FAA E ACONTEA Programa de Capacitao Empresarial GESTO DE ESTRATGIA EMPRESARIAL

PROGRAMA FAA E ACONTEA CURSO DE GESTO DE ESTRATGIA EMPRESRIAL

Sumrio
Introduo
5

Mdulo 1: O Ponto de Partida

TPICO 1: AONDE QUEREMOS CHEGAR? TPICO 2: COMO CHEGAREMOS L?

7 17

Mdulo 2: Crie a Sua Vantagem

TPICO 1: FORMANDO AS BASES PARA COMPETIR TPICO 2: A FRMULA DO SUCESSO

27 34

Mdulo 3: Olhe ao Seu Redor

TPICO 1: ALIADOS OU CONCORRENTES ? TPICO 2: O QUE FAZER?

47 51

PROGRAMA FAA E ACONTEA CURSO DE GESTO DE ESTRATGIA EMPRESRIAL

l, pessoal! Para tratar de negcios precisamos entender um pouco de estratgia. Estratgia?! Bem, o termo estratgia surgiu no ambiente militar para designar as aes implementadas para se ganhar a guerra contra o inimigo. Mas qual a relao de ambiente militar, guerra, inimigo com gerenciar uma empresa? que com o aumento da competio entre os concorrentes, os empresrios disputam o mercado palmo a palmo, cada um tem a sua maneira para se manter e garantir a sobrevivncia do seu negcio. a que encontramos a semelhana com os campos de batalha. Assim, vamos mostrar como a estratgia empresarial pode ajudar o empresrio a colocar o negcio dele no caminho do sucesso. Vamos mostrar a importncia de se conhecer o mximo possvel de dados e fatos principalmente externos empresa, para que a surpresa no seja uma constante na vida do empresrio da micro e pequena empresa. Veremos ainda que muito importante ter objetivos claros e bem definidos. A estratgia empresarial serve para voc se antecipar aos problemas e ainda preparar o seu negcio para uma vida mais longa e saudvel. Para facilitar o entendimento do assunto iremos ver os seguintes mdulos com os respectivos tpicos:
Mdulo1: O PONTO DE PARTIDA Tpico 1: Aonde queremos chegar? Tpico 2: Como chegaremos l? Mdulo 2: CRIE A SUA VANTAGEM Tpico 1: Formando as bases para competir. Tpico 2: A frmula do sucesso. Mdulo 3: OLHE AO SEU REDOR Tpico 1: Aliados ou concorrentes? Tpico 2: O que fazer? 5

O O

INTRODUO

V V
PROGRAMA FAA E ACONTEA CURSO DE GESTO DE ESTRATGIA EMPRESRIAL

oc pode administrar um negcio sem conhecer nada de gesto e estratgia empresarial. Existem muitos exemplos de sucesso onde pessoas com vrias habilidades natas conseguiram sucesso. Porm existem 100 vezes mais exemplos do inverso. Assim, o aprendizado da gesto e da estratgia empresarial para a conduo de um negcio visa principalmente diminuir o seu risco de insucesso. Para quem no tem destino, qualquer lugar aonde chegar est adequado Esta a pior filosofia para um empresrio que queira fazer uma boa gesto de seu negcio. Vamos ver que ter destino definir objetivos e trabalhar duro para atingir o que desejamos. Para chegarmos l vamos contar com aes como ter o melhor atendimento ou ter o melhor preo da praa e outras aes que chamamos de estratgias, ou seja, temos que definir uma forma de nos diferenciar da concorrncia.

Mdulo 1: O Ponto de Partida Os tpicos deste mdulo so:

TPICO 1: AONDE QUEREMOS CHEGAR?

TPICO 2: COMO CHEGAREMOS L?

TPICO 1: AONDE QUEREMOS CHEGAR?

ara respondermos a esta pergunta necessrio definirmos os objetivos para o nosso negcio. Aumentar o faturamento em 10% at o final de um ano um exemplo de objetivo a ser perseguido. Parece simples, mas precisamos entender que se quisermos atingir um resultado no futuro, o ponto de partida sabermos a situao na qual nos encontramos hoje (diagnstico), e quanto maior a diferena entre a situao atual e a situao futura desejada, maior ser o esforo para atingi-la. Assim possvel estabelecer objetivos mais prximos da nossa realidade, pois se eles forem muito ambiciosos e fora da realidade ou se forem muito acanhados no traro os benefcios esperados. Um bom diagnstico, ou seja, a definio da nossa situao atual, passa por definirmos os Pontos Fortes e Pontos Fracos da nossa empresa, bem como analisar as Oportunidades e Ameaas do mercado em relao ao nosso negcio. Agora pare e pense um pouco, faa uma lista para cada um dos componentes do diagnstico (Pontos Fortes, Pontos Fracos, Oportunidades e Ameaas). Para definirmos os Pontos Fortes e Pontos Fracos vamos olhar para dentro da nossa empresa e listar as nossas principais foras e fraquezas. A expresso olhar para dentro significa dizer que vamos primeiro nos preocupar em listar aquilo que depende diretamente das nossas aes como empresrio.

P P

MDULO 1

O Ponto de Partida

VEJAMOS ALGUNS EXEMPLOS: Voc um pequeno arteso e se comunica muito bem, com isto faz boas vendas, um exemplo de ponto forte. A comunicao em vendas uma habilidade que depende de voc desenvolv-la. Voc tem uma pequena lanchonete e possui equipamentos e um cozinheiro que faz bolinhos de carne como ningum, temos mais um ponto forte, obter os equipamentos e contratar bons profissionais faz parte das atividades cotidianas de todo empresrio. Voc tem uma pequena loja de aviamentos e possui um bom controle dos estoques, mais um exemplo de ponto forte, pois depende de voc organizar e elaborar os controles necessrios. Voc tem um comrcio de artigos importados e o governo alterou as alquotas de imposto de importao favorecendo o seu negcio, bem isto no um ponto forte, mas sim uma oportunidade como veremos a seguir porque a definio de alquotas no depende de voc (empresrio), mas sim das aes do poder legislativo e executivo do Governo Federal. A MESMA LGICA UTILIZADA PARA DEFINIR AS NOSSAS FRAQUEZAS (PONTOS FRACOS): A parte financeira da sua empresa no est ainda muito bem organizada o que dificulta algumas decises na hora de oferecer crdito para os clientes, um bom exemplo de ponto fraco, pois depende de voc organizar a funo financeira da empresa. Voc tem uma pequena confeco e as mquinas esto obsoletas (antiquadas) afetando a produtividade e a qualidade dos seus produtos, um exemplo de ponto fraco que pode estar relacionado com uma Ameaa, a falta de linhas de crdito para a compra de maquinrios. Para definirmos as Oportunidades e Ameaas vamos olhar para fora da nossa empresa. A expresso olhar para fora significa dizer que vamos nos preocupar em listar aquilo que no depende diretamente das nossas aes como empresrio, como por exemplo, aes do governo, mudanas do comporta8

PROGRAMA FAA E ACONTEA CURSO DE GESTO DE ESTRATGIA EMPRESRIAL

mento da sociedade, polticas definidas para o comrcio internacional, oscilaes da economia e outros. Como vimos anteriormente a alterao de alquotas de imposto de importao para quem atua no ramo de produtos importados pode ser listado como uma Oportunidade. Mudanas de comportamento da sociedade como a agitao das grandes cidades e conseqentemente procura por refeies rpidas uma tima oportunidade para quem procura se estabelecer com uma lanchonete ou negcio similar. Sob o ponto de vista das Ameaas vimos como exemplo a falta de linhas de crdito para adquirirmos mquinas e equipamentos adequados. A entrada de produtos importados muito mais baratos um outro exemplo de ameaa. Como voc pode perceber isso? Se mantenha informado dos acordos realizados entre os governos do Brasil e dos demais pases, acompanhe pelos jornais ou mantenha contato com as associaes empresariais do seu municpio, por exemplo. Olhe a sua lista, analise as informaes que voc anotou. Agora voc tem melhores condies para definir os seus objetivos e sintoniz-los o mais prximo da realidade possvel. Vamos definir os objetivos para o nosso negcio? Para construir corretamente um objetivo deve se observar trs pontos chaves, descritos a seguir. O primeiro ponto chave para formular objetivos estabelecer o alvo a ser atingido. Os alvos podem ser diversos: os consumidores, os donos da empresa, os fornecedores, os vendedores, o pessoal administrativo, sua vizinhana, a participao no mercado e assim por diante. Se o seu alvo so os consumidores, poder fazer parte dos seus objetivos melhorar a qualidade do atendimento ou dos servios prestados. Para a vizinhana voc pode ter como objetivo diminuir a poluio causada pela sua empresa.
9

MDULO 1

O Ponto de Partida

Voc como proprietrio pode definir ainda, como objetivo o aumento da lucratividade. Muitas vezes a sada ser dar uma prioridade entre os objetivos desejados, trabalhando alguns mais em curto prazo e outros mais em longo prazo. Enfim, voc deve escolher estes alvos e definir para eles os resultados que pretende atingir, estabelecendo indicadores, conforme descrito no segundo ponto chave a seguir.
PROGRAMA FAA E ACONTEA CURSO DE GESTO DE ESTRATGIA EMPRESRIAL

No fique nunca sem objetivos para seu negcio. melhor t-los do que no ter nenhum. Procure definir poucos objetivos, os mais significativos e de forma que todos os envolvidos possam entender. O importante que cada pessoa envolvida saiba como em sua atividade do dia a dia ela pode contribuir para aquele objetivo. O segundo ponto chave para estabelecer os objetivos definir qual o indicador ou indicadores que iremos utilizar para medir se os resultados esperados sero atingidos ou no. Dessa forma, se temos como objetivo o aumento do faturamento, o indicador utilizado ser o total de vendas no perodo estipulado. Ento se a empresa vendeu R$ 100.000,00 no ano passado e quer aumentar o seu faturamento em 10%, isto significa que a meta para o ano vender R$ 110.000,00. Se o objetivo melhorar a qualidade do atendimento podemos utilizar como indicador o nmero de reclamaes de um determinado perodo. O terceiro ponto chave para estabelecer os objetivos a determinao de prazos, que denominamos horizonte de tempo.

