Administrao de Recursos Humanos 2004 Campus Limeira

Prof.: Wanderley Tavares Junior

1
1.1
2.
2.1
2.2
2.2.1
2.2.2
2.3
3
3.1
3.2
3.3
3.4
4
5
5.1
5.2
5.3
5.4
5.5
6
6.1
6.2
6.3
6.4
6.5
6.6
7
7.1
7.2
8
8.1
8.2
8.3
8.3.1
8.3.2
8.3.3
8.3.4
8.3.5
8.4
9

PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE RH ................................................................. 3

Modelos de Planejamento de RH ......................................................................................... 4
RECRUTAMENTO DE PESSOAS .................................................................................. 8
O Processo de Recrutamento ............................................................................................... 9
Meios de Recrutamento ....................................................................................................... 9
Recrutamento Interno .......................................................................................................... 9
Recrutamento Externo ....................................................................................................... 11
Recrutamento misto........................................................................................................... 12
SELEO ....................................................................................................................... 13
Seleo como um Processo de Comparao....................................................................... 14
Seleo como um Processo de Deciso.............................................................................. 14
Colheita de Informaes sobre o Cargo ............................................................................. 14
Escolha das Tcnicas de Seleo ....................................................................................... 15
INTEGRAO ............................................................................................................... 21
DESCRIO E ANLISE DE CARGOS ..................................................................... 23
Conceitos de Cargos .......................................................................................................... 24
Conceituao de Desenho de Cargo ................................................................................... 25
Objetivos da Descrio e Analise de Cargo........................................................................ 26
Avaliao e Classificao de Cargos.................................................................................. 27
Modelo de Formulrio de Descrio de Cargo ................................................................... 28
AVALIAO DO DESEMPENHO HUMANO ............................................................ 29
A Responsabilidade pela Avaliao do Desempenho ......................................................... 29
A comisso de avaliao de desempenho........................................................................... 30
Objetivo da Avaliao de Desempenho.............................................................................. 30
Aplicao - A entrevista da Avaliao de Desempenho...................................................... 31
Benefcios ......................................................................................................................... 31
Mtodos de Avaliao ....................................................................................................... 32
PLANO DE CARREIRA ................................................................................................ 33
Objetivos do Plano de Carreira .......................................................................................... 34
Vantagens do plano de carreira .......................................................................................... 34
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO................................................................ 35
Custos ou Investimentos? .................................................................................................. 36
Principais objetivos do treinamento ................................................................................... 36
Etapas do processo de treinamento .................................................................................... 37
Diagnstico das necessidades de Treinamento ................................................................... 37
Programao de Treinamento ............................................................................................ 38
Execuo do treinamento................................................................................................... 39
Avaliao dos Programas de Treinamento ......................................................................... 39
Critrios bsicos da eficcia do treinamento ...................................................................... 40
T&D custo ou lucro? ......................................................................................................... 41
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................. 42

PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE RH

Toda a empresa moderna "pensa" estrategicamente, mas a maioria delas elabora seu
planejamento estratgico voltado para a rea de marketing, finanas, vendas, produo, atendimento
ao cliente, entre outros, e os recursos humanos normalmente ficam esquecidos.
Como poderemos obter xito em um planejamento, se as pessoas que esto incumbidas de
realiz-lo e de fazer com que o mesmo traga os resultados esperados para a organizao, no esto
recebendo a merecida ateno? Talvez esteja a a reposta, para o porqu de muitos planejamentos
estratgicos de empresas estarem engavetados.
Planejar a rea de Recursos Humanos hoje fundamental, pois compreende o processo
gerencial de identificao e anlise das necessidades organizacionais de recursos humanos e o
conseqente desenvolvimento de polticas, programas, sistemas e atividades que satisfaam essas
necessidades, a curto, mdio e longo prazos, tendo em vista assegurar a realizao das estratgias do
negcio, dos objetivos da empresa e de sua continuidade sob condies de mudana" - Lucena
(1995, p.84).
No h mais espao para as empresas que seguem modelos de gesto antiquados, as mesmas
precisam adequar-se s necessidades humanas, de uma certa forma integrada, sejam elas clientes,
proprietrios, fornecedores, colaboradores, dirigentes etc. O equilbrio dinmico entre todas as reas
da empresa e do ambiente passa a ser fundamental, pois as mudanas esto mais rpidas, constantes
e significativas. Isso, na maioria das vezes, leva as empresas a perdas, por falta de planejamento.
Fazer um planejamento da rea de RH uma estratgia de abordagem e um tratamento global da
administrao, que se integra com o negcio da empresa e inclui preocupao com o futuro. Essa
viso no apenas um conjunto de tcnicas para se somar s j existentes e sim uma metodologia
para levar os objetivos da empresa adiante, j que as pessoas so responsveis pelo "fazer" e pelos
resultados.
A integrao entre as vrias partes fundamental, relacionar o planejamento de Recursos
Humanos com o planejamento estratgico, far com que os objetivos da empresa sejam mais
facilmente alcanados. Muitas vezes, as empresas criam expectativas e delegam "tarefas", que seus
colaboradores que a princpio no tm condies de chegar a alcanar. Cabe a ela, ento, dar as
ferramentas e o suporte necessrios, para que essa pessoa desenvolver-se e levar o objetivo da
empresa adiante. Muitas vezes, o que realizado em uma organizao, provm de atos e decises
das pessoas e que por isso s, podem ser realizados de uma forma melhor ou no. A diferena dessa
performance est, normalmente, na qualidade administrativa dessas pessoas, que iro determinar o
sucesso ou no da organizao. Isso significa que o tratamento dos Recursos Humanos deve ser
considerado estratgico.
Outro fator importante verificar de que forma os colaboradores esperam que o planejamento
estratgico ir ajudar a alcanar os seus objetivos pessoais. Isso vlido no s para os
funcionrios, mas para dirigentes e os proprietrios, pois a realizao pessoal um fator muito
importante no processo de desenvolvimento como um todo, j que o mesmo est relacionado ao
desenvolvimento pessoal. As pessoas s do o melhor de si para a empresa, quando sentem que
naquele ambiente podero desenvolver-se e atingir seus objetivos.
Muitas so as fases de um planejamento estratgico de Recursos Humanos. um trabalho
longo, que precisa de pessoas competentes e comprometidas com os objetivos da organizao.
Como se sabe, trabalhar com pessoas no nada fcil, logo planejar a fora de trabalho e os talentos
humanos necessrios para a realizao da ao organizacional futura, no uma das tarefas mais
fceis. As empresas que pretendem adaptar-se ao ambiente presente e ao futuro tero que mudar a
sua forma de se relacionar com as pessoas, deixar de us-las e se preocupar com suas necessidades e
expectativas enquanto ser humano.
Embora a administrao de Recursos Humanos no lide "diretamente" com fontes de receita, ela
poder certamente trazer lucros empresa e benefcios s pessoas. Criar um valor adicional uma
questo de saber lidar com as pessoas e obter delas o mximo de eficincia, tanto para o
3

desenvolvimento organizacional quanto para o pessoal. preciso procurar equilibrar o

planejamento de Recursos Humanos com as demais reas da empresa, pois, na maioria das vezes,
desse setor que vir o suporte para continuidade das metas planejadas. O profissional de Recursos
Humanos o responsvel por preparar e desenvolver as pessoas, para que, independentemente do
seu setor, venham a trazer os resultados esperados.
O PE de RH um instrumento de gesto que visa compatibilizar dois propsitos fundamentais, sem
os quais no funcionaria a contento, ou seja: adaptar-se ao plano estratgico global da organizao e
aumentar a produtividade do trabalho por meio da soma de esforos, interesses e objetivos. Ele
funciona como espcie de catalisador e impulsionador, ao mesmo tempo, dos recursos da unidade
de RH, sem perder de vista a perspectiva do planejamento estratgico global da empresa.
Vantagens do Planejamento Estratgico
a) Reduo dos riscos da incerteza na tomada de decises estratgicas.
b) A empresa passa a identificar e a usufruir com maior segurana as oportunidades externas.
c) Melhor adaptao da empresa ao processo de mudana contnua do ambiente.
d) O Planejamento Estratgico integrado permite o conhecimento dos objetivos globais e setoriais
seja um fator de aglutinao de esforos, visando a integrao dos processos organizacionais.
e) Possibilita aos gerentes de todos os nveis ter uma viso da direo certa onde a empresa deve ir.
f) Pode ser empregado como referencial para a elaborao dos demais planos tticos e operacionais
da empresa.
Como Viabilizar o Plano Estratgico
Para que o PE, bem concebido e elaborado, tenha sucesso em sua aplicao, necessrio que seja
levada em considerao uma conjuno de fatores favorveis:

Retomada do crescimento econmico em bases mais saudveis, sem traumas e nem

surpresas por parte do governo.

Combate sistemtico aos ndices de inflao.

Ajustes nas estruturas empresariais, tornando-as mais geis e aptas para conviver com as
dificuldades e desafios impostos pelo cenrio econmico, poltico e social do pas.

Modernizao do parque fabril, tornando-o mais competitivo tanto interna como

externamente.

Aumento efetivo da produtividade por meio da melhor qualidade dos produtos e servios
oferecidos ao mercado.

Corte dos gastos que no agregam valor, reduzir despesas, desperdcios, estoques e
endividamento.

Aproximao da clientela, levando em conta seus desejos, necessidades e expectativas.

1.1 Modelos de Planejamento de RH

O planejamento estratgico de RH pode ser formulando e desenhado aps, isoladamente ou

integradamente com o planejamento estratgico da empresa. Quando realizado aps a elaborao do
planejamento da empresa e procura adaptar-se a ele no sentido de contribuir para sua
implementao, recebe o nome de planejamento adaptativo de RH. Quando feito isoladamente pelos
especialistas da rea, sem nenhuma preocupao ou articulao com o planejamento estratgico da
organizao, como um planejamento introvertido e auto-orientado para a funo de RH, recebe o
nome de planejamento autnomo e isolado de RH. Ambos no funcionam bem pelo fato de no
estarem perfeitamente associados no plano maior. O ideal o planejamento estratgico de RH
integrado ao planejamento da organizao.
Para alcanar todo seu potencial de realizaes, a empresa precisa ter pessoas adequadas
disponveis para o trabalho a ser executado. Na prtica, isto significa que todos os gerentes devem
estar seguros de que os cargos sob sua responsabilidade esto ocupados por pessoas capazes de
desempenh-los adequadamente.
Existem vrios modelos de planejamento de RH. Alguns genricos e abrangem toda a
organizao, enquanto outros so especficos para determinados nveis ou unidades organizacionais,
como veremos.

Modelo baseado na Procura Estimada do Produto ou Servio

Baseia-se no conceito de que as necessidades de pessoal so uma varivel dependente da
procura estimada do produto (quando indstria) ou do servio (no industrial). A relao entre as
duas variveis influenciada por variaes na produtividade, tecnologia, disponibilidade interna e
externa de recursos financeiros e de pessoas na empresa. Qualquer acrscimo de produtividade
decorrente de mudana na tecnologia poder trazer uma reduo das necessidades de pessoal por
unidade adicional de produto/servio ou uma reduo do preo/produto, de tal maneira que resulte
em um aumento de vendas e, conseqentemente, aumento das necessidades de pessoal.

Modelo Baseado em Segmentos de Cargos

Focaliza tambm o nvel operacional da organizao. o modelo de planejamento de pessoal
operacional utilizado por empresas de grande porte, e consiste em:
a) Escolher um fator estratgico (nvel de vendas, volume de produo, plano de expanso) cujas
variveis afetam proporcionalmente as necessidades de pessoal.
b) Estabelecer nveis histricos (passado) e futuros para cada fator estratgico.
c) Determinar os nveis histricos da mo-de-obra para cada unidade.
d) Projetar os nveis futuros de mo-de-obra para cada unidade atravs da correlao com a
projeo os nveis (histricos e futuros) do fator estratgico correspondente.

Modelo de Substituio de Postos-Chave

um modelo que recebe os nomes de mapas de substituio ou organogramas de encarreiramento
para o planejamento de funcionrios. Trata-se de uma representao visual de quem substitui quem
na eventualidade de alguma vaga futura dentro da organizao.
Cada funcionrio classificado em trs alternativas de promovabilidade:

Funcionrio pronto para promoo imediata.

5

Funcionrio que requer maior experincia no cargo atual.

Funcionrio com substituto preparado.

Alm disso, o desempenho de cada colaborador avaliado na escala de excepcional,

satisfatrio, regular e fraco.

Cada retngulo do organograma de substituio apresenta o nome e a idade do funcionrio no

segmento superior e, no segmento inferior, o nome os possveis substitutos, com seus nomes e
idades, antecedidos pela classificao de promovabilidade e avaliao do desempenho.
Alm disso, o desempenho de cada colaborador avaliado na escala de excepcional, satisfatrio,
regular e fraco.
Modelo baseado no Fluxo de Pessoal
Consiste no mapeamento do fluxo de pessoas para dentro e fora da organizao. A verificao
histrica desse movimento de entradas, sadas, promoes e transferncias internas permite um
prognstico a curto prazo das necessidades de pessoal da empresa. Trata-se de um modelo
vegetativo e conservador, de natureza contbil, adequado para organizaes estveis e sem planos
de expanso, nas quais a preocupao apenas preencher as vagas existentes e dar continuidade ao
cotidiano.
Este modelo pode antecipar as conseqncias de contingncias, como a poltica de promoes,
aumento da rotatividade ou dificuldades de recrutamento. muito til na anlise das conseqncias
do sistema de carreiras, quando a organizao adota uma poltica coerente nesse sentido.

Modelo de Planejamento Integrado

um modelo mais amplo e abrangente. Do ponto de vista de proviso de insumos humanos, o
planejamento de pessoal leva em conta quatro fatores ou variveis intervenientes:

Volume de produo planejado pela organizao.

