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COMPETNCIAS DE LIDERANA
Todos ns j ouvimos casos de executivos extremamente inteligentes e preparados, que ao assumirem uma posio de liderana, acabaram fracassando. Tambm ouvimos histrias de pessoas com capacidade intelectual e conhecimentos tcnicos nada excepcionais que, quando promovidas liderana, tiveram sucesso. Esses casos confirmam a crena, amplamente aceita, de que identificar pessoas com os ingredientes certos para se tornar lderes fundamental para cada empresa. Atualmente quase todas as grandes empresas empregam psiclogos para ajudar a identificar, treinar e promover as competncias necessrias aos lderes. Segundo Ulrick apud Ricco (2004) lder eficaz a equao atributos x resultados. A equao sugere que os lderes devem empenhar-se pela excelncia em ambos os termos; ou seja, preciso que demonstrem atributos e que, ao mesmo tempo, aufiram resultados. A base do pensamento que mesmo com os melhores atributos, se os lderes no se interessam pelas metas, so ineficazes e improdutivos.

COMPETNCIA
Segundo Marshall apud Ricco (2004) uma competncia uma caracterstica subjacente de uma pessoa que possibilita um desempenho superior em uma dada tarefa, papel ou situao. Pode apresentar-se nos seguintes nveis: habilidade, conhecimento, papel social, auto-imagem e caractersticas individuais que direcionam a ao.

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Na abordagem americana a idia de competncia est atrelada s caractersticas individuais, enquanto que, a abordagem europia normalmente se refere a competncias com outputs. A primeira abordagem conceitualiza competncia como um conjunto de habilidades humanas que justificam um alto grau de desempenho. Baseia-se na inteligncia e personalidade das pessoas e se apresenta como uma caracterstica interna. A segunda abordagem apresenta a idia de que as competncias devem ser focadas nas realizaes. O foco no no comportamento e no resultado que a pessoa produz e que tem valor para a organizao, pois no h um padro comum de comportamentos que determinem uma boa performance. Existe uma abordagem mista que considera as duas abordagens anteriores, sendo competncia a somatria do que se espera como resultado dos trabalhos e no estabelecimento do conjunto necessrio de conhecimentos, habilidades e atitudes para oferecer esse padro de resposta estabelecido. Segundo Fleury apud Ricco (2004) competncia definida como um saber agir responsvel e reconhecido recursos, que implica que mobilizar, agregue integrar, valor transferir conhecimentos, habilidades, econmico

organizao e valor social ao individuo. Dutra apud Ricco (2004) afirma existir uma grande diversidade de conceitos sobre competncias, os quais podem ser complementares. O autor estrutura esses vrios conceitos, no qual as competncias so entendidas como entrega da pessoa para a organizao e so tambm apresentadas como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, necessrio para a pessoa exercer o seu trabalho, conforme a figura abaixo.

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Inputs

Outputs

Conhecimentos Habilidades Atitudes

Agregao de valor

Estados Unidos McClelland Boyatzis

Elliot Jacques

Inglaterra/Frana Billis/Stamp Zarifian/L

Fonte: Extrado e adaptado de Dutra, 2002, p.130.

Dentre as abordagens citadas por Dutra, salientaram-se duas. Aquela defendida na dcada de 90 por L Bortef, Zarifian e Elliot Jacques em que:
Competncia na verdade colocar em prtica o que sabemos em determinado contexto, contexto esse geralmente marcado pelas relaes de trabalho, cultura da empresa, imprevistos, limitaes de tempo e recursos, etc. Portanto, podemos falar de competncia nessa abordagem apenas quando h competncia em ao, traduzindo-se em saber ser, e saber mobilizar conhecimentos em diferentes contextos.

Portanto, a competncia no adquirida como algo acabado, ela deve ser mantida em constante construo e por isso configura-se como uma anlise do processo de evoluo do saber necessrio ao trabalho e sugere uma postura diferente para o exame dos contextos de trabalho.

COMPETNCIAS DE LIDERANA
Com base no na teoria, mas nos critrios que as empresas esto adotando para julgar os lderes atuais e potenciais, Klemp Jr (1999) atravs da Cambria Consulting estuda em 1997 e 1998, cerca de 62 (sessenta e dois) modelos de competncias de liderana de grandes empresas mundiais, buscando apontar as prticas e os atributos pessoais mais desejveis em um lder. Klemp diferencia dois tipos de competncias: prticas e atributos.

