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6 6 Sigma Sigma
6 6
Sigma Sigma
Sumário 1. O que é 6 Sigma? 2. O que há de novo no 6
Sumário
1.
O
que
é
6 Sigma?
2.
O
que
de
novo
no 6
Sigma?
3.
Organigrama
do
grupo
6 Sigma.
4.
Modelo
DMAIC.
5.
Factores criticos
para a
implementação.
6.
Os
projectos
6 Sigma.
7.
Tendências
mundiais do
6
Sigma.
8.
“Case
study”
1. O que é 6 Sigma? Estratégia disciplinada e altamente quantitativa, caracterizada por uma abordagem
1.
O que
é
6 Sigma?
Estratégia
disciplinada
e
altamente
quantitativa,
caracterizada
por
uma
abordagem
sistemática,
que
tem
como
objectivo
reduzir
custos
e
aumentar/melhorar
a eficiência
da
organização,
por
meio
da
optimização
de
produtos
e
processos,
com
o
consequente
incremento
da
satisfação
dos
clientes.
Comparação entre o padrão actual (4 Sigma) e a performance 6 SIGMA 4 Sigma (99,38%
Comparação
entre
o
padrão
actual
(4
Sigma)
e
a
performance
6
SIGMA
4 Sigma
(99,38% conforme)
6 Sigma (99,99966%
conforme)
Sete
horas de
falta
de energia
Uma hora de
falta de energia
eléctrica
por
mês
eléctrica a cada 34 anos
5.000 operações
cirúrgicas
1,7 operação
cirúrgica
incorrecta
incorrectas por semana
por semana
3.000
cartas
extraviadas por
Uma carta
extraviada
por cada
cada
300.000 cartas
enviadas
300.000 cartas enviadas
Um
minuto de
fornecimento de
Quinze
minutos de fornecimento
água não
potável
a cada sete
de água não
potável por dia
meses
Um
canal de
TV
1,68
horas fora
Um
canal de TV
1,8 segundos
fora
do ar
por
semana
do ar
por
semana
Uma
aterragem
de emergência em
Uma aterragem de emergência
num
todos os
aeroportos dos E.U.A. a cada
aeroporto
dos E.U.A.
por
dia
cinco
anos
Tradução do nível da qualidade para a linguagem financeira Defeitos por Nível da Factor milhão
Tradução do
nível
da
qualidade
para
a linguagem
financeira
Defeitos
por
Nível
da
Factor
milhão
Custo
de
qualidade
qualidade
Percentual
(ppm)
2 sigma
308.537
69,15
Não
se aplica
3 sigma
66.807
93,32
25
a 40%
4 sigma
6.210
99,3790
15
a 25%
5 sigma
233
99,97670
5 a
15%
6 sigma
3,4
99,999660
<
1%
Resumo da história do 6 Sigma Visteon Ganhos superiores a US$ 51 milhões em 1999.
Resumo
da
história
do
6 Sigma
Visteon
Ganhos superiores
a
US$ 51
milhões em
1999.
General
Ganhos obtidos em
Electric
1999: US$
1,5
biliões
Ganhos
obtidos até Maio
Seagate
de 1998: US$
1,2 biliões.
Asea
Brown
Ganho médio
de
US$ 898 milhões/ano num
período
de dois
anos.
Boveri -
ABB
Motorola
Ganhos
de US$
2,2
biliões entre
o final
da década de
80 e o início da década de
90.
1987
1988 1989
1990
1991 1992
1993 1994
1995
1996 1997
1998
1999 2000
Início do 6 Sigma
2. O que há de novo no 6 Sigma? O segredo do sucesso do 6
2.
O
que
de
novo
no
6
Sigma?
O
segredo
do
sucesso
do
6 SIGMA
$$$
-
medida
directa
dos
benefícios do
programa pelo
Sucesso do Seis Sigma
aumento
do
lucro
da
empresa.
DMAIC–método estruturado
para
alcance
de
metas
utilizado
no
Seis
Sigma.
AAE
– elevado envolvimento
da
alta
administração
da
empresa.
$$$ $$$
D
A I CD
MAIC
M
A A E EA
A
Outros aspectos fundamentais são: Foco na satisfação do cliente Infra-estruturas criadas na empresa, com
Outros
aspectos fundamentais
são:
Foco na
satisfação
do
cliente
Infra-estruturas
criadas
na
empresa,
com
papéis
bem
definidos
para
o
grupo
de 6
Sigma
Procura
contínua da
redução
da variabilidade
Aplicável
a procedimentos
técnicos,
administrativos e
serviços.
