6 Sigma

Sumário

1. O que é 6 Sigma?
2. O que há de novo no 6 Sigma?
3. Organigrama do grupo 6 Sigma.
4. Modelo DMAIC.
5. Factores criticos para a implementação.
6. Os projectos 6 Sigma.
7. Tendências mundiais do 6 Sigma.
8. “Case study”

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1. O que é 6 Sigma?

Estratégia disciplinada e altamente quantitativa,

caracterizada por uma abordagem sistemática,
que tem como objectivo reduzir custos e
aumentar/melhorar a eficiência da organização,
por meio da optimização de produtos e
processos, com o consequente incremento da
satisfação dos clientes.

Comparação entre o padrão actual

(4 Sigma) e a performance 6 SIGMA
4 Sigma (99,38% conforme) 6 Sigma (99,99966% conforme)

Sete horas de falta de energia Uma hora de falta de energia

eléctrica por mês eléctrica a cada 34 anos

5.000 operações cirúrgicas 1,7 operação cirúrgica incorrecta

incorrectas por semana por semana

3.000 cartas extraviadas por Uma carta extraviada por cada

cada 300.000 cartas enviadas 300.000 cartas enviadas

Um minuto de fornecimento de
Quinze minutos de fornecimento
água não potável a cada sete
de água não potável por dia
meses

Um canal de TV 1,68 horas fora Um canal de TV 1,8 segundos fora

do ar por semana do ar por semana

Uma aterragem de emergência em

Uma aterragem de emergência num todos os aeroportos dos E.U.A. a cada
aeroporto dos E.U.A. por dia cinco anos

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 Tradução do nível da qualidade
para a linguagem financeira

Defeitos por
Nível da milhão Factor
Custo de qualidade
qualidade Percentual
(ppm)

2 sigma 308.537 69,15 Não se aplica

3 sigma 66.807 93,32 25 a 40%

4 sigma 6.210 99,3790 15 a 25%

5 sigma 233 99,97670 5 a 15%

6 sigma 3,4 99,999660 < 1%

Resumo da história do 6 Sigma

Visteon Ganhos superiores a

US$ 51 milhões em 1999.

General Ganhos obtidos em

Electric 1999: US$ 1,5 biliões

Ganhos obtidos até Maio

Seagate
de 1998: US$ 1,2 biliões.

Asea Brown
Boveri - ABB Ganho médio de US$ 898 milhões/ano num período de dois anos.

Motorola Ganhos de US$ 2,2 biliões entre o final da década de 80 e o início da década de 90.

1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000

Início do 6 Sigma

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2. O que há de novo no 6 Sigma?

O segredo do sucesso do 6 SIGMA

$$$ - medida directa dos

benefícios do
programa pelo
Sucesso do Seis Sigma aumento do lucro da
empresa.
DMAIC–método estruturado
para alcance de
D M A IIC

metas utilizado no
$ $$

AAE
$$

Seis Sigma.
AAE – elevado envolvimento
da alta administração
da empresa.

¾ Outros aspectos fundamentais são:

¾ Foco na satisfação do cliente

¾ Infra-estruturas criadas na empresa, com papéis bem
definidos para o grupo de 6 Sigma
¾ Procura contínua da redução da variabilidade
¾ Aplicável a procedimentos técnicos, administrativos e serviços.

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3. Organigrama do grupo do 6 Sigma

Sponsor

Champion

Master Black Belt

Black Belt

Green Belt

Selecção de candidatos a BLACK BELT:

¾ Iniciativa / Entusiasmo / Dinamismo.

¾ Persistência / Criatividade.
¾ Capacidades de relacionamento interpessoal e de comunicação.
¾ Motivação para alcançar resultados e efectuar mudanças.
¾ Capacidade para trabalhar em equipa.
¾ Raciocínios analítico e quantitativo.
¾ Aptidão para gerir projectos.

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4. O modelo DMAIC

¾ D - Define (Definir): Definir com precisão o problema.

¾ M - Measure (Medir): Determinar a localização ou foco do
problema.
¾ A - Analyze (Analisar): Determinar as causas de cada
problema.
¾ l - Improve (Melhorar): Propor, avaliar e implementar
soluções para cada problema.
¾ C - Control (Controlar): Garantir o sucesso das acções
implementadas.

5. Factores críticos para a implementação

¾ Elevado envolvimento da alta administração da empresa – liderança

top-down.

z O 6 Sigma falha se não houver uma forte empenho do

“número um” da organização.

