A Comunicao Organizacional Integrada como Diferencial Competitivo

Resumo
Este trabalho tem como principal objetivo apresentar a comunicao organizacional a partir
de uma perspectiva integrada, enfatizando os trs vetores que a compe (a comunicao
institucional, a comunicao mercadolgica e a comunicao interna). Sendo assim, baseado
nos estudos de Kunsch (2003) situa-se a comunicao organizacional como uma ferramenta
estratgica que pode ser utilizada como elemento de diferencial competitivo por parte das
empresas. Com vistas a contextualizar esse ensaio partiu-se da apresentao do processo de
organizao social, proposta por Toffler (1983) e Castells (1999), enfatizando as
caractersticas bsicas da era do industrialismo e do informacionalismo que moldaram o
ambiente no qual as empresas esto inseridas e a influncia desse contexto para essa nova
perspectiva de utilizao da comunicao por parte das organizaes. Por fim, com base na
anlise do composto de marketing proposto por Lauterbaun (1994) situa-se a comunicao
organizacional como um dos elementos que faz parte dos 4 Cs apresentados pelo autor.
Palavras-chave: Comunicao Organizacional; Marketing; Diferencial Competitivo.
1. As Empresas e o Mercado
A lucratividade, que sempre foi o foco central das empresas, passa a ser conquistada
mediante a percepo que as organizaes tm do mercado e da forma que estabelecem
relacionamentos com os seus stakholders. Na viso de Toffler (1983, p. 52) o mercado deve
ser entendido como uma rede de intercmbio, um quadro de distribuio, por assim dizer,
pelo qual so encaminhadas as mercadorias ou servios, com mensagens, para seus destinos
apropriados. Essa definio apresenta para as empresas um ponto importante que a questo
da rede de intercmbio. Ou seja, no se pode mais compreender e se inserir no mercado sem a
noo de que se est envolto numa grande teia de relacionamentos. Capra (2002, p. 117)
enfatiza que as redes tornaram-se um dos principais objetos de ateno no s no mundo
empresarial como tambm na sociedade em geral, em toda uma cultura global que est
surgindo.
A conduo dos negcios calcados apenas no aumento da produtividade, uma
realidade de empresas focadas num processo fordista, constitudo sob a gide da
produo/consumo em massa, caracterstico da era do industrialismo (CASTELLS. 1999). Tal
prtica tem sido substituda por um processo de conduo de negcios que tem como base
produo flexvel, prprio da era do informacionalismo (CASTELLS, 1999; WOOD
JNIOR, 1997).
Estipular processos no intuito de atingir determinados objetivos, da forma mais eficaz
possvel, mostra-se como um grande desafio da administrao. Wood Jnior (1997, p. 23),
afirma que as empresas modernas, estruturadas verticalizadas esto sendo desmanchadas
com a implantao de clulas de trabalho e de gerncias de processos.
Ao analisar cronologicamente pode-se verificar que o crescimento acelerado e a
necessidade de maior eficincia e produtividade, so os dois principais fatores, conseqncias
da Revoluo Industrial, responsveis pela adoo de processos nas empresas modernas.
J o encurtamento de distncia, provocado pelo processo de globalizao e pelo
desenvolvimento da tecnologia da comunicao, tem exigido das empresas velocidade no que
se refere ao aprendizado organizacional e as respostas que devem ser dadas aos clientes.

