento da organizao, do
cargo que precisa ser preenchido e das condies do mercado de trabalho, alm da
utilizao de tcnicas eficientes de recrutamento, que dependem do pblico a ser
atingido e dos mtodos adequados de seleo que precisam ser empregados.
Na Empresa JR ADM UFBA, o processo seletivo se configura como o
maior projeto interno. Por meio dessa atividade, a empresa capta o seu maior
patrimnio: os seus membros, talentos que iro levar a organizao adiante.
34
Porm, assim como em outras empresas, realizar uma efetiva atividade de recrutamento e seleo se configura num grande desafio, enfrentado desde o seu
surgimento em 1989 e, gradualmente, superado ao longo dos anos. O modelo
atual pode ser entendido como muito mais profissional, baseado em tcnicas
reconhecidas pelo mercado.
O caso apresentado no incio do captulo destacou a necessidade de melhorar o processo seletivo da empresa, fato que preocupava seus integrantes. Um
bom processo de recrutamento e seleo permitiria melhorias na gesto de pessoas, fato fundamental para a empresa. Seus membros representam o recurso
mais importante para sua continuidade. Diante dessa realidade, o ento diretor
de Recursos Humanos utilizou-se da rede de contatos do Movimento Empresa
Jnior para melhorar o processo seletivo, recorrendo novamente empresa jnior
do curso de Psicologia da UFBA, que prestou um valioso auxlio, no se restringindo a dizer como fazer, mas, tambm, acompanhando todo o processo
seletivo. Posteriormente, melhorias se tornaram constantes no processo, driblando
pontos fracos mencionados no caso. A caracterizao do processo est apresentada a seguir, com a identificao das etapas, que vo da elaborao do perfil at
a aprovao dos novos membros.
Jnior no nome, Snior no perfil
Por onde comea um processo seletivo? Cada organizao possui uma filosofia e uma histria construda por aqueles que ali trabalharam. As empresas
buscam entre os diferentes profissionais existentes no mercado de recursos humanos aqueles que mais se adequam aos seus padres. Alm disso, a depender
do momento que a empresa estiver vivendo, sero necessrias em seus novos
funcionrios caractersticas distintas dos que foram selecionados anteriormente. necessrio saber quais as qualidades e caractersticas que sero determinantes
na escolha de novos colaboradores.
O primeiro passo para um recrutamento e seleo efetivos deve ser a definio do perfil que os futuros colaboradores devem ter para atender os objetivos da organizao. Sua elaborao fundamental, pois norteia todo o Recrutamento e Seleo, permitindo que as etapas do processo estejam voltadas
para captao do profissional mais adequado para o cargo e para as necessidades da organizao.
O perfil composto por um conjunto especfico de caractersticas
comportamentais necessrias para ocupar o cargo. O levantamento do perfil
35
feito primeiramente pela anlise do cargo vacante. So analisadas todas as atividades e responsabilidades inerentes ao cargo e a partir de ento, so definidas as
caractersticas essenciais para a realizao dessas atividades. Por exemplo, se um
cargo tem como atividade a realizao de apresentaes em pblico, ser exigida,
do seu ocupante, uma boa comunicao. Alm da anlise do cargo, faz-se necessria tambm a anlise das perspectivas futuras para o ocupante do cargo vacante, j que se existir um plano de carreira possvel para ele, dentro da organizao, um fato que deve ser levado em conta na definio do perfil. Por exemplo,
a vaga ofertada de Assistente de Finanas, mas existe perspectiva de plano de
carreira para ocupar o cargo de Gerente de Finanas, a competncia liderana
que poderia no fazer parte do perfil do Assistente de Finanas caso fosse levado
em conta apenas o retrato atual, passaria a fazer parte dele ao se analisarem as
perspectivas futuras.
Para finalizar a elaborao do perfil, deve-se analisar alm do cargo, a organizao, identificando as necessidades atuais e futuras da empresa. Os novos
colaborados precisam estar alinhados com essas necessidades para que possam
ajudar a supri-las. Por exemplo, se a organizao deseja inserir novos servios,
pode fazer parte do perfil a competncia e inovao. A anlise da realidade da
organizao permite tambm a captao de colaboradores que estejam alinhados com seus valores.
Outro fator que delimita o processo seletivo so os requisitos; assim como
o perfil, os requisitos so definidos a partir do entendimento das atividades e
responsabilidades do cargo vacante, porm a diferena que so representados
por caractersticas tcnicas imprescindveis para o cargo. Esses requisitos so
representados por formao profissional, curso de idiomas, curso de informtica,
experincia, dentre outros. A divulgao desses requisitos poupa tempo e custo,
j que os profissionais que no apresentam esses requisitos tendem a no participar do processo seletivo, funcionando como um filtro.
A Empresa JR. ADM UFBA tem como seus potenciais membros os estudantes da Escola de Administrao da UFBA, do primeiro ao terceiro semestre, o que representa um universo relativamente grande. Como saber diante de
todos esses estudantes, quais poderiam corresponder s necessidades atuais e
futuras da empresa e quais se adequariam mais aos valores dela?
A Empresa JR. ADM UFBA denomina o seu processo seletivo de Programa de Captao de Trainees (PCT). De forma similar ao que ocorre no mercado
de trabalho, fora do ambiente universitrio, a seleo norteada pelo perfil, que
permitir que a escolha dos alunos esteja bem associada aos objetivos da organi36
zao. A definio do perfil feita pela diretoria executiva, analisando as pretenses da empresa no futuro; dessa forma, so determinadas as caractersticas
comportamentais que devem estar presentes em seus membros para atingir tais
metas. Alm disso, tambm so levados em considerao a realidade atual da
organizao e seus valores. No feita uma anlise detalhada do cargo, j que o
nico cargo disponvel para ser preenchido o de trainee e uma vez escolhido o
candidato, o mesmo passar por um processo de capacitao intensa e o desenvolvimento de diversas competncias.
O perfil varia conforme o processo seletivo, j que as situaes vividas
pela empresa so diferentes a cada semestre, por conta da alta rotatividade
dos membros e da dinmica de uma empresa jnior, onde as mudanas ocorrem mais rapidamente do que em empresas de mercado. Dentre os potenciais candidatos do PCT, esto estudantes que acabaram de ingressar na faculdade, por isso, no so levadas em considerao habilidades especficas
do Curso de Administrao, inexistindo requisitos como experincia. Conforme foi citado no pargrafo anterior, o intuito da organizao desenvolver as pessoas que ingressaram na empresa atravs do processo seletivo para
adquirir conhecimentos ainda no explorados pela Faculdade, por isso o seu
processo seletivo baseado apenas na anlise do perfil e em conhecimentos
bsicos.
Na Empresa JR. ADM UFBA feita uma classificao das caractersticas
do perfil, de acordo com o grau de importncia de cada uma delas. definida
uma caracterstica imprescindvel para que um candidato seja aprovado no PCT,
chamada de caracterstica norteadora. Alm disso, para compor o perfil, so
definidas duas ou trs caractersticas secundrias, importantes para a realidade
atual e futura da empresa, embora no eliminatrias. Por fim, definida uma
caracterstica diferencial tambm no eliminatria mas favorvel ao candidato;
por outro lado, candidatos que no a apresentem no so eliminados. Essa
classificao das caractersticas importante para diminuir a subjetividade do
processo seletivo, pois, dessa forma, possvel saber qual candidato deve ser
aprovado ou no, de acordo com a sua adequao, sobretudo, s caractersticas
mais relevantes do perfil.
O desenvolvimento posterior das competncias faz com que a sua presena
no se faa necessria no perfil. Portanto, diante da peculiaridade da Empresa
JR. ADM UFBA, feita apenas a anlise das necessidades atuais e futuras da
organizao para a composio do perfil.
37
Alm da classificao das caractersticas, elaborada uma descrio detalhada de cada uma delas, permitindo a diminuio da arbitrariedade no momento de avaliao. Por exemplo, a caracterstica liderana, pode ser entendida de diversas formas, por pessoas diferentes. Para uns, a liderana est atrelada a convergir equipes, para outros assumir responsabilidade, e para outros,
um pouco de ambas. A descrio da caracterstica tem o objetivo de eliminar
essa subjetividade e fazer com que todos os avaliadores busquem a mesma
essncia da caracterstica.
As vagas so poucas, mas os candidatos precisam ser muitos
O recrutamento, primeira fase do projeto, consiste na divulgao da existncia de vaga, com o intuito de atrair candidatos potencialmente qualificados e
capazes de ocupar cargos dentro de uma organizao.
A eficincia da etapa de recrutamento est relacionada atrao de um
nmero suficiente de candidatos para o processo, alm do fato de que entre os
candidatos ter que haver pessoas aptas que atendam o perfil e aos requisitos
definidos. Esses dois pr-requisitos so fundamentais para que ocorra o sucesso
na etapa posterior: a seleo.
O recrutamento deve ser voltado para a atrao do pblico certo para o
cargo ofertado, norteando-se pelo perfil definido. Dessa forma, a escolha do
meio de divulgao, como classificados de jornais, sites, revistas especficas,
agncias especializadas, cartazes em faculdades, dentre outros, vai depender do
tipo de pblico que se deseja alcanar. A qualidade dos candidatos submetidos
ao processo est diretamente relacionada assertividade da divulgao perante o
pblico-alvo; caso a divulgao no atenda essa premissa, provavelmente o cargo no ser preenchido da forma mais adequada.
Algumas organizaes optam por realizar estudos e pesquisas de mercado
antes de iniciar o recrutamento, visando conhecer melhor o mercado para saber
onde os candidatos potenciais se localizam e como as pessoas procuram empregos.
Alm de obter informaes acerca de como as empresas concorrentes realizam o
recrutamento e seleo. Com os dados do mercado possvel focalizar a ao.
Outra recomendao que as empresas divulguem a imagem da organizao para que o candidato que escolha participar de um processo seletivo, sintase atrado pela organizao. Por isso, ela deve buscar maneiras de tornar-se mais
atrativa, propagando a sua cultura organizacional, as polticas de RH, sua hist-
38
ria. Quanto mais informaes disponibilizadas melhor para o candidato saber

se ele possui caractersticas compatveis com a vaga.
Como o pblico que se deseja atingir na Empresa JR. ADM UFBA
bastante especfico, a definio do local de divulgao torna-se simples: a prpria faculdade onde a Empresa encontra-se inserida. O pblico-alvo do PCT
formado por estudantes do primeiro ao terceiro semestre e se justifica pelo
fato de que, no estgio inicial do curso, a capacitao oferecida pela Empresa
JR. ADM UFBA representa um diferencial perante as oportunidades do mercado de trabalho fora da universidade, pois as oportunidades consideradas vantajosas esto geralmente disponveis para os alunos em fase final de curso.
A periodicidade do PCT semestral, ocorrendo de forma sncrona com a
entrada de novos estudantes na Universidade e permitindo alcanar, a cada
abertura de vagas, os calouros.
Com o intuito de atrair os candidatos, a empresa divulga o PCT de diversas
formas. Dentre elas, est a divulgao no dia da matrcula dos calouros, quando
entregue a cada calouro um KIT personalizado, chamado de Kit Calouro, que
contm informativos sobre a Empresa e o PCT. O fato de ser personalizado causa
um impacto positivo nos potenciais candidatos, despertando neles o desejo de
tornarem-se membros. A presena na matrcula tem o intuito de que os calouros,
desde o primeiro contato com a faculdade, conheam a Empresa JR. ADM UFBA.
Durante a Semana Calourosa, primeira semana dos calouros na faculdade, a
Empresa JR. ADM UFBA realiza uma apresentao institucional e aproveita o
momento para divulgar tambm o seu processo seletivo. Outro momento em que
ocorre a divulgao mais efetiva do processo no Dia Conhea a Empresa JR.
Nessa ocasio realizada uma apresentao institucional da Empresa, alm do
esclarecimento sobre a atividade-fim, a consultoria. Esse momento tem como
objetivo fazer com que os potenciais candidatos conheam mais detalhadamente a
realidade da organizao da qual desejam fazer parte. Tambm feita divulgao
nas salas de aula das turmas dos alunos ingressantes. Alm disso, so utilizados
como meios complementares de divulgao o site da Empresa, cartazes espalhados pela faculdade e folderes com informaes das etapas.
O recrutamento do PCT tambm focado no perfil. Dessa forma, todo
material de divulgao de cada semestre representa o perfil definido pela Diretoria Executiva. Sempre est presente nesses materiais o slogan, frase com o objetivo de retratar o que est sendo procurado nos candidatos. Alm do slogan, o
processo como um todo faz aluso ao perfil.
39
CONVERSANDO COM QUEM ENSINA E APRENDE

O professor Altamiro Castilho de Almeida Filho possui graduao
em Administrao pela Universidade Federal da Bahia (1974), especializao em Administrao e Desenvolvimento de Recursos Humanos pela
Universidade Federal da Bahia (1984) e mestrado em Administrao pela
Universidade Federal da Bahia (1992). Atualmente Professor da Escola
de Administrao da Universidade Federal da Bahia e Conselheiro do
Conselho Regional de Administrao da Bahia.
O que Administrao de Recursos Humanos ou Gesto de
Pessoas? Gesto com recursos humanos e gesto de pessoas, na verdade,
so nomenclaturas que acontecem em diferentes pocas. Essa rea comeou como rea da administrao de pessoal e, a medida que voc vai acrescentando novos conhecimentos das reas humanas e da administrao
como um todo, voc vai aprimorando. A Administrao de Recursos
Humanos uma administrao que no s a parte cartorial, como se
fazia antigamente, de registro de pessoal, de acompanhamento da folha
de pagamento isso ficou mais delegado rea contbil, financeira. a
parte referente a pessoal, estudar o melhor recurso humano para entrar
na empresa, a melhor forma de atrair esse recurso entendendo o ser humano como recurso empresarial e buscando a melhor forma de desenvolvlo para que ele cresa dentro da organizao e a organizao cresa junto
com ele. A filosofia, dessa maneira, promover o crescimento das organizaes junto com o das pessoas. Por isso que essa gesto atual de pessoas
pensa duas vezes antes de fazer a administrao do sculo passado quando
demitia facilmente e colocava outro no lugar sem a preocupao com a
reposio de seres humanos. Muito pelo contrrio, o treinamento tem
uma fora muito grande na gesto de pessoas,em sua avaliao e na avaliao de desempenho, visando sempre corrigir os objetivos da empresa.
Qual a importncia da Gesto de Pessoas em um negcio? Um
negcio, na verdade, no existe por meio de prdios, relatrios, procedimentos. Existe por meio de pessoas, as pessoas que executam o dia-a-dia
da empresa, cada uma cuidando e valorizando a sua rea de afinidade e
trabalho, seja na rea financeira ou de produo. Todos os que tm uma
viso da necessidade de crescimento das organizaes paralelamente ao
40
aumento das organizaes e ao crescimento das pessoas, desenvolvendo

uma poltica de evoluo das organizaes baseada na valorizao das pessoas, voltada para as pessoas interna e externamente. Estas empresas,
alguns anos depois, estaro, certamente, em melhor posio do que as
outras que ficaram presas a relatrios, produtos e objetos, sem se preocuparem em crescer com as pessoas. As empresas se renovam atravs de
pessoas e no de relatrios. Aqui na Bahia, uma empresa que pensou
dessa maneira foi a Odebrecth. Minha famlia, por exemplo, tinha uma
empresa de engenharia, a Bahia Construtora, que no soube se renovar e
a Odebrecth que era uma empresa inferior a ns neste tempo, hoje uma
empresa de nvel internacional. Voc ouve o depoimento de Noberto
Odebrecth, ele dizia muito claro: eu apenas procurava trabalho para
manter minha estrutura humana ocupada. Ento o que que ele fazia:
pegava os projetos, pegava o trabalho e entregava como um desafio da
equipe dele pensar, planejar e executar.
O que um pequeno empreendedor precisa conhecer sobre Gesto
de Pessoas? Ele precisa conhecer um pouco sobre gesto de pessoas, porque normalmente essa rea muito delegada. O empreendedor se preocupa
muito com o produto, o marketing, mas no se preocupa em treinar, preparar e manter prximo dele os vendedores, os empregados fiis porque essa
ocupao com frequncia delegada a contadores, quando o prprio dono
deveria incumbir-se desta tarefa, pois o crescimento da empresa vai depender basicamente do estado de confiana que o dono estabelece com seus
empregados, o que determina a tranquilidade para delegar as atividades e
saber que o servio ser executado; os empregados, por sua vez sabem que
tem um gestor que se preocupa com o crescimento deles e certamente
correspondero a esse tratamento, de forma positiva para a empresa.
Quais tcnicas de recrutamento e seleo so interessantes para
a realidade de um pequeno empreendedor? O pequeno empreendedor, quando est trabalhando, no pode perder o foco dele e, nesse foco,
tem-se tambm os concorrentes, quem so os concorrentes, ver o que eles
fazendo, identificando quem so os recursos humanos que esto nos concorrentes, como que eles desenvolveram aqueles recursos humanos.
Muitas vezes voc tem pessoas-chave trabalhando numa pequena e mdia
empresa e se voc tirar essa pessoa naquele momento isso causaria um
41
baque terrvel. Ningum insubstituvel, mas na pequena e mdia empresa, o baque da substituio maior que na grande empresa, ento ele tem
que identificar isso e ver o que precisa fazer frente s necessidades destas
pessoas. Em primeiro lugar tem esse aspecto e em segundo lugar tem-se o
seguinte: necessrio ver quem est comprometido, quem est fiel a ele
no sentido de crescimento com ele, o empreendedor, tem que ir
correspondendo porque essa correspondncia leva em considerao o salrio, o treinamento, o cuidado com essa pessoa, leva em considerao a
possibilidade de essa pessoa crescer do ponto de planejar, de trazer resultado, de participar do desenvolvimento , de ganhar junto e perder junto.
Quando se tem esse tipo de coisa, tem-se um casamento ideal de crescimento dos empregados, no se precisa ter muita gente, precisa se ter
gente confivel e de qualidade.
O que levou o empreendedor a partir para esse negcio? Existem
muitas pessoas que comeam um negcio j falido. Ns temos muitos
profissionais altamente competentes no plo em grandes empresas, e que,
quando partiram para abrir seu prprio negcio, no tiveram a capacidade
de reduzir seu escopo que o pequeno e mdio empresrio tem que comear
com um escopo menor. O que ele mais precisa de ideias, no de gastos,
no ter secretaria, carros ou ter um escritrio rico. O que ele mais
precisa de ideia, pois ela que vai trazer tudo, que vai fazer germinar as
vendas, vai fazer trazer todo o negcio. Dessa maneira, ele precisa ter um
ideal seu. Se ele no tem esse ideal ou se o ideal for de outro, ele no vai
sobreviver por muito tempo. Segundo lugar, o pequeno e mdio empreendedor tem que partilhar esse ideal com algum. Tem que achar algum
que confie nele, ele sozinho no cresce, ele vai precisar de gente que sonhe
junto com ele. Todos os grandes que cresceram pegaram dois ou trs para
sonhar com ele e investiram. Um ambiente melhor para isso na Universidade, pode-se encontrar duas ou trs pessoas que tem um sonho e ir
investindo e crescendo. V-se hoje a morte de Armando Nogueira, ele
dizendo que foi para a Universidade para criar o jornalismo da Globo, e
que ele pegou na Universidade pessoas e partilhou o sonho com os universitrios e eles ajudaram ele a crescer enquanto ningum acreditava. Ento
se voc partir com um sonho e as pessoas comprarem essa ideia de sonho,
comearem a fazer algum sacrifcio para alcanar isso, d para se fazer
misrias em qualquer tipo de organizao, misrias positivas lgico.
42
Escolhendo o candidato certo para a vaga certa

A seleo o processo pelo qual a organizao escolhe, de uma lista de
candidatos, a pessoa que mais se aproxima dos os critrios de seleo para a
posio disponvel. Ou seja, depois de ter atrado os candidatos para o processo
por meio do recrutamento, a organizao ir estabelecer tcnicas de seleo que
funcionaro como filtros, objetivando obter, ao final, o melhor ou os melhores
colaboradores.
A seleo pode ser entendida como um processo de comparao, pois o
candidato comparado com o que se espera para o cargo a ser ocupado. Sendo
assim, compara-se o perfil (cargo) com as caractersticas comportamentais apresentadas pelo candidato durante as etapas de seleo e compara-se os requisitos
(cargo) com as habilidades tcnicas, conhecimento e experincia do candidato,
comprovadas por meio de certificados de concluso de curso, carteira de trabalho e curriculum vitae.
Diversas tcnicas de seleo podem ser utilizadas pelas empresas com o
intuito de observar perfil ou requisitos, dentre elas esto anlise de curriculum
vitae, testes de aptido fsica, psicotestes, dinmicas em grupo e entrevistas individuais. Como cada processo de seleo tem a sua prpria caracterstica em
funo das modalidades de contratao, exigncias e caractersticas da empresa,
cabe a cada organizao selecionar, dentre as opes de tcnicas existentes, aquelas
que iro permitir identificar melhor o perfil traado ou requisitos. A definio
dessas estratgias de seleo exige da equipe de tcnicos conhecimentos do negcio, da organizao, do cargo.
Geralmente, antes de comear o processo seletivo efetivamente, feita a
etapa de anlise de curriculum, em que os candidatos passam por uma triagem
para verificar se esto aptos a se candidatar determinada vaga. Ou seja, se eles
tm os requisitos necessrios para o cargo. Por exemplo, em uma vaga para
estagirio de administrao, tem-se como requisito que o candidato deve ser
estudante do mencionado curso; caso algum candidato no atenda a essa exigncia, estar automaticamente eliminado do processo. Essa etapa poupa tempo e custo com candidatos que esto fora dos padres mnimos de exigncia.
Entre os meios citados, a entrevista vem ganhando um espao muito grande nos ltimos tempos. Anteriormente criticada, devido ao subjetivismo, ela
deve ser estruturada de maneira a obter as melhores informaes que permitam
a avaliao do perfil do candidato. Antes de comear uma entrevista, indispensvel que haja um momento para deixar o candidato mais vontade, deno43
minado de quebra gelo, alm de serem esclarecidos os objetivos e procedimentos da mesma. Deve ser realizado um roteiro para ser seguido durante a entrevista, sendo que o entrevistador no deve ficar exclusivamente preso a ele, devendo explorar o potencial do candidato. H dois tipos bsicos de entrevistas: a
entrevista tradicional, em que o candidato fornece respostas prprias e gerais
sobre o trabalho futuro, trajetria profissional, seus objetivos e crenas; e a
entrevista comportamental, que busca identificar um padro de comportamento do candidato em situaes vividas no passado. O segundo tipo vem sendo
cada vez mais utilizado, por trazer maior credibilidade na anlise das caractersticas do candidato, j que o mtodo se baseia em relato de situaes reais e
vivenciadas pelo candidato e no em uma projeo de aes futuras, que se
configuram como probabilidades e no como fatos. Aps a realizao da entrevista, essa deve ser avaliada para saber se os resultados desejados com ela foram
obtidos. Pois, caso as respostas do candidato no sejam compatveis com o esperado, deve-se fazer uma reavaliao do roteiro da entrevista, com o intuito de
adequ-la ainda mais ao perfil buscado.
Outro mtodo bastante utilizado a dinmica de grupo, que consiste na
vivncia realizada com grupo de pessoas em que exerccios orientados visam
atingir objetivos especficos. Este permite obter informaes ricas dos candidatos, principalmente as atitudes comportamentais. Para realizar uma dinmica
deve-se planej-la, de acordo com as caractersticas do pblico-alvo, as competncias a serem avaliadas, tamanho do grupo, estagio e clima do grupo, tempo,
espao fsico disponvel, material e experincia do facilitador.
Com o objetivo de tornar o processo seletivo da Empresa JR. ADM UFBA
mais estruturado, demonstrando seriedade e profissionalismo, foram definidas
as etapas de seleo, compostas por trs fases:
Fase 1. Avaliao escrita, formada por uma prova de raciocnio lgico e
conhecimentos gerais, na qual so avaliados conhecimentos bsicos e no especficos de Administrao, por conta do pblico-alvo, como esclarecido anteriormente, e uma redao, cujo tema voltado para analisar o perfil traado. A
avaliao do perfil contido na redao feita pela equipe PCT e pelo Diretor de
RH, j a correo dos aspectos gramaticais feita por uma professora de Portugus contratada pela empresa. Como a redao envolve o perfil, tem uma ponderao 6 na formao da nota final da etapa e a prova de raciocnio lgico e
conhecimentos gerais tem ponderao 4. A etapa inicial do PCT eliminatria, ou seja, os candidatos que no atingirem a nota de corte esto eliminados do
44
processo. O objetivo dessa etapa fazer um filtro mais geral, para que passem
para a prxima etapa candidatos que j estejam mais adequados ao perfil.
Fase 2. Dinmica de grupo, na qual os candidatos passam por simulaes
de situaes e desafios, individualmente e em equipes. A avaliao feita pela
equipe PCT e pela Diretoria Executiva, consistindo em uma etapa classificatria,
ou seja, ser aprovado para prxima etapa o candidato que atender ao perfil,
independente da quantidade. Essa fase permite avaliar mais concretamente caractersticas comportamentais dos candidatos para serem comparadas com o
perfil.
Fase 3. Entrevista individual, na qual cada candidato responde perguntas,
advindas de um roteiro semiestruturado, que visam detectar o perfil, aspectos
gerais da vida do candidato, alm de esclarecer pontos observados na etapa de
dinmica. A avaliao tambm feita pela equipe PCT e pela Diretoria Executiva. O tipo de entrevista adotado pela Empresa JR. ADM UFBA o
comportamental.
Para buscar uma constante melhora no seu processo seletivo, no final de
cada etapa, aplicada uma pesquisa de satisfao com os candidatos. A partir
dos resultados dessa pesquisa so traados planos de ao corretivos para os
processos seletivos seguintes.
Todas as etapas do PCT e seus respectivos critrios de avaliao so esclarecidos desde a divulgao do processo, ou seja, durante o recrutamento, fazendo
com que os candidatos saibam pelo que vo passar da inscrio, at a seleo,
permitindo transparncia.
Outro ponto que contribuiu para a transparncia foi o fato, de que a
Empresa JR. ADM UFBA passou a oferecer feedbacks aos no aprovados,
permitindo que o candidato passasse a ter conhecimento do motivo da reprovao, evitando que houvesse especulaes por parte do candidato no selecionado.
Como resultado dessas mudanas, o relacionamento com a universidade foi
melhorado, j que o processo seletivo da Empresa JR. ADM UFBA passou a ser
respaldado pela clareza e profissionalismo.
Recrutar e selecionar colaboradores uma funo muito importante da
Administrao de Recursos Humanos de qualquer empresa. Captar talentos o
45
primeiro passo para o sucesso da organizao. Porm, os desafios da Administrao de Recursos Humanos no param por a, ser necessrio que, posteriormente, sejam criados mecanismos para reter esses talentos, j que as pessoas
formam o diferencial competitivo das organizaes.
As pessoas e o desempenho
Um bom processo de recrutamento e seleo fundamental em qualquer
negcio. Contudo, o acompanhamento posterior do desempenho do profissional contratado tambm atividade muito importante. As organizaes buscam,
com cada vez mais intensidade colaboradores que faam a diferena, contribuindo para o seu sucesso. Torna-se necessrio que estes talentos, to desejados
nos processos de recrutamento e seleo, revertam suas capacidades individuais
em ganho de produtividade e qualidade para as atividades estratgicas desenvolvidas pelas organizaes.
A avaliao de desempenho se configura como um importante mecanismo
para o reconhecimento de boas performances, atravs de promoes para cargos
mais elevados e aumento de salrios. Alm disso, ela permite identificar as necessidades de treinamentos alinhados com as necessidades de desenvolvimento
das pessoas e com o intuito de melhor atingir os objetivos organizacionais. Por
meio dos resultados da avaliao de desempenho possvel obter uma resposta
do quo benfico e coerente com o desejado foram os selecionados na ltima
captao de colaboradores, entre outras muitas finalidades.
Um desafio associado gesto de pessoas e mensurao de desempenhos
pode ser visto no caso a seguir. A Saudvel Distribuidora de Medicamentos
precisava de um santo remdio que a ajudasse a atingir resultados ainda mais
robustos na gesto das suas equipes.
PROCURANDO REMDIO PARA A
SAUDVEL DISTRIBUIDORA DE MEDICAMENTOS
A Saudvel Distribuidora de Medicamentos foi criada por Joo Sento
S no ano de 1979. Ela comercializa artigos farmacuticos, material
mdico-cirrgico, descartveis hospitalares e produtos de higiene.
46
O incio foi duro, com muito trabalho e pouco dinheiro. Mas Joo
persistiu. Sempre buscou criar uma relao de amizade com seus funcionrios e com seus clientes. A confiana era e continua sendo o seu mais
importante lema!
O tempo passou e a empresa cresceu. Seu catlogo de vendas apresentava mais de 3.500 itens, entregues por mais de 200 fornecedores. A
Saudvel tornou-se lder no seu segmento na Bahia e expandiu sua rea
de atuao para outras fronteiras, comercializando produtos para os estados de So Paulo, Piau, Sergipe, Pernambuco e para o Distrito Federal.
Lucas, um dos filhos de Joo, cresceu junto com a empresa, acompanhando de perto o seu desenvolvimento. O filho sempre demonstrou um
grande interesse pelo negcio e, por isso, ajudava o pai nas mais diversas
atividades da empresa. Buscando profissionalizar os processos e a gesto
da Saudvel, Lucas decidiu unir o til (trabalhar no prprio negcio) ao
agradvel (o gosto pela gesto) e resolveu estudar Administrao. O seu
objetivo era tornar-se o gestor da Saudvel.
Embora o crescimento da empresa fosse notrio e sua equipe demonstrasse grande empenho, muitos eram os pontos fracos da sua gesto. Lucas
sabia que era necessrio estruturar a empresa e melhorar as suas operaes, de acordo com os novos conhecimentos adquiridos na faculdade.
A fim de suprir os pontos de melhoria detectados acima, o filho tomou
o lugar do pai e abriu os olhos da empresa para a necessidade de planejar
e nortear os passos da expanso. Contudo, devido a sua viso viciada e
falta de tempo para a operacionalizao da metodologia para o crescimento, ele contratou, ento, uma empresa de consultoria para indicar o caminho mais adequado para o sucesso.
A consultoria props solues para os principais males que atacavam a
empresa, buscando remediar problemas como necessidade de dinamizao
na realizao das atividades para melhor atender o cliente, consolidao e
delineamento de setores condizentes com a demanda da empresa e sinergia
interna, controle administrativo informal, indefinio das responsabilidades de cada cargo.
Com a finalizao do projeto, uma nova estrutura de funcionamento
estava no papel, contudo, Lucas queria ainda mais. Ele desejava que todos
os colaboradores soubessem e compartilhassem a sua ambio de ver a
47
empresa crescer e que todos conhecessem o seu papel para o alcance das
metas. A maneira encontrada de tornar isso claro para todos foi o desenvolvimento de um Planejamento Estratgico.
Entretanto, apesar de todo o engajamento de Lucas para profissionalizar
as prticas da empresa, ambos os projetos ficaram engavetados. Apesar da
vontade de alavancar a Distribuidora, ele no conseguiu colocar o avio
para decolar.
O aumento do nmero de clientes e a rotina agitada do dia-a-dia da
empresa, apesar de no estarem relacionados com o Planejamento Estratgico realizado, impossibilitaram a efetivao dos planos de ao traados na
consultoria. Um dos principais focos era tirar o gestor das atividades mais
operacionais e rotineiras, elevando-o a um papel estratgico na organizao; o no cumprimento do planejado pela equipe de consultores realimentou
as dificuldades apontadas como ponto fraco no incio do trabalho.
Joo estava vendo a vontade do filho de mudar, e sua experincia
sinalizou que era momento de intervir em prol da melhoria da gesto.
Para tanto, uma soluo proposta por este para dar mais flego para a
Saudvel foi a criao de um programa de estgio, no qual o estagirio
iria auxiliar os gerentes nas operaes do setor, diminuindo a carga de
trabalho de todos eles, inclusive Lucas. Alm disso, outra funo do
estagirio seria a de implantar o Planejamento Estratgico, o que era
essencial para que a empresa chegasse aos seus objetivos de forma
estruturada e assertiva.
Complementando a ideia do pai, o objetivo de Lucas com a
implementao do programa de estgio era que a organizao fosse vista
pelos estudantes como um bom local para se trabalhar e obter conhecimento, tornando-a reconhecida no meio acadmico e universitrio, atravs de participao em prmios voltados para essa finalidade. O programa
representava a filosofia de excelncia em gesto semeada desde a fundao
da Saudvel Distribuidora de Medicamentos transmitida de gerao para
gerao.
Os gestores perceberam que a estrutura estava mais adequada s necessidades, contudo os resultados obtidos por meio dos indicadores estratgicos no refletiam as mudanas efetuadas. Na verdade, faltava aos
colaboradores da empresa garra e vontade para trazerem resultados alm
48
de suas obrigaes costumeiras, j que a empresa no conseguia reconhecer e premiar os desempenhos superiores aos padres estipulados
com transparncia e critrios predefinidos e aceitos por todos. Resumindo, o comodismo da maioria dos funcionrios acabava sobrepondo
o desejo de agregar.
Para piorar a insatisfao dos funcionrios, havia uma dificuldade
por parte destes em conectar a estratgia da empresa com as atividades, o que gerava distores, porque nem todas as funes de um setor
contribuam igualmente para o crescimento da empresa. Apesar do
trabalho em equipe sempre ser valorizado, havia funcionrios negligentes que se beneficiavam de bons resultados coletivos para estagnar
na performance atual. Ou seja, por mais bem feito e construtivo que o
trabalho de um colaborador fosse, este no recebia nenhum abono
salarial ou fonte de reconhecimento, mais uma vez incentivando a
estagnao.
Ento, Lucas passou a se questionar: de que maneira seria possvel
obter um maior desenvolvimento dos seus funcionrios, acarretando assim o aumento do lucro da empresa sem esquecer, de reconhecer os bons
funcionrios? Ele acreditava que deveria sim recompensar financeiramente
os funcionrios que agregam a organizao, por meio de um programa de
remunerao varivel, contudo sabia tambm que tcnicas como esta exigem regras estruturadas e aceitas por todos, para que no acabe se revertendo em ferramenta de desmotivao.
Era preciso identificar o caminho mais adequado para o alcance dos
desejos dos scios e para a motivao das equipes.
Avaliao de desempenho e performance empresarial
Mercados cada vez mais competitivos foram as empresas a apresentarem
condies severas de desempenho sob pena de no sobreviverem. A busca por
uma melhor performance exigiu, alm de reestruturao profunda das empresas, novos conceitos voltados para a flexibilidade, qualidade, produtividade e
superao constante da satisfao dos clientes15. Nesse contexto, o fator humano vem se caracterizando como meio principal, para diversas organizaes, de
15
De acordo com Pontes (1996).
49
manuteno no mercado, tornando-se pea chave para o alcance de objetivos e

estratgias. Para isso, preciso saber como mensurar o desempenho individual
na organizao.
O processo de avaliao de desempenho pressupe que a performance de
uma organizao depende do desempenho de cada pessoa e da atuao dessa
pessoa na equipe ou no grupo de trabalho, atravs de um processo participativo,
dinmico, contnuo e sistematizado de planejamento, acompanhamento, avaliao e melhoria do desempenho. As polticas de Administrao de Gesto de
Pessoas esto tornando-se menos operacionais e mais estratgicas, amplas e
voltadas para resultados, ao mesmo tempo em que facilitam a confiabilidade, a
criatividade, a autonomia e a viso, a longo prazo, dos colaboradores.
A avaliao do desempenho busca contribuir com o desenvolvimento das
pessoas na organizao e com o sucesso da organizao. Os seus principais
objetivos podem ser vistos na Figura 2.1.
a) Melhorar os resultados das pessoas e da organizao;
b) Conhecer o potencial de cada pessoa em relao a novos desafios;
c) Identificar necessidades de treinamento e desenvolvimento;
d) Proporcionar oportunidades de crescimento profissional e de participao na organizao;
e) Identificar problemas e oportunidades de melhoria relacionados gesto de pessoas;
f) Suportar decises sobre remuneraes, promoes, transferncias e
desligamentos;
g) Estimular e incentivar o crescimento profissional e o desenvolvimento de novas competncias;
h) Proporcionar maior adequao ao trabalho e maior produtividade;
i) Melhorar a comunicao e as relaes interpessoais.
Figura 2.1. Objetivos da Avaliao de Desempenho.
muito importante mensurar e acompanhar o desempenho dos colaboradores e dos setores para conhec-los e agir sobre eles, pois existem vrios fatos
associados ao desempenho nas organizaes, tais como: o comprometimento
dos colaboradores com as metas organizacionais est diretamente relacionado
50
ao sucesso da empresa, e este comprometimento resulta em desempenho; o

sucesso da empresa depende, tambm, do esforo sincronizado dos colaboradores, individualmente ou em grupo, e em qualquer organizao h pessoas que
produzem mais e melhor e aquelas que so menos produtivos e por isso tm
mais dificuldades para atender aos padres de qualidade.
A organizao que deseja mensurar o desempenho dos seus colaboradores
deve possuir um planejamento de curto, mdio ou longo prazo. Isso porque o
planejamento empresarial, e a administrao do desempenho esto estreitamente
ligados. Por um lado, a administrao do desempenho uma metodologia que
permite expressar o planejamento empresarial ao nvel de competncia de cada
colaborador, dirigindo seus esforos para alcanar as metas estabelecidas. Por
outro, para que se obtenha o mximo de rendimento associado administrao
de desempenho necessrio que se tenha um planejamento empresarial que
consiga ultrapassar os limites das metas de continuidade e de melhoria, e impulsionar a organizao com metas de inovao.
O gestor da Distribuidora queria engajar os seus funcionrios na atividadefim e estabelecer uma remunerao varivel para recompensar os bons resultados, no obstante, era indispensvel criar uma ferramenta que explicasse o porqu dos ganhos e que balizasse a sua variao. J que os ganhos variveis dos
funcionrios estariam atrelados ao seu desempenho e ao desempenho da sua
equipe, esperava-se que fossem retiradas a subjetividade e a possvel insatisfao
dos funcionrios, caso a remunerao varivel no fosse baseada em critrios
claros e amplamente aceitos por todos. Alm disso, a avaliao de desempenho
um mecanismo que permite aos colaboradores a compreenso do que deve ser
feito no seu trabalho para que a organizao evolua e alcance as suas metas,
aproximando-os da estratgia corporativa.
Para a rea de gesto de recursos humanos, a avaliao de desempenho permite um acompanhamento mais prximo do desempenho dos funcionrios, conhecendo melhor os seus pontos fortes e fracos, o que permite um melhor mapeamento
de quais treinamentos podem ser promovidos pela organizao, alm de criar um
acompanhamento mais prximo e individual de cada funcionrio.
O que avaliao de desempenho?
A avaliao ou administrao de desempenho um mtodo que visa, continuamente, estabelecer um contrato com os funcionrios referente aos resultados desejados pela organizao, acompanhar os desafios propostos, corrigindo
51
os rumos, quando necessrio, e avaliar os resultados conseguidos. Representa

uma apreciao sistemtica do desempenho de cada pessoa no cargo e o seu
potencial de desenvolvimento futuro16.
O modelo de avaliao de desempenho utilizado por diferentes organizaes varia, mas sua construo deve ser baseada em alguns critrios. Devem ser
definidos os fatores da organizao, ou seja, quais pontos ela quer desenvolver.
Com isso, devem ser levados em considerao o seu Planejamento Estratgico,
caso esse exista, ou os objetivos que a empresa deseja alcanar. Alm disso, a
cultura organizacional e as necessidades da organizao tambm devem influenciar em sua formao.
Dentre os diversos modelos existentes, esse captulo aborda um modelo que
considera uma avaliao objetiva (representada por metas), que est relacionada
diretamente aos objetivos definidos no planejamento estratgico e uma avaliao subjetiva composta pelas competncias de cada cargo.
As metas so entendidas como aspectos aparentes, ou seja, de fcil deteco.
Elas so os resultados a serem atingidos pela organizao e que contribuem para o
seu sucesso. Ou seja, elas abarcam um contexto de grupo j que o funcionrio no
deve zelar apenas pelo seu desempenho, mas pelo de toda organizao. Aps a sua
definio, devem ser estabelecidos perodos para o seu monitoramento, j que sem
ele no h como saber quando se chegou ao resultado ou como traar as aes para
melhorar o seu resultado. Cada meta deve conter um modelo de mensurao, pois
s dessa maneira possvel saber se o seu resultado foi atingido ou no.
Alm de uma mensurao geral, devem ser criados parmetros para mensurar
o desempenho individual de cada colaborador. Por isso, definem-se as competncias necessrias para que cada cargo possa contribuir para o crescimento da
organizao e potencializar o desempenho dos setores. Para saber quais so essas competncias necessrio um estudo prvio da organizao, como exemplo,
temos as entrevistas com funcionrios, o entendimento da natureza de cada
cargo e os valores da organizao. Tambm deve ser definida a periodicidade
com que o desempenho do funcionrio ser mensurado e de que maneira ser
feita mensurao. Alm disso, em uma avaliao de desempenho deve ser
determinado quem avaliar quem e qual o cargo responsvel pelo monitoramento
e acompanhamento do bom desempenho.
O resultado da avaliao de desempenho deve combinar os resultados gerais
vindos das metas com os individuais, devendo ser estabelecida uma ponderao
16
Segundo Pontes (1996).
52
entre os dois para que se chegue ao resultado final do colaborador. A sua

estruturao pode ocorrer por meio de um software, por exemplo, para facilitar
a sistematizao e tratamento dos dados.
Existem vrias maneiras de se avaliar o desempenho de um funcionrio. A
avaliao poder ser feita por observao, atravs de uma lista de verificao,
por relatrios, pela comparao entre indivduos e avaliao 360. Na avaliao
360, todos os funcionrios se avaliam e so avaliados, o que cria uma cultura
de se estabelecer uma anlise crtica das competncias, como elas esto desenvolvidas e o que deve ser ainda mais aprimorado.
Deixando a distribuidora de medicamentos ainda mais saudvel
No caso da Saudvel Distribuidora de Medicamentos, a elaborao da Avaliao de Desempenho iniciou com o estabelecimento dos fatores, de avaliao.
Como a empresa j possua um Planejamento Estratgico, este balizou juntamente com outros fatores como a cultura organizacional e o contexto vivenciado
pela empresa, a definio dos critrios de avaliao.
Como o principal objetivo estratgico da empresa era o de Aumentar a
lucratividade, o desempenho dos funcionrios seria canalizado para a obteno
deste resultado. Com isso, foi definido que as metas seriam setoriais e elas
deveriam buscar o aumento da lucratividade para toda a organizao.
O acompanhamento das metas corporativas seria mensal, j que os resultados trazidos pelo grupo devem ser mais importantes do que o resultado individual.
Dentre todas as metas de cada setor foi estipulado o quanto cada uma influenciaria em seu resultado final e para isso foi-lhe atribudo um peso a depender de sua
contribuio. Alm disso, para a graduao do quo satisfatrio ou insatisfatrio
foi o resultado atingido em cada meta, foi desenvolvida uma escala de 1 a 4.
Caso a meta no seja alcanada e fique muito abaixo do esperado, o setor
ganhar 1, caso fique um pouco abaixo da meta, o setor ganha 2, se conseguir
alcanar a meta ganha 3 e se superar muito a meta, ganha 4. Para cada nota
(variando de 1 a 4) foi estipulado tambm um ndice correspondente, para que,
mesmo no atingindo a meta, o setor receba um percentual proporcional ao seu
desempenho. Por exemplo, se em determinada meta o resultado ficar muito
abaixo do esperado, ser marcado 1 e a nota nesta meta ser 20% do seu peso.
Para ficar mais fcil a visualizao, um exemplo do conjunto de metas para a
Diretoria Administrativa Financeira est apresentado na Figura 2.2.
53
Peso
2
3
0,5
3
1
0,5
Item
ndice de inadimplncia at 60 dias
ndice de inadimplncia igual ou maior que 61 dias
Recebimento de juros
Cumprimento de prazo
Juros de ttulos pagos
Qualidade (Respeito ao 5S)
Meta
1,5%
11%
40 clientes
100%
0%
7
Figura 2.2. Metas para a Diretoria Administrativo-Financeira.
Para a avaliao do desempenho individual foram levadas em considerao

as competncias necessrias a cada cargo. Essas competncias foram mapeadas
atravs de entrevistas com os colaboradores, para entender o que era feito em
cada funo, alm dos valores da organizao e das metas setoriais. O desenvolvimento dos colaboradores seria mensurado trimestralmente, isto porque o trabalho despendido no preenchimento do formulrio de avaliao prejudicaria as
atividades rotineiras da empresa, se preenchido mensalmente, e porque se tratando de desenvolvimento de pessoas, foi definido que trs meses seria o tempo
indicado para que o colaborador trabalhasse em cima da performance passada
ou, atravs de treinamento, melhorasse o seu trabalho.
Cada caracterstica desejada foi dividida em quatro graduaes. A primeira
significa que o funcionrio apresenta resultados muito abaixo do desejado na
caracterstica avaliada; a segunda, o funcionrio ainda no possui o desenvolvimento necessrio para a caracterstica avaliada; a terceira, o funcionrio apresenta um desempenho bom, mas pode utilizar melhor a caracterstica avaliada,
e a quarta graduao, o funcionrio apresenta um resultado excelente na caracterstica avaliada.
A avaliao de desempenho de cada funcionrio ser o resultado das metas
setoriais e das competncias individuais, sendo que as metas sero preenchidas
mensalmente pelo responsvel do setor e as competncias individuais recebero
avaliao trimestral, na qual os colaboradores faro uma autoavaliao e avaliaro seus colegas de trabalho. Deve ficar muito claro quem avaliar quem para
que, posteriormente, as anlises no sejam prejudicadas. No final o colaborador
ter uma nota final, baseada na nota de equipe e no trabalho individual, conforme ilustra a Figura 2.3.
54
Nota Final = (Nota da equipe x 0,7) + (Nota individual x 0,3)

Figura 2.3. Notas e ponderao.
A nota apresentada na Figura 2.3 poder variar de ms a ms, j que a nota

de equipe sofre essa periodicidade de avaliao. A partir desse resultado poder
ser balizada a remunerao varivel do funcionrio.
O fato da nota da equipe ter um peso maior (70%) do que a nota individual
(30%) remete ao estmulo ao trabalho em equipe. Alm disso, como a avaliao
de desempenho ser insumo para a remunerao varivel era preciso que houvesse um maior estmulo para o alcance das metas do setor, e consequentemente
da empresa.
Desempenho individual, sucesso coletivo
A avaliao o resultado da anlise comparativa entre o desempenho esperado e o desempenho realizado. Porm, no se pode esquecer que o objetivo
principal da avaliao educar e fazer crescer o empregado e a empresa atravs
do trabalho. Por isso, no basta avaliar o desempenho sem que exista a orientao, o treinamento, a reciclagem e a reavaliao, enfim, o processo vital de
educao empresarial.
Devido a isso, os resultados sejam eles insatisfatrios ou satisfatrios, devem ser analisados, os planos de ao, corretivos ou preventivos traados. O
ideal que os resultados sejam discutidos com os colaboradores e que eles pensem nas aes decorrentes juntamente com seus superiores, assim, a chance de
melhora do desempenho aumenta.
No caso da Saudvel Distribuidora de Medicamentos, era necessrio fazer
com que todos conhecessem a nova ferramenta a ser utilizada pela empresa e
entendessem o porqu da sua implementao. Por isso foram feitos treinamentos com todos os colaboradores que utilizariam a ferramenta, j que assim seria
possvel a sua compreenso. Alm disso, foi desenvolvido um manual para a
aplicao da avaliao de desempenho, com o objetivo de orientar todos sobre o
preenchimento do formulrio, contendo um passo a passo de como realiz-lo.
Outro fator muito importante diz respeito formao dos avaliadores. Como
todos os colaboradores sero responsveis por avaliar, faz-se necessrio desen-
55
volver a cultura de opinar de forma construtiva sobre o trabalho do colega para

que todos sejam capazes de auxiliar no desenvolvimento do outro, bem como
aprender a ouvir criticas ou sugestes ao seu trabalho, sem se deixar levar por
assuntos pessoais, j que assim o funcionrio mantm-se mais motivado a continuar se aprimorando.
56
3
CONTROLANDO AS OPERAES DO NEGCIO
Cavalcanti Filho, Thais Costa Campos de Abreu,
Fernanda Galvo Boaventura, Maurcio Cerqueira
Lima e Adriano Leal Bruni.
Odeio essas almas pusilnimes que, por muito preverem

consequncias, nada ousam empreender.
Moliere
Um negcio pode ser entendido a partir das suas operaes e dos seus processos. preciso entender como a organizao se utiliza de seus recursos para, atravs
de atividades e tcnicas prprias, entregar um produto ou servio para seus clientes.
Este captulo discute a importncia dos processos para as empresas, a
relao dos processos com a estratgia e com a definio de uma estrutura
capaz de comportar todas as operaes que impactam no desempenho
organizacional.
Trs casos so explorados ao longo do texto. O primeiro explora a necessidade
de sistematizao e representao das atividades da empresa Couro Belo, sendo
que seus processos so analisados e descritos com o objetivo de permitir uma
gesto mais eficiente. O segundo caso discute como a Associao da Boa Viso
deve entender os impactos dos problemas no funcionamento da instituio e
57
como levar em considerao os aspectos informais da cultura da organizao para

a proposio de solues. O ltimo caso mostra como propor uma estrutura formal capaz de garantir a execuo das atividades, condizente com a cultura da
organizao, com base na realidade da Sorriso Clnica Odontolgica.
Gerenciando os processos do negcio
Um processo diz respeito ao modo como determinada atividade realizada.
Uma organizao composta por uma diversidade de processos, de modo que se
os processos no so bem realizados, jamais a empresa conseguir atingir os
melhores resultados. Portanto, a gesto de processos busca torn-los mais efetivos, a fim de aumentar a produtividade da organizao.
O caso a seguir conta a histria da Couro Belo, uma pequena empresa de
produo de artefatos de couro, localizada no interior, que apesar do potencial
para produzir peas com qualidade a partir dos recursos da regio, estava encontrando dificuldade nas operaes do negcio por falta de uma viso processual.
CURTINDO OS PROBLEMAS DA COURO BELO
Luzia nasceu e se criou na pequena e chuvosa cidade de Pelicano, cidade
do serto da Bahia. Na adolescncia, mudou-se para Salvador para cursar o
pr-vestibular. Continuou os estudos de graduao, colando grau em Cincias Contbeis. Aps a formatura, trabalhou durante seis longos anos em
um escritrio de Contabilidade da capital baiana. Passava os dias processando e registrando nmeros dos outros, o que a deixava insatisfeita.
Eu quero mesmo criar meus nmeros! Belos nmeros!
Luzia queria empreender. Em 2005, fez o sonho tornar-se realidade. Decidiu voltar a morar em Pelicano, o que permitiria juntar o til ao agradvel.
Uniria os recursos existentes na cidade com a sua vontade de empreender.
A pacata Pelicano tinha vocao e potencial para manufaturas de couro bovino; os muitos curtumes existentes na regio colocavam uma grande quantidade de matria-prima no mercado. Parte desse couro era trazida
para Pelicano, onde era tratado e utilizado para produo artesanal de
58
uma variedade de itens como bolsas, cintos e carteiras. Alm disso, Luzia
sempre gostou do ambiente relacionado produo de moda, de folhear
revistas sobre roupas, acessrios e colees e j havia desenhado muitas
das roupas que vestiu.
A Couro Belo, sua pequena empresa, atuaria na manufatura e
comercializao de acessrios de couro. Os planos iniciais consistiam em
conseguir fornecedores locais, realizar a produo em Pelicano e
comercializar os produtos em cidades maiores, sejam prximas de Pelicano ou em Salvador, onde Luzia j havia formado uma rede de contatos.
O investimento inicial foi representado, basicamente, pelo maquinrio
usado, que comprou de uma fbrica maior em uma cidade vizinha, e pela
aquisio de um modesto espao fsico. Foram contratados cinco funcionrios da regio, sendo um para as atividades administrativas e outros quatro
para produo. Estes ltimos j sabiam trabalhar muito bem o couro, pois
j haviam trabalhado em outros pequenos fabricos. Nas palavras de Luzia:
A Couro Belo nasceu pequena. Muito pequena, diga-se de passagem.
Mas tem sonhos, grandes sonhos. Pensamos em comear com um volume
baixo de produo, de forma bastante artesanal. Expandiremos o negcio
gradativamente a partir da captao de novos clientes.
A Couro Belo possua dois fornecedores locais que entregavam o couro
especialmente tratado para confeco de acessrios. A matria-prima era
adquirida no local, a um custo relativamente baixo. A produo era
artesanal, o que no demandava um alto investimento em instalaes
mais robustas ou equipamentos mais caros, e permitia agregar o valor da
diferenciao. Os produtos eram nicos e especiais. O know-how dos funcionrios, adquiridos em experincias anteriores, garantia a qualidade do
produto final. Os recursos encontrados na regio de Pelicano concediam
empresa de Luzia vantagens competitivas frente aos concorrentes, muitos dos quais situados em outras cidades.
A combinao da convenincia da matria-prima e da mo-de-obra
locais com o gosto de Luzia por moda resultou em uma alquimia de sucesso. O produto foi bem aceito no mercado, o que permitiu que o negcio gerasse os seus primeiros lucros. Nos trs primeiros anos, as vendas
no paravam de crescer. A empresa demandava mais produo e maior
produtividade.
59
Luzia precisava se desdobrar em muitas funes. Realizava os pedidos

junto aos fornecedores, comercializava os produtos, captava novos clientes, e supervisionava a gesto e a produo da empresa. Assumia atividades de todos os setores, chegando a se envolver, muitas vezes, com a produo e ainda fazia entrega dos pedidos. O acmulo de funes sobrecarregava e alertava para as dificuldades da produo em conseguir acompanhar a demanda existente.
Os funcionrios alegavam que o nmero de quatro pessoas na produo
no era suficiente para atender aos pedidos. A quantidade de trabalho havia
aumentando. Eram comuns as jornadas com horas extras para evitar atrasos na entrega de mercadorias. Tambm eram corriqueiras as reclamaes
da equipe em relao ao pequeno espao fsico que, segundo os funcionrios, limitava a produo. Outras reclamaes faziam referncia dificuldade
de manuseio de algumas mquinas defasadas e defeituosas, o que acabava
exigindo muito mais trabalho manual, e deixava a produo mais lenta.
Ariane era a funcionria administrativa. Realizava, alm das atividades
administrativas propriamente ditas, atribuies do setor comercial e da
rea financeira. Controlava o estoque e apoiava a produo, quando necessrio. Tambm assumia o controle do negcio quando Luzia precisava
viajar para fazer entregas ou para captar novos clientes. Nestas situaes,
falhas eram comuns. Ariane no tinha nem a autoridade e nem capacitao
necessrias para coordenar os demais funcionrios. A produo assumia,
assim, uma demasiada autonomia, provocando falhas de planejamento e,
consequentemente, atrasos nas entregas dos pedidos.
As principais atividades desempenhadas por Luiza e por cada um dos
funcionrios no eram claramente definidas. No se sabia exatamente o
que devia ser feito, qual o passo-a-passo de cada atividade nem quais seriam os responsveis por cada uma das etapas das muitas atividades. A falta
de definies claras impossibilitava que as atividades fossem realizadas de
maneira contnua e padronizada, ocasionando erros e impedindo que a
organizao funcionasse de forma eficiente.
Na produo, os prprios funcionrios definiam entre si e de forma
emprica a etapa de montagem que cada um assumiria. Para isso, perdiam
muito tempo analisando a pea a ser fabricada. Cada modelo exigia uma
metodologia de preparo diferente e a Couro Belo j apresentava em seu
portflio uma variedade de mais de 50 peas.
60
Ao final da montagem, muitas peas no atingiam um nvel satisfatrio

de qualidade e acabavam sendo reprocessadas ou descartadas, gerando
retrabalhos e onerando a produo. O monitoramento da qualidade acontecia somente ao final da produo. Apenas o produto final era inspecionado e nem sempre era feito da mesma forma.
Como no existia nenhum responsvel pelo controle de qualidade, quem
analisava o produto era o ltimo funcionrio que havia trabalhado na
pea. Como os funcionrios alternavam por conta prpria suas posies
na produo, cada um fazia do seu jeito e cada um inspecionava como
achava que devia. Muitas entregas eram feitas com peas defeituosas, o
que prejudicava a imagem da empresa e onerava os seus custos.
A gesto dos estoques, formados por produtos acabados, produtos em
processo e matrias-prima representava um grande desafio, em boa parte
enfrentado por Ariane, que toda semana entregava a Luzia uma relao
com a quantidade de cada matria-prima necessria para atender a produo dos pedidos coletados. No existia um controle ao final do processo
produtivo, de modo que os pedidos muitas vezes eram feitos com base em
informaes defasadas e de modo emprico, dependendo do feeling da gestora.
Ariane nunca soube definir a quantidade de matria-prima necessria
para a fabricao de cada pea. Assim, uma vez definido o planejamento
de produo do dia, os funcionrios passavam para ela a quantidade de
matria-prima aproximada que iriam precisar e ela os fornecia. Ao final
do dia, os prprios funcionrios devolviam para os estoques as eventuais
sobras de matria-prima, sem nenhum controle de desperdcio. Apesar de
Ariane ser a responsvel pelo controle dos estoques, todos os funcionrios
tinham acesso ao local de armazenagem.
Luzia pouco monitorava o seu processo produtivo e no tinha a menor
ideia da capacidade produtiva que os quatro funcionrios poderiam alcanar. Ariane contava o que havia sido produzido todos os dias. Porm, tais
nmeros jamais eram analisados pela patroa, que nunca havia se preocupado em estabelecer ou controlar indicadores de desempenho, como o
nmero de peas dirias produzidas por funcionrio ou o consumo efetivo
de matria-prima.
As falhas de planejamento, atreladas s deficincias da produo e a
falta de controle estavam repercutindo, negativamente na produtividadee
impedindo o crescimento da organizao to desejado por Luzia. As operaes do negcio estavam tirando o trem a vapor dos trilhos.
61
Disseminando uma viso processual

