Transformação digital

Como fazer uso de tecnologias

emergentes e abrir caminho para
a inovação e o crescimento

Um guia rápido do GNDI

Tradução de Digital transformation How to unlock innovation and
growth with emerging Technologies A GNDI quick guide, do Global
Network of Director Institutes (GNDI) e Marsh McLennan.
Transformação digital
Como fazer uso de tecnologias
emergentes e abrir caminho para
a inovação e o crescimento

Um guia rápido do GNDI

Tradução de Digital transformation How to unlock innovation and growth with
emerging Technologies A GNDI quick guide, do Global Network of Director Institutes
(GNDI) e Marsh McLennan.

São Paulo | 2023

Fundado em 27 de novembro de 1995, o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa
(IBGC), organização da sociedade civil, é referência nacional e uma das principais no
mundo em governança corporativa. Seu objetivo é gerar e disseminar conhecimento
a respeito das melhores práticas em governança corporativa e influenciar os mais
diversos agentes em sua adoção, contribuindo para o desempenho sustentável das
organizações e, consequentemente, para uma sociedade melhor.

Conselho de Administração
Presidente
Gabriela Baumgart

Vice-presidentes
Leonardo Pereira
Leonardo Wengrover

Conselheiros
Claudia Elisa Soares
Claudia Pitta
Cristina Lucia Duarte Pinho
Deborah Patricia Wright
João Laudo de Camargo
Sergio Ephim Mindlin

Diretoria
Pedro Melo
Adriane de Almeida
Márcia Aguiar
Reginaldo Ricioli
Valeria Café
Produção
Tradução: Dekka Silveira. Revisão: Pedro Braga Sotomaior Karam. Projeto Gráfico, Diagramação e
Capa: Kato Editorial. Imagem de Capa: Shutterstock.

Agradecimentos
Ao Global Network of Director Institutes (GNDI) e Marsh McLennan pela autorização para tradução
do material.

À Comissão do Conselho do Futuro, especialmente aos coordenadores Ricardo Lamenza e Adriana

Adler, pelo suporte na avaliação da tradução.

À Comissão de Inovação, especialmente aos coordenadores João Lencioni e Mônica Pires, pelo
suporte na avaliação da tradução.

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) de acordo com ISBD

I59t Instituto Brasileiro de Governança Corporativa – IBGC

  Transformação digital: como fazer uso de tecnologias emergentes e abrir caminho
para a inovação e o crescimento - Um guia rápido do GNDI / Instituto Brasileiro de
Governança Corporativa – IBGC. - São Paulo, SP : IBGC, 2023.
  32 p. ; 18cm x 25,5cm.
Inclui bibliografia e índice.
ISBN: 978-65-86366-91-4
1. Governança Corporativa. 2. Tecnologias emergentes. 3. Transformação digital.
I. Título.

CDD 658.4
2023-1458 CDU 658.114

Elaborado por Vagner Rodolfo da Silva – CRB-8/9410

Índice para catálogo sistemático:
1. Governança Corporativa 658.4
2. Governança Corporativa 658.114
Material original produzido por:

Sobre este guia

Esta publicação é um guia rápido para membros de conselhos. Seu conteúdo é
derivado principalmente da publicação intitulada Governing Digital Transformation
and Emerging Technologies: A Practical Guide, desenvolvido pela National
Association of Corporate Directors (EUA) com o apoio da Marsh McLennan, e
inclui insights reunidos a partir de materiais dos institutos membros do GNDI.
As informações estão organizadas em torno de cinco importantes princípios de
governança digital, as armadilhas comuns e dicas para combatê-las. Para consultar
outros materiais do GNDI disponíveis para leitura e aprendizado, acesse a Biblioteca
de Materiais (Resource Library) no site da GNDI (www.gndi.org).
O planejamento e a produção desta publicação foram liderados por um grupo de
trabalho do Policy Committee do GNDI. Os membros deste comitê são:
Ka-Yin Li (HKIoD, Hong Kong)
Convocador e autor principal
Alex Marchionna (IGEP, Argentina) Pedro Melo & Luiz Martha (IBGC, Brasil)
Ehud Menipaz (IDU, Israel) Ahsan Jamil (PICG, Paquistão)
Aurora Geotina-Garcia (ICD, Filipinas) Vikeshni Vandayar (IoD, África do Sul)
Radika Obeyesekere (IoD, Sri Lanka) Martin Hilb (IoD, Suíça)
Ian Shackell (IoD, Reino Unido) Friso Van der Oord (NACD, EUA)
Sobre o GNDI
O Global Network of Director Institutes (GNDI) é uma rede internacional de vinte e
quatro (24) institutos de conselheiros formada em dezembro de 2012 para promover
uma cooperação mais próxima entre seus membros, sendo cada um reconhecido
como o principal instituto de conselheiros e de governança em seu respectivo país.
O GNDI representa coletivamente mais de 180.000 conselheiros e profissionais de
governança individuais.
Nós auxiliamos conselheiros em todo o mundo a se manterem atualizados sobre
questões emergentes de governança e colaboramos para fortalecer sua voz
na defesa de boas práticas e políticas de governança. Nos concentramos nas
questões compartilhadas por stakeholders de governança em todo o mundo com o
objetivo de promover práticas e programas inovadores que tornam os conselheiros
mais aptos a promoverem um desempenho sustentável que beneficie acionistas, a
economia e a sociedade.
Um programa global de reciprocidade ajuda os conselheiros e seus conselhos a
acessar materiais específicos para conselheiros em todo o mundo.

6 Instituto Brasileiro de Governança Corporativa

Sumário

Pontos Principais. . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 Armadilha: limitar o recrutamento de

“conselheiros digitais” unicamente a
Visão geral. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 especialistas em tecnologia. . . . . . . . . . . . . . 22
Princípio 1. Abordar as tecnologias Armadilha: a fragmentação da
supervisão do conselho sobre assuntos
emergentes como um imperativo
relacionados à tecnologia. . . . . . . . . . . . . . . . 23
estratégico e não somente como
uma questão operacional . . . . . . . . . . 11 Princípio 4. Exigir relatórios
Armadilha: Fixação na tecnologia e não frequentes e prospectivos
no valor para o cliente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 sobre iniciativas relacionadas à
Armadilha: Trabalhar com uma visão tecnologia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
que não é coerente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 Armadilha: os relatórios são estáticos,
Armadilha: A governança de tecnologia focados no passado e no presente. . . . . . . 25
equivale à governança de risco. . . . . . . . . . 14 Armadilha: Informação demais, insight
Armadilha: Atuação aleatória em de menos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
inovação digital. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 Armadilha: Fixação de métricas de
Armadilha: A armadilha das aptidões já curto prazo para o retorno sobre o
existentes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 investimento (ROI) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
Princípio 2. Desenvolver objetivos Princípio 5. Avaliar periodicamente
coletivos e permanentes de se a liderança, os talentos
aprendizado e desenvolvimento e a cultura da organização
específicos para tecnologia. . . . . . . . 18 estão prontos para mudanças
Armadilha: O modo de pensar do
tecnológicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
conselho que não valoriza a educação
Armadilha: não incorporar a fluência e
continuada ou que adota uma
o histórico digital no recrutamento, no
abordagem única para o aprendizado
planejamento sucessório e na avaliação
de tecnologia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
do CEO e da equipe de executivos. . . . . . . 29
Princípio 3. (Re)alinhar a estrutura Armadilha: subestimar a importância de
e a composição do conselho uma cultura que esteja pronta para a
mudança e seja aberta à inovação. . . . . . . 30
para refletir a importância
Armadilha: supervisão de talentos
cada vez maior da tecnologia focada principalmente nas
como um direcionador tanto de necessidades atuais e nos problemas
crescimento como de risco . . . . . . . . 21 passados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