10

OS HORIZONTES DE TEMPO MAIS UTILIZADOS SO: DE CURTO E DE LONGO PRAZO. Comece definindo o horizonte de longo prazo considerando o tempo no qual os principais fatores de seu negcio no se alteram. Um bom parmetro observar as mudanas drsticas de seu mercado. Se ele muda muito a cada trs meses, considere um ano o seu longo prazo. Levam-se uns seis meses, defina objetivos de longo prazo para dois anos e se leva um ano ou mais, considere trs anos ou mais como o horizonte de longo prazo.

Cada negcio tem o seu horizonte de tempo. Assim voc precisa saber o que significa um horizonte de curto e de longo prazo para o seu negcio. Vamos exemplificar com os negcios de criao de aves, suinos e bois. Todos visam produzir alimentos e, mais tecnicamente, geram protenas animais. Mas em termos de horizonte para definir seus objetivos em cada negcio, deve-se pensar completamente diferente. Neste caso, isto se deve ao ciclo de produo dos animais, ou seja, em 40 dias podemos entregar uma ave para o abatedouro, em 12 meses podemos entregar um suno e em 2 anos um boi. Imagine o que significa se todos os produtores de aves aumentarem a sua produo ao mesmo tempo. O que aconteceria 40 dias depois? As caractersticas do negcio se alterariam enormemente. Grande oferta, preos baixos, alguns poderiam quebrar, etc. Este um negcio em que os objetivos de curto prazo devem ser relacionados h um bimestre. J o de suinos seria de um ano e o de bovinos de dois anos. Para o longo prazo preciso pensar em fatores que chamamos de estruturais no setor.

11

MDULO 1

O Ponto de Partida

PROGRAMA FAA E ACONTEA CURSO DE GESTO DE ESTRATGIA EMPRESRIAL

Fatores estruturais? Bem, os fatores estruturais servem como uma referncia e possuem indicadores que servem como base para um determinado conjunto de empresas. Vamos ver como isso funciona no nosso exemplo do setor de agropecuria. Imagine voc administrando uma pequena propriedade rural, trabalhando com a criao de frango para um grande frigorfico (modalidade de integrado), em um certo momento voc poderia se perguntar quanto tempo leva para entrar um novo concorrente no mercado? Desde o incio das instalaes at o inicio das vendas o prazo na avicultura seria em torno de um semestre. Ento o seu longo prazo, em virtude do fator estrutural do setor (incio das operaes at o incio das vendas), ser de seis meses. Usando o mesmo raciocnio teramos uns dois anos para a suinocultura e para a bovinocultura em torno de quatro anos. Voc pode considerar tambm outros fatores estruturais que ocorrem no seu setor de negcios, como: Qual o tempo que tem levado para que surja uma nova tecnologia no seu negcio e seja utilizada por grande parte dos que esto no seu setor? Qual o tempo que normalmente se levaria para desenvolver um novo produto ou servio e lan-lo no mercado? Portanto, definir o horizonte de tempo se trata de criar um prazo aproximado, relacionado realidade do negcio durante o qual, voc, como empresrio, possa transformar de modo significativo a situao e a posio da sua empresa. REFLEXO: Ah! Ento vamos ver se entendi! Para o meu negcio ter um rumo eu devo traar alguns objetivos. Para que esses objetivos no fiquem fora da realidade eu devo antes fazer um diagnstico do meu negcio listando os pontos fortes e fracos, as oportunidades e as ameaas. Assim, eu posso traar os objetivos escolhendo alvos e no posso esquecer-me de utilizar indicadores para ter certeza de que estou no caminho certo e determinando um prazo para eu ter um horizonte de tempo.
12

Cada ano eu trao objetivos maiores que os anteriores e assim eu vou crescendo de forma continuada. Mas espera a! Ser que existe outra forma do meu negcio evoluir que no seja somente o crescimento. Bem, o crescimento envolve investimentos em equipamentos e instalaes, mas ser que no devo pensar tambm em ganhos de eficincia, como melhorar os processos internos, por exemplo? O QUE EU DEVO UTILIZAR COMO CRITRIO PARA DEFINIR OS MEUS OBJETIVOS: VOLUME OU CRESCIMENTO?

DICA

Para responder esta questo vamos analisar trs tipos de critrios, comumente utilizados na definio dos objetivos: o histrico, o analtico e o visionrio. O critrio histrico aquele que se volta ao passado e procura usar os dados que j aconteceram como uma referncia. Um exemplo seria o objetivo de crescimento de 10% sobre as vendas do ano passado. O critrio analtico aquele que se volta para o presente e para o futuro e procura entender o que est acontecendo no momento e as tendncias do que pode acontecer no futuro para ento definir um resultado. Um exemplo aqui seria o objetivo de crescer mais do que meus concorrentes. O critrio visionrio aquele que se volta para um desejo ou vontade de origem pessoal ou de um grupo. Um exemplo seria o objetivo de conseguir ser a referncia em termos de qualidade junto aos clientes de sua cidade.

13

MDULO 1

O Ponto de Partida

Nunca use somente um critrio. Combine, sempre que possvel dois ou trs critrios. Pode utilizar o histrico, mas veja se ele realista e consegue passar no teste do analtico, isto , se os acontecimentos atuais ou futuros vo contribuir ou atrapalhar. Ao usar o visionrio compare-o com o histrico e analtico, pois somente o desejo e a vontade podem enganar a voc. Ao usar o analtico, d-lhe uma pitada de visionrio, pois poder ficar muito acanhado com sua anlise da situao atual e futura.
PROGRAMA FAA E ACONTEA CURSO DE GESTO DE ESTRATGIA EMPRESRIAL 14

TPICO 2: COMO CHEGAREMOS L?

UU

ma vez definidos os objetivos precisamos achar a forma de alcanlos. E deve ser da melhor maneira possvel. Esse o conceito de estratgia do negcio. Se os objetivos pudessem ser alcanados naturalmente, isto , sem uma ao planejada e com decises no pensadas, no se teria necessidade de definir uma estratgia de negcio. Na prtica o que se v acontecer exatamente o contrrio. Aqueles que tomam decises de negcio somente quando movidos por uma presso externa ou interna, sem uma orientao prpria, deixam com que o seu negcio se desenvolva ao sabor da sorte. Alguns motivos que levam qualquer empresrio a buscar solues inovadoras: Os clientes esto mudando e evoluindo em suas exigncias; Os nossos produtos vo ficando ultrapassados; Os concorrentes esto querendo conquistar os nossos clientes com novos produtos ou melhor atendimento; Os recursos esto ficando escassos; Os fornecedores esto negociando mais fortemente ou perdendo a qualidade; O pessoal que trabalha na empresa tem outras aspiraes; O governo faz novas regras e vrios outros imprevistos esto ocorrendo no setor. Isto tudo faz com que as condies de seu negcio estejam se deteriorando. Estes aspectos so fceis de se notar, pois o empresrio sente-os imediatamente no bolso. Por outro lado pode acontecer coisas positivas para o seu negcio: os juros esto se reduzindo, o salrio dos clientes est se elevando, o pas est crescendo, uma lei obriga a compra de um produto ou servio, o pessoal est animado com os ltimos resultados alcanados, um concorrente sai do mercado, surgiu um fornecedor com qualidade e preo para atender o seu negcio. Esses aspectos tambm so percebveis e batem sua porta.
15

MDULO 1

O Ponto de Partida

PROGRAMA FAA E ACONTEA CURSO DE GESTO DE ESTRATGIA EMPRESRIAL

A questo : o que fazer com estas condies ora favorveis ora desfavorveis? A reao natural seria resolver os problemas e aproveitar as oportunidades, mas isto exige mais recursos financeiros, recursos de pessoal ou recursos materiais e equipamentos. A realidade que esses recursos no existem em abundncia e, portanto, preciso decidir como obt-los e distribulos da melhor maneira possvel. Quais as prioridades? Quanto gastar aqui e ali? Chegamos seguinte situao: temos um objetivo empresarial e vrias condies internas e externas, auxiliando ou prejudicando seu alcance. A estratgia empresarial que adotamos que vai definir como vamos transpor os obstculos ou nos aproveitarmos das condies. A estratgia deve combinar de forma positiva dois elementos: A base de recursos atuais e futuros do negcio (pessoas, capital, informaes, tecnologia e mtodos de trabalho), e um ambiente externo que pode ser favorvel ou desfavorvel, oferecendo oportunidades e/ou ameaas, atuais e futuras. Tomando como exemplo uma pequena pizzaria pode-se definir algumas estratgias para o mesmo objetivo de aumentar a clientela: Poderiam ser lanados novos sabores de pizzas, com temperos ou recheios diferentes e conquistar novos clientes, mas poderia tambm produzir as pizzas com sabores tradicionais a custos menores e com isto vender mais barato que a concorrncia, atraindo novos clientes. Mas para que uma estratgia traga bons resultados deve se pensar em trs aspectos importantes: o tempo de agir ou de aplic-la, a intensidade da ao estratgica definida e a abordagem a ser utilizada. O tempo de agir define quando iniciar a ao estratgica. No pode ser atrasada, pois perde o efeito e nem adiantada, pois pode se estar gastando recursos desnecessariamente.