Um processo pode ser definido como uma srie de tarefas que recebem
insumos de um fornecedor interno ou externo e geram produtos com valor
agregado para um determinado cliente interno ou externo organizao. Entende-se por insumos, materiais, informaes, pessoas, mquinas, mtodos etc.
J os produtos podem ser fsicos, informaes, servios, resultados etc. Agregar
valor, por sua vez, significa que as sadas tenham mais valor em relao s entradas, do ponto de vista do cliente que as recebe. A tabulao de uma DRE, por
exemplo, consiste em uma atividade que tem como entrada dados financeiros
fornecidos por setores internos, os quais so tratados e processados por um
Auxiliar administrativo-financeiro e, em seguida, fornecidos para anlise ao
Diretor administrativo-financeiro, cliente interno do processo, embasando tomadas de deciso. Toda organizao opera como um sistema, ou seja, um conjunto de processos interligados que interagem para o alcance de determinados
fins. Os processos so executados continuamente pelas pessoas integrantes da
fora de trabalho, podendo ser inteiramente realizado dentro de um nico setor
da organizao ou atravessar fronteiras, sendo classificados nesse caso como
interfuncionais ou interdepartamentais. Os resultados de um processo sempre
serviro de insumos para processos seguintes at chegar ao cliente final.
A gesto de processos supe um gerenciamento da organizao por meio do
fluxo de processos, compreendendo toda a cadeia produtiva da empresa com
foco no cliente. Todas as atividades que so realizadas representam parcialmente ou integralmente os processos organizacionais. Nesse sentido, a gesto de
processos deve buscar constantemente uma maior efetividade das atividades realizadas na organizao, a fim de sempre garantir agregao de valor para as
partes interessadas. Entende-se por efetividade o somatrio de eficincia e eficcia. Enquanto eficcia diz respeito a fazer as coisas certas, ou seja, aptido
para atingir os resultados desejados, eficincia significa no s fazer as coisas de
maneira correta, mas agir de forma pautada numa relao entre resultados atingidos versus recursos utilizados. Dessa forma, a gesto de processos fomenta o
desenvolvimento de uma viso processual, a partir da identificao e estruturao
dos processos, a qual permite ao gestor entender que o alcance dos interesses da
organizao ir ocorrer de modo estruturado por meio de processos, garantindo
um entendimento mais integrado e abrangente do comportamento gerencial, o
que ir facilitar a criao de sinergia entre os setores da organizao e a modelagem do seu funcionamento de acordo com os objetivos traados. Da a importncia da gesto de processos para a organizao.
62
A implantao da gesto de processos na Couro Belo levaria a gestora Luzia

a um gerenciamento da empresa pautado no fluxo de processos, fazendo-a compreender toda a ligao e impacto entre as atividades produtivas e administrativas auxiliares at o cliente final. Para tanto, Luiza precisaria identificar as atividades realizadas na empresa, tentando enxerg-las de modo processual como
uma sequncia de tarefas ordenadas para um determinado fim. Luiza tambm
precisaria identificar os insumos necessrios para que as atividades fossem realizadas, bem como identificar quem os fornece, os produtos gerados ao longo do
processo e quem os recebe. Dessa maneira, seria possvel avaliar a eficcia e
eficincia das atividades, ou seja, se esto sendo realizadas corretamente e se
esto sendo executadas da melhor forma possvel, respectivamente. A partir
dessa avaliao, Luzia identificaria os processos problemticos e as provveis
causas, direcionando a estruturao de modificaes na execuo, visando o
aumento da efetividade desses processos. Por fim, a gestora padronizaria a forma de execuo dos processos, identificando os responsveis pelas tarefas de
cada processo, definindo o procedimento operacional ideal para realizao das
atividades e passaria a monitor-las, avaliando o desempenho da execuo a fim
de identificar necessidades de melhoria, de forma contnua, para o crescimento
desejado da empresa.
A gesto de processos levaria Luzia a repensar o seu negcio, reavaliando
as exigncias dos seus clientes, e visualizar a sua empresa atravs de processos, buscando identificar a capacidade da organizao em atender os interesses das partes envolvidas. A pergunta de Luzia deixaria de ser: os meus
produtos satisfazem os meus clientes? e passaria a ser: os meus processos
cumprem com os requisitos dos meus clientes?, o que proporcionaria uma
viso muito mais abrangente e integrada do gerenciamento da Couro Belo.
Alm disso, a necessidade de reestruturao dos processos da Couro Belo
faria com que Luzia repensasse, tambm, tanto a estrutura orgnica da organizao, no que tange necessidade de aumento do quadro de pessoal, de
setores e hierarquia, a fim de reduzir a sua sobrecarga, quanto a estrutura
fsica, como necessidade de novos maquinrios, layout da produo, em relao disposio dos mesmos, a fim de tornar a produo mais eficiente.
Por fim, a viso processual desenvolvida por parte da gestora seria disseminada por toda a organizao, levando as pessoas a sempre enxergarem os
clientes dos processos que esto envolvidos, fazendo-as entender a contribuio das tarefas que esto executando para o atendimento dos seus requisitos, o que em termos de efetividade, faz toda a diferena.
63
Mapeando os processos finalsticos e de apoio

Mapear processos consiste em identificar todos os processos finalsticos e
de apoio da organizao, realizados pelas pessoas, o que dar insumos para o
diagnstico e a sua modelagem de acordo com os objetivos desejados. Os processos finalsticos ou produtivos esto diretamente relacionados atividadefim, ou seja, gerao dos produtos, sejam bens ou servios voltados para o
atendimento das necessidades e expectativas dos clientes, agregando valor. J os
processos de apoio so aqueles que do suporte aos processos finalsticos. Os
processos finalsticos e de apoio variam de negcio para negcio, de modo que o
processo de estocagem de material pode ser um processo de apoio para uma
companhia area e um processo finalstico para uma empresa de logstica, por
exemplo.
Para mapear os processos possvel se utilizar de algumas tcnicas de coleta
de dados, como questionrios, entrevistas, anlise observativa e da documentao. Os questionrios so roteiros de perguntas abertas ou fechadas voltadas
para sondar o modo pelo qual os colaboradores executam suas atividades. Podem ser respondidos de forma autnoma e por isso so recomendados quando se
tem um nmero considervel de pessoas a serem sondadas.
J as entrevistas so mais indicadas quando se quer obter informaes que
requeiram reflexes em conjunto com os entrevistados, como pontos de melhorias
para a execuo das atividades. Assim como os questionrios, as entrevistas
buscam um detalhamento das atividades realizadas pelos colaboradores, permitindo identificar os agentes envolvidos, incio e fim do processo, etapas, recursos necessrios e produtos. De forma complementar, pode ser feita a coleta e
anlise de toda documentao disponvel referente empresa, como estatutos,
regimentos internos, manuais, relatrios, legislao, formulrios e outros documentos que tramitam nas atividades da organizao; estes materiais daro
insumos para o entendimento da empresa, bem como permitiro fazer anlises
crticas do que realmente realizado na empresa e o que permanece no papel e
vice-versa.
A fim de validar as informaes coletadas possvel realizar anlises
observativas, que consistem em acompanhar as atividades no ato da execuo
dos colaboradores, sendo que estas podem vir a ser sistemticas ou assistemticas,
a primeira planejada, realizada em ambiente controlado para responder aos
propsitos estabelecidos. Deve-se definir, anteriormente, o que deve ser observado, como e quando ocorrer a observao, como as observaes sero registradas
(anotaes, gravaes, fotos, filmagem), e como a relao do observador com os
64
observados. As observaes assistemticas, por sua vez, so aquelas em que o

observador procura recolher e registrar os fatos da realidade sem, contudo, haver planejamento e controle previamente elaborados. Esse tipo de observao
pode ocorrer a qualquer momento, desde que o observador esteja na organizao
em questo no sendo assim um mtodo to oneroso, uma vez que pode
ocorrer de forma simultnea a outras atividades.
Alguns dos processos finalsticos e de apoio mapeados para a Couro Belo
podem ser vistos na Figura 3.1.
Processos
Classificao
Anlise Financeira
Planejamento Pagamentos e Recebimentos
Precificao
Recrutamento e Seleo
Planejamento de Produo
Projeto de Novos Produtos
Controle de Qualidade
Controle de Estoque
Compra
Cobrana
Pagamento Fornecedores
Tabulao Fluxo de Caixa
Tabulao DRE
Tabulao de Contas a Pagar e a Receber
Venda
CRM
Captao de Clientes
Produo
Correo
Entrega
Apoio
Apoio
Apoio
Apoio
Finalstco
Apoio
Finalstico
Apoio
Finalstico
Apoio
Apoio
Apoio
Apoio
Apoio
Finalstico
Apoio
Apoio
Finalstico
Apoio
Finalstico
Figura 3.1. Processos da Couro Belo.
65
Os processos de compra, produo e venda compem a atividade-fim da Couro

Belo. Os processos de planejamento de produo, controle da qualidade e entrega
esto diretamente envolvidos no atendimento s necessidades dos clientes.
A importncia de identificar os processos-chave
Os processos-chave ou processos estratgicos so os processos mais importantes
da organizao por atenderem, pelo menos, a um dos requisitos a seguir: possuir alto
grau de contribuio para satisfao das necessidades dos clientes; afetar significativamente os resultados da organizao; estar diretamente ligado aos objetivos estratgicos
da organizao17. Portanto, para identificao dos processos-chave necessrio entender a estratgia da empresa, os clientes e suas respectivas necessidades, bem como sua
atividade-fim. Nesse sentido, os processos-chave podem ser tanto processos finalsticos
quanto de apoio. O processo de oramento normalmente configurado como um processo de apoio poderia ser um processo-chave de uma organizao que tivesse como
vantagem competitiva o custo para realizao do servio, por exemplo.
A importncia da identificao dos processos-chave deve-se necessidade de
prioriz-los, tendo em vista a grande quantidade de processos que compe uma
organizao. A ideia buscar o maior grau de efetividade possvel dos processoschave, de modo que, atravs de um efeito em cadeia, os demais processos venham
a se adequar em funo disso. Nesse sentido, os processos-chave precisam ser
representados, analisados, modelados e monitorados, prioritariamente e de modo
diferenciado, como condio necessria sobrevivncia da organizao.
Os processos-chave identificados na Couro Belo podem ser vistos na Figura 3.2.
Processos-chave
Planejamento da Produo
Produo
Compra
Venda
Captao de Clientes
Figura 3.2. Processos-chave da Couro Belo.
17
Segundo Tachizawa e Scaico (2006).
66
O processo de Planejamento da Produo possui alto grau de contribuio

para a satisfao das necessidades dos clientes, alm de afetar diretamente o
resultado da organizao, tendo em vista a necessidade de garantir o prazo de
entrega combinado na venda, um dos principais requisitos dos clientes.
O processo finalstico de Compra de Matria-Prima tambm contribui para
a satisfao das necessidades do cliente, nesse caso, por influenciar na definio
do preo do produto final, outro requisito importante dos clientes, alm de
afetar o resultado da organizao, devido ao peso do custo da matria-prima na
estrutura de custos da Couro Belo, impactando na lucratividade da empresa.
O processo de venda um processo finalstico extremamente importante para
os resultados da organizao por envolver a apresentao do produto ao cliente, de
modo que o fechamento das vendas determinar o faturamento da Couro Belo.
Envolve, tambm, aspectos da negociao, como especificaes dos produtos e prazo para entrega, importantes para alocao de recursos e planejamento de compra e
produo, bem como forma e prazo de pagamento, que impactam na solvncia do
fluxo de caixa da empresa, no que tange ao prazo de recebimento dos clientes.
O fato de a Couro Belo ser uma pequena empresa, exige que o Planejamento dos pagamentos e recebimentos seja feito considerando um processo-chave,
devido a sua importncia para o resultado da organizao, levando em conta que
eventuais problemas, como capital de giro podem ser fatais para o negcio, de
modo que a gesto do fluxo de caixa passa a ser um aspecto vital. Nesse sentido,
o fato de a Couro Belo trabalhar com pequeno giro, devido produo ainda
muito artesanal, exige muito cuidado na definio dos prazos de pagamento e
recebimento, a fim de garantir o autofinanciamento do negcio.
Os processos de Produo e Controle da Qualidade esto relacionados e possuem alto grau de importncia para atender as exigncias dos clientes, por serem
determinantes para a qualidade do produto final e cumprimento do prazo de entrega, de modo que ambos so processos finalsticos e centrais nas operaes da empresa. Alm disso, so importantes para o resultado da organizao, devido ao custo da
produo, determinante para a margem de lucro de cada pea comercializada.
Por fim, o processo de Captao de Novos Clientes est diretamente ligado
estratgia de expanso da organizao, envolvendo aspectos como aumento da
demanda e maior participao de mercado, podendo ser considerado tambm
como um processo-chave.
A priorizao atravs da qualificao desses processos em chave permite um
maior direcionamento no momento de modelagem da empresa, j que a empresa
estar focando no que de fato trar um diferencial para o alcance da estratgia.
67
Representando os processos
A representao de processos tem como objetivo melhorar a sua visualizao,
facilitando o entendimento, a anlise, e auxiliando possveis modelagens e, mais
tarde o monitoramento alm de contribuir para disseminao e controle dos
processos. Para tanto, algumas ferramentas podem ser utilizadas, como fluxogramas, rotinas e metodologias, aqui sugeridas por se complementarem, garantido a representao dos processos mais simples aos mais complexos.
As rotinas so instrumentos que visam padronizar de forma detalhada e
objetiva atividades mais simples, rgidas e que possuam um fluxo de trabalho
bem definido, ou seja, processos minuciosos e que concedam a mnima autonomia possvel s pessoas que os realizam, alm disso so bastante usadas como
ferramenta de gesto do conhecimento. Desligar o computador, fechar a loja,
preencher uma planilha, so exemplos de atividades normalmente adequadas
para representao atravs de rotinas. As rotinas devem especificar cada passo
necessrio na execuo de uma atividade e tambm devem ser atribuidos os seus
respectivos responsveis. Nenhum passo pode ser esquecido e todos precisam
ser claros de modo que a rotina seja autoexplicativa. Um modelo de rotina pode
ser visto na Figura 3.3.
Ttulo da Rotina
1. Aplicao
Objetivo da rotina
2. Processo
Processo ao qual a rotina est relacionada
3. Agentes Envolvidos
Cargos que participam da rotina
4. Material Necessrio
Material necessrio para realizao da rotina
5. ltima Atualizao
ltima data que a rotina foi realizada
6. Periodicidade
Periodicidade que a rotina deve ser realizada
68
7. Descrio das Etapas

Agente
Passo
Cargo Responsvel
1
2
Cargo Responsvel
3
Descrio
Passo 1
Passo 2
Passo 3
Fim
Figura 3.3. Modelo de rotina.
O fluxograma uma representao grfica universal de fluxos de trabalho, construdo a partir de setas e figuras geomtricas como um desenho do
processo. Atravs de fluxogramas possvel entender de forma rpida os
processos, permitindo a racionalizao das atividades, bem como a identificao dos pontos mais crticos e importantes dos processos. O fluxograma
adequado para a maioria dos processos, dos mais simples aos mais complexos, desde que exista uma sequncia lgica a ser seguida. Todos os fluxogramas so constitudos por um incio, etapas e um fim. Existe uma diversidade de formataes de um fluxograma, de modo que a mais bsica e difundida
possui formas geomtricas para representar o incio do processo, as etapas,
decises, o fim do processo e o cargo responsvel por executar a tarefa. Segue abaixo um modelo de fluxograma com a formatao grfica bsica. No
entanto, um fato tambm que a inter-relao entre os processos uma
evidncia e torna-se difcil estudar um processo como um sistema isolado
dos demais processos ou de outros aspectos organizacionais, por isso, muitas vezes, vai ser difcil definir o fim de um processo e incio do outro. Alm
disso, observam-se os clientes do processo, no necessariamente os clientes
finais da empresa, e sim o grupo de interesse, para quem o processo tem de
buscar satisfazer os anseios.
Um processo que apresenta falha pode acarretar muitas consequncias
para a empresa como custos desnecessrios, sobrecarga ou ociosidade de funcionrios, produto do processo falho, ou seja, o produto no atender aos
anseios do cliente final do processo, o que mostra a importncia de visualizar
processos de forma clara.
69
Figura 3.4. Exemplo de fluxograma.
A metodologia de trabalho uma ferramenta de representao de processos

indicada para atividades que no tenham uma sequncia lgica de acontecimentos
ou atividades que no sejam engessadas na sua consecuo, demostrando certo
grau de subjetividade. tambm muito utilizada para a gesto do conhecimento
dentro da empresa, fazendo com que esta no perca informaes a respeito do
modo de execuo de determinada atividade e evitando despadronizao e,
consequentemente, perdas financeiras e insatisfao do cliente, como era no caso
da Couro Belo. A elaborao dessa ferramenta simples e consiste em um texto
explicativo sobre a atividade ou processo em questo. Definio de estratgias,
priorizao dos pagamentos, anlise de desempenho dos funcionrios so exemplos de atividades normalmente adequadas para representao atravs de
metodologias. Um modelo de metodologia pode ser visto na Figura 3.5.
Ttulo da Metodologia de Trabalho
Essa metodologia tem como objetivo explicar como uma metodologia
deve ser feita. A construo da metodologia envolve a elaborao de um
texto dissertativo que explique o que deve ser considerado ao executar
determinada atividade buscando contextualiz-la, tratando sobre a sua
finalidade e informando a necessidade de realizao de alguns procedimentos necessrios a serem desempenhados durante a realizao da atividade, mesmo que no sigam uma ordem lgica.
Figura 3.5. Exemplo de metodologia de trabalho.
70
Por fim, o fluxo de trabalho uma ferramenta grfica visual construda por
meio de desenhos que facilitam uma mais fcil internalizao do processo, conforme apresenta a Figura 3.6. Geralmente, utilizada considerando o pblico
que se deseja atingir. Tambm tem como utilidade permitir uma melhor gesto
do conhecimento.
Figura 3.6. Exemplo de fluxo de trabalho.
Exemplos de ferramentas de representao utilizadas para cada processo

mapeado da Couro Belo podem ser vistos na Figura 3.7.
Processos
Representao
Anlise Financeira
Precificao
Recrutamento e Seleo
Planejamento de Produo
Planejamento de Compra
Projeto de Novos Produtos
Controle de Estoque
71
Metodologia
Metodologia
Fluxograma
Fluxograma
Metodologia
Fluxograma
Fluxograma
Fluxograma
Fluxograma
Compra
Cobrana
Pagamento Fornecedores
Tabulao Fluxo de Caixa
Tabulao DRE
Tabulao de Contas a Pagar e a Receber
Venda
CRM
Captao de Clientes
Produo
Correo
Fluxograma
Fluxograma
Rotina
Rotina
Rotina
Rotina
Fluxograma
Fluxograma
Fluxograma
Fluxograma
Fluxograma
Figura 3.7. Ferramentas de representao para a Couro Belo.
Figura 3.8. Macrofluxo da Couro Belo.
A ferramenta macrofluxo facilita o entendimento do funcionamento macro

dos processos, incluindo a interao entre os diferentes processos. Ela se baseia
na identificao e interligao dos processos relacionados atividade finalstica
72
da organizao, permitindo identificar tambm os atores externos que influenciam nesta dinmica. A partir do macrofluxo possvel perceber que o processo
de venda ir nortear o planejamento de produo, o qual por sua vez nortear a
compra de matria-prima, que fornecer insumos para o processo de produo,
seguido do controle da qualidade e entrega do pedido ao cliente.
O macrofluxo da Couro Belo pode ser visto na Figura 3.8.
Aprimorando os processos atravs do benchmarking
Aps o mapeamento e representao dos processos, recomenda-se a prtica
do benchmarking, termo tcnico que pode ser traduzido literalmente como padres de referncia. possvel compreender o benchmarking como um processo
empresarial, cuja inteno comparar-se com os melhores referenciais, em outras palavras, consiste em pesquisar boas prticas em outras empresas para que
sirvam como um referencial, auxiliando possveis alteraes nos processos com
o intuito de aprimor-los. A lgica que quando se possui uma referncia,
torna-se muito mais fcil identificar os pontos crticos que podem ser otimizados
ao diagnosticar um determinado processo. O benchmarking no se trata de uma
cpia a partir do uso indiscriminado das mesmas prticas, mas sim, de uma
adaptao de novos conceitos organizao, considerando a sua realidade, relevando pontos como a cultura, os pontos fortes, fracos e os objetivos da organizao. A grande vantagem da utilizao do benchmarking a possibilidade de
acelerar o processo de aprendizado dentro da empresa, atingindo nveis elevados
de efetividade das atividades desempenhadas na organizao, os quais poderiam
tardar a serem alcanados sem o apoio dessa pesquisa externa.
Existem vrios tipos diferentes de benchmarking. Os mais usuais so o
benchmarking funcional, o competitivo e o interno. O benchmarking competitivo focaliza mtodos e caractersticas bsicas de produo capazes de fornecer
uma vantagem competitiva a partir da pesquisa de concorrentes diretos. A prtica dessa modalidade de benchmarking permite focar em diversas funes pelo
fato de a empresa pesquisada realizar as mesmas atividades, no entanto, normalmente encontra-se dificuldade pela resistncia dos concorrentes para cederem informaes. J o benchmarking funcional compara funes especficas, tais
como distribuio, logstica, servio etc., atravs de pesquisas em empresas que
realizem atividades semelhantes e possuam melhores nveis de excelncia nos
seus processos. No caso do benchmarking funcional, as informaes se encontram mais acessveis pelo fato de as empresas pesquisadas no concorrem no
73
mesmo mercado, no entanto, limita-se pesquisa em funes especficas. E por

fim, o interno, que pode ser considerado tanto um exerccio para se melhorar o
desempenho existente como para iniciar um projeto de anlise externa. A definio de benchmarking interno18 : A comparao de operaes ou funes
similares atravs de uma empresa, ou com empresas associadas, de modo a se
identificar o nvel de servio que constitui a melhor prtica dentro desse cenrio
comum. Portanto, para muitas organizaes, uma pesquisa interna o incio
para o estudo de benchmarking. Com isso, a empresa se esfora para estabelecer
a prtica que melhor lhe convm em vrias operaes de seu prprio negcio. O
benchmarking19 interno pode ser empreendido para detalhar processos e atividades existentes, identificar diferenas de desempenho em processos internos similares, estabelecer prticas e procedimentos comuns, criar um compromisso
organizacional e priorizar as oportunidades de benchmarking.
Para se beneficiar ao mximo do processo de benchmarking, uma empresa
deve, primeiramente, compreender e documentar as suas prticas e os seus procedimentos existentes. Esse exerccio permite identificar os aspectos-chave do
desempenho da empresa e estabelecer oportunidades de melhoria.
A Couro Belo poderia se beneficiar de diversas formas da prtica de
benchmarking. Por se encontrar situada em uma regio-plo de artefatos de couro, a gestora Luzia poderia realizar pesquisas nas manufaturas locais, a fim de
identificar novas tcnicas no trabalho com o couro, como cortes e montagens,
as quais poderiam ser adaptadas cadeia de produo da Couro Belo, aperfeioando seu processo produtivo. Por se tratar de uma empresa no setor industrial,
Luzia poderia realizar benchmarkings funcionais voltados para as funes de
estocagem, almoxarifado e logstica em organizaes industriais mais desenvolvidas, para aperfeioar o seu controle das matrias primas, produtos acabados e
em processo, bem como pensar na terceirizao da entrega dos pedidos. Outra
opo seria um benchmarking competitivo, voltado para o processo de captao
de novos clientes em empresas concorrentes vizinhas, a fim de tornar eficiente
sua captao apenas realizada presencialmente, o qual permitiria o conhecimento e a explorao de ferramentas de internet, por exemplo, desenvolvendo
uma vantagem competitiva na promoo do seu produto, amenizando o ponto
fraco da distncia entre a Couro Belo e o seus clientes e reduzindo a necessidade
de viagens pouco produtivas de Luzia at a capital.
18
Segundo Watson (1994).
19
Conforme Leibfried e McNair (1994).
74
Diagnosticando os processos da organizao

O diagnstico organizacional um procedimento de verificao e anlise
do funcionamento da organizao como um todo, podendo ser aplicado tambm a uma determinada rea funcional ou a um processo especfico da empresa.
Sua finalidade diagnosticar sintomas no adequados ou que poderiam estar
mais delineados com as necessidades da organizao. Atravs do diagnstico
organizacional ser possvel detectar e analisar com mais cuidado os problemas
e respectivas causas que impedem que os objetivos traados pelos gestores sejam
alcanados, o que ir apoiar possveis aes com o intuito de eliminar as falhas
identificadas nas diversas reas da organizao atravs de alteraes na estrutura e no modo como as atividades so realizadas.
Antes de mudar necessrio realizar um diagnstico organizacional, a fim
de conhecer a situao presente. No existe um nico diagnstico. Cada um
deles resultado do conjunto de variveis que se estuda, da profundidade com
que cada varivel estudada, do momento histrico em que se faz o estudo e da
experincia de quem o executa.
possvel considerar que o diagnstico constitudo por quatro etapas
bsicas. Inicia-se pela identificao e formulao do problema, seguida da coleta
do mximo de informaes possveis acerca do problema, depois pela anlise das
informaes coletadas para identificao das possveis causas e, por fim,
priorizao das principais causas e sugestes, a fim de elimin-las e solucionar o
problema. Um problema um resultado indesejvel e sua causa o seu fato
gerador, que deve ser eliminada para que o problema seja solucionado. Exemplo
pode ser visto na Figura 3.9.
Figura 3.9. Soluo de problema.
No que tange a processos, os problemas podem ser conceituados como no

conformidades e representam o no cumprimento da suas finalidades. A finalidade o propsito maior que o processo se predispe a realizar e deve estar
75
alinhada com as necessidades dos clientes e da organizao. Por isso, para diagnosticar um processo necessrio entender a sua finalidade e conhecer todos os
seus componentes, ou seja, os fornecedores, insumos, tarefas, produtos e os
seus clientes, o que permitir analisar se o processo est sendo executado com
eficincia e eficcia. Para tanto, recomenda-se que o modo atual de execuo do
processo seja representado, facilitando o seu diagnstico. Portanto, o diagnstico consiste no resumo de todas as etapas anteriores: coleta de dados, mapeamento,
priorizao da representao dos processos e anlises destes e benchmarkings. De
acordo com os resultados do diagnstico, sero feitos ajustes ou mudanas na
estrutura da empresa com o objetivo de adapt-la realidade atual do mercado.
Atravs do trabalho de diagnstico teremos melhores condies de encontrar
no s as falhas e a identificao das solues possveis para a organizao, mas
tambm visualizar possveis oportunidades de crescimento e expanso.
O Diagrama de Pareto uma ferramenta da Qualidade indicada para apoiar
o processo de diagnstico. A ferramenta consiste em um grfico utilizado para
priorizao do tratamento das causas a partir das respectivas frequncias, partindo
do princpio de que poucas causas so vitais e muitas triviais, ou seja, a maioria
dos problemas tem como fato gerador uma minoria de causas. A lgica focar o
tratamento nas causas vitais, tornando-o mais efetivo. Para construir o Diagrama
de Pareto, necessrio estratificar o problema em possveis causas e verificar durante um determinado perodo as ocorrncias do problema, buscando identificar
as respectivas causas atreladas cada vez que o problema for verificado, construindo
uma base histrica, para em seguida analisar a evoluo ao longo do tempo. A
ideia identificar as causas mais incidentes para que sejam priorizadas. evidente
a necessidade de se utilizar do bom sendo, tendo em vista que nem sempre as
causas com maior frequncia so as que apresentam a maior gravidade.
No momento em que os processos apresentam muitas falhas e observada a
impossibilidade de suprir todos os problemas, surge a necessidade da priorizao de
alguns pontos a serem supridos, e este foco pode ser dado atravs de algumas ferramentas, como o Diagrama de Causa e Efeito ou de Ishikawa que uma ferramenta
da Qualidade indicada para estratificao do problema em possveis causas, podendo apoiar a construo do grfico de Pareto. A ferramenta busca relacionar graficamente os efeitos e as causas e sub-causas de um processo a fim de direcionar o
tratamento de possveis no conformidades. O Diagrama de Causa e Efeito parte de
seis grupos de fatores, dentro dos quais encontram-se alocadas todas as causas possveis, so eles: matria-prima, mquina, medida, meio ambiente, mo-de-obra e
mtodos, os quais podem ser alterados de acordo com a realidade de cada organizao. O Diagrama de Ishikawa deve ser construdo atravs de um processo de
76
brainstorming, a partir de um levantamento aleatrio das possveis causas do problema em pauta. Lembrando que o diagnstico organizacional das operaes de um
negcio ir depender do setor no qual sua atividade-fim se enquadra.
Considerando as operaes de uma organizao do setor industrial, o diagnstico organizacional dever estar voltado para a determinao e eliminao
dos pontos de estrangulamento ou gargalos do fluxo de produo, racionalizao das movimentaes, melhoria do layout, eliminao dos desperdcios, reduo dos refugos, aprimoramento do planejamento e controle da produo, reduo de acidentes, etc. Em uma organizao de servios, o vis do diagnstico
das operaes do negcio passa a ser mais o atendimento ao cliente, comunicao, prazos para realizao do servio, customizao s necessidades do cliente,
dentre outros. J em uma organizao de comrcio, o foco do diagnstico das
operaes leva mais em considerao o balanceamento e nvel do estoque, planejamento de pedidos, filas, entrega ao cliente etc.
Diante disso e diagnosticando o processo de produo da Couro Belo, processo central das operaes do negcio, entende-se que o resultado esperado do
processo ou sua finalidade consiste no cumprimento do planejamento de produo, atendendo quantidade de peas dentro das especificaes dentro prazo
estabelecidos. Portanto, como primeiro passo do diagnstico, possvel identificar e formular o seguinte problema: no cumprimento do planejamento de produo, tendo em vista a verificao de atrasos na entrega aos clientes. Em seguida, a partir da coleta e anlise de informaes do processo, a respeito de insumos
utilizados como o maquinrio e o pessoal de produo; fornecedores; tarefas
que compem o processo como a montagem das peas; produtos gerados; e
sobre os clientes do processo, elencam-se as possveis causas da noconformidade,
o que pode ser auxiliado pelo Diagrama de Causa e Efeito ou Ishikawa, conforme ilustrado na Figura 3.10.
Figura 3.10. Exemplo de diagrama de causa e efeito.
77
A partir da anlise das informaes, foram identificadas frequentes paradas

na produo por falta de matria-prima devido ao atraso de fornecedores, bem
como pedidos empricos sem levar em considerao a quantidade de matriaprima necessria por pea e a quantidade atual de peas acabadas, em processo e
matria-prima no estoque. Percebeu-se tambm que o maquinrio defasado exigia eventualmente paradas para manuteno, alm disso, devido perda de preciso por desgaste, algumas mquinas exigiam ateno redobrada, travando algumas etapas da produo. Como nunca havia sido feito o clculo da capacidade
produtiva da produo por pea do portflio, foi visto que o planejamento da
produo era feito sem parmetros, com base no feeling da gestora, impossibilitando muitas vezes o seu cumprimento. Vale mencionar tambm que por conta
das frequentes chuvas na cidade de Pelicano, o pessoal de produoencontrava
dificuldades para chegar fbrica. Outro ponto que Luzia confiava no knowhow da mo-de-obra da cidade e no investia em treinamentos. No que tange
superviso da produo, quando a gestora viajava, essa ficava a cargo de Ariane
que no possua autoridade para cobrar dos demais funcionarios nem conhecimento suficiente para orient-los. Alm disso, identificou-se tambm que no
existia nenhum manual de padronizao da montagem das peas, de modo que
os funcionrios tinham autonomia para definir como iriam proceder, tornando
o processo mais lento e aumentando o risco de erros na montagem. Por fim,
constatou-se a inexistncia de controles efetivos padronizados de desperdcio,
produtos acabados, em processo, sobra de matria-prima, qualidade, tempo de
produo, dentre outros, dificultando o gerenciamento do processo.
Aps um levantamento das possveis causas, foi feito um acompanhamento
para verificao das ocorrncias de atraso na produo e respectivas causas relacionadas, a fim de identificar as mais provveis atravs da construo do Diagrama de Pareto, as quais devero ser priorizadas no momento de traar as aes
corretivas. Exemplificando, constatou-se em um determinado perodo de tempo, que de uma certa quantidade de noconformidades verificadas, ou seja, atrasos da produo, a causa por inexistncia de parmetros de capacidade produtiva
estava presente em 15, a falta de matria-prima esteve relacionada em 10, a
falta de padronizao da produo estava envolvida em 08, a falta de superviso
em 05, as interrupes para manuteno das mquinas em 04 e as demais em
01, levando em considerao a possibilidade de mais de uma causa estar relacionada em uma mesma ocorrncia de uma no conformidade verificada. A Figura 3.11 apresenta grfico de Pareto construdo para o exemplo dado. As barras representam as frequncias de cada causa, e a linha, a porcentagem
acumulativa delas.
78
Figura 3.11. Grfico de Pareto.
O Diagrama de Pareto apresentado na Figura 3.11 permite concluir que as

causas de falta de parmetro da capacidade produtiva, falta de matria-prima e
falta padronizao so responsveis por aproximadamente 80% do total de causas
identificadas quando foram verificadas no conformidades, de modo que podem
ser priorizadas ao traar as sugestes de aes para eliminao do problema. Essa
ferramenta consiste em um diagrama que apresenta os itens e a classe na ordem
dos nmeros de ocorrncias, apresentando a soma total acumulada. Permite-nos
visualizar diversos elementos de um problema auxiliando na determinao da sua
prioridade. representado por barras dispostas em ordem decrescente, com a
causa principal vista do lado esquerdo do diagrama, e as causas menores so mostradas em ordem decrescente ao lado direito. Cada barra representa uma causa
exibindo a relevante causa com a contribuio de cada uma em relao total.
uma das ferramentas mais eficientes para encontrar problemas, pois descreve as causas que ocorrem na natureza e no comportamento humano, podendo, dessa forma ser uma poderosa ferramenta para focalizar esforos pessoais
em problemas e ter maior potencial de retorno. Parte dos defeitos, falhas, reclamaes e seus custos provm de um nmero pequeno de causas, e se essas
causas forem identificadas e corrigidas, torna-se possvel a eliminao de quase
79
todas as perdas, sendo uma questo de prioridade. O princpio de Pareto conhecido pela proporo 80/20. comum que 80% dos problemas resultem de
cerca de apenas 20% das causas potenciais. Dito de outra forma, 20% dos
nossos problemas causam 80% das dores de cabea.
Nesse sentido, a partir do exemplo, como ltima etapa do diagnstico, algumas aes podem ser sugeridas para resoluo do problema, como: clculo da
capacidade produtiva para cada pea de couro, a fim de se obterem parmetros,
apoiando o planejamento de produo; reviso do modo pelo qual os pedidos
esto sendo feitos, com o intuito de garantir o estoque necessrio de matriaprima; padronizao da montagem de cada pea, tornando o trabalho do pessoal
de produomais efetivo; mapeamento de treinamento de capacitao para o
contnuo aprimoramento dos colaboradores. Estas aes de melhoria devem ser
traadas de forma priorizada devido urgncia para resolver os problemas, e
alinhadas com o caixa financeiro da empresa para no haver desembolsos inesperados na implementao dessas aes.
Modelando os processos
Aps realizar o diagnstico interno da organizao, torna-se necessrio
modelar os processos, a fim de adequ-los aos objetivos do negcio e interesses dos seus clientes, atravs de melhorias nos seus resultados de eficincia e
eficcia. Modelar os processos significa repens-los e reestrutur-los tendo
em vista a sua finalidade e os seus pontos crticos identificados durante o
diagnstico, bem como as sugestes de aes de melhoria levantadas. Para
tanto, o processo precisa ser representado, estabelecendo o seu novo modo de
operacionalizao. fundamental compreender que ao modelar um processo
deve-se buscar torn-lo o mais ideal possvel, no que tange otimizao dos
seus resultados, o que provavelmente exigir mudanas estruturais na organizao que garantam a sua execuo. Entretanto, necessrio ponderar a capacidade da empresa, em relao aos recursos financeiros, pessoal, tecnolgico,
estrutura fsica para que seja possvel colocar o novo processo em prtica.
Aps essa modelagem, treinamentos para internalizao e implementao dos
novos processos sero necessrios para que, de fato, a empresa alcance o objetivo esperado.
Uma sugesto de modelagem do processo de produo da Couro Belo pode
ser vista na Figura 3.12.
80
Figura 3.12. Modelagem do processo de produo da Couro Belo.
Uma nova metodologia de trabalho desenvolvida para a etapa de anlise do

manual de montagem das peas pode ser vista na Figura 3.13.
Metodologia de Anlise do Manual de Montagem de Peas
Ao analisar o Manual de Montagem das Peas da Couro Belo o pessoal
da produo deve buscar entender qual deve ser a disposio da produo
para cada pea, envolvendo a alocao dos operadores nas etapas de montagem, mquinas necessrias a serem utilizadas e organizao da matriaprima. O procedimento que consta no manual precisa ser seguido risca
a fim de tornar a produo mais eficiente. Alm disso, preciso observar
a especificao final da pea e as especificaes aps cada etapa de montagem para garantir uma verificao da qualidade durante todo o processo
produtivo.
Figura 3.13. Metodologia proposta.
81
Analisando o processo de produo modelado possvel constatar algumas melhorias. Observa-se, por exemplo, que apenas o responsvel do setor
administrativo-financeiro ter acesso ao estoque para coletar e estocar matria-prima, bem como peas em processo, aumentando o controle. Identificase tambm uma tarefa para anlise de manual de montagem das peas. Conforme a metodologia apresentada de trabalho acima, a tarefa de anlise do
manual busca estipular uma padronizao na montagem de cada pea tanto
no que diz respeito ao passo a passo da montagem, quanto em relao disposio do pessoal da produo nas etapas, para torn-la mais eficiente, facilitando tambm a superviso. Nesse sentido, entende-se que esse novo processo modelado exige uma nova estrutura, tendo em vista a necessidade desse
manual, antes inexistente. Incluindo essa tarefa no processo, pretende-se eliminar a falta de padronizao, uma das causas priorizadas para solucionar o
problema de atraso na entrega aos clientes, conforme exemplificado no diagnstico. Ainda sobre o manual, essa ferramenta tambm ir proporcionar ao
pessoal da produo a identificao da especificao final da pea, durante as
etapas da linha de montagem. Dessa forma, poder ser estimulada uma avaliao da qualidade da pea aps cada uma das etapas, de modo que o responsvel pela etapa seguinte ir analisar se a pea que ele est recebendo da etapa
anterior segue as especificaes, tendo a autonomia para interromper a produo e devolver a pea ao responsvel pela etapa anterior que far os ajustes
necessrios, caso necessrio, evitando a identificao de peas defeituosas somente ao final da produo. No entanto, a fim de garantir a qualidade, um
novo processo de controle de qualidade pode ser realizado ao final da produo, para onde sero levadas as peas acabadas, conforme visto na penltima
tarefa do processo.
Definido o novo processo, pode ser construdo um fluxo bsico do processo20, que consiste na identificao dos clientes, insumos, tarefas, produtos e
fornecedores no novo processo modelado, estabelecendo-o de forma completa, com o objetivo de averiguar se de fato as necessidades dos clientes esto
sendo atendidas, se os insumos fornecidos so suficientes, se no h hiatos
entre as tarefas, se esto sendo gerados produtos desnecessrios, etc. O fluxo
bsico do processo de produo da Couro Belo aps a modelagem pode ser
visto na Figura 3.14.
20
Tachizawa e Scaico (2006).
82
Figura 3.14. Fluxo bsico do processo de produo da Couro Belo aps a modelagem.
A partir da definio da finalidade do processo, possvel compreender que o

seu propsito maior , auxiliado pelo processo de Controle da Qualidade, atender
aos requisitos de qualidade e prazo dos clientes externos e das empresas revendedoras
das peas produzidas na Couro Belo. No entanto, o processo de produo tambm gera o formulrio de controle de produo, o qual servir de insumo para os
processos de controle de estoque e planejamento da produo, clientes internos.
Atravs do estabelecimento completo do processo possvel compreender tambm que o processo de produo depende de insumos e fornecedores externos, e
internos, de modo que ser impossvel ter um bom desempenho na sua execuo,
caso os processos de compra de matria-prima e planejamento da produo no
sejam executados tambm com efetividade, fortalecendo a ideia de que a gesto de
processos exige o entendimento da organizao como um fluxo de processos at o
cliente final. Nesse sentido, a falta de matria-prima, uma das causas priorizadas
no exemplo do diagnstico, dever ser solucionada no processo de compra de
matria-prima, a fim de garantir a quantidade de matria-prima necessria. J o
83
processo de planejamento de produo precisar ter como um dos seus insumos

algum documento que contenha o tempo necessrio para produo de cada uma
das peas, para que sirva de parmetro de capacidade produtiva, permitindo que os
planejamentos dirios de produo sejam fidedignos.
Aps a modelagem do processo, importante que o gestor faa tambm
uma gesto dos riscos existentes no processo. Os riscos so probabilidades de
ocorrer eventos negativos ou positivos, no decorrer do processo, que prejudiquem ou melhorem o resultado final. A capacidade da organizao de agir sobre
o risco e revert-lo a seu favor uma grande vantagem, pois os riscos so a
essncia de todo negcio. Para tanto, a gesto dos riscos envolve a identificao,
descrio, priorizao e resposta aos riscos, buscando minimizar os eventos negativos e maximizar os positivos. Gerir riscos requer uma mudana de cultura,
tendo em vista que exige um comportamento preventivo, partindo do princpio
que um risco identificado pode ser tratado de forma proativa e no reativa. Na
prtica, trata-se de no esperar o problema acontecer. A identificao dos riscos
tambm poder vir a ocorrer no momento da representao dos processos para
que estes sejam levados em conta no momento da modelagem e, desta forma
decida-se de que forma minimiz-los, terceiriz-los, ignor-los.
Para auxiliar a gesto dos riscos, recomenda-se a utilizao da Matriz GUT,
uma ferramenta que busca priorizar os riscos a partir de trs fatores: gravidade,
urgncia e tendncia. A gravidade o impacto do risco sobre operaes e pessoas da empresa; a urgncia o tempo disponvel para trat-lo; enquanto a tendncia observa o potencial de agravamento do risco. A ideia da ferramenta consiste em classificar os riscos ou problemas em cada fator a partir de notas de um
a cinco, de modo que a soma das notas nos trs fatores determinem a ordem de
prioridade para o tratamento. Legendas para classificao dos riscos nos trs
fatores podem ser vistas na Figura 3.15.
Nota
Gravidade
Urgncia
Tendncia
Extremamente grave Extremamente urgente Se no resolvido, piora imediatamente

Muito grave
muito urgente
Vai piorar a curto prazo
Grave
urgente
Vai piorar a mdio prazo
Pouco grave
pouco urgente
Vai piorar a longo prazo
sem gravidade
sem urgncia
Sem tendncia de piorar
Figura 3.15. Legendas para classificao dos riscos.
84
Analisando o processo de produo da Couro Belo, possvel identificar os

riscos de atraso de entrega da matria-prima pelos fornecedores, erros na montagem das peas, acidentes na produo, quebra do maquinrio, dentre outros.
Aps a identificao e descrio dos riscos, foi feita a priorizao, conforme
ilustra a Figura 3.16.
Riscos
Gravidade
Urgncia
Tendncia
Total
Erros de montagem
12
Atraso fornecedores
11
Quebra maquinrio
Acidentes na produo
Figura 3.16. Priorizao para a Couro Belo.
Observa-se que o risco de erros na montagem apresenta maior gravidade por

ser dificilmente reversvel, podendo comprometer toda uma linha de produo,
causando desperdcio, retrabalho e consequentemente, onerando o processo e repercutindo em atrasos. Os demais so muito graves por terem tambm a capacidade de interromper a produo. No que tange ao fator de risco urgncia, existe
um tempo maior para tratar os riscos de quebra de mquina e acidentes na produo por serem mais espordicos do que erros de montagem e atraso dos fornecedores. Por fim, em relao ao fator tendncia, o risco de acidentes na produo
mais estvel, o risco de quebra do maquinrio agrava-se com o tempo de funcionamento das mquinas, enquanto os riscos de erros de montagem e atraso dos
fornecedores se agravam mais rpido devido a uma maior probabilidade natural.
O risco que apresentou maior prioridade, portanto foi o de erros na montagem.
Aps a priorizao dos riscos, medidas deveriam ser tomadas, a fim de
ameniz-los. Para amenizar o risco de erros de montagem, poderiam ser feitos
treinamentos e uma anlise das primeiras peas montadas, validando as
especificaes para que sirvam como referncia. Em relao ao risco de atraso
de fornecedores, poderia ser feita a intensificao da comunicao com os fornecedores, captao de mais fornecedores para criar alternativas e confirmao
prvia da entrega. No que tange quebra do maquinrio, deveriam ser realizadas manutenes preventivas. Por fim, o risco de acidentes na produo poderia
ser tratado com treinamentos e melhores condies da estrutura fsica.
85
Controlando os processos atravs da Qualidade

A produtividade pode ser entendida como a relao entre o que foi produzido
e os insumos utilizados em um determinado perodo de tempo. A produtividade
pode ser parcial, considerando apenas um insumo como mo-de-obra, matriaprima ou energia, por exemplo, ou total, considerando todos os insumos. Todas as
organizaes possuem processos produtivos, de bens ou servios. Para que o processo se estabelea, o valor dos produtos gerados precisam ser maiores que o dos
insumos utilizados, ou seja, necessrio que exista uma agregao de valor para o
cliente do processo. Dessa forma, a produtividade tambm pode ser representada
pela taxa de valor agregado, que significa razo entre o valor produzido e o valor
consumido. Sendo assim, entendendo que o preo sempre ser em funo do
valor, a produtividade pode ser medida tambm atravs da razo entre o faturamento
e o custo da produo. Portanto, aumentar a produtividade significa produzir
mais por menos ou aumentar o valor produzido e reduzir o valor consumido ou,
consequentemente, aumentar o faturamento e reduzir os custos.
A ideia de qualidade, por sua vez, est vinculada ao conceito que foi construdo
nos EUA e difundido no Japo, aps a Segunda Guerra Mundial, durante a
reestruturao do pas. Qualidade pode ser conceituada como adequao ao uso,
ou seja, um produto (bens ou servios) com Qualidade um produto que se
compatibiliza com as necessidades do cliente, atendendo aos seus requisitos. Isso
significa dizer que, apesar da qualidade intrnseca de um servio hoteleiro cinco
estrelas ser maior do que de um servio trs estrelas, o hotel trs estrelas pode ter
maior Qualidade pelo fato de o cliente estar interessado em hospedar-se apenas
uma noite pelo menor preo possvel, por exemplo. Logo, atravs da Qualidade
possvel aumentar a produtividade da organizao, tendo em vista que quanto
maior for a Qualidade do bem ou servio, maior ser a adequao ao uso do seu
consumidor e, consequentemente, o valor agregado ao cliente.
Gerenciar o processo significa control-lo atravs do estabelecimento de
indicadores que mensurem o seu desempenho, ou seja, a eficincia e eficcia no
que tange capacidade do processo em atender as necessidades do cliente, a fim
de monitorar e analisar os resultados que indiquem necessidades de melhoria do
processo, mediante a sua modelagem. Para tanto, o Controle da Qualidade
Total, TQC, modelo administrativo pautado21 na Qualidade, sugere um mtodo de controle de processo denominado PDCA. Trata-se de um processo cclico
direcionado tanto manuteno quanto melhoria contnua dos nveis de controle ou indicadores dos processos, garantindo sempre a adequao dos resulta86
dos do processo ao que se exige. O mtodo parte do princpio de que produtos

com Qualidade so obtidos a partir de processos com Qualidade. Para garantir
a Qualidade, sempre, o mtodo PDCA segue a ordem lgica contnua apresentada na Figura 3.17.
Planejar (P). Estabelecer metas para indicadores do processo e mtodos
para atingi-las.
Executar (D). Execuo das tarefas do processo exatamente conforme o
planejado.
Verificao (C). Aps execuo, coletar dados e comparar resultado alcanado com a meta.
Ao corretiva (A). A partir de noconformidades identificadas, traar
aes corretivas para que o problema nunca mais volte a ocorrer.
Figura 3.17. Mtodo PDCA.
Os indicadores so fundamentais para o monitoramento dos processos, representando a razo entre a quantidade de resultados desejveis ou indesejveis
sobre a quantidade total de resultados. Os indicadores de processo devem
mensurar tanto o desempenho do atendimento aos requisitos do produto exigidos pelo cliente quanto o desempenho de variveis crticas do processo. Os
requisitos do produto so condies a serem atendidas para cumprir as exigncias do cliente, seja ele interno ou externo, e consequentemente, cumprir a finalidade do processo. Os indicadores que mensuram o desempenho do atendimento aos requisitos so denominados itens de controle e esto voltados para
monitorar a adequao do resultado do processo s necessidades das partes interessadas, estando diretamente relacionados com a Qualidade. As variveis crticas, por sua vez, esto diretamente ligadas s causas de noconformidades, representando fatores intrnsecos ao processo que podem afetar direta e significativamente o resultado dos itens de controle e por isso devem ser mensurados por
indicadores denominados itens de verificao, a fim de que seus desempenhos
tambm sejam monitorados. Um item de verificao de um processo pode ter
servido como item de controle para um processo anterior mais operacional.
Cada indicador de desempenho estabelecido, sejam itens de controle ou itens de
verificao, deve ser detalhado para facilitar a sua implantao, a partir da definio dos aspectos apresentados na Figura 3.18.
87
(a) Forma de apresentao do indicador.

(b) Funo na organizao responsvel pela atualizao do indicador.
(c) Fonte de dados para o indicador.
(d) Funo na organizao responsvel pela anlise do indicador.
(e) Frequncia de anlise do indicador.
Figura 3.18. Caractersticas de indicador de desempenho.
A implantao do conceito da Qualidade na Couro Belo contribuiria para o

aumento da sua produtividade, pois levaria ao fortalecimento da cultura de gesto
de processos, atravs da utilizao de mtodos e ferramentas qualitativas e quantitativas de controle dos processos produtivos e de apoio. Nesse sentido, a gesto
da empresa pautada na Qualidade levaria a gestora Luzia a repensar o alinhamento entre as necessidades dos clientes internos e externos e o atual fluxo de processos da Couro Belo. O mtodo PDCA de controle de processos seria aplicado para
galgar a manuteno ou melhoria nos nveis de controle dos processos, garantindo o atendimento s necessidades dos respectivos clientes internos ou externos.
Tratando-se do processo de produo da Couro Belo, a Qualidade seria
garantida com produtos dentro do padro de qualidade e dentro do prazo estabelecido. Aplicando o mtodo PDCA ao processo de produo, aps sua modelagem, poderia ser estabelecido um item de controle ao final do processo de
controle da qualidade, a fim de mensurar o percentual de peas fora do padro
de qualidade sobre o total de peas produzidas, levadas para o controle de qualidade. O indicador seria checado periodicamente, respaldando a necessidade de
mudanas no mtodo, ou seja, no processo de produo. O objetivo seria obter
um percentual de no conformidades cada vez menor, atravs do estabelecimento de metas decrescentes, 5%, 4% e 3% at um nvel timo. Aqui vale esclarecer que o processo de controle da qualidade avalia a qualidade intrnseca do
produto (q) e no a Qualidade (Q) enquanto conceito de adequao ao uso, ou
seja, avalia apenas se as peas produzidas atendem s respectivas especificaes,
que apenas um dos requisitos de Qualidade do processo produtivo da Couro
Belo. No que tange ao prazo, outro requisito da Qualidade do processo, um
item de controle seria definido mensurando o cumprimento dos prazos de produo estabelecidos no planejamento da produo. Para ambos os itens de controle, poderiam ser criados itens de verificao a partir de variveis crticas,
conforme apresenta a Figura 3.19.
88
Itens de verificao
Requisitos
Itens de Controle
Qualidade
(q)
Peas dentro do pa- Procedimento de Procedimentos errados

dro de qualidade montagem
em relao ao total de
em relao ao total
procedimentos realizados
de peas produzidas
Prazo
Prazos cumpridos Manuteno m- Horas paradas para maem relao aos pra- quinas
nuteno em relao ao
total horas de produo
zos definidos
Variveis crticas
Figura 3.19. Itens de verificao para a Couro Belo.
Observa-se que o procedimento de montagem uma varivel crtica do processo de produo, de modo que erros na montagem representam uma possvel
causa de produtos fora da qualidade com atrasos, conforme visto no diagnstico.
Por isso, foi criado um item de verificao para a tarefa de montagem das peas, a
fim de monitorar a causa. Em relao ao cumprimento dos prazos, foi definido
um item de verificao para mensurar a quantidade de horas paradas para manuteno, outra possvel causa de atrasos. Entende-se que o monitoramento dos
itens de verificao ir permitir a identificao das causas mais provveis. Portanto, o procedimento de controle do processo atravs do PDCA, na sua etapa de
checagem, iniciar analisando o item de controle e em seguida sero identificados
os respectivos itens de verificao, a fim de detectar a causa que est contribuindo
para o resultado do item de controle, direcionando possveis aes corretivas.
Detalhamento dos indicadores de qualidade pode ser visto na Figura 3.20.
Apresentao
Qualidade
(q)
Prazo
Responsvel
atualizao
Fonte
Auxiliar
Peas defeituoFormulrio
sas/total de Administrati- de controle
vo-Financeiro da qualidade
peas
Auxiliar
Prazos cumpriFormulrio
dos/total de Administrati- de controle
prazos estabe- vo-Financeiro da produo
lecidos
ResponsFrequncia
vel anlise
Gestora
Gestora
Figura 3.20. Detalhamento dos indicadores de qualidade.
89
Semanalmente
Diariamente
As ferramentas e mtodos de controle de processos sempre precisam ser

apoiados por informaes. Nesse sentido, o formulrio outra ferramenta de
controle e um importante meio de comunicao, transmisso e registro de informaes, servindo muitas vezes de fonte de dados para mensurao e
monitoramento de indicadores, auxiliando, dessa forma, o controle dos processos. A estruturao de um formulrio exige o levantamento e anlise das necessidades de determinado processo ou conjunto de processos, para que a confeco dessa nova ferramenta seja, de fato, til e esteja de acordo com o funcionamento da organizao. O formulrio de controle da produo que tem o seu
preenchimento como uma das tarefas do processo de produo modelado est
ilustrado na Figura 3.21.
Figura 3.21. Formulrio de controle de produo.
O objetivo do formulrio de controle da produo apoiar o controle da

produo, verificando a quantidade de peas acabadas, em processo e matriaprima, o que permitir a verificao do planejamento, do seu cumprimento no
prazo estabelecido. O formulrio tambm ir apoiar o controle do estoque e
consequentemente a compra de matria-prima. Atravs do formulrio poss90
vel controlar tambm a perda de matria-prima, alimentando indicadores de

eficincia, como peas produzidas por metro de couro. Por fim, o planejamento
de produo do dia seguinte sempre precisar levar em considerao o formulrio de produo do dia anterior, a fim de verificar a necessidade de produo
para fechar um determinado pedido. A rotina para preenchimento do formulrio de controle de produo est apresentada na Figura 3.22.
Rotina Preenchimento Formulrio de Controle da Produo
1. Aplicao
Descreve as etapas necessrias para preenchimento do comprovante de produo
2. Processo
Processo de Produo
3. Agentes Envolvidos
Auxiliar Administrativo-Financeiro, Responsvel de Produo
4. Definies
No se aplica
5. Documentos de Referncia
No se aplica
6. Material Necessrio
Caneta, Formulrio de Produo
7. ltima Atualizao
No se aplica
8. Periodicidade
Dirio
9. Descrio das Etapas
Agente
Passo
Descrio
1
Preenche a data no local indicado
Auxiliar
2
Conta peas acabadas
Administra3
Anota referncia e quantidade das peas acabadas
tivo4
Conta peas em processo
Financeiro
5
Anota referncia e quantidade das peas em processo
6
Conta sobra de matria-prima
7
Anota itens e quantidades da sobra de matria-prima
Conta perda de matria-prima

91
Responsvel
pela Produo
Auxiliar
AdministrativoFinanceiro
9
10
11
12
13
14
Anota itens e quantidades da perda de matria-prima

Assina formulrio
Solicita assinatura do Responsvel pela Produo
Confere formulrio de Controle da Produo
Assina formulrio
Arquiva formulrio
FIM
Figura 3.22. Rotina para preenchimento de formulrio de controle de produo.
Adquirindo uma viso sistmica

O gerenciamento dos processos requer do gestor o desenvolvimento de uma
viso sistmica, que consistem entender o funcionamento da organizao como
um todo, compreendendo como os processos so realizados e como se
interrelacionam para atender os interesses da organizao e dos seus clientes,
atravs da cooperao das partes envolvidas nos processos. Somente com o desenvolvimento de uma viso sistmica, o gestor conseguir gerir a sua empresa
de forma embasada. Para tanto, algumas ferramentas podem ajudar o gestor a
adquirir uma viso sistmica, como o macrofluxo, citado anteriormente e o guia
de processos. O guia de processos busca elencar os processos finalsticos e de
apoio, mapeados de acordo com os setores da organizao que se destinam. O
guia de processos da Couro Belo pode ser visto na Figura 3.23.
Apesar dos processos serem alocados nos setores da Couro Belo, no significa que so executados totalmente pelos mesmos, vide o processo de produo
que realizado a partir da cooperao entre o setor administrativo-financeiro e
o setor de produo.
Guia de Processos Couro Belo
Diretoria
Setor
Setor
Comercial
Setor
Produo
Processo de
anlise Financeira
Processo Controle
de Qualidade
Processo de
Venda
Processo de
Produo
92
Processo de
Planejamento,
pagamentos e
recebimentos
Processo de
Controle de
estoque
Processo
de CRM
Processo de
Precificao
Processo de
Compra e
recebimento
Processo de
Captao de
clientes
Processo de
Recrutamento e
seleo
Processo de
Cobrana
Processo de
Entrega
Processo de
Planejamento
da produo
Processo
Pagamento
fornecedores
Processo de
Projeto de novos
produtos
Processo de
Tabulao de
fluxo de caixa
Processo de
Correo
Processo de
Tabulao DRE
Processo de
Tabulao Contas
a pagar e a receber
Figura 3.23. Guia de processos da Couro Belo.