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Os atributos so a matria-prima do desempenho. So as habilidades necessrias para exercer a funo. As prticas esto relacionadas ao que as pessoas fazem, exercendo suas funes, para obter resultados. Segundo Ulrick os atributos de liderana se classificam em trs categorias amplas: Como os lderes SO valores, motivos, traos pessoais, carter. O que os lderes SABEM habilidades, capacidades. O que os lderes FAZEM comportamentos, hbitos, estilos.

Os atributos que os lderes precisam para ser, saber e fazer tambm se agrupam em quatro categorias: definio da trajetria (viso, clientes e futuro), mobilizao do comprometimento pessoal (envolvimento de outras pessoas, compartilhamento do poder), desenvolvimento das capacidades organizacionais (construo de equipes, gerenciamento da mudana) e demonstrao do carter pessoal (hbitos, integridade, confiana). Existe uma relao muito estreita entre esses dois tipos de competncias de liderana. As prticas dependem dos atributos. No possvel tomar decises duras (prtica) sem um alto grau de autoconfiana (atributo). Embora possuir os atributos necessrios no garantam os comportamentos (prtica) necessrios, aumentam muito a probabilidade de os comportamentos necessrios virem a se repetir. Por outro lado, nem todos os atributos de liderana possveis so necessrios para a eficcia do lder. Ao analisar o contedo de 60 modelos de competncia foram revelados 30 atributos e 30 prticas, cujos 19 principais so apresentados no quadro abaixo:

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Tipo

ATRIBUTOS Integridade /sinceridade/ tica 77% Capacidade de realizao 76% Habilidade em lidar com pessoas 73% Orientao para o aprendizado 73% Capacidade de direcionar e controlar 66% Capacidade de influenciar pessoas 64% Raciocnio estratgico 64% Compreenso de conceitos 63% Flexibilidade / adaptabilidade 61% Autoconfiana / coragem 60% Iniciativa/ orientao para a ao 58% Capacidade de comunicao 52% Energia/ entusiasmo 50% Habilidade poltica 50% Cooperao 48% Raciocnio analtico 48% Responsabilidade/ comprometimento 48% Capacidade de julgamento 44% Capacidade de tomar decises 44% Conhecimento do negcio 40%

PRTICAS Desenvolver pessoas 64% Obter resultados 55% Concentrar-se no cliente 52% Comunicar-se 52% Orientar a viso e a direo 46% Criar laos de relacionamento comercial 43% Tomar decises 39% Gerenciar o desempenho 39% Influenciar a organizao 38% Cooperar/ participar de equipes 36% Criar equipes 36% Desenvolver solues criativas 34% Criar um ambiente de alto desempenho 32% Impulsionar mudanas 32% Ser um modelo em sua funo 29% Gerenciar a diversidade /valorizar o outro 29% Desenvolver estratgias 25% Assumir responsabilidade pelas coisas 23%

Fonte: Extrado de Klemp Jr, 1999.

Mais de 99% de todas as competncias puderam ser codificadas nessas categorias. O processo de codificao revelou trs tipos de modelos de competncias de liderana: o modelo concentrado em atributos(8% das empresas pesquisadas); o modelo concentrado em prticas (27%) e o modelo misto (65% das empresas pesquisadas). Mais uma vez, seria importante ressaltar que alm de ter as qualidades certas, os lderes precisam fazer as coisas certas.

Outros (as)

Principais

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Ser que existe um grupo de competncias que podem ser chamadas de universais? Aplicveis a todos os lderes e a todas as situaes? Quantas competncias deve ter um modelo de liderana? A resposta depender da escolha por uma definio de competncias de cada empresa, se so prticas, atributos ou mistas. Os modelos baseados em atributos tendem a ter um nmero maior de competncias dos que os modelos baseados em prticas. Os modelos de base atual so de dois tipos: Abrangentes Contm longas listas de competncias que podem ser usadas para vrias aplicaes. Seletivos concentram em poucas competncias de grande impacto. Partem do principio de que existem competncias bsicas ou mnimas, mas preferem se concentrar nas competncias que diferenciam os lderes de destaque dos lderes comuns. Com base no identificado Klemp identificou nove metacompetncias, chamado de Modelo de nove baldes, dividido em cinco baldes ou compartimentos de atributos de liderana e quatro baldes ou compartimentos de prticas de liderana. Baldes ou compartimentos de atributos de liderana; Balde 1 QI (capacidade mental) A liderana eficaz exige um alto grau de inteligncia para gerenciar as complexidades inerentes a um papel executivo. Com exemplo: capacidade de compreender conceitos, capacidade de anlise, pensamento estratgico e habilidade de fazer julgamentos rpidos em situaes ambguas ou novas. Balde 2 IE (inteligncia emocional) Percepo das prprias emoes, pontos fortes e fracos, percebem o outro, sendo capazes de entender a reao de