Transformação digital 7
Pontos Principais
Cinco princípios para conduzir a transformação digital e fazer uso das
tecnologias emergentes:
1. Abordar as tecnologias emergentes como um imperativo estratégico e não
somente como uma questão operacional.
2. Desenvolver objetivos coletivos e permanentes de aprendizado e
desenvolvimento específicos para tecnologia.
3. (Re)alinhar a estrutura e a composição do conselho para refletir a importância
cada vez maior da tecnologia como um direcionador tanto de crescimento como
de risco.
4. Exigir relatórios frequentes e prospectivos sobre iniciativas relacionadas
a tecnologia.
5. Avaliar periodicamente se a liderança, os talentos e a cultura da organização
estão prontos para mudanças tecnológicas.

Dicas principais
Digitalizar processos da empresa pode ser bom, mas a transformação digital envolve
mais do que a digitalização de processos existentes. Um processo ruim digitalizado
continuará sendo um processo ruim. É importante imaginar e reimaginar soluções
para os desafios dos negócios por meio do uso da tecnologia.
Com as tecnologias emergentes, é crucial separar o que é exagero e o que é
realidade. Embora seja preciso enfrentar questões de segurança cibernética e
privacidade de dados, tome cuidado para não cair no viés protetivo. O maior risco
pode ser o de não realizar a transformação digital.
É cada vez mais importante que os conselheiros tenham compreensão ou
competências em tecnologia. A transformação digital não é apenas uma questão
tecnológica para o departamento de TI ou especialistas em tecnologia. Os conselhos
devem promover uma cultura organizacional que abrace a mudança e promova a
inovação e a experimentação, que reconheça e recompense a inovação, mas que
também abrace as falhas.

8 Instituto Brasileiro de Governança Corporativa

Visão geral
Se você está lendo este texto, é
provável que tenha chegado à
conclusão de que é preciso realizar
a transformação digital para que
sua organização avance. O papel
do conselho é definir estratégias
e monitorar o desempenho da
organização, vislumbrando processos
e políticas para atingir os objetivos e
prestar contas aos stakeholders. Na
transformação digital, seu papel é o
mesmo. Como membro do conselho,
você percebe o seu papel fundamental
de orientar sua organização em direção
a uma transformação bem-sucedida,
não apenas para que ela continue
sendo relevante, mas também para que
prospere na era digital.
Já se vão vinte anos desde que
dissemos adeus ao século XX. As
tecnologias emergentes mudaram e
continuam mudando os hábitos e as
expectativas do consumidor, definindo
e redefinindo o padrão do que é “bom”.
Transformação digital
As inovações causaram disrupções nas
indústrias e nas empresas tradicionais.
A digitalização é uma parcela
importante dessa onda de inovação.
A transformação dos negócios é
necessária para permanecer relevante
neste mundo digital e garantir
a sustentabilidade.
Como disse um Chartered Director
do Reino Unido, em um texto para
o UK Institute of Directors antes
da pandemia, a necessidade de
transformar um negócio de qualquer
tipo deve ser uma resposta direta a
uma mudança ou provável mudança
nas condições e no ambiente em que a
organização opera.
De fato, a digitalização abriu caminho
para novas ferramentas, tecnologias e
competências para que as empresas
possam fazer melhor as coisas ou fazer
coisas que não podiam fazer antes.
Como as empresas tiram proveito das
novas competências digitais?
9
Quais são as novas oportunidades
para atender e entregar um valor
melhor aos clientes atuais? Como
estas oportunidades podem ajudar
a organização a alcançar e atender
novos mercados para conquistar novos
clientes? Que novos produtos e serviços
precisam ser criados para atender
esses mercados? Em última análise,
a busca por vantagem competitiva
— um conceito estratégico — deveria
direcionar a transformação digital.
A transformação digital já vinha
ganhando velocidade até 2020, mas a
pandemia global da Covid-19 acelerou
ainda mais esse processo, revelando
exemplos notáveis de inovação,
conforme observou o Australian Institute
of Company Directors. O importante
agora é ajudar os conselheiros a
manter esse impulso, ampliar a
confiança digital que já adquiriram e
aproveitar a enorme oportunidade que
a tecnologia digital apresenta.
10
Embora o investimento em tecnologia
para a transformação digital tenha
disparado, poucas organizações
conseguiram colher benefícios
de longo prazo a partir de seus
investimentos digitais. Apenas um em
cada dez executivos diz ter sucesso
na execução de sua estratégia de
transformação digital. Transformações
digitais são empreendimentos de
alto volume financeiro e com muito
em jogo.
É possível que você tenha dúvidas
sobre como fazer esta transformação
da melhor maneira. Neste processo,
existem princípios a serem seguidos
e algumas armadilhas a serem
evitadas. Este guia rápido traz
algumas perguntas que você pode
fazer a si mesmo, aos seus colegas
do conselho ou aos executivos e
gestores para avaliar se vocês estão
no caminho certo em direção à
transformação digital.
Instituto Brasileiro de Governança Corporativa
Princípio 1
Abordar as tecnologias
emergentes como um imperativo
estratégico e não somente como
uma questão operacional
A transformação digital não diz respeito somente à tecnologia. É possível
que muitas das chamadas estratégias digitais não estejam funcionando
simplesmente porque em geral são iniciativas fragmentadas e com foco restrito,
impulsionadas por TI.