3. Organigrama do grupo do 6 Sigma Sponsor Champion Master Black Belt Black Belt Green
3. Organigrama
do grupo
do
6 Sigma
Sponsor
Champion
Master
Black
Belt
Black
Belt
Green
Belt
Selecção de candidatos a BLACK BELT: Iniciativa / Entusiasmo / Dinamismo. Persistência / Criatividade.
Selecção
de
candidatos
a BLACK
BELT:
Iniciativa /
Entusiasmo
/
Dinamismo.
Persistência
/ Criatividade.
Capacidades de
relacionamento
interpessoal
e
de
comunicação.
Motivação para
alcançar
resultados
e
efectuar mudanças.
Capacidade
para
trabalhar em
equipa.
Raciocínios analítico e
quantitativo.
Aptidão para
gerir
projectos.
4. O modelo DMAIC D - Define (Definir): Definir com precisão o problema. M -
4.
O
modelo
DMAIC
D
-
Define
(Definir):
Definir com precisão
o problema.
M
-
Measure
(Medir):
Determinar
a
localização
ou
foco
do
problema.
A
-
Analyze
(Analisar):
Determinar
as
causas
de
cada
problema.
l
-
Improve
(Melhorar):
Propor,
avaliar
e
implementar
soluções
para
cada
problema.
C
-
Control
(Controlar):
Garantir
o
sucesso
das
acções
implementadas.
5. Factores críticos para a implementação Elevado envolvimento da alta administração da empresa –
5. Factores
críticos
para
a implementação
Elevado
envolvimento da
alta
administração
da
empresa
liderança
top-down.
O
6
Sigma
falha
se
não
houver
uma
forte
empenho
do
“número um”
da
organização.
Gestão
estratégica
do
processo
de
mudança
associado
à
implementação do
6 Sigma.
Os
sistemas
e
estruturas
da
empresa
devem
reflectir
e
incentivar a cultura
6 Sigma.
Continuação Resultados dos projectos traduzidos para a linguagem financeira. Projectos 6 Sigma associados às
Continuação
Resultados
dos
projectos
traduzidos para
a linguagem financeira.
Projectos 6
Sigma
associados às metas prioritárias
da
empresa.
Divulgação,
em
todos
os
níveis
da
empresa,
das
etapas
da
implementação
e dos resultados alcançados
com o
programa.
Uso de
ferramentas de análise
apropriadas.
6. Os projectos 6 Sigma Prazos dos projectos: Médio Prazo – quatro a seis meses.
6. Os
projectos
6 Sigma
Prazos
dos projectos:
Médio
Prazo –
quatro
a
seis
meses.
Longo
Prazo
oito a
doze
meses.
Características dos projectos 6 Sigma Forte contribuição para o alcance das metas estratégicas da empresa.
Características dos
projectos
6 Sigma
Forte
contribuição
para
o
alcance
das
metas
estratégicas
da
empresa.
Grande colaboração
para
o
aumento
da satisfação
dos clientes.
Cumprimento
dos objectivos
dentro do
prazo estabelecido.
Grande impacto
para
a
melhoria
da
performance
da organização.
Elevada
participação
por
parte
da
administração
da
empresa
e
dos
sponsors.
Cuidados na selecção do projecto 6 Sigma Complexidade do projecto. O espaço de trabalho (scope)
Cuidados na
selecção
do
projecto
6 Sigma
Complexidade do
projecto.
O
espaço
de
trabalho
(scope)
deverá
ser
dimensionado
de
acordo com
as metas definidas inicialmente.
É
importante
estabelecer
metas
ambiciosas,
mas
concretizáveis.
Continuação Qualificações de um projecto 6 Sigma: Existe uma falha entre a performance actual e
Continuação
Qualificações
de
um
projecto 6
Sigma:
Existe uma
falha
entre a
performance
actual
e
a necessária.
A
causa
do
problema é
desconhecida.
Exemplos de metas de projectos 6 Sigma Reduzir o custo de fabricação. Aumentar o índice
Exemplos de
metas
de
projectos
6 Sigma
Reduzir o
custo de fabricação.
Aumentar
o índice de satisfação do
cliente.
Reduzir o
volume
total de
produtos
com defeito.
Como garantir o sucesso do 6 Sigma Melhoria contínua da expansão do 6 Sigma –
Como
garantir
o sucesso
do
6 Sigma
Melhoria
contínua da
expansão do
6 Sigma
envolvimento
de todas
as
áreas da
empresa,
fornecedores e clientes.
Uso
da metodologia
adequada
à
realidade actual
e
visão
pretendida.
Divulgação constante
dos resultados obtidos
com
o
6 sigma.
