FGV Management MBA EM GESTO EMPRESARIAL

CRIAO DE UMA UNIDADE ESTRATGICA DE NEGCIOS

EMPRESA: POTENCIAL RH

GRUPO: Christina Jacob Christian Rogerio de Menezes Cristiano A Oliveira Dario Alberto Endler Edson Rodrigues da Silva

Projeto apresentado para Disciplina PROJETO INTEGRADO DE NEGCIOS - PIN Prof. Luiz Antonio Jia, D.

SANTO ANDR Setembro/2003

SUMRIO EXECUTIVO Esse Plano Integrado de Negcios descreve o planejamento para implantao de uma Unidade Estratgica de Negcios na empresa Potencial RH, localizada em So Paulo, bairro de Pinheiros, para atuar no mercado de Recrutamento e Seleo de Executivos, oferecendo servios de apoio a recrutamento (pesquisa) em mbito nacional. A Potencial RH uma empresa de consultoria em Recursos Humanos que atua no mercado de seleo de executivos desde 1983. Desde a sua criao tem procurado aprimorar seus processos com o objetivo de criar diferenciais competitivos melhorando a qualidade de seus servios de forma a aumentar o valor percebido por seus clientes. O grupo desejava elaborar um Plano Integrado de Negcios para a rea de Recrutamento e Seleo e uniu esforos com esta empresa. Atualmente o processo de Seleo executado pela Potencial RH em 15 dias, o que um diferencial frente ao mercado, porm em breve seus concorrentes conseguiro se equiparar. A Potencial RH somente manter seu diferencial se conseguir reduzir ainda mais esse prazo. Para isso necessita de uma soluo criativa. O grupo percebeu uma possibilidade de melhoria no processo da Potencial RH utilizando-se, como base para pesquisa, perfis de candidatos ao invs de seus currculos, o que motivou a elaborao deste projeto integrado de negcios. A proposta a de criar uma Unidade Estratgica de Negcios que gerencia um Banco de Dados de perfis de profissionais, integrado com ferramentas de pesquisa e contato com os mesmos, para ser usado em processos de recrutamento. Esse servio tem como pblico-alvo Headhunters e empresas de Consultoria em RH. Como trabalho de concluso do curso de MBA em Gesto Empresarial da FGV optouse por implementar um produto novo em um mercado j existente de uma empresa real, o que nos possibilitou aplicar na prtica os conceitos absorvidos e simular as projees e o planejamento do PIN, de maneira realista, sendo que o mesmo ser efetivamente aplicado na prtica. Apesar da referncia bibliogrfica ter informaes fartas, a maior parte das informaes apresentadas neste trabalho foi obtida a partir de entrevistas feitas com pessoas chave das organizaes Transearch Brasil e Potencial RH. Dentre essas pessoas, podemos destacar em especial o auxlio prestado pelos colaboradores Ewaldo Endler e Renata Balduzzi, aos quais prestamos nossos agradecimentos.
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O plano prev a implantao desse novo negcio a partir de Janeiro de 2004, com o incio da operao em Abril de 2004, atendendo a 20 processos de recrutamento por ms, chegando a 90 processos em um horizonte de 3 anos. Este crescimento significativo, dado que o crescimento esperado para o mercado de 10% a.a. Para a implementao desse novo negcio, ser necessrio um investimento inicial de R$ 200.000,00, no primeiro ano, que sero aplicados principalmente na implementao do sistema e em Marketing e Publicidade. O retorno sobre este investimento est estimado em 45% a.a. ao final de 3 anos. Aps o estudo a anlise envolvendo pesquisas, diversas entrevistas e reunies, o grupo concluiu ser vivel a implementao desse negcio conforme detalhado nos captulos que se seguem.

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NDICE 1 2 3 VISO DO NEGCIO ..............................................................................................9 MISSO DO NEGCIO .........................................................................................10 DESCRIO DO NEGCIO ..................................................................................11 3.1 Introduo .......................................................................................................11 3.1.1 3.1.2 A Potencial RH .......................................................................................11 Um novo sistema de informaes para prestao de servios .........12

3.2 O processo de seleo com o novo sistema................................................14 3.3 A nova Unidade de Negcios.........................................................................15 3.3.1 3.3.2 3.3.3 Atuao ...................................................................................................15 Core Business ........................................................................................15 Cadeia de valores...................................................................................15

3.4 Fatores crticos para o sucesso. ...................................................................21 4 ANLISE DOS CONSUMIDORES.........................................................................23 4.1 Pblico alvo.....................................................................................................23 4.2 Segmentao...................................................................................................23 4.3 Fatores de motivao .....................................................................................23 4.4 Demanda derivativa ........................................................................................24 5 6 ANLISE DA CONCORRNCIA ...........................................................................25 ANLISE DO MERCADO ......................................................................................27 6.1 Tamanho do mercado.....................................................................................27 6.2 Barreiras de entrada .......................................................................................29 6.3 Poder dos fornecedores.................................................................................29 6.4 Poder dos clientes ..........................................................................................30 6.5 Ameaa de substitutos...................................................................................31 6.6 Rivalidade entre os competidores.................................................................31 6.7 Barreiras para sada .......................................................................................32 6.8 Anlise da lucratividade/estabilidade ...........................................................33 6.9 Atratividade da indstria................................................................................33 6.10 Posio da SBU no mercado .........................................................................35 7 ANLISE DA AMBINCIA EXTERNA...................................................................36 7.1 Oportunidades ................................................................................................36
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7.2 Ameaas ..........................................................................................................36 8 ANLISE DA AMBINCIA INTERNA....................................................................37 8.1 Foras ..............................................................................................................37 8.2 Fraquezas ........................................................................................................37 9 DEFINIO DE CENRIO.....................................................................................39 9.1 Anlise das principais variveis....................................................................39 9.2 Cenrio pessimista .........................................................................................39 9.3 Cenrio otimista..............................................................................................40 9.4 Cenrio realista ...............................................................................................41 9.5 Comparativo entre os cenrios .....................................................................41 10 AES ESTRATGICAS ......................................................................................43 10.1 Estratgias genricas.....................................................................................43 10.2 Modelo SWOT..................................................................................................44 10.2.1 10.2.2 10.2.3 10.2.4 10.3.1 10.3.2 10.3.3 10.3.4 10.3.5 Vantagens ...............................................................................................44 Limitaes ..............................................................................................45 Vulnerabilidades ....................................................................................45 Riscos .....................................................................................................46 Plano de distribuio.............................................................................47 Fase de preparao ...............................................................................47 Fase 1: Populao do banco de dados ................................................48 Fase 2: Atendimento s empresas de Consultoria .............................50 Fase 3: Atendimento s empresas .......................................................52

10.3 Planos de ao................................................................................................46

11 PROJEES FINANCEIRAS ................................................................................53 11.1 Formao de preo.........................................................................................53 11.2 Volume de vendas ..........................................................................................55 11.3 Distribuio de lucros ....................................................................................56 11.4 Taxas financeiras............................................................................................56 11.5 Receitas e despesas no operacionais ........................................................56 11.6 Integralizao de capital ................................................................................56 11.7 Oramento .......................................................................................................57 11.7.1 11.7.2 11.7.3 Fluxo de caixa projetado .......................................................................58 DRE projetado ........................................................................................59 Balano patrimonial projetado..............................................................61
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11.8 Anlise do investimento.................................................................................62 11.8.1 11.8.2 R.O.I. e rentabilidade .............................................................................62 Fluxo de caixa descontado ...................................................................62

12 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ........................................................................64 12.1 Estrutura da Potencial RH..............................................................................64 12.2 A nova Unidade de Negcios.........................................................................65 12.3 Estrutura do ENCONTRA-SE .........................................................................66 12.4 Relacionamentos entre as reas do ENCONTRA-SE...................................67 12.5 Relacionamentos externos do ENCONTRA-SE............................................67 12.6 Cargos e atribuies ......................................................................................70 12.6.1 12.6.2 12.6.3 12.6.4 Gerente de operaes ...........................................................................70 Gerente comercial..................................................................................70 Supervisor tcnico.................................................................................71 Gestor de relacionamento .....................................................................71

13 MODELO DE GESTO DE COMPETNCIAS ......................................................72 13.1 Competncias gerais na gesto da Potencial RH ........................................72 13.1.1 13.1.2 13.1.3 13.1.4 13.1.5 13.1.6 13.1.7 13.1.8 13.1.9 Pensamento estratgico........................................................................72 Liderana ................................................................................................73 Impacto e influncia...............................................................................73 Orientao a resultados ........................................................................73 Orientao ao cliente.............................................................................73 Flexibilidade ...........................................................................................73 Trabalho em equipe ...............................................................................73 Criatividade e inovao .........................................................................73 Gesto de Pessoas ................................................................................74

13.2 Avaliao de desempenho e do potencial dos profissionais .....................74 13.3 Recompensas e forma de remunerao .......................................................75 13.4 Plano de capacitao e desenvolvimento profissional ...............................76 13.5 Plano de carreira dentro da empresa............................................................76 13.6 Mecanismos de controle e inovao para os colaboradores .....................76 13.7 Estilo de gesto ..............................................................................................77 14 FILOSOFIA CORPORATIVA .................................................................................78 14.1 Valores e cultura .............................................................................................79 15 ANEXOS.................................................................................................................80
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15.1 Detalhamento do oramento..........................................................................80 15.2 Notas explicativas para o projeto..................................................................87 15.2.1 15.2.2 15.2.3 15.2.4 15.2.5 15.2.6 15.2.7 15.2.8 15.2.9 Viso do negcio ...................................................................................87 Misso do negcio.................................................................................87 Descrio do negcio............................................................................88 Anlise dos consumidores....................................................................89 Anlise da concorrncia........................................................................90 Anlise do mercado ...............................................................................90 Aes estratgicas ................................................................................91 Formao de Preo................................................................................92 Pesquisa com o pblico alvo ................................................................93

15.2.10 Anlise do investimento ........................................................................97 15.2.11 Estrutura organizacional .......................................................................97 16 BIBLIOGRAFIA......................................................................................................98 NDICE DE FIGURAS Figura 1. Figura 2. Figura 3. Figura 4. Figura 5. Figura 6. Figura 7. Figura 8. Figura 9. Figura 10. Figura 11. Figura 12. Figura 13. Figura 14. Figura 15. Figura 16. Figura 17. Figura 18. Figura 19. Matriz de Crescimento .......................................................................11 Processo de Seleo..........................................................................12 Atuao da SBU no processo ...........................................................15 Cadeia de Valores...............................................................................16 Anlise da concorrncia ....................................................................26 Dados do IBGE PAS ........................................................................27 Evoluo projetada para o mercado.................................................28 Lucratividade/estabilidade do negcio.............................................33 Anlise da atratividade da indstria .................................................33 Fatores de atratividade da indstria .................................................34 Fatores de posicionamento da SBU .................................................35 Cenrio pessimista.............................................................................40 Cenrio otimista .................................................................................40 Cenrio realista...................................................................................41 Evoluo do Mercado ........................................................................41 Evoluo do Market Share.................................................................42 Estratgia genrica ............................................................................43 Modelo SWOT .....................................................................................44 Cronograma do plano de ao ..........................................................47
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Figura 20. Figura 21. Figura 22. Figura 23. Figura 24. Figura 25. Figura 26. Figura 27. Figura 28. Figura 29. Figura 30. Figura 31. Figura 32. Figura 33. Figura 34. Figura 35. Figura 36. Figura 37. Figura 38. Figura 39. Figura 40. Figura 41. Figura 42. Figura 43. Figura 44.