Desta forma, percebe-se que a preocupao com o processo persiste at hoje, no

entanto, o que muda o foco da ateno. Ou seja, quando o foco era o meio, a racionalizao
do trabalho dos operrios, com a organizao das tarefas, da Teoria Cientfica e a
concentrao na estrutura organizacional da Teoria Clssica, respondiam s necessidades.
Com a evoluo e o crescimento do mercado o foco passa a ser o cliente. As empresas passam
a adotar uma postura holstica, estruturando suas reas, de forma independente, porm,
interligadas, por objetivos a serem alcanados, formando assim, uma grande teia de
relacionamentos organizacionais.
Atualmente as organizaes comeam a si debruar sob novas premissas operacionais,
vislumbrando novos modelos para estabelecimento de negcios. Na viso de Kaplan e Norton
(1997), isto significa rever os processos interfuncionais, a ligao com clientes e
fornecedores, a segmentao de clientes, a escala global, a inovao e trabalhadores do
conhecimento.
Segundo Lucas (2002, p.15-16) o mercado exige, por suas prprias demandas, que a
empresa reconfigure suas relaes de negcios, o que, por sua vez, implica a implantao de
uma filosofia que realmente valorize um mapeamento constante dos nveis de interface
empresa-pblicos.
Hoje, com o nvel de interao intra e interorganizacional as empresas no podem se
dar ao luxo de estruturar processos que no estejam de acordo com as necessidades de seus
stakeholders. E justamente por isso que a comunicao organizacional passa a ser
considerada uma ferramenta imprescindvel para o estabelecimento de relacionamento com os
pblicos estratgicos das organizaes.
2. Os Modos de Desenvolvimento Social e suas Caractersticas
Pontuar a forma com a qual as empresas buscam insero no mercado passa pelo
conhecimento das caractersticas que moldam o ambiente social no qual elas esto inseridas.
O conhecimento dos processos que estabelecem os modos de desenvolvimento social pode
favorecer a empresa no sentido de estabelecer a forma mais eficaz de se colocar no mercado.
Ou seja, para entender melhor o sistema produtivo e a constituio do mercado, se faz
necessrio compreender os procedimentos utilizados sobre a matria-prima na gerao da
produtividade, definida por Castells (1999) como modos de desenvolvimento.
Pode-se afirmar que a humanidade passou, basicamente, por trs modos de
desenvolvimento social. O modo agrrio de desenvolvimento que se caracterizava pela
adoo de uma economia descentralizada, a explorao de fontes de energia renovveis, uma
diviso simples do trabalho, o estabelecimento de castas e classes claramente definidas e pelo
estabelecimento do poder autoritrio. Numa segunda etapa evolutiva tem-se o modo de
desenvolvimento industrial baseado na industrializao, sistema social rico e multiforme e na
explorao de fontes de energia no renovveis. Por ltimo, tem-se o modo de
desenvolvimento informacional caracterizado pela utilizao e inovao tecnolgica,
flexibilidade e adaptabilidade de processos e o estabelecimento do conhecimento como
principal fator de desenvolvimento (TOFFFLER, 1983; CASTELLS, 1999).
Para fins de compreenso das mudanas ocorridas no mercado e a influncia dessas
mudanas na forma de utilizao da comunicao por partes das organizaes, apresenta-se,
na tabela 1, os princpios que nortearam o modo de desenvolvimento industrial.
Princpios
Padronizao
Especializao
Sincronizao

Fundamento
Processo de nivelamento das diferenas
Processo de diviso do trabalho
Processo de utilizao eficaz do tempo

Maximizao
Centralizao

Concentrar combase na utilizao excelente de processos

Concentrar com base no poder de tomada de deciso
Fonte: Adaptado de Toffler (1983)

Tabela 1 Princpios nortedores do industrialismo

Os princpios elencados na tabela 1 apresentam a estrutura que se estabeleceu com o

processo desenvolvimentista desencadeado pela Revoluo Industrial. Pois, num mundo
calcado numa escala de produo em massa o nivelamento das diferenas ultrapassou a
padronizao de processos, produtos e mquinas, para ganhar espao na padronizao,
tambm, de estilos de vida. Essa mesma padronizao foi acompanhada por um aumento da
profissionalizao que se estabelecia a partir da diviso do trabalho, promovendo limitao da
ao do trabalhador atravs da especializao. No entanto, para que o especialista pudesse
acompanhar a estandartizao estabelecida no mago da sociedade era preciso utilizar o
tempo de maneira eficaz, permitindo sincronizar suas aes no tempo e no espao. Pois, s a
partir dessa sincronizao se poderia maximizar os esforos com vistas a manter o processo
de nivelamento das diferenas. Mas nenhum desses princpios poderia se estabelecer em uma
sociedade mecanicista sem que houvesse uma centralizao da tomada de deciso.
Esses princpios nortearam o cotidiano da sociedade industrial, estruturando toda sua
base de relacionamentos. Analisar tais questes sobre uma perspectiva maniquesta seria
infrutfero, pois enquanto as empresas vivenciavam uma realidade mercado na qual o
ambiente era estvel e a mo-de-obra aplica e submissa, as metas poderiam ser fixas,
conseqentemente, o padro de desenvolvimento industrial respondiam s necessidades da
sociedade (MORGAM, 2000).
No entanto, num ambiente no qual a mudana uma constante e o conhecimento a
fora motriz da conduo dos negcios, a perspectiva mecanicista do modo de
desenvolvimento industrial deixa de atender s expectativas. Com a insero cada vez maior
das inovaes tecnolgicas no cotidiano das pessoas, a forma de se fazer negcios muda,
transformando, tambm, os princpios que regem o modo de desenvolvimento da sociedade.
A tabela 2 elenca os princpios que permeiam a sociedade informacional.
Princpios
Informao como matria-prima
Penetrabilidade das Tecnologias
Lgica de redes
Flexibilidade
Convergncia de Tecnologia

Fundamento
As tecnologias agem sobre a informao
Moldagem dos hbitos individuais e coletivos pelo novo meio
tecnolgico
Configuro topolgica aplicada em processos e organizaes
Capacidade de reconfigurao de processos, organizae e
instituies
Estabelecimento de um sistema integrado tecnologicamente
Fonte: Adaptado de Castells (1999)

Tabela 2 Princpios nortedores do informacionalismo

A aumento da complexidade no processamento da informao com vistas a promover

o desenvolvimento tecnolgico e, conseqtemente, a acumulao de conhecimento so os
fatores norteadores da sociedade informacional (CASTELLS, 1999).
Nessa sociedade a informao passa a ser vista como matria-prima, pois as
tecnologias agem sobre a informao, transformando o que pensamos em bens e servios
(CASTELLS, 1999). Produtos e servios esses que esto disponveis numa escala 24X7, ou
seja, vinte e quatro horas por dia, sete dias na semana, pois o consumidor pode adquirir
produtos ou solicitar servios independente da relao tempo e espao. Pois, a lgica das
redes promoveu uma nova forma das empresas escoarem suas produes, estabelecendo uma
configurao topolgica baseada na virtualidade.

