2013 Colecao Luso Brasileira IV PDF

Copyright © 2013 por
Francisco Alberto Severo de Almeida

Armando Malheiro da Silva
Mário José Batista Franco
Pedro Quelhas Brito
Carla Conti de Freitas
Todos os direitos reservados. Nenhuma parte deste livro pode ser reproduzida sob quaisquer meios existentes
sem a autorização por escrito dos organizadores.
Este livro foi escrito por autores brasileiros e portugueses em suas línguas nativas. Em respeito a este fato, os
organizadores optaram por manter a linguagem dos capítulos tal como foi escrita.
Impresso no Brasil pela Faculdade de Tecnologia SENAI de Desenvolvimento Gerencial
Editor: Faculdade de Tecnologia SENAI de Desenvolvimento Gerencial

Projeto Gráfico e Capa: Adriana da Costa Almeida
Comitê Editorial
Prof.ª Dr.ª Fernanda Ribeiro Universidade do Porto - Portugal
Prof. Dr. George Leal Jamil Universidade FUMEC, Minas Gerais, Brasil
Prof. Dr. José Luiz de Freitas Júnior Faculdade de Tecnologia SENAI de Desenvolvimento
Gerencial – Goiás – Brasil
Prof.ª Dr.ª Maria Helena Guimarães Escola de Economia e Gestão,
Universidade do Minho – Portugal
Prof. Dr. Manuel Ennes Ferreira Instituto Superior de Economia e Gestão,
Universidade Técnica de Lisboa – Portugal
Prof. Dr. Manoel Pereira da Costa Diretor de Educação e Tecnologia SESI/SENAI
Goiás – Brasil
Prof. João Francisco da Silva Mendes Faculdade de Tecnologia SENAI de Desenvolvimento
Gerencial – Brasil
Prof. Dr. Fernando Colmenero Ferreira Universidade da Madeira, Portugal
Prof. Dr. Edson Luiz Riccio Universidade de São Paulo, Brasil
G333
Coletânea Luso-Brasileira / Gestão da Informação,

Inovação e Logística. / Francisco Alberto Severo de Almeida
[organizador], [et al.]. – Goiânia-GO: Faculdade de Tecnologia
SENAI de Desenvolvimento Gerencial, 2013.
574 p.: il. Color.

ISBN 978-85-67580-00-5
1. Almeida, Francisco Alberto Severo de [organizador]. I.

Título: Gestão da Informação, Inovação e Logística. II. Série.
CDD 020
Sumário
Prefácio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
Introdução . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
GESTÃO DA INFORMAÇÃO
Capítulo 1 A gestão da informação como área transversal e interdisciplinar:
Diferentes perspetivas e a importância estratégica da “tipologia
informacional”. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Capítulo 2 A gestão da informação e da comunicação na gestão da crise
e do desastre: O caso do turismo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
Vítor Hugo Gonçalves; Fernando Colmenero Ferreira
Capítulo 3 Comércio Electrónico B2B. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
Paulo Rita
Capítulo 4 E-B2G – negócio a governo eletrónico: Enquadramento
e evolução dos portais corporativos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
Pedro Campos
Capítulo 5 O papel das bases de dados como repositório de conhecimento
escondido: Caso de estudo de um projeto de fidelização
no sector petrolífero . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131
Filipe Mota Pinto
INOVAÇÃO
Capítulo 6 A dinâmica das hélices triplas na inovação e na valorização dos
territórios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159
André Magrinho; Joaquim Ramos Silva; Mário Franco
Capítulo 7 Barreiras à inovação em pme de base tecnológica:
Um estudo de caso na “Inklusion Entertainment”. . . . . . . . . . . 189
Patrícia Salvado; Tatiana Miraldes; Mário Franco; .Francisco A. S. Almeida
Capítulo 8 Construindo a interação entre universidade e empresas:
O que os atores pensam sobre isso? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211
Carla Conti de Freitas; Yara Fonseca de Oliveira e Silva; .Julia Paranhos;
Lia Hasenclever; Renata Lèbre La Rovere
Capítulo 9 Influência de padrões de inovação tecnológica da Política
de regulação ambiental no desempenho econômico
e socioambiental da indústria de lacticínio em Goiás – Brasil . . 221
Francisco A. S. Almeida; Isak Kruglianskas; Carla Conti de Freitas
Capítulo 10 O impacto da Inovação Aberta vs Fechada no desempenho das
empresas portuguesas: Resultados tendo por base o CIS 2008. 239
Pedro Nuno Ferreira; Mário Franco
Capítulo 11 Perspectivas da inovação de marketing em serviços médicos:
Um estudo exploratório . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269
Sebastião Lázaro Pereira; Moisés Ari Zilber; .Leninne Guimarães Freitas
logística
Capítulo 12 Logística: Uma breve introdução. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 293
Joana Dias; Maria do Céu Marques
Capítulo 13 Logística inversa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 323
Catarina Delgado
Capítulo 14 Logística e redes: Influências nas cidades . . . . . . . . . . . . . . . . 343
Christiano de Oliveira Silva; Suzana Ribeiro Lima Oliveira;
Patrícia de Oliveira Lacerda
Capítulo 15 Logística e transportes: Desafios e oportunidades
da intermodalidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 355
Maria do Sameiro Carvalho
Capítulo 16 Gestão responsável da cadeia logística . . . . . . . . . . . . . . . . . . 385
Catarina Delgado; Manuel Castelo Branco
Capítulo 17 O Modelo Kaizen Lean Total Flow Management:
A prática da logística moderna. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 411
Euclides A. Coimbra
Capítulo 18 O que é a logística interna?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 439
Eduardo Martins
Capítulo 19 Portos de Leixões e de Nacala: Um exercício de não comparação
e de valorização da gestão. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 469
João Pedro Matos Fernandes
Capítulo 20 Problemas de localização no contexto das atividades logísticas. 501
Joana Dias; Maria do Céu Marques
Capítulo 21 Uma abordagem baseada em ontologias para a área
da logística . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 533
Moisés Lima Dutra; William Barbosa Vianna; Márcio Matias;
Adilson Luiz Pinto
Autores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 561
Prefácio
I
nicialmente quero dizer que me sinto honrado com o convite para escrever
o prefácio deste volume IV da Coletânea Luso-Brasileira, denominada Ges-
tão da Informação, Inovação e Logística organizada pelos colegas Francisco
Alberto Severo de Almeida, Armando Malheiro da Silva, Mário José Batista
Franco, Pedro Quelhas Brito e Carla Conti de Freitas. Vários são os motivos
dessa honraria, entre os quais cito os mais importantes: A temática deste vo-
lume da coletânea “Gestão da Informação, Inovação e Logística”, que une três
campos que têm estado entre os meus temas de pesquisa; a amizade e compar-
tilhamento de temas de pesquisa que de longa data mantenho com seus orga-
nizadores; o inegável sucesso da obra, que chega agora em seu quarto volume
demonstrando não só efetiva continuidade das pesquisas como a preocupação
com qualidade e atualidade dos temas; o consistente e frutífero relacionamento
entre as instituições envolvidas; a real valorização e intensificação das relações
acadêmicas e culturais entre Brasil e Portugal com visível geração de resultados
concretos e valiosos.
7
Este volume está dividido em três blocos – a) Gestão da Informação, com cin-
co capítulos, b) Inovação com seis capítulos e c) Logística, também com dez capítu-
los. Cada capítulo, de renomados autores, é independente um do outro e ao mesmo
tempo se interligam pela natureza do tema.
Os capítulos do primeiro bloco abordam temas importantes da atualidade como
a Gestão da Informação, o Comércio Eletrônico, o Governo Eletrônico e o papel das
Bases de Dados. Interessante que o capítulo que trata da crise e do desastre tenha sido
um dos primeiros capítulos do livro. Assim como em Hannah Arendt, uma “crise” não
é algo negativo, mas algo que força a reflexão e alimenta a busca por novos significados
para a realidade. Os autores abrem esta coletânea mostrando que o objetivo do texto
não é simplesmente apresentar conteúdos, mas convidar o leitor a uma reflexão em
busca de novos significados. E isso é feito pelos capítulos que se seguem ao longo de
toda a obra. O segundo bloco, da Inovação, apresenta artigos sobre as Hélices Triplas,
as Barreiras na Inovação, a Interação entre Universidade e Empresas, Políticas Públicas,
Inovação Aberta versus Fechada e Inovação em Marketing em Serviços Médicos.
O terceiro bloco de Logística aborda os temas da Gestão Responsável, do mo-
delo Kaizen, de Logística Interna, e Problemas de Localização. Também traz um texto
muito interessante sobre o sucesso do Porto de Leixões em Portugal, narrado por
João Pedro Matos Fernandes.
Conforme ressalta Malheiro no capítulo 1, a Informação é um “conjunto es-
truturado de representações mentais e emocionais codificadas e modeladas com/
pela interação social, passíveis de serem registradas num qualquer suporte material
e, portanto, comunicadas de forma assíncrona e multidireccionada” e “para ser co-
municada, a informação adquire a forma de documento, mas não se confunde com
ele, embora os nossos sentidos (visual e táctil) nos permitam perceber o documento
como um artefato inseparável (e simbiótico) do mentefato (informação). Perceber a
subtil, mas fundamental, diferença entre o conteúdo e o continente, entre o suporte e
a “substância de sentido” registada nele, cria legitimidade epistémica à CI”.
Acredito que os leitores hão de concordar comigo que os textos foram selecio-
nados pelos organizadores de forma cuidadosa, a fim de que fossem relevantes tanto
para o público acadêmico quanto profissional. Por fim, concluo dizendo que esta
coletânea é um documento onde a sutil diferença entre o “conteúdo e o continente”,
como em Paul Otlet, se faz presente.
Edson Luiz Riccio

Lyon, 12 de Novembro de 2013
8 Coletânea Luso-Brasileira iv – Gestão da Informação, Inovação e Logística

Introdução
A
publicação do volume IV da COLETÂNEA LUSO-BRASILEIRA consolida a
exitosa prática de integração no campo da pesquisa entre a Universidade do
Porto – Portugal, a Universidade Estadual de Goiás e a Faculdade de Tecno-
logia SENAI de Desenvolvimento Gerencial. A integração de instituições educacionais
é, por si, um sinal de maturidade e compromisso com a disseminação da produção de
seus estudos e pesquisas. Quando esse trabalho se efetiva no campo da pesquisa cien-
tífica, enaltece-se e concretiza-se o verdadeiro espírito da Academia: produzir conhe-
cimento e estimular sua aplicabilidade no processo produtivo do mercado de trabalho,
provocando mudanças que impulsionam a competitividade dos empreendimentos na
dimensão da globalização. Neste sentido, as instituições de ensino desejam e necessi-
tam conhecer, por aproximação e cooperação, os desafios dos empreendimentos para
que elas sejam instituições indutoras do espírito inovador, ajudando a enfrentar e a
superar as pressões tecnológicas que a concorrência moderna impõe. Nunca o mundo
do trabalho – a empresa – necessitou tanto da Universidade e nem esta teve tantas con-
dições concretas de demonstrar sua real importância com seus serviços de pesquisa.
9
A temática da presente Coletânea guarda perfeita coesão e não poderia ser
mais atual e, certamente, mais útil.
A gestão da informação, como conjunto de estratégias que visam identificar as
necessidades informacionais, mapear os fluxos formais de informação nos diferentes
ambientes das organizações, sua coleta, análise, organização, armazenagem e disse-
minação subsidia, efetivamente, as atividades desenvolvidas dia-a-dia e fundamenta
a tomada de decisão nas empresas. Como dizia Drucker: “ o mundo dos gestores tem
sido turbulento,... certamente até muito turbulento, mas nunca como nos últimos
anos, ou como será nos mais próximos.” Por isso a gestão da informação é fundamen-
tal para que as organizações se utilizem da informação com vistas à maximização dos
resultados e ao alcance dos objetivos organizacionais, detectando novas oportunida-
des, defendendo-se das ameaças da concorrência e criando vantagens competitivas
reais e contínuas. A quantidade, diversidade e velocidade da informação, bem como
a rapidez com que é difundida e superada exige um processo de gestão mais eficiente
do que em qualquer época da história humana.
A pesquisa da informação prospectada e administrada cientificamente esti-
mula a inovação nos mais diferentes campos das ciências, da arte, da cultura e da
produção de bens e serviços, necessários e úteis à vida das pessoas. O espírito inova-
dor é inerente à sobrevivência do homem, em todos os tempos, mas particularmente
quando o contexto cultural das civilizações desencadeia o estado de concorrência
contínua e a corrida pela competitividade como forma de ganho, no sentido mais
amplo em que possa ser entendido ou interpretado. Esta é a própria razão de luta na
evolução da história humana: buscar respostas para os problemas que o desafiam.
O espírito de curiosidade e inquietude diante dos mistérios, as oportunidades de
sucesso, os impulsos para atender necessidades concretas e gerar melhores condições
de vida para sua felicidade e bem-estar provocam continuamente a criatividade e
inventividade. É fato histórico e regionalmente bem comprovado que a Academia,
com seus métodos científicos de pesquisa, voltados para situações concretas, sempre
fomentou a inovação e estimulou o desenvolvimento científico, tecnológico e cultu-
ral, verdadeiros alicerces da competitividade e da melhoria de vida, na sua totalidade.
Outro tema de relevante significado e interesse é a logística, porquanto pro-
move o gerenciamento e desenvolvimento da produção desde a aquisição de insu-
mos até a entrega ao consumidor final. Por isso, possui importância estrutural para
as organizações modernas, pois proporciona um sistema de gestão que estimula a
competitividade no mercado e qualidade ao consumidor final. O estudo atual da lo-

gística permeia todo o processo produtivo, condicionamento, distributivo, seguran-
ça ambiental, entre outros. Daí, diferentes nomes, dados: logística interna, logística
verde, logística reversa... conotações atuais e variáveis de grande importância para a
economia, qualidade de vida e lucratividade.
Ao publicar este IV volume da Coletânea Luso-Brasileira, a Universidade do
Porto, a Universidade Estadual de Goiás e a Faculdade de Tecnologia do SENAI acre-
ditam estar prestando um bom serviço à comunidade empresarial, continuando a
divulgar seus trabalhos de forma integrada sobre temas em debate permanente.
João Francisco da Silva Mendes

Diretor da FATESG
Introdução 11
Gestão
da Informação
gestãoda
informação
A gestão da informação como

área transversal e interdisciplinar:
Diferentes perspectivas e a importância
estratégica da “tipologia informacional”
1 Que Ciência da Informação?
A
epistemologia prática, assim designada por Jayme Paviani para significar a
articulação de problemas epistemológicos e metodológicos, dentro de um
horizonte comum e, neste sentido, a sua função consistiria “em explicitar os
pressupostos e a finalidade da ciência de modo articulado com as regras, os procedi-
mentos e os instrumentos de pesquisa. Por isso, sua contribuição, além de reflexiva,
é programática” (PAVIANI, 2009, p. 21), e tem estado subjacente ao esforço feito na
Universidade do Porto, Portugal, de delimitação precisa e sintética (unindo preocu-
pações teóricas à dimensão prática da pesquisa) do campo da Ciência da Informação.
E daí a definição em uso: “Ciência social que investiga os problemas, temas e casos re-
lacionados com o fenómeno info-comunicacional, perceptível e cognoscível, através
da confirmação ou negação das propriedades inerentes à génese do fluxo, organiza-
ção e comportamento informacionais” (SILVA, 2006, p. 141). É, ainda, a ciência que,
mantendo viva a tradição documental e prática que herda de disciplinas anteriores
15
como a biblioteconomia, a documentação e a arquivística, estuda o ciclo informacio-
nal na sua plenitude e transversalidade: origem, coleta, organização, armazenamento,
recuperação, interpretação, transmissão, transformação e utilização da informação.
E a informação define-se como? Tem sido definida de vários modos e pontos
de vista. No meio de tanta variedade de definições, optamos por assumir uma defi-
nição que permita explorar operatoriamente o objeto fixado: “Conjunto estruturado
de representações mentais e emocionais codificadas (signos e símbolos) e modeladas
com/pela interação social, passíveis de serem registadas num qualquer suporte ma-
terial e, portanto, comunicadas de forma assíncrona e multidireccionada” (SILVA,
2006, p. 150).
Para ser comunicada, a informação adquire a forma de documento, mas não se
confunde com ele, embora os nossos sentidos (visual e táctil) nos permitam perceber
o documento como um artefato inseparável (e simbiótico) do mentefato (informação).
Perceber a subtil, mas fundamental, diferença entre o conteúdo e o continente, entre
o suporte e a “substância de sentido” registada nele, cria legitimidade epistémica à CI.
Desde a década de sessenta do séc. XIX (G.I.T, 1961-62; Harold Borko, 1968)
e, mais tarde, na década de 90 (Yves Le Coadic, 1994), que a definição de CI passou a
incluir, pontualmente, a referência às propriedades. Na definição exposta e em uso na
Universidade do Porto, elas aparecem e, sobretudo, foram elencadas em livro prepa-
rado para servir de base Teórica e fundamentadora da Licenciatura em Ciência da In-
formação que começou a ser lecionada no ano letivo de 2001-2002 (SILVA; RIBEIRO,
2002). São seis: estruturação pela ação; integração dinâmica; pregnância; quantificação;
reprodutividade e transmissibilidade. E as propriedades são, de algum modo, caracte-
rísticas intrínsecas e “universais” do fenómeno info-comunicacional. E é em relação
com este fenómeno humano e social que o objeto da CI (definida atrás) se (re)constrói.
As “etapas” do ciclo/processo info-comunicacional (objeto de estudo ou cons-
tructo), atrás enumeradas, formam o objeto da CI e podem ser distribuídas por três
grandes grupos ou áreas de “estudo” especializadas: a produção do fluxo informacio-
nal; a organização e representação da informação; e o comportamento informacional
(SILVA, 2006). Esta tripartição do objeto da CI começou com uma ambiguidade que
foi sendo enfrentada e, em princípio resolvida, e que se prendia com a inclusão da
gestão de informação. A ligação deste tópico, chamemos-lhe, para já, assim, à CI trans
e interdisciplinar, desenvolvida no Porto, nunca ofereceu dúvidas, tanto mais que ao
ser profunda e até radicalmente repensado e reformulado o modelo formativo, plas-
mado nos Cursos de Especialização em Ciências Documentais, que se mantiveram

de 1982 a 2001 e que prolongaram, com algum revigoramento tecnicista, a vocação
do clássico curso Bibliotecário-Arquivista, lecionado na Universidade de Coimbra
(1935-1981), de habilitar bibliotecários e arquivistas para as respetivas instituições
culturais públicas, visando a criação de um profissional novo e híbrido, operando a
simbiose da matriz científico-social com a tecnológica, inflectiu-se, claramente, no
sentido de afirmar o gestor da informação como o profissional de um futuro que é
cada vez mais presente. As dúvidas e as dificuldades não estiveram, pois, na dimen-
são profissional, mas no enquadramento epistemológico. E, aqui, a resposta inicial
foi no sentido de diluir a gestão de informação na área da produção de informação:
esta orientação consistiu em “apresentar uma alternativa baseada em pressupostos
epistemológicos e tendente a colocar a Gestão da Informação ou o conhecimento
explícito, como segmento do objeto da C.I., tal qual a concebemos do ponto de vista
epistemológico e formativo no Porto. E essa perspetiva surge refletida, de forma con-
densada, nos verbetes Gestão da Informação e Gestão do Conhecimento do DeltCI”
(SILVA, 2009, p. 233) (1), impondo-se, porém, a ressalva de que sobre Gestão do
Conhecimento a nossa posição mantém-se inalterada.
Em artigos posteriores (SILVA, 2005, p. 89-113 e SILVA, 2009, p. 233-252), a
abordagem tornou-se menos simplista e foi recusada a ideia de identificar, sem mais,
a Gestão da Informação como uma das referidas três áreas do objeto de CI, associada
à produção do fluxo informacional, substituída claramente por uma “tópica interdis-
ciplinar da Gestão da Informação na óptica da Ciência da Informação” (SILVA, 2009,
p. 246), que se se pode explicar com mais detalhe deste modo:
E postas as inter-relações disciplinares com a maturidade e complexidade com

que hoje as consigo perceber, não parece haver dúvida que a GI, bem, como a
GC e as formas de actividade profissional mais sectoriais e estratégicas como a
Inteligência Competitiva (IC) e a Econômica (IE) (PAIM, 2003; TARAPANO-
FF, 2006; e SANTOS; LEITE; FERRARESI, 2007), constituem não uma discipli-
na científica propriamente dita, mas uma “plataforma” essencialmente prática
de aplicação de idéias, de teorias, de modelos e de soluções várias, condensadas
em múltiplos e diferentes “pacotes” de consultoria. Significa isto, em termos
mais claros, que a GI se constitui uma tópica em rota de afastamento da visão
tradicional e instrumental das Tecnologias da Informação e da Comunicação
(TIC). Com efeito, grande parte do ensino da gestão da informação, não existe
ou tem tido uma ênfase muito grande na informação codificada e armazenada
A gestão da informação como área transversal e interdisciplinar 17

nas tecnologias da informação (RASCÃO, 2008: 14-15). Urge, por isso, segun-
do este autor, para quem a GI se tornou, para o melhor ou para o pior, uma
disciplina acadêmica (isto não significa que seja, naturalmente, uma discipli-
na científica), deixar essa visão tradicional para, em alternativa, ser construída
uma síntese preenchida com as contribuições da Economia, da Gestão, da Ges-
tão Estratégica e da Comunicação, as quais sinalizam outras formas de olhar
para a gestão da informação. Estes campos têm uma visão menos tecnológica
da gestão da informação e fazem a separação da informação codificada, ar-
mazenada e acedida através das tecnologias da informação e da comunicação,
da informação em geral, isto é, em termos latos e abrangentes no processo da
tomada de decisão (RASCÃO, 2008: 15).
Sendo a GI (e variantes correlatas) uma tópica a mover-se no sentido da síntese di-
nâmica, parece radicar-se, mais claramente, na interciência SI e do campo interdis-
ciplinar das [Ciências da Comunicação], convocando aí uma abordagem cafa vez
mais forte das Ciências Sociais aplicadas, espaço epistêmico onde a CI tem de recla-
mar com crescente força a sua pertença e espaço próprio (SILVA, 2009: 235-236).
Clarificando ainda mais, para rematar este item inicial, pode dizer-se que a
GI corresponde por inteiro ao cariz de ciência social aplicada com que a CI trans e
interdisciplinar é definida e apresentada, ou seja, consiste, assim, na dimensão aplica-
cional da CI, atravessando todas as áreas do campo de estudo desta ciência e sendo,
também, composta por outras abordagens científico-técnicas diferentes, mas com-
plementares e enriquecedoras.
Sendo, para nós, evidente que um gestor de informação deve ter uma forma-
ção de base em CI, pois é este o modelo formativo seguido na Universidade do Porto,
o seu desenvolvimento profissional e a sua especialização no plano científico e tec-
nológico exigem que agregue competências através do aprofundamento de outras
disciplinas e saberes como a Sociologia das Organizações, a Economia e Gestão, a
Gestão Estratégica, o Desenvolvimento Empresarial, os Sistemas de Informação e a
Informática de Gestão, pois todas elas, além de outras, se acham imbricadas na ativi-
dade complexa e dinâmica de GI.

2 As bases de um debate em torno de diferentes perspetivas
Previamente esclarecido o modo como a GI é configurada epistemologica-

mente na matriz, em evolução, da CI, estamos, agora, em condições de examinar,
com algum detalhe, não apenas a necessidade do par “gestão de informação – gestão
de conhecimento”, mas também como ele tem sido tratado na literatura disponível,
formada por textos de autores de CI e da vasta e heterogênea área de Gestão.
Ensaiando uma classificação, que é sempre arriscada, porque tanto pode ser
demasiado genérica, deixando “espécimes” de fora, como demasiado particularista
a ponto de perder flexibilidade e a indispensável amplitude, diremos que se perfilam
três perspectivas que influenciam, ainda que de maneira diversa, a forma como po-
demos tratar esta temática:
1) “Gestão do conhecimento organizacional/consultoria”, fortemente

influenciada pela literatura de consultoria em Gestão, que, por sua vez, é
devedora da distinção entre conhecimento tácito e conhecimento explícito,
iniciada por Michael Polanyi (1891-1976), cientista e filósofo da ciência
de origem húngara e judia (irmão de Karl Polanyi, importante mentor da
Sociologia Económica) (2) e apropriada, entre outros, por Ikujiro Nonaka
e Hirotaka Takeuchi (NONAKA; TAKEUCHI, 1997);
2) “Fenomenológica e informacionalista’” de Tom Wilson;
3) “Cognitivista, Infocomunicacional e sistémica” (Silva e Ribeiro).
A primeira perspectiva aceita a diferença conceitual entre dado, informação

e conhecimento, dividindo-se este, ainda, em tácito e explícito, tendo, como fon-
te inspiradora comumente reconhecida, a obra de Michael Polanyi, no que tange à
definição de conhecimento tácito e sua distinção relativamente ao explícito. Com a
chancela de Polanyi, conhecimento tácito entende-se como “aquele que o indivíduo
adquiriu ao longo da vida pela experiência. Geralmente é difícil de ser formalizado
ou explicado a outra pessoa, pois é subjetivo e inerente às habilidades de uma pessoa.
A palavra “tácito” vem do latim tacitus que significa “que cala, silencioso”, aplicando-
-se a algo que não pode ou não precisa ser falado ou expresso por palavras. É suben-
tendido ou implícito” (Wikipédia). E a mesma fonte reconhece que Polanyi é uma das
referências teóricas para a noção de conhecimento tácito, na medida em que “ajudou
a aprofundar a contribuição do saber tácito para a gênese de uma nova compreensão

social e científica da pesquisa. Este autor também estudou sua relevância para os edu-
cadores” (Wikipédia). No livro que publicou em 1966, intitulado The Tacit dimension,
Polanyi deixou expresso o seguinte:
[conhecimento tácito é] espontâneo, intuitivo, experimental, conhecimento

cotidiano, do tipo revelado pela criança que faz um bom jogo de basquetebol,
(…) ou que toca ritmos complicados no tambor, apesar de não saber fazer ope-
rações aritméticas elementares. Tal como uma pessoa que sabe fazer trocos,
mas não sabe somar os números. Se o professor quiser familiarizar-se com este
tipo de saber, tem de lhe prestar atenção, ser curioso, ouvi-lo, surpreender-
-se, e atuar como uma espécie de detetive que procura descobrir as razões que
levam as crianças a dizer certas coisas. Esse tipo de professor se esforça por
ir ao encontro do aluno e entender o seu próprio processo de conhecimento,
ajudando-o a articular o seu conhecimento-na-ação com o saber escolar. Este
tipo de ensino é uma forma de reflexão-na-ação que exige do professor uma ca-
pacidade de individualizar, isto é, de prestar atenção a um aluno, mesmo numa
turma de trinta, tendo a noção do seu grau de compreensão e das suas dificul-
dades (POLANYI, 1966: 82, cit. e trad. por Wikipédia).
Esta noção tornou-se, rapidamente, aplicável ao ensino, como precioso auxiliar

dos professores, chamando-lhes a atenção para um tipo de “conhecimento” subjetivo,
não mensurável, não escrito, quase impossível de ser ensinado formalmente, valioso
porquanto difícil de capturar, de registar e de divulgar, uma vez que “está ligado ao
indivíduo”. E mais se lê no verbete que estamos seguindo da Wikipédia, traduzindo,
aliás, a opinião que se generalizou na literatura e no milieu da gestão profissional e
de consultoria:
Podemos dizer que todos nós possuímos este conhecimento, mas é difícil
de explicá-lo e isto se deve à nossa experiência de vida, aos conhecimentos
que adquirimos com o passar dos anos, ou seja, é um conhecimento que
está dentro de nós. Possivelmente a melhor forma de transmiti-lo seja atra-
vés da comunicação oral, no contato direto com as pessoas, da convivência,
da convivência e das interações com os grupos que participamos.
O conhecimento tácito opõe-se ao conhecimento explícito, sistematizado,
que pode ser formalizado em textos, desenhos, diagramas, etc. ou guar-

dado em bases de dados ou publicações. A palavra explícito vem do latim
explicitus, particípio passado de explicáre e significa “explicado, declarado”.
Conhecimento tácito e explícito se relacionam e se completam (Wikipédia).
Uma mais desenvolvida e certeira análise da teorização, proposta por Polanyi,

aparece no estudo de Rosa Maria Quadros Nehmy e Isis Paim. As autoras explicam
com mais detalhe os aspetos da teoria, salientando como ponto central que “Polanyi
estava preocupado em desenvolver uma teoria que denunciasse o desprezo ou a ten-
tativa de ignorar o componente pessoal na produção do conhecimento científico típi-
ca da ciência moderna” (NEHMY; PAIM, 2003, p. 285) e que a apropriação da noção
de conhecimento tácito pela gestão do conhecimento distorceu o sentido original e
integral presente na argumentação de Polanyi:
A explicitação do ‘conhecimento tácito’ de maneira alguma aparece como

meta ou objetivo a ser alcançado. Ao contrário, o componente tácito é um
processo inacessível em sua natureza. Mesmo que elementos do compo-
nente tácito possam ser expressos em linguagem descritiva, o conjunto, a
forma desse conhecimento, permanece impenetrável pela linguagem. (...)
Não se encontra referência a um saber explícito da forma considerada pela
gestão do conhecimento. Saberes tácito e explícito nem sequer são comple-
mentares no sentido de que não se alinham num contínuo (ou numa esca-
la) de modo que haja conhecimento mais ou menos tácito ou implícito. (...)
Para o autor, a ciência é fruto de emoções e de paixões pessoais dos cientis-
tas que fundamentam a fé nas formulações científicas. A paixão pela beleza
da ciência é o motor para a produção do conhecimento. Por isso rebela-
-se contra a tentativas de aprisioná-la a interesses utilitaristas. Teme que
a ciência tenha de submeter-se às exigências utilitárias e que se percam os
valores que delegam a ela a liberdade de existir por si mesma, por seus va-
lores estéticos.
Esta posição de Michael Polanyi choca frontalmente com as proposições da
gestão de conhecimento. (...) Afastando-se do significado teórico do termo
em Polanyi, a noção de conhecimento tácito acaba ela mesma, tornando-se
tácita. O tipo de argumento usado para a definição de conhecimento tácito
na gestão do conhecimento é o de oposição entre, em um pólo extremo, o
saber tácito e, em outro, o conhecimento explícito. Nesse movimento, con-

sidera-se cada um dos termos da definição enquanto dois tipos absolutos
de conhecimento que se definem pela própria oposição: tácito é aquilo que
não é explícito e o inverso (NEHMY; PAIM, 2003: 287-288).
Em complemento do que foi “doutrinado” por Polanyi, a literatura acrescen-

ta, geralmente, os japoneses Nonaka e Takeuchi, associados a uma conceção que foi
facilmente assimilada por gestores e formadores de gestão: as organizações recebem
conhecimentos e informações do meio, adaptam-se e criam, de dentro para fora,
novos conhecimentos e informações, recriando o respetivo meio. Esses autores en-
tendem que
Através do processo de captura de informações e conhecimentos do am-

biente externo, as organizações buscam identificar alguma pista ou nova
idéia que incremente seu negócio. Tal processo ocorre por meio da intera-
ção organizacional com diversos atores (governo, concorrentes, fornecedo-
res, clientes, distribuidores). Após a coleta de informações e conhecimentos
externos, ambos são absorvidos, incorporados e adequados ao meio orga-
nizacional. (SCHONS; COSTA, 2008).
Seguindo ainda a súmula que fazem Cláudio Henrique Schons e Marília Da-
miani Costa, Nonaka e Takeuchi comentam que as habilidades e aprendizagens, ex-
traídos do meio externo, são modificadas, enriquecidas e traduzidas, no sentido de se
ajustarem à identidade e auto-imagem da organização:
Em outras palavras, as informações coletadas externamente são adaptadas

de forma que orientem a organização estrategicamente, direcionando-a em
ações efetivas.
Já no ambiente interno, a criação de novos conhecimentos ocorre a partir
de um processo interativo intensivo e laborioso entre os membros da or-
ganização via comunicação formal e informal, representada, por exemplo,
através de reuniões, debates, seminários, dentre outros. Logo, o fluxo
de informações e conhecimentos que envolvem o meio interno e externo
possibilita que sejam criados novos conhecimentos, e conseqüentemente
que a organização inove e torne-se diferenciada no mercado.

Nesse sentido, o processo de inovação é movido por meio da conversão que
ocorre de fora para dentro da organização e para fora novamente através de
novos produtos, serviços ou sistemas.
Segundo Nonaka e Takeuchi (1997) é essa interatividade interna e externa que
permite a criação de novos conhecimentos, sustentando a inovação contínua
na organização e conseqüentemente sua vantagem competitiva (figura 1).
Figura 1 – O conhecimento como vantagem competitiva (SCHONS; COSTA, 2008).

Fonte: Adaptado de Nonaka e Takeuchi (1997, p. 5) apud Schons e Costa, 2008
É, pois, esta a base fundamentadora do que consubstancia a denominada pers-

petiva de “Gestão convencional e de consultoria”, que foi assimilada, sem hesitações
nem o mínimo de exigência crítica, pela informática de gestão, que pode ainda mis-
turar este contributo com o enfoque mecanicista da informação, decorrente da teoria
matemática da comunicação de Shannon e Weaver (1949). Assim ficou e mantém-se
consagrada a célebre tríade: dado, informação e conhecimento.
Pedro Luiz Côrtes condensa o muito que tem sido dito e repetido a respeito
desta matéria no seu manual sobre Administração de Sistemas de Informação. Num
item intitulado “definindo dado, informação, conhecimento e sabedoria”, começa
logo por advertir que
é possível verificar – ainda que de maneira introdutória – que dado e infor-

mação podem não ser a mesma coisa (e realmente não são), uma vez que
– de acordo com a definição adotada – a informação é obtida a partir do
processamento de dados. Dessa forma, é possível supor uma certa hierar-
quia, com as informações estando em um nível mais elevado (ou posterior)
àquele ocupado pelos dados.
É provável, num primeiro momento, que isto possa causar certa confusão,
uma vez que, em geral, os termos dado e informação são tomados como si-

nônimos, sem maiores problemas. Mesmo assim, é necessário que seja feita
uma distinção entre esses termos, o que será fundamental para a compre-
ensão de como se desenvolvem o conhecimento, a inteligência e a sabedoria
(CÔRTES, 2010: 26).
Dando seguimento ao propósito expresso, Pedro Côrtes apresenta dados como

“sucessões de factos frutos, que não foram organizados, processados, relacionados,
avaliados ou interpretados, representando apenas partes isoladas de eventos, situa-
ções ou ocorrências” e deste modo constituem “unidades básicas, a partir das quais
informações poderão ser elaboradas ou obtidas” (CÔRTES, 2010, p. 26). Por sua vez
informação ocorre ou “forma-se”
Quando os dados passam por algum tipo de relacionamento, avaliação, in-

terpretação ou organização, tem-se a geração de informação. A partir do
momento que os dados são transformados em informações, decisões po-
dem ser tomadas.
É necessário ressaltar, entretanto, que a qualidade dessas decisões dependerá
da quantidade e qualidade dos dados disponíveis e do relacionamento efetua-
do. Um mesmo conjunto de dados, quando processado por sistemas diversos,
poderá gerar informações qualitativamente diferentes (CÔRTES, 2010: 26).
A estas noções essenciais o autor acrescentou ainda a de metadados, definida,

segundo Ikematu, e, entre várias definições possíveis, como “dado associado com ob-
jetos que ajuda seus usuários potenciais a ter vantagem completa do conhecimento da
sua existência ou características” (CÔRTES, 2010, p. 31). Para se gerar conhecimento,
são necessários dados e informações devidamente relacionados e estruturados, pelo
que o Autor, recorrendo a uma analogia, refere que se o dado é um tijolo, a informa-
ção é uma parede composta por vários tijolos e, consequentemente, o “conhecimento
é um ou mais cômodos construídos a partir da organização e correto relacionamento
de várias paredes” (CÔRTES, 2010, p. 41). E subindo na escala vem o conceito de
inteligência, para o qual começa por ser evocada a contribuição da psicologia, mas
no final prevalece o sentido de inteligência coletiva, mediaticamente projetada por
Pierre Levy (LEVY, 1997):

A importância do grupo e de como um indivíduo interage com ele, abaste-
cendo seu meio social com informações e por ele sendo abastecido, ofere-
cendo e obtendo opiniões, relatando e conhecendo diferentes experiências,
permite inferir – ao menos num primeiro momento – a possível existência
de uma inteligência coletiva como um substrato capaz de fomentar o desen-
volvimento de competências individuais (CÔRTES, 2010: 42).
No vértice da pirâmide, fica a sabedoria considerada como o estágio superior,
no qual a inteligência disponível sobre determinado tema é ampliada,

ocorrendo a geração de conhecimento adicional pelo acúmulo seleti-
vo de informações complementares que são cruzadas, interrrelaciona-
das e complementadas pela experiência acumulada. As decisões são
tomadas com uma possibilidade reduzida de erro, pois a percepção do
todo e a experiência acumulada fazem com que diversas alternativas
sejam consideradas com as respectivas possibilidades de erro e acerto
(CÔRTES, 2010: 44).
O autor citado oferece um contributo situado, mais claramente, no lado da in-

formática da gestão e, daí, que possamos repor a pauta que mais aqui interessa, mar-
cada pela Gestão e pela CI, e, com Marta Lígia Pomim Valentim, vale a pena seguir a
diferenciação entre informação e conhecimento que será rebatida, mais adiante tanto
na perspetiva de Tom Wilson, como na de Armando Malheiro da Silva e Fernanda
Ribeiro. Segundo Marta Lígia Pomim Valentim:
A informação pode ser considerada objeto, pois é a partir de uma informa-

ção explicitada em algum suporte, que visualizamos o conhecimento cons-
truído por um indivíduo ou grupo de indivíduos. Um relatório somente
poderá existir, a partir da explicitação do conhecimento de alguém ou de
um grupo. Por outro lado, a informação, também, pode ser um fenômeno,
isto é, o indivíduo ou o grupo que elaborou o relatório necessitou realizar
um processo cognitivo variável, após proceder diferentes ações cognitivas
individuais e coletivas, como por exemplo, relacionar, isolar, associar, dis-
sociar, analisar e sintetizar, obtendo ao final do processo o conhecimento
explicitado, no formato de relatório.

Como fenômeno a informação pode ser emancipadora, visto que a partir
dela, o sujeito cognoscente ou o grupo de sujeitos cognoscentes poderão
realizar o processo cognitivo individualmente ou coletivamente, com mais
segurança, confiança e tranqüilidade. Tendo a certeza de que ao final do
processo, o conhecimento explicitado no formato de relatório, possui con-
teúdo confiável e consistente. Ainda, como fenômeno a informação pode
propiciar condição de poder, de subjugação, de diferença, visto que o sujei-
to cognoscente ou o grupo de sujeitos cognoscentes que possuem informa-
ções relevantes poderão realizar processos cognitivos mais eficientes que
os outros indivíduos ou grupos de sujeitos cognoscentes que não têm as
informações relevantes ao seu alcance/dispor (VALENTIM, 2008: 20-21).
É interessante verificar que o posicionamento de Marta L. P. Valentim, docente

na UNESP de Marília na área da Ciência da Informação, articula-se perfeitamente
com a postura “cognitivista”, assim designada com manifesta ligeireza, de Bertram
Brookes, autor de uma fórmula que foi obtendo um amplo e benévolo acolhimento,
embora careça ainda de um rigoroso exame crítico:
K(S) + δK = K (S + δS)

δI
Traduzida por palavras naturais, a fórmula significa que um estado de conhe-

cimento k(S) passa para um novo estado de conhecimento K (S+δS), através de um
acréscimo de conhecimento δK, extraído de um incremento de informação δI, in-
dicando δS o efeito dessa modificação no estado inicial do conhecimento. Veremos
adiante que a perspetiva “infocomunicacional e sistémica” rejeita o simplismo e re-
ducionismo desta fórmula, mas não há dúvida que ela está em consonância com a
“doutrina” aceite nos meandros da consultoria de Gestão.
Confirma-se o que acaba de ser afirmado, se nos detivermos em determinadas
leituras. Lendo o estudo de Helena Crivellari, deparamos, por exemplo, este extrato:
Em A economia do conhecimento, Dominique Foray (2000: 10) faz uma cla-

ra distinção entre conhecimento e informação. Para ele, um conhecimento
é mais do que uma informação, por ser capaz de extrapolar determinado

conhecimento anterior e dele inferir novas informações e novos conheci-
mentos. Foray mostra que o conhecimento pode ser codificado, o que quer
dizer reduzido – à informação – e convertido em mensagem para ser trans-
mitida de um sujeito a outro, ou para ser estocada. A codificação da infor-
mação cria, então, um ‘bem’ ambivalente, que possui certas propriedades
da informação: torna-se coisificado, manuseável, mas também torna-se um
‘bem público’, o que implica a necessidade de proteção e sujeição à legisla-
ção sobre propriedade intelectual (CRIVELLARI, 2003: 249).
E, se prosseguirmos por outros “espaços de leitura”, podemos colher, num dos

famosos “gurus” da gestão, Peter Drucker, a idéia visionária, lançada na década de 60,
de que a economia global viria a estar sustentada no conhecimento, transformando-
-se as organizações de mercado em “organismos geradores de conhecimento”. De um
texto inserido na obra O essencial de Drucker vale a pena destacar o seguinte:
Por si só, o conhecimento especializado não produz qualquer desempe-

nho. O cirurgião só é eficaz se houver um diagnóstico e não é sequer da
competência do cirurgião. Os que realizam estudos de mercado, sozinhos,
apenas produzem dados. Para converter os dados em informação, quanto
mais torná-los eficazes na acção do conhecimento, são necessárias pessoas
ligadas ao marketing, à produção e à assistência. Como um solitário na sua
investigação e escrita, um historiador pode ser muito eficaz. Mas para gerar
a instrução dos alunos, muitos outros especialistas têm de contribuir – pes-
soas cuja especialidade pode ser a Literatura, a Matemática ou outras áreas
da História. Isso exige que o especialista tenha acesso a uma organização
(DRUCKER, 2008: 334).
António de Pádua Araújo e Lindolfo Galvão de Albuquerque apoiaram-se, na-

turalmente, em Drucker e apresentaram Nonaka e Takeuchi como os formuladores
da teoria da criação do conhecimento organizacional, teoria que reside na distinção
entre conhecimento tácito e explícito e no pressuposto “de que o conhecimento hu-
mano é criado e difundido por intermédio da “conversão do conhecimento”, que é a
interação social entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito” (ARAÚJO;
ALBUQUERQUE, 2010, p. 53-54). E essa “conversão do conhecimento” foi desenha-
da com quatro formas: a socialização, a externalização, a combinação e a internali-

zação. A socialização consiste num processo de compartilhamento de experiências
e pressupõe que o conhecimento tácito se converte em novo conhecimento também
tácito: “Uma pessoa pode adquirir conhecimento tácito diretamente de outra, sem
fazer uso da linguagem, como é o caso dos aprendizes que aprendem com seus mes-
tres através da observação, imitação e prática. O segredo para a aquisição do conhe-
cimento é a experiência” (ARAÚJO; ALBUQUERQUE, 2010, p. 54). A externalização
é um processo pelo qual o conhecimento tácito converte-se em explícito, expresso
“normalmente em forma de conceitos, metáforas, analogias, hipóteses ou modelos”
(ARAÚJO; ALBUQUERQUE, 2010, p. 54). A combinação consiste em conhecimento
explícito gerar outro conhecimento também explícito. E a internalização “pressupõe
a incorporação do conhecimento explícito ao conhecimento tácito – o “aprender fa-
zendo”. Ocorre por intermédio da verbalização, da sistematização e da documentação
do conhecimento sob a forma de projetos, manuais, histórias pessoais, registos ico-
nográficos, dentre outros” (ARAÚJO; ALBUQUERQUE, 2010, p. 54).
O modelo de Nonaka e Takeuchi tornou-se quase uma dogmática que a vasta
literatura de apoio, produzida por gestores e consultores, reproduz e difunde. As-
sim fez Luiz Filipe Quel, num pequeno livro editado pela Saraiva (QUEL, 2006); o
mesmo fez José Poças Rascão numa obra de maior fôlego, mais ampla e interessante
fundamentação teórica e inteligentemente estruturada, pondo a ênfase na gestão de
informação (RASCÃO, 2008); e é pressuposto aceite e explicitado no capítulo inicial
da obra coletiva sobre gestão de empresas na era do conhecimento (SILVA; NEVES,
2003). Enfim, uma brevíssima “pincelada” sobre um traço dominante da perspetiva,
que temos estado a caracterizar, e que, para fechar, passando à seguinte, protagoniza-
da por Tom Wilson, têm de ser convocados três consultores da McKinsey&Company,
alemães, que desenvolveram, durante dois anos e abarcando quarenta empresas nos
Estados Unidos da America, na Europa e no Japão, um estudo, para a própria Com-
panhia, em que procuraram saber até que ponto as equipas de gestão dessas empresas
são capazes de utilizar o conhecimento que têm ao dispor, com vista à melhoria do
seu desempenho global. Partiram, para isso, de uma “perspetiva abrangente” da ges-
tão do conhecimento, ou seja, enquanto a informação é apenas um número, o conhe-
cimento consiste na capacidade de relacionar esse e outros números, de compreender
o sentido da informação, relacionando-a com outras informações, analisar e extrair
resultados interpretativos do exame selectivo, analítico e crítico:

Gerir o conhecimento é saber compreender estas relações – para melhorar
quer os produtos, quer os processos ou a relação com os clientes – no sen-
tido de aumentar a rentabilidade.
Numa definição mais formal de conhecimento, diríamos o seguinte:
“O conhecimento consiste em compreender as relações e as causalidades,
pelo que se revela fundamental para tornar as operações eficazes, elaborar
processos de negócio ou prever os resultados dos modelos de negócio”.
A nossa breve definição de “gestão” também ajuda a clarificar a confusão
que por vezes existe em torno deste assunto:
“A gestão é a decisão consciente e sistemática sobre a melhor forma de utili-
zar os recursos escassos, num ambiente de incerteza, para alcançar melho-
rias duradoiras no desempenho de uma organização”. (...)
A maior parte do trabalho que é feito sobre gestão do conhecimento discute
exaustivamente a distinção entre conhecimento explícito (possível de ser
estruturado e documentado) e conhecimento tácito (relacionado com os
sentidos e a experiência). Esta pode ser uma forma prática de olhar para as
coisas, mas a situação é, na verdade, bem mais complexa. As duas categorias
estão tão fortemente interligadas que, na prática, não é possível separá-las
com facilidade. Por exemplo, para compreender cabalmente um documen-
to escrito (conhecimento explícito) e, por vezes, necessária muita experi-
ência (conhecimento tácito): uma receita sofisticada pode não ter nenhum
significado para uma pessoa que nunca teve de cozinhar; um texto sobre
leis pode ser totalmente incompreensível para quem não tenha prática e
formação nesta área (KLUGE; STEIN; LICHT, 2002, p. 14-15).
Retenha-se, para já, um aspeto muito interessante: os autores alemães, sem por
em causa a perspetiva da “gestão do conhecimento organizacional/consultoria”, onde
os inserimos, consideram a categorização, em conhecimento tácito e explícito, sim-
plista e redutora, sublinhando que elas estão “fortemente interligadas”. Sublinham,
também, que conhecimento pressupõe a capacidade de (re)ligar e compreender, o
que deixa implícita uma forte remissiva para a importância neste processo das ca-
pacidades/faculdades (cognitivas e emocionais) do cérebro e mentais. Uma abertura
óbvia para a terceira perspetiva a abordar neste item.
Vejamos, entretanto, a segunda que designamos de “fenomenológica e infor-
macionalista”, espelhando o perfil formativo e profissional do bibliotecário e profes-

sor emérito da Universidade de Sheffield, no Reino Unido, Tom Wilson, de seu nome
completo Thomas Daniel Wilson (3), editor da revista eletrónica Information Rese-
arch (4) e importante mentor e cultor das pesquisas, desde a década de 70 do século
passado, em gestão da informação e em comportamento informacional. Uma pers-
petiva desenhada, com clareza, num artigo publicado precisamente nessa revista em
2002, com o sugestivo título The nonsense of the ‘knowledge management’ (WILSON,
2002) e com o propósito claro de examinar criticamente as origens e a base ou fun-
damentos da gestão do conhecimento, os seus componentes e a sua evolução como
campo de consultoria prática, explorando ainda questões presentes na distinção en-
tre informação e conhecimento, bem como a conceção, atrás exposta e analisada, de
Michael Polanyi, mostrando como foi sendo assumido o conceito de conhecimento
tácito em revistas, websites de companhias de consultoria e nos programas das escolas
de gestão.
Ponto de relevo, que surge logo após uma brevíssima introdução, é precisa-
mente a distinção entre conhecimento e informação, distinção que Wilson reputa
de muito importante para os cientistas da informação e especialistas em sistemas de
informação. Acrescenta não se tratar de tarefa muito difícil e, uma vez feita, fica mais
imediatamente visível o “absurdo” da expressão “gestão do conhecimento.
Segundo Tom Wilson, “conhecimento” é definido como o que sabemos: co-
nhecimento envolve os processos mentais de compreensão, entendimento e apren-
dizagem que vai na mente e só na mente, por mais que envolvam interação com o
mundo fora da mente, e a interação com os outros. Sempre que queremos expressar
o que sabemos, só podemos fazê-lo proferindo mensagens de uma forma ou de ou-
tra – oral, escrita, gráfica, gestual ou até mesmo através da “linguagem corporal”. Tais
mensagens não transportam “conhecimento”, constituem “informação”, que é o que a
mente pode saber assimilar, entender, compreender e incorporar em suas estruturas
de conhecimento próprio. Estas estruturas não são idênticas para a pessoa emissora
de mensagem, nem para o recetor, porque as estruturas de conhecimento de cada
pessoa são, como Schutz (1967) observou, “biograficamente determinadas». Portan-
to, o conhecimento construído, a partir das mensagens, não pode ser exatamente o
mesmo que a base de conhecimento a partir do qual as mensagens foram proferidas
(WILSON, 2002).
Constata-se que, no uso comum, estes dois termos são frequentemente utiliza-
doscomo sinónimos, mas a tarefa do pesquisador académico deve ser a de esclarecer
o uso de termos, para que o campo de investigação tenha um vocabulário claramen-

te definido. A confusão atual sobre “gestão do conhecimento” ilustra perfeitamente
esta necessidade. E, neste sentido, a conclusão para Wilson é simples: tudo o que
aparece fora da mente pode ter a forma de dados, quando resultam de fatos sim-
ples, e de informação, quando os dados são incorporados num contexto de relevância
para o destinatário, e ainda podemos deparar “coleções de mensagens”, compostas
de várias maneiras, podendo ser consideradas como “recursos de informação” de
diversos tipos (coleções de artigos numa revista, e-mails numa “pasta” eletrónica,
cartas manuscritas num arquivo, etc.). Dados, informação e recursos de informação
podem, porque externos à mente do sujeito, podem ser geridos, mas o conhecimento
propriamente dito (“o que nós sabemos”) nunca pode ser gerido, exceto pelo sujeito
cognoscente e, mesmo assim, apenas de modo imperfeito, uma vez que, na verdade,
mostramos ter muito pouco controlo sobre o que sabemos (WILSON, 2002).
Posta a questão nestes termos, Wilson abraça outro ponto incontornável den-
tro da estratégia que adotou: o que é a gestão de conhecimento? O caminho para uma
resposta foi seguido através da pesquisa nos três índices de citação da Web of Science,
entre 1981 e 2002, com incidência em artigos com a expressão “gestão de conheci-
mento”, no título. E o resultado interessante: de 1986 a 1996, registaram-se pouqíssi-
mas ocorrências, mas, entre 1997 e 2002, o crescimento foi exponencial, sendo que
parece ter havido um abrandamento nessa última data considerada. Olhando, com
mais algum detalhe, para o primeiro período (1986-1996), verifica-se existir uma
ampla gama de assuntos tratados debaixo da referida expressão ou tópico: à cabeça,
aparece com sete artigos “os sistemas de inteligência artificial e sistemas especializa-
dos”, depois vêm quatro trabalhos sobre aspetos gerais da informática, três sobre sis-
temas de apoio à decisão, dois a respeito de tecnologia da informação em geral e, por
fim, assuntos diversos (três trabalhos), de tecnologia da informação em geral (dois
trabalhos) e assuntos diversos (por exemplo, bancos de dados, digitalização, sistemas
de informação geográfica e interação ser humano-computador – quatro trabalhos),
totalizando, tudo considerado, 61% dos artigos:
Além destes tópicos de computação temos educação, o projeto do genoma

humano, a política de informação, gestão da informação, estrutura organi-
zacional, desenvolvimento de produto, a terminologia, e uma variedade de
outros assuntos. É evidente, porém, antes do surto de publicação, em 1997,
“gestão do conhecimento” significava alguma aplicação ou outra de compu-
tadores, com a influência decorrente da noção de “bases de conhecimento”

na área de sistemas especializados. A análise também sugere que, desde o
início, tem havido confusão sobre o que o termo significava, já que alguns
desses papéis se preocupou em definir o termo.
Este foco em tecnologia parece persistir: eu baixei 158 referências da Web
of Science de 1999 a 2001, em EndNote e depois procurei os resumos dos
termos específicos: sem ter em conta a dupla contagem, ‘tecnologia da in-
formação’, ‘tecnologia’ e ‘software’ ocorreu um total de 66 vezes, enquanto
“a partilha de informação”, “comunidades de prática” e “compartilhamento
de conhecimento” ocorreu um total de apenas 10 vezes.
Para determinar a natureza actual de “gestão do conhecimento” em mais
detalhes, eu procurei na Web of Science novamente (todos os três índices
de citação) para artigos publicados em 2001, com “gestão do conhecimen-
to” no registo. Excluindo resumos de trabalhos, isto produziu 242 itens,
distribuídos por mais de 106 revistas. Em uma classificação relativamente
bruta, os 106 jornais foram distribuídos em 26 áreas temáticas, com seis
campos com mais de três títulos de periódicos. Isto sugere que o conceito
(embora interpretado de diferentes formas em diferentes áreas) é ampla-
mente distribuída pelas áreas de prática (WILSON, 2002).
Vale a pena sistematizar, em quadro, a pesquisa feita por Tom Wilson:
Áreas Temáticas Nº de Títulos
Sistemas de informação e computação 26
Ciência da Informação, Gestão de Informação e Biblioteconomia 18
Gestão 13
Inteligência Artificial 10
Engenharia 8
Medicina 4
Títulos de Revistas Nº
Sistemas de Apoio à Decisão – SI 12
Revista de Gestão de Sistemas de Informação – SI 10
Empresas de Informática (Wirtschaftsinformatik) – SI 10

Revista Europeia de Sistemas de Informação – SI 9
Sistemas Especializados com Aplicações – SI 9
Nfd Ciência da Informação e Prática (Information Wissenschaft Und Praxis) – SI 8
IBM Revista de Sistemas – SI 7
Revista de Sistemas de Informação Estratégica – SI 7
Revista de Estudos de Gestão 6
Revista da Associação Americana de Informática Médica 5
Fonte: WILSON, 2002
Analisando os artigos publicados nos periódicos selecionados, o objetivo de

Wilson foi detectar o que há entre eles de comum em torno da gestão do conheci-
mento. E o Autor, cuja pesquisa estamos a expor e sumariar, faz isso dentro de cada
publicação, das dez escolhidas, concluindo algo de significativo:
Um número de pontos emerge desta análise: primeiro, é curioso que a

grande maioria dos trabalhos são em edições especiais de revistas e que,
em alguns casos, nenhum artigo foi publicado sobre este tema na mesma
revista desde 2001. Isto sugere que o tema não entrou no fluxo normal de
artigos em revistas estes usando a mesma terminologia – embora artigos
sobre os mesmos temas – sistemas especializados, tomada de decisão, sis-
temas de apoio à decisão, etc, – continuaram a ser publicados. O segundo
ponto reflete o primeiro: não há absolutamente nenhum acordo sobre o que
constitui a “gestão do conhecimento” e, no caso das questões especiais, há
uma suspeita de que os artigos adotaram essa terminologia simplesmente
para serem publicados naquela edição. Em terceiro lugar, os artigos que tra-
tem seriamente a questão de saber se o conhecimento pode ser gerenciado
concluem geralmente que não podem e que o tema se divide em gestão da
informação e da gestão das práticas de trabalho (WILSON, 2002).
Aplicando, de seguida, o mesmo exercício a várias empresas de consultoria,

tendo em conta que a gestão do conhecimento foi, na sua gênese, um movimento
impulsionado por consultorias de gestão, e começando por um dos “pais fundado-
res” da ideia – talvez o pai fundador – Karl Erik Sveiby, que escreveu o primeiro

livro sobre o assunto em 1990, sob o título sueco, ‘Kunskapledning “(Sveiby, 1990),
estendeu-o à Consultora Accenture, à Cap Gemini Ernst and Young, à Deloitte and
Touch, à Ernst and Young, à KPMG Consulting, à McKinsey and Company e à Pricewa-
terhouseCoopers, concluindo:
A conclusão desta breve exploração de sites de consultoria é que “gestão do

conhecimento” significa coisas diferentes para empresas diferentes e que uma
ou duas das que já se envolveram com a idéia mudaram-se para outras coisas.
Algumas das consultorias confirmam a alegação de que as empresas estão
migrando para esse campo a fim de descobrirem as alegrias da “gestão do
conhecimento”. No entanto, desde 1993, a Bain and Company tem moni-
torado o uso de diversas ferramentas de gestão e de acordo com a última
pesquisa referente ao ano 2000 (Bain & Company, 2001), apenas cerca de
35% de sua amostra mundial de 451 empresas foi usando ‘gestão do conhe-
cimento “, relatando um índice de satisfação de cerca de 3,5 em uma escala
de cinco pontos. A figura de uso põe a ‘gestão do conhecimento’ na 19ª
posição, de 25 ferramentas de gestão. Isso se compara com cerca de 70%
utilizando o benchmarking, e quase 80% usando o planejamento estratégi-
co. A pesquisa da Bain sugere que a inundação pode ser mais uma corrente
(WILSON, 2002).
Além das revistas e das empresas de consultoria, projetadas nos seus websites,
Wilson “espreitou” ainda as escolas de gestão, mais precisamente os seus cursos em
gestão de conhecimento, não tendo sido difícil encontrar patentes dificuldades de
definição e de distinção acerca deste conceito operatório. Na Stuart Graduate School
of Business do Illinois Institute of Technology, gestão do conhecimento é equivalente
ou sinônimo de sistemas especializados, no apoio à decisão e tecnologias de software
relacionado. No George Mason University School of Management, a gestão do conhe-
cimento integra os sistemas de gestão de informação e os sistemas que gerem o fluxo
da informação. Na University of Kentucky’s Gattan College of Business and Economics,
o conceito em foco é definido como a invenção, a melhoria, a integração, o uso, a
administração, a avaliação e os impactos de uma variedade de técnicas baseadas em
computador, para se gerir o conhecimento (ou seja, representá-lo e processá-lo) e que
têm sido e continuarão a ser concebidas para complementarem inatas capacidades de
gestão do conhecimento humano. Na McCombs School of Business at the University

of Texas at Austin, há uma mescla de assuntos que inclui inteligência de negócios,
gestão de conhecimento, conhecimento e produtividade do trabalhador, modelagem
de dados e sistemas de grupos de apoio à decisão. Numa das mais prestigiadas uni-
versidade norte-americana, a Georgetown University, Washington DC, através do seu
programa de MBA em Tecnologia e Gestão do Conhecimento, ressalta uma orien-
tação no sentido dos sistemas de informação. E na Harvard Business School, gestão
do conhecimento é subsumida por “organização da aprendizagem”, na medida em
que os processos que a promovem determinam como os indivíduos e as organiza-
ções criam, adquirem, interpretam, transferem e retêm “conhecimento”. A grande
regra no módulo de “Processo de Aprendizagem e Gestão do Conhecimento”, com
destaque para a experimentação e o benchmarking, é aprender com os sucessos e os
fracassos do passado. Na London School of Economics, a gestão do conhecimento não
é oferecida nem em nível de MBA, nem de doutoramento, sucedendo o mesmo na
Manchester Business School. Situação que, quanto ao essencial, se verificou na Said
Business School em Oxford, na Cass Business School, City University, de Londres e na
Warwick University Business School. Somando e subtraindo o resultado enfatizado
por Wilson, é a impressão global de que há um nítido desconforto com o conceito,
porquanto ele tem presença difusa nos websites institucionais, bem como nos progra-
mas dos professores (Wilson, p. 2002), repetindo-se, assim, o patenteado pelo exame
das revistas.
O que sobressai das fontes analisadas, em muitos casos, é que gestão do co-
nhecimento foi sendo usado, simplesmente, como um sinônimo de “gestão de infor-
mação”. Ideia forte que Tom Wilson reforça ainda mais convocando o testemunho
valioso de David Weinberger: este autor publicitou uma conversa de Andy Levin,
editor de Knowledge Management, havida num evento, com um grupo de pessoas.
Aí ele perguntou-lhes se, ao usarem a expressão gestão do conhecimento, não esta-
vam a substituir pura e simplesmente noção de marketing. O questionamento abalou
o grupo e as respostas distribuíram-se por três grupos ou tipos: “1.Não, nós adicio-
namos importantes novos recursos projetados para ajudar o cliente com tarefas da
sua KM; 2. Mais ou menos. Nós temos as mesmas características, como sempre, mas
descobriram-se novas aplicações para eles; 3. Sim, seu perdedor patético” (Weinber-
ger cit. WILSON, 2002).
Tom Wilson pretendeu mostrar que o efeito moda pesou bastante, na troca de
informação por conhecimento, por entenderem (os mentores e atores desta altera-
ção) que, assim, se “vendia melhor” as soluções já exixtentes. E prosseguiu esta mes-

ma demonstração com outros exemplos: o excelente website de pesquisa em negó-
cios, www.brint.com, teve uma grande seção dedicada à gestão de informação, mas,
em 1999, esse “link” deixou de funcionar; e no site do Banco Mundial foi divulgado
um documento de Denning Stephen, no qual se afirmava:
Assim, as organizações com operações e funcionários em todo o mundo são

agora capazes de mobilizar seus conhecimentos a partir de qualquer origem
para aplicar rapidamente a novas situações. Como resultado, os clientes estão
vindo a esperar de organizações globais, não apenas o know how da equipa
especial, que foi designada para a tarefa, mas o melhor que a organização
como um todo tem a oferecer O compartilhamento de informações é o que
permite – e forçando – instituições que são internacionais no âmbito das suas
operações, para tornar-se verdadeiramente globais no caráter, permitindo a
transferência de informações superando grandes distâncias e dentro de um
prazo muito curto. (Denning, 1998, cit. por WILSON, 2002).
Wilson pegou neste texto, mudou a palavra conhecimento por informação

e concluiu que “não fez diferença nenhuma no sentido geral da peça” (WILSON,
2002). Ficou, assim, desnudada uma operação apenas cosmética, bastante seguida:
o relatório da KPMG Consulting (2000) sobre “gestão do conhecimento” evidenciou
a mesma estratégia de renomeação (WILSON, 2002). Substituir palavras por uma
“questão de marketing”, “modismo” a que nem as organizações internacionais, como
a União Europeia, têm escapado!... (WILSON, 2002).
Desmontado o “modismo”, Wilson atacou a alegada base teórica: a noção ope-
ratória de “conhecimento tácito” e o processo da sua captura, que estão no âmago da
gestão do conhecimento. Indo ao essencial, Wilson teve de revisitar Polanyi, apro-
priado depois por Nonaka e Takeuchi, o que já foi feito atrás na revisão da litera-
tura e afeta à perspetiva “gestão do conhecimento organizacional”, por intermédio
do contributo crítico de Rosa Nehmy e Isis Paim. Wilson convergiu, curiosamente,
com a leitura destas autoras, mas conseguiu ir mais longe distinguindo entre tácito
e implícito, mostrando que este pode ser codificado (vertido em palavras, números,
desenhos, etc.) e aquele não:
Conhecimento implícito é o que nós tomamos para garantido em nossas

ações, e que pode ser compartilhado por outros através da experiência co-

mum ou cultura. Por exemplo, na criação de uma unidade de produção em
um país estrangeiro, uma empresa sabe que precisa adquirir conhecimento
local de “como as coisas são feitas aqui”. Esse conhecimento não pode ser
escrito, mas é conhecido por pessoas que vivem e trabalham na cultura e é
capaz de ser escrito ou encaminhado para aqueles que precisam de saber. O
conhecimento está implícito na forma como as pessoas se comportam em
relação aos outros, e em relação à autoridade, em que a cultura estrangeira,
e as normas adequadas de comportamento podem ser ensinadas para os re-
cém-chegados. Conhecimento implícito, em outras palavras, é exprimível:
o conhecimento tácito não é, e Nonaka teria salvo uma grande confusão se
tivesse escolhido o termo mais apropriado. O leitor crítico pode perguntar
a ele / ela: “Faz alguma diferença para o argumento se, no diagrama, puder-
mos substituir “conhecimento tácito” por “conhecimento” e “conhecimento
explícito” por “informação”? (WILSON, 2002).
A desmontagem, operada pelo Autor inglês, atinge, neste ponto da argumen-

tação desenvolvida, quase o clímax, embora não ficasse por aí e incluísse um último
tópico, antes das conclusões –“a gestão das pessoas” que na literatura defensora da
gestão do conhecimento é um eixo relevante. E Wilson ataca, também, este argumen-
to mostrando as constradições patentes nos documentos e autores que pretenderam
sustentá-lo (WILSON, 2002).
Wilson concluiu, e importa destacar, sobretudo, esta sua relevante conclusão:
Eu não vejo nenhuma razão para mudar minhas opiniões, como resultado
da análise realizada para esta revista, mas eu gostaria de acrescentar que,
de acordo com a retórica da “gestão do conhecimento”, “mente” se torna
“administrável”, o conteúdo da mente pode ser capturado ou descarregado
e é realizado o sonho do contador de pessoas sem taxas de produção, de
distribuição e de vendas – o “conhecimento” está agora no banco de dados,
recuperável a qualquer momento. Isso pode ser utopia para alguns, mas
não para muitos. Felizmente, como a maioria das utopias, não pode ser
realizado.
Esta análise de “gestão do conhecimento” pode não ter muito significado
para o mundo da prática de negócios, onde a literatura acadêmica raramen-
te é lida e quando muito filtrada através do “livro-de-aeroporto”. Alguém

poderia argumentar que para os profissionais de informação para se cha-
marem a si mesmos (ou para a organização chamá-los) “Gestores de conhe-
cimento” não faz mal e pode até ser positivo, em termos de dar uma maior
visibilidade ao seu papel (se alguns deles não se sentirem embaraçados com
a designação). No entanto, o objetivo da universidade e dos que trabalham
para ela é expor idéias para análise crítica e de inculcar nos alunos as mes-
mas competências. É, talvez, uma triste reflexão em torno do caminho pelo
qual a universidade, em todo o mundo, muda de “templo” para “fábrica”
(Beckman, 1989) (WILSON, 2002).
Vejamos, agora, a terceira e última perspetiva que, antes de mais, é sintética

ou, melhor, pode ser encarada como uma síntese que incorpora aspetos centrais da
análise crítica, assinada por Tom Wilson, e algumas achegas positivas que é possível
colher na primeira perspetiva exposta. Designada, nesta comunicação de “cognitivis-
ta, infocomunicacional e sistémica”, ela está, tal como a conceção subjacente ao artigo
de Wilson, vinculada à CI, mas especificamente (e ao contrário de Wilson) à CI trans
e interdisciplinar, caracterizada brevemente atrás, no primeiro item, e baseada no po-
sicionamento da gestão da informação no quadro epistemológico dessa CI, retificado
em 2005 e 2009 (SILVA, 2005; SILVA, 2009) e a que se juntam outras achegas (SILVA,
2006a; SILVA, 2009a; e SILVA; RIBEIRO, 2009). Trata-se, pois, de uma perspetiva que
está publicada de forma dispersa e, por isso mesmo, merece, agora, ser concentrada e
explicada com a maior clareza possível.
A CI é uma ciência social aplicada, o que significa que no seu horizonte está a
pesquisa teórica e, também, a resolução de problemas através da aplicação concreta
de soluções práticas. No seu “ADN” existe a dimensão pesquisa/investigação (ativida-
de axial do cientista da informação) e a dimensão aplicacional (atividade natural do
gestor de informação) – dimensões que podem ser pensadas separadamente e que,
no quotidiano da vida social, empresarial, institucional, dos países e das organiza-
ções internacionais, se mesclam de tal forma que fica artificial ou até absurdo fazer
cortes ou impor distinções. No entanto, e mais adiante, no último item, deixaremos
isso bem frisado, a CI trans e interdisciplinar aceita e precisa partilhar com outras
ciências e saberes tanto a pesquisa, como a ação aplicada em gestão de informação.
De qualquer modo, convém que se perceba que esta CI trans e interdiscipli-
nar não abdica de fundar o entendimento sobre a gestão de informação, em bases
próprias, que remetem para conceitos operatórios que lhe são estruturantes. E, neste

sentido, não nos parece excessivo utilizar atributos como “cognitivista”, “infocomu-
nicacional” e “sistémica”.
Michael Polanyi, como ficou evidenciado, foi mal lido ou, de alguma forma,
deturpado por Nonaka e Takeuchi, sendo que Wilson se deteve muito bem no tópico
do conhecimento tácito, mostrando que há um tipo de conhecimento intermédio – o
implícito – passível de ser expresso, tornando-se explícito e que este seria, sem eufe-
mismos ou retóricas inúteis, sinónimo de informação. Mas, Wilson poderia ter ido
mais longe, desde que recorresse assumidamente às Ciências Cognitivas e às Neuro-
ciências: cognição e emoção compõem a “trave-mestra” psicológica da pessoa, absor-
vendo e processando estímulos, perceções, vivências, que são muito importantes ou,
melhor, que têm um reflexo indelével no comportamento das pessoas, dos grupos e
destas/destes em toda a sociedade.
Fazem, por isso, muito bem os gestores e os consultores em valorizarem esse
“capital tácito”, mas, são ligeiros ao contentarem-se em expressá-lo por KM (gestão
de conhecimento). Gestores e consultores enfatizam e buscam formas, cada vez mais
sofisticadas, de melhor “gerir o capital pessoal”, ou seja, de desenvolver a “gestão de
pessoas”. Em rigor e, pelo menos, no contexto académico e universitário, convém que
sejamos rigorosos, como muito bem frisou Tom Wilson, não há gestão de conheci-
mento, há gestão de pessoas (personalidades, individual e colectivamente considera-
das). Para a perspetiva em apreço, a distinção que se pode fazer é apenas (e já é muito
significativa e complexa) entre cognição e informação. Ilação inevitável desde que
seja aceite uma definição de informação, que podemos dividir em três “módulos” e
o primeiro remete para uma fundamentação cognitivista (VIEIRA, 2001, p. 296-313;
TIBERGHIEN, 2002):
MÓDULOS
conjunto estruturado de representações mentais e emocionais codificadas (signos e símbolos) e

I
modeladas com/pela interação social
II passíveis de serem registadas num qualquer suporte material
III e, portanto, comunicadas de forma assíncrona e multidireccionada
Fonte: SILVA, 2006: 25; DeltCI (http://www.ccje.ufes.br/arquivologia/deltci/)
Arredondando um pouco, sem cairmos em simplificações desnecessárias, no

primeiro módulo fica plasmada a relação mente e meio (ambiente), sem que se re-

duza a cognição a uma faculdade intrínseca do humano e intocável pela influência
do meio – esta influência é naturalmente modeladora. Acrescente-se, ainda, que, no
módulo inicial da definição, é absorvido o conhecimento explícito, porque, na raiz,
conhecer é representar mental/emocionalmente, e da faculdade de representar resul-
tam “competências” várias, como a de compreender/perceber, aprender, descobrir,
inovar, etc.
Um artigo científico, com novidades e descobertas, é aplaudido como um
exemplo feliz de conhecimento científico, sendo, em si mesmo, informação, a que
podemos juntar o adjetivo científico, enquanto um bilhete posto, em lugar de desta-
que numa qualquer cosinha, com a indicação do almoço ou do jantar, não merece a
categoria de conhecimento, mas é, fenomenologicamente, informação a que pode-
mos juntar o adjetivo doméstica. E, por aqui, se pode inferir que é dispensável o uso
de conhecimento ou até de informação, como se fossem conceitos distintos, porque
informação/conhecimento significam o mesmo e, se queremos distinguir os contex-
tos e a qualidade, valor, impato, relevância para a Humanidade, dos textos, basta-nos,
talvez, adjetivar com rigor: informação administrativa, financeira, contabilística, téc-
nico-científica, científica, desportiva, doméstica etc.
O segundo módulo tem uma importância escondida: há uma separação subtil,
mas efetiva, entre conteúdo e continente. As representações codificadas formam-se
na mente, materializando-se fora do sujeito cognoscente e “informador”, fora da es-
fera mental, através da função de registo ou de inscrição – na pedra, em argila, em
tabuinhas, em papiro, em pergaminho, em papel, no digital… Nasceu, pela função
inscritiva, o documento e impôs-se por uma outra função associada, mas não simé-
trica – a transmissora.
Confundir informação com documento é um equívoco grosseiro que tem sido
cometido e que está presente na tríade dado-informação-conhecimento. A visão me-
canicista, naturalmente cultivada pelos informáticos, levou a que se amarrasse dado
e informação à unidade tecnológica capaz de produzi-los e processá-los, como se
dado e informação não fossem, de alguma maneira, uma representação humana, me-
diada tecnologicamente, ou dito de outro modo, vertida num “suporte tecnológico”.
Aqueles que confundem informação com documento, revelando, assim, a perniciosa
influência da teoria “mecanicista” de Shannon e Weaver, sentiram, obviamente, ne-
cessidade de uma palavra que significasse algo menos tangível, algo de superior va-
lia intelectual – o conhecimento! Meteram-se por um labirinto, complicando o que,
sendo complexo, é simples e compreensível para os etnólogos e antropólogos: nas

comunidades anatemizadas de “primitivas”, as narrativas essenciais à sua identidade
são transmitidas oralmente, o que significa tratar-se de informação codificada (re-
presentações expressas na língua desse povo, que se conserva na memória de todos
e, especialmente, de alguns membros com estatuto e poder especial; uma informação
que não carece de ser registada fora através da escrita, até porque, nessas comuni-
dades, não havia ainda a escrita, mas, que os estudiosos, chegados do “mundo civi-
lizado”, registaram ou em papel, em gravadores e em filme, produzindo documento,
indispensável à ocorrência do prescrito no módulo terceiro.
Havendo documento, potencia-se a comunicação – módulo terceiro -, mas fica
apenas potenciada, porque a comunicação é a partilha plena de sentido, o que signi-
fica algo mais que a função transmissora. Esta é imprescindível, mas não suficiente: a
assimilação de informação transforma-se em nova informação, que traz ou devolve a
“compreensão correta do sentido transmitido” (ou não…) e assim se processa conti-
nuamente a interação dialética entre os comunicantes.
O epíteto de infocomunicacional, atribuído a esta terceira perspetiva, decorre
da articulação que é feita entre informação e comunicação, através de uma “ponte” –
o documento “clássico” ou o documento-meio (docmedia), eletrónico ou digital – a
plataforma digital (SILVA, 2012). O elo documental promove a simbiose de dois fe-
nómenos específicos – a informação e a comunicação – gerando um fenómeno sim-
biótico que é complexo e é nitidamente social, surgindo e mantendo-se em condições
exigentes e apuradas, nunca garantidas à partida e que, hoje, são muito facilitadas
pelas chamadas TIC’c-tecnologias da informação e comunicação, com mais rigor e
vantagem semântica, plataformas digitais.
Para que numa empresa, numa instituição estatal ou pública, em qualquer
contexto orgânico, ocorra e flua, com benefício geral, o fenómeno infocomunicacio-
nal, a modernização e sofisticação tecnológica é fundamental, e isso implica, hoje, a
irreversível hegemonização, em todos os níveis da nossa vida global, da informática e
de suas variadíssimas aplicações, significando isto que a noção clássica de documen-
to, constituído forçosamente pelo papel (em si mesmo produto tecnológico), está a
coexistir, perdendo cada vez mais terreno para a noção de docmedia, ou de platafor-
ma digital, ou sistema tecnológico de informação (=hardware+software+uso humano
e social). É, por isso, compreensível que esta vertente tecnológica e as inovações ex-
traordinárias, ocorridas nas duas últimas décadas, tenham inspirado, como mostrou
Tom Wilson, a mudança de designação e o modismo da gestão do conhecimento.

No entanto, não custa muito, talvez, perceber que se trata de um reducionismo
e, como tal, um erro básico: esquece-se o período de transição de ciclo estrutural,
ou de época em que vivemos, a transição de mentalidades e de práticas, bem como
de utensilagens técnicas e tecnológicas, transição nada linear e simétrica, bem pelo
contrário. E a transição em curso ajuda a explicar que a gestão de informação agrega
o velho e o novo, e quanto mais formos capazes de enriquecer, com experimentadas
e robustas técnicas documentais (em classificação, indexação, elaboração de resumos
analíticos, entre outras – OTLET, 1934; CHAUMIER, 1973; CAMPOS, 2001; LAN-
CASTER, 2004; DIAS; NAVES, 2007), as plataformas digitais e suas funcionalidades
aplicadas à criação, organização, armazenamento, recuperação, reprodução e trans-
formação do fluxo infocomunicacional – ponto forte dos manuais e eventos forma-
tivos, feitos e destinados aos operacionais que lidam com inteligência competitiva/
corporativa/organizacional, gestão de sistemas e de tecnologia, etc.– mais maleável,
eficiente, e eficiente numa variedade infinita de contextos, ela se perfilará em face ao
conjunto de especialidades e especialistas que lhe são correlatas e complementares.
Quanto ao atributo “sistémico”, que se relaciona, aliás, estreitamente com o que
acaba de ser expresso, tem a ver com uma conceção de Sistema de Informação (SI)
que tem escapado um pouco ao entendimento dos informáticos e dos especialistas
em informática de gestão. Basta lembrar, aqui, o que se pode ler no verbete respetivo
do DeltCI (e em SILVA, 2006):
Para evitar equívocos, importa distinguir SI, conceito operatório crucial em

Ciência da Informação, do Sistema Tecnológico de Informação ou Informá-
tico, em verbete a seguir. Tendo em conta a sinopse relativa ao conceito de
Sistema, um Sistema de Informação é uma totalidade formada pela interação
dinâmica das partes, ou seja, possui uma estrutura duradoura com um fluxo
de estados no tempo. Assim sendo, um Sistema de Informação é constituído
pelos diferentes tipos de informação registada ou não externamente ao sujei-
to (o que cada pessoa possui em sua memória é informação do sistema), não
importa qual o suporte (material), de acordo com uma estrutura (entidade
produtora/receptora) prolongada pela acção na linha do tempo. A estrutura
de um SI é um aspecto complexo porque ela é paradoxalmente autónoma e
indissolúvel da informação propriamente dita: o sujeito de acção (seja pes-
soa ou instituição) que produz e recebe fluxo informacional é distinto deste,
mas é essencial para que este exista. A identificação da estrutura torna-se

um momento decisivo para podermos fixar os contornos precisos de um SI
e isso é feito, em Ciência da Informação, através do pólo técnico do Método
Quadripolar, mais precisamente através das operações Observação e Análise
orgânico-funcional. E é preciso não esquecer que a estrutura de um SI é ou
pode ser concebida ela própria como um Sistema distinto. Um exemplo: uma
empresa gera (produz, recebe e acumula) informação ao longo do tempo, o
que significa que alimenta a existência de um SI, cuja estrutura é a dita em-
presa (com a sua organização interna e agentes ou funcionários), que, por sua
vez, constitui um ou mais sistemas específicos. Os autores da área de Gestão
tendem a ver distintos sistemas numa empresa: o sistema de gestão; o siste-
ma dos recursos humanos; o sistema de informação; o sistema tecnológico,
etc. Mas esta duplicidade da estrutura não causa qualquer confusão se bem
percebida: quando o enfoque se centra na Informação sistemicamente con-
cebida, pensada e estudada a respectiva estrutura pode, noutras abordagens,
corresponder a um sistema, mas no SI é e mantém-se estavelmente como
estrutura (DeltCI; SILVA, 2006, p. 162-163).
O verbete continua válido e, nessa medida, representa corretamente o modo

como, na perspetiva em apreço, relaciona-se a noção de SI e a prática extensi-
va de gestão de Informação. No entanto, parecem-nos necessárias duas notas de
esclarecimento.
A primeira aborda a afirmação, aí contida, de que a informação existente na
memória das pessoas faz parte ou integra o SI. Essa informação corresponde ao “co-
nhecimento explícito”, de Tom Wilson, e existe passível de ser documentada e comu-
nicada, desde que as representações estejam codificadas, retidas no cérebro, prontas
a serem ditas ou escritas, ou memorizadas. Esta informação foi confundida, a partir
de Polanyi, com conhecimento tácito, mas, os neurocientistas e os psicólogos cog-
nitivistas podem ajudar a precisar que este tipo de informação não é faculdade de
cognição, embora seja um seu produto, ou consequência. E mais: esse tipo de infor-
mação pode ser categorizada como conhecimento científico, por exemplo, se tem a
ver com experiências, descobertas ou experiências em curso nas Ciências naturais,
ou com resultados de pesquisa noutros campos científicos. Só que estamos, também,
a designar uma informação que abarca anedotas, canções, imagens desenhadas, fo-
tografadas, filmadas… Enfim, a informação, que está na cabeça e fora dela, constitui
um SI ativo e permanente, mas, quando a estrutura alimentadora do SI desaparece,

ela virtualiza-se, ou seja, fica à sua “sombra” informacional, projetada nas informa-
ções (de todos os tipos e setores) que configuram o SI materializado e preservável,
sem limite de prazo.
A segunda e última nota prende-se, em última instância, com a transversali-
dade da gestão da informação, precisamente porque a informação entrelaça-se com
outros “objetos” de estudo e de ponderação, à luz da gestão estratégica global, seja que
entidade ou contexto for.
Carlos Zorrinho, em 1991, olhou para uma empresa, considerou-a um sistema
aberto e dinâmico, em constante evolução e em adaptação permanente, e invocando
a legitimação da teoria geral dos sistemas (Berthalanfy), a decompôs em sistema de
gestão, sistema de informação e sistema de estrutura, com outras variedades sistémi-
cas (ZORRINHO, 1991, p. 36-53). O exercício de Zorrinho mostra – e isso é positivo
– que a organização é um puzzle, composto por peças, que podem ser estudadas e
encaradas com vista a abordagens práticas como sistemas específicos, o que obriga a
reconhecer que a gestão de informação, centrada no SI, não esgota a complexidade
sistémica de uma organização, seja ela qual for, antes se enriquece com os in puts de
outros olhares e abordagens. Mas, também, é evidente que a sua conceção de gestão
de informação, redutoramente tecnológica na sua matriz, ficou refém de definições
como a que Le Moigne propôs para informação: “objecto formatado criado artifi-
cialmente pelo homem, tendo por finalidade representar um tipo de acontecimento
identificável, por ele, no mundo real” (ZORRINHO, 1991, p. 43); ou a proposta por
David e Owen: “informação são dados processados duma forma adaptada ao meio
de processamento, com valor real e perceptível na tomada de decisões correntes e
prospectivas” (ZORRINHO, 1991, p. 43).
Os especialistas e a obsessão especializadora, que marcou a Modernidade e
levou Edgar Morin a sugerir a mudança urgente de “Método” (por causa da com-
plexidade), apoiado num ciclópico trabalho analítico e reflexivo, tornaram possíveis
recortes absurdos de fenómenos complexos, mas aos poucos cada um vai percebendo
que a atomização da realidade a torna incompreensível. Portanto, a informação é psi-
cológica (e social) e a comunicação social (e psicológica) e a sua abordagem sistémica
absorve absorvem, naturalmente, o tecnológico como extensão positiva do humano.
Em suma, podemos fechar este item, destinado a sistematizar um debate, que
consideramos fundamental, e assumimos a adesão natural à perspetiva “cognitivista,
infocomunicacional e sistémica”, que é, importa frisá-lo, construtivamente sintética.
Daí, por exemplo, a fácil incorporação num eventual guia, para o gestor de informa-

ção de matriz CI, de muitas das considerações de José Rascão em sua obra, e ape-
sar da sua perspetiva e formação se acharem emolduradas em outros pressupostos e
princípios (RASCÃO, 2008). E aberta, porquanto não se rejeita que os especialistas
em gestão considerem útil manter a distinção, a nosso ver artificial e desnecessária,
entre gestão de informação e gestão de conhecimento. Contudo, no quadro episte-
mológico da CI trans e interdisciplinar, o profissional formado em nível de gradu-
ação e pós-graduação recebe uma visão e competências de gestor de informação,
palavra que significa o mesmo que conhecimento, o que obriga a que optemos por
uma ou outra expressão e deixemos de tentar conciliações e articulações acrobáticas
que mais confundem do que esclarecem.
Não podemos, em consequência, deixar de lamentar que colegas, da área da
documentação e informação, se desgastem em exercícios desse tipo. Referimos, no
rol defensores da primeira perspetiva, alguns colegas brasileiros, mas há também
de outras nacionalidades. António Garcia Jiménez, especialista em documentação
informativa e em “linguagens documentárias”, publicou um livro em que ensaiou
colar o documentalista, que ele matricialmente é, ao especialista do conhecimento
“inventado” pela informática, quando, como veremos no ponto seguinte, é possí-
vel formar de raiz um gestor da informação que tem uma matriz de ciência social
aplicada (CI) e uma incorporação da componente tecnológica e internética (do-
mínio de todo o tipo de plataformas digitais, incluindo as bases de dados ou “de
conhecimento” e as web 2, 3 e por aí fora…) bastante apropriada e eficaz. Garcia
Jiménez afirmou:
Outro ponto que demonstra a sobreposição de alguns aspectos é o pro-

fissional. O profissional do conhecimento é um especialista que maneja
a web, que é capaz de estruturar e organizar bases de conhecimento e
que apoia a instalação e a manutenção de software, próximo em grande
medida aos jornalistas e aos bibliotecários e documentalistas. Se se dá
uma revisão à figura do chief knowledge office (CKO), também conhe-
cido, entre outras expressões, como diretor de transferência de conhe-
cimento, damo-nos conta desta afirmação (Davenport y Prusak, 1998):
se dedicam ao apoio da aprendizagem, ao desenho, criação e supervisão
do sistema de informação, da biblioteca, das bases de conhecimento, das
redes de trabalho informáticas e humanas, e dos centros de investigação.
Também formam parte de suas atribuições as relações com provedores

de informação e conhecimento, bem como a sua valorização (GARCÍA
JIMÉNEZ, 2002, p.67-68).
Curiosamente, este autor reconhece que o documentalista talvez estivesse

bastante afastado do “manager de projetos de conhecimento”, porque este ocupar-
-se-ia da “gestão de equipas de trabalho da delimitação e adequação às expecta-
tivas dos clientes, do trabalho com os orçamentos e, finalmente, da identificação
e resolução dos problemas que vão surgindo” (GARCÍA JIMÉNEZ, 2002, p. 68).
Reconhece, afinal, que, nesse “limbo” do conhecimento, há gente que deve ser
preparada para gerir pessoas e que um bom gestor de pessoas não anda longe de
ser um excelente chief executive officer, geneticamente um CKO, para poder dar
certo… E a assessorá-lo tem de estar, obrigatoriamente, uma dinâmica e eficientís-
sima equipa (institucionalizada em Setor, Divisão ou Departamento) (6) de gestão
de informação “armada até aos dentes “ de tecnologia (infomática e informáticos
puros e duros).
Numa outra versão deste estudo demos continuidade a este tópido, esmiuçan-
do os traços essenciais do perfil do gestor de informação formado pela CI ensinada e
pesquisada na Universidade do Porto, desde o ano letivo de 2001-2002. Aqui, preten-
demos explorar algo que até ao momento foi ficando à margem do confronto entre
as noções operatórias de informação e conhecimento, embora seja um topicoimpres-
cindível. Assentando, como ficou sublinhado, na definição de informação modulada
acima, deixa de fazer sentido qualquer distinção efetiva entre informação e conheci-
mento (explícito), mas ao mesmo tempo é preciso compreender muito bem que há
um leque variado e extenso de tipos informacionais dependentes naturalmente do
contexto de produção e, consequentemente, de uso. Esta é, pois, a matéria do último
item do presente texto.
3 Contrapor a “tipologia informacional” à ambiguidade do conhecimento
Situação, contexto e meio ambiente são conceitos bastante em uso em Com-

portamento Informacional e em Gestão da Informação/do Conhecimento/Inteligên-
cia Competitiva, funcionando particularmente bem em conjugação com duas dimen-
sões, cada vez mais, cruciais quando tratamos da informação: o valor e a qualidade.
Aquele, entendido como a atribuição de um determinado sentido (ou juízo aprecia-
tivo) relativamente à informação produzida ou recebida, organizada e comunicada,

exige a presença validadora de um contexto orgânico-funcional, isto é, uma unidade
concreta de ação definida por objetivos claros, suportada em meios materiais espe-
cíficos e em tecnologia e servida por atores sociais com certos papéis e regras. Por
sua vez, a qualidade concerne a aspetos internos, isto é, à determinação rigorosa dos
predicados da informação, a saber: consistência, pertinência, veracidade/evidência
e perenidade (JAMIL, 2014, p. xix). O valor joga-se, claramente, na tríade situação-
-contexto-meio ambiente (7), enquanto a qualidade embora não exlua essa tríade
implica diretamente a gênese e a identificação das tipologias informacionais.
Reconhecemos, de imediato, que introduzir a expressão tipologia informa-
cional causa alguma surpresa entre os especialistas de Gestão e, certamente, ainda
mais entre os informáticos que fornecem aplicações e apoio aos processos de gestão
nas mais diversas Organizações. No entanto, estamos a invocar algo que tem séculos
de uso, integrando um saber específico dentro das chamadas Ciências Históricas,
mais precisamente a Paleografia, a Codicologia e, sobretudo, a Diplomática (8). A
descodificação de caligrafias, desde tempos recuados e paralelamente a análise do
fabrico dos códices em pergaminho, dobrado em caderno, cosidos, encadernados,
assim como a análise mais fina da dimensão propriamente textual (mancha forma-
da pelas linhas de palavras ordenadas e alinhadas, dentro de margens na folha de
pergaminho ou de papel) em simbiose com a dimensão material ou de suporte (que
inclui a tinta aderente à folha de pergaminho curtido e de papel, seja usada com pena
e, portanto, o processo de escrita ser feito à mão, seja quando se deu a invenção do
prelo, generalizando-se a tecnologia da impressão, confrontada hoje com o digital, a
internet ou o on line...), constituíram-se recursos metódicos essenciais para se apurar
a denominada “verdade histórica”, que dependia, por exemplo, de uma adequação
rigorosa entre a autenticidade externa do texto (informação), ou seja, aquele texto
fora inscrito numa determinada data (e só nessa) no suporte respetivo, reproduções
do mesmo texto em suportes fabricados ou obtidos posteriormente já não correspon-
diam à categoria essencial, para a historiografia, de documento original. Os autógra-
fos e os apócrifos, ou seja, documentos originais e falsificações ainda hoje dominam
o universo da prova jurídica para efeitos de validade de contratos e da documentação
contabilística e fiscal, só que numa base material completamente diferente, do ponto
de vista tecnológico: essa distinção joga-se com um naipe conceitual composto pela
definição conjugada de indício, evidência e prova no quadro complexo e dinâmico
das plataformas digitais (SILVA, 2011; e 2012).

A nossa proposta, neste artigo, consiste, pois, em recuperar ensinamentos
“clássicos” que podem ser úteis e oportunos no âmbito da Gestão da Informação. E,
desde logo, a ideia de partida é mostrar como se pode superar, com nítida vantagem,
o contraponto informação – conhecimento, investindo antes num esquema analítico
que nos ajude a identificar e distinguir a informação segundo os variadíssimos tipos
que ela assume consoante os atores e o locus de ação (situação, contexto e meio am-
biente) e consoante os respetivos valor e qualidade. Nos itens anteriores, mas espe-
cialmente no segundo, pretendemos demonstrar o equívoco, ainda muito arreigado
em um número considerável de cabeças, da alegada diferenciação qualitativa entre
informação e conhecimento e aqui impõe-se encontrar o caminho, fundado em ele-
mentos seguros advindos de pesquisas interdisciplinares, que desfaça o equívoco e
permita trabalhar com a informação de forma madura e altamente produtiva. Espe-
cificando um pouco mais, sustentamos a “tese” de que é equívoco valorizar um texto
(um artigo, um relatório, um memorando, etc.) que só contenha novidades (obtidas
como que por um processo alquímico em que informação “não trabalhada ou trans-
formada cognitivamente” é convertida em conhecimento...), alegando que só esse
interessa à tomada de decisões por pertencer ao nível superior de “conhecimento”.
A sustentação científica, nomeadamente através das Ciências Cognitivas, é inexis-
tente, e o que vai ficando cada vez mais notório é que se entendermos a informação
“como conjunto estruturado de representações mentais e emocionais codificadas”,
os produtos/fontes informacionais não se opõem à noção de conhecimento explí-
cito: absorvem-na. Estamos, assim, diante de uma sinonímia plena. E o desafio que
se coloca torna-se simples e complexo: identificar os variadíssimos atos informacio-
nais (acontecimentos concretos representados mental e emocionalmente através de
um ou mais códigos, além do linguístico) a que correspondem tipos precisos, tendo
sempre em conta a situação, o contexto e o meio ambiente que os envolvem e con-
dicionam. Simples, porque devemos evitar subjetivações duvidosas (reduzir a noção
de conhecimento explícito à de conhecimento científico, com sua função específica
de aportar sucessivas descobertas, novidades, o que é um absurdo prático...) e seguir
as evidências. Complexo, porque a diversidade dos atos informacionais, mesmo em
micro e pequenas empresas, gera similitudes e sobreposições tipológicas além de que
os tipos se materializam em suportes, podendo, hoje, o mesmo tipo nascer digital e
existir, paralelamente, em papel ou permanecer no digital não necessariamente ape-
nas no computador fixo ou portátil, podendo achar-se em servidores que suportam
aplicações do gênero cloud como o Google Docs ou o Dropbox, etc.

No verbete valor probatório, do Dicionário Eletrônico de Terminologia em Ci-
ência da Informação (9), lê-se algo que é oportuno para a tentativa, aqui ensaiada, de
operacionalizar o tipo informacional em todos os níveis da atividade de gestão nas
Organizações:
o contributo evidencialista ou probatório da Arquivística é muito útil desde

que transformado, de imediato, numa soma complexa e fundamental, a sa-
ber: tipo informacional + situação + contexto orgânico + memória orgânica
+ necessidade + interactividade = níveis variáveis de evidência (entendida
como um importante componente de ideias acerca da natureza do processo
pelo qual o ser humano constrói e usa argumentos). Somatório que aceita
qualquer tipo informacional desde o jurídico ao poético ou musical e que
permite à Ciência da Informação, em vez de controlar a veracidade da infor-
mação que se produz ou usa, acompanhar/estudar como vai sendo agregada
verdade, inverdade e outros “ingredientes semânticos”, em suma, mais e mais
informação ao longo de um processo tão dinâmico, quanto infindável. Um
somatório, enfim, que é convocado integralmente pelo valor da informação.
Explicitando a soma complexa, que ficou enunciada no verbete, pode afirmar-

-se que o tipo informação é condicionado profundamente pela situação e pelo con-
texto orgânico em que é gerado, tornando-se, consequentemente, matéria-prima
para todos os atos de gestão. Mas, como insumo do processo gerencial, é essencial
que incorpore e seja rentabilizado como ativo da denominada “memória organiza-
cional”, que, em rigor, se deve entender como a capacidade que as Organizações têm
de retenção por um tempo longo e médio (a conservação curta de documentos con-
tabilísticos está há muito prescrita pela lei fiscal, embora só atende a exigências e
princípios de fiscalidade) da informação que se torne necessária. A função Centro de
Documentação ou a função Arquivo traduzem essa capacidade, que se foi desenvol-
vendo na Modernidade, mas hoje, incluindo com a mudança de suporte material, esse
tipo de funcionalidade está a cargo de servidores com bancos de dados poderosos e
extensíveis, que precisam dar a garantia de uma preservação segura sem limites – o
que, obviamente, constitui um desafio tecnológico crucial agora e até ser cumprido.
Se a “memória organizacional” não merecer a atenção devida, debilita-se gravemente
o princípio da satisfação das necessidades informacionais (a curto, médio e longo
prazo), assim como inviabiliza-se todos os desempenhos baseados na interatividade.

Explicado o enquadramento operativo do coneito “tipo informacional” che-
gou o momento de traçar o esquema que possibilite a sua aplicação no “terreno”.
Para tanto podemos seguir, a fim de examiná-lo criticamente, o ponto de vista
dominante na Gestão da Informação, na Gestão do Conhecimento ou ainda na Inte-
ligência Competitiva, de valorização da tomada de decisões, eixo em torno do qual
giram informações consideradas indispensáveis para esse objetivo, secundarizando
muitas outras como menos ou pouco relevantes para os decisores.
A tomada de decisões é, em abstrato, decisiva, mas pode conter um elevado
grau de imprecisão. Desde logo, em estruturas organizacionais verticalizadas e, mais
ainda, nas horizontalizadas, não há um único nível que concentre toda a tomada de
decisões; a decisão vai sendo formada em escalões intermédios, e as equipes de pro-
jeto que analisam e concluem o que é válido e relevante de forma regular e constante.
Significa isto que a abordagem geralmente feita, e que coloca a decisão no topo da
pirâmide ou na cúpula envolvente dos várias equipes de projeto, é claramente reduto-
ra. Parece-nos, assim, evidente que o processo decisório é complexo e reticulado com
atividades e tarefas múltiplas em todos os setores da Organização.
Em face desta constatação, deparamos dois imperativos: é inevitável o re-
censeamento periódico dos tipos informacionais, o que implica, dentro de cada
empresa ou entidade, uma extensa listagem, periodicamente revista; e a utilização
de critérios propostos na operação metodológica da avaliação de fluxo informacio-
nal (SILVA; RIBEIRO, 2014, p. 19-41; RIBEIRO; SILVA, 2004, p. 7-37). Em rigor,
a combinação destes dois imperativos pode operar-se através de uma grelha em
que os três parâmetros, definidos [estabelecidos] a partir do instrumento estra-
tégico definidor da missão da entidade, seus objetivos gerais e específicos, e dos
instrumentos complementares com as sucessivas alterações orgânico-funcionais,
abarcam um número indefinido de tipos informacionais. Exemplificando, pois é
importante, que a conceituação fique clara e não alimente dúvidas, se identificamos
um relatório técnico, um memorando, um ofício, um balancete, uma fatura, etc,,
estamos, implicitamente, a nomear diferentes tipos informacionais, porque cada
um dos citados são informação (conjunto estruturado de representações mentais
e emocionais codificadas – SILVA, 2006, p. 25) organizada internamente de um
modo próprio que se ajusta à natureza do sentido global regente (tendo em conta
a situação e o contexto de produção e comunicação desse mesmo sentido), ins-
critos num suporte material, e essa inscrição implica ajustamentos significativos
do conteúdo (informação) à forma (decorrente da base material de inscrição). In-

formação inscrita num suporte tornou-se a fórmula “clássica” para definir docu-
mento, conceito operatório que a generalização das tecnologias da informação e
comunicação não tornou obsoleto, antes forçou uma metamorfose que conduziu
ao docmedia (SILVA, 2011; 2012).
Referimos acima a grelha operatória usada no âmbito da avaliação do fluxo
informacional, enquanto operação metodológica cabível no polo técnico do método
quadripolar (SILVA; RIBEIRO, 2010, p. 9-11), porque ela se revela útil à delicada ta-
refa de distribuir, em tempo real e à posteriori, a informação que vai sendo produzida
em contexto organizacional. Uma grelha ou esquema formada por três parâmetros:
1) pertinência: “significa literalmente pertença à acção de alguém ou entidade,

pode ser mensurável, em termos informacionais, através do trinômio
OBJETIVOS essenciais (razão de ser) + ESTRUTURA ORGÂNICA e
COMPETÊNCIAS/FUNÇÕES + MEMÓRIA, numa gradação de três níveis
(A, B e C), correspondentes a uma relação directa, indirecta ou periférica,
dos actos informacionais com o trinômio enunciado” (RIBEIRO; SILVA,
2004, p. 24);
2) densidade: “significa à letra qualidade daquilo que é denso, espesso,
compacto, implica, em termos informacionais, saber se um acto ou
documento é primário/original, com/sem duplicação/cópia exacta, ou se
é secundário (resumo ou síntese, parcela e acumulação de documentos
primários/originais), com/sem duplicação/cópia” (RIBEIRO; SILVA, 2004,
p.24);
3) frequência: “significa repetição amiudada de actos ou sucessos [acessos]
[e] é entendida, aqui, como quantificação da periodicidade de uso/
acesso à informação, quer na fase de produção/recepção (fase genésica
ou decisória, chamada também corrente ou administrativa), quer na fase
imediatamente posterior (fase estável, pós-genésica e pós-decisória, que é
perene e definitiva, assim como progressivamente mais aberta a um acesso
externo ao sistema arquivo), podendo os resultados a obter em ambas as
fases esclarecer-nos cabalmente sobre se há ou não um “uso intermédio”
(muito discutível) e ainda se é verdade ou não que a Administração perde
totalmente a necessidade de acesso à informação com mais de quarenta
anos de idade” (RIBEIRO; SILVA, 2004, p.24-25).

Testada já de forma robusta dentro da operação metodológica da avaliação,
para se determinar a documentação que importa preservar, enquanto memória or-
ganizacional inteiramente acessível e disponível, reconhecemos ser, aqui, a primeira
propositura para uma aplicação no sentido de os decisores se apoiarem em critérios
que ajudem a agrupar a informação quanto à sua organicidade, ou seja, ser mais ou
menos conforme com a missão da entidade produtora/coletora, os seus objetivos ge-
rais e específicos, bem como quanto à sua densidade, ou seja, há documentos pouco
densos porque são parcelares e outros mais densos porque na condição de cumulati-
vos concentram neles os parcelares.
Como formulação orientadora de futuras aplicações interessa, sobretudo, ex-
plicar que há tipos informacionais/documentos, indelevelmente ligados à missão e
finalidade concreta da entidade ou organização: as atas de reunião da Direção e/ou
do Conselho de Administração; a correspondência ou e-mails; as fichas de clientes; as
fichas de fornecedores; informação técnico-científica sobre “produto” core do negó-
cio; etc. Que este tipo de informação (documentada) seja de conservação permanen-
te, não há dúvidas quanto à experiência desenvolvida em processos de avaliação de
acordo com a grelha de Silva e Ribeiro, mas o instigante, agora, é verificar se os níveis
de pertinência A, B e C podem ajudar os decisores na medida em que estes se ajustem
e mostrem haver utilidade para eles na referida separação da informação dentro des-
se parâmetro, bem como se a densidade e a freqüência traduzem alguma eficácia no
“terreno”. Note-se ainda que há informação de nível B – a financeira e contabilística
– que corresponde à denominada atividade meio (a de nível A é “atividade fim”) e que
não deve ser encarada apenas com interesse para o controlo de contas e das audito-
rias, ou para comprovação fiscal junto das autoridades competentes. Ela tem um pre-
visível interesse decisório que na literatura de GI e de Inteligência Competitiva passa
despercebido (CHOO, 2003; RASCÃO, 2008 e 2012; e TARAPANOFF, 2001 e 2006).
Uma coisa, também, parece certa: nas pequenas e médias empresas e, deseja-
velmente, nas micro empresas, os decisores precisam de ajuda, tal a complexidade do
“paradigma del labirinto” (GROMPONE, 2011) em que estamos imersos. O labirinto
informacional tem entradas e, cada vez mais, parece não ter saídas com respostas
completas e sólidas. A superficialidade, a fragmentação, os conteúdos efêmeros pai-
ram pesadamente sobre o comportamento informacional dos incluídos digitais, que
não revelam necessariamente (e o problema está a agudizar-se) níveis satisfatórios
de literacia informacional, isto é, níveis de capacidade crítica de busca, seleção e uso
da informação na internet ou em fontes de papel. Bem pelo contrário, dominar a

tecnologia e navegar pela internet não significa agilidade em termos de literacia. Daí
que se torne óbvia a necessidade de ter, seja por terceirização ou por consultoria, a
presença de um gestor de informação que monitore e actualize [atualize] a dimensão
tecnológica (acesso à internet e utilização de aplicações adequadas de open source) e
assegure a organização e as práticas mais eficientes de recuperação da informação,
localizada e organizada para o uso na empresa.
É tarefa específica do GI a aplicação da grelha Silva e Ribeiro, com vista à
tomada de decisões pelo empresário e seus parceiros, na gestão de topo da empresa.
O mapeamento dos tipos informacionais distribuídos, dentro do parâmetro perti-
nência, pelos respetivos níveis é um passo prioritário e essencial. Abre-se, aqui, uma
linha expectável de resultados importantes sobre o impacto que uma atuação siste-
mática de GI junto dos decisores pode ter no seu comportamento decisório e dos
resultados econômicos da empresa.
A formulação está lançada; um filão investigativo que precisa ser explorado...
Notas
(1) Dicionário eletrônico de terminologia em Ciência da Informação. url: http://www.ccje.ufes.br/arquivologia/
deltci/ (consultado 4-1-2013). Os verbetes que se acham on line foram publicados em SILVA, 2006, p.137-
167). Vale a pena extratar dos dois verbetes mencionados – Gestão de Informação e Gestão de Conhecimento
– o essencial das definições elaboradas e assumidas: “Gestão de Informação (...) Em Ciência da Informação,
a componente científica ganha um relevo considerável e a Gestão da Informação converte-se numa das três
áreas de estudo que se prolongam nos ramos disciplinares de aplicação teórico-prática, como o arquivístico.
Ao tornar-se área de estudo dá-se o seu natural cruzamento ou interação com as outras áreas que intervêm
conjuntamente no que respeita ao tratamento com a Organização e representação da Informação e no que
respeita ao uso com o Comportamento Informacional” (SILVA, 2006, p.149); e “Gestão de Conhecimento”.
(...) Em Ciência da Informação interessam as práticas e as técnicas desenvolvidas como sendo de gestão de
conhecimento que, afinal, são pura e simplesmente práticas e técnicas de gestão, de organização e de uso da
informação numa entidade mais ou menos complexa”. (SILVA, 2006, p.149)
(2) Karl Polanyi (1886-1964) foi autor, entre outras, de A Grande Transformação (1ª Ed. 1944), cuja edição
portuguesa de 2012 apresenta um prefácio do economista Joseph Stiglitz, uma introdução por Fred Block e
ensaios introdutórios por Diogo Ramada Curto, Nuno Domingos, Miguel Bandeira Jerônimo e Rui Santos
(Lisboa: Edições 70. ISBN 978-972-44-1660-1). Sobre os dois irmãos e, em especial, o seu posicionamento
face ao fascismo e ao comunismo ver CONGDON, Lee. Between brothers: Karl and Michael Polanyi on
fascism and comunism. url: http://www.missouriwestern.edu/orgs/polanyi/TAD%20WEB%20ARCHIVE/
TAD24-2/TAD24-2-fnl-pg7-13-pdf.pdf (consultado 4-1-2013).
(3) O website do Professor Tom Wilson é: http://informationr.net/tdw/ (consultado 8-1-2013).
(4) Ver: http://informationr.net/ (consultado 8-1-2013).
(5) Karl Sveiby tornou-se consultor e com base na Austrália, mas trabalhando globalmente, e no seu we-
bsite foi condensando uma grande quantidade de informações sobre o assunto, embora a sua principal
preocupação seja agora com a medida de “ativos intangíveis” e outros aspectos do “capital intelectu-
al”. Um artigo escrito originalmente em 1996, observa que “gestão do conhecimento” consiste de dois
“trilhos”: o “TI-track”, que é a gestão de informações, e o ‘track pessoas’, que é a gestão de pessoas
(Sveiby, 2001a). Outra parte do site, no arquivo de Perguntas Frequentes, Sveiby responde a pergunta,

“Por que deveria saber ser gerido?, Eu não acredito que o conhecimento pode ser gerenciado. Gestão
do Conhecimento é um termo pobre, mas está preso com ele, eu suponho. “O foco do Conhecimento”
ou “criação do conhecimento” (Nonaka) são termos melhores, porque eles descrevem uma mentalida-
de, que vê o conhecimento como atividade, não um objeto. É uma visão humana, e não uma tecnolo-
gia. (Sveiby, 2001b) (WILSIN, 2002).
(6) A ideia de conceber a GI formalizada numa unidade coordenadora, com ou sem a designação formal de
departamento, começou a surgir num projeto pensado para a aministração autárquica brasileira – o SI-
MAI, Sistema de Informação Municipal Ativa de Indaiatuba (MASSON; SILVA, 2001, p.33-62), integrado,
desde logo, no SIMAP, Sistema de Informação Municipal Ativa e Permanente (MASSON; SILVA, 2003; e
PINTO; SILVA, 2005).
(7) Voltando ao Dicionário eletrônico de terminologia em Ciência da Informação. url: http://www.ccje.ufes.
br/arquivologia/deltci/ (consultado 4-8-2013; e os verbetes que se acham on line foram publicados em SIL-
VA, 2006, p.137-167), deparamos as definições propostas no quadro operatório da CI: situação é “o estado
circunstancial, temporário, de duração mais ou menos reduzida e contínua, que dá historicidade à acção
informacional propriamente dita”; contexto – é “uma unidade agregadora de elementos materiais (um edí-
ficio, um ou mais aposentos quaisquer que constitui cenário para a acção info-comunicacional), tecnológi-
cos (mobiliário, material de escritório, computadores com ou sem ligação à Internet, etc.) e simbólicos (o
estatuto e os papéis desempenhados pelas pessoas ou actores sociais) que envolvem o(s) sujeito(s) de acção
info-comunicacional através de momentos circunstanciais delimitados cronologicamente (situação). Englo-
ba dois tipos essenciais: orgânico e efémero”; e meio ambiente – significa “a realidade política, económica,
social e cultural que condiciona e envolve os contextos e situações comportamentais relativas ao fluxo e ao
uso/reprodução de informação”.
(8) Ver verbete na Wikipédia. url: http://pt.wikipedia.org/wiki/Diplomática [consultado 30-9-2013]
(9) Ver http://www.ccje.ufes.br/arquivologia/deltci/def.asp?cod=81 (consultado 23-7-2013).
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gestãoda
informação
A gestão da informação
e da comunicação na gestão da crise
e do desastre: O caso do turismo
Vítor Hugo Gonçalves
Fernando Colmenero Ferreira
1 Introdução
Acontecimentos imprevistos, dependendo da agressividade, da dimensão, da

duração ou de outras situações, deixaram de ser restritos aos locais onde se faziam
sentir, ganharam outra dimensão, expandiram-se, em muitos casos amplificaram-se,
passaram a assumir dimensão nacional e até mesmo globalizaram-se. Com uma atual
capacidade de absorção exponencial e uma produção massiva, e tendo em conta o
poder que esta exerce sobre cada um, de forma cada vez mais cerrada, por métodos
cada vez mais sofisticados, eficazes, céleres e efetivos, proveniente de variadíssimas
formas, em cada vez mais formatos e até mesmo através do contributo de qualquer
cidadão que recorrendo a variados dispositivos multimédia disponibilizam também
eles conteúdos, adensa-se o volume de informação tornando a tomada de decisão
mais complexa.
Em suma vivemos numa era em que as crises e a respetiva informação por ela
gerada, interessa de uma forma nunca antes vista e quanto maior o fenómeno maior
59
a quantidade de informação recolhida, tratada e disseminada, e consequentemente
maior o impacto e efeito dai resultantes, a médio e a longo prazo.
Este capítulo oferece uma abordagem integrada e estratégica particularmente
sobre duas formas. Primeiro, pela sintetização da literatura a partir de uma ampla
gama de perspetivas teóricas (de crise nas relações públicas, comunicação, de gestão
do conhecimento, etc.), propondo ainda uma visão integrada, tomando uma aborda-
gem de gestão e planeamento estratégico para o tema, examinando as grandes etapas
numa crise e do ciclo de vida dos desastres. É na verdade deveras importante tentar
integrar essas áreas, muitas vezes bem distintas, por forma a melhor auxiliar a com-
preensão e o desenvolvimento futuro do conhecimento. Focalizar-nos-emos particu-
larmente nas crises associados a destinos turísticos.
Seguidamente o trabalho evoluirá tal como começa, evolui e termina na crise
ou desastre, ou seja, quando a prevenção e o planeamento não suportam e não estão
à altura da ação, tendo em conta os riscos a que estamos sujeitos e a vulnerabilidade
a que nos submetemos. Dar-se-á início à preparação para as atividades de resposta e
à própria resposta, destacando aqui desde já a importância da comunicação. A fase
final será a da recuperação que culmina com a reposição ou melhoria do estado an-
terior à crise ou desastre incorporando o eventual tratamento do conhecimento e
aprendizagem resultante da informação gerada por aqueles eventos.
Este tema será ainda dividido em dois elementos distintos. Primeiro, o plane-
amento estratégico organizacional para prevenir ou reduzir as hipóteses das crises
induzirem complicações, com recurso à monitorização e ao planeamento. Com re-
curso a técnicas de previsão quantitativa ou qualitativa e recorrendo a brainstorming
por parte da organização, poder-se-á melhorar a compreensão dos tipos de riscos e
possíveis estratégias de resposta. A segunda parte expõe os passos de mitigação ou
prevenção do pré-desastre para aliviar ou prevenir um evento perigoso e seus possí-
veis impactos. Essa informação pode então ajudar a prevenção através da redução da
exposição a riscos, aumentando a resiliência ou melhorando a deteção de sinais para
reduzir a probabilidade de uma crise ou desastre ocorrerem ou evoluírem.
Existem duas grandes fases interrelacionadas referentes à prevenção e planea-
mento de desastres de acordo com Kim e Lee (1998, p. 191): a prevenção e mitigação;
e a preparação da fase pré-desastre. A preparação pré-desastre envolve o desenvol-
vimento de planos de emergência, sistemas de alerta e outras atividades adotadas
antes de um desastre ser despoletado, por forma a facilitar na sua gestão. Ao nível
organizacional, devem ser desenvolvidos planos de contingência anticrise, incluindo

a formulação de uma Equipa de Gestão de Crises (EGC – CMT), desenvolvimento
de manuais e procedimentos, formação/treino de pessoal e exercícios de simulação.
Todas estas atividades podem ajudar a garantir que uma organização está preparada
e é capaz de responder mais eficazmente aos acontecimentos.
Um dos elementos mais importantes na forma de lidar eficazmente com uma
crise ou desastre será através da comunicação. É necessária uma comunicação de
crise eficaz por forma a lidar internamente com os agentes interessados internos e ex-
ternamente com os agentes externos. É vital o controle sobre a comunicação e sobre
as mensagens quanto à natureza, impactos e resultados de uma crise ou desastre. Os
media podem influenciar o fluxo e a intensidade de uma crise ou desastre, ou mesmo
ajudar a transformar um incidente ou problema numa crise, devido à cobertura de
alguns com forte pendor negativista. Posteriormente, as organizações precisam de
trabalhar com os meios de comunicação para garantir que uma mensagem consisten-
te e precisa é transmitida para o público e para os vários interessados. Um plano de
comunicação de crise ou desastre deverá fazer ser parte da estratégia de pré-evento,
mas necessita igualmente de ser flexível, dependendo da natureza da crise e da res-
posta daqueles agentes externos.
A comunicação e as relações públicas de crise e desastres, podem ser consegui-
das pela integração das teorias de campo das comunicações de crises, com o campo
sobre crises e desastres na indústria em causa. Em particular, as relações públicas e os
esforços de comunicação que os gestores poderão implementar na fase de emergên-
cia e na fase intermediária de uma crise ou desastre e ainda como parte do processo
de recuperação a longo prazo. Interessa ter presente a forma como os destinos e as
organizações trabalham com o objetivo de resolver a crise ou desastre, procurando fi-
nalmente restaurar as condições de normalidade. No entanto, questiona-se, se em al-
guns casos a normalidade poderá jamais ser restaurada. Algumas crises, dependendo
de sua magnitude e natureza, podem ter um impacto dramático sobre os indivíduos,
as organizações e os locais. Em alguns casos, a resolução ou restauração é significati-
vamente complicada pelo facto de nesses locais estarem ainda sobre o impacto de um
evento problemático, ao passo que outras podem se encontrar já em fase de resolução
ou até outras não terem ainda sofrido nenhum impacto.
Um dos resultados mais positivos de uma crise ou desastre está na geração
e partilha de conhecimento associado a esses eventos, o qual poderá ser usado no
planeamento de crises ou desastres futuros. Assim, salienta-se o imperativo para a
gestão do conhecimento, e para a importância do conhecimento na sobrevivência
A gestão da informação e da comunicação na gestão da crise e do desastre: O caso do turismo 61

e adaptação que uma localidade ou organização pode vir a enfrentar numa crise.
Torna-se pertinente reconhecer os diferentes tipos de conhecimento e as exigências
de conhecimento durante todo o ciclo de vida de crise ou desastre para aquisição,
armazenamento, distribuição e interpretação desse conhecimento. A fase seguinte
centra-se na aprendizagem organizacional e no feedback, nomeadamente sobre a fase
de revisão e reflexão da crise ou do ciclo de vida do desastre. Salienta-se que os novos
conhecimentos permitem a reavaliação de ideias e crenças atualmente entendidas
conduzindo à possibilidade de mudanças futuras.
2 Um contexto para a gestão das crises e dos desastres
Vários autores têm tentado compreender as crises e os desastres, começando

por os definir. De acordo com Keown-McMullan (1997, p. 8), uma definição univer-
salmente aceite do que constitui uma crise ainda não foi desenvolvida e é improvável
que surja no futuro próximo. Pauchant e Mitroff (1992, p. 15) acreditam que uma
crise é uma “interrupção/perturbação que afeta fisicamente um sistema como um
todo e ameaça os seus pressupostos básicos, o sentido subjetivo de si mesmo ou a sua
essência existencial.
Uma crise é definida por “qualquer ação ou omissão que interfere com as fun-
ções em curso no interior de uma organização, a execução aceitável dos seus obje-
tivos, a sua viabilidade ou sobrevivência, ou que tenha um efeito prejudicial e seja
percecionado pela maioria dos seus funcionários, clientes ou constituintes (Faulkner,
2001, p. 136). Esta definição focaliza-se sobre a perceção, referindo que nesta fase
se uma organização pública ou partes interessadas percecionarem uma crise, uma
verdadeira e real crise pode evoluir a partir de um eventual equívoco, ilustrando que
a gestão da perceção é também uma consideração importante na gestão de crises.
Santana (2003) sugere que na definição de “crise”, o próprio termo é proble-
mático devido à construção em si mesma, à sua aplicação por diferentes campos
e devido à utilização na literatura conjuntamente com termos como desastres, ca-
tástrofes, sobressalto, problema, e ponto de viragem. No entanto, Laws e Prideaux
(2005) encontraram um bom ponto de acordo sobre uma tipologia consistente para
os termos que descrevem crises no turismo contribuindo para facilitar o diálogo e a
comunicação com outros investigadores da área de gestão de crises, vital na promo-
ção e compreensão do conhecimento.