Mudanas tecnolgicas dentro da empresa.

Condies de oferta e procura no mercado e comportamento da clientela

Planejamento de carreiras dentro da organizao.

Do ponto de vista do fluxo interno, o planejamento de RH leva em considerao a composio

mutvel da fora de trabalho, acompanhando as entradas e sadas de pessoas, bem como sua
movimentao dentro da organizao.
Na prtica, o modelo integrado sistmico e abrangente de planejamento de pessoal que permite
um diagnstico adequado para a tomada de decises.
A fim de poder tornar mais compreensvel o modelo de planejamento de Recursos Humanos,
algumas etapas seqenciais sobre a operacionalizao:
1 Passo : Anlise do Ambiente Externo de RH
Fazer uma anlise ambiental sobre os problemas possivelmente ocorrero durante o ciclo de
planejamento, no meio ambiente externo da empresa.
6

2Passo: Anlise do Ambiente Interno de RH

Fazer uma cuidadosa anlise do ambiente do ambiente organizacional interno que ter influncia no
atingimento dos objetivos empresariais durante o ciclo de planejamento.
3 Passo: Necessidades Organizacionais que Envolvem RH
Estudar cada item do plano estratgico que direta ou indiretamente envolve os recursos humanos da
empresa, tais como:

alteraes tecnolgicas;

novos empreendimentos;

lanamento de novo produtos;

aquisio de novas empresas;

mudanas organizacionais.
de suma importncia que o planejamento de RH seja feito de conformidade com os objetivos
organizacionais. Da a necessidade de ser saber o que acontecer com empresa a curto, mdio e
longo prazo para ser poder planejar no campo de recursos humanos coerentes com seus objetivos.
4 Passo: Caractersticas dos Cargos
Analisar as caractersticas dos cargos que tero seu perfil modificado em funo do plano
Estratgico. A estratgica de empresa define uma srie de prioridades e pontos que merecero maior
concentrao de esforos por parte dos funcionrios, muitas vezes alterando os perfis de alguns
cargos. No PRH necessrio que fique evidenciando quais os cargos que sero modificados e que
tipo de tratamento ter que ser dispensado. Da a necessidade de ser uma idia muito clara do perfil
de cada grupo, principalmente, os mais importantes, considerados chaves, para poder ser
comparar s exigncias dos cargos com que realmente seus ocupantes apresentam.
importante que a empresa defina seus cargos-chaves, que devero ser ocupados por
profissionais com alto nvel de qualificao. Fazem parte desse rol de cargos:

os cargos que mais contribuem para o resultados da empresa;

os cargos onde se verifica um grande uso de recursos(humanos, financeiro e materiais);

cargos em que um mau desempenho representa um srio risco para o negcio e um impacto
negativo considervel nos resultados ou imagem da empresa;

cargos em que um desempenho abaixo do esperado representa perda de tempo irrecupervel
em determinados planos ou projetos.
5 Passo: Inventario de RH
Para que possa elaborar um planejamento de recursos humanos, h necessidades de ser conhecer
profundamente os indivduos de que a empresa se dispe e confront-los com exigncias dos cargos
que eles ocupam, considerando-se, no s perfil atual do cargo, mas principalmente o que ele ser
no futuro. Nesse inventrio dos talentos da organizao, alguns pontos importantes devem ser
observados:
1) Cadastro PRH:
Atravs desse instrumento toma-se conhecimento da escolaridade e experincia dos
profissionais.
na realidade, uma espcie de curriculum vitae do profissional.
2) Desempenho/Potencial:
Analisar o desempenho e o potencial dos profissionais.
3) Entrevista de Expectativa de Carreira:

Entrevistar os funcionrios para verificar suas expectativas individuais de carreira na

empresa, para que se possa projetar suas carreiras de forma a conciliar os interesses da empresa
com os dos indivduos que nela trabalham.
4) Indicao de Desenvolvimento Profissional:
Indicar o desenvolvimento dos funcionrios, em primeiro lugar para o cargo que ocupam
atualmente e logo a seguir para os possveis cargos que podero ocupar em funo de seu
potencial.
5) Programa Individual de Desenvolvimento:
Estabelecer para cada profissional suas necessidades de desenvolvimento, um programa de
treinamento e aes de acompanhamento.
6) Programa de Sucesso:
Dispondo dessas informaes, torna-se sumamente importante relacionar num nico quadro
os cargos chave, seus ocupantes e os provveis substitutos.
7) Aes de Acompanhamento:
Para facilitar a compreenso dos executivos, o anexo 13 mostra aes devem ser tomadas.
6 Passo: Plano de Ao
Dispondo os anexos anteriores devidamente preenchidos, torna-se muito mais fcil elaborar os
planos de ao de RH para atender s necessidades do Plano Estratgico. Cada plano de RH deve
ter detalhamento elaborado e verificada sua coerncia com os objetivos estratgicos da corporao.
Esses planos pode ser:

poltica de RH

planos de treinamento/desenvolvimento;

planos de: recrutamento e seleo, intregao, mudana cultural da empresa, alteraes
estruturais, alteraes no processo decisrio, definio de estilos de lideranareviso dos benefcios
concedidos, reviso das faixas salariais e outros.

2. RECRUTAMENTO DE PESSOAS
Recrutamento um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa a atrair candidatos
potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao. basicamente um
sistema de informao, atravs do qual a organizao divulga e oferece ao mercado de recursos
humanos oportunidades de emprego que pretende preencher. Para ser eficaz, o recrutamento deve
atrair um contingente de candidatos suficiente para abastecer adequadamente o processo de seleo
de matria-prima bsica (candidatos) para seu funcionamento.
O recrutamento requer um cuidadoso planejamento, que constitui uma seqncia de trs
fases, a saber: o que a organizao precisa em termos de pessoas, o que o mercado de RH pode
oferecer, e quais as tcnicas de recrutamento a aplicar.
1. Pesquisa Interna: O que a organizao precisa: Pessoas necessrias para a tarefa
organizacional.
2. Pesquisa Externa: O que o mercado de RH pode oferecer: Fontes de recrutamento a
localizar e alvejar.
3. Tcnica de recrutamento a aplicar.
O planejamento do recrutamento tem, pois, a finalidade de estruturar o sistema de trabalho a ser
desenvolvido.
Os empregadores usam a anlise de cargo e suas descries para muitas coisas, como para
desenvolver programas de treinamento ou para determinar a remunerao de vrios cargos. Mas as
8

descries de cargo so usadas mais freqentemente para decidir que tipo de pessoas recrutar e
selecionar para os cargos da empresa.
2.1 O Processo de Recrutamento
O recrutamento envolve um processo que varia conforme a organizao. O incio do processo de
recrutamento depende da deciso de linha. Em outras palavras, o rgo de recrutamento no tem
autoridade de efetuar qualquer atividade de recrutamento sem a devida tomada de deciso por parte
do rgo que possui a vaga a ser preenchida. Como o recrutamento uma funo de staff, suas
providncias dependem de uma deciso de linha, que oficializada atravs de uma espcie de
ordem de servio, geralmente denominada requisio de empregado ou requisio de pessoal. Tratase de um documento que deve ser preenchido e assinado pelo responsvel que pretende preencher
alguma vaga em seu departamento ou seo. Os detalhes envolvidos no documento dependem do
grau de sofisticao existente na rea de recursos humanos: quanto maior a sofisticao, menores os
detalhes que o responsvel pelo rgo emitente dever preencher no documento. No caso da
requisio de empregado, quando o rgo de recrutamento a recebe, verifica se existe algum
candidato adequado disponvel nos arquivos; caso contrrio, deve recrut-los atravs das tcnicas de
recrutamento mais indicadas em cada caso.
O processo de recrutamento e seleo pode ser visto como uma srie de etapas:
1. Fazer o planejamento e a previso da fora de trabalho para determinar as vagas a serem
preenchidas.
2. Formar um conjunto de candidatos para esses cargos atravs de recrutamento interno ou
externo.
3. Fazer com que os candidatos preencham fichas de inscrio e talvez realizar uma entrevista
de seleo inicial.
4. Utilizar vrias tcnicas de seleo como testes, informaes sobre antecedentes e exames
mdicos para identificar os viveis.
5. Enviar um ou mais candidatos viveis ao supervisor ou responsvel pelo cargo.
6. Submeter os candidatos a uma ou mais entrevistas de seleo com o supervisor e outros
interessados para determinar qual e quais candidatos recebero propostas.
2.2

Meios de Recrutamento

O mercado de recursos humanos apresenta fontes de recursos humanos diversificadas que devem
ser diagnosticadas e localizadas pela empresa que passa a influenci-las, atravs de uma
multiplicidade de tcnicas de recrutamento, visando a atrair candidatos para atender s suas
necessidades.
O mercado de recursos humanos constitudo de um conjunto de candidatos, que podem estar
aplicados ou empregados (trabalhando em alguma empresa) ou disponveis (desempregados). Os
candidatos aplicados ou disponveis podem ser tanto reais (que esto procurando emprego ou
pretendendo mudar de emprego) como potenciais (que no esto interessados em procurar
emprego). Ocorre que os candidatos aplicados sejam reais ou potenciais, esto trabalhando em
alguma empresa, inclusive na nossa. Da os dois meios de recrutamento: o interno e o externo.

2.2.1 Recrutamento Interno

O recrutamento interno quando, havendo determinada vaga, a empresa procura preench-la

atravs do remanejamento de seus empregadores, que podem ser promovidos (movimentao
vertical) ou transferidos (movimentao horizontal) ou ainda transferidos com promoo
(movimentao diagonal) Assim, o recrutamento interno pode envolver:
 transferncia de pessoal;
 promoes de pessoal;
 transferncias com promoes de pessoal;
 programas de desenvolvimento de pessoal; e
 planos de encarreiramento (carreiras) de pessoal.
Vantagens do Recrutamento Interno:

mais econmico, pois evita despesas com anncios em jornais ou honorrios de empresas
de recrutamento, custos de atendimento de candidatos, custos de admisso, custos de
integrao do novo empregado etc.

mais rpido, evita as demoras freqentes do recrutamento externo, a expectativa do dia
em que o anncio ser publicado no jornal, a espera dos candidatos, a possibilidade de que o
candidato escolhido tenha de trabalhar durante o perodo de aviso prvio em seu atual
emprego, a demora natural do prprio processo de admisso etc.

Apresenta maior ndice de validade e de segurana, pois o candidato j conhecido,
avaliado durante certo perodo de tempo submetido apreciao dos chefes envolvidos; no
necessita, na maior parte das vezes, de perodo experimental, de integrao e induo
organizao, ou de informaes cadastrais a respeito. A margem de erro reduzida, graas
ao volume de informaes que a empresa rene a respeito de seus funcionrios.

uma fonte poderosa de motivao para os empregados, desde que estes vislumbrem a
possibilidade de crescimento dentro da organizao, graas s oportunidades oferecidas para
uma futura promoo. Quando a empresa desenvolve uma poltica consistente de
recrutamento interno, ela estimula junto a seu pessoal atitude de constante autoaperfeioamento e auto-avaliao, no sentido de aproveitar as oportunidades ou mesmo de
cri-las;

Aproveita os investimentos da empresa em treinamento do pessoal, que, muitas vezes,
tem o seu retorno quando o empregado passa a ocupar cargos mais elevados e complexos.

Desenvolve um sadio esprito de competio entre o pessoal, tendo em vista que as
oportunidades so oferecidas aos que demonstrem condies de merec-las.

Desvantagens do Recrutamento Interno:

Exige que os novos empregados tenham condies de potencial de desenvolvimento para
poderem ser promovidos, no mnimo, a alguns nveis acima do cargo onde esto sendo
admitidos, e motivao para chegar l, mas se a empresa no oferecer oportunidades de
crescimento aos empregados, pode-se frustr-los.

Pode haver um conflito de interesses, pois muitos no demonstram condies de chegar a
um posto mais elevado e impedem que outros cresam.

Sucessivas promoes no so bem vistas, porque um determinado momento esse
empregado vai estacionar e no ter mais perspectivas dentro da organizao.

No pode ser feita quando o presidente se afasta, assim h uma conseqente estagnao do
patrimnio humano na empresa.
10


Quando efetuado continuamente, pode levar os empregados a uma progressiva limitao s

polticas e diretrizes da organizao, ou seja, os empregados, convivendo apenas com os
problemas e com situaes de sua organizao, adaptam-se a eles e perdem a criatividade e
atitude de inovao. A empresa pode importar solues de outras organizaes, mas ter que
adapt-la para os padres de sua cultura organizacional.