¾ Gestão estratégica do processo de mudança associado à

implementação do 6 Sigma.

z Os sistemas e estruturas da empresa devem reflectir e

incentivar a cultura 6 Sigma.

6
 Continuação

¾ Resultados dos projectos traduzidos para a linguagem financeira.

¾ Projectos 6 Sigma associados às metas prioritárias da empresa.

¾ Divulgação, em todos os níveis da empresa, das etapas da

implementação e dos resultados alcançados com o programa.

¾ Uso de ferramentas de análise apropriadas.

6. Os projectos 6 Sigma

¾ Prazos dos projectos:

z Médio Prazo – quatro a seis meses.

z Longo Prazo – oito a doze meses.

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Características dos projectos 6 Sigma

¾ Forte contribuição para o alcance das metas estratégicas da

empresa.
¾ Grande colaboração para o aumento da satisfação dos clientes.
¾ Cumprimento dos objectivos dentro do prazo estabelecido.
¾ Grande impacto para a melhoria da performance da organização.
¾ Elevada participação por parte da administração da empresa e dos
sponsors.

Cuidados na selecção do projecto 6 Sigma

‹ Complexidade do projecto.

¾ O espaço de trabalho (scope) deverá ser dimensionado de

acordo com as metas definidas inicialmente.

¾ É importante estabelecer metas ambiciosas, mas

concretizáveis.

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 Continuação

‹ Qualificações de um projecto 6 Sigma:

¾ Existe uma falha entre a performance actual e a necessária.

¾ A causa do problema é desconhecida.

Exemplos de metas de projectos 6 Sigma

¾ Reduzir o custo de fabricação.

¾ Aumentar o índice de satisfação do cliente.

¾ Reduzir o volume total de produtos com defeito.

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 Como garantir o sucesso do 6 Sigma

¾ Melhoria contínua da expansão do 6 Sigma – envolvimento de todas

as áreas da empresa, fornecedores e clientes.

¾ Uso da metodologia adequada à realidade actual e visão pretendida.

¾ Divulgação constante dos resultados obtidos com o 6 sigma.

¾ Formação dedicada para os especialistas do programa.

7. Tendências mundiais do 6 Sigma

¾ Crescente implementação do programa em áreas administrativas, de

vendas e de serviços.

¾ Adopção do 6 Sigma pela empresa como um todo – principalmente

nos sectores envolvidos directamente no relacionamento com os
clientes.

¾ Maior envolvimento dos fornecedores da empresa nos programas.

¾ Consolidação do conceito de que o programa “veio para ficar”, não

sendo apenas mais uma moda passageira na área da qualidade.

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8. “Case Study”

¾ O “Case Study” que apresentamos, é um exemplo de como

esta filosofia está implantada no meio industrial, neste caso na
Visteon Portuguesa, Lda.
¾Este “Case Study” está a decorrer, por esse motivo só podemos
apresentar as etapas que já foram alcançadas pelo método
DMAIC: Define – Measure.

Project Team and Support Personnel

Project Sponsor
David Pickman, VTC Dunton

Project Champion
Pedro Sousa, ELO Process & Technology Supervisor, Palmela
Plant

Process Owner
Rui Soares, Mnfg. Eng., Palmela Plant

Financial Analyst
Maria Fernandes, Financial Manager.

Team members
Jorge Faria, Senior Production Eng., Palmela Plant
José João Marques, Supplier Quality Assurance, Palmela Plant
Carlos Fonseca, Mnfg. Tech., Palmela Plant

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 Definição de fases

OPORTUNIDADES

DEFINE MEASURE ANALYSE IMPROVE CONTROL

D M A I C

Definição do problema
Problema tipo: Actual/Objectivo/Ideal:

„ Defeitos visuais (Cosmetic Issues) nas lentes do • Taxa actual = 0.60 % (Sigma = 2.4)
painel de instrumentos (Clusters Lens and Hot Foil). • Objectivo = 0.20 %
• Ideal = 0.17 %
Origem:

„ Alguns dos defeitos visuais (riscos, imperfeições, Benefícios:

poeiras, etc.) são detectados na assemblagem nas
lentes do painel de instrumentos, de acordo com os • Reduzir os custos de sucata (actualmente são
critérios de qualidade da Visteon, essas peças tem €30.000/Ano).
de ser rejeitadas.

