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Resenha v4

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UNIVERSIDADE DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO Campus Regional de Resende / Faculdade de Tecnologia Graduação em Engenharia de Produção

TQC – CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL (NO ESTILO JAPONÊS) VICENTE FALCONI CAMPOS

Fernanda Turon Maciel Stephanie Feijó Klaes Thales Andrade Tupinambá

SETEMBRO / 2010
1

SUMÁRIO 1. SOBREVIVÊNCIA E PRODUTIVIDADE .................................................................. 6 1.1. 1.2. 1.3. 1.3.1. 1.4. 1.5. 2. 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 3. Conceito de Qualidade ..................................................................................... 6 Conceito de Produtividade................................................................................ 6 Como melhorar a produtividade ....................................................................... 8 Abordagem de Deming: .................................................................................... 8 Conceito de Competitividade ............................................................................ 9 Conceito de sobrevivência................................................................................ 9

CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL (TQC) ........................................................ 10 Os objetivos de uma empresa ........................................................................ 10 Apresentação do “Controle da Qualidade Total” ............................................ 12 Significado do “Controle da Qualidade Total” ................................................. 12 Conceito do Controle da Qualidade Total ....................................................... 13 CONCEITO DE CONTROLE DE PROCESSO ...................................................... 14 3.1. 3.1.1. 3.1.2. 3.1.3. 3.2. 3.3. 3.4. Conceito de Processo .................................................................................... 14 Relacionamento Causa/Efeito ........................................................................ 14 Definição de Processo .................................................................................... 15 Itens de controle de um Processo .................................................................. 15 A luta pela sobrevivência ................................................................................ 16 Conceito de Controle ...................................................................................... 16 Conceito de Controle de Processo ................................................................. 17

4.

MÉTODO DE CONTROLE DE PROCESSO ......................................................... 18 4.1. 4.2. 4.3. 4.3.1. 4.3.2. Significado de Método .................................................................................... 18 O ciclo PDCA de Controle de Processo (Método Gerencial) .......................... 18 O Ciclo PDCA na manutenção e melhorias .................................................... 19 O Ciclo PDCA utilizado para manter resultados ............................................. 21 O Ciclo PDCA utilizado para melhorar resultados .......................................... 22

5.

PRÁTICA DO CONTROLE DA QUALIDADE ........................................................ 23 5.1. 5.2. 5.3. 5.4. 5.4.1. 5.4.2. 5.4.3. 5.5. 5.6. 5.6.1. 5.6.2. 5.6.3. 5.6.4. 5.6.5. Definição de controle da qualidade ................................................................ 23 Gerenciamento da rotina do trabalho dia-a-dia .............................................. 24 Estabelecimento de um sistema de padronização ......................................... 24 Definição dos itens de controle da rotina ........................................................ 24 Método para determinação dos itens de controle ........................................... 24 Método para estabelecimento de metas ......................................................... 25 Tabela de itens de controle ............................................................................ 25 Estabelecimento dos fluxogramas de processo ............................................. 26 Melhoria dos padrões ..................................................................................... 26 Shake-Down de Problemas (ao nível de seção) ............................................. 27 Shake-Down de problemas (ao nível de alta direção) .................................... 27 Shake-Down de Problemas (método definitivo).............................................. 27 Método de solução de problemas (“QC Story”) .............................................. 27 O plano de ação anual ................................................................................... 31
2

5.6.6. 5.7. 6.

Relatório das três gerações ............................................................................ 31 Círculos de Controle da Qualidade................................................................. 32

GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES ............................................................ 32 6.1. 6.1.1. 6.1.2. 6.2. 6.3. 6.4. Definição......................................................................................................... 32 Controle da qualidade na alta gerência .......................................................... 33 Significado de Planejamento Estratégico ....................................................... 33 Definição de Diretrizes e metas ...................................................................... 34 Constituição e implantação do Gerenciamento pelas Diretrizes..................... 35 Gerenciamento das Diretrizes ........................................................................ 36

7.

GARANTIA DA QUALIDADE ................................................................................. 38 7.1. Administração da qualidade ........................................................................... 38 7.2. Definição de garantia da qualidade ................................................................ 40 7.3. Histórico do desenvolvimento da garantia da qualidade ................................ 41 7.3.1. Garantia da Qualidade Orientada pela Inspeção............................................ 41 7.3.2. Garantia da Qualidade Orientada pelo Controle de Processo ........................ 42 7.3.3. Garantia da Qualidade com ênfase no desenvolvimento de novos produtos 42 7.4. Conceito de Garantia da Qualidade ............................................................... 43 7.4.1. Planejamento da Qualidade ........................................................................... 43 7.4.1.1 Desdobramento da Qualidade ........................................................................ 43 7.4.2. O Ciclo de Garantia da Qualidade .................................................................. 45 7.4.3. Auditoria da Qualidade ................................................................................... 47 7.5. Implantação da Organização da Garantia da Qualidade ................................ 48 7.6. Objetivos da Garantia da Qualidade............................................................... 50 7.7. Filosofia de Sistemas de Garantia da Qualidade............................................ 50 7.8. Garantia da Qualidade no TQC ...................................................................... 52

8.

QUALIDADE NA INTERFACE COMPRAS/VENDAS ............................................ 52 8.1. 8.1.1. 8.1.2. 8.1.3. 8.1.4. 8.2. 8.2.1. 8.2.2. 8.2.3. 8.2.4. 8.2.5. Controle da Qualidade nas Vendas ................................................................ 53 Conceituação de Marketing no TQC .............................................................. 53 Papel do marketing e o Desenvolvimento de Novos Produtos ....................... 53 Marketing e a Garantia da Qualidade ............................................................. 54 Gerenciamento do Marketing ......................................................................... 55 Controle da Qualidade nas Compras ............................................................. 55 Cenário Futuro do Relacionamento Comprador/Fornecedor .......................... 56 Especificações................................................................................................ 57 Desenvolvimento de Fornecedores ................................................................ 58 Controle de Estoque de Matérias- Primas ...................................................... 59 Conceito de “Cadeia Competitiva” .................................................................. 60

9.

GERENCIAMENTO DO CRESCIMENTO DO SER HUMANO E O TQC .............. 60 9.1. 9.2. 9.3. 9.4. 9.4.1. Política de Recursos Humanos e o TQC ........................................................ 60 Princípios que Norteiam o Crescimento do Ser Humano na Empresa ........... 61 Conceitos de Crescimento do Ser Humano.................................................... 64 Educação e Treinamento ............................................................................... 64 Objetivos da Educação e Treinamento ........................................................... 65
3

.............7........................... 75 LISTA DE FIGURAS Figura 1 ............... 11 Figura 3 ............ 30 4 10...............................................4.Diagrama de Ishikawa ........... Conceito Básico da Educação e Treinamento Conduzido Dentro da Empresa ........... 74 Implantação do gerenciamento da rotina ..... Programa de Reuniões-Relâmpago ............... 68 9.............. 10..................................................... 73 Sistema de Gerenciamento da Implantação do TQC . 75 Eventos Externos ........... 10................................................. 72 Constituição do Escritório do TQC .... 10...... 10........................................... 67 9............ 70 Procedimentos Inicias .2.............7...................................2........2......7...................................................... 67 9..............Bases do controle segundo Miyauchi .................. Sistema de Sugestões .........................4...............................Ciclo PDCA para melhorias ("QC STORY") ...................................................... 68 10..............................5... 75 Participação de Toda Alta Gerência ................................................ 17 Figura 5 .... 9 Figura 2 .................7................................1........... ...................................Exemplo de "Tabela de itens de controle"......."QC STORY" ................... 10............. 65 9......... 71 Operação Sobrevivência . Círculos de Controle da Qualidade (CCQ) ...... 21 Figura 9 .................Componentes da Qualidade Total ............................... 19 Figura 6 ..........1.......... 67 9..........9..............3....................3..........1.......3. Sistemas de Avaliação de Desempenho e Premiação .................. 73 Funções do Escritório do TQC .Método de solução de problemas ....................................... 10....................................8............................................. 66 9........4..........................................Conceito de melhoramento contínuo baseado na conjugação dos ciclos PDCA de manutenção e melhorias ............2............ 26 Figura 11 ......................................................................................................Ciclo PDCA de controle dos processos ............................................................ Programa 5s ...................................................... Papel do Setor de Educação e Treinamento ............................................ 10............... IMPLANTAÇÃO DO TQC ................ 10. Programas que Envolvem Operadores . 68 9........3....... Decálogo da Educação e Treinamento ..................................5.............................................................................3....... 71 Funções do Comitê de Implantação do TQC........................Interligação entre os conceitos...................................4.... 66 9.......6........................9................. 15 Figura 4 .................................. 75 Eventos Internos...................................................... 20 Figura 7 ........................Utilização do ciclo PDCA para manutenção e melhoria da diretriz de controle do processo ............................................................................ 10................ 71 Organização para Implantação................................ 74 Prazo para Implantação do TQC ...7........................7.............................................................. 23 Figura 10 .. 10.................3..6.................................................................................................3...............Detalhamento do ciclo PDCA nos ciclos de manutençào e melhorias ................ 10............ 21 Figura 8 ..........

....... etc...... 32 Figura 13 ..... segundo Miyauchi .Visão geral do desdobramento da qualidade ....Esquema sumário do gerenciamento pelas diretrizes ............... 58 Figura 20 ..................Diferenças entre os prêmios Deming e M......... 49 Figura 18 ......... peças....Escala das necessidades básicas do homem segundo Mslow .......................Fluxograma da implantação e manutenção de especificações de matérias-prima.....................Funções da qualidade exercidas ao longo do sistema da qualidade ........................................................................... Bladrige... etc................................ ...................... 72 Figura 23 .. 74 5 ...........Alternativas para o esquema de fornecimento de matérias-prima....Garantia da Qualidade no ciclo de vida de um produto ..................... componentes........... ..... segundo Miyauchi . submontagens.Figura 12 ................. 51 Figura 19 ............ 63 Figura 22 ...........Organização para implementação do TQC .......... peças.........Administração da Qualidade........Etapas para a montagem do "Relatório das Três Gerações" . 59 Figura 21 ...Gerenciamento da implantação do TQC ... 37 Figura 14 . 46 Figura 17 .......... 45 Figura 16 ................................................. 39 Figura 15 ..........

os produtos perdem atualidade pelo lançamento de outro melhor e mais barato. Esta é a condição característica da era em que vivemos: empresas até então aparentemente inexpugnáveis podem. segura e no tempo certo as necessidades do cliente. . O objetivo da utilização do TQC. Conceito de Qualidade Um produto ou serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente. estas mudanças são apenas parte da rápida evolução social. . sobretudo mental que a humanidade vem experimentando. Conceito de Produtividade 6 .1. Estas mudanças têm trazido ameaça à sobrevivência das empresas em todo mundo pelos mais variados motivos: . baixo custo. devido às rápidas mudanças. ter sua sobrevivência ameaçada. SOBREVIVÊNCIA E PRODUTIVIDADE O mundo está passando por uma fase de mudanças muito rápidas. No entanto.os concorrentes estão fazendo uso de novos equipamentos que tornam alguns processos ineficazes para o novo nível de qualidade e tecnológico colocados no mercado. segurança do cliente. na ânsia de conseguirem divisas. em outros termos pode-se dizer: projeto perfeito.1. acessível. de forma confiável. tecnológica e. sem defeitos. O verdadeiro critério da boa qualidade é a preferência do consumidor.2. Portanto. entrega no prazo certo no local certo e na quantidade certa. etc. .certos países impõem exigências normativas difíceis de serem alcançadas. é justamente criar condições internas que garantam a sobrevivência das organizações a longo prazo. 1. baixam o preço internacional de seu produto fazendo que as empresas percam a competitividade. 1.certos países.