As características mais comuns das crises tendem a ser internas, e assim, as
organizações têm algum poder ou influência sobre uma crise. Outro tema comum
expresso nas definições é que a escala de danos parece ser um factor-chave de dife-
renciação. Se um incidente ou evento tiver ou não impacto sobre a sobrevivência,
viabilidade ou funcionamento de uma organização, então pode ser considerada uma
crise. A urgência e velocidade de lidar com um incidente também é um ponto funda-
mental em muitas das definições e sugere que as crises podem ser imprevistas, razão
pela qual uma abordagem proactiva para o planeamento e gestão das crises é impor-
tante. Por exemplo, Keown-McMullan (1997) observa que a velocidade de uma crise
em desenvolvimento e a velocidade de resposta é fundamental para os gestores. No
entanto, como Santana (2003) sugere, as crises são situações emocionais, exercendo
pressão sobre os gestores, assegurando que as decisões de qualidade são difíceis de
tomar e implementar. Outra abordagem dá conta que uma crise é muitas vezes um
ponto de viragem para uma organização, podendo ter impactos positivos ou negati-
vos e transformações para as empresas e as comunidades.
Muitas das características atribuídas a crises são igualmente aplicáveis aos de-
sastres (Faulkner, 2001), e assim por confusão na sua distinção podem ocorrer so-
breposições comuns aos dois termos, sendo que a crise pode ocorrer como resultado
direto de um desastre. Kim e Lee (1998) no seu artigo usa os dois termos em con-
junto, enquanto Hills (1998) sugere que a fronteira entre o comportamento natural e
o induzido pelo homem esbateu-se. Faulkner (2001) considera a principal distinção
entre o que pode ser chamado de uma “crise” e um “desastre” para ser a medida em
que a situação é atribuível à própria organização, ou pode ser descrito como sendo
proveniente de fora da organização. Assim, uma “crise” descreve uma situação, onde
“a causa raiz de um evento é, até certo ponto, auto-infligida por meio de problemas
como estruturas de gestão inaptas e práticas ou falhas de adaptação à mudança”, en-
quanto um desastre pode ser definido como “quando uma empresa (ou conjunto de
empresas) é confrontado com um súbita e imprevisível mudança catastrófica sobre a
qual tem pouco controlo” (Faulkner, 2001, p. 136). Faulkner (2001) sugere que crises
são passiveis, até certo ponto, de serem controladas e estarem sob a influência dos
gestores, enquanto que as catástrofes são muitas vezes externas e mais imprevisíveis.
Prideaux (2003) assinala que “os desastres podem ser descritos como mudan-
ças catastróficas imprevisíveis, que normalmente só podem ter resposta após o even-
to, quer por ativação de planos de contingência já em curso ou através de resposta
reativa”. O ponto chave é que os eventos e as mudanças externas podem proporcionar

um maior grau de risco e incerteza, do que os eventos e mudanças internas (Evans e
Elphick, 2005).
Hills (1998) sugere, a partir de uma perspetiva de planeamento de emergência,
que os desastres são eventos súbitos e esmagadores que ocorrem por um período
limitado, num local distinto. Embora possam ser limitados pelo tempo e localização,
podem necessitar de uma quantidade significativa de tempo após a ocorrência para
a recuperação, enquanto algumas vítimas podem nunca se recuperar totalmente, e
se estes realmente sobreviverem. Portanto, as catástrofes e até mesmo as crises, po-
dem conter um trato psicológico profundo associado, como veremos mais adiante,
no contexto da resolução e recuperação final de um desastre.
Um desastre, conforme definido pela Estratégia Internacional para a Redução
de Desastres (International Strategy for Disaster Reduction – ISDR 2004, p. 338) é
“uma perturbação grave do funcionamento de uma comunidade ou de uma socie-
dade humana, causando, perdas materiais, económicas e ambientais generalizadas e
que excedem a capacidade da comunidade/ sociedade afectada em lidar com a situ-
ação com seus próprios recursos. Um desastre é uma função do processo de risco, é
o resultado da combinação de perigos, condições de vulnerabilidade e capacidade ou
medidas insuficientes para reduzir as potenciais consequências negativas do risco”.
Embora os desastres induzidos por condições naturais ou ecossistemas este-
jam para além do controlo dos humanos, a vulnerabilidade é o resultado direto da
atividade humana e das suas condições de vida, e um desastre é a realização de um
perigo (Smith, 1995). Enquanto as catástrofes naturais têm sido chamadas de desas-
tres humanitários com um “gatilho” natural (Pelling, 2003, p. 4).
John Twigg (em ISDR, 2004, p. 22) afirma que “estritamente falando, não exis-
tem tais coisas como desastres naturais, mas há perigos naturais. Um desastre é o re-
sultado do impacto de um potencial perigo para a sociedade. Assim, os efeitos de um
desastre são determinados pelo grau de vulnerabilidade de uma comunidade para
o perigo (ou, inversamente, a sua competência, ou a capacidade de lidar com esta).
Esta vulnerabilidade não é natural, mas o resultado de toda uma gama de fatores em
constante mutação física, social, económico, cultural, político e até mesmo psicológi-
ca que molda e forma a vida das pessoas e cria os ambientes em que vivem. Desastres
‘Naturais’ são o julgamento da natureza sobre o que os seres humanos têm feito”. Essa
citação ilustra claramente a grande variedade e as formas como os investigadores e
gestores conseguem perceber um desastre natural. Muitos autores têm abordado o
estudo da gestão de desastres, através da aplicação de conceitos e teorias da socio-

logia, política, geografia, economia, tecnologia da informação e das ciências físicas.
Quarantelli (1998) ilustra que, como algumas dessas diferentes disciplinas percebem
ou definem “desastre” em termos da sua própria perspetiva. Perigos são “ameaças
potenciais para os seres humanos e o seu bem-estar... risco é a probabilidade de ocor-
rência do perigo (Smith, 1995, p. 6) o qual conduz aos eventos desencadeadores,
causando eventualmente situações de desastre e possíveis impactos.
A classificação e compreensão das crises e dos desastres
Vários autores têm tentado compreender crises e desastres em primeira instân-

cia definindo-os, segundo explicando a natureza das crises e dos desastres e seu ciclo
de vida ou anatomia para ajudar a melhorar a nossa compreensão de tais fenómenos,
e terceiro salientando a complexidade e natureza caótica de incidentes que colocam
desafios na gestão ou prevenção de crises ou desastres. As crises podem variar, de
acordo com Coombs (1999), de pequena escala – questões organizacionais que vão
desde doenças com pessoal, desafios e rutura de pessoal, hostilidade, infrações nas
organizações, a fatores externos tais como desastres naturais (terramotos, inundação,
incêndios), muitas vezes resultantes de mudanças ambientais globais, bem como os
incidentes terroristas. Beeton (2001, p. 422) nota que “as crises ocorrem em todos os
níveis das operações turísticas, em graus variados de severidade, desde os … desas-
tres ambientais, económicos e políticos até às crises geradas internamente, tais como
acidentes e doença súbita”.
A discussão que aqui importa discutir concentrar-se-á nas crises ou desastres
de grande escala que têm a capacidade de causar maior dano para uma localidade e
as suas organizações. Isto acontece porque lidar com desafios é parte integrante e fre-
quente da gestão estratégica, ao contrário da gestão de crises e desastres. Além disso,
a maioria da literatura no campo de gestão de crises e gestão de desastres preocupa-
-se com crises de maior escala e com o respetivo planeamento e gestão. No entanto, a
maneira pela qual essas crises ou desastres são geridos, podem fornecer informações
para a gestão de crises menores a nível organizacional. Também deve ser notado
que incidentes de pequena escala podem transformar-se em crises ou catástrofes de
grande escala, se forem tratadas de forma ineficaz, produzindo um impacto drásti-
co na reputação de uma organização ou de um destino e na sua viabilidade futura.
Como Wiik (2003) observou enquanto pesquisava sobre a gestão de crises no sector
dos operadores turísticos do Reino Unido, são muitas vezes os incidentes menores e

mais obscuros, os mais difíceis de gerir para os operadores turísticos, já que estes são
menos comuns do que os incidentes ou problemas de maior escala (tais como a ins-
tabilidade política), para os quais os operadores podem estar mais bem preparados.
Os incidentes que levando em linha de conta os principais requisitos quer seja
uma crise ou um desastre, na medida em que todos eles envolvem mudanças repen-
tinas, podendo causar danos sociais e económicos graves e requerem urgência e ação
rápida por parte das organizações e dos destinos. No entanto, alguns dos aconteci-
mentos podem ser claramente auto-infligidos (como erros organizacionais) e podem
também ser definidos como crises, enquanto outros são claramente não auto-infli-
gida por si só (como desastres naturais), embora alguns processos e ações humanas
possam ser parcialmente responsáveis (como a construção de resorts junto ao mar
ou em áreas ambientalmente sensíveis como as regiões montanhosas). Além disso,
alguns desastres naturais podem levar a crises económicas e vice-versa (na medida
em que estas se interligam). Em termos de alcance as crises e desastres podem ser de
âmbito internacional, supra-regional, nacional, regional, local, ou organizacional. Al-
gumas crises e catástrofes podem também ser consideradas de longa duração (como
guerras civis ou instabilidade política), enquanto outras são de curta duração (como
os ataques aéreos).
Da mesma forma, Parsons (1996) sugere três tipos de crises: (1) Crises ime-
diatas: onde pouco ou nenhum aviso existe, portanto, as organizações são incapazes
de detetar o problema ou preparar um plano antes de estalar a crise; (2) Crises emer-
gentes: estas são mais lentas no seu desenvolvimento e poderá haver capacidade de
as travar ou limitar através de ações organizadas; (3) Crises persistente: podem durar
semanas, meses ou mesmo anos.
Moreira (2007) diferencia riscos catastróficos (tais como impactos negativos
súbitos, como os acidentes de avião, os desastres de eventos extremos), que têm con-
sequências a curto prazo, de riscos invisíveis (tais como aumento gradual das condi-
ções negativas ou naturais, exemplo do crime, e a degradação gradual das condições
neutras ou positivas, como a qualidade ambiental). As estratégias para lidar com es-
tas situações de crise variaram, dependendo da pressão do tempo, da dimensão do
controlo, da magnitude desses incidentes, e se a gestão percebe essa situação como
sendo uma crise ou simplesmente uma como uma questão que deva ser tratada como
uma parte normal do funcionamento da gestão estratégica.
Apesar de outras crises e desastres poderem causar perturbações, problemas
sociais e económicos para as organizações e os destinos, são as crises e os desastres

naturais, políticos e económicos frequentemente os mais duradouros e têm impactos
mais significativos sobre as organizações e os destinos turísticos.
O turismo é extremamente suscetível a mudanças nos padrões económicos,
incluindo taxas de câmbio e os níveis de rendimento disponível. Em períodos de
recessão global ou com curva descendente nos padrões de saída, o turismo pode di-
minuir e os destinos e as organizações podem ter de lidar com uma queda na procura
e nas visitas. Em particular, a crise económica asiática de 1997/1998 teve um grande
impacto nas taxas de crescimento que vinham a ser registadas no sector do turismo.
Leiper e Hing (1998) notam por exemplo, que o turismo de saída da Coreia do Sul
para a Austrália caiu em 80% no início de 1998 em comparação com o mesmo perío-
do de 1997. Além disso, os destinos de trânsito como o de Singapura viram-se igual-
mente prejudicados mais do que outros destinos, com uma redução de 17% (Leiper
e Hing, 1998). No entanto, os viajantes com origem nos EUA, Canadá e Europa au-
mentaram com destino à região da Ásia-Pacífico por causa da melhor relação custo-
-benefício, devido à taxas de câmbio, já que a moeda na região caiu drasticamente.
Isto ilustra a natureza caótica das crises e que estas oferecem desvantagens mas tam-
bém vantagens, que têm até sido anteriormente observadas nestas discussões, tendo
em vista a definição de crise.
As mudanças climáticas, os incêndios florestais e a poluição são muitas vezes
interrelacionados com os problemas ambientais globais, ou estão até na origem de
desastres naturais ou de crises que o façam despoletar (Gossling e Hall, 2006). As
mudanças nos padrões climáticos, especialmente os padrões do ‘El Niño’ poderão
estar na causa das secas em vários países em 1997 na região da Ásia-Pacífico.
O impacto nos transporte e nas infra-estrutura de comunicações resultantes
de desastres naturais podem igualmente dissuadir à visita por causa dos problemas
de acesso dai resultantes (Huang e Min, 2002).
Outro problema relacionado com a mudança do clima são as alterações dos
padrões climáticos. Faulkner e Vikulov (2001, p. 331) discutem as inundações em
Katherine, na Austrália, que observaram que para a comunidade de Katherine e para
a sua indústria turística, o “Dia do Dilúvio” na Austrália em 1998, foi um desastre de
grandes proporções. As inundações de Praga em Agosto de 2002 fizeram reduzir o
número de visitantes em um terço com 30.000 passageiros a cancelarem as reservas
na companhia Czech Airlines nos dois dias após as inundações (Field, 2003).
O aumento das temperaturas em resultado das mudanças climáticas podem
não apenas criar mais incêndios florestais, mas também afetam os visitantes, aumen-

tando o risco de stresse por calor e doenças infeciosas. Por exemplo, Becken e Hay
(2007) salientam que a Europa Ocidental poderá vir a sentir um aumento de 10°C
na temperatura devido ao efeito estufa produzido pelo aquecimento. O aumento da
temperatura deverá aumentar o nível do mar entre 0,1 e 0,6 metros no Século 21
(IPCC, 2001), criando um nível do mar elevado com uma ondulação mais elevada,
podendo aumentar a erosão costeira especialmente prejudicial para os pequenos es-
tados/regiões insulares.
Os desastres biológicos ou com a biossegurança tiveram também um impacto
recente na indústria do turismo e devem aumentar no futuro devido ao aumento da
mobilidade humana (Hall, 2005, 2006). O surto de febre aftosa no Reino Unido em
2001 teve um grande impacto sobre a indústria do turismo no Reino Unido e, espe-
cialmente, em Londres.
Como Hall e O’Sullivan (1996, p. 105) notam, “os problemas de estabilidade
política e as relações políticas dentro e entre estados são extremamente importantes
na determinação da imagem dos destinos turísticos nas regiões de origem, e claro, na
segurança real e percebida dos turistas”. Exemplos como os protestos, a violência, a
guerra civil e internacional, bem como golpes políticos ou incidentes terroristas po-
dem ter um grande impacto na imagem, na perceção da segurança, e finalmente, na
procura por turismo, mergulhando eventualmente os destinos em crises. As crises e
a instabilidade política podem irromper em ações de guerra, atividades violentas ou
de terrorismo. Beirman (2002) observa que os desastres políticos podem, potencial-
mente, ter consequências mais graves sobre a comercialização de um destino turísti-
co em relação aos desastres naturais.
As pessoas podem ser vítimas diretas ou indiretas de instabilidade política,
podem ser alvo de terroristas na sua procura de forçar a mudança política, e são parte
das táticas, estratégicas ou objetivos ideológicos de longo prazo (Hall, 1994).
Similar à discussão sobre a natureza das crises e desastres, a instabilidade política
e o seu impacto sobre o turismo pode levar a uma imediata, emergente ou crise prolon-
gada. Crises imediatas incluem atos de terrorismo com implicações diretas ou indiretas
no turismo e na indústria das viagens. Recentemente ficou a impressão que os turistas
e a sua indústria estão a tornar-se alvos dos terroristas como método de atingir os seus
fins (Soñmez, 1998; Wall, 1996), nas formas seguintes: (1) geram mais e maior publi-
cidade às causas terroristas, porque o foco move-se dos media nacionais para os inter-
nacionais; (2) causam mais e maior perturbação económica; (3) usam os turistas como
embaixadores de países específicos e alvos fáceis (tanto de identificar como de atingir).

Os atentados de Bali de 2002 e 2005 são exemplos mais diretos, onde os turistas
ocidentais foram alvo específico porque eram ideologicamente opostos ao turismo e
pelo que os turistas representavam. Em 2002 um total de 202 pessoas não sobreviveu
às explosões de Bali, entre os quais o maior número de atingidos foram cidadãos
britânicos e australianos. Como consequência, o impacto no turismo foi devastador,
com a taxa de ocupação dos hotéis em Bali a cair de 69% para 18% após o ataque.
Ao longo de um período de dois anos a partir de Janeiro de 2000 a Junho de
2002, foi observada uma queda de 34% em passageiros de transporte aéreo domés-
tico e 23% para viagens internacionais, como resultado atentados terroristas de 11
de Setembro de 2001 nos EUA (Blake e Sinclair, 2003). Os impactos económicos do
11 de Setembro sobre a economia nacional dos Estados Unidos foram avaliados por
Blake e Sinclair (2003) usando um modelo computacional de equilíbrio geral (CGE),
a primeira vez que foi aplicado no campo da gestão da crise do turismo. A sua pes-
quisa descobriu que, na ausência de políticas de compensação, os ataques terroristas
teria diminuído o PIB em quase 30 mil milhões de dólares nos EUA com a maioria
dos impactos sentidos pelas companhias aéreas e pelo sector de alojamento, com
meio milhão de empregos perdidos.
A instabilidade política de longo prazo pode também ter um impacto na pro-
cura e nos fluxos turísticos. Beirman (2002) fornece o exemplo da disputa entre is-
raelitas e palestinos como um caso de uma crise persistente e prolongada que é bem
conhecida. Com um historial de acordos e desacordos bastante ativa, fica algo difícil
conciliar esta dinâmica com uma atividade turística proveitosa e portanto são muitos
os problemas, os riscos e obviamente os prejuízos e reduzidos os períodos de bom de-
sempenho ou de sucesso, mas o potencial existe. Depois de um cessar-fogo em 1994,
o número de visitantes aumentou 59% em comparação com o ano anterior como a
estabilidade política a melhorar (O’Neil e Fitz, 1996).
A diferenciação entre incidentes ou eventos naturais e crises ou desastres
Tal como com na definição de uma crise, é a ameaça, a pressão do tempo e a

intensidade dos incidentes, que porventura, conduzem ao surgimento de uma crise.
A combinação desses fatores podem levar ao desenvolvimento de um “continuum”
de crise para ajudar a classificar e compreender tais incidentes, e mais importante,
para ilustrar aos gestores, o momento em que um “acontecimento” ou um “problema”
pode evoluir para uma “crise”. Burnett (1998) apresenta uma matriz de classificação

de crise que usa uma matriz de 16 células com base no nível de ameaça (alta e baixa),
as opções de resposta (muitos ou poucos), a pressão do tempo (intensa ou mínima),
e o grau de controlo (alta ou baixa).
Burnett (1998) indica que se podem encontrar problemas que não se podem
classificar como uma crise, mas permitiriam respostas gerais de gestão estratégica,
como parte da função normal de gestão. Os problemas mais desafiadores encontram-
-se apenas na medida em que a pressão do tempo é intensa, o grau de controlo é baixo
e o nível de ameaça é elevado e as opções de resposta são poucas em número.
Os perigos que a materializarem-se podem vir a originar desastres, são geral-
mente classificados de acordo com a probabilidade ou possibilidade de ocorrência e
o potencial impacto sobre as pessoas ou o seu bem-estar. A relação entre o perigo a
probabilidade e o risco ambiental, mostra que os riscos para com a vida humana são
classificados superlativamente, em relação aos danos, aos bens económicos ou ao
meio ambiente, sendo que estes se combinam para criar níveis de risco baixo, médio
e alto (Smith, 1995). De acordo com Hills (1998) e Heath (1995) a maioria do plane-
amento e da política de gestão da emergência concentra-se nos eventos de impacto
altamente provável mas de baixo impacto, em detrimento da baixa probabilidade
versus eventos de alto impacto, e ignora o potencial dos desastres para criarem outros
incidentes interligados.
A magnitude, de acordo com Heath (1995), pode ser vista pelos seis atributos
seguintes: (1) o grau em que os danos causados por impactos parece aleatório na
ocorrência; (2) o tamanho da área de impacto; a gravidade do impacto; (3) a gravi-
dade do impacto; (4) a relação entre os danos visíveis e invisíveis; (5) o número de
grandes sub-eventos de crises desencadeadas pelo impacto do evento; (6) o grau de
distorção psicológica causada pelo (ou acelerada pelo) impacto do evento.
Na fase de definições da crise e do desastre, os desastres estão relacionados
com os conceitos de vulnerabilidade e risco. Risco é a probabilidade de um certo
nível de perda acontecer devido ao impacto de um perigo, ao invés a vulnerabilida-
de é o potencial para a perda ou para outros efeitos adversos (Alexander, 2000). O
risco está portanto relacionado com a provável dimensão e magnitude de um perigo
natural. No entanto, como Alexander (2000) observa, os dois estão interrelacionados
na medida em que a vulnerabilidade à luz do perigo conhecido produz um risco, en-
quanto admitir o risco cria uma vulnerabilidade em situações de perigo.
Na área do turismo, pouca discussão tem sido desenvolvida à escala das crises
e desastres e quanto ao desenvolvimento de tipologias ou classificações. Prideaux

et al. (2007) propõem uma classificação de quatro escalas de “choques” e fornecem
exemplos de tipos de eventos choque. Eles observam que existem choques que têm a
capacidade de causar a maior perturbação para o turismo porque têm baixa proba-
bilidade, mas uma escala de impacto elevada. Os critérios de classificação utilizados
pelos autores combinam tanto a escala como a probabilidade destes incidentes ocor-
rerem para formar um modelo de classificação. Contudo as agências até ao momento
têm-se preocupado mais com a prevenção de incidentes de alta probabilidade e baixo
impacto (Hills, 1998). Essa visão poderá estar em mudança após os últimos aconte-
cimentos de baixa probabilidade e alto impacto como o 11 de Setembro de 2001 nos
EUA e o Tsunami de Dezembro (Boxing Day) de 2004 no Oceano Indico.
A compreensão da dificuldade: caos, complexidade e interdependência
Devido à natureza caótica das crises e afins, e devido à incerteza e falta de in-
formação que os rodeia, apesar da necessidade óbvia, poucas vezes será simples para
os gestores compreender e controlar os impactos destes incidentes.
A teoria da complexidade e do caos pode fornecer alguma informação sobre a
gestão da crise e do desastre (Pelling, 2003). Estas teorias surgiram como uma escola de
pensamento para descrever o quão complexo é o funcionamento dos sistemas (McKer-
cher, 1999), e de acordo com Pelling (2003) pode fornecer uma estrutura para reunir
diversos elementos e abordagens para a gestão de desastres. Faulkner (2001) indica que
as crises e os desastres ilustram situações caóticas e revelam as inter-relações comple-
xas entre sistemas humanos e naturais. Compreender a relação entre causa e efeito e as
implicações das decisões e ações é um processo complicado. Isto é ilustrado no caso
da Febre Aftosa, que começou com uma crise no sector agrícola e terminou como um
desastre por via da forma como foi tratado (Miller e Ritchie, 2003).
A teoria do caos é o estudo da complexidade, que explora não-linearidade de
sistemas complexos. Sistemas lineares são sistemas fechados, como computadores e
aviões, enquanto os sistemas abertos são não-lineares podendo interagir e se mistu-
rar entre si, como os seres humanos, os sistemas climáticos e a natureza. Estes são
imprevisíveis, a dinâmica e o futuro não é determinado pelo passado, o que torna
a previsão de futuros desastres naturais, especialmente devido às alterações climá-
ticas, extremamente difícil (Becken e Hay, 2007). No caso da investigação em turis-
mo, Faulkner e Russell (2000) notam, que apesar de ter sido utilizado um paradigma
newtoniano, a filosofia de pesquisa está mais sintonizada com sistemas estáveis e,

portanto, pode não ser tão útil para explicar a turbulência e as dinâmicas subjacentes
à mudança, como acontece em situações de crises e desastres.
O caos e a perspetiva da complexidade apreciam sistemas que são iminente-
mente complexos e instáveis (Russell e Faulkner, 1999). Embora o sistema de turis-
mo possa ser considerado linear é também muitas vezes não-linear e caótico, prin-
cipalmente como resultado de crises e desastres e dos seus impactos subsequentes.
Pequenas mudanças num sistema podem criar um efeito em cadeia que podendo
eventualmente mudar a estrutura do sistema de turismo, criando eventos de crise
ligados entre si. Um pequeno incidente pode desencadear uma crise ou desastre, que
por sua vez pode ter um impacto importante sobre o sistema turístico de um destino
ou organização, e como o sistema tenta ajustar-se, acaba por pular da “fronteira do
caos” para o próprio caos.
Considerar as crises e os desastres como elementos do caos, significa uma mu-
dança fundamental na forma como observamos tais incidentes e coloca a questão
se as crises e os desastres podem ser geridos de forma eficaz devido à sua natureza
caótica e complexa. Estes sugerem a necessidade de uma pesquisa interdisciplinar e
uma abordagem integrada para a gestão dos desastres e da emergência. No entanto,
sugerem igualmente que os sistemas de turismo e a investigação na gestão de crises
no sector deve considerar novas ferramentas concetuais e metodológicas para ajudar
a analisar a turbulência de forma mais eficaz, já que o sistema de turismo parece
estar em constante estado de caos. O paradigma tradicional de Newton descarta o
caos como sendo ruído no sistema, enquanto a teoria do caos aprecia a convulsão
como um elemento intrínseco de sistemas complexos (McKercher, 1999, p. 429). Esta
discussão da complexidade e do caos sugere que se deve considerar empregar uma
abordagem mais estratégica a tais incidentes, lidar com as crises e os desastres de
uma forma flexível, mas ainda holística (total/integral), e que não deve ter medo da
mudança tão inerente aos sistemas abertos perante os quais o turismo deve produzir
transformação, estabilidade e vitalidade a longo prazo.
3 O planeamento e gestão estratégica das crises e dos desastres
O planeamento tem sido definido como o desenvolvimento de um futuro de-

sejado e a forma mais eficaz de o atingir/realizar (Richardson e Richardson, 1992).
Em suma, trata-se de um processo que começa na recolha de informações e termina
na elaboração de um plano de ação. No entanto, não é realmente o processo de im-

plementação desses planos, mas é parte do “processo de planeamento-decisão-ação”
(Hall et al., 1997). Tal como notam Richardson e Richardson (1992), o planeamento
é, portanto, algo que: (1) projeta e precede a ação; (2) procura adaptar-se às ações
apropriadas tendo em vista algo que deverá fazer sentido antes de acontecer (deve-
rá ser totalmente correto); (3) visa atingir os resultados (objetivos) desejados; (4)
é a resposta à crença pessimista que a menos que algo seja feito, um estado futuro
desejado não irá ocorrer, e para a crença otimista de que podemos fazer coisas para
melhorar as nossas possibilidades em alcançar o estado desejado.
O planeamento é essencialmente necessário porque como um negócio, e para
a sociedade em geral, os recursos físicos e financeiros são limitados e é necessária
mais eficácia e eficiência na forma como esses recursos serão usados. A informação
terá mesmo que ser recolhida e as decisões tomadas sobre a afetação desses recursos,
e as políticas ou os planos deverão ser criados de forma a proporcionar a melhor
utilização possível. Do ponto de vista empresarial, o planeamento é vital para perma-
necer em contacto com o “ambiente operacional externo”, incluindo concorrentes,
tendências, e claro, perante o impacto das mudanças externas, incluindo choques,
crises, e desastres. No entanto, embora o planeamento seja um processo, Hall (2000,
p. 7) observa que as diversas atividades do processo de planeamento são difíceis de
isolar, pois podem incluir factos como a negociação, o compromisso, a coerção, os
valores, opções e a política.
Gunn (1977, p. 85) observa que por causa do crescimento fragmentado da
indústria do turismo e da sua natureza sistémica “o planeamento geral do sistema
turístico global é muito atrasado... não havendo força filosófica ou política, ou de co-
ordenação global que traga as muitas peças do turismo à harmonia e assegure que a
sua função seja harmoniosa “. Getz (1987, p. 3) define planeamento do turismo como
“um processo, baseado na pesquisa e avaliação, que visa otimizar a contribuição po-
tencial do turismo para o bem-estar humano e a qualidade ambiental”. Da mesma
forma, Murphy (1985, p. 156) observa que “o planeamento está relacionado com a
antecipação e a regulação da mudança num sistema, para promover o desenvolvi-
mento ordenado de modo a aumentar os benefícios sociais, económicos e ambientais
do processo de desenvolvimento”.
Hall (2000) indica que a maioria do planeamento no turismo tende a concen-
trar-se no planeamento do destino ao invés do planeamento na indústria, tendo por
base o ordenamento do território ao nível regional ou local. Hall (2000, p. 12) obser-
va a amplitude do planeamento, sugerindo que o planeamento do turismo ocorre:

(1) numa série de formas (por exemplo, infra-estrutura de desenvolvimento da terra,
e utilização de recursos, organização, recursos humanos, promoção e marketing);
(2) num conjunto de estruturas (por exemplo, organizações do governo, quase-go-
vernamentais e não-governamentais diferentes); (3) num conjunto de escalas (por
exemplo, internacional, transnacional, nacional, regional, local, e sectorial); (4) num
número de diferentes escalas de tempo (por exemplo, para o desenvolvimento, im-
plementação, avaliação e cumprimento satisfatório dos objetivos do planeamento).
A ligação entre o desenvolvimento de planos/políticas e sua implementação é
muitas vezes feita através dos gestores que fornecem liderança perante a operaciona-
lização e uma coordenação mais tática de estratégias e planos operacionais. As tarefas
da liderança estão mais orientadas para o planeamento e a visão do destino ou orga-
nização, enquanto as tarefas de gestão focalizar-se-ão na execução e controlo tático
dos planos e das estratégias operacionais. A gestão é essencialmente, a coordenação,
implementação, e monitorização de vários planos, políticas ou estratégias. Como
Cole (1996) sugere, a gestão trata do planeamento, da organização, da motivação e
do controlo, da gestão de recursos humanos e financeiros, e do desenvolvimento e
coordenação de estruturas organizacionais.
O papel da gestão estratégica na crise e desastres
O desenvolvimento de estratégias e o planeamento e a gestão estratégica nas

organizações tem crescido desde os anos 1960 como tentativa por parte das organiza-
ções de ter uma visão mais de longo prazo e como forma de considerar o impacto do
ambiente operacional externo. De acordo com Chaffee (1985), as definições de estra-
tégia podem ser consideradas lineares, adaptativas ou interpretativas. Phillips e Mou-
tinho (1998, p. 42) fornecem exemplos de definições para os três tipos de modelos
que Chaffee (1985) propõe. Um exemplo da estratégia linear existe quando o planea-
mento é usado para combater a concorrência e alcançar os objetivos organizacionais.
A estratégia adaptativa preocupa-se com um realinhamento da própria orga-
nização com seu ambiente externo (tanto a indústria como o ambiente micro e o
ambiente macro mais amplo). Finalmente, Phillips e Moutinho (1998) fornecem um
exemplo do terceiro tipo de estratégia, uma abordagem interpretativa que se preocupa
com a motivação dos atores organizacionais. Chaffee (1985, p. 93) fornece um exem-
plo afirmando que a estratégia é “orientar metáforas construídas com o propósito de
conceptualizar e orientar as atitudes individuais dos participantes organizacionais.

Um dos autores mais citados no campo da estratégia, Mintzberg (1987), su-
geriu que o termo “estratégia” pode ser usado de varias formas diferentes e pode
ser visto como: (1) um plano (pelo qual uma organização cria um plano estratégico
que pode incluir diferentes elementos, tais como um plano de marketing, um plano
financeiro ou um plano estratégico para a expansão para novos mercados); (2) uma
manobra (ou uma estratégia de curto prazo com objetivos táticos como ameaçar com
preços mais baixos para influenciar concorrentes); (3) um padrão de comportamento
(onde uma organização através de um comportamento consistente emerge para o
sucesso em vez de realmente formular um plano estratégico. Esta é considerada uma
estratégia emergente); (4) uma posição (como a liderança de baixo custo semelhante
à política das companhias aéreas EasyJet e RyanAir, ou aquelas companhias aéreas
que competem no serviço e na reputação como a British Airways); (5) uma perspeti-
va (que pode servir para mudar a cultura de uma organização numa orientação para
o cliente, ou mais flexível ao lidar com um ambiente em mudança).
A estratégia de cinco elementos proposta por Mintzberg (1987) vem ilustrar
que a estratégia pode ser tanto planeada, através de um “plano” deliberado ou emer-
gente, através do desenvolvimento consistente de “padrões de comportamento”, como
podem existir estratégias em relação à própria organização, aos seus concorrentes e
aos clientes.
Tribe (1997, p. 3) observa que estamos num campo em que as ações envolvem
decisões que: (1) são complexas, em vez de simples; (2) são integradas ao invés de
isoladas; (3) são de longo prazo ao invés de curto prazo; (4) são pró-ativas ao invés
de reativas; (5) têm um impacto sobre o todo, em vez de apenas parte da organização;
(6) envolvem grandes alterações ao invés de pequenas alterações; (7) envolvem gran-
des projetos, em vez de ajustes marginais; (8) são feitas por indivíduos com posição
de poder na organização, em vez de subordinados.
O planeamento e a gestão estratégica estão geralmente relacionados com qua-
tro elementos principais de acordo com a teoria prescritiva (Johnson e Scholes, 1993;
Richardson e Richardson, 1992; Viljoen, 1994): (1) análise estratégica, consistindo na
análise do ambiente operacional macro ou micro; (2) orientação e escolha estratégi-
ca, consistindo no desenvolvimento e seleção de orientações estratégicas e estratégias
específicas para alcançar os objetivos organizacionais; (3) implementação da estra-
tégia e controlo, consistindo no desenvolvimento de estruturas organizacionais ade-
quadas, estratégias de recursos humanos e financeiros, proporcionar liderança para
controlar e permitir a implementação de estratégias específicas; (4) avaliação estraté-

gica e feedback, consistindo na melhoria contínua é uma parte importante do plane-
amento e da gestão estratégica e as organizações aprendem como melhorar a eficácia
das estratégias através do acompanhamento, da avaliação e da gestão adaptativa.
A análise estratégica e a direção/escolha estão relacionados com a recolha e
análise de dados relativos à organização e o seu ambiente operacional externo, bem
como a identificação e seleção das orientações estratégicas ou táticas e alternativas
para implementar. A real implementação, controlo e avaliação das estratégias e dos
planos que foram decididos na fase de planeamento são consideradas funções de
gestão (Phillips e Moutinho, 1998).
Na fase da análise estratégica é o momento em que os recursos internos de uma
organização ou de um destino, incluindo os recursos tangíveis, tais como recursos fí-
sicos (edifícios e equipamentos), recursos humanos, recursos financeiros, e também
os recursos intangíveis, como a motivação e imagem corporativa são examinados e
comparados com o ambiente externo da indústria e com o meio ambiente remoto.
A fase final do processo de planeamento/gestão estratégica incorpora a avalia-
ção e o controlo. O processo de planeamento/gestão estratégica envolve um processo
de feedback, em que a modificação pode ser feita de volta para o planeamento estra-
tégico futuro com base no grau real de sucesso durante a implementação e baseado
nos objetivos ou indicadores de desempenho que possam implicar (dependendo das
estratégias implementadas) por exemplo quota de mercado, lucro ou aumento do
preço das ações.
Embora se possa concordar que é impossível considerar todos os cenários de
desenvolvimento futuro e assim realizar uma abordagem integral clássica ou racional
para o planeamento e a gestão da crise, as organizações devem considerar, compre-
ender e responder às crises e desastres de uma forma mais estratégica e abrangente.
Elliot (2006) indica a existência de forte paralelo entre a gestão estratégica e
a crise, e diz haver várias razões pelas quais a gestão estratégica deve ser mais bem
integrada com a gestão da crise e do desastre no turismo. Primeiro, parece haver um
número crescente de crises e catástrofes que ocorrem porventura devido ao estado
atual do mundo e que acabam por ter impacto sobre os sistemas de turismo. Vivemos
em tempos de incerteza, e com modelos de desenvolvimento, e com os padrões da
globalização e mudanças ambientais atuais, as organizações e os destinos turísticos
podem estar mais suscetíveis a crises e desastres do que nunca. Em segundo lugar,
existe uma necessidade de abordagem mais holística (compreendendo os fenómenos
de forma integral) e integrada da crise e gestão de desastres em sistemas de turismo

para as empresas e destinos que vão desde o local, o regional, o nacional, o transna-
cional e o internacional. Em terceiro, existe um posicionamento por parte das orga-
nizações e dos destinos para se distanciarem da resposta ou da gestão de incidentes
desta dimensão (crise ou desastre).
Para Richardson (1994, 1995) é necessário um movimento para lá da simples
gestão ou resposta a esse tipo incidentes. Isto requer uma mudança de paradigma do
“isso não vai acontecer comigo ou connosco” para “provavelmente isso vai aconte-
cer e logo o que devo fazer”. Kash e Darling (1998) acreditam que embora a gestão
de crises seja uma exigência para as organizações, muitos não são capazes de tomar
medidas produtivas para enfrentar as situações de crise.
Kash e Darling (1998, p. 180) notam que “a tomada de decisões sob pressão,
excitação e perigo de uma situação de crise é muito mais difícil do que ter que reagir a
uma crise com um quadro pré-aprovado. O planeamento pró-ativo ajuda a controlar
e resolver uma crise. Ignorando a possibilidade de uma crise, por outro lado, pode
levar à crise, ganhando vida própria”.
Finalmente, tendo uma abordagem mais estratégica ou holística para gerir cri-
ses podemos reduzir a probabilidade de ocorrência de eventos ligados, através de
efeitos em “escalada” ou em “cadeia” que ocorrem devido ao inter-relacionamento ca-
ótico e complexo dentro de um sistema de turismo aberto. Richardson (1994, 1995)
aponta que voltar ao tempo mais estável e mais simples poderia diminuir a comple-
xidade e caos ao redor do mundo e reduzir as hipóteses de favorecer as crises através
dos efeitos ligados ou em cadeia.
No mundo atual, a ocidente dominado pelo paradigma do mercado livre, com a
globalização e o aumento da mobilidade global, é improvável que isso venha acontecer,
especialmente num sistema tão aberto, internacional e interligado como o turismo. No
entanto, alguns pré-planeadores ou pensadores, através de estratégia que possam ser
modificadas em função do tipo de crise ou catástrofe encontradas, podem possivel-
mente limitar as decisões precipitadas e ineficazes que conduzem a tais efeitos nefastos.
Uma abordagem mais estratégica e integrada para a gestão de crises organiza-
cionais e a gestão de desastres dos destinos (com ênfase nos perigos e nos desastres
naturais) foi trazida pela ONU. Esta tentou, por meio das suas publicações, colocar a
discussão no conceito de redução de riscos, em vez de resposta à crise. A ISDR [Inter-
national Strategy for Disaster Reduction] (2004) tem ilustrado que o foco do passado
em matéria de gestão de emergência e gestão de crises deve mover-se para estratégias
de redução de riscos.

Heath (1998) identifica as duas principais abordagens sobre a gestão de crises:
a abordagem tradicional da gestão de crises; e a abordagem de gestão do risco. A
abordagem tradicional não envolve um planeamento ou gestão inicial (pré-crise),
a abordagem começa quando a crise começa. A abordagem será responder à crise e
gerir os ímpetos e os impactos de forma eficaz e eficiente, e os resultados são então
mantidos para referência futura.
A abordagem de gestão de risco vem na sequência da abordagem de gestão
de crise tradicional, uma vez que começa onde a outra acaba e está atenta à avalia-
ção e a gestão do risco antes da crise começar (pré-crise). Está então em posição de
implementar a resposta e o plano de recuperação adequado, quando a crise emergir.
Novamente, semelhante à primeira abordagem, a aprendizagem e o feedback são re-
quisitos cruciais para o desenvolvimento do planeamento da gestão de crises futuras.
Heath (1998) afirma que os autores e as autoridades ignoram muitas vezes a redução,
por duas razões principais: por causa da mentalidade reativa dos indivíduo;, e porque
as atividades de redução e preparação reduzem a emoção e o desafio da resposta e da
gestão de recuperação.
O modelo de Heath (1998) sugere que a redução pode ocorrer antes de uma
crise atingir a organização através de estratégias de gestão de risco como parte da fun-
ção de planeamento estratégico. Ele considera a prontidão, a resposta e a recuperação
como parte da gestão estratégica, embora ressalve que a prontidão seja um pouco
diferente das duas outras categorias, uma vez que requer sensibilização, formação e
testes/exercícios (que se deveria supor fazer parte da função de planeamento).
No entanto, Heath (1998, p. 270) observa que a “resposta e gestão de recu-
peração tendem a ser lentos, caros, ineficientes e potencialmente perigosas para as
pessoas envolvidas se o planeamento não tiver sido o mais adequado e até aquele
momento, se o treino raramente for feito ou se o for de forma errática, ou quando as
situações de crise não forem de alguma forma familiares para essas pessoas”.
Outros autores abordam também uma fase de pré-catástrofe ou pré-crise da
crise e gestão de desastres. Hystad e Keller (2006) sugerem um modelo de quatro
fases para a gestão de desastres (pré-desastre, desastre, pós-desastre e resolução),
enquanto que De Sausmarez (2004) e Santana (2003) sugerem três fases na gestão
de crises pró-ativas (deteção de sinal, preparação, prevenção) e duas etapas após a
crise emergir (limitação de danos e recuperação) com a aprendizagem a ocorrer em
todas as fases. Na arena de gestão de desastres no turismo, Faulkner (2001) propôs
um enquadramento para lidar com desastres no turismo com especial enfases na

redução e encerra uma perspetiva mais estratégica e integrada da gestão de desastres
numa visão para o turismo. Este modelo de enquadramento estabelece os elementos
da resposta a desastres no sector em causa, bem como os ingredientes principais da
estratégia de gestão de desastres para cada estágio do ciclo de vida do desastre.
A fase final do lidar com crises e desastres de forma mais estratégica e holística
é a fase de avaliação e feedback, à medida que o destino ou organização começa a
recuperar de uma crise e a normalidade começa a ocorrer. O principal objetivo de
uma organização ou de um destino é controlar a crise ou desastre e reduzir a sua gra-
vidade ou até pará-lo completamente. No entanto, crises e catástrofes são caóticos e
complexos e os seus impactos podem trazer mudanças duradouras para os sistemas,
e essas mudanças podem ser positivas ou negativas.
O grande desafio para as organizações é monitorizar os ambientes operacio-
nais tanto os externos como os internos, a fim de prever possíveis problemas e lidar
com estes antes que se transformem em crises. Existem uma série de sistemas e técni-
cas adequadas ao nível empresarial que ajudam e possibilitam a identificação precoce
e a advertência de possíveis problemas, choques e crises na área política, económica,
social e tecnológica.
Rousaki e Alcott (2007, p. 28) notam que o estado de prontidão é um estado
de espírito e “prontidão perante a crise pode... ser largamente definido como a pron-
tidão em lidar com a incerteza causada por uma crise”. Além disso, um dos maiores
problemas na resposta às crises é a falta de informação, experiência e preparação
juntamente com a intensidade e a velocidade a que estas ocorrem. O desenvolvi-
mento e a utilização de sistemas e técnicas tais como a previsão, no sentido de reunir
informações e verificar se há sinais de crise e de desastres naturais, juntamente com
o desenvolvimento de planos e estratégias de gestão de crises e de desastres, poderá
reduzir as vulnerabilidades e melhorar a sua capacidade para lidar com incidentes se
estes porventura surgirem. Isto pode constituir-se como um tempo valioso em ações
de resposta no sentido a ajudar a travar a procura por recursos (Reilly, 1987).
Porem, também se observa que as técnicas atuais de previsão são baseadas
no paradigma newtoniano, que por sua vez, não são tão úteis para projetar choques
imediatos, tais como crises ou desastres, que podem ser, e muitas vez assim acontece,
desencadeados por incidentes fora do sistema. Existe uma série de passos interrela-
cionados no desenvolvimento da preparação e planeamento de crises, incluindo: (1)
a verificação de problemas ou sinais que possam vir a transformar-se em potenciais
crises através da utilização de indicadores específicos (político, económico, social,

tecnológico) e fontes de informação; (2) a examinação dos potenciais riscos, das pre-
visões e dos cenários de crises e os seus prováveis impactos; (3) a criação de planos
preventivos e de contingência com inclusão de um sistema de gestão estratégica de
crises, envolvendo uma equipa de gestão de crises na formação de pessoas e seleção
dos recursos adequados.
As fontes de informação na identificação do problema
O primeiro passo após os sistemas e as pessoas se terem dedicado à tarefa

de gestão estratégica de problemas é a identificação da problemática a partir de um
número de fontes de informação, incluindo o ambiente externo, as tendências na
empresa e as tendências do seu desempenho.
Os problemas devem ser examinados tendo em conta a realização dos obje-
tivos das organizações, no entanto, é muitas vezes difícil para os gestores já que são
chamados a usar o julgamento com base na sua avaliação e na recolha e utilização de
informações de fora da organização (através do uso de especialistas, por exemplo).
Aqui, é importante examinar a probabilidade de um evento ou problema ocorrer e a
sua resistência ao impacto. Nesse sentido, a matriz de classificação de crise de Burnett
(1998) pode ser muito útil para diferenciar possíveis problemas (o que poderia ser
tratado mais tarde ou simplesmente monitorizado) com os de crises iminentes.
De acordo com Burnett (1998) e Billings et al. (1980), a perceção de perda e a
probabilidade combinam-se para criar uma ameaça. Juntamente com a falta de infor-
mação, pressão do tempo e a falta de controlo, esta perda e probabilidade percebida
poderiam impulsionar um problema para uma crise. Um impacto menor faria cair o
problema da lista de problemas de acordo com Ansoff e McDonnell (1990), enquan-
to um grande impacto juntamente com uma necessidade urgente constituiria uma
necessidade de ação imediata na organização, e portanto uma resposta rápida seria
vital. Se a resposta poder ser adiada até o próximo ciclo de planeamento pode então
ser designada de adiável. Se de acordo com estimativas, a resposta poder ser adiada
indefinidamente até que melhores estimativas do impacto possam ser desenvolvidas,
o evento é marcado prorrogável.
As principais ameaças e oportunidades são anotadas e são definidas priorida-
des de acordo com o seu impacto esperado, e a lista problema-chave é atualizada à
medida que os problemas são resolvidos, tornam-se menores ou os novos são adicio-
nados por meio da análise dos problemas. Embora este processo seja útil para ana-

lisar o potencial impacto e a urgência de eventos únicos, este não consegue analisar
o impacto das tendências e dos eventos interrelacionados e a sua interdependência.
A análise empresarial de impacto transversal (business cross-impact analysis)
pode ser uma ferramenta porventura melhor, uma vez que a analisa o impacto que
uma série de eventos podem ter sobre as linhas e campos estratégicos em que a orga-
nização está envolvida.
De acordo com Witt e Moutinho (2000, p. 298), a análise de impactos cruzados
é uma técnica menos conhecida, mas útil para examinar as inibições dos eventos e
o desdobramento das relações entre os eventos que podem parecer inicialmente não
relacionados. É útil para a verificação/monitorização ambiental para que as organiza-
ções observem o provável impacto das tendências. Trata-se de selecionar um peque-
no número de pessoas (decisores de topo e consultores externos) para especificar os
eventos críticos relacionados ao tema do projeto, enquanto cada evento é colocado
na matriz e o impacto de cada evento em cada outro evento é avaliado (Witt e Mouti-
nho, 2000). Eventos de ameaça elevada são definidos com um alto valor negativo, en-
quanto as oportunidades são fornecidos com um valor positivo, e a estes podem ser
atribuídos valores numéricos pelos participantes. Os membros da equipe de tomada
de decisão poderão ser envolvidos em mais de uma rodada de pontuação ou votação
relacionadas com os problemas, e a revisão da matriz permite aos gestores uma boa
compreensão desses eventos, os quais podem ser fortemente ativos e significativa-
mente reativos, cuja importância para a estratégica de planeamento e a estratégia de
desenvolvimento é sem dúvida importante (Witt e Moutinho, 2000).
Juntamente com as questões gerais de gestão e análises de impacto, existem indi-
cadores mais específicos e técnicas que podem ser usados para ajudar a prever ou ava-
liar o provável impacto de incidentes e eventos que poderão evoluir ou derivar, se não
forem tratados, em crises. No campo da política e economia, existe a análise de risco
político e empresarial, análise de risco ambiental que muitas vezes usa ferramentas de
previsão estratégica, incluindo técnicas de modelagem quantitativa e técnicas qualitati-
vas. A previsão envolve muitas vezes o uso de uma gama de ferramentas analíticas para
auxiliar na tomada de decisões e deverá ser integrada com o planeamento organizacio-
nal (Witt e Moutinho, 2000). A previsão, a um nível estratégico poderá ser realizada,
de acordo com Cole (1996, p. 68) em dois grupos principais: (1) Quantitativos (ou
seja, onde as projeções são baseadas em dados numéricos, como estatísticas e dados de
contabilidade, muitas vezes analisadas por computador com base em modelos). Esta
abordagem utiliza dados e técnicas “pesadas”, tais como previsões orçamentais, pro-

jeções simples, modelagem por computador incluindo análises econométricas, sendo
uma abordagem racional/determinista; (2) Qualitativos (isto é, projeções baseadas em
pressupostos explícitos e no julgamento individual sobre estas). Esta abordagem usa
dados e técnicas “leves” como PEST, SWOT, desenvolvimento de cenários, técnica Del-
phi e brainstorming e é uma abordagem intuitiva da previsão.
Embora não se pretenda explorar em profundidade as técnicas de previsão,
serão importantes para determinar os tipos de ferramentas de previsão que pode-
rão ser usadas para evitar ou reduzir o impacto das crises económicas, políticas ou
sociais. Calantone et al. (1987) notam que existem diversos tipos de previsão: (1) a
previsão exploratória que extrapola as tendências passadas por meio de regressão ou
análise de séries temporais com base em suposições sobre as relações entre variáveis;
(2) a previsão normativa que incorpora discussão sobre os métodos necessários para
alcançar um resultado futuro desejado; (3) a previsão Integrativa que se baseia numa
variedade de métodos para determinar as relações subjacentes entre uma variedade
de previsões, e a integração destas para maximizar as previsões; (4) a previsão espe-
culativa que utiliza técnicas qualitativas como a escrita de cenários ou o julgamento
de especialistas, como na abordagem Delphi ou do perito. Esta abordagem tem sido
usada na indústria do turismo com frequência desde 1970. A técnica Delphi pertence
a um conjunto de métodos de pesquisa qualitativa que dependem do julgamento de
indivíduos supostamente especialistas no assunto em consideração.
Outras técnicas que se empregam na ajuda à tomada de decisão ou julgamento
incluem júris de opinião executiva, avaliações de probabilidade subjetiva, e pesquisas
de intenções de consumo (Frechtling, 1996). A abordagem Delphi é muitas vezes
usada em casos de eventos tecnológicos e específicos. Lloyd et al. (2000), por exem-
plo, usaram a técnica Delphi para prever as mudanças na indústria hoteleira de Hong
Kong, como resultado da transferência de soberania da Grã-Bretanha para a China
em 1997.
Há uma divisão óbvia entre o uso de técnicas de previsão exploratória e nor-
mativa racional/determinista a qual recorre à análise de dados quantitativos e aquelas
que são mais intuitivo/julgadora, próprias das técnicas de previsão especulativa. No
entanto, as técnicas integrativas combinam estes dois tipos a fim de maximizar as
previsões. O planeamento de cenários poderá ser útil para “sensibilizar os decisores
para os potenciais resultados e tendências dos eventos “ (Grewe et al., 1989, 112).
Outras fontes de informação de previsão são os chamados Índices Empresa-
riais de Risco Ambiental (IERA – BERI), que tentam prever o clima político e a es-

tabilidade da indústria em aproximadamente 130 Países. O índice é composto por
três elementos, de acordo com Glaesser (2003, p. 127-128): (1) o Índice de Risco de
Operações (IRO – ORI): que avalia o clima empresarial através de 15 fatores que
afetam o clima de investimento; (2) o Índice de Risco Político (IRP – PRI): que avalia
a estabilidade política num país através de 10 critérios como as causas e os sintomas
de instabilidade, e envolvem cientistas políticos e sociólogos; (3) o Fator de Remessa
e Repatriamento (Fator R – R factor): que analisa a capacidade de um país quanto à
sua capacidade de saldar os seus compromissos, considerando a sua capacidade de
converter o seu capital noutras moedas.
Existe uma série de empresas privadas que oferecem serviços de avaliação de
risco similares, incluindo o Centro de Investigação Mundial do Mercado (World Ma-
rkets Research Center), a qual contem uma Unidade de Previsão Política e Económi-
ca (Political e Economic Forecasting Unit), responsável por uma gama de serviços de
inteligência ao nível dos países. Este avalia e prevê as condições políticas, económi-
cas, legais e negociais em 186 países através de análise e relatórios especiais diários,
relatórios de países, previsões económicas para 5 anos e modelos de avaliação de
risco soberano.
Após o ciclone Larry os atingir em 2007, visitantes do norte de Queensland,
foram questionados sobre as suas fontes de informação aquando do ciclone tropical
Larry, com mais de 43% registando que a informações sobre o ciclone chegou através
da televisão, seguida por outras fontes de informação, incluindo jornais (19,9%) e ami-
gos ou parentes do norte de Queensland (13%), de acordo com Prideaux et al. (2007).
No entanto, os visitantes domésticos apresentaram uma tendência elevada para uso da
televisão, enquanto os visitantes internacionais utilizaram a Internet em maior número.
Um total de 57,9% dos entrevistados salientou que o ciclone não afetou a sua satisfação
com a viagem, ou que o impacto foi muito pouco (33,5%) sobre sua satisfação. Apenas
8,6% indicaram que o ciclone teve um forte impacto na sua satisfação.
Num estudo de Drabek (2000) para comparar as perceções dos gestores e
dos convidados da atividade turística que estiveram envolvidos em desastres com
reflexos sobre o turismo entre 1991 e 1994 foram realizadas entrevistas a 603 turis-
tas afetados por um desastre e 185 executivos responsáveis pela atividade turística
durante um evento, os resultados indicaram que os turistas recebiam muitas vezes
menos informação sobre o desastre pelos media generalista e mais alertas através
dos operadores de alojamento e dos vizinhos e que tinham também recebido me-
nos alertas que os residentes locais antes do evento realmente ocorrer, limitando a

sua capacidade de procurar abrigo. 40% dos turistas entrevistados afirmaram que
as advertências não tinham informações precisas, e em consequência, procuraram
a confirmação junto dos profissionais do turismo e até de turistas no momento de
avaliarem o risco.
Drabek (2000) descreve, as pessoas com necessidade de evacuar das suas
casas, podendo fazê-lo para junto de amigos e parentes, de forma improvável, aca-
baram por refugiar-se em abrigos públicos na ordem dos 23%, ou regressaram à
sua residência (20%), ou reservaram outro alojamento 18%, enquanto 39% ficou
preso no tráfego congestionado e dormiram em carros, restaurantes junto às estra-
da e outros lugares. Aqueles que encontraram abrigo em abrigos públicos estavam
menos satisfeitos com o improviso (43% da amostra) em comparação com aqueles
que fizeram outro alojamento comercial fora do concelho (82%), enquanto os que o
ficaram com amigos e parentes noutro município apresentavam níveis de satisfação
na ordem dos 87%, e 65% das pessoas ficaram agradadas com o desempenho do
serviço prestado entre os que o fizeram noutro alojamento comercial no mesmo
município que o desastre.
Os sistemas e as ferramentas de gestão da crise
Para se lidar eficazmente com crises é necessário definir processos de toma-

da de decisão e eleger um conjunto de especialistas operacionais, que por varia-
díssimas razões deverão operar em grupo. Essencialmente, esta equipa deve ser
transversalmente funcional, fornecendo entradas (input) de todas as partes de uma
atividade em particular, indústria ou o destino, de forma mais eficaz incluindo
questões e problemas que poderão ser encontrados. Parsons (1996) sugere que a
um nível organizacional um grupo de comando com executivos seniores deverá
estar envolvido, mas apenas um, de preferência um diretor sénior, deverá ser no-
meado como porta-voz.
Robert e Lajtha (2002, p. 185) interrogam, com respeito às perceções da gestão
sénior na gestão de crises, “então porque estão estas pessoas geralmente desprepara-
das? Que alavancas podem ser usados para fazê-los ver a importância desta prepa-
ração? Por que razão muitos dos gestores de topo dedicam tão pouco tempo para a
gestão e o treino no planeamento de crises, quando o retorno sobre investimentos
reduzidos poderão ser enormes e até mesmo em termos comerciais autênticos salva-
-vidas?”. Consequentemente não é só o planeamento de nível estratégico que é exi-

gido, mas também a formação das pessoas para operar sob uma situação de crise.
Porque a crise cria pressão psicológica, a equipa poderá mesmo ter que realizar acon-
selhamento e treino para lidar com a fadiga, o stresse e o medo, a todos os elementos
da gestão de crises. Além disso, o pessoal de relações públicas deverá também ser
treinado em termos de comunicação de crises, que é um elemento importante na fase
de gestão destes eventos.
As organizações como os destinos deverão possuir um pré-acordo de crise ou
grupo de gestão de desastres, quer a nível organizacional, local, regional ou nacional.
Este grupo deve ter uma ideia clara dos tipos de crises e desastres que podem ocorrer
de acordo com o risco e a vulnerabilidade inerente à organização ou ao destino e ter
uma resposta pré-planeado elaborada/preparada.
O modelo básico de sistemas de gestão de emergência segue uma rígida cadeia
de comando e uma hierarquia estruturada com responsabilidades claramente defini-
das. No modelo básico, a centralização garante que a duplicação não ocorre e que a
informação é usada onde é mais necessária. No entanto, como Alexander (2000) ob-
serva, este modelo tem sido criticado por ser demasiado rígido e mecanicista, e per-
mitir a ocorrência de “soluços” no fluxo de informação e decisão. Como Quarantelli
(1988) sugere, que a coordenação, e não o controlo, é na verdade o que é necessário e
viável, já que uma vez permitindo graus de liberdade à estrutura de comando poder-
-se-á realmente tirar benefícios na fase de resposta a um desastre.
A alternativa a um modelo centralizado é conhecida por uma série de nomes
diferentes, tais como sistema de comando de incidentes (SCI – ICS), modelo de coor-
denação de recursos de emergência, estrutura matricial de organizacional, de sistema
de coordenação multi-agências ou até sistema integrado de gestão de emergência.
No modelo alternativo, a coordenação ocorre por entre médio da consulta e flexibi-
lização com task-forces criadas/configuradas à medida que os problemas surgem. A
reconciliação de papéis e responsabilidades, especialmente entre múltiplas agências,
é determinado através de elementos processuais, terminologias e estruturas comuns
no sentido de aperfeiçoar a colaboração (Alexander, 2000).
Atrasos na resposta a crises ou desastres são muitas vezes atribuídos a falta de
comunicação, à resposta lenta e à falta de implantação de recursos. Como Allinson
(1994, p. 43) sugere, as crises ou desastres irão atacar mais frequentemente nos elos
mais fracos de uma organização, que são muitas vezes aquelas ligações que podem
limitar ou constringir o fluxo de informações.

O sismo de Kobe de 1995 é um exemplo de como uma resposta demorada
pode limitar a gestão de crises e desastres. Heath (1995) e Van Biema (1995) acre-
ditavam que a resposta do governo ao sismo terá sido lenta por causa das decisões
demasiado lentas tomadas sobre a delimitação das estradas, devido ao atraso dos
veículos da polícia e de emergência e por causa do adiamento da decisão quanto ao
uso das forças armadas no auxílio às organizações de emergência.
4 A comunicação e a gestão dos recursos de informação
A comunicação é um componente chave do planeamento e da gestão estra-

tégica, juntamente com a liderança, a organização e o controlo. A comunicação de
crises e as relações públicas estão essencialmente relacionadas com o fornecimento
de informações corretas e coerentes para os agentes interessados internos e externos
e com a melhoria da imagem da organização ou do sector da indústria diante de uma
crise ou desastre. O objetivo é gerir as perceções negativas e restaurar a confiança do
consumidor, ao mesmo tempo que se compromete com o marketing de recuperação
para aumentar a atividade turística. Isto porque, como Cavlek (2002) observa, uma
crise sobrevive geralmente aos danos físicos e, deste modo, o destino turístico e a
indústria necessita encontrar formas de gerir as suas perturbações.
Soñmez et al. (1999) concordam que os meios de comunicação são agentes
importantes na reconstrução da imagem e no restaurar da confiança num destino
ou organização. No entanto, apesar da importância da interação e do lidar com os
media, têm sido observadas dificuldades na gestão mútua, pois é improvável que haja
um atraso de tempo entre o início de qualquer crise e a cobertura por parte des-
tes (Ashcroft, 1997). Além disso, os “parentes pobres” destes agentes podem, durante
uma crise, prejudicar gravemente a viabilidade a longo prazo da indústria com vista
à recuperação (Cavlek, 2002).
A ênfase nas comunicações e relações públicas é vital para limitar os danos na
organização numa emergência, o que poderia resultar em danos irreparáveis. A coo-
peração com os meios de comunicação é considerada essencial, já que estes fornecem
informações ao público em geral (Berry, 1999), ilustrando a necessidade de manter
os meios de comunicação informados com frequência para que a desinformação seja
a mais reduzida possível. A comunicação regular de duas vias é a melhor maneira de
desenvolver uma relação favorável com os públicos (Coombs, 1999).

Soñmez et al. (1999, p. 8) afirmam que “é imperativo para os destinos aumen-
tarem os seus planos de gestão de crises com recurso a esforços de marketing, para
recuperar o turismo perdido e reconstruir uma imagem positiva”. Os esforços de pla-
neamento que poderão ser tomados antes de uma crise ou desastre emergirem. A te-
oria situacional é uma forma de investigar e segmentar públicos de uma organização
ou stakeholders, a fim de entendê-los de forma mais eficaz, e é uma parte importante
do desenvolvimento de uma comunicação simétrica de duas vias, procurando solu-
ções win-win (Dozier et al., 1995). De acordo com Gonzalez-Herrero e Pratt (1996,
p. 83), a teoria situacional procura características comuns nos públicos, tais como o
reconhecimento do problema, o reconhecimento de constrangimento, nível de en-
volvimento, busca por informações e o processamento de informações.
As estratégias funcionam melhor quando a comunicação é bidirecional e simé-
trica. De acordo com Dozier et al. (1995), a comunicação de uma via enfatiza o fluxo
de informações para fora da gestão de uma organização para o público, muitas vezes
através de agências de imprensa.
Na comunicação simétrica de duas vias, são recolhidas informações sobre os
públicos para auxiliar a gestão na tomada de decisões, resultando no envio de mensa-
gens por parte da organização para tentar persuadir ou alterar o comportamento do
público. Já a bidirecional simétrica difere daquela na medida em que a comunicação
utiliza a informação recolhida/reunida para promover o entendimento mútuo, gerir
conflitos e apoiar ambos os lados.
Estes conceitos provenientes do campo da comunicação de crises são impor-
tantes para o desenvolvimento mais eficaz de estratégias de comunicação de crises no
turismo. Primeiro, ilustram a capacidade de entender as necessidades dos públicos-
-chave, para desenvolver uma comunicação adequada e estratégias de relações pú-
blicas tendo essas necessidades em mente, e para garantir dois sentidos no fluxo de
informações com os públicos a fim para melhorar as atividades de comunicação.
Como Dozier et al. (1995, p. 13) sugerem, “... os comunicadores, praticando o mo-
delo simétrico de duas vias, buscam soluções ganha-ganha para os conflitos com os
públicos”. Além disso, estes sugerem que a cultura organizacional e a concessão de
autonomia aos departamentos de relações públicas são fatores cruciais que influen-
ciam o sucesso da prática de comunicação de crise. Isto sugere que o planeamento
de comunicação de crise e o desenvolvimento de uma cultura responsável “para o
exterior” é uma prioridade para a indústria do turismo.

A comunicação da crise na fase intermédia e de emergência
Nielsen (2001) propõe um receituário de comunicação de crise baseado em

dois estados, ‘fazer’ e ‘não fazer’, por forma a lidar com a imprensa, que são os agentes
mais importantes, pois são capazes de transmitir informações a uma série de stakehol-
ders, incluindo os turistas, potenciais turistas, empresas de turismo e o governo. A
interação com os meios de comunicação durante uma crise é um fator fundamental
para a forma como as notícias serão apresentadas, podem contribuir para o resultado
final da crise (Stanbury et al., 2005) e ajudar a desenvolver a credibilidade.
Como Taylor (2006, p. 172) observa: “as várias mensagens dos media trans-
mitem uma imagem, esta imagem produz impacto na atitude do potencial turístico”.
Questões chave de uma estratégia de comunicação de crise efetiva foram resumidas
por Coombs (1999) e Berry (1999) tais como: (1) a existência de um plano de comu-
nicação de crises, incluindo um plano de marketing de recuperação; (2) a rapidez de
desenvolvimento e implementação da campanha de marketing; (3) o acesso a finan-
ciamento para atividades de marketing; (4) a consulta com as partes interessadas; (5)
a consistência das mensagens; (6) o uso de mensagens para corrigir perceções da ima-
gem do destino; (7) a honestidade e a abertura (vontade de divulgar a informação).
A comunicação na fase de emergência e intermediária de uma crise ou desas-
tre, focaliza-se nos temas-chave da rapidez na resposta, da consistência, da abertura
e da honestidade na comunicação, proporcionando o acesso à informação para re-
duzir o impacto de uma crise ou desastre. Na sua essência, essas atividades estabe-
lecem relações públicas, que tentam criar uma imagem positiva e simultaneamente
influenciar a opinião pública, muitas vezes através de terceiros (tais como os meios
de comunicação).
Fall (2004) evidenciou que, cerca de oito meses após 11 de Setembro, tinha
aumentado o uso de táticas de relações públicas ao passo que diminuíram as táticas
de publicidade, enfatizando a importância das relações públicas após uma crise no
turismo de maiores proporções.
Efetuar reuniões frequentes com os media poderá reduzir a quantidade de de-
sinformação e ajudar a diminuir a probabilidade de surgimento de novas crises ou
desastres (Horsley e Barker, 2002). A própria natureza da crise e do desastre é tal que,
é frequente o confronto com informação inesperados e com a falta de informação
imediata. Portanto, os meios de comunicação que nunca cessam à procura por fontes

de informação rápida, por forma a cumprirem prazos, poderão querer preencher o
vazio de informação que a crise provoca.
Ao mesmo tempo, Coombs (1999, p. 114) afirma “o silêncio é uma resposta
muito passiva... a passividade é a perceção exatamente oposta daquela que uma orga-
nização deverá tentar criar”. Minimizar o contacto com a comunicação social, a fim
de distanciar uma organização da crise, não parece ser boa estratégia. A decisão da
Pan Am de se distanciar perante o acidente de Lockerbie provou ter sido um equívo-
co (Regester e Larkin, 2002), enquanto Frisby (2002) reconheceu que a divulgação
de informações precisas sobre uma base consistente foi a peça chave da resposta da
Agencia Britânica de Turismo (ABT– BTA) no caso da Febre Aftosa, bem como no
caso do 11 de Setembro de 2001.
As conferências de imprensa regulares e outros comunicados são particular-
mente importantes para a entrega de mensagens precisas e consistentes ao público
via comunicação social, e para dar assistência na pressão junto de vários grupos de
interesse (tais como governos) para o financiamento do marketing de recuperação.
Por exemplo, Chacko e Marcell (2007) observaram a importância do centro de comu-
nicação de New Orleães, como local onde eram fornecidas atualizações por forma a
lidar com “mitos” sobre os impactos do furacão.
As páginas web podem igualmente ser usadas pela indústria e agências go-
vernamentais relevantes para o atingir públicos específicos (media, público, turistas
presentes ou potenciais). Um website de “apoio” em situações de crise pode ser desen-
volvido e preparado para o lançamento, antes do evento (Page et al., 2006). Coombs
(1999) indica a necessidade de fornecer informações instrutivas durante a resposta
inicial, incluindo: (1) o quê, quando, onde e qual a informação; (2) os interessados
devem tomar precauções para garantir a segurança por forma aumentar a sobrevi-
vência da atividade; (3) ações corretivas a serem realizadas por organizações com
responsabilidade.
Massey (2009) indica que nos três meses após 11 de Setembro, as companhias
aéreas tentaram restaurar a sua imagem e a imagem da indústria como um todo,
recorrendo a uma comunicação sistemática através de fontes impressas, fontes on-
line e anúncios de televisão. Enviaram e-mails, colunas escritas na indústria e em
revistas de bordo para tranquilizar os clientes, que viajar de avião seria seguro, com
as companhias aéreas a alinharem-se muitas vezes com os símbolos da liberdade e
determinação. Após o 11 de Setembro, The Regent Wall Street Hotel, em Nova Iorque
publicou anúncios de página inteira em jornais de referência mostrando a fachada

do hotel, com uma impressão de “estrelas e riscas para sempre” (“Stars and Stripes
Forever”), definido uma imagem de força inabalável (Knable, 2002, p. 19).
Tiernan et al (2007, p. 317) assinalam que “um dos aspectos relativos à publi-
cidade negativa que mais dominaram, ligado à crise da febre aftosa na Irlanda foi que
esta ocorreu num momento em que os turistas em potencial são muito impressioná-
veis e conectáveis à informação, a quando da seleção do destino de férias”.
As estratégias de comunicação das crises e dos desastres
De acordo com Ray (1999) existem cinco estratégias de comunicação de crise

disponíveis, a enumerar: (1) negar a responsabilidade; (2) fugir à responsabilidade;
(3) operação de charme (ingratiation); (4) fazer correções; (5) causar simpatia. A
estratégia de agradar procura aumentar ou ganhar a aprovação pública para a organi-
zação, por meio de atividades de relações públicas. Isto pode ser conseguido através
do reforço ou lembrando as pessoas dos aspetos positivos da organização, transcen-
dendo a crise através do local colocando-o num contexto maior e mais positivo ou
finalmente através do elogio aos outros para poder também receber elogios do alvo
(Coombs, 1999).
Henderson (2003) adicionou às cinco estratégias de Ray (1999), o fator aceitar
a responsabilidade e olhar em frente, com a consciência de que essas estratégias não
são mutuamente exclusivas ou necessariamente lineares. Henderson (2003) desco-
briu, no rescaldo do acidente do voo da Singapore Airlines SQ 006 em 2000, que
apesar das consequências legais, o Vice-Presidente da Singapore Airlines assumiu a
responsabilidade pelo acidente e expressou a sua angústia, tristeza e pesar pelo aci-
dente, com um minuto de silêncio e com as bandeiras da empresa a meia haste, para
respeitar os 83 passageiros e tripulantes que perderam as suas vidas no acidente.
De acordo com Floyd et al. (2003), a publicidade persuasiva é toda aquela
comunicação que consegue aumentar a disposição dos consumidores para viajar.
Mas as perguntas surgem perante a compreensão de quem e como pode ser in-
fluenciado. Certos grupos sociodemográficos podem ser menos avessos ao risco do
que outros. Taylor (2006) acredita que o marketing persuasivo necessita considerar
segmentos de mercado específicos que seriam mais propensos a responder a essa
comercialização, destacando dois grupos principais de consumidores que têm di-
ferentes necessidades de processamento da informação e nível de envolvimento no
processamento da mesma:

1) Consumidores de processamento central. Esses consumidores formulam ou
alteram a atitude com base numa avaliação deliberada e concertada dos
factos. Respondem bem aos dois lados das mensagens descrevendo os
benefícios e os riscos, estatísticas claras e dados. Aqueles que são neutros
ao risco e que podem ser convencidos de que as medidas de salvamento e
segurança foram tomadas acreditam que uma visita providenciaria valor
(Taylor, 2006). Este grupo poderá ser composto por aquelas pessoas que já
estão a considerar um destino de férias e que está já dentro do seu conjunto
de escolhas, são portanto, altamente envolvidos no processo de tomada de
decisão e buscam um nível de informação credível.
2) Consumidores de processamento periféricos. Esses consumidores são
influenciados por mensagens e fontes gerais que expressam uma opinião,
ao invés da sua avaliação pessoal, baseando-se em factos e na perceção
de valor. O marketing isolado (Beirman, 2006) poderia ser usado para
diferenciar países específicos ou partes de um país que são seguros ou
nada afetados por uma crise ou desastre. A consistência na atualização e
reforço de mensagens-chave são vitais para este grupo. O uso de líderes de
opinião, porta-vozes, meios de comunicação e celebridades poderiam ser
considerados para este grupo, que tem um baixo nível de envolvimento, e
estão possivelmente na fase inicial do seu processo de tomada de decisão.
Stafford et al. (2002) observaram que o diálogo e as estratégias de comunicação

de crise com responsáveis do governo foram fundamentais para ajudar a arrecadar
fundos para as atividades de recuperação de crise no caso do 11 de setembro, mas
também como uma parte importante das estratégias de incentivo à visita, através da:
(1) emissão de ordens executivas para incentivar as agências federais no sentido de
continuarem a visita e a realizar conferências e convenções em Washington, DC; (2)
indicação ao Departamento de Estado para se comunicar com embaixadas com o
objetivo de incentivar as viagens internacionais para Washington, DC; (3) utilização
do elenco do programa de televisão “West Wing”, da primeira-dama Laura Bush e de
outros líderes políticos para a promoção do turismo em Washington, DC. Para além
disso, recorreram a George Bush em ações promocionais da Campanha de Recupe-
ração da Indústria Turística com o intuito de incentivar os americanos a retomarem
as viagens e a visitarem os Estados Unidos (Floyd et al., 2003).

Após o furacão Katrina foram utilizados líderes de opinião e celebridades para
difundirem informações fidedignas ao público sobre Nova Orleães. Ao mesmo tem-
po, agradeceram ao público pelo seu apoio, sugerindo que ao visitar estariam a ajudar
no esforço de recuperação (Chacko e Marcell, 2007). O uso de celebridades credíveis
e de alto perfil são exemplos de como usar terceiros com parcialidade para endossar
uma mensagem e encorajar a viajar após uma crise ou desastre.
Evidência sobre o uso imparcial de terceiros para comercializar um destino
após um desastre pode ser encontrada no caso de Camberra, Austrália, que testemu-
nhou um grande incêndio florestal em Janeiro de 2003. O desenvolvimento, passados
apenas cinco dias, da Campanha de Marketing Recuperação do Coração, permitiu le-
vantar o estado de emergência. Armstrong e Ritchie (2007) observaram que a campa-
nha na imprensa foi relativamente fácil de alcançar, mas que a campanha de televisão
levou mais tempo a desenvolver, com os anúncios a serem exibidos pela primeira vez
apenas a 30 de Marco (61 dias após o estado de emergência ser levantado), devido à
complexidade na produção de tais meios.
Embora alguns dos fundos para o marketing de recuperação possam ter vindo
de realocações internas, como por exemplo desviando os orçamentos com o marke-
ting internacional para o marketing interno, ou através de algumas pequenas altera-
ções aos materiais promocionais já próximos da produção programada, nem todos
os destinos têm os recursos ou tempo para implementar tais ações. Isto requere que
as ações de angariação de fundos ou de pressão tenham lugar, para garantir recursos
adequados para uma campanha integrada de marketing de recuperação. Por exem-
plo, Tiernan et al. (2007) assinalam que, após o surto de febre aftosa, o Governo
irlandês forneceu aos EUA 2,2 milhões de dólares para ambas as campanhas de recu-
peração e reafirmação.
O papel da indústria e dos media no marketing de recuperação
Apesar das aparições em programas da comunicação social poderem ser útil

em algumas situações de crise ou desastre, poderá constituir um desperdício de re-
cursos se não forem bem temporizados. A realização de viagens de estudo por parte
dos operadores turísticos e pela imprensa, são úteis para desenvolver e promover
mensagens para os mercados-alvo chave (Cavlek, 2002), para os representantes da
indústria observarem em primeira mão a recuperação e para reduzir a cobertura
negativa dos meios de comunicação.

Os potenciais clientes dependem muito das imagens “orgânicas” criadas in-
dependentemente das autoridades locais ou nacionais, enquanto as imagens indu-
zidas difundidas por operadores turísticos serão também mais credíveis do que as
das autoridades (Cavlek, 2002), especialmente para os viajantes em potencial que
processam a informação periférica. A Agência Britânica de Turismo (ABT – BTA)
em Abril de 2001, trouxe um grupo de 40 líderes da indústria de viagens do Japão,
Canadá, EUA e toda a Europa com o intuito de observarem por si próprios o im-
pacto do surto de febre aftosa (Frisby, 2002). Isto combinado com a organização
da Cimeira Mundial dos Líderes de Viagens com cobertura dos media, em con-
junto com programas de televisão, eventos e galas, e a colocação de anúncios (no
formato de editorial) fizeram parte de um programa integrado de comunicação de
marketing.
As Maldivas receberam também a visita dos media após o tsunami a fim de
explicar que a maioria dos resorts estavam operacionais e que o turismo poderia aju-
dar os moradores a repor as suas vidas (Carlsen, 2006). Em Taiwan, após o terramoto
de 1999, mais de 400 representantes dos media estrangeiros e grandes grossistas do
sector do turísticos vindos igualmente do estrangeiro foram convidados para visitar
as áreas afetadas pelo sismo.
Chacko e Marcell (2007) explicam a forma como os organizadores de reuniões
foram chamados a Nova Orleãs depois do furacão Katrina através de um programa
de relações públicas e publicidade. A campanha publicitária contou com a assinatura
“Nova Orleães, assim como você se lembrar”, e como descrito por Chacko e Marcell
(2007, p. 232) “apresentando provas fotográficas de cenas do bairro francês antes e
depois da tempestade (sem diferença percetíveis). Além disso, foi montada uma cam-
panha de e-mail direto, igualmente para os intermediários de viagens, mostrando
imagens das áreas intactas de Nova Orleãs”.
Alguns eventos permitem um foco positivo e podem ajudar no trabalho con-
junto entre o sector público e privado no sentido de estimular a visita. Apesar de
não estarem localizados em mercados de origem, há oportunidades para juntar os
media e a indústria, diretamente em mercados emissores. Por exemplo, uma “Semana
da apreciação pelo Agente” (Agent Appreciation Week), que foi realizada em cinco
cidades americanas para o Conselho Turístico Irlandês a quando da campanha de
recuperação da crise de febre aftosa, incluiu uma mostra de comércio com uma hora
de duração seguido de jantar e entretenimento (Tierman et al., 2007).

5 A gestão do conhecimento e a aprendizagem organizacional
As definições de gestão do conhecimento variam, dependendo da perspeti-

va e da abordagem dos autores. De acordo com Malhotra (1997) “a gestão do co-
nhecimento atende essencialmente às questões críticas de adaptação organizacional,
sobrevivência e competência na mudança ambiental crescentemente descontinua...;
incorpora processos organizacionais que buscam uma combinação sinérgica dos da-
dos e da capacidade de processamento de informação das tecnologias de informação,
e a capacidade criativa e inovadora dos seres humanos”.
Esta definição sugere que a gestão do conhecimento é uma atividade comple-
xa, envolvendo a integração de informações, elementos tecnológicos e humanos para
produzir e difundir o conhecimento organizacional. Jashapara (2004, p. 12) fornece
uma definição integrada de gestão do conhecimento como “os processos de aprendi-
zagem eficazes, associados à exploração, aproveitamento e partilha do conhecimento
humano (tácito e explícito) que utilizam tecnologias apropriadas e ambientes cultu-
rais para aumentar o capital e o desempenho intelectual de uma organização”.
No entanto, é importante notar que a gestão do conhecimento não é apenas
necessária para organizações individuais. Tal como Schianetz et al. (2007) reconhe-
cem, são necessárias abordagens que promovam o interesse e a colaboração na apren-
dizagem ao nível do destino ou da região, bem como ao nível organizacional. Os au-
tores observam que a aprendizagem é cada vez mais importante devido às dinâmicas
dos sistemas turísticos e á sustentabilidade de longo prazo em particular, Schianetz et
al. (2007, p. 1486) nota que uma abordagem de aprendizagem organizacional para a
gestão do destino ajudaria a criar um entendimento compartilhado sobre: (1) como
funciona o destino turístico; (2) como as possibilidades do mercado podem ser refor-
çadas; (3) quais os requisitos para a adaptação de mudanças no ambiente; (4) como
promover a consciencialização coletiva de eventuais riscos e impactos económicos,
sociais e ambientais; (5) como os riscos podem ser minimizados e / ou contabilizados.
Os pontos 3 a 5 anteriores estão relacionados com a forma de lidar com crises
e desastres no turismo através do desenvolvimento de uma abordagem de aprendiza-
gem para fazer evoluir o potencial de gestão, e ajustar-se a uma abordagem adaptada
à gestão estratégica, como proposto por Hofer (1973). Como declararam Mistilis e
Sheldon (2006, p. 42), “é necessário um sistema de conhecimento partilhado ao nível
do destino, para enfrentar as crises e os desastres com todos os intervenientes do
turismo envolvidos na sua criação”.

A gestão do conhecimento é cada vez mais reconhecida como uma importante
ferramenta que pode aumentar as oportunidades de adaptação e sobrevivência das
organizações (Bahra, 2001; Cooper, 2006; Malhotra, 2002; Mistilis e Sheldon, 2006;
Newell et al., 2002), e é uma parte importante de identificação, registo e partilha de
lições sobre desastres e afins (Robert e Lajtha, 2002). Embora em grande parte da
literatura a ênfase seja atribuída à criação de vantagem organizacionais para o desen-
volvimento competitivo (Davidson e Voss, 2002; Grant, 1996), a gestão do conheci-
mento é também reconhecido, mas de uma forma mais ampla, como importante para
uma série de organizações de turismo (Bouncken e Pyo, 2002; Cooper, 2006).
A primeira etapa em qualquer estratégia de gestão do conhecimento é a de
identificar quem é detentor de um conhecimento importante e que formato esta
toma. Aqui, será importante reconhecer a diferença entre informação e conhecimen-
to (Blackman, 2006; Fahey e Prusak, 1998), já que simplesmente mover mais infor-
mações em torno do sistema não será suficiente.
Uma maneira de considerar como o conhecimento sobre crise e desastres no
turismo poderá ser desenvolvido e gerido é usando as etapas do ciclo de vida de
crise, identificando as ações de gestão do conhecimento. Três Componentes básicas
(CB) do conhecimento perfazem a sequência: o Planeamento preventivo; o Plano de
gestão de catástrofes para o turismo; a Recuperação e manipulação. De acordo com
Mistilis e Sheldon (2006), a base 1 do conhecimento inclui a maioria do conheci-
mento (ou informação) de recuperação e de armazenamento, enquanto a base 2 do
conhecimento inclui processamento de informações, e a base 3 inclui a disseminação
e a ação baseada na gestão do conhecimento.
A prevenção e o planeamento de desastres, a informação e o uso de cenários,
as previsões e o estabelecimento de protocolos, são de suma importância para as
atividades da fase de pré-evento de uma crise ou desastre. O desenvolvimento de
manuais de políticas, centros de controlo de crises e sistemas de apoio à decisão são
vitais para o planeamento de ações que possam lidar com as crises e os desastres. No
entanto, de acordo com Barnett e Pratt (2000), após o início de uma crise, a centra-
lização crescente conduz à sobrecarga de informações, e os decisores tendem a de-
pender do conhecimento antigo com base na experiência do passado e procurando
menos fontes de informação. Além disso, é importante não só para recolher dados e
informações provenientes dos stakeholders, no sentido de ajudar a moldar as respos-
tas e as atividades de recuperação, mas também em envolvê-los no desenvolvimento
de novos conhecimentos e previsões.

No entanto, sobressaem dois aspetos importantes ao examinar o trabalho de
Mistilis e Sheldon (2006). Primeiro, a necessidade de ir além da simples recolha de
informações, para na realidade procurar construir novos conhecimentos, que inclu-
am ações e atividades discutidas. Segundo, a necessidade de um estágio de gestão do
conhecimento, que inclua a aprendizagem organizacional e o feedback da mesma, em
futuras crises e no planeamento de desastres, o que deverá ocorrer após a recuperação.
A aprendizagem organizacional e o Feedback
A aprendizagem organizacional tem sido amplamente definida de muitas ma-

neiras (Blackman, 2006; Prange, 1997). Um traço comum entre as várias definições
é a de ser um conjunto de processos, que permitem que o comportamento organi-
zacional mude de alguma forma, como resultado dos novos conhecimentos que têm
vindo a ser desenvolvidos. Os objetivos tradicionais do processo de aprendizagem
são a aquisição de novos conhecimentos (saber o quê – know what), desenvolvi-
mento de competências (saber como – know how) e uma mudança na atitude por
parte de quem está em processo de aprendizagem (Jashapara, 2004, p. 61). Os novos
conhecimentos permitem a reavaliação de ideias e crenças atualmente entendidas e
conduzem à possibilidade de mudança. Poder-se-á argumentar que, sem a criação
de novos conhecimentos, jamais será possível mudança (Blackman, 2006; Cook e
Brown, 1999).
A aprendizagem e a gestão adaptativa devem ocorrer em todas as fases do pro-
cesso de gestão estratégica de crise ou desastres. Tal como notam Mistilis e Sheldon
(2006), cada etapa necessita de um conhecimento correto do estágio de pré-crise,
através da etapa de gestão do desastre e do tratamento para a recuperação. No en-
tanto, para uma avaliação e feedback eficazes, a aprendizagem de longo prazo por
via da experiência atual, necessita igualmente de ser captada e compreendida, a fim
de assegurar que: (1) os mesmos erros/problemas não voltam a ocorrer, e (2) que
as novas estratégias são cada vez mais e melhor providas de informação através de
uma gestão adaptativa. Sem aprender, o mesmo problema poderá ocorrer novamen-
te, mesmo que estes possam ter sido supostamente “administrados” e/ou “tratados”
anteriormente.
Os benefícios da retrospetiva deverão permitir aos destinos e organizações de-
senvolver planos e estratégias de gestão de crise ainda melhores, e há alguns exemplos
de tal ocorrência. Organizações de Gestão de Desastres (OGD – DMOs) localizados

nas Maldivas, Charleston, EUA, Singapura, Malásia e Carolina do Sul desenvolveram
planos de gestão de crises em resultado de crises e experiências de desastres anterio-
res (Carlsen, 2006; Henderson, 1999, 2002; Litvin e Alderson, 2003; Soñmez e Back-
man, 1992). Por exemplo, após 11 de Setembro de 2001, foi formado um Gabinete de
Segurança Interna nos EUA e na Austrália, o Grupo de Trabalho do Turismo, que foi
criado para desenvolver estratégias para lidar com futuras crises (Hall, 2002). No en-
tanto, como referem Pforr e Hosie (2007, p. 257), o modelo PPRR (Prevenção, Prepa-
ração, Resposta e Recuperação – Prevention, Preparation, Response and Recovery)
sugere que “os elementos da preparação, resposta e recuperação destes modelos de
gestão de crises estão interligados, e portanto, têm um relacionamento crucial para o
propósito da aprendizagem”.
A aprendizagem é, portanto, uma característica axiomática e crítica, logo deve-
rá ser recorrente. Um dos poucos estudos com foco na aprendizagem organizacional
e feedback no contexto da gestão de crises e desastres no turismo foi o de Faulkner e
Vikulov (2001), no qual testaram o quadro de gestão de desastre no turismo usando o
caso das inundações de Katherine na Austrália em 1998. Os autores incentivaram os
agentes interessados a refletir sobre as lições aprendidas em resultado do desastre, co-
locando três questões principais a fim de obter respostas que refletissem as suas ações
e mudanças na organização e no destino, em resultado do desastre: (1) com base no
benefício da retrospetiva, há algo que você ou qualquer outro parceiro poderia ter
feito, e que teria permitido lidar com a situação de forma mais eficaz? (2) resultou a
experiência das cheias numa qualquer alteração permanente na abordagem da sua
empresa/agência com vista ao planeamento da gestão? (3) Houve alguma alteração
permanente no planeamento e organização do destino como um todo?
Como resultado do estudo acima apresentado, Faulkner e Vikulov (2001) revi-
ram o quadro de gestão de desastre no turismo de forma que incluísse uma reavaliação
do regime do marketing, do planeamento e da política na fase de revisão/resolução. No
entanto, não ocorreu qualquer discussão sobre o que constituía a tal revisão, tal como,
deverá ocorrer com relação à aquisição e desenvolvimento de conhecimento, lembran-
do ainda que os stakeholders deveriam ter sido envolvidos na revisão.
Henderson (2003) é similarmente um dos poucos investigadores de gestão de
crises para o sector do turismo, e nota explicitamente a importância da aprendizagem
organizacional, incluindo-a como etapa final na gestão de crises aéreas, imediata-
mente após a fase de resolução. Henderson (2003, p. 281) indica que a resolução,
mesmo que apenas parcial, oferece uma oportunidade para a revisão e a reflexão

conducentes a reformas na busca de melhorias nas estruturas e nos sistemas e a uma
elevada preparação para crises futuras”. O trabalho de Henderson (2003) ilustra que
para que o modelo funcione, os envolvidos com o planeamento e a preparação estra-
tégica necessitam rever as suas ações de forma eficaz, a fim de fazer novas escolhas.
Embora a aprendizagem organizacional esteja empregue explicitamente no modelo
de alguns autores (Faulkner, 2001; Henderson, 2003; Ritchie, 2004), é claro que os
processos mais amplos de gestão do conhecimento poderão ajudar as organizações a
desenvolver as melhores respostas e planos de crise (ou desastres), de um modo que
seria benéfico para as organizações e os respetivos stakeholders.
As diferenças na natureza e extensão da aprendizagem organizacional pode
acontecer devido ao contexto cultural local, cultura organizacional e talvez até mes-
mo devido à forma como a aprendizagem e a reflexão são geridos pelas organizações.
As rotinas defensivas ou de uma cultura organizacional defensiva podem igualmente
inibir a aprendizagem. Este fenómeno pode ser descrito por Argyris e Schon (1996)
os quais referem como a aprendizagem de ciclo único, onde os valores e as normas
que sustentam uma estratégia ou ação, são deixados sem contestação e sem altera-
ções, impedindo que a organização aprenda com os seus erros, conduzindo even-
tualmente à falha. Como resultado, estes defendem a aprendizagem de ciclo duplo,
que irá promover a inquirição e desafiar os pressupostos e ações vigentes, levando à
“utilização de novas teorias/ideais”.
Blackman, Connelly e Henderson (2004) defendem que a aprendizagem de
ciclo duplo é crucial e conduz a uma melhor previsão, podendo ser aplicada às crises
do turismo e à gestão de desastres. Em particular, o conceito poderia ser aplicado à
forma como as organizações de gestão do desastre e as associações industriais avaliam
a crise do turismo e as atividades perante o desastre. Como Faulkner e Vikulov (2001,
p. 343) sugerem, a aprendizagem de circuito fechado “enfatiza a importância de uma
reavaliação fundamental da gestão do destino e das abordagens do planeamento na
fase pós-desastre se os efeitos positivos duradouros poderem ser acentuados e os
negativos melhorados”. No entanto, a reavaliação da resposta à crise nos destinos não
deverá ser simplesmente um processo interno, mas um processo que envolva todas
as partes, devendo ainda ser tão importante quanto a implementação de respostas (à
crise e ao desastre) e que portanto estes deveriam ser providos de recursos relevantes.
Pforr e Hosie (2007, p. 258) assinalam que “a aprendizagem organizacional re-
sultante da aprendizagem de ciclo duplo (doble loop) é uma tarefa complexa que exige
tempo e dedicação por parte de todos os interessados, para que seja atingida. A apren-

dizagem organizacional profunda é mais provável de acontecer quando há um projeto
iterativo constante de oportunidades de aprendizagem sobre a gestão de crise. A criação
e manutenção de uma configuração organizacional adequada ajudará a incorporar uma
cultura necessária para uma resposta pronta ao nível organizacional”.
Em termos organizacionais, a diferença entre a aprendizagem de ciclo simples
e duplo é a diferença entre responder a um problema levado a cabo através de um
procedimento previsível, versus considerar a razão pela qual o problema está a ocor-
rer, capturando esse entendimento para uso futuro.
6 Conclusão
Numa primeira parte expusemos a problemática da crise e do desastre, eviden-

ciamos a inter-relação entre as duas situações e explicamos como o “efeito dominó”
pode transformar uma crise numa catástrofe ou vice-versa. Paralelamente descreve-
mos o tipo de crises e desastres existentes e os efeitos que podem ter no caso espe-
cífico da indústria do turismo, com particular destaque para as grandes catástrofes
naturais/técnicas e para as crises políticas e económicas. No desenrolar do tema ficou
evidente que a tomada de decisão dos consumidores poderá ser altamente condicio-
nada pelo impacto de crises ou desastres sobre as organizações e a sociedade.
Apresentamos um movimento na gestão das crises e dos desastres para a pre-
venção e o planeamento, sugerindo uma consciência crescente do impacto dos riscos
naturais, dos eventos climáticos extremos, dos desastres e crises na sociedade. Longe
de ignorar crises, catástrofes e a mudança ambiental global e visualizá-los simples-
mente como uma ameaça, os gestores devem planear estrategicamente para tal mu-
dança, identificando e compreendendo, desenvolvendo e implementando planos de
gestão, e avaliando o sucesso desses planos em direção a um planeamento no futuro
mais eficaz.
Expusemos a anatomia de uma crise ou desastre e identificou-se e discutiu-se
o ciclo de vida de tais incidentes. A compreensão do momento da transformação de
um evento numa crise ou desastre foi evidenciada, e expôs-se a dificuldade de previ-
são ou de resposta a crises e desastres já que cada evento apresenta amiúde caracterís-
ticas diferentes, sendo mesmo muitas vezes vistos como impossíveis de controlar. A
discussão evoluiu em redor do debate sobre o caos e a teoria da complexidade como
outra perspetiva de percecionar a gestão da crise e do desastre.

Nesta abordagem defendemos uma compreensão da gestão e do planeamento
estratégico como atividade crucial para lidarmos com a crise e o desastre. O concei-
to de gestão e planeamento estratégicos foram delineados, bem como, foram apre-
sentados debates sobre o planeamento estratégico e as perspetivas da gestão, foram
expostos e discutidos temas, como nomeadamente a análise estratégica, a escolha,
implementação e controlo, e a ligação entre o planeamento e as funções de gestão.
Na prevenção e no planeamento destacamos o papel do planeamento estra-
tégico organizacional para prevenir ou reduzir a possibilidade de crise, e o papel da
redução e mitigação de desastres. Embora as técnicas de previsão possam significar
a maior ou menor probabilidade de acontecimento de crises e desastres, as mesmas
são limitadas na relação com a previsão de choques imediatos, incluindo crises eco-
nómicas e políticas. Apesar da crescente ameaça de mudanças ambientais globais e
das catástrofes naturais para as empresas e destinos turísticos, estas pouco ou nada
estão preparadas para lidar com os impactos de tais ameaças, defendendo-se que o
planeamento da crise ou do desastre deve ser uma competência central dos gestores
desta indústria. Ficou delineada analogamente a literatura chave sobre perigos e de-
sastres naturais e no campo de gestão de emergência a forma a considerar na escolha
das melhores práticas para reduzir ou mitigar esses desastres.
A compreensão do risco e da vulnerabilidade e das suas ligações mais am-
plas, para um desenvolvimento mais sustentável são vitais. Quando a prevenção ou
mitigação de crises e desastres não é possível, então devem ser desenvolvidos e tes-
tados planos de contingência para lidar com estes incidentes ao nível organizacional
e ao nível dos destinos. No caso do turismo, devido à natureza desta indústria que
compreende um grande número de pequenas empresas, as ONT, e as OGD ou as
associações da indústria têm um papel importante a desempenhar para ajudar os
stakeholders a mudar a sua mentalidade reativa e a desenvolver estratégias e iniciati-
vas de proactivas.
Abordamos a problemática da identificação a partir de um número de fontes
de informação, incluindo o ambiente externo, as tendências na empresa e as tendên-
cias do seu desempenho. Como a perceção de perda e a probabilidade combinam-se
para criar uma ameaça, a falta de informação, a pressão do tempo e a falta de con-
trolo impulsionam um problema para uma crise. Assim, identificaram-se as técnicas
de previsão e recolha de informação que podem ser usados para ajudar a prever ou
avaliar o provável impacto de incidentes e eventos que poderão evoluir ou derivar, se
não forem tratados, em crises.

Na discussão sobre a resposta à crise e desastre evoluiu-se no destaque da im-
portância da imagem e dos efeitos que as crises e os desastres podem ter sobre o
consumidor na tomada da decisão de escolha do destino. Em particular, os media
tem um papel importante a desempenhar na comunicação da crise e nas perceções
do marketing de gestão e de recuperação. Os media podem ainda incentivar o fluxo e
a intensidade de uma crise ou desastre, ou mesmo ajudar a transformar um incidente
ou problema numa crise, devido à sua especial atenção à cobertura negativa.
Finalmente, apresentamos a gestão do conhecimento e a aprendizagem orga-
nizacional em resultado de crises e desastres com foco na recuperação e resolução da
crise e do desastre. Aponta-se o imperativo para a gestão do conhecimento, definindo
o mesmo e argumentando que o conhecimento é fundamental para a sobrevivência
e adaptação das organizações, no sentido de conseguirem enfrentar as crises ou de-
sastres. O reconhecimento de diferentes tipos de conhecimento e os seus requisitos
ao longo do ciclo de vida de uma crise ou desastre para a aquisição, armazenamento,
distribuição, interpretação e ação perante o conhecimento. Na sequência desta abor-
dagem, defendemos que os novos conhecimentos permitem a reavaliação de ideias e
crenças atualmente entendidas e conduz à possibilidade de aprender profundamente,
e mudar no futuro.
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gestãoda
informação
Comércio Electrónico B2B
Paulo Rita
O
comércio electrónico business to business (B2B) que consiste nas tran-
sacções entre empresas conduzidas na Internet, extranets, intranets ou
redes privadas é hoje uma realidade de grande dimensão. Actualmente,
50% ou mais das vendas B2B de muitas empresas são realizadas online e o comér-
cio electrónico B2B constitui o dobro das vendas Business to Consumer (B2C)
devendo atingir no final de 2013 e de acordo com a Forrester Research US$ 559
biliões de dólares.
Num estudo recente conduzido pela Oracle em 2013 que entrevistou respon-
sáveis de plataformas de e-commerce B2B, uma vez estabelecido este constitui uma
forma de fazer negócios com sucesso mediante a criação de condições para fornecer
uma experiência positiva aos seus clientes. Existe o reconhecimento de surgirem pos-
síveis conflitos ao nível do canal mas tal risco é assumido como necessário a fim de
se obterem os benefícios associados ao comércio electrónico B2B designadamente
em termos de geração de receitas. Os standards definidos no contexto B2C estão a
influenciar significativamente a abordagem seguida em B2B, mormente no que con-
109
cerne a características tais como personalização, catálogos online e optimização em
motores de busca (search engine optimization, SEO).
Os principais tipos de transacções e actividades B2B incluem sell-side, buy-si-
de e exchanges. Os mercados electrónicos privados focam uma empresa em termos
das suas necessidades de compra (buy-side ou relação many-to-one) ou de venda
(sell-side ou relação one-to-many). Existem ainda os exchanges que são mercados
electrónicos públicos na medida em que sendo propriedade duma organização ou
consórcio permitem a participação de múltiplos compradores e vendedores numa
relação many-to-many.
O comércio electrónico B2B passou por várias fases de desenvolvimento desde
que surgiu em 1995. Inicialmente foi orientado para publicar informação sobre as
empresas e seus produtos e para os promover na Web. Posteriormente, foram criados
mecanismos para permitir a efectivação de encomendas directas online B2B e foram
lançados leilões também a nível B2B.
No início do século XXI foram desenvolvidos os primeiros mercados electróni-
cos públicos envolvendo exchanges entre múltiplas empresas vendedoras e comprado-
ras e os estados de diversos países começaram igualmente a participar neste mercado.
Para além das características associadas a personalização de sites e customização de
produtos (bens ou serviços) a 4ª fase de comércio electrónico B2B trouxe melhorias ao
nível da cadeia de abastecimento (supply chain) no âmbito duma abordagem multi-
-canal, o desenvolvimento de tecnologias de marketing relacional (CRM – customer
relationship management) bem como a introdução do mobile commerce. A fase actual
acrescenta novas tecnologias de RFID (Radio Frequency IDentification), sistemas de
inteligência artificial e redes sociais relacionados com o comércio electrónico B2B.
Ao nível buy-side ou de e-procurement, uma empresa relaciona-se com os
seus fornecedores para aquisição de matérias primas, componentes ou serviços. Na
perspectiva sell-side, a empresa vende os seus produtos a clientes organizacionais seja
directamente ou através de retalhistas (e-tailers) via catálogos online ou leilões. A
empresa tem ainda a possibilidade de desenvolver acções colaborativas com interme-
diários (exchanges, directorias ou distribuidores electrónicos) e serviços de suporte
ao nível logístico, de aprovisionamento, de sistemas de pagamento, segurança elec-
trónica e gestão de relacionamentos com parceiros (PRM-partner relationship ma-
nagement). A segurança assume lugar de relevo pois dados os montantes transaccio-
nados no mercado B2B é imprescindível garantir condições que permitam aumentar
a confiança neste ecosistema.

Existem duas abordagens à compra online: spot buying e strategic sourcing. Na
primeira, as compras são efectuadas à medida que surgem as necessidades da empresa,
normalmente prevalecendo aqui os preços de mercado que estejam a ser praticados no
momento. A sua prática é beneficiada se conduzida em exchanges. Na segunda moda-
lidade, as compras da empresa envolvem a celebração de contratos a longo prazo assen-
tes em negociações efectuadas entre vendedores e compradores. Neste caso é preferível
apostar em mercados electrónicos privados directos (buyer-seller).
As compras efectuadas em mercados electrónicos B2B assentam normalmente
em materiais directos (se usados na fabricação de produtos – ex: aço na produção au-
tomóvel) ou indirectos (se utilizados no apoio à produção – ex: artigos de escritório)
ou ainda MRO (manutenção, reparação, operações). Existem mercados electrónicos
que seguem uma abordagem vertical focando-se num sector ou segmento industrial
(ex: aço, produtos químicos) e outros mercados que se concentram num produto
ou serviço mas que é utilizado transversalmente em múltiplos tipos de sectores (ex:
computadores).
Os benefícios do comércio electrónico B2B são bastante significativos. Os
vendedores criam novas oportunidades de negócio, reduzem custos de marketing
e vendas e aumentam a flexibilidade produtiva permitindo a utilização do just-in-
-time. Por seu turno, as empresas compradoras reduzem custos e tempo de pesquisa
de produtos, conseguem avançar mais facilmente para a configuração de produtos,
reduzem custos de aquisição e recebem normalmente um serviço de apoio a cliente
mais eficaz. Existe ainda um leque de benefícios comuns a ambas as partes (vendedo-
res e compradores), tais como eliminação de papel e redução de custos administra-
tivos, aumento de produtividade de empregados envolvidos com processos de com-
pra/venda, redução de erros e melhoria na qualidade dos serviços prestados, redução
de custos e níveis de inventário, aumento de oprtunidades para colaboração, maior
facilidade na customização via configuração bem como customização de catálogos
online com preços diferentes para clientes diferentes.
Os modelos de e-marketplace sell-side assentam numa empresa que vende a
múltiplos clientes empresariais os seus produtos directamente através de catálogos
electrónicos próprios ou de via distribuidores e outros intermediários. Na primeira
situação encontramos empresas de maior dimensão tais como no caso da Staples
(stapleslink.com). Empresas de menor dimensão optam geralmente por recorrer a
intermediários que agregam produtos de multiplos fornecedores que levam à criação
dum catalogo online.
Comércio Electrónico B2B 111

A utilização de leilões por parte de empresas vendedoras tem a sua justificação
no facto de permitir a estas gerar receitas adicionais, poupar nos custos, reter por
mais tempo no site os compradores bem como obter maior número de clientes regis-
tados trabalhando igualmente a sua retenção. Os leilões podem ocorrer nos sites das
próprias empresas (ex: General Motors) ou mediante o recurso a intermediários que
oferecem estes serviços (ex: equipmentone.com).
Os modelos de e-marketplace buy-side baseiam-se em mecanismos de e-pro-
curement, envolvendo negociações, compras em grupo ou leilões invertidos. Esta
solução foi motivada pelas inúmeras insuficiências encontradas na gestão de apro-
visionamento tradicional efectuada pelas empresas. A propósito, os investigadores
Robert Krapfel e Paulo Rita entrevistaram em 2005 global procurement managers de
empresas de grande dimensão e multinacionais na Europa e nos Estados Unidos ten-
do verificado que os mesmos gestores obtinham os mesmos produtos a preços 25% a
30% mais baixos via e-procurement.
Existem vários tipos de e-procurement, entre eles e-sourcing, e-tendering e
e-auctioning. E-sourcing permite a identificação de novos fornecedores para uma ca-
tegoria específica de requisitos de compra utilizando a Internet. E-tendering consiste
no envio de pedidos de informação e preços a fornecedores que respondem fazendo
as suas propostas via Internet. E-reverse auctions utilizam a internet para executar
leilões invertidos em que os vendedores de produtos e serviços são levados a reduzir
preços para conseguir o negócio com o comprador. O convite à participação nestes
leilões é conhecido por RFQ (request for quote). Num leilão invertido que durou
apenas 40 minutos uma companhia aérea obteve uma poupança superior a 1 milhão
de dólares na aquisição de consumíveis de escritório. Actualmente até o Estado se
envolve neste tipo de actividades de e-procurement dado o volumes de compras que
efectua ser apelativo para muitas empresas fornecedoras de produtos ou serviços.
Também já existem sites que desenvolveram agentes que apoiam o processo de licita-
ções de forma automática (ex: auctionsniper.com).
Outros métodos de e-procurement incluem a agregação de catálogos de em-
presas que em determinadas circunstâncias pode levar a compras directas por parte
de clientes sem a intervenção do departamento de procurement nem a aprovação
de supervisores, actividade conhecida como desktop purchasing, bem como a agre-
gação de encomendas de vários compradores (group purchasing) a fim de gerar vo-
lumes superiores que permitam a obtenção de preços mais baixos (ex: buyerzone.
com). existe ainda a possibilidade fazer compras que envolvem a troca de produtos

entre empresas (bartering exchange). Um exemplo prático desta abordagem pode ser
encontrada no site u-exchange.com.
Os mercados electrónicos B2B exchange têm como principais funções permi-
tir o match entre empresas compradoras e vendedoras, facilitar as transacções e ga-
rantir a manutenção de políticas e infrastruturas que permitam as trocas comerciais.
A primeira função inclui actividades como o estabelecimento de oferta de produtos
com respectiva informação e preços, permitir a comparação de produtos e preços-
fazer o match entre as preferências enunciadas por empresas compradoras com os
fornecedores existentes, organização de leilões, apoiar negociaçãos entre as partes,
garantir segurança e se necessário anonimidade nas transacções. A segunda função
assenta no fornecimento duma plataforma e mecanismos comerciais e logísticos, for-
necimento e gestão de catáogos online, informação sobre facturação, pagamentos,
seguros, entre outras actividades específicas. Finalmente, a terceira função incide so-
bre a gestão e manutenção duma plataforma tecnológica que suporte quer o volume
quer das transacções aí efectuadas e bem assim um interface user-friendly para os
seus intervenientes.
Uma das caracterísitcas mais significativas deste modelo é o de permitir um
movimento rápido de preços em resultado do match entre oferta e procura o que
torna os preços dinâmicos em oposição a uma perspectiva de menu pricing em que
estes são estáticos e fixados previamente pelos fornecedores.
As principais vantagens para os compradores passam por terem a oportuni-
dade de one-stop shopping na pesquisa e comparação de produtos, obterem descon-
tos de volume, acesso 24/7, fazer uma encomenda satisfeita por vários fornecedo-
res, informação detalhada, acesso a novos fornecedores, facilidade na repetição de
encomendas, entregas mais rápidas, participação em ambiente de comunidade de
empresas online. As empresas vendedoras também têm muito a ganhar com o seu en-
volvimento em exchanges B2b, designadamente ao terem acesso a um novo canal que
não exige uma loja física e que está aberto 24 horas por dia, alcançarem novos clientes
a um baixo custo extra, oportunidade para vender excessos de produtos, divulgar o
seu negócio, reduzir erros de encomenda bem como participar numa comunidade
empresarial online.
Nos mercados electrónicos B2B existem portais que têm como objectivo for-
necer informação para negócios, sendo alguns focados numa indústria ou segmento
(portais verticais). Um exemplo ilustrativo é o site myboeingfleet.com desenvolvido
pela Boeing e dirigido a empresas proprietárias e operadoras no âmbito da aviação
Comércio Electrónico B2B 113

comercial.Empresas como Dupont e Procter&Gamble desenvolveram portais corpo-
rativos com o intuito de servirem as necessidades de funcionários, parceiros e o pú-
blico em geral. Existem portais B2B mais vocacionados para fornecedores, clientes,
parceiros, funcionários, entre outros. A sua estrutura permite conectar recursos de
informação internos e externos. O enfoque destes portais B2B pode ser mais direc-
cionado para o armazenamento de informação para consulta (ex: primeira fase de
desenvolvimento do site alibaba.com) ou para estimular colaboração entre empresas.
Actualmente, as empresas podem ainda retirar benefícios da utilização das re-
des sociais. Na verdade podem encontrar novos parceiros de negócio, melhorar os
sus conhecimentos sobre novas tecnologias e concorrentes, criar notoriedade para
a sua marca, criar buzz sobre lançamento de novos produtos, atrair tráfego aos seus
sites, desenvolver comunidades sociais encorajando discussões entre parceiros de
negócios à volta dos seus produtos, recrutar novos talentos para a empresa. Cada
vez mais se verifica o recurso por parte das empresas a blogs, wikis, anúncios video,
RSS, redes sociais (ex: Linkedin.com). De acordo com BizReport (2010), mais de
50% das empresas utilizam redes sociais para desenvolver a sua network de contactos
empresariais, 40% encontraram novos clientes por esta via e cerca de 30% incluem
actividades em redes sociais (também Facebook) para adquirir e reter clientes. Cisco
systems utiliza o Facebook para agregar numa só interface os conteúdos gerados no
Twitter, Flickr, You Tube, blogs e RSS.
O futuro do B2B passará também pelo desenvolvimento de produtos que fo-
mentem os níveis de envolvimento e interação de empresas em comunidades online.
O projecto OpenSocial da Google (opensocial.org) terá uma palavra a dizer nesta
matéria. As empresas devem participar nestas redes a fim de compreender melhor
as necessidades e desejos dos seus clientes actuais e potenciais. O estabelecimento de
confiança entre parceiros de negócio e a geração de notoriedade de marca são aspec-
tos cruciais que certamente levarão as empresas a abraçar estas novas tendências de
marketing electrónico.

gestãoda
informação
E-B2G – negócio a governo eletrónico:

Enquadramento e evolução dos portais
corporativos
Pedro Campos
1 Redes colaborativas
As redes colaborativas virtuais
U
ma rede colaborativa (CN) é uma aliança constituída por diferentes entida-
des, tais como organizações e pessoas). Estas entidades são geralmente geo-
graficamente distribuídas e heterogéneas em termos cultura, capital social,
e objetivos, mas que colaboram de forma a melhor atingir os objetivos comuns ou
compatíveis da rede e as respetivas interações são suportadas por rede de computa-
dores (Camarinha e Hafsarmidesh, 2005). A base desta visão de redes colaborativas
tem a sua origem em Williamson (1975), que estabeleceu o estudo dos custos de
transação em Economia e defendeu que as empresas industriais devem fazer maior
uso dos bens e serviços adquiridos externamente e não dos fornecidos internamente.
Essas ideias de externalização tiveram um impacto mais evidente com a expansão da
onda de “ terceirização “ na década de 1980.
115
A externalização ou “outsourcing” tornou-se um assunto muito atrativo para
as empresas quando estas tiveram que reduzir os custos gerais de organização e eli-
minar os ineficientes serviços internos. Nesta linha de desenvolvimento, a ideia de
empresa virtual / organização virtual começou a ter adeptos nos investigadores li-
gados a redes de empresas, tendo os conceitos associados às redes colaborativas vir-
tuais amadurecido seguramente durante as últimas décadas. Segundo Camarinha e
Hafsarmidesh (2005), algumas das primeiras referências introduzindo os primeiros
termos como organização virtual, empresa virtual, ou corporação virtual iniciaram-
-se na década de 1990, incluindo os trabalhos Davidow & Malone (1992); Introna,
Mais e Cushman (1999); Walton & Whicker (1996).
A virtualização da cadeia de fornecedores
A criação das redes colaborativas virtuais como forma de promover o outsour-

cing tem tido um impacto direto na forma como se processam as trocas comerciais a
nível da cadeia de fornecedores. A rapidez como se processa o comércio hoje em dia,
fruto das novas tecnologias, nomeadamente com a introdução da Internet na década
de 1990, impulsionou o processo de virtualização da cadeia de fornecedores, trans-
formando as práticas de trabalho convencionais entre as organizações.
A criação de redes colaborativas tem permitido virtualizar cadeia de fornece-
dores. Ho et al. (2003) apresentam três elementos-chave de virtualização da cadeia
de fornecedores, incluindo a formação de comunidades virtuais de troca, o apareci-
mento de comunidades virtuais de conhecimento e a transferência e integração dos
processos inter-organizacionais de negócios no ciberespaço, ilustrados no contexto
da indústria de vestuário têxtil de Hong Kong.
O setor automóvel, por exemplo, está associado com empresas intensivas de
produção com o aumento da divisão do trabalho, redução de custos, utilização de
máquinas e de grande dimensão (Campos, 2007). A inovação tem por objetivo re-
duzir os custos e melhorar a qualidade do produto. Esse setor está a passar por uma
reestruturação significativa nas últimas décadas, graças a iniciativas de reorganização
das empresas e da introdução de novas tecnologias e de novos modelos organizacio-
nais. Consequentemente, tem havido um aumento de fusões e aquisições, bem como
o estabelecimento de acordos de parceria de investigação e desenvolvimento (I&D)
entre empresas da indústria automóvel. Em muitos casos, esses acordos de assumir
a forma de redes que envolvem construtores e fornecedores de componentes. A rede

Faurécia é um exemplo deste tipo de redes colaborativas associadas ao setor automó-
vel, onde a virtualização da cadeia de fornecedores é feita através de um portal. Esta
rede constitui-se como o sexto maior grupo de fornecedores do mundo, trabalhando
com as marcas chave de construtores de automóveis. Nas áreas de desenvolvimento
do grupo Faurécia, as expetativas do consumidor e as alterações legais constituem as
duas principais motivações da mudança. O grupo Faurecia está envolvido no design
dos automóveis do futuro através da inovação em três áreas principais: tecnologias
para tornar os automóveis menos poluentes, redução dos pesos dos automóveis para
melhorar o consumo de combustível e soluções para customizar o conforto e o estilo
dos veículos. (www.faurecia.com).
Outros projetos, completamente virtuais, como a plataforma ANTE (Cardoso,
et. al, 2013), são pioneiros em modelos de redes colaborativas virtuais em várias de
negócio. Na plataforma ANTE simulam-se agentes como empresas que negoceiam
contratos. A Plataforma (ANTE) monitoriza a execução das obrigações devendo fa-
zer variar o grau de confiança nos parceiros de negócio. Embora o objetivo da ANTE
seja no domínio dos contratos B2B (empresa a empresa), esta plataforma foi concebi-
da de uma forma mais geral tendo em vista uma vasta gama de aplicações (.
As redes colaborativas que aqui definimos trabalham como uma única orga-
nização, tendo objetivos comuns (o que mais tarde designaremos como colaboração
propriamente dita). Muitas redes colaborativas são materializadas sob a forma de
mercados eletrónicos, que têm como propósito a interação através de meios eletrôni-
cos, geralmente na internet, através de mecanismos de comércio eletrónico desenha-
dos para comprar e vender produtos e/ou serviços.
No capítulo seguinte apresentam-se alguns aspetos essenciais dos portais/mer-
cados eletrónicos, bem como uma classificação de acordo com o tipo de redes cola-
borativas envolvidas.
2 Portais/mercados eletrónicos
Tipos de mercados eletrónicos
Os mercados eletrónicos são um tipo particular de negócio efetuado por canais

eletrónicos, através de comércio eletrónico. Os portais (sites web com uma estrutura
genérica permitindo a subdivisão em subsites), são a forma de suportar a estrutura
dos mercados eletrónicos. Mercados eletrónicos são termos frequentemente usados
E-B2G – negócio a governo eletrónico: Enquadramento e evolução dos portais corporativos 117
para identificar as empresas que interagem através de meios eletrônicos, geralmente
na Internet. São exemplos de mercados eletrónicos a livraria online Amazon (www.
amazon.com), a rede Wal Mart (um shopping online com uma vasta seleção de arti-
gos eletrónicos, mobílias, videojogos, artigos de bébés, – www.walmart.com) e, mais
recentemente a rede chinesa Jingdong (www.jc.com), com um elevado crescimento
que a torna neste momento num dos portais de comércio eletrónico mais acedido no
mundo interiro.
Segundo Wand e Archer (2004), os mercados eletrónicos passaram por várias
gerações. A primeira geração de mercados eletrónicos teve como objetivo criar mer-
cados mais competitivos, eliminando algumas interações entre compradores e forne-
cedores. Deu-se, entretanto, o salto para a segunda geração numa busca da melhoria
da fiabilidade dos modelos de negócio. Esta segunda geração permitiu a colocação
preencher algumas lacunas, tal como a colocação e acompanhamento on line de en-
comendas, a contratação eletrónica de serviços de logística, etc. Contudo, algumas
empresas continuaram sem querer investir o suficiente nestes serviços e, por isso,
alguns mercados eletrónicos B2B entraram na terceira geração, através do aumento
das possibilidades colaborativas de modo a garantir as relações corporativas de longo
prazo com os parceiros de negócio.
Os Sistemas de informação inter-organizacionais eletrónicos melhoraram a
forma como os compradores e vendedores fazem a troca de informações sobre pre-
ços e ofertas de produtos (Oppel et al., 2001). Hoje em dia, os mercados eletrónicos
estão a tornar-se cada vez mais populares como forma de impulsionar os negócios.
Emergindo nos diferentes setores da atividade económica, os mercados eletrónicos
suportam a troca de bens e serviços de diferentes tipos, com e para diferentes tipos de
atores, seguindo diferentes princípios de arquitetura organizacional (Grieger, 2003).
A maioria dos investigadores e observadores admitiam que os mercados ele-
trónicos dominariam a paisagem dos negócios. No entanto, temo-nos apercebido
que o panorama não é tão próspero assim. A dimensão da cadeia de fornecedores
de um mercado eletrónico é, muitas vezes negligenciada e mal gerida e as operações
logísticas básicas prejudicam o volume de negócios e as receitas.
O presente estudo não se debruça sobre os problemas relacionados com os
mercados eletrónicos, nomeadamente em termos de problemas de logística, centran-
do-se num tipo especial de portais eletrónicos vocacionados para a prestação de ser-
viços junto dos governos: os portais verticais. A tabela a seguir mostra a classificação
dos mercados eletrónicos, de acordo com os tipos de relações existentes em termos

de redes colaborativas e o tipo de oferta de produtos (inspirada pelas obras de Oppel
(2001) e Wang e Archer (2004))
Tabela 1 – Classificação dos mercados eletrónicos, de acordo com os tipos de relações

existentes em termos de redes colaborativas (adaptado de Campos, 2007)
Tipo de relação / oferta de produtos

Tipo de interação Vertical (atividade de cadeia
Horizontal (equipa de trabalho)
de fornecedor)
Cooperação Catálogos de fornecedores Market Making
Colaboração Sistemas agrupados de compras Portais corporativos
A distinção entre colaboração e cooperação é feita da seguinte forma, (Wang

and Archer, 2004): em atividades de colaboração, a informação e os riscos são par-
tilhados, As empresas fazem esforços para atingirem objetivos que nunca consegui-
riam atingir sozinhas. Em contrapartida, na cooperação, cada empresa detém a sua
independência e não existe propriamente um objetivo comum na relação B2B. Tendo
por base esta classificação, e tendo em conta as relações (verticais ou horizontais)
existentes, surgem quatro tipos de mercados eletrónicos:
• o Market making é constituído por empresas que colocam ofertas e fazem

cmpras ao mesmo tempo nos mercados eletrónicos. O índice Nasdaq é um
exemplo de uma operação que usa Market makers.
• os Sistemas agrupados de compras são típicos no setor público, tais como o
fornecimento de medicamentos nos hospitais de missão das organizações
não governamentais NG (WHO, 2008).
• os catálogos de fornecedores são conhecidos no mundo das vendas. O
portal MolPort (www.molport.com) é um exemplo de fornecedores que
se juntaram para formarem um catálogo comum na área dos produtos
químicos.
• a Autoeuropa, situada em Portugal é um exemplo de portal corporativo do
grupo Volkswagen par ao fabrido de veículso automóveis. O seu marketplace
eletrónico (www.vwgroupsupply.com), ) foi desenvolvido e implementado
de forma estratégica para promover uma interação mais próxima com VW
Autoeuropa e os seus fornecedores para a compra de materiais e serviços.
O objetivo deste mercado eletrónico é reduzir as tarefas administrativas,
acelerar processos e melhorar a precisão do planeamento e a colaboração
com os fornecedores.
Os portais corporativos
Nos portais corporativos os participantes (indivíduos ou empresas) estão no

mesmo ramo de atividades de um setor da Indústria de produção ou de serviços.
Mesmo que os seus participantes sejam concorrentes na atividade (por exemplo,
portais verticais da indústria automobilística agregam várias empresas concessioná-
rias de automóveis), as oportunidades de lucro são seguramente mais importantes e
determinantes.
Nos portais corporativos, as relações entre as empresas são do tipo vertical.
Os governos dos vários países têm utilizado este conceito para a facilitação do acesso
a produtos e serviços oficiais através de um único portal. O capítulo seguinte será
focado nos mercados eletrónicos verticais com objetivos de ligação entre o governo
e as empresas.
3 Governo eletrónico e eB2G
O governo eletrónico, e-government, ou simplesmemnte egov consiste na uti-

lização de tecnologia para melhorar a eficácia da prestação de serviços públicos. O
governo eletrónico permite a transparência, algo muito importante para os cidadãos,
uma vez que permite que estes estejam informados acerca do que o estado está a
fazer, assim como de quais as políticas a implementar. Aliás, as tarefas mais simples
podem ser implementadas através do governo eletrónico.
O governo eletrónico tem sido proposto como uma forma de melhorar a rela-
ção de confiança entre o governo, o cidadão e as empresas. Os governos têm desen-
volvido competências na transmissão de dados G2B (governo a negócio), G2C (go-
verno a consumidor) e para facilitar e reduzir os custos dos sistemas de pagamento
e restituições de impostos C2G (consumidor a governo), (Paoliello e Furtado, 2004).

Negócio a Governo (B2G)
Nas modalidades G2B (ou B2G), o governo utiliza portais corporativos no seu
processo de relacionamento com os demais agentes económicos. Uma vez que muitos
dos portais desenvolvidos nestas circunstâncias estão vocacionados para empresas do
mesmo ramo de atividades, os portais em causa podem designar-se por vortais B2G.
A modalidade B2G também pode incluir serviços de aprovisionamento ele-
trónico (e-procurement services), nos quais as empresas conhecem as necessida-
des de compra dos organismos do estado e procuram responder com propostas
de negócio. O local virtual do mercado B2G pode ser mantido por uma empresa
que coordena o o trabalho em colaboração com um organism do estado. Segundo
Blinn et al (2011) as administrações públicas transformam-se em fornecedores de
serviços orientados para os clientes. Por essa razão, a disponibilidade de serviços
G2B (e-services) está a aumentar.
Na Europa, existem várias atividades B2G eletrónicas (e-B2G) a decorrer. Um
dos pontos de partida populares das empresas na economia em rede é a fatura ele-
trónica. Estimativas para 2013 apontam par aum número de faturas entre governo e
empresas na ordem dos 16 biliões de faturas por anos, das quais 3.2 biliões (ou seja,
20%) são eletrónicas. Alguns projetos nesta area incluem:
• PEPPOL –Pan-European Public Procurement Online.

• CEN – The European Committee for Standardisation que desenvolve
standards para faturas eletrónicas que serão usadas por empresas europeus.
Nos Estados Unidos existem vários exemplos de portais eletrónicos B2G, tais
como:
GSA – Advantage, um exemplo de uma agência federal que contrata em-

presas numa perspetiva B2G é a Administração de Serviços Gerais EUA, ou
GSA. O site GSA Advantage oferece um portal corporativo de compra que
as agências federais podem usar para adquirir bens e serviços. GSA Advan-
tage é semelhante aos sites B2C mais de retalho e de comércio eletrônico.
No entanto, é especialmente concebido para uso por pessoal do governo. O
portal organiza de produtos e serviços em mais de 20 categorias, que vão
desde material de construção para soluções de tecnologia para automóveis
e barcos. Pequenas empresas podem aprender sobre o que as agências do
governo exigem, quais as suas expectativas de preço e sobre como se tornar
um fornecedor.
FHA conexion – Federal Housing Administration, ou FHA, é uma divisão
do Departamento de Habitação e Desenvolvimento Urbano dos EUA, de-
senvolveu o sistema de B2G FHA conexion. Os corretores podem ligar-se
aos dados da FHA sobre empréstimos para habitação que são subscritos
pela agência. O sistema fornece os credores hipotecários um processo mais
eficiente para a obtenção de informações sobre empréstimos FHA, elimi-
nando entradas duplicadas, padroniza nomes de marcas e facilita as tarefas
de organização e recuperação de dados.
The Federal Contractor Network

É a maior comunidade profissional para as contratações do governo norte
americano, juntando mais de 50 mil membros
Mais exemplos de portais corporativos eletrónicos, e-B2G
Maine’s Rapid Renewal portal
O Maine’s Rapid Renewal portal é um portal de renovação rápida do estado

no Maine, que permite que os eleitores em mais de 130 municípios possam renovar
as suas licenças de condução e pagamento de impostos especiais de consumo locais
através de um único site.
Vortal.gov
O portal Vortal.gov é um portal corportativo portuguesa de contratação públi-

ca. Trata-se de um portal B2G para compradores e fornecedores que pretendam fazer
negócios com o estado. Para além de poderem trabalhar com os seus fornecedores
habituais, os utilizadores poderão utilizar a comunidade Vortal.gov de fornecedores
para convidar outros não habituais que poderão realizar ofertas mais competitivas.
Estes novos fornecedores são categorizados previamente por outras entidades públi-
cas que já tenham trabalhado com o estado.

Os concursos públicos em causa são de vários tipos. Por exemplo, no dia 1 de
Outubro de 2013, uma das propostas disponíveis no Vortal era relativo ao Instituto
Nacional de Saúde Dr.Ricardo Jorge (INSA) para aquisição de serviços de calibrações
e ensaio de equipamentos de laboratório. Outa proposta era para a EPAL – Empresa
Portuguesa das Águas Livres, para aquisição de serviços de controlo de locais de con-
sumo, aberturas e fechos de água da EPAL.
No Vortal.gov anuncia-se que os utilizadores poupam entre 5% e 20% com a
utilização da plataforma. Ao ser 100% eletrónico elimina-se o efeito do papel duran-
te todo o processo. Os processos dos concursos são realizados de forma eletrónica,
tratando-se de uma solução utilizada por mais de 3.000 entidades públicas e que
cumpre os requisitos legais e técnicos. Esta plataforma não necessita de instalação
de software nem manutenção, não apresentando também custos de manutenção de
aplicações, servidores informáticos ou de licenças.
COMPRASNET
COMPRASNET é um portal de Compras do Governo Federal do Brasil ins-

tituído pelo Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão com vista a disponi-
bilizar à sociedade informações referentes às licitações e contratações promovidas
pelo Governo Federal, bem como permitir a realização de processos eletrônicos de
aquisição.
Neste portal podem ser vistos os avisos de licitação, as contratações reali-
zadas, a execução de processos de aquisição pela modalidade de pregão e outras
informações relativas a negociações realizadas pela administração pública federal
direta, autárquica e fundacional. O COMPRASNET disponibiliza, também, a le-
gislação vigente que regula o processo de serviços gerais e de contratação, além de
diversas publicações relativas ao assunto. No Portal, os fornecedores poderão ter
acesso a diversos serviços, como o pedido de inscrição no cadastro de fornecedores
do Governo Federal, a obtenção de editais, a participação em processos eletrônicos
de aquisição de bens e contratação de serviços e vários outros.
Exemplos de portais corporativos na área logística
DLA – Defense Logistics Agency
DLA é a agência de logística do departamento de defesa Norte Americano

(www.dla.mil). Esta agência fornece as forças militares (exército, armada, força aé-
rea, marines), assim como outras agências federais e as forces aliadas em todo o âm-
bito cadeia logística, aprovisionamento e serviços técnicos.
A DLA recebe e fornece quase 100 por cento dos itens de consumo que as
forças militares dos Estados Unidos precisam para operar em termos de alimentos,
combustível e energia, uniformes, material médico e de construção. Fornece também
mais de 84 por cento das peças dos militares. Além disso, a Agência gere a reutiliza-
ção de equipamentos militares, fornece catálogos e outros produtos de informação
de logística e oferece automação de documentos e produção de serviços. A Defense
Logistics Agency suporta mais de 2.250 sistemas de armas e administra nove cadeias
de abastecimento e mais de 5 milhões de itens. Opera em 48 estados e 28 países, e
processa, em média, mais de 100 mi requisições e mais de 9 mil ações de contratos
por dia.
Um Exemplo de inovação recente em termos de relação eletrónica negócio a
empresas (e-B2G) é o cartão SEA® Order Management System. Trata-se de uma solu-
ção baseada em Internet, fácil de usar e segura para os desafios de aquisição de com-
bustíveis marinhos. O Cartão SEA ® Order Management System, conhecido como
DoD – SCOMS ®, é uma ordem eletrônica, que envolve a receção e faturação e que
permite que os serviços militares, da Guarda Costeira dos EUA e outras embarcações
de agências federais autorizadas possam a comprar combustível a partir de comer-
ciantes de reabastecimento de navios comerciais em mais de 2.300 locais em todo o
mundo (v. Fig.1 ).