16

Exemplificando: Se o dono da pizzaria demorar muito a lanar sua idia de novos sabores talvez o seu concorrente faa na frente e o efeito ser muito pequeno junto clientela. Mas deve-se pensar o inverso tambm: o lanamento pode no ser do agrado da clientela e com isto se perdeu o investimento e tempo na criao de novos sabores de pizza.

A intensidade da ao define a rapidez da ao estratgica e o impacto que se pretende obter. Se a estratgia for muito rpida pode no atingir seus objetivos. Se for muito longa pode se perder no tempo. Dimensionar a rapidez fundamental para o sucesso da ao estratgica. Exemplificando: Antnio Vieira previu expandir sua panificadora, pois espera uma retomada do crescimento do fornecimento de pes para Elizabete. Ele poderia modernizar seus fornos com uma nova tecnologia dobrando sua produo, mas poderia comprar um outro forno, de menor capacidade, operando os dois quando necessrio. No primeiro caso ele deve estar bem convicto do crescimento do nvel de atividade, pois cada vez que funcionar o seu forno deve aproveit-lo bem e vender tudo. Caso contrrio estar desperdiando energia e ao mesmo tempo os recursos investidos no estaro trazendo retorno. No segundo caso, tem a possibilidade de operar um ou dois fornos, conforme a demanda v crescendo e se firmando, mas se esta demanda crescer muito rpido ele estar operando com dois fornos, com uma produtividade menor que o forno novo. Isto significa que seus custos sero mais altos no longo prazo. Nesse caso o empresrio dever fazer uma opo entre mais flexibilidade no curto prazo ou custos mais baixos no longo prazo. A abordagem a ser utilizada define o estilo da estratgia que depende muito do estilo do empresrio. Pode se aplicar os recursos no negcio, considerando as condies externas ou internas, mas pensando tambm se o empresrio mais arrojado ou conservador.
17

MDULO 1

O Ponto de Partida

Neste caso e na grande maioria de outras situaes o tempo de agir trs consigo um risco. O empresrio dever ser capaz de avaliar este risco e procurar diminu-lo ao mximo, para que o impacto em seu negcio no seja alto e comprometedor.

Exemplificando: Antnio Vieira pode encarar todas ou algumas das panificadoras de sua cidade como empresas das quais dever conquistar clientes, mas poder tambm considerar que nenhuma delas sua concorrente, pois cada uma atinge uma vizinhana e dificilmente (pois seu produto de boa qualidade) os clientes iro andar mais para comprar em uma panificadora mais distante. Fazer alguma coisa pioneira ou s fazer depois que a concorrncia j fez, tambm revela um estilo ou a abordagem na execuo da ao estratgica. Como se pode ver todos estes aspectos envolvem riscos, que devero ser avaliados pelo empresrio, quando da definio e aplicao da estratgia. No h uma receita pronta para estas definies, mas vrias tcnicas que sero vistas ao longo do Programa de Capacitao Empresarial - Faa e Acontea sero apresentadas para ajud-lo a diminuir os riscos e aumentar sua chance de sucesso. De uma maneira geral, pode-se dizer que o verdadeiro conhecimento das condies de seu negcio, internos e externos, a arma principal que o empresrio ter a seu favor. Juntamente a isto, a postura e a atitude em relao ao risco e ao seu enfrentamento ser o elemento que o influenciar na deciso estratgica. Mas para facilitar a escolha de estratgias para seu negcio podemos apontar duas linhas genricas apresentadas pelos estudiosos do assunto. Apesar de diferentes, ambas tem a caracterstica de serem abrangentes e coerentes cobrindo todas as reas da empresa de forma integrada. Elas so: a estratgia de liderana de custos ou a estratgia de valor agregado, que sero detalhadas no tpico a seguir: Crie a sua vantagem.

PROGRAMA FAA E ACONTEA CURSO DE GESTO DE ESTRATGIA EMPRESRIAL

18

F F

AMLIA VIEIRA

Antnio, at o momento, no havia pensado em estabelecer objetivos para sua panificadora. Ele trabalhava todos os dias, inclusive no sbado e domingo de acordo com as encomendas que recebia. Na mercearia da Elisabete, o valor das vendas era calculado a cada dia e o faturamento do ms dava para cobrir todas as despesas da compra de materiais. Porm, nos ltimos 3 meses comeou a faltar dinheiro para repor todas as mercadorias que eram vendidas na mercearia. Quanto a Jorge, ele estava comeando a fazer funcionar o controle de estoque na panificadora e na mercearia. Todo ms ele recebia uma pequena remunerao por seus servios de informtica prestados para os pais. O fato que, ultimamente, estava sobrando pouco dinheiro para as despesas da famlia. Desta forma, a famlia tomou conscincia da necessidade de realizar um planejamento para suas atividades. O objetivo agora era fazer sobrar mais dinheiro.

Neste ms, o Antonio resolveu dividir os recursos da panificadora e da mercearia. Seu objetivo era sobrar mais dinheiro para eles. Com isto ele estabeleceu, com a Elizabete, que iria receber todo dia a sua parte relativa a entrega de pes e outros produtos que fazia para a mercearia. Resolveu tambm que o pagamento dos servios de informtica seriam divididos entre eles. 19

MDULO 1

O Ponto de Partida

Sendo assim, foram analisar as empresas. Antnio descobriu que sua panificadora faturava R$ 15.000,00/ms, vendendo seus produtos. Elisabete verificou que vendia R$ 40.000,00/ms em sua mercearia ao revender os produtos. E Jorge sabia que todo ms recebia R$ 1.000,00 pelos servios prestados para seus pais.

PROGRAMA FAA E ACONTEA CURSO DE GESTO DE ESTRATGIA EMPRESRIAL

Agora que conheciam todos estes dados resolveram estabelecer um objetivo de aumentar em 20% o faturamento de seus negcios, at o prximo ano. Alm disso determinaram tambm que deveria sobrar sempre no mnimo 15% do faturamento para aplicarem de novo nos seus negcios. Antonio Vieira ainda definiu algumas estratgias para o mesmo objetivo de aumentar sua clientela: ele poderia lanar novos pes, com temperos ou recheios diversos e conquistar novos clientes, mas poderia tambm produzir o seu po tradicional a custos menores e com isto vender mais barato que sua concorrncia, atraindo novos clientes.O que voc acha desses objetivos e estratgias? Ser que eles conseguiro atingir os resultados esperados?

20

PRATIQUE 1. Use a seguinte estrutura para escrever seus objetivos: Escolha em cada coluna um item e pratique a formao de objetivos. Voc poder acrescentar outras palavras para dar melhor significado ao seu objetivo.
Verbo
Atingir Buscar Conquistar

Medida
10% de 5% R$ 1000 mil de

Varivel
Vendas Lucratividade Novos Produtos Qualiadade Ambiental Satifao

Alvo/Segmento
No Mercado Para os Scios Para a Sociedade

Horizonte
Anualmente Dentro de 3 anos At 2005

Obter Alcanar

90% de 80% de

Com os Fornecedores Com o Pessoal

Nos Prximos 5 Anos Permanentemente

Objetivo1: ............................................................................................................ ............................................................................................................................. Objetivo2: ............................................................................................................. ............................................................................................................................................. Objetivo3: ............................................................................................................. ......................................................................................................................................

Compare com estes exemplos: Atingir 10% de lucratividade para o scio anualmente. Alcanar 90% de satisfao dos clientes no mercado dentro de 3 anos. Obter uma ampliao de 10% nas vendas no mercado nacional dentro dos prximos 5 anos.

2. Use a estrutura a seguir para definir uma boa estratgia empresarial para o objetivo de entrar em um mercado. Voc poder acrescentar outras palavras para dar melhor significado ao seu objetivo.
21

MDULO 1

O Ponto de Partida

Situao
1. Entrada em mercado novo

QUANDO
imediatemente

COM QUE INTENSIDADE

S para marcar presena Com bastante vigor

ESTILO
Confrontando diretamente o concorrente Buscando outro mercado para atuar sozinho

2. Entrada em Depois de acumumercado domina- lar recursos finando por outros ceiros 3. Entrada em mercado que est crescendo Dentro de um ano

Para ocupar um determinado Fazendo alianas com terceiros lugar

PROGRAMA FAA E ACONTEA CURSO DE GESTO DE ESTRATGIA EMPRESRIAL

Estratgia 1: ........................................................................................................ ............................................................................................................................................................... Estratgia 2: ........................................................................................................ ............................................................................................................................................. Estratgia 3: ......................................................................................................... ............................................................................................................................................. Compare com estes exemplos: Entrada em mercado novo, depois de acumular recursos financeiros para ocupar um determinado lugar fazendo alianas com terceiros. Entrada em mercado dominado por outros, dentro de 1 ano, s para marcar presena fazendo alianas com terceiros. Entrada em mercado que est crescendo, imediatamente e com bastante vigor, confrontando diretamente o concorrente. 3. Preencha os espaos escolhendo uma palavra entre os parnteses das respectivas sentenas: 1. Os objetivos so resultados a serem atingidos em um determinado tempo, chamado ___________________ de planejamento. (horizonte base situao) 2. Para resolver conflitos entre objetivos deve-se estabelecer ___________________ entre os mesmos. (sentido - prioridades - limites) 3. O ponto de partida para uma gesto a criao de ___________________ (estratgias metas objetivos) 4. Para que um objetivo seja alcanado preciso uma ___________________ (negociao tentativa estratgia)
22
Gabarito: 1. horizonte, 2. prioridades, 3. objetivos, 4. estratgia

POSSO CONTINUAR

FAAAGORA UM TESTE SOBRE OS CONHECIMENTOS QUE ADQUIRIU NESTE MDULO, ESCOLHENDO A RESPOSTA CORRETA PARA AS DIVERSAS QUESTES. PARA CADA RESPOSTA CERTA RECEBER UMA PONTUAO DE 20. SE VOC FEZ S 60 PONTOS RECOMENDAMOS REFAZER O MDULO NOVAMENTE. Questo 1: Assinale a alternativa que melhor representa a definio de um objetivo: a) b) c) d) Resultado desejado quantificado em um horizonte de tempo definido que atenda um pblico relevante; Atitude necessria para definir um horizonte com valor definido; Tempo para atingir e pblico alvo. Resultado improvvel em um horizonte para atingi-lo.