Podemos afirmar então que: produtividade nada mais é do que uma medida para se verificar quão bem são empregados os recursos utilizados para se criar o resultado desejado. além de levar em conta todos os fatores internos da empresa. 7 . Podemos visualizar a produtividade como Taxa de Valor Agregado: Para aumentar a produtividade de uma organização humana. ou seja. Os termos “valor produzido” e “valor consumido” podem ser substituídos por “qualidade” e “custos” respectivamente: Podem ainda ser substituídos por “faturamento” e “custos”: A definição de produtividade como o quociente entre o faturamento e os custos tem a grande vantagem de. O conceito tradicional de produtividade e que tem prevalecido até hoje pode ser expresso pela equação: Os produtos e/ou serviços devem ser especializados. serem necessários. Este valor deve ser agregado ao menor custo. Cobra-se pelo valor que se agrega.Aumentar a produtividade é produzir cada vez mais e/ou melhor com cada vez menos. deve-se agregar o máximo de valor (máxima satisfação das necessidades dos clientes) ao menor custo. desejados e ambicionados pelos clientes. incluir o cliente como fator decisivo de produtividade. O PREÇO é função deste VALOR. projetados e produzidos de tal forma a terem VALOR.

deixou grandes contribuições para o desenvolvimento da qualidade. 8) Expulsar o medo da organização. instituir a liderança. é momento de iniciar um movimento por mudanças.3. Para descrever sua filosofia. 10) Eliminar Slogans. 8 . 3) Deixar de contar com a inspeção em massa. Abordagem de Deming: Deming. a qualidade não se origina da inspeção. Sua abordagem é baseada no uso de técnicas estatísticas para reduzir custos e aumentar a produtividade e qualidade. 6) lmplantar métodos modernos de treinamento no trabalho. 5) Melhorar constantemente o sistema de produção e serviço. Deming definiu 14 pontos: 1) Criar uma constância de propósitos de melhorar produtos e serviços. 14) Criar um estrutura na alta administração que tenha como função implantar os 13 pontos anteriores. 4) Acabar com o sistema de compras baseado apenas no preço. 7) lmplantar métodos modernos de supervisão.1. reconhecido mundialmente como o grande promotor do Controle da Qualidade no Japão. 2) Adotar a nova filosofia. 11) Eliminar os padrões de trabalho e cotas numéricas. 9) Romper as barreiras entre as áreas e Staff. exortações e metas para a mão-de-obra. 12) Eliminar as barreiras que privam o empregado de ter orgulho do seu trabalho.1.3. mas do melhoramento do processo. oferecer meios para alcançá-las. Como melhorar a produtividade 1. 13) Retreinamento contínuo. sem no entanto.

Porém. um sistema estruturado. que seja capaz de projetar um produto que conquiste a preferência do cliente a um custo inferior ao do concorrente.Interligação entre os conceitos 1.4. 1. a competitividade decorre da produtividade e esta da qualidade (valor agregado). Figura 1 . não apresentando para tanto. estas coisas estão todas interligadas: a garantia de sobrevivência decorre da competitividade. Conceito de Competitividade Ser competitivo é ter a maior produtividade entre todos os seus concorrentes e o que realmente garante a sobrevivência das empresas é a garantia de sua competitividade. 9 .5.O enfoque de Deming está no controle e melhoria de processo. Conceito de sobrevivência Garantir a sobrevivência de uma empresa a longo prazo é cultivar uma equipe de pessoas que saiba montar e operar um sistema. ou uma metodologia clara para a implementação de sua abordagem nas empresas.

mas ele deve ser reconhecido pelo seu trabalho e deve ser remunerado de uma maneira justa. Uma empresa comprometida com qualidade precisa cuidar do meio ambiente e não poluir o ambiente. Uma empresa que se compromete com a Qualidade Total é praticamente uma sobrevivente no que diz respeito a satisfação do cliente.2. e isso inclui não somente tratá-lo bem. o empregado também deve ser tratado com respeito. É importante que o cliente fique satisfeito por um bom tempo com a compra do produto ou serviço. Qualidade Total são todas aquelas dimensões que afetam a satisfação das necessidades das pessoas. O vizinho da empresa também precisa ser respeitado. Mas não é somente o cliente que deve ficar satisfeito. 10 . CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL (TQC) 2. Outra pessoa que é afetada dentro da empresa é o acionista. Os objetivos de uma empresa Para que uma empresa sobreviva é necessário que a satisfação do cliente venha em primeiro lugar. A empresa deve obter lucros para poder pagar os dividendos e com isso criar novas oportunidades.1.

Não permitir que um mesmo problema ocorra duas vezes. OBJETIVO PRINCIPAL Satisfação das necessidades das pessoas PESSOAS CONSUMIDORES EMPREGADOS ACIONISTAS VIZINHOS Tablela 1 . O que mais temos visto são empresas que só querem vender e não se preocupam em nada com os seus empregados e muito menos com a satisfação dos seus clientes.Figura 2 . outros princípios devem ser adotados.Componentes da Qualidade Total Hoje em dia não basta apenas exigir e cobrar resultados. como por exemplo: Lembrar sempre que o cliente é o rei.Objetivo das empresas MEIOS Qualidade Crescimento do ser humano Produtividade Contribuição social 11 . Respeitar os empregados porque assim eles trabalham melhor. etc. para com isso não permitir a venda de produtos defeituosos. Se as empresas trabalharem em busca da Qualidade Total com certeza terão mais lucros e mais clientes satisfeitos.

As dimensões da qualidade são as seguintes:  Qualidade – essa dimensão está intimamente relacionada com a satisfação dos clientes (internos ou externos) e trata das características essenciais do produto ou do serviço. O TQC é um modelo administrativo montado pelo Grupo de Pesquisa do Controle da Qualidade da JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers).a utilização do trabalho de Taylor. Apresentação do “Controle da Qualidade Total” Uma forma de melhorar os níveis de qualidade dos produtos. reproduzir CDs e 12 . é baseado na participação de todos os setores da empresa e de todos os empregados no estudo e condução do controle da qualidade. . que consiste em dividir as dificuldades em partes e corrigi-las uma a uma. que define as necessidades básicas do ser humano. O TQC. 2. .2.a utilização do método cartesiano. como praticado no Japão. resolver primeiro os problemas mais simples e posteriormente os mais complexos e revisar o método para garantir que o problema foi realmente solucionado. A qualidade total de um produto ou de um serviço consiste em todas as dimensões que afetam a satisfação das pessoas e por conseqüência garantem a sobrevivência da empresa. Por exemplo: um aparelho de CD deve. dos serviços e dos processos é o “controle da qualidade total” ou TQC (total quality control). deve-se identificar e controlar as chamadas dimensões da qualidade.2. O TQC baseia-se em elementos diversos. Significado do “Controle da Qualidade Total” Para que o controle da qualidade total aconteça de maneira eficiente e eficaz. O TQC é um sistema administrativo desenvolvido nos Estados Unidos e aperfeiçoado no Japão. que propôs o controle estatístico do processo (CEP). na qual o trabalho era planejado e realizado com base em métodos científicos.a utilização das técnicas estatísticas propostas pelo matemático americano Shewart. .3.a utilização da escala de Maslow. pelo menos. que propôs a teoria da administração científica. tais como: . após a Segunda Guerra Mundial.

dos produtos e serviços. cobra-se pelo valor agregado. da área de vendas. além da ausência de defeitos.4. finais e intermediários. Portanto. Essa é a qualidade intrínseca de um aparelho de CD. O custo da matéria-prima. acontecer no momento correto. se o objetivo é atingir a Qualidade Total. Desse modo.  Entrega – essa dimensão trata dos aspectos relacionados à entrega dos produtos ou dos serviços. 2. Vale lembrar que a segurança dos usuários está ligada à responsabilidade civil do produto. índice de reclamações trabalhistas etc. da empresa. ela inclui. é medida por meio das características. Este é o significado de controlar os meios (causas) através da medida da Qualidade Total dos resultados. Esse atendimento deve considerar as necessidades do cliente. têm impacto no custo final do produto ou do serviço. na qual o cliente expressa sua satisfação no momento do atendimento.  Segurança – essa dimensão trata da segurança dos empregados e dos clientes. da área de marketing. na quantidade correta. devemos medir os resultados para saber se este objetivo foi alcançado ou não. Esses grupos podem ser da área de produção. da área de manutenção etc. absenteísmo (faltas dos funcionários). Procuram-se medir os índices de turnover (rotatividade de funcionários). ela inclui a previsibilidade e a confiabilidade das operações. Diante de qualquer desses resultados (fins) que estejam fora do valor desejado. o preço do produto final deve levar em consideração todos esses custos. Desse modo. com a qualidade correta. o custo da estrutura física etc.  Moral – essa dimensão trata dos aspectos motivacionais da equipe de trabalho. Com relação aos produtos e serviços. finais e intermediárias. O preço final deve refletir o nível de qualidade do produto ou do serviço. o custo dos salários.  Custo – essa dimensão trata não só do custo final dos produtos e dos serviços.tocar as músicas nele contidas. ou seja. com simpatia e atenção etc. devem ser acompanhados os níveis de satisfação dos grupos de pessoas. ou seja. mas também dos custos intermediários. a presença de características que agradam o cliente. Conceito do Controle da Qualidade Total 13 . deve-se “controlar” (buscar as causas e atuar). Essa dimensão pode ser medida por uma avaliação de reação. Com relação às rotinas da empresa.

adquiridos pelo domínio da qualidade e pela lealdade do cliente. 3. desde o presidente até os operadores. Quando o mau resultado ocorre. Relacionamento Causa/Efeito O controle do processo é a essência do gerenciamento em todos os níveis hierárquicos da empresa. os japoneses criaram o “diagrama de causa e efeito”. identificar os problemas mais críticos e corrigi-los de forma que não haja a recorrência desses problemas. CONCEITO DE CONTROLE DE PROCESSO 3. nunca permitir que o mesmo problema se repita pela mesma causa.1.       reduzir as dispersões através do isolamento das suas causas fundamentais. definir e garantir a execução da visão e estratégia da alta direção da empresa. fim. resultado) existe um conjunto de causas (meios) que podem ter influenciado. Sempre que algo ocorre (efeito. respeitar os empregados.O controle da qualidade total é regido pelos seguintes princípios básicos:      produzir e fornecer produtos e serviços que atendam às necessidades dos clientes. “O cliente é o rei”.1. Observando a importância de separar as causas dos seus efeitos. bom senso. Ele deve ter suas expectativas superadas.1. criando as bases para o gerenciamento participativo. O gerenciamento deve ser preventivo. e não com base na experiência. a ação pode ser tardia. Conceito de Processo 3. Esta compreensão irá criar as pré-condições para que cada empregado da empresa possa assumir suas próprias responsabilidades. garantir a sobrevivência da empresa por meio da constante geração de lucros. intuição ou coragem. tomar as decisões com base na observação dos fatos e na análise dos dados concretos. procurar prevenir a origem do problema. 14 . também chamado de “diagrama espinha de peixe” ou “diagrama de Ishikawa”. gerenciar a empresa ao longo do processo e não apenas pela inspeção do resultado.

Definição de Processo A melhor definição é a do Ishikawa: “processo é um conjunto de causas”. um indicador mede sempre as características do produto (fim) de um processo.Figura 3 . Itens de controle de um Processo 15 .1. O processo é controlado através dos seus efeitos. conduzir a um processo mais eficaz sobre o processo todo.Diagrama de Ishikawa 3. Entretanto.1. podendo assim.3. 3. Controlando-se os processos menores é possível localizar mais facilmente o problema e agir mais prontamente sobre sua causa. ou ainda item de gerenciamento). Portanto. um “conjunto de meios” provoca determinado fim que medimos e chamamos de indicador (ou item de controle. O conceito de divisibilidade de um processo permite controlar sistematicamente cada um deles separadamente. Estas causas nem sempre estão “em linha”.2.

o que significa que a empresa vai localizar o problema. Quando um problema ocorre não existe um culpado. Se a pessoa não tem itens de controle ela não gerencia. através de números concretos. 3.O item de controle de processo é um dos pilares de um bom gerenciamento. A intuição e a experiência são de extrema importância. analisar o processo. Antigamente um bom gerente era aquele que não tinha problemas. O problema é sempre tentar colocar a culpa em alguém. mas se a empresa não analisar os dados muitos danos podem ser causados.3. muitas decisões são tomadas com base somente em intuição e experiência. Existem causas que devem ser buscadas por todas as pessoas da empresa de forma voluntária. a 16 .2. Muitas pessoas confundem problema com a causa de um problema. acham que não são tão bons. precisa querer ser melhor internacionalmente. hoje em dia quem não possui problemas está acomodado com o resultado. e isso como já falamos não é ruim. Uma empresa sempre vai ter problemas. Todo presidente ou diretor de empresa deveria. Outro problema é a falta de padronização e treinamento no trabalho. o que muitas vezes acontece é que as pessoas têm medo de se arriscar. Este é o conceito de sobrevivência e a luta pela sobrevivência é de cada pessoa da empresa. mas ela precisa entender que é necessário manter as coisas sob controle. 3. A dificuldade está em detectar realmente o que é problema. A luta pela sobrevivência O primeiro grande problema de uma empresa é não ser competitiva internacionalmente. Conceito de Controle O conceito de controle no Japão é maslowiano. padronizar e estabelecer itens de controle de tal forma que o problema nunca mais ocorra. fica mais fácil de resolver os problemas. explicitar claramente. Mudando esse pensamento. É rara a prática de análise de processo. todos os fatores que tornam seus produtos não competitivos. Uma empresa não pode se acomodar e achar que deve competir somente no mercado brasileiro.

Estabelecimento de "diretriz do controle" (planejamento) Uma diretriz. é estabelecida sobre os fins e meios de um processo e consta de: a. faixa de valores desejada para o item de controle. Manutenção do nível de controle a. Muitas empresas precisam aceitar que quem mantém a empresa são os clientes. Figura 4 . MÉTODO: procedimentos necessários para se atingir a meta 2. A sobrevivência da empresa está diretamente ligada à satisfação total do consumidor. Conceito de Controle de Processo O controle de processo consta de três ações fundamentais: 1. no custo. ou seja. etc.Bases do controle segundo Miyauchi 3. na qualidade do produto. META: nível de controle.falta de padronização pode conduzir a variações na produtividade por operador. Atuar no resultado: para repor imediatamente o processo em funcionamento (queimou o motor – troca o motor) 17 .4. b.