Definição do defeito:
„ Existência de 0,6% de peças rejeitadas..
„ Quantificação do problema:
„ O Problema pode ser detectado durante a
tarefa de limpeza das lentes ou no decorrer
do processo de montagem.
„ Data de inicio do problema: Março de 2001.
• Evolução do projecto:
‰ Identificação de indicadores de medida;
‰ Desenvolver um plano de medição;
‰ Actuar sobre os equipamentos R&R;
‰ Recolha de dados baseados na especificação do produto;

Objectivos do projecto:

„ Reduzir/Eliminar os defeitos nas lentes, com vista a

reduzir os custos relacionados com a sucata e
melhorar a eficiência da produção.

D M A I C

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 Valores da sucata
May 03

Jun 03

Jul 03

Aug 03

Sep 03

Oct 03

Nov 03

Dec 03

Jan 04

Apr 04

May 04
Feb 04

Mar 04
D M A I C

Quadro de objectivos
Proposta Impacto no cliente
„ Reduzir/Eliminar aspectos visuais (riscos, „ Perca de tempo relacionada com a
imperfeições, poeiras, etc) relacionadas montagem e desmontagem de peças
com as lentes do painel de instrumentos com defeito.
durante o processo de montagem. „ Tempo de abastecimento de peças na
linha.
„ Tempos não produtivos.
„ Volume de sucatas.
„ Visteon, Palmela Plant

Objectivos Criterio de aceitação

„ Melhorias de qualidade; „ Reduzir a taxa de peças imperfeitas
„ Redução do numero de peças imperfeitas. para 0.20%.
„ Redução do tempo de abastecimento da
linha de produção.
„ Redução de tempos não produtivos.

D M A I C

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 Diagrama SIPOC
Suppliers Inputs Process Outputs Customers

Assy LCD to Light Cluster

LCD LCD Palmela Plant
Box into Assembly
Supplier
Motherboard
Light Box Light Box
Supplier Assy Appliqué to
Skeleton on
Board Prep Motherboard Motherboard Assy
Palmela
Pointers Placement
Appliqué Appliqué
Supplier Appliqué and Lens
Cleaning
Skeleton Skeleton
Supplier Plate Cluster Assembly

Lens & Hot Lens & Hot Foil EOL Tests

Foil Supplier Assembly
Functional Tests
Back Cover
Supplier Back Cover Packaging

D M A I C

Limpeza e montagem de lentes

1ª Op. 2ª Op. 3ª Op.

Operação de limpeza Operação de montagem Verificação

4ª Op. 5ª Op. 6ª Op.

Montagem da tampa Acabamento Inspecção visual

D M A I C

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 Fase de medição

OPORTUNIDADES

DEFINE MEASURE ANALYSE IMPROVE CONTROL

D M A I C

Especificação do produto
(ES-
(ES-F7AF-
F7AF-18A910-
18A910-AA)
„ Método de Inspecção:
„ O operador deve inspeccionar a área/ display parte da frente
esquerda e direita na direcção dos ponteiros do relógio e
vice-versa;
„ Todas as superfícies devem de ser verificadas: neste caso
todo o painel de instrumentos.
[Fig.1]
„ Condições de inspecção:
„ Normal à vista;
„ Inspecções visuais não devem exceder o tempo de 10
segundos, e não devem alcançar uma área de visão
superior a 330cm2;
„ O painel de instrumentos deve ser verificado numa
distância compreendida de 46 to 61cm pelo
inspeccionador.
„ Ângulos de visão: na montagem do appliqué painel de
instrumentos. Nessa operação devem-se observar fugas de
luz. (Fig. 1)
„ Na montagem do painel de instrumentos a área de visão é
dividida em três regiões de inspecção.
(Fig. 2)
[Fig.2]
D M A I C

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 Especificação do produto
(ES-
(ES-F7AF-
F7AF-18A910-
18A910-AA)
„ Condições de luminosidade:
ƒ Deve consistir numa iluminação uniforme - luz branca fluorescente.

ƒ A fonte de luminosidade deve ser montada na parte inferior do painel de

instrumentos, de forma a que não exista nenhum foco de luz que seja reflectido
sobre o operador.

„ Aceitação/ Rejeição visual para a área de Qualidade

„ Painéis laterais
• Gorduras;
• Marcas de dedos;
• Riscos;
„ Lentes
• Imperfeições gerais;
• poeiras;
• Bolhas de ar;
• Gorduras;
• Riscos;
• Superfícies irregulares.

D M A I C

FIM
Trabalho realizado por:

Bruno Dias nº 2003

Filipe Gomes nº 5445

João Branco nº 1352

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