O Australian Institute of Company Pergunte

Directors, inspirado na edição da
MIT Sloan Management Review
do segundo trimestre de 2019, é
oportuno ao lembrar seus membros
de que os conselheiros são vitais
para a estratégia de transformação,
e empresas com três ou mais
conselheiros com proficiência digital
têm maior probabilidade de registrar
maiores margens de lucro, crescimento
maior da receita, maior retorno sobre
os ativos e crescimento no valor
de mercado.
Dica
Piecemeal operational approach já não
é mais suficiente.
• Estamos adotando uma abordagem
fragmentada para a transformação
digital? Estamos apenas deixando
a área de TI tomar a frente, fazendo
“coisas de tecnologia” aqui e
ali para apoiar as operações do
negócio? Estamos correndo o risco
de nosso modelo de negócios
se tornar obsoleto caso não
tenhamos uma estratégia para
nos adaptarmos rapidamente às
necessidades futuras?
• Estamos discutindo nossa estratégia
com frequência suficiente para
manter o ritmo, mesmo que para isso
precisemos tornar o processo mais
iterativo, com mais experimentação
e aprendizados?

Transformação digital 11
• O que precisamos fazer para
chegarmos a um planejamento
estratégico que combine
tecnologia, cultura e experiência do
cliente? Qual é o processo utilizado
pela gestão para desenvolver
um planejamento estratégico
para análise do conselho? Como
podemos reconciliar o impacto do
planejamento estratégico sobre
o ambiente corporativo ou as
expectativas dos stakeholders?
• Temos recursos suficientes
(sejam de pessoal ou financeiros)
atribuídos ou dedicados para
apoiar a transformação digital?
Armadilha: Fixação na
tecnologia e não no valor para
o cliente
Dica
Enxergar a tecnologia pela lente
do cliente.
Pergunte
• Nas discussões do nosso
conselho, gastamos muito tempo
pensando em como implementar
rapidamente novas tecnologias
para gerar ganhos de receita no
curto prazo? Nós perguntamos o
suficiente sobre como as novas
tecnologias podem ajudar a
atender às constantes mudanças
de expectativas dos clientes?
Somos “centrados na tecnologia”
ou “centrados no cliente”?
12
• Quando consideramos o uso de
tecnologias emergentes, o fazemos
com uma visão suficientemente
ampla e estratégica? Estamos
avaliando cada uma dessas
tecnologias isoladamente ou
estamos considerando como
diferentes combinações podem
atender às necessidades do cliente
de maneiras novas e melhores?
• Enxergamos as novas tecnologias
pela lente do cliente? Nós
enxergamos (ou conseguimos
enxergar) uma mudança nas
preferências do cliente, e em
que ritmo? Como as observações
centradas no cliente se relacionam
com o nosso modelo atual de
negócios? Temos sido curiosos o
bastante sobre nossos clientes,
sobre o que eles realmente
querem ou desejam em produtos
ou serviços?
• Qual é a visão e a crença do
conselho (e da gestão) quanto ao
modelo de negócios atual? Nós (ou
a gestão) estamos nos apegando
com muita rigidez ao antigo modelo
de negócios e a tudo em que ele
se baseia?
• Poderíamos ter ajustado nossa
fórmula de negócios? Ela é flexível
o suficiente para ser ajustada?
Como? O que está impedindo o
conselho/a gestão de fazer isso?
• Como podemos testar ou
aproveitar melhor as oportunidades
de negócios que as tecnologias
Instituto Brasileiro de Governança Corporativa
 emergentes e/ou as mudanças no Armadilha: Trabalhar com uma
comportamento e nas expectativas visão que não é coerente
do consumidor podem trazer?
Dica
• Para mensurar a viabilidade
O conselho e a gestão precisam definir
do modelo de negócios atual,
o que significa “tornar-se digital”, para
pergunte à sua gestão sobre:
ter uma visão unificada de longo prazo
• As necessidades atuais e
sobre até onde a digitalização pode
futuras dos clientes;
levar o negócio.
• A força e a “aderência” do valor
gerado para os clientes;
Pergunte
• Como os clientes preferem • Qual é a nossa visão de longo prazo
pagar pelo valor;
sobre como a tecnologia pode (e
• A natureza da concorrência; poderia ser implantada para) mudar
• A força da marca da o nosso negócio?
organização para os clientes;
• A gestão entende – e concorda com
• O negócio em que a o conselho – sobre o que significa
organização está ou deveria
“tornar-se digital” e “digitalização”?
estar inserida (p.ex., serviços,
• Já analisamos como as tecnologias
dados, plataformas);
emergentes podem:
• Restrições (p.ex., custos, • Mudar a forma como a empresa
sistemas existentes, talentos);
engaja os clientes?
• As vantagens de escala • Nos ajudar a tomar decisões
das tecnologias existentes
com melhor acesso a
em comparação com as
mais dados?
emergentes;
• Ampliar a produtividade,
• Custos regulatórios futuros. possibilitar a colaboração
• O nosso negócio é capaz de criar,
interna e reduzir os
manter e possuir plataformas
riscos operacionais?
digitais, que constantemente
• Qual é a nossa visão e nosso
coletem dados sobre a experiência
plano digital? Que modelos de
do cliente e que possam ajustar/
inovação analisamos? Faremos
ampliar as oportunidades de
tudo internamente ou há possíveis
mercado? Ou pode o nosso
parceiros para nos ajudar a escalar
negócio se beneficiar da adoção
a inovação mais rapidamente?
ou imersão em plataformas
Seremos os primeiros, esperaremos
digitais existentes?
os resultados de quem saiu na
frente ou ficaremos para trás na
adoção de novas tecnologias?

Transformação digital 13
• Já descobrimos quais das
tecnologias que implementamos,
ou que investimos, servem
para melhorar os processos de
negócios e quais tecnologias são
ou podem ser “transformadoras”?
Consideramos todas as opções de
tecnologias viáveis, ou estamos
confiando em uma única tecnologia
ou em um único fornecedor?
 onheça o universo digital e
C
suas potencialidades, de forma
a imaginar e reimaginar soluções
para os desafios de negócios
utilizando a tecnologia. Algumas
podem não ser profundamente
transformadoras, mas ainda
assim valem o investimento.
Algumas tecnologias podem não
ser voltadas para o cliente, mas
podem funcionar como apoio para
processos ou análises de negócio.
Armadilha: A governança
de tecnologia equivale à
governança de risco
Dica
Embora as duas se sobreponham
em alguns aspectos, não confunda
governança digital com governança
de risco.
Integre a discussão sobre riscos e
oportunidades de crescimento por
meio do uso da tecnologia e faça esta
discussão com todo o conselho.
14
Pergunte
• Estamos sendo muito avessos ao risco,
ou seja, a nossa visão sobre tecnologia
está muito defensiva? Estamos
preocupados demais com a ameaça
de ataques cibernéticos, a ponto
de renunciarmos a oportunidades
de crescimento do negócio que
dependem de conectividade e
acessibilidade digital?
• Estamos nos concentrando
demais em proteger nossos
ativos de dados contra ataques
cibernéticos e não estamos
nos concentrando o suficiente
em explorar as potencialidades
digitais? Estamos perdendo
oportunidades de crescimento por
meio do uso da tecnologia?
• Estamos preparados para lidar com
novos riscos digitais que podem
surgir de tecnologias complexas,
riscos que talvez não tenhamos
observado antes?

