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Gestão Empresarial
Gestão Empresarial
GAZETA DO POVO
Diretor
Francisco Cunha Pereira Filho
Presidente da AFESBJ
Frei Guido Moacir Scheidt
Redao e Oficinas
Praa Carlos Gomes, 4 - Centro
Diretor Administrativo-Financeiro
Paulo Arns da Cunha
Diretor Geral da FAE
Frei Gilberto Gonalves Garcia
Diretor Acadmico da FAE
Judas Tadeu Grassi Mendes
CEP 80010-140
Projeto Editoral
Organizador
Judas Tadeu Grassi Mendes
Coordenao Editorial
Christian Luiz da Silva
Reviso
nio Paulo Giachini
Editorao
Eliel Fortes Barbosa - Coordenao
Maria Laura Zocolotti - composio
Faculdades Bom Jesus
Economia empresarial / Fae Business School. Curitiba:
Associao Franciscana de Ensino Senhor Bom Jesus, 2002.
70p.
(Coleo gesto empresarial, 2)
1. Gesto de empresas. 2. Planejamento estratgico.
3. Estratgia. 4. Logstica empresarial. 5. Controle de qualidade. 6.
Administrao ambiental.
CDD 658
658.4012
658.78
658.562
Apresentao
Coleo gesto empresarial:
uma contribuio ao mundo dos negcios
COLEO
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GESTO
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Mensagem
com muita satisfao que a Gazeta do Povo oferece aos seus leitores a
Coleo Gesto Empresarial. No especial momento em que o Brasil procura
sua afirmao no mundo globalizado, enfrentando os desafios da maior
produtividade para a competio, necessria a profissionalizao, que se d por
meio do conhecimento e aprimoramento das tcnicas de administrao empresarial.
Para que esta coleo fosse composta por obras de grande valor,
com leitura acessvel e prtica, a Gazeta do Povo foi buscar os professores
da FAE Business School, uma das mais tradicionais faculdades de
Administrao, Contbeis e Economia empresarial do Estado e reconhecida
entre as melhores do pas.
O resultado esta coleo, na qual se encontram conceitos de grande
validade para a implementao e prtica diria em todas as escalas empresariais.
Tudo foi feito para que as pessoas possam ser melhores a cada dia e,
pelas boas prticas de gesto, promovam a qualidade e o desenvolvimento de
suas empresas e negcios.
Boa leitura.
GAZETA DO POVO
Respeito por voc.
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Estratgias Empresariais
Hernan E. Contreras Alday administrador, possui mestrado profissional em direo
e administrao de empresas pela ESADE (Espanha) e professor da FAE Business School.
Planejamento Estratgico
Maria Carolina Andion administradora, doutoranda em gesto ambiental pela UFSC
e professora da FAE Business School.
Rubens Fava economista, possui mestrado profissional em administrao e direo
de empresas pela ESADE (Espanha) e professor da FAE Business School.
Logstica Empresarial
Francisco Ferraes Neto administrador, doutorando em gesto de negcios pela
UFSC e professor da FAE Business School.
Maurcio Kehne Jr. administrador, doutorando em gesto de negcios pela UFSC
e professor da FAE Business School.
Qualidade
Antnio Lzaro Conte engenheiro, doutorando em gesto de negcios pela UFSC e
professor da FAE Business School.
Gislene Regina Durski contadora, mestranda em gesto de negcios pela UFSC e
professora da FAE Business School.
Gesto Ambiental
Cleverson V. Andreoli engenheiro, doutor em meio ambiente e desenvolvimento
pela UFPR, professor da FAE Business School e da UFPR.
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Sumrio
Gesto da Empresa
Jos Vicente B. de Mello Cordeiro e Renato Vieira Ribeiro
Estratgias Empresariais
Hernan E. Contreras Alday
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Planejamento Estratgico
Maria Carolina Andion e Rubens Fava
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Logstica Empresarial
Francisco Ferraes Neto e Maurcio Kuehne Junior
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Qualidade
Antnio Lzaro Conte e Gislene Regina Durski
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Gesto Ambiental
Cleverson V. Andreoli
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G esto da Empresa
Jos Vicente B. de Mello Cordeiro
Renato Vieira Ribeiro
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financeiros. Neste caso, embora a alta administrao tenha uma boa visibilidade
das medidas relacionadas ao desempenho financeiro no futuro, fica difcil
priorizar aes sobre determinados indicadores. O mesmo problema ocorre
nos nveis hierrquicos inferiores. Alguns indicadores especficos podem ser
atrelados avaliao de desempenho de uma gerncia mdia, porm esta no
ter autoridade sobre todos os processos que influenciam seu resultado. Por
sua vez, no nvel dos microprocessos operacionais, muitos indicadores tm
pouco significado.
Parte desses problemas resolvida pela metodologia do Gerenciamento
pelas Diretrizes. Essa abordagem tambm tem sua origem no movimento da
qualidade. Na prtica, foi desenvolvida por autores e pelas empresas japonesas
para integrar os esforos nos planos operacional, ttico e estratgico, no
contexto do TQM. O Professor Vicente Falconi Campos, da Fundao
Christiano Ottoni, foi o principal propagador dessa abordagem no Brasil.
