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3 Temas Avançados em Administração
3 Temas Avançados em Administração
ADMINISTRAO
TEMAS AVANADOS EM
ADMINISTRAO
TEMAS AVANADOS EM
ADMINISTRAO
2010 IESDE Brasil S.A. proibida a reproduo, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorizao por escrito dos autores e
do detentor dos direitos autorais.
S235t
ISBN: 978-85-387-1614-3
sumrio
sumrio
mrio
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Os modelos de organizao do trabalho
9 | Os pensadores da teoria administrativa
10 | Do fordismo ao ps-fordismo
12 | Conceito de organizao Mary Parker Follett
12 | Escola das relaes humanas
15 | Evoluo da Teoria Organizacional
17 | Racionalidade instrumental X racionalidade substantiva
19 | Recursos Humanos
19 | Trabalho a distncia, trabalho em casa e trabalho terceirizado
25
Perfil do trabalhador
28 | Empreendedorismo
35 | Equipes autogerenciveis
41
Desafios da administrao
41 | A organizao do conhecimento
44 | Estrutura da comunicao organizacional fundamentos
46 | Participao dos trabalhadores nas empresas
46 | Aprendizado holstico da comunicao empresarial
49 | Endomarketing
50 | Tecnologias da informao e da comunicao
65
Novos desafios
65 | Ergonomia e o ambiente de trabalho
65 | O papel da ergonomia para a sade
66 | Homens, mquinas e controles
66 | Auxlio cientfico
66 | Aplicabilidade da ergonomia
67 | Liderando as mudanas
83
Novos rumos
83 | Critrios da excelncia
85 | O Prmio Nacional da Qualidade
85 | Fundamentos da Excelncia
86 | O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG)
92 | Mudanas de paradigmas no mundo organizacional
Apresentao
Neste livro, o leitor poder compreender os tpicos avanados em administrao, com enfoque
na atual dinmica de mercado e gesto.
Poder, ainda, apreender sobre as escolas do
pensamento administrativo bem como as teorias que revolucionaram o mundo organizacional, em especial os temas sobre comunicao e
conhecimento.
Focando o homem, a obra apresenta o estudo
da ergonomia como soluo para os males do trabalhador moderno.
Finalizando, o aluno ter o conhecimento de
diversas tcnicas focadas no Modelo de Excelncia
em Gesto (MEG) e sua viso sistmica organizacional, mundialmente reconhecidas, em especial as
difundidas pela Fundao Nacional da Qualidade.
Os modelos de organizao do
trabalho
Modelo de trabalho
Pr-teoria
Contemporneo
Trabalho manual
Fordismo
Ps-fordismo
Antigo
Moderno
Ps-moderno
URSS
Estado de bem-estar
Neoliberalismo
Rural
Sociedade industrial
Ps-industrial
Do fordismo ao ps-fordismo
Taylor cria a administrao cientfica e sistematiza o conhecimento existente at ento.
O foco central de sua metodologia o one best way que pressupe que
h uma maneira correta de se executar determinada tarefa. Esse trabalho foi
originalmente focado no cho de fbrica.
Administrao cientfica
A figura a seguir apresenta o modelo da busca pelo melhor caminho
produtivo.
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Seleo
cientfica do
trabalhador
Estudo de
tempos e
movimentos
Determinao
do mtodo de
trabalho (one
best way)
Plano de
incentivo
Padres de
produo
Lei da fadiga
Superviso
funcional
Mxima
eficincia
Condies
ambientais
de trabalho
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Lei da situao uma pessoa no deve dar ordens a outra pessoa, mas
ambas devem concordar em receber ordens da situao (FOLLETT).
O controle centralizado est gradativamente sendo substitudo por uma
correlao de vrios controles, ao invs de um controle imposto. O controle
est significando cada vez mais um controle de fatos do que um controle de
pessoas.
Concluses da Escola de RH
A Escola de RH coloca o homem como centro do estudo.
[...] a quantidade de trabalho executada por um trabalhador no determinada por sua capacidade fsica, mas por sua capacidade social
(MAYO, 1933).
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Homem organizacional
Nas palavras de Chiavenato (2000), o homem organizacional fundamentado nos seguintes princpios:
o homem submisso organizao;
o homem participa de vrias organizaes, passando a depender delas
para nascer, viver e morrer;
o homem deve se adaptar organizao para sobreviver;
o desejo de obter recompensas materiais e sociais faz com que o indivduo desempenhe vrios papis sociais no trabalho;
o homem organizacional flexvel, resistente frustrao, capaz de
adiar recompensas e o desejo permanente de realizao.
H diversos fatores que influenciam o homem organizacional: o clube,
a famlia, as organizaes religiosas, os sindicatos, os partidos polticos, a
escola e a prpria empresa.
13
A Experincia de Hawthorne
A experincia realizada em 1927 numa fbrica em Chicago com o intuito
inicial de determinar a relao entre a intensidade da iluminao e a eficincia dos operrios, medida atravs da produo. O objetivo foi estendido para
a fadiga, rotao de pessoal e efeito das condies fsicas de trabalho sobre
a produtividade dos empregados.
A racionalidade comunicativa foi desenvolvida a partir de um estudo de
Habermas nos anos 1960, culminando em 1981 com a chamada Teoria da
Ao Comunicativa, uma teoria da sociedade com inteno prtica. A racionalidade comunicativa ir promover a mediao entre a teoria e a prtica
por meio do dilogo entre os agentes sociais do processo. A ao comuni-
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4
Hebert Alexander Simon
(1916-2001): economista
estadunidense, graduou-se em Cincia Poltica
pela Universidade de
Chicago em 1936, onde
obteve tambm o ttulo
de Ph.D, na rea, em 1943.
Lecionou em diversas
universidades
norteamericanas e no Instituto
de Tecnologia de Illinois
(Chicago). (PARK; BONIS;
ABUD, 1997) James Gardner March (1918): economista norte-americano,
ensasta cientfico e terico da complexidade, reconhecido internacionalmente. respeitado pela
sua perspectiva terica
que combina teorias de
psicologia e outras cincias como a economia.
Burocratismo (distores)
Como consequncia humana surgem as distores:
problema de poder;
fenmenos de coisificao;
processo decisrio obscuro;
comunicaes formais no funcionam;
apoia-se numa pedagogia diretiva;
tecnologia desenvolve o conformismo;
provoca o surgimento de grupos informais;
resiste mudana e histria.
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Recursos Humanos
As pessoas passam a maior parte do seu tempo vivendo ou trabalhando
dentro de organizaes. A produo de bens e servios no pode ser desenvolvida por pessoas que trabalham sozinhas.
De um lado, as organizaes so constitudas de pessoas, de outro, as
organizaes constituem para as pessoas um meio pelo qual elas podem
alcanar muitos e variados objetivos pessoais com um mnimo de custo,
de tempo, de esforo e de conflito, os quais no poderiam ser alcanados
apenas atravs do esforo individual. Dessa forma, cria-se uma inter-relao
entre as pessoas e as organizaes.
Tendo como base o desenvolvimento do homem nas organizaes, observa-se a necessidade de trs componentes bsicos para o atingimento
desse objetivo:
C Competncias (ex.: tcnicas)
H Habilidades (ex.: relacionamento)
A Atitudes (ex.: tica)
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Regulamentao trabalhista
A seguir, o leitor observar o projeto de lei que regulamenta o trabalho a
distncia no Brasil e sua relao com as regras atuais.
O projeto que regulamenta o trabalho a distncia no Brasil foi inspirado no Cdigo de Trabalho Portugus e em estudos europeus a respeito do
teletrabalho.
De autoria do deputado Luiz Paulo Vellozo Lucas (ES), o projeto tramita na
Comisso de Trabalho da Cmara onde j recebeu parecer favorvel da relatora Manoela DAvila (RS).
Segundo o texto do projeto os pases-membros da Unio Europeia encorajam o modelo de trabalho a distncia desde que, em 2002, um acordo com
base em um estudo da Comisso Europeia de Modernizao das Relaes de
Emprego foi assinado em Bruxelas. O acordo destacou que as relaes de teletrabalho devem contemplar os mesmos direitos individuais e coletivos de
acordo com o padro convencional.
A proposta prev ao teletrabalhador o direito igualdade de tratamento quanto filiao sindical, participao em negociao coletiva, proteo
sade e estabilidade no emprego. O teletrabalho, de acordo com o projeto
que tramita na Cmara, submete os contratos CLT.
Os teletrabalhadores devero manter de forma adequada equipamentos
e materiais disponibilizados pelos empregadores e tero de observar as
normas de segurana, higiene e sade no trabalho.
(Disponvel em: <www.luizpaulovellozolucas.com.br/site/home>.)
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Atividades de aplicao
1. Com suas palavras explique o que significa one best way.
2. O que voc sabe sobre a Teoria das Relaes Humanas?
3. Taylor preconizou cinco maneiras para racionalizar o trabalho. Cite-as.
Este material parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,
mais informaes www.iesde.com.br
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Gabarito
1. O one best way pressupe que h uma maneira correta de se executar
determinada tarefa. Esse trabalho foi originalmente focado no cho de
fbrica. Seus pressupostos so:
Definir movimentos elementares, as ferramentas e os materiais necessrios para a execuo do trabalho.
Determinar por cronometragem, ou outros mtodos de medida, os
tempos necessrios para executar cada um dos movimentos.
Analisar os movimentos para conseguir simplificar e causar uma
maior economia de gestos.
Reunir os movimentos em uma experincia que constitua uma unidade de tarefa.