Diferenciais para empresas de consultoria em RH .........................53 Etapa mais onerosa de um processo de seleo ............................54 Preo do servio de pesquisa ...........................................................54 Fluxo de caixa projetado....................................................................58 DRE projetado.....................................................................................59 Balano patrimonial projetado ..........................................................61 Anlise do investimento ....................................................................62 Fluxo de caixa descontado................................................................62 Organograma atual da Potencial RH ................................................64 O ENCONTRA-SE dentro da Potencial RH .......................................66 Estrutura do ENCONTRA-SE .............................................................66 Servios adquiridos pelo ENCONTRA-SE........................................67 Servios fornecidos pelo ENCONTRA-SE........................................68 Modelo de gesto por competncias................................................75 Fluxo de caixa projetado para 2004 ..................................................81 Fluxo de caixa projetado para 2005 ..................................................81 Fluxo de caixa projetado para 2006 ..................................................82 DRE projetado para 2004 ...................................................................82 DRE projetado para 2005 ...................................................................83 DRE projetado para 2006 ...................................................................83 Balano patrimonial projetado para 2004.........................................84 Balano patrimonial projetado para 2005.........................................85 Balano patrimonial projetado para 2006.........................................86 Clculo do mercado do ENCONTRA-SE...........................................91 Resultado da pesquisa com o pblico alvo .....................................96

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VISO DO NEGCIO

Estar consolidada dentro dos prximos 03 (trs) anos como uma das empresas lderes na prestao de servios de Recrutamento e Seleo diferenciando-se dos concorrentes atravs do fornecimento de solues geis, efetivas e de qualidade, adequadas s necessidades e expectativas de nossos clientes.

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MISSO DO NEGCIO

Satisfazer sempre nossos clientes, otimizando seus processos de Recrutamento e Seleo, possibilitando maior agilidade e eficincia na captao de profissionais qualificados.

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DESCRIO DO NEGCIO

O negcio proposto o de criar uma Unidade Estratgica de Negcios da Potencial RH para que ela possa operar no mercado de recrutamento e seleo oferecendo um novo servio que se baseia em uma ferramenta de apoio atravs da Internet. As sees a seguir descrevem o negcio, mercado da Potencial RH e o novo servio proposto. Mercado Produto EXISTENTE NOVO EXISTENTE 1 Penetrao no Mercado NOVO 2 Desenvolvimento de Mercado

3 Desenvolvimento de Produto 4 Diversificao Figura 1. Matriz de Crescimento

Conforme mostra a Matriz de Crescimento de Ansoff [ANSOFF], o negcio proposto encontra-se no quadrante 3 Desenvolvimento de Produto. 3.1 3.1.1 Introduo A Potencial RH

A Potencial RH uma empresa de consultoria em recursos humanos que presta os servios de: Executive Search People Patterns and Team Building Human Capital Due Intelligence Assessment Coaching Inplacement

O principal servio prestado pela empresa o Executive Search, onde a empresa atua no mercado de recrutamento e seleo de profissionais. Seus clientes so empresas que necessitam contratar profissionais para preencher cargos estratgicos. Essas empresas contratam a Potencial RH que faz a seleo dos profissionais baseados no perfil do cargo, encontrando aquele que melhor satisfaz o perfil exigido para a funo a ser exercida.
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O processo de seleo da Potencial RH relativamente simples, seguindo os seguintes passos:

Diagnstico Pesquisa Seleo Relatrio Assessoria

Figura 2. Processo de Seleo DIAGNSTICO A Potencial RH faz um diagnstico da situao do cliente, identificando as caractersticas culturais da empresa, a descrio do cargo, o perfil ideal para seu futuro ocupante, o nvel salarial e benefcios. PESQUISA A Potencial RH obtm uma amostra significativa e no viciada de candidatos no mercado de trabalho, usando como fontes banco de dados de currculos, pesquisa direta, indicaes externas ou do cliente, veiculao no site, site de currculos e mala direta. SELEO A Potencial RH faz uma avaliao da adequao do profissional s caractersticas do cargo e da empresa, entrevistas pelo telefone, entrevistas pessoais, aplicao de testes, levantamento cadastral e tomada de referncias. RELATRIO Apresenta ao cliente o relatrio sobre os candidatos recomendados para o cargo, contendo o currculo, o parecer da entrevista e recomendaes do consultor. ASSESSORIA A Potencial RH faz o assessoramento ao cliente na contratao e acompanhamento da integrao do profissional na empresa, coordenao de entrevistas, discusso dos perfis e suporte deciso. Para o candidato, assessora-o no processo de desligamento do emprego e o acompanha na integrao na nova empresa. 3.1.2 Um novo sistema de informaes para prestao de servios

Atualmente a Potencial RH possui um banco de dados de currculos de profissionais com cerca de 30.000 currculos cadastrados. Existe uma grande dificuldade operacional em manter esse banco de dados atualizado, uma vez que um currculo um artefato que rapidamente torna-se desatualizado frente grande velocidade de atualizaes e mudanas nas carreiras dos profissionais. Adicionalmente a isto, a Potencial RH no utiliza a Internet como uma ferramenta efetiva para alavancar seus negcios.
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Desta forma, tem-se a inteno de introduzir na empresa uma nova ferramenta que a possibilite ampliar seus negcios no mercado de recrutamento e seleo. Essa nova ferramenta consiste na implementao e administrao de um banco de dados de informaes de profissionais com os seguintes conceitos: Utilizao de Perfis, no de Currculos A maior parte das informaes contidas nos currculos dos profissionais so completamente desnecessrias para uma pesquisa. Alm disso, a prtica demonstra que bancos de currculos esto constantemente desatualizados devido grande velocidade de atualizao dos profissionais. Ao contrrio de um currculo, o perfil de um profissional se mantm estvel por um perodo mais longo, e esta a nica informao relevante para se fazer uma pesquisa em um processo de seleo. Desta forma, um banco de dados no deve conter currculos, apenas perfis. O currculo somente ser necessrio na fase de seleo, quando o prprio profissional contatado poder envi-lo atualizado. Garantia de privacidade Quando o profissional disponibiliza seus dados curriculares em um banco de dados, ele est confiando que a empresa que administra esse banco garantir a privacidade das informaes. Em um banco de perfis, a garantia de sigilo total, uma vez que nenhuma informao pessoal estar sendo fornecida. Sequer h a necessidade do profissional se identificar, sendo necessrio apenas que a pessoa fornea um e-mail para contato. Qualidade dos profissionais Por estar cadastrando um perfil, torna difcil para o profissional direcionar informaes curriculares para poder se candidatar a vagas para as quais no est qualificado. No momento do cadastro de seu perfil, o profissional no sabe qual a vaga para a qual ele estar concorrendo. Esse sistema indicado para profissionais que, empregados ou no, desejam receber informaes sobre oportunidades a sua rea de atuao.

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Esse banco de dados de perfis profissionais ser usado como uma ferramenta no etapa de pesquisa do processo de seleo e possuir as seguintes caractersticas: Acesso via Internet: Os profissionais podero se cadastrar e manter atualizados seus perfis profissionais on-line. Busca por perfis: da vaga. Contato via e-mail: O sistema enviar automaticamente uma mensagem via e-mail para os profissionais localizados, convidando-os a participar do processo de seleo. Esse novo produto foi denominado pela Potencial RH como ENCONTRA-SE, que consistir em um Portal de Servios atravs da Internet (World Wide Web). Para operacionalizar esse produto, torna-se necessrio o desenvolvimento de um sistema com um banco de dados e ferramentas de pesquisa. A Potencial RH j possui um domnio na Internet registrado na InterNIC pela Network Solutions [INTERNIC] com o nome encontra-se.com. 3.2 O processo de seleo com o novo sistema fornecido o perfil da vaga e o sistema localiza

automaticamente todos os profissionais cadastrados cujos perfis coincidam com o

Com a introduo do novo sistema o processo de seleo descrito no item 3.1 se manter em sua essncia, diferindo apenas na forma em que as fases sero executadas: DIAGNSTICO Essa fase do processo no se altera. PESQUISA O prprio sistema vai fazer uma busca em seu banco de dados procurando profissionais cujo perfil coincida com o perfil do cargo. O sistema ento envia uma mensagem para cada profissional localizado convidando-o a participar do processo de seleo; SELEO O profissional responde ao convite enviando seu currculo atualizado e agendando uma entrevista. A Potencial RH realiza as entrevistas e faz a seleo dos candidatos; RELATRIO A Potencial RH emite o relatrio da mesma forma que no processo original, no sendo percebidas quaisquer diferenas no processo por parte do cliente, a no ser pela agilidade e qualidade final.
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ASSESSORIA Essa fase do processo no se altera. 3.3 3.3.1 A nova Unidade de Negcios Atuao

A nova Unidade de Negcios da Potencial RH vai atuar intensamente na fase de PESQUISA e, em parte, na fase de SELEO. Esta nova Unidade de Negcios administrar o banco de dados de perfis e executar as atividades de pesquisa e contato com os profissionais.
Diagnstico Pesquisa Seleo Relatrio Assessoria

Figura 3. Atuao da SBU no processo A aplicao deste novo sistema resultar em maior agilidade nas atividades de pesquisa, que so as mais onerosas em um processo de seleo de profissionais, atendendo primeiramente s necessidades da prpria Potencial RH. 3.3.2 Core Business

O Core Business desta nova unidade de negcios baseia-se no fornecimento de solues geis em pesquisa e suporte seleo para atender s necessidades de nossos clientes. 3.3.3 Cadeia de valores

A seguir so apresentadas as atividades principais da nova Unidade de Negcios, de acordo com a cadeia de valores [PORTER].