De acordo com esta abordagem, a alta direo da empresa deve definir
duas ou trs diretrizes. Uma diretriz composta de metas prioritrias para a
organizao e as medidas necessrias para seu alcance. Portanto, as diretrizes
incluem resultados em determinados indicadores financeiros e no financeiros
e as medidas que devero ser tomadas para alcan-los.
As medidas que compe uma diretriz podem ser de dois tipos: medidas
desdobrveis e medidas no-desdobrveis. As medidas no desdobrveis sero
executadas pela prpria diretoria ou gerncia, em determinado nvel hierrquico.
As medidas desdobrveis so aquelas que sero executadas pelos nveis
hierrquicos inferiores, ou seja, se transformaram em metas de outros indicadores
de desempenho nesses nveis hierrquicos. As diretrizes devem ser estabelecidas
de forma que se todas as metas em um determinado nvel hierrquico forem
atingidas, a meta do nvel superior ligada a essas estar automaticamente atingida.
Dessa forma, partindo de dois ou trs indicadores de desempenho no nvel da
presidncia, possvel gerar centenas de indicadores no nvel operacional,
sendo nesses necessrios e suficientes para que o presidente atinja suas metas.
No contexto do Gerenciamento pelas Diretrizes, alguns KPI passam a ser
relevantes apenas para algumas gerncias e diretorias. Com isso reduz-se de
forma drstica o nmero de indicadores com os quais cada um dever se preocupar.
Podemos tomar como exemplo uma meta de ROI (retorno sobre
investimento) da empresa como um todo. Esta meta, de 10%, por exemplo,
incorporada em uma das diretrizes do presidente. Para que esta possa ser
atingida, devero ser atingidas metas relativas a receitas totais, custos de
produo e giro de estoques e investimentos em ativos fixos. Estas faro parte
das diretrizes dos diretores de marketing, de produo e financeiro,
respectivamente, sendo incorporados indicadores referentes a essas medidas.
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O BSC apresenta as relaes de causa e efeito entre as diversas reaschave do negcio e entre estas e o desempenho financeiro como seu grande
diferencial em relao s demais metodologias apresentadas. Alm disso, a
quantidade de indicadores apresentada no excessiva. Entretanto, esses
indicadores no so desdobrados nos nveis hierrquicos inferiores, o que
pode tornar algumas medidas de desempenho pouco significativas para aqueles
que atuam nos nveis operacionais.
Concluses
Para que uma empresa possa conseguir uma vantagem competitiva
duradoura em setores turbulentos, ou seja, onde o grau de complexidade e a
velocidade das mudanas so muito elevados. Deve-se definir o tipo de gesto
que ir adotar, dentre eles a estratgica, ou participativa, ou holstica, ou
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AvaliarprogramasdeEmpowermenteaAprendizagemOrganizacional,
visando otimizar os ativos relacionados aos funcionrios.
Bibliografia recomendada
DRUCKER, Peter F. Administrando em tempos de grandes mudanas. So
Paulo: Pioneira, 1995.
MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safri de
estratgia: um roteiro pela selva do planejamento estratgico. Porto Alegre:
Bookman, 2000.
PORTER, Michael. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho
superior. Rio de Janeiro: Campus, 1989.
Resumo
O ambiente de negcios atual (ps-dcada de 1990) apresenta oportunidades e desafios
bastante distintos daqueles encontrados at bem pouco tempo atrs. Para serem efetivas
em seus mercados, as empresas devem buscar novas formas de gesto. Vrias propostas
tm sido implementadas nesse sentido, dentre as quais quatro so destacadas: A Gesto
Estratgica, que trata da necessidade de a empresa estar permanentemente em sintonia
com seu ambiente competitivo; a Gesto Participativa, relacionada ao aumento da
autonomia, do comprometimento e da participao dos funcionrios, visando fornecer
respostas rpidas s demandas ambientais; a Gesto Holstica, que representa um
passo alm da Teoria dos Sistemas, visualizando o executivo e a empresa como parte de
um todo que se influencia mutuamente, e a Gesto Empreendedora, que diz respeito
busca da transformao de planos e sonhos em realidade. A melhoria dos processos
de gesto empresarial est diretamente relacionada forma como seu desempenho
avaliado. Na gesto moderna fundamental avaliar o desempenho dos processos
organizacionais por meio de medidas no financeiras, apesar de estarem atreladas ao
desempenho financeiro, tendo em vista que as prticas que garantiram bons resultados
no passado podem no ser mais suficientes. Por meio do uso dessas tcnicas, as
empresas podem orientar seus investimentos e suas aes para seu crescimento e
sobrevivncia no longo prazo, melhorando sua gesto de forma contnua.
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Estratgias Empresariais
Hernan E. Contreras Alday
Este captulo oferece uma viso geral sobre estratgia empresarial e sua
importncia para o mundo dos negcios, resgatando conceitos de autores
clssicos e de outros mais modernos. Abordam-se aspectos tais como o conceito
da estratgia, abordando a origem militar da estratgia, a estratgia nos negcios
e o conceito moderno de estratgia. Na segunda seo apresentam-se ao leitor
alguns tipos de estratgias mais usados, tais como estratgias competitivas
genricas, estratgias de crescimento e a relao da estratgia com os clusters
competitivos. Na terceira seo apresentada uma viso resumida da gesto
estratgica, apresentando na quarta e ltima seo aspectos modernos do
conceito de pensamento estratgico, passando pela estratgia e criao de
valor, a flexibilidade e o processo de definio da estratgia.