2.2.2 Recrutamento Externo

O recrutamento externo funciona com candidatos vindos de fora. Havendo uma vaga, a
organizao procura preench-la com pessoas estranham, ou seja, com candidatos externos atrados
pelas tcnicas de recrutamento. O recrutamento externo incide sobre candidatos reais ou
potenciais, disponveis ou aplicados em outras organizaes e pode envolver uma ou mais das
seguintes tcnicas de recrutamento.
Arquivos de candidatos que se apresentam espontaneamente ou em outros recrutamentos;
Apresentao de candidatos por parte dos funcionrios da empresa;
Cartazes ou anncios na portaria da empresa;
Contatos com sindicatos e associaes de classe;
Contatos com universidades, escolas, agremiaes estaduais, diretrios acadmicos, centros
de integrao empresa-escola etc;
Conferncias e palestras em universidades e escolas;
Contatos com outras empresas que atuam no mesmo mercado, em termos de cooperao
mtua;
Anncios em jornais, revistas etc;
Agncias de recrutamento; e
Viagens para recrutamento em outras localidades.
2.2.2.1 Tcnicas de recrutamento externo
- Consulta aos arquivos de candidatos.
- Apresentao de candidatos por parte dos funcionrios da empresa.
- Cartazes ou anncios na portaria da empresa.
- Contatos com sindicatos e associaes de classe.
- Contatos com universidades e escolas, agremiaes estaduais, diretrios acadmicos,
centros de integrao empresa-escola.
- Conferncias e palestras em universidades e escolas.
- Contatos com outras empresas que atuam no mesmo mercado.
- Viagens de recrutamento em outras localidades.
- Anncios em jornais e revistas.
- Agncias de recrutamento.
2.2.2.2 Recrutamento on-line
As organizaes esto apostando na Internet para recrutar talentos e reduzir custos dos
processos de proviso de pessoas, ao mesmo tempo em que aumentam os horizontes do
recrutamento e facilitam a vida dos candidatos. A Internet proporciona velocidade de informao e
facilidade em trabalhar grandes volumes de dados. Permite agilidade, comodidade e economia.
A Internet constitui uma valiosa ferramenta para as empresas e para os candidatos se
aproximarem, embora distantes fisicamente. Os servios on-line de recrutamento abrem as portas de
muitas empresas e permitem eliminar etapas da proviso. Alm do mais, permitem a montagem de
11

bancos de talentos, ao se guardar currculos de candidatos internos (os prprios funcionrios) e

externos. a tecnologia da informao a servio da ARH.
Vantagens do Recrutamento Externo:

Traz sangue novo e experincias novas para a organizao.

Renova e enriquece os recursos humanos da organizao.

Aproveita os investimentos em treinamento e desenvolvimento de pessoal efetuados por
outras empresas ou pelos prprios candidatos.
Desvantagens do Recrutamento Externo:

geralmente mais demorado que o recrutamento interno. O perodo de tempo despendido
com a escolha e mobilizao das tcnicas mais adequadas, com tcnicas de recrutamento,
apresentao de candidatos, com recepo e triagem inicial, entre outros.

mais caro e exige inverses e despesas imediatas com anncios, jornais, honorrios de
agncias, despesas operacionais relativas a salrios e encargos sociais da equipe de
recrutamento, material de escritrio, formulrios, etc.

Em princpio, menos seguro que o recrutamento interno, pois os candidatos externos so
desconhecidos, por isso que geralmente as empresas contratam por um perodo de
experincia e probatrio.

Quando monopoliza as vagas e as oportunidades dentro da empresa, pode frustrar o pessoal
que passa a visualizar barreiras, fora de seu controle, para seu crescimento profissional. Os
empregados podem perceber o monoplio do recrutamento externo como uma poltica de
deslealdade da empresa com seu pessoal.

Geralmente, afeta a poltica salarial da empresa, influenciando faixas salariais internas,
principalmente quando a oferta e a procura de recursos humanos esto em situao de
desequilbrio.

2.3 Recrutamento misto

Na realidade, uma empresa nunca faz apenas recrutamento interno ou externo. Um sempre
complementa o outro, pois, ao se fazer um recrutamento interno, o indivduo deslocado para a
posio vaga precisa ser substitudo em sua posio atual. Se for substitudo por outro empregado, o
deslocamento produz uma vaga que precisa ser preenchida. Quando se faz um recrutamento interno,
em algum ponto da organizao surge sempre uma posio a ser preenchida atravs do
recrutamento externo, a menos que seja cancelada. Por outro lado, sempre que faz recrutamento
externo, algum desafio, alguma oportunidade ou algum horizonte devem ser oferecidos ao novo
empregado, sob pena de procurar desafios e oportunidades em outra organizao que lhe parea
melhor.
Em face das vantagens e desvantagens dos recrutamentos interno e externo, uma soluo
ecltica tem sido preferida pela maioria das empresas: o recrutamento misto, ou seja, aquele que
aborde tanto fontes internas como fontes externas de recursos humanos.
O recrutamento misto pode ser adotado em trs alternativas de sistema:

Inicialmente, recrutamento externo, seguido de recrutamento interno.

12

Inicialmente recrutamento interno, seguido de recrutamento externo.

Recrutamento externo e recrutamento interno, concomitantemente.

A seleo de recursos humanos pode ser definida como a escolha do homem certo para o
cargo certo ou a escolha dos candidatos recrutados mais adequados aos cargos existentes na
empresa.
A seleo visa solucionar:

adequao do homem ao cargo;

eficincia do homem no cargo.

As exigncias de seleo baseiam-se nas especificaes do cargo, com o objetivo de fornecer maior
objetividade e preciso ao processo seletivo.
tambm um processo de comparao e deciso.

SELEO

A seleo implica uma comparao e uma escolha. Comparao entre as caractersticas de cada
candidato com o padro de referncia que so as especificaes do cargo. As especificaes so
decorrentes da descrio e anlise do cargo a ser preenchido e definem o que o cargo requer do seu
ocupante. O candidato adequado dever possuir as caractersticas requeridas pelo cargo. Feita a
comparao, pode ocorrer que existam vrios candidatos adequados ao cargo. Sobrevem, ento, a
escolha. Isto , qual dos candidatos adequados ao cargo dever ser escolhido para ocup-lo. E esta
uma deciso de cada gerente ou supervisor.
A participao do gerente ou supervisor no processo seletivo tem um forte impacto sobre a escolha
da pessoa mais adequada. E a troca aberta de informaes corretas entre o gerente ou supervisor e o
candidato ao cargo importante.
Na realidade, os gerentes ou supervisores e suas equipes esto sendo cada vez mais envolvidos no
processo de seleo de pessoal das empresas bem-sucedidas. Em muitas empresas, so os gerentes
que entrevistam os candidatos e tomam as decises sobre quem ser admitido em sua equipe. Em
outras palavras, so as prprias equipes que entrevistam seus provveis futuros colegas, cabendo ao
gerente a palavra final na escolha. Isto significa que a seleo est se tornando cada vez mais uma
responsabilidade de linha e uma funo de staff do rgo de Recursos Humanos.
O processo de seleo ou de contratao basicamente uma srie de estudos de pessoal. Cada passo
na seqncia deve contribuir com nova informao. Os objetivos de informao devem ser
atribudos ao passo mais indicado para extrair o tipo de dados que se procura obter. Uma entrevista
preliminar pouco pode fazer, porm faz uma seleo, eliminando os que no servem.
A seleo de pessoal basicamente comparativa e restritiva. Ela utiliza as chamadas tcnicas de
seleo. A aplicao dessas tcnicas se faz atravs de diversas fases, conforme a complexidade do
cargo a ser preenchido. Cada fase funciona como um filtro seletor que vai gradativamente afinando
as peneiras at chegar a uma sintonia fina em relao aos candidatos. como se cada fase fosse
parte de um sistema de decantao progressiva.
Assim sendo a seleo visa solucionar dois problemas bsicos:
13




Adequao do homem ao cargo;

Eficincia e eficcia do homem no cargo.

A variabilidade humana enorme, as diferenas individuais tanto no plano fsico como no

psicolgico, levam as pessoas a perceberem situaes de maneiras diferentes, a se comportarem e
desempenharem diferentemente, com maior ou menor sucesso nas organizaes.
O processo seletivo deve fornecer no apenas uma idia atual, mas tambm uma projeo de como
a aprendizagem e a execuo se situaro no futuro.

3.1 Seleo como um Processo de Comparao

A seleo um processo de comparao entre duas variveis: os requisitos do cargo a ser
preenchido e o perfil das caractersticas dos candidatos que se apresentam.
Essa comparao exige que a descrio e a anlise do cargo seja transformada em uma ficha
profissiogrfica ou ficha de especificaes (representa as caractersticas que o ocupante do cargo
dever possuir), a partir da qual se possa estruturar o processo seletivo com maior rigor. Na
realidade essa comparao no se concentra em um nico ponto de igualdade entre as variveis,
mas sobretudo em uma faixa de aceitao, admitindo certa flexibilidade a mais ou a menos ao redor
do ponto ideal.

3.2 Seleo como um Processo de Deciso

Como um processo de deciso, a seleo de pessoal, comporta trs modelos de comportamento:
 Modelo de colocao no inclui a categoria de rejeio, o candidato apresentado deve ser
admitido sem sofrer rejeio alguma;
 Modelo de seleo cada candidato comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se
pretenda preencher, podendo ocorrer aprovao ou rejeio;
 Modelo de classificao neste modelo existem vrios candidatos para vrios cargos. Se
rejeitado, passa a ser comparado com os requisitos exigidos por outros cargos que se pretende
preencher at se esgotarem os cargos vacantes;
 Modelo de classificao se fundamenta no conceito ampliado de candidato da organizao,
que ser posicionado no cargo mais adequado s suas caractersticas pessoais.
Assim temos dois requisitos:
a)
tcnicas de seleo: capaz de permitir comparaes de vrios candidatos em relao
aos vrios cargos;
b)
existncia de modelos de seleo: permitem o ganho mximo nas decises sobre
candidatos ou simplesmente padres quantitativos de resultados.

3.3 Colheita de Informaes sobre o Cargo

As informaes do cargo que se pretende preencher podem ser obtidas atravs de cinco
maneiras:
14

1. Descrio e Anlise do cargo: o levantamento das informaes a respeito dos requisitos e

das caractersticas que o ocupante do cargo dever possuir a fim de que o processo de seleo se
concentre neles.
2. Aplicao da tcnica dos incidentes crticos: essa tcnica localiza as caractersticas
desejveis (que melhoram o desempenho) e as indesejveis (que pioram o desempenho) nos futuros
candidatos.
Caractersticas Desejveis
Afabilidade no trato com as pessoas
Facilidade no relacionamento
Vontade de agradar o cliente
Resistncia frustrao
Verbalizao fcil
Trabalho em equipe
Boa memria
Concentrao visual e mental
Facilidade com nmeros

Caractersticas Indesejveis
Irritabilidade fcil
Introverso
Impacincia
Pouco controle emocional
Dificuldade de expresso
Dificuldade de relacionamento
Pouca memria
Disperso mental
Dificuldade em lidar com nmeros

3.
Requisio de empregado: consiste na verificao dos dados na requisio do
empregado, preenchidos pelo chefe direto, especificando os requisitos e as caractersticas que o
candidato ao cargo dever possuir;
4.
Anlise do cargo no mercado: quando se tratar de algum cargo novo, sobre o qual a
empresa no tem nenhuma definio a priori.
5.
Hiptese de trabalho: caso nenhuma das alternativas anteriores possa ser utilizada
resta uma previso aproximada do contedo do cargo e sua exigibilidade em relao ao ocupante.

3.4 Escolha das Tcnicas de Seleo

Com as informaes a respeito do cargo a ser preenchido, o passo seguinte a escolha das
tcnicas de seleo adequadas para conhecer e escolher os candidatos adequados. As tcnicas de
seleo podem ser classificadas em cinco grupos:
1- Entrevista de seleo

Dirigidas (com roteiro preestabelecido)

No dirigidas (sem roteiro ou livres)

2- Provas de conhecimento ou capacidade

Gerais (de cultura geral ou de lnguas)

Especficas (de cultura profissional ou
de conhecimentos tcnicos)

3- Testes psicomtricos

De aptides (gerais ou especficas)

4- Testes de personalidade

Expressivos (PMK)
Projetivos (da rvore)
Inventrios (de motivao, de frustrao e de
interesses)

5- Tcnicas de simulao

Psicodrama ou Dramatizao (role-playing).

15

Comumente, escolhe-se mais de uma tcnica de seleo para cada caso. Cada tcnica auxilia as
demais fornecendo amplo conjunto de informaes sobre o candidato. As tcnicas escolhidas
devero representar o melhor preditor para o desempenho futuro do cargo. Preditor a
caracterstica que uma tcnica de seleo deve possuir no sentido de predizer o comportamento
do candidato em funo dos resultados que alcanou quando submetido a essa tcnica. Pode-se
avaliar esta caracterstica das tcnicas aplicando-as em determinados candidatos que depois de
admitidos so avaliados quanto ao desempenho nos cargos. Tanto a avaliao de desempenho
quanto o resultado da tcnica de seleo utilizada devem ter resultados positivamente
correlacionados.
Veremos agora as principais caractersticas das tcnicas de seleo.

Entrevista de Seleo
tcnica de seleo mais utilizada nas grandes, mdias e pequenas empresas, seja como nica
tcnica a ser utilizada ou como complemento a outras. Embora carea de base cientfica e se situe
como a tcnica mais subjetiva e imprecisa de seleo, a entrevista pessoal aquela que mais
influencia a deciso final a respeito dos candidatos.
Assim, a entrevista constitui-se num instrumento vital em matria de seleo de RH. Atravs de
uma conversao bem dirigida, o selecionador busca informaes sobre os candidatos que no
puderam ser mensurados pelos testes de seleo e pode confirmar ou no as demais informaes,
bem como, proceder ao exame do currculo do candidato.
Para que haja um grau mais de confiabilidade nos resultados da pesquisa necessrio que
duas providncias sejam tomadas:
1 - Treinamento dos Entrevistadores: Para alcanar os objetivos da entrevista todo entrevistador
deve observar os seguintes aspectos:
 Examinar seus preconceitos pessoais e dar-lhes o devido desconto.
 Evitar perguntas do tipo armadilha.
 Ouvir atentamente o entrevistado e demonstrar interesse por ele.
 Fazer perguntas que proporcionem respostas narrativas.
 Evitar emitir opinies pessoais.
 Encorajar o entrevistado a fazer perguntas sobre a organizao e o emprego.
 Evitar a tendncia de classificar globalmente o candidato como apenas bom, regular ou pssimo.
 Evitar tomar muitas anotaes e registros durante a entrevista para poder dedicar-se mais
atentamente ao candidato e no s anotaes.
 Ter em mos, antes da entrevista, todas as caractersticas do cargo a ser preenchido, tais como:
ttulo do cargo, do superior hierrquico, uma descrio detalhada das tarefas que compem o
cargo, mquinas e equipamentos a serem utilizados no exerccio do cargo, requisitos mentais
exigidos, nvel de instruo, responsabilidades inerentes ao cargo e outras informaes
concernentes. As empresas bem-sucedidas esto descentralizando totalmente as atividades de
seleo de pessoal. Nelas o processo de seleo no est mais nas mos de uma nica pessoa e
sim sob responsabilidade da equipe com que o candidato selecionado vai trabalhar.
Casa equipe entrevista e escolhe seus futuros participantes. Nada melhor para a consolidao do
esprito de equipe.