O professor Francisco Lima Cruz Teixeira formado em Administrao Pblica pela Fundao Getlio Vargas, Rio de Janeiro (1976),
mestrado em History and Social Studies of Science pela University of
Sussex (1980) e doutorado em Poltica de Cincia e Tecnologia tambm
pela University of Sussex (1985). Atualmente Professor Titular da Escola de Administrao da Universidade Federal da Bahia e membro do
Comit Assessor da rea de Administrao do Conselho Nacional de
Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico. Tem experincia na rea de
Gesto e Poltica de Cincia e Tecnologia, trabalhando, principalmente,
com os temas tecnologia, inovao, competitividade, indstria, planejamento e desenvolvimento tecnolgico.
93
Qual a importncia da Administrao de Operaes para um

pequeno negcio? Se no tiver operaes no h negcio. O pequeno
empreendedor tem que dedicar muita da sua ateno s suas operaes
para que ele consiga no s produtividade, no sentido de eficincia, mas
tambm eficcia, ou seja, atender aos requisitos do mercado.
Quais conselhos poderiam ser dados para pequenos empreendedores?
O pequeno empreendedor carece muito de recursos para investir em mquinas, equipamentos para poder modernizar suas operaes. O conselho
que eu dou, dessa maneira, que o pequeno empreendedor no veja essa
falta de recursos apenas como uma ameaa, mas tambm como uma oportunidade para fazer mudanas organizacionais na gesto das suas operaes, na organizao da produo com o que ele j possui, porque, s vezes
essas mudanas organizacionais podem trazer resultados to bons como a
compra de novos equipamentos, por exemplo. O ideal, dessa maneira,
para o pequeno empreendedor, utilizar melhor os recursos que j possui
ao invs de focar sempre na expanso, comprando novas coisas, j que o
recurso financeiro muito escasso para o pequeno empresrio.
Quais so as ferramentas da Administrao de Operaes mais
teis para o pequeno empreendedor? A Gesto pela qualidade total
significa buscar fazer certo na primeira vez, ou seja, controlar todos os
processos de maneira que cumpram suas finalidades dentro dos requisitos
qualidade, garantindo, ao final a qualidade de toda a produo. No esperar que tudo seja produzido para ver, no final, se tem qualidade ou no. O
pequeno empreendedor pode ter acesso a o que ter um processo de qualidade junto ao Sebrae, que promove cursos, eventos e etc.
Quais so os desafios associados Administrao de Operaes?
Ter o alinhamento entre aquilo que o empreendedor deseja e a sua estrutura.
Para o pequeno empreendedor, isso significa planejar as suas operaes a partir do mercado e no vice-versa. Orientar a sua viso do mercado para dentro
e no de dentro para o mercado. Parece uma coisa muito simples, porm
difcil porque a mentalidade prevalecente no essa. Dessa forma, o primeiro
passo para o pequeno empreendedor identificar o que o mercado quer, para
depois ver se ele tem capacidade de atender essa demanda. Se a resposta for
positiva, a partir da que o pequeno empreendedor deve passar a planejar as
suas operaes. Tudo comea no mercado, j que sem cliente no h quem
sobreviva. importante, dessa maneira, que o pequeno empreendedor no
apenas faa uma pesquisa de mercado, mas que o monitore.
94
Entendendo os desafios de ser um empreendedor social

Os desafios de ser empreendedor so muitos e variados. No caso de um
empreendedor social, os desafios so ainda maiores. O empreendedorismo social22 pode ser considerado como uma derivao do empreendedorismo empresarial, mas com diferenas significativas: a busca por resultados no individual,
mas sim coletiva, o retorno social e no s financeiro.
O empreendedorismo social tambm uma arte e uma cincia. arte ao
permitir que cada empreendedor aplique as suas habilidades e aptides, seus dons
e talentos, sua intuio e sensibilidade na elaborao do processo do
empreendedorismo social. cincia, pois utiliza meios tcnicos e cientficos para
ler, elaborar, planejar e agir sobrea realidade humana e social. Nesta perspectiva
considerada tambm como uma nova tecnologia social, pois sua capacidade de
inovao e de empreender novas estratgias de ao fazem com que sua dinmica
gere outras aes que afetam profundamente o processo de gesto social, j no
mais assistencialista e mantenedora, mas empreendedora e emancipadora.
Um empreendedor social, assim como a Associao da Boa Viso, precisa
estar atento para que os problemas internos sejam visualizados e solues sejam
conectadas com os jogos de interesse e poder e com a cultura organizacional,
para que seja possvel dinamizar o funcionamento da organizao.
EMPREENDENDO PARA ENXERGAR MAIS LONGE
Era uma vez... A deficincia visual impede o seu portador de enxergar
com clareza, porm, nada impede a elaborao de planos empreendedores, com vises de longo alcance.
E foi justamente isso que ocorreu com um grupo de oito amigos de
Salvador no ano de 1983. Procurando ajudar outros deficientes visuais a
enxergar melhores oportunidades de insero no mercado de trabalho,
sete portadores de deficincia visual cegos, e um portador de boa viso
criaram a Associao da Boa Viso, ABV organizao sem fins lucrativos, que buscava dar apoio a todos os portadores de problemas na viso.
22
Demo (2002).
95
O objetivo primordial do empreendimento era constituir um espao

que, por meio de cursos, favorecesse uma maior insero dos deficientes
visuais no mercado de trabalho. Tambm buscava criar um ambiente de
integrao para os frequentadores.
O nome ABV foi proposto pelo seu fundador e atual Diretor Presidente, Jlio Peanha. Da equipe de oito scios originais, o nico que no era
deficiente visual, Almrio Peixoto, assumiu desde o incio a funo de
diretor financeiro. Juntamente com Jlio, Almrio sempre foi um dos
membros mais atuantes e batalhadores do grupo.
Ao longo dos seus vinte anos de existncia, a ABV havia conseguido
criar uma boa imagem perante a populao de Salvador, tornando-se uma
instituio de referncia na atuao com deficientes visuais na cidade.
Ascenso... O pice da entidade ocorreu quando, aps dez anos de
existncia, ela conseguiu ter a sua sede prpria depois de firmada uma
parceria com a administrao municipal. Apesar de a nova sede estar situada em um ambiente de difcil acesso para os deficientes a casa localizava-se no meio de uma ladeira bem ngreme, o espao era bem mais amplo
que o anterior e permitia, assim, a estadia de um maior nmero de associados.
Neste perodo, a organizao conseguiu marcar um novo recorde do
nmero de associados, que contribuam com $15,00 mensais e podiam
usufruir de palestras e cursos focados na incluso profissional dos deficientes visuais. Tambm contavam com um espao de convvio onde ocorriam algumas atividades de lazer. Embora a contribuio mensal dos deficientes ajudasse, a maior parte da receita da ABV era oriunda das doaes
feitas por pessoas fsicas abordadas por meio de aes de telemarketing
promovidas pela organizao. As doaes chegavam a representar 90%
das receitas.
Problemas percebidos... Aparentemente, tudo corria bem na organizao. O nmero de associados crescia, de forma nunca vista, e os frutos do seu trabalho estavam sendo reconhecidos por um nmero cada vez
maior de pessoas, incluindo aquelas que no possuam uma relao direta
com o apoio causa.
96
Porm, apesar do sucesso, alguns fatos incomodavam Jlio. Um destaque era o descaso que os outros diretores vinham tendo com a organizao. Apenas Almrio e Borges, diretor de esportes, costumavam frequentar diariamente a ABV. Os outros diretores raramente a frequentavam,
exceo feita para os encontros nas assembleias mensais. A ausncia gerava uma enorme sobrecarga para os trs diretores, j que passavam a responder, com frequncia, por outras reas que, a priori, no seriam de suas
responsabilidades. Passou a ser comum, por exemplo, encontrar Almrio,
Diretor Financeiro, planejando e realizando cursos dentro da ABV ou
Jlio ocupado com o atendimento a novos associados funo originariamente pertencente ao Diretor Social.
Jlio no sabia o que fazer. Suas preocupaes cresciam por acreditar
que o comportamento pouco dedicado de alguns dos diretores transmitiase para o corpo de voluntrios. Cada vez mais notavam-se descasos no
cumprimento das obrigaes por parte dos colaboradores. Os trs diretores mais presentes na organizao ficavam intrigados com o fato e acreditavam no ter meios nem de coibir esse comportamento nem dos diretores nem dos colaboradores.
Para Jlio: J que os nossos colaboradores so voluntrios, o nosso
poder de cobrana e o respeito hierarquia na organizao sempre ficam,
de alguma maneira, enfraquecidos.
A m distribuio de tarefas oriunda da ausncia dos representantes
gerava uma srie de problemas, j que os diretores mais presentes no
conseguiam encontrar uma forma adequada de realizar as atividades que a
organizao se propunha a fazer de maneira organizada, eficiente e sem
conflitos internos. Na realidade, a irregular distribuio de atividades fazia com que as pessoas dentro da ABV desconhecessem quem eram os
responsveis por cada tarefa. Borges costumava questionar seus dois colegas mais presentes, argumentando:
A partir do momento em que todos passam a ser responsveis por
tudo, ningum responsvel por nada. Algumas atividades bsicas que
realizamos como o recrutamento dos novos voluntrios ou a realizao
dos cursos esto sempre sendo feitas pelo primeiro que tenha disponibili-
97
dade e isso pssimo para ns porque prejudica bastante a comunicao

entre ns.
Jlio concordava com o seu colega, mas achava o depoimento um tanto quanto utpico j que ele visualizava de que forma a situao atual
poderia ser revertida. Apesar de formado em Administrao, era o nico
dos diretores com formao em gesto; Jlio no possua uma base slida
de conhecimentos funcionais. Estava conduzindo a organizao de maneira bastante intuitiva. No setor financeiro, por exemplo, no se usava
nenhum aplicativo para agilizar o processamento das informaes ou
mesmo o clculo das operaes rotineiras e necessrias para a continuidade da ABV. Tudo era feito no papel com o uso de uma calculadora simples.
Quando a entidade foi criada, apesar de todos os desafios inerentes ao
comear algo novo, do zero, Jlio acreditava que tudo seria mais fcil, j
que ele conseguia fiscalizar tudo. Agora que a organizao tornara-se maior
e mais complexa, Jlio sentia que os rumos da organizao fugiam do seu
controle. Isso contribua para a desordem sentida em toda a ABV.
Os prprios associados j se queixavam desse quadro. O ndice de
inadimplncia havia comeado a crescer significativamente. Argumentavam que a frequncia dos cursos estava cada vez mais baixa. Alm disso, a
prpria ABV no dispunha de meios eficazes para fiscalizar os inadimplentes
que continuavam usufruindo dos benefcios da organizao. Todas os dados
e controles dos associados existiam apenas em papel e j havia algum tempo
que no eram gerenciados ou acompanhados. A ABV se manifestava de
forma passiva em relao a aqueles que no contribuam com as suas mensalidades, no impondo restries ou cobranas.
Todos esses problemas eram constantemente discutidos nas assembleias
mensais, em que compareciam e participavam todos os diretores. Contudo, resultados prticos ou definies nunca eram tomados em tais
assembleias. As discusses atingiam um grau to alto de divergncia que
no se conseguia chegar a uma soluo que agradasse a todos. O fato de
ser uma associao fazia com que as decises tivessem que ser aprovadas
por todos os diretores e isso dificilmente ocorria. Um dos motivos para a
divergncia era o clima tenso que se verificava entre os Diretores, principalmente em torno da figura do Diretor Presidente Jlio. Alguns viam
98
nele uma figura autoritria e nervosa que no media com preciso as suas
palavras. Alguns at acreditavam que muito da falta de motivao presente na ABV era fruto da pretenso de Jlio de conduzir o projeto ao seu
modo sem dar muito espao a outras opinies.
Apesar de o cargo de diretor ter um mandato com durao de dois
anos, j havia seis anos que o Jlio exercia seu mandato. Almrio, pessoa
mais prxima de Jlio na ABV, no expunha os seus sentimentos e percepes, mas implicitamente compartilhava das mesmas ideias que os
outros diretores tinham acerca do Diretor Presidente. A diferena entre
os demais diretores e Almrio consiste no empenho dele trabalhar ativamente dentro da organizao, naqueles ltimos anos. Os outros diretores, at como uma forma de protesto, haviam se distanciado do seu cotidiano. O nico fato que se tornava evidente at ento para todos era a
necessidade de serem realizadas mudanas radicais.
Negcios costumam ser ricos em desafios variados. No caso de empreendimentos sociais, os desafios podem se tornar ainda mais srios, como no caso da
ABV. preciso descavar os problemas emoldurados em uma espessa camada
de interesses pessoais, relaes de poder na direo e personalidades individuais
que refletem na estrutura de funcionamento da organizao.
Conhecendo os aspectos informais de uma organizao
No mundo empresarial, onde os fatores como a globalizao, as novas necessidades dos consumidores, a competio agressiva, o grande nmero de informaes e as novas tecnologias so presenas constantes, os gestores precisam
realizar, periodicamente, aes que visam a sustentabilidade e a longevidade das
organizaes no mercado. Uma das ferramentas que auxiliam a empresa o
diagnstico organizacional, que possibilita prover informaes estratgicas para
os administradores decidirem que atitudes tomarem a favor da empresa.
No momento de elaborao do diagnstico organizacional, importante o gestor
estar atento para no contemplar apenas as operaes da organizao, como o diagnstico citado no caso Couro Belo. Para ter informaes completas, que realmente
embasem uma tomada de deciso, importante que o diagnstico contemple relaes ainda mais submersas e obscuras, que nem sempre so tratadas como centrais
para o levantamento de pontos de melhoria: os aspectos informais da cultura.
99
Os aspectos informais podem ser classificados em cultura manifestada, valores expressos e premissas bsicas. A cultura manifestada a que contm os elementos mais facilmente observveis, como comportamentos, linguagem, msica,
alimentos e tecnologia. Esta representa o primeiro contato com a nova cultura,
como por exemplo, atravs de conversas das pessoas, roupas, interaes com os
outros e bens. Embora a cultura manifestada seja facilmente acessvel, ela somente proporciona um entendimento parcial de uma cultura particular. Ao se observar somente este nvel, no se consegue entender claramente a organizao.
O professor Sandro Cabral graduado em Engenharia de Produo
pela Universidade Federal de So Carlos, possui mestrado e doutorado
em Administrao pela Universidade Federal da Bahia. Suas reas de
interesse envolvem o ensino de administrao de operaes e pesquisas
sobre formas de proviso de servios de utilidade pblica, gesto de segurana pblica e do sistema prisional, infraestrutura logstica e fronteiras
das organizaes pblicas e privadas.
De que forma a Administrao de Operaes pode contribuir para
o sucesso de um pequeno empreendedor? A contribuio que a Administrao de Operaes pode fornecer para um pequeno empreendedor
muito extensa, na medida em que esta rea assume um papel central para as
empresas. H, hoje em dia, uma preocupao cada vez maior com a reduo
de custos e a administrao de operaes um lugar muito importante no
qual o empreendedor pode angariar esforos para reduzir estes custos; na
administrao da produo tambm que pode haver prticas que intensificam o aumento da qualidade da sua produo, seja ela uma produo de
bens ou de servios. Esse aspecto , inclusive, algo que as pessoas confundem bastante ao pensar que a produo se vincula apenas fbrica, quando,
na realidade, h o conceito de produo de servios tambm. O pequeno
empreendedor precisa ter a conscincia do potencial de vantagens competitivas que a rea de operaes pode dar para o negcio dele (seja este um
negcio de carter fabril ou de servios), afinal na rea de produo que
normalmente est a maior parte dos recursos da organizao, ou seja, acaba
sendo a guardi da estratgia da organizao, porque onde est a maior
parte das pessoas, na rea-fim da empresa. Em minha opinio, os empreen100
dedores precisam tomar a conscincia de que os detalhes da parte operacional

no so mais ou menos importantes do que, por exemplo, outros fatores
ligados parte financeira, recursos humanos.
Quais so as principais interfaces da Administrao de Operaes com as outras reas funcionais da Administrao e de que forma esses intercmbios ocorrem? A Administrao de Operaes possui
uma ligao visceral com a parte de recursos humanos, com a parte logstica,
com a parte financeira, na medida em que nestas reas ocorre o impacto da
produo nos custos; h uma ligao bastante forte tambm com a parte de
compras e com a parte de vendas. Enfim, a administrao de operaes,
como se pode perceber, assume um carter pivotal na organizao a partir
do momento em que rene uma srie de outras reas no seu entorno.
Como as demais reas da organizao se envolvem e se misturam
com a Administrao de Operaes? A administrao de operaes no
necessariamente um local onde todas as outras reas funcionais estejam
misturadas, mas sim o espao da organizao que mais tangencia as demais
reas. na rea de operaes que as interfaces mais intensas com as outras
reas funcionais ocorrem. H, no entanto, um problema muito comum em
pequenos negcios que se origina a partir dessa situao. Nas pequenas
empresas, as funes se confundem porque na figura do empreendedor esto todos esses papis. Torna-se mais difcil, dessa forma, realizar uma delimitao clara dos espaos. Na pequena empresa h vrios papis sendo acumulados por poucas pessoas e apesar de haver uma tendncia para que essa
delimitao no fique muito clara, importante que o empreendedor consiga separar as reas, no no sentido de criar caixinhas, mas no sentido de
promover a integrao. imprescindvel, portanto, que ele tenha claro o
papel de cada uma dessas reas, ainda que ele mesmo exera a gesto de
todas elas simultaneamente.
Qual a importncia do alinhamento estratgico com as operaes das organizaes? Esse alinhamento imprescindvel! Vamos imaginar, por exemplo, o caso de uma organizao que toma a atitude de um
planejamento estratgico nos moldes cannicos, planejamento hierrquico, vindo de cima para baixo. Se a estratgia da organizao, por exemplo,
for de liderana por custos e as prticas de operaes no primarem por
produo a baixo custo, voc vai ter uma esquizofrenia organizacional:
101
parte da organizao quer uma coisa e a outra est pensando outra.

necessrio, portanto, que haja esse alinhamento, e por isso que a operao precisa ser o reflexo das estratgias e as estratgias da organizao
precisam refletir as capacidades produtivas, assim como os recursos da
empresa precisam estar refletidos nas estratgias. Nesse sentido, no adianta que uma empresa tenha uma estratgia de diferenciao se sua mode-obra no qualificada ou se o seu equipamento no lhe permite ter um
produto diferenciado. H, portanto, a necessidade de se ter uma coerncia entre as estratgias e a parte operacional. Algumas organizaes fazem
isto com primazia, a exemplo das empresas areas que voam com baixo
custo. A estratgia voar com baixo custo, e essa estratgia refletida nas
operaes: os avies ficam pouco tempo em solo, h padronizao, cobrase pela alimentao, so oferecidos poucos servios ao cliente. Algumas
organizaes conseguem fazer esse alinhamento de forma muito bem feita, conseguem manter uma coerncia entre a sua estratgia e as operaes. A palavra correta para essa relao essa: coerncia.
Como as mudanas ambientais afetam as operaes das organizaes? As organizaes so seres vivos que sofrem influncia do ambiente, ento se h uma mudana no macroambiente como, por exemplo,
uma dinmica competitiva mais acirrada dada pela entrada de um novo
player no mercado, a operao precisa reagir a isto, e na realidade, ser a
operao a impulsionadora para essa taxa competitiva da organizao.
Dessa maneira, se eu estou agora no mercado e chega um competidor que
mais eficiente em custos, na rea de operao que eu vou ter que, de
alguma maneira, conseguir uma performance que faa frente a esse novo
cenrio. Isto, no entanto, tem gerado um problema bastante comum ao
estimular a rea operacional a ficar isolada do mercado, das foras do
mercado, do ambiente externo, no s do ambiente competitivo, mas tambm do ambiente, regulatrio agora no setor de construo civil, por exemplo, est havendo um endurecimento nas normas de construo, buscando uma maior padronizao e uma maior preocupao com a qualidade
das obras. A ABNT foi reformulada e as empresas de construo civil
tm que fazer esta marcao. Se o pessoal na obra, por exemplo, no
souber disso, essa organizao vai estar em descompasso com uma determinao externa, e numa comparao com outras organizaes que se
adequaram, ela vai ter certa desvantagem. Por isso, total a preocupao
102
em relao s mudanas ambientais j que elas interferiro na estratgia

operacional.
Quais os desafios da gesto de operaes de pequenos negcios?
As empresas pequenas possuem os mesmos problemas que empresas grandes, o que muda a magnitude destes problemas. A alta taxa de falncia
de pequenos negcios est muito ligada falta de compreenso de quais
so esses problemas. O pequeno empreendedor precisa, na maioria das
vezes, ter a noo de que ao abrir um negcio ele talvez no possa ter o
mesmo nvel de retirada que tinha no emprego anterior, j que ele precisa
reinvestir no prprio negcio. Ento a ateno para pontos bsicos da
administrao, seja no setor de operaes, administrao financeira, administrao mercadolgica, faz-se necessria para que essa organizao
consiga sobreviver e escapar do risco de falncia que acomete muitas vezes
as pequenas empresas no Brasil.
O nvel dos valores expressos representa o como as pessoas daquela cultura
explicam a cultura manifestada. Em outras palavras, a explicao da cultura
por ela mesma. J as premissas bsicas so os fundamentos da cultura: ideias
compartilhadas e crenas sobre o mundo e a sociedade como um todo, que
guiam os pensamentos e aes das pessoas.
Os aspectos informais devem ser levados em considerao juntamente com
os processos da empresa para que seja elaborada a partir da uma estrutura
condizente com a organizao, que comporte os processos, e auxilie no momento de melhorar a cultura da empresa, cuidando para evitar o efeito contrrio,
que ir impactar negativamente nela.
Na Associao da Boa Viso, diversos problemas resultaram dos aspectos
informais da organizao. Trabalhar fundamental para alavancar a associao.
A coleta de dados realizada na organizao permitiu a elaborao de um diagnstico, no qual o problema central tratado foi a perda da identidade da organizao. Foi visto que os colaboradores deixaram de trabalhar em prol de um
mesmo objetivo, at mesmo os diretores. Essa foi a causa de diversos sintomas
apresentados pela associao e entre elas est falta de comprometimento dos
colaboradores com suas atividades.
A liderana de algumas pessoas dentro da organizao assume um papel
fundamental nesse momento. Elas devem possuir um poder agregador, com
autoridade legal e carismtica para definir responsveis, cobrar e convergir inte103
resses em prol do objetivo nico. A dificuldade para a resoluo desse problema

a ausncia de liderana natural dentro da ABV. Verificou-se que as pessoas
no tinham interesse em gerir a organizao, em levar adiante a associao, fato
que comprova essa afirmao a falta de candidatos para o processo eletivo.
Para solucionar esse problema preciso fortalecer a cultura organizacional, pautada na valorizao da causa e sensibilidade, sendo que o grande motivador para
o processo sucessrio deva ser a vontade de perpetuar uma organizao que
possui um papel social atuante e importante enquanto agente modificador.
Outro problema existente que alguns gestores tornaram-se maiores que a
organizao. A dependncia de alguns lderes um ponto que demonstra a
perda de representatividade da organizao. O Diretor-Presidente assumiu tamanha autoridade e personificao que a organizao tornou-se dependente de
suas atitudes, decises e contatos.
O clima organizacional da Associao permeado por intrigas entre Diretores, funcionrios e voluntrios, o que acaba prejudicando no s o ambiente
de trabalho que se torna desagradvel, mas tambm o desempenho e motivao
de todos os colaboradores.
A criao de um setor ou cargo responsvel pela rea de recursos humanos
viria a atenuar estes problemas, pois seria sua responsabilidade buscar estes focos
de discrdia, entender os seus motivos, bem como o porqu da desmotivao
coletiva, e propor solues que visem sanar os j citados problemas. Faz-se necessrio, neste momento, a elaborao de planos de ao com o objetivo de disseminar entre os colaboradores a importncia de se trabalhar em prol da causa da
Associao, uma vez que esta deveria conter em si o motivo maior para motivar os
colaboradores, e no a ajuda financeira, como observado na maioria dos casos.
Entendendo os desafios de um negcio em sade
O caso trata de uma jovem chamada Ana Cristina que, logo aps a graduao. atrelou o desejo de aplicar os conhecimentos adquiridos na Faculdade de
Odontologia aos planos de ter o prprio negcio, e criando assim a Sorriso
Clnica Odontolgica.
Este caso mostra os desafios a serem superados na consolidao de um empreendimento, como a aplicao de uma poltica inovadora de baixos custos, baixos
preos e baixas margens. E como Ana, mesmo diante dos desafios no poupou
esforos, com muito suor e dedicao fez o seu empreendimento seguir em frente.
104
Ser mostrado como esse esforo auxiliou a Sorriso Clnica Odontolgica

a progredir e completar seus quinze anos de existncia, oferecendo provas de um
belo crescimento, atravs de um bom volume de atendimentos mensais acompanhado por um faturamento desejvel.
Mas como todos os empreendedores, Ana Cristina no estava satisfeita.
Vivia chateada com o negcio e achava que muitos poderiam ser os motivos
para a sua insatisfao.
CLINICANDO AS OPERAES DA
SORRISO CLNICA ODONTOLGICA
Era uma vez... Em meados da dcada de 80, Ana Cristina, uma
jovem de vinte oito anos, recm-graduada em Odontologia pela Universidade Federal da Bahia, resolveu, aps algumas experincias de trabalho
na rea, abrir a sua prpria clnica em um bairro bastante populoso de
Salvador. A Sorriso Clnica Odontolgica apresentava uma estratgia de
atuao inovadora para a poca, j que buscava atingir um segmento da
populao que se mantinha, de uma maneira geral, alheio aos servios
odontolgicos.
Na poca, a dinmica de atendimento das clnicas consistia em manter um preo e uma margem de lucro elevados por consulta fato que
inviabilizava o acesso a este servio pelas pessoas que detinham um menor
poder aquisitivo. O alto preo reduzia o leque de pacientes por dentista, o
que, por outro lado, permitia que as consultas durassem mais.
Ana Cristina pensava em inverter essa lgica, passando a atuar em um
mercado pouco explorado at ento. A ideia era reduzir o preo da consulta, por meio da reduo da sua margem de ganho, para que as pessoas com
menor poder aquisitivo pudessem ter acesso ao servio. Para compensar a
reduo dos preos, planejava aumentar a frequncia das consultas por
meio de uma poltica de atendimentos rpidos. A consulta teria um preo
menor, mas duraria menos.
Sucesso inicial... A ideia do negcio foi um sucesso. O pequeno consultrio que era originalmente formado por Ana Cristina e Dorothy, auxiliar de consultrio dentrio, transformou-se em uma clnica. Com o
105
avanar do tempo, suas instalaes se expandiram. Um prdio novo foi

construdo, dotado de trs consultrios, treze dentistas prestadores de servio e cinco funcionrios.
O processo de expanso no fizera com que Ana Cristina abandonasse
os atendimentos. A sobrecarga de trabalho era grande, com a dupla jornada
de dentista e gestora. Apesar dos conselhos de muitos amigos para se dedicar apenas gesto da clnica, Ana tinha desconfianas em relao ao atendimento prestado pelos outros dentistas. Ela achava que suas consultas eram
diferenciadas e isso contribua significativamente para o fortalecimento da
imagem da sua clnica. A sobrecarga, segundo ela, compensava.
Na verdade, muitas eram as desconfianas de Ana Cristina, que alcanavam, tambm, as atividades de gesto da clnica.
No tenho ningum me ajudando na gesto. preciso ter muito
cuidado na execuo de uma srie de atividades, como o controle de pagamentos e recebimentos. Um erro pode comprometer uma boa parcela dos
lucros. Assim, prefiro fazer eu mesma! Alm disso, no me custa nada!
Eu no preciso pagar a ningum para fazer o que eu fao!
Assim, nenhum dos cinco funcionrios trabalhava na gesto da empresa. O quadro de trabalho era formado por trs auxiliares de consultrio dentrio, um auxiliar de servios gerais e uma recepcionista. Essa
realidade com duas personagens contribua para o constante quadro de
estresse de Ana. A dentista precisava atender o mximo nmero de pacientes possvel. A gestora tinha que administrar sozinha uma clnica com
dimenses e problemas considerveis.
O sucesso da clnica dependia, naturalmente, da gesto de Ana Cristina,
que sempre conduziu a empresa de maneira bastante autnoma, a partir
dos conhecimentos que os anos de prtica lhe deram. Contudo, a sobrecarga de atribuies a deixava nervosa. Diariamente, uma nova bateria de
pendncias surgia. Mas Ana insistia em no cogitar a diviso de algumas
dessas atividades com outro profissional. Na realidade, quando qualquer
um dos funcionrios passava a lidar com alguma atividade de importncia
maior do que as que comumente eram realizadas por eles, Ana Cristina
costumava tomar de imediato para si tal encargo.
Os funcionrios, apesar de gostarem do trabalho na clnica, viam Ana
Cristina como uma pessoa a ser temida, o que dificultava o relacionamen-
106
to entre eles e, consequentemente, a comunicao na clnica. Para agravar as dificuldades, o crescimento da empresa fez aumentar a complexidade das tarefas a serem desempenhadas. Era preciso prestar contas para
uma quantidade muito maior de convnios. As rotinas operacionais precisaram ser ampliadas, j que agora muitos outros dentistas atuavam no
mesmo espao. As atividades precisaram ser segregadas e um nvel maior
de qualificao da mo-de-obra era demandado. Em muitas ocasies, a
falta de qualificao dos funcionrios comprometia os servios prestados.
Ana era enftica:
por isso que eu prefiro fazer eu mesma. Apenas assim posso ter a
certeza da qualidade e da confiana!
Deficincias podiam ser vistas em muitas partes. Um exemplo envolvia os processos administrativos da clnica. As atividades relativas ao recebimento dos convnios e a solicitao e compra de materiais odontolgicos
eram realizados com o uso exclusivo de papis e fichrios, j que nenhum
funcionrio sabia usar a informtica. Situaes corriqueiras evidenciavam aspectos de desorganizao e de falta de controles.
As falhas de controles tornavam fraudes possveis. Dentistas ou
atendentes poderiam fraudar a clnica, requerendo recursos de servios
que no haviam realizado. No passado, uma dentista j havia sido demitida por esse motivo. Apesar dos fatos, a clnica no possua mtodos eficazes de evitar tal situao.
A desorganizao se refletia, tambm, na personalidade de Ana Cristina.
Apesar dos tantos anos de existncia da empresa, Ana ainda no havia se
costumado a diferenciar suas contas das contas da clnica. Era comum
pagar gastos pessoais com o talo de cheques da empresa, bem como comprar materiais para a empresa com o dinheiro do seu pro labore.
Estando na organizao desde o momento da sua abertura, Dorothy
exercia um papel de fundamental importncia nos momentos de tenso
na clnica. Os anos de convivncia e o fato de trabalhar diretamente com
Ana, dentro do mesmo espao em que funcionava o seu consultrio, fez
de Dorothy a pessoa mais prxima da gestora. Em determinados momentos de crise, marcados por muitos rudos na comunicao na clnica, era
Dorothy, auxiliar de consultrio dentrio, quem passava as instrues para
os funcionrios de como as coisas deveriam ser feitas.
107
Dorothy conhecia bem o temperamento peculiar (para no chamar de

difcil) de Ana Cristina e aprendera a conviver de uma maneira saudvel
com ela. Apesar da franca relao existente entre ambas, Dorothy no
conseguia expor para Ana Cristina a sua opinio sobre a causa da maior
parte dos problemas da clnica. Em suas palavras:
Adoro Ana. Convivemos no mesmo espao h muito tempo e vejo
nela uma grande amiga. Mas s vezes difcil trabalhar com ela. Sei do
seu gnio forte e procuro no criar confuses ou atritos. S que tem dias
que a pacincia quase acaba. Ana, nervosa em funo das tantas atividades que assume, perde as estribeiras. Torna-se ofensiva e agride os funcionrios. E ela no consegue perceber de quem a culpa por isso! obvio...
Dorothy tinha medo. Sabia que a exposio de crticas mais severas
poderia ameaar a relao. Alm disso, Ana Cristina, com toda a certeza,
revidaria. A discusso poderia ser alongada e Dorothy acreditava no ter
argumentos suficientes para fundamentar melhor suas opinies...
A importncia da formalizao da estrutura da organizao
A estrutura das organizaes um reflexo da forma como estas se dispem
nos seus aspectos formais e informais. No mbito formal, a estrutura da organizao entendida23 a partir da diviso, do agrupamento e da coordenao dos
seus processos. No mbito informal, a estrutura da organizao composta
pelas interaes sociais que espontaneamente surgem e interferem inevitavelmente na sua eficincia. Essa interferncia ocorre, pois as interaes sociais
guardam uma relao bastante tnue com questes fundamentais da estrutura
organizacional como a forma como a autoridade aceita e instituda, a maneira
como o fluxo de comunicao se processa, entre outras questes j abordadas no
caso da Instituio Boa Viso.
O que se deseja ao formular uma estrutura organizacional constituir um
arranjo que comporte os processos da organizao de maneira sustentvel, ou seja,
de forma que a distribuio das suas atividades favorea uma maximizao dos
recursos disponveis, uma ampliao do controle, da coordenao, da integrao
com ambiente, uma atenuao dos conflitos, e principalmente que os processos e
sua estrutura estejam compatveis com as estratgias da organizao.
23
Segundo Robbins (2006).
108
A Sorriso Clnica Odontolgica jamais havia pensado ao longo da sua trajetria em uma formalizao da sua estrutura. No incio, a simplicidade do
negcio permitia que a gestora tivesse uma atuao prxima a todas as reas
sem que isso gerasse grandes encargos. medida que o negcio foi crescendo e
consequentemente tornando-se mais complexo, o aumento do nmero de funcionrios e pacientes passou a no se tornar sustentvel e diversos problemas
passaram a surtir efeito. Estes se tornaram fruto da ausncia de uma estrutura
organizacional que permitisse gestora a delegao de parte das suas atividades,
identificao das tarefas necessrias, organizao das funes, responsabilidades e condies motivadoras, compondo, assim, uma das principais causas do
fracasso das empresas na consolidao de seu desenvolvimento24.
Elaborar uma estrutura organizacional seria, portanto, um antdoto no combate ineficincia das atividades gerenciais, j que tal elaborao permitiria um
alvio da sobrecarga visualizada no papel da gestora a partir de uma distribuio
equilibrada do trabalho entre os recursos humanos da Sorriso Clnica Odontolgica,
alm de fornecer insumos para a captao de um capital humano alinhado com as
competncias exigidas pelos cargos, o que propiciaria a diminuio de pessoas
incapacitadas para o desenvolvimento das tarefas a diminuio da ausncia de
controles administrativos e cobranas no sistematizadas. Tais solues permitiriam o direcionamento da gestora da empresa para questes que esta julgasse serem
de maior importncia estratgica para as condies atuais e futuras da organizao. A sua estruturao tambm melhoraria as relaes de trabalho na clnica, que
eram o reflexo da desorganizao, interna, ou seja, o fato de no existir uma
estrutura propcia ao bom andamento das atividades promovia um desgaste na
convivncia dos funcionrios, ocasionando um clima organizacional desmotivador,
j que na clnica, apesar de no haver hierarquias definidas, alguns funcionrios
realizavam cobranas sem a devida autoridade para tal, fazendo com que prevalecesse um ambiente de exigncia e de pequenos atritos. Os funcionrios, apesar de
se conhecerem desde a infncia, no encaravam com naturalidade o fato de serem
cobrados uns dos outros (requisitavam ou exigiam entre eles), proporcionando
um relacionamento desgastante.
Estrutura organizacional e eficincia
A elaborao de uma estrutura organizacional deve ser sempre moldada a
partir dos processos organizacionais que, por sua vez, devem ser moldados a
24
Conforme Cury (2000).
109
partir da estratgia definida pela organizao (como foi visto no captulo referente temtica estratgia).
No seu processo de desenvolvimento o que deve ser levado em conta, primeiramente, so os seus condicionantes que constituem: os objetivos e que
estratgias (quando os objetivos e estratgias esto bem definidos e claros mais
fcil organizar por saber o que se espera de cada um); ambiente (avaliao das
mudanas e suas influncias um exemplo seria um ambiente mais estvel,
com pequena variao, que ao ocorrer previsvel e controlvel como seria o
caso da Sorisso Clnica Odontolgica); tecnologia e recursos humanos. Este
ltimo traz a ideia de que empresa funciona por meio de pessoas, a eficincia
depende da qualidade intrnseca e do valor da integrao dos homens que ela
organiza. Portanto, ao desenvolver uma estrutura organizacional deve-se levar
em considerao o comportamento, suas motivaes e o conhecimento das pessoas que iro desempenhar funes.
Alm disso, deve-se levar em conta seus componentes, que no caso so os
sistemas de: a) responsabilidade (que est relacionado prestao de contas a
quem atribuiu responsabilidade e seus aspectos bsicos, que so:
departamentalizao, linha e assessoria e atribuies das unidades); b) de comunicao, o qual responsvel por verificar at que ponto a forma estrutural atende s
necessidades de comunicao da empresa, sendo, portanto, a rede por meio da
qual as informaes permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada
e eficaz; c) de autoridade, que consiste no direito de fazer, tomar decises, dar
ordens e dirigir (existem dois tipos: hierrquica, que segue as linhas de comando
estabelecidas pela estrutura hierrquica da empresa, e; e) funcional, que corresponde
autoridade estabelecida pela funo exercida pelas unidades organizacionais).
Por fim, seus nveis de influncia (nvel estratgico, que elabora a estratgia e a
deciso, o ttico que cuida da articulao interna sendo o mediador ou gerencial,
e o operacional, que o executor das tarefas e operaes cotidianas da empresa) e
de abrangncia (nvel da corporao e da empresa, por exemplo).
A construo de toda estrutura organizacional deve ser balizada25 pela realizao de trs anlises, conforme apresenta a Figura 3.24.
a) Anlise de atividades: identifica quais trabalhos devem ser feitos na
organizao, quais deles podem ser reunidos e a importncia de cada um
deles. A anlise das atividades o primeiro passo para que o arranjo de
25
Conforme Drucker (1998).
110
uma estrutura organizacional esteja intimamente ligado consecuo dos

objetivos da organizao;
b) Anlise de decises: reconhece de que maneira a autoridade e a responsabilidade devem ser distribudas ao longo dos nveis hierrquicos.
muito comum, em empresas que no pensam na forma como as decises
devem ser distribudas, que estas (as decises) acabem sendo tomadas em
nveis hierrquicos mais elevados do que o necessrio;
c) Anlise das relaes: entende de que maneira as relaes entre as
diferentes divises da organizao contribuem de maneira positiva para
esta. interessante salientar que a anlise das relaes objetiva no apenas estudar os possveis benefcios oriundos das relaes verticais na empresa, mas tambm aqueles benefcios possveis das relaes horizontais
(relao entre gerncias distintas ou funcionrios de setores distintos, por
exemplo) que nem sempre recebem a devida ateno. Em se tratando de
pequenos negcios, nem sempre esta anlise pode trazer muitos frutos em
decorrncia da existncia de poucos departamentos nesses tipos de empreendimentos.
Figura 3.24. Anlises para a construo da estrutura organizacional.
O propsito da realizao dessas anlises a identificao de onde esto os

maiores problemas da empresa. Posteriormente, na realizao da estrutura, deve
ser levado em conta tambm os aspectos informais da organizao j que toda
mudana na estrutura interfere inevitavelmente no clima organizacional. Nem
sempre as mudanas favorecem uma aceitao por parte dos seus integrantes j
que elas implicam em uma interferncia nos graus de poder estabelecido entre
eles. por isso que desejvel que ao se construir uma estrutura formal, levemse em conta as redes sociais que existem na organizao.
Ser a realizao dessas anlises que fornecer insumos para a escolha da
forma como a organizao ser departamentalizada, ou seja, para a forma como as
suas unidades sero dispostas com o objetivo de compor uma estrutura
organizacional que, nada mais , do que o agrupamento de certas funes com
certo grau de autoridade26. Alguns dos inmeros formatos que as estruturas
organizacionais podem assumir esto apresentadas na Figura 3.25. preciso
26
Segundo Cury (2000).
111
destacar que no existe uma estrutura organizacional acabada e nem perfeita,

existe uma estrutura organizacional que se adapte adequadamente s mudanas:
a) Departamentalizao por rea geogrfica: tpica de organizaes
em que h desconcentrao das suas atividades, a exemplo dos bancos, que
possuem unidades de administrao local as agncias que atuam filtrando as atividades que devem ser passadas para administrao central;
b) Departamentalizao por funes: a mais comum e a mais simples das estruturas organizacionais. Resume-se basicamente ao agrupamento em setores das atividades semelhantes;
c) Departamentalizao por processos: Frequentemente utilizada em
indstrias, a departamentalizao nada mais do que a quebra do produto
em partes sequenciais, de que se vo ocupar as pessoas encarregadas da
sua manipulao e montagem;
d) Departamentalizao por clientes: Muito comum em lojas de departamentos, onde as sees indicam claramente a clientela que desejam
atingir: assim so as sees de meninos, meninas, jovens, etc. Tambm
existem exemplos dentro de instituies governamentais onde existem reas
focadas em ndios, imigrantes e ex-combatentes.
Figura 3.25. Modelos de departamentalizao.
Para a Sorriso Clnica Odontolgica, o passo inicial para a elaborao do formato

da sua estrutura partir, como citado anteriormente, da elaborao da sua estratgia.
Esta ser, portanto, um componente modelador da estrutura. Aps a realizao dessa
etapa, o prximo passo dever ser a realizao das trs anlises de Peter Drucker, ou
seja, comear mapeando todas as atividades realizadas pela clnica27.
A criao de uma ferramenta de sistematizao dessas atividades criar condies para que possam ser identificados nas unidades da organizao problemas no fluxo de informao entre as suas unidades, problemas no comando das
atividades advindas de uma ausncia de hierarquia bem definida, problemas nas
vinculaes entre os rgos, entre outras. Como no caso da clnica, onde a
A ttulo ilustrativo, o software Microsoft Visio possibilita que se realize uma sistematizao de todas
as atividades da organizao de maneira integrada.
27
112
deficincia na delegao de atividades encontrava barreiras atravs da comunicao, fazendo com que algumas atividades deixassem de acontecer desencadeando em uma srie de problemas.
A segunda anlise, a das decises, dever ser um dos focos da construo de
uma estrutura organizacional para a Clnica Sorriso Odontolgica j que o principal problema da organizao a centralizao das atividades no papel da gestora.
No h, hoje na clnica, nveis intermedirios entre a gestora e os dezoito funcionrios que nela trabalham, incluindo treze dentistas, trs auxiliares de consultrio
dentrio, um auxiliar de servios gerais e uma recepcionista. H de se pensar,
portanto, na possvel criao de um departamento que pudesse absorver parte das
responsabilidades pelas decises hoje centradas na figura da gestora Ana Cristina.
Tal departamento poderia ficar responsvel pela funo de criar e formalizar
junto proprietria a forma como as atividades deveriam ser realizadas por
todos os departamentos e, alm disso, gerenciar os funcionrios no cumprimento dessas atividades. A partir disso que se pensou em uma estrutura
organizacional para a Sorriso Clnica Odontolgica que pode ser visualizada a
partir do organograma28 apresentado na Figura 3.26.
Diretoria
Departamento
Departamento
Odontolgico
Figura 3.26. Organograma para a Sorriso.
A criao de um departamento atenderia ao propsito de aliviar a carga hoje

sentida pela proprietria, porm, para tanto preciso que esta no permita que
O organograma uma representao grfica da estrutura organizacional. Tal ferramenta demonstra
os rgos componentes das empresas e as relaes hierrquicas entre eles. A criao de um organograma
atende ao propsito de se divulgar para os integrantes da empresa a sua estrutura a fim de que estes
possam internaliz-las. O link www.empresajr.com/manualdoempreendedor possibilita acesso a formas
de se construir um organograma utilizando o Microsoft Visio.
28
113
as suas preferncias pessoais pesem mais no arranjo de uma estrutura do que as

necessidades da organizao.
Para a elaborao desta estrutura, tomou-se como base as atividades desempenhadas na organizao, o nvel de correlao existente entre elas e o desejo de
comportar de forma eficiente a demanda da Sorriso Clnica Odontolgica, bem
como tornar a empresa mais dinmica de forma que possa aproveitar as diversas
oportunidades que este mercado oferece.
A clnica no possua setores e cargos bem definidos, isto acarretava uma
maior dificuldade de distribuio de atividades, e de estruturao de novos processos. Ao longo do tempo, foi evidente o objetivo da empresa em melhorar o
seu desempenho nas atividades cotidianas, fornecendo uma maior ateno e
busca do relacionamento com o cliente. Alm disso, a m distribuio das atividades gerava confuso entre os clientes, visto que estes associavam as auxiliares
de consultrio dentrio (ACDs) como recepcionistas. Portanto, foi visualizada
a importncia de maior organizao de forma que os processos estejam bem
estruturados e atrelados aos setores e cargos responsveis alm da evidente
atuao com foco estratgico.
Portanto, como mostra a Figura 3.27, a unidade administrativa situada no
nvel mais alto do organograma a Diretoria, responsvel pela tomada das decises
estratgicas do empreendimento e composta pelo Gestor e pelo Gerente Geral.
Sendo assim, por configurar-se como o rgo mximo, cabe a ele planejar,
acompanhar e supervisionar as atividades dos Departamentos Odontolgico e
Administrativo-Financeiro. Alm disso, cabe aos membros da Diretoria negociar com fornecedores, instituies financeiras, rgos de fiscalizao e possveis parceiros, tendo em vista a importncia estratgica desses para o bom funcionamento do empreendimento.
O Departamento Odontolgico o rgo que lida diretamente com os pacientes; nesse sentido, deve atuar dentro de um alto padro de qualidade que
proporcione a sua satisfao.
O Departamento Administrativo-Financeiro, como sua prpria denominao pressupe, deve realizar as atividades administrativas, alm de lidar com
as finanas da empresa. Esse rgo encontra-se no mesmo nvel hierrquico que
o Departamento Odontolgico, estando subordinado Diretoria Estratgica.
As suas atividades apoiam os outros rgos, dando sustento ao bom funcionamento do empreendimento.
Outra ferramenta que expe de maneira mais detalhada a estrutura
organizacional de uma empresa o funcionograma, que tem como propsito
detalhar as principais atividades pertencentes a cada rgo, permitindo, desta
114
forma, uma equitativa distribuio das atividades, evitando assim sobrecarga ou

ociosidade de um rgo, e disperso, ou seja, rgos com atividades muito diferentes no que tange essncia, permitem a anlise de funes que no esto
sendo desempenhadas na prtica, entre outros fatores:
Diretoria
- responsvel pelas tomadas de deciso

ligadas aos rumos da empresa
- supervisiona os outros setores
- garante um bom relacionamento com
os grupos de interesse
Departamento
Administrativo-Financeiro
- recepciona os clientes
- zela pelo funcionamento adequado
da empresa
- gerencia as finanas da Sorriso
Departamento Odontolgico
- executa os procedimentos
odontolgicos
- busca inovaes para a atividadefim da empresa
Figura 3.27. Funcionograma para a Sorriso.
Como pode ser visto na Figura 3.27, a Diretoria tem a funo de representar a empresa institucionalmente em eventos da rea de sade tanto para firmar
possveis parcerias como para vislumbrar as melhores prticas e novidades do
mercado. Ela responsvel por admitir, demitir e supervisionar os funcionrios
e suas atividades e desempenho. o rgo legalmente responsvel pela clnica e
que elabora e toma suas decises mais estratgicas. responsvel tambm pelo
direcionamento dos demais departamentos para a execuo da estratgia da
empresa, alm de demais atividades que lhe forem necessrias para o alcance da
estratgia da empresa.
O Departamento Odontolgico o que lida diretamente com a atividadefim da empresa que a prestao de servio odontolgico aos clientes com
excelncia e profissionalismo. Ele realiza as consultas iniciais e os procedimentos odontolgicos. Tem a funo estratgica de estar sempre atualizado a respeito de boas prticas realizadas no mercado de odontologia, para trazer constante
inovao para o cotidiano da clnica.
115
O Departamento Administrativo-Financeiro foi criado devido importncia da execuo da rea administrativa da organizao, que fica comprometida
devido indefinio atual dos cargos e responsabilidades, dando um maior enfoque
nesse segmento, alm da necessidade de observar atentamente o desempenho
financeiro da empresa de forma mais sistematizada e eficiente. Este departamento o responsvel por lidar diretamente com as finanas da clnica, seja
pelo seu controle, mantendo sempre os dados atualizados e organizados, ou
efetuando pagamentos dos envolvidos na organizao. Lida com os pacientes,
ao passo que agenda as consultas, recebe e efetua ligaes, por exemplo. Sempre
mantm os arquivos fsicos e virtuais da empresa devidamente organizados e
atualizados. Zela pelo asseio da Sorriso Clnica Odontolgica, mantendo-a de
acordo com o Manual de Biossegurana, assegurando a boa imagem em relao
limpeza, por ser uma organizao que lida com a sade das pessoas.
Como se pode ver na Sorriso Clnica Odontolgica, preferiu-se
departamentalizar por funes. Outros tipos de departamentalizao poderiam
ser realizados, no entanto a escolha por este formato ocorreu em funo do contexto da empresa, na qual necessitava-se de especializao atravs da segregao de
atividades por funes, sendo que por ser uma tcnica de departamentalizao
amplamente aceita, aplica-se com facilidade organizao.
A escolha da estrutura que a organizao ir assumir ocorre, portanto, aps
a identificao dos problemas da empresa, j que a nova estrutura visa sobretudo ameniz-los.
Por fim, um modelo adaptado de Mahler com os passos que devem ser
seguidos para a construo de uma estrutura organizacional para uma empresa
esto apresentados na Figura 3.28.
Passo 1. Definir a estratgia da empresa;
Passo 2. Identificar os maiores problemas das empresas;
Passo 3. Pensar em formas possveis de estruturas;
Passo 4. Teste das alternativas quanto s vantagens;
Passo 5. Opo pela melhor alternativa para otimizar a consecuo dos
objetivos da empresa;
Passo 6. Implementar a estrutura definida levando-se em conta a mudana na estrutura organizacional, processo de implantao e as resistncias que podem ocorrer.
Figura 3.28. Passos para a definio de uma estrutura organizacional.
116
O plano de carreira e a estrutura