Esteja atento a esses riscos, mas
não caia no protective bias
. As tecnologias que envolvem
o uso de inteligência artificial
exigirão mecanismos de
supervisão adequados para evitar
vieses injustos ou eticamente
inapropriados; os processos que
envolvem a coleta e o uso de
dados dos clientes demandarão
salvaguardas para reforçar
a confiança dos clientes e a
confiança na privacidade e
segurança dos dados.
Instituto Brasileiro de Governança Corporativa
• Como reunimos tudo isso para
que as discussões com todo o
conselho tenham profundidade e
foco adequados?
 onsulte o Princípio 2, sobre o
C
aprimoramento do aprendizado
individual e coletivo para melhorar as
competências de governança digital.
• Nós convidamos, ou devemos
convidar, os executivos e
outros gestores para falar, nas
reuniões do conselho, sobre as
experiências que envolvem o
uso de tecnologias em sua linha
de negócios ou sobre as lacunas
de qualificação percebidas para
explorá-las totalmente?
• Nós convidamos, ou devemos
convidar, especialistas externos
para falar sobre tecnologia nas
reuniões do conselho?
• Riscos de TI: Algumas dimensões
dos riscos de TI podem permear
toda a organização, mas acabam
sendo encobertas por outras
categorias significativas de riscos
corporativos e descartadas como
insignificantes. Nós deixamos de
percebê-las? Como podemos
identificá-las melhor?
 onsulte o Princípio 4, que trata
C
dos relatórios de iniciativas
relacionadas à tecnologia.
• O uso da inteligência artificial:
Existem mecanismos de supervisão
para garantir o uso seguro
Transformação digital
de aplicativos baseados em
inteligência artificial (IA)?
• Estamos cientes dos desafios ou
das possibilidades que podem
gerar uma percepção de que os
resultados e as decisões da IA são
inerentemente injustos ou marcados
por determinados vieses?
• É possível que o algoritmo
empregado desfavoreça de
modo sistemático uma faixa
demográfica em particular ou
um grupo que compartilha uma
determinada característica?
• Adotamos medidas suficientes
para garantir a transparência
sobre como a IA toma decisões?
Que outras medidas de controle
seriam necessárias para fortalecer
a prestação de contas?
• Privacidade e segurança de
dados: Já pensamos sobre como e
quais dados devem ser coletados?
O que pode ser feito para garantir
que os dados sejam utilizados
conforme pretendido e não sejam
compartilhados ou explorados de
forma a comprometer a confiança
dos clientes?
• Que medidas devem ser
implementadas para reforçar
a confiança do cliente de que
respeitamos sua privacidade e
priorizamos o manuseio seguro de
seus dados?
• Segurança cibernética:
O conselho criou e aprovou
um programa de segurança
15
 cibernética? Já analisamos sua
eficácia e prontidão?
• Estrutura e processo do
conselho: Nós simplesmente
delegamos as questões de
governança digital para o
comitê de auditoria? Caso o
façamos, o foco acabará sendo
excessivo na redução de riscos
e não nas oportunidades que
podemos explorar?
• Quais comitês devem analisar
as questões de transformação
digital? Temos diretrizes suficientes
de governança corporativa para
que cada comitê saiba por que
examinar essas questões e a partir
de qual ângulo?
Armadilha: Atuação aleatória
em inovação digital
Dica
Prepare-se para fazer mudanças
em toda a empresa e reunir as
novas competências necessárias
para a transformação digital.
Conselhos eficazes entendem que
a transformação vai além da mera
adoção de uma nova tecnologia.
Pergunte
• Consideramos todas as opções de
tecnologias viáveis, ou estamos
confiando em uma única tecnologia
ou um único fornecedor? A quais
riscos nos expomos quando
utilizamos um único fornecedor?
16
 ense no aprisionamento
P
tecnológico (vendor lock-in) —
que pode restringir a trajetória
tecnológica da organização no
longo prazo— nas restrições de
negociação e na possibilidade de
o próprio fornecedor ser adquirido
por alguém.
• Caso tenhamos em mente uma
tecnologia que queremos adotar,
já a analisamos em profundidade e
temos a capacidade de entendê-la
bem a ponto de saber que ela pode
agregar valor real ao nosso negócio?
Já questionamos o ambiente de
negócios o suficiente para saber
se essa tecnologia não passa de
exagero ou alvoroço do mercado?
• Se temos uma visão de longo
prazo sobre a transformação
digital, e se a nossa estratégia
para implementar essa visão exige
experimentação e repetição,
como resistiremos à pressão
de investidores em direção aos
resultados financeiros rápidos, mas
que não ajudam na transformação
no longo prazo? Por outro
lado, qual tolerância ao risco
devemos aceitar?
• Estamos adotando uma nova
tecnologia somente para seguir
uma nova moda? Estamos
rejeitando ou abandonando
inovações porque elas parecem
levar um horizonte de tempo maior
para gerar retorno?
Instituto Brasileiro de Governança Corporativa
Armadilha: A armadilha das
aptidões já existentes
Dica
Concilie a inovação com a proteção
dos produtos e serviços atuais e a
retenção de clientes. A urgência das
ameaças competitivas e a maturidade
relativa da tecnologia são fatores-
chave, assim como as características
específicas da própria empresa.
Pergunte
• Criar novos recursos ou aproveitar
os existentes (como a estrutura de
TI e os sistemas de dados atuais)?
Devemos abandonar nossos core
businesses mais cedo ou nos
apegar a eles?
• Estamos sendo muito disruptivos,
enfatizando demais as novas
oportunidades, mas esquecendo
de manter o funcionamento do
negócio hoje?
Transformação digital
 onsidere a urgência da ameaça
C
competitiva e a relativa maturidade
tecnológica do negócio.
• Quais são os fatos conhecidos e
desconhecidos sobre a disrupção?
O sinal de uma nova ameaça é
incipiente ou nosso core business
já está comprometido? Quais são
as nossas opções para lidar com a
ameaça, e quais são os tradeoffs
de curto e longo prazos para cada
uma dessas opções?
• É possível adotar uma abordagem
dupla em que a organização
experimenta novos modelos de
negócios enquanto reinventa
as capacidades das operações
existentes? Podemos criar sinergias
entre as capacidades novas
e existentes?
17
Princípio 2
Desenvolver objetivos coletivos
e permanentes de aprendizado
e desenvolvimento específicos
para tecnologia
A velocidade da mudança pode trazer desconforto a alguns conselheiros, que
são pressionados a entenderem as tendências tecnológicas para que realmente
compreendam os seus negócios. Se o conhecimento estiver estagnado,
os conselheiros não conseguirão perceber insights diante de mudanças
tecnológicas drásticas.