Figura 1 – Cartão SEA, um desafio recente do tipo e-B2G na logística norte americana
O portal Fedbizopps.gov
O portal Fedbizopps.gov (Federal Business Oportunities) conhecido como Fe-

dBizOpps, ou FBO, é o web site do governo federal norte Americano que permite as
oportunidades de aprovisionamento a partir de US$25,000. Este portal pode ser visto
como uma central de compras, permitindo colocar as solicitações sob a forma de
propostas a terceiros, ou seja, trata-se de uma central RFP (requests for proposals).
Figura 2 – Exemplo de propostas disponíveis no
portal Fedbizopps.gov no dia 4 Outubro de 2013
Tendo em conta a quantidade de portais corporativos recentemente surgidos

em todo o mundo no âmbito do e-B2G, torna-se de necessário fazer um estudo com-
parativo. Vários estudos têm sido propostos, desde rankings, a índices internacionais.
Na secção seguinte faz-se uma abordagem a estas comparações, em jeito de bench-
marking final.
4 Comparações Internacionais
As comparações entre portais corporativos e plataformas e-government são

frequentes. Rorissa et al (2011), referem que as ferramentas de benchmarking e
de ranking, tais como o índice e-government das Nações Unidades (UNDPEPA,
2002), são utilizados pelos decisores para planear as políticas de comunicação e de
informação, assim como para alocar os recursos para implementar essas políticas.
Blinn et al (2011) analisam a oferta de serviços e-B2G em 27 capitais da Europa e
em cidades europeias com mais de 500.000 habitantes. São analisadas as correla-

ções entre indicadores macroeconómicos calculados ao nível regional (ex. GDP
growth rate, GDP per Capita, unemployment rate) e a influência na qualidade dos
serviços e-B2G.
O Departamento de Governo Eletrônico brasileiro (DGE) definiu Indicadores
e Métricas para Avaliação de e-Serviços no Brasil (MP, 2007). Trata-se de um conjun-
to de indicadores focados na avaliação de uma maior ou menor conveniência para
o cidadão dos serviços prestados por meios eletrónicos, considerando o seu nível de
maturidade, facilidade de uso, comunicabilidade, multiplicidade de acesso, dispo-
nibilidade, acessibilidade, transparência e confiabilidade. Foram consolidados oito
indicadores de conveniência para o cidadão e 19 critérios de avaliação. Os indica-
dores consolidados são maturidade do serviço prestado (com os níveis: informação,
interação, transação), comunicabilidade, confiabilidade, multiplicidade de acesso,
acessibilidade, disponibilidade, facilidade de uso e transparência.
Numa outra publicação, Blinn et al. (2008), definiram os seguintes critérios de
avaliação dos portais corporativos e-B2G, ordenados de acordo com o seu nível de
complexidade. Os níveis de maturidade do MP (2007) foram usados (informação,
interação, transação):
• Nível 0: sem Serviços eletrónicos (para certos serviços disponíveis)

• Nível 1: Informação (para alguns serviços disponíveis on line)
• Nível 2: Interação (importação de ficheiros disponíveis)
• Nível 3: Interação em duas vias (edição de formulários e autenticação
disponíveis)
• Nível 4: online-tracking (apresentação da perspetiva de tempo atual e visão
do estado do procedimento ou passos que falta completar até um serviço se
encontrar disponível).
• Nível 5: Transação (processamento on line complete – inclkuindo
possibilidade de pagamento)
Recentemente, a Universidade de Waseda publicou um ranking internacional

Waseda University International e-Government Ranking 2013 (Waseda University,
2013). Este índeice é mais complexo e inclui mais indicadores, tais como a infraestru-
tura e a inclusão digital (ver tabela 2). De acordo com este índice, na versão de 25 de
março de 2013, Singapura e Finlândia são os países no topo do ranking mundial do
governo eletrónico, seguidos dos Estados Unidos, Coreia e reino Unido.
Tabela 2 – Indicadores utilizados no Waseda
University International e-Government Ranking 2013
Fonte: Waseda University, 2013
5 Conclusões
Os governos têm utilizado portais corporativos no seu processo de relaciona-

mento com os demais agentes económicos. O crescimento da Internet e das possi-
bilidades tecnológicas de interação de entre governo e empresas tem permitido au-
mentar os níveis de interatividade entre as empresas e o governo. Neste momento, na

Europa perspetiva-se um crescimento na utilização de fatura eletrónica. Nos Estados
Unidos, um dos líderes mundiais em e-government, as forças militares já utilizam
portais corporativos para abastecimento de combustível e energia em todo o mundo.
Neste trabalho, elencaram-se métricas que permitem comparações interna-
cionais que mostram a evolução dos portais corporativos em todo o mundo e que
provam que os níveis de desenvolvimento se encontram associados à existência e
desenvolvimento do governo eletrónico e do e-B2G.
Referências
Abebe Rorissa, Dawit Demissie, Theresa Pardo, (2011), Benchmarking e-Government: A comparison
of frameworks for computing e-Government index and ranking, Government Information Quarterly,
Volume 28, Issue 3, Pages 354–362
Blinn, Nadine; Gehrke, Nick; Hogrebe, Frank; and Nuettgens, Markus, “ASSESSING THE QUALITY
OF G2B INTERNET PORTALS – A BENCHMARKING APPROACH” (2011). ECIS 2011
Proceedings. Paper 86.
Blinn, Nadine; Gehrke, Nick; Hogrebe, Frank; and Nuettgens, Markus, (2008), Benchmarking study
on municipal portals: A Survey of G2B-Services in European capitals and large cities, Universitat
Hamburg, Arbeitsberichte zur Wirtschaftsinformatik, Nr. 4 / Dezember 2008
Campos, P., (2007), Organizational Survival and the Emergence of Collaboration Networks:a Multi-
Agent Approach, Tese de Doutoramento, Faculdade de Economia do Porto
Cardoso, H. L., Urbano, J., Rocha, A. P., Castro, A. J. M, Oliveira, E., (2013), ANTE: Agreement
Negotiation in Normative and Trust-Enabled Environments, Agreement Technologies, Law,
Governance and Technology, Series Volume 8, 2013, pp 549-564
Danny C.K. Ho, K.F. Au, Edward Newton, (2003) “The process and consequences of supply chain
virtualization”, Industrial Management & Data Systems, Vol. 103 Iss: 6, pp.423 – 433
MP, (2007), Ministério do Planejamento do Brasil, Orçamento e Gestão. Secretaria de Logística
e Tecnologia da Informação. Departamento de Governo Eletrônico. Indicadores e métricas para
avaliação de e-Serviços / Departamento de Governo Eletrônico. –Brasília: MP, 2007. 44 p.
Wang, S. and N. Archer (2004), “Supporting Collaboration in Business-to-Business Electronic
Marketplaces”, Information Systems and e-Business Management, 2(2) pp. 271-288
Waseda Unniversity (2013), Waseda University International e-Government Ranking 2013, Press
Release, March, 25th 2013
World Health Organization, (2008), Measuring medicine prices,availability,affordability and price
components, 2ND EDITION, WHO
gestãoda
informação
O papel das bases de dados como

repositório de conhecimento escondido:
Caso de estudo de um projeto
de fidelização no sector petrolífero
Filipe Mota Pinto
1 Introdução
A
tualmente as organizações atuam em ambientes caracterizados pela incons-
tância, elevada competitividade e pressão no desenvolvimento de novas
abordagens ao mercado e aos clientes. Nesse contexto, o acesso à informa-
ção, o suporte à tomada de decisão e a partilha de conhecimento tornam-se essen-
ciais para o desempenho organizativo.
O sucesso empresarial assenta cada vez mais em melhores negócios com os
clientes existentes e não numa mera acumulação de compradores. Desta forma, a
lealdade dos clientes tornou-se no objectivo estratégico prioritário das empresas, que
focalizam a sua atenção na carteira de clientes. Esta tornou-se o grande indicador de
posicionamento estratégico das empresas, mais relevante do que a quota de mercado.
Conseguir a verdadeira lealdade do cliente parece ser o factor-chave para ga-
nhar quota de mercado, desenvolver e sustentar uma vantagem competitiva (Pri-
tchard et al., 1999).
131
A gestão da carteira de clientes exige, em primeiro lugar, uma capacidade para
criar e desenvolver relações diferenciadas consoante a natureza dos clientes. Esta
simples asserção tem duas implicações importantes. Por um lado, cada cliente deve
ser encarado como um caso específico, com características, necessidades e expectati-
vas próprias. Por outro lado, a “customização” da relação é uma forma de diferenciar
a capacidade competitiva da empresa e, consequentemente, de acrescentar valor.
O facto da actuação das organizações face aos seus clientes se estar a tornar
mais individualizada, introduz importantes alterações no modelo de gestão. Essas
alterações resumem-se numa frase simples: mais do que gerir recursos é necessário
gerir relações (Brito e Lencastre, 2000). Este parece ser o grande paradigma do ma-
rketing na era digital.
Actualmente, começa a tornar-se claro que não basta as empresas terem capa-
cidade para agir: mais do que isso é fundamental que saibam interagir. Obviamente,
uma abordagem mais relacional e interactiva exige o recurso a conceitos e instru-
mentos de gestão diferentes daqueles que tradicionalmente vêm sendo utilizados
pelos responsáveis de marketing. De acordo com Brito e Lencastre, gerir relações
envolve os programas de lealdade de clientes, as bases de dados (data warehouse e
data mining), o investimento em relações, a gestão da carteira de clientes e a imple-
mentação de uma política de marketing individualizado. Por outras palavras, envolve
a adopção do Marketing Relacional através da prática do CRM.
O CRM é o conceito mais comum para descrever a passagem da abordagem
focada na transacção para a abordagem focada na relação. Todavia, O CRM conti-
nua a assumir-se mais como uma plataforma tecnológica ao serviço do Marketing
Relacional, definido, de forma basicamente consensual, como o desenvolvimento
e consequente manutenção de uma relação de carácter duradouro, reciprocamente
proveitosa e satisfatória com os interlocutores estrategicamente mais significativos
para a organização (Buttle, 1998; Wilson, 1995; Smith, 1998).
O presente trabalho cruza as tecnologias e sistemas de informação (em par-
ticular a exploração e descoberta de conhecimento em bases de dados), com o ma-
rketing (especificamente o database marketing) recorrendo a um exemplo real de
aplicação para melhor exemplificação e demostração.

2 Conceitos
Gestão da Relação com Cliente: contextualização
Peter Drucker (Drucker, 2001) ao afirmar existir apenas uma definição válida
para objectivos de negócio: os clientes, exprimiu de um modo simples, o elemento
nuclear das organizações comerciais contemporâneas.
De acordo com uma das primeiras definições que surgiram para definir ma-
rketing de relacionamento, referiam-no como a estratégia para atrair, manter e pro-
porcionar relações com os clientes (Berry, 1983). O termo CRM surgiu posterior-
mente, como uma versão marketing de relacionamento, que inclui um conjunto de
actividades de carácter mais tecnológico. Ambas as designações são usadas indife-
renciadamente em muita literatura (Arndt, 2001).
Atualmente, as organizações procuram atuar de modo dinâmico nos mercados
competitivos de modo, a captar e manter os seus clientes. O CRM encontra-se des-
crito como uma estratégia de organização (Kotler, 2002), ou como uma ferramenta
e processo de trabalho (Gray, 2001). Berry Linnoff além da ligação do CRM ao ma-
rketing de relacionamento, apresenta-o com um significado similar a one-to-one ma-
rketing, sugerindo ainda sinónimos como real-time marketing ou customer intimacy
(Linoff, 1997). Existem ainda autores que argumentam que o CRM deve ser aborda-
do como um conceito de gestão, particularmente de gestão de relacionamentos com
os clientes e não como um produto ou uma tecnologia (Berson, 1999).
A permuta de informação entre o cliente e a organização torna-se mutuamente
benéfica, na medida em que os consumidores fornecem informações em troca de um
serviço personalizado que satisfaça as suas necessidades individuais (Linoff, 2000).
Esta abordagem coloca a utilização das TI, num contexto de CRM, como elemento
fundamental, sempre que se deseje estabelecer relacionamentos com os consumido-
res numa base individual e usar a informação disponível para tratar os consumidores
de forma diferenciada.
O CRM combina as políticas e técnicas de marketing com as tecnologias de in-
formação, nomeadamente na utilização e exploração das BD – processos de Database
Marketing (DBM) ou simplesmente de DCBD. A utilização das BD num contexto de
CRM aparece reforçado por Berson quando explicitamente afirma que o CRM consiste
na análise dos dados criados pela relação entre a organização e o cliente (Berson, 1999).
O papel das bases de dados como repositório de conhecimento escondido 133

À luz do processo de revisão exposto, é possível então sintetizar o CRM como
um processo de Gestão, que visa manter a Relação com o Cliente, suportada numa
base tecnológica de BD (Figura 1). A Gestão enquanto elemento orientador das es-
tratégias organizativas; a Relação, sinónimo do conjunto de actividades em prol do
relacionamento com os clientes ou potencias clientes; o Cliente, alvo económico para
muitas organizações e o receptor ou não, das políticas de relacionamento; e, final-
mente as Bases de Dados que representam as tecnologias de informação, de onde se
recolhem dados e registam informações sobre toda actividade entre as empresas e os
seus clientes.
Figura 1 – Enquadramento das actividades de relacionamento com o cliente.
Cliente
Dados
Gestão Relação
Objectivos
Actualmente o CRM é considerado, por alguns autores, como uma das abor-
dagens mais sofisticadas e eficientes, para promover o aumento da rentabilidade dos
clientes (Bretzke, 2005; Brown, 2000; Burnett, 2001). A estratégia de CRM consiste
em adquirir melhor conhecimento sobre os clientes, antecipar as suas expectativas
e necessidades, fornecer serviços personalizados, e diferenciar-se dos concorrentes
(Peppers, 1999; Bretzke, 2005). Através de uma melhor compreensão das necessida-
des dos clientes, é possível a segmentação do mercado, identificando onde podem ser
construídas relações lucrativas permanentes (Linoff, 2000). A principal premissa do
CRM é de que os clientes tomarão as suas decisões de compra baseadas no relacio-
namento que têm com os seus fornecedores e, em troca da sua preferência, desejam
reconhecimento, valor, qualidade e respeito.
Saliente-se, por último, que o CRM passa também pela gestão integrada dos re-
cursos internos, construindo as condições necessárias para a criação de relações de

proximidade entre a organização e seus clientes. Relações essas, construídas através da
recolha e tratamento da informação nas várias frentes de contacto, permitindo atingir o
objectivo principal de uma organização: a retenção de clientes (Bretzke, 2005).
Em síntese, o processo de CRM tem como objectivo atender, reconhecer e fi-
delizar o cliente em tempo útil. Para o efeito, transforma dados dispersos em infor-
mações concretas e centralizadas, as quais serão utilizadas em benefício do cliente
para lucro da organização. Parece ser um método eficaz para satisfazer os clientes e
por consequente, garantir o nível de vendas.
Parte importante da componente operativa do CRM suporta-se nas BD dis-
poníveis e no seu desenvolvimento entre a actividade do cliente, a gestão e as ac-
tividades de relacionamento desenvolvidas pela organização (Gray, 2001). O CRM
incorpora a recolha, armazenamento, uso sistemático e melhoria contínua dos dados
relativos a clientes sob o pressuposto de que as únicas organizações capazes de cons-
truir relações duradouras com os seus clientes são aquelas que, previamente, proces-
sam e mantêm um volume adequado de informação sobre os mesmos (Arndt, 2001).
O CRM, enquanto gestão de relacionamento com os clientes, é um processo
que se baseia na evolução do seu comportamento, na aprendizagem obtida a partir
de cada contacto (e.g., aquisição de produtos, promoções ou reclamações), na pers-
pectiva do fortalecimento das relações cliente-organização.
A concretização de um projecto de CRM processa-se ao nível: operacional e
analítico (Arndt, 2001):
• O CRM operacional caracteriza-se pelo seu carácter pragmático

considerando como actividades todas aquelas que traduzem o contacto
efectivo entre a organização e o cliente e, se desenrolam no seio dos
departamentos que pressupõem esse mesmo tipo de contacto, como sejam
os departamentos de vendas, marketing ou serviços. Entre os objectivos
de CRM operacional é possível distinguir os relacionados com programas
singulares (aumento do recurso ao cross-selling no âmbito da fidelização) e
os que implicam a sobreposição de objectivos (uso eficiente do orçamento
e criação de introspecções ao cliente).
• O CRM analítico caracteriza-se pelo seu contexto de análise, consistindo
em acções com vista à preparação de todas as componentes susceptíveis de
estudo (e.g., dados de clientes, mercados), de modo a viabilizar a análise das
características dos consumidores (comportamentos e condutas) e planificar

e executar as actividades do CRM operacional, relativas às expectativas e
necessidades dos mesmos.
A organização das diferentes actividades de CRM operacional e analítico obri-

ga à sua implementação em programas distintos, com interfaces nítidas, objectivos
especiais e actividades (e.g., marketing directo) adequadas – programas de fideliza-
ção e recuperação. Por exemplo, os clientes com uma elevada probabilidade de dei-
xarem de o ser, podem ser detectados no programa de fidelização, se existir uma base
de dados sobre os clientes que já abandonaram a organização e as razões pelo qual o
fizeram. Em ambas as vertentes o objectivo do CRM, consiste em fornecer toda a in-
formação necessária para criar um canal de diálogo cruzado, feito à medida de cada
cliente e baseado nas suas reacções actuais (Arndt, 2001).
Existem duas abordagens, para organizar este processo cruzado e funcional de
CRM (Wyner, 1999): através de propostas orientadas para a organização (orientação
para a produção e para projectos) – fora do âmbito do estudo – e através de propostas
orientadas para os ciclos, como sejam o ciclo de vida do cliente, do produto ou do
mercado. Este artigo refere-se à abordagem orientada para o CVC, apresentado na
secção seguinte.
CRM baseado no Ciclo de Vida do Cliente
A abordagem considerada neste trabalho é baseada no CVC, decorrendo do

facto do CRM se centrar na análise dos desejos e na satisfação das necessidades de
cada cliente ao longo da relação com a organização. Cumulativamente, o CVC apre-
senta-se como o cenário temporal mais estável, possibilitando a realização das acti-
vidades de CRM operacional de acordo com o estágio de relação dos indivíduos que
compõem o target (conjunto de pessoas definidos com o perfil de consumidor para
determinado produto ou serviço de uma organização).
O CVC refere-se às várias etapas de relacionamento entre a organização e o
cliente podendo servir de referencial para informar da sua intenção de compra de
produtos ou serviços (Figura 2). Associado a este indicador são considerados os di-
ferentes estágios dos clientes termos de marketing: suspect, prospect, cliente activo e
ex-cliente (Arndt, 2001).
Cada relação começa, teoricamente, muito antes de qualquer contacto físico.
Durante um período de formação de opinião o indivíduo, denominado de suspect,

está em contacto com toda a informação disponível no mercado sobre as diversas
marcas de produtos existentes. Após este contacto em massa com o mercado consi-
dera-se que o suspect agrupa o conhecimento de um conjunto de marcas capazes de
satisfazer as suas necessidades. A primeira etapa do processo, define-se quando o sus-
pect reconhece alguma necessidade ou desejo insatisfeito relativamente ao produto ou
serviço. Por essa altura, após ter formado uma intenção de compra concreta entra em
contacto com as organizações fornecedoras desse produto ou serviço, tornando-se
então num prospect. Nesta fase do ciclo, o potencial consumidor/cliente decide que
tipo de produto ou marca irá comprar, bem como o local onde o irá adquirir e quais
as condições de venda (preço, entrega, concessão de crédito), terminando esta etapa
com a primeira compra. Este momento determina a passagem do prospect a cliente
activo e começa então a relação comercial com a organização, traduzida na compra,
utilização e avaliação do produto em função das expectativas face às necessidades e
às promessas transmitidas pela comunicação, sendo que o resultado desta avaliação
influenciará o comportamento de compra do cliente.
Com o decorrer do tempo o cliente cria o cenário da substituição da marca.
Caso a relação com a organização nos diferentes níveis seja do agrado do cliente,
aumenta a probabilidade de manter a relação. Se pelo contrário, não for do agrado
do cliente, aumenta a probabilidade de substituir a marca e, consequentemente o seu
ciclo de vida relativamente à organização termina. O cliente entra na fase denomi-
nada como abandono, abrindo na organização uma necessidade de reconquista dos
consumidores desertors (ex-clientes.)

Figura 2 – Utilização das bases de dados em CRM tendo
como referência o Ciclo de Vida do Cliente
Suspect Prospect Cliente Activo Ex-consumidor
Curva
Ciclo Vida do
Cliente
Tempo à
Programas de Aquisição Programas de Fidelização Programas de Recuperação
USO
BASES DE DADOS
A utilização das BD em actividades de CRM encontra-se directamente rela-

cionada com o CVC (Arndt, 2001). A caracterização é realizada nas três fases que
traduzem os estágios da relação entre o consumidor e a organização e se traduzem
em actividades ou programas de CRM: de aquisição; de fidelização e de recuperação
de clientes:
• Programas de Aquisição (suspects/prospects): implica o estabelecimento de

um diálogo com os suspects pertencentes aos grupos alvo, com o objectivo de
formarem uma opinião em relação ao produto da organização e mais tarde
o invoque a outro indivíduo. Neste programa, são utilizados vários tipos de
origem de dados, sendo nesta fase do CVC dada especial importância às
fontes de dados externas uma vez que permitem a recolha de informação
externa à própria organização, como exemplo geral, a necessidade de
identificação e diferenciação de novos suspects (sobre os quais se detém
apenas informação adquirida externamente, e.g., nome e morada);
• Programas de Fidelização (activos): A fidelização centra-se no
estabelecimento de uma comunicação permanente com os clientes activos,
com o objectivo de construir um relacionamento a longo prazo, mutuamente
lucrativo. As actividades de fidelização proporcionam uma utilização
permanente das BD, seja na recolha de informação seja no registo de dados
sobre os clientes. No contexto do CVC esta fase corresponde à maior taxa

de participação das BD em actividades de marketing (Drozdenko e Drake,
2002).
• Programas de Recuperação (ex-clientes): O cliente torna-se num alvo
para o programa de recuperação quando deixa de ser cliente activo. A
recuperação pressupõe a reconquista dos clientes que deixaram de adquirir
produtos ou abandonaram a organização. Essa reconquista não é feita
de forma imediata, mas sim através de um diálogo com o cliente e da
manutenção do contacto com o mesmo. Na prática, um cliente raramente
informa a organização das suas intenções de abandono por isso é necessário
encontrar variáveis de explicação adequadas. As razões reconhecidas para
o abandono constituem, na sua maioria, a base para o desenvolvimento de
programas de recuperação, mas também são importantes para o programa
de fidelização.
Descoberta de Conhecimento de Bases Dados (DCBD)
Até final da década de 80, as BD eram orientadas quase só para o processa-

mento de transacções, servindo como meros suportes de informação para apoio às
actividades correntes da organização. Os avanços conseguidos na tecnologia de BD
ao longo dessa década, aliados ao crescente desenvolvimento tecnológico e à dimi-
nuição dos custos de armazenamento, conduziram à informatização dos mais diver-
sos serviços e, consequentemente, ao registo de todo o género de dados que existem
nas organizações.
Figura 3 – Fases do processo de DCBD, adaptado de Fayyad et al. (1996)
Pré- Interpretação
Modelação
Selecção Processamento Transformação Avaliação
Dados
Dados Dados Dados Padrões
Trabalho PréProcessedos Transformados Conhecimento
A DCBD é comummente aceite como sendo um “processo não trivial de iden-

tificação de padrões, presentes nos dados, válidos, novos, potencialmente úteis e

compreensíveis” (Fayyad, 1996). Em termos muito genéricos é possível afirmar que o
processo de DCBD se resume às quatro etapas a seguir descritas (Figura 3):
• Definição dos objectivos do processo – São vários os autores que alertam

para a importância que esta fase tem no sucesso ou fracasso do processo
de DCBD. Qualquer processo de DCBD deve iniciar-se com uma definição
clara dos seus objectivos (o que se quer saber e o que se vai fazer). Para a
execução do processo de DCBD é essencial trabalhar com especialistas da
área de negócio onde se enquadra, e.g., marketers, os quais também deverão
estar envolvidos na definição dos objectivos.
• Estudo e preparação dos dados – Como acontece na maioria dos processos
informáticos (e não só) o resultado final encontra-se bastante dependente
do que é fornecido à entrada. A conhecida regra GIGO (Garbage In,
Garbage Out), aplica-se em pleno ao processo de DCBD (Feelders, 2002).
Para que o processo conduza a resultados de boa qualidade é necessário
uma fase de análise e transformação dos dados, normalmente designada
de pré-processamento dos dados. Trata-se de uma fase crucial para o
sucesso do processo de DCBD e é frequentemente a fase mais demorada,
chegando a consumir mais de metade do tempo total (Linoff, 1997). Como
acontece com todas as fases do processo de DCBD, esta fase pode ser
repetida várias vezes, até que se possa assegurar a qualidade e utilidade
dos resultados obtidos. O pré-processamento dos dados inclui, embora não
necessariamente por esta ordem, as seguintes etapas:
• Obtenção e exploração dos dados: conhecimento dos dados recolhidos,
o que são e aquilo que representam;
• Limpeza e Transformação dos dados: preparação dos dados para se
poder aplicar técnicas de Data Mining (DM).
• Selecção e aplicação dos algoritmos de extracção de padrões – Data Mining,

Esta é a fase central do processo de DCBD e aquela que tem recebido mais
atenção por parte dos investigadores. Após um bom conhecimento dos
dados, faz-se a escolha do, ou dos, algoritmos a aplicar aos dados para
extracção de padrões. Regra geral, o objectivo desta fase é encontrar uma
descrição para os dados que possa ser utilizada para fazer previsão em novos
casos. A escolha do algoritmo de DM a ser utilizado vai depender da tarefa

a realizar e dos dados disponíveis. Alguns algoritmos não funcionam com
valores numéricos, outros pelo contrário, apenas funcionam com valores
numéricos. Nesta fase pode ser necessário voltar atrás e fazer novas iterações
sobre os dados (pré-processamento) de modo a que o formato em que são
apresentados os dados se adeqúe melhor a um dado algoritmo (e.g., fazer a
conversão de valores simbólicos em valores numéricos ou transformar uma
variável com valores numéricos numa variável com valores simbólicos). No
processo de escolha do algoritmo a aplicar deve começar-se por exprimir
o problema em termos de uma das “tarefas de alto nível” do DM (Frawley
et al., 1991). Quase todos os problemas de DCBD podem ser expressos
numa das seguintes tarefas de alto nível: classificação, regressão, clustering,
sumarização, modelação de dependências ou detecção de desvios.
• Avaliação dos resultados – Uma vez aplicados os algoritmos de DM é
necessário efectuar a analise dos resultados obtidos por forma a verificar
a sua validade e utilidade. A validade refere-se ao facto dos novos padrões
serem confirmáveis por aplicação em novos dados (objectivos de DM); a
utilidade refere-se à aplicabilidade do novo conhecimento em ambiente
real (cumprimento dos objectivos de marketing). Um estudo realizado para
uma seguradora que concluiu que o número de acidentes de viação era
mais elevado entre clientes com o signo Peixes. Uma análise dos resultados
permitiu verificar que a companhia tinha mais clientes desse signo que dos
outros, e portanto, se os clientes desse grupo eram mais, era natural que
existisse um número mais elevado de acidentes (Cabena, 1998).
O processo de DCBD, normalmente, não é linear, e envolve uma forte interac-

ção com o analista e várias iterações entre as suas fases constituintes (e.g., ao analisar
os padrões, o analista pode chegar à conclusão de que não são válidos e fazer com que
o processo volte à fase de pré-processamento). Essas iterações estão representadas na
Figura 3 pelas setas a tracejado e podem, inclusivamente, fazer o processo voltar à
fase de especificação dos objectivos.

3 DCBD em CRM no contexto de Ciclo de Vida do Cliente
Numa perspectiva tecnológica o CRM incorpora um conjunto de tecnologias

de informação relativas ao registo, exploração das bases de dados e consequente apli-
cação nas suas actividades. A metodologia seguida no presente trabalho aborda o de-
senvolvimento do CRM orientado ao Ciclo de Vida do Cliente (CVC) e expõe como
o processo de DCBD e sua utilização recorrente.
A secção anterior permitiu a apresentação do CRM suportado no CVC como
um conjunto de três programas – aquisição; fidelização e recuperação. Numa perspec-
tiva tecnológica é possível demonstrar a validade dos processos de DCBD em cada
um destes programas incorporando uma solução para a utilização todos os dados
registados nas vastas BD disponíveis.
Os programas de aquisição de clientes pressupõem o estabelecimento de con-
tactos com indivíduos, aos quais se pretende apresentar um novo produto ou servi-
ço. Face ao rigor financeiro que os departamentos de marketing estão actualmente
sujeitos, importa determinar estratégias de comunicação mais eficazes do que as de
modo massivo, as quais se revelaram bastante menos eficazes que as de contacto di-
recto. Numa perspectiva tecnológica, estas acções pressupõem a existência de dados
relativos aos indivíduos suspects ou prospects.
A origem dos dados poderá ser interna (dados de clientes, histórico da orga-
nização ou mesmo impressos resultantes de contactos com clientes – e.g., reclama-
ções, promoções) ou externa, provenientes de BD externas à organização (alugadas
ou cedidas por empresas que se dedicam á recolha de dados). Uma vez constituída a
BD dos indivíduos alvo aplicam-se as técnicas de DCBD (Figura 4). A DCBD surge
como uma forma de resolver um problema corrente em muitas organizações que
possuem BD mas para os quais os processos clássicos de recolha de informação são
insuficientes.

Figura 4 – DCBD em programas de aquisição de clientes
O desenvolvimento do processo de DCBD num contexto de aquisição de no-

vos clientes permite definir o perfil, os padrões de comportamento e consumo dos
clientes actuais para projectar no desenvolvimento de acções de marketing com vista
à aquisição dos novos clientes. Reichheld et al (2001) citam os seguintes exemplos:
• Uma organização que actua no ramo segurador, descobriu que no seu

caso, em termos de fidelidade e propensão à aquisição dos seus produtos,
os indivíduos casados são mais receptivos que os solteiros; tal como as
pessoas do norte adquirem maior variedade de produtos que as do sul; ou
que os proprietários de casa são mais rentáveis que os que vivem em casa
arrendada.
• Um banco descobriu que os indivíduos agregados em grupos de afinidade
– e.g., ordem de engenheiros, médicos ou advogados – nesse contexto
de membro, adquirem com maior facilidade de produtos de crédito que
quando contactados fora desse contexto.
Os resultados do processo de descoberta de conhecimento, quando novos e

relevantes, poderão servir para a delineação de estratégias de captação de clientes.
Ao longo da relação entre o cliente e a organização existe um conjunto de
informação libertada e que se vai acumulando em BD – e.g., vendas, questionários
respondidos, registos financeiros, promoções em que participou, formulários, recla-
mações. A análise do comportamento, numa perspectiva de DCBD permitirá a de-

terminação de desejos “escondidos” dos clientes; expectativas frustradas ou simples-
mente desejo de satisfação e retribuição pela relação (Figura 5).
O conhecimento da vertente “escondida” do cliente (Kotler, 2002) permitirá o
desenvolvimento de programas de fidelização dos clientes, correctamente orientados
e com elevada probabilidade de sucesso, que os satisfaçam ao longo do seu ciclo de
vida na organização.
Figura 5 – DCBD em programas de fidelização de clientes
Descoberta de Conhecimento em Bases Dados
Transacções
Fontes com dados relativos a clientes
Análise Dados
Avali ção
ação
Processamento
Promoções
a
Aplic
Pré-
Dados
Impressos Clientes
Organização - Cliente
Dados
Marketing
M ão
od aç
el form
aç ns
ão
Financeiros
Tra
Conhecimento
Clientes
Programa de Fidelização
A DCBD permite à organização sustentar a fidelização com o cliente aprofun-

dando o conhecimento que existe sobre ele, ou seja, a complexidade do comporta-
mento dos clientes, o qual não é explicitamente expresso, é possível que seja descrita
com base em regras ou descrições escondidas por entre os dados que a organização
possui. Como exemplo da identificação do perfil de clientes fiéis, uma empresa do
ramo da distribuição, descobriu que os indivíduos provenientes de campanhas de
desconto são menos fiéis que outros provenientes do contacto casual com as suas
lojas (Reichheld et al, 2001).
Um cliente, quando pretende abandonar a relação com uma organização, nor-
malmente não avisa, simplesmente desiste (Kotler, 2002). A desistência não pode ser
considerada uma decisão simples mas antes o culminar de um processo que ilus-
tra um padrão de comportamento (Wyner, 1999). A permanência de um indivíduo
como cliente activo por vários ciclos de compra, permite à organização a recolha de
dados internos que servirão para o conhecer melhor. Sempre que o cliente desiste da

relação (quando existe um intervalo de tempo considerável sem que exista qualquer
contacto com a organização), os seus dados permanecem na organização e são actu-
alizados para um novo estatuto – desertor.
A utilização da DCBD é particularmente eficaz na detecção de desvios e aban-
dono através da determinação de padrões de comportamento atípicos, no interior
das BD que contêm os registos detalhados dos clientes. O processo de DCBD de-
senvolve-se sobre os dados relativos a toda a actividade dos clientes (e.g., registo de
reclamações, inquéritos respondidos, promoções) e permitirá à organização adaptar
a sua relação com os clientes (Figura 6).
Figura 6 – DCBD em programas de recuperação de clientes
Descoberta de Conhecimento em Bases Dados

Dados relativos a actividade de clientes
Transacções
Análise Dados
Avali ção
ação
Processamento
Promoções
a
Aplic
Pré-
Actividade
Impressos Clientes
Organização - Cliente
Dados
Marketing
M
o
çã
od
ma
el
r
sfo
aç
n
ão
clientes
Tra
Conhecimento
Clientes
Programa de Recuperação
4 Caso de estudo: O cartão de fidelização numa companhia petrolífera
Para testar o conceito apresentamos um trabalho de investigação realizado

numa companhia petrolífera a operar em Portugal (por questões de confidenciali-
dade, não identificada), focando na DCBD em programas de fidelização de clientes.
Neste programa de fidelização é entregue aos clientes um cartão, persona-
lizado, o qual é usado para acumular pontos nos seus consumos em estações de
serviço e postos de abastecimento da companhia. Neste estudo não foram con-
siderados estabelecimentos aderentes fora da rede de postos de abastecimento
da companhia.
A base de dados do programa de fidelização tem como estrutura:

Tabela: Titular Cartão
IdCard: identificação cartão (cp) (numero);
IdClient: identificação cliente (ce) (numero);
birthDate: data nascimento (data);
cardInitialDate: data de emissão cartão (data);
clientInitialDate: data de início como cliente (data);
postCode4: 4 digitos código postal do cliente (numero);
postCod3: 4 digitos código postal do cliente (numero);
civilStatus: estado civil (conjunto);
gender: sexo do cliente (conjunto);
vehicleType: descrição tipo de veículo (conjunto)
vehicleYear: data produção veículo (numero);
fuelType: descrição tipo combustível (conjunto).
Tabela: Transacções realizadas com cartão

idMov: identificação transacção (cp) (numero);
IdCard: identificação cartão (ce) (numero);
Date: data transacção (data);
fuelValue: valor dispendido em combustível na transacção (real);
fuelLitres: quantida de litros (numero);
shopValue: valor dispendido em loja na transacção (real);
shopUnits: quantida de unidades compradas na loja (number);
stationcode: identificação da estação de serviço (ce) (numero)
Tabela: Estação de serviço

stationCode: Código da estação de serviço (cp) (numero);
stationName: Denominação da estação de serviço (texto);
stationType: Descrição do tipo estação de serviço (conjunto);
postCode4: 4 digitos código postal da estação serviço (numero);
postCod3: 4 digitos código postal do estação serviço (numero);
Da base de dados criada a partir do cartão de fidelização é possível extrair co-

nhecimento que permite à companhia petrolífera identificar e diferenciar os clientes,
possibilitando acções de customização das interacções e de oferta de serviços. Além

disso, permite ainda acompanhar o desempenho comercial do posto de abastecimen-
to e a tomada de decisões de incentivo e correctivas.
Definição de Objectivos
Ao nível de database marketing, assente na exploração de bases de dados, uma

das principais tarefas consiste na definição clara do tipo objectivos. Havendo uma
base de conhecimento anterior, acerca do potencial de cada tipo de dados em função
dos resultados possíveis, optou-se neste caso pela selecção do tipo “classificação”
DomainObjective(?obj)-> query:user input

hasDomainObjectiveType(?do)
domain objective – função que interage com o utilizador para registo do
tipo de objectivos através da execução query:user input
hasDomainObjectiveType – função que pesquisa na base de dados os tipos
de objectives possíveis
hasDomainObjectiveType(?do) – variável que acolherá a opção do utiliza-
dor, exº.”classificação”
Compreensão e Selecção de Dados
Uma vez definida a tipificação dos objectivos, neste caso, como “classificação”,
o passo seguinte requer um trabalho de análise detalhada os dados constantes na base
de dados. Este trabalho focará e avaliará, entre outro tipo de análises, a qualidade
dos dados (valores omissos), a descrição dos dados (exº, intervalo de valores aceites,
unidades, escala de valores,…) entre outras.
Select Attribute (?att)

Identify Attribute Information Type (?att,?it)
Identify Attribute StructureType (?att,?st)
Data set description (numbers):

Registos Atributos
Customer Table (original) 9285 13
Tabela Transacção 292427 9
Tabela Estação Serviço 212 3
Tabela de trabalho 9285 30
As funções usadas:
hasAttributeStructureType (?att): realiza uma identificação do tipo de dados

de cada atributo, exº., tipo de estrutura de valores mais frequente;
hasAttributeInformationType(?att): avalia em termos de tipo de dados, valo-
res caracteriasticos, como exº. máximo, minimo, intervalo, etc..
hasMissingValue(?att): avalia o grau de qualidade de dados presente em
cada atributo como exº. valores omissos, valores redundantes,etc..
A título de exemplo, pegando no atributo dataNascimento:
query:user input hasAttribute (birthDate;?att)

: hasAttributeInformationType (?att)  Personal;
::hasPersonalInformationtype(?att)Demographics
: hasAttributeStructureType(?att) Date
: hasMissingValue(?att) -> 0,05 { uncompleted records rate}
Pré-Processamento dos dados
Uma vez definido e seleccionado o conjunto de dados de trabalho procedeu-se

ao pré-procesamento dos dados de modo a poder mais tarde aplicar um conjunto de
técnicas de data-mining para concretizar o trabalho de modelação.
: hasModelingObjective(?mo)^ hasWorkingData(?wds) ->sqwrl:select

DataPreProcessingTask(?dpp)

O pré-processamento de dados envolve um vasto leque de tarefas a aplicar so-
bre os dados, tal como derivação de novos atributos de trabalho (exº atributo idade,
a partir da data de nascimento), normalização (exº formato de dados), categorização
(exº sexo ou classe social), redução (criação de intervalo de valores) ou tranformação
(valores alfanuméricos em numéricos).
Modelação
A fase de modelação, também conhecida por data mining, consiste na aplica-

ção de algoritmos diversos sobre os dados previamente preparados. Os algoritmos de
data mining variam em função dos objectivos (classificação ou previsão) bem como
das técnicas usadas (redes neuronais, árvores de decisão, algoritmos genéticos, entre
muitos outros casos)
A fase de modelação caracteriza-se ainda pela elevada interactividade e recur-
sividade entre os dados e modelos utilizados, podendo chegar a combinações a cinco
níveis (selecção, preparação, limpeza, normalização e categorização). Cada algoritmo
a usar terá o seu conjunto de especificações e parametrizações necessárias.
Em termos genéricos, sobre o trabalho desenvolvido baseou-se na sequência:
:WorkingDataSet(?ds)^ hasModelingObjectiveType(?mo)^
hasModelSelection(?wds,?mo)^
hasAlgorithmClass(?alg,?mo)hasAlgorithm (?alg)
hasAlgorithm indica o conjunto de algoritmos disponíveis em função dos
dados seleccionados e objectivos definidos.
hasAlgorithmParameter, serve para a especificação técnica do algorit-
mo (exº redes neuronais, determinar se funciona em backpropagation ou
forwardpropagation, número de camadas e quantidade de nós)
(?m): modelo resultante da utilização do algoritmo
has Algorithm(?alg)^
hasAlgorithmParameter(?alg,?pSet)^
workingData(wds)  hasModel(?alg,?m)
No caso em análise consideramos o seguinte conjunto de dados:

Objectivos de modelação: classificação
dadosTrabalho{
idCard; idCliente; birthDate; age; initialCardDate; cardAge; initialCusto-
mer; clientAge; carClientGap; postCode; postCod3; civilStatus; sex; vehi-
cleType; vehicleYear; vehicleAge; fuel; dFirstTransaction; dLastTransac-
tion; nTransactions; tLiters; tAmountFuel; tShopValue; tQtdShop; 1stUsed;
2stUsed; 3stUsed }
Neste caso foram usados dois modelos estatísticos disponíveis no WEKA sof-
tware toolkit, o SVM (Support Vector Machine) e o teste Qui-Quadrado (Chi-squa-
red test).
hasAttributeEvaluation(SVMA) -> { idCard; idCliente; age; cardAge; clien-

tAge; carClientGap; civilStatus; sex; vehicleType; vehicleAge; fuel; nTran-
sactions; tLiters; tAmountFuel; tShopValue; tQtdShop; 1stUsed; 2stUsed;
3stUsed }
hasAttributeEvaluation(gainRatio) -> { idCard; age; carClientGap; pos-

tCode; civilStatus; sex; vehicleType; vehicleAge; nTransactions; tLiters; tA-
mountFuel; tShopValue; tQtdShop; 1stUsed; 2stUsed; 3stUsed }
A componente final do trabalho consistiu na organização dos dados em dois

grupos: dados de teste (hasTestingSet) e de treino (hasTraningSet )
hasTraningSet= 66,6% (6 183 records)

hasTestingSet= 33,3% (3 102 records)
Com o objectivo de classificação foram usados quatro algoritmos, todos dispo-

níveis no WEKA Toolkit: J48 (c45); Random Tree; ZeroR e ainda o NaiveBayes.
Como variável de saída foram calculados três atributos cada um indicador do
posto de abastecimento usado (1stUsed; 2stUsed; 3stUsed ). Posteriormente, dentro
de cada atributo foi definido um conjunto de parâmetros para indicar a distância do
posto de abastecimento à residência, tendo-se usado para esse cálculo as distâncias
médias entre códigos postais (3 dígitos).

p – Less than 10km;
s – Between 10 and 30km;
t – More than 30 kms.
No final do trabalho de modelação, obtiveram-se modelos (conjunto de ex-

pressões lógicas) que servirão posteriormente à selecção de dados, e por consequ-
ência à selecção de registos da base de dados. Entre as regras mais relevantes obtidas
com vista à explicação do perfil do titular de cartão de fidelização, destaca-se, por
exemplo, a seguinte:
if (age<27 and vehicleType=”Lig” and sex=”Female”) then 1stUsed=”p”
Por outras palavras, os clientes do sexo feminino (sex=”Female”), com idade

inferior a 27 anos (age<27 ), conductores de veiculo ligeiro (vehicleType=”Lig”), usam
normalmente o seu cartão em postos de abastecimento a menos de 10kms de distan-
cia (then 1stUsed=”p”) da sua morada indicada no cartão.
Aplicação e Avaliação
Tendo como base de partida os modelos obtidos, foram seleccionados os clien-

tes a partir da base de dados, havendo-se posteriormente procedido a um estudo dos
registos seleccionados. Posteriormente efectuaram-se ofertas a cada um em função
dos resultados, tendo sido desenvolvido um programa denominado “close to you”
para todos os clientes registados a menos de 10km de cada posto de abastecimento,
onde cada cliente só pelo facto de usar o cartão teria direito a uma oferta da loja (em
parceria com um distribuidor de jornais e revistas).
Registou-se um aumento quer frequência dos clientes já registados, quer ainda
da angariação de clientes que estavam indicados como “desertores” na base de dados
Adicionalmente a companhia adotou a mesma base de dados e com objetivos
de marketing distintos partiu para segmentações em função do produto (e.g., diesel
aditivado ou consumo na loja de conveniência), em função do perfil de veículo/con-
dutor (e.g. ligeiros/clientes do sexo feminino) e até mesmo em função do horário de
abastecimento (e.g., definição perfis de fluxos de tráfego).

Finalmente, foi criado um grupo de trabalho para a exploração das bases de
dados da companhia e cruzamento informação no sentido de apoiar quer o desenvol-
vimento de estratégias de marketing quer de atividades comerciais especificas.
6 Conclusões e Trabalho Futuro
Em resposta ao desafio da lealdade, a prioridade dos estrategas de marketing

vem evoluindo em direcção a uma preocupação mais centrada no cliente, de tal for-
ma que as organizações têm vindo a utilizar as novas tecnologias de informação e
adoptado as bases de dados de marketing e os cartões de lealdade numa tentativa de
satisfazer os clientes e promover relações fortes e duradouras.
Com a utilização de bases de dados de marketing foi possível uma maior pre-
cisão na análise de mercado. Elas abriram a possibilidade de tratar cada consumidor
como um alvo individual. A importância de bases de dados actualizadas, correctas
e bem construídas tem aqui um papel fundamental, mas não chegam. Saber quem
são os clientes, não serve para nada se depois não os diferenciarmos e não conse-
guirmos customizar a relação e a oferta comercial. A interiorização deste facto tem
conduzido muitas empresas a efectuarem grandes investimentos em ferramentas
de gestão baseadas em tecnologia de informação e comunicação, como é o caso do
CRM, e a adoptarem comportamentos relacionais através da prática de um marke-
ting individualizado.
O facto de existirem muitos dados nas organizações não significa necessaria-
mente que as mesmas possuam a informação que necessitam sobre os seus clientes. O
trabalho desenvolvido permitiu o estudo, numa perspectiva tecnológica, da impor-
tância das BD na prossecução de objectivos de mercado, como sejam a captação e da
fidelização de clientes em projectos de CRM. O desenvolvimento do CRM baseado
no CVC traduz-se por um lado, como uma origem de dados muito importante para
o esforço de marketing, mas por outro lado, confirma que apenas será possível o
desenvolvimento de projectos neste âmbito, se existir uma utilização eficaz das BD.
Demonstrada a insuficiência do uso estatístico clássico ou de simples procedi-
mentos de interrogação das BD existentes, expôs-se ao longo deste artigo o papel que
pode estar reservado à DCBD nos três programas que integram o CRM baseado no
CVC: programas de aquisição, fidelização e recuperação.
A metodologia utilizada neste trabalho é baseada no CVC, decorrendo do
facto de se assumir que o CRM se centra na análise dos desejos e na satisfação das

necessidades de cada cliente, ao longo da relação com a organização. Contudo, esta
abordagem apresenta limitações para objectos de estudo distintos, e.g., sempre que
uma organização introduz no mercado um novo produto fará mais sentido organizar
o processo de CRM em torno do ciclo de vida do produto.
Os resultados obtidos, embora de divulgação bastante controlada, permitem
aferir o sucesso que esta abordagem teve, tem e terá em programas de marketing com
suporte em bases de dados
Como trabalho futuro é possível apontar outras aplicações e estudo das bases
de dados em programas de aquisição e recuperação de clientes.
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INOVAÇÃO
157
inovação
A dinâmica das hélices triplas na

inovação e na valorização dos territórios
André Magrinho
Joaquim Ramos Silva
Mário Franco
1 Enquadramento
A
s preocupações atuais em matéria de competitividade e do consequente re-
forço da cadeia de valor das economias e das empresas e, bem assim, a pro-
blemática da inovação e da atratividade dos territórios e das regiões, confe-
rem particular acuidade a um conjunto de reflexões que se inscrevem na teoria das
hélices triplas (Triple Helix). Trata-se de uma abordagem que valoriza a criação de
espaços de cooperação estratégica entre a indústria (e demais setores da economia), a
universidade (e demais centros de saber) e os governos e as suas instituições (Ranga,
2008). Tão importante quanto o desempenho individual dos vários agentes, e das
suas esferas de competência, no processo de inovação e na competitividade, é, tam-
bém, o ecossistema em que se respalda, facilitando (ou não) a interação entre espaços
de competência e geração de consensos ou espaços de cooperação estratégica em
torno de objetivos estratégicos comuns.
159
Nas últimas duas décadas assiste-se a alterações substantivas do conceito de
inovação, passando de um significado mais estreito de inovação de produtos e pro-
cessos para uma aceção mais ampla de inovação organizacional e de mercado. A
análise do processo inovador, antes focado na produção linear de novos saberes e
novos produtos, também foi objeto de mudanças significativas, relevando atualmente
o desenvolvimento de novas formas de produzir, aplicar e difundir o conhecimento,
como, por exemplo, as parcerias tecnológicas e os espaços de cooperação, estabeleci-
dos entre empresas, as universidades e os governos, incluindo as instituições públicas.
No que se refere aos modelos de inovação tecnológica, Berkhout, Hartmann,
Duin e Ortt (2006) desenvolveram o modelo cíclico da inovação, com a finalidade
de elaborar um instrumento para a reforma contínua da ciência e da indústria. Esse
modelo reflete a dinâmica dos processos económicos e inovadores, e a sua interação
cíclica é a base para o controle da inovação e uma pré-condição para a flexibilidade
operacional e a sustentabilidade. Uma característica fundamental do modelo é que a
ciência não está no começo de uma corrente cuja extremidade é o mercado. Ambos,
ciência e mercado, são partes de um processo criativo que não tem nenhum ponto
fixo de início ou terminus, ou seja, no modelo cíclico da inovação, as descobertas
científicas e as mudanças do mercado influenciam-se mutuamente, continuamente
e de maneira cíclica.
Acolher e incorporar as novas propostas do processo inovador, enfrentar a
concorrência internacional e promover inovações tecnológicas e, de um modo geral,
favorecer o acesso ao conhecimento, afiguram-se tarefas complexas mas decisivas
para as empresas e para os diferentes países e regiões se afirmarem competitivamente
no contexto da economia do conhecimento.
Esses desafios são tanto mais relevantes quanto é sabido que existe uma
preocupação acrescida por parte das empresas com a propriedade intelectual, com a
necessidade de fixação de doutores e mestres no sector empresarial e de ultrapassar
a escassez de inovações (Freeman, 1991; Edler, Krahmer, & Reger, 2002; Cassiolato
& Lastres, 2005).
Todas as formas geradoras de sinergias para superar o atraso tecnológico, os
défices de inovação e demais fragilidades da cadeia de valor das empresas são positi-
vas, sendo uma dessas formas a cooperação dos sectores produtivos com a academia.
Neste quadro a atuação das empresas enquanto instituições geradoras e difusoras de
conhecimento e tecnologia ganha relevância acrescida. O investimento nas parce-
rias e em estratégias colaborativas entre centros de investigação e desenvolvimento

(I&D) e entidades empresariais representa, portanto, uma nova exigência colocada
pela sociedade e pelos mercados. O aprofundamento dessas formas de colaboração,
nomeadamente o seu alcance, a sua estrutura e gestão, poderá contribuir para o de-
senvolvimento de modelos de gestão e de participação inovadores, favorecendo o
crescimento económico e tecnológico e a inovação nos países que assumem essas
boas práticas.
Por sua vez, a tecnologia e particularmente a sua internalização pelas empre-
sas, e bem assim a sua disseminação pelos diferentes territórios, constitui um vetor
crítico da inovação e competitividade, incluindo a atratividade das regiões.
A tecnologia está associada a impactos socioeconómicos sobre uma comu-
nidade, resultantes da aplicação de novos materiais, novos processos de fabricação,
novos métodos e novos produtos nos meios de produção. Para que uma tecnologia
criada seja transformada em inovação, essa tecnologia deve ser produzida ou interna-
lizada pelas empresas, disponibilizada para a sociedade e aceite por esta. O processo
de inovação tecnológica envolve, então, todo o ciclo que compreende investigação de
base, investigação aplicada, desenvolvimento, produção, marketing, venda, logística,
pós-venda e todas as interações e realimentações possíveis entre essas fases (Cassio-
lato & Lastres, 2005).
Na verdade, a teoria da Hélice Tripla é consistentemente sustentada pela
evidência empírica, plasmada em muitos trabalhos de investigação realizados em
diferentes geografias, que comprovam a importância dos espaços de cooperação es-
tratégica entre a indústria-universidade-empresa no reforço da inovação e na criação
de vantagens competitivas para as empresas e para os territórios.
É por isso que este trabalho procura evidenciar não só a necessidade como
também alguns aspetos do funcionamento das hélices triplas em Portugal, chamando
a atenção para algumas das disfuncionalidades que são percetíveis e como elas se re-
fletem na sociedade e na economia portuguesa. Portugal fez nos últimos trinta anos,
um dos maiores investimentos em educação e investigação da sua história recente.
Este investimento tem produzido resultados positivos, ainda que porventura aquém
do seu potencial, dadas as disfuncionalidades do funcionamento das Hélices Triplas.
As Cartas Regionais da Competitividade, da responsabilidade da Associação
Industrial Portuguesa-Câmara do Comércio e Indústria (AIP-CCI), elaboradas para
todas as regiões do Continente e também para a Região Autónoma dos Açores, con-
stituem o principal suporte, ainda que não exclusivamente, para as reflexões e ilações
que pretendemos retirar à luz da teoria das Hélices Triplas.
A dinâmica das hélices triplas na inovação e na valorização dos territórios 161

2 O modelo da hélice tripla
A partir de meados da década de 1990, impulsionado por Henry Etkowitz e

Leydesdorf (2000), o modelo Triple Helix (hélice tripla) surge como “modelo recur-
sivo construído a partir da análise ex-post de certos padrões de desenvolvimento en-
contrados nos EUA, associados a indústrias de alta-tecnologia, tecidos industriais
compostos por um número significativo de pequenas e médias empresas, e ao estabe-
lecimento de uma densa rede relacional dinâmica, entre três atores fulcrais: Univer-
sidade, Indústria e Governo” (Auxiliar, 2010, p. 5).
A este propósito, vale a pena salientar, ainda no início da década de noventa, a
definição de Lundvall, que considera que o Sistema de Inovação incorpora “todas as
partes e aspetos da estrutura económica e da forma de organização institucional que
afetam o Ensino, a Investigação e a Exploração [investigação fundamental] – o sis-
tema produtivo, o sistema de marketing e o sistema de financiamento, surgem como
subsistemas nos quais a aprendizagem tem lugar” (Lundvall, 1992).
Por extensão, “um sistema de inovação, nacional, regional ou local, pode ser
visto como a rede de instituições e agentes dos sectores público, académico e privado,
cujas atividades e interações geram, adotam, importam, modificam e difundem no-
vas tecnologias, e contribuem para integrar conhecimento na economia: instituições
do Estado ligadas à inovação e desenvolvimento tecnológico, a rede de acessibili-
dades, unidades de I&D, universidades, empresas, associações empresariais, parques
de ciência e tecnológicos, o enquadramento normativo das instituições e das relações
entre elas” (Auxiliar, 2010).
No mesmo sentido se compreende a abordagem de Silva (2003) que define
a inovação como um “processo não linear, evolucionário, complexo e interativo de
aprendizagem e de relacionamentos entre a empresa e o seu meio envolvente”. Esta
abordagem remete para o “caráter continuado que as práticas inovadoras devem
assumir, bem como, a necessária articulação entre todos os setores da empresa e a
colaboração externa com outras empresas (essencialmente clientes e fornecedores),
instituições (financeiras, de formação profissional, de consultadoria, universidades
e centros de investigação) e organismos da administração local e central” (Alberto,
2009, p. 7).
Evidenciam-se, assim, os principais constituintes do modelo da Hélice Tripla,
que considera que, numa economia baseada no conhecimento, a inovação surge a
partir das interações entre as empresas, a academia e as instituições públicas, sendo

as empresas o locus da produção, a academia a fonte de conhecimentos e tecnologia,
e as instituições públicas providenciam relações contratuais que asseguram estabili-
dade nas interações e trocas (Etzkowitz, 2003; Ranga, 2008).
O Sistema de Inovação, nacional ou regional, ainda que aberto não deixa
de ser relativamente estático na medida em que se limita a caracterizar a estrutu-
ra e a dimensão da rede de instituições e infraestruturas envolvidas no processo de
inovação. Deste modo, descreve essencialmente o processo de materialização do
conhecimento científico em tecnologia e inovação. Este conhecimento sendo, sem
dúvida, fundamental para uma avaliação do potencial de inovação e desenvolvimen-
to com base em conhecimento, é, no entanto, pouco informativo quanto ao processo
em si, escapando-lhe as relações dinâmicas que se geram no seio da cada uma das
esferas (componentes) e, sobretudo, em resultado da sua interação.
Outro equivoco que frequentemente sucede a propósito da inovação, e par-
ticularmente da análise de um Sistema Regional de Inovação como o de Silicon
Valley, consiste em querer prescrever receitas a partir da análise e identificação
de um sistema de sucesso deste modo, “tome-se uma universidade conceituada,
regue-se com doses generosas de capitais de risco, misture-se tudo num ambien-
te empreendedor e temos como resultado o estabelecimento de um ciclo virtuoso”
(Bresnahan & Gambardella, 2004). Sucede, frequentemente, que não se analisa
o contexto histórico em que surge e o processo, as pré-condições e as relações
causais de desenvolvimento até à maturação, o que limita o alcance da própria
“receita” que se pretende descrever.
Etzkowitz e Leydesdorff (2000) propõem um modelo que consubstancie a
formação de um padrão espiral de ligações, nos diferentes patamares do processo de
inovação, facilitando a compreensão das relações que se estabelecem nas três esferas
institucionais: universidade, empresa e governo. Esse modelo, denominado Triple
Helix, é apresentado como uma proposta que combina o livre mercado com a inicia-
tiva pública, no processo de desenvolvimento económico e social
Na perspetiva de Etkowitz, o Sistema de Inovação pode em si mesmo ser con-
siderado como o resultado da coordenação de diferentes mecanismos e instituições
sociais (mercados, produção científica, governância, pública e privada) nas regiões
de interface entre as diferentes esferas, isto é o modelo Triple Helix. Este modelo ao
analisar os processos nacionais de desenvolvimento com base na inovação e conhe-
cimento, perceciona a dinâmica das alterações estruturais que se vão operando na
rede institucional, à medida que o processo avança, que podem ser pró-activas e

reactivas, num constante processo de aprendizagem e ajustamento, que se desenro-
la em espiral ascendente.
Nesta perspetiva e de acordo com Etkowitz (2008), a estrutura atual, é con-
siderada também o resultado da estrutura passada, das mudanças estruturais, e de
um constante processo, de ajustamento, estrutural e funcional das esferas institu-
cionais envolvidas, nomeadamente a Universidade, o Governo e a Indústria, numa
atitude deliberada de coordenação e cooperação, ou seja, valorizando os espaços de
cooperação estratégica que resultam dessa interação e coordenação.
Em certa medida, com o modelo da Hélice Tripla assiste-se a uma similitude
com a Teoria da Firma, ao encarar as organizações como entidades com capacidade
de aprendizagem, o que significa, enquanto modelo de análise de processos de de-
senvolvimento regional, que se interpreta a própria região e a rede relacional estabe-
lecida entre Universidade, Indústria e Governo como uma entidade com a mesma
capacidade de envolvimento das partes interessadas. Faz por isso todo o sentido, de
acordo com Auxiliar (2010), explicar, à luz da hélice Tripla, a evolução e o sucesso
competitivo de uma região, como sendo determinados pela capacidade que a região
tem para: a) determinar o que “faz melhor”; b) definir qual o sentido em que tem
maior capacidade para conseguir uma mudança de um paradigma tecnológico para
outro, à medida que o primeiro se esgota; e c) uma visão estratégica ao nível da go-
vernância. Deste modo, a capacidade de aprendizagem confere a possibilidade de
correção de eventuais desvios face ao objetivo, e permite perpetuar o processo num
movimento espiral ascendente. Assim se valoriza as dinâmicas associadas ao que
pode considerar-se como uma nova força produtiva: o saber (conhecimento, apren-
dizagem e gestão), que determina o desenvolvimento do padrão de relacionamentos
estabelecidos entre as três esferas do modelo – Universidade, Indústria e Governo.
Refira-se que, na perspetiva do desenvolvimento regional, a esfera Governo
deve ser reajustada e acomodada a nível das instituições que no quadro do território
ou da região desempenham as funções equivalentes às do Governo.
Na Hélice Tripla, cada uma das categorias institucionais é denominada “hélice”
ou “hélice dinâmica”, para enfatizar a natureza espiral das interligações, formais e
informais, estabelecidas entre as três esferas, com o objetivo de estabelecer uma rede
relacional interativa que consubstancia o Sistema de Inovação.
Nesta perspetiva, o crescimento económico futuro confere relevância à es-
tratégia e às políticas públicas de I&D voluntaristas, na medida em que o considera
dependente não apenas de um novo ciclo de inovações, mas também de uma nova es-

trutura para a inovação que ligue a investigação básica e a aplicada de forma cada vez
mais próxima (Etzkowitz, 2004; Leydesdorff, Dolfsma, & Panne, 2006; Leydesdorff &
Meyer, 2006).
Neste sentido, Costa (2007), referindo-se ao modelo de universidade empre-
endedora do século XXI e, neste contexto, a um modelo que viabilize a formação
de um padrão espiral de ligações nos vários estágios do processo de inovação, para
melhor compreender as relações que se estabelecem nas três esferas institucionais
universidade-indústria-empresa, remete a sua compreensão para Etzkowitz e Lei-
desdorff (1996), relevando os três estágios evolutivos:
1) Hélice Tripla 1: as três esferas (universidade, indústria e governo) são

definidas institucionalmente, ocorrendo a sua interação através de relações
industriais, transferência de tecnologia e contratos oficiais, amplamente
disseminados em países desenvolvidos e em desenvolvimento;
2) Hélice Tripla 2: as esferas são definidas como diferentes sistemas de
comunicação, consistindo em operações de mercado, inovação tecnológica
e controle de interfaces. As interfaces geram novas formas de comunicação
ligadas à transferência de tecnologia e apoiadas numa legislação sobre
patentes e outros aspetos da propriedade intelectual;
3) Hélice Tripla 3: as esferas institucionais da universidade, indústria e
governo, em acréscimo às funções tradicionais, assumem papéis cruzados.
A universidade passa a ter desempenho quase governamental, como, por
exemplo, organizadora da inovação tecnológica local ou regional. Nesse
conceito, o modelo de hélice tripla é recursivo, ou seja, as intersecções das
esferas institucionais interferem na teoria e na prática.
Ranga (2011), apresenta esta evolução da hélice tripla para a 3ª fase, relevando
a transformação das esferas em espaços: espaço de inovação, espaço de conhecimen-
to e espaço de consenso. Este marca a alteração qualitativa, conforme figura infra.

Figura 1 – Modelo da Hélice Tripla
From Triple Helix ‘spheres’ to ‘spaces’
Consensus Space
State
Industry Academia
Knowledge Space
Innovation in innovation Innovation Space

time
Etzkowitz and Leydesdorff (2000) Ranga and Etzkowitz (2011)
Fonte: adaptado de Ranga (2011)
As funções de Conhecimento, Inovação e Consenso, são realizadas através de

espaços: espaço de conhecimento, espaço de inovação e espaço de consenso. É este
espaço de consenso, mediante uma governação formal ou informal, que fomenta a
aproximação entre a Universidade– Indústria-Governo. Os espaços, de acordo com
esta perspetiva, não substituem as esferas, pois são a sua expressão.
Assiste-se assim à troca e à assunção de novos papéis e ao reforço de outros
por parte das instituições. Assim, a hélice tripla modela a nova forma de infraestru-
tura de conhecimento, divergindo do modelo clássico de ciência, que é estável. Na
conceção da Hélice Tripla os genes da inovação não são dados, mas sim o produto de
uma construção social e técnica. A evolução económica das modernas sociedades,
com a sua tendência de autotransformação e suas interações operacionais, condu-
zem a um rearranjo das suas configurações que interferem no processo de inovação
(Etzkowitz, 2004; Leydesdorff et al., 2006; Leydesdorff & Meyer, 2006). Perante estas
reflexões sobre o processo de inovação e as ligações dos sectores de produção ma-
terial e intelectual, surge o termo “cooperação empresa-universidade”, que pode ser
genericamente definido como conjunto de interações que materializam a produção
de conhecimentos e que envolvem relações diretas ou indiretas entre empresas, gru-

pos de empresas, clusters e universidades/centros de investigação e outras instâncias
de saber. Esse conjunto de interações articula a investigação básica, investigação apli-
cada e o desenvolvimento tecnológico, resultando no desenvolvimento do potencial
tecnológico e científico dos parceiros envolvidos (Schartinger, Rammer, Ficher, &
Frohlich, 2002; Mora-Valentin, Montoro-Sanchez & Guerra-Martin, 2004).
No que se refere à operacionalização da cooperação tecnológica, regista-se que
as universidades e as empresas usam uma diversidade de dispositivos relacionais, a
fim de viabilizarem esta relação dinâmica. São dispositivos que variam de acordo
com a intensidade das relações pessoais, dos tipos de conhecimento transferidos e
do sentido do fluxo do conhecimento. Do ponto de vista da empresa, o uso de dis-
positivos distintos representa a variação das estratégias que asseguram a eficiência
da pesquisa, garantem o acesso a tipos diferentes de conhecimentos científicos e tec-
nológicos e refletem diferenças na procura de conhecimento em níveis diferentes da
inovação (Laursen & Salter, 2004; Schartinger et al., 2002).
Um modelo de gestão adequado aos diferentes dispositivos de cooperação
tecnológica envolve aspetos-chave, como sejam a prospeção eficiente dos parceiros
para assegurar o seu interesse efetivo ao longo da parceria; a contribuição ativa dos
parceiros; o estabelecimento de uma gestão de projetos de qualidade; o ajustamen-
to dos objetivos das partes envolvidas; a comunicação efetiva ao longo do processo
de cooperação; e a monitorização do progresso da parceria. Alguns fatores, como
confiança, compromisso e continuidade, são também importantes no sucesso da
colaboração tecnológica.
Por isso, um dos elementos críticos diz respeito à criação de uma ponte entre
clientes (empreendedores/empresa) e fornecedores de conhecimento (cientistas) e
desenvolver procedimentos de gestão versáteis, que levem em consideração as neces-
sidades, os interesses e as potencialidades de ambos os parceiros (Barnes, Pashby, &
Gibbons, 2002; Siegel, Waldman, Atwater & Link, 2003). Corroborando essa perspe-
tiva, Debackere e Veugelers (2005) afirmam que o desenvolvimento de uma estrutura
adequada para a cooperação empresa-universidade exige uma atenção sobre os inte-
resses académicos e empresariais. Dessa forma, regulamentos transparentes sobre os
direitos de propriedade intelectual tornam-se elementos importantes à eficiência da
cooperação. Ainda segundo os autores, deve-se optar por uma gestão descentralizada,
pois essa opção implica liberdade para aproveitar as oportunidades da transferência
de tecnologia, flexibilidade para gerir o uso dos rendimentos das atividades e dinâmi-
ca para reverter os resultados dos trabalhos cooperativos em inovação.

Nesta troca e à assunção de novos papéis e reforço de outros por parte das
instituições, emerge como ator relevante a Universidade (e outros centros de saber
da mesma natureza). A Universidade, ao nível da sua missão evoluiu nos últimos 60
ou 70 anos de acordo com Lobo (2011), de uma missão centrada predominanteme-
nte no ensino e posteriormente na investigação para um foco mais abrangente na
atualidade, que é a disseminação, isto é, prestação de serviços, na comercialização
e no empreendedorismo. Significa que nesta missão relevam três importantes eixos
de intervenção estratégicos: em primeiro lugar, ensinar, investigar, difundir; em se-
gundo lugar, criar valor, nomeadamente através da inovação e das patentes; em ter-
ceiro lugar, a nova relação indústria-universidade, mediante parcerias adequadas às
diferentes situações; e, promover a inovação aberta nas empresas de vanguarda, em
oposição à inovação fechada (dentro de portas). Neste quadro a chave do sucesso está
no melhor modelo de negócio, apoiado em inovação constante.
Figura 2 – Modelo de Inovação
Modelo com inovação (e spin-offs)

Financiamento Capital semente
privado
Recursos da instituição
Propriedade Royalties
2 resultados
dos
Invenção
Resultados da 3 Protecção Prova de
(resultados de PI princípio Empresas
com aplicação) spin-off
investigação
Publicação dos
Incubadoras
resultados
1 Financiamento
Novas empresas
privado
Financiamento
público Invstigação em Novos produtos
colaboração e serviços
Investigação Inovação Produção
Fonte: Lobo (2011)
Aliás, é de referir a resposta positiva da Universidade Portuguesa em resultado

dos importantes investimentos em Educação e Investigação realizados nos últimos

35 anos, passando de uma produção científica internacional quase nula para um va-
lor já próximo da média europeia (80%), continua a crescer a mais 13% ao ano (Lobo,
2011). Nos próximos 20 anos o desafio é uma expansão semelhante da criação de
valor: gerar PI, licenciar, criar empresas. Trata-se de um modelo com inovação e spin-
offs conforme figura 2.
3 As cartas regionais da competitividade
O projeto das “Cartas Regionais de Competitividade” lançado pela AIP-CCI

em 2009 destinava-se a permitir às empresas, associações empresariais, entidades
financeiras, agências de desenvolvimento regional, instituições de ensino superior,
autarquias de uma região. De acordo com Simão, Ribeiro, Magrinho e Chorincas
(2012) pretendia-se com as cartas Regionais:
• Organizar de forma sintética informação de base sobre a atividade

económica, empresarial e de I&D da região (por NUT III ou por grupos
de NUTS III);
• Monitorizar a sua Competitividade – em termos de Resultados e de Fatores
– através de uma bateria de indicadores previamente fixados;
• Divulgar casos de Empresas da Região que se destacaram em termos de
Competitividade e Inovação;
• Realizar de forma sistemática um levantamento dos desafios de
competitividade que se antecipam para os clusters e atividades mais
significativas da Região;
• Identificar novas oportunidades e atividades emergentes que podem
apontar para novas dinâmicas de desenvolvimento da Região.
As 18 Cartas Regionais de Competitividade finalizadas em 2010/11 pela

AIP-CCI, cobrem todo o Continente, acrescendo ainda a Carta Regional da Com-
petitividade da Região Autónoma dos Açores. Para além de uma breve descrição
física e demográfica do território explicitam as atividades económicas pelas
indústrias, serviços e clusters, caracterizando os empreendimentos mais signifi-
cativos e dão-nos conta da qualificação dos recursos humanos a todos os níveis e
das atividades de I&D. Neste último domínio referenciam-se as empresas inova-
doras mais relevantes e descrevem-se os novos projetos em curso quer em infra-

estruturas quer em atividades económicas, dando-nos conta dos clusters que mais
contribuem para a economia de cada região. Por fim, em relação a cada uma das
Cartas Regionais sintetizam-se desafios, riscos e oportunidades no médio prazo,
convidando os empresários a dar o seu valioso contributo neste domínio, numa
economia em mudança.
Refira-se ainda que as Cartas Regionais da Competitividade, atualmente obje-
to de atualização, organizam-se em torno de três importantes focos:
1) Tornar mais compreensível as interações entre o tecido empresarial e os

polos de conhecimento ao nível de macrorregiões (e não apenas ao nível de
NUTS III) e ao nível nacional e o seu contributo para internacionalização
e a inovação empresarial;
2) Identificar processos que:
• Ao permitirem que industrias com tradição em Portugal se “reinventem”
com uma oferta de bens e de serviços indústrias de elevada qualidade
• Ao proporcionarem uma diversificação da oferta competitiva de bens,
serviços, conteúdos e conceitos, podem contribuir pra o relançamento
do crescimento;
3) Avaliar os obstáculos existentes à convergência e exploração de comple-
mentaridades entre atores do desenvolvimento: empresas, sistema finan-
ceiro, Universidades e Institutos Politécnicos e Centros de Investigação na
criação de HÉLICES TRIPLAS facilitadoras da inovação e competitividade.
As Cartas Regionais da Competitividade inserem-se no mesmo desafio es-

tratégico subjacente à Carta Magna da Competitividade apresentada publicamente
em 2003 pela AIP-CCI: “alargar e enriquecer a carteira de atividades, bens e serviços
transacionáveis com que Portugal se expõe perante a globalização” e, consequente-
mente, lhe permite defender a economia de proximidade e o mercado doméstico em
sistema aberto. Está, pois, em causa reforçar a cadeia de valor da economia portugu-
esa na ótica da inovação, da internacionalização e da competitividade.
Numa breve leitura, a visão da economia portuguesa que se obtém da leitura
das 17 cartas regionais de competitividade do Continente, desde logo se evidencia
a existência em Portugal de duas Macrorregiões que estruturam a inserção do País
na economia mundial e europeia. São macrorregiões suficientemente extensas que
apresentam uma variedade de atividades, com padrões de conjunto completamente

distintos, incluindo o potencial de ensino superior e de I&D. Estamos a referir: Norte
e Centro Litoral; e, Lisboa e Vale do Tejo, Pinhal Litoral e Alentejo Litoral
Cada uma delas diz respeito a uma NUT III ou a agregações de NUT`s III,
podendo neste ultimo caso pertencer a diferentes NUT II.
Tendo como um dos objetivos compreender as regiões em função da sua
contribuição para a exportação de bens e serviços a figura infra ilustra a seriação a
que se chegou.

A título de exemplo quando se analisa a macrorregião do Norte e centro Lito-
ral ressaltam as seguintes caraterísticas:
• Uma orientação exportadora de base industrial, diversificada quando se

considera esta macro região no seu conjunto.
• Combinação de clusters, grandes empresas sectoriais e filiais de
multinacionais (com destaque para as da Alemanha).
• Uma oferta de serviços às famílias em crescimento mas uma fraca base de
serviços às empresas que continuam a concentrar-se na AM Lisboa.
• Um sector de construção e obras públicas significativo em termos nacionais
• No plano do investimento no conhecimento nesta região evidencia-se:
• Um extensíssimo investimento público na expansão das instituições de
ensino superior, de centros de I&D, de institutos de novas tecnologias e de
centros tecnológicos de apoio às indústrias tradicionais;
• A criação de uma base para apoiar a diversificação e o upgrading de
exportações que, no entanto, ainda não se verificou na dimensão exigida
para o crescimento futuro desta Macro região.
Veja-se, a título de exemplo, os Centros de I&D e Centros Tecnológicos ma-

peados, relacionados diretamente com as indústrias exportadoras tradicionais do
Norte & Centro Litoral:

Figura 3 – Centros Tecnológicos relacionados diretamente
com as Indústrias Exportadoras Tradicionais
Igualmente significativa é a rede de Centros de Investigação na Região Norte

& Centro Litoral que servem de suporte às atividades económicas, conforme figura
infra.

Figura 4 – Rede de Centros de Investigação no Norte & Centro Litoral
Importa referir que as indústrias tradicionais, sobretudo o têxtil e o calçado,

foram consideradas em muitos dos estudos realizados nos anos 80, sem futuro, dada
a crescente abertura das fronteiras à China e o processo de globalização em curso.
Tais prognósticos não só não se concretizaram como se assistiu a que estas indústrias
reforçaram a sua cadeia de valor. O calçado português está hoje posicionado a nível
do topo entre os países mais competitivos neste sector. Por sua vez, o têxtil também
entrou em segmentos de topo a nível da cadeia de valor, como é o caso dos têxteis téc-
nicos. Todas estas transformações são explicáveis à luz das Hélices Triplas que foram
geradas, onde as Universidades e os restantes centros de saber, como as duas figuras
supra ilustram, tiveram um papel da maior relevância, indo ao encontro de Etzkowitz
e Leidesdorff (1996), que ao tipificar o estágio da Hélice Tripla 3, refere que as esferas
institucionais da universidade, indústria e governo, em acréscimo às funções tradi-
cionais, assumem papéis cruzados. A universidade passa a ter desempenho quase

governamental, como, por exemplo, organizadora da inovação tecnológica local ou
regional. Nesse conceito, o modelo de hélice tripla é recursivo, ou seja, as intersecções
das esferas institucionais interferem na teoria e na prática.
Outro exemplo que importa aqui relevar, dado o seu potencial de desenvolvi-
mento à luz do modelo das hélices triplas, é que diz respeito ao Alentejo Central, em
que a Universidade de Évora se posiciona como núcleo central, alimentando inclusi-
vamente uma dinâmica de spin offs, conforme figura infra.
Figura 5 – Alentejo Central
ALENTEJO CENTRAL
UNIVERSIDADE ÉVORA - SPIN OFF S ,
COLABORAÇÕES COM GRANDES EMPRESAS
& PME
INOVISA
COLABORAÇÕES: Chiratecnics
CQE-
Exemplos PROGADO Centro
Química Évora
Centro
LUSIAVES Geofísica
Évora
Biomelhora
DILOP
FERTIPRADO
Clamitec ICAAM
PETROGAL-
biocombustíveis
ADUBOS DE
PORTUGAL
152
De facto, a Universidade de Évora, apresenta bons exemplos de Centros de I&D

e de relacionamento com diferentes partes interessadas, nomeadamente as empresas:
• Instituto de Ciências Agrárias e Mediterrânicas (ICAM) – com sede na

Universidade de Évora, e criado em 1991, tem como principal objetivo a
sua afirmação como um instituto nacional de elevada qualidade científica e
tecnológica na área das ciências agrárias mediterrâneas, apresentando uma
larga abrangência científica e multidisciplinaridade.

• Centro de Geofísica de Évora – Um dos mais importantes centros de I&D
do País nas áreas de Ciências da Terra, do Clima e Ambiente e do Espaço.
• Centro de Química de Évora (CQE) – As principais linhas de Investigação
são: Química de Superfícies e dos Materiais, Síntese Química e Química
dos Produtos Naturais; Química Fina e Teórica.
• Por sua vez, o projeto da Embraer com a unidade industrial que está a
construir em Évora pode ser paradigmático no que respeita à dinamização
de um cluster aeronáutico, envolvendo a Universidade de Évora e outros
centros de saber, a indústria, sobretudo através da qualificação de uma rede
de fornecedores, e o governo e as suas instituições, onde a autarquia local
assume um papel central. Acresce a dimensão internacional deste projeto
em que o relacionamento com o Brasil sai reforçado.
Na verdade, a Embraer é atualmente a terceira maior empresa aeronáutica ci-

vil do mundo, tendo iniciado os seus investimentos em Portugal, ao ter concorri-
do e ganho a privatização das Ogma, indústria aeronáutica de Portugal. Com este
investimento a Embraer passa a dispor de uma unidade industrial de manutenção
aeronáutica de elevada competência que pode servir os mercados da Europa, Médio
Oriente e África em que a Embraer quer ganhar quota de mercado. Aliás, em 2006 foi
assinado um acordo de cooperação industrial para o desenvolvimento da capacidade
da Ogma de projetar e fabricar estruturas de aeronaves para o mercado global, ampli-
ando as funções que as Ogma passam a desempenhar no grupo Embraer.
Este investimento na Ogma precedeu o investimento anunciado em julho de
2008, de criação pela Embraer de duas fábricas de componentes em Évora, uma para
o fabrico de estruturas metálicas complexas (asas e seus componentes) e outra para a
produção de materiais compósitos (caudas e seus componentes), correspondendo a
um investimento inicial de € 148 milhões de euros. Prevê-se com este investimento a
criação de mais 500 postos de trabalho diretos e aquisição de 80% de componentes,
muitos dos quais fabricados em Portugal.
Em maio de 2010, o governo anunciou que a Direção-geral da Concorrência
da Comissão Europeia deu luz verde ao avanço dos projetos de investimento da Em-
braer na construção dessas duas fábricas na área da aeronáutica em Évora, sendo
que as unidades serão dedicadas inicialmente a jatos executivos, em que a empresa
brasileira se quer tornar num dos maiores fabricantes mundiais.

Uma das razões para a Embraer ter decidido instalar em Portugal estas duas
unidades, é de poder participar em projetos europeus de I&D nessas duas áreas tec-
nológicas em que deseja ganhar maiores competências.
Posteriormente têm sido apresentados novos projetos de instalação no parque
industrial aeronáutico instalado pela câmara municipal de Évora:
• Adler Aeronautic, empresa italiana do aeronáutico do Piemonte (Turim)

fornecedora de componentes para a indústria aeronáutica, contando entre
os seus clientes construtoras como as Alenia, Agusta Westland, Aermacchi,
etc.
• Air Olesa, filial da empresa portuguesa de moldes para plástico Olesa
• A Lauak portuguesa, localizada em Setúbal vai, por sua vez, fornecer
componentes á Embraer.
Refira-se, noutro plano, de acordo com Magrinho (2013), no que se refere às

relações Portugal-Brasil, que a tecnologia e a energia são dois vetores cruciais para
uma nova ambição. A Embraer, por um lado, e a Galp Energia, por outro, constitu-
em exemplos deste novo patamar de relacionamento no campo empresarial. Aliás,
durante a visita de Dilma Rousseff e no quadro da cimeira entre Portugal e Brasil,
foram assinados vários acordos que têm por fio condutor aprofundar o relaciona-
mento entre instituições de educação, investigação, ciência e tecnologia de Portu-
gal e do Brasil com o envolvimento da comunidade empresarial. O Biocant Park de
Cantanhede e o Laboratório Ibérico Internacional de Nanotecnologia em Braga, são
algumas das instituições que vão ter um importante papel funcional para concretizar
esta nova plataforma relacional. A superação de barreiras em relação ao reconheci-
mento mútuo de qualificações (nomeadamente a nível dos cursos de engenharia e
arquitetura) é outro vetor indispensável para se dinamizar um espaço de mobilidade
a este nível.
Em síntese, a afirmação internacional da CPLP como entidade relevante passa
pela sua capacidade de dinamizar hélices triplas, isto é, espaços de cooperação es-
tratégica entre a comunidade empresarial, as universidades (e outros centros de saber
associados à educação, ciência e tecnologia) e os governos (e as suas instituições)
que devem assumir um papel catalisador (o que nem sempre acontece e aí radicam
muitos problemas).

4 Dinamizar hélices triplas para fomentar o crescimento e a
competitividade
Quando se analisam algumas das propostas formuladas pelas estruturas asso-

ciativas empresariais de referência (CIP, AIP, AEP), a propósito dos princípios e dos
vetores estratégicos para orientar uma nova estratégia de crescimento com reforço
da cadeia de valor da economia, ressalta a importância de se encontrarem espaços de
consenso e de cooperação estratégica alicerçados em Hélices Triplas.
De um modo geral, a economia portuguesa enfrenta hoje o desafio de retomar
um crescimento sustentado em difíceis condições externas, o que exige a definição
de alguns princípios a que terá que obedecer, para que possa beneficiar das oportu-
nidades que a economia global proporciona, mas que exige uma postura proativa:
a. A retoma do crescimento tem que assentar num aumento substancial da
produtividade dos fatores – capital, conhecimento/tecnologia, trabalho e terra – quer
nos sectores exportadores, quer nos sectores ainda “protegidos” da concorrência in-
ternacional e que, atualmente, por estarem sob controlo do Estado, não podem evo-
luir para soluções muito mais eficazes e eficientes rompendo com a uniformidade
típica dos serviços prestados pelo Estado;
b. A retoma do crescimento tem que contribuir para dois outros objetivos:
reduzir o défice externo de forma continuada e ser compatível com a consolidação
orçamental que nos assegure de novo a confiança dos mercados de capitais.
c. A retoma do crescimento tem pois que assentar numa nova vaga exporta-
dora e não apenas no aumento das atuais exportações para novos mercados; ou seja,
tem que assentar na abertura de oportunidades no mercado exterior suficientemente
vastas para que justifiquem um aumento substancial e continuado do investimento
no sector exportador.
d. Essa vaga exportadora, pelo menos na sua fase inicial, vai coincidir com o
processo de reestruturação profundo do tecido empresarial, que se pode vir a tradu-
zir na destruição de uma parcela significativa da capacidade produtiva instalada, na
desvalorização do capital e dos ativos patrimoniais e em dificuldades acrescidas no
acesso ao crédito, se para tanto não existir uma estratégia coletiva capaz de contrariar
esta situação.
e. Uma nova vaga exportadora, que implica a atratividade e o reconhe-
cimento pelo exterior, é incompatível com um empobrecimento generalizado e
prolongado no tempo, pela simples razão que a mão-de-obra barata e desqualifi-

cada deixou de ser há muito o fator de atratividade num país europeu – mesmo
quando rotulado de “periférico” – tanto mais quanto esse processo de empobre-
cimento levasse à saída, em larga escala, de recursos humanos qualificados para
o exterior e ao definhar da oferta de serviços de alta qualidade que respondem a
uma procura exigente
f. Num período prolongado de limitação da capacidade de financiamento in-
terno – público e dos bancos comerciais -, esta vaga exportadora tem que assen-
tar em atividades pouco intensivas em capital e muito intensivas em competências e
conhecimentos, que se encontram quase todas nos sectores de serviços ou de bens
industriais transformados por serviços (I&D, Design e Marketing), deixando para
o investimento exterior o investimento industrial em sectores mais intensivos em
capital que possam localizar-se em Portugal devido ao seu posicionamento e carac-
terísticas geográficas e às suas opções geoeconómicas.
g. A retoma do crescimento exige, no caso de Portugal, um aumento substan-
cial da produtividade do capital, travando todo o investimento infra estrutural que
não contribua decisivamente para maximizar a conectividade e atratividade inter-
nacional do País (ou se destine a responder a riscos naturais de grande relevância
societal), e criando ao mesmo tempo as condições para que o investimento infra
estrutural já realizado no Pais na área das acessibilidades e equipamentos sociais,
muito pouco utilizado na geração de produto mercantil, seja gerido por quem possa
valorizá-lo graças a empreendimentos que atraiam visitantes e novos residentes.
h. A retoma do crescimento, num período de austeridade interna, exige uma
dinâmica do mercado interno que tem que contar com a atração de rendimento vin-
do do exterior, não só como turismo, mas sobretudo como acolhimento de dezenas
de milhares de novos residentes vindos da Europa, que podem contribuir também
para animar as atividades imobiliárias e de construção, valorizando ativos hoje acu-
mulados como crédito mal parado; a importância crucial dos serviços na atração de
rendimento aconselha que a tributação indireta sobre eles seja claramente inferior
aos seus níveis atuais.
4.1 Identificando oportunidades na globalização
A Globalização abre a Portugal um conjunto de Oportunidades de encontrar

“Vagas Exportadoras” que se articulem com um dinamismo do mercado interno e,
desse modo, permitam consolidar Crescimento, explorando um conjunto de Macro

Fatores de Atratividade distintivos de Portugal, de que para simplificar destacámos
cinco (ver figura infra):
• Localização (física, horária, etc.) e Espaço disponível;
• Ambiente e Recursos Naturais;
• Competências Tradicionais em áreas Tecnológicas, da Engenharia e da
Indústria;
• Pólos de Conhecimento e novas Competências resultantes do maior
programa de Formação Avançada de Recursos Humanos em Ciência e
Tecnologias da História Contemporânea do País.
Figura 6 – Macro fatores de atratividade de Portugal
Os fatores de atratividade de Portugal para esta nova geração de atividades

podem ncontrar-se em:
• Qualidade dos quadros técnicos, nomeadamente, engenheiros que saem do

Ensino Superior em Portugal;
• Existência de quadros qualificados em áreas funcionais horizontais e de
uma população jovem escolarizada mas sem qualificações;

• Relação favorável qualidade/custos aos vários níveis de qualificações;
• Possibilidade de empregar recursos humanos em múltiplas línguas, dada
a diversidade de populações e recursos linguísticos que se encontram na
Área Metropolitana de Lisboa;
• Qualidade das telecomunicações e serviços afins;
• Localização geográfica que permite, devido à diferença de fusos horários,
que Portugal seja um destino de nearshore na Europa trabalhando em
articulação com a Índia;
• Localização geográfica na proximidade de rotas marítimas de forte
intensidade de tráfego e acessíveis a partir da fachada atlântica de Portugal;
• Existência de mercados gerados por iniciativa do Estado resultantes
da informatização dos processos administrativos e fiscais, da inovação
tecnológica nas escolas públicas ou da penetração da tele-informática nos
serviços de saúde, que servem como campo de experiência;
• Vantagens da Integração num espaço económico como a União Europeia e
ausência de riscos cambiais como resultado da participação na zona euro;
• A qualidade de vida, das infra-estruturas de suporte vida, dos equipamentos,
do nível de preços relativos, a mobilidade, o desenvolvimento dos serviços
e das actividades culturais;
• O capital social e os valores imateriais, a tolerância, a capacidade de
integração.
Estes fatores que são decisivos para atrair empresas multinacionais para Por-
tugal, exigem a dinamização de Hélices Triplas. Trata-se de uma condição para se
fomentar e atrair empresas inovadoras no País, permitindo em conjunto gerar o Vo-
lume e Variedade que as “vagas exportadoras” exigem para serem transformadoras
da economia.
5 A reindustrialização do país na economia do conhecimento
Refira-se que a revisão em curso da Carta Magna da Competitividade assenta

num conjunto de orientações estratégicas suportadas por bases de sustentação que
sintetizam uma avaliação da situação económica e social no Portugal de hoje. Uma
dessas orientações diz respeito à reindustrialização do País, justificada como fator

decisivo do novo modelo de desenvolvimento e como determinante no percurso a
prosseguir em termos do grau de abertura de uma economia aberta e de pequena
dimensão. O objetivo traçado foi o de ultrapassar 50% do PIB no período de uma
década em exportações de bens e serviços, aproximando-nos dos índices dos nossos
parceiros da EU: Áustria, Dinamarca e Suécia (antigos companheiros da EFTA) e, da
Irlanda, Hungria, República Checa e Eslováquia. Para esse fim:
A reindustrialização deve permitir atingir um maior equilíbrio na economia
dual que caracteriza a situação atual e em que o peso e os benefícios relativos a em-
presas de bens não transacionáveis são excessivos em relação às dos bens transa-
cionáveis. É que, em termos gerais os investidores encontraram no mercado interno
áreas de investimento com retornos mais lucrativos do que em mercados externos. É
o caso dos sectores financeiros, da distribuição, do imobiliário residencial, comercial
e de escritórios, da construção, das obras públicas e concessões, e, ainda, de sectores
ligados a serviços infraestruturais como a eletricidade, o gás, o petróleo e derivados,
a água, as telecomunicações e o ambiente.
A crise veio chamar a atenção para o facto de que o aumento das exportações
de bens e serviços transacionáveis implica um aumento significativo de criação de
riqueza, o que só é possível pela contribuição de uma expansão e modernização da
indústria, adequando-a a necessidades crescentes a nível mundial, determinadas pe-
las oportunidades da globalização. A essa modernização associa-se a agricultura e a
floresta, para além de uma correta intensificação da exploração da economia do mar
e da dinamização de indústrias criativas.
O abandono da viragem para dentro que dominou a economia portuguesa
nos últimos vinte anos, alimentada pelo “dinheiro fácil” tem de dar origem a uma
nova industrialização, dirigida para uma carteira de bens e serviços de exportação,
capaz de atrair a captação de poupanças e o interesse de investidores institucionais.
Em trabalhos relacionados com “As Opções e Projectos Estruturantes para um Cres-
cimento Sustentado” a AIP fez uma leitura dessas opções nas circunstâncias da ajuda
internacional em curso, apresentando sugestões para uma nova visão geo-economica
orientada para relançamento das exportações, para a atração do investimento inter-
no e externo, para as prioridades de aplicação dos fundos comunitários e para no-
vas estratégias de internacionalização. Nesses trabalhos, retiram-se, ainda, algumas
conclusões de um novo olhar sobre a economia da terra, a economia do mar, e a
sustentabilidade das cidades.

Portugal tem experimentado nos últimos 15 anos um processo de
desindustrialização que não tem paralelo na União Europeia, a não ser nalguns países
do sul da Europa, e mesmo assim numa escala mais reduzida. Na verdade, a UE
mantém uma base industrial forte, que aliás tem vindo mesmo a reforçar a sua im-
portância no plano global em vários sectores, tais como o químico, a farmacêutica,
o papel, o automóvel, a fabricação de instrumentos científicos, entre outros. Pode-
se mesmo dizer que existe um modelo germano-escandinavo (Alemanha, Áustria,
Países-Baixos, Dinamarca, Suécia e Finlândia) que conserva uma base industrial for-
te e dinâmica praticando salários elevados.
É certo que quando se analisam as estatísticas, constata-se que de 1997 a 2007, o
emprego na indústria a nível da Europa se reduziu de 21,1 % para 17, 5%, e que o peso
do seu valor acrescentado em relação ao PIB baixou de 23,3% para 20,1%. São núme-
ros que podem subestimar o peso real da indústria dada a progressiva subcontratação
de atividades a que se assiste. Quando se analisa a evolução da indústria em Portugal
a situação é bem diferente, sendo o recuo da indústria bastante mais evidente, tradu-
zido numa descida de 18,2% do total nacional em 1995 para 13,6% em 2008.
Sucede que há sinais de mudança em relação à forma como a Europa, olha
para a indústria, fazendo crer que a desindustrialização não é inexorável. Em relação
a Portugal, facilmente se depreende que a indústria deve ser uma componente im-
portante para a reversão do agravamento do défice externo e para a competitividade
da economia portuguesa.
A associação da opção europeia ao euro-atlantismo e a estratégia de maior
interação económica com os países de língua portuguesa são definidas como priori-
dades do novo modelo, de desenvolvimento, chamando-se a atenção para as opor-
tunidades derivadas das alterações logísticas previsíveis por novas configurações de
conectividade internacional de que o alargamento do canal do Panamá operativo em
2015 é um exemplo com repercussões nas ligações entre o Pacífico e o Atlântico e,
naturalmente, entre a América e a Europa.
A posição geoestratégica de Portugal, as novas estradas do mar e as ligações
com a Europa Central pelas vias ferroviária, rodoviária e aérea colocam problemas de
próximo futuro, estreitamente ligados à reindustrialização do nosso País, tendo em
vista a sua expansão e sustentabilidade.
A tudo isto associa-se o desafio quase transcendente da energia em todas as
suas vertentes: fontes energéticas, utilização, eficiência, sustentabilidade e segurança
do abastecimento, sendo que os sectores básicos enquanto sectores infraestruturais

de uma pequena economia aberta devem escolher as tecnologias e as soluções or-
ganizativas que sejam conciliáveis com as restantes orientações a adotar para uma
maior oferta de bens e serviços para exportação. Em particular é necessário que a
União Europeia adote uma política global para a energia e o ambiente que integre a
solidariedade energética entre os seus membros e não se corra o risco de a Península
Ibérica ser uma “ilha isolada de energia cara”.
1) É neste quadro que afirmamos: a política de qualificação dos portugueses e

a estrutura do sistema educativo e formativo devem, mais do que nunca, ter
uma forte interconexão com o processo de reindustrialização, necessário ao
crescimento económico.
2) Em termos gerais e sem prejuízo da análise em curso para a revisão da
Carta Magna, equacionam-se desde já as seguintes orientações:
• Aceleração e fortalecimento de iniciativas, algumas em curso, no âmbito
da modernização e internacionalização de indústrias impropriamente
designadas por tradicionais (expansão das vias de sucesso no calçado, de
novos produtos têxteis em nichos inovadores, novos materiais, processos
tecnológicos adequados a produtos com finalidades específicas, novo
design, novas áreas da atividade humana determinadas em particular pela
evolução demográfica associada ao aumento da esperança de vida com
particular referência às indústrias do desporto e do lazer, envelhecimento
ativo e a atividade relacionada com a solidariedade intergeracional).
• Investimento em indústrias com base em recursos naturais. Portugal é
dos países da Europa mais rico ou potencialmente mais rico em minerais
e na floresta – para além de produtos de alta qualidade e originalidade
de natureza local, incluindo bens culturais. A adoção de técnicas de
“marketing” inovadoras, fortalecendo a dinamização de “pacotes de
produtos artisticamente integrados” é um exemplo.
• Análise cuidada das competências e potencialidades que ainda nos restam e
que associadas a novas tecnologias podem ter um grande impulso, como por
exemplo nos domínios da Electrónica, Metalomecânica e Electromecânica,
Computação, Química Fina e Biotecnologia (as potencialidades associadas
à flora terrestre e oceânica merecem reflexão a partir da constituição de
uma rede de empresas existentes).

• Aprofundamento dos novos motores para exportação de bens e serviços a
saber:
• Actividades associadas às indústrias da saúde, envolvendo
nomeadamente concepção, I&D e fabrico de fármacos, dispositivos e
equipamentos médicos, de próteses e auxiliares funcionais;
• Actividades associadas ao turismo e acolhimento à concepção e fabrico
de motorizadas de competição, aviação desportiva, embarcações para
náutica de recreio;
• Actividades associadas ao entretenimento digital, incluindo jogos para
computador e telemóveis, realidade virtual;
• Actividades associadas à introdução de novas soluções de mobilidade
sustentável, envolvendo os veículos comerciais híbridos e os veículos
elétricos para mobilidade urbana (automóveis, autocarros, scooters ou
veículos de uso individual);
• Actividades associadas às comunicações numa network society,
envolvendo o crescimento exponencial das comunicações pessoais
wireless e a virtualidade como forma de comunicação não exigente em
mobilidade associada;
• Actividades associadas à introdução de novas soluções de electricidade
distribuída, envolvendo nomeadamente as aplicações de fuel cells
estacionárias;
• Actividades ligadas à engenharia e I&D de produtos, prototipagem,
moldes e ferramentas, injecção de matéria plástica e ligas leves metálicas,
electrónica e robótica;
• Actividades associadas à produção sustentável de bio combustíveis,
com destaque para a utilização de micro algas e de produtos de base
celulósica;
• Actividades associadas à exploração oceânica, envolvendo as tecnologias
de exploração submarina e de engenharia do offshore.
3) No sentido de aprofundar as bases de sustentação de uma reindustrialização

baseada no conhecimento e na sua oportuna transformação em bens
e serviços está em curso uma análise sobre a natureza e a variedade de
exportações, em termos comparativos com alguns países, de modo a reflectir
sobre necessidades dos mercados, tendo em conta a situação económica – o

caso da Espanha merece cuidadosa reflexão, bem como das exportações
para a Europa; maior incidência em mercados previsíveis e mais favoráveis
para Portugal a curto, médio e longo prazo.
4) Por outro lado os trabalhos em vias de conclusão sobre as Cartas Regionais

de Competitividade permitem-nos ter uma visão clara e concreta da
situação em Portugal da interacção Universidade-Indústria em todas as
regiões do País. Merecem particular relevância as análises sobre:
• Cursos actuais de especialização tecnológica (participação das empresas
e associações empresariais) e cursos do ensino superior com impacto
em empresas;
• Centros de investigação e desenvolvimento das universidades e
sua interação com empresas; “spin offs” empresariais com base nas
universidades e centros de investigação;
• Empresas líderes na “inovação” que marcam as regiões;
• Visão global da interação das Universidades com as empresas de bens
transacionáveis e de bens não transacionáveis, a diferença entre o Norte/
Centro e o Sul, designadamente nas regiões do litoral.
5) O maior desafio já existente e que sem políticas públicas e estratégias

empresariais adequadas se agrava no futuro é, sem dúvida, o da redução do
enorme hiato entre a criação do conhecimento e a sua transformação em
bens e serviços económicos e culturais.
6 Conclusões
A solução passa por uma estratégia de fortalecimento da Hélice Tripla: Go-

verno, Indústria, Universidade. Ela é seguramente a melhor alavanca para reforçar a
cadeia de valor da economia e das empresas, proporcionando uma nova vaga expor-
tadora, decisiva para a afirmação de Portugal na globalização.
Aliás, a recente visita de Dilma Rousseff a Portugal, deu sinais muito concretos
em relação ao patamar em que na sua visão, as relações entre o Brasil e Portugal de-
vem ser equacionadas e, bem assim, a promoção da língua portuguesa no mundo e
a consequente afirmação da CPLP como organização internacionalmente relevante.
“Mudar de patamar no relacionamento”, indo para além das trocas comerciais dos

tradicionais produtos manufaturados (que naturalmente são da maior importância),
e apostar em produtos e serviços de maior valor acrescentado, leia-se tecnologia,
inovação e qualificação, traduz um salto qualitativo com o maior alcance económi-
co e estratégico. A este propósito, afirmação internacional da CPLP como entidade
relevante passa pela sua capacidade de dinamizar hélices triplas, isto é, espaços de
cooperação estratégica entre a comunidade empresarial, as universidades (e outros
centros de saber associados à educação, ciência e tecnologia) e os governos (e as suas
instituições) que devem assumir um papel catalisador (o que nem sempre acontece e
aí radicam muitos problemas).
Em suma, o hiato entre a criação do conhecimento e a sua transformação em
bens e serviços condiciona não só a reindustrialização como também de uma forma
geral o quadro competitivo da economia na era do conhecimento; a dimensão desse
hiato continua a ser enorme, como demonstram os indicadores do “European Inno-
vation Board”, que apesar de tudo coloca Portugal no grupo dos países medianamen-
te inovadores.
A Hélice Tripla ultrapassa as “esferas de competência” tradicionalmente
associadas ao Governo, às empresas e às universidades para dar corpo a “espaços
de cooperação ativa” dando realidade à “entrepreneurial university” não como sim-
ples motora da criação do conhecimento mas participando na sua transformação e
utilização seja através da propriedade intelectual, da transferência de tecnologia, das
patentes, das marcas e dos “spin offs” empresariais e culturais.
A reindustrialização do País é crucial para o crescimento económico. Na sua
base está a qualificação dos portugueses, o conhecimento, a sua transformação, a
inovação e o empreendedorismo.
Enfim, Portugal dispõe atualmente de Recursos Humanos e instituições de en-
sino superior e de investigação que se foram desenvolvendo nas últimas duas décadas
naquele que foi o maior investimento em capital intelectual e em ciência e tecnolo-
gia jamais feito nos últimos séculos em Portugal. Sabê-lo aproveitar em benefício da
cadeia de valor da economia, acentuando a sua capacidade de transformar o conhe-
cimento em bens e serviços transacionáveis constitui o desafio crucial, e que tem
como alavanca a dinamização de Hélices Triplas. Criar os espaços de cooperação
estratégica ou de consenso que estas pressupõem, entre a indústria, a universidade e
o governo, em torno de objetivos estratégicos comuns é uma condição fundamental,
mas nem sempre fácil de concretizar, seja por barreiras culturais ou outras.

Referências
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inovação
Barreiras à inovação em PME

de base tecnológica: Um estudo de caso
na “Inklusion Entertainment”
Patrícia Salvado
Tatiana Miraldes
Mário Franco
Francisco A. S. Almeida
1 Introdução
F
oi desde a Revolução Industrial que as empresas começaram a perceber que a
tecnologia era o motor fulcral do seu desenvolvimento e progresso. O protago-
nismo de Schumpeter (1934), na Teoria Evolucionista, foi o ponto de partida
para o contributo da problemática da inovação, a qual foi desenvolvida posterior-
mente por outros autores (OCDE, 2009). Schumpeter (1942) afirmou que a inovação
nas pequenas e médias empresas (PME) deveria ser o veículo mais comum para os
avanços tecnológicos e, consequentemente, para o desenvolvimento económico. Nes-
te estudo seguiu-se a definição de PME, como aquela empresa que emprega menos de
duzentos e cinquenta trabalhadores e volume de vendas igual ou inferior a cinquenta
milhões de euros anuais e um balanço total igual ou inferior a quarenta e três milhões
de euros (Comissão 2003/361/ CE, de 6 de Maio de 2003).
A inovação é entendida como a implementação sustentável de melhorias e de
novas ideias, que acompanha o avanço e o desenvolvimento da tecnologia (Dearing,
189
2000). Atualmente, os países e as empresas estão sujeitos a uma grande rivalidade e
competição, quer nos mercados nacionais, quer internacionais, o que é proporciona-
do pela globalização, pelo que têm de se adaptar a esta nova realidade e à incerteza
inerente (Ireland e Hitt, 1999). As PME têm de ser assim inovadoras e orientadas
para a tecnologia, já que esta é uma “arma” privilegiada da competitividade. Tal como
afirma Porter (1998), “a inovação é a única forma de promover e sustentar uma van-
tagem sobre a concorrência”.
Com a crise que se faz sentir desde 2008, maior é o nível de competição nos
mercados mundiais, uma vez que as economias dos países emergentes crescem mais
rápido do que as dos países europeus. Desta forma, as PME precisam de apostar em
produtos e serviços de maior qualidade, mais tecnológicos e inovadores.
Segundo Demirbas et al. (2011), as PME desempenham um papel crucial nas
economias nacionais uma vez que apresentam uma elevada representatividade, bem
como habilidade para reagir rápido às mudanças tecnológicas, e às de mercado. Con-
tudo, apesar da importância que é associada às PME, existem algumas barreiras que
constituem um entrave quer à inovação, quer à adoção de tecnologias.
Segundo um estudo realizado pela IDC (2010), relativamente ao caso portu-
guês, é notório um atraso tecnológico face às congéneres europeias bem como um
desempenho abaixo da média dos países da União Europeia (UE-27). No que diz
respeito à inovação, em termos globais, os dados do Innovation Union Scroreboard
(2011) indicam que Portugal se posiciona abaixo da média da EU-27, contudo, no
que concerne à inovação de produtos e processos é possível verificar que as PME se
encontram com uma média nacional de 47,73% que supera a média da UE. (34,18%).
Dada a atualidade desta temática, o objetivo principal deste estudo é não só
abordar a inovação e a base tecnológica da PME, como um todo, mas sim interligar
estes dois conceitos com as barreiras à inovação e à tecnologia que as empresas se
deparam no seu processo de desenvolvimento. Além disso, pretende-se apurar quais
são as estratégias que as PME adotam para minorar os impactos que essas barreiras
causam na vida económica da empresa.
Relativamente à estrutura deste trabalho, na primeira parte, ponto 2, é apre-
sentada uma breve revisão de literatura que aborda a temática da inovação, das PME
de base tecnológica e das barreiras à inovação. Neste ponto, são abordados conceitos
e definições, e é feita a interligação entre os mesmos. No ponto 3 é apresentada a
metodologia utilizada para a realização do presente estudo. No ponto 4 são expos-
tos os resultados obtidos através da investigação realizada em campo, bem como a

discussão dos mesmos. Seguidamente, são apresentadas as conclusões do estudo e a
bibliografia consultada.
2 Revisão da literatura
Cada vez mais, novos desafios são colocados às empresas, quer a nível exter-
no, quer interno fazendo-se sentir em todos os nichos de mercado, como é o caso
da concorrência. Assim, as PME têm de apostar na inovação dos seus recursos de
modo a tornarem-se mais atrativas para os clientes. Como afirma Drucker (1985),
“a inovação é a ferramenta dos empresários, que consiste no molde de exploração da
mudança e consequentemente transformação de oportunidades de negócios”. Este
autor salienta ainda, que “a inovação tem de ter a capacidade de se erguer como uma
disciplina, capaz de ser aprendida e praticada”. Inovar vai além da criatividade. Inovar
é criar novas coisas, onde se transformam ideias em produtos. Como é citado por
Sarkar (2007), “inovar significa ter uma ideia nova ou, por vezes, aplicar as ideias de
outros de uma forma original e com eficácia”.
O termo “inovação” foi sofrendo algumas mudanças ao longo do tempo, visto
que numa primeira fase estava associado à evolução tecnológica, como é o caso das
tecnologias de informação (TIC) e ao desenvolvimento de base tecnológica. Mais
recentemente, quando se aborda esta temática existe a tendência de se relacionar a
inovação com o conhecimento e o desenvolvimento de equipamentos ou processos
diferenciadores (Silva, 2008).
A inovação ocorre em dois níveis de atuação, um primeiro nível interno que
engloba os vários colaboradores e departamentos da empresa, como é o caso da I&D,
distribuição, marketing e produção, enquanto que a nível externo estão presentes
atividades fora da empresa, isto é, clientes, fornecedores, instituições financeiras,
instituições de formação e instituições geradoras de conhecimento (Kaufmann e
Todtling, 2002).
Posto isso, a aprendizagem e o acumular de conhecimentos são fundamentais
para o sucesso da empresa. Para Carayannis et al. (2006), “a principal fonte de criação
da inovação deriva do capital humano, ou seja, quando o conhecimento é bem aplica-
do dá valor à empresa e permite-lhe obter mais e melhores resultados”.
Barreiras à inovação em PME de base tecnológica: Um estudo de caso na “Inklusion Entertainment” 191
PME de base tecnológica
Nos últimos anos, as PME de base tecnológica têm mantido uma forte dinâmi-
ca de crescimento, e desempenhado um importante papel no desenvolvimento eco-
nómico e social de um país, uma vez que contribuem com inovações em produtos de
grande potencial no mercado, estimulam o processo de desenvolvimento da ciência
e da tecnologia e criam empregos (Barbosa de Moraes et al., 2011). Como descreveu
Teece (2007), as PME para poderem acompanhar e aproveitar as oportunidades que
surgem no mercado devem estar constantemente atentas e desenvolver capacidades
dinâmicas (Teece, 2007), que as ajudem a enfrentar as constantes mudanças e pres-
sões do mercado (Spiegel e Marxt, 2012). Segundo Teece et al. (1997), capacidades
dinâmicas entendem-se como a habilidade da empresa de integrar, construir e recon-
figurar competências internas e externas face a ambientes rapidamente mutantes, ou
seja, a capacidade da empresa atingir novas formas de vantagem competitiva.
Hoje em dia é cada vez mais complicado definir o conceito de empresa
de base tecnológica, uma vez que todas as empresas utilizam tecnologia para
a produção e comercialização dos seus produtos (Damodaran, 2009). As PME
de base tecnológica são empresas que estão comprometidas com o desenvol-
vimento e produção de novos produtos e/ou processos, nos quais aplicam
sistematicamente conhecimentos técnico-científicos e tecnologias avançadas
(Chen et al., 2009). Estas empresas possuem um forte conhecimento tácito e
especializado detido por poucas pessoas e concentrado em áreas limitadas do
saber. Os recursos humanos são altamente qualificados e trabalham constan-
temente em equipas (Tiwari e Buse, 2007).
Ao incorporarem um elevado grau de conhecimento tecnológico e ao
desenvolverem atividades de pesquisa em I&D, as PME de base tecnológica
criam consequentemente um maior número de inovações, o que as torna em-
presas empreendedoras e flexíveis por excelência (Serra et al., 2008).
Este tipo de PME apresenta várias atitudes e comportamentos face à
tecnologia e à modernização, como são descritos no quadro 1.
A crescente sofisticação e exigência dos clientes colocam novas exigências a
este tipo de PME quer a nível interno quer externo, desde a formação dos recursos
humanos, ao foco na qualidade/design, passando pelo risco e pelos padrões tecno-
lógicos constantemente voláteis. Por outro lado, a necessidade de diferenciação dos
produtos exige novos investimentos (Simões, 1997).

Quadro 1 – Competência de base tecnológica dominante nas PME
PME de Base Tecnológica
Automação, eletrónica, informática, robótica, biotecnologia, in-

Indústrias tipo dústria aeroespacial, farmácia
Atitude face à inovação Ativa
Vetor de modernização tecnológica Reforço da competência dos RH
Processos de aprendizagem Filosofia de aprendizagem contínua
Base de competitividade “Capacidade de enginheirar”
Fonte. Adaptado a partir de Simões (1997) e Bozkaya e Van Pottelsberghe De La Potterie (2008)
As incubadoras de empresas tecnológicas podem criar benefícios para as PME,

uma vez que através delas é possível compartilhar infraestruturas e serviços, intera-
gir socialmente com outras empresas do mesmo setor (Bolligtoft e Ulhoi, 2005), ter
apoio que pode facilitar o acesso a recursos financeiros e a parcerias/contactos e evi-
tar falhas prematuras que possam acontecer no projeto da empresa (Soetanto e Van
Geenhuizen, 2007).
Genericamente, as incubadoras pretendem unir a tecnologia, o conhecimento
e o capital para potenciar a inovação e o empreendedorismo. As incubadoras estão
vinculadas e próximas de universidades, laboratórios ou institutos de pesquisa de
forma a beneficiarem conhecimento e dos recursos dessas instituições (Serra et al,
2011). Segundo Aaboen (2009), as incubadoras de empresas tecnológicas criam si-
multaneamente valor para as PME e são uma boa forma para este segmento de em-
presas contornarem as barreiras que enfrentam.
Barreiras à Inovação
Apesar das PME serem mais flexíveis à mudança e responderem mais rápido
ao mercado, por vezes, a aposta na inovação é difícil, devido à pouca experiencia e
à falta de recursos (Kaufmann e Todtling, 2002). As barreiras à inovação incidem
sobre problemas e dificuldades que surgem às PME ao longo do complexo e delicado
processo de inovação. Estas barreiras impedem o desenvolvimento da capacidade de
inovar e podem surgir por vários motivos (Demirbas et al., 2011).
A maioria dos autores procede à sua categorização em barreiras internas e ex-
ternas (Hadjimanolis, 2003; Guijarroetal, 2009). As internas são barreiras que nas-
cem dentro da própria empresa e as externas são barreiras que surgem a partir da
envolvente da empresa (Stanislawsky e Olczak, 2010).
Para ser mais fácil identificar as barreiras à inovação, foram divididas no Qua-
dro 2 entre internas e externas e categorizadas de quatro formas distintas consoante
a área onde ser inserem.
Quadro 2 – Barreiras á inovação em PME de base tecnológica

Barreiras Tipologia Caracterização Autor (es)
•Dificuldades na aquisição de informação e supor- Lecerf (2012); Salavou

te tecnológico et al. (2003); Lauk-
•Dificuldades na obtenção de fornecedores/ kanen et al. (2007);
Mercado matérias-primas Madrid-Guijarro et
•Fidelização de clientes al. (2009); Tovstiga e
•Excesso de burocracia Birschall (2007); Silva,
Externas
•Dificuldade na cooperação/parceria com empre- Leitão e Raposo (2007)

sas já existentes
•Incerteza na procura/mercado para novos bens
e serviços
•Dificuldade na obtenção de financiamento Bukvic e Bartlett

•Perceção de riscos económicos excessivos (2003); Matias (2009);
Restrições •Custos de inovação demasiado elevados Silva et al., (2008a);
financeiras Oncioiu (2012)
•Falta de cooperação e integração entre diversas Huber (2003); Slack,

áreas funcionais Lewis (2008); Lovelock
•Estrutura organizacional pouco flexível (2000); Sheth e Uslay
Natureza •Regulamentação e normas (2007)
Organiza- •Inexistência de um plano estratégico para a
cional empresa
Internas
•Falta de uma estratégia de marketing apropriada
•Resistência dos recursos humanos à mudança Baldwin e Lin (2002);

•Falta de especialização técnica e recursos huma- Krogh e Nonaka
nos qualificados (2001); Kaufman e
Conheci- •Cultura e sistema de valores rígidos Todtling (2002)
mento •Falta de formação contínua dos recursos
humanos

Barreiras Impostas Pelo Mercado
O meio envolvente é um dos principais fatores que influenciam o crescimento

e o sucesso da inovação nas PME. O ambiente de negócios é um conceito multidi-
mensional, que incorpora dinamismo, oportunidades tecnológicas, crescimento e a
procura de novos produtos. Contudo, independentemente da orientação estratégica
ou dos recursos da empresa há fatores que as PME não conseguem controlar.
A gestão e aquisição de informação são cruciais para a sobrevivência das PME
de base tecnológica num contexto cada vez mais competitivo. As PME que não tive-
rem capacidade para captar, absorver e responder à procura do ambiente correm o
risco de falhar mais rapidamente (Junior et al., 2005). A crescente facilidade de acesso
à Internet e fontes de informação veio permitir que, cada vez mais as PME tenham
acesso a veículos informacionais, o que é uma oportunidade para atingir novos mer-
cados e negócios. Porém, vários autores (e.g., Tovstiga e Birschall, 2007; Silva et al.,
2007) afirmam que o fraco conhecimento e informação sobre o mercado é ainda uma
das barreiras que as PME enfrentam, isto porque este tipo de empresas, devido à sua
dimensão nem sempre tem a capacidade, os contactos e as parcerias suficientes de
forma a obter as informações acerca de clientes, fornecedores e mercado em si. Esta
dificuldade de perceção e acesso ao mercado pode dificultar o desenvolvimento de
inovações e de produtos, que podem não ter a procura que se espera no mercado ou
não ter o impacto que as PME de base tecnológica esperam (Sheth e Ram, 1987).
Atividades de cooperação tecnológica permitem o surgimento de ideias para
satisfazer novas necessidades do mercado, para melhorar produtos ou processos ou
para melhor comercializar os produtos e chegar aos clientes/consumidores. Se as
PME não desenvolverem contactos e não cooperarem com outras empresas podem
encontrar uma barreira à inovação que se pode avizinhar muito prejudicial (Cordei-
ro, 2011).
A complexidade do ambiente de negócios, fruto do excesso de burocracia,
procedimentos e regulamentação é também um entrave à capacidade inovadora das
PME de base tecnológica (Tiwari, 2007; Silva et al., 2007). A legislação e as normas
vigentes impedem assim muitas inovações de chegar ao mercado, quer pela burocra-
cia no registo de marcas ou patentes quer pela rigidez dos modelos governamentais
(Madrid-Guijarro et al., 2009). Já a relação entre a inovação e a internacionalização é
uma combinação que permite às empresas aumentar a sua capacidade de criar valor
e a sua competitividade (European Comission, 2008). Contudo, os entraves que as
PME muitas vezes encontram no desenvolvimento das suas inovações podem preju-
dicar o processo de internacionalização.
Barreiras ao Financiamento
A competitividade e as condições atuais dos mercados pressionam as empresas

a inovar cada vez mais e a desenvolver as tecnologias usadas nos produtos e processos
de negócio (Irjayantia e Azis, 2012). Ardic et al. (2011) afirmam que o mercado da
tecnologia é relativamente dinâmico e, para que as PME se mantenham competitivas,
é essencial atuarem na fronteira da inovação, melhorarem os processos, criarem par-
ceiros de negócio e estabelecerem contactos com clientes e fornecedores. Contudo,
para satisfazerem essas condições as PME enfrentam grandes desafios sobretudo a
nível de financiamento.
Segundo o Barómetro Europeu do Financiamento da Inovação (2011), o co-
lapso da procura interna, as condições financeiras restritivas sobre as exportações e o
investimento e as regras rígidas aplicadas às empresas tornam-se as maiores barreiras
associadas às empresas no campo macroeconómico e financeiro em Portugal.
Comparativamente com as grandes empresas, as PME apresentam menos re-
cursos próprios para investir e a sua capacidade de aceder ao crédito é desta forma
menor. Porém, as instituições financeiras recusam muitas vezes a concessão de cré-
dito às PME, isto porque não é possível, muitas das vezes, calcular os benefícios e
o retorno no negócio (Nohara et al., 2008). Parte das dificuldades significativas no
acesso ao financiamento advêm assim, das fragilidades financeiras e da opacidade da
informação transmitidas por estras empresas. A dificuldade em obter financiamento
bancário, especialmente empréstimos de longo prazo, deve-se à falta de garantias
apresentadas pelas PME, cash-flows pequenos, prémios de risco elevados, custos de
transação altos, relações pouco desenvolvidas com a banca, e às dificuldades em pro-
var solvabilidade.
Barreiras a Nível Organizacional
Com o aumento da concorrência, as PME sentem cada vez mais a necessida-

de de procurar novas formas de conquistar os mercados, contudo, isso só é possí-
vel se existir uma estratégia organizacional bem definida e partilhada por todos os
membros da organização. A cooperação entre os diversos departamentos nas PME é

fundamental para que a cultura da inovação se adapte mais facilmente por todos os
intervenientes no processo (Hudson, Smart, Bourne, 2001). As PME, devido à sua
dimensão, têm mais facilidade nas relações interpessoais, o que se apresenta como
uma vantagem competitiva em relação às grandes empresas. Esta cooperação torna-
-se ainda mais imperativa nas PME de base tecnológica, visto que o uso e a trans-
ferência de tecnologia entre as partes integrantes são essenciais para o processo de
inovação (Huber, 2003).
Além disso, a elaboração de um plano estratégico permite que as PME atinjam
um elevado crescimento das suas vendas, que geram maiores margens de lucro bem
como maiores retornos dos ativos, sendo um fator determinante do sucesso dos ne-
gócios (Hudson et al., 2001). Quando se trata de PME inovadoras, a adoção de um
plano estratégico é essencial uma vez que dispõem de produtos que na maioria dos
casos são novos nos mercados (patentes), necessitando de processos de gestão que
lhes permita ter reconhecimento nos mercados (Slack, 2008). Na maioria dos casos,
existem dificuldades na implementação do plano visto que há grandes lacunas no
conhecimento de áreas de gestão e falta de conhecimento especializado.
O marketing ao longo do tempo tem tido cada vez mais importância para o
desenvolvimento de uma estratégia de promoção dos produtos e da marca. O marke-
ting procura criar alterações significativas no design, embalagem, distribuição, preço
e promoção (OCDE, 2009). Para Lovelock (2000), o marketing é um estímulo em
que duas ou mais partes, dão e recebem algo de valor, buscando a satisfação das suas
necessidades.
No que toca às PME é notório a falta de uma estratégia bem definida de ma-
rketing, já que a maioria não dispõe de departamentos próprios para a prossecução
dessa atividade (Sheth e Uslay, 2007). Assim, há a tendência para os proprietários das
PME não recorrerem a terceiros para a implementação de uma estratégia de marke-
ting, baseando-se somente nas opiniões de clientes e nas oportunidades de mercado.
Barreiras ao Conhecimento
O conhecimento está intimamente relacionado com a capacidade que a em-

presa tem de organizar e gerir os seus ativos intangíveis, de modo a obter melhores
processos e produtos. O capital humano é considerado como o recurso mais valioso
que as empresas dispõem, sendo a principal fonte de transmissão de conhecimento.
Como afirma Romijn e Albaladejo (2002), as empresas que apresentam maiores ní-
veis de qualificação dos RH, têm uma maior capacidade tecnológica interna.
Um dos principais desafios que se colocam atualmente às PME está relaciona-
do com o processo de absorção do conhecimento, que é transmitido rapidamente e
em grande escala, o que constitui assim uma barreira à inovação. Segundo Baldwin
e Lin (2002), as principais barreiras à inovação estão relacionadas com as competên-
cias organizacionais, a assimetria de informação e a gestão dos recursos humanos.
A aposta na formação contínua dos trabalhadores e consciencialização para
a mudança, impõe-se cada vez mais as PME. Por outro lado, a falta de qualificação
e formação técnico profissional constitui uma das barreiras mais críticas ao desen-
volvimento, à cooperação, e à endogeneização associada aos processos de criação e
adoção de tecnologias e, consequentemente, à inovação (Barrau, 2000).
Um dos pontos negativos que se faz sentir nas PME é o elevado grau de rota-
tividade dos recursos humanos, uma vez que estes não ficam vinculados à empresa,
e constantemente procuram novas oportunidades de emprego, o que impede assim
maiores níveis de empenho e motivação. Segundo Krogh e Nonaka (2001), existem
quatro principais barreiras que dificultam a troca de conhecimento, sendo elas:
• O historial da empresa é visto como uma cultura organizacional, e é encarada

como uma barreira à criação de conhecimento já que os trabalhadores
tendem a recuperar acontecimentos negativos que aconteceram na empresa
e sentem receio de cometer erros semelhantes;
• O receio com a não-aceitação das ideias pelos outros membros da empresa;
• O novo conhecimento por vezes não é bem recebido, isto porque existem
sempre pessoas que são resistentes à mudança, e que encaram a inovação
como um aspeto negativo.
• Por último, importa salientar que o objetivo principal por vezes não
acompanha as mudanças tecnológicas que o meio envolvente exige.
3 Metodologia
De modo a apresentar de forma detalhada a realidade investigada, foi adop-

tado o método de estudo de caso, mais precisamente, uma estratégia de abordagem
de investigação qualitativa. A empresa selecionada foi uma PME de base tecnológica,
sediada na Covilhã (Portugal), a Inklusion Entertainment, Lda., na qual foi realizada

uma entrevista estruturada ao sócio-gerente no dia 29 de Abril de 2013, nas insta-
lações da empresa. Para complementar o estudo de caso, foram realizadas pesquisas
bibliográficas recorrendo a livros e artigos publicados em revistas científicas, de for-
ma a desenvolver uma contextualização referente ao assunto abordado, contribuindo
desta forma para fundamentar a veracidade da parte empírica.
Todas as informações relacionadas com a empresa apresentada no estudo pre-
tendem fazer considerações acerca da inovação tecnológica e das barreiras que as
PME encontram ao longo do seu ciclo de vida.
4 Resultados e discussão
Caracterização da Inklusion Entertainment
A Inklusion Entertainment Lda., fundada em 2012, é uma empresa direcionada

para as novas tecnologias formada por um equipa de 14 trabalhadores o que se en-
quadra num dos critérios de definição de uma PME, de acordo com a Recomendação
da Comissão 2003/361/CE, 6 de Maio de 2003. Relativamente ao grau de formação
dos recursos humanos que compõe a PME, maioritariamente são licenciados (nove),
sendo que os restantes apresentam um grau mais elevado, com o mestrado (quatro)
e doutoramento (um).
A missão principal desta PME é contribuir para um uso mais alargado das no-
vas tecnologias e inovações de uma forma generalizada a toda a população ajudando-
-as em tarefas simples do dia-a-dia. Segundo João Dias, sócio-gerente da Inklusion
Entertainment: “Procuramos mudar o paradigma da educação, através da substituição
dos manuais escolares tradicionais por aplicações escolares interativas, isto é, os manu-
ais passam a adquirir um formato digital trazendo desta forma maiores benefícios para
o aluno, professores e pais”. Uma aplicação desenvolvida por esta PME é a Humam
enciclopédia, direcionada para as crianças em idade escolar e que está disponível na
Apple Store.
Uma vez tendo o know how necessário, a Inklusion Entertainment sentiu ne-
cessidade de desenvolver produtos para outro público alvo, ou seja, jogos, aplicações
e software para computadores, telemóveis e tablet’s. Como é o caso do jogo Kieran’s
Journey disponível para Mac OS e Windows.
Aplicação da inovação pela Inklusion Entertainment
A inklusion Entertainment, como empresa vocacionada para a inovação, vê este

processo como o “direcionamento das tecnologias já existentes para novas áreas, crian-
do assim novas ferramentas tecnológicas”. Esta afirmação pode ser complementada
pela definição apresentada por Peter (2010): “a inovação refere-se à prática, ideias
ou qualquer objeto que é percecionado como novo, mas que nem sempre envolve
conhecimentos novos”.
Na entrevista realizada foram apresentados vinte e oito fatores, identificados
como os mais inibidores ao desenvolvimento da inovação pelas PME, desses a em-
presa apenas apresentou seis como sendo as principais dificuldades que encontra à
inovação, sendo eles apresentados no quadro 3.
Quadro 3 – Dificuldades à inovação
Pouco apoio das instituições financeiras a projetos inovado-

Produto não essencial em época de crise
res (dificuldade em financiamento)
Reduzida dimensão da empresa Falta de incentivos e recompensas para a inovação
Limitação de recursos monetários Formação dos RH insuficiente
Barreiras percecionadas aquando do seu processo de inovação
Independentemente da intensidade de inovação, as dificuldades que surgem

em inovar prendem-se essencialmente com fatores externos e internos à empresa.
Segundo declarações do Sócio-Gerente, “a tecnologia e o espaço/localização são vistos
quer como entraves internos, quer externos ao prosseguimento das actividades”. No
que concerne à tecnologia, “por vezes não permite que se faça o pretendido”, visto que
a empresa tem de apoios financeiros para a aquisição de tecnologias que são neces-
sárias para o desenvolvimento de produtos que são ambicionados pela empresa. Tal
como é argumentado por Baldwin e Lin (2002), nas barreiras internas os altos custos
de desenvolvimento das inovações e os problemas de financiamento ao aperfeiçoa-
mento de produtos (Hadjimanolis, 1999) podem bloquear o processo inovador.