Alterar a meta: alterar a faixa de valores proposta para o item de controle. educar. foi desenvolvido na década de 30 pelo americano Shewhart. MÉTODO DE CONTROLE DE PROCESSO 4. executar o planeado conforme as metas e métodos definidos. treinar. O uso dos mesmos pode ser assim relatado: a. D (Do = Executar): Tomar iniciativa. deve-se: a. O PDCA é um método para a “prática do controle”. contemplando inclusive o planejamento.b. 4. implementar. Atuar na causa: para prevenir o reaparecimento do desvio (queimou o motor – por que queimou?) 3. alterar o nível de controle b. O ciclo PDCA de Controle de Processo (Método Gerencial) O método PDCA que se baseia no controle de processos. Significado de Método Método significa “caminho para se chegar a um ponto além do caminho”. Alteração da diretriz de controle (melhoria) Quando uma diretriz de controle é alterada é alterada. 4. 18 . b. planejar o que será feito. Neste sentido a análise e medição dos processos é relevante para a manutenção e melhoria dos mesmos. padronização e a documentação destes.1. P (Plan = Planejar): Definir o que queremos. Como gerenciar para se atingir um ponto mais baixo nos custos. ou um ponto superior de qualidade? Existe um “caminho” para isto que todos na empresa podem estudar e aprender que é o método do Ciclo PDCA de controle. mas foi Deming seu maior divulgador. Alterar o método: alterar os procedimentos padrão de tal forma que o novo nível de controle seja atingido. estabelecer metas e definir os métodos que permitirão atingir as metas propostas.2. ficando mundialmente conhecido ao aplicar nos conceitos de qualidade no Japão.

3. A previsibilidade desejada será obtida nos processos se estes forem gerenciados pelo PDCA de Manutenção da Qualidade. d. tomar ações corretivas ou de melhoria. Por essa razão. O S de “Standard” substitui o P de Planejamento porque a meta e os métodos utilizados para atingi-la são justamente: a meta padrão e os procedimentos operacionais padrão da empresa. caso tenha sido constatada na fase anterior a necessidade de corrigir ou melhorar processos.Ciclo PDCA de controle dos processos 4. Gerenciar pelo PDCA de manutenção da qualidade é fazer produzir de acordo com os Procedimentos Operacionais Padrão (POP) da empresa. A (Action = Agir): Fazer correções de rotas se for necessário. 19 . verificar continuamente os trabalhos para ver se estão sendo executados conforme planejados. Figura 5 . O Ciclo PDCA na manutenção e melhorias A empresa deverá empenhar-se para obter previsibilidade em seus processos. C (Check = Verificar): Verificar os resultados que se está obtendo.c. este gerenciamento é também denominado de SDCA.

padrões de produtos. padrões técnicos. etc). padrões de procedimentos. Cada melhoria corresponde ao estabelecimento de uma nova diretriz de controle. Melhorar continuamente um processo significa melhorar os seus padrões (padrões de equipamento. 20 .Para que haja uma boa manutenção do nível de controle são necessárias as seguintes condições: Figura 6 .Utilização do ciclo PDCA para manutenção e melhoria da diretriz de controle do processo O caminho do sucesso para obter melhorias contínuas no processo é o de conjugar os dois tipos de gerenciamento: manutenção e melhorias. padrões de materiais.

3.Conceito de melhoramento contínuo baseado na conjugação dos ciclos PDCA de manutenção e melhorias 4.Figura 7 . O Ciclo PDCA utilizado para manter resultados Para que haja uma boa manutenção do nível de controle são necessárias as seguintes condições: Figura 8 .Detalhamento do ciclo PDCA nos ciclos de manutençào e melhorias 21 .1.

2. h) Caso ocorra uma anomalia. O Ciclo PDCA utilizado para melhorar resultados A utilização do ciclo PDCA para melhorar as “diretrizes do controle” é a grande responsabilidade de todas as chefias. manter os procedimentos atuais para que os resultados possam ser mantidos em uma faixa padrão. Toda anomalia deve ser registrada para futura análise. a chefia deve ser avisada imediatamente para as ações corretivas necessárias. b) Definição dos procedimentos-padrão necessários à manutenção dos resultados do processo. 4. CHECK f) Os itens de controle devem ser verificados. No entanto.3. o princípio básico do “conceito de controle” é que para melhorar é necessário antes de tudo saber manter a “diretriz de controle”. 22 . desde o presidente até o nível de Supervisor. ACTION g) Caso tudo esteja normal. Execução das tarefas conforme os procedimentos-padrão. d) e) Treinamento em coleta de dados. Todas as pessoas da empresa gostam de melhorar os resultados pois esta é uma atividade altamente motivadora quando bem conduzida. DO c) “Treinamento no trabalho” para os executantes.PLAN a) Definição dos itens de controle a serem acompanhados e de sua faixa- padrão aceitável (nível de controle). de tal formas que sejam os “melhores do mundo” naquilo que fazem.

O controle da qualidade é abordado com três objetivos: a) Planejar a qualidade desejada pelos clientes: implica no esforço de localizar o cliente. que se constitui no “método de solução de problemas” também conhecido no Japão por “QC STORY”.Figura 9 . Definição de controle da qualidade O controle de qualidade total é um novo modelo gerencial centrado no controle do processo. PRÁTICA DO CONTROLE DA QUALIDADE 5. de tal forma que seja possível gerenciar o processo de atingi-las. Este método é o mais importante dentro do TQC.4 mostra a utilização do PDCA para as melhorias.Ciclo PDCA para melhorias ("QC STORY") A figura 4. saber de suas necessidades. tendo como meta a satisfação das necessidades das pessoas.1. 23 . mas pôr educação e treinamento na pratica do controle da qualidade. Não se pode conceber TQC e nem se pode imaginar Garantia da Qualidade (GQ) sem que haja a participação dedicada e metódica de todos os setores e pessoas da empresa praticando o controle da qualidade. traduzir essas necessidades em características mensuráveis. A participação das pessoas não é conseguida pôr exortação. 5.

definir os SOP. 5. criação de um macrofluxograma. Também pode ser definido como as ações e controles diários conduzidos para que cada pessoa possa assumir as responsabilidades no cumprimento das obrigações conferidas a cada indivíduo e a cada processo.2.b) Manter a qualidade: cumprindo padrões e atuando na causa dos desvios. 5. Método para determinação dos itens de controle Os itens de controle visam medir a qualidade total dos resultados do processo de cada um. É a prática do controle da qualidade.4.3. Gerenciamento da rotina do trabalho dia-a-dia É uma metodologia usada para definir. manter e melhorar continuamente os resultados. Dois fatos devem ser mantidos em mente: 24 . O GRD é um conjunto de atividades voltadas para alcançar os objetivos atribuídos a cada processo. analisar. determinar os itens de controle.4. Definição dos itens de controle da rotina 5. Estabelecimento de um sistema de padronização É essencial ter um bom sistema de padronização montado na organização e que sirva como referência para o gerenciamento. Estas atividades são: definição da função. educar e treinar o pessoal. c) Melhorar a qualidade: é preciso localizar os “resultados indesejáveis” e utilizar o “método de solução de problemas” para melhorá-los. definir os problemas e resolvê-los com a participação de todas as pessoas. O PDCA é exercido para manter os resultados. Cada unidade gerencial deve ter um “manual de padronização” 5. montar fluxogramas de tarefas.1. permitindo que este processo seja gerenciado (atuando na causa dos desvios) através destes índices. objetivando atender às necessidades e expectativas do cliente em condições de excelência.

4. o gerente deve conduzir uma análise de processo para determinar as medidas necessárias para atingir aquelas metas. Só é possível exercer o controle sobre os itens de controle (itens controláveis ou gerenciáveis). 5. O plano de ação 5W1H permite considerar todas as tarefas a serem executadas ou selecionadas de forma cuidadosa e objetiva. assegurando sua implementação de forma organizada. pode provir de várias fontes: das necessidades de seus clientes.a. indicando o 5W1H. Tabela de itens de controle Os itens de controle devem ser organizados numa tabela. da visão estratégica do próprio gerente. do planejamento estratégico geral da empresa.2. Os itens de controle de rotina são definitivos . (FIGURA 5. Cada ação deve ser especificada levando-se em consideração os seguintes itens: What? When? Where? Why? Who? How? O que será feito? Quando será feito? Onde será feito? Por que será feito? Quem o fará? Como será feito? 25 . O estabelecimento de metas.5) 5.3.4. Método para estabelecimento de metas Estabelecer metas é comprometer-se com o estabelecimento de novas “diretrizes de controle”. os itens de verificação são temporários e estabelecidos enquanto durar o problema. Uma vez estipulada a meta. b. O conjunto de metas e medidas forma as diretrizes do gerente e torna possível o estabelecimento de um “plano de ação” para o ano seguinte.

Esta tabela deve ser feita de maneira que melhor satisfaça cada empresa e deve ser adotada como padrão.O plano de ação.6. Figura 10 . após serem definidas todas as etapas acima.Exemplo de "Tabela de itens de controle" A figura 5. 5. 5.1 mostra um exemplo de uma tabela de itens de controle. deve ficar em local visível por toda a equipe para que as ações passem a ser executadas.5. Melhoria dos padrões A melhoria dos padrões é feita através do “método de solução de problemas” (“QC Story”). Eles devem ser estabelecidos para todas as áreas da empresa pelas próprias pessoas que ali trabalham. O método de solução de problemas é o próprio método para exercer o controle. 26 . Estabelecimento dos fluxogramas de processo O estabelecimento de fluxogramas é fundamental para a padronização e consequentemente para o entendimento do processo.

Uma fonte de “problemas” é o planejamento estratégico da empresa e dali devem surgir os projetos prioritários.2. “Shake-down”. derivado da aplicação das ferramentas da qualidade. o shake-down é imediato. A aplicação é feita através das seguintes etapas: ETAPA 1 – Identificação do Problema Um problema é o resultado indesejado de um trabalho. Shake-Down de Problemas (ao nível de seção) A vantagem desse método no estágio inicial do TQC é que os problemas ficam circunscritos ao ambiente da própria seção.6.É necessário conhecer os métodos simples de identificação de problemas e passar a levantá-los. Problema significa meta não atingida ou resultado indesejável de um item de controle. sendo mais fácil levantar os dados necessários para resolvê-los.3. 27 . Shake-Down de problemas (ao nível de alta direção) Uma outra maneira de se iniciar o levantamento dos problemas é a partir de um grande problema da empresa. 5.6. 5. Método de solução de problemas (“QC Story”) Trata-se de um método para tratamento e resolução de problemas.1. deve-se constituir um comitê de alto nível gerencial que vai cuidar do equacionamento e acompanhamento da solução do problema.6. 5.6. Shake-Down de Problemas (método definitivo) Quando as chefias possuem todos os seus itens de controle sob forma gráfica e com dados levantados. Neste caso. 5. é a fase inicial de um programa de implantação de controle da qualidade.4. Esta fase. pois todo resultado de item de controle que não for o “melhor do mundo” é problema.

Certificar-se de quais ações necessitam da ativa cooperação de todos. Apenas resultados indesejáveis. revisão do cronograma e orçamento final (5W+1H). analise a eficácia e custo de cada uma e escolha a mais adequada. Certificar-se de que as ações serão tomadas sobre as causas fundamentais e não sobre seus efeitos. Elaboração do plano de ação de bloqueio. ETAPA 4 – Plano de ação Elaboração da estratégia de ação. ETAPA 5 – Ação / Execução Bloquear as causas.    Qual a freqüência do problema? Como ocorre? O que se está perdendo (custo da qualidade) O que é possível ganhar? A análise de Pareto permite priorizar temas e estabelecer metas numéricas viáveis. As reuniões devem ser participativas (brainstorming). Envolver todas as pessoas que possam contribuir na identificação das causas (diagrama de causa-e-efeito). através de treinamento e execução da ação. assim como o seu líder. Nomear a pessoa ou equipe responsável. Estabelecer uma data-limite para se ter o problema solucionado. através da coleta de dados e de observação no local. 28 . Proponha soluções diferentes. ETAPA 2 – Observação Investigação. descoberta das características do problema. orçamento e metas. Não se procura causas nesta etapa. Deve-se fazer cronograma. ETAPA 3 – Análise Formação do grupo de trabalho.