2. A Teoria das Relaes Humanas, tambm denominada de Escola Humanista da Administrao, surgiu nos EUA como consequncia imediata das concluses obtidas na Experincia de Hawthorne feita por
Elton Mayo e seus colaboradores. Foi basicamente um movimento de
reao e de oposio Teoria Clssica da Administrao, bastante divulgada. A Escola Humanista nasceu da necessidade de se corrigir a
forte tendncia desumanizao do trabalho surgida com a aplicao
de mtodos rigorosos, cientficos e precisos, aos quais os trabalhadores deveriam forosamente se submeter. As principais origens da Teoria das Relaes Humanas so:
a necessidade de se humanizar e democratizar a administrao,
libertando-a dos conceitos rgidos e mecanicistas da Teoria Clssica
e adequando-a aos novos padres de vida do povo americano.
desenvolver as chamadas cincias humanas, principalmente, a psicologia e a sociologia, bem como a sua crescente influncia intelectual e suas primeiras tentativas de aplicao organizao industrial.
Elton Mayo considerado o fundador da escola.
3. Estudo cientfico de cada tarefa, seleo cientfica do trabalhador, instruo e treinamento, incentivo por meio de aumento salarial, busca
de cooperao entre direo e trabalhador.
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Referncias
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 6. ed.
Campus, 2000.
CRAINER, Stuart. Os Revolucionrios da Administrao. So Paulo: Negcio,
1999.
CREMONESE, Djalma. A Terceira Via: alternativa ou continusmo? Disponvel em:
<http://br.monografias.com/trabalhos915/terceira-via-alternativa/terceira-viaalternativa.shtml. 2010>.
FOLLETT, Mary Parker. Dynamic Administration: the collected papers. London:
Isaac Pitman & Sons, 1941.
FONTES, Carlos. Jrgen Habermas. Disponvel em: <http://afilosofia.no.sapo.pt/
habermas1.htm. 2010>.
FORD, H. Os Princpios da Prosperidade. 2. ed. Rio de Janeiro/So Paulo: Livraria
Freitas Bastos, 1964.
MARCH, J. G.; SIMON, H. A. Organization. New York: John Wiley & Sons, 1958.
MAYO, Elton. The Humam Problems of an Industrial Civilization. New York: The
Macmillan Company, 1933.
OIT Organizao Internacional do Trabalho. Normas Internacionais do Trabalho. Publicado em 2006. Disponvel em: <www.oitbrasil.org.br/normas.php>.
Acesso em: 29 jul. 2010.
PARK, K. H; BONIS, D. F de; ABUD, M. R. Introduo ao Estudo da Administrao.
So Paulo: Pioneira, 1997.
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Perfil do trabalhador
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Habilidades
conceituais
Alta direo
Nvel
institucional
(Ideias e conceitos
abstratos)
Habilidades
humanas
Nvel
intermedirio
Gerncia
Nvel
operacional
Superviso
(CHIAVENATO, 2004)
Perfil do trabalhador
(Relacionamento
interpessoal)
Habilidades
tcnicas
(Ideias e conceitos
abstratos)
Fazer e executar
Conhecimento
Saber.
Know-how. Informao.
Atualizao profissional.
Reciclagem constante.
Perspectiva
Saber fazer.
Viso pessoal das coisas.
Maneira prtica de aplicar o
conhecimento na soluo de
problemas e situaes.
Atitude
Saber fazer acontecer.
Comportamento ativo e proativo. nfase na ao e no fazer
acontecer. Esprito empreendedor e de equipe. Liderana
e comunicao.
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(CHIAVENATO, 2004)
Quando falamos em habilidades administrativas, verificamos a necessidade de o administrador desenvolver conhecimentos tcnicos organizacionais
no trato com as pessoas, finanas, produo e marketing. Esse profissional
deve ter uma boa perspectiva prtica e interativa e atitudes ticas e proativas. A figura abaixo representa estas viso holstica.
Habilidades
conceituais
Conhecimento
(Saber)
Habilidades
humanas
Perspectiva
Sucesso
profissional
Atitude
Perfil do trabalhador
Papis
interpessoais
Papis
informacionais
Papis
decisrios
Como o
administrador
interage:
Como o
administrador
intercambia e
processa a
informao:
Como o
administrador
utiliza a
informao nas
suas decises:
representao
liderana
ligao
monitorao
disseminao
porta-voz
empreendedor
soluo de
conflitos
alocao de
recursos
negociao
(CHIAVENATO, 2004)
Habilidades
tcnicas
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Perfil do trabalhador
Categoria
Interpessoal
Informacional
Papel do administrador
Atividade
Representao
Liderana
Ligao
Monitorao
Disseminao
Porta-voz
Empreende
Inicia projetos, identifica novas ideias, assume riscos, delega responsabilidades de ideias
para outros.
Resolve conflitos
Alocao de recursos
Negociao
Representa os interesses da
organizao em negociaes
com sindicatos, em vendas,
compras ou financiamentos.
Decisorial
Empreendedorismo
O empreendedorismo o estudo voltado para o desenvolvimento de
competncias e habilidades relacionadas criao de um projeto (tcnico,
cientfico, empresarial). Tem origem no termo empreender, que significa realizar, transformar, fazer ou executar.
28
(CHIAVENATO, 2004)
Perfil do trabalhador
O economista austraco Joseph A. Schumpeter, no livro Capitalismo, Socialismo e Democracia, associa o empreendedor ao desenvolvimento econmico. Segundo ele, o sistema capitalista tem, como caracterstica inerente, uma
fora que ele denomina de processo de destruio criativa, fundamentando-se no princpio resultante do desenvolvimento de novos produtos, novos
mtodos de produo e novos mercados; em sntese, trata-se de destruir o
velho para criar o novo.
O empreendedor tem: autonomia, autoconfiana, perseverana, determinao, criatividade, liderana e flexibilidade. Suas atividades consistem em:
conhecer e entender mercados;
identificar oportunidades de negcios;
selecionar objetivos;
imaginar vises;
projetar e estruturar organizaes.
No empreendedorismo a contingncia vital, fazendo-se necessrio
ouvir empreendedores experientes descreverem como foram bem-sucedidos imaginando algo novo.
Segundo Peter F. Drucker (1987), a administrao empreendedora deve ser
sistemtica, organizada e deliberada (discutida), e perodos de mudanas rpidas tornam obsoletos um grande nmero dos velhos estabelecimentos, ou,
pelo menos, torna ineficaz um grande nmero de meios pelos quais eles tm
sido dirigidos, criando, ao mesmo tempo, oportunidades para atacar novas tarefas, para experimentao e inovao. E, ainda, que a administrao empreendedora deve ter a inovao como parte essencial da rotina organizacional,
seja essa organizao privada, pblica ou sem fins lucrativos.
O feedback o processo estabilizador do empreendedorismo, fazendo com que os
esforos no sejam mal direcionados e que se gaste recursos com aquilo que j no serve
mais para o hoje, sendo realizado, no mximo, a cada trs anos. O Raio X da empresa
(anlise diagnstica da empresa existente) um instrumento para tomada de deciso,
forando a alocao de recursos para resultados na empresa. (DRUCKER, 1987)
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Perfil do trabalhador
Formao
de preos
Empreendedorismo
(SEBRAE, 2010)
Controle
financeiro
Liderana
Vendas
Atendimento
ao cliente
Associativismo
COMP.
COMPORTAMENTAIS
Scios
empresariais
COMPETNCIAS
TCNICAS
Produo
COMPETNCIAS
ESTRATGICAS
Gesto de
pessoas
Logstica e
distribuio
Marketing
Normas
ISO 9000
Contabilidade
Anlise de
mercado
Busca de
Comrcio recursos
exterior financeiros
Interpretao
de resultados
Perfil do trabalhador
Competncias estratgicas referentes sua viso sobre o mercado e tendncias, e sobre as mudanas que impactam seu negcio. Diz respeito forma
como voc explora as informaes disponveis no mercado, com o modo
como voc pensa sobre seu negcio.
Busca de recursos financeiros trata-se de como captar recursos no
mercado.
Comrcio exterior aborda a busca de alternativas e experincias no
comrcio exterior para ampliar o negcio.
Anlise de mercado trata da viso da oportunidade de um negcio
se concretizar no mercado, considerando os consumidores, a concorrncia e os fornecedores.
Contabilidade trata do conhecimento de informaes contbeis que
possibilitam a tomada de decises gerenciais.
Marketing abrange o modo como o negcio e seus produtos so
expostos ao mercado, a maneira como se torna conhecido e desejado
pelos clientes.
Gesto de pessoas diz respeito seleo dos colaboradores, como
estimul-los e gerir os recursos humanos.
Scios empresariais diz respeito ao conhecimento sobre o conceito
e caracterizao da sociedade, papel e comunicao dos scios.
(Disponvel em: <www.sebraesp.com.br/mapadecompetencias>.)
Competncias tcnicas fazem parte da atividade operacional de seu negcio: produo, processos, controle das finanas e dos materiais, vendas e
distribuio. Enfim, todos os aspectos do dia a dia.
Formao de preos o domnio de como estruturar os preos dos
produtos, considerando os custos e a margem de lucro.
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Perfil do trabalhador
Competncias comportamentais facilitam seu relacionamento, sua maneira de empreender, negociar e liderar pessoas e equipes. Essas competncias esto ligadas sua forma de ser e de interagir. Fazem parte de sua postura
diante dos negcios e de seu comportamento como empreendedor.
Associativismo diz respeito cooperao entre empresas, unio
para se fortalecer em conjunto e ao esforo coletivo para gerao de
trabalho e renda.
