UTLivro ADM 8op

Ficha Catalogrfica elaborada pela EADCON.
Bibliotecria Cleide Cavalcanti Albuquerque CRB9/1424
F981a
Fundao Universidade do Tocantins (UNITINS) Administrao / Fundao Universidade do Tocantins; EADCON. Curitiba: EADCON, 2010 386 p.: il. Nota: Caderno de Contedo do 8 perodo de Administrao (apostila). 1. Administradores Formao. 2. Administrao Estudo e Ensino. I. EADCON. II. Ttulo. CDD 378
Direitos desta edio reservados UNITINS proibida a reproduo total ou parcial desta obra sem autorizao expressa da UNITINS
FUNDAO UNIVERSIDADE DO TOCANTINS Reitor Vice-Reitora Pr-Reitor de Graduao Diretora de EaD e Novas Tecnologias Diretora de Administrao Acadmica Coordenadora de Planejamento Pedaggico e Miditico Coordenador do Curso Andr Luiz de Matos Gonalves Maria Lourdes F. G. Aires Geraldo da Silva Gomes Denise Sodr Dorj Fabola Peixoto de Arajo Martha Holanda da Silva Andr Pugliese da Silva
SOCIEDADE DE EDUCAO CONTINUADA EADCON Diretor Executivo Diretores Administrativo-Financeiros Diretora de Operaes Diretor de TI Coordenao Geral Julin Rizo Armando Sakata Jlio Csar Algeri Cristiane Andrea Strenske Juarez Poletto Dinamara Pereira Machado
Sumrio
Tpicos Especiais 1 2 3 4 5 6 7
Tendncias organizacionais do mundo moderno . . . . . . . . . . . . 9 Administrando a tecnologia e a inovao . . . . . . . . . . . . . . . 21 Gesto do comrcio eletrnico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 Logstica verde . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 Redes sociais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 Networking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 Comrcio exterior . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
Avaliao de Investimentos 1 2 3 4 5 6 7
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Investimentos: aspectos gerais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 Metodologias de avaliao de investimentos: VAUE, TMA, VPL e Payback . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 Metodologias de anlise de Investimentos: TIR, interseco de Fischer, IL e IBC . . . . . . . . . . . . . . . . . 113 Anlise de sensibilidade e risco . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125 Estratgia empresarial como critrio para a avaliao de investimentos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135 O processo decisrio de investimentos . . . . . . . . . . . . . . . . 145 Fontes de financiamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153
Gesto de Talentos Humanos 1 2 3 4
191
A nova era da gesto de pessoas: busca da metacompetncia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165 A nova era da gesto de pessoas e a evoluo do conhecimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175 Gesto do conhecimento e gesto por competncias . . . . . . . 185 Gesto por competncias: aspectos conceituais e modelos de gesto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195
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Gesto de competncias: mapeamento, certificao e dificuldades decorrentes . . . . . . . . . . . . . . . 209 Banco de identificao de talentos, avaliao e gesto do desempenho . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219 Modelos de gesto do capital intelectual: gesto e mensurao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231
Desenvolvimento e Empregabilidade 1 2 3 4 5 6 7
241
Introduo e evoluo histrica da gesto do trabalho . . . . . . 245 Empregabilidade: conceitos e pilares . . . . . . . . . . . . . . . . . 255 Pilares da empregabilidade: vocao, competncia e idoneidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267 Pilares da empregabilidade: sade, finanas e relacionamentos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277 Do curriculum vitae entrevista: como alcanar uma posio no mercado . . . . . . . . . . . . . . . 285 As dificuldades e as alternativas no mercado de trabalho e na carreira . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 295 Os desafios da carreira na atualidade . . . . . . . . . . . . . . . . . 305
Estgio II 1 2 3 4 5 6 7
315
Planejando as aes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 319 Ciclo de desenvolvimento das aes . . . . . . . . . . . . . . . . . 329 Entendendo as foras internas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 339 Entendendo as foras externas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 349 Apresentao do relatrio de estgio . . . . . . . . . . . . . . . . 359 Estrutura de um trabalho acadmico-cientfico . . . . . . . . . . 369 Interveno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 379
Crditos
EQUIPE UNITINS Organizao de Contedos Acadmicos Reviso Lingustico-Textual Gerente de Diviso de Material Impresso Reviso Digital Projeto Grfico Capas Mariana Carla de Almeida Silvria Aparecida Basniak Schier Katia Gomes da Silva Leyciane Lima Oliveira Rogrio Adriano Ferreira da Silva Katia Gomes da Silva Rogrio Adriano Ferreira da Silva Rogrio Adriano Ferreira da Silva
PRODUO EDITORA EADCON
Caro estudante, seja bem-vindo! Voc est recebendo o material de estudo da disciplina Tpicos Especiais. O contedo abordado contribuir para o desenvolvimento de habilidades e competncias necessrias para a sua formao de administrador.
Para ajud-lo a analisar e a interpretar esse novo cenrio, elaboramos este material, composto por sete captulos. No primeiro, abordaremos algumas das perspectivas mais recentes e futuras da administrao, os parmetros, as caractersticas e as competncias que esto moldando a prtica administrativa. No segundo captulo, apresentaremos aspectos relacionados s variveis tecnolgicas e de inovao num ambiente organizacional e compreenderemos como administrar a tecnologia para obter vantagem competitiva. J no terceiro, veremos os aspectos que englobam os negcios no ciberespao, a fim de atingir melhores resultados organizacionais. Em seguida, no quarto captulo, conversaremos sobre um assunto bastante importante e atual: a logstica verde. No quinto, destacaremos a importncia do uso de redes sociais na era da mobilidade. No sexto captulo, abordaremos as estratgias e os recursos para se manter uma boa rede de contatos: o networking. E, no stimo, destacaremos os fatores relacionados ao comrcio exterior. Portanto voc ter a oportunidade de conhecer assuntos atuais que provocaro reflexes a respeito dos novos rumos da administrao. Bons estudos! Prof. Mariana Carla de Almeida
Apresentao
O cenrio atual das novas organizaes exige capacidade de anlise e interpretao do ambiente como meio de identificar novas oportunidades de negcios a fim de gerar ganhos de desempenho e benefcios produtivos para toda a organizao.
Tendncias organizacionais do mundo moderno
CAPTULO 1 TPiCOs esPeCiAis
Introduo
A partir do que voc estudou at agora, podemos definir trs correntes marcantes na histria da administrao. A primeira foi um perodo mais linear e lgico (administrao cientfica, teoria clssica...), que o chamado perodo cartesiano, e, por fim, o perodo sistmico (teoria dos sistemas at a contingencial). Essa bagagem intelectual formada at o momento, adquirida principalmente por meio da disciplina Teoria Geral da Administrao do primeiro perodo, ser imprescindvel para voc compreender as perspectivas futuras, como a Teoria do Caos e da Complexidade. Alm do arcabouo visto no incio do curso, o estudo deste captulo demandar conceitos desenvolvidos sobre liderana na disciplina Gesto de Pessoas do terceiro perodo e conceitos vistos em Tpicos Especiais do stimo perodo, como organizao glocal e core business. A partir desse conhecimento, agregaremos tendncias para superar os novos desafios do gerenciamento organizacional. O mundo est em constante mudana, e como condio de sobrevivncia, as organizaes precisam se ajustar e se adaptar s mudanas. Neste captulo, conheceremos as perspectivas atuais e futuras da administrao, a Teoria do Caos, a Teoria da Complexidade, e veremos as tendncias organizacionais do mundo moderno. Esperamos que, ao final desse estudo, voc seja capaz de conhecer algumas perspectivas mais recentes e futuras da administrao e os parmetros, as caractersticas e as competncias que esto moldando a prtica da administrao.
1 .1 Perspectivas atuais
No perodo atual da administrao, temos as mudanas organizacionais em termos de quantum (fsica quntica). Uma mudana quntica ocorre quando vrios elementos se alteram ao mesmo tempo, de forma mais complexa, imprevisvel, mas auto-organizante. Acreditava, at ento, que a mudana era gradativa, como se cada elemento sofresse uma mudana por vez, como se pudssemos alterar primeiro a estratgia, depois a estrutura e depois os processos. A viso do mundo se altera, para uma posio mais relativista, ou seja, a realidade depende de como escolhemos v-la, defende-se que o mundo subjetivo e
UniTins AdminisTrAO 8 PerOdO
no objetivo. Afinal, mesmo que eu e voc presenciemos uma mesma situao, teremos vises e percepes diferentes sobre ela. E qual a real? As duas, mas cada uma foi formada por um conjunto de lentes (princpios, valores, crenas, experincia etc.). De que forma isso afeta a administrao? Muda-se a forma de ver o mundo, as organizaes e suas variveis. Conheceremos, a seguir, a Teoria do Caos que influencia isso tudo.
1 .1 .1 Mudanas, caos e auto-organizao

Na natureza, no comportamento humano e nas atividades cotidianas, encontramos caractersticas de desordem e irregularidade, no apenas ordem e equilbrio. No h previsibilidade nos fenmenos caticos, como, por exemplo, no trnsito. H dias em que o congestionamento maior, causado por um acidente, por uma greve do metr ou por diversas variveis. Outro exemplo tradicional o efeito borboleta, que diz essencialmente: uma borboleta bate asas na China e causa um furaco na Amrica. Por mais estranho que parea a realidade. A bolsa de valores e as mudanas climticas tambm so consideradas como sistemas caticos. Borman citado por Wood Jr. (2004) define sistemas caticos como aqueles que apresentam irregularidades e extrema sensibilidade s condies iniciais. invivel prever o que acontecer sem conhecer as condies iniciais. E conhecer as condies iniciais geralmente impossvel.
Saiba mais
Edward Lorenz (matemtico americano), na dcada de 1960, desenvolveu modelos que simulavam no computador padres de tempo e analisavam as condies climticas iniciais para realizar as previses. Ele partiu do pressuposto de que pequenas alteraes nas condies iniciais provocariam igualmente pequenas variaes na evoluo do quadro geral. Mas no foi isso que ficou constatado, ao contrrio, mesmo mudanas infinitesimamente pequenas nas condies iniciais poderiam provocar alteraes drsticas nas condies futuras. o chamado efeito borboleta. Para entender melhor o que o efeito-borboleta, assista ao filme Efeito-borboleta (Butterfly effect) dirigido por Eric Bress e J. Mackye Gruber, o qual foi inspirado na Teoria do Caos. Esse filme conta a histria de um rapaz que teve problemas de memria na infncia e adquiriu a capacidade de viajar pelo tempo por meio das lacunas de suas lembranas. Ele utiliza esse poder para alterar sua histria a fim de ficar com a garota de seus sonhos, todavia, cada vez que ele utiliza o poder e muda sua histria, algo de muito ruim acontece com pessoas queridas que fazem parte de sua vida.
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8 PerOdO AdminisTrAO UniTins
Reflita
Que tal fazermos uma analogia do efeito borboleta com a nossa cincia social aplicada, a administrao? Voc perceber que quando tomamos uma deciso na empresa e a colocamos em ao, por mais insignificante que possamos consider-la, ela poder gerar transformaes inesperadas. Essa reao s ocorre em sistemas dinmicos e abertos, que englobam os sistemas naturais em sua maioria.
No cenrio empresarial, no diferente, as organizaes esto expostas a influncias internas e externas constantemente, e esses acontecimentos geralmente so incontrolveis e dificilmente previstos, fazendo com que as empresas atuem em condies de riscos e incertezas. A partir dessa constatao, verifica-se, na histria das teorias das organizaes, que os modelos eram desenvolvidos apenas baseados em premissas que j tivessem sido validadas pela cincia natural. Mas, ao longo dos tempos, a cincia, orientada para a descoberta de certezas, passou a aceitar que o conhecimento no se reduz ordem e atualizou sua viso clssica de uma realidade estvel para uma realidade sujeita a distrbios. Assim surgem as Teorias da Complexidade e a Teoria do Caos, que demonstram que o mundo composto tanto pelo equilbrio quanto pela desordem. Cabe, assim, aprendermos a lidar com esse universo repleto de incertezas. Vejamos qual o conceito de caos. Have et al. (2003, p. 37) asseveram que
O caos um estgio essencial em qualquer processo de mudana fundamental que resulte em auto-organizao. Por isso, tentar impedir o caos prejudicial ao processo de auto-organizao, isto , capacidade de criar padres de comportamentos no previsveis e de se adaptar s mudanas.
Para Nonaka citado por Wood Jr. (2004, p. 45), s um sistema catico pode adequar-se a um meio catico [...]. Para uma organizao se renovar, ela deve se considerar em no equilbrio o tempo todo. Uma nova estrutura no consegue surgir sem destruir primeiro a antiga e, para isso, gera caos, desordem, confuso. Dessa forma, as organizaes, em condies normais, conseguem manter uma administrao estvel, mas, quando surge um perodo dinmico, inovaes e mudanas so integradas realidade delas. Nesse contexto, algumas pessoas no conseguem acompanhar o processo de mudana, ou, simplesmente, no concordam com ele, por isso necessrio refletir sobre qual posio assumir: a de tomar ou no a deciso de no mais tentar controlar o processo e permitir que a organizao tente encontrar sua prpria soluo, ou seja, aceitar o caos.
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Quando a empresa passa por um perodo catico, segundo Wood Jr. (2004), existem trs possibilidades: a empresa no consegue encontrar uma soluo e retorna a seus modos antigos e/ou se desintegra; a empresa volta para sua antiga ordem medida que a necessidade de mudana declina e as flutuaes preferenciais diminuem; uma nova empresa nasce e sustentada por uma coalizo suficientemente grande, criando uma nova sinergia.
Reflita
Voc concorda que uma empresa que enfrenta um perodo catico, como, por exemplo, a entrada de um grande concorrente no mercado, precisa mudar para sobreviver? Isto , que no tem como fugir do caos e das mudanas?
Vimos que as empresas, para sobreviverem no caos, precisam mudar, auto-organizar-se. Vejamos quais so as habilidades necessrias para os lderes gerirem o caos.
1 .1 .2 Habilidades dos lderes no caos

O entendimento do modelo do caos auxilia os gestores a desistirem de controlar totalmente a mudana, deixando espao para a auto-organizao, ou seja, para que a desordem gere a ordem.
Saiba mais
Deixar espao para a auto-organizao? Mas, afinal, o que uma empresa auto-organizante? Esse termo refere-se a uma empresa que admite estar inserida em um ambiente repleto de conflitos, desordem e que procura tirar proveito desse ambiente, utilizando-o como fonte de inovao, criatividade e aprendizado. Para mais informaes sobre esse assunto, acesse o texto Caos e complexidade nas organizaes, de Ruben Bauer, disponvel no stio: <http://www.futuroeducacao.org.br/pdf/CaoseComplexidadenasOrganizaes.pdf>. Nele voc encontrar a descrio do que uma empresa autoorganizante e ampliar sua viso a respeito de que, no contexto atual que enfrentamos, repleto de turbulncias. As empresas devem ser capazes no
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apenas de dialogar com esse ambiente, mas de tirar proveito dele para alcanar a evoluo.
Os lderes precisam verificar que, em um estado de equilbrio, o sistema no se transforma e mantm as suas caractersticas organizacionais, j em um estado de desequilbrio, o sistema se transforma e modifica suas caractersticas organizacionais. De acordo com Wood Jr. (2004), a aplicao da Teoria do Caos na anlise organizacional pode ser encontrada nas mudanas de atitudes dos lderes: abandonar o desejo de controlar; abrir caminho para a auto-organizao; no tentar fazer uso explcito da teoria diante de obstruo antecipada de conceitos abstratos (perguntas desagradveis), ou seja, evitar fazer intervenes antecipadas e permitir a auto-organizao do sistema. Mas como gerir o caos? Explicar como usar a Teoria do Caos implicaria haver a necessidade de gerir o processo de mudana. importante entender quando deixar a organizao continuar sozinha e quando interferir no processo. O gestor deve ser capaz de reconhecer as fases genricas para temporizar a interveno: controle, caos e travado (WOOD JR., 2004). O importante aguardar a ocasio mais favorvel para interceder nas mudanas, a fim de obter resultados satisfatrios a partir das inovaes. Wood Jr. (2004) sugere quatro passos para o uso da Teoria do Caos na mudana organizacional: investigue (diagnostique) a natureza da dinmica da mudana na organizao; torne os problemas explcitos (mas no implique solues!); formule um mpeto de mudana: deixe o caos acontecer; oferea orientao limitada (mais apoio, menos administrao, muito pouco controle) na realizao da soluo inovadora: permita a auto-organizao. A Teoria do Caos nos demonstra que tentar comandar uma empresa em circunstncias instveis no adianta muito, pois o que prevalece a auto-organizao, quanto maior a capacidade para enfrentar o caos, maior o progresso percebido no tempo. Dessa forma, necessrio que o gestor considere as contnuas oscilaes a que o mundo dos negcios est sujeito e saiba lidar com as mudanas e o caos. Vimos que a Teoria do Caos prega que a ocorrncia aleatria de determinada ao e interao de alguns elementos afeta os resultados finais. Portanto
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o que marca nosso ambiente a instabilidade, a desordem e o acaso (essa a regra), em que tudo fluxo, transformao e mudana e no fenmenos deterministas e lineares. No prximo tpico, conheceremos a Teoria da Complexidade.
1 .1 .3 Teoria da Complexidade
Ilya Prigogine, qumico russo, ganhador do Prmio Nobel (1977), desenvolveu sua pesquisa baseada na aplicao da segunda lei da termodinmica a sistemas complexos (inclusive organismos vivos). Observou que alguns sistemas, quando submetidos ao caos (desequilbrio), desencadeavam uma reao de auto-organizao, originando sistemas mais complexos, mas mais adaptativos. Segundo Chiavenato (2004, p. 444), os sistemas adaptativos e auto-organizantes so sistemas complexos que se adaptam em redes (networks) de agentes individuais que interagem para criar um comportamento autogerenciado, mas extremamente organizado e cooperativo. Esses agentes ajustam seus comportamentos medida que recebem o feedback do ambiente, aprendem com isso e incorporam o aprendizado sua estrutura. Ecossistemas de uma floresta, formigueiros, crebro humano, at a prpria internet so exemplos desses sistemas. As organizaes no so exemplos, visto que so sistemas complexos, adaptativos, auto-organizantes at alcanar o status de aparente estabilidade. Siffert (s/d, s/p), em seu artigo Teoria do Caos e da Complexidade, trouxe o seguinte exemplo de empresa que retrata bem um sistema complexo:
Imagine uma grande e bem-sucedida organizao global que cresce a uma taxa entre 20% e 50% ao ano nos ltimos 25 anos congrega 23000 organizaes em 200 pases e cujos produtos so lderes de mercado, usados por 465 milhes de pessoas, gerando mais de 7 bilhes de transaes anualmente, no valor de 800 bilhes de dlares. Essa instituio representa a autoorganizao em sua forma quase pura: praticamente inexistem controles centralizados. Ela tomou forma sob a liderana de Dee Hock, um dos primeiros proponentes da aplicao da teoria da complexidade s empresas, no fim da dcada de 70. Trata-se da maior rede de cartes de crdito do mundo, a Visa.
Conseguiu visualizar e reconhecer o sistema complexo? Vejamos o que a quinta onda, o que ela tem a ver com a Teoria do Caos e da Complexidade.
1 .1 .4 Quinta onda
Na era da informao, as mudanas passam a ser gradativamente mais rpidas, intensas, descontnuas, complexas e diferentes do passado. Schumpeter citado por Chiavenato (2004, p. 445) afirma que a economia
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saudvel aquela que rompe o equilbrio por meio da inovao tecnolgica. Inovar pela destruio criativa no melhorar o que j existe, mas configurar uma atitude produtiva. Na viso de Schumpeter, o mundo conheceu e conhece cinco grandes ondas, que formaram ciclos econmicos. Acompanhe, na ilustrao a seguir, as cinco ondas. Figura As cinco ondas de Schumpeter.
Energia hidrulica Txteis Ferro
Mquinas a vapor Estrada de ferro Ao
Eletricidade Qumica Motora combusto
Petroqumica Aeronutica Eletrnica
Redes digitais Software Novas mdias
1 onda
1785 1845
2 onda
1900
3 onda
1950
4 onda
1990
5 onda
2020
60 anos
55 anos
50 anos
40 anos
30 anos
Fonte: adaptado de Schumpeter citado por Chiavenato (2004, p. 445).
Voc percebeu o quanto, no decorrer dos tempos, as ondas ficam cada vez mais curtas, renovando rapidamente a economia para um novo ciclo comear. A primeira onda durou 70 anos, j a quinta teve durao de 30 anos, metade do tempo. Vamos nos ater quinta onda, que descreve o atual momento. Os elementos centrais da quinta onda so: internet (world wide web): conecta pessoas, equipes e organizaes; globalizao dos negcios: crescente nmero de atividades se d por meio das fronteiras e da tecnologia da informao, permitindo comunicao instantnea em todo o mundo. As caractersticas preponderantes da globalizao so: mobilidade de capital, simultaneidade (pode ocorrer em muitos lugares ao mesmo tempo), multiplicidade de
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alternativas e pluralismo. Essas caractersticas apresentam similaridade com a Teoria do Caos e da Complexidade. Kanter citada por Chiavenato (2004) assevera que, em mercados globais e competitivos, as organizaes, para serem bem sucedidas, enfatizam, em sua gesto, a inovao, o aprendizado e a colaborao por meio das seguintes aes: adoo de aes comandadas pela lgica do cliente e do conceito de que o negcio se transforma e se altera quando a tecnologia e os mercados mudam; adoo de metas elevadas, definio de padres mundiais nos nichos almejados e redefinio de categorias; valorizao das pessoas com mltiplas habilidades, propiciando a elas as melhores ferramentas para desenvolverem suas atividades; valorizao do empreendedorismo e prtica do empowerment (dando maior autonomia s pessoas); implantao da cultura de aprendizado constante combinando o melhor de sua especializao para o desenvolvimento de aplicaes customizadas para os clientes. Eis a quinta onda! E qual seria a sexta? H quem defenda a permanncia da onda no eixo das novas tecnologias, como: nanotecnologia, biotecnologia e inteligncia artificial; h outros que dizem que a nova onda focalizar a economia voltada para produtos verdes, para a ecogesto. Depois de conhecermos o ambiente no qual estamos inseridos, repleto de caos, complexidade e inovaes, vejamos, a seguir, alguns parmetros, caractersticas e competncias que esto moldando a prtica da administrao.
1 .2 Perspectivas futuras
Neste tpico, veremos quais so as perspectivas futuras para administrao.
1 .2 .1 Nova lgica organizacional

A gesto empresarial recebe influncias econmicas, culturais, polticas de diversas reas que fazem com que as transformaes nos aspectos gerenciais aconteam. Por isso importante estarmos atentos s novas tendncias. Chiavenato (2003) descreve as tendncias organizacionais do mundo moderno. Analisemos cada uma delas com ateno. Cadeias de comando mais curtas: as organizaes tendem a ser mais enxutas e flexveis, em busca de reduo de hierarquias para proporcionar uma estrutura mais horizontal. Dessa forma, atingiro maior vantagem competitiva.
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Menos unidade de comando: o princpio de se dirigir a apenas um chefe est sendo substituda para um relacionamento horizontal (em direo ao cliente interno ou externo). A tendncia atual de se utilizarem equipes funcionais cruzadas, foras-tarefas e estruturas horizontais para aproximar o funcionrio do cliente. Amplitudes de controle mais amplas: as organizaes esto partindo para amplitudes administrativas mais amplas, que reduzem a superviso direta e facilitam a delegao de responsabilidade de maior autonomia s pessoas. Mais participao e empowerment: os gestores esto transferindo responsabilidades e tomada de decises aos colaboradores. Com o empowerment, delega-se mais autonomia s pessoas, proporcionando um trabalho mais livre e com mnima superviso direta. Staff como consultor e no como executor: o staff, que prestava servios tcnicos ou assessoria e solucionava problemas especficos nas organizaes, tende a ser apenas um consultor interno, pois quem deve executar a linha. nfase nas equipes de trabalho: departamentos e divises passam a ser equipes de trabalho permanentes ou transitrias, obtendo, assim, maior flexibilidade, agilidade e adaptao s mudanas. A organizao como um sistema de unidades de negcios interdependentes: a estrutura organizacional tende a se configurar em unidades autnomas e autossuficientes de negcios, cada uma como um centro de lucro especfico, com metas e resultados para atingir. Porm necessrio que se tenha um bom sistema de informao para a integrao do todo organizacional. Infoestrutura: as organizaes no precisam mais ficar concentradas em um nico local, podem ter uma arquitetura interligada por meio da tecnologia da informao. Essa infoestrutura permite que a informao no formato eletrnico esteja disponvel instantaneamente para todos. Assim as pessoas podem trabalhar em casa ou em qualquer lugar.
Saiba mais
A infoestrutura resulta em equipes virtuais, ou seja, pessoas trabalhando a distncia. Mas ser que isso eficaz? Uma pesquisa realizada com 80 equipes de desenvolvimento de software distribudas geograficamente mostra que elas podem ter melhor desempenho que grupos reunidos sob um mesmo teto, desde que gerenciadas adequadamente. Para saber mais sobre esse assunto, veja o que os especialistas alemes Frank Siebdrat,
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Martin Hoegl e Holger Ernst destacam no texto Equipes virtuais? No, reais e eficazes, disponvel no stio: <http://br.hsmglobal.com/adjuntos/14/ documentos/000/082/0000082082.pdf>.
Abrandamento dos controles externos s pessoas: os antigos controles externos, como regras, regulamentos, horrios de trabalho, esto cedendo lugar para conceitos como misso e viso da organizao, valores organizacionais, o que permite uma orientao ao comportamento das pessoas e no mais uma fiscalizao. Foco no negcio bsico e essencial: as empresas devem estar focadas no seu core business e no em acessrios suprfluos, que devem ser transferidos por meio de terceirizao ou at mesmo enxugados. A empresa precisa ter foco no seu negcio e no objetivo para o qual foi criada. Consolidao da economia do conhecimento: as pessoas deixam de ser mo de obra e passam a ser fornecedoras de conhecimento. A maior fora de trabalho deve ser mental e cerebral para que a criatividade e a inovao dos colaboradores possam proporcionar solues que sejam novas para as organizaes e que agreguem valor aos clientes. No prximo tpico, conheceremos um pouco mais sobre a gesto do conhecimento.
1 .2 .2 Gesto do conhecimento
O capital intelectual baseado no conhecimento passou a ter mais importncia que o capital financeiro, pois sem o conhecimento no possvel aplicar os recursos financeiros de maneira adequada. De acordo com Chiavenato (2003), o conhecimento conduz a novas formas de trabalho e de comunicao, a novas estruturas e tecnologias e a novas formas de interao humana. Para atingir o sucesso, as organizaes precisam motivar os colaboradores a aprenderem e aplicarem o conhecimento para soluo de problemas e, principalmente, inovarem. Para alcanar a excelncia, fundamental ter uma gesto desse conhecimento, ou seja, um processo integrado destinado a criar, organizar, disseminar e intensificar o conhecimento para melhorar o desempenho global da organizao (CHIAVENATO, 2003, p. 593). O conhecimento um ativo intangvel, no ocupa espao fsico. Sveiby citado por Chiavenato (2003) mostra que o capital intelectual constitudo por trs aspectos, expostos a seguir. Nossos clientes: esse aspecto baseado no valor proporcionado pelo crescimento, pela fora e pela lealdade dos clientes. Refere-se estrutura
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externa, isto , ao relacionamento com os clientes e seu impacto nos retornos e na imagem e como essa estrutura pode ser expandida para incluir novas relaes externas. Nossa organizao: esse aspecto baseado no valor derivado de nossos sistemas, processos, criao de novos produtos e estilo administrativo. Refere-se estrutura interna que inclui sistemas e processos, ferramentas de negcios, marcas registradas e cultura organizacional. Nossas pessoas: esse aspecto baseado no valor da organizao proporcionado pelo crescimento e pelo desenvolvimento das competncias das pessoas e como essas competncias so aplicadas s necessidades dos clientes. Refere-se s competncias e s habilidades dos funcionrios para agirem eficazmente em uma ampla variedade de situaes. Nesse contexto, muitas organizaes investem em educao corporativa e universidades corporativas e virtuais, a fim de melhorar a gesto do conhecimento. Conhecemos as tendncias organizacionais do mundo moderno. Tambm fundamental saber quais so as novas caractersticas e competncias exigidas para lidar com esse novo ambiente.
1 .2 .3 Novas caractersticas e competncias

Segundo Kanter citada por Chiavenato (2004), as novas organizaes devem reunir cinco caractersticas. Elas devem ser: velozes, focadas, flexveis, amigveis e divertidas. Essas caractersticas evidenciam que, para se manter no atual ambiente de negcios, a organizao dever ser reconstruda a cada dia, criar novos negcios, ser interessante e divertida para trabalhar; afinal pessoas felizes so mais criativas, empreendedoras e comprometidas. As pessoas, nessa nova perspectiva, devem ter as seguintes competncias: aprender a aprender, comunicar, colaborar, raciocinar criticamente, solucionar problemas, saber lidar com tecnologias e negcios globais, exercer liderana e autogerenciar sua carreira. Portanto, neste captulo, abordamos as atuais perspectivas que envolvem a administrao: Teoria do Caos (pequenas alteraes iniciais alteram o desempenho global); Teoria da Complexidade (sistemas se auto-organizam quando sujeitos ao caos, embora complexos, so mais adaptativos). Vimos que a quinta onda traz as caractersticas da globalizao dos negcios e tecnologias de informao. Na sequncia, destacamos as perspectivas futuras, envolvendo novos parmetros para a administrao, novas caractersticas organizacionais e novas competncias das pessoas. Em suma, vivemos em um ambiente complexo, em que pequenas aes podem gerar grandes feitos e mudar todo o panorama atual. As organizaes, como um sistema natural, reagem aos mesmos parmetros, o que demanda
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posturas mais flexveis, criativas, vises globais, empreendedorismo, porque certamente as ferramentas e os instrumentais tecnolgicos batero nossa porta e rompero qualquer barreira que por ventura surja. Enfim, o mundo est repleto de mudanas e as organizaes precisam acompanhar essas tendncias para no fracassarem nos negcios. Vimos que estamos inseridos na quinta onda, e a tecnologia vital para a garantia da competitividade das organizaes. Entender a importncia da tecnologia para a melhoria dos processos, dos servios e dos produtos da organizao papel do gestor moderno. No prximo captulo, trataremos desse tema.
Referncias
CHIAVENATO, I. Introduo teoria geral da administrao. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. ______. Introduo teoria geral da administrao: uma viso abrangente da moderna administrao das organizaes. 7. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. HAVE, S. et al. Modelos de gesto: o que so e quando devem ser usados. So Paulo: Prentice Hall, 2003. SIFFERT, C. Teoria do Caos e da Complexidade. Disponvel em: <http://www. teoriadacomplexidade.com.br/textos/teoriadacomplexidade/TeoriaDoCaos-eComplexidade.pdf>. Acesso em: 24 jan. 2010. WOOD JR., T. (Coord.). Mudana organizacional. 4. ed. So Paulo: Atlas, 2004.
Anotaes
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Administrando a tecnologia e a inovao
Introduo
No primeiro captulo, voc estudou as tendncias organizacionais do mundo moderno e viu que os gestores precisam acompanhar as mudanas para sobreviver no mercado. O entendimento do captulo anterior, do conceito de benchmarking, visto na disciplina Tpicos Especiais do stimo perodo, e de criatividade nas organizaes, abordada na disciplina Criatividade e Inovao do sexto perodo, ajudar voc a compreender a importncia da administrao da tecnologia e da inovao. Falar que vivemos em um mundo globalizado, voltil, sem fronteiras, em uma imensa aldeia global, certamente, no nenhuma novidade. A tecnologia e a inovao foram fatores decisivos para esse quadro atual. Imagine, ento, a importncia e a complexidade de saber administrar essas variveis. No faz muito tempo, um novo produto, para entrar no mercado, levava anos, at dcadas. Desde sua concepo, desenvolvimento, produo, campanha promocional e venda. Sua permanncia no mercado tambm era grande. Por isso mquinas, equipamentos, processos produtivos tambm tinham vida longa. Esse quadro agora faz parte do passado, nem to longnquo, mas passado. A corrida hoje, no desenvolvimento de produto, para lanar primeiro, lanar com inovao, mesmo para uma permanncia mercadolgica mais curta. Quer um exemplo? Quantas vezes voc j trocou o celular ou o computador, sem nem mesmo ter usado todos os recursos do anterior? Administrar a tecnologia, atualmente, exige uma maior compreenso de como as tecnologias surgem, desenvolvem e afetam as organizaes. Neste captulo, abordaremos os conceitos de tecnologia e inovao, as fases para o desenvolvimento de novas tecnologias. Conheceremos tambm o ciclo de vida tecnolgico e veremos como ocorre a disseminao de novas tecnologias. Veremos a importncia da administrao da tecnologia em ambiente competitivo da avaliao das necessidades tecnolgicas dentro das organizaes. E, por fim, destacaremos como inserir as inovaes nas organizaes. Esperamos que, ao final do estudo, voc seja capaz de compreender os aspectos que envolvem as variveis tecnolgicas e de inovao num ambiente organizacional e como administrar a tecnologia para obter vantagem competitiva.
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2 .1 Tecnologia e inovao
Popularmente falando, tecnologia uma forma melhorada de fazer alguma coisa. Bahrami citado por Bateman e Scott (1998, p. 476) assevera que tecnologia a aplicao sistemtica do conhecimento cientfico a um novo produto, processo e servio. De acordo Bateman e Scott (1998, p. 476), inovao uma mudana na tecnologia, um abandono das maneiras anteriores de se fazermos as coisas, ou seja, se melhorarmos um produto/servio ou processo, inovamos. Portanto podemos inovar processos ou produtos. O primeiro referese s mudanas nos mtodos de produo, e o segundo, mudana direta no produto/servio. Entender as foras e o sentido que movimentam o desenvolvimento tecnolgico auxilia os gestores na administrao da tecnologia, potencializa e otimiza o seu uso, para atingir melhores resultados. Observe, na figura 1, as fases que envolvem o desenvolvimento de uma nova tecnologia. Figura 1 Desenvolvimento de novas tecnologias.
5 4 3 2 1
Iniciativa empreendedora para lan-la no mercado. Disponibilidade de recursos financeiros, mo de obra, tempo, espao etc. Converter teoria em prtica e verificar viabilidade tcnica e econmica. Verificar se teoricamente possvel desenvolv-la. Necessidade da tecnologia.
Fonte: adaptado de Bateman e Scott (1998).
Como podemos verificar na figura 1, para o gestor se antecipar, monitorar e administrar tecnologias de forma mais eficaz, necessrio: haver necessidade da tecnologia; ter disponvel na cincia o conhecimento bsico; ter a capacidade de converter o conhecimento terico em prtica; verificar a viabilidade tcnica e econmica;
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ter equipe, tempo, espao e condies financeiras para desenvolver a tecnologia; ter o esprito empreendedor para lanar a nova tecnologia no mercado. Partiremos para a compreenso do ciclo de vida tecnolgico, outro aspecto imprescindvel para a bagagem intelectual de um gestor moderno.
2 .2 Ciclo de vida tecnolgico

No porque as inovaes tecnolgicas se aceleraram que no podemos estabelecer-lhe um padro previsvel de vida. Afinal, as etapas de ciclo de vida permanecem as mesmas, o tempo entre elas que as minimizou. Acompanhe o ciclo de vida tecnolgico na ilustrao a seguir. Figura 2 Ciclo de vida tecnolgico.
Utilizao mxima
Incorporao
Difuso Inovao
Descarte
Tempo
Fonte: adaptado de Bateman e Scott (1998).
Como voc pode observar, a fase de inovao marca a entrada do produto/ servio no mercado, que comea a ser difundido at ser incorporado normalmente ao uso das pessoas e atinge seu pico com a utilizao mxima. O tempo de permanncia dessa tecnologia, nesse estgio, depende do seu grau de funcionalidade, acessibilidade e atratividade e da no existncia de tecnologias substitutas que apresentem desempenho superior ou vantagem econmica. E, se for o caso, a tecnologia entra no estgio de descarte.
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Passemos ao estudo de como se d a disseminao de uma nova tecnologia.
2 .3 Disseminao de uma nova tecnologia

A disseminao tecnolgica diz respeito sua amplitude de utilizao no decorrer do tempo. Alguns estudiosos diagnosticaram que existe um padro (distribuio normal) que descreve a adoo mercadolgica de novas tecnologias, que independe do setor e do ambiente. Segundo Rogers citado por Bateman e Scott (1998), esse padro classifica os usurios da tecnologia em cinco categorias: inovadores (2,5%): referem-se s pessoas que desejam ser os primeiros a adquirir a nova tecnologia, mesmo que no necessitem dela (voc lembra-se da fila nos EUA pelo i-phone?); usurios iniciais (13,5%): tambm so conhecidos como definidores de tendncias, um grupo que se beneficia do uso da nova tecnologia, influencia e mostra seus benefcios ao restante da populao; maioria inicial (34%): no liga para lanamentos do fabricante, adere quando existem muitos amigos que comentam e usam a tecnologia e percebe convenincia, confiabilidade e valor em us-la. So necessrias razes e provas para aderir a uma novidade; maioria tardia (34%): um pouco mais ctica, geralmente s adota a tecnologia por necessidade econmica ou crescente presso social, geralmente quando os preos caem e a tecnologia est estabilizada; retardatrios ou resistentes (16%): so muito conservadores e desconfiados em relao s novas tecnologias, s as adotam quando a antiga est velha, obsoleta ou impraticvel. aquela pessoa que compra cmera fotogrfica analgica quando todo mundo est comprando digital, ou aquela pessoa que no usa celular de forma alguma.
Reflita
Pense em um produto que voc tenha adquirido recentemente, pode ser um celular, uma cmera digital, qualquer coisa. Como voc se classificaria dentro dessas cinco categorias?
Observe essas categorias no grfico a seguir.
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Figura 3
Disseminao tecnolgica.
Legenda Inovadores
Usurios (%)
Usurios iniciais Maioria inicial Maioria tardia
35 30 25 20 15 10 5
Retardatrios Ciclo de vida tecnolgico
Tempo Fonte: adaptado de Bateman e Scott (1998).
Voc percebeu como o grfico da figura 3 completa o ciclo de vida tecnolgico. Verificou que o auge da utilizao mxima de um produto/ servio acontece devido aos consumidores considerados a maioria inicial e a maioria tardia. Estudamos os conceitos de tecnologia e inovao, o ciclo de vida tecnolgico e conhecemos as cinco categorias de usurios. Veremos, a seguir, que esses conceitos so fundamentais para se administrarem tecnologias no ambiente to competitivo e dinmico em que vivemos.
2 .4 Administrao da tecnologia em ambiente competitivo

A tecnologia um diferencial que pode ditar as regras no mundo dos negcios. Mesmo que a empresa se encontre em uma posio de liderana, se ela for ineficaz quanto adoo de novas tecnologias, pode perder sua posio dominante. Nas decises tecnolgicas, frequentemente, a questo no se adotar, mas quando adotar a nova tecnologia e como integr-la s prticas e s estratgias organizacionais. O tempo de adoo da tecnologia muito importante, tendo em vista que a antecipao no seu desenvolvimento e sua
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aplicao podem representar liderana, como tambm impor altos custos e riscos, inviabilizando o negcio.
Reflita
A empresa pioneira em determinada inovao tem garantia de liderana e sucesso?
Saiba mais
Nem sempre os considerados nativos digitais saem na frente. bvio que uma vantagem, porm no uma garantia. O segredo est em fazer a tecnologia trabalhar a seu favor, utilizando habilidades-chave que fazem ou podem fazer parte de um repertrio prprio de cada executivo. Para saber mais sobre esse assunto, leia o texto O executivo e a tecnologia, de Srgio F. Averbach, disponvel no stio da revista HSM, <http://br.hsmglobal.com/ notas/56424-o-executivo-e-tecnologia>.
Vejamos, no quadro a seguir, quais so as vantagens e as desvantagens para as organizaes de fato serem inovadoras e lderes em tecnologia. Quadro Vantagens e desvantagens da liderana tecnolgica. VANTAGENS
Pouca ou nenhuma concorrncia Maior eficincia Maiores margens de lucro Vantagem sustentvel Reputao de inovador Estabelecimento de barreiras de entrada Ocupao de nichos de mercado Oportunidades de aprender Fonte: adaptado de Bateman e Scott (1998).
DESVANTAGENS
Custos de desenvolvimento de tecnologia Custos de desenvolvimento de mercdo e de educao do consumidor Custos de infraestrutura Custos de aprendizagem e eliminao de defeitos Possvel canibalizao dos produtos existentes
Pioneiro na adoo de nova tecnologia Maiores riscos
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Nem todas as organizaes podem ou devem ser lderes em tecnologia, depende de seu posicionamento estratgico, dos ganhos efetivos que a liderana pode apresentar e de suas prprias caractersticas, como ramo de negcios, pblico-alvo, entre outros fatores. Portanto avaliar esses fatores pode, algumas vezes, significar que o melhor adotar como estratgia competitiva a posio de seguidor de tecnologia e no de lder tecnolgico. Veremos, no prximo tpico, como avaliar as necessidades tecnolgicas.
2 .5 Avaliao de necessidades tecnolgicas

Para a avaliao das necessidades tecnolgicas, devemos verificar quais so as tecnologias existentes, fazer benchmarking e scanning. Na sequncia, veremos como essas ferramentas podem auxiliar os gestores a avaliarem as necessidades tecnolgicas.
2 .5 .1 Avaliao das tecnologias atuais

A dimenso mais importante em uma tecnologia o seu valor competitivo. Mas como avaliar o valor competitivo de uma tecnologia? De acordo com Bateman e Scott (1998), a Arthur D. Little Inc. (empresa de consultoria do grupo francs Altran) desenvolveu uma tcnica para avaliar o valor competitivo categorizando as tecnologias. As categorias so: tecnologias de base: so as mais comuns, necessrias para concretizar as operaes produtivas, representam uma pequena vantagem competitiva; tecnologias-chave: so aquelas responsveis pelo aumento de produtividade da empresa. Como nem todos a utilizam, sustentam a posio competitiva atual da empresa; tecnologias jovens: ainda sem comprovar seu valor, mas tm potencial para alterar sua posio competitiva; tecnologias emergentes: ainda em desenvolvimento, cercadas de incerteza quanto ao seu valor de se tornarem tecnologias-chave, tm potencial para alterar sua posio competitiva num futuro mais distante. No pense que essas posies categricas so permanentes, j que uma tecnologia pode comear como uma tecnologia emergente e virar uma tecnologia de base.
Reflita
Em seu cotidiano, analise uma tecnologia anteriormente considerada como emergente e que hoje j bastante comum, tornando-se uma tecnologia de base.
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Na sequncia, relembraremos o que benchmarking e conheceremos o scanning.
2 .5 .2 Benchmarking
Benchmarking um processo contnuo e sistemtico de comparao e medio dos produtos, dos servios e das prticas empresariais, como as aplicadas pelos lderes de mercado. Seu objetivo compreender as melhores prticas, adapt-las sua empresa, para atingir tanto melhor desempenho quanto menores custos. Na corrente tecnolgica, importante verificar se h tecnologias-chave ou jovens que possam ser facilmente importadas para oferecer vantagens significativas.
Saiba mais
Voc j estudou benchmarking na disciplina Tpicos Especiais do stimo perodo. Para ampliar um pouco mais esse assunto, leia o texto A busca da competitividade atravs do benchmarking estratgico, de Silvio Luiz Tadeu Bertoncello, disponvel no stio: <http://64.233.163.132/ search?q=cache:bQSDPRTv610J:www.bucater.com.br/artigos/Silvio%25 20Benchmarking%2520Estrat.doc+O+que+os+livros+de+benchmarking+ n%C3%A3o+dizem&cd=8&hl=pt-BR&ct=clnk&gl=br>.
2 .5 .3 Scanning
Enquanto o benchmarking focaliza o que atualmente est sendo feito, o scanning focaliza o que pode ser feito, desenvolvido. Enquanto o primeiro examina a existncia de tecnologias-chave e algumas jovens, o segundo busca tecnologias jovens e emergentes. O scanning no consiste em um processo de somente observar outras empresas, ele pode buscar informaes em conferncias, seminrios, peridicos de pesquisa, entre outras fontes. A seguir, conversaremos sobre a importncia de uma organizao voltada para a inovao.
2 .6 Organizao para a inovao

Bateman e Scott (1998, p. 487) afirmam que a organizao para a inovao requer um balanceamento entre a liberao das energias criativas das pessoas e das capacidades de controlar os resultados para atender s necessidades do mercado no momento certo.
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Criar um ambiente que permita e encoraje as pessoas contriburem com a organizao essencialmente importante para que elas liberem sua criatividade sem medo de ser criticadas. Estabelecer metas para inovao, valorizar a pesquisa e o desenvolvimento, facilitar, simplificar, flexibilizar e no engessar e obstruir e, sobretudo, ter tolerncia com erros representam a base para um ambiente de inovao.
Reflita
Voc acha que produziria mais em uma organizao voltada para a inovao e a adoo de novas tecnologias ou em uma que sofre dficit tecnolgico?
indissocivel o mundo organizacional do mundo tecnolgico, inovar , sobretudo, condio de sobrevivncia, mas liderar essa inovao uma questo estratgica que deve ser avaliada para ser considerada. Seja como lder ou como seguidor tecnolgico, estabelecer um ambiente de inovao nas organizaes gera muitos benefcios, uma vez que, no mnimo, elas devem acompanhar as mudanas e as exigncias cada vez mais sofisticadas de seus clientes. Podemos concluir que o processo envolvido no desenvolvimento de novas tecnologias consiste em verificar a necessidade da tecnologia, o conhecimento cientfico requerido, a conversibilidade tcnica desse conhecimento, a viabilidade (recursos demandados) e a iniciativa empreendedora. Neste captulo, estudamos que o ciclo de vida tecnolgico tem incio com a inovao, a difuso, a incorporao, a utilizao mxima e encerra-se com o descarte. Alm disso, vimos que os usurios de novas tecnologias so categorizados em inovadores, usurios iniciais, maioria inicial, maioria tardia e retardatrios. Verificamos tambm que a organizao que exercer a liderana inovadora pode obter vantagens e desvantagens, que devem ser bem avaliadas pelo gestor. Por fim, falamos sobre a importncia da avaliao de necessidades tecnolgicas das caractersticas bsicas para uma organizao voltada para a inovao. No prximo captulo, voc conhecer as categorias, a estrutura, os fatores de segurana, os modelos de negcios e os sistemas de gesto do comrcio eletrnico, enfim os aspectos importantes da gesto no ciberespao.
Referncia
BATEMAN, T. S. S.; SCOTT, A. Administrao: construindo uma vantagem competitiva. So Paulo: Atlas, 1998.
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Anotaes
30
Gesto do comrcio eletrnico
Introduo
Vivenciamos uma profunda alterao nas relaes sociais, culturais, polticas, econmicas, educacionais e empresariais surgidas pela expanso permanente das tecnologias. Nesse contexto, nossa vida influenciada pela utilizao do espao das comunicaes por rede de computador. Voc, provavelmente, j utilizou o home banking, o voto eletrnico, j elaborou seu imposto de renda pela rede, enviou e-mail aos amigos, enfim, j utilizou o ciberespao. essencial aos gestores se familiarizarem com esse novo tipo de cultura emergente, para que consigam gerenciar seus negcios dentro do ciberespao. Conheceremos, neste captulo, categorias, estrutura, segurana, modelos de negcios e sistemas de gesto do comrcio eletrnico, enfim os aspectos importantes da gesto no ciberespao. Na disciplina Gesto de Sistemas de Informao, do quinto perodo, e na disciplina Tpicos Especiais, do stimo perodo, estudamos brevemente sobre o comrcio eletrnico. O entendimento desse contedo contribuir muito para a assimilao deste captulo, pois veremos a necessidade de os gestores se atentarem para os fatores que envolvem os negcios no ciberespao. Esperamos que, ao final do estudo, voc seja capaz de conhecer a importncia dos negcios no ciberespao, a fim de atingir melhores resultados organizacionais e entender as diferentes atividades que podem ser desenvolvidas por meio do comrcio eletrnico.
3 .1 Negcios na era digital

Com as possibilidades geradas pela evoluo do ambiente digital, o mundo empresarial aproveitou as oportunidades para a realizao de negcios, o que j uma realidade em diversos setores e pases. Segundo Wood Jr. (2001, p. 39), essa evoluo apresenta diversas consequncias a serem entendidas para o aproveitamento efetivo das potencialidades desse ambiente e para o tratamento adequado dos riscos envolvidos [...]. Os gestores precisam entender essas mudanas e se adaptar a elas para obterem um maior aproveitamento em relao utilizao da internet e seus servios bsicos. Antes de entendermos todos esses fatores, relembraremos o que comrcio eletrnico.
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Reflita
Uma loja de eletrodomsticos que funciona oito horas por dia, de segunda-feira a sbado, totaliza aproximadamente 208 horas de funcionamento por ms e 2.496 horas por ano. Uma loja virtual funciona 24 horas por dia e 365 dias por ano, totalizando aproximadamente 8.769 horas. Percebeu a diferena? Se uma empresa funcionasse tanto fsica como virtualmente, quantas horas ela estaria disposio de seus clientes? As vendas aumentariam?
Albertin citado por Wood Jr. (2001) diz que a realizao de toda a cadeia de valores dos processos de negcio em um ambiente eletrnico, por meio da aplicao das tecnologias de comunicao e informao, o que chamamos de comrcio eletrnico. J Turban e King (2004) definem comrcio eletrnico como o processo de compra, venda e troca de produtos, servios e informaes por redes de computadores ou pela internet. importante entender que a realizao da cadeia de valores inclui desde a distribuio de informaes de produtos e servios at a realizao entre as partes que compem o ambiente de negcios. Nesse contexto, os gestores precisam compreender todos os aspectos que envolvem o comrcio eletrnico. Wood Jr. (2001, p. 40) afirma que
Os aspectos podem ser entendidos como as reas que devem ser analisadas e tratadas pelas empresas para que possam implementar o comrcio eletrnico e ter sucesso nessa estratgia de negcios, aproveitando as contribuies oferecidas.
Kalakota e Whinston citados por Turban e King (2004) definem o comrcio eletrnico a partir de quatro perspectivas: perspectiva da comunicao: o comrcio eletrnico a distribuio de produtos, servios, informao ou pagamentos por meio de redes de computadores ou outros meios eletrnicos; perspectiva de processo comercial: o comrcio eletrnico a aplicao de tecnologia para a automao de transaes e do fluxo de trabalho; perspectiva de servios: o comrcio eletrnico uma ferramenta que satisfaz a necessidade de empresas, consumidores e administradores quanto diminuio de custos e elevao nos nveis de qualidade e agilidade de atendimento; perspectiva on-line: o comrcio eletrnico a possibilidade de compra e venda de produtos e informaes pela internet ou por outros servios on-line.
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Turban e King (2004) adicionam mais duas perspectivas lista: perspectiva da cooperao: o comrcio eletrnico um instrumento de mediao inter e intracooperativa em uma organizao; perspectiva comunitria: o comrcio eletrnico um ponto de encontro para os membros da comunidade poderem aprender, realizar negcios e cooperar uns com os outros. Enfim, necessrio ao gestor se familiarizar com todas as reas que envolvem o comrcio eletrnico para que seja implementado de forma eficaz e para que o volume de pedidos por meio do comrcio eletrnico s evolua. Veja a tabela que ilustra a evoluo do comrcio eletrnico. Tabela Evoluo do varejo on-line (faturamento anual do varejo em bilhes). ANO
2009 (previso) 2008 2007 2006 2005 2004 2003 2002 2001 Fonte: eCommerceOrg (s/d, s/p).
FATURAMENTO
R$ 10 bilhes R$ 8.20 bilhes R$ 6.30 bilhes R$ 4.40 bilhes R$ 2.50 bilhes R$ 1.75 bilho R$ 1.18 bilho R$ 0,85 bilho R$ 0,54 bilho
VARIAO
22% 30% 43% 76% 43% 48% 39% 55% -
A partir da tabela, possvel perceber que o faturamento das lojas brasileiras que investiram no comrcio eletrnico vem crescendo exponencialmente, chegando marca de 10 bilhes em 2009. Hoje existem basicamente trs categorias de empresas no mercado: empresas fsicas: so empresas sem nenhuma implementao de comrcio eletrnico, tambm denominadas empresas de tijolo e cimento; empresas virtuais: so empresas completamente virtuais, no tm, portanto, um local fsico onde possam atender a seus clientes. Tudo realizado por meio da rede mundial de computadores ou outra forma de comunicao; empresas mistas: so empresas que existem fsica e virtualmente. Geralmente so empresas antes apenas fsicas e que vislumbraram uma grande oportunidade no mundo virtual. Ao contrrio do que muitas pessoas imaginam, o comrcio eletrnico no realizado em sua maioria por meios virtuais, tambm existe a parte fsica
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do processo. Por exemplo: comprando um livro em uma livraria virtual, existe o processo fsico de entrega, para que se possa concretizar a transao. Tambm existem processos completamente virtuais como compra de e-books ou compra de softwares por meio de lojas de comrcio eletrnico, em que os itens comercializados so enviados todos de forma virtual. Vimos alguns conceitos e aspectos do comrcio eletrnico, assim como verificamos o seu crescimento no varejo. Passemos para as categorias do comrcio eletrnico.
3 .2 Categorias de comrcio eletrnico

Conforme OBrien (2004), existem trs categorias bsicas de aplicaes de comrcio eletrnico. Vejamos quais so essas categorias. Comrcio eletrnico de empresa-a-consumidor (B2C): nessa forma de comrcio eletrnico, as empresas precisam desenvolver praas de mercado eletrnico atraentes para seduzir seus consumidores e vender produtos e servios a eles. preciso que as organizaes se atentem a produzir sites fceis de utilizar, com informaes claras para quaisquer clientes para que possam efetuar suas compras on-line com eficincia e eficcia.
Saiba mais
Jakob Nielsen (2007) define usabilidade como sendo um atributo de qualidade que avalia a facilidade de utilizao de interfaces pelos usurios, no nosso caso, a facilidade de uso de stios comerciais pelos clientes. Se um cliente no conseguir utilizar o stio da empresa, no comprar o produto ou partir para o stio da empresa concorrente. Por esse motivo, os gestores precisam se preocupar tambm com essa varivel. A usabilidade pode ser determinada baseando-se em cinco componentes de qualidade, expostos a seguir. Aprendizagem: o sistema necessita ser fcil de aprender a usar, de forma que o usurio/cliente possa iniciar sua interao rapidamente. Eficincia: o sistema necessita ser eficiente no uso. Uma vez aprendido, o usurio/cliente precisa ter um bom nvel de produtividade, isto , ter a possibilidade de efetivar suas compras com bastante agilidade. Memorizao: o sistema precisa ser facilmente relembrado de forma que o usurio/cliente, ao voltar a us-lo depois de um determinado perodo de tempo, no necessite reaprend-lo. Erros: o sistema precisa ter a mnima taxa de erros possvel, isto , o usurio no pode cometer muitos enganos ao realizar suas aes. Se o erro for cometido, deve ser fcil a recuperao, sem perda de trabalho. Isso quer dizer que, se o usurio/cliente cometer algum erro em sua compra,
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o stio deve ter mecanismos que facilitem o retorno do cliente ao que ele deseja. Caso isso no ocorra, poder desistir da compra. Satisfao: o usurio/cliente deve gostar de utilizar o sistema. Quanto mais gostar do stio da empresa e de utiliz-lo, maior a possibilidade de efetivao de compras. Para aprender mais sobre esse assunto to importante para o sucesso de portais comerciais, leia o livro Usabilidade na web: projetando websites com qualidade, escrito por Jakob Nielsen, o guru da usabilidade.
Comrcio eletrnico de empresa-a-empresa (B2B): essa categoria de comrcio eletrnico envolve mercados eletrnicos e ligaes diretas de mercado entre as empresas. Comrcio eletrnico de consumidor-a-consumidor (C2C): o enorme sucesso dos leiles on-line, nos quais os consumidores podem comprar e vender entre si em um processo de leiles, torna esse modelo de comrcio eletrnico uma importante estratgia de negcios. Existem vrias outras categorias citadas por outros autores. Entre as quais, destacamos: empresa-empresa-consumidor (B2B2C), consumidor-empresa (C2B), mobile commerce, comrcio eletrnico intranegcios, empresa-funcionrios (B2E), comrcio colaborativo, comrcio eletrnico nonbusiness, governo-cidado (G2C) e intercmbio ou troca (E2E). Conhecemos as categorias de comrcio eletrnico. Na sequncia, veremos os componentes da estrutura do comrcio eletrnico.
3 .3 Estrutura do comrcio eletrnico

Uma empresa que deseja comercializar produtos ou servios por meio do comrcio eletrnico deve ficar atenta estrutura que tem disponvel. Para executar uma simples transao no comrcio eletrnico, uma empresa necessita de informaes, infraestrutura e servios de apoio adequados. Turban e King (2004) definem uma infraestrutura com cinco reas de suporte, com as quais as aplicaes de comrcio eletrnico precisam contar. So elas: pessoas: vendedores, compradores, intermedirios, funcionrios e outros participantes; poltica pblica: aspectos legais e polticos determinados pelo governo, como proteo privacidade; protocolos e padres tcnicos: protocolos de pagamentos e segurana, como o SSL (secure socket layer). Para se comunicar com as outras empresas ou mesmo para movimentar dinheiro on-line com segurana, as organizaes necessitam de padres e protocolos;
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SSL (secure socket layer): um mtodo de segurana das transaces efetuadas pela internet. Foi criado pela Netscape em colaborao com a Mastercard, Bank of Amrica, MCI e Silicon Graphics.
parceiros de negcios: joint ventures, permutas e parcerias comerciais de diversos tipos. O comrcio eletrnico muitas vezes realizado dentro da cadeia de suprimentos e entre parceiros de negcios;
Joint venture: uma aliana estratgica de empresas, que pode ser permanente ou no, com fins lucrativos, para explorar determinado(s) negcio(s), sem que nenhuma delas perca sua personalidade jurdica.
servios de apoio: pesquisa de mercado, propaganda, pagamentos, logstica e segurana. Diversos servios de apoio so necessrios no comrcio eletrnico, e todos os componentes dessa estrutura exigem bom desempenho gerencial. Alm dessas reas, Albertin citado por Wood Jr. (2001) prope a seguinte classificao de processos para a anlise da assimilao do comrcio eletrnico pelas organizaes: desenvolvimento de produto; cadeia de suprimentos; produo; atendimento a clientes. Essa classificao genrica para atender aos vrios setores, em que existe uma sobreposio de processos. Segundo a metodologia utilizada no projeto de pesquisa da Pesquisa FGV de comrcio no mercado brasileiro, os gestores podem responder a perguntas para definir a situao atual da empresa e a forma de proporcionar melhorias para aproveitar as oportunidades. Segue uma relao de perguntas. Como sua empresa utiliza as aplicaes do comrcio eletrnico? O que realiza no novo ambiente digital?
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Onde a empresa efetua esforos no comrcio eletrnico (nos processos de negcio, na estrutura organizacional etc.)? Quantos processos de negcio so realizados por meio do uso das aplicaes de comrcio eletrnico? Como as empresas avaliam os aspectos e as contribuies de comrcio eletrnico? Os gestores, ao responderem a esse questionrio, avaliaro como est a sua estrutura de comrcio eletrnico e como podero gerenci-la da melhor maneira possvel. Com as respostas, tero conscincia: da situao da empresa em relao aos gastos e aos investimentos em tecnologias e se sua estrutura est adequada para a utilizao das tecnologias; da situao do comrcio eletrnico em relao sua aplicao para contatos com fornecedores, clientes e at consumidores finais; da infraestrutura do comrcio eletrnico, no que se refere s aplicaes de tecnologia de informao utilizadas, e da internet, como infraestrutura de informao e comunicao; da situao do comrcio eletrnico nos processos de negcio da empresa; dos aspectos mais relevantes para a aplicao bem sucedida do comrcio eletrnico; do nvel de contribuies geradas pelo comrcio eletrnico. A partir desses aspectos, foi possvel perceber que, para implementar o comrcio eletrnico, necessrio fazer uma boa anlise situacional da empresa e ter uma complexa infraestrutura. Mas ainda no terminamos, pois existe outro aspecto importante: a segurana.
3 .4 Segurana no comrcio eletrnico

Os processos de uma transao de comrcio eletrnico devem estabelecer confiana mtua e acesso seguro entre as partes, reconhecer os usurios, autorizar o acesso e reforar caractersticas de segurana (OBRIEN, 2004). Segurana no meio eletrnico algo bastante discutido e contestado, pois as pessoas ainda tm receio muito grande de computadores e do mundo virtual. Por isso os gestores tambm necessitam conhecer as tecnologias utilizadas para garantir a segurana nas transaes de negcios. Conforme Oliveira (2000), as tecnologias utilizadas para manter a segurana nas transaes do comrcio eletrnico so: criptografia: transformao de uma mensagem em outra, com a colaborao de um algoritmo com funes matemticas e uma senha especial, chamada chave;
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firewall: conjunto de hardware e software utilizado como alternativa para proteger computadores na rede; SET (secure electronic transactions): especificao aberta que contm vrios mtodos para trazer segurana s transaes de pagamento via carto de crdito sobre redes, como a internet; SSL (secure socket layer): protocolo executvel em servidores web e nos browsers, que garante, por meio de criptografia, o trfego dos dados na internet. Por meio dessas ferramentas, tanto o usurio quanto a empresa de comrcio eletrnico podem garantir a segurana de todas as transaes efetuadas no meio on-line. Afinal, ningum comprar em um stio no qual no confia! Vejamos, a seguir, os modelos de negcios do comrcio eletrnico.
3 .5 Modelos de negcios de comrcio eletrnico

O comrcio eletrnico pode ser desenvolvido em vrias reas da economia. Turban e King (2004) destacam os seguintes modelos: marketing direto, on-line: o modelo mais bvio o da venda on-line do fabricante para o consumidor e o do varejista para o consumidor. bastante eficaz no caso de produtos digitais e servios; sistema de proposta de concorrncia eletrnica: compradores de grandes organizaes pblicas ou privadas normalmente efetuam compras em um sistema de proposta de concorrncia conhecido tambm como leilo reverso. Essa compra pode ser feita on-line, economizando tempo e recursos; estabelecimento de preos: permite aos compradores estabelecer o preo que desejam pagar por determinado produto ou servio; indicao do melhor preo: o cliente especifica qual sua necessidade e uma empresa intermediria localiza, em uma base de dados, o menor preo para aquele bem ou servio; marketing afiliado: acordo em que um parceiro encaminha consumidores ao stio de outro; marketing viral: pode-se ampliar o conhecimento da marca e at mesmo das vendas, induzindo as pessoas a enviarem mensagens a outras ou fazendo-as convidar amigos para filiarem-se a determinados programas; compras em grupo: comum oferecer descontos para compras em grupo. O comrcio eletrnico difundiu o conceito de agregao eletrnica, em que um terceiro identifica determinados indivduos, agrega seus pedidos e negocia para obter o melhor negcio;
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leiles on-line: compradores on-line fazem lances consecutivos para vrios produtos e servios, que so vendidos pelos lances mais altos; personalizao de produtos e servios: personalizar produtos ou servios, utilizando um meio eletrnico como a internet, faz com que os produtos ou os servios se adaptem mais rapidamente aos consumidores a preos semelhantes aos de produtos j existentes; mercados e trocas eletrnicas: os mercados eletrnicos j operam isoladamente h anos. Quando bem organizados e administrados, eles oferecem grandes benefcios a compradores e vendedores; desenvolvedores de cadeias de suprimentos: uma das contribuies mais significativas do comrcio eletrnico foi a criao de novos modelos que permitiram modificar ou desenvolver a administrao da cadeia de suprimentos. Uma converso bastante interessante a da cadeia linear de suprimentos, que pode ser lenta, cara e passvel de erros dentro de um ponto concentrador. Apresentaremos, no prximo tpico, os sistemas de gesto utilizados em comrcio eletrnico.
3 .6 Sistemas de gesto utilizados em comrcio eletrnico

Existe uma srie enorme de sistemas interligados no sistema de comrcio eletrnico, como j vimos anteriormente neste captulo. Esses sistemas servem para que os sistemas de informaes das organizaes sejam utilizados de uma forma mais abrangente. Esses sistemas so especficos e sero explicados a seguir. CRM (Customer Relationship Management): no um software, um processo. um conjunto de polticas e aes que devem ser assumidas pelas diversas reas da empresa, com o objetivo de tratar melhor o principal responsvel pelo sucesso de um negcio: o cliente. O CRM surgiu para auxiliar no processo de integrao das informaes dos diversos departamentos e dos processos de negcios das empresas. Com isso, as informaes sobre as compras efetuadas pelos clientes ficam restritas ao setor de vendas da empresa. utilizado um banco de dados compartilhado, que tenha informaes sobre os clientes, suas preferncias, compras efetuadas e solicitaes de atendimento. Assim os vendedores tm acesso a esses dados e podem atend-los de forma diferenciada, mostrando que conhecem seus gostos e sugerindo opes de consumo (SILVA, 2010). ERP (Enterprise Resource Planning): so mdulos de SI compatveis, que integram funcionalidades utilizadas por vrios setores da empresa, responsveis pela automatizao de processos vitais da organizao (SILVA, 2010, p. 266). Em suma, o ERP objetiva controlar, integrar e fornecer suporte a todos os processos de uma empresa.
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SCM (Supply Chain Management): destina-se a reduzir custos, minimizar ciclos e maximizar o valor percebido pelo cliente final. Tais objetivos so alcanados por meio do rompimento de algumas barreiras, afinal o SCM acompanha todos os processos que envolvem um determinado produto, desde a origem das matrias-primas at chegar aos clientes (SILVA, 2010, p. 272). O SCM est presente em pelo menos quatro reas da empresa: gesto da produo, logstica, marketing e compras. Para Barbieri (2001), a nfase do SCM est na interao eletrnica com fornecedores, parceiros, vendedores e clientes, em uma espcie de relacionamento digital. O CRM, o ERP e o SCM no so de exclusividade do comrcio eletrnico. Atualmente, muitas organizaes que no operam no comrcio eletrnico utilizam esses sistemas para dar maior agilidade, flexibilidade e ateno ao cliente. Aprendemos as diferentes formas de se desenvolver o comrcio eletrnico, assim como sua estrutura e suas aplicaes. Conclumos que um sistema de comrcio eletrnico algo bem maior do que apenas um nico sistema, faz com que todos os dados gerados sejam vistos por todos os nveis da organizao. Verificamos, neste captulo, que os sistemas de comrcio eletrnico tm uma estrutura muito forte para enfrentar o mundo competitivo em que as empresas vivem hoje. Estudamos tambm que a gama de negcios nos quais o comrcio eletrnico pode ser aplicado grande e tem uma forte tendncia para crescer cada vez mais. E, por fim, percebemos que os gestores precisam ter conhecimento sobre negcios no ciberespao, j que essa uma exigncia da cultura contempornea e uma questo de sobrevivncia para as organizaes. Nesse cenrio, importante que se faam perguntas para definir a situao da organizao em relao ao comrcio eletrnico. Dessa forma, o gestor poder alcanar bons resultados organizacionais e vantagens competitivas ao saber gerenciar todos os aspectos que envolvem esse tipo de negcio.
Saiba mais
Se voc quiser saber quais as tendncias do comrcio eletrnico, acesse o stio: <http://br.hsmglobal.com/notas/56601-e-commerce-no-brasil--ten dncias-2010>. Nele voc encontrar algumas tendncias futuras do ecommerce como consolidao e ampliao do mercado, crescimento ainda maior de setores pouco explorados, foco na experincia do usurio, redes sociais e especializao de servios.
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No prximo captulo, apresentaremos a voc mais um assunto atual e importante para o gerenciamento das organizaes: a logstica verde.
Referncias
BARBIERI, C. BI Business Intelligence: modelagem & tecnologia. Rio de Janeiro: Axcel Books, 2001. ECOMMERCEORG: tudo sobre comrcio eletrnico. Vendas comrcio eletrnico Brasil. Disponvel em: <http://www.e-commerce.org.br/stats.php>. Acesso em: 20 fev. 2010. OBRIEN, J. A. Sistemas de informao e as decises gerenciais na era da internet. 2. ed. So Paulo: Saraiva, 2004. OLIVEIRA, W. CRM e e-business. Lisboa: Centro Atlntico, 2000. SILVA, A. Gesto de sistemas de informao. In: UNITINS, Fundao Universidade do Tocantins. Apostila de Administrao 5 perodo. Palmas/Curitiba: UNITINS/ EADCON, 2010. TURBAN, E.; KING, D. Comrcio eletrnico: estratgia e gesto. So Paulo: Prentice Hall, 2004. WOOD JR., T. Gesto empresarial: oito propostas para o terceiro milnio. So Paulo: Atlas, 2001.
Anotaes
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Logstica verde
Introduo
Vivemos no modelo econmico capitalista, isto , sistema socioeconmico caracterizado basicamente pela propriedade privada dos meios de produo e pela existncia de mercados livres e do trabalho assalariado. A produo de bens de consumo cada vez maior, em que se busca o menor custo e a maior sofisticao. Esses objetivos se esbarram na limitao de renovao dos recursos naturais, j que a produo de bens de consumo praticamente ilimitada e est inserida em uma biosfera finita e limitada. um grande problema a ser enfrentado. Por isso, neste captulo, abordaremos a necessidade de mudana do paradigma de gerar o lucro mximo com capital mnimo para criar o lucro mximo com o uso mnimo de recursos. Conheceremos diversos aspectos a respeito da logstica verde, conceito de logstica reversa e a importncia da sustentabilidade. Para o entendimento desse contedo, necessrio relembrar o conceito de logstica visto na disciplina Logstica Corporativa, no quarto perodo. L vimos que a logstica atua no campo do gerenciamento do fluxo de materiais. Ela est mais preocupada com o local de estocagem, dados de inventrio e sistemas de informao, bem como com transporte e armazenagem. Sinteticamente, podemos definir logstica como o gerenciamento de material de cho a cho, ou ento, como o processo de gerir estratgias para aquisio, movimentao e armazenagem de materiais, peas e produtos acabados e fluxos de informaes correlatas, por meio da organizao de seus canais de marketing, de modo a melhorar a lucratividade. O entendimento desse conceito importante para a compreenso do assunto deste captulo, pois compe fator basilar da logstica verde. Alm disso, para a anlise da importncia desse assunto, voc poder reler o primeiro captulo deste caderno a fim de relembrar as tendncias e as exigncias do mundo moderno, no qual a logstica verde tambm se faz presente. Esperamos que, ao final do estudo, voc seja capaz de entender o que a logstica verde e a importncia dela para os negcios e o que logstica reversa e desenvolvimento sustentvel.
4 .1 Logstica verde
Voc sabe quanto lixo produz por ano? Aproximadamente 90 embalagens de ao, dez vezes o seu peso em resduo domstico, 107 vasilhames de vidro,
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45 quilos de plstico, 70 latas de alumnio, duas rvores em forma de papel, quatro litros de leo usado (vegetal e mineral) etc. (DONATO, 2008).
Reflita
Se apenas uma pessoa produz tanto lixo em um ano, quanto ela produzir em 50 anos? Quanto lixo produzido por uma grande indstria?
A partir desses dados constata-se que o ser humano cultivou o ttulo de maior produtor de lixo do planeta. A maioria ainda no se preocupa muito com esse problema que j atingiu uma dimenso de propores mundiais. Todavia, na atualidade, a ateno a esse problema comea a surgir.
Saiba mais
As primeiras manifestaes da preocupao ambiental surgiram a partir da Revoluo Industrial, j que contribuiu grandiosamente para a degradao do meio ambiente. Mas a primeira conveno reconhecida, visando a prevenir a contaminao por leo transportado pelos navios, aconteceu em 1954, foi denominada como OILPOL. Depois disso, em 1965, aconteceu a segunda conveno mais importante, que foi a SOLAS, que abordou temas como a segurana da navegao, o transporte de cargas a granel, o transporte de substncias perigosas e os navios movidos energia nuclear. Leia o livro Logstica verde: uma abordagem socioambiental, de Vitrio Donato, publicado pela editora Cincia Moderna. Nele, voc ter detalhes sobre outras manifestaes, como a CLC (Conveno sobre a Responsabilidade Civil em danos causados pela poluio por leo, em 1969, a Conveno de Bruxelas, em 1971; a Conveno de Londres, em 1972; a MARPOL 73/78 (Conveno Internacional para a Preveno da Poluio causada por navios); a Conveno de Paris, em 1974; a Conveno de Tbilisi, em 1977, e a Conveno de Viena, em 1985. Alm disso, ocorreram ainda: o Relatrio Brundtland, em 1987; o conceito de desenvolvimento sustentvel surgido, no final do sculo XX; o Protocolo de Montreal, em 1987; a Conveno da Basilia, em 1988; a Constituio Brasileira de 1988; a famosa Agenda 21; a CNUD (Conferncia das Naes Unidas para o Desenvolvimento), em 1992; a OPRC (Conveno Internacional sobre Preparo, Resposta e Cooperao em caso de poluio por leo), em 1990 e homologada em 1998. Contriburam tambm para o pensamento da preservao ambiental, o EMAS (Sistema comunitrio de eco-gesto e auditoria); a CNUDM (Conveno das Naes Unidas sobre o Direito do Mar); a Conveno de Es-
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tocolmo, a partir de 1995; o Protocolo de Kyoto; o MDL (Mecanismo de Desenvolvimento Limpo); a Conveno de Roterd; o IPCC (Painel Intergovernamental sobre Mudana Climtica da ONU). Tivemos recentemente vrios eventos destinados a esse propsito. vlido realizar uma pesquisa sobre eles.
Empresas de todos os setores que realizam operaes logsticas so conduzidas por um regime em que as presses ambientais, assim como a poluio da gua, do ar, do solo e a reduo de desperdcios so aspectos determinantes para a tomada de decises nos negcios. Organizaes incentivadas pelas Normas de srie ISO 14000:2004 (norma internacional que estabelece os requisitos e as regras para se operar um sistema de gesto ambiental) e/ou preocupadas com a gesto ambiental j criaram ou esto criando uma nova rea na logstica: a logstica verde. Logstica
a parte do processo da cadeia de suprimentos que planeja, implementa e controla, eficiente e eficazmente, o fluxo e a estocagem de bens, servios e informaes relacionadas, do ponto de origem ao ponto de consumo, a fim de atender s necessidades dos clientes. (COUNCIL OF SUPPLY CHAIN MANAGEMENT PROFESSIONALS, s/d, s/p).
Logstica verde a parte da logstica que se preocupa com os aspectos e os impactos ambientais causados pelas operaes logsticas (DONATO, 2008). Por se tratar de uma cincia em desenvolvimento, ainda h certa confuso conceitual em relao logstica reversa. Por isso conheceremos tambm o conceito de logstica reversa para no confundirmos com a logstica verde. A logstica reversa a parte da logstica que trata do retorno de materiais e embalagens ao processo produtivo (DONATO, 2008). S pode ser vista como uma atividade ecologstica quando o retorno gera um ganho ambiental, j que objetiva o desenvolvimento sustentvel. Ou seja, o conceito de logstica verde vai alm da logstica reversa, pois no se limita ao retorno. O movimento da logstica verde brotou no final do sculo XX e incio do sculo XXI, segundo Donato (2008), em virtude de vrios aspectos, como: crescente poluio ambiental derivada dos sistemas de transporte, ou seja, decorrente da emisso de gases gerados pela combusto dos combustveis fsseis; crescente contaminao dos recursos naturais causada por cargas des protegidas, como caminhes que transportam produtos qumicos e contaminam rios, assim como navios petroleiros que contaminam os oceanos;
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vazamentos de resduos nas operaes logsticas de movimentao e armazenagem; necessidade de projetos de adequao de cargas (produtos qumicos, petroqumicos, defensivos agrcolas e farmacuticos) ao sistema de transporte. A partir dessas razes impulsionadoras para uma nova logstica, as organizaes, tambm incentivadas pelas normas ambientais, comeam a tratar seus resduos no mais como lixo. Os produtos resultantes de seus processos produtivos, como pneus, leos lubrificantes, baterias, entre outros, no so mais jogados a cu aberto como anteriormente, mas so reciclados e passam a ser tratados como matria-prima. Apenas reciclar no resolve a questo da agresso ambiental desenfreada, pois, com a gravidade desse problema, evitar o consumo ou consumir de forma responsvel e consciente tambm fundamental para um efeito mais abrangente. Atualmente, j possvel tomar algumas atitudes simples e preventivas, individuais ou coletivas que geram grande repercusso quando somadas. Tais atitudes so conhecidas como a matriz de atitudes ou a matriz dos trs erres (3R) (DONATO, 2008). Vejamos quais so os 3R. Reduzir o consumo (simplifique). Reciclar (separar os resduos por produtos). Reutilizar (aproveitar embalagens). Ainda existe outro R que surgiu quando o problema energtico ficou mais marcante, assim a matriz ficou da seguinte forma: Reduza o nmero de componentes (simplifique). Recicle todos os materiais (separe por produto). Reutilize (remanufature) tudo que possvel. Recupere (regenere) a energia. Depois disso, a matriz ainda evoluiu para os 5 Rs que so aplicados na produo de quaisquer produtos ou servios. Esse novo R refere-se legislao, ao Direito Ambiental, s leis, s resolues, aos decretos e s normas regulamentadoras.
Saiba mais
Para conhecer as questes jurdicas relacionadas ao meio ambiente, como a poltica nacional de meio ambiente, o Sistema Nacional de Meio Ambiente (SISNAMA), os princpios constitucionais e ambientais gerais, assim
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como os princpios especficos e a legislao nacional e internacional, leia o captulo trs do livro Logstica verde: uma abordagem socioambiental, de Vitrio Donato, publicado pela editora Cincia Moderna.
Quando se agregou mais um R, a matriz se transformou em: Reduza o nmero de componentes (simplifique). Recicle todos os materiais (separe por produto). Reutilize (remanufature) tudo que possvel. Recupere (regenere) a energia. Respeite cdigos e leis. Essa matriz no a final, ainda, temos mais dois Rs. O sexto R surgiu com a necessidade de se avaliar o ciclo de vida do produto e, depois de algum tempo, houve a necessidade de se implantar mais um R. Visualizemos como ficou a matriz. Reduza o nmero de componentes (simplifique). Recicle todos os materiais (separe por produto). Reutilize (remanufature) tudo que possvel. Recupere (regenere) a energia. Respeite cdigos e leis. Redefina (reprojete) materiais, peas e equipamentos. Repense. O stimo R foi aplicado em virtude da importncia de se repensar em as atividades logsticas continuamente. Essa matriz no deve ser utilizada apenas para os materiais e os produtos novos, mas em qualquer perodo do projeto, contratao, fabricao, movimentao e descarte de servios e produtos (DONATO, 2008). A seguir, veremos quais so os aspectos que envolvem a logstica reversa, j que uma ferramenta da logstica verde.
4 .2 Logstica reversa
Vimos anteriormente que a logstica reversa a parte da logstica que abrange os fatores relacionados ao retorno de produtos, embalagens e materiais ao seu centro produtivo. Esse processo j acontece h alguns anos nas indstrias de bebidas (retorno de vasilhames de vidro) e de distribuio de gs de cozinha
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com a reutilizao dos botijes, isto , o produto chega at o consumidor e a embalagem retorna ao seu centro produtivo para que seja reutilizado e volte ao consumidor final em um ciclo contnuo. Temos tambm as latinhas de alumnio, as caixas de papelo, as garrafas plsticas, entre outros. Na verdade, muitas organizaes trabalham com o fundamento da logstica reversa, todavia a maioria no trata esse processo como parte integrante da empresa e nem como operao essencial para a reduo de custos, por isso no investem em pesquisas. Qualquer empresa que recebe um produto como consequncia de devoluo, por qualquer motivo, j aplica o conceito de logstica reversa, bem como aquela pessoa que compra materiais reciclveis para transform-los em matria-prima. Voc, com certeza, j deve ter recebido algum sua porta perguntando se tinha algum material reciclvel para vender ou ento j se deparou com aquelas pessoas catando latinhas de refrigerante na rua. Donato (2008, p. 19) afirma que o processo de logstica reversa movimenta materiais reaproveitados que retornam ao processo tradicional de suprimento, produo e distribuio. A logstica reversa composta por vrias atividades, como, por exemplo, coletas, separaes, expedio at os locais de reprocessamento, entre outras. Todavia essas atividades precisam ser sustentveis, pois, no cenrio mundial no qual estamos inseridos, no podemos tratar questes ambientais como simples devolues. Por esse motivo, Barbieri e Dias citados por Donato (2008, p. 20) afirmam que a logstica reversa deve ser concebida como um dos instrumentos de uma proposta de produo e consumo sustentveis. Isso quer dizer que a logstica reversa uma das ferramentas para a aplicao da logstica verde. A logstica verde ou a ecologstica emprega a logstica reversa como instrumento operacional, no sentido de reduzir o impacto ambiental, no somente de resduos no momento da produo e do ps-consumo, mas de todos os impactos ao longo do ciclo de vida dos produtos. A seguir, veremos alguns princpios para a adoo do desenvolvimento sustentvel.
4 .3 Desenvolvimento sustentvel
As organizaes devem ser ecologicamente corretas, no ser poluidoras e trabalhar de forma sustentvel. O desenvolvimento sustentvel objetiva conciliar o desenvolvimento econmico com a preservao ambiental e, ainda, contribuir com a reduo da pobreza no mundo por meio da distribuio mais justa das riquezas (DONATO, 2008). Para que uma empresa atinja a excelncia ambiental, segundo Elkington e Burke citados por Donato (2008), necessrio seguir os passos expostos a seguir.
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Desenvolver e publicar poltica de desenvolvimento ambiental. Definir metas e estabelecer avaliaes contnuas de ganhos. Deliberar claramente as responsabilidades. Divulgar interna e externamente polticas ambientais de cada uma das reas da empresa. Captar recursos necessrios. Educar e capacitar seu pessoal. Monitorar a situao ambiental da organizao, realizar auditorias e elaborar relatrios. Acompanhar a evoluo da discusso sobre as questes ambientais. Cooperar com os programas ambientais da comunidade e fazer investimentos em pesquisa e desenvolvimento voltados para a rea ambiental. Contribuir com a conciliao de interesses de todos os stakeholders: empresa, clientes, comunidade, acionistas, entre outros.
Reflita
Quanto uma pessoa fsica contribui anualmente para o aquecimento global? Para fazer os clculos, leve em conta apenas as questes de transporte, a utilizao de embalagens, o consumo de carne, gros, leite e outras atividades relacionadas diretamente ao conforto e ao bem-estar do ser humano!
A implantao de poltica para desenvolvimento sustentvel permite que as empresas gerem mais valor para seus acionistas, tenham mais eficincia no uso dos recursos, protejam o meio ambiente, tenham tica na conduo dos negcios e mais proximidade com os stakeholders, melhorem a gesto de pessoas e apoiem o desenvolvimento sustentvel. Detalharemos cada um desses princpios para o desenvolvimento sustentvel. Segundo Donato (2008), a criao de mais valor para os acionistas ser gerada por: aumento da produtividade por meio da eficincia dos processos; minimizao da exposio a riscos de impactos econmicos, ambientais e sociais das atividades; garantia de nveis elevados de qualidade de servio;
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integrao das questes ambientais e sociais no processo de planejamento e tomada de deciso. Conforme Donato (2008), maior eficincia no uso de recursos vir por meio de: uso de tecnologias energticas mais eficientes e limpas; desenvolvimento de formas de produo fundamentadas em energias decorrentes de fontes renovveis; melhoria da eficincia energtica utilizando-a de forma racional e segura; promoo da inovao em tecnologias, produtos e servios sustentveis e divulgao dos conhecimentos para a sociedade. A proteo do meio ambiente, segundo Donato (2008), vir por meio de: reduo e, se possvel, extino dos impactos ambientais decorrentes de todas atividades desenvolvidas pela organizao; participao de iniciativas que objetivam a preservao do meio ambiente e a promoo da biodiversidade; expanso do uso de critrios ambientais para toda a cadeia de valor. A tica na conduo dos negcios, conforme Donato (2008), vir por meio de: garantia do cumprimento de padres ticos em todas as atividades; respeito aos direitos humanos; desenvolvimento e seguimento dos cdigos de conduta especficos. Segundo Donato (2008), o dilogo com os stakeholders vir por meio de: garantia de um relacionamento aberto, confivel e transparente; instituio de canais de comunicao e de consulta para os stakeholders; reproduo de forma confivel e objetiva do desempenho organizacional sob o prisma econmico, ambiental e social. A gesto de pessoas vir por meio de: implementao de polticas e sistemas de gesto voltados para a sade, a segurana e o bem-estar dos colaboradores; promoo do desenvolvimento de capacidades individuais para todos os colaboradores e premiao pela excelncia e pelo mrito; estmulo da diversidade e combate a quaisquer prticas abusivas e discriminatrias na organizao; promoo da incluso de todos os colaboradores na cadeia de valor; combate ao uso de mo de obra infantil e trabalho escravo em qualquer cadeia produtiva;
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condenao de qualquer tipo de assdio moral; apoio ao desenvolvimento social; apoio a iniciativas de promoo social e cultural; cooperao tecnolgica no mbito nacional e internacional; apoio a aes de desenvolvimento local e comunitrio. So muitos os princpios a serem seguidos e todos so fundamentais para a logstica verde, porque o objetivo principal da ecologstica o de atender aos princpios da sustentabilidade ambiental. Vejamos, a seguir, mais alguns princpios essenciais para a adoo de um desenvolvimento logstico sustentvel (DLS).
4 .4 Desenvolvimento logstico sustentvel