ETAPA 8 – Conclusão Efetuar relação dos problemas remanescentes e planejar o ataque a estes problemas. 29 . mesmo depois de executada a ação de bloqueio. Deve haver acompanhamento da utilização do padrão. e verificar se todos entenderam e concordaram com as medidas propostas. Os padrões devem ser comunicados a todas as equipes envolvidas. ETAPA 7 – Padronização Elaboração ou alteração do padrão. Não permitir o mesmo engano ou erro. ETAPA 6 – Verificação Avaliar os resultados.Apresentar claramente as tarefas e a razão delas. Garantir que sejam transmitidos a todos os envolvidos. “onde”. “quem”. Comparar os dados antes e depois de implantada a ação de bloqueio. Evitar que o problema resolvido reapareça devido à degeneração no cumprimento dos padrões. para que o mesmo problema não ocorra outra vez pela mesma causa. significa que a solução apresentada foi falha. Os colaboradores devem estar aptos a executar o procedimento operacional padrão. Todas as ações e os resultados (bons ou ruins) devem ser registrados com a data em que foram tomados. Tomar ação corretiva de bloqueio. Quando os efeitos indesejáveis continuam a ocorrer. “como” e principalmente “por quê”. estabelecendo um sistema de verificação periódica. Esclarecer no procedimento operacional “o quê”. Não tropeçar na mesma pedra. “quando”. para as atividades que efetivamente devem ser incluídas ou alteradas nos padrões já existentes.

Essa metodologia evita a tomada de decisões de forma intuitiva e imediatista. Controlar a qualidade consiste em: .PLANEJAR a qualidade. elaboração do diagrama de causa-e-efeito. .Método de solução de problemas . . Figura 11 .MELHORAR CONSTANTEMENTE a qualidade. distribuição de tarefas. pois são indicadores importantes para aumentar a eficácia dos futuros trabalhos. ganho de conhecimento e melhoria da técnica de solução de problemas. 30 .Mostrar os resultados acima do esperado. pois se baseia em fatos e dados."QC STORY" O método de Solução de Problemas é a aplicação do PDCA na execução do controle da qualidade. Analisar as etapas executadas na metodologia como cronograma. participação dos membros. sucesso / efetividade das reuniões.MANTER a qualidade.

Alguns princípios do Plano de Ação: a) As metas são estabelecidas a partir das metas da alta administração e das metas estabelecidas pelo próprio chefe. d) e) Cada projeto deve ter uma pessoa responsável. g) Cada projeto. j) A prioridade de cada projeto pode ser estabelecida no diagrama de matrizes do Plano de Ação Ao se estabelecer o Plano de Ação. portanto. h) Cada projeto deve ter um item de controle para o seu responsável e.6.7 mostra o procedimento para montar um “Relatório das três gerações”. b) c) As metas são estabelecidas sobre os itens de controle. são os maus resultados e gastar tempo discutindo como atacá-los.6.6.5. i) Os projetos terão prioridades diferentes em função do número de itens de controle do chefe de seção que afetam. Os projetos a serem conduzidos resultam de uma análise de processo e são estabelecidos sobre os meios ou causas. Os projetos devem ser suficientemente pequenos de tal modo a Projetos maiores devem ser “quebrados” em projetos menores pelo poderem ser resolvidos no âmbito da seção. O plano de ação anual Toda chefia deve montar o seu plano de ação anual. no qual são correlacionadas as metas estabelecidas sobre os itens de controle e os projetos a serem conduzidos. além do responsável. A FIGURA 5. estamos criando meios para desdobrar as diretrizes prioritárias da empresa. 31 . f) chefe de departamento ou diretor. Relatório das três gerações O que é realmente importante para a empresa. de tal maneira que cada parte possa ser resolvida ao nível de seção. uma meta.5. 5. pode ter 2 ou 3 pessoas que compõem um grupo para conduzi-lo.

7. 6. Portanto os CCQ são a finalização. ao nível dos operadores. 32 .1. GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES 6.Etapas para a montagem do "Relatório das Três Gerações" 5. Não existe TQC sem CCQ. seguindo a prática do Gerenciamento da Rotina. Círculos de Controle da Qualidade Os Círculos de Controle da Qualidade (CCQ) são a extensão da prática do controle da qualidade.Figura 12 . Através dos grupos CCQ é possível aos operadores exercerem o “controle” propondo alterações aos procedimentospadrão-de-operação através do método de solução de problemas. o “acabamento” do TQC e parte inseparável deste. Definição Gerenciamento pelas Diretrizes é um sistema administrativo que visa garantir a sobrevivência da empresa à competição através da visão estratégica estabelecida com base na análise do sistema empresa-ambiente e nas crenças e valores da empresa e através do direcionamento da prática do controle da qualidade por todas as pessoas da empresa segundo aquela visão estratégica.

no entanto. A concretização destas diretrizes é alcançada pelo desdobramento das diretrizes e metas anuais da alta administração ("plan"). Implementação e Operação para se conseguir Vantagem Competitiva.1.O Gerenciamento pelas Diretrizes tem como ponto de partida as metas anuais da empresa que são definidas com base no plano de longo prazo. A estratégia é a definição dos meios necessários para atingir a Visão Estratégica (o sonho da alta administração de como deseja sua empresa daqui a 5 ou 10 anos). o processo de desdobramento das diretrizes e metas e seu controle são totalmente diferentes do tradicional. Controle da qualidade na alta gerência O controle da qualidade consta essencialmente de:    Planejamento da qualidade Manutenção da qualidade Melhoria da qualidade O processo gerencial de estabelecer estas novas diretrizes de controle e conduzir a execução destas diretrizes é denominado “Gerenciamento pelas diretrizes”. O Gerenciamento pelas Diretrizes é um sistema adotado para garantir a execução completa deste ciclo de Inovação. A melhoria da qualidade consta de estabelecer novas diretrizes para garantir níveis de controle sempre melhores que os dos concorrentes. Significado de Planejamento Estratégico O planejamento da qualidade consta de estabelecer as diretrizes de controle para garantir o atendimento às necessidades dos clientes.2. 6. pela sua avaliação ("check") e pela tomada de ações corretivas necessárias 33 . O direcionamento necessário (diretrizes e metas) decorre do planejamento estratégico.1. pela sua execução ("do"). 6. Este é o processo de Inovação que deve ser visto como um ciclo no qual a Visão é revista periodicamente dando início a um novo ciclo. Seu objetivo é o de direcionar a caminhada eficiente do controle da qualidade (rotina) para a sobrevivência da empresa. Segue a Tática.1.

a área prioritária.a direção quais atividades gerencias devem tomar. Definição de Diretrizes e metas O termo “Diretriz” é constituído de três partes.2. A execução consiste em executar ou cumprir as tarefas. Este comprometimento deve indicar: . conforme previsto no plano. 6. O comprometimento da alta direção deve ser difundido para todos os empregados de tal maneira a alcançar as metas gerencias anuais.1. 34 .("action") . A reflexão ocorre quando uma organização não atinge as metas e há análise da diferença entre as metas e o resultado alcançado. como mostra a figura 6. segundo Miyauchi a) Diretriz principal de alta prioridade (decorrente da Visão Estratégica). comparando-se o resultado alcançado com o planejado. A determinação das causas deste desvio e a recomendação de medidas corretivas são feitas com base em dados e fatos. e os métodos-padrão (meios) necessários para atingi-las. pela prática da análise do processo.PDCA. . a partir de dados coletados na execução. A fase de avaliação consiste em verificar resultados. Nesta etapa são essenciais a educação e treinamento do funcionário.1: Figura 6. Constituição de uma diretriz. O ciclo PDCA mostra que Planejar consta de duas partes: definir metas (fins) e seus itens de controle.

o item (ex: consumo de energia em kWh/t) . treinamento e prática.o valor numérico . O procedimento a ser seguido para o cumprimento das metas deve ser definido com base em fatos e dados.3. As pessoas devem ser treinadas e compreender muito bem o relacionamento entre seu trabalho e as metas da empresa. O estabelecimento das metas é sempre baseado na análise dos resultados do ano anterior.onde estão os setores mais importantes para os programas anuais. Gerenciamento Interfuncional. É a prática do controle da qualidade. Resultado obrigatório a ser atingido no futuro. que cuida da solução dos problemas prioritários da alta administração. Constituição e implantação do Gerenciamento pelas Diretrizes O Gerenciamento pelas Diretrizes é constituído de dois sistemas:   Gerenciamento Funcional. uma elevada competência no método de solução de problemas (PDCA) e um sólido gerenciamento funcional. 35 . procedimentos) necessárias para atingi-la. b) Meta a ser alcançada. Para definir uma meta são necessários: . 6..o ponto de entrega (data) Uma meta é estabelecida antes de serem tomadas as medidas (meios. através da análise de processo. A implantação do Gerenciamento pelas Diretrizes pressupõe um comprometimento do Presidente e requer condições essenciais de haver um bom sistema de coleta e análise de informações. que cuida da manutenção e melhoria contínua da rotina diária. O processo de implantação do Gerenciamento pelas Diretrizes corresponde a um crescimento das pessoas decorrente de educação.

2: 36 .Durante este processo as pessoas irão primeiro desenvolver a "consciência do problema". Gerenciamento das Diretrizes A seguir. Finalmente as pessoas adquirem a habilidade de gerenciar diretrizes oriundas das necessidades da empresa. das quais se originam novas metas em níveis hierárquicos inferiores. serão descritos os estágios básicos do Gerenciamento pelas Diretrizes pelo primeiro método. num relacionamento meio-fim. são feitos os desdobramentos das metas em todos os níveis hierárquicos e depois para cada nível o desdobramento das medidas. Só depois desta etapa as pessoas adquirem a habilidade de planejar. de forma a garantir o cumprimento da diretriz original. O objetivo.  No outro método. é fazer com que todas as pessoas passem a perceber os problemas dentro de sua função. de acorda com a figura 6. A implantação do Gerenciamento pelas Diretrizes só resultará em benefício se houver determinação de rodar o PDCA para manter os resultados atuais assegurando o cumprimento dos padrões e melhorar os resultados melhorando os procedimentos operacionais padrão. Desdobrar uma diretriz significa dividi-la em várias outras diretrizes sob a responsabilidade de outras pessoas. neste ponto. enxergando os problemas interfuncionais e colaborando para resolvê-los. No Gerenciamento pelas Diretrizes a divulgação das orientações da alta administração é conduzida de forma metódica através do desdobramento das diretrizes. para cada meta são estabelecidas medidas prioritárias suficientes para seu atingimento.4. Existem dois métodos de desdobrar uma diretriz:  No primeiro. 6.

Figura 13 - Esquema sumário do gerenciamento pelas diretrizes

1)

As metas anuais do presidente são estabelecidas a partir do

Planejamento Estratégico. Após o estabelecimento dessas metas, é conduzida uma análise do processo com a participação de toda a alta administração para determinar as medidas necessárias para o atingimento daquelas metas; 2) As diretrizes são desdobradas, e são propostas medidas prioritárias

para atingir as metas através de uma análise do processo. Esta análise de processo deve ser conduzida com base em dados e fatos em que se considera as diretrizes superiores, as análises dos resultados do ano anterior, as mudanças do meio ambiente e a visão e estratégia do próprio gerente. Neste ponto é importante que cada gerente tenha seus resultados do ano anterior já analisados pelo método de Análise de Pareto. Este processo continua até o último nível gerencial onde todas as medidas serão não-desdobráveis (planos de ação – 5W2H). O procedimento do desdobramento das diretrizes, além de ser baseado na análise do processo de cada estágio, é negociado tanto vertical quanto horizontalmente objetivando o ajuste. A

37

somatória de todas as metas dos gerentes deve ser suficiente para atingir a meta do Presidente; 3) Estabelecem-se os itens de controle para que seja possível medir

adequadamente os resultados. É montado um diagrama de matrizes onde em cada nível hierárquico são mostradas as metas e seus itens de controle na direção vertical, e as medidas e seus itens de verificação na horizontal. Isso permite ver as medidas prioritárias; 4) Exercer o controle (PDCA) no Gerenciamento pelas Diretrizes é atuar

nas causas dos desvios. Se o planejamento fosse perfeito não seria necessário verificar o atingimento as metas, portanto, o gerente deve ficar atento ao processo verificando o que aconteceu de errado e porque aconteceu errado; 5) periódicas Além do acompanhamento contínuo do processo de melhoria, reuniões devem ser marcadas em todos os níveis hierárquicos para

acompanhamento dos planos; 6) Uma vez por ano é realizada uma reunião de cada área com a

participação do presidente para reflexão e verificação do nível de atingimento das metas e se o Gerenciamento pelas Diretrizes está sendo promovido de forma efetiva.