1 Conceituando a estratgia
1.1 A origem militar da estratgia
H 2500 anos SunTzu escreveu um livro extraordinrio, na China,
chamado A Arte da Guerra. Ele nos ensina que o mrito supremo consiste em
quebrar a resistncia do inimigo sem lutar.
Ainda mais importante, A Arte da Guerra mostra com grande clareza
como tomar a iniciativa e combater o inimigo: qualquer inimigo. Sun Tzu
escreveu: se voc se conhece e ao inimigo, no precisa temer o resultado de
uma centena de combates.
As verdades de Sun Tzu podem, da mesma forma, mostrar o caminho
da vitria em todas as espcies de conflitos comerciais comuns, batalhas em
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rpida foi o crescente nvel de exigncias das empresas, que queriam cada vez
mais embasamento para orientar suas aes, proteger sua posio no mercado
e crescer. Nos ltimos anos, os executivos passaram a viver mais intensamente
o problema da definio das estratgias de suas empresas; no estavam mais
se contentando com o planejamento estratgico proposto por especialistas.
Os estudiosos do assunto tiveram de desenvolver melhor os conceitos bsicos
e aprofundar seus conhecimentos para poder resolver problemas especficos.
Uma estratgia de negcio tem diversas caractersticas especficas. O
processo de formulao da estratgia no resulta em qualquer ao imediata.
Em vez disso, estabelece as direes gerais nas quais a posio da empresa
crescer e se desenvolver.
Portanto, a estratgia deve ser usada, em seguida, para gerar projetos
estratgicos atravs de um processo de busca. O papel da estratgia, nessa
busca, primeiro o de focalizar a ateno em reas definidas pela estratgia e, em
segundo lugar, o de excluir as possibilidades no identificadas que sejam
incompatveis com a estratgia.
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por toda uma organizao, surge uma relao hierrquica tpica: os elementos
de estratgia num nvel gerencial mais elevado tornam-se objetivos de um
nvel mais baixo.
Em resumo, estratgia um conceito fugaz e um tanto abstrato. Sua
formulao tipicamente no produz qualquer ao produtiva concreta imediata
na empresa. Acima de tudo, um processo dispendioso, tanto em termos de
dinheiro quanto do tempo da administrao. Como a administrao uma
atividade pragmtica e voltada para resultados, torna-se preciso fazer uma
pergunta: um conceito abstrato, como o de estratgia, uma contribuio til
para o desempenho da empresa?
Um observador empresarial treinado capaz de identificar uma estratgia
especfica na maioria das empresas bem-sucedidas. Entretanto, embora sejam
identificveis em muitos casos, freqentemente as estratgias no so
explicitadas. Ou so um conceito privado, compartilhado somente pelos mais
altos administradores, ou apresentam um sentido difuso, compreendido em
termos genricos, mas raramente verbalizado, de um fim comum a toda a empresa.
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3 Gesto estratgica
Estratgia refere-se aos planos da alta administrao para alcanar
resultados consistentes com a misso e os objetivos gerais da organizao. Podese encarar estratgia a partir de trs pontos de vantagem: 1) a formulao da
estratgia (desenvolvimento da estratgia); 2) implementao da estratgia (colocar
a estratgia em ao); e 3) controle estratgico (modificar a estratgia ou sua
implementao para assegurar que os resultados desejados sejam alcanados).
Gesto estratgica tentar compreender onde voc estar
amanh, e no onde voc espera estar; avaliar onde voc
ser capaz de estar e decidir onde voc deseja estar
John F. Welch Jr.
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4 Pensamento estratgico
4.1 Estratgia e criao de valor
O novo papel da gerncia rompe com os estreitos pressupostos
econmicos do passado para reconhecer que:
As sociedades modernas no so economias de mercado, so
economias empresariais em que as empresas so os protagonistas
da criao de valor e do progresso econmico.
O crescimento das empresas e, portanto, das economias depende
basicamente da qualidade de sua gerncia.
O alicerce da atividade de uma empresa um novo contrato moral
com os funcionrios e a sociedade, substituindo a explorao
paternalista e a apropriao de valor pela empregabilidade e a criao
de valor em uma relao em que os destinos so compartilhados.
As instituies enfraquecem quando perdem sua fonte de legitimidade.
Isso aconteceu com a monarquia, com as religies organizadas e com o Estado.
E acontecer com as empresas, a no ser que os administradores atribuam a
mesma prioridade tarefa coletiva de reconstruo da credibilidade e da
legitimidade de suas instituies e tarefa individual de melhorar o desempenho
econmico de sua empresa.
A evoluo da gerncia estratgica obedece a diferentes princpios,
pois guiada por idias e prticas que se originam de vrias fontes
qualitativamente diferentes. Observamos quatro:
Novos tipos de estratgia surgem de contatos de colaborao entre
as empresas. As empresas no podem deixar de aprender e pedir
emprestado quando negociam e trabalham juntas.
A evoluo da estratgia tambm empurrada pela competio e
pelo confronto. Na estratgia, como em outras reas, a necessidade
a me da inveno e, como em outros lugares, as novas idias e
prticas surgem quando os administradores tentam superar ou reagir
ao ataque de concorrentes poderosos.