A capacidade de romper as barreiras geogrficas transformou o mundo naquilo que

McLuhan (1988) chamou de Aldeia Global. A lgica das redes configura um mundo no
qual a tecnologia trabalhada a partir da perspectiva de um sistema integrado (convergncia
tecnolgica), transformando os recursos tecnolgicos em extenso da mente humana. Tal
integrao tecnolgica promove, por sua vez, uma moldagem dos hbitos individuais e
coletivos, estabelecendo a penetrabilidade dos efeitos da nova tecnologia.
Esse processo de massificao do uso da tecnologia, da quebra das barreiras de tempo
e espao, exige das empresas uma postura flexvel. A adequao ao ambiente e a sua
constante mudana passa a ser um imperativo categrico para as organizaes que se querem
manter competitivas no mercado.
A passagem de uma sociedade focada no industrialismo para uma focada no
informacionalismo coloca para as empresas um ambiente instvel, baseada na utilizao da
tecnologia da informo centrada na gerao do conhecimento.
Essa mudana passa a influenciar a forma como as organizaes estabelecem suas
relaes como o mercado. Assim, a comunicao deve atuar como um catalisador, servindo
como um instrumento sinergizador das aes empresariais. Neste nvel ela deve estar apta a
estabelecer o que dizer, para quem dizer e como dizer, facilitando os relacionamentos inter e
intra-organizacionais.
3. O Contexto Histrico da Comunicao Organizacional
A Comunicao Organizacional sempre foi colocada numa perspectiva institucional,
distanciando as aes da rea da realidade de mercado vivenciada pelas empresas. Na
atualidade, a competitividade fez com que as organizaes estabelecessem uma nova a viso
do mercado, ultrapassando a noo de um simples espao de troca para um ambiente de
mltiplas relaes, estruturado em mbito global. Segundo Goldhaber apud Kunsch (1997,
p.68)
A comunicao organizacional considerada como um processo dinmico
por meio do qual as organizaes se relacionam com o meio ambiente e por
meio do qual as subpartes da organizao se conectam entre si. Por
conseguinte, a comunicao organizacional pode ser vista como fluxo de
mensagens dentro de uma rede de relaes interdependentes.

Vista por esse ngulo a comunicao se coloca como uma ferramenta estratgica no
contexto organizacional, ultrapassando uma perspectiva interna de dinamizao dos fluxos
das informaes, para ganhar nova feio como atividade meio responsvel pela articulao
das relaes organizacionais em nvel interno, mercadolgico e institucional.
O contexto histrico da comunicao organizacional pode ser visto por diversos
ngulos, que no se contradizem, mas revelam aspectos especficos de uma mesma realidade.
Na apresentao do processo evolutivo da Comunicao utilizada nas empresas optou-se pela
percepo estabelecida pelo professor e consultor Gaudncio Torquato (2002, p. 3-7). Tal
abordagem busca esclarecer as diversas nfases adotadas pela comunicao empresarial em
pocas distintas. O autor apresenta quatro etapas especficas do processo evolutivo da
comunicao nas empresas.
A primeira etapa, caracterstica da dcada de 1950, estabelece uma nfase maior no
produto. Como nesse perodo o mundo vivia num processo de desenvolvimento no qual a
preocupao das empresas ainda se encontra no ambiente interno, pois a competitividade de
mercado no se apresentava to acirrada, a nfase no produto se justifica.