Questo 2: A avaliao dos pontos fortes e fracos da empresa fundamental, pois como se tratam de caractersticas da prpria empresa em relao a concorrncia, podemos tentar melhorar os pontos fortes e tentar minimizar ou anular os pontos fracos. Assinale a alternativa errada em relao a avaliao do ambiente interno: a) b) c) d) A variedade de produtos pode ser um ponto forte em um mercado de alimentos A queda da inflao pode ser um ponto forte para a empresa A falta de dinheiro pode ser um ponto fraco em uma escola primria Pessoal sem treinamento pode ser um ponto fraco para a empresa

Questo 3: Que referncias devem ser utilizadas para a definio de um objetivo

Questo 4: Quando a estratgia empresarial no bem definida no negcio a) b) c) d) Os objetivos acontecem de forma natural; A empresa fica completamente dependente dos fatores externos; Existe a flexibilidade de agir de vrias maneiras; Facilita a alocao de recursos nas coisas mais importantes.

23

MDULO 1

a) b) c) d)

Dados da vontade dos donos do negcio. Dados de resultados anteriores. Dados dos concorrentes. Todos os itens acima.

O Ponto de Partida

Questo 1: LETRA A - Questo 2: LETRA B - Questo 3: LETRA D - Questo 4: LETRA B - Questo 5: LETRA D

PROGRAMA FAA E ACONTEA CURSO DE GESTO DE ESTRATGIA EMPRESRIAL

24

TPICO 1: FORMANDO AS BASES PARA COMPETIR

Com o aumento da concorrncia ns precisamos oferecer para os nossos clientes sempre um algo mais alm de simplesmente vender um produto ou um servio. Esse algo mais (diferenciao) pode ser, para uma loja de produtos de informtica, um excelente atendimento de assistncia tcnica, ou para uma loja de roupas femininas um lugar reservado para os maridos aguardarem enquanto as mulheres fazem compras, que aumentam a possibilidade do cliente preferir ir comprar na sua loja. Nos dois exemplos os clientes no esto indo apenas comprar um computador ou uma blusa, alm do produto eles esto comprando um servio de qualidade e a isso ns chamamos de agregar valor ao produto/servio. Em seguida voc ver como organizar os recursos disponveis (bases de recursos) na empresa para encontrar o caminho do sucesso. Isto , vamos detalhar como funcionam as duas linhas genricas de estratgias, citadas no Tpico 2 do Mdulo 1 Como chegaremos l que so: a estratgia de liderana de custo e a estratgia de diferenciao.

Mdulo 2: Crie a Sua Vantagem Os tpicos deste mdulo so:

TPICO 1: FORMANDO AS BASES PARA COMPETIR.

TPICO 2: A FRMULA DO SUCESSO.

25

MDULO 2

Crie a Sua Vantagem

l pessoal! Como vimos anteriormente, a estratgia a maneira que a empresa utiliza os recursos disponveis (pessoas, equipamentos, informaes e dinheiro) para alcanar os objetivos planejados.

O O

N N
PROGRAMA FAA E ACONTEA CURSO DE GESTO DE ESTRATGIA EMPRESRIAL

a verdade, o que os negcios tm de concreto so as suas bases

de recursos (pessoas, equipamentos, informaes e dinheiro). Para enxergar essas bases de recursos de forma objetiva, pode-se olhar o negcio como sendo constitudo de fluxos de recursos. Vamos utilizar a palavra fluxo para ressaltar que os recursos de uma empresa esto sempre em constante movimento de entradas e sadas. O primeiro fluxo que podemos identificar o fluxo das pessoas. Esse fluxo se organiza em equipes, setores, reas de atuao que chamamos de estruturas organizacionais. A estrutura organizacional a forma como voc organiza as pessoas na sua empresa. Voc pode ter gerentes, coordenadores, supervisores, departamento ou setor de vendas, departamento ou setor administrativo, departamento ou setor de pessoal etc. O segundo fluxo o fluxo fsico de materiais, produtos e equipamentos , que esto nos vrios processos dentro da empresa, como o de vendas, de suprimentos e de logstica. O terceiro fluxo o fluxo das informaes que esto por toda a parte do negcio e que podem ser organizadas em sistemas administrativos, como o oramento, o controle de estoques e de pessoal dentre outros. E finalmente, o quarto fluxo, o fluxo do dinheiro, que est em cada componente do negcio, no caixa e nos bancos, que pode ser organizado em vrios centros ou contas de ativos ou passivos da contabilidade empresarial.

26

A partir destes quatro fluxos, podemos identificar as bases da empresa para enfrentar o ambiente competitivo. Por exemplo, em um negcio como uma loja de calados o fluxo dos produtos a base de recursos mais importante, pois no varejo se no tiver o produto que o cliente deseja com um preo aceitvel ser difcil enfrentar a concorrncia. Por outro lado, em empresas prestadoras de servio como um escritrio de contabilidade as informaes e o conhecimento so fundamentais para o negcio. Assim, percebemos que dependendo do tipo de negcio algumas bases se destacam mais que outras. H, no entanto, uma base muito importante para qualquer tipo de negcio que o nosso quarto fluxo (dinheiro), ou seja, os recursos financeiros. Para evitarmos maiores problemas na administrao deste fluxo devemos nos acostumar a trabalhar com prioridades. Sendo assim, colocamos o nosso dinheiro primeiro naquilo que mais importante para manter a empresa em funcionamento, isso significa que voc empresrio deve se preocupar primeiro em investir no prprio negcio antes de pensar em investir em negcios pessoais (carro prprio, casa, apartamento etc).

27

MDULO 2

Crie a Sua Vantagem

LEMBRE: Estes fluxos esto muito relacionados a todas as reas da empresa, e sero mais detalhados nos demais cursos do Programa Faa e Acontea.

Se o recurso financeiro no for aplicado e gasto de forma correta nos processos considerados prioritrios para o negcio, ser difcil impulsion-lo e o dinheiro vai para o ralo. Por exemplo, no negcio de fabricao de bebidas deve-se aplicar corretamente na divulgao do produto que o ponto chave do sucesso do negcio, do contrrio pode-se deteriorar a empresa. Esses vrios recursos na prtica interagem por meio de vrias atividades dentro da empresa. Dessa forma no processo de produo teremos as pessoas na estrutura de produo, teremos os processos operacionais na produo, teremos os sistemas de informao na produo e os recursos financeiros alocados na produo. A interao que ocorre entre os diversos fluxos que por ora estamos estudando, serve para orientar todos os esforos possveis em direo aos objetivos estabelecidos por voc, para que a sua empresa se mantenha e cresa no mercado em que ela est situada. Dessa forma voc tem a possibilidade de oferecer os melhores benefcios possveis aos seus clientes por meio dos produtos e servios que voc vende. So esses os principais motivos que preservam a existncia e a manuteno da sua empresa no mercado. Portanto voc empresrio ou futuro empresrio possui um compromisso, um dever a cumprir com os seus clientes, fornecedores, colaboradores e tambm com a sociedade e por isso que dizemos que cada empresa possui uma misso. Portanto, tudo que voc faz na sua empresa deve estar relacionado com os objetivos que foram traados por voc como vimos no tpico 2 (Como chegaremos l) do mdulo 1 (O Ponto de Partida). Podemos enxergar as atividades como se fossem os elos de uma corrente. Todos devem estar firmemente interligados para que a corrente tenha resistncia, essa idia de que a unio faz a fora o que chamamos de cadeia de valor da empresa. Como uma empresa algo muito mais complexo do que uma corrente,

PROGRAMA FAA E ACONTEA CURSO DE GESTO DE ESTRATGIA EMPRESRIAL

28

As atividades de apoio normalmente so classificadas como centros de custo, porm so fundamentais para que os elos da corrente se mantenham firmemente unidos. So exemplo de atividades de apoio: administrao de pessoal, servios de informtica, servios de contabilidade e outras. Apesar desta denominao todas elas podem fazer diferenas significativas para o cliente. A viso integrada dessas atividades, e a sua execuo com mais eficincia que a concorrncia, faz com que possamos nos posicionar no mercado de uma maneira bastante nica. Agora possvel entender porque voc pode terceirizar algumas atividades como os servios de contabilidade. Quando voc contrata o escritrio de contabilidade voc est passando para um terceiro uma atividade de apoio da sua empresa para que assim voc possa utilizar mais e melhor o seu tempo nas atividades fins. Outro exemplo que podemos encontrar na vida real o das grandes empresas. Elas podem terceirizar a produo de seu produto para pequenas empresas. Estas por sua vez no ficariam preocupadas, nem investiriam dinheiro em marketing, mas devem alocar todo o esforo e recursos na qualidade da produo. Uma vez definido onde atuar e tendo as bases de recursos alocadas nas atividades definidas o passo seguinte transformar estas bases de recursos
29