Os preceitos de qualidade e produtividade presentes nas organizaes mostram a necessidade de aumentar o nmero de profissionais cada vez mais qualificados e motivados, tornando-os cada vez mais comprometidos com os resultados do seu trabalho.
Um plano de carreira bem definido incentiva os colaboradores e cria condies para que pensem suas carreiras e seu desenvolvimento pessoal e profissional. Por outro lado, permite s empresas integrarem polticas e prticas de administrao de pessoas, bem como conciliarem as expectativas individuais s
necessidades e estratgias empresariais.
A carreira envolve uma srie de estgios e a ocorrncia de transies que
refletem necessidades, motivos, aspiraes individuais, expectativas e imposies da organizao e da sociedade.
No caso da Sorriso Clnica Odontolgica, existiam funcionrios
desmotivados por inmeros motivos, como inexistncia de possibilidades de
ascenso, sobrecarga de trabalho, constante clima de presso, inexistncia de
sistema de valorizao do funcionrio; alguns dos motivos que levavam os funcionrios ao desgaste paulatinamente. Os funcionrios no tinham perspectivas a longo prazo de continuar trabalhando na clnica, fato que comprova a
insatisfao com as condies atuais.
Diante das dificuldades enfrentadas pela Sorriso Clnica Odontolgica, foi
vista a necessidade de elaborar uma ferramenta que demonstrasse um plano de
carreira; esta definiria as trajetrias de carreiras existentes na empresa, assim os
colaboradores contribuiriam mais, fazendo com que a organizao atingisse nveis mais elevados de qualidade e produtividade, alm disso, motivaria e encorajaria os colaboradores na busca de competncias tcnicas e na explorao de
suas capacidades, bem como proporcionaria ascenso dos colaboradores.
Para estabelecer um plano de carreiras, pelo menos duas maneiras so possveis. Uma, atravs de cargos, compondo trajetrias de carreiras e outra, atravs de cargos amplos que se constituiro em segmentos de carreira. Pelos segmentos de carreiras, o foco principal o desenvolvimento de pessoas, uma vez
que os cargos so descritos por competncias. Esta estrutura de carreira a que
mais combina com as necessidades atuais das organizaes que perseguem
melhorias na qualidade, produtividade e flexibilidade e que combinam com os
preceitos modernos empresariais.
117
Figura 3.29. Tipo de Carreira por Linha Hierrquica.
Em relao a essas estruturas, possvel desenvolver vrios tipos: A primeira e mais simples linha hierrquica, que a carreira por linha; esta
ordena diversas posies em uma nica direo, sem alternativas, e as estruturas podem ser mais ou menos flexveis, dependendo de como so definidos
os critrios de acesso. Portanto, este tipo apresenta algumas limitaes, como:
no h opes para outras trajetrias de carreiras; o topo desse tipo de carreira
corresponde a posies gerenciais, no existindo alternativas para profissionais que preferem a carreira tcnica, o que pode acabar em um castigo para
um profissional bem-sucedido tecnicamente. Se o desempenho no
corresponder, ao de um cargo gerencial, perde-se um bom tcnico e nem sempre se ganha um bom gerente. Por estarem atreladas a reas funcionais, as
estruturas em linha so pouco adequadas para empresas que precisam de maior liberdade para realocao de pessoas ou para redefinio de suas estruturas
organizacionais, j que gera problemas na alocao dos ocupantes de cargos
gerenciais, por no haver possibilidade de retorno a cargos tcnicos, pois consistiria em rebaixamento.
118
Figura 3.30. Tipo de carreira por linha de especializao.
A segunda opo a estrutura por linha de especializao, que fornece ao

colaborador um plano de desenvolvimento em sua rea especifica de atuao.
uma forma amplamente empregada. O colaborador inicia o trabalho em certa
rea e nela vai se especializando at chegar ao topo da rea.
Figura 3.31. Tipo de carreira por linha de polivalncia.
119
A estrutura por linha de polivalncia propicia o crescimento do profissional

pelo conhecimento profundo em reas diferentes. Nesse caso, as promoes
verticais so mais lentas e a integrao entre as diversas reas maior. Algumas
organizaes adotam, parcialmente, a carreira polivalente para profissionais de
nvel superior, no incio de suas carreiras, normalmente nos primeiros dois anos
de trabalho aps a formatura. Posteriormente, passam a ocupar definitivamente
um cargo em rea especfica. Outra forma de adoo parcial de carreira polivalente
o rodzio dos ocupantes de cargos gerenciais em perodos preestabelecidos.
Figura 3.32. Tipo de carreira por linha generalista.
A carreira por linha generalista propicia ao profissional crescimento atravs

do conhecimento profundo de uma rea especfica agregado ao conhecimento
geral e menos profundo de outras reas da organizao. Por exemplo, o profissional galga cargos superiores na carreira medida que aprofunda seus conhecimentos e experincias em reas especficas da empresa e, ao mesmo tempo,
adquire conhecimentos de outras reas correlatas.
120
Figura 3.33. Tipo de carreira em Y.
A carreira em Y tem como pressuposto a mobilidade e a ascenso profissional do colaborador pelo exerccio de funes gerenciais ou de ocupaes na sua
rea de especialidade. Os nveis iniciais so bsicos e, a partir de certo patamar
da estrutura de carreira, o profissional pode optar pelo prosseguimento atravs
de cargos gerenciais ou tipicamente tcnicos. Esse enquadramento pode dar-se,
tambm, pela necessidade da empresa.
Figura 3.34. Tipo de carreira mista.
121
E por fim, a carreira por linha mista, que a adoo de vrios tipos de
carreira, simultaneamente, que melhor se adaptem necessidade da organizao, por exemplo: tipo em Y com tipo em linha generalista, tipo Y com tipo em
linha por especializao, entre outras formas.
Diante da realidade da Sorriso Clnica Odontolgica, foi escolhido o plano
de carreira por linha de especializao, visando propiciar o desenvolvimento do
colaborador, como seu prprio nome indica, em uma rea de especialidade da
empresa para que o desenvolvimento do profissional seja mais rpido; tem apenas como ponto negativo o fato de no permitir a ele maior conhecimento e
entrosamento com outras reas de especialidade da empresa. A sua representao pode ser vista na Figura 3.35.
Diretor
Gerente Geral
Gerente
Administrativo-Financeiro
Recepcionista
Dentista
Auxuliar de
Servios Gerais
Auxuliar de
Consultrio
Odontolgico
Figura 3.35. Plano de carreira para a Sorriso.
Essa ferramenta alm de proporcionar tudo o que j foi ilustrado, permite

tambm a visualizao da disposio dos cargos e a relao entre estes, indicando em um determinado cargo seu superior imediato, seus subordinados, relao
122
de staff (rgo voltado para assessoria de outro), caminho do fluxo de comunicao e hierarquia da empresa. Muitas vezes, a depender do tamanho da organizao, mais interessante que esta tenha apenas esta ferramenta de ilustrao ao
invs do organograma, j que seus rgos e cargos podem vir a coincidir e no
mostrar diferentes anlises. A ferramenta permite que se correlacione a distribuio de mo-de-obra e atribuies de tarefas entre os setores e se avalie a
contribuio de cada um para o alcance dos objetivos.
No caso da clnica, o dentista responsvel pelo procedimento odontolgico.
Este colocado no mapa de cargos com linhas pontilhadas, pois esta sinalizao
significa que ele no um funcionrio da clnica, sendo um prestador de servios, ou seja, um staff.
Alm disso, pode-se notar pela figura que no Departamento AdministrativoFinanceiro percebeu-se a necessidade da criao do cargo de Gerente Administrativo-Financeiro, devido atual sobrecarga de atividades da maioria dos membros
da organizao com atividades desse gnero, e que poderia ser sanada com a criao desse cargo, denominando uma pessoa experiente para executar tais atividades, a fim de otimizar tempo e melhorar a qualidade do servio prestado.
O Mapa de Cargos da clnica foi elaborado, assim como toda a estrutura
organizacional proposta, com o intuito de aliar a eficincia operacional ao enfoque
de controle e crescimento dado para a empresa. Desta forma, alguns cargos
foram formalizados para que existisse uma melhor diviso de atividades e com
isso focar os resultados das produes.
Definio de responsabilidades e funcionamento
A ausncia de atividades claras por cargo era um fato que influenciava todo
o funcionamento da clnica. As funcionrias no sabiam exatamente qual era o
objetivo do seu cargo dentro da empresa, quais eram as atividades que lhes competiam, o que gerava uma srie de falhas quanto execuo das atividades. As
funes ficavam diludas entre todos, e desta forma no havia um responsvel
pelas atividades desempenhadas.
indispensvel que os funcionrios saibam quais so as atividades relacionadas ao seu cargo para que fiquem explcitas suas responsabilidades pelas
consequncias ou benefcios que a execuo da atividade possa lhes trazer. A
definio dos cargos facilita tambm na gesto, pois torna mais fcil a visualizao
e cobrana das atividades.
123
A descrio de cargos uma das ferramentas que permite trazer as solues

para esses problemas encontrados, j que distribuem as atividades a serem executadas na clnica, de acordo com os cargos definidos a partir de todo o estudo
do funcionamento da empresa. Estas descries de cargos permitem que cada
segmento da organizao tenha definidas as suas atribuies, quais insumos
sero gerados para outras atividades ou se estas esto ocorrendo da melhor forma. Portanto, serve como instrumento da organizao para alocar e utilizar os
seus recursos humanos de forma a alcanar seus objetivos organizacionais.
Figura 3.36. Descrio proposta para o cargo de dentista.
A descrio de cargos ainda pode permitir um maior gerenciamento das

atividades executadas pelos funcionrios, j que define o grau de responsabilidade ou liberdade concedido ao ocupante. Vale ressaltar que a padronizao de
atividades e fixao de responsabilidades no exclui a possibilidade de cooperao entre os funcionrios na realizao de suas tarefas, evitando, assim, uma
124
disfuno burocrtica. Esta ferramenta consiste no detalhamento das atribuies ou tarefas do cargo (o que faz), periodicidade (quando faz), mtodos empregados para execuo (como faz) e os objetivos do cargo (porque faz). Alm disso,
auxilia na gesto do conhecimento dos prximos ocupantes do cargo e nos momentos de contratao para avaliao do que necessrio para o cargo e o que o
candidato possui.
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4
ADMINISTRANDO O
MARKETING DO NEGCIO
Captulo elaborado por Mariana Moraes Martins,
Maurcio Cerqueira Lima, Tcio den Azevedo Lobo,
Juliana Lima de Andrade e Adriano Leal Bruni.
Duas coisas que aprendi so que voc to poderoso e forte quanto

voc se permite ser, e que a parte mais difcil de qualquer
empreendimento dar o primeiro passo, tomar a primeira deciso.
Robyn Davidson
Os desafios associados gesto do marketing de um negcio esto conectados
a diversas e importantes atividades. Independente do setor de atuao, as organizaes hoje sentem, cada vez mais, necessidade do estudo e da busca de informao no momento da tomada de decises para a empresa. preciso entender
o mercado e seus desejos. preciso planejar como atender, da melhor forma
possvel, ao que o mercado quer.
Este captulo discute a gesto e o planejamento de marketing do negcio.
Dois casos so explorados ao longo do captulo. O primeiro caso discute os
planos da Dental Mvel, um pequeno negcio de servios de sade. O segundo
caso apresenta a Feijo Dubo, uma pequena empresa de empacotamento de
cereais.
127
O empreendedor, o negcio e o marketing

Em ambientes instveis e caracterizados por intensa concorrncia, a pesquisa de marketing ou de mercado assume papel muito importante para suprir a
falta de conhecimento do meio em que os micro e pequenos empresrios atuam,
aumentando a eficcia das decises.
O caso da Odontologia Mvel apresenta a histria de duas pessoas que
tiveram uma ideia inovadora para o servio de odontologia em Salvador e como
a pesquisa de marketing foi fundamental para a deciso de empreender.
ABRA OS OLHOS ANTES DE ABRIR A BOCA!
O aniversrio de 23 anos de Larissa Oliveira foi acompanhado de um
presente mais que especial: o diploma de Odontologia, resultado de muito esforo e dedicao. Ao sair da faculdade, o seu caminho foi o mesmo
seguido pela maioria dos jovens dentistas. Ela trabalhava em clnicas de
odontologia atendendo os mais diversos pacientes ao longo do dia.
As rotinas profissionais pagavam as contas, mas no a motivavam.
Insatisfeita, Larissa buscava um novo caminho para a sua vida. Naturalmente, a primeira ideia seria montar a sua prpria clnica, desejo presente
em muitos profissionais de Odontologia.
O verbo se fez carne. Com o scio Caio, Larissa alugou uma sala em
um centro comercial de Salvador e comeou as atividades do seu prprio
negcio. Os pacientes estavam satisfeitos com o servio e o nmero de
clientes era cada vez maior. O seu consultrio era bem estruturado. Ela
continuava a se desenvolver, estudando e aprendendo novas tcnicas. Em
um de suas pesquisas na internet conheceu um novo modelo possvel para
clnicas odontolgicas: a clnica mvel.
A ideia era, a princpio, simples. Como dizia o ditado popular, se Maom
no vai at a montanha, a montanha poderia ir at Maom. No lugar do
paciente se deslocar para o consultrio em busca do atendimento
odontolgico, o dentista poderia ir at a sua casa, atende o paciente em
seu prprio ambiente, para isso levando todos os aparelhos necessrios.
No haveria, para o paciente, o inconveniente da locomoo. A praticidade
seria uma grande vantagem.
128
O novo modelo de atendimento chamou a ateno da dentista, que

passou a pesquisar sobre o assunto. Encantada, Larissa continuou as pesquisas, buscando obter mais informaes sobre o novo negcio. Descobriu que o valor cobrado pelo atendimento era mais caro e que geralmente
havia um pblico alvo potencialmente grande, formado por pessoas idosas
e portadores de necessidades especiais.
A ideia poderia melhorar o desempenho do negcio. Ela achava que
era tudo o que precisava para inovar o seu atendimento no consultrio.
Como o valor do investimento era consideravelmente alto e o seu relacionamento com o seu scio era muito bom, ela optou por dividir seus planos com ele.
Caio achou a ideia inovadora. Contudo, desconfiado, passou a temer o
risco associado ao investimento relativamenta alto no negcio. No sabia
se iria dar certo e tinha medo do prejuzo que poderia ser causado. As
pessoas estavam acostumadas a se deslocarem para o consultrio
odontolgico e uma proposta como essa, apesar de trazer benefcios, demandava mudanas de hbito o que nem sempre fcil de ver.
Aps alguns dias de reflexo, Caio acabou se contagiando com o entusiasmo de Larissa, que cada dia buscava mais informaes sobre o negcio, e aceitou participar dessa nova iniciativa dando continuidade sociedade entre os dois, que at ento havia trazido muitos lucros. Ao contar a
sua resposta para a dentista, aps um perodo de exaltao e de comemorao do novo empreendimento, os dois passaram a se preocupar com um
nico pensamento: o de como comeariam a montar seu novo negcio.
De incio, Larissa havia realizado algumas pesquisas na internet e tinha noes dos servios que eles poderiam oferecer. Ento o primeiro
passo seria o de definir quais daqueles servios realmente iriam prestar.
Em uma rpida reunio com Caio ficou decidiu que os servios prestados
em domiclio seriam os bsicos de odontologia. O seu diferencial seria
claro, o fato de serem mveis. Em seguida, baseado no que iria ser feito
foram pensados os equipamentos necessrios, j que no se poderia aproveitar nada do consultrio devido a necessidade de uma estrutura mvel.
Aps orar e buscar o melhor custo-benefcio nos produtos, os dentistas
compraram todos os equipamentos que iriam precisar. O dinheiro necessrio para a compra foi retirado do capital prprio. Alm dos equipamentos necessrios para a execuo da atividade, seria indispensvel a compra
129
de um carro adaptado para o transporte de tudo. Assim, aps uma pesquisa de preos, ambos financiaram uma pequena van essa que seria o
instrumento mais importante para o funcionamento de todo o negcio.
Com a compra de todos os equipamentos, aquilo que antes era apenas
uma ideia na cabea comeava a se tornar realidade. E agora, s faltava
colocar a mo na massa e lan-la. Como os dois dentistas trabalhavam
no consultrio, a Odontologia Mvel seria uma extenso dele. Nenhum
dos dois pretendia abandonar o consultrio. De incio, eles divulgavam o
seu novo negcio para aqueles que j eram seus pacientes, principalmente
os mais idosos e com dificuldade de locomoo, j que acreditavam que
esse poderia ser o seu pblico principal. Alm disso, repassaram suas ideias
para seus amigos que eram profissionais da rea, j que assim a divulgao
tambm poderia ser feito por meio deles.
A Odontologia Mvel foi o primeiro consultrio neste modelo na cidade de Salvador, ento era de se esperar que as pessoas no conhecessem
esse tipo de servio. Como a divulgao feita tambm no era nem intensa ou estruturada, nos primeiros anos o nmero de clientes foi baixo,
entretanto aqueles que utilizavam o servio gostavam.
Outra caracterstica peculiar desse tipo de consultrio era que como o
custo de uma consulta mais caro do que o atendimento em um consultrio normal, devido a toda a estrutura que deve ser transferida de um
local para outro, alm dos valores da comodidade e conforto que so adicionados ao servio.
Alm da baixa divulgao e do pequeno nmero de pacientes, outro
fator que dificultava as atividades da clnica mvel era que ambos os dentistas continuavam atendendo no consultrio, ento, a falta de tempo
impedia que mais esforos fossem feitos para que o pblico conhecesse o
novo negcio, a nova ideia. O nico meio de divulgao utilizado pelos
scios foi a distribuio de panfletos na rua, mas a entrega no era constante e no tinha um ponto fixo nem um pblico alvo para a entrega.
Durante cinco anos, a Clnica Mvel existiu dessa maneira, os dentistas atendiam os pacientes que solicitavam o servio, mas no tinham
tempo de trabalhar exclusivamente para esse empreendimento. Os aparelhos comprados no incio no foram aprimorados, portanto o atendimento prestado em domiclio englobava apenas o atendimento bsico de odon-
130
tologia no tendo nenhuma inovao. Alm disso, como no tinham tempo

para atender mais clientes, no eram feitos esforos para divulgar o novo
tipo de atendimento.
Apesar do negcio no ter se desenvolvido da maneira acelerada como
se esperava no incio, Larissa ainda acreditava que ele poderia dar certo e
o seu maior desejo era o de abandonar o consultrio e trabalhar apenas
com o atendimento em domiclio. Contudo, Caio no achava que a ideia
era to boa assim. Na verdade, ele j estava desacreditado que o negcio
poderia dar certo, para ele, o melhor era continuar no consultrio, como
eles tinham alguns equipamentos para atender em domicilio, isso seria
feito quando os pacientes solicitassem ou necessitassem. Portanto, na
concepo do dentista o consultrio mvel seria um diferencial do seu
consultrio e no algo independente.
Mas Larissa persistia em seu intento e queria que o consultrio mvel
fosse o seu nico trabalho. Para desenvolver isso, seria necessrio que ela
se dedicasse quase que exclusivamente ao novo tipo de atendimento. Entretanto, abandonar a clnica sem saber se o seu novo consultrio teria
clientes e se dele ela conseguiria tirar o seu sustento parecia assustador.
Durante algumas semanas, Larissa comeou a pensar que deveria existir alguma maneira de saber se o seu consultrio teria pacientes, alm
disso, deveria haver uma maneira de descobrir quem seriam os seus pacientes e qual os servios eles desejariam receber em sua residncia e como
fazer com que eles mudassem de opinio sobre ir ao dentista e desejassem,
ao invs disso, receber a visita em sua casa. Para ela, as respostas a essas
perguntas dariam a coragem que faltava para lanar o consultrio mvel
como sua prioridade, entretanto, ela no sabia o que deveria fazer para
obter essas respostas.
A Dental Mvel e os desafios de compreender o mercado
A falta de conhecimento do mercado em que se atua um problema muito
comum entre micro e pequenos empresrios. Na maioria das vezes, os negcios
comeam sem esse conhecimento e o seu processo de gesto continua sem essas
informaes, o que faz com que muitas empresas no consigam a melhor divulgao, no atinjam seu pblico alvo, no identifiquem as tendncias do mercado e
tenham dificuldade de insero neste, o que gera o fechamento da organizao em
131
pouco tempo. Pode-se afirmar29 que boas decises no se baseiam em instinto,

intuio ou mesmo em puro critrio. Decises baseadas somente em intuio no
leva em considerao dados que poderiam ser relevantes para o desenvolvimento
do negcio, assim como possveis aes que poderiam alavanc-lo.
Atravs da interligao de variveis de marketing, como preo, produto e
demanda, com os fatores ambientais e com os grupos de clientes da empresa, a
pesquisa pode ajudar na identificao de problemas e na formulao de estratgias, alm de gerar dados crticos sobre os clientes, concorrentes ou outro grupo
de influncia. funo tambm da pesquisa identificar necessidades e manter a
empresa em contato com o mercado; aferir satisfao; estimar demanda; testar
conceitos e preos, alm de revelar a imagem da empresa perante o mercado.
Como se pode perceber, a pesquisa de mercado pode ter inmeras funes a
depender da necessidade de cada empreendimento. Ligar o cliente e o pblico
alvo organizao por meio dessas informaes que sero usadas para identificar e definir oportunidades e problemas do mercado independente do tipo de
pesquisa, o maior objetivo da maioria das pesquisas de marketing. importante
tambm refinar e avaliar aes de marketing da empresa; monitorar o desempenho destas aes e melhorar a compreenso do marketing como processo.
Portanto, a pesquisa de mercado deve ser entendida como um meio de identificao, coleta, anlise e disseminao de informaes relevantes que possam
dar base a decises melhores no mbito do marketing da empresa ou futura
empresa30. No se faz pesquisa apenas por fazer. necessrio pensar como a
pesquisa ser feita, como ela ser estruturada e qual o mecanismo ser utilizado
para a coleta de dados. Antes de qualquer coisa, precisa haver uma dvida,
situao-problema ou a percepo de que algo ocorre no mercado. O mais importante na sua realizao so as informaes obtidas e, por isso, todas, alm de
estarem coerentes com o problema vivido pela organizao, devem ser analisadas para que no s a deciso seja tomada da melhor maneira, mas tambm para
que tudo o que foi coletado seja utilizado para potencializar o desenvolvimento
da empresa.
Inicialmente, antes da definio do tipo de pesquisa que ser utilizada e
seus mtodos, a pesquisa de mercado pode ser classificada em pesquisa de identificao de problema e pesquisa de soluo de problema. A pesquisa de identificao de problema utilizada para identificar problemas que possam no ser
29
Conforme Malhotra (2001).
30
Segundo Malhotra (2001).
132
to aparentes, mas existem, ou para identificar problemas que podem aparecer

no futuro. Exemplos desse tipo de pesquisa so: pesquisas de potencial de mercado, imagem da marca ou da empresa, anlise de vendas e pesquisas de tendncias do negcio. J as pesquisas de soluo de problema podem ser feitas aps a
pesquisa de identificao de problema ou so usadas isoladamente para a tomada de decises que iro resolver problemas especficos de marketing. Alguns exemplos desse tipo de pesquisa so: pesquisa de segmentao, pesquisa de produto,
preo, promoo e distribuio.
No caso exposto, a dvida vivida pelos empreendedores era a de continuidade ou no de um negcio inovador. Diante da situao, necessrio que primeiramente, fosse feita uma anlise do mercado em que a clnica est inserida. O
estudo desse mercado permitiu que novas informaes fossem agregadas ao conhecimento dos dentistas. Portanto, j se tinha definido o problema que a organizao vivia e era preciso explorar mais a fundo este problema para embasar a
deciso dos gestores. Foram coletadas informaes importantes, como o que faz
a concorrncia ou o que seus clientes pensam sobre o negcio, alm da definio
de quem seriam os clientes ideais para tal tipo de servio e anlise da aceitao
deste. Para isso, faz-se necessrio um planejamento da pesquisa para a coleta e
anlises das informaes necessrias.
O professor Gilberto Wildberger de Almeida possui graduao em
Administrao pela Universidade Federal da Bahia (1966), Master in
Business Administration pela Michigan State University (1968) e doutorado pela Faculdade de Comunicao pela Universidade Federal da Bahia
(2000). Atualmente Professor Adjunto da Universidade Federal da Bahia.
Tem experincia na rea de Administrao, com nfase em Mercadologia,
atuando principalmente com os temas marketing de relacionamento, cadastro interativo, uso estratgico de tecnologia de informao, marketing
em organizaes de servios, interpretao da prtica do consumo e uso
estratgico de mdia.
O que Marketing e Administrao de Marketing? Marketing
basicamente uma prestao de servio para voc fazer com que a oferta se
adeque a demanda, esses servios que fazem com que a oferta, a produo,
fique ajustada, ajeitada conforme a demanda. Administrao de marketing
133
voc fazer com que essas condies aconteam de uma forma aceitvel
de uma forma fcil. fazer com que essa gesto do ajuste ocorra de uma
forma menos agressiva possvel.
Qual a importncia do Marketing e da Administrao de Marketing
em um negcio? Hoje em dia, com a concorrncia, voc no pode abrir
mo das estratgias de marketing, porque voc tem que primeiro ver o que os
consumidores querem. Voc no vai dobrar o consumidor para aquilo que
voc faz, porque isso carssimo, no existe. Voc deve primeiro ver o que os
consumidores querem e isso influenciado pela sociedade de consumo,
atravs da moda, em uma perspectiva macro. J que a moda forma determinadas correntes de consumo, o agente isolado deve interpretar e ento a
moda vai orientar o comportamento dele tambm. Como o micro e pequeno empresrio no faz a moda, ele deve acompanhar para conhecer as tendncias e ajust-las sua realidade e isso onde o marketing pode ajudar,
com a interpretao, a identificao das tendncias de moda.
O que um empreendedor precisa conhecer sobre Administrao
de Marketing? O empreendedor precisa saber primeiro como agregar
servio ao produto. Como se torna competitivo por meio de um bom
atendimento e boa prestao de servio, como respeitar o consumidor
fazer com que o consumidor se sinta como o centro do consumo. Alm
disso, deve sempre buscas agregar valor ao servio dele. Por exemplo, um
dentista que cria um site e oferece um servio novo atravs dele como
marcar as suas consultas. Ele est trazendo um diferencial para o seu
servio e agregando valor a ele.
Quais os desafios associados ao uso das ferramentas da Administrao de Marketing? Como super-los? O marketing no pode ser
trabalhado isolado, ele deve ser integrado. As pessoas no podem estar
desamparadas na estratgia de marketing, preciso que as pessoas que
trabalham na empresa estejam conscientes sobre elas. Alm disso, as pessoas devem conhecer a empresa e o marketing no pode ser visto sozinho,
deve se ter conhecimento da parte administrativa e financeira, por exemplo. Os trabalhadores da organizao tambm devem ser ouvidos, preciso saber o que eles acham da empresa e o que pode ser melhorado nela.
Tambm deve ser incorporado o bom atendimento, os consumidores devem ser ouvidos j que so eles que compram os produtos ou servios.
134
A importncia da elaborao da Pesquisa

O primeiro passo para a elaborao de uma pesquisa de mercado envolve o
correto entendimento do problema que a organizao passa. Um erro na definio
do problema pode vir a comprometer a pesquisa, acarretando em anlises errneas
sobre o problema e, consequentemente, no resolvendo as necessidades do cliente31.
Aps feito isso, pode-se iniciar a pesquisa com a definio de um objetivo para esta.
A definio do objetivo talvez seja a etapa mais importante para uma pesquisa de
marketing, pois somente aps esta etapa que a pesquisa pode ocorrer de forma
adequada. A definio do objetivo um processo no qual se estabelece o que se
pretende alcanar com a realizao da pesquisa (objetivo primrio) e os aspectos e
particularidades que contribuem para o alcance desse objetivo (objetivo secundrio).
Aps a exata definio do objetivo, deve-se determinar as exatas informaes a serem coletadas. Para isso, necessrio realizar o planejamento do que ser feito. Um
bom planejamento ir impactar na qualidade dos dados coletados e consequentemente
nas informaes para solucionar o problema.
Aps a definio dos objetivos, necessrio identificar qual o tipo de coleta de
dados que ser feita. Existem dois tipos de fontes de coleta de dados: os dados
secundrios e os dados primrios. Os dados secundrios so dados j existentes,
originados para outra finalidade e por outro pesquisador, mas que podem ser
aproveitados para a utilizao na pesquisa. Esses dados podem ser coletados em
diversas fontes externas como sites, associaes, revistas entre outros, e atravs
fontes disponveis internamente na empresa, os bancos de dados, por exemplo. A
vantagem da utilizao de dados secundrios que estes podem fornecer as informaes necessrias que a organizao precisa sem despender muitos gastos financeiros com a coleta deste. Porm, muitas vezes, esses dados no so completos,
sendo necessrio recorrer a coleta de dados primrios. aconselhvel que se inicie
a pesquisa de mercado pela consulta a dados secundrios, pois estes podem ser
suficientes para a resoluo do problema definido32. Os dados primrios so dados
que no esto disponveis. Para obt-los necessria a coleta dessas informaes
no mercado atravs da aplicao de questionrios com os grupos de interesse da
pesquisa, por exemplo. A vantagem de utilizao desses dados a preciso de
informaes que estes podem oferecer, alm da possibilidade de aprofundar em
questes especficas da pesquisa. Finalizado a coleta de dados da pesquisa, neces31
Segundo Malhotra (2001).
32
Segundo Chaoubah (2007).
135
sria a interpretao e anlise dos resultados que iro impactar na deciso que ser
tomada pelo empreendedor. Os passos esto apresentados na Figura 4.1.
Figura 4.1. Passos de uma pesquisa de mercado.
No caso da Odonto Mvel, o problema definido foi a dvida quanto demanda para o servio de odontologia mvel em Salvador. Ou seja, os gestores
precisavam entender o funcionamento do mercado para tomar a deciso de
expandir ou no o seu servio. Para isso, primeiro houve uma pesquisa dos
dados secundrios, buscando uma maior anlise do mercado e embasamento
sobre o tema. A partir das informaes obtidas, foram definidos os pblicos
com que seriam feitos a coleta de dados primrios. Foram estruturados questionrios de acordo com a necessidade de se encontrar mais dados sobre determinado assunto e, a partir disso, aplicou-se questionrios com concorrentes, parceiros, atuais e potenciais clientes.
A importncia do estudo do macroambiente
O conhecimento mais abrangente do mercado em estudo demanda uma
etapa de anlise macroambiental que permite conhecer o ambiente no que tange aos diversos cenrios. O macroambiente modelador da realidade da organizao, pois a organizao no tem como influenciar as suas variveis, devendo
adaptar-se s constantes mudanas neste ambiente. Como fonte de informaes para esse estudo, utiliza-se os dados secundrios. Atravs destes, ser possvel conhecer o principal objetivo desta etapa: a identificao de oportunidades
e ameaas. Por oportunidade, entende-se uma situao externa que, se propriamente explorada, ir melhorar o desempenho da organizao. Ameaa uma
situao externa que afetar negativamente o desempenho, se aes apropriadas
no forem implementadas.
136
Muitas destas oportunidades so encontradas pela identificao de tendncias do mercado. A tendncia um direcionamento ou uma sequncia de eventos com certa fora e durabilidade. Mais previsveis e duradouras, as tendncias
revelam como ser o futuro, indicando ao empreendedor possveis ameaas aos
seus negcios e as oportunidades que o cenrio externo pode oferecer.
A diviso em cenrios feita, pois nesse momento buscam-se fatores do
ambiente que influenciam a organizao, mas que esta no tem poder de influenciar. atravs do estudo desses cenrios que se pode relatar tendncias de
mercado, identificar oportunidades e fazer com que a organizao se prepare
para possveis ameaas ditadas pelo ambiente, j que este pode impactar de
forma decisiva. Os cenrios que podem ser estudados variam de acordo com o
objeto de estudo de cada pesquisa, podendo ser estes: Econmico, Sociocultural,
Demogrfico, Tecnolgico, Poltico-Legal e Natural33. As informaes obtidas
nesses cenrios devem ser analisadas de acordo com o impacto que podem oferecer ao empreendimento, seja ele positivo ou negativo. Exemplos de cenrios
esto apresentados na Figura 4.2.
O cenrio econmico consiste em fatores que afetam o poder de
compra e o padro de gastos de pessoas. As variveis pesquisadas se referem distribuio de renda, poder de compra, tendncias da economia no
setor estudado, taxas de juros, facilidade de crdito, padres de gastos, e
os diversos fatores ligados ao crescimento econmico.
O cenrio sociocultural composto de foras que afetam os valores,
as percepes, preferncias e os comportamentos bsicos da sociedade.
Deve-se ter em mente o quanto os hbitos, costumes e cultura da sociedade podem influenciar na organizao. Pode-se dizer que este cenrio o
mais subjetivo entre todos, devendo-se levar em considerao a confirmao das informaes encontradas nas etapas posteriores da pesquisa.
O cenrio demogrfico estuda os dados referentes ao crescimento
econmico, taxas de natalidade, distribuio etria, nveis educacionais,
padres de moradia, caractersticas e movimentaes regionais, caractersticas das diversas classes econmicas da sociedade etc.
33
Conforme Kotler (2006).
137
O cenrio tecnolgico permite que as inovaes tecnolgicas de determinado setor sejam acompanhadas buscando com que a organizao
no esteja atrasada em relao s demais, e tenha noo da velocidade de
criao de novas tecnologias no setor que ir atuar. Por isso, neste cenrio, estuda-se a acelerao da mudana tecnolgica, as oportunidades que
esto na iminncia de surgir, as variaes de oramento para pesquisa de
desenvolvimento, e as mudanas na legislao sobre as novas tecnologias
(apropriao das mquinas, segurana dos novos equipamentos, entre
outras).
O cenrio poltico legal composto de leis, rgos governamentais
que permitam que a empresa tenha conhecimento sobre o regimento de
leis e burocracias do seu setor.
O cenrio natural envolve os recursos naturais que so utilizados
como insumos pela organizao. Assim, as variveis para esse cenrio
remetem a escassez de matrias-primas, custo de energia crescente, polticas ambientais, nveis de poluio, e possveis formas de melhoramento
dos resultados da organizao atravs da gesto ambiental.
Figura 4.2. Exemplos de cenrios.
No caso em questo, foram feitas anlises acerca dos seguintes cenrios: demogrfico, econmico, poltico-legal e sociocultural. Entre a gama de
cenrios possveis estes foram os que seriam mais interessantes para a organizao em questo sendo estes aqueles em que as mudanas impactam de
alguma forma na organizao. No caso da Clnica Odontolgica Mvel, por
exemplo, foi constatado o aumento da expectativa de vida da populao em
Salvador. Atrelado a esse fator, h uma grande parcela da populao relativa
a idosos que, no caso em questo, configura-se como uma oportunidade,
visto que este o potencial cliente do servio mvel. Isso gerou uma anlise
positiva para a Clnica Odontolgica Mvel, j que a preocupao e os problemas com sade aumentam com a chegada da terceira idade. Uma ameaa
detectada no projeto foi o alto crescimento de profissionais da rea de odontologia que, consequentemente, aumenta a oferta do mercado e no neces138
sariamente o crescimento da demanda deste. No cenrio sociocultural, foi

identificado o aumento da preocupao com a esttica bucal, atrelado a preocupao de manter a sade bucal em perfeitas condies. Outro dado relevante desse cenrio, foi o crescimento 34 da odontofobia no Brasil que atinge
entre 15% a 20% da populao brasileira. Como se pode perceber, esses
dados so grandes o suficiente para que a Odonto Mvel interfira nos acontecimentos, porm so dados que impactaram diretamente na organizao,
sendo importantes para as anlises do empreendimento. Outro ponto que
a atividade odontolgica norteada por uma srie de leis provenientes dos
mais diversos rgos como a ANVISA, o Ministrio da Sade, do Trabalho
e as Secretarias Municipais e Estaduais. Em geral, as regras visam promover a sade da populao e a execuo das atividades em condies propcias.
O cumprimento de todas as regras de responsabilidade do dentista, que,
caso no as cumpra, sofrer as consequncias. Diante dessa postura dos
dentistas, essas normas podem ser enquadradas como uma ameaa proveniente de anlise do cenrio poltico-legal.
A importncia do estudo do microambiente
O estudo do contexto que circunda a organizao e dos cenrios que
por ela no podem ser afetados, mas podem ser estudados, visando reduzir
as ameaas e potencializar as oportunidades, representam a primeiram etapa. Posteriormente, deve ser feito o estudo do cenrio mais prximo a
organizao. O estudo do microambiente trata-se de uma anlise a respeito de tudo o que afeta, diretamente, a organizao e o meio no qual a
organizao est inserida, a fim de diagnosticar o mercado e identificar as
fortalezas (pontos fortes) e fraquezas (pontos fracos) da organizao. Por
ponto forte, pode-se entender como os recursos (sejam eles humanos, financeiros, tecnolgicos, materiais ou quaisquer outros existentes), assim
como competncias organizacionais existentes que atraiam o cliente e ajudem na consecuo do negcio. Ponto fraco exatamente o oposto do
ponto forte, j que a inexistncia de determinados recursos e competncias dificultam a captao e satisfao do cliente, bem como a consecuo
do negcio.
34
De acordo com estudos apresentados por Carrasco (2002).
139
Busca-se compreender a interao da organizao com o ambiente externo prximo a ela, obtendo informaes sobre os personagens-chave com
quem a organizao interage. Nessa etapa, so estudados a prpria empresa,
os concorrentes, os fornecedores, os atuais clientes, os potenciais clientes e
qualquer outro grupo de influncia a organizao, como por exemplo, os
parceiros. O principal objetivo dessa etapa entender o mercado, com isso,
todas as questes e pesquisas realizadas tm essa funo. Para isso, so buscadas as melhores prticas, as necessidades do mercado, pontos que podem
ser destacados como diferencial e pontos que so inerentes ao mercado. Nesse
estudo, o empreendimento que est sendo analisado possui fora para modificar esse contexto e deve aproveitar os seus pontos fortes e diminuir os
fracos.
A anlise do comportamento da concorrncia fator crucial a ser investigado. Para entregar satisfao aos seus clientes, a empresa deve fazer mais do que
simplesmente se adaptar as necessidades dos consumidores-alvos. Deve-se tambm obter vantagens posicionando agressivamente suas ofertas em relao s de
seus concorrentes na mente dos consumidores.35 As informaes a serem buscadas devem ser referentes ao preo; qualidade, tipos e diferenciais do produto;
atendimento ao cliente, estrutura fsica e qualquer outro ponto considerado
relevante para a situao. Para a sondagem ser feita, pode-se visitar os concorrentes de forma indireta, procurando contatar pessoas que possam esclarecer os
pontos acima citados.
Na etapa de clientes e potenciais clientes, busca-se entender quem so os
clientes ou grupos de clientes que a empresa pretende atender, quais so as
necessidades desses clientes potenciais e como o produto ou servio poder atendlos. fundamental procurar conhecer o que influencia os futuros clientes na
deciso de comprar produtos ou servios: qualidade, preo, facilidade de acesso,
garantia, forma de pagamento, acabamento, forma de atendimento, aparncia,
praticidade etc. Porm, deve-se lembrar que os clientes no compram apenas
produtos e sim solues para o que precisam e desejam e por isso interessante
entender o seu comportamento perante o produto e servio. As compras do
consumidor so extremamente influenciadas pelas caractersticas culturais, sociais, pessoais e psicolgicas. Por isso, esses fatores tambm devero ser sondados nesse momento.
35
140
O QUE PODE SER FEITO CASO EXISTAM

DIFICULDADES PARA A COLETA DE INFORMAES?
As informaes sobre os grupos de influncia da organizao nem sempre so fceis de ser coletadas. A priori, deve-se tentar coletar essas informaes diretamente na organizao. Caso tenha dificuldade, o que normal, pode-se recorrer a alguns outros mtodos.
Para complementar, alguns dados podem ser pesquisados atravs de
telefonemas, nos sites dos concorrentes e do setor, em secretarias estaduais, associaes, revistas/jornais especializadas, etc. Porm, se ainda faltar
informaes a respeito do concorrente pesquisado, a equipe pode realizar
um cliente oculto a fim de preencher as lacunas existentes. O cliente
oculto feito escolhendo uma ou mais pessoas para visitar a organizao como um consumidor normal, adquirindo os servios ou produtos da
empresa visando avaliar questes como: preos, atendimento, ambiente,
pontos fracos da empresa, entre outros. Vale ressaltar que esse no nico objetivo de uma etapa de cliente oculto, no entanto, pode ser uma
maneira de obter os dados de um mercado muito fechado e quando todas
as outras possibilidades j foram esgotadas.
Figura 4.3. Superando os desafios da coleta.
O conhecimento acerca dos servios prestados pelos fornecedores tambm

fundamental, pois eles oferecem os recursos necessrios para a empresa produzir seus bens e servios. Deve-se fazer um levantamento dos atuais e possveis
fornecedores buscando identificar seus preos, prazos de pagamento, forma de
entrega e relacionamento com o cliente.
No caso apresentado, como em Salvador no foi encontrado nenhum empreendimento similar ao da Odonto Mvel, as anlises foram baseadas em empresas
de mesmo molde situadas em outros estados como So Paulo, Pernambuco, Rio
Grande do Sul e o Distrito Federal. Para realizar uma anlise com a clnica j
existente, foram solicitadas informaes referentes ao tempo de mercado, o seu
futuro, as dificuldades encontradas no incio do empreendimento, o diferencial da
empresa, o pblico-alvo, como ocorre atrao e fidelizao dos clientes, a mdia
de atendimentos, parcerias, sazonalidade, entre outras questes. Ao serem questionados sobre qual seria o diferencial de cada empresa em relao aos concorren141
tes, foi percebido que algumas empresas prezam pela qualidade dos materiais e as
especialidades dos profissionais dentistas. A partir disso, foi visto a importncia
do zelo pela qualidade por parte da Odonto Mvel tambm.
Quando a organizao j existe, fundamental que se conhea a opinio
dos clientes, j que so eles que utilizam o servio, com isso interessante a
aplicao de um questionrio para saber o que eles tm a dizer. Como a Clnica
Mvel j existia, foi realizado um questionrio com alguns de seus atuais clientes para conhecer o que eles achavam do servio e o que poderia ser melhorado.
Os atuais pacientes foram questionados sobre como conheceram a clnica, quais
as suas melhores qualidades, o que os levou a optar pela odontologia mvel em
detrimento do convencional, o custo do servio entre outros. Isso permitiu uma
avaliao por meio dos dentistas do que poderia ser melhorado em seu servio e
quais pontos poderiam ser potencializados em seu favor. Com a aplicao dos
questionrios, foi possvel inferir observaes como: a utilizao do servio pelos pacientes ocorria mais por necessidade do que por comodidade e que eles no
viam a prestao do servio domicilio como um diferencial.
Alm disso, no caso da Odonto Mvel, foi mapeado um grupo que tenderia
a ser cliente dessa organizao baseado no perfil dos seus atuais pacientes. Dessa maneira, foram aplicados questionrios com pessoas na terceira idade ou que
tenham alguma dificuldade de locomoo. A partir da anlise dos dois grupos
principais, foi percebido que deveriam ser feitos questionrios distintos para
pessoas da terceira idade e deficientes fsicos. Com a aplicao de questionrios
com o pblico da terceira idade, foi possvel confirmar que os mesmos se enquadravam como um dos principais focos para o negcio em questo. Com isso,
foram buscadas informaes como a periodicidade que iam a um dentista, os
servios mais demandos por eles, o que eles procuram em um servio de odontologia e se a ideia desse novo negcio seria utilizada por eles. Quanto aos
deficientes fsicos, as perguntas feitas foram basicamente as mesmas e as respostas em muitos pontos coincidiram. Assim, foi possvel perceber que quesitos
eram sempre determinantes na hora de se utilizar um servio odontolgico.
A depender do ramo da organizao, a realizao de parcerias pode favorecer
muito o negcio. Assim, devem ser mapeadas organizaes que tenham interesse
e que a troca possa ser feita. Com isso, foi realizada uma sondagem com potenciais parceiros j que novos negcios exigem gastos em sua implantao, bem como
para atrair novos clientes para o empreendimento. Firmar parcerias mostra-se
uma ferramenta eficaz para reduzir estes custos e colher benefcios para ambas as
partes. Para saber quais organizaes tinham interesses e como essa parceria po142
deria ser feita foram pensados, como parceiros, hospitais, mdicos e entidades
filantrpicas. No caso das entidades, por exemplo, foi pensado que o atendimento
dos pacientes poderia ser feito no local. J para hospitais e mdicos o objetivo era
a indicao e consequente divulgao do negcio. O mais importante na execuo
de todas essas etapas, como se pode perceber, analisar as informaes obtidas e
pensar de que maneira elas poderiam agregar ao negcio.
A anlise de viabilidade de um empreendimento deve ser levar em considerao tanto o estudo mercadolgico quando o financeiro. Diante das informaes expostas, possvel chegar a uma concluso sistemtica acerca das informaes que cercam o negcio e assim embasar a tomada de deciso dos gestores.
Como no h nenhum empreendimento similar ao Odonto Mvel em Salvador, necessria a quebra de um hbito e para isso indispensvel que sejam
informados os benefcios do servio. Alm disso, deve ser mostrado o porqu do
preo mais elevado e os seus benefcios. O empreendimento tambm deve focar
esforos de marketing para conquistar o seu pblico-alvo, pessoas com dificuldade de locomoo e idoso, j que assim h uma maior probabilidade de aceitao
do servio. E para isso, indispensvel que sejam criadas estratgias de marketing
que visem alcanar esse objetivo. Portanto, as aes de marketing que sero feitas para o negcio so embasadas pela pesquisa de mercado realizada, mas para
que ele seja concretizado com sucesso preciso criar esforos.
Estabelecendo planos para o negcio
Ccero e Jurandir criaram a feijo Dubo a partir do nada. Ao longo dos anos,
a empresa cresceu tal qual o p de feijo contado na fbula infantil. Quando subiu
acima das nuvens que limitavam o conhecimento dos seus fundadores, a empresa
precisou buscar auxlio. Precisava planejar o marketing dos seus negcios.
TEM MUITO CALDO NESTE FEIJO
A Feijo Dubo tornou-se uma organizao de trajetria mpar em
Salvador. Em apenas quatro anos de existncia, a pequena distribuidora
de feijo que iniciou as suas atividades com um investimento relativamente pequeno se transformou em negcio com grandes nmeros.
143
Os seus scios, Ccero e Jurandir, nunca estudaram prticas de gesto

nos bancos escolares. Tudo o que sabiam foi aprendido na grande escola
da vida. Possuam muitos conhecimentos prticos sobre o mercado de
feijo, acumulados em longos anos de trabalho em fazendas do interior da
Bahia, especificamente na regio de Irec, grande polo produtor.
A Dubo comprava o feijo de produtores, ensacava e revendia o produto para os mercados da cidade. Ccero era um timo avaliador da qualidade do feijo, o que muito ajudava nos negcios da empresa.
Dois tipos de feijo eram distribudos pela empresa em Salvador e
regio metropolitana. Um gro com melhor qualidade recebeu a denominao de Qualijo. O de qualidade inferior recebeu a denominao
Sobradinho e era produzido a partir das sobras do primeiro. O Sobradinho
tinha uma importncia menor dentro da distribuidora e apenas 5% das
vendas da empresa eram oriundas dele.
No incio do empreendimento, era o prprio Ccero quem realizava
todas as vendas e entregava o feijo ensacado em todos os mercados. Com
o crescimento da organizao, Ccero passou a ter dificuldades de realizar
a atividade, acompanhada de muitas outras demandas dos processos de
comprar, armazenar e ensacar o produto. Para ajud-lo, Ccero contratou
Gideon, um jovem administrador de empresas que, apesar da pouca experincia, tinha motivao de sobra para o comeo de um novo trabalho.
Apesar da pouca idade, a sua boa formao acadmica contribua para
afirmar o fato de Gideon ser, sem dvidas, no negcio, o indivduo com o
conhecimento mais slido em gesto.
Apesar dessa contratao, alguns problemas graves relacionados ao setor comercial continuavam a ser sentidos na organizao. A parcela de
mercado atingida pelos produtos ainda era muito pequena. Gideon sentia
que poderia melhorar as suas vendas atravs do aumento da gama de mercados que fornecia. Ele sabia que o feijo que vendia era de alta qualidade
e por isso poderia ter uma parcela de mercado muito maior que a atual.
Alm disso, Ccero e Gideon sabiam que a informalidade nas suas vendas era ainda um fator crtico comparado ao seu principal concorrente.
Muitos clientes s queriam comprar atravs do contato direto com eles e
no aceitavam que a equipe de vendas entrasse em contato, tendo em vista
o despreparo desta. Mas, devido a demanda de atividades nem sempre esse
contato pessoal era possvel e por isso a empresa perdia muitos clientes.
144
Apesar de Ccero ter lidado durante toda a sua vida com vendas no
interior da Bahia, ele sentia que em Salvador o seu potencial de negociao no era to aproveitado como nos tempos em que ele morava no
interior. Gideon, apesar de no expor a sua opinio, achava Ccero uma
pessoa bastante rude e julgava que isso atrapalhava a relao com os gerentes dos mercados durante os processos de vendas.
Uma constante preocupao dos scios era como entender as necessidades de cada um dos seus clientes: os mercados e os consumidores de
feijo. No havia, para Ccero, um plano definido do que fazer para melhor atender os interesses diferentes de cada um deles. Por isso, Ccero
costumava realizar aes promocionais instintivas como a distribuio
gratuita de caldos de feijo nos mercados e o patrocnio de um programa
de uma emissora municipal.
O fato que a Feijo Dubo estava passando por um processo intenso
de expanso com uma participao de mercado cada vez maior. Localizado entre as marcas de feijo mais vendidas, a Qualijo possua concorrentes que chegavam a atuar at em mbito nacional, o que tornava desafiadora a competio. Era necessrio se preparar para o crescimento, entendendo o mercado de atuao da Feijo Dubo e buscando traar as melhores formas de se conduzir o negcio de forma a atingir os objetivos do
ambiente interno e externo organizao.
A importncia do planejamento de marketing para a Feijo Dubo
Um Plano de Marketing um guia que orienta a forma como a empresa
pretende alcanar seus objetivos36. O insumo bsico para a sua elaborao o
estudo do ambiente que circunda a organizao, sobre o qual so coletados
dados do mercado, e estes, ao serem sistematizados, sero a chave para a definio de objetivos futuros ou diretrizes tticas da organizao.
As etapas desenvolvidas em um Plano de Marketing so totalmente
interdependentes, sendo assim, deve-se ter ateno desde a coleta de dados at a
definio do oramento necessrio para colocar em prtica as aes pensadas,
portanto, uma falha em algum momento pode impactar diretamente no resultado final esperado.
36
De acordo com Kotler (1999).
145
Os principais objetivos deste guia so a eficincia e direcionamento das

aes da empresa, sendo assim, qualquer iniciativa realizada a partir da elaborao de Plano de Marketing ter um foco direcionado ao objetivo mercadolgico
principal da organizao. Organizaes que realizam iniciativas de marketing,
sem um planejamento e estudo prvio, acabam por no obterem os maiores
ganhos ou no conseguem mensurar os resultados atingidos, no sendo, na
maioria das vezes, assertivos em suas aes, se limitando apenas ao empirismo,
intuio e deciso por repetio e base histrica. Este um dos grandes erros
cometidos por muitos empreendedores.
No caso da Feijo Dubo, os gestores estavam buscando uma expanso sem um
foco mercadolgico, com aes totalmente aleatrias e pouco embasadas, o que
poderia acabar ocasionando em um crescimento inadequado ou em um no aproveitamento das oportunidades advindas do mercado. Alm disso, como consequncia
do empirismo, a organizao poderia no atingir suas necessidades por causa de
aes de marketing relacionadas a vendas e propagandas no direcionadas ao pblico
alvo correto ou com mensagens que no so atrativas a este pblico. Visualiza-se
ento um momento oportuno para a elaborao de um Plano de Marketing.
O professor Rodrigo Ladeira Bacharel em Cincias Econmicas
pela Universidade Federal de Minas Gerais (1985), e tambm em Administrao- Habilitao em Comrcio Exterior pela Faculdade de Cincias
Gerenciais- Unio de Negcios e Administrao (1983), Mestre em Administrao pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul (1994) e
Doutor em Administrao pela Universidade de So Paulo (2000). Atualmente professor Adjunto da Universidade Federal da Bahia, UFBA,
em Salvador. Tem experincia na rea de Administrao, com nfase em
Administrao de Marketing, atuando com os temas comportamento do
consumidor, planejamento estratgico, branding, marketing de relacionamento, varejo, servios, marketing internacional e marketing social.
Como o Marketing poderia ajudar um empreendedor? Marketing
imprescindvel para o empreendedor, pois ele o conhecimento do mercado em questo. Se ele no conhecer o mercado ele no vai conhecer seu
pblico-alvo, ele no criar valor nem para a marca, nem para produto ou
segmento que ele atua.
146
O que o empreendedor precisa conhecer sobre Gesto de

Marketing? Ele precisa conhecer bem o pblico alvo em termos de caractersticas psicogrficas, demogrficas entre outras para que ele possa
formatar o produto para o pblico alvo e pensar em formas de atingi-lo.
Quais as ferramentas de Marketing mais importantes para o gestor
de um pequeno negcio? O composto mercadolgico, no tem como
entender de forma isolada aqui. Tem de se entender de logstica de distribuio, para garantir a distribuio nos canais, precificao uma ferramenta que muito importante. Saber precificar essencial. A concepo
do produto e a comunicao, distribuio, precificao so essenciais para
que o marketing seja efetivo em uma empresa.
Quais os cuidados que o empreendedor deve de tomar para comear a pensar em marketing para a empresa? Deixar de ver o
Marketing como venda, no o considerando apenas como comunicao,
ou propaganda enganosa. O empreendedor tem de v-lo como ferramenta
de relacionamento de longo prazo, pois s assim eles geram satisfao e a
consequente fidelizao.
Como o empreendedor pode conhecer o seu mercado? Primeiro
ele tem de ser atento ao que o cliente diz e tambm procurar saber se ele
est satisfeito. Cliente insatisfeito geralmente no reclama, simplesmente no volta mais ao empreendimento. O empreendedor deve estar atento
s reaes implcitas e explicitas que o cliente est tendo einstruir a pessoa
que ter contato com ele a perceber esses elementos e saber tratar com
essas situaes, devido falta de recursos que a empresa tem para ferramentas como pesquisas de mercado. O que ele tem de observar a concorrncia, os seus clientes e os potenciais clientes.
Planejamento de Marketing
As atividades associadas ao planejamento de marketing costumam envolver
diferentes tarefas, a exemplo da anlise do ambiente, da segmentao do mercado, do posicionamento, da definio de objetivos mercadolgicos, da construo de uma anlise SWOT, do estabelecimento de estratgias mercadolgicas e
planos de ao e da construo de indicadores, metas e oramento.
147
Analisando o ambiente. O primeiro passo para elaborao de um Plano

de Marketing consiste no estudo do ambiente externo que circunda a organizao. Apesar de j ter sido explicado alguns pontos sobre essa etapa no caso da
Odontologia Mvel, importante refor-los para o pleno entendimento do
Plano de Marketing. Dessa forma, para um conhecimento mais abrangente do
mercado, realizada a etapa de anlise macroambiental, que permite conhecer o
ambiente no que tange a diversos cenrios. atravs deste, que ser possvel a
identificao de Oportunidades e Ameaas.
As oportunidades e ameaas so caracterizadas como situaes que venham
a surgir nos cenrios, no podendo, ento, serem causadas ou modificadas pela
empresa. Apenas podero ser exploradas de modo a obter benefcios ou evitar a
ocorrncia de situaes negativas para organizao.
Aps o estudo do macroambiente, torna-se necessrio estudar as foras que
mais se aproximam da organizao e impactam diretamente nesta, assim como
por ela impactada. No estudo do microambiente, tem-se o objetivo de diagnosticar o mercado e identificar os pontos fortes e pontos fracos da organizao.
Alm disso, procura-se entender a dinmica do mercado, as melhores prticas,
necessidades, fatores essenciais para ter competitividade no mercado e fatores
que podem se tornar diferenciais do empreendimento. Busca-se compreender a
interao da organizao com o ambiente externo prximo a ela, obtendo informaes sobre os personagens-chave com quem a organizao interage. Compreende a anlise da concorrncia, dos clientes, dos fornecedores, potenciais clientes e concorrentes, como exibido na Figura 4.4.
Figura 4.4. Grupos de influncia no negcio.
148
Para a Feijo Dubo, a partir da anlise do ambiente, foram encontrados as

oportunidades, ameaas, pontos fortes e pontos fracos mostrados na Figura 4.5.
Oportunidades
Ameaas
Pontos de venda no explorados. Produto consumido por todas as classes.
Concorrente consolidado no mercado.

Alta competitividade do setor. Alto
poder de barganha dos grandes mercados.
As classes C e D so as que mais consomem no segmento, que apresentou

elevado crescimento nos ltimos anos.
Pontos fortes
Pontos fracos
Grande potencial de crescimento.

Modernizao da produo com a
consequncia de maior capacidade
produtiva.
Poucas aes de marketing e no utilizao de meios de comunicao.