Alguns princpios ajudam as organizaes elaborarem um plano de sustentabilidade empresarial focado no desenvolvimento logstico sustentvel, como: comrcio justo e solidrio, consumo responsvel e ecoprodutos (DONATO, 2008). Detalharemos cada um deles. O comrcio justo tem como base o preo justo, que o preo que cobre os custos de produo e gera um lucro aceitvel, a proteo ambiental e a segurana econmica do negcio (DONATO, 2008). Segundo Donato (2008), os fundamentos do comrcio justo so: respeito e preocupao com os seres humanos, com o ambiente, colocando as pessoas acima do lucro; criao de meios e oportunidades para os produtores melhorarem sua condio de vida e trabalho, incluindo o pagamento de um preo justo; abertura e transparncia quanto estrutura das organizaes e todos os aspectos de sua atividade e informao mtua entre todos os intervenientes na cadeia comercial sobre seus produtos e mtodos de comercializao; envolvimento dos colaboradores nas tomadas de deciso; proteo dos direitos humanos, especificamente os das crianas, das mulheres e de povos oprimidos; conscientizao da situao das pessoas enquanto produtores e comerciantes e promoo da igualdade de oportunidades; promoo da sustentabilidade por meio do estabelecimento de relaes comerciais estveis de longo prazo; educao e promoo de campanhas de sensibilizao;
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produo completa dos produtos comercializados no pas de origem. Partimos agora para mais um princpio, o do consumo responsvel e consciente. Para implementarmos uma poltica de consumo responsvel, faz-se necessrio uma mudana de comportamento, isto , uma reeducao do usurio. Para isso, importante analisar a cadeia produtiva do item a ser consumido, os impactos ambientais causados na produo e no ciclo de vida do produto. Para um consumo consciente, importante analisar o ciclo de vida do produto, as relaes socioambientais, como tambm os impactos ambientais. Nessa anlise, devem-se verificar os seguintes aspectos: matrias-primas utilizadas; nvel de responsabilidade social da empresa; impactos durante a produo; tempo de vida til do produto; possibilidade de reutilizao das embalagens; tempo necessrio para a decomposio dos resduos. Em suma, consumir conscientemente significa atentar-se aos efeitos que o ato de consumir acarreta ao meio ambiente, s pessoas e a toda humanidade (DONATO, 2008). essencial que o consumidor consciente busque identificar o consumo mnimo que lhe seja confortvel para o cotidiano e prefira produtos e servios ambientalmente corretos. Nenhum projeto de desenvolvimento ambiental bem sucedido sem o fator educacional, j que a base para a mudana de atitudes. Vejamos agora o outro princpio: ecoprodutos. Ecoprodutos so artigos, bens de consumo e servios projetados e fabricados com a preocupao de no agredir o meio ambiente (DONATO, 2008, p. 240). Essa preocupao ocorre em todos os nveis do ciclo de vida do ecoproduto. Conhea alguns ecoprodutos j disponveis no mercado: alimentos orgnicos; roupa ecolgica; biocombustveis; argamassa no txica para construo civil; adesivos no txicos; divisrias de produtos reciclados; massa epxi base de gua; impermeabilizante de piso e madeira no txico; sistema de pintura predial ecolgico;
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ecodesign projetos sustentveis; armazenagem e utilizao da gua da chuva; reuso da gua; telhado verde aplicao e uso de vegetao sobre a cobertura de edificaes. Para o desenvolvimento sustentvel, necessrio pensar tambm em produzir ecoprodutos! importante que a humanidade se conscientize quanto ao aspecto ambiental, j que os recursos naturais so limitados. fundamental pensar em outras possibilidades, em consumo responsvel e consciente, produo de ecoprodutos e um comrcio justo e solidrio. Hoje praticamente todo mundo participa do Orkut, do Twitter, de blogs, enfim das redes sociais. No prximo captulo, abordaremos esse tema bastante recente e que as empresas esto utilizando cada vez mais como estratgia competitiva.
Referncias
COUNCIL OF SUPPLY CHAIN MANAGEMENT PROFESSIONALS. Glossrio de termos. Disponvel em: <http://cscmp.org/digital/glossary/glossary.asp>. Acesso em: 2 abr. 2010. DONATO, V. Logstica verde: uma abordagem socioambiental. Rio de Janeiro: Cincia Moderna Ltda., 2008.
Anotaes
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Redes sociais
Introduo
Provavelmente voc j ouviu falar em redes sociais, talvez j as utilizou, como o Orkut, o Facebook, o Twitter, entre outras. Veremos, neste captulo, que as redes sociais j existem h muito tempo, mas agora se destacam por sua verso virtual, analisaremos sua utilizao como estratgia competitiva e algumas tendncias para o futuro. Para acompanhar o desenvolvimento desse contedo, seria interessante relembrar o conceito de tecnologias da informao e da comunicao TIC, tecnologias que interferem ou medeiam os processos informacionais e comunicativos das pessoas, assunto estudado na disciplina de Tecnologia da Informao e da Comunicao, no segundo perodo do curso. Alm disso, revise o primeiro e o segundo captulo deste caderno, a fim de relembrar as tendncias e as exigncias do mundo moderno, no qual as redes sociais tambm se fazem presentes. Esperamos que, ao final deste captulo, voc seja capaz de compreender a importncia das redes sociais para os negcios nos dias de hoje e conhea as tendncias futuras das redes sociais nas organizaes.
5 .1 Histria das redes sociais

O ano de 2009 foi marcado pelo fato de estarmos em rede de uma forma nunca vista antes na nossa evoluo cultural. De acordo com uma pesquisa do Ibope Nielsen (2009), no ano de 2009, 64,8 milhes de brasileiros com 16 anos ou mais tiveram acesso internet. E a tendncia que esse processo se intensifique com o passar dos anos, contribuindo ainda mais para a continuidade da sociedade em rede.
Saiba mais
Para saber mais sobre a sociedade em rede, leia o livro A sociedade em rede a era da informao: economia, sociedade e cultura, escrito pelo filsofo Manuel Castells. Esse livro aborda a dinmica econmica e social da nova era da informao e busca formular uma teoria que d conta dos efeitos fundamentais da tecnologia e da informao no mundo contemporneo.
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O crescimento de acesso internet faz com que nosso pas obtenha uma posio favorvel diante da competitividade global, como tambm gere algumas incertezas no mundo dos negcios, ou seja, uma forte ansiedade de como se adaptar s mudanas. por isso que 2009 foi o ano no qual as organizaes brasileiras se voltaram massivamente s chamadas mdias sociais, compreendendo que, querendo ou no, j esto na sociedade em rede (GARCIA, 2010, s/p.).
Mdias sociais so novos mtodos de comunicao social, como blogs, fruns, comunidades virtuais em geral.
Os consumidores esto cada vez mais conectados rede, mais interligados, so coautores de contedos e formadores de opinio, por isso fundamental se pensar como a comunicao empresarial est sendo praticada. As empresas que se comportarem de forma reativa em relao ao entendimento e adoo das novas tecnologias e das prticas de comunicao empresarial, podero ser excludas dos benefcios gerados por essa era sociocultural contempornea. Portanto, apesar das certezas e das dvidas que envolvem as redes sociais, essencial que sejam compreendidas no seu sentido mais amplo, a partir de um prisma antropolgico das redes sociais que lhe do vida (GARCIA, 2010). No s o uso das redes sociais ou a insero no mundo virtual alcanam um crescimento avassalador, mas cresce tambm a expectativa de se ter uma sociedade mais unida e justa. Todavia nem sempre as redes sociais so consideradas de forma favorvel, j que dependem dos atores que as completam. O conceito de rede social uma das maneiras de representao dos relacionamentos profissionais e afetivos das pessoas entre si no novo. Em sua verso virtual ou on-line dos dias de hoje, esse conceito agrega novas caractersticas, j que a interligao entre pessoas prpria do ser humano. De acordo com Garcia (2010), aproximadamente 99% do tempo decorrido desde o surgimento dos primeiros indivduos do gnero Homo h quase dois milhes de anos A.C. , nossos ancestrais j se organizavam socialmente em pequenas comunidades do tipo caadoras recolectoras, nmades, com pouca diviso do trabalho, e primavam pela interao cara a cara e a tomada de deciso coletiva e guiada pelo consenso. Isso quer dizer que mais de 99% da nossa existncia na Terra vivemos em pequenas redes sociais de topografia
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(forma) horizontais e clusterizadas em pequenos grupos pouco conectados entre si (GARCIA, 2010, s/p).
Saiba mais
Cluster o termo utilizado para definir um aglomerado de computadores, um conjunto de computadores que usa um tipo especial de sistema operacional classificado como sistema distribudo. Muitas vezes composto por computadores convencionais que so ligados em rede, comunicam-se por meio do sistema e trabalham como se fossem uma nica mquina de grande porte. Para mais informaes sobre esse assunto, acesse o stio: <http:// pt.wikipedia.org/wiki/Cluster>. Nele voc poder compreender melhor os aspectos que envolvem um cluster.
No tempo remanescente (menos de 1% do tempo desde o surgimento dos primeiros indivduos do gnero Homo), grandes mudanas aconteceram, o que no implica afirmar que o perodo anterior fosse esttico. Essas mudanas foram mudanas tecnolgicas que influenciaram o comportamento da sociedade e ampliaram os limites do mundo. Desde 1990, a apario da web 1.0 e, posteriormente, da web 2.0 possibilitou, de forma inovadora, a interao entre indivduos diferentes e fisicamente distantes, tornando o mundo expressivamente mais prximo (ao menos em termos comunicacionais e em relao queles includos digitalmente) (GARCIA, 2010). Esse processo coopera com o conceito de comunidade inerente ao gnero humano, comunidades formais e, principalmente, informais que se compem a partir de interesses em comum. Nesta era, existem tambm as comunidades na forma virtual ou on-line, que interagem entre si em tempo real. Podemos acreditar, ento, que uma nova era de relacionamentos mais horizontais e auto-organizados est surgindo, caracterizada, entre outros fatores, pela necessidade de uma comunicao informal, alm das estruturas formais como acontece nas organizaes. Enfim, este o momento adequado para vislumbrar uma comunicao empresarial mais informal para atingir a grande e complexa rede de indivduos que interagem alm dos limites das estruturas formais e fsicas e dos canais tradicionais de comunicao. Por isso gerenciar as redes formadas dentro e fora das empresas j considerado aspecto fundamental para a gesto estratgica, em geral, e a comunicao empresarial, em particular. Estudamos que as redes sociais no so recentes, mas que nos dias de hoje se apresentam de forma mais inovadora e crescente. Veremos, a seguir, que as redes sociais podem ser consideradas grandes estratgias competitivas.
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Reflita
Se a maioria das pessoas usa as redes sociais hoje em dia para se comunicar, se informar, se divertir, quais as vantagens das empresas tambm aderirem a essas novas tecnologias?
5 .2 Estratgias empresariais
Vimos anteriormente que no possvel fugir das redes sociais. Portanto as organizaes, gostando ou no, tero de se adaptar a essa realidade, ou seja, no podero ser retardatrias para no sofrer as consequncias. Como a empresa pode se relacionar com seus clientes por meio da web? Que estratgia usar para que o resultado seja positivo? De acordo com Charlene Li (2010), especialista em tecnologias sociais em web 2.0, a estratgia mais apropriada para ingressar nas redes sociais desvendar inicialmente se o cliente realmente faz parte delas. importante realizar uma pesquisa para detectar a maneira como os consumidores utilizam as redes sociais, as tecnologias e de que forma e por quais razes os indivduos tomam suas decises. A analista em redes sociais Charlene Li (2010) aponta que em 10, 20 anos, ou at menos, as redes sociais sero como o ar que respiramos. Ou seja, estaro presentes em todos os locais. A questo crucial, segundo a analista, que tipo de informao ser preciso para que as redes sociais funcionem como o ar. Existem trs tipos de informao. A primeira questo da identidade: quem o cliente. A segunda refere-se ao seu contexto: quem o cliente conhece. E a terceira informao so as atividades desenvolvidas pelo cliente: o que ele faz no contexto desses relacionamentos. Para Charlene, mais que responder a essas questes, essencial pesquisar que stios os clientes acessam e quais produtos eles consomem, para que, a partir disso, as estratgias possam ser traadas. Para as organizaes, o ponto desafiador ser a forma de obter, trocar e preservar todas essas informaes dos consumidores. A analista de redes cr que exista algum procedimento que consiga gerenciar toda a questo da privacidade e destaca algumas ponderaes: o que far com que as redes sociais se conversem e renam todos os dados dos usurios? O que necessrio fazer para que concorrentes interajam e mantenham o mesmo padro? Para ela, a resposta clara: o dinheiro. Ningum far isso pelo esprito de unio, transparncia e abertura. Eles faro isso porque podem ganhar dinheiro, afirma Li (2010, s/p). Voc percebeu a complexidade para as empresas ingressarem nas redes sociais. Mas quem poderia tomar as decises sobre que estratgias utilizar para
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a comunicao com os clientes? Para Li (2010), a maior parte das organizaes ainda no est preparada para o groundswell.
Saiba mais
Groundswell um termo usado para determinar a tendncia das pessoas utilizarem as tecnologias das redes sociais para conseguirem o que necessitam por meio de outras pessoas. Esse conceito abordado no livro The groundswell fenmenos sociais nos negcios, de Charlene Li e Josh Bernoff. Vale a pena pesquisar sobre esse assunto.
Apesar de muitas empresas j utilizarem as redes sociais como estratgia competitiva, ainda falta muito para o amadurecimento desse processo. Isso acontece, talvez, pela falta da identificao de pessoas com habilidades e conhecimentos adequados para o desenvolvimento desse percurso. Especializar-se em redes sociais uma grande oportunidade! Outro fator importante que deve ser definido com cautela a escolha do canal de comunicao com os clientes, ou seja, se entram ou no em redes sociais. Outro cuidado a ser tomado avaliar quais so os objetivos da empresa e onde encontrar as conversas dos clientes. Com isso, a organizao poder ter um feedback de seus produtos e servios e, a partir da, ter a chance de aperfeio-los, aumentando o seu comprometimento com os clientes. Isso acontece porque, mais do que interagir com os amigos ou ver fotos, as redes sociais agrupam um conjunto de possibilidades para os gestores das organizaes, independente se empresa pequena ou grande. De acordo com Kiso (2009), especialista em redes sociais, essencial desenvolver diferenciais inovadores ao utilizar as redes sociais. preciso se destacar em meio multido para o consumidor te ver. E isso s alcanado com criatividade e inovao (KISO, 2009, s/p). O autor afirma que atualmente 90% dos usurios de telefones celulares inteligentes acessam o Twitter, informao que ressalta o potencial do mercado que o Twitter, assim como outras redes sociais, oferece s empresas. Para usufruir das oportunidades virtuais e desse mercado, necessrio conhecer as ferramentas disponveis. De acordo com Kiso (2009), h trs grandes vertentes sociais. A primeira a social informal que voc com certeza est inserido, como o Orkut e o Facebook, nas quais as pessoas conhecidas como amigos e vizinhos se relacionam. J algumas empresas fazem parte da segunda vertente, que agrega no exclusivamente pessoas conhecidas, mas que moram no mesmo bairro ou trabalham na mesma organizao, por exemplo.
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Ferramentas disponveis como o Twitter ou o Wikipedia compem a terceira vertente, que agrega indivduos desconhecidos que buscam algo em comum. E dentro desse mundo que os usurios de mdias sociais compartilham ideias, opinies etc. Por isso Kiso (2009, s/p) afirma que preciso entender o poder das redes para us-las a favor da empresa. Quanto tempo em mdia um brasileiro leva navegando pelas ferramentas virtuais? Kiso (2009) alega que em um ms o brasileiro gasta em mdia 17% do seu tempo navegando nas redes sociais, nmero que pode chegar a 70% em pblicos especficos. A partir desse dado, percebemos o poder das redes sociais. Alm disso, oito em cada dez brasileiros participam de redes sociais, como Orkut, blog, o Twitter, o Facebook, entre outras. Por isso no podemos desconsiderar a potencialidade que as redes sociais representam para o sucesso dos negcios. Relembremos alguns casos do uso bem sucedido das redes sociais. Nas ltimas eleies presidenciais americanas, o ento candidato Barack Obama, por meio do uso das mdias sociais, arrecadou 320 milhes de dlares em doaes para a sua campanha poltica, conseguindo, assim, vencer as eleies. Outro exemplo bem sucedido citado por Kiso (2009) ocorreu no Ir, tambm na poca de eleio presidencial, quando o governo fechou todos os meios de comunicao, como jornais, televises e rdios do pas. O mundo s teve conhecimento sobre as fraudes ocorridas nas eleies em funo do Twitter, ferramenta utilizada pelo povo iraniano para se comunicar com o mundo e denunciar os absurdos que estavam acontecendo no pas.
Saiba mais
Para saber mais sobre o Twitter e o que ele tem a oferecer, acesse o link <http://br.hsmglobal.com/notas/53930-os-beneficios-que-o-twitter-temoferecer. Nesse link, voc encontrar o texto Os benefcios que o Twitter tem a oferecer, escrito por Andreas Weigend, que explica a importncia estratgica que pode ter um novo meio de comunicao como o Twitter.
As redes sociais so to importantes para as empresas que o potencial financeiro delas ultrapassa o lucro. De acordo com Kiso (2009), as organizaes que no se preocupam com as reclamaes dos consumidores podem se deparar com graves prejuzos via internet. Um caso que exemplifica o prejuzo de uma empresa o do msico Dave Carrol que, durante um voo pela United Airlines, teve seu violo danificado. Carrol tentou reclamar o prejuzo, todavia a companhia tratou a reclamao com descaso. O resultado disso foi um prejuzo para
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a companhia de US$ 180 milhes em suas aes, que caram aps a disseminao de um vdeo via Youtube em que Carrol cantava uma msica criticando o deslize da empresa. Mais de seis milhes pessoas acessaram o vdeo. Nesse contexto, fundamental que as organizaes prestem bastante ateno em seus clientes, em suas opinies, sugestes, reclamaes para que dessa forma possam agregar valor empresa. De acordo com o especialista Kiso (2009, s/p), essa contribuio pode ser obtida por meio das redes sociais, que se tornam ambientes de experincias e consequentemente importantes ferramentas de medio da satisfao do pblico. Mas no pense que to fcil assim, fundamental que a organizao tenha a estruturao fsica e cultural para entrar no mundo virtual e obter resultados favorveis. preciso treinar a equipe para estar preparada para absorver o que vale a pena e responder em tempo real de forma acertada (KISO, 2009, s/p). Voc percebeu os benefcios das mdias sociais para a empresa, viu os benefcios gerados para ela ao estar prxima de seus clientes por meio das redes sociais. No prximo tpico, veremos se interessante que os colaboradores das organizaes tambm tenham acesso s redes sociais.
5 .3 Redes sociais internamente?

Com certeza voc ou algum que conhece j foi proibido de utilizar as redes sociais no seu trabalho. Diversas empresas ainda tm receio de adotar a utilizao das redes sociais internamente com medo de haver queda na produtividade de seus colaboradores. Segundo Bastos (2009), isso mostra que muitos gestores ainda se preocupam mais em diagnosticar problemas do que em desvendar as oportunidades decorrentes de certas tomadas de deciso. O foco no problema minimiza a capacidade criativa dos colaboradores das organizaes, porm no h mais espao para isso. Com a competio acirrada dos dias de hoje, a inovao questo de sobrevivncia e todas as pessoas da empresa devem colaborar e inovar. Nesse contexto, as organizaes devem desenvolver uma cultura de inovao que pode ser potencializada por meio das redes sociais, pois so excelentes ferramentas para criar esse ambiente de troca de ideias e opinies dentro das organizaes, j que as redes aproximam as pessoas. De acordo com o consultor da IBM, Mauro Segura citado por Bastos (2009), h dez razes para se adotar redes sociais dentro das organizaes. Vejamos quais so elas. Acesso fcil e rpido ao conhecimento: com as ferramentas atualmente disponveis, muito simples criar um ambiente no qual as pessoas possam expor e discutir suas ideias e disponibiliz-las para que outras pessoas. As pessoas adoram redes sociais: uma vez que mais de 80% dos brasileiros que tm acesso internet participam de algum tipo de rede social.
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A inovao surge espontaneamente: as redes sociais estimulam o aparecimento da diversidade de pontos de vista e opinies, condio essencial para uma cultura voltada para a inovao. Quebra da barreira geogrfica: as pessoas podem conversar umas com as outras, independente da localizao geogrfica em que se encontram. Quebra da barreira hierrquica: talvez seja esse o maior medo de quem est na gesto das empresas. No existem formulrios ou memorandos que devem ser entregues para que as informaes e as opinies cheguem ao alto da pirmide hierrquica da organizao. No ambiente das redes sociais, isso irreversvel e incontrolvel. Comunicao direta sem intermedirios: comunicao ocorre sem filtros. No h mais aquela situao de que quem conta um conto aumenta um ponto. Identidade pessoal: no ambiente das redes sociais, as pessoas tm oportunidade de mostrar quem elas so, j que podem expressar suas expectativas, suas opinies, suas crenas. Referncias: as redes sociais se transformam em uma oportunidade de criar um grande registro de referncias para consultas posteriores. Poltica de portas abertas: por meio das redes sociais e com o incentivo dos gestores, a comunicao pode fluir livremente e a empresa se surpreender com a capacidade de criao coletiva de seus colaboradores. Disponibilidade de tecnologia simples e fcil: no preciso ser um especialista em tecnologia ou desenvolvimento de stios para as pessoas criarem uma rede social. H diversas ferramentas disponveis que auxiliam qualquer pessoa na criao de uma rede, como um blog, por exemplo. Adotar redes sociais dentro das organizaes no simplesmente permitir que os colaboradores troquem ideias ou tenham um tempo para espairecer. Na verdade, uma grande estratgia competitiva, j que a adoo gera capital intelectual dentro das empresas. Na sequncia, veremos quais so as tendncias futuras relacionadas s redes sociais.
5 .4 Tendncias futuras das redes sociais

Um estudo global realizado pela consultoria Watson Wyatt destaca que as redes sociais so muito mais amplas do que o simples uso em marketing (propagandas e promoes) para que as empresas estejam prximas de seus clientes. De acordo com a pesquisa Communication ROI, 65% das empresas pretendem utiliz-las para melhorar seus processos internos de comunicao a partir de
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2010 (PAVONI JR., 2009). O levantamento foi realizado em 328 companhias de diversos pases, e os resultados apresentam que as organizaes esto em pleno processo de aperfeioamento de suas plataformas eletrnicas de comunicao. Aproximadamente 78% das empresas tiveram melhorias em suas infraestruturas nos ltimos 24 meses, 55% implantaram programas de comunicao face-to-face, e 48% buscaram formas de diminuir os memorandos e os relatrios impressos (PAVONI JR., 2009). Segundo a coordenadora da pesquisa, natural que essas organizaes busquem inovaes ainda maiores para reestruturar a comunicao interna da empresa. Para Kathryn Yates, consultora da Watson Wyatt, os colaboradores sentem necessidade de adequar suas agendas e compromissos de acordo com as mudanas rpidas de mercado, e as empresas esto explorando as redes sociais como uma nova fronteira nesse sentido (PAVONI JR., 2009). No cenrio atual, deparamo-nos com a convergncia entre as antigas plataformas de comunicao interna e as novas baseadas nas novas mdias. Para implementar essas inovaes, os gestores ainda enfrentam muitas dificuldade devido a problemas tcnicos ou de usabilidade, falta de conhecimento sobre a rea e falta de uma participao maior dos funcionrios nas mdias sociais implantadas internamente (PAVONI JR., 2009). Portanto ainda existem muitos desafios a serem superados no que diz respeito s redes sociais. importante que os gestores quebrem os paradigmas e adotem as redes sociais como valiosa estratgia competitiva nas organizaes, no s para a finalidade de marketing, de contato com os consumidores, mas tambm para que gerem uma cultura de inovao dentro das organizaes. Voc estudou que as redes sociais so formas de contato com pessoas conhecidas, desconhecidas, com interesses comuns ou divergentes, enfim, percebeu que as redes proporcionam uma gama de contatos. Para darmos continuidade abordagem sobre a rede de relacionamentos, no prximo captulo, veremos como utilizar com sucesso a rede de relacionamentos por meio do networking.
Referncias
BASTOS, M. 10 raze para adotar redes sociais nas empresas. Disponvel em: <http://br.hsmglobal.com/notas/54285-10-razoes-adotar-redes-sociais-nasempresas>. Acesso em: 2 abr. 2010. GARCIA, I. Um olhar antropolgico das redes sociais. Disponvel em: <http:// br.hsmglobal.com/notas/56427-um-olhar-antropologico-das-redes-sociais->. Acesso em: 2 abr. 2010. IBOPE NIESEN ONLINE. Internet no Brasil cresceu 10% no ms de julho. Disponvel em: <http://www.ibope.com.br/calandraWeb/servlet/Calandra
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Redirect?temp=6&proj=PortalIBOPE&pub=T&db=caldb&comp=pesquisa_leitura &nivel=null&docid=62A33B253477B58783257619004BD15C>. Acesso em: 22 abr. 2010. LI, C. Redes sociais: o ar que respiramos. Disponvel em: <http://br.hsmglobal. com/notas/56232-redes-sociais-o-ar-que-respiramos>. Acesso em: 1 abr. 2010. KISO, R. As redes sociais no mundo das empresas. Disponvel em: <http:// br.hsmglobal.com/notas/55698-as-redes-sociais-no-mundo-das-empresas>. Acesso em: 2 abr. 2010. PAVONI JR., G. Redes sociais internas so tendncias para as empresas em 2010. Disponvel em: <http://br.hsmglobal.com/notas/55833-redes-sociais-internassao-tendencia-as-empresas-em-2010>. Acesso em: 1 abr. 2010.
Anotaes
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Networking
Introduo
Provavelmente voc j ouviu a palavra networking. Esse termo no recente, j vem sendo utilizado h anos. Atualmente praticamente impossvel ter sucesso no campo dos negcios sem se atentar s redes de contatos. Por isso, neste captulo, abordaremos os recursos e as estratgias utilizadas para se manter um networking de sucesso. Para o entendimento desse assunto, importante a reviso do primeiro captulo deste caderno, o qual abrange as tendncias do mundo moderno. Alm disso, interessante retomar a disciplina de Planejamento Estratgico, do stimo perodo, na qual conhecemos a escola da gesto estratgica competitiva e algumas tendncias futuras para o campo dos negcios, como atuao global, proatividade e foco participativo, criatividade, controle pelo balanced scorecard, unidades estratgicas de negcio, alianas estratgicas, responsabilidade social e aprendizagem contnua. Todos esses aspectos provocam uma nova ordem poltica, social, econmica e tecnolgica mais competitiva e complexa. Com essa celeridade das transformaes no mundo, o networking pode ser uma ferramenta eficaz para superar os desafios que as tendncias futuras do campo da administrao trazem. Esperamos que, ao final deste captulo, voc seja capaz de compreender a importncia das redes de contatos e conhecer as estratgias e os recursos para se fazerem contatos.
6 .1 Estratgias para fazer contatos

Como qualquer outro tipo de processo, como a negociao, por exemplo, os contatos tambm tm estratgias e regras. Veremos agora algumas estratgias importantes que o ajudaro a conceber sua rede de contatos. Primeiro, seja amigvel e tudo entrar nos eixos. Ser uma pessoa amigvel gera confiana e admirao. Outro fator imprescindvel ser sorridente, j que aqueles que sorriem so mais atraentes do que aqueles que tm a a cara fechada. Afinal, uma pessoa amigvel e sorridente consegue fazer mais amigos (GITOMER, 2008). Projete uma imagem pessoal que gere confiana nos outros. Seu aperto de mo reflete a sua imagem, assim como as roupas que usa, seu
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cabelo, seu calado, o modo como voc fala. Imagens projetadas geram as primeiras impresses. Se aquele ditado que fala que a primeira impresso a que fica for verdico, fundamental se atentar a esses fatores. Por isso preciso responder a alguns questionamentos como: qual a imagem que voc tem de si mesmo? Que tipo de imagem voc projeta para as outras pessoas? Essa imagem aceitvel para aqueles que voc deseja fazer contato? (GITOMER, 2008) Sua habilidade de olhar nos olhos da pessoa com a qual conversa um indcio que revela seu respeito por si prprio. Portanto faa contato ocular! No simplesmente uma exibio de confiana, mas uma demonstrao de verdade e de respeito. Voc acha um sinal de fraqueza uma pessoa no fazer contato ocular com voc? (GITOMER, 2008) Uma atitude consistente e positiva gerar resultados e respostas favorveis. fundamental ter pensamento e comportamento positivos, mas pouca gente sabe da importncia do papel que isso exerce sobre o modo como voc se comunica e na forma como os outros o enxergam (GITOMER, 2008). Todo contato realizado com algum tipo de risco. Desafie voc mesmo, devemos aceitar o risco de fazer o contato. A filosofia de Gitomer (2008, p. 28) sem risco, sem nada, ou seja, no se faz contatos sem sofrer algum tipo de risco. Para minimizar os riscos, preciso que voc se prepare, isto , que projete uma boa imagem e tenha autoconfiana. Faa uma anlise. Voc j sofreu algum risco ao fazer um contato, teve xito? O risco lhe pareceu menor depois que o contato foi estabelecido? Pergunte a si prprio por que voc est evitando o risco. Siga o princpio de que 90% do sucesso se mostrar, mas para isso voc deve estar preparado. O preparo a chave do sucesso e preparo nunca demais (GITOMER, 2008, p. 28). Voc est preparado? Quando termina o expediente e voc precisa ir a um evento no qual ter muitos contatos, voc consegue ser social, comercial, at que ponto? Quanto menos voc se concentrar em seus interesses para o encontro, mais chance de sucesso seu contato ter. A maior parte das pessoas que busca fazer contatos tem algum tipo de motivo, de razo ou necessidade. Mas no v to afoito, no incio importante buscar amizade e aceitao, para que depois voc possa ter a liberdade de realizar algum pedido. Nem pense em tirar proveito (GITOMER, 2008, p. 29). Qual seu verdadeiro objetivo? Um ganho a curto prazo, ou seja, a realizao de seu pedido imediato, ou o estabelecimento de um relacionamento duradouro? Tenha interesse sincero pelas outras pessoas, antes de desejar que elas tenham interesse verdadeiro por voc. Se voc est fazendo contato
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com algum, bvio que deseja conhecer essa pessoa. E no apenas avali-la, mas para aprender com ela (GITOMER, 2008, p. 29). A melhor forma de conhecer outra pessoa fazer perguntas. claro que no pode ser um interrogatrio, mas tente elaborar perguntas que o ajudem a conhec-la melhor. Quanto mais cedo voc descobrir algo em comum em relao a outra pessoa, mais cedo as barreiras entre vocs desaparecero. O vnculo no o segredo. Descobrir o segredo (GITOMER, 2008, p. 29). Tente desvendar o que h de comum entre vocs, pois assim sempre tero o que conversar e discutir. Analise seus amigos mais prximos, o que fez com que vocs se aproximassem? Com certeza, vocs tm algo em comum. Voc est disposto a gastar um determinado tempo para descobrir os assuntos que talvez tenha em comum com um contato importante? Quanto mais voc subir a escada, mais cautelosas as pessoas sero quanto aos seus avanos. Uma coisa certa: todos querem fazer contatos poderosos. Com isso, voc deve se perguntar: as pessoas poderosas desejam fazer contato comigo? Isso depender do valor, do envolvimento e do interesse que voc gerar (GITOMER, 2008). Mas algo fundamental, deve-se gerar confiana e ganhar crdito avanando mais lentamente do que acha que deveria, j que voc busca contatos de um nvel superior. preciso cautela! Muitas vezes, a imagem projetada por voc determinar sua habilidade para fazer um contato real. No se trata de classe, mas de primeira classe. A imagem conduz reputao, por isso tente averiguar o que andam dizendo de voc pelas costas. As pessoas o julgam por todas as suas aes. Todo mundo lembra o que lhe foi prometido e como foi cumprido. Como recomendado anteriormente, preciso ter sempre um desempenho de primeira classe, no s parecer de primeira classe. Portanto, reflita: voc sempre cumpre o que diz? As pessoas o consideram de primeira classe? Proporcione valor. Para um contato slido ser criado, preciso que haja troca de valores. Contatos unilaterais, ou seja, aqueles em que a pessoa s pensa em si prpria so de curtssimo prazo. J os contatos baseados em valor so duradouros. Voc proporciona ao outro todo o valor que espera extrair? Transmita sua mensagem com excelentes tcnicas de comunicao. Fazer contatos uma questo de envolver-se intensamente (GITOMER, 2008, p. 30). Isso exige que voc transmita a mensagem de forma sincera. Faa esta reflexo: eu sou verdadeiramente bom para transmitir uma mensagem atraente, a ponto de justificar minha ao?
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Manter o contato mais importante e valioso do que faz-lo. Isso quer dizer que estabelecer o primeiro contato fundamental, todavia necessrio conseguir mant-lo. Para tanto, existem diversas formas, como, por exemplo, enviar informaes teis para seus amigos, seus clientes. Lembre-se: quem no visto, no lembrado! Como voc no tem uma bola de cristal para adivinhar em que dia um contato poderoso ser estabelecido, esteja todos os dias preparado. Diariamente, temos a chance de conhecer novas pessoas, por isso esteja atento ao seu redor e, mais do que isso, esteja sempre preparado. Sua reputao atual determina seu destino futuro. Qualquer que seja sua reputao hoje, ela guiar seu futuro prximo. Agora, se a sua reputao no for a das melhores, no desanime, comece a reconstrula de forma positiva e no cometa deslizes, j que a reputao uma construo contnua. Como voc definiria sua reputao hoje? Seja voc mesmo, tenha identidade pessoal. Fale e aja de forma sincera. Voc verificar que as outras pessoas, em troca, agiro do mesmo jeito. Voc consegue ser verdadeiro com as pessoas e consigo mesmo? No deixe de se autoanalisar, pois h diversos motivos para ser voc mesmo. Primeiro, a sensao mais confortvel que voc pode oferecer a si mesmo. Segundo, algo bvio, quando voc se projeta, mostra que voc se sente vontade e est confiante. Terceiro, um processo que pode ser repetido. Ser voc mesmo no difcil, difcil fingir algo que no sempre. Ser voc mesmo permite ser consistente em todas as suas comunicaes com as pessoas. E, por fim, ser voc mesmo a forma mais honesta de agir. Ela gera uma atmosfera para o dilogo aberto e franco. Essas so algumas diretrizes para o sucesso nos contatos. Agora fundamental que voc as implemente em seu dia a dia. Veremos, a seguir, os recursos para se fazer e manter contatos de sucesso.
6 .2 Recursos para fazer contatos

Alm das estratgias que vimos anteriormente, h ainda alguns recursos que o ajudaro a estabelecer contatos bem sucedidos. Comecemos pelo recurso 1.
6 .2 .1 Recurso 1 quem eu conheo?

Pense em todas as pessoas que voc conheceu ao longo de sua vida. Passamos a vida inteira estabelecendo contatos. Agora o momento de utilizar o poder de sua rede de contatos para lucrar e expandi-la. Inicialmente, essencial fazer uma lista de quem voc conhece. A dica para facilitar essa grande lista dividir as pessoas por grupos: amigos, contatos comerciais, clientes, colegas de trabalho, pessoas importantes que voc talvez
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tenha conhecido casualmente, membros de grupos que voc faz parte e pessoas que voc gostaria de contatar. Assim que finalizar sua lista, ligue para as pessoas que puder e consiga seus e-mails, descubra quais so suas maiores necessidades este ano e comece a analisar de que forma voc poderia fornecer respostas a essas necessidades (GITOMER, 2008). Um fator positivo que geralmente vrios desses grupos que voc dividiu tm as mesmas necessidades. Comece devagar, mande mensagens com informaes interessantes, pea colaborao, mostre seu valor, aumente sua lista! Depois disso, bom realizar uma autoavaliao de desempenho de contatos. De acordo com Gitomer (2008), existe um formulrio que o ajuda a realizar essa autoanlise. Examine-o com ateno! Ao utilizar os indicadores a seguir, circule nas perguntas o nmero que representa seu nvel atual de desempenho. 1 = ruim; 2 = mdio; 3 = bom; 4 = muito bom; 5 = o mximo Pergunta 1: as pessoas gostam de mim? 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 Pergunta 2: estou constantemente conhecendo gente nova? Pergunta 3: quando conheo as pessoas, consigo me entrosar com elas logo de incio? 1 2 3 4 5 Pergunta 4: tenho um grande comercial de mim mesmo para me apresentar? 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 Pergunta 5: ajudo outras pessoas regularmente? Pergunta 6: procuro fazer contatos pelos outros? Pergunta 7: trabalho em meu networking pelo menos dez horas por semana? Pergunta 8: tenho website prprio e publico nele informaes importantes? Pergunta 9: tenho e-zine (publicao peridica que foca uma rea especfica enviada por e-mail para seus contados ou postada num site) prprio, que envio a todos os meus contatos? 1 2 3 4 5
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Pergunta 10: sou publicado regularmente em algum lugar? 1 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 5 5 Pergunta 11: dou palestras em eventos nas empresas? Pergunta 12: conheo as pessoas mais poderosas de minha comunidade? Pergunta 13: as pessoas mais poderosas de minha comunidade me conhecem? 1 2 3 4 5 Pergunta 14: conheo as pessoas mais poderosas do setor no qual trabalho? 1 2 3 4 5 Pergunta 15: as pessoas mais poderosas do setor no qual trabalho me conhecem? 1 2 3 4 5 Pergunta 15.5: as pessoas me ligam para que eu as ajude a fazer contatos? 1 2 3 4 5 Respondida as questes, agora some os seus pontos. 80 = pontuao perfeita, voc est plenamente conectado. 70-79 = grande pontuao, um indicador de que voc est avanando. 60-69 = voc est no grande clube das pessoas que se acham timas, mas que na verdade ainda esto chegando l. Faa um plano de atuao para intensificar seus esforos. 50-59 = voc no conhece as pessoas certas nos lugares certos. 40-49 = voc est sendo deixado para trs por gente que tem contatos melhores que os seus. 30-39 = voc precisa de uma recauchutagem. Depois de obter o resultado da autoanlise, faa uma reflexo do que precisa ou no melhorar. bom lembrar que os contatos so o resultado de uma combinao de fatores apresentados por Gitomer (2008). Estar aberto a receber novos contatos. Estar no lugar certo e no momento certo.
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Estar preparado para fazer contatos. Usar seus contatos existentes para fazer novos contatos. Ser capaz de contra-contatar, ou seja, de retribuir o contato. O segredo que um contato poder gerar outros, mas isso acontecer somente se voc puder realmente ajudar de alguma forma a pessoa que contatou. Ajude e ser ajudado! Ainda compondo o recurso 1, existem outras dicas. fundamental que, conforme voc for estabelecendo contatos, eles sejam agrupados em trs categorias expostas por Gitomer (2008). Os contatos que j tenho: descreva o que seus contatos j fizeram por voc, o que voc j fez por eles e como pretende mant-los. Os contatos que preciso fazer: defina quem so eles, o que voc deseja deles e como pretende contat-los. Os contatos que eu espero no futuro: assim como no item anterior, necessrio definir quem so eles, o que voc deseja deles e como fazer para atra-los. Defina tambm como voc pretende se conectar com eles. A partir do estabelecimento dessas categorias, pense que quanto mais voc fizer por eles, mais eles faro por voc. Quanto mais voc fizer por eles, mais voc significar para eles, e mais importncia ter em suas vidas (GITOMER, 2008, p. 39). Para finalizar o primeiro recurso, ainda h uma dica ou uma lio de casa. Gitomer (2008) recomenda o seguinte exerccio. Escolha cinco pessoas com quem voc deseja firmar contato. Usando sua base atual de contatos, providencie uma ligao. Essa tarefa deve levar no mximo dez minutos. Voc no pode simplesmente fazer um telefonema, necessrio estar preparado para tal. Se voc precisar fazer um contato, a melhor e mais poderosa forma de faz-lo por meio de algum. Passemos para o segundo recurso.
6 .2 .2 Recurso 2 o que estou querendo?

O recurso 2 consiste em duas premissas: se voc no sabe o que quer, provavelmente no conseguir nada; pergunte a si mesmo com quem voc j fez contato e o que isso representou para voc. De acordo com a primeira premissa, importante que voc responda s questes apresentadas a seguir. O que eu espero do networking?
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O que estou tentando ganhar ao investir meu tempo em networking e contatos? Com quem estou tentando firmar contato? Preciso dedicar mais tempo a isso? Quantas pessoas eu preciso encontrar por semana? Quais foram meus resultados at agora? Quem eu contatei e o que isso significou para mim? Segundo Gitomer (2008, p. 47), fundamental que se responda a esses questionamentos, j que fazer contatos uma combinao entre saber o que quer e saber com quem voc quer realizar isso. tambm uma combinao entre um plano bem direcionado e o dom de atrair coisas boas. Todo mundo tem algum que gostaria de conhecer, seja um contato profissional e/ou pessoal. Vejamos algumas maneiras bsicas, indicadas por Gitomer (2008), para conhecer pessoas. Voc pode tentar conhecer as pessoas por conta prpria, por meio de e-mail, correio, telefone ou indo lugares que a pessoa frequenta. Consiga que outras pessoas o ajudem com uma apresentao. Pense em todos os seus contatos e quem poderia lhe ajudar, ou que talvez conhea algum que possa marcar um encontro ou organizar uma apresentao. Faa com que a pessoa ligue para voc ou o procure primeiro. mais difcil, mas, ao criar credibilidade e se especializar em determinado assunto, fica mais fcil, pois as pessoas lhe procuraro. preciso ter o dom para atrair coisas boas. J em relao segunda premissa de se perguntar com quem j fez contato e o que isso representou para voc, vejamos as dicas Gitomer (2008). Faa uma lista com os dez contatos mais significativos que voc j fez e ao lado de cada nome, responda s seguintes apresentadas na sequncia: O que vocs tm em comum? O que voc ganhou com o contato? O que voc pretende continuar a ganhar com o contato? O que voc ofereceu para conquistar e manter esse contato? Depois disso, faa uma lista das cinco pessoas que voc gostaria de contatar. Ao lado de cada nome, responda s questes propostas por Gitomer (2008). O que voc deseja do contato? O que vocs tm em comum?
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Como voc pretende fazer o contato? O que voc tem para oferecer (seu valor) para conquistar esse contato e mant-lo? Com as respostas em mos, hora de elaborar um plano de ao, ou seja, um documento sobre o que voc est querendo: sucesso, emprego, realizao, conquistas. Depois disso, liste as pessoas que poderiam ajud-lo a conseguir o que deseja. E, por fim, relacione as pessoas que voc gostaria de conhecer e que poderiam lhe ajudar ou aquelas que poderiam lhe apresentar aos contatos interessantes. Esse plano deve incluir fazer contatos por iniciativa prpria e por meio de apresentaes. Tambm deve conter aes para fazer com que as pessoas entrem em contato com voc. Esse plano exige esforo, mas no desanime, vale a pena. Seguindo essas dicas, voc j concluiu o recurso 2. Passemos para o terceiro.
6 .2 .3 Recurso 3 o que que eu fao?

Esse recurso muito importante, pois lhe ajudar a definir o que preciso para fazer contatos. Primeiramente, necessrio pensar antes de agir. preciso pensar nas pessoas que voc conhece h mais de dez anos, nos seus conselheiros de confiana e como voc os contatou. Depois disso, pense nos livros que pretende ler e faa uma lista com pelo menos trs livros. De acordo com Gitomer (2008, p. 61), a diferena entre sua situao atual e sua situao daqui a um ano ser determinada pelas pessoas que voc conhece e pelos livros que voc l. Faa uma lista tambm das pessoas que gostaria de conhecer e que poderiam influenciar na sua carreira ou na sua vida. Agora preciso ter coragem para fazer os contatos. Muitas pessoas tm medo de fazer contatos e agem dessa forma por razes como: despreparo, medo de rejeio, autoimagem limitada ou baixa. Se tiver algum desses motivos para no fazer contatos, a dica de Gitomer (2008) ter em mente que todas as pessoas so praticamente iguais. A imagem que voc tem de si mesmo mental, foi voc quem a criou. Talvez essa imagem signifique que voc precisa se associar a outro grupo de pessoas. Mas no pense que mudar o seu modo de se enxergar rpido, pois esse um processo lento que exige mudanas tanto mentais quanto ambientais. As pessoas devem superar seus medos e, para isso, importante saber que fazer o primeiro contato significativo facilitar o segundo contato, o terceiro e assim por diante. A dica do terceiro recurso primeiro fazer amizades e ir devagar, ou seja, se voc tem interesse em arranjar um emprego com a ajuda de um contato, no seja to rpido, tenha cautela, ganhe confiana, gere credibilidade. E o fundamental, no bajule, no seja o famoso baba-ovo, pois as pessoas mais interessantes
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no gostam disso. Se est difcil fazer amizades, procure respostas para esse problema. Busque uma pista familiar, converse com seus pais, seus irmos, enfim com as pessoas que o conhecem e com as quais convive. Busque tambm pistas com os amigos, pois assim voc poder avaliar se est ou no preparado para fazer bons relacionamentos e poder encontrar solues para esse problema. Aps essa anlise, hora de fazer o networking. necessrio saber que o networking no um opcional antes ou depois das horas de atividade comercial. Ele uma parte vital e integral de seu sucesso. (GITOMER, 2008, p. 72) Para isso, o autor indica seis fundamentos para o sucesso no networking. Faa um networking inteligente e em lugares certos, ou voc no obter os resultados esperados. Selecione os eventos com cautela, j que a seleo to importante quanto o prprio networking. Comprometa-se criando seu calendrio de eventos. Saiba como ajudar, j que as pessoas no ligam para o que voc faz, a menos que o que voc faz as ajude. Pratique as regras e as estratgias do networking, ou seja, comparea aos eventos e faa o networking. No adianta s ir aos eventos. Esteja ciente do tempo, no gaste muito tempo apenas com uma pessoa. Alm de seguir essas tcnicas para fazer bons contatos, recomendado tambm desenvolver um bom comercial de si prprio em no mximo 30 segundos. O propsito do comercial envolver um contato potencial com informaes que o deixem interessado em voc, portanto faa sua autoanlise, assim como tente desvendar os interesses da outra pessoa e descubra o que pode instig-la a conhec-lo melhor. Conforme Gitomer (2008), ainda em relao ao terceiro recurso, h alguns fatos realistas sobre o networking que orientaro seu sucesso. com voc: para identificar o melhor recurso que voc tem para o sucesso no networking, basta fazer a sua autoanlise e olhar no espelho na prxima oportunidade que surgir. D primeiro: para conseguir o que deseja, necessrio ceder algo primeiro, ou seja, dar o exemplo. Aprofunde-se: torne-se conhecido como uma pessoa de bom desempenho, ou seja, envolva-se a fundo com os seus interesses. Seja consistente: frequente eventos com regularidade. Essas foram algumas estratgias que o ajudaro a ter sucesso no networking. Conheceremos agora o recurso 4.
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6 .2 .4 Recurso 4 como fazer contato?

No quarto recurso, a pergunta que voc deve fazer a si mesmo : o que posso fazer para que as pessoas se sintam melhores depois de um contato comigo? (GITOMER, 2008). Isso quer dizer que devemos pensar em quais estratgias devemos utilizar? Ir devagar como destacado no recurso 3, ter informaes sobre seu contato e estar preparado so fatores basilares para o sucesso. No podemos agir da mesma forma independentemente do local do encontro, pois, em cada evento, existem determinadas particularidades, portanto no networking devemos avaliar as circunstncias e nos adaptar a elas. Gitomer (2008) apresenta uma verso de como conquistar clientes e contatos: determinar as pessoas que deseja conhecer no evento, falar com elas, obter com elas as informaes relevantes; fazer com que elas se interessem por voc e classific-las no verso dos cartes, assim que os receber. Alm dessas dicas, h ainda mais recursos. Vejamos o quinto recurso.
Saiba mais
Para saber mais sobre como fazer contato em um evento social, em um seminrio, em um campo de golfe, em um bar, em um restaurante, ou at mesmo em um jogo esportivo, no deixe de realizar a leitura do O livro negro do networking, escrito por Jeffrey Gitomer.
6 .2 .5 Recurso 5 quem voc conhece?

O recurso 5 fundamentado em quem conhece voc e em como se tornar conhecido. Gitomer (2008) indica elementos do posicionamento: a arte de se tornar conhecido como uma autoridade valorizada. Vamos conhec-los. Ser impresso: invista nas relaes pblicas, tente ser mencionado, porm no como assunto. Se a histria for sobre um fornecedor ou sobre um cliente, voc se tornar um heri para eles. Ser publicado: publique artigos e se possvel escreva livros. Falar em pblico: fale em pblico, assim voc ser o suposto lder do grupo e todos o conhecero. Usar a internet para transmitir valor: escreva em Twitter, blogs, enfim onde considerar adequado. Assumir um papel ativo em sua associao de comrcio: conhea pessoas que possam agregar valor. Lidere um grupo. Envolva-se.
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Ser notavelmente diferente: faa algo diferente, voc no precisa ser esquisito, mas necessrio que se destaque em algo. Acrescentar um atrativo a seu bnus: ao escrever um artigo, por exemplo, indique o seu livro, o seu site, enfim algo que as pessoas possam ter mais informaes. Adicionar uma diferena a suas expresses comerciais dirias: seu correio de voz, sua folha de rosto do fax, seu carto de visita, seu site, sua proposta, enfim todos devem expressar a grandeza de sua pessoa. Deixar que os outros vendam por voc: deixe seus clientes falarem de voc. O poder da propaganda boca a boca incontestvel, so os testemunhos que fazem sua reputao. O quinto recurso no to complicado de ser aplicado, portanto mos obra. Veremos, na sequncia, o prximo recurso.
6 .2 .6 Recurso 6 o poder secreto dos contatos

O recurso 6 consiste na premissa de que qualquer pessoa que voc encontre um contato, e todas elas tm seus poderes secretos. Portanto a lio no cometer o erro de julgar as pessoas com base no exterior.
Reflita
Um vendedor de carros avista um cliente (A) entrando na concessionria, de repente outro cliente (B) aparece e voc precisa decidir ao qual atender primeiro, j que no h outro vendedor na loja. O cliente (A) est com trajes rasgados e um chapu na cabea, j o cliente (B) est vestido socialmente. Ao qual voc atender? Um vendedor bem sucedido consegue bons clientes fazendo julgamentos pela aparncia?
Outro poder para se fazer contatos o da amabilidade. Voc se considera uma pessoa que merece apreo? uma pessoa amigvel? Portanto reflita sobre o poder que existe em ser uma pessoa amigvel e com pensamentos positivos, afinal ningum gosta de ficar ao lado de uma pessoa pessimista. Um exerccio recomendado por Gitomer (2008) o de fazer um esforo para ser proativo e amigvel. Cumprimente as pessoas casualmente, tente gerar, pelo menos, dez sorrisos. Outro segredo do sexto recurso o de converter contatos em relacionamentos. De acordo com Gitomer (2008), existem alguns fundamentos para isso, como:
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descubra quem so as pessoas e o que querem; determine sua compatibilidade com elas; descubra como pode ajud-las a conseguir o que querem; inicie um dilogo regular com informaes que elas possam usar; tente aprender mais sobre elas com o passar do tempo; tenha em mente e esteja ciente de que as pessoas revelam seu verdadeiro eu com o tempo; teste ateno a indcios e siga seus instintos; cumpra o que prometeu; certifique-se de que conhece as necessidades e os desejos delas. A partir desses fundamentos, pode-se conseguir com que as pessoas gostem de voc. Se sentirem que voc pode lhes dar algo de valor, mais provvel que o relacionamento cresa e prospere. Portanto a rede de contatos importante para a vida pessoal e profissional, j que sabemos que no possvel alcanar o crescimento e o sucesso sem o apoio das pessoas. Por isso as regras, as estratgias e os recursos que foram apresentados podem ser utilizados como um guia para se fazer e manter contatos de sucesso. Cada pessoa pode aperfeio-los com o seu toque especial. At aqui abordamos diversas tcnicas, estratgias utilizadas na relao entre empresas. No prximo captulo, aprofundaremos essa relao, discutiremos sobre a transao comercial com empresas do exterior.
Referncia
GITOMER, J. O livro negro do networking. So Paulo: M. Books do Brasil, 2008.
Anotaes
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Comrcio exterior
Introduo
O comrcio exterior consiste em atividades relacionadas a transaes comerciais internacionais: a exportao e a importao. Esses processos so fundamentais para qualquer pas, j que fator preponderante de sobrevivncia no mercado por meio do estmulo da competitividade. A exportao gera mais recursos financeiros para o pas, maior ocupao das fbricas, aumenta a produo e a produtividade, melhora o controle de qualidade, estimula a busca de novas e modernas tecnologias para seus produtos e servios, alm disso, implica gerao de novos empregos ou manuteno dos j existentes. A importao tambm tem significativa importncia, pois nenhum pas consegue se desenvolver de forma isolada, praticamente impossvel ser autossuficiente, seja pelas limitaes dos recursos naturais (solo, clima etc.), como pela capacidade produtiva de sua mo de obra ou pela distino de estgio de desenvolvimento tecnolgico. Por isso a necessidade de formao de blocos econmicos e de troca entre os pases. A partir dessas informaes, de que o comrcio exterior fundamental para o desenvolvimento dos pases, precisamos nos atentar necessidade de conhecer e at mesmo de se especializar no assunto. Por isso, neste captulo, abordaremos aspectos bsicos referentes exportao e importao e analisaremos termos usados para as transaes comerciais internacionais denominados incoterms. Para entender melhor o comrcio exterior, preciso que voc retome os elementos estudados na disciplina de Economia e Mercados Globalizados do primeiro perodo, especialmente o captulo que tratou sobre comrcio internacional e desenvolvimento econmico. Nesse captulo, voc estudou conceitos e condicionantes e aprendeu que as mudanas no mercado global resultaram em novos modelos de organizao. Alm disso, importante retomar os modelos de organizao vistos na disciplina de Tpicos Especiais do stimo perodo, no captulo sobre Empresa glocal, j que nele foram abordados os modelos internacionais, multinacionais e transnacionais, aspectos basilares para o entendimento do assunto que abordaremos aqui. Outro tema importante a pesquisa de mercado (planejamento, coleta e anlise de dados relevantes para a tomada de decises de marketing) visto na disciplina Pesquisa Mercadolgica no quinto perodo. Esse conceito deve ser relembrado j que, para as transaes internacionais, essencial realizar pesquisas.
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Esperamos que, ao final deste captulo, voc seja capaz de compreender a sistemtica de exportao e importao e conhecer os incoterms.
7 .1 Exportaes
Atualmente, no pas, por mais que as transaes internacionais tenham evoludo, ainda existem muitas dificuldades relacionadas exportao, como: burocratizao dos processos, falta de conhecimento da rea e resistncia de grande parte das empresas brasileiras quanto ao mercado internacional. Apesar dos esforos advindos do governo e de o Brasil estar entre as dez maiores potncias econmicas do mundo, a participao brasileira nas exportaes mundiais ainda irrisria (RODRIGUES, 2008b). Um dos motivos dessa problemtica a resistncia das organizaes e a falta de conhecimento dos brasileiros em relao a essa rea.
Reflita
Quantas pessoas voc conhece que tm especialidade na rea de comrcio exterior?
Por isso analisaremos algumas informaes bsicas e estruturais sobre os principais aspectos relacionados exportao. Comecemos com o conceito de exportao. De acordo com o dicionrio Michaelis (2002, p. 335) exportao a venda ou sada de produtos de um pas para o exterior. No pense que a exportao ocorre somente do nosso pas para outros, as empresas internacionais tambm podem explorar nosso territrio. As organizaes que se dedicam exclusivamente ao mercado interno j esto sofrendo os prejuzos advindos da concorrncia estrangeira dentro do seu prprio territrio. E, para que isso no ocorra, as empresas devero se modernizar e se tornar competitivas em escala internacional (RODRIGUES, 2008b). Isso significa dizer que as empresas devero se internacionalizar e participar ativamente nos mercados externos. Para internacionalizar uma empresa, inicialmente, faz-se necessrio se atentar aos aspectos que podem ser tidos como barreiras: cultura, legislao, falta do domnio do idioma estrangeiro, hbitos, enfim fatores que podem dificultar a entrada no mercado exportador. Portanto um planejamento estratgico adequado primordial para isso. Uma empresa que almeja exportar precisa, em primeiro lugar, de uma postura profissional e de uma cultura exportadora, ou seja, no se pode abandonar o mercado externo porque porventura o mercado interno obteve
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melhorias. Dessa forma, o empresrio deve definir sua linha de produtos a ser exportada e para que mercado ser destinada. Lembrando que os produtos devem atender s exigncias, s necessidades e, sobretudo, s preferncias do mercado no qual ingressar. Afinal, no adianta voc oferecer um produto que seja referncia no Brasil, mas que no atenda s necessidades do povo estrangeiro. Para no errar no produto oferecido e no que o envolve, recomenda-se realizar pesquisas de mercado, viagens ao exterior, participar de feiras, exposies, misses empresariais, enfim buscar informaes para que o mercado seja explorado com sucesso. A pesquisa de mercado permitir a identificao de compradores/exportadores potenciais para o produto que se deseja exportar, definio ainda das caractersticas dos futuros clientes, como tambm de demonstrao de fatores legais, tarifrios e da economia do pas para o qual se pretende exportar (RODRIGUES, 2008b). Alm dos benefcios gerados por uma pesquisa mercadolgica bem elaborada, a partir dela ser possvel utilizar o marketing internacional, ou seja, uma forma de apresentar e divulgar o produto que a empresa oferece. A divulgao fundamental para que a empresa se destaque no mercado internacional, por isso deve ser elaborada com qualidade. Alguns instrumentos promocionais que so utilizados para atingir o mercado internacional so anncios, folhetos, catlogos, mala direta, website, fitas de vdeos, CDs, carto de visitas, entre outros. Depois da pesquisa realizada e de a empresa estar confiante do seu papel no mercado internacional, o prximo passo identificar qual ser a melhor maneira de comercializar seus produtos. Para isso, precisar escolher bons parceiros, como um distribuidor (comerciante) ou um agente (comissionado) (RODRIGUES, 2008b). Essa escolha deve ser feita com muita cautela, j que seu parceiro ser o representante de sua empresa no pas importador. Se voc pretende abrir uma filial de sua empresa no exterior, imprescindvel calcular os gastos, analisar as vantagens e as desvantagens, para verificar se realmente necessrio e se vale a pena. Caso no seja possvel, deve-se escolher um parceiro, que pode ser um agente ou um distribuidor. Rodrigues (2008b, p. 177) informa que o agente um representante do exportador que deve receber um contrato de exclusividade na venda de seus produtos, naquele mercado, ou nos mercados previamente determinados. Isso significa que o agente, depois de escolhido, o nico representante que poder vender os produtos da empresa em determinada cidade, Estado, pas ou regio do exterior. Os agentes so divididos em dois grupos: o broker e o factor. O broker como um corretor, o agente especializado em um produto ou grupo de produtos ou mesmo setores da economia. Geralmente, utilizado para comercializar produtos primrios, commodities e sua atuao, via de regra, na bolsa de mercadorias (RODRIGUES, 2008b). J o factor um agente que recebe os produtos em consignao para a sua comercializao.
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O pagamento tanto para o broker quanto para o factor efetuado base de comisso de acordo com as vendas efetivamente realizadas. preciso firmar contratos entre a empresa e o agente para evitar futuros problemas com o Banco Central em virtude da remessa de divisas ao exterior. Voc viu o que so os agentes e os seus tipos. E os distribuidores o que so? Rodrigues (2008b, p. 179) nos ensina que os distribuidores so empresrios importadores que se dedicam ao comrcio no pas-alvo da empresa exportadora. Podem ser distribuidores atacadistas ou mesmo distribuidores para sua cadeia de lojas. So empresas instaladas no pas ao qual se deseja exportar que importam os produtos da sua empresa e os vendem na regio em que esto estabelecidas. Geralmente, essas empresas ficam com toda a responsabilidade financeira e comercial, inclusive de promoo e propaganda, se houver necessidade. Normalmente, a aproximao inicial realizada por meio de visita de negcios (viagem internacional para se tratar de negcios), desde que o empresrio esteja a par dos costumes, das regras, das formalidades, do clima etc. referente ao pas visitado, feiras internacionais e comrcio eletrnico, tema que voc j estudou neste caderno.
Saiba mais
Para entender melhor o comrcio exterior, saber sobre as estatsticas, conhecer as normas de competitividade, seus sistemas, ter apoio para ingressar no mercado internacional, acesse o stio: <http://www.desenvolvimento. gov.br/> do Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e do Comrcio Exterior (MDIC).
Estudamos alguns aspectos basilares da exportao, veremos, no prximo tpico, alguns procedimentos administrativos necessrios para a exportao.
7 .1 .1 Procedimentos administrativos na exportao

Definido o produto e para que pas(es) exportar, a empresa se deparar com algumas exigncias legais e administrativas inerentes ao processo de exportao. Para cumprir essas exigncias, dever ter alguns conhecimentos essenciais, como o do Sistema Integrado de Comrcio Exterior (Siscomex). Voc conhece esse sistema? O Siscomex uma ferramenta administrativa que acopla as atividades de registro, controle e acompanhamento das operaes de comrcio exterior, mediante um fluxo nico, computadorizado de informaes (RODRIGUES, 2008b). Esse instrumento administrado pela Secretaria de Comrcio Exterior, Secretaria da Receita Federal e pelo Banco Central do Brasil. Participam ainda
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como rgos anuentes o Ministrio de Relaes Exteriores (MRE), o Ministrio da Defesa, o Ministrio da Agricultura e do Abastecimento, o Ministrio da Sade, o Instituto do Meio Ambiente e dos Recursos Naturais Renovveis (IBAMA) e outros para o caso de operaes especficas (RODRIGUES, 2008b). Esse sistema foi desenvolvido com o intuito de agilizar as operaes de comrcio exterior brasileiro e minimizar uma significativa parcela de exigncias, como documentos e formulrios at ento existentes. Alm disso, os empresrios que desejam participar de operaes de importao ou exportao devem efetuar o seu cadastramento em qualquer repartio da Secretaria da Receita Federal, diretamente no Siscomex. Depois de basicamente ter definido os produtos, escolhido os parceiros, atentado legislao, inicia-se o verdadeiro contato comercial, em que efetuada a cotao de preos e, posteriormente, a remessa da fatura pr-forma que dever abranger todas as particularidades que a empresa exportadora precisa cumprir para a efetivao das vendas de seus produtos. A fatura pr-forma um documento oficial, que pode ser desde uma carta contendo todos os elementos indispensveis para ser considerado um documento, at um contrato formal semelhante a uma fatura comercial (RODRIGUES, 2008b, p. 186). Esse documento enviado ao importador quando existir interesse por parte dele em importar os produtos de uma empresa, a base do contato preliminar. Segundo Rodrigues (2008b), essa fatura deve conter obrigatoriamente os seguintes itens: denominao: FATURA PR-FORMA; caracterizao adequada do possvel comprador ou destinatrio; descrio do produto; modalidade da venda (incoterms, que voc conhecer no tpico 7.3); condies de pagamento; quantidade do produto; preo do produto; embalagem de apresentao e transporte; volumes e caixas; transporte internacional; seguro internacional; prazo de entrega; prazo ou validade de cotao. Aps fazer tudo isso e o importador estar informado do produto a ser adquirido, deve-se firmar um contrato bem elaborado entre o exportador e o importador para que no haja aborrecimentos futuros. Isso fundamental, pois, em
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alguns pases, as Leis de Defesa do Consumidor so muito rgidas, por isso o contrato pode ser uma forma de se resguardar. Depois do envio da fatura pr-forma ao importador, a empresa exportadora receber, de acordo com o interesse, um pedido de compra ou uma carta de crdito de um banco consistente, ou seja, um documento que confirme a aquisio da mercadoria. Para a preparao da mercadoria, necessrio emitir ou solicitar os seguintes documentos: packing list ou romaneio (listagem das mercadorias por embalagem); registro de exportao RE (Siscomex); nota fiscal; fatura comercial (commercial invoice); registro de operao de crdito RC; registro de venda RV; registro de exportao simplificado RES; declarao simplificada de exportao DSE; averbao do embarque; reserva de praa ou espao da carga no transporte internacional; conhecimento de embarque; certificados (de origem, fitossanitrio etc.).
Saiba mais
Para conhecer cada um dos documentos necessrios para a preparao das mercadorias, leia o livro Comrcio exterior: teoria e gesto, parte II, o tpico Exportao passo a passo.
Outro fator imprescindvel para o conhecimento de qualquer empresrio saber o que exportao direta, indireta, por consrcio e de amostras. A exportao direta consiste na operao em que o produto exportado faturado pelo prprio produtor/comerciante. J a exportao indireta aquela realizada por intermdio de empresas instaladas no Brasil, que adquirem mercadorias para export-las. Os consrcios de exportao so associaes de organizaes juridicamente constitudas, que se aliam com o intuito de reduzir custos, aumentar a oferta de produtos destinados ao mercado externo e ampliar as
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exportaes (RODRIGUES, 2008b). Os consrcios podem ser formados por empresas que produzem produtos complementares ou at mesmo concorrentes. O consrcio pode ser de promoo de exportaes, de vendas ou de rea. A exportao por amostras caracterizada como remessa sem destinao comercial, trata-se do envio de mercadorias ao exterior sem cobertura cambial (RODRIGUES, 2008b).
Saiba mais
Para pesquisar sobre mercados internacionais e ter auxlio para o ingresso no mercado exterior, voc poder procurar a Cmara Americana de Comrcio (AMCHAM) mais prxima ou acessar o stio dela <http://www. amcham.com.br/>.
Conhecemos os aspectos bsicos que o gestor de uma empresa precisa analisar para ingressar no mercado externo. Veremos, a seguir, fatores relacionados s importaes.
7 .2 Importaes
Muitas pessoas ainda pensam que importar no uma boa soluo para a economia brasileira, j que a populao pode deixar de comprar produtos produzidos no Brasil para comprar produtos importados. Todavia isso no uma verdade concreta, porque a importao um meio de suprir falhas na estrutura econmica e contribuir para a complementao dos produtos disponveis sociedade de um pas, ou de bens de capital necessrios s organizaes. Alm disso, a importao pode cumprir o papel de modernizao da economia por estimular a competio e permitir a comparao de processos e produtos (REBONO, 2008). Praticamente nenhum pas do mundo consegue sobreviver apenas com seus recursos prprios, por isso a necessidade da importao. Os principais grupos de produtos importados pelo Brasil so mquinas e aparelhos mecnicos, material eltrico, combustveis, leos e ceras minerais. A importao, assim como a exportao, ainda sofre em virtude da burocracia. A liberao de uma mercadoria no porto de Santos mais demorada do que em qualquer outro porto do mundo. Em pases como os Estados Unidos ou a Frana, a liberao realizada em menos de 24 horas, aqui acontece em at 48 horas. O Brasil , provavelmente, o campeo mundial no atraso da liberao de mercadorias pela alfndega (REBONO, 2008). Isso faz com que haja um atraso no processo produtivo e/ou uma paralisao nos negcios. No
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caso de bens finais, os interessados na importao ainda arcam com custos adicionais como: armazenagem, pelo tempo que a mercadoria fica no porto ou no aeroporto, demurrage, quando a carga vem acondicionada em continer etc. (REBONO, 2008, p. 219). importante que o governo pense em transformar o excesso de burocracia, o papel, o carimbo pela lgica da racionalizao, da informatizao, da confiana e da responsabilidade. S assim o processo de importao poder evoluir e caminhar com as prprias pernas. Segundo Rebono (2008), as normas de comrcio exterior no Brasil relativas aos processos de importao e de exportao so: legislao aduaneira: conjunto de normas de controle e fiscalizao de mercadorias procedentes do exterior ou a ele destinadas; legislao tributria de comrcio exterior no Brasil: conjunto de normas que fazem referncia e se aplicam ao imposto de Importao (II), ao imposto sobre produtos industrializados (IPI) nos casos de importao, ao imposto de exportao (IE) e s contribuies, s taxas e s infraes cambiais relacionadas com importao e exportao; legislao administrativa de comrcio exterior: conjunto de normas de cunho administrativo e de intercmbio comercial que regulamenta a pausa de importao e exportao; legislao cambial: conjunto de normas que disciplina a entrada de divisas no pas em pagamento das exportaes, a sada em pagamento das importaes brasileiras e o registro de investimento estrangeiro, como tambm regulamenta toda a estrutura operacional de cmbio formada pelas instituies financeiras (REBONO, 2008). Essas so as algumas normas do comrcio exterior. Existem diversos rgos que intervm na importao, porm o mais importante o Ministrio da Fazenda e seus respectivos rgos. A Secretaria da Receita Federal supervisiona a atividade de administrao tributria federal, regulamenta e aplica a legislao tributria federal, arrecada tributos, estabelece medidas preventivas de combate ao contrabando. O Comit Brasileiro de Nomenclatura (CBN), integrante do Sistema Financeiro Nacional (SFN), desenvolve a poltica da moeda de crdito com o objetivo de progredir econmica e socialmente. O Banco Central do Brasil (BACEN) o rgo executor das deliberaes do Conselho Monetrio Nacional, que tambm regula o mercado cambial e a estabilidade relativa das taxas de cmbio (preo da moeda estrangeira em moeda nacional) e do equilbrio no balano de pagamentos (REBONO, 2008). Alm desses rgos, temos o Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior (MDIC), composto por vrias secretarias, que tem como principal rgo nessa rea a Secretaria de Comrcio Exterior (SECEX). Essa secre-
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taria emite licenas de exportao, controla as operaes de comrcio exterior e pronuncia-se sobre a convenincia da participao do Brasil em acordos ou convnios internacionais referentes ao comrcio exterior (REBONO, 2008). Em relao importao, alm de voc ter o conhecimento bsico do que j foi explicitado, fundamental estar ciente de formalidades como licenciamento de importao (LI), procedimentos para o recebimento da mercadoria importada, liberao da mercadoria importada (Declarao de Importao, despacho aduaneiro de importao, entre outros). Tambm necessrio os gestores conhecerem os tipos de importao (REBONO, 2008). A importao do tipo definitiva consiste em mercadorias estrangeiras importadas que so nacionalizadas, ou seja, existe a possibilidade de integr-las massa de riquezas do Brasil com a transferncia de propriedade do bem para qualquer cidado aqui estabelecido. J as importaes do tipo no definitivas so aquelas que no so nacionalizadas, por exemplo, mercadorias, mquinas, aparelhagem, enfim tudo que envolve a realizao de feiras de negcios, exposies, prmios de Frmula 1. Nesse caso, sua permanncia transitria, ou seja, todas as mercadorias voltam aos seus pases de origem. Outro tipo de importao o despacho para consumo que consiste em um conjunto de atos que tem por intuito atender a todas as exigncias legais e colocar a mercadoria nacionalizada, ou seja, transferida da economia estrangeira para a nacional, disposio do adquirente estabelecido no pas para seu uso ou consumo. No prximo tpico, abordaremos algumas condies internacionais de exportao e importao, os incoterms.
7 .3 Incoterms
Sabemos que a execuo bsica de compra ou venda internacional implica formulao, preparao e gerenciamento de contratos, como: de compra e venda internacional, de transporte internacional de carga e de seguro e pagamentos de cargas, entre outros. Para tanto, necessrio termos internacionais para a execuo dos contratos, que so denominados incoterms. Eles estipulam as obrigaes de ambas as partes do negcio, tanto dos compradores quanto dos vendedores. Os incoterms so regras internacionais publicadas pela Cmara de Comrcio Internacional e tm como objetivo simplificar e agilizar a elaborao das clusulas dos contratos de compra e venda (REBONO, 2008). Esse termo significa Internacional Commercial Terms, tambm conhecido como clusulas de preo, em virtude de cada termo indicar os elementos que compem o preo da mercadoria (REBONO, 2008). Os incoterms tm a finalidade de facilitar um conjunto de princpios aceitos internacionalmente, com carter facultativo, que determinam a interpretao dos principais termos utilizados nos contratos
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de compra e venda de mercadorias (ROGRIGUES, 2008a). A utilizao de um implica que cada parte, ou seja, o comprador e o vendedor, esteja obrigada a executar determinadas aes e fatos administrativos. Antes de utilizar os incoterms nas transaes internacionais, preciso estabelecer os direitos e os deveres das partes, nas reas destacadas por Rodrigues (2008a), que expomos a seguir. Onde ser realizada a entrega da mercadoria? Onde ser realizada a transmisso dos riscos de cada parte? Como os custos/gastos sero distribudos? Quem dever administrar os trmites documentais? A partir disso, pode-se definir que incoterms sero utilizados. Eles so divididos em quatro grupos conforme o local da entrega das mercadorias: grupo E, F, C, e D. Veja a seguir o significado dos incoterms. Ex-works (EXW): a partir do local de produo ou comercializao. Free Carrier (FCA): livre no transportador. Free Alongside Ship (FAS): livre no costado do navio. Free on Board (FOB): livre a bordo do navio. Cost and Freight (CFR): custo e frete. Carriage paid to (CPT): transporte pago at Cost, Insurance and Freight (CIF): custo, seguro e frete. Carriage and Insurance paid to (CIP): transporte e seguro pagos at Delivered at Frontier (DAF): entregue na fronteira. Delivered Ex Ship (DES): entregue a partir do navio. Delivered Ex Quay (DEQ): entregue a partir do cais. Delivered Duty Unpaid (DDU): entregue com direitos no pagos. Delivered Duty Paid (DDP): entregue com os direitos pagos. Esses incoterms so regras publicadas pela Internacional Chamber of Commerce e cada um deles contempla os mesmos itens, s se modificam as responsabilidades, os direitos e as obrigaes de compradores e vendedores.
Saiba mais
Para entender mais sobre cada incoterms, acesse o stio: <http://www. atlantaaduaneira.com.br/incoterms.html>. Nele voc poder ver o deta-
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lhamento de cada termo. No deixe de conhecer a fundo o que cada um significa nos contratos de compras e vendas internacionais.
O processo de exportao e importao ainda no tem a relevncia necessria em nosso pas, existe ainda muita burocracia e falta de conhecimento na rea. Por isso preciso que os empresrios brasileiros tenham conscincia dos benefcios gerados tanto pela exportao quanto pela importao para que as transaes comerciais internacionais sejam mais significativas em nosso pas e possam contribuir para o crescimento da economia nacional.
Referncia
REBONO, M. Processo de importao. In: DIAS, R.; RODRIGUES, W. (Org.). Comrcio exterior: teoria e gesto. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2008. RODRIGUES, W. Condies internacionais de exportao e importao: incoterms. In: DIAS, R.; RODRIGUES, W. (Org.). Comrcio exterior: teoria e gesto. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2008a. ______. Sistemtica de exportao: conceitos, operacionalizao e prticas. In: DIAS, R.; RODRIGUES, W. (Org.). Comrcio exterior: teoria e gesto. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2008b. TERCIOTTI, S. H.; GREGORIN, C. O.; MARTONELLI, C. P. S. Michaelis: dicionrio escolar lngua portuguesa. So Paulo: Melhoramentos, 2002.
Anotaes
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Crditos
EQUIPE UNITINS Organizao de Contedos Acadmicos Reviso Lingustico-Textual Gerente de Diviso de Material Impresso Reviso Digital Projeto Grfico Capas Delson Henrique Gomes Domenico Sturiale Katia Gomes da Silva Leyciane Lima Oliveira Rogrio Adriano Ferreira da Silva Katia Gomes da Silva Rogrio Adriano Ferreira da Silva Rogrio Adriano Ferreira da Silva
Caro estudante, A disciplina de Avaliao de Investimentos e Viabilidade de Negcios estuda as decises a serem tomadas sobre o melhor projeto de investimentos em relao ao risco e ao retorno que o mercado apresenta em determinados perodos de tempo. A anlise de viabilidade econmica e financeira, se bem estruturada e fundamentada, trar certamente bons resultados, caso contrrio, gerar conflitos na organizao, levando a grandes prejuzos financeiros. O analista econmico financeiro, dentro desse ambiente, assume obrigaes pelo fato de ficar incumbido de delinear certas decises pela organizao, seja ela privada, pblica ou instituio financeira. recomendvel bom senso, tica e responsabilidade na conduo dos processos decisivos. Na estrutura econmica e financeira em que vivemos, os recursos financeiros servem para facilitar transaes econmicas e so um importante componente no processo de produo e distribuio de bens e servios. As atribuies de avaliao de investimentos e viabilidade de negcios possibilitam os conhecimentos necessrios para a gesto de investimentos. O fator primordial desta disciplina poder trazer ao alcance dos estudantes a importncia e a relevncia da avaliao de investimentos e viabilidade de negcios, seus mtodos e tcnicas para a tomada de decises com segurana, para alcanar o sucesso da organizao. Bons estudos! Prof. Delson Gomes
Apresentao
CAPTULO 1 AVALiAO de inVesTimenTOs
Investimentos: aspectos gerais
Introduo
Para compreender os principais aspectos do investimento e sua necessidade para as organizaes, sugiro que voc reveja os principais tpicos das disciplinas ligadas rea de finanas, a Matemtica Financeira e a Gesto Financeira e Oramentria. Diariamente voc passa por situaes em que necessita desembolsar dinheiro para adquirir uma roupa, para pagar a viajem dos seus sonhos, para comprar um lanche, ou mesmo para a compra de um carro novo. Mas isso no ocorre somente com voc ou comigo. As empresas, sejam elas pblicas ou privadas, tambm efetuam gastos diversos em seu dia a dia, o que exige um planejamento para que esses gastos dirios possam ser honrados sem que o oramento estoure. Alm de gastos ocorridos no dia a dia, voc tambm necessita efetuar compras de bens ou servios que tragam algum benefcio futuro. Por exemplo: a compra de um livro para estudar para a prova final; uma roupa nova para ir a uma entrevista de emprego; um notebook com configurao compatvel com sua profisso e seu trabalho. Perceba que todas essas aquisies objetivam um retorno esperado: a aprovao na prova final; o sucesso na entrevista do novo emprego; estando bem vestido; a atualizao eletrnica que trar mais competitividade em seu negcio. Esse processo de aquisio de um bem ou servio com a finalidade de um retorno futuro chamado, na administrao financeira, de investimento ou gasto de capital. sobre os investimentos ou gastos de capitais que estaremos aprofundando nossos estudos, de forma que voc possa compreender detalhadamente como funciona esse processo na viso empresarial.
Saiba mais
Visite o stio de um dos autores de renome internacional, Lawrence Gitman, no endereo <http://www.prenhall.com/gitman_br>, e baixe suas obras
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disponibilizadas para acadmicos e professores. L voc encontrar resumos, slides, planilhas de Excel, que podero auxili-lo em sua vida acadmica e profissional.
1 .1 Processo de oramento de capital

Como acabamos de ver, as empresas efetuam compras com a finalidade de obterem alguma vantagem no futuro. Isso pode ocorrer a curto ou a longo prazo. Ao estudarmos avaliao de investimentos, estamos especificamente nos referindo a investimentos a longo prazo, o que requer ateno especfica, j que a empresa precisar de tempo para processar tal gasto. Conceituando investimentos a longo prazo, Gitman (2004, p. 304) afirma que eles representam gastos substanciais de fundos que comprometem uma empresa com determinada linha de ao. Assim, voc pode compreender o porqu de a empresa demandar tempo para processar tal gasto, uma vez que, segundo o autor, esses gastos podem comprometer um empreendimento, j que representam gastos importantes. Como implicao desse comprometimento, o administrador deve lanar mo de mtodos que possam auxili-lo na tomada de deciso, prevendo possveis contratempos que possam ocorrer futuramente. Assim, Gitman (2004, p. 304) conclui sua afirmao dizendo que a empresa deve ter procedimentos para analisar e selecionar adequadamente seus investimentos de longo prazo. Deve ser capaz de medir os fluxos de caixa e aplicar tcnicas de deciso apropriadas. Tais procedimentos ou mtodos de avaliao de investimentos sero abordados e discutidos no decorrer dos captulos que se seguem. Porm imagino que, neste momento, voc est curioso para saber quais so e como so feitas essas anlises, no mesmo? Antes, vamos compreender alguns elementos bsicos do processo de oramento de capital.
1 .1 .1 Oramento de capital
Com o passar do tempo, os ativos imobilizados que as empresas possuem tornam-se obsoletos influenciando sua competitividade, pelo aumento do custo de manuteno e reforma, ou pelo fato de seus concorrentes possurem novas tecnologias. Nesse momento, o empresrio se v obrigado a efetuar novos investimentos, tomando decises financeiras. onde entra o oramento de capital. De acordo com Gitman (2004, p. 304), o oramento de capital o processo de avaliao e seleo de investimentos de longo prazo compatveis com o objetivo de maximizao da riqueza do proprietrio da empresa.
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O oramento de capital um processo de avaliao de investimentos ou de avaliao de investimentos. Dentro do processo de oramento de capitais podemos ter duas situaes: Quadro 1 Gastos de capital X Gastos operacional. GASTO DE CAPITAL GASTO OPERACIONAL
Desembolso de fundos com o qual a Desembolso que deve gerar benefcios em empresa espera obter benefcios em um um prazo inferior a um ano. perodo superior a um ano. Fonte: Gitman (2004, p. 304).
Voc pode perceber que a administrao relaciona os gastos efetuados a curto ou mdio prazo, como os gastos operacionais necessrios para a atividade diria das empresas, assim como os gastos de logo prazo, que sero revertidos em benefcios para a empresa num perodo superior a um ano.
Reflita
Ao analisarmos as finanas de uma indstria e identificarmos que ela realizou recentemente um desembolso de R$ 10.000,00 para adquirir um maquinrio de ltima gerao que ser utilizado na sua produo, sabendo que esse maquinrio possui vida til de dez anos, podemos afirmar que essa empresa efetuou um gasto de capital ou um gasto operacional? De acordo com o que voc acabou de ver em seu estudo tenho certeza de que ir fazer uma anlise levando em conta o prazo em que essa indstria se beneficiar do investimento. Segundo o problema, a empresa efetuou um desembolso de R$10.000,00 para adquirir uma mquina que possui uma vida til de dez anos, ou seja, trabalhar e beneficiar a empresa pelos prximos dez anos. Dessa forma, agora fica fcil saber que se trata de um gasto de capital, pois o benefcio gerado pelo investimento superior a um ano.
Agora que j est afiado nesse assunto, podemos dar mais um passo em nosso contedo.
1 .1 .2 Motivos para realizao dos gastos de capital