O Australian Institute of Directors Dica

(AICD) realizou uma pesquisa em
2019 e descobriu que faltavam aos
conselhos australianos na época
conhecimento técnico e experiências
em inovação.
O AICD e outros institutos membros
do GNDI lançaram novos programas
sobre o assunto. Esforços conjuntos de
qualificação entre conselheiros podem
preencher essa lacuna.
A Directors Sentiment Index Survey
de 2021, do Institute of Directors
South Africa (IoDSA), mostra que 66%
dos entrevistados relataram uma
experiência variando de média a ruim
em relação à iniciação do conselho em
questões de tecnologia.
Aprimorar o aprendizado individual
e coletivo significa melhorar
as capacidades de supervisão
do conselho.
Pergunte
• Eu entendo (ou nós entendemos,
como membros do conselho) o que
devo supervisionar neste processo
de transformação digital?
• Honestamente, eu consigo (ou
nós conseguimos, como membros
do conselho) compreender as
informações passadas pelo CIO,
CTO ou por outros executivos
de tecnologia?
• Estou atualizado, apegado a um
conhecimento ultrapassado ou

18 Instituto Brasileiro de Governança Corporativa

 fiquei para trás pela velocidade
das mudanças? Eu conheço (ou
nós conhecemos) as últimas
tendências tecnológicas que
afetam o nosso setor? Como posso
(ou nós podemos) planejar melhor
nossa educação continuada,
individualmente como conselheiros
e coletivamente como um
conselho, hoje e no longo prazo?
• Como podemos garantir que
estamos compartilhando o
conhecimento que adquirimos
individualmente, para que o grupo
esteja na mesma sintonia?
 uitas vezes, a solução é
M
pedir que os conselheiros
relatem o que aprenderam para
compartilhar o aprendizado.
Armadilha: O modo de pensar
do conselho que não valoriza
a educação continuada ou
que adota uma abordagem
única para o aprendizado
de tecnologia
Dica
Saiba quais são as lacunas
tecnológicas para determinar os
objetivos de aprendizado e até mesmo
as necessidades de recrutamento.
Aprenda, individual e coletivamente;
compartilhe o conhecimento com todo
o conselho.
Transformação digital
Pergunte
• Antes de planejarmos nosso
aprendizado, sabemos qual é a
nossa estratégia digital?
• Identificamos nossas lacunas
de conhecimento?
• Eu pessoalmente entendo como
as tecnologias emergentes
funcionam e como elas podem
afetar o nosso setor e a nossa
estratégia organizacional?
• Ao ler os materiais da gestão,
compreendo totalmente os
objetivos subjacentes e os
possíveis riscos relacionados
à estratégia digital proposta
pela organização?
• Eu entendo como a atual
infraestrutura de tecnologia,
os sistemas de dados e os
produtos habilitados pela
tecnologia criam valor para os
negócios e clientes?
• Temos um plano de aprendizado
individual para nós, conselheiros, e
para o conselho, coletivamente?
 avaliação do conselho e dos
A
conselheiros pode ajudar. O
aprendizado deve nos proporcionar
uma noção melhor dos motivos e
não apenas do que está por trás
das tecnologias emergentes.
19
• Quais são as melhores maneiras
de aprendermos?
• Educação interna: Visitas
às instalações; sessões
aprofundadas com líderes de
tecnologia da organização.
• Educação externa: Visitas de
campo, feiras, congressos etc.
• Engajamento individual:
Assinaturas de revistas ou
newsletters; incorporar
ferramentas digitais às rotinas
diárias para entender melhor a
experiência do usuário/cliente.
• Especialistas externos:
Especialistas terceirizados.
20
 aprendizado deve ter como
O
objetivo explicar os porquês das
tecnologias emergentes serem tão
disruptivas, como os concorrentes
podem ser bem-sucedidos em sua
comercialização e os motivos para tal.
• Como garantir que estamos
compartilhando e distribuindo o
conhecimento para promover o
aprendizado coletivo?
• Temos as medidas corretas
e a cultura para revisar o
progresso do nosso aprendizado?
Temos um mecanismo para
ajustar e reajustar nossas
necessidades de aprendizado
conforme progredimos?
Instituto Brasileiro de Governança Corporativa
Princípio 3
(Re)alinhar a estrutura e a
composição do conselho para
refletir a importância cada
vez maior da tecnologia como
um direcionador tanto de
crescimento como de risco
É cada vez mais importante que o conselho tenha competência em tecnologia.
Após a pesquisa Directors Sentiment Index Survey, realizada pelo IoDSA em
2021, um workshop online interativo com cerca de 80 participantes da IoDSA
para investigar os aspectos da governança de tecnologia revelou que 60%
dos participantes acreditavam que não tinham habilidades e conhecimentos
suficientes para entender e guiar os desafios da tecnologia, e é possível que
seus conselhos tenham ficado muito dependentes, até com uma postura
de exagerada deferência, em relação à gestão nas questões da governança
de tecnologia.

Apenas 30% disseram que seus colegas Dica

conselheiros se mantêm informados
sobre novidades tecnológicas, e
apenas 36% acreditam que seus
conselhos são proativos no sentido
de se manterem informados sobre
novidades tecnológicas do ponto de
vista estratégico.
A composição e a estrutura do
conselho precisam estar de acordo
com a sua finalidade.
Pergunte
• Observando o conselho, temos,
individual e coletivamente, as
habilidades e a experiência
necessárias para lidar com os
problemas relacionados à tecnologia?