J na dcada de 1960, os consumidores comeam a cobrar mais informaes das

empresas. Querem saber mais sobre os produtos e, tambm, sobre as empresas. A partir desse
momento as organizaes se vem obrigadas a enxergar o ambiente externo. No por acaso
que os primeiros estudos sobre planejamento estratgico datam desse perodo. De acordo com
esse contexto, a comunicao trabalhada pelas empresas, segundo Torquato (2002, p. 3), se
concentra num sistema hbrido entre a imagem do produto e a imagem da organizao.
Nas dcadas de 1970 e 1980 a comunicao j assumia, na viso de Torquato (2002),
uma postura estratgica nas empresas. No entanto, h de se convir que na dcada de 70 a
comunicao ainda estava num patamar ttico, focada principalmente na elaborao de
instrumentos e nos contatos com o governo e a imprensa. Foco esse que em meados da dcada
de 80 comea a mudar com o conceito de posicionamento estabelecido por Al Ries. Tal
conceito se concentra no posicionamento da empresa ou da marca na mente do consumidor.
Esse fato fez com que os profissionais de comunicao comeassem a adotar uma postura
mais dinmica com o mercado.
A ltima etapa a que caracteriza a dcada de 1990, poca de expressivas mudanas
provenientes dos avanos tecnolgicos prprio da efervescncia do processo de globalizao.
Segundo Torquato (2002, p. 7) o profissional passou a ser um leitor mais agudo da
necessidade de a empresa interagir estrategicamente como o meio e a competir em um
mercado aberto a novos conceitos e demandas.
Esse processo evolutivo se apresenta como a forma mais evidente de se analisar a
passagem da viso ttica para a viso estratgica na rea de comunicao organizacional.
Enquanto a preocupao principal era a de elaborar instrumentos de comunicao e
estabelecer relacionamentos com o governo e a imprensa, a comunicao se apresentava de
forma fragmentada e sem se coadunar com os objetivos estratgicos das empresas. No
entanto, com a mudana de foco, ou seja, a passagem da viso ttica para a viso estratgica, a
comunicao organizacional comea a se preocupar em estabelecer relacionamentos com
pblicos estratgicos, os chamados stakeholders.
Compreender a construo de relacionamentos como um fator importante na conduo
dos negcios de uma empresa, passa a ser o elo primordial da estruturao da atividade de
comunicao organizacional como elemento estratgico no ambiente empresarial. E na viso
de Frana (1997, p.8) "diante dos postulados empresariais da atualidade, um dos fatores
primordiais de relacionamento passou a ser a comunicao, que assume importncia vital
como recurso estratgico de entendimento, persuaso e de negcios."
Vista por esse prisma a comunicao organizacional deixa de ser um elemento
meramente ttico, voltado para a elaborao de instrumentos comunicacionais, para se calcar
como uma ferramenta estratgica, condizente com as metas organizacionais.
A estratgia de comunicao consiste no plano da empresa para transmitir
as notcias para seus pblicos. A estratgia define quem so esses pblicos,
por que importante comunicar-se com eles, quando e onde a comunicao
deve acontecer, quem o responsvel pelas comunicaes, o que deve ser
dito e qual o vnculo com as metas comerciais (CORRADO 1994, p.34)

Essa mudana da viso ttica para a viso estratgica tambm influencia na amplitude
da expresso. At ento a comunicao realizada pelas empresas era conhecida como
comunicao empresarial. No entanto, com a utilizao estratgica da informao no s as
empresas sentiram necessidade de utilizar os servios de comunicao. Ento, as associaes,
os partidos polticos, os sindicatos, as ONGs, ou seja, os mais diversos segmentos da
sociedade passaram a usar essa ferramenta para se aproximar de seus stakeholders. Assim, a
comunicao que era apenas empresarial passou a se denominar organizacional.

4. A Comunicao Organizacional a partir da Perspectiva Integrada

A comunicao integrada a forma mais difundida, no Brasil, de se estabelecer a
comunicao organizacional. Para Kunsch (2003, p.150) a comunicao integrada pode ser
entendida como uma filosofia que direciona a convergncia das diversas reas, permitindo
uma atuao sinrgica.
Assim, a comunicao deixa de ser vista como um conjunto de aes isoladas e passa
a ser encarada como um processo que necessita de planejamento e direcionamento estratgico,
alinhando-se com os objetivos macros das organizaes.
Deste modo, a comunicao organizacional deve ser entendida a partir de uma
perspectiva integrada atravs de um processo de envolvimento sinrgico entre os trs vetores
que a compe (a comunicao interna, a comunicao institucional e a comunicao
mercadolgica).
Ao se analisar o conceito de mercado estabelecido na primeira parte desse ensaio e o
conceito de comunicao apresentado na terceira parte, pode-se perceber que ambos a lgica
da rede. Para Toffler (1983) o mercado uma rede de intercmbio e para Goldhaber apud
Kunsch (1997) a comunicao organizacional se concretiza a partir de uma rede de relaes
interdependentes.
A confluncia conceitual dessas duas variveis (mercado e comunicao) que fazem
parte do ambiente empresarial pode ser compreendida como um fator que coloca a
comunicao organizacional como elemento capaz de promover um diferencial competitivo
no contexto mercadolgico.
No entanto, esse mercado est constitudo, atualmente, com base nos princpios do
modo desenvolvimento informacionalista (ver tabela 2). O que reflete a necessidade do
estabelecimento de relacionamento pautado no apenas em questes mercadolgicas, mas de
credibilidade institucional e de participao efetiva do corpo funcional. Na viso de Nbrega
(2002) as empresas s conseguiro se estabelecer no mercado se conseguir manter uma boa
reputao. J Kotler (2000) apresenta a necessidade de se integrar o marketing externo com o
marketing interno. Esse ltimo para o autor deve anteceder o marketing externo.
A necessidade de comunicao das empresas extrapola questes exclusivamente
internas. Segundo Thayer aup Kunsch (2003, p. 69) a comunicao que ocorre dentro [da
organizao] e a comunicao entre ela e seu meio ambiente que [a] definem e determinam as
condies da sua existncia e a direo do seu movimento.
E para atender s demandas atuais das organizaes a comunicao deve estar atrelada
ao planejamento estratgico da instituio, constituindo de forma integrada. Para que assim,
possa apoiar as aes de marketing, promover o conceito institucional e dinamizar as
informaes internas.
5. A Comunicao Organizacional e seus Vetores
Nesse ensaio chamam-se de vetores da comunicao organizacional as trs
modalidades apresentadas na Figura 1 (comunicao interna, mercadolgica e institucional).
A convergncia desses vetores numa perspectiva integrada possibilitar a composio de
estratgias e tticas comunicacionais mais adequadas s necessidades empresariais.
Os vetores que compem a comunicao organizacional integrada tm caractersticas
distintas. No entanto, o processo de implantao do programa de comunicao deve obedecer
a um planejamento predefinido, de acordo com as demandas da organizao, que no isole
cada vetor, mas que pense a comunicao como ferramenta competitiva para construo de
relacionamentos com os pblicos estratgicos da empresa.