Novas estratgias muitas vezes so uma remodelao das antigas.
Em um certo sentido, as antigas idias estratgicas nunca
desaparecem completamente. Elas se tornam clandestinas e se
infiltram secretamente nas novas prticas. Esto menos para um
vinho antigo em garrafa nova, e mais para a mistura de usque
antigo com novo.
Finalmente, a estratgia impulsionada pela mera criatividade dos
administradores, porque exploram novas maneiras de fazer as coisas.
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4.2 Flexibilidade
A estrutura estratgica contempornea mais influente, adotada por
Michael Porter, baseia-se em dois caminhos exclusivos para competir: baixo
custo ou diferenciao. Embora o baixo custo e a diferenciao exijam estratgias
razoavelmente distintas, os dois esto centrados na economia do produto ou no
fornecimento do melhor produto. Os clientes so atrados por um preo baixo ou
pelas caractersticas diferenciais do produto, que vo alm do preo.
Embora a estratgia do melhor produto continue sendo relevante,
pesquisas mostram que ela no descreve todas as maneiras pelas quais as
empresas competem no meio atual.
As estruturas gerenciais existentes certamente no abordam os desafios
enfrentados pelos administradores hoje. Com base em pesquisas realizadas em
mais de cem empresas, Arnoldo C. Hax e Dean L. Wilde II, desenvolveram o
modelo Delta, que gerou quatro contribuies importantes. Primeiro, o Tringulo:
captar trs posies estratgicas diferentes que reflitam novas fontes
fundamentais de lucratividade. Segundo, os Processos Adaptativos: alinhar as
tarefas fundamentais de execuo com a opo estratgica desejada. Terceiro,
Medies Agregadas: estabelecer as condies gerais do desempenho da
empresa. E quarto, Medies Granulares: para fornecer um profundo
entendimento dos condutores do negcio, que nos permita aprender, inovar e
mudar, utilizando mecanismos de feedback adequados.
O modelo Delta responde aos desafios atuais, expandindo
significativamente o espectro das posies estratgicas disponveis. Reconhece
opes focalizadas no cliente e o surgimento de padres proprietrios para
gerar uma inatacvel vantagem competitiva.
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Bibliografia recomendada
ANSOFF, H. Igor. A nova estratgia empresarial. So Paulo: Atlas, 1990.
GHEMAWAT, Pankaj. A estratgia e o cenrio dos negcios: texto e casos.
Porto Alegre: Bookman, 2000.
ZACARELLI, Srgio B. Estratgia e sucesso nas empresas. So Paulo: Saraiva, 2000.
Resumo
O objetivo do texto sobre Estratgias Empresariais consistiu em abordar alguns aspectos
sobre estratgia. Sobre o conceito de estratgia apresenta-se a sua origem militar,
representada pelos conceitos enunciados por Sun Tzu e o general prussiano Carl von
Clausewitz, assim demonstrando que a sua origem muito mais antiga do que
habitualmente se pressupe. Tambm destaca-se a importncia da estratgia nos
negcios, seguida de algumas idias sobre o conceito moderno de estratgia. Embora
existam muitas estratgias, de diferentes nveis, que poderiam ser abordadas com
detalhamento bem maior, o autor prefere apresentar algumas delas que so mais prximas
do interesse e/ou utilizao dos gestores como as estratgias competitivas genricas, as
estratgias de crescimento e algumas idias sobre os clusters competitivos. Finalmente,
apresentam-se alguns conceitos de gesto estratgica com algumas idias sobre o
pensamento estratgico, onde so abordadas algumas relaes com o conceito de
estratgia empresarial.
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Planejamento Estratgico
Maria Carolina Andion
Rubens Fava
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Este captulo tem como objetivo abordar essas questes, dando subsdio
para que gestores e tcnicos possam utilizar o planejamento com mais freqncia
e de maneira mais efetiva, de forma que a sua prtica possa servir como
facilitadora da gesto, da comunicao e do aprendizado nas empresas. Para
tanto, sero apresentados inicialmente cada um dos elementos do ciclo de
planejamento, os critrios para a sua definio e a sua utilidade na gesto das.
Em seguida, so feitas algumas breves consideraes sobre as mudanas no
contexto competitivo que influenciam diretamente o planejamento, implicando
alguns desafios para a sua prtica nas empresas.
2 O diagnstico estratgico
O diagnstico estratgico o primeiro passo do processo de
planejamento e atravs dele que a organizao ir se municiar das informaes
que iro nortear o seu direcionamento estratgico. O diagnstico estratgico
pode ser comparado a um radar digital ligado 24 horas por dia, sempre pronto
a captar e manter atualizado o conhecimento da empresa em relao ao ambiente
e a si prpria, visando identificar e monitorar permanentemente as variveis
competitivas que afetam a sua performance. com base no diagnstico
estratgico que a empresa ir se antecipar s mudanas e preparar-se para agir
em seus ambientes internos e externos.
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entre elas (quadro 1). Cada funo na cadeia de valor da empresa uma geradora
de custos e fundamental que as empresas busquem ter uma competitividade
global, otimizando o desempenho de todas as suas reas, sejam elas meio ou
fim. A globalizao tornou a disputa por uma fatia de mercado cada vez mais
acirrada e complexa, e ter um novo e extraordinrio produto ou servio no
mais suficiente. A empresa, atualmente, precisa manter vantagens de custo
em toda a sua cadeia de valor, o que vai impactar diretamente no preo,
possibilitando que ele seja mais baixo e, ao mesmo tempo, na necessidade de
oferecer vantagens em termos de produto, com a criao de diferenciais, que
agreguem valor para o consumidor.