Relativamente ao espaço/localização existem autores que defendem que a
existência de Parques Tecnológicos constituem uma vantagem para as PME’ de base
tecnológica uma vez que integram no mesmo espaço infraestruturas específicas e
fundamentais para o desenvolvimento, difusão e utilização de determinadas tecno-
logias (Alsos et al., 2011). Uma vez que a PME em estudo se localiza numa área onde
não predominam atividades tecnológicas e inovadoras, a empresa sente dificuldade
em criar parcerias com empresas do mesmo ramo. Por outro lado, tem sido difícil
encontrar um local mais apropriado, isto é, com condições fundamentais para este
tipo de atividade.
Recursos Humanos e Conhecimento
A qualificação dos Recursos Humanos é considerada como um fator-chave

ao sucesso das PME. É igualmente necessário manter os trabalhadores motivados,
apostando na sua formação contínua. Assim, quando as PME investem na qualifi-
cação dos seus trabalhadores, fomentam benefícios para elas próprias uma vez que
minimiza a necessidade de alteração do corpo de funcionários, isto é, redução da
rotatividade, bem como diminuição de despesas relativas ao treinamento de novos
trabalhadores (Lazear e Gibbs,1998). Relativamente ao caso da Inklusion Entertain-
ment João Dias (Sócio-Gerente) afirma que “a qualificação dos recursos humanos é
insuficiente para o nível a que se opera. A equipa é constituída maioritariamente por
trabalhadores que possuem a licenciatura, não dispondo portanto da formação necessá-
ria para o desenvolvimento de trabalhos mais exigentes, sendo considerado um entrave
à capacidade inovadora”. Segundo vários estudos efetuados por Kaufman e Todtling
(2002), a formação e a qualificação dos Recursos Humanos melhora a capacidade
inovadora da empresa.
Na empresa em análise, apesar de ser composta por trabalhadores menos qua-
lificados, é crescente a preocupação em orientar os recursos humanos para a qualifi-
cação. Como é defendido por João Dias (Sócio-Gerente), “tem havido grandes esfor-
ços ao nível administrativo para que os nossos trabalhadores frequentem cursos profis-
sionais e técnicos, bem como um acompanhamento na realização de algumas tarefas”.
Lazer e Gibbs (1998) afirmam que o treinamento realizado pela própria empresa no
local de trabalho é benéfico para os trabalhadores uma vez que proporcionam conhe-
cimentos específicos”.
Natureza e Estrutura Organizacional
A cooperação entre os vários departamentos que compõe uma PME é essen-

cial para uma maior harmonia e cumprimento dos objetivos propostos pela adminis-
tração (Spiegel e Marxt, 2012). Para a Inklusion Entertainment, “todos os colaborado-
res trabalham para o mesmo objetivo, existindo portanto um clima de entreajuda para
a prossecução de todos os objetivos que foram previamente estabelecidos.”.
Quando todos os trabalhadores estão a trabalhar para o mesmo fim, há dificul-
dades que se tornam mais fáceis de superar, uma vez que há partilhas de informação,
troca de ideias, o estabelecimento de relações que podem constituir uma mais-valia
para a PME (Salavou,Baltas, Lioukas, 2004).
No caso aqui estudado essa partilha de informações entre os vários níveis hie-
rárquicos é bastante notória. Tal como afirma João Dias (Sócio-Gerente), “existe a
preocupação por parte da gestão de topo em organizar as diversas áreas funcionais da
empresa, uma vez que procuramos estar sempre a par de tudo o que é executado, fomen-
tando assim uma atitude de supervisão e de controlo de todas as atividades”.
O marketing ao longo do tempo tem vindo a ganhar mais adeptos, uma vez
que tem a capacidade de colocar a marca e a empresa nos mercados, criando uma
referência junto aos consumidores. É a partir desta ferramenta que as empresas con-
seguem vingar no mercado, ganhando vantagem face aos concorrentes, porque uma
empresa bem classificada pelos consumidores é uma empresa que obterá maiores lu-
cros do que uma que não tenha essa posição (O’Cass, e Weerawardena, 2009). Relati-
vamente à Inklusion Entertainment, apesar de não existir uma estratégia de marketing
definida por um departamento especifico da área, tem havido uma grande aposta da
divulgação da marca através da disponibilização dos produtos em lojas online.
O Mercado
O ambiente que envolve a empresa é fundamental para comunicar e expan-

dir as acções e os produtos desenvolvidos pelas PME (Bo e Qiuyan, 2012). Um dos
impactos positivos apontados pela Inklusion Enternainment é de que as inovações
criadas ajudaram a dar imagem e prestigio à empresa. Os produtos desenvolvidos
levaram esta PME de base tecnológica a ganhar vários prémios, inclusive o de melhor
aplicação portuguesa para Windows 8.

O historial de participação em concursos na área da informática e tecnolo-
gia proporcionou também o desenvolvimento de parcerias com a Microsoft, após ter
conseguido o primeiro lugar no concurso Imagine Cup 2013 na competição de Game
Design. Após estas considerações, João Dias (Sócio-Gerente da Inklusion Entertain-
ment), afirma que “neste momento a empresa não sente dificuldade na cooperação e
parceria com outras entidades, contudo parcerias com entidades locais eram funda-
mentais”. A parceria com a Microsoft contribuiu com apoio técnico essencial ao de-
senvolvimento dos produtos, bem como software e dispositivos específicos da marca
o que é uma vantagem competitiva para a PME. Para Gretzinger et al. (2010), as
PME perseguem alianças com o objectivo de obterem novas tecnologias, novos ser-
viços necessários à sua actividade e aumentar quota de mercado. Já Xie et al. (2010)
confirmam que as sinergias criadas conferem mais-valias que são fundamentais para
ultrapassar riscos tecnológicos e de mercado.
A inovação tecnológica desempenha um papel central no processo de inter-
nacionalização, na medida em que as PME de base tecnológica tendem a crescer
mais rápido pois existe um feedback acerca dos produtos que são desenvolvidos. A
capacidade de inovação leva-as assim a estabelecer-se com maior sucesso noutros
países (O’Cass e Weerawardena, 2009). Relativamente à Inklusion Entertainment, a
internacionalização não se apresenta como uma barreira à capacidade inovadora.
Apesar dos esforços em marketing precisarem de ser desenvolvidos de modo a dar
mais visibilidade ao produto e à marca, a empresa afirma que “a penetração em novos
mercados foi positiva”. Os produtos são vendidos para todo o mundo através de lojas
online (Apple Store, Google Play, Windows Store) no qual a Human Enciclopedia neste
momento, já vendeu mais de 2500 aplicações em mercados como o Brasil, Reino
Unido, México, Estados Unidos e Portugal.
Restrições Financeiras
Com pequena dimensão e reduzido tempo a actuar no mercado, a Inkusion

Entertainment encontra no financiamento a principal barreira à inovação, o que
impede o atraso e inicio de novos projectos. Devido ao “rótulo de empresa recém-
-criada” como afirma João Dias, a banca pede garantias que a empresa não pode
dar. O acesso ao crédito confirma-se assim, um processo penoso e difícil de con-
cretizar (Ganbold, 2008).
Por outro lado, ainda nas palavras de João Dias, “as PME de base tecnológica
ao desenvolverem sofware, jogos de vídeo e aplicações, são vistas em Portugal como em-
presas que não fazem trabalho sério” o que confere descrédito a este tipo de actividade
pelas entidades de financiamento portuguesas. Com a crise macroeconómica que se
vive em Portugal neste momento, as PME têm dificuldade em ter financiamento ex-
terno pois a hipótese de falhar por não conseguir responder às pressões do mercado
é mais provável (Matias, 2009; OCDE, 2009a).
5 Conclusões e implicações
A importância de identificar as barreiras que estão associadas ao processo de

inovação das PME de base tecnológica é um factor decisivo que contribui para a sus-
tentabilidade e sobrevivência das PME. Perceber quais os factores que impedem as
PME de serem inovadoras é fundamental para tentar minimizar o impacto negativo
que podem criar no desenvolvimento do negócio (Stanislawski e Olczak, 2010).
Este estudo procurou responder se a Inklusion Entertainmnent, uma PME de
base tecnológica sediada no concelho da Covilhã (Portugal) apresenta barreiras que
possam restringir o seu processo de inovação. Com base na evidências empíricas, é
possível observar que esta PME apresenta essencialmente barreiras ligadas com o
acesso ao financiamento, insuficiente formação dos recursos humanos e a adopção de
estratégias organizacionais eficazes ao desenvolvimento do negócio.
A reduzida dimensão da empresa e a sua recente criação tornam relevantes as
barreiras relacionadas com a comercialização do produto que apesar de ser inovador,
não é essencial numa época de crise como a que existe actualmente. Num estudo
realizado por Silva et al. (2007) foi possível observar uma concordância entre as bar-
reiras encontradas na PME em estudo e no tecido empresarial português: o elevado
custo económico e risco associados à inovação, a falta de financiamento, a rigidez
organizacional, a ausência de recursos humanos especializados e a fraca capacidade
de aproximação ao cliente.
Como forma de ultrapassar a barreira da qualificação dos Recursos Humanos,
a empresa aqui estudada aposta em ações de formação, bem como no treinamento
dos seus trabalhadores uma vez que a maioria possui somente o grau de licenciatura,
o que permite obter uma maior rentabilidade e eficiência das tarefas. Como é defen-
dido por Weerawardena (2003), “com a qualificação é possível aumentar os ganhos
de produtividade, eficiência levando a uma maior lucratividade”.

De salientar a importante cultura de inovação vivida na Inklusion Entertain-
ment, que prima pela criatividade e excelência em todos os projectos em que se en-
volve, o que trouxe frutos visíveis através da parceria com a Microsoft e que no futuro
certamente, a tornará um caso de sucesso na Beira Interior.
Com este estudo algumas implicações práticas são apresentadas. Primeiro, o
desenvolvimento de atividades inovadoras é cada vez mais fundamental para que as
PME consigam acompanhar o clima de competitividade que se faz sentir na atualida-
de. As condições de mercado estão em constante mudança tornando-se necessário o
desenvolvimento do tecido empresarial das PME, conseguido através de mecanismos
inovadores. No entanto, este tipo de empresas depara-se com barreiras que consti-
tuem fortes entraves a este processo, encontrando-se agrupadas em quatro grupos
específicos, sendo eles: Recursos Humanos e Conhecimento; Natureza e Estrutura
Organizacional; Mercado Envolvente e Restrições Financeiras.
Segundo, a qualificação dos Recursos Humanos tem vindo a adquirir cada vez
mais importância no seio das PME, visto que existe a necessidade de se tornarem
mais capacitados, competentes e capazes de juntar as suas capacidades pessoais com
as técnicas. Mas, apesar de haver esforços para a qualificação dos recursos huma-
nos, nem sempre é possível devido aos custos que isso acarreta e ao tempo que é
necessário.
Finalmente, ao nível da natureza e estrutura organizacional, a cooperação en-
tre os vários departamentos das PME é fulcral para que haja uma correta adaptação
de todos os intervenientes levando à obtenção de melhores resultados. Quando se
está na presença de uma PME de base tecnológica este fator ganha ainda mais rele-
vância, uma vez que passam a existir trocas de know how, bem como a exploração
de oportunidades de mercado que não conseguiriam se atuassem de forma isolada.
A adoção de um plano estratégico é importante para que haja um suporte para a
implementação deste processo, bem como na adoção de uma estratégia sólida de
marketing.
Finalmente, o mercado envolvente é encarado como o fator que mais peso
exerce no crescimento e sucesso das PME, visto que é composto por determinantes
que não se conseguem controlar, como é o caso da oferta e procura dos produtos,
crescimento ou desaceleração económica. Para conseguir prosperar neste ambiente
de incerteza têm de aprender a responder rapidamente às mudanças que ocorrem
através das fontes de informação que têm disponíveis, nomeadamente a Internet. O
ambiente complexo que gira em torno das PME de base tecnológica particularmente
a burocracia, regras e normas, que constituem entraves à capacidade inovadora, já
que o registo de patentes é bastante dispendioso e demoroso.
No que diz respeito às PME de base tecnológica, a aposta deve passar pela
incrementação de processos inovadores e no desenvolvimento de produtos, de modo
a atingir mercados. Para que esse investimento seja possível têm de dispor de meios
financeiros suficientes, pelo que muitas das vezes têm de recorrer a créditos junto de
entidades financeiras. Apesar de existirem linhas de apoio financeiro para as PME,
nem sempre é fácil a sua obtenção especialmente quando se trata de empréstimos a
longo prazo, constituindo assim uma barreira dificilmente superável.
Relativamente à PME estudada, a Inklusion Entertainment Lda., apresenta al-
gumas barreiras que estão inerentes à adoção de inovação, passando pela limitação
de recursos monetários, pouco apoio das instituições financeiras a projetos inovado-
res bem como a falta de qualificação dos recursos humanos. Apesar disso, a empresa
tem vindo a fazer esforços para ultrapassar essas dificuldades através da qualificação
dos seus recursos humanos, criação de parcerias com a Microsoft, participação em
várias competições de produtos inovadores como é o caso da Imagine Cup 2013 e
pela crescente preocupação na divulgação da empresa, proporcionada pelo estabele-
cimento de lojas online.
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inovação
Construindo a interação entre

universidade e empresas:
O que os atores pensam sobre isso?
Yara Fonseca de Oliveira e Silva
Julia Paranhos
Lia Hasenclever
Renata Lèbre La Rovere
A
configuração atual do contexto capitalista promove uma sociedade dinâmi-
ca e globalizada em que o conhecimento ganha importância como um fator
de produção. A universidade é chamada a contribuir para o desenvolvimen-
to local e o grande desafio, nesse contexto de incerteza, é ampliar a relação entre as
universidades e o setor produtivo em busca de maior autonomia econômica e social.
Nesse capítulo, discute-se o relacionamento entre a universidade e as empresas
a partir da percepção dos atores da Universidade Estadual de Goiás/Brasil (UEG) e
das empresas locais do setor de turismo e se essa relação contribui para a solução de
problemas e para inovação diante da seguinte questão: como se dá o relacionamento
entre UEG e as empresas locais?
No Brasil, os incentivos para a inovação vêm da Lei de Inovação (2004) que
regula a relação entre as universidades e o setor privado e motiva esse estudo. Essa
referência legal legitima a investigação conjunta, permitindo que os pesquisadores
permaneçam na universidade e que as empresas complementem seus investimentos
internos em P&D.
211
A hipótese é que os atores centrais da universidade e das empresas em Goiás
perceberam a urgente necessidade de se considerar o papel interativo da universi-
dade em uma sociedade cada vez mais baseada no conhecimento e de estabelecer
parcerias que contribuam para o desenvolvimento local. Assim, a universidade foi
redirecionada para considerar um novo papel econômico, educacional, política e so-
cial a partir de um diálogo entre esses atores (LUNDVALL, 2002, 2007).
1 A abordagem da hélice tríplice
A escolha da abordagem da hélice tríplice (Etzkowitz, 2000) se dá devido ao

foco no processo de inovação a partir da interação entre universidade, governo e
empresa. Essa abordagem também considera as questões endógenas e institucionais
que fortalecem o Sistema Nacional de Inovação em países em desenvolvimento e
destaca a importância do papel do conhecimento. Neste sentido, a universidade é um
grande ator e, por isso, tem sido conduzida a um processo de mudança que vai além
do papel do ensino e da pesquisa que contribui para o desenvolvimento regional e a
capacidade de transferência de tecnologia e inovação.
Atores institucionais devem assumir novos papéis e funções nesse contexto em
que o conhecimento é um insumo importante para o desenvolvimento socioeconô-
mico. Ao repensar o seu papel na promoção da inovação a partir da interação com
a empresa e o governo, a universidade deve gerar atividade econômica por meio dos
resultados das atividades de pesquisa.
O objetivo do modelo hélice tríplice é transformar a relação entre universida-
des e empresas em um modelo interativo de inovação que se concentra na constru-
ção de redes de produção de conhecimento que permitem a interface com o setor
produtivo em um ambiente que gera uma dinâmica e cria uma universidade empre-
endedora. O contexto brasileiro, especificamente, em Goiás, revela a fragilidade da
articulação entre as instituições (universidades, empresas e governo) e a relação entre
as universidades e as empresas locais tem sido explicada por diferentes abordagens
devido a sua grande complexidade, mas, nesse estudo, considera-se o modelo hélice
tríplice na descrição e análise da percepção dos atores centrais da UEG e das empre-
sas de turismo do Estado.

2 Metodologia
Este capítulo apresenta um estudo de caso (Yin, 2001) com duas perspectivas:
a da universidade e a das empresas de turismo. Optou-se, ainda, por uma abordagem
qualitativa e descritiva e por teorias evolucionistas sobre o processo de inovação.
Na primeira parte, apresenta-se a descrição e análise de questionários e en-
trevistas com os principais atores centrais da UEG – diretores, professores e coorde-
nadores de ensino, pesquisa e extensão acerca da sua percepção do relacionamento
entre a UEG e as empresas locais. Na segunda parte, apresenta-se a descrição e a
análise das entrevistas com os atores centrais das empresas locais do setor do turis-
mo – gerentes de hotéis – de duas regiões turísticas de Goiás, a fim de compreender
a percepção dos atores das empresas sobre o relacionamento entre o setor e a UEG.
Percepção dos atores da UEG
A primeira parte do estudo de caso apresenta as percepções dos atores centrais

da UEG. A proposta inicial dessa universidade estava relacionada com as diferentes
necessidades da região e, em sua primeira década, o seu principal objetivo era a for-
mação de recursos humanos e de professores. Desde a sua criação e em sua evolução,
a UEG busca parcerias locais porque a cooperação entre os diferentes segmentos tem
sido fundamental para a sua manutenção.
As respostas sobre a existência de relacionamento entre a UEG e as empresas
revelam que os atores centrais entendem que existe algum tipo de relacionamento.
Um exemplo disso foi a oferta de cursos de graduação, mantidos com a ajuda das
prefeituras e dos sindicatos de professores. No entanto, mesmo que tenha havido
relacionamento entre as instituições públicas locais, as parcerias com as empresas
privadas são menos frequentes. Essa percepção é confirmada pelos professores que
concordam que há algum tipo de interação com os atores locais e acrescentam que
a relação não é só com instituições de ensino e órgãos governamentais ligados aos
cursos existentes, mas também com as empresas. Destacam, ainda, que o relacio-
namento com as empresas contribui com as atividades de ensino como o estágio
supervisionado.
Quanto ao tipo de relacionamento, a percepção dos atores centrais é diferente.
Os diretores e coordenadores de pesquisa indicam uma relação de prestação de ser-
viços, caracterizada principalmente pelo incentivo e auxílio em eventos realizados na
Construindo a interação entre universidade e empresas: O que os atores pensam sobre isso? 213
universidade. Os coordenadores de ensino e de extensão apontam para o convênio
com o projeto de pesquisa. Portanto, entende-se que a prestação de serviço e convê-
nios com o projeto de pesquisa são consideradas estratégias para o relacionamento e
que o desenvolvimento de equipamentos, transferência de tecnologia e desenvolvi-
mento de software, por exemplo, não se constituem estratégias para esse tipo relacio-
namento nessa universidade.
As entrevistas com os atores oferecem mais explicações sobre o tipo de relação
entre UEG e empresa. Para os professores, esse relacionamento pode ser formal ou
informal e, frequentemente, ocorre a partir da atividade considerada mais importan-
te: o ensino, indicando que esse relacionamento ocorre a partir da difusão do conhe-
cimento e da formação de recursos humanos.
Assim, os diferentes atores acreditam que as atividades de ensino, especial-
mente, a de estágio supervisionado, motivam a interação da UEG com a empresa lo-
cal. Eles também destacam que a área de conhecimento dos professores pode definir
essa interação, desde que atenda ao interesse da empresa local. Este tipo de relação
é estabelecido por relações sociais informais na comunidade local que permitem a
confiança entre as partes interessadas e estabelecem uma cultura de aprendizagem
entre os pares cooperativamente. Mesmo que isso ocorra de forma esporádica, a rela-
ção com a empresa local é uma condição que tem sido parte da história da instituição,
mesmo com infraestrutura frágil e sem formalidade.
Na atividade de estágio supervisionado, considera-se que a aquisição do co-
nhecimento prático combinado com a teoria facilita a aprendizagem, aumenta o nível
de conhecimento e é visivelmente mais significativa para alcançar autonomia e criar
uma rede de contatos essenciais para a vida profissional.
O desenvolvimento de atividades em parceria com as empresas é definido por
competências, equipamentos e laboratórios que devem estar disponíveis para a realiza-
ção dos projetos, pois são fatores preponderantes para promover ou dificultar o tipo de
relacionamento com a instituição. Constata-se que o interesse pelo relacionamento é
mútuo, pois tanto o pesquisador que visa à produção e difusão do conhecimento quan-
to a empresa que visa ao lucro são atendidos. As áreas de engenharia e agronomia, por
exemplo, realizam pesquisas aplicadas e desenvolvem atividades de ensino e pesquisa
na forma de consultoria, treinamento e transferência de conhecimento para o desen-
volvimento local e são consideradas potenciais atividades empresariais.
Outras percepções sobre a interação da UEG com as empresas locais po-
dem ser identificadas a partir das atividades de pesquisa e de extensão como cur-

sos e eventos, incluindo a participação do aluno em eventos, projetos de pesquisa
e “Empresa Júnior”. Assim, pode-se entender que a UEG se relaciona com as
empresas a partir do conhecimento teórico e prático, produzido em suas ativida-
des pesquisa e extensão e que, a partir daí, a interação entre a UEG e as empresas
permite que o aluno avance em seus estudos e contribua para a comunidade,
mostrando uma infinidade de elementos que permitem um diálogo com base na
experiência local.
Quanto aos obstáculos para relacionamento entre a UEG e as empresas locais,
os diretores e os coordenadores destacam a falta de infraestrutura, de incentivo e de
interesse dos atores. Consideram, ainda, que a interação depende de recursos públi-
cos e de apoio financeiro por parte do governo uma vez que há poucos investimentos
e incentivos para essa interação.
Outro obstáculo para o relacionamento entre UEG e as empresas está relacio-
nado à área teórica porque eles entendem que para produzir um conhecimento que
seja muito específico para as empresas é necessário o conhecimento da área. Nesse
sentido, a cultura universitária ainda se baseia na ideia da “torre de marfim” em que
os professores realizam suas atividades de forma individual e eles não estão interes-
sados em
desenvolvê-los de forma cooperativa com outra instituição.
Assim, existem poucas iniciativas para disseminar a produção de conhecimen-
to porque os professores não apresentam atividades de extensão. Há, portanto, falta
de interesse dos professores e pouca experiência na realização de parcerias, dificul-
tando um engajamento efetivo para este relacionamento. A cultura da universidade
pode não ser capaz de tomar os ativos de conhecimento já acumulado para investir
em empreendedorismo e inovação.
Os professores indicam, também, alguns obstáculos para interação por parte
das empresas, pois, em alguns casos, não há interesse em investimentos porque elaes
preferem a imitação de produtos que já foram desenvolvidos do que o desenvolvi-
mento de novos produtos. Isso porque essa iniciativa é de alto custo e com resulta-
dos demorados. Muitas vezes, eles preferem pagar ou quebrar patentes a criar novos
produtos.
Percepção das empresas locais do setor de turismo
A segunda parte do estudo de caso apresenta as percepções dos atores centrais

das empresas do setor do turismo sobre o relacionamento e interação entre universi-
dade e empresa. O setor do turismo tem mostrado uma crescente importância eco-
nômica no estado e o desenvolvimento da capacidade de inovação dos trabalhadores
do setor pode ocorrer a partir da interação e do relacionamento com a universidade.
Entre as empresas do setor do turismo, foram consideradas aquelas relacio-
nadas aos meios de hospedagem, hotéis e pousadas. Foram entrevistados gestores
dos hotéis de duas regiões turísticas do Estado: a Região das Águas e a Região do
Ouro. Embora haja uma proximidade geográfica, as duas regiões têm características
diferentes: a Região das Águas oferece turismo de massa e a Região de Ouro oferece
turismo de experiência. Ambas acreditam que a sazonalidade é uma das dificulda-
des do setor e investem no potencial da região como uma atração turística, sendo as
águas termais na Região das Águas e a história, a cultura e a culinária local na Região
de Ouro.
A partir da análise das informações obtidas nas entrevistas com os principais
atores das empresas sobre o relacionamento entre a UEG e as empresas do setor,
destaca-se a formação do profissional que pode contribuir para a inovação no setor.
Para os atores centrais das empresas, a formação no ensino superior é importante e
desejável. Os gerentes de hotéis consideram que esta formação contribui para a qua-
lificação profissional, mas destacam que a rotina de trabalho não ajuda a formação
de pessoas que trabalham em hotéis porque a jornada de trabalho concorre com o
horário dos cursos na UEG.
Especialmente na Região das Águas, a formação do profissional do setor de
turismo aconteceu em cursos técnicos de nível médio e não no ensino superior. Esse
fato implica na criação de conhecimento, já que não é uma prática eficaz para discus-
sões sobre as decisões e inovações do setor. Assim, o setor tem dificuldade em con-
tratar e valorizar os profissionais de nível superior e a maioria contrata trabalhadores
não qualificados e incentiva o trabalho informal.
Neste sentido, os hotéis costumam contratar trabalhadores não qualificados e
profissionais de outras áreas para fazer as atividades da forma como a empresa ne-
cessita. Como resultado, entende-se que, mesmo quando os trabalhadores do setor
frequenta uma universidade, esta parece não atender às necessidades do setor uma
vez que o conhecimento teórico não está relacionado às demandas das empresas.
Por outro lado, na Região de Ouro, o relacionamento entre a UEG e as empre-
sas pode ajudar na contratação de profissionais, pois incentiva a inclusão do profis-
sional nessas empresas locais. Neste caso, porque a comunidade reconhece e valoriza
o profissional formado na região. Os gerentes afirmam que os empresários do setor

do turismo não permitiam que os trabalhadores fossem para a universidade, mas
que, atualmente, essa percepção mudou e os empresários motivam os funcionários a
desenvolverem as suas capacidades e acreditam que essa formação pode contribuir
no seu desempenho no hotel.
Os gerentes reconhecem que há uma valorização do profissional que sai da
universidade e a região absorve os profissionais treinados em universidades locais.
Eles também concordam que existem atividades importantes desenvolvidas pela uni-
versidade que permitem o relacionamento entre as universidades e o setor do turis-
mo e podem expandir a formação profissional no estado. Dentre essas atividades,
foram considerados o estágio supervisionado em empresas do setor de turismo e a
produção de trabalho de conclusão de curso.
Na Região do Ouro, não há nenhum obstáculo em criar oportunidades de for-
mação porque as empresas locais estão interessadas nos alunos da UEG. Tanto as
empresas quanto a UEG concordam que os atores das empresas também buscam o
ensino superior depois que oferecem vagas para o estágio supervisionado. Eles desta-
cam a importância do relacionamento entre a UEG e as empresas que reconhecem o
papel do curso de turismo na criação e difusão de conhecimento do setor.
Na Região das Águas, ao contrário, os gerentes de hotéis criticam a forma
como a UEG organiza o estágio supervisionado e seu reflexo na prática das empresas
e apontam outros obstáculos na realização de atividades que promovam a intera-
ção. Os empresários afirmam que eles têm receio de trazer o aluno para a empresa e
compartilhar informações importantes por considerarem que a atividade não é bem
organizada e séria.
O relacionamento entre a UEG e as empresas locais pode contribuir para no-
vas formas de resolver problemas, aumentar a capacidade de inovação e de empreen-
dedorismo dos profissionais do setor. Para os gerentes de hotéis, há capacitação, mas
não há interação ou troca de experiências com aqueles que realmente experimentam
as atividades de turismo. Embora existam atividades inovadoras no setor do turismo
na Região de Ouro, esse debate ainda parece muito tímido, tanto nas empresas quan-
to na UEG, pois ainda é necessário compreender a importância e a necessidade da
relação formal entre empresas e universidades.
3 Considerações finais
O estudo realizado revela que o modelo da hélice tríplice no relacionamento

entre universidade e empresa ainda não é realidade em Goiás, pois falta articulação
entre as instituições (universidades, empresas e governo) e esse modelo pode ser uti-
lizado como uma estratégia para apontar caminhos para a criação de uma sociedade
do conhecimento.
A falta de infraestrutura é apontada por todos os atores da UEG e a condi-
ção de infraestrutura das empresas é apontada como uma barreira para a interação
porque as empresas às vezes não parecem dispostas a fazer essa interação. Por outro
lado, a frágil infraestrutura da UEG provoca a falta de confiança entre os atores por-
que os professores advertem que as empresas se preocupam com confiabilidade dos
resultados alcançados pela falta de padronização em alguns equipamentos que pode
oferecer um risco.
A falta de infraestrutura, seja física ou tecnológica, pode promover e também
dificultar a interação, pois os recursos limitados podem indicar que a escassez promove
uma maior cooperação no âmbito da UEG, que permite o relacionamento e justifica a
parceria que é a real condição de deficiência tanto da UEG e quanto da comunidade
local.
Os atores da UEG concordam com a falta de incentivo e de apoio dos órgãos
governamentais e da ausência de transferência de tecnologia que seria algo possível
para a pequena empresa local. Indicam, ainda, que a burocracia do órgão estadual
afasta a empresa e isso incentiva a informalidade do relacionamento que ocorre por
relações reduzidas entre essas instituições e por relações pessoais na tentativa de re-
solver os problemas locais.
O relacionamento entre a UEG com empresas locais pode ser caracterizado,
primeiro, porque a UEG é simbolicamente necessária e desejada por muitos mu-
nicípios em Goiás e, segundo lugar, porque a UEG tem promovido essa interação
intuitivamente, independente do contexto da inovação.
As conclusões desse estudo são preliminares, mas um dos principais desafios
para o desenvolvimento local é a construção e articulação de uma proposta de inova-
ção que está em sua fase inicial. Acredita-se que o governo, a partir de políticas públi-
cas, pretende desenvolver estratégias para empreender o relacionamento entre a UEG
e as empresas locais. Portanto, por meio do desenvolvimento de políticas públicas e
de incentivos financeiros, será possível uma maior produção e difusão do conheci-

mento para o desenvolvimento local a partir da inovação e também para melhorar a
competitividade no estado.
Atualmente, a UEG parece interessada em inovação e empreendedorismo e
suas atividades podem ser ferramentas para o relacionamento com o setor produtivo.
Portanto, uma das iniciativas da UEG e das empresas de turismo, por exemplo, deve
ser a implementação de infraestrutura física, científica e tecnológica e a motivação
para a cooperação entre a UEG e a empresa que deve ser construída. Uma possibi-
lidade é atualizar o currículo de disciplinas, a fim de torná-los mais atuais e consis-
tentes com essa discussão. Outra possibilidade é o desenvolvimento de políticas que
promovam parcerias entre universidades, governo e empresas para facilitar o desen-
volvimento do sistema regional de inovação. Assim, é necessária a construção de
um espaço de interação que envolve o fortalecimento das instituições para interação
efetiva que contribua para a inovação.
Desta forma, espera-se que esse estudo contribua para compreensão de uma
nova missão da universidade que é a de ser empreendedora que motiva a criação,
produção e transferência de conhecimento, tecnologia e a inovação que são funda-
mentais para o desenvolvimento local. Acredita-se, portanto, que o relacionamento
entre a UEG e empresas locais está sendo construído.
Referências
ETZKOWITZ, H. O futuro da universidade e da universidade do futuro: evolução da torre de marfim
de paradigma empresarial. Policy Research, v.29, p. 313-330, 2000.
LUNDVALL, B.-Å. A universidade na economia da aprendizagem. Working Paper DRUID, n. 6, 2002.
_______. Ensino superior, inovação e desenvolvimento econômico. Conferência do Banco Regional do
Banco Mundial sobre Economia do Desenvolvimento. Pequim, 16-17 janeiro de 2007.
YIN, R. K. Estudo de Caso: Planejamento e métodos. Trad. Daniel Grassi. 2a ed. Porto Alegre:
Bookman, 2001.
inovação
Influência de padrões de inovação tecnológica

da política de regulação ambiental no
desempenho econômico e socioambiental da
indústria de lacticínio em Goiás – Brasil
Francisco A. S. Almeida
Isak Kruglianskas
1 Introdução
O
arcabouço regulador do Estado, mediante ação de controle e comando ou
por intermédio de aplicação de instrumentos econômicos ou também em
razão de acordos internacionais ou regionais, induz a uma sistemática in-
tervenção no sistema de produtivo das Empresas, seja pela via de investimento em
infraestrutura para atender às demandas dos órgãos do sistema ambiental ou pela
necessidade em modernizar métodos e processos produtivos com vista a atender aos
padrões ambientais para uso e conservação dos recursos naturais. Cada vez mais a
sociedade e os governos e os mercados estabelecem tendências de consumo para no-
vos produtos que atendam aos padrões ambientais (Exame, 2008).
Segundo Porter e Linde (1995) lideres de negócios e ambientalistas tem focado
o impacto das regularmentações ambientais em custos estáticos e ignoram o mais
importante que é o equilibrio dos beneficios da produtividade com inovação. Por
isso, a importância e a necessidade de investimento em ciência e tecnologia para bus-
221
car a inovação de produtos, métodos e processos industriais que sejam menos impac-
tantes ao meio ambiente.Dai o destaque para empresas do porte da General Eletric e
da Wal-Mart com estratégias para portfólio de produtos verdes, e também, empresas
como a Super-Bac, especializada em biotecnologia para tratamento de resíduos ou a
Floresta, fabricante de cosméticos orgânicos, que adotam e desenvolvem práticas de
gestão relacionadas às suas atividades empresariais em respeito aos princípios do de-
senvolvimento sustentável (Exame, 2008). Para Nath e Hristozova (2005) a ciência e
tecnologia tem trazido imensos benefícios, embora ainda estejamos pagando um alto
preço pela degradação do ambiente e este preço é intensificado e frustante pelo mo-
desto grau de desenvolvimento sustentável global. Segundo Almeida, Kruglianskas
e Guimarães (2008), as empresas que adotam como estratégia a produção sustentá-
vel estão preparadas para a nova realidade e prontas para atender às exigências do
mercado.
Todavia, políticas públicas ambientais e ações governamentais são elemen-
tos que, direta ou indiretamente, podem exercer influência no desempenho empre-
sarial econômico e socioambiental das firmas. As firmas buscam estabelecer uma
relação de interação com o ambiente sob o prisma da sustentabilidade. Por outro
lado, a aplicação da legislação ambiental por parte das empresas traz no seu bojo
uma série de investimentos ligados ao ciclo de vida dos produtos, podendo impac-
tar os orçamentos das firmas. Entretanto, associado a esses investimentos, há tam-
bém melhoria de produtividade pelas práticas de gestão e de métodos e processos
de produção, via inovação tecnológica, que elevam a qualidade dos produtos. Tais
fatores podem,também, de forma direta ou indireta, influir na competitividade das
firmas. Neste contexto, pretende-se buscar resposta para a seguinte questão: padrões
de inovação tecnológica da politica de regulamentação ambiental guardam alguma
associação com o desempenho econômico e socioambiental das empresas de benefi-
ciamento e industrialização de leite e derivados no Estado de Goiás?
Portanto, este capítulo apresenta o resultado de uma pesquisa que buscou, me-
diante aplicação de pesquisa empírica no segmento de lacticínio, abrir novas frontei-
ras de conhecimento em relação à compreensão das questões ambientais, em espe-
cial, se padrões de inovação tecnológica expressas em políticas públicas ambientais
e as ações do poder público, fundamentadas no marco regulatório e normativo do
Estado, exercem influências no desempenho econômico e socioambiental das em-
presas de beneficiamento e industrialização de produtos lácteos e seus derivados no
Estado de Goiás-Brasil.

2 Política socioambiental e os padrões de inovação tecnológica da
política de regulação ambiental
O fenômeno da sustentabilidade, o equilíbrio dos ecossistemas naturais em

harmonia com os seres vivos, tem seus arquétipos estudados em vários ramos das
ciências naturais e sociais aplicadas e pelas suas respectivas áreas de especializações.
São temas de fronteira do conhecimento científico agregados às teorias das ciências
exatas, biológicas e humanas que advém de estudos pioneiros e contemporâneos so-
bre a ação antrópica do homem na natureza. Entre os inúmeros estudos pretéritos
de fronteira relacionados à sustentabilidade pontuam-se: a questão do crescimento
demográfico da teoria de Thomas Malthus (NOBRE; AMAZONAS, 2002); a preo-
cupação com a degradação ambiental e de caráter irreversível provocada pela ação
do homem retratada por George Perkins Marsh, em 1864, no livro Man and Nature,
(CORRÊA, 1998); o pioneirismo de Svante Arrhenius, em 1896, ao sustentar a hi-
pótese de correlação entre a emissão de CO2 e a temperatura da Terra (MARCOVI-
TCH, 2007). Há, também, as questões relacionadas ao avanço tecnológico a partir da
revolução industrial e a seus aprimoramentos durante o século XX, quando o homem
aprimora a máquina a vapor e amplia as suas capacidades na indústria e no transpor-
te (GOLDEMBERG; LUCON, 2007).
Todavia, é a partir da década de 90 do século passado que esse fenômeno avan-
ça a passos largos, quando se colocam as questões ambientais como fatos inexoráveis
que, tanto a sociedade, governo e o mercado, deverão inseri-las como elementos es-
senciais para definição de suas ações de políticas sociais, governamentais e empresa-
riais. Neste argumento, observa-se que as políticas governamentais, as pressões so-
ciais e a conscientização dos consumidores sobre a importância de haver crescimento
econômico e social, preservando o meio ambiente, impõem determinadas condicio-
nantes que, de forma direta ou indireta, podem afetar o desempenho das empresas,
seja devido a morosidade do processo burocrático para obtenção de licença ambiental
ou a indução de novos padrões tecnológicos para o sistema de produção industrial.
Além disso, identificam-se indícios de padrões ambientais normativos que, de certa
forma, geram condicionantes que podem influir no desempenho empresarial, como
os investimentos destinados a elevar a eficiência do controle ambiental exigidos para
se obter a licença ambiental para exercer a atividade econômica.
Pesquisa realizada pela revista Análise Gestão Ambiental identificou que o
segmento da agroindústria (18, 6%) investe entre 5% e 15% em ações de meio am-
Influência de padrões de inovação tecnológica da política de regulação ambiental... 223

biente quando da instalação de um novo empreendimento (Análise Gestão Ambien-
tal, 2008). Há, também, sob a égide dos acordos internacionais, o estabelecimento
de normas técnicas ambientais que impõem restrições à comercialização de produ-
tos em nível internacional e regional (MDIC, 2002; BURNQUIST et al., 2007). Tais
exigências podem gerar investimentos em padrões de gerenciamento, inserção de
tecnologias e inovações em produtos que podem impactar no resultado das Firmas.
Segundo Feijó e Azevedo (2006) são incipientes, no Brasil, estudos sobre os impactos
ambientais decorrentes de acordo internacionais. Outro ponto refere-se aos instru-
mentos institucionais de regulação direta no mercado que o Estado pode vir a adotar
como forma de uma política ambiental para determinados segmentos de ativida-
de econômica, são exemplos: compensações financeiras pela exploração de recur-
sos naturais; impostos sobre emissões e o imposto verde sobre produtos. Por isso, é
importante estar atento ao cenário das mudanças sinalizadas pelo ambiente, prin-
cipalmente aquelas oriundas da ação do Estado como agente econômico, tomando
decisões políticas associadas à produção, à circulação e ao consumo de riquezas sob
idéias intervencionistas ou não intervencionistas, cujas políticas públicas ambientais,
baseadas em estilos diferentes de desenvolvimento produzem impactos diferenciados
no desempenho empresarial.
A gestão ambiental, pelo seu processo normativo e regulador, exige mudan-
ças em estrutura, cultura e o emprego de novas tecnologias o que pode redundar,
em determinados momentos, uma ameaça ao negócio para algumas empresas. Por
outro lado, também, apresenta-se como uma oportunidade.A General Eletric é um
exemplo, ao instituir o selo Ecoimagination para certificação de produtos líderes de
mercado. Criada como uma unidade de negócios em 2005, a Divisão de Ecologia
desenvolve inovações tecnológicas para os produtos sob o conceito de sustentabili-
dade e abrange hoje um portfólio de 45 produtos verdes, desde turbinas de aviões e
locomotivas a lâmpadas, e que renderam o faturamento de US$10 bilhões em 2006.
O Quadro, a seguir, mostra a estratégia e os resultados obtidos pela companhia.

Quadro 04 Estratégia Ecoimagination da General Eletric
ESTRATÉGIA RESULTADOS OBTIDOS

• O portfólio de 45 produtos verdes da
companhia rende US$ 10 bilhões
• Desenvolver portfólio de produtos • Produtos com selo ecoimagination: turbinas
ecologicamente corretos para de avião; locomotivas; tecnologia de
comercializá-lo sob o selo dessalinização de água; lâmpadas
ecoimagination fluorescentes
• A turbina GE 90-115, que equipa o Boeing
• Ser líder mundial em suas categorias, 777 é a mais potente e mais silenciosa do
em termos de performance ambiental e mercado; é 22% mais eficiente em relação
econômica, para os produtos ganharem ao consumo de combustível e emite menos
o selo ecoimagination ¨6% de óxido de nitrogênio
• Previsão de lançamento de 15 novos
produtos com o selo ecoimagination até o
final de 2007
• Em 2005, a nova estratégia trouxe uma
economia de us$ 70 milhões para GE em
energia
Fonte: Almeida,Francisco Alberto Severo, Isak Kruglianskas, Antonio Teodoro Ribeiro Guimarães, Estratégia
Empresarial e Sustentabilidade: uma Visão Prospectiva sobre o Econegócio, XXI Congreso Internacional de la
Sociedad Latino Americana de Estratégia, Universidad Diego Portales, Faculdad de Economia y Empresa,
2008, Meio eletrônico (Pendrive)
Portanto, sob a gênese da legalidade e legitimidade, o poder público nortea

suas políticas públicas e as ações governamentais de cunho ambiental a um conjunto
de diretrizes de caracter normativo e de regulação do uso, conservação e/ou preser-
vação dos recursos naturais pelo homem em prol da sociedade. Entretanto, o impe-
rativo da norma ambiental prescreve mudanças tecnológicas que obrigam as empre-
sas fazerem investimentos contínuos no sistema produtivo, com vista a implementar
novos padrões tecnológicos de produção,redução de poluentes, métodos e processo
de produção, cotas limites para emissões de substâncias poluidoras e controle de
qualidade de uso dos recursos naturais.Vários autores denominam esse processo de
sistema de comando e controle (GU, 2000; ANDRADE, MARINHO E KIPERSTOK,
2001; POLIZELLI, PETRONI E KRUGLIANSKAS,2003 ). São também intrínsecas
ao contexto de formulação das políticas públicas ambientais os instrumentos institu-
cionais de regulação direta no mercado prescritos pela ação do Estado no ditamento
de regras e padrões técnicos para os sistemas de produção e comercialização de bens,
produtos e serviços destinado ao mercado. (CORREA, 1998;) Desta forma, o Esta-
do estabelece um arcabouço regulador que induz uma sistemática intervenção no
sistema produtivos das empresas, seja por ações de comando e controle, ou seja via
aplicação de instrumentos econômicos.

3 Metodologia da pesquisa
A pesquisa foi organizada com o objetivo de verificar se o fenômeno política

socioambiental baseado em instrumentos institucionais de regulação direta no mer-
cado guardam alguma associação com o desempenho econômico e socioambiental
das empresas de beneficiamento e industrialização de leite e derivados no Estado de
Goiás-Brasil.
Aplicou-se um questionário estruturado elaborado em uma escala do tipo
Likert, com valor de pontuação de 1 a 5, em 118 empresas registradas no Serviço
de Inspeção Federal, da Superintendência Federal da Agricultura, Pecuária e Abas-
tecimento no Estado de Goiás-Brasil, nas categorias de fábrica de laticínios, usina
de beneficiamento e posto de refrigeração. Estas empresas de produtos lácteos se
enquadram na Resolução nº 237/97, do Conselho Nacional do Meio Ambiente – CO-
NAMA, como empresas que necessitam de licenciamento ambiental para exercerem
suas atividades econômicas. Do universo das empresas pesquisadas obteve-se o re-
torno de 92 questionários.
Portanto, a amostra compõe-se de 77, 97% do universo das empresas do seg-
mento da indústria de lacticínio em Goiás, inscritas no Sistema de Inspeção Federal
–SIF, o que nos permite inferir que ela é representativa para o referido segmento. O
grupo não respondente é homogêneo ao grupo respondente, considerando os cri-
térios estabelecidos para definição da amostra, ou seja, empresas fiscalizadas pelo
Sistema de Inspeção Federal – SIF e sujeitas a aplicação da resolução nº 237/97, do
Conselho Nacional do Meio Ambiente. Desta forma, o resultado amostral atende aos
requisitos estatísticos para definição da amostra por população conhecida ao nível de
confiança de P≤0, 05.
Os resultados da pesquisa empírica foram analisados mediante a aplicação da
técnica de Correlação de Pearson para determinar o grau de associação entre as vari-
áveis estudadas.e do uso da estatística F para se obter o teste de significância das hi-
póteses. Aplica-se, também, a correlação de Pearson e o alfa Cronbach para validação
do instrumento de pesquisa utilizado, bem como mensurar o grau de confiabilidade
interna dos dados coletados. Os dados da pesquisa foram tratados mediante o uso do
software estatístico Sphinx e da planilha eletrônica Excel.
Estabeleceu-se,também, o conjunto de hipótese com objetivo de verificar se os
padrões de inovação tecnológicos expressos via politica de regulação ambiental guar-

dam alguma associação com o desempenho econômico e socioambiental das firmas
pesquisadas. São as seguintes hipótese levantadas:
• H1 – Há associação entre a variável independente, denominada instrumentos

institucionais de regulação direta no mercado e a variável dependente,
denominada marketing ambiental das empresas de beneficiamento e
industrialização de leite e derivados do Estado de Goiás
denominada desempenho econômico das empresas de beneficiamento e
denominada desempenho ambiental das empresas de beneficiamento e
denominada desempenho social das empresas de beneficiamento e
4 Resultado da Pesquisa
O teste de validação do questionário, medido por intermédio do Alfa Cronba-

ch, obteve uma classificação de grau de consistência entre bom e excelente. Por outro
lado, o grau de associação, mensurado pelo coeficiente de Pearson, entre os compo-
nentes agrupados de cada questão, foram classificados como positiva muito forte.
Esses resultados confirmaram a validação e confiabilidade do instrumento de coleta
de dados. O teste de significância das hipóteses medido pelo emprego da estatística F
confirma a aceitação das hipóteses experimentais.

4.1 Teste de consistência do instrumento de coleta de dados
4.1.1 Variável independente instrumentos ambientais de regulação direta

no mercado
Os itens da questão sobre instrumentos ambientais de regulação apresentam

o grau de associação, medido pelo coeficiente de correlação de Pearson, classificado
com positivo muito forte, com uma variação entre 0, 84 a 0, 95. O Alfa Cronbach
tem grau de densidade interno determinado como excelente. Portanto, pode-se aferir
como consistente o conjunto de dados referentes aos itens do instrumento de coleta
de dados sobre regulação
Tabela 10: Matriz de validação da dimensão Instrumentos institucionais de regulação direta no mercado
Coeficiente
Grau de Alfa Grau de
Item do Questionário Itens da questão de correlação
associação Cronbach Consistência
de Person
Padrões tecnológicos de produção para Positiva

0,91
redução de poluentes muito forte
Padrões tecnológicos para métodos e Positiva

0,95
processo de produção muito forte
Instrumentos ambientais de
0,92 Excelente
regulação Quotas ou limites de emissão de Positiva
0,90
substâncias poluidoras muito forte
Padrões de controle da qualidade

Positiva
ambiental a serem observados em relação 0,84
muito forte
ao uso de recursos naturais:terra, água e ar
Fonte : Autor
4.1.2 Variável dependente marketing ambiental(VD 1)
Os itens que compõem a questão marketing ambiental apresentam o grau de

associação, medidos pelo coeficiente de correlação de Pearson, classificado com posi-
tivo muito forte. O Alfa Cronbach tem grau de densidade interno determinado como
bom. Portanto, pode-se aferir como consistente os dados relacionados aos itens da
questão sobre marketing ambiental.

Tabela 14: Matriz de validação da dimensão marketing ambiental
Coeficiente
de Person
Comercialização de produtos com a marca Positiva

0,91
ecológica no mercado interno muito forte
Marketing ambiental 0,80 Bom
Comercialização de produtos com a marca Positiva
0,91
ecológica no mercado internacional muito forte
Fonte : Autor
4.1.3 Variável dependente desempenho econômico (VD 2)
O grau de associação, medido pelo coeficiente de correlação de Pearson, para

os itens da questão desempenho econômico é classificado com positivo muito forte,
com uma variação entre 0, 82 a 0, 97. O Alfa Cronbach tem grau de densidade inter-
no determinado como excelente. Portanto, pode-se aferir como consistente os dados
referentes aos itens da questão sobre desempenho econômico
Tabela 15: Matriz de validação da dimensão desempenho econômico

Coeficiente
de Person
Positiva
Receita operacional bruta 0,89
muito forte
Positiva
A margem de lucro operacional 0,92
muito forte
O fluxo de caixa operacional no conceito Positiva
Desempenho econômico 0,97 0,94 Excelente
EDBITA muito forte
Positiva
A taxa de retorno sobre o investimento 0,92
muito forte
Provisão para atender contingências Positiva
0,82
ambientais muito forte
Fonte : Autor

4.1.4 Variável dependente desempenho ambiental (VD 3)
Os itens que compõem a questão desempenho ambiental têm o grau de asso-

ciação, medido pelo coeficiente de correlação de Pearson, classificado com positivo
muito forte, com uma variação entre 0, 72 a 0, 91. O Alfa Cronbach tem grau de den-
sidade interno determinado como bom. Portanto, pode-se aferir como consistente os
dados referentes aos itens da questão sobre desempenho ambiental.
Tabela 16: Matriz de validação da dimensão desempenho ambiental

Coeficiente
de Person
Positiva
Residuos de matéria prima 0,85
muito forte
Positiva
Consumo de energia 0,84
muito forte
Positiva
Desempenho ambiental Consumo de água 0,91 0,90 Bom
muito forte
Positiva
Emissão de resíduos e efluentes 0,92
muito forte
Positiva
Emissão de Gases de Efeito Estufa 0,72
muito forte
Fonte : Autor
4.1.5 Variável dependente desempenho social (VD 4)
Os itens que compõem a questão desempenho social têm o grau de associação,

medido pelo coeficiente de correlação de Pearson, classificado com positivo muito
forte, com uma variação entre 0, 81 a 0, 86. O Alfa Cronbach tem grau de densidade
interno determinado como bom. Portanto, pode-se aferir como consistente os dados
referentes aos itens da questão sobre desempenho social

Tabela 17: Matriz de validação da dimensão desempenho social
Coeficiente
de Person
Campanhas de educação ambiental Positiva

0,81
dirigidas aos públicos interno e externo muito forte
Realização de projetos sociais com

Positiva
Desempenho social investimentos definidos no orçamento da 0,87 0,81 Bom
muito forte
Empresa
Definição de indicadores de desempenho
relacionados às condições de trabalho, Positiva
0,86
saúde e segurança com a participação dos muito forte
empregados
Fonte : Autor
4.2 Teste de significância das hipóteses
Todos os coeficientes Fo calculados das hipóteses que compõem o grupo II

foram maiores do que os Fc críticos. Por isso, em nível de significância de P ≤ 0, 05,
pode-se rejeitar as hipóteses nula H0: b = 0 e aceitar as hipóteses experimentais de
H1: b ≠ 0. Portanto, pode-se inferir que há evidências de associação entre a variável
explicativa, VI. (instrumentos institucionais de regulação direta no mercado) e as
variáveis explicadas, VD. 1 (marketing ambiental); VD. 2 (desempenho econômico);
VD. 3 (desempenho ambiental) e VD. 4 (desempenho social) das empresas de bene-
ficiamento e industrialização de leite e derivados do Estado de Goiás

Tabela 64 Teste de hipótese do Grupo II
Teste de Significância de Hipótese
Coeficiente F
Grupo de
Hipótese Calculado Crítico Decisão
Hipótese Significância
Fo Fc
Grupo II - Associação entre instrumentos institucionais de
H1 - Há associação entre a variável independente VI. 2, denominada Aceitar a

regulação direta no mercado e desempenho econômico
instrumentos institucionais de regulação direta no mercado e a variável hipótese

12,86 2,48 Fo e Fc
dependente VD. 1, denominada marketing ambiental das empresas de experimental:
beneficiamento e industrialização de leite e derivados do Estado de Goiás H1` 0
H2 - Há associação entre a variável independenteVI. 2, denominada instrumentos Aceitar a

institucionais de regulação direta no mercado e a variável dependente VD. 2, hipótese
10,00 2,48 Fo e Fc
socioambiental
denominada desempenho econômico das empresas de beneficiamento e experimental:

industrialização de leite e derivados do Estado de Goiás H1` 0
12,86 2,48 Fo e Fc
dependente VD. 3, denominada desempenho ambiental das empresas de experimental:

27,60 2,48 Fo e Fc
dependente VD. 4, denominada desempenho social das empresas de experimental:
Fonte : Autor
Nivel de sigficância de P d 0,05
4.3 Análise das correlações entre as variáveis
Nesta seção, buscou-se inferir o grau de associação entre a variável explicativa

de instrumentos de regulação direta no mercado (VI) e as variáveis explicadas de
desempenho econômico e socioambiental das empresas (VD) mediante a análise de
correlação múltipla, cujos resultados são mostrados a seguir.
As correlações são todas significativas para p≤ 0, 05, embora com intensidade
diferenciada entre elas. Portanto, infere-se que há associação entre a variável inde-
pendente instrumentos institucionais de regulação direta no mercado e as variáveis
dependentes de marketing ambiental, desempenho econômico, desempenho am-
biental e desempenho social. Baseado nesta evidência de associação pode-se ainda
inferir:
Considerando a influência positiva dos indicadores de VI sobre VD 1; VD

2; VD 3 e VD 4 e, também, considerando que a formulação de política e
ações governamentais socioambientais regulatórias e normativas alicerça-
-se na premissa de comando e controle, pode-se inferir que há uma influ-

ência positiva dos instrumentos institucionais de regulação no mercado no
sistema produtivo das empresas de beneficiamento de leite e derivados em
Goiás, contribuindo, de forma de direta ou indireta, para a melhoria das
suas ações de marketing ambiental e também em relação ao desempenho
econômico, ambiental e social das firmas pesquisadas.

234
4.3.1 Correlação múltipla entre os indicadores da variável independente instrumentos institucionais de
regulação direta no mercado (VI 2) e as variáveis dependentes, com seus componentes agrupados,
de marketing ambiental (VD 1), desempenho econômico (VD 2), desempenho ambiental (VD 3) e
desempenho social (VD 4)
Tabela 59 : Matriz de correlação múltipla das variáveis dependentes, com seus componentes agrupados, de desempenho econômico e socioambiental para os elementos do indicador da variável
independente instrumentos institucionais de regulação direta no mercado, em nivel de significância de 5%
Desempenho econômico e socioambiental

Variável dependente
VD 1 - Marketing ambiental VD 2 - Desempenho Econômico VD 3 - Desempenho ambiental VD 4 - Desempenho social
Variável independente Nível de Nível de Nível de Nível de

Correlação Correlação Correlação Correlação
significância significância significância significância
Redução de poluentes Positiva fraca 0,006538 Positiva baixa 0,006538 Positiva baixa 0,006538 Positiva baixa 0,006538
Métodos e processo de produção Positiva fraca 0,007061 Positiva baixa 0,007061 Positiva baixa 0,007061 Positiva fraca 0,007061
VI 2.1
Emissão de substâncias poluidoras Positiva fraca 0,007780 Positiva baixa 0,007780 Positiva baixa 0,007780 Positiva baixa 0,007780
regulação direta no mercado

Positiva
Uso de recursos naturais Positiva moderada 0,006865 Positiva baixa 0,006865 Positiva baixa 0,006865 0,006865
Coletânea Luso-Brasileira iv – Gestão da Informação, Inovação e Logística

VI 2 - Instrumentos institucionais de
moderada
Fonte : Autor
5 Conclusões do estudo
É elevado o grau de indução dos instrumentos de regulação ambientais no

sistema de produção das empresas pesquisadas, no que se refere a necessidade de
implementar padrões tecnológicos. As evidências em relação a influência dos instru-
mentos regulatórios no sistema de produção centram-se, segundo a ótica das empre-
sas, nos padrões de controle de qualidade ambiental a serem observados em relação
ao uso dos recursos naturais: terra, água e ar e, também, nos padrôes tecnológicos de
produção para redução de poluentes
Desta forma, na medida em que o marco regulatório ambiental vem a inter-
ferir, direta ou indiretamente, na dinâmica da atividade econômica e de gestão em-
presarial, essas decisões e ações de políticas ambientais tornam-se objetos de conflito
entre os órgãos reguladores e o segmento empresarial. De um lado o Estado, impon-
do as regras ambientais, do outro lado, as empresas questionando, ora sua aplicação,
ora a burocracia impostas pelos órgãos ambientais para as empresas implementá-las.
Neste sentido, surgem, então, várias situações que, na visão do segmento empresa-
rial, interferem nos resultados das firmas, no que se refere à aplicação das normas
ambientais pelas empresas
Todavia, observa-se, nesta investigação, que os instrumentos institucionais de
regulação direta no mercado tem um grau de associação positiva com relação ao
desempenho econômico; desempenho ambiental e desempenho social. A possível
influência positiva dos padrões tecnológicos de redução de poluentes, métodos e
processos, emissão de subtância poluidoras e controle de qualidade sobre o uso de
recursos naturais mostra evidências da contribuição direta desses componentes para
o resultado do desempenho econômico e financeiro, ambiental e social das empresas
das pesquisadas;
Finalmente, após as análises efetuadas, a partir da pesquisa empírica, é mister
responder a questão da pesquisa: padrões de inovação tecnológica da politica de re-
gulamentação ambiental guardam alguma associação com o desempenho econômico
e socioambiental das empresas beneficiamento e industrialização de leite e derivados
no Estado de Goiás? A luz das evidências apresentadas, embasado nos resultados da
pesquisa empírica, pode-se concluir que os padrões de inovação tecnológica relacio-
nados a politica de regulamentação ambiental guardam, sim, uma associação com o
resultado de desempenho empresarial econômico e sociambiental das empresas do
setor lácteo de Goiás. Portanto, pode-se inferir que padrões de inovação tecnológica

fundados na política de regulamentação ambiental exercem influência no desempe-
nho econômico e socioambiental das empresas de beneficiamento de leite e deriva-
dos em Goiás.
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inovação
10
O impacto da Inovação Aberta vs Fechada

no desempenho das empresas portuguesas:
Resultados tendo por base o CIS 2008
Pedro Nuno Ferreira
Mário Franco
1 Introdução
A
s empresas organizam processos para a geração de inovação com o intuito
de lançar novos produtos e serviços, desenvolver novos processos ou no-
vas configurações organizacionais e atuar em novos mercados. Ao estudar o
processo de inovação, autores como Dodgson, Gann, e Salter (2006) salientam que,
durante muito tempo, esse processo foi desenvolvido com foco quase em exclusive
nos recursos internos, havendo pouca interação e acesso ao conhecimento externo.
Conforme destaca Rothwell (1994), os primeiros estágios do processo de inovação,
alcançados até a década de 1980, foram realizados de maneira eminentemente inter-
na à empresa para gerar a inovação, desenvolver o produto e comercializá-lo.
Hage e Hollingsworth (2000) destacam a crescente complexidade tecnológica
no desenvolvimento de novos produtos, fazendo as empresas tenham necessidade de
aceder a conhecimentos externos através da cooperação com outros agentes. Ches-
brough (2003) designou essa mudança de perspetiva com o termo “inovação aberta”
239
em alternativa ao modelo dominante “inovação fechada. A abertura do modelo fe-
chado de inovação é imperativa, sobretudo pelo aumento da velocidade no lança-
mento de novos produtos, originados pela crescente redução dos seus ciclos de vida
(Chesbrough, Vanhaverbeke, & West, 2006). Ao abrir-se para o ambiente externo,
a empresa poderá aceder a conhecimentos relevantes para o processo de inovação
(Chesbrough, 2003).
O modelo de inovação aberta sugerido por Chesbrough (2003) destaca a ten-
dência para as empresas gastaram cada vez menos em I&D mas compensando o de-
sinvestimento com recurso a fontes externas de inovação. Apesar desta abordagem
estratégica ser pertinente, o trabalho de Chesbrough ainda não foi muito explorado
com recurso a grandes bases de dados, e quando explorado, as investigações têm in-
cidido apenas sobre o sector industrial (Laursen & Salter, 2004, 2006).
Definido o problema em redor desta temática, o objetivo primordial deste
artigo é de efetuar uma revisão da literatura, incidindo sobre o papel e as funções
dos Contabilistas de Gestão, o impacto da inovação aberta vs. inovação fechada no
desempenho das empresas portuguesas, tanto para a setor da indústria, como para
dos serviços, durante o período de 2006 a 2008. Em conformidade com o objetivo
exposto e com os parâmetros delineadores da investigação, impõe-se uma questão
primordial para a qual é necessário encontrar resposta:
As atividades de I&D realizadas dentro da empresa, a aquisição externa de
I&D, a cooperação, os subsídios e, fazer parte de um grupo empresarial influenciam
o desempenho das empresas portuguesas?
Para apresentar as reflexões teóricas e as evidências empíricas de modo a facili-
tar a compreensão do leitor, o artigo está estruturado da seguinte forma: inicialmen-
te, apresentam-se o enquadramento teórico sobre o campo de estudo, abordando-se
os conceitos de inovação fechada, inovação aberta, processo de inovação, e desem-
penho empresarial. Na sequência, explica-se a metodologia e os dados estatísticos.
Em seguida descreve-se a estimação do modelo e os resultados empíricos. Por último
apresenta-se as conclusões, limitações e recomendações para futuros estudos.

2 Revisão da literatura
O processo de inovação
Nas últimas décadas a discussão sobre o processo de inovação emerge e de-

senvolve um claro perfil económico e corporativo, sendo vista como condição funda-
mental para que as empresas e governos tenham um bom desempenho na economia
internacional, em face das oscilações e ameaças de mercado (C Freeman, 1982).
O papel e a importância do processo de inovação são reconhecidos pela Or-
ganização para Cooperação e Desenvolvimento Económico (OCDE), quando desen-
volveu, em 1960, um sistema padrão para avaliação em Investigação e Desenvolvi-
mento (I&D), dando origem, em 1963, à primeira edição do Manual de Frascati.
A extrema complexidade dos processos envolvidos nas atividades de inovação
e a intensidade e multiplicidade de ligações entre seus diferentes elementos dificul-
tam a construção de modelos sintéticos sejam capazes de identificar os nexos causais
entre ciência, tecnologia, economia e sociedade. No entanto, esquemas teóricos par-
ciais que vinculam a inovação à economia têm sido utilizados como modelos (Sirilli,
1998).
Figura 1 – Modelo Linear de Inovação
Fonte: Adaptado de Freeman (1996).
A utilização de modelos para a análise das atividades de I&D surgiu a partir

do fim da 2ª guerra mundial, com o relatório Science, the Endless Frontier elaborado
por Vannevar Bush em 1945, estabeleceu um novo paradigma de política científica
e tecnológica que, ao final da década de 1950, foi adotado pela maioria dos países
industrializados, e ao mesmo tempo difundiu uma conceção da dinâmica do pro-
cesso de inovação (Bush, 1945). Esta perspetiva sobre inovação é denominada por
Modelo Linear de Inovação (Figura 1), que na sua essência baseia-se no facto de
O impacto da Inovação Aberta vs Fechada no desempenho das empresas portuguesas 241

que um maior investimento em I&D irá corresponder a uma maior capacidade de
inovação e como consequência um maior crescimento económico (Rodriguez-Pose
& Crescenzi, 2006)
No modelo linear (Figura 1), o desenvolvimento, a produção e a comercializa-
ção de novas tecnologias são vistos como uma sequência de tempo bem definida, que
tem origem nas atividades de pesquisa, envolvidas na fase de desenvolvimento do
produto e leva à produção e, eventualmente, à comercialização (OCDE, 1992). Neste
modelo o foco era centrado na tecnologia que impulsionava o desenvolvimento ou o
próprio mercado que indicava as necessidades específicas sobre as quais as empresas
procuravam novas soluções para os problemas (Freeman, 1996).
As abordagens lineares da inovação inspiram-se em duas teorias sobre o cres-
cimento e desenvolvimento: as teorias clássicas, que tratam a inovação de modo me-
canicista a partir de variáveis endógenas às empresas e como produto de seus pro-
cessos internos; e as teorias neoclássicas, que tentam incorporar as forças externas e
atribuir a mudança técnica a fatores externos. Em ambos os casos os investimentos
em capital físico e humano são determinantes centrais do desenvolvimento tecnoló-
gico e a inovação resulta de uma série sucessiva de etapas em um continuum linear
(Ebner, 2006).
Contudo, com o passar dos anos, algumas limitações foram encontradas no
Modelo Linear de Inovação, de entre as quais destacam-se (Sirilli, 1998): (i) apoio
excessivo na pesquisa científica como fonte de novas tecnologias; (ii) abordagem se-
quencial e tecnocrática do processo; (iii) negligência das atividades externas em I&D;
(iv) a constatação de que os investimentos em I&D não levariam automaticamente ao
desenvolvimento tecnológico, nem ao sucesso económico.

Figura 2 – Modelo Interativo de Inovação
Fonte: Kline e Rosenberg (1986, 290)
A partir dos anos 80, para fazer face as limitações do Modelo Linear da Inova-
ção surge o Modelo Interativo de Inovação (Figura 2), proposto por Kline e Rosen-
berg em 1986, reforça a ideia qua as empresas desempenham um papel determinante
no processo de inovação. Inclui as atividades inovadoras e elementos de pesquisa e
conhecimento de mercado. Este modelo é mais completo que o linear, visto que o
fluxo da pesquisa para a inovação também está considerado. Este modelo considera
o mercado como fator estruturante dos fluxos, a inovação não existe se não houver
mercado. Neste sentido, o modelo destaca a interação entre oportunidades de merca-
do, conhecimentos e capacidades da organização, permitindo uma interação entre os
diferentes elos da cadeia (Kline & Rosenberg, 1986).
No modelo interativo, o centro da inovação é a empresa. Ele combina intera-
ções no interior das empresas e interações entre as empresas individuais e o sistema de
Ciência e Tecnologia mais abrangente em que elas operam. A inovação é atividade da
empresa. Da empresa derivam as iniciativas que vão possibilitar a inovação, partindo-
-se de necessidades do mercado, apoiando-se no conhecimento científico já existente
ou procurando um novo. A I&D não são consideradas a base da inovação, a abordagem
sequencial é considerada somente como um dos seus percursos. A sequência linear en-
tre Ciência, Tecnologia & Inovação é apenas umas das possibilidades para se alcançar a
inovação. A relação entre pesquisa científica e tecnologia segue não somente um, mas
vários outros percursos, e a pesquisa científica ou tecnológica podem interferir em di-
versos estágios do processo de inovação (Kline & Rosenberg, 1986). Pelo menos quatro
percursos da inovação são identificados no modelo interativo:

• Percurso central da inovação, começando do mercado e tendo como centro
a empresa;
• Percurso das realimentações (“feedback loops”), baseado no conceito de
“learning by use” de Kline e Rosenberg (1986), que permite o aparecimento
principalmente das inovações incrementais;
• Percurso direto de e para a pesquisa, de uma necessidade detetada na
empresa ou uma pesquisa aproveitada pela empresa;
• Percurso do modelo linear, do avanço científico à inovação.
A existência de realimentações entre as atividades de pesquisa e produtivas da

empresa é a característica central do processo de inovação no Modelo Interativo de
Inovação. Deste modo o papel central das interações entre os diversos agentes dos
processos de inovação tornou-se, nas últimas décadas, o ponto de convergência de
vários estudos teóricos e empíricos (eg: Dosi, 1988; Nelson & Winter, 1982).
Inovação Aberta vs Inovação Fechada
Tradicionalmente, as grandes empresas dependiam dos seus próprios departa-

mentos de I & D, o que favorece um Modelo de Inovação Fechada onde todas as ino-
vações estão sob o controle da empresa (Chesbrough, 2003), como é o caso do Mo-
delo Linear e do Modelo Interativo, visto no ponto anterior. Este Modelo de Inovação
Fechada é contestado com o paradigma de Inovação Aberta que descreve uma nova
estrutura cognitiva para a estratégia da empresa relativamente à inovação (Chesbrou-
gh, Vanhaverbeke, & West, 2006).
Segundo Chesbrough (2003), tradicionalmente os processos de desenvolvi-
mento de novos produtos e de novos negócios de uma empresa ocorrem dentro do
seu funil de inovação, nos seus limites (Figura 3).

Figura 3 – Modelo de Inovação Fechada
Fonte: Adaptado de Chesbrough (2003)
De acordo com Chesbrough (2003) o Modelo de Inovação Fechada têm custos

consideravelmente elevados gastos em I&D, para além disso o retorno obtido pelas
empresas têm ficado abaixo das espectativas esperadas. Vários fatores contribuem
para tal, entre eles a mobilidade e disponibilidade de pessoal qualificado, que tem au-
mentado nos últimos anos e resultam em grande parte do conhecimento disponível
fora dos departamentos de I&D da empresa, portanto, fora dos limites da empresa.
Como agravante, quando um empregado muda de emprego, ele transporta consigo o
seu conhecimento, resultando em fluxo de conhecimento entre empresas. Adicional-
mente, a disponibilidade crescente de capital de risco torna mais facilmente possível
que boas ideias e tecnologias sejam desenvolvidas por empreendedores fora da em-
presa. Assim, tem crescido a possibilidade de desenvolver ideias e tecnologias e levar
para fora da empresa, através da criação de spin-off da própria empresa ou através
do licenciamento destas tecnologias a empresas já estabelecidas no mercado. Final-
mente, outras empresas, por exemplo, da sua cadeia de abastecimento, exercem um
importante papel ao trazerem novas tecnologias e recursos e, assim, enriquecerem o
processo de inovação.
A dificuldade das empresas em manterem-se inovadoras utilizando somente
os seus recursos internos foi observada por Chesbrough (2006), pois muitas ideias

surgem em diversos lugares longe dos departamentos de I& D das empresas. O Mo-
delo de Inovação Aberta disseminado por Chesbrough (2006), assume que o conhe-
cimento útil à inovação está amplamente distribuído e nem mesmo o mais capaci-
tado departamento de I&D de uma organização poderia ser capaz de reproduzi-lo,
portanto este deve procurar identificar e explorar fontes de conhecimento externo
como questão crucial no processo de inovação. O departamento de I&D deve trans-
formar-se em uma unidade de inovação, que realiza a gestão da inovação observando
as fontes de conhecimento dentro e fora da organização. Deste modo, observa-se
hoje uma transição de um Modelo Fechado de pesquisa e desenvolvimento para um
Modelo Aberto e interativo na procura de soluções (Chesbrough, 2003).
Um dos princípios básicos da Inovação Aberta é o reconhecimento que nem
todos as componentes do processo de inovação tem origem em fontes internas da
organização e que o conhecimento proveniente de fontes externas pode tornar mais
efetivos ou amplos os seus próprios esforços (Witzeman et al., 2006). Este modelo
suporta-se no fundamento de que as organizações devem usar propositadamente en-
tradas e saídas de conhecimento de forma a acelerar a inovação interna e expandir
os mercados para uso externo da inovação (Chesbrough, 2006).As interações entre
organizações assumem papel relevante e despertam o interesse para a inovação que
nasce de parcerias, cooperações, alianças, joint-ventures e organizações em rede.
A Figura 4 ilustra o Modelo de Inovação Aberta. Nota-se a linha tracejada
dos limites da empresa, passando a ideia de funil absorvente, para ser permeável às
oportunidades externas, não somente na boca e na ponta do funil, mas também ao
longo dele.
Chesbrough (2003) preconiza que uma empresa deve ter o funil de inovação,
permeável ao seu ambiente externo, em contraste com o funil da inovação fechado.
Este autor inclusive ilustra a ideia de inovação aberta, mostrando um funil furado,
por onde entram e saem resultados e recursos tecnológicos intermediários, além das
ideais na boca e o produto final na ponta do funil.

Figura 4 – Modelo de Inovação Aberta
A empresa enriquece o seu processo de inovação e aproveita mais as oportuni-

dades que existem, se, de forma aberta, procurar outras bases tecnológicas, além da
sua base tecnológica interna, e com isto também alimentar o seu funil da inovação.
Operando no modelo aberto, a empresa aproveita mais e melhor os resultados inter-
mediários em I&D, mesmo aqueles que não vão adiante e geram inovações para ela
(Chesbrough, 2003). Segundo Chesbrough (2003) no modelo aberto, um resultado
intermediário em I&D pode ser transferido para outra empresa, através de licencia-
mento ou mesmo através de uma empresa spin-off, para atingir novos mercados, em
ambos os casos, gera valor adicional para a empresa. Naturalmente que o inverso
também deve ser praticado, ou seja, a empresa deve procurar tecnologias para licen-
ciamento, para alimentar o seu funil da inovação.
A Figura 6 mostra uma comparação entre a rendimento e custo do desenvol-
vimento interno entre os dois modelos aberto e fechado. No modelo aberto, além do
rendimento com os produtos para o mercado atual, tem-se também o rendimento de
produtos para outros mercados, incluindo licenciamento de tecnologia e geração de
spin-off ’s. Nota-se que o custo de desenvolvimento interno é menor no caso do mo-
delo aberto, por causa da economia de tempo e custo do desenvolvimento externo,
este último normalmente já amortizado pela fonte externa Chesbrough (2003).

Figura 5 – Comparação entre o rendimento e custo do desenvolvimento
interno entre os modelos aberto e fechado
Fonte: Chesbrough (2003), página 13
A adesão das empresas ao modelo de inovação aberta tem sido crescente.

Vários princípios da inovação aberta estão a prevalecer sobre a inovação fechada,
conforme Tabela 1. Entre eles, o de que nem todas as boas ideias precisam ser desen-
volvidas dentro da própria empresa, pois nem todas as pessoas talentosas necessa-
riamente trabalham dentro da empresa, podendo estar fora empresa, mas trabalhar
indiretamente para a empresa Chesbrough (2003). Os modelos de negócio, segundo
os princípios da inovação aberta, tornam-se igualmente relevantes que os próprios
resultados de I&D. Ainda segundo os princípios, construir um melhor modelo de
negócio pode ser melhor que levar primeiro uma inovação ao mercado Chesbrough
(2003).

Tabela 1 – Princípios da Inovação Fechada VS princípios da Inovação Aberta
Princípios da Inovação Fechada Princípios da Inovação Aberta
As pessoas talentosas do setor traba- Nem todas as pessoas talentosas do setor trabalham para nós.
lham para nós. Necessitamos trabalhar com pessoas talentosas dentro e fora da
empresa.
Para lucrar com o I&D, nós devemos I&D externo pode criar valor significativo. I&D interno é neces-
pesquisar, e desenvolver nós mesmos. sário para garantir uma porção deste valor.
Se nós mesmos realizarmos as nossas Nós não temos que necessariamente originar a pesquisa para
pesquisas, conseguiremos chegar pri- obter lucro com ela.
meiro ao mercado.
A empresa que levar primeiro a inova- Construir um melhor modelo de negócio é melhor que levar pri-
ção para o mercado, será a vencedora. meiro para o mercado.
Se criarmos as maiores e melho- Se nós fizermos o melhor uso das ideias internas e externas,
res ideias no nosso setor, seremos seremos vencedores.
vencedores.
Devemos proteger a nossa Proprieda- Devemos nós beneficiar de outros usos da nossa Propriedade
de Intelectual (PI) de maneira que os Intelectual (PI) e devemos adquirir PI sempre que for vantajoso
nossos competidores não se benefi- para o nosso modelo de negócio.
ciem com nossas ideias.
Neste novo paradigma, no qual o ambiente externo pode e deve ser considera-
do pelas estratégias de inovação, os departamentos de I&D internos deixaram de ser
a única fonte de inovação para as organizações, que precisam de inovar com rapidez
cada vez maior. Sendo assim, a inovação passa a fazer parte de um fluxo que tanto
pode ser do ambiente interno como externo e vice-versa, num processo de coopera-
ção Chesbrough (2003).
Cooperação no processo de inovação
A inovação pode acontecer como resultado do aprendizado de vários agentes

com conhecimentos diferentes que os unem de maneira complementar para criarem
algo novo (Lundvall, 1992). As redes de inovação entre empresas, outras organiza-

ções e instituições promovem interações de modo colaborativo, e dependem primor-
dialmente da partilha de conhecimento (Grant, 1996). O processo de inovação tem
caráter interativo e sistémico, o que implica que a aprendizagem ocorre por interação.
A capacidade de criar, utilizar e disseminar novos conhecimentos transcende a esfera
da empresa individual e passa a ocorrer através da contínua interação entre empresas
e outras organizações e instituições (Tidd, Bessant, & Pavitt, 2005).
Existem várias razões que podem levar as empresas a estabelecer alguma re-
lação de cooperação para inovação, estas podem derivar do volume de informações
necessárias, do tempo de desenvolvimento de novos produtos e sua comercialização,
do aumento dos custos e dos riscos do desenvolvimento tecnológico e de mercado
(Tidd et al., 2005).
Segundo Révillion (2004) a atividade de inovação pode ser impulsionada pela
combinação de competências próprias das empresas com aquelas detidas por outras
empresas. Assim, o estabelecimento de conexões entre empresas, instituições de pes-
quisa, órgãos governamentais, fornecedores e clientes pode ser um importante fator
no desenvolvimento de novos produtos e processos. De acordo com Rothwell (1994),
com a adoção de redes associadas à inovação, os resultados dos esforços de inovação
em uma organização tendem a passar de um processo endógeno à organização e li-
near ao investimento em I&D para um processo mais exógeno à organização, benefi-
ciando-se das interações com outros atores fora da organização (outras organizações,
clientes, fornecedores, concorrentes e outras partes interessadas).
Ao se tornarem um mecanismo para a difusão da inovação por meio da co-
laboração e interação, as redes de inovação emergem como uma nova forma de or-
ganização para a produção do conhecimento. Elas possuem três implicações-chaves
(Pyka & Küppers, 2002): (i) constituem um dispositivo de coordenação que possibi-
lita e apoia a aprendizagem interempresarial; (ii) permitem a exploração de comple-
mentaridades, fundamental para dominar soluções tecnológicas caracterizadas pela
complexidade e diversidade de áreas de conhecimento envolvidas; (iii) constituem
um ambiente organizacional que abre a possibilidade da exploração de sinergias pela
junção de diferentes competências tecnológicas.
Uma forte motivação para a formação de redes de inovação tem a ver com fa-
tores relacionados com inputs necessários aos processos de inovação, especialmente a
complexidade da base de conhecimento necessária para inovar. Torna-se mais difícil
criar o conhecimento necessário para inovar dentro das fronteiras de uma única em-
presa (Powell, Koput, & Smith-Doerr, 1996).

Outras motivações para a formação das redes de inovação dizem respeito à re-
dução da incerteza e da complexidade inerentes ao processo de inovação, sobretudo
em relação aos fatores relacionados com a procura. As redes podem constituir uma
resposta para reduzir a incerteza e grau de irreversibilidade do processo de inovação,
reduzindo os investimentos individuais e os riscos da empresa no desenvolvimento
de um novo campo de conhecimento. Esta conspeção é fortalecida por autores que
analisam o paradigma da organização em rede para a inovação nas aglomerações
regionais (e.g.:Porter, 1990; Rothwell, 1994).
De acordo (Pyka & Küppers, 2002), as estruturas em rede vinculam o conhe-
cimento diverso de produtores, fornecedores e utilizadores localizados em diferen-
tes organizações e tendem a facilitar a rápida troca de informação e os processos
decisórios conjuntos. Os vínculos entre as organizações envolvidas no processo
de inovação são fundamentais para a difusão de conhecimento, aprendizagem e
desenvolvimento tecnológico (Powell, 1998). As interações entre os atores organi-
zados em rede são fortemente baseadas em confiança, não em relações hierárquicas
e/ou de mercado.
Segundo Pellegrin, (2006), existem pelo menos três fatores que influenciam
a formação de redes de inovação: (i) concentração geográfica das empresas de um
mesmo setor de atividade ou de setores complementares; (ii) a existência de projetos
complexos envolvendo o desenvolvimento de produtos com alto conteúdo tecnológi-
co; (iii) podem ser resultado do fomento por parte do estado por meio de uma políti-
ca pública específica ou de um conjunto de empresas com o objetivo de melhorar ou
desenvolver a cooperação interempresarial com outras organizações da infraestrutu-
ra tecnológica do país, tais como universidades e centros tecnológicos, ou ainda por
uma única empresa-âncora, de grande dimensão, com o propósito de estruturar uma
cadeia de fornecedores capazes de fornecer tecnologia.
Desempenho empresarial
Qualquer abordagem ao conceito de ‘desempenho empresarial’ deve ter em

conta uma série de considerações que passam pelos indicadores económicos tradi-
cionais, mas também, por medidas ligadas à satisfação dos interesses dos múltiplos
stakeholders (Buchanan & Huczynski, 2004).
Lebas e Euske (2002) consideram desempenho como a comparação entre um
resultado e uma expectativa de resultado. Nesta linha de abordagem, Corvellec (1995)

e Bourguignon (1995) expressam que desempenho refere-se simultaneamente à ação,
ao resultado da ação e ao sucesso da ação comparada com um objetivo previamente
fixado. Assim, para que se possa medir ou avaliar o desempenho de uma empresa é
necessário, em primeiro lugar, definir qual o resultado esperado da empresa, e depois
compará-lo com o resultado efetivamente alcançado.
Venkatraman e Ramanujam (1986) propõem a existência de três dimensões
para o ‘desempenho empresarial’, com graus de abrangência crescentes. A primeira
dimensão seria o desempenho financeiro, onde incluiria: a evolução do volume de
vendas, o volume de exportações, o número de empregados e os ativos. A segunda
dimensão ampliaria o constructo para o designado desempenho operacional, onde
estariam inseridos o lucro operacional e o retorno sobre o investimento. Por fim, a
visão mais ampla que englobaria as duas primeiras dimensões, designada de eficácia
organizacional.
Para Barney (2002), o desempenho empresarial é a comparação entre o va-
lor que a empresa cria, e o valor que os investidores dos recursos esperam receber
da empresa. Assim, esta comparação poderá apresentar os seguintes resultados:
• desempenho normal – quando o valor gerado pelos recursos que a empresa

utiliza é igual ou semelhante ao valor esperado pelos investidores;
• desempenho acima do normal – quando o valor gerado pelos recursos que
a empresa utiliza é maior do que o valor esperado pelos investidores;
• desempenho abaixo do normal – quando o valor gerado pelos recursos que
a empresa utiliza é menor do que o valor esperado pelos investidores.
Para este estudo empírico iremos estabelecer o que se pretende medir no de-
sempenho da empresa, para em seguida definir as respetivas medidas adequadas que
avaliem o que se quer medir.
A relação entre a inovação e o desempenho empresarial tem sido explorada
por diversos autores (Dosi, 1988; C Freeman, 1982; Klomp & Van Leeuwen, 2001).
As empresas inovadoras, independente de quais forem as atividades inovado-
ras, devem apresentar um melhor desempenho, quando comparado com empresas
que não inovam (Marques & Monteiro-Barata, 2006).
Chaney, Devinney, e Winer (1991) sustentando a importância da inovação
para as empresas, referem que muitas análises empíricas têm demonstrado uma rela-

ção consistente entre os indicadores relacionados com a inovação, tais como as des-
pesas em I&D e o desempenho das empresas.
Tidd (2001) expõe que conceitualmente não é difícil estabelecer a relação entre
a inovação e a competitividade, e por consequência, o desempenho das empresas.
A forma como a inovação afeta a posição competitiva de uma empresa é variável
de acordo com a profundidade da inovação. O desempenho das empresas depende
da forma como cada uma gere os seus recursos, inclusive a capacidade de inovação
(Peteraf, 1993).
No que respeita à abertura dos processos de inovação da empresa, pode afir-
mar-se que quanto maior o grau de abertura à inovação de uma dada empresa, me-
lhor será o seu desempenho (Drechsler & Natter, 2012).Assim:
• H1 – As empresas que adotam estratégias de inovação aberta tem um maior

retorno do investimento.
• H1A – As empresas de serviços que adotam estratégias de inovação aberta
tem um maior retorno do investimento.
• H1B – As empresas da indústria que adotam estratégias de inovação aberta
tem um maior retorno do investimento.
Fatores de Inovação que Influenciam o Desempenho
Embora seja a variável dependente que se utiliza com maior frequência na área
da gestão, o ‘desempenho empresarial’ não é um constructo simples, e a sua operacio-
nalização ainda não é consensual (Combs, Crook, & Shook, 2005).
Por se tratar de um constructo complexo, diversas são as formas usadas para
mensurar a inovação, no desempenho da empresa. Por exemplo, Pavitt e Steinmuller
(2002) referem que é muito difícil avaliar o valor das atividades tecnológicas, antes
da sua incorporação nos produtos e da comercialização no mercado. Uma das razões
apontada para esta dificuldade é a falta de um modelo que relacione o desempenho
das empresas, com as seguintes fases do processo de inovação:
• inputs – entradas do processo de inovação;

• throughput – os processos internos da empresa por meio dos quais
transforma inputs em outputs
• outputs – os resultados do processo de inovação

Muitos dos estudos sobre a influência da inovação no desempenho das empre-
sas, apenas consideram uma das fases do processo de inovação, na maioria dos casos,
as entradas do processo de inovação (e.g., Hinloopen, 2003; Klomp & Van Leeuwen,
2001). A Figura 6 apresenta um resumo das abordagens encontradas na literatura
sobre as variáveis de cada uma das fases do processo de inovação.
Figura 6 – Fases do processo de inovação, variáveis e autores
Fonte: Elaborado pelos autores, com base na revisão da literatura.

Da revisão da literatura sobre as fases do processo de inovação e o desempe-
nho, destaca-se como a variável mais utilizada de input de inovação, o investimento
em I&D (e.g.: Klomp & Van Leeuwen, 2001; Marques, 2004). O investimento em
I&D é, muitas vezes, dividido pelo volume de negócio total, de forma a quantificar a
‘intensidade de I&D’ de uma empresa, considerando esta a variável input que iremos
utilizar no nosso estudo, não só pela relativa facilidade de recolha e avaliação, mas
também pela sua ampla utilização, o que facilita a comparação entre os diferentes
estudos.
Nos estudos antecedentes (e.g.: Hinloopen, 2003; Klomp & Van Leeuwen,
2001; Marques, Gerry, Covelo, Braga, & Braga, 2011) as variáveis do processo de
produção de inovação (throughput) são utilizadas para explicar a transformação de
inputs, em outputs de inovação. Esta transformação pode ser explicada, através da
utilização de variáveis dummy, como os subsídios à inovação e a cooperação/parce-
rias com outras empresas ou institutos, no âmbito das atividades de inovação. Assim,
iremos utilizar estas duas variáveis para explicar throughput da inovação.
Normalmente, a variável mais utilizada nos estudos empíricos (e.g.:Hinloopen,
2003; Klomp & Van Leeuwen, 2001; Marques et al., 2011) associada ao output da ino-
vação é a percentagem de vendas de produtos novos. Assim, a utilização desta vari-
ável como representante do output de inovação, torna-se fulcral, para a comparação
com os estudos anteriores.
Na ampla lista de variáveis utilizadas para analisar o desempenho, a variação
das vendas, é comum à maioria dos estudos analisados (e.g.: Klomp & Van Leeuwen,
2001; Marques et al., 2011; Marques, 2004; Sirilli, 1998). Deste modo, iremos utilizar,
para este estudo, a variável dummy ‘variação das vendas’, para medir o desempenho,
considerando o período de 2006 a 2008.
Na Figura 8 podemos visualizar as variáveis a utilizar, neste estudo, distribuí-
das por cada uma das fases do processo de inovação.

Figura 7 – Fases do processo de inovação e respetivas variáveis a utilizar
Fonte: Elaborado pelos autores.
3 Metodologia e dados estatísticos
Para a análise empírica, utiliza-se os dados do Inquérito Comunitário à Ino-

vação 2008, designado por “CIS 2008” (Community Innovation Survey 2008), reali-
zado em Portugal, pelo Gabinete de Planeamento, Estratégia, Avaliação e Relações
Internacionais (GPEARI), organismo do Ministério da Cultura e Ensino Superior
(MCTES).
O CIS 2008 abrange as atividades de inovação das empresas Portuguesas, no
período de referência 2006 a 2008 e têm por base os princípios concetuais previstos
no Manual de Oslo (terceira edição – 2005), as recomendações do Eurostat, sendo
realizados de acordo com as exigências e orientações do Regulamento nº 1450/2004
da Comissão Europeia e da Decisão 1608/2003/EC do Parlamento e do Conselho Eu-
ropeu, para a produção e desenvolvimento de estatísticas de inovação harmonizadas
entre os estados membros.
O período de recolha de dados do CIS 2008 decorreu, em Portugal entre 21
Maio e 12 de Abril de 2010. Após a conclusão do período de recolha de dados foram
consideradas como válidas 6.593 respostas, correspondendo a uma taxa de repostas
de 83%, de entre as 7.952 empresas da amostra corrigida.
A base de dados que foi disponibilizada só considerar 6512 respostas válidas,
tal diferencial deve-se ao fato de as empresas inquiridas pertencentes ao Código de
Atividade Económica – CAE 86 não serem reportadas ao EUROSTAT, de salientar
que este foi um CAE introduzido apenas a nível de Portugal. Das 6.512 empresas

63,18% enquadram-se no setor da indústria e apenas 36,82% no setor dos serviços.
A Tabela 2 mostra que 59,15% das empresas não inovam e apenas 40,85% é que res-
ponderam que são inovadoras.
Tabela 2 – Empresas inovadoras e não inovadoras classificadas por setor de atividade
Não inovadoras Inovadoras
n.º % n.º % Total % Total
Indústria 2505 38,47% 1609 24,71% 4114 63,18%
Serviços 1347 20,68% 1051 16,14% 2398 36,82%
Total 3852 59,15% 2660 40,85% 6512 100,00%
Fonte: Base de dados CIS 2008
As questões do inquérito no qual as empresas responderam se introduziram

novas práticas de inovação de marketing e inovação organizacional (inovação não
tecnológica) foram de particular interesse para a elaboração deste estudo.
De forma a analisar o desempenho empresarial, e considerando as fases do
processo de inovação, iremos utilizar a variável ‘intensidade em I&D’, para a fase
de input, que é expressa pelo somatório das despesas gastas em I&D intramuros, com
a despesa I&D extramuros, a dividir pelo volume de negócio total de 2008. O setor
dos serviços obtêm uma média de 8%, enquanto o setor da indústria apenas 5% do
volume de negócio é gasto em despesas de I&D. Assim, concluísse que as empresas
do setor de serviços tem maior intensidade em I&D, do que as empresas da indústria.
As variáveis que iremos utilizar na transformação de input em output, desig-
nada fase througtput, são: os subsídios e a cooperação. A variável dummy ‘subsídios’
caracteriza-se pelo valor de um (1), se durante o período de 2006 a 2008, a empre-
sa recebeu algum apoio financeiro público, para desenvolver as suas atividades de
inovação, e o valor zero (0), caso contrário. Na Tabela 3 verifica-se que 83,3 % das
empresas que tem atividades de inovação, responderam que não recebem qualquer
apoio financeiro público, e apenas 16,7% responderam afirmativamente. Os resulta-
dos de forma individual, para ambos os setores, são muito idênticos, quer entre os
dois setores, quer analisados de forma agregada. De destacar que 18% das empresas
da indústria e 14,7% das empresas, do setor dos serviços, receberam subsídios públi-
cos para as suas atividades de inovação.

Tabela 3 – Recebimento de subsídios públicos
para as atividades de inovação, por setores
Todos os setores Indústria Serviços
% Total % empr. % Total % empr. % Total % empr.

Freq. Freq. Freq.
empresas inovadoras empresas inovadoras empresas inovadoras
Subsídios
Empresas Não 3139 48,2 83,3 1920 46,7 82 1219 50,8 85,3
com Sim 631 9,7 16,7 421 10,2 18 210 8,8 14,7
atividades Total 3770 57,9 2341 56,9 1429 59,6
Empresas sem
2472 42,1 1773 43,1 969 40,4
atividades de inovação
Total empresas 6512 4114 2398
A segunda variável analisada, na fase througtput, é a ‘cooperação’, em que se

atribui o valor um (1) para o caso das empresas, durante o período de 2006 a 2008,
terem cooperado com outras empresas ou instituições, no âmbito das suas atividades
de inovação, e o valor zero (0), no caso oposto. Das 6512 empresas inquiridas, apenas
3770, responderam que existiram atividades de inovação, durante o período de 2006
a 2008, e apenas 1336 empresas afirmaram que cooperaram com outras empresas ou
instituições, no âmbito das suas atividades de inovação, a que corresponde 35% das
3770 empresas, como se pode verificar na Figura 8.

Figura 8 – Cooperação com outras empresas ou instituições, no âmbito
das suas atividades de inovação, durante o período de 2006 a 2008
Na fase do output do processo de inovação, a variável ‘produtos novos’, corres-

ponde ao somatório da percentagem do volume de negócio resultante da venda de
produtos novos para a empresa, e da percentagem do volume de negócio resultante
da venda de produtos novos para o mercado. Na indústria e nos serviços os resulta-
dos médios obtidos, na variável ‘produtos novos’, são muito semelhantes, com 10% e
11%, respetivamente.
Para a última fase do processo de inovação, o ‘desempenho’, iremos utilizar a
variável dummy ‘variação das vendas’, que se caracteriza pelo valor um (1), quando
existe uma variação positiva no volume de vendas, e o valor zero (0), no caso de não
ter existido variação no volume de vendas, ou a variação tenha sido negativa. Em 67%
das empresas, existiu uma variação positiva do volume de vendas, durante o período
de 2006 a 2008. No sentido oposto, em apenas 33% das empresas, não existiu variação
no volume de vendas ou foi negativa.
A operacionalização das variáveis utilizadas neste estudo pode ser observada,
em seguida, na tabela 4.

Tabela 4 – Definição das Variáveis
Variável Descrição da variável Escala
Intensidade de I&D = Somatório das despesas gastas em I&D

Intensidade
intramuros com a despesa I&D extramuros a dividir pelo vo- Percentagem
I&D
lume de negócio total de 2008
0=Variação negativa
Variação das Durante o período de 2006 a 2008, existiu variação no volume
ou nula; 1=Variação
vendas de vendas?
positiva
Produtos Percentagem do volume de negócio resultante da venda de no-

Percentagem
Novos vos produtos para a empresa e para o mercado
Durante o período 2006 a 2008, a empresa recebeu algum

Subsídios 0= Não; 1= Sim
apoio financeiro público, para atividades de inovação?
Durante o período de 2006 a 2008, a empresa cooperou no

Cooperação âmbito das atividades de inovação com outras empresas ou 0= Não; 1= Sim
instituições?
Grupo
A empresa faz parte de um grupo de empresas 0= Não; 1= Sim
empresarial
4 Estimação do modelo e resultados empíricos
4.1 Estimação do modelo
A variável dependente a ser examinada é o ‘desempenho empresarial’. Para

entender qual o impacto da cooperação para a inovação no desempenho empresarial,
considerando as várias fases de inovação (input, throughput, output e desempenho),
recorreu-se ao método de Aitken, utilizado por Zellner em 1962, com o intuito de
estimar sistemas de equações de regressão aparentemente não relacionadas, conhe-
cido por SURE (Seemingly Unrelated Regression Equations). Esta técnica consiste na
generalização de um modelo de regressão linear, onde existem várias equações de
regressão, cada uma com a sua própria variável dependente, e de diferentes variáveis
explicativas exógenas. Cada equação é por si só uma regressão linear válida e podem

ser estimadas separadamente, razão pela qual, o sistema é designado de aparente-
mente não relacionadas.
O estimador SURE possibilita uma estimação conjunta dos parâmetros, onde
as inter-relações são consideradas e o comportamento dinâmico dos dados é cap-
turado, fornecendo um conhecimento da estrutura de relação, entre as variáveis de
entrada e de saída do sistema.
Sobre as condições de simultaneidade, Zellner (1962) demonstra que o méto-
do SURE possibilita fazer uma estimação assintoticamente mais eficiente, do que se
fosse estimar equação, por equação, pelo método dos mínimos quadrados ordiná-
rios, por exemplo.
Uma suposição que permite utilizar um processo de estimação conjunta – que
é melhor do que a estimação de mínimos quadrados separada – é a ligação das equa-
ções através dos erros. Essa suposição afirma que os termos estocásticos nas equa-
ções, no mesmo instante, são correlacionados. O fato de se acrescentar a suposição de
correlação contemporânea produz o efeito de introduzir informação adicional não
incluída quando se faz separadamente a estimação de mínimos quadrados (Hill, Gri-
ffiths & Judge, 1999).
O método de estimação SURE possibilita que cada equação tenha a sua pró-
pria forma funcional, tirando-se do modelo os parâmetros que não forem estatistica-
mente significativos, mediante testes de hipóteses, levando em consideração apenas a
correlação existente entre os erros das equações.
Genericamente, o SURE é representado pela seguinte equação:
Onde i representa o número de equações, que pode variar de 1 até m, é

o vetor de variáveis exógenas, é o vetor das variáveis dependentes e o vetor
inclui um conjunto de fatores que influenciam . O t é o índice de observações que
tende para infinito. Aplicando o SURE, ao nosso estudo, obtemos a seguinte matriz:

Onde é a variável dependente ‘Intensidade em I&D’, é a variável depen-
dente ‘Novos Produtos’, e é a variável dependente ‘Variação das vendas’. é o vetor
das variáveis exógenas, e o vetor inclui um conjunto de fatores que influenciam o
desempenho empresarial ( subsídios e cooperação/parcerias com outras empresa ou
instituições).
4.2 Resultados empíricos
Para a operacionalização das estimativas econométricas apresentadas de se-

guida, recorremos à utilização dos seguintes softwares: STATA 10 e IBM SPSS Statis-
tics 21.
Na Tabela 5 observa-se os resultados do Seemingly Unrelated Regressions
(SURE), de forma a analisar a influência da cooperação/parcerias nas atividades de
inovação e no desempenho empresarial.
Tabela 5 – Estimação de resultados do Seemingly Unrelated Regressions (SURE)

Todos os setores Indústria Serviços
Intensidade I & D
Produtos novos 0,0351 (0,0018)* 0,0284 (0,0019)* 0,0435 (0,0037)*
Variação das vendas - 0,0019 (0,0010)*** 0,007 (0,0021)*
Subsídios 0,0177 (0,0013)* 0,1297 (0,0013)* 0,0287 (0,0028)*
Cooperação 0,0053 (0,0010)* 0,0035 (0,0011)* 0,0819 (0,0021)*
Grupo empresarial - - -
Produtos novos
Intensidade I&D 2,5983 (0,1390)* 3,1037 (0,2134)* 2,2595 (0,1903)*
Variação das vendas - - 0,0382 (0,015)**
Subsídios -0,0308 (0,0114)* -0,0291 (0,0138)** -0,0359 (0,0207)***
Cooperação 0,0298 (0,0089)* 0,0271 (0,0111)* 0,0349 (0,0018)*
Grupo empresarial - -0,0198 (0,0116)*** -
Variação das Vendas
Intensidade I&D - 0,7812 (0,4243)*** 1,1151 (0,3408)*
Produtos novos - - -
Subsídios -0,0414 (0,0214)*** - -0,0553 (0,0363)**
Cooperação 0,0099 (0,0213)* 0,0053 (0,0216)* 0,0109 (0,0260)*
Grupo empresarial 0,0445 (0,0163)* - -
Número observações 3653 2286 1367
Notas: * significância a 1%; ** significância a 5%; *** significância a 10%; Entre parênteses encontram-se os erros padrão padrão
Ao analisar as três equações estimadas pelo modelo SURE, para todos os seto-
res de atividade, de forma agregada, verificamos o seguinte: (1) a variável ‘Intensidade
em I&D’, correspondente à fase de input de inovação, é influenciada positivamente,

pelo output de inovação (Produtos novos), e pelos throughtputs de inovação (Subsí-
dios e Cooperação), não existindo qualquer influência da variação das vendas e se
pertence a um grupo empresarial; (2) que a equação da fase do output de inovação
(Produtos Novos), é influenciada positivamente, pelo input de inovação (Intensidade
em I&D), e pela cooperação e negativamente pelos subsídios; (3) que a equação do
desempenho (Variação das vendas) é influenciada positivamente, pela cooperação e
grupo empresarial e negativamente pelos subsídios. Em termos matemáticos pode-
mos, escrever o modelo de equações simultâneas, para todos os setores de atividade,
da seguinte forma:
Quando observamos os resultados do modelo SURE, de cada uma das três

equações, para o setor de atividade da indústria, verificamos: (1) que a equação da
fase de input de inovação (Intensidade em I&D), é influência de forma positiva, pelo
output de inovação (Produtos novos), pelo desempenho (Variação das vendas), e pe-
los throughtputs de inovação (Subsídios e Cooperação); (2) que a equação da fase do
output da inovação (Produtos Novos), é influenciada de forma positiva, pelo input de
inovação (Intensidade em I&D), pela cooperação e negativamente pelo throughtput
de inovação (Subsídios) e grupo empresarial; (3) que a equação do desempenho (Va-
riação das vendas), é influenciada de forma positiva, pelo input de inovação (Intensi-
dade em I&D) e pelo throughtput de inovação (Cooperação).
Ao analisar as três equações do modelo SURE, para o setor de atividade dos
serviços, verificamos: (1) que a equação da fase de input de inovação (Intensidade em
I&D) é influência positivamente, pelo output de inovação (Produtos novos), pelos
throughtputs de inovação (Subsídios e Cooperação) e pelo desempenho (Variação
das vendas; (2) que a equação da fase do output da inovação (Produtos Novos), é
influenciada de forma positiva, pelo input de inovação (Intensidade em I&D), pelo
desempenho (Variação nas vendas), pela Cooperação, e negativamente pelo throu-
ghtput de inovação (Subsídios); (3) que a equação do desempenho (Variação das ven-
das), é influenciada positivamente, pelo input de inovação (Intensidade em I&D) e
pela Cooperação, e negativamente, pelo throughtputs de inovação (Subsídios).

Em resumo, quando analisados todos os setores de atividade, a tem uma influ-
ência positiva no desempenho empresarial, o que legitima a hipótese 1. Ao analisar
o setor da indústria e o dos serviços, individualmente, verificamos que, os resultados
obtidos em ambos os setores são similares e que mostram a influência da Cooperação
no desempenho empresarial, dando suporte à hipótese 2 e à hipótese 3.
5 Principais conclusões, limitações e futuras investigações
5.1 Principais conclusões
Os estudos recentes destacam a interação entre as vários fases de inovação,

onde a cooperação entre empresas e/ou instituições para desenvolver as atividades de
inovação, assume um papel fundamental (e.g.: Chesbrough, Vanhaverbeke, & West,
2006).
O objetivo principal deste estudo é o de investigar o impacto da cooperação no
âmbito das atividades de inovação, no desempenho das empresas. Para concretizar
este objetivo, realizamos uma análise comparativa para o setor da indústria e dos ser-
viços e de forma agregada, verificando-se resultados semelhantes em ambos os seto-
res e de forma agregada, que comprovam que a cooperação no âmbito das atividades
de inovação influenciam positivamente o desempenho empresarial.
Os subsídios recebidos pelas empresas para desenvolverem as suas atividades
de inovação, mostraram-se estatisticamente significativos. No entanto, indicam a in-
fluência negativa na introdução de novos produtos e na variação das vendas para o
desempenho empresarial, o que pode explicar que muitas das empresas portuguesas
que recorrem a subsídios para desenvolverem as suas atividades de inovação, con-
siderem o objetivo primordial a obtenção de fundos e não o de verdadeiramente
desenvolver atividades de inovação que originem a introdução de novos produtos e
consequentemente um aumento no volume de vendas.
Os resultados obtidos conduzem a três implicações teóricas na inovação aber-
ta. Primeiro, quando a empresa coopera com outras empresas ou instituições para
desenvolver as suas atividades de inovação, é exercida uma influência positiva no
desempenho empresarial. Segundo, não existe necessidade de analisar os sectores
de atividade de forma individualizada, dado que os resultados obtidos em cada um
deles (industria e serviços) são semelhantes aos analisados de forma agregada, na
cooperação para as atividades de inovação. Por último, os subsídios recebidos pelas

empresas para desenvolverem as suas atividades de inovação, mostram-se estatistica-
mente negativos para o desempenho empresarial.
Podemos concluir que nos últimos anos, o conhecimento sobre a inovação
aberta no desempenho das empresas progrediu substancialmente. No entanto, a re-
lação entre eles, ainda se encontra numa fase seminal. Deste modo, esta investigação
pretende contribui para o conhecimento e para a interação da inovação aberta no
desempenho das empresas.
5.2 Limitações do estudo
Concluída a investigação, importa salientar as principais limitações com que

nos deparamos ao longo desta investigação, podendo de alguma forma ser responsá-
veis por alguns enviesamentos dos resultados.
A principal limitação está relacionada com a origem da base de dados utiliza-
da para este estudo, o CIS 2008 não comtempla atividades associadas à agricultura e
pescas, bem como, outras inseridas no setor dos serviços, nomeadamente o turismo
e a saúde humana.
Outra limitação está relacionada com a população-alvo do CIS 2008, que só
considera as empresas, com mais de 10 pessoas ao serviço, relegando por completo
as empresas com número de pessoas ao serviço, inferior.
Uma última limitação a referir, está relacionada com o período de tempo cober-
to pelos dados (2 anos), nomeadamente no que se refere a cooperação das empresas
nas suas atividades de inovação. Será necessário um painel mais extenso, em termos
de anos, para poder verificar se os resultados obtidos, neste estudo, se confirmam.
5.3 Sugestões e recomendações para o futuro
As sugestões propostas para futuras investigações são consequência das limita-

ções detetadas e identificadas, no processo de investigação e dos resultados obtidos,
durante este estudo. Considera-se que estas sugestões podem trazer novas evidências
sobre a relação entre inovação aberta e o desempenho empresarial.
A primeira sugestão, determinada pelas principais limitações deste estudo,
baseia-se em três pontos fundamentais: (1) a necessidade de futuras recolhas de da-
dos do CIS incorporarem empresas do turismo, agricultura, pescas e saúde humana,
considerados estes setores fundamentais, em Portugal; (2) a necessidade urgente de

recolha de informação, sobre as atividades de inovação, nas empresas com menos de
10 trabalhadores ao serviço.
Futuros estudos e pesquisas devem incidir sobre um período de tempo mais
abrangente de pelo menos 10 anos, de forma a compreender os efeitos da cooperação
das empresas no desempenho empresarial.
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inovação
11
Perspectivas da inovação de marketing em

serviços médicos: Um estudo exploratório
Sebastião Lázaro Pereira

Moisés Ari Zilber
Leninne Guimarães Freitas
1 Introdução
A
bordar marketing e inovação no setor de saúde envolve contemplar três
grandes variáveis que os termos encerram, a saber, a importância do setor
de serviços na economia, as enormes demandas que a área de impõe aos
ofertantes que atuam no mercado, e, por fim, as características do que seja inovação
de marketing em saúde.
De acordo Padovesi e Franco (2013) o setor de serviços responde por 67%
do PIB – Produto Interno Bruto. Este crescimento que é ascendente desde, segun-
do Corrêa e Gianese (2009) é resultado, dentre outros, de fatores como a melhoria
na distribuição de renda e consumo, lazer, mudanças demográficas e tecnológicas
e a própria busca por competitividade por parte de todos os setores da economia
e que descobriram nos serviços uma possibilidade estratégica. Desse percentual,
segundo dados de 2009, o último ano analisado e divulgado pelo IBGE, cerca de
9% do PIB brasileiro teve como destino os serviços voltados à saúde, um percentu-
269
al significativo se comparado a outros segmentos particulares da economia. Com
esta representatividade e que, prevê-se, tende a manter-se em ascensão, acirra-se a
disputa por uma fatia deste mercado por parte dos ofertantes de serviços ligados
à saúde.
Abre-se uma fresta para abordar que mesmo diante da aparente nobreza mes-
siânica da atividade proferida por profissionais, associação de classe, políticos etc.,
o mercado também é uma arena de competidores e, dessa forma, cada um tem que
pensar estrategicamente para não ser tragado pelo concorrente. Para se ter uma di-
mensão dos negócios, dados de uma pesquisa do Instituto Datapopular, divulgada
pelo jornal Folha de S.Paulo, dão conta de que em 2013 os gastos com saúde deve
movimentar R$ 169 bilhões, sendo R$ 48 bilhões em serviços e R$ 52 bi em remédios.
Se há dinheiro e oportunidades lá estão as empresas e os profissionais para capitanear
estas cifras por meio de seus serviços/produtos. No entanto há, como dito, muitos
profissionais em empresas com os mesmos objetivos, a questão central então é, como
se destacar no mercado? Como estabelecer vantagem competitiva?
Há, do ponto de vista da administração, ferramentas capazes de responder a
estas indagações e, essas, dentro da configuração dos serviços, podem ter como su-
portes: o marketing e a inovação.
Esse é o contexto em que a pesquisa se desenvolveu, procurando oferecer uma
contribuição à área da Administração e da Saúde, tendo como objetivo conhecer o
nível de satisfação dos clientes de serviços médicos privados da cidade de Rio Verde,
GO, com foco na inovação de marketing. Assim, as questões-chave que este estudo
buscou responder foram: (1) O que é inovação de marketing? (2) Qual o cenário dos
serviços médicos na cidade de Rio Verde, Goiás? O estudo está estruturado em duas
seções que servem como base teórica do estudo: o marketing para serviços médicos e
a inovação de marketing. Em seguida, são relatados os procedimentos metodológicos
que dão base ao estudo e depois os dados da pesquisa são apresentados e discutidos.
Por fim, as conclusões reúnem as principais implicações da pesquisa, discutem limi-
tações e sugerem estudos futuros.
2 Marketing: contexto para a área médica
Há na legislação brasileira um grande número de decretos, decretos-lei, leis,

resoluções e manuais emanadas das instituições reconhecidas pelo Estado, regula-
mentando e disciplinando o papel da publicidade em medicina e, inclusive, determi-

nando como devem ser produzidos os materiais publicitários e de divulgação. Alguns
destes materiais soam até mesmo anacrônicos.
Se por um lado este conjunto legislatório quer garantir uma saudável relação
entre o prestador de serviços médicos (médicos, profissionais da área da saúde, clíni-
cas, hospitais, casas de saúde, entidades de prestação de assistência médica e outras
instituições de saúde) e seus clientes, cuidando para que a linha ética não seja ultra-
passada, o que é louvável e necessária, por outro há de se pensar que, mesmo lidando
com uma questão de vulnerabilidade psicológica há uma relação comercial estabe-
lecida entre ambos, até mesmo porque muitos procedimentos são questionados nos
órgãos de defesa do consumidor.
O que se põe de imediato é: como conciliar ações que possam produzir
lucro – há muito que o exercício da medicina era uma missão quase religiosa, se é
que algum dia foi –, satisfação por parte do usuários dos serviços e preservação do
interesse público?
Responder a este questionamento significa avançar nas relações com o consu-
midor dos serviços médicos e ir além da publicidade a qual os conselhos de medicina
tanto zelam para evitar a promoção social do profissional de saúde. O exercício do
marketing, dentro da sua concepção contemporânea, é capaz de corresponder aos
anseios do lucro, da satisfação e do interesse público.
Até a década de 1970 era praticamente impensável a atuação do profissional de
marketing na área médica. Hoje, ainda que a passos lentos, o cenário tem dado indí-
cios de mudanças, especialmente pela forte presença de novos fornecedores de servi-
ços oferecidos à população. No mercado esta presença de vários atores disputando o
mesmo espaço e cliente é chamado de concorrência, mas pelo menos por enquanto é
preciso contemplar que concorrência na área médica é sempre bem-vinda sob o olhar
do usuário dos serviços, motivo pelo qual preferem alguns, inclusive, substituírem o
termo concorrência por ofertantes.
Há de se considerar também em toda esta exposição inicial que houve uma
mudança nas necessidades dos usuários dos serviços médicos. Se as objetivas con-
tinuam as mesmas – ser curado por meio do conhecimento técnico do médico –,
as subjetivas estão ligadas às expectativas emocionais que implicam entender cada
usuário como um ser humano com necessidades intrínsecas. Nesta linha, Teixera
et al. (2010) chamam a atenção para essas transformações, especialmente porque se
no passado o sistema de saúde se concentrou na tecnologia e na complexidade do
atendimento, hoje os clientes focam em qualidade e humanização do atendimento. Se
Perspectivas da inovação de marketing em serviços médicos: Um estudo exploratório 271

antes o conhecimento técnico-científico era suficiente, hoje aliado a ele está a busca
por um atendimento de qualidade e entrega de valor para o usuário dos serviços, em
suma, prioriza-se o atendimento como forma de encantamento.
Ao analisar as ações de marketing para a área, os autores apontam que, em-
bora, ainda, o conceito esteja mais comumente usado como sinônimo de propa-
ganda, venda e retenção de clientes, ele é muito mais que isso. Kotler, Shalowitz
e Stevens (2010, p.24) afirmam que “as tarefas e as ferramentas de marketing vão
além de um fluxo de mensagens persuasivas”. Ainda que se possa reconhecer as
tarefas divulgadoras como estratégias de marketing, faz-se necessário ressaltar
que sua concepção é mais ampla, já que, conforme define a Associação Americana
de Marketing,
Marketing é uma função organizacional e um conjunto de processos para

criar, comunicar e fornecer valor para os clientes e para gerenciar as rela-
ções com clientes de modo que beneficiem a organização e os principais
envolvidos (stakeholders) (Kotler; Shalowitz; Stevens, 2010, p. 24)
Debruçando sobre a definição, é possível verificar a presença de três importan-

tes características nas ações de marketing: (1) entrega de valor, (2) gerenciamento dos
relacionamentos e (3) benefícios para ambas as partes. Portanto, o marketing na área
da saúde, especialmente na área médica, deve concentrar seus esforços não apenas na
divulgação dos serviços prestados, mas no fortalecimento dos relacionamentos, ou
seja, deixar de lado a visão de transação, cujo objetivo é a venda em si, e incorporar a
visão de relacionamentos, cujo foco é o usuário e não o serviço prestado. Em outras
palavras, é a humanização do processo tendo como prioridade a satisfação do cliente
e a maximização dos resultados positivos do atendimento.
Assim, o papel do marketing na área médica é criar relacionamentos de longo
prazo, de confiança e de valor com os clientes e não simplesmente a venda de con-
sultas, exames ou serviços. Nesse sentido, uma série de ações de suporte e prévias
devem ser contempladas e observadas para darem conta da efetivação do marketing.
São ações sinalizadas para qualquer empresa, não podendo ser diferente para orga-
nizações e profissionais que prestam serviços na área da saúde. Faz parte dessas ini-
cialmente, conforme citam Kotler, Shalowitz e Stevens (2010) e Teixiera et al. (2010),
analisar os vários ambientes que podem exercer influência direta ou indireta sobre
o serviço, e então se perguntar: quem são meus clientes? Onde eles estão? Quais são

suas características? O que necessitam? Kotler e Armstrong (2006) defendem que
uma empresa só será bem sucedida se souber claramente quem é o seu mercado-alvo.
Erra o profissional que acredita ter condições de atender todo e qualquer mer-
cado, já que em seu planejamento de marketing não será possível contemplar as es-
pecificidades e anseios de um grupo heterogêneo e, por conseguinte, não será capaz
de entregar valor de forma a ser percebido. Portanto, salientam os autores, deve-se
antes de qualquer ação, segmentar o mercado ou seja, distinguir do todo a quem se
quer atender, definindo assim, o mercado-alvo. Somente depois desta etapa inaugu-
ral, focar as ações no cliente ou, voltando à definição da Associação Americana de
Marketing, criar, comunicar e entregar valor.
Ressalta-se aqui, conforme avigoram Kotler, Shalowitz e Stevens (2010), não
é valor porque o profissional da saúde assim define, mas valor porque o cliente o
está percebendo. Segundo Limeira (2006a), o conceito de valor é a diferença entre os
benefícios obtidos e os custos incorridos, ou seja, valor decorre da relação custo-be-
nefício percebida pelo cliente. É a característica essencial para a geração de satisfação
e a porta de entrada para o estreitamento e fidelização dos relacionamentos.
Neste processo de entrega de valor e relacionamentos na área médica e tam-
bém em outros setores, deve-se lançar mão daquilo que a atividade chama de mix de
marketing ou composto de marketing, que é “o conjunto de quatro ferramentas que
a empresa utiliza na criação de valor para o cliente: produto, preço, praça (ponto de
venda) e promoção” (Limeira, 2006a, p. 9).
Em outras palavras e transpondo para a área médica, após a segmentação de
mercado, o profissional da área médica e o de marketing devem pensar estrategica-
mente a respeito das características do serviço prestado, o nível de qualidade e o tipo
de atendimento pré-determinado; definir um preço condizente ao perfil sócio-cultu-
ral do mercado-alvo; estudar sua posição, ou seja, onde o serviço estará disponível,
quais as características e tipo de arquitetura da clínica ou consultório e, por fim, de-
terminar qual o melhor conjunto de ações deve ser tomado para se comunicar com o
cliente. Reforça-se que, conforme dito anteriormente, tenha havido antes da tomada
de decisão em relação ao mix de marketing, um estudo minucioso do mercado-alvo,
porque só assim o valor entregue finca-se como diferencial em relação aos demais
ofertantes e podem ser percebidos pelos clientes, criando identidade mútua.
Para obter a resposta desejada do mercado-alvo, não basta apenas definir quem
são os clientes, suas características e criar estratégias do composto de marketing, há
de se posicionar de maneira coerente. Por posicionamento, entende-se “a criação de

uma posição ou imagem para a marca, produto ou serviço na mente do consumidor
que seja diferenciada em relação aos concorrentes, a fim de obter vantagem compe-
titiva” (Limeira, 2006b, p. 104). Resulta, portanto, de uma proposição de valor que
contém a definição do mercado-alvo, o benefício entregue, o porquê do benefício
(atributos do serviço que dão credibilidade ao serviço), a personalidade a ser cons-
tituída, afirma a autora. Conclui-se, então, que o posicionamento é peça-chave para
alcançar a singularidade no mercado, diferenciando os serviços prestados. Em outras
palavras, o marketing deve conquistar e manter clientes, assim, quaisquer que sejam
suas finalidades, precisam focar suas ações no cliente.
Fecha-se esta primeira parte do estudo abordando que o marketing na área
médica apresenta alguns desafios fundamentais para os profissionais e empresas de
saúde. Dentre esses e ocupando a centralidade das estratégias, está a necessidade
urgente de humanização e esta parece demandar que conceitos como valor e rela-
cionamentos não sejam negligenciados em prol do lucro. Dentro desta perspectiva
embute-se a substituição do termo paciente por cliente. Kotler, Shalowitz e Stevens
(2010, p. 26), chamam a atenção para a terminologia “paciente” usada em referência
aos usuários do serviço médico:
A visão tradicional de um consumidor ou de uma paciente é a de alguém

que está consumindo algo passivamente, mas os consumidores de hoje
também são produtores. No que se refere aos produtos e serviços da saúde,
eles estão enviando ativamente mensagens sobre suas experiências, crian-
do novos usos, levando a seus médicos informações que encontraram na
internet e em outros recursos e se associando para obter mais e melhores
benefícios. Prevendo esse ambiente, Peter Drucker via o marketing com o
papel de servir como agente ou representante do cliente.
De acordo com os autores, o termo cliente parece ser oportuno à medida do

que ele encerra em si, a saber, pensar em alguém que tem voz, sentimentos, que re-
clama, que tem necessidades e expectativas a serem satisfeitas, enfim, que é agente
no processo. E, para tratar com este cliente e conhecer as suas demandas no sentido
de poder ofertar algo que entregue valor e estenda o relacionamento, os ofertantes de
serviços médicos precisam responder à pergunta: a quem se quer atender?
Uma vez sabendo quem se atende, faz-se oportuno, do ponto de vista do ma-
rketing, posicionar-se na mente do cliente e, assim, estabelecer diferencial competi-

tivo frente a outros ofertantes de serviços. Por fim, chega-se ao último desafio: tra-
balhar os conceitos do composto de marketing aplicando-os aos serviços médicos e
respeitando a legislação e o cliente.
Uma vez estabelecidos que marketing na saúde implica trabalhar a humaniza-
ção; a criação de valor, a extensão de relacionamentos, a segmentação, o posiciona-
mento e o mix de marketing, pergunta-se: o que é inovação de marketing em serviços
médicos?
3 Inovação de marketing em serviços médicos
A resposta a esse questionamento não é fácil porque a própria literatura sobre

inovação de marketing é escassa e, quando encontrada, se volta apenas para o produto
e, mesmo assim parece não dar conta do esclarecimento. Para ficar em um exemplo, so-
bre esta lacuna, o Manual de Oslo, que é uma publicação referencial para as atividades
de inovação na indústria define que “uma inovação de marketing é a implementação de
um novo método de marketing com mudanças significativas na concepção do produto
ou em sua embalagem, no posicionamento do produto, em sua promoção ou na fixação
de preços” e, ainda, que as “inovações de marketing são voltadas para melhor atender as
necessidades dos consumidores, abrindo novos mercados, ou reposicionando o produ-
to de uma empresa no mercado, com o objetivo de aumentar as vendas”. Buscando no
Manual esclarecimentos sobre o composto de marketing, tem-se:
Inovações de marketing compreendem mudanças substanciais no design

do produto, constituindo um novo conceito de marketing. Mudanças de
design do produto referem-se aqui a mudanças na forma e na aparência do
produto que não alteram as características funcionais ou de uso do produto
[..] Novos métodos de marketing em posicionamento de produtos envol-
vem primordialmente a introdução de novos canais de vendas. Os canais
de vendas referem-se aqui aos métodos usados para vender bens e serviços
para os consumidores [..] Os novos métodos de marketing em promoção de
produtos envolvem o uso de novos conceitos para promover produtos ou
serviços de uma empresa [..] As inovações em fixação de preços compreen-
dem o uso de novas estratégias de fixação de preços para comercializar os
bens ou serviços de uma empresa.