Transformação digital 21
• Devemos garantir que o próximo
membro que recrutamos seja
alguém com habilidades e
experiência relacionadas à
tecnologia? Ou seria preferível
fortalecer coletivamente o
nosso conhecimento, para que
todos tenhamos compreensão
sobre tecnologia?
Armadilha: limitar o
recrutamento de “conselheiros
digitais” unicamente a
especialistas em tecnologia
Dica
A habilidade para a governança é
sempre a base.
Pergunte
• No recrutamento do próximo
membro do conselho, nos
preocupamos exclusivamente com
a experiência e as habilidades
relacionadas à tecnologia?
Ignoramos as habilidades
mais gerais de governança e a
capacidade de tomada de decisão?
• Temos o perfil correto do
candidato? O que esperamos do
novo membro?
• O candidato pode contribuir para
além dos detalhes técnicos de
qualquer tecnologia ou tendência
nas discussões do conselho?
22
 ão limite a busca apenas a
N
especialistas em tecnologia; não
queremos “conselheiros digitais”
simbólicos. O candidato deve ter
uma mentalidade estratégica, mas
também entender o cenário digital
e tecnológico.
• Agora que temos “conselheiros
digitais” a bordo, como os demais
membros do conselho permanecem
engajados, de modo a não colocar
toda a responsabilidade de
supervisão sobre eles? Nossos
programas de onboarding ainda
são adequados para os novos
membros que chegam?
 m novo membro pode precisar
U
de orientação para se familiarizar
com as questões de tecnologia. Ou
o novo conselheiro pode já estar
sintonizado com a tecnologia, mas
ter menos experiência em questões
de governança.
• Sobre as qualidades do
“conselheiro digital”
Considere também os
seguintes fatores:
• Comprovação de que
implementou uma tecnologia
no mercado.
• Experiência na liderança de uma
grande transformação digital.
• Conhecimento profissional em
uma nova tecnologia que tenha
valor para o futuro estratégico
do negócio.
Instituto Brasileiro de Governança Corporativa
 • Conhecimento sobre normas
e marcos regulatórios
emergentes no ambiente
tecnológico relevante.
• Habilidade para decifrar e
entender megatendências.
Armadilha: a fragmentação
da supervisão do conselho
sobre assuntos relacionados
à tecnologia
Dica
Um comitê dedicado, um comitê
provisório ou um conselho consultivo
de tecnologia podem ter seus méritos,
mas o conselho de administração
continua sendo responsável
pelas principais decisões que
envolvem tecnologia.
Pergunte
• Do modo como nossos comitês
são formados e a nossa carga
de trabalho é distribuída, nós
dedicamos (e podemos dedicar)
tempo suficiente à supervisão
digital? Nos concentramos o
suficiente neste tema, ou a
discussão está muito dispersa e
acaba não sendo eficaz?
• Devemos ter um comitê de
tecnologia? O que nossos pares ou
concorrentes fazem?
• Já alcançamos ou ultrapassamos
algum dos marcos que justificam
a criação de um comitê
de tecnologia?
Transformação digital
 s marcos que justificam a criação
O
de um comitê do conselho são:
• a receita depende mais do
avanço tecnológico;
• iniciativas importantes de
transformação digital que
remodelarão a organização;
• disrupções tecnológicas
súbitas que podem levar à
reformulação de todo um setor
ou modelo de negócio;
• aumento significativo no
investimento em tecnologias
emergentes pelas empresas.
• De quais áreas o comitê de
tecnologia deve tratar?
 comitê de tecnologia pode ser
O
um porto seguro para executivos
seniores e líderes de tecnologia,
atuando como um contrapeso caso
a administração tenha o impulso de
agir com muita rapidez. Pode tratar
de áreas como:
• riscos tecnológicos, questões
cibernéticas, digitais e éticas
relacionadas à IA, privacidade
de dados etc.;
• investimentos, renovação
da tecnologia;
• perenidade do negócio,
talentos de tecnologia;
• como habilitar controles
melhores por meio da
tecnologia etc.
23
• Corremos o risco de atribuir muita
responsabilidade a um único
comitê? Há riscos muito amplos
para o comitê de tecnologia
abordar sozinho?
 onsidere os possíveis riscos
C
reputacionais, e seus efeitos
indiretos, que sejam decorrentes
do uso indevido e não intencional
de tecnologias ou de sua
implementação abaixo do padrão.
• O tamanho atual do conselho nos
permite ter outro comitê? Outras
considerações (como equipe,
calendário e pautas do conselho)
afetam nossas decisões a esse
respeito? Um comitê provisório
seria viável?
24
• Que regimentos internos devem
estar em vigor? A nomeação
de novos conselheiros para
propósitos especiais, para atuar
no comitê provisório, seria viável
e desejável?
• E um conselho consultivo? Seria
bom para a nossa organização?
Quem poderíamos incluir? Como
garantir que as informações voltem
para o conselho?
• Que processos ou políticas nosso
conselho pode explorar para
garantir que o conhecimento
relacionado à tecnologia seja
efetivamente distribuído entre os
diferentes comitês?
• Quais processos e políticas são
necessários para orientar o fluxo de
informações de volta ao conselho?
Instituto Brasileiro de Governança Corporativa
Princípio 4
Exigir relatórios frequentes e
prospectivos sobre iniciativas
relacionadas à tecnologia
O excesso de informações pode ser um problema. O desafio é ter as informações
certas para avaliar de forma significativa como a tecnologia e os riscos
relacionados afetam o desempenho dos negócios.

Uma pesquisa do IoDSA mostra que transformação digital no conselho?

52% dos entrevistados acreditam
que as informações fornecidas
pela gestão ao conselho não são
relevantes, oportunas, e tampouco
detalhadas o suficiente para que o
conselho entenda o desenvolvimento
tecnológico e os riscos e
oportunidades relacionados.
Que informações devemos
solicitar? Quais métricas são
adequadas?
• Como podemos vincular os
investimentos em tecnologia às
métricas de desempenho financeiro
para fundamentar nossa tomada
de decisão?

Dica Armadilha: os relatórios são

Mantenha um diálogo frequente
e focado entre o conselho e a
gestão. Aprimore os relatórios sobre
tecnologias emergentes e seu impacto
sobre os negócios.
Pergunte
• Recebemos informações produtivas
da gestão? Como podemos
melhorar nossas discussões sobre
estáticos, focados no passado e
no presente
Dica
Melhorar a visibilidade do futuro e sem
deixar de olhar no retrovisor também
pode render insights.
Pergunte
• As informações que estamos
recebendo estão muito