Vimos, anteriormente, alguns exemplos das razes pelas quais as empresas realizam um gasto de capital. Gitman (2004, p. 305) sintetiza tais razes conforme a seguir.
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Quadro 2 Motivos principais da realizao de gastos de capital. MOTIVO

Expanso
DESCRIO
O motivo mais comum de um gasto de capital o aumento do nvel de operaes, geralmente por meio da aquisio de ativos imobilizados. Uma empresa em crescimento precisa adquirir rapidamente ativos imobilizados, como imveis e instalaes de produo.
medida que o crescimento da empresa desacelera, e ela atinge a maturidade, a maioria dos gastos de capital visa a repor ou substituir ativos Substituio obsoletos ou desgastados. Sempre que uma mquina exige um reparo importante, o gasto com o reparo deve ser comparado ao gasto que seria feito para substituir a mquina e com os benefcios da substituio. A renovao, alternativa substituio, pode envolver a reconstruo, a reforma ou o ajuste de um ativo imobilizado. Por exemplo, uma perfuradora poderia ser renovada com a substituio do motor e com a adio de um sistema de controle numrico; uma instalao fsica poderia ser renovada com a substituio da fiao eltrica e a adio de ar-condicionado. Para aumentar a eficincia, tanto a substituio como a renovao de mquinas podem ser solues adequadas. Alguns gastos de capital no resultam na aquisio ou na transformao de ativos imobilizados tangveis. Em lugar disso, envolvem um comprometimento de fundos de longo prazo, na expectativa de algum resultado futuro. Esses gastos incluem desembolso de propaganda, pesquisa e desenvolvimento, consultoria de gesto e novos produtos. Outras propostas de gastos de capital como a instalao de mecanismos de controle de poluio e segurana determinados pelo governo so de difcil avaliao porque geram resultados intangveis em vez de fluxos de caixa claramente mensurveis.
Renovao
Outros
Fonte: Gitman (2004, p. 305).
Os motivos para o gasto de capital so vrios: a ampliao, a substituio ou a renovao dos ativos imobilizados, ou mesmo a obteno de outros objetivos com maior intangibilidade no longo prazo.
Reflita
Entre os motivos que levam as empresas a realizar um gasto de capital, podemos citar um investimento de R$ 50.000,00 em propaganda e marketing, que certamente produzir benefcios por um longo perodo, mas que no ser registrado como um ativo. Veja que apesar de o investimento ocorrer, de o servio de propaganda e marketing incidir e de haver o desembolso do dinheiro, ou seja, o gasto de capital, a empresa no ter como mensurar de forma tangvel o impacto real ou o retorno desse investimento.
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1 .1 .3 Etapas do processo de oramento de capital

Como vimos anteriormente, o oramento de capital compreende um processo de avaliao de investimentos, objetivando a maximizao das riquezas da empresa. Mas, para que o processo de oramento de capital seja elaborado de forma eficiente, alguns passos so necessrios. Gitman (2004, p. 304) afirma que o processo de oramento de capital compreende cinco etapas distintas e interdependentes. 1. Gerao de proposta: as propostas so feitas em todos os nveis de uma organizao, e revistas pelo pessoal do financeiro. Aquelas que envolvem desembolsos substanciais so examinadas mais cuidadosamente que as menos caras. 2. Reviso e anlise: efetuam-se reviso e anlise formal para avaliar a adequao de propostas e determinar sua viabilidade econmica. Uma vez concluda a anlise, elabora-se um relatrio sumrio para os responsveis pela tomada de deciso. 3. Tomada de deciso: as empresas costumam delegar a tomada de deciso de gastos de capital com base em limites de valor monetrio. Geralmente, cabe ao conselho de administrao autorizar gastos alm de certo valor. Com frequncia, os gerentes de unidades produtoras recebem poderes para tomar as decises necessrias para que a linha de produo continue funcionando. 4. Implantao: aps a aprovao, os gastos so realizados e os projetos implantados. Os gastos com um projeto de grande porte frequentemente ocorrem por fases. 5. Acompanhamento: os resultados so monitorados, e os custos e os benefcios efetivos so comparados aos que eram esperados. Pode ser preciso intervir quando os resultados diferem do que havia sido projetado. As cinco etapas do processo de oramento de capital propostas por Gitman so de fundamental importncia para a implementao de um projeto de investimento. As etapas 2 e 3 so as que consomem maior tempo e maiores esforos por parte dos administradores.
1 .2 Terminologias bsicas de projetos de investimentos

Agora que voc compreende o que um oramento de capital e quais so as suas etapas e os motivos que levam as empresas a realizar os gastos de capital, podemos dar um passo frente em nossa disciplina de Avaliao de Investimentos. Porm, antes de discutirmos os conceitos, as tcnicas, as metodologias e as prticas relacionadas ao processo de avaliao de investimentos, voc deve compreender, de maneira clara, as terminologias bsicas relacionadas ao
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processo de oramento de capital. Isso ser importante para voc, pois estar auxiliando e simplificando futuras discusses. Inicialmente, veremos as definies dos dois tipos mais comuns de projetos. Para Gitman (2004, p. 305) os projetos de investimentos podem ser caracterizados como: projetos independentes so aqueles cujos fluxos de caixa no tm relao uns com os outros; a aceitao de um dos projetos no elimina os outros; projetos mutuamente exclusivos so aqueles que tm a mesma funo e, portanto, dependem uns dos outros; a aceitao de um dos projetos elimina todos os outros que desempenham funo semelhante.
Reflita
Ao depararmo-nos com uma indstria do ramo txtil que necessita de uma maior capacidade de produo, podemos conseguir seu incremento produtivo de vrias formas. Ampliando a fbrica; adquirindo outra indstria; terceirizando a produo com outra empresa. Tais formas de incremento da capacidade de produo da indstria so consideradas como um tipo de projeto j estudado por voc? Diga qual e justifique a sua resposta.
Por fim, importante vermos e compreendermos as terminologias bsicas referentes ao enfoque das decises de capital. Podemos cham-las de enfoque aceitao-rejeio e de enfoque de classificao. Para Gitman (2004, p. 306), esses enfoques so conceitualizados conforme veremos abaixo. Enfoque de aceitao-rejeio: envolve a avaliao de propostas de oramento de capital para determinar se atendem ao critrio mnimo de aceitao da empresa. Esse enfoque pode ser usado quando a empresa possui fundos ilimitados, como etapa preliminar de avaliao de projetos mutuamente exclusivos, ou em uma situao em que o capital talvez esteja racionado. Nesse caso, somente os projetos aceitveis devem ser considerados. Enfoque de classificao: envolve o ordenamento dos projetos com base em alguma medida predeterminada, como a taxa de retorno. O projeto que tem o retorno mais alto classificado em primeiro lugar; aquele com
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o retorno mais baixo, em ltimo lugar. Somente os projetos aceitveis devem ser classificados. Assim, uma anlise detalhada dos projetos, seja qual for o enfoque, de essencial importncia para as empresas, j que, classificando ou considerando tais projetos, a organizao poder trabalhar levando em conta um racionamento de capital ou um racionamento financeiro.
1 .3 Fluxo de caixa nos projetos de investimentos

Tenho absoluta certeza de que voc j ouviu falar sobre fluxo de caixa, no mesmo? Ao estudar Matemtica Financeira e Gesto Financeira e Oramentria, por exemplo, voc viu que, ao projetar o dinheiro no tempo, captando-o a uma taxa X e em um perodo Y, voc pagar um retorno sobre o capital tomado. Em outras palavras, ao fazer um emprstimo em um banco, a uma taxa de juros qualquer e em um perodo especfico, voc mensalmente ir pagar parcelas at a quitao total do emprstimo. Essa entrada de dinheiro em seu caixa (emprstimo), assim como as sadas de dinheiro mensais (parcelas) caracterizam um fluxo de caixa. Um projeto de investimento tambm possui seu fluxo de caixa. Segundo Gitman (2004, p. 306-307), os fluxos de caixa podem ser classificados como convencionais e no convencionais. Veremos cada um detalhadamente.
1 .3 .1 Fluxos de caixa convencionais

Para Gitman (2004, p. 306), uma srie de fluxos de caixa convencionais formada por um gasto inicial seguido somente por uma srie de entradas. Como exemplo para facilitar seu entendimento, vamos considerar uma confeco que efetua a compra de maquinrios pagando R$ 15.000,00, hoje, e como resultado de tal investimento espera receber um retorno anual de R$ 3.000,00 nos prximos cinco anos. Assim, podemos ver na figura 1 como uma srie de fluxos de caixa convencionais disposta na linha do tempo. Figura 1 Linha do tempo: fluxo de caixa convencional.
3.000 0 1 3.000 2 3.000 3 3.000 4 3.000 5
Entradas de caixa
Sadas de caixa 15.000
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Em contrapartida, como dito anteriormente, h momentos em que as entradas e sadas de caixa so intercaladas, na linha do tempo. Olhemos a mesma confeco que efetua a compra de um maquinrio que exige, no quinto ano aps a compra, uma manuteno obrigatria. Essa mquina exige um gasto inicial de R$ 20.000,00 e, como consequncia, gera entradas de caixa de R$ 5.000,00 por ano, durante os primeiros quatro anos. Porm, no quinto ano, exige uma manuteno de R$ 8.000,00 para reforma e atualizao, gerando mais duas entradas anuais de R$ 5.000,00. Visualizando a linha do tempo, podemos perceber que as entradas e sadas de caixa esto em todo o fluxo. Isso configura uma srie no convencional de fluxos de caixa. Figura 2 Linha do tempo: fluxo de caixa no convencional.
5.000 5.000 5.000 5.000 0 1 2 3 4 5 8.000 5.000 5.000 6 7
Entradas de caixa
Sadas de caixa 20.000
Reflita
Ao investir em um novo equipamento de informtica com o objetivo de diminuir o custo de produo, sua empresa pretende obter um retorno nas vendas de R$ 18.000,00 por ano, durante os prximos quatro anos. Porm o seu custo de aquisio de R$ 55.000,00. Elabore o fluxo de caixa na linha do tempo.
No prximo captulo, estudaremos as metodologias de avaliao de investimentos VAUE, TMA, VPL e Payback, de forma que voc, como futuro profissional da administrao, possa elaborar e analisar um projeto de investimento.
Referncia
GITMAN, Lawrence Jeffrey. Princpios da administrao financeira. So Paulo: Pearson Addison Wesley, 2004.
Anotaes
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Metodologias de avaliao de investimentos: VAUE, TMA, VPL e Payback
Introduo
Para efetuar as anlises e os clculos financeiros relativos aos mtodos de avaliao de investimentos VAUE, TMA, VPL e Payback, necessrio que voc utilize os conhecimentos aprendidos em Matemtica Financeira (2 perodo) e em Gesto Financeira e Oramentria (4 perodo). Aps vermos, no captulo anterior, os aspectos gerais da avaliao de investimentos, de suma importncia para avanarmos em nosso contedo, podemos aprofundar um pouco mais os estudos referentes analise de investimentos nas empresas. Ao mergulharmos nesse universo, no podemos nos esquecer de que uma eficiente deciso provm de um planejamento tambm eficiente que d condies ao empresrio e ao administrador de prever possveis problemas que possam vir a ocorrer. Dessa forma, conforme Brom (2007, p. 3) afirma, a deciso empresarial pressupe o atributo da racionalidade, que significa buscar o melhor resultado, considerando todos os aspectos da realidade e de forma isenta relativamente s preferncias pessoais do decisor. Com isso, voc pode perceber que uma boa deciso empresarial caracterizada pela lgica, j que o profissional responsvel pela deciso baseia-se em informaes disponveis e apoia-se em metodologias que ele melhor julgue relevantes para a ocasio. Propomos, aqui, quatro metodologias distintas, que podem ser utilizadas em conjunto ou separadamente.
2 .1 Mtodo do valor anual uniforme equivalente (VAUE)

O mtodo do valor anual uniforme equivalente consiste em encontrar a srie uniforme anual que possui equivalncia ao fluxo de caixa dos investimentos a uma taxa mnima de atratividade (TMA) que veremos logo a frente. Filho e Kopittke (2008, p. 107) explicam de forma sucinta a metodologia de avaliao de investimentos VAUE descrevendo que acha-se a srie uniforme equivalente a todos os custos e receitas para cada projeto utilizando-se a TMA. Assim, caro aluno, ter a TMA ou taxa mnima de atratividade como dado para analisar a viabilidade de um projeto imprescindvel.
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Vejamos na prtica como isso funciona! Exemplo 1 A Indstria Mveis Classe A passa por um perodo negativo em suas vendas, j que a concorrncia, por ter equipamentos de ltima gerao, consegue produzir a menor custo e consequentemente repassar um maior desconto a seus clientes. Assim, para que retome sua posio anterior de mercado, aumentando suas vendas com custos mais baixos e preos de vendas mais em conta para seus clientes, ela ter que se dispor a investir em novos maquinrios. Ela conta no mercado com duas opes de maquinrios, que atendem a suas necessidades: Modelo X exige investimento inicial de R$ 14.000,00 proporcionando um retorno anual lquido de R$ 5.000,00 pelos prximos sete anos. Modelo Y exige investimento inicial de R$ 18.000,00, proporcionando um retorno anual lquido de R$ 6.500,00 pelos prximos sete anos. Sabendo que a indstria possui um saldo em conta corrente no valor de R$ 18.000,00, pede-se que calcule a alternativa mais econmica de investimento, dado que sua taxa mnima de atratividade de 30% ao ano. Resoluo Inicialmente, voc deve apurar o fator de equivalncia anual (EA), por meio da seguinte frmula:
1 i(1+ i)n (1+ i)n 1
Onde i a taxa mnima de atratividade, em nmero decimal, e n o perodo de retorno. Dessa forma, EA igual a
1 1 1 1 = = = = 2,8019 n 7 1 ,8825 0,3569 i(1+ i) 0,3(1+ 0,3) (1+ i)n 1 (1+ 0,3)7 1 5, 2749
a) Clculo do VAUE do modelo X. Considerando os desembolsos negativos de dinheiro e as entradas positivas, o VAUE das alternativas de investimento na marca X :
VAUEx = 14.000 14.000 + 5.000 = + 5.000 = 3,3906 EA 2,8019
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b) Clculo do VAUE do modelo Y.

VAUEy = 18.000 18.000 + 6.500 = + 6.500 = 75, 7879 EA 2,8019
Anlise Perceba que o clculo do VAUE consiste em determinar o que renderia o capital empregado a uma taxa mnima de atratividade, subtraindo esse valor dos saldos anuais lquidos de entrada de caixa. Dessa forma, ao analisarmos a aquisio de novo maquinrio, tanto o modelo X quanto o modelo Y so viveis, pois possuem resultados positivos. Analisando separadamente, podemos verificar que o modelo de maquinrio X possui um VAUE extremamente baixo, representando 0,024% do investimento, enquanto no modelo Y o VAUE referente ao investimento de 0,421%. Portanto, na prtica, as duas opes de investimento so equivalentes, quanto sua viabilidade, j que ambas proporcionam retornos acima dos valores investidos. Porm, ao escolher apenas uma opo, que o caso da empresa em anlise, o modelo Y o mais vivel, pois possui maior saldo positivo de retorno.
Reflita
Ao analisarmos projetos de investimentos no podemos nos esquecer de que outras metodologias devem ser consideradas para ter assertividade na tomada de deciso. Dessa forma, quanto mais critrios de anlise voc colocar em prtica, melhor ser seu sucesso enquanto analista de investimentos. Pense nisso!
Agora que voc, com certeza, j est craque para determinar a viabilidade de um projeto atravs do mtodo VAUE, podemos avanar em nossos estudos.
2 .2 A taxa mnima de atratividade (TMA)

Ao estudarmos, anteriormente, a primeira metodologia para a anlise de viabilidade de um projeto, o VAUE, vimos que ela leva em considerao a taxa mnima de atratividade (TMA). Ao analisarmos uma proposta de investimento, devemos levar em considerao a oportunidade de aplicarmos o capital em outros projetos e consequentemente obtermos retornos diferentes. E, para que a nova proposta seja atrativa, esta deve render no mnimo uma taxa de juros equivalente rentabilidade dos
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investimentos conservadores, o que chamamos de taxa mnima de atratividade (TMA). Aqui no Brasil, por exemplo, utiliza-se como referncia taxa mnima de atratividade a rentabilidade auferida na caderneta de poupana.
Saiba mais
No Brasil, a caderneta de poupana historicamente a modalidade de investimento mais popular e tradicional entre as opes de investimentos aqui existentes. Possui como caracterstica principal o fato de ser um investimento conservador e, portanto, de grande aceitao pelos investidores. Conta com incentivos fiscais e com segurana do Fundo Garantidor de Crdito, at o limite mximo de R$ 60.000,00. Os rendimentos mensais so compostos pela soma da TR (Taxa Referencial de Juros) mais 0,5% sobre o menor saldo do ms. Para que voc possa acompanhar os ndices da caderneta de poupana, voc pode acessar o stio da Associao Brasileira das Entidades de Crdito Imobilirio e Poupana atravs do endereo <http://www.abecip.org. br/sitenovo/download/index.php?local=estat_c_rendimento>, ou acessar a pgina do banco de sua preferncia, pesquisando nos produtos de investimentos.
As empresas determinam a TMA de forma mais elaborada, devido complexidade existente nos vrios elementos de anlise e estratgia adotada por elas. Dessa forma, a caderneta de poupana apenas uma das referncias utilizadas como taxa mnima de atratividade, havendo diversas outras formas de anlise. Ao investirmos em curtssimo prazo, por exemplo, podemos utilizar como TMA a taxa de remunerao paga pelos bancos em seus CDB emitidos a curto prazo. Uma ilustrao disso pode ser a comparao entra a compra vista de matria-prima com desconto e a compra da mesma matria-prima para pagamento com cinco dias sem desconto. Porm, se levarmos a outro extremo, podemos traar como TMA uma meta estratgica. Por exemplo, uma organizao que tem como objetivo aumentar seu patrimnio lquido em 10% a.a. e que possui uma poltica de distribuio de dividendos na ordem de 30% de seus lucros, dever fixar como taxa mdia de atratividade estratgica a taxa de 15% a.a. Dessa forma, poder reinvestir os 10% e distribuir os 5% como dividendos.
106
2 .3 Valor presente lquido (VPL)

At este momento, em nossa disciplina, vimos exemplos em que foram apresentados projetos com alternativas de investimentos a serem analisadas e partimos de uma perspectiva bsica de anlise do VAUE e da TMA. Mas, para que efetivamente faamos uma avaliao de investimentos, devemos lanar mo de algumas metodologias de oramento de capital. O primeiro mtodo de anlise o do Valor presente lquido (VPL), que tem como caracterstica bsica sua fcil elaborao. Parte da avaliao, em valor atual, de todos os fluxos de caixa relacionados a um ou mais projetos de investimento. Ou seja, segundo Brom (2007, p. 14), o VPL contrape, sempre em valor presente, os desembolsos que o investidor dever realizar aos retornos que ele ter na forma de fluxos de caixa lquidos. Todos os valores futuros sero trazidos para a data presente por meio de uma taxa de desconto que j conhecemos: a taxa de atratividade. Do ponto de vista daquele que desembolsa o recurso para o investimento, ou seja, do prprio investidor, o VPL tem como principal objetivo propor uma comparao entre o valor investido e seus fluxos de retornos esperados com os valores levados em considerao na conjuntura atual. Vejamos, no exemplo a seguir, como tudo isso funciona na prtica: Exemplo 2 Uma indstria est estudando a viabilidade de investir R$ 100.000,00 em uma nova fbrica na regio norte do Brasil. Espera-se que esse investimento proporcionar retornos anuais respectivos de R$ 15.000,00, R$ 15.000,00, R$ 20.000,00, R$ 40.000,00 e R$ 40.000,00, ao final de cada um dos prximos cinco anos. Verifique a validade do projeto, utilizando o mtodo VPL, sabendo que a taxa de atratividade de 5% ao ano. Resoluo Figura 1 Fluxo de caixa.
R$15.000 R$15.000 R$20.000 R$40.000 R$40.000
R$ 100.000
Tabela 1 PROJETO
A
Fluxo de caixa projetado. INVESTIMENTO INICIAL

100.000
FLUXO DE CAIXA PROJETADO

Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5 Total 15.000 15.000 20.000 40.000 40.000 130.000
107
1 passo: descontar o fluxo de caixa do projeto (Fcd) Tabela 2 Fluxo de caixa descontado. FLUXO DE CAIXA PROJETADO
Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5 Total
INVESTIPROJETO MENTO INICIAL

A
100.000 14.285,50 13.605,00 17.278,00 32.908,00 31.340,00 109.416,50
Para desconto do fluxo de caixa projetado (Fcp), utilizam-se as seguintes frmulas: Frmula do fator valor presente (Fvp)
Fvp = 1 (1+ i)n
Frmula do fluxo de caixa descontado (Fcd) Fcd = Fc Fvp

Fvp1 = 1 1 1 = = = 0, 9523 n 1 1 05 , (1+ i) (1+ 0, 05)
Fcd1=15.000 0,9523 = 14.284,50

Fvp2 = 1 1 1 = = = 0, 9070 ,1025 (1+ i)n (1+ 0, 05)2 1
Fcd2 = 15.000 0,907 = 13.605,00

Fvp3 = 1 1 1 = = = 0,8639 n 3 1 ,1576 (1+ i) (1+ 0, 05)
Fcd3 = 20.000 0,8639 = 17.278,00

Fvp 4 = 1 1 1 = = = 0,8227 n 4 1 2155 , (1+ i) (1+ 0, 05)
Fcd4 = 40.000 0,8227 = 32.908,00

Fvp5 = 1 1 1 = = = 0, 7835 n 5 1 2763 , (1+ i) (1+ 0, 05)
Fcd5 = 40.000 0,7835 = 31.340,00 2 passo: calcular o VPL do projeto Para realizar o clculo do valor presente lquido de um projeto de investimento, utilizada a seguinte frmula.
108
Frmula (VPL): VPL = Fcd I.I. Onde temos: VPL = valor presente lquido Fcd = somatrio de fluxo de caixa descontado I.I. = investimento inicial Assim, VPL = Fcd I.I. 109.416,50 100.000 VPL = 9.416,50 Sendo o VPL um valor > 0, o projeto analisado um investimento vivel e aceito. Para Brom (2007, p.15), as regras bsicas de deciso pelo mtodo VPL so: Quadro 1 Regras bsicas de deciso pelo mtodo VPL. SE O VPL > 0 o capital investido, o retorno mnimo exigido e ainda oferecero um
ganho lquido extraordinrio ao investidor. Aceita-se o projeto de investimento, pois os retornos oferecidos cobriro
SE O VPL = 0 apenas cobrir o capital investido e o retorno mnimo exigido pelo investidor, no oferecendo qualquer vantagem ou ganho alm disso.
O projeto de investimento apresenta-se indiferente, pois seu retorno
SE O VPL < 0
Rejeita-se o projeto de investimento, pois os retornos oferecidos no cobriro o capital investido acrescido do retorno mnimo exigido pelo investidor.
Reflita
Existem casos em que um projeto de investimento seja invivel, pela metodologia VPL? Ou seja, existem casos em que o VPL seja inferior a zero? Vamos juntos responder a esse questionamento refazendo novamente o exerccio anterior. Porm, agora, altere a taxa de atratividade para 15% ao ano. Faa em seguida uma anlise do valor encontrado, e compare com o exemplo anterior.
2 .4 Mtodo do prazo de retorno (Payback)

O mtodo do prazo de retorno, mais conhecido como Payback, apura qual ser o tempo que um determinado investimento necessitar para que o capital investido seja recuperado e retorne a seu investidor.
109
Utiliza-se como critrio de avaliao o valor investido inicialmente, juntamente com a taxa mnima de atratividade. Dessa forma, podemos conceituar o Payback, segundo Brom (2007, p. 21), como o tempo necessrio para que o projeto recupere o investimento realizado mais o retorno mnimo exigido pelo investidor (investimentos e retornos so considerados em valor presente). Devemos, ento, descontar o fluxo de caixa para calcularmos o Payback. Vejamos. Exemplo 3 Utilizando o mesmo exerccio visto anteriormente, teremos: Tabela 3 Fluxo de caixa descontado (Payback). FLUXO DE CAIXA PROJETADO
Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5 Total
INVESTIPROJETO MENTO INICIAL

A
100.000 14.285,50 13.605,00 17.278,00 32.908,00 31.340,00 109.416,50 9.416,50
Acumulado 100.000 85.714,50 72.109,50 54.831,50 21.923,50
Perceba que o Payback ocorre entre os anos 4 e 5.
9.416,50 = 0,3005,ou seja, 4 anos e 0,3005 meses 31.340

0,3005 12 = 3,606, ou seja, 3 meses e 0,606 dias Frao de tempo 0,606 30 = 18,18 Portanto, o investimento em anlise ser recuperado em aproximadamente 4 anos, 3 meses e 18 dias. Para Brom (2007, p.15), as regras de deciso do mtodo de perodo de Payback so: Quadro 2 Regras de deciso do mtodo de perodo de Payback.
Se o investimento se pagar dentro do perodo de tempo estabelecido pelo investidor, aceita-se o projeto de investimento. Se o investimento no se pagar dentro do perodo de tempo estabelecido pelo investidor, rejeita-se o projeto de investimento.
Nesse mtodo, o investidor estabelece um limite de tempo para que tenha o retorno de seu investimento, assim, parte-se do princpio de que h um tempo limite de aceitao do retorno do investimento num projeto qualquer.
110
Reflita
Caso o proprietrio da indstria, no exemplo anterior, estipule que o retorno do investimento seja recuperado em at dois anos e meio, verifique se o projeto vivel, utilizando a metodologia do prazo do retorno (Payback).
Veja que com apenas duas metodologias de avaliao de investimentos, vistas neste captulo, voc j possui condio de avaliar um projeto. No prximo captulo, veremos mais trs metodologias de avaliao de investimentos: a TIR, o IL e o IB/C, e faremos uma anlise comparativa entre o VPL e a TIR, chamada de Interseco de Ficher.
Referncias
BROM, Luiz Guilherme. Anlise de investimentos e capital de giro: conceitos e aplicaes. So Paulo: Saraiva, 2007. CASAROTTO FILHO, Nelson; KOPITTKE, Bruno Hartmut. Anlise de investimentos: matemtica financeira, engenharia econmica, tomada de deciso, estratgia empresarial. 10. ed. So Paulo: Atlas, 2008.
Anotaes
111
112
Metodologias de anlise de Investimentos: TIR, interseco de Fischer, IL e IBC
Introduo
Para compreender os mtodos de avaliao de investimentos TIR, Interseco de Ficher, IL e IBC e efetuar os clculos financeiros dessas metodologias, assim como suas respectivas anlises, necessrio que voc tenha um bom embasamento sobre os assuntos abordados na disciplina de Matemtica Financeira, vista no 2 perodo, assim como sobre os assuntos vistos em Gesto Financeira e Oramentria, estudada no 4 perodo. Voc viu, no captulo 2, as primeiras metodologias aplicadas avaliao de investimentos: VAUE, TMA, VPL e Payback. O VAUE ou valor anual uniforme equivalente consiste em encontrar a srie uniforme anual que possui equivalncia ao fluxo de caixa dos investimentos a uma taxa mnima de atratividade (TMA). Taxa mnima de atratividade uma referncia mnima, em termos financeiros, utilizada para analisarmos a viabilidade de um ou mais projetos de investimentos. Algo em que o empresrio possa se basear, como por exemplo, a taxa da caderneta de poupana. Em seguida vimos o mtodo do valor presente lquido, ou VPL, em que todos os valores futuros so trazidos para a data presente por meio de uma taxa de desconto mnima previamente conhecida. Por fim, vimos mais um mtodo de avaliao de investimentos de grande importncia para o analista: o mtodo do prazo de retorno, tambm conhecido como Payback. Essa metodologia caracteriza-se por apurar qual ser o tempo que um determinado investimento necessitar para que o capital investido seja recuperado e retorne ao bolso do investidor. Existem outras metodologias a serem estudadas, pois, na avaliao de investimentos, quanto mais possibilidades analisadas, mais assertiva ser a deciso do gestor responsvel. Vejamos a seguir mais algumas!
3 .1 Mtodo da Taxa Interna de Retorno (TIR)

Entre as vrias metodologias aqui estudadas, a taxa interna de retorno, tambm conhecida como TIR, caracteriza-se por representar uma taxa mdia de retorno, num perodo especfico suficiente para repor o valor exato investido
113
em um projeto empresarial. Brom (2007, p. 24) afirma que essa taxa mdia peridica de retorno representa a medida de rentabilidade de um determinado projeto de investimento. A taxa interna de retorno tem como caracterstica essencial no levar em considerao qualquer informao externa ao fluxo de caixa do projeto, como por exemplo, a TMA. Dessa forma, como no h influncia de juros no decorrer do fluxo, o valor presente lquido ou VPL do projeto analisado atravs da TIR ser sempre igual a zero. Vejamos na prtica como funciona a anlise de um projeto de investimento, utilizando como critrio de metodologia a taxa interna de retorno. Exemplo 1 (Resolvido) Uma empresa de tecnologia pretende adquirir um software novo por R$ 30.000,00 para reestruturar sua rea de TI. Com esse investimento espera atender mais pontualmente seus clientes e, consequentemente, aumentar suas receitas anuais conforme os valores a seguir: ano 1: em R$ 11.000,00; ano 2: em 12.100,000; ano 3: em R$ 13.310,00. Resoluo Primeiramente, devemos entender que, ao calcular a TIR de um projeto, utilizamos uma funo matemtica bem complexa, chamada funo polinomial de grau n, no havendo formas de resoluo pelo meio convencional. Alguns autores sugerem que seja encontrada a TIR por meio de uma abordagem por tentativas e erros, o que no aconselhvel, pois a maioria das vezes no dispomos de tempo para isso. Obs.: Para a resoluo do exerccio e como estratgia pedaggica de ensino, adotaremos a TIR, para esse exerccio, de 10% ao ano. Ento teremos TIR = 10% ao ano, pois 0 = 30.000 +
11.000 12.100 13.3100 + + (1 )1 ,1 (1 )2 ,1 (1 )3 ,1
Supondo que a empresa adote uma taxa de desconto: TIR igual a 10% a.a., teremos VPL = 30.000 + 10.000 + 10.000 + 10.000 = 0 projeto indiferente TIR igual a 5% a.a., teremos VPL = 30.000 + 32.948,93 = 2.948,93 positivo, aceita-se TIR igual a 15% a.a., teremos VPL = 30.000 + 27.466,10 = 2.533,90 negativo, rejeita-se TIR igual a 0% a.a., teremos VPL = 30.000 + 36.410 = 6.410 positivo, aceita-se
114
Para Brom (2007, p. 26) as regras bsicas de deciso pela metodologia da TIR so: Quadro 1 Regras bsicas de deciso pela metodologia TIR. SE A TIR > TAXA DE ATRATIVIDADE SE A TIR < TAXA DE ATRATIVIDADE SE A TIR = TAXA DE ATRATIVIDADE
Aceita-se o projeto de investimento. Rejeita-se o projeto de investimento. VPL = zero (indiferente)
Dessa forma, pode-se afirmar que o projeto do exemplo 1 indiferente, pois seu VPL descontado a uma taxa de 10% ao ano igual a ZERO.
Reflita
Vamos considerar um segundo caso em que o diretor financeiro de uma determinada empresa analisa o projeto ilustrado pelo seguinte fluxo de caixa: R$ 120.000 R$ 144.000
R$ 200.000 Vamos considerar que a TIR seja de 20%. Supondo uma taxa de atratividade: igual a 0 (zero) VPL = R$ 64.000 igual a 20% a.a. VPL = R$ 0,00 igual a 10% a.a. VPL = R$ 28.100 igual a 30% a.a. VPL = R$ 22.490
A TIR possui alguns problemas a serem observados quando utilizada como metodologia de anlise. Segundo Brom (2007, p. 27), em um projeto de investimentos que apresenta em seus fluxos de caixa mais de uma inverso de sinais, poder ocorrer o seguinte: pode-se deparar com uma ou mais TIR: podem ocorrer tantas TIR quantas forem as trocas de sinais, e elas podem ser positivas e/ou negativas. Assim, em um fluxo de caixa no qual haja trs inverses de sinais, poder haver uma ou trs TIR; pode-se deparar com uma nica TIR; pode inexistir soluo.
115
Dessa forma, devemos nos atentar avaliao de investimentos feita atravs da TIR.
Saiba mais
A calculadora financeira um importante auxlio prtico para ns administradores e profissionais de finanas. Como sugesto apresentamos a vocs a HP 12-C, que, alm de prtica e funcional, a mquina financeira mais conhecida e utilizada pelos profissionais. Costumo fazer a analogia da HP 12-C, para o administrador, com o estetoscpio para o mdico. Imaginem um mdico que no o sabe utilizar? Agora imaginem um administrador que no conhece e no sabe utilizar a HP? Sugiro que a adquiram, quando puderem, e aprendam a manuse-la, pois, to logo estejam no mercado de trabalho, vocs sero cobrados por isso. Caso voc no conhea a calculadora, visite o site da HP do Brasil, atravs do link <http://www.hp.com/latam/br/produtos/calculadoras/12c.html>, e conhea esse aparelho tecnolgico de que estamos falando.
3 .2 Interseco de Fischer
At agora, vimos alguns dos principais mtodos de avaliao de investimentos existentes. Entre esses mtodos, chamo a ateno para o VPL, visto no captulo anterior, e para a TIR, que voc acabou de aprender. A interseco de Fischer trata justamente da relao entre essas duas metodologias de anlise. Para Brom (2007, p. 29), se dois projetos so independentes, os critrios do VPL e da TIR sempre levam mesma concluso: se o projeto aceito pelo VPL, tambm o ser pela TIR. O que Brom (2007) quer dizer que, se analisarmos dois projetos independentes, encontraremos um VPL que ser sempre igual concluso auferida pela TIR. Porm, se trabalharmos com projetos mutuamente excludentes, teremos as concluses das anlises diferentes, se compararmos o VPL e a TIR. Assim, Brom (2007, p. 29) complementa afirmando que
quando os projetos so mutuamente excludentes, respostas diferentes podero ser obtidas em cada critrio, dependendo da taxa de atratividade, da escala dos projetos e da distribuio dos retornos de cada projeto.
116
A melhor forma de entendermos essa teoria ilustrando na prtica como isso ocorre. Vejamos ento. Exemplo 2 (Resolvido) Imagine duas propostas de investimentos com seus respectivos fluxos e com suas taxas internas de retorno, conforme exposto a seguir.
Projeto X R$ 500 R$ 400 TIR = 14,5% a.a. R$ 300 R$ 100
R$ 1.000 Projeto Y R$ 100 R$ 300 TIR = 11,8% a.a. R$ 400 R$ 600
R$ 1.000
Vamos analisar os possveis VPL dos dois projetos, conforme alteramos a taxa de atratividade. Tabela 1 VPL dos projetos X e Y.
0 5% 10% 15% 300 180,42 78,82 8,33 400 206,50 49,18 80,14
SE A TAXA DE ATRATIVIDADE FOR O VPL DE X SER O VPL DE Y SER
Aps analisarmos o quadro anterior e levarmos em considerao que a taxa de cruzamento de 7,2%, poderemos verificar que o projeto X passa a ser mais vivel que o projeto Y, sendo ambos mutuamente excludentes. Dessa forma, Brom (2007, p. 30) afirma que a taxa de cruzamento, ou Interseco de Fischer, representa a TIR da diferena entre os fluxos de caixa de cada projeto. Vejamos o tabela 2. Tabela 2 TIR da diferena entre os fluxos de caixa dos projetos. INVESTIMENTO
Projeto X Projeto Y Diferena TIR (1.000) (1.000) 0
FCL1
500 100 400
FCL2
400 300 100
FCL3
300 400 (100)
FCL4
100 (600) (500) 7,2%
117
Anlise Veja que, no exemplo anterior, quando a taxa de atratividade menor que a taxa de cruzamento, ocorre um conflito. Isso porque o VPL indica o projeto Y como o mais vivel, enquanto a TIR indica o X como o projeto a ser aceito. Voc deve estar se perguntando o porqu disso. Bem, vamos dar mais um passo em nossa anlise. Basicamente dois fatores devem ser considerados para compreender a diferena entre os resultados do VPL e da TIR. Para Brom (2007, p. 30), esses fatores so: h diferenas de tamanho ou de escala entre projetos mutuamente excludentes, com investimento maior em um projeto do que em outro; h diferenas de timing entre os fluxos de caixa, ou seja, um projeto tem seus retornos concentrados a curto prazo e outro os tem concentrados a longo prazo. Mas, enfim, qual metodologia utilizar? Para que possamos solucionar esse conflito, recomendado que sempre se utilize o valor presente lquido (VPL). Alm de ser uma metodologia de avaliao de investimentos tecnicamente correta, considera a taxa de atratividade do investidor.
3 .3 ndice de liquidez (IL)

Outro mtodo bastante aceito entre os profissionais de finanas para avaliao de investimentos o mtodo do ndice de liquidez. O IL tem como caracterstica bsica apurar a relao entre os fluxos de caixa lquidos gerados pelo projeto em anlise e seu respectivo investimento inicial. Aps seus devidos clculos, que voc ver logo a seguir, definimos sua viabilidade atravs dos seguintes critrios. Quadro 2 Critrios para deciso da viabilidade pela metodologia IL. IL > 1 IL < 1 IL = 1
Significa que o fluxo de caixa lquido gera lucro, ou seja, alm de recuperar o investimento inicial, o projeto gerar um ganho adicional. Significa que o fluxo de caixa lquido gera prejuzo, ou seja, o investimento inicial nunca ser recuperado. Significa que o fluxo de caixa gerado pelo projeto zerou o investimento inicial, ou seja, est em equilbrio com o investimento.
Por sua facilidade matemtica de contabilizao dos valores e por sua facilidade de interpretao, o IL usualmente utilizado concomitantemente com o VPL e o Payback, servindo como mais um parmetro de avaliao de investimentos.
118
Vejamos na prtica como isso funciona. Exemplo 3 (Resolvido) Utilizaremos como estudo os dados do exemplo 2, visto anteriormente:
Projeto X R$ 500 R$ 400 R$ 300 R$ 100 Projeto Y R$ 100 R$ 300 R$ 400 R$ 600
R$ 1.000
R$ 1.000
Resoluo Levemos em considerao uma taxa de atratividade de 5% a.a. 1 passo: descontar o fluxo de caixa dos projetos (Fcd). Voc j sabe como descontar um fluxo. Ento vamos em frente. Tabela 3 PROJETO
X Y
Fluxo de caixa descontado. INVESTIMENTO INICIAL

1.000 1.000
FLUXO DE CAIXA PROJETADO

Ano 1 476,15 95,23 Ano 2 362,80 272,10 Ano 3 259,17 354,56 Ano 4 82,27 493,62 Total 1.180,39 795,16
Fvp1 =
1 1 1 = = = 0, 9523 n n , (1+ i) (1+ 0, 05) 1 05
Projeto X Fcd1=500 0,9523 = 476,15 Projeto Y Fcd1 =100 0,9523 = 95,23
Fvp2 =
1 1 1 = = = 0, 9070 n 2 1 ,1025 (1+ i) (1+ 0, 05)
Projeto X Fcd2 = 400 0,907 = 362,80 Projeto Y Fcd2 = 300 0,907 = 272,10
Fvp3 =
1 1 1 = = = 0,8639 n 3 1 ,1576 (1+ i) (1+ 0, 05)
Projeto X Fcd3 = 300 0,8639 = 259,17 Projeto Y Fcd3 = 400 0,8639 = 345,56
119
Fvp 4 =
1 1 1 = = = 0,8227 n 4 1 2155 , (1+ i) (1+ 0, 05)
Projeto X Fcd4 = 100 0,8227 = 82,27 Projeto Y Fcd4 = 600 0,8227 = 493,62 2 passo: calcular o ndice de lucratividade (IL) Para o clculo do IL utiliza-se a seguinte frmula: Frmula do ndice de lucratividade (IL)
IL = Investimento inicial (I.I.)
Fcd
Dessa forma, temos para cada um dos projetos:

Projeto X IL = Investimento inicial (I.I.)
Fcd Fcd
1.180,39 =1 ,11804 1.000 795,16 = 0, 7952 1.000
Projeto X IL =
Investimento inicial (I.I.)
Anlise Conforme dito anteriormente, os projetos que possuem o IL maior que 1 so os projetos viveis. Dessa forma, o Projeto X o que podemos aceitar como o nico projeto que possui viabilidade financeira. Ao subtrairmos R$ 1,00 de cada projeto, teremos o quanto cada um dar de lucro ou de prejuzo se aplicado. No Projeto X temos 1,1804 1,00 = 0,1804, ou seja, para cada R$ 1,00 investido teremos um lucro de R$ 0,1804. J no Projeto Y temos 0,7952 1,00 = 0,2048, ou seja, para cada R$ 1,00 investido teremos um prejuzo de R$ 0,2048. Essa anlise confirma, novamente, que o Projeto X representa um investimento vivel, pois garante lucro para o empresrio caso ele opte por essa proposta. Alm de o Projeto Y ser invivel, ele ainda gera um prejuzo financeiro ao empresrio.
Reflita
Caro acadmico de administrao, voc est desenvolvendo seus conhecimentos sobre administrao financeira, em especfico, sobre a avaliao de investimentos. Sabemos que no nada fcil aprender os contedos vistos aqui e muito menos coloc-los em prtica.
120
Dessa forma, sugerimos que voc refaa os exerccios vistos neste captulo e que busque em materiais especficos de administrao financeira complementos sobre o assunto que estamos abordando. Isso o auxiliar na assimilao no s desse contedo, como de toda a disciplina. Vises de autores diferentes, com anlises diferenciadas, podero complementar seu aprendizado.
3 .4 ndice Benefcio/Custo (IBC)

Outra metodologia de avaliao de investimentos utilizada pelos analistas o ndice Benefcio/Custo ou simplesmente IBC. O IBC configura-se como uma mensurao do lucro que se tem por cada unidade do capital investido, ou seja, por cada Real investido. Trata-se de uma pequena variao do VPL. Sua principal pressuposio a de que, ao calcular o ndice Benefcio/ Custo de um projeto de investimento, estamos verificando que os retornos do fluxo de caixa recebidos ao longo da vida til do projeto seriam investidos novamente a uma taxa mnima de atratividade. Veremos como isso funciona. Para isso utilizaremos o exemplo 4 (Resolvido). Exemplo 4 (Resolvido) Supondo o fluxo de caixa j descontado dos projetos de investimento apresentados a seguir, calcule e analise a viabilidade de cada um deles atravs da metodologia IBC. Considere uma taxa mnima de atratividade de 10% ao ano. Tabela4 Fluxo de caixa descontado. INVESTIMENTO INICIAL FLUXO DE CAIXA PROJETADO
Ano 1 Ano 2 Ano 3 Total
PROJETO
Aquisio de 120.000 38.256,77 49.012,90 52.134,05 139.403,72 novos maquinrios Abrir nova filial em So Paulo 132.000 44.091,33 52.951,10 60.018,78 157.061,21
1 passo: calcular o ndice benefcio/custo (IBC) Frmula do ndice benefcio/custo (IBC)

Fcd (1+ i)n IBC = InvestimentoInicial(I.I.)
121
Clculo da viabilidade por projeto. Aquisio de novos maquinrios

Fcd (1+ i)n IBC = Investimento inicial(I.I.) 38.256, 77 49.012, 90 52.134, 05 + + (1+ 0,10)1 (1+ 0,10)2 (1+ 0,10)3 IBC = 120.000 38.256, 77 49.012, 90 52.134, 05 + + 1 ,10 1 21 , 1 ,331 IBC = 120.000 IBC = IBC = 34.778,88 + 40.506, 53 + 39.169, 08 120.000 114.454, 49 120.000
IBC = 0,9538 Abrir nova filial em So Paulo

Fcd (1+ i)n IBC = Investimento inicial (I.I.)
1 0,9538 = 0,0462 = 4,62%
44.091 ,33 52.951 ,10 60.018, 78 + + 1 (1+ 0,10) (1+ 0,10)2 (1+ 0,10)3 IBC = 132.000 44.091 ,33 52.951 ,10 60.018, 78 + + 1 ,10 1 21 , 1 ,331 IBC = 132.000 IBC = IBC = 40.083, 03 + 43.761 24 + 45.093, 00 , 132.000 128.937, 27 132.000
IBC = 0,9768 Anlise
1 0,9768 = 0,0232 = 2,32%
Para anlise da viabilidade econmica atravs dessa metodologia que estamos estudando (IBC), seguiremos o seguinte critrio de deciso: IBC > 1, aceita-se o projeto; IBC < 1, rejeita-se o projeto.
122
Dessa forma, ambos os projetos analisados no exemplo 4 sero rejeitados, pois a primeira proposta possui um IBC igual a 0,9538, e a segunda proposta possui um IBC igual a 0,9768, sendo abaixo todos abaixo de 1. A proposta de fazer a aquisio de novos maquinrios apresenta uma perda de 4,62% do capital investido, ou seja, um prejuzo de R$ 0,0462 a cada R$ 1,00 investido. J a proposta de abrir nova filial em So Paulo apresenta uma perda de 2,32% do capital investido, ou seja, um prejuzo de R$ 0,0232 a cada R$ 1,00 investido. Dessa forma, caso tenhamos que optar por uma das duas propostas, que seja feita a opo pelo projeto que acarrete o menor prejuzo empresa. Nesse caso, abrir uma nova filial em So Paulo. No prximo captulo, veremos como a anlise de sensibilidade e risco influencia diretamente as decises de investimentos.
Referncia
BROM, Luiz Guilherme. Anlise de investimentos e capital de giro: conceitos e aplicaes. So Paulo: Saraiva, 2007.
Anotaes
123
124
Anlise de sensibilidade e risco
Introduo
Cheagamos a um captulo de grande importncia para o administrador financeiro, pois aqui ser abordado um contedo que, dentro da avaliao de investimentos, crucial para uma tomada de deciso assertiva: os riscos inerentes. Dessa forma, todo o embasamento das disciplinas de Mtodos Qualitativos, e de Gesto Financeira e Oramentria, ambas vistas no 4 perodo, ser de grande aproveitamento para voc, pois dar subsdios para o aprofundamento do contedo aqui estudado. Boas leituras de stios especializados, revistas de economia e bibliografias de finanas daro um suporte extra para que voc fique informado e tenha uma viso dos possveis cenrios futuros da economia nacional e mundial. Nos trs primeiros captulos desse caderno, voc teve uma introduo aprofundada sobre o que a avaliao de investimentos, seus aspectos bsicos, a necessidade da organizao, planejamento e estudos, para que o desenvolvimento de novos negcios e novos investimentos seja feito de forma sustentvel para a empresa, assim como as principais metodologias de anlise: VAUE, TMA, VPL, Payback, TIR, Interseco de Fischer, IL e IBC. Nas anlises at aqui vistas, foram levados em considerao o tempo, como fator primordial, e o que chamamos de taxa mnima de atratividade, elementos sobre os quais os analistas se baseiam para mensurar o mnimo aceito para viabilizar um projeto. Porm um fator de grande importncia no pode ficar fora de uma avaliao de investimentos feita pelos administradores financeiros. Tudo o que voc faz na sua vida pessoal, seja o que for, guarda um risco eminente, no estou certo? Por exemplo, se voc optar por mudar de emprego, tem a possibilidade de ganhar mais, de ter mais estabilidade e melhores condies de trabalho. Por outro lado, a incerteza do que estar por vir pode ser um risco, pois voc poder no se adaptar nova empresa, poder no ganhar o que esperava. No queremos ser pessimistas. S queremos analisar nossas aes considerando as diversas possibilidades positivas e negativas. Essas incertezas no ocorrem somente em nossa vida pessoal, mas tambm acontecem no meio empresarial. Imagine um projeto de investimento proposto por uma empresa. analisada sua viabilidade por meio de todas as metodologias
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vistas, mas sem que seja feita uma avaliao do mercado econmico, dos possveis clientes, dos possveis cenrios econmicos, por fim, um diagnstico dos possveis riscos inerentes a esse novo negcio. nessa perspectiva, a de que o risco existe em todas as atividades executadas pelas empresas, que desenvolveremos nossos estudos neste captulo.
4 .1 Relao entre risco e retorno

Como falamos anteriormente, todas as decises tomadas no meio empresarial, seja qual for seu carter, carregam consigo os elementos que discutiremos daqui em diante: os riscos, as certezas e as incertezas. Levando em considerao, mais uma vez, o valor do dinheiro no tempo, ou seja, o tempo influenciando as decises, ao se tomar uma deciso, esta sempre se volta para o futuro. E do que ocorrer no futuro no temos total controle. Segundo um dito popular, o futuro s a Deus pertence. Pois os possveis e diversos cenrios futuros influenciam diretamente os projetos de investimentos, ocasionando consequncias tambm diversas, no limiar entre o sucesso ou o fracasso. Da a necessidade de estudarmos e aprendermos a analisar as consequncias ocasionadas pelos riscos inerentes aos diversos projetos de investimentos. O risco e sua anlise, na administrao financeira, so aferidos frente s vrias possibilidades e consequncias acarretadas numa deciso financeira, conhecendo as vrias probabilidades de que cada uma dessas possibilidades acontea. Segundo Brom (2007, p. 32), a incerteza representada pela total incapacidade de se atribuir aos eventos futuros qualquer probabilidade de sucesso ou de fracasso decorrente de uma deciso. Os riscos conceituam-se, portanto, pela incerteza, que pode, de algum modo, ser quantificvel ou mensurvel. dentro dessa quantificao e dessa mensurao que focamos nossos estudos. Ainda para Brom (2007, p. 32), a probabilidade de ocorrncia de um determinado fracasso
estabelecida por parmetros objetivos e subjetivos. Os critrios objetivos so representados pela observao do comportamento histrico de ocorrncias da mesma natureza; os critrios subjetivos baseiam-se no conhecimento e na intuio profissional do tomador de decises.
Para a apurao do risco, utiliza-se, na teoria das finanas, uma medida estatstica chamada desvio-padro. Dessa forma, ao optarmos por uma deciso de investimento, calcula-se o risco pela disperso dos diversos resultados possveis, relacionando-o com o resultado esperado pelo investidor. Quanto mais elevado o desvio-padro, geralmente maior o risco do projeto. Pode-se concluir, ento, que a administrao do risco e do retorno, assim como a sua inter-relao, um desafio muito grande para os administradores
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financeiros. O questionamento a ser feito de como obter o mximo de retorno com o mnimo de risco.
4 .2 Riscos
A palavra risco tem sua derivao do italiano rischiare, que significa arriscar, ousar. O risco no uma opo na administrao financeira, mas sim um elemento inerente a todo projeto, seja ele qual for. Risco toda probabilidade de ocorrncia de um evento desfavorvel no decorrer de um certo perodo de tempo. Ou seja, o grau de incerteza associado a um investimento. Os riscos que assumimos ao tomarmos uma deciso de investimento podem ser divididos em dois tipos. Segundo Brom (2007, p. 33), eles so: riscos no sistemticos riscos especficos ou prprios de um projeto de investimento, de uma empresa ou de um indivduo, fruto de suas deficincias e fraquezas; riscos sistemticos riscos trazidos por eventos macroeconmicos, sociais e polticos, aos quais se sujeitam, indistintamente, todas as pessoas fsicas e jurdicas. So eventos que podem representar grande ameaa, mas cujas ocorrncias independem da vontade ou da ao de uma pessoa ou de uma empresa. Isso significa que o risco sistemtico representado por variveis no controlveis, externas ao campo de domnio e ao de uma empresa ou de um indivduo. Dessa forma, podemos concluir que um projeto de investimentos sofre influncias compostas por ambos os riscos, os sistemticos e os no sistemticos. Quanto s fontes de risco para os administradores, temos basicamente quatro tipos. Gitman (2004, p.185) os caracteriza conforme exposto no quadro: Quadro Fontes de riscos para os administradores.
A possibilidade de que a empresa no seja capaz de cobrir seus custos de operao. A possibilidade de que a empresa no seja capaz de saldar suas obrigaes financeiras. A possibilidade de que um ativo no possa ser liquidado com facilidade a um preo razovel. A possibilidade de que o valor de um ativo caia por causa de fatores de mercado independentes do ativo (como eventos econmicos, polticos e sociais).
RISCO OPERACIONAL RISCO FINANCEIRO RISCO DE LIQUIDEz RISCO DE MERCADO
RISCO DE TAXA DE A possibilidade de que as variaes das taxas de juros afetem negativamente o valor de um investimento. JUROS RISCO DE CMBIO
A exposio dos fluxos de caixa esperados para o futuro a flutuaes das taxas de cmbio.
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RISCO DE PODER A possibilidade de que a variao dos nveis gerais de preos, causada por inflao ou deflao na economia, afete desfavoraAQUISITIVO
velmente os fluxos de caixa e o valor da empresa ou de um ativo.
RISCO TRIBUTRIO
A possibilidade de que mudanas adversas na legislao tributria venham a ocorrer.
Fonte: Gitman (2004, p.185).
4 .3 Retorno
Vimos anteriormente que os retornos so diretamente proporcionais aos riscos. Basicamente, ao termos um risco alto, podemos esperar um retorno tambm alto, como, por exemplo, no caso dos investimentos em ativos de renda variveis. Em contrapartida, ao nos depararmos com situaes em que temos riscos eminentes baixos, obviamente s pode-se esperar um baixo retorno. O exemplo, entre os ativos financeiros de renda fixa, a caderneta de poupana. O retorno, dessa forma, a contrapartida das empresas ao se disporem a correr um risco qualquer. Gitman (2004, p.184) conceitua o retorno como
o ganho ou a perda total sofridos por um investimento em certo perodo. comumente medido pela soma dos proventos em dinheiro durante o perodo com a variao de valor, em termos de porcentagem do valor investido no incio do perodo.
Assim, os retornos so os retornos do capital investido e acrescido de uma taxa. Geralmente os investidores devem ser adequadamente recompensados pelos riscos que assumem. Um bom exemplo so os investimentos em aes na bolsa de valores, que, quando adquiridos individualmente, possuem um risco; seus retornos efetivos dependem desse risco.
4 .4 Anlise de sensibilidade e risco

Ao analisarmos a sensibilidade de um ou mais projetos de investimento, temos como principal objetivo test-los em possveis situaes ou em possveis cenrios futuros que possuem probabilidade de ocorrerem. Isso far com que voc avalie o risco de cada um dos projetos. Melhor de que falarmos vermos na prtica. Ento vamos ao nosso primeiro exemplo resolvido. Exemplo 1 (Resolvido) Consideremos dois projetos de investimento a serem analisados, cada qual apresentando seus valores esperados de resultados com suas respectivas probabilidades de ocorrncia, especificados pelas possveis conjunturas econmicas previamente analisadas.
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PROJETO DE INVESTIMENTO X
PROJETO DE INVESTIMENTO Y
Resultados Probabilidades Resultados Probabilidades esperados (R$) (%) esperados (R$) (%) Recesso profunda Recesso leve Estabilidade Expanso leve Expanso acelerada 100 150 200 250 300 10 15 50 15 10 100 300 500 700 900 20 20 40 10 10
1 passo: calcular o retorno esperado dos projetos Frmula do retorno esperado (E(R)) = P Taxa de Retorno Onde P igual probabilidade de cada projeto. PROJETO DE INVESTIMENTO X
Recesso profunda Recesso leve Estabilidade Expanso leve Expanso acelerada (E(R)) = 0,10 100 = 10 0,15 150 = 22,5 0,5 200 = 100 0,15 250 = 37,5 0,10 300 = 30 200
0,20 100 = 20 0,20 300 = 60 0,40 500 = 200 0,10 700 = 70 0,10 900 = 90 440
2 passo: calcular a mdia de riscos de cada projeto Varincia (2) ou Desvio Padro () Frmula da Varincia 2 = (Taxa de Retorno (E(R)))2 x P PROJETO DE INVESTIMENTO X
Redesso profunda Recesso leve Estabilidade Expanso leve Expanso acelerada (100 200)2 0,10 = 1.000 (150 200)2 0,15 = 375 (200 200)2 0,50 = 0 (250 200)2 0,15 = 375 (300 200)2 0,10 = 1.000 2.750 52,44%
(100 440)2 0,20 = 23.120 (300 440)2 0,20 = 3.920 (500 440)2 0,40 = 1.440 (700 440)2 0,10 = 6.760 (900 440)2 0,10 = 21.160 56.400 237,49%
2 = =
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3 passo: calcular o coeficiente de variao Frmula do coeficiente de variao

CV = E(R)
Projeto X
CV = E(R) = 54, 44 = 0, 2622 ou 26, 22 200
Projeto Y
CV = E(R) = 237, 49 = 0, 5398 ou 53, 98 440
Anlise Com base nos clculos anteriormente elaborados, podemos perceber que o projeto que possui uma melhor relao entre risco e retorno, atravs do Coeficiente de Variao, o Projeto X, de aproximadamente 26. O Projeto Y tem uma relao de aproximadamente 54. Dessa forma, pela anlise risco/ retorno, deve-se escolher o Projeto X.
Reflita
Perceba que nem todos os projetos de investimento levam em considerao os cinco cenrios calculados: recesso profunda, recesso leve, estabilidade, expanso leve e expanso acelerada. Vejamos pelo exemplo resol-
vido a seguir:
Exemplo 2 (Resolvido) O quadro a seguir traz informaes sobre trs cenrios econmicos diferentes, analisados para que seja proposto um projeto de investimento em novos maquinrios para aumentar a capacidade de produo de uma indstria. Calcula-se o coeficiente de variao, para determinar qual o cenrio de menor risco e proporcionar assim a melhor relao risco/retorno. CENRIOS POSSVEIS
Expanso Estabilidade Recesso
PROBABILIDADE DE OCORRNCIA
25% 50% 25%
RETORNO ESPERADO
8% 12% 7%
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1 passo: calcular o retorno esperado dos projetos Frmula do Retorno Esperado (E(R)) = P Taxa de retorno Onde P igual probabilidade de cada projeto. CENRIOS POSSVEIS
Expanso
PROBABILIDADE DE OCORRNCIA
25%
TAXA DE RETORNO
8%
(E(R)) = P TAXA DE RETORNO

25 8 = 200 = 2% 100 50 12 = 600 = 6% 100 25 7 = 175 = 1 75% , 100
Estabilidade
50%
12%
Recesso
25%
7%
2 passo: calcular a mdia de riscos de cada projeto varincia (2) ou desvio padro () Frmula da varincia 2 = (Taxa de Retorno (E(R)))2 P CENRIOS POSSVEIS
Expanso Estabilidade Recesso
2 = (TAXA DE RETORNO (E(R)))2 P

(8 2)2 25 = 900 900 = 30 (12 6)2 50 = 1.800 1.800 = 42,43 (7 1,75)2 25 = 689,06 689,06 = 26,25
3 passo: calcular o coeficiente de variao Frmula do coeficiente de variao

CV = E(R)
Cenrio de expanso
CV = E(R) = 30 = 15 2
Cenrio de estabilidade
CV = E(R) = 42, 43 = 7, 07 6
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Cenrio de recesso
CV = E(R) = 26, 25 = 15 1 75 ,
Anlise Com base nos clculos efetuados, considerando a deciso de investir no melhor cenrio econmico, analisado pela metodologia do retorno esperado, podemos perceber que o investimento realizado no cenrio econmico em estabilidade o mais vivel, com 6%, enquanto no cenrio de expanso temos um retorno esperado de 2%, e no cenrio de recesso, de 1,75%. J com base na anlise pelo coeficiente de variao, indicador de mais confiabilidade, afirmamos que, se o investimento for efetivado em um cenrio econmico de estabilidade, o risco ser menor por unidade de retorno, ou seja, ter um coeficiente de variao de 7,07 em relao aos outros cenrios econmicos que coincidentemente possuem um CV igual a 15.
Saiba mais
Possivelmente voc deve estar se perguntando o que so e como so elaborados tais cenrios, assim como sua composio. Uma sugesto de pesquisa sobre o assunto a ata elaborada periodicamente pelo Comit de Poltica Monetria do Banco Central do Brasil (COPOM). um relatrio completo com informaes micro e macroeconmicas. Para ter acesso a esse material, visite o stio do Banco Central <http:// www.bcb.gov.br/?ATACOPOM> e faa uma leitura dos principais tpicos l abordados.
importante que fique claro para voc, que o risco e o retorno so definidos como a probabilidade de que o retorno real de mercado seja diferente do retorno esperado pelo investimento. Outros pontos importantes a se destacarem so a volatilidade de um investimento e suas flutuaes que ocorrem desviando-se em uma srie representativa. Assim, para que um projeto de investimento seja realmente vivel e aceito, o retorno esperado dever ser maior que os riscos assumidos. Entre risco e retorno dever haver uma proporo direta, ou seja, quanto maior for o risco, maior dever ser o retorno esperado. No prximo captulo, veremos como so definidos os processos decisrios nos investimentos, assim como as suas implicaes.
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Referncias
BROM, Luiz Guilherme. Anlise de Investimentos e capital de giro: conceitos e aplicaes. So Paulo: Saraiva, 2007. GITMAN, Lawrence Jeffrey. Princpios da administrao financeira. So Paulo: Pearson Addison Wesley, 2004.
Anotaes
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Estratgia empresarial como critrio para a avaliao de investimentos
Introduo
Para conhecer sobre estratgia empresarial e utilizar o mix estratgico como fator essencial na anlise de um projeto de investimentos, recomendamos que voc faa uma reviso dos captulos vistos anteriormente e compreenda de forma clara como so trabalhadas as vrias metodologias de avaliao de investimentos j vistas. fundamental que voc saiba tanto desenvolver os clculos matemticos dessas metodologias, quanto interpretar seus resultados. Isso dar subsdios para que voc tenha um processo decisrio de investimentos assertivo, gerando sucesso em sua administrao. As vrias metodologias de avaliao de investimentos vistas em nossas aulas, o VPL, o Payback, a TIR, o IL e o IBC, do condio ao analista financeiro ou ao responsvel pela administrao financeira da organizao de elaborar uma srie de anlises que gerem dados e informaes de imensa relevncia para a tomada de deciso eficiente e eficaz. Atravs de clculos e interpretaes, como j visto por voc anteriormente, e com base em cenrios econmicos possveis, essas metodologias permitem aos administradores financeiros as tomadas de deciso. As incertezas vividas na economia tornam as tomadas de deciso uma tarefa rdua e cansativa, pois h vrios fatores a analisar em um projeto de investimentos, alm do risco inerente de uma consequncia negativa. Entre as vrias ferramentas de apoio ao gestor, uma em especial muito utilizada pelos analistas de finanas com a finalidade de facilitar a busca dos critrios voltados para a tomada de deciso sobre as vrias alternativas de investimentos possveis, principalmente os investimentos voltados para o longo prazo, que so os que exigem mais discernimento. Estou me referindo estratgia empresarial como critrio para a avaliao de investimentos. Diante da estratgia empresarial como critrio para a avaliao de investimentos, o presente captulo demonstrar como os profissionais da rea de finanas identificam os componentes essenciais para a elaborao de uma anlise estratgica de investimentos, atravs da definio de um mix estratgico.
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Segundo Casarotto Filho e Kopittke (2008, p. 298), o mix estratgico

se constituir na base criterial para Anlise Estratgica de Investimentos, possibilitando que essa anlise no se restrinja aos tradicionais aspectos econmico-financeiros, mas que realmente reflita a inteno empresarial. Estratgias de Competitividade, de Utilizao dos Meios, de Produto/Mercado e de Produo, alm das Polticas de Negcios, definiro a TIR mnima, o endividamento mximo ou riscos admissveis.
Veja que o mix estratgico perpassa pela anlise econmica e financeira, tendo como objeto de estudos os demais critrios empresariais.
5 .1 O Planejamento Estratgico e a Anlise Estratgica de Investimentos

A definio dos projetos de investimentos, dentro de uma organizao, decorrente da inteno gerada por uma necessidade de seus dirigentes. Essa inteno, dentro dos empreendimentos, feito de um planejamento prvio denominado de estratgia empresarial. Dessa forma, Casarotto filho e Kopittke (2008, p. 298) conceituam estratgia empresarial como o fruto de um processo de planejamento estratgico. Voc pode estar se perguntando neste momento: o que o planejamento estratgico? Casarotto Filho e Kopittke (2008, p. 298) complementam dizendo que o planejamento estratgico pode ser definido como um processo que consiste na anlise sistemtica da situao atual e das ameaas e oportunidades futuras, visando formulao de estratgias. Da a necessidade de estudarmos as estratgias empresariais como diferencial competitivo no processo de planejamento e implementao de investimentos nas organizaes. atravs da estratgia empresarial que o gestor responsvel pelo empreendedorismo organizacional elaborar e avaliar o processo de planejamento estratgico, ou seja, os estudos e as aes que lhe permitam conhecer no s as oportunidades como tambm as ameaas de um empreendimento. Diante disso, o analista financeiro, num processo de avaliao de investimentos, deve possuir, alm de conhecimento sobre as metodologias de anlise j vistas por voc, uma viso sistmica da empresa, observando de forma crtica alguns componentes referentes ao planejamento estratgico. Para Casarotto Filho e Kopittke (2008, p. 299), esses componentes do planejamento estratgico relacionados empresa so: negcio misso
136
filosofia polticas gerais macro-objetivos diretrizes objetivos especficos metas estratgias globais estratgias especficas anlise ambiental externa anlise ambiental interna fatores de sucesso planos de ao polticas especficas plano contingencial Tais componentes, dessa forma, so elementos estratgicos essenciais para que os empreendimentos possam definir seus projetos de investimento. Quanto mais especificado e detalhado for cada um dos componentes, mais assertiva ser a tomada de deciso. A avaliao de investimentos vista at o momento est centrada nos modelos de anlise de projetos quantitativos, havendo a necessidade de inclurem-se fatores que levem em considerao a estratgia empresarial, j que algumas dessas metodologias utilizadas pela avaliao de investimentos, como, por exemplo, o Valor Presente Lquido e o Payback, constituem apenas parmetros para as polticas financeiras das empresas.
5 .2 Componentes do Plano Estratgico essenciais para Avaliao de Investimentos

Vimos, anteriormente, um conceito generalizado de estratgia, resultado do processo de Planejamento Estratgico. Tal plano deve expressar de maneira clara os objetivos a serem alcanados pela empresa e a forma como tais objetivos devem ser alcanados, atravs de caminhos que discutam e descrevam os pontos fortes e os potenciais existentes, a fim de aproveitar as oportunidades e superar as possveis barreiras encontradas pela empresa. Para isso, trs estratgias bsicas, tambm chamadas estratgias globais ou de mercado, devem ser compreendidas, respondendo a trs perguntas, conforme Casarotto Filho e Kopittke (2008, p. 300).
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Quadro 1 Perguntas bsicas das estratgias globais.

COMO competir QUANTO investir COMO desenvolver Estratgia de competitividade Estratgia de utilizao dos meios Estratgia de produto/mercado
Fonte: Casarotto Filho e Kopittke (2008, p. 300).
5 .3 Estratgia global de competitividade

Um dos autores de renome na administrao, especialista sobre estratgias competitivas empresariais, Michel Porter, define as empresas sob dois aspectos de anlise. Vejamos. Quadro 2 Competitividade empresarial.
Liderana por custos Diferenciao mercadolgica Fonte: Porter (1996, p. 128). nfase em processos automatizados e contnuos nfase no produto e/ou mercado diferenciado ou especializado
Porter demonstra que as empresas que tm maior rentabilidade so as que possuem grande fatia do mercado, devido a seus baixos custos. Em contrapartida, as empresas que tm menor rentabilidade so os empreendimentos que possuem pequenas fatias de mercado, devido sua especializao. Um terceiro grupo de empresas so as que detm fatias intermedirias do mercado. Essas, na maior parte dos casos, no possuem uma definio estratgica clara e eficiente. Para comprovar seus estudos, Porter (1996, p. 129) exemplifica graficamente por meio da Curva de U. Vejamos. Figura 1 Curva de U.
Redes flexveis de empresas
Retorno do investimento
nfase no produto Diferenciao
nfase no processo Liderana de custo Retorno de mercado
Fonte: Porter (1996, p. 129).
138
Vejamos um exemplo prtico de como a estratgia empresarial proposta por Porter (1996) influencia nas decises.
Reflita
Imagine um fabricante de tintas que pode escolher entre as seguintes opes estratgicas de competitividade. TIPO DE PRODUO
Produzir ltex residencial em tonis, sob encomenda de construtores. Produzir tintas industriais para alta temperatura.
TIPO DE ESTRATGIA
Estratgia de foco de mercado, para mercados locais. Estratgia de diferenciao do produto.
Produzir tinta ltex residencial em gales. Estratgia de liderana e custos.
Produzir tintas industriais para fabricantes Estratgia de diferenciao produto/ de motores eltricos. foco de mercado.
Perceba que vrias so as possibilidades disposio. Aqui expomos apenas quatro.
Casarotto Filho e Kopittke (2008, p. 301) apresentam cinco opes estratgicas. 1. Liderana de custos 2. Liderana de custos com foco de mercado 3. Diferenciao de produto (por qualidade ou flexibilidade) 4. Diferenciao de produto com foco de mercado 5. Redes flexveis de empresas Dessa forma, a estratgia adotada para realizar um investimento ser analisada sobre todas as perspectivas quantitativas e qualitativas.
5 .4 Metodologia para determinao do mix estratgico

Logo antes voc pde ver quais so os principais componentes do planejamento estratgico. Porm a utilizao de todos esses componentes deve ser precedida por um estudo prvio ou por uma anlise antecipada dos mais relevantes e essenciais. Casarotto Filho e Kopittke (2008, p. 299) afirmam que o modelo prescritivo de estratgia empresarial denominado de Mix Estratgico e de fundamental importncia para uma anlise estratgica de investimentos. O mix estratgico deve ser composto de um nmero mnimo de componentes que d sustentao tomada de deciso sobre os projetos de investimento.
139
Reflita
No podemos esquecer as outras estratgias empresariais especficas que devem ser levadas em considerao, como, por exemplo, as estratgias de venda, de logstica, de produo etc. Porm, como nosso foco est nas decises de investimentos, nossos estudos, nesta disciplina, estaro baseados nas estratgias econmico-financeiras.
Voltando estratgia empresarial como fator colaborativo da anlise de um projeto de investimentos, ao definirmos uma metodologia para a determinao do mix estratgico global ou especfico, exigem-se do administrador alguns estudos prvios detalhados sobre o fluxo de determinao do mix. Para isso, Casarotto Filho e Kopittke (2008, p. 308) apresentam uma sequncia atravs de um modelo de anlise estratgica com o objetivo de gerar as estratgias e seus detalhamentos, no processo de determinao do mix estratgico. Figura 2 O processo de determinao das estratgias.
Incio Definio das UENs Anlise ambiental externa Anlise ambiental interna Reanlise da definio das UENS Sim Polticas de negcios e gesto
Altera?
No Definio do mix estratgico Fonte: Casarotto Filho e Kopittke (2008, p. 308).
Vejamos detalhadamente as etapas do processo de determinao das estratgias, segundo Casarotto Filho e Kopittke (2008, p. 308). 1 Etapa Unidades Estratgicas de Negcios No processo de determinao das estratgias, o primeiro passo determinar, claramente, as UENs.
140
Mas o que so UENs? Para Casarotto Filho e Kopittke (2008, p. 308), as UENs so uma unidade organizacional que deve ter uma estratgia de negcios definida e um gerente com responsabilidade de vendas e lucro. Para facilitar, deve haver uma subdiviso tambm dos produtos da empresa, elaborada a partir dos seguintes fatores: similaridade de negcios ou produtos; magnitude dos negcios ou produtos. Nas estratgias de avaliao de investimentos, sugere-se elaborar o que chamamos de matriz de blocos compartilhados, definindo assim no s a amplitude do negcio da empresa, como a do projeto de investimento em anlise. No quadro 3, apresentamos os elementos desejveis a serem analisados na matriz. Quadro 3 Elementos da matriz de blocos compartilhados.
SERVIO GLOBAL FUNES PRIMRIAS FUNES COMERCIAIS SEGMENTO DE OFERTA PRODUTO TECNOLOGIA SEGMENTO DE DEMANDA REGIONALIzAO NOBREzA PORTE Consiste na funo maior que o negcio representa na comunidade empresarial. Indicam o campo bsico em que a empresa atuar (indstria, comrcio, servios). Indicam em que setor de atividade comercial a empresa atuar (varejo, atacado, distribuio, transporte, revenda etc.). Indica em qual setor das funes 1, servio global, e 2, funes primrias, a empresa se posicionar. Indica que produtos, servios ou linhas de produtos sero comercializados pela unidade. Indica o tipo de capacitao tecnolgica necessria (artesanato, alta, mdia, baixa). Indica para qual setor de consumo o negcio se orientar (faixas etrias, portes de empresas, tipos de empresas). Indica a amplitude locacional do mercado (estado, pas, exportao). Indica o grau de sofisticao do negcio (alto, mdio, baixo). Indica o tamanho para o qual a empresa pretende orientar o negcio (grande, mdio, pequeno).
2 Etapa Anlise Ambiental Externa O objetivo da anlise ambiental externa, num projeto de investimentos, identificar as provveis ameaas inerentes proposta, assim como as oportunidades acarretadas pelo desenvolvimento de tal projeto. Para isso, Casarotto Filho e Kopittke (2008, p. 311) propem um fluxo de operaes. Vejamos a seguir.
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Figura 2
Fluxo para anlise ambiental externa.