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Infra-estrutura
Atividades de Suporte

Equipamentos e espao fsico Administrao geral Administrao do sistema Auditorias

Gesto de Recursos Humanos Desenvolvimento tecnolgico Aquisio (suprimentos)

Insumos de Suporte Desenvolvimento da ferramenta ENCONTRA-SE

Atividades primrias

Logstica de Recebimento

Operaes

Cadastro de profissionais Cadastro de Consultorias de RH Cadastro de Empresas Contratantes

Abertura de Vaga Pesquisa de profissionais Atendimento aos convites

Logstica de Distribuio

Marketing e Vendas
Prospeco de novos clientes Processo de penetrao (clientes existentes) Publicidade e promoo

Encaminhamento de Respostas Agendamento de Entrevistas

Figura 4. Cadeia de Valores Na descrio das atividades utilizaremos a seguinte conveno de nomes: Profissional: Pessoa Fsica que faz o cadastro de seu perfil no sistema para receber os convites de oportunidades de empregos. O profissional torna-se um candidato quando aceita o convite para participar de um processo de seleo. Consultoria em RH: o Headhunter ou organizao que executa trabalhos de Recrutamento e Seleo. Empresa Contratante: Organizao que deseja contratar um profissional para seu quadro funcional. A Empresa Contratante cliente da Consultoria em RH. 3.3.3.1 Atividades primrias

Logstica de recebimento Os insumos bsicos para a operao do negcio so as informaes cadastradas no Banco de Dados do sistema, podendo ser de trs tipos: Cadastro de profissionais; O prprio profissional faz seu cadastro no banco de dados do sistema atravs da Internet. Ele fornece seu perfil e um endereo de correio eletrnico para contato, podendo tambm alterar as informaes cadastradas ou cancelar seu cadastro. Cadastro de Consultorias de RH; A Unidade de Negcios da Potencial RH cadastra os usurios do ENCONTRA-SE (Consultorias em RH) no sistema para que eles possam utilizar os seus servios. Esse cadastro conter dados da Consultoria em RH
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necessrios ao tipo de contrato estabelecido entre ela e a Unidade de Negcios da Potencial RH. Cadastro de empresas contratantes. Para uma Consultoria em RH prestar servios de Recrutamento e Seleo para uma Empresa Contratante atravs do ENCONTRA-SE, ela deve inserir no sistema os dados da Empresa Contratante necessrios ao processo.

Operaes Abertura de vaga: A Consultoria em RH deve abrir uma vaga para uma Empresa Contratante para executar um processo de Recrutamento ou Seleo atravs do ENCONTRA-SE. Na abertura deve ser informada a descrio da vaga, perfil necessrio, opo para o profissional entrar em contato e condies de pr-seleo. Baseado na descrio da vaga, a Unidade de Negcios pode trabalhar junto com a Consultoria em RH para definir o perfil necessrio para preencher a vaga, baseado nos atributos de perfil utilizados pelo banco de dados do sistema. Pesquisa de profissionais: A partir de uma vaga aberta, a Consultoria em RH executar uma pesquisa no sistema, que informar quantos so os profissionais que atendem ao perfil solicitado pela vaga. O sistema enviar uma mensagem de correio eletrnico para cada um dos profissionais identificados na pesquisa, convidando-os a ser candidatos ao Processo de Seleo. Atendimento aos convites: O profissional atende ao convite acessando o sistema e buscando maiores informaes sobre a vaga aberta. Se ele se interessar pela vaga, pode aceitar o convite. Quando o profissional aceita um convite, o sistema pode fazer uma prseleo do profissional atravs de um questionrio. Dependendo das
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respostas, o sistema pode aceitar o profissional como candidato ou informar que ele no possui os requisitos necessrios vaga.

Logstica de distribuio Encaminhamento de respostas: Quando um profissional se candidata a uma vaga, a sua resposta encaminhada para a Consultoria em RH para que esta se incumba de prosseguir com o processo de seleo. O currculo atualizado do profissional faz parte desta resposta. Agendamento de entrevistas: Quando solicitado pela Consultoria em RH, o prprio sistema pode manter uma agenda de entrevistas que so marcadas on-line pelos prprios profissionais candidatos no momento em que passam pela pr-seleo. Essas entrevistas j agendadas so enviadas para a Consultoria em RH. A Consultoria em RH deve ter acesso a uma rea privativa onde pode obter os currculos e agenda de entrevistas com os candidatos.

Marketing e vendas Prospeco de novos clientes Consistir no processo de levantamento de potenciais clientes e elaborao de estratgias de prospeco para formao de uma carteira de novos negcios. Processo de penetrao (clientes existentes) Trata-se do processo de relacionamento sistemtico e constante com os atuais clientes da nova Unidade de Negcios. Publicidade e promoo e-Marketing: Divulgao da prestao de servios atravs de Web Sites e atravs do prprio Portal do ENCONTRA-SE;

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Marketing Direto: Realizado atravs de ferramentas tais como visitas corporativas, Malas diretas enviadas s consultorias em RH alm de palestras, apresentaes e eventos direcionados ao pblico alvo. Marketing Indireto: realizado atravs da divulgao da prestao de servios em mdia especializada e voltada ao pblico alvo da Unidade de Negcios e da Potencial RH. Tambm ser utilizado, como estratgia de marketing indireto, a divulgao atravs de mala direta enviada aos clientes das Consultorias em RH, apresentando o produto ENCONTRA-SE. Promoes: Investimento de marketing a ser realizado atravs de Patrocnios de Eventos voltados ao pblico alvo e seus clientes, alm da criao de materiais promocionais. 3.3.3.2 Atividades de suporte

Aquisio (suprimentos) Insumos de suporte A Unidade de Negcios utilizar a infra-estrutura da Potencial RH para aquisio de material de escritrio e outros materiais necessrios para o andamento das atividades do negcio. Desenvolvimento tecnolgico Especificao, Desenvolvimento e Manuteno do sistema Deve ser especificado e desenvolvido um sistema de controle que ser usado como a ferramenta principal do ENCONTRA-SE. Esse sistema conter as seguintes funcionalidades bsicas: Banco de dados para cadastro de Profissionais, Consultorias de RH e Empresas; Sistema de pesquisa baseado nos perfis profissionais; Sistema de envio de comunicao via correio eletrnico; Sistema de pr-seleo e atendimento a solicitaes de candidatos; Web Site corporativo.

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Gesto de Recursos Humanos A Unidade de Negcios utilizar as polticas e procedimentos da Potencial RH no que tange a gesto de recursos humanos.

Infra-estrutura Equipamentos e espao fsico Ser necessria a utilizao de um servidor com os seguintes servios. Suporte para Banco de dados; Suporte para execuo de aplicao dedicada; Conexo com Internet de alta performance. Esse servidor estar inicialmente em um servio de locao de servidor Web com o intuito de diluir os altos custos de uma conexo dedicada Internet. O domnio da Internet j se encontra registrado [INTERNIC]. Dever tambm contar com um espao fsico para acomodao de equipamentos e do pessoal. Administrao geral A Unidade de Negcios utilizar a estrutura de servios gerais da Potencial RH. Administrao do sistema: A administrao de banco de dados deve garantir que tecnicamente o banco de dados do sistema esteja operacional e seus dados estejam ntegros. A administrao do sistema deve garantir que o sistema esteja no ar e em condies satisfatrias de operao (Web Server, Mail Server, etc.) em esquema 24 x 7 (24 horas por dia, 7 dias por semana). Auditorias: Trs tipos de auditorias devem ser feitas no sistema para garantir a qualidade dos servios:

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Auditoria dos cadastros do banco de dados; O cadastro de profissionais, Empresas Contratantes e Consultorias em RH deve ser regularmente auditado para garantir a qualidade das informaes. Devem ser adotadas tcnicas que garantam que apenas profissionais sejam cadastrados no banco de dados, evitando certas prticas adotadas por empresas inidneas tais como cadastros automticos para obteno de mailing.

Auditoria dos endereos de e-mail. Mecanismos de avaliao da qualidade dos endereos de e-mail dos profissionais identificam e eliminam do banco de dados registros de profissionais cujos endereos no sejam vlidos. Essa auditoria feita atravs da anlise das respostas dos servidores sobre endereos de correio eletrnicos invlidos.

Auditoria das agendas e respostas dos profissionais; Os currculos e agenda de entrevistas devem ser verificados e auditados a fim de garantir que sejam repassadas para a Consultoria em RH apenas as informaes pertinentes, evitando respostas inconvenientes de internautas.

3.4

Fatores crticos para o sucesso.

Cadastro de profissionais O negcio depende de um cadastro de profissionais abrangente e de qualidade para atender demanda dos mais variados perfis. Qualidade do cadastro de consultorias de RH Deve ser tomado um cuidado com a qualidade das Consultorias de RH cadastradas no sistema para garantir que elas estejam utilizando corretamente o sistema, evitando mal uso e abusos que descaracterizariam a qualidade dos servios. Especialmente deve se tomar cuidado para esse sistema no ser usado como um cadastro para mala direta.

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Especificao, desenvolvimento e manuteno do sistema O sistema a base para a operacionalizao do negcio. Tal ferramenta a exteriorizao do servio oferecido, que permite que o cliente perceba valores na prestao do servio. Administrao do sistema A operao do negcio depende da operao ininterrupta do sistema. Hospedagem do sistema Os servios de hospedagem devem ser confiveis. A hospedagem um servio de suporte do negcio e pode ser terceirizada. Porm a qualidade da hospedagem vai refletir diretamente na qualidade dos servios oferecidos.

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ANLISE DOS CONSUMIDORES

4.1

Pblico alvo Organizaes e profissionais que fazem recrutamento e seleo; Analisando as caractersticas da Potencial RH bem como o processo de formulao de sua carteira atual de clientes, determinou-se que a Unidade Estratgica de Negcios atuar atendendo organizaes de recrutamento e seleo de profissionais, tambm conhecidos neste mercado como Headhunters. Esses sero os clientes efetivos do negcio.

4.2

Segmentao

Para as organizaes e profissionais que fazem recrutamento e seleo: Com ndice de reteno de clientes acima de 70%; Com ndice de repetio de trabalho superior a 2 por ano; Com baixo ndice de reposio

Esses ndices so padres mundialmente reconhecidos para a qualidade de empresas de recrutamento e seleo, segundo a [ABRH]. 4.3 Fatores de motivao

Foram identificados os seguintes fatores que motivam o pblico alvo a adquirir os servios do ENCONTRA-SE: Para as organizaes e profissionais que fazem recrutamento e seleo: Reduo de custos e do tempo na etapa de pesquisa do processo de seleo; Possibilidade de praticar preos mais competitivos no mercado; Dispensa a necessidade de manter um banco de currculos; Liberao do pessoal de trabalhar em atividades estritamente operacionais e dedicar seu efetivo em atividades de venda.

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4.4

Demanda derivativa Profissionais que cadastram seus perfis no banco de dados. Apesar dos profissionais no serem efetivamente os clientes desse negcio, so eles que alimentam o banco de dados com informaes que agregam valor ao negcio. Somente ser possvel vender pesquisas se houverem profissionais cadastrados. Desta forma, esses profissionais so classificados como uma demanda derivativa.

Para esses profissionais, a segmentao procurada a seguinte: Pelo menos com curso superior completo; Que ocupem posies consideradas estratgicas na empresa; Que no estejam desempregados ou a procura de empregos por muito tempo; Com remunerao mensal superior a R$ 3.000,00 (12,5 salrios mnimos).

Os fatores de motivao para que os profissionais utilizem os servios so: Custo zero; Garantia de sigilo das informaes; Possibilidade de estar informado sobre as oportunidades na sua rea; Comodidade de receber convites para participar de processos de seleo.