16

2 Construo do Processo de Entrevista: Dependendo das habilidades do entrevistador, pode-se

lhe dar menor ou maior liberdade na conduo da entrevista. Assim as entrevistas podem ser
classificadas em funo do formato das questes e das respostas requeridas em cinco tipos, a saber:
 Entrevista totalmente padronizada a entrevista estruturada, fechada ou direta, com roteiro
preestabelecido. Ela pode assumir uma variedade de formas, como escolha mltipla, verdadeiro
ou falso, sim ou no etc. As perguntas e as respostas so fechadas. O candidato deve escolher
entre as respostas apresentadas.
 Entrevista padronizada apenas quanto s perguntas ou questes As perguntas so previamente
elaboradas, mas permitem respostas abertas ou livres.
 Entrevista diretiva No especifica as questes mas o tipo de resposta desejada.
 Entrevista no diretiva No especficas nem as questes nem as respostas. So as entrevistas
informais, totalmente livres e cuja seqncia e orientao fica a cargo do entrevistador. O nico
problema deste tipo de entrevista o que entrevistador pode despercebidamente esquecer ou
omitir alguns assuntos ou informaes.

Etapas da Entrevista de Seleo
A entrevista de seleo merece cuidados especiais e seu desenrolar passa por cinco etapas, a saber:
Preparao da Entrevista:
A entrevista no deve ser realizada de improviso, ela precisa ter algum tipo de preparao ou
planejamento que permita determinar os seguintes aspectos:
- O que se pretende com a entrevista
- Qual o tipo de entrevista (estruturada ou livre)
- Leitura preliminar do curriculum vitae do candidato
- Levantar o maior nmero possvel de informaes sobre o candidato a entrevistar
- O maior nmero possvel de informaes sobre o cargo a ser preenchido e as caractersticas
pessoais essenciais exigidas pelo cargo.
Com os itens acima o entrevistador poder comparar entre o que o cargo exige e o que o candidato
oferece.
Ambiente:
necessria a preparao do ambiente onde ocorrer a entrevista, sob dois prismas:



Fsico O local fsico deve ser privado e confortvel. Sem rudos e sem interrupes de
outras pessoas.
Psicolgico O clima da entrevista deve ser ameno e cordial, sem receios ou temores, sem
presses de tempo, sem coaes ou imposies.

Processamento da Entrevista
Existe um intercmbio de informaes entre entrevistador e entrevistado. O entrevistador provoca
estmulos (perguntas) ao candidato, a fim de estudas suas respostas e reaes comportamentais
(retroao), que lhe permitam reelaborar novas perguntas , realimentando o processo, e assim por
diante. Da mesma forma que o entrevistador obtm as informaes que deseja, deve tambm prestar
as informaes que o candidato necessita para tomar decises. Uma parte da entrevista consistir
17

em prestar ao candidato informaes sobre a oportunidade existente e sobre a organizao, com o

intuito de transmitir-lhe uma imagem favorvel e positiva e reforar seu interesse.
O processamento da entrevista deve levar em conta dois aspectos:
 Material o contedo da entrevista isto o conjunto de informaes que o candidato fornece
a seu respeito.
 Formal o comportamento do candidato isto a maneira pela qual o candidato se comporta e
reage dentro da situao. O que se pretende neste aspecto ter um quadro das caractersticas
pessoais do candidato, independentemente.
A entrevista deve ser objetiva e deve durar o tempo suficiente que varia de candidato para
candidato.
Encerramento
O encerramento deve ser elegante, ou seja, o entrevistador deve fazer um sinal claro que demonstre
o fim da entrevista, bem como posicionar o candidato de como ele ser contatado para saber o
resultado da seleo ou quais sero os desdobramentos daquele contato.
Avaliao do Candidato
Depois do entrevistado deixar a sala o entrevistador deve consultar as anotaes feitas durante a
entrevista, que no devero ser muitas, e avaliar o candidato. No final definir se o candidato foi
rejeitado ou aceito e qual sua colocao em relao aos demais candidatos que disputam a mesma
vaga.
O entrevistador deve funcionar como o fiel da balana que compara objetivamente as caractersticas
oferecidas pelo candidato com os requisitos exigidos pelo cargo a ser preenchido.

Provas ou Testes de Conhecimentos ou de Capacidade
Estas provas ou testes procuram medir o grau de conhecimentos profissionais ou tcnicos
exigidos pelo cargo ou o grau de capacidade ou habilidade para certas tarefas. So classificadas
em trs tipos:
1 Classificao quanto maneira como as provas so aplicadas:
 Orais: perguntas verbais especficas e respostas verbais especficas.
 Escritas: aplicadas por escrito procuram avaliar os conhecimentos adquiridos
 Realizao: aplicadas por meio da execuo de um trabalho ou tarefa, de maneira
uniforme e com tempo determinado. Ex: datilografia, digitao, desenho, manobra de
um veculo etc.
2 Classificao quanto rea de conhecimentos abrangidos:
 Provas gerais: refere-se cultura geral ou conhecimentos gerais
 Provas especficas: pesquisa conhecimentos tcnicos e especficos diretamente
relacionados ao cargo a ser preenchido.
3 Classificao quanto forma como as provas so elaboradas:
 Tradicionais - do tipo dissertativo ou expositivo.
 Objetivas em forma de testes objetivos que podem ser:
De alternativas simples certo/errado, sim/no etc.
De preenchimento de lacunas
De mltipla escolha
De ordenao ou conjugao de pares.
 Mistas apresentam tanto perguntas dissertativas quanto testes.
18

As provas objetivas tendem a ser mais objetivas e de fcil avaliao.

Testes Psicomtricos
So testes que avaliam o comportamento das pessoas sob um prisma objetivo e padronizado.
Sua funo analisar essas amostras de comportamento humano, examinando sob condies
padronizadas e comparando-as com padres baseados em pesquisas estatsticas.
Estes testes focalizam principalmente as aptides das pessoas. Enquanto as provas de
conhecimentos ou de capacidade medem a capacidade de realizao atual de uma pessoa, os testes
psicomtricos enfatizam as aptides individuais.
Existe uma grande diferena entre aptido e capacidade. A aptido nasce com as pessoas e
representa a predisposio da pessoa em aprender determinada habilidade de comportamento.
Assim, a aptido uma habilidade em estado latente ou potencial na pessoa e que pode ser
desenvolvida ou no por meio do exerccio ou da prtica.
A capacidade a habilidade atual da pessoa em determinada atividade ou comportamento. Ela
adquirida do desenvolvimento de uma aptido preexistente.
Segundo Thurstone a estrutura mental das pessoas formada por sete fatores, cada um desses
fatores responsvel por uma determinada aptido. Os testes psicomtricos iro avaliar cada um
destes fatores ou aptides:
 FATOR V compreenso verbal
 FATOR W fluncia de palavras
 FATOR N fator numrico
 FATOR S relaes espaciais
 FATOR M memria associativa
 FATOR P rapidez perceptual
 FATOR R raciocnio.
Modernamente, est se dando muita nfase chamada inteligncia emocional, ou seja, o grau de
ajustamento do comportamento emocional da pessoa.
Os testes psicomtricos tm duas importantes caractersticas:
 Validade Um teste de seleo valido quando capaz de prognosticar o desempenho
futuro da pessoa no cargo.
 Preciso Um teste preciso quando aplicado vrias vezes em uma mesma pessoa, e no
apresenta distores considerveis em seus resultados.

Testes de Personalidade
Os testes de personalidade analisam os diversos traos de personalidade, sejam eles determinados
pelo carter (traos adquiridos) ou pelo temperamento (traos inatos). Um trao marcante de
personalidade uma caracterstica marcante da pessoa e que capaz de distingui-la das demais.
Os testes de personalidade podem ser:
 GENRICOS quando revelam traos gerais de personalidade psicodiagnsticos. Nesta
categoria encontram-se os testes expressivos (de expresso corporal) Ex: PMK psicodiagnstico
miocintico de Mira y Lopez e os Projetivos (de projeo de personalidade), Ex: o teste da rvore
de Koch.

19

 ESPECFICOS quando pesquisam determinados traos ou aspectos da personalidade,

como equilbrio emocional, frustraes, interesses, motivao etc. Tanto as aplicaes, como a
interpretao dos testes de personalidade, exigem necessariamente a participao de um psiclogo.

Tcnicas de Simulao
As tcnicas de simulao so essencialmente tcnicas de dinmica de grupo. A principal tcnica
de simulao o psicodrama, que se fundamenta na teoria geral de papis: cada pessoa pe em ao
os papis que lhe so mais caractersticos sob forma de comportamento, seja isoladamente, seja em
interao com outra pessoa ou outras pessoas. Age no aqui e agora como em seu cotidiano, o que
permite analisar e diagnosticar seu prprio esquema de comportamento.
Muitas organizaes utilizam alm das tcnicas de entrevista e dos testes psicolgicos, tambm
a tcnica de simulao, onde o candidato submetido a uma situao de dramatizao de algum
acontecimento, geralmente relacionado ao futuro papel que desempenhar na organizao,
fornecendo alguma expectativa mais realista acerta de seu comportamento frente s situaes. Estas
tcnicas promovem tambm uma auto-avaliao do candidato, que tem uma noo mais real do que
enfrentar no cargo que pretende assumir.

Avaliao e Controle dos Resultados
O processo seletivo precisa ser eficiente e eficaz, a eficincia consiste em fazer corretamente as
coisas: saber entrevistar bem, aplicar testes de conhecimento que sejam vlidos e precisos, dotar a
seleo de rapidez e agilidade, contar com o mnimo de custos operacionais, envolver as gerncias e
suas equipes no processo de escolher candidatos.
A eficcia consiste em alcanar resultados e atingirem objetivos: saber trazer os melhores
talentos para a empresa e, sobretudo, tornar a empresa cada dia melhor com novas aquisies de
pessoal. Um dos problemas principais na administrao de um processo medir e avaliar seu
funcionamento por meio de resultados, ou seja, de suas sadas.
Para medir a eficincia do processo, deve-se levar em conta uma estrutura de custos:
a) Custo pessoal: que incluem o pessoal que administra os processos de proviso de pessoal.
b) Custos de operao: que incluem telefonemas, telegramas, correspondncia, honorrios de
profissionais e de servios envolvidos (agncias de recrutamento, consultoria), anncios nos jornais
e revistas despesas de viagens de recrutamento etc.
c) Custos adicionais: que incluem outros custos, como equipamentos, software, mobilirio,
instalaes etc.
Para medir a eficcia de proviso muito til a utilizao do quociente de seleo que pode ser
calculado por meio da seguinte equao.
O quociente de seleo o resultado da proporo entre o nmero de pessoas admitidas e o
nmero de candidatos submetidos s tcnicas de seleo. medida que o quociente de seleo
diminui, aumenta sua eficincia e seletividade. Em geral, o quociente de seleo sofre alteraes
provocadas pela situao de oferta e procura no mercado de recursos humanos.
 Custo total das operaes de recrutamento e seleo.
 Custo por admisso
 Custo por admisso por fonte de recrutamento
 Totais de admisses
 Totais de admisses por fonte de recrutamento
 Qualidade do recrutamento por fonte
 Benefcios por fonte e eficincia da fonte
 Anlise dos resultados das provas e testes dos admitidos versus rejeitados
20

 Anlise dos resultados das provas e testes dos admitidos versus rendimentos observados
 Total de admisses por anncio
 Custos diferenciais por fonte
 Custo total das operaes de recrutamento e seleo.
Apesar de seu elevado custo operacional, a seleo de pessoas trs importantes e enormes
resultados para a organizao.
 Adequao das pessoas ao cargo e conseqente satisfao do pessoal com o emprego
 Rapidez no ajustamento e integrao do novo empregado s novas funes
 Melhoria gradativa do potencial humano
 Maior estabilidade permanncia das pessoas e decorrente reduo de rotatividade
 Maior rendimento e maior produtividade pelo aumento da capacidade do pessoal
 Melhoria do nvel das relaes humanas pela elevao do moral
 Menores investimentos e esforos em treinamento.
A seleo tambm promove importantes resultados para as pessoas:
Aproveita ao mximo as habilidades e caractersticas de cada um no trabalho
Com isso, favorece o sucesso potencial no cargo;
Eleva a satisfao das pessoas pelo fato de localizar a atividade mais indicada para cada
indivduo;
 Evita perdas futuras na recolocao ou substituio de pessoas pelo provvel insucesso
no cargo.
Para que haja melhoria contnua do processo de proviso, necessrio que ele no seja
estritamente condicionado por normas, o processo de proviso vivo, adotvel e deve ser gil e
flexvel.
que a administrao participativa se caracteriza pelo fato de que o gerenciamento das pessoas
descentralizado, a fim de que cada gerente torne-se gestor de pessoas, isto , gestor de seus
subordinados, cada gerente administra os demais recursos com a ajuda de sua equipe de trabalho.