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Por outro lado, existem muitas empresas que conseguem definir bem
sua misso e, com isso, saem na frente dos concorrentes, conseguindo
estabelecer estratgias mais coerentes para atender as necessidades de seus
clientes. Questionado sobre a misso da Nike, Philip Knight, presidente da
empresa, respondeu categoricamente: O negcio da Nike vender atitude.
O fundador da Nike quis dizer que no vende apenas calados esportivos, ele
transformou o tnis num smbolo de status. No estar no negcio do tnis e
sim do da atitude levou a empresa a definir uma estratgia pioneira e coerente
com o seu negcio: terceirizou 100% de sua produo e concentrou-se no
desenvolvimento de modelos e no marketing da marca. Hoje a Nike est entre
as dez marcas mais conhecidas entre as 1.200 maiores empresas dos EUA.
Outro exemplo interessante de definio de misso, dessa vez no Brasil,
a Kopenhagem. Essa empresa estabeleceu sua misso no como a de vender
chocolates, mas presentes. Isso possibilitou empresa criar uma estratgia
diferenciada, cobrando um preo superior para os seus produtos. Se o seu
negcio fosse produzir e vender chocolates, seus concorrentes seriam a Lacta,
a Garoto, a Nestl etc. Entretanto, a empresa preferiu um outro nicho; seus
produtos j vm em embalagens para presente e suas lojas so localizadas em
shopping centers e no em aeroportos.
Esses exemplos mostram que a definio da misso da empresa um
elemento essencial para determinar o seu posicionamento estratgico. Para
definir bem uma misso preciso que se considere trs elementos (THOMPSON
e STRICKLAND, 2000):
As necessidades do consumidor, ou o que est sendo atendido,
Os grupos de consumidores, ou quem est sendo atendido, e
As tecnologias usadas e funes executadas, ou como as
necessidades dos consumidores esto sendo atendidas.
Tendo as necessidades dos clientes como foco, a misso definida
dentro de um horizonte de longo prazo. Essa misso deve ser comunicada
para toda a empresa, de forma a criar um senso comum de oportunidade,
direo e significado, mantendo uma aderncia dos pblicos interno e externo
com as aes e estratgias adotas pela empresa. Uma misso bem definida
prepara a empresa para o futuro, pois estabelece uma viso comum entre os
membros quanto aos rumos da empresa e transmite a identidade e a finalidade
da empresa para os seus diferentes stakeholders.
Alm de explicitar bem sua misso e divulg-la, necessrio que os
gestores tambm definam claramente a viso e os objetivos da empresa.
A viso consiste num macroobjetivo, no quantificvel de longo prazo,
que expressa onde e como a organizao pretende estar no futuro. A viso
atua como um elemento motivador, energizando a empresa e criando um
ambiente propcio ao surgimento de novas idias. Toda viso tem um
componente racional, que produto da anlise ambiental e outro componente
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5 A implementao da estratgia
Um dos momentos mais importantes de todo o processo de
planejamento consiste na implementao da estratgia, pois nessa fase que
o planejamento ir se concretizar. Estudos recentes sugerem que somente
10% das estratgias formuladas so implementadas. Em geral, os gestores
buscam resolver esse problema, ampliando o controle, buscando gerenciar a
cultura organizacional ou ainda colocando a culpa nos executantes, alegando
que esses so incapazes de colocar em prtica o que foi formulado. Entretanto,
o verdadeiro problema pode estar alm: na separao entre formulao e
implementao, na dissociao entre pensar e agir.
necessrio tambm ser flexvel o
bastante para perceber que planejar
nem sempre o contrrio de fazer
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6 Consideraes finais
Percebe-se que o ambiente onde as empresas desenvolvem seu
processo de planejamento mudou muito nos ltimos anos. A globalizao dos
mercados, a intensificao das redes e das parcerias, a ampliao das exigncias
dos clientes, a diferenciao ampliada dos produtos e o aumento da
concorrncia so alguns dos fatores que influenciam a prtica do planejamento
nas empresas. Tais mudanas podem at conduzir os gestores a questionar a
prpria viabilidade da aplicao do planejamento. Ser que possvel planejar
diante de tanta incerteza e mudana?
Buscamos mostrar neste captulo que sim. O Planejamento hoje mais
do que nunca necessrio gesto da empresa. Entretanto, para coloc-lo em
prtica de forma efetiva, preciso que o gestor conhea bem cada um de seus
elementos, suas funes e seus limites. fundamental que saiba utilizar bem
os seus instrumentos e, mais do que tudo, que seja flexvel o bastante para
perceber que planejar nem sempre o contrrio de fazer. Parafrazeando So
Francisco de Assis, poderamos finalizar dizendo que no planejamento se
comea fazendo o que necessrio, depois o que possvel e de repente, se
estar fazendo o impossvel.
A partir do prximo captulo sero desenvolvidos conceitos e aplicaes
de reas relevantes para execuo do planejamento, quais sejam: logstica,
qualidade e gesto ambiental, respectivamente.