Formação
dedicada
para os
especialistas do
programa.
7. Tendências mundiais do 6 Sigma Crescente implementação do programa em áreas administrativas, de vendas
7. Tendências
mundiais
do
6 Sigma
Crescente
implementação
do programa
em
áreas
administrativas,
de
vendas e de
serviços.
Adopção do
6 Sigma pela
empresa
como
um
todo –
principalmente
nos
sectores
envolvidos
directamente
no
relacionamento
com
os
clientes.
Maior
envolvimento dos fornecedores da
empresa
nos
programas.
Consolidação
do
conceito
de
que
o
programa
“veio para
ficar”,
não
sendo apenas
mais
uma
moda passageira
na
área
da
qualidade.
8. “Case Study” O “Case Study” que apresentamos, é um exemplo de como esta filosofia
8. “Case
Study”
O “Case
Study”
que
apresentamos,
é um
exemplo
de
como
esta
filosofia
está implantada
no
meio
industrial,
neste
caso
na
Visteon Portuguesa,
Lda.
Este “Case
Study” está
a decorrer,
por
esse motivo
podemos
apresentar
as
etapas
que
foram
alcançadas
pelo
método
DMAIC:
Define
– Measure.
Project Project Team Team and and Support Support Personnel Personnel Project Sponsor David Pickman, VTC
Project
Project
Team
Team
and
and
Support
Support
Personnel
Personnel
Project Sponsor
David Pickman,
VTC
Dunton
Project Champion
Pedro Sousa,
ELO
Process &
Technology
Supervisor,
Palmela
Plant
Process Owner
Rui Soares,
Mnfg.
Eng.,
Palmela
Plant
Financial Analyst
Maria Fernandes,
Financial
Manager.
Team
members
Jorge
Faria,
Senior
Production
Eng., Palmela
Plant
José João Marques, Supplier
Quality Assurance,
Palmela Plant
Carlos Fonseca,
Mnfg.
Tech.,
Palmela
Plant
DefiniçãoDefinição dede fasesfases OPORTUNIDADES DEFINE MEASURE ANALYSE IMPROVE CONTROL D M A I C
DefiniçãoDefinição
dede fasesfases
OPORTUNIDADES
DEFINE
MEASURE
ANALYSE
IMPROVE
CONTROL
D
M A
I C
DefiniçãoDefinição dodo problemaproblema Problema tipo: Actual/Objectivo/Ideal: Defeitos visuais (Cosmetic
DefiniçãoDefinição
dodo
problemaproblema
Problema
tipo:
Actual/Objectivo/Ideal:
Defeitos visuais (Cosmetic
Issues)
nas lentes do
• Taxa actual =
0.60
% (Sigma = 2.4)
painel de
instrumentos (Clusters Lens and
Hot Foil).
• Objectivo = 0.20 %
• Ideal = 0.17 %
Origem:
Benefícios:
Alguns
dos defeitos
visuais (riscos, imperfeições,
poeiras, etc.) são
detectados na assemblagem nas
lentes do painel de instrumentos, de acordo com os
• Reduzir os
custos de
sucata (actualmente
são
critérios de qualidade
de ser rejeitadas.
da
Visteon, essas
peças tem
€30.000/Ano).
Definição do defeito:
• Evolução do projecto:
Existência de 0,6%
de
peças rejeitadas
Quantificação
do
problema:
Identificação
de
indicadores
de medida;
O
Problema pode
ser detectado durante a
Desenvolver um plano de
medição;
tarefa de limpeza das lentes
ou no decorrer
Actuar sobre os
equipamentos R&R;
do
processo de montagem.
Recolha
de
dados baseados na especificação do produto;
Data de
inicio do problema:
Março
de
2001.
Objectivos do projecto:
Reduzir/Eliminar os defeitos nas lentes, com vista a
reduzir
os custos
relacionados com a
sucata e
melhorar a eficiência da
produção.
D
M
A
I
C
Valores Valores da da sucata sucata D M A I C May 03 Jun 03
Valores Valores
da
da sucata
sucata
D
M
A
I
C
May 03
Jun 03
Jul 03
Aug 03
ep 03S
Nov 03
0Oc 3t
Dec 03
Jan 04
Feb 04
Mar 04
40rpA
May
40
Quadro Quadro de de objectivos objectivos Proposta Impacto no cliente Reduzir/Eliminar aspectos visuais (riscos,
Quadro Quadro
de de
objectivos objectivos
Proposta
Impacto no cliente
Reduzir/Eliminar
aspectos visuais (riscos,
Perca
de tempo relacionada
com
a
montagem
e
desmontagem de
peças
imperfeições, poeiras, etc)
relacionadas
com as lentes do
painel
de instrumentos
durante
o processo
de montagem.
com defeito.