MDULO 2

Crie a Sua Vantagem

ns temos basicamente dois tipos de atividades: as atividades fins e as atividades de apoio. Conhecer os dois tipos de atividades importante porque em pocas de vacas magras os empresrios priorizam os investimentos nas atividades fins que esto diretamente relacionadas com as reas da empresa que geram a entrada de receitas (costumamos dizer que so os centros geradores de lucro). De maneira geral podemos caracterizar como as atividades fins de um negcio: a produo, o marketing, vendas, distribuio, o abastecimento etc.

em competncias bsicas de seu negcio, para oferecer o melhor valor para o cliente. Competncias bsicas? O que isso? Bem, as competncias bsicas so tudo aquilo que voc conhece e sabe fazer melhor que os outros. A competncia bsica da sua lanchonete pode ser saber fazer o melhor pastel de queijo da cidade, pode ser tambm o cuidado nos processos de higiene e limpeza e assim por diante, ou seja, aquilo em que a sua empresa se destaca. Isso significa que como resultado das competncias bsicas o cliente recebe algo que ele valoriza, como o melhor atendimento, a maior comodidade, o produto inovador, o melhor preo, o uso da melhor marca e outras coisas que pretende ganhar comprando de sua empresa. Fica claro que para isso voc precisa ter o melhor conhecimento e desempenho nas atividades que escolheu como bsicas para o seu negcio. Uma empresa que define ter como competncia bsica sua tecnologia porque escolheu que vai investir seus recursos para ganhar competitividade atravs da tecnologia. Por exemplo, o Antonio quer fazer o melhor po da cidade. Para isso ele vai estudar em profundidade todo o seu processo e introduzir melhorias, seja comprando suas matrias primas com maior qualidade, seja tendo o melhor forno possvel em termos de controle de temperatura, seja podendo produzir com uma maior freqncia para que se tenha sempre pes quentes. Muitas melhorias e diferenciais de qualidade poderiam ser pensados em termos de tecnologia e, para isso, ele ter que investir nesses aspectos. Com isso ele estar passando frente de seus concorrentes e criando sua vantagem competitiva.

PROGRAMA FAA E ACONTEA CURSO DE GESTO DE ESTRATGIA EMPRESRIAL

REFLEXO: Os fluxos de recursos para qualquer negcio so iguais: pessoas, materiais, informaes, finanas. Qual deve ser o prioritrio em meu negcio?

30

DICA Apesar das bases de recursos serem as mesmas para todos os negcios, voc deve procurar saber qual o fluxo para o sucesso de seu negcio e prioriz-lo. Os outros continuam sendo importantes para a engrenagem toda funcionar corretamente. Para identific-lo pense no fluxo que, funcionando muito bem, pode fazer voc ganhar clientes da concorrncia.

LEMBRE: A compreenso do comportamento do consumidor e como se deve destacar os produtos ou servios junto aos clientes ser vista em mais detalhe no tema de Gesto de Marketing do Programa de Capacitao Empresarial - Faa e Acontea

31

MDULO 2

Crie a Sua Vantagem

TPICO 2: A FRMULA DO SUCESSO.

A A
PROGRAMA FAA E ACONTEA CURSO DE GESTO DE ESTRATGIA EMPRESRIAL

t o momento foi visto que:

Uma empresa opera atravs de atividades que pertencem a uma cadeia de valor para o cliente final. Deve-se investir em determinadas atividades com as quais pode-se surpreender o mercado. Finalmente pode-se definir a linha de ao que vai orientar todas as atividades para que elas funcionem harmonicamente de forma a construrem ao longo do tempo uma vantagem competitiva coerente que vai cada vez mais crescendo e fazendo seu negcio se distinguir do concorrente. Vamos ver dois tipos bsicos de estratgia empresarial: A estratgia de liderana pelo custo mnimo e A estratgia de diferenciao, atravs da agregao de valor. A idia bsica que est atrs da estratgia de custo mnimo, a busca da produtividade em todas as atividades do negcio, seja nas aes de marketing, aes operacionais, aes em recursos humanos ou aes financeiras. Em cada uma delas deve-se procurar produzir mais com menos recursos. Um dos fatores que propiciam isso o aprendizado da atividade ou a experincia em relao execuo das atividades. Sempre que se faz uma operao, seja de produo, seja de venda, seja de contratao de pessoal, possvel aprender como fazer de forma mais produtiva. A outra forma de ganhar com a escala (ganhar na quantidade) da atividade ou do negcio. Isto significa que quase sempre temos recursos ociosos em nossos negcios que podiam ser utilizados, desde que houvesse uma demanda com volume igual a capacidade de atendimento.

32

Exemplificando, o transporte de qualquer mercadoria que no enche a carga do veculo est tendo um custo maior para cada mercadoria. Diz-se ento que podemos ganhar em termos de escala, no custo de transporte. Esse raciocnio vale para qualquer tipo de equipamento, instalaes e postos de atendimento que exista nos diversos processos de industriais, no comrcio e na prestao de servios. Existem grande oportunidades para se ter ganhos de escala nos negcios. Para isso preciso fazer com que a demanda chegue o mais perto possvel da capacidade instalada seja de equipamentos, pessoas ou mesmo instalaes. Para seguir uma estratgia de custo mnimo precisa-se pensar no negcio como um todo fazendo com que as diversas atividades atuem de forma coerente com essa linha de ao. Inicia-se essa estratgia buscando no mercado um alto volume de vendas. Para se conseguir isso, a regra oferecer produtos bsicos, sem sofisticaes que possam atingir o maior nmero de consumidores. Isso j indica que o custo desse produto deve ser baixo pois ser algo simples com apenas os elementos necessrios. Em um restaurante oferecer a alimentao bsica com a qual a maioria se satisfaa. Em uma sorveteria oferecer o gosto mais popular. Para a panificadora do seu Antonio oferecer o po tradicional. Em todos esses casos isso no significa que no tenham a qualidade mnima exigida pelos clientes. Com isso espera-se uma grande captao de clientes o que possibilita a ocupao mxima possvel dos equipamentos, instalaes e pessoal, provocando o ganho de escala nos custos unitrios dos produtos ou servios. Para garantir o volume elevado de clientes aplica-se uma poltica de preos reduzidos, o que vai favorecer tambm o aumento do volume.

33

MDULO 2

Crie a Sua Vantagem

PROGRAMA FAA E ACONTEA CURSO DE GESTO DE ESTRATGIA EMPRESRIAL

Ainda em termos de custos, essa estratgia, para dar certo, deve economizar nos salrios e nos gastos em geral, para que no seja preciso repassar os custos aos preos. Mas existe um custo que no pode ser baixo. So as despesas comerciais, pois como a estratgia prev grandes volumes de vendas, preciso investir neste item fazendo aumentar a chance de se ter uma grande demanda pelos produtos ou servios. O risco desta estratgia no dar certo exatamente o pblico consumidor no responder em massa ao preo baixo e s despesas comerciais. Se isso ocorrer, a combinao de preo baixo e altas despesas comerciais pode reduzir muito a margem de lucro da empresa e at causar prejuzos. Porm a aposta feita para se ganhar pouco em um grande volume de vendas, o que significaria um bom retorno para o dono do negcio. Uma estratgia de liderana de custos exige recursos financeiros para se aplicar na divulgao e/ou na fora de venda do produto ou servio. Se est comeando um negcio, lembre-se de que isto no acontece da noite para o dia, pois a sua oferta para ser conhecida, experimentada e repetida pelo mercado leva um tempo. Enquanto isto, v sempre tentando reduzir os seus custos, o que possibilitar voc ir diminuindo os seus preos. Para seguir uma estratgia de diferenciao orientada pelo critrio de agregao de valor precisa-se pensar no negcio com um todo fazendo com que as diversas atividades atuem de forma coerente com esta linha de ao que oferecer mais valor para seu cliente atravs de seu produto ou servio. Inicia-se esta estratgia sabendo-se que a participao no mercado ser pequena, pois os produtos e servios a serem oferecidos sero melhor elaborados e dirigidos a uma parcela especfica de clientes. Normalmente so clientes mais exigentes e de maior poder aquisitivo.

34

Para executar bem esta estratgia os custos para o desenvolvimento de novos produtos e a busca de aes inovadoras devem considerar os possveis erros e acertos neste processo. Nessa situao, a poltica de preos deve ser elevada para cobrir os altos custos. Comparativamente a outra estratgia os custos de comercializao podem ser mais reduzidos e mais produtivos na medida que podem ser mais dirigidos a sua clientela. Nessa estratgia a aposta feita na possibilidade de se ter uma boa margem nos produtos ou servios vendidos que, apesar de em quantidades baixas, pode gerar um retorno satisfatrio para o seu dono. O risco aqui fica por conta da inovao no ser bem recebida pelo pblico consumidor por vrios motivos e, se o lanamento no decolar, a empresa pode ter prejuzo. Uma estratgia de diferenciao exige recursos financeiros para se aplicar em inovaes, novos processos ou novos equipamentos. Se estiver comeando um negcio, lembre-se de que lanar um produto novo pode significar a necessidade de mudanas de hbito do consumidor. Por isto vale a pena fazer um teste de mercado sobre a aceitao antes de fazer os investimentos necessrios.

REFLEXO: Como Escolher a melhor estratgia? Quais fatores de deciso eu devo utilizar?