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ANLISE DA CONCORRNCIA

Dado o grande nmero de empresas atuantes no mercado que concorre direta ou indiretamente com a POTENCIAL RH e sua unidade de Negcios ENCONTRA-SE a concorrncia est dividida em trs grupos conforme segue: Agncias de Emprego As agncias de emprego (Catho, Manager, Dow Right, etc.) possuem mtodos de pesquisa baseados em Bancos de Dados de currculos com grande volume de registros. O foco dessas empresas atrair candidatos oferecendo servios a custo muito baixo e em alguns casos gratuitamente, porm esses servios se resumem apenas a levantamento de nomes. O servio oferecido em grande parte trata de inserir profissionais no mercado de trabalho. Empresas de Recolocao (Outplacement) As empresas de Outplacement (Crossing, Laerte Cordeiro, etc.) tambm possuem Banco de Dados de Currculos oferecendo-os empresas de Recrutamento e Seleo. O servio oferecido em grande parte trata de reposicionar profissionais no mercado de trabalho. Empresas PONTOCOM que oferecem servios de suporte pesquisa As empresas pontocom (vagas.com.br, empresasrh.com.br, vidaexecutiva.com.br, etc.) oferecem servios de suporte para publicao de vagas e pesquisa, possuindo tambm Bancos de Dados de currculos. Essas empresas, no entanto, tm a caracterstica de trabalhar com empresas pequenas. Desta forma, acabam atuando em um segmento distinto do definido no item 4.2 deste documento.

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Competncias e Ativos Tangveis e Intangveis Nome da Marca (Brand Name) Abrangncia de Produtos Oferecidos Recursos Financeiros Atratividade do Preo Praticado Marketing Crescimento de Market Share Canais de distribuio Capacidade de Produo Margem de Lucro

Agncias de Emprego FORTE FORTE FORTE FORTE FORTE FORTE FORTE FORTE FRACO

Empresas de Recolocao MDIO FORTE MDIO FRACO FRACO FRACO FRACO MDIO FORTE

Empresas PONTOCOM FRACO FORTE FRACO FORTE MDIO FRACO FORTE FORTE FRACO

Figura 5. Anlise da concorrncia

Pela anlise da tabela acima, conclui-se que as agncias de emprego so as que representam maior ameaa para continuidade do negcio. Isso implica que o planejamento deve ser elaborado procurando anular ou reduzir a influncia desses pontos fortes sobre a atuao da unidade de Negcios.

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ANLISE DO MERCADO

A seguir apresentada uma anlise do mercado em que a Unidade de Negcios est inserida, avaliando a sua posio dentro dele e a atratividade da indstria. 6.1 Tamanho do mercado

O mercado de Seleo, Agenciamento e Locao de Mo de Obra no Brasil bastante amplo e pulverizado, tendo se desenvolvido enormemente nos ltimos anos, de acordo com o observado na PAS Pesquisa Anual de Servios do [IBGE]. Diversas caractersticas contriburam para o crescimento e a formao atual do mercado. Dentre elas podemos citar: O advento da Internet e a ampla divulgao em meios eletrnicos; Maior procura por parte das empresas por servios de recrutamento e seleo objetivando constante reduo de custos e maior qualificao e suporte tcnico; Expanso de mercados e aumento do nmero de empresas instaladas no pas e conseqente aumento da demanda por servios desta natureza; Mudana de filosofia corporativa, sob o ponto de vista de Gesto de Recursos Humanos, levando as empresas a concentrarem-se mais em suas polticas de recursos humanos e menos em atividades perifricas como recrutamento e seleo; Aumento do nmero de players atravs de investimentos locais e internacionais, alm de joint-ventures e parcerias; No entanto, dados relativos a esse mercado so escassos. Os dados disponveis no [IBGE] referem-se apenas aos anos de 1999, 2000 e 2001. Desta forma, para a avaliao dos anos seguintes a estes, torna-se necessrio fazer uma projeo. Segundo os dados da PAS, a receita operacional lquida de servios de seleo, agenciamento e locao de mo de obra so os seguintes: Ano Receita (mil R$)

1999 2.497.492,00 2000 3.062.061,00 2001 3.804.381,00 Figura 6. Dados do IBGE PAS O grfico abaixo mostra a evoluo do mercado para esses trs anos e uma projeo para os anos seguintes considerando que se mantm a taxa de evoluo observada.
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Projeo da receita operacional lquida de servios de seleo, agenciamento e locao de mo-de-obra

14.000.000,00 12.000.000,00 10.000.000,00 8.000.000,00 6.000.000,00 4.000.000,00 2.000.000,00 0,00 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Figura 7. Evoluo projetada para o mercado O mercado no qual a Unidade de Negcios estar inserida o de Seleo de profissionais para cargos executivos, ou seja, apenas uma fatia desse mercado total. Essa fatia representa cerca de 2%, ou seja, algo em torno de R$ 100 milhes para o ano de 2003 [ABRH]. Baseado no crescimento econmico ocorrido neste ano, ser considerado este como sendo o mercado de Seleo para o ano de 2004. O mercado no qual a Unidade de Negcios est inserida representa apenas a parte de pesquisa e foi considerado, para o ano de 2004 em R$ 22,50 milhes. O anexo 15.2.6 deste documento detalha como foi calculado esse mercado.

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6.2

Barreiras de entrada

A seguir apresentada a anlise das barreiras para entrada no negcio de acordo com [PORTER]. Item Economia de Escala Diferenciao do Produto Brand Name Necessidade de Capital Acesso a Tecnologia Acesso aos canais de distribuio Experincia e Preparo Aplicabilidade Sim. Ocasionalmente. O preo um dos fatores decisivos para a contratao de servios de pesquisa, porm o cliente percebe alguns diferenciais. Sim. Para entrar no mercado definido necessrio que o nome seja conhecido entre os consultores de RH. Sim. Existe a necessidade de investimento no desenvolvimento do sistema e montagem da infra-estrutura. Em parte. A tecnologia necessria uma commodity, porm o desenvolvimento do sistema requer contratao de servios especializados. No. A Internet usada como canal de distribuio est amplamente disponvel. Sim. requerido um certo conhecimento do domnio de aplicao do negcio.

Analisando os dados acima, conclui-se que existem algumas barreiras que devem ser consideradas para a entrada de novas empresas no negcio. 6.3 Poder dos fornecedores

A seguir apresentada a anlise do poder dos fornecedores sobre o negcio de acordo com [PORTER]. Item Aplicabilidade

Quantidade de fornecedores No. A concorrncia entre os fornecedores muito importantes. grande. Diferenciao dos fornecedores. No. Os servios oferecidos pelos fornecedores so semelhantes (commodities). Custo para mudar de Em parte. Como a disponibilidade dos servios de fornecedor. hospedagem ofertados depende dos fornecedores, uma mudana pode ocasionar uma indisponibilidade temporria. Influncia dos fornecedores na Sim. Os servios oferecidos dependem em muito da qualidade dos servios. qualidade do fornecedor. Ameaa de verticalizao dos No. O fornecedor no tem interesse na fornecedores. verticalizao porque este no o nico mercado. Analisando os dados acima, conclui-se que o poder dos fornecedores sobre o negcio baixo.
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6.4

Poder dos clientes

A seguir apresentada a anlise do poder dos clientes sobre o negcio de acordo com [PORTER]. Item Aplicabilidade

Quantidade de clientes importantes. No. Existe um grande nmero de clientes dividindo o mercado. Disponibilidade de substitutos na Em parte. O cliente enxerga vrias opes como viso do cliente. substitutos para um processo de pesquisa, porm no oferecem as mesmas opes. Ameaa de uma backward Sim. Empresas de consultoria podem assumir a integration dos clientes. parte de pesquisa. Varincia nos preos apresentados Em parte. Existem alternativas mais baratas que podem ser escolhidas pelos clientes, porm em detrimento da qualidade ou da quantidade de opes contratadas. Influncia do custo para o cliente. Sim. Devido ao alto grau de concorrncia entre os clientes, eles optam por solues com menores custos. Lucratividade do cliente Sim. A lucratividade do cliente altamente influenciada Analisando os dados acima, conclui-se que o poder dos clientes sobre o negcio mdio.

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6.5

Ameaa de substitutos

A seguir apresentada a anlise da ameaa de substitutos para o negcio de acordo com [PORTER]. Item Disponibilidade de substitutos. Aplicabilidade

Sim. Empresas que oferecem banco de dados de currculos so potenciais substitutos para o servio prestado, porm sem todas as opes oferecidas. Preos diferenciados para servios Sim. H inclusive fornecimento de servios substitutos. gratuitos, porm com limitaes. Agressividade e rentabilidade das Em parte. A agressividade muito grande, porm empresas substitutas. a rentabilidade dessas empresas baixa. Relao valor-preo dos substitutos. Sim. O preo praticado pelos substitutos menor, apesar do valor percebido tambm o ser. Analisando os dados acima, conclui-se que existe uma ameaa moderada de substitutos que oferecem servios de menor qualidade ou que no cobrem todas as caractersticas oferecidas. 6.6 Rivalidade entre os competidores

A seguir apresentada a anlise da rivalidade para o negcio de acordo com [PORTER]. Item Quantidade de competidores importantes. Baixo crescimento do mercado Altos custos fixos Deteriorao ou prescrio dos produtos. Aplicabilidade No existem grandes competidores, sendo que o mercado est pulverizado em um grande nmero de empresas. No. O mercado tem crescido substancialmente nos ltimos anos. No. Apesar da maior parte dos custos do negcio serem fixos, estes no so muito altos. Em parte. Um currculo torna-se desatualizado muito rapidamente, o que aumenta o custo para manter um banco de dados. Um perfil profissional, por outro lado, mais estvel e demora mais tempo para ficar desatualizado. Sim. Os clientes podem facilmente mudar de fornecedor. Sim. Os clientes enxergam os produtos como commodities.

Baixos custos para o cliente mudar de fornecedor. Baixo nvel de diferenciao.

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Item Crise no mercado.

Aplicabilidade Sim. Neste ano o mercado tem demonstrado uma estagnao devido crise no pas. O nvel de otimismo para o ano que vem, no entanto, maior, o que indica uma possvel retomada.

Analisando os dados acima, conclui-se que grande a rivalidade no mercado. 6.7 Barreiras para sada

A seguir apresentada a anlise das barreiras para sada do negcio de acordo com [PORTER]. Item Ativos especficos Elevado custo de sada Independncia do negcio Aplicabilidade No. Os ativos podem ser facilmente liquidados. No existem custos substanciais para sada. No existem grandes pendncias com fornecedores, clientes ou parceiros.

Analisando os dados acima, conclui-se que no existem barreiras substanciais para a sada do negcio.