Equipe de vendas no exclusiva e no
treinada.
Banco de dados com informaes de
clientes subutilizado.
Figura 4.5. Oportunidades, ameaas, pontos fortes e fracos da Feijo Dubo.
Na anlise do ambiente, tambm pode ser estudado uma das ferramentas

mais utilizadas no marketing, que o chamado composto de marketing. Este
composto o conjunto de ferramentas de marketing que a empresa combina
para produzir a resposta que deseja do mercado alvo.37 As diversas combinaes
podem ser agrupadas em 4 Ps de Marketing: Produto, Preo, Praa e Promoo. Com estes, pode ser decidido questes sobre os produtos e suas caractersticas, a partir do qual, pontos essenciais para o sucesso deste sero fixados. Um
plano de marketing eficaz combina os quatro Ps para alcanar os objetivos de
marketing da empresa por meio da entrega de valor ao cliente e ao estabelecer
um forte posicionamento perante o mercado.
Sendo assim, antes de qualquer planejamento ou estratgia mercadolgica
necessrio estudarmos e conhecermos o produto. As informaes sobre preo,
distribuio e comunicao so conseguidas por meio do estudo do produto e da
capacidade de identificar e localizar o pblico que se pretende atingir. Estas
37
Para Kotler (2007).
149
informaes podem ser coletadas atravs de uma pesquisa de marketing em coleta de dados com consumidores e concorrentes, por exemplo.
O consumidor, ao tomar sua deciso de compra, o faz levando em conta dois
aspectos: aspectos palpveis como o tamanho, a cor, o modelo, o estilo, a embalagem, rotulagem; ou aspectos que no podemos tocar como a marca, a garantia, a
imagem, o status que decorre do seu consumo, os servios agregados, entre outros. A qualidade, embalagem e marca de um produto so caractersticas que
devem ser levadas em considerao na hora de se fazer uma anlise sobre este.
Para estabelecer o preo de um produto, algumas empresas so foradas a
adotar como critrio o preo estabelecido pelo mercado, diante da impossibilidade de competir, mesmo que isso comprometa suas margens e diminua seus
resultados. Outras, entretanto, mesmo podendo ofertar preos menores, observam a convenincia de utilizar os mesmos preos praticados pela concorrncia
ao perceber que estes so aceitos pelos consumidores. Existe tambm aquelas
empresas que, apresentando preos superiores aos utilizados e aceitos, conseguem passar uma imagem de maior valor ao cliente e influenci-lo no momento
de compra. Dessa forma, no estudo do ambiente, faz-se necessrio observar
qual a faixa de preo existente no mercado, se a empresa deve seguir a mesma
e se o mercado flexvel a diferenas substanciais entre concorrentes.
Para decidir que tipo de distribuio ir utilizar, necessrio levar em considerao alguns fatores, como custos, caractersticas dos produtos, rea geogrfica
almejada, a promoo que alguns canais podem oferecer para os produtos, a concorrncia e a tradio. O canal de distribuio deve ser eficiente o bastante para
movimentar fisicamente os produtos e promov-los, retornar informaes sobre o
mercado, ensejar custos de marketing reduzidos e maximizar resultados e lucros.
A promoo que vai levar ao conhecimento do consumidor todo o trabalho feito nos trs Ps anteriores e ajudar tambm a convencer o cliente no
momento da compra. H muitos meios de divulgar este produto, atravs da
televiso, rdio, outdoor, revista, mala direta, internet, panfletos, cartazes, etc.
Mas, h sempre um que ser mais eficiente e conveniente para sua divulgao e
para isso necessrio uma delicada anlise do pblico.
No caso da Feijo Dubo os quatro Ps de marketing foram utilizados para
coleta de dados. Atravs disso, foi identificado que o feijo precisava estar sempre
presente nos mercados, de modo que no fosse necessrio um cliente procurar o
feijo em outro mercado prximo. Alm disso, era necessrio que este mantivesse
um preo competitivo com o de mercado, ou seja, no poderia apresentar um
valor muito baixo para no ser comparado com feijes de qualidade inferior e nem
ter valor maior do que o principal concorrente. Relacionado ao produto, foi ressal150
tado a importncia da qualidade deste. Alm disso, foi percebida a necessidade de

uma maior comunicao dos atributos do produto para que se pudesse aumentar
a demanda de mercado. Como se pode ver, os quatros Ps, respectivamente,
praa, preo, produto e promoo foram identificados e tratados pela empresa.
Atrelado ao composto de marketing, outros pontos foram identificados na
anlise do ambiente. Os mercados da cidade, que eram clientes, queixavam-se
constantemente da falta de regularidade nas entregas do produto. No havia
um dia certo na semana para que o feijo fosse colocado nas prateleiras do
mercado. Como resultado, era comum ocorrerem faltas dos produtos Dubo,
apesar dos estoques existentes na distribuidora e da capacidade de entreg-los.
Outra queixa bastante comum oriunda dos funcionrios dos mercados era o
alto grau de informalidade no dia-a-dia de trabalho da Feijo Dubo. Estes se
queixavam da falta de profissionalismo dos encarregados pela entrega dos produtos, alm da ausncia de fardamento ou qualquer identificao.
Com base na anlise ambiental e em funo do crescimento da competitividade
do mercado, necessrio que as empresas saibam diferenciar grupos de clientes
que apresentem diferentes expectativas, necessidades, comportamentos e nveis
de exigncia, realizando uma segmentao de seu mercado, o que permitir o
desenvolvimento de aes de marketing mais adequadas para cada grupo de compradores, aumentando a eficincia e suas chances de sucesso.
Segmentando o mercado. Segundo Kotler (2006), um segmento de mercado formado por um grande nmero de compradores identificvel em um mercado.
A empresa que pratica um marketing de segmento reconhece que os compradores
diferem em seus desejos, poder de compra, atitudes e hbitos de compra.
Para realizar a segmentao de um mercado, torna-se necessrio diferenciar
a organizao quanto a sua comercializao, ou seja, se esta comercializa diretamente para os clientes finais ou para os intermedirios.
A segmentao B2C, de Business to Consumer ou da empresa para o consumidor, realizada para aquelas empresas na qual o comrcio efetuado diretamente entre a empresa produtora, vendedora ou prestadora de servios e o consumidor final. Existem importantes variveis que devero ser estudas para uma
segmentao efetiva desse tipo de mercado. So elas: variveis demogrficas, geogrficas, comportamentais, psicogrficas e segmentao por tipo de consumidor.
A segmentao B2B, de Business to Business ou de empresa para empresa,
realizada para aquelas empresas na qual o comrcio efetuado entre empresas.
As variveis estudadas para a segmentao efetiva desse tipo de mercado so:
variveis demogrficas, operacionais, por abordagem de compras, fatores
situacionais e caractersticas pessoais.
151
Para deixar mais claro os conceitos, podemos exemplificar como empresa

B2C os mercados varejistas que revendem os produtos aos consumidores finais,
j uma empresa B2B seriam os fornecedores desse mercado, pois comercializam
um produto que futuramente ser revendido ao consumidor final.
A descrio de cada varivel estudada nos dois tipos de segmentao pode
ser vista na Figura 4.6.
B2C
B2B
Geogrfica: Diviso do mercado em diferentes unidades geogrficas, como naes, estados, regies, cidades ou bairros.
Demogrficas: Diviso do mercado

por setor, porte da empresa ou localizao.
Demogrfica: Diviso do mercado por

idade, tamanho da famlia, ciclo de vida
da famlia, sexo, renda, ocupao, grau
de instruo, religio, raa, gerao,
nacionalidade e classe social.
Operacionais: Diviso do mercado a

partir da tecnologia, status de usurios e no usurios (devemos servir os
heavy-users, os medium-users, os lightusers ou os no-usurios?), ou recursos dos clientes (devemos atender a clientes que necessitam de muitos ou de
poucos servios?).
Comportamental: Diviso do mercado segundo conhecimentos, atitude,

uso e resposta a um produto.
Abordagens de Compras: Diviso do

mercado com base na organizao em
relao a compras, estrutura de poder,
natureza de relacionamentos existentes, polticas gerais de compras, e critrios de compras.
Psicogrfica: Diviso do mercado com

base no estilo de vida, na personalidade e nos valores.
Fatores Situacionais: Diviso do

mercado entre empresas que possuem
urgncia, aplicao especfica, e tamanho do pedido.
Por tipo de consumidor: Diviso do

mercado segundo seu tipo, como: fabricante, rgo governamental, rgo militar, atacadista, varejista e cliente final.
Caractersticas Pessoais: Diviso do

mercado com base na similaridade
comprador/vendedor, atitudes em relao do risco, e fidelidade.
Figura 4.6. Variveis da segmentao B2C e B2B.
152
Com o objetivo de melhor embasar a segmentao da Feijo Dubo, houve

aplicao de questionrios nos diversos mercados em que trabalham. A aplicao foi feita apenas com consumidores finais que selecionaram o feijo Qualijo.
Dessa forma, com base nas preferncias dos consumidores finais, a segmentao
para consumidores finais da Feijo Dubo ficou assim definida: Mulheres de
25 a 55 anos, que buscam adquirir feijo de qualidade, a um preo condizente
com o de mercado.
Vale ressaltar que essa frase procura dar nfase nas principais caractersticas
do produto, pois ela retrata a priorizao por um feijo de qualidade de modo
que atenda as exigncias dos compradores; assim como aborda o preo praticado, que dever ser condizente com o de mercado e compatvel com a qualidade
do produto. A juno dessas duas caractersticas far do Qualijo um feijo
mais pelo mesmo38, ou seja, o consumidor ter um produto de qualidade
superior, mas pelo preo mdio do mercado.
J com relao aos clientes intermedirios da Feijo Dubo, os mercados, a
segmentao ficou assim definida: Mercados que ofeream bom atendimento e
produtos de qualidade, interessados em manter relaes estreitas e duradouras
com os fabricantes dos produtos comercializados.
Vale frisar que no caso estudado foram desenvolvidas segmentaes para os
mercados e para os clientes finais, pois era importante que o Dubo direcionasse
as estratgias mercadolgicas tanto para um quanto para o outro.
Estabelecendo o posicionamento. Segundo Al Ries e Jack Trout (2002),
o posicionamento no o que a empresa faz com um produto, e sim o que faz
com a mente de seu potencial cliente. Ou seja, a empresa deve posicionar o
produto na mente do potencial consumidor.
O posicionamento uma etapa extremamente importante, pois direciona
como a organizao quer ser vista no mercado. Diferentemente do segmento
alvo, que definido pela organizao, no posicionamento o empreendedor, no
papel do emissor da mensagem, pode apenas definir como quer que sua empresa
seja vista. Porm, os receptores dessa comunicao, pblico-alvo, quem iro
dizer qual o real posicionamento da organizao, no papel de decodificadores da
mensagem.
Para a definio do posicionamento ideal, deve-se levar em considerao
algumas variveis, como a concorrncia; a imagem da empresa e dos seus proMais pelo mesmo uma das cinco posies de valor (preo) para o produto, trazidas por Kotler
(2006).
38
153
dutos no mercado; as necessidades e desejos do pblico-alvo e os pontos fortes e

fracos do empreendimento.
O posicionamento deve ressaltar as qualidades ou benefcios que os consumidores associam fortemente com uma marca, avaliam positivamente e acreditam que no poderiam ser comparveis com os de uma marca da concorrncia39. Deve-se buscar ao mximo simplificar o posicionamento definido, tornlo o mais simples possvel de ser entendido e memorizado pelo pblico alvo.
Para determinao do posicionamento vale responder perguntas como as apresentadas na Figura 4.7.
a) Quais as necessidades do pblico-alvo definido?
b) Quais os desejos do pblico-alvo?
c) Existe alguma lacuna no mercado que pode ser atingida com esse
posicionamento?
d) Quais os maiores benefcios da empresa ou produto?
Figura 4.7. Perguntas para a definio do posicionamento.
Alguns autores utilizam como mtodo para elaborao do posicionamento

os Pontos de Paridade e de Diferena, onde a partir destes define-se qual o foco
da mensagem que ser transmitida ou quais os pontos que ainda precisam ser
transmitidos para alcanar os concorrentes. Pontos de diferena so qualidades
ou benefcios que os consumidores associam fortemente com uma marca, avaliam positivamente e acreditam que no poderiam ser comparveis com os de
uma marca da concorrncia.40 J pontos de paridade so associaes, no necessariamente exclusivas marca, mas que so inerentes para a participao no
mercado e so compartilhadas com outras marcas. Estes so vistos pelos consumidores como essenciais para que um produto seja digno e confivel o bastante
para pertencer a determinada categoria de produto ou servio.
Colocar em prtica uma imagem no mercado uma ao de longo prazo e
exige pacincia. Muitas empresas no conseguem posicionar sua imagem, pois
constantemente realizam iniciativas que visam apenas o curto prazo e que no
focam em outras aes realizadas no passado. Esta etapa do plano de marketing
39
40
Para Kotler (2006).
154
visa nortear e solidificar a viso que o mercado possui da empresa e, por isso,
deve se prezar pela manuteno de uma identidade construda passo-a-passo. O
posicionamento pea-chave para a agregao de valor marca, fazendo com
que esta ganhe um significado exclusivo e positivo.
Para realizar o posicionamento da Feijo Dubo, os principais pontos de
paridade e de diferena foram relacionados na Figura 4.8.
Pontos de Diferena
Pontos de Paridade
Equipe de promoo de vendas

prxima aos clientes finais
Limpeza
Maior qualidade no produto pelo

preo mdio do mercado
Novo
Cozimento rpido
Mole
Figura 4.8. Pontos de paridade e de diferena.
Uma vez em que estes foram listados, o posicionamento da Feijo Dubo,

para os clientes finais, ficou definido como: Ser vista como uma empresa que
comercializa feijo de qualidade superior, facilmente encontrado por seus consumidores a um preo compatvel com o de mercado.
J o posicionamento definido para supermercados foi: Ser vista como uma
empresa que comercializa, atravs de eficientes equipes de vendas e promoo,
um feijo de qualidade superior, a um preo compatvel com o de mercado.
Definindo objetivos mercadolgicos. Os objetivos estabelecem o foco
da gesto e atuao mercadolgica da empresa. Um objetivo muito bem elaborado dar maior viso das aes necessrias, e com isso o esforo da organizao
seguir um nico caminho, com um foco determinado garantindo um planejamento de marketing efetivo. Os objetivos devem responder seguinte pergunta:
Quais resultados de mercado queremos alcanar em um tempo futuro determinado?. Alm disso, pode-se pensar em um objetivo como um conjunto imaginado de eventos que se pretende alcanar em alguma poca futura.
vlido ressaltar que no se devem elaborar muitos objetivos mercadolgicos,
pois sendo este um foco da empresa, no se devem estabelecer muitos resultados
diferentes a serem alcanados para no perder a direo. Quando muitos objetivos so traados, corre-se o risco da organizao no seguir em uma direo
comum, perdendo-se em suas aes.
155
O objetivo estratgico pensado para a Feijo Dubo foi: Aumentar a participao no mercado, atravs da excelncia na venda do feijo, juntamente com
um atendimento prximo ao cliente, para assim, obter um maior faturamento e
fortalecimento da marca.
Construindo uma avaliao SWOT. A avaliao dos pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaas denominada anlise SWOT, sigla em
ingls para strengths, weaknesses, opportunities, threats ou foras, fraquezas,
oportunidades e ameaas. A anlise SWOT caracterizada pela anlise do
ambiente externo empresa (macroambiente), na qual identificam-se oportunidades e ameaas, acrescida da anlise do ambiente interno (microambiente)
da empresa, na qual definem-se suas potencialidades e fraquezas. Tal anlise
dar embasamento para a construo das estratgias de marketing da organizao em estudo. O objetivo da anlise SWOT fazer com que essa comparao
entre os itens supracitados possam responder a determinadas questes, a exemplo de: (a) De que maneira o pequeno empreendedor pode tirar vantagens de
novas oportunidades utilizando os pontos fortes do seu negcio? (b) Quais fraquezas podem ser melhoradas nas organizaes? (c) De que maneiras determinados pontos fortes da organizao podem neutralizar ameaas? (d) Quais fraquezas aliadas s ameaas precisam receber uma ateno especial por parte da
organizao?
Os cruzamentos que podem ser feitos a partir da matriz SWOT esto representados na Figura 4.9.
Foras e Oportunidades. Estratgias mercadolgicas que utilizem os
pontos fortes para aproveitar as oportunidades detectadas.
Foras e Ameaas. Estratgias mercadolgicas que utilizem os pontos
fortes para minimizar os efeitos das ameaas detectadas.
Fraquezas e Oportunidades. Estratgias mercadolgicas que eliminem ou
minimizem os pontos fracos para aproveitar as oportunidades detectadas.
Fraquezas e Ameaas. Estratgias mercadolgicas que eliminem ou
minimizem os pontos fracos para fazer face s ameaas.
Figura 4.9. Cruzamentos a partir da matriz SWOT.
No caso no Feijo Dubo, a matriz SWOT foi elaborada conforme apresenta a Figura 4.10.
156
Oportunidades
Ameaas
Todas as classes focam em qualidade e

analisam o feijo ao comprar
Concorrente consolidado no mercado
Potencial de fidelizao de clientes no

fidelizados ou consumidores que no
tem marcas definidas
Reduo de tempo do trabalho e dedicao domstica/ pessoas comendo fora

do lar/insero das mulheres no mercado de trabalho
Competitividade do setor
Consumo de todas as classes

Novos pontos de venda no explorados
Alto poder de barganha dos grandes

mercados
Famlias com rendimentos menores

adquirem mais feijo e esta classe vem
crescendo
Pontos fracos
Pontos fortes
Poucas aes de marketing/no utilizao de meios de divulgao
Clientes so fiis marca
Equipe de vendas
Presena das promotoras
Banco de dados de clientes subutilizado
Grande potencial de crescimento
Custo-benefcio (qualidade e preo)
Pequena insero em mercados grandes
Figura 4.10. Matriz SWOT da Feijo Dubo.
Estabelecendo estratgias mercadolgicas e planos de ao. Existe um

amplo debate sobre o conceito de estratgia e como ela formulada. A estratgia
mercadolgica ser aqui definida como uma forma especfica e particular de uma
organizao potencializar a sua atuao no mercado. As estratgias mercadolgicas
constituem o caminho utilizado para alcanar os objetivos estratgicos, ou seja,
o objetivo visado pela organizao em estudo. Esta resultante da histria do
negcio, de um processo analtico, mas tambm conta com uma alta dose de
intuio e criatividade. Assim, no existe frmula preconcebida para ser aplicada
na formulao de estratgias mercadolgicas. Para defini-las, faz-se necessrio
considerar a segmentao e o posicionamento adotados; as ameaas e oportunidades dos cenrios e os pontos fortes e fracos da organizao.
Aps serem traados os objetivos e estratgias mercadolgicas, necessrio
definir a maneira como cada estratgia de mercado ser realizada, sendo essa a
157
funo dos planos de ao. O Plano de Ao pode ser pautado pela ferramenta
5W2H, designao das iniciais das perguntas apresentadas na Figura 4.11.
What? O que essa ao?
Who? Quem deve execut-la?
When? Quando deve ser executada?
Where? Onde deve ser executada?
Why? Por que deve ser executada?
How? Como deve ser executada?
How Much? Quanto custar essa ao?
Figura 4.11. Questionamentos 5W2H.
A Feijo Dubo enfrenta a ameaa de um mercado competitivo no setor e

tem uma equipe de vendas deficiente, apontada pelos atuais clientes como
uma equipe despreparada, que no realiza visitas com frequncia. Cruzandose essas informaes, atravs da anlise SWOT, possvel perceber que uma
estratgia mercadolgica necessria para o empreendimento a estruturao
dessa equipe, atravs do acompanhamento, treinamento e atualizao da mesma. Outro fator identificado anteriormente a existncia de pontos de vendas que podem ser mais bem explorados pela organizao. Atrelado ao potencial de crescimento inerente a Feijo Dubo e ao desejo de expanso do negcio, necessrio que a empresa procure aumentar sua parcela de clientes atravs da prospeco destes e maior acompanhamento das vendas e no vendas
para os mercados.
Exemplos destas estratgias mercadolgicas pensadas para a Feijo Dubo e
seus respectivos Planos de Ao podem ser vistos na Figura 4.12.
Estratgia
Estruturar equipe de vendas.

Estabelecer o nmero e a frequncia de visitas aos clientes atuais.
Planos de ao
Monitorar e acompanhar as atividades de cada vendedor.

Treinar a equipe de vendas.
Oferecer treinamento bsico para novos vendedores.
158
Estratgia
Aumentar a parcela de clientes intermedirios.

Sondar e buscar novos clientes intermedirios.
Planos de ao
Aplicar questionrios posteriormente a uma no venda.

Entrevistar clientes inativos.
Retomar aes promocionais junto a clientes inativos.
Figura 4.12. Estratgias da Feijo Dubo e respectivos planos de ao.
Um detalhamento do plano estruturar a equipe de vendas pode ser visto na

Figura 4.13.
Estruturar equipe de vendas
Estratgia
Estabelecer o nmero e a
frequncia de visitas aos
clientes atuais
Monitorar e acompanhar
as atividades de cada vendedor
As visitas devem ser feitas

frequentemente com a inteno de fidelizar os clientes atuais.
Mensurar a efetividade dos

esforos de cada vendendor
da empresa.
Quem?
Equipe de vendas
Gerente comercial.
Quando?
Sempre, a partir do ms de
fevereiro.
Mensalmente a partir do
ms de fevereiro.
Como?
Mediante planejamento e
controle das visitas.
Mediante as atividades executadas junto aos diferentes clientes.
Onde?
Mercados atendidos pela

empresa.
Locais de trabalho dos

vendedores.
Quanto
custa?
Muito pouco.
Muito pouco.
O qu?
Por que?
Figura 4.13. Planos de ao elaborados segundo metologia 5W2H.
159
importante ressaltar que, para a efetiva implementao das aes planejadas, faz-se necessrio que todos os passos sejam bem destrinchados ao longo da
elaborao. As escrita deve estar claras e falar por si s, a medida que, a pessoa
responsvel pela implementao possa entend-la automaticamente.
Construindo indicadores, metas e oramento. Os indicadores no
Plano de Marketing so utilizados para acompanhar e monitorar o desempenho da estratgia mercadolgica em relao aos objetivos estratgicos traados. Todo indicador deve ter um comparativo (meta, benchmarking com outras empresas similares etc.), possibilitar a sua representao visual (grfica), medir o resultado de esforos para alcanar resultados, ser simples,
mensurvel, disponvel, temporal, com capacidade de comunicar um objetivo, e deve ter um processo de gesto definido e ser efetivamente utilizado na
tomada de deciso.
Na prtica, os indicadores sero instrumentos para monitorar a efetividade
das estratgias de mercado, porque permitem acompanhar a busca de metas e
identificar se h avano ou retrocesso nos processos, nos planos de ao traados.
A definio de meta a quantificao do objetivo que se deseja alcanar.
Essa seria a ltima etapa para determinar e iniciar as aes de mercado. Atravs
dessa etapa, estabelecido e comunicado o nvel esperado de desempenho da
organizao, nesse caso, das aes relacionadas ao Plano de Marketing. A meta
permite tambm a medio direta do alcance do Objetivo; esta medida, quando
comunicada, deve possibilitar que as pessoas avaliem e compreendam qual a
sua contribuio estratgia, ou seja, se esto na direo correta para o alcance
dela.
A definio das metas deve levar em considerao alguns fatores: a) Metas
devem ser atingveis; b) Metas devem ser compreensveis; c) Metas devem estar
associadas a fatores estveis e ter uma vida suficientemente longa para prover
um grau de previsibilidade; d) Metas devem ser mensurveis; e) Metas devem
ser legtimas; f) Por ltimo, metas devem ser equitativas, aceitas pelas pessoas
como base para comparao.
Para a Feijo Dubo, foram elaborados os indicadores e metas apresentados
na Figura 4.14.
O oramento do Plano de Marketing ser feito atravs da soma e avaliao
de quanto custar a implementao dos Planos de Ao definidos. Nesse momento importante compreender as capacidades financeiras da organizao
160
(ver captulo 5), para que sejam feitos ajustes e priorizao caso necessrio,
pensando sempre no retorno sobre o investimento das aes estratgicas planejadas.
Figura 4.14. Metas e indicadores para a Feijo Dubo.
161
5
PLANEJANDO E CONTROLANDO AS FINANAS DO
NEGCIO
Captulo elaborado por Felipe da Paixo Estrela e
Adriano Leal Bruni.
No basta ensinar ao homem uma especialidade, porque se tornar

assim uma mquina utilizvel e no uma personalidade.
necessrio que adquira um sentimento, um senso prtico daquilo
que vale a pena ser empreendido, daquilo que belo, do que
moralmente correto.
Albert Einstein
Uma parte importante da gesto de um negcio diz respeito gesto de
receitas, gastos, lucros, entradas e sadas de recursos, atividades inerentes
gesto financeira do negcio. Este captulo discute os principais aspectos relativos gesto financeira de um empreendimento. Os conceitos so apresentados
e ilustrados no contexto de trs negcios: a Construtora Limoeiro uma empresa de construo civil que apresenta diversos desafios associados aos seus
163
controles, a Naturalight uma pequena indstria de sanduches com problemas na compreenso das suas finanas, e a Repara e Restaura Centro Automotivo
que representa os planos sobre a abertura de um negcio no segmento de
servios automotivos.
Os empreendedores e os muitos desafios de controle e gesto
A abertura de um negcio envolve muitos desafios. preciso conhecer o
mercado, planejar as operaes e controlar as finanas. Muitos desses desafios
encontram-se presentes nas atividades rotineiras da Construtora Limoeiro.
CONSTRUINDO BONS CONTROLES
Era uma vez... Jacobina um municpio brasileiro do estado da Bahia,
fundado em 1722. Rodeada por serras, morros, lagos, rios, fontes e cachoeiras, a cidade se apresenta como um excelente destino para os apreciadores do turismo ecolgico. Situada na regio noroeste da Bahia, no
extremo norte da Chapada Diamantina, Jacobina fica a 330 quilmetros
de Salvador e tambm conhecida como Cidade do Ouro, uma herana
das minas de ouro que atraram os bandeirantes paulistas no incio do
sculo XVII.
Alm das belezas naturais e de suas minas, Jacobina foi um bero de
uma pequena empresa de construo civil, nascida da ideia de Felisberto e
Augusto, dois recm-formados em engenharia civil pela Universidade
Federal da Bahia. Aps terem viajado pelos EUA, os dois amigos voltaram com cerca de 500 dlares cada. O que parecia ser pouco, foi o bastante para que a semente do empreendimento germinasse e o negcio
desse os seus primeiros passos. Nascia a Construtora Limoeiro Ltda.
O calor de Jacobina aqueceu os planos dos empreendedores e possibilitou um gradual crescimento do negcio. Aps alguns anos, a Limoeiro se
tornou uma eficiente prestadora de servios, tendo executado obras em
diferentes cidades do estado da Bahia. Como muitas pequenas empresas,
sua estrutura de gesto era familiar. Funcionava sem muitos controles ou
regras predefinidas. Poucos cargos e funes existiam, ocupados pelos filhos dos donos, esposas e, tambm, pelos prprios donos.
164
Negcios e servios... O portflio da empresa destacava uma atuao

em trs segmentos diferentes do setor de construo civil, apresentados
como obras pblicas, obras particulares e aluguis de equipamentos. Para
dar suporte administrativo aos diferentes contratos, os scios criaram um
escritrio central que cuidava das atividades de suporte, como pagamentos, recebimentos e gesto do fluxo de caixa. O escritrio respondia pela
parte administrativa dos diferentes negcios fechados pela empresa. Tambm existia a repblica, o local mantido para que funcionrios de obras
pudessem ser alojados quando mobilizados em obras em execuo. Outra
unidade era oficina, que executava toda a manuteno dos equipamentos
e mquinas de propriedade da empresa.
Sobre os segmentos de atuao da empresa, alguns destaques poderiam ser feitos:
(a) As obras pblicas costumavam durar um tempo maior que as obras
particulares o que era compensado com um faturamento mais elevado.
Porm, poucos eram clientes do segmento de obras pblicas;
(b) As obras particulares costumavam ter oramentos mais magros do
que as obras pblicas. Porm, eram executadas em prazos muito mais
reduzidos, o que permitia uma melhoria das margens de lucro;
(c) Os aluguis de equipamentos costumavam atender demandas internas representadas por obras da prpria empresa, e obras de terceiros
ou clientes externos. A formao dos preos dos aluguis no era sistematizada nem para clientes internos nem externos.
Felisberto exps seu pensamento: Nunca paramos para pensar sobre
um preo justo para as locaes que sempre vimos como algo muito
secundrio. Acho que nunca tivemos informaes confiveis sobre os gastos reais da oficina. Tambm nunca paramos para discutir se cobraramos
valores diferentes para nossas obras e para as obras dos outros. Sempre
estivemos to envolvidos com o comercial (buscando novas obras), e as
operaes (executando as obras j existentes), que nunca paramos para
discutir detalhes administrativos.
O crescimento... A medida que o tempo passava, a empresa continuava a crescer. Obras novas e de maior porte eram conquistadas. A Limoeiro contratou mais funcionrios para o seu escritrio, ainda que procu-
165
rasse manter uma estrutura enxuta. Um nmero maior de funcionrios

operacionais foi contratado para as obras em curso.
Augusto, honrando a sua formao em engenharia, era bastante metdico e via no controle rgido das obras o principal fator de sucesso de um
negcio. Suas habilidades tcnicas na parte de engenharia contriburam
para que se tornasse o engenheiro geral da empresa.
Felisberto, tambm engenheiro, gostava da construo civil e dos seus
desafios. Era uma mquina de trabalhar. No existiam obstculos ou desafios que o detivessem. Sobre as prticas de gesto do negcio, apresentava um perfil mais conservador. Achava que o foco eram as obras e a sua
execuo.
O crescimento da carteira de obras promoveu um substancial crescimento do faturamento da empresa que, em 2009, alcanou a marca de
$5 milhes anuais, muito festejada pelos scios. O pequeno negcio de
Jacobina ganhava o mundo.
Os problemas... As novas obras aumentaram receitas e lucros. Mas
junto, tal qual tijolo e cimento, surgiram problemas. O mais grave consistia no fato de a empresa, rotineiramente, no ter recursos financeiros
para pagar suas dvidas, por mais que o faturamento aumentasse. Augusto
protestava:
difcil entender. Apesar de toda a nossa boa evoluo das vendas,
no conseguimos ter dinheiro suficiente para pagar as nossas contas. Alm
disso, estamos sempre pagando juros altssimos em funo de vivermos
pendurados com um monte de emprstimos de curto prazo.
importante destacar que, com o crescimento, a Limoeiro passou a
assumir obras de grande porte. Tais servios eram marcados por muitos
recebimentos ocorrendo apenas aps a finalizao do projeto e em prazos
que poderiam ser longos, o que deixava a construtora sem dinheiro para
poder pagar suas obrigaes, recorrendo, ento, aos bancos.
Outro grande problema envolvia a constante falta de controle, apesar
da presena, do empenho e da dedicao dos scios. As contas eram pagas
sem muito rigor ou protocolos. A empresa no sabia como estava a situao financeira de cada obra. Os scios no sabiam como ganhavam tanto dinheiro e nem como esse dinheiro era gasto. Faltava, tambm, controles do patrimoniais ou relativos viabilidade dos equipamentos com-
166
prados. A empresa nunca sabia se um determinado investimento feito em

equipamentos era rentvel ou no.
Inexistiam controle dos gastos reais com cada uma das obras. O mtodo que a Limoeiro empregava para a formao dos preos das diferentes
obras e servios era o mais usualmente empregado por construtoras. O
preo se baseava no oramento de gastos da obra mais um percentual
chamado de BDI iniciais de bonificao por despesas indiretas. O
percentual serve para cobrir gastos que no so diretamente ligados s
obras, como despesas do escritrio, alm de impostos e lucros. O oramento inicialmente construdo para a formao dos preos era feito em
planilhas diversas. Durante a execuo das obras, nenhuma comparao
entre o orado e o realizado era feita o que impedia um gerenciamento
efetivo dos gastos das obras.
Assim, o controle da rentabilidade da obra tambm era falho. Augusto
e Felisberto no sabiam qual era o segmento de atuao mais atrativo sob
o ponto de vista financeiro. Suas opinies se dividiam. Para Augusto, a
empresa tinha no setor privado a sua maior fonte de lucros. Felisberto
discordava, achava que o setor mais rentvel da empresa era o de locao:
Sim! Para mim bvio. Na locao nossos nicos desembolsos so
com manutenes, o que representam gastos muito pequenos. claro
que o lucro enorme!
As dvidas sobre os nmeros do negcio poderiam ser explicadas por
meio das palavras de Augusto: Quando a empresa foi criada, nossa prioridade era a boa gesto tcnica das obras. Nossa estrutura administrativa
e de apoio era minscula. No tnhamos equipamentos. Os funcionrios
eram todos, praticamente, das obras. A questo que crescemos muito
com os anos. Nossa estrutura cresceu e ns esquecemos de gerenciar a
empresa. Somos engenheiros. Nosso foco sempre foi a obra. Hoje estamos
pagando o preo por essa falta de viso.
A empresa sentia a necessidade de organizar suas contas. Nunca sabia
qual seria a melhor data para agendar o pagamento dos gastos o que
muito prejudicava a gesto do caixa. Frequentemente, valores significativos de pagamentos eram agendados em perodos em que a empresa no
tinha o caixa necessrio para quitar a obrigao. Em relao s obras e
servios comercializados, sentia-se completamente cega. Trabalhava um
bocado. Mas nunca sabia o que dava e o que no dava lucros.
167
Conforme apresentado no caso da Construtora Limoeiro, para que um negcio prospere preciso cuidar dos muitos aspectos relativos aos seus controles.
E muitos desses controles devem fazer parte da realidade da gesto financeira
do negcio.
preciso saber gerenciar o patrimnio, representado pelo que temos e por
quanto devemos; controlar os lucros, o quanto estamos ganhando com o negcio; e administrar o fluxo de caixa, o controle dos pagamentos e recebimentos.
Os controles de patrimnio, lucro e caixa
A gesto financeira do negcio envolve estudo de duas variveis fundamentais, apresentadas como dinheiro e tempo. A boa prtica da gesto financeira
requer o domnio de conceitos tcnicos associados a dinheiro e tempo e apresentados por meio de palavras importantes como lucro, fluxo de caixa e custo.
Ao analisar a gesto de um negcio, trs grandes vises moldam a forma de
processar os nmeros, conforme apresenta a Figura 7.1. A viso do patrimnio
busca entender o registros de bens, direitos e obrigaes. A viso do resultado
apresenta a evoluo da riqueza e do patrimnio dos donos no negcio. Por fim,
a viso do caixa apresenta os recursos mais importantes para a liquidez e solvncia do negcio, representada pelo dinheiro disponvel na empresa.
Viso
Descrio
Patrimnio
A riqueza da entidade precisa ser devidamente mensurada e

acompanhada. Seus bens, direitos e obrigaes devem ser devidamente apurados e controlados.
Caixa
A entidade deve ser capaz de efetuar o pagamento das diversas

obrigaes por ela contradas. Assim, o correto acompanhamento dos recursos em posse da empresa, representados no
caixa, precisa ser devidamente executada e acompanhada.
Resultado
Sob o ponto de vista dos acionistas, a entidade precisa dar lucro e este lucro precisa ser monitorado e devidamente calculado.
Figura 5.1. As trs vises contbeis e financeiras.
168
A viso do patrimnio faz referncia ao fato de que qualquer movimentao

relativa a bens, direitos ou obrigaes feitas durante as nossas operaes deve
ser registrada e controlada e costuma ser sintetizada sob a forma de um importante relatrio ou demonstrativo, denominado Balano Patrimonial.
O Balano apresenta todos os bens investidos no negcio (dinheiro em
caixa, dinheiro no banco, estoques, equipamentos, utenslios), todos os direitos
(aplicaes financeiras, valores a receber de clientes ou administradoras de cartes de crdito), bem como as obrigaes junto a terceiros (emprstimos, financiamentos, salrios, encargos ou benefcios devidos a funcionrios).
Quando subtramos dos nossos bens e direitos as nossas obrigaes, encontramos a nossa riqueza, a parte que de fato nos cabe da entidade ou da operao.
Para poder apresentar os componentes patrimoniais da nossa operao, podemos usar um relatrio muito simples, denominado Balano Patrimonial ou
Balano, simplesmente.
O Balano representa uma fotografia em um dado instante do patrimnio
da entidade. esttico e reflete um instante da situao patrimonial, apresentando tudo o que temos sob a forma de bens e direitos e tudo a quem devemos,
sob a forma de dvidas ou obrigaes. A diferena entre os bens e direitos e as
obrigaes resulta na nossa riqueza, o que de fato nos pertence no negcio. Veja
uma representao do Balano Patrimonial na Figura 5.2.
Figura 5.2. Balano Patrimonial.
169
O Balano Patrimonial reflete estaticamente a posio do patrimnio em

um dado momento, sendo constitudo de trs elementos distintos, apresentados
como ativos, passivos e patrimnio lquido.
a) Ativo: consiste no conjunto de bens e direitos da entidade. So sempre
apresentados no lado esquerdo do balano e representam, de um modo geral, os
destinos dos recursos da entidade;
b) Passivo: forma o conjunto de obrigaes assumidas pela empresa. Representa uma fonte de origens de recursos para as atividades da empresa, oriundos de terceiros e para os quais a empresa possui a obrigao de devolver o
principal, eventualmente acrescido de juros;
c) Patrimnio Lquido: representa o volume de recursos pertencentes aos
scios. Formalmente, no representam obrigaes, j que a empresa no obrigada a restituir os investimentos feitos pelos scios, o que somente ocorre na
hiptese de retirada de um dos scios.
A construo do Balano permite entender alguns aspectos importantes
da nossa operao. Na coluna dos ativos, por exemplo, podemos exibir nossos bens e direitos. Para facilitar o nosso processo de gesto do negcio, os
bens e direitos podem ser divididos em dois grandes grupos: ativos de giro,
que movimentamos constantemente no nosso negcio, como o dinheiro ou
os estoques; e ativos estruturais, que usamos para ganhar dinheiro com o
negcio, mas que no so necessariamente transformados, como os nossos
mveis, utenslios ou equipamentos. Por outro lado, na coluna do passivo
podemos apresentar a relao das nossas dvidas ou obrigaes e a nossa
riqueza.
Os ativos de giro apresentam recursos em constante movimentao, que
podem ser bens de giro, como o dinheiro que temos em caixa ou no banco e os
estoques, ou direitos de giro, como os valores que temos a receber das administradoras de cartes de crdito. Os ativos estruturais apresentam os recursos que
empregamos na estrutura da operao como imveis, mveis, veculos e utenslios.
Como os ativos de giro apresentam uma movimentao mais intensa, eles
devem ser priorizados na gesto do nosso negcio. de fundamental importncia para o sucesso de um negcio saber controlar os seus estoques e saber prever
a movimentao do caixa.
170
Ativo
Ativos de Giro
Passivo
Obrigaes de giro
Representam valores em constante

transformao e movimento na
nossa operao, como o dinheiro
em caixa ou no banco, os valores
a receber de administradoras de
cartes de crdito ou os estoques
Representam as nossas dvidas de curto

prazo, tudo o que devemos e que precisar ser quitado.
Ativos Estruturais
Patrimnio Lquido
So os bens que utilizamos na

estrutura do empreendimento,
como o imvel, os mveis, equipamentos ou utenslios.
Corresponde nossa riqueza existente

no negcio. igual ao total dos ativos
(bens + direitos) subtrado do total das
obrigaes.
Obrigaes estruturaisRepresentam financiamentos e dvidas de longo prazo.
Figura 5.3. Viso resumida do Balano Patrimonial.
Os passivos de giro representam os financiamentos de curto prazo assumidos pelo negcio e que podem ser de dois tipos: operacionais associados, como
o nome diz, s operaes do empreendimento e geralmente associados a fornecedores, impostos, salrios e demais contas decorrentes da operao, ou financeiros decorrentes de emprstimos ou quaisquer outros financiamentos no
associados aos aspectos de produo e vendas do negcio.
A diferena entre os ativos de giro e os passivos de giro resultam no capital
de giro, os investimentos operacionais bancados pelo negcio e que viabilizam
os seus diferentes ciclos. O capital de giro corresponde a um importante aspecto
do patrimnio do negcio e precisa ser gerenciado com muito cuidado41.
No caso da Construtora Limoeiro, apresentada na abertura deste captulo,
o primeiro passo para o controle da gesto financeira do negcio envolve o
registro daquilo que a empresa tem (seus ativos) e daquilo que a empresa deve
(seus passivos). Caso desejasse aumentar o nvel do controle da sua gesto, ativos e passivos poderiam ser controlados para cada uma das suas operaes, como
o escritrio, a oficina, a repblica e, principalmente, cada uma das obras ou
contratos feitos pela empresa.
O controle do patrimnio sempre o primeiro passo. A ele, seguem os
passos relativos ao controle dos lucros e dos fluxos de caixa.
A importncia dos aspectos relativos gesto do capital de giro est destacada em seo posterior deste
captulo.
41
171
Entendendo a viso do lucro

O planejamento financeiro dos ganhos de uma operao empresarial costuma
envolver aspectos distintos associados aos lucros ou ao fluxo de caixa da operao.
Quando pensamos em analisar os lucros ou prejuzos, tambm chamados de resultados da operao, buscamos fazer um confronto entre nossas receitas de vendas e
os recursos que foram consumidos para poder obt-las. O resultado expresso como
o lucro ou prejuzo verificado para a nossa operao no perodo analisado.
Sob o ponto de vista do empresrio, o negcio precisa dar lucro e este lucro
precisa ser monitorado e devidamente calculado. A Demonstrao de Resultado
de Exerccio ou, simplesmente, DRE, um dos mais importantes indicadores
de performance da nossa operao e resultante da confrontao das receitas de
vendas com os impostos, custos e despesas verificados no perodo analisado. De
forma sinttica, pode ser construda de acordo com o resumo apresentado na
Figura 5.4.
Conta
Descrio
Receita operacional bruta
Vendas de produtos, mercadorias ou

servios.
(-) Dedues
Correspondem a subtraes da receita bruta e podem ser de trs tipos:

devolues de produtos, abatimentos
e impostos sobre vendas.
(=) Receita operacional lquida
Corresponde receita bruta, subtrada das dedues.
(-) Custo dos produtos, servios ou

mercadorias vendidos (CPV, CSV
ou CMV)
Custos incluem todos os bens ou servios consumidos com a produo dos

bens ou servios comercializados.
(=) Lucro bruto
Lucro ou prejuzo operacional bruto.
(-) Despesas operacionais
Gastos com outras atividades no relativas produo.
(-) Despesas administrativas
Gastos com superviso, gesto e controle da empresa.
(-) Despesas com vendas
Gastos com comercializao, comisses.
(-) Despesas financeiras
Gastos com juros.
172
(=) Lucro operacional lquido
O lucro operacional lquido no Brasil deve ser obtido aps despesas ditas operacionais e que envolvem as
despesas administrativas, comerciais
e financeiras.
(+/-) Receitas ou despesas no

operacionais
Outras receitas (ou despesas) no

operacionais como participaes
societrias ou eventuais.
(=) Lucro antes do Imposto de Renda (IR) e Contribuio Social (CS)
Resultado da entidade antes do clculo do IR e da Contribuio Social.
(-) Proviso para IR e CS
Valor provisionado, reconhecido, mas

ainda no quitado, a ttulo de Imposto de Renda e Contribuio Social.
= Lucro Lquido depois do IR e CS
Resultado da entidade, aps o Imposto de Renda e Contribuio Social.
Figura 5.4. Aparncia da Demonstrao de Resultado do Exerccio.
A DRE de uma entidade registra a gerao do lucro ou prejuzo, conforme

apresentado anteriormente. Subtraindo das Receitas, as Dedues, Custos,
Despesas e Imposto de Renda2 da entidade, a DRE apresenta o resultado encontrado sob a forma de lucro ou prejuzo. Quando apenas valores operacionais
so considerados, pode-se construir uma viso ainda mais simplificada do DRE
e da apurao do resultado do exerccio, conforme a Figura 5.5.
No caso da Construtora Limoeiro, o segundo passo para uma gesto financeira envolveria um controle apurado das suas receitas e gastos, permitindo o
clculo e o acompanhamento dos lucros. Um controle mais efetivo seria alcanado mediante o controle individualizado de cada uma das obras administradas
pela empresa.
Embora a legislao brasileira sempre exija o pagamento do Imposto de Renda e da Contribuio

Social, costuma-se apresentar a incidncia de ambos os tributos pela expresso Imposto de Renda,
unicamente. Assim, quando este texto apresentar gastos reconhecidos com o Imposto de Renda, entendase que estes se referem ao IR propriamente dito mais a Contribuio Social.
42
173

(-) Dedues
(-) Custos
(=) Lucro bruto
(-) Despesas
(=) Lucro operacional
(-) Imposto de Renda
= Lucro Lquido
Figura 5.5. Resumo da Demonstrao de Resultado do Exerccio.
Separando os gastos em custos, despesas e investimentos

Alguns termos tcnicos so empregados no processo de formao dos custos e preos. Muitos destes termos mais comuns so empregados na contabilidade geral e desta ltima so trazidos para a contabilidade de custos. A Figura
5.6 ilustra outras classificaes comumente empregadas na contabilidade financeira.
Figura 5.6. Terminologia dos gastos.
Os gastos consistem no sacrifcio financeiro que a entidade arca para a

obteno de um produto ou servio qualquer. Segundo a contabilidade, sero
em ltima instncia classificados como custos ou despesas, a depender de sua
174
participao na elaborao do produto ou servio. Alguns gastos podem ser

temporariamente classificados como investimentos e a medida que forem consumidos, recebero a classificao de custos ou despesas.
O professor Carlos Yorghi Khoury formou-se em Engenharia Civil
pela Escola Politcnica da Universidade de So Paulo (1974), especializou-se em Administrao de Empresas pela Fundao Getlio Vargas,
So Paulo (1981), tornou-se Mestre em Administrao de Empresas pela
Fundao Getlio Vargas, So Paulo (1991) e Doutor em Administrao
de Empresas pela Fundao Getlio Vargas, So Paulo (1997). Atualmente Professor da Escola de Administrao da Universidade Federal
da Bahia, dedicando-se ao estudo das finanas empresariais.
Qual a importncia da gesto dos custos e da formao dos preos em um pequeno negcio? Depende do setor em que a empresa
atua, se ela comercial ou uma empresa indstria. Numa empresa comercial, a gesto dos custos relativamente simples porque o custo da
mercadoria que o empresrio ir comercializar. J numa empresa Industrial ele vai precisar gerenciar esses custos dos fornecedores, dos produtos.
Com relao aos outros custos, fica mais difcil do empresrio reduzi-los.
Por isso saber escolher corretamente o mercado e produto para onde o
empresrio vai atuar fundamental para que a empresa possa atuar.
Em se tratando de Finanas, qual o maior problema encontrado
pelos micro e pequenos empresrios?Primeiramente importante saber a ferramenta bsica do empresrio, que o Fluxo de Caixa. Os pequenos empresrios tem uma dificuldade em administrar o Fluxo de Caixa e
necessrio saber, pelo menos de forma bsica, a necessidade de caixa
para sair dos emprstimos bancrios. Os emprstimos de curto prazo so
muito prejudiciais para os pequenos empresrios.
Qual a importncia de se ter uma gesto eficiente do capital de
giro da empresa? Para o pequeno empresrio, o grande problema da
administrao exatamente o capital de giro, ao qual ele vai ter de dedicar
a maior parte de seu tempo. Administrar os estoques de forma eficiente, a
administrao do caixa que seria justamente a gesto do Fluxo de Caixa e
as contas a receber seriam algumas das atividades na qual o gestor ter de
175
despender o seu tempo. O Ideal, como se aprende na teoria de finanas

postergar o mximo possvel as contas a pagar, porm o pequeno empresrio tem certa dificuldade com relao a gerir essas contas a pagar, devido
ao baixo poder de barganha com os fornecedores.
Qual o peso dos tributos em geral para as micro e pequenas
empresas e qual a importncia de se saber quanto cada tributo est
contribuindo para a sua estrutura de gastos? Precisa se conhecer bem
a tributao a que se est sendo submetida, apesar de a legislao estar
favorecendo os micro empresrios pela simplificao dos impostos. O problema que os empresrios no tm conhecimento sobre seus impostos,
relegando essas atividades para os contadores e deixando de analisar que
impactos que os tributos exercem sobre a rentabilidade da empresa e dando insumos para que atue de forma competitiva no mercado em questo.
Os investimentos representam gastos ativados em funo de sua vida til ou de
benefcios atribuveis a futuros perodos. Ficam temporariamente congelados no
ativo da entidade e, posteriormente e de forma gradual, so descongelados e incorporados aos custos e despesas por meio da sua depreciao.
Receitas
( - ) Consumos
Custos: associados produo
Despesas: no associados produo
(=) Resultado
Figura 5.7. Separando custos de despesas.
Os custos correspondem aos gastos produtivos, relativos a bens ou servios

utilizados na produo de outros bens ou servios, conforme a Figura 5.7. Portanto, esto associados aos produtos ou servios produzidos pela entidade. Como
exemplos de custos podem ser citados os gastos com matrias-primas, embalagens, mo-de-obra produtiva e outros.
176
As despesas correspondem aos bens ou servios consumidos direta ou indiretamente para a obteno de receitas. So consumos temporais e no esto
associadas produo de um produto ou servio. Como exemplos de despesas
podem ser citados gastos com salrios de administradores ou funcionrios administrativos ou quaisquer outros no envolvidos na produo.
Em operaes de servios, a viso dos custos e sua separao das despesas
pode se tornar um pouco mais difcil em funo da inexistncia de estoques de
servios. Neste caso, custos correspondem a todos os esforos consumidos no
servio propriamente dito. Por outro lado, em operaes mercantis, a viso dos
custos mais simplificada. Correspondem aos valores adquiridos e acumulados
nos estoques. Estes valores incluem o valor pago ao fornecedor e os gastos com
seguros ou fretes.
Quando trazemos os conceitos para a gesto de um empreendimento,
importante entender que alguns negcios podem apresentar caractersticas de
indstria, comrcio e servios, como restaurantes ou lanchonetes. Nestes casos,
ao preparar o prato, temos caractersticas de indstrias, convertendo os ingredientes no prato pronto. A entregar o prato, servido mesa, temos caractersticas
inerentes aos servios. E, por fim, quando realizamos a venda, temos caractersticas de comrcio sendo, inclusive, tributados mediante incidncia de ICMS,
um tributo especfico da comercializao.
importante observar que a sada de determinado item do estoque de produtos acabados ou de mercadorias (em operaes industriais ou comerciais e com o
objetivo de entrega a cliente) costuma receber uma denominao especfica na
contabilidade. Quando a operao mercantil, como no caso de bares e restaurantes, a sada do estoque para entrega ao cliente representada pela denominao Custo da Mercadoria Vendida ou CMV. Quando a operao industrial,
atribui-se o nome Custo dos Produtos Vendidos, CPV. Quando servios, Custo
dos Servios Vendidos, CSV, ou Custo dos Servios Prestados, CSP.
Para uma operao mercantil, veja a ilustrao da Figura 5.8. Dentro da
loja, a mercadoria representada pelo estoque. Sua sada ocorre sob a forma de
Custo da Mercadoria Vendida, ou CMV. As compensaes das relaes de troca
com o mundo externo so apresentadas nas setas superiores. A compensao
para o custo das mercadorias vendidas e entregues a receita de vendas. Se
suposta vista, a receita armazenada no caixa da empresa.
Convm destacar que as contas Caixa e Estoque so internas ao empreendimento e correspondem valores registrados no patrimnio da empresa, no grupo dos ativos que, de modo geral, representam os investimentos ou destinos nos
177
recursos. Por outro lado, as contas Receita e CMV correspondem a valores no

Demonstrativo de Resultado do Exerccio.
Conforme apresentado na figura, o CMV corresponde a um custo de sada. Ou seja, representa um consumo temporal para a obteno de receitas.
Sendo assim, sob a ptica da classificao dos gastos, apresentada na Figura
5.6, , na verdade, uma despesa. Sua denominao mais apropriada seria despesa com mercadorias vendidas.
Figura 5.8. Estoques, CMV, Balano e DRE.
Uma classificao adicional dos custos ou despesas diz respeito s perdas,

genericamente representadas por bens ou servios consumidos de forma anormal. Conceitualmente, consiste em um gasto no intencional decorrente de
fatores externos extraordinrios ou da atividade produtiva normal da empresa.
Na primeira situao, devem ser considerados como despesas e lanadas diretamente contra o resultado do perodo. Na segunda situao, devem ser classificadas como custo de produo do perodo.
Outro conjunto de definies que, a princpio, podem confundir um leitor
leigo, refere-se definio de desembolsos e recebimentos. Segundo o princpio
contbil da competncia, receitas, despesas e custos so registrados no momento em
que so realizados ou incorridos. Por exemplo, se uma fbrica contrata um novo
funcionrio, os gastos relativos a sua remunerao so provisionados e apropriados
aos custos industriais a partir do momento de sua contratao, independentemente
da quitao destes gastos. Da mesma forma, se uma empresa comercial efetua uma
venda com prazo longo, o registro e contabilizao da receita ocorre no momento da
venda independentemente de quando ocorrer o efetivo recebimento. Recebimen178
tos e desembolsos devem ser contabilizados segundo o regime de caixa ou seja,

quando, de fato, ingressarem ou sarem do Caixa da empresa.
Os recebimentos correspondem aos ingressos de recursos no Caixa da empresa.
Por outro lado, os desembolsos consistem no pagamento do bem ou servio, independentemente de quando o produto ou servio foi ou ser consumido. importante ressaltar que a contabilidade registra os fatos de acordo com o princpio da
competncia. Por competncia, entende-se que o registro de receitas e despesas deve
ser feito de acordo com a real ocorrncia, independentemente de sua realizao ou
quitao. Por exemplo, se foram empregadas 40 horas de mo-de-obra no ms de
maro que somente foram quitadas em abril, o lanamento contbil do gasto deve
ser feito em maro. J o registro financeiro da quitao ou do desembolso ser
registrado no ms de abril. Logo, no se deve confundir despesa com desembolso.
Entendendo a viso do caixa
A viso do caixa estabelece que a entidade deve ser capaz de efetuar o pagamento das diversas obrigaes por ela contradas. Para isso, preciso monitorar
de forma continuada os recursos que temos em caixa.
A compreenso mais simples do caixa envolve todos os recursos financeiros que
temos disponveis de forma imediata na nossa operao, envolvendo o dinheiro em
caixa e no banco. Para control-lo, precisamos entender as suas entradas e sadas.
A boa gesto do caixa fundamental no nosso negcio. Porm, ela no deve
ser confundida com a viso do lucro, tambm chamada de viso da competncia. Um negcio pode gerar caixa e no gerar lucro ou gerar lucro sem necessariamente gerar caixa. As duas vises so complementares e importantes.
Outro ponto de fundamental relevncia na gesto de um empreendimento
faz referncia projeo e anlise do fluxo de caixa que, em linhas gerais, representa a movimentao de entrada e sada de dinheiro na empresa. Em linhas
gerais, pode-se representar o controle de fluxo de caixa como na Figura 5.9.
(+) Entradas de caixa
( ) Sadas de caixa
(=) Movimento de caixa do perodo
Figura 5.9. Controlando o movimento de caixa.
179
Como importante controlar tambm os nossos saldos de caixa, alm dos

movimentos, preciso ajustar o controle da Figura 5.9, incorporando os saldos
iniciais e finais de caixa, conforme apresenta a Figura 5.10.
( ) Sadas de caixa
(+) Saldo inicial de caixa
(=) Saldo final de caixa
Figura 5.10. Controlando o movimento e os saldos de caixa.
Na prtica, o que de fato nos interessa na anlise do fluxo de caixa faz

referncia ao comportamento futuro das nossas entradas e sadas de dinheiro,
refletido no saldo que conseguimos acumular no caixa. Assim, podemos projetar movimentos e saldos de caixa para muitos perodos seguintes, como mostra
a Figura 7.10.
Descrio \ Perodo
(-) Sadas de caixa
Dia 1
Dia 2
Dia 3
Dia 4
Figura 5.11. Controlando o caixa futuro.
Na gesto de um pequeno negcio, a maior importncia da boa gesto do

caixa encontra-se associada sazonalidade de pagamentos regulares obrigatrios, como aluguis, salrios, impostos e outros. Em funo de regularidade, outros desembolsos mais maleveis, como as retiradas dos scios e alguns pagamentos a fornecedores podem ser programados para perodos com maiores folgas de caixa. A inexistncia de um bom controle dos recebimentos e pagamentos pode ocasionar falhas na gesto do negcio, que seriam facilmente
180
contornveis em decorrncia da existncia de uma boa programao de fluxo de

caixa. O bom controle do fluxo de caixa ajuda a atenuar um dos mais importantes riscos que o negcio restaurante oferece: o risco de capital de giro. comum
que alguns empreendimentos apresentem expressivo percentual de vendas feitas
por meio de cartes de crdito, chegando a alcanar 80% do faturamento em
alguns casos. As operadoras fazem o pagamento aps 30 dias e, ainda assim,
descontando 3,5% das vendas. Por outro lado, fornecedores, costumam conceder prazos curtos para o pagamento das compras feitas. Assim, o investimento
feito pelo empresrio e necessrio para o negcio demanda a manuteno de um
bom nvel de capital de giro, com uma gesto.
No caso da Construtora Limoeiro, o terceiro passo para a implementao
de controles financeiros melhorados, envolve o controle e o planejamento mais
efetivo das suas entradas sadas e saldos de caixa. Um melhor controle do fluxo
de caixa poderia atenuar os gastos incorridos com juros e despesas financeiras.
Integrando o patrimnio e fluxo de caixa na gesto do capital de giro
Uma importante associao entre a viso do patrimnio e do fluxo de caixa
ocorrem por meio da gesto do capital de giro do negcio. Conceitualmente, o
capital de giro ou o capital circulante lquido CCL, de uma empresa pode ser
expresso atravs da diferena entre o ativo circulante e o passivo circulante,
conforme apresentado na figura anterior. De um modo geral, o capital circulante
lquido ou capital de giro corresponde ao investimento feito na entidade de
forma a suprir a defasagem temporal entre pagamentos e recebimento, conhecida como gap de caixa e expressa atravs do ciclo financeiro.
O ciclo operacional e, de forma mais significativa, o ciclo financeiro exprimem, em ltima instncia, as necessidades de capital de giro de uma empresa.
O ciclo operacional consiste no tempo decorrido entre as compras de matriasprimas e o recebimento das vendas de produtos ou pagamentos das compras de
matrias-primas aos fornecedores. Expressando algebricamente, seria representado pela soma do prazo mdio de estocagem com o prazo mdio de recebimento. O ciclo financeiro corresponde ao tempo decorrido entre o pagamento ao
fornecedor e o recebimento das vendas dos clientes, independente da ordem que
ocorra. representado pela diferena entre o ciclo operacional e prazo mdio de
pagamento. Todos os ciclos podem ser vistos novamente na Figura 5.12.
181
Figura 5.12. Ciclos da empresa.
Quanto maior o ciclo financeiro, maior a necessidade de investimentos em

capital de giro da empresa. Embora uma forma simples de obter o ciclo financeiro seja atravs da subtrao do prazo mdio de pagamento do ciclo operacional,
uma soluo mais completa deveria ponderar as diferentes fontes de investimentos e financiamentos da empresa.
O ciclo financeiro diretamente proporcional aos investimentos realizados
em clientes (expresso no PMRV) e em estoques (expresso no PME). inversamente proporcional aos financiamentos obtidos de fornecedores (representado
pelo PMP) e atravs da quitao postecipada de impostos (representado pelo
PMROF).
Logo, os principais indicadores para a determinao das necessidades de
capital de giro de uma empresa correspondem aos ndices de atividade, basicamente representados por: Prazo Mdio de Recebimento de Vendas; Prazo Mdio de Estocagem; Prazo Mdio de Pagamento e Prazo Mdio de Recolhimento
de Obrigaes Fiscais.
O financiamento das necessidades de capital de giro funo direta da
gesto dos ativos e passivos circulantes itens fundamentais para a sobrevivncia da empresa no curto prazo. A forma como o Capital de Giro gerido consiste no indicador de fundamental importncia para julgar a situao de equilbrio
ou desequilbrio financeiro de uma empresa. Convm ressaltar que equilbrio
financeiro comumente associado solvncia e liquidez, difere de equilbrio
econmico, comumente associado lucratividade.
182
Existe uma relao de compensao entre volume investido em capital de

giro o que reduz riscos, aumentando liquidez e solvncia; e perda de rentabilidade j que os investimentos em capital de giro costumam ser menos rentveis.
De acordo com os pressupostos da anlise financeira dinmica preciso entender, de uma forma diferenciada, as contas operacionais do Balano Patrimonial.
Por exemplo, para a viso contbil tradicional, as contas a receber de clientes so
classificadas de curto prazo ou circulante em decorrncia do fato de cada uma
das contas ser convertida em dinheiro em horizonte inferior a doze meses.
Em uma anlise dinmica e diferenciada, supondo a continuidade da empresa e da constante renovao dos valores devidos por clientes, a natureza dinmica da conta clientes no de curto prazo, j que ela constantemente renovada e os seus valores no sero realizados de fato ou convertidos em dinheiro.
Isso apenas ocorreria caso a empresa fosse fechada.
Analisando a dinmica dos negcios e a continuidade das operaes, contas
a receber de clientes sero recebidas da mesma forma que novos financiamentos
ou vendas a prazo sero feitos. Assim, o valor devido por clientes permanecer
por muito tempo. Gerencialmente, para a anlise financeira dinmica, contas
operacionais como a conta clientes (e outras, como estoques, fornecedores e
impostos a pagar) so de longo prazo e a sua forma de financiamento tambm
deveria ser de longo prazo o que contradiz a viso contbil tradicional.
Para a anlise financeira dinmica, ativos e passivos circulantes precisam ser
classificados em grupos distintos. So financeiros quando apresentam a caracterstica de curto prazo, de fato, como aplicaes financeiras de liquidez imediata ou
emprstimos de curto prazo. So operacionais quando apresentam a caracterstica
da manuteno dos valores no longo prazo em funo da constante renovao, o que
faz com que contas individualmente de curto prazo, porm continuadamente renovadas, tornem o grupo coletivo de contas com caractersticas de longo prazo.
preciso reclassificar ativos e passivos circulantes conforme apresenta a Figura 5.13.
Balano tradicional
Balano reclassificado
AC = Ativo Circulante
ACF = Ativo Circulante Financeiro