Tempo de abastecimento de
linha.
peças
na
Tempos
não
produtivos.
Volume de
sucatas.
Visteon,
Palmela Plant
Objectivos
Criterio
de
aceitação
Melhorias
de qualidade;
Reduzir
a taxa
de peças imperfeitas
para 0.20%.
Redução do numero de peças imperfeitas.
Redução do tempo de
abastecimento
da
linha de
produção.
.
Redução de tempos não produtivos
D
M A
I C
DiagramaDiagrama SIPOCSIPOC Suppliers Inputs Process Outputs Customers Assy LCD to Light Cluster Palmela
DiagramaDiagrama
SIPOCSIPOC
Suppliers
Inputs
Process
Outputs
Customers
Assy
LCD
to
Light
Cluster
Palmela
Plant
LCD
LCD
Box into
Assembly
Supplier
Motherboard
Light Box
Light Box
Assy Appliqué
to
Supplier
Skeleton on
Motherboard
Assy
Board
Prep
Motherboard
Palmela
Pointers
Placement
Appliqué
Appliqué
Supplier
Appliqué and Lens
Cleaning
Skeleton
Skeleton
Cluster
Assembly
Supplier
Plate
EOL Tests
Lens & Hot
Foil
Foil
Supplier
Lens & Hot
Assembly
Functional Tests
Back Cover
Back Cover
Supplier
Packaging
D
M A
I C
LimpezaLimpeza ee montagemmontagem dede lenteslentes 1ª Op. 2ª Op. 3ª Op. Operação de limpeza Operação
LimpezaLimpeza
ee
montagemmontagem
dede
lenteslentes
Op.
Op.
3ª Op.
Operação de limpeza
Operação de
montagem
Verificação
4ª Op.
Op.
6ª Op.
Montagem
da tampa
Acabamento
Inspecção visual
D
M A
I C
FaseFase dede mediçãomedição OPORTUNIDADES DEFINE MEASURE ANALYSE IMPROVE CONTROL D M A I C
FaseFase
dede
mediçãomedição
OPORTUNIDADES
DEFINE
MEASURE
ANALYSE
IMPROVE
CONTROL
D
M A
I C
Especificação Especificação do do produto produto (ES(ES --F7AFF7AF--18A91018A910--AA)AA) Método de
Especificação
Especificação do
do
produto produto
(ES(ES
--F7AFF7AF--18A91018A910--AA)AA)
Método de Inspecção:
O
operador deve
inspeccionar a área/
display parte da
frente
esquerda e direita na
direcção dos ponteiros do
relógio e
vice-versa;
Todas
as superfícies
devem de
ser verificadas: neste caso
todo
o
painel
de instrumentos.
[Fig.1]
Condições
de inspecção:
Normal à vista;
Inspecções visuais
não
devem exceder o tempo
de 10
segundos,
e
não
devem alcançar
uma área de visão
superior a 330cm 2 ;
O
painel
de instrumentos
deve ser verificado numa
distância
compreendida de
46 to 61cm pelo
inspeccionador.
Ângulos de visão: na
montagem do
appliqué painel de
instrumentos. Nessa operação devem-se observar fugas
de
luz. (Fig.
1)
Na montagem do painel de
dividida em três regiões de
instrumentos a área de visão
inspecção.
é
(Fig.
2)
[Fig.2]
D
M
A
I
C
Especificação Especificação do do produto produto (ES(ES --F7AFF7AF--18A91018A910--AA)AA) Condições de
Especificação
Especificação do
do
produto produto
(ES(ES
--F7AFF7AF--18A91018A910--AA)AA)
Condições
de luminosidade:
Deve consistir
numa
iluminação
uniforme - luz branca fluorescente.
A fonte
de
luminosidade
deve
ser
montada na parte
inferior
do painel
de
instrumentos, de
forma a que não
exista nenhum foco de
luz que
seja reflectido
sobre o operador.
Aceitação/
Rejeição
visual
para a
área
de
Qualidade
Painéis laterais
Gorduras;
Marcas de
dedos;
Riscos;
Lentes
Imperfeições
gerais;
poeiras;
Bolhas
de ar;
Gorduras;
Riscos;
Superfícies irregulares.
D
M
A
I
C
F I M Trabalho realizado por: Bruno Dias nº 2003 Filipe Gomes nº 5445 João
F I
M
Trabalho realizado por:
Bruno
Dias
nº 2003
Filipe Gomes
nº 5445
João Branco
nº 1352