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6.8

Anlise da lucratividade/estabilidade

A anlise da lucratividade e estabilidade do negcio, segundo [PORTER], leva em consideraes barreiras de entrada e de sada. BARREIRAS PARA ENTRADA BARREIRAS PARA SADA BAIXA ALTA Lucro elevado e estvel Lucro elevado mas possivelmente instvel ALTA BAIXA

Lucro baixo e estvel Lucro baixo e instvel

Figura 8. Lucratividade/estabilidade do negcio Considerando que, segundo a anlise feita, as barreiras de entrada so significativas, enquanto que as de sada so baixas. O negcio tente a apresentar um lucro alto e estvel. 6.9 Atratividade da indstria

A atratividade da indstria foi determinada de acordo com a modelo das 5 foras de [PORTER] analisadas anteriormente.
NOVOS ENTRANTES ALTO Competio na Indstria Ameaa dos novos entrantes

ALTO MDIO CLIENTES Poder de barganha dos clientes

BAIXO FORNECEDORES Poder de barganha dos fornecedores

RIVALIDADE Ameaa dos substitutos

MDIO

SUBSTITUTOS

Figura 9. Anlise da atratividade da indstria

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Os fatores de atratividade da indstria foram tambm analisados de acordo com a sua evoluo para os prximos trs anos, de acordo com a tabela a seguir. Fator Barreiras de Entrada Barreiras de Sada Rivalidade entre concorrentes Poder dos Fornecedores Poder dos Clientes Disponibilidade de Substitutos Figura 10. Valor atual ALTO BAIXO ALTO BAIXO MDIO MDIO Valor futuro ALTO BAIXO ALTO BAIXO ALTO ALTO

Fatores de atratividade da indstria

A anlise dos valores atuais, ponderando com os devidos graus de influncia, indica que a atratividade da indstria se encontra entre Mdia e Alta. No h projeo para grandes mudanas na atratividade da indstria para os prximos trs anos, o que indica que esta se manter.

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6.10

Posio da SBU no mercado

A posio da Unidade de Negcios no mercado foi determinada de acordo com os seguintes fatores: [COLLIS] Fator Market Share Crescimento de Market Share Nome da Marca Canais de Distribuio Capacidade de Produo Margem de lucro em relao aos competidores Figura 11. Valor atual Valor Futuro BAIXO BAIXO BAIXO ALTO ALTO MDIO MDIO MDIO ALTO ALTO ALTO ALTO

Fatores de posicionamento da SBU

A anlise dos valores indica que a posio atual da Unidade de Negcios dentro do mercado se encontra entre Baixa e Mdia, sendo que a posio futura estar entre Mdia e Alta.

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ANLISE DA AMBINCIA EXTERNA

Foi realizado o estudo dos fatores externos que tm influncia sobre o negcio. Esses fatores foram identificados como Oportunidades ou Ameaas. 7.1 Oportunidades

Queda da Taxa de Juros Existe uma expectativa real de queda na taxa de juros. Com esta queda o nvel de atividade da economia tender a aumentar. Aumento da confiana na economia O nvel de contrataes das empresas aumenta na medida em que aumenta o seu nvel de confiana na economia. Estabilizao da economia A Estabilizao na economia cria um cenrio favorvel para o aumento de contrataes. Mudana no foco de deciso da empresa As decises de contratao esto sendo tomadas por analistas de RH, e no mais por nveis mais altos. Isso aumenta a concorrncia entre as consultorias de RH criando a oportunidade de oferecermos o ENCONTRA-SE como ferramenta para criar um diferencial competitivo para a consultoria. 7.2 Ameaas

Aumento do nmero de agncias de emprego O aumento do nmero de agncias de emprego prejudica o desempenho das consultorias de recursos humanos (nossos clientes), o que prejudica nossa demanda. Prostituio do mercado O aumento de servios oferecidos a custos baixos e qualidade inferior criam um nvel de concorrncia muito grande entre as empresas, forando os preos para baixo.

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ANLISE DA AMBINCIA INTERNA

Foram analisados tambm os fatores internos que tm influncia sobre o negcio. Esses fatores foram identificados como Foras ou Fraquezas. 8.1 Foras

Tecnologia O desenvolvimento do sistema far com que a organizao detenha a tecnologia utilizada. Agilidade no processo O ENCONTRA-SE pode ser oferecido como ferramenta para criar diferencial nos clientes atravs da agilidade do processo. Confiabilidade O uso de sistemas confiveis e a contratao de servio especializado de qualidade garantiro a confiabilidade na correta operao do sistema. Uso dos nomes Transearch e Potencial O uso dos nomes da Transearch Brasil e Potencial RH, j posicionados no mercado de recrutamento e seleo, poder ser usado como ferramenta para criar a imagem e o posicionamento do produto. Clientes cativos O ENCONTRA-SE ir iniciar suas atividades com a certeza de pelo menos dois clientes, a Transearch e a Potencial. Expertise de mercado O ENCONTRA-SE pode usar o expertise da Potencial RH no mercado de recrutamento e seleo. 8.2 Fraquezas

Falta de Base para formao de preo A carncia de ferramentas iguais no mercado dificulta o processo de forrmao de preo do servio oferecido.

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Construo da imagem O ENCONTRA-SE no uma marca conhecida no Mercado, necessitando ser construda. Alta dependncia de fornecedores O ENCONTRA-SE depende principalmente dos profissionais como fornecedores para poder oferecer servios com qualidade. Pequeno porte da organizao A Potencial RH uma empresa de pequeno porte no mercado.

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DEFINIO DE CENRIO

Baseados na situao econmica atual, foram mapeados trs cenrios possveis para os prximos trs anos: 9.1 Cenrio pessimista Cenrio otimista Cenrio realista Anlise das principais variveis

Grau de confiana na economia A varivel que mais afeta o negcio de recrutamento e seleo o grau de confiana que os empresrios tm na economia do Brasil. Quanto mais eles confiarem no futuro, mais eles planejaro para o crescimento de suas organizaes, aumentando a necessidade de contrataes. No h medies precisas para essa varivel, sendo que sua composio obtida atravs de um quadro geral do cenrio macroeconmico do pas. Baseado na atual poltica econmica [IBGE] e no grau de otimismo do empresariado para o ano que vm, observa-se um discreto otimismo a partir do prximo ano at o final deste Governo. Crescimento do PIB O PIB, que teve uma reduo significativa em seu crescimento durante este ano [IBGE], apresenta uma tendncia retomada do crescimento a partir do prximo ano. Taxa de Juros H um grau de otimismo grande no mercado para a queda da taxa de Juros [SELIC] ainda no final do ano de 2003, e prosseguindo, mesmo que discretamente, para o ano de 2004. Essa queda de juros provocar uma tendncia de reaquecimento gradual da economia. 9.2 Cenrio pessimista

Para esse cenrio, no h previso de crescimento significativo da economia para os prximos trs anos. Ela ficar praticamente estagnada. Para esse cenrio, o Market
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Share da Unidade de Negcios ter um crescimento discreto e ela atender basicamente aos processos internos da Potencial RH e suas parceiras. A tabela a seguir apresenta a projeo da evoluo do mercado e do market-share da Unidade de negcios para os prximos trs anos no cenrio pessimista.
Cenrio Pessimista
Ano Mercado (em 1000 R$) Market Share
ANO i refere-se ao FINAL do ano em questo A EVOLUO DO MERCADO est associada TAXA DE CRESCIMENTO ADOTADA PARA O MERCADO, PELO GRUPO. O MARKET-SHARE no incio do ano 2004 de 0%

2004 21.800 1,50%

2005 22.500 2,50%

2006 23.000 3,00%

Figura 12. 9.3 Cenrio otimista

Cenrio pessimista

Para esse cenrio, h a previso de crescimento do mercado na taxa de 15% a.a. A Unidade de Negcios dever considerar buscar no mercado no somente headhunters, mas tambm o atendimento direto s empresas ainda nos prximos trs anos. A tabela a seguir apresenta a projeo da evoluo do mercado e do market-share da Unidade de negcios para os prximos trs anos no cenrio otimista.
Cenrio Otimista
Ano Mercado (em 1000 R$) Market Share
ANO i refere-se ao FINAL do ano em questo A EVOLUO DO MERCADO est associada TAXA DE CRESCIMENTO ADOTADA PARA O MERCADO, PELO GRUPO. O MARKET-SHARE no incio do ano 2004 de 0%

2004 22.800 2,00%

2005 25.875 4,00%

2006 29.756 8,00%

Figura 13.

Cenrio otimista

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9.4

Cenrio realista

Para esse cenrio, h a previso de crescimento do mercado na taxa de 10% a.a. A Unidade de Negcios buscar mercados externos para atender s Consultorias de RH e Headhunters, e o crescimento do Market Share ser moderado. A tabela a seguir apresenta a projeo da evoluo do mercado e do market-share da Unidade de negcios para os prximos trs anos no cenrio realista.
Cenrio Realista
Ano Mercado (em 1000 R$) Market Share 2004 22.500 1,80% 2005 24.750 3,00% 2006 27.225 6,00%

ANO i refere-se ao FINAL do ano em questo A EVOLUO DO MERCADO est associada TAXA DE CRESCIMENTO ADOTADA PARA O MERCADO, PELO GRUPO. O MARKET-SHARE no incio do ano 2004 de 0%

Figura 14. 9.5 Comparativo entre os cenrios

Cenrio realista

A seguir so apresentados os grficos comparativos entre os cenrios apresentados.

Evoluo do Mercado
35000 30000 25000 20000 15000 10000 5000 0 2004 Cenrio pes sim ista 2005 Cenrio realis ta 2006 Cenrio otim ista

1000 R$

Figura 15.

Evoluo do Mercado
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Ev oluo do Market Share

9,00% 8,00% 7,00% 6,00% 5,00% 4,00% 3,00% 2,00% 1,00% 0,00% 2004 C enrio pessimista 2005 C enrio realista 2006 C enrio otimista

Figura 16.

Evoluo do Market Share

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10 AES ESTRATGICAS A seguir so apresentadas as estratgias genricas e os planos de ao traados para atender a essas estratgias. Essas aes levam em considerao apenas o cenrio realista traado no item 9 deste documento. 10.1 Estratgias genricas

Baseada na atratividade da indstria e no posicionamento atual da Unidade de Negcios no mercado (analisados no item 6 deste projeto), foi traada a matriz GE/McKinsey [McKINSEY] que aponta como estratgia genrica mais apropriada a identificao de pontos fortes e fracos, com crescimento atravs da maximizao de investimentos, buscando liderana por segmentao.
ATRATIVIDADE DA INDSTRIA ALTA CRESCER Crescer; Buscar dominar; Maximizar investimentos. MDIA CRESCER Identificar segmentos em crescimento; Investir fortemente. BAIXA MANTER Procurar fluxo de caixa; Investir para manter posio.

POSIO FUTURA POSIO DA SBU NO MERCADO

ALTA

CRESCER Avaliar liderana por segmentao; Identificar pontos fortes e fracos. MDIA

MANTER Identificar segmentos crescentes; Especializar e investir seletivamente.

SAIR Cortar linhas; Minimizar investimento; Posicionar para sair.

MANTER Especializar; Procurar nichos; Analisar aquisies. BAIXA

SAIR Especializar; Procurar nichos; Considerar sada.

SAIR

POSIO ATUAL

Desinvestir e sair.

Figura 17.

Estratgia genrica

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10.2

Modelo SWOT

A seguir apresentado o modelo SWOT e a sua correspondente anlise, cujo resultado direciona os planos de ao. As oportunidades e ameaas foram identificadas e descritas no item 7 deste documento. As foras e fraquezas foram identificadas e descritas no item 8 deste documento. OPORTUNIDADES Queda da taxa de juros Aumento da confiana na economia Estabilizao da economia FORAS Tecnologia Agilidade no processo Confiabilidade Uso dos nomes Transearch e Potencial RH AMEAAS Clientes cativos Expertise no mercado

Mudana do foco de deciso das empresas

FRAQUEZAS Falta de base para formao do preo Construo da imagem Alta dependncia de fornecedores Pequeno porte da organizao Modelo SWOT

Aumento do nmero de agncias de emprego Figura 18.