Transformação digital 25
 concentradas nos riscos que
já conhecemos?
• Estamos pensando demais nos
concorrentes já existentes?
Conseguimos imaginar o que
poderia nos atingir de modo
inesperado ou de surpresa?
 s redes hoteleiras descobriram
A Estabeleça diretrizes apropriadas para
que seu maior concorrente desde
a pandemia são os prestadores de
serviços de videoconferência ou de
reuniões virtuais.
• O ritmo de mudança das coisas está
refletido no tipo de informação/
relatório que estamos recebendo?
• Como poderíamos aproveitar a
tecnologia para ultrapassar a
concorrência? Sim, poderíamos ser
disruptados, mas com o que temos,
poderíamos causar a disrupção de
alguma forma?
 s relatórios não devem se
O • Como minimizamos o efeito da
concentrar apenas nos riscos, mas
também explorar as oportunidades
para tirar vantagem da tecnologia.
• Olhar para o futuro é bom, mas já
olhamos para trás e aprendemos
com isso? Já houve tecnologias
que pensávamos serem boas, mas
que estão se tornando obsoletas
sem que tenhamos tempo para
aproveitar o seu valor comercial?
• As informações que estamos
recebendo são independentes
o bastante e sem muitos filtros
da gestão?
26
Armadilha: Informação demais,
insight de menos
Dica
Ter dados é bom, assim como ter
informações. O truque é receber
as informações certas, mas não a
ponto de atravancar o caminho.
os relatórios.
Pergunte
• Os dados ou as informações que
recebemos nos permitem comparar
nossas operações com benchmark
interno ou externo? Os dados ou
as informações que recebemos
são suficientes para que tenhamos
um senso de transparência sobre
os problemas?
• Nossas diretrizes para relatórios
sobre transformação digital
são eficazes?
“subjetividade e variabilidade”
nos relatórios?
• Temos uma noção clara da
natureza (e, portanto, da
relevância) de um risco em
comparação com outro?
Se um risco é considerado
“alto”, qual é a sua relevância?
Quanto risco a mais esse risco
“alto” representa para nós em
comparação com o mesmo risco,
porém “baixo”?
Instituto Brasileiro de Governança Corporativa
• Conseguimos compreender a
velocidade e a duração de um risco
emergente nos relatórios?
Os relatórios, sejam sobre riscos ou
oportunidades, estão claramente
vinculados aos objetivos
do negócio?
Armadilha: Fixação de métricas
de curto prazo para o retorno
sobre o investimento (ROI)
Dica
Concentre-se nos indicadores iniciais,
saiba quais são os primeiros sinais
de alerta.
Pergunte
• Estamos esperando demais
dos resultados de curto prazo?
Queremos ser bem-sucedidos,
é claro, mas estamos tomando
decisões com foco somente em
evitar o fracasso?
• O horizonte de tempo para avaliar as
iniciativas de transformação digital
está alinhado à nossa estratégia? De
que maneiras não está?
• Quais seriam os (primeiros) sinais
de alerta de que nossas iniciativas
de transformação digital podem
estar estagnadas?
• Nós capturamos mudanças
no comportamento dos
clientes ou na movimentação
dos concorrentes de
maneira adequada?
Transformação digital
• Temos dificuldade em
recrutar pessoas para realizar
a transformação? Ou, pelo
contrário, estamos começando
a ter muita facilidade em
recrutar pessoas porque já
existe um excesso desses
talentos em tecnologias que
são tendência?
• Quais métricas de desempenho
devemos adotar? Elas estão
alinhadas com nossos objetivos
de transformação (tais como
melhorar a experiência do cliente,
acelerar as decisões, aumentar
a eficiência ou reduzir os riscos
operacionais)?
• Quais métricas são eficazes para
rastrear melhorias digitais ao longo
do tempo?
• Experiência do cliente:
Pesquisas de feedback;
pesquisas de satisfação; botões
de “curtir”? IA e machine
learning? Caso seja IA, é preciso
considerar os aspectos éticos
• Eficiência da força de
trabalho: Tempo poupado por
simplificação ou automação.
• Operação do negócio:
Percentual de aplicativos
que utilizam tecnologias
de nuvem; percentual de
aplicativos desenvolvidos
utilizando arquitetura
moderna; percentual de
aplicativos entregues utilizando
metodologia iterativa/ágil.
27
Princípio 5
Avaliar periodicamente se a
liderança, os talentos e a cultura
da organização estão prontos para
mudanças tecnológicas
Em seu Blue Ribbon Commission Report on Culture as a Corporate Asset, a
US National Association of Corporate Directors aponta que a cultura pode ser
o “combustível” que impulsiona a execução da estratégia, mas também pode
trazer ou ampliar riscos importantes para a organização.

Em tempos de transformação digital, complexas de mudança e alimenta

que envolvem inovação e mudança
do modelo de negócios, acertar na
cultura e nos incentivos é ainda mais
importante para que as pessoas
sejam honestas sobre o real progresso
alcançado (ou as dificuldades
encontradas) no processo.
Os principais líderes podem ter
pouca experiência real ou um
desempenho fraco na condução de
mudanças digitais. As capacidades
digitais de hoje podem se tornar
obsoletas rapidamente.
A transformação bem-sucedida
exigirá uma liderança que nunca
para de aprender, navega bem pela
ambiguidade, conduz iniciativas
uma cultura de prontidão para
a mudança.
Mas mesmo os melhores esforços
de transformação digital podem ser
prejudicados pela falta de talentos.
Os talentos necessários para explorar
as tecnologias emergentes já são
escassos, e o Mercer Global Talent
Trends 2022 Study revela que dois
terços dos executivos das empresas
dizem que enfrentam uma crise de
escassez de mão-de-obra. Se por um
lado os executivos entendem que
conhecer as habilidades da sua força
de trabalho melhora a agilidade da
organização, por outro lado 70% dos
líderes de RH estão se preparando
para uma rotatividade acima do