Bibliografia recomendada
CERTO, Samuel; PETER, Paul. Administrao estratgica: planejamento e
implementao estratgica. So Paulo: Makron Books, 1993.
PORTER, Michael. Estratgia Competitiva: tcnicas para anlise de indstrias e
da concorrncia. Rio de Janeiro: Campus, 1989.
THOMPSON, Arthur; STRICKLAND, III J. Planejamento estratgico:
elaborao, implementao e execuo. So Paulo: Pioneira, 2000.
Resumo
Este artigo ressaltou a importncia do planejamento estratgico para a gesto das
organizaes na atualidade. Para isso, os autores apresentaram cada um dos elementos do
ciclo de planejamento, enfocando como so formulados e implementados, assim como
sua funo para a gesto das empresas. O diagnstico estratgico, a definio das diretrizes
organizacionais (misso, viso e objetivos), a concepo e a implementao da estratgia
foram abordados, mostrando que o planejamento, se bem aplicado, pode tornar a gesto
empresarial mais competitiva, atuando como um instrumento de comunicao, de
acompanhamento e principalmente de promoo do aprendizado nas organizaes.
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L
ogstica
mpresarial
Francisco Ferraes Neto
Maurcio Kuehne Junior
1 O que logstica?
Muito se fala a respeito da logstica como sendo, atualmente, a
responsvel pelo sucesso ou insucesso das organizaes. Porm, o que se
pode perceber no mercado que muito pouco se sabe sobre as atividades
logsticas e como as mesmas devem ser definidas nas organizaes. importante
ento evitar que situaes de modismo acabem por influenciar o uso errado da
palavra e, o que seria muito pior, de suas tcnicas e atividades. Mas, afinal, o que
realmente a logstica?
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3 Logstica e competitividade
Competir preciso e, portanto, uma realidade que no se pode mais
ignorar. Assim, todas as organizaes buscam diferenciar-se de seus concorrentes
para conquistar e manter clientes. S que isto est se tornando cada vez mais
difcil. O aumento da arena competitiva, representado pelas possibilidades de
consumo e produo globalizadas, a necessidade de que se faam lanamentos
mais freqentes de novos produtos, os quais, em geral, tero ciclos de vida
curtos, e a mudana no perfil dos clientes, cada vez mais bem informados e
exigentes, foram as empresas e serem criativas, geis e flexveis, mas tambm a
aumentar a sua qualidade e confiabilidade. Sem dvida, tarefas que esto
desafiando os executivos em todo o mundo e exigindo maiores esforos.
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em um diferencial aos olhos do cliente, que pode estar disposto a pagar um valor
mais alto por melhores servios, que representem benefcios. Por exemplo, entregas
mais rpidas, em menores quantidades, e confiveis permitem que o cliente trabalhe
com estoques menores, possibilitando diminuir os seus investimentos.
A atividade logstica est diretamente voltada para a resoluo da
grande questo: como agregar mais valor e, ao mesmo tempo,
reduzir os custos garantindo o aumento da lucratividade?
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4 As aplicaes logsticas
A funo logstica, para ser bem executada, deve responder a algumas
questes bsicas, diludas ao longo da cadeia de suprimento, tema que j foi
abordado no tpico dois. Para facilitar nossa explanao, vamos demonstrar
esquematicamente uma cadeia de suprimentos na figura 1.
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5 A estratgia logstica
No poderamos deixar de tratar, mesmo que sumariamente, da importncia
de se traar uma correta estratgia e como pode ser efetivada.
Uma definio estratgica inclui necessidades do negcio, decises
disponveis e possveis, ttica e viso do desenho e da operao do sistema
logstico, alm dos critrios de avaliao de desempenho de todo o sistema,
indispensveis para a verificao do rumo que a organizao est tomando e
dos resultados que as mudanas esto trazendo.
Historicamente, os produtos tinham de ser empurrados pela cadeia de
suprimentos, sendo que as necessidades quantitativas desses produtos eram
baseadas em planejamentos de compras ou planejamentos de demandas
futuras, o que quase nunca ocorria. Como a chance de erro ainda bastante
grande, muitas empresas comearam a se utilizar de altos estoques para se
resguardarem de eventuais quebras de estoque, seja de matria-prima ou de
produtos acabados.
O que ocorre na situao descrita acima que, com o objetivo de
garantir a satisfao das solicitaes dos clientes e no faltar material o que
levaria ao emperramento de toda a cadeia de suprimentos, deixando-a lenta e
inflexvel s rpidas mudanas exigidas pelo mercado , o custo dos inventrios
acaba subindo demasiadamente.
Dessa maneira, a preocupao em manter altos nveis de estoque para
elevar o nvel de atendimento acaba, no mdio prazo (e em alguns casos no
curto prazo), por diminuir o nvel de atendimento, com o atravancamento de
todas as atividades logsticas. Mas o que fazer para melhorar esse cenrio?