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outras pessoas, tem contato com o moral e o ambiente de trabalho e esto cientes da dinmica interpessoal e poltica entre as pessoas em toda a organizao. Balde 3 Conhecimento (conhecimentos tcnicos e do negcio) Um bom know-how da rea de atuao e uma ampla viso de como operar o negcio so aspectos imprescindveis. Conhecimentos de assuntos financeiros, tcnicos ou funcionais so fundamentais. Balde 4 Crescimento (desenvolvimento pessoal) Lderes eficientes so curiosos e vidos de conhecimentos, querem defrontar novas situaes e aprender. Eles possuem mente flexvel e esto sempre dispostos a levar em considerao pontos de vista diferentes. Enxergam o erro como oportunidade de aprendizagem. Balde 5 Ego (ego saudvel) So autoconfiantes e decididos. Seu ego tem que ser saudvel a ponto de admitir quando esto errados e se cercarem de pessoas capazes sem se sentirem ameaados. Este o fundamento para a ao com integridade, honestidade e tica. Baldes ou compartimentos de prticas de liderana Balde 6 Dizer (dar a direo) Os lderes devem estabelecer a direo a se seguida, concentrar-se em resultados, tomar decises, delegar autoridade, gerenciar o desempenho e dar responsabilidade as outras pessoas. Balde 7 Vender (influenciar pessoas) Os lderes so mestres em influenciar pessoas. Trabalham canais de influncia formais e informais de forma eficaz. Criam equipes eficazes, conseguem um ambiente de alto desempenho e comunicam-se de forma habilidosa e freqente.

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Balde 8 Iniciar (fazer com que as coisas aconteam) Significa que os lderes devam Impulsionar mudanas, correr riscos, buscar melhorias mesmo nas operaes melhores administradas e agir de forma decisiva ao invs de deixar que as circunstncias e os acontecimentos orientem o seu comportamento. Balde 9 Relacionar-se (estabelecer relacionamentos) Os lderes devem compreender a importncia de manter relacionamentos slidos, de confiana e respeito. Relacionamentos em vrios nveis, tanto fora da empresa (clientes, parceiros, fornecedores) quanto dentro (pares, superiores, funcionrios). Algumas consideraes quanto ao uso de modelos de competncias de liderana: Sejam suas competncias definidas como atributos ou prticas, no deixem que ultrapassem dez. Se estiver considerando uma abordagem ampla concentre-se nas competncias que tem mais impacto sobre o desempenho organizacional. Selecione de acordo com os atributos e gerencie conforme as prticas. Recorra as cinco metacompetncias de atributos para identificar pessoas com potencial de liderana e avalie os lderes atuais pelas quatro metacompetncias de prticas. Reveja as competncias de tempos em tempos medida que as condies do negcio e as exigncias mudam, faz sentido reexaminar e reorientar as competncias. Os atributos so ingredientes necessrios para uma liderana eficaz, mas sua presena no garante um bom lder. Os pontos cruciais so os comportamentos as prticas de liderana que transformam capacidades em ao. O poder dos atributos est na capacidade de prever o potencial de liderana, enquanto o poder das prticas est em sua definio daquilo que os lderes eficazes realmente fazem.

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PRTICAS REQUERIDAS AOS DIRIGENTES - ALTA ADMINISTRAO At aqui abordamos as competncias de liderana que podem ser aplicadas qualquer nvel de liderana em uma organizao. No entanto, preciso analisar mais cuidadosamente o que compete aos dirigentes da organizao. Segundo o Prmio Nacional da Qualidade PNQ (2005) existem alguns fundamentos que orientam diretamente o papel da alta administrao, quando da definio das praticas de gesto a serem empreendidas pela organizao. Entre estes fundamentos podemos citar:

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VISO SISTMICA

Forma de entender a organizao, como sendo um sistema integrado, inclusive sociedade, no qual o desempenho de um componente pode afetar no apenas a prpria organizao, mas suas partes interessadas.

Como este conceito colocado em prtica

As organizaes so constitudas por uma complexa combinao de recursos, interdependentes e inter-relacionados, que devem perseguir os mesmos objetivos e cujos desempenhos podem afetar, positiva ou negativamente, a organizao em seu conjunto.