Liderana abrange a conduo de aes e esforos que promovam
resultados de liderana, se consegue liderar uma equipe, se voc convincente em motivar seu grupo de trabalho.
Empreendedorismo diz respeito ao desenvolvimento de um conjunto de caractersticas comportamentais essenciais para uma gesto de
sucesso.
(Disponvel em: <www.sebraesp.com.br/mapadecompetencias>.)
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Perfil do trabalhador
Abaixo, ranking das dez principais razes para encerramento das atividades da empresa extinta, segundo as opinies espontneas dos proprietrios (Brasil).
Razes
Empresas extintas N. de Citaes/Percentual
Falta de capital de giro: 51 / 24,1%
Impostos altos/tributos: 34 / 16,0%
Falta de clientes: 17 / 8,0%
Concorrncia: 15 / 7,1%
Baixo lucro: 13 / 6,1%
Dificuldade financeira: 13 / 6,1%
Desinteresse na continuao do negcio: 13 / 6,1%
Maus pagadores / inadimplncia: 13 / 6,1%
Problemas familiares: 8 / 3,8%
M localizao da empresa: 8 / 3,8%
(SEBRAE. Boletim: Fatores Condicionantes e Taxa de Mortalidade de Empresas no Brasil.)
Os nmeros representam claramente a falta de planejamento dos empreendedores frente aos mercados em que atuam, a falta de capital de giro
representa a no compreenso de um negcio em fase de crescimento, o
qual extremamente dependente de capital. Neste momento as habilidades
administrativas do empresrio fazem toda a diferena.
Existe uma diferena entre o perfil das empresas de sucesso e o das que
morrem. Os dados de pesquisa do Sebrae (2010), os quais indicam chances
de sucesso ou de fracasso de um determinado empreendimento, no so
determinantes e sim probabilsticos. As principais variveis associadas
mortalidade so:
Porte: quanto menor o empreendimento, maior o risco de extino.
71% das empresas extintas possuam at dois empregados e 10% mais
de cinco.
Este material parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,
mais informaes www.iesde.com.br
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Perfil do trabalhador
Idade: quanto mais novo o empreendimento, maiores os riscos de extino, sobretudo no primeiro ano.
Escolaridade: quanto maior a escolaridade, maiores as chances de sucesso.
Experincia prvia: a experincia prvia no ramo de negcios amplia
as chances de sucesso.
Natureza da experincia prvia: a natureza da experincia prvia no
ramo de negcios parece ser um fator ainda mais importante. As experincias como autnomo melhoram as chances de sucesso.
Disponibilidade de capital na abertura da empresa: amplia as chances de sucesso do empreendimento.
Boa identificao e avaliao de oportunidade com formatao
adequada do negcio: o projeto do negcio poder ser de grande
valia para evitar muitos erros e proporcionar formatao adequada do
trabalho.
Ajuda profissional: o recurso a um profissional na conduo dos negcios parece ampliar as chances de sucesso do empreendedor.
Resposta presso social ou econmica: exercida de maneira indiscriminada sobre certos segmentos da populao, no sentido de abrir
uma empresa, pode ampliar as chances de fracasso.
Foco no mercado: maior preocupao com o cliente e com o mercado
parece ampliar as chances de sucesso do empreendimento.
Ainda segundo o Sebrae (2010), os riscos de extino versus as chances
de sucesso so:
empresa muito pequena X empresa maior;
baixa escolaridade do proprietrio X maior escolaridade;
ausncia da experincia prvia X experincia prvia;
experincia como autnomo no ramo X experincia em ramo similar;
falta de capital X certa disponibilidade de capital;
falta de apoio profissional X apoio/ajuda profissional;
pouca preocupao X foco no cliente/mercado;
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Perfil do trabalhador
Empreendedor e autnomo
Segundo o Sebrae (2010):
Observadas as disposies das legislaes trabalhista e previdenciria, assim como as
decises judiciais, proferidas pelos vrios Tribunais Regionais do Trabalho, como regra
geral, profissional autnomo a pessoa fsica que presta servios de natureza urbana ou
rural, em carter eventual, a uma ou mais empresas, sem relao de emprego.
O profissional autnomo responsvel pela suas atividades, por exemplo: mdicos, dentistas e/ou profissionais que prestam servios diretos sem
subordinao.
J o empreendedor tem como base a transformao do seu meio com
foco na administrao moderna, usando o conhecimento aplicado como
modelo para inovao.
Equipes autogerenciveis
Nas empresas de alta tecnologia o desenho organizacional horizontalizado, isso significa baixo ou nenhum nvel hierrquico. Sendo assim, a
maturidade e o conhecimento exigidos so muito acima da mdia. Os profissionais desse segmento devem ter como meta o resultado, e as equipes se
autodividem por tarefa ou projeto, sendo o comando ou responsabilidade
uma questo de autogesto.
Quando todos os fatores administrativos so ligados responsabilidade e
comunicao funcional, a base para desenvolver equipes que se autogerenciam est formada, sendo que, a iniciativa do grupo o fator preponderante
para iniciar esse processo e gerar a segurana necessria para a tomada de
deciso junto base.
O exemplo pode ser visualizado em equipes de produo estruturadas
em clulas, a independncia da mesma exige uma coordenao tcita de
cada indivduo, focado em suas competncias e processos de trabalho.
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Perfil do trabalhador
Desde a Revoluo Industrial a concepo do trabalho humano evoluiu muito e o trabalhador, cada vez mais, deixa de ser uma simples pea
do maquinrio para se tornar um capital intelectual, ou trabalhador do
conhecimento.
Primeiro veio a mecanizao da estrutura de produo que proporcionou
alteraes significativas para o trabalhador, que passou a ser operrio, e para
os empregadores, donos dos meios de produo, que se tornaram fiscalizadores do trabalho.
Em busca do aumento de produo, Frederick Taylor estudou os movimentos e o tempo gasto pelo trabalhador para executar a sua funo e, a partir da,
desenvolveu a Organizao Racional do Trabalho. O objetivo das organizaes
era conseguir produzir mais, no menor tempo e com o menor custo. Tudo isso
aplicado s linhas de montagem, em que o trabalhador representava apenas
uma pea da engrenagem.
O conhecimento do trabalhador era limitado execuo de sua funo,
que normalmente envolvia apenas uma ou, no mximo, duas atividades. Fazia
parte de um processo, sem entender o que era e qual seria o seu resultado.
Para as empresas isso representava reduo de custos com treinamentos
e menor possibilidade de problemas quanto menos atividades, menor probabilidade de erros.
No entanto, o resultado foi bem diferente: cansao, fadiga, estresse, problemas de sade, aumento da rotatividade de funcionrios e, consequentemente, aumento de gastos e queda de produo.
O filme Tempos Modernos, de Charles Chaplin, exemplifica bem a situao do trabalhador na poca. Em uma cena, mostra o trabalhador que, aps
ficar o dia inteiro apertando parafusos, sai pelas ruas, com sua ferramenta em
mos, apertando qualquer coisa que aparecesse em sua frente.
36
Perfil do trabalhador
Com o fortalecimento do sindicato, e a difuso de ideais socialistas, comeam a aparecer as primeiras mudanas passam a pensar no trabalhador como
ser humano e na importncia de conhecer as suas necessidades para motiv-lo
a conseguir melhores resultados. Impulsionadas por mudanas polticas, econmicas e sociais, as organizaes passam a repensar tambm sua estrutura,
sua relao com os ambientes internos e externos e a forma de gerenciar.
Surgem novas tendncias na rea da administrao, como a Gesto com
Qualidade Total, Organizao Inteligente, Reengenharia, Governana Corporativa, processos de certificao e responsabilidade socioambiental. Essas
transformaes, aliadas globalizao e ao advento de novas tecnologias
(rdio, TV, internet, entre outras), mudam tambm a relao do homem com o
mundo e, consequentemente, a sua concepo de trabalho.
Agora no mais o trabalho medido pelo tempo e quantidade da produo. O acesso informao, o conhecimento especializado e a competncia
(saber ser e fazer) tornam-se requisitos de acesso do homem ao trabalho.
O novo trabalhador, chamado de trabalhador do conhecimento ou capital
intelectual, passa a conhecer todo o processo (ou grande parte dele) e tem
a possibilidade de interferir sobre ele. Isso porque, aos poucos, a liderana
deixa de ter a funo de somente supervisionar e ser responsvel pelos erros
de seus subordinados.
O novo lder tem a funo de servidor, na medida em que conhece, compreende, participa do processo e entende as necessidades daqueles que trabalham ao seu lado. Dessa forma, comea a deixar de ser somente um elo
entre o subordinado e a diretoria.
Por outro lado, a concepo de trabalho em equipe tambm muda, pois as
atividades comeam a deixar de ser fragmentadas. Todos passam a ser inseridos no processo como um todo e, por isso, precisam conhecer as atividades do
outro, tendo, dentro de suas limitaes, conhecimentos sobre as competncias
e especialidades necessrias para exercer tambm o trabalho de seu colega.
Assim, o trabalhador do conhecimento trabalha com riscos e oportunidades e precisa aprender a transformar a informao numa estratgia para
planejar, supervisionar, programar e gerenciar. Ele deixa de fazer, para perfazer, ou seja, no apenas executa, mas pensa sobre o processo, inventa, critica,
aprende e apresenta solues para o que fazer e como fazer.
Este material parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,
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Perfil do trabalhador
Atividades de aplicao
1. Cite os 10 papis do administrador.
2. Segundo Chiavenato (2004), a profisso do administrador tem um carter multivariado nos diferentes nveis da empresa. Quais so esses
nveis? Explique.