O que se vê é que a própria literatura referencial não abre para muitas “inova-
ções” nos conceitos, ficando por vir o que efetivamente seria uma inovação de ma-
rketing para as empresas.
O Manual, inclusive, aborda a inovação em quatro áreas: produto, processo,
organização e marketing. Há, até mesmo uma incoerência conceitual quando con-
frontado com a literatura mundial sobre marketing: o Manual indica quatro áreas,
dentre eles “produto” que, por sua vez, volta a ser contemplado dentro do marketing,
que na sua literatura contempla o produto como um dos elementos do mix de ma-
rketing. O que se faz pensar que esta repetição se deve ao fato do Manual incluir pela
primeira vez, nesta última edição, a questão do marketing.
Ao contrário da carência sobre o que vem a ser inovação de marketing, não
faltam conceitos sobre o termo inovação especificamente, todos eles tratando do es-
tado da arte, de um algo novo nas atividades de uma organização e nos seus produtos
e serviços.
Em Oslo a inovação está relacionada à “implementação de um produto (bem
ou serviço) novo ou significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo
método de marketing, ou um novo método organizacional nas práticas de negócios,
na organização do local de trabalho ou nas relações externas”. Para Dosi (1998), uma
inovação pode acontecer nos produtos, processos de produção e arranjos organiza-
cionais mediante uma descoberta ou desenvolvimento.
Já para West e Farr (1990, p. 9), inovação é a “introdução e aplicação inten-
cional no grupo ou na organização, de ideias, processos, produtos ou procedimentos
novos para a unidade de adoção relevante, com o objetivo de beneficiar significati-
vamente o indivíduo, o grupo, a organização ou a sociedade”. Esses trazem para o
conceito o social, contemplando que neste contexto é que a inovação se define.
Na mesma linha de West e Farr está, no marketing, o pensamento de Everett
Rogers que trata da difusão da inovação e da adoção desta inovação pelos usuários
dentro da perspectiva do sistema social, para ele ponto nevrálgico para contemplar a
difusão e adoção.
Everett Rogers, pesquisador americano, teve grande destaque na área da ino-
vação e sua propagação pelos sistemas sociais (estrutura social que em geral refere-se
a entidades ou grupos sociais). O seu trabalho, intitulado Diffusion of Innovations
(2003), originalmente publicado em 1962, foi de grande contribuição especialmente
na área de marketing porque tratou da inovação em suas várias fases, de concepção,
ajustes, até a adoção pelos clientes. Para Rogers, a inovação é mais que conceber algo

novo, está relacionada à “ideia, prática ou objetivo que é percebido como novo por
um indivíduo ou outra unidade de adoção” (Rogers, 2003, p. 12) e defende ainda que
a validação da inovação está ligada, à sua difusão e adoção pelo sistema social.
Neste ambiente de difusão e adoção, Rogers aponta quatro elementos que dão
base para o seu estudo: inovação, canais de comunicação, tempo e sistema social.
O elemento inovação é dividido pelo autor em cinco quesitos: (1) vantagem
relativa, que refere-se à percepção de que a inovação é melhor que a ideia que a an-
tecede; (2) compatibilidade, relacionada à percepção de conformidade da inovação
com os valores existentes, experiências e necessidades dos adotantes potenciais; (3)
complexidade, que diz respeito às dificuldades de entendimento e usabilidade da ino-
vação; (4) observalidade, mencionando a capacidade das pessoas em perceberem os
benefícios da inovação e (5) possibilidade de ser testada, que está ligada à chance de
o usuário provar a inovação antes mesmo de ser adquirida. Rogers afirma ainda que,
mediante essas premissas e à capacidade que um usuário tem de dar novo sentido –
reinvenção-, utilidade e usos à inovação é que determinado serviço ou produto têm
mais chance de ser adotado em relação a outras inovações. Para o autor, uma inova-
ção pode ser flexível, variável durante o processo de aceitação, e cabe, muitas vezes ao
cliente redefinir novas formas de usabilidade para o produto/serviço.
Quando trata dos canais de comunicação, o autor defende que são três as ferra-
mentas mais eficientes na difusão e adoção da inovação, que vai desde a comunicação
massiva até as relações interpessoais: (1) os veículos de comunicação de massa, por
serem mais rápidos; (2) a comunicação interpessoal, por ser direta, especialmente
por estar carregada de forte poder de persuasão e (3) a comunicação no sistema so-
cial, já que frequentemente o indivíduo se comunica mais e de forma mais direta com
pessoas que pertencem a um mesmo contexto/cultura social.
Reforçando o que Rogers diz, Kotler e Keller (2006) apontam que se anos atrás
as empresas de novos produtos ou serviços utilizavam a “abordagem de mercado de
massa” para lançá-los, cujas desvantagens eram os elevados gastos com marketing e
muita exposição desnecessária, hoje focam na abordagem de marketing direcionado
a heavy-users e têm como alvo os adotantes imediatos, os early adopters. A fala dos
autores amarra as questões.
Para fidelizar é preciso fazer uso da segmentação discutida anteriormente com
o propósito de identificar os heavy-users e, a partir de então, pensar o que os levam
até o serviço médico, uma vez que eles são potenciais usuários dos serviços. E, para
inovar tem-se a obrigatoriedade mercadológica de buscar os early adopters ou seja,

aqueles que abraçam e se comprometem com a inovação de imediato. De nada adian-
ta uma inovação não compartilhada, não aceita e/ou não incorporada de imediato
pelo usuário.
Ao apontar as dimensões do elemento tempo, Rogers diz que três itens se fa-
zem presentes: (1) tomada de decisão, que refere-se ao conhecimento e à aceitação
ou rejeição da inovação; (2) prazo de adoção, onde classifica os clientes em grupos de
acordo com a adoção: inovadores, adotantes iniciais, maioria inicial, maioria tardia
e retardatários (quanto menos tempo o indivíduo levar para adotar a inovação, mais
inovador o cliente é; (3) adoção pelo sistema social, que é a velocidade de adoção
pelos membros do sistema social, ou seja, quando mais distante da realidade dos
clientes a inovação está, mais tempo os indivíduos tenderão a adotá-la.
Por fim, o autor trata do sistema social e o coloca como ponto central na di-
fusão e na adoção da inovação. O sistema social configura-se como a estrutura so-
cial onde ofertante e usuários estão envolvidos e diz respeito à cultura, às normas, à
presença dos líderes de opinião e, ainda, do tipo de decisão. De acordo com Rogers,
estas variáveis do meio social têm fortes consequências e influências individuais e
sociais na difusão e na adoção da inovação. Como se vê, o autor relaciona a inovação
ao impacto social, ao indivíduo e à sua aceitação, deixando de lado a ideia de que um
produto ou serviço inovador refere-se à tecnologia e ineditismo da ideia. Para ele, o
usuário e o sistema social estão o tempo todo inseridos no processo.
Pode-se, portanto, esboçar que a inovação de marketing refere-se à capacidade
de mudança no mix de marketing, a partir da interação com o social e isso significa
que a produção de um algo novo deve partir do usuário e voltar para ele porque é o
único que pode absorver a difusão e validar a inovação por meio da adoção. De outra
forma, uma inovação só poderá ser efetivada se o usuário a ver como nova.
O que se depreende de toda a exposição sobre marketing e inovação, a sa-
ber, legislações, definições, características, possibilidades de aplicação, dentre outros
pontos discutidos, é que na área médica a inovação está ligada à aplicação do ma-
rketing dentro dos conceitos de valor, relacionamentos, satisfação e preservação do
interesse público e não necessariamente o “novo” no seu composto. De outra forma,
inovar significa executar o que prevê a literatura de marketing antes à sua melhoria,
uma vez que não é aplicada, mas que existe a aplicabilidade. Ou seja, a inovação de
marketing na área da saúde está em fazer pela primeira vez!

4 Procedimentos metodológicos
O objeto de estudo do trabalho está constituído em torno do cenário dos ser-

viços médicos na cidade de Rio Verde, GO, com ênfase no marketing, inovação e
adoção da inovação. Para tanto, realizou-se uma pesquisa exploratória em Setem-
bro de 2013 com base em um modelo de amostragem por conglomerado, dividido
em dois estágios: no primeiro foi selecionado os setores censitários com probabili-
dade proporcional ao tamanho da amostra, de forma sistêmica, e no segundo está-
gio definiu-se, de cada conglomerado, um número fixo de participantes, escolhidos
aleatoriamente.
As fontes de dados para a elaboração da amostra foram o Censo 2010 e a Pes-
quisa Nacional por Amostra de Domicílios (PNDA) 2010, sendo, portanto, repre-
sentativa ao Universo. O universo contemplou 500 populares de 16 anos ou mais e o
intervalo de confiança estimado é de 95%, sendo a margem de erro máxima estimada
em 3 pontos percentuais para mais ou para menos sobre os resultados encontrados
no total da amostra.
Para a coleta das informações utilizou-se um questionário com questões
estruturadas, utilizando-se de escalas nominais, ordinais e do tipo likert e ques-
tões abertas, capazes de serem categorizadas e codificadas numericamente, com
o intuito de deixar o pesquisado livre para expor sua opinião, especialmente nas
questões referentes à satisfação, inovação e adoção da inovação. Foram feitas 20
questões relacionadas ao objetivo da pesquisa, tendo como base as teorias tra-
tadas no trabalho. Para a avaliação dos resultados, foram utilizadas técnicas da
estatística descritiva.
5 Resultados e discussão
As estatísticas indicaram que a idade dos respondentes esteve entre 25 e 44

anos, o sexo predominantemente é o feminino, 59%, a renda familiar média variou de
um a cinco salários mínimos e a escolaridade mais presente foi o ensino médio, refor-
çando as informações da Pesquisa Nacional de Amostra por Domicílio (Brasil, 2010).
Do total, 45% disse ter plano de saúde e desse, 55,1% afirmou ser cooperado da
UNIMED, conforme figura 1, e percebeu-se que quanto maior o grau de instrução,
maior o número de pessoas que faz uso de algum plano de saúde. A mesma relação é
vista na renda salarial, quanto mais alta, mais se faz presente o uso de plano de saúde

na vida das pessoas. Dos respondentes com escolaridade de pós-graduação, apenas
7,7% deles não têm convênio médico.
Figura 1 – Gráfico de frequência: Plano de Saúde
Fonte: Elaboração dos autores
Ao serem questionados sobre o costume em se consultar um médico, apenas

187 pessoas (pouco mais de 35%) asseguraram o fazer com regularidade. Em rela-
ção à periodicidade, conforme figura 2, 58,8% garantiu procurar um médico apenas
quando há necessidade, desse, 79,3% é do sexo masculino e para 85% de todos os
respondentes, a dor, acidentes e ferimentos são as principais causas que os levam
ao médico. A inovação, por sua vez, aparece em apenas 5% dos casos e para esses,
80% do interesse está relacionado à tecnologia e inovação referente a procedimentos
estéticos, já os demais mencionaram as inovações chamadas por eles de “modismos”
ligados ao bem-estar. Ou seja, a inovação é chamariz quando atrelada à procedimen-
tos que não estão efetivamente ligados à saúde.

Figura 2 – Periodicidade da consulta médica
2%2%
7%
Mensal
Trimestral
Semestral
30%
Anual
59%
Por necessidade
Para boa parte da população pesquisada, aquilo que julga ser mais importante
em uma consulta é o fato de ser bem atendida, tanto pela recepção do consultório
ou clínica, quanto pelo profissional. Importante salientar que apenas 1,8% disse se
importar com o preço da consulta. No comparativo entre homem e mulher, percebe-
-se que os homens se preocupam menos com o preço da consulta se comparado às
respostas femininas.
O que chama a atenção aqui é o fato dos respondentes acharem que quando
percebem amabilidade, atenção e valorização dos serviços prestados, evidenciando
o atendimento personalizado e a reputação do profissional, o preço é o fator menos
preocupante. Estas foram as características mais ressaltadas pelas pessoas, mesmo
as cooperadas de algum plano de saúde, cerca de 80%, que quando perguntadas por
quais motivos pagariam uma consulta, afirmaram, ainda que com outras palavras,
mas usando uma das respostas: “quando minhas expectativas são superadas, não me
preocupo com o preço pedido, a qualidade no atendimento, é fator-chave”.
Toma-se aqui o pensamento de Andrade (2005) ao analisar a qualidade nos
serviços de saúde, a excelência inclui contato durante a execução da consulta e dos
auxiliares, desde o primeiro encontro até o último. O autor reforça que não há como
dizer que um médico ou organização de saúde entrega serviço de qualidade se seus
olhares não estiverem voltados para as diferentes interfaces do cliente, quase que de
forma individualizada.

É preciso conhecer as necessidades dos clientes para acertar o projeto do
serviço. Em saúde temos duas faces a serem atendidas, a qualidade do pon-
to de vista do cliente externo ao serviço definido (suas expectativas, prefe-
rências, etc.) e a qualidade do ponto de vista do cliente interno, como quali-
dade clínica, ou seja, do ponto de vista dos profissionais de saúde (Andrade,
2005, p. 22).
Assim, Novaes (1996 apud Andrade, 2005) reforça que para garantir a qua-
lidade dos serviços de saúde é necessário trabalhar algumas variáveis, tais como a
qualidade técnica dos profissionais da recepção, o uso eficiente dos recursos, a mini-
mização de riscos; a satisfação do cliente em suas demandas, expectativas e acessibili-
dade aos serviços de saúde. Andrade (2005) afirma que a estrutura física e de pessoal
representam outra face do problema. O autor avigora que a qualidade técnica dos
profissionais depende do fator humano, já que é uma qualidade subjetiva. “A quali-
dade subjetiva muitas vezes é ignorada porque torna-se difícil especificar padrões de
qualidade para os itens relacionados ao comportamento humano. Mas a qualidade
objetiva depende da qualidade subjetiva e vice-versa” (Andrade, 2005, p. 13).
Minadeo (2010), nesse sentido, diz que prestar um bom serviço satisfaz e
transforma o lucro em algo justo. Para ele “é um conjunto de pequenos detalhes que
faz a diferença” (MINADEO, 2010, p. 150) e não adianta pensar em todos os detalhes
ou fazer um alto investimento em propaganda e/ou equipamentos se o cliente, ao
chegar no consultório ou clínica, for mal atendido. É nesse foco no cliente que Albre-
cht (1991, p. 30 apud Minadeo, 2010, p. 161) relata que hospitais e clínicas tendem a
se tornar lava-rápido humano, ou seja,
Um lugar que processa pessoas através de instalações, em vez de criar uma

experiência total de valor. Os tipos de reclamações que as pessoas fazem a
respeito de hospitais e clínicas dão claras indicações de que a mentalida-
de de lava-rápido opera com muita frequência: a) tratam as pessoas como
objeto; b) não respeitam sua privacidade; c) falam como se você tivesse 4
anos; d) fazem você passar por todo tipo de procedimento sem dizer o que
estão fazendo ou por quê e e) não se importam se você está perturbado,
amedrontado ou sentindo dores, limitam-se a fazer o que precisam e o em-
purram para outras pessoas.

Portanto, ao serem questionados em relação ao que observam quando vão a
um consultório ou clínica pela primeira vez, 116 responderam ser a educação dos re-
cepcionistas o ponto-chave, atrás, com 70 respostas, estão a pontualidade e a higiene
como características mais importantes. A clareza ao passar a informação, ser educado
e ter paciência são predicados essenciais para um médico, segundo 270 respondentes.
As mulheres, como se pôde perceber na pesquisa, são mais exigentes quan-
do se trata de atendimento e educação dos profissionais que trabalham na recepção,
pontualidade, higiene, características do espaço físico. Já os homens estão mais pre-
ocupados com a orientação correta em relação ao tratamento, este quesito para as
mulheres está em último lugar dentre as opções listadas. Como se vê o conhecimento
técnico do médico não aparece, nem para homens, nem para mulheres, como fator
primordial, não significando, porém, falta de interesse, ocorre que, conforme falam
Kotler, Shalowitz e Stevens (2010) a habilidade técnica é a menos perceptível, uma
vez que o cliente desta área não detém de tais conhecimentos e tendem a confiar nos
médicos que lhes são recomendados. Os autores ainda ressaltam que marketing nada
tem a ver com o senso comum e que, especialmente na área médica, é feito de sutile-
zas que devem ser percebidos pelo profissional e sua equipe. Eles relatam que formu-
lar uma boa estratégia de marketing está ligada a oferecer um serviço diferenciado e
essa diferença quase nunca está vinculada com os processos técnicos.
Ao entrar na esfera da inovação e adoção, para os pesquisados, assim como
aponta Rogers, inovação não necessariamente significa produto/serviço novo. Quan-
do perguntados sobre se inovação na área médica é entendido por eles como produ-
tos e/ou serviços inéditos, ainda que a maioria tenha expressado que sim (como por
exemplo uma nova tecnologia de tratamento ou equipamento), para muitos deles
(45%), está associada a prestar o serviço de uma forma diferente do usual e para
esses, essa “forma diferente”, está muitas vezes ligada a expressões de cunho compor-
tamental, como “mais tempo na consulta”, “não haver atraso por parte do médico”,
“educação por parte da recepção”. Quando foi pedido que os respondentes listassem
três palavras que, segundo sua concepção, representassem inovação na área médica,
apareceram expressões que, quando categorizadas, representam, na maioria, equipa-
mentos médicos, produtos farmacêuticos (novos medicamentos), ciência e pesquisa,
entre outros, mas também respostas, ainda que com menor intensidade, como aten-
dimento diferenciado e atualização profissional, conforme tabela 1.

TABELA 1 – Inovação na área médica
% % %
Resp. Resp. Resp. % %
Categorias Total Resp. Resp. Resp.
1 2 3 Acum. Geral
1 2 3
Equipamentos
233 145 87 465 47% 29% 17% 93% 31%
médicos
Produtos
109 123 115 347 22% 25% 23% 69% 23%
farmacêuticos
Ciência e Pesquisa 75 80 76 231 15% 16% 15% 46% 15%
Hospitais/Clínicas
83 83 89 255 17% 17% 18% 51% 17%
bem equipados
Combate às
– 23 32 55 0% 5% 6% 11% 4%
enfermidades
Procedimentos
– 15 29 44 0% 3% 6% 9% 3%
diferenciados
Diagnósticos mais
– 16 25 41 0% 3% 5% 8% 3%
precisos
Atendimento
– 3 16 25 0% 1% 3% 4% 2%
diferenciado
Atualização dos
– 5 15 18 0% 1% 3% 4% 1%
médicos
Pontualidade no
– 5 11 16 0% 1% 2% 3% 1%
atendimento
Outros – 2 5 3 0% 0% 1% 1% 0%
Total 500 500 500 1500 100% 100% 100% 100%
Quando questionados de que forma as pessoas ficam sabendo sobre inovações

na área médica, 62% disseram que por informações dadas pelos profissionais, uma
vez que as tais inovações na área médica nem sempre podem ser divulgadas por meio
de propagandas e, também, porque muitas vezes as inovações nessa área estão asso-
ciadas a tratamentos muitos especializados; 20% por meio da Internet e os demais

por outras fontes, como amigos e parentes. Mas quando questionados sobre a toma-
da de decisão pela adoção, tanto dos serviços, quanto da inovação, ou seja, quando
percebem que precisam consultar um médico ou fazer uso de determinada inovação
pela primeira vez, os respondentes foram enfáticos ao dizer que são influenciados
pelo meio em que está inserido, ou seja, pelos seus sistemas sociais e que dificilmente
consultam um médico ou faz uso de novo tratamento de beleza sem ser validado por
um conhecido que já tenha experimentado antes, conforme apontou Rogers (2003)
em seu estudo. Vê-se que há, nessa área muitos heavy-users e poucos early-adopters.
Percebe-se aqui que muitas vezes, conforme citado na revisão de literatura,
especialmente tratado por Kotler e Armstrong (2006) ações persuasivas, como anún-
cios publicados em veículos de comunicação, usualmente feitos na cidade de Rio
Verde, surtem pouco ou nenhum efeito na tomada de decisão do cliente ao procurar
um médico.
Nesse sentido, um ponto importante a ser ressaltado é que a comunicação,
seja da difusão da inovação, seja pela difusão dos serviços em si, quando amparada
por lei, só é adequada ou surte o resultado esperado quando se sabe claramente qual
o perfil do cliente-alvo. Anúncios em revista, por exemplo, talvez não atraia cliente
porque pode ser que este não seja o leitor do periódico – a escolha da estratégia de
comunicação deve ser adequada ao perfil do mercado-alvo, como abordado na dis-
cussão teórica. Em todo o caso, o boca-a-boca é o meio de comunicação mais eficaz
e eficiente para a adoção de serviços médicos e inovação, especialmente quando feito
pelo seu sistema social, conforme aponta a pesquisa e validado por Rogers (2003) em
sua proposição em relação ao sistema social.
Assim, Kotler e Keller (2006) ressaltam que “a promoção ideal é aquela que
o cliente muito satisfeito faz por você”. Segundo ele, pesquisas demonstram que um
cliente satisfeito com um produto ou serviço fala dele para, em média, três pessoas,
já o insatisfeito, tende a fazê-lo para pelo menos onze pessoas. Portanto, conforme
explicitado, reputação do profissional e percepção positiva, da hora que entra na
clínica à saída, são peças-chave no processo de desenvolver um boca-a-boca com
resultados satisfatórios.
Os autores listam três regras que, aliadas à filosofia de marketing e ao ma-
rketing pessoal, favorecerão a comunicação e a difusão dos produtos, serviços e
inovações: (1) Ter um bom produto ou serviço – significa ser adequado ao público-
-alvo e não aos desejos do médico; (2) preocupar-se com o marketing interno, já
que os funcionários podem gerar comentários externos e, vale ressaltar, a recepção

é o primeiro contato do cliente com o consultório, é a linha de frente e a primeira
percepção que o consumidor tem a respeito do serviço e, consequentemente, in-
terferirá na imagem que terá da consulta; (3) identificação e relacionamentos com
clientes paladinos, que é um tipo especial de cliente fiel e que dissemina a qualida-
de do médico e estabelecer com eles relacionamentos duradouros, de confiança é
essencial para o sucesso profissional; (4) a qualidade no atendimento, fundamental
para o marketing boca-a-boca; (5) surpreender os clientes com inovações, já que,
conforme relata Kotler e Armstrong (2006), especialmente em serviços, a expecta-
tiva de um consumidor decorre das experiências que ele já teve. Quando ele procu-
ra um médico, está 100% satisfeito, mas são os obstáculos causados, chamado pelos
autores de tangibilidade negativa, muitas vezes na linha de frente, que vão fazendo
a satisfação ter queda em seus níveis.
Por fim, o que chama a atenção ao analisar a pesquisa, é o fato de 61% não
ser fiel ao médico e apontar como um dos maiores problemas da área na cidade, a
falta de humanização dos processos, sejam eles recepção ou atendimento do pro-
fissional. O pouco interesse dos médicos nos atendimentos feitos, uma vez que
afirmaram não ver preocupação do profissional com as peculiaridades de cada
“paciente”, a rapidez das consultas, a falta de contato visual e físico, a percepção
de que são tratados de forma massificada são as principais características apon-
tadas como insatisfação.
O índice de infidelidade é maior entre os homens e, independente do sexo, a
partir dos 45 anos. Interessante ressaltar que quanto mais baixa a escolaridade e a
renda salarial, mais fidelidade existe entre paciente-médico. No geral, a população
rioverdense avalia a área médica como “regular” e apresentou indícios de que depen-
dendo dos problemas de saúde e sua intensidade, preferem, ainda que sejam coope-
rados de algum plano, investir o quanto for necessário em consultas e tratamentos
fora da cidade.
6 Conclusão
O trabalho teve como objetivo analisar, por meio de um estudo exploratório

realizado na cidade de Rio Verde/GO, o que pensa a população sobre os serviços de
saúde de uma forma geral e, especificamente, o que entendem por inovação na área.
Como suporte teórico abordou-se questões relativas ao marketing e à inovação, tra-
zendo à luz os seus principais conceitos e características.

Viu-se a necessidade ímpar dos profissionais e/ou organizações da área de-
senvolverem seus serviços de forma humanizada e, com base neste desafio, primeiro
trabalhar os conceitos básicos do marketing. Destacou-se que implantar ações de
marketing implica ir muito além do lucro e que esse surge como consequência, já que
o que se pretende efetivamente é criar valor para o cliente, oferecendo serviços que
contemplem suas necessidades e expectativas objetivas e subjetivas, de cuidados com
saúde especificamente, mas também das questões emocionais. Com esta proposição
é possível estabelecer relacionamentos duradouros, o grande objetivo de marketing.
No entanto, para dar conta de criar valor, o fornecedor de serviços médicos
deve segmentar seu mercado com o objetivo de encontrar os heavy-users, ou seja, os
potenciais usuários para atendê-los dentro de seus necessidades específicas, já que os
early adopters praticamente não aparecem nesse setor. Desta forma é possível estabe-
lecer posição diferenciada frente aos demais ofertantes dos serviços e isso passa pelas
dimensões de oferecer serviços e valores significativos e diferenciados aos usuários.
Amparados por estas ações prévias é possível desenvolver o composto de ma-
rketing, que implica olhar atentamente para a configuração dos serviços, para o pre-
ço, para o local e ambiente onde os ofertantes atendem e oferecem seus serviços e,
ainda, executar ações comunicacionais que, destaca-se, vão adiante de anúncios e
propagandas, uma vez que a própria pesquisa também validou que a maior divulga-
ção acontece por meio da indicação pessoal ou, o boca a boca.
Em outa frente, considerou o Manual de Oslo, o pensamento de autores das
literaturas de inovação e marketing e Everett Rogers que pensa a importância da
difusão da inovação e a adoção desta pelos usuários, ambas dentro do sistema social
onde, efetivamente a inovação se configura, se estabelece, se justifica e se desenvolve.
Dos resultados, tem-se que 45% dos pesquisados, que se estabeleceram na fai-
xa etária média entre 25 e 44 anos, têm planos de saúde. As mulheres, com exceção
das crianças, usam mais os serviços e produtos da saúde que o homem. Outra carac-
terística que chama a atenção é o fato das mulheres exercerem papel central não só na
usabilidade do serviço, mas no processo de decisão para si e para a família. Indicativo
importante para o profissional de marketing e de saúde.
Aproximadamente 60% só procuram os serviços de saúde quando efetivamen-
te precisam, isto é quando sentem dor, se ferem ou sofrem um acidente. Destaca-se
aqui que apenas 5% dizem procurar os serviços em função da inovação e, destes,
80% se diz seduzido pela tecnologia e procedimentos estéticos. Ainda, em relação
aos que falam da inovação, aparecem os modismos ligados ao bem estar. De uma

forma geral neste item de inovação, lê-se a relação a procedimentos e não à saúde
especificamente.
Os fatores mais importantes para os entrevistados estão relacionados ao aten-
dimento – amabilidade, atenção -, tanto dos atendentes e recepcionistas como do
profissional de saúde. Esse item de valorização, dizem, sufoca a preocupação com o
preço, quando são instigados a falarem em quais situações estariam dispostos a pa-
garem uma consulta. Dentro dessa perspectiva, em uma pergunta complementar, os
respondentes disseram que os pontos-chave, são: educação, pontualidade e higiene.
Em relação ao profissional da saúde especificamente, destacam a clareza quanto às
informações, a educação e a paciência. Ainda que importante, o fator “conhecimento
técnico” não é citado pelos pesquisados como fatores fundamentais.
Retomando a questão da inovação, quanto perguntados se inovação poderia
ser entendido como produtos/serviços inéditos, a maioria diz que sim e relaciona
esses com tecnologia ou equipamentos utilizados em tratamentos. Ressalta-se que,
dentro deste tópico de inovação, a prestação de serviços de forma diferenciada é in-
dicada por 45% e, estes destacam como diferencial: maior tempo para consulta, ser
atendimento dentro do horário e, volta a ser citado a educação. Completando a ques-
tão, os que responderam a pesquisa, indicaram como representativos da inovação na
área médica: equipamentos, novos medicamentos e ciência e pesquisa.
Para mais de 60% dos respondentes, a principal fonte de informação quanto à
inovação, vêm dos profissionais da saúde seguidos por 20% que indicaram a internet.
Já em relação à adoção da inovação pela primeira vez, os pesquisados disseram que
antes do profissional de saúde, eles são influenciados por um conhecido que já tenha
experimentado a inovação. Destaca-se que estas inovações aparecem, na maioria,
ligadas aos procedimentos de beleza.
Ponto de destaque nos resultados é que apenas 15% dos entrevistados, veem
os anúncios, muito comuns na cidade pesquisada, como algo positivo. Outro índice
que se destaca, agora com alto percentual, é o fato de 61% dos respondentes manifes-
tarem não serem fiéis ao profissional de saúde e indicaram como grandes problemas
na área da saúde: a falta de humanização, pouco interesse por parte dos profissionais
da saúde, a não preocupação com as particularidades dos usuários, a rapidez nas
consultas, a falta de contato visual e o atendimento massificado.
Os resultados deixam claro que a literatura discutida na primeira parte deste
estudo pode contribuir com os profissionais da área da saúde, uma vez que a pesquisa
e os aspectos teóricos se complementam à medida que um dá suporte e sentido ao

outro. Percebe-se a necessidade de trabalhar os itens discutidos e apresentados den-
tro da perspectiva do marketing principalmente quanto à humanização, à entrega de
valor, à extensão dos relacionamentos e, ao composto de marketing quanto à forma-
tação de um serviço e praça que atenda às anseios dos usuários dos serviços médicos.
No quesito inovação o que se percebe pela pesquisa é que há muito o que fa-
zer e que, na saúde, os usuários ainda aguardam por uma “primeira inovação”. Uma
inovação que demandaria que os ofertantes de serviços na área de saúde fizessem o
“dever de casa” que, salvo para alguns hospitais referências no Brasil e que não ultra-
passaria talvez os dedos da mão, implica oferecer uma estrutura mínima capaz de
atender às expectativas do usuário. O que se vê por meio de alguns resultados da pes-
quisa é que a qualidade do atendimento atenderia satisfatoriamente apenas ao símio.
Ficou claro, após a análise da pesquisa, e corroborando com a teoria, que o
grande problema da área médica na cidade de Rio Verde não é necessariamente a ha-
bilidade técnica, a reputação dos profissionais e tampouco a inovação, mas o atendi-
mento, especialmente da equipe que o acompanha. A falta de identidade entre profis-
sional e clientes e a consciência do papel do marketing na gestão da área médica, vista
especialmente pelo investimento em anúncios massificados, sem estudo de mercado
e mídia, impossibilita a fidelidade nos relacionamentos e a determinação de estraté-
gias de marketing estruturadas para um mercado-alvo bem definido.
As principais limitações do trabalho estão relacionadas à amplitude geográ-
fica da pesquisa realizada e que não permite extrapolar os resultados para todo o
país, ainda que empiricamente possa se estender. No entanto, os resultados permitem
apontar contribuições no sentido de despertar o interesse por estudos complementa-
res por parte dos pesquisadores e, por parte dos ofertantes, uma melhoria nos servi-
ços oferecidos aos usuários que, ainda, aguardam como pacientes.
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logística
291
l og í sti c a
12
Logística: Uma breve introdução
Joana Dias
D
e que falamos quando falamos de logística? Não existe uma única definição
possível, podendo optar‑se por definir este conceito de forma mais ou me-
nos abrangente. Neste capítulo irá tentar introduzir-se este tema tão vasto,
com a identificação das principais áreas que compõem a logística, tentando mostrar
até que ponto é que a logística faz parte do nosso dia-a-dia sem que nos apercebamos
disso. Na realidade, na maior parte das vezes, só nos damos conta dos processos lo-
gísticos quando há uma rutura de stock do produto que queríamos adquirir, ou uma
encomenda que tínhamos feito não chega na hora marcada. Não se pretende tratar de
forma exaustiva os assuntos abordados, nem tal seria possível neste número limitado
de páginas, mas antes lançar sementes para que os leitores possam, recorrendo depois
a outras fontes, aprofundar os assuntos aqui tratados.
293
1 Introdução
O que é a logística? Uma simples pesquisa na internet usando a expressão

What is logistics resulta em mais de 180.000.000 resultados! Um dos resultados que
aparece nos primeiros lugares é apresentado na Figura 1. Aqui podemos ver um con-
junto de diferentes definições, podendo destacar-se aquela que tem como fonte o
Council of Supply Chain Management Professionals (anteriormente conhecido como
Council of Logistics Management):
A logística é o processo de planear, implementar e controlar, adequada e

eficientemente, o fluxo e armazenamento de bens, serviços e informação
relacionada, do ponto de origem ao ponto de consumo, de acordo com as
necessidades dos consumidores.
Tendo em conta esta definição, vemos que existe uma relação umbilical entre logís-
tica e cadeia de aprovisionamento. A cadeia de aprovisionamento corresponde a todas as
atividades relacionadas com os fluxos e transformação de bens e serviços desde o início
da sua produção até ao consumidor final, e também todos os fluxos de informação as-
sociados (Figura 2). A logística está intimamente relacionada com a gestão desta cadeia
de aprovisionamento. No entanto, muitas vezes, estes conceitos são percecionados com
algum nível de confusão. Afinal logística é igual a cadeia de aprovisionamento?
Figura 1 – O que é a logística?

A definição de logística dada, por exemplo, pelo Council of Supply Chain Ma-
nagement Professionals, aponta desde logo para uma visão que considera tudo o que
vai da origem até ao consumidor. Uma das fontes da possível confusão entre conceitos
deve-se ao facto de a mesma palavra, logística, ser usada quer para identificar um de-
partamento dentro da empresa, quer para este conceito mais geral que implica a gestão
de todos os fluxos na cadeia de aprovisionamento. Lambert e Cooper (2000) comparam
esta aparente confusão com algo semelhante ao que acontece com a palavra marketing:
entre marketing como conceito e marketing como área funcional da empresa.
Figura 2 – Exemplo de uma simples cadeia de aprovisionamento.
Mesmo considerando a pluralidade de definições existentes para logística, to-

das elas têm algo em comum: a logística contribui para conseguirmos ter o produto cer-
to, no sítio certo, no tempo certo. Na realidade, a logística é responsável pela criação de
utilidade: utilidade de tempo (no tempo certo) e utilidade de local (no sítio certo). A
logística deve ser entendida como tendo uma natureza sistémica e holística. Ela atra-
vessa todas as áreas da organização e deve ser entendida como estratégica, visto estar
intimamente ligada a outras atividades da empresa (Ballou, 2003; Chopra e Meindl,
2012; Simchi-Levi et al, 1999). A ligação ao marketing é imediata: pretende‑se servir
o cliente o melhor possível, fidelizando-o, e contribuindo para o aumento das vendas.
Isso só é conseguido com um serviço ao cliente de elevada qualidade, que necessita
de uma cadeia logística funcional. A ligação à produção é também imediata: para
termos o produto certo, nas quantidades desejadas, necessitamos de saber quanto e
quando produzir, e fazer uma adequada gestão de existências.
Logística: Uma breve introdução 295

Se nos for perguntado a que situações do nosso dia-a-dia é que associamos
a palavra logística, a resposta mais rápida terá, porventura, a ver com empresas de
entregas de encomendas ou grandes superfícies comerciais. Mas, na realidade, a
logística está presente em muitas das atividades que realizamos ao longo do dia:
quando vamos fazer compras, quando precisamos de atestar o depósito do car-
ro, quando andamos de transportes públicos. Ao colocarmos uma moeda numa
máquina de venda automática porque queremos disfrutar de uma bebida fresca,
quantas vezes pensamos ou nos damos conta de todos os processos existentes que
garantiram que fosse possível termos aquela bebida disponível, na altura em que
dela necessitávamos e no sítio certo? Ou quando vamos adquirir umas simples cal-
ças de ganga. Será que temos noção de toda a cadeia de aprovisionamento que está
por trás deste simples produto? Segundo Mansour Javidan (2010), chegam a existir
9 países diferentes envolvidos no processo, correspondendo a diferentes sistemas
políticos, culturais e institucionais (Figura 3).
Figura 3 – Locais por onde passa a cadeia de aprovisionamento

globalizada de umas calças de ganga.
Fonte do mapa: ©OpenStreetMap contributors).

O algodão é colhido nos Estados Unidos da América, e é enviado para a China
onde é processado e as impurezas são retiradas. O algodão é depois enviado para a
Malásia onde é transformado em fio. O fio vai para a Tailândia, onde é feito o tecido,
que é depois enviado para Singapura para o corte, e enviado para a Indonésia onde as
calças são cozidas. As etiquetas chegam da Índia, os fechos de correr de Hong Kong,
os botões e rebites de Taiwan, os bordados de Singapura. O produto já “montado” vai
regressar a Singapura para controlo de qualidade, e é também aqui que as etiquetas
das diferentes marcas são colocadas, definindo o seu preço final de venda. São depois
distribuídas pela Europa ou pela América do Norte, por exemplo.
O conceito de logística aparece ligado às primeiras formas de comércio orga-
nizado, tendo tido importantes desenvolvimentos no campo militar: o abastecimento
de exércitos deslocados é fundamental para a estratégia militar. Só em meados do
século XX, se desenvolveu a logística empresarial, que no início foi uma cópia ou
adaptação das técnicas já utilizadas e testadas em contexto militar (Costa et al, 2010).
Adaptando-se a novos hábitos de consumo, e novas preocupações socioeconómicas,
vemos nos dias de hoje aparecerem novos conceitos como sejam o de logística reversa
e logística verde. Na realidade, a cadeia de aprovisionamento deixou de ter apenas
um sentido, dos produtores para os consumidores finais (Figura 4). É preciso defi-
nir o que fazer quando os produtos chegam ao seu fim de vida, tendo em conta as
atuais preocupações ambientais e os conhecidos 4Rs: Recuperar, Reutilizar, Reciclar,
Reduzir.
Figura 4 – Logística Reversa.

A logística verde (green logistics) considera as preocupações que cada vez mais
as empresas manifestam ter em relação ao impacto ambiental e social das suas ativi-
dades. Aparece assim o conceito de logística sustentável, em que não apenas a maxi-
mização do lucro (ou a minimização do custo) é o objetivo a atingir, mas outros pila-
res aparecem. Do ponto de vista ambiental, a preocupação com os níveis de emissão
de CO2, a tentativa de diminuição do consumo de água ou energia, o cuidado com
o tratamento de resíduos. Do ponto de vista social, a preocupação com o bem‑estar
dos seus próprios trabalhadores, garantindo condições de trabalho dignas, e com a
sociedade em que a empresa se insere (Figura 5 e Figura 6).
Figura 5 – Logística Verde.

Figura 6 – A Levi’s estudou o ciclo de vida de um par de jeans 501, como parte de uma
investigação em como tornar os processos sustentáveis (Binkley, 2010).
Nos nossos dias, os custos associados com as atividades logísticas têm um sig-
nificativo impacto nas economias nacionais. Veja-se, por exemplo, o valor destes cus-
tos como uma percentagem do produto nacional bruto de alguns países (Figura 7).

Figura 7 – Custos logísticos como percentagem do produto interno bruto
(Boston Logistics Group, 2005).
Atravessando a logística todas as atividades da organização, é possível definir

três áreas como sendo as que formam o seu núcleo: a gestão de existências, o trans-
porte de mercadorias e a localização de instalações (Costa et al, 2010). Nas secções 3
a 4 abordar-se-ão, de forma introdutória, estas três áreas. Na próxima secção intro-
duz-se o conceito de serviço ao cliente, que é afinal, o conceito que norteia todas as
decisões tomadas ao longo da cadeia.
2 O serviço ao cliente
O conceito de serviço ao cliente está intimamente relacionado com os dois

tipos de utilidade criados pela logística: utilidade de tempo e de local. Ora, o serviço
ao cliente permite medir até que ponto é que os processos logísticos estão a contri-
buir para o fornecimento de utilidade de tempo e de local: estamos a ser capazes de
colocar o produto certo, no momento certo, na quantidade desejada de acordo com
as preferências do cliente? Cada vez mais aqueles que têm contato com o cliente final
controlam a cadeia de aprovisionamento (Lambert e Cooper, 2000).
A qualidade do serviço ao cliente é percebida por todas as organizações como
sendo imprescindível, não só para a captação de novos clientes mas também para a
manutenção dos clientes atuais (que representam muitas vezes a maior parte do volu-
me de negócios, sendo que é normalmente mais dispendioso captar um novo cliente

do que manter um cliente habitual). Nos dias de hoje, as questões relacionadas com a
qualidade do serviço ao cliente são ainda alavancadas pelo poder que os clientes têm
de dar a conhecer a sua opinião acerca de um dado produto ou serviço. Os clientes
fazem muitas vezes uso das redes sociais para expressarem as suas opiniões, haven-
do mesmo plataformas eletrónicas específicas para esse fim (tome-se como exemplo
o TripAdvisor, que recebe comentários de clientes acerca de hotéis, restaurantes ou
atrações turísticas). Há, por isso, quem defenda que o serviço ao cliente é o novo
marketing (Mickiewicz, 2011).
O serviço ao cliente deve ser encarado como uma atividade a ser gerida, e que
faz parte da filosofia de toda a organização. É curioso notarmos que, muitas vezes, os
funcionários que se encontram no nível mais baixo na hierarquia organizacional da
empresa (e, normalmente, os que recebem os salários mais baixos) são aqueles que
têm o contacto direto com o cliente, e que podem fazer a diferença.
Existem muitas definições diferentes para o conceito de serviço ao cliente, mas
a ideia de base em todas elas coloca o cliente no centro, e tenta que todos os proces-
sos que contribuem para a satisfação do cliente corram com a rapidez e fiabilidade
esperados. O produto ou serviço é também uma peça fundamental, sendo que pode
ser caracterizado por uma parte tangível (peso, volume, cor, forma, …) mas também
uma parte intangível (suporte após a venda, reputação da marca,…). Nada deve ser
descurado: nem o processo antes da aquisição (em que se deve ter o cuidado de in-
formar o cliente da política de serviço, ser realista no que diz respeito às expectativas
geradas), passando pelo processo de aquisição propriamente dito (garantir que não
há rutura de existências, disponibilizar informação acerca do estado da encomenda,
ter particular atenção a encomendas especiais), e pelo processo de suporte após a
compra (tratamento de reclamações e devoluções, substituição de produtos, garan-
tias, etc).
Em relação ao serviço ao cliente, são as questões relacionadas com a gestão
do ciclo de encomenda que podem ser mais facilmente controláveis e geridas através
dos processos logísticos. O ciclo de encomenda engloba tudo o que acontece desde
o momento em que o cliente expressa o desejo de adquirir um determinado produto
ou serviço, até ao momento em que essa aquisição ocorre. Um dos fatores que é mais
importante controlar é o tempo do ciclo de encomenda, diretamente influenciado
pelas decisões tomadas relativamente à política de gestão de existências e à política
de transportes. Relativamente à gestão de existências, sabe-se que o tempo do ciclo
de encomendas é influenciado pela existência ou não do produto em stock, seguindo

por isso uma distribuição bimodal (Figura 8). Se o produto existe em stock, então
temos normalmente tempos mais curtos e com menor variabilidade.
Figura 8 – Distribuição bimodal do tempo de encomenda,

dependendo do produto existir ou não em stock.
Em relação ao transporte, é preciso ter em conta o tempo de transporte, a

probabilidade de os produtos chegarem danificados ou haver situações inesperadas
como más condições atmosféricas ou greves que atrasem a chegada da encomenda.
O que é decisivo é o estabelecimento de uma estratégia de serviço ao cliente,
que deve ter em conta vários fatores: quais as características dos nossos clientes e
dos produtos ou serviços que disponibilizamos (usando, por exemplo, uma análise
ABC); quais os compromissos que queremos aceitar entre a qualidade de serviço
ao cliente e os custos associados (uma maior qualidade de serviço pode implicar
maiores custos); quais as métricas a serem utilizadas na medição do cumprimento
dos objetivos traçados.
A análise ABC tenta distinguir os produtos que mais contribuem para o vo-
lume de negócios da empresa, e a regra empírica que é muitas vezes verificada é que
cerca de 20% dos nossos produtos são responsáveis por 80% do nosso volume de
negócios. Estes são os produtos que têm de sofrer um controlo mais apertado. Uma
situação semelhante se pode verificar em relação aos clientes: uma pequena percen-
tagem dos nossos clientes é responsável pela maior parte do volume de vendas, e por
isso devemos ter cuidado especial na satisfação das suas encomendas. Esta análise
pode ainda cruzar produtos e clientes, permitindo verificar quais os pares a que de-
vemos estar mais atentos (produto tipo A adquirido por cliente tipo A, por exemplo).

Figura 9 – Exemplo de análise ABC
(fonte: wikipédia http://en.wikipedia.org/wiki/File:ABC_class.jpg).
Em relação aos compromissos entre a qualidade de serviço e custos, a organi-

zação deve definir com clareza quais os seus objetivos e restrições nesta matéria: não
se pode garantir a melhor qualidade de serviço a qualquer preço, e o que muitas vezes
se verifica é que a partir de determinados níveis, o aumento marginal de qualidade
acarreta um aumento de ordem exponencial do custo.
Apesar de não ser possível encontrar métricas capazes de medir o desempe-
nho do serviço ao cliente em todas as suas dimensões, é crucial construir alguns
padrões quantitativos de desempenho. Podemos aqui referir a citação por muitos
atribuída a Einstein: Not everything that counts can be counted, not everything that
can be counted counts!
Algumas métricas comummente utilizadas consideram o tempo máximo, mé-
dio e mínimo de tratamento de uma encomenda, a percentagem de encomendas tra-
tadas dentro do prazo, o número de reclamações no serviço pós-venda, o número de
unidades do produto em rutura.
É ainda crucial definir planos de contingência: nenhuma organização, nenhum
processo, funcionará a 100% durante 100% do tempo.
Se até há poucos anos atrás se falava apenas de serviço ao cliente, hoje esse
conceito está a evoluir para o de customer experience: pretende-se cada vez mais agra-
dar ao cliente, aprofundar a sua ligação com a organização a todo o tempo, fornecer
serviços personalizados e ir de encontro às preferências dos clientes.

Os já generalizados sistemas de CRM (Customer Relationship Management)
dão agora lugar a sistemas com capacidade de análise de grandes quantidades de da-
dos (Big Data Analytics). As organizações tentam não só fornecer utilidade de tempo
e de local, mas pretendem antecipar as necessidades dos seus clientes (apresentando-
-lhes produtos que foram do agrado de outros clientes com características semelhan-
tes), levar a cabo campanhas de marketing personalizadas (como o envio de cupões
de desconto tendo em conta o padrão de compra do cliente), perceber se eles estão
prestes a optar por um concorrente por forma a proporcionarem soluções feitas à
medida (um novo tarifário mais vantajoso para acesso a rede móvel), interagirem
com o cliente em todos os vetores da sua vida (redes sociais, aplicações móveis, pla-
taformas online).
Figura 10 – Customer Experience.

3 A gestão de existências
O que são existências?
Sendo o “produto” peça essencial na garantia de uma adequada qualidade de

serviço ao cliente, a gestão de existências apresenta-se como um dos processos lo-
gísticos mais crucial, pois determina a capacidade de ter o produto certo no tempo
certo, limitando a probabilidade de existirem ruturas.
Quando falamos de existências, estamos na realidade a falar de tudo aquilo que
é processado, transportado, manuseado em qualquer ponto da cadeia de aprovisio-
namento. As existências constituem um importante investimento para a maior parte
das organizações.
Há quem defenda que não se devem constituir stocks de produtos: para além
de constituírem elevados investimentos, muitas vezes servem para mascarar inefi-
ciências em alguns pontos da cadeia de aprovisionamento, e fazem com que não se
incentive a visão e a gestão global da cadeia. Para além disso, acarretam riscos: os
produtos podem ficar obsoletos, podem deteriorar-se, perder parte do seu valor.
A verdade é que as existências permitem, de uma forma geral, melhorar a qua-
lidade do serviço ao cliente: torna-se possível lidar com imprevistos como greves, de-
sastres naturais, atrasos nas entregas, sendo possível atenuar os efeitos das variabili-
dades impossíveis de controlar. Por outro lado, é também possível aproveitar algumas
economias de escala, aceder a descontos de quantidade, ou antecipar um possível
aumento do preço de aquisição futuro. O ideal será atingir o equilíbrio, evitando ru-
turas por um lado, mas por outro evitar ter níveis de stock demasiadamente elevados.
A filosofia just-in-time é o exemplo máximo da opção de prescindir da cons-
trução de stocks: o produto deve estar disponível apenas e no exato momento em que
é necessário. A filosofia just-in-time deve ser entendido no contexto mais abrangente
do lean management. São várias as organizações que põem em prática esta filosofia
(por exemplo a Toyota, conhecida por ter desenvolvido o sistema Kanban). Uma das
desvantagens desta opção é poder deixar os elementos a jusante na cadeia de apro-
visionamento suscetíveis a alterações abrutas no fornecimento, ou obrigarem os ele-
mentos a montante da cadeia de aprovisionamento a terem níveis de existências mais
elevados do que seria necessário, para poderem cumprir todos os requisitos de tempo
de entrega a tender para zero.

3.1 Uma possível classificação
Os problemas de gestão de existências podem ser classificados de diferentes

formas, consoante se considere a natureza da procura, a filosofia de gestão, o grau
de agregação dos produtos, a existência ou não de um planeamento que considere
simultaneamente vários níveis da cadeia de aprovisionamento.
Considerando a natureza da procura, interessa perceber se a procura apresenta
um padrão mais ou menos constante, apresenta um comportamento sazonal (com
picos de procura em determinadas alturas – como acontece, por exemplo, com o
consumo de gelados na altura do verão), ou se não é possível encontrar qualquer tipo
de padrão (procura errática).
Em relação à filosofia de gestão, é usual distinguir-se duas diferentes aborda-
gens: a abordagem baseada na origem (ou push) e a abordagem baseada no destino
(ou pull). No primeiro caso, a movimentação das existências é desencadeada na ori-
gem, que antecipa os pedidos dos seus destinatários (Figura 11). É normalmente ne-
cessário recorrer a previsões de procura de longo prazo, e é possível tirar mais partido
de economias de escala. Apresenta como principal desvantagem o facto de ser mais
difícil e lenta a reação a alterações no mercado. Na abordagem baseada na origem, a
movimentação das existências é desencadeada pelo destino, através da colocação de
encomendas, por exemplo (Figura 12). Apresenta como principal vantagem a maior
proximidade com o consumidor final, sendo mais fácil a adaptação a alterações nos
padrões de consumo. No entanto, diminui a possibilidade de tirar partido de econo-
mias de escala (Figura 13).

Figura 11 – Abordagem baseada na origem.
Figura 12 – Estratégia Push versus Estratégia Pull.
Figura 13 – Abordagem baseada no destino.

Em algumas situações é possível ter “o melhor dos dois mundos”, optando por
uma abordagem em colaboração. Imagine-se, por exemplo, uma loja de informática
que adquire os vários componentes que compõem um computador e depois faz sua
montagem. Pode optar por uma abordagem Push no que diz respeito à gestão de exis-
tências dos componentes, e por uma abordagem Pull no que concerne à montagem
do produto final.
A marca Havaianas, por exemplo, permite que os seus clientes personalizem as
Havaianas que pretendem adquirir, quer nas suas lojas, quer através de plataformas
online: a sola, a tira, os pins podem ser escolhidas a partir de um conjunto vasto de
opções (Figura 14). Isto torna possível que se opte por uma gestão Push no que diz
respeito a estes componentes, sem no entanto sofrer as desvantagens da demora na
reação às alterações de mercado. Torna a gestão de existências mais simples, e acres-
centa valor por permitir criar um produto totalmente personalizado.
Figura 14 – Exemplo da criação de um par de Havaianas personalizado
(adaptado de http://us.havaianas.com/front/custom-flip-flops/).
Relativamente ao nível de agregação de produtos, poderemos optar por abor-

dagens bottom-up, em que se controla com precisão cada produto individualmente,
ou podemos optar por abordagens top-down, considerando alargados grupos de pro-
dutos. A escolha entre abordagens depende de vários fatores, como por exemplo, o
fornecedor a que são adquiridos, os padrões de procura, serem produtos substitutos
ou complementares entre si.

Hoje em dia, com a generalização do uso de tecnologias de informação, para além
das existências que se encontram em armazém e têm realmente uma existência “física”,
podemos também considerar a existência de stocks virtuais: existências que poderão
não estar fisicamente no nosso armazém, mas às quais podemos aceder facilmente e
delas temos conhecimento através dos sistemas de gestão informática. Considere-se,
por exemplo, uma rede de lojas de vestuário. O stock de cada uma das lojas pode ser
considerado como o stock que todas têm na globalidade, uma vez que o sistema infor-
mático permitirá saber o nível de existências de cada produto em cada uma das lojas, e
dessa forma aumentar a probabilidade de satisfazer a procura do cliente.
Os custos e o nível de serviço
Uma das métricas mais importantes utilizadas na gestão de existências, com

relação direta ao serviço ao cliente, é o nível de serviço. O nível de serviço pode ser
definido como a probabilidade de sermos capazes de satisfazer uma encomenda atra-
vés do stock atual existente. A definição de uma política de serviço ao cliente deve
preocupar-se em estabelecer objetivos para este nível de serviço, tendo em conta o
compromisso existente entre, por um lado, maximizar o mais possível a qualidade de
serviço, mas por outro minimizar os custos associados às existências.
Os custos associados às existências costumam ser de três ordens diferentes:
custos de aquisição, incluindo os custos associados ao processamento da encomenda,
recebimento e manuseamento do material; custos de manutenção, incluindo todos
os custos de armazenamento, custo de oportunidade de capital, seguros; e custos de
rutura, considerando os custos de vendas perdidas, de gestão de encomendas ainda
não satisfeitas, e mesmo custos indiretos que se prendem com as consequências para
a imagem e reputação da organização (estes últimos de muito difícil quantificação).
Quando falamos de gestão de existências, pretendemos determinar quando e
quanto encomendar de cada produto, garantindo um determinado nível de serviço e
minimizando os custos totais.
Relativamente ao quanto, devemos ter em conta que os custos de aquisição e
rutura, por exemplo, diminuem se em cada encomenda encomendarmos uma maior
quantidade. Por outro lado, o aumento da quantidade encomendada irá aumentar o
volume médio de existências, pelo que os custos de manutenção irão aumentar. Ora,
o que nos interessa será descobrir a quantidade que minimiza o custo total, tal como
é ilustrado na Figura 15. A esta quantidade dá-se o nome de lote económico.

Figura 15 – Relação entre os custos associados
às existências e a quantidade encomendada.
Em relação ao quando encomendar, terão de ser tidos em conta vários fatores,

nomeadamente o comportamento da procura, as relações contratuais com os forne-
cedores (podemos, por exemplo, ter de fazer encomendas apenas uma vez por mês,
num determinado dia específico), quanto tempo de espera é expectável entre o pe-
dido de encomenda e a sua entrega, e o facto de termos optado por uma abordagem
bottom-up ou top-down.
Políticas de gestão de encomendas
Costumam distinguir-se duas principais políticas de gestão de encomendas:

o modelo de revisão contínua (ou ponto fixo de encomenda) e o modelo de revisão
periódica.
Na primeira abordagem, define-se um ponto de encomenda para cada pro-
duto. Este ponto de encomenda é determinado tendo em conta quer o nível de
serviço desejado, quer o comportamento da procura e o tempo de espera entre o
pedido da encomenda e a sua chegada (tendo em conta, por exemplo, as incerte-
zas associadas a estes fatores). A quantidade existente em stock é continuamente
controlada, e quando atinge o ponto de encomenda é feita uma nova encomenda
(em que a quantidade a encomendar é igual ao lote económico). Na abordagem de
revisão contínua temos, então, que a quantidade a encomendar é sempre a mesma,

mas o tempo entre encomendas pode variar, dependendo do comportamento da
procura (Figura 16). Se há algumas décadas atrás fazer-se o controlo contínuo da
quantidade existente de um determinado produto poderia ser praticamente impos-
sível, nos dias de hoje, e graças ao uso de sistemas informáticos de gestão, podemos
ter acesso fácil a esta informação. É mesmo muito comum que estes sistemas de
gestão permitam definir qual o ponto de encomenda desejado para cada produto,
para que sejamos avisados pelo sistema sempre que houver necessidade de efetuar
uma encomenda.
Figura 16 – Modelo de revisão contínua. A quantidade Q representa o lote económico (a

quantidade a encomendar cada vez que se faz uma encomenda). A encomenda é efetuada
quando o nível de existências atinge o ponto de encomenda.
No modelo de revisão periódica, estabelece-se à partida um determinado in-

tervalo constante entre encomendas. Este intervalo entre encomendas pode ser im-
posto, devido a relações contratuais com os fornecedores, por exemplo, ou pode ser
decidido pela própria organização. Neste caso, deve tentar-se calcular o período entre
encomendas ótimo, o que normalmente é feito tendo em conta a procura anual espe-
rada e o valor do lote económico. A quantidade a encomendar é a diferença entre a
quantidade que existe em stock no momento em que se faz a encomenda, e um valor
máximo que é determinado tendo também em conta o comportamento da procura,
o tempo de espera e o nível de serviço desejado (Figura 17). Esta abordagem apre-
senta vantagens claras em situações em que desejamos fazer a encomenda de vários

produtos simultaneamente. Apresenta como principal desvantagem o facto de levar a
níveis médios de existências maiores.
Figura 17 – Modelo de revisão periódica. As quantidades Q representam a quantidade a

encomendar em cada período. LT representa o tempo de espera entre o momento em que
se faz a encomenda e esta é recebida.
A incerteza
Um dos fatores mais importantes e que leva a um aumento no nível de exis-

tências prende-se com a incerteza que na maior parte das vezes está associada quer
à procura, quer ao tempo de entrega das encomendas. Na realidade, para acautelar
esta incerteza, tem muitas vezes de se considerar um stock de segurança. Este stock de
segurança funciona como uma “almofada” que permite amortecer o choque devido
a atrasos na entrega de mercadoria, ou procuras mais elevadas do que as expectáveis,
sem deteriorar consideravelmente o nível de serviço. O stock de segurança depende,
fundamentalmente, de dois fatores: do nível de incerteza (associado quer à procura
quer ao tempo de espera) e do nível de serviço. Quanto mais elevados estes fatores,
maior deverá ser o stock de segurança, e por isso maior o nível de existências (com

um consequente aumento nos custos associados). Também aqui se deve ser cauteloso
na definição de qual o nível de serviço pretendido, pois a partir de determinados pa-
tamares o nível de existências pode crescer exponencialmente com o nível de serviço
(Figura 18).
Figura 18 – Exemplo da relação existente entre o nível de serviço e o nível de existências.
São conhecidos da literatura vários modelos matemáticos que permitem a de-

terminação do stock de segurança, lote económico e ponto de encomenda no caso do
modelo de revisão contínua, ou período entre encomendas e quantidade máxima a
considerar no caso do modelo de revisão periódica. Estes modelos baseiam-se, nor-
malmente, em alguns pressupostos, como sejam: a procura é perpétua e segue uma
distribuição normal com uma dada média e desvio padrão conhecidos; não há limite
na disponibilidade de capital; o tempo de espera segue uma distribuição normal com
média e desvio padrão conhecido. Hoje em dia, é cada vez mais fácil ter acessos a
dados que nos permitem a aplicação destes modelos, tendo em conta a generalizada
utilização de sistemas de informação nas organizações.
Em muitas situações, a aceitação dos pressupostos subjacentes aos modelos
pode ser feita e os modelos diretamente aplicados. Em outros problemas que se
revistam de particularidades que impeçam a aceitação dos pressupostos, outras
ferramentas podem ser utilizadas, como por exemplo simulação de Monte Carlo.
A simulação é uma técnica experimental. Permite-nos chegar a decisões relativa-

mente a quando e quanto encomendar através da execução de um conjunto bem
definido de experiências computacionais, mesmo quando é necessário modelar sis-
temas complexos.
4 Os problemas de transporte
O modo de transporte ideal seria instantâneo, gratuito, teria uma capacida-

de ilimitada e estaria sempre disponível. O espaço tornar-se-ia obsoleto. Este não é,
obviamente, o caso. O espaço é uma restrição na construção de redes de transporte.
O transporte parece ser uma atividade económica diferente de todas as outras. Ela ne-
goceia espaço com tempo, logo dinheiro.
Na maior parte das situações, necessitamos de transportar mercadorias entre
os vários níveis da cadeia de aprovisionamento. Os problemas de transporte tornam-
-se, dessa forma, cruciais para que os objetivos definidos, nomeadamente no que diz
respeito à qualidade de serviço, sejam atingidos. Juntando a isto o facto de os custos
de transporte poderem corresponder à maior parcela dos custos logísticos para gran-
de parte das empresas, verificamos que os sistemas de transporte são críticos, não só
a nível da organização mas a nível da economia dos países.
Modos de transporte
São cinco os modos de transporte normalmente identificados na literatura

(Costa et al, 2010): modo rodoviário, modo ferroviário, modo hidroviário, modo
aéreo, por pipeline.
Na escolha do modo mais adequada a cada situação, vários fatores devem ser
tidos em conta: o seu custo, a flexibilidade (quer em termos do tipo de produtos a
transportar, quer em termos dos ponto de recolha e ponto de entrega e horários), o
tempo de transporte e a sua variabilidade, o volume médio de perdas e danos associa-
dos ao serviço de transporte. Hoje em dia, outro fator é cada vez mais tido em conta:
o impacto ambiental do modo de transporte.
O transporte rodoviário, ainda aquele mais utilizado na maior parte dos paí-
ses, caracteriza-se por grande flexibilidade relativamente aos produtos a transportar,
horários e locais de recolha e entrega. É, aliás, o único modo que permite um trans-
porte ponto-a-ponto.

O modo ferroviário apresenta-se como muito competitivo quando se pretende
transportar a longas distâncias e grandes quantidades. No entanto está, obviamente,
limitado pela existência de linhas de caminho-de-ferro, e apenas permite o transpor-
te de terminal a terminal.
O modo hidroviário está dependente da existência de vias navegáveis, e tam-
bém apenas permite o transporte de terminal a terminal. Existem normalmente im-
portantes economias de escala quer com o aumento das distâncias quer com o au-
mento da quantidade transportada. Os tempos médios de transporte são elevados,
apesar de permitir uma enorme flexibilidade nos produtos a transportar.
O serviço aéreo é um serviço terminal a terminal, caracterizado por um custo
elevado mas baixos tempos de transporte. É normalmente utilizado no transporte de
produtos de valor muito elevado, em que o tempo de entrega é crucial.
O transporte por pipeline é efetuado utilizando redes de condutas previamente
construídas para o transporte de produtos específicos, como gás ou petróleo.
Como se pode verificar, a maior parte dos modos permite apenas o transporte
terminal a terminal. Isto significa que para ser conseguida flexibilidade nos locais de
recolha e entrega, há a necessidade de conjugar mais do que um modo de transporte.
Considere-se, por exemplo, o transporte em modo rodoviário desde o ponto de reco-
lha até ao terminal ferroviário, transporte por modo ferroviário, e depois novamente
transporte rodoviário desde o terminal rodoviário de destino até ao local de entrega.
A utilização de mais do que um modo de transporte é facilitada pela utilização de
contentores padronizados, que eliminam a necessidade da manipulação direta dos
produtos a transportar aquando da mudança de modos de transporte.
Estamos perante um serviço de transporte multimodal sempre que são usa-
dos dois ou mais modos de transporte. Quando a mercadoria é transportada numa
mesma unidade de carregamento (por exemplo, contentor), sem obrigar ao manu-
seamento da mercadoria, então podemos falar de serviço intermodal. O transporte
combinado corresponde a um serviço multimodal em que o transporte rodoviário é
reduzido ao mínimo possível.
O problema de cross-docking pode ser definido como o processo de consoli-
dação de várias cargas vindas de origens diferentes mas com o mesmo destino, por
forma a que o manuseamento do material seja mínimo, e sem qualquer necessidade
de armazenamento entre a descarga e a carga da mercadoria (Van Belle et al, 2012).
Pretende-se não só diminuir os custos (por diminuição dos custos de armazena-
mento, por exemplo), mas também contribuir para a melhoria do serviço ao cliente,

tornando as entregas mais rápidas, estando a mercadoria menos sujeita a perdas e
danos. Organizações como a Toyota ou WalMart estão a implementar com sucesso
esta estratégia.
Problemas de transportes
Existem um conjunto de modelos de problemas de transportes, muito estuda-

dos na literatura, e que são usados por muitas empresas diariamente.
Um dos problemas mais simples é o problema de transportes equilibrado. Neste
problema considera-se que existe um conjunto de origens, cada uma com uma deter-
minada oferta do produto a transportar, e existe um conjunto de destinos, cada um
com uma determinada procura relativa ao produto a transportar (Figura 19 (a)). É
conhecido o custo, por unidade transportada, de cada origem para cada destino. Pre-
tende-se determinar qual a melhor maneira de efetuar o transporte. Assume-se que a
oferta total é igual à procura total. Este problema pode ser modelado como um proble-
ma de programação linear, e resolvido usando, por exemplo, o Microsoft Excel Solver.
Várias adaptações podem ser feitas a este problema base considerando, por
exemplo, o transporte de vários produtos, situações em que a procura total é dife-
rente da oferta total (nomeadamente as situações em que a procura não pode ser
satisfeita na totalidade) ou em que não é possível transportar de algumas origens para
alguns destinos.
Se o transporte implicar a passagem por diferentes níveis na cadeia de aprovi-
sionamento, então estaremos na presença de um problema de transexpedição (Figura
19 (b)), sendo necessário definir qual o comportamento dos entrepostos (serviços
que se encontram no caminho entre uma origem e um destino).
Figura 19 (a) Problema de transportes (b) Problema de transexpedição.

Uma generalização deste problema, em que se consideram vários pontos numa
rede de transportes (nodos) e todas as ligações existentes entre estes pontos (arcos),
e em que todos os pontos podem servir como entrepostos (independentemente de
serem também origens ou destinos) é conhecido como o problema do fluxo de custo
mínimo. Neste problema, para além de custos unitários de transporte associados a
cada arco que exista na rede, é ainda possível definir quantidades máximas a serem
transportadas.
E quantos de nós já recorremos a um GPS ou ao Google Maps para descobrir
qual a maneira mais rápida, ou qual o caminho de menor distância, entre duas lo-
calidades? Sempre que o fazemos estamos, na realidade, a resolver um problema de
caminho mais curto, em que mais curto pode ser entendido como sendo, na realidade,
o caminho de menor distância, mas também o mais rápido, ou o mais barato. Através
da representação da infraestrutura rodoviária como uma rede, é possível resolver este
problema de forma muito rápida, mesmo quando consideramos redes de grandes
dimensões.
Um dos problemas resolvidos diariamente por muitas empresas de entrega de
mercadoria é o problema de criação de rotas ótimas. Imagine-se, por exemplo, uma
empresa que tem um conjunto de encomendas para entregar a um conjunto de clien-
tes. Ela dispõe de um determinado parque automóvel, e de um conjunto de motoris-
tas, e pretende saber qual a melhor maneira de organizar a entrega das encomendas.
Uma rota pode ser definida pelo conjunto de pontos que se visitam desde que
se sai da origem até que se lá regressa, sendo que cada ponto pode apenas ser visitado
uma vez (Figura 20).

Figura 20 – Exemplo do problema de rotas.
Interessa descobrir as melhoras rotas, sendo que normalmente melhor repre-

senta o menor custo, o menor tempo, ou a menor distância.
O número de rotas a construir pode ser algo a determinar, ou definido anteci-
padamente tendo, por exemplo, em conta a frota automóvel disponível na empresa.
Este problema poderá ter um conjunto de restrições associadas que se prendem com
a capacidade dos veículos a usar, e janelas temporais admissíveis para a visita aos
clientes.
O caso particular em que temos apenas um veículo e construímos apenas uma
rota corresponde ao conhecido problema do caixeiro-viajante.
As mais recentes preocupações ambientais fizeram surgir nos últimos anos
novos problemas de transportes, com características por vezes diferentes dos proble-
mas ditos “clássicos”. Dá-se como exemplo o problema do pooling ou do backhauling.
O pooling diz respeito à organização dos transportes por parte dos fornecedores por
forma a que possam partilhar camiões e diminuir dessa forma a capacidade não uti-
lizada dos veículos, com implicações na chamada pegada ecológica. O backhauling
diz respeito à possibilidade de aproveitar as viagens de regresso dos camiões, que
em vez de regressarem vazios passam por fornecedores fazendo o reabastecimento.
O grupo Carrefour, por exemplo, põe em prática estas novas práticas na gestão dos
transportes.

Figura 21 – O exemplo do Carrefour na tentativa de diminuição
das emissões de dióxido de carbono
(http://www.carrefour.com/cdc/responsible-commerce/our-commitment-to-the-environment/reducing-
logistics-impact/).
5 Os problemas de localização
Quando se pretende localizar uma nova loja, ou uma nova fábrica, são três os
aspetos mais importantes a ter em conta: localização, localização, localização!
Os problemas de localização dizem respeito às decisões a tomar relativamente
ao número, ao local e à dimensão dos serviços a localizar, sendo que por serviço se
deve entender qualquer equipamento pertencente à cadeia de aprovisionamento. São
decisões que se caracterizam por implicarem, normalmente, grandes investimentos
e serem difíceis de reverter.
Os problemas de localização mais comuns no âmbito da cadeia de aprovisio-
namento são os problemas de localização discreta: problemas em que são definidas a
priori as potenciais localizações para os equipamentos. Trata-se, por isso, de resolver
um problema combinatório: encontrar a melhor combinação de localizações, den-
tro do conjunto de potenciais localizações, em que melhor poderá representar coisas
tão diferentes como a minimização do custo ou a maximização da acessibilidade. É
possível considerar restrições muito distintas, como sejam, restrições de capacidade,
restrições orçamentais, restrições ao número máximo ou mínimo a abrir.

Em termos da cadeia de aprovisionamento, uma classe de problemas de par-
ticular importância diz respeito aos problemas de localização hierárquicos, em que
simultaneamente se tomam decisões relativamente a vários equipamentos, perten-
centes a diferentes níveis da cadeia.
6 Conclusão
Neste capítulo tentou dar-se um panorama geral acerca do que pode ser en-
globado no conceito de logística. Optou-se por destacar aquelas que se consideram
ser as grandes áreas da logística: gestão de existências, problemas de transporte e
problemas de localização. Aquilo que norteia as decisões a tomar na cadeia de apro-
visionamento é a qualidade de serviço que se deseja garantir. Assim, e cada vez mais,
o cliente encontra-se no centro do planeamento logístico.
Muitas outras áreas da logística se poderiam ter considerado. Questões, por
exemplo, relacionadas com o empacotamento que têm uma relação direta com os
problemas de transporte (veja-se, por exemplo, a importância que uma empresa
como o IKEA dá à questão das embalagens dos seus produtos), ou os problemas
relacionados com o layout de armazéns, fábricas ou lojas.
Para que muitos dos modelos aflorados possam ser utilizados, são necessá-
rios dados. Hoje em dia, a obtenção de dados é cada vez mais fácil e barata, graças à
proliferação, por exemplo, de sistemas de Customer Relationship Management. Pode,
também, muitas vezes ser necessário fazer previsões associadas à procura futura, ou
ao preço de matérias-primas.
As dinâmicas sociais e as alterações no comportamento e preocupações do
consumidor, juntamente com o avanço cada vez mais pronunciado das tecnologias
de informação, fazem com que a estrutura das cadeias de aprovisionamento se vá
adaptando a novas realidades. Terminamos este capítulo com uma possível visão da
cadeia de aprovisionamento do futuro (The Global Commerce Initiative, 2008): to-
dos os participantes na cadeia partilharão informação. Após a produção, os produtos
serão enviados para armazéns colaborativos, partilhados por vários fornecedores.
Também o transporte se fará de forma colaborativa a partir destes armazéns, dimi-
nuindo o impacto ambiental.
Aquilo que realmente faz a diferença é conseguir alcançar uma cadeia de apro-
visionamento fiável, ágil e flexível.

Figura 22 – A cadeia de aprovisionamento do futuro
(copyright Capgemini / The Consumer Goods Forum, reproduzido com autorização (The Global Commerce
Initiative, 2008)
Referências
D. M. Lambert and M. C. Cooper, “Issues in Supply Chain Management,” Industrial Marketing
Management, vol. 29, no. 1, pp. 65–83, Jan. 2000.
R. H. Ballou, Business Logistics/Supply Chain Management. 2003.
S. Chopra and P. Meindl, Supply Chain Management, Strategy, Planning and Operation. 2012.
D. Simchi-Levi, P. Kaminsky, and E. Simchi-Levi, Designing and Managing the Supply Chain: Concepts,
Strategies and Case Studies. 1999.
M. Javidan, “Global supply chain for the blue jeans.”.
J. P. Costa, J. Dias, and P. Godinho, Logistica. Imprensa da Universidade de Coimbra, 2010.
C. Binkley, “How Green Is My Sneaker?,” 2010. [Online]. Available: http://online.wsj.com/article/SB1
0001424052748703724104575379621448311224.html#articleTabs_interactive=&articleTabs=article.
[Accessed: 23-May-2013].
Boston Logistics Group, “International Transportation Comparisons,” 2005.
M. Mickiewicz, “Why Customer Service Is The New Marketing,” Forbes (online), 2011. [Online].
Available: http://www.forbes.com/sites/theyec/2011/12/28/why-customer-service-is-the-new-
marketing/.
P. Merlin, Géographie des Transports, Que sais-je? Paris: Presses Universitaires de France, 1992.
J. Van Belle, P. Valckenaers, and D. Cattrysse, “Cross-docking: State of the art,” Omega, vol. 40, no. 6,
pp. 827–846, Dec. 2012.
The Global Commerce Initiative, “2016 Future Supply Chain,” 2008.

l og í sti c a
13
Logística inversa
Catarina Delgado
1 Aspectos introdutórios
O
conceito de cadeia logística tem evoluído com o passar dos anos. Numa pri-
meira fase era sinónimo de transporte e distribuição, tendo-se como objeti-
vo planear e gerir todos os processos de forma a garantir a entrega do pro-
duto final no local e no tempo certos, de acordo com as especificações fornecidas pelo
cliente. Numa segunda fase, passou a também incluir os processos de aprovisiona-
mento, produção, gestão de stocks, os quais permitem transformar matérias-primas e
componentes em produtos a serem distribuídos aos clientes finais. Pretendia-se que
todo o planeamento e gestão, para além de dar resposta às necessidades dos clientes,
fossem feitos tendo como critério adicional a minimização dos custos logísticos to-
tais. Numa terceira fase, foi incluída a própria gestão das relações com os fornecedo-
res e clientes, numa abordagem integrada, designada de uma forma mais ampla por
gestão da cadeia de abastecimento e tendo como objetivo principal a criação de valor
para o cliente (Ballou, 2004). Finalmente, numa quarta fase, ainda recente, passou-se
323
a englobar também, na visão de cadeia logística, os fluxos inversos de materiais, ou
seja os retornos, a pontos mais a montante da cadeia logística, de produtos, matérias-
-primas ou embalagens.
Com a inclusão destes fluxos inversos, a cadeia logística passou a ser vista
como um sistema em ciclo fechado (Moura, 2006), isto é, um sistema realimenta-
do. Tal significa que, no limite, o volume de materiais, componentes, embalagens e
produtos finais a circular em sentido inverso pode ser igual (mas não superior) ao
volume de materiais, componentes, embalagens e produtos finais que antes circulou
no sentido direto da cadeia logística, a fim de satisfazer os pedidos dos clientes. Essa
seria a situação ideal em que todos os elementos usados para a produção, transpor-
te e distribuição dos produtos seriam reaproveitados e, de uma forma ou de outra,
reintroduzidos na cadeia logística, a fim de evitar o gasto de mais recursos e a fim de
evitar a produção de resíduos que contaminem o ar, a água ou o solo ou que acabem
em aterros. Infelizmente, ainda é relativamente baixo o nível de realimentação das
cadeias logísticas, o que se traduz na existência de resíduos.
Assim, uma grande parte do interesse da implementação de canais de logística
inversa prende-se com a recuperação dos produtos em fim de vida e a preocupação
de o fazer com um mínimo impacto ambiental. Reprocessamento, reutilização e reci-
clagem são três atividades do foro da logística inversa que também pertencem ao foro
da logística verde e da gestão de resíduos. No entanto, convém não confundir estes
três conceitos: a devolução de um produto avariado, mas coberto pela garantia, por
exemplo, é uma atividade de logística inversa que nada tem a ver (pelo menos dire-
tamente) como os objetivos da logística verde, de redução dos impactos ambientais,
nem com gestão dos resíduos, tal como medidas que visem uma redução no gasto de
água ou de eletricidade são do foro da logística verde, mas já não da logística inversa
ou da gestão dos resíduos.
Neste momento, muitas empresas começam (por imposições legislativas, em
alguns casos, por pressões da sociedade, noutros, ou até por estarem a desenvolver
um maior grau de consciência relativamente à sua responsabilidade ambiental e so-
cial) a responsabilizar-se pelo ciclo de vida dos seus produtos e a terem um papel
ativo na gestão dos seus produtos em final do ciclo de vida. A possibilidade de extrair
valor destes ou de seus componentes é uma opção interessante para as empresas, que
as leva a repensar o próprio desenho de produtos e a utilização de certos tipos de
matérias-primas. No entanto, pensar na reciclagem como uma solução interessante a
nível de valorização e a nível ambiental pode ser uma falácia (Leonard, 2010), já que

para certo tipo de resíduos, os consumos energéticos, a complexidade das instalações
necessárias e o nível de libertação de resíduos tóxicos para o ar representam custos
muito mais elevados do que os potenciais benefícios a retirar destas práticas. Uma
boa gestão dos canais inversos, aliada à conceção de produtos e embalagens amigos
do ambiente, pode ser a solução (ibid.).
Para além dos produtos em final de ciclo de vida e dos resíduos, a logística in-
versa também lida com as devoluções feitas por clientes (tanto de produtos em bom
estado, como de produtos avariados ou com defeito), servindo de complemento a um
bom serviço pós-venda.
Adicionalmente, todos os fluxos de retorno de embalagens e inventário em
excesso também é assegurado através dos canais inversos de distribuição. As emba-
lagens podem ser reutilizadas/ reaproveitadas ou recicladas, se os materiais o permi-
tirem. O inventário em excesso pode ser redistribuído ou direcionado para outros
tipos de mercado. Tudo isto se traduz em redução nos custos e/ou exploração de
oportunidades de criação de valor – se os canais inversos o assegurarem.
Apesar dos múltiplos benefícios e potencial da logística inversa e apesar da
crescente importância que lhe é reconhecida pelos profissionais da logística, a ver-
dade é que tanto em termos académicos como em contexto empresarial, ainda não é
dada muita importância a esta área da gestão da cadeia logística. Se considerarmos
os três perfis propostos por Kopicki et al. (1993) para a abordagem à logística inversa
e logística verde (abordagem reativa, abordagem proactiva e abordagem orientada
para a criação de valor), muitas das empresas ainda estão no primeiro patamar (rea-
tivo), implementando apenas os canais inversos necessários por imposição legal ou
os que tradicionalmente sempre foram implementados no setor (vasilhame para re-
cuperação das garrafas de vidro, por exemplo). Pretende-se com este texto introduzir
o conceito de logística inversa, procurando enfatizar os diversos benefícios da sua
implementação.
2 Logística Inversa
O termo Logística Inversa começou a ser usado na década de 90, tendo sido
definido pelo conselho dos profissionais de gestão da cadeia logística como o conjun-
to de atividades logísticas levadas a cabo em situações de reduções na fonte, recicla-
gem, substituição, reutilização e eliminação de materiais e resíduos (Brito e Dekker,
2002). Com o passar dos anos, esta definição foi sendo alterada e adaptada de forma
Logística inversa 325

a incorporar todos os retornos de produtos, materiais ou embalagens que não esti-
vessem em fim de vida. Em 1998, o European Working Group on Reverse Logistics
(RevLog) propôs uma definição mais alargada: “o processo de planear, implementar e
controlar fluxos de matérias-primas, produtos em curso de fabrico e produtos acaba-
dos de qualquer parte da cadeia logística (produção, distribuição ou utilizador final)
até a um centro de recuperação ou de eliminação” (ibid.). Nos dias de hoje, a defini-
ção de logística inversa como “o processo de planeamento, implementação e controlo
da eficiência e eficácia dos custos, dos fluxos de matérias-primas, produtos em curso
de fabrico, produtos acabados e informação relacionada, desde o ponto de consumo
até ao ponto de origem, com o objetivo de recapturar valor ou [realizar] a deposição
adequada” (Moura, 2006) faz menção não só às diferentes origens dos vários fluxos
inversos de materiais como também aos fluxos inversos de informação, e, sobretudo,
à importância que a criação (ou antes a recuperação) do valor assume também nesta
parte da cadeia logística.
Esta é uma mensagem importante: os processos de logística inversa permi-
tem consideráveis retornos para as empresas. O reaproveitamento de materiais e a
economia com embalagens recicláveis têm trazido ganhos que estimulam cada vez
mais novas iniciativas e esforços em desenvolvimento e melhoria nos processos de
logística inversa. A recomercialização (no mesmo ou em novos mercados), permite
recuperar parte dos custos incorridos. No entanto, não podemos ignorar os custos
que o processo de logística inversa pode trazer para as empresas quando não é feito
da forma mais adequada. Materiais que voltam aos seus centros produtivos devido
a falhas na produção, pedidos emitidos em desacordo com aquilo que o cliente que-
ria, troca de embalagens, etc. Más práticas de logística inversa conduzem a custos
adicionais, muitas vezes altos para as empresas, uma vez que, processos como arma-
zenamento, separação, verificação e distribuição serão feitos em duplicado, e assim
como os processos, os custos também são duplicados. Esta é uma ilustração da regra
de joelho 1-10-100: quanto mais cedo for retificado um problema, menores os custos.
Os clientes valorizam empresas que possuem políticas de retorno de produtos, pois
isso garante-lhes o direito de devolução ou troca de produtos. Este processo envolve
uma estrutura para receção, classificação e expedição de produtos devolvidos, bem
como um novo processo no caso de uma nova saída desse mesmo produto. Dessa
forma, empresas que possuem um processo de logística inversa bem gerido, tendem
a sobressair no mercado, com uma vantagem competitiva, uma vez que estas podem
atender os seus clientes de uma melhor forma e diferenciada dos seus concorrentes.

A logística inversa e a direta relacionam-se entre si embora não sejam simétricas.
Os dois tipos de fluxos logísticos, o direto e o inverso, podem também complementar-
-se na medida que ao fazer a entrega ao cliente, pode-se aproveitar para efetuar a re-
colha dos produtos das mais variadas características. Uma empresa que também opte
por adotar este tipo de práticas aumenta a sua vantagem competitiva e cria valor, ao
minimizar o impacto dos custos de transporte nos produtos (Ballou, 2004).
Podemos então diferenciar a logística inversa em quatro tipos de recolha: a re-
colha de produto, a recolha de materiais, a recolha de resíduos e a recolha de embala-
gens. As embalagens que formam o fluxo inverso à logística direta são normalmente
embalagens com características especiais, que permitem uma reutilização ou então,
não podendo ser reutilizáveis, poderão existir normas ambientais que obriguem o
fornecedor a proceder ao tratamento adequado deste tipo de resíduo. Os principais
fluxos da logística inversa são: a devolução (quando os produtos vendidos não satis-
fazem as necessidades do cliente, ou houve alguma anomalia durante a distribuição
ou durante o período da garantia); a reparação e o reembalamento (revalorização,
na verdade) dos produtos tendo em vista a sua recomercialização, a eliminação (de
forma a causar o menor impacto no ambiente), a reutilização (produtos são encami-
nhados para funções semelhantes ou mesmo para produtos diferentes dos originais),
o reprocessamento/ re-fabrico e a reciclagem.
Convém aqui distinguir entre o que a decisão da Comunidade Europeia
96/350/CE classifica como operações de valorização e operações de eliminação. As
primeiras visam extrair valor dos produtos em final de vida para os quais não há
perspetivas de utilização imediata, para os seus componentes e outros resíduos, atra-
vés do tratamento, reprocessamento, reciclagem ou reutilização. Já as operações de
eliminação incluem, entre outras, a deposição em aterros sanitários e a incineração,
visando dar resposta ao problema de gerir os resíduos para os quais não há opções
imediatas de valorização e que possam ter um grau elevado de toxicidade que torne
ambientalmente viável opções como a incineração ou a deposição direta no solo.
Segundo Leite (2003), as empresas integram práticas de logística inversa na
sua cadeia logística devido a razões económicas (recuperação dos produtos, nas
quais a empresa poderá obter benefícios económicos diretos, como por exemplo a
redução de custos, a obtenção de valor através de peças de reposição e a diminui-
ção no uso de materiais, ou indiretos, como por exemplo, adquirir uma imagem
de empresa socialmente responsável ou acréscimos na sua vantagem competitiva),
devido a disposições legais (há cada vez mais legislação a obrigar as empresas a

recuperar os seus produtos (e resíduos destes) ou aceitá-los de volta para reproces-
samento, reciclagem ou eliminação adequada) e devido à adoção de uma filosofia
de responsabilidade social.
As razões da devolução devem ser vistas de forma distinta em função da sua
origem:
1) Devoluções por parte da produção – devoluções de produtos ou

componentes ocorridas durante o processo produtivo e que ocorrem pelas
seguintes razões: excedente de matérias-primas, devoluções de controlo de
qualidade e sobras da produção;
2) Devoluções por parte da distribuição – devoluções ocorridas após o fim do
processo produtivo, em situações como os “recalls” de produtos (recolhas
em massa de produtos, por exemplo por questões de segurança pública,
como nos casos das indústrias automóvel, alimentar e farmacêutica),
devoluções comerciais (por exemplo, produtos não vendidos, entregas
erradas/danificadas), ajustamento de stock (por exemplo: redistribuição de
produtos por armazéns e/ou lojas) e devoluções funcionais (por exemplo:
produtos que dão suporte ao apoio logístico, como é o caso das paletes);
3) Devoluções por parte do consumidor – devoluções iniciadas pelo
consumidor após o uso do produto e que ocorrem principalmente devido
ao direito a reembolso total (o cliente devolve o produto num curto espaço
de tempo após a sua aquisição beneficiando de uma garantia de reembolso
total do valor pago, como por exemplo a devolução de produtos vendidos
via catálogos ou online), devolução durante o período de garantia (perante
um mau funcionamento do produto que não cumpre com diretrizes de
qualidade prometidas pelo fabricante), serviço de reparação (já não tendo
direito a reembolso ou troca do produto por um novo, o cliente pode
usufruir de assistência técnica para a reparação do produto defeituoso), fim
de uso (dá-se quando o cliente adquire um produto por um determinado
período de tempo, como é o caso dos leasings) e fim de vida (produtos que
atingiram o seu fim de vida económica ou física e são devolvidos para o seu
fabricante ou para um terceiro cuja atuação se centra na recuperação de
valor, como por exemplo a devolução de garrafas, tinteiros, etc.).

O processo de logística inversa gera materiais reutilizados que regressam ao
processo tradicional de fornecimento, produção e distribuição, de acordo com o es-
quema apresentado a seguir:
Em qualquer ponto da cadeia logística se pode devolver ou eliminar produtos,

mas nem todos os pontos são centros de receção e processamento de devoluções. Os
que recebem são principalmente os fornecedores, produtores e retalhistas. Já os que
recolhem e processam podem ser intermediários independentes, empresas de recu-
peração de valor, prestadores de serviço na área da logística inversa, empresas públi-
cas ou público-privadas responsáveis pela recolha do lixo ou recuperação de valor
(reciclagem é normalmente feita através de parcerias público-privadas). Podem-se
distinguir vários tipos de recuperação: recuperação do produto (o produto pode ser
reutilizado no mercado original, como por exemplo os contentores, ou no mercado
secundário), recuperação de componentes (desmantelamento de produtos cujas par-
tes poderão ser utilizadas no reprocessamento ou na produção de novos produtos),
recuperação de material (reciclagem) e recuperação de energia (incineração de pro-
dutos como forma de produção de energia).
Há quatro grandes tipos de processos na logística inversa. Em primeiro lugar
temos a recolha, ou seja, recolher o produto junto dos consumidores até a um pon-
to de recuperação. Seguidamente temos a inspeção, seleção e separação, que ocor-
re quando o produto chega ao ponto de recuperação, sendo avaliado em termos de
qualidade e decidindo-se o tipo de recuperação a efetuar. Em terceiro temos a re-
cuperação direta ou o reprocessamento. No caso da recuperação direta o produto
recebido encontra-se em muito bom estado e por isso pode ser reutilizado, revendido

e redistribuído sem grandes intervenções; no reprocessamento poderá ser feita a re-
paração do produto, a renovação, o reprocessamento/ re-fabrico, a recuperação ou a
reciclagem, antes de ser reutilizado, recomercializado ou redistribuído. E por último
a redistribuição, que passa por levar os produtos recuperados a novos consumidores.
Benefícios evidenciados
Por estar muitas vezes erradamente associada a falhas (no produto, no plane-
amento ou no serviço), há quem diga que, num mundo ideal, a logística inversa não
deveria existir. Nada está mais longe da verdade…
Num mundo de negócios globais, em que é possível enviar produtos de qual-
quer ponto do mundo para qualquer outro ponto do mundo, é importante haver um
sistema bem pensado para lidar com as devoluções de produtos que acontecem e que
se devem não à má qualidade do serviço ou dos produtos entregues mas a erros do
cliente (por exemplo, por se ter enganado em referências) e à flexibilidade que cada
cliente cada vez mais espera ter em ver ao vivo os produtos, poder experimentá-los,
se possível, e escolher então os que mais se adequam ao seu caso, devolvendo os
restantes. Isto é tanto mais importante quando estamos a falar de vendas de vestuá-
rio, calçado e acessórios, mas cada vez mais se aplica a outros setores. Por exemplo,
é muito comum, entre as empresas que comercializam próteses ou equipamentos
médicos a serem usados em operações enviar vários tamanhos/ formatos, para que
se possa escolher o mais adequado dado as especificidades do caso. Os que não são
utilizados são devolvidos.
Também no comércio tradicional, a logística inversa pode funcionar como fa-
tor diferenciador. As lojas cada vez mais são adeptas de conceder aos clientes “perío-
dos de reflexão após a compra”, cada vez mais alargados (algumas lojas dão prazo de
30 dias após a compra), permitindo a devolução desses produtos desde que estejam
em boas condições de conservação, com as embalagens originais e sem quaisquer
danos. O produto é então reembalado e reintroduzido no stock da loja, a fim de ser
comercializado. Lojas que garantam tais níveis de serviço possuem uma vantagem
competitiva face às que não permitem ou que permitem mas dificultam o processo
de devolver um produto em bom estado. O revés da medalha é que, apesar da enorme
variabilidade das devoluções, começam-se a detetar padrões de comportamento en-
tre os consumidores, principalmente no setor da eletrónica de consumo: as televisões
que se compram para assistir aos campeonatos desportivos e que são prontamente

devolvidas após os mesmos, as máquinas fotográficas, câmaras de filmar e aparelhos
de GPS que se compram antes de se ir de férias e que são prontamente devolvidos
após as mesmas. Tendo em conta o ciclo de vida deste tipo de produtos, é fácil prever
que passados poucos meses irá ser lançada uma nova versão, com mais funcionali-
dades, maior portabilidade ou estética mais apelativa – o que torna mais urgente a
reintrodução destes produtos nos fluxos diretos de distribuição, a fim de que sejam
comercializados antes de se tornarem obsoletos.
Aliás, um dos fatores de escolha de um serviço de e-commerce (estejamos a
falar de B2C ou B2B) ou, cada vez mais, de comércio tradicional, é exatamente a
existência da possibilidade de devolver, de forma fácil e cómoda para os clientes, os
produtos. Nesses casos, a logística inversa passa a fazer parte do nível de serviço que
o cliente espera receber e, por isso, constitui neste momento um fator importante de
vantagem competitiva das empresas de comércio eletrónico (e, cada vez mais, das
empresas de retalho mais “tradicionais”).Tal nível de serviço não vem sem dificul-
dades acrescidas: configurar canais adequados, eventualmente, selecionar parceiros,
tomar decisões quanto aos pontos de entrega/vias de devolução dos produtos...
Se o produto foi devolvido por estar estragado (não foi aceite pelo cliente ou
após controlo de qualidade efetuado pelo retalhista/ distribuidor/armazém), valerá
a pena enviar para reparação ou deverá ser simplesmente ser substituído por um
produto em bom estado? Se for um equipamento eletrónico “com dados pessoais”,
como telemóvel ou computador, em princípio o cliente pretende a reparação do seu
equipamento e recuperação dos seus dados. Se for um equipamento não personali-
zável como uma impressora, a substituição do equipamento na hora costuma deixar
os clientes satisfeitos. Para recuperar o máximo valor, a reparação e posterior comer-
cialização desses produtos noutros mercados (mercados –BoP – base da pirâmide ou
mudar de hemisfério) é muitas vezes uma opção interessante.
Finalmente, num mundo em que as questões ambientais e a escassez de recur-
sos estão cada vez mais “na ordem do dia”, a responsabilização das empresas pelos
seus produtos em fim de vida (e pela sua reparação e devolução aos clientes / reco-
mercialização, pela reutilização de componentes (para fabricar o mesmo produto ou
fabricar um produto totalmente diferente) ou pela sua reciclagem (a fim de minimi-
zar os resíduos que se acumulam em aterros, consumindo espaço e poluindo solo,
água e ar) implica um cuidado adicional com os processos de logística inversa, os
quais permitem o retorno desses produtos em fim de vida e o seu redireccionamento
para os destinos (ambientalmente) mais adequados.

A logística inversa permite assim:
1) Dotar as empresas de um nível de serviço que potencie a sua vantagem

competitiva;
2) Dar uma resposta adequada nas situações em que o nível de incerteza da
procura é elevado, inviabilizando um planeamento adequado;
3) Dar informações importantes sobre o tipo de problemas sentidos e as
razões para a devolução, e assim contribuir, de forma significativa, para
processos de melhoria contínua de produtos e serviços;
4) permitir a responsabilização das empresas pelos seus produtos, em todo
o seu ciclo de vida, e potenciar a adoção de medidas ambientalmente
mais responsáveis de produção e gestão de cadeia logística (comercializar,
reparar, reutilizar, reciclar), com os benefícios globais de redução de
consumo de novos recursos, redução de níveis de poluição e desaceleração
do aumento de resíduos em aterros.
Desenho e implementação
Consideremos uma cadeia de lojas, com loja online. As decisões a tomar para
configurar da forma mais adequada os afluxos inversos são variadas e a vários níveis:
1) A recolha como deve ser feita? a devolução do produtos encomendados

e entregues em casa deve ser feita como? Agendando uma recolha em
casa? Entregando os produtos num ponto de recolha na área geográfica?
Enviando por correio para um ponto de processamento? Entregando na
loja mais próxima? Entregando em qualquer das lojas?
2) O que fazer com o produto entregue? Enviar para um centro de
processamento de devoluções? Se produto entregue numa loja, deve ser
enviado para centro de processamento mesmo que não esteja com defeitos/
não conformidades? Se isso acontecer, há atrasos na recomercialização
do produto e custos de transporte, processamento e redistribuição. Se o
produto permanecer na loja, pode acontecer que o produto nem faça parte
dos produtos habitualmente comercializados (e portanto já não haver
o produto noutra cor/ tamanho, para grande insatisfação dos clientes).
Deverá o produto permanecer escondido até a época de saldos?

3) Como fazer o transporte? Subcontratar empresas com know-how na área?
Fazê-lo recorrendo a frota própria?
4) Como garantir a celeridade necessária no processamento físico (organização
dos produtos, reembalamento e reetiquetagem/recodificação) dos produtos
a serem devolvidos e sua reintrodução na cadeia logística, para maximizar o
potencial de recuperação de valor, através de uma rápida recomercialização?
Como garantir a celeridade necessária no processamento administrativo
e financeiro das devoluções, de forma a assegurar, por um lado, uma
documentação adequada do processo e registos contabilísticos que reflitam
a realidade económico-financeira da empresa e, por outro lado, a satisfação
do cliente, através de uma rápida devolução do valor pago pelo produto?
De que forma operacionalizar essa devolução? A devolução do valor é uma
prática comum (sendo esta efetuada tipicamente pelo mesmo meio usado
para o pagamento – numerário, transferência para conta, devolução para
cartão de crédito), mas vales para troca, nas lojas, por produtos de igual
valor, ou crédito no cartão de cliente da loja também constituem práticas
comuns – embora sejam menos populares entre os consumidores.
Todas estas decisões têm de ser ponderadas, a fim de se de desenharem proces-

sos que possam fazer face a quaisquer possíveis ocorrência e acarretem o mínimo de
variabilidade a nível de qualidade do serviço e de rapidez na resposta.
Entretanto, e apesar dos benefícios evidenciados, a implementação de um pro-
cesso de logística inversa não é tão simples quanto parece, pois não é necessariamen-
te o caminho inverso e simétrico da logística direta. Os fluxos inerentes à logística
inversa são distintos dos fluxos diretos. Segundo Tibben-Lembke e Rogers (2002),
de entre outros fatores diferenciais, na logística direta a previsão das vendas é uma
importante ferramenta para as empresas coordenarem todo o fluxo logístico (físico
e de informação). No entanto, o mesmo não ocorre com a logística inversa. Estar
ciente das especificidades do processo logístico inverso é um passo essencial na sua
implementação, mas as preocupações das empresas não se encerram aqui. Importan-
tes decisões estratégicas, táticas e operacionais são precisas e cruciais para o sucesso
deste empreendimento.
Partindo-se da decisão estratégica de implementar a recuperação de produtos
ou materiais, outras questões se colocam. Primeiramente é preciso não descurar que
a implementação da logística inversa deverá respeitar as especificidades do ramo de

atuação da empresa e lugar que a mesma ocupa na cadeia logística (Tibben-Lembke
e Rogers, 2002). Estes pontos fazem toda a diferença no momento de se desenhar o
processo logístico.
Daí por diante, muitas outras considerações se colocam, como por exemplo:
deverá a empresa efetuar este processo internamente ou deverá encontrar um parcei-
ro? Questões como a análise da capacidade existente, o necessário investimento em
espaço, equipamentos e pessoal devem ser tidas em conta.
O outsourcing dos processos logísticos inversos por empresas especializadas
(por exemplo, a DHL) pode ser uma boa alternativa para alguns ramos da indústria
e do comércio. A subcontratação é sempre uma opção interessante para as empre-
sas, não só por poderem beneficiar do know-how dos parceiros, mas também por
beneficiarem de certo tipo de procedimentos já padronizados e de equipamentos,
de uma frota e de um conjunto de infraestruturas adequados aos diversos tipos de
fluxos inversos (algo muito relevante no caso de certos tipos de resíduos, por exem-
plo). No caso da empresa optar por gerir todo o processo, então decisões como a
localização de armazéns, centros de recolha, processamento e redistribuição per-
mitem rentabilizar a capacidade existente e até potenciar capacidades futuras (Bri-
to e Dekker, 2002).
A tecnologia também desempenha um papel essencial: os sistemas ERP (en-
terprise resource planning) não cobrem os fluxos inversos, pelo que é preciso ins-
talar um sistema, para melhor controlar os fluxos inversos e poder tomar melhores
decisões.
Barreiras e dificuldades
Para além destas decisões, as empresas enfrentam e identificam algumas bar-

reiras importantes para a implementação da logística inversa: importância da logísti-
ca inversa face a outras questões, política organizacional, falta de sistemas, questões
competitivas, desatenção por parte da gestão, recursos financeiros, recursos de pes-
soal e questões legais. (Rogers e Tibben-Lembke, 1998). Em relação à primeira bar-
reira apontada, os autores afirmam que são raras as empresas que conseguem gerir os
custos associados à logística inversa a um nível operacional, pelo que se torna difícil
justificá-los se não for visto como um processo prioritário. Para além disto, algumas
empresas não estão preparadas para implementar um processo destes, na medida em
que têm políticas organizacionais demasiado restritivas e por isso torna-se compli-

cado investir em tal. Não obstante, a própria desatenção por parte da gestão, a falta
de importância que a mesma dá a esta matéria e as questões competitivas, tornam,
na verdade, ainda mais complicado introduzir uma estratégia que implicaria investi-
mentos complexos e iria permitir lidar com devoluções e itens não-vendáveis.
Uma outra questão, relacionada com os transportes, pode também ser aponta-
da como barreira à logística inversa: por um lado, as empresas que visem adotar um
sistema de logística inversa interno/ próprio, deparam-se com a grande dificuldade
de conciliar o transporte de logística direta com o transporte de logística inversa. Por
outro lado, se as empresas adotarem um sistema logístico inverso que seja gerido por
uma empresa externa (subcontratada) irão ocorrer certamente barreiras a nível de
sistemas de informação; só com um sistema de informação bastante desenvolvido
e bem organizado é que uma empresa consegue que uma terceira empresa externa
controle a recolha dos seus produtos.
Um outro fator apontado é a resistência à mudança. De facto, os recursos hu-
manos são das áreas mais complicadas de trabalhar quando se coloca em vista a im-
plementação de um novo processo. Em regra, as pessoas são avessas à mudança, um
processo como o de logística inversa implica uma mudança bastante acentuada que
nem todos os membros de uma empresa são capazes de “aceitar”.
As empresas que têm mesmo de apostar na logística inversa são empresas de
setores que se caracterizam por um grande volume de devoluções/ retorno de mate-
riais; empresas com eventualmente baixo volume mas com produtos de grande valor
(monetário ou stock). Para muitas empresas, com um baixo volume de devoluções/
retorno de materiais ou embalagens, ou que precisem de grandes adaptações dos
transportes ao tipo de mercadoria transportada… a não ser que todos os restantes
fatores sejam semelhantes à concorrência e um efetivo sistema de logística inversa
possa fazer a diferença em termos de vantagem competitiva.
3 Métricas para controlo e ajuste dos processos
Algumas métricas são importantes para a boa gestão dos fluxos inversos:
1) % de devoluções, isto é de artigos devolvidos (e, sempre que possível
subdividir em percentagem total, percentagem por tipo de causa e
percentagem por ponto de origem, na cadeia logística). Se a percentagem de
é um valor demasiado alto, convém perceber se o problema será do desenho
do produto ou da embalagem; se há problemas criados no transporte

ou manuseamento do produto ao longo do canal de distribuição, de
deficiências a nível do controlo de qualidade (ou métodos de fabrico), ou se
o problema tem a ver com as expectativas dos clientes serem goradas após
a venda (por falta de informação prévia adequada ao consumidor sobre as
especificações do produto, funcionalidades e modo de funcionamento) ou,
se pelo contrário, o perfil de clientes mudou, e os produtos não são sequer
vendidos (é importante medir também o tempo que o produto se encontra
à venda (shelf life of the product));
2) custo e tempo para processar uma devolução – permite identificar
atividades que não acrescentem valor e assim reconfigurar o workflow,
de forma a agilizar o processo e eliminar custos desnecessários; permite
identificar se os métodos atuais são os mais adequados. Aqui os Custos a
considerar a somar ao custo de fabrico (?) do produto – valor devolvido/
creditado (?) ao cliente – custos de transporte (desde origem da devolução
até aos centros de distribuição) – custos de reembalamento dos produtos
para recomercialização – custos de armazenamento dos produtos a
aguardar processamento – custos de eliminação dos (dar destino aos?)
produtos que não podem ser vendidos, reparados ou reutilizados, custos
de redistribuição e, eventualmente, de reparação dos produtos que podem
ser comercializados custos de oportunidade (vendas perdidas);
3) se for possível recomercializar o produto, quanto tempo demora a recolher
e processar a devolução e depois comercializar? Ou seja, quanto tempo
demora até ter o produto à venda? (discriminar por mercados) Pode fazer
sentido, dado o risco de obsolescência dos produtos e o risco de proximidade
de prazos de validade, em produtos perecíveis e dadas as opções existentes
a nível de mercados).
4 Os Resíduos de Equipamentos Elétricos e Eletrónicos (REEE)
Com o aumento da sensibilização dos consumidores para os problemas am-

bientais, depressa muitos países desenvolveram legislações que obrigam os fornece-
dores e produtores a responsabilizarem-se pelos ciclos de vida dos seus produtos e os
recuperarem no final do seu ciclo de vida útil.

O setor dos equipamentos elétricos e eletrónicos é um setor particularmente
sensível a estas questões. Por um lado, trata-se um setor caracterizado por elevados
níveis de consumo, o que conduz, necessariamente a um volume crescente dos resí-
duos (as estimativas da Comunidade Europeia apontam para 12 milhões de tonela-
das de REEE em 2020). Esse interesse elevado é também exacerbado pelo curto ciclo
de vida deste tipo de equipamentos, pela dificuldade (e custos) de reparação e pelo
facto de os clientes os eliminarem a um ritmo rápido, a fim de obter as versões mais
recentes logo que possível.
Vários fatores são responsáveis por este tipo de comportamento por parte dos
consumidores. Na raiz do problema estão decisões estratégicas tomadas pelas empre-
sas que produzem os equipamentos elétricos e eletrónicos, a fim de promover a ob-
solescência programada, e a obsolescência percebida e o “design to dump” (Leonard,
2010). uma orientação para o “design to dump” (em detrimento do tradicional “built
to last”) ou produtos e componentes eletrónicos que só dificilmente se conseguem
atualizar (após o lançamento de uma nova versão melhorada), que avariam muito
facilmente e que não foram concebidos para serem facilmente reparados – e, muitas
vezes, a própria reparação fica mais onerosa do que a aquisição de um novo equipa-
mento (Leonard, 2010).
Por outro lado, trata-se de equipamentos com elevado grau de toxicidade, de-
vido aos materiais usados no seu fabrico (PVC, mercúrio, chumbo, retardadores de
fogo, solventes,…). Estes materiais apresentam níveis de toxicidade tão elevados que
poluem fortemente os locais onde as fábricas se encontram e representam um risco
grave para a saúde dos trabalhadores que os manuseiam.
Ao chegar à fase do seu fim de vida, a recuperação de materiais a reutilizar,
muitas vezes em centros de “reciclagem“ na China leva a que os próprios trabalha-
dores que os recolhem – a maior parte das vezes sem quaisquer proteções – ado-
eçam. Quanto aos restantes materiais não aproveitados são queimados ao ar livre,
espalhando a sua toxicidade pela atmosfera desses países e, consequentemente, a
médio/longo prazo a atmosfera mundial. Este é um exemplo que demonstra que a
reciclagem e o processo de gestão de resíduos podem ser processos nada “amigos
do Ambiente”.
Se juntarmos estes dois factos (o grande número de dispositivos no final do seu
ciclo de vida, todos os anos, e o grande nível de toxicidade dos resíduos que geram),
consegue-se perceber o porquê da importância das medidas tomadas em diversos
países para controlar os resíduos produzidos. A nível da Comunidade Europeia (CE)

foi criada a diretiva 2012/19/CE que apresenta um conjunto de medidas que visam
regular a recolha, reutilização e reciclagem dos dispositivos eletrónicos, de forma a
contribuir para a redução do volume de resíduos e para o uso eficiente dos recursos, e
de limitar as exportações ilegais desse tipo de resíduos provenientes da CE. Apresenta
também um conjunto de metas ambiciosas: a partir de 2016 os estados-membros
devem passar a recolher anualmente 45% dos equipamentos elétricos e eletrónicos
vendidos nos seus mercados nacionais. Até 2019 os estados-membros devem passar
a recolher anualmente 65% dos equipamentos vendidos ou 85% dos resíduos eletró-
nicos deles resultantes.
Possíveis soluções passam pela responsabilidade social alargada( design to last
+ green design, ou seja, design to be recycle/reusable in a green way). Leis destas
(take back laws) estão a aparecer na europa e asia e em algumas cidades dos Estados
Unidos.) e por design de produtos que durem mais, sejam mais recicláveis, menos
tóxicos e modulares.
Em suma, usar a logística inversa com uma boa prática para comunidade (res-
ponsabilidade social), recebendo os produtos retornados e de seguida doa-los a es-
colas, sem abrigo ou a instituições de caridade. Uma última atividade é receber os
produtos de volta e dar descontos na compra de outros artigos, desta forma reduzem
os efeitos negativos no ambiente e limpam os seus canais (Rogers e Tibben-LembKe,
1999; Chan e Chan, 2008).
Observações finais
A logística inversa é, nos dias de hoje, uma das partes importantes de uma
cadeia logística integrada. Nesta, os canais diretos têm como objetivo principal fazer
chegar o produto ao cliente final, no local e no momento em que o cliente precisa de
o obter. Já os canais inversos têm um objetivo quase complementar: fazer chegar o
produto das mãos das mãos de um distribuidor ao produtor ou das mãos do cliente
final ao produtor, a um distribuidor (para que o revenda) ou a uma empresa que trate
da sua eliminação ou da sua valorização em final de vida.
A importância da logística inversa para uma empresa deve ser tanto maior
quanto maior a preocupação da empresa com a sua vantagem competitiva e qua-
lidade dos produtos e serviços, uma vez que uma componente importante destes
sistemas de logística inversa é o apoio à gestão da qualidade. Ter uma boa estrutura
de logística inversa permite assegurar a rápida identificação e recolha de produtos

com algum tipo de não-conformidade, enquanto se fornece, de forma igualmente
rápida, o produto reparado ou um produto substituto. Consegue-se, assim, permite
potenciar o grau de satisfação do cliente em relação à qualidade do produto e do
serviço prestado.
Uma importante mais-valia a considerar é também o valor da informação ge-
rado pelos processos e fluxos inversos. Tal informação é importante para a gestão
da logística inversa, mas vital para a gestão da cadeia logística como um todo. Pro-
dutos devolvidos por falha, por defeito, por terem ficado “encalhados na prateleira”,
por não servirem as necessidades dos clientes são o ponto de partida para reavaliar
todas as decisões efetuadas ao longo da cadeia logística direta. Por exemplo, uma
quantidade anormal de produtos devolvidos por defeito pode indicar falhas no con-
trolo da qualidade ou problemas com os materiais vindos dos fornecedores, ou ainda
produtos devolvidos recorrentemente por não terem sido vendidos na quantidade
prevista podem servir de base para reprogramar a previsão das vendas ou melhorar
as ações de marketing. Desta forma, ao considerar este fluxo de informação e toda
a sua implicação e importância, as empresas poderão gerir melhor o seu processo
logístico como um todo, beneficiando-se ainda mais de redução de custos (menos
desperdícios e redução de produção desnecessária), acrescentando mais valor aos
seus produtos (por irem mais de encontro às necessidades dos clientes) e também
reduzindo o impacto ambiental.
Um outro potencial benefício de uma boa rede de distribuição inversa pren-
de-se com a possibilidade de retirar o máximo valor possível de produtos devolvi-
dos em bom estado e que, assim, podem (e devem) ser reintroduzidos na cadeia de
distribuição logo que possível, de forma a garantir que prazos de validade não são
atingidos e de forma a se antecipar ao lançamento de novas versões (ou de versões
melhoradas do mesmo produto). Quando tal não é possível, a opção por mercados/
nichos complementares (não secundários) pode – e deve – ser explorada, em detri-
mento de promoções de vendas que reduzem o valor percebido dos produtos: em vez
de uma época de saldos, porque não comercializar a linha de vestuário no hemisfério
contrário, onde a estação que acabou de terminar está prestes a começar? E porque
não explorar oportunidades na base da pirâmide?
É também necessário considerar os muitos os prejuízos que se seguem à má
gestão dos canais inversos: aumentam os custos de transporte e processamento,
piora a gestão da cadeia logística, já que é dada ordem de produção de produtos
que, tendo sido devolvidos, se tivessem sido colocados à venda mais cedo teriam

evitado ordens de encomenda. Assim, aumentam artificialmente os stocks, com
aumento inerente dos custos e necessidade de maiores centros de distribuição e
de centros de processamento de devoluções. Outra consequência da má gestão
é a baixa satisfação dos clientes (grandes tempos de espera, perda de confiança
na gestão da cadeia logística). Verifica-se também o congestionamento de canais
inversos e de canais diretos (devido à razão anterior) e a existência de custos
de oportunidade (por não se retirar o valor possível dos produtos). Finalmente,
a nível dos produtos em fim do ciclo de vida, verifica-se a existência de maior
poluição, mais produtos em aterros, maior gasto de recursos, multas e incumpri-
mento de normas legais.
Tipicamente, os benefícios percebidos por parte das empresas em investir nos
seus canais inversos têm sido muito próximos dos benefícios percebidos em adotar
práticas de gestão ambiental e/ou socialmente responsáveis na sua cadeia logística:
cumprir a legislação existente, melhorar a sua reputação, como a de uma empresa que
se responsabiliza pelo ciclo de vida dos seus produtos, e beneficiar da valorização de
alguns produtos em fim de vida, componentes deles ou resíduos resultantes da ativi-
dade da empresa. Numa época marcada pelo crescimento acelerado do consumo, por
lançamentos periódicos de novas versões mais modernas/ atuais/ tecnologicamen-
te mais desenvolvidas e por produtos com um ciclo de vida progressivamente mais
curto e de difícil (ou cara reparação), não é de estranhar que a tendência seja deitar
fora em vez de mandar reparar e comprar um produto substituto. Até que deixe de
haver espaço para mais aterros. Até que o ar fique irrespirável. Até que os recursos
se tornem escassos – e para produzir novos produtos se tenha de reutilizar os recur-
sos (i.e., os resíduos) à disposição, repensando toda a cadeia logística e tornando-a
verdadeiramente sustentável. Porque não assumir desde já uma postura proactiva e
antecipar-se já a esse futuro que se afigura praticamente inevitável?
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l og í sti c a
14
Logística e redes:
Influências nas cidades
Christiano de Oliveira Silva

Suzana Ribeiro Lima Oliveira
Patrícia de Oliveira Lacerda
1 Introdução
O
Brasil é um país que nas últimas décadas vem ganhando expressão econô-
mica mundial. O poder público tem investido em vários setores e a resposta
a tais investimentos tem sido em curto prazo. O país é destaque na produção
de grãos, de carne, e na atualidade tem apresentado um quadro energético de elevado
padrão, sendo possível identificar uma autossuficiência considerando o potencial fa-
vorecido pelo petróleo (pré-sal), biocombustíveis (biodiesel e etanol) e instalação de
hidroelétricas. É um país de dimensões continentais, necessitando de um sistema de
redes adequado e adaptado aos diversificados produtos que são obras do trabalho es-
pecializado por diferentes setores que impulsionam a economia do país. Conta com
um sistema de redes com investimento voltado, principalmente, para o transporte
rodoviário, sendo imprescindível aperfeiçoar e modernizar a logística dos demais
transportes, para atender às demandas oriundas de cada setor e assim potencializar o
desenvolvimento econômico do país.
343
Considerando que a logística e as redes se tornaram um dos gargalos do siste-
ma econômico brasileiro, objetiva-se com o presente trabalho analisar alguns aspec-
tos da realidade agroindustrial brasileira, no que tange à importância das redes e da
logística para o fortalecimento e expansão das cidades.
O Brasil possui uma capacidade econômica produtiva muito grande devido
em grande parte, às condições de clima, relevo e à incorporação de técnicas de cor-
reção de solo, de mecanização agrícola e de melhoramento genético de plantas – es-
tas características atraíram e expandiram o agronegócio e assim transformaram sua
paisagem. O Brasil nas últimas décadas vem expandindo sua economia, cada vez
mais atraindo investidores no setor de produção agroindustrial, e um dos fatores
relevantes para a efetivação desta, é a adequação e modernização da logística e das
redes (Ballou, 2007).
Sistemas de redes e de logística eficazes compõem um sistema atrativo aos
olhos de grandes indústrias de vários segmentos que constituem um complexo pro-
dutivo, desde parte de uma cadeia que compõe apenas um segmento e/ou circuito
completo que inicia produzindo a matéria prima, até o término do ciclo, com a mer-
cadoria pronta para o consumidor final.
2 Redes na formação de novas cidades e territórios
O cenário econômico brasileiro nas últimas décadas presenciou intensas trans-

formações, com investimentos em diversificados segmentos de mercado. O Brasil
possui uma economia em ascensão devido a fatores naturais, por ser considerado um
dos celeiros mundial e pelo potencial energético que dispõe.
Na contemporaneidade econômica existe uma busca constante pela qualifi-
cação e desenvolvimento do espaço produtivo agroindustrial, em todas as regiões
do Brasil. Sendo assim, a logística é um dos fatores que impulsiona o mercado, e
tem sido estudada com grande ênfase. Esta engloba aspectos referentes à mobili-
dade de produtos, armazenamento e informações, sendo responsável por um dos
maiores gargalos que impede o desenvolvimento, devido à falta de investimentos em
infraestrutura adequada viável, o que dificulta o estabelecimento de novos territórios
econômicos produtivos. Com o advento da economia global, impulsionado pelo de-
senvolvimento das redes, o que era necessário para o setor estratégico se torna um
dos fatores preponderantes para as tomadas de decisões.

Silva, Peixinho, Oliveira e Silva (2012, p.251) concordando com Santos (2009),
afirmam que:
As redes são infraestruturas adaptadas para transmitir matéria, energia e

informações com visão social, política e econômica. Por meio das delas é
possível a interação entre as horizontalidades (são as relações sociais do
lugar) e as verticalidades (são espaços distantes, ligados pelos fluxos), que
podem apresentar rugosidades. “Quanto mais avança a civilização material,
mais se impõe o caráter deliberado na constituição das redes” (SANTOS,
2009, p. 265). Para cada novo segmento de mercado surgem novas deman-
das para (re)criação do sistema de redes vigentes e até mesmo o padrão ge-
ográfico ou territorial é definido pela circulação. Na atualidade as redes ou
a logística apropriada são “[...] elementos catalisadores dos novos arranjos
produtivos (SILVA, 2003, p. 84)”, e assim, a logística passou a fazer parte do
território e esse insere-se nas políticas públicas de desenvolvimento.
Seja qual for o sistema agroindustrial que se estabelece no território, as redes

vêm contribuir com a “[...] aceleração do processo de alienação dos espaços e dos
homens, do qual um componente é a enorme mobilidade atual das pessoas”. (SAN-
TOS, 2009, p. 273). A fluidez se faz necessária para a hegemonia dos diferentes atores.
Toda uma política adotada por um setor produtivo que passa pelo estudo dos espaços
locais, regionais e globais, as territorialidades existentes ou a existir, conjunturas po-
líticas e econômicas, requerem relevante consideração no que diz respeito à logística
de transportes, aquisição e armazenamento dos produtos.
Segundo Martini (1990) a mudança no cenário econômico através da instala-
ção da rede carne/grãos que se expandiu para o interior do país, a partir da década
de 1970, proporcionou mudanças substanciais para o campo, onde as propriedades
rurais deixaram a condição de produtores de subsistência, e passaram a ser agriculto-
res em grande escala ou arrendatários aos imigrantes como, por exemplo, os sulistas,
detentores do conhecimento da produção em escala e utilização do trabalho meca-
nicamente avançado.
Com essas variações na estrutura territorial do espaço econômico brasileiro,
as mudanças não aconteceram apenas no rural, mas houve muitas variações no es-
paço urbano, desde o comportamento intra-urbano até a mobilidade de toda rede
produtora, em escala local, regional e nacional. No aspecto populacional, a urbani-
Logística e redes: Influências nas cidades 345

zação teve uma grande aceleração ocasionada por alguns eventos, como o complexo
movimento ocorrido por intermédio dos fluxos migratórios internos (êxodo rural) e
externos (entre Estados). Interno pelo fato da população anteriormente possuir um
número expressivo vivendo em comunidades rurais, em sistemas como campesinato
ou agricultura familiar, com princípios e cultura de subsistência. Mercadologicamen-
te falando, numa produção de pequena escala. Externo pelo fato de outras regiões,
não apenas Sudeste e Sul oferecerem um cenário extremamente atrativo, capaz de
estabelecer um novo centro produtivo de commodities e círculos produtivos com
circuitos completos e incompletos, para produção em grande escala, fazendo com
que os imigrantes principalmente os sulistas se interessassem por diferentes regiões.
Corroborando com essa ideia, Melo (2003), diz que os imigrantes detentores
de um conhecimento técnico aliado ao empírico fomentaram um formato diferente
conhecido atualmente como agronegócio, elevando alguns Estados como o de Goiás
a um posto de reconhecimento no cenário econômico nacional, pela capacidade de
produção e aglutinação do capital especulativo, aplicado de maneira direta e indireta
nos espaços urbanos e rurais.
Esse modelo implantado se repete anos depois no complexo produtivo da
região Centro-Norte Mato-grossense, especificamente no eixo da BR-163, estabele-
cendo dentro da cadeia carne/grãos, redes para atender às demandas dos círculos
produtivos com circuitos completos e incompletos. Espaço esse, que referencia o seu
desenvolver no formato do circuito produtivo dos eixos que se encontram no Sudo-
este goiano, como nas margens da cidade de Jataí: a BR-364, BR-060, BR-158 e GO-
184, provando que o território estabelecido na região, onde se engendrou uma nova
centralidade regional, foi um caso de sucesso, podendo ser copiado e adequado às
características temporais e locais de outras regiões (BERNARDES, 2010).
O agronegócio antes tido como apenas um sonho, se tornou uma realidade
que interferiu de maneira relevante, veloz e agressiva, na formatação do espaço urba-
no e rural, criando territorialidades econômicas diversas, influenciando nas transfor-
mações da paisagem local, estabelecendo diferentes classes sociais, impulsionando as
redes de localidades internas, como supermercados, lojas agropecuárias, entre outros
comércios, introduzindo culturas variadas, adaptando uma nova divisão territorial
do trabalho e influenciando na formação da segregação socioeconômica e cultural.

3 Importância da logística para expansão das cidades
A palavra logística é oriunda do radical grego logos, que significa razão. Impli-
ca também em “a arte de calcular” ou “a manipulação dos detalhes de uma operação”
(HARA, 2005, p.17). Aplicada estrategicamente, desde a década de 1940, relacionava-
-se com todo o processo de aquisição e fornecimento de materiais como: fardas, re-
médios, movimentação de pessoal, armamentos, munições, enfim, todo suprimento
necessário para o cumprimento dos objetivos, durante a Segunda Guerra Mundial;
foi utilizada pelas Forças Armadas norte-americanas para atender os objetivos de
combate da época.
Inicialmente não se ouvia falar neste termo no meio mercadológico, somente
no meio militar e com finalidades específicas. Mas como todo conflito não é compos-
to apenas de coisas ruins, a logística veio encontrar novas aplicações, servindo como
uma ferramenta de desenvolvimento mercadológico abrangendo todo segmento de
mercado de maneira estratégica como diferencial na luta pela minimização dos cus-
tos que sempre reflete no preço final do produto ou serviço.
A dimensão alcançada pela logística é abrangente e dinâmica, pois, dentro de
cada especificidade, seja ela no campo, na cidade e em qualquer tempo ou lugar, ela
funciona como sustentação do planejamento de vida de um indivíduo, em todos os
aspectos, passando por diversos segmentos comerciais ou produtivos, públicos ou
privados, alcançando até o alto escalão de governo nas três esferas. A aplicabilidade é
irrestrita, pois as estratégias nascem do imaginário (abstrato) para serem consolida-
das na praticidade da execução das demandas, empregada a toda ciência ou necessi-
dades que compõem a vida cotidiana.
Conforme aponta Ballou (2007), a definição de logística a priori era limitada
ao transporte, gestão de armazéns, controle de estoques, integração de marketing
e gestão da cadeia de suprimentos. Posteriormente, o autor redefiniu logística com
maior abrangência, tratando de todas as atividades de movimentação e armazena-
gem, que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da matéria-prima
até o ponto de consumo final, assim como os fluxos de informação que colocam os
produtos em movimento, com o propósito de providenciar níveis de serviço adequa-
dos aos clientes a um custo razoável, com o menor tempo e com melhor qualidade. É
colocar à disposição a mercadoria ou serviço desejado, no lugar adequado, no tempo
esperado e nas condições almejadas, ao mesmo tempo em que fornece a maior con-
tribuição possível de redução dos custos às empresas.