Um sistema organizacional pode se dividido em subsistemas e componentes, com menor grau de complexidade, permitindo maior facilidade no gerenciamento das atividades e processos, porm, a tomada de deciso, o gerenciamento dos processos e a anlise do desempenho da organizao devem considerar o conjunto dos subsistemas e suas inter-relaes.

A viso sistmica pressupe que as pessoas da organizao entendam seu papel no todo, as inter-relaes entre os elementos que compem a organizao, bem como a importncia da integrao desta com o mundo externo.

Inclui a focalizao de toda a organizao na estratgia, o que significa monitorar e gerenciar o desempenho com base nos resultados do negcio e no atendimento, harmnico e equilibrado, das necessidades de todas as partes interessadas.

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Portanto, a liderana compete o preparo para uma leitura sistmica das variveis que influenciam a organizao direta ou indiretamente, a fim de extrair as informaes adequadas para orientar o processo decisrio da organizao. LIDERANA E CONSTNCIA DE PROPSITOS

Comprometimento dos lderes com os valores e os objetivos da organizao; e a capacidade de construir e manter um sistema de gesto que estimule as pessoas a realizar um propsito comum e duradouro.

Como este conceito colocado em prtica

A participao pessoal ativa e continuada da alta direo cria clareza e unidade de propsito na organizao. No exerccio da liderana, a alta direo serve de exemplo a todos. Por meio de seu comportamento tico e transparente, habilidades de planejamento, comunicao e anlise, a alta direo estimula as pessoas busca da excelncia. Seu papel inclui a criao de um ambiente apropriado autonomia, melhoria, inovao, agilidade e aprendizado.

A organizao deve contar com lderes capazes em todos os nveis, com perfil adequado, capacitados e com habilidade para motivar e engajar as equipes.

Ao lado do exerccio pessoal da liderana, a organizao precisa desenvolver um sistema capaz de manter o engajamento das pessoas na causa da organizao. Critrios e procedimentos devem ser definidos para orientar a tomada de deciso e a comunicao em todos os nveis da organizao.

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A ao da alta direo e dos demais lderes deve conduzir ao equilbrio e harmonia no relacionamento com todas as partes interessadas, de forma a conseguir o engajamento e o consentimento geral para concretizar a viso da organizao.

VISO

A viso compreende dois componentes principais: ideologia central e visualizao do futuro. A ideologia central define o que cada organizao defende e o por que da sua existncia O futuro o que a organizao aspira em se tornar, o que espera alcanar e criar, tudo que requer mudanas significativas e progresso a ser atingido. A funo da viso criar o futuro e no prev-lo. A ideologia central define o carter permanente de uma organizao o que permite saber o que a organizao . O conceito de viso incorpora a ideologia central, que por sua vez, compe-se de duas partes: valores bsicos e misso (finalidade bsica).

VISO DE FUTURO

Compreenso dos fatores que afetam o negcio e o mercado a curto e longo prazo, visando o crescimento sustentado e o aumento da probabilidade de xito no alcance do desempenho desejado para a organizao.

Como este conceito colocado em prtica

A organizao com viso de futuro planeja, pensa e aprende estrategicamente, obtendo sucesso sustentado e duradouro em suas atividades.

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O planejamento deve ser voltado para o sucesso no longo prazo e para resultados no presente, sem comprometer o futuro em funo de ganhos no curto prazo.

Antecipar-se s novas tendncias de mercado, aos novos cenrios, s novas necessidades dos clientes, aos desenvolvimentos tecnolgicos, aos requisitos legais, s mudanas estratgicas dos concorrentes e aos anseios da sociedade essencial ao sucesso de uma organizao.

A alta administrao compete construo, o desenvolvimento e a disseminao de uma viso de futuro que se mostre consistente com as necessidades das vrias partes interessadas e que promova desafios que estimulem a busca continua da excelncia.

VALORES BSICOS Valores bsicos so os preceitos essenciais e permanentes de uma organizao. Formando um pequeno conjunto de princpios de orientao perenes, esses valores tm valor e importncia intrnsecos e so importantes para aqueles que fazem parte da organizao. Uma empresa decide quais so os seus valores independentemente do ambiente, de necessidades competitivas ou de modismos gerenciais. No existem valores bsicos corretos e, eles no precisam agradar ou serem humanitrios. O importante que sejam definidos dentro do que verdadeiramente importante

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para a organizao. Eles devem resistir ao teste do tempo. Portanto, importante que para cada valor estabelecido, sempre faa a seguinte pergunta. Se as circunstncias mudarem e a organizao passar a ter uma desvantagem por abraar esse valor, mesmo assim continuaramos a defend-lo? No devemos perguntar em quais valores bsicos devemos acreditar e sim em quais acreditamos.