3. O empreendedor tem: autonomia, autoconfiana, perseverana, determinao, criatividade, liderana, e flexibilidade. Cite as cinco atividades do empreendedor.
Referncias
ALMEIDA, Flvio de. Como Montar seu Negcio Prprio: os segredos do projeto
de negcios. Belo Horizonte: Editora Leitura, 2001.
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 4. ed. So
Paulo: Campos, 2004.
DRUCKER, Peter F. Inovao e Esprito Empreendedor (entrepreneurhip): prtica e princpios. 2. ed. So Paulo: 1987.
SCHUMPETER, Joseph Alois. Capitalismo, Socialismo e Democracia (Capitalism,
socialism and democracy, 1942). Rio de Janeiro: Zahar, 1984.
SEBRAE. Disponvel em: <www.sebrae.com.br>. Acesso em: 10 ago. 2010.
VERDE GAIA. O Novo Perfil do Trabalhador. Disponvel em: <http://canalvg.
com. br/index.php/portal/descricao/geral/noticia/1442.html>. Acesso em: 27 jul.
2010.
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Perfil do trabalhador
Gabarito
1. Representao, liderana, ligao, monitorao, disseminao, porta-voz, empreendedor, soluo de conflitos, alocao de recursos e negociao.
2. Segundo Chiavenato (2004), a profisso do administrador tem um carter multivariado nos diferentes nveis da empresa: operacional, intermedirio e institucional.
Operacional (supervisor de 1. linha): est mais voltado para as rotinas, normas e procedimentos.
Intermedirio (chefe ou gerente): voltado para a elaborao de
planos tticos, para a organizao de atividades, para a direo de
determinados rgos ou departamentos ou para o controle dos resultados.
Institucional (diretor): voltado para as demandas do ambiente externo, para a adequao da empresa como um todo, para as oportunidades que ele deve entrever e as ameaas e contingncias que
ele precisa pressentir, tendo em vistas as foras e limitaes de sua
empresa.
3. As atividades do empreendedor consistem em:
conhecer e entender mercados;
identificar oportunidades de negcios;
selecionar objetivos;
imaginar vises;
projetar e estruturar organizaes.
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Desafios da administrao
A organizao do conhecimento
A comunicao intraorganizacional, traando uma analogia, pode ser
comparada ao sistema circulatrio humano, uma rede de informaes e
troca de conhecimento constante, atendendo aos aspectos da totalidade e
da teleologia, objetivando incrementar os efeitos sistmicos e de sinergia.
Essa rede pode ser formal ou informal, direta ou indireta, lenta ou gil,
transparente ou no, sendo relativa empresa e sua forma de administrar.
A eficcia de uma organizao est diretamente ligada sua capacidade
de adaptao ambiental, onde a sua estrutura e cultura so partes fundamentais nessa evoluo empresarial. Para explicar os aspectos ligados eficcia
da comunicao empresarial, utilizaremos a nova orientao administrativa
focada na Teoria Comportamental e pelo Desenvolvimento Organizacional
(D.O.). Confira estes aspectos no quadro 1.
Quadro 1 A nova orientao em plena era da informao
Aspectos organizacionais
Aspectos culturais
Participao e envolvimento
Clulas de produo
Comprometimento pessoal
Simplicidade e agilidade
Organicidade e flexibilidade
Melhoria contnua
Competitividade
Excelncia
Aprendizagem organizacional
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Desafios da administrao
Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informais e no escritas que orientam o comportamento dos membros de uma
organizao no dia a dia e que direcionam suas aes para a realizao dos
objetivos organizacionais.
Um dos fatores importantes dessa anlise da cultura organizacional est
focado nos aspectos informais e ocultos, que buscam identificar os padres
de influenciao e de poder, percepes e atitudes das pessoas, sentimentos
e normas de grupos, valores e expectativas, padres de interao informais,
normas grupais e relaes afetivas. Essa verificao possibilita a pesquisa, conferindo o primeiro nvel superficial (artefatos), sua consistncia com o segundo nvel (valores compartilhados) e buscando a fora dos rumores no terceiro
nvel mais ntimo, profundo e oculto (pressuposies bsicas).
Os empresrios devem sempre buscar a evoluo e melhoria organizacional, sendo esta a base para o aumento da competitividade. Uma das mais
importantes tecnologias utilizadas para alcanar essa evoluo est centrada nas cincias comportamentais na administrao, conhecida como D.O.,
uma poderosa ferramenta de melhoria da comunicao organizacional, que
pode ser definida como
[...] uma abordagem de mudana planejada, cujo foco principal est em mudar as pessoas
e a natureza e a qualidade de suas relaes de trabalho. Em suma, o D.O. enfatiza a
mudana cultural como base para a mudana organizacional mudar a mentalidade das
pessoas para que elas possam mudar e revitalizar a organizao. (CHIAVENATO, 1999)
Outro ponto que tem uma forte influncia sobre a eficcia da comunicao a arquitetura, tamanho, estrutura e desenhos organizacionais, segundo Keith Davis (1999, p. 169),
A maneira como uma empresa se divide, horizontalmente, em nveis organizacionais e,
verticalmente, em funes como produo e vendas , obviamente afeta a comunicao
gerencial, pois divide a funo administrativa global da empresa em pequenas tarefas, ou
cargos, e define o relacionamento de cada uma dessas pessoas ligadas gerncia com o
resto da empresa.
Desafios da administrao
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Desafios da administrao
(TORQUATO, 1986)
Desafios da administrao
A comunicao possui dois polos: a cultura e os sistemas de comunicao. O que nos interessa como esses polos interagem no desenho
organizacional.
Este material parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,
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Desafios da administrao
Aprendizado holstico da
comunicao empresarial
Para compreender holstica e sistemicamente os caminhos da comunicao empresarial usou-se A Quinta Disciplina, de Peter M. Senge (1998), em
que o autor explica e define a origem do pensamento sistmico:
As nuvens ficam pesadas, o cu escuro, as folhas giram no cho: sabemos que vai chover.
Sabemos tambm que, depois da tempestade, a gua da chuva alimentar os lenis
dgua, a quilmetros de distncia, e que pela manh o cu estar claro outra vez. Todos
estes eventos esto distantes no tempo e no espao, mas esto conectados em um mesmo
padro. Um tem influncia sobre o outro, uma influncia que, em geral, no aparente.
S poderemos entender o sistema de uma tempestade contemplando o todo, no uma
parte individual do padro.
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Desafios da administrao
Essa capacidade de ver o todo parte fundamental para eficcia da comunicao empresarial, observa-se que qualquer ordem, mensagem ou ideia
transmitida para os colaboradores, deve passar pela anlise do seu impacto
nas inter-relaes de causa-efeito no lineares, possibilitando minimizar os
rudos e distores de sua compreenso.
A prtica do pensamento sistmico comea com a compreenso de um conceito simples
chamado feedback, que mostra como as aes podem se reforar ou neutralizar (equilibrar)
umas s outras. Ela permite aprender a reconhecer os tipos de estruturas continuamente
recorrentes: a corrida armamentista um padro genrico ou arqutipo de escalada, pois,
na sua essncia, no difere de uma guerra entre duas gangues de rua, da dissoluo de um
casamento ou das batalhas publicitrias entre duas empresas de bens de consumo que
disputam uma fatia de mercado. Por fim, o pensamento sistmico forma uma linguagem
rica para descrever uma ampla gama de inter-relacionamentos e padres de mudana. Em
ltima anlise, o pensamento sistmico simplifica a vida por ajudar-nos a ver os padres
mais profundos, subjacentes aos eventos e aos detalhes. (SENGE, 1998)
Na comunicao, a obteno de feedback deve ser muito bem estudada junto aos receptores, buscando saber qual foi o contedo percebido da
mensagem, as predisposies comportamentais e quais estmulos foram
melhor compreendidos.
Com relao linguagem, o autor comenta:
A realidade constituda de crculos, mas ns vemos linhas retas. A esto nossas primeiras
limitaes como pensadores sistmicos. Uma das razes que explicam essa fragmentao
do pensamento deriva da nossa linguagem. A linguagem forma a percepo. O que ns
enxergamos depende do que estamos preparados para ver. Os idiomas ocidentais, com
sua estrutura sujeito-verbo-objeto, tendem a favorecer uma viso linear. Se queremos
ver os inter-relacionamentos do sistema como um todo, precisamos de uma linguagem
de inter-relacionamentos, uma linguagem feita de crculos. Sem tal linguagem, nossa
forma habitual de ver o mundo produz vises fragmentadas e aes contraproducentes
essa linguagem importante para enfrentar de forma dinmica problemas complexos e
escolhas estratgicas, especialmente quando indivduos, equipes e organizaes precisam
ver alm dos eventos, penetrando nas foras que configuram a mudana. (SENGE, 1998)
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Desafios da administrao
Estratgias de ao
Estratgias de ao
1. Criar situaes ou ambientes em que os participantes possam ser originais e sintam um alto
nvel de gratificao pessoal (sucesso psicolgico, afirmao, sensao de ser essencial).
Resultados de aprendizado
Resultados de aprendizado
1. O aprendizado facilitado.
(ARGYRIS, 1999)
Desafios da administrao
Endomarketing
Muitas das solues para melhoria na comunicao organizacional
passam pelo endomarketing, sendo que
[...] a palavra em si significa marketing para dentro, o que se torna muito vago devido
abrangncia do marketing.