Como anuncia Hara (2005) exemplificando com um segmento de mercado
o da soja, “depreende-se que a logística de mercado de soja, por si só, é suficiente
para justificar uma atenção especial dada aos profissionais de marketing. Tamanha a
importância do negócio” (HARA, 2005, p. 58). A produção de grãos nos dias atuais,
especificamente a soja movimenta toda uma rede que compõe um território econô-
mico produtivo por meio dos intensos fluxos de materiais e comunicação, que exerce
intensa transformação no espaço urbano, na paisagem dos fixos, redes comerciais
diretamente e indiretamente ligados ao segmento, fluxos de capital criando novas
oportunidades de empregos e também nas políticas sociais.
O formato do layout de uma cidade não é estabelecido de maneira totalmente
desordenada, para algumas situações existem legislações, para outras existem uma
tendência natural que acompanha certa lógica. Pode-se observar que os segmentos
mercadológicos normalmente se estabelecem fisicamente de acordo com as necessi-
dades e características individuais. Dentro deste pensamento, o marketing em conso-
nância com a logística e outras ciências, planejam as cidades.
O composto de marketing é tradicionalmente os 4P’s (preço, praça, produ-
to e promoção), que tem como principal papel o planejamento estratégico de um
segmento mercadológico, em comum acordo com as regras das localidades. Praça
(place) nada mais é do que a oportunidade de estudar a rede estabelecida ou não na
localidade. Estudo este que determinará a melhor decisão a ser tomada. Uma das
preocupações com a ferramenta “praça” são os fluxos, ou seja, as vias de acesso dos
fornecedores, a mobilidade de seus produtos, e até mesmo o estacionamento para os
colaboradores e clientes.
Logística, redes, marketing e planejamento na constituição das cidades estão
intrínsecos, apesar de aparentemente denotarem focos diferentes, cada um possui
uma natureza de atuação, mas os objetivos estão interligados, que são os de atender
aos anseios de organização do espaço urbano e obter a expansão territorial.
Kotler (2002) define logística de mercado como: o planejamento, a implemen-
tação e o controle dos fluxos físicos de materiais e de produtos finais entre os pontos
de origem e os pontos de uso, com o objetivo de atender às exigências dos clientes e
de lucrar com esse atendimento.
Em tempos mais recentes esse conceito de logística de mercado, oportuniza
a execução de uma teoria que mostra uma das novas faces dessa ferramenta, não
mais atuando somente como possibilidades de soluções locais e pontuais, atuando na
cadeia de suprimentos com visão e atuação em todo circuito, desde os fornecedores

de matérias-primas, passando pelas indústrias, canais de distribuição (atacado, inter-
mediários, e varejo), até o consumidor final. Existe todo um trabalho de ligação entre
os mais diversos segmentos da cadeia produtiva, envolvendo as iniciativas públicas e
privadas. O sentido central é agregação de valor atendendo as necessidades comer-
ciais, coletivas e individuais.
A logística é atuante desde sua forma mais simples com a movimentação física
interna e externa, no fluxo das informações até o formato mais complexo na cadeia
integrada. Funciona como ligação entre os mais diversos pontos diretos ou indiretos
da produção seja no campo, cidades ou indústrias. Isso aponta uma dinamicidade ao
mercado local, regional, nacional e internacional. Assim, essa ferramenta deixa de ser
vista apenas como uma opção de localidade e passa a ser fundamental nas tomadas
de decisões seja individual, coletiva, comercial ou até no nível de governos.
A importância da logística pode ser observada em todos os setores de uma co-
munidade em diferentes localidades. Na formação e desenvolvimento de cidades ela
está presente através das vias de acesso e locomoção entre os vários setores e vilas, lo-
calização de variados segmentos mercadológicos, inclusive, respeitando a legislação
que regulamenta algumas áreas e características individuais, alimentação do comér-
cio, escoamento das produções, acessibilidade a outros mercados, fluxos de comuni-
cação ou informação entre outros meios necessários para o funcionamento urbano.
Ao analisar o surgimento e desenvolvimento das cidades desde os primórdios,
só houve sucesso a partir dos interesses de cada aglomeração humana, em pensar
como seria o presente e futuro tendo como base os meios de acesso, seja ele, fluvial,
rodoviário, ferroviário ou aéreo. Além de fazer parte dessa ideia inicial com os ad-
ventos temporais: econômicos, políticos e sociais, a logística por intermédio de seus
modais e formatos diferentes, facilita o desenvolvimento local e sua ligação inter-
-regional, extra regional e/ou continental.
Historicamente, no Brasil, o desenvolvimento durante muito tempo se locali-
zou em algumas regiões específicas como as regiões Sudeste e Sul, onde se encontram
os grandes centros comerciais com suas ofertas e facilidades desde a comercialização
até a demanda por mão-de-obra especializada, tecnologias nos setores produtivos,
enfim, quase tudo que as grandes indústrias e mercados necessitavam era possível
encontrar nessas regiões. Com o incentivo de alguns governos ao desenvolvimento
das outras regiões, foram construídas vias de acesso e escoamento que deu a alavan-
cagem inicial ao desenvolvimento das demais regiões.

O Brasil com a expansão das fronteiras agrícolas incentivada pelos poderes
públicos com vistas ao mercado internacional tem repensado a logística de maneira
intensa e emergencial. Apesar de toda contribuição com tamanha abrangência, essa
ferramenta não possui uma situação cômoda. A falta de infraestrutura é muito gran-
de, a capacidade de armazenagem e movimentação demandada por todos os setores
em muitas situações são inviabilizadas pelos custos empregados. Os investimentos
são insuficientes para concorrer em pé de igualdade com alguns países que possuem
a mesma matriz de produção do Brasil.
Apesar de ser uma importante ferramenta que abre os horizontes, expande os
territórios econômicos de produção, alavanca o desenvolvimento de cidades, a logís-
tica ainda é detentora de algumas deficiências, como:
• as constantes altas dos preços dos fretes dos modais rodoviário, ferroviário
e hidroviário, que são os responsáveis pelo escoamento das produções de
commodities e outras matérias-primas com características semelhantes;
• a incapacidade de produção dos terminais aeroportuários, ferroviários,
hidroviários;
• falta de uniformização da malha ferroviária, que apesar de sua capacidade de
movimentar grande quantidade de peso, possui uma malha insignificante,
levando em consideração a dimensão continental do Brasil, (nossa malha
possui várias medidas o que impossibilita o trânsito das locomotivas);
• incapacidade do sistema de armazenamento, seja dos governos em suas
instâncias ou do próprio produtor em suas propriedades;
• a pouca execução da intermodalidade dos transportes (transferência do
produto entre mais de um tipo de transporte, como por exemplo: rodoviário
para ferroviário);
• falta da manutenção sistemática em todas as vias dos modais e seus
terminais, que ocasiona acidentes e elevação dos custos das operações pela
necessidade de contratação de serviços de seguro;
• pouca utilização da atividade de cabotagem (transporte feito pela costa
brasileira mas dentro de seus limites territoriais);
• idade avançada da frota rodoviária, que não garante uma prestação de
serviço com qualidade e a preços condizentes;
• a falta de leis de regulamentação claras e adequadas que regimentem a
utilização.

Todas essas problemáticas refletirão diretamente no custo Brasil, que é apon-
tado como um dos fatores que influencia na competitividade com os mercados in-
ternos e externos. A permanência nesta situação de déficit de infraestrutura poderá
chegar a um futuro próximo, num colapso logístico.
O investimento em um sistema multimodal possibilita a otimização logística,
o que faz reduzir custos garantindo preços dos produtos mais viáveis mercadologica-
mente e recebe o nome de corredor de exportação que demarca uma rota escolhida a
partir dos critérios principais de tempo, quantidade, qualidade e custos.
Apesar de toda dificuldade por falta de infraestrutura, mesmo com altos cus-
tos de um dos setores da logística que é o armazenamento e transporte, a demanda é
crescente por esses serviços, e com isso as cidades recebem novos empreendimentos
que se especializam nessas áreas e terceirizam as atividades, gerando novas fontes de
renda e fazendo parte das redes que alimentam todo o processo.
Embora haja alguns gargalos, o Brasil tem batido recordes após recordes de
produção nos últimos anos no que tange à produção das commodities e outros in-
sumos. Assim, algumas regiões por possuírem características peculiares à produção
de escala, tem se desenvolvido através da expansão de setores dos quais a logística
possui um papel de extrema relevância.
Podemos tomar como exemplo, a região do Sudoeste goiano que se assemelha
ao Centro-Norte Mato-Grossense com o próspero eixo de produção da cadeia carne/
grãos da BR-163, na região das cidades de Nova Mutum, Sorriso e Lucas do Rio Ver-
de. Cidades essas que exemplificam essa transformação em Mato Grosso.
Um dos palcos que exemplifica essa transformação das cidades gerada pela lo-
gística que tem dado certo é a cidade de Jataí (GO), situada no Sudoeste goiano, uma
das maiores produtoras de grãos (soja e milho) do país. A mais de trinta anos fazendo
parte de uma transformação ocorrida com a chegada dos sulistas, acompanhados de
um conhecimento na produção de escala e da agricultura moderna, abriram novas
oportunidades (MELO, 2003).
O que predominava e dava sustentação à economia do município era a pe-
cuária e agricultura em pequenas escalas. Hoje, segundo a Secretaria de Indústria e
Comércio do Município de Jataí (JATAÍ, 2012), após esse período, a leitura que se faz
na paisagem do espaço rural/urbano de Jataí é de uma gama de mudanças relevantes
processadas, podendo citar: a modernização da produção, a abertura de mercado
que possui uma rede de sustentação a produção agrícola, criação e implantação de
novas classes sociais e culturais, estabelecimento de novas atividades econômicas,

crescimento populacional, mudança arquitetônica da cidade, entre outros benefícios,
além da produção de empregos diretos e indiretos, que ajudam no intenso processo
de urbanização.
A região se tornou atrativa a ponto de ser mais uma vez palco de disputa para
entrada de outras culturas como a cana-de-açúcar, matéria-prima do biocombustível,
etanol, produto hoje em plena expansão.

Na contemporaneidade econômica existe uma busca constante pela qualifica-

ção e desenvolvimento do espaço produtivo agroindustrial na maioria das regiões do
Brasil. O que anteriormente era conduzido de maneira isolada, delimitado por loca-
lidades e com o agravante das distâncias como barreiras naturais e até mesmo com
a ausência de meios (recursos como as tecnologias), que despertasse interesses aos
atores que compõem os cenários produtivos, agora é palco de uma invasão acentuada
de interesses diversos dos considerados geradores de capital.
Mas a economia possui uma vida temporal e circunstancial peculiar e deten-
tora de uma abrangência que dita a formatação dos espaços e territórios. Durante a
década de 1970, com a política de integração nacional, diferentes regiões brasileiras,
como a região Centro-Oeste, abrem caminho para novas culturas agrícolas favore-
cidas pela modernização do setor. Incentivos agropecuários, implantação de infra-
estrutura básica como as vias de acesso (estradas), comunicação e hidroelétricas, as
técnicas de correção dos solos e fertilização, essas regiões atraíram investidores e mão
de obra, provocando um salto no crescimento econômico, consequentemente as ci-
dades foram se espalhando por todo o país, inclusive a capital foi transferida para a
região central.
Nesse cenário, surge a necessidade de investimentos no setor logístico viabi-
lizando o escoamento e também o armazenamento da produção, além da forma-
ção de uma rede de sustentação que fornece desde os insumos para produção até a
manutenção de toda estrutura de produção e circulação de pessoas e mercadorias.
Assim, as cidades se tornaram “um centro de decisão e aparentemente de associação”
(LEFEBVRE, 2001, p. 68) para atender a demanda que se instalou com a expansão
do agronegócio.
Com isso, ocorre uma metamorfose nas localidades que ditam o poder e as
regras. Novos formatos se estabelecem de relações e relevâncias. A partir de então,

emerge elementos que constituem as redes de relações e independências, como as
redes de distribuição, fixos, fluxos e comunicação. Nesse sentido, um dos fatores que
pode impulsionar a (re)organização das cidades, é um sistema logístico e de redes
adequados para cada localidade; este engloba aspectos referentes à mobilidade de
produtos, armazenamento e informações, sendo responsável por um dos maiores
gargalos, devido à falta de investimentos em infraestrutura adequada e viável que
dificulta o estabelecimento de novos territórios econômicos produtivos. Com o ad-
vento da economia global, impulsionado pelo desenvolvimento das redes, o que era
necessário para o setor estratégico se torna um dos fatores preponderantes para as
tomadas de decisões.
Como o Brasil é um país de dimensões continentais, várias cidades estão dis-
tantes dos grandes centros que instalam as vultosas indústrias que são as maiores
consumidoras dos produtos produzidos pelo agronegócio, e aos modais apropriados
para o transporte ao mercado externo. Modal esse que possui uma grande relevância
pelo custo, que influencia diretamente no preço do produto acabado. Nesta situação,
se faz necessário criar ferramentas que torne os produtos em questão mais compe-
titivos. Com isso, o valor agregado aos produtos oportuniza uma dinâmica à econo-
mia nacional, devido ao fato da mesma estar se beneficiando da maior oferta desses
produtos.
Seja qual for o sistema que se estabeleça no território, a fluidez se faz necessá-
ria para a hegemonia dos diferentes atores. Toda uma política adotada por um setor
produtivo que passa pelo estudo dos espaços locais, regionais e globais, as territoriali-
dades existentes ou a existir, conjunturas políticas e econômicas, requerem relevante
consideração no que diz respeito à logística e às redes, permitindo uma (re)organiza-
ção das cidades, consolidando esses espaços.
Referências
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l og í sti c a
15
Logística e transportes: Desafios e

oportunidades da intermodalidade
Maria do Sameiro Carvalho
1 Introdução
A
globalização dos mercados tem vido a gerar cadeias de abastecimento cada
vez mais longas e complexas aumentando a dificuldade das empresas em
gerir, de forma eficiente, uma rede complexa de entidades (fornecedores de
materias e fornecedores de serviços, produtores, distribuidores e clientes) geografica-
mente dispersas e gerir os fluxos que circulam nessa mesma cadeia: fluxos físicos, de
informação e financeiros.
Os principais desafios associados à gestão da cadeia de abastecimento estão
associados: i) à necessidade de uma optimização global dos sistemas, por oposição a
uma visão fraccionada dos seus subsistemas, resultante da responsabilidade limitada
dos decisores; ii) à falta de visibilidade da cadeia de abastecimento e, iii) à necessi-
dade de gerir a crescente variabilidade associada às operações da cadeia de abasteci-
mento (variabilidade externa resultado da incerteza na procura e nas flutuações no
355
abastecimento e, variabilidade interna, resultado da falta de controle nos processos
logísticos internos).
Novas abordagens têm surgido nas últimas décadas como resposta a um au-
mento dos desafios encarados pelas empresas, num mercado cada vez mais exigente
e competitivo e que requer maior capacidade de resposta por parte das empresas,
melhor qualidade dos produtos e dos serviços propostos e, menores custos. Um nú-
mero crescente de contribuições tem surgido na literatura ilustrando as vantagens da
adopção de novas abordagens de gestão e novas tecnologias de modo a melhorar o
desempenho das organizações e das suas cadeia de abastecimento.
Em particular, o transporte das mercadorias, sendo uma das actividades logís-
ticas mais críticas e com um grande peso na estrutura de custos logísticos, envolve
problemas de vária natureza que são particularmente complexos quando se utilizam
situações multimodais (envolvendo mais que um modo de transporte), envolvendo
várias entidades na sua organização.
A adoção crescente das tecnologias de informação e comunicação na área dos
transportes tem permitido uma melhor gestão do tráfego, um maior controlo e ges-
tão das frotas e das infra-estruturas, uma maior visibilidade dos fluxos de materiais
e uma melhor rastreabilidade dos produtos e uma maior eficiência dos sistemas de
transporte, proporcionando soluções mais eficientes de transporte e proporcionando
um impulso importante à intermodalidade. Contudo o número de desafios a ultra-
passar é ainda elevado e passará certamente por crescentes níveis de integração de
informação, de recursos e de operações e pelo desenvolvimento de soluções inovado-
ras, quer sejam de natureza tecnológica quer organizacionais.
2 Transporte de mercadorias
O transporte consiste no movimento de produtos, quer sejam matérias-primas

ou produtos acabados, desde os produtores até ao consumidor final e é, reconhecida-
mente, uma área crítica para o desempenho de uma cadeia de abastecimento.
A necessidade do transporte de mercadorias surge na sequência do apareci-
mento das primeiras trocas comerciais. À medida que esta actividade económica se
foi desenvolvendo e o comércio internacional foi ganhando peso, novos desafios se
foram colocando aos transportadores, novos métodos e tecnologias foram surgindo.
Em particular, a actividade de transportes, foi marcada por grandes transformações
nos últimos dois séculos (Brogan et al,2013):

• a actividade económica até ao século XVIII, assente nos modos
marítimos e fluviais, suportando as economias coloniais e promovendo
o desenvolvimento de grandes polos de actividade, localizados junto aos
grandes rios e mares;
• o século XIX marcado pelo aparecimento do meio ferroviário, capaz de
transportar mercadorias para as zonas mais interiores, promovendo
assim novas dinâmicas comerciais e industriais, com menores custos de
transporte;
• o aparecimento e desenvolvimentos dos veículos motorizados e grandes
redes de estradas e auto-estradas, no seculo XX, abrindo novas perspectivas
e promovendo novos modelos de desenvolvimento. O modo rodoviário
passa a ser dominante. Mais próximo do final do século a generalização do
uso dos contentores veio abrir novas perspectivas à intermodalidade.
Mais recentemente, nas últimas décadas, o desenvolvimento das tecnologias

de informação e comunicação representam mais uma revolução no domínio dos
transportes, permitindo a todos os agentes envolvidos um maior controlo, monitori-
zação e coordenação e integração das actividades logísticas de transporte.
Nos nossos dias, o transporte de mercadorias é uma actividade económica
essencial ao crescimento económico e um dos seus motores de competitividade.
De acordo com dados da União Europeia COM(2011) 144: “ o sector dos trans-
portes, no seu conjunto, equivale a cerca de 5% do PIB e a mais de 5% do emprego total
na EU”, correspondendo a cerca de 10 milhões de pessoas.
A preocupação da União Europeia com o sector dos transportes tem-se tradu-
zido na implementação de um largo número de directivas que visam promover um
sistema de transportes de passageiros e de mercadorias sustentável, quer do ponto de
vista económico, quer do ponto de vista social e ambiental:
• Em 2001, a Comissão Europeia publicou o Livro Branco “A política

Europeia de transportes no horizonte 2010: a hora das opções” COM(2001)
370, propondo um conjunto de medidas que visam o desenvolvimento de
um sistema integrado de transportes, promovendo o equilíbrio entre os
diferentes modos de transporte com os objectivos específicos de revitalizar o
transporte ferroviário, fomentar o transporte marítimo e fluvial e controlar
o crescimento do transporte aéreo.
Logística e transportes: Desafios e oportunidades da intermodalidade 357

• Em 2006 e 2007, reconhecendo o crescimento acentuado do transporte
de mercadorias na Europa (EU-25) (crescimento de 18% no transporte
de mercadorias entre 1998 e 2004 e previsão de crescimentos na ordem
dos 50% entre 2010 e 2020), propõe um novo conjunto de medidas com
vista a aumentar a sua eficiência e sustentabilidade, COM(2006) 314 e
COM(2007) 606.
• Num documento de 2009 COM(2009) 279 intitulado “Um futuro sustentável
para os transportes: rumo a um sistema integrado, baseado na tecnologia
e de fácil utilização”, para além de fazer um balanço sobre os transportes
na primeira década do século XXI, apresenta uma reflexão sobre as novas
tendência e desafios para os próximos anos, colocando grande ênfase na
qualidade e segurança, nas preocupações ambientais e na necessidade de
aumentar a eficiência e a integração dos actuais sistemas de transporte.
• Em 2011, o Livro Branco: “Roteiro do espaço único europeu dos transportes–
Rumo a um sistema de transportes competitivo e económico em recursos”,
COM(2011), reforça as questões de integração e de sustentabilidade
ambiental com o objectivo de promover um sistema de transportes que
sustente o progresso económico, reforce a competitividade e que faça uma
utilização mais eficiente dos recursos disponíveis. Uma das preocupações
centrais está relacionada com o novo Plano de Eficiência Energética de
2011 (COM2011) 109, que aponta para uma redução muito significativa na
dependência dos produtos petrolíferos e uma redução drástica das emissões
de gases com efeito de estufa. A promoção da multimodalidade continua a
ser considerada como uma das peças fundamentais para a obtenção destes
objectivos.
Contudo estas preocupações não são exclusivas dos países da União Europeia.
Um estudo recente promovido pelo governo dos Estados Unidos da América: Freight
transportation Modal Shares: Scenários for a low Carbon Future, (2013), mostra que
o sector dos transportes é responsável por 70% do consumo total de petróleo e por
cerca de 1/3 do total das emissões de dióxido de carbono. O mesmo estudo explora
possíveis estratégias capazes de promover uma transferência modal no sector dos
transportes com o objectivo de reduzir o consumo de energia e as emissões de gases
com efeito de estufa.

3 O papel dos transportes na Cadeia de Abastecimento
A grande maioria das empresas recebem matérias-primas e componentes de

fornecedores espalhados por todo o mundo, produzem os seus produtos num núme-
ro limitado de fábricas e depois distribuem-nos pelos seus clientes espalhados por
todos os continentes. O desempenho de qualquer cadeia de abastecimento depende
da eficiência e da qualidade da logística responsável pela organização do transporte
dos seus produtos, tornando as empresas, particularmente aquelas cujas operações
estão geograficamente dispersas, altamente dependentes dos sistemas de transporte e
também particularmente vulneráveis às suas fragilidades.
O transporte assegura a ligação entre os elos da cadeia proporcionando valor
acrescentado através da criação da utilidade de lugar e tempo: movimentando os pro-
dutos para o local certo no momento desejado e nas condições (quantidade e qualida-
de) pretendidas. Deste modo, qualquer ineficiência associada a este serviço, como, por
exemplo, o uso de um modo de transporte inadequado, um retorno em vazio ou um
aumento acidental no tempo de trânsito esperado, pode ter um grande impacto nos
custos do transporte e na qualidade do serviço ao cliente (os elevados níveis de incerte-
za associados à variabilidade dos tempos de trânsito e à falta de visibilidade dos fluxos
gera, em norma, níveis excessivos de stock ou quebras de stock que se podem traduzir
em paragens de produção com custos elevadíssimos para uma empresa).
A perspectiva de que a gestão dos transportes se limita a um exercício enfado-
nho de cálculo de taxas e rotas, não produzindo qualquer contribuição para o lucro
ou melhoria do desempenho de uma organização, foi já abandonada há algumas dé-
cadas. Nos dias de hoje, a actividade de transporte é genericamente considerada uma
actividade chave de um sistema logístico, sendo responsável por absorver entre um
terço a dois terços dos custos logísticos totais de uma empresa (Ballou, 2004).
Alguns dos factores que têm contribuído para esta evolução da perspectiva
sobre o papel dos transportes na gestão da cadeia de abastecimento são:
• as cadeias de abastecimento têm vindo a tornar-se mais longas e mais

complexas numa economia global, aumentando os custos de transporte
relativamente a outros custos logísticos e/ou industriais;
• a variedade de serviços disponíveis (Bowersox e Closs, 1996) e a promoção
crescente da multimodalidade e da intermodalidade como formas de

encontrar alternativas de transporte menos poluentes, de diminuir o
congestionamento de tráfego rodoviário e aumentar a eficiência;
• o aumento do consumo (e dos custos) de combustíveis fósseis e as
crescentes preocupações ambientais têm criado uma grande pressão na
procura de soluções de transporte mais sustentáveis e mais eficientes de
modo a reduzir os impactos ambientais dos transportes (poluição, ruído,
congestionamento, etc.);
• a gestão dos transportes envolve frequentemente trade-offs – as empresas
podem gerir estrategicamente e de forma integrada o transporte e os
inventários por forma a aumentar a sua capacidade de resposta ou eficiência;
• a evolução continuada das tecnologias de informação e comunicação
tem vindo a potenciar uma melhor gestão do tráfego, das frotas e das
infraestruturas, uma melhor rastreabilidade dos produtos, promovendo
uma maior eficiência dos sistemas de transporte e dando um impulso
importante à intermodalidade;
• a vasta produção científica, nomeadamente na área dos problemas de
planeamento de rotas e escalas, com o desenvolvimento de novos modelos
e algoritmos capazes de resolver, de modo eficiente, problemas de grande
dimensão e complexidade.
De acordo com Chopra e Meindl (2007), os problemas de transportes com

que as empresas se deparam no âmbito da gestão da sua cadeia de abastecimento são
diversificados, destacando-se os seguintes:
• a definição da rede de transportes: rede de nodos e rotas ao longo dos quais

os produtos devem ser movimentados;
• a escolha do modo de transporte;
• a medição do desempenho do sistema de transportes;
• a integração dos inventários com os transportes – gestão do balanço entre
custo de transporte (eficiência) e capacidade de resposta (responsiveness);
• a opção pela subcontratação, exploração própria ou solução mista;
A nível mais geral e envolvendo países e os seus governantes, as problemáticas

associadas aos transportes estão relacionadas com as questões energéticas e ambien-
tais e pela procura e promoção de soluções de transporte mais sustentáveis.

Algumas destas questões são apresentadas, com mais detalhe, nas secções
seguintes.
4 Modos de transporte de mercadorias
A escolha do meio de transporte é uma decisão fundamental da gestão dos

transportes numa cadeia de abastecimento. A importância e complexidade desta
decisão são acrescidas quando envolve a movimentação internacional de produtos.
Qualquer decisão passa, em última instância, pelo balanceamento entre os custos do
serviço de transporte e a qualidade do serviço ao cliente, um exercício que requer
o domínio dos factores de natureza operacional e das características dos meios de
transporte, entre outros.
Os modos de transporte básicos existentes para movimentar os produtos ao
longo de uma cadeia de abastecimento são:
• aéreo;
• rodoviário;
• ferroviário;
• marítimo e fluvial;
• condutas ou pipelines.
Um serviço de transporte pode assumir uma variedade de formas, quer re-

correndo exclusivamente a um único modo, quer à combinação de vários modos:
intermodalidade – solução que combina, de modo integrado, mais do que um modo
de transporte (movimento de bens numa única unidade de carga ou veículo sem o
manuseamento ou quebra de cargas na transferência modal, tal como descrito no
European Conference of Ministers of Transport (1993)). As soluções integradas de
mais do que um modo são necessárias para assegurar a movimentação eficiente dos
produtos, quer promovendo a redução de custos, quer complementando percursos:
marítimo e rodoviário; ferroviário e rodoviário; aéreo e rodoviário (Rushton et al,
2000; Ballou, 2004).
Existem várias soluções (Ruston et al, 2000) para implementação de serviços
intermodais, sendo que os mais utilizados são:

• v eículos ou semi-reboques transportados em ferrovia – (TOFC – trailer
on a flatcar ou piggyback) – o veículo ferroviário ou semi-reboque é
transportado em ferrovia. Este modo combina as vantagens de transporte
ferroviário de longo curso (baixo custo por TonKm) com a flexibilidade do
transporte rodoviário;
• veículos transportados em navios – (RORO – Roll On Roll Off) – o veículo
rodoviário é transportado por um navio de grande porte, sendo que a
movimentação para dentro e fora do navio é feita pelo próprio veículo, sem
utilização de equipamentos.
• utilização de contentores normalizados, com grande capacidade e
flexibilidade, capazes de transportar quer cargas desagregadas, quer a
granel, e cuja movimentação é feita automaticamente por equipamentos
adequados. O uso de contentores veio revolucionar o transporte intermodal,
com particular impacto para o transporte marítimo.
A intermodalidade é uma solução de transporte relativamente pouco utilizada

no transporte de mercadorias, embora, nas últimas décadas, com a expansão do co-
mércio internacional, tenha vindo a registar um aumento significativo.
O funcionamento óptimo de um sistema de transportes requer a integração
completa dos modos de transporte e das respectivas redes. Assim, os nodos da rede
(plataformas, equipamentos), onde é feita a ligação entre os diferentes modos, de-
sempenham um papel crucial no desempenho destes sistemas, promovendo a mo-
vimentação eficiente das mercadorias e a optimização dos fluxos. Adicionalmente, a
uniformização de cargas, com recurso a contentores e paletes normalizadas, permite
reduzir drasticamente os tempos e custos associados a operações de carga e descarga
em movimentos de transbordo.
Um sistema de transporte de mercadorias apresenta soluções de transporte
quer em mercados altamente competitivos quer em ambientes de elevada coopera-
ção, sendo que cada modo apresenta vantagens e desvantagens em termos das suas
características próprias (preço, velocidade, acessibilidade, etc) cabendo aos decisores
a escolha da solução que melhor se adequa à operação da sua cadeia de abastecimento.

5 A procura por transportes de mercadorias -Tendências em transportes
O volume de mercadorias transportado quer a nível continental quer a nível

intercontinental tem vindo a crescer traduzindo um aumento crescente da procu-
ra por bens por parte das populações dos países mais desenvolvidos e/ou em de-
senvolvimento. A adopção de novas práticas de gestão, como o uso de soluções de
abastecimento “just in time” (em contraponto com soluções assentes em inventários
elevados) tem-se traduzido por um maior número de envios de cargas, embora de
menores dimensões e, portanto, uma maior procura por transportes de mercadorias
A distribuição dos transportes de mercadorias pelos diferentes modos apre-
senta grandes desequilíbrios.
De acordo com os dados da Comissão Europeia, Statistical Pocketbook (2012),
o volume total de mercadorias transportadas no interior dos países da União Euro-
peia, em 2010, atingiu cerca de 3831 x109 toneladas por quilómetro (TonKm), 45,8%
das quais, por meio rodoviário, Figura 1 e Figura 2. O volume de mercadoria trans-
portada por meio aéreo é pouco significativo (0,1%), apesar de, em norma, represen-
tar um valor elevado das mercadorias.
Figura 1 – TonKm transportados, por modo de transporte, em 2010, na União Europeia

Figura 2 – Distribuição de cargas por modo de transporte, em 2010, na União Europeia
A Figura 3 ilustra a evolução de tráfego de mercadorias na União Europeia

entre 1995 e 2010, com uma taxa de crescimento na ordem dos 1,5% por ano. O meio
rodoviário apresentou uma taxa média de crescimento anual de 2,1%, sendo que en-
tre 2009 e 2010 essa taxa atingiu um valor médio anual de ritmo de crescimento de
3,9% (após um período de desaceleração em 2008). Neste mesmo período, as maiores
taxas de crescimento anual verificaram-se no meio marítimo, 5,9%, ferroviário, 8%
e fluvial 13,6%.

Figura 3 – Carga Transportada na União Europeia
por modo de transporte entre 1995 e 2010 (só tráfego interno)
Dados do Instituto Nacional de Estatística (INE) mostram que, do total das

mercadorias movimentadas em Portugal, no 3º trimestre de 2009, 68% usaram o
modo rodoviário, e cerca de 29% o modo marítimo. Na Europa, o transporte marí-
timo de curta distância tem já um peso muito significativo (cerca de 40%) e há uma
grande vontade política, a nível da Comissão Europeia, de promover as “auto-es-
tradas do mar” como alternativa aos transportes terrestres, principalmente nos seus
eixos mais congestionados. O transporte marítimo de longo curso apresenta também
um crescimento assinalável com o aumento progressivo do uso de contentores.
Ainda com base nos dados do Statistical Pocketbook (2012), nos Estados Uni-
dos da América (EUA), considerando somente o transporte rodoviário intercidades,
o transporte ferroviário assume um papel mais relevante no transporte de merca-
dorias, apresentando a maior taxa de crescimento anual no período 2000-2007, de
2,4% ao ano, sendo que o valor médio global, no mesmo período foi de 1,3%, como
ilustram as Figuras 4 e 5.

Figura 4 – Carga Transportada nos EUA por modo
de transporte entre 1995 e 2007 (só tráfego intercidades)
Figura 5 – Distribuição de cargas por modo de transporte em 2007,

nos EUA (no modo rodoviário só inclui cargas entre cidades)

Contudo, de acordo com um estudo recente realizado nos EUA (Brogan et
al, 1013), e considerando todas as cargas movimentadas no interior do país, o meio
rodoviário é responsáveis pelo transporte de 72% de toda a mercadoria, correspon-
dendo a 42% em termos de toneladas-milhas e 70% do valor total das mercadorias.
O meio ferroviário assegura o transporte de longa distância, mas de baixo valor com
28% em termos de tonelada-milhas, mas somente 3,5% de valor total da mercadoria.
Excluindo o transporte internacional, os meios fluviais/marítimos e aéreos têm um
peso marginal no panorama dos transportes de mercadorias.
O mesmo estudo indica ainda que, considerando envios de cargas em distân-
cias inferiores a 550 milhas, a percentagem de transportes ferroviários atinge os 80%
de todo o transporte doméstico de mercadorias.
Esta tendência para o transporte em camiões dominar o mercado dos trans-
portes estende-se a outros países. Por exemplo, no Brasil, em 2006, o transporte rodo-
viário atingia um peso de cerca de 60%, enquanto o ferroviário apresentava um peso
de 25% (Erhart e Palmeira, 2006).
6 Características dos modos de transporte
A comparação dos diferentes modos de transporte deve ser feita tendo em

conta as características fundamentais de cada modo, que traduzem o desempenho
das diferentes alternativas: preço, tempo de trânsito médio e variabilidade do tempo
de trânsito, flexibilidade, capacidade, frequência e atrasos e perdas.
A Figura 6 ilustra o modo como algumas destas características variam para
os principais meios de transporte: o meio aéreo oferece normalmente o serviço mais
rápido (para distâncias grandes) e mais fiável, mas a custos muito elevados (de acor-
do com Ballou (2004), o custo unitário de transporte por via área será, em média,
oitenta vezes superior ao marítimo); no outro extremo, o modo marítimo e/ou fluvial
apresenta custos por unidade mais baixos, mas com tempos de trânsito muito eleva-
dos. O meio rodoviário apresenta uma grande gama de serviços (por exemplo, cargas
completas; cargas consolidadas, TOFC, RORO) e uma grande flexibilidade propor-
cionada pela sua característica quase exclusiva de transporte porta a porta. Apresenta
contudo, custos relativamente altos (de acordo com o mesmo autor, o custo unitário
de transporte por meio rodoviário poderá ser 30 a 35 vezes o marítimo). O meio fer-
roviário oferece um transporte de baixo custo (cerca de 3 vezes o custo do transporte
marítimo) para longas distâncias e produtos de baixo valor.

Figura 6 – Espectro dos serviços de transporte de mercadorias
(Fonte: adaptado de Brogan et al, 2013)
Para alguns tipos de mercadorias, em particular mercadorias de baixo valor ou

para encomendas de grande dimensão, que necessitam de ser transportadas através
de longas distâncias, o transporte marítimo é muito atractivo pois apresenta as taxas
mais baixas (embora com acessibilidade limitada). Por outro lado, para mercadorias
de alto valor, pouco peso e que exijam tempos de entrega apertados, o meio aéreo e o
rodoviário são os mais adequados. Apesar da baixa percentagem de cargas transpor-
tadas por este meio comparativamente com as suas alternativas, o valor das cargas é,
normalmente, elevado.
Os custos de um serviço de transporte (expressos normalmente em custo por
tonelada/quilómetro) são altamente influenciados pelo(s) modo(s) de transporte
envolvidos. O custo de um serviço de transporte (ou custo logístico) inclui, para
além do custo da movimentação das mercadorias, outros custos relacionados com o
manuseamento dos produtos em operações de carga e descarga, seguros, eventuais
perdas e estragos, e ainda custos associados ao inventário em trânsito.

Custo
Existe uma grande disparidade nos custos unitários de transporte dos diferen-
tes modos. Estas diferenças de custo por unidade transportada reflectem estruturas
de custos bastante díspares. O custo de um transporte tem, em norma, duas compo-
nentes: custos fixos, independentes do nível de actividade (estão relacionados com
investimentos em infraestruturas e equipamentos) e, os custos varáveis, que depen-
dem directamente da carga transportada. O Quadro 1 apresenta as diferentes estru-
turas de custos dos vários modos.
Quadro 1– Estrutura de custos

Modo Custo Fixo Custo Variável Comentários
aéreo Baixo – refere-se ao Alto - custos elevados de Cargas pequenas e de
uso das infraestruturas: combustíveis, mão de obra e alto valor; situações
taxas e aluguer de manutenção de emergência
espaço
rodoviário Baixo - as Médio – custos de 15-25% dos custos
infraestrututas combustíveis, taxas, estão associados às
rodoviárias são manutenção operações de
públicas, não manuseamento,
pertencendo ao recolha/entrega
operador
ferroviário Elevado – investimentos Baixo Economias de escala
em infraestruturas,
equipamentos e
terminais
marítimo ou fluvial Médio - associados ao Baixo – os consumos de Economias de escala;
custos barcos e dos combustíveis são baixos adequado para cargas
terminais (movimento a baixa contentorizadas e a
velocidade) granel;
condutas Elevado - Muito baixo – custos mão Produtos líquidos e
infraestruturas, obra baixa gasosos
equipamentos
(Fonte: Adaptado de Bowersox e Closs (1996 ), pag 326)

Velocidade e fiabilidade
A velocidade média associada a um determinado meio de transporte (ver Qua-

dro 2) acaba por ser determinante no tempo médio de trânsito, considerado como o
tempo médio que leva a movimentar uma mercadoria do seu ponto de origem ao seu
ponto de destino. Esta característica determina a utilidade de tempo e lugar associada
a um transporte. Um outro factor relevante para o tempo de trânsito é a necessidade,
ou não, de se efectuarem transbordos, que ocorre na maior parte dos sistemas inter-
modais (quando os meios de transporte não permitem ligações porta-a-porta, como
é o caso do modo marítimo e do ferroviário, na maior parte das situações).
Quadro 2 – Velocidades por modo
Modo Velocidades (Km/h)
aéreo 0-900
rodoviário 0-90
ferroviário 0-80
marítimo ou fluvial 0-32
condutas 0-8
(Fonte: Adaptado de Carvalho( 2002), pag.191)
Como regra geral, e para distâncias longas (superiores a 1000 Km), o modo
aéreo é o modo mais rápido, seguido dos meios rodoviários e ferroviários. Para dis-
tâncias inferiores, o meio aéreo e rodoviário aproximam-se. Para distâncias muito
pequenas, o tempo de trânsito é mais influenciado pelas paragens (recolhas/entregas)
e manuseamentos do que pelo tempo de viagem. No meio ferroviário, existe um con-
flito de interesses entre o transporte de passageiros e o de mercadorias. A prioridade
que é, em regra, atribuída ao primeiro leva a que as velocidades médias praticadas
pelos segundos sejam muito baixa (cerca de 20 Km/h).
A fiabilidade de um serviço de transporte está associada à variabilidade do
tempo de trânsito e, portanto, ao grau de incerteza do desempenho do sistema de
transporte. Reflecte a vulnerabilidade dos diferentes modos a factores como, por
exemplo, as condições climatéricas, o congestionamento de tráfego, as operações de
recolha, entrega, transbordo e movimentação das mercadorias. Esta característica as-

sume particular relevância nos actuais modelos de abastecimento “just in time” que
assentam em envios de mercadoria com escalas de tempo muito precisos e rigorosos
com vista à redução de custos de produção e inventários.
Em regra, o meio ferroviário apresenta a maior variabilidade como resultado
das limitações de capacidade da rede e das limitações operacionais. Contudo, alguns
progressos significativos têm sido observados nesta área.
Os meios aéreo e rodoviário são considerados os mais fiáveis, no último caso
como resultante da sua maior flexibilidade.
Flexibilidade
A flexibilidade de um meio de transporte refere-se à sua capacidade de estabe-

lecer uma ligação directa entre qualquer par de pontos numa rede. Esta característica
é crítica em termos do desempenho do meio de transporte, pois evita a necessida-
de de manuseamentos adicionais em operações de transbordo, reduzindo os custos
e o tempo do serviço. Por exemplo, se uma empresa utiliza o meio ferroviário no
transporte das suas mercadorias mas não tem um terminal ferroviário junto das suas
instalações, então terá que recorrer a um segundo modo (tipicamente o transporte
rodoviário) para completar o percurso, envolvendo todo um conjunto de operações
de transbordo. O mesmo se aplica aos meios marítimos, fluviais e aéreos, por tra-
balharem terminal a terminal. Em contraponto, o meio rodoviário apresenta uma
grande flexibilidade e uma grande cobertura geográfica. O Quadro 3 apresenta uma
síntese desta característica por modo.

Quadro 3 – Flexibilidade por modo de transporte
Modo Flexibilidade
aéreo Pouco flexível – entre terminais/aeroportos –
requer transporte alternativo para ligação à
origem e destino; boa ligação entre grandes
cidades
rodoviário Grande flexibilidade – transporte ponto a ponto
ferroviário Pouco flexível - entre terminais/estações – rede
ferroviária limitada
marítimo ou fluvial Pouco flexível – limitado a origens/destinos com
orla marítima
condutas Pouco flexível – rede de condutas limitada;
Frequentemente requer transporte alternativo
para destino final
Capacidade
É a possibilidade de um dado meio de transporte movimentar qualquer tipo

e tamanho de mercadorias. A natureza do produto a movimentar (sólido, líquido, a
granel, pacotes, etc), o seu peso, densidade, dimensão são decisivos na escolha do
tipo de transporte a seleccionar. No Quadro 4 estão resumidas as diferenças de capa-
cidades entre modos.

Quadro 4 – Capacidade por modo de transporte
Modo Capacidade
aéreo Limitação do tipo de produtos (gases, produtos inflamáveis,
etc) e de grandes quantidades; adequado para produtos de
pequena dimensão e alto valor situações de emergência;
rodoviário Limitações de dimensão de carga
ferroviário Elevada capacidade e diversidade de produtos
marítimo ou fluvial Alta; o uso crescente de contentores permite o transporte de
grandes quantidades e diversidade de produtos
condutas Alta capacidade; limitado a fluídos (líquidos e ou gases)
Frequência
Esta medida de desempenho traduz a frequência com que determinado siste-

ma de transporte efectua a ligação entre dois pontos na rede e pode ter um impacto
muito significativo em termos do balanço inventários/transporte (ver Quadro 5).
Quadro 5 – Frequência por modo de transporte
Modo Frequência
aéreo Frequência razoável entre grandes centros urbanos
rodoviário Grande adaptabilidade; muito utilizado para

abastecimentos do tipo “just in time ” que
requerem altas frequências
ferroviário Baixa frequência de horários
marítimo ou fluvial Baixa frequência
condutas Alta frequência – abastecimento em contínuo
De notar que a frequência com que um serviço é disponibilizado pode condi-

cionar a sua utilização, por não permitir atingir determinadas metas de serviço.

Perdas e estragos
A uma determinada operação de transporte está sempre associado algum tipo

de risco. Para além do risco de atrasos já referido anteriormente, existe ainda o ris-
co de extravios de cargas e estragos que muitas vezes está associado a operações de
transbordo de cargas. O modo ferroviário é particularmente sensível a manobras de
carruagens e choques que podem provocar estragos nas mercadorias. Os modos aé-
reos e as condutas são aqueles que apresentam, em média, melhor desempenho.
7 Escolha do modo de transporte
O problema da escolha do modo de transporte consiste na selecção do melhor

sistema de transporte para uma determinada carga, considerando vários factores
como os que estão relacionados com as características dos diferentes modos de trans-
porte (capacidade, custos, velocidade, frequência do serviço, etc.), as características
do produto e o contexto onde o transporte se desenvolve. É um problema de natureza
multicritério e vários tipos de abordagens têm sido propostos na literatura.
Os factores críticos na aquisição de um serviço de transporte são (Brogan,
2013):
• c aracterísticas do modo (capacidade, tempo de trânsito, fiabilidade,

disponibilidade, nível de serviço, etc)
• Características do produto (dimensão da carga, perecibilidade, valor,
densidade, tipologia da carga com maiores ou menores requisitos de
manuseamento e ou maior ou menor urgência de entrega, etc)
• Acessibilidade do modo
• Custos logísticos (por exemplo, manuseamento, taxas transporte, custos
capital em trânsito, custos de inventário, custos perdas)
• Outros factores (frequência do envio, distância do transporte, etc)
Rushton et all (2000) discutem e classificam os factores mais relevantes neste

processo de decisão, propondo a seguinte abordagem sequencial:

1) Identificação dos factores operacionais;
2) Identificação das características dos modos de transporte;
3) Caracterização da entrega/encomenda;
4) Estabelecimento de um trade-off custo/serviço.
Numa primeira fase, deve ser feita uma análise detalhada de todos os factores
susceptíveis de interferirem no processo de decisão. Nos factores operacionais deve-
rão estar incluídas as características externas (contexto), as do cliente, as do produto
e as da empresa. O Quadro 6 sumariza este processo de categorização.
Quadro 6 – Categorização dos factores operacionais
Factores operacionais
Externos/ambiente Cliente Produto Empresa
Infraestruturas Nível de serviço Peso, volume Rede logística
Barreiras comerciais Restrições entrega Estado físico Estratégia empresa
(serviço, marketing,
etc)
Condições finaceiras Requisitos pós- Risco de roubo Recursos
venda
Licenças Termos de venda Valor
Sistemas comunicação Perfil Restrições (tempo,
manuseamento, etc)
Cultura/clima Importância Perecibilidade

Exigências de
acondicionamento
As características dos diferentes modos de transporte e de eventuais soluções

multimodais devem ser conhecidas para, numa fase posterior, serem tidas em conta
as restrições particulares de uma encomenda: tipo de carga, unidade de carga, prio-
ridade, valor e frequência. As primeiras etapas deste processo de decisão permitem
eliminar muitas das alternativas, sendo que a decisão final será ditada pelo balaço
entre o custo e o nível de serviço.

Carvalho (2002) propõe uma abordagem baseada no método proposto por
Slater (1992) e que consiste num método sequencial em que, após o estudo e a defini-
ção dos factores decisivos no processo de transporte, e conhecendo as características
da rede logística, usa uma aproximação, em que os factores se vão cruzando 2 a 2 (por
exemplo, distância e dimensão da carga) para guiar o processo de decisão.
Rushton et al (2000) propõe o uso de uma abordagem baseada no cruzamento
exclusivo de 2 factores: dimensão da encomenda e distância a percorrer (ver Quadro
7). Esta abordagem simplista visa minimizar os custos de transporte e não tem em
conta aspectos relacionados com a qualidade do serviço, como por exemplo, o tempo
de trânsito ou a frequência do serviço que, como veremos adiante, têm grande im-
pacto nos custos totais.
Quadro 7 – Matriz de selecção de modo

Dimensão da Modo
carga
100 ton rodoviário rodoviário rodoviário marítimo

ferroviário marítimo
20 ton rodoviário rodoviário rodoviário ferroviário
palete rodoviário rodoviário rodoviário aéreo
Pacote rodoviário rodoviário rodoviário aéreo
aéreo aéreo
pequena média longa muito longa
Distância
(Fonte: Adaptado de Rushton e tal (2000), pag 345)
8 Gestão dos Transportes
A gestão eficiente de uma cadeia de abastecimento obriga à adopção de abor-

dagens sistémicas e integradas, ou seja, as várias actividades devem ser vistas como
elementos de um sistema, não devendo ser estudadas, analisadas e optimizadas in-
dividualmente, mas sim no contexto em que estão inseridas e tendo em conta as
interacções com os outros elementos que constituem o sistema. Na gestão do trans-

porte tornam-se particularmente relevantes as relações de dependência nos vários
processos de decisão que lhes estão associados e o impacto que algumas decisões
têm, por exemplo, nos custos de inventário, no esforço de operações de coordenação,
na capacidade de resposta aos clientes, entre outras (Chopra e Meindl, 2007).
Transportes versus inventários
Uma das características mais importantes de um modo de transporte é, como

referido anteriormente, o tempo de trânsito, condicionado pela velocidade média
desse mesmo modo. O tempo de trânsito do transporte de uma mercadoria tem um
impacto elevado nos inventários (inventário em trânsito, inventário de ciclo, inven-
tário de segurança). Assim, a escolha de um modo de transporte não poderá nunca
ser feita sem avaliar a influência que isso tem nos custos de inventário: um modo de
transporte rápido é, em norma, mais caro, mas requer menores níveis de inventário.
Quando os custos de posse de inventário são elevados (por exemplo, produtos de alto
valor como componentes electrónicos importados do extremo oriente), as mercado-
rias podem ser transportadas num modo rápido (por exemplo, o avião) o que pode
conduzir a poupanças significativas no valor total dos custos globais. Por outro lado,
modos de transporte mais baratos (ex. marítimo) têm tempos de trânsito maiores e
também limitações de cargas mínimas, o que conduz a maiores níveis de inventário,
aumentando assim os custos totais. A variabilidade do tempo de trânsito leva tam-
bém a maiores níveis de inventário de segurança, aumentando os custos totais. A
decisão final deverá ter em conta o modo que minimiza os custos totais, satisfazendo
os níveis de serviço impostos.
Tempo versus espaço
A frequência de um sistema de transporte é também um factor com gran-

de impacto nos custos de um sistema de transportes. Por exemplo, uma frequência
elevada de abastecimentos revela uma grande capacidade de resposta por parte de
um fornecedor (por exemplo, entregas em 24 horas, após o pedido do cliente) que
se traduz em custos elevados de transporte (mais viagens, baixas ocupações dos ve-
ículos e, portanto, maior custo/unidade). Se, por outro lado, a frequência diminuir,
as cargas poderão ser consolidadas ao longo do tempo até perfazerem uma carga
completa, maximizando a ocupação do espaço do veículo, e diminuindo os custos de

transporte. Assim, uma menor capacidade de resposta (responsiveness) irá permitir
obter reduções significativas nos custos de transporte como resultado das economias
de escala obtidas.
9 Intermodalidade: novas oportunidades e desafios
Tal como referido anteriormente, a promoção da intermodalidade tem estado

no centro das atenções quer nos meios políticos quer nos meios académicos. Con-
tudo a sua utilização está muito abaixo daquilo que seria desejável, nomeadamente
para transportes de média e curta distância onde o sector é dominado pelo meio
rodoviário. A crescente preocupação com as questões de sustentabilidade económica,
social e ambiental tem levado muitos agentes a repensarem as suas práticas de negó-
cio e a procurarem novas soluções.
Algumas das explicações para a sua ainda baixa utilização, para além do desco-
nhecimento das suas vantagens e potencialidades, podem estar relacionadas com a:
1) falta de investimento de alguns Estados em infra-estruturas (redes e

plataformas), particularmente relevante no caso do meio ferroviário, o que
torna inacessíveis ou complexas algumas soluções multimodais;
2) falta de coordenação e integração entre as diferentes entidades envolvidas
(privados e públicos) a nível de portos, terminais ferroviários e aeroportos,
o que torna o transporte rodoviário, com ligação porta-a-porta, uma
solução muito atractiva para curtas, médias e médias-longas distâncias;
3) complexidade que lhe é inerente pelo facto de envolver transbordos
entre modos (e custos e tempos acrescidos devidos às operações de carga
e descarga com recurso a equipamentos de movimentação) e à baixa
visibilidade e rastreabilidade dos fluxos;
Slack (2001) refere algumas das fragilidades do transporte intermodal: i) mo-

vimentação das cargas entre modos de transporte que, com frequência, está condi-
cionada à disponibilidade de plataformas e equipamentos, o que introduz atrasos
no processo e aumenta os riscos de perdas; ii) custos elevados dos terminais onde
decorrem essas operações; iii) exigência de um elevado grau de coordenação entre
os vários agentes intervenientes e de uma elevada integração da responsabilidade na
gestão da cadeia de abastecimento. A integração e coordenação das diferentes redes

originam, com frequência, problemas relacionados com documentação, responsa-
bilidade e regimes legais, associados aos vários operadores intervenientes nas várias
etapas de uma solução intermodal.
Alguns destes problemas têm vindo a ser minimizados por recurso a tecno-
logias mais eficientes que permitem a automatização destes serviços, mas a grande
vantagem só é obtida quando se combinam, de forma óptima, as potencialidades de
cada um dos modos envolvidos.
Os problemas associados ao transporte marítimo, em particular, os resultantes
do crescimento acentuado de fluxos de contentores, têm vindo a ser estudados no meio
académico. Van der Host e De Langen (2008) discutem os principais problemas de co-
ordenação dos fluxos de mercadorias de e para os portos marítimos (hinterland) e das
respectivas redes terrestres (ferroviárias, fluviais e rodoviárias). O estudo de natureza
empírica e com base em analises efectuadas no porto de Roterdão, tem como objectivo
propor um conjunto de medidas que permitem minimizar os problemas e o seu im-
pacto no desempenho do sistema de transportes e é motivado pelo facto de os custos
associados a estas cadeias serem, em regra, superiores ao custo do transporte marítimo
e, por outro lado, pelo facto destas cadeias apresentarem capacidade limitada gerando,
sistematicamente, problemas (por exemplo, congestionamento e falta de eficiência).
Mendonça et al (2011) discutem também um conjunto de medidas a adoptar
pelas entidades governamentais no sentido de promover o transporte marítimo ao
longo da costa brasileira, incluindo investimento em infra-estruturas, diminuição da
burocracia e alterações nos tarifários.
Os conceitos de Portos e Auto-estradas Inteligentes e Plataformas Tecno-
lógicas (por exemplo, a Janela Única Portuária (JUP)) têm vindo a ser encaradas
como o caminho para ultrapassar parte dos problemas (Carvalho, 2010). O exem-
plo das auto-estradas marítimas (por exemplo em mares interiores como o Bâltico
ou o Mediterrâneo) têm vindo a tornar-se alternativas eficientes ao transporte ro-
doviário. O uso de sistemas inteligentes de informação e Comunicação (IICT) são
uma necessidade imperativa para garantir a visibilidade dos fluxos (que no futuro
deverá ser não só ao nível do contentor, mas também do seu conteúdo). O uso de
Portos Secos e gateways, garantindo a transferência rápida das mercadorias para
terminais localizados em terra, são hoje considerados elementos fundamentais
para uma maior e completa integração das cadeias de abastecimento, promovendo
a integração das diferentes redes de transporte logístico (Rodrigue e Notteboom,
2009; Veenstra e Zuidwijk, 2010).

Bontekoning e Priemus (2004) referem as limitações das actuais soluções
intermodais no transporte de pequenas cargas, de alto valor e ou altos níveis de
perecibilidade em pequenas e médias distâncias. Neste segmento de mercado, as
actuais redes rodoviárias competem em preço e qualidade de serviço (frequência,
acessibilidade, fiabilidade e tempo de trânsito). Mudanças radicais que combinam
inovações tecnológias (maior nível de automatização) e organizacionais são referi-
das como possíveis soluções para promover a transferência modal. As maiores bar-
reiras ao sucesso destas soluções têm a ver com as limitações e pouca flexibilidade
dos sistemas ferroviários (por exemplo, rede partilhada entre passageiros e cargas
que impõe limites de capacidade e, portanto, tempos trânsito elevados; a existência
de monopólios na exploração e operação das redes; falta de normalização de ma-
terial circulante; etc) em contraste com o sector de transportes rodoviários muito
empreendedor e dinâmico.
Brage (2013) apresenta os resultados de um amplo estudo sobre a procu-
ra pelo transporte de mercadorias nos EUA e oportunidades para a transferência
modal referindo a necessidade de reduções significativas nos custos das soluções
ferroviária e marítima/fluvial ou a imposição de um conjunto pesado de medidas
regulatórias (taxas de combustíveis, taxas de acesso à rede; taxas de emissão de
CO2; limitações de horas de serviço, dimensão e peso dos veículos; etc).
Apesar dos esforços para uma maior eficiência do transporte intermodal e
das medidas desincentivadoras de alguns governos, da Comissão Europeia e dos
EUA, a crescente utilização da rodovia é ainda vista como a solução mais económi-
ca e flexível para os transportes no interior dos continentes e que vai de encontro às
exigências dos consumidores. Eventuais aumentos nos preços da energia, associa-
dos a elevados níveis de saturação de alguns corredores rodoviários e a crescentes
preocupações de sustentabilidade poderão ser elementos motivadores de transfe-
rência modal, onde a ferrovia e o transporte marítimo terão um papel importante
a desempenhar (Caldeirinha, 2011).
Apesar dos constrangimentos e complexidades associados a intermodalida-
de, o recurso a modos menos poluentes, de grande capacidade e de custos variáveis
mais baixos, pode ser considerada como uma alternativa mais sustentável, contri-
buindo para uma diminuição dos níveis de congestionamento associados às redes
rodoviárias, promovendo uma melhor qualidade do ambiente e uma redução no
consumo dos combustíveis fósseis.

10 Subcontratação ou exploração própria
A subcontratação de um determinado serviço logístico é uma prática que tem

vindo a ser adoptada por muitas empresas a uma taxa crescente, desde a década de
90. As opções variam de empresa para empresa quer no tipo de serviço que é sub-
contratado quer nas razões que levaram a empresa a externalizar uma actividade
ou um conjunto das suas actividades. Ao externalizar, a empresa transfere para a
empresa prestadora do serviço a responsabilidade de gerir essa(s) actividade(s) com
a expectativa de obter certos benefícios, como, por exemplo, a redução dos custos, a
melhoria da qualidade do serviço ou a possibilidade de direccionar os seus recursos
e concentrar os seus esforços nas áreas que são realmente críticas da sua própria
área de negócio. Selviaridis e Spring, (2007), num trabalho de revisão de literatura
sobre prestadores de serviços logísticos, discutem algumas dos benefícios e riscos
associados à externalização classificando-as em 3 categorias: financeiras, estratégi-
cas e operacionais.
Na contexto da gestão das cadeias de abastecimento, o recurso à subcontra-
tação tem acompanhado a tendência crescente quer em termos de volume de ne-
gócio quer em termos do âmbito das operações que são externalizadas. Na década
de 50 surgem os primeiros prestadores de serviços logísticos (third parties – 3PL),
muito orientados para a área dos transportes e armazenagem. O leque de serviços
oferecidos pelas empresas prestadoras de serviços foi sendo alargado para incor-
porar, nas décadas seguintes, a gestão de inventários, embalagem, etiquetagem, etc.
A evolução para soluções integradas (4PL) é mais recente mas traduz um alto ní-
vel de especialização de algumas empresas prestadoras de serviços com recurso a
equipamentos sofisticados, a tecnologias modernas de Informação e Comunicação
e sistemas evoluídos de apoio à decisão, capazes de proporcionar uma gestão efi-
ciente dos processos que lhes são atribuídos e para lidar com os desafios exigentes
que se colocam.
Algumas das razões frequentemente invocadas para a adopção de soluções
externalizadas na área dos transportes (comuns, em muitos casos, ao armazena-
mento) são:
• focalização nas actividades críticas do negócio da empresa e a possibilidade
de entregar actividades não críticas a empresas especializadas;
• menores encargos financeiros – a redução de custos fixos associados à
compra e gestão de uma frota de veículos elimina a componente fixa dos

custos de transportes, libertando a empresa de encargos financeiros e
aumentando a sua disponibilidade de capital para investimento;
• menores custos operacionais – como já foi referido anteriormente, a gestão
eficiente de um sistema de transportes obriga a um enorme investimento em
recursos humanos altamente especializados e sistemas de apoio à decisão. Por
outro lado, as empresas prestadoras de serviços ao servirem vários clientes,
podem, em regra, oferecer serviços a preços competitivos, como resultado
das economias de escala e da utilização eficiente de recursos especializados;
• flexibilidade – aumento da flexibilidade em resposta a variações na
condições em que a rede logística opera como, por exemplo picos sazonais
da procura.
Outros factores são também referidos na literatura, como por exemplo, o aces-
so a redes de distribuição internacional e melhorias do nível de serviço.
Por outro lado, alguns dos riscos e obstáculos associados ao processo de exter-
nalização poderão privilegiar uma solução de exploração própria:
1) perda de controlo das operações e do contacto privilegiado com o cliente

final;
2) perda de capacidade de resposta às necessidades particulares de clientes;
3) custos do processo de subcontratação – o estabelecimento de uma relação de
subcontratação envolve vários custos decorrentes do esforço necessário para
preparar acompanhar e controlar o processo negocial com o prestador do
serviço. Isso inclui procurar alternativas de prestadores de serviços logísticos,
identificar condições, elaborar contratos, monitorizar desempenho e
cláusulas contratuais, reavaliação dos termos contratuais, etc.;
4) custos operacionais – em situações em que a empresa possuiu os recursos e
o know how requeridos na gestão de uma frota e a natureza das operações
potencia uma boa utilização desses mesmos recursos (volumes elevados e
constantes, redes pouco dispersas), os custos de uma exploração própria
podem ser mais atractivos.
Assim, a opção entre subcontratação ou exploração própria deverá ter em
conta as características processuais de cada uma das opções e os seguintes factores:
volume a processar, características da procura e concentração do mercado a servir,
requisitos de serviço ao cliente, requisitos de segurança, controlo, etc.

A selecção de um prestador de serviços logísticos é um processo de decisão
multicritério e envolve a análise de factores associados ao serviço prestado como os
custos, a qualidade e fiabilidade do serviço, a flexibilidade e capacidade de respos-
ta. Algumas características da própria empresa são também consideradas como, por
exemplo, a estabilidade financeira e a reputação do operador.
Sumário
As decisões relacionadas com a actividade do transporte têm um impacto mui-

to grande no desempenho de uma cadeia de abastecimento. Por um lado, as questões
que se colocam a um gestor logístico são de vária ordem: selecção de modo, definição
da rede de transportes, planeamento de rotas, opções de exploração própria ou ex-
ternalização, entre outras. Por outro lado, os problemas são de grande complexidade
porque envolvem o domínio de várias áreas, nomeadamente as características dos
modos de transporte, o conhecimento das relações de dependência entre transportes
e inventários ou nível de serviço, o conhecimento dos termos de negócio (nacional
e internacional), conhecimentos especializados de optimização e de tecnologias de
informação e comunicação.
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l og í sti c a
16
Gestão responsável da cadeia logística
Catarina Delgado
Manuel Castelo Branco
1 Aspetos introdutórios
O
capitalismo tem sido por muitos visto como um sistema no qual o interesse
próprio conduz ao bem comum. Com base na noção de “mão invisível”,
tem-se argumentado que numa economia de mercado competitiva as em-
presas conseguem obter lucro satisfazendo as necessidades das pessoas a preços razo-
áveis, gerando emprego e rendimentos no processo (e pagando impostos).
Na esteira de Heal (2008), pode-se considerar que não se levantam problemas
de maior quando os interesses das empresas estão alinhados com os interesses da
sociedade, como tem sucedido, por exemplo, no caso das empresas de software. No
entanto, há indústrias relativamente às quais alguns problemas se levantam. Entre os
inúmeros exemplos contam-se os das indústrias tabaqueira, das bebidas alcoólicas e
das armas de fogo, uma vez que as suas empresas podem obter lucros enquanto os
produtos que produzem e comercializam contribuem para a morte dos seus utiliza-
dores (e de outros). Apesar de pagarem impostos e gerarem emprego, é difícil vê-las
385
como uma força positiva na sociedade. Outros exemplos, menos consensuais, são os
das indústrias automóvel e petrolífera, já que o benefício que acarretam, em termos
de impostos, criação de emprego e a mobilidade que os seus produtos nos permitem
ter, é em parte contrabalançado pela poluição ambiental e pela contribuição para as
alterações climáticas. A verdade é que os impactos das empresas na sociedade não
se limitam ao impacto dos bens e serviços que fornecem, nem ao facto de criarem
emprego e rendimentos, em benefício dos seus colaboradores, dos investidores e do
Estado. Elas geram poluição, utilizam trabalho mal pago em países pobres, contri-
buem para as mudanças climáticas, etc.
Nesta perspetiva, uma forma interessante de introduzir a questão da Respon-
sabilidade Social das Empresas (RSE), nomeadamente no que diz respeito à gestão da
cadeia logística, passa por a associar às principais fontes de conflito entre as empresas
e a sociedade. De acordo com Heal (2008), existem dois tipos de possíveis motivos
para a existência de tais conflitos: os conflitos relacionados com aspetos ambientais,
quase sempre associados aos custos externos que derivam da atividade das empresas,
e os conflitos associados com a distribuição de rendimentos.
Contrariamente aos custos privados de uma atividade, incorridos por aquele
que a leva a cabo, os custos externos estão associados ao impacto negativo de uma
atividade sobre terceiros não envolvidos nessa mesma atividade. Por exemplo, o uti-
lizador de um carro paga o combustível, as reparações, os seguros, etc. Estes são cus-
tos privados. No entanto, a utilização de um automóvel, acarreta também os custos
associados à poluição (ambiental e sonora) e ao aumento do tráfego rodoviário. Estes
custos são externos, por serem incorridos por todos os membros da comunidade (ou
até por todas as pessoas no mundo, como é o caso dos custos associados às alterações
climáticas). Os custos externos são uma importante característica de algumas das in-
dústrias às quais estão associados conflitos entre empresas e sociedade. Por exemplo,
a indústria do tabaco impõe custos externos aos seus consumidores, às suas famílias
e ao sistema de saúde, e as indústrias automóvel e petrolífera estão entre as que mais
contribuem para o efeito de estufa e consequente aquecimento global. Quando estas
indústrias crescem, alguns dos custos associados ao seu crescimento são incorridos
por cidadãos que não têm qualquer relação com elas. A desflorestação fornece outro
exemplo de uma atividade que leva à existência de conflitos entre empresas e socieda-
de. Ela impõe custos externos à comunidade ao retirar muitos dos benefícios associa-
dos à existência das florestas (valor recreacional, valor no sequestro de carbono, etc.).
A grande maioria das empresas, para além de produzir bens e serviços e providenciar

emprego e rendimentos, também polui, utiliza recursos não renováveis e, de uma for-
ma maior ou menor, impõe algum nível de custos externos. No entanto, as decisões
tomadas pelos gestores da empresa têm apenas em conta os custos privados, nomea-
damente os provenientes de matérias-primas e da remuneração dos fatores. Todos os
custos associados à poluição e restantes impactos negativos das suas atividades não
são diretamente incorridos pelas empresas e, por isso, não influenciam o mais das
vezes as decisões nelas tomadas. Seria importante haver uma alteração nesse sentido,
já que uma condição para o alinhamento dos interesses sociais e das empresas é a
minimização dos custos externos.
Por outro lado, os mercados são importantes na determinação da distribuição
de rendimentos, mas nada no seu processo de funcionamento implica que a forma
como os rendimentos são distribuídos pareça justa ou razoável (Heal, 2008). A exis-
tência das “sweatshops”, fábricas onde os trabalhadores (muitas vezes crianças) são
explorados de forma extrema, sujeitos a condições de trabalho desumanas, a abusos
físicos e/ou psicológicos, a remunerações abaixo do mínimo necessário à sobrevi-
vência e sem qualquer garantia ou proteção laboral, levanta muitas dúvidas sobre o
discernimento das empresas que, por motivos puramente económicos, subcontra-
tam parte dos seus processos de produção a empresas em que isso acontece. Assim,
as questões associadas à distribuição de rendimentos podem também dar origem a
conflitos entre empresas e a sociedade.
Os programas de RSE têm um papel a desempenhar nos conflitos descritos:
podem reduzir os custos externos, compensá-los ou antecipar/ minimizar conflitos
associados à distribuição de rendimentos (Heal, 2008). Um dos exemplos apresen-
tado por Heal (2008) é o da BP, que, em 1997, aceitou a necessidade de redução na
emissão de gases geradores de efeito de estufa, impondo um limite a essas emissões
ao nível da empresa e iniciando um sistema de comercialização de licenças de emis-
são; as emissões foram reduzidas e a BP declarou que não só isto não lhe custou
nada, como permitiu um aumento do resultado líquido em cerca de 600 milhões
de USD. Exemplos similares são o da Dow e o da Heinz (ibid.). Ambas as empresas
agiram como se os seus custos externos fossem custos privados, no âmbito de con-
flitos relacionados com questões ambientais. Enquanto a Dow respondeu a pressões
para reduzir a poluição limitando as fontes de fuga de químicos para o ambiente,
argumentando que esse processo lhe permitiu ganhar milhões de USD em solventes,
a Heinz, por seu lado, ao ser responsabilizada pela morte de golfinhos na pesca de
atum (tendo sido até objeto de um boicote promovido por ONGs ambientalistas),
Gestão responsável da cadeia logística 387

transferiu as suas atividades do Pacífico Oriental para o Pacífico Ocidental, onde a
apanha de golfinhos na pesca do atum era menor, o que, embora tenha provocado
um aumento de custos, gerou enormes benefícios em termos de marca. Heal (2008)
também apresenta exemplos, os da Levi Strauss e da empresa suíça de venda por
catálogo Charles Veillon, de empresas que agiram no sentido de antecipar problemas
relacionados com questões associadas à distribuição de rendimentos: ambas se asse-
guraram que as condições de trabalho e os salários eram razoáveis ao longo de toda a
sua cadeia logística. Nos últimos anos têm-se multiplicado este tipo de casos.
Muitas empresas ainda associam o serem socialmente responsáveis a algo que
requer um nível de investimento que só as grandes empresas, muitas vezes interes-
sadas em melhorar a sua imagem, se podem “dar ao luxo” de fazer. No entanto, o
conceito de gestão responsável da cadeia logística vem contrariar esta crença comum,
identificando práticas que podem ter um impacto positivo nas três dimensões da
sustentabilidade: a dimensão económica, a dimensão social e a dimensão ambiental.
Como iremos referir, os benefícios das práticas de RSE vão além do aumento, por
vezes discutível, da reputação da empresa ou da motivação e envolvimento dos tra-
balhadores. Muitos dos benefícios são ao nível da redução de custos e do aumento da
capacidade de produção das empresas.
Neste texto, para além de fazermos uma introdução ao conceito de RSE, ire-
mos abordar as aplicações desta à gestão das cadeias logísticas, de forma a minimizar
muitos dos conflitos inerentes. Começaremos pelas preocupações ambientais na lo-
gística (“green design”, “green procurement”, logística verde,”) e depois iremos incor-
porar as práticas que refletem as preocupações sociais, tanto de forma a minimizar
eventuais conflitos associados à distribuição de rendimento (ie, relacionados com a
força de trabalho), como os conflitos associados a custos externos (ie, os relacionados
com comunidades locais, minorias e sociedade em geral). Terminaremos apresentan-
do um caso prático que ilustra grande parte destas práticas.
2 Responsabilidade Social das Empresas
O aumento da importância da RSE é evidenciado nomeadamente pelo inte-

resse de grandes empresas em instrumentos com ela relacionados, como os códigos
de conduta ou os relatórios de sustentabilidade. Iniciativas recentes levadas a cabo
por organizações nacionais e internacionais no sentido de oferecer instrumentos que
possibilitem a sua implementação e gestão são também evidência indiscutível desse

aumento. Entre elas, destacam-se o Pacto Global das Nações Unidas (UNGC – Uni-
ted Nations Global Compact), lançado em 2000, a Global Reporting Initiative (GRI),
lançada em 1997 e a ISO 26000, publicada em 2010.
É possível definir RSE associando-a à noção de desenvolvimento sustentável,
ou seja, ao desenvolvimento através do qual é possível satisfazer as necessidades pre-
sentes sem que, todavia, se comprometa a capacidade de as gerações futuras satis-
fazerem as suas próprias necessidades. É o caso da definição proposta pelo World
Business Council for Sustainable Development (WBCSD), de acordo com a qual a RSE
passa pelo comprometimento da empresa “em contribuir para o desenvolvimento
económico sustentável, trabalhando com os empregados, as suas famílias, a comuni-
dade local e a sociedade em geral para melhorar a sua qualidade de vida” (Holme e
Watts, 2000, p. 10).
A atividade das empresas possui uma dimensão ética, complementar às suas
dimensões económica e legal. Académicos de distintas correntes de pensamento
compartilham esta perceção. Entretanto, o consenso desfaz-se quando se aprofun-
da o enfoque sobre a natureza dessa dimensão ética. Uma perspetiva, baseada na
teoria económica neoclássica, considera a responsabilidade social das empresas é a
de maximizarem os seus lucros em benefício dos proprietários (perspetiva dos sha-
reholders). Outra perspetiva, baseada na teoria das partes interessadas (stakeholder
theory), considera que empresa é responsável perante todos aqueles que são afetados
pelas suas atividades. Ambas as visões convergem no sentido de que as empresas têm
uma função social a cumprir na sociedade e, desta forma, possuem atribuições éticas,
mas a discordância fundamental é sobre a natureza das atribuições éticas e quem se
beneficiará com elas. É neste contexto que são debatidas atualmente as atividades de
responsabilidade social corporativa.
O mais conhecido defensor da perspetiva dos shareholders é Milton Friedman
(1998), para quem o objetivo da empresa é obter lucros para os seus acionistas. Nesta
perspetiva, a única responsabilidade da empresa é utilizar os seus recursos e envol-
ver-se em atividades no sentido de aumentar os seus lucros, desde que se mantenha
no âmbito dos limites estabelecidos pelas regras básicas da sociedade, quer as legais
que as relacionadas com o costume. Os gestores têm a responsabilidade de agir de
acordo com os interesses dos acionistas, uma vez que são agentes destes e têm por
isso uma obrigação de gerir a empresa de acordo com o seu interesse, o qual é ge-
ralmente gerar tanto dinheiro quanto possível e maximizar a sua riqueza. Porque os
acionistas são os proprietários da empresa e por isso os lucros desta lhes pertencem,

exigir aos gestores que prossigam objetivos de responsabilidade social exige que eles
gastem dinheiro que na verdade pertence a outros indivíduos.
A teoria das partes interessadas parte do reconhecimento de que existem, para
além dos acionistas, diversos agentes com interesses nas atividades e decisões das em-
presas. As partes interessadas na empresa são “grupos ou indivíduos que beneficiam
de ou são prejudicados por, e cujos direitos são respeitados ou violados por, ações das
empresas” (Freeman, 1998, p.174). Elas incluem, para além dos acionistas, os credores,
os empregados, os clientes, os fornecedores, as comunidades locais e o público em geral
e podem ser divididas em dois grupos: as partes interessadas primárias, que detêm uma
relação formal, oficial ou contratual com a empresa e as partes interessadas secundá-
rias, outros grupos sociais que são afetados pelas atividades da empresa. Assim, a abor-
dagem das partes interessadas é um método que nos permite representar a complexa
rede de relações entre a empresa e aqueles que afetam ou se vêm afetados pela empresa
(partes interessadas). Nesta teoria, o propósito da empresa e dos seus gestores é diferen-
te do da perspetiva de Friedman, passando pelo “florescimento da empresa e de todos
as suas principais partes interessadas” (Werhane e Freeman, 1999, p. 8).
A problemática da RSE tem a ver com a consideração de questões de natureza
ética e moral na tomada de decisão e comportamento empresarial, nomeadamente
no que se refere à responsabilidade de levar a cabo determinadas ações e abster-se
de o fazer relativamente a outras. Trata-se, por um lado, de uma questão relacionada
com a forma como as empresas obtêm os seus lucros, e, por outro lado, com o que
elas fazem com eles. Habitualmente, associa-se a RSE ao mecenato e à filantropia, ou
seja, ao que as empresas fazem com o lucro obtido. No entanto, atualmente, o seu
aspeto mais fundamental é o de como obtêm os seus lucros: respeito pelo ambiente,
pelos trabalhadores, rejeição da corrupção, etc.
Podemos considerar, seguindo Leisinger (2004), três níveis de responsabilidades:
• Regras imperativas (atitude exigida), as quais têm a ver com o que se pode
esperar de uma empresa de acordo com um consenso social geral, como,
por exemplo, o respeito por todas as leis, uma atividade económica lucrativa
e a criação de empregos.
• Regras recomendadas (atitude esperada), relacionadas também com
o que se pode esperar de uma empresa nas sociedades modernas, mas
que vai além do que é exigido por lei, como, por exemplo, uma política
de proteção do ambiente moderna, boas condições de trabalho, saúde e

segurança, direitos humanos ou condutas corretas do ponto de vista ético
(por exemplo, recusa de envolvimento em práticas de corrupção) onde tais
práticas não são exigidas por lei.
• Regras potestativas (atitude desejada), as quais correspondem a
responsabilidades que a empresa assume e que são igualmente desejadas
pela sociedade, mas que não são exigidas ou esperadas, como, por exemplo,
a filantropia.
Almeida (2010) considera que as práticas socialmente responsáveis podem ser

classificadas de acordo com a sua origem (interna ou externa). As motivações de
origem interna correspondem a um movimento essencialmente de dentro para fora
da organização, tendo origem na consciência individual do decisor ou no desejo de
integração no meio social e económico por meio da identificação com o discurso e
a prática dominantes. As motivações de origem externa correspondem a um desen-
volvimento inverso estimulado pela influência de uma força exterior nas escolhas
internas da empresa, tendo origem na pressão exercida pelo mercado para a adoção
de uma prática geradora de vantagens competitivas ou na crítica que sustenta e legi-
tima o sistema capitalista. Numa perspetiva mais pragmática, pode-se considerar que
as práticas empresariais socialmente responsáveis podem ter origem em motivações
éticas ou em motivações estratégicas. As primeiras encontram-se relacionadas com
a consciência ética e os valores individuais de cada decisor organizacional. Muitas
vezes o que acontece é haver na empresa alguém a nível das chefias de topo que se
preocupa com este tipo de questões e cuja influência nas políticas seguidas pela em-
presa lhe permite utilizar a forma como a empresa é gerida como uma extensão do
seu próprio comprometimento. As motivações estratégicas encontram-se relaciona-
das com a procura de ganhos potenciais derivados do envolvimento da empresa em
práticas de RSE.
Os ganhos potenciais podem ser ganhos diretos, a nível económico-financeiro,
como ganhos mais indiretos, que se traduzem numa redução de vários constrangi-
mentos e num aumento efetivo da capacidade de produção da empresa.
Entre os primeiros encontramos o aumento das vendas e da quota de mercado
da empresa (muitas vezes associados à melhoria da imagem e reputação da empre-
sa), bem como a redução de custos devida a uma gestão mais eficiente dos recursos,
materiais e energéticos, usados, devido a uma gestão mais eficiente e eventual reva-
lorização dos resíduos e produtos devolvidos, devido a uma menor rotatividade dos

colaboradores e uma redução dos níveis de absentismo e, finalmente, devido a uma
redução de multas, processos judiciais e de acidentes de trabalho.
Por outro lado, o envolvimento em práticas de RSE acaba por funcionar como
um potenciador da própria atividade da empresa, tanto a nível interno, ao melho-
rar a capacidade de atrair, motivar e reter colaboradores (devido às condições de
trabalho oferecidas e à própria reputação da empresa), como a nível externo, uma
vez que permite melhorar a relação com os investidores e facilitar o acesso a novos
recursos financeiros, facilita o acesso a fornecedores ou clientes que tenham preo-
cupações a este nível e que o usem como critério de seleção de parceiros e facilita
a relação com ONG’s, associações de consumidores e entidades reguladoras, o que
permite a redução de riscos de boicotes, investigações/auditorias ou campanhas
com impacto negativo.
3 As preocupações ambientais na Logística
É habitual considerar-se que internalizar vários custos externos relacionados

com práticas ambientais é algo que as empresas só farão se pressionadas pela legis-
lação ou por grupos de interesse. Tal pode ser verdade em empresas com um perfil
mais reativo (Kopicki et al., 1993; van Hoek, 1999). Estas são empresas que procuram
investir o mínimo possível de recursos enquanto procuram cumprir com as obri-
gações que lhes são exigidas por leis e regulamentos (como por exemplo, as direti-
vas comunitárias que regulam as licenças de emissão de gases com efeito de estufa,
na sequência a retificação do Protocolo de Quioto, e as que regulam os resíduos de
equipamentos elétricos e eletrónicos – REEE). Tipicamente, este tipo de empresas
cinge-se a comprar materiais/ componentes reciclados ou que possam tornar os seus
produtos recicláveis e a aplicar filtros de retenção de resíduos poluentes, os quais per-
mitem reduzir os impactos ambientais, mas não as causas na fonte (van Hoek, 1999).
Já as empresas com perfil mais proactivo (ibid.) apostam no redesenho de produtos
e processos tendo em vista a sua conversão em produtos totalmente reutilizáveis e/
ou recicláveis, com o processo de separação dos materiais a reciclar facilitado, de
forma a se responsabilizarem por todo o ciclo de vida do produto. Um último perfil
possível, de entre os apresentados por Kopicki et al. (1993) é o das empresas orien-
tadas para a procura do valor. Tal significa que são implementadas práticas ambien-
talmente responsáveis a nível do desenho de produtos, serviços e processos (“green
design”), a nível das compras (“green procurement”), da produção (“green operations/

green production”) e ao nível do armazenamento e transportes, com os objetivos de
reduzir consumos de recursos e energia, redução de poluentes e resíduos gerados e de
uma revalorização dos produtos no final do ciclo de vida. Este conjunto de práticas,
implementado para dar resposta a preocupações desta natureza, é designado por lo-
gística verde (ou gestão verde da cadeia logística, se houver iniciativas no sentido de
incentivar/ influenciar e controlar os diferentes agentes da cadeia logística, de forma
a que todos apliquem práticas semelhantes.). Curiosamente, apesar de este perfil e o
anterior serem mais exigentes do ponto de vista do envolvimento das empresas e da
utilização de recursos, são também os que permitem retornos mais significativos para
o investimento feito, já que redução de consumos de materiais e energia, redução de
desperdícios/resíduo, facilidade em reutilizar/reciclar e revalorização dos produtos
em final do ciclo de vida pode implicar redução de custos a médio/longo prazo (mes-
mo que a curto prazo haja investimento em equipamentos para produção de energias
renováveis ou em matérias-primas/ componentes mais “amigos do ambiente”).
É de referir também que, muito embora a logística verde e a logística apre-
sentem alguns pontos de contacto (as práticas de reciclagem, reutilização e repro-
cessamento, que, fazendo parte de certos ciclos pós-devolução, têm também obje-
tivos ambientais de redução dos resíduos não aproveitados e redução do consumo
de recursos novos). No entanto, muitas práticas, como por exemplo a redução de
volume de embalagens, conceção do produto “amigo do ambiente” ou a instalação
de dispositivos que, através de sensores, fomentem a poupança de luz e de água, não
fazem parte dos ciclos de devolução associados à logística inversa (tal como certas
preocupações da logística inversa, como a reparação de produtos devolvido dentro
da garantia ou a exploração de mercados secundários para produtos devolvidos não
têm como principal orientação a responsabilidade ambiental).
De seguida analisaremos algumas preocupações e práticas em algumas áre-
as fundamentais da gestão da cadeia logística: desenho do produto (green design),
compras ambientalmente responsáveis (green procurement), armazenamento e
transportes.
“Green design”
O “green design” consiste em conceber (ou redesenhar) produtos ou serviços

“amigos do ambiente”, ou seja, que pretendem dar resposta a preocupações de vários
tipos, como as preocupações com a toxicidade e o impacto, em geral para a saúde e

integridade física de humanos ou animais, do produto final. Tipicamente, uma in-
tervenção a este nível passa pela substituição de quaisquer materiais ou peças com
algum fator de risco por outros mais inócuos.
Uma outra preocupação consiste em utilizar matérias-primas, componentes e
processos de fabrico mais conscientes do ponto de vista ambiental (i.e., reduzir quan-
tidades usadas, substituir recursos não/menos renováveis por outros mais renováveis
ou por produtos reciclados/reutilizados/remanufacturados (exemplo: papel substi-
tuido por papel reciclado) ou processos que gastam muita água e energia eléctrica
por outros que a poupam ou processos que poluem muito por outros bastante menos
poluentes).
Por último, é também um objetivo do green design a alteração de produtos ou
serviços de forma a facilitar o fim de vida dos produtos, embalagens, paletes, etc. A
empresa assume assim, na totalidade, a responsabilidade pelo ciclo de vida dos seus
produtos, facilitando o seu reprocessamento, a sua reutilização (ao usar sempre o
mesmo tipo de componentes e formatos), ou a sua reciclagem, priveligiando mate-
riais totalmente recicláveis e evitando mistura de materiais que possam impedir um
processo rápido de separação dos materiais (papel, plástico, vidro). Quando nenhu-
ma destas opções é viável, é importante procurar utilizar, tanto quanto possível, só
materiais biodegradáveis – por exemplo, priveligiando as madeiras e as fibras natu-
rais em detrimento de plásticos ou metais pesados. Por outro lado, embora essa não
pareça ser a tendência corrente das empresas (Leonard, 2010), o design verde pode
e deve ser igualmente usado na prolongação dos ciclos de vida. Com efeito, uma
duração curta do ciclo de vida do produto leva a que os consumidores o tenham de
substituir, o que leva a uma aumento de produção, e assim aumento dos resíduos – no
entanto a duração dos produtos, nomeadamente dos aparelhos eléctricoes e electró-
nicos, é cada vez menor, para potenciar os lucros da empresa – algo que se designa
por obsolescência programada.
Logística verde
O termo “logística verde” pretende designar o conjunto de operações numa

cadeia logística que estão a ser geridas tendo em conta um conjunto de preocupações
com o impacto ambiental, a nível de produção, armazenamento e transporte/distri-
buição. Temos assim práticas que pretendem promover:

1) um consumo responsável de recursos não renováveis (energia eléctrica,
combustível, água) – ou seja, promover uma redução do consumo desses
recursos e a sua substituição por alternativas renováveis, no caso da energia
(energia eólica ou solar);
2) um consumo responsável de recursos renováveis – ou seja, um consumo
que permita um crescimento sustentável das novas populações. Estão
nesses casos as quotas de pesca e políticas de reflorestação, por exemplo.
3) não poluir ou, pelo menos “poluir da forma o mais responsável possível”.
Isto quer dizer que, sempre que possível, é preciso repensar o processo
de fabrico, para eliminar/ minimizar efeitos de poluição atmosférica, da
poluição da água (através das águas residuais), da poluição dos solos e
da poluição sonora. Quando tal não é possível, é necessário investir em
equipamentos de filtragem/tratamento dos resíduos poluentes e garantir a
correta gestão desses resíduos.
Gestão ambientalmente responsável da cadeia logística
Este termo (green supply chain management ou GrSCM, em inglês) engloba

os conceitos de logística verde e o green design, ao que acrescenta toda a proble-
mática da gestão dos relacionamentos (com clientes e fornecedores) e das alianças
estratégicas que se estabelecem na cadeia logística, na ótica da responsabilidade
ambiental (ou seja, engloba também o green procurement). Assim, para além das
práticas apresentadas na seção anterior, teremos ainda práticas de seleção de par-
ceiros/ fornecedores de acordo com as práticas e valores ambientais da empresa e
práticas que visam garantir a adoção daqueles ao longo de toda a cadeia logística.
Estas poderão ter vários graus de maturidade, desde o nível mais baixo em que a
empresa procura influenciar (através de códigos de conduta detalhados e da assi-
natura de um contrato, no qual é estabelecido o compromisso em adotar o código
de conduta e em garantir esse compromisso por parte dos respetivos fornecedores e
parceiros) até um nível mais proactivo, no qual as empresas, através de fiscalização
frequente e exaustiva, procura detetar os elementos da sua cadeia logística que não
estão a respeitar o compromisso firmado.

4 A gestão responsável da cadeia logística
Quando se consideram, para além das preocupações ambientais, as questões

de direitos humanos, dos animais e laborais, a proteção da diversidade (étnica, reli-
giosa, etc.), a proteção/ o apoio às comunidades locais (por exemplo através do co-
mércio justo) e outras questões de natureza ética, passamos a falar não de desenho,
compras, logística ou gestão da cadeia logística verdes (ou ambientalmente responsá-
veis), mas de desenho, compras, logística ou gestão da cadeia logística (socialmente)
responsáveis (Carter e Rogers, 2008; Seuring e Muller, 2008).
O termo logística socialmente responsável (LSR) foi introduzido por Carter
e Jennings (2002) para designar a aplicação de práticas de responsabilidade social à
cadeia logística, nomeadamente às compras (social responsible purchasing), ao arma-
zenamento e aos transportes. Estas foram apresentadas pelos autores em seis cate-
gorias: práticas amigas do ambiente, práticas éticas, práticas que visam promover a
diversidade no meio corporativo, práticas que visam garantir os direitos humanos e
promover a qualidade de vida dos trabalhadores, práticas que visam assegurar a se-
gurança dos colaboradores e sociedade em geral e práticas filantrópicas e orientadas
para a comunidade. As tabelas seguintes apresentam exemplos dessas práticas:

Tabela 1 – práticas de compras socialmente responsáveis
(adaptado de Carter e Jennings, 2002)
Dimensão Compras socialmente responsáveis
Ambiental Garantir que os processos e produtos dos fornecedores são “amigos do ambiente”;
Compra de embalagens e recipientes recicláveis e/ou reutilizáveis;
Analisar ciclo de vida dos produtos e o respetivo impacto ambiental;
Participar no redesenho dos produtos tendo em vista a sua reciclagem ou
reutilização;
Identificar e comprar alternativas não-perigosas/ não-tóxicas;
Garantir a rotulagem adequada, documentação e embalagem de materiais
perigosos;
Redução de material nas embalagens
Ética Usar termos obscuros no contrato para ganhar uma vantagem competitiva sobre
(práticas a evitar) os fornecedores;
Enganar um vendedor durante uma negociação;
Inventar uma segunda fonte de abastecimento para ganhar vantagem competitiva;
Exagerar a gravidade de um problema para obter concessões;
Dar preferência a fornecedores preferidos pela gestão de topo;
Escrever especificações que favorecem um determinado fornecedor;
Culpar os fornecedores por erros cometidos pelo departamento de compras;
Partilhar informação sobre fornecedores com os seus concorrentes;
Sobreavaliar a procura para ganhar descontos de volume
Diversidade Fornecimento através de empresas lideradas por minorias ou mulheres
Direitos huma- Garantir que os fornecedores não recorrem (direta ou indiretamente) a "sweatshops";
nos e qualidade Garantir que os fornecedores cumprem as leis do trabalho infantil;
de vida para os Pedir aos fornecedores para que paguem um "salário digno e adequado às funções
trabalhadores desempenhadas pelos trabalhadores” (em inglês, “a living wage”)
Segurança no Garantir que as instalações dos seus fornecedores foram concebidas ou adaptadas
trabalho de forma a minimizar a possibilidade de ocorrência de acidentes e são utilizadas
de forma segura;
Garantir que, no ato da entrega dos produtos ou matérias-primas adquiridos, estes
são manuseados e movimentados de forma segura
Filantropia, Fazer negócio com fornecedores locais;

Comunidade Leiloar ou doar presentes recebidos do fornecedor

Tabela 2 – práticas de transportes socialmente responsáveis
Dimensão Transportes
Ambiental No transporte de materiais perigosos, cumprir com os regulamentos, incluin-

do os de rotulagem e sinalização;
Garantir níveis adequados de limpeza e manutenção, para evitar derrame de
fluidos (óleo, água), para não poluir, mas também para garantir a eficiência
energética dos veículos;
Fazer escolhas ambientalmente responsáveis no que diz respeito a modos de
transporte (dar preferência à via ferroviária em detrimento da rodoviária ou da
aérea, devido ao impacto destas a nível ambiental);
Implementar sistema de logística inversa;
Recondicionar e reutilizar paletes
Ética Subornos para selecionar operadores;

(práticas a evitar) Envolvimento de máfias/ associações criminosas de crime organizado;
Subornos oferecidos aos funcionários portuários/ alfandegários para agilizar
os embarques/ expedição
Diversidade Fazer negócio com empresas de transportes lideradas por minorias ou

mulheres;
Contratação e promoção da igualdade em setores tradicionalmente domina-
dos por líderes caucasianos e do sexo masculino
Direitos humanos e Horários de trabalho que permitam aos motoristas passar tempo suficiente em
qualidade de vida para casa, com as suas famílias;
os trabalhadores Pagar salário adequado
Segurança no trabalho Respeitar horas de serviço e os necessários tempos de pausa dos condutores;
Assegurar uma manutenção adequada e regular dos veículos;
Garantir adequados níveis de limpeza dos veículos;
Garantir níveis de segurança adequados:
Fixação adequada da carga (evitando o seu derramamento/ queda);
Evitar que veículos circulem com excesso de peso;
Ter seguros de transporte em dia;
Garantir a formação adequada (periódica, de preferência) dos colaboradores;
Manter e analisar periodicamente registo de acidentes, rácios operacionais;
Garantir uma condução cuidada, através de:
Condutores titulares de com carta de condução em dia, sem registo de contra-
ordenações ou outras infrações mais graves;
Formação periódica dos condutores;

Segurança no trabalho Realização periódica de exames de despistagem de álcool e drogas;

Realização periódica de auditorias internas de segurança.
Filantropia / Horários e rotas de deslocação de forma a minimizar o impacto para as comu-

Comunidade nidades locais – a nível ambiental, sonoro, de fluidez do trânsito e de segurança
de circulação (exemplo: bairros familiares, com probabilidade de haver crian-
ças a brincar, ou com escolas);
Civismo, conduta e espírito de entreajuda exemplares tanto ao conduzir o veí-
culo como ao interagir com as comunidades locais
Tabela 3 – práticas de armazenamento socialmente responsável

Ambiental Armazenamento, embalagem e rotulagem das substâncias perigosas;

Logística inversa;
Encontrar usos geradores de receitas para o inventário obsoleto no armazém
Ética Roubo de produto pelos empregados

(práticas a evitar)
Diversidade Contratar e promover minorias e mulheres
Direitos humanos e Permitir um equilíbrio adequado entre tempo de trabalho e tempo pessoal/
qualidade de vida para em família;
os trabalhadores Horários de trabalho adequados;
Flexibilidade nos horários de trabalho;
Possibilidade de trabalhar alguns dias (ou sempre) a partir de casa;
Facilitar aos colaboradores com dependentes a seu cargo a flexibilidade neces-
sária para que os possam acompanhar de forma eficaz;
Fornecer ou facilitar o acesso a infantários e ocupação de tempos livres/ férias
para os filhos dos funcionários
Segurança no trabalho Formação e certificação de uso do equipamento, incluindo empilhadoras e ou-

tros – equipamentos de movimentação de materiais;
Ter procedimentos de segurança e garantir que os colaboradores os conhecem,
compreendem e seguem.

Segurança no trabalho Disponibilizar equipamentos de segurança (capacetes, luvas, óculos de segu-
rança, sapatos de biqueira dura, etc.) e garantir que os colaboradores os conhe-
cem, sabem usar e os usam no decorrer da sua atividade profissional.
Filantropia / Doação de ativos obsoletos ou em excesso a instituições de solidariedade social

Comunidade ou equivalentes (?)
Existem duas estratégias possíveis de gestão responsável da cadeia logística

(Seuring e Muller, 2008): a estratégia da gestão de fornecedores orientada para a re-
dução de riscos e aumento do desempenho e a estratégia de gestão da cadeia logística
orientada para o fornecimento de produtos sustentáveis. Na primeira, as principais
preocupações das empresas em relação aos seus fornecedores são a perda de repu-
tação, se os problemas relacionados são levantadas e a avaliação de fornecedores e
seleção com base em critérios ambientais e sociais adicionais que complementam os
critérios económicos. Na segunda, as empresas definem padrões (baseados no ciclo
de vida) para o desempenho ambiental e social dos produtos (bens ou serviços) que
fornecem, os quais são então implementados ao longo da cadeia logística. Em algu-
mas empresas, como a do caso prático a seguir apresentado, estas duas estratégias
acabam por coexistir.
5 Caso prático: IKEA
A IKEA é uma empresa sueca de retalho com uma forte orientação para a
redução de desperdícios e para a sustentabilidade. Desde a data da sua fundação, em
1943 na pequena aldeia de Agunnaryd, Suécia, o Grupo IKEA tornou-se numa marca
a nível mundial, com 154 000 colaboradores em 338 lojas espalhadas por 44 países,
gerando vendas anuais de mais de 27 mil milhões de euros.
Ativamente envolvida em atividades de filantropia, principalmente através da
fundação que lhe está associada (INGKA Foundation) e da sua parceria com a UNI-
CEF, tem participado em várias iniciativas de ajuda humanitária a nível internacional
(Tsunami na Indonésia (2004), sismo no Paquistão (2006), sismo na China (2008),
apoio a refugiados Somali (2011)) e de recuperação e redução da poluição na floresta
americana.
Numa época em que apenas 17% das chefias nas empresas no ranking ame-
ricano da Fortune 500 são do sexo feminino, na IKEA essa percentagem é de 47%,

o que até ultrapassa em grande medida as médias nos países nórdicos, cujas empre-
sas se caracterizam já por uma maior orientação para a diversidade (SpencerStuart,
2013, p. 2).
A nível ambiental, após alguns escândalos devido à presença de formaldeído
em certos produtos na década de 80, a empresa procurou evitar futuros incidentes
através de um conjunto de medidas relacionadas com a substituição das suas maté-
rias-primas e produtos usados por alternativas com um menor impacto na saúde e
no meio ambiente e/ou por produtos reciclados ou reutilizados (mesas a partir de
plásticos reciclados, tapetes a partir de restos de tecido/outros materiais).
Também se passou a evitar misturas de materiais que dificultassem o processo
de reciclagem (por exemplo as embalagens de cartão não apresentam plásticos ou
fitas adesivas, nas embalagens de plástico transparente os papeis autocolantes foram
substituídos por folhas de papel colocadas no interior da embalagem, o que facilita o
processo de separação dos materiais.
Como empresa que fabrica e comercializa muito mobiliário, perto de metade
dos seus produtos são fabricados a partir de madeira ou de fibras de madeira, um re-
curso reciclável e renovável. De forma a garantir a sustentabilidade do abastecimento,
outra medida consiste na utilização de madeira proveniente de florestas geridas de
forma responsável, replantando e procurando manter a diversidade biológica. Uma
outra medida consistiu em repensar o design dos produtos: muitos deles passaram
a ser empilháveis ou montados de forma a ter as várias partes a caber em embala-
gens planas e compactas, reduzindo o volume a transportar, e permitindo assim um
transporte de mais produtos/viagem, logo uma redução significativa do número de
viagens e consequente gasto de combustível.
Na iluminação, têm sido assumidamente banidos os candeeiros com lâmpadas
mais convencionais, de forma a dar lugar às lâmpadas LED, que permitem poupar
mais energia. O objetivo é só vender estas últimas (e, sempre que possível, utilizando
a energia solar) e assim contribuir para a educação ambiental dos seus clientes e para
a sua mudança de hábitos.
Para além disso, o investimento em energias renováveis tem sido significa-
tivo (500 milhões de USD, parques eólicos em 6 países, 50 000 painéis solares ins-
talados), resultando em 34% da energia total consumida sendo proveniente das
energias renováveis. Pretendem chegar aos 100% em 2020, investindo 2 000 000
USD até 2015.

Outro dos seus compromissos
mais importantes têm a ver com a sua
relação e grau de influência sobre os
fornecedores, tendo introduzido em
2000 um conjunto de requisitos míni-
mos obrigatórios (“Ikea Way”, ou ape-
nas IWay), a serem respeitados por to-
dos os seus fornecedores.
Hoje o IKEA tem cerca de 80
auditores IWAY que realizam centenas
de auditorias aos seus fornecedores,
por ano, e cujo trabalho é validado, por sua vez, por uma equipa independente. O
principal objetivo é certificarem-se de que os fornecedores seguem as leis e regula-
mentos de cada país em que se baseiam. Neste momento, a maioria dos fornecedores
do IKEA cumpre já a lei, com a exceção de alguns casos especiais relacionados com
questões laborais, como horas de trabalho excessivas (em países asiáticos como a
China e a Índia).
Em 2011 houve também alegações de ser negado o direito à liberdade de asso-
ciação aos trabalhadores de uma fábrica da Virgínia, nos Estados Unidos da América.
Em Novembro de 2012, vieram a público as conclusões de um relatório elabo-
rado por auditores da Ernst&Young, segundo o qual a empresa IKEA, na década de
80, beneficiou do trabalho realizado por prisioneiros na então Alemanha de Leste.
Entre eles encontravam-se vários presos políticos. Um pouco à semelhança do que
tem acontecido nas últimas décadas na Ásia, com as empresas ocidentais a serem
cada vez mais aliciadas pelos baixos custos, independentemente das “eventuais“ sus-
peitas de existência de sweatshops, na altura várias empresas se sentiram aliciadas a
comprar os seus produtos a fábricas da Alemanha de Leste. De acordo com o relató-
rio, a empresa expressou na altura as suas preocupações relacionadas com a questão,
mas não tomou medidas no sentido de corrigir a situação ou de cancelar o contrato
de abastecimento. Apesar de o relatório ter sido encomendado pela própria empresa,
o facto de o ter feito a uma empresa privada em detrimento de académicos, e o facto
de só ter disponibilizado 4 páginas de resumo e não o relatório completo, deu origem
a um grande conjunto de críticas e acusações de falta de transparência.
Aparentemente a empresa aprendeu a lição, tendo enfrentado sido mais aberta
em relação ao incidente que aconteceu em Fevereiro de 2013 – um incidente com

carne de cavalo detetada em almôndegas suecas comercializadas pelo IKEA no Reino
Unido, França e Portugal. O lote foi recolhido, a questão foi investigada e o fornece-
dor de um fornecedor foi identificado como a origem do problema. Recentemente,
no seguimento da sua política de conformidade total ao longo da cadeia logística,
teve lugar a cessão de contrato de cerca de 60 fornecedores que, de uma forma ou de
outra, se recusar a colaborar para atingir este objetivo.
No seu relatório de sustentabilidade e no seu código de conduta (“Ikea Way
(IWay) Standad”) podemos encontrar informação sobre as suas práticas de gestão
responsável da cadeia logística e os requisitos mínimos exigidos aos seus fornecedo-
res desde 2000:
• Práticas relacionadas com relação com fornecedores:

• Condições a serem cumpridas antes de assinar um contrato de negócios
com um fornecedor:
• Não empregar crianças (obtendo documentação para provar legalmente
a data de nascimento de todos os seus trabalhadores);
• Não fazer uso de trabalho forçado, prisão, trabalho forçado ou
involuntário;
• Evitar níveis considerados graves de poluição ambiental;
• Evitar riscos de segurança considerados elevados;
• Manter um sistema fiável e transparente de registo das horas de trabalho
e salários;
• Proporcionar a todos os seus trabalhadores seguros que cubram as
despesas de tratamento médico em caso de acidentes de trabalho.
• Deveres do fornecedor:
• Comprometer-se a seguir o código de conduta da IKEA, assinando
o “IWAY Compliance Commitment document” e informar os seus
colaboradores;
• Designar um ou mais colaboradores para se assegurarem do
cumprimento do código de conduta IWay;
• Realizar auditorias internas com uma frequência mínima anual para
identificar eventuais desvios ao compromisso efetuado e identificar as
correspondentes medidas corretivas;

• Pedir igual compromisso aos seus próprios fornecedores, pedindo-
lhes para assinarem igualmente o “IWAY Compliance Commitment
document”.
• Práticas relacionadas com questões ambientais:

• Poluição: respeitar todas as leis e regulamentos, nomeadamente em
termos de poluição ambiental, poluição sonora, poluição do solo,
poluição da água e tratamento de águas residuais;
• Gasto de energia: medir e registar gastos de energia de todos os edifícios
e de todos os processos; fixar anualmente metas para redução destes
gastos;
• Elaborar planos objetivos de redução de outros tipos de impacto
ambiental de produção e operações;
• Químicos: respeitar todas as leis e regulamentos quanto à compra,
armazenamento, manuseamento, utilização e transporte de químicos;
manter atualizado um registo dos químicos utilizados (nome, referência,
finalidade) e dos procedimentos para a sua compra, armazenamento,
manuseamento e utilização (e garantir que estes procedimentos
minimizam o riscos para a saúde dos colaboradores e para o Ambiente);
garantir a correta identificação dos seus recipientes e garantir formação
e treino adequados aos colaboradores;
• Resíduos: respeitar todas as leis e regulamentos existentes; garantir a
correta identificação dos seus recipientes e formação e treino adequados
aos colaboradores que os manuseiam; manter atualizado um registo
dos procedimentos para o seu armazenamento e manuseamento (e
garantir que estes procedimentos minimizam o riscos para a saúde dos
colaboradores e para o Ambiente).
• Práticas relacionadas com questões de direitos humanos e condições

laborais:
• Procedimentos para prevenir e combater incêndios: respeitar leis e
regulamentos existentes, garantir formação e treino aos colaboradores,
fornecer equipamento adequado, garantir a existência de pelo menos
duas saídas de emergência independentes (e de acesso desimpedido)
por área de trabalho; efetuar simulações anuais em todos os turnos;

• Saúde e segurança no trabalho: respeitar leis e regulamentos existentes,
manter registo de acidentes e incidentes e das respetivas ações
corretivas, fornecer formação, equipamentos de proteção e dispositivos
de segurança, avisos e instruções de segurança junto a máquinas e kit de
primeiros socorros (bem como pessoal habilitado para o usar);
• Condições ambientais de trabalho:

• Assegurar boas condições a nível de ar, temperatura, ruído, iluminação;
• Assegurar acesso a água potável, comida (cantina), casas de banho em
número adequado e em boas condições sanitárias;
• Criar um Comité de Saúde e Segurança, constituído por trabalhadores
e membros das chefias.
• Questões contratuais: Garantir o direito à assinatura de contrato legal
(máximo de 60 horas por semana, incluindo as horas extraordinárias,
com um dia de pausa), respeitar todas as leis e regulamentos vigentes,
garantir um salário pago com regularidade (e que seja uma compensação
adequada por todas as horas de trabalho realizado), manter registo
transparente das horas de trabalho de cada trabalhador, permitir um
número adequado de pausas durante o dia de trabalho, um dia de
repouso por semana, licenças ou pausas durante feriados;
• Outras questões laborais:

• Evitar o trabalho infantil e o trabalho forçado;
• Evitar a discriminação (raça, sexo, religião, afilação política, estado civil,
etc.), o assédio e os abusos de poder;
• Garantir o direito de associação e à negociação.
Como podemos ver, não basta pedir aos parceiros que se envolvam com este
tipo de compromisso – é essencial a existência de diretrizes claras, objetivas e deta-
lhadas. No código de conduta IWay, de 18 páginas, cada item é descrito em pormenor
e, de seguida, são apresentados exemplos possíveis ou uma clarificação, para ajudar a
implementar esse critério. Por exemplo:

7.6 Riscos de segurança
A IKEA fornecedor deve garantir que outros perigos no local

de trabalho de natureza imediata são evitados.
Esclarecimentos:
Exemplos de outros riscos ocupacionais de caráter imediato
incluem, mas não limitados a:
• Escadas danificadas de forma grave;
• Fios elétricos perigosos ou máquinas sem ligação à terra;
• Buracos no chão.
• Armazenamento não-seguro de mercadorias ou de gás ou
outros produtos similares extremamente inflamáveis.
• Tubos de gás tubos de pé solto no chão e sem segurança em
redor da válvula.
• Recipientes abertos, sem tampa, contendo produtos quími-
cos perigosos que facilmente se podem derramar no local de
trabalho.
É também essencial a existência de uma fiscalização adequada e, sobretudo,

assegurar a transparência em toda a comunicação, não procurando omitir fatos mais
embaraçosos/ comprometedores e divulgando, atempadamente, relatórios e informa-
ções relevantes para os clientes da empresa e para o público em geral. Por exemplo,
no seu website (www.ikea.com/pt), sob a forma de avisos bem destacados, a IKEA
informa os seus clientes de cuidados adicionais (que vão além dos aconselhados na
altura da aquisição) a ter com certos produtos já adquiridos, bem como de eventuais
trocas a efetuar por versões mais seguras do produto.
6 Observações finais
Nas últimas décadas, o mundo tem sofrido grandes alterações, de que são
exemplos proeminentes o grande progresso tecnológico, a democratização do acesso
ao conhecimento possibilitada pela internet e globalização a nível dos negócios. No

entanto, de acordo com os indicadores de desenvolvimento do Banco Mundial de
2008, continuam a verificar-se grandes diferenças entre os mais ricos e os mais po-
bres a nível mundial:
Tabela 4 – Diferenças de consumo a nível mundial (adaptado de Leonard, 2010)
Os 20% mais ricos da população Os 20% mais pobres

mundial da população mundial
Despesas totais em termos

86% 1.3%
de consumo privado
Consumo da carne e peixe

45% 5%
do mundo
Consumo de energia 58% 4%
Consumo de papel 84% 1.1%
Frota de veículos 87% 1%
O consumo per capita nos países ditos desenvolvidos aumentou exponencial-

mente. De acordo com Leonard (2010), em 2003, nos Estados Unidos e na Europa
as pessoas gastaram 17 mil milhões de dólares em comida para os seus animais de
estimação (quando a eliminação da fome e subnutrição teriam custado apenas mais
11%, ou seja, 2 mil milhões de dólares) e 14 mil milhões de dólares em viagens em
cruzeiros oceânicos (quando fornecer água potável a todos teria custado apenas 10
mil milhões). Em 2002, em média, cada americano comprou uma peça de roupa
nova por semana e deitou fora 600g de produtos têxteis, também por semana. As
campanhas publicitárias, que se multiplicam por diversos meios (outdoors, pontos
de venda, imprensa escrita, televisão, internet) permite às empresas divulgar os seus
produtos, mas, sobretudo, aumentar a procura dos mesmos – e, assim, potenciar o
consumo (Leonard, 2010).
A obsolescência programada, praticada por tantas empresas que, de forma de-
liberada, procuram encurtar a duração do ciclo de vida de eletrodomésticos, produ-
tos eletrónicos, mas também roupas e acessórios (Leonard, 2010), também tem como
consequência o aumento do consumo. As empresas aumentam níveis de produção,
para fazer face à procura. Gastam-se mais recursos naturais, gasta-se mais energia
(muitas vezes sob a forma de combustíveis fósseis – recursos não renováveis), produ-

zem-se, por processos químicos, materiais e componentes tóxicos e não biodegradá-
veis, a serem incorporados na cadeia logística de bens de consumo, polui-se mais a
água, aumentam as emissões de CO2 para a atmosfera. Transportam-se os produtos
para o outro lado do mundo já global, e com isso também se gastam combustíveis
fósseis e também se aumenta as emissões de CO2 para a atmosfera. Consomem-se os
produtos até haver versões mais leves, “na moda” e/ou com mais funcionalidades, até
atualizações (de software, firmware ou hardware) impossibilitarem a utilização nos
moldes anteriores ou até haver uma avaria e a sua substituição por uma versão nova
ser “mais simples”/”mais barato” do que a reparação. Os produtos e seus componen-
tes, na sua maioria, tornam-se obsoletos, adquirem o estatuto de resíduos, seguem
para aterros e/ou incineradoras. Polui-se ainda mais os solos, a água, o ar…
Os elevados níveis de emissão de CO2, presentes em quase todas as fases do
ciclo de vida dos produtos, bem como o aumento alarmante dos níveis de concen-
tração, na atmosfera, de outros agentes poluentes como os CFCs contribuíram, de
forma significativa, para a destruição da camada de ozono e consequente efeito de
estufa. O mundo tornou-se consciente da existência de problemas ambientais como
o das chuvas ácidas, o aquecimento global, as alterações climáticas, a subida do nível
do mar. Os consumidores passaram a estar cientes da existência de custos externos
que as empresas não suportam e a interrogar mais as empresas sobre a forma como
os produtos são fabricados e distribuídos. As empresas passaram a estar atentas aos
impactos ambientais dos seus produtos e serviços e dos seus processos produtivos,
administrativos, de armazenamento e de transportes. Termos como reciclagem, reu-
tilização, redução de recursos, responsabilidade ambiental e fabrico de produtos
“amigos do ambiente” começaram a tornar-se familiares (de Brito e Dekker, 2002).
Apareceu legislação nesse sentido, foram pensados sistemas de quotas/ licenças. Po-
luir menos, pensar mais no fim do ciclo de vida dos produtos e embalagens passou a
ser visto como uma das responsabilidades das empresas.
Por outro lado, as taxas de crescimento da população mundial (nomea-

damente em África e na Ásia) acentuam os graves problemas da cada vez
maior escassez de água potável, de recursos não renováveis (minérios, com-
bustíveis fósseis) e também de alguns recursos renováveis (peixe, florestas),
os quais, ao não lhes ser dado o tempo para se desenvolverem de forma
sustentável, contribuem para o desequilíbrio de ecossistemas cada vez mais
instáveis. Consumir menos recursos, evitar a contaminação dos (escassos)

recursos existentes e, sobretudo, procurar consumir principalmente recur-
sos do tipo “certo” (ie, renováveis, recicláveis/reutilizáveis, biodegradáveis,
não tóxicos, não manipulados química ou geneticamente, etc.) e praticar
um consumo ambientalmente responsável, que privilegie a sustentabilida-
de dos mesmos, ao facilitar, por exemplo, a sua renovação e crescimento,
como no caso dos recursos florestais ou marítimos.
A possibilidade de influenciar os fornecedores/ clientes e os fornecedores/
clientes destes, no sentido de se comprometerem – de forma séria – com os
princípios ecológicos e morais (de RSE) da empresa, é o que, na verdade,
permite uma verdadeira gestão responsável de toda a cadeia logística. Al-
gumas lições podem ser aprendidas com o caso da IKEA e com o escândalo
da Nike e das sweatshops da Indonésia (escândalo que foi conhecido em
1991, e do qual, apesar das muitas promessas feitas e medidas implemen-
tadas (Connor, 2001), a empresa só começou a recuperar em 2005). Em
primeiro lugar, solicitar a terceiros que assumam um compromisso que, a
priori, não era o seu e esperar que o apliquem e pratiquem é algo que parece
não funcionar. Em segundo lugar, é preciso garantir que esse compromisso
seja mais do que apenas uma vaga resolução ou desejo mal interiorizado.
Assim, é importante garantir a existência de critérios objetivos, mensurá-
veis e detalhados, de um plano de implementação e de uma correta fisca-
lização (da empresa e dos seus fornecedores, nos diversos níveis da cadeia
logística), para acompanhar o progresso (e grau de sucesso) na adoção das
várias práticas. Por último, aparentemente, o fator diferenciador parece ser
a forma de lidar com incidentes: em vez de negar alegações, optar por pro-
curar investigar as acusações, corrigir a situação e, sobretudo, e agir com
total transparência durante todo o processo.
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l og í sti c a
17
O Modelo Kaizen Lean Total Flow

Management: A prática da logística moderna
Euclides A. Coimbra
1 Introdução ao Kaizen e ao Fluxo Puxado
O
Kaizen é uma palavra Japonesa que significa literalmente mudar para me-
lhor (Kai significa mudança e Zen significa para melhor). Hoje em dia esta
ideia tem vindo a ser seguido por muitos profissionais em muitas organi-
zações. Com o agudizar da competição global e da revolução tecnológica existe uma
pressão permanente para mudar, para encontrar novas formas de fazer as coisas e é
por isso que o Kaizen assume uma importância crescente pois é preciso continuar a
progredir.
O Kaizen é também conhecido como melhoria contínua. Masaaki Imai, fun-
dador, presidente do Instituto Kaizen e autor dos livros mundialmente conhecidos
como “Kaizen, a chave do sucesso da competitividade Japonesa” e “GembaKaizen
uma abordagem de senso comum para uma gestão de baixo custo” costuma dizer
que o Kaizen não é apenas melhoria contínua, mas sim uma melhoria que deve ser
feita todos os dias, em todos os lugares e por todas as pessoas. Quer isto dizer que a
411
palavra Kaizen significa uma nova forma de gestão das empresas modernas com o
objectivo de pôr em pratica uma dinâmica de melhoria continuada.
Na realidade, isto é o que a Toyota tem vindo a fazer nos últimos 60 anos com o
seu modelo de gestão em que a melhoria contínua faz parte do dia-a-dia da empresa.
O Kaizen começou a ficar conhecido depois do sólido crescimento da Toyota após
a segunda guerra mundial. Contam-se muitas histórias sobre o esforço incansável
da Toyota para recuperar competitividade depois da segunda grande guerra, parti-
cularmente em relação à produtividade Alemã e Americana e para conseguir tornar
a indústria automóvel Japonesa bem-sucedida. Hoje em dia, e depois de mais de 60
anos de Kaizen, a Toyota é a empresa número um e a mais bem-sucedida do ramo
automóvel.
Podemos observar o espírito Kaizen por trás das descobertas surpreendentes
que Taiichi Ohno fez na Toyota. Constatamos que ele criou e desenvolveu uma nova
forma de organizar a produção e a logística que ficou conhecida como O Sistema de
Produção Toyota. Este sistema tem por base a criação de fluxo de materiais e de infor-
mação. Este sistema juntamente com o Kaizen, ou a melhoria contínua dos processos
e das pessoas, representa a mais poderosa estratégia de melhoria desenvolvida até à
data, como ficará patente neste texto.
Com base na experiência do Instituto Kaizen na implementação dos modelos
Kaizen e Lean, desde o ano da sua fundação em 1985, desenvolvi o modelo TFM
– Total Flow Management – uma estruturação dos conceitos Lean que permite su-
portar a correta implementação do Sistema de Produção Toyota, não só dentro das
fábricas, mas também na totalidade das cadeias de fornecimento (os fluxos de entra-
da, produção e saída desde as matérias primas ate ao produto acabado).
O modelo TFM (em Português, “Gestão Total dos Fluxos”, sendo que Fluxo
significa Movimento de Materiais e de Informação) é assim definido como um con-
ceito integrado para aumentar o fluxo dos processos e a sua eficácia na totalidade
das cadeias de fornecimento. A filosofia e princípios Kaizen juntamente com a nova
forma de organizar as operações baseada na criação de Fluxo Puxado (um novo pa-
radigma de Planeamento de Operações) constituem o modelo TFM – Total Flow
Management. O TFM é portanto um método “Dantotsu” (que em Japonês significa
“de longe o melhor”) de gestão de operações. Contudo, para explicar o que é o TFM
precisamos de falar mais um pouco sobre os Princípios da filosofia Kaizen.

Princípios Kaizen para Melhoria dos Fluxos
O novo paradigma do Kaizen e dos Fluxos Puxados (“Pull Flow”) foi desen-
volvido pela Toyota Motor Corporation e aplicado a todas as suas cadeias de forne-
cimento num período de vários anos iniciado por Taiichi Ohno entre 1950 e 1970.
Trata-se de um modelo de Gestão de Operações baseado na criação de um fluxo pu-
xado pelas encomendas firmes do cliente e baseado na melhoria e aperfeiçoamento
continua deste fluxo.
“Criar Fluxo” significa criar um movimento, quer de materiais quer de infor-
mação ao longo de toda a cadeia de fornecimento. Este movimento de materiais e de
informação deveria ser puxado (iniciado) pelas encomendas baseadas no consumo
efetivo do cliente.
O movimento de materiais e de informação deveria ser entendido num am-
biente de cadeia de fornecimento que começasse no consumo (compras finais dos
clientes nas lojas), seguisse para as compras das lojas aos centros de distribuição,
continuasse com as compras dos centros de distribuição às empresas produtoras e
acabasse com as compras destas aos seus fornecedores. Este deveria ser o fluxo numa
cadeia de fornecimento simples (uma cadeia de fornecimento real pode ter muitos
elos no processo, quer antes quer depois, da produção final).
Foi isto que a Toyota desenvolveu e implementou em todas as suas cadeias de
fornecimento de automóveis, começando pelos concessionários e recuando até aos
fornecedores. Trata-se de um sistema onde existe um Fluxo Puxado (um movimento
produto a produto puxado pelo consumo dos clientes) e onde há um forte compro-
misso diário de aplicar a filosofia Kaizen para melhorar todos os dias, em toda a parte
e com toda a gente.
Para que isto se torne realidade é preciso acreditar fortemente no novo para-
digma do Kaizen em Fluxo Puxado. Torna-se necessário compreender e acreditar
fortemente nos seguintes princípios Kaizen:
1) “Gemba Kaizen”;
2) “Desenvolvimento das pessoas”;
3) “Padrões Visuais”;
4) “Processos e Resultados”;
5) “Qualidade em Primeiro Lugar”
6) “Eliminação do Desperdício”
7) “Pensamento Fluxo Puxado”
O Modelo Kaizen Lean Total Flow Management: A prática da logística moderna 413
Vamos reflectir um pouco sobre o significado destes Princípios:
O Principio do “Gemba Kaizen” esta baseado nesta expressão japonesa que sig-
nifica “mudar o terreno para melhor” e mais do que isso, significa ir para Gemba (o
terreno onde o valor é acrescentado) e mudar os hábitos laborais das pessoas para
melhor. Para mudar os hábitos laborais podemos actuar de duas formas: ou muda-
mos o layout físico (os meios de trabalho) e as pessoas são obrigadas a adaptarem-se
a trabalhar de modo diferente, ou mudamos o comportamento das pessoas para o se-
guimento do novos padrões de trabalho e pedimos-lhes que pratiquem até adquiram
novos hábitos de trabalho.
O Principio do “Desenvolvimento das Pessoas” coloca um enorme valor no en-

volvimento das pessoas nas atividades de melhoria. O objetivo mais importante é
que O Desenvolvimento das Pessoas é em última análise Desenvolver e Adotar novos
hábitos de trabalho. Estes novos hábitos representam um progresso na melhoria da
qualidade, da redução de custos e da melhoria do serviço ao cliente.
O Principio dos “Padrões Visuais” aproveita as ideias de que “uma imagem vale
por mil palavras” e de que “um padrão é a forma mais eficaz e conhecida de desem-
penhar uma tarefa”. É tão simples quanto isso. Em primeiro lugar é muito importante
definir qual a forma mais eficaz de desempenhar uma tarefa. Se a tarefa não estiver
padronizada é mais propensa a “Mura” (significa variabilidade) porque tendo dife-
rentes pessoas a executá-la, provavelmente, teremos diferentes formas de execução e
diferentes resultados finais.
O Principio dos “Processos e Resultados” é outro princípio muito importante do

Kaizen. De facto temos tendência a pensar que os Resultados são mais importantes
que o Processo para os atingir. Muitos gestores dizem: “Eu não quero saber do méto-
do (Processos) traga-me é o Resultado”.
Se estiver realmente interessado no Kaizen então deve olhar detalhadamente
para o Processo. Deve analisar e melhorar o Método ou o Processo. Imagine que é
um jogador de golfe e que quer melhorar o seu handicap (pontuação). O que é que
faz? Concentra-se apenas no Resultado ou estabelece uma forte ligação ao o Processo
que está a seguir?

Provavelmente vai pensar em melhorar o Processo em termos de postura
(swing), de equipamento e até de preparação mental. Se pensar apenas no processo
de melhoria conseguirá bons resultados. É a concentração nos detalhes da melhoria
do Processo que lhe trará os melhores Resultados.
O Principio da “Qualidade em Primeiro Lugar” é normalmente muito impor-

tante e é certamente uma forte crença em termos de Kaizen. Desde o princípio do
movimento da qualidade, defendida por todos os gurus da especialidade como Cros-
by, Deming, Juran e Ishikawa, entre outros, que a qualidade é um dos objectivos mais
importantes em termos de Kaizen. No Kaizen esta crença assenta em três conceitos:
“mercado-dentro”, “próxima operação é o cliente”, e “melhoria para montante”.
Princípios Fortemente Associados à Criação de Fluxo Puxado
O Principio do “Desperdício ou Eliminação de Muda” é o primeiro conceito

Kaizen relacionado com o Fluxo Puxado. O Kaizen tal como o Lean, tem por objec-
tivo eliminar os 7 “Muda” (palavra japonesa que significa desperdício) como forma
de atingir a excelência ser competitivo. Estes 7 desperdícios são bem conhecidos de
todos os gestores (pelo menos os gestores conhecem o pensamento Kaizen Lean). Os
7 desperdícios são:
1) Defeitos (falhas de qualidade, internas ou externas);

2) Espera de Pessoas;
3) Movimento de Pessoas;
4) Excesso de Processamento;
5) Espera de Materiais;
6) Movimento de Materiais;
7) Excesso de Produção.
Juntamente com estes 7 “Mudas” toda a literatura Kaizen e Lean se refere, tam-
bém, aos 3 M’s. Os 3 M’s são as iniciais de Muda (já sabemos o que isto é), Mura
e Muri.
Mura significa Variação e é um conceito que representa a ideia de falta de
estabilidade e de fiabilidade. Demasiado Mura significa demasiada variação não ex-
pectável de momento para momento. Como por exemplo, num momento a máquina
está sob controlo e no momento seguinte está fora de controlo (no momento seguinte
pode voltar a estar sob controlo sem que se tenha feito alguma coisa para isso).
Muri significa dificuldade e é um conceito que representa a ideia de perda de
tempo e de energia. Uma má posição ergonómica no posto de trabalho que obriga o
trabalhador a dobrar-se é tanto uma perda de tempo (uma maior distância para fazer
o movimento) como uma perda de energia (e risco de acidente porque a energia ne-
cessária pode ir até ao limite da capacidade do indivíduo).
Assim, juntamente com Muda, que já conhecemos e consiste em 7 tipos de
desperdício, temos Mura (variação) que significa falta de fiabilidade (e alguns autores
como Taguchi até falam de medir a variação em termos de perda para a sociedade,
quanto maior o desvio padrão de uma variável da qualidade, maior o sentimento de
perda que o utilizador irá experienciar), e temos Muri que significa perda de tempo e
de energia (a energia é sempre uma função do tempo).
O objectivo do Kaizen é pois combater constantemente o desperdício, a varia-
ção e a perda de tempo.
Uma das questões que me coloco muitas vezes é qual o grau de crença que as
pessoas têm nos 7 Muda. Da minha experiência em lidar com várias empresas e em
tentar implementar o Kaizen, bem como melhorias a todos os níveis, é que as pes-
soas não têm problemas em aceitar e acreditar nos Muda de 1 a 4. Estes 4 Muda são
amplamente aceites. Ninguém põe em questão que os defeitos, a espera das pessoas,
a movimentação de pessoas e o sobre processamento são situações que devam ser eli-
minadas (ou pelo menos melhoradas). Bem no fundo da nossa mente reconhecemos
modelos e padrões que nos dizem que estas são situações que conseguimos compre-
ender, lembrar e aceitar sem questionar.
Contrariamente, os Muda de 5 a 7 já não são tão facilmente aceites. Muitas
pessoas dizem que conseguem entender que isto é um desperdício, especialmente
depois de chamarmos a atenção para o facto de desperdício ser a situação onde não
há valor acrescentado (valor definido segundo os padrões do cliente). Vejamos então
1 Muda de cada vez:
Muda de Material em Espera. Este é vulgarmente conhecido como Stock. Eu
prefiro chamar-lhe Muda de material em espera porque enquanto o material está à
espera nada acontece, o material não está a ser transformado e nenhum valor está a
ser acrescentado. Porque é que as pessoas não acreditam que isto é realmente um des-
perdício? Porque aprenderam que o stock tem um propósito ou é uma consequência
da otimização de outra variável (como utilização de capacidade máquina ou fábrica).