7. GARANTIA DA QUALIDADE

7.1. Administração da qualidade

A razão de ser de uma empresa são os seus clientes, por isso a busca contínua da satisfação das suas necessidades é o que faz que toda sua administração esteja voltada para a qualidade. Porém, as necessidades das pessoas mudam continuamente e os concorrentes sempre se desenvolvendo e melhorando. Diante desse quadro, para que a empresa possa sobreviver é necessário desenvolver novos produtos ou serviços (melhores, mais baratos, mais seguros, de entrega rápida, etc. que os

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concorrentes). Para isto é conduzido o processo e administração da qualidade, como mostrado na figura 7.1:

Figura 14 - Administração da Qualidade, segundo Miyauchi

A política da qualidade deve estabelecer claramente o comprometimento da alta administração com os conceitos fundamentais da qualidade, que devem ser disseminados para a compreensão de todos, implementados, e garantidos em sua execução: a) clientes. b) c) d) Garantir segurança do usuário do produto. Com a participação de todos os empregados. Em todo o ciclo de vida do produto/serviço. Estabelecer metas de qualidade para atender às necessidades dos

Os objetivos da qualidade são estabelecidos pela alta administração de acordo com a política da qualidade. Um programa deve ser estabelecido e implementado para atingir os objetivos seguintes: a) Capacidade da engenharia para o desenvolvimento doas atuais

produtos e sistemas de produção b) c) d) e) Quantidade e qualidade do produto Melhoria na tecnologia de projeto Redução de não-conformidades Redução no número de reclamações e reivindicações
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da importância da melhoria da Melhoria na manutenção dos produtos e qualidade dos serviços qualidade dos recursos humanos. todas as ações necessárias para o entendimento das necessidades dos clientes estão sendo conduzidas de forma completa e melhor que o concorrente. i) j) Melhoria na garantia da segurança do produto Percepção. pelas pessoas da empresa. A garantia da qualidade é uma função interdepartamental e apropriada para ser atacada através de comitê inter-funcional. A garantia da qualidade no TQC busca “zero defeito”. pela constante preocupação com a satisfação total do consumidor (antecipando seus anseios) e pala participação e responsabilidade de todos da empresa. buscando sistematicamente eliminar totalmente as falhas. Definição de garantia da qualidade A garantia da qualidade é uma função da empresa que tem como finalidade confirmar que todas as atividades da qualidade estão sendo conduzidas da forma requerida. Para que o sistema da qualidade possa funcionar bem é necessário que a alta administração estabeleça uma organização da qualidade definindo a autoridade e responsabilidade de cada um pela qualidade e definindo também a cadeia de comando. Este é o gerenciamento guiado pelo princípio da “primazia pela qualidade”.f) g) Redução de custo do processo de produção Melhoria na qualidade dos produtos adquiridos pelo desenvolvimento de fornecedores h) prestados. A garantia da qualidade é conseguida pelo gerenciamento correto e obstinado (via PDCA) de todas as manifestações da qualidade em cada projeto e cada processo. A garantia da qualidade é um processo sistemático de verificação para certificar-se de que a inspeção da qualidade e as operações de controle da qualidade estão sendo conduzidas de 40 .2. é a função que visa confirmar que. 7. Portanto a garantia da qualidade é a “embaixatriz” do cliente na empresa.

No TQC a garantia da qualidade só pode ser efetivamente conseguida com a participação de todas as pessoas da empresa. isto significa que seus clientes compram confiantemente seus produtos ou serviços e os usam por um longo tempo com satisfação. 2º . 3º . Se uma empresa alcançou o estágio da garantia da qualidade. Muitas empresas acreditam que o custo aumenta com a melhoria da qualidade.1. 7. Histórico do desenvolvimento da garantia da qualidade A garantia da qualidade passou por vários estágios no decorrer dos anos: 1º . porém como a qualidade é melhorada no processo. produção e vendas estão trabalhando no sentido de manter o nível de qualidade objetivado.Garantia da qualidade orientada pela inspeção. Sem esta participação voluntária e total do elemento humano não se pode atingir a garantia da qualidade como aqui preconizada.Garantia da qualidade com ênfase no desenvolvimento de novos produtos. objetivando sempre a satisfação das necessidades do cliente interno. eliminam-se as causas 41 . Garantia da Qualidade Orientada pela Inspeção Neste modelo.3. É também importante na garantia da qualidade que a alta administração da empresa seja metodicamente informada das atividades e resultados da inspeção da qualidade e das operações de controle da qualidade (Rotina).Garantia da qualidade orientada pelo controle de processos. além de verificar também se os setores de projeto. através da Rotina.3. O critério de divisibilidade do processo da empresa mostra que cada pequeno processo da empresa deve “garantir a qualidade” para o processo seguinte.forma correta. a inspeção do produto do processo produtivo é feita por um departamento independente da produção e com grande autoridade conferida. 7.

3.3. etc.2. incluindo inspeção. 7. manutenção. 42 . utilizando-se a análise de processo.fundamentais de defeitos. Os problemas de qualidade podem ter sua origem no projeto e desenvolvimento do produto e estes não podem ser resolvidos pelo pessoal de inspeção e produção. Daí surgiu então o conceito de que a qualidade deve ser garantida durante todo o ciclo de produção. engenharia de produto e de processo. Ishikawa menciona três razões da importância da qualidade no desenvolvimento de novos produtos: a) A garantia da qualidade só pode ser efetivamente efetuada se for conduzida durante o estagio de desenvolvimento de novos produtos. 7. A redução substancial da inspeção final não pode ser um ato decorrente de um desejo. conseqüência de uma luta travada ao nível do processo contra as causas fundamentais dos defeitos. O conceito de processo se estende por toda a empresa. desde o seu planejamento até a fase posterior à assistência técnica (serviço). Garantia da Qualidade Orientada pelo Controle de Processo Quando a garantia da qualidade é deslocada para os processos todos na empresa tem que se envolver e se responsabilizar pela qualidade. marketing. e é evidente que o custo diminui com a melhoria da qualidade. Enquanto houver defeitos haverá inspeção. procura-se conduzir severamente as avaliações e garantir a qualidade em cada passo do desenvolvimento de um novo produto. compras. O Prof. Garantia da Qualidade com ênfase no desenvolvimento de novos produtos Neste estágio. iniciando-se no desenvolvimento de novos produtos que antecipem a satisfação do consumidor e prosseguindo-se sempre em busca da constante melhoria da qualidade. além de se ter o controle de processo e a inspeção (ainda que com menor ênfase).3. mas uma conquista final.

Otimização do processo (buscando menor custo) 8º .1.Otimização das características dos produto de tal forma a atender simultaneamente às necessidades da empresa e do consumidor (qualidade de projeto) 6º .Prova de que o processo poderá produzir o produto em condições de operação (qualidade de conformidade) 9º .4. Conceito de Garantia da Qualidade 7. O planejamento da qualidade consta nos seguintes estágios: 1º .b) O desenvolvimento de novos produtos deve ser a preocupação mais importante de uma empresa c) A garantia da qualidade no desenvolvimento de novos produtos tem a vantagem adicional de induzir todos os departamentos da empresa à prática do controle e garantia da qualidade.Determinação das necessidades dos clientes 3º .4.1 Desdobramento da Qualidade 43 .Identificação dos clientes 2º . Planejamento da Qualidade O planejamento da qualidade consiste no desenvolvimento de produtos e processos necessários ao objetivo de se obter a satisfação total do consumidor.Tradução destas necessidades numa linguagem da empresa 4º . 7.Desenvolvimento de um produto que satisfaça a estas necessidades 5º .4.Desenvolvimento de processo que seja capaz de fabricar o produto (sequência de processos) 7º .Transferência do processo à operação (certificação do processo para produção daquele produto) 7.1.

passo a passo. ambiente agradável. serviço cortês. Neste sentido. O QFD apesar de trazer uma considerável melhoria da qualidade quando devidamente implementado. a metodologia QFD (Quality Function Deployment) possui a característica de captar estas necessidades. etc.O desenvolvimento da qualidade oferecida por uma organização deve refletir os interesses e necessidades do consumidor.. é acima de tudo uma ferramenta de planejamento. O QFD é um sistema que traduz as necessidades dos clientes em apropriados requisitos para a empresa. produção. mais que com procedimentos subjetivos. 44 . A metodologia é uma conversão das demandas dos consumidores em características de qualidade. começando com a qualidade de cada componente funcional e estendendo o desdobramento para a qualidade de cada parte e processo. vendas e distribuição. desde a pesquisa e desenvolvimento até a engenharia. em cada estágio do ciclo de desenvolvimento de um produto ou serviço. de forma a garantir a qualidade requerida pelo cliente em cada etapa do processo. expectativas e desejos do consumidor e traduzi-las para todos os processos da organização. O QFD é encarado por alguns especialistas como uma das ferramentas da qualidade. marketing. no entanto esta visão é um tanto restrita. No entanto. desenvolvendo uma qualidade de projeto para o produto acabado pelos relacionamentos desdobrados sistematicamente entre as demandas e as características. há uma dificuldade em traduzir para o planejamento dos serviços os desejos dos consumidores tais como: café gostoso. a qualidade do produto como um todo será gerada através de uma rede de relacionamentos. sistematicamente com procedimentos objetivos. em funções ou operações que determinam a qualidade. Assim. O desdobramento da função qualidade é um desdobramento.

Para garantir o nível de qualidade confiável.Figura 15 .2. Assim que se decide iniciar o desenvolvimento de um produto. No TQC. custo e engenharia da produção. a empresa pensa e age sob o ponto de vista do consumidor nas atividades de venda e assistência técnica. O Ciclo de Garantia da Qualidade O Ciclo de Garantia da Qualidade começa no cliente. iniciam-se as ações: projeto. a pesquisa do mercado é essencial. Este é o primeiro passo para estabelecer a qualidade do projeto. incluindo o controle da entrega.Visão geral do desdobramento da qualidade 7. assistência ao revendedor e a precaução com a segurança do consumidor.4. Os dados aí coletados são classificados em necessidades de novos produtos e necessidades de melhorias nos produtos existentes. Antes que se inicie o projeto do 45 .

O projeto é revisto e discussões detalhadas são conduzidas com clientes. Terminado o projeto. passa-se pela inspeção final e fecha-se o ciclo da garantia da qualidade. incorporando-se a qualidade do produto. assegurando neste ponto a segurança e confiabilidade do produto. então. Inicia-se. A manutenção e a melhoria da qualidade do produto são obtidas pela capacidade da Rotina. considerações de redução do custo e melhoria do processo. controle. ao projeto do produto. então.produto.Garantia da Qualidade no ciclo de vida de um produto 46 . planejamento da produção. Providenciam-se as compras necessárias.3) Figura 16 . protótipos são testados intensamente e avaliados através de analise de falhas. projeto de ferramentas. custo e durabilidade são reconfirmados. passa-se ao estágio da preparação da produção. Após a produção. projeto do processo. onde as especificações já otimizadas e a qualidade são transferidas ao projeto. voltando-se para o cliente. melhorias do processo e automação. a produção. melhorias de operação. Neste estágio. Passa-se. (Ver figura 7.

Quanto à finalidade temos:  Auditoria do sistema: dá ênfase aos aspectos de documentação e organização do sistema da qualidade. a empresa compradora faz então a auditoria do sistema da qualidade. quando os programas de asseguramento da qualidade começaram a ser instituídos.  Auditoria de conformidade: neste tipo de auditoria o auditor deve procurar a evidência de que o auditado está trabalhando de acordo com as instruções documentadas. passavam à condição de credenciados ou qualificados. com base numa lista de perguntas ou critérios (ou manual de avaliação). Auditoria da Qualidade Para certificar-se da qualidade garantida de seu fornecedor. eles seriam avaliados com base nos critérios constantes nesses manuais. A empresa compradora estava assim dando a esses fornecedores um prazo para que procurassem se enquadrar dentro das exigências do manual de avaliação.7. 47 . Os fornecedores que eram aprovados e continuavam a sê-los. As auditorias podem ser classificadas quanto ao tipo. A inspeção ou auditoria serve para decidir se um fornecedor tem ou não condições de continuar como tal e também para escolher novos fornecedores. comparando-o com os padrões especificados pelas normas ISO. Seus auditores visitam as instalações do fornecedor e o inspecionam. depois de um certo tempo. No princípio.3. em inspeções ou auditorias periódicas feitas com base nos manuais de avaliação. Quanto ao tipo temos:  Auditoria de adequação: é uma auditoria para avaliar a documentação do sistema implantado. os manuais de avaliação tinham também um papel orientador. os quais foram avisados de que.4. uma vez que muitas grandes empresas os entregaram a fornecedores selecionados. à finalidade e à empresa auditada.

No caso de a empresa não atender aos requisitos estabelecidos anteriormente. onde os auditores devem ser totalmente própria empresa independentes do setor/serviço a ser auditado.  Auditoria de processo: avalia a execução (projeto. Se forem encontradas não-conformidades graves.) de um processo ou serviço. Estas auditorias são feitas para verificar se a empresa continua atendendo aos requisitos estabelecidos e verificados em auditorias anteriores. a empresa pode perder o certificado. quanto às empresas auditadas. todas as pessoas da empresa. A vantagem deste tipo de auditoria é que os auditores e os auditados sentem-se mais a vontade para discutir internamente os resultados. No entanto. Auditoria do produto: dá ênfase à re-inspeção do produto pronto e à análise de registros dos resultados dos ensaios. é determinado um prazo para uma nova auditoria. Implantação da Organização da Garantia da Qualidade Quem garante a qualidade é quem executa as atividades da qualidade no sistema da qualidade.  Auditoria externa: é a auditoria realizada sob a responsabilidade de uma empresa independente da que está sendo auditada. deve 48 . etc. duas atitudes podem ser tomadas pelo órgão certificador:   Se forem encontradas não-conformidades razoáveis.5. construção. ou seja. testes e inspeção. temos:  Auditoria interna: é a auditoria realizada sob a responsabilidade da (organização). E. montagem. fabricação. 7. A empresa certificada é periodicamente avaliada por auditorias de acompanhamento (realizadas de 6 em 6 meses). A vantagem é o caráter de independência associado à experiência trazida pelos auditores de outras organizações. É uma auditoria externa que avalia se uma empresa (ou processo) está apta a receber o certificado da série ISO 9000.