Para Kunsch (2003, p. 154) a comunicao interna uma ferramenta estratgica para
compatibilizao dos interesses dos empregados e da empresa, atravs do estmulo ao dilogo,
troca de informaes e de experincias e participao de todos os nveis. com a
implantao de aes efetivas de comunicao de interna que a organizao pode promover a
dinamizao do fluxo da informao, aproximando a ao diria do funcionrio com as
perspectivas de mercado da empresa.
Com o nvel de interao intra e interorganizacional as empresas no podem se dar ao
luxo de estruturar processos que no estejam de acordo com as necessidades de seus clientes.
Desta forma, estabelecer uma parceria com os funcionrios se transforma numa estratgia
com vistas a romper feudos organizacionais e agregar valor ao negcio da empresa.
Na viso de Kaplan (1997, p. 19):
As empresas da era da informao sero bem-sucedidas investindo e
gerenciando seus ativos intelectuais. A especializao funcional tem que ser
integrada a processos de negcios baseados no cliente. A produo em
massa e os servios e produtos padronizados devem ser substitudos pela
oferta de produtos e servios inovadores, com flexibilidade, eficcia e alta
qualidade, que possam ser individualizados de acordo com segmentos de
clientes-alvo. A inovao e a melhoria de produtos, servios e processos
nascero da reciclagem dos funcionrios, pelo uso de tecnologias de
informaes e de procedimentos organizacionais estrategicamente
alinhados.

O acesso e a utilizao cada vez mais popularizada da tecnologia tem promovido um

processo de comoditizao, fazendo com que as empresas comecem a sentir mais dificuldade
em se diferenciar atravs do que produzem. Segundo Ray e Rinzler (1996, p. 20), as
diferenas mais notrias entre a empresa do futuro e sua similar atual no sero os produtos
que fabricarem, nem o equipamento que utilizarem mas quem trabalhar, por que trabalhar
e que significado ver no trabalho.
Ao se estabelecer um significado para o trabalho colocando-se as pessoas como
elemento fundamental da estrutura organizacional, ultrapassando-se a idia de que os ativos
tangveis so o patrimnio maior das organizaes. Pois, na era do conhecimento a
importncia da estrutura fsica est sendo superada pela capacidade que as empresas tm de
responder s necessidades de seus clientes, em que a reordenao de modelos estruturais, com
vistas a uma interatividade maior entre as habilidades funcionais (produo, compras,
marketing, tecnologia, etc.), podem favorecer a construo de processos mais dinmicos e
sinrgicos, obedecendo a edificao do paradigma informacional.
Atualmente as organizaes comeam a si debruar sob novas premissas operacionais,
vislumbrando novos modelos para estabelecimento de negcios. Na viso de Kaplan (1997),
isto significa rever os processos interfuncionais, a ligao com clientes e fornecedores, a
segmentao de clientes, a escala global, a inovao e trabalhadores do conhecimento.
Nesse contexto, identifica-se a necessidade de mudanas constantes no ambiente
interno das organizaes. As empresas necessitam acompanhar as mudanas do ambiente
externo, estabelecendo parmetros condizentes com a realidade de mercado. Assim, pode-se
afirmar que muda o papel do funcionrio que passa a ser visto como um ativo da organizao.
A comunicao mercadolgica um outro vetor da comunicao organizacional
integrada, que segundo Galindo (1986, p. 37) pode ser compreendida como
toda e qualquer manifestao comunicativa gerada a partir de um objetivo
mercadolgico, portanto, a comunicao mercadolgica seria a produo
simblica resultante do plano mercadolgico de uma empresa, constituindose em uma mensagem persuasiva elaborada a partir do quadro sociocultural

do consumidor-alvo e dos canais que lhe servem de acesso, utilizando-se das

mais variadas formas para atingir os objetivos sistematizados no plano.