Incio Anlise do meio ambiente Anlise da indstria Anlise do mercado Anlise da competitividade Entrantes Substitutos Fornecedores Clientes Rivais
Conforme Casarotto Filho e Kopittke (2008, p. 312), cada um desses elementos tem sua funo especfica. Meio ambiente: detectar, monitorar e analisar eventos correntes e tendncias potenciais que possam criar oportunidades e ameaas empresa (tecnologia; governo; economia; cultura; demografia; ecologia). Anlise da indstria: determinar a atratividade de um segmento industrial para os atuais e potenciais participantes, constituindo uma base de informaes para a anlise da competitividade. Anlise de mercado: levantar informaes sobre a estrutura e as mudanas do mercado do segmento envolvido. Pode ser subdividida em duas grandes partes: anlise quantitativa e anlise qualitativa de marketing. Anlise da competitividade: as anlises ambientais, da indstria e do mercado sero a base para a anlise da competitividade num segmento industrial, que, por sua maior objetividade, conduzir definio das estratgias da empresa. 3 Etapa Anlise Ambiental Interna Na terceira etapa, temos como finalidade identificar as foras que so capazes de enfrentar as ameaas ou de aproveitar as oportunidades que um projeto de investimentos poder proporcionar, caso seja colocado em prtica, identificando as fraquezas a serem sanadas.
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Pode-se colocar em prtica a anlise ambiental interna, num processo de investimentos, executando quatro passos. 1. Detectar os pontos fortes e fracos do projeto para deter as ameaas previstas pela anlise ambiental externa em relao aos fatores diretos de competitividade. 2. Analisar os pontos fortes e fracos em relao s previses para aproveitamento das oportunidades e deteno das ameaas relativas aos fatores indiretos de competitividade. 3. Identificar alternativas factveis de soluo dos pontos fracos. 4. Sintetizar e subsidiar a determinao das estratgias. 4 Etapa Reanlise Em seguida, deve-se efetuar uma anlise ambiental externa e interna de forma mais profunda, para indicar a necessidade de redefinio ou possveis ajustes na proposta do projeto de investimento, que deve adaptar-se s reais necessidades e oportunidades detectadas anteriormente. 5 Etapa Determinao das Polticas O gestor financeiro, ao elaborar uma anlise de investimento de um projeto qualquer, deve previamente preparar uma poltica que fornecer parmetros para a conduta de suas tarefas, atravs de procedimentos e tomadas de deciso. Dessa forma, Casarotto Filho e Kopittke (2008, p. 319) afirmam que,
para a anlise estratgica de investimentos, so fundamentais as polticas gerais de negcios, por abordarem a estrutura de capital, financiamentos, controle acionrio e dividendos, alm do retorno dos investimentos e o relacionamento com clientes e fornecedores. Tambm as polticas de gesto (avaliao, delegao, participao) so importantes na definio da estratgia de produo.
Assim, uma anlise ambiental interna ser a sustentao para a determinao das polticas. 6 Etapa Determinao do Mix Estratgico Com base nas cinco etapas anteriores, o analista j possui subsdios informativos para determinar com propriedade como ser composto o mix estratgico.
Saiba mais
O contedo visto neste captulo apenas parte dos contedos de Estratgia Empresarial. Aqui foram focalizadas as estratgias como suporte analtico de projetos de investimentos. Porm sua abrangncia perpassa por todas as reas da empresa, assim como por todas as aes praticadas por elas.
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Como sugesto, convido voc a visitar uma biblioteca que possua bibliografias referentes estratgia empresarial e a aprofundar o assunto. Pesquise alguns desses livros em uma das vrias web-livrarias existentes, como Saraiva.com. Acesse o stio <http://www.livrariasaraiva.com.br/> e faa sua busca.
Acabamos de ver os componentes de um planejamento estratgico essencial para uma anlise estratgica de investimentos, com a definio de um mix estratgico. Isso de grande importncia para o administrador de finanas ao realizar a anlise de um projeto de investimentos, pois proporcionar a ele informaes sistmicas sobre a proposta em anlise. No prximo captulo, veremos como ocorre o processo decisrio dentro da avaliao de investimentos.
Referncias
CASAROTTO FILHO, Nelson; KOPITTKE, Bruno Hartmut. Anlise de investimentos: matemtica financeira, engenharia econmica, tomada de deciso, estratgia empresarial. 10. ed. So Paulo: Atlas, 2008. PORTER, M. E. Estratgia Competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1996.
Anotaes
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O processo decisrio de investimentos
Introduo
Para conhecer como so tomadas as decises de investimentos e utilizar as ferramentas empregadas como tcnica de tomada de deciso, importante que voc tenha um bom conhecimento sobre negociao e tomada de deciso. Uma boa forma de aprofundar esses conhecimentos fazer uma reviso da disciplina de Negociaes Estratgicas, que voc acabou de ver no 7 perodo, assim como pesquisar sobre o assunto. Esse conhecimento lhe dar mais propriedade no momento em que voc, futuro gestor, dever tomar decises ao analisar um projeto de investimentos. Neste momento, voc j possui capacidades tcnicas para efetuar uma avaliao de investimentos, pois conhece os aspectos gerais do investimento e tem amplas noes das principais metodologias financeiras para a anlise de projetos de investimento. Outro fator importante para seu sucesso enquanto analista de investimentos o fato de j possuir noes sobre os possveis cenrios econmicos existentes, assim como sobre as consequncias que podem derivar do empreendimento, expondo seus projetos e sua empresa aos riscos inerentes. Dessa forma, voc j capaz de elaborar uma anlise da sensibilidade e risco. Ao estudarmos algumas teorias sobre a estratgia empresarial, fizemos uma anlise de sua utilizao como critrio de avaliao de investimentos, em que vrios outros fatores devem ser observados. Assim, voc j tem condies de analisar um ou mais projetos de investimentos de forma sistmica. Porm, como o assunto bastante amplo, vrios outros pontos devem ser discutidos para que voc possa tomar as decises corretas ao efetuar uma avaliao de investimentos. No poderemos deixar de propor um estudo sobre as fontes de recursos existentes destinadas ao investimento, assim como uma abordagem sobre o processo decisrio na avaliao de investimentos. A seguir vamos viajar no universo do processo decisrio na anlise de projeto de investimentos.
6 .1 O processo decisrio
Na grande extenso da disciplina de Avaliao de Investimentos, estudamos teorias e tcnicas de carter quantitativo que permitem encontrar solues e propostas de investimento com qualidade proporcional.
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Porm, como vimos no captulo anterior, existem variveis que podem influenciar um projeto de investimento, sendo praticamente impossvel orden-las de forma matemtica. Se olharmos por outra perspectiva, as influncias e consequncias de cada projeto e de cada proposta de investimento devem ser devidamente avaliadas de forma a decidir a melhor e a mais vivel para o empreendimento. Ao utilizarmos as metodologias de avaliao de investimentos e avaliarmos a viabilidade de um projeto, estamos apenas dando um passo na soluo de um problema, j que pode no haver eficcia nessa anlise caso tais tcnicas no forem devidamente aplicadas. Assim, podemos concluir que o processo decisrio se sustenta por uma anlise quantitativa dos elementos, assim como as qualificaes que integram positivamente e negativamente o projeto de investimento em anlise.
6 .2 O processo de soluo de problemas

Diante do que acabamos de ver, podemos lanar mo de alguns mtodos de anlise e desenvolvimento de projetos que podem nos auxiliar na tomada de decises eficientes e eficazes. Krick (1971, p. 83), estudioso da rea de tomadas de deciso, prope, em seu livro Mtodos e sistemas uma metodologia para o processo do projeto, uma metodologia baseada em cinco passos bsicos: I. II. formulao do problema anlise do problema
III. busca de alternativas IV. avaliao das alternativas V. especificao da soluo preferida Cada uma dessas fases, segundo Krick (1971, p. 83), tem as seguintes caractersticas. Fase I: formulao do problema implica a descrio geral e resumida das caractersticas do problema. Fase II: anlise do problema requer uma especificao detalhada das caractersticas do problema, incluindo as restries. Essa fase compreende tambm a definio dos critrios e suas ponderaes para a posterior anlise das alternativas. Fase III: busca de alternativas procura identificar alternativas que atendam s especificaes e s restries. Fase IV: avaliao das alternativas confronta os resultados quantitativos e qualitativos atravs dos critrios estipulados na fase II, analisando igualmente o grau de adequao s restries. Aps a anlise elege a melhor soluo.
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Fase V: especificao da soluo preferida a alternativa escolhida especificada para possibilitar sua concretizao.
Reflita
Para que voc possa se apropriar da metodologia proposta por Krick vamos praticar com o exerccio a seguir. Relacione a primeira coluna de acordo com a segunda, conceituando de forma correta as cinco fases da metodologia para o processo do projeto. ( ) Requer uma especificao detalhada das caractersticas do problema incluindo as restries. ( ) feita a anlise confrontando-se os resultados quantitativos e qualitativos atravs dos critrios estipulados, analisando-se igualmente o grau de adequao s restries. ( ) Implica a descrio geral e resumida das caractersticas do problema. ( ) especificada para possibilitar sua concretizao. ( ) Procura-se identificar alternativas que atendam s especificaes e s restries. Fase I Formulao do problema Fase II Anlise do problema
Fase III Busca de alternativas Fase IV Avaliao das alternativas Fase V Especificao da soluo preferida
Por outro lado, Kepner citado por Casarotto Filho e Kopittke (2008, p. 277) prope uma metodologia com sete fases aplicadas tomada de deciso numa avaliao de investimentos, com enfoque na melhor alternativa. Quadro 1 Fases da tomada de deciso.
Os objetivos so derivados dos resultados que se espera obter e dos recursos disponveis. Via de regra, devem estar de acordo com o preconizado no planejamento estratgico da empresa. Restries tambm podem ser tratadas como se fossem objetivos, porm com o sentido de evitar, ao invs de obter.
Estabelecer os objetivos .
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Classificar os objetivos.
Os objetivos devem ser classificados em obrigatrios e desejveis e, se possvel, ponderados.
Desenvolver alternativas dentre As alternativas sero desenvolvidas tomando-se os as quais ser feita a escolha . objetivos como base. Avaliar as alternativas . Escolher a melhor alternativa como deciso-tentativa Avaliar as consequncias adversas da deciso-tentativa . Em funo dos objetivos, analisar as alternativas. Uma regra tipo passa/no passa analisar as alternativas perante os objetivos obrigatrios para a primeira seleo. A melhor alternativa da anlise da etapa 4 ser escolhida numa primeira tentativa Esta etapa seria uma espcie de check, tentando-se visualizar os possveis efeitos futuros a serem provocados pela deciso.
Controlar os efeitos da deciso Uma vez tomada a deciso final, devem-se adotar fina, evitando consequncias todas as precaues para que as consequncias adversas e fazendo um acompaadversas no venham a ocorrer. nhamento adequado . Fonte: Casarotto Filho e Kopittke (2008, p. 277).
Perceba que, apesar de a quantidade de fases ser diferente, utilizando as metodologias vistas anteriormente, em geral, os aspectos bsicos a serem analisados so parecidos.
6 .3 A tomada de deciso e as metodologias de anlise de alternativas de investimentos

Para que o administrador possa efetuar um processo de tomada de deciso, com base na anlise das alternativas de investimentos, alguns aspectos devem ser levados em considerao. Primeiramente deve-se observar quando ou em que situaes necessrio que se utilizem as tcnicas metodolgicas de avaliao de investimentos. Em seguida, essencial determinar quais sero as tcnicas mais indicadas para as diversas situaes no processo decisrio. Casarotto Filho e Kopittke (2008, p. 284) afirmam que nem sempre precisamos de tcnicas to estruturadas para tomar decises; a deciso pode no ser importante. Porm, a tomada de deciso frente a uma proposta de investimento empresarial de extrema importncia para o futuro da empresa. Decises precipitadas podem acarretar consequncias negativas. Assim, os problemas importantes da empresa necessitam de mtodos estruturados e elaborados para uma boa deciso. Conforme Casarotto Filho e Kopittke (2008, p. 284), para que exista uma justificativa na utilizao de mtodos de avaliao de investimentos, as situaes em anlise devem possuir as seguintes caractersticas:
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1. ser suficientemente importantes para justificar o esforo de se utilizar um mtodo estruturado; 2. a deciso no bvia; necessrio organizar o problema; 3. o aspecto econmico significativo e influenciar na deciso. Os autores ainda complementam com um breve esquema para a utilizao dos diferentes mtodos de avaliao de investimentos. Vejamos. Mtodos de avaliao de investimentos Utilizar quais e em que situaes? Tipos de investimentos Suficientemente importantes para justificar o esforo. Situaes no bvias > organizar o problema. O aspecto econmico significativo > influir na deciso. Mtodos de avaliao de investimentos Utilizar quais e em que situaes? Existe boa previsibilidade Mtodo do Valor Presente Lquido (Custo Anual). Mtodo da Taxa Mnima de Retorno TIR. Payback (Mtodo no exato). Situaes menos previsveis Anlise de Sensibilidade. Simulao. Outros mtodos para situaes de risco e incerteza. Mtodos de avaliao de investimentos Utilizar quais e em que situaes? Anlise Custo Benefcio aspectos sociais. Anlise Multicritrio. Nesse molde, podemos afirmar que os casos de maior amplitude so os que envolvem mltiplos critrios. Tais critrios so elaborados atravs das estratgias da empresa, da sua poltica de negcios.
6 .4 Anlise multicritrio
Em uma avaliao de investimentos, principalmente nos projetos que envolvem valores mais expressivos e um prazo elstico, as tomadas de deciso geralmente pressupem elementos mais complexos.
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Tais decises compreendem quatro aspectos que, segundo Casarotto Filho e Kopittke (2008, p. 287), so: racionalidade limitada no h curso predeterminado para a escolha da alternativa, existiro limites de conhecimento, ocorrer uma forte base de carter qualitativo como critrio; multicritrio uma variedade de objetivos e polticas de carter qualitativo ou quantitativo nortearo a deciso; multidecisor embora em pequenas empresas possa haver um nico decisor, o normal a deciso por conselhos; incerteza as variveis envolvidas relacionam-se aos ambientes cultural, poltico, econmico e tecnolgico, praticamente descartando-se a possibilidade de se trabalhar com riscos, para se trabalhar com incerteza. Perceba as mltiplas anlises, ao verificar a viabilidade de um projeto de investimentos.
Reflita
Diante desses quatro aspectos, podemos afirmar que o multicritrio conceituado por: a. no haver curso predeterminado para a escolha da alternativa, existindo limites de conhecimento e ocorrendo uma forte base de carter qualitativo como critrio. b. haver uma deciso por conselhos, embora em pequenas empresas possa haver um nico decisor. c. variveis relacionadas a ambientes culturais, polticos, econmicos e tecnolgicos, praticamente descartando-se a possibilidade de se trabalhar com riscos, para se trabalhar com incerteza. d. ser uma variedade de objetivos e polticas de carter qualitativo ou quantitativo que nortearo a deciso.
De forma geral, em uma problemtica voltada avaliao de investimentos, considerando um conjunto de aes, o analista deve: 1. escolher a ao considerada a melhor; 2. selecionar um subconjunto considerado bom; 3. ordenar as aes da melhor at a pior. So aes bsicas para que se determine qual proposta escolher. Entre as trs alternativas a terceira a que mais se adqua s decises de avaliao de investimentos.
150
Para Casarotto Filho e Kopittke (2008, p. 287), em cada tipo de deciso que estamos aqui considerando, existem trs tipos de modelos usualmente aplicados para elaborar um ranking das alternativas. So eles: matriz de ponderaes mtodos que atendem a princpios de dominncia mtodos sensitivos Vejamos cada um deles. Quadro 2 Modelos para ranqueamento das alternativas.
a sistemtica mais simples, consistindo em atribuir pesos aos diversos critrios e notas a cada alternativa em todos os critrios. Ser considerada melhor a alternativa que tiver o maior somatrio de torques (peso x escores). O mtodo possui grande simplicidade, pois de matemtica e lgica bastante simples.
MATRIz DE PONDERAES
Nessa categoria, so enquadrados os mtodos da escola europeia, ou de superao e o mtodo AHP MTODOS QUE ATENDEM A Analytical Hieratchy Process (processo analtico PRINCPIOS DE DOMINNCIA hierrquico), que se baseia nos princpios de composio, de julgamento comparativo e de sntese das prioridades.
MTODOS SENSITIVOS
Consiste numa matriz em que os critrios so colocados nas ordenadas, com sua importncia decrescendo de cima para baixo, tal qual no mtodo da matriz de ponderaes.
Saiba mais
Para que seu estudo fique completo, faa algumas pesquisas sobre a temtica deste captulo e conhea os principais estudos referentes tomada de deciso. Uma boa sugesto acessar o stio Adminstradores.com atravs do endereo <http://www.administradores.com.br/>. Tenha uma tima viajem nesse espao criado para os administradores.
No prximo captulo, veremos quais so as principais fontes de recursos utilizadas pelas empresas para que possam se capitalizar e concretizar projetos de investimentos.
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Referncias
CASAROTTO FILHO, Nelson; KOPITTKE, Bruno Hartmut. Anlise de investimentos: matemtica financeira, engenharia econmica, tomada de deciso, estratgia empresarial. 10. ed. So Paulo: Atlas, 2008. KRICK, Edward V. Mtodos e sistemas. Rio de janeiro: LTC, 1971.
Anotaes
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Fontes de financiamento
Introduo
Para conhecer as diversas fontes de capital para financiamento no curto e no longo prazo para empresas, ser necessrio que voc aprofunde seus conhecimentos sobre as linhas de crdito disponveis para a capitalizao de empresas e realizao de projetos de investimento. Entre em contato com o gerente do seu banco e debata com ele sobre a temtica aqui abordada. As bibliografias utilizadas no nosso curso tambm abordam a temtica em questo e so uma fonte de pesquisa bastante rica sobre as fontes de financiamentos. Voc aprendeu como fazer uma anlise quantitativa e qualitativa de investimentos de forma eficiente, para que o empreendedor ou o gestor da empresa possa tomar decises sustentadas e assertivas. Agora, daremos mais um passo em nossos estudos e passaremos a um outro estgio, dentro da administrao de investimentos: a captao de recursos para que as empresas possam colocar em prtica seus investimentos. Tudo o que fazemos em nossa vida pessoal demanda recursos financeiros. Isso tambm no diferente no universo empresarial. Um simples treinamento de funcionrios, a aquisio de maquinrios pesados ou a implementao de uma nova filial em outro Estado representam aes que dependem de dinheiro. As empresas, de forma geral, utilizam seus recursos financeiros para a manuteno do seu capital de giro. Pois ao decidir-se pela implementao de um projeto de investimento, elas acabam se esbarrando na necessidade de conseguir recursos financeiros. Isso no um problema, desde que a captao desses recursos seja feita de forma consultiva. Ao lanar mo de fontes de recursos financeiros voltadas para investimentos, a empresa deve analisar sua viabilidade. Mas, para elaborar tal anlise, necessrio conhecer as fontes de recursos disponveis no mercado financeiro, destinadas aos investimentos empresariais, tanto de longo quanto de curto prazo.
7 .1 Fontes de financiamento de curto e de longo prazo

Os produtos de emprstimos de curto prazo so fontes de recursos com o objetivo de suprir as necessidades de caixa das empresas. Ao contrrio, os produtos de emprstimo de longo prazo visam a financiar, basicamente, os projetos de investimento de maior tempo, como os que veremos detalhadamente logo a seguir.
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7 .1 .1 Hot money
Para Brom (2007, p.102), o hot money uma linha de crdito de curto prazo que possui como
referncia a taxa do Certificado de Depsito Interbancrio (CDI), acrescido do spread a ser cobrado pela instituio financeira que est intermediando a operao, mais o IOF calculado sobre a repactuao diria da taxa de juros.
Saiba mais
Acesse o stio do Banco Central, da Febraban e da Anpad, para aprimorar seu conhecimento sobre spread, CDI e IOF. Os respectivos endereos so: <http://www.bcb.gov.br/>; <http://www. febraban.org.br/>; <http://www.anpad.org.br/>.
Vejamos, graas a um exemplo resolvido, como se d uma anlise financeira na captao de um hot money.
Reflita
Exemplo 1 (Resolvido) Uma indstria de cosmticos necessita de R$ 5.000.000,00 por dois dias teis, para manter suas operaes de produo, honrando os pagamentos com seus fornecedores. Sabe-se que as taxas de over mensais so de 2% e 2,4%, respectivamente. So considerados 21 dias teis no perodo da operao. O banco em que a empresa possui relacionamento cobra um spread de 0,07% ao dia. O IOF de 0,0037% ao dia, descontado antecipadamente. Os juros e o spread so acumulados ao montante da dvida e pagos no final da operao. Diante de tais dados, pede-se que voc auxilie o diretor financeiro da indstria a calcular os valores recebidos e pagos pela empresa. Resoluo 1 dia Emprstimo IOF 5.000.000 x 0,0037% = Valor a ser liberado pelo banco Juros + spread 5.000.000 x (0,02/30 + 0,0007) = Saldo devedor 5.000.000,00 185,00 4.999.815,00 6.833,33 5.006.648,33
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2 dia Emprstimo IOF 5.006.648,33 x 0,0037% = Valor a ser liberado pelo banco Juros + spread 5.006.648,33 x (0,025/30 + 0,0007) = Saldo devedor 5.006.648,33 185,25 5.006.463,08 7.676,58 5.014.139,66
7 .1 .2 Desconto de duplicatas, notas promissrias e factoring

Trata-se de operaes de desconto, tambm conhecidas pelos bancos como antecipao de recebveis, que levam em considerao a relao de um ttulo de crdito representativo com uma data de liquidao futura. Segundo Neto citado por Brom (2007, p. 103), definem, de forma geral, os descontos so uma cesso dos direitos existentes sobre um ttulo em troca de alguma compensao financeira. Frequentemente as instituies financeiras que operam com essa modalidade de emprstimo cobram de seus clientes juros antecipados, juntamente com o IOF e a TAC, com o objetivo de cobrir suas despesas operacionais. Vejamos a seguir, graas a um exemplo resolvido, como efetuado o clculo de uma operao de desconto.
Reflita
Exemplo 2 (Resolvido) A Silva & Mello Pisos e Azulejos deseja descontar uma duplicata no valor de R$ 30.000,00 com vencimento para daqui a 60 dias. A taxa de juros cobrada pelo banco de relacionamento da empresa de 4,2% ao ms, sendo o IOF de 0,0037% ao dia. Devido ao bom relacionamento da empresa com o gerente do banco, no ser cobrada a TAC. Diante de tais dados, solicita-se que seja calculada a taxa de juros efetiva, nessa transao. Resoluo Valor da duplicata Desconto dos juros 30.000 x 0,042 x 2 IOF 30.000 x 0,000037 x 60 Valor a ser liberado pelo banco Taxa de juros efetiva (30.000 / 27.413,40) 1 = 0,0944 30.000,00 2.520,00 66,60 27.413,40 9,44% no perodo
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7 .1 .3 Commercial Papers
Outra forma de captao de recursos para as empresas so os chamados commercial papers ou ttulos privados com tal objetivo. A emisso dos commercial papers regulamentada e controlada pela Comisso de Valores Mobilirios (CVM). Segundo Brom (2007, p. 103), ao emitir os commercial papers, a empresa, alm de pagar juros aos investidores, desembolsa valores relativos a comisses e despesas diversas, como publicaes, taxas de registro etc. Veja, que h desgios nos commercial papers devido incidncia de juros, comisses e despesas pagas. Ainda, segundo Brom (2007, p. 103), as empresas podem negociar esses ttulos diretamente no mercado (fundos de investimentos, bancos etc.), representando uma opo adicional s operaes de hot money ou de desconto de duplicata. Quanto ao prazo, os commercial papers tm em mdia 180 dias e de costume so negociados com desconto. O seu valor de face pago no momento de seu resgate. Vamos a um exemplo resolvido para analisarmos matematicamente como funcionam os commercial papers.
Reflita
Exemplo 3 (Resolvido) Certa loja de materiais de construo emite R$ 100.000,00 em commercial papers pelo perodo de 180 dias e oferece uma taxa de juros de 1,2% ao ms ou 7,42% ao semestre. A empresa se compromete a pagar mais 0,25% do valor da emisso referente a despesas diversas. Calcule o valor recebido pela empresa, assim como os custos mensais da operao. Resoluo Valor nominal Desconto 100.000 x 7,42% Despesas diversas 100.000 x 0,25% Valor a ser recebido Custo efetivo (100.000 / 92.330) 1 = 0,0831 100.000,00 7.420,00 250,00 92.330,00 8,31% no perodo
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7 .1 .4 Conta garantida
A conta garantida uma modalidade de crdito rotativo em que, segundo Brom (2007, p. 104), o cliente saca a descoberto (ou seja, saca valores sem ter saldo de caixa na conta corrente), e os juros so calculados periodicamente sobre o saldo mdio utilizado. Para o clculo dos juros na linha de crdito conta garantida, utilizada a capitalizao simples, atravs do mtodo hamburgus. Veremos, agora, como isso ocorre na prtica!
Reflita
Exemplo 4 (Resolvido) Uma empresa de informtica obteve uma conta garantida no valor de R$ 200.000,00 pelo perodo de 30 dias. No momento da abertura do crdito foi cobrada uma TAC de 1% sobre o valor tomado. Os encargos financeiros so de 3,5% ao ms. Calcule os juros pagos pela empresa e os custos da operao. Resoluo DATA
1/05 1/05
LANAMENTO
TAC Saque
DBITO/ CRDITO
2.000 (D) 100.000 (D) 70.000 (D) 25.000 (C) 50.000 (D)
SALDO N DE DEVEDOR DIAS

2.000 102.000 172.000 147.000 197.000 5.821,33 7 15 3 5
N DE DIAS SALDO DEVEDOR

714.000 2.580.000 441.000 985.000
12/05 Saque 22/05 Depsito 25/05 Saque Juros 30/05
0,037 4.720.000 30
Total ms Custo efetivo
198.000 1 = 0,038 ,33 205.821
4.720.000
3,8% ao ms
7 .1 .5 Sale Lease Back

O Sale Lease Back mais uma opo de financiamento para que as empresas possam se capitalizar. No uma das alternativas utilizadas usual-
157
mente pelas empresas para financiamento de capital de giro, pois para que ocorra essa operao necessrio que exista a disponibilidade de um ativo para vender empresa de leasing e de um contrato de arrendamento mercantil. Entre as vantagens das operaes de Sale Lease Back, Di Agustini citado por Brom (2007, p. 105) destaca algumas relevantes. Longo prazo para pagamento (24 meses). Possibilidade de continuar usando normalmente o bem aps contrato. Garantia de recomprar o bem ao final do contrato pelo valor residual. Reduo do ativo imobilizado. Liberao de capital de giro equivalente a praticamente 100% do valor do bem.
7 .1 .6 Operaes de vendor
As operaes de vendor so opes de financiamento de vendas a prazo cuja caracterstica a cesso de crdito, permitindo que a empresa venda seu produto a prazo e receba vista (BROM, 2007, p. 105). Nessa operao, a instituio financeira efetua a compra do crdito da empresa vendedora, descontando uma taxa de intermediao e pagando vista. Concomitantemente, essa mesma instituio financeira financia a empresa compradora, com a garantia da empresa vendedora. Nessa operao incide o IOF. As operaes de vendor so linhas de crdito de longo prazo, e apresentam algumas vantagens tanto para as empresas vendedoras, quanto para as empresas compradoras. Vejamos.
Empresas vendedoras Venda no financiada com recursos de seu capital de giro. Diminuio da base de clculo para a cobrana de impostos, comisso de vendas e pagamento de royalties, se a empresa possuir licena de fabricao. Recebimento vista, eliminando a dependncia de capital de giro de terceiros. Empresa compradora Maior flexibilidade de prazo no financiamento de suas compras. Melhor condio de compras em relao ao preo. Em algumas condies, pode conseguir uma taxa de financiamento menor do que as alternativas de financiamento de capital de giro disponveis.
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7 .1 .7 Arrendamento
Uma das fontes de financiamento mais utilizadas pelas empresas, hoje em dia, o conhecido arrendamento. Gitman (2004, p. 574) afirma que o arrendamento permite empresa usar certos ativos permanentes e em troca obrigada a fazer uma srie de pagamentos contratuais, peridicos e dedutveis para fins de imposto de renda. O arrendamento possui duas figuras indispensveis sua existncia: arrendatrio: o beneficirio dos servios dos ativos sob contrato de arrendamento; arrendador: o proprietrio dos ativos. Basicamente, podemos encontrar o arrendamento sob duas formas: o arrendamento operacional e o arrendamento financeiro (ou de capital). Segundo Gitman (2004, p. 574), os arrendamentos operacionais e os arrendamentos financeiros se caracterizam da seguinte forma. Arrendamento operacional: normalmente um contrato pelo qual o arrendatrio concorda em fazer pagamentos peridicos ao arrendador, em geral por cinco anos ou menos, para obter os servios de um ativo. So em grande parte cancelveis, a critrio do arrendatrio, que pode ser obrigado a pagar uma multa pelo cancelamento. Arrendamento financeiro (ou de capital): tem prazo mais longo que um arrendamento operacional, no cancelvel e obriga o arrendatrio a fazer pagamentos em troca do direito de uso de um ativo por um perodo predeterminado. Costuma ser empregado para arrendar terrenos, prdios e equipamentos de grande porte. Voc pde ver algumas das linhas de crditos disponveis para que o empresrio possa se capitalizar e implementar seus projetos de investimento, assim como financiar seu capital de giro, quando necessrio. Existem outros produtos bancrios com essa finalidade. Cabe a voc, estudante de administrao e possvel futuro gestor financeiro, conhecer a fundo cada um deles. Pesquise, estude, seja curioso, pois o mercado de investimentos muito promissor.
Referncias
BROM, Luiz Guilherme. Anlise de investimentos e capital de giro: conceitos e aplicaes. So Paulo: Saraiva, 2007. GITMAN, Lawrence Jeffrey. Princpios da administrao financeira. So Paulo: Pearson Addison Wesley, 2004.
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Anotaes
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Crditos
EQUIPE UNITINS Organizao de Contedos Acadmicos Reviso Lingustico-Textual Gerente de Diviso de Material Impresso Reviso Digital Projeto Grfico Capas Andr Pugliese da Silva Silvria Aparecida Basniak Schier Katia Gomes da Silva Leyciane Lima Oliveira Rogrio Adriano Ferreira da Silva Katia Gomes da Silva Rogrio Adriano Ferreira da Silva Rogrio Adriano Ferreira da Silva
Desde o incio do curso, procuramos abordar, de maneira objetiva, a importncia dos aspectos humanos para as organizaes. A viso tecnicista foi discutida em vrios vieses e tambm revista, sobretudo, medida que avanvamos rumo ao entendimento das habilidades que devem ser desenvolvidas pelo administrador de uma organizao, seja qual for a sua natureza tcnicas, humanas ou conceituais. Em termos gerais, podemos dizer que as habilidades tcnicas dependem de prtica; as habilidades conceituais dependem de conhecimento, observao e anlise sistmica; e as habilidades humanas baseiam-se fortemente na capacidade de estabelecer relacionamentos. As organizaes, ao estabelecerem relacionamentos com os seus colaboradores, esperam que sejam duradouros, pois essa condio produz certa tendncia qualificao cotidiana dos processos e das atividades, mais do que isso, esperam que as expectativas criadas quanto capacidade dos indivduos sejam alcanadas. O desenvolvimento de uma poltica sria em relao gesto de pessoas configura-se como a base de sustentao da empresa no decorrer do tempo, e a competitividade, cada vez maior, exige dos colaboradores, das equipes e, consequentemente, das empresas novas competncias. preciso que os indivduos desenvolvam novos conhecimentos, novas habilidades e, sobretudo, tenham nova atitude em relao ao trabalho e ao conhecimento a ele agregado. uma nova perspectiva, um novo paradigma, que voc, futuro administrador, saber valorizar a cada dia de sua vida profissional. Prof. Andr Pugliese
Apresentao
Permita repetir mais uma vez a seguinte pergunta: quem so as pessoas mais importantes para um negcio? Creio que no existam mais dvidas em relao a isso. Nesta disciplina que aqui se inicia, reforaremos ainda mais alguns aspectos que indicam a importncia de trabalharmos de maneira efetiva os talentos que temos ao nosso lado, em nossas equipes. Somente cuidando bem de nossos colaboradores haveremos de obter sucesso, fazendo nossos clientes extremamente felizes, surpreendendo-os.
A nova era da gesto de pessoas: busca da metacompetncia
CAPTULO 1 GesTO de TALenTOs HUmAnOs
Introduo
Ser que ainda podemos trabalhar com as pessoas da mesma forma que sempre trabalhamos? Penso que ningum ousa acreditar nisso, ainda mais ns, administradores, que devemos estar cada vez mais antenados com o desenvolvimento das empresas e o consequente aumento das necessidades em relao s competncias dos membros de suas equipes. O termo competncia est cada vez em voga e no puro modismo. Ou temos empresas competentes ou no podemos continuar no mercado competindo, pois seremos dele expulsos. a nova lei! A centralizao, j devidamente estudada em nosso curso, no tem mais o mesmo espao de outrora. Os feudos poderosos, em que cada um lutava pela manuteno de seu espao, devem acabar. O entendimento sistmico da organizao e de seus processos condio bsica de sobrevivncia. Neste captulo, abordaremos, de forma sinttica, a partir da utilizao de quadros, as prticas desfavorveis e as tendncias da gesto de pessoas em trs funes bsicas j estudadas por voc. Por meio deles, poderemos compreender o processo evolutivo que talvez seja a mais importante das grandes reas das empresas. Tenho certeza de que se lembrar de contedos do terceiro perodo, e as reflexes que sero feitas a partir daqui possibilitaro a construo de um arcabouo de conhecimentos muito teis sua vida profissional, mesmo que voc no atue diretamente com gesto de pessoas. Para que voc inicie bem os estudos, importante que relembre os contedos da disciplina de Gesto de Pessoas, do 3 semestre, como recrutamento, seleo, desenvolvimento e remunerao. Agora, a abordagem no sentido de repensar as prticas tradicionais e indicar novas perspectivas para a gesto das equipes. Esperamos que, ao final deste captulo, voc seja capaz de conhecer as foras restritivas e as tendncias de gesto de pessoas e identificar a rea de pessoas como centro de resultados para as organizaes.
1 .1 Recrutamento e seleo de pessoal

Uma questo chave para a formao de equipes competentes ter bons processos de recrutamento e seleo de pessoal. muito comum observarmos as empresas buscando novos colaboradores no mercado apenas quando a
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situao j no tem mais controle, ou melhor, quando efetivamente precisam, ao invs de estabelecerem mecanismos que permitam a estruturao de um banco de potenciais talentos que as empresas poderiam buscar em casos de necessidade. Nesse sentido, novamente visualizamos uma perspectiva de proatividade em relao aos processos, ao invs de relativamente agir, sem o entendimento de que essa a rea mais importante da empresa. Segundo Gramigna (2002), na funo de provimento de recursos humanos, temos foras restritivas e tendncias, conforme voc poder ver no quadro 1. Quadro 1 Provimento de recursos humanos. FUNO: PROVIMENTO
rea: recrutamento e seleo de pessoal Foras restritivas Recrutamento de talentos sistematicamente realizado no mercado. Seleo realizada na rea de Recursos Humanos, sem a participo dos detentores de cargos vagos. Processo fechado, em que os candidatos raramente recebem feedback objetivo sobre suas performances. Avaliao do candidato tendo como base a descrio de cargos (foco no conhecimento e nas habilidades). Tendncias Aproveitamento dos talentos existentes na empresa (programas de sucesso e seleo interna). Participao do gerente do cargo no processo seletivo (partilhamento de responsabilidades na escolha). Abertura dos processos seletivos, por meio do retorno sobre desempenho dos candidatos (entrevista de feedback ps seleo). Avaliao do candidato tendo como base o perfil de competncias exigido para o cargo (junto de conhecimento, habilidades e atitudes). Fonte: adaptado de Gramigna (2002, p. 7).
Como percebemos, a viso sobre a questo do provimento, ou seja, da busca por colaboradores para as equipes evoluiu muito. Certamente esse o primeiro ponto de ateno, sobretudo, na medida em que se estabelece um novo foco de observao sobre a composio das equipes e, especialmente, sobre as competncias dos indivduos. Outra questo fundamental, nesse ponto, a compreenso de que a energia e o esforo (inclusive financeiro) despendidos no caso de os processos de recrutamento no serem executados de modo eficaz sero enormes, acarretando, no mnimo, aumento dos custos operacionais, podendo tambm, em ltimo caso, inviabilizar os resultados que a empresa planejou.
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1 .2 Treinamento e desenvolvimento
Depois de incorporamos e/ou adaptarmos os novos colaboradores s tambm novas funes, preciso que a organizao esteja apta e preocupada com as capacitaes/qualificaes e com o seu consequente desenvolvimento, ou seja, no adianta ter disposio o melhor colaborador, se ele, em essncia, no souber exatamente o que a empresa espera em relao ao seu trabalho e no pensar em termos de seu desempenho. Novamente a viso que trazemos aqui de inovao, de mudana, de um novo paradigma. Observemos, no quadro 2, como se apresentam, nessa nova perspectiva, as foras restritivas, ou seja, os pontos de ateno principais da funo capacitao. Quadro 2 Foras restritivas da capacitao. FUNO: CAPACITAO
rea: treinamentos e desenvolvimento Fora restritivas Ofertas de listas de cursos e seminrios, resultantes de levantamento de necessidade de treinamento. Processo de levantamento de necessidades de treinamento com base na deciso unilateral e na soma de desejos dos gerentes. Programas de treinamentos elaborados pela rea de Recursos Humanos, sem a participao da rea cliente. Eventos extensivos a todos os colaboradores de determinado cargo ou funo (planejamento para todos os gerentes, relacionamento interpessoal para todas as equipes, atendimentos para todas as secretrias. Deciso quanto a quem ir participar dos treinamentos, sob a responsabilidade do chefe imediato, ou da rea de Recursos Humanos. Ausncia de critrios objetivos para encaminhamento de profissionais aos eventos oferecidos no mercado: cursos, seminrios, palestras, congressos e similares. Os colaboradores interpretam sua indicao para treinamentos externos como instrumento de prmio ou castigo. Acreditam que os mais prximos ao gerente imediato tm maiores chances de ser indicados e os que contrariam o interesse do chefe so castigados e nunca participam. Ausncia de instrumentos que permitam informar aos treinandos seu estgio de competncias (o que a empresa deseja versus como cada um visto naquele momento pela organizao). Difuso da cultura paternalista, na qual os colaboradores veem a empresa como responsvel pelo seu desenvolvimento, com tendncia a se acomodar quando esse investimento efetivado. Fonte: adaptado de Gramigna (2002, p. 7-8).
Em contraposio s foras restritivas, temos obviamente as tendncias que se apresentam como um novo paradigma na questo do treinamento. Esse
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novo no significa que tais processos no sejam aplicados por organizaes neste exato momento. O objetivo lev-lo ao entendimento da necessidade de observar minuciosamente tais processos luz das mudanas que ocorrem no seio da sociedade e que, direta ou indiretamente, pressionam as organizaes a repensarem os seus modelos de gesto. No quadro 3, veremos quais so as tendncias relativas aos processos de capacitao nas empresas. Quadro 3 Tendncias da capacitao. FUNO: CAPACITAO
rea: treinamentos e desenvolvimento Tendncias Incremento dos projetos de identificao de talentos, favorecendo o rastreamento e o registro de colaboradores em potencial e a identificao de necessidades de desenvolvimento de competncias. Oferta de programas de treinamento e desenvolvimento a partir da consulta em diversas bases de informaes (avaliao de desempenho, resultados de avaliao de potencial, observao no posto de trabalho, redes de feedback, entre outros). Participao e influncia da rea cliente na definio de seus programas de treinamento e desenvolvimento. Programas de treinamento e desenvolvimento por competncias ou habilidades, em que participam aqueles que realmente necessitam ampliar seus domnios, para apresentar melhores resultados no trabalho. Fonte: adaptado de Gramigna (2002, p. 7-8).
A partir do quadro 3, percebemos que a capacitao deve ser planejada e executada em outros moldes, inserindo, por exemplo, cursos a distncia na rotina de desenvolvimento de pessoas, devido s suas especificidades em termos de convenincia e facilidade de acesso. Essa realidade bastante conhecida por voc, que at o presente momento j percorreu um longo trajeto de qualificao por meio das estruturas da EaD. De qualquer modo, preciso que os gestores da organizao fiquem atentos s variveis que interferem diretamente nos processos de ensino e aprendizagem, principalmente por meio do uso de aplicativos e ferramentas desenvolvidas nos meios digitais, em particular a internet.
1 .3 Gesto do desempenho
Outro importante processo executado pela rea de gesto de pessoas a avaliao do desempenho de seus colaboradores. Tambm, nesse caso, devemos pensar em novas perspectivas. Comearemos com a apresentao das foras restritivas do processo avaliativo e, a seguir, listaremos alguns elementos extremamente importantes sobre a questo. Vejamos o quadro 4.
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Quadro 4 Foras restritivas da avaliao. FUNO: AVALIAO

rea: gesto do desempenho Foras restritivas Contedo da avaliao de desempenho definido pela rea de Recursos Humanos, contendo indicadores subjetivos. Ausncia de avaliao de empenho e resultados. Avaliao do desempenho unilateral (chefia avalia colaborador) sem que seja dada a oportunidade de reflexo e discusso entre o avaliador e o avaliado. Possibilidades de ocorrer tendncia central na avaliao (escolha de indicadores de desempenho na mdia. Avaliao realizada uma vez por ano, com finalidade de servir como informao para promoes. Avaliao como ferramenta de promoes e aumentos salariais. Fonte: adaptado de Gramigna (2002, p. 7-8).
Como vimos no quadro 4, a abordagem tradicional da gesto do desempenho tem algumas deficincias e restries. A superficialidade de sua anlise indica a necessidade de novos processos e, sobretudo, nova mentalidade do corpo gestor em relao sua aplicao. Esse um assunto extremamente importante e, por isso, aprofundaremos nos prximos captulos. No quadro 5, quais esto as tendncias para a realizao da avaliao. Quadro 5 Tendncias da avaliao. FUNO: AVALIAO
rea: gesto do desempenho Tendncias Indicadores de medio do desempenho definidos em parceria com as diversas reas da empresa. Indicadores de desempenho que contemplam o esforo pessoal e os resultados alcanados pelo avaliado. Participao das redes de interface na avaliao do desempenho. Menor probabilidade de ocorrer tendncia central na avaliao do desempenho. Avaliao realizada por meio da formao de redes, sempre que ocorrer um projeto ou empreendimento significativo na rea. Avaliao como ferramenta de gesto das competncias dos colaboradores e sinalizao para interveno de treinamentos e desenvolvimento. Fonte: adaptado de Gramigna (2002, p. 7-8).
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Para atender s necessidades de modernizao e eficcia organizacional, vimos, no quadro 5, as tendncias dos processos de gesto do desempenho. A percepo da organizao como um grande e complexo sistema indica a necessidade do desenvolvimento do trabalho por meio da formao de redes. Alm disso, faz-se necessrio um melhor entendimento da importncia do mapeamento das competncias como instrumento de gesto. A ateno aos detalhes e o acompanhamento minucioso do desenvolvimento dos colaboradores so condies sine qua non para a sobrevivncia da empresa, em tempos de tanta competitividade e constantes mudanas. Vejamos, a seguir, como se apresentam as questes relativas aos cargos, s carreiras e aos salrios.
1 .4 Cargos, salrios e carreira

Mais um importante processo executado pela rea de gesto de pessoas a definio de cargos, salrios e carreiras. Tambm, nesse caso, devemos pensar em novas perspectivas. Tais polticas, que tambm devem fazer parte da estratgia da organizao, visam, entre outras coisas, a garantir que os talentos garimpados interna e externamente sejam retidos na organizao, principalmente na tica da to desejada construo de sua vantagem competitiva. Vejamos, no quadro 6, quais so as foras restritivas da remunerao. Quadro 6 Foras restritivas da remunerao. FUNO: REMUNERAO
rea: cargos e salrios carreira Foras restritivas Estruturas de organizao fortemente hierarquizadas. Carreiras apenas verticais: em alguns casos, oferta de oportunidades laterais por meio de curvas de maturidade. Gesto de desempenho individual. Cultura do controle fundamentada no relacionamento hierrquico. Remunerao por desempenho apenas individual. Uso do processo de remunerao orientado essencialmente para disciplinar relaes salariais. Fonte: adaptado de Gramigna (2002, p. 9-10).
Como vimos, muitas das variveis da estruturao dos cargos e dos seus respectivos salrios refletem aspectos relativos prpria cultura da organizao, como a hierarquia e o controle. Em linhas gerais, os cargos e os salrios so pensados de forma a atender viso fragmentada que a gesto tem da estrutura organizacional, inclusive por negligenciar as conquistas obtidas por meio do
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esforo das equipes, privilegiando sempre o desempenho individual. Vejamos algumas outras foras restritivas relacionadas aos processos de cargos e salrios, na mesma perspectiva apresentada no quadro 6. Quadro 7 Foras restritivas dos cargos e salrios - carreira. FUNO: REMUNERAO
rea: cargos e salrios carreira Foras restritivas Foco no cargo, por meio de avaliaes baseadas em fatores comuns. Uso de descries de cargos delimitadoras das responsabilidades individuais. Busca da equidade interna. Desintegrao com as outras funes de Recursos Humanos. Definio da atividade de remunerao como ferramenta essencial de controle. Tentativa tmida de relacionar a poltica de remunerao aos objetivos da organizao. Uso apenas de salrio fixo. Resistncia ao uso da remunerao por desempenho. Uso de escalas salariais com elevado nmero de nveis e faixas ou amplitudes salariais. Fonte: adaptado de Gramigna (2002, p. 9-10).
Podemos perceber, por meio do quadro 7, que a manuteno dos aspectos relativos gesto de cargos e salrios necessita ser diferenciada. Mantidas as premissas anteriores, a organizao no estabelece com clareza a perspectiva de carreira, o que pode dificultar a reteno dos talentos na organizao. Vejamos, no quadro 8, as tendncias da remunerao. Quadro 8 Tendncias da remunerao. FUNO: REMUNERAO
rea: cargos e salrios carreira Tendncias Reduo natural do nmero de ttulos j que o cargo deixa de ser o fulcro do processo. Foco nas pessoas, por meio de avaliaes e remunerao por competncias. Uso das competncias requeridas pelo papel do indivduo na equipe e na organizao. Uso de abordagens variadas e mutveis, em funo de caractersticas de processo, conjuntura, mercado etc. Integrao das atividades de Recursos Humanos, principalmente remunerao, treinamento e desenvolvimento.
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FUNO: REMUNERAO
rea: cargos e salrios carreira Tendncias Definio da atividade de remunerao como ferramenta estratgica e de consulta. Vinculao da poltica de remunerao estratgia da organizao e s suas competncias essenciais. Uso do salrio varivel como oportunidade de auferir maiores ganhos, ao mesmo tempo em que solidariamente as equipes possam alinhar seus esforos aos destinos desejados pela organizao. Uso do salrio varivel por recompensar o desempenho da equipe, da unidade e da organizao. Uso de bandas amplas, com nmero mnimo de nveis e faixas ou amplitudes elevadas. Fonte: adaptado de Gramigna (2002, p. 9-10).
Por meio do quadro 8, temos novamente a ideia do novo paradigma. Para que tenhamos melhores resultados, preciso mudar a forma de enxergar a empresa. Como vimos, a rea de pessoas efetivamente o primeiro foco de observao. Lembre-se de que as pessoas mais importantes para organizaes so os colaboradores. Assim se configuram como o centro de resultados da e para a organizao. Vejamos, a seguir, o que isso significa.
1 .5 A rea de gesto de pessoas: centro de resultados

A integrao das diversas funes da rea de gesto de pessoas fundamental para a gerao de resultados para a empresa. como dizemos: colaboradores felizes faro clientes felizes tambm. O impacto desse prisma reflete-se no somente em aspectos relacionados a curto prazo, mas sustentam-se efetivamente na construo de relacionamentos duradouros e na busca incessante pela preferncia dos clientes por nossos produtos e/ ou servios.
Cliente feliz e satisfeito = melhores resultados
Esse novo entendimento fundamental para a empresa. A reviso de processos e o realinhamento de estratgias podero contribuir na agilidade de respostas a algumas questes importantes. Analisaremos, a partir de Gramigna (2002), algumas dessas questes.
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Quem so os profissionais de nossa empresa? Quais so suas habilidades? Temos uma estratgia que permita aproveitar o potencial das pessoas? Estamos investindo nas pessoas certas? Quem precisa de treinamento? Dispomos das competncias essenciais para atingir os objetivos do negcio? O que precisamos mudar para maximizar os esforos individuais na busca de novas competncias? O retorno do investimento em treinamentos verificado e medido? De que forma? Como so desenhados os planos de desenvolvimento em nossa equipe? Que ferramentas utilizamos para levantar necessidades? H mecanismos de acompanhamento do desenvolvimento individual que permitam identificar talentos em potencial? Estamos atendendo demanda de outras reas com agilidade e qualidade? Adotamos algum procedimento interno para formar sucessores? Temos um sistema de avaliao de desempenho em sintonia com a estratgia empresarial? Somos capazes de gerenciar a carreira de nossos colaboradores? As mudanas que ocorrem dentro e fora da organizao esto sendo levadas em considerao nos projetos e nos planos? Temos um sistema de remunerao que atenda aos interesses da empresa e dos trabalhadores? Temos certeza de que algumas dessas perguntas voc faz cotidianamente em sua organizao, e possvel que nem todas as respostas sejam positivas. Nosso objetivo justamente possibilitar o clareamento de algumas das respostas, e isso que faremos no decorrer da disciplina. A velha maneira de se pensar os recursos humanos ainda observada em muitas empresas, e isso no deve ser tratado, de forma alguma, como uma anomalia. apenas o reflexo de modelos de gesto que preconizavam as questes produtivas como um objeto dissociado do perfil dos colaboradores, seu comportamento e suas competncias. A Administrao, vista aqui como uma cincia social aplicada, reproduz, em suas esferas internas, a prpria dinmica da sociedade e, em muitos casos, as reaes das empresas a essas mudanas so mais lentas, levando as organizaes a situaes de perda de competitividade em seus mercados.
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Saiba mais
Para ilustrar os apontamentos feitos neste material, indicamos a leitura do texto de Sofia Esteves, publicado no Jornal Gazeta Mercantil. Apesar de no se tratar de produo recente, as mesmas circunstncias e condies se apresentam aos gestores das organizaes nos dias de hoje, o que representa o enorme desafio que gerir processos relacionados gesto de pessoas, sobretudo, a partir de uma concepo voltada ao modelo de competncias, que o objetivo desta disciplina. Acesse o stio <http://bit.ly/cbZKJA> e boa leitura.
Conhecemos, neste captulo, as foras restritivas e as principais tendncias da rea de gesto de pessoas. Identificamos a rea de pessoas como o centro de resultados para as organizaes e ratificamos a importncia do entendimento de que os colaboradores so efetivamente as pessoas mais importantes para qualquer tipo de empresa. Vimos a ampliao das aes de recrutamento e seleo, treinamento e desenvolvimento, gesto do desempenho e cargos, carreiras e salrios e a necessidade de um novo foco de observao.
Reflita
Aproveite a oportunidade para fazer uma rpida pesquisa: como funciona a gesto de pessoas em sua organizao? Voc acredita que a gesto se fundamenta em paradigmas vigentes ou em velhos paradigmas?
No prximo captulo, abordaremos efetivamente os conceitos e as teorias que sustem a gesto de talentos. Para tanto, conheceremos a evoluo histrica do conhecimento, a origem da gesto por competncias e, por fim, as definies basilares e necessrias ao seu entendimento.
Referncia
GRAMIGNA, M. R. Modelo de competncias e gesto dos talentos. So Paulo: Makron Books, 2002.
Anotaes
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A nova era da gesto de pessoas e a evoluo do conhecimento
Introduo
Esta disciplina tem por objetivo focalizar a gesto de talentos humanos, ou seja, todo o esforo organizacional necessrio para desenvolver o conhecimento dos colaboradores com vistas aquisio de vantagem competitiva. Usamos a expresso conhecimento sem pensar no que ela efetivamente significa, onde surgiu e o que representa para a gesto de talentos humanos. Por isso estudaremos, neste captulo, como se deu a evoluo do conhecimento desde a Antiguidade at a Era Moderna. Voc perceber que houve uma grande evoluo e, sobretudo, que a nica fonte inesgotvel de que as empresas dispem para qualificar os seus processos, os seus produtos e os seus servios. Para o entendimento desse contedo, importante que voc retome estudos sobre as organizaes de aprendizado, feitos na disciplina de Tecnologia da Informao e da Comunicao. Estudamos a importncia do conhecimento para as organizaes e vimos que por meio dele que as organizaes conseguem criar os diferenciais necessrios para aquisio de vantagem competitiva no mercado. importante tambm que voc revise o que estudamos na disciplina de Planejamento Estratgico, sobretudo, em relao evoluo do pensamento estratgico. Esse conhecimento ser fundamental, pois agora estudaremos sobre influncia do pensamento estratgico para a conceituao da gesto por competncias. Esperamos que, ao final deste captulo, voc seja capaz de entender como se deu a evoluo histrica do conhecimento, as origens da gesto do conhecimento e da gesto por competncias.
2 .1 O conhecimento na Antiguidade
Entender sobre o conhecimento uma preocupao humana que existe desde os primrdios. Por volta do sculo XIV a.C., a civilizao celta, que habitou o que hoje o territrio da Irlanda, no separava o saber do agir, conhecimento e ao eram compreendidos de forma integrada (CARBONE e outros, 2006). J na Grcia, 700 anos mais tarde, o conhecimento passou a ser relacionado vida poltica. Os filsofos gregos da escola pr-socrtica faziam distino entre a vida da cidade (polis) e a vida da casa (oikos). Este ltimo termo, certa-
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mente lhe familiar, pois a raiz de uma palavra muito conhecida: economia. A casa era o local de realizao das atividades produtivas da vida privada, pois de onde vinham bens de consumo, produtos perecveis, ou seja, tudo o que garantia o sustento das pessoas. Esse espao a casa contudo, no permitia que fosse preservada a memria do que ali se realizava, ou seja, de tudo o que ocorria naquela dimenso, era um espao exclusivo para a ao e, por isso, como acontece em nossas vidas, agimos sem pensar efetivamente naquilo que fazemos quase que de forma repetitiva. J a polis era o local pblico destinado aos cidados livres das obrigaes da casa, ou seja, que no precisavam dedicar seus esforos s aes que objetivavam a manuteno da casa, a sua sobrevivncia. Esses cidados faziam poltica por meio do discurso e da persuaso, ou seja, o poder era exercido pela palavra e pela capacidade de argumentao nos debates. Era na polis que os feitos humanos se tornaram publicizados (pblicos), e esse efeito convertia a polis em um espao de imperecibilidade (ARENDT citada por CARBONE e outros, 2006). nesse contexto que Plato conceituou conhecimento como uma crena verdadeira, justificada. Aps a morte de Plato, comeou a entrar em crise a ideia de conhecimento justificado pela persuaso. O prprio Scrates foi condenado por no conseguir persuadir os juzes sobre sua prpria inocncia. Aps esse episdio, os filsofos seguidores de Plato passaram a se valer somente do conhecimento alcanado por meio da contemplao das verdades eternas. H uma separao entre o pensamento e a ao. Mas esse entendimento sobre o conhecimento mudou. Na Era Moderna, o conceito de conhecimento foi fortemente influenciado pelo pensamento de Santo Agostinho. Veremos, a seguir, as contribuies desse importante pensador.
2 .2 O conhecimento na Era Moderna

A obra Santo Agostinho considerada a base dos fundamentos do capitalismo moderno, conforme assinala Hirschman (2002). Esse autor localizou na obra agostiniana a origem do argumento de um pecado neutralizar os efeitos negativos de outro. Essa concepo foi considerada como embrio da ideia das paixes compensatrias que, mais tarde, serviu como base para os fundamentos de dois importantes pensadores da era moderna: o francs Montesquieu e o britnico Adam Smith. No sculo XVIII, a ideia das paixes compensatrias deu origem ao argumento relacionado s intenes no realizadas e das realizaes no intencionais do capitalismo, que resultou na metfora da mo invisvel de Adam Smith, assunto que voc j estudou em Economia. Essa ideia funda-se na viso de um mercado que tem, livremente, a capacidade de equilibrar a produo econmica e as trocas com eficincia, sem a necessidade da interveno do Estado. As ideias de Adam Smith trouxeram tona a ideia de produtividade e
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eficincia, que contribuiu mais tarde para o desenvolvimento da teoria do valor do trabalho, que ainda hoje serve como referncia no que tange gesto dos processos organizacionais e, sobretudo, gesto de pessoas. Karl Marx, um crtico da obra de Adam Smith, consolidou a teoria do valor do trabalho a partir da ideia de que o valor da mercadoria corresponde quantidade de trabalho nela contida, ou seja, o trabalho visto como toda a fonte da produtividade. A partir da, h um fortalecimento da crena de que o homem o senhor da natureza e pode transform-la ao seu bel prazer. Mais tarde, Arendt citada por Carbone e outros (2006) localizou, na obra de Marx, uma inverso na ordem das prioridades vigentes desde a Grcia antiga, na qual a contemplao era superior ao, estando, assim, em um patamar de maior importncia na vida social. Segundo essa autora, a partir da obra de Karl Marx, na sociedade moderna, a ao passou a ter prioridade sobre a contemplao, ou seja, mais do que pensar o mundo, era preciso transform-lo. Na crena iluminista, o homem como senhor da natureza pode transformar at destruir a natureza para a gerao de riquezas infinitas. Por volta do sculo XX, Arendt criticou os conceitos de ao e contemplao originrios da Grcia antiga e rejeitou a diferenciao hierrquica entre ambos. Para a autora, vita activa (ao) no sinnimo de trabalho, na verdade, composta por trs atividades: labor (sentido natural e animalesco do trabalho, incluindo aquilo que o homem faz, tal qual os animais, para saciar as suas necessidades de sobrevivncia e reproduo, e no durvel, voltado para o consumo); trabalho (sentido mundano da atividade humana, voltado para a construo de objetos de uso e arte, tem alguma durabilidade, e pelo trabalho o homem se considera senhor de si, da natureza e de seus atos); e ao poltica (condio humana do nascimento, preceito de incio, de liberdade, a nica atividade exercida sem a mediao das coisas ou das matrias, direta entre os homens). A partir desses conceitos, que so a base para a compreenso das abordagens de gesto do conhecimento e gesto por competncias, faremos comparaes entre eles e o mundo do trabalho nas empresas contemporneas. Essa relao se fundamenta fortemente nas questes relacionadas gesto da mudana e s questes de planejamento, que so advindas da capacidade da organizao, por meio de seus colaboradores, de repensar as prticas no sentido de produzir dinamicamente os resultados que garantiro a sobrevivncia da empresa e, em perspectiva, o seu futuro. Primeiramente, vejamos as suas origens.
2 .3 Origens da gesto do conhecimento e gesto por competncias

O que discutiremos, a partir daqui, faz fronteira entre a economia (abordada anteriormente em seus princpios) e a administrao. Por ser uma rea ampla e
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que contempla as duas esferas tericas, denominada economia das organizaes. Esse campo de estudo fundamenta-se nos pressupostos do equilbrio e na maximizao da teoria econmica neoclssica. Para uma melhor compreenso, adotaremos a diviso feita por Barney e Hesterly (1996) em quatro grandes questes: economia dos custos de transao, teoria da agncia, economia da cooperao e administrao estratgica. Segundo a corrente da economia dos custos de transao, as empresas existem para tornar o custo das trocas econmicas mais baixo. As trocas realizadas no mercado tm um alto custo, por isso o gerenciamento das trocas dentro das fronteiras da organizao torna as transaes mais baratas. Em funo da assimetria das informaes no mercado e da tendncia ao oportunismo e racionalidade limitada dos agentes econmicos, a existncia das empresas pode ser justificada pela maior eficincia em termos de custos (CARBONE e outros, 2006). Outra abordagem a ser compreendida versa sobre a teoria da agncia. Ela foca no questionamento do quo harmnicas so as vises dos scios em relao ao gerenciamento do negcio. Tm-se, de um lado, os executivos e, de outro, os scios, cada um com seus interesses, mas com o objetivo comum de alcanar produtividade e eficincia (veja a recorrncia dos termos). A economia da cooperao a abordagem que busca a cooperao de diversas maneiras entre as empresas. A aliana estratgica um claro exemplo. Ser por isso que algumas empresas so mais bem sucedidas do que outras? A administrao estratgica focaliza duas teorias para o seu debate: a teoria do paradigma SCP - Structure Conduct Performence e a teoria baseada em recursos. A primeira representa a escola estratgia do posicionamento de Michael Porter, estudada por voc na disciplina Planejamento Estratgico, cujo foco volta-se ao ambiente externo; e a segunda concentra-se no ambiente interno das empresas, principalmente nos recursos e nos processos. Conheceremos primeiro a escola do posicionamento.
2 .3 .1 Escola do posicionamento
Na dcada de 1950, os economistas Mason e Bain realizaram um estudo para dar subsdios s iniciativas reguladoras antitrustes para o governo norteamericano com a finalidade de proteger a sociedade contra possveis abusos de preos. A partir de tais estudos, Porter desenvolveu cinco foras competitivas (grau de competitividade, clientes, fornecedores, novos entrantes e produtos substitutos). Essa escola adotou uma viso de fora para dentro da empresa. Seu pressuposto fundamental era que a estratgia da organizao deve adaptarse s variveis do ambiente externo. Isso significa dizer, em termos simplistas, que a fora competitiva da empresa est exclusivamente na capacidade dela proteger-se das ameaas do ambiente externo (CARBONE e outros, 2006). Um
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das crticas recebidas ao modelo de Porter quanto aos seus efeitos morais, pois o modelo atribui pouca importncia aos processos internos, ou seja, aprendizagem e inovao.
2 .3 .2 Teoria baseada em recursos

Fundamenta-se nos estudos realizados pela economista Penrose, em 1959, cujo foco principal so os processos internos. Se, na escola do posicionamento, o principal ponto de observao era o ambiente externo, na teoria baseada em recursos, o foco voltou-se para o ambiente organizacional. Segundo essa teoria, a diferena de desempenho de uma empresa para outra reside na heterogeneidade dos seus recursos. Essa teoria entende que a fonte bsica da vantagem competitiva est nos recursos e nas competncias desenvolvidos e controlados pelas empresas, considerados, portanto, de difcil imitao ou substituio, escassos e valiosos. Como uma tentativa de superar possveis lacunas geradas pela escola do posicionamento e tambm pela teoria baseada em recursos, surgiu a teoria da competio baseada em competncias. Antes de entramos efetivamente nessa teoria, analisaremos algumas linhas sobre o conceito de competncia, questo basilar para entendimento desta disciplina.
2.4 Competncia: definies

Definir competncia se configura como um grande desafio. J no de hoje que muitos tericos dedicam-se anlise das variveis que compem o conceito, dissecando-as em busca de uma definio que abarque, de forma efetiva, aquilo que o termo representa. Iniciaremos com a definio de Fleury e Fleury (2000, p. 18), que se refere a designar pessoa qualificada para realizar algo. Seu oposto ou antnimo no apenas implica a negao dessa capacidade, mas tambm guarda um sentimento pejorativo, depreciativo. No mundo das organizaes, o termo competncia est relacionado s pessoas e fundamenta, de maneira ampla, conhecimentos, habilidades e atitudes. Esses trs vetores servem para balizar a anlise dos resultados obtidos por meio de tarefas especficas. Ainda segundo Fleury e Fleury (2000, p. 19), comum entre os profissionais da rea de gesto de pessoas a utilizao do termo a partir do seguinte prisma:
Competncia o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que afetam a maior parte do trabalho de uma pessoa, e que se relacionam com o desempenho no trabalho; a competncia pode ser mensurada, quando comparada com padres estabelecidos e desenvolvidos por meio de treinamento.
Fica ntido, a partir do exposto, que o desenvolvimento de competncias, sobretudo, em um ambiente mutvel como o atual, condio bsica sobrevivncia das organizaes. Sem elas, as organizaes, por meio de seus colaboradores,
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dificilmente conseguem alcanar os objetivos esperados. Competncia , assim, caracterstica humana relacionada com a eficincia e a eficcia profissionais. A anlise dessas caractersticas permite prever certos comportamentos e desempenhos dos funcionrios e possibilita aos profissionais da rea de pessoas e demais responsveis pela gesto da empresa correlacionarem certos desempenhos profissionais com competncias individuais (LOOY; DIERDONCK; GEMMEL citados por ROCHA-PINTO e outros, 2003). Ainda sobre a questo da correlao entre a previsibilidade do comportamento e o desempenho dos funcionrios, preciso que sejam apontadas algumas possibilidades. A organizao pode, por meio de tais aes, identificar generalizaes de comportamentos diante de certas situaes, como tambm a construo de sistemas de controle de entrada e sada de talentos e avaliao de desempenho profissional baseado em competncias, alm da identificao de gaps na formao e na qualificao dos colaboradores. Assim se podem compatibilizar competncias e desempenhos individuais com os objetivos e a estrutura da organizao. Deluiz (1996, p. 19) acrescenta que
A competncia inseparvel da ao e os conhecimentos tericos e/ou tcnicos so utilizados de acordo com a capacidade de executar as decises que a ao sugere. A competncia a capacidade de resolver um problema em uma situao dada. A competncia baseia-se nos resultados.
Descortina-se aqui a noo exata de que a competncia est associada ao desempenho profissional dos indivduos, o que exige que no somente saibam fazer bem as suas atividades, como tambm ser bons profissionais. Poderamos exemplificar com um vendedor que no ser competente apenas por uma boa negociao, mas tambm por ser, efetivamente, um bom negociador. Mais do que refletir sobre a necessidade de conhecimentos tcnicos (planejar, executar e avaliar uma negociao), preciso analisar crenas, valores, caractersticas e traos de personalidade que delineiam o seu modus operandi, ou seja, os como, os qus e os porqus da atitude e, consequentemente, da performance profissional. Para saber ser, imprescindvel saber fazer (ROCHA-PINTO e outros, 2003). Podemos facilmente perceber, aps as digresses anteriores, que a competncia no se restringe a fazer bem algo. A sua principal caracterstica a sua cotidiana por seu refazer, pela prtica, ou seja, por uma efetiva orientao de comportamento contnuo. Segundo Deluiz citado por Rocha-Pinto e outros (2003), uma forma criativa de manejar a inovao. Podemos ainda afirmar que, para ser competente, voc precisa saber ser competente. Isso implica algumas caractersticas, como estar aberto s mudanas, ser flexvel, ter iniciativa e uma boa pitada de ousadia e coragem. tambm preciso que o profissional competente viva do questionamento reconstrutivo para que possa questionar e reconstruir-se diariamente. Segundo Rocha-Pinto e outros (2003, p. 38), o conhecimento s
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pode ser inovador se, antes de qualquer coisa, voc souber inovar-se. Consiste em um processo contnuo de construo, desconstruo e reconstruo. Esse novo cenrio indica mudanas na organizao, principalmente no que diz respeito autonomia dada aos colaboradores e tambm ao ambiente organizacional, moldado e mantido com vistas ao desenvolvimento da criatividade e da responsabilidade. A exigncia, cada vez maior, de novas competncias conduz a um novo patamar em relao ao envolvimento (e por que no dizer comprometimento) dos colaboradores em suas atividades. Nesse sentido, podemos afirmar que a competncia
o tomar iniciativa e assumir responsabilidade do indivduo diante de situaes profissionais com as quais se depara [...]. Tomar iniciativa uma ao que modifica algo que existe, que introduz algo novo, que comea alguma coisa, que cria (ZARIFIAN, 2001, p. 69).
Aqui, como voc pode facilmente perceber, se desfaz a lgica da abordagem mecanicista, em que o colaborador (que obviamente no era assim chamado) era visto apenas como uma das partes de uma engrenagem, pois obedecia a um padro de atividade e tambm, cegamente, s ordens de seus superiores. No estamos dizendo que a insubordinao seja algo razovel, mas, para que as pessoas possam tomar a iniciativa, precisam inicialmente desenvolver a capacidade de imaginao e inventividade, pois somente assim podero conduzir de modo superior no somente as suas atividades normais, mas principalmente transform-las, bem como tratar as imprevisibilidades, que no so poucas nos dias atuais, de maneira mais eficaz e tambm inovadora. Como a nossa abordagem se refere a dois eixos fundamentais criatividade e responsabilidade , vejamos agora os apontamentos sobre a segunda. Segundo Zarifian (2001, p. 70), caracteriza-se pela avaliao da situao, pela iniciativa que pode exigir e pelos efeitos que vo decorrer dessa situao. Pode muito bem ser entendida como a contrapartida da autonomia dada por uma pessoa, ou seja, medida que concedemos autonomia a algum em um processo decisrio, automaticamente estamos a ele imputando a responsabilidade por seus desdobramentos, quer sejam bons ou ruins. Para finalizarmos, preciso que entendamos que as competncias, segundo Fleury e Fleury (2000), devem agregar valor econmico s empresas e valor social aos indivduos. Ainda conforme os autores, podemos definir competncia como um saber agir responsvel e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades que agreguem valor econmico organizao e valor social ao indivduo (FLEURY; FLEURY, 2000, p. 21). Depois de aprofundarmos a anlise sobre o conceito, vejamos em que momento as competncias passam a balizar a estrutura das organizaes e os seus modelos de gesto.
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2 .4 .1 Teoria da competio baseada em competncias

Originada do conceito de competncias essenciais de Prahalad e Hamel (1990), que se relaciona s diversas habilidades de produo e integrao das mltiplas correntes de tecnologias, a teoria da competio incorporou diferentes aspectos da administrao estratgica e da teoria baseada nos recursos. Essa mescla mostra-se mais eficaz na medida em que possibilita empresa analisar o ambiente competitivo como uma disputa dinmica de competncias. De um lado, a dinmica e a complexidade do mundo real e, de outro, as capacidades cognitivas do homem diante do mundo, entendidas como dinmicas, sistmicas, cognitivas e holsticas. So dinmicas devido interao que existe entre pessoas e grupos da empresa. So sistmicas devido s empresas funcionarem como sistemas abertos que visam a alcanar objetivos definidos. So cognitivas por assumir caractersticas de uma disputa entre conhecimentos gerenciais para localizar competncias importantes para a empresa. Por fim, so holsticas, pois o desempenho da empresa mensurado com indicadores que vo alm dos indicadores financeiros. Assim essa abordagem pode contribuir para eliminar a incerteza existente entre as teorias acadmicas e as teorias desenvolvidas pelos praticantes a partir da formulao e da implementao da estratgia organizacional. Como vimos em vrias disciplinas do curso, as teorias tambm demonstram que houve uma evoluo no reconhecimento da capacidade humana como geradora de vantagem competitiva. O desenvolvimento de competncias essenciais proporciona empresa uma atmosfera de conhecimento e aprendizagem.
Reflita
Voc certamente tem suas preferncias, na qualidade de cliente, por diversos tipos de estabelecimentos comerciais. De que forma as suas escolhas encontram amparo na competncia que as equipes de atendimento dessas empresas tm? Voc procura se relacionar com empresas que tm em seus quadros gente competente?
Saiba mais
Para voc saber mais sobre a gesto de competncias, poder ler um interessante artigo publicado por Ana Lcia Barduchi e Josiane Cintra, na HSM on-bline. Nele, so discutidas questes relativas necessidade de
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qualificao profissional cada vez maior, a partir do desenvolvimento da prpria sociedade. As exigncias so hoje muito maiores e, como sempre, ouvimos que no nosso pas falta gente qualificada para ocupar alguns postos nas empresas. Onde estar o x da questo? Leia o stio: <http://bit. ly/b0ahBi>.
Neste captulo, estudamos a origem e a evoluo histrica do conhecimento. Vimos que o conhecimento influenciou pensadores da economia clssica e que seus desdobramentos so percebidos como a mola mestra do desenvolvimento de nossa sociedade. Vimos tambm que as teorias (escola do posicionamento foras competitivas; teoria baseada em recursos foco nos processos internos; e teoria da competio baseada em competncias relao das diversas habilidades de produo e integrao das mltiplas correntes de tecnologias) apresentadas oferecem, na medida apropriada, insumos para a compreenso das origens da gesto do conhecimento e da gesto por competncias. No prximo captulo, mergulharemos de cabea nos processos de gesto do conhecimento e gesto por competncias. Identificaremos, por meio de suas interfaces, as suas apropriaes e a necessidade de estruturao das empresas contemporneas a partir de tal perspectiva.
Referncias
BARNEY, J. B.; HESTERLY, W. Organizational economics: understanding the relationship between organizations and economic analysis. In: CLEGG, S. R. et al. Handbook of organization studies. London: Sage, 1996. CARBONE, P. P. et al. Gesto por competncias e gesto do conhecimento. Rio de Janeiro: FGV, 2006. DELUIZ, N. Globalizao econmica e desafios formao profissional. So Paulo: SENAC, 1996. FLEURY, A.; FLEURY, M. T. Estratgias empresariais e formao de competncias: um quebra cabeas caleidoscpio da indstria brasileira. So Paulo: Atlas, 2000. HIRSCHMAN, A. O. As paixes e os interesses: argumentos polticos a favor do capitalismo antes do seu triunfo. Rio de Janeiro: Record, 2002. PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. The core competence of the corporation. Harward Business Review, Boston, v. 68, n. 3, maio/jun., 1990. ROCHA-PINTO, S. R. et al. Dimenses funcionais da gesto de pessoas. Rio de Janeiro: FGV, 2003. ZARIFIAN, F. Objetivo competncia: por uma nova lgica. So Paulo: Atlas, 2001.
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Anotaes
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Gesto do conhecimento e gesto por competncias
Introduo
Neste captulo, estudaremos o conceito de gesto do conhecimento, entenderemos como se d a relao entre conhecimento e aprendizagem. A partir desse entendimento, sero descritas as vises japonesas e orientais da gesto do conhecimento. Por fim, conheceremos as semelhanas e as diferenas entre gesto do conhecimento e gesto pelo modelo de competncias. Para o entendimento desse contedo, necessrio que tenham sido bem aproveitadas as bases da disciplina Gesto de Pessoas, que voc estudou no terceiro perodo. Como j deve ter percebido, ela norteia boa parte da estrutura desta disciplina. Alm da disciplina mencionada, abordaremos questes relativas s estratgias empresarias e, por isso, sero trazidos discusso alguns conceitos da disciplina Planejamento Estratgico. Esperamos que, ao final deste captulo, voc seja capaz de entender como se d a interface entre a gesto do conhecimento e a gesto por competncias e compreender os impactos da abordagem das competncias no processo de gesto de pessoas.
3 .1 Gesto do conhecimento
Nesta disciplina, j estudamos sobre conhecimento e competncia. Agora chegou o momento de termos claro o que vem a ser gesto do conhecimento. Apresentaremos trs abordagens, sendo duas semelhantes e uma distinta. Na concepo de Falco e Breciani Filho (1999, p. 162), gesto do conhecimento o processo pelo qual uma organizao consciente e sistematicamente coleta, organiza, compartilha e analisa seu acervo de conhecimento para atingir seus resultados. Dois detalhes podem ser destacados desse conceito: o fato de o processo ser consciente e de ser sistemtico. Isso atribui ao conceito de gesto do conhecimento uma caracterstica particular, significa que dever haver todo um esforo organizacional com vistas ao cumprimento do que se busca em termos de criao, reteno e compartilhamento do conhecimento organizacional. Schultze e Leidner citados por Carbone e outros (2006, p. 82) definem gesto do conhecimento como gerao, representao, estoque, transferncia, aplicao, incorporao e proteo de conhecimento. Para as autoras, a gesto do conhecimento est profundamente associada a conceitos de aprendizagem organizacional, memria organizacional, compartilhamento de informao e trabalho colaborativo.
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H outros autores que entendem que a gesto do conhecimento est associada melhoria do desempenho organizacional a partir da combinao de tecnologia da informao com os processos de negcios. Note que o tema ainda se encontra em debate e, por isso, est sujeito a crticas e controvrsias. S para exemplificar, Easterby-Smith e colaboradores citados por Carbone e outros (2006) criticam a nfase da gesto do conhecimento em artefatos organizacionais (sistemas e memria) em detrimento do aspecto humano (aprendizagem).
Reflita
O conhecimento que voc foi construindo ao longo da sua vida tem alguma relao com sua capacidade de aprendizagem? Ser que neste momento em que dedica seus esforos a processos formais de educao tem construdo novos conhecimentos? Voc pensa que sua capacidade de aprendizagem tem limites? Quais so eles?
Para complementar a reflexo anterior, vejamos a seguir como se estabelece a aproximao entre o conhecimento e a aprendizagem.
3 .2 A relao entre conhecimento e aprendizagem

Segundo Sanchez e Heene citados por Carbone e outros (2006), a aprendizagem representa uma mudana de status do conhecimento das pessoas e das organizaes, seja por meio da modificao das crenas j existentes ou pelo abandono. Em outras palavras, o conhecimento deve conduzir correo de erros ou soluo de problemas para ser considerado verdadeiro, do contrrio, no h aprendizagem e muito menos conhecimento. Dessa forma, importante que voc entenda que um depende do outro, ou seja, sem aprendizagem no h conhecimento. No mbito das organizaes, o processo de aprendizagem pode ser entendido como a forma de construir, suplementar e organizar o conhecimento e as rotinas em torno das atividades organizacionais em meio a suas culturas e por meio da adaptao e do desenvolvimento eficiente da capacidade da sua fora de trabalho. Dessa maneira, importante que voc entenda que esse processo ainda est eivado de questionamento sobre a forma como ocorre na empresa e sobre o seu foco: no processo de aprendizagem ou nas fontes e no valor do conhecimento? Veremos, na sequncia, duas perspectivas do processo de aprendizagem que talvez possa elucidar pelo menos parcialmente essa questo. A perspectiva japonesa da teoria da criao do conhecimento desenvolvida por Nonaka e Takeuchi (1997) sustentada na obra de Plato, cujo conceito
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de conhecimento de crena verdadeira justificada. Com base nessa definio, os autores fundamentam a teoria da criao do conhecimento em duas dimenses: a ontolgica e a epistemolgica. A primeira considera que o conhecimento individual se expande pela organizao por meio da espiral do conhecimento, formando uma rede de conhecimentos. A outra dimenso considera que h duas formas de conhecimento: o tcito e o explcito, que se integram de maneira permanente por meio de smbolos, metforas e analogias. O cerne das duas perspectivas est na integrao das duas, o que gera os processos de converso do conhecimento: socializao, externalizao, combinao e internalizao. J a perspectiva norte-americana da criao do conhecimento foca unicamente o conhecimento explcito, pois a empresa vista como uma mquina de processar conhecimento a partir do conhecimento formalizado. Assim o processo de gesto do conhecimento concentra-se na busca por solues tecnolgicas que favorecem o acmulo, a transferncia e a recuperao do conhecimento explcito. Devido ao foco dessa abordagem, pesquisas revelam que as empresas norte-americanas tm mais dificuldade de gerenciar o conhecimento tcito. Entendida a relao entre aprendizagem e conhecimento, estudaremos os fundamentos da abordagem da gesto do conhecimento e da gesto por competncias.
3 .3 Gesto do conhecimento e gesto por competncias

Apesar das diferenas de ordem semntica, os fundamentos que norteiam as duas abordagens - gesto do conhecimento e gesto por competncias so semelhantes. Alm disso, o alvo das abordagens similar: competncia, conhecimento e inovao, ou seja, fontes por excelncia para conquistar a vantagem competitiva. Vimos que o desenvolvimento de competncias ocorre por meio da aprendizagem e engloba simultaneamente a assimilao de conhecimentos e a aquisio de habilidades intelectuais dimenso cognitiva , manipulativas e a internalizao de atitudes. A gesto do conhecimento dedica ateno ao estudo da dimenso cognitiva, o que resulta no desenvolvimento de competncias, ou seja, de novos conhecimentos. Assim conclumos que a gesto de competncias se d pela gesto do conhecimento. Para uma melhor visualizao das duas abordagens, veja, a seguir, o quadro que evidencia as diferenas e as semelhanas entre elas. Quadro Gesto do conhecimento x gesto por competncias. OBJETIVO DA ABORDAGEM
Comparao Objetivo Proposta metodolgica Gesto por competncia Melhoria do desempenho pelo Melhoria do desempenho pela desenvolvimento de competncriao de conhecimento gerador cias que conferem diferenciao de inovao e competividade Mapeamento e registro do conhe- Mapeamento das competncias cimento crtico humanas organizacionais Gesto do conhecimento
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OBJETIVO DA ABORDAGEM
Gesto por competncia Constituio de bancos de Forma de talentos, visando reteno proteo do apoiada em mecanismos de patrimnio mensurao e certificao de intelectual competncias Facilitao do planejamento estratgico e da gesto da fora de trabalho. Orientao dos subproImpactos na cessos de gesto de pessoas gesto (identificao e aplicao de talentos, educao corporativa, remunerao e benefcios etc.) Foco no Domnios cognitivo, psicomotor Domnio cognitivo (conhecimento processo de e afetivo, (conhecimento, habilie habilidades intelectuais) aprendizagem dade e atitudes) Fonte: Carbone e outros (2006, p. 99). Comparao Gesto do conhecimento Sistema de memria tcnica baseada em mecanismos de salvaguarda do conhecimento (direitos de copyright, patentes, marcas, registros etc.) Aprimoramento dos sistemas de informao, com impactos positivos nos processos decisrios. Desenvolvimento do sistema de aprendizagem, capacitao e transferncia de conhecimento organizacional e pessoal
Embora sejam ntidas as semelhanas entre os objetivos e as perspectivas, o processo metodolgico de gesto tem lgicas diferentes. Por exemplo, projetos de gesto do conhecimento buscam mapear e transferir conhecimentos crticos dos processos organizacionais, ao passo que projetos de gesto por competncias objetivam compreender as competncias dos colaboradores. Vimos que o entendimento do conceito de gesto do conhecimento possibilita conhecer as fronteiras da relao aprendizagem e conhecimento. Tambm compreendemos, sobretudo, que a gesto do conhecimento detm-se no desenvolvimento das habilidades cognitivas e que a gesto por competncias concentrase na localizao do potencial de seus colaboradores. A grande questo, a partir daqui, compreender como podemos aplicar aos processos da rea de gesto de pessoas os preceitos ligados ao modelo de gesto por competncias. Veremos, no prximo tpico, como isso se estabelece.
3 .4 A gesto de pessoas por competncias

Se estamos estudando sobre a gesto de talentos, presumimos que estamos tratando de pessoas e de todas as aes que envolvem a seleo, a capacitao, a manuteno e a valorizao delas no ambiente de trabalho. Essas aes precisam ser executadas conforme os princpios e os valores da empresa e, sobretudo, estar ajustadas s estratgias organizacionais de modo a favorecer o alinhamento. Sabemos que, quanto mais desalinhadas estiverem as aes organizacionais da estratgia, menos efetivo ser o resultado final. Dessa forma, veremos, a partir daqui, o que o gestor pode fazer para colocar a gesto de pessoas a servio do trabalho sustentado pelo conhecimento e pela valorizao da competncia como diferencial competitivo.
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3 .5 Alinhamento da gesto de pessoas estratgia organizacional

A gesto por competncias tem por finalidade o gerenciamento da lacuna ou gap de competncias existentes na organizao. O seu trabalho minimizar ou eliminar a distncia entre a competncia existente e a competncia desejada, aproximando-as cada vez mais de modo a favorecer a consecuo dos objetivos organizacionais (CARBONE e outros, 2006). Nesse sentido, o trabalho do gestor de pessoas assentado na orientao e no estmulo aos colaboradores, visando a minimizar as discrepncias existentes entre o que eles so capazes de realizar e o que a empresa espera deles. Os diversos subsistemas da rea de gesto de pessoas se empenham em promover o desenvolvimento profissional das pessoas desde as aes de identificao e alocao de talentos, passando pela educao corporativa, chegando at a avaliao de desempenho e mecanismos de recompensa. Com base na estratgia organizacional, a equipe de gesto de pessoas orienta suas polticas, planos e aes, procurando articul-los com os seus subsistemas. Essa medida visa to somente a perseguir o alcance dos objetivos organizacionais e promover o alinhamento entre a estratgia organizacional e as prticas de gesto de pessoas. Tilles citado por Carbone e outros (2006) afirma que isso gera uma espcie de consistncia interna da estratgia. Ao adotar modelos de gesto baseados em competncias, a empresa gera resultados significativos para a conduo dos diversos processos de gesto de pessoas. Na figura a seguir, veremos como os subsistemas da rea de gesto de pessoas interagem em torno da busca pela aquisio ou pelo desenvolvimento de competncias necessrias para a empresa. Isso acontece devido ao esforo direcionado em torno do que se espera. Figura Interao do subsistema de gesto de pessoas.
Subsistema de Gesto de Pessoas Educao corporativa Identificao e alocao de talentos Orientao profissional carreira Remunerao e benefcios Comunicao interna
Planejamento Estratgia organizacional e diagnstico de competncias
Avaliao do desempenho profissional
Planejamento em Gesto de Pessoas Fonte: Carbone e outros (2006, p. 71).
Competncias
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Ao analisarmos a figura, notamos que , a partir da estratgia corporativa e do diagnstico de competncias organizacionais, que o gestor fundamenta o planejamento estratgico da rea de gesto de pessoas. Para tanto, o mapeamento das competncias fundamental para organizao, pois por meio dele que se diagnosticaram as competncias humanas necessrias para que sejam cumpridos os objetivos estratgicos. Com base nesse diagnstico, elabora-se e implementa-se o plano de aes. Outra medida necessria a introduo das competncias identificadas pelo mapeamento na avaliao de desempenho. Esse instrumento possibilitar mensurar at que ponto os colaboradores manifestam tais competncias no trabalho. Pela avaliao do desempenho humano no trabalho, podem-se identificar os picos de competncias, ou seja, as superaes do desempenho esperado e os eventuais gaps de competncias profissionais da organizao, o que gera uma srie de informaes teis para a tomada de deciso dos diversos subsistemas de gesto de pessoas. Vejamos, a partir de agora, como cada subsistema de gesto de pessoas pode atuar no processo de desenvolvimento de competncias humanas.
3 .5 .1 Subsistema de educao corporativa

Cabe a esse subsistema promover a socializao das competncias existentes e prover a organizao de atividades de aprendizagem que permitam eliminar possveis lacunas. Outra medida a atuao antecipada, ou seja, identificar e desenvolver agora as competncias que sero teis no futuro. As aes do subsistema de educao corporativa devero envolver a identificao das necessidades de aprendizagem, bem como a formulao de objetivos instrucionais, a definio de contedos de ensino, o compartilhamento de competncias entre as pessoas e a construo de trilhas de aprendizagem (CARBONE e outros, 2006). Le Boterf citado por Carbone e outros (2006) assevera que o desenvolvimento de competncias humanas depende de trs condicionantes: interesse da pessoa aprender; ambiente que favorea a aprendizagem; sistema de educao corporativa disponvel ao colaborador. Vejamos, a seguir, como se estabelece o subsistema de avaliao do desempenho.
3 .5 .2 Subsistema de avaliao de desempenho

Se o subsistema anterior ocupa-se em promover o desenvolvimento de competncias, o subsistema de avaliao de desempenho encarrega-se de
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verificar se os colaboradores incorporaram o que aprenderam por meio da sua prtica profissional. Segundo Brando e Freitas (2005), a competncia resulta da aplicao dos conhecimentos, das habilidades e das atitudes adquiridos pela pessoa em processos de aprendizagem. Essa aquisio tambm pode ser percebida pela mudana de comportamento do colaborador.
3.5.3 Subsistema de identificao e alocao de recursos

Esse subsistema observa a mesma lgica dos demais subsistemas. A partir do mapeamento, so definidos os perfis profissionais necessrios para a organizao. E com base nesses perfis que so elaboradas as referncias do processo de recrutamento e seleo. A alocao e a movimentao interna de pessoal tambm devem levar em conta que o principal critrio a proximidade entre as competncias necessrias para a ocupao e as competncias que os candidatos tm.
3.5.4 Subsistema de orientao profissional e gesto de carreiras

A partir dos resultados gerados pela avaliao de desempenho, esse subsistema consegue subsdios para deflagrar aes de feedback e orientao profissional. Com isso, pode sugerir aos colaboradores caminhos alternativos para desenvolver competncias e crescer profissionalmente. O subsistema de orientao profissional e gesto de carreiras tm, portanto, a finalidade de conciliar as necessidades organizacionais de competncias, as oportunidades profissionais existentes na organizao e as aspiraes de crescimento do indivduo (CARBONE e outros, 2006, p. 73).
3 .5 .5 Subsistema de remunerao
A sua ao concentra-se na induo do processo de desenvolvimento de competncias por meio de incentivos e estmulos aprendizagem. Quando as pessoas percebem que so valorizadas e remuneradas pelas competncias que expressam no trabalho, elas se sentem mais motivadas para desenvolver as competncias valorizadas pela organizao.
3 .5 .6 Subsistema de comunicao interna

A esse subsistema cabe a realizao de campanhas de comunicao visando a estimular o autodesenvolvimento dos profissionais, informar sobre os objetivos e as metas da empresa e tambm divulgar as metodologias e as ferramentas para compartilhar o conhecimento e as experincias. nesse subsistema que a socializao do conhecimento favorecida. A partir de cada subsistema, os responsveis pelos talentos da empresa podem integrar toda a rea de gesto de pessoas com o intuito de colaborar com o desenvolvimento das competncias humanas requeridas para o sucesso da organizao.
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Portanto, neste captulo, aprendemos que a gesto de conhecimento e a gesto por competncias so intimamente relacionadas e que uma impulsiona a outra. Por isso, ao considerar a gesto do conhecimento como a grande rea, em cujas estruturas se fundamentam os preceitos da gesto por competncias, indicamos os desdobramentos que levam ao modelo de gesto estudado. Outro aspecto importante que foi aprendido que a gesto do conhecimento foca o desenvolvimento das habilidades cognitivas, enquanto que a gesto por competncias foca a descoberta e a aquisio das competncias dos seus profissionais. Vimos tambm que, a partir da identificao das lacunas de competncias existentes na empresa, a rea de gesto de pessoas pode desenvolver um trabalho integrado com os seus subsistemas de maneira a favorecer a diminuio do gap que h entre as competncias que os trabalhadores demonstram ter e as competncias necessrias para a empresa. Outro fator importante que, por meio do desenvolvimento das competncias, novas estratgias podem surgir e, com isso, retroalimentar todo o processo de planejamento estratgico.
Saiba mais
Para ampliar o seu leque de informaes sobre a temtica deste captulo, sugerimos a leitura de uma breve entrevista com o Professor Pedro Paulo Carbone, que inclusive o autor de um dos livros utilizados como referncia para a elaborao deste material. Nela, o Professor Carbone contextualiza a importncia da gesto por competncias, enfatizando seu importante papel na produo de vantagem competitiva s organizaes contemporneas, cada vez mais imersas em mercados altamente competitivos e complexos. A entrevista est disponvel no stio: <http://bit.ly/cPdbEe>.
Neste captulo, estudamos os aspectos caractersticos da gesto por competncia. No prximo captulo, conheceremos alguns modelos de gesto que podem ser implementados nas organizaes que resolvem aceitar o desafio de mudar o seu paradigma em relao gesto de pessoas, a gesto de talentos.
Referncias
BRANDO, H. P.; FREITAS, I. A. de. Trilhas de aprendizagem como estratgia para o desenvolvimento de competncias. In: BORGESANDRADE, J. E.; ABBAD, G. (Org.). Treinamento, desenvolvimento e educao no trabalho. Braslia: Instituto de Psicologia da UnB, 2005.
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CARBONE, P. P. et al. Gesto por competncias e gesto do conhecimento. Rio de Janeiro: FGV, 2006. FALCO, S. D.; BRESCIANI FILHO, E. Gesto do conhecimento. Revista da III Jornada de Produo Cientfica das Universidades Catlicas do Centro-Oeste, Goinia, v. 2, set. 1999. NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criao do conhecimento na empresa. 10. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
Anotaes
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Gesto por competncias: aspectos conceituais e modelos de gesto
Introduo
Neste captulo, aprofundaremos nossos estudos na esfera da gesto de competncias. Competncia uma palavra derivada de competio, de competir. E a palavra competir lembra rivalidade, duelo. Segundo Leboyer citado por Gramigna (2002, p. 15), competncias so designadas como repertrios de comportamentos e capacitaes que algumas pessoas, organizaes dominam melhor do que outras, fazendo-as eficazes em uma determinada situao. Como esses conceitos j esto claros para voc, aprenderemos um pouco mais sobre isso, a partir de uma abordagem sistmica e tambm prtica da gesto por competncias e a apresentao de um modelo de gesto. Como referncia para o desenvolvimento desse contedo, voc poder revisar as competncias essenciais, estudadas no 7 perodo, na disciplina Tpicos Especiais. Esse contedo importante porque, se identificar o que a empresa precisa saber fazer em relao ao seu negcio, voc ter facilidade para descrever como deve ser feito. Esperamos que, ao final deste captulo, voc seja capaz de compreender a esfera de aplicao do conceito de competncia, saber quais so valorizadas pelas organizaes contemporneas e conhecer a estrutura de um modelo de gesto por competncias e a metodologia de implementao de sua estratgia.
4 .1 Apresentando conceitos
Reflita
Pense no conceito de competncia que voc estudou no segundo captulo e analise as empresas com as quais voc se relaciona enquanto cliente. Quais as que voc escolhe em diversos segmentos? Qual farmcia, qual padaria, qual loja de roupas? Poderamos dizer que voc cliente das quais acredita serem mais competentes. Ainda assim, essa noo muito ampla. A empresa competente ou um conjunto de competncias colocadas disposio por meio das pessoas?
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Para listar as competncias de modo a tornar o seu estudo mais agradvel, utilizamos referncias grficas que ilustram 22 competncias genricas para a rea gerencial, segundo Leboyer citado por Gramigna (2002). Quadro 1 Competncias genricas rea gerencial. COMPETNCIAS GENRICAS REA GERENCIAL
1. Comunicao verbal e escrita 3. Planejamento e organizao 4. Delegao 5. Formao de equipes 6. Sensibilidade 8. Tenacidade, persistncia 9. Habilidade negocial 10. Capacidade de anlise e sntese 11. Sensatez 12. Criatividade 14. Deciso 15. Conhecimento tcnico 16. Energia 17. Amplitude de interesse 19. Tolerncia ao estresse 20. Adaptabilidade 21. Autonomia 22. tica 2. Capacitao para resoluo de problemas 13. Aceitao de riscos
7. Autoridade, responsabilidade e bom senso 18. Iniciativa
Fonte: adaptado de Leboyer citado por Gramigna (2002, p. 16).
As competncias listadas so importantes para o posicionamento profissional do indivduo nos dias atuais. Perceba que so indicadores genricos que apontam um delineamento do perfil desejado pelas organizaes. Ainda para nos ajudar a conceituar as competncias, citamos outro autor e seus estudos. Segundo Bouyegues tambm citado por Gramigna (2002), temos os indicadores de competncias gerenciais listados no quadro 2. Quadro 2 Indicadores de competncias gerenciais. INDICADORES DE COMPETNCIAS GENRICAS
Experincia adquirida Respeito aos objetivos organizacionais Qualidade nos contatos internos Qualidade nos contatos externos Expresso de liderana Formalizao e valorizao dos colaboradores Sentido de interesse comum pela empresa e pelo grupo Qualidades de fundo Personalidade/carisma Adaptabilidade Autonomia/capacidade de correr riscos Ambio Valorizao dos demais colaboradores Valorizao dos bens confiados
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INDICADORES DE COMPETNCIAS GENRICAS