28 Instituto Brasileiro de Governança Corporativa

normal, principalmente entre jovens
talentos e aqueles com habilidades
digitais valiosas, e 60% dos executivos
acreditam que os melhores talentos
não retornarão ao trabalho presencial.
O Australian Institute of Company
Directors (AICD) apresenta, em uma
publicação recente em conjunto
com a série de podcasts Director on
Digital, estatísticas de uma pesquisa
de tendências mundiais segundo as
quais 46% da força de trabalho em
todo o mundo pode estar planejando
se mudar em função do trabalho
remoto. De fato, as vagas de emprego
remoto aumentaram nas mídias sociais.
Encontrar os talentos certos e mantê-
los motivados e comprometidos com
a causa da organização se torna
um imperativo para conselhos e
gestores ansiosos para embarcar na
transformação digital.
Dica
Avalie que tipo de força de trabalho
será necessário para se manter
competitivo. Garanta a contratação do
CEO e dos executivos corretos.
Amplifique a importância do “como”.
A forma como os resultados são
alcançados é tão importante quanto
cumprir um objetivo. Não deixe a
cultura passar por cima da estratégia.
Pergunte
• Temos as pessoas certas na
nossa força de trabalho para
Transformação digital
sermos bem-sucedidos? Temos o
CEO certo para a transformação
digital? Nossa organização tem
a cultura e os incentivos certos
para sustentar nossa estratégia de
transformação digital? Quais são os
maiores riscos?
 onsidere como melhores práticas
C
ter uma estratégia para talentos
e um planejamento sucessório
para o CEO.
• A cultura organizacional
predominante nutre ou,
inversamente, anula a inovação
e a transformação?
Armadilha: não incorporar a
fluência e o histórico digital no
recrutamento, no planejamento
sucessório e na avaliação do
CEO e da equipe de executivos
Dica
O CEO e os executivos precisam ser
líderes digitais confiáveis e inspiradores.
Uma equipe bem-sucedida de
administração conseguirá desenvolver e
articular uma visão para a transformação
e impulsionará toda a força de trabalho
para que abrace esta visão.
Pergunte
• Nós estamos (ou a gestão está)
evitando a mudança, apenas
seguindo o caminho da inércia?
Somos resistentes à transformação
digital e às ameaças de disrupção
que podem estar por vir?
29
• O CEO (ou candidato) consegue
passar, com confiança, a noção
de que sua visão de futuro é
realista e alcançável? No mínimo,
o CEO explica com confiança
como sua visão de futuro pode
motivar nossas ações? Esta visão
é ampla o suficiente para abarcar
o uso de tecnologias emergentes
em combinações criativas, e até
mesmo complexas, que podem se
complementar para atender melhor
às necessidades dos clientes,
inclusive de novas formas?
• Nosso CEO e demais executivos
têm habilidade para liderar e
promover mudanças? A avaliação
e o planejamento sucessório
dos executivos contemplam o
desempenho e as habilidades como
líderes digitais?
 transformação digital precisa ser
A
conduzida pelo CEO, não delegada
ao setor de TI.
• Como avaliamos a capacidade e a
contribuição para a transformação
digital de nossos executivos?
• Como essa pessoa alavancou
a fluência digital para ampliar
o valor do negócio no último
ano (por meio de crescimento
de receita, redução de custos,
melhoria da agilidade etc.)?
• Como essa pessoa melhorou
a sua compreensão sobre
tecnologia e outras tendências
no último ano?
30
• Como essa pessoa demonstrou
ter capacidade de acompanhar
as mudanças nas necessidades
do negócio?
• A pessoa demonstra ter
habilidade para lidar
com incertezas?
• A pessoa demonstra
curiosidade intelectual (ou
mesmo tem experiência
prática) com tecnologias que
podem ser relevantes para as
necessidades do negócio?
• E o pensamento ágil?
• A equipe é capaz de desenvolver e
articular uma visão inspiradora para
a transformação?
• A inovação não pode ser alcançada
apenas pelos membros da
gestão. A pessoa tem habilidade
para conseguir a adesão dos
funcionários à transformação
digital da organização?
Armadilha: subestimar a
importância de uma cultura que
esteja pronta para a mudança e
seja aberta à inovação
Dica
Promova uma cultura organizacional
que abrace a mudança e promova a
inovação e a experimentação.
Reconheça e recompense a inovação,
mas também abrace as tentativas que
não dão certo.
Instituto Brasileiro de Governança Corporativa
Pergunte
• Como avaliamos se nossa cultura é
propícia à transformação digital?
• Que exemplo a alta administração
está passando? A força de trabalho
(não apenas os executivos) abraça
as mudanças?
• Quantas parcerias, alianças ou
aquisições a empresa fez nos
últimos dois, três, cinco anos?
Com quem? Ou estamos gerando
inovações internamente?
• O que nossos clientes e
funcionários pensam sobre nós em
comparação com nossos pares e
concorrentes? Eles nos consideram
“líderes em inovação”?
• Somos “verdadeiros
experimentadores” de novas
abordagens ou soluções? Ou
estamos satisfeitos em viver da
reputação passada?
• Quais são os indicadores de uma
cultura desejada de inovação?
• Nossos funcionários têm abertura
para contar a seus supervisores
que pensaram em uma maneira
melhor de fazer as coisas?
• Sabemos se as ideias
inovadoras vêm de dentro
ou de fora da organização?
Os funcionários se sentem
à vontade para falar sobre
contratempos ou tentativas que
não deram certo?
• Como definimos “sucesso”?
Nossa cultura recompensa
a inovação, mas também
Transformação digital
abraça as tentativas que não
dão certo? Nós pregamos
“incentivar a inovação”
e acabamos punindo as
tentativas malsucedidas?
• As pessoas socializam e colaboram?
Trabalham em equipes flexíveis?
Eles próprios usam a tecnologia
mais recente?
Armadilha: supervisão de
talentos focada principalmente
nas necessidades atuais e nos
problemas passados
Dica
Avalie as exigências para talentos de
forma prospectiva e alinhada com a
estratégia organizacional mais ampla.
Pergunte
• Quais habilidades nossa força de
trabalho possui hoje? Levamos em
consideração, de forma adequada,
a natureza inconstante do
trabalho? O que a transformação
digital desejada significa para a
atual força de trabalho?
• Qual é a visão do conselho (e da
gestão) sobre a futura força de
trabalho da organização? Quais
habilidades ou qualificações são
mais necessárias para os esforços
de transformação digital que
estamos empreendendo?
• Se faltam habilidades, o que
podemos fazer para corrigir esse
déficit por meio de programas de
aprendizado ou recrutamento?
31
 De que outras maneiras
podemos nutrir e desenvolver as
aptidões necessárias?
 lhe pelo menos cinco anos à
O
frente; pode ser necessário prever
quais lacunas de habilidades
precisarão ser preenchidas.
• Qual é a nossa estratégia para
talentos? Ela está devidamente
alinhada à nossa estratégia de
longo prazo?
32
• Ao criar a estratégia para talentos,
quais indicadores nós (e a gestão)
observamos? Eles são prospectivos o
suficiente ou estamos muito apegados
a indicadores desatualizados?
• Quais funções enxergamos como
cruciais em nossa organização?
Quantas pessoas ocupam
hoje cargos-chave nessas
funções cruciais?
• Temos um plano de contingência
(e de sucessão) para esses cargos-
chave? Como desenvolvemos
esses talentos?
Instituto Brasileiro de Governança Corporativa
A Marsh McLennan (NYSE: MMC) é líder mundial na prestação de serviços profissionais nas áreas de
risco, estratégia e pessoas. Os 78.000 funcionários da empresa prestam consultoria a clientes de 130
países. Com receita anual superior a US$ 18 bilhões, a Marsh McLennan ajuda os clientes a se orientar em
um ambiente cada vez mais dinâmico e complexo por meio de quatro empresas líderes de mercado. A
Marsh oferece serviços de consultoria de risco orientada por dados e soluções de seguros para clientes
comerciais e consumidores. A Guy Carpenter desenvolve estratégias avançadas de risco, resseguro
e capital que ajudam os clientes a crescer de forma lucrativa e buscar oportunidades emergentes. A
Mercer oferece consultoria e soluções orientadas por tecnologia que ajudam as organizações a redefinir
o mundo do trabalho, reformular resultados de aposentadoria e investimento e proporcionar saúde e
bem-estar para uma força de trabalho que está em constante mudança. A Oliver Wyman atua como
consultoria estratégica, econômica e de marca para clientes do setor privado e governos.

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e-mail: ibgc@ibgc.org.br
www.ibgc.org.br

No processo de transformação digital, há princípios a serem seguidos

e algumas armadilhas a serem evitadas. Este guia rápido traz algumas
perguntas que você pode fazer a si mesmo, aos seus colegas do
conselho ou aos executivos e gestores para avaliar se estão no
caminho certo em direção à transformação digital.