Prostituio do mercado

10.2.1 Vantagens As vantagens do negcio so determinadas pela combinao de oportunidades com foras. Podemos identificar como vantagens que podem ser exploradas: Aumento de confiana na economia X agilidade no processo O aumento de confiana na economia aquecer o mercado de trabalho, fazendo com que as empresas queiram contratar mais rapidamente. Com isso, oferecer agilidade no processo cria um diferencial no mercado.

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Mudana do foco de deciso das empresas X confiabilidade Com a mudana do foco de deciso das empresas, as decises so tomadas por pessoas de nvel hierrquico cada vez mais baixo que necessitam de mais segurana para tomar uma deciso. A confiabilidade no servio prestado aumenta essa segurana. 10.2.2 Limitaes

As limitaes do negcio so determinadas pela combinao de oportunidades com fraquezas. Podemos identificar como limitaes que podem ser aprimoradas: Mudana do foco de deciso das empresas X construo da imagem A segurana necessria para a tomada de uma deciso pode ser prejudicada pela falta de conhecimento da marca que ainda no construiu sua imagem. Isso requer um grande investimento em marketing e publicidade no momento em que o negcio for aberto ao mercado. Estabilizao da economia X falta de base para formao de preo Como ainda no existe base para formao de preo, no possvel aproveitar a estabilizao da economia para definir uma estratgia de custos apropriada desde o incio das operaes. Isso requer que o plano de ao preveja uma fase em que o negcio somente atender Potencial RH e suas parceiras para, ao longo da operao, ajustar seus custos e o preo mais adequado. 10.2.3 Vulnerabilidades As vulnerabilidades do negcio so determinadas pela combinao de ameaas com foras. Podemos identificar como vulnerabilidades que precisam ser gerenciadas: Aumento do nmero de agncias de emprego X confiabilidade O aumento crescente de agncias de emprego, oferecendo servios de baixa qualidade, aliada quebra da imagem produzida pela mdia [VOC SA], pode comprometer a confiabilidade do pblico no sistema.

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Prostituio do mercado X clientes cativos A concorrncia acirrada exercida principalmente pelas agncias de emprego pode atrair os clientes cativos do negcio, sendo necessrio cada vez mais investir na fidelizao dos clientes para evitar essa situao. 10.2.4 Riscos Os riscos do negcio so determinados pela combinao de ameaas com fraquezas. Podemos identificar como riscos que precisam ser mitigados: Aumento do nmero de agncias de emprego X construo da imagem Como a imagem ainda no est consolidada, o pblico pode confundi-la com mais uma agncia de emprego. O plano de mdia deve prezar a diferenciao, trabalhando os valores da organizao, desassociando-se da imagem negativa hoje presente no mercado ([VOC SA]). Prostituio do mercado X pequeno porte da organizao Em um mercado altamente competitivo, empresas de pequeno porte so mais vulnerveis. Visando reduzir essas vulnerabilidades, o plano de ao prever que a Unidade de Negcios seja suportada pela estrutura da Potencial RH. 10.3 Planos de ao

Os planos de ao traados a seguir prevem a implantao e operacionalizao do negcio nas seguintes fases: Fase de Preparao: Implantao da infra-estrutura; Fase 1: Populao do banco de dados; Fase 2: Atendimento a Headhunters e empresas de consultoria em RH; Fase 3: Atendimento a empresas.

Todas essas fases tm o mesmo grau de prioridade (alta)e seguiro o cronograma apresentado abaixo:

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Fase de Preparao Fase 1 Fase 2 Fase 3

F M A M J

A S O N D J

F M A M J

A S O N D J

F M A M J

A S O N D J

2004

2005

2006

Figura 19. 10.3.1 Plano de distribuio

Cronograma do plano de ao

O plano de distribuio prev que todos os servios sejam oferecidos atravs da Internet em cada uma das fases do plano de ao. 10.3.2 Fase de preparao Objetivo: O objetivo desta fase o de preparar a infra-estrutura necessria para implantar o negcio e poder iniciar as operaes do ENCONTRA-SE. Descrio: Durante essa fase deve ser contratada uma empresa especializada em desenvolvimento de sistemas para o desenvolvimento e implantao do ENCONTRA-SE, bem como todos os recursos computacionais. Alm disso, os demais recursos necessrios devem ser providenciados e instalados (instalaes, mobilirio, etc). Metas a serem atingidas: Desenvolvimento e implantao do sistema e do portal; Montagem da estrutura para operao; Mnimo investimento possvel de capital social sem a necessidade de recorrer ao mercado financeiro.

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Recursos necessrios: Contratao de uma empresa de desenvolvimento de sistemas para a especificao, construo e implantao do sistema e do portal ENCONTRA-SE; Aquisio de equipamentos de informtica e demais suprimentos necessrios para implantao das facilidades; Contratao de um tcnico responsvel pelo acompanhamento do

desenvolvimento do sistema e implantao. Utilizao da infra-estrutura de administrao e finanas da Potencial RH para suporte durante esta fase; Plano de mdia: No se aplica porque nesta fase o negcio ainda no est aberto para o mercado. Cronograma de desembolso: Perodo: 4 meses (Janeiro/2004 a Abril/2004) Instante Ms 1 Ms 1 e 4 Descrio Aquisio de mveis e equipamentos Valor R$ 5.000,00

Pagamento pelo sistema desenvolvido(*) R$ 100.000,00, sendo R$ 30.000,00 no primeiro ms e R$ 70.000,00 na concluso.

Ms 1 a 4 Ms 1 a 4

Pessoal e encargos Despesas administrativas

R$ 3.500,00 por ms R$ 500,00 por ms

(*) A avaliao do custo do desenvolvimento do sistema foi feita utilizando a tcnica de anlise por pontos de funo do [IFPUG].

10.3.3 Fase 1: Populao do banco de dados Objetivo: Popular o banco de dados do ENCONTRA-SE a fim de criar um volume razovel de profissionais cadastrados para oferecer os servios para o mercado.
48/100

Descrio: Investimentos em Marketing e Publicidade devem ser feitos com vistas a atrair o maior nmero de profissionais possvel para cadastrarem-se no banco de dados. Durante esta fase, os negcios sero movimentados atravs dos processos de seleo internos da Potencial RH, bem como de sua parceira comercial, a Transearch Brasil. A receita ser operacionalizada atravs de alocao contbil realizada pela Unidade de Negcios contra essas duas empresas. Metas a serem atingidas: Atendimento demanda interna da Potencial RH e da Transearch Brasil, fechando o perodo com lucro acumulado; Cadastro de pelo menos 30.000 profissionais.

Recursos necessrios: Contratao de um servidor de hospedagem para o sistema e o portal; Investimentos em Marketing e Publicidade; Contratao de um tcnico para suporte operao e manuteno do sistema; Contratao de um Gerente de Operaes; Contratao de um Gestor de Contedo; Utilizao da infra-estrutura de administrao e finanas da Potencial RH para suporte operao; Plano de mdia: Para esta fase, o foco do plano de mdia dever estar centrado em atrair os profissionais para se cadastrarem no banco de dados do ENCONTRA-SE. A publicidade ser mais intensa no comeo desta fase, gradativamente diminuindo at chegar em um nvel suficiente para manuteno desta demanda derivativa. Os gastos com Marketing e Publicidade esto descritos abaixo no cronograma de desembolso. Cronograma de desembolso: Perodo: 15 meses (Abril/2004 a Junho/2005)
49/100

Instante Ms 1

Descrio Contratao do servidor de hospedagem

Valor R$ 3.000,00

Ms 2 a 15 Manuteno do servidor de hospedagem Ms 1 a 15 Custos gerais da operao Ms 1 a 15 Marketing e Publicidade

R$ 2.500,00 por ms

R$ 500,00 por ms. R$ 280.000,00 iniciando com R$ 50.000,00 no primeiro ms e decrescendo at estabilizar em R$ 10.000,00 por ms.

Ms 1 a 15 Pessoal e encargos

R$ 8.000,00 por ms at a contratao do Gerente Comercial. R$ 16.000,00 aps sua contratao.

Ms 1 a 15 Despesas administrativas

R$ 5.000,00 por ms.

10.3.4 Fase 2: Atendimento s empresas de Consultoria Objetivo: Abrir o ENCONTRA-SE para o mercado externo, atendendo ao pblico alvo Headhunters e Consultorias em RH. Descrio: Nesta fase o servio ser aberto para a utilizao por outras empresas de pesquisa e seleo (consultorias em RH) e para outros Headhunters. Esta fase caracterizada por novos investimentos em Marketing e Publicidade, agora com vistas a atrair os clientes do negcio. Metas a serem atingidas: Iniciar e aumentar gradativamente a participao no mercado para triplicar o volume de vendas ao final desta fase;

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Gerar um lucro acumulado que permita que sejam distribudos dividendos ao final do perodo que garantam uma rentabilidade satisfatria para os acionistas.

Recursos necessrios: Manuteno do servidor de hospedagem para o sistema e o portal; Investimentos em Marketing e Publicidade; Contratao de um Gerente Comercial (esse gerente comercial deve ser contratado pelo menos dois meses antes do incio desta fase para que possa participar dos planejamentos iniciais com o Gerente de Operaes. Desta forma, suas despesas devem ser consideradas nos dois meses que antecedem o incio desta fase); Utilizao da infra-estrutura de administrao e finanas da Potencial RH para suporte operao; Plano de mdia: Para esta fase, o foco principal do plano de mdia dever centrar no pblico alvo (Headhunters e empresas de recrutamento e seleo). A publicidade dever buscar canais apropriados para atingir a esse pblico. Nesta fase, o plano de mdia continuar focando os profissionais (cadastro no banco de dados). Os gastos com Marketing e Publicidade esto descritos abaixo no cronograma de desembolso.

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Cronograma de desembolso: Perodo: 18 meses (Julho/2005 a Dezembro/2006) Instante Descrio Valor R$ 2.500,00 por ms

Ms 1 a 18 Manuteno do servidor de hospedagem Ms 1 a 18 Custos gerais da operao Ms 1 a 18 Marketing e Publicidade

R$ 500,00 por ms. R$ 755.000,00 iniciando com R$ 100.000,00 no primeiro ms e decrescendo at estabilizar em R$ 35.000,00 por ms

Ms 1 a 18 Pessoal e encargos

R$ 22.000,00 por ms. Adicionar R$ 6.000,00 por ms nos dois meses que antecedem o incio desta fase.

Ms 1 a 18 Despesas administrativas

R$ 5.000,00 por ms.

10.3.5 Fase 3: Atendimento s empresas Esta fase iniciar a partir de Janeiro de 2007 e posterior ao perodo coberto por esse plano de negcio. Ela caracterizada pela abertura dos servios para todas as empresas que desejam fazer por conta prpria um trabalho de pesquisa utilizando-se do ENCONTRA-SE.