Keller e Machado (2006) enfatizam que na comunicao mercadolgica esto

inseridos todos os meios necessrios para informar persuadir e relembrar os clientes, diretos
ou indiretos, sobre as marcas que vendem.
Para Kotler (2000) todo processo de desenvolvimento da comunicao mercadolgica
comea com a identificao do pblico-alvo, pois o que dizer, como dizer, quando dizer e
para quem dizer vai depender dessa identificao.
No entanto, o processo de persuaso envolve seis etapas segundo McGuire apud
Keller e Machado (2006, p. 157), que so:
1 - Exposio: a pessoa deve ver ou ouvir a comunicao.
2 Ateno: a pessoa deve notar a comunicao.
3 Compreenso: a pessoa deve entendera mensagem ou os argumentos da comunicao.
4 Convencimento: a pessoa deve responder favoravelmente mensagem ou aos argumentos
pretendidos da comunicao.
5 Inteno: a pessoa deve planejar agir da maneira que a comunicao deseja.
6 Comportamento: a pessoa deve agir da maneira que a comunicao deseja.
Diante de mercados cada vez mais competitivos, a comunicao mercadolgica busca
alternativas para promover e diferenciar os produtos, posicionando-os de forma mais
adequada aos desejos de seus consumidores. De acordo com Kotler (2000) o posicionamento
o ato de estabelecer a imagem da empresa na mente do consumidor.
O fato que hoje a imagem da empresa no representada apenas pelo produto ou
pelo servio, mas a todos elementos que a ela esto atrelados. E justamente com a
perspectiva de contribuir com a formao da imagem da empresa que se coloca a
comunicao institucional como vetor da comunicao integrada.
No menos importante que oferecer produtos e servios de qualidade ter
credibilidade junto ao pblico-alvo. Segundo Ianhez (1997, p.160) as organizaes esto
vivenciando uma mudana, passando da era do produto para a era da responsabilidade social
das organizaes, da mudana de uma viso que privilegia o produto para uma viso que
valoriza o social, o institucional.
Segundo Fonseca apud Kunsch (2003, p. 164) a comunicao institucional pode ser
entendida como todos os esforos de comunicao destinados a difundir informaes de
interesse pblico sobre as filosofias, as polticas, as prticas e os objetivos das organizaes,
de modo a tornar compreensveis essas propostas.
Apresentadas os trs vetores da comunicao organizacional pode-se perceber que a
comunicao interna visa promover a dinamizao do fluxo das informaes internas. J a
comunicao mercadolgica volta-se para apoiar as aes de marketing, enquanto a
comunicao institucional prope a construo da imagem e do conceito institucional.
6. Situando a Comunicao Organizacional no Contexto Organizacional
Estar no mercado de forma competitiva conseguir responder s necessidades deste
em tempo real. Para tanto, enxergar a mudana como um processo contnuo o primeiro prrequisito para quem no quer perder o bonde da histria. Orientar as organizaes para
caminharem ao encontro dos seus stakeholdres, isto , seus pblicos estratgicos, uma tarefa

da qual os administradores no podem se furtar. Saber como estruturar estes conhecimentos e