Qualidades de fundo Estabilidade diante do estresse Atitude aberta Atitude decisiva Cultura pessoal Fonte: adaptado de Bouyegues citado por Gramigna (2002, p. 16). Disponibilidade Criatividade Honestidade/integridade
No quadro 2, temos alguns indicadores de competncias que servem como importante referncia aos gestores contemporneos. Sob esse aspecto, e ainda referenciando a mesma anlise, Dulewicz, outro autor citado por Gramigna (2002), acredita que existem outras classificaes para competncia importantes para qualquer organizao. Vejamos. a) Intelectuais Viso estratgica Capacidade de anlise e avaliao Planejamento e organizao b) Interpessoais Coordenao de equipes Persuaso Esprito de deciso Sensibilidade interpessoal Comunicao oral c) Adaptabilidade Flexibilidade Facilidade para mudar de contexto d) Orientao para resultados Energia e iniciativa Desejo de triunfar Sentido de negcios Depois de todos os pontos anteriormente mencionados, finalizamos esse tpico inicial com uma importante referncia. Mc Cauley citado por Gramigna (2002, p. 17) indica 16 competncias referenciais para as organizaes contemporneas.
1. Ser uma pessoa de muitos recursos: saber adaptar-se a mudanas e situaes ambguas; ser capaz de pensar estrategicamente e
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tomar decises acertadas mediante presso; liderar sistemas complexos de trabalho, adotar condutas flexveis de resoluo de problemas; capacidade de trabalhar eficazmente com os superiores em problemas complexos de gesto. 2. Fazer o que sabe: perseverar e se concentrar diante de obstculos; assumir; saber o que necessrio seguindo adiante; ser capaz de trabalhar aprendendo com os demais. 3. Aprender depressa: dominar rapidamente novas tcnicas. 4. Ter esprito de deciso: atuar com rapidez de forma aproximativa e com preciso. 5. Administrar equipes com eficcia: delegar eficazmente, ampliar oportunidades e demonstrar justia ante seus feitos. 6. Criar um clima propcio ao desenvolvimento: ampliar os desafios e as oportunidades para criar um clima que favorea o desenvolvimento de sua equipe. 7. Saber lidar com colaboradores quando apresentam problemas: agir com deciso e equidade quando tratar colaboradores com problemas. 8. Estar orientado para o trabalho em equipe. 9. Formar uma equipe de talentos: contratar pessoal com potencial. 10. Estabelecer boas relaes na empresa: saber como estabelecer boas relaes no trabalho; negociar quando houver problemas; conseguir cooperao. 11. Ter sensibilidade: demonstrar interesse pelos colaboradores e sensibilidade ante suas necessidades. 12. Enfrentar os desafios com tranquilidade: apresentar atitude firme; contrapor com base em dados; evitar censurar os outros pelos erros cometidos; ser capaz de sair de situaes constrangedoras. 13. Manter o equilbrio entre trabalho e vida pessoal: estabelecer prioridades na vida profissional e pessoal de forma harmoniosa. 14. Conhecer-se: ter a ideia exata de seus pontos fracos e fortes e estar disposto a investir em si mesmo. 15. Apresentar bom relacionamento: manifestar-se afvel e dar mostras de bom humor. 16. Atuar com flexibilidade: capacidade para adotar comportamentos que, a princpio, podem parecer opostos - exercer liderana e deixar-se liderar, opinar e aceitar opinies dos demais etc.
Conhecidas as 16 competncias essenciais, veremos os seus quatro desdobramentos: diferenciais, essenciais, bsicas e terceirizveis.
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4 .2 Desdobramento de competncias
Dentro do desdobramento de competncias, podemos trabalhar tendo por base quatro tipos de competncias que, segundo Gramigna (2002, p. 17) so:
diferenciais: consideradas estratgicas, estabelecem a vantagem competitiva da empresa. So identificadas no estabelecimento da misso empresarial e descritas de forma genrica e so constitudas por um conjunto de capacitaes que auxiliam a empresa a alcanar seus resultados e a fazer o diferencial no mercado; essenciais: so aquelas identificadas e definidas como as mais importantes para o sucesso do negcio e devem ser percebidas pelo cliente; bsicas: as necessrias para manter a organizao funcionando. So percebidas no ambiente interno, estimulam e aliceram o clima de produtividade; tercerizveis: as que no esto ligadas atividade-fim da organizao e que podem ser repassadas a fontes externas com maior competncia e valor agregado.
Na administrao, como voc j sabe, o conceito de competncia conhecido pela sigla CHA, ou seja, o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes. Para fundamentar essa proposio, comumente estabelecida uma comparao entre esses trs fatores e uma rvore. Explicaremos isso melhor. a) As razes so as atitudes A raiz corresponde ao conjunto de valores, crenas e princpios formados ao longo da vida que determinam nossas atitudes. Gramigna (2002, p.18) nos ensina que o grau de envolvimento e comprometimento das pessoas com os objetivos, metas e projetos coletivos est diretamente relacionado com a maneira como os valores e as crenas so manejados no contexto de trabalho. A atitude e o querer so os fundamentos para o desenvolvimento das outras variveis. Isso quer dizer que, se no houver uma atitude positiva, um querer fazer, de nada adiantar termos conhecimentos e habilidades sobre algo. b) O tronco o conhecimento O conhecimento a soma de informaes que armazenamos e, sobretudo, processamos ao longo da vida. Lembre-se: conhecimento informao eficazmente processada. Quanto mais conhecimento, maior a chance de fortalecimento das competncias humanas, o que garante melhor posicionamento profissional do indivduo, alm do aumento da capacidade analtica.
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c)
A copa (frutos, folhas e flores) diz respeito s habilidades As habilidades esto relacionadas ao talento, capacidade, ao jeito, quem sabe at ao dom que cada indivduo possui. As habilidades, em sua maioria, so natas, ou seja, no so aprendidas ou transmitidas a outros, mas por meio delas que conseguimos demonstrar nossa competncia.
Vamos entender como isso funciona a partir do exemplo exposto a seguir.
4 .2 .1 Exemplo de desdobramento de competncias

Para melhor ilustrar o tpico anterior, utilizaremos um exemplo relacionado com o conceito de comunicao, quais os conhecimentos, as habilidades e as atitudes que devem ser desenvolvidos pelo profissional. Gramigna (2002) d o exemplo de que comunicao a capacidade de expressar-se de forma clara, precisa e objetiva, bem como ter habilidade para ouvir, processar e compreender o contexto da mensagem, argumentar com coerncia, usar feedback de forma adequada e facilitar a interao entre as partes. Veremos agora os desdobramentos do conceito de comunicao, em termos de conhecimentos, habilidades e atitudes. a) Conhecimentos Processo de comunicao Lngua portuguesa b) Habilidades Ser capaz de se comunicar com argumentos, fatos e dados coerentes. Apresentar a comunicao falada, escrita ou grfica de forma organizada. Saber ouvir, dar e receber feedback de forma educada e corts. Estabelecer contatos com facilidade, sendo objetivo e claro em suas colocaes. Comunicar de maneira que os outros entendam. Ter tom de voz agradvel. Usar termos adequados ao contexto (evitar grias e palavras desconhecidas ou estrangeiras). Interpretar a comunicao com propriedade. Escrever e/ou falar com facilidade e sem erros. Ter um estilo agradvel de comunicao.
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Conseguir prender a ateno das pessoas pela fala. No ser prolixo (subjetivo e cansativo). Apresentar os relatrios conclusivos nas equipes em que atua, com propriedade. Usar recursos auxiliares para se expressar: humor, exemplos, ilustraes, cartazes etc. Cremos que, com esse exemplo, fica claro para voc como a anlise das competncias de sua equipe deve ser feita. Lembre-se dos ingleses, no se esquea do CHA, pois a sigla um bom macete para nos lembrarmos das variveis que compem o conceito de competncia para ns, administradores. c) Atitudes Fazer anotaes enquanto ouve. Manter seu grupo atualizado e informado sobre fatos novos. Demonstrar ateno aos outros em sua postura corporal (olhar direto, sorriso, gestos abertos e relaxados). Buscar informaes e perguntar quando tiver dvidas. Esclarecer seus pontos de vista quando os outros necessitarem. Reagir de forma natural aos feedbacks que incluem crticas. Oferecer feedback com propriedade, cortesia e respeito com a outra parte (mesmo quando essa incluir uma crtica). Como vimos, as organizaes necessitam de profissionais que desenvolvam suas potencialidades, que possam ser visualizadas por meio do conhecimento, das habilidades e das atitudes de seus colaboradores. Dessa forma, pode criar as vantagens competitivas necessrias para a sua sobrevivncia. Com o objetivo de tornar mais prtico esse nosso objeto de estudo, conheceremos modelos de gesto por competncia. Utilizar modelos de gesto um princpio bsico para desenvolver novas prticas que possam gerar melhores resultados s organizaes. Nesse caso, trabalharemos com um modelo conceitual para a gesto por competncias, objetivando subsidi-lo na implementao de processos de tal natureza.
4 .3 A estrutura do modelo
Segundo Gramigna (2002), as premissas bsicas da estrutura do modelo resumem-se em: conscientizao de que cada tipo de negcio necessita de pessoas com perfis especficos;
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crena de que cada posto de trabalho existente na empresa tem caractersticas prprias e deve ser ocupado por profissionais que apresentam um determinado perfil de competncias; reconhecimento de que aqueles que ocupam funes gerenciais so responsveis pela oferta de oportunidades que permitam o desenvolvimento e a aquisio de novas competncias; percepo de que sempre haver a demanda para o desenvolvimento de novas competncias, e o que hoje essencial para a boa execuo de um trabalho poder agregar novas exigncias amanh. Tais premissas precisam fazer parte da cultura da organizao e, para isso, devem ser comunicadas e transmitidas a todos os seus membros at que se tenha a percepo de sua incorporao. A partir da, as atitudes e o comportamento dos indivduos tendem a mudar, propiciando um crculo virtuoso de desenvolvimento e aquisio de novas competncias. Depois de analisarmos o modelo estrutural, necessrio pensarmos em sua implementao. Voc j sabe, hora de arregaar as mangas e colocar a mo na massa.
4 .4 Implementao do mtodo estrutural

Como outros programas desenvolvidos para e pelas organizaes, como a gesto da qualidade, os 5 S e outros mais, a gesto por competncias no se implementa de uma vez, sem que haja certo preparo e adaptao. Como vimos em Gesto da Mudana Organizacional, disciplina do 6 perodo, existe uma natural predisposio contrria mudana, qualquer que seja ela. Nesse caso, no diferente. Por isso o gestor precisa se preocupar em desenvolver cada estgio de modo a totalizar os processos que levem gesto por competncias.
4.5 O modelo de cinco etapas: sensibilizao e definio de perfis

O modelo aqui utilizado para a gesto por competncia composto de cinco etapas. Estudaremos, neste captulo, a sensibilizao e a definio de perfis. As outras trs etapas sero analisadas no prximo captulo.
4 .5 .1 Sensibilizao
Como vimos na disciplina Gesto da Mudana Organizacional, no processo de mudana, imprescindvel conhecermos quem so as pessoas-chave no s na administrao, mas tambm em cada equipe de trabalho que compe a organizao. A sensibilizao , portanto, o estgio inicial para a adoo do modelo. Segundo Gramigna (2002), a sensibilizao acontece de formas variadas. Vejamos quais so essas formas.
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Promoo de reunies de apresentao e discusso do modelo para provveis adaptaes cultura da empresa. Realizao de fruns de discusso com o objetivo de detectar as falhas do modelo vigente. Oferta de seminrios para os gestores e formadores de opinio, cujo contedo esclarea objetivos, etapas, responsabilidades e resultados esperados. Convite para participao em palestras e cursos externos que tratem sobre o tema. Uso dos veculos internos de comunicao (jornais, boletins, revistas) para divulgar matrias e artigos publicados na mdia. Estmulo aos gestores para participarem de grupos de discusso e de estudo na internet. Envolvimento dos componentes do mapa de poder da empresa como porta-vozes da rea de gesto de pessoas. A estratgia de implementao dessa etapa jamais poder ser do tipo top down, ou seja, de cima para baixo. Qualquer ao, nesse sentido, pode comprometer todo o programa. Devemos trabalhar sempre com a perspectiva bottom up, que significa de baixo para cima. Essa a hora da venda da ideia, e a sensibilizao obviamente facilitada por aes desse tipo. No adianta impor o modelo a todo custo. preciso haver discusso e entendimento sobre as reais necessidades e vantagens da adoo desse modelo. Ainda na fase de sensibilizao, sobretudo, no momento da venda da ideia, algumas aes so fundamentais. Segundo Gramigna (2002), fundamental: certificao das diretrizes e das misses setoriais, para verificar se esto compatveis com a misso da empresa. Caso contrrio, devem ser promovidos seminrios ou reunies de realinhamento; comprovao de que as unidades (postos de trabalho) tm suas atividades descritas de forma objetiva; avaliao dos riscos do projeto, como custos, rentabilidade, possveis insucessos, reaes e fatores restritivos, com discusso dos resultados; definio das estratgias para lidar com os riscos, a fim de minimiz-los ou elimin-los; negociao das responsabilidades, participao direta e apoio da direo, clareando o papel da rea de gesto de pessoas como facilitadora do processo. Depois de sensibilizar as equipes (tarefa complexa, mas no impossvel), o gestor dever seguir para a prxima etapa do processo, que a definio dos perfis.
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4.5.2 Definio de perfis

Nessa etapa, acontece a definio das competncias essenciais e bsicas necessrias a cada grupo de funes e o delineamento das funes. As estratgias mais comuns dessa etapa so as descritas no quadro 3. Quadro 3 Definio de perfis. MAPEAMENTO E DEFINIO DE PERFIS E COMPETNCIAS VANTAGENS
Objetividade. 1. Reunies orientadas por consultoria externa, realizada com diretores e Racionalizao de tempo. alguns gerentes, selecionados por serem formadores de opinio e exer- Imparcialidade. cerem influncia nas diversas reas da Enriquecimento das discusses por empresa. profissional com viso imparcial. 2. Reunies orientadas por consultoria Conhecimento da cultura empresarial. interna, com a presena de diretores e Valorizao do profissional intermo. pessoas chave. Sensibilizao do pblico-alvo de 3. Workshops e seminrios ministrados forma mais intensa. por consultoria externa ou interna, nos quais se focalizam a parte conceitual e Possibilidade de colher impresses e metodolgica, bem como os aspectos feedback dos envolvidos no evento. relativos a comprometimento, responsa Participao das pessoas com ideias e bilidades e papis. sugestes de implantao. Fonte: adaptado de Gramigna (2002, p. 23).
Como nada na vida do gestor um mar de rosas, listamos alguns problemas que podem surgir durante essa etapa. Os profissionais externos tm poucas informaes sobre a histria social da empresa (jogos de poder, cultura etc.). Se a empresa tiver histrico de insucessos, consultorias internas podem sentir-se enfraquecidas na conduo do processo. necessrio capacitao dos consultores internos, de modo a instrumentaliz-los para a ao. Definidos os perfis, atribuem-se pesos de acordo com as exigncias e as necessidades de cada demandante (rea ou unidade de negcios). Aqui, os colaboradores tm papel fundamental por deterem informaes valiosas sobre a empresa. A prxima etapa com certeza uma das mais exaustivas, mas em igual proporo se mostra importante consecuo do processo. Vamos avaliao dos colaboradores.
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4 .6 Avaliao de potencial e banco de talentos

Nessa etapa, o trabalho dos gestores rduo. aqui que se realizam entrevistas, diagnsticos e seminrios para a identificao de potenciais que, sinteticamente, resultam no Banco de Identificao de Talentos (BIT). Esse assunto, por sua importncia e amplitude, ser tratado especificamente no captulo 6, e, por isso, seguimos aqui com a capacitao.
4 .7 Capacitao
A filosofia do modelo de gesto por competncias baseia-se na crena do potencial ilimitado de desenvolvimento do ser humano. Nosso desafio aqui identificar o posicionamento de cada colaborador em relao a duas variveis: potencial e desempenho. Veremos como isso funciona a partir da figura 1. Figura 1 Potencial x desempenho.
T Talentos: alto potencial e desempenho correspondente ao esperado Potencial
PP AM
T M
PP Potenciais prodgios: alto potencial e desempenho abaixo do esperado M Mantenedores: potencial abaixo do esperado e bom desempenho AM Abaixo da mdia: baixo potencial e mau desempenho
Desempenho
Fonte: adaptado de Gramigna (2002, p. 28).
Para cada grupo de pessoas, o trabalho a ser desenvolvido diferente. Nesse aspecto, importante no s a capacitao tcnica do gestor, mas tambm a sensibilidade no trato com as pessoas. Vejamos algumas aes a serem implementadas em cada um dos grupos. a) Abaixo da mdia AM: nesse caso, necessrio um aprofundado estudo e uma anlise do profissional. Caso haja algum problema que interfira no desempenho, importante observar a possibilidade de enquadramento do indivduo em outra atividade, outro departamento e sempre fornecer o mximo de feedback possvel. No significa, em absoluto, que o profissional deva ser descartado. tambm uma tima oportunidade de reflexo para o lder de como os processos tm sido conduzidos. b) Mantenedores M: a dedicao dos mantenedores organizao fundamental. Nenhuma empresa conseguiria seguir em frente sem eles, mesmo que o seu potencial no seja muito grande. possvel
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que nesse grupo estejam pessoas que realmente tm dificuldades de aprendizagem e/ou adaptao aos novos processos. O acompanhamento desses casos deve ser mais prximo, de modo a observar mais criteriosamente os resultados obtidos. Se for repetitivo, no podemos nos esquecer do feedback. c) Potenciais prodgios PP: ateno a esse grupo. Como pode um indivduo com bom potencial render abaixo do esperado? Por isso mesmo que devemos buscar a identificao dos reais motivos que levem a isso. Segundo Gramigna (2002), o baixo desempenho est normalmente relacionado com: desmotivao clima de trabalho contraproducente gerncia pouco estimuladora locao em funes incompatveis com o potencial trabalho pouco desafiador falta de reconhecimento por parte da empresa De posse do diagnstico, o consultor interno e o gerente imediato devem definir como casos especficos podero ser tratados. As estratgias envolvem o aconselhamento, a oferta de aes de desenvolvimento, a negociao de metas de melhoria, entre outras. d) Talentos T: o capital humano o mais valioso da e para a organizao, sobretudo, no que diz respeito aos talentos. A pergunta : como fazer para mant-los? Ainda segundo Gramigna (2002), os talentos mantmse particularmente valorizados quando: so chamados para participar de projetos desafiadores; tm suas responsabilidades ampliadas; percebem que a organizao est investindo em sua carreira; participam de treinamentos; recebem reconhecimento pblico pelas suas contribuies; tm a oportunidade de trabalhar em equipe, como coordenadores ou lderes. A seguir, analisaremos a ltima etapa.
4 .8 Gesto do desempenho
A gesto do desempenho prev a mensurao dos resultados por meio de metodologias especficas. Segundo Gramigna (2002), pela avaliao das
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performances individuais que os gestores do processo verificaro a evoluo ou involuo no desempenho das pessoas de sua equipe, obtendo, a partir da, nova base de informaes. Temos aqui o fechamento das etapas anteriores. Depois do mapeamento e da definio dos perfis, das performances, da formao do BIT e das capacitaes, hora de avaliao dos resultados. Vejamos, na figura 2, o ciclo de gesto de desempenho. Figura 2 Ciclo de gesto do desempenho.
1 Sensibilizao
5 Gesto de desempenho
2 Definio de perfis 3 Montagem do BIT
4 Capacitao
Fonte: adaptado de Gramigna (2002, p. 30).
As informaes obtidas a partir da identificao do perfil dos colaboradores sero cruzadas com as geradas no prprio ambiente de trabalho. preciso, portanto, pensar em indicadores que permitam essa anlise. Na gesto do desempenho, vale ressaltar alguns cuidados: relacionar avaliao do desempenho com promoes ou recompensas; torn-la apenas uma norma, um dispositivo padro, desvinculado ao desenvolvimento da empresa; implantar o processo sem que a cultura da organizao d indcios de flexibilidade e no utilizao do feedback. A gesto do desempenho um importante sobrevoo nos processos da gesto por competncias.
Saiba mais
A implementao de modelos de gesto por competncia algo fcil? Os colaboradores, que so o foco principal da escolha por um novo paradigma de gesto, percebem as mudanas advindas da opo que a empresa fez? De que forma a percebem? No artigo Gesto de competncias: como os empregados percebem este modelo de gesto?, Lydia Maria Pinto Brito,
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Maria da Graa de Oliveira Carlos e Fernando Antnio de Moura Avelino analisam os reflexos da opo pelo modelo de gesto por competncias, sobretudo, no que diz respeito avaliao de desempenho do corpo funcional da empresa. Acesse o endereo eletrnico <http://bit.ly/cLFfWJ> e leia o artigo.
Neste captulo, finalizamos o modelo de gesto por competncias. Com o complemento de sua estrutura, identificamos, na ntegra, o modelo de aplicao e busca de resultados. Vimos a avaliao do potencial, a capacitao e a gesto do desempenho, que so etapas importantes para o fechamento do ciclo de gesto por competncias. No prximo captulo, abordaremos alguns processos especficos da gesto por competncias que so: o mapeamento e a certificao. Como nada na vida de um administrador fcil, estamos diante de um novo desafio. A adoo de modelos de gesto por competncias, pela nova viso que se impe, gera como efeito indesejado, alguns problemas. importante reconhecer algumas questes que podem surgir, at para que, de forma mais tranquila, sejam abordadas e resolvidas.
Referncia
Anotaes
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Gesto de competncias: mapeamento, certificao e dificuldades decorrentes
Introduo
Na disciplina de Tpicos Especiais, do 7 perodo, estudamos que a organizao precisa saber qual o seu core business, ou seja, em que negcio realmente a empresa atua, a partir da observao das necessidades dos clientes e tambm das suas competncias essenciais, ou core competences. A partir do entendimento das competncias essenciais, partiremos para identificao das competncias com a finalidade de identificar os gaps existentes e tambm as dificuldades em relao implementao de modelos de gesto por competncias. Muito j falamos at este captulo sobre o conceito de competncia, a importncia que as organizaes contemporneas de sucesso do ao conhecimento e tambm sobre as formas de organizao e as metodologias implementadas para tais processos. A partir desse ponto, trabalharemos de modo mais aprofundado o mapeamento das competncias, a certificao e, por fim, as dificuldades decorrentes da implementao de tais processos. As empresas que optam pelo modelo da gesto por competncias fazem isso para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos mais variados nveis da empresa (individual, grupal e organizacional), as competncias necessrias para a concretizao dos objetivos organizacionais. Logo aps o estabelecimento da estratgia na empresa, preciso que ela saiba o que tem disponvel em relao s habilidades dos seus profissionais para determinar o que necessrio conquistar para poder alcanar as metas estabelecidas, ou seja, mapear as suas competncias. Ora, se a empresa no tem domnio ou no procura desenvolver as competncias necessrias para dar cabo ao negcio a que se prope oferecer, dificilmente conseguir ser competitiva. Da a importncia de saber localizar e identificar os conhecimentos que possibilitaro chegar ao seu destino. Mapear significa to somente identificar onde h lacuna (individual ou organizacional) a ser superada para que a empresa possa alcanar o desempenho esperado. A figura, a seguir, demonstra a identificao do gap de competncias.
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Figura
Identificao do gap de competncias.
Competncias mapeadas
Compe
tncias
atuais
Gap0 Gap1
tncia Compe
s s neces
rias
T0 T1
Tempo
Fonte: Carbone e outros (2006, p. 52).
Para realizar o mapeamento, importante a discusso de questes relacionadas ao produto, satisfao dos clientes, a que tipo de competncias necessrio para os colaboradores expressarem domnios dessas competncias. Alm disso, necessria a adoo de instrumentos especficos para identificao do gap.
Saiba mais
Para que voc possa ampliar o assunto, acesse o texto no stio <http://bit. ly/az4dqv>, publicado por Maurcio Fernandes Lima. O artigo versa sobre o papel estratgico do mapeamento de competncias e explica de maneira bastante clara a importncia de tais processos gesto dos talentos de uma organizao. Boa leitura!
Esperamos que, ao final deste captulo, voc seja capaz de mapear as competncias existentes na empresa para identificar as lacuna em relao aos seus conceitos, reconhecer a inteligncia como insumo bsico da competncia e identificar as dificuldades para a implementao de modelos de gesto por competncias.
5 .1 Mtodos e tcnicas do mapeamento

Para realizar o mapeamento, recomendvel que o gestor inicie por uma pesquisa documental, que inclui anlise do contedo da misso, da viso, dos
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objetivos organizacionais e de outros documentos relacionados estratgia. A anlise do contedo desses documentos tem por finalidade identificar categorias, descrever sucintamente o contedo das mensagens e distinguir indicadores que permitam realizar inferncias sobre as competncias relevantes. Aps isso, deve-se realizar uma coleta de dados junto s pessoas-chave da empresa. Esse procedimento pode ser feito por meio de entrevistas. O pesquisador seleciona as pessoas a serem entrevistadas e, depois, formula o roteiro de perguntas juntamente com a agenda de entrevistas. Antes da realizao das entrevistas, recomendvel aplicar o instrumento a um pequeno grupo de pessoas para realizar a validao semntica. As entrevistas podem ser gravadas e/ou registradas. Isso facilita a anlise dos resultados. De posse dos resultados, o gestor ter o inventrio das competncias necessrias para o contexto organizacional. Mediante a avaliao de desempenho, ter condies de identificar as competncias disponveis para, ento, delimitar a discrepncia entre as competncias existentes e desejadas. Carbone e outros (2006) afirmam que h outros mtodos que podem ser utilizados, como pesquisa social, observao, grupos focais, e advertem quanto aos cuidados metodolgicos. Vejamos, a seguir, alguns instrumentos facilitadores ao desenvolvimento das competncias. Sero muitos teis no caso de voc implementar tais processos em sua organizao.
5 .2 Instrumentos facilitadores para elaborar as competncias

Segundo Carbone e outros (2006), parece ser mais indicado descrever competncias humanas na forma de comportamentos observveis, que devero ser descritos por meio de verbos ou objeto de ao. Devem expressar o que a pessoa capaz de fazer. Por exemplo, resolver problemas de matemtica financeira. A competncia pode expressar ainda o que se espera em termos de desempenho, como resolver problemas de matemtica financeira sem usar calculadora. Pode tambm conter indicao de padres de qualidade, como resolve problemas de matemtica financeira em cinco minutos com preciso. Assim, ao descrever as competncias, recomendvel evitar: descries longas com termos tcnicos, pois podem dificultar a compreenso das pessoas; ambiguidade; obviedade (coordena reunies que so marcadas); duplicidade (resolve problemas de maneira original); abstrao (pensa o que ainda no foi pensado);
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uso de verbos que no expressem ao concreta (pensar, conhecer, acreditar, saber etc.). Por outro lado, recomenda-se o seguinte para descrever bem as competncias: usar verbos que expressem ao concreta (analisar, selecionar, comunicar, elaborar etc.); passar pelo crivo de pessoas-chave da organizao; verificar validao semntica das competncias descritas. Observando essas consideraes, acredita-se que o gestor poder realizar o mapeamento de maneira bem sucedida e coerente com o que a organizao espera ao adotar o modelo de gesto por competncias. possvel que uma dvida esteja povoando a sua cabea: mas qual o ingrediente indispensvel capacidade de criar, inovar e produzir competncia? Obviamente esse ingrediente a inteligncia humana. No d para pensar em gesto de talentos sem contar com o insumo base para que tenhamos a capacidade de criar e inovar. Por isso veremos, a seguir, a importncia da inteligncia para o desenvolvimento das competncias. Retomaremos os contedos relativos ao processo criativo da disciplina Criatividade e Inovao, que voc estudou no 6 perodo. Nessa disciplina, vimos o quanto o potencial criativo importante para a inovao e, consequentemente, para a identificao das mltiplas inteligncias, que se desdobram na formao das competncias humanas.
5 .3 O que ser inteligente?

Em qualquer atividade humana, quem mais competente leva vantagem. A origem da palavra competncia tem razes em competio. O mercado, cada vez mais competitivo e dinmico, tem exigido mais competncias dos trabalhadores. O campo das competncias amplo o bastante para acomodar sete tipos de inteligncia humana. A seguir, apresentaremos o modelo de Howard Gardner desenvolvido em 1943, conforme Gramigna (2002), em que so indicadas sete dimenses da inteligncia.
5 .4 Inteligncias mltiplas de Gardner

Segundo os estudos das inteligncias mltiplas, a inteligncia apresenta sete formas distintas. Distribudas em diversas atividades e at mesmo profisses, elas se intercalam, misturam-se e se complementam. Quanto maior for o grau dessas inteligncias maior destaque profissional o indivduo obter. Vejamos a seguir as sete inteligncias de Gardner. a) Inteligncia lingustica: dom de poetas, escritores e oradores, que fazem uso corrente e fluido da linguagem.
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Influncia na atuao profissional No dia a dia, qualquer profissional necessita comunicar-se de todas as formas possveis. Dominando a inteligncia lingustica, agir com maior desenvoltura nos seus diversos papis. b) Inteligncia lgico-matemtica: presente em cientistas, matemticos e pesquisadores, que usam o racional como elemento norteador de suas aes. Influncia na atuao profissional Aquele que tem esse tipo de inteligncia apresenta habilidade no desenvolvimento de estratgias, na avaliao de planos, na anlise imparcial de dados e fatos significativos para o negcio, o que influencia sobremaneira na qualidade de suas tomadas de deciso. c) Inteligncia musical: habilidade daqueles que so atrados pelos sons. Com a msica, obtm ritmos, sons e melodias que fazem a histria da arte. Influncia na atuao profissional Respeitar ritmos dos outros e prprios, perceber os diversos tons das pessoas, tornar o ambiente harmonioso e motivador so elementos essenciais na atuao profissional. Qualidade de vida no trabalho uma bandeira hasteada nos novos tempos. d) Inteligncia espacial: observada nos profissionais que apreciam o visual, geralmente pintores, escultores, pilotos de aeronaves, asa-delta etc. Influncia na atuao profissional Ocupar espaos de forma assertiva e deixar espaos para o crescimento da equipe de colaboradores. Eis um alerta queles que querem se engajar no perfil das empresas de vanguarda. Pilotar um time, esculpir um projeto, apreciar os resultados esto na ordem do dia. e) Inteligncia cinestsica: domnio corporal e do movimento, presente em atores, danarinos e desportistas. Influncia na atuao profissional Deslocar-se, movimentar-se nos vrios contextos empresariais, conhecer as diversas realidades, disponibilizar competncia e colaborar para o gol so atitudes que ajudam a tocar na sensibilidade e na motivao das pessoas. f) Inteligncia interpessoal: habilidade de entender e tratar outras pessoas com sensibilidade, de influir no comportamento de outro. Est presente nos profissionais de vendas, mestres e terapeutas.
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Influncia na atuao profissional uma das competncias mais exigidas na atualidade. Hoje considerado um bom profissional aquele que consegue formar ou participar de times, fortalecer equipes e desenvolver talentos. g) Inteligncia intrapessoal: capacidade de autoconhecimento. Conhecimento do prprio potencial, debilidades, temores e sonhos. Tal inteligncia exige autodisciplina e perseverana. Influncia na atuao profissional O autoconhecimento conduz ao desenvolvimento pessoal. Todas as outras inteligncias so influenciadas pela intrapessoal. Conhecer-se, olhar para si, descobrir-se fazem parte da caminhada de todas as pessoas de sucesso. Como vimos, existem muitas inteligncias valorizadas e que nos ajudam a aumentar e a desenvolver nossas competncias. Vejamos como a nossa cultura influencia no desenvolvimento de nossas inteligncias.
5 .5 Inteligncia para a sociedade contempornea

Provavelmente, na educao da grande maioria de ns, foi dada pequena nfase a algumas das inteligncias listadas por Gardner. Em termos gerais, podemos afirmar que houve maior observncia de aspectos lgico-matemticos e lingusticos em nossa formao. O que fica visvel a falta de uma abordagem mais emocional, pois a lgica cartesiana tende a nos levar por caminhos mais racionais. Segundo Gramigna (2002, p. 43), vivemos diante de um grande paradoxo. Em contraposio nossa educao formal, as portas abrem-se cada vez mais queles que dominam as inteligncias que comumente no nos preocupamos em desenvolver e que so menos estimuladas. Reside a nosso desafio: percebermos as oportunidades decorrentes do aumento e/ou transformao das exigncias das empresas no que diz respeito formao de equipes e talentos que desejam encontrar e manter em seus quadros.
Reflita
Todos os processos de mudana que ocorrem nas organizaes e no so poucos geram algum tipo de dificuldade aos seus gestores. Isso normal. A forma de lidar com isso o grande desafio para os administradores. Se partirmos da premissa que reconhecemos tais efeitos como intrnsecos adoo de novos paradigmas organizacionais, mais positivamente nos posicionaremos no sentido de mitigar os seus efeitos danosos. Na sua organizao, tambm assim?
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Dando continuidade reflexo que fizemos anteriormente, discutiremos a seguir sobre as dificuldades decorrentes da implementao da gesto pelo modelo de competncias.
5.6 As principais dificuldades na implementao da gesto por competncias

Como em qualquer mudana, implementar a gesto por competncias no tarefa fcil. Alguns obstculos se apresentam e o gestor deve ter, alm da capacidade tcnica, muita habilidade na conduo do processo. Alm disso, importante o conhecimento da estrutura organizacional, pois assim o caminho certamente mais fcil. Detalharemos melhor essas dificuldades nos prximos tpicos.
5 .6 .1 Problemas de venda e patrocnios

O primeiro passo conseguir a acreditao da alta direo em relao ao valor e importncia de se mudar a mentalidade em relao gesto das pessoas. Dessa forma, existem alguns problemas relacionados venda da ideia da mudana. Segundo Gramigna (2002), os problemas desse tipo so: dificuldades dos gestores de recursos humanos (gesto de pessoas) para obter a adeso da alta direo (venda para cima); ausncia de aes de sensibilizao destinadas ao pblico-alvo (venda para baixo); manuteno da postura centralizadora e resistncia em compartilhar as informaes e as decises com gerentes de outras reas (venda horizontal); descompromisso dos patrocinadores (alta direo) e percepo da iniciativa como mais um programa da rea de recursos humanos; resistncia e descrena no projeto por parte dos gerentes e dos colaboradores, que no abraaram a iniciativa como um programa institucional. Infelizmente as dificuldades no terminam aqui. Vejamos agora algumas dificuldades tcnicas.
5 .6 .2 Problemas tcnicos
Vejamos, a partir de Gramigna (2002), algumas dificuldades de ordem tcnica que podem dificultar a implementao do processo. Definio de perfis de competncia incompatveis com a realidade interna da empresa, subestimando ou superestimando o potencial das pessoas. Inadaptao dos modelos de competncias e ferramentas de suporte s caractersticas da empresa.
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Aplicao de instrumentos de verificao de competncias, de forma desconectada e isolada dos demais processos. Uso inadequado das ferramentas de medio de competncias, em demisses ou remanejamentos sem critrios negociados e explcitos, estimulando suspeita e desconfiana nos empregados. Falta de agilidade na tomada de decises, gerando expectativas negativas no ambiente empresarial. No utilizao de informaes relevantes, que poderiam servir para o realinhamento dos processos internos, causando a perda da oportunidade de alavancar a produtividade e o engajamento das pessoas em desafios. Ausncia de um plano de gerenciamento da informao, sustentado pela informtica, que pudesse minimizar a carga burocrtica do trabalho. Em muitas disciplinas do curso, estudamos e reforamos a importncia do planejamento. Tambm aqui, sem planejamento, dificilmente haver sucesso. Vejamos quais so os problemas de planejamento.
5 .6 .3 Problemas de planejamento
Lembramos aqui a frase: quem se planeja tem futuro, quem no se planeja tem destino. A implementao do programa tambm ter futuro se um bom planejamento for desenvolvido. Segundo Gramigna (2002), os problemas de planejamento so: descontinuidade das aes, por falta de previso financeira; implantao de forma desordenada, gerando acmulo de responsabilidades e atividades paralelas, levando paralisao do projeto em momentos decisivos; falta de estratgias sistematizadas para gerir as mudanas e viso restrita do projeto; dificuldades para compreender a dimenso das intervenes iniciais na cultura empresarial, tornando o processo esttico e pouco abrangente; ausncia de planos de sucesso e projetos de aproveitamento dos talentos. Por fim, relacionaremos os problemas culturais que podem dificultar a implementao.
5 .6 .4 Problemas culturais
Ainda segundo Gramigna (2002), os problemas culturais so: predominncia de estilos gerenciais centralizadores, incompatveis com a filosofia do modelo;
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costume de agir apagando incndios no lugar da proatividade; presena de jogos de poder entre as reas, em que as equipes adotam postura competitiva com relao aos seus pares. Portanto imprescindvel que o gestor fique atento aos fatores anteriormente mencionados. Durante a implementao dos processos de gesto por competncias, como em qualquer outro programa que gere mudanas significativas na organizao, surgem dificuldades. Quanto mais informao e conhecimento sobre sua estrutura, mais chances de diminuir os seus impactos na gesto da empresa. No prximo captulo, examinaremos alguns processos extremamente importantes para a gesto de competncia. Comearemos com a anlise sobre o banco de identificao de talentos, o famoso BIT, a avaliao dos colaboradores e tambm a gesto do desempenho. Com eles, compreenderemos o processo global de gesto dos talentos e o estabelecimento das melhorias necessrias performance individual e da prpria organizao.
Referncias
CARBONE, P. P. et al. Gesto por competncias e gesto do conhecimento. Rio de Janeiro: FGV, 2006. GRAMIGNA, M. R. Modelo de competncias e gesto dos talentos. So Paulo: Makron Books, 2002.
Anotaes
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Banco de identificao de talentos, avaliao e gesto do desempenho

Introduo
Para conhecer bem os colaboradores, preciso utilizar um instrumento cada vez mais em voga e obviamente ligado aos preceitos da gesto por competncias: o banco de identificao de talentos, assunto que abordaremos neste captulo. Para o adequado entendimento desse contedo, importante que voc retome alguns aspectos da disciplina Gesto de Pessoas, principalmente os temas relacionados ao recrutamento e seleo de pessoas. Esse conhecimento importante para que voc saiba relacionar as necessidades da empresa com os talentos que esto disposio no mercado. Alm disso, os processos de avaliao de desempenho que voc j estudou serviro de base a esse novo contedo, abordado agora com maior complexidade. Esperamos que, ao final deste captulo, voc seja capaz de compreender a estrutura do banco de identificao de talentos e a sua importncia para a gesto pelo modelo de competncias e conhecer estratgias de avaliao do desempenho e os critrios de elaborao dos instrumentos avaliativos.
6 .1 O que o BIT?
A altssima competitividade observada nos mercados atuais demanda s organizaes que desejam sucesso a maximizao de sua capacidade produtiva (lato sensu) e a busca de resultados. Isso se dar por meio da eficaz gesto e do desempenho das equipes. Assim fundamental conhecermos a nossa fora de trabalho, identificarmos, na medida do possvel, no que realmente so bons (excelentes melhor) e no que deixam a desejar (sempre deixamos em algo). Reside a o papel do BIT (podemos chamar assim). O BIT est intimamente ligado busca pela identificao do Fator Quin Quociente de Inteligncias Mltiplas, ou seja, relao ntima das inteligncias com a formao das competncias de um determinado indivduo. Vejamos as suas vantagens.
6 .2 Vantagens do BIT
O que mais importante para o cliente em uma empresa: produto ou servio? Quem faz a diferena para que tenhamos realmente servios excelentes? So as
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pessoas que imprimem as marcas, que diferenciam servios pretensamente iguais. Nos produtos, existe muita similaridade, muita homogeneidade (at sem graa). Segundo Gramigna (2002), o BIT permite empresa desenhar um raio-X do seu potencial humano, que serve de base para diversas decises gerenciais, entre elas: uso de critrios objetivos e justos na escolha de profissionais para participao em processos sucessrios; elaborao de planos de treinamento e desenvolvimento de pessoal com base nas competncias em dficit; aproveitamento de potenciais em evidncia na formao de equipes multidisciplinares e complementares. As competncias reunidas ampliam as possibilidades do alcance de resultados em menor prazo e esforo; a prtica do rodzio (job rotation) como estratgia de aquisio de novas competncias; assertividade na realocao de pessoal; indicadores de desempenho mensurveis na elaborao de perfis que permitam o investimento em contratao de novos profissionais. Ainda segundo Gramigna (2002), alm de servir de orientao nas decises, o banco de talentos necessrio para: detectar os talentos humanos existentes para preenchimento das vagas internas; criar horizontes profissionais compatveis com a capacidade de desenvolvimento das pessoas, promovendo maior qualidade e produtividade; adotar medidas que favoream a motivao; remanejar colaboradores que no se encontram ajustados com o cargo ou a funo de um setor para outro, privilegiando a alocao em setores, funes e projetos em que suas competncias possam ser efetivamente aplicadas; ajustar o colaborador de acordo com sua predisposio natural para o desempenho das misses para as quais revela vocao; acomodar as pessoas nas unidades, segundo a relao necessidade/ competncias; ampliar o espao de autonomia das pessoas, suas responsabilidades e a participao delas no processo decisrio organizacional. O BIT favorece uma gesto mais dinmica e participativa na empresa, e isso, por si s, j se configura como uma grande vantagem. Outras vantagens do banco de talentos, segundo Gramigna (2002), so:
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instrumentalizao da empresa para identificao, absoro e aproveitamento mximo das potencialidades dos colaboradores. Para tal, necessrio manter uma base de dados informatizada que permita consultas rpidas e objetivas; aperfeioamento do colaborador na funo, com consequente aumento da produtividade; prospeco dos colaboradores na carreira e nas prximas opes profissionais; elevao do moral e da satisfao de pessoas e de grupos, adequandose novas funes e novas misses aos potenciais dos seres humanos; ampliao do domnio das competncias; maior rendimento e produtividade; maior integrao das funes; melhoria do potencial humano. Como vimos, a implementao do BIT gera muitas vantagens s organizaes. preciso, portanto, que sejam identificados os potenciais dos indivduos para a formao do banco de talentos. Vejamos como isso se d.
6 .3 Estratgias para a formao do BIT

Como em qualquer rea da administrao, no existe uma estratgia nica para identificar o potencial dos colaboradores em uma organizao. De acordo com cada estratgia, tambm podero ser utilizadas diversas ferramentas. Para escolh-las, o gestor leva em considerao alguns fatores, como o nmero de colaboradores e necessidades da organizao, a urgncia, a disponibilidade de dinheiro, a capacidade tcnica da equipe/perfis etc. O quadro, a seguir, demonstra de forma simplificada as principais estratgias utilizadas pelas empresas brasileiras. Quadro Estratgias de formao do BIT. MTODO
Avaliao de desempenho tradicional
PROCESSAMENTO
Mecanismo de avaliao em que o gestor e o colaborador analisam e chegam a um consenso sobre desempenho, metas e padres. Vantagens Clima de confiana Melhoria feedback Desvantagens Parcialidade na avaliao Impresses gerais
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MTODO
Avaliao de desempenho tradicional Vantagens Desvantagens Tempo curto Custo baixo Viso restrita do gerente Frustrao
MTODO
Observao no posto de trabalho
PROCESSAMENTO
Observao do colaborador no exerccio das suas funes e posterior avaliao pelo gerente, pelo instrutor ou pelo cliente. Vantagens Desvantagens Objetividade Tempo excessivo Simplicidade Depende de maturidade Custo baixo Estresse no avaliado
MTODO
Teste de mapeamento potencial
PROCESSAMENTO
Instrumentos especficos desenvolvidos e testados em laboratrios que permitem indicar tendncias pessoais. Vantagens Desvantagens Confiabilidade no processo Capacitao dos avaliadores Tempo relativamente curto Alto custo Falta de observao da rotina Testes inespecficos
MTODO
Autoavaliao
PROCESSAMENTO
Por meio de instrumento prprio de pesquisa, as pessoas fazem autoanlise e se autoavaliam. Vantagens Desvantagens Rapidez de resposta Custo baixo Subjetividade Percepo do avaliado
MTODO
Entrevistas pessoais
PROCESSAMENTO
Entrevista individual de avaliao realizada por especialista, com o objetivo de mapear potenciais e por mei o de roteiros preestabelecidos com base em perfis de competncias desejveis. Vantagens Desvantagens Contato direto Capacitao dos avaliadores Analise de especificidades Demanda tempo Alto custo Subjetividade de avaliao
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MTODO
Avaliao presencial/simulaes
PROCESSAMENTO
Participao de grupos em workshops ou seminrios com atividades vivenciais e simulaes Vantagens Confiabilidade Especfico para a empresa Observao das aes Mtodo comparativo Feedback imediato Fonte: adaptado de Gramigna (2002, p. 47). Desvantagens Alto custo Exigncia de especialistas Necessidade de infraestrutura
Como vimos, todas as estratgias tm prs e contras, vantagens e desvantagens, por isso, de acordo com as especificidades de cada organizao, que a estratgia dever ser indicada. Em linhas gerais, a metodologia mais indicada aquela que reunir o maior nmero de instrumentos e estratgias (podem-se usar todas), o que, claro, demanda uma anlise ampliada da organizao no que diz respeito a tempo e recursos de qualquer natureza. Agora hora de colocar a mo na massa. Depois de todos os processos listados, cabe ao administrador se posicionar de forma a garantir o retorno esperado implementao do BIT.
6 .4 Administrando o BIT
Para implementar o BIT, necessrio que haja acompanhamento constante (controle) para que os resultados obtidos sejam efetivamente utilizados no processo decisrio da organizao de forma exitosa. Segundo Gramigna (2002), necessrio destacar algumas aes: distino aos colaboradores considerados talentos em potencial, alocando-os em projetos significativos e desafiadores. Isso gera motivao e busca por novas competncias; oferta de programas de treinamento e desenvolvimento para os que se posicionarem dentro da mdia esperada, de forma que ampliem seu domnio de competncias; acompanhamento e aconselhamento aos que apresentarem performances abaixo do esperado. Deve haver pesquisa sistematizada para a identificao de suas causas.
223
Os dados obtidos nessa fase do processo no podem configurar-se como a nica referncia dos gestores, que devem manter a observao das prticas cotidianas, alm de ouvir as partes que acompanham o colaborador e solicitar autoavaliaes. Essa deve ser a retroalimentao do sistema, para que seja mais confivel. Avaliar determinar o valor de algo. No caso da avaliao das competncias de nossos colaboradores, trata-se de uma bifurcao no caminho: mantenho as coisas como esto ou busco transform-las? A aceitao de crticas um grande obstculo quando nos referimos avaliao e, portanto, devemos preparar as equipes para que entendam a importncia da avaliao para a performance individual e da organizao.
Reflita
Como a sua empresa faz para organizar os currculos que recebe? Parece bobagem falar sobre esse assunto, mas infelizmente, na maioria das empresas, eles no so vistos como uma fonte de informao importante qualificao das equipes e dos talentos humanos. Outra questo importante que os gestores de recursos humanos, em geral, buscam identificar potenciais talentos apenas quando a empresa precisa de novos colaboradores, quando na verdade deveria, a todo momento, observar no mercado profissionais que pudessem ajudar a organizao a se tornar cada vez mais competitiva.
No prximo tpico, abordaremos os mtodos de avaliao de desempenho que podem ser utilizados nos processos de gesto pelo modelo de competncias.
6 .5 A avaliao tradicional
Certamente voc no considera fcil participar de um processo avaliativo. No pense que difcil apenas para quem est sendo avaliado, pois tambm existe muita complexidade na funo de avaliador, inclusive pela subjetividade dos critrios utilizados para a mensurao do desempenho. As avaliaes, como o mundo, foram mudando com o decorrer do tempo, no so mais tarefa exclusiva dos chefes. Nos processos de avaliao tradicionais, era muitssimo comum um clima de total desconfiana e insegurana - ambas as situaes indesejadas. Alm disso, a prtica comum era realizar a ao anualmente e, o pior de tudo, com data marcada. Outro fator que contribua negativamente ao processo era no saber o resultado da avaliao.
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Segundo Gramigna (2002), alm da forma autoritria como a avaliao era conduzida, a parcialidade por vezes acontecia. Por deter todo o poder sobre a vida funcional do empregado, as chefias, nem sempre bem preparadas para avaliar, incorriam em injustias. A avaliao atualmente tem uma perspectiva muito mais aberta e descentralizada, o que a insere em uma lgica de desenvolvimento e ampliao do domnio de competncias. A seguir, conheceremos um modelo abrangente que permite ampla participao das pessoas.
6 .6 A avaliao 360
Como dissemos anteriormente, o processo de avaliao de desempenho tomou novos contornos com o passar do tempo, incorporando elementos que permitem maior participao dos colaboradores e de outros atores envolvidos nos processos organizacionais. Surge a a perspectiva da avaliao em redes, tambm conhecida como avaliao 360. Segundo Gramigna (2002, p. 90), a sistemtica desse mtodo de avaliao prev o recebimento de diversos feedbacks daqueles que fazem parte da cadeia produtiva interna e externa clientes e fornecedores. De posse do resultado, o avaliado parte para a correo e o reajuste em sua performance, de forma que atenda s expectativas da organizao.
Saiba mais
Para saber mais sobre a avaliao 360, acesse o texto disponvel no stio <http://bit.ly/diBZR4>. Nele, Magui Lins de Castro aborda, de maneira bastante simples e objetiva, os aspectos que envolvem a utilizao de tais processos em modelos de gesto fundamentados nas competncias humanas. Boa leitura!
Conforme Gramigna (2002), a avaliao em rede (360) tem os seguintes princpios bsicos: informao: o colaborador deve ter as informaes detalhadas sobre o processo, seus objetivos, os indicadores de desempenho a serem avaliados, as competncias desejveis e a sistemtica da formao de redes; confidencialidade: a confidencialidade fundamental para a credibilidade do processo. Em alguns casos, somente o colaborador e o gestor imediato tm acesso aos resultados da avaliao. Em outros casos, a
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rea de gesto de pessoas (RH) tambm includa no processo e atua como facilitadora das aes de desenvolvimento; clareza: os instrumentos de avaliao devem descrever minuciosamente cada competncia ou indicador de desempenho desejado, bem como os diversos graus de desempenho; validade: uma forma de validar os dados da avaliao em rede estabelecer um nmero de avaliadores que represente a cadeia clientefornecedor (interno ou externo) e um percentual mnimo de retorno de formulrios de avaliao - 80% so um bom percentual; rapidez de resposta: os instrumentos devem ser claros, objetivos, precisam descrever comportamentos em vrios nveis (do excelente ao insatisfatrio) e ser de fcil preenchimento; confiabilidade de dados: o uso de critrios estatsticos para estudar e eliminar as avaliaes que fugirem dos padres regulares garante a confiabilidade do resultado; democracia: na primeira fase do processo, as redes so formadas pelos colaboradores de uma mesma rea; a seguir, pelos colaboradores situados em todas as reas da empresa, em qualquer nvel ou funo; em um terceiro momento, clientes e fornecedores externos participam da rede; credibilidade: para que haja credibilidade no sistema, deve-se estabelecer um percentual mnimo de nvel de satisfao do cliente. Vejamos a seguir as vantagens da avaliao 360.
6 .6 .1 Vantagens da avaliao 360

O modelo de avaliao 360 amplo, democrtico e eficaz, traz consigo algumas vantagens, tanto para o avaliado quanto para a empresa. Vejamos quais so, segundo Gramigna (2002), essas vantagens. a) Para o avaliado As entrevistas de retorno proporcionam ao avaliado momentos de reflexo e conscientizao de suas dificuldades. Por se tratar de um processo participativo e democrtico, o resultado visto pelo avaliado como objetivo e orientador, j que demonstra sua imagem diante de um grupo de pessoas e no s perante seu chefe. Se bem desenhada, a avaliao em rede resulta em um mapa pessoal de orientao, em que o avaliado poder traar seu plano de desenvolvimento de competncias e definir metas e objetivos. A abrangncia da avaliao em rede possibilita ao avaliado descobrir potenciais que no percebia em si mesmo, ampliar seu domnio
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de competncias, bem como perceber suas falhas e agir de modo a minimiz-las. b) Para a empresa A avaliao em rede contribui de forma extraordinria na reteno de talentos, j que abre as possibilidades de crescimento e desenvolvimento de pessoal e alia o discurso da valorizao prtica regular. O processo auxilia na formao de uma cultura de aprendizado permanente, j que dinmico, constante e cclico. Os resultados revertem-se em maximizao da motivao, da gerao de clima estimulante de trabalho e do aumento da produtividade. Ao observarmos as vantagens geradas para todos os envolvidos, temos a perspectiva de efetivamente implantar a avaliao baseada no modelo de competncias. Esse o assunto do prximo tpico.
6 .6 .2 Implantao da avaliao 360

Relacionamos a seguir alguns passos, indicados por Gramigna (2002), que podem ajudar na implementao da avaliao 360. Antes de implementar o processo, a empresa oferece oportunidades de desenvolvimento aos colaboradores. Sugere-se um espao de, pelo menos, seis meses entre a formao do banco de talentos, que tambm um processo avaliativo, e a avaliao em rede. Nesse espao, acontecem a capacitao e as aes de desenvolvimento, aconselhamento e acompanhamento. Na elaborao dos instrumentos de avaliao, constam as competncias definidas no perfil e os outros indicadores de desempenho, que sso passveis de mensurao no cotidiano empresarial. Atendimento a prazos, tica no trabalho, comprometimento com resultados, por exemplo, so indicadores de difcil avaliao na fase do banco de talentose dependem da observao direta na funo e na convivncia diria. A sensibilizao de toda a empresa para essa nova fase condio essencial para a aceitao e o envolvimento de todos no projeto. As estratgias variam de palestras a reunies de trabalho. A realizao de um projeto-piloto auxilia no realinhamento da ferramenta e no enriquecimento de seu contedo. recomendvel institucionalizar o processo somente aps a realizao de algumas redes de testes. A entrevista de retorno fator de credibilidade e estmulo motivao dos colaboradores. Preparar e garantir um nmero de profissionais
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para conduzir essa fase papel da rea de recursos humanos (gesto de pessoas). Uma base de dados informatizada permite o acompanhamento e o controle do processo durante a implantao e aps as entrevistas de retorno. Aps a sistematizao e a institucionalizao do projeto, as redes funcionam naturalmente, com apoio e gerenciamento da rea de RH. Os passos anteriormente listados servem como importante referencial para a implantao da avaliao por meio do modelo de gesto por competncias. Hoje em dia muito comum ouvirmos falar em redes, quer seja pela estruturao das empresas, ou at mesmo pelo uso cada vez maior de computadores em rede, por meio da internet. Vejamos como isso se aplica gesto por competncias.
6 .6 .3 Formao de redes
Na formao de redes, a organizao deve levar em conta alguns aspectos destacados por Gramigna (2002). Vejamos quais so esses aspectos. As redes so definidas em funo da relao que o avaliador tem com o avaliado: cliente, fornecedor, par. As redes podem ser formadas por, no mnimo, cinco pessoas e, no mximo, dez. A chefia direta participa de todas as redes. Os avaliadores de outras reas da empresa so definidos levando-se em considerao a relao de trabalho que tm com o avaliado cliente ou fornecedor de servios. O mesmo critrio usado para a escolha dos clientes e dos fornecedores externos. Os pares so escolhidos aleatoriamente. As redes podem ser formadas sempre que um projeto significativo para o negcio for concludo. A formao de redes deve ser decidida pela rea interessada e pelos profissionais. Recursos humanos do suporte tcnico e assessoram no que for preciso. Em nenhuma hiptese as redes devem ser centralizadas na rea de recursos humanos (gesto de pessoas).
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Como vimos, necessria a formao de uma estrutura que suporte a implantao da avaliao, e, nesse aspecto, a rea de recursos humanos cuida do encaminhamento dos fluxos e das atividades de trabalho. Vejamos, a seguir, como so elaborados os instrumentos utilizados para a avaliao em rede. um importante passo para o sucesso de sua implementao.
6 .6 .4 Elaborao dos instrumentos

Para Gramigna (2002), os instrumentos de avaliao em rede (360) levam em considerao alguns fatores importantes, como: o desempenho desejado, a partir dos perfis de competncias j definidos; o desempenho real de cada colaborador; as descries de cada item, apontando-se o desempenho em cada posio da curva normal: abaixo da mdia inferior, na mdia inferior, na mdia pura, na mdia superior e acima da mdia; as descries poderem variar de quantidade, devendo ter, no mnimo, cinco descries; o avaliador posiciona cada pessoa de acordo com os graus de desempenho adotados em cada competncia. imprescindvel entendermos que, sem instrumentos eficazes de avaliao, a mensurao dos resultados e a posterior tomada de deciso ficam comprometidas. Nas avaliaes em rede, os indicadores so definidos e aplicados a todos os colaboradores, mas o peso que cada competncia tem na anlise diferenciado de acordo com a importncia da competncia para a funo. Podemos usar como exemplo o perfil de liderana. Quando aplicado a um gerente, certamente tem peso maior do que quando aplicado a um funcionrio de nvel hierrquico inferior. Vejamos uma srie de exemplos citados por Gramigna (2002), que utiliza a capacidade de apresentar resultados sob presso como indicador. Quando sob presso, demonstra ansiedade excessiva. O descontrole emocional interfere de forma negativa no desempenho e nos resultados. Ora apresenta controle emocional, ora descontrole, quando sob presso. A instabilidade interfere no desempenho e no resultado de forma negativa. Em grande parte das responsabilidades, mantm o controle emocional, quando sob presso. Nas vezes em que demonstra ansiedade, o desempenho e os resultados so prejudicados.
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Consegue manter a tranquilidade sob presso, toma iniciativas, enfrenta desafios e gera bons resultados. Quando sob presso, obtm resultados pela implementao de solues aos problemas identificados. Destaca-se pela facilidade como obtm resultados sob presso. Soluciona alternativas de forma perspicaz diante dos problemas, mantm a tranquilidade e garante os resultados. Voc, respeitando as particularidades de sua organizao, deve pensar em proposies que permitam a observao adequada da gesto por meio do modelo de competncias.
6 .6 .5 Apresentao dos resultados

O resultado de uma rede de avaliao do desempenho deve trazer diversas informaes que podem ajudar no processo decisrio de uma organizao. Seu objetivo fundamental garantir aumento da performance das equipes. Para tanto, deve disponibilizar: grficos comparativos de performances lista de colaboradores abaixo do esperado lista de colaboradores com desempenho desejado lista de colaboradores com desenho acima do esperado relatrios individuais de desempenho outros relatrios a partir dos resultados obtidos que as decises referentes melhoria da produtividade da organizao sero tomadas. Quanto maior a qualidade dos dados obtidos, maiores as chances de decises acertadas e exitosas. No prximo captulo, estudaremos como se estruturam os modelos de gesto do capital intelectual e como ocorrem processos de mensurao de seus valores. Voc ver que existem diversos mecanismos e formas de trabalhar de modo bastante eficaz a estrutura do modelo.
Referncia
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Modelos de gesto do capital intelectual: gesto e mensurao
Introduo
A partir do que estudamos, fica mais fcil compreender que o conhecimento a grande riqueza das organizaes. Assim a gesto dos ativos intangveis determinante para o crescimento e a sustentao das empresas. A importncia desse componente demonstra-se to relevante que, a partir do ano de 2007, uma nova legislao, Lei n. 11.638/2007, alterou e revogou a Lei n. 6.404/76 (Lei das Sociedades Annimas), em funo de uma nova dimenso para conceitos de composio do ativo no circulante, criando um grupo especfico, dentro do plano de contas das empresas, o intangvel. Tanto na gesto quanto na contabilidade, a existncia dos ativos intangveis modificou a maneira de a empresa gerenciar e mensurar. Agora, um novo componente se releva: o capital intelectual. At 2007, esse no era considerado legalmente como um grupo de contas componente do plano de contas, tanto que era facultativo para as empresas fazerem sua divulgao. O ativo intangvel a representao de valores no mensurveis, incorpreos destinados manuteno da empresa que passou a ocupar um lugar privilegiado para os pensadores da gesto. Para entender o que o ativo intangvel representa para a sustentao da empresa, revisaremos a contabilidade tradicional para depois fazermos o estudo das formas de contabilizar os ativos intangveis. Na disciplina de Gesto Mercadolgica, voc aprendeu que produto algo tangvel, levado na sacola, e que servio intangvel, vai no corao, na mente. A compreenso de tangvel e de intangvel base para que voc apreenda o que vem a ser um ativo intangvel. Esperamos que, ao final deste captulo, voc seja capaz de compreender o capital intelectual como um componente do ativo intangvel e entender os modelos de gesto do capital intelectual, os processos de gesto e avaliao do capital humano.
7 .1 Contabilidade tradicional
A contabilidade uma cincia muito antiga que tem por finalidade registrar e controlar o patrimnio de uma entidade. Em sua moldagem tradicional, a contabilidade apresentava-se como uma cincia econmica que registrava somente fatos financeiros, pois essa era a base que se tinha do valor de troca
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e consumo dos bens. Em outras palavras, podemos dizer que, na forma tradicional da contabilidade, o benefcio intelectual da capacidade de produo e prestao de servios no mensurado. Na era do surgimento de troca de mercadorias e bens de consumo, tinha-se como mensurao somente o valor financeiro ou o valor da troca do bem, sem que se agregassem outros valores, como, por exemplo, o econmico. Consequentemente, na contabilidade tradicional, os resultados so apresentados somente com os valores financeiros, desconsiderando-se outros. Por exemplo, na demonstrao de resultado de exerccio, o valor encontrado entre a diferena de produo menos seus custos e despesas um valor financeiro. Esse valor produzido pela entidade em um determinado perodo de tempo considerado, por muitos gestores, como um parmetro para a tomada de deciso; por outros gestores, esse valor no tem tanta importncia, uma vez que somente um mero cumprimento de formalidade legal. Portanto a contabilidade tradicional apresenta-se de uma forma conservadora. O sistema de informaes composto somente de informaes para prover os usurios com demonstraes e anlises econmicas, financeiras, fsicas e de produtividade decorrentes dos atos e fatos ocorridos em um determinado perodo, em uma determinada entidade. Vejamos, a seguir, a importncia dos ativos intangveis nesse contexto.
7 .2 Ativos intangveis
Por muito tempo, o valor das empresas foi balizado pelos registros e pelos balanos contbeis. Atualmente, o valor acionrio est relacionado aos ativos intangveis. Embora a lucratividade ainda seja um indicador importante, contnuas mudanas (greves, novas descobertas, alteraes da base tecnolgica) afetam e causam instabilidade no valor das aes das empresas. Edvinsson e Malone citados por Carbone e outros (2006) conceituam valor de mercado como a soma do capital financeiro com o capital intelectual. Assim investir em formas de mensurao dos ativos uma necessidade empresarial e de mercado. S para voc entender melhor o que estamos querendo dizer, o patrimnio contabilizado (ativo tangvel) das empresas representa somente a marca de 6% a 20% do seu valor total. A partir das discusses feitas at aqui, imperativo que as organizaes busquem novas formas de mensurao de seus ativos. Vejamos como isso funciona.
7 .3 Novas formas de avaliar ativos

Diante da ideia de novos ativos, questionamos como deve ser balizada a avaliao. claro que no d para ser como antes. Agora, as capacidades
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organizacionais precisam ser bem administradas. Outros elementos passam a fazer parte, de forma significativa, do conjunto de variveis que determinam a evoluo ou a involuo da empresa. Muito mais do que mquinas, prdios e sistemas de comunicao, a gesto deve voltar todo o seu esforo para entender e conquistar seus clientes, para motivar e desenvolver a competncia de seu trabalhador. Da a mudana: todo o sistema de avaliao precisa estar preparado para considerar e mensurar a ao da empresa sobre esses elementos.
7 .4 Objetivos compartilhados
Os ativos tangveis so, necessariamente, propriedade da empresa, porm os ativos intangveis podem no ser. Por exemplo, os clientes e os funcionrios no so propriedades da empresa. Eles, na verdade, compartilham objetivos. Assim a empresa precisar saber administrar a grande rede de relacionamento que passa a existir a partir dessa nova concepo de valor do ativo. Com o reconhecimento dessa nova rede, a empresa poder gerar ganhos crescentes. Tudo o que vimos demonstra que o conhecimento a grande riqueza das organizaes e que a gesto dos ativos intangveis determinante para o crescimento e a sustentao das empresas. J que aprendemos que o conhecimento insumo indispensvel para as organizaes modernas, passaremos ao estudo da sua influncia na formao do valor de mercado da empresa. Trataremos sobre o capital intelectual.
7 .5 Capital intelectual
Os modelos de gesto do capital intelectual podem ser os mais diversos. Os modelos que trabalharemos, neste captulo, so o balanced scorecard (BSC), o Skandia, o radar de Stewart e o sistema gerencial e de avaliao de conhecimento de Sveiby. Cada um desses modelos tem metodologia e instrumento de coleta prprio que, dependendo dos objetivos da empresa, podem ser utilizados em conjunto ou em partes. Comearemos com o BSC.
Saiba mais
Se voc se interessa pelo assunto, sugiro que faa a leitura do texto que pode ser acessado por meio do stio <http://bit.ly/cojRSd>. Nele, Cesar Augusto Costa faz um interessante paralelo entre a tecnologia e suas infinitas possibilidades de uso/desenvolvimento e o capital intelectual.
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7 .5 .1 Balanced scorecard
A metodologia do BSC j bem conhecida por voc. Desenvolvida por Robert Kaplan e David Norton (1997), professores da Harvard Business School, essa metodologia acrescentou outras medidas alm das tradicionais (financeiras), que j no correspondiam s medidas de desempenho da era da informao e ao escopo de anlise de desempenho organizacional. O BSC uma metodologia que traduz a estratgia da empresa em ao. Facilita para a empresa realizar constante avaliao e controle de seu desempenho vinculado sua estratgia, com base em quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. Veja, no quadro a seguir, esses quatro itens. Quadro 1 Perspectivas do balanced scorecard. PERSPECTIVA FINANCEIRA
Como a empresa vista por seus acionistas e proprietrios. Devem mostrar se a implementao e a execuo da estratgia da empresa contribuem para a melhoria dos resultados. Fluxo de caixa, retorno sobre o capital. Enfoque
PERSPECTIVA CLIENTE
Como a empresa vista pelo cliente e como ela pode atend-lo da melhor forma. Devem mostrar se os servios prestados esto de acordo com a misso da empresa.
PERSPECTIVA INTERNA
Em quais processos de negcios a empresa precisa ter excelncia. Devem mostrar se os processos e a operao esto alinhados e se geram valor.
PERSPECTIVA DE INOVAO E APRENDIzADO

Capacidade da empresa melhorar continuamente se preparar para o futuro. Devem mostrar como a organizao pode aprender e desenvolver-se para garantir o crescimento. ndices de renovao dos produtos, desenvolvimento de processos internos, avaliao de falhas no planejamento.
Indicadores
Fonte: adaptado de Caetano citado por Oliveira, Perez Jr. e Silva (2002, p. 155).
A implementao do BSC permite localizar problemas, definir rumos, prever turbulncias, apontar tendncias para o futuro e entender os rumos da empresa.
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Exemplos
Pontualidade na entrega, capacidade de desenvolver produtos inovadores.
Qualidade e produtividade.
As etapas de modelagem do BSC so: planejamento do plano de ao: etapa em que se desenvolvem discusses e anlises crticas dos direcionadores empresariais com a viso no futuro; inter-relacionamento dos objetivos estratgicos: etapa em que se alocam os objetivos empresariais com o foco nas quatro perspectivas estratgicas e se projeta a inter-relao entre si; escolha e elaborao de indicadores: etapa em que se definem os indicadores que comunicam o significado da estratgia; elaborao do plano de implementao: etapa em que se elabora o plano de ao e se delegam responsabilidades. O conjunto de indicadores que traduzem a estratgia em ao das empresas deve constituir-se em um sistema equilibrado de medio estratgica. O princpio do BSC mensurar indicadores ligados satisfao dos clientes, aos processos internos, ao aprendizado e ao desenvolvimento dos funcionrios e das finanas, como tambm ligar tudo isso aos objetivos estratgicos da organizao.
Reflita
O que as organizaes precisam fazer para sobreviver em um ambiente to competitivo e dinmico? Se pudssemos utilizar uma palavra genrica para descrever algo substancial para que isso ocorra, poderamos dizer: equilbrio. justamente nesse sentido que o balanced score card estrutura as suas perspectivas e justamente na harmonizao de todas elas que reside a riqueza da metodologia.
7 .5 .2 Modelo Skandia
O modelo foi desenvolvido pelo grupo empresarial Skandia, em 1994, da o surgimento do nome que comeou, nessa data, a publicar relatrios adicionais s demonstraes contbeis denominado navigator (navegador). O modelo tem como base cinco reas: a financeira, os clientes, os processos, a renovao e o desenvolvimento humano. Esse modelo de gesto do capital intelectual tem por objetivo avaliar e revelar o valor da empresa para o mercado. Surgiu da necessidade de mensurar valores no reconhecidos de ativos intangveis. A estruturao do modelo Skandia apresentada na figura a seguir.
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Figura
Navegador da Skandia mensurao do capital intelectual.
Foco financeiro
Foco no cliente
Foco humano
Foco no processo
Foco na renovao & desenvolvimento Ambiente operacional Fonte: Oliveira, Perez Jr. e Silva (2002).
O modelo serve como um guia para o registro de valor do capital intelectual em que a transparncia de informaes fica fcil e acessvel para seus usurios. Melhor entendimento e visualizao do valor do capital humano o foco dessa proposta de gesto e mensurao do capital intelectual.
7 .5 .3 Radar de Stewart
Stewart (1998) entende que o capital intelectual deve representar o desempenho da entidade em vrias perspectivas, como, por exemplo, razo do valor de mercado/valor contbil, medidas de capital humano e medidas de capital estrutural. Desenvolve diversas variveis, como: satisfao do cliente, valor da marca, atitudes dos funcionrios, giros de capital, participao de novos produtos no total da receita, participao da empresa no mercado e rotatividade de trabalhadores do conhecimento. apresentada graficamente a situao atual com base nos dados passados e desejados para o futuro.
7 .5 .4 Sistema de gerenciamento e avaliao de conhecimentos de Sveiby

O modelo de Sveiby citado por Oliveira, Perez Jr. e Silva (2002) denominado de monitor de ativos intangveis, pois consiste na seleo de indicadores baseados nos objetivos estratgicos da entidade. A base de construo desse modelo so os modelos de Stewart (1998) e Skandia citado por Oliveira, Perez Jr. e Silva (2002), que abrangem as reas de crescimento, renovao, eficincia e estabilidade por segmento de mercado da empresa. Vejamos, no quadro 2, uma sntese do modelo.
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Quadro 2 Modelo Sveiby. MONITOR DE ATIVOS INTANGVEIS

Estrutura externa Crescimento/Renovao Estrutura interna Crescimento/Renovao Competncia das pessoas Crescimento/Renovao Parcela de vendas geradas por clientes que aumentam a competncia. Aumento da experincia mdia profissional (nmero de anos).
Crescimento orgnico do Investimento em tecnologia da informao. volume de vendas. Aumento da participao de mercado. ndice de clientes satisfeitos ou ndice da qualidade. Parcela de tempo dedicado s atividades internas de P&D.
ndice da atitude do pessoal em relao aos gerentes, cultura e aos Rotatividade de competncia. clientes. Eficincia Eficincia
Eficincia Lucro por cliente. Vendas por profissional.
Proporo de pessoal de Mudana no valor agresuporte. gado por profissional. Vendas por funcionrios de suporte. Mudana na proporo de profissionais. Estabilidade Taxa de rotatividade dos profissionais.
Estabilidade
Estabilidade
Frequncia da repetio Idade da organizao. de pedidos. Taxa de novatos. Estrutura etria. Fonte: Sveiby citado por Oliveira, Perez Jr. e Silva (2002).
Fica claro na estruturao do modelo de Sveiby que o capital intelectual constitudo interno e externamente empresa entre um conjunto de fatores integrados que devero ser trabalhados na gesto do negcio. A partir da anlise dos modelos de gesto do capital intelectual balanced scorecard (BSC), Skandia, radar de Stewart e o sistema gerencial e de avaliao de conhecimento de Sveiby , podemos notar que cada um tem metodologia e instrumento de coleta prprio e que, dependendo dos objetivos da empresa, eles podem ser utilizados em conjunto ou em partes. Como tudo o que gerido precisa ser mensurado, veremos agora as formas mais teis de mensurar o capital humano das organizaes.
7 .6 Mensurao do capital humano

Para mensurar o capital humano das organizaes, necessrio que voc tenha compreendido o que vem a ser capital intelectual, pois assim voc
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poder compreender melhor como funciona o sistema de mensurao desse componente. Os historiadores tendem a dizer que os custos histricos so os melhores critrios para mensurar porque, supostamente, contam a melhor histria do objeto, enquanto os futuristas tendem a preferir os custos correntes porque refletem melhor o valor futuro do objeto. Assim no se tem uma medida melhor do valor de mensurao correta. A gesto fica atrelada ao melhor momento de se tomar decises e esses pontos podem ser vrios, como o caso de se achar o melhor momento para se comprar ou se vender um determinado objeto. Tanto no processo de mensurao como no de gesto do capital humano, devem-se conhecer os pontos fortes e os pontos fracos em suas medidas diferenciadas, pois envolvem o fornecimento de informaes para o mercado. As medidas de mensurao e gesto de capital humano so objeto de estudo do prximo tpico.
7 .6 .1 Medidas de avaliao
Mensurao o processo de atribuio de valores monetrios a objetos de uma empresa, obtida de modo a permitir agregao ou desagregao de suas atividades. Geralmente, a mensurao imaginada somente em termos monetrios, mas no devemos esquecer que dados no monetrios, como capacidade de produo em toneladas ou nmeros de operrios, podem muitas vezes ser relevantes para certas predies. O capital humano tem diversos atributos. A mensurao e a publicao de um ou mais atributo podem ser relevantes para os investidores e outros usurios da informao. As bases de mensurao do capital humano podem ser as mais diversas, como inovao, atitudes, posio, rotatividade, experincia e aprendizado. A inovao o resultado do capital humano que, nas empresas, pode ser traduzido como a eficincia do capital estrutural. H inmeras medidas de valor para se acompanhar a inovao. A mais comum, e que serve como ttulo de exemplo para ns, o registro de percentual de acrscimo ou decrscimo da atividade desenvolvida, como o caso das vendas de mercadorias e dos servios. O simples fato de se fazer comparao entre o perodo e o volume de vendas efetuadas pode ser uma medida de desempenho do capital humano. As atitudes dos funcionrios geralmente revelam informaes de pessoas que podem ser valiosas para a mensurao do capital humano. Por exemplo, se uma pessoa est mais feliz hoje do que ontem, pode ser que se torne mais produtiva e feliz com a atividade que esteja desenvolvendo. A posio, a rotatividade, a experincia e o aprendizado podem revelar ndices de competncias e habilidades dos funcionrios muitas vezes desco-
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nhecidos pela empresa. O interessante manter registrada a realizao e a expectativa de certos posicionamentos dos funcionrios como medida de capital humano. A escolha de uma base especfica de mensurao influenciada pelos objetivos da mensurao do capital humano. Como alguma forma de mensurao necessria no processo administrativo das empresas, os objetivos so os mesmos da contabilidade e enquadram-se em trs categorias: sintticos, semnticos e pragmticos. Tal como na estruturao da contabilidade tradicional, em que continua sendo o enfoque receita-despesa, os objetivos sintticos tratam de obter uma base para o clculo da margem operacional bruta e do lucro de todas as transaes. O objetivo semntico garante que todas as medidas utilizadas tenham fidedignidade de representao. E os objetivos pragmticos concentram na utilidade ou na relevncia dos dados levantados. Uma questo importante perceber que, se a organizao no proporcionar condies adequadas s equipes, dificilmente o desempenho de suas atividades ser de nvel superior, ou seja, a organizao dificilmente construir a vantagem competitiva necessria dinmica dos mercados atuais.
7 .7 Suporte organizacional
Para o desenvolvimento pleno do repertrio comportamental dos funcionrios (conhecimento, habilidades e atitudes) no ambiente de trabalho, necessrio que a organizao tenha um conjunto de dimenses de suporte organizacional. Gilbert citado por Carbone e outros (2006) menciona trs dimenses importantes: informaes (especificao, feedback, direo e orientao): do sentido de orientao sobre o que fazer e como o trabalho deve ser feito. As informaes orientam o caminho e corrigem a direo; instrumentos (equipamentos, ferramentas e recursos): possibilitam e facilitam a realizao dos trabalhos; incentivos (monetrios e no monetrios): apoiam ou reforam o desempenho do funcionrio. A inteligncia do colaborador isoladamente no gera produo, necessrio que esteja amparada por outros elementos do contexto organizacional. Recordaremos, na prxima seo, o que vem a ser o contexto organizacional.
7 .7 .1 Dimenses do contexto organizacional

Contexto organizacional todo o conjunto de valores, relaes, condies de trabalho e infraestrutura de suporte organizacional. So quatro as dimenses
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que formam o contexto organizacional: a cultura e os valores da organizao, o clima organizacional, a sade ocupacional, a comunicao e o compartilhamento de conhecimento. Vejamos o que compe cada uma das dimenses a partir da viso de Carbone e outros (2006). Cultura e os valores da organizao: do ao colaborador a possibilidade de compreender o rumo, a direo e a forma como as coisas devem acontecer na empresa. Subdimenses: valores, rituais, comportamento de sucesso do funcionrio na cultura e no comprometimento funcional. Clima organizacional: pode ser traduzido pela qualidade das relaes internas e pelas condies de trabalho. Subdimenses: infraestrutura, equipamentos, estilo de gesto, liderana, valorizao, reconhecimento, sistema de planejamento e definio de prioridades. Sade ocupacional: so os sistemas de preveno e combate a doenas ocupacionais e sistema de apoio qualidade de vida e promoo sade. Comunicao e compartilhamento de conhecimento: so componentes decisivos da sociedade do conhecimento. Incluem-se, nessa dimenso, sistemas de comunicao com os funcionrios, estratgia, meios e sistemas de compartilhamento de conhecimento. As quatro dimenses adequadamente gerenciadas garantem a qualidade do ambiente de trabalho e possibilitam as condies necessrias para o quinto elemento da dimenso organizacional: a competncia. Ela formada pelo conhecimento, pelas habilidades e pelas atitudes dos colaboradores. Vimos que, tanto no processo de mensurao como no de gesto do capital humano, necessrio conhecer os pontos fortes e os pontos fracos em medidas diferenciadas, pois esses pontos envolvem o fornecimento de informaes para o mercado.
Referncias
CARBONE, P. P. et al. Gesto por competncias e gesto do conhecimento. Rio de Janeiro: FGV, 2006. KAPLAN, R. S.; NORTON D. P. A estratgia em ao: balanced scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997. OLIVEIRA, L. M. de; PEREZ JR., J. H.; SILVA, C. A. dos S. Controladoria estratgica. So Paulo: Atlas, 2002. STEWART, T. A. Capital intelectual: a nova vantagem competitiva das empresas. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
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Crditos
EQUIPE UNITINS Organizao de Contedos Acadmicos Reviso Lingustico-Textual Gerente de Diviso de Material Impresso Reviso Digital Projeto Grfico Capas Marcelo Rythowem Silveria Aparecida Basniak Schier Katia Gomes da Silva Leyciane Lima Oliveira Rogrio Adriano Ferreira da Silva Katia Gomes da Silva Rogrio Adriano Ferreira da Silva Rogrio Adriano Ferreira da Silva
Este caderno, mais do que um manual, um conjunto de desafios que todos devemos enfrentar para a construo de uma carreira slida, tendo por objetivo construir um conjunto de prticas que garantam a participao de cada um no mercado de trabalho em condies minimamente favorveis.
No captulo 2, exploraremos o conceito de empregabilidade que uma condio necessria para que o currculo e a carreira mantenham-se competitivos na disputa por boas colocaes no mercado de trabalho. Nos captulos 3 e 4, faremos uma anlise dos fatores que contribuem para sustentar a empregabilidade. Refletiremos sobre itens que contribuiro para voc traar um diagnstico de sua empregabilidade e dos desafios que enfrentar para o desenvolvimento profissional. No captulo 5, daremos algumas dicas de como confeccionar um currculo que possa abrir as portas para uma entrevista de emprego. Indicaremos tambm quais so os principais pontos a serem observados na conduo da entrevista. O captulo 6 trar uma anlise da situao atual do mercado de trabalho e os desafios para a construo da carreira. Refletiremos sobre o desemprego e suas consequncias para o trabalhador, bem como as dificuldades que os profissionais que esto atualmente empregados enfrentam em suas organizaes empresariais. No captulo 7, veremos que no existe mais segurana no emprego, a segurana se d por meio da empregabilidade. Em trabalhos desafiadores, os profissionais podero aprender habilidades diferenciadas, as quais faro com que eles sejam donos de si prprios e de suas carreiras. Como enfrentar esses desafios para as carreira na atualidade o principal objetivo do captulo. Bons estudos! Prof. Marcelo Rythowem
Apresentao
Discutiremos, no primeiro captulo, o desenvolvimento histrico da concepo de trabalho, veremos o itinerrio desse conceito e suas prticas concretas nas diferentes pocas histricas, bem como as mltiplas metamorfoses pelas quais o mundo do trabalho passa na atualidade.
Introduo e evoluo histrica da gesto do trabalho
CAPTULO 1 desenVOLVimenTO e emPreGABiLidAde
Introduo
Relembre quando voc comeou a trabalhar... Do seu primeiro emprego at o atual... Pense sobre as alteraes ao longo dos anos... Percebeu que as relaes de trabalho foram alteradas? Neste captulo, faremos uma retrospectiva sobre a construo das relaes de trabalho na histria. Veremos como essas relaes foram se modificando e modificando tambm todo o cenrio da poca. Discutiremos, ainda, as mudanas que ocorreram nas organizaes e, consequentemente, nas pessoas presentes nessas organizaes. O final do sculo XX apresentou as mais variadas mudanas nos costumes, nas culturas e nas estruturas das atividades das organizaes. Carvalho (2004) destaca a influncia nos processos de gerao, reduo e/ou eliminao de postos e oportunidades de trabalho. H algum tempo, os empresrios podiam decidir se aceitavam ou no essas mudanas e se as implementariam em suas empresas. Hoje, isso j no uma opo: muitas no conseguiram evitar ou escapar das exigncias que o mercado impunha. Assim tiveram de rever diversos aspectos em relao aos processos, aos produtos, tecnologia e gesto de pessoas. Voc ter mais facilidade no acompanhamento deste captulo se for capaz de identificar aspectos vistos na disciplina Introduo Administrao, do 1 perodo, como: especializao e diviso do trabalho, linha de montagem e estudo de tempos e movimentos. Esses conceitos retratam alguns fatores relacionados ao trabalho e sero teis para o entendimento da evoluo. Muitas alteraes que ocorreram nas relaes de trabalho fizeram com que as organizaes tambm mudassem, o que provocou alteraes nas relaes de trabalho, que precisam se adequar ao novo ambiente. Enfim, vivemos dentro de um ciclo de mudanas. Esperamos que, ao final deste captulo, voc seja capaz de identificar o processo de construo da ideia do que seja trabalho, at chegar forma como hoje a conhecemos e compreender de que forma as principais mudanas ocorridas nas relaes de trabalho afetaram as organizaes de hoje.
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1 .1 As diferentes concepes do trabalho