52/100

11 PROJEES FINANCEIRAS As projees financeiras aqui apresentadas levam em considerao o cenrio realista. O oramento da Unidade de Negcios prev o incio das suas atividades para o incio do ano de 2004. O oramento cobre os trs primeiros anos de operao, englobando a fase de preparao, fase 1 e fase 2, descritas nos planos de ao. 11.1 Formao de preo

Para a formao de preo, foi elaborada e efetuada uma pesquisa que foi aplicada ao pblico alvo. Mais detalhes sobre esse pesquisa esto no anexo 15.2.9 deste documento. A seguir apresentado o resultado dessa pesquisa.

Quais so os diferenciais mais importantes no mercado de recrutamento e seleo?

Melhor assessoria para a empresa e o candidato Maior qualidade dos profissionais indicados Melhor Atendimento Maior agilidade em indicar candidatos Menor preo de venda Melhor imagem no mercado 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%

Total de 32 respostas

Figura 20.

Diferenciais para empresas de consultoria em RH

A pesquisa demonstra que os headhunters vm a assessoria para a empresa contratante e para os candidatos, a qualidade dos profissionais indicados e o atendimento como os diferenciais para o mercado de recrutamento e seleo de executivos.

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Qual a etapa mais onerosa em seu processo?

Pesquisa 87%

Seleo 9% Outros 4%

Figura 21.

Etapa mais onerosa de um processo de seleo

H quase que um consenso de que a etapa mais onerosa em um processo de recrutamento e seleo a pesquisa.

Qual o valor mximo que poderia ser pago por um servio de pesquisa?

At R$ 1.000,00

At R$ 3.000,00

At R$ 5.000,00

No terceirizaria 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%

Total de 23 respostas

Figura 22.

Preo do servio de pesquisa

Segundo a pesquisa com o pblico alvo, h uma disposio entre os Headhunters em pagar entre R$ 1.000,00 e R$ 3.000,00 pelos servios oferecidos pela Unidade de Negcios. Considerando-se que a quantidade razovel de candidatos para se efetuar uma pesquisa de qualidade de cerca de 65 a 75 pessoas, o valor cobrado deve ser de
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R$ 30,00 por resposta para cada anncio, chegando-se a um valor mdio de R$ 2.000,00 por pesquisa. Para efeito de oramento, ser considerado esse valor mdio como sendo o valor de venda de servio.

11.2

Volume de vendas

Na primeira fase o volume de vendas estimado ser de 20 processos de pesquisa por ms, atendendo demanda da Potencial RH e da Transearch Brasil. Estima-se que, at o final do primeiro ano de operao, este volume estar em 25 processos por ms atendendo s prprias estimativas feitas pela Potencial RH para o crescimento de seus negcios. Com a entrada em operao do ENCONTRA-SE, a Potencial RH e a Transearch Brasil operaro com um diferencial que far com que seu volume de negcios aumente. Estima-se que at o final da primeira fase (Junho/2005), este volume estar em 30 processos por ms. Quando iniciar a segunda fase, os clientes externos comearo a demandar servio, de forma que espera-se que esse volume gradativamente triplique (90 processos por ms) at o final dessa fase. O faturamento para cada volume de vendas levantado ser o apresentado abaixo (considerando uma mdia de R$ 2.000,00 por processo). Quantidade de processos 20 25 30 90 Faturamento R$ 40.000,00 R$ 50.000,00 R$ 60.000,00 R$ 180.000,00

A poltica de recebimento dos clientes prev metade do pagamento vista e metade no ms seguinte sua execuo. Dada a caracterstica da composio de custos desse negcio ser predominantemente de custos fixos (a parcela de custos variveis no significativa), o ponto de equilbrio , para cada uma das fases:

55/100

Fase
Fase 1 Fase 2

Ponto de Equilbrio fsico 14 processos/ms

22 processos/ms

Ponto de equilbrio financeiro R$ 28.000,00

R$ 44.000,00

11.3

Distribuio de lucros

Fica definido que at o terceiro ano de operao no haver pagamento de dividendos relativos operao da Unidade de Negcios aos scios e todo o lucro ser reinvestido na organizao.

11.4

Taxas financeiras

O caixa excedente de um ms ser aplicado para rendimento no ms seguinte em aplicaes seguras de renda fixa de alta liquidez. No sero permitidas aplicaes em carteiras de mdio ou alto risco. A taxa de rendimento estimada (j descontadas as taxas de administrao e impostos) de 0,8% a.m. O oramento deve ser elaborado a fim de evitar a necessidade de recorrer ao mercado financeiro para obteno de recursos de curto prazo.

11.5

Receitas e despesas no operacionais

No esto previstas as ocorrncias de receitas ou de despesas no operacionais durante o perodo coberto pelo oramento.

11.6

Integralizao de capital

Para atender s necessidades de implantao do negcio, ser necessria a integralizao de R$ 200.000,00 no primeiro ano de operao (R$ 50.000,00 em Janeiro para a preparao e estruturao do negcio e R$ 150.000,00 em Abril para a efetiva operacionalizao). Desde que atendida esta necessidade, a real integralizao poder ser efetuada da maneira mais conveniente. Para efeitos de clculo de viabilidade (analisado no item 11.8 deste documento), ser considerada a integralizao total no incio do ano.

56/100

11.7

Oramento

A seguir apresentado o oramento projetado para o trinio 2004-2006. O detalhamento do oramento se encontra no anexo 15.1 deste documento. Vale lembrar que os valores apresentados nesse oramento so estimados e representam apenas uma aproximao para os valores projetados.

57/100

11.7.1 Fluxo de caixa projetado

O planejamento foi feito visando positivar o fluxo de caixa em todos os meses de todos os anos, a fim de evitar a necessidade de recorrer ao mercado financeiro para cobrir saldos em curtos prazos, o que implicaria em taxas de juros elevadas.

FLUXO DE CAIXA PROJETADO

ITENS Entradas: Integralizao de capital: Vendas vista: Vendas prazo: Emprstimos: Receitas no operacionais: Sadas: Compras vista: Compras prazo: Pessoal e Encargos: Desp. Administrativas: Desp. Comerciais: Aquisio patrimnio: Pagamentos de Emprstimos: Despesas no operacionais: Total: Saldo inicial: R$ (+/-) Variao: R$ (+) Receitas Financeiras R$ (=) Saldo final: R$ R$ 42.500,00 R$ 887,70 R$ 43.387,70 R$ 43.387,70 R$ 3.687,50 R$ 6.942,68 R$ 54.017,87 R$ 54.017,87 820.000,00 34.157,20 908.175,07 R$ 7.500,00 R$ 6.000,00 R$ R$ 20.000,00 R$ 30.000,00 R$ R$ 118.000,00 R$ 240.000,00 R$ R$ 42.000,00 R$ 60.000,00 R$ R$ 220.000,00 R$ 395.000,00 R$ R$ 105.000,00 R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ 6.000,00 30.000,00 264.000,00 60.000,00 420.000,00 780.000,00 2004 2005 2006

R$ 200.000,00 R$ R$ R$ R$ R$ R$ 355.000,00 R$ 734.687,50 R$ 1.600.000,00 R$ R$ R$ R$ R$ R$ -

TOTAL (E): R$ 555.000,00 R$ 734.687,50 R$ 1.600.000,00

TOTAL (S): R$ 512.500,00 R$ 731.000,00 R$

Figura 23. 2004

Fluxo de caixa projetado

A integralizao do capital ocorrer inteiramente neste ano, sendo distribudo entre o incio da fase de preparao e da fase 1. As despesas comerciais so devido ao investimento em Marketing e Publicidade no incio da fase 1 (Abril).

2005
No haver mais integralizao de capital a partir desse ano. O caixa deve ser suficiente para cobrir todas as despesas em Marketing e Publicidade que incidiro no incio da fase 2 (Julho).
58/100

2006
A composio crescente do caixa para o ano de 2006 dever ser suficiente para, ao final do perodo, promover a distribuio de dividendos.

11.7.2 DRE projetado DEMONSTRAO DO RESULTADO PROJETADO NO EXERCCIO

ITENS 2004 2005 2006

Vendas Lquidas: R$ 405.000,00 R$ 784.687,50 R$ 1.680.000,00 (-) C.M.V.: R$ 30.000,00 R$ 36.000,00 R$ 36.000,00 (=) Lucro Bruto: R$ 375.000,00 R$ 748.687,50 R$ 1.644.000,00 (+/-) Desp. Operacionais Administrao Comercial Devedores Duvidosos Depreciao Receitas Financeiras Despesas Financeiras R$ (380.912,30) R$ (160.000,00) R$ (220.000,00) R$ (1.500,00) R$ (300,00) R$ 887,70 R$ R$ (689.857,32) R$ (300.000,00) R$ (395.000,00) R$ (1.500,00) R$ (300,00) R$ 6.942,68 R$ R$ (712.542,80) R$ (324.000,00) R$ (420.000,00) R$ (2.400,00) R$ (300,00) R$ 34.157,20 R$ 931.457,20 931.457,20

(=) Lucro Operacional: R$ (+) Receitas no operacionais: R$ (-) Despesas no operacionais: R$ (=) Lucro antes do I.R.: R$

(5.912,30) R$ R$ R$

58.830,18 R$ R$ R$

(5.912,30) R$

58.830,18 R$

(-) Proviso para I.R.: R$ (14.251,30) R$ (57.603,64) R$ (279.437,16) (=) Lucro Lquido: R$ (20.163,61) R$ 1.226,54 R$ 652.020,04

Figura 24. 2004

DRE projetado

Durante a fase de preparao ser contabilizado prejuzo em todos os meses devido ao fato de no ocorrer faturamento durante esta fase. Os prejuzos contabilizados para os meses seguintes so devido aos altos investimentos necessrios em Marketing e Publicidade. A partir da metade do ano so contabilizados lucros crescentes. O resultado acumulado no final do ano, no entanto, ainda negativo.

2005
At o final da fase 1 (Junho) contabilizado um lucro crescente. A partir da metade do ano, quando inicia a fase 2, os altos investimentos em Marketing e

59/100

Publicidade resultam em prejuzo, voltando a se reverter em lucro a partir do ms de Outubro. Apesar desses prejuzos, o resultado acumulado no ano positivo.

2006
O lucro contabilizado neste ano far com que os prejuzos acumulados at o final de 2005 se revertam para lucro acumulado.