De forma genrica, os sistemas de endomarketing consistem num conjunto de processos,
projetos ou veculos de comunicao integrada que permite a venda, a consolidao
de uma nova imagem para dentro da empresa. Esses valores sero os paradigmas do
comportamento individual e coletivo na busca de melhores ndices de produtividade e
qualidade em tudo que se faa. (CERQUEIRA, 1994)
Em conjunto com a comunicao integrada, estabelece uma base de relacionamento interpessoal, desenvolvendo a autoestima, facilitando a prtica
da empatia e da afetividade. De acordo com Cerqueira (1994),
So obrigatrios, no incio do processo de implantao do endomarketing, o desenvol
vimento dos valores essenciais, que a empresa escolheu para nortear as atitudes das
pessoas para o comprometimento com seus sistemas de gesto, bem como para o
estabelecimento de um clima adequado nas relaes interpessoais.
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Desafios da administrao
O QUERO DO EMPREGADO
Produtividade crescente
Perspectiva crescente
Qualidade total
Qualidade de vida
Faturamento crescente
Remunerao crescente
Novos produtos
Novos desafios
Desenvolvimento contnuo
Melhoria contnua
Economia crescente
Satisfao da equipe
Benefcios inteligentes
Comprometimento da equipe
Comprometimento da empresa
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Desafios da administrao
O QUERO DA EMPRESA
O QUERO DO EMPREGADO
Limpeza e organizao
Limpeza e organizao
Participao de todos
Participao da direo
Ambiente familiar
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Desafios da administrao
Na poca da implantao do modelo de gesto, em 1990, a Inepar possua 600 funcionrios, tinha um patrimnio lquido de 38 milhes de dlares
e registrou um faturamento de 63 milhes de dlares. Nessa poca j possua
o tamanho das americanas GE, Motorola, Lucent, Mastec, Nortel, da italiana
Stet, da alem Siemens e das japonesas DDI e Nissho Iwai. No ano seguinte,
1991, outro importante passo foi dado na rea de recursos humanos e no treinamento interno com a criao da Universidade Livre Inepar. Suas principais
funes so listadas a seguir pela importncia que tm hoje na empresa.
A Universidade Livre busca a reinveno do ensino dentro da empresa. Baseada na aprendizagem contnua, alia conhecimentos tericos com a prtica,
complementando e adaptando a formao acadmica para a Inepar. Facilita a
elaborao de cursos que tragam crescimento pessoal e profissional e que ao
mesmo tempo sejam estratgicos para a empresa. Desenvolve programas de:
especializao gerenciamento, comportamento e marketing, por
exemplo, onde os alunos tm que elaborar projetos para aplicao
imediata na empresa.
mdulos independentes curta durao para complementar currculos, incentivar novas competncias e habilidades, aumentando a empregabilidade. Exemplos: redao empresarial, fale sem medo, criatividade, sociologia etc.;
ensino bsico primeiro e segundo graus;
cidado Inepar encontros pontuais com abordagem na cultura corporativa e sua viso de negcios;
cursos tcnicos para clientes e fornecedores;
guias do conhecimento convnios com universidades, consultorias e
instrutores internos e externos;
meios de aprendizagem estudos de caso, viagens, debates, visitas,
seminrios, leituras complementares, cursos vivenciais de campo, dinmicas, intranet, multimdia e banco de dados para pesquisa;
treinamento projeto Treinar para ser Treinado criado para estimular a transferncia, internamente, de conhecimentos e experincias.
O projeto propicia a todos os colaboradores, diretamente ligados com
a capacitao de colegas, reivindicar um treinamento externo, no disponvel na empresa;
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Desafios da administrao
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Desafios da administrao
Desafios da administrao
As estrelas da Inepar
Salrios poltica salarial das mais agressivas (grande vantagem da
empresa), a remunerao total est no topo, quando comparada com
o mercado. Os funcionrios de oito das dezoito empresas recebem bnus que variam de um a cinco salrios.
Os funcionrios de sete das dezoito empresas recebem aes da Inepar, dependendo do seu desempenho e do tempo de empresa. Conhecido como Projeto Participao, distribui aes preferenciais, tem
como proposta bsica a motivao e o comprometimento com o trabalho e com a equipe.
Os funcionrios podem efetivamente implantar sugestes 79% das
sugestes conseguem ser implementadas, h incentivo muito forte
nessa questo.
Oportunidade de carreira.
Segurana e confiana na gesto.
Orgulho do trabalho e da empresa.
Clareza e abertura na comunicao interna.
Camaradagem no ambiente de trabalho.
Inovao no sistema de trabalho.
Eliminao do carto e relgio ponto segunda empresa no Brasil a
abolir o carto ponto. A Inepar preferiu dar crdito comunicao e deixar que o pessoal e as chefias se entendessem quanto frequncia ao
trabalho. Cada responsvel pela sua rea especfica administra seus funcionrios e acorda com eles os horrios de trabalho. mais fcil monitorar a minoria que falta do que a maioria que comparece. Por outro lado,
tambm obriga que cada chefia converse com seus subordinados, conhecendo seus problemas, orientando-os a administrar seus horrios.
Incentivo cultura
No que se refere capacitao profissional tem trs objetivos bsicos: conhecer a histria da empresa, conhecer o que a empresa faz e conhecer o
que os colegas fazem.
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Desafios da administrao
Fundao Inepar
A relao entre empresa e funcionrios um dos grandes destaques da
Inepar. A fundao coordena programas de promoo de qualidade de vida,
dentro e fora do ambiente de trabalho, deixando para trs os conceitos de
dar o peixe ou ensinar a pescar e abraando a convico de que preciso
aprender a pescar juntos. Ou seja, todo programa tem um princpio de mo
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Desafios da administrao
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Desafios da administrao
Os arquivos dos melhores currculos so tambm consultados, com frequncia, por pessoas treinadas para analisar e selecionar internamente os
melhores candidatos. Da holding, sete das dezoito empresas so centralizadas para efetuar o recrutamento. Nas joint venture, respeita-se a forma de
contratar de cada multinacional, no havendo interferncia da Inepar.
A forma de nomeaes internas obedece a critrios de competncia.
A formao, produtividade e desempenho geral so considerados. Quanto
mais puder ser agregado em termos de conhecimento, maiores so as chances de progresso.
Tom Peters, primeiro conferencista a ministrar palestra no Frum Mundial de Alta Performance, evento promovido pela HSM, trouxe ao pblico algumas ideias de como sobreviver de forma competitiva nova conjuntura
econmica.
Tpicos principais
At 1982 a estratgia era o fator importante dentro das companhias,
depois desse perodo as pessoas passaram a ser o diferencial.
No mundo dos negcios na atualidade necessrio massificar campanhas para divulgao de seu produto/servio ao pblico feminino e
idosos (maior desenvolvimento do pblico feminino, populao idosa
est em ascenso).
Recursos Humanos e Marketing so reas fundamentais e foram os
pontos de sucesso da General Electric.
O grande erro de muitas companhias no dar nfase a treinamentos
para lideranas.
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Desafios da administrao
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Desafios da administrao
A maioria das empresas nem sabe quem so as suas pessoas mais capacitadas.
Gerentes snior devem gastar pelo menos 24 dias ao ano em sala de
aula para treinamento.
Contrate pessoas que tenham preocupao por outras pessoas.
No se administra por e-mails, tem que ser olho no olho.
Se ganha respeito dando o respeito.
Atividades de aplicao
1. Para efetivar o Modelo 2 de aprendizagem, o modelo de 2 voltas, so
necessrios alguns requisitos bsicos, cite-os.
2. Para uma mensagem ser eficaz, o processo de codificao do emissor
deve estar sintonizado com o processo de decodificao do receptor.
Porm, existem basicamente trs fatores que podem gerar rudos nesse processo: ateno seletiva, distoro seletiva e reteno seletiva.
Explique-os.
3. Com suas palavras escreva o que voc entendeu sobre endomarketing.
Gabarito
1. Os requisitos bsicos para efetivao do Modelo 2 de aprendizagem so:
o planejamento e a comunicao organizacional devem ter como
foco principal a criatividade;
as aes cooperadas e harmoniosas com comprometimento internalizado devem ser objetivos de longo prazo;
a comunicao necessita fluir livre e confivel, gerando a interdependncia e coeso.
os colaboradores no devem temer por dizer a verdade;
os conflitos devem ser rapidamente identificados e gerenciados.
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Desafios da administrao
E na reteno seletiva as pessoas retm no subconsciente apenas pequena frao da mensagem que as atinge, por isso a importncia da
repetio.
Referncias
ARGYRIS, Chris. Aprendizado de 2 voltas, HSM Management, n. 17, nov/dez.
1999.
BARNARD, Chester I. The Functions of the Executive. Cambridge, Massachusetts:
Harvard University Press, 1948.
CERQUEIRA, Wilson. Endomarketing: educao e cultura para a qualidade. Rio
de Janeiro: Qualitymark, 1994.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao nos Novos Tempos. 7. ed. Rio de Janeiro: Ed. Campus, 1999.
DAVIS, Keith. Comunicao Gerencial e Rede Informal. In: Harvard Business
Review. Comunicao Eficaz na Empresa. Rio de Janeiro: Campos, 1999.
DORIA, Francisco Antonio; DORIA, Pedro. Comunicao: dos fundamentos internet. Rio de Janeiro: Ed. Revan, 1999.
HSM. Frum Mundial de Alta Performance Administrao-SP. Palestrante:
Tom Peters. Maro de 2006.
61
Desafios da administrao
ROGERS, Carl. Tornar-se Pessoa. Traduo de: FERREIRA, Manuel Jos Carmo;
LAMPARELLI, Alvamar. So Paulo: Martins Fontes, 1995.