Voltamos ao que foi exposto anteriormente, nas questes a serem
respondidas para os quatro grandes grupos logsticos. Basicamente, as
organizaes tm de se preocupar com a constante reduo dos nveis de
inventrio e a conseqente reduo nos custos de armazenagem desse material,
comprando mais vezes e em quantidades menores. O que se est procurando
demonstrar a importncia da aplicao da filosofia JIT (Just-in-time) nas redes
logsticas. Poucos itens em estoque, compras freqentes, qualidade assegurada
com um bom desenvolvimento de fornecedores, entre outras, so atividades
que aprimoraro toda a cadeia de abastecimento e, melhor, com reduo de
custos. Para que isso se consolide, a integrao dos diversos membros de toda
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Bibliografia recomendada
CHING, Hong Yuh. Gesto de estoques na cadeia de logstica integrada. So
Paulo: Atlas, 1999.
DIAS, Marco Aurlio P. Administrao de materiais: uma abordagem logstica.
So Paulo: Atlas, 1994.
SHINGO, Shigeo. O sistema toyota de produo. 2.ed. Porto Alegre: Bookman, 1999.
Resumo
O presente captulo pretendeu desmistificar o termo logstica como sendo uma
atividade de gerenciamento aplicada apenas a grandes corporaes. Iniciou-se
com uma anlise a respeito da definio e nos responde, de forma clara, o porqu
da implementao de estratgias logsticas. Englobou, tambm, a anlise do
gerenciamento da cadeia de abastecimento e como a logstica vem vencendo a
batalha do comrcio globalizado. Comentou a importncia das parcerias com
fornecedores e clientes, criando o que se chama de supply Chain, objetivando a
equalizao dos diferentes tamanhos e objetivos dos componentes da rede.
Salientou-se a importncia da percepo dos clientes em relao aos produtos e o
que a logstica pode fazer para agregar valor, reduzindo custos e melhorando a
lucratividade. Analisou as aplicaes logsticas, dividindo-as em 4 grandes grupos
que devem funcionar interligados e finaliza com a anlise da estratgia logstica,
como fator de planejamento e de reduo de estoques, muito comentado, mas
pouco trabalhado.
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Bibliografia recomendada
BALLESTERO-ALVAREZ, Maria Esmeralda. Administrao da qualidade e da
produtividade. So Paulo: Atlas, 2001
SUMANTH, David J. Productivity Engineering and Management. McGraw
Hill, Inc, 1994.
TAKASHINA, Newton T.; FLORES, Mario C. Indicadores da qualidade e do
desempenho. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997.
Resumo
Atualmente est mundialmente consolidada, em praticamente todas as instituies, a
percepo de que o caminho da competitividade passa pela obteno da qualidade.
Esta afirmao torna-se evidente pelo fato de que inmeros pases, a includos os ricos
e desenvolvidos, bem como os desejosos de melhorar sua posio relativa no cenrio
mundial, possuem programas governamentais voltados para o estmulo e capacitao
de suas organizaes no que diz respeito a produtividade e melhoria contnua de suas
operaes. Alm disso, a rpida adoo e assimilao, praticamente universal, das
normas internacionais de qualidade da srie ISO 9000 constituem outra evidncia da
importncia da qualidade para a competitividade e sobrevivncia das organizaes nos
anos vindouros. Portanto, a gesto integrada pela qualidade e produtividade tornou-se
incontestavelmente uma necessidade para qualquer organizao que deseja sobreviver
no mercado atual. As transformaes exigidas pela modernidade esto apontando para
uma nova relao entre trabalho, gesto, aprendizagem e capacidade de as pessoas
contriburem individualmente para os resultados, a partir da adoo de uma viso mais
abrangente e integrada sobre as transformaes que ocorrem na produo e
comercializao de bens e servios para satisfao das necessidades de sobrevivncia
pessoal e da prpria qualidade de vida na sociedade.
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Cleverson V. Andreoli
At a dcada de 1960 os problemas ambientais eram um tema restrito a
um pequeno grupo de ecologistas, pois eram preocupaes consideradas
prprias de visionrios e idealistas, que no faziam parte dos problemas concretos
da sociedade. No inicio tnhamos apenas uma percepo dos efeitos ambientais
localizados de determinadas atividades, mas hoje praticamente toda a
humanidade reconhece a gravidade da crise ambiental, que alcanou uma escala
planetria, decorrente no de aes irresponsveis de alguns, mas reflexo do
modelo de desenvolvimento.
Diferentes causas foram apontadas para explicar essa dinmica de
degradao, tais como: o incremento populacional, a moderna indstria e o
consumismo suprfluo, os sistemas de dominao hierrquicos prprios da
sociedade industrial, o sistema capitalista, a distribuio de riquezas entre
pases e de populaes. Praticamente todas as correntes da economia ecolgica
so consensuais em dois pontos: a contradio entre as limitaes dos
recursos naturais, em contraposio a uma sociedade de consumo de
expectativas ilimitadas, e a compreenso de que os reflexos ambientais das
atividades econmicas se caracterizam como externalidades negativas, no
sentido econmico do termo.
Nessa perspectiva os desequilbrios seriam decorrentes de uma imperfeio
do mercado, e conseqentemente poderiam ser equacionados atravs de
mecanismos econmicos, como o de imputar aos poluidores os custos ambientais
indiretos decorrentes de suas atividades, o que se denomina de princpio pagador/
poluidor. Esse ponto de vista se concentra excessivamente nos efeitos de uma
atividade inadequada, nos custos da despoluio, induzindo falsa idia de que
a responsabilidade ambiental se traduz por um custo adicional. Nesse caso o
grande desafio seria a implementao de mecanismos macroeconmicos que
assegurem o mesmo grau de exigncia s diferentes atividades econmicas, para
evitar os desequilbrios competitivos e, no plano macroeconmico, arbitrar um
termo entre o crescimento selvagem e o equilbrio ambiental.