A palavra trabalho surgiu na Idade Mdia (sc. XIV), derivado do termo latino tripalium, que significava um instrumento de tortura composto de trs paus, com pontas de ferro. Com esse significado, no de se estranhar que o trabalho fosse considerado algo ruim (CARVALHO, 2004). O trabalho, na cultura ocidental, era associado a algo como lutar, esforar. Nesse sentido, Carvalho (2004, p. 17) define essa concepo, como a atividade humana aplicada produo, criao, ao entretenimento: trabalho manual e intelectual. Segundo Carvalho (2004), vrias eram as interpretaes dos povos acerca do trabalho. Gregos: viam-no a partir de trs diferentes conceitos. O trabalho como labor, em que o ser humano se sujeita s foras da natureza, a agricultura, por exemplo; o trabalho como poiesis, isto , a possibilidade de produzir algo, o que seria a atividade artesanal e industrial; e o trabalho como prxis, isto , aquele trabalho identificado com a atividade mental. Os dois primeiros eram vistos com ressalvas, pois era necessrio o esforo fsico para a sua realizao. O ltimo era considerado nobre, pois resultava de um esforo em compreender o mundo por meio do uso da razo. Antiga Roma: os nicos submetidos ao tripalium eram os escravos e os presos. Europa Medieval: s trabalhava quem precisava, como os vassalos, e desfrutava a vida quem podia, como faziam os senhores feudais. A concepo de trabalho, portanto, no unvoca. Dependendo das condies scio-histricas e das relaes entre seus atores, o trabalho assumia novas atribuies e funes sociais. O modo como concebemos o trabalho na atualidade foi sendo gestado na transio do feudalismo para o capitalismo. Ao compreender essa transio, podemos ter uma noo clara de como nos posicionamos diante da realidade do mundo do trabalho na atualidade.
1 .2 Do feudalismo para o capitalismo

No feudalismo, as relaes de produo eram de trabalho servil, prestado pelos camponeses aos senhores feudais. Havia grande explorao devido exigncia dos nobres em relao aos seus costumes de consumo. Essas relaes de trabalho se enfraqueceram com a aproximao da Revoluo Industrial. Lentamente, os investimentos comearam a acontecer nas atividades manufatureiras. Nessa poca, apareceram as indstrias domsticas. Nelas predominava a reserva de mercado que era exercido pelas corporaes
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de ofcio. No havia ainda o livre mercado. em relao a esse tipo de controle que se dirigiam as crticas dos economistas da poca. Apesar de elas no serem uma indstria capitalista, j se tratava de uma produo tpica de transio. Assim j havia uma mudana nas relaes de trabalho: os trabalhadores eram subordinados aos donos dos negcios e, em alguns casos, mesmo no sendo um regime de escravido, o trabalhador ficava vinculado corporao submetendo-se, muitas vezes, a um regime de trabalho desumano. A forma de pagamento tambm mudou. O recebimento pelo trabalho passou a ser em dinheiro. Essa fase foi marcada por dois importantes processos: acumulao de capital e formao da classe operria. Avancemos mais um pouco na histria.
1 .3 A Revoluo Industrial
A partir de 1776, com a inveno da mquina a vapor, por James Watt (1736-1819), e a sua posterior aplicao na produo, surgia a Revoluo Industrial, que teve seu incio na Inglaterra (CARVALHO, 2004). Nessa poca, o homem voltou a ser o centro do universo e era visto como uma entidade que tinha qualidades que poderiam e deveriam ser desenvolvidas. Um dos aspectos que facilitou a Revoluo foi a disponibilidade de mo de obra barata e abundante, que se deve em grande parte ao processo de cercamento dos campos. Os campos, que serviriam para a criao de ovelhas que forneceriam a matria-prima poderosa indstria txtil inglesa, eram reas comuns resqucio do feudalismo que foram cercadas e deram origem a criao de ovinos. Esse processo resultou na expulso de milhares de trabalhadores para os centros urbanos que deram origem a uma numerosa massa de trabalhadores que viriam a se tornar o proletariado. Carvalho (2004) destaca que houve uma socializao da produo, apesar de tambm ocorrer uma concentrao de riqueza nas mos dos capitalistas. Para superar o voluntarismo e a improvisao, aos poucos, as tcnicas de gesto de pessoas foram introduzidas ao longo da evoluo das relaes entre capital e trabalho. Vejamos a seguir como se deu esse processo.
1 .4 Introduo de tcnicas para gesto de pessoas

Com tantas mudanas, era necessrio transformar a forma de gerir pessoas, buscar regular as relaes entre empregado e empregador (sociedades democrticas ampliam a participao das pessoas nos processos). Relembremos algumas contribuies. Adam Smith (1723-1790): defende a especializao dos trabalhadores manufatureiros e os primeiros conceitos de controle efetivo na indstria.
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Jonh McAdam (1756-1836): props procedimentos previamente estudados, treinamento de pessoal, superviso e forma diferenciada de pagamento, de acordo com o servio executado. Roberto Owen (1771-1858): estudou a administrao da mo de obra e estabeleceu o layout adequado, projetos de trabalho com melhores condies. Frederic Taylor (1856-1915): iniciou o estudo dos tempos e dos movimentos, o que permitiu o desenvolvimento e a implantao das atividades de seleo e treinamento de pessoal. Henry Fayol (1841-1925): defendia adaptabilidade do operrio ao espao onde ele trabalhava e diminuio das diferenas e das distores existentes na relao entre empregados e empregadores daquela poca. Henry Ford (1863-1947): compreendeu a importncia das ideias e decises voltadas para a gesto e a administrao de seus empregados, o papel social dos patres, dos operrios e dos consumidores de seus produtos, preos de venda reduzidos e altos salrios, trabalho racionalizado em cadeia. Tanto a Revoluo Industrial quanto as novas tcnicas de pessoal surgidas na poca foram de grande valor para a humanidade. Elas desencadearam diversas mudanas que se refletem at os dias de hoje. Foram diversas as modificaes nos aspectos comportamentais, culturais, financeiros e, de forma especial, nas relaes de trabalho como perceberemos ao analisar essas mudanas nas dcadas de 1980-1990, no prximo tpico.
1 .5 As dcadas de 1980 e 1990

A partir da dcada de 1980, surgiram, no Brasil, diversas microempresas, prestadores de servios e franquias. Isso mudou as relaes de trabalho em algumas reas, vrios trabalhadores passaram a vender seu trabalho por hora ou por dia para essas novas configuraes de empresas. Muitas pessoas no se adaptaram e ainda no se adaptam a essa nova forma de trabalho. A ideia que o correto seja um emprego, em que o pagamento acontea uma vez por ms e no qual exista estabilidade, at porque necessrio o mnimo de previsibilidade quanto ao futuro para poder construir um projeto de vida. Outra questo se refere ao tamanho das empresas. As grandes empresas eram consideradas como as melhores opes, pois geralmente ofereciam melhores condies de trabalho e seus trabalhadores estavam organizados em sindicatos. Com certeza, em sua famlia ou crculo de amigos, deve haver casos de pessoas que trabalharam a vida toda em uma nica e grande empresa. Hoje em dia, comum as pessoas prestarem servios para diversas empresas, terem rendimentos variados, horrios flexveis e escritrios virtuais.
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Especificamente no Brasil, nessa poca, tivemos uma onda de greves, principalmente nos setores automobilstico e metalrgico de So Paulo. Os empresrios no estavam preparados para esses movimentos. Houve uma valorizao do trabalhador, que passou a lutar pelos seus direitos. A dcada de 1990 foi marcada por um perodo de recesso e desemprego. As altas taxas de desemprego indicavam que as empresas procuravam ampliar a sua capacidade de produo, buscando novas formas de gesto e aumento da produtividade (CARVALHO, 2004).
Saiba mais
As dcadas de 1980 e 1990 trouxeram diversos desafios aos trabalhadores. Houve uma migrao intensa do setor industrial para o setor de servios e um processo de reduo de graus hierrquicos nas organizaes. No texto Depois do Downsizing, de Dino Carlos Mocsnyi, disponvel no stio <http://www.consultores.com.br/artigos.asp?cod_artigo=17>, voc poder compreender melhor como essas mudanas afetaram o jeito como muitos trabalhadores encaram o trabalho a partir das transformaes.
No momento em que este texto escrito, novamente o pas vive um processo de expanso do emprego e da renda. Muitas oportunidades se abrem com a ampliao do mercado consumidor interno. Com isso, mais uma vez, as pessoas tm de se adaptar s mudanas. necessrio que voc esteja em constante readaptao.
Reflita
Voc, como profissional, est preparado para essas novas relaes de trabalho?
1 .6 O desafio da mudana nas organizaes

necessrio que o profissional cuide de sua empregabilidade, para que se mantenha no mercado. Nesse sentido, deve estar apto a enfrentar as mudanas que ocorrem no contexto das organizaes. Como cada organizao tem suas particularidades, nenhuma empresa se comportar igual outra. Umas so mais influenciadas, outras menos. Isso
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depender de como a organizao est mais ou menos adaptada ao mercado. Uma determinada mudana pode ser uma ameaa, uma restrio ou uma oportunidade. De acordo com Carvalho (2004), o sucesso das empresas se d a partir de um elo entre a empresa e seu ambiente externo. necessria uma constante anlise ambiental, para que se possa estar constantemente preparado para o dinamismo do mercado. Vejamos, na prxima seo, quais so as influncias externas.
1 .7 As influncias externas que afetam as organizaes

As organizaes so criadas pelos indivduos que buscam alcanar determinados objetivos. Se esses objetivos so alcanados e as organizaes conseguem se adaptar ao meio ambiente, podemos dizer que tiveram sucesso. Consideramos como ambiente tudo o que est fora da organizao. Portanto, podemos considerar componentes desse ambiente clientes, concorrentes, fornecedores, Governo, sindicatos e outros. Percebe-se a importncia da anlise do ambiente externo para a organizao. O desempenho de uma empresa no depende s dela. As empresas fazem parte de uma cadeia produtiva. Se eu, como gestor, no tenho bons fornecedores que me forneam matria-prima de boa procedncia, mesmo que faa um excelente trabalho, no conseguirei um produto final com qualidade. Portanto, outras empresas e seu desempenho afetam, de forma positiva ou negativa, a organizao da qual fao parte. Estamos em constante troca com o meio ambiente. Quando o meio ambiente sofre uma nica mudana, diversas outras alteraes podem ser percebidas. O que acontece no ambiente externo atinge o ambiente interno da empresa, afetando, assim, os profissionais que dela fazem parte. necessrio que as empresas estejam preparadas para identificar, analisar e observar as influncias externas e saber avaliar seu potencial de impacto em seus bens, servios e no quadro de pessoal (CARVALHO, 2004, p. 39). Como j foi dito, qualquer alterao no ambiente externo influencia (de formas variadas) o ambiente interno das organizaes. Porm, algumas mudanas so mais significativas em reas especficas da empresa. Aspectos ligados a leis, regulamentaes e presses sociais afetam, de forma maior, a gesto de pessoas da empresa. As relaes de trabalho so modificadas, buscando se adaptar s mudanas no ambiente externo. Direitos do empregado, mudanas no horrio de trabalho, pagamentos de salrios, admisso, demisso so alguns dos aspectos que podem ser alterados. Essas alteraes no ambiente, muitas vezes, obrigam a empresa, para se enquadrar ao mercado, oferecer melhores condies de trabalho a seus funcionrios.
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Os trabalhadores precisam entender o ambiente externo, cientes dos fatores que mais afetam o seu ramo de trabalho. Conhecendo melhor esse ambiente, eles sabero planejar melhor suas carreiras. Um bom profissional deve estar sintonizado com as mudanas que possam ocorrer. As empresas precisam criar novas polticas de relacionamento buscar um maior comprometimento de seus funcionrios e permitir o contnuo desenvolvimento deles. Carvalho (2004) comenta sobre algumas alternativas para uma mudana na relao empresa e empregado. Vejamos quais so elas. Comprometimento da direo da empresa: gera confiana e respeito nas relaes. Coerncia da direo entre os discursos e as aes: os discursos devem estar seguidos de aes imediatas, ponderadas e corretas, pois nada desagrega mais em uma organizao do que os maus exemplos. Transparncia de propsitos: tica e transparncia de propsitos so poderosas ferramentas para motivar os colaboradores a acreditarem na organizao em que atuam. Reconhecimento de que a mudana necessria: aceitar eventuais processos de rejeio para a implantao de mudanas, negociar sempre que possvel sem perder o foco do que deve ser transformado, visando ao consenso e adeso das pessoas, e demonstrar quais so os ganhos. Talvez uma perda breve no incio do processo se transforme em grandes ganhos a mdio e longo prazos. Foco nas pessoas: deve-se dar ateno s questes relacionadas cultura, individualidade, s condies para o desenvolvimento do potencial de seus empregados, sem nunca perder de vista que so as pessoas que fazem a organizao. imprescindvel que a empresa mantenha um ambiente favorvel construo de novas ideias e recepo delas. A capacidade de iniciativa dos funcionrios um ponto forte para toda a organizao. Para explorar o potencial de cada colaborador, importante no limitar o funcionrio s suas funes originais. Estimular a participao e o comprometimento do funcionrio na elaborao dos objetivos e das estratgias dar a ele a oportunidade de se sentir pea essencial tambm na execuo. A adequada coleta e disseminao das informaes pelos funcionrios tambm bastante importante. Um dos maiores desafios dos gestores aliar o aumento da competitividade da empresa satisfao de seus funcionrios. Dessa forma, sempre que possvel, deve-se estimular a participao nos processos e nos resultados. Para que isso ocorra, preciso que todos estejam constantemente aptos para promover as mudanas necessrias. o que veremos a seguir.
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1 .8 O papel da empregabilidade no processo de mudana

Como voc j est finalizando o seu curso, deve ter ouvido ou lido sobre inmeros programas, projetos e estratgias que so implantados nas organizaes em busca do aumento da produtividade, da competitividade, do lucro e de outros aspectos almejados pelos gestores. Muitas dessas aes podem provocar problemas no clima organizacional da empresa. Alguns empregados podem se sentir ameaados com as mudanas que esto sendo implantadas. Diante do cenrio de transtornos relacionados s relaes de trabalho, que comearemos a discutir a importncia da empregabilidade para a empresa e para o trabalhador. Bueno citado por Carvalho (2004, p. 49) afirma que empregabilidade vem do ingls employability, que representa o conjunto de conhecimentos, habilidades e comportamentos que tornam um executivo ou um profissional importante para a organizao. As constantes mudanas implementadas nas organizaes provocam em alguns funcionrios sensaes de ameaa. Porm, se esse profissional tiver empregabilidade, no se sentir ameaado por mudanas. Ele sabe a importncia dessa dinmica e de sua importncia como profissional para a empresa. Isso facilita os constantes processos de mudanas que ocorrem nas empresas. Os funcionrios se tornam aliados nesses processos, que so facilitados pela participao de colaboradores com conhecimentos, habilidades e comportamentos adequados e impulsionadores. Mas o que diferencia emprego de empregabilidade? Emprego diz respeito, conforme Carvalho (2004. p. 51), s mltiplas formas de prestao de servios profissional, assegurando manuteno (instvel) do trabalhador e de sua famlia, ou seja, funo, ocupao, uso, aplicao. Ento a condio para ter um emprego ter a to discutida empregabilidade. Grande parte das empresas j se conscientizou de que as pessoas so o maior capital que possuem. Com isso, profissionais com inmeras habilidades sero o alvo das empresas em suas selees. A busca da empregabilidade far com que esses profissionais constantemente se qualifiquem e se desenvolvam. A constante busca de construir e melhorar suas habilidades permitir a formao de um profissional melhor a cada dia. No s o funcionrio que ganha com a empregabilidade. A empresa se beneficiar com as habilidades dos profissionais enquanto estiverem em seu quadro. A empregabilidade dar ao profissional a segurana de que sempre estar empregado, independentemente de que empresa seja. Sabemos que somente um curso superior no significa e nem garante a empregabilidade a ningum. preciso muito mais. necessrio adquirir aptides e conhecimentos que possam auxiliar as organizaes na resoluo de seus problemas. Ns prximos captulos, veremos como adquirir empregabilidade.
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Neste captulo, voc acompanhou o surgimento da palavra trabalho. Pde entender como as relaes de trabalho evoluram at a forma como est hoje. Os povos antigos viam o trabalho de forma diferente, cada um de acordo com sua cultura. No sistema feudal, as relaes de trabalho se davam entre os senhores feudais e os camponeses. Na poca da industrializao, as relaes se modificaram, e surgiu a classe operria. Novas formas de trabalho surgiram com o aparecimento das micro e pequenas empresas, franquias, prestadores de servios. Isso permitiu outras formas de recebimento, como os horistas e os diaristas. Foi destacada tambm a importncia de todo profissional estar preparado para as diversas mudanas que possam ocorrer no ambiente empresarial. As mudanas, ao longo dos tempos seja pela implementao de novas formas de gesto, seja pela aquisio das mais modernas tecnologias , trouxeram alteraes tambm para os funcionrios e suas funes. O sucesso das empresas se d a partir de um elo entre a empresa e seu ambiente externo. Qualquer alterao no ambiente externo influencia (de forma variada) o ambiente interno. Os trabalhadores precisam entender o ambiente externo, principalmente quando cientes dos fatores que mais afetam o seu ramo de trabalho. A competitividade empresarial no alcanada somente no preo dos produtos/servios, mas principalmente na qualificao do capital humano. A empregabilidade permite que o funcionrio seja o prprio dono de sua carreira. A empregabilidade um conjunto de fatores que podem promover a carreira. Isolados esses fatores representam apenas uma possibilidade. Vistos em seu conjunto promovem a garantia de que carreira sempre ser competitiva no mercado de trabalho. Esse o assunto do prximo captulo.
Referncia
CARVALHO, P. C. de. Empregabilidade: a competncia necessria para o sucesso no novo. So Paulo: Alnea, 2004.
Anotaes
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Empregabilidade: conceitos e pilares
Introduo
O mundo mudou e com ele mudaram as organizaes e tambm as carreiras. Essas transformaes desafiam as pessoas a planejarem sua vida profissional de forma dinmica e perceberem que a formao para o mundo do trabalho deve ser constante. A palavra-chave para o sucesso no trabalho agora empregabilidade, um conceito novo e em sintonia com as transformaes do mundo contemporneo. Neste captulo, apresentaremos a origem do conceito de empregabilidade e os fatores que a compem. Voc poder compreender melhor esse conceito na medida em que trouxer para a sua anlise a discusso feita no captulo anterior sobre as mudanas nas organizaes. Dessa forma, entender que o tempo todo a vida profissional desafiada pelas demandas do mercado. Esperamos que, ao final deste captulo, voc seja capaz de compreender o que empregabilidade e quais so os pilares que a sustentam.
2 .1 Empregabilidade: origem e desdobramentos na atualidade

De acordo com o Dicionrio Aurlio (1999, p. 741), empregabilidade
[...] empregar, o ato de dar emprego, uso ou aplicao a; dar colocao, fazer uso de, servir-se de, aproveitar; lanar mo de; utilizar; aplicar o tempo, ocupar-se; gastar, despender, aplicar; aproveitar os servios e atividades de algum; ser admitido a emprego, pblico ou particular.
Em ingls, o termo equivalente employability, que significa a condio de dar emprego ao que se sabe, a habilidade de ter emprego. Para Carvalho (2004, p. 37), empregabilidade
[...] o conceito no qual se estabelece para os profissionais, empregados ou no, a obrigatria preocupao no sentido maior de se manterem permanentemente atualizados e empregveis, diante das exigncias de formao, em face das habilidades, especializaes e talentos que o mercado de trabalho requer.
Portanto empregabilidade diz respeito a uma srie de atitudes que o trabalhador deve assumir em relao manuteno de sua capacidade produtiva.
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Deve ser capaz de atender s demandas da organizao de forma proativa e em sintonia com os desafios atuais de sua profisso. Antigamente as pessoas entravam em uma empresa, faziam carreira e s saam de l quando se aposentavam. Hoje, sabemos que trabalhar somente em uma nica empresa no , obrigatoriamente, referncia de uma carreira bem-sucedida. Algumas empresas, em suas selees, chegam at a valorizar profissionais que passaram por vrias empresas, acumulando, assim, experincias diversificadas. Devido s inmeras mudanas por que passam as organizaes, no possvel garantir o emprego. Com isso, as empresas esto criando polticas para preparar o profissional para se enquadrar em qualquer organizao, estimulando os funcionrios a terem uma formao mais generalista, com conhecimentos amplos e mltiplas habilidades. Isso necessrio no somente para se adequar a diversas organizaes, mas para atender diversidade existente dentro da prpria organizao. Um profissional que est em uma rea da empresa hoje pode, amanh, ser transferido para outra rea ou outra filial, que pode estar em outro Estado, ou at em outro pas. Isso exige um profissional multifuncional. Muitas pessoas no tm emprego, no s pelos problemas relacionados economia, s dificuldades financeiras das empresas e a outros problemas comuns que vemos todos os dias nos noticirios. Vrios desses profissionais no conseguem uma vaga ou oportunidade, pois no satisfazem as necessidades das empresas. Isso quer dizer que no tm formao adequada, treinamento e, mais importante ainda, o desejo por algo novo, desafiador. As empresas exigem do profissional um retorno maior do que o seu custo em salrios, benefcios e outros. E esse retorno diz respeito vantagem competitiva que voc permite que a empresa alcance, por meio do seu trabalho. Por exemplo: as oportunidades que voc enxerga no mercado para a organizao, os custos que voc consegue diminuir, as melhorias que so implantadas por voc e outros ganhos que so resultados de seu esforo e desenvolvimento. Essa preocupao com a empregabilidade faz com que as pessoas busquem constantemente o seu desenvolvimento pessoal e profissional. Hoje vemos pessoas construindo suas carreiras no s em empresas, mas de forma individual, por meio de um negcio prprio ou por meio da prestao de servios dos mais variados tipos. Se o profissional estiver preparado, diante das exigncias do mercado, sempre ter trabalho, independentemente de onde seja. Antigamente, a maior parte do trabalho se voltava para a indstria. Hoje, est voltada para o setor de servios, que permitiu uma maior flexibilidade na forma de trabalho. Estamos vivendo a economia da informao, em que o capital intelectual se tornou imprescindvel. Os profissionais que perceberam essa tendncia esto constantemente se desenvolvendo, buscando estar dentro
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dos padres exigidos pelo novo cenrio empresarial. Alm de ter total domnio do servio que pretende oferecer, esse profissional precisa conhecer o mercado em que atuar e saber para quais clientes vender. As modificaes no ocorreram somente no setor de negcios, elas passaram do primrio e secundrio para o tercirio. As mudanas dentro das empresas, relacionadas ao seu enxugamento, fizeram com que os profissionais fossem, aos poucos, moldando-se de acordo com as necessidades. Anteriormente, tnhamos nveis hierrquicos e cargos bem definidos. Hoje, isso j no ocorre. A tendncia de que os profissionais se tornem multifuncionais. Os colaboradores esto aprendendo as funes dos colegas e podem, facilmente, substituir um superior que est em viagem. Assim esto mais dispostos a assumir funes para os quais no foram contratados. As organizaes sindicais veem no conceito de empregabilidade uma obrigao a mais para o trabalhador que precisa reunir uma srie de requisitos profissionais capaz de atender s constantes transformaes do mercado de trabalho. Esse processo ficaria nica e exclusivamente a cargo do trabalhador que teria de arcar com todos os nus dessa prtica. Na prxima seo, investigaremos vrias nuances do conceito de empregabilidade no mercado de trabalho brasileiro.
2 .2 A situao brasileira
O Brasil um pas de contrastes. Podemos perceber diferentes nveis de desenvolvimento, dependendo da regio. A abertura dos mercados favoreceu a busca de novos negcios, que propiciaram o aumento da concorrncia, na maioria dos tipos de empresas. H algum tempo, qualquer produto ou servio tinha mercado certo. A conexo com o mercado global fez com que essa realidade fosse profundamente modificada (MINARELLI, 1995). As empresas que permaneceram acomodadas em relao aos clientes foram perdendo mercado. Aquelas que no queriam perder seu consumidor foram levadas a rever diversos conceitos, processos e produtos/servios. Essas modificaes aconteceram de forma gradual. Pelo fato de as mudanas no acontecerem de forma homognea em todas as empresas, ocorreram os bolses de modernidade e de atraso. Minarelli (1995, p. 44) descreve essa heterogeneidade presente no mercado empresarial: o Brasil do sculo XIX convivendo com o sculo XX e com tecnologias do sculo XXI. Empresas de ponta convivendo com empresas mais rudimentares, porm aptas a atender s necessidades locais com produtos menos sofisticados. Em empresas menos desenvolvidas, temos um profissional que mais resistente s mudanas, que tem medo de ser descartado pelo mercado, no tem atitudes para se enquadrar em um mercado modernizado e competitivo.
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Minarelli (1995) define o funcionrio conservador como profissional-dinossauro: aquele que s encontrar espao em organizaes mais atrasadas. O problema que, em determinado momento, as empresas precisaro enfrentar a modernidade e esse profissional ficar sem lugar dentro da modernizao das organizaes. A maioria das mudanas pode trazer transtornos e inquietaes para o profissional. necessrio deixar aspectos antigos irem embora e absorver coisas novas. Aceitar mudanas, novas ideias, essa a nica sada para os profissionais dos novos tempos. Como esto suas fontes de informao? Elas esto atualizadas o suficiente? As fontes de informao precisam estar atualizadas com as exigncias do mercado, pois se alteram constantemente.
Saiba mais
No artigo Empregabilidade e esprito empreendedor como novo modelo de comportamento em organizaes atravs da capacitao desafiando a instabilidade do atual mercado de trabalho, os autores procuram refletir de que forma o bom uso das competncias profissionais constitui-se como elemento bsico para a manuteno da empregabilidade. Nesse sentido, a
Responsabilidade pela carreira a capacidade de alcanar metas profissionais e o autodesenvolvimento quando se sabe dar e receber feedback, ter iniciativa e estar frente nas oportunidades surgidas ter viso de futuro, saber analisar e planejar estratgias de vida e operacional, capacidade de implementao e inovar-se pessoalmente para o mercado de trabalho (OLIVEIRA; VASCONCELOS; VENNCIO, s/d, s/p).
Tornam-se tarefas urgentes para a garantia da empregabilidade. O artigo pode ser lido no stio <http://www.aedb.br/seget/artigos06/522_Empregabilidade.pdf>.
Minarelli (1995) destaca um aspecto que pode prejudicar essa atualizao rpida. Pelo fato das modificaes acontecerem to rapidamente, dificilmente as estruturas de ensino tcnico e universitrio conseguem absorv-las e repass-las aos alunos na mesma rapidez. E a entra a iniciativa do profissional, que busca por conta prpria se atualizar, identificando as fontes de pesquisa mais adequadas. As empresas tambm podem fazer esse papel de fonte de atualizao, oferecendo treinamentos aos profissionais, assim que identificarem a necessidade. Isso tambm abre oportunidades para empresas que prestam esse tipo de servio, em que uma maior atualizao oferece uma maior vantagem competitiva.
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Caso a empresa esteja alheia ao processo mundial das rpidas mudanas, consequentemente, no as identificar rapidamente no mercado e no as repassar aos profissionais. Podemos concluir que desenvolver polticas que aumentem a autonomia e a capacidade de trabalho em detrimento do emprego tradicional deve ser papel das organizaes empresariais, de ensino, do governo e de todo profissional. A seguir, veremos quais so os fatores que podem contribuir para a empregabilidade.
2 .3 Os seis pilares da empregabilidade

Todos os pilares adequao vocacional, competncia profissional, idoneidade, sade fsica ou mental, reserva financeira e fontes alternativas, relacionamentos precisam receber igual ateno do profissional. Se um deles no estiver adequado o suficiente, todos os outros ficaro prejudicados. Analisemos um exemplo. Vamos supor que quase todos os aspectos ligados empregabilidade de Joana estejam sendo desenvolvidos. Porm o aspecto relacionamentos no est recebendo muita ateno. Ela no mantm um bom relacionamento com seus colegas de trabalho, est sempre rancorosa e preocupada somente com seu trabalho, nunca oferece ajuda, nem participa das confraternizaes da empresa. Em um determinado momento, a empresa entra em dificuldades e Joana demitida. Apesar de ter vrios requisitos que garantam a sua competncia tcnica, ela enfrentar problemas para se recolocar no mercado. Nenhum dos colegas a indicar, nem mesmo a ajudar a encontrar um novo emprego, visto que ser amigvel e manter bons relacionamentos nunca foram preocupaes de Joana. Com isso, sua empregabilidade ficar prejudicada. Examinemos mais um exemplo. Nlson tinha um excelente relacionamento com seus colegas, sempre os ajudava. Nas confraternizaes do departamento, era o primeiro a chegar e o ltimo a sair. Apesar do timo clima organizacional da empresa, Nlson no estava muito satisfeito. H muito tempo no ganhava uma promoo. Como tinha muitos amigos na empresa, conseguiu indicao para fazer uma entrevista em outra empresa para um cargo melhor do que ocupava. Ao fazer a entrevista, Nlson no preenchia vrios requisitos relacionados competncia profissional. Com isso, mesmo com uma tima indicao de seu colega de trabalho, Nlson no conseguiu o emprego. Esses dois exemplos demonstram que no basta reforar um dos aspectos, deixando os restantes de lado. necessrio que todos recebam ateno especial. Na sequncia, entenderemos o que significa cada um dos seis pilares da empregabilidade.
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2 .3 .1 Os pilares que sustentam a empregabilidade

Muitos so os fatores que podem contribuir para sustentar a empregabilidade. Esse conjunto de fatores, que aqui chamaremos de pilares, refora-se mutuamente e pode alavancar sua carreira. Vejamos cada um deles. Adequao vocacional: para que o profissional possa exercer bem seu trabalho, precisa estar na profisso certa. Para isso, preciso ter vocao. Muitas vezes as pessoas no se do bem em uma funo porque no tm vocao para exerc-la. Quando isso acontece, bastante complicado se tornar um excelente profissional. Se for necessrio mudar de profisso para que voc se sinta realizado em seu trabalho, faa isso. Sem vocao, sua empregabilidade ficar prejudicada. Competncia profissional: nesse aspecto, incluem-se conhecimentos adquiridos, habilidades fsicas e mentais, o jeito de atuar e a experincia. Desenvolvemos essa competncia com a formao escolar, treinamentos, autodidatismo e vivncia cotidiana. A questo das mudanas de que tratamos no captulo anterior tem uma estreita relao com esse pilar. Um profissional que tem conscincia da importncia dessas mudanas e est em constante desenvolvimento, provavelmente, alcana, aos poucos, sua competncia profissional, que uma das principais caractersticas de um profissional empregvel. Idoneidade: o terceiro pilar que sustenta o profissional a idoneidade. Essa uma caracterstica importante no s para um profissional, mas para qualquer pessoa. Imagine um profissional que tenha todos os outros pilares fortes e desenvolvidos, porm esteve sempre envolvido em atividades fraudulentas em todas as empresas por que passou. Com certeza, no ter lugar em nenhuma empresa que seja idnea. Esse pilar, se no for considerado, poder acabar com a carreira de qualquer profissional. Sade fsica ou mental: esse aspecto precisa ser constantemente trabalhado pelo profissional. Estar bem com sua sade far com que tenha oportunidade para desenvolver os outros aspectos. necessrio ter um equilbrio entre trabalho e lazer. No basta ser bem sucedido e ter a admirao de superiores e colegas. A famlia tambm precisa ter um lugar especial na vida de qualquer profissional bem sucedido. Deixar de lado sua vida pessoal um erro cometido por muitos executivos. A sade fsica tambm deve receber ateno do profissional. Todos ns temos limites que precisam ser respeitados. Reserva financeira e fontes alternativas: todo bom profissional precisa estar preparado para qualquer eventualidade. Seja para lazer, viagens, qualificao, ou mesmo para cobrir o perodo ps-demisso, necessria uma
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reserva. Sabemos que as mudanas so uma constante nas empresas, portanto se preparar para uma mudana inesperada pode poupar o profissional de muitas preocupaes. Os aspectos relacionados idoneidade e sade fsica e mental podero ser prejudicados por uma dificuldade financeira inesperada. Prepare-se para qualquer gasto inesperado que possa aparecer ou mesmo para uma qualificao que voc pretende fazer e est aguardando o momento oportuno. Relacionamentos: quando conhecemos pessoas, adquirimos informaes, tendo informaes, teremos acesso. Um grande patrimnio do profissional seu relacionamento. Durante a vida, adquirimos novos relacionamentos, fortalecemos alguns e fazemos novos. Um relacionamento fortalecido poder ser de grande valia no momento de uma busca de emprego. Transformar um relacionamento de trabalho em amizade pode ser algo interessante. Esse um pilar que funciona em harmonia com os outros cinco. Voc conseguir manter bons relacionamentos se for idneo, se tiver uma aparncia saudvel, se fizer o que gosta, se conseguir se sustentar financeiramente e se sua competncia no estiver sendo questionada. Os pilares que sustentam a empregabilidade s sero eficazes se forem trabalhados em conjunto. preciso tambm estabelecer redes de contato para que voc possa trabalhar de forma adequada seus relacionamentos, assunto do prximo item.
2 .4 Formao e socializao profissional

Carvalho (2004) apresenta algumas alternativas para o posicionamento dos profissionais, em face do grau de exigibilidade de critrios, posturas, atitudes e comportamentos impostos pelo mercado de trabalho. Relacionamento com os seus semelhantes: os indivduos so construdos por meio dos relacionamentos que estabelecem com seus semelhantes, independente do nvel hierrquico que ocupam. Relacionamento com os colaboradores e com a hierarquia: o profissional se forma tambm por meio dos relacionamentos que mantm com aqueles que esto sob suas ordens e com aqueles dos quais depende. Relacionamento com veteranos e novatos: os veteranos tm domnio de vrios processos na empresa e podero ser bastante teis para indicaes e orientaes. Os novatos precisaro de apoio para sua adequao profissional. Relacionamento com o processo tcnico e com o processo administrativo: necessrio aprender progressivamente tanto os processos tcnicos, quanto os administrativos, em que se est envolvido direta ou indiretamente.
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Relacionamento com produtos e servios prestados pela empresa: conhecendo bem os produtos e os servios da empresa, o profissional poder expor esse conhecimento quando necessrio. Relacionamento com as regras sociais e valores: o indivduo deve entender reconhecer e respeitar as regras sociais e os valores da organizao, que podem variar de acordo com a cultura e o meio. Relacionamento com a identidade da empresa, sua histria, seu presente e seu futuro: cada empresa tem sua histria. Conhecendo-a, o indivduo formar sua posio para aceitao, rejeio, recusa ou indiferena em relao ao ambiente em que atua. Relacionamento com clientes, fornecedores e com a situao financeira da empresa: no decorrer do trabalho, o profissional tem acesso a informaes relacionadas a vrios aspectos da empresa. necessrio que ele tenha bom senso, seriedade, conscincia e segurana para assuntos confidenciais. Relacionamento com a conjuntura social e cultural com a cidade: os ajustes com as mltiplas faces da conjuntura social e cultural e tambm com os modos e os costumes da cidade onde vive e atua profissionalmente tambm so necessrios. Esses aspectos tratam da anlise da autoformao e da socializao profissional. Estabelecer uma rede de relacionamentos fundamental para que voc tenha um crculo de contatos que podem contribuir para a manuteno de sua empregabilidade. A seguir, apresentaremos outros critrios necessrios para essa tarefa.
Reflita
Como voc tem construdo seus relacionamentos. Eles tm sido pontes para alcanar novos desafios ou so barreiras que impedem seu crescimento profissional?
2 .5 Critrios importantes da empregabilidade (como praticar sempre a empregabilidade)

Veremos alguns critrios, tambm propostos por Carvalho (2004), que norteiam os passos da empregabilidade, pois so observados e exigidos pelas empresas, devendo ser estudados e adotados por todos. Relacionamento pessoal e profissional: Carvalho (2004, p. 63) destaca que o relacionamento pessoal e profissional bem estruturado, cuidado
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e honestamente praticado ir refletir, com toda a certeza, educao, preparo, valores e personalidade dos indivduos. Isso contribuir para o entrosamento e a aceitao dentro do grupo. Todas as pessoas que integram uma rede de relacionamentos humanos tm necessidade de ajuda. Atualizao permanente: a atualizao imprescindvel para um profissional, que pode ser alcanada com a leitura de bons jornais, livros e revistas e tambm por meio de programas de rdio e televiso. Cursos: hoje, um curso superior no basta. So necessrios cursos de atualizao constante, que obrigam os profissionais a continuarem seus estudos. No d para trabalhar sem computador nas empresas atuais. Alm do conhecimento de informtica, muitas empresas exigem conhecimento aprofundado de alguns programas especficos, relacionados ao ramo de atuao da empresa. Atualizao constante do seu cadastro na empresa: muitas vezes, o indivduo faz novos cursos, mas no comunica formalmente empresa. necessrio atualizar seu cadastro na empresa atual, pois oportunidades que se encaixem em seu novo perfil podero surgir. Apresentao pessoal (imagem): a aparncia, a forma de se vestir, o corte e o tamanho do cabelo, a forma de falar so aspectos que so observados pelas pessoas da empresa. A preocupao com a apresentao dar condies ao profissional de competir para uma nova e melhor posio dentro da empresa. Prestabilidade e agilidade: deve-se atentar para resoluo de problemas, execuo de trabalhos, buscar sempre cooperar ou atender s solicitaes de forma clara, correta e rpida, sem perda de tempo. Prioridade: necessrio identificar, classificar e priorizar seus trabalhos, seus planejamentos e suas responsabilidades. Criatividade: reflete a capacidade criadora, o engenho, a inventividade. O profissional deve transmitir capacidade criadora, engenhosa e de acentuada inventividade em seus trabalhos, em suas responsabilidades e desempenhos profissionais. Vida social e esportiva na empresa e na vida particular: atentar-se s questes comportamentais, tanto na empresa, quanto na sociedade de forma geral. Atendimento ao telefone: preciso ser simptico, atencioso e educado. Qualidade do trabalho: a constante preocupao com a qualidade do trabalho faz com que o profissional seja valorizado dentro da organizao.
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Respeito hierarquia: necessrio ficar atento e disponvel para seu superior. Organizao: transmite a imagem de profissionais corretos, atentos, prestativos e de confiana. Conhea seu lugar dentro da empresa: no se exceda em seus julgamentos, avaliaes e decises. Levar solues ou alternativas: no se acomode achando que a soluo para determinados problemas seja sempre a mesma, proponha novas alternativas. Coloque-se no lugar da outra pessoa: isso trar respeito, considerao e admirao por parte dos colegas. Participao em reunies e em trabalhos em grupo: procure opinar, manifestar seus pontos de vista. Famlia e educao: seja discreto e no propague fatos de seu ambiente familiar. A educao tambm fundamental. Diversos outros aspectos so importantes para o alcance da empregabilidade. A cada captulo, um desses aspectos ser aprofundado. Todas as bases precisam estar fortes para que a empregabilidade seja alcanada. Focar um aspecto e deixar algum de lado prejudicar a construo de toda essa estrutura. Portanto, empregabilidade um conceito dado aos profissionais, vinculados a uma empresa ou autnomos que esto constantemente preocupados com sua atualizao para se manterem empregveis. Precisam estar atualizados, diante das exigncias das empresas, que requerem talentos, habilidades e competncias diversas. O papel das organizaes estimular uma formao mais generalista, com conhecimentos amplos e mltiplas habilidades, no somente para se adequar a diversas organizaes, mas diversidade existente dentro da prpria organizao. No prximo captulo, discutiremos sobre a importncia da adequao vocacional, da competncia profissional e da idoneidade na construo da empregabilidade. Veremos em detalhes cada um desses pilares, bem como ofereceremos um roteiro de anlise para que voc possa avaliar seu desempenho pessoal em relao a esses trs quesitos.
Referncias
CARVALHO, P. C. de. Empregabilidade: a competncia necessria para o sucesso no novo. So Paulo: Alnea, 2004. FERREIRA, A. B. de H. Novo Aurlio sculo XXI. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 1999.
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MINARELLI, J. A. Empregabilidade: como ter trabalho e remunerao sempre. So Paulo: Gente, 1995. OLIVEIRA, F.; VASCONCELOS, A.; VENNCIO, A. Empregabilidade e esprito empreendedor: como novo modelo de comportamento em organizaes atravs da capacitao desafiando a instabilidade do atual mercado de trabalho. Disponvel em: <http://www.aedb.br/seget/artigos06/522_Empregabilidade. pdf>. Acesso em: 28 abr. 2010.
Anotaes
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266
Pilares da empregabilidade: vocao, competncia e idoneidade
Introduo
A empregabilidade formada por um conjunto de fatores. E nessa complexa relao entre os diferentes aspectos da vida profissional e dos valores pessoais que se pode construir uma carreira slida. Talvez no seja possvel conseguir a excelncia em todos os pilares da empregabilidade, todavia se deve buscar sanar as deficincias e explorar ao mximo os aspectos positivos em um determinado pilar. Neste captulo, estudaremos com maior ateno o aspecto vocacional, a competncia profissional e a idoneidade pessoal como formas de alcanar a empregabilidade. Esperamos que os aspectos vistos aqui possam contribuir para voc planejar melhor sua carreira e buscar as melhores oportunidades no mercado de trabalho. Os temas vistos at agora (mudanas e as bases da empregabilidade) sero teis para o melhor entendimento deste captulo. Voc viu que todos eles tm sua importncia, no deve se esquecer da importncia do conjunto. A todo o momento, procure relacionar um tema a outro, assim entender, de forma mais clara, todo o processo da empregabilidade. Esperamos que, ao final deste captulo, voc seja capaz de entender o conceito de adequao vocacional, competncia profissional e idoneidade, bem como as formas de alcan-los para o seu desenvolvimento profissional.
3 .1 Adequao vocacional
Aps conhecer de forma geral todas as bases da empregabilidade, abordaremos agora de forma mais aprofundada o aspecto adequao vocacional. Procure, a partir de agora, a cada aspecto apresentado, analisar como est sua empregabilidade hoje e como pode desenvolv-la. Voc est feliz fazendo o que faz? Tem a impresso de que nasceu pra isso? Acredita que agora encontrou a profisso que sempre procurava? Quando fazemos essas reflexes, enfocamos a adequao profissional. Ela se refere vocao. Um profissional que encontra um trabalho para o qual tem vocao consegue desenvolver mais facilmente diversas habilidades inerentes sua ocupao. Quando executamos um trabalho que nos d prazer, ficamos mais motivados para ler revistas e livros da rea, para buscar cursos de atualizao, sempre planejamos nossa carreira dentro daquela rea. Enfim estamos sempre nos desenvolvendo como profissionais.
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Por outro lado, podemos ter um bom emprego, com uma boa remunerao e no conseguirmos crescer dentro daquela funo. Isso acontece justamente porque no estamos motivados para buscar cursos de atualizao e desenvolver habilidades que o ajudaro a exercer melhor nossa funo. A falta de vocao pode causar inmeros problemas ao profissional. Outro problema pode ocorrer se a vocao do indivduo for em rea que no tenha reconhecimento pela sociedade, no seja rentvel. O ideal que se consiga uma convergncia entre trabalho e vocao, mesmo que seja necessrio mudar de funo ou atividade (MINARELLI, 1995). Voc sabe qual sua vocao? Se est fazendo um curso de Administrao e sente que encontrou seu lugar, j deu um grande passo. Como j deve ter percebido, a rea de Administrao bastante ampla: preciso descobrir em qual rea est sua vocao. No semestre anterior, na disciplina Liderana Empreendedora, estudamos que algumas pessoas s se sentem realizadas quando concretizam o sonho de ser donas de seu prprio negcio. Isso tambm uma vocao. Muitas vezes necessrio planejar uma mudana no roteiro de sua carreira, pois a nica sada para ser um bom profissional mudar de profisso, aproximando-se o mximo que puder de sua vocao. Nesse sentido, preciso identificar quais as afinidades vocacionais para determinada carreira. O ideal seria que as pessoas, desde cedo, comeassem a descobrir sua vocao. Isso permitiria que j buscassem formao adequada para a rea escolhida. Porm se o indivduo no identificar logo sua vocao, nunca ser tarde para descobri-la. A empregabilidade, portanto, fortalecida pelo pilar adequao vocacional, pois diz respeito a aptides, facilidades, gostos e interesses do profissional (MINARELLI, 1995). No existe nada pior do que fazer um trabalho de que voc no gosta, por obrigao, sem prazer, para o qual voc no tem jeito nenhum. Apresentaremos, a seguir, agora algumas questes que, depois de respondidas, permitiro uma avaliao sobre aspectos relacionados sua vocao.
3 .1 .1 Check-list adequao vocacional

A partir dos questionamentos exposto na sequncia, voc identificar algumas pistas do que seja sua aptido vocacional. Qual o seu grande sonho profissional ainda no realizado? Voc tem esperana de conseguir realiz-lo? O que falta? Est satisfeito com sua profisso ou ocupao atual? Se tivesse oportunidade, trocaria de profisso ou ocupao? O que gostaria de fazer? Por qu? Que profissionais voc admira? Por qu? Est feliz com sua carreira? E com sua vida? Por qu?
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Consegue conciliar bem sua vida e sua carreira? O que precisa melhorar? De que fatos ou situaes de sua carreira voc se orgulha? Descreva. Qual o melhor momento de sua carreira? Por qu? Est satisfeito com o seu cargo e com seu salrio? O que o incomoda? Voc fez alguma reivindicao recentemente ao seu empregador? De que tipo? A resposta foi favorvel? Sente-se capaz de vender algo? J tentou vender qualquer coisa? Como foi essa experincia? Voc se considera empreendedor? Em caso afirmativo, anote fatos ou informaes que sustentem essa opinio. Cuida do seu marketing pessoal? Que tipo de atividades desenvolve e com que frequncia? Voc se expressa com facilidade? Gosta de escrever? Tem algum texto publicado? Redige com correo gramatical? Anote toda sua produo intelectual nas suas mais diferentes manifestaes. J concorreu a algum cargo? Espontaneamente ou empurrado? Foi eleito? Saiu-se bem na disputa? Anote como fez a campanha. Ao verificar suas respostas, voc perceber algumas habilidades, atividades preferidas e outros fatores que o ajudaro a identificar o que voc faz melhor, o que o deixa realizado e feliz.
Reflita
Afinal o que se deve buscar na carreira, uma boa remunerao ou fazer aquilo que lhe d prazer, satisfao profissional? possvel satisfazer esses dois requisitos ao mesmo tempo? Como?
Aps identificar sua vocao, necessrio criar um plano de ao, de acordo com a sua situao atual. Isso poder proporcionar maior segurana e melhorar suas condies profissionais e pessoais. Vamos conhecer algumas dessas aes.
3 .1 .2 Plano de ao: adequao vocacional

Para que se tenha noo de qual sua aptido vocacional, preciso sondar suas habilidades, aptides, interesses. Nada melhor do que seguir o itinerrio exposto a seguir.
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Aplicar os conhecimentos adquiridos recentemente. Investigar aptides e interesses. Avaliar o grau de satisfao e insatisfao com seu trabalho atual. Avaliar as possibilidades de crescer em seu ramo de atividade ou empresa. Averiguar as alternativas profissionais ao alcance dentro da empresa ou rea de atuao. Procurar atividades relacionadas ao trabalho atual que permitam colocar as habilidades em prtica. Pesquisar novas formas de vnculo profissional. Pesquisar novas reas de trabalho. Corrigir a rota da carreira rumo sua verdadeira vocao. Criar condies para realizar sua vocao, independentemente do seu trabalho atual. Avaliar como est sua motivao para o trabalho. Trocar de emprego. Evitar perder tempo com treinamento e desenvolvimento que no contribuam para realizar a sua vocao. Um profissional somente ser bem sucedido se estiver trabalhando em algo que tenha relao com sua vocao. Dentro da Administrao temos mltiplas reas. Comece a analisar em qual rea est a sua vocao. Quando identific-la, poder exercer melhor o seu papel de gestor. A vocao um item importante, colabora para que o profissional se identifique com o que faz, todavia no o bastante, preciso, tambm, que tenha competncia profissional.
3 .2 Competncia profissional
Esse pilar diz respeito capacitao profissional do indivduo. Minarelli (1995, p. 52) o define da seguinte forma: compreende os conhecimentos adquiridos, as habilidades fsicas e mentais, o jeito de atuar e a experincia. Podemos desenvolver esse pilar por meio da formao escolar, dos treinamentos que fazemos, pelas leituras e pelos estudos feitos e pela vivncia do dia a dia. A rapidez com que as mudanas ocorrem faz com que o profissional tambm seja rpido em sua formao. A atualizao precisa ser constante. No porque voc fez um excelente curso no ms anterior que pode ficar o resto do ano sem se preocupar. Dependendo da rea em que atua, um curso j se torna desatualizado
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no ms seguinte. Novas tecnologias, clientes mais exigentes, concorrncia acirrada fazem com que a necessidade de inovao se insira na rotina das empresas. Minarelli (1995) faz uma comparao interessante. O profissional deve se comportar como se estivesse querendo subir uma escada rolante que desce. Se andar no ritmo da escada, ficar parado. Se ficar parado, a escada o levar para baixo. Para que consiga subir, ter de correr mais rpido que a escada. Imaginou a dificuldade? Normalmente, as pessoas demitidas foram as que permaneceram paradas na escada. Talvez fossem pessoas honestas, trabalhadoras, esforadas, mas que no conseguiram acompanhar o ambiente de mudanas. Outra comparao feita por Minarelli (1995) com as pessoas que perderam o trem, mas que no acertaram o relgio para pegar o prximo. Sempre h chances de recuperar o tempo perdido. O profissional deve correr e no perder a prxima chance de se atualizar. O profissional precisa ser empresrio de sua prpria carreira. Encontrar clientes para o seu trabalho responsabilidade sua. Ele deve se ver como um prestador de servios. Voc j estudou em diversos momentos a importncia de se prestar um bom servio. Esse servio s ter qualidade se estiver bem preparado para isso, como veremos a seguir.
3 .2 .1 Check-list competncia profissional

Para melhor refletir sobre a competncia profissional, sugerimos que voc se autoavalie a partir das perguntas expostas a seguir. Voc , de fato, um profissional competente? Em que realmente bom? Que contribuies ou benefcios pode proporcionar a um empregador ou cliente? Caso a sua ocupao atual deixe de existir, que outra se sente habilitado para desempenhar? Props alguma mudana ou inovao significativa em seu trabalho atual? A sugesto foi aceita e implantada? Descreva a proposta e os resultados. Quais as realizaes mais expressivas que voc teve em sua carreira? H quanto tempo est no seu emprego atual? Teve chance de mudar? Por que no mudou? Voc foi promovido nos ltimos 12 meses? Teve algum aumento salarial por merecimento? Por qu? Seu desempenho foi avaliado no perodo? Qual foi o resultado? Ficou satisfeito ou se sentiu injustiado? Que providncias tomou?
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Voc est sendo preparado para alguma promoo? Qual? H quanto tempo? Por qu? Sua carreira est estabilizada, em ascenso ou em declnio? Por qu? Voc tem um projeto prprio de careira? Descreva-o. Est bastante empenhado na realizao desse plano? Como est sua cultura geral? Considera-se uma pessoa informada e atualizada? Consegue conversar sobre assuntos aleatrios ao seu trabalho? Com que regularidade e de que modo voc atualiza sua cultura geral? Aps refletir sobre essas questes, convidamos voc a ver uma srie de tarefas e compromissos que devem ser assumidos para a construo de uma carreira promissora.
3 .2 .2 Tarefas e compromissos
Algumas prticas propostas por Minarelli (1995) auxiliaro no desenvolvimento de sua empregabilidade. Vejamos quais so elas. Aprender a aplicar seu conhecimento. Administrar melhor o seu tempo. Diagnosticar tendncias e planejar sua atualizao profissional. Elevar seu nvel de informao e cultura geral. Cultivar o hbito de ler. Aprender a utilizar informtica. Redigir fluentemente e com correo gramatical em portugus. Programar visitas a feiras e exposies. Escrever artigos e public-los. Adquirir viso global da economia, do negcio e da empresa. Revisar atitudes e comportamentos profissionais e pessoais. Ampliar os limites do papel profissional que voc desempenha. Estimular e exercitar sua criatividade. Experimentar novas relaes de trabalho. A competncia profissional um dos pilares que pode ser construdo ao longo da carreira. Pode-se dizer que ele est em constante evoluo, j que sempre ser necessrio buscar novos conhecimentos. Voc conhecer, a seguir, o terceiro pilar que sustenta a empregabilidade. Falaremos sobre a idoneidade.
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3 .3 Idoneidade
Com certeza, voc j ouviu falar inmeras vezes sobre a idoneidade. Lembra-se dos discursos dos pais e avs sobre ser idneo, ter carter e outras coisas parecidas? Eles tambm se encaixam perfeitamente no ambiente empresarial. A idoneidade precisa estar presente nas relaes profissionais. necessrio conquistar a confiana de seus colegas de trabalho e de seu superior. Ter um histrico profissional com atividades no muito ticas em seu antigo emprego influencia na forma como a organizao o enxerga como profissional. A maioria das atividades na empresa exige comprometimento, honestidade, responsabilidade e outros aspectos relacionados ao carter do indivduo, principalmente se o cargo for relacionado liderana. Ningum consegue influenciar positivamente algum se no tiver bons exemplos para seguir. Minarelli (1995, p. 60) destaca que algum s contratado ser for idneo; s ser recomendado se for honesto; s ser apresentado, elogiado ou convidado ser for correto, confivel. Imagine que voc tenha bastante experincia, excelente formao e todas as habilidades necessrias para exercer sua funo na empresa. Alm de tudo isso, se saiu muito bem quando recebeu uma tarefa de bastante responsabilidade e confiana. Com isso, conquistou a simpatia de seu superior, que sabe que pode contar com sua competncia e idoneidade. Caso ele seja consultado sobre suas habilidades, um dos pontos que ser citado ser o carter que foi percebido durante o cumprimento de suas tarefas. Se voc j precisou contratar ou indicar algum, uma das questes que fez parte de suas anlises foi a honestidade da pessoa indicada ou que estava sendo selecionada. Portanto mesmo que consiga preencher com xito todos os outros requisitos referentes empregabilidade, imprescindvel que o profissional seja idneo. Veja a seguir alguns elementos que so necessrios para aferir em que medida voc pode construir sua idoneidade.
3 .3 .1 Check-up da idoneidade
Refletiremos sobre alguns aspectos relacionados a esse pilar da empregabilidade, propostos por Minarelli (1995). A vo algumas questes. Voc j foi sondado para facilitar concorrncias ou contratos em troca de benefcios pessoais? Como reagiu? Vacilou ou no? Por qu? Se isso ainda no aconteceu dentro do seu ambiente de trabalho, possivelmente acontecer. Qualquer profissional est sujeito a isso. A forma como voc encarar a situao que definir se voc tem ou no idoneidade.
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Voc concorda que todo homem tem seu preo (em dinheiro, joias, imveis, benefcios, mordomia etc.)? Procure se lembrar de que uma deciso errada poder comprometer toda uma carreira. Algumas decises podem no ter uma segunda chance. Acredita que existam pessoas incorruptveis? Pensa que honestidade uma caracterstica romntica e ingnua ou uma qualidade moral? Essa pode ser uma pergunta da entrevista do emprego que voc tanto quer. Procure seguir bons exemplos de profissionais que j conheceu. Com certeza, a honestidade uma qualidade moral. Quem defende a honestidade, na sua opinio, corre o risco de perder bons negcios ou o prprio emprego? Por qu? Se a empresa em que voc est atualmente no v a honestidade como um aspecto imprescindvel em um profissional e acredita que, para ganhar bons negcios, vale tudo, tenha cautela, voc pode estar no lugar errado! A empresa em que voc trabalha tem reputao idnea ou duvidosa no mercado? O fato de uma organizao no ser bem vista no mercado pode comprometer a forma como voc tambm visto. Procure levantar informaes sempre antes de buscar uma colocao.
Saiba mais
Recomendamos a leitura da obra A reputao na velocidade do pensamento: imagem e tica na era digital, de Mrio Rosa. Esse livro reflete sobre as novas demandas que a tecnologia traz reputao e idoneidade das pessoas com o advento de uma srie de equipamentos e redes de comunicao que podem destruir a imagem de uma pessoa em segundos. Em um trecho, o autor afirma que Reputao percepo!
Falar em reputao no falar apenas em conduta: no falar sobre seguir uma linha de comportamento que esteja afinada com valores fundamentais, valores que percebidos pelos outros ajudem a despertar a confiana deles em relao a voc ou instituio por trs de voc. Confiana tem muito a ver com as suas atitudes concretas e objetivas sim, mas tem muito a ver tambm com a percepo dos outros em relao a elas, especialmente quando h necessidade de interagir com pblicos variados (ROSA, 2006, p. 124).
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Feita a conferncia, vejamos quais tarefas e compromissos devem ser assumidos para a construo da idoneidade.
Para planejar melhor e reforar esse pilar da estrutura de construo de sua empregabilidade, vejamos algumas aplicaes sugeridas por Minarelli (1995). No admitir ou compactuar com deslizes, mesmo pequenos. Definir exatamente a linha que separa a gentileza do suborno. No aceitar suborno. Manter confidenciais os assuntos e as informaes que esto ou estiveram sob suas responsabilidades. Ser leal nos relacionamentos. Assumir os erros sem dividir a culpa. Fabricar produtos ou prestar servios de qualidade. Portanto, a idoneidade uma caracterstica importante no s quando est relacionada aos aspectos profissionais, ela essencial para todos ns, como cidados e pessoas que vivem em comunidade. Neste captulo, voc aprendeu que a adequao vocacional se refere s questes ligadas vocao. Um profissional que encontra um trabalho para o qual tem vocao consegue desenvolver mais facilmente diversas habilidades inerentes sua ocupao. Muitas vezes, a nica sada para ser um bom profissional mudar de profisso, aproximando o mximo que puder de sua vocao. Estudou tambm o pilar da competncia profissional, que diz respeito capacitao tcnica do indivduo, compreende os conhecimentos adquiridos, as habilidades fsicas e mentais, o jeito de atuar e a experincia. O profissional precisa ser empresrio de sua prpria carreira. Encontrar clientes para o seu trabalho responsabilidade sua. Por fim, analisou os aspectos relacionados s questes ticas, que so essenciais para o profissional. Sua idoneidade ser observada no momento da contratao e durante toda sua trajetria na empresa. Recomendaes para futuros trabalhos s acontecero se voc for honesto. Mesmo que consiga preencher com xito todos os outros requisitos referentes empregabilidade, imprescindvel que seja idneo. No prximo captulo, estudaremos os pilares da sade fsica e mental, os relacionamentos e a necessidade de construir reservas financeiras como forma de se atingir a empregabilidade. Veremos que so aspectos importantes para sustentar a energia necessria para enfrentar momentos de adversidade.
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Referncia
MINARELLI, J. A. Empregabilidade: como ter trabalho e remunerao sempre. So Paulo: Gente, 1995.
Anotaes
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Pilares da empregabilidade: sade, finanas e relacionamentos
Introduo
Se fizermos uma pesquisa pedindo que nos indiquem quais so os trs maiores bens que uma pessoa pode ter, com certeza apontaro sade, dinheiro e boas relaes. Neste captulo, exploraremos os pilares sade fsica e mental, importncia de se possuir uma reserva financeira e portas que se abrem no mundo profissional a quem tem boas relaes. Voc compreender esse contedo com mais facilidade se for capaz de relacion-lo com os temas dos captulos anteriores. J discutimos trs fatores, a idoneidade, a competncia profissional e a adequao vocacional. Entender que um nico pilar no sustentar essa estrutura facilitar seu aprendizado. Aspectos relacionados gesto de pessoas so importantes quando falamos de relacionamentos. Os relacionamentos so construdos a partir da forma como tratarmos as pessoas. Alguns aspectos vistos em Gesto Mercadolgica, como marketing pessoal, sero importantes para entender melhor os relacionamentos e sua importncia. Marketing pessoal e relacionamento so caractersticas bastante prximas, pois esto voltadas para convvio com outras pessoas. Esperamos que, ao final deste captulo, voc seja capaz de entender a importncia da sade fsica e mental e dos relacionamentos para fortalecer a empregabilidade.
4 .1 A importncia da sade fsica e mental

Sade e profisso tm uma estreita relao. O fato de voc estar bem ou mal de sade influenciar no seu trabalho. Minarelli (1995, p. 62) expe que cuidar da sade buscar continuamente o equilbrio entre o trabalho e o lazer, entre a obrigao e a diverso, entre o papel profissional e os demais papis que desempenhamos na vida. Ela retrata a importncia do equilbrio na vida do profissional. Ao longo de nossa trajetria profissional, acumulamos vrios papis. Pai, me, esposa, amigo, chefe so alguns desses papis. Para podermos executar todos com excelncia, precisamos buscar equilbrio que dar a possibilidade de construirmos base para a empregabilidade.
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Essa multiplicidade de papis nos exige energia, que conquistada com uma boa alimentao, exerccios e outros fatores. Naturalmente, envelhecemos e nos desgastamos. O envelhecimento pode-se acelerar ou no, depende do estilo de vida que levamos. O desgaste no se refere s ao fsico, mas tambm ao mental. Precisamos permanecer com a mente ativa e produtiva. Quando estamos bem de sade, relacionamo-nos melhor com as pessoas. Com isso, desenvolvemos o pilar dos relacionamentos. Os ambientes de trabalho atuais requerem uma grande resistncia, pois esto repletos de desafios, obstculos e dificuldades. O condicionamento fsico melhora a resistncia. Todo ser humano tem limites. preciso que o profissional conhea o seu. Problemas relacionados a cansao exagerado, estresse e depresso acontecem quando se extrapolam os limites fsicos e mentais. Para conhecer qual o seu limite, check-ups peridicos so necessrios. Vejamos, na seo a seguir, o que deve ser observado para uma boa sade.
Reflita
Nenhuma empresa quer um profissional que constantemente se ausenta por no zelar de sua sade e que no tem energia para encarar o dia a dia de uma organizao.
4 .1 .1 Check-list: sade fsica e mental

Minarelli (1995) ressalta algumas questes sobre esse pilar. Essas questes auxiliaro no diagnstico de alguns aspectos ligados sade. Como vai a sua sade geral? Que tipo de queixas voc tem? Mesmo que no tenha nenhuma queixa, uma anlise mais detalhada necessria. A empresa em que trabalha pede que voc se submeta a uma reviso peridica de sade? Algumas organizaes tm grande preocupao com seus funcionrios, oferecem vacinas regularmente, mantm mdico ou enfermeiro na empresa e outros programas que demonstram essa preocupao. E como anda a disposio fsica? Acorda bem disposto ou cansado? A resposta a essa questo poder mostrar se o limite anda sendo extrapolado ou no.
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Voc tira frias regularmente? Frias so um direito do empregado. um momento de lazer ou descanso que ajuda a recarregar as energias para aguentar mais um ano de trabalho. Como voc se comporta em situaes de conflito? Consegue controlar-se, fica retrado ou torna-se agressivo? A forma como lida com os desafios e os conflitos do seu trabalho daro sinais de como anda sua sade fsica e mental. Alm de trabalhar, quais as suas outras atividades? O trabalho e o lazer precisam estar presentes de forma balanceada na vida de qualquer indivduo. De quanto tempo voc dispe para ficar sozinho e refletir? A reflexo uma necessidade do ser humano. Procure ter um tempo s seu. O planejamento da sua carreira poder ser feito nesse momento. Tem tempo para sua famlia e amigos? A famlia e os amigos tm papel imprescindvel na vida do indivduo. Relaes fortes fora do ambiente do trabalho daro serenidade e confiana para um bom desempenho profissional. Na sequncia, veremos algumas atitudes que podem ser tomadas para garantir uma boa sade fsica e mental.
Vamos a algumas orientaes de Minarelli (1995) para fortalecer o pilar da sade fsica e mental. Tirar frias. Fazer check-up regularmente. Cultivar atividades extraprofissionais. Reservar tempo para o lazer. Iniciar um programa de exerccios fsicos. Cuidar da higiene mental. Cuidar da aparncia e da apresentao pessoal. Dormir o suficiente para repor as energias. Identificar e evitar situaes de estresse. Equilibrar a vida pessoal com a profissional. Controlar melhor o ritmo de trabalho. Com uma boa sade, um importante pilar da sua empregabilidade est sendo reforado. Alm da sade fsica, preciso cuidar tambm da sua sade
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financeira para no ser pego de surpresa diante das adversidades que constantemente nos ameaam. Na prxima seo, veremos como cuidar desse pilar.
4 .2 Reserva financeira e fontes alternativas

Uma demisso ou falta de trabalho, caso voc seja autnomo, no algo improvvel de acontecer dentro do cenrio atual. Algumas variveis so impossveis de controlar, porm a forma como voc se prepara para esse evento pode ocorrer minimamente planejada. Preparar-se para uma eventualidade algo que um bom profissional pode fazer. Isso minimizar os prejuzos de um tempo sem ocupao e, consequentemente, sem recursos. Mesmo sem trabalho, o profissional precisa estar em busca do desenvolvimento de sua empregabilidade. necessrio ter uma reserva, que poder ser usada para emergncia ou para suprir a rotina da ps-demisso. Outro aspecto a idoneidade. O profissional no pode permitir que ela seja prejudicada por esse perodo. A falta de pagamento de alguns compromissos feitos durante o perodo em que estava empregado pode prejudicar toda uma carreira que foi construda com muita dificuldade. Uma poupana poder ser feita tirando uma parte dos seus recebimentos todos os meses. Conhece o fundo de reserva feito nos condomnios? O profissional tambm precisa de um fundo de reserva. Uma fonte alternativa de renda tambm uma opo. Ela pode ser alcanada por meio de um segundo emprego ou prestao de um servio extra. Eles podem ser um excelente auxlio quando faltar ao profissional o emprego principal. Sabe aquele negcio com que voc sonha, mas ainda no tem recursos suficientes para comear? Essa reserva tambm pode ser utilizada para isso. Para enxergar essas possibilidades, voc precisa estar atento. Essa uma oportunidade que s ser visualizada caso esteja preparado. Aps identificar essa oportunidade, precisar ter iniciativa para coloc-la em prtica. A manuteno desse pilar evitar que todos os outros sejam prejudicados.
4 .2 .1 Check-up reserva financeira e fontes alternativas

Vamos nossa reflexo mais uma vez. As questes de Minarelli (1995) nos auxiliaro. Voc desenvolve alguma ocupao paralela ao seu emprego atual? Uma ocupao diferente da atual pode facilitar quando a remunerao principal for interrompida. Se perder o emprego de uma hora para outra, sua ocupao paralela pode expandir-se com maior dedicao de tempo? Isso resolveria o problema, no afetando sua rotina.
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Tem alguma reserva financeira de contingncia? Na falta de emprego, durante quanto tempo conseguiria viver com suas economias? Se no tem uma reserva, hora de inici-la.
Saiba mais
Nem sempre recorremos s frmulas da matemtica financeira para tomar uma deciso quanto ao pagamento de uma prestao ou para saber o valor mensal a ser economizado para juntar determinada soma de dinheiro ao final de um perodo. Na internet, h uma srie de sites que oferecem ajuda na hora de se saber detalhes de um investimento ou os juros reais que pagamos em uma prestao. Com um bom planejamento financeiro, possvel atravessar as turbulncias e at aproveitar alguma oportunidade de ocasio. Sugerimos que voc acesse a calculadora on-line no stio <http://www.webcalc. com.br/frame.asp?pag=http://www.webcalc.com.br/financas/financas. html> e aproveite a ferramenta para realizar seu planejamento financeiro.
O que voc pode efetivamente fazer para garantir uma reserva financeira? Vejamos, a seguir, algumas dicas.
4 .2 .2 Sugestes para um plano de ao

Vejamos algumas sugestes para construir e fortalecer o pilar da reserva financeira e fontes alternativas. A proposta de Minarelli (1995). Poupar dinheiro para as contingncias. Investir em atualizao profissional. Bancar o custo dos treinamentos, quando for necessrio. Estudar investimentos produtivos e aplicar dinheiro neles. Ter atividade remunerada extraemprego. Planejar um negcio prprio. Prepara-se para iniciar um negcio prprio. Pesquisar oportunidades de negcios. Observar negcios de todos os tipos e anotar as boas opes. Reavaliar periodicamente a maneira como dirige um negcio paralelo. Enfim, pelo dinamismo caracterstico do mercado, temos sempre de considerar as incertezas de qualquer emprego. Se estiver preparado para essas eventualidades e garantir sua empregabilidade, ser mais difcil voc ser prejudicado com alguma interferncia, fato comum no ambiente de mudanas.
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Alm da sade financeira, preciso tambm construir uma boa rede de relaes. So os relacionamentos que contribuem para que voc esteja constantemente com uma opo para conseguir uma boa colocao no mercado. Vejamos, em detalhes, como os relacionamentos podem ser construdos.
4 .3 Relacionamentos
Minarelli (1995, p. 69) afirma que quem conhece pessoas adquire informaes e quem tem informaes tem acesso. Acesso e informaes so a garantia de um dilogo mais produtivo e de um provvel negcio. Os relacionamentos promovem o fortalecimento da empregabilidade, na medida em que as informaes so alcanadas e implementadas no negcio. Um grande patrimnio do indivduo so os seus relacionamentos. Um profissional preparado registra os relacionamentos que vai acumulando. Com certeza, eles sero teis em algum momento. importante cativar as pessoas que conhecemos. Minarelli (1995) destaca os relacionamentos como sendo um capital social, pois so construdos durante a vida em sociedade, famlia e comunidade. Os relacionamentos devem ser cultivados para que possam garantir uma eficiente rede de contatos. Portanto, procure sempre estar em contato e mostre-se interessado pelas pessoas de sua rede. O importante que esse interesse seja verdadeiro, caso contrrio provoca nas pessoas a impresso de que esto sendo usadas. Somos estimulados a acumular recursos financeiros. Primeiro, em um cofrinho, depois em uma poupana e assim por diante, porm no somos muito estimulados a guardar e acumular ao longo da vida nossos contatos. E esse capital social gratuito, ele adquirido pela nossa simpatia, educao e diversos outros aspectos que permeiam os relacionamentos.
Saiba mais
Visite o stio <http://www.rh.com.br/Portal/Carreira/Dicas/6067/10-dicas-para-fazer-um-network.html> e veja como construir uma eficiente rede de contatos. So dicas simples e valiosas que podero ajud-lo a alavancar sua carreira.
Os relacionamentos construdos podero ser de grande valia em um momento crtico de sua vida. Se voc construiu relacionamentos verdadeiros, com certeza no estar sozinho em momentos difceis de sua vida profissional. Se ainda no tem, comece o seu banco de dados de relacionamentos. Ele ser importante na sustentao de sua empregabilidade.
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Provavelmente voc j encontrou algum que disse se soubesse que voc trabalhava com isso, tinha te ligado. A podemos avaliar a importncia de se conhecer melhor as pessoas e manter contato sempre com elas. Caso esteja disponvel, bom se expor, falar do seu trabalho, divulgar as necessidades dele. Mesmo que no seja demitido, pode ter a pretenso de mudar de emprego, buscar algo melhor. Deixe isso claro ao seu crculo de relacionamentos. Voc pode ser lembrado quando menos esperar. Outro fator importante ajudar os outros de sua rede, dando boas dicas. Se voc se propuser a colaborar, possivelmente voc ter retorno dessa ajuda. Seno fica a impresso de que voc s quer a ajuda dos outros, mas no se dispe a ser recproco e pode, dessa forma, manchar sua reputao na rede de relacionamentos. Voc mantm seus relacionamentos se um profissional idneo, se tem uma aparncia saudvel, se gosta do que faz, se consegue se manter financeiramente e se tem capacidade tcnica para atuar na profisso que escolheu. Os relacionamentos podem ser favorecidos se os outros pilares estiverem sendo observados. Acompanhemos o que deve ser levado em conta para avaliar como andam os relacionamentos profissionais.
4 .3 .1 Check-list relacionamentos
Para voc se relacionar bem, reflita sobre as questes propostas por Minarelli (1995). Qual a amplitude de seus relacionamentos? Seu rol de contatos grande e diversificado? Voc cultiva os seus relacionamentos? De que forma? Em caso de dificuldades pessoais ou profissionais, com quantas e quais pessoas pode contar? Voc dispensa oportunidades de encontro? Tem sado de casa para eventos sociais, culturais, esportivos etc.? J foi convidado para tornar-se scio de algum empreendimento? Vejamos, a seguir, quais so os passos concretos para a construo de uma rede de relacionamentos.
Aps a anlise das questes propostas, necessrio montar um plano de ao para desenvolver o pilar dos relacionamentos. Apresentaremos algumas prticas propostas por Minarelli (1995). Registrar todos os relacionamentos feitos. Participar de associaes e grupos de profissionais.
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Estabelecer contatos com pessoas de diferentes reas. Dialogar informalmente com professores, fornecedores etc. Atender a pedidos e solicitaes de pessoas conhecidas, na medida do possvel. Tomar a iniciativa de procurar as pessoas, de maneira elegante e oportuna, para pedir informaes ou ajuda. Cumprimentar as pessoas nos dias de aniversrios, nas comemoraes e nos eventos. Conservar agendas de endereos e compromissos. Reservar mais tempo para contatos desinteressados com amigos e conhecidos. Os relacionamentos tm um papel importante na construo da empregabilidade. importante sempre estar rodeado de pessoas. Sabendo tornar isso um aspecto positivo, voc construir uma carreira de sucesso. Portanto, neste captulo, voc aprendeu que cuidar da sade buscar continuamente o equilbrio entre o trabalho e o lazer, a obrigao e a diverso, o papel profissional e os demais papis que desempenhamos na vida. Como a multiplicidade de papis que exercemos em nosso dia a dia nos exige energia, esse equilbrio necessrio. Todo ser humano tem limites. Se o equilbrio no alcanado, o limite poder ser extrapolado, trazendo diversas consequncias ao indivduo. Vimos ainda que necessrio ter uma reserva, que poder ser usada para emergncia ou para suprir a rotina da ps-demisso. Uma fonte alternativa de renda tambm uma opo. Ela pode ser alcanada por meio de um segundo emprego ou a prestao de servio extra, que pode ser um excelente auxlio quando faltar ao profissional o emprego principal. Voc aprendeu tambm que um grande patrimnio do indivduo so os seus relacionamentos, que podero ser de grande valia em um momento crtico de sua vida. Eles precisam ser acumulados desde nossa infncia. Os outros pilares da empregabilidade podero ser favorecidos se os relacionamentos estiverem sendo desenvolvidos adequadamente. Quando voc busca um emprego, o principal instrumento o curriculum. Um bom currculo pode ser fundamental para voc ser convidado para uma entrevista. No prximo captulo, voc poder conferir algumas dicas de como preparar seu curriculum e como se portar em uma entrevista.
Referncia
MINARELLI, J. A. Empregabilidade: como ter trabalho e remunerao sempre. So Paulo: Gente, 1995.
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Do curriculum vitae entrevista: como alcanar uma posio no mercado
Introduo
O currculo bem mais do que um amontoado de informaes que visam a apresentar e descrever a experincia profissional de um candidato. Ele pode representar a oportunidade de ser convidado para uma entrevista de trabalho. Neste captulo, pretendemos orient-lo para a produo do currculo e a preparao para uma entrevista de trabalho. Um currculo bem estruturado, objetivo e uma entrevista bem realizada so a chave que pode abrir uma srie de oportunidades no mercado de trabalho. Nos captulos anteriores, voc conheceu as bases que sustentam a empregabilidade. Para saber quais so as informaes importantes para a construo de um bom curriculum, necessrio que voc tenha compreendido esses pilares. Neste captulo, sero retratados, tambm, aspectos relacionados com a entrevista. Na disciplina Gesto de Pessoas, voc viu os processos de recrutamento e seleo, presentes nas organizaes. A entrevista faz parte desse processo. Conhecendo esses conceitos, voc entender com facilidade os aspectos relacionados entrevista. Esperamos que, ao final deste captulo, voc seja capaz de saber quais so os componentes do curriculum e como deve ser feita a sua construo, bem como compreender alguns aspectos que devem ser observados no momento da entrevista.
5 .1 O curriculum vitae: definio, importncia e formatos

O curriculum vitae uma das ferramentas mais utilizadas pelos profissionais que buscam uma colocao no mercado. Ele traz um resumo da trajetria do indivduo. Apesar de sua enorme importncia, muitos no o constroem de forma adequada. Seria lamentvel se algum, ao analisar seu currculo, passasse por vrias pginas em busca de informaes importantes e no as encontrasse. Com certeza, o currculo seria descartado. Voc tem alguns segundos para chamar a ateno do recrutador para as suas competncias profissionais, portanto nada de perder tempo com dados desnecessrios. Nesta seo, pretendemos indicar alguns procedimentos que lhe ajudaro a construir um bom currculo. Para isso, precisamos conhecer esse instrumento.
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Por meio do curriculum, podem-se divulgar qualificaes, conhecimentos, resultados e experincias do indivduo. Ele tambm um instrumento de marketing pessoal, pois funciona como uma propaganda. Porm essa propaganda pode ser negativa se o profissional no tiver certos cuidados na construo. O curriculum deve chamar a ateno do empregador e possibilitar uma entrevista na empresa almejada. Inicialmente o candidato precisa definir a que cargo ele quer se candidatar na empresa. Diferente do que muitos pensam, o curriculum deve destacar caractersticas que o encaixem melhor no cargo que interessa. No um formulrio padro no qual simplesmente se preenchem dados. Curriculum vem do latim e significa, em portugus, carreira de vida (CARVALHO, 2004). S esse significado j mostra a importncia do curriculum. Nele voc expe aspectos relacionados sua competncia profissional e s atividades anteriores que exerceu em outras organizaes.
Reflita
O currculo o instrumento que aponta os seus atributos profissionais. O que voc tem feito em relao s suas competncias profissionais para melhorar o seu currculo?
Existem vrios formatos de curriculuns. Com certeza, voc j deve ter visto vrios. Apresentaremos alguns deles. a) Curriculum vitae por ordem cronolgica Nesse modelo, o vnculo empregatcio do indivduo com as organizaes deve ser relatado em ordem cronolgica inversa: o nome do mais recente empregador dever vir em primeiro lugar, os outros nomes devero vir na sequncia. Esse modelo permite uma melhor avaliao para a questo da evoluo da carreira e quanto tempo o candidato ficou em cada emprego. A sua utilizao no recomendada quando: o candidato mudou de emprego com muita frequncia; ou mudou de atividade profissional muitas vezes. O motivo da no indicao o impacto visual causado. As informaes ficam muito prximas e, se o tempo entre elas for muito curto, o responsvel pela anlise ver isso facilmente (CARVALHO, 2004). b) Curriculum vitae funcional Esse modelo destaca as funes exercidas pelo profissional e no as organizaes em que ele atuou. Carvalho (2002, p. 83) explica que o curriculum
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vitae funcional apresenta a experincia profissional do candidato relacionada s mais importantes e relevantes habilidades disponibilizadas ao futuro empregador. importante no dar nfase a uma funo que no o foco da organizao na qual se almeja a vaga. c) Curriculum vitae por ordem cronolgica e funcional Esse tipo associa a ordem cronolgica das empresas em que o profissional trabalhou e a experincia funcional adquirida em cada uma delas. indicado para um profissional que teve certa estabilidade nas organizaes pelas quais passou e adquiriu experincia relevante. Na prxima seo, apresentaremos uma proposta de currculo para que voc perceba o que deve ser ressaltado nesse instrumento de seleo de candidatos a uma vaga de trabalho.
5 .1 .1 Proposta de curriculum vitae

Carvalho (2004) apresenta uma proposta para a construo de um curriculum que engloba todos os tipos apresentados anteriormente. Nessa proposta, esto includas todas as exigncias usuais das organizaes em seus processos de recrutamento e seleo. Vejamos quais so as recomendaes. Letra tipo Times New Roman ou Arial. Nome do candidato e ttulo (curriculum vitae) tamanho 14, para o restante tamanho 12. Papel branco. Cor da letra preta. O nmero de folhas: duas pginas. No dobrar o papel. Colocar dentro de envelope branco. No incluir dados de documentos pessoais (carteira de identidade, CPF, ttulo de eleitor, PIS etc.). No usar cores nem desenhos. Inserir informao de pretenso salarial somente quando solicitado. No necessrio citar o local de concluso do Ensino Mdio. imprescindvel que o profissional tenha habilidades de informtica. Demonstrar isso a partir do curriculum um importante incio. Alm dessas recomendaes, necessrio considerar os pontos expostos a seguir.
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O curriculum deve ser atualizado constantemente, sempre que um novo curso for feito ou uma experincia nova for alcanada. A citao do e-mail do candidato imprescindvel, j que as comunicaes hoje acontecem frequentemente via internet. Deve-se colocar telefone comercial somente quando o candidato tiver liberdade suficiente para ter conversas sem interrupo. No sendo esse o caso, colocar telefone residencial e celular. Faa vrias vezes a reviso gramatical. Qualquer erro dessa natureza causar uma pssima impresso ao entrevistador. Vamos ao modelo proposto. Figura 1 Modelo de curriculum.
Lcio Costa Brasileiro Casado 30 anos
Rua Jos, 200 Condomnio Genoveva, Palmas TO CEP: 70000-000 Telefone: (63) 3333-3333 (residencial) e (63)9999-9999 e-mail: lucio@empregabilidade.com.br CURRICULUM VITAE Objetivo: Nome do cargo ou rea pretendida Principais qualificaes Coordenao de equipe de vendedores, com distribuio de cotas de vendas. Controle de resultados peridicos de vendas. Usurio de Informtica (Word, Excel, Power Point, etc.). Fluncia no idioma ingls. HISTRICO PROFISSIONAL Nome da empresa atual ou ltima ltimo cargo exercido Penltimo cargo exercido ms/ano a ms/ano ms/ano a ms/ano
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Nome da empresa penltima ltimo cargo exercido Penltimo cargo exercido FORMAO ESCOLAR Ps-graduao Gesto Empresarial UNITINS Graduado em Administrao UNITINS OUTROS CURSOS Tcnicas de Liderana Robert & Robert Excel Avanado TNT OUTRAS INFORMAES Autor de artigo sobre: Administrao de Vendas, publicado no jornal Representante da Empresa na CIPA 2005 Lcio Costa Data: 1/1/2008 2004 2004 2003 2002-2006 2006-2007 ms/ano a ms/ano ms/ano a ms/ano
Fonte: adaptado de Carvalho (2004, p. 91-93).
necessrio utilizar alguns verbos fortes, que possam transmitir ideias conclusivas positivas sobre as atividades e as habilidades do candidato. A seguir, citam alguns desses verbos conforme sugesto de Carvalho (2004). a) Habilidades de gerenciamento Administrar Coordenar
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Delegar Analisar Desenvolver Organizar Habilidades de comunicao Arbitrar Colaborar Convencer Direcionar Promover Reconciliar b) Habilidades de pesquisa Avaliar Diagnosticar Esclarecer Examinar Sistematizar Interpretar c) Habilidades de criatividade Atuar Conceitualizar Criar Revitalizar Personalizar Introduzir Uma dica importante: fundamental que voc oferea todas as possibilidades de contato. Inclua seu e-mail, MSN, pgina no Orkut, entre outros. Seria lamentvel que, sendo selecionado, voc no fosse encontrado. Por mais estranho que isso possa parecer, h muitas pessoas que perderam uma boa oportunidade de trabalho pelo simples fato de no serem localizadas a tempo. Portanto, no basta saber escrever adequadamente um curriculum, se voc no souber o que importante para a construo de sua carreira. Um bom curriculum deve ter um contedo que seja atrativo a quem o ler. Pense nisso quando construir o seu, pois ele que garantir o convite para a entrevista, que o prximo assunto.
290
5 .2 A entrevista
Diversas tcnicas so utilizadas pelos responsveis pelo recrutamento e pela seleo das organizaes. Essas tcnicas servem de apoio para identificar determinadas caractersticas que procuram no candidato ideal. Algumas dessas tcnicas so: avaliaes psicolgicas, anlise grafolgica, entrevistas, redaes, dinmicas de grupo. Os profissionais precisam conhecer as tcnicas utilizadas para que no ocorram erros e descuidos. Na sequncia, conheceremos alguns critrios observados durante a entrevista.
5 .2 .1 Pontos fortes observados pelo entrevistador