Todas as razões são válidas para não acreditar que o stock é um desperdício. Mas, e
que tal se o propósito pudesse ser atingido com menos ou até nenhum stock, e que
tal se a utilização máquina ou da fábrica fosse independente da quantidade de stock?
Muda de Material em Movimento. Este é vulgarmente conhecido como trans-
porte. Chamo-lhe material em movimento para enfatizar o facto de não haver valor
acrescentado e não acontecer nenhuma transformação ao material. Alguns tipos de
transporte são considerados desperdício e as pessoas não têm qualquer problema
em aceitar isso. A aceitação geral disto como desperdício é mais difícil. As pessoas
tendem a considerar que o número de situações onde o Muda é evidente é menor
do que aquelas onde ele é necessário e não conseguem ver soluções alternativas. Um
comentário muito comum é ouvirmos que sendo assim então todas as actividades
logísticas deveriam ser consideradas desperdício. Este pensamento não é logico e as
pessoas realmente não consideram o transporte como um Muda. Veremos mais tarde
como se pode mudar este tipo de pensamento.
Muda de Produção em Excesso. Refere-se à acumulação de stock produzido,
porque houve um erro na previsão, quer no pedido do cliente, quer na capacidade
de produção, ou porque houve um desequilíbrio entre as máquinas ou por muitas
outras razões. Este é um tipo de stock e aplica-se o mesmo raciocínio. As pessoas têm
dificuldade em aceitar que demasiada produção é desperdício e há ainda o conforto
moral de dizer que, pelo menos, quando chega uma encomenda do cliente já temos o
produto e não precisamos de nos preocupar em fazê-lo.
O que acontece é que os Muda 5,6 e 7 não são facilmente vistos como desper-
dício e muitas pessoas, embora concordando que não acrescentam valor, consideram
que faz parte do sistema produtivo que fornece bens à sociedade. É muito difícil acei-
tar que pode ser reduzido e ainda mais que pode ser eliminado porque a crença de
que isto é possível não é suficientemente forte. É um problema da mente estagnada.
Conseguem dizer qual a empresa do mundo onde a crença nos 7 Muda (jun-
tamente com as questões de Mura e Muri) é a mais forte? É a Toyota, claro. Ao tentar
eliminar todos os Muda eles inventaram um novo Sistema de Gestão de Operações
(erroneamente chamado Sistema de Produção Toyota, pois inclui também um novo
paradigma de organização da logística) que está a funcionar em todas as cadeias de
fornecimento da Toyota. Os princípios orientadores de base são os 7 Muda e os 3M´s.
E conseguiram resultados incríveis, mas tudo começou com crenças fortes e muita
prática para os apoiar e reforçar.
Chegamos agora a uma crença realmente polémica. Muito pouca gente acredi-
ta no “Pensamento Fluxo Puxado”. O Fluxo Puxado significa organizar toda a cadeia
de fornecimento (ou, simplificando, podemos considerar apenas a logística interna
e os fluxos de produção) num Fluxo (movimento) sem paragens. Significa isto que o
esforço deve ser colocado na eliminação do Muda do material em espera, por outras
palavras do stock. Adicionalmente o termo Puxado significa que o fluxo de material
devia ser condicionado e iniciado pelo consumo ou encomendas do cliente final.
A ideia de fluxo de material criando em última análise um fluxo unitá-
rio em toda a cadeia de fornecimento parece muito estanha para ser verdade.
Durante muitos anos e a começar na escola, foi aprendemos que um lote é mais
económico e as pessoas pensam que faz sentido pensar em termos de lotes, pa-
rece simplesmente mais fácil trabalhar assim. Também em termos de fluxo de
informação parece estranho trabalhar em função do consumo e das encomendas
do cliente porque isso implica normalmente pequenas quantidades e novamente
o sentimento de ineficiência aparece. Infelizmente há ainda muita gente a acredi-
tar no antigo paradigma de previsão de necessidades, de lotes e de filas de espera
(Batch and Qeue).
O “Pensamento Fluxo Puxado” é a essência do Sistema de Produção Toyota.
Veremos neste texto como e porquê. De momento basta-nos considerar que para a
Toyota esta é a crença número um e foi esta crença que deu origem ao TPS. A família
Toyoda e Taiichi Ohno começaram a pensar desta forma e através de tentativa e erro
inventaram um novo Sistema de Gestão de Operações a que se chama, hoje em dia,
O Sistema de Produção Toyota (um nome mais adequado seria Sistema de Operações
Toyota ou Sistema de Cadeia de Fornecimento Toyota). Neste texto descrevemo-lo
simplesmente como o Sistema TFM – Total Flow Management.
2 Adoptando as Crenças do Fluxo Puxado Kaizen
A maioria dos gestores que encontro não acredita nem compreende as sete
crenças do Kaizen (também conhecidas como os sete princípios fundamentais do
Kaizen). Em muitos casos simplesmente não compreendem o seu significado. Por
isso é que é importante fazer um esforço para explorar e aprender mais sobre estes
princípios.
Então qual a melhor forma de adoptar os princípios Kaizen Fluxo Puxado?
Trata-se de um processo onde é necessário tentar mudar a forma de pensar, depois

mudar o Gemba e depois mudar a forma de pensar definitivamente. Com isto quero
dizer que deve começar por mudar a sua mentalidade através da leitura e reflexão (de
facto, é bom que esteja a ler este texto, é o primeiro passo para adquirir as crenças
Kaizen) e aceder a outras formas de pensar ficando assim exposto a novas ideias e
conceitos. Estas outras formas podem ser, por exemplo, passeios ou visitas de “Ben-
chmark”. Se tiver oportunidade de visitar uma fábrica da Toyota (ou um fornecedor)
poderá ter a possibilidade de conversar com um gestor da Toyota, ou com qualquer
pessoa envolvida numa operação de Fluxo Puxado o que já é um bom começo.
Mas nada substitui a realidade. Para aprender verdadeiramente tem de tentar
fazer, de experimentar. Há uma expressão no Kaizen que traduz bem isto: “Se deseja
aprender, comece a fazer”. Esta expressão significa que se realmente quer compreen-
der tem de praticar e vivenciar a coisa real, tem de se expor à realidade do Gemba.
A melhor forma é fazer o Workshop Gemba Kaizen. Já falámos sobre isto an-
teriormente e resume-se numa sessão intensiva de implementação com as pessoas
chave que precisam de ter consciência do desperdício que deve ser eliminado e que
devem manter este desperdício afastado e controlado.
Há também a ideia da sustentabilidade da implementação e ouvem-se al-
gumas histórias de empresas que já tentaram e não foram capazes de manter o
sistema a funcionar. De facto, trata-se do problema de voltar sempre aos velhos
hábitos e crenças. O problema de não ser capaz de se adaptar ao novo paradigma
de TFM.
Uma das razões porque isto acontece prende-se com o facto de a implementa-
ção se centrar apenas em alguns pontos e não ter havido uma implementação total do
modelo TFM. Se fizer uma implementação total estará a mudar, de facto, os sistemas
operacionais em todos os seus aspetos, todos os seus pequenos hábitos serão atingi-
dos e todas as funções serão envolvidas desde o Planeamento de Operações até ao
Processo de Compra, passando pelo Projecto do Produto e do Processo, já para não
falar em todas as funções da Produção. Algumas pessoas chamam a isto uma trans-
formação Lean, mas tem de ser uma transformação Lean de Fluxo Puxado.
Muitos projectos e transformações Lean fazem-se seguindo o modelo de Cris-
tóvão Colombo e tal como Masaaki Imai costuma dizer: “quando partiu não sabia
para onde se dirigia, quando chegou lá não sabia onde estava, quando voltou não
sabia onde tinha estado e fez tudo isto com dinheiro emprestado”.
Infelizmente muitos projectos Lean são feitos desta maneira e só muito poucos
têm a sorte de Cristóvão Colombo e conseguem desenvolver um sistema novo verda-
deiramente sustentável que representa uma grande melhoria nos Resultados.
É minha intenção neste texto fornecer as ferramentas e as ideias necessárias à
melhoria da eficácia dos projectos de transformação Lean, para que sejam realmente
bem-sucedidos na implementação de sistemas sustentáveis Kaizen Fluxo Puxado.
Outro equívoco de muitos projectos de transformação Lean é o limitado âm-
bito da abordagem. Esquecem-se pura e simplesmente de incluir na concepção do
sistema o lado dos clientes (a cadeia de fornecimento da entrega) e/ou o lado dos
fornecedores (a cadeia de fornecimento dos fornecedores).
Um sistema de Gestão do Fluxo Total engloba todas as cadeias de fornecimen-
to de uma fábrica. O ponto de partida para o Desenho da Solução é aquele onde o
leitor se encontra na cadeia de fornecimento neste momento, quer seja numa ins-
talação fabril ou num distribuidor de produtos. Aplicando o modelo estará a tentar
criar o seu sistema de Fluxo Puxado interno e a ver como poderá expandir o modelo
a jusante da sua cadeia de fornecimento (aquilo a que chamamos o lado Entrega ao
Cliente da cadeia de fornecimento).
O modelo geral é o apresentado na figura que se segue:

O âmbito de aplicação é a cadeia de fornecimento consigo no meio da mesma.
O objetivo principal é a redução do “lead time” total da cadeia de fornecimento. A
forma de estimar o “lead time” total consiste em calcular a cobertura dos stocks ao
longo de toda a cadeia de fornecimento (a ser medida em dias). Usamos o termo
“lead time” e não cobertura de stock porque a cobertura de stock é normalmente uma
boa estimativa do tempo que um produto individual leva a atravessar uma cadeia de
fornecimento.
A redução do “lead-time” conduz também à eliminação do Muda de espera e
significa a criação de fluxo de material. Os sistemas, processos e normas necessários
à criação e manutenção deste fluxo requerem um elevado nível de rigor e trazem
resultados muito importantes em termos de:
• Redução de Custos;
• Redução do Capital Investido;
• Aumento da Produtividade;
• Aumento da Qualidade;
• Melhoria do Serviço e da Satisfação do Cliente.
Isto é conseguido com a criação de um fluxo e eliminação de esperas de ma-

terial ao longo de toda a cadeia de fornecimento e deve começar com o consumo do
cliente (veremos que é possível começar com encomendas reais ou com pedidos de
reposição de stock). Fisicamente será necessário criar um fluxo peça a peça, conten-
tor a contentor ou palete a palete, acelerando o fluxo através da utilização do conceito
de ciclos de transporte Milk Run (outra solução polémica e de difícil aceitação por
parte de muitos gestores).
O uso de Previsões de encomendas será restrito aos cálculos de capacidade de
produção e não aos cálculos de ordens reais de distribuição ou de produção.
De facto, estamos a falar de um modelo de Gestão do Fluxo Total, baseada
no processo de criação de fluxo de material e informação que tem como objetivo a
obtenção de resultados extraordinários em termos de melhoria de qualidade, custos
e prazos de entrega e, simultaneamente, contribuir para mudar a cultura da empresa
para uma cultura Kaizen baseada na melhoria continua todos os dias, em todos os
lugares e por toda a gente.
3 A Mudança para “Ciclos Logísticos” Puxados pelo Takt do Cliente
“Tudo o que estamos a fazer é olhar para a linha de tempo desde a encomenda
do cliente até receber o pagamento…e estamos a reduzir essa linha de tempo através
da remoção dos desperdícios de valor não acrescentado””, Taiichi Ohno, 1988.
Taiichi Ohno deu uma boa resposta quando lhe foi perguntado o que é que
a Toyota estava a fazer em termos de estratégia de melhoria. Ele explicou que tudo
o que estavam a fazer era criar um fluxo de materiais e de informação. O significa-
do de Fluxo é movimento e portanto eles estavam a tentar criar um movimento de
materiais e de informação ao retirarem todos os desperdícios que não traziam valor
acrescentado ao processo (os 7 Mudas). Criar movimento significa eliminar todos
os momentos de espera de materiais e informação que se encontram no sistema. En-
quanto se espera não acontece nada e por isso é tempo sem valor acrescentado e um
problema de falta de sincronização.
Ohno referia-se a 2 Processos separados, um desde a encomenda do cliente até
à entrega da encomenda e o outro desde o tempo de facturação até ao pagamento da
factura. Juntos, estes 2 Processos são a essência da gestão de operações. É claro que
o segundo é basicamente um fluxo de informação de como reduzir o tempo entre
a faturação e o pagamento. Aqui há também muita espera sem valor acrescentado.
Mas, se o primeiro fluxo desde a encomenda até à entrega for feito de forma rápida e
eficaz (boa qualidade e bom serviço) então o segundo fluxo também irá avançar sem
problemas e rapidamente.
Mas, voltemos ao fluxo principal, aquele que se refere ao tempo que medeia
entre a encomenda do cliente e a entrega da encomenda. Este fluxo, tal como Shingo
tão bem explica no seu livro “O estudo do Sistema de Produção Toyota sob o ponto
de vista da Engenharia Industrial”, é feito de muitas e variadas operações: transporte,
inspeção, espera e transformação (somente esta ultima de valor acrescentado). O au-
tor diz que o “processo” é uma sequência destes 4 tipos de operações que se repetem
inúmeras vezes numa cadeia de fornecimento e que a melhoria está na eliminação de
todos os tipos de operações excetuando aquelas que acrescentam valor. Só depois de
passar por este processo de redefinição implacável é aconselhável melhorar as restan-
tes operações (numa perspectiva pontual).
Ao utilizar os conceitos de Taiichi Ohno e Shingo para a criação de fluxo
e para a eliminação de Mudas e de operações que não acrescentam valor, po-
demos definir A Gestão do Fluxo Total como um sistema integrado de melho-

ria dos Fluxos de Processo Puxados pelo Cliente ao longo de toda a cadeia de
fornecimento.
Já vimos qual o significado de fluxo e juntamente com isto usamos a palavra
Puxado. Puxado significa que o sinal de partida para a produção e distribuição deve-
ria ser uma encomenda fixa feita pelo cliente final. O fluxo deve ser movido pelo Takt
do cliente. O Takt do cliente é um conceito que quantifica o ciclo de consumo médio
do cliente e que permite uma comparação com os ciclos de produção e distribuição.
O Takt calcula-se dividindo o tempo de trabalho diário pela quantidade consumida
diariamente (ou encomendada). Se a fábrica conseguir operar num mesmo ciclo de
tempo (o ciclo de tempo da fábrica equilibrado com o ciclo de tempo Takt do cliente)
então, em teoria, não haverá Muda de material à espera ou demasiado material a sair,
pois a fabrica só esta a fazer aquilo que o cliente vai consumir (uma sincronização
perfeita).
Nos próximos capítulos falaremos do Takt do cliente e de como criar um fluxo
de acordo com um ciclo de consumo Puxado. De momento, o que vale a pena reter é
que Puxado significa operar em função dos sinais de consumo.
O fundamental num modelo de Gestão do Fluxo Total é criar um fluxo Puxado
ao longo da cadeia de fornecimento. A principal forma de medir o fluxo é através do
Lead Time fazendo uma estimativa das diferentes linhas de tempo existentes numa
cadeia de fornecimento desde a encomenda até à entrega.
Quanto mais fluxo Puxado se criar numa cadeia de fornecimento, mais lucrati-
vo e eficaz ele se tornará. Esta é o paradigma das operações de gestão do século XXI.
Há ainda um longo caminho a percorrer pois as pessoas têm muita dificuldade em
acreditar na sua viabilidade.
4 Criar Fluxo Implica Acreditar Fortemente na Validade dos Princípios

Muda
Já aqui falamos dos sete Mudas da Toyota e já explicamos que 4 Mudas

são, em geral, aceites por toda a gente, mas que há 3 Mudas em que é mais difí-
cil acreditar porque contradizem toda a observação óbvia e de senso comum.
Estes 3 são o Muda de Espera de Material, o Muda de Movimento de Material
e o Muda de Produção em Excesso.
Todos eles estão relacionados com Gestão de Stocks, sejam os Stocks de Pro-
dução como Work in Process (trabalho em curso) ou os Stocks de Distribuição,
prontos para entrega ao cliente nos centros de distribuição. Quanto menos stock
tiver, melhor será o fluxo de materiais. Mas não esqueça do serviço ao cliente, que
consiste na entrega atempada, de acordo com o Pull do cliente (necessidade). A
Gestão do Fluxo Total de Fluxo tem a ver com a redução do tempo total de mate-
riais em espera e com o aumento das entregas a tempo. Tem a ver com a melhoria
simultânea da redução dos montantes investidos em stocks (working capital) e da
melhoria do serviço ao cliente.
Porque é que é tão difícil de acreditar que a eliminação destes 3 tipos de des-
perdício é a principal mais-valia e deveria ser o objetivo de qualquer esforço de me-
lhoria numa cadeia de fornecimento? Porque nos foi dito, durante muitos anos, nas
universidades e nas escolas de gestão que o Stock tinha um papel primordial nas
operações. E, de facto, tem como veremos, mas isso não significa que não possa ser
minimizado pela redefinição de todos os tipos de processos e de operações que exis-
tem numa cadeia de fornecimento.
Olhemos agora para alguns paradoxos de fluxo de produção. Explicaremos
mais tarde que o conceito mais importante para criar um fluxo de materiais é a in-
tegração das operações em Células de Fluxo Unitário (ou linhas). “Fluxo Unitário”?
Será que estou a ouvir bem? Toda a gente sabe que trabalhar com um lote de material
é melhor para a produtividade, porque o operador tem sempre materiais para pro-
duzir e pode atingir maior velocidade. O Fluxo Unitário parece um paradoxo, por
isso não vamos considera-lo. Devo dizer que quando comecei a estudar O Sistema de

Produção Toyota demorei algum tempo a aceitar este paradoxo. Só depois de muito
tentar fazer com ensaios e testes em linhas piloto é que realmente percebi porque é
que isto não é um paradoxo (havendo mesmo quem diga que a verdadeira Inovação
se esconde atrás de Paradoxos).
Olhemos agora para alguns paradoxos logísticos. E que tal usarmos apenas
contentores pequenos (um contentor pequeno é normalmente definido pelo tama-
nho 600x400x300 mm) para fazer a movimentação de todas as peças dentro da fábri-
ca? Parece um paradoxo, porque toda a gente sabe que para minimizar o transporte
devemos usar contentores grandes. Este é outro conceito difícil de aceitar. E que tal
aumentar a frequência do transporte para reduzir o tempo do material em espera?
Não é possível, é um grande paradoxo pois se o fizermos estaremos a aumentar o
custo do transporte.
Acabei de dar 3 exemplos de Paradoxos de Fluxo. É por isso que muitas pes-
soas treinadas nos modelos de gestão clássicos têm muita dificuldade em acreditar
nas vantagens de eliminar os Mudas de Fluxo. Não conseguem ver de que forma isto
pode ser útil ou sequer possível.
Os conceitos como o de Fluxo Peça a Peça, a eliminação de empilhadores,
transporte mais frequente, com recurso a milk runs, e muitos outros conceitos Lean
são realmente difíceis de aceitar e à primeira vista diríamos que parecem Paradoxos
impossíveis.
Um dos objectivos deste livro é desmistificar as palavras e fazer com que aquilo
que parece um paradoxo passe a parecer um bom conceito que trará grandes melho-
rias ao desempenho da empresa. Esta é uma das razões porque desenvolvemos no
Instituto Kaizen o modelo TFM, para clarificar e trazer luz a muitos dos paradoxos
da Gestão do Fluxo Total.
A Teoria dos Ciclos Logísticos Puxados
À medida que progredimos ao longo do texto explicarei porque é que os con-

ceitos de fluxo que parecem paradoxos são, na realidade, ferramentas poderosas para
criar um fluxo puxado, mas antes disso tenho de apresentar o conceito de Ciclos
Logísticos Puxados. Já comecei a falar um pouco sobre isto no último capítulo intitu-
lado: O Caso da Empresa sem Fluxo Puxado Kaizen.
Os Ciclos Logísticos Puxados são uma conceptualização das várias operações
de fluxo puxado existentes em qualquer cadeia de fornecimento. Uma conceptualiza-
ção que ajuda imenso a perceber o Fluxo e a perceber como e onde criar Fluxo. Eles
estão lá apenas à espera de alguém que os materialize e que os torne numa vantagem
competitiva incomparável.
Consideremos então uma cadeia de fornecimento simples com um fornecedor
e um cliente. O fornecedor é uma empresa de produção com um armazém de entrada
de materiais comprados, uma produção e um armazém de distribuição de produtos
acabados. O cliente é um centro de distribuição de produtos (DC). Os símbolos uti-
lizados para representar esta cadeia de fornecimento simples são: o triângulo para os
armazéns (ou pontos principais de armazenamento) e o círculo para as operações (ou
processamento de informação ou materiais).
Adicionalmente é preciso explicar que um armazém é normalmente conside-
rado um ponto de interface entre 2 ciclos numa cadeia de fornecimento. Assim, os 2
grupos principais de operações levadas a cabo num armazém são: A entrada (verifi-
car, separar e arrumar) e a saída (retirar, verificar e separar).
Os 3 tipos principais de Ciclos Logísticos Puxados que podem ser destacados
numa cadeia de fornecimento são:
• Picking de Produto Acabado (PA);

• Produção de Produto Acabado;
• Picking de Materiais para Produção.

O Ciclo Logístico Puxado # 1: Picking de Produto Acabado
Comecemos por explicar o que é Ciclo Logístico # 1: Picking de PA. Este ciclo
começa com o processo de decisão de compra do cliente. Neste caso o cliente é um
armazém distribuidor e por isso a decisão de comprar é resultado de um processo de
reposição de stock. Quando o Produto Acabado chega a um ponto de reabastecimen-
to o cliente decide repor o stock. O ponto de reabastecimento tem de ser determi-
nado para que a quantidade restante seja suficiente para responder às necessidades
durante o prazo de reabastecimento. Em alternativa o processo de decisão de compra
pode ser apenas uma decisão do tipo: vamos encomendar este produto porque temos
um possível cliente que poderá encomendar ou que já encomendou este produto. Em
qualquer dos casos a decisão de emitir uma ordem de compra é tomada.
A encomenda é então enviada ao fornecedor que inicia o processamento desta
informação: entrada de encomenda, cálculo da ordem de picking (talvez agrupan-
do vários produtos similares) e programação e envio da ordem de picking para o
armazém.
Passamos depois ao processo de picking (retirar de armazém) de PA, depois
ao checking (verificação), sorting (separação) e packing (embalagem) do produto.
Finalmente, o produto é carregado para ser transportado e entregue no armazém do
cliente. No armazém do cliente o produto tem de passar pela entrada para verifica-
ção, separação (para optimizar a arrumação) e pela arrumação no local adequado (ou
ser imediatamente levado para uma área de cross-docking de saída).
Este é o primeiro Ciclo Logístico. O objectivo de visualizar este tipo de Ciclo
é o de criar um fluxo através da eliminação de todas as fases de espera do material e
da informação contidas neste ciclo desde que começa após a decisão de compra. As
principais restrições deste circuito normalmente são: a não disponibilidade do pro-
duto quando é necessário para picking e a espera que a frequência do transporte im-
plica. Veremos, mais tarde, como melhorar este tipo de fluxo. De momento é muito
importante ter uma boa perceção das várias operações neste tipo de Ciclo Logístico
de Picking de Produto Acabado.
O Ciclo Logístico Puxado # 2: Produção de Produto Acabado
O Ciclo Logístico # 2 é o Ciclo da produção de Produto Acabado. O ponto de

partida deste Ciclo pode ser de 2 tipos (a decisão de produzir o produto): ou o pro-
duto existe no armazém de PA e a decisão de produção é a de repor o consumo deste
produto (semelhante à decisão tomada no ciclo de picking #1) ou o produto não
existe e é tomada a decisão de o produzir para a encomenda. Normalmente, qualquer
referência de Produto Acabado pode ser classificada como MTS: Make To Stock (a
fabricar para repor stock), como no primeiro caso referido ou, MTO: Make To Order
(a fabricar para a encomenda) como no segundo caso.
Existe um caso especial onde o PA MTS pode ser fabricado para encomenda
no caso de a encomenda ser realmente grande. No caso de produtos MTS, devemos
deixar ser o tamanho da encomenda o factor decisivo sobre se produzimos à enco-
menda ou se olhamos antes para um reabastecimento de stock. Depois de decidir
quanto necessitamos produzir temos de passar por uma série de cálculos a fim ajustar
esta quantidade de acordo com outros requisitos. Talvez tenhamos um tamanho de
lote mínimo ou talvez possamos agrupar algumas encomendas. E vamos precisar de
arranjar uma forma de calcular quais os materiais ou peças necessários de acordo
com uma lista de materiais.

A próxima operação vai ser a programação da produção da encomenda e des-
pacho da mesma. Neste caso, teremos de ver qual é a melhor sequência para as linhas
pacemaker (as linhas ou máquinas que são programadas em primeiro lugar e que
definem, normalmente, a capacidade da fábrica).
Este fluxo de informação de planeamento de produção pode consumir muito
tempo e temos que ter a certeza que estamos a otimizar a nossa produção interna em
todos os sentidos, mas nunca esquecendo que entretanto o cliente vai consumindo
(o caso MTS) ou vai esperando que a encomenda fique pronta (o caso MTO). É uma
corrida contra o relógio.
Depois das operações de processamento da encomenda podemos começar
com o movimento de materiais. Na maioria dos casos o componente principal terá
de ser escolhido a partir do material armazenado (ou a encomenda poderá ir dire-
tamente para a linha pacemaker onde todos os materiais necessários poderão já se
encontrar em espera). O transporte e a produção têm de ser feitos na ordem certa
até que o lote de produção esteja acabado e entre no armazém de produto acabado
(passando também pelas operações de entrada em armazém até ser colocado num
local de picking).
Também aqui há imensas oportunidades de criar fluxo, estando as principais
relacionadas com o tamanho do lote da produção, com as dificuldades de produção
(tal como defeitos ou disponibilidade de capacidade máquina), com a frequência do
transporte interno ou com a não disponibilidade de materiais. Veremos mais tarde
como criar um fluxo na produção e como criar um fluxo na logística interna.
O Ciclo Logístico Pull #3: Picking de Materiais para Produção
O terceiro tipo principal de Ciclo Logístico é o picking (retirada) das peças e

materiais para produção. Este Ciclo refere-se à disponibilização das peças necessárias
para fabricar o componente ou peça principal. Este foi retirado (picking) no anterior
Ciclo Logístico de Produção. Precisamos, agora, de retirar (fazer o picking) e forne-
cer os componentes necessários de um modo sincronizado (não é uma tarefa fácil
tendo em conta o # de referencias de peças que pode ser de centenas).
A decisão de retirar e fazer circular as peças para os diferentes pontos de uti-
lização (pontos onde as peças são necessárias para processamento ou montagem)
consiste normalmente num processo de reabastecimento do stock no ponto de uso.
Isto pode ser feito utilizando um Kanban físico ou um sistema electrónico de tipo
call off que encomenda as peças para o ponto de utilização a partir dos seus pontos
de armazenamento. Trata-se de um Ciclo Logístico muito semelhante ao do Ciclo
de Picking de PA que vimos em primeiro lugar, mas com bastantes particularidades.
A diferença entre este Ciclo e o anterior (Produção de produtos acabados)
está no facto de aqui o trabalho de planeamento e programação não ser muito
trabalhoso (ou de ter sido feito parcialmente no Ciclo anterior) e podemos as-
sim retirar de armazém e movimentar para o ponto de uso de acordo com sinais
de reabastecimento.
Quais são então os principais obstáculos ao fluxo? Muitos, e um dos piores
prende-se com a quantidade enorme de peças que podemos ter. É um problema de
sincronização. Como sincronizar centenas de movimentos de peças para que as te-
nhamos todas mesmo a tempo para fabrico da ordem de produção principal.
Veremos que no TFM vamos tentar conseguir uma sincronização perfeita
usando uma gestão visual com sinais de reposição, dispositivos físicos e padrões dis-
postos no chão da fábrica. Vamos usar o princípio da reactividade rápida. Com isto
refiro-me ao conceito de um sistema físico automático que quando é detetada uma
necessidade despoleta ações rápidas e eficazes sem necessidade de planear ou de to-
mar uma decisão. Falaremos bastante de como fazer isto quando falarmos sobre Kan-
ban, Junjo (palavra Japonesa para sequência) e Trabalho de Logística Padronizado.
A Cadeia de Fornecimento Vista como uma

Cadeia dos 3 tipos de Ciclos Logísticos
Os 3 principais tipos de Ciclos Logísticos Puxados são uma espécie de Es-

trutura de Fluxos naturais em qualquer Cadeia de Fornecimento. Na prática, o que
verificamos é que as empresas subvertem e constroem Ciclos Logísticos Push anti-
naturais que dificultam fortemente os fluxos de materiais e de informação em vez de
os facilitar.
A empresa A apresentada no capítulo anterior é um bom exemplo de sobre-
posição dos fluxos naturais da logística Puxada com sistemas artificiais e processos
normalmente modelados num sistema ERP e num modelo MRP planeado a nível
central que tenta sincronizar e controlar cada movimento sem recorrer à necessária
informação instantânea vinda do chão de fábrica.
Depois de termos apresentado os 3 principais tipos de Ciclos Logísticos de
uma cadeia de fornecimento básica chegou a altura de explicar que qualquer cadeia

de fornecimento (desde a matéria prima até ao consumidor final) é uma repetição
destes 3 Ciclos Logísticos básicos.
Se representarmos uma cadeia de fornecimento despoleta desde o consumi-
dor final até aos fornecedores a montante (como se pode ver na figura que se segue)
é fácil compreender que a cadeia de fornecimento é feita de várias repetições dos 3
Ciclos básicos. A cadeia de fornecimento apresentada na figura é constituída por 4
Ciclos de Picking de PA e 2 Ciclos de Produção de PA (ver figura). E quantos Ciclos
de Picking de Materiais para Produção existem? Dois, porque nesta cadeia de forne-
cimento estamos a representar 2 fábricas de produção e sabemos que associado a um
Ciclo Logístico de Produção de PA temos sempre um Ciclo Logístico de Picking de
Materiais para Produção.
Outra conclusão interessante que podemos tirar da análise da cadeia de forne-

cimento em termos de Ciclos Logísticos é a facilidade de detetar onde está a comple-
xidade. No caso da indústria automóvel a complexidade está no Ciclo de Produção
de PA (montagem) e no Ciclo de Picking de Materiais para Montagem (para for-
necimento da linha de montagem). Isto acontece porque há milhares de peças que
precisam de ser sincronizadas para a montagem de dezenas de diferentes produtos
acabados (de acordo com a grande variedade de modelos de Produto Acabado exigi-
dos pelo consumidor).
Outras indústrias, se vistas sob a perspectiva da Ciclos de Logística Puxada,
têm diversas áreas complexas que dependem da lista de materiais (número de peças
que constituem um produto acabado) e dos fluxos de distribuição para os mercados.
Este livro não tem como objetivo expandir a aplicação do modelo de Ciclos Logístico
Pull a todas as cadeias de fornecimento dos diversos sectores económicos, mas sim
introduzir o modelo como uma simplificação de qualquer cadeia de fornecimento o
que permitirá conceber facilmente uma solução de Fluxo Puxado Kaizen para qual-
quer tipo de cadeia de fornecimento.
Criando um Fluxo Puxado Total
Olhando mais detalhadamente para os nossos Ciclos de Logística Puxada po-

demos agrupar todos os Fluxos de Informação e Materiais em 3 grandes pilares de
áreas de melhoria, a saber (ver a próxima figura):
• Fluxo na Produção;
• Fluxo na Logística Interna;
• Fluxo na Logística Externa.

A melhoria de Fluxo na Produção inclui toda a criação física de fluxo de ma-
terial em que possamos pensar para realmente implementar um fluxo de peça a peça
(unitário), conseguir flexibilidade na mudança de máquina, conseguir a flexibilidade
e eficácia na disponibilidade de peças e conseguir elevada eficiência no trabalho dos
operadores.
Os diferentes tipos de projectos de melhoria podem ser agrupados da seguinte
forma:
• Layout e Desenho de Linhas para conseguirem Fluxos Peça a Peça;

• Bordo de Linha para conseguir flexibilidade e eficácia na disponibilidade
de peças;
• Trabalho Padronizado para conseguir elevada eficiência na movimentação
e trabalho dos operadores;
• Smed: Single Minute Exchange of Die (mudança rápida de linha ou de
máquina) para conseguir flexibilidade na mudança de produto;
• Automatização de baixo custo para atingir mais eficiência na movimentação
do operador e também para melhorar o Muri (tarefas difíceis) do trabalho
dos operadores.
Em termos de Melhoria de Fluxo na Logística Interna incluímos toda a criação

física do fluxo em pequenos contentores dentro das unidades de produção e também
a criação do fluxo de informação relacionado com o tratamento da encomenda Puxa-
da pelo Consumidor (todo o trabalho de Planeamento e Programação da Produção).
forma:
• Supermercados, para simplificar e aumentar a eficiência do picking das

peças para produção;
• Mizusumashi, para simplificar e aumentar a eficiência do transporte das
peças para os pontos de utilização;
• Sincronização, para simplificar a coordenação do fornecimento de peças e
da produção entre as diferentes ligações do fluxo de produção;
• Nivelamento, para uma programação eficaz das linhas e das máquinas,
e, ao mesmo tempo diminuir o efeito whiplash (chicote) na cadeia de
fornecimento (explicaremos isto mais tarde);
• Planeamento Puxado da Produção, para calcular as ordens de produção de
acordo com as regras de consumo Puxado pelo consumidor.
No que refere à Melhoria do Fluxo na Logística Externa incluímos toda a cria-

ção física do fluxo de paletes externamente às instalações de produção e também a
criação do fluxo de informação relacionado com o Pull do consumidor nos Ciclos de
Picking de Produto Acabado
forma:
• Desenho de Armazenagem e Armazéns, para conceber as mais eficientes

infraestruturas físicas de armazéns;
• Milk run, para criar um fluxo nas operações de transporte externas;
• Inbound, para criar um fluxo físico de paletes e de pequenos contentores
nas operações inbound (entrada e arrumação) de armazéns (tanto em
armazéns de fábrica como em armazéns de distribuição);
• Outbound, para criar um fluxo físico de paletes e de pequenos contentores
nas operações outbound (picking e envio) de armazéns (tanto em armazéns
de fábrica como em armazéns de distribuição);
• Planeamento Puxado da Logística, para calcular as ordens de picking de
acordo com as regras de consumo Puxado pelo Consumidor.
O Modelo TFM: Total Flow Management
Chegados a este ponto o nosso Modelo de Gestão do Fluxo Total para a Cadeia
de Fornecimento está praticamente construído.
Há, contudo, outros 2 pilares que precisamos de adicionar e que são os
seguintes:
• Fiabilidade Básica;
• Projecto da Cadeia de Fornecimento.
O primeiro pilar de Fiabilidade Básica, está relacionado com o conceito bási-

co de estabilidade da Toyota. Este conceito diz que para criar fluxo é preciso atingir

uma certa estabilidade básica em termos dos 4Ms (Mão de obra, Máquina, Material
e Método).
Este conceito diz que se não se puder confiar na Mão-de-obra, porque há faltas
não justificadas ao trabalho, porque os horários não são cumpridos ou outros moti-
vos relacionados com a disciplina do pessoal, então não se consegue criar um fluxo
de material uma vez que as linhas ou células rigorosamente equilibradas não irão
funcionar. Também, em geral, se a mão-de-obra não estiver habituada a trabalhar
em equipa surgirão problemas na criação de fluxo peça a peça (como pode acontecer
numa linha de montagem de automóveis, onde se um trabalhador faltar toda a linha
deixa de funcionar).
Aplicam-se os mesmos princípios à estabilidade básica das Máquinas. Se a dis-
ponibilidade das máquinas for baixa devido a vários tipos de paragem (por norma
inferior a 80%) então não se pode confiar nela para criar um bom fluxo. E o mesmo
acontece com o fornecimento de material (se tiver sérias faltas de material ou forne-
cedores de pouca confiança). Finalmente falta de estabilidade de métodos pode levar
à produção de peças não conformes ou à elevada variabilidade de tempos.
Trata-se, de facto, de uma questão de quão fiáveis são a mão-de-obra, as má-
quinas, os fornecedores de materiais e os métodos. É uma questão de confiança nas
pessoas (operadores, manutenção e fornecedores) e nos processos. A nossa experiên-
cia no Instituto Kaizen diz-nos que no início de qualquer projecto TFM é necessário
avaliar o nível de fiabilidade a fim de evitar problemas na implementação de melho-
rias dos outros pilares do modelo TFM.
Preferimos começar por criar alguma fiabilidade básica através de workshops
do GembaKaizen focalizados de forma cirúrgica nos temas relacionados com as
grandes falta de fiabilidade. Temos portanto de considerar este pilar como forma
de lembrar que podem existir algumas pedras no caminho dos fluxos da cadeia de
fornecimento e que a primeira coisa que se deve fazer é encontrar algumas acções
correctivas para estas questões. Isto não significa que se deva esperar muito tempo até
começar a criar o fluxo. Veremos nos capítulos finais deste livro qual a melhor forma
de iniciar a implementação do sistema.
O segundo pilar é Projecto da Cadeia de Fornecimento. Muitas pessoas ou-
viram falar e aplicaram o VSM (Value Stream Mapping). Esta é uma boa ferramenta
para representar os fluxos de material e de informação. Os fluxos de material devem
ser também representados pela utilização de um desenho do layout e pelo desenho de
fluxos físicos (vulgarmente conhecidos como gráficos de esparguete).
Em cada caso temos de atuar como um arquiteto e fazer o Projecto da cadeia
de fornecimento TFM. Cada empresa tem os seus próprios problemas de fiabilidade.
Cada empresa tem a sua própria história e cultura. Estas histórias são materializadas
em muitos elementos físicos (layouts, máquinas, instalações para armazenamento,
meios de transporte) e em muitos hábitos (maneiras de fazer as coisas e maneiras
de pensar as coisas). Assim, é absolutamente necessário pensar em primeiro lugar o
Projecto da cadeia de fornecimento TFM. O arquitecto do Fluxo Puxado utilizará,
obviamente, todas as ferramentas de fluxo contidas no modelo TFM para assim en-
contrar a melhor solução para a cadeia de fornecimento da empresa.
Um bom arquitecto projectará uma casa dantotsu (palavra Japonesa que sig-
nifica “o melhor dos melhores”). Ou seja, projectará um fluxo dantotsu para a cadeia
de fornecimento Puxada.
É agora altura de revelar o modelo TFM baseado no estado da arte da aplica-
ção dos princípios Kaizen Lean, para que se possam criar cadeias de fornecimento
mais lean e mais recatives. A figura seguinte representa este modelo.
Para uma melhor explicação do modelo e para fazer a ligação com os Ciclos de
Logística Puxada, existentes em qualquer empresa e em qualquer cadeia de forneci-
mento, o modelo TFM também pode ser apresentado da seguinte forma.

Nesta figura podemos ver 3 tipos de Ciclos de Logística Puxada e também
dividir o pilar da logística externa em duas partes simétricas: os fluxos da fonte (lado
fornecedor) e os fluxos da entrega (lado cliente). Em cada um destes fluxos encon-
tramos a necessidade de criar um fluxo no Desenho do Armazém, no Milk Run, no
Inbound, no Outbound e no Planeamento Puxado da Logística.
Hoje em dia o modelo TFM é usado nas melhores e maiores empresas
mundiais e está presente em todos os sectores da economia. Embora tenha co-
meçado na industria automóvel é possível Desenhar um Solução Inovadora para
qualquer caso de Fluxo Logístico (quer inclua produção ou não)...é este o desafio
que deixo aos leitores...o da Melhoria Continua dos Fluxos Logísticos usando o
modelo Toyota TFM.
l og í sti c a
18
O que é a logística interna?
Eduardo Martins
A logística interna é a entidade que gere o fluxo de materiais dentro de uma

empresa industrial.
A logística interna é composta por pessoas:
1) Que executam fisicamente, no terreno, nos armazéns e na fábrica, as

atividades de armazenar, transportar, manusear, receber e expedir materiais,
componentes e produtos;
2) Que executam as atividades de organizar, planear, controlar e regular o
fluxo de materiais.
A logística interna trabalha com a produção para obter produtos fabricados

com segurança, com qualidade, com custos baixos e nos prazos acordados.
A logística interna tem como missão entregar, em cada operação, os materiais
certos, nas quantidades certas e nos prazos certos para que a produção possa executar
as suas atividades.
439
A logística interna dá o tratamento correto aos materiais desde a sua receção
à porta do armazém de matérias-primas até à sua expedição à porta do armazém de
produto acabado.
A separação entre as atividades de produção e de logística interna nem sempre
acontece dentro das fábricas. É comum os operadores de equipamentos de produção
irem buscar os materiais e os componentes que necessitam para executar a transfor-
mação de produção. Enquanto se deslocam para procurar, encontrar e transportar os
materiais que precisam, não estão a produzir.
A título de exemplo podemos ver a seguinte tabela para uma montagem de
armários e blocos de secretárias.
Tabela 1 – Antes e após a separação das atividades de produção e da logística interna
Antes da separação Depois da separação
Número de montadores 8 6
Número de colaboradores a abastecer as montagens 0 2
Total de colaboradores 8 8
Armários produzidos por dia 160 200
Blocos produzidos por dia 200 220
Proporção do tempo que os montadores passam a pro- 40% 5%

curar e transportar materiais e componentes
No exemplo existe um ganho de 40 armários (mais 25%) e 20 blocos (mais

10%) montados por dia com o mesmo número de colaboradores. Parte destes ganhos
podem ser explicados pela nova organização do trabalho que separou as atividades
de produção das atividades de abastecimento.
Antes da separação cada montador ia buscar os seus materiais. Em cada via-
gem abastecia apenas um posto de trabalho: o seu. Depois da separação, os abastece-
dores das montagens numa só viagem, e utilizando carros de transporte construídos
de propósito, abastecem mais de um posto de trabalho. No caso dos materiais de pe-
quena dimensão, como parafusos, rebites e porcas, numa só viagem reaprovisionam
todos os postos de trabalho.

1 Tipo de atividades dentro de uma fábrica
No seu percurso de matéria-prima para produto acabado, os materiais são su-

jeitos a três tipos de atividades.
Atividades que acrescentam valor
Trabalho que acrescenta valor. Trabalho onde existe transformação do material.

Por exemplo: cortar, quinar, soldar, imprimir, montar, pintar, embalar, cozer,
coser, moldar, injetar.
Atividades que não acrescentam valor, mas são necessárias
Trabalho que não acrescenta valor, ou seja, desperdício necessário nas atuais
condições do processo de fabrico. Trabalho que não transforma os materiais.
Por exemplo: transportar para o local de trabalho o material, mudar de ferra-
menta, inspecionar, retrabalhar, armazenar.
Atividades que não acrescentam valor, nem são necessárias
Não são trabalho, são desperdício puro.

Por exemplo: procurar uma ferramenta, produzir um defeito, esperar pelo che-
fe ou por materiais, transportar grandes distâncias.
As atividades do último grupo devem ser expostas e eliminadas por todos os
que trabalham dentro da empresa. Não acrescentam valor, não são necessárias, ape-
nas refletem uma má organização do trabalho.
As atividades que acrescentam valor devem ser concentradas na produção. Os
operadores de produção devem apenas ter a preocupação em acrescentar valor ao
material utilizando métodos de trabalho que garantam a segurança, a qualidade e a
produtividade.
As atividades que são necessárias de executar nas atuais condições do pro-
cesso de fabrico mas não acrescentam valor, devem ser concentradas na logística
interna. Estas atividades devem ser expostas e devem ser reduzidas e eliminadas
continuamente.
O que é a logística interna? 441

Transportar um material para um posto de trabalho não acrescenta valor, pois
aos olhos do cliente final não sofreu qualquer transformação e continua dentro da
fábrica. Mas isto não significa que não foi feito um esforço para executar o transporte.
Apesar de não acrescentarem valor para o cliente final, devemos valorizar o
esforço dos colaboradores da logística interna: se não entregarem os materiais certos,
nas quantidades certas e nos prazos certos, a produção não conseguiria executar o
seu trabalho.
2 O que é o Value Stream?
Sempre que existe um processo de fabrico de um produto, existe um Value

Stream, um fluxo de atividades que transformam e acrescentam valor desde a maté-
ria-prima ao produto acabado.
O Value Stream é o “terreno de jogo” da logística interna. A logística interna
tem de possuir a visão de todo o processo desde a receção da matéria-prima à expe-
dição do produto acabado.
Ao mapear o Value Stream, pretende-se expor:
• O tempo que um material demora a percorrer a fábrica, desde a matéria-

prima ao produto acabado, ou seja, o tempo de atravessar a fábrica.
• A soma dos tempos das operações que acrescentam valor.
Com estes dois tempos calculamos um ratio que mostra a eficiência do Value
Stream. Quanto maior o ratio, maior é a eficiência do Value Stream.
Eficiência de um Value Stream: ∑ dos tempos das operações / Tempo para
atravessar a fábrica.
O ratio típico de uma fábrica metalomecânica é inferior a 5%, ou seja, um
produto demorou cerca de 2 semanas a atravessar a fábrica (80 horas) e a soma dos
tempos das operações dificilmente chega a 4 horas de trabalho.
É sempre uma surpresa a primeira vez que calculamos, numa empresa, o tem-
po de atravessar a fábrica e a soma dos tempos das operações. Levanta-se de imediato
a questão: o que estiveram a fazer os materiais nas restantes 76 horas?

Figura 1 – Representação do tempo de atravessar a fábrica e das operações
A produção é responsável pelos tempos de cada operação. A logística interna é

responsável pelo tempo de atravessar a fábrica.

Figura 2 – dois tipos de visões: à esquerda a visão da produção,
à direita a visão da logística interna
Cortar
Visão atual
Cortar
AMP AMP Visão necessária
focada em focada em
Dobrar
cada operação Dobrar
todo o processo
Soldar Soldar
Rebarb. Rebarb.
Pintar Pintar
Embalar Embalar
APA APA
AMP – Armazém de Matéria-prima

APA – Armazém de Produto Acabado
3 O que é a compressão logística?
Um dos objetivos da logística interna é reduzir o tempo que os materiais

passam dentro da fábrica para serem transformados, desde a sua receção até à sua
expedição.
É na eliminação e redução das atividades que não acrescentam valor que a
logística interna vai conseguir reduzir o tempo que o material demora a atravessar a
fábrica.

Figura 3 – Nova representação do tempo de atravessar a fábrica e das operações
No esquema da figura 3, adicionamos um eixo vertical onde se registam os

tempos (ou custos, ou valor acrescentado) diretos das operações.
O esquema é útil porque mostra a desproporção entre os tempos em que os
materiais estão a ser transformados e os tempos em que estão em curso, a ser trans-
portados, à espera, em armazém e por vezes perdidos ou esquecidos.
Se a missão da logística interna é entregar os materiais certos, nas quantidades
certas, nos prazos certos às operações, então o seu objetivo de melhoria é a compres-
são logística que se representa no seguinte esquema.

Figura 4 – Compressão logística
As principais consequências da compressão logística são as seguintes:
1) O fluxo de materiais acelera-se, os clientes ficam mais satisfeitos pois

recebem os seus produtos em prazos mais curtos.
2) Ao diminuírem os inventários em curso, o espaço necessário diminui e a
empresa reduz a sua necessidade de fundo de maneio.
Se a logística interna gerir (organizar, planear e controlar) mal o fluxo de ma-

teriais, se entregar à produção os materiais errados, nas quantidades erradas ou nos
prazos errados, mais atividades que não acrescentam valor vão ser criadas e conse-
quentemente aumenta o tempo que os materiais demoram a atravessar a fábrica.

4 Como conseguir a compressão logística?
A compressão logística ou a redução do tempo que os materiais passam dentro

da fábrica é o objetivo da melhoria da logística interna.
Este objetivo é conseguido com os seguintes passos:
1) Expor e consciencializar todos os que trabalham dentro da organização

para a desproporção entre a soma dos tempos para realizar as operações e
o tempo total para atravessar a fábrica.
2) Mapear todo o processo fabril, ou seja, conhecer a sequência de operações
e respetivos tempos e registar onde ficam os materiais em fila de espera, em
curso ou armazenados.
3) Uma vez mapeado o processo atual, é necessário discutir e redesenhar
o processo de fabrico para diminuir o tempo que os materiais demoram
a atravessar a fábrica. Da discussão deve resultar um novo mapa com a
situação futura que pretendemos para o processo de fabrico.
4) Modificar o processo, testar e experimentar até chegarmos ao mapa da
situação futura.
A técnica a utilizar para construir os mapas das situações atual e futura do

processo de fabrico chama-se Value Stream Mapping e foi descrita no livro Learning
to See. Este é o livro que mostra como “ver” o processo de fabrico e nos pede para
calcular a proporção entre a soma dos tempos de operações e o tempo para atraves-
sar a fábrica. Em anexo listamos as perguntas a fazer para mapear e analisar o Value
Stream.
Os quatro passos, genéricos, se executados ciclicamente, são suficientes para
conseguir a compressão logística, a diminuição contínua do tempo para os materiais
atravessarem a fábrica.

Figura 5 – Quatro passos para se conseguir a compressão logística
5 Análise de uma operação
Os quatro passos descritos para diminuir continuamente o tempo que um ma-

terial demora a atravessar a fábrica são genéricos e não dispensam uma análise mais
aprofundada dos tempos onde a logística interna tem responsabilidade.
Um exemplo do detalhe de tempos que devemos procurar pode ser represen-
tado no seguinte esquema para uma única operação.

Figura 6 – Detalhe de uma operação
O esquema em cima pressupõe que os materiais circulam em lotes dentro da

fábrica. Existem dois tipos de lotes: os lotes de fabrico e os lotes de transporte.
Um lote de fabrico de 1000 peças implica que um equipamento trabalhe 1000
peças seguidas, sem interrupções, até ao próximo lote.
Um lote de transporte de 100 peças implica que as primeiras 100 peças fabrica-
das numa operação serão transportadas para a operação seguinte independentemen-
te do tamanho do lote de fabrico. Se o lote de fabrico for de 1000 peças, serão feitas
10 viagens com lotes de transporte de 100 peças.
Se a distancia a transportar for curta a opção de transportar 10 vezes 100 pe-
ças, apesar de aumentar o número de viagens, pode revelar-se vantajosa na medida
em que o fluxo de materiais se acelera e o tempo para atravessar a fábrica diminui.
No entanto o mais comum nas empresas é o tamanho do lote de fabrico
coincidir com o tamanho do lote de transporte, independentemente da distância a
transportar.

6 O tempo da operação
A operação de dobrar um tubo é da responsabilidade da produção. A produ-

ção deve assegurar que todas as operações são executadas em segurança, sem grandes
esforços para o operador, com as ferramentas e métodos adequados que garantam a
qualidade e a eficiência da operação.
A logística interna deve ter a responsabilidade, ou parte da responsabilidade,
nos outros tempos descritos no esquema.
Tempo que o lote espera para ser processado
Este tempo é função do tamanho da fila de espera antes da operação. Quantos

mais lotes estiverem na fila de espera mais tempo os materiais vão esperar para serem
processados, mais inventários em curso existirão. Este tempo diminui limitando e
reduzindo os tamanhos das filas de espera antes de cada operação.
Tempo que o lote espera o setup
Este tempo é da responsabilidade da produção. Corresponde ao tempo que

medeia o fim do processamento do lote de fabrico anterior e o início do processa-
mento do próximo lote. Neste intervalo a máquina é preparada para a operação que
vai executar. Em geral consiste em desmontar a ferramenta anterior, montar a nova
ferramenta, afinar e testar.
Este tempo também é importante por razões de cálculo de custos unitários das
peças e consequentemente para o dimensionamento do tamanho do lote de fabrico.
Por exemplo, para um tempo de setup de 30 minutos e um tempo de 0,5 minutos de
processamento de cada peça, o custo (em minutos) por peça aumenta quanto menor
for o tamanho do lote.

Tabela 2 – Custo unitário das peças em função do tamanho do lote de fabrico
(setup = 30 min)
Tamanho do lote de fabrico 1000 500 200 100
Tempo de setup 30 30 30 30
Tempo de operação por peça 0,5 0,5 0,5 0,5
Tempo total para o lote 530,0 280,0 130,0 80,0
Tempo por peça (custo em minutos) 0,53 0,56 0,65 0,80
A empresa deverá escolher o tamanho do lote de fabrico que permita obter

custos competitivos.
Para efeitos de comparação dos custos, o mesmo exemplo com alteração do
tempo de setup para 10 minutos.
Tabela 3 – Custo unitário das peças em função do tamanho do lote de fabrico

(setup = 10 min)
Tamanho do lote de fabrico 1000 500 200 100
Tempo de setup 10 10 10 10
Tempo de operação por peça 0,5 0,5 0,5 0,5
Tempo total para o lote 510 260 110 60
Tempo por peça (custo em minutos) 0,51 0,52 0,55 0,60
Podemos observar comparando as duas tabelas que os custos unitários de cada

peça aumentam com a diminuição do tamanho do lote de fabrico e diminuem com a
diminuição do tempo de setup.
O objetivo de diminuição do custo unitário conseguido à custa do aumento do
tamanho do lote de fabrico é contraditório com o objetivo da compressão logística,
pois o tempo para atravessar a fábrica aumenta com o tamanho do lote de fabrico.
Apenas a redução dos setups beneficia o custo unitário e a compressão logística. A
técnica a utilizar para diminuir os tempos de setup é o SMED – mudança rápida de
ferramentas e referencias.

Apesar de operacionalmente ser da responsabilidade da produção, a logís-
tica interna deve intervir no sentido de forçar a produção a diminuir o tempo de
setup. Só assim se consegue diminuir o tamanho do lote de fabrico sem perda de
competitividade.
Tempo que a primeira peça espera pelo processamento do resto lote
Este tempo é consequência do tamanho do lote de transporte. Se o lote de fabri-

co coincidir com o lote de transporte, então a primeira peça processada terá de espera
o processamento de todas as outras peças do lote antes de poder ser transportada.
Este tempo é eliminado ou reduzido se o lote de transporte não for igual ao
lote de fabrico. Se o lote de transporte for inferior ao lote de fabrico, no limite igual a
uma peça, então este tempo é nulo pois a peça mal acaba de ser processada pode ser
imediatamente transportada para a próxima operação.
Tempo que o lote espera transporte
Este é um tempo da inteira responsabilidade da logística interna. Depende da

capacidade de transportar, do número de dispositivos de transporte disponíveis. O
planeamento ou os automatismos para recolher e transportar lotes devem merecer
especial atenção para eliminarmos este tempo.
Se a distancia a transportar for nula, ou seja, se a próxima operação for contí-
gua, então o operador de produção coloca a peça junto da próxima operação elimi-
nando o tempo de transporte e de espera de transporte.
No esquema seguinte podemos ver como um lote de fabrico de 1000 peças que
demora 5 horas a ser fabricado em cada operação, e que é transportado em lotes de
1000 peças, demora um total de 15 horas a terminar se necessitar de três operações.

Figura 7 – Tempos para terminar 3 operações com lotes de transporte de 1000 peças
Quando as mesmas 1000 peças são transportadas peça a peça e o lote de trans-
porte é de uma unidade, o tempo total para finalização das três operações é de 5 horas
e 12 segundos, um ganho de praticamente 10 horas, 2/3 do tempo anterior.
Figura 8 – Tempos para terminar 3 operações com lotes de transporte de 1 peça
Tempo de transporte
Este tempo é da inteira responsabilidade da logística interna. Depende da dis-

tância a transportar, do número de transportes e dos meios utilizados. A melhor for-
ma de eliminar ou reduzir este tempo é anular as distâncias de transporte, mais uma
vez colocando a próxima operação ao lado da anterior.

7 A importância do SMED, ferramenta para reduzir os tempos de setup
SMED é o acrónimo em inglês para Single Minute Exchange of Die. Foi criado
por Shigeo Shingo e significa a mudança de trabalho de um equipamento em menos
de 10 minutos. O SMED é um método de análise e melhoria dos tempos de mudança
de trabalho.
Podemos observar a importância de mudar de trabalho rapidamente a partir
do seguinte exemplo.
Partindo de uma situação inicial em que uma máquina a alimenta quatro li-
nhas de produção, cada uma das linhas com o seu componente específico.
Figura 9 – Situação antes do projeto SMED
Linha 1
LF = 1000
Linha 2
Linha 3
Linha 4
Normalmente a máquina executa um setup de 30 minutos seguidos de 60 mi-

nutos de produção. O tempo de fabrico de cada componente é de 3,6 segundos, pelo
que em 60 minutos a máquina produz um lote de fabrico de 1.000 unidades.
Este ciclo repete-se por quatro vezes, com quatro componentes semelhantes,
mas de dimensões diferentes, o que obriga à utilização nas máquinas de ferramentas
diferentes.
A tabela 4 resume os tempos e os stocks envolvidos.

Tabela 4 – Dados antes do projeto SMED
Base
Tempo de preparação – setup (min) 30
Tempo de produção (min) 60
Tempo total (min) 90
Tempo até voltar a produzir para a mesma linha (horas) 6
Preparação 33,3%
Produção 66,7%
Tempo por peça (seg) 3,6
Tamanho do lote (peças) 1000
Stock médio antes de cada linha (peças) 500
Stock total em curso (peças) 2000
Custo de cada peça (em segundos) 5,4
A empresa inicia um projeto SMED para reduzir o tempo de preparação.

Os resultados são bons, o projeto SMED implicou tempo, alguns investimentos
foram feitos para normalizar as ferramentas e, no final foi obtida uma redução de 20
minutos. O tempo de preparação da máquina passou de 30 minutos para 10 minutos.
Questão: Como vamos utilizar os 20 minutos que ganhamos?
Três hipóteses se apresentam:
1) Utilizar os 20 minutos para produzir mais: passar a ter 10 minutos de

preparação seguidos de 80 minutos de produção.
2) Não aproveitar os 20 minutos: passar a ter 10 minutos de preparação
seguidos de 60 minutos de produção.
3) Aproveitar a redução de 20 minutos para diminuir o tempo de produção
mantendo os mesmos ratios entre preparação e produção: passar para 10
minutos de preparação seguidos de 20 minutos de produção.
Vejamos os três cenários na tabela 5

Tabela 5 – Comparação de indicadores antes e após projeto SMED (três hipóteses)
Base 1 2 3
Tempo de preparação – setup (min) 30 10 10 10
Tempo de produção (min) 60 80 60 20
Tempo total (min) 90 90 70 30
Tempo até voltar a produzir para a mesma 6 6 4,67 2,0

linha (horas)
Preparação 33,3% 11,1% 14,3% 33,3%
Produção 66,7% 88,9% 85,7% 66,7%
Tempo por peça (seg) 3,6 3,6 3,6 3,6
Tamanho do lote (peças) 1000 1333 1000 333
Stock médio antes de cada linha (peças) 500 667 500 167
Stock total em curso (peças) 2000 2667 2000 667
Custo de cada peça (em segundos) 5,4 4,05 4,2 5,4
Figura 10 – Representação gráfica dos stocks em curso
Linha 1 Linha 1
LF = 1000 LF = 1333
Linha 2 Linha 2
Linha 3 Linha 3
Linha 4 Linha 4
Base Cenário 1

Linha 1 Linha 1
LF = 1000 LF = 333
Linha 2 Linha 2
Linha 3 Linha 3
Linha 4 Linha 4
Cenário 2 Cenário 3
Na representação em cima é bem visível a diminuição do stock em curso no

cenário 3 e o aumento no cenário 1.
Tabela 6 – Resumo de vantagens e desvantagens
Cenário Desvantagens Vantagens
1 Stock em curso aumenta, filas de espera crescem. Custo unitário reduz fortemente
Capacidade de produção aumenta
2 Custo unitário reduz

Flexibilidade aumenta
3 Stock em curso reduz fortemente

Flexibilidade do sistema aumenta
Todas as opções têm as suas vantagens, mas o cenário três é o que mais favore-
ce a redução do tempo para atravessar a fábrica. A redução do tempo de setup é im-
portante para a compressão logística na medida em que permite diminuir o tamanho
dos lotes e assim acelerar o fluxo de materiais.

8 Criar fluxo de produção contínuo
Da discussão anterior sobre a decomposição dos tempos antes e após uma

operação resultou o seguinte padrão:
1) Quanto menor o tempo de setup menor pode ser o tamanho do lote de

fabrico e menor o custo unitário de cada peça.
2) O lote de transporte não deve coincidir com lote de fabrico, deve ser menor,
no limite, o lote de transporte deve ser de uma unidade.
3) Se as distâncias entre operações forem nulas, a necessidade de transportar
as peças é eliminada.
Quando estas três condições estão reunidas e são levadas ao limite, a fábrica
trabalha em fluxo contínuo, com células ou linhas de produção, ganhando flexibilida-
de. Os materiais não ficam à espera e o tempo para atravessar a fábrica coincide com
o soma dos tempos das operações.
Mike Rother e Rick Harris, no livro Creating Continuous Flow, explicam como
se cria um fluxo de produção contínuo. Em anexo apresentam-se as perguntas que
devem ser feitas para criar um fluxo de produção contínuo.
A compressão logística é melhor atingida com a criação de fluxos de produção
contínuos, em células ou linhas de produção.
Os fluxos de produção descontínuos acontecem sempre que existir uma orga-
nização funcional do processo de fabrico.

Figura 11 – Organização funcional do processo de fabrico
S D D
L L L L L
Armazém Tubo S D D
S Dobrar Soldar
Serrotes
R R R
Expedição
Filas de espera
Pintura
de materiais em curso
antes de cada operação
Embalar
E E E
Os equipamentos estão agrupados por tecnologia, perde-se a visão do Value

Stream. Antes de cada secção de fabrico existem filas de espera que fazem aumentar
o tempo que os materiais demoram a atravessar a fábrica.
Os fluxos de produção contínuos obrigam a uma reorganização dos processos
de fabrico privilegiando-se as linhas e as células de produção.

8.1 Linhas de produção
Figura 12 – Organização em linhas de produção
Os equipamentos estão organizados pela sequência de operações do produto,

cada tipo de produto é fabricado na sua linha de produção. Dentro das linhas ou cé-
lulas de produção não se acumulam materiais, não existem filas de espera.
No caso da figura 12, porque só existia uma linha de pintura, não foi possível
colocar uma pintura dentro de cada linha de fabrico de mesas. Continuou a existir,
antes da pintura, um local onde se acumulam materiais em curso, à espera, o que faz
com que o tempo para atravessar a fábrica aumente.
As linhas de produção utilizam-se para grandes cadências, repetitivas, de
produção.

8.2 Células de produção
Figura 13 – Organização em células de produção
S D
L
Um único operário
executa todas as
operações da célula R
(polivalente e flexível)
Os equipamentos estão organizados pela sequência de operações do produto,

cada tipo de produto é fabricado na sua célula de produção. Utiliza-se em pequenas
cadências de produção.
As células de fabrico são mais curtas que as linhas de produção, exigem menos
investimento, são menos automatizadas e são mais flexíveis, podendo em qualquer
altura com a entrada ou saída de equipamentos ser reconfiguradas para tipos de pro-
dutos diferentes.
Um único operário executa todas as operações da célula.
Tal como nas linhas de produção, não se acumulam materiais em curso dentro
das células: o que entra, sai. O tempo para atravessar a fábrica diminui.
A logística interna deve intervir junto da produção com o objetivo de substi-
tuir a organização funcional do fluxo de materiais pela organização em linha ou em
células de produção onde o fluxo de produção é contínuo.
A logística interna deve intervir para que os equipamentos sejam colocados de
acordo com a sequência das operações, lado a lado, com distâncias entre equipamen-
tos o mais curtas possível. Minimizam-se tempos de transporte, permitindo lotes de
transporte de uma unidade.
Nestas condições, com um fluxo de produção contínuo, o tempo para atraves-
sar a fábrica diminui consideravelmente.

9 Criar fluxo de produção puxado
No entanto nem sempre é possível criar células ou linhas de produção em que

o fluxo de produção é contínuo do princípio ao fim.
No exemplo sobre SMED, na figura 9, uma única máquina produz para quatro
linhas de fabrico em lotes e não em fluxo contínuo:
• Existem distâncias a percorrer entre a máquina e cada uma das linhas;

• Existem filas de espera antes de cada linha;
• Existem tempos de transporte;
• Existem tempos em que uma peça fica à espera da sua vez para ser
processada.
Para ser possível criar fluxo contínuo, na situação descrita, seriam necessárias
mais três máquinas que juntamente com a existente se integrariam cada uma delas
nas linhas. Mas convenhamos que esta solução embora muito boa para a redução do
tempo de atravessar a fábrica obrigaria a um investimento que poderia ser elevado.
Não se conseguindo fluxo contínuo, vamos necessitar de um mecanismo para
limitar o tamanho das filas de espera antes de cada operação. O mecanismo que per-
mite manter as filas de espera pequenas antes de uma operação é a produção puxada.
A produção puxada surge como contraponto à produção empurrada.
Produção empurrada
A produção diz-se empurrada quando a operação anterior envia os materiais

que produziu para a operação seguinte sem ter em conta a situação em que esta se
encontra, sem ter em conta o tamanho da fila de espera.
Na produção empurrada as operações com muita capacidade de produção vão
produzir quantidades que não vão ser absorvidas em tempo útil pelas operações com
menor capacidade de produção.

Figura 14 – Takt Time, cadência da linha e cadência de cada operação
OP1 OP2 OP3 OP4

200 180 150 170 120
peças peças peças peças peças
/hora /hora /hora /hora /hora
CLIENTE
TAKT TIME = 120
Capacidade da linha é igual à operação de menor capacidade = 150 peças /hora peças /hora
Se nada for feito para impedir, a operação 1 vai produzir 200 peças por hora,
no entanto a linha apenas consegue produzir 150 peças por hora. Se todas as opera-
ções trabalharem na sua capacidade máxima, antes da operação 2 acumulam-se 20
peças /hora e antes da operação 3 acumulam-se 30 peças /hora.
É necessário limitar (nivelar) as produções horárias das quatro operações, nes-
te caso pela de menor capacidade de produção que é a de 150 peças /hora.
A operação 3 é considerada uma operação “estrangulamento” ou “pacemaker”
que limita todo o processo de fabrico. Esta é a operação que deve ser planeada por
forma a maximizar a produção de toda a linha de fabrico.
Mas muitas das vezes o estrangulamento não está dentro da fábrica, mas sim
no mercado. O Takt Time que é o ritmo da procura, o ritmo a que os clientes pedem
produtos, pode ser inferior à capacidade instalada, pelo que cada operação deve ser
nivelada ou limitada pelo ritmo da procura.

Figura 15 – Representação da produção empurrada e puxada
Linha
PRODUÇÃO EMPURRADA
Linha
PRODUÇÃO PUXADA
Produção puxada
Na produção puxada, a operação anterior só pode enviar para a operação se-

guinte os materiais que produziu se a operação seguinte o permitir, se a operação
seguinte pedir ou puxar os materiais.
Em geral a operação seguinte só pede novos materiais se a fila de espera for
pequena. Se a fila de espera antes da operação for grande, se a operação seguinte tiver
muito trabalho por realizar, então não existem razões para pedir mais materiais.
Figura 16 – Mecanismo de reposição em produção puxada
POSTO
FORNECEDOR
50
50

Na produção puxada começamos por limitar o número de lotes ou contentores
que podem estar na fila de espera antes de cada operação. No caso da figura 16, dois
lotes de 50 peças cada.
Sempre que um desses lotes é processado, o posto de trabalho fornecedor é
informado que pode produzir e entregar um lote. O dispositivo que transmite a in-
formação do cliente para o posto anterior é chamado de kanban.
Com o tempo, com a melhoria dos métodos de trabalho:
1) O número de kanban pode ser reduzido, ou;

2) Mantendo o número de kanban, o valor de cada kanban, o seu tamanho,
pode ser reduzido.
Por estes dois meios, ao longo do tempo, reduzimos o tamanho das filas de
espera e diminuímos o tempo de atravessar a fábrica para um produto acabado.
Para melhor entender como se cria um fluxo de produção puxado, poderemos
ver o livro Creating Level Pull, cujo autor é Art Smalley. Em anexo listamos as per-
guntas que devem ser feitas para criar um fluxo de produção puxado e nivelado.
Uma outra forma de pensar a produção nivelada e puxada é não começar a fabri-
car o que ainda não é preciso, não acumulando materiais em curso por toda a fábrica.
10 O que é um kanban?
Existem vários tipos de kanban, mas todos eles cumprem a função de autorizar
o fornecedor a entregar materiais ao cliente: sem kanban não é permitido entregar
materiais. O kanban garante que as filas de espera antes de cada operação são regu-
ladas pelo cliente e não pelo fornecedor e por este motivo não permite que as filas de
espera ultrapassem limites definidos de stock em curso.
O kanban é um dispositivo de comunicação entre um cliente e um fornecedor,
que podem ser dois postos de trabalho ou um posto de trabalho e um armazém ou
supermercado logístico. O kanban regula o que pode ser executado/produzido pelo
fornecedor e não permite que exista o desperdício de excesso de produção.
O kanban informa o fornecedor que o cliente consumiu uma quantidade de
um determinado material. Isto significa que o número de lotes na fila de espera di-
minuiu e que existe espaço para que um novo lote possa ser entregue. Neste caso o
kanban funciona como uma requisição de materiais.

Enquanto não chegar um kanban ao fornecedor, este não tem permissão para
entregar o que quer que seja. A fila de espera da operação cliente contínua cheia, sem
capacidade para receber mais lotes de material.
O kanban é em geral um cartão com, pelo menos, as seguintes informações:
• Código e descrição do posto de trabalho fornecedor

• Código e descrição do posto de trabalho cliente
• Código e descrição do material
• Quantidade do material associado ao kanban
• Prazos estipulados para fornecer o material
• Número de kanban em circulação
Um kanban destina-se a circular apenas entre dois únicos postos de trabalho,

refere-se a apenas um único material e apenas a uma quantidade. Em todos os lotes
de materiais está um kanban, seja na fila de espera do cliente, seja em circulação en-
tre o fornecedor e o cliente. Quando o fornecedor envia os materiais para o cliente o
kanban apenso aos materiais funciona como uma guia de transporte.
No sistema de produção puxada não é possível existirem lotes de materiais
sem um kanban. O kanban ou está junto do lote ou está no quadro de planeamento
do fornecedor.
As quantidades do kanban devem ser respeitadas. Se o kanban pede 50 uni-
dades, então não é permitido ao fornecedor entregar nem mais, nem menos, do que
50 unidades.

Figura 17 – Exemplo de kanban
O kanban foi inventado na Toyota e durante algum tempo foi confundido com
o Sistema de Produção da Toyota. Mas para a Toyota o kanban não passa de um dis-
positivo, de uma ferramenta, que regula a produção puxada e a produção puxada é
uma segunda escolha sendo a primeira escolha a produção contínua.
11 Conclusão
A logística interna é responsável por continuamente reduzir o tempo que os

materiais demoram a atravessar a fábrica, por procurar a compressão logística.
As atividades da logística interna devem ser separadas das atividades de pro-
dução, que acrescentam valor.
A forma mais eficaz que possui para conseguir a compressão logística é a de
eliminar as filas de espera através da criação de um fluxo de produção contínuo, em
linhas ou células de produção.
Nos casos em que não é possível criar um fluxo de produção continuo e eli-
minar as filas de espera, então a logística interna deve adotar a produção puxada que
limita o tamanho das filas de espera dos materiais em curso.

Em qualquer dos casos, a logística interna deve intervir para reduzir os tempos
de setup das operações e assim conseguir diminuir o tamanho dos lotes de fabrico
sem perder competitividade.
Caso os lotes de fabrico ainda sejam grandes, então deve a logística interna fa-
zer com que os lotes de transporte sejam inferiores, o mais perto possível da unidade.
Referências
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Bruel (Auteur), Alain Garreau (Auteur), Michel Greif (Auteur)
The Visual Factory: Building Participation Through Shared Information (See What’s Happening in Your
Key Processes--At a Glance, All) Michel Greif (Author)
Learning to See: Value Stream Mapping to Add Value and Eliminate MUDA
Mike Rother (Author), John Shook (Author), Jim Womack (Foreword), Dan Jones (Foreword)
Creating Continuous Flow: An Action Guide for Managers, Engineers & Production Associates
by Mike Rother (Author) , Rick Harris (Author)
Creating Level Pull: A Lean Production-System Improvement Guide for Production-Control,
Operations, and Engineering Professionals (Lean Tool Kit) Art Smalley (Author)
Toyota Kata: Managing People for Improvement, Adaptiveness and Superior Results
Mike Rother (Author)
Managing to Learn: Using the A3 Management Process to Solve Problems, Gain Agreement, Mentor
and Lead John Shook (Author), Jim Womack (Foreword)
A Revolution in Manufacturing: The SMED System Shigeo Shingo (Author), Andrew P. Dillon (Translator)
A Study of the Toyota Production System: From an Industrial Engineering Viewpoint (Produce What Is
Needed, When It’s Needed) Shigeo Shingo (Author), Andrew P. Dillon (Author)
Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production Taiichi Ohno (Author), Norman
Bodek (Foreword)
Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation, Revised and Updated
by James P. Womack (Author) , Daniel T. Jones (Author)
The Goal: A Process of Ongoing Improvement by Eliyahu M. Goldratt (Author) , Jeff Cox (Author) , David
Whitford (Contributor)
The Toyota Way Fieldbook Jeffrey Liker (Author), David Meier (Author)
Jit Is Flow by Hiroyuki Hirano (Author) , Makoto Furuya (Author)

l og í sti c a
19
Portos de Leixões e de Nacala:

Um exercício de não comparação
e de valorização da gestão
João Pedro Matos Fernandes
N
enhum porto inventa cargas. Se for um hub ao serviço de um armador pode
viver desligado do território. Será esse armador, associado à eficiência do
serviço, que fará variar o volume das cargas. Se for um porto de hinterland,
a sua dependência em relação à região que serve é determinante.
Leixões fica no norte de Portugal, país com 10 milhões de habitantes, integra-
do num bloco de países ricos, longe do centro da Europa, no meio de uma região que
alberga uma economia muito aberta, que atravessa uma crise que tenta ultrapassar
com recurso à procura de mercados externos e em que, como a crise é europeia, esses
novos mercados de procura estão fora da zona euro.
Há 10 anos atrás ninguém falava dos portos portugueses como bom exem-
plo do que quer que fosse. O autor deste artigo é urbanista e olhava os portos com
sobranceria. Geriam território urbano que lhes não pertencia funcionalmente,
muitos deles vendiam inertes para equilibrar resultados financeiros, e, para quem
via de fora, eram muitas vezes apontados como “problemas”. Na região norte de
Portugal, fronteira à Galiza, a situação era agravada por um discurso regional
469
que valorizava os portos galegos em detrimento dos portos regionais, Leixões e
Viana do Castelo.
Pode afirmar-se que, já há 10 anos atrás, antes do autor deste texto ter tido res-
ponsabilidades de gestão em Leixões, a situação era muito melhor do que a percepção
que as pessoas tinham. Direi mesmo que no sector dos transportes e de agenciamen-
to que lidava com Leixões, a percepção das melhorias de funcionamento já era senti-
da, embora não transpirasse para o grande público, incluindo neste os carregadores,
ou seja, as empresas produtoras de mercadoria destinada a ser exportada.
Foi-me pedido que contasse uma história. O porto de Leixões como um caso
de sucesso a inserir numa publicação técnica que teria espaço para integrar estudos
de caso. Não sou um cientista e por isso peço desde já desculpa pela linguagem
coloquial do texto. Vou então contar uma história, e aviso desde já que tem um
final feliz.
A história não se limita à geografia portuguesa. Desde há um ano que o autor
deste texto partilha responsabilidades de gestão no porto de Nacala, no norte de Mo-
çambique. Tentaremos que as “cenas dos próximos capítulos” se estendam a esta nova
realidade portuária.
A concluir a introdução, dizer ainda que este artigo não tem bibliografia. Ele
aproveita muito de dois artigos previamente escritos pelo autor, um publicado na
revista da Ordem dos Engenheiros portuguesa, e um outro publicado no nº 1 da
revista Cluster do Mar, este último muito centrado na utilização das tecnologias de
informação no sector portuário.
1 Leixões (2005)
Os leixões são obra da natureza. Rochedos de mar situados poucos quilóme-

tros a norte da cidade do Porto, frente à foz do rio Leça, onde se abrigavam os navios
que não conseguiam entrar na barra do Douro, o grande rio que vem de Espanha e
onde existe a mais antiga região vinícola demarcada no mundo.
Mas em Leixões, a natureza só fez os leixões. O porto é todo ele artificial, inte-
grando no molhe norte os tais rochedos, e foi, à época, a obra mais relevante do Fon-
tismo, período da história de Portugal no século XIX que se destacou também pela
construção do caminho de ferro. Foi um tempo em que se acreditou que a construção
de infra-estruturas e de um modo geral o investimento público poderia contribuir
para desenvolver um país. Com ou sem desenvolvimento decorrente destas grandes

infra-estruturas, uma certeza podemos avançar. É que aquelas marcaram determi-
nantemente o território e Leixões é um excelente exemplo desta asserção.
Dando um salto de quase 130 anos, aquando da nossa chegada a Leixões, os
factos mais relevantes e positivos na gestão portuária eram:
• Uma correcta afectação de actividades, responsabilidades e risco de negócio

entre sector público e privado;
• Uma equipa muito motivada e com grande saber sectorial;
• Uma comunidade portuária fortemente empenhada no sucesso do porto;
• A existência de uma estratégia e de projectos consequentes com a referida
linha orientadora.
Leixões é um porto com uma área pequena, envolvido pela cidade de Matosi-
nhos, com docas interiores de pequena largura para a dimensão dos navios actuais.
Esta condicionante física foi muito importante na estratégia de concessão a
privados. Não havia espaço para fomentar a concorrência interna dentro do mesmo
segmento de cargas. Assim, foram promovidas duas concessões, uma para carga frac-
cionada e granéis sólidos e outra para contentores. Esta opção é certamente discutí-
vel, pois permite políticas de preços muito defensivas. A prática veio a demonstrar
que hoje já não há (na Europa), dada a proximidade entre si, portos sem concorrên-
cia, e que os concessionários apostaram na qualidade de serviço como factor de com-
petitividade. Estamos sinceramente convencidos que com concessionários que com-
petissem directamente dentro de Leixões, não tinha sido possível potenciar e trazer
para fora das fronteiras portuárias a qualidade que é hoje patenteada no porto. Dos
concessionários falaremos várias vezes ao longo deste texto, mas deixem-nos desde já
fazer um destaque. Foi da maior importância para Leixões que os seus concessioná-
rios fossem empresas do sector, comprometidas com o negócio e até comprometidas
com o passado portuário de Leixões, ao invés de empresas financeiras que entraram
no sector para valorizar activos com o objectivo da venda. Ninguém, em Leixões, está
de passagem.
Mas se foi feita a opção de concessionar os serviços à carga, e não podemos
esquecer a “velha” concessão à GALP Energia, ou as licenças de uso privativo das
cimenteiras, não foram concessionados os serviços marítimos e, de entre eles, os de
reboque.
Portos de Leixões e de Nacala: Um exercício de não comparação e de valorização da gestão 471

Manter estes serviços na mão da administração portuária possibilitou que a
presença da APDL1 nunca se afastasse do quotidiano portuário, assumindo a sua
liderança como veremos mais à frente neste texto.
A equipa técnica da APDL é de há vários anos constituída por um conjunto
muito coeso de técnicos que tem sabido renovar o seu saber e que, nas áreas mais
administrativas, iniciou um processo de busca de benchmark exterior ao sector de
grande importância.
Nas áreas de maior expertise portuária, como sejam as operações e as obras
marítimas, a APDL era (e continua a ser) uma referência no sector. Apostava num
elevado grau de contratação especializada para projecto e construção, sendo reco-
nhecido como um “dono de obra” competente e exigente. Nas operações, o know
how e disponibilidade dos serviços para, cumprindo todas as exigências de seguran-
ça, “jogar no limite” num porto com tantas limitações físicas era já conhecido pelos
armadores e tido como um trunfo de Leixões.
Havia nas chefias de Leixões algumas limitações de conhecimento de práticas
de gestão e falta de hábito de discutir decisões que afectavam o comum da empresa,
sendo, na prática, muito sectoriais. Isso nunca impediu a consciência do sentido de
colectivo. Um dos nossos projecto de empresa na componente RH foi no sentido de
consolidar a ideia de que em primeiro lugar se é director em Leixões e só depois se é
“chefe” de uma determinada área de negócio ou serviço.
Ao tempo da nossa chegada a Leixões, já a existência de uma comunidade
portuária, mobilizada em torno dos interesses do porto, era um facto e discutia inter-
namente e com serenidade os principais problemas do porto. Com o tempo, e a total
ausência de tutela política e técnica a partir do ano de 2010, a comunidade portuária
passou também a ser o espaço onde eram discutidos os projectos de desenvolvimento
do porto e a funcionar como “câmara de accionistas” à qual a APDL prestava contas
da sua actividade.
O funcionamento da comunidade portuária era um bom indicador de como,
no sector, existia já a consciência de que Leixões funcionava bem, estava preocupada
com o negócio, utilizava da melhor forma e em prol da actividade os lucros obtidos.
1 APDL – é a Administração dos Portos do Douro e Leixões, sociedade anónima de capitais exclusivamen-
te públicos, que administra o porto de Leixões. O porto do Douro perdeu, com o tempo, as sua função
comercial.

Em conjunto com a estratégia de desenvolvimento discutida, pensada e madu-
ra, os quatro pilares apresentados eram, no ano de 2005, em nossa opinião, o prin-
cipal sustentáculo de Leixões, ao qual teremos que acrescentar uma invejável saúde
financeira. Em Portugal, empresa pública de transportes costuma ser sinónimo de
“prejuízo”. Pois em 2005, a APDL era um caso de sucesso de gestão financeira, com
receitas que lhe permitiam fazer investimentos significativos na melhoria do porto,
a par dos fundos comunitários que estavam disponíveis no país uma vez que, para
a União Europeia, Portugal é um “país de cosesão” ou seja, com acesso a fundos
estruturais para recuperar das dificuldades económicos e sociais. Essa saúde finan-
ceira robusteceu-se até aos dias de hoje, apesar do elevado volume de investimento
concretizado.
Da estratégia de Leixões emergiam quatro obiectivos de desenvolvimento que,
à distância do tempo, ainda hoje se revelam actuais e que presidiram de facto às op-
ções principais do porto:
• Consolidar e promover a marca “Porto de Leixões” de forma integrada e

consequente;
• Organizar uma oferta de serviços de qualidade e ajustada às necessidades
do mercado;
• Dotar o porto de Leixões das condições materiais e imateriais de apoio à
sua actividade;
• Reforçar as condições de integração urbana e acessibilidade externa.
Se pensarmos bem, estes objetivos traduzem uma empresa e infra-estrutura

que acreditam que o seu sucesso depende essencialmente de:
• Foco no mercado e nos seus clientes. Esta asserção pode parecer um lugar
comum nos dias de hoje, mas tem que ser julgada num contexto em que o
“gestor da actividade” tinha sido sempre um “gestor de infra-estrutura”, sem
preocupação com o negócio e, por isso, tinha um efectivo alcance;
• Pensar o serviço e perspectivar o porto já não como um espaço que se
valoriza pela complexidade da logística mas que se organiza para vender
um conjunto de serviços;
• Acreditar na polivalência da infra-estrutura e perceber, sem complexos,
que o sucesso da actividade está dependente da qualidade do seu território

interno e do equipamento operacional e não apenas na gestão entendida no
seu sentido mais restrito. Havia investimentos tangíveis a fazer em Leixões,
muito para além da necessidade de mudanças na gestão (estas últimas,
curiosamente, não muito valorizadas no plano estratégico e sempre mais
difíceis de perspectivar por parte de consultores externos);
• Reconhecer que não seria possível o sucesso da organização sem uma
cuidada inserção no território urbano e que qualquer acção teria que ter
em conta o seu impacto na envolvente.
O autor deste texto teve a sorte de ter sido o coordenador deste plano, no dis-
tante ano de 2003. Era impossível supor que passado pouco tempo teria a oportuni-
dade de fazer parte da equipa que o viria a concretizar.
2 Leixões (2012)
Leixões é o maior porto do noroeste da Península Ibérica

Localizado numa região fortemente exportadora, passaram por Leixões, nos
anos de 2011 e 2012, mais de 16 milhões de toneladas por ano, correspondendo a
cerca de 25% do comércio externo português por via marítima.
A afirmação de Leixões como porto de contentores é patente na evolução
dos números de mercadoria transportada, que, naquele ano de 2012, ultrapassou os
600.000 TEUS.

Figura 1 – Evolução da carga movimentada em Leixões (com contentores)
Concentrado na gestão da infra-estrutura, na prestação de serviços marítimos,

na integração urbana, na facilitação do negócio portuário e na promoção do porto,
em conjunto com os concessionários, a APDL tem cumprido a sua estratégia em prol
dos seus clientes e do território com que interage.
A infra-estrutura e a vocação portuária
Os navios são cada vez maiores, têm cada vez maior calado, necessitam a cada
passo de mais espaço em terra. Nos anos mais recentes, Leixões aprofundou o seu
canal de acesso para -12m ZH nas mais exigentes condições de maré. Com esta nova
profundidade, passou a poder receber os navios da classe Panamax (que passam no
canal do Panamá) e assim pôde afirmar-se nas rotas atlânticas, quando antes era um
porto essencialmente de destinos e origens europeus.
Para receber navios com maiores dimensões foi também fundamental a nova
ponte móvel. O maior vão permite que os navios passem para as docas interiores com
muito menores restrições.

Imagem 1 – Ponte Móvel de Leixões
A conjugação destes projectos permitiu que Leixões continuasse a crescer em

tempos de crise. Leixões é, em toda a Europa, o porto que lidera as relações comer-
ciais com Angola, um dos países do mundo onde o PIB mais tem crescido, e passou
a ser comum, nas estatísticas do porto, que metade dos dez principais destinos de
exportação se localizassem fora do continente europeu.
A literatura portuária costuma dividir os portos entre “hubs” e “feader”. Acon-
tece que no Atlântico, nos anos mais recentes, tem aparecido uma espécie de “terceiro
género” portuário, motivado pela necessidade de servir os países do Atlântico sul,
países esses que apresentam ainda deficiências de infra-estrutura e disponibilidade
de equipamento.
Essas dificuldades tem conduzido a que o serviço de transporte marítimo seja
feito com navios de médio porte e directamente a partir de portos europeus sem
qualquer transhipment. Leixões tem sido um beneficiário desta realidade, tendo inú-
meras ligações “directas” para os países da África subsaariana, incluindo Moçambi-
que já no Índico.
Ainda no domínio da obra física, com a construção do novo terminal multiu-
sos, Leixões viu ampliada em 6 ha a área de terraplenos. Desde o final da década de
80, ao tempo com a construção do terminal de contentores sul, que se não assistia a
uma expansão com esta dimensão. Também o terminal multiusos tem uma relação
directa com a vocação de Leixões, neste caso as Auto-estradas do mar.

Imagem 2 – Terminal multiusos de Leixões
As auto-estradas do mar são ligações porta a porta, interiores ao espaço euro-

peu, que incluem uma pernada marítima, sustentadas numa elevada frequência de
ligações, com condições eficientes de embarque e desembarque de mercadoria, uma
estrutura de sistemas de informação que facilite os procedimentos portuários, e bons
acessos em terra à origem e destino da carga. Com o terminal multiusos é contrariada
a única falha de Leixões tinha para o desenvolvimento deste negócio. Num continen-
te (a Europa) em que não há nenhum local que diste mais de 600 km de um porto,
o hinterland dos portos portugueses é a Península Ibérica. E para lá dos Pirenéus há
um modo de transporte cuja infra-estrutura linear já está feita (o mar), que nunca
tem congestionamentos nem sofre com incompatibilidades de bitolas, de sinalização
ou de regimes de alimentação eléctrica – o transporte marítimo.
Deve notar-se que o investimento promovido pela entidade pública APDL foi
acompanhado pelos concessionários. Na carga geral, a aquisição de três novas gruas
móveis (duas delas com capacidade superior a 100 ton). No contentores, os dois no-
vos pórticos panamax e o up grade de um terceiro para esta classe de navios.

Plataforma logística
O projecto da plataforma logística é aquele que, no futuro imediato, melhor

traduzirá esta relação entre infra-estrutura e vocação de negócio. Leixões é hoje, já
foi dito, um porto que movimenta 16,5 milhões de toneladas por ano. O tamanho
dos portos mede-se em toneladas, por isso, nos seus objectivos, está o crescimento.
Mas por muito grande que seja o engenho e a eficiência, Leixões, dificilmente poderá
desejar duplicar a quantidade de carga que movimenta. Assim, não podendo fazer
uma aposta na massificação que relevará para o decréscimo do preço, Leixões deverá
alargar o leque de serviços prestados à carga. A opção principal foi a da construção de
uma plataforma logística, na imediação de Leixões, que possa concentrar as funções
complementares às portuárias.
Uma plataforma logística portuária com 60 ha de dimensão, estruturada em
dois pólos distintos mas ligados entre si e ao porto por uma via exclusiva, que in-
clui um terminal intermodal e serviços de apoio ao negócio logístico, aos veículos
e aos camionistas é aquilo que se encontra já em construção, tirando partido da ex-
cepcional localização portuária e metropolitana. Na presente data, está avancada a
construção do Pólo 1, e no Pólo 2 iniciaram-se as obras para a instalação de um dos
principais operadores ibéricos de logística. Em plena crise de investimento, a APDL
continua a desenvolver o seu plano, sem restrições financeiras, e com procura por
parte do mercado.
Imagem 3 – Plataforma logística (localização)

A integração urbana a pensar no negócio
A envolvente urbana do porto de Leixões mudou muito nos últimos 30 anos.

De um espaço onde que viviam famílias que tinham uma relação directa ou indirecta
com a pesca e o negócio portuário, hoje, fruto de um importante papel de planea-
mento e incentivo da autarquia de Matosinhos, em torno do porto de Leixões estão
localizados alguns dos mais qualificados espaços de expansão urbana e residencial da
área metropolitana do Porto.
Esta nova realidade obriga a pensar o porto de mar de “fora para dentro”,
muito atento a um público exigente com quem procura construir novas relações de
vizinhança.
Pensar esta relação de forma estruturada vai para além da responsabilidade
social que cabe à APDL como empresa. Estamos a falar de garantir a perenidade do
negócio portuário no longo prazo.
Do lado da sustentabilidade, a APDL tem tido um papel de destaque no con-
texto portuário internacional. Leixões foi o primeiro porto na Europa a ter um relató-
rio de sustentabilidade, a APDL foi também a primeira empresa em Portugal a ter um
sistema (fixo e móvel) de medição em contínuo do ruído, tendo também adquirido
uma estação para a medição de partículas poluentes.
Tentemos explicitar este duplo olhar (da competitividade e da integração) em
torno de três projectos concretos de investimento do porto de Leixões:
• A portaria principal;
• A barreira para a movimentação de materiais pulverulentos;
• O novo terminal de cruzeiros.

Imagem 4 – Ligação rodoviária e portaria de Leixões
A portaria principal e única de Leixões é muito mais do que única porta de en-
trada e saída de Leixões. Como será explicitado mais á frente, ela é um instrumento
de eficiência colectiva, que concentra vários serviços públicos e os concessionários,
que agiliza a circulação de veículos de forma a permitir que a permanência de um
veículo em porto seja de 50 minutos quando o benchmark que possuíamos à data
era de duas horas. Com a sua construção e entrada em funcionamento, tornamos
mais competitivo o negócio portuário. Mas, a sua construção implicou a construção
de uma via com 4 a 5 kms, criando condições para unir a infra-estrutura portuária
a qualquer ponto do país e ao centro da Europa em auto-estrada. Com este projecto
rodoviário garantimos uma ligação em terra muito eficiente e duradora, mas não
devemos nunca esquecer as enormes vantagens que decorrem de segregar o trânsito
de pesados que demanda Leixões, cerca de 2000 camiões por dia, do trânsito que
percorria as vias urbanas, isolando da cidade aquele fluxo de pesados. Esta nova via,
fundamental para o porto, é determinante para a qualidade urbana da envolvente e
reforça os mecanismos de aceitação do porto pela cidade.
No mesmo sentido vai a decisão de construir uma barreira para evitar a dis-
persão de poeiras que resultam da movimentação de carga. A barreira, aproveitando

contentores velhos, cria condições para poder continuar a receber essas cargas pulve-
rulentas de forma aceitável para a cidade. Mas quando transformamos essa barreira
num espaço cénco, estamos a contribuir para a qualidade urbana.
Imagem 5 – Barreira de protecção ambiental
Nunca um porto que se desentendeu com uma cidade soube levar a melhor.
A literatura consagra três gerações, no passado recente, de transformação de portos
em prol da cidade. Os casos em que o porto abandonou o espaço urbano sem deixar
rasto. San Francisco e Boston são bons exemplos. Depois o tempo em que os portos
saíram deixando a memória. Sidney e o extraordinário projecto de Puerto Madero
em Buenos Aires são os melhores exemplos conhecidos. Mais à frente o “mixed use”
com predominância urbana: Lisboa é um caso interessante, mais profundas são as
experiências de Marselha e o projecto de Renzo Piano em Génova. A quarta geração
será a do “mixed use” com prevalência portuária: este último é o modelo de Leixões.
Procuramos garantir a pluralidade de funções, sem comprometer o uso portuário
de hoje e atraindo para dentro e para a fronteira do porto actividades que no futuro
continuarão a desejar a sua presença.
O edifício do terminal de cruzeiros é o corolário daquilo que procurámos,
não só por potenciar uma actividade em franco crescimento e de grande importân-
cia para a economia regional (o turismo), mas também porque o edifício albergará,
numa partilha de espaços inédita, os espaço de produção e divulgação de ciência e
tecnologia do mar da Universidade do Porto.

Imagem 6 – O cais de cruzeiros já construído
(Abril de 2011) e projecção do conjunto com o edifício
O próprio projecto do edifício é resultado deste duplo olhar “interno” e “exter-

no”. Do lado do negócio, a necessidade de espaços amplos e de fácil entrada e saída.
Do lado da cidade, um cliente exigente, que nunca toleraria ver uma construção ba-
nal num dos pontos com mais visibilidade em todo o conjunto metropolitano.
Mais do que ser um bom vizinho, Leixões procurou ser um parceiro relevante
no desenvolvimento do território, tirando partido das condições únicas que tem em
consequência da sua natureza portuáia.

Uma estratégia centrada nos clientes
Leixões é um porto, uma infra-estrutura, na qual trabalham quotidianamente

um conjunto de empresas. São mais de 1000 as pessoas que trabalham diariamente
em Leixões, para as quais a APDL contribui com cerca de 1/5.
Ao contrário do comum dos portos nacionais, a APDL não concessionou –
sem por isso deixar de abrir à iniciativa privada – as actividades de serviço aos navios
(reboque, amarração, pilotagem, fornecimentos, etc).
Esta opção decorre da necessidade de a autoridade portuária ter que ter um
relevante peso próprio dentro do seu porto para poder, efectivamente, liderar a infra-
-estrutura que gere. Esta liderança é conseguida através de:
• Uma relevância real no negócio portuário, conseguida com a gestão

activa da infra-estrutura, da informação chave nos processos de navios e
mercadorias e da prestação de serviços de suporte e valor acrescentado
com padrões crescentes de qualidade e rigor;
• Um foco no cliente final, procurando criar condições de vantagem
competitiva para as cadeias logísticas que escolhem Leixões (os portos não
competem entre si. Os portos fazem parte de cadeias logísticas que, essas
sim, competem entre si);
• Uma forte capacidade económico financeira, resultante de boa gestão, que
garante a total autonomia da empresa para levar a cabo os investimentos
necessários ao futuro do porto e lhe permite contratualizar objectivos a
cumprir num quadro de responsabilidade e liberdade de decisão;
• Um esforço continuado de partilha e de bom entendimento que um porto
não se auto justifica, mas vive para a economia que serve, para o território e
as organizações cujas fronteiras tange, fazendo-o em conjunto com os seus
concessionários.
Defender o interesse público é muito mais do que defender o interesse da en-

tidade pública. No caso de Leixões, defender o interesse público – no que ao negócio
diz respeito – é defender o equilíbrio da relação entre concedente, concessionário e
utilizadores, assegurando os mais exigentes padrões de nível de serviço.

Figura 2 – O nível de serviço como chave para a satisfação
de concedente, concessionário e utilizadores.
Facilitar o negócio portuário num porto sem papéis
Um porto é um sistema com processos complexos, onde se desenvolve um vas-

to leque de actividades e se cruzam relações de negócio e administrativas entre um
alargado conjunto de intervenientes. Cada vez mais, um porto é visto como um nó
principal de uma rede de actores que prestam serviços logísticos. A eficiência desta
rede, onde se formalizam cadeias logísticas de elevada capacidade, depende essen-
cialmente de quatro tipos de relações:
• B2B Entre agentes económicos, prestadores de serviços logísticos

• A2A Entre mecanismos do Estado
• B2A e A2B Entre mecanismos do Estado e agentes económicos
• Entre intervenientes em geral, numa perspectiva transnacional
Nos anos mais recentes, o conjunto dos portos, com destaque para Leixões,
tem investido em sistemas que permitem simplificar os processos de negócio, par-

ticularmente aqueles que tocam aos sectores público e privado com relação directa
com o sistema portuário.
Queremos acreditar que a evolução destes sistemas nos irá conduzir num du-
plo sentido:
1) Sentido da transparência – os novos sistemas têm que ajudar a tornar

visível o que se faz nos portos e a explicitar a utilidade de cada stakeholder
no processo portuário;
2) Sentido da contratação – mais do que apoiar e simplificar o negócio, nos
novos sistemas teremos que contratar e fazer negócio, de forma normalizada
e eficiente.
Neste subcapítulo iremos explicitar os principais sistemas postos em prática

no passado recente, um deles (a JUP) em conjunto com Lisboa e Sines, e apresentar
os projectos em curso que melhor dão corpo a este duplo sentido de mudança.
Organização da intervenção do Estado
Numa cadeia de transporte transnacional e que envolve o transporte marí-

timo, as primeiras relações são iminentemente do foro comercial, mas as restantes
são fortemente dependentes do interveniente Estado, na sua acção de regulação ou
fiscalização directa (nos intervenientes que são prestadores de serviços logísticos) ou
indirecta (no trade em geral).
Surge aqui uma evidente vantagem no desenvolvimento de instrumentos po-
tenciadores de uma eficiência colectiva da rede de serviços logísticos, que não pode
ser perspectivada sem se resolver o problema da eficiência individual dos nós, em
especial do nó porto.
A experiência portuguesa tem vindo a ser desenvolvida neste referencial, com
sucessos consistentes no nó porto e no estabelecimento de doutrinas transnacionais
tendentes à melhor eficiência da rede de serviços numa perspectiva porta-a-porta.

Projectos que determinavam o estado de arte em Leixões
JUP: janela única portuária
Na sequência de um percurso prosseguido desde 1998, foi assumida pelas Au-

toridades Portuárias de Portugal a missão de desenvolver e operacionalizar o concei-
to de Janela Única Portuária.
Para tal, desenvolveram-se estudos de modelação dos processos portuários,
harmonizando-os, tendo-se passado à implementação dos mesmos nas plataformas
portuárias.
Esta missão objectivava integrar, à escala de um porto, a intervenção do Es-
tado numa plataforma que se constituía como um “broker” de actos declarativos de
agentes económicos, respectivas decisões das autoridades e requisições de serviços.
A JUP implementa um funcionamento do tipo “one stop shop”, que se poderá
descrever pela leitura dos benefícios gerados:
• “One stop shop” entre uma determinada empresa e todos os organismos

do Estado;
• “One stop shop” entre um determinado organismo do Estado e todos os
restantes intervenientes.
A plataforma disponibiliza funcionalidades directas para integração das dele-

gações locais das Instituições.
Procurava-se, assim, compatibilizar as expectativas dos Actores do negócio
portuário com as expectativas e prioridades da Administração Central.

Imagem 7 – Centro de Coordenação e Segurança
CCS: Centro de Coordenação e Segurança
Paralelamente com o desenvolvimento da JUP, desenvolveram-se ainda acções

muito relevantes no sentido de promover a reengenharia dos processos portuários,
no âmbito do projecto PIPe, das quais se destaca a concretização do Centro de Coor-
denação e Segurança.
Neste local está disponível um conjunto vasto de instrumentos destinados a
acrescentar valor aos processos portuários, designadamente nos seguintes vectores:
• Planeamento dos postos de acostagem, manobras e serviços ao navio

• Controlos de segurança (security, safety e ambiental) do espaço portuário
• Acompanhamento e controlo das operações Portuárias
Esta concretização de Leixões tem vindo a servir de referência internacional

para casos congéneres, bem como para aplicação dos seus conceitos e técnicas a ou-
tros Sectores de actividade.
3PL: Portaria Principal do Porto de Leixões
O seu layout foi projectado após estudo de reengenharia e contratualização

entre os intervenientes do processo que hoje implementa, abrangendo os concessio-
nários e os agentes institucionais.

• Consagrou-se o princípio one-stop-shop para os motoristas que pretendem
entregar ou levantar carga do porto, desmaterializando ao máximo as
actividades de atendimento.
• O subsistema está integrado com os processos da JUP, gerando ainda uma
apreciável informação de gestão que se constitui como driver da optimização
qualitativa dos processos portuários com foco no cliente rodoviário.
Com a entrada em produção da 3PL em Maio de 2008, Leixões passou a gerir

de forma decisiva a eficiência do processo portuário, dando visibilidade quantitativa
à percepção que as empresas de transporte rodoviário detinham do porto, como um
todo, estabelecendo assim uma medida para a condução e avaliação da eficácia das
intervenções de optimização da eficiência.
Reduziram-se assim os tempos médios de estadia de 80 para 54 minutos, com
um atendimento modal de 12 minutos.
De igual forma, esta instalação tem vindo a ser referência internacional para
iniciativas congéneres.
Imagem 8 – Portaria Principal do Porto de Leixões

Tendências de um futuro próximo
Os 3 exemplos identificados permitiram ganhos significativos na performance

portuária de Leixões e correspondem a boas práticas de facilitação de negócio. Tem
como intervenientes os stakeholders directos do porto.
Presentemente, a atenção da autoridade portuária tem ido além da fronteira
directa da sua actividade e procurado ir ao encontro dos carregadores e recebedores
que são, no fundo, a razão de ser de toda a nossa actividade.
• O reforço do princípio da transparência é patente no projecto (já

concretizado) do SIGA CONTENTOR
• A capacidade de contratar negócio será expressa no projecto MIELE.
Siga contentor
Com este sistema é permitido a um carregador ou recebedor extrair o tracing

em real time de um contentor que passe por Leixões.
Disponível através do site da APDL, permite ao recebedor ou carregador, num
só ponto de contacto, o acesso a toda a informação de tracking e tracing dos con-
tentores operados em Leixões, consolidando a informação da operação do navio, da
movimentação na gate do porto, bem como da autorização aduaneira.
É pois um excelente exemplo da integração do nó porto na rede de serviços
logísticos, que os sistemas actuais em Leixões já permitem disponibilizar em toda a
sua extensão.
Figura 3 – Siga contentor

2.4.3.2 MIELE (Multimodal Interoperability e-Services for Logistics and
Environmental Sustainability)
Figura 4 – Miele
MIELE Multimodal Interoperability E-services
for Logistics and Environment sustainability
Portuguese Vertical
Portuguese Vertical Contribution
Contribution
Business prospective
Hinterlands rules e-Learning
Trade
SELLER
SERVICE
BUYER
SERVICE
Invoices Layer
Documentary credits
Origin certificates
DOCUMENTARY CREDIT
BANK SERVICE Insurance
DÉPÔT
MULTIMODAL TRANSPORT INTEGRATOR
DOOR TO DOOR SERVICE
Freight or
PRE
SERVICE
INSURANCE Logistic
Layer
CARRIAGE SERVICE
SHIPPING
ROAD AGENT
SERVICE SERVICE
DÉPÔT
SERVICE
Logistic services prospective
CUSTOMS
ON CARRIAGE
ROAD Freight e-Learning
BROKER TERMINAL SERVICE
SERVICE SERVICE
Booking provisional
Booking firm
CUSTOMS DEEP SEA
LOCAL SERVICE FEEDER BOOKING B/L
BOOKING
SERVICE
SERVICE Invoices
Void
id
Vo
E-PORT
CARGO
Tracking
ORIGINAL
LOADING
SERVICES E-PORT
Tracing
SERVICE SHIP
E-PORT SERVICES
INTERMODAL
loaded SERVICE loaded
DESTINATION
DISCHARGE
SERVICE
PRE CARRIAGE SDS LCA SSN LCA OTHER LCA ON BOARD ON BOARD ON CARRIAGE
SERVICE SERVICE SERVICE
FEEDER DEEP SEA E-Port Single window
platform JUP
TRANSHIPMENT DESTINATION
PORT SERVICE PORT SERVICE
SSN NCA
SERVICE
SSN NCA
SERVICE
SSN NCA
SERVICE
Regulation issues
National bodies
Institutional
Layer
E-CUSTOMS E-CUSTOMS
NATIONAL NATIONAL
BODY BODY SDS EU Central Bodies
OTHER SERVICE
SERVICES
EMSA
E-CUSTOMS SSN EU E-MARITIME E-HEALTH E-IMMIGRATION E-VETERINARY E-FITOSANITARY
EU SERVICE SERVICE EU SERVICE EU SERVICE EU SERVICE EU SERVICE EU SERVICE
O projecto MIELE pretende aplicar na rede de serviços logísticos de grande ca-

pacidade as técnicas e melhores práticas de outros sectores (redes de correio urgente,
mobilidade, …)
Nesse sentido, objectiva cobrir cinco vertentes de trabalho fundamentais:
• Desenvolver no nó porto o conceito de PCS (Port Community System),

preparando assim o porto para interoperar em rede de acordo com as
melhores práticas das redes de correio urgente
• Assessorar os LSP (Logistic Service Providers), os TNM (Transport
Network Managers) e os TR (Transport Regulators) a adoptar os standards
internacionais emergentes, referenciando-se aqui as importantes iniciativas
PEPPOL e e-FREIGHT
• Sobre esse contexto, implementar o embrião de uma JUL (Janela Única
Logística), ou seja, de uma plataforma de negócio, onde os LSC (Logistic

Service Clients) farão prospecção, contratação e tracing das suas
necessidades de transporte ou de serviços de valor acrescentado
• Serão aplicados princípios e técnicas para expressar o custo ambiental
consolidado dos serviços logísticos, desde a fase de prospecção de serviços
por parte do LSC.
• No âmbito das relações A2A, o projecto identificará uma visão holística dos
sentidos possíveis de evolução na interoperabilidade entre Administrações,
de forma a estabelecer um conjunto de iniciativas com impacto decisivo na
eficiência da intervenção dos organismos institucionais.
Este projecto, com a participação da APL (Porto de Lisboa) e do IPTM (Regu-

lador), envolve um significativo leque de carregadores e recebedores a nível nacional.
A nível internacional conta com a participação da Itália, Espanha, Alemanha e Chi-
pre, sendo uma das referências dos projectos em curso co-financiados pelas TEN-T.
A sua vertente mais relevante será sem dúvida a JUL, à semelhança do suces-
so que plataformas de outros Sectores obtiveram (booking.com, edreams.pt, kayak.
com, …)
A estruturação da estratégia
Há um dia feliz neste período de gestão do Porto de Leixões, que correspondeu

a um encontro com o Prof. Daniel Bessa, um dos mais distintos economistas por-
tugueses e ao tempo director da Escola de Gestão do Porto. Nesse encontro, disse o
Daniel Bessa que a principal falha de gestão das empresas que ele conhecia estava nos
processos e não na estratégia definida.
Esta afirmação, que hoje atesto como absolutamente verdadeira, foi determinan-
te na decisão de dar uma consequência de envolvimento e de concretização à mudança
da prática de discussão estratégica interna à empresa que se impunha na APDL.
Ao longo de quatro anos foram inúmeros os processos avaliados, modificados
e automatizados na empresa. Esta mudança incidiu:
• Nos processos de tomada de decisão, criando condições de partilha precoce

da informação que possibilitou a tomada de decisão mais consciente e
informada (o recurso ao sharepoint da Microsoft foi a ferramenta utilizada);

• Na globalidade dos processos de gestão (pessoal, pagamentos, contas,
manutenção, investimentos, etc) com a aquisição e parametrização de um
novo ERP (o SAP foi a solução escolhida);
• Na gestão de correspondência e documental, integrando as novas formas
de comunicação electrónica e um arquivo centralizado (GesDoc);
• Na aquisição de uma plataforma de compras electrónicas que acabou por
determinar todo um novo processo de compras.
• Na construção de um dicionário de competência que determinou toda
a estruturação de uma nova política de recursos humanos muito focada
na valorização das competências individuais de gestão e nos ganhos da
organização estruturada por esses novos saberes.
Para além desta significativa lista de mudanças, a principal decorreu da constru-

ção de um mapa estratégico na empresa, e todo um processo de alinhamento estraté-
gico interno à organização, baseado no programa PAEX (escola de gestão Fundação D.
Cabral em Belo Horizonte, com o apoio directo da Escola de Gestão do Porto).
Não é possível num artigo como este descrever a ambição que o programa atin-
giu dentro da empresa, nem a forma como ele motivou os seus quadros e dirigentes.
Descreve-se como resultado tangível o conjunto dos seus principais produtos.
Visão
• Fazer do Porto de Leixões uma referência para os sistemas logísticos que
utilizam a fachada atlântica da Península Ibérica
Missão
• Prestar serviços de reconhecido valor para os utilizadores do Porto de
Leixões, através de uma adequada oferta de infra-estruturas, de uma
elevada eficiência operacional, de recursos humanos qualificados e
motivados, de uma prática de sustentabilidade e de segurança, ordenando
e desenvolvendo o espaço portuário e assegurando a adequada integração
urbana, envolvendo a comunidade portuária de Leixões.
Valores
• Ser líder do Porto de Leixões
• Orientação para o cliente e procura sistemática da excelência

• Ética, lealdade e orgulho de pertença à APDL
• Motivação e reconhecimento do mérito dos colaboradores;
• Segurança, integração e sustentabilidade ambiental das operações
• Criação de valor e sustentabilidade financeira
• Exercício pleno de autoridade portuária orientado para o interesse público

494
Matriz estratégica (Figura 5)
Temas estratégicos - 2012

Orientação para o cliente e para o Competitividade portuária e Criação de valor e
Sustentabilidade e envolvente
mercado logística sustentabilidade finnaceira
Perspectivas
Criar valor, crescer , Aumentar os níveis de

Maximizar a eficiência e produtividade
Económico/ diversificar o negócio e
a rentabilidade no uso
manter uma estrutura e reduzir os custos
Financeira das infra-estruturas unitários
financeira equilibrada
Desenvolver Assegurar
Satisfazer os Aumentar a
as novas a adequada
utilizadores Conseguir uma notoriedade e
Clientes/ áreas de integração
de maior reforçar as relações
negócio: na
Mercado infraestruturas proximidade com institucionais ao nível
logística, comunidade e
e serviços os clientes internacional
cruzeiros e na Região
marinas
Melhorar os
Monitorizar as Desenvolver
Assegurar maior níveis
operações nas concessões uma cultura e
eficiência e controlo de custos nos qualidade
portuárias práticas de
processos críticos ambiental
Sustentabilidade
Coletânea Luso-Brasileira iv – Gestão da Informação, Inovação e Logística

Processos
Internos
Ser eficiente Ser excelente na
no Melhorar a oferta, na gestão, no Planear e Aumentar os
modelo eficiência dos SI desenvolvimento desenvolver o níveis de
de gestão e alargar o âmbito e na manutenção de espaço portuário segurança
dominial da JUP infra-estruturas e
instalações
Aumentar os níveis de Adquirir novos saberes e

Desenvolver os níveis de motivação, de liderança e de procurar exemplos
Aprendizagem/ competências funcionais, de alinhamento internacionais
Desenvolvimento liderança e estratégicas organizacional nas áreas chave
do negócio
3 Porto de Nacala
Concluída a fase de gestão descrita nos anteriroes capítulos, o autor deste ar-
tigo foi convidado para participar na equipa que iria gerir o Porto de Nacala em
Moçambique, portos de águas profundas, para o qual existem vários projectos de
investimento e um forte aposta política em transformar este porto numa referência
portuária para a costa Este de África.
Sem ilusões de mimetismo no que diz respeito a Leixões, até porque as condi-
ções de partida eram significativamente diversas, foi a evidência de um trabalho com
resultados naquele porto que conduziu ao convite para este novo desafio profissional.
O início da gestão do Porto de Nacala pela empresa Portos do Norte (PN),
iniciou-se em 15 de Março de 2013.
A empresa Portos do Norte é uma empresa de capital 100% Moçambicano,
e celebrou um contrato de gestão por 5 anos (renovável) com o concessionário do
Porto e da linha de caminho de ferro que estrutura (transversalmente) o norte de
Moçambique.
O contrato de gestão inclui a gestão dos serviços on shore do Porto de Nacala.
O momento de início da gestão deixou claro a necessidade de intervir no
imediato de forma a transformar o quotidiano da gestão do porto. Era imperiosa a
necessidade de garantir a integridade das operações, de renovar o equipamento, de
motivar e responsabilizar as pessoas, de reforçar a segurança, mas, mais do que tudo,
assegurar ritmos de movimentação de carga e de veículos em porto que justificas-
sem a própria noção de porto, isto é que garantissem que fazia sentido usar Nacala,
reduzindo drasticamente o tempo de camiões em porto e aumentando os ritmos de
movimentação da carga nos navios.
As regras de operação aprovadas logo desde o início foram as seguintes:
1) O serviço ao armador é a primeira prioridade. Com todo o respeito pelo

transporte terrestre, uma vez que um porto é um espaço de intermodalidade,
tem que ser o serviço ao navio o promotor da diferença das operações. Por
isso, servir o navio, procurar ser o porto onde as companhias recuperam
tempo, é uma finalidade do nosso trabalho.
2) O primeiro passo para cumprimento desta finalidade é exigir a entrega
efectiva da carga e documentação com antecedência necessária para a
operação. Só com a construção de uma lista de embarque que permita uma

pré-estiva cuidada se pode garantir o tempo de permanência (mínimo)
do navio em porto. Só com uma lista de desembarque que identifique
os recebedores da carga pode fazer-se uma arrumação em parque que
simplifique o seu levante.
3) O terminal terá que ter um plano de circulação para a globalidade dos
percursos existentes no terminal de contentores (apostando nos sentidos
únicos), devidamente discutido com os camionistas, e acabando com a
anarquia na circulação interna.
4) O parque foi desenhado de forma a definir espaços fixos para os armadores
(divididos em importação e exportação). Esta opção simplificou muito a
circulação dos camiões que passaram a conhecer de forma intuitiva onde
deverão dirigir-se e possibilitou a formação de “blocos” para exportação e
arrumação por clientes (ou BL) nas importações.
5) O encaminhamento dos camiões passou a ser feito logo a partir da portaria,
passando a lista de entregas e levantes a estar, com as localizações atribuídas,
em posse do pessoal da portaria ao início do dia de trabalho.
6) Dar o privilégio ao serviço do navio é uma opção que implica compromissos
na boa utilização do equipamento. Assim, com o fito de garantir ritmos
adequados de carga e descarga, passamos a assegurar que há sempre um
Reach Stacker por ganga, mesmo que isso conduza a reduzir, em algumas
horas do dia, a capacidade de proceder à recepção e levante de contentores
em parque.
7) Uma outra regra estrutural imposta nas operações foi a de impedir o
acesso ao porto a todos os estranhos ao seu serviço. Muito para além das
questões de segurança e integridade, teremos que construir uma garantia
de confiança perante carregadores e recebedores que permita que a carga,
uma vez nas nossas mãos, esteja à nossa exclusiva responsabilidade não
permitindo a entrada de estranhos no parque.
8) A entrega de documentos tem que seguir uma estrutura fixa e fixada por
nós. Foram construídos modelos de listas de embarque e desembarque e,
45 dias após o início da gestão do porto, já todas as listas eram entregues
por via eletrónica.
9) A posição da PN como “líder” do porto obrigava à condução do planeamento
diário das operações através de um documento próprio que deixasse claro
a todos os departamentos operacionais da empresa e aos prestadores de

serviço (sobretudo a estiva e o transporte de carga) as tarefas previstas para
o dia a dia da empresa. Esse documento é hoje distrubuído às 18 horas e
define todas as tarefas a executar no dia seguinte.
Também, e logo desde o início, foi construído um sistema de controlo de ges-

tão que produziu resultados e forneceu indicações muito positivas em relação às pri-
meiras opções tomadas, tornando evidente a importância da gestão e do controlo dos
processos como a principal forma de melhorar a performance produtiva.
Em seguida são apresentados alguns dos resultados que provam a rápida
melhoria de performance com a simples introdução das medidas de gestão que
identificámos.
Figura 6 – Tempo médio dos camiões em porto
Março Abril Maio Junho
Número médio de entradas 45 55 56 61
Média dos tempos médios 1:43 1:26 1:13 0:52
Média dos tempos máximos 5:23 4:55 3:56 3:02
As alterações promovidas conduziram a uma redução para metade do tempo

médio dos camiões em porto em apenas 3 meses. Ainda mais significativa foi a redu-
ção do tempo máximo dos camiões em porto, que no inicio da gestão era superior a
5 horas e hoje quase não ultrapassa as 3 horas.

Figura 7 – Ritmos de descarga de navios de contentores
MARÇO (1/2 mês) ABRIL MAIO
Nº movi- Nº movi- Nº movi-

turnos turnos mentos turnos turnos mentos turnos turnos mentos
Ficou
longe da
meta 22 71% 62% 54 67% 52% 27 35% 30%
Não
atingiu a
meta 4 13% 18% 8 10% 10% 17 22% 24%
Atingiu a
meta 4 13% 20% 10 12% 20% 12 16% 18%
Superou a
meta 0% 0% 7 8,50% 17% 12 16% 24%
Indeter-
minado 1 3% 1% 2 2,50% 1% 9 12% 4%
31 81 77
Atingiu +
Superou 13% 20% 20,50% 37% 32% 42%
As novas regras produziram também melhorias muito significativas na movi-

mentação de contentores em porto. No primeiro mês, apenas em 13% dos turnos de
trabalho se atingiram metas aceites como normais pelos armadores num porto com
as condições de Nacala. Em apenas dois meses, esse valor subiu para 32%.
Tal como nos camiões, não nos ficamos pela melhoria dos indicadores médios,
mas fizemos um esforço concreto para acabar como os valores muito fracos. No mes-
mo período de dois meses, os turnos muito fracos que atingiam um cômputo de 71%
baixaram para 35%. Os valores não são os que impomos a nós mesmos, mas contêm
já um boa indicação de melhoria.

4 Conclusões
A terminar, apenas evidenciar que o porto de Leixões é:
• Um pólo de negócios, indutor da economia regional, ganhando importância

quando um país aposta nas exportações e os empresários procuram destinos
exteriores à zona Euro;
• Um espaço com valor cénico e ambiental, que faz parte de uma paisagem
metropolitana que procura valorizar;
• Um exemplo de inovação em sistemas e tecnologias de informação no
domínio portuário
• Um território de saberes em que emerge o mais importante centro de
formação portuário no mundo lusófono (800 formandos dos PALOP em
6 anos)
• Um domínio partilhado, liderado pela autoridade portuária, em que
concessionários, clientes, autarquias, universidades e os cidadãos em geral
têm uma importância crescente;
O esforço continuado de aprofundamento dos processos de negócio portuá-

rio e mais recentemente dos mecanismos de contratação na logística tem sido uma
constância em Leixões. O mapeamento deste processos deu origem à configuração
de sistemas e a um projecto de investimento completo que tiveram como objectivo a
simplificação do processo em porto, a redução de tempos e de custos e a criação de
uma margem de diferenciação que dê vantagens competitivas a Leixões.
O sentido comercial destas apostas foi uma constância e hoje Leixões goza
de um contexto de afirmação sectorial sem precedentes junto dos seus clientes, ao
mesmo tempo que é possuidor de margens de progressão muito significativas para o
futuro próximo.
Sendo os negócios marítimo e portuários fortemente internacionalizados, e os
seus principais actores – os armadores – actores globais, apesar das evidentes diferen-
ças entre as condições partida de Nacala e Leixões, há inúmeros pontos de contacto
que levam à evidência de Nacala poder ter um percurso de óptica de gestão seme-
lhante a Leixões.
Sobre o porto de Nacala, dizer que:

• O início da melhoria de gestão baseou-se no arrumar da produção,
garantindo o aumento da eficiência na movimentação da carga. Este tem
que ser um pressuposto em qualquer processo produtivo, não podendo
nunca valorizar-se em primeiro lugar os processos complementares de
produção mas sim a razão seminal de um porto – carregar e descarregar
mercadorias em navios;
• A continuação desta melhoria passou pela construção de um sistema de
recolha de indicadores de gestão que permitem que ao mesmo tempo que
tentamos fazer melhor consigamos medir a nossa performance;
• A introdução de práticas de planeamento e de discussão diária das
operações foram determinantes nas melhorias conseguidas;
• Os próximos passos incluem a entrada em produção de um sistema
informático de gestão de parque, de entradas e saídas, e a formação dos
quadros intermédios e de topo de forma a que rapidamente se possa evoluir
na construção de uma matriz estratégica que enforme as principais opções
da empresa no médio prazo.

l og í sti c a
20
Problemas de localização no
contexto das atividades logísticas
Joana Dias
Maria do Céu Marques
1 Introdução
U
m problema de localização pode ser definido como o problema de decidir
onde localizar um ou vários equipamentos, num determinado espaço, com
vista a atingir um conjunto de objetivos e tendo em conta um conjunto de
restrições que têm de ser satisfeitas. Ao falar-se da localização de equipamentos está
a considerar-se de forma genérica o objeto a localizar, quer seja uma fábrica, uma es-
cola, uma loja ou um serviço. Muitas vezes pretende-se não só decidir onde localizar
mas também decidir quando localizar, qual a dimensão do equipamento a localizar
e de que forma irá interagir o novo equipamento com os já existentes na cadeia lo-
gística, nomeadamente quando servem de interface com o cliente. Na realidade, a
gestão de uma cadeia de aprovisionamento implica o planeamento, a implementação
e o controlo eficiente e efetivo do fluxo e armazenamento de bens desde o seu ponto
de origem até que chegam ao consumidor. Os problemas de localização são um dos
mais importantes pilares desta cadeia. Estamos na presença de uma rede de equipa-
501
mentos que permitem a execução de um conjunto de atividades que incluem a aqui-
sição de matéria-prima, a sua transformação, a distribuição final aos consumidores.
A localização desses equipamentos, bem como as suas características, influenciam
de forma decisiva todo o funcionamento da cadeia. Os problemas de transporte, que
consideram a otimização do transporte de mercadorias entre os vários níveis da ca-
deia de aprovisionamento, são diretamente influenciados pelas decisões de localiza-
ção de equipamentos, havendo muitas vezes que ter em conta compromissos entre
os diferentes tipos de custos: localizações mais centrais têm normalmente associados
investimentos avultados mas podem resultar em poupanças nos custos de transpor-
te, e localizações aparentemente de menor custo podem depois acarretar custos de
transporte muito significativos. A garantia de conseguir ter as mercadorias a tempo e
horas, fator fundamental na medida de nível de serviço, está também fortemente de-
pendente do tipo de infraestruturas disponíveis. As decisões tomadas, por exemplo, a
nível da dimensão dos equipamentos a localizar pode determinar capacidades máxi-
mas de produção e capacidades máximas de armazenamento, influenciando também
dessa forma decisões que se prendem com a gestão de existências e garantia de níveis
de serviço ao cliente.
Os problemas de localização podem ser considerados ubíquos no sentido em
que eles estão presentes em todos os níveis da atividade humana, quer no âmbito
individual, quer no âmbito empresarial ou governamental. A nível individual, cada
um de nós toma decisões de localização quando, por exemplo, escolhe onde irá viver.
Numa decisão tão importante como essa, temos normalmente em conta vários crité-
rios, como sejam a proximidade ao local de trabalho, a existência de infraestruturas
adequadas, a segurança da zona, o orçamento que temos disponível. A nível empresa-
rial, podemos considerar decisões relativas à localização de unidades produtivas, de
armazéns, de lojas. Vários aspetos devem também ser tidos em conta: de que forma
é que a localização de um equipamento irá influenciar o comportamento dos poten-
ciais clientes, quais os compromissos existentes entre custos fixos e variáveis, qual o
impacto da e na concorrência existente. Enquanto a nível empresarial será de esperar
que o principal objetivo a nortear a tomada de decisão seja o da minimização de
custos, ou maximização de lucros, já a nível governamental se espera, porventura,
ser mais importante a consideração de princípios de equidade nomeadamente no
que diz respeito ao acesso a serviços públicos pela população. Os governos são res-
ponsáveis pela estruturação de importantes redes de serviços como sejam escolas,
hospitais, serviços de emergência.