ACO = Ativo Circulante Operacional
PC = Passivo Circulante
PCF = Passivo Circulante Financeiro

PCO = Passivo Circulante Operacional
Figura 5.13. Contas reclassificadas.
183
Segundo as proposies da anlise financeira dinmica, para melhor analisar a gesto do capital de giro da empresa seria preciso analisar a classificao
funcional das diferentes contas, elaborando um Balano Patrimonial
reclassificado, ilustrado na Figura 5.14.
Figura 5.14. Balano tradicional e reclassificado.
Segundo o balano reclassificado da Figura 5.14, o ativo circulante deveria se

reagrupado em dois grupos, denominados: ativo circulante financeiro no associado s atividades operacionais da empresa, formado pelos saldos das contas Caixa,
Bancos e Aplicaes Financeiras e ativo circulante operacional ou cclico relacionado s contas operacionais do ativo, como estoques ou contas a receber. De forma
similar, o passivo circulante poderia ser reclassificado nos grupos passivo circulante
financeiro formado pelas obrigaes no funcionais, como emprstimos e passivo
circulante operacional ou cclico com os financiamentos operacionais recebidos, a
exemplo dos valores devidos a fornecedores e impostos a pagar.
Com base na reclassificao funcional, o capital de giro da empresa poderia
ser decomposto segundo a Figura 5.15.
Figura 5.15. Grupos do capital de giro.
184
Alguns aspectos podem ser comentados em relao Figura 5.15:

a) O Capital Circulante Lquido (CCL) ou Capital de Giro corresponde ao
Ativo Circulante menos o Passivo Circulante. De outra forma, poderia ser obtido pela diferena entre Patrimnio Lquido e a soma do Ativo Permanente com
o Ativo Realizvel a Longo Prazo .
b) O Investimento Operacional em Giro (IOG) corresponde aos investimentos operacionais (Estoques + Clientes) menos os financiamentos
operacionais (Passivos Circulante Emprstimos a Curto Prazo). Seria a parcela permanente do Capital de Giro.
c) O Capital de Giro No Permanente ou Sazonal tambm denominado
Saldo de Tesouraria (ST ou T), que corresponde a diferena existente entre o
Ativo Circulante Financeiro e o Passivo Circulante Financeiro.
O Investimento Operacional em Giro, dada a sua natureza de longo prazo,
deveria ser financiado por recursos tambm de longo prazo.
J o Capital de Giro sazonal ou no permanente, tambm denominado
Saldo de Tesouraria, poderia ser financiado com recursos temporrios. A evoluo das necessidades de capital de giro permanentes e sazonais pode ser vista na
Figura 5.15.
Figura 5.16. Evoluo do capital de giro.
185
A anlise da composio do Capital de Giro e de suas formas de financiamento permitem entender o equilbrio ou o desequilbrio financeiro da empresa. O equilbrio alcanado atravs do investimento na parcela operacional do
capital de giro com base em recursos financiados de forma permanente e que
deveriam vir dos scios. Se uma empresa estiver financiando seu investimento
operacional em giro com base em recursos de terceiros de curto prazo, provavelmente estar caminhando para um situao financeira insustentvel o
desequilbrio financeiro poder ser constatado.
O desequilbrio financeiro resultante da aplicao de recursos com carter
permanente no Investimento Operacional em Giro com caros e arriscados recursos de terceiros muitas vezes denominado efeito tesoura. Para ilustr-lo
considere o exemplo da Figura 5.17.
Ano
IOG
CCL
ST
1
250
200
-50
2
600
300
-300
3
1200
400
-800
4
2400
400
-2000
5
4800
500
-4300
Figura 5.17. Valores anuais associados a IOG, CCL e ST.
Os nmeros da Figura 5.17 apresentam a situao de uma empresa com

uma necessidade crescente de investimentos operacionais em giro, IOG, que
aumenta de $250 no ano 1 para $4.800 no ano 5. O problema o capital
circulante lquido, CCL, da operao cresce em um ritmo bem mais lento,
aumentando de $200 no ano 1 para apenas $500 no ano 5. A consequncia
a busca de passivos onerosos crescentes, representados no saldo de tesouraria,
ST, que avana de -$50 no ano 1 para -$4.300 no ano 5.
OVERTRADING E O EFEITO TESOURA
O overtrading costuma representar a realizao de um nvel de atividade
operacional e volume de vendas acima da capacidade disponvel de recursos.
Neste caso, a administrao expande os nveis de atividade e vendas do
negcio sem a adequao do suporte de recursos para o financiamento do
Capital de Giro adicional requerido. O crescimento das operaes demanda
186
maiores investimentos nos diversos segmentos de estoque e em valores a

receber. Adicionalmente, o acrscimo do volume de vendas pode pressupor
o afrouxamento da poltica de crdito, aumento prazos de recebimento e
elevando o montante de duplicatas a receber. O aumento lquido da NCG
em grau superior ao do CCL fora a empresa a procurar outras origens de
recursos que no o PCO, conduzindo-a a situao de overtrading.
O efeito tesoura ocorre quando a empresa financia a maior parte da
NCG atravs de crditos de curto prazo no renovveis. Neste caso, o
saldo de tesouraria se apresenta negativo e crescente, em valor absoluto,
proporcionalmente maior do que a NCG. Para eliminar o efeito tesoura a
empresa precisa equilibrar a variao da NCG com a variao do
autofinanciamento obtido por meio de recursos de suas prprias operaes ou mediante aportes de recursos prprios que elevem o CCL.
A evoluo dos nmeros da Figura 5.17 pode ser vista na Figura 5.18.
Figura 5.18. Evoluo da necessidade da NCG.
Os Investimentos Operacionais em Giro (IOG) da empresa aumentaram

substanciamente. Porm, os recursos colocados pelos scios no Capital de Giro
(CDG) no aumentaram na mesma proporo. Assim, para poder sustentar
suas operaes e o Investimento Operacional em Giro necessrio, a empresa
precisou recorrer a emprstimos bancrios, a aumentos dos saldos negativos de
Tesouraria (ST). O Efeito Tesoura pode ser percebido na Figura 5.18.
187
A denominao efeito tesoura dada atravs do formato do grfico que

reflete o descasamento das aplicaes em capital circulante lquido e dos investimentos operacionais em giro, que lembra as lminas abertas de uma tesoura.
Veja a representao da Figura 5.19.
Figura 5.19. A tesoura no grfico.
Obviamente, os bancos no continuariam financiando indeterminadamente

as necessidades da empresa. Caso cortassem os emprstimos, a empresa poderia
quebrar. O desequilbrio financeiro seria evidente.
Algumas das principais causas do efeito tesoura podem ser apresentadas
como: a) crescimento real das vendas a prazo, em percentuais muito elevados,
sem correspondente obteno de prazos de fornecedores; b) imobilizao com
recursos onerosos de curto prazo; c) prejuzos; d) distribuio excessiva de lucros; e) dependncia sistemtica a emprstimos de curto prazo, com pagamento
de altas taxas de juros; f) ciclo financeiro crescente.
A IMPORTNCIA DA GESTO CONJUNTA DO TRINMIO
PATRIMNIO, LUCRO E CAIXA
O uso das trs importantes vises relativas ao patrimnio, ao lucro e ao caixa
fundamental na gesto de um negcio. Muitos so os desafios associados a sua
implementao. Estes desafios podem ser ainda maiores, quando o negcio
tocado por um jovem empreendedor, conforme apresenta o caso da Naturalight.
188
Voc j sabe me conhece muito bem, eu sou capaz de ir, vou muito mais alm
/ Do que voc imagina / Eu no desisto assim to fcil meu amor, das coisas que
eu quero fazer / e ainda no fiz / Na vida tudo tem seu preo seu valor e eu s quero
dessa vida ser feliz / Eu no abro mo / Nem por voc, nem por ningum, eu me
desfao dos meus planos / Quero saber bem mais que os meus vinte e poucos anos
/ Nem por voc nem por ningum, eu me desfao dos meus planos / Quero saber
bem mais que os meus vinte e poucos anos / Tem gente ainda me esperando pra
contar, as novidades que eu j canso de saber / Eu sei tambm que tem gente me
enganando, mas que bobagem j tempo de crescer / Eu no abro mo Letra
da msica Vinte e Poucos Anos, de Fbio Jnior.
Tal qual diz a letra da msica, aos vinte e poucos anos Marcelo no abria
mo dos seus planos e dos seus sonhos. Queria saber bem mais que os seus vinte
e poucos anos quando resolveu empreender. E no que quis fazer foi acompanhado por Joana, sua incentivadora me, que se tornou scia do Naturalight um
empreendimento voltado produo e comercializao de sanduches naturais.
Com o apoio de Joana, sua me, Marcelo empreendeu a Naturaligh. Obtiveram um relativo sucesso inicial, com aumento do nmero de clientes, do
volume de vendas e lucros. Porm, h alguns meses, a empresa passou a enfrentar problemas. Quais as ferramentas que Marcelo precisaria saber usar para
solucionar os problemas do seu negcio?
SANDUCHES COM RECHEIO EMPREENDEDOR
Era uma vez... Em meados dos anos 2000, a dupla Marcelo e Joana
decidiu investir em um negcio prprio. Aliavam os sonhos e a busca de
desafios sempre existentes em Marcelo e a maturidade e experincia de
sua me. Gostavam da possibilidade trabalhar para si, sem chefes ou superiores. Seriam independentes e tinham muitos planos a realizar.
Marcelo estava disposto a investir suas economias em um negcio que
lhe trouxesse bons retornos a um custo relativamente baixo. Buscando
incentivar o filho, Joana acabou concordando com a ideia. Em 2006,
surgiu a oportunidade da compra da sanduicheria Naturalight. Com a
compra, tornando-se scios de fato de um pequeno negcio.
189
A Naturalight havia sido foi fundada na metade dos anos 1990. No

momento da compra pela dupla, a empresa j existia h cerca de onze
anos. Se configurava como uma fbrica de pequeno porte, voltada produo de sanduches naturais. Situada em um bairro conhecido da cidade
de Salvador, a Naturalight j tinha sido gerida por duas sociedades diferentes. A dupla Marcelo e Joana representavam a terceira tentativa de
fazer a empresa crescer e prosperar.
Nas duas ltimas gestes, a Naturalight apresentava nmeros muito
modestos, tanto em termos de faturamento como em termos de produtividade. Os resultados financeiros eram pfios. Sua carteira de clientes era
muito pequena e no crescia h tempos. Os dados mostravam as deficincias de estrutura da empresa e as falhas da sua gesto. Contudo, Marcelo
e Joana viam na Naturalight e no seu mercado de sanduches um potencial muito grande. Acreditavam que o negcio poderia obter sucesso em
prazo relativamente curto.
A viabilizao do sucesso viria por meio de muito trabalho e empenho.
Nas palavras de Marcelo: Nunca tive medo de trabalho. Sempre ajudei
nas tarefas de casa e trabalho desde os catorze anos. O que a Naturalight
precisa de empenho. um bom negcio, com futuro promissor. Vamos
dedicar todo o nosso suor para colocar a empresa nos trilhos.
Conduzindo o negcio... Aps a compra da Naturalight, Joana e
Marcelo contrataram cinco funcionrios. Trs produziam os sanduches e
dois eram responsveis pelas vendas e pelas entregas.
A gesto da empresa era feita por Marcelo. Dispondo de um grande
talento na comunicao e nos relacionamentos interpessoais, assumiu a
gesto das vendas da empresa. Ia at os clientes tradicionais realizar as
vendas. Sempre estava prospectando novos clientes. Acompanhava diariamente o que foi vendido e analisava a sua evoluo mensal.
Joana cuidava dos controles administrativos e financeiros da empresa.
Gerenciava o caixa diariamente. Registrava as entradas e sadas de todo o
dinheiro do negcio. Tambm era responsvel pela produo e pelo controle de qualidade dos sanduches. Conferia a aparncia, a quantidade de
ingredientes, o que tambm era verificado por uma nutricionista
terceirizada. Igualmente cuidava da compra da compra dos ingredientes,
j que era quem mais conhecia o processo de produo.
190
O planejamento da empresa ficava a critrio do sonhador Marcelo.

Ambos estavam sempre conversando sobre os planos futuros. Mas era
Marcelo que parecia sempre saber de forma fcil qual destino era o mais
interessante para a Naturalight.
Apesar da dedicao e do esforo da dupla, a administrao do negcio
era feita de forma emprica. Os dois empreendedores no tinham nem
conhecimento efetivo sobre gesto e nem experincia. O planejamento
no era o mais efetivo que poderia ser. Chegaram at a comprar um software
de gesto, o que auxiliaria na gerao de informaes e relatrios. Porm,
o aplicativo era pouco utilizado. Faltava disciplina. Papel e rabiscos diversos costumavam ser empregados na gesto da empresa.
Produtos e mercado... A empresa elaborava dois tamanhos de sanduches, denominados Grande e Jnior, em oito sabores diferentes, que
iam dos mais tradicionais como o de frango, at os mais diferentes, como
o de tomate seco. Seus clientes eram representados por outras empresas,
como postos de gasolina, lojas de convenincia e escolas, que revendiam
os sanduches para os consumidores finais.
O mercado estava se tornando cada vez mais competitivo. A Small
Nipon era a principal concorrente e lder do mercado, o que dava uma
escala de vendas considervel e muitas vantagens em custos e sinergias.
Fazia parte de uma rede nacional de franquias o que aumentava as suas
foras. Por comprar mais dos fornecedores, tinha melhores condies de
pagamento, o que permitia custos menores de produo. Por entregar
volumes maiores nos pontos de vendas, tinha menores gastos com a
logstica. Alm disso, a marca Small Nipon era reconhecida pela boa
qualidade de seus produtos.
Os sanduches vendidos pela Naturalight tinham valores variados. As
tabelas de preos variavam de cliente para cliente. O preo do sanduche
tamanho Jnior oscilava entre $1,70 e $1,90. O sanduche tamanho
Grande era tinha preo entre $2,00 e $2,20. O tamanho Grande era o
mais vendido e de maior margem, j que seus custos relativos aos preos
de vendas eram menores. Os preos eram limitados pelos valores cobrados pela concorrente Small Nipon. Para manter seus produtos competitivos, Marcelo acreditava na necessidade de manter preos no mnimo dez
191
centavos mais baratos que os cobrados pela empresa concorrente. Em

suas palavras:
A Small Nipon tem um marca mais forte. Caso nossos preos sejam
equiparados, podemos perder vendas, reduzindo nossa presena no mercado.
O abastecimento dos pontos de venda da empresa oferecia desafios. O
mercado de sanduches naturais era caracterizado pelo chamado sistema
de vendas por consignao. Os alimentos comercializados so perecveis.
Seu prazo de validade relativamente curto. Se o cliente no conseguir
vender os sanduches no prazo de uma semana, ser obrigado a descartlos. Assim, tornou-se uma pratica do mercado, o sistema de consignao
de mercadorias. A indstria fornece o sanduche para a o ponto de venda
intermedirio que possui uma semana de prazo para a venda. O que no
for vendido nesse prazo acaba sendo devolvido para o fornecedor, no
sendo faturado ou cobrado. O ponto de venda, cliente da Naturalight, s
paga pelo que de fato vendeu. As perdas so assumidas pela empresa.
O sistema de recebimento das vendas da Naturalight poderia ser apresentado em quatro etapas: (a) O cliente efetuava o pedido ou Marcelo
realizava a venda de forma proativa, oferecendo o sanduche ao cliente;
(b) A Naturalight fazia a entrega do sanduche; (c) Uma semana depois as
sobras eram recolhidas e a venda efetiva era calculada; (d) Aps o clculo
das vendas reais, o boleto era emitido com prazo de vencimento de uma
semana.
Em relao aos dados apresentados anteriormente, Marcelo destacou:
O sistema de vendas consignadas aliado ao prazo de sete dias para pagamento dificultam o nosso caixa. Temos que aguardar um bocado entre o
momento da compra dos ingredientes para a fabricao dos sanduches e
o recebimento das vendas.
O sucesso inicial... Apesar da inexperincia de Marcelo e sua me, os
primeiros meses frente do negcio foram marcados por um relativo
sucesso. A dupla conseguir romper o marasmo em que a Naturalight vivia. Com muito trabalho e empenho, Marcelo, Joana e os colaboradores
conseguiriam melhorar, muito, os nmeros da empresa.
192
O sabor caseiro dos produtos se destacava no mercado. A aceitao

junto aos consumidores fez com que a marca passasse a ser mais conhecida, a estar mais presente em diferentes pontos de venda. O reflexo nos
volumes de vendas sintetizava os mritos da nova gesto e um recheio
especial at ento nunca experimentado pelos scios surgiu: o lucro, que
comeou a se fazer presente. A sensao saborosa dos ganhos motivou os
scios a pensarem em executar retiradas da empresa, o que nunca haviam
feito. Uma poltica de pr-labores foi implantada. A empresa conseguia
manter dinheiro em caixa e os sonhos da Marcelo e Joana continuavam
em marcha.
A aceitao do pblico era crescente. Com a determinao de fazer a
empresa crescer, Marcelo comprou um domnio (endereo) na internet e
investiu em um site que passou a divulgar a marca. Comprou, tambm,
novos freezers para o armazenamento dos sanduches. Continuou trabalhando duro e prospectando novos clientes. Conseguiu colocar seus produtos em novos postos, lojas, escolas. Os esforos resultaram na obteno
de contrato com uma grande empresa do ramo de construo civil de
Salvador. A Naturalight passaria a fornecer com exclusividade seu sanduche tamanho Jnior para os muitos lanches dos funcionrios da construtora.
Para captar novos clientes, a Naturalight passou concedeu prazos maiores para clientes maiores. O prazo de pagamento foi elevado de uma
semana para quinze dias. Em alguns casos, para no perder a venda, Marcelo aceitava conceder um prazo de 30 dias. As vendas aumentaram substancialmente refletindo em lucros altos e a empresa chegou a ter 160
clientes em sua carteira, o que era, para a dupla Marcelo e Joana, um
sinnimo de sucesso.
Os desafios... Embora a carteira de clientes tivesse sido sensivelmente ampliada, bem como os volumes de vendas, a Naturalight vivia um
paradoxo. Vendas e lucros cresciam, mas o dinheiro em caixa escasseava.
A falta tornou-se preocupante. Marcelo no entendia: Poxa, estamos
vendendo como nunca. Temos os lucros que nunca tivemos. Nossas vendas no param de crescer. Mas vivemos no maior aperto! No estamos
mais conseguindo pagar as obrigaes em dia.
193
Dificuldades surgiram para pagar as compras junto aos fornecedores

nos prazos previamente acordados. A situao tornou-se pior quando passou a atrasar os salrios dos funcionrios, alegando no ter dinheiro em
caixa para quitar essas obrigaes.
Para Marcelo e Joana, as vendas ento no estavam sendo suficientes
face aos gastos. A soluo era prospectar novos clientes. Achavam que,
assim, poderiam ver algum dinheiro sobrando no caixa. Comearam a
desconfiar que a falta de conhecimento tcnico ou a ausncia de planejamento no os ajudasse a visualizar uma soluo.
Joana, preocupada com a evoluo dos problemas comentou: Marcelo
anda muito preocupado e sobrecarregado de atividades. Os funcionrios
executam apenas suas atribuies e, mesmo assim, precisando ser
monitorados o tempo todo. Nunca nos preocupamos em selecionar ningum que pudesse pensar um pouco mais adiante, dando uma ajuda para
Marcelo que vive sufocado com vendas e entregas e nunca para planejar
o que estamos fazendo.
Para Marcelo, as perdas preocupavam: - A captao de novos clientes
desajustou os nossos controles e a nossa operao. Passamos a ter perdas
percentualmente maiores, o que corri nossa margem de lucro. Alm disso, a constante falta de dinheiro me faz perder o foco na operao. Alguns
clientes esto reclamando que as qualidades do nosso servio e do nosso
atendimento foram reduzidas.
De fato, era claro que a situao da Naturalight mesmo aps o esforo
de elevao das vendas havia se agravado. As perdas relativas aos sanduches produzidos e que, por algum motivo, no haviam sido entregues e
associadas aos sanduches entregues, mas no vendidos durante o perodo
de consignao aumentaram muito. A empresa tinha despendido dinheiro para produzir seus produtos, mas no obtinha retorno algum.
Alm das perdas, a empresa comeou a no ter dinheiro para pagar as
parcelas referentes aos investimentos feitos. Sobre a compra dos freezers,
sequer a primeira parcela foi paga. Alm disso, o endividamento junto a
bancos havia aumentado. Emprstimos onerosos foram sendo gradualmente adquiridos para cobrir as deficincias de caixa. A falta de caixa
provocou atrasos nos pagamentos a fornecedores que, percebendo as dvidas crescentes da Naturalight, passaram a no lhe fornecer prazo para
pagar as compras, que tiveram que ser pagas a vista.
194
O caos se tornou completo quando a empresa passou a dever, tambm,

companhia telefnica, de luz, de gua, alm de todos profissionais de
apoio, como a nutricionista e o contador. J que no tinha crdito junto
aos principais fornecedores, viu-se obrigada a comprar de fornecedores
intermedirios, como supermercados. Podia, assim, obter algum prazo
para o pagamento das compras, mas incorrendo em maiores juros e custos. As compras se tornaram dirias e em pequenas quantidades.
Pouco tempo depois, a situao se agravou de tal forma que a empresa
passou a no ter mais dinheiro para comprar matria-prima, o que comprometeu a produo e as vendas. Prejuzos se tornaram constantes. Marcelo e Joana estavam desesperados. Era preciso encontrar uma soluo
imediata para os problemas da empresa.
As ferramentas necessrias envolvem o uso dos conceitos relativos s trs
vises, representando o patrimnio, o caixa e o lucro. A ausncia de anlises
envolvendo as trs vises acarretava uma falta de entendimento da situao
financeira por parte dos gestores Marcelo e Joana.
Analisando as finanas da Naturalight
As sees apresentadas a seguir discorrem sobre os desafios associados
anlise das diferentes vises aplicadas ao caso da Naturalight. As vises do
patrimnio, de resultado e do caixa esto apresentadas a seguir.
A viso do patrimnio. O patrimnio da Naturalight era formado por
todos os seus bens e direitos. Sob o ponto de vista do registro contbil, era
preciso incluir tambm suas obrigaes. Ao considerar os haveres e os deveres
da empresa, nota-se uma situao difcil. A empresa apresentava um grande
volume de dvidas, com muitos compromissos vencidos.
Era preciso intervir de forma acentuada para reverter a desagradvel situao patrimonial em que a empresa se encontrava. Marcelo vendeu seu veculo,
investindo o dinheiro obtido na capitalizao da Naturalight.
A viso do resultado. Existia uma necessidade da organizao dos gastos
da empresa. A construo e o acompanhamento dos lucros da empresa, por
195
meio de Demonstraes de Resultado, permitiu observar a relevncia crescente

das perdas, que apresentavam elevada percentagem em relao ao faturamento.
Ao crescer, a empresa perdeu parte do controle da operao, fazendo com que as
perdas crescessem. A empresa precisou estabelecer com brevidade medidas relativas ao controle de produo de forma a tentar diminuir suas perdas mensais.
A viso do caixa. Os controles de caixa existentes eram muito deficientes.
A Naturalight precisou administr-los com maiores nveis de organizao, coordenao, controle e, principalmente, planejamento. Passou a antecipar fatos
futuros por meio de projees de caixa, promovendo economias, sem comprometer a liquidez e os recursos internos disponveis. Com o planejamento do seu
fluxo de caixa, a empresa comeou a controlar de forma mais intensa suas entradas e sadas. Suas necessidades de caixa se tornaram mais visveis, o que
melhorou sua capacidade de se planejar e criar aes e medidas financeiras corretivas de curto prazo.
O capital de giro e os efeitos sobre o fluxo de caixa da Naturalight.
As deficincias da gesto do capital de giro da empresa muito contriburam para
o agravamento da situao percebida. Muitos dos principais problemas poderiam ser atribudos a falhas de planejamento associadas projeo e ao controle
do capital de giro. Os impactos dos diferentes ciclos da Naturalight e os seus
efeitos sobre o capital de giro precisavam ser mais bem compreendidos por
Marcelo e Joana.
A empresa incorria no clssico problema de efeito tesoura, rotineiramente
presente na vida de muitas micro e pequenas empresas brasileiras. O efeito
tesoura caracteriza-se pela ampliao dos investimentos operacionais em giro
de um empresa, sem o correspondente crescimento do investimento em capital
de giro feito pelos scios. Para poder bancar o crescimento, a empresa se v
obrigada a tomar emprstimos cada vez maiores, tornando impossvel a sua
sustentao financeira.
O ciclo financeiro da Naturalight era positivo. Os prazos de pagamento
junto a fornecedores eram muito pequenos. Os prazos de recebimentos das suas
vendas eram muito maiores. Essa diferena de prazos implicava a necessidade
de investimentos significativos em capital de giro. Qualquer crescimento de
vendas apenas agrava a situao.
196
As insuficincias do capital de giro investido pelos scios fizeram com que

a Naturalight intensificasse o uso do seu crdito obtido pelos scios por meio do
uso de caros cheques especiais, elevando despesas financeiras com os juros. Ainda assim, alguns pagamentos a fornecedores precisaram ser protelados, fazendo
com que o negcio perdesse credibilidade. Muitos fornecedores passaram a negar a concesso de prazos para a Naturalight, exigindo pagamento vista para
suas compras de insumos, o que ampliava seu ciclo financeiro e contribua para
o agravamento da situao.
Logo aps a injeo de recursos, promovida pela venda do automvel de
Marcelo, os scios precisaram intervir, gerenciando melhor os ciclos da empresa, tentando reduzir o ciclo financeiro. A empresa buscou ampliar o prazo de
pagamento junto a fornecedores, o que encurtaria o ciclo financeiro da empresa, reduzindo a necessidade de capital de giro. Esse fato ampliaria os financiamentos das operaes, liberando recursos que poderiam ser usados para poder
quitar outras dvidas.
Um crculo virtuoso poderia ser iniciado. Sem algumas dvidas, a empresa
poderia aumentar o dinheiro disponvel para capital de giro, permitindo aumentar seu volume de vendas.
Entendendo o patrimnio, o lucro, o caixa e viabilidade do negcio
A gesto financeira de um negcio envolve consideraes variadas sobre
diferentes aspectos. preciso compreender a viso do patrimnio, com a anlise sobre para onde vai o nosso dinheiro e de onde ele vem. preciso entender o
processo de formao dos lucros ou resultados. preciso dominar os aspectos
relativos ao caixa, aos ingressos e desembolsos de recursos.
Quando um novo empreendimento planejado, todos os aspectos precisam
ser considerados de forma conjunta na anlise de viabilidade da operao.
preciso saber de antemo se o negcio pretendido por ns gerar ganhos, compensando com folga os esforos colocados na sua criao.
E era justamente com a anlise de viabilidade de um novo negcio que se
preocupavam os amigos Rodrigo Bach e Diego Tavares. A dupla pensava em
empreender. Nada de romantismos ou amores por um determinado negcio. O
que queriam, de fato, era ganhar dinheiro. Pragmticos, estudaram diversas
possibilidades e acharam ter encontrado um futuro promissor no segmento de
funilaria e pintura automotivas. Depois de muitas indagaes e pesquisas, ti-
197
nham uma grande quantidade de informaes e desejavam entender e sistematizar os dados que dispunham.
FAZENDO A FUNILARIA DAS FINANAS DO NEGCIO
Era uma vez... Rodrigo e Diego eram amigos h muitos anos. Cresceram compartilhando muitas ideias. Uma delas era a de empreender.
Queriam ganhar dinheiro com um negcio prprio, no importando qual.
Estavam dispostos a investir recursos e muito suor em uma empreitada
que se mostrasse rentvel. Nas palavras do pragmtico Rodrigo: claro
que importante tambm gostar do que faz. Mas fundamental gostar
ganhando para isso!
Diego fazia coro: Sim! J lemos muitas histricas romnticas sobre
casos de amor entre empresrios e negcios. Ns queremos ganhar dinheiro. Se puder ganhar com algo que gostemos, melhor ainda.
A dupla tinha perfis muito parecidos. Eram inteligentes e sagazes. Os
planos para a abertura do negcio prprio haviam ajudado a evoluir o faro
deles para os lucros. Pragmticos e racionais, sabiam da importncia do
planejamento e de muitos estudos prvios para a abertura de um negcio.
O planejamento e as anlises ajudariam a prever o sucesso do negcio,
identificando oportunidades, pontos fortes e fracos.
Os planos... Em 2007, a dupla resolveu comear a analisar um segmento que possibilitasse a criao de um negcio lucrativo. O segundo
passo envolvia a busca de um maior conhecimento do mercado escolhido.
Aps longas e variadas conversas, acharam que o mercado de funilaria e
pintura de automveis aparentava ser atrativo, com perspectivas de bons
retornos em um prazo relativamente curto. O mercado pretendido envolvia
a prestao de servio de reparo na chaparia de automveis, podendo variar
desde simples retoques de pintura a desamassamento e consertos mais robustos. Comearam a planejar a Repara e Restaura Centro Automotivo.
Nas palavras de Diego: Sabemos da importncia de termos ideias
muito bem estruturadas. Boa parte dos negcios morre nos primeiros
anos em funo de falhas de planejamento. No podemos perder nem
tempo e nem dinheiro. Estudamos o mercado de servios automotivos de
198
Salvador e acreditamos no seu potencial. Analisamos muitas informaes. Desde aspectos gerais da economia soteropolitana at informaes
operacionais do empreendimento, como sua projeo de custos e despesas. Estamos muito confiantes no futuro da nossa operao.
Os dados coletados pelos dois empreendedores revelavam aspectos muito
importantes, conforme as anotaes organizadas por Rodrigo:
(a) a deciso da compra de servios automotivos era influenciada, primordialmente, por experincias anteriores e, em um grau menor de intensidade, pela opinio da famlia e de amigos;
(b) o marketing boca-a-boca seria a melhor forma de divulgao da
empresa, seguido pela internet e pelos jornais;
(c) a agilidade na execuo do trabalho vital para a fidelizao do
cliente, j que muitos dependem do carro como meio de sobrevivncia.
Diego reforava as percepes registradas no caderno de Rodrigo: O
cliente no busca preo baixo como indicador nico para levar o seu veculo nesta ou naquela oficina. A qualidade do atendimento, dos servios e
a transparncia nas conversas dos funcionrios ou do proprietrio da reparadora definem a escolha.
O mercado... O estudo da economia da cidade de Salvador indicou
um aumento gradual da renda da populao nos ltimos anos. Os nmeros tambm revelaram o expressivo crescimento do setor de servios
cada vez mais relevante.
A anlise do mercado tambm indicou que a disputa travada entre as
outras empresas de reparao em veculos, possveis concorrentes poderia ser
considerada tolervel. Rodrigo e Diego verificaram que elas procuram se adequar s novas e mutveis exigncias do mercado, o que diretamente representava uma busca continuada pelo atendimento da necessidade dos clientes.
A busca pela qualidade crescente dos concorrentes est implcita nas
certificaes exibidas nos diplomas e certificados das muitas reparadoras
visitadas por Diego e Rodrigo. Institutos, entidades tcnicas e fornecedores preocupados com a qualidade dos servios automotivos executados
forneciam diplomas para empresas e funcionrios capacitados. Estes selos
de qualidade eram percebidos pelo mercado e ajudavam muito a aumentar
as receitas e ganhos das oficinas chanceladas.
199
A certificao busca qualificar e padronizar a prestao de servios e

percebida de forma muito positiva pelos clientes. Vimos que o investimento em qualificaes e certificaes alavancou negcios que antes sobreviviam com poucos clientes em sua carteira disse Diego.
Os clientes, cada vez mais exigentes e com menos tempo disponvel
passam a demandar servios com nveis crescentes de qualidade e preciso
e feitos em prazos cada vez mais curtos. Ferramentas e tcnicas inovadoras permitem diminuir o tempo de permanncia do veculo na oficina.
Alm disso, as novas tecnologias ajudam a preservar a originalidade do
veculo fator importantssimo na realizao de muitos servios. Tcnicas como o desamasso sem pintura (DSP) permitem consertar a chaparia
de um automvel sem retoques de pintura e a prazos minsculos. O trabalho simples que era feito h poucos anos mudou muito.
O nvel de exigncia do consumidor brasileiro em relao reparao
de um veculo, principalmente na pintura, faz com que somente empresas
muito bem preparadas tenham sucesso. Falhas nos servios de reparo
implicam perdas de materiais e de produtividade. Tempo e dinheiro no
podem escoar pelos ralos.
Nas palavras de Diego: Pudemos perceber que as principais reclamaes dos clientes referem-se m qualidade dos servios prestados como
um acabamento pouco cuidadoso ou o uso de tecnologias consideras obsoletas ou ao no cumprimento do prazo acordado na momento da
negociao. comum que as oficinas, quando apresentam o oramento
para os clientes, digam que realizaro o servio em um tempo demasiadamente curto, o que acaba no correspondendo realidade e provoca muitos atritos e recomendaes.
O preo precisa ser justo, adequado s realidades dos diferentes perfis
dos clientes. Alm disso, outro importante ponto para a captura de clientes diz respeito s facilidade ofertadas para o pagamento. Muitas opes
para quitao do servio prestado agradam e ampliam a clientela. A depender do valor orado, preciso uma maior flexibilizao das formas de
pagamento.
Analisando as estatsticas do mercado, foi possvel perceber que o aumento da frota de carros no Brasil tambm era um aspecto positivo para
negcios de funilaria. Quase 30 milhes de veculos circulam por ruas e
estradas brasileiras. Os percentuais de crescimento so cada vez mais ex200
pressivos. Acrescente as estatsticas relativas ao aumento do nmero de

veculos importados e ver bons ventos soprando a favor de empresas do
segmento automotivo. As muitas visitas feitas pela dupla confirmam o
quadro de expanso do mercado. Nas palavras de Diego: possvel perceber um aumento substancial no nmero de servios executados. E esse
um slido aumento, no estando relacionado a fatores sazonais ou tendncias efmeras. um timo mercado para quem deseja empreender.
Clientes e intermedirios... Em relao busca de potenciais clientes, foi notvel a percepo da importncia de um bom relacionamento
com seguradoras. Muitos dos servios demandados requerem a autorizao de seguradoras. O bom relacionamento entre a prestadora de servio
e as seguradoras de automveis de suma importncia para o sucesso do
negcio. No passado, as seguradoras credenciavam apenas poucas oficinas que estavam aptas a oferecer o servio de reparo nos veculos segurado. O nmero reduzido de empresas provocava reclamaes constantes
por parte dos clientes sobre o monoplio de prestao de servios em um
nmero to reduzido de oficinas. Para atenuar conflitos com clientes e
rgo de defesa do consumidor, as seguradoras abriram o leque de
prestadores servios credenciados o que poderia ser uma grande vantagem para uma nova funilaria.
A chancela de uma seguradora ajuda, muito, a conquistar novos clientes e melhorar receitas e lucros. A negociao necessria para obt-la,
contudo, est longe de ser harmoniosa. O relacionamento entre seguradoras e oficinas prestadoras de servios automotivos muito conflituoso
e, muitas vezes, pouco saudvel para as oficinas. As seguradoras possuem
um alto poder de barganha, em funo das grandes carteiras de clientes e
servios que possuem. Naturalmente, de posse de um nmero grande de
possveis servios, sempre procuram reduzir ao mximo o preo a ser pago
para as recuperadoras de veculos. Alm disso, efetuam seus pagamentos
com prazos relativos novos. Servios prestados para seguradoras precisam
esperar, no mnimo, 30 dias aps a sua completa execuo para serem
recebidos. Isso demanda um volume muito grande do capital de giro das
oficinas, necessrio para poder aguardar um prazo to longo. Muitas empresas reclamam que as condies de negociao impostas pelas seguradoras chegam a comprometer sua sade financeira.
201
As pessoas... O processo de gesto de pessoas tambm demanda muitos cuidados. Existem funes que so fundamentais no processo de execuo do servio. Algumas das principais so executadas por oramentistas,
chapistas ou funileiros, preparadores, capoteiros ou montadores, pintores, polidores e lavadores. Outro profissional importantssimo o colorista,
responsvel por preparar os pigmentos corretos para a pintura dos automveis. O nvel de especializao deste profissional o possibilita exigir
uma remunerao mais alta, o que encarece as planilhas de custos de
oficinas. Alm disso, para a calibrao dos pigmentos estar sempre o mais
correta possvel, boas oficinas demandam, inevitavelmente, a presena de
um laboratrio de pintura na sua estrutura agravando a situao dos
custos. A percepo de Rodrigo era clara: A mo-de-obra fator crtico
para o sucesso. Geralmente, a que est disponvel no mercado apresenta
um nvel de qualificao muito baixo. preciso investir muito bem na
preparao das pessoas que trabalham no negcio. preciso aprimorar o
desempenho das funes e o relacionamento constante que tero com os
clientes.
Os valores... As informaes coletadas sobre os investimentos necessrios para a abertura de uma empresa no ramo de funilaria e pintura
indicaram estimativas bastantes variadas. Os valores coletados por Rodrigo
e Diego apontaram para um nmero entre $60 mil e $1 milho, a depender da estrutura criada para a oficina. Um dos fatores que muito contriburam para a disperso foi a considerao da compra ou no do imvel
para a instalao do negcio. Algumas das empresas visitadas funcionam
em imveis alugados, o que provoca uma elevao dos gastos mensais com
aluguis mas reduz, muito, o investimento necessrio.
Embora possvel de ser alugado, o ponto de venda onde a oficina
instalada tambm muito importante. A estrutura pode ser enxuta, sem
ociosidades. Mas o local escolhido precisa proporcionar agilidade na consecuo do servio, melhorando a rotatividade dos veculos atendidos e
reduzindo os prazos de entrega. Tambm importante que a oficina esteja
em um ponto com boa visibilidade, bem localizado, e que de, preferncia,
possua estacionamento.
202
Muitos so os desafios vividos por Rodrigo e Diego. preciso definir a

estratgia do negcio, planejar sua estrutura e compreender o mercado e os
concorrentes. Todos os aspectos implicam a anlise dos investimentos necessrios para a criao do empreendimento e, em uma etapa posterior, as receitas,
gastos e fluxos de caixa decorrentes da sua operao. Os desafios associados
gesto dos diversos dinheiros que circulam pelo negcio fazem parte do contexto da gesto financeira, um importante conjunto de atividades que precisa ser
dominado pelo empreendedor.
O negcio e seu estudo de viabilidade43
O estudo de viabilidade de um negcio busca estimar se os ganhos futuros
projetados compensaro os gastos sacrificados. Bons negcios so aqueles que
apresentam ganhos maiores que sacrifcios, trazendo retornos positivos para o
empreendedor.
O primeiro passo de uma anlise de viabilidade passa pelo estudo do
mercado e pela projeo de vendas. preciso construir uma visualizao
antecipada do nmero previsto de clientes que devero ser atendidos e de
que forma o faturamento da empresa ir se comportar ao longo do tempo.
O empreendedor deve ter a clara conscincia de que cada mercado possui
peculiaridades, com consumidores apresentando diferentes comportamentos
a depender do negcio planejado. Os pontos mais valorizados pelos clientes podem mudar de acordo com o tipo de negcio. Por exemplo, enquanto
que no ramo de servios os clientes podem atribuir um peso maior ao
atendimento, no ramo comercial, o prazo de entrega pode ser mais relevante.
Os mtodos empregados para as projees de demanda podem ser variados,
usando tcnicas estatsticas como a regresso simples, a regresso mltipla ou
outras. Estudos de viabilidade de novos negcios, sem muitas informaes histricas, podem necessitar de um uso mais intenso das informaes coletadas
durante o planejamento de marketing do negcio, que sero convertidas em
nmeros de demanda por meio de ponderaes variadas.
Para saber mais consulte: BRUNI, A. L.; FAM, R. As decises de investimentos. 2 ed. So Paulo:
Atlas, 2008.
43
203
Figura 5.20. Etapas do estudo de viabilidade.
Duas projees so fundamentais na anlise de viabilidade de um negcio:

a projeo de fluxo de caixa e o clculo do custo de capital ou taxa mnima de
atratividade. Tendo em mos o fluxo de caixa projetado e o custo de capital,
pode-se aplicar diferentes tcnicas ou mtricas de anlise financeira, conforme
apresenta a Figura 5.20.
Projeo do fluxo de caixa. Envolve consideraes sobre as entradas e
sadas efetivas de caixa do negcio. preciso projetar o movimento de caixa
associado ao empreendimento, o que envolve o investimento inicial, os fluxos
incrementais e o valor residual projetado para o final da operao. Geralmente,
usamos projees mensais ou anuais de caixa.
O investimento inicial foi projetado mediante o dimensionamento de instalaes, equipamentos e capital de giro necessrios para a operao.
O clculo da projeo da demanda da Oficina de Funilaria e Pintura envolveu critrios com possveis influncias. Foram considerados os aspectos relativos visibilidade ou localizao, estrutura, divulgao, qualidade do servio,
tempo de mercado e qualidade do atendimento. Aps a anlise dos critrios,
foram atribudos pesos para que se pudesse ponderar a influncia de cada um
destes na projeo da demanda. Nesta etapa, foi necessrio entender a concorrncia. Os nmeros obtidos junto a trs oficinas recentemente abertas foram
utilizados no estudo de projeo de demanda.
A projeo do faturamento se deu mediante o produto entre os nmeros
estimados para a demanda e o ticket (ou conta) mdio projetado para a operao,
que representou uma estimativa do valor mdio gasto por cliente em servios
feitos em oficinas de funilaria e pintura.
204

O professor Roberto Brazileiro Paixo graduado em Administrao, especialista em Finanas, mestre e doutorando em Administrao.
Atualmente Professor Assistente da Escola de Administrao da Universidade Federal da Bahia , onde trabalha com os temas finanas e
controladoria, avaliao institucional e educacional e jogos de empresas.
O que so as Finanas Empresariais? As Finanas Empresariais
poderiam ser descritas como a gesto dos recursos financeiros de uma organizao em termos de aplicaes, captaes e distribuio de dividendos.
Como conhecimentos de Finanas e Contabilidade ajudam na
gesto de um pequeno negcio? Existem muitas informaes advindas
dos relatrios contbeis e que a primeira vista parecem um emaranhado de
dados soltos. Da surge o primeiro desafio de transformar os dados contbeis
em insumos para a tomada de deciso. A exemplo, a anlise de balano,
DRE e seus indicadores, que so vlidos para as micro empresas tambm.
O problema a fragilidade do setor contbil nas micro e pequenas empresas, pois os nmeros no refletem a realidade em muitos casos, por erros de
lanamento e classificao das contas, dificultando o acesso da empresa a
crditos mais baratos. Outro ponto importante que muitas micro empresas possuem compras e vendas que no ficam evidenciadas nas demonstraes contbeis da empresa e isso outro fator que prejudica anlises de
crdito e importantes anlises gerenciais tambm.
Um pequeno empreendedor deveria sempre evitar dvidas e financiamentos? No. O endividamento no ruim, o problema a qualidade do endividamento. Dvidas baratas so muito interessantes para a
empresa, como os crditos fornecidos por instituies oficiais, como os
bancos ou agncias de desenvolvimento. Porm, dvidas caras, com taxas
elevadas como o cheque especial, so danosas para a estrutura de custos da
empresa. Em especial, micro empresas sofrem com o desencaixe de caixa
de curto prazo, que elas tm devido m gesto do capital de giro, que
contornado com recursos de terceiros, de curto prazo, um valor alto e que
poderia ser evitado caso houvesse um planejamento de caixa efetivo. Com
isso as empresas menores sofrem com o alto juro brasileiro e no tm
acesso facilitado nas linhas de crdito mais privilegiadas.
205
Com o faturamento anual em mos, procurou-se saber se existia algum

tipo de sazonalidade no mercado. Constatou-se que nos meses de fevereiro,
junho e julho, h uma queda de, em mdia, 10% no nmero de servios prestados, entretanto, de novembro a janeiro h um aumento mdio de 10% no nmero de servios prestados no ms tendo os demais meses um comportamento
normal na demanda por servios. Considerou-se, tambm, que nos primeiros
meses do primeiro ano, a empresa ainda no possuiria uma carteira de clientes
considervel, portanto nesse perodo inicial ela ainda estaria fazendo a prospeco
ativa e fazendo com que sua demanda crescesse.
Aps a projeo de faturamento, todos os gastos foram estimados e o fluxo
de caixa projetado foi construdo. Os gastos podem ser apresentados em dedues, custos e despesas. Para facilitar a tarefa de projeo, costumam ser subdivididos em gastos fixos (que no oscilam conforme a evoluo do faturamento)
e variveis (que oscilam conforme o faturamento).
Clculo do custo de capital. A segunda etapa envolve o clculo do custo
dos financiamentos. preciso considerar a ponderao dos custos individuais
de cada uma das fontes de financiamento usadas para viabilizar o empreendimento, sejam capitais prprios ou de terceiros. Quando o custo do capital de
terceiros projetado, necessrio considerar a taxa de juros cobrada pela instituio financeira, deduzida de eventuais benefcios fiscais. Quando o custo de
capital prprio projetado, necessrio lembrar que se trata de um custo de
oportunidade, igual taxa de uma aplicao financeira conservadora (como a
poupana) mais um prmio pelo risco adicionalmente incorrido pelo negcio.
Os scios Rodrigo e Diego pensavam em bancar todo o investimento com
recursos prprios. Assim, o estudo de viabilidade considerou como custo de
capital a taxa de rentabilidade da caderneta de poupana mais um prmio adicional pelo risco, considerado como sendo igual a 4% a. a.
Tcnicas de anlise financeira. A terceira etapa de um estudo de viabilidade envolve o clculo das medidas empregadas na determinao da viabilidade.
Trs ndices de viabilidade podem ser empregados: payback, valor presente lquido e taxa interna de retorno, apresentados a seguir.
206
a)Payback. O payback ou prazo de recuperao do capital investido

corresponde ao tempo necessrio para o futuro empreendedor recuperar o dinheiro aplicado em um novo negcio, a partir dos movimentos de caixa.
Por ser visto como uma medida de risco, j que quanto menor o prazo para
a recuperao, menor o risco, muitas empresas usam o payback como critrio
de deciso. Quanto maior for o tempo que a empresa precisar esperar para
recuperar seu investimento, maior a ser sua possibilidade de perda. Portanto,
quanto menor for o payback de um empreendimento, menor ser a exposio da
empresa aos riscos.
Calcula-se o payback por meio do clculo do saldo acumulado dos fluxos de
caixa de um projeto. A partir do saldo negativo decorrente do investimento
inicial, so somados os valores dos fluxos de caixa incrementais, perodo a perodo, at ser possvel recuperar o investimento inicial;
b)VPL. Iniciais de Valor Presente Lquido. A tcnica desconta e soma todos fluxos de caixa futuros a valor presente mediante o uso do custo de capital.
Se o VPL obtido for maior que zero, se aceita o investimento projetado. Se o
VPL for menor que zero, rejeita-se o investimento projetado;
c) TIR. Iniciais de Taxa Interna de Retorno. Representa a rentabilidade do
investimento projetado. Quando a TIR maior que o custo de capital, aceita-se
realizar o investimento planejado. Quando menor, rejeita-se o investimento.
O investimento planejado por Rodrigo e Diego para a oficina revelou-se
atrativo, com um payback relativamente curto, um VPL maior que zero e uma
TIR superior ao custo de capital. O resultado da anlise de viabilidade indicava
que a dupla conseguiria ganhar dinheiro com o negcio.
207
6
DEFININDO A ESTRATGIA DO NEGCIO
Cavalcanti Filho, Felipe Tuler Sobral e Adriano Leal
Bruni.
Nenhum empreendimento mais apto a ser bem sucedido que aquele

que escondido do inimigo at que esteja maduro para ser executado.
Niccolo Machiavelli
A gesto estratgica de um negcio pode ser conceituada como disciplina da
administrao que se ocupa em manter uma organizao como um conjunto apropriadamente integrado ao seu ambiente44. Um dos pontos mais vitais para a perpetuao e o sucesso de um empreendimento diz respeito ao planejamento e construo do seu futuro, atividades inerentes definio da estratgia do negcio.
O objetivo deste captulo consiste em discutir sobre o que vem a e ser estratgia,
sua importncia, como formul-la e implement-la em uma organizao. Dois casos so apresentados ao longo do captulo. O primeiro caso aborda a Sanduba
Sanduicheria, um pequeno negcio que precisa planejar seu futuro e definir a rota
para alcan-lo. O segundo caso analisa o contexto da Piso Forte, uma empresa que
encontrava dificuldade para tirar a estratgia do papel e coloc-la em prtica.
44
Segundo Certo e Porter (1993).
209
Um empreendedor, um negcio e um futuro