INTEGRAO

A convico de que a autodescoberta o potencial para a ao faz com que o individuo busque
um grupo de aprendizagem, doando sua habilidade ao trabalho do time.
Nas instituies modernas no h lugar para tarefas individualizadas. O sentido do time abre
para cada dia que passa uma atmosfera de aes em consenso.De co-criaes, atravs de geraes e
somas de idias.E, para, tanto, o dom de percepo precisa ser levado em a serio e desenvolvido.
O sentido de vida em grupo permeia a nova cultura de preveno nas empresas. evidente que
se trata de uma nova filosofia, e no de tcnicas.O mundo real no vive dependendo de siglas.Existe
uma grande confuso de mtodos e nomes.
No entanto todos eles revelam a pista da integrao entre as pessoas com o sistema para
visualizar no sentido mais amplo da palavra. No adianta sistematizar, medir, planejar
estrategicamente projetos de melhorias se tudo isto no corresponder a um s plano de fundo, o
sentido das vidas das pessoas.
O objetivo da integrao evitar problemas gerados por conflitos destrutivos e garantir uma boa
comunicao entre as estaes de trabalho.
Crosby aponta trs princpios que se aplicam na integrao:

Fazer com que os clientes internos sejam bem sucedidos;

Fazer com que os fornecedores sejam bem sucedidos;
Fazer com que os clientes externos sejam bem sucedidos;
21

Esses trs pontos precisam estar integrados na viso de futuro de uma organizao. Mas ainda
mistrio desdobr-los em tarefas executveis.
O mercado de mo de obra to importante quanto o mercado de vendas. ultrapassada a idia
de que o funcionrio facilmente substitudo, e que o que importa investir esforos em cima dos
clientes externos, precisamente, os compradores do produto.
Assim como o oceano inesgotvel pode esvaziar-se e enfraquecer com a negligncia, a mo de
obra pode desaparecer se for subestimada e no for alimentada adequadamente.
Assim como os peixes que nadam em guas poludas apresentam sinais mnimos de vida,
grande parte dos humanos num ambiente de trabalho comum, trabalham bem em baixo de sua
capacidade mxima.
Foram treinados para agir assim porque seus patres lhe oferecem plstico em vez de alimentos.
Construir um clima de considerao responsabilidade bsica de gestores que desejam viver a
era da sabedoria, da integrao, onde a qualidade no ser um objeto de estudo e sim um objetivo de
vida. No lugar de iniciar os treinamentos para tarefas de sistematizao e ferramentas estatsticas,
seria necessrio orientar as pessoas atravs de um processo educacional implacvel, de estabelecer
polticas no sentido como teramos uma atitude, simptica, responsvel, autentica e efetiva com os
outros no dia-a-dia e em momentos difceis para a soluo do problema. preciso criar nas pessoas
uma vontade de aprender, de se autoconhecer e de trocar experincias com outros.
Ao redescobrir as foras humanas, investindo-se em todas as possibilidades de torn-la criativa,
a empresa estar integrando-a no sistema.
A integrao de cada indivduo com o sistema exige um sistema preparado para receber e
respeitar diferenas individuais.
Assim, a arte do relacionamento humano precisa ser estudada. Pessoas conscientes do seu
potencial e em pleno autodesenvolvimento procuram um time de trabalho para doar e receber novas
experincias. Porem, a vivncia de vrias individualidades, com vrios interesses, se no for bem
gerenciada, inibe, atropela e bloqueia criaes de projetos ou solues de problemas.
As maiores barreiras mencionadas por lderes de processos quando se trata de implantar um
sistema so as resistncias culturais das pessoas. O maior problema na vida particular e profissional
est nos relacionamentos com os outros. Famlias, chefes, amigos, colegas, etc.
Ento, este o desafio! Visto que o homem nada mais do que uma rede de relacionamentos.
Sua Marca Pessoal
Uma pessoa feliz e realizada satisfaz os seus desejos, sejam estes de ordem material,
psicolgica, social ou profissional. E quando esta postura representar de fato alguma diferena
significativa no ambiente em que vive e trabalho, com certeza estar agregando valor, deixando
assim a sua marca pessoal. As pegadas da qualidade.
Voc responsvel por criar um ambiente de considerao para as pessoas que esto a sua
volta. O mandamento de Saint Exupry. Autor de o pequeno prncipe clarifica a obrigao de cada
um ao certificar-se de que realmente est deixando sua marca pessoal, retroalimentando a relao
cliente e fornecedor interno.
Para deixar pegadas da qualidade preciso preocupar-se de que suas pegadas podem dar a
direo para seu colega de trabalho dar continuidade s atividades de seu processo.
Seja efetivo e deixe sua marca pessoal:
Cuide bem do ambiente fsico, mantendo a organizao do espao fsico e as boas condies
de uso de equipamentos;
Utilize bem recursos;
22

Mantenha informado quem ir assumir seu lugar ou complementar o seu trabalho;

Encare as outras pessoas do time com clientes valorosos;
Coloque as coisas de volta aos seus lugares, para que outros possam ach-las;
Exercite a arte de dar e receber feedbacks;
Esteja aberto a crticas;
No racionalize um erro, admita-o;
Aprenda a ter constncia de propsito para metas estabelecidas;
Seja disciplinado;
Fixe prioridades e prazos;
Evite perda de tempo;
Seja comprometido e Leal;
Marque presena;
Quando assumir um trabalho, faa-o seu;
Seja leal ao trabalho assumido, como tambm a pessoa que lhe deu a atribuio; no liga s
estou fazendo a minha obrigao...;
Se estiver incomodado com a atitude e o comportamento de seu lder ou de seu parceiro, fale
com eles, no fale deles;
Saiba reconhecer a contribuio dos outros de seu trabalho;
Seja ousado ao buscar a linguagem do amor para o mundo;
Integre-se ao time.

O sucesso uma funo que vem de dentro de voc. Viver a dinmica da vida no trabalho
a ferramenta para produzir com criatividade elementos que ajudariam na administrao para o
futuro de uma organizao como sistema humano.
S haver sucesso se construirmos novas formas de relacionamentos.
Caracterizar a transformao atravs de um conjunto de pessoas, com capacidade crtica,
adquirida atravs de exerccios de relacionamentos em equipes, alm de mtodos bem
estruturados e tcnicas estatsticos.

DESCRIO E ANLISE DE CARGOS

A forma tradicional das organizaes ordenarem e agruparem as tarefas atribudas s

pessoas que a compem em um conjunto mais ou menos formal, constitui um fato organizacional ao
qual se convencionou chamar de "cargo".
As pessoas esto habituadas e at socialmente condicionadas a se apresentarem por meio do
cargo que ocupam: "Eu sou Chefe de Contabilidade", "Fulano Analista de Sistemas", etc. s
vezes, o cargo substitudo por uma forma mais genrica que a profisso: "Fulano Contador",
"Cicrano Engenheiro",etc. Mesmo nesse caso, a pessoa se apresenta ou apresentada pela sua
ocupao que, dentro das organizaes, se traduz por cargo.
Dentro do sistema tradicional de remunerao, tudo est centrado no cargo. Primeiro definese o cargo e, depois, o perfil do ocupante, mas sempre dentro dos limites do cargo. Em razo desse
procedimento, a definio concentrada da real necessidade de existir o cargo e tambm de seu
alcance, responsabilidade, autoridade, etc., de fundamental importncia.
Ainda dentro dessa linha, os requisitos (escolaridade, experincia, conhecimentos
especializados, domnio de idiomas, etc.) so voltados para o cargo e devem estar equilibrados com
as responsabilidades, complexidades, etc., deste.
23

Os cargos tm existncia formal, com seu alcance e autoridade concentrada e reconhecida

dentro da organizao, somente mediante a existncia de um documento: a descrio do cargo.
A titulao adequada do cargo importante, tanto para refletir, em poucas palavras, o
alcance do cargo como tambm para o ego do ocupante. Uma denominao com conotao
pejorativa, estranha ou longa demais, faz com que a pessoa se sinta constrangida em anunci-la. s
vezes, temos que buscar um meio termo entre refletir a natureza do cargo e atender ao ego do
ocupante. o caso do "Faxineiro". Podemos optar por "Auxiliar de Servios Gerais", por exemplo.
Discrio de cargos um processo que consiste em enumerar as tarefas ou atribuies que
compem um cargo e tornam distinto de todos os outros cargos existentes na organizao. A
discrio de cargos o detalhamento das atribuies ou tarefas do cargo ( o que o ocupante faz),
periodicidade da execuo (quando faz), os objetivos do cargo (por que faz). basicamente um
levantamento escrito dos principais aspectos significativos do cargo e dos deveres e
responsabilidade envolvida.
5.1 Conceitos de Cargos
O conceito de cargos baseia-se nas noes de tarefa, atribuio e de funo, a saber:
Tarefa: toda atividade individualizada e executada por um ocupante de cargos.
Geralmente a atividade atribudas a cargos simples e repetitivos (cargos de horistas ou operrios),
como montar uma pea, rosquear um parafuso, usinas um componente, injetar uma pea etc.
Atribuio: toda atividade individualizada e executada por um ocupante de cargo.
Geralmente a atividade atribuda a cargos mais diferenciados (cargos de mensalistas ou
funcionrios), como preencher um cheque, emitir uma requisio de material. Na realidade, a
atribuio uma tarefa um pouco mais sofisticada, mais mental e menos braal.
Funo: um conjunto de tarefas (cargos horistas) ou atribuies (cargos mensalistas)
exerccios de maneira sistemtica e reiterada por um ocupante de cargo. Pode ser exercido por uma
pessoa que, sem ocupar um cargo, desempenha provisria ou definitivamente uma funo. Para que
um conjunto de atribuies constitua uma funo necessrio que haja reiterao em seu
desempenho.
Cargo: um conjunto de funes (conjunto de tarefas ou de atribuies) com uma posio
definida na estrutura organizacional, isto , no organograma. A posio define as relaes entre
cargo e os demais outros cargos da organizao. No fundo, so relaes entre duas ou mais pessoas.
O cargo um composto de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa, que podem
ser englobadas em uma todo unificado e que ocupa uma posio formal no organograma da
organizao. Para desenhar suas atividades, a pessoa que ocupa um cargo deve Ter uma posio
definida no organograma. Dentro dessa concepo, um cargo constitui uma unidade da organizao
e consiste em um conjunto de deveres e responsabilidades que o tornam separado e distinto dos
demais cargos.
A posio do cargo no organograma define seu nvel hierrquico, a subordinao, os
subordinados e o departamento ou diviso onde est situado. Posicionar um cargo no organograma
significa estabelecer essas quatro vinculaes ou condies.
Ocupante a pessoa designada para um cargo. No fundo, toda pessoa que trabalha na
organizao ocupa um cargo. Existem cargos que tm um nico ocupante, como o dietor-presidente,
por exemplo, - enquanto outros exigem vrios ocupantes que realizam as mesmas tarefas como
o caso de operadores de mquinas, escriturrios, caixas, balconistas, vendedores, por exemplo.
As tarefas ou atribuies constituem as atividades realizadas por um ocupante de cargos.
Quando uma pessoa ocupa determinado cargo, espera-se que ele execute as tarefas ou atribuies
tpicas do cargo, subordinando-se a um superior, administre seus subordinados e responda por sua
unidade de trabalho.
24

5.2 Conceituao de Desenho de Cargo

Desenhar um cargo significa estabelecer quatro condies fundamentais:
O conjunto de tarefas ou atribuies que o ocupante dever desempenhar (contedo do
cargo).
Como esse conjunto de tarefas ou atribuies dever ser desempenhado (mtodos e
processos de trabalho).
A quem o ocupante do cargo dever reportar-se (responsabilidade), isto , relao com sua
chefia.
Quem o ocupante do cargo dever supervisionar ou dirigir (autoridade), isto , relao com
seus subordinados.
O desempenho do cardo a especificao do contedo, dos mtodos de trabalho e das
relaes com os demais cargos, no sentido de satisfazer os requisitos tecnolgicos, organizacionais
e sociais, bem como os requisitos pessoais de seu ocupante.
No fundo, o desempenho dos cargos representa o modo pelo qual os administradores
projetam os cargos individuais e os combinam em unidades, departamentos e organizaes.
Quase sempre, o desenho dos cargos na organizao responsabilidade da rea de gesto de
pessoas, cabendo algumas vezes a um rgo de engenharia industrial ou organizao de mtodos
que se incumbe de planejamento e da distribuio das tarefas e atribuies da maior parte da
organizao.
O que est acontecendo agora uma completa revoluo no conceito de cargo em funo
das exigncias do mundo moderno e da globalizao da economia.

Modelo de Desempenho de Cargos

Provavelmente, o desenho de cargo seja to antigo quanto o prprio trabalho humano. Desde
que o ser humano teve de dedicar-se tarefa de caar ou pescar, ele aprendeu atravs de sua
experincia acumulada ao longo dos sculos a modificar seu desempenho para melhor-la
continuamente.
Enquanto a tarefa foi aumentada, exigindo um nmero maior de pessoas para realiz-la, a
coisa se complicou. Mas a situao bsica de um homem que desempenha tarefas sob a direo de
outro jamais foi realmente alterada, apesar de todas as mudanas sociais, polticas, econmicas,
culturais e mesmo demogrficas ocorridas durante a longa histria da humanidade.
Somente apartir da dcada de 1960 que um grupo de cientistas do comportamento e
consultores de empresas passou a demonstrar que as antigas abordagens de desenho de cargos
conduzem a resultados contrrios aos objetivos organizacionais. Apartir da, comeam a surgir
novos modelos de desenho de cargos.
Perguntas para se fazer um bom desenho de cargos:
Que critrios sero utilizados para o desenho de cargos?
A criao de cargos est subordinada s necessidades estratgicas, tticas e operacionais da
Organizao?
A quem compete (Conselho Administrativo, Secretrio Executivo, outros) aprovar a criao
de cargos e organograma da Organizao?