Se muitas vezes os efeitos da abertura de um novo equipamento são percebidos
pela população como positivos, nomeadamente se permitirem um mais fácil acesso
a serviços essenciais, criem postos de trabalho, diminuam os custos associados aos
serviços, muitos outros, apesar de essenciais, não são do agrado da população em ge-
ral: falamos dos tipos de serviços conhecidos pelo acrónimo NIMBY: Not In My Ba-
ckyard. Pensemos, por exemplo, na localização de aterros sanitários, indústrias po-
luentes, centrais nucleares. Toda a população irá usufruir dos serviços prestados por
estes equipamentos, mas existirá um custo significativo e muitas vezes dificilmente
mensurável para aqueles que se encontram na proximidade destes equipamentos.
Figura 1 – Equipamentos relacionados com resíduos são um dos exemplos de equipa-

mentos NIMBY. (a) No início do século vários foram os protestos que se fizeram ouvir
em Portugal devido à localização de equipamentos para tratamentos de resíduos perigo-
sos. (in Publico, 11 de Abril de 2001) (b) Protestos fazem sentir-se contra localização de
aterro sanitário (in Jornal de Notícias, 8 de Outubro de 2011).
(a)
Problemas de localização no contexto das atividades logísticas 503

(b)
Há um fator importante que distingue os problemas de localização de muitos

outros problemas existentes na gestão da cadeia logística, como sejam problemas de
gestão de existências, problemas de layout ou de transportes. Mais do que qualquer
outro, um problema de localização é, por natureza, estratégico: envolve, normalmen-
te, avultados investimentos; as decisões tomadas são difíceis de reverter; os equipa-
mentos estarão em funcionamento durante um longo período de tempo. Se poderá
ser relativamente simples alterar a política de gestão de existências, adequando-a a
uma modificação do padrão de procura ou mudança de fornecedor, é bastante mais
complicado relocalizar uma unidade de produção ou alterar toda a cadeia de apro-
visionamento por alteração da localização de armazéns. Para além disso, as decisões
de localização podem também ter importantes impactos sociais, económicos e am-
bientais que vão muito para além dos decisores envolvidos na tomada de decisão. A
abertura de uma nova unidade fabril, por exemplo, pode ter implicações ao nível da
baixa dos níveis de desemprego na zona, melhoria de infraestruturas, revitalização
da economia local.

Figura 2 – A abertura de um novo equipamento pode ter importantes repercussões na
economia local in Jornal de Notícias, 14 de Janeiro de 2011, edição online
O facto de, na maior parte das vezes, se esperar que os equipamentos a lo-
calizar se encontrem em funcionamento durante um longo período de tempo au-
menta a complexidade da tomada de decisão. Na realidade, a dimensão temporal
não pode estar dissociada dos problemas de localização, mesmo que algumas vezes
tratada de forma não explícita. E esta dimensão temporal traz como consequência
a existência de incerteza associada ao que irá ser o contexto durante o horizonte
temporal em que se espera que o equipamento esteja operacional. Se, em decisões
com impacto a curto prazo, pode de alguma forma pressupor-se um conhecimento
determinístico dos parâmetros que devem ser tidos em conta na tomada de deci-
são, este pressuposto torna-se demasiadamente forte quando é necessário conside-
rar horizontes temporais alargados.
Se, muitas vezes, olhamos para os problemas de localização na ótica da aber-
tura de novos equipamentos, na realidade podemos ter de enfrentar decisões exa-
tamente opostas: tendo em conta alterações dos contextos ao longo do tempo, há
muitas vezes a necessidade de reorganizar estruturas de equipamentos, transferir
capacidades e valências de uns equipamentos para outros ou mesmo fechar equipa-
mentos já existentes. Este tipo de decisões é cada vez mais frequente, não só devido
à crescente globalização que facilita a relocalização de equipamentos por parte das

empresas como também pelas restrições orçamentais sentidas por muitos estados
que obrigam à total reestruturação da rede de serviços públicos. Alterações sentidas
na demografia e na distribuição territorial da população contribuem também para a
necessidade de reestruturação de serviços públicos.
in Jornal de Negócios, 23 de Julho de 2012, edição online
in Expresso, 12 de Junho de 2012, edição online

Figura 3 – Para além de decidir onde localizar novos equipamentos, muitas vezes as deci-
sões a tomar consideram antes a reestruturação das redes de equipamentos já existentes,
com fecho ou relocalização de alguns dos serviços.
in Publico, 5 de Fevereiro de 2013, edição online
O estudo dos problemas de localização tem vindo a atrair as atenções de dife-

rentes disciplinas científicas. Os problemas de localização de serviços públicos, por
exemplo, pode considerar-se que têm as suas raízes na economia, através das teorias
do bem público e da diferenciação de produtos (Thisse e Zoller, 1983). Mas são tam-
bém imprescindíveis os contributos de disciplinas como a geografia, a investigação
operacional, a matemática, a física, a geologia, a psicologia, a ciência política.
Nas secções seguintes, irá tentar dar-se uma ideia geral de algumas ferramen-
tas disponíveis que nos permitem apoiar a decisão no que diz respeito a problemas de
localização. Considerar-se-á a possibilidade de utilização de modelos matemáticos, e
discutir-se-ão algumas temáticas como sejam a consideração explícita da reação dos
outros agentes de decisão às nossas decisões, ou a tomada de decisão num contexto
de incerteza.

2 Modelos matemáticos na tomada de decisão
Quando se equaciona a possibilidade de utilização de modelos matemáticos

no apoio à tomada de decisão, há que ter em conta dois lados de uma mesma moeda:
modelos matemáticos mais complexos podem representar de forma mais próxima
da realidade o problema a que se pretende dar resposta, no entanto irão requerer
por parte do decisor um maior esforço de compreensão, aceitação e validação. A
isto se juntam maiores tempos de desenvolvimento dos modelos, e maiores recursos
computacionais para a sua aplicação. Modelos matemáticos mais simples são mais
fáceis de desenvolver, resolver e interpretar, mas obrigam por vezes a simplificações
e à aceitação de pressupostos demasiadamente fortes que colocam depois em risco
a aplicabilidade prática dos resultados obtidos. O equilíbrio entre estes dois lados
da mesma moeda é difícil de atingir, e é muitas vezes tanto arte como ciência. A
complexidade do modelo deverá ter em conta o binómio decisor-problema, verificar
qual a informação disponível, e seguir a regra KISS (Keep It Simple, Stupid!): deve
sempre optar-se pelos modelos mais simples, e apenas aumentar a complexidade se
a compreensão adicional que possibilitam acerca do problema o justificar. Todos os
modelos, por mais complexos que sejam, são sempre de alguma forma incompletos.
O mais importante é que se tenha consciência das limitações e dos pressupostos assu-
midos por cada modelo, para que não se façam extrapolações não sustentadas.
A aplicação de modelos matemáticos à resolução de problemas de localização
está sempre dependente da disponibilidade de dados que lhes sirvam de base. Nos
últimos anos, com a generalização de ferramentas SIG (Sistemas de Informação Ge-
ográfica) e sistemas informáticos de gestão, passou a ser mais fácil e barato ter acesso
a dados, sendo estes também mais fiáveis. Mas deverá um modelo ser mais exigente
relativamente aos dados de que necessita do que seria um decisor que não estivesse a
fazer uso do modelo? Se o decisor sentir um peso demasiadamente elevado e incapa-
cidade de fornecer os dados necessários, tal poderá significar que o modelo que está
a ser utilizado não é o mais adequado para o binómio decisor-problema. Por outro
lado, o decisor pode dar-se conta da importância de alguns aspetos do problema após
ter sido confrontado com a necessidade de fornecer algum tipo de dados por impo-
sição do modelo a aplicar.
Todos os modelos deverão ser vistos como ferramentas de apoio à tomada de
decisão, e não devem de modo algum substituir o decisor. Não se deve executar a so-
lução obtida através da aplicação de um modelo sem uma séria reflexão critica. Mais

do que qualquer outra coisa, a utilização destas ferramentas permite que o decisor
ganhe um conhecimento aprofundado do problema, explore alternativas de que não
se teria lembrado e considere diferentes pontos de vista.
São vários os exemplos que se encontram na literatura e que ilustram a apli-
cação a problemas reais de modelos matemáticos de localização. Antunes (1999)
descreve a aplicação de modelos matemáticos ao problema de estruturação de uma
rede de gestão de resíduos urbanos em Portugal (Figura 4). Köksalan e Süral (1999)
descrevem o processo de decisão relativo à localização de fábricas de Malte para o
Efes Beverage Group (líder no mercado da cerveja na Turquia). Sankaran e Raghavan
(1997) aplicam um modelo matemático à localização e dimensionamento de fábricas
para engarrafamento de gás propano no sul da Índia. Broek et al (2006) estudam o
problema de localização de matadouros na Noruega, considerando também a capa-
cidade dos matadouros e de que forma se deveria fazer a afetação dos animais que
pertencem a diferentes quintas ao conjunto de matadouros disponíveis. Caballero et
al (2007) explicam de que forma utilizaram um modelo matemático para localizar
duas incineradoras na região de Andaluzia, tendo em conta o efeito a longo prazo
das decisões.
Os problemas de localização podem ser caracterizados como sendo estáticos
ou dinâmicos; deterministas ou estocásticos; definidos no plano, em rede ou discre-
tos; com um ou vários objetivos; considerando um ou vários produtos (2010).
Figura 4 – A solução proposta relativa à gestão dos

resíduos urbanos na região centro de Portugal (Antunes, 1999).

Um problema estático é aquele em que não se considera de forma explícita a
existência de um horizonte temporal, e por isso não se tem em conta possíveis alte-
rações de contexto que possam ocorrer durante o período em que o equipamento se
encontra em funcionamento. Como já foi referido, os problemas de localização são,
por natureza, dinâmicos sendo por isso esta uma simplificação da realidade. Apesar
de a dimensão temporal não ser considerada de forma explícita, na realidade ela terá
de ser sempre considerada, mesmo que apenas de forma implícita: ao considerarmos
os custos associados à localização de um novo equipamento, por exemplo, teremos
de assumir à partida um determinado tempo de vida para o equipamento, estimar
não só os custos fixos iniciais mas também custos de manutenção ao longo do seu
período de funcionamento e muitas vezes custos associados ao fecho do equipamen-
to quando este deixa de ser usado. A aplicação de um modelo estático obriga a que se
tenham de calcular custos que ocorrem durante um determinado horizonte temporal
como se eles ocorressem apenas no momento presente. Para tal, será preciso fazer
uso de conceitos como o valor atual líquido, ou custo anual equivalente, que obrigam
à definição de um conjunto de pressupostos sobre o que se pensa que irá acontecer
no futuro. Explicitamente a dimensão temporal está ausente, mas implicitamente ela
não deixa de estar presente. Em contrapartida, os problemas dinâmicos permitem a
consideração explícita de mais do que um período temporal na análise do problema,
possibilitando alterações nas configurações dos equipamentos ao longo do tempo.
Assim, a preocupação não consiste apenas em decidir onde localizar mas também em
definir quando abrir ou fechar equipamentos.
Um problema determinista é aquele em que se considera que os dados do pro-
blema são conhecidos com total certeza. Num problema estocástico, é possível in-
cluir de forma explícita a incerteza associada ao problema em questão. Na secção 4
exploraremos esta vertente.
Um problema de localização no plano considera a existência de um sistema
de coordenadas, sendo que um dado equipamento pode ser localizado em qualquer
ponto definido por esse sistema de coordenadas. Deverá ser definida uma métrica
que permita calcular as distâncias (como por exemplo, a euclidiana). Estes problemas
não são muito frequentes quando falamos da cadeia de aprovisionamento, em que
existem restrições a priori que limitam as potenciais localizações de equipamentos:
as opções reduzem-se, normalmente, a um conjunto finito e conhecido. No entan-
to, podemos encontrar aplicações destes problemas se pensarmos, por exemplo, em
otimizar as localizações de sensores que permitem detetar a presença de movimento

numa determinada área, ou se considerarmos a localização ótima de equipamentos
de produção de energia eólica num espaço contínuo. O problema de localização de
equipamentos de energia eólica é particularmente desafiante, pelos diversos aspetos
que têm de ser tidos em conta (nomeadamente o efeito que um equipamento tem
nos outros e que faz com que a energia total produzida não seja a soma da energia
que cada turbina tem capacidade de produzir se estiver sozinha –wake effect (Eroglu
e Seçkiner, 2012; Conzalez-Rodriguez, 2010), Figura 6).
Figura 5 – Imagine-se que é preciso localizar um aterro sanitário que sirva 6 populações
(representadas por ). (a) A localização de cada população é definida por um par de
coordenadas (x,y). Define-se a área onde é possível localizar este aterro como sendo uma
área quadrada, delimitada pelas coordenadas (0,0); (40,0); (0,40); (40,40). O aterro po-
derá ser localizado em qualquer ponto desta área. Este é um exemplo de localização no
plano. (b) Há 5 possíveis localizações para o aterro ( ). A rede apresenta todas as liga-
ções existentes entre os nodos da rede. Este é um exemplo de localização na rede (neste
caso discreto).
(a)
(b)

Figura 6 – Exemplo do problema de localização de turbinas de vento, com ilustração do
wake effect. A barra de cores indica a magnitude do vento (Tzanos, et al, 2011). As tur-
binas podem localizar-se em qualquer par de coordenadas na área previamente definida
(problema de localização no plano).
Num problema de localização em rede, considera-se a existência de nodos e

arcos, sendo que apenas será possível localizar equipamentos nesses nodos e arcos. A
distância entre dois pontos é, normalmente, calculada considerando o caminho mais
curto. Num problema de localização discreto, as potenciais localizações para os equi-
pamentos são conhecidas e em número finito (embora, potencialmente, muito gran-
de), e as distâncias entre pontos poderão ser arbitrárias. Considerem-se, por exem-
plo, as decisões relativas à escolha dos estádios de futebol brasileiros que irão receber
partidas de futebol na Copa do Mundo de 2014. Existiam, à partida, um conjunto de
potenciais localizações possíveis. Havia um número máximo de estádios que pode-
riam ser escolhidos. Cada estádio implicava um determinado investimento, e faria os
potenciais interessados a assistir aos jogos percorrer determinadas distâncias (com os
respetivos custos associados), determinadas através dos caminhos que seria preciso
percorrer utilizando a infraestrutura de transportes existentes (ou a construir). Neste
caso, estamos perante um problema de localização discreto, em que interessava en-
contrar a melhor combinação de estádios, dentro de todas as combinações possíveis.

Figura 7 – Localização dos estádios de futebol na Copa do Mundo de 2014
In Wikipédia (https://pt.wikipedia.org/wiki/Copa_do_Mundo_FIFA_de_2014#Infraestrutura)
Um problema de localização pode incluir apenas um objetivo, como seja a

minimização dos custos totais, a maximização da procura satisfeita, a minimização
da distância do cliente que se encontra mais afastado de um dado serviço, estando-se
neste caso na presença de um problema mono-objetivo, ou incluir simultaneamente
mais do que um objetivo (problema multi-objetivo).
A maioria dos modelos de localização existentes considera que existe um úni-
co produto ou serviço a ser fornecido pelos equipamentos a localizar e que a procura
por parte dos clientes é idêntica e deverá ser tratada do mesmo modo. Há, no entanto,
a possibilidade de se considerar de forma explícita a existência de vários produtos
com características diferentes, e mesmo diferenciar a procura por parte dos clientes
(por exemplo associando prioridades).
Muitos dos modelos de localização são normalmente conhecidos como pro-
blemas de localização‑afetação. Na realidade, ao localizar-se um equipamento, ele
irá interagir com outras entidades da cadeia de aprovisionamento. Considere-se, por
exemplo, a localização de um conjunto de equipamentos responsáveis pela satisfação
da procura de um determinado serviço para um conjunto de clientes. Para além de
querermos saber onde localizar, vamos também querer determinar de que maneira
essa procura será satisfeita, ou seja, de que forma os clientes serão afetos aos equipa-
mentos que forem abertos. No que diz respeito à afetação de clientes a equipamentos,

podem considerar-se duas abordagens: modelos de afetação e modelos de escolha
do consumidor. No primeiro caso decide-se sem incerteza e a priori de que forma é
que um conjunto de clientes é afeto a um ou vários equipamentos. No segundo caso
considera-se que o cliente tem a possibilidade de escolher livremente esses equipa-
mentos, tendo por base uma dada função utilidade.
Um dos passos principais na aplicação de modelos de localização a problemas
reais corresponde à definição clara de quais as simplificações que é admissível fazer.
É muitas vezes necessário proceder a alguma agregação de dados. Considere-se, por
exemplo, os clientes que serão afetos a um dado conjunto de equipamentos a abrir.
Pode não ser possível nem desejável considerar todos os clientes, mas proceder-se a
priori à agregação destes clientes num conjunto finito de pontos de procura. Imagine-
-se, por exemplo, um conjunto de clientes que partilham o mesmo código postal.
Estes clientes podem vir a ser representados por um único cliente, localizado no cen-
troide dessa área geográfica. Este tipo de agregação, só por si, pode ser responsável
pela introdução de erros (Francis et al, 2000). No entanto, pode ser a única alternativa
para que os modelos possam ser computacionalmente tratáveis.
Nas restantes subsecções irão dar-se alguns exemplos simples de modelos de
localização discretos e deterministas.
Problema de localização simples
No problema de localização simples considera-se que existe um grupo de

clientes cuja procura tem de ser satisfeita e um conjunto de potenciais localizações
para os equipamentos. Existe um custo fixo associado à localização de cada equipa-
mento e são conhecidos os custos associados a afetar um dado cliente a uma dada
localização. Não são consideradas capacidades associadas aos equipamentos a locali-
zar. Isto significa que cada equipamento é capaz de satisfazer a procura da totalidade
dos clientes e que cada cliente verá sempre a sua procura ser satisfeita por um e um
só equipamento, aquele a que corresponder o menor custo (que pode ser um custo
de transporte, ou uma distância, por exemplo). O que se pretende é a minimiza-
ção dos custos totais (ou algo equivalente). A solução ótima apresentará o melhor
compromisso entre os custos fixos de localização e os custos de afetação: abrir um
único equipamento faz com que o total dos custos fixos de localização seja menor
(o mínimo se considerarmos o equipamento com o menor custo fixo), mas poderá
fazer aumentar o total dos custos de afetação. À medida que se opta por abrir mais

serviços, os custos fixos de localização aumentam, mas em contrapartida os custos
de afetação irão diminuir.
Para além das questões relacionadas com a não consideração de um horizonte
temporal, que foram já discutidas, a maior limitação deste modelo diz respeito à não
consideração de quaisquer restrições de capacidades associadas aos serviços. Assu-
mir que um único equipamento é capaz de satisfazer toda a procura existente pode,
por vezes, ser um pressuposto demasiadamente forte.
Este modelo, apesar ser denominado de simples, pertence na realidade a uma
classe de problemas conhecidos como NP-difíceis. Isto significa que não foi possível,
até agora, encontrar um algoritmo que seja capaz de resolver este problema em tem-
po polinomial. É possível resolver facilmente problemas de pequena dimensão, mas
à medida que se aumenta a dimensão do problema (nomeadamente aumentando o
número de potenciais localizações) torna-se muito difícil conseguir obter a solução
ótima em tempo útil. Por esse motivo, recorre-se muitas vezes à utilização de heurís-
ticas: algoritmos que, não garantindo a obtenção da solução ótima, são normalmen-
te capazes de encontrar soluções de muito boa qualidade, necessitando de menores
tempos computacionais.
Problema da p-mediana
Considere-se mais uma vez que existe um conjunto de clientes cuja procura
terá de ser satisfeita e um conjunto de potenciais localizações para equipamentos.
É necessário localizar um número pré-definido de equipamentos (seja esse número
p). Considera-se que não existe nenhum custo fixo associado à localização de equi-
pamentos (ou, a existir, ele é exatamente igual para todos os equipamentos e para
todas as potenciais localizações) e que não existem capacidades associadas (ou seja,
cada equipamento pode, no limite, satisfazer a procura de todos os clientes). Se n
for o conjunto de potenciais localizações, o problema da p-mediana pode então ser
descrito como sendo o de escolher p localizações, dentro das n possíveis, para loca-
lizar equipamentos, por forma a que cada cliente seja afeto a exatamente um serviço,
minimizando os custos totais de afetação.

Problema de cobertura
Para alguns tipos de equipamentos, só faz sentido considerar a afetação de um

cliente a um serviço se este se encontrar a uma distância inferior a um dado limiar
máximo admissível. Esta ideia conduz à noção de cobertura: um cliente diz-se cober-
to por um dado equipamento se este se encontrar a menos de uma distância (ou custo
de afetação) máxima.
Estamos perante problemas deste tipo quando, por exemplo, consideramos
equipamentos que fornecem serviços essenciais às populações. Devemos, por exem-
plo, garantir que toda a população está coberta por um serviço de emergência médi-
ca. A cobertura pode significar, por exemplo, que cada cidadão, independentemente
do sítio onde se encontre, poderá receber auxílio médico adequado em situação de
emergência em menos de 1 hora. Em Aktas et al. (2013) encontramos a descrição da
aplicação deste tipo de modelos à localização de postos de bombeiros em Istambul,
pretendendo-se que seja possível fazer chegar um veículo de emergência a qualquer
residência ou edifício histórico em menos de 5 minutos a partir do momento que é
recebido um pedido na central (Figura 8).
Figura 8 – Localizações dos postos de bombeiros com

indicação das respetivas áreas de cobertura (Aktas, et al, 2013).

À semelhança do que acontece nos problemas já descritos, neste problema
consideramos um conjunto de possíveis localizações para os equipamentos, e um
conjunto de clientes. É conhecida também a matriz de distâncias (ou tempos de des-
locação) entre cada cliente e cada potencial localização. Podem ou não considerar-
-se a existência de custos fixos associados à abertura dos equipamentos. Pretende-se
então descobrir a solução mais barata (ou a que abre o menor número possível de
serviços) que garanta que todos os clientes ficam a menos de uma distância ou tempo
de deslocação definido como o limite admissível.
Existem algumas situações em que não é de todo possível garantir a cobertura
da totalidade dos clientes. Tal pode acontecer se estivermos na presença, por exem-
plo, de restrições orçamentais que imponham um limite máximo ao valor total do
investimento. Neste caso, o problema de cobertura pode ser reinterpretado como
sendo o de maximizar a população coberta tendo em conta que a restrição orçamen-
tal tem de ser respeitada. Considerando que cada cliente representa, na realidade,
uma agregação de clientes, pode “pesar-se” cada cliente tendo em conta o número de
clientes que ele representa.
Problema do p-centro
Existem muitos problemas em que mais do que a minimização dos custos ou a

maximização de lucros é importante ter em conta questões de equidade. Dê-se como
exemplo a estruturação de uma rede escolar. Assumindo que todas as crianças são
afetas à escola que esteja mais perto do seu domicílio, existem claras diferenças entre
crianças que têm a escola ao lado de sua casa e aquelas que têm de percorrer várias
dezenas de quilómetros diariamente para poderem ter acesso ao ensino. Uma possí-
vel maneira de tentar diminuir estas desigualdades pode ser tentar com que a criança
que está mais afastada da sua escola fique o mais perto possível. Queremos, então,
minimizar a máxima distância. Se o número total de escolas a abrir for predetermi-
nado como sendo p, então estamos perante o problema do p-centro.
Se em vez de estarmos a falar de serviços “desejáveis” pensarmos em serviços
NIMBY, então o nosso objetivo pode ser alterado, considerando antes a maximização
da menor distância. Considere-se, como exemplo, a localização de um aterro sanitá-
rio. Pretende-se que a população que esteja mais perto do aterro fique o mais longe
possível.

Problemas de localização com capacidades
Nos modelos apresentados anteriormente, considera-se que a capacidade de

cada equipamento é infinita ou, de forma equivalente, que cada equipamento dispõe
de capacidade suficiente para garantir a satisfação da procura por parte da totalidade
dos clientes. Existem muitas situações em que este pressuposto é demasiado forte,
e as capacidades de cada equipamento devem ser consideradas explicitamente no
modelo. Podemos estar quer na presença de restrições de capacidade máxima (limite
máximo à procura que cada equipamento pode satisfazer), quer na presença de res-
trições de capacidade mínima (por questões de economia de escala, um equipamento
apenas pode estar em funcionamento se satisfizer pelo menos uma dada procura
mínima).
Quando se consideram explicitamente restrições de capacidades, será preciso
definir a priori de que forma é que a procura de um dado cliente pode ser satisfeita,
nomeadamente, se a procura tem de ser satisfeita na totalidade por um único serviço
ou se pode ser satisfeita através de mais do que um serviço. Numa cadeia de aprovi-
sionamento, muitas vezes esta questão depende do tipo de relacionamento existente
entre entidades, quais as relações de confiança estabelecidas, ou mesmo condições
contratuais. Se para um dado cliente receber mercadoria através de dois armazéns
diferentes significar um aumento do custo (pelo aumento da complexidade de ges-
tão das encomendas, por exemplo), este pode exigir que toda a sua mercadoria seja
transportada a partir de um único armazém. As duas possíveis situações são normal-
mente denominadas por afetação total ou afetação parcial, sendo que no primeiro
caso estaremos perante problemas de mais difícil resolução. Note-se que, se no caso
da afetação parcial será sempre possível encontrar uma solução admissível desde que
a totalidade da capacidade dos equipamentos seja igual ou superior à totalidade da
procura (esta é uma condição necessária e suficiente), já no caso da afetação total
pode não ser possível encontrar soluções admissíveis mesmo quando esta condição é
verificada. Em situações em que não seja possível satisfazer a procura total dos clien-
tes, vários enquadramentos se podem considerar: a minimização da procura não sa-
tisfeita; a garantia da satisfação da procura a determinados clientes preferenciais; a
atribuição de um custo unitário relativo a cada unidade de mercadoria não entregue.

Problemas hierárquicos
Existe, por vezes, a necessidade de se localizarem simultaneamente equipa-

mentos que pertencem a diferentes níveis da cadeia de aprovisionamento. A estes
problemas associa-se normalmente a designação de hierárquicos, multi‑nível ou k-
-nível, em que k representa o número de níveis considerados no modelo.
Considere-se a seguinte situação, ilustrada na Figura 9: existe um conjunto de
fornecedores que fornece um conjunto de fábricas. Por sua vez, a partir de cada fábri-
ca irá ter de se transportar mercadoria até aos armazéns. A mercadoria sairá depois
dos armazéns para satisfazer a procura do cliente final.
Figura 9 – Problema de localização hierárquico.
O que se pretende será determinar a localização ótima de cada equipamento

no segundo e terceiro níveis da cadeia, e quais as quantidades a serem transportadas,
por forma a serem minimizados os custos totais (fixos e variáveis).
Podem existir situações em que a totalidade do que chega a um equipamen-
to deva ser exatamente igual à totalidade do que sai desse equipamento. Nesses ca-
sos diz-se que existe conservação de fluxo. Outras situações existem em que tal não
acontece.
Este modelo pode ser facilmente alterado para acomodar ligeiras modifica-
ções, como seja a possibilidade de se poder transportar diretamente de uma fábrica
até ao cliente, ou a situação em que não é possível satisfazer na totalidade a procura
de todos os clientes.

Problemas de localização dinâmicos
Todos os modelos apresentados nas secções anteriores são modelos estáticos:

isto significa que não incluem explicitamente uma dimensão temporal. Não é, por
exemplo, possível considerar alterações nas localizações ótimas ao longo do tempo.
Na realidade, quer a procura quer os custos (dois dos principais tipos de dados pre-
sentes nestes problemas) variam com o tempo, e uma solução que tenha sido consi-
derada ótima hoje poderá deixar de o ser num futuro mais ou menos próximo.
Os problemas de localização dinâmicos permitem inserir esta dimensão tem-
poral, preocupando-se com as possíveis alterações na configuração da cadeia de
aprovisionamento ao longo do tempo. Um dos problemas de localização dinâmico
mais simples consiste em inserir uma dimensão temporal no problema de localização
simples, obtendo-se desta forma o problema de localização simples dinâmico.
Considere-se que existe um conjunto de equipamentos já existentes e um con-
junto de potenciais localizações para novos equipamentos. Uma organização precisa de
tomar decisões estratégicas que lhe permitam definir, para um determinado horizonte
temporal T, quais equipamentos deverão ser abertos e quando, e quais equipamentos
devem ser fechados e quando. Existem custos fixos associados à abertura de um novo
equipamento e também poderá haver lugar a custos fixos associados ao encerramento
de serviços já existentes. Tanto se pode considerar que se um equipamento for encerra-
do num determinado período temporal se manterá encerrado até ao fim do horizonte
temporal e, de forma análoga, se um equipamento for aberto num determinado perí-
odo manter-se-á aberto até ao fim do horizonte temporal, como se podem considerar
situações mais flexíveis em que um serviço pode ser aberto e fechado mais do que uma
vez durante o horizonte temporal (Dias et al, 2008; Dias, 2010).
3 Competição entre serviços
Na maioria das decisões de localização que se tomam no âmbito da cadeia de

aprovisionamento, há um conjunto vasto de stakeholders, e na realidade os resultados
das nossas decisões são fruto não só do que decidimos fazer mas também do que os
outros fazem. Desta forma, pode ser importante que de alguma forma seja possível
considerar as reações de outros agentes de decisão no nosso próprio processo de
decisão. Uma das situações em que tal é imprescindível é aquela em que temos de
ter em conta todos aqueles que competem connosco no mercado, uma vez que as

decisões que tomem relativamente ao local onde colocam os seus equipamentos, ou
os preços que praticam, podem influenciar de forma determinante a procura que os
nossos equipamentos são capazes de atrair. Os problemas em que, explicitamente, se
consideram as ações de outros decisores num contexto de competição entre serviços
são normalmente chamados de problemas de localização com competição.
O trabalho seminal de problemas de localização com competição é normal-
mente atribuído a Hotelling (1929). Neste artigo, o autor estuda a estabilidade de pre-
ços num duopólio e a partir daqui aborda o problema da localização em que serviços
competem pelos mesmos clientes.
Imagine-se que os compradores de um dado bem estão uniformemente dis-
tribuídos ao longo de uma linha com um dado comprimento l (que pode represen-
tar uma rua, por exemplo). Existe um serviço (A) que vende este produto, tal como
ilustra a Figura 10. Há um outro concorrente a pensar entrar neste mercado. Onde
deverá ele localizar o seu serviço? Esta decisão não pode ignorar a existência do ser-
viço A. Considere-se que os consumidores terão de se deslocar até ao serviço onde
irão adquirir o produto, e isso acarreta um custo c por unidade de distância percorri-
da. Assume-se que os consumidores não têm nenhuma preferência por nenhum dos
dois possíveis serviços. Se considerarmos que o produto é vendido ao mesmo preço
em ambos os serviços, então a escolha do serviço será unicamente determinada pela
distância a percorrer. A única escolha racional por parte do novo concorrente será
localizar-se imediatamente à direita de A. E no caso de ainda não haver nenhum
serviço localizado, mas o decisor considerar que no futuro próximo poderia apare-
cer concorrência? Na sua tomada de decisão, ele deverá ter em conta a repercussão
do aparecimento de um novo serviço. Se ele optasse por localizar em A o primeiro
serviço, ele poderia arriscar perder grande parte da sua procura para um concorren-
te que decidisse localizar imediatamente à sua direita, pelo que esta não seria uma
melhor decisão. Possivelmente seria melhor localizar o seu serviço no centro da rua,
garantindo assim sempre pelo menos metade de toda a potencial procura qualquer
que fosse a decisão de localização do seu concorrente.
Figura 10 – Exemplo de problema de localização com competição.

Neste tipo de problemas, mais do que procurar uma solução ótima, procu-
ram-se soluções de equilíbrio definidas através do conceito de equilíbrio de Nash,
bem conhecida da Teoria dos Jogos. Estas soluções dependem de vários fatores, no-
meadamente da informação que cada decisor conhece quando toma a sua decisão.
Exemplifiquemos o conceito através de um exemplo simples. Considere-se a Figura
11. Os consumidores encontram-se uniformemente distribuídos numa linha de com-
primento total l. Existem três possíveis localizações para serviços: X, Y e Z. Estas pos-
síveis localizações encontram-se todas à mesma distância, tal que a= b= c= d e
a+b+c+d = l . Existem dois decisores interessados em abrir serviços nestas loca-
lizações, sendo que cada um abrirá exatamente um serviço e é possível co-localização
(mais do que um serviço na mesma localização). Os serviços irão fornecer o mes-
mo produto, exatamente ao mesmo preço, de tal forma que apenas a distância será
considerada pelos consumidores na escolha do serviço: cada consumidor escolherá
sempre o serviço que estiver mais perto. Assuma-se que ambos os decisores terão
de tomar as suas decisões ao mesmo tempo, sem saberem o que o outro irá fazer.
Ambos pretendem maximizar a procura afeta ao seu serviço. Qual será a solução de
equilíbrio neste problema?
Figura 11 – Equilíbrio de Nash
Para se responder a esta questão, terá de se analisar o que acontece em cada

situação possível. Imagine-se que o decisor 1 escolhe localizar o seu serviço em X,
e o decisor 2 em Y. Neste caso, o decisor 1 irá atrair uma procura correspondente
aos clientes que se situam no segmento [I,X], e na metade esquerda do segmento
[X,Y]. Abusando ligeiramente da notação, e tendo em conta a distribuição uniforme
da procura, representemos a procura que é atraída por um serviço localizado em X,
b
havendo um serviço também localizado em Y, como sendo igual a a + . O decisor 2
b 2
irá ter uma procura igual a + c + d . Mas se o decisor 1 pudesse antecipar a escolha do
2
decisor 2, ele continuaria a localizar em X? Se ele optasse por também localizar o seu
l
serviço em Y, então aumentaria a procura para 2 . Ora, se esta for a decisão do deci-
sor 1, mesmo que o decisor 2 seja capaz de antecipar esta decisão, ele não alteraria a
sua decisão e continuaria a localizar em Y. Na realidade, qualquer outra possibilidade
leva a uma procura afeta inferior. Se não, vejamos: se localizar em X, em vez de uma

l b
procura de 2 , a procura seria igual a a + . Se localizasse em Z, a procura afeta seria
c l
2
+ d < . Podemos então concluir que a solução em que ambos localizam em Y é uma
2 2
solução de equilíbrio.
São muito variados os problemas de localização com competição que se
podem considerar (para uma taxonomia detalhada ver, por exemplo (Eilselt et al,
1993)). Os problemas podem ser divididos em dois grandes grupos: aqueles em que
se consideram que as decisões são tomadas pelos diversos agentes em períodos sub-
sequentes, ou aqueles em que se considera que as decisões são tomadas ao mesmo
tempo. A maior parte dos problemas conhecidos na literatura pertencem ao primeiro
grupo (por exemplo, (Plastia e Vanhaverbeke, 2008; Küçükaydin et al, 2012)), poden-
do ser representados através de problemas de programação multinível (cada nível
corresponde a uma decisão, considerando a ordem pela qual as decisões ocorrem).
Problemas com decisões simultâneas são de mais difícil representação através de um
modelo matemático (Sáiz e Hendrix, 2008; Díaz-Báñez et al, 2011; Godinho e Dias,
2013). Nos problemas de localização com competição, além de se considerarem as
decisões de localização propriamente ditas, podem também considerar-se decisões
relativas à quantidade a produzir, ao preço a praticar ou à atratividade dos serviços
(2008, 2009).
3.1 A incerteza e o perfil de risco do decisor
Os modelos de localização que incorporam explicitamente alguma da in-

certeza inerente aos problemas de localização reais são usualmente designados na
literatura por modelos de localização estocásticos ou modelos de localização com
incerteza. Referimo-nos aqui à incerteza associada aos valores dos parâmetros do
problema no momento da tomada de decisão. Dada a sua importância nos proble-
mas de localização e o facto de muito dificilmente os seus valores serem conhecidos
com precisão no momento da tomada de decisão, são frequentemente considera-
dos como parâmetros incertos os custos de instalação e manutenção de equipa-
mentos, a localização ou nível da procura, os custos de transporte (Snyder, 2006).
Nos modelos estocásticos é reconhecido, por exemplo, que a distribuição geográfi-
ca da procura possa variar durante o tempo de vida do serviço e consequentemente
várias realizações possíveis (valores distintos) para o parâmetro são contempladas.
Nos modelos deterministas, mesmo os que consideram explicitamente a dimensão

temporal, é assumido o conhecimento preciso dos dados do problema em cada pe-
ríodo temporal. O carácter estratégico das decisões relacionadas com a localização
de equipamentos e este reconhecimento de que no momento da tomada de decisão
alguns dos dados do problema estão sujeitos a variações, em particular aqueles da-
dos que dependem de acontecimentos futuros, fazem dos modelos de localização
com incerteza uma ferramenta interessante para o decisor quando é confronta-
do com um problema de localização. São exemplos o problema de localização de
postos de bombeiros na cidade de Barcelona, assumindo incerteza na procura e
tempos de viagem (Serra e Marianov, 2008), a localização e respetivas dimensões
de estabelecimentos prisionais no Chile ao longo do horizonte temporal, consi-
derando incerteza na procura (Hernández et al, 2012), a localização de armazéns
integrada na gestão de uma cadeia de aprovisionamento, contemplando incerteza
na procura (Aghezzaf, 2005).
Várias são as questões que se colocam ao decisor e analistas mediante a op-
ção de dar relevância a este carácter não determinista dos problemas de localiza-
ção. A representação da incerteza nos modelos é uma delas. Uma possibilidade
é considerar os parâmetros incertos como variáveis aleatórias e descrever o seu
comportamento através de distribuições de probabilidade, que têm de ser conheci-
das. Os modelos e técnicas daí resultantes estão assentes em pressupostos bastante
fortes, e que podem mostrar-se inadequados quando considerado um horizonte
temporal alargado e marcado pela incerteza. A representação da incerteza atra-
vés da perspetivação de vários cenários apresenta-se como uma alternativa mais
simples ao decisor (Van der Heijden, 1996; Durback e Stewart, 2011). Um cenário
pode ser interpretado como uma possível realização dos parâmetros incertos ao
longo do horizonte temporal, um possível caminho ou “futuro”. Mediante o conhe-
cimento do decisor, esta abordagem pode ou não contemplar alguma informação
probabilística. O desenho de vários cenários não terá a pretensão de prever o futuro
mas de pensá-lo.
Se vários cenários distintos são avançados, não é expectável que a solução para
o problema seja a mesma em todos os cenários, surgindo a questão: qual a melhor
solução neste contexto de incerteza? O perfil de risco do decisor é mais um fator im-
portante a considerar na fase de construção do modelo, em particular na definição
do(s) objetivo(s) a otimizar. A solução gerada da otimização do custo total esperado
considerando todos os cenários ajusta-se a um decisor neutro ao risco, na medida
em que todos os cenários são encarados com o mesmo interesse. No entanto, um de-

cisor avesso ao risco poderá estar mais interessado em conhecer aquela solução que
otimize o pior valor possível considerando todos os cenários (abordagens min max).
Assim, quando a incerteza é representada explicitamente no modelo, em particular
considerando vários cenários, o conceito de melhor solução (ou melhores soluções)
será definido de acordo com o perfil de risco do decisor.
Os problemas de localização com incerteza reconhecem dois tipos de deci-
sões. Temos as decisões que são tomadas ainda na incerteza de qual o cenário que irá
ocorrer no futuro e que devem permanecer válidas para todos os cenários possíveis.
Fazem parte deste tipo as decisões de localização, dado o seu carácter estratégico no
problema. Do segundo tipo, fazem parte todas aquelas decisões que podem ser ajus-
tadas aos cenários, à medida que a incerteza se vai dissolvendo ao longo do tempo,
tais como as decisões de afetação ou de distribuição.
Apesar da incorporação da incerteza aumentar a complexidade dos modelos e
dificultar a sua utilização no cálculo de soluções (sublinhe-se que a maior parte dos
problemas de localização deterministas já são por si só muito complexos), estes mo-
delos estarão mais próximos da realidade, e desta forma modelos e técnicas de otimi-
zação associadas poderão auxiliar o decisor, a estar melhor preparado e a responder
à incerteza inerente aos problemas de localização.
4 Software
A maior parte dos problemas de localização referidos neste capítulo podem ser
modelados através de problemas de programação linear. Isto significa que qualquer
software capaz de resolver este tipo de problemas (normalmente conhecidos como
general solvers) poderá ser usado. Como exemplo, pode referir-se o Solver (disponível
no Excel), Lingo ou Cplex. Mesmo problemas reais complexos podem ser modelados
através destas ferramentas. Como exemplo, tome-se o caso da GE Plastics que imple-
mentou em Excel e Lingo um modelo em que se otimiza a cadeia de aprovisionamen-
to organizada em dois níveis (Tyagi et al, 2004).
As figuras seguintes ilustram a utilização do Excel, usado para a resolução de
um problema de localização de equipamentos num sistema de gestão de resíduos
(Costa et al, 2010).

Figura 12 – Introdução dos dados do problema
Figura 13 – Construção do modelo, com a criação de diversas células auxiliares

Figura 14 – Parâmetros que permitem a construção do modelo.
Existe também a possibilidade de se fazer uso de software especificamente de-

senvolvido para resolução de problemas de localização. Estas ferramentas especia-
lizadas apresentam vantagens e desvantagens. Por um lado, são normalmente mais
fáceis de utilizar por utilizadores menos proficientes no uso de ferramentas informá-
ticas, uma vez que disponibilizam menus e janelas para introdução de dados que vão
guiando o utilizador. Apresentam como maior desvantagem o fato de serem menos
flexíveis e de na maior parte das vezes não ser possível trabalhar com problemas de-
senhados à medida do decisor. O software Sabiloc, por exemplo, permite a resolução
de alguns problemas de localização, considerando dois objetivos (Fernandes et al,
2007). Existem também soluções SIG que facilitam a resolução de alguns problemas
de localização (por exemplo, ArcGis Network Analyst, Figura 15).

Figura 15 – ArcGis Network Analyst: problema de localização-afetação
(http://www.esri.com/software/arcgis/extensions/networkanalyst)
5 Conclusão
Neste capítulo tentou dar-se um panorama geral acerca dos problemas de lo-
calização e do seu enquadramento na gestão da cadeia de aprovisionamento, estando
fora do âmbito deste texto uma análise mais profunda de todas as questões que en-
volvem as decisões de localização. Convém, no entanto, referir aspetos que não foram
considerados no texto, mas cuja importância urge salientar.
Os problemas de localização são, por natureza, multi-objetivos. Isto significa
que é difícil medir a qualidade de uma dada solução olhando apenas para um úni-
co critério como seja o de minimização de custos. A partir do momento em que se
consideram explicitamente vários objetivos que são, na maior parte das vezes, con-
flituosos entre si, a noção de solução ótima torna-se frágil, fazendo mais sentido o
conceito de solução de compromisso (chamada de solução eficiente). Assim, em vez
de procurarmos uma solução ótima, desejamos encontrar um conjunto de soluções
eficientes. Para a geração destas soluções eficientes, várias metodologias podem ser

seguidas que se distinguem, em traços largos, pela maneira como é gerida a interação
com o decisor.
Quando estamos perante uma situação em que o número de possíveis locali-
zações para os serviços não é elevado, apenas se pretende localizar um número redu-
zido de serviços, e o número de objetivos a considerar é diminuto, é também possível
optar pelo uso de técnicas de análise multicritério: em vez de se desenvolver um
modelo de programação matemático, comparam-se as possíveis alternativas tendo
por base um conjunto de atributos (Norese, 2006; Yang e Lee, 1997).
Em muitas situações, o processo de tomada de decisões de localização é, na
realidade, um processo de decisão em grupo. Isto significa que poderemos estar pe-
rante um conjunto de decisores, com agendas e objetivos próprios, sendo o processo
de tomada de decisão um processo de negociação e de procura de consensos. Neste
caso, ferramentas específicas de apoio à tomada de decisão em grupo deverão ser
consideradas.
Os problemas de localização de retalho constituem um caso particular muito
interessante dos problemas de localização, com características próprias, e que têm
suscitado muito interesse em termos de investigação e aplicação a casos reais. Na
realidade, a localização da loja é uma das principais preocupações de um retalhista,
devido ao impacto direto que terá nos resultados esperados do negócio. As quatro
teorias mais importantes nesta área são a Teoria dos Lugares Centrais (Christaller,
1933), a Teoria da Interação Espacial (Reilly, 1931), a Teoria da Renda (Haig, 1926) e
o Princípio da Mínima Diferenciação (Hotelling, 1929).
Os problemas de localização constituem, muitas vezes, a espinha dorsal da ca-
deia de aprovisionamento. Na sua abordagem será, no entanto, imprescindível man-
ter a visão global e considerar todas as questões quer a montante quer a jusante das
decisões tomadas.
Referências
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l og í sti c a
21
Uma abordagem baseada em ontologias

para a área da logística
Moisés Lima Dutra

William Barbosa Vianna
Márcio Matias
Adilson Luiz Pinto
1 Introdução
Considera-se Logística uma parte integrante da Cadeia de Suprimentos que se

ocupa da movimentação de produtos desde a emissão do pedido até a distribuição, por
meio de estágios, tais como aquisição de matéria prima, produção, movimentações in-
ternas e externas de suprimentos e de distribuição sendo que, neste contexto, destaca-se
como ponto crítico o gerenciamento das informações relativas a este processo.
Tal gerenciamento envolve uma combinação organizada de pessoas, hardware,
software, redes de comunicação, recursos de dados, políticas e procedimentos que
armazenam, restauram, transformam e disseminam informações (O‘BRIEN, MA-
RAKAS, 2007).
Trata-se, portanto, da parte da Cadeia de Suprimentos que acompanha intrin-
secamente desde o planejamento e implementação até procedimentos de controle
para o transporte e o armazenamento eficiente/eficaz de mercadorias, incluindo ser-
viços e as informações relacionadas, de um ponto de origem a um ponto de consumo
533
com o objetivo de atender os requisitos do cliente (COUNCIL OF SUPPLY CHAIN
MANAGEMENT PROFESSIONALS, 2010).
Na Gestão da Cadeia de Suprimentos (SCM) diversos tipos de interações, não
apenas físicas mas sobretudo de informações, concorrem tanto para o êxito quan-
to para a falta de qualidade que implica em retrabalho, atrasos, perdas, desperdí-
cios, prejuízos, redução da credibilidade dentre outras perturbações e gargalos no
processo.
As abordagens tradicionais de SCM, focadas no fluxo físico dos produtos, es-
tão normalmente associadas a suportes informacionais transacionais, ou seja, aque-
les de nível operacional com grande volume de informações que são processadas
diariamente como os pedidos, ordem de produção, contabilidade, contas a pagar e
todo tipo de informação que objetiva acompanhar o cotidiano do processo.
Entretanto, é fundamental que o gerenciamento de informações suporte o de-
senvolvimento de adequados sistemas de apoio a decisão que, mais apurados, aten-
dam às necessidades colaborativas dos atores envolvidos na cadeia de suprimentos e,
consequentemente, na Logística.
Nesse sentido, a obtenção de resultados estratégicos na integração da Logística
no SCM depende diretamente da integração sistêmica de processos físicos e virtu-
ais, basicamente da qualidade do gerenciamento de uma quantidade significativa de
informações disponíveis para tomada de decisão, tanto quanto possível, de forma
rápida, integrada, interligada, segura, cooperativa e em tempo real.
A busca da referida integração, de acordo com Novaes (2007), se caracteriza
por uma nova forma de tratar os problemas com base no gerenciamento da cadeia de
suprimentos. Objetiva-se uma integração plena e estratégica, com as empresas traba-
lhando em parceria, trocando informações, não havendo limites rígidos de atuação
entre elas com destaque para o papel da Tecnologia da Informação (TI) que se consti-
tui num dos elementos chave na estratégia competitiva, funcionando como elemento
diferenciador na busca de melhores posições no mercado.
A Logística tem buscado agregar os valores de lugar, de tempo, de qualidade e
de informação à cadeia produtiva e eliminar o que não tenha valor, tendo sido afeta-
da pelas modificações do mercado com a necessidade de evoluir, de acordo com uma
função passiva, absorvedora de custos e de um papel de suporte ao papel principal
(LAI, ZHAO E WANG 2006; NOVAES, 2007).
Bandeira e Maçada (2008), afirmam existir diversas aplicações de TI para a Lo-
gística. Podendo ser citadas a troca eletrônica de dados (EDI), o sistema de gerencia-

mento de transportes (TMS), o sistema de automação e gerenciamento de depósitos,
armazéns e linhas de produção (WMS), a identificação por rádio frequência (RFID),
os sistemas de gerenciamento da cadeia de suprimentos (SCMS), entre outras. Den-
tro deste contexto tecnológico, entendemos que uma estratégia pode ser fundamen-
tal para a integração da Logística no SCM: a utilização de ontologias.
Uma ontologia é a formalização daquilo que pode ser tratado ou falado num
contexto de relações sistêmicas. Com larga tradição no campo da filosofia, as ontolo-
gias proveem suporte tanto para a engenharia do conhecimento quanto para a inteli-
gência artificial no que tange à modelagem de domínios de conhecimento em termos
de conceitos, atributos e relacionamentos, geralmente classificados em relações de
hierarquia do tipo especialização/generalização (NOY et al., 2001; SIMPERL, 2009).
Concomitantemente, no âmbito da Comunidade dos Países de Língua Por-
tuguesa (CPLP) e, particularmente em relação a Portugal, o Brasil tem se colocado
numa atitude de colaboração contra a crise econômica mundial, de modo a ser uma
oportunidade para novos negócios, por meio do intercâmbio acadêmico, econômico,
comercial e investimento integrado entre as empresas portuguesas e brasileiras.
Os novos desafios, decorrentes das profundas alterações estruturais na cena
mundial e das mudanças registradas nos contextos nacionais, exigem de Brasil e Por-
tugal uma nova visão estratégica capaz de permitir o alargamento da sua atividade, a
valorização das suas potencialidades e uma participação mais efetiva no processo de
desenvolvimento por meio de ações de maior impacto.
Dessa forma, esse estudo objetiva identificar o cenário de produção intelectual
no Brasil e em Portugal com relação à logística e inovação, tendo em vista a estrutu-
ração e representação deste em forma de ontologias, que sejam construídas a partir
dos modelos e das necessidades reais existentes. Esta estratégia também passa neces-
sariamente por uma interoperabilidade semântica dos dados do SCM.
2 Revisão informacional da logística em Portugal e Brasil
Neste tópico iremos retratar alguns cenários da bibliografia mundial sobre os

temas centrais (Logística e Inovação), buscando identificar as delimitações de proble-
mas na pesquisa portuguesa e brasileira, linhas de pesquisa existentes e a fundamen-
tação teórica implantadas em suas investigações.
Como pressuposto inicial, partimos da visão de que logística está relacionada
a serviços direcionados aos clientes, que se baseia na tomada de decisão lógica, pre-
Uma abordagem baseada em ontologias para a área da logística 535

visão de necessidades, no sistema logístico de informação, no sistema de armazena-
mento e manuseio de mercadorias, no planejamento e estratégia logística das ações
(BALLOU, 1991).
Por outro lado, entendemos que a inovação é a implementação de produtos
e serviços, processos, métodos (de marketing ou de gestão organizacional) de algo
novo ou melhorado e que tem o ineditismo como princípio; é “movida pela habili-
dade de estabelecer relações, detectar oportunidades e tirar proveito das mesmas”.
(TIDD, BESSANT, PAVITT, 2005, p. 23).
Diante de dois temas relevantes para o progresso dos países em questão, relata-
mos em forma de estudo métrico, a partir da teoria do menos esforço literário (teoria
de Zipf) as linhas e tendência de estudos realizados no período de 1990 até o final do
primeiro semestre de 2013.
A lógica da aplicação pela teoria de Zipf se dá pelo fato de utilizarmos as pa-
lavras-chave indexadas pelos autores na hora de suas publicações, aplicando a lei de
potência sobre a distribuição dos valores. Trabalhando assim com a visão dos autores
sobre o desenvolvimento da Logística e da Inovação em ambos os países.
Como suporte de recuperação informacional utilizamos a base de dados Web
of Science (WoS), buscando informação pelos campos de título de artigo, palavras-
-chave e resumo, delimitando as buscas pelos países em questão (Portugal e Brasil).
As consultas e recuperação dos dados se deram da seguinte forma:
• (i) Para o termo Logística [(TS=logistic AND CU=(portugal)) AND

Document Types=(Article) Databases=SCI-EXPANDED, SSCI, A&HCI,
CPCI-S, CPCI-SSH Timespan=1990-2013];
• (ii) Para o termo Inovação [(TS=innovation AND CU=(portugal)) AND
Document Types=(Article) Databases=SCI-EXPANDED, SSCI, A&HCI,
CPCI-S, CPCI-SSH Timespan=1990-2013];
• (iii) Para os termos em conjunto Logística E Inovação [(TS=(logistic AND
innovation) AND (CU=portugal)) AND Document Types=(Article)
Databases=SCI-EXPANDED, SSCI, A&HCI, CPCI-S, CPCI-SSH
Timespan=1990-2013].
A partir das buscas e a recuperação das informações preliminares, realizamos

a depuração dos dados, onde a primeira análise (Logistic) teve um total de 141.490
artigos em todo o mundo, sendo 718 registrados por pelo menos um autor português

e 3.395 por pelo menos um brasileiro. Nesta análise tivemos um total de terminolo-
gias recorrentes de 6.636 para os trabalhos brasileiros e 2.066 para os portugueses.
Deste universo somente 50 termos são considerações relevantes para os brasileiros e
24 para os portugueses, conforme se vislumbra nas nuvens na figura 1.
Figura 1 – Teoria de Zipf para Logistic(s) Portugal (n=24 termos)

e Brasil (n=50 termos)

Fonte: Web of Science, 2013 <http://apps.webofknowledge.com.ez46.periodicos.capes.gov.br/>
Os termos que mais ocorreram foram:
• Portugal = PORTUGAL (n=39), LOGISTIC REGRESSION (n=33) e RISK

FACTORS (n=32);
• Brasil = RISK FACTORS (n=328), BRAZIL (n=171),
EPIDEMIOLOGY (n=136), PREVALENCE (n=94), CROSS-SECTIONAL
STUDIES (n=93), OBESITY (n=90), SOCIOECONOMIC FACTORS
(n=87), ADOLESCENT (n=57) e HYPERTENSION (n=53).
Para as áreas que concentram o estudo da logística em Portugal as vertentes de

estudos estão centradas na questão administrativa e em pequenas gestões da área de
saúde: Management, Economics, Planning & Development, Business, Environmen-
tal Studies, Operations Research & Management Science, Engineering, Industrial e
Geography.
Em contrapartida, o tema foi explorado pelos autores brasileiros nas áreas
médicas, seguida pelas áreas administrativas: Public, Environmental & Occupatio-

nal Health, Cardiovascular System & Cardiology, Environmental Sciences & Ecolo-
gy, Neurosciences & Neurology, General & Internal Medicine, Engineering, Onco-
logy, Business & Economics, Computer Science, Mathematics, Surgery, Psychiatry,
Psychology, Operations Research & Management Science.
Em se tratando do termo Inovação, a busca na WoS recuperou um número
inferior a Logística, tendo uma recuperação de 60.110 artigos em todo o mundo,
reportando 659 artigos de autores brasileiros e 415 de autores portugueses.
Diante destes dados foram concentradas 1.156 terminologias (palavras-
chaves) para Portugal e 1.984 para Brasil, representando assim a centralidade dos
estudos, vislumbrado na figura 2 somente a lei de Zipf desta análise.
Figura 2 – Teoria de Zipf para Innovation(s) Portugal (n=5 termos)

e Brasil (n=5 termos)
Portugal teve sua concentração de estudos em INNOVATION (n=52), POR-

TUGAL (n=18), ECONOMIC GROWTH (n=8), EXTREMAL INDEX (n=7) e
GROWTH (n=7), enquanto que os estudos brasileiros determinaram as palavras-
-chave voltadas em INNOVATION (n=65), BRAZIL (n=42), TECHNOLOGICAL
INNOVATION (n=13), HEALTH POLICY (n=8) e NURSING (n=8).

As áreas de concentração também refletem uma constante brasileira volta-
da a administração, saúde e ciência da informação (Management, Public, Environ-
mental & Occupational Health, Information Science & Library Science, Economics,
Planning & Development, Business, Operations Research & Management Science,
Chemistry, Multidisciplinary, Engineering e Industrial) diferente da análise anterior,
enquanto que os portugueses atrelam suas pesquisas para as áreas administrativas
e uma pequena parcela aos estudos das áreas médicas (Management, Economics,
Planning & Development, Business, Environmental Studies, Operations Research &
Management Science, Engineering, Industrial e Geography)
Em se tratando de como é o comportamento da teoria de Zipf para as duas
terminologias (Logística E Inovação), para ambos os países, temos um número bem
limitados de artigos publicados na Web of Science.
Esta mesma visão é pouca difundida no panorama mundial como um todo,
onde de 1990 até 2013 a publicação esteve em 591 artigos indexados, representando
somente 9 trabalhos brasileiros e 13 português.
As terminologias mais visíveis para Brasil foram Logistics n=2 e Brazil n=1,
enquanto que Portugal teve os termos Innovation n=2, Kondratieff Waves n=2 e
Long Waves n=2.
As áreas de estudos que as terminologias estão concentradas são:
• Portugal (Planning & Development e Business);
• Brasil (Computer Science, Interdisciplinary Applications).
Figura 3 – Teoria de Zipf para a busca Logistic(s) AND Innovation(s)

de Portugal (n=3 termos) e Brasil (n=2 termos)

Para termos uma ideia de como as três análises estão relacionadas com a visão
de ambos países, trazemos as relações das publicações recorrentes nas seguintes áreas
dos conhecimento:
• Saúde tendo como pano de fundo as seguintes revistas (Revista de Saúde

Pública, Cadernos de Saúde Pública, Arquivos Brasileiros de Cardiologia,
Ciencia & Saúde Coletiva, Plos One, Jornal de Pediatria, Revista da
Associacao Medica Brasileira, Brazilian Journal of Medical and Biological
Research, Bmc Public Health, Clinics, Revista Brasileira de Cirurgia
Cardiovascular, Revista Panamericana de Salud Pública, Revista Brasileira
de Psiquiatria, Revista Latino-Americana de Enfermagem, Arquivos de
Neuro-Psiquiatria, Brazilian Journal of Nutrition, Brazilian Journal of
Infectious Diseases, Community dentistry and Oral Epidemiology, Revista
Portuguesa de Cardiologia, Work-A Journal of Prevention Assessment
& Rehabilitation, Jornal Brasileiro de Pneumologia, Journal of Clinical
Periodontology, Transplantation Proceedings, Revista da Sociedade
Brasileira de Medicina Tropical, Intensive Care Medicine, Nutrition,
Bmc Infectious Diseases, Journal of Periodontology, European Journal
of Operational Research, International Journal of Epidemiology, Plos
Neglected Tropical Diseases, Nephrology Dialysis Transplantation, Public
Health Nutrition, Journal of Cleaner Production, Chest, American Journal
of Tropical Medicine and Hygiene, Cancer Epidemiology Biomarkers
& Prevention, Revista da Escola de Enfermagem da Usp, Memorias Do
Instituto Oswaldo Cruz, Archivos Latinoamericanos de Nutricion, Aids,
Preventive Medicine, European Journal of Clinical Nutrition, International
Journal of Std & Aids, International Journal of Gynecology & Obstetrics,
Diabetes Care, Arquivos Brasileiros de Endocrinologia e Metabologia,
Critical Care Medicine e Hypertension);
• Administração recorrendo as revistas (Rae-Revista de Administracao de
Empresas, Industrial Management & data Systems, European Planning
Studies Service Industries Journal e Technovation);
• Ciências Sociais, baseado em (Technological Forecasting and Social
Change, Research Policy, dados-Revista de Ciencias Sociais);
• Química e Física (Quimica Nova, Physical Review e, Physica A-Statistical
Mechanics and Its Applications);

• Agrícolas, Zootecnia e Veterminária (Revista Brasileira de Zootecnia,
Ciencia Rural, Pesquisa Agropecuaria Brasileira, Arquivo Brasileiro de
Medicina Veterinaria e Zootecnia, Preventive Veterinary Medicine, Pesquisa
Veterinaria Brasileira, Scientia Agricola, Ciencia e Agrotecnologia);
• Ciência da Informação e da Computação (Computational Statistics & data
Analysis, Scientometrics, Informacao & Sociedade-estudos).
Além das possibilidades de recuperação de informação oferecidas pelas gran-

des bases de dados comerciais tais como a WoS, existem outros recursos que também
podem ser utilizados pelos usuários da grande rede. Dispositivos de busca Web po-
dem constituir-se em um valioso e abrangente recurso complementar no processo de
recuperação da informação.
O Google Acadêmico (GA), por exemplo, fornece o serviço de busca na lite-
ratura acadêmica disponível na Web. O sistema recupera artigos publicados em pe-
riódicos científicos, revisados por especialistas ou pares, monografias, dissertações,
teses, resumos, bibliotecas de pré-publicações; trata-se de material publicado na Web
por universidades, faculdades, institutos de pesquisa e outras instituições congêneres
(GOOGLE, 2013).
Por utilizar recursos predominantemente automatizados, o GA não apresenta
a mesma qualidade técnica de indexação encontrada nas bases de dados especializa-
das. Por outro lado, sua estratégia de indexar conteúdos de forma ampla na grande
rede, o torna mais abrangente; indexa diversos materiais e periódicos científicos de
acesso livre na Web, sendo que muitos destes são de alta qualidade e não estão visíveis
nas grandes bases de dados. Vale destacar que, no Brasil, grande parte da comunica-
ção científica é realizada por meio destes periódicos.
Apesar das restrições de busca destes dispositivos, quando comparados com as
amplas possibilidades oferecidas pelas grandes bases de dados internacionais, a bus-
ca avançada do GA oferece alternativas bastante úteis para os usuários recuperarem
material de forma complementar. O GA não permite, por exemplo, buscar artigos
por palavra-chave, mas permite buscar termos existentes no artigo como um todo, ou
especificamente no título dos artigos. A busca de termos no título dos artigos permite
recuperar conteúdo relevante, pois, quando um termo está no título, representa um
dos elementos principais do material recuperado e, portanto, tem-se um qualificado
ponto de acesso a conteúdo de interesse.

A tabela 1 reúne dados gerais relacionados à quantidade de artigos sobre Lo-
gística ou Logistics indexados pela base de dados WoS, ou pelo GA, publicados ano
a ano, entre 1990 e o primeiro semestre de 2013. Os dados referentes ao GA foram
obtidos em buscas realizadas, no dia 7 de julho de 2013, por meio dos comandos site:.
pt, e site:.br para filtrar as publicações indexadas em domínios brasileiros, ou portu-
gueses. A tabela 1 indica a utilização destes filtros nas colunas com as abreviaturas BR
(Brasil) e PT (Portugal). Os resultados rotulados na coluna como GERAL indicam
buscas realizadas sem filtro por domínio de país, e sem filtro por país de autores. Para
levantar a quantidade de publicações com o termo Logística ou Logistics no título
dos artigos foi utilizado o comando intitle. Os dados referentes à base de dados WoS
foram obtidos no dia 8 de julho de 2013, a partir do comando TS (Tópico), que busca
nos campos Título, Resumo, Palavras-chave do autor, e Palavras-chave do sistema; a
coluna referente à base de dados WoS identificada por BR, indica que pelo menos um
dos autores é filiado a instituições brasileiras, a coluna identificada por PT, indica que
pelo menos um dos autores é filiado a instituições portuguesas.
Tabela 1 – Quantidade de artigos indexados com os termos LOGÍSTICA / LOGISTICS

logística no Título do
artigo Português GA
Inglês WoS GERAL

Português GA (BR)
logística no Artigo
logistics no Artigo
logistics no Título
do artigo Inglês
logistics Tópico
logistics Tópico
logistics Tópico
Inglês WoS BR
Inglês WoS PT
Português GA
GA GERAL
Português
Inglês GA
GA (PT)
GERAL
GERAL
GERAL
Ano
1990 25 1 40 1 6.590 154 1 0 196
1991 18 3 34 0 6.680 171 5 0 1.061
1992 37 8 54 0 6.840 136 9 1 1.337
1993 62 2 85 1 8.370 185 16 1 1.533
1994 76 3 105 1 8.850 188 7 4 1.871
1995 86 5 114 2 9.910 225 29 2 2.105
1996 113 15 174 5 10.900 230 20 7 2.618
1997 192 25 265 6 12.500 282 30 2 2.992
1998 279 20 371 5 14.400 268 37 9 3.260

1999 414 34 539 8 16.700 375 48 11 3.519
2000 522 53 737 19 20.900 372 55 11 3.912
2001 875 67 1.150 18 27.900 434 72 9 4.434
2002 1.140 86 1.510 41 39.100 551 70 16 4.646
2003 1.480 116 1.970 44 48.500 708 88 14 5.379
2004 2.010 137 2.570 65 58.000 943 122 33 6.014
2005 2.500 178 3.180 67 63.000 1.120 146 26 7.033
2006 3.420 222 4.290 106 77.000 1.460 158 38 7.913
2007 3.980 283 5.130 109 86.300 1.940 248 42 8.983
2008 4.980 480 6.350 133 82.200 2.300 311 55 10.496
2009 5.800 642 7.390 176 90.100 2.760 357 64 11.860
2010 6.870 739 8.660 231 83.800 3.670 395 79 12.949
2011 7.320 947 9.380 231 62.000 2.950 462 122 14.641
2012 8.890 929 11.100 293 56.200 2.700 547 115 16.495
2013 4.110 213 4.860 131 41.300 1.240 282 82 10.041
Fonte: Elaboração dos autores a partir dos dados obtidos na WoS e no GA
Com o objetivo de obter uma melhor representação e permitir comparações,

os gráficos numerados de 1 a 5, relacionados à tabela 1, foram gerados exclusivamen-
te a partir dos dados associados a anos completos, e portanto, não incluíram o ano
corrente de 2013.
O gráfico 1 apresenta a evolução dos dados de quantidade de publicações so-
bre Logistics, exclusivamente com o termo em inglês, em: artigos indexados no GA,
representados pela linha tracejada; artigos indexados na base da dados WoS, repre-
sentados pela linha contínua; e artigos com o termo Logistics em seu título indexados
no GA, representados pela linha pontilhada.

Gráfico 1 – Evolução das publicações sobre Logistics na WoS e no GA
Fonte: Elaboração dos autores a partir de dados da pesquisa obtidos na WoS e no GA
Os dados referentes às buscas em artigos como um todo indexados no GA,

com valores maiores representados pela linha tracejada, foram divididos por 3 neste
gráfico 1, a fim de que os valores relativos ficassem mais próximos das linhas refe-
rentes aos resultados da WoS, representados pela linha contínua, e aos resultados das
buscas nos títulos dos artigos indexados no GA, representados pela linha pontilha-
da; desta forma, as tendências relativas entre as linhas podem ser visualizadas mais
facilmente. Os valores da linha tracejada são significativamente maiores do que os
resultados das buscas na WoS, e das buscas nos títulos dos artigos realizadas no GA.
A busca do termo Logistics em artigos no GA é mais abrangente e, portan-
to, obteve resultados significativamente maiores, pois considera a existência d este
termo nos artigos como um todo, e não necessariamente como tema principal das
publicações.
Segundo o gráfico 1, a partir do início do século XXI, a quantidade de publica-
ções com este termo, que vinha crescendo em um ritmo mais lento desde 1990, pas-
sou a apresentar um crescimento maior em anos próximos: 2001 em artigos do GA;
em 2002 e 2004, em artigos indexados na WoS; e em 2005 no título de artigos do GA.

Pode-se observar, ainda, que o auge da linha tracejada referente aos artigos no
GA ocorreu em 2010, com aproximadamente 90.000 publicações (30.000 x 3) inde-
xadas; e que o auge da linha pontilhada referente à ocorrência do termo Logistics no
título de artigos no GA, ocorreu em 2011, com aproximadamente 3.600 publicações;
em ambos casos do GA, houve redução da quantidade de publicações na Web que
incluem este tema em 2012.
Os resultados das buscas sobre este tópico na base de dados WoS, por outro
lado, continuaram apresentando crescimento em 2012.
Gráfico 2 – Evolução das publicações em português sobre Logística

em domínios do Brasil e de Portugal no GA
Fonte: Elaboração dos autores a partir de dados da pesquisa obtidos no GA
O gráfico 2 mostra a evolução das publicações sobre Logística na Web brasilei-

ra, representada pela linha tracejada, e na portuguesa, representada pela linha ponti-
lhada, indexadas no GA, obtidas exclusivamente a partir da utilização do termo em
português; a linha contínua mostra os dados das publicações sobre o assunto na Web
mundial. O gráfico 2 mostra que Brasil e Portugal somados publicam a maior parte
da produção científica em língua portuguesa sobre o assunto. Entre 1990 e 2012, ano
a ano, o Brasil publicou de 52% a 80% do total publicado nesta área em língua portu-
guesa; Portugal publicou de 2% a 14% do total neste mesmo período.

Considerando-se que, em julho de 2013, a Web acadêmica brasileira possui
um total de aproximadamente 1.890.000 artigos indexados no GA em todas as áre-
as do conhecimento e que a Web acadêmica portuguesa possui aproximadamente
178.000 artigos, pode-se afirmar que a Web acadêmica brasileira é aproximada-
mente 10 vezes maior do que a correspondente portuguesa.
Observa-se que esta relação entre as webs acadêmicas dos dois países, é con-
sistente com os resultados obtidos especificamente na área de Logística. A partir
de 2001, o Brasil tem publicado de 75% a 80% do total publicado nesta área em
português indexado no GA; e Portugal tem publicado de 7% a 10% deste total, a
partir de 2008.
O gráfico 2 também mostra que houve um aumento mais acelerado da quan-
tidade de publicações na área, em português, na Web acadêmica indexada no GA, a
partir do ano 2001, principalmente devido à Web brasileira. A quantidade de publi-
cações nesta área na Web portuguesa mostrou um crescimento geral menos acelera-
do, intensificada a partir do ano 2008.
Gráfico 3 – Publicações sobre Logistics com autores

que atuam no Brasil e em Portugal na WoS
Fonte: Elaboração dos autores a partir de dados da pesquisa obtidos na WoS

O gráfico 3 apresenta a evolução da quantidade de publicações sobre Logistics
com autores afiliados a instituições brasileiras, representada pela linha contínua, e com
autores afiliados a instituições portuguesas, representada pela linha tracejada, obtidas a
partir da utilização do termo de busca em inglês na base de dados WoS. A quantidade
de trabalhos desenvolvidos em conjunto é representada pela linha pontilhada.
Entre 1990 a 2013, Brasil e Portugal publicaram em conjunto apenas 39 traba-
lhos relacionados à área de Logística, indexados pela WoS; o ano de 2011 foi ano no
qual houve mais interação entre estes países, com 10 trabalhos conjuntos publicados
nesta área; destacam-se, ainda, o ano de 2012 com 6; 2010 com 4; 2001 e 2004 com 3
trabalhos conjuntos.
Estes trabalhos, quando observados pelos demais tópicos envolvidos nestas
publicações, estão associados às seguintes áreas: 7 associados à área de saúde públi-
ca, ambiental e ocupacional; 4 associados à pediatria; 4 às ciências do esporte; 3 à
ginecologia e obstetrícia; 3 à oncologia, 3 a ciências multidisciplinares; 2 à medicina
e odontologia; 2 à imunologia; 2 à biologia marinha; 2 à medicina geral; 2 à estatís-
tica e probabilidade; e, por fim, 1 trabalho associado a cada uma das seguintes áreas:
antropologia, biologia, administração, sistemas cardiovasculares, química, ciência da
computação e aplicações interdisciplinares, biologia computacional e matemática,
microbiologia, enfermagem, nutrição, sistemas vasculares periféricos, física, fisiolo-
gia, planejamento e desenvolvimento, psicologia, reabilitação, cirurgia.
Considerando-se este período pesquisado de 24 anos, pode-se afirmar que
Brasil e Portugal pouco interagiram para gerar publicações conjuntas relacionadas à
área de Logística, e que as publicações existentes estão concentradas predominante-
mente em áreas ligadas à saúde.

Gráfico 4 – Quantidade de artigos no GA com os termos Logística / Logistics
Fonte: Elaboração dos autores a partir de dados da pesquisa obtidos no GA
O gráfico 4 apresenta a evolução da quantidade de artigos com os termos Lo-

gística, representada pela linha contínua, e Logistics, representada pela linha traceja-
da, publicados entre os anos 1990 e 2012 e indexados no GA. Conforme esperado,
pode-se observar que a quantidade de artigos publicados com o termo em inglês
Logistics é significativamente maior do que a quantidade de artigos publicados em
língua portuguesa com o termo Logística.
Vale destacar, entretanto, que a evolução destas linhas apresenta características
distintas: a quantidade de publicações com Logistics apresentou seu auge nos anos de
2007 e 2009, e está mostrando uma tendência de queda a partir do ano 2010, apre-
sentando redução em 2011 e 2012. A quantidade de publicações em português com o
termo Logística, por outro lado, apresentou um crescimento contínuo durante todo o
referido período, e continua com tendência de alta nos últimos anos.
Em ambos os casos, pode-se observar que houve um período caracterizado
por uma maior aceleração no crescimento da produção geral publicada na Web de
alguma forma relacionada a esta área, a partir do ano 2000, mesmo que a produção
publicada em português tenha crescido em um ritmo mais constante e lento do que a
produção em inglês neste período.

A produção publicada na Web acadêmica em português sobre Logística, inde-
xada no GA, tem crescido percentualmente em relação à produção em inglês, entre
1990 e 2012: cresceu de aproximadamente 0,5% em 1991, para quase 20% da pro-
dução em inglês no ano de 2012. Observa-se que a produção indexada na Web em
inglês neste caso apresentou quedas sucessivas nos anos de 2010, 2011 e 2012.
Os dados do gráfico 4 indicam que a produção publicada na Web em língua
portuguesa nesta área ainda não chegou ao seu auge, e que, em princípio, existe espa-
ço para crescimento da quantidade de estudos relacionados a esta área.
O gráfico 5 apresenta a quantidade de publicações que incluem simultanea-
mente os termos Logistics e Ontology: no artigo como um todo no GA, representada
pela linha tracejada; como tópico de artigos indexados na base de dados WoS, repre-
sentada pela linha contínua; e no título de artigos indexados no GA, representada
pela linha pontilhada.
Gráfico 5 – Evolução da quantidade de publicações

com Logistics e Ontology simultaneamente
Fonte: Elaboração dos autores a partir dos dados da pesquisa obtidos no GA e na WoS

Os dados referentes às buscas em artigos como um todo indexados no GA,
com valores maiores representados pela linha tracejada, foram divididos por 50 para
que os valores relativos ficassem mais próximos das linhas referentes aos resultados
da WoS, representados pela linha contínua, e aos resultados das buscas nos títulos
dos artigos indexados no GA, representados pela linha pontilhada; desta forma, as
tendências relativas entre as linhas podem ser visualizadas mais facilmente. Os valo-
res desta linha tracejada são significativamente maiores do que os resultados das bus-
cas na WoS e das buscas nos títulos dos artigos realizadas no GA, que neste gráfico
ficaram, assim, mais próximos do que o que ocorre na realidade.
A busca dos termos Logistics e Ontology no artigo como um todo no GA é mais
abrangente e, portanto, obteve resultados significativamente maiores, pois considera
a existência destes termos nos artigos como um todo, e não necessariamente como
temas principais da publicação. Esta linha tracejada, então, detectou ocorrências ini-
ciais do uso combinado destes termos, mesmo quando estes ainda não se constituíam
em assuntos principais das pesquisas, entre os anos 1990 e 2000. Nesta década, vale
ressaltar um único trabalho de 1997, no qual estes termos foram indexados como
assuntos principais da publicação na WoS.
Segundo o gráfico 5, foi somente a partir de 2001, que estes termos utilizados
em conjunto passaram a constar como elementos principais destas publicações, com
3 publicações na WoS, e uma publicação recuperada no título de artigo no GA. A
partir de 2001, as linhas referentes aos resultados das buscas na WoS e no título do
artigo no GA, apresentaram o seu auge nos anos de 2008 e 2012 respectivamente, e
indicam uma tendência de aumento das produções que apresentam o uso combinado
dos termos Logistics e Ontology como elementos principais das publicações.
Vale destacar que na WoS não há nenhum trabalho publicado conjuntamente
por autores afiliados a instituições brasileiras e portuguesas que reúna os tópicos Lo-
gistics e Ontology, entre 1990 e 2013. Esta mesma busca ampliada na WoS, sem filtro
de países específicos, apresentou 142 trabalhos indexados: 33 publicados por autores
afiliados a instituições dos Estados Unidos da América, 26 por autores da Rússia, 19 da
China, 13 da Alemanha, 8 da Coréia do Sul, 7 da Espanha, 7 da Suécia, 6 da Holanda, 5
da Austrália, 4 da França, 4 da Itália, 3 da Inglaterra, 3 de Singapura, 3 da Tailândia, 2 da
Argentina, Bélgica, Canadá, Índia, Japão, México, Suíça; e 1 autor da Áustria, Bulgária,
Dinamarca, Finlândia, Grécia, Hungria, Islândia, Irlanda, Lituânia, Romênia, Taiwan
e Tunísia; vale observar que existem trabalhos com mais de um autor, e que portanto,
neste caso, a soma de autores é maior do que a quantidade de trabalhos recuperados.

No GA, a combinação destes tópicos em português, Logística e Ontologias, no
título de artigos, também não recuperou nenhuma publicação brasileira ou portu-
guesa. Esta mesma busca ampliada, sem filtro de países específicos, apresentou 37
trabalhos indexados no GA: 29 publicados pelos Estados Unidos da América, 4 pela
China, além de 1 trabalho publicado por cada um dos seguintes países: Brasil, Ho-
landa, Itália e Alemanha.
Consequentemente, podemos notar que existe um vasto campo de pesquisa
em aberto para trabalhos relacionados à área de Logística que envolvam os dois paí-
ses e que foquem na necessidade de se buscar interoperabilidade semântica dos siste-
mas envolvidos, através da representação e da utilização de ontologias.
3 Interoperabilidade Semântica
Interoperabilidade pode ser definida como o estado no qual duas aplicações

aceitam e compreendem seus dados mútuos, de maneira a desempenhar uma tarefa
sem a intervenção humana (GULLA, 2008). A interoperabilidade se caracteriza pela
capacidade de um modelo de dados representar precisamente todas as informações
existentes no ambiente de aplicação. Conjuntamente com a padronização de dados,
a interoperabilidade vem desempenhando um papel importante na redução de cus-
tos relacionados à produção, vendas e processos de distribuição, que resultam em
preços finais reduzidos e aumentam a competitividade das empresas (DELGADO
et al., 2006). A interoperabilidade de sistemas empresariais e industriais tem sido
frequentemente associada a diversos modelos de referência, que cobrem uma vasta
gama de domínios industriais e atividades relacionadas, desde a fase de projeto até a
comercialização do produto e/ou serviço.
Frequentemente se classifica a interoperabilidade em sintática, estrutural e se-
mântica (YU et al., 2008; GULLA, 2008):
• Interoperabilidade sintática: denota a capacidade de dois ou mais sistemas

de trocar e compartilhar informações através da utilização de uma
linguagem de mark-up (ex.: XML).
• Interoperabilidade estrutural: significa que os sistemas compartilham
modelos de dados que possibilitam trocar e estruturar a informação (ex.:
RDF)

• Interoperabilidade semântica: Capacidade dos sistemas de compartilhar e
compreender informações no nível de conceitos de domínio formalmente
definidos e mutuamente aceitos, possibilitando desta forma que estas
informações sejam computacionalmente processáveis e inferidas (ex.:
utilização de ontologias).
3.1 Formalização da Informação Interoperável
Existe uma série de aplicações que trabalham com a interoperabilidade de da-

dos. No entanto, levando-se em conta um contexto global e transnacional de opera-
ções, algumas questões relevantes surgem, como por exemplo:
1) o gerenciamento de diferentes formatos e tipos de dados, apresentados em

diferentes linguagens/estruturas de modelagem e representação;
2) questões relacionadas com a segurança da informação (o quê pode ser
compartilhado e com quem?);
3) falta de padronização (como distribuir informações entre parceiros que não
possuem protocolos estabelecidos e que, eventualmente, são competidores
em outras áreas de atuação?);
4) definição do escopo do domínio da aplicação (que representação será
necessária neste contexto específico?).
Para Ding et al. (2009), o grande desafio do mercado global moderno é não
apenas o desenvolvimento de políticas para o gerenciamento da informação, mas
também o desenvolvimento de métodos de representação que vão ao encontro das
novas demandas que incluem o suporte para o ciclo de vida do produto (Product Li-
fecycle Managament – PLM), independência de plataforma e aplicações e que, além
disso, auxiliam na geração de representações de pontos de vista específicos, na rápida
transferência de informação entre grupos de trabalho geograficamente distribuídos e
na proteção da propriedade intelectual.
Hepp (2006) crê que os processos mais óbvios que irão se beneficiar de uma
representação de produtos computacionalmente processável e seus componentes são
as potenciais buscas por combinações de vendedores e compradores de maneira a
achar a melhor delas (ainda que nem sempre esta seja uma combinação 100% perfei-
ta), processo que é conhecido como matchmaking.

Além disso, podemos ainda adicionar que uma representação computacional-
mente processável de produtos/serviços pode ser uma maneira bastante eficaz de se
identificar eventuais conflitos ou situações indesejáveis ainda nos primeiros estágios
do SCM.
3.2 Padrões de Interoperabilidade
Uma abordagem testada e aprovada pra se integrar sistemas heterogêneos

é a possibilidade de se promover a interoperabilidade destes através da adoção de
padrões para a troca de dados entre diferentes sistemas. Tanto a interoperabilidade
quanto a padronização exercem papel fundamental na redução de custos e preços
finais, além de aumentarem a competitividade das organizações. Há uma série de
padrões para lidar com os mais diversos tipos de modelagem de produtos/serviços,
processamento de documentos eletrônicos, e-Commerce, Bussines-to-Business (B2B),
entre outros. Apresentamos a seguir alguns modelos e ferramentas de referência que
vêm sendo largamente utilizados nos últimos anos (DUTRA et al., 2007):
• Standard for the Exchange of Product Model Data (STEP): STEP (ISO10303)
é um padrão aberto de dados, computacionalmente processável, para
a representação de produtos no domínio da manufatura. O padrão
STEP possui diversos Protocolos de Aplicação (AP), que são modelos
informacionais que capturam a semântica de um requisito industrial
específico e proveem estruturas padronizadas, através das quais os dados
podem ser compreendidos por aplicações computacionais.
• Extensible Markup Language (XML): Largamente utilizada na definição de
estruturas e arquiteturas de diversos sistemas, sobretudo daqueles baseados
na Internet. Esta linguagem de modelagem rapidamente se transformou na
escolha primária do e-Business no que tange à interoperabilidade de dados.
XML é simultaneamente humana e computacionalmente compreensível,
além de ser um padrão suportado por uma infinidade de aplicações e
ferramentas, muitas das quais, oferecem também serviços de importação e
exportação de dados nesse formato.
• Unified Modeling Language (UML): A linguagem de modelagem UML
acabou por se tornar um padrão de fato para a engenharia de software,
através da especificação, visualização, construção e documentação dos

sistemas informatizados, bem como para a modelagem de negócios e dos
sistemas em geral (ex.: SCM). A UML representa uma coleção das melhores
práticas de engenharia que se provaram bem-sucedidas na modelagem de
sistemas de grande complexidade.
• Padrões Semânticos do W3C: A adoção dos padrões semânticos do W3C
trouxe novas possibilidades para a utilização dos protocolos de aplicação
STEP, sobretudo na Web Semântica. A Web Semântica baseia-se no modelo
RDF (Resource Description Framework), que por ser extremamente flexível,
permite a etiquetagem de páginas Web, a exportação de dados legados,
e a definição de ontologias e regras de representação, que, no fim das
contas, possibilitam a integração e inferência de dados a partir de outros
pré-existentes. Além do RDF, o W3C define padrões para a construção
de ontologias, como o RDFS (RDF Schema) e o OWL (Web Ontology
Language), todos baseados no padrão XML.
A utilização de destes padrões largamente aceitos e utilizados é uma estratégia

que tende a melhorar significativamente a interoperabilidade de dados no SCM.
4 Utilização de ontologias no contexto da logística e inovação entre

Brasil e Portugal
Com aplicações diversas em campos tão variados como gestão do conheci-

mento, recuperação da informação, integração e interoperabilidade de dados, Web
Semântica, processamento de linguagem natural, e-Commerce, Coud Computing
entre outros, as ontologias se tornam uma abordagem natural na construção de siste-
mas de informação inteligentes que possam ser aplicados na Cadeia de Suprimentos.
A utilização de ontologias pode se transformar num grande facilitador da in-
teroperabilidade semântica e da integração de dados e processos do SCM, pois a re-
presentação, gestão e aplicação de parâmetros semânticos influenciam tanto na pro-
dução quanto nos processos organizacionais de uma determinada cadeia produtiva.
Por conseguinte, a transformação desses parâmetros (modelos individuais, termos
técnicos da área, regras semânticas) em ontologias genéricas que representem deter-
minado escopo de aplicação (ontologias de domínio) é uma estratégia de atenuação
de problemas advindos da interoperabilidade semântica dentro do SCM.

Simperl (2009) diz que as ontologias servem para disponibilizar aos engenheiros
do conhecimento peças reusáveis de conhecimento declarativo que, combinadas com
métodos para a resolução de problemas e serviços de extração de conhecimento, po-
dem ser transformadas de uma maneira bem simples em sistemas de grande qualidade.
Bloehdorn et al. (2009) acreditam que nós estamos atualmente entrando em uma fase
do desenvolvimento de sistemas na qual ontologias são produzidas em grande número
e grande complexidade. Desta forma, a criação e gestão de infraestruturas para onto-
logias seriam necessárias para servir de suporte ao crescente número de aplicações que
trabalham com interoperabilidade semântica dentro das organizações.
Podemos citar as seguintes tarefas como potencialmente beneficiárias da uti-
lização de ontologias:
• Colaboração de processos de produção que utilizem representação formal

de produtos/serviços;
• Implementação de processos de produção distribuídos que envolvam
parceiros de negócio de uma determinada cadeia produtiva;
• Avaliação do impacto da eficiência organizacional produzida tanto por
ativos tangíveis quanto intangíveis.
• Aplicação de visualização diferenciada, a partir de clusterização dos
cenários.
• Recuperação de informações específicas de subáreas de conhecimento com
produção dispersa e difusa.
• Recuperação de produção intelectual alocada em diferentes tipos de mídias
e formatos.
• Gerenciamento de conteúdos armazenados na Web independentemente da
forma em que esses se apresentam (texto, som, imagem).
• Facilitação de desenvolvimento de Sistemas Multiagente (SMA), na subárea
da Inteligência Artiﬁcial Distribuída (IAD) para resolução de problemas
informacionais e outros.
No âmbito da Comunidade dos Países de Língua Portuguesa (CPLP) e, par-

ticularmente em relação a Portugal, o Brasil tem se colocado numa atitude de cola-
boração contra a crise econômica mundial, de modo a ser uma oportunidade para
novos negócios, por meio do intercâmbio acadêmico, econômico, comercial e inves-
timento integrado entre as empresas portuguesas e brasileiras.

Os novos desafios, decorrentes das profundas alterações estruturais na cena
mundial e das mudanças registradas nos contextos nacionais, exigem de Brasil e Por-
tugal uma nova visão estratégica capaz de permitir o alargamento da sua atividade, a
valorização das suas potencialidades e uma participação mais efetiva no processo de
desenvolvimento por meio de ações de maior impacto, visam as questões inovadoras.
A utilização de ontologias, compostas por estruturas básicas, termos, defini-
ções e relações (NOY et al., 2001), permite o desenvolvimento de funcionalidades
capazes de integrar melhor a logística na cadeia de suprimentos por meio do proces-
samento de raciocínios automatizados baseados em regras e inferências, permitindo
que o gerenciamento das informações seja mais inteligente e menos dependente de
intervenção humana.
O desenvolvimento de ontologias a partir dos problemas reais identificados
na literatura permitirá uma aproximação do que tem sido considerado relevante pela
comunidade acadêmica e que é comum ou recorrente no Brasil e em Portugal, pois
que o mesmo pretende ser uma estratégia integradora e facilitadora da parceria entre
os dois países.
O advento do surgimento da Web, somado a sua popularização na década de

1990, possibilitou o desenvolvimento de uma série de novos meios de interagir, re-
presentar, armazenar, processar, organizar, acessar e compartilhar informação. Novas
possibilidades trazem novos desafios, que, por sua vez, demandam novas abordagens.
A partir dos dados obtidos na WoS e no GA, pode-se afirmar que a evolução
da quantidade de publicações sobre Logística reflete, de uma maneira geral, um in-
cremento no interesse de pesquisadores e de outras comunidades por esta área. O
levantamento de publicações na área de Logística ano a ano, entre 1990 e 2013, na
base de dados WoS e na Web acadêmica indexada no GA, permitiu visualizar mais
claramente a evolução da produção científica relacionada a esta área. A tendência no
período pesquisado tem sido de crescimento contínuo da produção científica asso-
ciada, com pequenas variações, incluindo um crescimento maior da quantidade de
conteúdo publicado a partir do início deste século XXI.
Os resultados mostraram que houve pouca interação entre Brasil e Portugal na
produção de trabalhos acadêmicos relacionados à área de Logística; em 24 anos, fo-
ram publicados e indexados na base de dados WoS somente 39 trabalhos conjuntos,

ligados predominantemente às ciências médicas, biológicas e do esporte; além disto,
não foi recuperado nenhum trabalho conjunto entre estes países que combinasse Lo-
gística com Ontologias.
Considerando-se estes resultados, e as características comuns entre os dois
países, recomenda-se fortemente a implementação de ações de fomento que visem
estimular o desenvolvimento de projetos de pesquisa e trabalhos conjuntos entre ins-
tituições portuguesas e brasileiras nestas áreas, tanto em língua portuguesa, como em
língua inglesa.
As abordagens aqui utilizadas para obtenção dos dados mostraram-se adequa-
das para viabilizar uma melhor percepção e visualização da evolução da quantidade
de conteúdo acadêmico produzido na área de Logística, vista como tópico indivi-
dualizado, ou de forma associada com outras áreas de estudo, como ocorreu neste
caso, com Ontologias; estas abordagens, em princípio, também podem ser aplicadas
a qualquer outra área do conhecimento.
Quanto à utilização da Web acadêmica no processo de recuperação da in-
formação, constatou-se que a busca no GA, especificamente, pode ser utilizada de
forma complementar às buscas proporcionadas pelas grandes bases de dados espe-
cializadas, para tornar o processo de recuperação da informação mais abrangente,
considerando-se um universo maior. Esta abordagem fornece novas alternativas para
o usuário encontrar material adicional de qualidade, publicado por universidades e
outras instituições ligadas ao ensino e à pesquisa, disponível na rede e não visível a
partir das grandes bases de dados consolidadas e de qualidade já reconhecida.
Acreditamos que as tecnologias de uma maneira geral, e a Web especificamen-
te, são terrenos extremamente férteis, e que as universidades e as demais instituições
que produzem informação e conhecimento ainda as sub-utilizam, e exploram mui-
to pouco as suas inúmeras possibilidades. Algumas comunidades acadêmicas, por
exemplo, questionam e têm discutido demandas ligadas a sua inclusão no perfil de
novos profissionais, a novas maneiras de utilizar a rede em pesquisas científicas e na
academia em geral, além de novas formas de mensurar a produção científica, técnica
e cultural.
Em um mundo cada vez mais competitivo e que demanda continuamente no-
vas soluções, diversas organizações têm buscado novas parcerias que possam com-
plementar suas competências, num processo contínuo de busca por novas sinergias.
Levando-se em conta que, no cenário atual, destacam-se processos de virtualização
e distribuição de produtos/serviços por meio do trabalho colaborativo em rede, en-

tendemos que essa busca por sinergias passa necessariamente pela integração de
processos e pela interoperabilidade semântica de dados e informações, por meio da
utilização de ontologias. A utilização de ontologias como ferramenta para a repre-
sentação computacional do conhecimento tem se mostrado uma abordagem muito
bem sucedida; é o pode-se concluir a partir da quantidade de trabalhos e propos-
tas surgidos a respeito nos últimos anos, sobretudo quando se considera também
a perspectiva da Web Semântica. Percebe-se um claro esforço acentuado para se
representar normas, regras, cenários, peculiaridades e conhecimentos em geral em
forma de ontologias.
Existe uma série de tarefas que são potencialmente beneficiárias do uso de on-
tologias no contexto de um SCM. Representar formalmente um processo, produto ou
serviço significa dar um passo fundamental no sentido de se eliminar a ambiguidade
e de se melhorar a comunicação entre os diferentes grupos de trabalhos envolvidos
no SCM. Além disso, uma boa representação ontológica permitirá a inferência de
informações que não estejam explícitas num primeiro momento, facilitando enor-
memente a tarefa de se identificar eventuais situações conflituosas ou inconsistentes
dentro do SCM. Desta forma, acreditamos que a utilização da representação por on-
tologias poderá ser bastante útil no processo de integração da área de Logística entre
Brasil e Portugal. Acreditamos que as próximas etapas desta abordagem devem ende-
reçar a questão da representação de conhecimentos específicos da área da Logística
entre Brasil e Portugal, a partir da proposição de metodologias para a construção de
ontologias próprias para este domínio do conhecimento.
Referências
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BANDEIRA, R. A. M.; MACADA, A. C. G. Tecnologia da informação na gestão da cadeia de suprimentos:
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Autores
• ADILSON LUIZ PINTO – Professor Adjunto da Universidade Federal de San-

ta Catarina, Departamento de Ciência da Informação. Doutor em Documentação
(2007) pela Universidad Carlos III de Madrid. Mestre em Ciência da Informação
(2004) e Graduado em Biblioteconomia (2000) pela Pontifícia Universidade Católica
de Campinas. Atua em Representação, Organização e Disseminação da Informação,
com ênfase em: Estudos Métricos da Informação (bibliometria, cienciometria, infor-
metria e webometria) e da Documentação (Arquivometria), base de dados especia-
lizadas, recuperação de informação, fontes de informação voltados a mineração de
dados para os estudos métricos e análise de redes sociais.
• André Magrinho – Doutor em Gestao pela Universidade da Beira Interior

(UBI), na área de inteligência económica e competitiva. Licenciado e Mestre em
Economia pelo Instituto Superior de Economia e Gestao (ISEG). É docente na
Universidade Lusófona e investigador do CIPCRIS (Centro de Investigação em
Ciência Política, Relações Internacionais e Segurança). É Adjunto do Presidente
da Fundação AIP e do Conselho Geral da AIP-CCI. Vogal do Conselho de Admi-
nistração do CINEL – Centro de Formação Profissional da Industria Eletrónica,
Energia, Telecomunicações e Tecnologias da Informação. Desempenhou funções
de Assessor para a Industria, Comercio e Turismo do Gabinete do Primeiro-Mi-
nistro entre 1995 e 2001. É signatário de varias publicações especializadas, no-
561
meadamente sobre a economia portuguesa, com realce para as Cartas Regionais
da Competitividade.
• Armando Malheiro da Silva – Doutor em História Contemporânea pela

Universidade do Minho. É Professor Associado do Departamento de Jornalismo e
Ciências da Comunicação da Faculdade de Letras da Universidade do Porto. Docen-
te da Graduação em Ciência da Informação, do Mestrado em Ciência da Informa-
ção e do Programa Doutoral Informação e Comunicação em Plataformas Digitais.
Publicou, pelas Edições Afrontamento, em 2002 e em co-autoria com a Prof.ª Fer-
nanda Ribeiro, o livro Das “Ciências” Documentais à Ciência da Informação: ensaio
epistemológico para um novo modelo curricular e em 2006, pela mesma Editora, A
Informação: da compreensão do fenômeno e construção do objecto científico. Em
2010 e em co-autoria com Fernanda Ribeiro foi publicado pela Universidade Aberta
Recursos de Informação: serviços e Utilizadores. Coordenou um projecto de inves-
tigação financiado pela Fundação para a Ciência e Tecnologia intitulada A Literacia
Informacional no Espaço Europeu do Ensino Superior: estudo das competências de
informação em Portugal.
• Carla Conti de Freitas – Graduada em Letras Português Inglês (1995),

Mestre em Letras e Linguística pela Universidade Federal de Goiás (2003) e Espe-
cialista em Psicopedagogia, Avaliação Institucional e Docência Universitária. Cursa
Doutorado em Políticas Públicas, Estratégia e Desenvolvimento na UFRJ/UEG. Atua
como Docente e como Assessora Executiva na Pró-Reitoria de Pesquisa e Pós-Gradu-
ação da Universidade Estadual de Goiás. Participa do Grupo de Pesquisa em Gestão
Estratégica, Educação e Sistemas de Informação (EGESI/UEG/CNPQ).
• CATARINA DELGADO – Professora Auxiliar da Faculdade de Economia da Uni-

versidade do Porto (FEP.UP). Doutorada em Engenharia Eletrotécnica e de Compu-
tadores pela Universidade do Porto. Os seus interesses de investigação relacionam-se
com a gestão responsável da cadeia logística, a logística inversa, a logística verde e as
estratégias de sustentabilidade a nível operacional. Lecciona disciplinas na área da
gestão das operações e logística. A sua investigação tem sido publicada em revistas

como o International Journal of Systems Science e o Journal of Manufacturing Tech-
nology Management.
• EDUARDO MARTINS – Director da Value Stream Consultores, empresa espe-

cializada na introdução do pensamento Lean nas Organizações, em Gestão Indus-
trial e Logística e na Melhoria Contínua. Engenheiro Mecânico pela Faculdade de
Engenharia da Universidade do Porto, Pós Graduação em Gestão pela Universida-
de Católica e MBA pelo HEC / Institut Superieur des Affaires de Paris. Trabalhou
como Engenheiro de Processo na Texas Instruments, como Director de Produção
na Jotocar, como Consultor na CF&A Associados. Foi Docente no ISAG e em pós-
-graduações no ISFEP, na PBS / EGP, no Cenertec, no IPVC / ESCE. Consultor
e Formador desde 1994, possui experiência nas industrias metalomecânica, de
aglomerados, artes gráficas, papel e cartão, têxteis, confeções, calçado, mobiliário
metálico e em madeira, injeção de plástico, cerâmica e na prestação de serviços de
manutenção.
• EUCLIDES A. COIMBRA – Licenciatura em Engenharia Industrial com distinção

pela Universidade do Porto, treinado em JIT and TFM – Total Flow Management,
na Kawasaki Heavy Industries, Motorcycle Plant, Japan. 28 anos de experiência no
campo da Excelência Operacional e Melhoria Contínua usando Metodologias, Kai-
zen, Lean e 6 Sigma; Melhoria da Qualidade usando Metodologias TQM e Métodos
Estatísticos 6 Sigma (especialmente Desenho de Experiências e Taguchi); Participou
em vários Projectos de Melhoria em empresas nacionais e internacionais, com exce-
lentes resultados de melhoria de Qualidade, Produtividade, Serviço e Motivação de
Colaboradores; Participou em várias Iniciativas de Transformação Cultural Kaizen
Lean; Desenvolveu vários sistemas e metodologias de melhoria para o Kaizen Ins-
titute (KMS – Kaizen Management System Model, TFM – Total Flow Management,
KCM – Kaizen Change Management e IDM – Innovation and Development Mana-
gement). Texas Instruments: Engenheiro de Produção responsável por Projectos de
Melhoria da Qualidade; Universidade do Porto, Faculdade de Engenharia: Professor
Assistente de Engenharia Industrial; Price Waterhouse, Departamento de Consulto-
ria em Manufacturing: Supervisor de Operações; CFA Associados, Consultoria de
Autores 563
Gestão: Fundador e Director Geral; Kaizen Institute Global: Director de Operações e
Director Geral; Kaizen Institute Iberia: Director Geral.
• FERNANDO COLMENERO FERREIRA – Em 2007, doutorou-se em Ciências

de Gestão pela Universidade de Paris X Nanterre, obteve ainda, em 2000, o grau de
Mestre em Gestão de Empresas pela Escola de Economia e Gestão da Universidade
do Minho, tendo ainda obtido, em 1984, a licenciatura em Engenharia de Sistemas
e Informática pela Universidade do Minho. É actualmente professor auxiliar do De-
partamento de Gestão e Economia da Universidade da Madeira, onde, entre outras
funções desempenhadas foi eleito membro do Senado, Coordenador do Departa-
mento de Gestão e Economia e Director do Mestrado de Ciências Empresariais. Foi
Professor Visitante no Master em Administração e Gestão do Turismo Universidade
Católica Portuguesa. Tem investigado e publicado sobre a aplicação das tecnologias
digitais ao Marketing e Turismo, e sobre Gestão da Informação. Trabalhou como
dirigente no sector privado e na administração pública, tendo exercido as funções
de Subdiretor-Geral da Direção-Geral da Administração Escolar do Ministério da
Educação e Ciência.
• fILIPE MOTA PINTO – Doutorado em Tecnologia e Sistemas de Informação pela

U. do Minho desde 2009 onde é investigador senior no centro Algoritmi. É Professor
Adjunto do departamento Engª Informática do Instituto Politécnico de Leiria, Portu-
gal. Baseado no seu background tecnológico as suas áreas de interesse são os Sistemas
de Informação, as Bases de Dados, a web 3.0 (semântica e ontologias), o Marketing
Digital e toda a aplicação prática em áreas das Ciências Sociais (com destaque ás tec-
nologias educativas). Como Professor colaborou já com diferentes universidades em
diversos países no ensino ou no desenvolvimento de promoção ou investigação cru-
zada. Como investigador foi autor, moderador, autor de trabalhos, revisor ou mem-
bro de comitês em diferentes conferências, jornais científicos ou revistas. É autor de
cursos de pós graduação para executivos, membro de comissões cientificas de cursos
de licenciatura ou mestrado e foi já coordenador de cursos em diferentes níveis de
ensino. Actualmente é Presidente da direção da EURAFITAR (associação europeia
de investigadores para a promoção da transferencia e aplicação de conhecimento) e

membro do concelho de administração do Parque Tecnológico de Óbidos. Foi ainda
fundador de duas empresas spin-off na área das tecnologias e marketing digital.
• Francisco Alberto Severo de Almeida – Doutor em Administração

pela Universidade de São Paulo (2010).e Pós doutorado pela Universidade do Porto
– Portugal (2011). Professor e Diretor da Unidade Universitária de Educação a Dis-
tância da Universidade Estadual de Goiás. Experiência na área de Administração em
Finanças Públicas e Estratégia Empresarial, atuando principalmente nos seguintes
temas: cooperação e estratégia empresarial, tecnologia da informação, diagnóstico
sócio-econômico, rede de negócios, educação a distância e orçamento público. Li-
der do grupo de pesquisa em Gestão Estratégia, Educação e Sistemas de Informação
EGESI/UEG/CNPQ.
• Isak Kruglianskas – Doutor em Administração e Professor Titular do De-

partamento de Administração da FEA/USP, Universidade de São Paulo. Coordena-
dor do PROGESA – Programa de Gestão Estratégica Socioambiental.Membro do
PGT – Programa de Gestão da Inovação e Projetos Tecnoloógicos. Coordenador dos
curso MBA-CTI – Conhecimento, Tecnologia e Inovação e Pós Graduação em Sus-
tentabilidade da FIA– Fundação Instituto de Administração.Membro de conselhos
editoriais de revistas nacionais e internacionais. Autor de mais de 330 publicações
entre artigos em periódicos e em anais de reuniões científicas, capítulos de livros e
livros sobre temas de Administração relacionados com gestão da inovação, gestão de
projetos e gestão ambiental.
• JOANA MATOS DIAS – Professora Auxiliar na Faculdade de Economia da Uni-

versidade de Coimbra. É licenciada em Engenharia Informática pela Faculdade de
Ciências e Tecnologia da Universidade de Coimbra, Mestre em Investigação Ope-
racional pela Faculdade de Ciências da Universidade de Lisboa, Mestre em Quan-
titative Finance pela University of London, e doutorada em Organização e Gestão
de Empresas pela Faculdade de Economia da Universidade de Coimbra. Tem sido
responsável por várias unidades curriculares como Logística, Simulação, Modelação
em Gestão, Tecnologias de Informação. É autora ou co-autora de dois livros e mais
Autores 565
de 40 artigos em revistas internacionais e actas de conferências. Os seus principais
interesses de investigação prendem-se com aplicações de investigação operacional,
problemas de localização, metaheuristicas, problemas multiobjectivo.
• Joaquim Ramos Silva – Professor Associado com agregação do Instituto

Superior de Economia e Gestão, Universidade Técnica de Lisboa e investigador do
SOCIUS. Doutoramento em “Análise e Política Económicas” pela École des Hautes
Études en Sciences Sociales, Paris. Publicou quatro livros, onde se destaca Portugal/
Brasil: Uma Década de Expansão das Relações Económicas, 1992-2002 (2002), sendo
também editor de cinco obras. No conjunto, é autor mais de uma centena de publi-
cações, incluindo várias dezenas de capítulos de livros e mais uma vintena de arti-
gos em revistas com arbitragem científica. Foram concluídas sobre a sua orientação
oito teses de doutoramento e quarenta e cinco dissertações de mestrado. Professor
e investigador visitante em várias universidades estrangeiras, participou ainda em
numerosos projectos internacionais.
• JOÃO PEDRO MATOS FERNANDES – Engenheiro civil e Mestre em transportes.

Trabalhou na administração regional e foi consultor nas áreas dos transportes, do
desenvolvimento regional, na estratégia urbana e no ordenamento do território. Foi
assessor e chefe de gabinete do Secretário de Estado do Ambiente do Governo portu-
guês entre 1995 e 1999. Administrador da empresa Quaternaire Portugal entre 1999 e
2005, com responsabilidades nas áreas da avaliação de políticas públicas, planeamen-
to estratégico, transportes e logística. Administrador do Porto de Leixões entre 2005
e 2009. Presidente do Conselho de Administração dos Portos de Leixões e de Viana
do Castelo entre 2009 e 2013. Vive desde há um ano em Moçambique, participando
na gestão do Porto de Nacala.
• JOSÉ ALBERTO GONÇALVES – Licenciado em Eng. Geográfica pela Faculdade

de Ciências da Univ. do Porto (1988), MSc em Sistemas de Informação Geográfica
(1993) e PhD em Fotogrametria e Deteção Remota (2001) pelo University College
London. É Prof. Auxiliar da Faculdade de Ciências da Universidade do Porto desde
2002, e atualmente diretor de curso do Mestrado em Engenharia Geográfica. Desen-

volve investigação na área das Tecnologias de Informação Geográfica, sendo autor de
vários artigos em revistas e conferências internacionais. É membro sénior da Ordem
dos Engenheiros, integrando atualmente o Conselho de Admissão e Qualificação.
• Julia Paranhos – Professora Adjunta da Universidade Federal do Rio de

Janeiro e coordenadora do Grupo de Economia da Inovação do Instituto de Eco-
nomia da UFRJ. Graduada em Ciências Econômicas pela UFRJ (2004), mestre em
Economia Industrial pela Universidade Federal de Santa Catarina (2006) e doutora
em Economia da Indústria e da Tecnologia pela UFRJ (2010) com período de dou-
torado sanduíche no Science and Technology Policy Research – SPRU (2009). Tem
experiência na área de Economia, com ênfase em Inovação, atuando principalmente
nos temas: gestão da inovação e relação universidade-empresa, em especial no setor
farmacêutico, e desenvolvimento econômico local no estado do Rio de Janeiro.
• LENINnE GUIMARÃES FREITAS – Mestre em Comunicação Social pela Uni-

versidade Metodista de São Paulo, março de 2007. Graduada em Relações Públicas
pela Universidade Metodista de São Paulo, dezembro de 2003. Tem experiência na
área de comunicação, relações públicas e gestão, principalmente nos temas: história
das relações públicas, metodologia de pesquisa, marketing, marketing na saúde, co-
municação organizacional e gestão da comunicação.
• Lia Hasenclever – Graduada em Economia pela Universidade Federal do Rio

de Janeiro (1977), mestrado em Economia Industrial pela Universidade Federal do
Rio de Janeiro (1988) e doutorado em Programa de Pós Graduação Em Engenha-
ria de Produção pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (1997). Atualmente é
Professor Associado I da Universidade Federal do Rio de Janeiro. Tem experiência
na área de Economia, com ênfase em Organização Industrial e Estudos Industriais,
atuando principalmente nos seguintes temas: desenvolvimento econômico local, ino-
vação, Nova Friburgo, indústria farmacêutica e competitividade.
• MANUEL CASTELO BRANCO – Professor Auxiliar da Faculdade de Economia

da Universidade do Porto (FEP.UP). Doutorado em Ciências Empresariais pela Uni-
Autores 567
versidade do Minho. Os seus interesses de investigação relacionam-se com a respon-
sabilidade social das empresas (RSE). Lecciona disciplinas nas áreas da contabilidade
e da RSE. A sua investigação tem sido publicada em revistas como o Journal of Busi-
ness Ethics, o Journal of Cleaner Production e a British Accounting Review.
• MÁRCIO MATIAS – Professor Adjunto da Universidade Federal de Santa Cata-

rina, Departamento de Ciência da Informação. Doutor em Engenharia de Produção
pela Universidade Federal de Santa Catarina (2003). Mestre em Ergonomia (1995),
com graduação em Ciência da Computação (1988). Atua nos temas: Tecnologias da
Informação e da Comunicação, Representação da Informação, Arquitetura da In-
formação, Usabilidade e Informação, Interação Humano-Computador, Webometria.
• MARIA DO CÉU MARQUES – Licenciada em Matemática, Ramo Matemática

Aplicada, pela Faculdade de Ciências e Tecnologia da Universidade de Coimbra e
mestre em Probabilidades e Estatística pela Faculdade de Ciências da Universidade
de Lisboa. Atualmente é doutoranda em Gestão – Ciência Aplicada à Decisão na Fa-
culdade de Economia da Universidade de Coimbra e elemento do INESC – Coimbra.
A sua atividade de investigação está relacionada com o desenvolvimento de modelos
matemáticos e técnicas de otimização para problemas de localização dinâmicos em
contexto de incerteza. É desde 2001 professora convidada do Departamento de Física
e Matemática do Instituto Superior de Engenharia de Coimbra.
• MARIA DO SAMEIRO CARVALHO – Professora Associada do Departamento

de Produção e Sistemas da Universidade do Minho (UM). É licenciada em Engenha-
ria de Sistemas e Informática pela UM (1986), Mestre em Transport Planning and
Engineering pelo Institute of Transport Studies, da Universidade de Leeds, Reino
Unido e Mestre em Transportes pelo Instituto Superior Técnico, Universidade Téc-
nica de Lisboa. Doutorou-se em Transportes pela Universidade de Leeds, em 1996. É
investigadora do Centro ALGORITMI e integra a Linha de Engenharia de Sistemas,
Optimização e Investigação Operacional.

• Mário José Batista Franco – Professor Auxiliar no Departamento de Ges-
tão e Economia da Universidade da Beira Interior (UBI) e investigador do NECE.
Doutoramento em Gestão pela UBI, com especialização em Cooperação Empresa-
rial. Em 1997, frequentou o European Doctoral Programme in Entrepreneurship and
Small Business Management in Barcelona (Espanha) e Vaxjo (Suécia). Faz parte do
conselho editorial de revistas de Gestão e é autor e co-autor de vários artigos publi-
cados em journals com arbitragem científica internacional, tais como Long Range
Planning, Management Decision, European Journal of International Management,
entre outros. Áreas de investigação: alianças estratégicas, empreendedorismo, redes
inter-organizacionais e gestão de PME.
• MOISÉS ARI ZILBER – Economista pela Faculdade de Economia, Administração

e Contabilidade da USP. Doutor e Mestre em Administração pelo Programa de Pós-
-Graduação em Administração pela FEA/USP. Curso de especialização na França,
BEICIP - Bureau dÉtudes Industrielles et du Petrole. Professor Doutor da área de
Mestrado e Doutorado em Administração da Universidade Presbiteriana Mackenzie.
Atualmente exerce o cargo de Decano (Pró Reitor) de Pesquisa e Pós Graduação da
Universidade Presbiteriana Mackenzie. É membro do Conselho Editorial Acadêmico
da Universidade Presbiteriana Mackenzie. É consultor ad hoc do CNPq e da FAPESP.
Tem experiência na área de Administração, com ênfase em Estratégia, Planejamento
Estratégico e Inovação. Desenvolve estudos nos setores hospitalar, eletroeletrônico,
planos de saúde, alumínio, energia elétrica, petroquímica, entre outros.
• MOISÉS LIMA DUTRA – Professor Adjunto da Universidade Federal de Santa

Catarina, Departamento de Ciência da Informação. Doutor em Computação pela
Universidade de Lyon 1, França (2009), Mestre em Engenharia Elétrica (2005) e Ba-
charel em Computação (1998) pela Universidade Federal de Santa Catarina. Traba-
lhou na área de engenharia concorrente e design colaborativo, com enfoque para a
representação de conhecimento e a manipulação de ontologias. Entre outubro/2006
e abril/2007 esteve no instituto UNINOVA (Lisboa, Portugal), onde desenvolveu
trabalho relacionado com a sua tese (doutorado sanduíche). Entre setembro/2007 e
agosto/2009 possuiu status de pesquisador temporário na Universidade de Lyon 1,
Autores 569
lecionando algumas matérias para a graduação e mestrado nesta instituição. Duran-
te o doutorado, também participou de alguns projetos europeus como o ATHENA,
Interop, InnovaFun, Tempus e Abondement d ANVAR. Como mestrando atuou na
área de componentes, provedores de serviços de aplicação, plugagem sob demanda,
modularidade e flexibilidade funcional. Antes disso, durante alguns anos na inicia-
tiva privada, trabalhou com automação de sistemas para emissoras de televisão e
broadcasting, envolvendo desenvolvimento de protocolos de comunicação, progra-
mação distribuída e concorrente.
• PATRÍCIA SALVADO – Pós-graduada em Gestão pela Faculdade de Ciências So-

ciais e Humanas da Universidade da Beira Interior (UBI) em 2013. Concluiu em 2011,
a licenciatura em Administração Pública pelo Instituto Politécnico de Tomar (IPT).
Exerce funções como estagiária em gestão e organização de empresas em A Chave do
Condomínio - Gestão e Administração de Condomínios - Fundão, Portugal.
• PAULO RITA – Doutorado em Marketing pela Cardiff Business School, Reino

Unido e tem um Pos-Doutoramento em E-Marketing pela University of Nevada Las
Vegas, Estados Unidos. É Professor Catedrático de Marketing na IBS – ISCTE Busi-
ness School, Lisboa, sendo Director do Doutoramento em Marketing, Director do
Doutoramento em Gestão do Turismo em parceria com a Universidade Europeia e
Director do Master in Hospitality and Tourism Management que constitui um duplo
grau com a University of Central Florida, Orlando, Estados Unidos. Paulo Rita é
actualmente membro do Executive Committe da EMAC (European Marketing Aca-
demy) e Vice President da EDAMBA (European Doctoral Programmes Association
in Management and Business Administration). As suas áreas de interesse e especia-
lização queresultam numa intensa actividade pedagógica e de investigação científica
centram-se em Comportamento do Consumidor, E-Marketing, Business Intelligen-
ce/Analytics e Marketing Turístico.
• PEDRO CAMPOS – Pedro M. Campos é Doutor em Ciências Empresariais pela

Universidade do Porto e é Professor Auxiliar na Faculdade de Economia do Porto onde
leciona Estatística, Análise de Dados e disciplinas das áreas de Sistemas de Informação

dos vários ciclos de estudos. É também Metodólogo no Instituto Nacional de Estatística
onde já Chefiou o Serviço de Difusão da Direcção Regional do Norte e Coordenou o
Núcleo de Difusão Electrónica de Informação. É membro do LIAAD INESC TEC, LA.
Laboratório de Inteligência Artificial e Análise de Decisão. Coordena a Pós-Graduação
em Gestão da Informação e Marketing Intelligence na Porto Business School. É actu-
almente Deputy-Director do International Statistical Literacy Project (da International
Association for Statistical Education), onde desempenha funções internacionais no
âmbito da promoção da literacia estatística. As suas áreas de interesse são a Estatística
e Análise de Dados, Pesquisa de Mercados, Sondagens, Análise de Redes Sociais e Eco-
nomia Computational (com aplicação de Sistemas Multi-Agentes).
• PEDRO NUNO FERREIRA – Assistente convidado da Universidade de Trás-os-

-Montes e Alto Douro (UTAD), doutorando em Gestão na Universidade da Beira
Interior (UBI), mestrado em finanças e contabilidade pela UTAD, pós-graduação em
auditoria, finanças e contabilidade, pela Universidade Lusíada. Desde 2002, assumiu
em paralelo com a atividade académia, cargos de administrador e gestor em várias
empresas ligadas ao setor da alimentação e do setor imobiliário. Áreas de investiga-
ção: empreendedorismo, inovação e finanças.
• PEDRO QUELHAS BRITO – Professor Auxiliar da Faculdade de Economia da

Universidade do Porto. Diretor do Mestrado em Gestão Comercial. Na Porto Bu-
siness School coordena 4 programas para executivo: Pós-Graduação em Gestão
Comercia, PG em Gestão do Turismo e Hotelaria, PG em Gestão de Informação e
Marketing Intelligence e PG em Comunicação Empresarial. Autor, co-autor e coor-
denador de vários livros, entre os recentes: Promoção de vendas e comunicação do
preço, editado pela Almedina em 2012 e Novas tendências em marketing intelligen-
ce, editado pela ActualEditora em 2013, co-coordenação com Pedro Campos. De-
senvolve actividade de consultoria e estudos de mercado nos domínios do marketing
e gestão comercial no setor do turismo, retalho e saúde. Foi gestor de uma empresa
import-export. Na sua área científica investiga sobre a gestão das ferramentas digitais
pelos pré-adolescentes e os média/redes sociais no turismo, onde tem vários artigos
científicos e capítulos de livros.
Autores 571
• RENATA LÈBRE LA ROVERE – Possui graduação em Economia pela Pontifí-
cia Universidade Católica do Rio de Janeiro (1983), mestrado em Structures Pro-
ductives Et Systeme Mondial - Université de Paris VII - Université Denis Diderot
(1986), França e doutorado em Economia - Université de Paris VII , França (1990).
Atualmente é professor associado da Universidade Federal do Rio de Janeiro. Tem
experiência na área de Economia Industrial, com ênfase em Mudança Tecnológica,
atuando principalmente nos seguintes temas: pequenas e medias empresas, inovação,
tecnologia da informação e desenvolvimento local.
• SEBASTIÃO LÁZARO PEREIRA – Possui graduação em Engenharia Elétrica

pela Universidade do Estado de Minas Gerais (1987), mestrado em Economia
pela Universidade Federal de Uberlândia (2001) e doutorado em Ciências Sociais
pela Pontifícia Universidade Católica de São Paulo (2006). Tem experiência na
área de Ciência Política. Atuando principalmente nos seguintes temas: Ciências
Sociais: Política, reforma do Estado, globalização, neoliberalismo, regionalismo.
• tATIANA MIRALDES – Pós-graduada em Gestão pela Faculdade de Ciências So-

ciais e Humanas da Universidade da Beira Interior (UBI) em 2013. Em 2012 concluiu
a Licenciatura em Economia pela UBI. Estagiária no Departamento Financeiro da
empresa inKLusion Entertainment Lda., sediada na Covilhã (Portugal).
• VITOR HUGO GONÇALVES – Em Janeiro de 2013 obteve o grau de Mestre

em Ciências Empresariais pela Universidade da Madeira. Em concluiu a licenca-
tura pré-bolonha em Engenharia Civil com especialização em calculo de estru-
turas pelo Instituto Superior de Engenharia de Lisboa (ISEL-IPL). Em termos
profissionais esteve ao serviço da empresa Construtora do Tâmega Madeira, S.A.
empresa especialista do sector da construção e obras públicas, exercendo ainda a
função de Consultor / Formador para a empresa RHmais – Investimentos e Con-
sultoria, S.A. com predominância para a gestão de projetos de apoio à atividade
empresarial.

• William Barbosa Vianna – Professor Adjunto da Universidade Federal de
Santa Catarina, Departamento de Ciência da Informação. Doutor em Engenharia
de Produção (2011). Mestre em Administração (2004 – Mestrado Profissional) pela
Universidade São Francisco. Mestre em Engenharia de Produção (2008) pela Uni-
versidade Federal de Santa Catarina. Graduado em Ciências Humanas – Filosofia
(1989) pela Universidade Católica Dom Bosco. Área do conhecimento: Gestão da
Informação. Áreas de interesse: Estratégias e Organizações; Gestão da Qualidade;
Empreendedorismo; Teoria da Decisão Multicritério; Avaliação de Desempenho;
Metodologia de Pesquisa; Tópicos interdisciplinares em Ciência da Informação.
• Yara Fonseca de Oliveira e Silva – Graduada em Pedagogia pela

Pontifícia Universidade Católica de Goiás (1988); especialista em Psicopedagogia
(ULBRA/RS, 1998) e em Avaliação Institucional (UEG/GO, 2005) e mestrado em
Educação pela Universidade Federal de Goiás (2005). Atualmente é doutoranda
no curso de Políticas Públicas, Estratégias e Desenvolvimento (UFRJ/PPED/UEG)
e professora titular da Universidade Estadual de Goiás. Tem experiência e realiza
pesquisa na área de Educação atuando principalmente nos seguintes temas: polí-
ticas públicas, produção e difusão do conhecimento da universidade no desenvol-
vimento regional/local, inovação, avaliação institucional, inclusão e diversidade.
Autores 573

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Coletânea Luso-Brasileira / Gestão da Informação,

574 p.: il. Color.

1. Almeida, Francisco Alberto Severo de [organizador]. I.

Edson Luiz Riccio

8 Coletânea Luso-Brasileira iv – Gestão da Informação, Inovação e Logística

10 Coletânea Luso-Brasileira iv – Gestão da Informação, Inovação e Logística

João Francisco da Silva Mendes

A gestão da informação como

1 Que Ciência da Informação?

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E postas as inter-relações disciplinares com a maturidade e complexidade com

A gestão da informação como área transversal e interdisciplinar 17

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Previamente esclarecido o modo como a GI é configurada epistemologica-

1) “Gestão do conhecimento organizacional/consultoria”, fortemente

A primeira perspectiva aceita a diferença conceitual entre dado, informação

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[conhecimento tácito é] espontâneo, intuitivo, experimental, conhecimento

Esta noção tornou-se, rapidamente, aplicável ao ensino, como precioso auxiliar

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Uma mais desenvolvida e certeira análise da teorização, proposta por Polanyi,

A explicitação do ‘conhecimento tácito’ de maneira alguma aparece como

A gestão da informação como área transversal e interdisciplinar 21

Em complemento do que foi “doutrinado” por Polanyi, a literatura acrescen-

Através do processo de captura de informações e conhecimentos do am-

Em outras palavras, as informações coletadas externamente são adaptadas

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Figura 1 – O conhecimento como vantagem competitiva (SCHONS; COSTA, 2008).

Fonte: Adaptado de Nonaka e Takeuchi (1997, p. 5) apud Schons e Costa, 2008

É, pois, esta a base fundamentadora do que consubstancia a denominada pers-

é possível verificar – ainda que de maneira introdutória – que dado e infor-

A gestão da informação como área transversal e interdisciplinar 23

Dando seguimento ao propósito expresso, Pedro Côrtes apresenta dados como

Quando os dados passam por algum tipo de relacionamento, avaliação, in-

A estas noções essenciais o autor acrescentou ainda a de metadados, definida,

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No vértice da pirâmide, fica a sabedoria considerada como o estágio superior,

no qual a inteligência disponível sobre determinado tema é ampliada,

O autor citado oferece um contributo situado, mais claramente, no lado da in-

A informação pode ser considerada objeto, pois é a partir de uma informa-

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É interessante verificar que o posicionamento de Marta L. P. Valentim, docente

Traduzida por palavras naturais, a fórmula significa que um estado de conhe-

Em A economia do conhecimento, Dominique Foray (2000: 10) faz uma cla-

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E, se prosseguirmos por outros “espaços de leitura”, podemos colher, num dos

Por si só, o conhecimento especializado não produz qualquer desempe-

António de Pádua Araújo e Lindolfo Galvão de Albuquerque apoiaram-se, na-

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A gestão da informação como área transversal e interdisciplinar 29

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Além destes tópicos de computação temos educação, o projeto do genoma

A gestão da informação como área transversal e interdisciplinar 31

Vale a pena sistematizar, em quadro, a pesquisa feita por Tom Wilson:

Áreas Temáticas Nº de Títulos

Sistemas de informação e computação 26

Ciência da Informação, Gestão de Informação e Biblioteconomia 18

Sistemas de Apoio à Decisão – SI 12