A definio de uma estratgia diz respeito a construo de um caminho para
se atingir o melhor futuro possvel para a organizao. Assim, conforme ilustrado
na passagem da histria de Alice no Pas das Maravilhas, se no se sabe aonde quer
chegar, tanto faz para que lado ir. O grande perigo que quanto mais se caminha
na direo errada, mais distante fica o caminho correto. E em um mercado cada
vez mais competitivo, isso pode fazer toda a diferena. Por tanto, fundamental
que o empreendedor e gestor sempre tenham uma estratgia a vista.
O caso a seguir conta a histria da Sanduba Sanduicheria, uma empresa
familiar que, apesar do timo know-how desenvolvido nas suas operaes, passava por srios problemas de gesto por no possuir uma estratgia clara, pondo
em risco a sobrevivncia da organizao.
UM SANDUCHE RECHEADO DE ESTRATGIA
Era uma vez... A primeira loja da Sanduba Sanduicheria foi inaugurada em 1997 por Mrio Oliveira. Embora, na poca, fosse empregado de
uma grande empresa e dispusesse de pouco tempo livre, a Sanduba era
uma oportunidade de realizar seus sonhos. O fato de ter trabalhado e se
dedicado muito para os negcios dos outros em nada inibiu a sua vontade
de abrir seu prprio negcio. E seria no segmento de alimentao, como
indicava o seu tino e os seus planos.
No ano de 1997, desmotivado com as burocracias e rotinas do trabalho, resolveu pedir demisso e iniciar a transformao do sonho em realidade. Ao seu lado, sua mulher Teresa o apoiou na deciso. Seria sua copilota
na empreitada, sendo sua scia e participando ativamente na gesto desde
o incio.
Inicialmente, a dupla chegou at a pensar em investir em uma franquia com presena em todo o pas. A franquia funcionaria como uma
espcie de proteo inicial, um suporte. Mrio e Teresa reconheciam suas
deficincias em relao ao conhecimento tcnico necessrio para gerir
uma empresa. Nunca haviam administrado um negcio. No tinham experincia no ramo de alimentos e bebidas. Teresa havia feito Magistrio e
210
Mrio era formado em Agronomia. A franquia seria a soluo para estes

desafios. A franqueadora forneceria a marca e o know-how necessrios
para a conduo do negcio. Alm disso, ela passava por um momento de
expanso muito grande, com a abertura de diversas lojas em algumas cidades.
Desafios que surgem antes do negcio... Planejando a abertura da
loja, antes mesmo de fechar o contrato de franquia, Mrio comeou a
procurar aquele que seria o ponto comercial dos seus sonhos. Encontrou
um que julgava ser o ideal. Bom tamanho, com fcil acesso e em uma rua
movimentada de bairro de classe mdia. Como a rua no se situava entre
as mais prestigiadas e valorizadas da cidade, o valor pedido pelo ponto
estava dentro do oramento e o aluguel era relativamente barato. Mrio
achou que era uma excelente oportunidade. No titubeou. Fechou aquele
que julgava ser um timo negcio.
Mas foi justamente o ponto escolhido que fez as negociaes com o
franqueador sofrer um tropeo. O franqueador no gostou. Achou que o
local estava incompatvel com a visibilidade que buscava para a sua marca.
Queria um ponto mais nobre, com maior visibilidade e em um dos mais
nobres e chiques bairros da cidade. O ponto comprado por Mrio era
singelo demais para no usar uma expresso mais depreciativa.
O tropeo fez doer o p. A recusa do franqueador caiu como um balde
de gua fria. Mrio j havia gastado uma boa quantia no ponto. J fazia
planos imaginando como ficaria o letreiro e a loja funcionando. A deciso
do franqueador chateou, mas no o deixou esmorecer. Reuniu Teresa e os
filhos Eduardo e Jorge, na poca ainda adolescentes, e, juntos, tomaram a
deciso corajosa de abrir, por conta prpria, uma grande lanchonete. O
principal combustvel para esse voo solo seria o desejo, as ideias e os planos de Mrio.
A ideia consistia em buscar uma diferenciao por meio dos seus produtos. Planejavam se estabelecer no mercado de forma gradativa. Apostavam no promissor mercado de varejo alimentcio e, em especial, no mercado de refeies fast-food. Mrio, apesar de inexperiente no mundo dos
negcios, tinha afinidade com gastronomia. Gostava de cozinhar para a
famlia e amigos nos finais de semana e pretendia usar tais habilidades no
desenvolvimento e comercializao de um lanche que fosse rpido, mas
que no perdesse o gosto caseiro. Estava comeando a Sanduba.
211
Preparamos rpido para voc degustar devagar... As atividades de

gesto tomaram conta da vida de Mrio e Teresa. Ambos no sabiam
exatamente aonde queriam chegar e nem paravam muito para discutir
sobre isso. Tudo que importava no momento era a elaborao dos novos
lanches, a organizao do ponto, a divulgao entre os conhecidos. Estavam totalmente envolvidos com o negcio, foi uma mudana radical na
vida do casal. O sabor dos lanches da Sanduba foi o seu principal e mais
marcante fator para o incio do sucesso.
Filhos criados, desafios dobrados... A empresa crescia e o negcio
prosperava. Quatro anos depois da fundao da empresa e da abertura da
primeira loja, Eduardo e Jorge, ento alunos de graduao de cursos de
Informtica e Publicidade, respectivamente, ingressaram na sociedade e
assumiram funes na gesto. A diviso de trabalho entre os quatro gestores
ocorria de acordo com a afinidade e aptides de cada um. Mrio se responsabilizava pela parte de ampliao, expanso, equipamentos e manuteno, Teresa pela parte burocrtica administrativo-financeira e de pessoal, Eduardo era responsvel pelo controle de estoque, logstica, produo e a parte de informatizao. Jorge se responsabilizava pelo marketing.
Apesar da atribuio original de funes, no havia uma hierarquia
organizacional claramente definida pelos gestores. Era difcil saber quem mandava no que. A famlia e a empresa se misturavam. Se, por um lado, a
informalidade da definio de atribuies proporcionava um processo de tomada de deciso bastante participativo, por outro, trazia falhas de comando,
de comunicao e falta de alinhamento em muitas das decises tomadas.
Desajustes eventuais aconteciam. Contudo, os scios tinham um objetivo
em comum: todos buscavam o crescimento da empresa. A Sanduba presenciou a abertura de novas lojas e viu sua crescente participao em eventos, o
que fortalecia a sua marca no mercado. No entanto, os gestores no partilhavam um pensamento claro sobre a expanso. As decises que afetavam substancialmente o longo prazo da empresa eram, muitas vezes, tomadas no dia a
dia, de forma aleatria, desvinculadas de um eventual plano consensual traado no que diz respeito ao modo pelo qual se daria esse crescimento.
Os scios tambm no conseguiam chegar a uma deciso uniforme
sobre qual seria o propsito da organizao, dificultando o processo de
212
afirmao da imagem da Sanduba na mente dos seus clientes. Pensaram,

inicialmente, em servir lanches grandes e saborosos. O plano inicial deu
origem a receitas de gosto caseiro nico, reconhecidas no mercado pela
qualidade e capacidade de saciar a fome juntamente com o paladar. O
diferencial seria a qualidade dos produtos. Contudo, buscando aumentar
o volume de vendas e a presena do mercado, retrocederam em relao aos
primeiros objetivos. Querendo servir lanches com preos menores, mais
prximos dos valores cobrados pela concorrncia, reduziram o tamanho
dos sanduches e promoveram mudanas nas promoes de venda que
passaram a enfatizar o preo.
As indecises sobre o que era a empresa e o que ela devia fazer estavam
atreladas dificuldade por parte dos scios em definir seu principal pblico
e analisar suas necessidades, o que os impossibilitava de traar aes
direcionadas e que adequassem melhor o produto e o servio s demandas
dos clientes. No sabiam se optavam pelos frequentadores mais jovens,
focando a rapidez no servio, ou pelo pblico com maior presena de adultos e famlias, investindo em ambientes mais confortveis para uma refeio mais completa e tranquila. Tambm tinham dvida se dariam preferncia a um pblico pertencente a classes econmicas mais baixas, atuando
com lanches mais econmicos ou a um pblico de maior poder aquisitivo,
fornecendo lanches mais elaborados com maior valor agregado.
O fato dos scios no compartilharem uma viso clara em relao ao
futuro da Sanduba dificultava a formao de uma cultura organizacional
pautada em crenas e valores que poderia alinhar o modo de agir dos colaboradores, possibilitando um trabalho uniforme em equipe. Era possvel verificar funcionrios atuando de forma dispersa, apresentando muitas vezes comportamentos oportunistas, em detrimento dos interesses da empresa.
O departamento de marketing, vital para o futuro da empresa, j que
lidava com a marca e exposio dos produtos, no possua um planejamento de campanhas de comunicao. Os gastos publicitrios se mostravam ineficientes. Os departamentos de logstica e operaes no possuam padronizao nas suas atividades, repercutindo em falhas de pedidos,
estocagem e comprometendo a qualidade dos lanches e do atendimento.
O setor de recursos humanos ressentia a falta de aes voltadas seleo,
treinamento e avaliao de desempenho, alinhadas com os valores e objetivos da organizao. Apenas fazia as rotinas burocrticas do setor de
213
pessoal. J o setor administrativo-financeiro desconhecia o uso do oramento ou do planejamento necessrio para financiar as atividades da empresa em prol do alcance dos seus objetivos.
Era evidente que o desalinhamento dos gestores se disseminava por
todas as reas da organizao, de modo que os departamentos acabavam
no atuando em prol de um objetivo comum. No pensavam de modo
sinrgico. Os respectivos responsveis desenvolviam aes desarticuladas,
resultando em retrabalho, falta de recursos e deficincias em diversos setores, operacionais e administrativos, comprometendo a gesto da empresa e, consequentemente, a perpetuao da organizao. A Sanduba
Sanduicheria precisava definitivamente de um mapa, bssola, um norte,
uma direo, caso contrrio, o voo no tardaria em ser abortado.
Compreendendo a estratgia
Estratgia uma daquelas palavras que todos pensam saber o que significa,
mas difcil de ser explicada, devido amplitude e subjetividade do seu conceito. Se assim no fosse, no existiria uma diversidade de abordagens, escolas e
analogias tratando sobre o assunto. Encontra-se na vasta literatura sobre estratgia e divergncias acerca do seu conceito, do modo pelo qual deve ser elaborada e como so de fato concebidas.
Uma discusso conceitual relevante consiste em se a estratgia, em um
contexto mais genrico, condiz como um plano, enquanto curso de ao, intencional e planejado, que levar do ponto A ao ponto B ou se seria um padro,
enquanto uma repetio do comportamento ao longo do tempo. No primeiro
caso, seria a estratgia pretendida e, no segundo, a estratgia realizada, as quais
muitas vezes no so iguais devido a necessidade de estratgias emergentes, que
diz respeito justamente a um padro realizado, mas que no era pretendido45.
A professora Elizabeth Regina Loiola da Cruz Souza concluiu o
doutorado em Administrao pela Universidade Federal da Bahia em 1998.
Atualmente, Professora Associada da Escola de Administrao da Uni45
Segundo Mintzbertg, Ahlstrand e Lampel (1998).
214
versidade Federal da Bahia e pesquisadora do Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico. Tem experincia na rea de Administrao, com nfase em Administrao de setores especficos, discutindo temas como competitividade, agroindstria, inovao e
empreendedorismo, capacitao, desenvolvimento regional, estratgia,
aprendizagem organizacional, desenvolvimento local, economia baiana,
franchising e reestruturao.
Como a Estratgia pode ajudar um empreendedor? Entendendo a
estratgia como antecipao de futuro, a estratgia pode ajudar o empreendedor a traar os caminhos que ele precisa trilhar para atingir o futuro que
ele deseja alcanar. quase impossvel dissociar o conceito de
empreendedorismo do conceito de estratgia, considerando que a estratgia
consiste em um objetivo e um caminho para atingi-lo. Todo o empreendedor deve ter um objetivo claro definido, bem como os meios para alcan-lo.
Qual a importncia da Administrao Estratgica para uma pequena empresa? Assim como importante para a grande empresa, a
administrao estratgica fundamental para a pequena empresa, tendo
em vista que no existem empresas que consigam sobreviver s do dia-adia. necessrio planejar, construir uma viso de futuro, saber aonde
quer chegar e definir os meios, recursos necessrios, onde sero captados,
como a mo-de-obra ser capacitada para atingir o objetivo etc. Tudo isso
est envolvido na gesto de qualquer empresa. Acredito inclusive que pensar estrategicamente e trabalhar fortemente o planejamento seja at mais
imperativo para a pequena empresa do que para a grande empresa, pois a
grande empresa tem um poder maior de comandar mercado, enquanto a
pequena empresa se defronta em um mercado altamente competitivo, no
qual a incerteza maior em relao ao futuro e em vista disso, torna-se
vital para a pequena empresa dominar essa ferramenta de adequao ao
ambiente e antecipao de futuro.
O que fundamental ser considerado na hora de traar estratgias para o negcio? Existe uma receita muito clssica para isso. Primeiro, necessrio definir uma perspectiva ou cenrio que voc imagina
que poder acontecer no futuro. Em seguida, realizar um diagnstico
estratgico, pautado em uma anlise interna da organizao com o intui-
215
to de verificar quais recursos a empresa possui. A partir de uma confrontao entre o cenrio desejado e o diagnstico estratgico, deve-se identificar as lacunas de competncias necessrias a serem desenvolvidas pela
organizao, as quais, por fim, devero servir de referncia para a elaborao de todo um plano de investimentos, de formao de recursos humanos e at de novas pesquisas para que a organizao possa incorporar as
competncias pendentes, permitindo a formao do cenrio pensado.
Muitas vezes, o empresrio se faz por si e termina acreditando que a sua
experincia ser sempre suficiente para que ele possa resolver os problemas, dar o rumo ao seu negcio, relevando a necessidade de estudos ambientas mais embasados, diagnsticos internos mais precisos e uma definio clara de onde pretende-se chegar.
O que precisa ser feito para tirar as estratgias do papel? Inicialmente, ter um detalhamento desses planos, identificar o volume de recursos necessrio, principalmente os financeiros. Se a organizao no possui, como e onde captar esses recursos. necessrio existir tambm um
envolvimento das pessoas que fazem a vida da organizao com aquilo que
foi planejado e definido. Por isso que o planejamento estratgico, como
concebido classicamente, entrou em crise, por ser utilizado durante muito tempo como uma funo do topo da administrao. Da comea-se a se
pensar em metodologias mais inclusivas, tendo como um dos objetivos
alcanar o comprometimento dos funcionrios com o resultado do planejamento, viabilizando os seus desdobramento por toda a organizao.
Quanto maior a diversidade de pessoas da organizao participando da
elaborao do diagnstico e de todas as outras etapas do Planejamento
Estratgico, mais fidedigno com a realidade ficar o planejamento final.
Portanto, as reunies inter e intra departamentos e reas da organizao
devem ser cada vez mais estimuladas. fundamental para a implementao
das estratgias tambm a definio de metas, pois o que se planeja deve
ser com o intuito de realizar e a meta permite acompanhar se o que foi
planejado est sendo realizado ou se est havendo um descompasso entre
o planejado e realizado, o que pode indicar metas subestimadas ou superestimadas, cabendo anlises. necessrio tambm garantir na estipulao das metas que elas sejam desafiadoras, mas, ao mesmo tempo atingveis, caso contrrio, passar a ser um elemento desmotivante.
216
Outra discusso conceitual, agora j em um contexto mais especfico de

organizao e mercado, diz respeito a se a estratgia seria uma posio, enquanto posicionamento valioso de um produto em determinado mercado, ou se seria
uma perspectiva, enquanto maneira padro e fundamental de uma organizao
fazer as coisas, independente do produto e do mercado. A primeira olha para
um ponto externo, no qual o produto encontrar o seu consumidor, j a segunda se volta para o interior da organizao, priorizando sua identidade46.
importante entender tambm que a estratgia pode existir em diferentes
nveis. Identificam-se estratgias no nvel corporativo, no que tange a definio
dos objetivos globais da organizao como crescimento, estabilizao etc.; estratgia no nvel de negcio, que diz respeito a como a organizao ir competir em seu
negcio, seja se diferenciando, reduzindo os custos ou focando em determinados
nichos de mercado, por exemplo; bem como estratgia no nvel das reas funcionais, que representa as estratgias por rea da organizao, como nas finanas,
operaes, marketing, recursos humanos, etc. fundamental que as estratgias
dos trs nveis estejam coordenadas e sincronizadas para que sejam efetivas47.
O fato e, portanto, irrefutvel, que a estratgia sempre tratar tanto da
organizao, quanto do ambiente no qual a organizao est inserida. Nesse
sentido, a administrao estratgica, entendida como aplicao da estratgia no
dia-a-dia, pode ser conceituada como disciplina da administrao que se ocupa
em manter uma organizao como um conjunto apropriadamente integrado ao
seu ambiente, garantindo, dessa forma, a sua sobrevivncia. Ficando evidente a
sua importncia para as organizaes.
Sendo assim, o que o gestor precisar entender e internalizar que o fundamental
consiste na prtica de pensar o melhor futuro para o seu negcio, considerando tanto
a estrutura interna atual da organizao, quanto o ambiente em sua volta a fim de se
planejar e agir de forma antecipada para alcan-lo. O modelo de elaborao da estratgia, a forma de concepo da estratgia e o conceito a essa empregado iro variar de
acordo com cada contexto e situao, e, por isto, fazer estratgia se trata de algo
sunjetivo que para sua elaborao demanda reflexo e feeling do gestor.
No caso da empresa Sanduba Sanduicheria, o entendimento da estratgia
apoiaria uma melhor gesto, pois iria proporcionar aos seus scios entender a
urgncia de reservar um tempo da gesto para pensar no futuro do negcio e
dirigir esforos para analisar o ambiente no qual est inserido, bem como para
46
Segundo Mintzbertg, Ahlstrand e Lampel (1998).
47
Conforme Certo e Peter (1993).
217
diagnosticar a organizao internamente, a fim de traar aes de forma embasada

e alinhada para garantir a sobrevivncia da empresa. A definio de estratgias
permitiria que a Sanduba Famoso identificasse os fatores-chave de sucesso, programas e trabalhos a serem iniciadas, habilidades a serem desenvolvidas, recursos
a serem mobilizados, dando forma s expectativas de retorno da organizao.
DEPENDE MUITO PARA ONDE VOC QUER IR
Em uma passagem da famosa histria de Alice no Pas das Maravilhas,
a protagonista Alice se defronta com o Gato de Cheshire e pergunta a ele
qual seria o melhor caminho para que ela saia dos domnios da Duquesa.
Prontamente o gato responde : Isso depende muito de onde voc quer
ir. Em seguida Alice diz que para ela no importava muito para onde ir
e o Gato de Cheshire prontamente responde novamente Ento, no
importa muito o caminho que voc escolher e finaliza Voc pode ter
certeza que chegar em algum lugar se caminhar bastante.
Ou seja, a definio de qualquer planejamento ou atividade depende da
definio de um destino para o qual pensamos em nos digirir.
Realizando o planejamento
O planejamento estratgico consiste em uma ferramenta para a elaborao
e gesto das estratgias e, portanto, apoia a administrao estratgica de uma
organizao. Compreende-se como um processo atravs do qual se pode dar
maior eficincia e eficcia atividade humana visando o alcance dos objetivos
desejados. Trata-se tambm de uma tomada de deciso antecipada que se fundamenta na ideia de que o futuro pode ser melhorado a partir de intervenes
ativas no presente.
Enquanto o processo de planejamento racional e controlado, a formulao de estratgias consiste em uma combinao de exerccios conceituais e analticos, a partir de processos de aprendizagem, reflexo, pensamento, envolvendo tambm vivncia, criatividade e intuio. Portanto, o planejamento no
suficiente, e nem o seu propsito, para a concepo de estratgias. O que a
ferramenta faz prover condies favorveis para o pensamento estratgico, via
estabelecimento de diretrizes que concedam uma lgica e embasamento elaborao de estratgias.
218
Trata-se de um processo contnuo e sistemtico, pautado no maior conhecimento possvel do futuro, tomada de decises atuais, organizao de atividades necessrias execuo dessas decises, medio dos resultados dessas aes
e confrontao com o que se era esperado. Ou seja, o planejamento estratgico
no contribui apenas para a concepo da estratgia, mas confere tambm a sua
planificao, funcionando como uma espcie de mapa ou guia que auxiliaria no
percurso at o ponto desejado. Da a sua importncia para as organizaes.
A construo do planejamento estratgico sugere algumas etapas bsicas,
as quais sero melhores abordadas a seguir. So elas: Viso de Futuro, Objetivos Estratgicos, Indicadores e Metas, Medidas e Iniciativas Estratgicas e Planos de Ao. preciso deixar claro que no existe uma etapa exclusiva para
criao de estratgias, de modo que a estratgia concebida em seus diversos
nveis a partir da construo de todo o planejamento estratgico. Existe uma
diversidade de boas prticas para construo do planejamento estratgico, de
modo que a metodologia aqui sugerida no tem a pretenso de ser a nica
maneira de conduzir esse tipo de processo.
Para a empresa Sanduba, a construo de um planejamento estratgico
faria com que os scios-gestores reservassem um tempo para se reunirem e
discutirem sobre a empresa. Esse momento serviria para que todos os pontos de
divergncias fossem discutidos e para que os scios chegassem a uma concluso
comum no que diz respeito razo de existir da Sanduba Famoso, que valores
ela preza, onde a organizao pretende chegar e aes necessrias para tal, partindo de uma anlise interna e do estudo do mercado. Essas aes proporcionariam um envolvimento das pessoas e setores da empresa, fazendo-os atuar de
forma alinhada para atingir objetivos comuns. Cada setor da organizao precisaria ser diagnosticado e fazia-se necessrio determinar objetivos a serem atingidos para que a organizao como um todo alcanasse o futuro planejado. Os
scios passariam a trabalhar compartilhando interesses comuns para a Sanduba
Famoso, o que evitaria disseminar pela organizao desalinhamento e falta de
direo. O resultado seria uma empresa atuando de forma mais eficaz e eficiente, gerando melhores resultados para os seus scios, funcionrios e clientes.
Compreendendo a viso de futuro
A definio da Viso de Futuro importante para as empresas porque ela
base do Planejamento Estratgico, orientando as atividades cotidianas de seus
scios e funcionrios. Atravs de exerccios de imaginao do futuro, as chances
219
de se identificar oportunidades de negcios, de desenvolver produtos e de antecipar as barreiras e tendncias so maiores, e a Viso de Futuro nada mais do
que a definio de um conjunto de variveis que ir guiar as aes da empresa
nos prximos anos. A Viso de Futuro representa a identidade da organizao e
composta pela sua Misso, Viso e pelos seus Valores.
Figura 6.1. Componentes da viso de futuro.
A Misso razo de ser da organizao, aquilo que justifica sua existncia.

atravs da formulao da Misso que a empresa cria e institucionaliza uma
identidade prpria, definindo a si mesma e ao seu negcio. Dentro de um processo de planejamento estratgico, a formulao da Misso o ponto de partida
para que a organizao se conhea e defina seus limites, servindo de alicerce
para que no perca seu foco de atuao. A definio da Misso de uma empresa
parte do conhecimento da razo de existir, ou seja, qual o motivo de existncia
dela para a sociedade, o que ela se prope a agregar para as pessoas, sendo,
portanto algo mais perene.
A definio da Misso requer que a empresa pense sobre qual o seu negcio, definindo-o da melhor forma possvel. Assim, trs importantes perguntas
podem ser feitas, conforme apresenta a Figura 6.2.
a) Quem o nosso cliente?
b) Quais so as necessidades do nosso cliente?
c) De que forma iremos atender a essas necessidades?
Figura 6.2. Perguntas para a definio da misso.
Para responder s perguntas da Figura 6.2 importante entender que a

agregao de algum tipo de valor para a sociedade o que garante a pertinncia
da organizao, portanto, uma condio bsica, mesmo que no suficiente,
220
para sua sobrevivncia. Sendo assim, deve-se definir a Misso levando em considerao que o consumidor o ponto de partida e o aspecto mais importante
para a definio da misso de uma organizao.
Uma sugesto de Misso para a Sanduba Sanduicheria pode ser apresentada como: Servir alimentos rpidos e saborosos com excelncia, proporcionando crescimento contnuo e credibilidade marca. Iniciar a misso com a palavra Servir revela que, mais do que comercializar produtos, a empresa presta
servios ao cliente, buscando adequar-se s necessidades do consumidor, tanto
com relao a produtos quanto a servios (delivery, atendimento em mesa). O
negcio da empresa evidenciado atravs da expresso alimentos rpidos,
apresentando a importncia da agilidade para o mercado no qual est inserido e,
portanto,a importncia da empresa possu-la para atender a este. A palavra saborosos, que vem logo em seguida, mostra que, muito mais do que alimentos
com rapidez, a empresa busca servir alimentos com sabor adequado ao gosto e
paladar de seus clientes, sendo o conjunto servir alimentos rpidos e saborosos a razo de ser da empresa.
No exemplo, omite-se a identidade do cliente da empresa, essa flexibilidade
da teoria est correta, e poderia ser realizada tambm em como a organizao
atende s necessidades de seus clientes, isso traz maior amplitude e liberdade ao
trabalho, ou seja, no especificando seus clientes, a Sanduba Sanduicheria pode
tanto servir as famlias da regio, como tambm participar de eventos e shows
voltados para adolescentes. Alm disso, a empresa se prope a realizar seus
servios com excelncia, ou seja, prezando pela qualidade e a satisfao dos
clientes. Ao se comprometer com a excelncia, a empresa deve estar ciente da
necessidade de buscar esse valor em todos os seus processos e produtos gerados,
estando preocupada em analisar como os clientes, tanto internos quanto externos avaliam a empresa.
A Viso representa uma situao futura, ambiciosa e desejvel. a descrio de um sonho possvel de ser realizado, almejado pela alta administrao,
podendo ser concebida tambm como a estratgia mestra da organizao. Tratase de um instrumento poderoso de divulgao dos objetivos perseguidos pela
organizao e, portanto, constitui-se em uma ferramenta mobilizadora dos seus
colaboradores.
O papel da Viso consiste em alinhar os esforos de todos da organizao
para o mesmo sentido. Para que esses esforos alinhados ocorram, todos na
empresa precisam conhecer esse direcionamento e almej-lo. Dessa forma, o
enunciado ideal deve ser claro, envolvente, fcil de memorizar, compatvel com
221
os valores da companhia, ligado s necessidades dos clientes e visto como um

desafio, ou seja, difcil, mas no impossvel.
Algumas importantes perguntas podem auxiliar o processo de definio da
viso, conforme apresenta a Figura 6.3.
a) Como voc visualiza a empresa no futuro?
b) Qual o objetivo maior a ser alcanado?
c) Que tipo de empresa a organizao busca se tornar?
d) O que os Gestores querem que as pessoas falem da empresa como resultado
de seu trabalho?
e) De que modo essa viso representa os interesses dos clientes da empresa?
Figura 6.3. Perguntas para a definio da viso.
Ser a Viso que ir ditar a validade do planejamento estratgico, ou seja,

durante quanto tempo ele ir nortear as aes da empresa. A sua validade automaticamente servir como um prazo para que os gestores conduzam a organizao at o patamar projetado no planejamento estratgico. A pergunta por tanto
: quanto tempo preciso para alcanar a minha viso?
No caso da Sanduba Sanduicheria, um exemplo de Viso construda pela
empresa poderia ser: Crescer de forma sustentvel atravs de processos bem
estruturados. Um dos principais aspectos levantados sobre o futuro da Sanduba
foi o de crescimento da empresa, tendo em vista que esta deve ampliar sua
participao no mercado, expandindo seu nmero de lojas e de clientes. Sendo
assim, a palavra crescer na Viso apresenta esse foco na expanso dos negcios e pressupe que a empresa atue de forma mais ativa no mercado, fidelizando
seus clientes para que eles mantenham uma frequncia de consumo crescente.
No entanto, foi discutido tambm que a organizao precisa preocupar-se com
a forma com que ir crescer, ou seja, com as condies necessrias para uma
expanso slida. Essas condies incluem um planejamento efetivo e detalhado
das aes e estrutura interna adequada, que viabilize o alcance dos resultados
projetados pela empresa com o investimento a ser realizado. Apenas quando a
empresa preencher esses requisitos e o retorno do investimento para aumentar
os negcios for compensatrio que este dever ocorrer, tornando assim o crescimento sustentvel, atravs de uma boa estrutura organizacional e financeira.
Para tanto, a expresso processos bem estruturados presente na Viso
222
corresponde necessidade de aperfeioar todas as atividades que agregam valor

e geram resultados para as partes interessadas da organizao a fim de alcanar,
conforme foi dito, um crescimento slido e sustentvel.
Os Valores, tambm apresentados como crenas ou princpios, constituem
a base de sustentao de todas as aes de administradores e empregados da
empresa. Representam o que se acredita como correto e leal. a conduta tica,
isto , um conjunto autntico de crenas e valores comuns, de modo que agir
em coerncia com eles fundamental para se estabelecer um clima de confiana
nas organizaes. Os Valores contribuem para reduzir comportamentos oportunistas e desvirtuados do que a empresa prega.
A criao de uma declarao de crenas e valores do negcio pode ser feita
com o auxlio das perguntas apresentadas na Figura 6.4.
(a) Por quais valores lutaramos para seguir por cem anos, independente
das mudanas no ambiente externo?
(b) Quais valores estaramos dispostos a mudar ou descartar se o ambiente no mais nos favorecesse?
Figura 6.4. Perguntas para a definio de valores.
As crenas e valores corporativos devem ser simples, claros, diretos e poderosos. A definio da quantidade de valores no deve ser muito extensa por
haver o risco da no assimilao destes pelo corpo da organizao. importante
tambm que os mesmos sejam devidamente descritos, para que no existam
interpretaes diferentes acerca dos mesmos.
No caso da Sanduba, pode-se apresentar o conjunto de valores da Figura 6.5.
Esprito de Equipe
Profissionalismo
Qualidade
Organizao
Responsabilidade Social
Figura 6.5. Conjunto de valores da Sanduba.
223
O valor esprito de equipe busca uma colaborao para o trabalho em

equipe. O profissionalismo prega as necessidades da motivao, da proatividade
e do companheirismo. Qualidade diz respeito a satisfazer as necessidades explcitas e implcitas dos clientes, a partir de produtos e servios que atendam ou
excedam as expectativas do consumidor. A organizao preza por uma melhor
alocao de recursos, alm da manuteno de um ambiente limpo e bem
estruturado, de modo a tornar os processos mais eficientes. Por fim, a responsabilidade social busca contribuir para o desenvolvimento e a incluso social,
cumprindo com suas obrigaes e preocupando-se com a preservao do meio
ambiente.
Traando os objetivos estratgicos
Os objetivos estratgicos devem ser entendidos como resultados a serem
atingidos para que a empresa seja conduzida ao alcance da sua viso e, portanto,
devem ser obtidos atravs de um desdobramento dela, ou seja, da estratgia
mestra da organizao. Os objetivos desmembram a Viso da organizao em
resultados, tornando-a mais tangvel, facilitando o seu alcance. Dessa forma, os
objetivos estratgicos funcionaro como macrocoordenadas que conduziro a
empresa ao futuro esperado.
Os objetivos estratgicos precisam ser escritos de forma que possam ser
mensurados, quantificados e monitorados atravs de indicadores e metas, a fim de
que constantemente seja verificado o estgio que a organizao se encontra diante
os resultados esperados para alcance da viso. Alm disso, os objetivos estratgicos
devem ser claros e estar alinhados como o tempo de validade do planejamento
estratgico definido, bem como com os valores e misso da organizao.
Alguns objetivos estratgicos poderiam ser apresentados para a Sanduba,
seguidos das suas respectivas explicaes.
a) Aumentar participao no mercado. Esse objetivo se faz presente na
Viso, j que uma das palavras que a compe crescer e o aumento de participao no mercado foi a forma escolhida para chegar a esse crescimento no
atual momento da empresa.
b) Tornar os processos internos mais eficientes. Esse objetivo tem ligao direta com o alcance da Viso da empresa, tendo em vista que o que se
deseja Crescer atravs de processos bem estruturados. Sendo assim, o obje224
tivo Tornar os processos internos mais eficientes pressupe que estes estejam
estruturados e sendo realizados com qualidade e competncia. O objetivo, portanto, fazer com que os processos internos tragam maiores e melhores resultados com o menor volume de recursos possveis, ou seja, evitando perdas e aproveitando melhor as capacidades da empresa.
c) Ter funcionrios qualificados e motivados. A escolha desse objetivo
tem como fundamento o fato de que para se ter processos bem estruturados e
alcanar um crescimento sustentvel, a organizao necessita de pessoas qualificadas e motivadas para realizarem suas atividades de forma eficiente e de acordo com os Valores definidos por esse Planejamento Estratgico. Sendo assim,
esse um objetivo importante na consecuo da Estratgia da Sanduba Famoso, alm de condizer com sua Misso de proporcionar crescimento contnuo,
o que pressupe uma busca constante por qualificao e capacitao dos colaboradores e administradores da empresa.
d) Aumentar a rentabilidade e o retorno sobre o investimento. Tratase de um objetivo financeiro inerente a toda organizao privada que busca o
retorno e rentabilidade de um negcio com prmio pelo investimento e retorno
pela prestao do servio. Dessa forma, o aumento de rentabilidade e de retorno
ser uma consequncia do alcance dos demais objetivos, na medida em que
resultado do desempenho de cada colaborador, dos processos internos e do relacionamento com clientes e demais grupos de interesse.
Definindo indicadores e metas
Os indicadores so ndices numricos que tm por finalidade mensurar os
objetivos estratgicos, apoiando seu processo de monitoramento, de modo que
um objetivo pode ter mais de um indicador. Os indicadores normalmente representam uma razo entre a quantidade de resultados desejveis ou indesejveis de
um processo, sobre a quantidade total de resultados. No entanto, podem ser
representados tambm atravs de notas e taxas, como por exemplo, nota de
atendimento e taxa de quantidade de horas trabalhadas por dia, respectivamente. Para que um indicador esteja completamente definido, necessrio detalhlo, estabelecendo e descrevendo uma definio para ele, a forma de calcular esse
indicador, unidade de medida, o processo de coleta e acompanhamento, responsveis e a periodicidade de determinao. Um exemplo de detalhamento de indicador pode ser visto no quadro abaixo.
225
Os indicadores iro mensurar o resultado dos esforos feitos pela empresa

para alcance dos objetivos, portanto, preciso avaliar para sua definio a capacidade que determinado indicador tem de comunicar o objetivo ao qual est relacionado. Outro ponto que deve ser considerado a relao de custo-benefcio de
monitoramento dos indicadores, tendo em vista que, s vezes, preciso abrir mo
de indicadores mais precisos devido ao tempo e trabalho exigido para sua
mensurao, para tanto, torna-se necessrio avaliar previamente como se dar o
processo de gesto e controle do indicador. Por fim, toda mensurao possui certo
grau de subjetividade, de modo que a metodologia de utilizao do indicador deve
ser amplamente discutida, inclusive simulando situaes para mensurao, evitando futuros imprevistos que inviabilizem ou prejudiquem a credibilidade do
indicador. Definidos os indicadores, necessrio traar as metas.
A meta a quantificao do objetivo e consiste em um valor esperado para
o respectivo indicador. Nesse sentido, se o objetivo mensurado por mais de
um indicador, cada indicador dever possuir sua meta. Ao traar uma meta
para um indicador de determinado objetivo, subtende-se que aquela meta representa um resultado esperado para o alcance do objetivo. Atravs das metas, possvel monitorar o estgio do desempenho da organizao a partir de
correlaes entre o nvel alcanado e o esperado, servindo de insumo para
tomadas de deciso. Da a relevncia do processo de definio da meta, pois se
mal estipulada, poder passar falsa impresso de desempenho, prejudicando a
gesto.
As metas precisam ser compreensveis para que facilite o entendimento do
objetivo, devem ser legtimas, ou seja, compreendidas e aprovadas pelos que
estaro direta ou indiretamente envolvidos na busca do resultado, para que no
perca credibilidade. Por fim, as metas tambm precisam ser desafiadoras para
que sirvam tambm como elemento motivacional para a equipe ou colaborador
a que ela se dirige e ao mesmo tempo atingveis, para que no haja desmotivao
dos funcionrios por no poder atingi-las, mesmo dando o seu mximo. Para
tanto, torna-se interessante que a meta sempre esteja vinculada a polticas de
remunerao ou programas de bonificao, individuais ou coletivos, baseado na
meritocracia. importante salientar que as metas devero estar condizentes
com a estrutura do negcio, portanto necessrio ter noo do que o empreendimento, suas deficincias, seu potencial, seu histrico e conhecimento sobre
estruturas semelhantes no mercado para que as metas sejam as mais fidedignas
possveis.
Indicadores sugeridos para a Sanduba podem ser vistos na Figura 6.6.
226
Indicador
Objetivo
Aumentar participao no mercado
Percentual de reincidncia de clientes sobre vendas
Tornar os processos internos mais

eficientes
Percentual de devolues de produtos por parte de clientes
Percentual de participao no mercado
Percentual de pedidos registrados no Sistema

Percentual de pedidos de transferncias internas formalizados
Percentual de planilhas de controle de estoque preenchidas corretamente
Percentual de produtos perdidos por conta de trocas
Nota dos clientes para aspectos das lojas
Nota dos clientes para a entrega em domiclio
Nota de atuao dos colaboradores nas lojas
Ter funcionrios
qualificados e
motivados
Horas de treinamento por ms

Percentual de funcionrios admitidos que realizaram a
prova de admisso
Rotatividade de pessoal
Percentual satisfatrio do resultado da Pesquisa de Clima
Percentual de resultados das provas dos treinamentos
acima da mdia
Aumentar a
rentabilidade e o
retorno sobre o
investimento
Movimento de Caixa
Retorno sobre o Investimento com novos produtos
Percentual de diferena de estoque
Valor consumido por cliente
Figura 6.6. Indicadores sugeridos para a Sanduba.
O indicador Percentual de devolues de produtos por parte de clientes

pode ser detalhado conforme apresenta a Figura 6.7.
227
Indicador: Devolues de produtos por parte de clientes.

Definio: Esse indicador ir mensurar o resultado final do processo de
atendimento, produo e entrega, tendo em vista que controlar o
percentual de devoluo de produtos dos clientes por conta de erros cometidos, como por exemplo, entrega de produtos errados ou entrega de produtos que no correspondem s especificidades dos pedidos dos clientes.
Forma de clculo: Razo entre o nmero de produtos devolvidos por
clientes e o nmero de produtos vendidos no perodo.
Unidade de medida: percentual de produtos devolvidos por parte dos clientes.
Processo de coleta e acompanhamento do indicador: o Coordenador
deve ser o responsvel por registrar o nmero de devolues de produtos
que ocorreram diariamente em seu turno. Considera-se como devoluo
nesse caso, todo o produto que for devolvido ou que o cliente requisitar
trocar, ou at mesmo aquele que o cliente no pea para ser trocado, mas
seja rejeitado por ele. Ao final de cada quinzena, o Coordenador deve
encaminhar ao escritrio essas informaes para que sejam tabulados e
analisados pelo responsvel da operao.
Responsveis: Coordenador e responsvel da operao.
Periodicidade de determinao: Esse indicador deve ser mensurado
mensalmente e seus resultados devem ser disponibilizados para a empresa
trimestralmente.
Figura 6.7. Detalhamento de indicador da Sanduba.
Estabelecendo medidas e iniciativas estratgicas

As medidas e iniciativas estratgicas correspondem a aes que iro apoiar
a gesto da empresa para o alcance dos objetivos estratgicos e, consequentemente,
da viso. Em outras palavras, so aes que contribuiro para levar a organizao do patamar atual ao patamar desejado. Para tanto, as iniciativas estratgicas
so pensadas diretamente a partir dos objetivos, respondendo ao questionamento:
228
o que necessrio ser feito para apoiar a realizao desse objetivo? J as medidas
estratgicas tambm visam o alcance dos objetivos, mas surgem de uma anlise
conjunta dos pontos fortes e fracos da empresa a partir de um estudo das Foras
Competitivas da organizao, bem como das oportunidades e ameaas do mercado, atravs de um estudo dos Cenrios Macroambientais que atuam sobre a
organizao, de modo que aconselha-se para essa anlise, a utilizao de uma
Matriz SWOT.
Os Cenrios Macroambientais correspondem a ambientes externos organizao, os quais exercem uma influncia direta sobre esta, ao passo que as
aes da organizao normalmente no conseguem influenciar significativamente o contexto do cenrio. So exemplos de alguns cenrios: econmico,
sociocultural, tecnolgico, institucional, ambiental, poltico-legal, dentre outros. Os cenrios devem ser explorados, de modo a diminuir as incertezas do
futuro, e mapear oportunidades e ameaas aos objetivos traados e
consequentemente viso e ao negcio como um todo. Entende-se por oportunidade, uma varivel externa incontrolvel que, se propriamente explorada, ir
melhorar o desempenho da organizao. J a ameaa uma varivel externa
incontrolvel que afetar negativamente o desempenho da organizao, se aes
apropriadas no forem implementadas.
As Foras Competitivas so componentes prximos organizao que
competem cada uma pelos respectivos interesses em um determinado mercado de atuao, pressionando de diversas formas a margem de lucro da organizao. Nesse caso, as foras competitivas influenciam e sofrem influncia
direta da organizao. O estudo das Foras Competitivas deve ser realizado
com o intuito de entender o posicionamento competitivo da empresa, a fim
de identificar seus pontos fortes e fracos. Os pontos fortes podem ser entendidos como variveis internas controlveis que propiciam uma condio favorvel organizao frente ao ambiente. Pontos fracos por sua vez so variveis
internas controlveis que provocam uma situao desfavorvel organizao
frente ao seu ambiente. Nesse sentido, evidente a necessidade de um diagnstico interno da organizao para que s em seguida, seja feita a anlise do
seu posicionamento competitivo e posteriormente, a identificao dos seus
pontos fortes e fracos. As cinco Foras Competitivas usualmente consideradas esto apresentadas na Figura 6.8.
229
Potenciais Entrantes: Novos negcios que podem vir a disputar espao

nos mercados da organizao. A anlise deve ser conduzida para verificar
a possibilidade do surgimento de novos competidores, respectivas vantagens competitivas e as barreiras entrada.
Fornecedores: Fornecem recursos para a organizao, competindo atravs do preo. Nesse caso a anlise deve estar pautada no poder de barganha da organizao frente aos fornecedores.
Clientes: Compram produtos e servios fornecidos pela organizao, exigindo qualidade, rapidez, atendimento por menor preo. A anlise tambm deve estar pautada no poder de barganha da organizao frente aos
seus clientes.
Substitutos: So produtos ou servios que venham no somente a concorrer, mas tambm a substituir os produtos e servios oferecidos pela
organizao. Dessa forma a anlise deve estar voltada para o potencial de
substituio.
Concorrentes: Organizaes que atuam no mesmo negcio concorrendo pelos clientes, por recursos e menores preos. A anlise deve estar
pautada na identificao das foras e fraquezas dos concorrentes.
Figura 6.8. Cinco foras competitivas.
A matriz SWOT j foi apresentada em captulo anterior deste livro. Tratase de ferramenta da administrao estratgica que busca atingir uma adequao
entre as capacidades internas e possibilidades externas de uma organizao. O
termo uma sigla oriunda do ingls, e significa Foras (Strengths), Fraquezas
(Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaas (Threats). A ferramenta
auxilia a elaborao de estratgias a partir o cruzamento entre variveis
incontrolveis externas oportunidades e ameaas e variveis controlveis
internas pontos fortes e pontos fracos.
Sugestes de medidas e iniciativas estratgicas que poderiam ser estabelecidas
para a Sanduba Sanduicheria podem ser vistas na Figura 6.9.
230
Medidas e Iniciativas Estratgicas
Objetivo
Aumentar participao no mercado
Aumentar nmero de clientes frequentes Proporcionar um

ambiente agradvel aos clientesProspectar novos
clientesTornar mais efetiva a divulgao das aes sociais
Tornar os processos internos mais

eficientes
Melhorar o processo de comprasTornar o processo de estoque mais eficienteMelhorar o processo de atendimento ao

clienteMelhorar o fluxo das informaes internamente
Ter funcionrios
qualificados e
motivados
Desenvolver prticas de Recursos HumanosDiminuir a

insatisfao e desmotivao dos funcionrios
Aumentar a
rentabilidade e o
retorno sobre o
investimento
Reduzir gastos que no tragam retorno para a

empresaOrganizar melhor as finanas da empresa
Figura 6.9. Sugestes de medidas e iniciativas estratgicas.
A fim de garantir a operacionalizao das iniciativas e medidas estratgicas,

devem ser estruturados Planos de Ao para cada estratgia elaborada. Para
tanto, o 5W2H uma ferramenta de plano de ao que considera todas as
variveis necessrias para que seja realizada a estratgia. Cada medida ou iniciativa estratgica deve ser especificada levando-se em considerao alguns
questionamentos. Caso a medida ou iniciativa estratgica seja desmembrada em
aes menores, cada ao dever ter seu plano de ao.
Por fim, a empresa deve fazer o Oramento relativo ao Planejamento
Estratgico. Nele devero constar todos os gastos e investimentos previstos
para o perodo relativo ao Planejamento Estratgico. Garantir recursos para a
execuo de tudo o que foi planejado fundamental para o sucesso do Planejamento Estratgico, e esta a importncia do oramento. de vital importncia que o controle oramentrio seja seguido risca. Este constitudo,
basicamente, pelo How Much? dos Planos de Ao de cada medida ou iniciativa estratgica, alm de outros gastos pertinentes e corriqueiros sabidos pela
organizao.
231
J COMBINOU COM OS RUSSOS?

A histria do futebol brasileiro marcada por muitos personagens ilustres. Um deles Man Garrincha, um gnio de pernas tornas e muitas
ideias certas. Contam que Garrincha detestava educao fsica e as prelees dos tcnicos. Esquemas tticos soavam-lhe como palavres. Preferia
suas jogadas criativas e dribles sempre para a direita. Embora seus
marcadores soubessem disso, acabavam levando a pior. Na Copa de 1958,
vspera do jogo contra a ento URSS, a preocupao era Tsarev, temvel
lateral incumbido de uma misso impossvel: segurar Man. O tcnico
Feola se esmerava no planejamento das jogadas de Man Garrincha: quando o Tsarev vier em disparada, passe a bola. Quando o outro beque vier
pela direita, drible pela esquerda.... Feola fazia mil recomendaes, cabendo as iniciativas aos russos. Na sua simplicidade, Man Garrincha
lanou uma demolidora pergunta, tornada prola do futebol nacional:
O senhor j combinou tudo isso com os russos?
Envolvendo as pessoas com a estratgia do negcio
A definio da estratgia do negcio ajuda a construir o melhor futuro
planejado possvel. Contudo, colocar a estratgia em ao no fcil. O mercado pode mudar constantemente e, principalmente, as pessoas que formam o
negcio podem no se sentirem envolvidas pelos planos. Assim, conforme ilustrado no causo futebolstico do nosso Man Garrincha, com suas pernas tortas
e ideias certas, entre o planejamento e execuo existe uma boa diferena. O
empresrio deve estar atento a isso.
Para que a estratgia seja implementada, necessrio que os objetivos traados estejam amarrados com as atividades do dia-a-dia, envolvendo todos na
organizao. Para tanto necessrio atentar a aspectos como disseminao,
controle, comunicao a acima de tudo conscientizao e disposio da alta
gesto para garantir que a organizao seja de fato guiada por sua estratgia.
O caso a seguir conta a histria da Piso Forte e do seu gestor Joo que
apesar de ter em mente uma ideia clara da Misso e Viso da sua empresa,
encontrava srias dificuldades em compartilh-la com os demais colaboradores,
o que estava repercutindo em srios problemas de gesto.
232

DANDO UM BRILHO NA ESTRATGIA DA PISO FORTE
O menino que calculava... Joo sempre gostou de nmeros e de
matemtica. A afinidade com os clculos o motivou a prestar vestibular
para Engenharia Civil. Durante o curso e os estgios em diferentes empresas, alm de muitas contas e plantas de obras variadas, Joo comeou a
traar as retas de um projeto pessoal importante. Havia percebido que
tinha um grande esprito empreendedor. Desejava se tornar dono do prprio nariz, abrindo sua prpria empresa.
Aps o trmino da graduao trabalhou durante quatro anos em algumas empresas do ramo da construo civil. Nestas atividades, percebeu
boas oportunidades de negcio na instalao de pisos industriais. Gostava
deste tipo de obra e achava que o mercado potencial era imenso. Vislumbrava muitos clientes, contratos e lucros. Aproveitando a sua experincia
e conhecimento adquiridos em campo, fundou no ano de 1998 a Piso
Forte.
O crescimento... As expectativas de mercado se confirmaram. A Piso
Forte apresentava em seu portflio solues em pisos e revestimentos industriais utilizados em diversos seguimentos, como instalaes fabris,
automobilsticos, supermercados e shoppings centers. Seus clientes eram,
basicamente, construtoras que entregavam servios terceirizados para a
Piso Forte. A demanda de contratos tornou-se crescente. A empresa ganhava credibilidade no mercado, o que exigiu uma rpida expanso da
estrutura e o desenvolvimento de processos.
Joo buscava este crescimento. Estava ciente da situao de expanso
do mercado e da possibilidade de novas oportunidades para seu negcio.
Para alcan-lo, a Piso Forte buscou primar pela busca da perfeio, com
a necessidade do aprimoramento constante. Era preciso investir na utilizao de novas tecnologias, novas tcnicas e novos materiais. A inovao
assegurava a conquista de novos mercados.
A expanso trouxe novos desafios. A empresa departamentalizou suas
atividades e funes. Surgiram os setores de obras, marketing, pessoal,
financeiro, atendimento e suprimento. O quadro de funcionrios da empresa chegou a ser composto por 35 colaboradores.
233
Os rudos do crescimento... As vendas crescentes justificaram a ampliao do organograma da empresa. Porm, desajustes podiam ser verificados. Os setores no possuam um planejamento prprio e necessitavam
constantemente recorrer a Joo, que precisava intervir a todo momento
nas atividades rotineiras da empresa. Cabia diretamente a ele tomar a
maior parte das decises da empresa.
A centralizao em torno da figura do fundador era notria. Joo no
tinha confiana para delegar a ningum o acompanhamento das obras.
Ele prprio realizava a superviso de toda a produo. Com a expanso da
empresa, as demandas sobre Joo aumentaram substancialmente, j que o
mesmo passou a centralizar uma grande quantidade de decises. Estava
sobrecarregado, cansado e estressado.
O baixo nvel de instruo dos funcionrios, notadamente daqueles
pertencentes ao setor de produo, era um fato agravante para a falta de
autonomia. Apesar da experincia em lidar com a mo-de-obra pouco
escolarizada da construo civil, Joo tinha dificuldade em envolver seus
colaboradores com os interesses da empresa. Fazia-se necessria uma constante assistncia e cobrana para que eles atuassem dentro dos padres
desejados.
Os funcionrios internalizavam a praxe de que tudo precisava passar
pelo aval de Joo. A figura do scio gestor era cada vez mais percebida
como autoritria e centralizadora, limitando a autonomia dos setores da
empresa e o crescimento sustentvel da organizao. Nas palavras de
Antnio Jos, um dos mais antigos funcionrios da empresa:
A Piso Forte depende da presena de Joo para funcionar. Ele o
responsvel por desenvolver a integrao entre os departamentos, convergindo as aes de todos em direo aos objetivos traados por ele para a
empresa.
Por conta da centralizao exagerada, as atividades da gesto acabavam
consumindo muito o tempo de Joo, prejudicando suas atividades de captao de novos negcios e pesquisa e implantao de novas tecnologias. O
empreendedor se desatualizava em relao ao mercado e nutria a sensao
de que estava perdendo grandes oportunidades. Segundo suas palavras:
O setor da construo civil dinmico! A engenharia de pisos mais
dinmica ainda! A cada dia surgem novos materiais e tecnologias. Eu
234
preciso me atualizar! A busca pela inovao constante fundamental para

o sucesso da empresa. Foi a inovao que nos fez crescer. Mas, nos ltimos meses, eu mais pareo um bombeiro. Vivo as voltas apagando incndios e resolvendo atividades burocrticas!
O setor de construo civil estava em plena expanso, incluindo o setor de pisos e revestimentos industriais. A indstria atingia altas taxas de
produo. Bancos reduziam os juros, favorecendo os investimentos imobilirios. O setor contava com uma srie de oportunidades jamais imaginadas. Naturalmente, muitas empresas concorrentes acompanhavam esse
crescimento com uma srie de investimentos e inovaes.
Joo tinha conscincia da importncia de planejar o futuro da organizao e das estratgias necessrias para atingi-lo. Se no crescesse seria
engolido ou atropelado. Para ele, a razo de existir da Piso Forte era para
prestar um servio personalizado com durabilidade, bom acabamento e
com tecnologia. A longo prazo, visava um crescimento sustentvel, com
maior alcance dos servios prestados. No entanto, sentia dificuldade em
envolver a organizao e faz-la funcionar de forma autnoma, buscando
os mesmos interesses e concebendo a empresa da mesma forma. No
sabia o que fazer para que os funcionrios se comprometessem com os
planos da empresa e trabalhassem sem depender tanto da sua figura. Cedo
ou tarde, essa situao no seria mais suportada.
Implementando a estratgia
O sucesso de uma estratgia depende tanto da elaborao de boas ideias,
quanto de um ambiente e dinmicas favorveis sua realizao. A construo
de um planejamento estratgico formal, por melhor que seja o seu contedo, se
no estiver vinculado a processos de implementao, jamais ser suficiente para
que a organizao alcance os resultados esperados. Nesse sentido, o processo de
planejamento estratgico no passar de um elemento burocrtico e representativo, caso no esteja de fato entremeado por toda a gesto, traando as diretrizes
da organizao. Para tanto, a primeira condio fundamental o real interesse
da alta gesto para que a organizao seja realmente guiada pela estratgia;
enquanto a segunda condio fundamental garantir que todos se envolvam na
administrao estratgica da empresa a partir da disseminao, controle e comunicao da estratgia.
235
Disseminar a estratgia significa fazer com que ela alcance todos os nveis
administrativos da organizao, do mais estratgico ao mais operacional. Para
que isso ocorra preciso inicialmente, fazer com que todas as pessoas participem de alguma forma da construo do planejamento estratgico, contribuindo para construo da viso de futuro, objetivos e medidas e iniciativas estratgicas. bvio que quanto maior o nmero de colaboradores e a disperso
dos nveis administrativos, ou seja, a distncia entre os cargos mais estratgicos e os mais operacionais, mais difcil ser a didtica de uma construo
participativa. Nesses casos, a sugesto realizar reunies menores por setores
e grupos, elegendo responsveis para represent-los na reunio principal de
construo. O que se recomenda que o planejamento seja o mximo possvel
fruto de uma construo em conjunto para que no surja como uma ideia
pronta, o que poder impactar negativamente sobre a sua credibilidade. As
pessoas se comprometero mais para fazer sua parte caso tenham cincia que
ajudaram a constru-lo. Em seguida, para garantir a disseminao, preciso
interligar a estratgia s atividades realizadas, atravs do seu desdobramento,
a fim de que todos enxerguem a colaborao do que esto fazendo para consecuo da estratgia.
O controle da estratgia atravs dos indicadores permite que a organizao
monitore constantemente o estgio que encontra em relao meta que prope
chegar. Nesse sentido, o controle deve acompanhar o desdobramento da estratgia, definindo metas e indicadores para todos os nveis administrativos. Dessa
forma, todos sabero o que precisa ser feito e tero constantemente um feedback
do indicador em relao a como esto caminhando, respaldando necessidade de
mudanas na velocidade e direo. Por fim, a comunicao da estratgia deve
ser amplamente explorada, a fim de tonar a sua sinalizao efetiva. A ideia
fazer com que as pessoas sempre se recordem da existncia da estratgia e de que
precisam atuar em funo dela. Para tanto, os resultados do planejamento estratgico, bem como do monitoramento dos indicadores devem ser colocados
no papel e expostos atravs de ferramentas de linguagem visual, como painis e
monitores, com o intuito de lembrar a todos constantemente o que deve nortear
suas aes.
Para que um planejamento estratgico possa ser implementado na Piso Forte,
necessrio inicialmente que o seu gestor Joo se conscientize da importncia
da Piso Forte ser guiada pela estratgia, como condio para a sobrevivncia da
empresa a longo prazo, entremeando a estratgia por toda a gesto da organiza-
236
o. Para tanto, seu Joo precisar reeducar o seu modelo de gesto com o
intuito de reduzir a centralizao das tomadas de deciso na sua figura, compreendendo a necessidade do desenvolvimento de processos que garantam maior
autonomia dos setores da empresa, atravs de uma delegao de atividades efetiva, e consequentemente uma gesto mais descentralizada. Seu Joo precisar
entender que para que a Piso Forte sempre preste um servio personalizado,
com durabilidade, bom acabamento e tecnologia e cresa de forma sustentvel,
com maior alcance dos servios prestados, todas as pessoas da organizao precisaro acreditar nisso. Somente aps a conscientizao do gestor, ser possvel
trabalhar aspectos como disseminao, controle e comunicao da estratgia,
conferindo a sua implementao.
A fim de atualizar e perpetuar a estratgia por toda a organizao,
necessrio estruturar um processo formal de construo e reviso participativa
do planejamento estratgico na Piso Forte. Devido a disperso dos nveis
administrativos, bem como do baixo nvel de instruo de mo-de-obra
alocada no nvel operacional, principalmente na operao das obras, poderiam participar da elaborao do planejamento estratgico somente o gestor
Joo, os responsveis das reas Comercial, Financeira, Pessoal, Suprimento, bem como Engenheiros auxiliares e Tcnicos de obra, os quais ficariam
responsveis por sondar respectivos subordinados sempre que necessrio para
coleta de informaes que apoiasse a elaborao do planejamento. Definida
a Viso de Futuro da Piso Forte, necessrio traar os objetivos estratgicos
e interlig-los com atividades de cada setor. No que tange ao controle,
necessrio que sejam definidos indicadores estratgicos para os objetivos, e
respectivas metas, as quais tambm precisam estar conectadas com metas
setoriais, de modo que ambas precisam ser constantemente monitoradas.
Por fim, a comunicao precisa ser amplamente explorada, fortalecendo a
cultura de gesto estratgica da Piso Forte. Nesse sentido, pode ser preparada uma apresentao peridica dos resultados do planejamento estratgico
para todos os funcionrios. Alm disso, pode ser montado um mural em um
lugar de boa visibilidade, comunicando atravs de linguagem visual as metas
e desempenhos dos indicadores estratgicos e setoriais, permitindo atualizao constante. Para tanto, os responsveis de rea devem se comprometer
em monitorar e gerar os resultados dos indicadores periodicamente atravs
de processos definidos de coletas.
237

O professor Rogerio Hermida Quintella graduado em Engenharia
Qumica pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (1982), Mestre em
Fsico-Qumica pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (1987) e
P.H.D em Gerenciamento Estratgico de Tecnologia - University of
Brighton, UK (1993). Atualmente Professor Titular da Escola de Administrao da Universidade Federal da Bahia e Coordenador de Pesquisa
de sua Pr-Reitoria de Pesquisa e Ps-graduao. Ensina e pesquisa na
rea de Administrao, com nfase em Administrao Estratgica, Inovao e Desenvolvimento de Negcios, tendo atuado como gestor dessas
atividades em Indstrias de Mdio e Grande Porte , assim como em um
Instituto de Pesquisas. autor de The Strategic Management of Technology
in the Chemical and Petrochemical Industries, publicado na Inglaterra, EUA
e Canad e Inventor de Patente depositada no INPI.
Quais ferramentas da Administrao Estratgica devem ser usadas pelo empreendedor? Existem ferramentas de Planejamento Estratgico que apoiam o processo de concepo e, outras, essas sim, de Administrao Estratgica, que so voltadas implementao das mesmas no
dia-a-dia do empreendedor. nessa segunda parte que as pessoas e organizaes encontram problemas na maioria das vezes! Para a fase de elaborao, h ferramentas clssicas como o Planejamento de Cenrios, a Matriz
SWOT e a Anlise Estrutural. Por outro lado, uma ferramenta bastante
conhecida e indicada para implementao de estratgias pelo empreendedor, aplicvel, inclusive, para pequenos negcios, o Balanced Scorecard
BSC. Essa ferramenta permite que a organizao seja gerida de acordo
com o desdobramento da estratgia principal do negcio em perspectivas
importantes para a empresa como: a percepo dos clientes, dos acionistas, dos processos internos e do aprendizado. Deve-se considerar que, algumas vezes, so necessrias adaptaes da ferramenta para tornar os
conceitos mais simples e funcionais para as micro e pequenas empresas.
Quais os desafios associados ao uso das ferramentas da Administrao Estratgica? Para a cultura do brasileiro, o maior desafio ,
sem dvidas, o da disciplina. Usar a ferramenta do BSC, por exemplo,
requer criar indicadores, metas e iniciativas alm, principalmente, de
238
monitor-las a fim de verificar o alcance dos objetivos traados. Tudo isso

requerendo, tambm, monitoramento e anlise contnuos de mudanas
de cursos no ambiente e no interior da empresa. Essa necessidade de
disciplina vai contra a cultura do empresrio brasileiro, habituado a atuar
muitas vezes de acordo com as urgncias de cada dia. Se voc comea a
semana, por exemplo, sem parar para pensar e priorizar os resultados que
espera daquele perodo, estar fadado a trabalhar apagando incndios de
segunda a sbado, prejudicando, portanto, seu rendimento final.
Colocando a estratgia em ao por meio de um Balanced Scorecard
Existe uma diversidade de sistemas de medio de desempenho
organizacionais. Aqui vamos sugerir a utilizao do Balanced Scorecard, BSC48,
devido a sua capacidade de adaptao de acordo com as necessidades da organizao e proposta mais abrangente, por considerar tanto aspectos tangveis financeiros, quanto intangveis, como clientes, processos e pessoas. O BSC no
apenas um sistema de medio, mas tambm, um sistema de gerenciamento
do desempenho organizacional que apoia a construo do planejamento estratgico e a administrao estratgica como um todo, atuando na disseminao,
controle e comunicao da estratgia. O principal objetivo da ferramenta
proporcionar o alinhamento entre o planejamento estratgico e as atividades
operacionais atravs de esclarecimento da viso estratgica; comunicao e alinhamentos entre objetivos estratgicos e indicadores; alinhamentos das metas
com iniciativas estratgicas; e feedback e aprendizado estratgico a partir do
monitoramento constante dos indicadores.
O BSC busca traduzir a Viso estratgica em objetivos estratgicos a partir
de uma sequncia de relaes de causa e efeito, dando origem ao Mapa Estratgico, no qual o objetivo A leva ao objetivo B, que leva ao objetivo C, que leva
Viso ou estratgia mestra da organizao. O Mapa Estratgico instrumento
pelo qual a estratgia ser esclarecida, pois mostrar aonde e como a organizao quer chegar. Para tanto, o BSC supe que os objetivos devem se encontrar
alocados em quatro perspectivas vitais para o sucesso da estratgia da unidade de
negcio, o que no impede a utilizao de novas perspectivas ou excluso, de
acordo com as peculiaridades de cada empresa. As perspectivas sugeridas no
BSC podem ser vistas na Figura 6.10.
48
Segundo Kaplan e Norton (1997).
239
Financeira. O que precisa ser feito para garantir a sustentabilidade financeira

e o retorno esperado aos acionistas?
Clientes. O que precisa ser feito em relao aos clientes para garantir o alcance
da viso?
Processos Internos. O que precisa ser feito em relao aos processos internos
para garantir satisfao dos clientes e demais grupos de interesse?
Aprendizado e crescimento. O que precisa ser feito em relao capacidade
de aprendizado e crescimento para garantir a qualificao das pessoas para execuo dos processos?
Figura 6.10. Perspectivas do BSC.
Em seguida, assim como a metodologia de Planejamento Estratgico sugerida,

o BSC sugere um alinhamento do estratgico com os indicadores de mensurao
e respectivas metas, tendo em vista que a ferramenta parte do pressuposto de que
o que no medido no pode ser gerenciado, ou seja, se no h a possibilidade de
medir o resultado de determinada ao, no h como gerenci-la, por no se saber
da sua efetividade. A prxima etapa eleger as iniciativas estratgicas necessrias
para facilitar o alcance das metas estipuladas para cada indicador e detalhar respectivos planos de ao. Por fim, o BSC sugere o feedback estratgico atravs do
monitoramento constante dos indicadores, o que ir fornecer insumos para o
gerenciamento do desempenho da organizao, possibilitando que os gestores
priorizem os indicadores crticos, permitindo-lhes alinhar investimentos, iniciativas e aes realizao das metas estratgicas traadas, bem como revises dessas,
tornando a implementao da estratgia muito mais efetiva.
Entende-se como Viso da Piso Forte o aumento do alcance de novos servios atrelado a um crescimento sustentvel. A partir dessa Viso poderia ser
montado o Mapa Estratgico da Piso Forte conforme apresenta a Figura 6.
A perspectiva financeira envolveu aes para aumentar a lucratividade e
aumentar a capacidade de investimento. Tendo em vista a inteno do gestor
em adquirir equipamentos prprios para otimizar a prestao do servio e a
necessidade de reformar a estrutura fsica da empresa, destaca-se a importncia
de traar um objetivo estratgico voltado para o aumento dos investimentos na
prpria empresa. J o aumento da lucratividade torna-se uma consequncia do
alcance dos objetivos das perspectivas de clientes, processos internos e inovao
240
e pessoas, afinal, com colaboradores que contribuam de forma satisfatria para

a empresa, capazes de realizar processos internos de qualidade e eficientes e a
captao de novos clientes, o retorno do negcio tende a aumentar. Alm disso,
por se tratar de uma empresa privada, o lucro e o crescimento estruturado so
objetivos inerentes organizao.
Figura 6.11. Mapa Estratgico da Piso Forte.
A perspectiva de clientes envolveu o alcance de novos mercados e a busca

pela garantia da satisfao do cliente. Devido a expanso do mercado de construo civil na regio, foi detectada a oportunidade de conquistar clientes em
outras cidades, onde a empresa teria maior possibilidade de crescimento. Dessa
forma, o objetivo estratgico alcanar novos mercados remete a esta ideia e
resulta numa maior captao de recursos para a empresa. Ser importante focar
esforos na promoo e divulgao da empresa para que este objetivo seja alcanado. J a satisfao do cliente est diretamente ligada com a qualidade do servio prestado. O alcance desse objetivo ir favorecer a criao de uma rede de
clientes fiis empresa, com suas necessidades atendidas e que representariam
grandes possibilidades de indicao da Piso Forte.
241
Na perspectiva de processos internos foi criado o objetivo de garantir processos internos eficientes e de qualidade. Como um dos objetivos do gestor o
crescimento da empresa com foco na excelncia, necessrio que os processos
internos que do suporte a esta estrutura sejam realizados de forma eficiente e
com qualidade. Assim, atingindo este objetivo, a empresa caminha para um
desenvolvimento ordenado que possibilitar a captao de novos clientes, alm
da reduo de custos e prazos dos servios prestados.
Por fim, a perspectiva de inovao e pessoas est voltada para a obteno
de colaboradores motivados e qualificados. Para que todos os outros objetivos
sejam alcanados e a empresa obtenha xito no seu funcionamento, necessrio
que seus colaboradores estejam motivados com o trabalho que realizam, recebam treinamentos, estando devidamente capacitados, regularizados e
consequentemente, tragam resultados de qualidade que agregam valor para o
cliente e para a Piso Forte.
No que tange s relaes de causa e efeito, identifica-se que o objetivo Ter
colaboradores motivados e qualificados implica diretamente em Garantir processos internos eficientes e de qualidade, afinal com trabalhadores satisfeitos,
empenhados e tecnicamente preparados para realizar suas atividades, a empresa
ter os processos internos realizados de forma eficiente e com qualidade. Este
ltimo, por sua vez, resulta no objetivo Garantir a satisfao do cliente e
Alcanar novos mercados. O primeiro porque com a correta realizao dos
processos que compe a prestao dos servios e os que do apoio a essa estrutura, o cliente ter suas necessidades atendidas e ficar satisfeito, enquanto em
relao ao segundo objetivo, se deve ao fato de que se potenciais clientes tomam
conhecimento da qualidade dos servios da Piso Forte, principalmente em lugares que no tm concorrncia, a conquista de mercados acontecer de forma
mais rpida. Tendo em vista que a maior divulgao da empresa se d pela
indicao boca-a-boca, e sabendo que os clientes satisfeitos tendem a indicar
os servios, destacamos a relao entre os objetivos Garantir a satisfao do
cliente e Alcanar novos mercados, estando este ltimo diretamente ligado
ao alcance da Viso. Com mais clientes conquistados e prestao de servios
mais qualificados, consequentemente o faturamento e lucratividade da empresa
aumentaro e isso transparece que o objetivo Alcanar novos mercados e Garantir a satisfao do cliente levaro a Aumentar a lucratividade. Elevando o
lucro da empresa, esta ter maiores possibilidades de Aumentar a capacidade
de investimento, destinando recursos para melhorar sua estrutura, treinamentos e adquirir equipamentos.
242
O desdobramento da estratgia no negcio

O desdobramento da estratgia aqui sugerido uma metodologia adaptada
que tem como objetivo melhorar a disseminao e controle do planejamento
estratgico, contribuindo para sua implementao. A ideia da ferramenta ,
atravs de uma viso processual, identificar conexes entre os objetivos estratgicos e processos aos quais esto diretamente ligados, a fim de trat-los e auditlos de forma diferenciada, alavancando o desempenho da organizao para alcance das metas definidas no planejamento estratgico. A metodologia se fundamenta no Gerenciamento pelas Diretrizes, um sistema administrativo de
Qualidade do Controle de Qualidade Total6, pautado na conexo direta entre o
plano estratgico e as atividades setoriais, que busca o alcance das metas estratgicas a partir de uma colaborao entre processos.
Apesar de a metodologia de Planejamento Estratgico sugerida j realizar
um destrinchamento vertical da estratgia, partindo da Viso de Futuro at os
Planos de Ao, o desdobramento da estratgia de forma complementar, sugere
um desdobramento horizontal do nvel estratgico para o ttico e do ttico ao
operacional, interligando os objetivos estratgicos aos processos da organizao,
a fim de garantir coerncia entre as prticas de gesto e a estratgia da organizao, bem como alinhamento das reas da empresa para alcance dos objetivos
traados. Os objetivos tticos representam planos para alcance dos objetivos
estratgicos. A partir dos objetivos tticos, so identificados os processos da
organizao que devem ser acionados para o seu cumprimento, bem com os
setores e cargos da organizao envolvidos na sua execuo. Os indicadores
tticos por sua vez, devem mensurar a efetividade dos processos identificados.
Finalmente, os objetivos operacionais so resultados necessrios de determinadas etapas crticas dos processos identificados para alcance dos objetivos tticos
e devem estar acompanhados dos respectivos indicadores operacionais. Veja a
representao da Figura 6..
Figura 6.12. Desdobramento de objetivos.