Modelo Clssico ou Tradicional de Desempenho de Cargos

O modelo clssico desenha os cargos a partir das seguintes etapas:

O pressuposto bsico o de que o homem simples apndice da mquina, um mero recurso
produtivo. A racionalidade que se busca eminentemente tcnica. A tecnologia vem antes e
25

as vm depois. a tecnologia que se estabelece de base para condicionar o desenho dos

cargos. Em outras palavras, o desenho de cargos serve exclusivamente tecnologia e aos
processos de produo.
Em funo dos aspectos acima, o trabalho dividido e fragmentado em partes fracionadas,
para que cada pessoa faa apenas subtarefa simples e repetitiva. Cada pessoa recebe uma
incumbncia parcial e fragmentada para executar de maneira e repetitiva, tendo em vista o
tempo-padro para realiz-la e os ciclos de produo que precisam ser atendidos. No
conjunto, o trabalho de todas as pessoas deve ser feito de maneira harmoniosa, cadenciada e
coordenada.
O desenho clssico de cargos repousa na presuno de estabilidade e de permanncia a
longo produtivo. Isto significa que o desenho de cargos definitivo e feito para durar
sempre.
A nfase reside na eficincia das pessoas. O trabalho medido por meio de estudos de
tempos e movimentos (cronometragem) para definir os tempos mdios de execuo, que so
denominados tempo-padro.

5.3 Objetivos da Descrio e Analise de Cargo

Os usos dos resultados da analise de cargos so amplos: recrutamento e seleo de pessoal,
identificao de necessidade de treinamento, definio de programas de treinamento, planejamento
da fora de trabalho, avaliao de cargos, projetos de equipamento e mtodos de trabalho etc. Quase
todas as atividades de recursos humanos baseiam-se em informaes proporcionadas pela analise
dos cargos. Realmente, so muitos os objetivos da analise e descrio de cargos, pois cargos
constituem a base fundamental para qualquer programa de RH. Os principais objetivos so:

Subsdios elaborao de anuncio, demarcao do mercado de mo-de-obra onde se deve

recrutar etc. como base para o recrutamento de pessoal.
Determinao do perfil do ocupante do cargo, atravs do qual se aplicara a bateria adequada
de testes, como base para seleo do pessoal.
Material necessrio ao contedo dos programas de treinamento, como base para treinamento
de pessoal.
Determinao, atravs da avaliao e classificao de cargos, das faixas salariais, de acordo
com a posio relativa dos cargos dentro da organizao e do nvel dos salrios no mercado
de trabalho, com base para administrao de salrios.
Estimulo a motivao do pessoal para facilitar a avaliao do desempenho e do mrito
funcional.
Guia para o supervisor no trabalho com seus subordinados e guia para o empregado no
desempenho de suas funes.
Dados higiene e segurana industrial, no sentido de minimizar a insalubridade e
periculosidade de determinados cargos.

Posicionamento de um Cargo no Organograma

26

a = nvel do cargo dentro da hierarquia do organograma.

b = subordinao, ou seja, a quem o ocupante do cargo se reporta.
c = superviso, ou seja, a quem o ocupante do cargo supervisiona.
d = relaes formais colaterais, ou seja, quais as comunicaes laterais que o ocupante do cargo
mantm com outros cargos.

Nomenclatura dos Cargos

A intitulao dos cargos s deve ocorrer no final do trabalho. Neste momento sabe-se o
tamanho completo do universo de referncia, todas as suas variaes, seus contedos e a
natureza de cada um.
Normas Gerais:
A descrio de cargos e funes um produto final, portanto, ela deve ser clara, concisa,
no dando margem a erros ou duplas interpretaes. Alm disto, um instrumento que
ser usado em vrios trabalhos da empresa desde recrutamento de pessoal at anlise do
quadro de distribuio do trabalho.
Vantagens
Define claramente as atribuies de cada um .
Elimina ansiedade ou expectativa nos empregados por no saberem o que se espera deles
Fornece base para melhorar seleo de pessoal
Facilita a definio da necessidade de treinamento
Complemento organograma
Fornece subsdios para os planos de carreira
Estabelece as relaes normais de trabalho
Define parmetros para avaliao de desempenho e promoes indicando o sentido e direo
a tomar
Desvantagem:
Geralmente as descries de cargo no so divulgadas pelas empresas e so consideradas
confidenciais. A principal desvantagem na elaborao da descrio de cargos e funes
mante-la na gaveta sem divulgar as informaes aqueles que so os mais interessados: os
empregados.

5.4 Avaliao e Classificao de Cargos

A avaliao e a classificao de cargos so os dois componentes da administrao salarial
que cuidam do equilbrio interno dos salrios.
27

Avaliao de Cargos um termo genrico que abarca um nmero de tcnicas por intermdio
das quais se aplica critrio comum de comparao de cargos para se conseguir umas estruturas
lgicas, eqitativas, justas e aceitveis de cargos. A avaliao de cargos o processo de analisar e
comparar o contedo de cargos, no sentido de coloc-los em ordem de classes, as quais podem ser
usadas como base para um sistema de remunerao. Todavia, simplesmente uma tcnica projetada
para assessorar o desenvolvimento de uma nova estrutura de salrios que define as relatividades
entre os cargos sobre uma base consistente e sistemtica.
Assim, a avaliao de cargos um meio de determinar-se o valor relativo de cada cargo
dentro da estrutura organizacional e, portanto, a posio relativa de cada cargo dentro da estrutura
de cargos da organizao. No sentido estrito, a avaliao de cargos procura determinar a posio
relativa de cada cargo com os demais: as diferenas significativas entre os diversos cargos so
colocadas em uma base comparativa a fim de permitir uma distribuio eqitativa dos salrios
dentro de uma organizao, para neutralizar qualquer arbitrariedade.

5.5 Modelo de Formulrio de Descrio de Cargo

28

6 AVALIAO DO DESEMPENHO HUMANO

A Avaliao do Desempenho um procedimento que avalia e estimula o potencial dos
funcionrios na empresa. Seu carter fundamentalmente orientativo, uma vez que redireciona os
desvios, aponta para as dificuldades e promove incentivos em relao aos pontos fortes.
A avaliao deve ocorrer todos os dias e no apenas em momentos formais. O esforo
individual direcionado pelas capacidades e habilidades do indivduo e pelas percepes que ele
tem do papel a desempenhar e funo do valor de as recompensas dependerem do esforo. Na maior
parte das vezes, a avaliao do desempenho responsabilidade de linha e funo de Staff
(consultoria) com a assistncia do rgo de ARH. Quem avalia o superior imediato, que, melhor
do que ningum, tem condies de acompanhar e verificar o desempenho de cada subordinado,
diagnosticando com preciso os pontos fortes e fracos.
6.1 A Responsabilidade pela Avaliao do Desempenho
A responsabilidade pelo processamento da verificao, medio e acompanhamento do
desempenho humano atribuda a diferentes rgos dentro da organizao, de acordo com a
poltica de Recursos Humanos desenvolvida.
Em algumas organizaes existe uma rgida centralizao da responsabilidade pela avaliao
do desempenho neste caso totalmente atribuda a um rgo de Staff pertencente rea de
Recursos Humanos, em outros casos atribuda a uma comisso de avaliao do desempenho, em
que a centralizao relativamente amenizada pela participao de avaliadores de diversas reas da
organizao. Em outras organizaes ainda, a responsabilidade pela avaliao de desempenho
totalmente descentralizada fixando-se na pessoa do empregado como uma parcela de controle por
parte do superior direto.
O meio termo mais utilizado o sistema do qual existe centralizao no que tange ao projeto
a construo e a implantao do sistema e a relativa descentralizao no que tange a execuo. Nem
sempre a administrao do plano de avaliao de desempenho funo exclusiva do rgo de ARH.
6.1.1 O supervisor direto
Na maior parte das vezes, a avaliao do desempenho e responsabilidade de linha funo
de Staff com assistncia do rgo de ARH. Quem avalia o pessoal o prprio chefe, que melhor do
que ningum tem condies de acompanhar e verificar o desempenho de cada subordinado, seus
pontos fortes e fracos. Todavia, os chefes diretos no possuem conhecimento especializado para
poder projetar, manter e desenvolver um plano sistemtico de avaliao de desempenho. Aqui entra
a funo Staff do rgo de ARH.
6.1.2 O empregado
Algumas organizaes utilizam a auto-avaliao por parte dos empregados como mtodo de
avaliao de desempenho. Realmente, e pouco comum este tipo de avaliao de desempenho,
porque pode ser somente utilizado quando o grupo de trabalho e composto por pessoas de bom nvel
cultural e de alto quociente intelectual, alm de equilbrio emocional e de capacidade para fazer
uma auto-avaliao destituda de subjetivismo e distores pessoais. um tipo de avaliao de
desempenho aplicvel com relativo sucesso ao pessoal de nvel universitrio que ocupa elevadas
posies na empresa. Na auto avaliao de desempenho o prprio empregado preenche o
29

questionrio e submete-o, posteriormente a seu superior e, juntos, analisam os resultados, as

providncias a serem tomadas e os objetivos de desempenho a serem atingidos.
Todavia a avaliao de desempenho no pode ser exclusiva responsabilidade do prprio
indivduo porque:
1. Pode haver uma heterogeneidade incrvel de objetivos, com a fixao de padres
individuais de comportamento profissional;
2. Os empregados nem sempre tem condies de auto avaliar-se dentro dos requisitos
estabelecidos pelo sistema, o que provocaria distores e perda de preciso dos mesmos;
3. Os pontos de vista dos empregados dificilmente coincidem com os de seus superiores a
cerca da avaliao de seu desempenho;
4. Os objetivos do desempenho podem tornar-se demasiadamente por pessoais e individuais,
subjetivos e personalizados.
6.2 A comisso de avaliao de desempenho
Em algumas organizaes a avaliao de desempenho atribuda a uma comisso
especialmente designada para este fim e constituda de elementos pertencentes a diversos rgos ou
departamentos. A avaliao neste caso coletiva, e cada membro ter igual participao e
responsabilidade nos julgamentos.
Geralmente, a comisso formada de membros permanentes e transitrios. Os membros
permanentes e estveis participaro de todas as avaliaes e seu papel ser a manuteno do
equilbrio dos julgamentos, do atendimento aos padres e da constncia ao sistema. Os membros
transitrios ou interessados, que participaro exclusivamente dos julgamentos dos empregados
direta ou indiretamente ligados a sua rea de atuao tero o papel de trazer as informaes a
respeito dos avaliados e proceder ao julgamento e a avaliao. Enquanto os membros transitrios
trazem a avaliao e julgam seus subordinados diretos ou indiretos. Os membros permanentes
procuram manter a estabilidade e a homogeneidade das avaliaes.
Exemplo de comisso de avaliao do desempenho:
Membros Estveis ou Permanentes
Presidente ou diretor
Diretor de RH
Especialista em avaliao de desempenho
Executivo de organizao e mtodos
Realmente, se a organizao conseguir obter pleno funcionamento da comisso e, atravs
dela uma harmonia consistente nas avaliaes ter atingido uma tcnica avanada de avaliao de
desempenho.
6.3 Objetivo da Avaliao de Desempenho
A Avaliao de Desempenho no tem um fim em si mesma, mas um instrumento, um
meio, uma ferramenta para melhorar os resultados dos recursos humanos da organizao.
Um estudo cientfico desenvolvido pela General Electric Company foi relatado para
verificar a eficcia de seu tradicional programa de avaliao do desempenho, verificou-se um
aspecto fortemente positivo, muitas pessoas tem uma idia favorvel a respeito da avaliao de
desempenho e acham que todo indivduo deve saber como est indo em seu cargo, e outro aspecto
30

fortemente negativo: so extremamente raros os gerentes que empregam o programa de avaliao

de desempenho por sua prpria iniciativa, s o fazendo sob forte controle e cobrana, mesmo
sabendo que o sistema visa melhorar o desempenho dos subordinados.
So 3 os objetivos fundamentais da avaliao de desempenho:
1. Permitir condies de medio do potencial humano no sentido de determinar plena
aplicao.
2. Permitir o tratamento dos Recursos Humanos como um recurso bsico da organizao e
cuja produtividade pode ser desenvolvida indefinidamente, dependendo, obviamente, da forma de
administrao.
3. Fornecer oportunidades de crescimento e condies de efetiva participao a todos os
membros da organizao, tendo em vista, de um lado, os objetivos organizacionais e, de outro, os
objetivos individuais.
6.4 Aplicao - A entrevista da Avaliao de Desempenho
A Avaliao de Desempenho uma sistemtica apreciao do comportamento das pessoas
nos cargos que ocupam. Apesar de ser uma responsabilidade de linha uma funo de Staff, em
algumas empresas, a avaliao do desempenho pode ser um encargo do supervisor direto do prprio
empregado, ou ainda de uma comisso de avaliao, dependendo dos objetivos da avaliao.
A avaliao com o empregado avaliado, constitui o ponto principal do sistema: a
comunicao que serve de retroao e que reduz as distncias entre o superior e o subordinado.
6.5 Benefcios
Quando um programa de avaliao bem planejado, coordenado e desenvolvido, traz
benefcios a curto, mdio e longo prazos.
6.5.1 Benefcios para o chefe

melhor avaliar o desempenho e o comportamento dos subordinados, contando com uma

avaliao que elimina a subjetividade.
propor medidas e providncias no sentido de melhorar o padro de comportamento de seus
subordinados.
comunicar-se com seus subordinados, fazendo-os compreender a mecnica da avaliao do
desempenho como um sistema objetivo.