FINALIDADE BSICA MISSO

A segunda parte da ideologia central a finalidade bsica, ou seja, a razo de ser da organizao. A finalidade bsica deve refletir as motivaes das pessoas para executar seu trabalho na organizao. No uma simples descrio do produto ou dos clientesalvo. A finalidade no deve ser confundida com metas ou estratgias comerciais. O principal papel da finalidade bsica orientar e inspirar.

As empresas precisam compreender claramente sua finalidade para dar significado ao trabalho e, assim, atrair, motivar e reter funcionrios de peso.

GESTO BASEADA EM FATOS

Tomada de decises, em todos os nveis da organizao, apoiada na medio e anlise do desempenho, e considerando informaes qualitativas internas e externas, incluindo os riscos identificados.

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Como este conceito colocado em prtica

A base para a tomada de deciso, em todos os nveis da organizao, a anlise de fatos e dados gerados em cada um de seus processos internos, assim como de competidores e outros referenciais. A anlise dos fatos e dados se traduz em informaes relacionadas a todos os aspectos importantes para a organizao, ou seja, clientes, mercados, finanas, pessoas, fornecedores, produtos, processos, sociedade e comunidade.

A organizao retm o conhecimento adquirido por meio das informaes, para que possa funcionar de maneira mais gil e independente.

Para que o processo de tomada de decises seja eficaz e, a introduo de melhorias e inovaes seja mais rpida, a organizao deve dispor de sistemas estruturados de informao adequados ao seu negcio e desenvolver formas de obteno e uso sistemtico de informaes comparativas.

Dispondo de informaes ntegras e atualizadas, os gestores podem qualificar suas decises no dia-a-dia, assim como aquelas relacionadas estratgia, aumentando a probabilidade de xito no alcance de seus objetivos.

Portanto, compete liderana a construo de uma gesto baseada em dados e fatos, que possibilitem a diminuio dos riscos organizacionais e uma maior preciso no processo decisrio dentro dos vrios nveis organizacionais, desenvolvendo um ambiente mais seguro para o emprego das prticas organizacionais.

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A equipe da LIDERANA, de posse destes conceitos deve estabelecer os valores e as diretrizes da organizao, pratic-los e vivenci-los, impulsionando com seu exemplo, a cultura da excelncia na organizao. Os lderes so os principais responsveis pela obteno de resultados que assegurem a satisfao de todas as partes interessadas e a perpetuidade da organizao. Devem analisar criticamente o desempenho global da mesma e executar, sempre que necessrio, as aes requeridas, consolidando o controle e o aprendizado organizacional.

Segundo o PNQ

(2005) da competncia da alta administrao o

desenvolvimento de um sistema de liderana capaz de promover as condies necessrias para que os objetivos organizacionais possam ser alcanados, para isto fundamental o comprometimento pessoal dos membros da alta direo no estabelecimento, disseminao e atualizao de valores e diretrizes organizacionais que promovam a cultura da excelncia, considerando as necessidades de todas as partes interessadas, bem como realizar analises crticas peridicas do desempenho global da organizao, com a finalidade de orientar e reorientar as aes da organizao.

MOBILIZAO E COMPROMETIMENTO DAS PESSOAS Cabe a alta direo aps a definio da viso, valores e misso a comunicao e disseminao dos mesmos e das diretrizes e estratgias da organizao. E, para isso ser necessrio identificar canais e mecanismos que permitam no s a divulgao, mas, principalmente a adeso ou o comprometimento das pessoas que trabalham na organizao.

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REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

KLEMP JR., George O. Competncias de liderana. HSM Management. So Paulo, v. 3, n. 17, p.132-140, nov-dez. 1999. Fundao Prmio Nacional da Qualidade. Critrios de Excelncia: O estado da arte da gesto a excelncia de desempenho e aumento da competitividade. So Paulo: FPNQ, 2005 RICCO, Maria Filomena Fontes. Construindo perfis comportamentais em ambiente organizacional: os estilos de mobilizao dos gestores brasileiros. 2004. 168f. Tese doutoramento, Universidade de So Paulo, p. 60-82, 2004. Disponvel em <http:// www.teses.usp.br/teses.

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