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2 Passivos ambientais
Desde a dcada de 1980, as empresas do mundo desenvolvido do grande
importncia aos seus passivos ambientais. Essa lio somente comea a ser
compreendida no Brasil em decorrncia das graves conseqncias dos passivos
ocorridas recentemente em So Paulo, que representam a ponta do iceberg. Tratase de um enorme problema que comea a ser conhecido e divulgado e que exige
solues imediatas. A soluo dos passivos deve ser preventiva a sua no
gerao , pois mais barata, de soluo mais simples e eticamente justificada.
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3 Implementao do SGA
A implementao de um SGA constitui uma ferramenta para que o
empresrio identifique oportunidades de melhorias que reduzam os impactos
das atividades de sua empresa sobre o meio ambiente, orientando de forma
otimizada os investimentos para implementao de uma poltica ambiental
eficaz, capaz de gerar novas receitas e oportunidades de negcio.
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3. Auditoria de certificao;
4. Emisso de certificado (validade 3 anos);
5. Auditorias de monitoramento (semestrais ou anuais);
6. Resultados possveis: apto, no apto ou apto com aes corretivas.
Os resultados possveis de uma auditoria de certificao podem ser:
Recomendada para a Certificao, quando no existem no
conformidades;
Recomendada para a Certificao, aps Verificao e Aes
Corretivas, quando existem uma ou mais no-conformidades que
devem ser verificadas e corrigidas. Neste caso no ser realizada
nova auditoria completa;
Recomendada para nova Avaliao do SGA, quando forem
observadas vrias no-conformidades que indicam falhas no SGA
implementado. Neste caso ser necessria nova auditoria completa.
Concluso
O principal fator que deve orientar uma ao ambiental responsvel
por parte dos empreendedores a responsabilidade tica de alterar
drasticamente o atual quadro de degradao ambiental planetria, que reduz a
qualidade de vida de toda a populao e pe em risco a prpria sobrevivncia
da humanidade. Outro fator que induz tomada de decises em relao aos
danos ambientais so as polticas ambientais pblicas que impem aos
empreendedores a responsabilidade civil, penal e administrativa em relao
aos impactos ambientais decorrentes de suas atividades econmicas.
A adoo de instrumentos de gesto ambiental, como o Licenciamento,
Avaliao de Impacto Ambiental, Sistema de Gesto Ambiental, Avaliao de
Passivos, Auditorias e Cerificaes e a Contabilidade Ambiental demonstram
a viabilidade econmica de atividades empresariais que induzam
sustentabilidade ambiental.
Ao contrrio da viso essencialmente ambientalista, perfeitamente
possvel e recomendvel considerar as questes ambientais no valor do
empreendimento, transformando o risco ambiental em oportunidades de
reduo de custos, proteo das bases de sustentabilidade do negcio,
proteo da imagem corporativa, o que resulta na diminuio de perdas e
valorizao dos recursos de todos os envolvidos dentro e fora da empresa.
Antes apenas considerada uma ameaa, a crise ambiental representa um
grande potencial para negcios, que apresenta uma excepcional perspectiva de
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Bibliografia recomendada
CAJAZEIRA, J.E.R. ISO 14.000 - manual de implantao. Rio de Janeiro:
Qualitymark Editora, 1997. 117p.
FOLADORI, G. Los lmites del desarrollo sustentable. Montevideo - Uruguay:
Ediciones de la Banda Oriental, 1999. 221p.
PRINCIPAL, P. J. S.; PRINCIPAL, M. A. G.; DAVIS, S. P. Environmental
management systems: an implementation guide for small and medium-sized
organizations. 2.ed. Michigan: Ed. NSF International, 2001. 196p.
Sites sugeridos
<www.nsg-isr.org>; <www.abnt.org.br/cb38>; <www.iso.ch/iso/em/>;
<ISOOnline.openerpageISO>; <www.viaecologica.com.br>;
<www.ambientebrasil.com.br>; <www.ecopress.org.br>;
<www.worldwatch.org.br>; <www.sosmatatlantica.org.br>; <www.epa.gov>
Resumo
O objetivo deste captulo foi demonstrar que as empresas que adotam uma postura
ambiental mais avanada podem, alm de assumir as suas responsabilidades ticas com a
sociedade, ainda obter vantagens competitivas. O captulo foi dividido em quatro sees.
A primeira seo discutiu a influncia no ambiente, do processo de globalizao das
relaes econmicas e, tambm, como este processo impulsionou o comprometimento
das empresas com a questo ambiental. A segunda seo avaliou a importncia dos
passivos ambientais e como eles devem ser gerenciados, enfatizando a ao preventiva,
devido s conseqncias negativas que estes passivos podem acarretar empresa
responsvel, tanto em relao a seus impactos ambientais como financeiros. A terceira
seo explicou como implementar um Sistema de Gesto Ambiental (SGA) nas empresas
e suas principais vantagens. A quarta seo falou sobre os procedimentos e as formas de
auditorias ambientais existentes para a acompanhamento e melhoria do SGA e como
obter uma certificao ambiental.
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