49
Conforme Campos (1992).
243
Na Piso Forte, o desdobramento da estratgia tornaria possvel desdobrar

os objetivos estratgicos da Piso Forte para os nveis tticos e operacionais,
contribuindo para a disseminao da estratgia e consequentemente, para o
envolvimento dos setores e das pessoas, tendo em vista que todos entenderiam
de forma clara como estariam contribuindo para a consecuo da estratgia. O
desdobramento das metas para os nveis tticos tambm contribuiria para uma
maior autonomia e amadurecimento dos setores tendo em vista que passariam a
ter objetivos claros, reduzindo a dependncia do seu Joo passando ordens diariamente durante a realizao das atividades desempenhadas. J o desdobramento das metas para o nvel operacional poderiam ser vinculadas a polticas de
remunerao a fim de envolver principalmente o pessoal de obra.
No caso do objetivo estratgico Garantir processos internos eficientes de
qualidade, por exemplo, para atingir a meta do seu indicador Servios realizados no prazo, seria traado um objetivo ttico: Evitar atrasos nos servios. Em
seguida, seriam identificados os processos relacionados para garantir o objetivo
ttico e respectivos setores envolvidos, como o processo de planejamento do servio, no qual participa o setor de obras, financeiro e de pessoal e o processo de
operacionalizao do servio, no qual participa apenas o setor de obras. Os responsveis de cada setor definiram, em equipe com o gestor, os indicadores tticos
e os operacionais para os processos que esto envolvidos, a fim de monitorar sua
execuo para garantir o cumprimento do objetivo ttico e consequentemente do
objetivo estratgico. O detalhamento pode ser visto na Figura 6.13.
Objetivo estratgico
Indicador estratgico
Garantir processos internos

eficientes de qualidade
Servios realizados no prazo
Objetivo ttico
Evitar atrasos nos servios
Processos relacionados
Indicadores tticos
Planejamento do servio
Assertividade do planejamento
Operacionalizao do servio
Cumprimento dos prazos
Figura 6.13. Desdobramento dos objetivos da Piso Forte.
244
Observa-se que para que os servios sejam realizados dentro do prazo,

necessrio que exista uma combinao de efetividade tanto na assertividade no
planejamento do servio, quando no cumprimento do prazo estabelecido a partir do planejamento, de modo que o erro pode estar tanto no planejamento
quando na operacionalizao, por isso o envolvimento de ambos os processos
para alcance do objetivo ttico. Constata-se tambm que os indicadores tticos
buscam mensurar a efetividade dos processos relacionados, tento em vista que
esto diretamente relacionados com as finalidades dos respectivos processos,
entendendo a finalidade como o objetivo do processo.
Ou seja, a finalidade do processo de planejamento realizar planejamentos
assertivos que possam ser de fato seguidos, orando corretamente os dias. J a
finalidade da operacionalizao do servio cumprir com os prazos estabelecidos, bem como com a qualidade. Objetivos e indicadores operacionais, os quais
nem sempre so necessrios, poderiam ser criados para o processo de
operacionalizao do servio, como por exemplo, determinando prazos para algumas etapas do processo de operacionalizao do servio, como preparao da
argamassa, revestimento etc. Tais objetivos operacionais poderiam ser utilizados para polticas de remunerao ou bonificao, premiando o grupo de operrios que cumprirem com as metas estabelecidas dos indicadores operacionais, o
que provavelmente os envolveria na realizao da estratgia. Compreende-se
dessa forma, o alcance que a estratgia pode atingir a partir do seu desdobramento, transitando do nvel estratgico ao operacional, envolvendo a todos na
organizao.
245
7
CONSTRUINDO O PLANO DO NEGCIO
Captulo elaborado por Felipe da Paixo Estrela,
Fernando Arcoverde Cavalcanti Filho, Mariana
Moraes Martins, Maurcio Cerqueira Lima e
Adriano Leal Bruni.
Campees no so feitos em academias. Campees so feitos de

algo que eles tm profundamente dentro de si um desejo, um sonho,
uma viso.
Muhammad Ali
Os captulos anteriores deste livro discutiram diferentes aspectos relativos
gesto de um negcio. Foram apresentados diferentes desafios, contextualizados
na gesto com pessoas, na formatao e controle das operaes, na administrao do marketing, no planejamento e controle das finanas e na definio da
estratgia do negcio.
O estudo associado abertura de um empreendimento envolve um planejamento conjunto de todas essas atividades administrativas por meio da construo de um plano de negcio, que ser apresentado e discutido ao longo deste
captulo e ilustrado por meio da Cafeteria Carlos Gardel.
247
Planejando o futuro do negcio

O plano de negcio consiste em um processo de validao de uma ideia, que
o empreendedor realiza atravs de um planejamento detalhado do negcio. Ao
prepar-lo, aquele que planeja empreender ter elementos para decidir se deve
ou no abrir o negcio na forma que imaginou, lanar um novo produto que
concebeu, proceder a uma expanso, etc. A rigor, novos negcios, por mais
simples que sejam, deveriam formalizar seu planejamento em um plano de negcio.
A existncia de um plano de negcio possibilita a diminuio da probabilidade da morte precoce das empresas, uma vez que parte dos riscos e
situaes operacionais adversas sero previstas no seu processo de elaborao. Os planejamentos de marketing e operacional de crescimento precisaro estar refletidos no plano financeiro da empresa, permitindo a visualizao
dos recursos necessrios sua execuo e possibilitando o planejamento da
sua captao.
Estruturar um negcio uma atividade complexa, devido ao fato de ela
envolver quesitos de vrias reas que se inter-relacionam a todo o tempo. Isso
porque decises em uma rea, inevitavelmente afetam outras. O plano de negcio ajuda a compreender estas interfaces, contribuindo para o aumento da probabilidade de sucesso do novo negcio.
Organizando as ideias em um plano nico
Para desenvolver um plano de negcio preciso considerar inicialmente
a definio da estratgia do empreendimento, que por sua vez ir direcionar
a segmentao, o posicionamento e as aes mercadolgicas necessrias para
atingi-la. Em seguida, as operaes devem ser estruturadas para garantir o
cumprimento do propsito do negcio, determinando a macroestrutura necessria e o perfil das pessoas que iro comp-la. Por fim, a anlise financeira dever traduzir em nmeros o que foi estabelecido com a finalidade de
calcular a viabilidade do empreendimento, bem como planejar as finanas
do negcio. Em linhas gerais, podemos seguir os cinco passos apresentados
na Figura 7.1.
248
Passo 1. Definindo a estratgia.

Passo 2. Planejando o marketing.
Passo 3. Projetando as operaes.
Passo 4. Selecionando as pessoas.
Passo 5. Analisando as finanas.
Figura 7.1. Etapas de um plano de negcios.
Uma ideia, um negcio e muitos planos

No incio do ano de 2009, Diogo, Lucas e Trcio resolveram empreender.
Complementariam as experincias adquiridas em atividades de estgios e empregos, dando incio ao que seria o sonho coletivo: a abertura de um prprio
negcio. A ideia de serem donos do prprio destino soava muito atrativa e desafiadora. Eles almejavam o sucesso que um negcio bem elaborado poderia lhes
dar e no abriam mo de que o negcio fosse criado na terra natal do trio: a
cidade de Salvador.
Os trs tinham perfis distintos. Diogo era o mais experiente dos trs e o
principal planejador do negcio. Tinha muitas ideias e queria coloc-las em
prtica. Lucas era o mais abastado e seria o principal financiador do negcio, o
que lhe causava maiores preocupaes sobre a viabilidade das ideias planejadas
para o empreendimento. Trcio era o scio mais jovem e que teria o maior
envolvimento com as operaes do negcio. Todos eram estudantes de Administrao e queriam aplicar o conhecimento adquirido nos bancos da faculdade
e nas experincias profissionais como catalisador dos negcios que planejavam.
Muitos foram os desafios e o primeiro envolvia a escolha do negcio. Todos
desejam escolher um empreendimento que lhes dessem a certeza de um bom
retorno financeiro e assim, pensaram em vrias alternativas. As dvidas e os
desafios provocam em Lucas, Diogo e Trcio a existncia de muitos receios.
Durante as muitas conversas sobre a escolha do negcio, Trcio lembrou da
viagem de final de ano que os trs fizeram Argentina. Passou a pensar em um
empreendimento que lembrasse ptria de los hermanos, o que podia se encaixar
muito bem ao gosto de muitos clientes. Depois de muitas conversas sobre ideias
variadas, das mais simples as mais mirabolantes, os trs decidiram investir no
ramo considerado sucesso na Argentina. A ideia seria simples, contudo seus
249
aspectos diferenciais poderiam ser promissores. Pensaram em abrir uma loja

voltada para a venda de alfajor, doce que sucesso na Argentina, fazendo parte
dos costumes e smbolos portenhos.
No Brasil, o consumo de alfajor seria crescente, concentrado nas classes
mais altas. O diferencial do negcio planejado pelo trio estaria no fato de que o
alfajor comercializado seria importado da Argentina. Teria um sabor muito melhor
do que os fabricados no Brasil. Adicionalmente, o ponto escolhido estaria localizado em um lugar bastante agradvel e seria decorado com tudo que lembrasse
a terra de los hermanos.
A ideia, em um primeiro momento, seria atrativa. Contudo, uma anlise
mais cuidadosa revelaria outros aspectos importantes a serem analisados. O
produto era diferenciado e, aparentemente, teria um custo elevado. Ser que o
consumidor pretendido aceitaria pagar pelos alfajores do trio? Para sanar a dvida, revolveram fazer uma pesquisa de mercado.
Ser que uma loja especializada em vendas de alfajores importados teria espao no mercado de Salvador? Realizaram pesquisas junto a indivduos que seriam
o pblico alvo do negcio. Os resultados foram preocupantes. A venda exclusiva
de alfajores no atrairia um pblico suficiente de consumidores a ponto de fazer
com que o empreendimento tivesse sucesso. Os alfajores poderiam ser elementos
de diferenciao do seu negcio. Contudo, no apresentavam a atratividade necessria para ser o carro-chefe. Surgiu a ideia de uma cafeteria. Cafeterias so
elementos marcantes da alma de Buenos Aires. E os do empreendimento.
Mas os scios no enfraqueceram na busca pela ideia de um negcio. E eles
desejavam colocar aspectos da cultura argentina nesta ideia. Passaram a buscar
algo comum aos desejos de consumidores argentinos e brasileiros, que adoram
cafs. Seria vivel juntar o esprito dos cafs argentinos com as demandas e
gostos dos consumidores brasileiros?
Os trs scios decidiram abrir uma cafeteria. Seria diferenciada, ofertando
bons cafs e um esprito mpar, que lembrasse todos os aspectos mais interessantes da cultura argentina. Atenderiam a um bom nmero de consumidores, registrando uma boa rentabilidade e assegurando a recuperao do tempo e do capital
investidos. O nome dado ao empreendimento foi Carlos Gardel Cafeteria.
A Carlos Gardel Cafeteria teria todas as suas caractersticas inspiradas na
Argentina. Produtos, cores, nomes, atributos e ambiente fariam com que o
consumidor se sentisse s margens do rio da Prata. Cafs simples e mais elaborados fariam parte dos cardpios, bem como salgados argentinos tpicos, alm
250
de bebidas alcolicas como vinhos e cervejas argentinas, e, claro, doces, com

destaque para os alfajores, que seriam ponto marcante da Carlos Gardel Cafeteria.
PASSO 1. DEFININDO A ESTRATGIA DA CARLOS GARDEL CAFETERIA
Apesar de os scios terem definido alguns pontos citados no caso, eles ainda
se perguntavam como definir os outros fatores do empreendimento e como este
deveria ser estruturado. Dvidas em relao a como abrir o negcio, quem seriam os concorrentes e quais os desejos dos clientes comearam a surgir durante
esse nterim entre a ideia inicial e a abertura do empreendimento.
Foi acordada ento pelos scios, a necessidade de se estudar toda a regio
que a empresa iria atuar, alm do comportamento geral do mercado de cafeterias
para saber se realmente aquele negcio seria vivel mercadologicamente e se
traria bons frutos.
Um estudo de mercado em um Plano de Negcios demonstra que o empreendedor est atento s variveis do mercado. Este estudo pode dar uma viso
sobre as condies que a empresa tem para ingressar no mercado e sobre a
convenincia de se investir nela. Alm disso, ir orientar a definio da estratgia do empreendimento, e em seguida balizar a segmentao e o posicionamento
do negcio. Por fim, o estudo mercadolgico tambm ir determinar as premissas bsicas para as projees de demanda, que tem influncia direta nos ndices
financeiros de viabilidade. O estudo do mercado deve ser composto por uma
anlise do Macroambiente e do Microambiente.
No estudo do Macroambiente da Carlos Gardel Cafeteria, foi necessrio
estudar algumas variveis interessantes e relacionadas ao mercado de cafeterias.
A seguir discorreremos sobre alguns desses dados estudados de modo a
exemplificar o que deve ser buscado ao realizar esse estudo.
No que tange ao estudo demogrfico, foi constatado que Salvador vem
diminuindo seu ritmo de crescimento e simultaneamente a sua populao vai
vivendo cada vez mais. O crescimento demogrfico de Salvador ainda um
pouco elevado, apresentando um aumento de 1,8% na ltima dcada.
Foi visto que a cidade apresenta uma estrutura econmica terciria. Aproximadamente 76,6% do Produto Interno Bruto PIB municipal gerado pelas atividades comerciais e de prestao de servios, tendo a atividade industrial
uma participao de 23,2%.
Salvador registrou crescimento de 4,1% na atividade econmica no ms de
julho de 2008, comparando com o mesmo ms do ano anterior, acumulando
251
um crescimento de 6,2% no ano, comparando com o ms de julho de 2007. Foi

visto tambm que a renda do soteropolitano aumentou e o desemprego diminuiu na cidade.
Depois de ter pesquisado sobre a regio onde eles pretendiam atuar, verificou-se a necessidade de estudar mais sobre o caf, e seu consumo no Brasil,
para ter um maior conhecimento sobre o produto a ser comercializado.
Foi visto que existem cerca de 2,5 mil casas de caf no Brasil, movimentando um mercado superior aos R$ 70 milhes por ms, ou R$ 840 milhes por
ano, e empregando 30 mil funcionrios. O faturamento mensal de uma cafeteria
varia de R$ 25 mil a R$ 100 mil. Especialistas no setor dizem que o mercado
de cafeterias continuar crescendo nos prximos anos, e que o consumo dos
cafs especiais aumenta numa ordem de 10% ao ano, contra 3,5% de crescimento de caf commodity.
O nmero de cafeterias est crescendo por todo o pas, na tentativa de
oferecer um produto de qualidade elevada para um consumidor cada vez mais
sofisticado. O hbito de consumir cafs gourmets em lojas especializadas,
incomum h tempos atrs, tem feito parte de um novo estilo de vida, e o consumo da bebida est cada vez mais requintado, cercado de glamour. O consumidor
est mais atento qualidade do produto que consome, e est disposto a pagar
um pouco mais por um produto e servio melhor.
O brasileiro, tradicionalmente, consome bastante caf, e esses nmeros
vm demonstrando aumentos significativos nos ltimos anos. Muito embora
faa parte de sua cultura, principalmente no Nordeste, consumi-lo em casa, o
brasileiro tem feito isso cada vez mais fora de sua moradia.
Atravs das pesquisas, os scios verificaram um aumento de 42% dos consumidores que esto tomando caf tambm fora de casa. S na classe C esse
aumento foi de 100% considerando os ltimos cinco anos. Os scios viram que
considerando o mesmo perodo, o consumo de caf expresso fora de casa aumentou cerca de 30%, enquanto o consumo de cappuccino cresceu 127%.
Observou-se tambm que com o aumento do poder aquisitivo da populao, surgiu tambm um mercado maior para o caf expresso, e o mercado comea a oferecer ao consumidor os cafs especiais.
Lendo a pesquisa Tendncias do Consumo de Caf no Brasil, realizada
pela InterScience, foi visto que 97% dos pesquisados declararam-se consumidores habituais de caf. O consumo entre os jovens de 15 a 19 anos, que costumava ser um desafio para a indstria de caf, apresentou em 2008 crescimento
252
de 12%. Eles viram que entre o grupo de 20 a 26 anos, o consumo cresceu 8%,
e entre o grupo de 27 a 35 anos, o consumo cresceu 9%. Observou-se que o
mercado de acima de 36 anos est em franca ascenso, aumentando sua participao no mercado em pouco menos que 37%, entre 2003 e 2007, chegando
a 2008 com 99% de consumidores de caf dentro desta faixa etria.
Com as pesquisas, foi constatado que o pblico jovem, na faixa dos 25 a 35
anos, tomou gosto pelos cafs de qualidade e se transformou no principal adepto dos gourmets.
Ainda segundo a pesquisa realizada, 32% do consumidor nordestino est
disposto a pagar mais por um caf de melhor qualidade. Houve uma queda na
parcela dos consumidores do caf expresso, ao tempo que aumentou a parcela de
consumidores de expresso com leite. No entanto, para aqueles que declaram
consumir expresso, esto fazendo-o com maior frequncia. Cresceu tambm o
consumo de cappuccino.
Observou-se em um estudo da sociloga Ivani Rossi, em uma conferncia
em Campinas, que o brasileiro j mudou o hbito de tomar caf, e essa a razo
do aumento do consumo. Comearam a ser oferecidos cafs de melhor qualidade, e o consumidor reage favoravelmente.
Aps realizao da anlise do Macroambiente, deu-se incio a anlise do
Microambiente. Esta anlise compreende o estudo do que motiva o consumidor
a ir a uma cafeteria e tomar caf, o que ele acha que um empreendimento tem
de ter para atra-lo, como fazer bons negcios com os fornecedores, conhecer
mais quem so seus principais concorrentes e alm de saber quais outros negcios podem fazer com que os clientes deixem de frequentar a cafeteria.
Para isso, buscaram-se informaes de forma mais aprofundada, e tiveram
a ideia de pesquisar junto aos Potenciais Clientes, Concorrentes e Substitutos,
e Fornecedores, atravs de questionrios e conversas em carter de sondagem.
Primeiro foi realizada uma pesquisa com os colaboradores das cafeterias
concorrentes. Eles afirmaram que o consumo do caf vem em expanso e relacionado a isso h um aumento das variaes desse produto, como o Carlos
Gardel Cafeteria, Cappuccino, Caf com Chocolate, Mocaccino, enfim, uma
gama de sabores e tipos de produtos relacionados ao caf que vm conquistando
o mercado e que h 20 anos no tinha expressividade em Salvador.
Os concorrentes afirmaram que o tempo de mercado no uma varivel
determinante para o sucesso do empreendimento, que as cafeterias mais tradicionais da cidade possuem muitos clientes fiis, s vezes por comodidade em
253
relao proximidade da cafeteria, porm esses clientes sempre esto abertos a

novas cafeterias.
Percebeu-se que, ao contrrio das cafeterias mais antigas, as mais recentes
demonstram uma preocupao no somente em servir produtos de qualidade,
mas possuir atrativos que estimulem a diversificao do pblico e o aumento do
consumo. Observando e questionando os colaboradores, pde-se ver que alguns
empreendimentos visitados fornecem alguns benefcios como rede wireless, energia eltrica para carregar notebook, espao reservado para fumantes etc.
Foi visto que a estrutura das cafeterias soteropolitanas apresenta trs setores bem definidos: Cozinha, Atendimento e Administrativo-Financeiro. Podese perceber tambm que esta estrutura mais definida est presente principalmente nas grandes cafeterias, sendo que a cozinha s est presente em cafeterias
maiores. A parte administrativo-financeira geralmente realizada em escritrios especializados, no constando no espao fsico da empresa. Os colaboradores
afirmaram que no h servios terceirizados, apenas os produtos que so comprados junto a fornecedores, alm da contabilidade.
Durante as visitas, percebeu-se que as cafeterias buscam usar o seu produto
como diferencial, estando a todo o momento evidenciando suas qualidades. Isso
se reflete no atendimento, onde os funcionrios tm o conhecimento de assuntos
sobre os cafs, como por exemplo, tipo de gro ou caractersticas das bebidas.
Outro ponto observado foi que a comida vendida no empreendimento tem
um peso muito grande na deciso de frequentar ou no a cafeteria. Alm disso,
outro fator que os scios perceberam foi que ter a cafeteria em uma localizao
privilegiada, algo que conta para o sucesso do empreendimento, por isso, ter
um ponto de bastante circulao fundamental para que se tenha rotatividade
de clientes e consequentemente atingir um nvel elevado de vendas.
Foi comprovado que esse mercado possui uma rotatividade de clientes elevada, so feitos, em mdia, 400 a 800 atendimentos por dia, considerando as
cafeterias de alto nvel. Verifica-se que h uma regularidade nesses atendimentos, sendo que nos finais de semana aumenta a demanda de forma considervel
j que, alm do pblico normal, aumenta o fluxo de pessoas no shopping que
vo a passeio. No entanto, ao longo do ano, pode-se perceber uma variao do
consumo entre os meses do ano, com elevao no final e incio de ano e queda
nos meses intermedirios, principalmente agosto.
Outro fato que contribui para a lucratividade do negcio a alta taxa de lucro
dos produtos. Os entrevistados afirmaram que o caf expresso o que possui maior
margem (chegando a 500% em alguns casos) e o que mais tem sada, tornando-se
254
ento o mais rentvel. Embora os cafs especiais configurem o setor que mais cresce
entre as variedades da bebida, ainda representa pouco no volume de vendas.
O consumo em mdia de cinco a dez reais por pessoa. Os clientes dificilmente consomem apenas um produto, geralmente pedem uma bebida e um
lanche. A atratividade dos produtos fundamental para estimular o consumo,
com isso, torna-se fundamental possuir instalaes confortveis. Como o segmento dispe de consumidores dispostos a passar longos perodos no ambiente
da cafeteria, esta questo se torna fundamental. Outro ponto que estimula o
consumo agregar servios ao espao fsico do empreendimento. Algumas
Cafeterias visitadas oferecem o servio de internet wireless, possibilitando que
executivos exeram suas atividades no local. Isso permite que, mesmo em horrios de pouco movimento, haja clientes no estabelecimento.
O principal meio de pagamento dinheiro. Cerca de 80% dos recebimentos
so dessa maneira, entretanto, importante se atentar ao aumento de outras formas de pagamento como carto de crdito e dbito. Esse grande volume de dinheiro
devido, principalmente, ao valor consumido por pessoa. possvel perceber que,
medida que aumenta o consumo, maior o pagamento via cartes.
Finalmente, o faturamento mdio dirio das cafeterias varia entre 2000 a
4000 reais. Verifica-se que quanto maior o valor agregado dos produtos e tamanho da cafeteria maior o volume financeiro. Entretanto, maior a necessidade de
infraestrutura e, consequentemente, maior os custos inerentes ao negcio.
Aps uma anlise aprofundada do macroambiente e do microambiente,
possvel estruturar com mais embasamento uma estratgia para o empreendimento. De modo geral, para um plano de negcio, a estratgia deve ser formulada com a finalidade de inserir e garantir a sustentabilidade do empreendimento no mercado, seja de uma nova empresa, ou apenas de um novo negcio
pertencente a uma empresa j existente. Uma estratgia clara estabelecida ir
direcionar toda a concepo do empreendimento, bem como colaborar para que
a organizao e o negcio funcionem de modo mais eficaz e eficiente.
Conforme foi visto, a elaborao da estratgia consiste em uma combinao
de exerccios conceituais e analticos, a partir de processos de aprendizagem, reflexo, pensamento, envolvendo tambm vivncia, criatividade e intuio. Nesse
sentido, para construo da estratgia da Carlos Gardel Cafeteria necessrio
considerar as ideias dos scios empreendedores, relevando as respectivas experincias, bem como as informaes coletadas no mercado, o que ir contribuir para
que a nova organizao ou novo negcio se torne um conjunto apropriadamente
integrado ao seu ambiente, favorecendo a sustentabilidade do empreendimento.
255
Identifica-se que a ideia dos scios consistia em empreender em um negcio no mercado do varejo de alimentos e bebidas, atuando com produtos originais de qualidade, tradicionais da cultura argentina, at ento no comercializados
no mercado soteropolitano. A partir dos ambientes, foi possvel coletar informaes importantes que se somaram s ideias dos empresrios, como o hbito
do brasileiro de tomar caf, expectativa de crescimento do mercado de cafeteria
e o maior do poder aquisitivo da populao brasileira contribuindo para o aumento do consumo de cafs mais finos e de melhor qualidade, com maior valor
agregado. Portanto, considerando as ideias dos scios do empreendimento e os
dados coletados no mercado, a estratgia traada para a Carlos Gardel Cafeteria
foi comercializar produtos exclusivos, tpicos e originais da culinria argentina,
os quais serviriam de diferencial e vantagem competitiva da empresa, ao passo
que seria estabelecido como carro-chefe a comercializao de cafs de qualidade
de diferentes tipos, tambm com o toque portenho, tendo em vista a crescente
demanda pelo produto.
PASSO 2. PLANEJANDO
O MARKETING DA
CARLOS GARDEL CAFETERIA
O mercado constitudo por clientes, sendo que estes diferem uns dos
outros de diversas maneiras. Eles podem diferir em suas necessidades, desejos,
recursos, localizaes, atitudes e prticas de compra.
Aps estudar o mercado, deve-se saber onde a empresa quer se inserir. Essa
deciso implica em fatores como quem ser a concorrncia, quem sero seus
clientes e qual a melhor imagem a ser transmitida. Para um plano de negcio,
esta etapa muito importante, pois ela define exatamente quem sero os potenciais clientes e, consequentemente, a estrutura de mercado do setor, alm de
como a demanda se comportar no caso especfico do empreendimento.
No caso da Carlos Gardel Cafeteria, o pblico alvo foi separado em dois
grupos, que tem caractersticas diferentes, porm no possuindo carter oposto
e, alm disso, foi visto que este o mix de pblico que compe as grandes
cafeterias analisadas. Os consumidores foram divididos em Consumidores Tradicionais que pertencem a uma faixa etria mais elevada, sendo formado pelos
adultos e idosos. Os componentes deste grupo pertencem a nveis de renda
elevados, integrando as classes A e B, tem um estilo de vida orientado para as
atividades do cotidiano. So conservadores, pessoas maduras, que primam pelo
conhecimento e pela responsabilidade. Buscam valor nos produtos que consomem. Dentre os benefcios que buscam, destaca-se a comodidade promovida
256
pela cafeteria, algum aspecto que valorize e que encontre com facilidade neste
ambiente. So consumidores habituais de caf, e por frequentarem diariamente
o shopping center, tornam-se consumidores habituais das cafeterias. Possuem
um nvel razovel de fidelidade, dividindo, em alguns casos, sua ateno entre
duas ou trs lojas.
O outro pblico foi definido como o da Gerao de Experimentadores.
Este formada por adolescentes e adultos jovens, e assim como os Consumidores Tradicionais, este segmento tambm pertence s classes A e B. Possuem um
estilo de vida mais despojado, se interessando por atividades diversas, novas
experincias. So experimentadores por excelncia, entusiastas e impulsivos,
que buscam variedade e excitao. Importam-se com status, gastam grande parte de sua renda em roupas, entretenimento e socializao. So consumidores
espordicos, frequentando as cafeterias apenas aos fins de semanas. O shopping
center no faz parte de seu dia-a-dia. So consumidores inconstantes, que seguem as tendncias e modas de seu meio social.
Aps ser definido o pblico-alvo da Carlos Gardel Cafeteria, era necessrio
definir a forma como a cafeteria queria ser vista no mercado, qual imagem
transmitir ao seu pblico-alvo. Esta etapa se chama Posicionamento e define a
melhor forma para criar valor diferenciado para segmentos-alvo e quais as posies se quer ocupar na mente dos consumidores deste segmento. Portanto, ela
fundamental para que a empresa consiga criar uma identidade para o seu pblico e que nortear as estratgias da empresa a partir de uma gama de informaes adquiridas no mercado. O posicionamento, desta forma, engloba duas diretrizes: a percepo do mercado em relao empresa e apresentao da empresa ao mercado.
No caso da Carlos Gardel Cafeteria, foi necessrio posicionar a cafeteria de
maneira que conciliasse os dois pblicos-alvos j segmentados, visto que utilizar
dois posicionamentos no aconselhvel na maioria dos casos, pois gera rudos
nas mensagens enviadas ao mercado. Um dos fatores comum aos dois pblicos
seria a sofisticao do local, que um quesito de grande importncia na opinio
dos dois pblicos.
A Carlos Gardel Cafeteria adotou o posicionamento de ser vista pelos clientes como um ambiente sofisticado e agradvel, dever prover conforto, um atendimento de qualidade e produtos tambm sofisticados. A cafeteria deveria ser
compreendida como um espao em contato com o melhor de outra cultura,
onde os benefcios ali adquiridos fossem nicos.
257
Aps definido o pblico-alvo e a forma de como a empresa quer ser vista, a

Carlos Gardel Cafeteria precisou definir suas estratgias mercadolgicas. A estratgia ser aqui definida como uma forma especfica e particular de uma organizao se inserir no mercado. Ela resultante da histria do negcio, de um processo
analtico, mas tambm conta com uma alta dose de intuio e criatividade e
importante tanto para empresas de grande porte, como empresas pequenas.
As estratgias de marketing so as pontes que permitem que o objetivo principal do negcio seja atingido com mais eficincia e eficcia possvel. Para que
as estratgias propostas para o empreendimento fiquem de acordo com os anseios
e necessidades do negcio, tem de ser criado um objetivo estratgico, que tem
como funo a criao de uma meta a ser atingida pelas aes de marketing a
longo e mdio prazo. Ou seja, necessrio que o objetivo criado seja alinhado
com as propostas e anseios da empresa. Algumas ferramentas, como a matriz
Ansof, podem auxiliar na criao de objetivos estratgicos, principalmente porque eles podem sair de estratgias genricas, porm o que fundamental a
anlise e o conhecimento do gestor para a criao do objetivo estratgico. Para a
Carlos Gardel Cafeteria foi criado o objetivo estratgico: Penetrar em um mercado j existente criando uma ampla e diversificada carteira de clientes, abrangendo seu pblico-alvo.
O prximo passo envolve criar medidas estratgicas especficas para a organizao, as quais iro delinear como a empresa deve agir para tornar efetivas
suas aes de marketing. Quando realizadas, estas aes iro contribuir para
satisfazer a necessidade do pblico alvo, garantindo o cumprimento desse objetivo. A forma mais utilizada para a criao de medidas estratgicas a matriz
SWOT50. Valorizar os produtos e servios e monitorar concorrentes so
exemplos de algumas das estratgias criadas pela Carlos Gardel Cafeteria.
Aps serem traados os objetivos e estratgias, necessrio definir a maneira como cada estratgia ser realizada, sendo essa a funo dos planos de ao.
Existem algumas metodologias para se criar e monitorar os planos de ao criados. Uma das ferramentas mais utilizadas para o auxlio na criao de Planos
de Ao o 5W2H51. A importncia de criar os planos de ao se d porque as
estratgias pensadas devem ser implementadas, e destrinch-las em vrios que-
Iniciais de Strenghts ou foras, Weaknesses ou fraquezas, Opportunities ou oportunidades e Threats ou

ameaas, conforme explicado no captulo sobre Marketing.
50
Iniciais de What ou o qu, Who ou quem, When ou quando, Where ou onde, Why ou por que, How ou
como e How much ou quanto custa, conforme explicado no captulo sobre Marketing.
51
258
sitos, como prope a ferramenta 5W2H, torna-se fundamental. Dois planos de

ao para a Carlos Gardel Cafeteria esto apresentados na Figura 7.2. Ambos
encontram-se relacionados a estratgias mercadolgicas.
Plano
Divulgao inicial do negcio
O qu?
Promover a cafeteria no perodo inicial.
Quem?
Funcionrios.
Quando?
No incio da operao.
Como?
Por meio de aes que chamem a ateno dos clientes do

shopping, como ofertas de degustaes gratuitas e envio de
correspondncias na modalidade mala direta.
Onde?
No prprio shopping (degustaes) e em bairros prximos

(mala direta).
Por qu?
Estabelecer um primeiro contato com potenciais clientes.
Quanto custa?
R$500,00
Plano
Usar redes de contatos dos scios para promover o marketing

boca-a-boca
O qu?
Realizar aes informais que promovam o negcio.
Quem?
Gestores.
Quando?
Constantemente.
Como?
Por meio de redes sociais com divulgao sem nus, a exemplo do Facebook ou do Orkut.
Onde?
Internet.
Por qu?
Gestores e contatos fazem parte do pblico alvo da operao e o marketing boca-a-boca uma eficiente forma de divulgao do negcio.
Quanto custa?
Nada.
Figura 7.2. Planos de ao para a Carlos Gardel Cafeteria.
259
PASSO 3. PROJETANDO
AS OPERAES DA
A partir de uma anlise geral da atividade do negcio, envolvendo tanto

a gesto, quanto a produo, possvel mapear e projetar os processos principais e finalsticos, bem como a estrutura necessria para desempenh-los,
o que pode ser auxiliado por benchmarks, a fim de garantir que o funcionamento das operaes da Carlos Gardel Cafeteria esteja de acordo com os
objetivos mercadolgicos traados, a partir da segmentao e posicionamento
definidos para a organizao. Em outras palavras, a estratgia do negcio e
a segmentao, posicionamento e objetivos mercadolgicos traados, no
sairo do papel, caso no sejam representados pelos processos que ditaro o
funcionamento da empresa, e apoiados por uma estrutura orgnica e fsica
compatvel.
A anlise da atividade do negcio pode ser apoiada por um macro-fluxo
que contribuir com uma viso holstica acerca dos processos finalsticos e
como estes se relacionam. No caso da cafeteria, para os produtos que no
envolvem manipulao, ou seja, que so vendidos da mesma forma que so
comprados, o macrofluxo pode ser representado pela compra, estocagem e
venda do produto. J os produtos que precisam ser manipulados, como o caf,
o macrofluxo composto por compra da matria-prima, estocagem, produo
e venda. Analisando o macrofluxo, tambm possvel identificar a necessidade de outros processos importantes, como o recrutamento e o treinamento do
pessoal da produo.
A partir do mapeamento dos processos, possvel projetar uma estrutura
orgnica ideal para execut-los. Quanto a isso, no que tange aos rgos da
empresa, identifica-se a necessidade de uma gerncia geral, que responder diretamente a sociedade e coordenar as atividades do setor administrativo e financeiro, alm do setor de produo, que dividem a organizao. O organograma
sugerido est apresentado na Figura 7.3.
A definio dos cargos tambm fundamental, pois ir direcionar o recrutamento e seleo, alm de ser considerado na estrutura de custos da empresa.
Para tanto, deve ser construdo um mapa de cargos a partir do organograma
proposto. Nesse sentido, a Gerncia Geral ser ocupada por um Gerente Geral,
o Setor Administrativo-Financeiro pelo Caixa e o Setor Produtivo pelo Balconista, Barista e Garom. O mapa de cargos proposto para a Carlos Gardel
Cafeteria pode ser visto na Figura 7.4.
260
Figura 7.3. Organograma sugerido para a Carlos Gardel Cafeteria.
Figura 7.4. Mapa de cargos proposto para a Carlos Gardel Cafeteria.
No que tange a estrutura fsica necessria, o aspecto mais importante diz

respeito ao local do empreendimento, tento em vista a importncia do ponto
para o sucesso na cafeteria, conforme visto no estudo de mercado. Nesse sentido, foi definido que a Carlos Gardel Cafeteria se instalaria em um shopping
center, que ofereceria a perspectiva de apresentar pblicos segmentados. Alm
disso, foi detectado a alta demanda por cafeterias em shoppings, as quais apresentavam vendas constantes. Apesar da concorrncia acirrada das cafeterias na
261
rea dos shoppings, os scios acreditavam que a empresa teria vantagem pelo
fato de a Carlos Gardel Cafeteria atuar com produtos diferenciados e sem igual
no mercado de Salvador. Alm disso, preciso considerar os demais investimentos de estrutura fsica necessrios, como o mobilirio, mquinas e aparelhos, hardware e software, escritrio etc.
PASSO 4. SELECIONANDO
AS PESSOAS DA
Diante da estrutura organizacional que foi pensada para a Carlos Gardel

Cafeteria, as pessoas so um fator fundamental para colocar o negcio em ao.
Por isso, fez necessrio que se chegasse a um nmero de funcionrios ideal para
que a partir da fosse desenvolvido um processo de recrutamento e seleo mais
eficiente para cada cargo.
O incio do recrutamento demandou a definio do perfil, que viria a partir
da anlise da descrio do cargo. No caso do cargo de barista foi utilizada a
descrio apresentada na Figura 3.36. As informaes serviram de base para a
criao do perfil do cargo.
Descrio de Cargo
Cargo
Barista
Departamento
Produtivo
Superior imediato
Gerente Geral
Subordinados
No possui
Descrio sumria
Responsvel pelo preparo das bebidas a serem servidas

e pelas relaes pblicas da Cafeteria
Atribuies
Preparar as bebidas a serem servidas com rapidez e

qualidade;Conferir a qualidade e a validade dos insumos
usados no preparo das bebidas;Dispor as bebidas em
local apropriado para facilitar o processo de
atendimento;Auxiliar na limpeza da cozinha, buscando manter sempre a mxima higiene possvel;Realizar
a funo de relaes pblicas com os clientes de forma
descontrada e agradvel.
Figura 7.5. Descrio proposta para o cargo de barista da Carlos Gardel Cafeteria.
262
Com isso, a partir da anlise das atividades que sero realizadas pelo profissional, foram adicionadas as caractersticas necessrias para trabalhar na
Carlos Gardel Cafeteria. O candidato deve saber lidar com o cliente, ser cordial, ter esprito de equipe. Diante dessas caractersticas os scios pensaram
onde seria o melhor local para conseguir essa mo-de-obra. Uma possibilidade para a indicao dos candidatos seria os cursos de formao de profissionais dessa rea. Ento deveriam ser feitas entrevistas com eles, alm de um
teste para saber como eles lidam com o preparo das bebidas. Para os outros
cargos, deve ser feita a mesma anlise e a execuo das prticas mais adequadas a cada um.
PASSO 5. ANALISANDO AS FINANAS DA CARLOS GARDEL CAFETERIA
Aps definido o foco da empresa, faz-se necessrio ver realmente se o negcio vivel ou no. Isso porque todo e qualquer empresrio ao abrir um negcio
vai querer superar o retorno sobre o seu investimento. No caso da Carlos Gardel
Cafeteria, no foi diferente. Essa deciso sobre a viabilidade deve ser feita atravs de ndices financeiros. Para isso, algumas coisas devem ser projetadas anteriormente, como o oramento inicial (tudo que ser gasto para abertura do
empreendimento), a projeo de demanda, fluxo de caixa, DRE e outros. Aps
isso, poderemos calcular os ndices de viabilidade.
a) Projetando lucros e fluxos de caixa futuros. O primeiro passo associado anlise financeira do negcio envolve a definio da estrutura de investimentos, receitas e gastos previstos para o empreendimento.
preciso projetar os investimentos necessrios para a operao. A atividade importante, j que permite conhecer o quanto ser preciso investir, o
que traz impactos diretos para os parmetros de viabilidade da operao. O
dimensionamento do investimento inicial requer a construo de estimativas sobre tudo o que se faz necessrio para um empreendimento desse tipo,
envolvendo desde a reforma do local at a compra de xcaras e outros utenslios. A tarefa pode envolver a aplicao de questionrios e o estudo dos
concorrentes. Uma estimativa importante diz respeito ao dimensionamento
do capital de giro, fundamental para a manuteno das operaes do negcio.
263
Tipo
Caracterstica
Investimentos
fixos
Correspondem aos equipamentos, imveis e reformas que sero necessrios.
Capital de giro
Correspondem aos investimentos necessrios para o giro da

operao, como os recursos mantidos em caixa, os estoques e
as contas a receber de clientes, deduzidos por financiamentos
operacionais como as contas a pagar a fornecedores, impostos
ou salrios.
Figura 7.6. Tipos de investimentos necessrios.
Uma vez projetados os investimentos iniciais, preciso estimar o faturamento

da operao, o que envolve estimativas sobre volumes de vendas e preos praticados.
Quando as estimativas de volumes de vendas so feitas para negcios que j
existem, possvel usar mtodos estatsticos diversos que, com base nas informaes histricas disponveis, so capazes de fornecer estimativas em relao ao
futuro. Contudo, quando as projees envolvem um novo negcio, os desafios
so maiores, j que inexistem bases histricas.
Uma soluo alternativa para esta situao envolve uma projeo a partir dos nmeros obtidos junto ao setor. Pode-se analisar se o negcio apresenta vantagens ou desvantagens em relao a outros do setor. A partir das
ponderaes relativas aos concorrentes, pode-se construir a projeo de vendas.
Um exemplo de ponderaes realizadas para as vendas projetadas para a
Carlos Gardel Cafeteria est apresentado na Figura 7.7. Informaes coletadas
na construo dos planos de marketing so importantes para a ponderao dos
fatores avaliados pelo mercado, o que possibilita construir bases melhoradas
para a estimao da demanda do setor.
264
Critrio
Ano 1
Ano 2
Atendimento
Pblico
Localizao
Agilidade
Preo
Produto
Ambiente
Tempo
0,8
0,9
Variedade
Figura 7.7. Critrios para definio da demanda estimados para a Carlos Gardel Cafeteria.
Em relao aos nmeros da Figura 7.7, o valor 1 indica atributo similar

mdia dos concorrentes. Valores maiores que 1 indicam um melhor atributo.
Valores menores que 1 indicam a presena de um atributo menor do que a
concorrncia. A partir dos atributos e notas identificados, pode-se ajustar os
nmeros obtidos para o setor e para os concorrentes. importante destacar o
papel fundamental de informaes coletadas nas etapas de anlise da concorrncia (como o ticket mdio e estimativa de pblico e vendas da loja) e nas
anlises dos clientes (como os fatores que acham importantes no negcio).
Outro componente importante faz referncia estimativa de preos a praticar. Como a Carlos Gardel Cafeteria estima trabalhar com um mix de produtos, a tarefa pode ser facilitada pelo uso de um ticket mdio, uma mdia das
vendas que sero feitas pelo negcio. O produto entre o ticket mdio do empreendimento e a quantidade mdia de vendas corresponde ao faturamento projetado. Outras variveis como a sazonalidade das vendas pode ser igualmente
considerada. Tambm no se pode esquecer que algumas caractersticas tambm podem evoluir com o tempo, podendo apresentar impactos sobre a demanda, como o nvel de servio, a consolidao da marca, a evoluo do atendimento.
265
Aps projetar a demanda, necessrio projetar os gastos. De um modo

geral, os gastos previstos precisam ser organizados em dois grandes grupos:
gastos fixos, que no oscilam conforme produo e vendas, e gastos variveis,
que oscilam conforme produo e vendas. Foram identificados diferentes grupos de gastos, conforme apresenta a Figura 7.8.
Tipo
Exemplos
Gastos fixos
Envolvem o pagamento de aluguel, condomnio, salrio

de funcionrios, encargos trabalhistas, taxas da prefeitura ou rgos de fiscalizao (TFF e alvar), manuteno,
contas de energia eltrica e telefone, 13 salrio dos funcionrios, honorrios do escritrio de contabilidade, material de limpeza, gastos promocionais, fardamentos, depreciao de mquinas e equipamentos, retirada dos scios sob a forma de pr-labore. Neste grupo despesas com
juros e taxas bancrias precisam ser estimados.
Gastos variveis
Decorrentes de impostos sobre vendas, pagamento de

insumos comprados junto a fornecedores, fretes e tarifas
de administradoras de cartes de crdito.
Figura 7.8. Gastos projetados para a Carlos Gardel Cafeteria.
O investimento inicial j foi dimensionado, o faturamento j foi estimado,

bem como os gastos projetados. Agora se torna preciso unificar os nmeros,
construindo uma projeo dos lucros da operao. Para isso, pode-se usar a
estrutura da Demonstrao de Resultado do Exerccio, apresentada no captulo
sobre Finanas. O modelo usado para a projeo est apresentado na Figura
7.9.
Conforme apresenta a Figura 7.9, projees mensais foram feitas, sendo
posteriormente apresentadas ao ano. Sob o ponto de vista contbil, cada um
dos gastos fixos ou variveis projetados para a operao pode ser apresentado
como dedues, custos, despesas ou imposto de renda, sendo considerados nas
projees da Demonstrao de Resultado, que apresenta os lucros ou prejuzos
da operao. No estudo da viabilidade financeira do negcio, projees futuras
de resultados ou prejuzos so de fundamental importncia.
266
Ms 1 Ms 2
...
Ms 12 Ano 1 Ano 2

(-) Dedues
(-) Custos
(=) Lucro bruto
(-) Despesas
(=) Lucro operacional
(-) Imposto de Renda
= Lucro Lquido
Figura 7.9. Resultados projetados para a Carlos Gardel Cafeteria.
A projeo das demonstraes de resultado facilita a construo das estimativas de fluxos de caixa futuros, considerando todas as entradas e sadas de
dinheiro do negcio. O modelo empregado pela Carlos Gardel Cafeteria est
apresentado na Figura 7.10.
Descrio
Ms 1 Ms 2
...
Ms 12 Ano 1 Ano 2

(-) Sadas de caixa
(=) Movimento de caixa
Figura 7.10. Controlando o caixa futuro da Carlos Gardel Cafeteria.
267
A projeo de lucros e caixa da Carlos Gardel Cafeteria uma estabilizao da

demanda aps trs anos. As projees foram feitas para um horizonte de cinco anos.
b) Estimando o custo do dinheiro. O segundo passo da anlise financeira do negcio envolve a definio de quanto os financiamentos assumidos para
o negcio iro custar. Conforme explicado no captulo sobre Finanas, preciso
considerar a ponderao dos custos individuais de cada uma das fontes de financiamento usadas para viabilizar o empreendimento, sejam capitais prprios ou
de terceiros. Quando o custo do capital de terceiros projetado, necessrio
considerar a taxa de juros cobrada pela instituio financeira, deduzida de eventuais benefcios fiscais. Quando o custo de capital prprio projetado, necessrio lembrar que se trata de um custo de oportunidade, igual taxa de uma
aplicao financeira conservadora (como a poupana) mais um prmio pelo risco adicionalmente incorrido pelo negcio. Os scios da Carlos Gardel Cafeteria
imaginavam financiar a operao com uma proporo de 70% de capital de
terceiros e 30% de capital prprio. O custo mdio ponderado de capital foi
estimado como sendo igual a 28% a. a.
c) Aplicando tcnicas de anlise financeira. O terceiro e ltimo passo
de um estudo de viabilidade envolve a aplicao de tcnicas de anlise financeira, como o payback, o valor presente lquido e a taxa interna de retorno, conforme apresentou o captulo sobre Finanas.
Tcnica
Resultados e comentrios
Payback
Indicou que o capital investido na operao seria recuperado em menos de trs anos, horizonte mximo tolervel
pelos scios.
VPL
Foi positivo, o que indica que seria possvel recuperar todo

o capital investido na operao alm de uma sobra representada pelo VPL.
TIR
Foi superior ao custo mdio ponderado de capital da operao, indicando que os ganhos financeiros associados ao
negcio seriam maiores que os custos associados aos seus
financiamentos.
Figura 7.11. Resultados das tcnicas de avaliao de investimentos para o
projeto da Carlos Gardel Cafeteria.
268
As trs tcnicas de avaliao de investimento mostram-se coerentes no que

se refere viabilidade financeira do negcio. A Carlos Gardel Cafeteria se apresenta como um bom empreendimento levando em considerao os seus nmeros financeiros.
269
270
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COLOFO
Formato
17 x 24 cm
Tipologia
Bernhard Modern
Papel
Impresso
Tiragem
Alta alvura 75 g/m2 (miolo)

Carto Supremo 250 g/m 2 (capa)
Presscolor Grficos Especializados Ltda.
1500
274

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so ideias empreendedoras e o que faz um bom negcio. Ao longo do texto, o

Como aponta Aldrich (2005).

Destacando o pensamento de Schumpeter (1985).

PEQUENOS NEGCIOS, GRANDE GERAO DE EMPREGOS

Segundo Lezana e Tonelli (1998).

No contexto nacional, o empreendedor caracterizado como o indivduo

Conforme Scheinberg e Laurence (1988), aps pesquisa feita em onze pases.

Filion (2000) e Duchesneau (1988).

Sutilmente pontuados por Filion (2000).

Tomando por referncia o estudo do IBGE (2001) e estudos do Sebrae (2006).

Vale salientar que as atividades desenvolvidas pelo administrador ou gestor

sazonalidade do mercado, fazendo com que o faturamento da organizao

Quais as mais importantes ferramentas de gesto para o

Segundo Mintzberg (1984).

O ingrediente crtico arregaar as mangas e fazer algo. to simples

PEQUENOS EMPREENDIMENTOS, GRANDES DESAFIOS

A rotatividade faz-se presente em qualquer empresa jnior, pois todos

o interna no permitia a continuidade do fluxo de atividades, o que

Apesar das diversas mudanas na empresa e do seu processo de gesto,

ria. Quanto mais informaes disponibilizadas melhor para o candidato saber

CONVERSANDO COM QUEM ENSINA E APRENDE

aumento das organizaes e ao crescimento das pessoas, desenvolvendo

Escolhendo o candidato certo para a vaga certa

De acordo com Pontes (1996).

manuteno no mercado, tornando-se pea chave para o alcance de objetivos e

ao sucesso da empresa, e este comprometimento resulta em desempenho; o

os rumos, quando necessrio, e avaliar os resultados conseguidos. Representa

Segundo Pontes (1996).

entre os dois para que se chegue ao resultado final do colaborador. A sua

Figura 2.2. Metas para a Diretoria Administrativo-Financeira.

Para a avaliao do desempenho individual foram levadas em considerao

Nota Final = (Nota da equipe x 0,7) + (Nota individual x 0,3)

A nota apresentada na Figura 2.3 poder variar de ms a ms, j que a nota

volver a cultura de opinar de forma construtiva sobre o trabalho do colega para

Odeio essas almas pusilnimes que, por muito preverem

como levar em considerao os aspectos informais da cultura da organizao para

Luzia precisava se desdobrar em muitas funes. Realizava os pedidos

Ao final da montagem, muitas peas no atingiam um nvel satisfatrio

Disseminando uma viso processual

A implantao da gesto de processos na Couro Belo levaria a gestora Luzia

Mapeando os processos finalsticos e de apoio

observados. As observaes assistemticas, por sua vez, so aquelas em que o

Figura 3.1. Processos da Couro Belo.

Os processos de compra, produo e venda compem a atividade-fim da Couro

Segundo Tachizawa e Scaico (2006).

O processo de Planejamento da Produo possui alto grau de contribuio