35

MDULO 2

Crie a Sua Vantagem

DICA Voc viu que do ponto de vista financeiro as estratgias trazem resultados iguais em termos de retorno para o investimento no negcio. Assim o critrio risco e disponibilidade de recursos para investir passam a ser mais importantes para a deciso. Caso tenha um volume maior de recursos e esteja disposto a correr mais riscos, comece com a estratgia de liderana em custos para atingir uma parcela grande de clientes. Caso no tenha muitos recursos e queira correr um risco menor comece pela estratgia de diferenciao, que pode demorar um pouco mais, pois voc ter que criar um bom diferencial para o seu produto.
PROGRAMA FAA E ACONTEA CURSO DE GESTO DE ESTRATGIA EMPRESRIAL

Quase sempre o motivo sempre o tamanho do negcio, seja para reduzir, seja para expandir. Nesses casos o aspecto mais relevante o cuidado que se deve ter com a cultura local, pois esses fatores podem ser responsveis pelo sucesso ou insucesso do negcio. Alguns empreendedores procuram instalar suas empresas em locais onde podem produzir com baixos custos de produo, e ter a rea comercial onde o mercado apresenta maiores possibilidades. Um exemplo inverso a franquia onde a empresa local conhece o mercado e tem sua atuao limitada a uma regio, recebendo em contrapartida uma marca e tecnologias para sua operao.

36

AMLIA VIEIRA

A famlia Vieira definiu como objetivo um crescimento de 20% nos seus negcios nos prximos 2 anos. Alm disso fixou tambm o objetivo de aumentar em 15% o lucro de seus negcios. Com os objetivos definidos Antonio, Elizabete e Jorge comearam a se mexer para fazer isto acontecer. O Antonio tinha umas reservas de dinheiro guardadas na poupana, mas no gostaria de utiliz-las. Elizabete e Jorge no tinham recursos extras. Todo dinheiro que recebiam aplicavam no negcio. A Elizabete comprando mercadorias e o Jorge comprando os softwares e equipamentos de que necessitava para desenvolver programas de computador para as empresas. Como todos os trs s queriam fazer um financiamento no Banco do Brasil em ltimo caso, eles teriam que conseguir dinheiro dentro de seu prprio negcio. Quando o Antonio verificou que trabalhava com o seu forno ocioso em mais de 50% do tempo ele se interessou pela estratgia de liderana de custos pois tinha uma chance de produzir mais nos horrios que o forno est parado e diminuir o custo de seus pes tradicionais.

37

MDULO 2

Crie a Sua Vantagem

F F

Seu pensamento era que, com uma mesma fornada, produziria maior quantidade de pes e, com isso, no subiria seus custos em termos de energia e pessoal e poderia vender o dobro de pes. Mas para isto dependia de Elizabete, seu nico canal de vendas. Se ela no conseguisse atrair mais clientes ele teria que vender para outros (o que no era muito fcil) ou reduzir novamente sua produo. Resolveu apostar na primeira opo e conversou com a Elizabete. Ser que Elizabete conseguiria aumentar sua clientela para comprar mais pes?
PROGRAMA FAA E ACONTEA CURSO DE GESTO DE ESTRATGIA EMPRESRIAL

Quando Antonio foi conversar com Elizabete ela imps uma condio. Eu topo, mas como voc vai faturar o dobro e o seu custo adicional ser apenas dos ingredientes do po, voc poderia abaixar em 10% o seu preo. Assim eu posso repassar um preo melhor para os meus clientes e atrair novos compradores. Ao atrair novos compradores para a mercearia eles podero comprar outros produtos tambm e o faturamento poder subir .

38

O Antonio concordou mas tinha tambm a sua condio. Como a sua mercearia poder faturar mais, voc poderia fazer uma publicidade adicional sobre o novo preo dos pes, ajudando tambm a atrair mais clientes. Assim foi acertado.

39

MDULO 2

O Jorge, que assistiu a toda a conversa, ficou pensando como ele poderia ganhar com isto tambm, mas chegou a concluso que seus servios no dependiam do volume de vendas dos dois. Teria que pensar em outra estratgia. Por isso se interessou pela estratgia de diferenciao, agregando mais valor aos seus servios. Tinha somente seus pais como clientes e um certo tempo ocioso para desenvolver novos trabalhos. Percebeu que se o movimento da panificadora e da mercearia aumentassem eles gastariam mais tempo no movimento dos pagamentos e recebimentos e resolveu investir no desenvolvimento de um software para o controle das entradas e sadas de dinheiro. Isto poderia ter um grande valor para os seus clientes atuais.

Crie a Sua Vantagem

O Antonio trabalha na parte de produo e de distribuio da cadeia de valor e a Elizabete na parte de varejo dos produtos da panificadora. O Antonio entrega alm dos pes, algo invisvel, que a qualidade de seus produtos no tempo apropriado, j para a Elizabete, esse algo invisvel o atendimento e o preo. Nesse exemplo, note como so diferentes os valores entregues por cada um e como estes valores exigem competncias bsicas diferentes, seja do negcio do Antonio, seja do negcio da Elizabete. No primeiro caso o Antonio precisar de pessoas bem treinadas na compra de matrias primas, farinha, por exemplo, e pessoas que tenham bons conhecimentos em tecnologia de fornos. J a Elizabete precisar de pessoas com habilidades no atendimento de clientes e, para oferecer bons preos, ter que ter forte habilidade em negociao com seus fornecedores.

PROGRAMA FAA E ACONTEA CURSO DE GESTO DE ESTRATGIA EMPRESRIAL

40

PRATIQUE 1)Sobre os diferentes fluxos do nosso negcio, assinale a alter-

a) O Fluxo Fsico o mais importante para qualquer empresa; b) O Fluxo de informaes s importante para empresas de alta tecnologia; c) Para todas as empresas, preciso estabelecer uma boa relao entre os diferentes Fluxos; d) O fluxo de pessoas, s importante para empresas com muitos funcionrios.

2)Sobre as atividades fins e atividades de apoio, assinale a resposta correta. a) Devemos sempre que possvel repassar para outras empresas a realizao das Atividades Fins; b) As atividades de Apoio, so as que realmente trazem resultados para a empresa; c) Todas so importantes e na verdade ao nos livrarmos de uma delas, estaremos sempre perdendo lucratividade; d) Ao definirmos as Atividades Fins e Atividades de Apoio de nosso negcio, podemos estabelecer melhor onde investir em momentos de crise.

41

MDULO 2

Crie a Sua Vantagem

nativa correta.

3)Voc tem uma viagem martima, a ser feita de um porto A para um porto C. Imaginando que voc pretende atuar atravs da Liderana pelo custo mnimo, assinale as alternativas que melhor satisfazem a sua deciso estratgica. 1. Escolher um barco movido gasolina, menor e mais ligeiro, e fazer vrias viagens por dia; 2. Aproveitar o vento a favor e fazer um caminho alternativo que um pouco mais longo e mais demorado, porm mais econmico; 3. Fazer melhorias no atendimento a bordo e oferecer mais conforto aos passageiros; 4. Escolher um barco maior, movido a diesel e fazer apenas uma viagem por dia, porm com lotao mxima.

PROGRAMA FAA E ACONTEA CURSO DE GESTO DE ESTRATGIA EMPRESRIAL

42

Gabarito: b/d/ (2/4)

POSSO CONTINUAR

FAAAGORAUM TESTE SOBRE OS CONHECIMENT OS QUE ADQUIRIU NESTE MDULO, ESCOLHENDO A RESPOSTA CORRETA PARA AS DIVERSAS QUESTES. Questo 1: Para garantir maior possibilidade de sucesso em nosso negcio, devemos: a) b) c) d)
Atuar de forma bastante ampla, definindo o maior nmero possvel de objetivos; Praticar preos elevados para garantir lucratividade; Definir claramente os objetivos; Nenhuma das respostas anteriores.

Questo 2: Ao abrir um novo negcio utilizando a estratgia de diferenciao voc dever atuar: a) b) c) d)
Reduzindo os preos dos produtos; Ampliando sua rede de vendas; Ampliando seus investimentos em divulgao para alcanar um maior nmero de clientes; Melhorando a qualidade de seus produtos.

Questo 3: Ao abrir um novo negcio utilizando a estratgia de Liderana por Custo Mnimo, voc dever atuar: a) Em campanhas institucionais; b) No atendimento diferenciado; c) No desenvolvimento de novos produtos; d) Na busca pelo aumento da produo, buscando reduzir o preo de venda dos produtos.

Questo 4: Sobre Estratgias de atuao, podemos afirmar: a) b) c) d)

Na estratgia de Liderana por Custo mnimo, nossa maior preocupao ser reduzir o preo final de venda do produto; No existem diferenas entre as estratgias utilizadas pelas empresas; A estratgia de Diferenciao, implica em oferecer poucos atrativos de qualidade ao consumidor, mas oferecer um preo diferenciado; A definio de uma estratgia no est relacionada aos objetivos da empresa.

43

MDULO 2

Crie a Sua Vantagem

Questo 1: LETRA C - Questo 2: LETRA D - Questo 3: LETRA D - Questo 4: LETRA A

PROGRAMA FAA E ACONTEA CURSO DE GESTO DE ESTRATGIA EMPRESRIAL

44

TPICO 1: ALIADOS OU CONCORRENTES?

Mdulo 3: Olhe ao Seu Redor Os tpicos deste mdulo so:

TPICO 1: ALIADOS OU CONCORRENTES?

TPICO 2: O QUE FAZER?

No mundo dos negcios sempre estaremos convivendo com pontos fortes, pontos fracos, ameaas e oportunidades que se originam no ambiente empresarial. Primeiro vamos definir o que vem a ser o ambiente empresarial. Vamos separ-lo em ambiente geral e ambiente operacional. O ambiente geral compreende as macro condies polticas, culturais, sociais e econmicas que interferem em seu negcio. Cada vez mais, esses mesmos aspectos, originados at mesmo em outros pases, iro influenciar tambm no seu negcio, visto que os mercados esto cada vez mais livres e interdependentes. O ambiente operacional constitudo pelos agentes que interferem diretamente nas operaes de seu negcio: os trabalhadores, os fornecedores, os concorrentes e os clientes. importante ressaltar que trabalhadores, fornecedores, concorrentes e clientes podero ser entendidos como aliados ou concorrentes, vai depender do relacionamento que voc desenvolver com eles. uma perspecti45

MDULO 3

Olhe ao Seu Redor

Qualquer que seja o seu negcio, voc sempre estar sujeito aos acontecimentos na sua cidade, em seu estado, em seu pas e no mundo. So acontecimentos que podem ter um forte impacto sobre o seu negcio. Sendo assim importante estar atento para no ser pego de surpresa e ainda ter tempo para reagir e tentar vencer os obstculos que aparecem.