6.5.2 Benefcios para o subordinado

aprende quais so os aspectos de comportamento e de desempenho que a empresa mais

valoriza em seus funcionrios.
fica conhecendo quais as expectativas de seu chefe a respeito de seu desempenho e seus
pontos fortes e fracos, segundo a avaliao do chefe.
conhece as providncias tomadas por seu chefe quanto melhoria de seu desempenho
(programa de treinamento, estgios, etc.) e as que ele prprio dever tomar (auto correo,
maior capricho, mais ateno no trabalho, cursos por conta prpria, etc).
condies para fazer avaliao e crtica para o seu prprio desenvolvimento e controle.
31

6.5.3 Benefcios para a organizao:

6.6

mais condies para avaliar seu potencial humano a curto, mdio e longo prazos e definir a
contribuio de cada empregado.
identificao dos empregados que necessitam de reciclagem e/ou aperfeioamento em
determinadas reas de atividade e selecionar os empregados com condies de promoo ou
transferncias.
pode dinamizar sua poltica de recursos humanos, oferecendo oportunidades aos
empregados (no s de promoes, mas principalmente de crescimento e desenvolvimento
pessoal), estimulando a produtividade e melhorando o relacionamento humano no trabalho.
Mtodos de Avaliao

Relatrios Verbais

a comunicao verbal que o avaliador ao avaliado sobre seu desempenho profissional em

determinado perodo de tempo. Mesmo com todas as suas limitaes, esse mtodo o mais
utilizado.
Apenas deve ser empregado quando no h outros mtodos de avaliao disponvel. O avaliador
precisa ser um profissional experiente, responsvel e imparcial.
Vantagens
o Rapidez na aplicao
o Permite liberdade de expresso ao avaliador
o Cria oportunidade de orientar o avaliado no
prprio momento da avaliao

Desvantagens
o incompleto
o Favorece subjetivismo
o Est preso circunstncia de momentos e
falhas de memrias.
o No deixa nenhum documento sobre o que
foi dito

Escalas grficas
Tambm conhecido como sistemas de grficos analticos, esse mtodo consiste numa seqncia de
fatores de desempenho que o supervisor imediato pretende medir ao analisar a execuo do trabalho
de seu auxiliar.
Existem dois tipos de grficos analticos: grfico de escala contnua e de escala descontnua.
Vantagens
Desvantagens
o Facilidade de elaborao (compreenso o Tendncia de prejulgar o avaliado por
rpida do mtodo)
informaes recebidas anteriormente.(efeito
o Viso geral dos vrios fatores de avaliao
de Halo)
o Sua execuo bem mais rpida do que o Examinador fica receoso de usar as escalas
outros mtodos
extremas do grfico e acaba tendo uma
tendncia central.

Escolhas foradas
Consiste na descrio de fatores que compem determinado cargo. Esses fatores so classificados
de forma crescente, ou seja, graduaes inferiores ou negativas at atingir a graduaes superiores
ou positivas.
32

A elaborao das frases que compem o formulrio dos padres comparativos mais demorada e
complexa do que montar um instrumento de escalas grficas, entretanto um sistema bem mais
compensador, objetivo e se adapta melhor a necessidades especficas das funes a serem avaliadas.
Na escolha forada, o superior imediato do avaliado analisa seu desempenho atravs de graduao
conforme o numero de fatores colocados nos blocos descritivos, que so blocos que em cada um
consta vrias frases quais o avaliador deve escolher forosamente uma ou duas frases que melhor se
apliquem ao desempenho do avaliado.
Vantagens
Desvantagens
o No existe o risco de ocorrer tendncia de o Elaborao mais demorada e exige muita
Halo;
pesquisa para atualizar as frases;
o Facilidade de adaptar-se s necessidades da o Discriminatrio, classificando os avaliados
empresa;
em bons, mdios e fracos sem maiores
detalhes.
o Permite identificao das diferenas
individuais na execuo do trabalho.
o

Mtodo de pesquisa de campo

Baseado em entrevistas padronizadas mantidas com a gerncia imediata do avaliado. Nesses
contatos obtm-se o mximo de informaes sobre o desempenho do empregado avaliado por meio
de levantamento das causas, origens e dos motivos do citado desempenho. Alm de possibilitar um
diagnstico seguro do avaliado, o mtodo de pesquisa de campo permite programar o
desenvolvimento do funcionrio em termos de carreira na companhia.

Incidentes Crticos
Baseasse no registro pelo avaliador, do chamado comportamento crtico do avaliado. Assim toda
vez que o funcionrio realiza um trabalho tido como realmente excepcional, ou ao contrrio,
desenvolver uma tarefa de forma negativa, a crtica, segundo este mtodo se aplicar a ambas as
situaes.
So trs fases de aplicao deste mtodo:
I. Observao sistemtica, pelo supervisor imediato, do comportamento funcional do avaliado;
II.Registro dos fatos excepcionais no desempenho do funcionrio e
III.Pesquisa de atitudes e do comportamento do funcionrio analisado.

7 PLANO DE CARREIRA
Planejamento e desenvolvimento de carreiras so conceitos relativamente novos para peritos em
recursos humanos. Uma carreira bem sucedida deve ser organizada atravs de um planejamento
cuidadoso.
Sem um planejamento de carreira o empregados sentem mais dificuldades para admitir as
responsabilidades que surgem na organizao. A ascenso de funcionrios capazes e motivado
uma tima combinao de seu trabalho profissional com a inteno das empresas em investir na
prata da casa.
33

Atravs de critrios bem definidos e sustentados pelos critrios de avaliao de desempenho as

promoes nunca ocorreram por simpatia pessoal ou por cartas de apresentao de candidatos. A
experincia fator principal para que o empregado tenha uma viso mais ampla da empresa.
Atravs de um bem cuidadoso planejamento de carreira possvel avaliar a capacidade de
adaptao, maturidade e o desempenho de um profissional.
O plano de carreira passa por trs estgios:
o A empresa precisa saber at onde deseja chegar e o que espera de seus funcionrio nessa
caminhada;
o Definir a qualificao profissional necessria para que os funcionrios possam atingir as metas
estabelecidas;
o Avaliao dos empregados, levando em conta seu desenvolvimento face s exigncias do futuro.
O esquema acima permite a organizao eleger funcionrios que podem ocupar cargos estratgicos.
Indepentende do plano de carreira existem quatro pontos que devem estar presentes na carreira
profissional de todo individuo que so: 1)auto conhecimento que indispensvel para o funcionrio
identificar suas limitaes, potencial e ambio; 2)Aprendizado pessoal e profissional constantes
rumo a objetivos que se propem atingir; 3)maximizao de habilidades e 4) consecuo das metas
de vida (objetivos profissionais, pessoais e filosofia de vida).
O planejamento de carreira deve definir as vrias carreiras de cargos da organizao bem como os
critrios de ascenso, tanto na forma horizontal por mrito e vertical por promoo.
7.1 Objetivos do Plano de Carreira
o Proporcionar carreiras compatveis de acordo com as necessidades de mo-de-obra definidas no
planejamento de RH;
o Permitir que os funcionrios estejam motivados para o trabalho face ascenso que lhes
oferecida pela organizao;
o Assegurar que a poltica de formao e desenvolvimento de carreira seja transparente e
dinmico;
o Garantir que a direo da empresa possa utilizar o desenvolvimento de carreira como um
instrumento efetivo de administrao integrada.
7.2 Vantagens do plano de carreira
Desde que se implante um plano de carreira eficiente, as vantagens deste processo so:
o Os funcionrios com maior potencialidade permanecem na empresa, sentindo-se atrados pela
real possibilidade de ascenso;
o O nvel de motivao cresce em funo da perspectiva de progresso dentro da organizao;
o As sucesses, principalmente em nvel gerencial, ocorrem sem traumas
o As possibilidades de erros nas promoes so bem menores
o Identificao mais transparente de profissionais com maior talento e potencial
o A organizao sabe de que tipo de profissional vai precisar nos prximos anos.

34

8 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
O desenvolvimento de pessoal representa um conjunto de atividades e processos cujo objetivo
explorar o potencial de aprendizagem e a capacidade produtiva do ser humano nas organizaes.
Visa a aquisio de novas habilidades e novos conhecimentos e a modificao de comportamentos e
atitudes.
O contedo do treinamento envolve quatro tipos de mudanas de comportamento, descritas
abaixo:
Transmisso de informaes: visa o aumento de conhecimento das pessoas, informando-lhes
sobre a organizao, seus produtos/ servios, polticas e diretrizes, regras regulamentos e seus
clientes;
Desenvolvimento de habilidades : visa a melhoria nas habilidades e destrezas, habilitandolhes para a execuo e operao de tarefas, manejo de equipamentos, mquinas e ferramentas, e
ainda para possveis ocupaes futuras.
Desenvolvimento ou modificao de atitudes: mudana de atitudes para atitudes favorveis,
de conscientizao e sensibilidade com as pessoas, com os clientes internos(colaboradores) e
clientes externos , podendo envolver aquisio de novos hbitos e atitudes ou tcnicas de
abordagem( Vendas/ cobrana) .
Desenvolvimento de conceitos: este tipo de treinamento visa elevar o nvel de abstrao de
idias e conceitos para ajudar as pessoas a pensarem em termos globais e amplos.
O desenvolvimento procura definir mtodos e procedimentos que possibilitem maximizar o
desempenho profissional e com isso elevar os nveis de motivao para o trabalho. O plano de
desenvolvimento motiva as pessoas da organizao, cria perspectivas de evoluo e contribui para a
melhoria dos resultados.
Hoje as empresas consideram o desenvolvimento de pessoal fator decisivo, motivo pelo qual
fazem constar do seu plano estratgico, a inteno de investir em programas que lhes propiciem um
bom clima organizacional.
O treinamento um dos muitos recursos utilizados no processo de desenvolvimento, visa do
aperfeioamento do desempenho funcional, ao aumento da produtividade e ao aprimoramento das
relaes interpessoais. Na realidade o treinamento o responsvel em manter as pessoas aptas aos
seus cargos, e mant-las atualizadas com a tecnologia.
Para uma organizao ter um bom nvel e produtividade, ela necessita de uma equipe de
profissionais bem preparados. O fator humano influi de maneira decisiva para o futuro das
organizaes.
Os treinamentos podem ser classificados de acordo com a sua abrangncia :

gerencial: para ocupantes de cargos executivos ou de gerncia;

tcnico: para ocupantes de cargos tcnicos, quer das atividades-fim, quer das atividades-meio da
organizao;
mdio: para certos empregados, em face de algumas limitaes (por exemplo, escolaridade);
amplo: para todos os empregados (por exemplo, curso na rea das relaes humanas).
Para ser eficaz , o programa de treinamento de uma organizao deve:

considerar seu plano estratgico;

observar o seu plano de desenvolvimento;
limitar-se aos recursos financeiros disponveis para o exerccio;
eleger os projetos prioritrios;
evitar a discriminao de pessoas;
35

8.1 Custos ou Investimentos?

Na dcada passada, os administradores classificavam o treinamento como custos desnecessrios
e que poderiam comprometer a sade financeira da organizao.
Hoje, treinar e desenvolver pessoas significa investir nos colaboradores para aumentar o
conhecimento e conseqentemente melhorar a qualidade dos produtos e servios e o atendimento
aos clientes.
Atualmente, as organizaes aumentaram os investimentos em atividades de treinamento.
Esse mercado movimenta nos EUA a bagatela de US$54 bilhes, dos quais US$19,3 bi so
canalizados para empresas de treinamento.
Os nmeros brasileiros, ainda no levantados sistematicamente, so bem mais modestos,
naturalmente, acompanhando as diferenas entre as duas economias. Mas nem por isso so
desprezveis. Imagine-se apenas a rede Senai, Senac, Sebrae, mais as milhares de empresas de
treinamento espalhadas pelo pas, mais os treinamentos internos etc. Uma estimativa realista
poderia dizer que o treinamento em nosso mercado deve chegar a algo em torno de US$5 bi. Seja
esse ou no o nmero, a verdade que est crescendo devido aos seguintes motivos:
as deficincias observadas na educao fazem com que os alunos saiam das escolas e faculdades
com um nvel de conhecimento muito aqum do desejvel;
as caractersticas peculiares a determinados cargos e empresas exigem uma adaptao dos
empregados recm-contratados;
a constante evoluo tecnolgica requer a atualizao de conhecimentos dos empregados;
cumpre explorar o inesgotvel potencial de crescimento encontrado nos seres humanos.
Por isso preciso lembrar que as organizaes alm de treinamentos aos executivos (nvel
gerencial), tambm se preocupa com os demais colaboradores, pois estes tm maior necessidade
de educao bsica para se qualificar com o trabalho. Afinal, os resultados dependem das
atividades de todos.
Com relao s atividades de treinamentos, devem ser considerados os seguintes
pressupostos:
no existem tcnicas melhores ou piores, e sim tcnicas mais ou menos adequadas, conforme os
objetivos que se pretende atingir;
treinamento se baseia nos princpios universais do ensino convencional, exceto aqueles que
necessitam de ajustes induzidos pelas condies de aprendizagem e as finalidades do programa.
8.2 Principais objetivos do treinamento

preparar as pessoas para a execuo imediata das diversas tarefas peculiares organizao;
dar oportunidade para o contnuo desenvolvimento pessoal, no apenas no cargo atualmente
ocupado, mas tambm em outro que o indivduo possa vir a exercer;
mudar a atitude das pessoas, a fim de criar entre elas um clima satisfatrio, aumentando a
motivao e tornando mais receptivas s tcnicas de superviso e gesto.
Alguns treinamentos tem como objetivos:

a formao de pessoal (por exemplo, curso de formao de mestre de eletricidade);

a capacitao (por exemplo, curso de CAD para desenhista projetista);
a atualizao/ reciclagem (por exemplo, curso da nova legislao previdenciria para tcnicos
de pessoal);
36

novas tecnologias (por exemplo, curso de automao da unidade de refino para operadores de
refinaria);
a readaptao (por exemplo, curso de ajudante administrativo para ex-motorista);
a formao de gerentes (por exemplo, curso de formao para gerentes);
a formao de supervisores (por exemplo, curso de desenvolvimento da superviso);
clima organizacional (por exemplo, seminrio de relaes interpessoais).