Fique atento aos aspectos indicados a seguir, pois eles so fundamentais para garantir o sucesso em uma entrevista. a) Estado civil e penal: problemas na vida pessoal podem prejudicar o candidato no processo de seleo. Situaes envolvendo processos, prises e outros tambm podero ser um problema. b) Carreira profissional: mudanas constantes de empresas e funes podero dar uma impresso ruim do empregado. c) Atributos fsicos: algumas empresas podero traar um perfil que seja mais adequado para o cargo que pretendem preencher. adaptabilidade: ajustamento ao ambiente, prontido para se adaptar a novos ambientes todos os dias; motivao automotivao do candidato; personalidade, carter e temperamento modo de ser do indivduo que o diferenciam de outros, coerncia de atitudes, domnio de si mesmo; valores morais honestidade, sinceridade, tica e transparncia.
d) Atributos psicolgicos: so observados pelo entrevistador:
Saiba mais
Muitas empresas utilizam os stios de relacionamento ou redes sociais como Orkut, Facebook, Twitter, MSN, entre outros, para recrutamento de novos talentos. Alguns profissionais, para construrem sua empregabilidade, utilizam-se dessas ferramentas a fim de estabelecer uma rede de contatos ou mesmo para o marketing pessoal. Na matria do stio globo.com <http:// g1.globo.com/Noticias/Tecnologia/0,MUL41796-6174,00-SITES+ESTREI TAM+RELACIONAMENTO+PROFISSIONAL.html>, voc poder conhecer alguns stios especficos para relacionamentos profissionais. Lembre-se de que com o advento das tecnologias da informao e da comunicao tudo
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aquilo que voc publicar na rede poder ajud-lo ou trazer uma srie de problemas. Portanto, importante explorar com responsabilidade essas ferramentas.
e) f)
Habilidades mentais: so verificadas a facilidade de formulao e a exposio de ideias e clculos. Atributos psicossociais: so analisados pelo entrevistador: atitudes modo de proceder e agir; capacidade de trabalhar em equipe capacidade de trabalhar em grupo; comando sinais de liderana, direo, autoridade; facilidade para a tomada de deciso coragem, segurana, ousadia.
g) Atributos sociolgicos: observa-se a possibilidade de que o profissional vir a trabalhar sem incompatibilizar-se com famlia, amigos, cnjuges. h) Adequao ao cargo proposto: analisa-se a reao do candidato quanto aos aspectos ligados ao cargo, empresa. i) Atributos fisiolgicos: so alguns aspectos vistos pelo mdico do trabalho, como o estado clnico do candidato.
A figura 2 mostra alguns indicadores observados na entrevista. Figura 2 Indicadores verificados na entrevista.
Fonte: adaptado de Carvalho (2004).
292
preciso ficar atento para evitar que os erros cometidos na entrevista comprometam o seu desempenho. Na prxima seo, traremos uma lista do que voc deve fazer para no cair na lista dos currculos descartados.
5 .2 .2 Pecados dos candidatos

Provavelmente voc j ouviu alguma histria de um erro grave de algum candidato durante uma entrevista. Mesmo que todos os aspectos relacionados empregabilidade tenham sido observados pelo candidato, se o momento da entrevista no for to bom quanto todo o processo, ele ser prejudicado. Apresentaremos, a partir de Carvalho (2004), agora alguns pecados, no to incomuns, dos candidatos. Chegar atrasado: demonstrar que voc poder ter problemas quanto ao cumprimento de prazos. Descuidar da aparncia: se voc no zela por sua prpria imagem, como poder garantir que seu trabalho tenha uma boa qualidade. Propor amizade ao entrevistador: causar a impresso de que voc incompetente e tentar suprir essa deficincia por meio de algum tipo de vnculo pessoal. Mentir: falar sempre a verdade a regra de ouro nas relaes interpessoais. Caso contrrio, no se cria confiana e as pessoas no levaro a srio o que voc prope. Falar mal do ex-chefe: indica que o candidato no tem uma postura tica, alm de causar mal-estar, qual a garantia de que no novo trabalho esse hbito no se repetir? No ser objetivo: se visar a uma vaga determinada, procure saber quais as responsabilidades que a ocupao requer e demonstre sua experincia na rea. No conhecer a empresa para a qual quer trabalhar. Divulgar dados confidenciais da empresa anterior: demonstra que o candidato no de confiana. Elogiar exageradamente si mesmo: expressa insegurana. Um bom entrevistador logo percebe isso. Questionar a secretria ou outros funcionrios. Atender ao telefone celular: pode ser a sentena de morte durante a entrevista. Espirrar ou tossir exageradamente. Cruzar os braos. Fumar.
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Enfim, se voc tiver requisitos que garantam a sua empregabilidade, a entrevista ser bem mais tranquila. Aqui tratamos sobre alguns cuidados necessrios para esse momento, mas a base que voc construiu antes da entrevista que far com que voc tenha sucesso. Neste captulo, voc aprendeu que o curriculum vitae uma das ferramentas mais utilizadas pelos profissionais que buscam uma colocao no mercado. Por meio do curriculum, podem-se divulgar qualificaes, conhecimentos, resultados e experincias do indivduo. Alguns dos tipos utilizados so: curriculum vitae por ordem cronolgica, curriculum vitae funcional e curriculum vitae por ordem cronolgica e funcional. No curriculum, necessrio utilizar verbos fortes que possam transmitir ideias conclusivas positivas sobre as atividades e as habilidades do candidato. Voc conheceu tambm tcnicas utilizadas para evitar erros e descuidos em uma entrevista. Diversos aspectos so observados durante a entrevista, como os atributos psicolgicos, psicossociais e sociolgicos. As mudanas constantes nas organizaes trouxeram mudanas na estruturas das relaes de trabalho. Uma das consequncias foi o aumento do desemprego. Dessa forma, com as dinmicas do mercado, foi necessrio remodelar as carreiras, pois os profissionais precisaram se adequar. Uma carreira bem sucedida no se resume mais a trabalhar em uma mesma empresa toda a vida. Isso mudou. Conheceremos, no prximo captulo, as principais mudanas.
Referncia
CARVALHO, P. C. de. Empregabilidade: a competncia necessria para o sucesso no novo. So Paulo: Alnea, 2004.
Anotaes
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As dificuldades e as alternativas no mercado de trabalho e na carreira
Introduo
Nos captulos anteriores, voc identificou quais so os pilares que estruturam a empregabilidade e tambm os aspectos relativos seleo de profissionais. Relacione esses conhecimentos com o contedo visto em Gesto de Pessoas. Nessa disciplina, voc estudou sobre a importncia das pessoas na organizao. Como foi abordado, o mercado de trabalho repleto de mudanas. Entendendo que as mudanas so naturais, voc compreender melhor o cenrio que apresentaremos. A disciplina Gesto de Pessoas do terceiro perodo forneceu base para voc entender que as organizaes so formadas por pessoas. Portanto ficar mais fcil compreender este captulo, pois voc j entendeu a importncia das relaes entre as pessoas e a organizao. Abordaremos a situao atual do mercado de trabalho e os seus desafios em relao carreira que se pretende construir. Abordaremos essa questo em duas ticas diferentes. Em primeiro lugar, analisaremos o desafio do desemprego e suas consequncias para o trabalhador. Apresentaremos algumas alternativas para manter a empregabilidade. Outro tpico analisar as dificuldades que os profissionais que esto atualmente empregados enfrentam em suas organizaes empresariais. Discutiremos como essas dificuldades podem prejudicar o desempenho profissional e como enfrent-las sem abrir mo dos princpios. Esperamos que, ao final deste captulo, voc seja capaz de compreender algumas mudanas ocorridas no mercado de trabalho e como elas podem ser enfrentadas.
6 .1 O problema do desemprego
Duas alteraes significativas dizem respeito ao crescimento de pessoas que trabalham no setor de servios e a recuperao do nmero de pessoas que trabalham com carteira assinada nos ltimos anos. No ano de 2009, apesar da crise internacional, as taxas de desemprego estiveram abaixo dos 10%, como nos mostra a figura 1.
295
Figura 1
10,5
Taxa de desocupao em %.
2009 8,5
2007
2008
6,5 Janeiro Fonte: IPEA; TEM (2010, s/p). Dezembro
Apesar de as taxas de ocupao apresentarem um bom desempenho no ltimo trinio, ainda ocorre o fenmeno da abertura de vagas em setores que pagam salrios menores, o que faz com que a renda per capita atualmente esteja abaixo do ano de 1996. Esse problema talvez seja explicado em parte pelo fato de haver uma reduo no grau da informalidade. Em certas situaes, trabalhar por conta pode representar um ganho maior. Todavia, em certas situaes, mais interessante ganhar um pouco menos e poder contar com toda a rede de proteo que o trabalho formal representa. A figura 2 nos mostra como tem evoludo o grau da informalidade nos ltimos anos. Percebe-se que, gradualmente, o emprego formal vem ocupando o espao da informalidade no mercado de trabalho. Figura 2
42 2007
Evoluo do grau da informalidade em %.
39,5
2008
2009 37 Janeiro Fonte: IPEA; TEM (2010, s/p). Dezembro
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A figura 2 s refora aquilo que Carvalho (2004, p. 124) afirma de que [...] importante ressaltar a importncia da anlise, interpretao, viabilizao e adoo das prticas da empregabilidade, pois o mercado de trabalho vem demonstrando claramente significativas alteraes [...]. Nesse sentido importante estar atento dinmica do mercado de trabalho e identificar as melhores oportunidades, pois, mesmo havendo um significativo aumento no emprego formal, as melhores remuneraes ainda so insuficientes e estar preparado o melhor caminho para consegui-las. A soluo inicial que se v a cobrana ao governo de programas que estimulem as empresas abrirem mais vagas de trabalho com carteira assinada. Porm o que se espera de todos os envolvidos algo muito maior. Isso requer uma conscientizao sobre o que ser melhor para o futuro, para as prximas geraes. Para isso, o profissional precisa se adaptar a essas mudanas e buscar alternativas para o novo cenrio que se apresenta.
Reflita
Como reiniciar aps enfrentar dificuldades na carreira? Veja uma matria jornalstica que nos mostra como um ex-empresrio que coletava materiais reciclveis reconstruiu sua vida. A matria pode ser acessada no stio <http://zerohora.clicrbs.com.br/zerohora/jsp/default.jsp?uf=1&local =1&section=Geral&newsID=a2880663.xml>. Qual sentido do sucesso e realizao que essa histria nos apresenta?
Outro dado importante que quanto maior o tempo desempregado, menor o rendimento em uma nova ocupao. Isso se explica em parte pelo fato de que comum aceitar uma oferta de trabalho com salrio menor do que se recebia. melhor receber menos do que ficar desempregado, como fica claro ao observarmos a figura 3. Figura 3
5 0
Relao reemprego e perda salarial em diferentes frequncias de tempo de desligamento.
-15
-30 1 ms Fonte: IPEA; TEM (2010, s/p). 12 meses
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Os dados mostram claramente que, ao ficar fora do mercado de trabalho por longos perodos, faz com que o trabalhador, pressionado pela necessidade de arrumar qualquer ocupao, aceite negociar em condies desvantajosas um novo emprego. Esses aspectos reforam a necessidade de construir a empregabilidade de forma slida e as vantagens que uma boa gesto da carreira pode proporcionar. Mas esses no so os nicos aspectos. H outros fenmenos que se apresentam no mercado de trabalhos, como veremos na prxima seo.
6 .2 Aspectos atuais das relaes de trabalho

Como apresentado nas primeiras discusses, as relaes de trabalho foram se modificando durante a evoluo dos tempos. Nos prximos tpicos, conheceremos alguns aspectos atuais dessas relaes.
6 .2 .1 A mulher no mercado de trabalho

Atualmente h grande presena das mulheres no mercado de trabalho. Elas j evoluram bastante, se comparadas a dcadas atrs. Porm ainda podemos esperar mais mudanas. Ainda so raros os casos de mulheres em cargos altos nas organizaes, na presidncia ou na diretoria. Mas isso ainda ser conquistado. Diversas empresas esto mudando e descobrindo as mais variadas habilidades que as executivas tm e que as diferenciam de outros gestores. Porm algumas empresas ainda temem as particularidades das mulheres (filhos, casa, licena-maternidade, doena na famlia), que podem fazer com que elas se ausentem no trabalho. Aguarda-se uma evoluo que acabe com qualquer preconceito relacionado a altos cargos para as mulheres. A figura 4 mostra que, em pouco tempo (2001 a 2004), se pode perceber um aumento no nmero de mulheres no mercado de trabalho. Figura 4 Pessoas ocupadas.
Fonte: IBGE (2005, s/p).
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6 .2 .2 Consultoria
Oliveira (1999, p. 21) expe que consultoria empresarial
[...] um processo interativo de um agente de mudanas externo empresa, o qual assume a responsabilidade de auxiliar os executivos e profissionais da referida empresa nas tomadas de decises, no tendo, entretanto, o controle direto da situao.
A consultoria , como pudemos perceber na citao, uma relao de trabalho em que o consultor presta um servio por tempo determinado empresa. Trata-se de uma tendncia da rea da Administrao e tambm de outras reas.
6 .2 .3 Escritrios virtuais
Hoje, muitas empresas no exigem que o funcionrio cumpra sua carga horria dentro das quatro paredes do escritrio. A cobrana gira em torno da produtividade dele, estando ele onde estiver. Para isso, os profissionais possuem escritrios virtuais, normalmente distantes da sede da empresa, que permitem que todas as informaes sejam disponibilizadas rapidamente aos funcionrios. Hoje j existem as reunies virtuais, que acontecem graas tecnologia de ponta. Em vez de ficar horas percorrendo distncias para realizar reunies com os componentes que esto mais distantes, elas ocorrem virtualmente e com a mesma eficcia.
6 .2 .4 Setor de servios
Na poca da Administrao Cientfica, grande parte dos trabalhadores se voltou para as indstrias. Hoje temos algo diferente. Grande parte dos trabalhadores est se voltando ao setor de servios. E quando falamos sobre servios, temos os mais variados ramos. A figura 5 mostra as subdivises do setor de servios. Figura 5 Empresas por segmento.
Fonte: IBGE (2010, s/p).
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Os aspectos apontados, nesta seo, no surgiram de uma hora para outra, so resultado de pequenas e constantes mudanas que ocorrem no ambiente. Diversas outras tendncias surgem a cada momento. Cabe a ns, gestores, estarmos atentos a todas elas. Alm dos problemas externos, h uma srie de fatores internos relativos ao seu emprego atual que influenciam o desempenho. Vejamos, a seguir, como ocorre essa interferncia.
6 .3 Problemas na carreira
A sua carreira tambm pode enfrentar obstculos internos relativos organizao em que voc atua. A empregabilidade implica tambm manter-se competitivo no atual trabalho. Todavia nem sempre essas dificuldades so claramente percebveis, algumas vezes se manifestam por meio de alguns sinais. Com tantas mudanas no ambiente empresarial, necessrio ficar atento a todos esses sinais. Lembre-se: quanto maiores os riscos, maiores as recompensas (STEWART, 1998, p. 180). Nos prximos tpicos, conheceremos alguns desses sinais de problema.
6 .3 .1 Novos sinais de problema

Os sinais de uma carreira bem sucedida, at algum tempo atrs, no so mais os mesmos. Antes, um lugar no estacionamento da empresa, uma sala espaosa, uma cadeira confortvel e uma secretria eram sinais de que se estava no caminho certo. Hoje isso mudou e os sinais de problema tambm. Vamos conhecer alguns sinais expostos por Stewart (1998). a) Voc est aprendendo? J discutimos sobre a importncia do aprendizado constante. Se voc no se lembra do que aprendeu ultimamente, pode estar perdendo tempo e desperdiando sua carreira. Se o seu trabalho no requer um aprendizado contnuo, ser fcil substitui voc. Sem desenvolver sua competncia profissional, sua empregabilidade ficar prejudicada, influenciando sua colocao em outra empresa.
Saiba mais
A empresa pode-se transformar em um local de aprendizado, pois nela possvel adquirir uma srie de competncias que no se domina fora do ambiente laboral. Para constatar isso, no preciso fazer grandes elucubraes tericas, basta ver na prtica uma srie de habilidades que conquistamos nos locais onde desenvolvemos nosso trabalho. possvel sistematizar esse conhecimento para ele possa ser disseminado e reconstrudo.
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As organizaes aprendentes so uma tendncia contempornea em que se procura construir um ambiente aberto e flexvel em que o saber circula de forma mais livre possvel. No stio <http://www.proa.ufba.br/projeto/ org_aprendente.php>, voc poder esclarecer melhor o que significa esse processo e como vem se tornando cada vez mais necessrio s organizaes inovadores e pioneiras do mercado.
b) Se o seu cargo estivesse vago, voc se candidataria? Voc tem todas as habilidades necessrias para ser selecionado para o cargo que ocupa, caso fosse necessrio? Verifique que habilidades so necessrias em cargos parecidos com o seu e busque se adequar o mais rpido possvel. c) Voc est sendo explorado? Quando voc percebe que a empresa deixou de oferecer novos cursos a voc, no o inclui em novos projetos, preocupe-se. Podem estar deixando de investir em voc. Reflita se voc tem dado margem para que a empresa tenha essa atitude em relao sua pessoa. d) Voc sabe qual sua contribuio? necessrio saber claramente a sua importncia para a organizao. Dessa forma, seu trabalho ter um foco definido e voc poder traar metas que nortearo sua rotina diria de trabalho. Se voc no sabe, imagine seus superiores. e) O que voc faria se o seu emprego desaparecesse amanh? Profissionais que esto seguros em relao a sua empregabilidade sabem como podero contribuir, seja em outra funo ou outra organizao. Por isso importante ter uma viso global do seu local de trabalho, aceitar desafios em outras reas de atuao para que novas oportunidades se abram. Caso contrrio, corre-se o risco de se ter um conhecimento profissional que no atende mais s demandas do mercado de trabalho. f) Voc tem prazer no trabalho? Essa questo tem a ver com o que j vimos sobre adequao vocacional. importante ter prazer no que se faz. g) Voc anda preocupado com o seu emprego? Somos movidos a desafios. Portanto sempre busque melhorar. O grande desafio manter-se atento aos sinais para evitar que as turbulncias, que so comuns, pois no se vive sem enfrent-las, assumam propores incontornveis e coloquem em risco seu sucesso. Por outro lado, tendo-se clareza de como se manifestam essas turbulncias, pode-se procurar mitig-las com relativo sucesso, como ser apresentado na prxima seo.
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6 .3 .2 Enfrentando os problemas na carreira

Conheceremos alguns problemas destacados por Megginson, Mosley e Pietri Jr. (1994) que podem ser enfrentados pelos administradores. Falta de progresso: algumas empresas podem demorar a oferecer oportunidades para o profissional. No incio de carreira principalmente, promoes podem demorar a ocorrer. Isso pode gerar ansiedade e at desnimo. Porm, se a organizao em que voc est idnea e costuma oferecer constantemente oportunidades em sua rea, uma promoo vir no tempo certo. Esteja sempre atento aos pilares da empregabilidade, busque se desenvolver constantemente. Falta de estmulo: no incio da carreira, quando o profissional ainda no tem muita experincia, pode deparar-se com algumas funes que no exigem tanta criatividade e no tm muita responsabilidade. Isso pode desestimular o empregado. Uma funo com mais responsabilidade precisa ser conquistada com muito trabalho e competncia. Lembre-se de que a motivao no vem de fora. Nesse sentido, preciso realizar um trabalho em que voc mostre seu potencial de forma eficaz. Se voc estiver ocupado apenas por uma questo de ganho salarial, com certeza a motivao inicial desaparecer com as primeiras dificuldades e o seu trabalho ser um peso a ser suportado todos os dias. Portanto seu trabalho deve proporcionar a voc satisfao de suas necessidades de realizao. Dificuldades com o superior imediato: um bom profissional sabe a importncia de uma eficiente gesto de pessoas. Porm no so todos os gestores que reconhecem que os funcionrios precisam de motivao, apoio e estmulos para se desenvolverem. Com isso, o profissional pode encontrar, durante a sua carreira, gestores que no lhe deem as condies necessrias para se desenvolver. Se isso se tornar uma situao insustentvel, pode ser o caso de troca de departamento ou at de organizao. Dilema de lealdade: necessrio que o profissional saiba o equilbrio de sua lealdade com a organizao, com seu superior e com si prprio. Se a lealdade ao superior significar romper princpios, necessria uma reavaliao. Decises baseadas em lgica, fatos e justia so as melhores. A presena desses sinais no quer dizer que sua carreira est em decadncia, mas que necessrio prestar mais ateno a esses sinais. Uma boa carreira s construda pelo aprimoramento contnuo. Lembre-se disso. Portanto da mesma forma que o profissional precisa estar atento s mudanas, buscando fortalecer sua empregabilidade, tambm necessrio que ele acompanhe como anda sua relao com a organizao. Como vimos, esses sinais podem mostrar a que direo sua carreira est indo.
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Voc aprendeu que, com tantas mudanas no ambiente empresarial, necessrio ficar atento a todos os sinais. Os sinais de problema so os seguintes: deixar de aprender, no acreditar que pode se encaixar em seu prprio cargo, sentir que deixaram de investir em voc, no saber sua contribuio empresa, no saber que caminho tomar se ficar sem seu cargo, no ter prazer no trabalho, deixar de se preocupar em aprimorar-se. Viu, ainda, que algumas alteraes significativas foram marcantes nas formas de trabalho. Algumas delas so: crescimento de pessoas que trabalham no setor de servios, aumento proporcional de pessoas trabalhando sem carteira assinada, mulheres nos postos de comando, escritrios virtuais, consultoria. Cabe ao profissional estar atento a todas as mudanas e buscar se adaptar s novas formas de trabalho que se apresentem. Com as dinmicas do mercado, foi necessrio remodelar as carreiras, pois os profissionais precisaram se adequar. Uma carreira bem sucedida no se resume mais a trabalhar em uma mesma empresa toda a vida. Isso mudou. No prximo captulo, conheceremos as principais mudanas ocorridas na carreira profissional.
Referncias
CARVALHO, P. C. de. Empregabilidade: a competncia necessria para o sucesso no novo. So Paulo: Alnea, 2004. IBGE. Indicadores sociais: uma anlise das condies de vida. Disponvel em: <http://www.ibge.gov.br/home/estatistica/populacao/condicaodevida/indicadores>. Acesso em: 25 abr. 2010. ______. Pesquisa anual de servios 2004. Disponvel em: <http://www.ibge.gov.br/ home/estatistica/economia/comercioeservico/pas>. Acesso em: 25 abr. 2010. IPEA. INSTITUTO DE PESQUISA ECONMICA APLICADA; TEM. MINISTRIO DO TRABALHO E EMPREGO. Anlise do mercado de trabalho. Boletim Mercado de Trabalho, n. 40. Disponvel em: <http://www.ipea.gov.br/sites/000/2/ boletim_mercado_de_trabalho/mt40/BMT40_completo.pdf>. Acesso em: 22 abr. 2010. MEGGINSON, L. C.; MOSLEY, D.; PIETRI JR., P. Administrao: conceitos e aplicaes. So Paulo: Harbra, 1994. OLIVEIRA, D. de P. R. de. Manual de consultoria empresarial. 2. ed. So Paulo: Atlas, 1999. STEWART, T. A. Capital intelectual. So Paulo: Campus, 1998.
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Anotaes
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Os desafios da carreira na atualidade
Introduo
Antigamente, as carreiras eram tranquilamente planejadas, os degraus eram claros, o caminho parecia bvio. Alm disso, os empregados tinham de fazer enormes sacrifcios para alcanar os cargos mais altos (STEWART, 1998). Hoje, tem-se um cenrio bastante diferente: as hierarquias no so to rgidas, auxiliares e presidentes tm salas parecidas, reorganizaes acontecem a todo o momento e no se sabe ao certo o que uma carreira. No existe mais segurana no emprego, a segurana se d por meio da empregabilidade. Em trabalhos desafiadores, os profissionais podero aprender habilidades diferenciadas, as quais faro com que eles sejam donos de si prprios e de suas carreiras. Para as empresas, mudar as relaes de trabalho, criando os trabalhos temporrios, foi fcil. Os profissionais no receberam a notcia da mesma forma. preciso uma adequao para que entendam verdadeiramente que alteraes esto ocorrendo nas empresas. Stewart (1998, p. 180) aconselha o seguinte: Monitore sua contribuio, no sua posio. As carreiras sero definidas menos pelas empresas e mais pelas profisses; sero moldadas menos pelas hierarquias e mais pelos mercados. Isso quer dizer que voc deve estar atendo forma como seu trabalho contribui para o crescimento da empresa, independentemente da posio por voc ocupada. Neste captulo, veremos como os novos desafios do mundo trabalho que se apresentam s carreiras provocam diferentes e inovadoras necessidades de gesto da carreira, como a difcil conciliao entre carreira e vida pessoal e a forma como aproveitar as novas oportunidades. Para que voc possa ter uma melhor compreenso desse contedo, reveja o conceito de empregabilidade que foi abordado no captulo 2. Essa reviso se torna necessria para que fique claro que a carreira um processo contnuo que depende de uma srie de decises cujos riscos s podem ser assumidos por voc que busca construir uma slida formao profissional. Esperamos que, ao final deste captulo, voc seja capaz de compreender as mudanas no desenho de carreira em um contexto de grandes transformaes e novos desafios.
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7 .1 Um novo modelo de carreira

O capital intelectual e as novas formas de trabalho fizeram surgir um novo modelo de carreira. Atividades rotineiras e mecnicas esto sendo substitudas pela automao ou desaparecendo. A cada dia, a gesto de projetos implantada nas empresas e aproveita habilidades especiais de cada um. O projeto algo que tem incio e fim. Ao concluir, quando est tudo finalizado e os objetivos foram alcanados, inicia-se outro projeto. As pessoas sero avaliadas pela sua competncia, no pelo seu cargo ou status. Os cargos de gerncia mdia esto sendo destrudos. Novos empregos especializados e tcnicos esto sendo criados. O homem do terno cinza hoje veste moletom cinza e faz jogging em volta do lago s dez e meia da manh (STEWART, 1998, p. 182). Esse trecho destaca a mudana de responsabilidade do profissional, agora ele escolhe de que forma trabalhar e em que horrio, fazendo, contudo, o seu trabalho com a mesma competncia. Muitas empresas terceirizaram o que no era essencial, formaram redes econmicas e empresas virtuais. Sabemos que os ativos intangveis de uma empresa valem mais que seus ativos tangveis. Isso, como certeza, reflete-se no profissional, que vale pela habilidade pessoal e pelos seus conhecimentos. Vejamos, a seguir, quais so os perfis profissionais que atuam em uma organizao.
7 .1 .1 Os quatro nveis de profissionais

Stewart (1998) afirma que existem quatro tipos de profissionais. Vejamos quais so esses tipos. Estrategista: aqui se encaixa o nvel superior, que define as estratgias. Ex: presidentes, vice-presidentes. Provedor de recursos: so os que desenvolvem e suprem talentos, dinheiro e outros recursos. Ex: principais executivos da rea de finanas, informaes, recursos humanos, engenharia, marketing. Gerente de projetos: so os profissionais que compram ou alugam recursos dos provedores de recursos, negociam oramento, alocam pessoas ao projeto e os aplicam ao trabalho. Talento: enquadram-se nessa categoria qumicos, pessoal de finanas, vendedores, padeiros, fabricantes de velas. Nesse formato, todos os profissionais se encaixam em um dos tipos descritos. O crescimento se d pela riqueza de seu trabalho, pela contribuio organizao. Pode-se mudar de papel rapidamente: algum que hoje gerente de projetos em uma empresa pode ser talento em outra futuramente. Tudo depender do trabalho realizado, das habilidades conquistadas. Algum que seu
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chefe hoje em uma empresa pode ser seu subordinado na prxima. As alteraes de papis ocorrem muito rapidamente. Com a importncia dada aos projetos, os profissionais que so designados a eles sabem que so importantes. Pessoas que participaram de projetos vencedores sero valorizadas, pois deram sua contribuio organizao. Os gerentes de projetos buscaro os melhores talentos. nessa nova configurao de carreira que novos nveis sero conquistados. Outra mudana que os papis em uma organizao podem ser representados por pessoas de dentro ou de fora. Todos os nveis so necessrios empresa. Como vimos, a empresa funciona de forma sistmica, as funes podem estar fora da empresa. Um consultor pode trabalhar como um estrategista. Tendo habilidades de traar estratgias fora da empresa, ele tem maiores oportunidades. Consultores com habilidades especiais podem ser talentos de empresas, sendo assim associaes de talentos. Tendo em vista que o grande patrimnio de uma organizao so seus talentos, discutiremos a seguir como as organizaes procuram contribuir para a carreira de seus principais talentos.
7 .2 As organizaes e as carreiras
Reflita
Peter Drucker (2002, p. 115) nos afirma que
Hoje todas as organizaes dizem: As pessoas so nosso maior ativo. Entretanto poucas praticam aquilo que pregam e menos ainda acreditam nisso. A maioria ainda acredita, embora talvez no conscientemente, naquilo que acreditavam os empregadores do sculo XIX: as pessoas precisam mais de ns do que ns delas. Porm, as organizaes precisam atrair pessoas, ret-las, reconhec-las, recompens-las, motiv-las, servi-las e satisfaz-las.
Como voc avalia essa afirmao, existe alguma empresa que pratica essa atitude em relao aos seus colaboradores ou trata-se apenas de uma passagem para impressionar o leitor?
Voc, que est na rea de Administrao, com certeza tem muitas oportunidades. A carreira, nessa rea, est repleta de desafios, obstculos e exige um alto grau de julgamento e contato com outras pessoas. Pessoas que no gostam de trabalhar com muita responsabilidade e sozinhas podem no se enquadrar a essa profisso. A maioria dos administradores obrigada a trabalhar mais
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horas do que o normal, e so exigidas adaptaes em sua vida familiar. Como temos uma ampla gama de funes que se encaixa no perfil do administrador, no existem padres dos prs e contras da profisso. Discutiremos, na sequncia, alguns aspectos generalistas sobre essa carreira.
7 .2 .1 As organizaes auxiliando na construo de carreiras

Hoje em dia, tanto os indivduos quanto as organizaes j se conscientizaram da importncia de se planejar e construir carreiras. Isso foi um grande avano, pois as organizaes, tempos atrs, no se preocupavam com a carreira de seus profissionais. Antes de discutirmos esse assunto, veremos conceitos de alguns pontos importantes para pensarmos a carreira profissional. Planejamento de carreira: envolve uma ajuda aos empregados para escolher suas metas e identificar os meios de obter os objetivos desejados (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI JR., 1994, p. 590). Desenvolver a carreira: fornecer os meios de atingir objetivos e encorajar os empregados os empregados a usar esses meios (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI JR., 1994, p. 590). Trajetria de carreira: uma sequncia de cargos que devem levar s metas da carreira e s maneiras de se preparar e assumir esses cargos (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI JR., 1994, p. 590). Voc conhece algum que construiu uma carreira de sucesso? Quanto tempo essa pessoa levou para chegar ao mais alto cargo da empresa? Grande parte das pessoas que constroem grandes carreiras demora bastante tempo para subir os degraus da realizao profissional. Agora, mais recentemente, j encontramos alguns casos de jovens executivos que j chegaram ao topo. Grandes organizaes j tm programa de planejamento e desenvolvimento da carreira. necessrio buscar um elo entre o talento do profissional e seus interesses e as necessidades da organizao (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI JR., 1994). Caso esse elo no seja alcanado, poder ocorrer o seguinte: o profissional se desestimula, diminuindo o desempenho das suas funes; os talentos do profissional no so plenamente desenvolvidos. O planejamento da carreira dever fazer parte do planejamento global da organizao, que gerar ganhos no s para os profissionais, mas tambm para as organizaes que tero uma vantagem a mais para reter talentos. A figura a seguir demonstra de que forma ocorre um planejamento de carreira pelas organizaes.
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Figura
Planejamento de carreira.
Feedback
Necessidades e aspiraes do indivduo
Aconselhamento e avaliao pessoal Comparao
Esforos de desenvolvimentos individuais Comparao Treinamento para a carreira e programas de desenvolvimento Colocao na trajetria de carreira
Necessidades e oportunidades na organizao
Planejamento pessoal e informao sobre a carreira Feedback
Fonte: adaptado de Megginson, Mosley e Pietri Jr. (1994, p. 592).
Normalmente, as organizaes praticam os aspectos relacionados s necessidades e s oportunidades na organizao. Algumas esto evoluindo na elaborao das necessidades e das aspiraes do indivduo. Para isso, tm profissionais que ajudam os funcionrios a entenderem as necessidades de sua carreira. Antes de dar continuidade ao processo, feita uma comparao com os aspectos ligados ao indivduo e organizao. Algumas empresas, alm de traarem aspectos relacionados carreira profissional, planejam juntamente com a funcionria sua trajetria familiar. Chamam isso de rota da mame, possibilitando mulher conciliar a carreira com a educao de seus filhos (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI JR., 1994). No se esquea de que as carreiras deixaram de ser responsabilidade somente dos profissionais. Muitas empresas j esto se conscientizando da importncia de atuarem no planejamento das carreiras de seus talentos. As que sarem na frente conquistaro sua vantagem competitiva.
Saiba mais
Por mais que as organizaes colaborem para o desenvolvimento profissional, a gesto da carreira de responsabilidade de quem est interessado em avanar e alcanar os melhores resultados possveis, isto , voc quem deve tomar certas atitudes, inclusive em aceitar ajuda da organizao. Por isso procure sempre o conselho daqueles que j passaram por uma srie de experincias profissionais e podem dizer como enfrentaram certas situaes desafiadoras. Isso no significa que voc dever agir da mesma forma, mas ouvindo essas experincias talvez consiga inspirar-se para decidir pela opo que traz a melhor relao custo-benefcio entre
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riscos e benefcios. Sugerimos o stio <http://www.gestaodecarreira.com. br/coaching/carreira/>, no qual alguns consultores explanam como enfrentaram essas situaes e conseguiram bons resultados.
Como perceber o momento ideal na carreira? O emprego dos sonhos est acessvel? Perguntas como essas devem ser feitas todos os dias por muitas pessoas insatisfeitas com o seu emprego. Vamos discuti-las, a seguir, guiando-nos pelos conselhos de um dos maiores gestores do sculo XX, Jack Welch, que transformou a General Eletric em um dos maiores conglomerados do mundo.
7 .3 O emprego certo possvel?

Um bom emprego pode produzir um grande entusiasmo e dar um novo significado vida de quem o alcana. Um mau emprego pode ser um inferno e fonte de eternos problemas. Todavia muito difcil saber se o to sonhado emprego existe sem que voc perceba nele certos indicativos que contribuiro para o seu sucesso. Jack Welch (2005) d algumas pistas de como identificar esse momento na carreira. Vejamos as dicas no quadro a seguir. Quadro
Sinal
Oportunidades e ameaas em um novo emprego.

Considere bom sinal se . . . Voc gosta muito das pessoas, seu relacionamento com elas bom e voc gosta da companhia delas. Na verdade, as opinies e as atitudes delas so muito parecidas com as suas. O emprego lhe oferece oportunidades de crescer como pessoa e como profissional e voc tem a impresso de que l aprender coisas que nem mesmo sabia que precisaria. O emprego lhe d credenciais que voc poder levar ao sair do emprego, a empresa e o setor tm futuro. Fique preocupado se . . . Voc tem a impresso de que precisa pr uma mscara no trabalho. Depois de visitar a empresa, comea a dizer coisas do tipo No preciso fazer amizade com as pessoas no trabalho. Voc est sendo contratado como especialista e, ao chegar, provavelmente ser a pessoa mais inteligente da sala. O setor j chegou ao mximo de seu potencial ou enfrenta situao econmica difcil, e a empresa em si, por vrias razes, pouco contribuir para ampliar suas opes de carreira.
IMAGINE QUE VOC ESTEJA ANALISANDO UM NOVO EMPREGO
Pessoas
Oportunidades
Escolhas
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IMAGINE QUE VOC ESTEJA ANALISANDO UM NOVO EMPREGO

Sinal Considere bom sinal se . . . Fique preocupado se . . . Voc est aceitando o emprego sob a influncia de outras Voc est aceitando o emprego pessoas, como o cnjuge que por voc mesmo, ou sabe por quer que voc viaje menos ou quem o est aceitando e se sente o professor da sexta srie que em paz com a situao. disse que voc no d para nada. O tipo de trabalho mexe com voc voc ama o trabalho, ele divertido e importante para voc, at parece que ele toca em algum ponto sensvel de sua alma. O trabalho parece trabalho. Ao aceit-lo, voc diz coisas do tipo: S at aparecer coisa melhor ou o salrio no poderia ser melhor.
Dono da situao
Contedo do trabalho
Fonte: Wellch (2005, p. 234).
Como voc pde perceber no quadro, o bom emprego engloba uma srie de fatores. Deve proporcionar oportunidades de crescimento na carreira, aprendizagem com a sua equipe de trabalho, provocar constantemente o trabalhador a vencer a inrcia que a zona de conforto quando se alcana uma meta pode instaurar. Um bom emprego supre boa parte das necessidades de realizao de qualquer pessoa. preciso cuidar para que o emprego no se transforme na nica coisa na vida de algum. Para um equilbrio saudvel, preciso que o seu trabalho e sua vida pessoal relacionem-se de forma harmoniosa. Nesse sentido, veja algumas dicas para que uma boa relao entre a profisso e vida pessoal seja possvel.
7 .4 O difcil equilbrio entre a vida profissional e a vida pessoal

At bem pouco tempo, era comum ouvirmos que todos deveriam lutar para entrar na universidade, alcanar boas notas e conseguir uma boa colocao no mercado de trabalho. A partir da, ralar muito no trabalho e progredir na carreira. De certa forma, essas premissas continuam atuais, mas agora se acrescenta a elas a busca por uma boa qualidade de vida que implica investir na qualidade dos momentos que se vive na vida pessoal. Muitas pessoas, ao fazerem a opo de alcanar o sucesso na vida profissional, deixavam de lado a qualidade de vida e, aps dedicarem o melhor de si empresa em que trabalhavam, percebiam que de repente sua realizao era incompleta, pois no foram capazes de estabelecer relaes satisfatrias em sua vida pessoal.
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As organizaes jamais deixaro de exigir resultados de seus colaboradores. Todavia no so poucas as empresas que tm insistido para que haja relao equilibrada entre a profisso e a vida pessoal. Oferecem esse estmulo porque sabem que podero contar com uma equipe dedicada e capaz de enfrentar desafios sem perder a garra profissional. Essa relao delicada o grande desafio para gerir uma carreira que proporcione os melhores resultados em seu trabalho, como tambm no torne sua profisso um entrave para usufruir de momentos com sua famlia, hobbies, amigos. Para Welch (2005), essa relao implica uma srie de escolhas e renncias. No d para se ter tudo ao mesmo tempo. preciso uma boa quantidade de acordos, negociaes, enfrentamento de riscos. Sob o ponto de vista da chefia, Welch (2005, p. 290) argumenta que
1. A mais alta prioridade de seu chefe a competitividade. Evidentemente, ele quer que voc seja feliz, mas apenas na medida em que contribuir para a vitria da empresa. Na verdade, se ele estiver trabalhando bem, o seu trabalho, por sua vez, ser to vibrante que a sua vida pessoal se transformar em algo menos premente. 2. A maioria dos chefes est absolutamente disposta a acomodar os desafios do equilbrio trabalho-vida se voc fizer jus a isso com bom desempenho. A palavra-chave aqui : se. 3. Os chefes sabem que as normas sobre trabalho-vida que constam dos folhetos da empresa destinam-se a principalmente facilitar o recrutamento e que as situaes pessoais so resolvidas individualmente, no contexto de uma cultura de apoio, no sob o argumento: Mas a empresa diz...! 4. As pessoas que ostensivamente tornam pblicos seus problemas de equilbrio trabalho-vida e o tempo todo pedem ajuda empresa so segregadas como ambivalentes, criadoras de caso, desinteressadas ou incompetentes ou tudo isso ao mesmo tempo. 5. At os chefes mais conciliadores acreditam que o equilbrio trabalho-vida problema do funcionrio. Na verdade, a maioria sabe que existem algumas estratgias eficazes para resolver essas questes, e espera que voc recorra a elas.
Como voc pde perceber, os problemas de ordem pessoal no devem ser utilizados como desculpas para o desempenho na organizao. Bom desempenho colabora para que voc possa flexibilizar certas possibilidades dentro de seu local de trabalho. No se trata de privilgios, mas de construir condies de confiana que so conquistadas paulatinamente. Nem sempre uma organizao que oferea essa flexibilidade est disposio entre as opes, por isso voc deve levar em conta essa possibilidade na
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hora de procurar uma colocao no mercado de trabalho. Lembre: o responsvel por sua carreira nica e exclusivamente voc. Outra possibilidade que deve ser levada em conta que uma programao de trabalho sempre uma boa sada para evitar que sua vida profissional interfira em sua vida pessoal. Procure manter-se organizado. Evite levar tarefas para casa, pois isso pode se transformar em um hbito e voc pode estender sua jornada alm do necessrio. Mantenha o foco naquilo que gerar o melhor resultado e no a maior quantidade de trabalho. Portanto procure evitar substituir sua vida pessoal pelo seu emprego, saiba separar cada coisa; seja responsvel e procure sempre alcanar os melhores resultados aliados satisfao pessoal de estar fazendo o que gosta, pois a empresa no sua famlia, por mais que voc assim o desejasse. Dessa forma, ser possvel gerir sua carreira sem colocar em risco sua realizao pessoal. Alguns problemas que podem ocorrer durante a construo da carreira so os seguintes: falta de progresso, falta de estmulo, dificuldades com o superior imediato e dilema de lealdade. O planejamento de carreira envolve uma ajuda aos empregados para escolher suas metas e identificar os meios de obter os objetivos desejados. Desenvolver a carreira fornecer os meios de atingir objetivos e encorajar os empregados a usarem esses meios. Trajetria de carreira uma sequncia de cargos que devem levar s metas da carreira e s maneiras de se preparar para assumir esses cargos. Algumas empresas j tm programas de auxlio aos profissionais com suas carreiras. Porm ainda h muito que se desenvolver nesse aspecto. A era da informao trouxe inmeras mudanas para os profissionais e para suas carreiras. Os sinais de uma carreira bem sucedida h algum tempo no so mais os mesmos. O capital intelectual e as novas formas de trabalho fizeram surgir um novo modelo de carreira. Existem quatro tipos de profissionais: estrategista, provedor de recursos, gerente de projetos e talento. O crescimento do profissional se d pela riqueza do trabalho, pela contribuio organizao.
Referncias
DRUCKER, P. A profisso de administrador. So Paulo: Pioneira, 2002. MEGGINSON, L. C.; MOSLEY, D.; PIETRI JR., P. Administrao: conceitos e aplicaes. So Paulo: Harbra, 1994. STEWART, T. A. Capital intelectual. So Paulo: Campus, 1998. WELCH, J. Paixo por vencer: a bblia do sucesso. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
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Anotaes
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Crditos
EQUIPE UNITINS Organizao de Contedos Acadmicos Reviso Lingustico-Textual Gerente de Diviso de Material Impresso Reviso Digital Projeto Grfico Capas Alexandre Antonio de Oliveira Andrade Omar Raimundo de Paula Teixeira Sibria Sales Queiroz de Lima Katia Gomes da Silva Leyciane Lima Oliveira Rogrio Adriano Ferreira da Silva Katia Gomes da Silva Rogrio Adriano Ferreira da Silva Rogrio Adriano Ferreira da Silva
Caros alunos, Nesta disciplina, partiremos para a execuo prtica das atividades profissionais da administrao. No Estgio II, voc ter a oportunidade de executar as atividades planejadas no Estgio I.
importante que voc, como futuro administrador, entenda a importncia de buscar solues para os problemas verificados. Para a sobrevivncia das empresas, sabemos que so necessrias aes planejadas com objetivos bem definidos e focados na maximizao dos resultados. O sucesso das aes est intimamente ligado ideia de lucro que poder ocorrer por meio da satisfao de todos os envolvidos, sejam eles empresrios, gestores, colaboradores e, principalmente, clientes. Este caderno composto por sete captulos. O primeiro apresenta a discusso sobre o planejamento das aes, em seguida, so abordados os conceitos sobre o ciclo de desenvolvimento das aes. No terceiro captulo, discutimos sobre a identificao das foras internas da organizao. No captulo 4, falamos sobre como identificar e analisar as foras externas da organizao. No captulo 5 e 6, comentamos a estrutura do relatrio de estgio. O ltimo captulo, apresenta as aes previstas para voc, futuro recm-formado. Desejamos a voc um bom estudo. Esperamos a sua participao em todas as atividades previstas para esta disciplina. Prof. Alexandre Andrade Prof. Omar Teixeira
Apresentao
Voc ter ainda a oportunidade de associar a sua criatividade e capacidade de relacionar os contedos estudados durante o curso de Administrao com a realidade organizacional. Essa realidade demanda planejamento, atitudes audaciosas, aes proativas e seu envolvimento profissional.
CAPTULO 1 esTGiO ii
Planejando as aes
Introduo
Em qualquer atividade, o planejamento condio bsica para o sucesso das aes, ou seja, para que o resultado das aes tenha o mximo de proximidade com o que se pretende atingir necessrio estabelecer objetivos que devem ser definidos no momento em que as aes so planejadas. Devido relevncia do planejamento estratgico, neste captulo, discutiremos a sua importncia para o conjunto das aes que sero realizadas no Estgio II. O planejamento deve ser uma prtica natural para todos os profissionais, pois ele faz com que as probabilidades de falhas sejam diminudas de forma considervel. Para o desenvolvimento das atividades que demandam busca de informaes, como a realizao de uma pesquisa, que o caso do Estgio II, o planejamento imprescindvel para a obteno dos resultados pretendidos. Esperamos que, ao final deste captulo, voc seja capaz de entender a importncia da socializao das atividades para a realizao do Estgio II e que tenha compreendido as etapas para a aplicao do mtodo Brainstorming. Para acompanhar este captulo, fundamental que voc tenha desenvolvido todas as aes propostas no Estgio I, pois o grupo j havia definido todas as atividades que sero realizadas no Estgio II. Essas aes esto previstas no cronograma de atividades e cabe, agora, a aplicao do mtodo apresentado neste captulo com o intuito de realizar tudo dentro do esperado.
1 .1 Planejando
Vamos iniciar este tpico com uma citao de Fayol (1994, p. 26), na qual ele define a arte de administrar:
Prever perscrutar o futuro e traar o programa de ao. Organizar constituir o duplo organismo, material e social da empresa. Comandar dirigir o pessoal. Coordenar ligar, unir e harmonizar todos os atos e todos os reforos. Controlar velar para que tudo corra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas.
Um planejamento deve sempre buscar o mximo de eficcia, por isso importante que todos os envolvidos no processo estejam cientes do resultado
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CAPTULO 1 esTGiO ii
desejado. Para que essa conscincia passe a fazer parte do grupo, necessrio definir, em conjunto, qual caminho dever ser seguindo. O grupo dever definir os trs elementos iniciais, ou seja, o que vocs pretendem atingir; o caminho que pretendem seguir e como obtero os resultados. Esses elementos passaro a ser comuns a todos os participantes. Para isso, o grupo dever chegar a um acordo em todos os elementos necessrios para a realizao das atividades. Sabemos que, s vezes, no to fcil chegar a um acordo para a realizao de algumas atividades e no ser muito diferente aqui, na academia. interessante, portanto, que vocs busquem tcnicas e metodologias para que as habilidades de cada um dos componentes do grupo sejam aproveitadas, ao mximo. So vrios os mtodos utilizados para a definio de aes, entre eles, podemos apresentar o mtodo chamado Brainstorming, ou tempestade cerebral. O Brainstorming foi desenvolvido pelo publicitrio Alex Faickney Osborn, na dcada de 90. Esse mtodo muito utilizado na fase de planejamento e um momento no qual todos os componentes do grupo tm a oportunidade de opinar sobre um determinado assunto. Ele aplicado para uma maior explorao dos saberes individuais dos membros da equipe, com o objetivo de se chegar a um denominador comum que garanta que o projeto seja exequvel. O Brainstorming pode ser desenvolvido em cinco momentos: definio da equipe definio do foco e enfoque gerao de ideias crticas concluso Nenhuma ideia julgada ou descartada apressadamente. Todas elas so anotadas e discutidas para a busca do somatrio dos conhecimentos individuais e, finalmente, a obteno de uma soluo comum e eficaz. H duas etapas dos princpios do Brainstorming: a) divergente: nessa etapa, a proposta a gerao da maior quantidade de ideias possveis. Pode-se dizer que essa a etapa da ousadia, pois necessrio combinar solues e condicionar o pensamento para situaes fora dos padres considerados normais; b) convergente: essa etapa mais simples, mas no menos importante. Aqui as ideias so geradas e depois so selecionadas, agrupadas e avaliadas. Essa prtica no se difere muito do que fazemos em nosso
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CAPTULO 1 esTGiO ii
dia a dia, pois sempre estamos fazendo julgamentos, aprovando ou reprovando situaes. Esse mtodo deve ser aplicado de forma que seja gerado o mximo de ideias possveis sobre um determinado tema. Devemos incentivar os participantes a ponto de fazer com que o mtodo atinja seu objetivo principal, que a gerao de criatividade. No prximo tpico, falaremos sobre a definio da equipe, primeiro momento do mtodo.
1.2 Definio da equipe

Para a realizao das atividades do estgio, o grupo dever ser formado por no mnimo trs e no mximo cinco componentes. Sabemos que, para a definio da equipe de Estgio II, certamente, o critrio afinidade teve muito peso, pois sem esse critrio ficaria muito difcil estabelecer qualquer objetivo comum. importante que os membros do grupo realizem as leituras sobre temas abordados no decorrer do curso e sintam-se vontade para expressar suas opinies, mesmo sem a aplicao do Brainstorming. muito importante que cada membro seja um bom ouvinte, respeitando as ideias dos outros membros. Os membros do grupo devem evitar as faltas s teleaulas, pois vocs devem procurar discutir os temas abordados nelas, alm dos temas correlatos.
1.3 Definio do foco e enfoque

Para a definio do foco e enfoque, devem ser revistas todas as informaes coletadas durante a realizao das atividades do Estgio I. Todos os detalhes devem ser considerados sem se esquecer de que todas as grandes reas da Administrao que foram alvo da pesquisa do grupo devem ser contempladas com as ideias, sem esquecer as respectivas subreas. A equipe estabeleceu as atividades no Estgio I, definiu o tipo de empresa na qual iria estagiar; elaborou o cronograma das atividades para o Estgio I e II; buscou as fundamentaes tericas necessrias para um maior entendimento sobre as reas e subreas da administrao. Agora, a hora de definir qual das grandes reas da empresa ser o foco da pesquisa de vocs, ou seja, se a Gesto de Pessoas, Gesto Financeira, Gesto da Produo ou Gesto Mercadolgica/Marketing. A equipe dever definir, alm da grande rea, qual ser a subrea a ser pesquisada. Para relembrar as grandes reas e subreas, consulte o captulo 3, item 3.7 da apostila do Estgio I. Todos os membros da equipe devem ser ouvidos e devem colaborar. Essa colaborao no de modo a concordar com as ideias expostas, mas,
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CAPTULO 1 esTGiO ii
analis-las com os outros membros, discordar quando perceber que as aes podem ir contra o foco e o enfoque estabelecidos. Nenhuma ideia pode ser descartada sem a devida anlise. A equipe deve definir o que fazer. Veja que, no Estgio I, vocs realizaram todas as aes comentadas no item 2.1. Agora, hora de discutirem sobre qual das grandes reas ser desenvolvida a pesquisa. Nessa discusso, vocs reavaliaro o que foi coletado durante a realizao das atividades do Estgio I. Quais so os pontos fortes e fracos, fatores internos da organizao, assim como as oportunidades e ameaas e os fatores externos a organizao, identificados em cada rea. A partir do captulo 3, deste caderno, vocs sero instrumentalizados de forma mais detalhadas sobre todos esses fatores. Para dar uma ideia do que discutir, em grupo, adiantaremos alguns exemplos. Como pontos fortes, podemos citar: localizao da empresa; bom nvel de conhecimento que os colaboradores possuem sobre suas atribuies dentro da organizao; conhecimento que os colaboradores tm sobre os produtos/servios comercializados pela organizao; qualidade do nvel de comunicao praticado pela organizao. Como pontos fracos, temos: baixa qualidade dos produtos e servios comercializados pela organizao; baixo nvel de conhecimento dos colaboradores sobre suas atribuies dentro da organizao; baixo nvel de conhecimento que os colaboradores tm sobre o servio e produto comercializados pela organizao; atendimento deficiente. Como oportunidade, podemos exemplificar: concorrentes ineficazes; mercado em desenvolvimento; oportunidade de exportao de produtos/servios comercializados pela organizao. Como ameaas, podemos apresentar: os novos concorrentes no mercado;
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CAPTULO 1 esTGiO ii
as qualidade dos produtos/servios dos concorrentes; os concorrentes mais agressivos; a escassez de matria-prima. Agora que vocs j definiram a equipe e em qual grande rea e subrea iro realizar o trabalho de pesquisa, a vez da delimitao do tema, definio do problema ou questo da pesquisa, hora da gerao de ideias.
1 .4 Gerao de ideias
Neste tpico, veremos o momento da definio dos objetivos da pesquisa e da apresentao da justificativa ou dos motivos pelos quais o trabalho de vocs relevante. Entenderemos o que cada um desses pontos. Delimitao do tema: o tema deve ser muito bem delimitado. Exemplo: A importncia do correto funcionamento do processo. Desenho de cargo para o mximo aproveitamento das competncias internas. Um estudo de caso na empresa XYZ. Problema ou questo da pesquisa: o problema da pesquisa deve estar diretamente ligado ao tema. Ele a indagao definida pelo grupo sobre o objeto a ser estudado com o intuito de encontrar resoluo. O problema deve ser claro, objetivo, no pode ter base exclusivamente emprica, deve ser muito bem delimitado e definido em forma de pergunta. A determinao de um problema de pesquisa no uma tarefa fcil, so necessrias muitas leituras, dilogos com pessoas com experincia no campo de estudo em questo e coleta e tabulao de dados. O problema no pode ser definido de forma que respostas do tipo sim ou no possam ser definitivas para sua resoluo. Observem a diferena com relao definio do problema nos exemplos a seguir. a) O processo Desenho de Cargo importante para a empresa? Bem, a resposta pode ser sim ou no, mas no um problema considerado cientfico, pois no agregou valor para a determinao de solues. b) Quais fatores esto sendo responsveis pelo mau funcionamento do processo de Desenho de Cargos? Notem que para chegar s respostas para este problema sero necessrias muitas pesquisas. Objetivos da pesquisa: assim como o problema da pesquisa, os objetivos devem estar intimamente ligados ao tema. H o objetivo geral e os especficos.
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CAPTULO 1 esTGiO ii
O objetivo geral est relacionado viso global e abrangente do tema. J os objetivos especficos esto relacionados s etapas que, quando alcanadas, trazem resultados para o objetivo geral. Devem ser definidos entre trs e cinco objetivos. Veja. Objetivo geral: identificar as condies que afetam o processo desenho de cargos causando seu mau funcionamento. Objetivos especficos: identificar a forma como o processo desenho de cargos est relacionado aos demais processos da organizao; identificar a estruturao do processo desenho de cargos; identificar e analisar o grau de entendimento que os colaboradores que trabalham no processo desenho de cargo detm sobre suas responsabilidades profissionais. Notem que o somatrio das respostas aos objetivos especficos gerar uma resposta para o objetivo geral e uma resposta para o problema ou questo da pesquisa. Justificativa: este o momento de vender o peixe, ou por que no dizer vender a ideia. Como o prprio nome sugere, a justificativa o convencimento de que o projeto importante e que tem lgica de sua realizao. Veja: o trabalho proposto se justifica pela necessidade do reconhecimento da importncia que o processo desenho de cargo apresenta na determinao das competncias dos colaboradores de qualquer organizao, pois, quando essas determinaes apresentam falhas, certamente todos os processos administrativos estaro comprometidos, podendo provocar perda de mercado para a empresa ou at mesmo sua falncia. Para a aplicao do Brainstorming, nesta etapa, o ideal que cada sesso seja de 30 a 45 minutos. O incio da aplicao deve ocorrer com uma breve explicao sobre o problema identificado no momento da realizao do Estgio I. Vocs podem eleger um dos membros da equipe para anotar todas as ideias na medida em que elas surgem, ou cada um dos membros escreve suas prprias ideias. necessrio captar todas as ideias da forma mais original possvel. No caso de um ter um membro anotando ideias, bom que ele discuta com os autores das ideias para tentar descrev-las de forma resumida, mas sem perder o teor principal. Todos devem apresentar suas ideias independentemente delas parecerem irrelevantes ou bvias. Deve ser realizada no mnimo uma sesso de Brainstorming para a definio de cada um dos itens listados pela equipe, quais sejam: tema, problema da pesquisa, objetivos da pesquisa, justificativa da pesquisa, definio da grande rea e da subrea da pesquisa. Ao final de cada sesso, o grupo deve discutir todas as ideias apresentadas de forma que possa identific-las de maneira mais coerente ou que possa ser produzida uma alternativa a partir da fuso delas pelos membros do grupo.
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CAPTULO 1 esTGiO ii
No podemos esquecer que a organizao um sistema aberto, e como tal, os problemas no devem ser trabalhados de forma isolada. O pesquisador deve identificar e priorizar a causa do problema e no simplesmente identificar o problema e tentar elimin-lo como sendo uma causa esttica. Em sua grande maioria, para cada problema identificado, certamente aparecer mais que uma causa, pois um problema identificado em um determinado subsistema organizacional pode ter sua origem em outro subsistema e afetar outro subsistema. Logo, o momento em que todos discutem como trabalharo no intuito de identificar os detalhes do problema detectado pela equipe. Por isso a explorao da capacidade de cada membro muito importante para a identificao da melhor soluo.
1 .5 Crticas e concluses
Como vocs puderam observar, todas as aes realizadas no decorrer do Estgio I sero muito importantes para a consecuo do Estgio II. Rever todas as informaes coletadas durante a realizao das atividades do primeiro estgio, no qual as grandes reas e subreas da administrao foram alvo da pesquisa, importante para compreender que todas as sugestes devem agora ser analisadas de forma crtica. Chegou a hora de somar todas as ideias geradas pelo grupo e discutir sobre o peso que cada uma delas tem para a realizao do estgio. Deve ser verificado se: a) a escolha da grande rea e da respectiva subrea realmente consenso do grupo e se foi o ponto considerado mais problemtico durante a realizao do Estgio I; b) o tema realmente foi bem delimitado; c) o problema tem base cientfica e se ele est claro; d) os objetivos esto bem delimitados e em consonncia com o tema; e) a justificativa revela a importncia da realizao do trabalho; f) as ferramentas para coleta de dados so as que mais se encaixam para a realizao da pesquisa.
Caso for considerado, pela equipe, que um ou mais pontos discutidos no apresentaram uma sugesto interessante para a realizao do estgio, hora de voltar gerao de ideias.
importante lembrar que a crtica deve ser encarada como uma oportunidade para que a equipe cresa. Esse momento da aplicao do Brainstorming no deve ser visto como uma oportunidade para alfinetar algum membro da equipe.
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CAPTULO 1 esTGiO ii
Lembrem-se que o grupo de estgio est prestes a concluir um curso de nvel superior e que ele tem como um dos seus maiores objetivos e caractersticas o trabalho em equipe. Aproveite para praticar a capacidade de trabalhar com o grupo e para o grupo.
Reflita
Depois de tudo que discutimos at aqui, perceberemos que o planejamento muito importante para qualquer atividade, e quando se trabalha em equipe o planejamento deve sempre ser discutido com todos os envolvidos. Reavaliem algumas das atividades que vocs desenvolveram at hoje e reflita sobre as aes nas quais no houve planejamento. Vocs seriam capazes de imaginar qual teria sido o resultado se elas tivessem sido pensadas nos mnimos detalhes? Na disciplina de Estgio I, como as aes ocorreram? Houve planejamento? Houve discusso com todos os membros da equipe? O que vocs corrigiriam se tivessem de fazer tudo novamente? Certamente durante a realizao do Estgio I, justamente por ter sido o primeiro, vrias aes no apresentaram os resultados que vocs desejavam pelo fato de no terem sido planejadas e que certamente culminou em retrabalho. Creio que agora que vocs esto se preparando de forma mais completa para a realizao das atividades do Estgio II, muito possivelmente iro poupar bastante energia no que se diz sobre o processo de retrabalho. Agora o planejamento vem em primeiro lugar.
Saiba mais
O uso do Brainstorming muito importante para que as aes sejam definidas. Como um dos mtodos de planejamento, ele uma oportunidade para que a equipe possa identificar o que seus membros pensam sobre os temas em questo. Aprofunde seus conhecimentos, leia o artigo que est disponvel no stio: <http://www.biinternational.com.br/aluno/mateusrch82/tag/Brainstormin>. Ele apresenta algumas informaes mais detalhadas sobre esse mtodo. Procure pensar em como aplic-lo no somente em seu estgio, mas, futuramente, em sua atuao profissional.
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CAPTULO 1 esTGiO ii
No prximo captulo, discutiremos sobre o ciclo de desenvolvimento das aes por meio da aplicao do PDCA, siglas que apresentam origem como a lngua inglesa: Plan, Do, Check, Action. O PDCA um mtodo muito importante para o planejamento de aes e poder ser aplicado no planejamento das atividades de Estgio II.
Referncia
FAYOL, H. Administrao industrial e geral. So Paulo: Atlas, 1994.
Anotaes
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CAPTULO 1 esTGiO ii
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Ciclo de desenvolvimento das aes
CAPTULO 2 esTGiO ii
Introduo
O PDCA um mtodo que objetiva a melhoria contnua dos processos e pode ser aplicado em vrias situaes, inclusive no planejamento para a realizao das atividades do Estgio II. Para entendermos melhor o que vem a ser esse mtodo, precisamos identificar a sua origem. Em 1911, Taylor publicou o livro Princpios da Administrao Cientfica. Esse livro foi considerado a bblia dos organizadores do trabalho, pois trazia vrias propostas inovadoras sobre a administrao, detalhes sobre planejamento, comandos e formas de organizao de processos, assim como os devidos controles. As propostas de Taylor foram entendidas como a base para a previso das aes com o objetivo da maximizao dos resultados. Anos mais tarde, essas propostas formaram a base para o incio da corrida pelo controle de qualidade, que veio a ser conhecido como Total Quality Control (TQC), ou seja, Controle da Qualidade Total. Na dcada de 20, Walter A. Shewart idealizou o mtodo para a melhoria dos processos, mais conhecido como PDCA, que so as abreviaturas das palavras inglesas Plan - P (Planejamento), Do - D (Fazer ou executar), Check - C (Verificar ou analisar) e Action - A (Ao ou agir). Esse mtodo foi divulgado por William Edwards Deming e ficou popularmente conhecido como o Ciclo de Deming. Na dcada de 60, Kaoru Ishikawa organizou sete ferramentas que facilitariam os estudos dos processos como um todo: Histograma, Diagrama de Causa-Efeito, Folha de Verificao, Grfico de Disperso, Diagrama de Pareto, Fluxograma, Cartas de Controle. Em nosso caso, trabalhamos com o Brainstorming, que estudamos no captulo anterior, com o objetivo de listar dados para a aplicao do PDCA. No decorrer deste captulo, entenderemos, exatamente, onde e como o PDCA aplicado. Podemos adiantar que as ferramentas citadas neste captulo tm como principal papel o levantamento de dados para a aplicao do PDCA. Assim, esperamos que, ao final deste captulo, voc seja capaz de entender o que o ciclo PDCA e seja capaz de aplicar esse ciclo para planejar as atividades pertinentes ao Estgio II. Para obter um bom resultado no decorrer deste captulo, muito importante que as aes sugeridas no captulo anterior tenham sido realizadas. Para que a determinao do planejamento a partir do PDCA apresente resultados
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CAPTULO 2 esTGiO ii
satisfatrios, todas as ideias sobre o que ser realizado, quem ir realizar, quando ir realizar e o porqu dessas aes devero estar claras, pois essas ideias sero os elementos norteadores para a determinao do PDCA.
2 .1 Etapas do PDCA
O PDCA um mtodo que busca a obteno de resultados eficazes para a realizao de atividades nas quais o planejamento delineado a partir de algumas etapas. Podemos dizer que o mtodo PDCA
[...] baseia-se na obteno de dados que justifiquem ou comprovem teorias ou hipteses previamente levantadas. Atravs da utilizao de algumas das ferramentas tratadas anteriormente, busca-se identificar as causas que possam estar relacionadas ao problema em estudo [...] O ciclo do PDCA utilizado para controlar o processo, com as funes bsicas de planejar, executar, verificar e atuar corretamente. Para cada uma dessas funes, existe uma srie de atividades que devem ser realizadas. (SCHMIDT, 2004, p. 26-27)
A seguir, so apresentadas as etapas do PDCA: metas mtodos educao treinamento execuo coletas de dados checagem de metas e resultados aes preventivas e corretivas com objetivo precpuo da melhoria Veja o ciclo PDCA. Figura 1 Ciclo PDCA. A P
Ao: corretiva preventiva melhoria
Definir meta
Definir mtodo Educar e treinar
Checar metas X resultados
Executar Coletar dados
Fonte: Disponvel em:<http://www.knower.com.br/arquivoseditor_knower/image/pdca2. jpg>. Acesso em: 20 fev. 2010.
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CAPTULO 2 esTGiO ii
Nos prximos tpicos, falaremos sobre cada um dos momentos de forma detalhada.
2 .2 Aplicando o PDCA
Para a aplicao do PDCA, necessrio que cada uma das etapas seja definida de forma clara. Vamos, a partir daqui, definir todas as etapas para a execuo do planejamento de todas as atividades relacionadas ao Estgio II.
2 .3 Planejando
No momento da realizao das sesses do Brainstorming, foram definidas todas as ideias que nortearo a pesquisa. De posse dessas ideias, daremos incio a sua aplicao com o propsito de realizao do projeto propriamente dito. Nesse primeiro momento, necessrio definir todas as etapas do PDCA de forma que possamos ter a viso total das necessidades para o planejamento e execuo da cada uma das atividades. Para a definio de um bom planejamento, vocs devem fazer as perguntas expostas a seguir. Qual o objetivo? Quem ser envolvido no processo? Qual ser o prazo para a efetivao do plano? Quais sero os recursos a serem gastos? Quais dados sero coletados? Essas perguntas devem ser formuladas e suas respostas definidas para que o planejamento j tenha incio com horizontes bem definidos. Uma ferramenta que poder ser utilizada para estabelecer as questes aqui definidas pode ser o 5W2H. Essa ferramenta bsica para determinao de um checklist de atividades que sero desenvolvidas com o maior nvel de detalhamento possvel. Ela basicamente um mapeamento das atividades que sero realizadas. Deve ser estabelecido: what o que ser feito (etapas); why por que ser feito (justificativa); where onde ser feito (local); when quando ser feito (tempo); who quem ir fazer (responsabilidade); how como ser feito (mtodo); how much quanto custar (custo, quando aplicvel). Podemos observar como definir a tabela do 5W2H tendo como exemplo a definio das aes para a coleta de dados do exemplo do item 2.3 do captulo anterior.
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CAPTULO 2 esTGiO ii
Quadro
Tabela 5W2H. DESCRIO
Levantar os dados relativos ao departamento de Desenho de Cargos (relacionamento com os outros departamentos). Identificar o nvel das relaes existentes entre o processo Desenho de Cargos Por que e a Diretoria de Produo. Onde Diretoria de Gesto de Pessoal. Quando At o dia xx/xx/xxxx. O que Quem Como How much Alexandre Andrade. Aplicando observao no participante/entrevista/questionrios/anlise de documentos. No aplicvel.
Para definir essas aes, voc ir elaborar uma tabela a partir dessas definies e estabelecer as fases de cada etapa. A seguir, podemos ver um exemplo de cada uma das etapas de forma detalhada e com o fluxo de cada uma dessas fases. Figura 2
ETAPAS P
Etapas do PDCA.
FLUXO ITEM
1 2 3 4 Definir metas. Definir mtodos. Planejar as aes. Educar. Treinar. Executar as aes planejadas. Checar metas X resultados. Identificar problemas. Priorizar problemas. Identificar causas. Priorizar causas. Identificar solues. Priorizar solues. Desenvolver solues. Aplicar soluo. A soluo foi eficaz? Identificar problemas potenciais. Padronizar. Concluso.
FASE
5 6 7 8
9 10 11 12 13 14 15
16 17 18 19
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CAPTULO 2 esTGiO ii
Partindo da premissa de que vocs j definiram em qual empresa realizaro a pesquisa, agora podemos aplicar as etapas para a realizao das aes no que se refere ao planejamento das atividades do estgio.
2 .3 .1 Plan Planejamento
Meta: passo 1 (Onde?) estabelecer em qual grande rea da Administrao ser desenvolvida a pesquisa no decorrer do Estgio II, assim como sua subrea de acordo com a relao exposta no captulo 3 (tpico 3.7) da apostila do Estgio I. Podemos exemplificar da forma apresentada a seguir. Grande rea: Gesto de Pessoas subrea: Desenho de Cargos. Grande rea: Gesto Financeira subrea: Planejamento Financeiro. Grande rea: Gesto da Produo / Produto subrea: Planejamento da Produo. Grande rea: Gesto da Produo/Servios subrea: Controle de Processos. Grande rea: Gesto de Marketing subrea: Gesto de Marcas etc. Como pode ser observado nos exemplos acima, no momento em que so definidas a grande rea e a respectiva subrea, a direo passa a ficar mais clara. No item 1.4, do captulo anterior, foi apresentado um exemplo de temas para pesquisa, e como podemos perceber a subrea Desenho de Cargos, pertence grande rea Gesto de Pessoas. Na elaborao do tema, vocs no precisam citar a grande rea, mas deve fazer meno subrea, dessa forma o delineamento fica muito mais preciso, e isso facilitar o trabalho de vocs. Meta: passo 2 (O qu?) definir claramente o que pretendemos resolver com a realizao da pesquisa. Nessa etapa, devemos definir o problema que pretendemos resolver e os objetivos que pretendemos alcanar com a pesquisa. Por exemplo, consultando os exemplos do item 1.4 do captulo anterior, perceptvel que o tema, o problema e os objetivos esto amarrados de forma que se complementam. Essa amarrao importantssima para que o trabalho comece e siga pelo caminho certo, pois qualquer desvio poder ser percebido pelo pesquisador. Meta: passo 3 (Por qu?) justificar o porqu do tema que vocs definiram importante. Essa talvez no seja uma tarefa muito fcil, porm a
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CAPTULO 2 esTGiO ii
dificuldade se reduz quando o pesquisador tem conhecimento da rea na qual ele pretende realizar o estgio. Esse conhecimento vem sendo adquirido ao longo do curso e somado com a pesquisa bibliogrfica, que nesta etapa de suma importncia que seja realizada, alm das informaes que sero levantadas na organizao alvo da pesquisa. Mtodo: passo 1 (Como?) mtodos uma palavra de origem grega, que significa Meta (alm de) + Dos (caminho), ou seja, caminho para se ir alm. a determinao da padronizao da forma para se fazer algo. Em nosso caso, devemos definir qual mtodo ser utilizado para o levantamento de dados e, para isso, precisamos definir: a) tipo da pesquisa: bibliogrfica, de campo, experimental, documental etc.; b) forma de abordagem da pesquisa: quantitativa, qualitativa ou qualiquantitativa; c) e) pblico alvo: ser pesquisado diretoria, gerncia, coordenaes etc.; ferramentas que sero utilizadas para coleta de dados: entrevista (definir qual tipo), questionrio (definir qual tipo), observao (definir qual tipo). d) tamanho da amostra: quantas pessoas sero questionadas;
Essa etapa uma das mais importantes, pois, quando os mtodos so determinados, a probabilidade do sucesso muito grande, pois no se pode apenas estabelecer o que ser feito sem a explicitao de como ser realizado. Mtodo: Passo 2 (Quando?) no Estgio I, o grupo elaborou dois cronogramas, um que contemplava as previses para a realizao das atividades de levantamento de dados por todas as grandes reas e subreas da organizao alvo da pesquisa, e outro explicitava como seriam realizadas as atividades durante o Estgio II. Agora, preciso consultar o cronograma do Estgio II e realizar as adequaes necessrias e que foram definidas no decorrer das realizaes das sesses de Brainstorming. O cronograma no um elemento esttico, pois algumas previses podem ser alteradas, mas sua determinao se faz necessria.
2 .3 .2 Do Execuo
A segunda etapa do PDCA a execuo, ou seja, a hora de realizar as atividades previstas e como definidas no planejamento.
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CAPTULO 2 esTGiO ii
Educao nessa etapa, deve ser estabelecido qual ser o referencial bibliogrfico que ser utilizado como base conceitual para a pesquisa. Sugerimos que voc busque, no mnimo, seis fontes bibliogrficas, relacionadas rea da pesquisa. Voc no deve esquecer que, entre essas fontes, importante consultar obras sobre metodologia cientfica, pois elas traro as orientaes necessrias para a realizao, de forma cientfica, do processo de pesquisa. Treinamento agora que vocs j tm uma boa noo conceitual sobre o foco da pesquisa, partiremos para a elaborao das ferramentas para a coleta de dados. Essas ferramentas devem ser determinadas com base no que se quer identificar e obviamente resolver, pois o problema j foi detectado, cabe agora definir como encontrar as respostas para sua soluo. importante fazer um teste com as ferramentas de coleta de dados. Esse teste feito aplicando-se as ferramentas e verificando se as perguntas ficaram claras, no caso de questionrio ou entrevistas, e se elas tm como respostas dados que possam ser utilizados para a determinao de solues. Caso seja identificada alguma falha, ela dever ser corrigida antes da aplicao definitiva dessas ferramentas. Vocs podem determinar uma ou mais ferramentas para a coleta de dados. Como nas outras atividades, essa tambm deve ser desenvolvida em conjunto, todos devem entender muito bem o que so essas ferramentas e a aplicabilidade de cada uma delas. Execuo agora que vocs j definiram todas as etapas do planejamento (ver item 2.3.1), j determinaram e consultaram as referncias bibliogrficas, alm das ferramentas para coleta de dados, a hora de colocar em prtica tudo o que foi previsto no cronograma que vocs definiram. Coleta de dados nessa etapa, as ferramentas de coleta de dados devem ser aplicadas de acordo com o que foi previsto na metodologia, ou seja, nos departamentos definidos anteriormente, ou seja, s pessoas definidas como grupo de amostra etc. Como podem se observadas, as aes realizadas na etapa da execuo devem ter como base a etapa do planejamento.
2 .3 .3 Check Verificao
Metas X resultados: depois dos dados coletados e devidamente tratados, devemos verificar se eles geraram as informaes suficientes para as anlises, se atingiram o que foi definido no incio do processo, ou seja, as metas. Para tanto, as metas devem ser verificadas, ver item 2.3.1 letras a e b. Se tudo foi realizado conforme o planejado, os objetivos definidos nas metas
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CAPTULO 2 esTGiO ii
sero atingidos e as respostas para o problema da pesq uisa sero encontradas. Vale salientar que o problema a base para todo o processo investigativo.
2 .3 .4 Action Ao
Aps todos os estudos realizados durante as etapas anteriores do PDCA e dos conhecimentos adquiridos ao longo do curso de Administrao, certamente vocs podero sugerir a organizao de aes que podem ser executadas com o objetivo de que sejam solucionados os problemas identificados pelo seu grupo. Para que sejam apresentadas solues eficazes, necessrio que todas as aes realizadas tenham sido feitas dentro da metodologia cientfica, de forma consciente e sempre com o apoio da equipe. Apresentamos, em seguida, um exemplo de como ficaria a tabela apresentada anteriormente no item 2.3 quando forem aplicadas as etapas sugeridas durante este captulo. Observe que, na ltima coluna, as fases podem ser encontradas com o detalhamento de todas as perguntas que se respondidas, certamente, o nvel de erro ser extremamente baixo. Figura 3
ETAPAS
Etapas do PDCA com as fases da pesquisa.