SENGE, Peter. A Quinta Disciplina: arte e prtica da organizao que aprende.
So Paulo: Ed. Best Seller, 1998.
TENRIO, Fernando G. Flexibilizao Organizacional. Rio de Janeiro: Ed. FGV,
2000.
TENRIO, Fernando G. Tem Razo a Administrao? Revista de Administrao
Pblica. Rio de Janeiro: FGV, fev./abr.1990, v. 24, p. 6-7.)
TORQUATO, Francisco Gaudncio. Comunicao Empresarial. 5. ed. So Paulo:
Ed. Summus, 1986.
NICHOLS, Ralph G; STEVENS, Leonard A. Ouvindo as Pessoas. In: Comunicao
Eficaz na Empresa: como melhorar o fluxo de informaes para tomar decises
corretas Harvard-Business Review Book. Rio de Janeiro: Elsevier, 1999
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Novos desafios
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Novos desafios
Auxlio cientfico
Disciplinas cientficas e tecnolgicas contribuem para a resolutividade
ergonmica. Com relao anatomia e fisiologia, aprende-se sobre a estrutura e funcionamento do corpo humano. A cincia antropomtrica fornece
as informaes sobre as dimenses e estrutura do corpo humano. A psicologia fisiolgica apresenta o funcionamento do crebro e do sistema nervoso
central. A psicologia experimental busca definir os parmetros do comportamento desse ser na prtica da empresa.
A medicina industrial relaciona as condies de trabalho que se apresentam como danosas ao homem, essa cincia tambm faz parte dos estudos
ergonmicos.
Aplicabilidade da ergonomia
A cincia ergonmica deve ser planejada especialmente antes de montar
qualquer funo organizacional. Os processos, mtodos, layout e controles
devem ser todos antecipadamente desenhados na busca da eficcia e qualidade de vida do trabalhador.
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Novos desafios
A principal consequncia da falta do estudo da ergonomia a baixa produtividade, que pode caminhar para o perigo da falta de segurana na operao de uma mquina.
A ergonomia deve ter um foco na preveno e reduo do risco, observando o conforto fsico e mental como objetivo de um programa de melhoria constante dentro e fora da empresa.
Liderando as mudanas
A figura do lder, como um chefe que responsvel somente por delegar
ordens a todos os demais, deve ser abolida do mbito organizacional. A estratgia, chave para o sucesso empresarial, a de se adotar uma postura na
qual cada colaborador pode, a qualquer tempo, assumir a liderana e conduzir os demais ao objetivo desejado, o que, no caso empresarial, resulta no
atendimento de excelncia junto aos clientes e ao mercado.
Abaixo, as novas caractersticas que se espera dos lderes:
O GERENTE ARCAICO
O NOVO GERENTE
Prospera no caos
O chefe
O formador
Deseja autoridade
Acumula informao
Compartilha informao
sensvel s diferenas
(ROBBINS, 2001)
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Novos desafios
Tomada de deciso
O processo de tomar decises eficazes nas organizaes pode ser identificado como um fator primordial para o alcance das metas preestabelecidas
e preteridas pelos executivos e administradores dos mais variados tipos de
empresas.
O processo de tomada de decises pode ser composto por vrios conceitos de escolha, como por exemplo, os valores subjetivos dos administradores, a anlise do efeito a longo prazo da deciso a ser tomada, a forma que a
personalidade das pessoas envolvidas no processo de deciso, todos estes
conceitos podem influenciar o alcance de resultados eficazes.
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Novos desafios
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Novos desafios
Novos desafios
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Novos desafios
Segundo Megginson, Mosley e Pietri (1998), quando o indivduo responsvel pela tomada de deciso possui uma definio e compreenso claras da
situao, estar em condies de gerar e elaborar alternativas para a tomada
de decises. Assim como o envolvimento de assessores, grupos ou outras
pessoas interessadas podem levar elaborao de alternativas que o indivduo sozinho no teria a possibilidade de identificar. Tambm conveniente
destacar que a busca por alternativas para a tomada de deciso bastante
influenciada pela maneira como o indivduo define ou encara determinada
situao, usando sua criatividade, conhecimento, avaliao, inovao, imaginao e inspirao.
No entanto, conforme Certo (2003), antes de buscar solues ou alternativas, os indivduos responsveis pela tomada de decises precisam estar
cientes que podem existir certas limitaes quanto ao nmero de alternativas disponveis para a soluo dos problemas, como por exemplo: o nvel
de tecnologia organizacional pode ser inadequado para certas alternativas,
a alternativa pode no ser aceita por algum superior, as instalaes fsicas
das organizaes podem ser inadequadas, assim como certas alternativas
podem ser onerosas e dispendiosas demais para a organizao.
Quando se trata da terceira etapa do processo de deciso, ou seja, quando
se faz necessria a avaliao das vantagens e desvantagens de cada alternativa elaborada, importante compreender no somente os benefcios de
cada alternativa, mas tambm como esses benefcios podem influenciar os
objetivos da tomada de deciso. O lado negativo e os custos potenciais das
alternativas tambm devem ser avaliados.
Megginson, Mosley e Pietri (1998) destacam que a quarta etapa do processo de tomada de deciso pode causar certas dificuldades para os administradores, uma vez que a escolha da melhor alternativa e sua implementao necessitam de acompanhamento e controle contnuos.
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Novos desafios
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Novos desafios
Entre essas prticas, destaca-se a auditoria anual realizada pelo Departamento de Controles Internos (Assessment of Management Controls) em 2009,
com 20 questes abrangendo os tpicos: (a) Controle do ambiente interno,
(b) Avaliao de riscos, (c) Atividades de controle, (d) Informao e comunicao e (e) Monitoramento. A governana reforada por diretrizes especficas corporativas, sendo que a maioria tem mais de cinco anos de aplicao.
A governana tem sido refinada pela introduo de prticas que asseguram
a equidade entre todos os acionistas.
Valores e princpios
A Associao Volvo responsvel pelo estabelecimento e atualizao dos
valores e princpios organizacionais do grupo, consolidados no The Volvo
Way, que sintetiza a filosofia empresarial do grupo e est sendo incorporado na cultura da VdB desde 1998, integrando todas as reas e promovendo
a cooperao entre todos os funcionrios. O The Volvo Way um conceito
dinmico e de longo prazo, constantemente avaliado e melhorado. Nas edies que incorporam mudanas, os funcionrios so incentivados a enviar
comentrios e sugestes por meio da intranet e mediante orientaes constantes no prprio manual distribudo. As ltimas alteraes ocorreram em
2004, aps a incorporao da Renault Trucks no grupo e em 2007, com a
verso em japons.
Est planejado o lanamento de uma verso revisada 2009/2010. O The
Volvo Way est resumidamente apresentado abaixo.
Novos desafios
Exerccio da liderana
O exerccio da liderana tem como base a cultura do Grupo, expressa mundialmente pelo The Volvo Way, Cdigo de Conduta do Grupo Volvo e Manual
de Conduta VdB. A estrutura formal, apresentada no perfil, responsvel por
assegurar que a filosofia Volvo esteja presente em todas as decises, considerando as necessidades de todos os acionistas. As reunies, pelos seus padres
(cronogramas, pautas e atas), constituem-se em mecanismos de exerccio da
liderana e propiciam as condies para integrao, monitoramento e alcance
dos objetivos estratgicos. No exerccio da liderana, a direo (presidente,
75
Novos desafios
diretores da VdB e gerentes), interage com todos os acionistas, destacando-se as principais formas. Management Team e Extended Management Team
atuam em forma de colegiado. O representante da planta fabril o principal
executivo para as questes relativas aos fornecedores e o diretor de RH para
as questes relativas sociedade.
Prticas especficas para controle, avaliao e melhoria do desempenho do
exerccio da liderana, incluem:
Volvo Group Attitude Survey (VGAS): os workshops realizados anualmente com todos os funcionrios tm forte ligao com o desenvolvimento e o desempenho das lideranas, atingimento de resultados e
satisfao dos funcionrios com a liderana.
uso do MEG da FNQ (Fundao Nacional da Qualidade): resultados da
avaliao anual indicam o desempenho do exerccio da liderana em
cada critrio.
Observe a seguir o conceito do Manual de Conduta Volvo.
O manual de Conduta da VdB descreve os princpios de negcios, ambientais, direitos humanos e prticas no local de trabalho. Esse material est disponvel, de forma eletrnica e impressa, a todos os funcionrios, sendo responsabilidade das lideranas comunicar e demonstrar o contedo para as suas
equipes.
O refinamento do Manual de Conduta VdB foi reconhecido ao ser selecionado na categoria Valores e Transparncia do Guia Exame de Boa Cidadania
2006.
O Grupo Volvo desfruta de uma inestimvel reputao de honestidade
empresarial no mundo inteiro, baseada numa consistente administrao de
negcios com integridade e em conformidade com as leis e regulamentos
que orientam suas atividades. Os valores e responsabilidades empresariais do
Grupo Volvo para um desenvolvimento constante so e continuam sendo refletidos, promovidos e implementados nas polticas, decises e procedimentos do grupo.
(Disponvel em: <www.volvogroup.com/Documents/codigo_conduta.pdf>.)
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Novos desafios
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Novos desafios
Novos desafios
Para qualificar trabalhadores nessa rea, instituies como o Servio Nacional de Aprendizagem Comercial (Senac) investem em cursos tcnicos tradicionais e inovadores que aliam conhecimentos tericos e prticos. Nosso
objetivo colocar no mercado profissionais treinados para atender s demandas do setor de maneira eficiente, destaca o diretor do Senac/SC Rudney
Raulino. A instituio, que existe em Santa Catarina h 60 anos, destaque na
rea da sade com cursos de Enfermagem, Radiologia, Segurana no Trabalho, Biodiagnstico, Sade Bucal, Sade Visual, Esttica e Reabilitao.