Funções da qualidade exercidas ao longo do sistema da qualidade a) b) c) Desdobramento da política da Qualidade Auditoria da Qualidade Tratamento das Reclamações e Reivindicações. as etapas para implantar a organização da garantia da qualidade são: Primeira etapa – Tratamento das Reclamações e Auditoria 1° Tratamento das Reclamações e Reivindicações: Deve ser feita uma análise de Pareto dos casos de reclamações e reivindicações dos últimos meses. as atribuições da organização da garanta da qualidade são: Figura 17 . A figura abaixo mostra as etapas básicas do sistema da qualidade e as responsabilidades delegadas a cada área. Segundo a norma ISO-9001. definidos os projetos prioritários e atribuída a responsabilidade pela solução dos problemas às várias áreas funcionais da empresa. cumprindo algumas funções da qualidade.haver uma organização da garantia da qualidade que atua horizontalmente. 2° Auditoria da qualidade 49 . estabelecendo itens de controle. Desta maneira.

Filosofia de Sistemas de Garantia da Qualidade Existem no mundo duas abordagens diferentes para os sistemas de garantia da qualidade: Abordagem ofensiva. fabricá-lo e colocá-lo no mercado com mais sucesso que o concorrente.6. Segunda etapa – Desenvolvimento de novos produtos A qualidade estará garantida quando a empresa for capaz de projetar um novo produto. e adotada por empresas que querem manter liderança no mercado e que dependem de investimentos pesados em pesquisa e desenvolvimento sempre buscando introduzir conceitos inovadores em seus produtos com o objetivo de se colocarem ou de manterem a posição de liderança do 50 . baseada na exigência ao cumprimento de normas e/ou regulamentos nacionais ou internacionais.7.Deve-se iniciar pela auditoria do produto. garantir a qualidade é garantir a satisfação do cliente por um longo tempo a um preço que este possa comprar e de forma melhor que os concorrentes. A garantia da qualidade deve ter como objetivo a sobrevivência da empresa na “guerra comercial” e não apenas satisfazer a algumas exigências de normas nacionais e internacionais. A abordagem ofensiva. A qualidade só pode ser garantida se todas as pessoas da empresa praticarem o “controle da qualidade” de forma voluntária e motivada. baseada na preferência do mercado. 7. depois auditoria de processo emais tarde atuar junto a fornecedores. Objetivos da Garantia da Qualidade No conceito japonês. Abordagem defensiva. É atribuição da Organização de Garantia da Qualidade estabelece um padrão de sistema para que seja possível melhorar continuamente a capacidade de desenvolver novos produtos. 7.

A abordagem defensiva também denominada como “orientada pelo comprador” é aquela que enfatiza substancialmente o papel do fornecedor. O grande ganho com esta estratégia é justamente a possibilidade de poder se utilizar da condição de pioneirismo para tirar proveito comercial junto aos consumidores tanto com relação a disponibilização do produto como na manutenção da imagem corporativa da empresa. No entanto. Normalmente uma característica comum que está ligada às empresas com esta estratégia é a existência de equipes especificamente destinadas à pesquisa de mercado e de novas tecnologias para produtos e processos. lucro este que. Neste tipo de estratégia. impondolhe como condição para continuar fornecendo que este atenda às condições impostas por uma norma. onde os lucros são muito maiores porque praticamente não tem competidores no mercado. segundo Miyauchi 51 . a grande maioria das empresas certificadas pela norma ISO 9001 não ousaria concorrer aos Prêmios Deming (Japão) ou Malcom Baldrige (EUA). em muitos casos. Figura 18 .mercado. a empresa busca referência para desenvolvimento diretamente junto aos clientes ou através da verificação sobre o que os concorrentes estão fazendo ou pesquisando e trabalham com visões próativas e com perspectivas de retorno de investimentos a longo prazo. Bladrige. Qualquer empresa que tenha implantado o TQC satisfará com amplas auditorias visando a certificação pela norma ISO 9001.Diferenças entre os prêmios Deming e M. serve também para cobrir os custos inevitáveis de projetos mal sucedidos. Costumam dar grande importância às patentes e registros dos produtos para com isto poderem garantir o monopólio durante certo tempo.

Dar assistência técnica e total atenção ao cliente. A garantia da qualidade é uma conquista. Assim. deve ser norteado pelo principio da Satisfação das necessidades do Cliente. Para que uma empresa possa dizer que tem garantia da qualidade. Com relação à área de compras. QUALIDADE NA INTERFACE COMPRAS/VENDAS O relacionamento da empresa com seus clientes. é o que se denomina INOVAÇÃO. ela deve ser capaz de: a) b) c) d) e) f) Detectar necessidades humanas não atendidas. Como as necessidades das pessoas mudam com muita freqüência. Especificar produtos/serviços que satisfaçam a estas necessidades. o processo acima descrito quase sempre está associado ao desenvolvimento de um novo produto ou aperfeiçoamento e mudança de um produto já existente. 8. compras. Inspecionar os produtos.8. Na área de vendas isto implica em ações de antecipação das necessidades do consumidor e da garantia de qualidade por parte da empresa.7. os conceitos discutidos nesse capitulo são 52 . as ações se direcionarão no sentido de desenvolvimento dos fornecedores de tal modo que eles que eles passem a atuar também no sentido de satisfação total do consumidor. Este processo de contínua busca da satisfação das necessidades mutantes dos clientes. Garantia da Qualidade no TQC Na filosofia TQC a garantia não é “implantada” numa empresa pelo estabelecimento de uma diretoria para tal fim ou pela apresentação de uma séria de “evidências” constantes de uma check-list. Projetar estes produtos ao mais baixo custo possível. ao mais baixo custo e melhor que os concorrentes. A inovação é o cerne da sobrevivência da empresa. Projetar e operar processos que fabriquem estes produtos/serviços. vendas. E com seus fornecedores. é um estágio avançado de uma empresa que conseguiu que cada setor e cada pessoa pratique o controle da qualidade de forma voluntária e motivada.

generalizáveis para vendas ou para compras. Papel do marketing e o Desenvolvimento de Novos Produtos 53 . que é o “responsável”. associado a fábrica. se como vendedor ou se como comprador. No contexto de satisfação das necessidades do cliente o setor de vendas assume novas responsabilidades tendo melhor denominação como marketing. ou seja.1. Desse modo o setor de compras não deve apenas aceitar pedidos ou cumpri metas de vendas. conforme FIGURA 8. Contudo. forma o “eixo de produção” de uma empresa. a qualidade é feitas pro todos e cada um é responsável pela qualidade de seu processo. na concepção do TQC. sendo raras aquelas que encaram o marketing como setor que.1 Contudo a conscientização do pessoal de vendas de algumas empresas brasileiras tem sido muito baixa. local certo e hora certa. “O marketing é a entrada e a saída da qualidade”. Em muitas empresas brasileiras a palavra marketing tem sido associada a “vendas”. que é mais envolvente e tem dentro de si a questão de atendimento ao cliente. Do mesmo modo o marketing é responsável pela qualidade do produto perante ao distribuidor para que produto seja entregue pelo distribuidor com a qualidade desejada pelo cliente. è através das atividades de marketing que será possível captar as necessidades e anseios dos clientes e desenvolver novos produtos ou serviços que os satisfaçam.1. Nestes casos o pensamento predominante é que o culpado pela qualidade é a “produção” e “as reclamações” devem ser feitas ao departamento de controle da qualidade. dependendo apenas da perspectiva com que se olha o relacionamento. preço certo. 8. Conceituação de Marketing no TQC No TQC. 8. Controle da Qualidade nas Vendas 8. qualidade certa.1. Assim. o marketing é diretamente responsável pela qualidade de seu produto perante o comprador.1.2. em outros casos a “estudo ou pesquisa de mercado”. a competitividade e lucratividade da empresa se baseiam na satisfação das necessidades do cliente. quantidade certa.

Nestes tempos modernos é necessário ao setor de vendas pesquisar e desenvolver o “modo de vender” e o “modo de prestar assistência técnica” No TQC.1. O desdobramento e do controle do processo garantem um bom produto ou serviço a um custo satisfatório.Se uma empresa adota o TQC. pois a prática do make-in (desdobramento da qualidade) demanda antecipação das tendências. na produção e no marketing.3. Desse modo é necessário desenvolver um novo “modo de vender. 54 .” Hoje a primazia se localiza nas vendas e na assistência técnica numa era em que a competição internacional ressaltou o “não vender ou difícil de vender”. Marketing e a Garantia da Qualidade A garantia de qualidade do produto ou serviço está baseada no projeto. necessidades e anseios do consumidor. invertem-se as posições: a do consumidor é superior e a da empresa inferior. o marketing assume um forte componente técnico. 8.

2. pois o ideal é ter um fornecedor especializado que possa fornecer o material com o menor custo final. durante todo o ciclo de vida do produto. e com esta perspectiva função do marketing transcende ao conceito que vem tendo no Brasil e explica o grande sucesso comercial do Japão. o que só pode ter feito me detrimento dos seus negócios. Ainda se compra muito pelo menor preço. na maioria dos casos pela confiança mútua. mas seria se isto pudesse ser obtido dentro de um método racional de redução de custos do fornecedor. O gerenciamento deve ser feito de forma racional. 55 . Ao comprador interessa investir em sua especialidade. nos EUA 50% (Não se tem dados para o caso brasileiro). garantir qualidade é satisfazer as necessidades do consumidor. empresas comprar aproximadamente 70% do custo de suas matérias-primas de terceiros. 8. baseado em fatos e dados. análise de processo. não se pode gerir a área de vendas unicamente com base na “experiência” ou “sexto sentido”.No conceito moderno de competitividade. a divisão do processo total em segmentos gerenciáveis e giro completo do ciclo PDCA em cada segmento. Controle da Qualidade nas Compras Numa empresa que se volta para qualidade o homem de compras tem uma nova profissão. na qual tem tecnologia dominada e seu capital poderá ser empregado com melhor retorno. Esta dificuldade no relacionamento fornecedor/comprador tem levado muitas grandes empresas ao desespero de buscar a verticalização.4. melhoria da qualidade do produto e confiabilidade dos prazos de entrega. Os métodos com que muitas empresas brasileiras atuam no setor de compras são inadequados nesta nova perspectiva. 8. num relacionamento fornecedor /comprador que não prima. Gerenciamento do Marketing No TQC.1. No Japão. É evidente que se deve procurar estabelecer o menor preço.

devem decidir com antecedência sobre o método de avaliação. Ambos. Prefácio: Ambos. fornecedor e comprador.1. fornecedor e comprador. Cenário Futuro do Relacionamento Comprador/Fornecedor Os dez princípios do controle da qualidade para o relacionamento fornecedor/comprador ajudam a montar um cenário de futuro. 8. fornecedor e comprador. preços. O fornecedor é responsável pela garantia da qualidade que dará satisfação ao comprador. levando muitas pequenas e médias empresas à falência. 2. devem ser mutuamente independentes e promover a independência um do outro.2. 1. de vários itens. antes de entrar nas negociações. O comprador é responsável por entregar informações e exigências claras e adequadas. que seja admitido como satisfatório para ambas as partes. sendo responsável também pela apresentação dos dados necessários quando requisitados pelo comprador. devem ter confiança mútua cooperação e uma determinação de mútua sobrevivência. 6. quantidade. 56 . Ambos. como os prejudicam. 3. de tal maneira que o fornecedor saiba precisamente o que vai fabricar. ao se dedicarem á prática do TQC e desenvolver seus fornecedores. cm entendimento e cooperação entre seus sistemas de controle da qualidade. fornecedor e comprador. devem fazer um com contrato racional com relação à qualidade. são totalmente responsáveis pela aplicação do controle da qualidade. termos de entrega e condições de pagamento. fornecedor e comprador. Infelizmente. As grandes empresas. mudando suas programações de compra e prazos de pagamento ao sabor de suas necessidades. 4. a prática de desenvolvimento de fornecedores (geralmente pequenas e pequenas empresas) seria um excelente componente de uma política industrial para o Brasil. 5. muitas grandes empresas não só não desenvolvem os fornecedores.Além destes fatores. Ambos. Ambos. poderiam levar ao parque industrial brasileiro a incremento de 50 a 100% na produtividade.