FLUXO ITEM 1 2 3 4 FASE (Real) Definir metas. Definir mtodos. Planejar as aes. Educar. Treinar. Executar as aes planejadas. Checar metas X resultados. Identificar problemas. Priorizar problemas. Como fazer? Quando fazer? Dissemina informae sobre os detalhes do projeto. Testa ferramenta de coleta de dados/capacita membros do grupo. Realiza pesquisa. Compara o planejado com o realizado. Analisa problemas. Analisa causas. Analisa solues. Elabora soluo com base cientfica. Sugere aplicao da soluo. Verifica se a soluo foi a mais correta. Previne contra o reaparecimento do problema. Recapitula todo o processo de soluo do problema para trabalho futuro. FASE (Pesquisa) O que? / Onde fazer?
P D
5 6 7 8
10 Identificar causas. 11 Priorizar causas. 12 Identificar solues. 13 Priorizar solues. 14 Desenvolver solues. 15 Aplicar soluo.
16 A soluo foi eficaz? 18 Padronizar. 19 Concluso.
S 17 Identificar problemas potenciais. Verifica se outros problemas podero surgir.
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CAPTULO 2 esTGiO ii
Reflita
O PDCA um mtodo utilizado por vrias organizaes em todo o mundo. Depois de tudo o que foi discutido at aqui, voc saberia dizer qual a etapa mais importante do PDCA? Ou todas as etapas so importantes para o alcance dos resultados estabelecidos no incio do planejamento? Ser que tudo o que planejado no incio do processo tem obrigatoriamente de se manter esttico, ou pode e deve ser melhorado? Como voc discorreria defendendo a aplicao do PDCA para o planejamento e execuo do Estgio II? H uma mxima na qualidade total que diz nada to bom que no possa ser melhorado. Essa uma grande verdade, pois durante todos os semestres estudando, voc fica cada vez melhor, seus planejamentos passam a ser mais eficazes e voc passa a fazer melhor a cada novo desafio.
Saiba mais
Sabemos que todas as aes, principalmente as profissionais, necessitam de planejamento e, na rea profissional do administrador, essa exigncia ainda maior, pois no podemos conceber um administrador que no se antecipe aos fatos. Por esse motivo que, hoje, os gestores tm a obrigao de traar e acompanhar o planejamento de todas as aes sempre definindo os objetivos que pretendemos atingir em um determinado tempo. Discutimos bastante sobre planejamento e importante saber que, at mesmo o texto que vocs iro escrever ao final desta disciplina, dever ser muito bem planejado. Acessem o stio: <http://www.klickeducacao.com.br/2006/materia/21/ display/0,5912,POR-21-101-1027-,00.html>. Vocs tero mais detalhes sobre a importncia do planejamento para a elaborao do trabalho escrito.
Aps todo esse planejamento para entendermos melhor como fazer e qual a melhor maneira para realizar a atividade, vamos, no prximo captulo, discutir sobre as foras que afetam internamente o grupo e a empresa. No adianta fazer planejamentos sem que estudemos as variveis que podem fazer com que nossos planejamentos no alcancem os resultados desejados.
Referncias
KNOWER. Ciclo PDCA. Disponvel em: <http://www.knower.com.br/arquivoseditor knower/image/pdca2.jpg>. Acesso em: 20 fev. 2010.
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CAPTULO 2 esTGiO ii
SCHMIDT, L. I. Metodologia PDCA. In: Aplicao da ferramenta PDCA na reduo de reclamaes de consumidores. Sapucaia do Sul, 2004. Disponvel em: <http://www.administradores.com.br/informe-se/producao-aca demica/aplicacao-da-ferramenta-pdca-na-reducao-de-reclamacoes-de-consumidores/17/>. Acesso em: 20 fev. 2010.
Anotaes
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CAPTULO 3 esTGiO ii
Entendendo as foras internas
Introduo
Vocs se lembram quando, no stimo perodo, cursaram a disciplina de Planejamento Estratgico? Pois , naquele momento, tambm tiveram a oportunidade de obter informaes detalhadas sobre o que vem a ser o planejamento. Vocs conheceram vrios conceitos sobre estratgia empresarial e sobre o processo evolutivo dessas teorias at chegar escola do planejamento estratgico. Naquele momento, foram realizadas a apresentao e discusso sobre a ferramenta Anlise de SWOT. Chegou a hora de aplicar essa ferramenta com o objetivo de identificar os pontos fracos e fortes de sua equipe e o que vocs devero fazer para eliminar, ou diminuir essa fragilidade, com o objetivo de formar uma equipe forte para a realizao do Estgio II. Essa ferramenta no ser utilizada apenas neste momento, iremos investigar de forma mais aprofundada os pontos francos e fortes da organizao na qual vocs realizam a pesquisa em busca de sugestes eficazes. Ser uma experincia importante poder aplicar metodologias utilizadas na vida real por empresas de pequeno, mdio e, principalmente, grande porte. Para acompanhar este captulo, fundamental que tenham compreendido a disciplina Planejamento Estratgico, ofertada no stimo perodo, que tenham desenvolvido todas as aes propostas durante a realizao do Estgio I, e entendido os detalhes apresentados no captulo anterior. Assim, esperamos que, ao final deste captulo, vocs sejam capazes de entender e trabalhar os pontos fortes tanto da equipe quanto da organizao que ser o objeto da pesquisa.
3 .1 Relembrando o SWOT
O termo SWOT uma sigla da lngua inglesa. Ela formada pelas letras iniciais das palavras Foras (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaas (Threats). Quando falamos sobre foras e fraquezas, estamos comentando sobre a fora que age, internamente, na empresa, ou seja, so os pontos fortes e fracos que toda e qualquer empresa possui. Essas foras atuam de forma que alteram o cenrio da organizao.
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CAPTULO 3 esTGiO ii
No vamos nos deter em falar apenas em empresas, entendamos que essas foras tambm atuam de forma expressiva no interior do grupo. Se quisermos que essa ferramenta funcione adequadamente para a anlise de cenrio em uma organizao, devemos pensar que a equipe que ir aplicar o SWOT deve ter suas competncias bem definidas, os objetivos individuais muito bem traados, e que o somatrio dessas aes ser o resultado do sucesso ou do fracasso de sua utilizao.
3 .2 Entendendo as foras que atuam internamente no grupo

No sculo IV antes de Cristo, viveu na China um grande general chamado Sun Tzu, ele comandou o exrcito real de Wu, acumulou inmeras vitrias, derrotou os exrcitos inimigos e capturou seus comandantes. Como ele conseguiu tal faanha? A resposta para esse questionamento pode ser encontrada no entendimento da filosofia do prprio Sun Tzu, que afirmava que se voc conhece o inimigo e conhece a si mesmo, no precisa temer o resultado de cem batalhas. Agora, caso voc se conhea, mas no conhea o inimigo, para cada vitria obtida, sofrer tambm uma derrota. Se voc no conhece nem o inimigo nem a si mesmo, perder todas as suas batalhas. Entendamos que, para obtermos o sucesso em qualquer trabalho, principalmente aqueles que demandam o envolvimento de outras pessoas, e para que esse sucesso possa atingir a todos, imprescindvel estabelecer o planejamento de todas as aes que impactam direta e indiretamente os resultados pretendidos. necessrio pormenorizar detalhes, por meio da identificao e da anlise de vrias condies, sejam elas as nossas prprias, enquanto indivduos ou as condies do grupo. Partindo desse pressuposto, vamos entender que, para atingir um objetivo, que em nosso caso a realizao do Estgio II, precisamos identificar, em primeiro lugar, os pontos fracos de cada membro da equipe que fatalmente refletir no resultado geral, alm de estabelecer e aplicar as aes para corrigir essas deficincias. Concluda essa etapa, precisamos identificar os pontos fortes dos membros da equipe e definir aes para potencializ-las. Da maneira como foi colocado, parece difcil trabalhar essas etapas, no ? Vamos discuti-las de forma detalhada, a nossa inteno no estabelecer frmulas apresentar discusses e orientaes para que voc possa, junto com sua equipe, definir todos os procedimentos necessrios para o sucesso.
3 .3 Identificando os pontos fracos

Sabemos que muito difcil aceitarmos que temos pontos fracos, aspectos, caractersticas que precisamos melhorar. Essa dificuldade em aceitar as nossas fraquezas uma caracterstica comum do ser humano.
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CAPTULO 3 esTGiO ii
Para um bom aproveitamento desse momento, que a prtica da pesquisa na realizao das atividades do Estgio II, devemos identificar nossos pontos fracos e corrigi-los, pois, como sabemos, nossa equipe necessitar da fora de todos os componentes para que essa experincia seja bem aproveitada. Entre outros, podemos listar alguns exemplos de pontos individuais que podem ser considerados como fracos: a) baixa assiduidade s teleaulas (no s na disciplina de Estgio); b) baixa pontualidade s teleaulas (no s na disciplina de Estgio); c) pouco investimento em aquisio de bibliografias na rea do curso; d) baixo nvel de leituras complementares sobre os temas do curso; e) pouca ou nenhuma discusso sobre os temas abordados nas teleaulas; f) falta ou baixo compromisso com a realizao das atividades complementares postadas no AVA;
g) falta de identidade para com a rea objeto da pesquisa; h) falta de experincia em pesquisa; i) j) comportamento introvertido, no se permitindo apresentar ideias sobre as atividades que sero realizadas no Estgio; falta de flexibilidade para a aceitao de novas ideias sugeridas por outros componentes do grupo etc.
Podemos observar que os pontos fracos citados no obrigatoriamente fazem parte de seu comportamento, mas pelo que temos observado, se eles forem apresentados pelos membros da equipe, conduziro ao baixo rendimento da equipe durante a prtica das atividades dos estgios. O que podemos fazer para que esses pontos fracos sejam corrigidos produzir aes que gerem o efeito oposto a todos os exemplos citados anteriormente. Apresentaremos, a seguir, aes que visam correo desses pontos fracos: a) fazer todo o possvel para no faltar s teleaulas; b) fazer todo o possvel para atender aos horrios prefixados pela instituio de ensino, horrios esses que vo desde a entrada at o ltimo horrio em cada encontro; c) procurar adquirir bibliografia, mesmo que usada, como o intuito da construo de uma biblioteca bsica sobre a rea do curso o que ir repercutir no aumento do conhecimento individual;
d) procurar ler livros, pginas eletrnicas, jornais, revistas, artigos, matrias sobre os temas abordados no decorrer do curso e outros temas correlatos, alm de assistir a entrevistas, documentrios e aos diversos programas transmitidos pela mdia televisiva que tenha como foco temas
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como gesto de pessoas, desenvolvimento organizacional, relaes humanas, metodologias administrativas, tecnologias de gesto, marketing, gesto da produo, vendas, entre outras; e) aproveitar, sempre que puder, para promover discusses sobre os temas abordados nas teleaulas. Esses momentos podem acontecer no intervalo das aulas, durante os encontros da equipe etc., vocs podem, ainda, participar dos fruns ofertados pela universidade no ambiente AVA; f) procurar sempre acessar o AVA e resolver os exerccios propostos, ler as reflexes postadas, assistir aos vdeos sugeridos pelos professores etc.;
g) ler obras de metodologia cientfica para embasar-se sobre o que pesquisa cientfica, como proceder para sua realizao, quais tipos de pesquisa voc pode fazer, quais ferramentas podem ser utilizadas para a obteno dos dados necessrios para a gerao das informaes que resultaro nas sugestes para as melhorias dos processos da organizao etc.; h) participar das discusses do grupo sempre procurando apresentar sugestes, defendendo sua percepo sobre o que pode ser feito para um resultado eficaz na realizao do Estgio II; durante a defesa de seu ponto de vista, importante ficar atento para no ser intransigente na forma de colocar os posicionamentos particulares, pois quando isso ocorre termina gerando uma situao negativa junto ao grupo.
i)
Reflita
O que mais fcil identificarmos e assumirmos nossos pontos fortes ou os nossos pontos fracos? Voc j parou para pensar sobre quais so as suas potencialidades? J pensou se voc do tipo de pessoa que fica esperando que todos os outros percebam essas capacidades? Precisamos aprender a identificar nossos pontos fortes, e partir para aplic-las ao mximo, pois quanto mais utilizadas mais fortalecidas se tornam. Nosso maior comprometimento dever ser conosco, e uma boa prtica acreditar em nossas capacidades, mas sempre com uma boa dose de humildade. Com relao aos pontos fracos, voc j os percebeu? Procura no pensar sobre essas coisas? Voc aceita as crticas positivas, aquelas que as pessoas que admiramos e respeitamos emitem? Imagine o que ocorre com uma empresa quando seus lderes no admitem ter errado. Pois , isso no difcil de encontrar, pois, quando erramos e admitimos o erro, passamos a nos colocar diante de uma oportunidade de melhoria, tanto no campo profissional, quanto no campo social.
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CAPTULO 3 esTGiO ii
No adianta, apenas, identificar nossos pontos fracos, necessrio fazer uma anlise sobre os mesmos e procurar san-los, ou no mnimo diminuir seus efeitos negativos. Essas deficincias podem ser transformadas, futuramente, em pontos fortes.
3.4 Identificando os pontos fortes

Listamos, de forma genrica, possveis pontos fracos e as possveis sugestes de melhorias. Na verdade, cabe a cada um de ns fazermos uma autoanlise, ou permitir sermos analisados por outros companheiros de equipe com o intuito de diminuir ao mximo nossos pontos fracos. Estamos procurando entender as foras dos membros da equipe, pois sabemos que o somatrio dessas foras determinar o sucesso ou insucesso do grupo para a realizao das atividades. Para que uma equipe possa obter sucesso em suas aes, so necessrios alguns elementos: a) planejamento b) liderana c) comprometimento
d) conhecimento e) determinao de atribuies f) acompanhamento dos resultados quanto s determinaes das atribuies
g) respeito aos prazos Vamos discutir, a partir do prximo tpico, todos os elementos citados com o foco nas aes do grupo.
3 .4 .1 Planejamento
Para que uma equipe conquiste o xito em qualquer de suas aes, necessrio que elas sejam determinadas, pois preciso perceber o cenrio real, determinar os objetivos que se pretende atingir, avaliar e determinar os caminhos a serem seguidos. Todas essas determinaes devem ser feitas de forma bastante racional, por exemplo, a equipe deve identificar o cenrio, com relao ao grupo. Podemos dizer que, entre outros, esse cenrio pode ter como uma de suas caractersticas as limitaes individuais, com relao: a) ao pouco conhecimento sobre o que ser pesquisado; b) ao pouco conhecimento sobre como desenvolver uma pesquisa;
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CAPTULO 3 esTGiO ii
c)
demanda da prpria vida profissional que pode vir a culminar com a reduo de disponibilidade de tempo para empregar nas atividades de pesquisa.
As limitaes apresentadas fazem parte de uma realidade que no pode ser descartada e que afeta a maioria dos acadmicos, exigindo um planejamento muito bem elaborado para que essas limitaes no comprometam os resultados que se pretende obter. Uma alternativa que deve ser aplicada para esse planejamento a elaborao da ferramenta 5W2H.
3 .4 .2 Liderana
A equipe deve eleger um dos membros como lder. Ele ter como responsabilidade vrias atribuies, entre elas: a) cadastrar os membros da equipe; b) definir o suplente; c) promover reunies sempre procurando provocar a participao de todos com o objetivo de identificar melhorias para as aes no decorrer das atividades da pesquisa;
d) delegar atribuies para os componentes, inclusive as prprias; e) acompanhar os resultados obtidos no que se refere ao que foi proposto para cada membro da equipe; f) apresentar, com a equipe, sugestes de melhoria das aes realizadas pelo grupo;
g) observar e fazer observar os prazos e responsabilidades de cada um dos membros.
3 .4 .3 Comprometimento
O comprometimento pode ser entendido como a realizao de aes concretizadas pelos membros da equipe. Aes que trazem resultados positivos sem que algum tenha solicitado, a proatividade to buscada pelas organizaes nos dias de hoje. No podemos ficar presos realizao do que foi estabelecido, necessrio identificar a necessidade de outras aes que, somadas quelas previstas, tragam bons resultados para a equipe.
3 .4 .4 Conhecimento
Para que as atividades funcionem da forma planejada e atinjam os resultados previstos, o grupo precisa apresentar conhecimento sobre o que ser
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pesquisado. Para tanto, a pesquisa bibliogrfica passa a ser uma grande aliada. Devemos consultar obras: na rea da pesquisa nas reas correlatas pesquisa obras de metodologia cientfica A partir do momento em que foi determinada a rea da pesquisa, o grupo dever buscar as obras relativas a essa rea, pois o suporte terico dar a direo necessria para o entendimento da pesquisa. Com os conhecimentos tericos reforados, podemos fazer as visitas e, com base no que foi estudado, identificar nos processos da subrea os possveis desvios. Com o suporte de obras sobre metodologia cientfica, definimos o tipo da pesquisa, determinamos qual pblico ser investigado, definimos quais ferramentas sero utilizadas para o levantamento dos dados e a sequncia de aplicao das ferramentas. Uma sequncia interessante seria a seguinte: a) elaboramos o pr-roteiro para a aplicao da observao no participante, anotamos tudo o que foi observado com relao s atividades dos colaboradores e a relao com responsvel pelo departamento; b) com base no que foi percebido durante a observao no participante, elaboramos o roteiro de entrevista e aplicamos ao responsvel pelo departamento. Devemos comparar o que foi observado e o que respondido pelo responsvel pelo departamento; c) tabulamos os dados coletados com a entrevista;
d) com base no resultado da tabulao dos dados, elaboramos o roteiro para a realizao da observao no participante que dever ter como objetivo principal a comparao entre o que foi observado, o que foi respondido pelo responsvel pelo departamento e o que pode ser evidenciado na realizao das aes dos colaboradores do departamento; e) aplicamos a observao no participante; f) tabulamos os dados coletados com a observao no participante;
g) com os resultados dos dados tabulados a partir das aplicaes das ferramentas citadas anteriormente, elaboramos o questionrio semiestruturado e aplicamos aos colaboradores que desempenham funes no departamento investigado; h) finalmente tabulamos todos os dados coletados, fazendo as devidas comparaes. Ao final dessas aes, o grupo passar a conhecer a subrea ou departamento, de forma cientfica. A partir da buscamos,
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nas referncias tericas, as sugestes para as possveis melhorias dos processos considerados problemticos. Notem a importncia que devemos dar ao elemento conhecimento.
3 .4 .5 Determinao das atribuies

Todos os componentes da equipe devem ter suas atribuies muito bem definidas, e cada resultado das atividades inerentes a essas atribuies deve ser socializado com toda a equipe por meio de reunies.
3 .4 .6 Acompanhamento dos resultados no que se refere s determinaes das atribuies

Como vocs lembram, o primeiro elemento citado aqui foi o planejamento, logo muitas aes foram definidas nele, mas, para demonstrar sua eficcia, se faz necessrio o acompanhamento dos resultados das aes definidas, procurando sempre identificar se h ou no necessidade de correes de possveis desvios.
3 .4 .7 Respeitar os prazos
Esse item um dos mais problemticos, pois constatamos, com frequncia, o no cumprimento dos prazos. Um profissional deve estar atento aos prazos definidos e o seu pronto atendimento. Todos os prazos estabelecidos no planejamento inicial com as possveis correes de desvios devem estar ajustados aos prazos determinados pela universidade. Observem o prazo de cadastro de grupos, da digitao do plano, da solicitao da primeira correo, da refaco e da segunda e ltima correo. Esses prazos no so postergados, justamente pelo motivo do planejamento de todas as aes por parte do grupo de professores responsveis pela disciplina de Estgio II. Essa uma disciplina que demanda um grupo de pelo menos dez professores, e cada um deles responsvel por um nmero muito grande de grupos, portanto a equipe deve observar e cumprir os prazos para a realizao de todas as atividades da pesquisa. Vocs puderam observar que o planejamento das aes, as correes dos possveis desvios identificados e a realizao de tudo o que foi planejado so pontos muito fortes para a equipe que deseja sucesso.
Saiba mais
O profissional de sucesso aquele que planeja bem as suas aes, identifica e corrige possveis falhas no planejamento. Ele proativo e tem facilidade em trabalhar com equipe e, principalmente, consegue liderar o seu grupo.
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CAPTULO 3 esTGiO ii
Exige-se, hoje, o profissional que busca constantemente o aperfeioamento em sua rea de atuao, ou seja, que domine os pontos crticos dos processos de sua atuao profissional. Hoje, os profissionais devem aprender, reaprender e voltar a aprender. Acesse o endereo <http://www.scielo.br/ pdf/spp/v16n3/13562.pdf> e leia sobre as discusses nos dias atuais em relao ao que se espera dos novos profissionais na era do conhecimento.
3 .5 Entendo as foras internas que atuam na empresa

Quando vocs realizaram o Estgio I, foi possvel investigar todas as grandes reas e as respectivas subreas da empresa. Durante a investigao, vocs passaram a vislumbrar todos os processos de cada subrea, ou seja, os departamentos que a empresa possui, suas inter-relaes e como uma rea afeta a outra. Perceberam que havia alguns departamentos que funcionavam bem e outros nem tanto assim. Perceberam, ainda, motivo do mau funcionamento que levaram a definir a grande rea e subrea para a realizao do Estgio II com o objetivo de levantar, de forma mais aprofundada, o problema identificado no Estgio I, estabelecer o planejamento para a realizao do Estgio II e propor sugestes para sua soluo. Neste momento, percebemos a aplicao da filosofia de Sun Tzu, pois o conhecimento de si prprio se faz necessrio para a determinao das aes em busca do sucesso. Na verdade, o que vem a ser ponto forte em uma empresa? Podemos considerar como ponto forte a capacidade em reagir rpida e positivamente s adversidades enfrentadas tanto por meio da composio de seus processos quanto dos colaboradores participantes. O ponto fraco pode ser considerado o oposto, ou seja, a empresa que no possui processos consistentes e, principalmente, com colaboradores despreparados e sem autonomia para as reaes necessrias. Uma sugesto para relembrarem como identificar os pontos fracos e fortes em uma organizao a releitura do caderno da disciplina Planejamento Estratgico, principalmente do captulo 4, que trata do diagnstico empresarial. No prximo captulo, trabalharemos as foras externas, ou seja, das ameaas oferecidas s empresas e as medidas que devem ser adotadas.
Anotaes
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CAPTULO 3 esTGiO ii
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Entendendo as foras externas
CAPTULO 4 esTGiO ii
Introduo
Conhecer as ameaas que podem afetar a equipe importante para que todos os seus membros fiquem atentos aos possveis problemas que podem surgir no momento da realizao das atividades do estgio. Em nosso cotidiano, vrios acontecimentos podem nos desviar do caminho definido para o alcance dos objetivos. Essas situaes independem de ns e so chamadas de ameaas. Diferentemente das foras internas, vistas no captulo anterior, essas situaes podem vir a complicar uma ou vrias de nossas aes. Situaes como o fato da organizao em que realizamos o Estgio I no aceitar mais que os estagirios acessem suas dependncias para dar continuidade s atividades do Estgio II; a empresa, foco da pesquisa, faliu ou foi transferida para outra cidade dificultando o desenvolvimento das atividades do estgio; componente do grupo precisou afastar-se por motivos de mudana de emprego, mudana de cidade por exigncia da empresa na qual trabalha, trancamento de matrcula etc. So tantas as situaes que independem do grupo e que podem provocar situaes inusitadas que acabam por afetar de forma substancial a realizao dos trabalhos. Para acompanhar este captulo, fundamental que voc tenha compreendido a disciplina de Planejamento Estratgico ofertada no stimo perodo, que a equipe tenha desenvolvido todas as aes propostas durante a realizao do Estgio I e que tenha entendido bem os detalhes apresentados no captulo anterior deste caderno. Todos os conhecimentos adquiridos sero importantes para a continuidade de nossas discusses. Esperamos que, ao final deste captulo, voc seja capaz de entender quais so as possveis ameaas e oportunidades tanto da equipe quanto da organizao que ser o objeto da pesquisa; identificar maneiras de reduzir ao mximo os efeitos das foras externas.
4 .1 Consideraes iniciais
Da mesma maneira como ocorrem situaes que afetam o grupo de forma negativa, ocorrem outras situaes que podem ser consideradas oportunidades
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CAPTULO 4 esTGiO ii
que, a exemplo das ameaas, tambm so fatores externos ao grupo, mas que podem contribuir de forma positiva para a realizao de um trabalho no qual o acadmico ter uma verdadeira experincia prtica na tomada de decises. Podemos listar alguns fatores, tais como: o grupo estabeleceu de forma satisfatria seu planejamento e conseguiu identificar vrias possibilidades de melhorias dos processos da empresa e, por esse motivo, a prpria empresa convida o grupo para desenvolver um trabalho de nvel mais aprofundado em outros departamentos da empresa, ou at mesmo de uma das filiais. Outro exemplo de oportunidade seria o surgimento de proposta para o grupo assumir algum cargo profissional na empresa. Notem que essas so situaes externas ao grupo, ou seja, a empresa na qual o grupo realizou a pesquisa, ou outra empresa, ao saber do trabalho do grupo, pode demonstrar interesse devido aos resultados obtidos no decorrer da pesquisa. Porm no podemos deixar de pensar que todos os fenmenos externos que afetam a empresa, certamente, afetaro o resultado do trabalho da equipe. A empresa sofre muito mais os efeitos externos e a sua sobrevivncia no um fato fcil. As ameaas vivem rondando as empresas e nem sempre elas esto preparadas para resolver de forma rpida os problemas que lhe so impostos. Muitas vezes as prprias oportunidades no podem ser aproveitadas por falta de uma gesto eficaz. Vrias situaes podem apresentar variveis positivas ou negativas para a empresa e ela deve estar atenta para enfrentar os fenmenos externos e transformar uma ameaa em uma oportunidade. A empresa que no se mantm informada poder perder uma oportunidade, e essa oportunidade perdida poder ser transformada em uma ameaa. Vamos pensar em algumas situaes nas quais podemos identificar oportunidades para a empresa: a) rpido crescimento dos mercados; b) novos canais de distribuio; c) novos usos para antigos produtos;
d) disponibilidade de novos materiais ou matrias-primas; e) mudanas tecnolgicas; f) localizaes privilegiadas;
g) novos modelos organizacionais; h) mudanas nas leis e regulamentos etc.; i) novos segmentos de mercados ainda no atendidos;
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CAPTULO 4 esTGiO ii
j)
acesso a pessoas altamente qualificadas etc.
Vejamos alguns exemplos de situaes que podem representar ameaas para a empresa: a) concorrentes mais agressivos; b) produtos substitutos; c) perda de proteo de patentes; d) variao da taxa de cmbio; e) aumento de custos devido a alteraes na legislao; f) mudana de hbitos ou tendncias; g) acordos trabalhistas; h) escassez de matria-prima; i) desacelerao dos mercados etc. Como podemos observar, vrios fatores externos podem afetar a empresa de forma positiva ou de forma negativa e, para evitar que se perca uma oportunidade ou que venha a ser afetada de forma desastrosa por uma ameaa, necessrio que a empresa mantenha-se atenta a tudo que ocorre ao seu redor.
4 .2 Discutindo sobre o que mais fcil de controlar, se as variveis internas da organizao ou as externas
Se usarmos o raciocnio lgico, no ser difcil responder sobre o que ser mais fcil controlar se as variveis internas da organizao ou as externas. Fazendo uma comparao imediata entre as variveis internas e externas, podemos nos fundamentar em Oliveira (2005, p. 90):
Os pontos fortes e fracos compem a anlise interna da empresa, enquanto as oportunidades e ameaas compem sua anlise externa. Os pontos fortes e fracos representam as variveis controlveis, enquanto as oportunidades e as ameaas representam as variveis no controlveis pela empresa. Fica evidente que o problema maior so as variveis sobre as quais no se tem controle.
Como as empresas podem sobreviver em um ambiente com foras que podem variar de uma hora para outra? No h receita pronta para determinar uma forma de se preparar para as alteraes das variveis externas, porm sabemos que estar constantemente informado sobre o que ocorre no mercado mundial no uma questo de opo e sim uma necessidade de sobrevivncia. Imaginemos que se uma determinada empresa no Japo tem problemas com sua estabilidade, seja por motivos financeiros, problema de novo concorrente no
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CAPTULO 4 esTGiO ii
mercado, problema com algum produto, ou at mesmo por motivo da troca de seu presidente, essas situaes podero afetar a empresa onde voc est desempenhando as atividades de estgio de forma muito agressiva e at mesmo fazer com que tudo o que voc havia estudado sobre os processos dela tenha de que ser refeito, pois, dependendo do impacto, os processos precisam ser repensados.
4 .2 .1 Oportunidades
As oportunidades so foras ambientais incontrolveis pela empresa e que podem favorecer as suas aes estratgicas, desde que sejam conhecidas e aproveitadas com satisfao enquanto perdurarem. Todos os dias ocorrem inmeras situaes no ambiente externo empresa que podem ser consideradas como oportunidades quando a empresa est preparada ou tem capacidade de resposta. As oportunidades podem ser aproveitadas, caso contrrio elas passam a ser ameaas, pois, dependendo da reao dos concorrentes, a empresa passa a perder espao. Vamos imaginar que a empresa na qual vocs realizam o estgio seja do ramo fabricao de eletrodomsticos, e o governo tenha decidido reduzir o Imposto sobre Produtos Industrializados IPI para esse tipo de produto. A situao gerada pode ser vista como: a reduo do IPI provocar um aumento substancial na demanda por eletrodomsticos (fora externa, oportunidade); a empresa tem todos os itens expostos a seguir muito bem definidos e praticados (fora interna, pontos fortes). a) Na rea de gesto de pessoas Na anlise e descrio de cargos, so definidos para cada cargo a sua identificao, misso do cargo ou funo bsica, principais responsabilidades, posio na estrutura organizacional e os relacionamentos internos e externos. No desenho do cargo, est estabelecido o conjunto de tarefas ou atribuio que o funcionrio dever desempenhar, ou seja, contedo do cargo. Como esse conjunto de tarefas ou atribuies dever ser desempenhado, quais sero os mtodos e processos de trabalho? A quem o ocupante do cargo dever reportar-se, isto , qual a relao com sua chefia? Quem o ocupante do cargo dever supervisionar ou dirigir. No recrutamento de pessoal, so definidas as formas de recrutamento interno e externo com o respectivo perfil. No processo de seleo de pessoal, j foram estabelecidas as formas de seleo: anlise de currculo, documentao pessoal e
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CAPTULO 4 esTGiO ii
profissional, entrevista, avaliao psicolgica, exames mdicos, teste psicomtrico, testes fsicos, quando for o caso, testes e levantamento de outras informaes (emprego anterior, referncias pessoais e profissionais). Para o treinamento, est definida a forma de preparar os trabalhadores para exercerem as diversas tarefas da organizao. O treinamento pode ser realizado para a transmisso de informaes e o desenvolvimento das habilidades; para criar oportunidades de desenvolvimento pessoal para os cargos que o trabalhador ocupa e para os que possivelmente poder ocupar. Essas atividades de formao e capacitao podem mudar as atitudes dos trabalhadores para que convivam em harmonia, promovendo a sua motivao de modo que sejam aptos a compreenderem as tcnicas vindas da superviso e gerncia. A empresa orienta e promove a integrao dos novos colaboradores procurando ir alm do treinamento. Esse o momento de fazer com que o colaborador se sinta parte da empresa e no um mero realizador de tarefas. O sistema de comunicao estabelecido e praticado ocorre de forma a fazer com que todos os colaboradores saibam de tudo o que est ocorrendo na empresa. Sabendo qual a misso da empresa, suas metas, as oportunidades que esto sendo vislumbradas e as estratgias traadas para alcan-la e, principalmente, qual a importncia e responsabilidade de cada um dos envolvidos nesses processos. Vale ressaltar que a comunicao interna uma poderosa ferramenta para integrar toda a fora de trabalho. No processo de administrao de cargos e salrios, a empresa tem a remunerao estabelecida conforme as responsabilidades e qualificaes necessrias para o desempenho das funes. Os salrios so estabelecidos conforme os padres de mercado para cargos com responsabilidades semelhantes e h uma poltica salarial que considera o desempenho da empresa e seus resultados. b) Na rea de gesto financeira Para evitar a perda de capital e manter um capital de giro compatvel com suas operaes, a empresa planeja bem suas finanas. Todas as operaes financeiras esto sob controle, sejam as aplicaes financeiras com rendimentos prefixados e posfixados, os emprstimos bancrios com correo monetria prefixada e posfixadas, as operaes com duplicatas (cobrana e desconto simples, cauo) ou factoring.
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CAPTULO 4 esTGiO ii
c)
Na rea de gesto da produo (produto/servio) A empresa planeja e controla bem sua produo e busca a melhoria de sua produtividade por meio de um sistema de gesto da qualidade. Ela promove a avaliao de seus mtodos e tempos aplicados em cada processo e tem colaboradores capacitados por meio de treinamentos em cada etapa do processo produtivo. O estoque particularmente tratado como um processo financeiro importante e deve ser matematicamente definido e praticado. A logstica tem um papel fundamental para todos os processos de produo e definida e praticada dentro de padres considerados bons.
d) Na rea de gesto de marketing/mercadolgica O comportamento do consumidor alvo de pesquisa e entendimento. A empresa busca atingir, de forma direta, as expectativas de seus clientes. Por meio da pesquisa de comportamento do consumidor, a empresa identifica as aes que devem ser desenvolvidas para promover a manuteno de seus clientes. Por meio da gesto de produtos, a empresa determina o que produzir e vender, os novos produtos a serem acrescentados e que produtos existentes devem ser abandonados. Qual tempo necessrio para penetrar no mercado com um novo produto, alm de considerar o tempo de vida til do produto produzido etc. Por meio da gesto de preos, possvel estabelecer comparativos da evoluo de preos e, para isso, as empresas devem manter uma gesto de preos que pode ser realizada por meio de softwares especficos, nos quais vrias informaes comentadas anteriormente sero tratadas, entre elas a prpria gesto de estoque, nmero de colaboradores, nicho de mercado, investimento com pesquisa para desenvolvimento de novos produtos, melhorias nos produtos existentes, pesquisa de mercado etc., pois todos esses investimentos acarretam uma carga financeira para a rea de produo e comercializao. A empresa deve estar atenta aos concorrentes e procurar identificar qual a sua posio no mercado e qual a posio de seus concorrentes. A pesquisa de tendncia de consumo e elaborao de um bom plano de marketing podem contribuir nesse sentido. No fcil manter-se no mercado. Tudo o que discutimos aqui so observaes que as empresas devem fazer para, realmente, aproveitarem as oportu-
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CAPTULO 4 esTGiO ii
nidades identificadas, tal como aquela apresentada no incio do estudo. No s o fato da oportunidade existir, mas o pronto atendimento aos detalhes necessrios far a diferena entre o sucesso ou insucesso da empresa.
Reflita
Para uma empresa sobreviver no mercado atual, ela enfrenta grandes desafios e deve ter uma gesto responsvel. A funo do administrador , portanto, um desafio ainda maior. Segundo as previses, em 2010, 75% do Produto Interno Bruto PIB mundial ser formado por produtos que ainda no foram inventados. Nos dias atuais, o conhecimento duplicado a cada trs anos e, em 2020, essa multiplicao do conhecimento ocorrer em 83 dias. A nova era que surge trar mudanas sutis no modo de ser e de operar as organizaes, e poder ser observada a migrao da estrutura hierrquica para a estrutura matricial, as relaes passaro a ser informais e o vnculo no ser burocrtico e sim empreendedor. Nessa nova gesto, o colaborador ter o papel de fazer o que for preciso e no o que for mandado, como ocorre atualmente. Ele buscar o resultado da empresa e no mais da sua unidade. A informao ser pulverizada e no mais centralizada, e como j perceptvel, a venda ser em local virtual e no mais local fsico. E para que tudo isso ocorra, as mudanas afetaro 5% das mquinas (hardware), 15% dos programas (software) e 80% das pessoas. Essa reflexo importante principalmente para os profissionais da administrao que convivero com todas essas mudanas que j ocorrem no nosso dia a dia e demandam a nossa capacidade de desaprender e reaprender.
4 .2 .2 Ameaas
As oportunidades e as ameaas so foras ambientais incontrolveis pela empresa, s que as ameaas so desfavorveis para suas aes estratgicas. Por esse motivo que a empresa deve estar bem informada sobre todos os acontecimentos que atingem o mercado, pois muitas empresas transformaram situaes de Crise em Cri$e, ou seja, sua capacidade de reao somado ao nvel de informao que detinha sobre o mercado permitiram que a empresa conseguisse se destacar com relao aos seus concorrentes. As ameaas criam obstculos para a empresa e podero ser contornadas desde que conhecidas em tempo hbil. O tempo de tomada de deciso varia de empresa para empresa e da sua capacidade de rever seus processos e adequar-se s exigncias impostas
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CAPTULO 4 esTGiO ii
pelas foras externas. Essa capacidade est intimamente ligada ao nvel de informao que a empresa detm sobre o mercado e qualidade de sua mo de obra. So vrias as situaes que atingem de forma direta a empresa, entre elas esto as aes dos governos, comportamento dos concorrentes, comportamento do consumidor, novas tecnologias, produtos importados com preos menores influenciados pelo preo da mo de obra e aes do governo de outros pases. Notem o quanto importante ter informao sobre todos os aspectos, pois qualquer processo da empresa que apresente falha, possivelmente, ir afetar outros processos inibindo a capacidade dessa empresa de tomar uma posio efetiva diante das novas ameaas e desafios. Um dos processos mais importantes da empresa a gesto de pessoas. No adianta a empresa ter maquinrios modernos, processos bem definidos e boas oportunidades de negcio se ela no possui colaboradores bem escolhidos, capacitados e que participem dos processos de forma integral. As pessoas que fazem a diferena dentro das organizaes, elas que do vida e agilidade s empresas. Se esse processo falhar, possivelmente, todos os outros sero afetados de forma negativa.
4 .3 Comparando as foras
Podemos discutir, por fim, sobre a comparao entre as foras internas e externas da organizao. Como j foi discutido neste captulo, a matriz SWOT um mtodo bastante utilizado para a identificao e comparao entre as foras. A combinao dos dois ambientes, interno e externo, e das suas variveis, das foras e fraquezas, oportunidades e ameaas facilitaro a anlise e a tomada de decises e a definio das estratgias de negcios da empresa. Foras e oportunidades: importante explorar ao mximo os pontos fortes buscando como resultado o aproveitamento das oportunidades detectadas. Foras e ameaas: investir nos pontos fortes com o intuito de minimizar os efeitos das ameaas detetadas. Fraquezas e oportunidades: desenvolver estratgias que minimizem os efeitos negativos dos pontos fracos e que, em simultneo, aproveitem as oportunidades detectadas. Fraquezas e ameaas: desenvolver e executar estratgias que minimizem ou ultrapassem os pontos fracos com o objetivo de enfrentar as ameaas de forma positiva, tentando tirar o mximo de proveito. O objetivo tirar maior proveito das oportuniades e evitar os danos trazidos pelas ameaas. Como podemos verificar, a matriz SWOT ajuda a empresa na
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CAPTULO 4 esTGiO ii
tomada de deciso, maximizando as oportunidades e minimizando os efeitos provocados pelos pontos fracos das ameaas. Essa anlise deve ser complementada por um quadro que ajudar a identificar o impacto (elevado, mdio e fraco) que os fatores podem trazer ao negcio e qual a tendncia (melhorar, manter e piorar) futura que eles apresentam ao negcio. importante que vocs consultem todo o material utilizado durante o curso e que busquem outras fontes de informaes relacionadas rea de administrao. Dessa forma, vocs podero aproveitar a disciplina de estgio de forma muito mais abrangente.
Saiba mais
As ameaas no so apenas foras negativas para as empresas, como comentado neste captulo. A empresa que apresenta seus processos bem definidos e praticados e que capacita constantemente seus colaboradores, mantendo-se informada poder transformar esse momento em uma grande oportunidade. Vrias empresas brasileiras conseguiram driblar a crise, tornaram-se mais poderosas e, ao contrrio de fecharem suas portas provocando uma demisso em massa, conseguiram aumentar seu espao no mercado e consequentemente, suas contrataes. Voc pode acessar os endereos: <http://www.istoedinheiro.com.br/noticias/1476_QUEM+CRESCEU+NA+CRISE> e <http://www.arquivar.com. br/espaco_profissional/noticias/mercado-tecnologia/apesar-da-crise-credibilidade-das-empresas-cresce-no-brasilveja> para ler sobre histrias de empresas que, na contramo da crise, obtiveram sucesso.
No prximo captulo, falaremos sobre a apresentao do relatrio de estgio.
Referncia
OLIVEIRA, D. de P. R. de. Planejamento estratgico: conceitos, metodologias e prticas. 22. ed. So Paulo: Atlas, 2005.
Anotaes
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Apresentao do relatrio de estgio
CAPTULO 5 esTGiO ii
Introduo
As atividades desenvolvidas no Estgio II e transcritas no relatrio de estgio so, na verdade, uma complementaridade e aplicao das atividades realizadas no Estgio I, do semestre anterior. Esperamos que, ao final deste captulo, voc tenha a capacidade de enten-der as formas de apresentao das partes do relatrio, aprenda a dar importncia ao que mais relevante e, dessa forma, permitir que o leitor tenha uma boa viso do trabalho realizado. Aps a compreenso dos objetivos e lembrando que a disciplina do Estgio II uma continuidade dos trabalhos realizados no Estgio I e do projeto de estgio, devemos considerar que o estudo deste captulo ser melhor compreendido se relacionado disciplina de Metodologia da Cincia e Pesquisa. Essa disciplina foi estudada no segundo perodo do curso de Administrao. Para compreender melhor um relatrio, devemos tomar por base que ele um documento no qual o acadmico relatar suas atividades e aquelas desenvolvidas pelo grupo ao qual ele pertence. O relatrio tem como objetivo a comunicao ao leitor da sua experincia e dos resultados obtidos com o trabalho. Os propsitos de um relatrio podem ter uma srie de objetos e fins, porm, de modo geral, podemos dizer que os relatrios so adequados para descrever uma ampla variedade de atividades realizadas. Entre elas, podemos destacar: as observaes de campo, os diagnsticos, os procedimentos tcnicos e acadmicos, as inspees e verificaes, as auditorias, avaliaes, vistorias etc. O relatrio pode informar, ainda, sobre o andamento de um projeto, de uma obra ou sobre as atividades de uma administrao; apresentar informaes e anlises sobre empresas, mercados, produtos ou tecnologias; sobre reas promissoras do mercado e tecnologias emergentes; expor conhecimentos aprofundados sobre uma determinada instituio, ou ainda descrever atividades realizadas em laboratrio, em campo etc. (MARCONI; LAKATOS, 1991).
5 .1 Forma da apresentao do relatrio de estgio

Apesar de todas as finalidades vistas para um relatrio, ele deve ter como preocupao maior o fato de estar voltado para a eficincia da sua comunicao. Para isso, importante que se tenha em mente que todo trabalho acadmico realizado
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com objetivo de atender s expectativas do leitor, da a importncia de se usar uma escrita adequada que expresse, claramente, a ideia do autor. As informaes sobre formatao, margem, espacejamento que veremos foram adaptadas da NBR 14.724, as alteraes atendem ao padro utilizado pela Unitins.
5 .1 .1 Formatao
Segundo a NBR 14.724/2005, os textos devem ser apresentados em papel branco, formato A4 (21,0 cm x 29,7 cm), digitados na cor preta, com exceo das ilustraes, no anverso da folha e a folha de rosto. Recomendamos a utilizao de fonte Arial ou Times New Roman, tamanho 12 para o texto e tamanho 10 para citaes de mais de trs linhas, para notas de rodap, paginao e legendas das ilustraes e tabelas. No caso de textos com citaes diretas com mais de trs linhas, devemos utilizar o recuo de 4 cm da margem esquerda.
5 .1 .2 Margem
As folhas devem apresentar margem esquerda e superior de 3 cm; direita e inferior de 2,0 cm.
5 .1 .3 Espacejamento
Apesar da NBR 14.724/2005 determinar que o texto seja digitado, com espao duplo, em nosso caso do Relatrio de Estgio II, adotaremos, como padro, o espaamento de 1,5 linhas. As citaes maiores que trs linhas, as notas, as referncias, as legendas das ilustraes, das tabelas e dos grficos devem ser digitados ou datilografados em espao simples. Os ttulos das sees devem ser separados do texto que os precede ou que os sucede por dois espaos de 1,5 linhas. As referncias, ao final do trabalho, devem ser separadas entre si por dois espaos simples.
5 .1 .4 Numerao
Para evidenciar a sistematizao do contedo do trabalho, devemos adotar a numerao progressiva para as sees do texto. Os ttulos das sees primrias, por serem as principais divises de um texto, devem iniciar em folha distinta sendo que o indicativo numrico de uma seo precede seu ttulo, alinhado esquerda, separado por um espao de caractere. Destacamos gradativamente os ttulos das sees e utilizamos os recursos de negrito, caixa alta ou versal, conforme a NBR 6.024/2003, no sumrio e, de forma idntica, no texto.
5 .1 .5 Paginao
Todas as folhas do trabalho, a partir da folha de rosto, devem ser contadas sequencialmente, mas no numeradas.
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A numerao somente colocada, a partir da primeira folha da parte textual, em algarismos arbicos, no canto superior direito da folha, a 2 cm da borda superior, ficando o ltimo algarismo a 2 cm da borda direita da folha. Os apndices e anexos no devem ter suas folhas numeradas.
5 .1 .6 Citaes
As citaes devem ser apresentadas conforme a ABNT NBR 10.520/2002. Independentemente de estar no portal do AVA, vamos relembrar um pouco mais. Primeiramente, vamos lembrar o que uma citao. As citaes so entendidas como as descries ou menes (contedos ou informaes) contidas em um texto e que foram extradas de outra fonte. Elas so utilizadas para sustentar, terica e empiricamente, o texto. Elas podem ser diretas, indiretas ou, ainda, a citao de outra citao. Usamos citaes quando transcrevemos trechos de alguma obra ou se utilizam informaes j publicadas, com o propsito de esclarecer ou complementar as ideias que esto sendo expostas. As citaes podem ser usadas com o objetivo de reforar argumentos ou para expor posies contrrias quelas que esto sendo defendidas. Como padro utilizaremos as citaes dentro do corpo do texto e no no rodap, como apresentado a seguir. a) Citao direta, textual ou literal: a citao pela qual se reproduz no texto a ideia original da obra que est sendo consultada. Quando as citaes so curtas, de at trs linhas, elas so inseridas no texto, como nos exem plos a seguir.
Dessa forma, prefervel concentrar-se no ambiente e ter uma leitura mesmo que aproximada dos fatos, do que ter de se submeter s incertezas ambientais, at porque, segundo Cusumano e Markides (2002, p. 42), difcil de reverter as grandes decises porque elas envolvem um srio comprometimento de capital e de pessoal.
ou
Apesar da tipologia de Miles e Snow ter sido desenvolvida j h algum tempo, em 1978, ela tem grande importncia para o entendimento do comportamento organizacional (GIMENEZ, 2000, p. 23).
No primeiro exemplo, como o nome do autor faz parte da frase ele deve ser grafado com maiscula e minscula, j, no segundo caso, como o nome
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do autor entra no final da frase, ele deve aparecer em maiscula e dentro dos parnteses precedendo a data e a pgina, conforme NBR 10.520/2002. Vale ressaltar que, de acordo com essa NBR, a indicao da pgina obrigatria para citao direta. As citaes diretas longas, com mais de trs linhas, devem constituir um pargrafo independente, com recuo de 4 cm da margem esquerda, fonte 10 e espaamento interlinear menor, simples, sem emprego de aspas. Veja os exemplos que seguem.
Dessa forma,
Embora essas percepes sejam eventos reais, do ponto de vista de suas consequncias, elas ocorrem dentro da organizao [...] isso importante, visto que as pessoas reagem em funo das suas percepes e no dos fatos reais. Como o ambiente se torna conhecido para uma organizao atravs das percepes de seus gerentes, muitos tericos defendem que o ambiente percebido mais importante que o ambiente real (BOWDITCH; BUONO, 2002, p. 147).
ou
Com base nisso, Cunha (1996, p.175) afirma que

As organizaes, na tentativa de defender os seus interesses e minimizar as incertezas quanto disponibilidade de recursos, buscam, por um lado, o controle dos recursos de que necessitam, e, por outro, a diminuio da sua dependncia em relao aos detentores desses mesmos recursos.
Veremos no prximo tpico um outro tipo de citao bastante utilizada, a citao indireta. b) Citao indireta: as citaes indiretas consistem em reproduzirmos o pensamento do autor, ideias alheias, utilizando nossas prprias palavras. Nesse caso, como pedir emprestadas as ideias do autor original reproduzindo-as de modo reduzido. Como se trata de ideias alheias, a
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referncia fonte obrigatria, pois, caso ela no seja feita, poder ser considerado como um caso de plgio. Nas citaes indiretas, a indicao das pginas consultadas opcional, conforme a NBR 10.520/2002. Vejamos o exemplo.
Assim, no modelo da dependncia de recursos, o ambiente considerado como um grande depsito de recursos (CUNHA, 1996). Baseado na abordagem da economia poltica, Hall (1984) traz tona o fato de que, embora as necessidades organizacionais sejam crescentes e ilimitadas, os recursos disponveis no ambiente so limitados.
Seguimos o mesmo padro, para a colocao do nome do autor, ou seja, no final da frase, dentro do parntese em letras maiscula (CUNHA, 1996) e dentro da frase minscula, Hall (1984). Atentem para o fato de que, segundo a NBR 10.520/2002, nas citaes indiretas, a indicao das pginas consultadas opcional. c) Citao da citao: a citao da citao consiste na reproduo de uma informao j citada por outro autor, ou seja, quando utilizamos uma informao apresentada por um autor que, por sua vez, j tinha se utilizado a informao de outro autor. Utilizamos desse recurso quando o acesso a obra principal muito difcil ou impossvel. Acompanhe os exemplos.
O ambiente operacional como usado por Dill apud por Thompson, (1976, p. 43), serve para identificar [...] as partes do meio ambiente que so relevantes ou potencialmente relevantes para estabelecer e atingir um objetivo.
ou
A estratgia era entendida como a definio dos objetivos bsicos e metas de uma empresa, assim como a identificao dos cursos de ao e a alocao dos recursos necessrios para sua consecuo. (CHANDLER, 1962, apud FLEURY; FLEURY, 2000, p. 55).
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Vale lembrar que nos materiais produzidos pela Unitins, ou seja, nos cadernos das disciplinas, no utilizamos a palavra apud, mas a expresso citado por.
Saiba mais
Sugerimos que consultem a Associao Brasileira de Normas Tcnicas ABNT, sobretudo a NBR: 14.724/2005, que trata da formatao de trabalhos cientficos. Deve ficar claro qual ser o padro adotado, mesmo que haja certa flexibilidade na forma, em alguns casos. Percebemos que a NBR 14.724 se reporta a outras NBR quando devemos dar um tratamento especial ao caso. Veja, por exemplo, nos casos das citaes, que uma das especificidades da NBR 10.520 e, segundo consta, uma das NBR mais utilizadas na realizao dos trabalhos. Os acadmicos devem procurar outras fontes de leitura complementar, para isso, sugerimos a obra O trabalho da citao, do autor Compagnon, publicado pela editora da UFMG, em 1996.
Reflita
Aps a leitura da NBR 10.520/2002, junto ao seu grupo, escrevam, individualmente, em papel separado os casos de citao, ou seja, quais as caractersticas da forma da apresentao da citao e como devem ser colocados os nomes dos autores quando for uma citao direta com menos de trs linhas; quando for uma citao direta com mais de trs linhas e quando for uma citao de citao. Aps todos os membros do grupo fazerem seus apontamentos, um dos componentes recolhe e corrige com base nas orientaes deste captulo e nas determinaes da NBR.
5 .1 .7 Referncias
As referncias de um trabalho acadmico cientfico devem ser apresentadas em forma de listagem com as informaes sobre todas as fontes e autores mencio-
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CAPTULO 5 esTGiO ii
nados no texto. Elas so obrigatrias nesse tipo de trabalho e sua elaborao deve seguir as orientaes da NBR 6.023/2002, da ABNT. As fontes das informaes contidas em um texto so diversificadas e consistem em obras como livros, artigos de publicaes cientficas ou especializadas (peridicos), jornais, enciclopdias, dicionrio, teses, dissertaes ou monografias, manuais, documentos oficiais, relatrios tcnicos, legislao etc. Alm disso, os trabalhos tambm podem apresentar informaes cuja fonte so documentos eletrnicos, como disquetes, CD-ROM, homepage, e-mail, publicaes peridicas on-line ou eventos tcnico-cientficos, como congressos, seminrios, jornadas etc. Independentemente do tipo de fonte ou autoria mencionada no trabalho, obrigatria a sua identificao na lista das referncias. A elaborao das referncias deve seguir a sequncia dos elementos do documento a ser referenciado, conforme os modelos prescritos na norma NBR 6.023/2002. As referncias so alinhadas margem esquerda do texto, digitadas em espao simples e separadas entre si por dois espaos simples NBR 14.724/2005. O ttulo da obra ou do peridico geralmente grifado com destaque (itlico ou negrito). Ao ser definido o tipo de destaque, este deve ser mantido em todas as referncias de um mesmo documento. As referncias de uma lista devem seguir os mesmos princpios. Por exemplo, ao optar pela utilizao abreviada do prenome do autor, isso deve ser adotado em todas as referncias daquela lista. Quanto pontuao, tambm deve ser uniforme em todas as referncias e deve respeitar o padro escolhido. Em relao autoria, quando h dois ou trs autores, mencionamos todos na ordem em que aparecem na obra, separados por ponto e vrgula, seguido de espao. Quando h mais de trs autores, mencionamos apenas o primeiro autor, acrescentando-se a expresso latina et al que significa e outros. Como podemos observar neste tpico, analisamos as formas de apresentao do relatrio de estgio, devemos, ainda, fazer uma reflexo sobre a sua escrita. Um dos fatores que devemos considerar, quando estamos escrevendo, que no podemos escrever do mesmo modo como falamos, ou seja, devemos evitar as grias, os modismos, neologismos, pois o texto deve ter clareza e objetividade. Aos olhos do leitor, o texto deve fluir agradavelmente, sem ser enfadonho. O autor deve ser claro, direto, conciso e objetivo. Deve usar a simplicidade sem comprometer a qualidade do texto e sem prejuzos gramaticais. Outro aspecto a ser observado que devemos evitar a fragmentao excessiva do texto em pargrafos. Um pargrafo no deve conter apenas uma frase, que, por sua vez, no deve ser muito longa, sendo recomendvel que ela ocupe no mais que cinco linhas.
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CAPTULO 5 esTGiO ii
O texto deve, sempre, ser escrito na terceira pessoa do singular. Por mais pessoais que tenham sido os resultados obtidos, no devemos empregar construes como procuramos demonstrar que... ou meus resultados sugerem que.... Para a boa organizao do relatrio de estgio, devemos entender como sua estrutura e composio, seus objetivos e destinao. importante repensar sua finalidade antes de sua construo, pois isso possibilitar um melhor trabalho.
5 .1 .8 Critrios de avaliao
Este tpico do captulo muito importante, pois os acadmicos precisam saber como sero avaliados e quais sero os critrios adotados para a avaliao desta disciplina. Est no AVA, no link critrios de avaliao a informao de que a nota uma composio da equao: MF = A1 ou A3 + A2 6,00 2 Assim, a prova substitutiva jamais dever substituir a A2, que o relatrio de estgio. A seguir demonstraremos a composio da A2. Quadro Critrios de avaliao. DIVISO DA ESTRUTURA DO RELATRIO
Resumo Introduo Desenvolvimento Consideraes finais Referncias Total
PESO
1,00 2,00 4,00 2,00 1,00 10,0
Neste captulo, procuramos apresentar a primeira parte de um relatrio de estgio, enfatizamos os aspectos formais de apresentao. Obviamente que as informaes e orientaes colocadas neste captulo no esgotam o assunto. O padro adotado uma adaptao das NBR e apresenta uma tentativa de que a forma do relatrio seja condizente com os padres da Unitins. Salientamos que procuramos, neste captulo, proporcionar um conjunto de competncias necessrias para que os acadmicos possam se interessar pela produo cientfica. No prximo captulo, discorreremos sobre a segunda parte do relatrio de estgio. Se neste captulo o enfoque era para a forma, no captulo 6, o enfoque ser o contedo.
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CAPTULO 5 esTGiO ii
Referncias
ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS ABNT. NBR 6023: informao e documentao: referncias: elaborao. Rio de Janeiro, 2002. ______. NBR 6024: informao e documentao: numerao progressiva das sees de um documento escrito e apresentao. Rio de Janeiro, 2003. ______. NBR 10520: informao e documentao: citaes em documentos: apresentao. Rio de Janeiro, 2002. ______.NBR 14724: apresentao de relatrios tcnico-cientficos. Rio de Janeiro, 2005. BARRASS, R. Os cientistas precisam escrever: guia de redao para cientistas, engenheiros e estudantes. So Paulo: T. A. Queiroz, 1986. LAKATOS, E. M.; MARCONI, M. de A. Fundamentos de metodologia cientfica. 3. ed. So Paulo: Atlas, 1991.
Anotaes
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CAPTULO 5 esTGiO ii
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Estrutura de um trabalho acadmico-cientfico
CAPTULO 6 esTGiO ii
Introduo
Este captulo nos remeter aos procedimentos bsicos para a elaborao de um trabalho acadmico-cientfico e que tm como objetivo o entendimento da estrutura de um relatrio de estgio e o estmulo da sua produo escrita. A realizao de pesquisas condio indispensvel ao desenvolvimento da vida intelectual disciplinada e produtiva. Essas iniciativas quando norteadas por posturas e prticas de pesquisa, contribuem para uma melhor formao superior. A elaborao de trabalhos acadmicos, por mais elementar que possa parecer, possibilita ao acadmico o exerccio de prticas essenciais atividade cientfica, ou seja, a busca, o registro e o uso do conhecimento acumulado e disponvel para a construo de novos conhecimentos. O Estgio II possibilita aos acadmicos o uso de um instrumental tericometodolgico que possibilitar o seu progressivo domnio das prticas do trabalho intelectual. Este captulo, como o captulo anterior, est embasado nos procedimentos indicados pela Associao Brasileira de Normas Tcnicas, sobretudo na NBR 14.724/2005. bom observar, porm que elas esto adaptadas aos padres eleitos pela Unitins.
6 .1 Elementos pr-textuais
Os elementos pr-textuais apresentam a funo de prestar informaes sobre o texto, seu autor, a instituio a que pertence, o contedo que aborda e o seu plano de trabalho. As suas pginas no so numeradas, pois a numerao do trabalho dever ser iniciada na primeira pgina textual, ou seja, a partir da introduo. Embora no sejam numeradas a partir da folha de rosto, as pginas devem ser contadas.
6 .1 .1 Capa
Consideramos como capa a cobertura que reveste o trabalho. Ela deve ser elaborada com as informaes centralizadas em letras maisculas e em negrito. No alto da pgina, dever vir o nome da Universidade, nome do curso. No tero
369
CAPTULO 6 esTGiO ii
superior da pgina, centralizado, o nome completo do autor. Em caso de haver vrios autores, cada nome dever ocupar cada linha, em ordem alfabtica. No centro da pgina, o ttulo do trabalho. Prximo margem inferior, o nome da cidade e, na ltima linha, o ano. Observe o quadro 1. Quadro 1 Capa.
3 cm UNIVERSIDADE CURSO (Letra maiscula, fonte 12, times new roman, negrito, centralizado)
NOME DO(S) AUTOR(ES) (Letra maiscula, fonte 12, times new roman, negrito, centralizado 3 cm TTULO DO RELATRIO (Letra maiscula, fonte 12, times new roman, negrito, centralizado) 2 cm
LOCAL E ANO (Letra maiscula, fonte 12, times new roman, negrito, centralizado) 2 cm
6 .1 .2 Folha de rosto
A folha de rosto a parte que apresenta alguns dos elementos essenciais identificao do trabalho e obedecer ordem: o nome do autor do trabalho; ttulo e subttulo, se houver; natureza do trabalho (Relatrio) apresentado ........., como requisito parcial para obteno do ttulo de bacharel em Administrao.... ......, do Curso de .......;
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CAPTULO 6 esTGiO ii
nome completo do orientador; local, cidade do Polo, na qual dever ser apresentada a verso impressa; ano. Veja, a seguir, um exemplo. Quadro 2 Folha de rosto.
3 cm NOME DO AUTOR (Letra maiscula, fonte 12, times new roman, negrito, centralizado)
TTULO DO RELATRIO (Letra maiscula, fonte 12, times new roman, negrito, centralizado)
3 cm
2 cm
Relatrio apresentado Fundao Universidade do Tocantins (UNITINS), como requisito parcial para a obteno do Ttulo de Bacharel em Administrao.
Orientador: Prof. Nome Sobrenome
LOCAL E ANO (Letra maiscula, fonte 12, times new roman, negrito, centralizado) 2 cm
6 .1 .3 Dedicatria, agradecimentos e epgrafe

Esses elementos so opcionais e, quando existirem, devero estar situados em folha prpria.
6 .1 .4 Resumo
Como resumo, segundo Frana (2000), entendemos uma apresentao clara, concisa e seletiva do texto. No resumo, devemos ressaltar, de modo claro
371
CAPTULO 6 esTGiO ii
e sinttico, a natureza do trabalho, seus resultados, suas concluses, seu valor e originalidade. O resumo do trabalho deve ter como objetivo apresentar uma viso rpida ao leitor, para que ele possa decidir sobre a convenincia da leitura do texto inteiro. Ele deve ser totalmente fiel ao trabalho e no poder conter nenhuma informao que no conste do texto principal. Sugerimos que a primeira frase do resumo dever ser impactante e significativa, explicando o tema principal do documento. No relatrio de Estgio II os objetivos devem estar claros e devem indicar a metodologia utilizada alm dos resultados encontrados. O resumo precisa apresentar, ainda, trs a cinco palavras-chave. Segundo a norma da ABNT NBR 6.028/2003, o resumo dever conter no mximo 500 palavras. No nosso caso, no h necessidade de ir to longe, desde que fiquem claros, como colocado no pargrafo anterior, o tema, os objetivos, a metodologia e os resultados encontrados. Vejam que, no exemplo que apresentaremos a seguir, o resumo composto por 116 palavras e, apesar de relativamente curto, permite uma viso completa do trabalho e de suas partes principais. O resumo dever estar contido em um nico pargrafo, conforme o modelo do quadro a seguir. Quadro 3 Resumo.
RESUMO Este estudo teve como objetivo verificar o comportamento estratgico adotado pelos administradores de Hotis de FlorianpolisSC, segundo a tipologia de Miles e Snow (1978). Optou-se pela abordagem quantitativa e descritiva, utilizando-se para coleta questionrios fechados. Os resultados demonstraram que 45% dos administradores de Hotis de Florianpolis adotam comportamentos prospectores, 31% analistas, 19% reativos e 5% defensivos. Conclui-se, portanto, que os administradores adotam, em sua maioria, comportamentos Prospectores, que se caracterizam pela busca de novos mercados e introduo de novos produtos e servios aos clientes. Salienta-se que, de um modo geral, foram preponderantes os comportamentos prospectores e analista que somados perfizeram um percentual de 77% dos comportamentos identificados. Palavras chave: setor hoteleiro, comportamento e estratgia organizacional.
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CAPTULO 6 esTGiO ii
6.1.5 Lista de tabelas, figuras, ilustraes, abreviaturas, siglas e smbolos

As listas relacionam os elementos na ordem em que eles aparecem no texto e tm apresentao similar do sumrio. Quando pouco extensas, podem figurar sequencialmente na mesma pgina. Sua presena depende do tipo de trabalho acadmico. Observamos que comum, ao longo do desenvolvimento do trabalho ou do texto, fazermos repetidas menes s figuras, tabelas ilustraes etc. Para maior comodidade da leitura, comum inserirmos as figuras, as tabelas e outros, logo aps o texto que faz meno a elas, facilitando sua localizao pelo leitor. Veja o exemplo. Quadro 4 Lista de tabelas, figuras, ilustraes, abreviaturas etc.
LISTA DE FIGURAS Figura Figura Figura Figura 1 2 3 4 Sistemas abertos Organizao e variveis ambientais Macro ambiente e ambiente operacional Interrelao organizao e ambiente 28 31 35 42
LISTA DE QUADROS Quadro 1 Dimenses do ambiente Quadro 2 Comportamento incremental e empreendedor Quadro 3 Tipologia do comportamento estratgico LISTA DE TABELAS Tabela 1 Classificao geral do ambiente Tabela 2 Comportamento estratgico p/ problema empresarial Tabela 3 Comportamento estratgico p/ problema engenharia
45 56 65
88 91 97
6 .1 .6 Sumrio
O sumrio o ltimo elemento pr-textual e est relacionado com a diviso do trabalho acadmico. Nele, captulos e sees do trabalho obedecem mesma disposio em que aparecem no corpo do trabalho. O sumrio deve ser elaborado de acordo com a norma da ABNT NBR 6.027/2003 e deve conter a indicao das pginas das diferentes partes do trabalho. Os elementos pr-textuais no devem constar no sumrio.
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CAPTULO 6 esTGiO ii
Para preservar a clareza do texto, evite dividir o sumrio em muitos subitens. Quadro 5 Sumrio.
SUMRIO 1 INTRODUO 1.1 APRESENTAO DO TEMA 1.2 OBJETIVOS 1.2.1 Objetivo Geral 1.2.2 Objetivos Especficos 2 DESENVOLVIMENTO 2.1 REVISO DA LITERATURA 2.2 METODOLOGIA 2.3 APRESENTAO DOS RESULTADOS 3 CONSIDERAES FINAIS 4 REFERNCIAS ANEXOS 14 16 23 23 24 26 26 29 42 68 75
77
6 .2 Elementos textuais
Corresponde ao texto dito do trabalho. Segundo a NBR 10.719/89, o texto dever apresentar introduo, desenvolvimento e concluso. sua parte mais extensa e constitui a pesquisa realizada. Vale lembrar que a partir dessa parte que o trabalho recebe a numerao de suas pginas.
6 .2 .1 Introduo
A introduo o primeiro elemento textual e a parte na qual o tema dever ser apresentado sem detalhes e com clareza. Para isso, devemos indicar a finalidade e os objetivos (geral e especficos) do trabalho. Em relao aos objetivos, sugerimos que, para o objetivo geral, sejam utilizados verbos com conotaes mais genricas como conhecer, compreender, entender, desenvolver, propor, adquirir, aperfeioar etc. Nos objetivos especficos, os verbos mais adequados so, por exemplo: analisar, aplicar, apontar, classificar, construir, ordenar, reconhecer, enumerar, responder, selecionar. Na introduo, devemos esclarecer sobre a partir de qual ponto de vista o assunto tratado, realizando uma questo ou pergunta de pesquisa explicando-a, discutindo-a e demonstrando a soluo proposta. Justificando, por fim, a necessidade da realizao do trabalho.
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CAPTULO 6 esTGiO ii
6 .2 .2 Desenvolvimento
O desenvolvimento o corpo do trabalho. a parte mais extensa e que contm os fundamentos bsicos de qualquer trabalho acadmico, ou seja, a reviso da literatura a metodologia e a apresentao dos resultados. A reviso da literatura tambm denominada de embasamento terico, referencial terico. Trata-se da referncia a trabalhos consultados e que servem para situar a evoluo do assunto no mbito do estudo. Nesse caso, necessrio anunciar os pressupostos tericos que do suporte ao ponto de vista adotado na elaborao do estudo, com as devidas indicaes de referncia, ou seja, autor e data. O desenvolvimento deve indicar, tambm, como o problema foi estudado e como o pesquisador apresenta o que foi encontrado: a fundamentao lgica do trabalho. Devemos deixar claro o tipo de pesquisa e a metodologia utilizada. Quanto aos tipos de pesquisa em relao aos objetivos elas podem ser: pesquisa exploratria, pesquisa descritiva e pesquisa explicativa. Quanto aos procedimentos, ela poder ser bibliogrfica, documental, experimental e operacional. Quanto ao objeto, ela poder ser uma pesquisa bibliogrfica, pesquisa de laboratrio ou pesquisa de campo. E, por fim, quanto sua forma de abordagem, poder ser uma pesquisa quantitativa ou pesquisa qualitativa. Alm da definio do tipo de pesquisa, devemos apresentar, as fontes de dados, a populao e as tcnicas de amostragem. Na apresentao do corpo do trabalho, devemos considerar os materiais, tcnicas e mtodos adotados, que devem ser descritos de maneira precisa de modo a possibilitar a repetio do experimento com a mesma preciso. Por fim, devemos apresentar os resultados da pesquisa por meio das anlises dos dados e de sua interpretao. Esses dados podem ser apresentados e acompanhados de tabelas, grficos, ou figuras, com valores estatsticos para maior clareza das informaes. Tais componentes devem ser inseridos prximos do trecho a que se referem. Cada tabela ou ilustrao deve ser anunciada no texto por seu nmero. As tabelas, grficos e quadros devem apresentar ttulo, as ilustraes no, elas devem ser acompanhadas de uma legenda. necessrio informar a fonte das tabelas e figuras quando elas no forem de dados empricos da pesquisa. Quando forem muito numerosas, devem vir anexas, para no sobrecarregarem o texto.
Saiba mais
Sugerimos que consultem a Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT), sobretudo as NBR: 10.719/89, que trata da apresentao de
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CAPTULO 6 esTGiO ii
relatrios tcnico-cientficos; NBR 6023/2005, elaborao de referncias, a NBR 6.028/2003, que orienta sobre resumo; e tantas outras NBRs que os acadmicos entenderem que possam orientar na execuo dos relatrios de estgio. Como complemento, sugerimos o livro Projetos de estgio e de pesquisa em Administrao: guia para estgios, trabalhos de concluso, dissertaes e estudos de caso, de Roesch, que foi publicado em 1999, pela editora Atlas. Essas leituras so importantes para o seu aprofundamento nesse assunto.
Reflita
Discuta com o seu grupo sobre a importncia e os reflexos da interveno realizada na organizao. Sugerimos que, individualmente, cada membro do grupo enumere de trs a cinco situaes de melhoria e, posteriormente, discuta no grande grupo, fazendo uma seleo daquelas que apresentaram, segundo a maioria do grupo, as melhorias mais significativas para a organizao. O resultado deste trabalho poder ser aproveitado no relatrio de estgio, no tpico consideraes finais.
6 .2 .3 Consideraes Finais
Nas consideraes finais, devemos incluir a concluso ou concluses a que o grupo chegou por meio da pesquisa, ou seja, fazer uma recapitulao sinttica dos resultados da pesquisa revelando o significado das observaes feitas. A concluso deve ser baseada em dados comprovados e ressaltar o alcance e as consequncias de suas contribuies e seu possvel mrito. Nas consideraes finais, importante que os pesquisadores deixem claro se atingiram os objetivos propostos e ressaltem as limitaes do seu trabalho e, a partir da, surgiram outras investigaes a serem realizadas na rea pesquisada.
6 .3 Elementos ps-textuais
Os elementos ps-textuais no so numerados. So eles: as referncias, as notas, os anexos, apndice e o glossrio. No relatrio de estgio, no utilizaremos o apndice e o glossrio.
6 .3 .1 Referncias
As referncias das obras consultadas devero ser registradas em ordem alfabtica. Obedecendo s normas aprovadas pela Associao Brasileira de Normas
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CAPTULO 6 esTGiO ii
Tcnicas (ABNT), em especial a NBR 6.023/2005. obrigatrio constar, nas referncias, apenas os autores citados no corpo do trabalho. Quadro 6 Referncias.
Referncias CUSUMANO, M. A.; MARKIDES, C. C. Pensamento estratgico. Rio de Janeiro: Campus, 2002. GIMENEZ, F.; et al. Estratgia em pequenas empresas: uma aplicao do modelo de Miles e Snow. Revista de administrao contempornea. v. 3, n. 2, p. 53-74, 1999. GULINI, P. L. Ambiente organizacional, comportamento estratgico e desempenho empresarial: um estudo no setor de provedores de internet de Santa Catarina. 2005. Dissertao (Programa de Mestrado Acadmico em Administrao) Universidade do Vale do Itaja, Centro de Educao, Biguau SC. PORTER, M. E. Competitive strategy: techniques for analysing industries and competitors. New York: The Free Press, 1980.
6 .3 .2 Notas
Notas so aquelas observaes e esclarecimentos necessrios sobre detalhes do texto e que devem aparecer em notas de rodap, ou aps o texto, formando um captulo com o ttulo NOTAS.
6 .3 .3 Anexos
So considerados anexos as leis, os questionrios, as estatsticas etc. que acrescentamos a um trabalho como esclarecimento ou como parte da documentao da pesquisa realizada. Os anexos so identificados por letras maisculas consecutivas, travesso e por seus respectivos ttulos. Exemplo: ANEXO A Termo de compromisso de Estgio. Podemos observar a importncia do relatrio de estgio para a formao acadmica dos alunos. Podemos afirmar, ainda, que ele o pice de todo o curso de Administrao e responsvel por concluir as atividades prticas dos trabalhos acadmicos. No prximo captulo, discorremos sobre como fazer para priorizar uma determinada ao em detrimento de outras, ou seja, definir qual ser a ao a ser trabalhada em primeiro lugar. Obviamente traremos para vocs uma ferramenta que possibilitar essa identificao com muita eficcia, at l.
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CAPTULO 6 esTGiO ii
Referncias
ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS. NBR 6023: informao e documentao: referncias: elaborao. Rio de Janeiro, 2005. ______. NBR 6027: informao e documentao: sumrio: apresentao. Rio de Janeiro, 2003 ______. NBR 6028: informao e documentao:, resumo: apresentao. Rio de Janeiro, 2003. ______. NBR 10719: apresentao de relatrios tcnico-cientficos: Rio de Janeiro, 2002. ______. NBR 14724: informao e documentao: apresentao. Rio de Janeiro, 2005. FRANA, J. L. Manual para normalizao de publicaes tcnico-cientficas. 4. ed. Belo Horizonte: UFMG, 2000.
Anotaes
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CAPTULO 7 esTGiO ii
Interveno
Introduo
Neste captulo, veremos duas formas de auxlio na interveno e implementao de aes nas organizaes. Elegemos as ferramentas que trabalharemos neste captulo para que os acadmicos tenham os recursos necessrios para a sua aplicao. Essas ferramentas, vale ressaltar, foram eleitas devido sua simplicidade e praticidade. Temos como objetivo, para este captulo, a apresentao das ferramentas de auxlio na interveno. Ao final deste captulo voc dever ser capaz de identificar e utilizar adequadamente essas ferramentas no momento da necessria interveno na organizao na qual voc e seu grupo esto realizando o estgio. Como vimos, no Estgio I, o ambiente das organizaes complexo e requer a adoo de decises rpidas e eficazes. As mudanas nesse ambiente ocorrem de forma dinmica, imprevisvel e em ritmo acelerado e ampliam a diversidade de fatores internos e externos que influem no desempenho organizacional e no grau de interdependncia entre eles. As organizaes no podem ser consideradas como sistemas fechados e alheios ao seu meio. A complexidade do ambiente requer que os gestores tenham uma viso mais sistmica do mercado considerando e dando importncia ao detalhes que, em outros momentos, passariam despercebidos. Cunha (1996) entende que a adaptao para a mudana organizacional o processo de ajuste recproco entre a organizao e o seu ambiente. A reciprocidade do processo pressupe que tanto a organizao quanto o ambiente se modificam. A organizao se modifica na tentativa de atender s exigncias do ambiente no qual ela se encontra inserida, e o ambiente modificado medida em que ele moldado pela organizao na busca de atendimento das necessidades que surgem.
7 .1 Ferramentas para auxlio na interveno

Em um primeiro momento, trabalharemos com o sistema de priorizao GUT, pois existe a necessidade de verificar o que mais importante antes de comearmos a realizar qualquer ao na organizao. importante que voc reflita sobre o que prioridade, ou seja, aquilo que provoca maior impacto nos resultados.
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CAPTULO 7 esTGiO ii
Entendido isso e escolhida a prioridade, passamos para a interveno. A ferramenta 5W2H transformar a prioridade em plano de ao e possibilitar a aplicao de aes de interveno. Vejamos essas duas ferramentas com mais detalhes nos prximos tpicos.
7 .1 .1 Modelo de priorizao Gravidade, Urgncia e Tendncia GUT

Experincias de diversas organizaes tm demonstrado que o sucesso de programas de mudana organizacional depende, fundamentalmente, do modelo de interveno adotado para implementar as mudanas. Os gestores passam muitas horas de trabalho resolvendo questes delicadas, apagando incndios, sem ter tempo para mudar e implementar questes estratgicas que de fato podem melhorar o negcio, inclusive, diminuindo o surgimento de vrios problemas. Existe, hoje, diversas formas de analisar o que deve ser realizado prioritariamente em uma empresa. Essa anlise vai alm do problema ou da soluo em si, pois est relacionada aos colaboradores, misso estratgica de negcio e, principalmente, aos clientes, por isso importante escolher a ferramenta correta. O mtodo GUT analisa a gravidade, a urgncia e a tendncia das situaes, uma metodologia que contribui para a tomada de deciso e permite a alocao de recursos nos tpicos considerados mais importantes. Essa ferramenta contribui para a elaborao de um planejamento estratgico de simples implementao e serve para anlise de qualquer matria, podendo ser utilizada para a classificao de assuntos diversos. Sua vantagem que ela possibilita, de forma consensual, a classificao, em ordem de prioridade, dos processos e problemas da equipe para a efetiva tomada de deciso e implementao das mudanas. A GUT uma ferramenta elaborada para ordenar uma lista de itens que sero priorizados com base em critrios definidos por pesos. A ferramenta composta por dois formulrios: o primeiro contm uma escala de um a cinco e realiza a quantificao dos processos de forma sistemtica, para os fatores gravidade, urgncia e tendncia. Como gravidade, entendemos o impacto do problema sobre as operaes e pessoas da empresa e os efeitos que surgiro a longo prazo em caso de sua no resoluo. A urgncia vista como o tempo disponvel ou necessrio para a resoluo do problema, e a tendncia o potencial de crescimento ou piora do problema. O segundo formulrio compreende uma tabela na qual so registrados os processos e problemas da equipe e os valores atribudos a ela e que classificaro os processos prioritrios.
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CAPTULO 7 esTGiO ii
Quadro 1 Matriz GUT. VALOR

5
GRAVIDADE
URGNCIA
TENDNCIA
Piora rapidamente se nada for feito. Piora em pouco tempo se nada for feito. Piora em mdio prazo se nada for feito. Piora a longo prazo se nada for feito. No piora.
Extremamente grave Extremamente urgente Muito grave Grave Pouco grave Sem gravidade Muito urgente Urgente Pouco urgente Sem urgncia
4 3 2 1
Fonte: adaptado de Marshall Jr. (2003).
Quadro 2 Matriz GUT modelo. PROBLEMAS GRAVIDADE URGNCIA TENDNCIA GUT CLASSIFICAO
Para compreender melhor a ferramenta, utilizaremos a Matriz GUT em um exemplo prtico. Imaginem que o grupo levantou como pontos fracos da organizao, na qual realizou o estgio. Foi constatado que ela apresentava: problema de recrutamento e seleo de pessoas; falta de motivao dos funcionrios para o trabalho; problemas de relacionamento interpessoal; problema de liderana; falta de capacitao. De posse dessas informaes, o grupo se reunir e, por meio do formulrio da Matriz GUT, eleger suas prioridades. Vamos supor que os problemas ficaram classificados da seguinte maneira:
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CAPTULO 7 esTGiO ii
Quadro 3 Matriz GUT.

PROBLEMAS GRAVIDADE URGNCIA TENDNCIA Rec/seleo 5 5 5 Falta 5 4 4 motivao Problemas de 4 3 4 relacionamento Falta liderana 5 5 4 Falta 4 3 3 capacitao Fonte: adaptado de Marshall Jr. (2003). GUT 125 80 48 100 36 CLASSIFICAO 1 3 4 2 5
Como podemos perceber, no exemplo acima, ficou claro que a prioridade a ser trabalhada na organizao o recrutamento e seleo de pessoas, seguido da falta de liderana e posteriormente da falta de motivao e assim por diante. E agora o que fazer? J estamos no meio caminho, pois o grupo identificou as prioridades e agora necessrio traar um plano de ao.
Saiba mais
Sugerimos que, ao realizarem essa fase, no se detenham apenas nas duas ferramentas (GUT e 5W2H), procurem conhecer as outras ferramentas da qualidade, como, por exemplo, o Diagrama de Afinidades, o Diagrama da rvore, Diagrama de Relaes, Diagrama em Matriz etc. Elas podero apresentar algumas vantagens no processo de levantamento, organizao e aplicao do plano de ao. interessante, ainda, ter contato com uma obra especializada no assunto. Sugerimos a obra As sete ferramentas gerenciais da qualidade, de Eduardo Moura, que foi publicada pela editora Makron Books, em 1994.
Reflita
Rena o seu grupo e, de modo colaborativo, elaborem uma listagem dos pontos fracos diagnosticados na empresa, verifiquem se eles so aceitos pelos seus gestores e pontuem de um a cinco os pontos fracos em gravidade, urgncia e tendncia (usando a Matriz GUT). Em seguida, multipliquem os valores encontrados e vocs tero diagnosticado as prioridades a serem trabalhadas na empresa.
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CAPTULO 7 esTGiO ii
7 .1 .2 Plano de ao: 5W2H

Um plano de ao possibilita que tenhamos a oportunidade de pensar cuidadosamente em todos os detalhes daquilo que desejamos alcanar, as potencialidades, os riscos, os desafios antes de iniciarmos as aes de implementao. A partir de agora, perceberemos que o plano de ao permite tornar mais clara a ideia de negcio, transformando-a em dados e nmeros consistentes e que podem ser considerados como um mapeamento geral. Nesse mapeamento, ,esto contidas as informaes referentes s aes eleitas como prioritrias. Como ferramenta de gesto de grande utilidade, o plano de ao possibilita a socializao das informaes, das aes e acaba sendo um instrumento que contribui para o comprometimento de todos os atores. Como instrumento de materializao do plano de ao, utilizaremos a ferramenta 5W2H. Ela pode ser entendida como uma tcnica simples e eficaz de auxlio na soluo de problemas e na tomada de aes corretivas e preventivas ou na elaborao de planos de atividade. Ela contribui, ainda, para a comunicao referente ao tema tratado e no sofre interferncias no decorrer do processo, pois tudo registrado por escrito. Caso surjam dvidas, elas podem ser discutidas e o plano revisado, ajustando todo o processo em tempo hbil e com o conhecimento de todos os envolvidos. A tcnica 5W2H uma ferramenta prtica que permite, a qualquer momento, saber os dados mais importantes de um projeto. Vale lembrar que os pontos importantes sobre o projeto e sobre cada atividade foram definidos na aplicao da matriz GUT e nos permitiu vislumbrar as aes prioritrias. A tcnica 5W2H constituda de 7 palavras em ingls, sendo que cinco delas iniciam com a palavra W e duas com a palavra H: what (o que?); who (quem?); where (onde?); why (por qu?); when (quando?); how (como?); how much (quanto?). Detalharemos um pouco mais. O qu? qual a atividade? Qual o assunto? O que deve ser medido? Quais os resultados esperados? Quais atividades so dependentes dela? Quais atividades so necessrias para o incio da tarefa? Quais os insumos necessrios?
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CAPTULO 7 esTGiO ii
Quem? quem conduz a operao? Qual a equipe responsvel? Quem executar determinada atividade? Quem depende da execuo da atividade? A atividade depende de quem para ser iniciada? Por qu? por que a operao necessria? Ela pode ser omitida? Ela pode ser fundida com outra operao ou atividade? Por que essas pessoas foram escolhidas para executar essa atividade? Quando? quando ser feito? Quando se dar o incio da atividade? Quando ser o trmino? Como? como conduzir a operao? De que maneira ela ser realizada? Como acompanhar o desenvolvimento da atividade? Como os responsveis devero interagir para executar essas atividades? Quanto? quanto custa implementar as mudanas? Quanto custa a operao atual? Quanto custar toda a operao? Alguns cuidados so necessrios, veja a seguir. Ao responder pergunta o que fazer?, garanta que a ao est atacando a causa do problema e no o efeito. A pergunta por que fazer? importantssima! Geralmente, em uma empresa, as aes demandam custos e investimentos. Uma boa justificativa pode transformar um projeto reprovado em aprovado. A pergunta quando fazer? pode ser respondida com a data na qual a ao ser implementada, com a data at a qual a ao ser implementada ou com o perodo ao longo do qual a ao ser implementada. Ao definir o quem ir fazer, importante definir claramente o nome da pessoa responsvel pela ao e, preferencialmente, um substituto. Evite utilizar o nome do setor, como, por exemplo, Marketing, RH ou Departamento Financeiro etc. Somente atribumos a atividade a um ator se ele tiver a competncia necessria para realiz-la. A pergunta como ser feito? a mais importante do 5W2H. aqui que o planejamento acontece! Essa pergunta a base do plano de ao, todos os detalhes sero relatados, todas as possibilidades de falha sero estudadas, os efeitos colaterais da ao sero levantados. Aqui dever ser descrito o passo a passo para que a ao ocorra. Observe a construo de nossa planilha de aes. Quadro 4 5W2H Problema Recrutamento e Seleo.
O QU? Ao 1 Ao 2 COMO? ONDE? POR QU? QUEM? QUANDO? QUANTO?
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O QU? Ao 3 Ao 4 Ao 5 Ao 6
COMO?
ONDE?
POR QU?
QUEM?
QUANDO?
QUANTO?
Detalhamento das aes previstas. Ao 1 O qu? Realizar o levantamento das necessidades de recursos humanos, quer sejam por substituio ou aumento de quadro. Como? Aplicando e recolhendo o formulrio de requisio de pessoal. Onde? Em todas as reas, departamentos e setores da organizao. Por qu? Suprir as demandas internas de pessoal, seja por substituio ou por aumento de quadro. Quem? Sr. Joo Luiz encarregado do setor de recrutamento e seleo. Quando? At 30 de abril de 2010 (data limite). Quanto? R$ 200,00, valor referente ao nmero de horas trabalhadas pelo funcionrio. Ao 2 O qu? Definir o perfil desejado para cada cargo. Como? Analisando as descries dos cargos e conversando com a chefia imediata, necessrio estabelecer conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias ao bom desempenho do cargo. Onde? Nos setores da empresa e no escritrio do setor de recrutamento e seleo. Por qu? Diminuir as possibilidades de erros na contratao por meio de critrios de recrutamento e seleo, ou seja, onde recrutar e que tipo de bateria de testes realizar. Quem? Sra. Vnia Psicloga. Quando? At 7 de maio de 2010. Quanto? R$ 400,00 valor referente ao nmero de horas trabalhadas pela funcionria. Ao 3 O qu? Definir se recrutamento ser interno ou externo. Como? Anlise do quadro atual e do banco de dados da organizao. Onde? No setor de recrutamento e seleo. Por qu? Escolher o melhor meio de recrutamento.
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Quem? Sr. Antnio Carlos Recrutador. Quando? At 11 de maio de 2010. Quanto? R$ 100,00 valor referente ao nmero de horas trabalhadas pelo funcionrio. Ao 4 O qu? Executar o recrutamento. Como? Realizando anncios em rdios, jornais e outras fontes de recrutamento externo, se for este o caso, ou realizando ampla divulgao interna. Onde? Rdios, jornais e outras fontes , se externo; e em todos os setores da organizao, se interno. Por qu? Buscar os melhores profissionais e atender demanda interna. Quem? Sr. Antnio Carlos Recrutador. Quando? At 21 de maio de 2010. Quanto? R$ 1.000,00, valor referente aos custos dos anncios de recrutamento. A partir deste captulo, voc poder reunir a equipe e realizar a interveno. Esperamos que esta disciplina tenha proporcionado a base para uma interveno de sucesso na organizao. As ferramentas estudadas, matriz GUT e 5W2H, so de fcil compreenso e operacionalizao. Lembramos, por fim, que um plano de ao algo extremamente srio e poder fazer diferena na forma de gesto, portanto estejam comprometidos com a lisura e com a qualidade do trabalho.
Referncias
CUNHA, C. J. C. A. Adaptao estratgica organizacional em ambiente turbulento. Trabalho apresentado para Concurso de Professor Titular Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo Departamento de Engenharia de Produo e Sistemas. Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis, 1996. MARSHALL JR., I. et al. Gesto da qualidade. Rio de Janeiro: FGV, 2003.
Anotaes
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Gesto de Talentos Humanos 1 2 3 4

PRODUO EDITORA EADCON

Tendncias organizacionais do mundo moderno

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1 .1 .1 Mudanas, caos e auto-organizao

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1 .1 .2 Habilidades dos lderes no caos

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Energia hidrulica Txteis Ferro

Mquinas a vapor Estrada de ferro Ao

Eletricidade Qumica Motora combusto

Petroqumica Aeronutica Eletrnica

Redes digitais Software Novas mdias

Fonte: adaptado de Schumpeter citado por Chiavenato (2004, p. 445).

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1 .2 .1 Nova lgica organizacional

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1 .2 .3 Novas caractersticas e competncias

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Administrando a tecnologia e a inovao

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CAPTULO 2 TPiCOs esPeCiAis

Fonte: adaptado de Bateman e Scott (1998).

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2 .2 Ciclo de vida tecnolgico

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Passemos ao estudo de como se d a disseminao de uma nova tecnologia.

2 .3 Disseminao de uma nova tecnologia

Observe essas categorias no grfico a seguir.

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Usurios iniciais Maioria inicial Maioria tardia

Retardatrios Ciclo de vida tecnolgico

Tempo Fonte: adaptado de Bateman e Scott (1998).

2 .4 Administrao da tecnologia em ambiente competitivo

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Pioneiro na adoo de nova tecnologia Maiores riscos

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