Com tantas oportunidades de capacitao e a afirmativa do governo federal de que sero abertos novos postos de trabalho, o cenrio da sade est
em plena expanso. Segundo Rudney, esses processos de reforma do setor
exigem profissionais com novas competncias e muita qualidade. As equipes
do Programa de Sade da Famlia, por exemplo, necessitam de tcnicos em
enfermagem, higiene dental, auxiliares de consultrio dentrio, agentes comunitrios de sade, entre outros. Com a criao de novas tecnologias e as
constantes mudanas no ambiente da sade, os trabalhadores devero buscar
aperfeioamento para no ficarem margem do mercado, afirma.
Atividades de aplicao
1. Explique com suas palavras o que voc entendeu sobre o conceito
do Manual de Conduta Volvo.
2. Explique a aplicabilidade da ergonomia nas empresas.
3. Disciplinas cientficas e tecnolgicas contribuem para a resolutividade ergonmica. Comente sobre esta afirmao.
Gabarito
1. Observe abaixo o conceito do Manual de Conduta Volvo.
O manual de Conduta da VdB descreve os princpios de negcios, ambientais, direitos humanos e prticas no local de trabalho. Esse material
est disponvel, de forma eletrnica e impressa, a todos os funcionrios, sendo responsabilidade das lideranas comunicar e demonstrar o
contedo para as suas equipes.
Este material parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,
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Novos desafios
O refinamento do Manual de Conduta VdB foi reconhecido ao ser selecionado na categoria Valores e Transparncia do Guia Exame de Boa
Cidadania 2006.
O Grupo Volvo desfruta de uma inestimvel reputao de honestidade empresarial no mundo inteiro, baseada numa consistente administrao de negcios com integridade e em conformidade com as leis e
regulamentos que orientam suas atividades. Os valores e responsabilidades empresariais do Grupo Volvo para um desenvolvimento constante so e continuam sendo refletidos, promovidos e implementados
nas polticas, decises e procedimentos do grupo.
2.
A ergonomia deve ter um foco na preveno e reduo do risco, observando o conforto fsico e mental como objetivo de um programa
de melhoria constante dentro e fora da empresa.
Referncias
BELASCO, J. A.; STAYER, R. C. O Voo do Bfalo: decolando para a excelncia, aprendendo a deixar os empregados assumirem a direo. Rio de Janeiro:
Campus, 1994.
CERQUEIRA, W. Endomarketing: educao e cultura para a qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999.
CERTO, Samuel C. Administrao Moderna. 9. ed. So Paulo: Prentice Hall, 2003.
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Novos desafios
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Novos rumos
A administrao de excelncia passa por critrios estruturados da Fundao Nacional da Qualidade, abaixo se apresentam esses novos rumos.
Critrios de excelncia
Os Critrios de Excelncia da Fundao Nacional da Qualidade (FNQ)
constituem um modelo sistmico de gesto adotado por inmeras organizaes de classe mundial. So construdos sobre uma base de conceitos fundamentais, essenciais obteno da excelncia do desempenho.
O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG), em funo de sua flexibilidade e simplicidade de linguagem e, principalmente, por no prescrever ferramentas e prticas de gesto especficas, pode ser til para a avaliao, o
diagnstico e o desenvolvimento do sistema de gesto de qualquer tipo de
organizao, do setor pblico ou privado, com ou sem finalidade de lucro,
seja de porte pequeno, mdio ou grande.
Ao trmino de uma autoavaliao, caso a organizao sinta necessidade
de conhecer e aprofundar seus conhecimentos em ferramentas de gesto
para cada critrio, recomenda-se tambm a leitura dos Cadernos de Excelncia, disponveis para download gratuito no Portal FNQ.
A incorporao dos Conceitos Fundamentais da Excelncia em Gesto s
prticas da organizao de maneira continuada e em consonncia com seu
perfil e estratgias enfatizada pelo Modelo.
Utilizando os Critrios de Excelncia como referncia, uma organizao
pode realizar uma autoavaliao e obter um diagnstico exato da gesto
organizacional, alm de poder se candidatar ao Prmio Nacional da Qualidade (PNQ).
Histrico
A FNQ o maior centro brasileiro de estudo, debate e irradiao de conhecimento sobre excelncia em gesto. H 16 anos, a entidade promove a
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Novos rumos
qualidade da gesto empresarial, contribuindo para o aumento da competitividade das organizaes e do Brasil. Instituda em 11 de outubro de 1991, a
FNQ uma organizao no governamental sem fins lucrativos, fundada por
39 organizaes, privadas e pblicas, para administrar o Prmio Nacional da
Qualidade (PNQ).
Ciclos do PNQ-S
Aspectos relevantes
1. ciclo 1996
13 relatrios 3 examinadores
2. ciclo 1998
8 relatrios 7 examinadores
3. ciclo 1999
4. ciclo 2000
5. ciclo 2001
6. ciclo 2002
7. ciclo 2003
8. ciclo 2004
9. ciclo 2005
Novos rumos
Fundamentos da Excelncia
Os Fundamentos da Excelncia expressam conceitos reconhecidos internacionalmente e que se traduzem em prticas ou fatores de desempenho
encontrados em organizaes lderes de classe mundial, que buscam constantemente se aperfeioar e se adaptar s mudanas globais. Os fundamentos em que se baseiam os Critrios de Excelncia da FNQ so:
Pensamento sistmico: entendimento das relaes de interdependncia entre os diversos componentes de uma organizao, bem como
entre a organizao e o ambiente externo.
Aprendizado organizacional: busca e alcance de um novo patamar de
conhecimento para a organizao por meio da percepo, reflexo,
avaliao e compartilhamento de experincias.
Cultura de inovao: promoo de um ambiente favorvel criatividade, experimentao e implementao de novas ideias que possam
gerar um diferencial competitivo para a organizao.
Liderana e constncia de propsitos: atuao de forma aberta, democrtica, inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao desenvolvimento da cultura da excelncia, promoo de relaes de qualidade
e proteo dos interesses das partes.
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Novos rumos
Novos rumos
4. Sociedade.
5. Informaes e conhecimento.
6. Pessoas.
7. Processos.
8. Resultados.
O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) representado pelo diagrama
mostrado a seguir, o que permite ao administrador obter uma viso sistmica da gesto organizacional.
A figura representativa do Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) simboliza a organizao, considerada um sistema orgnico e adaptvel, que interage com o ambiente externo. Sugere que os elementos do Modelo, imersos num ambiente de informaes e conhecimento, relacionam-se de forma
harmnica e integrada, voltados para a gerao de resultados.
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Pessoas
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Estratgias
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Processos
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Sociedade
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Novos rumos
Embora o desenho admita diferentes interpretaes, a que melhor descreve o Modelo utiliza o conceito de aprendizado, segundo o ciclo de PDCL
(Plan, Do, Check, Learn), como descrito a seguir.
A sobrevivncia e o sucesso de uma organizao esto diretamente relacionados sua capacidade de atender s necessidades e expectativas
de seus Clientes, as quais devem ser identificadas, entendidas e utilizadas
para que os produtos possam ser desenvolvidos, criando o valor necessrio para conquist-los e ret-los. Por outro lado, para que haja continuidade
em suas operaes, a organizao tambm deve atuar de forma responsvel junto Sociedade e comunidades com as quais interage, indo alm das
obrigaes legais e regulamentares, contribuindo para o desenvolvimento
socioambiental.
A Liderana, de posse de todas essas informaes, estabelece os princpios da organizao, pratica e vivencia os fundamentos da excelncia,
impulsionando, com seu exemplo, a cultura da excelncia na organizao.
Os lderes, principais responsveis pela obteno de resultados que assegurem a satisfao de todas as partes interessadas e a perpetuidade da organizao, analisam o desempenho da mesma e executam, sempre que necessrio, as aes requeridas, consolidando o aprendizado organizacional.
As Estratgias so formuladas pelos lderes para direcionar a organizao
e o seu desempenho, e para determinar sua posio competitiva. So estabelecidas metas que consideram as projees da demanda e o desempenho
projetado dos concorrentes. As estratgias so desdobradas em todos os
nveis da organizao em Planos de ao, de curto e longo prazos. Recursos
adequados so alocados para assegurar a implementao das estratgias.
As estratgias, as metas e os planos so comunicados paras as pessoas da
fora de trabalho e, quando pertinente, para as demais partes interessadas.
A organizao avalia permanentemente a implementao das estratgias,
monitora os respectivos planos e responde rapidamente s mudanas nos
ambientes interno e externo.
At este momento, considerando os quatro critrios apresentados, tem-se
a etapa de Planejamento (P) do ciclo PDCL da organizao.
As Pessoas que compem a fora de trabalho devem estar capacitadas e
motivadas, atuando em um ambiente propcio consolidao da cultura da
excelncia, para executar e gerenciar adequadamente os Processos, crian-
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Novos rumos
do valor para os clientes e aperfeioando o relacionamento com os fornecedores. A organizao planeja e controla os seus custos e investimentos. Os
riscos financeiros so quantificados e monitorados.
Conclui-se, neste momento, a etapa referente Execuo (D) do PDCL.