8.3 Etapas do processo de treinamento

Para se elaborar um programa de treinamento deve se levar em conta alguns aspectos da
organizao, onde pode-se dividir esse processo em quatro etapas, descritas abaixo:

diagnsticos das necessidades de treinamento;

programao de treinamento para atender s necessidades diagnosticadas;
implementao e execuo;
avaliao dos resultados.

8.3.1 Diagnstico das necessidades de Treinamento

O primeiro passo para a implementao de um programa de treinamento levantar as
necessidades de capacitao e desenvolvimento de recursos humanos da organizao. Um correto
trabalho nesse sentido poder evitar a promoo de cursos desvinculados dos interesses da
organizao, os quais representaro um nus sem o benefcio correspondente. O diagnstico de
necessidades de treinamento deve englobar trs nveis de anlise complementares:

Anlise Organizacional

Envolve o estudo da empresa como um todo sua misso, seus objetivos, seus recursos, a
distribuio desses recursos para atingir os objetivos e o ambiente socioeconmico e tecnolgico no
qual a organizao esta inserida.
Pode se dizer que a anlise no nvel organizacional a determinao de onde se dever dar
nfase ao treinamento. Para isso, devese analisar fatores como planos, fora de trabalho, dados
sobre eficincia organizacional, clima interno etc., a fim de avaliar os custos envolvidos e os
benefcios esperados do treinamento.
Nessa anlise deve-se levar em conta o planejamento da organizao, as caractersticas
bsicas dos colaboradores e do corpo gerencial e a cultura organizacional, entre outros aspectos que
contribuam para determinar o perfil e as necessidades da empresa.

Anlise das Operaes e Tarefas

A anlise dos cargos permite identificar necessidades de treinamento pela simples

comparao entre os requisitos do cargo e a efetiva capacitao de seu ocupante.
Focaliza os requisitos para o bom desempenho de cada cargo, definindo as habilidades, os
conhecimentos, as atitudes e os comportamentos a serem desenvolvidos.

Anlise individual e por equipe

37

Verifica-se quais as pessoas que so adequadas s necessidades organizacionais. Examina-se

o potencial de crescimento de cada colaborador e de cada equipe, procurando identificar eventuais
problemas de desempenho que possam ser corrigidos pelo treinamento.
Normalmente, a anlise individual e por equipes conta com a participao dos gerentes dos
diversos rgos da empresa. Os principais meios de colher informaes so:

entrevista com os gerentes;

questionrios;
observao direta da execuo das tarefas pelos empregados;
solicitao da gerncia;
resultado da avaliao de desempenho.

8.3.2 Programao de Treinamento

Trata-se de planejar como as necessidades diagnosticadas devero ser atendidas, utilizando
os recursos didticos mais adequados. Um programa de treinamento deve responder s seguintes
indagaes:

O QUE deve ser ensinado?

QUEM deve aprender?
QUANDO deve ser ensinado?
ONDE deve ser ensinado?
COMO se deve ensinar?
QUEM deve ensinar?
Para se ter uma boa programao de treinamento necessrio:

definir claramente o objetivo do treinamento;

determinar o contedo do treinamento;
definir o pblico-alvo, o local e a carga horria.
dividir em mdulos ou partes o trabalho a ser desenvolvido;
escolher o mtodo de treinamento;
definir os recursos didticos;
abordar uma necessidade especfica de cada vez;

Aps isso, faz- se necessrio decidirmos qual a modalidade de treinamento que iremos aplicar.
Logo abaixo, temos alguns tipos que podem ser usados:
Treinamento Presencial: treinamento realizado com a presena fsica do instrutor e treinador,
com o objetivo de qualificao, reciclagem, atualizao e/ou aperfeioamento de desempenho.
Treinamento Distncia: treinamento que se caracteriza pela separao fsica entre instrutor e
treinando, utilizao de meios de comunicao impressos, eletrnicos e outros para
promover a interao entre instrutor e treinando e transmitir os contedos educativos.
Treinamento em Servio: treinamento realizado no prprio ambiente de trabalho do funcionrio,
destinado aquisio de conhecimentos prticos e /ou desenvolvimento de habilidades
especficas, sob orientao.
Algumas aes de capacitao de iniciativa interna da instituio da rea de RH podem
contribuir muito para a melhoria da qualificao dos recursos humanos, tais como: rodzios,
38

estgio, visita tcnica, reunies informativas, delegao de competncia, grupos de estudo,

assinaturas de jornais e revistas, etc.
Participao em eventos externos como palestras, workshops, seminrios, etc., so
imprescindveis para atender as necessidades de atualizao e aperfeioamento. Para que o RH
no fique merc de pedidos de treinamento externo, sobre os quais no possui suficiente
informao sobre sua relevncia e pertinncia, necessrio criar uma base de dados sobre os
eventos, mediante consulta s reas e setores.
Nessa fase, deve-se tomar as seguintes providncias:

estabelecer a relao custo/ benefcio, em face da situao existente e dos objetivos propostos;
fazer com que os gestores e os altos-escales assumam compromisso com o treinamento;
apresentar solues alternativas para os problemas, analisando suas vantagens e desvantagens.
Um planejamento proativo deve cumprir as seguintes etapas:

identificao dos principais clientes internos;

elaborao do programa de desenvolvimento de pessoal em conjunto com o cliente;
consolidao de todos os programas de desenvolvimento pessoal;
reviso peridica do programa em conjunto com o cliente.

8.3.3 Execuo do treinamento

A execuo do treinamento envolve o binmio instrutor/ aprendiz e a relao instruo/
aprendizagem.
A execuo de programas de treinamento deve levar em conta os seguintes fatores:

Adequao do programa s necessidades da organizao: o treinamento deve ser a soluo

dos problemas que deram origem s necessidades diagnosticadas ou percebidas.

Qualidade do material didtico: o material didtico deve concretizar a instruo, objetivando

facilitar a compreenso pela utilizao de recursos audiovisuais, aumentar o rendimento do
treinamento e racionalizar a tarefa do instrutor.

Cooperao do pessoal de chefia: necessrio contar com o esprito de cooperao do pessoal

e com o apoio dos dirigentes, pois todos os chefes e supervisores devem participar na execuo
do programa.

Qualidade e preparo dos instrutores: devem reunir qualidades pessoais como: facilidade no
relacionamento humano, motivao, raciocnio, didtica, exposio fcil, alm do conhecimento
da especialidade.

Qualidade do pessoal a ser treinado: os melhores resultados so obtidos com uma seleo
adequada dos aprendizes, em funo da forma e contedo do programa e dos objetivos do
treinamento para que se tenha um grupo homogneo de pessoas.

8.3.4 Avaliao dos Programas de Treinamento

39

A avaliao tem por finalidade verificar como foi executado o treinamento e qual o
desempenho obtido, seja em termos organizacionais e de recursos humanos, seja de tarefas e
operaes. Trata-se de comparar os objetivos pretendidos com os resultados efetivamente
alcanados.
A avaliao deve considerar dois aspectos principais:

determinar at que ponto o treinamento produziu as modificaes de comportamento

pretendidas;
verificar se o treinamento guarda relao com o cumprimento das metas estabelecidas.
Existem trs formas de avaliao dos programas de treinamento:

Avaliao do Aprendizado

a forma de avaliao mais conhecida, trata-se de verificar quanto foi assimilado durante o
processo de ensino e aprendizagem. Embora nos treinamentos empresariais no seja muito comum
aplicar provas, sempre dever haver alguma forma de avaliar como foi efetivamente assimilado.
Em vez de teste, pode-se aplicar exerccios ou questionrios.

Avaliao de Reao

Visa conhecer a opinio do grupo sobre o curso nos seus mais diversos aspectos, desde a
adequao do contedo ate a eficincia das atividades de apoio, passando pelo desempenho docente
e a qualidade dos recursos didticos utilizados. Serve de feedback para o aprimoramento dos
programas de treinamento. O grupo pode manifestar suas opinies oralmente ou atravs de
questionrios. Estes ltimos tem a vantagem de deixar os participantes mais vontade para
formular as criticas, pois normalmente no preciso identificar-se.

Avaliao dos Resultados do Treinamento

Trata-se de averiguar at que ponto o treinamento produziu as modificaes desejadas e se

os resultados obtidos contriburam efetivamente para os objetivos da organizao. Isso pode ser
feito de trs maneiras: realizando entrevistas com os participantes e seus supervisores aps o curso;
comparando a produtividade alcanada antes e depois do treinamento e analisando os diversos
indicadores referentes a situao dos recursos humanos na organizao.
No nvel organizacional, cumpre verificar se o treinamento produziu melhorias em termos
de eficcia, imagem externa, clima de trabalho e relacionamento com os colaboradores. Quanto ao
desempenho das pessoas, alem dos indicadores j mencionados, deve-se examinar as variaes no
volume de produo dos colaboradores treinados e as mudanas verificadas em seu comportamento.
No que refere-se as tarefas e operaes, deve se verificar se houve aumento da produtividade,
melhoria da qualidade dos produtos e servios, e reduo do ndice de acidentes.
8.3.5 Critrios bsicos da eficcia do treinamento
Em todas as suas etapas, desde o levantamento das necessidades at a avaliao dos
resultados, as atividades de treinamento devem adotar trs critrios bsicos de eficcia:

Critrio da relevncia cumpre desenvolver prioritariamente os conhecimentos e as habilidades

mais importantes para o bom desempenho das tarefas;
40

Critrios da transferibilidade os conhecimentos adquiridos nos programas de treinamento

devem ser passveis de aplicao no trabalho cotidiano;
Critrio do alinhamento sistmico os comportamentos difundidos pelo treinamento em um
setor da organizao devem ser estendidos tambm ao sistema organizacional como um todo,
visando obter maior eficcia.

A anlise dos resultados da organizao certamente vir comprovar que treinamento

significa investimento visando a consolidao de sua imagem e ampliao de seu universo. Por fim,
vale lembrar que treinamento eficaz aquele que gera resultados concretos para a organizao,
proporcionando aos seus colaboradores a justa expectativa de satisfao e progresso.

8.4 T&D custo ou lucro?

Os acionistas de uma maneira geral, possuem uma tica muito diferente daquela idealizada por
grande parte dos profissionais de treinamento e desenvolvimento. Afinal de contas, a tica do
acionista est fortemente centrada no retorno do investimento e na contribuio que o mesmo dar
para atingir macro indicadores de resultados da empresa, o que muitas vezes no tem sido o alvo de
T&D.
Cada um de ns possui (ou pelo menos deveria possuir), metas a serem atingidas, que em ltima
instncia, so a nossa razo de ser e existir dentro de uma corporao. Assim sendo, a argumentao
lgica/financeira de T&D no foco do acionista, aquela que contempla o atendimento de metas
individuais e globais, portanto, o levantamento de necessidades de treinamento e a conseqente
execuo dos mesmos, deveriam estar sempre alinhados com os objetivos e metas da companhia.
Mas para tanto, os profissionais de T&D devem estar intimamente familiarizados com o negcio da
empresa e suas peculiaridades, conhecendo as melhores prticas do mercado, tecnologias, sistemas
de gesto e principalmente tendo percepo e entendimento sistmicos do negcio, para ento,
oferecer solues para os mais diversos problemas do cotidiano. Agindo desta maneira a rea de
T&D passa a ter uma funo estratgica, participando e viabilizando os resultados.
De forma sucinta, o caminho mais curto para que a rea de T&D deixe de ser vista apenas como um
grande centro resumem-se em cinco pontos:
1 - Identificar os cenrios atuais, que justifique o levantamento da necessidade de treinamento;
2 - Ter em mente de forma clara e objetiva, onde estamos e onde queremos chegar aps a atividade
de treinamento;
3 - Quantificar, os resultados dos treinamentos, preferencialmente com indicadores numricos,
avaliando de forma cclica e sistmica a eficcia dos mesmos;
4 - Justificar com fatos e dados todos os levantamentos de necessidade de treinamento;
5 - Evidenciar para os acionistas os ganhos financeiros e/ou globais das atividades de T&D.
Seguindo estes cinco passos, a rea de treinamento e desenvolvimento deixar de ser chamada
apenas de centro de custos para ser efetivamente reconhecida, dentro de sua essencial
fundamentao: Viabilizar "centros de lucros".

41

9 BIBLIOGRAFIA

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos Ed. Compacta, 7.ed. So Paulo : Atlas, 2002.
CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administrao. 4 ed. V. 1 Editora Makron Books do
Brasil Ed. Ltda. So Paulo. 1993.
Carvalho, Antonio Vieira. Administrao de Recursos Humanos, 2 Volume, Ed. Pioneira
Administrao e Negcio, 2000.
DRUCKER, Peter F. Administrao para o futuro. So Paulo: Pioneira.
SEARH Secretaria da Administrao e dos Recursos Humanos.
DESSLER, Gary. Administrao de Recursos Humanos. So Paulo : Pearson, 2003.
STORNER, James A. F e FREEMAN, Edward. Administrao. Rio de Janeiro LTC Livros
Tcnicos Cientficos. Ed. S/A., 1999.
DAFT, Richard F. Administrao. Rio de Janeiro LTC Livros Tcnicos Cientficos. Ed. S/A.,
1999.
TACHIZAWA, Takeshy. Gesto com pessoas: uma abordagem aplicada s estratgias de negcios.
So Paulo: Ed. FGV 2 Edio.

42