disponibiliz-los em forma de aes um dos maiores desafios dos administradores.
Para que se possa inserir as empresas de forma competitiva no mercado os
administradores precisam adotar uma viso holstica. Pois, focar nos produtos j no
suficiente para se delimitar um share num mercado to competitivo e globalizado. Isso
significa dizer que identificar e atender s necessidades dos clientes passa a ser a estratgia
mais adequada para um mercado cada vez mais personalizado. No entanto, a personalizao
indica a diferenciao. E como se diferenciar num mundo em que a tecnologia est cada vez
mais prxima das pessoas, comoditizando as relaes de mercado? A intangibilidade das
prestaes de servios est cada vez mais presente nos produtos. De acordo com Levitt
(1990), o consumidor deixa de comprar um produto para adquirir um pacote de solues. O
que exige das empresas -e dos funcionrios uma maior compreenso do negcio em que
esto inseridos. Para Kaplan e Norton (2004), a economia est passando por uma mudana,
deixando de se basear por ativos tangveis para mover atravs de conhecimento e servios,
focando, assim, os ativos intangveis.
O marketing, hoje, ultrapassa qualquer modismo para ganhar forma como uma postura
estratgica de toda e qualquer organizao que queira se manter competitiva no mercado. No
entanto, a compreenso do conceito de marketing passa pela viso de vrios estudiosos da
rea que focalizam determinadas variveis como sendo a mais importante para enxergarmos
no composto de marketing. Mesmo com indicao de variveis distintas no podemos ignorar
que em ltima anlise o desafio do marketing o de identificar e satisfazer as necessidades
dos mercados-alvo.
Segundo Kotler (2000, p. 32), marketing um processo social e administrativo pelo
qual indivduos e grupos obtm o que necessitam e o que desejam atravs da criao e troca
de produtos e valor com outras pessoas. Na viso de Kotler (2000), esse processo social se
efetiva a partir da identificao de necessidades, desejos e demandas no que se refere a:
produtos; utilidade, valor e satisfao; troca, transaes e relacionamento; mercados e por fim
marketing e homens de marketing.
J na viso de Churchill e Peter (2000, p. 4), a essncia do marketing o
desenvolvimento de trocas em que organizaes e clientes participam voluntariamente de
transaes destinadas a trazer benefcios para ambos. O que importa para Churchill e Peter
(2000), a orientao do marketing voltado para valor oferecido ao cliente.
Desta forma, Churchill e Peter (2000, p. 10) observam que o marketing voltado para
o valor uma filosofia empresarial que se concentra em desenvolver e entregar um valor
superior para os clientes como modo de alcanar os objetivos da organizao.
No entanto, essa entrega de valor vai depender da forma como as empresas
estabelecem suas estratgias de marketing e a forma que esto conduzindo o processo de
relacionamento com o cliente que, num mercado voltado para o valor, deve estar em primeiro
lugar.
E para que a organizao possa conduzir estratgias de marketing se faz necessrio a
compreenso do composto do marketing. Porm, da mesma forma que os vrios estudiosos
conceituam o marketing de forma particular, o composto de marketing tambm visto de
vrias formas. Duas delas esto relacionadas na tabela 3.
Os 4 Ps (McCarthy)
Os 4 Cs (Luterborn)
Produto
Cliente
Preo
Custo
Praa
Convenincia
Promoo
Comunicao
Fonte: Kotler (2000, p.38)

Tabela 3 O Composto de Marketing

Para que se possa compreender a insero da comunicao organizacional no

composto de marketing importante identificar a diferena entre as duas projees do
composto de marketing.
Na projeo dos 4 Ps verica-se que o foco primeiro no produto, conseqentemente,
os demais elementos do composto estaro ligados ao produto. Ou seja, o preo do produto; a
praa (distribuio) do produto e a promoo, tambm, do produto.
J a perspectiva dos 4 Cs retira o foco do produto e estabelece o foco no cliente. Logo
os demais elemtos desse composto focaro sempre o cliente. Ento tem-se o custo para o
cliente; a convenincia da disponibilidade do produto ou servio para o cliente, rompendo-se
a barreira geogrfica atravs detransaes virtuais. E por fim, a comunicao com o cliente.
Comunicao essa que deve ser compreendida de forma mais ampla. Ou seja, deixa de
se focar apenas a promoo do produto ou servio, para se estabelecer um processo de
comunicao integrada que permita uma aproximao maior entre o cliente e a empresa.
Ou seja, o foco da comunicao no composto de marketing no de ve ser o de
apresentar o pduto, mas o de estabelecer relacionamento com o cliente, atravs da utilizao
eficaz dos trs vetores da comunicao organizacional.
7. A Comunicao Organizacional como Diferencial Competitivo
A vantagem competitiva est atrelada ao processo de planejamento estratgico das
organizaes e pode ser estabelecida atravs da identificao e do investimento necessrio na
cadeia de valores de uma empresa. Cadeia de valores essa que composta por todas as
atividades que podem gerar valor.
Segundo Porter (1989, p.2) a vantagem competitiva o valor que uma empresa
consegue criar para seus compradores o qual ultrapassa o custo de fabricao da empresa.
E com base na entrega de valor para o cliente e para a empresa que se pode conceber
estratgias genricas que possam estabelecer a vantagem competitiva. O marketing
considerado uma atividade primria (envolvida na concepo e venda do produto) da cadeia
de valor.
Assim, a correta relao entre as estratgias de marketing com as estratgias macro da
organizao pode ser um fator gerador de vantagem competitiva. Por isso, ao se conceber a
comunicao como uma ferramenta do composto de marketing estabelece-se, tambm, uma
ferramenta estratgica capaz de estruturar os relacionamentos mercadolgicos, institucionais e
internos da organizao.
8. Consideraes Finais
Estabelecer uma prtica comunicacional para as empresas extrapola a compreenso de
instrumentos e tcnicas de comunicao. Pois, numa sociedade baseada na utilizao da
tecnologia, numa lgica de redes que permite o rompimento das barreiras de tempo e espao,
onde o conhecimento utilizado para agregar valor a produtos e servios, a
instrumentalizao tcnica perde espao para a elaborao de uma arquitetura de processos
focada em estratgias.
Assim, ao se conceber a comunicao organizacional como uma ferramenta de
marketing capaz de promover um diferencial competitivo, est se propondo uma ampliao da
perspectiva adotada em comunicao integrada de marketing. Pois, segundo Kotler (2000, p.
569) comunicao integrada de marketing a maneira de ver todo o processo de marketing
do ponto de vista do receptor da comunicao.