O O

l, pessoal!

PROGRAMA FAA E ACONTEA CURSO DE GESTO DE ESTRATGIA EMPRESRIAL

va interessante, pois foge da viso tradicional em que o fornecedor e o cliente no seriam concorrentes seus e os concorrentes no seriam nunca aliados. Por exemplo, voc pode se aliar com seu concorrente para fazer compras em conjunto e conseguir preos melhores de um grande fornecedor. Por outro lado se voc no estabelecer um relacionamento de parceria de compra e venda com o seu fornecedor nas negociaes, ele pode abocanhar parte de seu lucro, produzindo o mesmo resultado que o verdadeiro concorrente produz ao conquistar o seu mercado. Por outro lado, estar perdendo uma oportunidade de juntos conseguirem ampliar o porte e volume dos negcios ao criarem condies de melhorarem a competitividade final de seu negcio. Assim preciso aprofundar e detalhar em como a empresa vem tratando o seu fornecedor, os concorrentes e os clientes, pois a est uma grande fonte de gerao ou de destruio de resultados. Se o seu negcio tem poucos fornecedores e voc um pequeno comprador o seu poder de barganha com ele ser muito baixo e provavelmente ter que aceitar o preo imposto por ele o que lhe traz uma restrio a mais para sua lucratividade. Se o seu mercado tem muitos concorrentes a disputa pelos clientes acirrada e ganhar uma pequena parcela de mercado poder custar muito, o que novamente diminui o lucro do seu negcio. Se voc negocia com grandes clientes e como fornecedor deles o seu peso pouco significativo, ter que sujeitar aos custos destes clientes e perder parte de sua margem de lucro para eles. Juntando todas essas situaes o seu negcio s teria uma sada: ser muitssimo eficiente em suas operaes internas para poder sobreviver. Mas aceitar isto pode significar tambm um tempo muito curto de vida para o seu negcio. Como empresrio, para ter sucesso, voc est desafiado a buscar
46

estratgias especficas para tratar com estes agentes: fornecedores, concorrentes e clientes. importante perceber que, de acordo com o relacionamento que a empresa mantm com os fornecedores, concorrentes e clientes poder existir uma ameaa ou uma oportunidade para o negcio. Se o banco, como um fornecedor de recursos financeiros, reduz os juros pode-se ter um impacto positivo na empresa em que as vendas dependam de financiamento, caracterizando a uma oportunidade a ser aproveitada. J para uma empresa cujas vendas so pouco financiadas, isto , com preos menores sem parcelamentos, a reduo dos juros ser pouco impulsionador de venda. Bem, o banco um bom exemplo do que pode influenciar no ambiente operacional. E no ambiente geral? Vamos utilizar como exemplo o caso da desvalorizao cambial. Ela pode ser uma grande ameaa s empresas que compram matria-prima importada. Por outro lado, ser uma boa oportunidade para empresas que exportam, pois a desvalorizao tornar, em dlares, o produto mais barato. Em outro exemplo, se o governo liberasse as importaes no setor em que a empresa atua, esta situao poderia se tornar uma ameaa, caso ela no tenha condies de competir com os produtos importados. Outro exemplo do ambiente econmico a queda na renda das pessoas. Sem dvida que ele vai ser mais cuidadoso e vai economizar mais em relao aos produtos suprfluos para o seu dia a dia. Produtos e servios como presentes, uma comemorao fora de casa, uma corrida de txi, passam a ser evitados. Os negcios voltados para este tipo de produtos e servios so imediatamente atingidos, enquanto os negcios de bens essenciais demoram mais a serem afetados.
47

MDULO 3

Olhe ao Seu Redor

Quanto mais cedo se perceber as tendncias do ambiente geral mais a empresa poder ser ativa e se preparar para gerar ou aproveitar a oportunidade ou se prevenir e anular a ameaa. Empresrios que esto atentos ao ambiente geral conseguem perceber estas tendncias e decidir a respeito. Aqueles que no se importam so freqentemente surpreendidos e so obrigados a reagir com pouco tempo, o que certamente no bom para o seu negcio.

PROGRAMA FAA E ACONTEA CURSO DE GESTO DE ESTRATGIA EMPRESRIAL

REFLEXO: Qual a real importncia para o seu negcio de uma tendncia em nvel nacional como a queda de renda, sabendo que seu negcio tem somente uma abrangncia local. Afeta ou no o seu negcio?

DICA Para um negcio que tenha abrangncia local, no conclua, automaticamente, que as tendncias da economia em geral sejam as mesmas do seu setor ou local de atuao. Esses dados se referem mdia de vrios estados e vrios setores e o seu estado ou setor poder ir bem melhor ou pior que a economia do pas. Analise com cuidado o seu micro ambiente e procure entend-lo mais.

48

TPICO 2: O QUE FAZER ?

V V

imos at aqui a definio dos objetivos, a cadeia de valor das ativi-

O que fazer ento? Neste tpico iremos ver: Como aproveitar as oportunidades? Como neutralizar as ameaas? Como transformar os pontos fracos? Como aproveitar os pontos fortes? Voc deve conhecer bem se o seu negcio tem pontos fortes e pontos fracos e como podemos evoluir com eles? Esta anlise de pontos fortes, pontos fracos, ameaas e oportunidades atuais deve ser feita tendo como referncia todos os agentes do ambiente operacional (fornecedores, concorrentes e os clientes) e do ambiente geral (economia, cultura, sociedade, poltica).

Comparando os principais pontos de todas as atividades que desenvolve voc poder ter um quadro geral de seu negcio com pontos fracos e pontos fortes, ameaas e oportunidades e reconhecer se seu negcio tem viabilidade atual e para o futuro dentro do horizonte dos seus objetivos. Voc encontrar duas situaes bsicas, a primeira trata das situaes de urgncia, ou seja, voc no se preparou para uma determinada tendncia
49

MDULO 3

Por exemplo, a qualidade do meu produto s ser um ponto forte se for percebida pelos meus clientes como melhor que a dos meus concorrentes. A minha marca s ser forte se for mais lembrada pelos meus clientes do que a marca da concorrncia.

Olhe ao Seu Redor

dades de um negcio, as frmulas bsicas de estratgias e analisamos o ambiente geral e operacional para descobrir oportunidades e ameaas. E como foi dito, isso depende da situao atual da empresa e de como podemos prepar-la para o futuro.

e foi surpreendido precisando agir rapidamente. A segunda classificada como situao importante, ou seja, voc identificou uma tendncia de forma antecipada e ainda h tempo para se preparar e se possvel transformar a ameaa em uma oportunidade de negcio. Tudo isso serve para levar o empresrio a tomar melhores decises quanto aos investimentos e onde colocar seus esforos no negcio. Voc no acompanhou os noticirios e foi pego de surpresa com um aumento das taxas de juros, as vendas no credirio ficaro mais salgadas para o consumidor. Voc, como empresrio, encontra-se diante de uma situao de emergncia e deve decidir rapidamente em aumentar o nmero de parcelas do credirio ou realizar vendas vista com descontos para evitar uma queda brusca nas vendas. Voc tem acompanhado nos jornais que o nvel de renda do pas se encontra em queda, a sua empresa, devido regio e o mercado em que atua, ainda no sentiu os efeitos desta tendncia. Fazendo uma anlise para o futuro voc percebe que se a tendncia persistir voc poder ter problemas. nesse momento que temos uma situao importante para nos preocuparmos em encontrar uma soluo que a transforme em uma oportunidade. Para uma pequena malharia pode ser a grande oportunidade de preparar uma linha de produtos mais populares e ganhar gradativamente mais espao no mercado. Porm os fatores que influenciam o negcio no ocorrem isolados e, sendo assim, voc poderia estar planejando uma linha de produtos mais populares e ser surpreendido com a entrada de artigos fabricados na China com um custo de produo muito abaixo do que voc consegue fazer. hora de pensar em outras estratgias como divulgar as qualidades e os benefcios que o seu produto ou servio oferece, isso tem que ficar claro para os clientes. Caso contrrio a sobrevivncia do seu negcio est real50

PROGRAMA FAA E ACONTEA CURSO DE GESTO DE ESTRATGIA EMPRESRIAL

mente ameaada. Compre uma amostra do produto que est entrando no mercado e o analise e compare detalhadamente com o seu. Tire as suas concluses e planeje as suas aes para retomar o seu espao.

REFLEXO: Como pode voc perceber estas tendncias de mudanas que ocorrem no ambiente geral e operacional de modo a no deix-las afetar o seu negcio?

51

MDULO 3

DICA Na prtica isto se faz atravs de informaes e debates, participando de associaes, lendo artigos que analisam as situaes, debatendo com outros empresrios. importante criar este hbito para melhorar sua capacidade de antever possveis ameaas e oportunidades. Mas nem tudo possvel perceber e antecipar, por isto, no fique excessivamente preocupado.