Ambos. devem sempre conduzir de maneira eficaz as atividades de controle dos negócios tais como pedido. trabalho administrativo e sistema. 8. 57 . A figura 8. fornecedor e comprador. fornecedor e comprador. Ambos. planejamento de produção e estoque. 10.2. devem estabelecer no contrato sistemas e procedimentos através dos quais podem atingir acordo amigável de disputas. 8. Ambos. devem trocar informações necessárias à melhor condução do controle da qualidade.7. fornecedor e comprador. levando em consideração a posição do outro. fornecedor e comprador. quando estiveram tratando de seus negócios devem sempre levar em conta os interesses do consumidor. de tal maneira que o relacionamento deles seja mantido numa base amigável e satisfatória. sempre que qualquer problema ocorrer.1 mostra um fluxograma da implantação e manutenção das e especificações que devem ser expressas estatisticamente e baseada em análise da qualidade e analise do processo. Especificações As especificações representam um acordo entre o fornecedor e comprador e contêm as características de qualidade que o material a ser fornecido deve obedecer. 9. A postura do fornecedor deve ser a de satisfação das “necessidades do consumidor” e a do comprador a de considerar o seu fornecedor como parte da sua linha de produção. Ambos.2.

A perspectiva de julgamento entre comprar e fabricar é sempre baseada em custo. peças.2.Fluxograma da implantação e manutenção de especificações de matérias-prima.3.Figura 19 . Desenvolvimento de Fornecedores A primeira questão a ser respondida é determinar que matérias-primas. 8. etc. A figura 4 mostra o fluxograma para o suprimento de uma empresa. peças ou submontagens serão compradas e quais serão fabricadas na própria empresa. A Avaliação das opções é uma função gerencial desempenhada pelas engenharias de produção e compras. 58 . quantidade e acumulação de tecnologia.

peças.Primas O nível de Estoque de matérias-primas mantido pelas empresas é determinado por muitos fatores: greve (estabilidade social do país) qualidade dos produtos comprados. confiabilidade dos meios de transportes.4. submontagens. 59 . taxa de rejeição de lotes de matérias-primas. etc.A matéria-prima é importante? Sim A empresa tem tecnologia e capacidade de processo? Sim Não Não Não Existem fornecedores especializado? È necessário desenvolver tecnologia? Sim Sim Não È possível desenvolver esta tecnologia? Os fornecedores têm capacidade genrencial de processo? Sim Sim Não Desenvolver Fornecedor Interessa Investir Sim Comprar Fabricar Figura 20 .Alternativas para o esquema de fornecimento de matérias-prima. Controle de Estoque de Matérias. etc. componentes. 8.2.

As encomendas que o comprador faz ao fornecer devem ser claras e concisas. 8.5. O fornecedor deve ter um sistema de controle da produção para mudanças na programação da produção. se bem assimilado. Depois que uma encomenda é recebida. comprador e fornecedor. 3. está comprando de uma “cadeia de empresas”. Política de Recursos Humanos e o TQC Os seguintes aspectos são básicos e fundamentais: 60 . comprador e fornecedor. Esse conceito. devem conduzir um bom programa de controle de quantidade (programação e controle de produção). 2. devem conduzir um bom programa de controle de qualidade. Quanto menor for o Lead-Time(tempo entre o recebimento da encomenda e a entrega) melhor. O consumidor ao comprar de uma empresa na verdade. mostra que toda empresa tem interesse próprio em ajudar outras na área da qualidade.Prática para controle de estoque. Ambos. segundo Ishikawa: 1. especificações. o fornecedor deve realizá-la de imediato. Ela faz parte de uma cadeia de compradores/fornecedores que tem como objetivo final satisfazer a necessidades do consumidor. 5. 9. Ambos. O comprador não deve mudar seu programa de produção muito freqüentemente. 4.2. GERENCIAMENTO DO CRESCIMENTO DO SER HUMANO E O TQC 9. plantas e os materiais que o comprador dá ao fornecedor devem ser manuseados de tal maneira que não se deixe espaço para erros.1. Conceito de “Cadeia Competitiva” Uma empresa não pode ser competitiva isolada. 6.

Educar e treinar as pessoas de tal forma a transformá-las nos “melhores do mundo” naquilo que fazem. 61 . O homem tem uma natureza superior que é instintiva... é importante: a. II. O TQC é baseado essencialmente num programa de educação e treinamento através do qual todas as pessoas da empresa devem mudar a sua maneira de pensar. b. Princípios que Norteiam o Crescimento do Ser Humano na Empresa A introdução do modelo americano de qualidade com ênfase na satisfação do cliente no Japão foi a partir de 1954 fortemente influenciada pela obra de Maslow. III. Reter essas pessoas nos quadros da empresa de tal forma que a empresa faça parte do projeto d e vida de cada um. portanto. a tradição de estabilidade no emprego não é estabelecida por lei nem por acordo sindical. mas por simples opção gerencial. O resultado do trabalho de cada ser humano deve significar muito para sua vida. já é possível rejeitar firmemente a crença desesperadora de que a natureza humana é má”. O TQC. na abordagem japonesa. Maslow afirma que “. O TQC é um programa gerencial centrado nas pessoas e. é a conjunção de métodos gerenciais que são difundidos a todas as pessoas da empresa com o desenvolvimento de um clima que conduza à emoção pelo trabalho.I. 9. b. Esta natureza humana tem uma característica profundamente holística. mas ótimo.2. c. Aprimorar o recrutamento e seleção. d. no sentido de ter um quadro mínimo. Esta filosofia é baseada em dois pontos fundamentais: a. Criar condições para que cada empregado tenha orgulho de sua empresa e um forte desejo de lutar pelo seu futuro diante de quaisquer dificuldades No Japão. uma nova imagem do homem. onde representa uma filosofia diferente da natureza humana.

entre vários conceitos. etc.2. procurando construir um ambiente de trabalho que todos tenham prazer em freqüentar. numero de sugestões. na sua origem. índice de reclamações trabalhistas. afetado por nenhum fator.Ao adotarem o TQC. 62 . Se um ser humano convive em um grupo de pessoas que têm suas Necessidades Básicas atendidas ele desfrutara do estado de satisfação mais freqüentemente e o grupo de pessoas estará num “estado de saúde mental” ou “elevado Moral”. Como educação e treinamento são limitados no tempo. absenteísmo. as empresas japonesas vêm seguindo a abordagem holística maslowniana através de políticas de recursos humanos diferentes das do mundo ocidental.3. Maslow. Como é difícil educar e treinar decorre que as pessoas hábeis nas atividades necessárias à sobrevivência da empresa devem ser retidas na empresa. retornado sempre ao seu estado natural que é a insatisfação. Quem fizer isso da melhor maneira ganhará o lucro desejado. estabeleceu três premissas que influenciaram fortemente a política de recursos humanos das empresas japonesas: a. No TQC todas as chefias têm itens de controle que medem o “moral” de suas equipes através de índices numéricos tais como “turn-over” de pessoal. a. deve-se fazê-lo por toda vida do empregado de forma continua e planejada. O potencial mental das pessoas (sua maior ou menor velocidade de aprendizado) é aleatoriamente distribuído na face da Terra não sendo. mas nunca aumentar durante a vida do ser humano. O potencial mental poderá diminuir. b.1. Treinar e Fazer”. Para o Japão as empresas devem ser vistas como organizações que têm como missão maior satisfazer s necessidades de sobrevivência do ser humano. a. índice de procura ao posto medico. A insatisfação é um estadão natural do ser humano. todas as chefias “exercem o controle” sobre o moral. a. O ser humano fica satisfeito em situações momentâneas. Desta maneira. Todo programa de educação e treinamento deve ser baseado no lema “Educar.

c.1. quando o homem está ainda num estado muito primitivo de ter suas necessidades básicas atendidas.Escala das necessidades básicas do homem segundo Mslow Os métodos. Para a satisfação da necessidade de segurança é necessária uma política de estabilidade no emprego e para satisfação das necessidades s fisiológicas é necessária uma política salarial justa. No entanto. O ser humano tem Necessidades Básicas que devem ser satisfeitas simultaneamente. técnicas e praticas administrativas do TQC já conduzem ao atendimento das necessidades sociais. mas todas estarão presentes sempre. 63 . de estima e auto-realização. às “necessidades básicas” sociais. Em cada estágio haverá ênfase em uma das necessidades. inclusive utilizando o 5s e CCQ. Promovendo o trabalho em grupo de varias maneiras. de ego ou estima e de auto-realização: a. Figura 21 . na sua equipe. ele dará mais importância as necessidades fisiológicas que as outras e assim por diante como mostra a figura 9. Cada chefia deve procurar atender.

As conseqüências da política de estabilidade no emprego sobre educação e treinamento são: a. Inspeciona seu próprio trabalho quando ajudado pelo supervisor. Investimento no desenvolvimento e utilização das habilidades das pessoas. Crescimento do ser humano significa cada vez mais utilizar a mente do individuo e não somente a força braçal.3. c. b. No caso de um operador. Recrutamento e Seleção de pessoas de alto potencial. d.4. Conceitos de Crescimento do Ser Humano O conceito de crescimento do ser humano está baseado na intenção de que as pessoas devem fazer sempre serviços de valor agregado cada vez mais alto. por exemplo. A alegria pelo trabalho (motivação). mas é necessário que o supervisor reavalie mais tarde. 9. Discutindo com todo seu grupo uma “visão de futuro”. e. b. Promovendo a educação e treinamento contínuos. Inspeciona seu próprio trabalho e ensina outros operadores. 64 . Inspeciona seu próprio trabalho. Educação e Treinamento Só é possível pensar em educação e treinamento voltado para o crescimento do ser humano dentro de um contexto de estabilidade no emprego. c. Promovendo desafios para o grupo (problemas para serem solucionados). Somente opera. Elogiando as boas realizações. d. e. o crescimento segue as seguintes etapas básicas: a.b. Promovendo eventos nos quais as pessoas possam mostras suas realizações. 9. a educação e o treinamento são base do crescimento do ser humano. Inspeciona seu próprio trabalho. Isto conduzirá o grupo à auto-realização.

Desenvolver o raciocínio das pessoas – Este treinamento é baseado no desenvolvimento da consciência elos problemas e pela busca das causas dos mesmos. b. no local de trabalho . Este treinamento visa levar ao empregado uma visão critica do mundo e uma percepção de que nada é perfeito e tudo pode se mudado para melhor. segundo Yamada. c.c.4. 9. de tal forma que nunca voltem a ocorrer. através do trabalho e rotina do dia-a-dia. Conceito Básico da Educação e Treinamento Conduzido Dentro da Empresa A educação e treinamento são conduzidos de ter formas: a.2. Treinamento em grupo – É o tipo de treinamento e educação conduzidos ao nível de toda a empresa. Estão incluídos neste programa o treinamento para o programa de sugestões e para o CCQ. Desenvolvimento do orgulho pela empresa d. b. Para isto ele deve ser desafiado a resolver problemas. Este treinamento visa mostrar que a empresa não é meramente um lugar para trabalhar e ser pago.1. Desenvolver a sensibilidade e a tenacidade para mudanças. tendo como objetivo colocar a experiência e conhecimento no uso prático . 9. Objetivos da Educação e Treinamento A educação e treinamento têm. Autodesenvolvimento – Este tipo de educação e treinamento é conduzido ao nível individual através de esforço do próprio empregado.4. c. os seguintes objetivos imediatos: a. Desenvolvimento da percepção de que o futuro é construído pelo próprio esforço. 65 . A empresa deve ser vista como uma oportunidade de se realizar uma “visão de futuro”. Desenvolver a consciência de que a empresa é sua. Este tipo de educação e treinamento é planejado pelo departamento de treinamento ou por áreas especializadas. “Treinamento no Trabalho” (“On the Job Training”) – São a educação e treinamento conduzidos pelos supervisores hierárquicos .

têm que desejar serem treinadas.O treinamento é um meio para atender a um fim. onde teria os seguintes papéis: 1.O Treinamento na tarefa decorre dos procedimentos operacionais. 3.A delegação é a base da educação. Identificação das necessidades de educação e treinamento para os Recursos Humanos. 2. 5º . devem-se utilizar instrutores internos.Toda educação e treinamento conduzidos na empresa são de responsabilidade total da chefia direta do empregado. Estabelecimento e controle do Sistema de Desenvolvimento de Recursos Humanos de toda empresa.As pessoas devem sentir a necessidade de treinamento.O conhecimento caminha na direção do elogio. 9. 9º .Sempre que possível.5. 10º .3. 3º . de tal forma que seja possível girar o ciclo PDCA sobre o mesmo. 2º . 8º . educação e treinamento.9.è necessário ter um plano de doutrina. 7º . em especial as chefias.Depois de algum tempo os cursos devem ser padronizados de tal forma que a mensagem transmitida seja sempre a mesma. Os procedimentos operacionais são a descrição do trabalho a ser executada em cada tarefa e destes decorrem os manuais de treinamento na tarefa. 1º . Ensinar é a melhor maneira de aprender.Todo treinamento deve ser acompanhado da aplicação pratica dos conhecimentos a habilidades adquiridos. Papel do Setor de Educação e Treinamento O Setor de Educação e Treinamento pode ser visto como uma empresa à parte que presta serviços aos outros setores da empresa. Assessoria e aconselhamento às unidades gerenciais e supervisores. Decálogo da Educação e Treinamento É importante enfatizar alguns pontos importantes da educação e treinamento numa empresa e par isto lançamos aqui o “Decálogo da Educação e Treinamento”.4. 4º . 66 . 6º .

têm potenciais diferentes. a grande questão é como avaliar. 5. É. apoio e providências ao conceito de autodesenvolvimento entre os empregados. Em alguns setores industriais é observada a premiação por produção realizada. quando pratica em grupo. Sistemas de Avaliação de Desempenho e Premiação As pessoas são diferentes. 9. Este sistema de premiação é baseado na crença errônea de que o homem só trabalha pelo dinheiro que recebe o que contraria o que se conhece hoje por motivação humana. Assim. avaliar o desempenho das pessoas de tal modo que isso possa se refletir em sua carreira e seu salário. 9. acumulando pontos que orientam seu salário. 67 . Estabelecimento e implementação do programa de educação. talentos diferentes.6. mas ao longo de toda vida do empregado. portanto. Segundo Maslow esta atividade de identificar e resolver problemas é altamente motivante. Os japoneses dão ênfase não à avaliação do desempenho pelos resultados. Não se questiona a necessidade de avaliação de desempenho. uma pessoa é avaliada por varias chefias ao longo de sua vida. Estabelecimento. ao processo que conduz aos resultados.4. 9.7.1. Programas que Envolvem Operadores A seguir descrevem-se alguns programas que promovem o crescimento d ser humano ao nível de operadores. Círculos de Controle da Qualidade (CCQ) “Não existe TQC sem CCQ. natural.” Kaoru Ishikawa Como o próprio nome diz. sua promoção etc. Não existe CCQ sem TQC. os CCQ são círculos de pessoas que praticam o “controle” da qualidade.7.