Para efetivar a etapa do Controle (C), so mensurados os Resultados em
relao : situao econmico-financeira, clientes e mercado, pessoas, sociedade, processos principais do negcio e processos de apoio, e fornecedores. Os efeitos gerados pela implementao sinrgica das prticas de
gesto e pela dinmica externa organizao podem ser comparados s
metas estabelecidas para eventuais correes de rumo ou reforos das aes
implementadas.
Conclui-se, neste momento, a etapa referente o Controle (C) do PDCL.
Esses resultados, em forma de Informaes e Conhecimento, retornam a
toda a organizao, para que esta possa executar as aes e buscar o aprendizado organizacional.
Essas informaes representam a inteligncia da organizao, viabilizando a anlise do desempenho e a execuo das aes necessrias, em todos
os nveis. A figura do MEG enfatiza as informaes e o conhecimento como
elementos que permitem a inter-relao de todos os critrios e, portanto,
entre todos os elementos que constituem a organizao. A gesto das informaes e dos ativos intangveis um elemento essencial jornada em busca
da excelncia.
Conclui-se, neste momento, a etapa referente ao Aprendizado (L) do
PDCL.
Critrio
Cultura da Excelncia
Anlise Crtica do Desempenho Global
Formulao das Estratgias
Estratgias e Planos
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Novos rumos
Critrio
Item de Avaliao
Imagem e Conhecimento do Mercado
Clientes
Sociedade
Responsabilidade Socioambiental
tica e Desenvolvimento Social
Gesto das Informaes da Organizao
Informao e Conhecimento
Pessoas
Capacitao e Desenvolvimento
Qualidade de Vida
Gesto de Processos Relativos ao Produto
Processos
Resultados
Avaliao global
Novos rumos
Os itens de processos gerenciais so compostos por perguntas que comeam com a palavra Como, que solicita a descrio das prticas de gesto
da organizao, evidenciando:
os respectivos padres de trabalho (incluindo os responsveis);
os mtodos utilizados para o controle (verificao do cumprimento
dos padres de trabalho);
o grau de disseminao (processos, produtos e/ou pelas partes interessadas em que as prticas esto implementadas);
a continuidade (incio de uso e periodicidade); e
a integrao.
Em alguns casos, as perguntas dos itens de processos gerenciais podem
vir acompanhadas de pedidos de apresentao de evidncias, citao de
mtodo, destaque de algum aspecto considerado relevante para efeitos de
avaliao ou, ainda, de esclarecimento sobre determinado ponto. Essas solicitaes complementam as perguntas, sugerindo, portanto, que na resposta
sejam includas informaes para atend-las.
Ateno:
O conjunto das respostas aos requisitos de cada item de processos gerenciais deve demonstrar a aplicao integrada das prticas de gesto da
organizao e comprovar que o mesmo implementado segundo a dinmica do diagrama da gesto a seguir apresentado, visando ao aprendizado
organizacional.
A descrio das prticas de gesto deve, sempre que possvel, ser reforada com a apresentao de exemplos que demonstrem a sua aplicao.
particularmente importante que sejam apresentados tambm exemplos
de melhorias em implementao, ou j implantados nos ltimos anos, como
forma de evidenciar o aprendizado organizacional.
Os itens de resultados organizacionais requerem: a apresentao de uma
srie histrica de dados que permita analisar a sua tendncia. Para tanto,
requerida a apresentao de um conjunto de valores de pelo menos trs
perodos consecutivos da aplicao das prticas, coerentes com o ciclo de
planejamento e anlise do desempenho da organizao.
Nota: nveis de desempenho associados aos requisitos so aqueles estabelecidos diretamente por parte interessada para expressar quantitativamente um requisito (ex.: o percentual de itens defeituosos mximo adEste material parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,
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Novos rumos
Mudanas de paradigmas no
mundo organizacional
Justificando a busca pela excelncia e pela inovao, confirma-se a necessidades de adaptao constante junto ao mercado, de acordo com os tpicos abaixo.
No ambiente externo, saindo da estabilidade, mudana progressiva
e linearidade, para a turbulncia, descontinuidade e mudana exponencial.
Nas organizaes, focadas nas mquinas, como metfora, sistema isolado e independente, para um sistema vivo, ecossistema, interdependncia e adaptabilidade.
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Novos rumos
Sociedade e meio ambiente com restries sujeitas a consideraes custo-benefcio, para partes integrantes do ecossistema da organizao.
Interao, competio, regionalidade e relacionamento utilitrio, para
competio e cooperao, globalidade e relacionamento de qualidade.
Estrutura/desenho organizacional de pirmide e integrao vertical,
para redes e integrao horizontal.
Percepo de valor com avaliao objetiva de ativos tangveis, para
avaliao subjetiva de ativos intangveis.
Liderana com comando e controle, liderana centralizadora e restrita
organizao, para lder como mentor, focalizador e smbolo, com liderana distribuda e abrangendo o ecossistema.
Inovao localizada, tarefa para experts, para cultural distribuda e
abrangendo holisticamente a organizao.
Conhecimento de crescimento linear e acesso restrito, para crescimento exponencial e acesso universal.
Aprendizado/educao como funo da escola e que se aprende uma
vez para o resto da vida, para funo da escola e da organizao, com
foco em aprendizado contnuo para toda a vida.
Tecnologia da Informao de automao e mais tecnologia, com menos
pessoas, informatizao, para maior contedo intelectual e transformao
do trabalho em experincia mais rica e de grandes desafios coletivos.
Vencendo crises
Empresarial ou governamental, toda liderana deve preparar-se para o pior,
ensinou Rudolph Giuliani, contando que a ameaa do bug do milnio ajudou
Nova York a preparar-se para o 11 de setembro
(HSM, 2004)
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Novos rumos
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Esse otimismo o segredo para continuar, junto com elevado grau de serenidade. Uma lio que meu pai me deixou: ser otimista e manter a calma
permite que voc se concentre no que preciso resolver e tomar as decises
para faz-lo. No importa se so as melhores decises; o que importa seguir
em frente. Por isso, se quiser ser um verdadeiro lder, esteja preparado para
resolver problemas, recomendou.
3. Para ser um lder, preciso ter coragem. A coragem no a ausncia
de medo, e sim a capacidade de control-lo e super-lo.
A coragem no patrimnio de alguns eleitos. A coragem pertence aos
que sabem cultiv-la, segundo Giuliani. Quando pedi a nossos heris de
todos o dias, da polcia ou dos bombeiros, que falassem de seu trabalho na
coletiva diria de imprensa, vi mais de um ficar paralisado de medo diante
da pergunta de um jornalista. Homens que arriscavam sua vida para salvar
a de outros sentiam-se atemorizados na frente dos microfones e das cmaras. Estavam treinados para controlar seus temores em situaes de risco,
porm no sabiam como enfrentar o assdio da mdia. Tiveram de aprender,
exemplificou.
4. Para ser um lder, preciso preparar-se e, na medida do possvel,
preparar-se para o pior.
Giuliani resgatou esse conselho de seus tempos de promotor pblico,
quando um juiz o preveniu de que o segredo do sucesso estava na preparao. Cada hora no tribunal exige quatro horas de preparao, ele me disse.
O ex-prefeito vai alm e sugere a sequncia preparar-se, ensaiar, corrigir,
porque, no importa quanto estejamos preparados, sempre ocorrer algum
imprevisto.
Depois que a chegada do ano 2000 passou sem as catstrofes areas, as
transferncias de fundos fora de controle ou a abertura dos presdios que
foram previstas, ouvi muitas pessoas afirmando quanto dinheiro havia sido
desperdiado na preveno de uma crise inexistente. Na realidade, a preveno evitou os problemas naquele momento e nos preparou para que nos
recuperssemos mais rapidamente depois da destruio de 11 de setembro,
porque a cultura de ter sempre um back-up j estava sedimentada. Se as pessoas esto preparadas para o esperado, conseguem tomar decises diante do
inesperado, explica.
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Atividades de aplicao
1. Qual a misso da Fundao Nacional da Qualidade?
2. O Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) um reconhecimento excelncia na gesto das organizaes sediadas no Brasil. Cite, com suas
palavras, o que o Prmio busca promover.
3. O Prmio concebido tendo como base os Fundamentos da Excelncia, sendo constitudo por oito critrios, cite-os.
Gabarito
1. Disseminar os Fundamentos da Excelncia em Gesto para o aumento
da competitividade das organizaes e do Brasil.
2. O Prmio busca promover:
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amplo entendimento dos requisitos para alcanar a excelncia do desempenho e, portanto, a melhoria da competitividade; e
ampla troca de informaes sobre mtodos e sistemas de gesto que
alcanaram sucesso e sobre os benefcios decorrentes da utilizao dessas estratgias.
3. concebido tendo como base os Fundamentos da Excelncia, sendo
constitudo por oito critrios:
1. Liderana.
2. Estratgias e planos.
3. Clientes.
4. Sociedade.
5. Informaes e conhecimento.
6. Pessoas.
7. Processos.
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Referncias
CRITRIOS de Excelncia PNQ 2008 Avaliao e Diagnstico da Gesto Organizacional. So Paulo: FNQ, 2008.
HSM Management. 2004. Cobertura Especial. Vencendo Crises. Disponvel em:
<www.distefanoconsultoria.com/artigoshsm/Apalavradoslideres.pdf.>. Acesso em:
26 out. 2010.
MORENO, J. A. O Modelo de Excelncia de Gesto do Prmio Nacional da Qualidade PNQ: anlise da evoluco dos critrios de excelncia. Dissertao (Mestrado) Universidade Estadual Paulista. Faculdade de Engenharia, Bauru, 2008.
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Anotaes
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TEMAS AVANADOS EM
ADMINISTRAO
TEMAS AVANADOS EM
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