Olhe ao Seu Redor

F F
PROGRAMA FAA E ACONTEA CURSO DE GESTO DE ESTRATGIA EMPRESRIAL

AMLIA VIEIRA

As estratgias gerais estavam definidas: a panificadora do Antnio e a mercearia da Elizabete seguiriam a estratgia de liderana de custos e, o negcio de informtica do Jorge, a estratgia de diferenciao atravs da agregao de valor. Mas ser que estas definies seriam fceis de serem executadas? O Antnio e Elizabete resolveram investigar mais a fundo a situao de todos os agentes envolvidos em seu negcio e comearam pelos clientes e concorrentes, pois o ponto crtico seria o aumento do nmero de clientes.

52

Ele descobriu que em termos de pes tinha um outro concorrente em sua regio e que se situava nas proximidades de sua panificadora. Havia outros, mas mais distantes. Considerou este o principal e estava certo de que o nmero de concorrentes era pequeno. Em termos de clientela achou que seria fcil saber por que os consumidores compravam o po com seu concorrente em vez de irem mercearia de Elizabete. Descobriu tambm que o fornecedor de farinha era o mesmo, mas no sabia se comprava mais barato ou mais caro que seu concorrente. Esse seria um ponto interessante para descobrir. Tirou uns dias para observar o movimento do concorrente e verificou que o volume de vendas deveria ser maior que o seu. Ficou pensando ento se, pelo fato de abaixar o preo, ele conseguiria atrair parte dos clientes de seu concorrente.

53

MDULO 3

Olhe ao Seu Redor

PROGRAMA FAA E ACONTEA CURSO DE GESTO DE ESTRATGIA EMPRESRIAL

O Antonio e a Elizabete participavam da Associao Comercial da cidade e sempre que possvel iam s palestras que eram ali apresentadas. Em uma dessas palestras ouviu dizer que a classe mdia estava perdendo poder de compra e comeava a reduzir o consumo de alguns bens suprfluos. Nos jornais lia sobre a reforma tributria que o novo governo queria fazer e ficou apreensivo se seus impostos iriam aumentar. Pensou logo que, se aumentassem os impostos para os negcios e para as pessoas, isso afetaria duplamente o consumo. De um lado retiraria mais renda dos seus clientes e, de outro, retiraria recursos dos empresrios e subiria o custo dos produtos. O ambiente geral dos negcios no estava com boas perspectivas. Voltou a se concentrar nos negcios de sua famlia e resolveu observar a mercearia de seu concorrente. Foi quando notou uma diferena em relao a mercearia de Elizabete. Sua localizao era em uma esquina que tinha um grande fluxo de carros, enquanto que a mercearia de Elizabete estava no meio de um quarteiro, em uma rua de sentido nico. Ficou pensando se isto faria grande diferena para o negcio.

Chegando em casa fez um resumo e viu que ia enfrentar um ambiente geral de negcios difcil devido a economia e que tinha um ponto fraco no seu negcio, comparado com seu concorrente, que era a localizao da mercearia da Elizabete.

54

Com essas anotaes sentou-se com Elizabete e chegaram concluso de que iriam manter a estratgia de liderana de custos, mas deveriam se aprofundar no conhecimento de seus clientes como o prximo passo.

Enquanto isto, Jorge continuava investindo tempo no desenvolvimento de seu novo produto. Estava pensando em contratar mais uma pessoa para acelerar o desenvolvimento, pois sozinho iria levar muito tempo. Foi ento convencer o seu pai para financi-lo nessa empreitada. Antnio concordou que pagaria o salrio de mais uma pessoa, mas depois Jorge descontaria o valor na cobrana de seus servios. No entanto, Antnio perguntou ao Jorge se aquele produto ele conseguiria vender fcil? Jorge saiu satisfeito e entusiasmado, mas com a pulga atrs da orelha, pois no sabia dar a resposta ao seu pai.
55

MDULO 3

Olhe ao Seu Redor

Questionou-se, ento, se no haveria nada de positivo. Foi quando anotou dois pontos: era uma panificadora que tinha aberto seu negcio h mais tempo na regio (o concorrente era recente) e ele era bem conhecido, assim como a Elizabete, que tinha muita facilidade de se relacionar com seus clientes. O segundo ponto era a qualidade de seu po, reconhecido por seus clientes como muito gostoso.

PRATIQUE 1. Vejamos se o ambiente est mais favorvel ou desfavorvel. Podese constatar a tendncia de alguns fatores do ambiente externo conforme a lista abaixo. Complete-a com mais trs fatores que voc percebe no ambiente de negcios.
Lista de Fatores Externos Juros Elevados Valorizao do Real Ampliao do uso da Internet Reforma da Previdncia Crescimento da Atividade Rural Maior poder de compra das mulheres Elevao do nvel educacional da populao

PROGRAMA FAA E ACONTEA CURSO DE GESTO DE ESTRATGIA EMPRESRIAL

2. Considerando o negcio atual, avalie a lista de fatores externos abaixo e classifique-os como: FAVORVEL (podem trazer vantagens para o meu negcio), DESFAVORVEL (podem prejudicar o negcio) e indiferente (caso no tenham qualquer interferncia no negcio): Caso no tenha atualmente um negcio, faa o exerccio como se voc fosse o proprietrio de uma pequena venda de frutas em uma cidade com 50.000 habitantes.
LISTA DE FATORES EXTERNOS FAVORVEL DESFAVORVEL INDIFERENTE

a. b. c. d. e. f. g.

Juros Elevados Valorizao do Real Ampliao do uso da Internet Reforma da Previdncia Crescimento da Atividade Rural Maior poder de compra das mulheres Elevao do nvel Educacional Universitrio
Gabarito: a.hostil, b.favorvel, c.favorvel, d.hostil, e.favorvel, f.favorvel e g.indiferente

Importante: Esta resposta pode variar em funo da percepo das pessoas em relao ao negcio e ao ambiente.
56

Gabarito: Aumento da carga tributria, Aquecimento global, Aumento da criminalidade, Aumento da Preocupao com relao a preservao da natureza

POSSO CONTINUAR

Questo 1: Assinale a alternativa CORRETA: a) b) c) d)

O ambiente operacional dividido em ambiente empresarial e ambiente geral. O ambiente geral compreende as macro condies polticas, culturais, sociais e econmicas que interferem em seu negcio. Cada vez mais, estes mesmos aspectos (do ambiente empresarial), originados at mesmo em outros pases, iro influenciar tambm no seu negcio. O ambiente geral constitudo pelos agentes que interferem diretamente nas operaes de seu negcio: os trabalhadores, os fornecedores, os concorrentes e os clientes.

Questo 2: Assinale a alternativa CORRETA: a) Os seus fornecedores no podem ser vistos como parceiros, pois os objetivos dele so diferentes dos b) c) d)
seus; O seu concorrente nunca poder ser visto como um aliado; importante ressaltar que trabalhadores, fornecedores, concorrentes e clientes podero ser entendidos como aliados ou concorrentes, vai depender do relacionamento que voc desenvolver com eles.; Os fornecedores sero sempre concorrentes do negcio.

Questo 3: Assinale a alternativa CORRETA: a) b) c) d)

Situaes de urgncia significam que voc no se preparou para uma determinada tendncia e foi surpreendido precisando agir rapidamente. Sempre que voc for surpreendido em seu negcio, podemos dizer que voc foi o culpado; Voc s estar sujeito a situaes inesperadas se os seus concorrentes forem mais dedicados que voc; As situaes inesperadas so sempre decorrncia de mercados instveis.

Questo 4: Assinale a alternativa ERRADA: a) Os fatores que influenciam o negcio no ocorrem isolados. b) A anlise de pontos fortes, pontos fracos, ameaas e oportunidades deve ser feita tendo como referncia c) d)
todos os agentes do ambiente operacional (fornecedores, concorrentes e os clientes) e do ambiente geral (economia, cultura, sociedade, poltica). Para fazer a anlise dos fatores que influenciam o seu negcio voc pode ir a debates e participar de associaes, ler artigos que analisam as situaes, debater com outros empresrios. importante criar este hbito para melhorar sua capacidade de antever possveis ameaas e oportunidades. Todos os eventos so possveis perceber e antecipar, por isto no fique excessivamente preocupado.

57

MDULO 3

Olhe ao Seu Redor

Questo 1: LETRA B - Questo 2: LETRA C - Questo 3: LETRA A - Questo 4: LETRA D

PROGRAMA FAA E ACONTEA CURSO DE GESTO DE ESTRATGIA EMPRESRIAL

58

FAA E ACONTEA Avaliao do Programa Avalie com notas de 0 a 5 as opes abaixo, sendo 5 a nota mxima. Caso voc no tenha utilizado alguma das opes abaixo, DEIXE EM BRANCO. AVALIAO DO PROGRAMA - FAA E ACONTEA
Contedo Contedo do curso - adequao do contedo, organizao, encadeamento Apresentao Grfica Linguagem Avaliao dos Alunos Sistema de Avaliao - quantidade da matria, dificuldade Tutor (somente para Internet) Contribuies como lder das discusses, efetividade, organizao, preparao, entusiasmo, abertura aos pontos de vista dos alunos Tempo de retorno das perguntas, uso do material e das mdias Monitor (Todos) Qualidade das Respostas e Atendimento Tempo de retorno das perguntas, disponibilidade Estrutura de apoio Lista de discusso 0800 (Monitoria) Portal Internet - Gesto Acadmica e Administrativa Avaliao Geral do Programa Avaliao Geral do Programa

NOTA: 0A 5

Aps responder este questionrio, encaminhe-o para a Coordenao do Faa e Acontea utilizando o 0800 ou o correio. Somente com a sua ajuda poderemos melhorar ainda mais o Programa!!

59

MDULO 3

Olhe ao Seu Redor

PROGRAMA FAA E ACONTEA CURSO DE GESTO DE ESTRATGIA EMPRESRIAL

60