Os propósitos da metodologia 5S são de melhorar a eficiência através da destinação adequada de materiais (separar o que é necessário do desnecessário). presentes . diplomas etc. Este staff redige a sugestão e fornece a pessoa um recibo. costume. 68 . são classificadas em nível de viabilidade e importância e apresentadas ao chefe da seção. construir um local de trabalho alegre e brilhante no qual valha a pena viver. Fundamentase que nesse intervalo de tempo atenção é máxima. A premiação é dada pela idéia e não pelo lucro gerado com a mesma. organização.4.2. cultura. Sistema de Sugestões Aqui os supervisores coletam sugestões oralmente. A premiação é feita sob forma de viagens. Contribuir para a melhoria e de desenvolvimento da empresa. então.7. Respeitando a natureza humana. Programa 5s 5S é o bom-senso que pode ser ensinado. este pequeno grupo conduz continuamente como parte do TQC autodesenvolvimento e desenvolvimento mutuo. Desenvolver as possibilidades infinitas da capacidade mental humana e permitir a sua aplicação. Convém se tornar hábito. 9. As sugestões.7. entrevistando as pessoas da seção. 2. A idéia básica por trás das atividades de CCQ é a seguinte: 1. 3. praticado para o crescimento humano e profissional. 9.No CCQ não existe premiação em dinheiro.7. aperfeiçoado. São conduzidas pelos supervisores e operadores no inicio de cada turno no próprio local de trabalho. O CCQ é composto por m pequeno grupo para conduzir de forma voluntária atividades de controle de qualidade dentro da mesma área de trabalho. manutenção e melhorias dentro da mesma área de trabalho utilizando técnicas de controle da qualidade com participação de todos os membros.3. 9. Programa de Reuniões-Relâmpago Essas reuniões têm duração mínima de 5 e máxima 10 minutos.

Designa a necessidade de manter o mais limpo possível o espaço de trabalho. Melhoria da qualidade de produtos e serviços 4. na área de trabalho e manter somente os itens essenciais para o trabalho que está sendo realizado. Refere-se à prática de verificar todas as ferramentas. Maior produtividade pela redução da perda de tempo procurando por objetos. A limpeza. o ambiente é limpo e tudo é recolocado em seus lugares. Os 5 Ss são: Seiri: Senso de utilização. O acúmulo excessivo de materiais tende à degeneração. 3. tornando fácil saber o que vai aonde. e saber onde está aquilo o que é essencial. Enfoca a necessidade de um espaço organizado.limpeza e identificação de materiais e espaços e a manutenção e melhoria do próprio 5S. Só ficam no ambiente os objetos necessários e ao alcance da mão. neste sentido. Redução de despesas e melhor aproveitamento de materiais. Maior satisfação das pessoas com o trabalho. Tudo o mais é guardado ou descartado. Seisō: Senso de limpeza. Seiton: Senso de ordenação. O processo deve ser feito de forma a eliminar os movimentos desnecessários. Ao fim de cada dia de trabalho. nas empresas japonesas. 2. Os principais benefícios da metodologia 5S são: 1. Ferramentas e equipamentos deverão ser deixados nos lugares onde serão posteriormente usados. 5. refere-se à disposição das ferramentas e equipamentos em uma ordem que permita o fluxo do trabalho. etc. Este processo conduz a uma diminuição dos obstáculos à produtividade do trabalho. O foco deste procedimento é lembrar que a limpeza deve ser parte do 69 . é uma atividade diária. Menos acidentes do trabalho. materiais. A organização.

trabalho diário. já que é necessária mudança comportamental e cultural. Implantação Top-down. Liderança persistente das chefias. 10. Entretanto. Uma vez que os 4 Ss anteriores tenham sido estabelecidos. É inevitável a orientação de instituição qualificada. Implantação baseada num grande esforço de educação e treinamento. d. Se ele não perceber a necessidade do TQC a sua implantação é impossível. e não uma mera atividade ocasional quando os objetos estão muito desordenados. quando surge uma nova melhoria. alguns pontos básicos devem ser seguidos: a. Educação e treinamento. b. 70 . IMPLANTAÇÃO DO TQC A implantação de um programa de qualidade é um processo de aprendizado e deve estar adaptada aos costumes da empresa. b. pode ser aconselhável à revisão dos quatro princípios anteriores. ou uma nova ferramenta de trabalho. assistida pelo “Escritório do TQC” A implantação é de responsabilidade indelegável do Presidente da empresa. ou a decisão de implantação de novas práticas. No entanto. Seiketsu: Senso de Normalização. Referese à manutenção e revisão dos padrões. Um programa de qualidade deve ser visto como o aperfeiçoamento do gerenciamento já existente. Shitsuke OU Shuukan: Senso de autodisciplina ou hábito. Tudo deve ser devidamente documentado. transformam-se numa nova maneira de trabalhar. A gestão visual é fundamental para fácil entendimento de cada norma. c. Criar normas e sistemáticas em que todos devem cumprir. não permitindo um regresso às antigas práticas. Condições básicas para implantação do TQC: a.costume.

mais tarde. Operação Sobrevivência Mesmo antes de o plano de implantação do TQC estar pronto pode-se fazer um shake-down simplificado em nível de seção e começar logo apela solução dos problemas mais simples.3. de outras formas de educação e treinamento. 10. Após a decisão a diretoria deve emitir o “Comprometimento do Presidente”.1.  Padronização dos procedimentos e processo.  Shake-down e solução de problemas. deve-se implantar o gerenciamento de rotina.10. Procedimentos Inicias A primeira coisa ser feita na implantação do TQC é um seminário de pelo menos um dia para a diretoria da empresa.2. discutir e decidir em consenso pela implantação. Este documento deve conter as seguintes informações:  Definição da situação atual. 10.  Definição de Estratégias para atingir as metas. Organização para Implantação 71 . atacando simultaneamente três áreas.  Definição do Coordenador do TQC. À medida que os chefes de seção forem sendo treinados.  Definição das metas de Sobrevivência.  Definição do Comitê de Implantação do TQC.  Definição dos itens de controle do chefe se seção e dos critérios de avaliação. Esse seminário é apenas introdutório e deve ser seguido. Após o seminário a diretoria deve se dar um tempo para estudar . visitar outras empresas que já estejam implantando o programa. que visa declarar a razão da implantação do TQC.

1.Organização para implementação do TQC 10.Como a implantação doTQC é um programa top-down. composto pelo presidente e por seus principais executivos. Funções do Comitê de Implantação do TQC O Comitê de Implantação do TQC tem as seguintes funções:  Avaliar e aprovar a proposição do Plano de Implantação do TQC feita pelo Coordenador do TQC  Acompanhar a evolução das “metas de sobrevivência“ e o cumprimento do plano de implantação do TQC nas várias áreas da empresa. Para isto ele indica um “Comitê de Implantação do TQC”.3. Figura 22 . como mostra a figura 10.  Recomendar ao presidente que atue nas Causas dos desvios do plano. 72 .1. o seu gerenciamento se inicia pelo presidente da empresa.

 Fornece consultoria aos vários níveis gerenciais.  O número de facilitadores vai depender do tamanho da empresa.  Estabelece os procedimentos de gerenciamento pelas diretrizes.10. o Ser uma pessoa sênior e respeitada como sendo do mesmo nível de um diretor o Deve ter saúde para agüentar trabalho intenso e dedicar-se a sua função em tempo integral.  O Coordenador deve ser da mais alta confiança e ter acesso fácil e direto ao consultor externo.3.2.  Os facilitadores do Escritório também devem trabalhar em tempo integral e dedicação exclusiva. eles podem ser mais jovens.  Propõe a diretriz (metas + medidas).  Planeja e coordena a execução das auditorias do controle da qualidade.  Coordena a implantação das atividades de CCQ.3.3. entre as quais se destacam as seguintes:  É a secretaria oficial do Comitê de implantação do TQC. Constituição do Escritório do TQC Este escritório tem a função de assessoria e consultoria interna e possui as seguintes características:  O Escritório do TQC deve centralizar todo o contato externo. mas com potencial para serem aproveitados no futuro. 73 . É por aí que deve entrar o conhecimento sobre TQC.  O Coordenador do TQC é o chefe d organismo e deve possuir as seguintes características: o Ser uma pessoa antiga na empresa.  Fornece ajuda no processo de desdobramento das diretrizes. 10. Funções do Escritório do TQC Exerce muitas funções na implantação do TQC.  Promove a implementação do conceito do TQC.  Elabora o orçamento da implantação do TQC e o controla.

 Difunde resultados do TQC por toda a empresa.4.2.  Apóia a implantação do TQC junto a empresas subsidiarias e fornecedoras. Sistema de Gerenciamento da Implantação do TQC Para ser bem entendido esse processo deve ser visto como modelo do ciclo PDCA como mostra a figura 10. Ajuda no sistema de implantação do sistema de sugestões.5.  Definição das “Metas de sobrevivência” (Plano de Metas)  Definição do “Plano de Implantação do TQC” (Plano de Meios)  Emissão do Relatório de Progresso da Implantação do TQC  Reunião do Comitê de implantação do TQC  Ações Corretivas à Implantação do plano.Gerenciamento da implantação do TQC 10.  Avalia o estado atual e relata mensalmente ao Comitê de Implantação do TQC. Prazo para Implantação do TQC 74 . Figura 23 . 10.

O plano deve conter as seguintes grandes linhas:  Definição dos itens de controle. 10. o Escritório do TQC. deve ser dada ênfase na implantação da Rotina. visto que as empresa formam uma “cadeia de fornecedores e clientes”. Participação de Toda Alta Gerência 75 .  Controle do Processo. pode ser implantada em toda a empresa num prazo de 2 a 3 anos com excelentes resultados. Eventos Internos Tendo como objetivo promover a pratica do TQC na empresa.A implantação de um plano de implantação do TQC é um processo de mudança de maneira de pensar e um processo de mudança comportamental e.8. A rotina.  Padronizações. Eventos Externos A empresa que está implantando o TQC deve convidar pessoas de outras empresas que estão mais adiantadas no seu processo para apresentarem o que estão fazendo.9. 10. inclusive a padronização. deve promover eventos nos quais as pessoas devem apresentar o que estão fazendo. Implantação do gerenciamento da rotina Ao nível gerencial de chefe de seção.7. A experiência japonesa e no resto do mundo tem mostrado que é razoável ter o plano todo implantado de 5 a 6 anos. 10.6. 10. As empresa que estão mais adiantadas devem ajudar as iniciantes para benefício do seu país. necessita de tempo e muita educação e treinamento. autorizado pelo Comitê.  Solução de Problemas. como tal.

em cada nível gerencial.O TQC é “uma grande máquina de resolver problemas” considerandose evidentemente o problema como sendo “resultado indesejável” É preciso que cada gerente. Para isto as seguintes ações são importantes:  Definição dos itens de controle de todas as chefias.  Definição do histórico de cada um destes itens de controle. 76 .  Definição de responsáveis pela solução dos pequenos problemas prioritários. inclusive diretoria.  Realização da Análise de Pareto destes grandes problemas prioritários. conheça perfeitamente os seus “resultados indesejáveis”.  Definição da importância monetária de cada “Resultado Indesejável”.

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