No entanto, o mix da comunicao integrada de marketing foca nas aes que podem
ser desenvolvidas por reas especificas (propaganda, promoo de vendas, vendas diretas,
marketing direto, relaes pblicas e publicidade) em vez de focar num processo que
possibilite uma aproximao maior entre a empresa e seus stakeholders.
O que se percebe que as empresas precisam menos de promoo e mais de
comunicao. Pois, a promoo um elemento s de emisso de mensagem do produto ou
servio, enquanto a comunicao prope um processo de interao com o consumidor,
facilitando assim, o estabelecimento de relacionamento e, conseqentemente, a gerao de
valor para a empresa e seus pblicos-alvo.
9. Referncias Bibliogrficas

BAUER, Ruben. Gesto da Mudana: Caos e Complexidade nas Organizaes. So Paulo: Atlas,
1999.

CAPRA, Fritjof. As conexes ocultas: cincia para uma vida sustentvel. So Paulo: Cultrix, 2002.

CASTELLS, Manuel. A Sociedade em Rede. 6 Ed. So Paulo: Editora Paz e Terra,1999.

CHURCHILL, Gilbert A. & PETER, J. Paul Marketing: criando valor para o cliente. So Paulo:
Saraiva, 2000.

CORMIER, Patrcia Marie Jeanne. Foras de Porter In: TARAPANOFF, Kira. Inteligncia
organizacional e competitiva. Braslia: Editora Universitria de Braslia, 2001.

CORRADO, Frank M. A Fora da Comunicao. So Paulo: Makron Books, 1994.

GALINDO, Daniel dos Santos. Comunicao Mercadolgica em tempos de incertezas. So Paulo:

cone Editora, 1986.

GIL, Antonio Carlos. Como Elaborar Projetos de Pesquisa. 3. ed. So Paulo: Atlas, 1996.

IANHEZ, Joo Alberto. Relaes Pblicas nas Organizaes. In: Obtendo Resultados com Relaes
Pblicas. So Paulo: Pioneira, 1997.

JNIOR, Thomaz Wood. Mais Leve Que o Ar: A Gesto na Era de Gurus, Curandeiros e Modismos
Gerenciais. So Paulo: Atlas, 1997.

KAPLAN, Robert S. e NORTON, David P. A Estratgia em Ao: Balanced Scorecard. 7 ed.Rio de

Janeiro: Campus, 1997.

KAPLAN, Robert S. e NORTON, David P. Mapas estratgicos Balanced Scorecard: convertendo

ativos intangveis em resultados tangveis. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

KAPLAN, Robert S. e NORTON, David P. Organizao orientada para a estratgia: como as

empresas que adotam o balanced socorecard prosperam no novo ambiente de negcios. Rio de Janeiro:
Campus, 2000.

KELLER, Kevin Lane; MACHADO, Marcos. Gesto estratgica de marcas. So Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2006.

KOTLER, Philip. Administrao de Marketing: a edio do novo milnio. So Paulo: Prentice Hall,
2000.

KUNSCH, Margarida M. Krohling (org.) Obtendo Resultados com Relaes Pblicas. So Paulo:
Pioneira, 1997.

KUNSCH, Margarida M. Krohling Planejamento de relaes pblicas na comunicao integrada. 4

ed. So Paulo: Summus, 2003.

KUNSCH, Margarida M. Krohling Relaes Pblicas e Modernidade. Novos Paradigmas da

Comunicao Organizacional. So Paulo: Summus, 1997.

LEVITT, Theodore. A imaginao de Marketing. Traduo: Auriphebo Berrance Simes e Nivaldo

Montigelli. 2 ed. So Paulo: Atlas, 1990.

LUCAS, Luciene. Relaes Pblicas e banco de dados: Novas configuraes na interface empresacliente, In: FREITAS, Ricardo Ferreira; LUCAS, Luciene (org.). Desafios Contemporneos em
Comunicao: perspectivas de relaes pblicas. So Paulo: Summus, 2002.

MAYNARD, Herman Bryant. Redefinies da Prosperidade Empresarial. In: O Novo Paradigma

nos Negcios: Estratgias Emergentes para Liderana e Mudana Organizacional. So Paulo: Cultrix,
1996.

PORTER, Michael E. Vantagem Competitiva: Criando e sustentando um desempenho superior. Rio

de Janeiro: Elsevier, 1989.

RAY, Michael e RINZLER, Alan. O Novo Paradigma nos Negcios: Estratgias Emergentes para
Liderana e Mudana Organizacional. So Paulo: Cultrix, 1996.

STEWART, Thomas A. Capital Intelectual. Rio de Janeiro: Campus, 1998.

TARAPANOFF, Kira. Inteligncia Organizacional e Competitiva. Braslia: Editora Universitria de

Braslia, 2001.

TOFFLER, Alvin. A terceira onda. 13 ed. Rio de Janeiro: Record, 1983.