60/100

11.7.3 Balano patrimonial projetado BALANO PATRIMONIAL PROJETADO

ITENS ATIVO 1 - Ativo Circulante Caixa Clientes (-) P.D.D. Estoques 2 - Realizvel a longo prazo 3 - Permanente Imobilizado (-) Depreciao acumulada PASSIVO 4 - Passivo Circulante Fornecedores Emprstimos Contas a pagar I.R. a pagar 5 - Exigvel a Longo Prazo Dividendos a pagar 6 - Reserva Exerc. Futuros 7 - Patrimnio Lquido Capital Reserva de Lucros Lucro Acumulado 2004 2005 2006

R$ 196.587,70 R$ 255.417,87 R$ 1.186.875,07 R$ 91.887,70 R$ R$ 43.387,70 R$ R$ 50.000,00 R$ R$ (1.500,00) R$ R$ R$ R$ R$ R$ 104.700,00 R$ R$ 105.000,00 R$ R$ (300,00) R$ 151.017,87 54.017,87 100.000,00 (3.000,00) 104.400,00 105.000,00 (600,00) R$ 1.082.775,07 R$ 908.175,07 R$ 180.000,00 R$ (5.400,00) R$ R$ R$ 104.100,00 R$ 105.000,00 R$ (900,00)

R$ 196.587,70 R$ 255.417,87 R$ 1.186.875,07 R$ 16.751,30 R$ 74.354,94 R$ 2.500,00 R$ 2.500,00 R$ R$ R$ R$ R$ 14.251,30 R$ 71.854,94 R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ 179.836,39 R$ 181.062,93 R$ 200.000,00 R$ 200.000,00 R$ R$ R$ (20.163,61) R$ (18.937,07) R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ 353.792,10 2.500,00 351.292,10 833.082,98 200.000,00 94.962,45 538.120,53

Figura 25. 2004

Balano patrimonial projetado

O ano fecha com prejuzo acumulado devido aos investimentos e aos gastos iniciais na fase de preparao.

2005
O lucro contabilizado no resultado do exerccio reduzir o prejuzo acumulado no ano.

2006
A parcela do lucro acumulado que ser distribuda na forma de dividendos dever ser suficiente para garantir uma boa rentabilidade para o investimento dos acionistas.
61/100

11.8

Anlise do investimento

11.8.1 R.O.I. e rentabilidade

A tabela a seguir apresenta os ndices para a anlise do investimento, segundo [IUDCIBUS], para o final do ano de 2006, quando est prevista a distribuio de dividendos.
NDICES Ano: Margem de Lucro: Margem Operacional: Margem Lquida: Giro Giro do Ativo: Retorno Retorno sobre o Investimento: Retorno sobre o Patrimnio Lquido: 2,52 2006

55,44% 38,81%

97,75% 138,96%

Figura 26.

Anlise do investimento

11.8.2 Fluxo de caixa descontado

Considerando que o investimento inicial de R$ 200 mil seja integralizado no incio do ano de 2004, a taxa interna de retorno, considerando o resultado de cada ano, de 45,12% a.a. A figura abaixo ilustra esse fluxo de caixa.
R$ 652 K R$ 1,2 K 2003 2004 2005 R$ 20,2 K R$ 200 K 2006 Anos IRR = 45,12% a.a.

Figura 27.

Fluxo de caixa descontado

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Tomando como custo de oportunidade a taxa mdia diria de juros [SELIC], anualizada com base em 252 dias teis (26,27% a.a. no perodo de vigncia de 19/06/2003 a 22/07/2003), observa-se que a taxa interna de retorno supera esse custo. Considerando uma taxa de atratividade de 40% a.a., o NPV (valor presente lquido) ser de cerca de R$ 23.800,00 (positivo), indicando que para essa taxa de desconto o empreendimento economicamente vivel. O pay-back ocorrer em Junho de 2006 (30 meses).

63/100

12 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

12.1

Estrutura da Potencial RH

A Potencial RH uma empresa de consultoria em Recursos Humanos que foi fundada em 1983 pelos scios Ewaldo Endler, Rui Phillip e Felipe Calazans. Com sede em So Paulo a empresa hoje conta com um quadro funcional de 12 colaboradores, uma carteira de clientes de 73 empresas entre nacionais e multinacionais e um faturamento de R$ 500 mil por ano. Em sua arquitetura organizacional atual, a Potencial RH possui estrutura funcional. A figura a seguir apresenta a estrutura do organograma da Potencial.
Potencial

Diretoria de Operaes

Pesquisa e Seleo

Administrao / Finanas

Informtica

Figura 28. Pesquisa e Seleo

Organograma atual da Potencial RH

A seleo responsvel por fazer a seleo de profissionais para identificar qual o que melhor preenche os requisitos para o cargo pretendido. A seleo utiliza a pesquisa para localizar os profissionais. A pesquisa responsvel por fazer o recrutamento de profissionais. Esse recrutamento feito de diversas maneiras a saber: Atravs da identificao de profissionais que preenchem os requisitos do cargo dentro das empresas; Atravs de indicaes e apontamentos; Atravs de pesquisa em banco de dados de currculos; Atravs do recebimento de respostas pela publicao no site;
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Atravs o recebimento de respostas por mailing.

Administrao / Finanas
Este departamento responsvel por todas as atividades de suporte administrativo da empresa. Engloba, dentre outros, as funes de contabilidade, financeira, jurdica e recursos humanos.

Informtica
Este departamento responsvel por manter a infra estrutura de TI da Potencial RH.

12.2

A nova Unidade de Negcios

A Nova Unidade de Negcios ser inserida na estrutura da Potencial RH no mesmo nvel dos seus departamentos. Estar hierarquicamente posicionada abaixo da Diretoria de Operaes e se reportar diretamente a ela. Apesar de estar no mesmo nvel dos demais departamentos, possuir autonomia gerencial, tendo definidos seu prprio planejamento estratgico, objetivos e metas, alinhados com os da Potencial RH. Essa Unidade de Negcios ter um perfil hbrido, desenvolvendo ao mesmo tempo caractersticas comerciais e tcnico-operacionais, tanto prestando servios para os departamentos internos da Potencial RH (clientes internos), como para clientes externos, dentro do seu core competence. A figura abaixo apresenta como a Nova Unidade de Negcios estar posicionada dentro da estrutura da Potencial RH.

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Potencial

Diretoria de Operaes

ENCONTRA-SE

Pesquisa e Seleo

Administrao / Finanas

Informtica

Figura 29.

O ENCONTRA-SE dentro da Potencial RH

12.3

Estrutura do ENCONTRA-SE

O ENCONTRA-SE ter quatro reas funcionais conforme apresentado na figura abaixo:

ENCONTRA-SE

Gerencial

Contedo

Comercial

Tcnica

Figura 30.

Estrutura do ENCONTRA-SE

Tcnica: rea responsvel pelas atividades tcnicas relativas administrao,

manuteno e operao do Sistema.

Comercial: rea responsvel pelo desenvolvimento de novos negcios (prospeco),

ampliao de negcios nos clientes existentes (penetrao) e manuteno de clientes (reteno).

Gerencial: rea responsvel pela coordenao estratgica, tcnica, comercial e

administrativa da Unidade de Negcios.
66/100

Contedo: rea responsvel por manter um relacionamento constante com os profissionais que esto cadastrados para manter vivo o seu cadastro.

12.4

Relacionamentos entre as reas do ENCONTRA-SE

Trata-se do relacionamento entre as reas gerencial, comercial, tcnica e de contedo da Unidade de Negcios, atravs de uma sinergia permanente entre elas.

12.5

Relacionamentos externos do ENCONTRA-SE

Trata-se do relacionamento entre as reas internas da Unidade de Negcios e os clientes e fornecedores externos. Dentre eles, incluem-se tambm os demais departamentos da Potencial RH que sero tratados pela Unidade de Negcios como se fossem entidades externas, recebendo o mesmo tipo de tratamento dos demais clientes e fornecedores. Tais relaes so de aquisio de servios de fornecedores ou de fornecimento de

POTENCIAL SBU Potencial

Profissionais

Diretoria de Operaes

Cadastro

ENCONTRA-SE

Pesquisa e Seleo

Administrao / Finanas

Informtica

Servios administrativos Suporte de Informtica

Servidor de Hospedagem

Hospedagem

servios a clientes. Figura 31. Servios adquiridos pelo ENCONTRA-SE

67/100

Cadastro: Os perfis profissionais cadastrados no banco de dados so considerados insumos necessrios para que a Unidade de Negcios possa fornecer servios de pesquisa e suporte seleo aos seus clientes. Hospedagem: A Unidade de Negcios contratar os servios de um servidor dedicado que hospedar o sistema e prover acesso Internet. Esse servidor ser administrado pela rea de Tecnologia da Unidade de Negcios. Servios administrativos: A Unidade de Negcios utilizar os servios de administrao, jurdico e RH da Potencial RH. Suporte de Informtica: A Unidade de Negcios utilizar servios de suporte de
POTENCIAL SBU Potencial

Diretoria de Operaes

ENCONTRA-SE

Pesquisa e Seleo

Administrao / Finanas

Informtica

Pesquisa Apoio a Seleo

Empresas de RH

Informtica da Potencial RH. Figura 32. Servios fornecidos pelo ENCONTRA-SE

68/100

Pesquisa: A Unidade de Negcios fornece servios de Pesquisa (Recrutamento) para a Potencial RH e para os demais clientes externos (Headhunters). Esse servio oferecido diretamente pela rea tcnica, atravs do sistema. Apoio Seleo: A Unidade de Negcios fornece servios de apoio seleo da Potencial RH e para os demais clientes externos (Headhunters). Esse servio tambm oferecido pela rea tcnica atravs do sistema.

69/100

12.6

Cargos e atribuies

12.6.1 Gerente de operaes Profissional de alta gerncia, com nvel superior, com competncia e viso estratgica em recrutamento e seleo da rea de recursos humanos. Atribuies

Definir junto com o diretor de operaes da Potencial RH, o Plano de Ao da Unidade de Negcio ENCONTRA-SE; Definir as diretrizes, objetivos e metas para as reas da Unidade de Negcio; Promover o processo de estabelecimento de padres e procedimentos operacionais; Desenvolver novos negcios; Coordenar as operaes do ENCONTRA-SE; Assegurar a eficincia e a qualidade dos servios prestados; Apresentar ao diretor de operaes da Potencial RH relatrios mensais de desempenho. Relacionar-se com a rea Administrativa e Financeira da Potencial RH;

12.6.2 Gerente comercial Profissional de mdia gerncia, com nvel superior com competncias em recrutamento e seleo da rea de Recursos Humanos e conhecimentos administrativos e financeiros voltados ao negcio. Atribuies

Assegurar o cumprimento das metas e objetivos estabelecidos; Estabelecer e manter o relacionamento com os clientes (inclusive Marketing); Promover o acompanhamento dos servios prestados; Supervisionar as atividades de atendimento; Assegurar excelncia no atendimento; Propor Gerncia de Operaes melhorias no sistema de informaes; Garantir que os procedimentos operacionais estabelecidos estejam sendo cumpridos; Comunicar irregularidades Gerncia de Operaes.

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12.6.3 Supervisor tcnico Profissional de Tecnologia da Informao, de nvel tcnico, administrador de sistemas e de banco de dados. Atribuies

Definir, implantar e operacionalizar o sistema de informaes (hardware, software e facilidades); Manuteno do sistema de informaes; Relacionamento com os Fornecedores (Servidor de Hospedagem e rea de Informtica da Potencial RH); Assegurar a disponibilidade e qualidade das informaes (auditorias) contidas no banco de dados do sistema;

12.6.4 Gestor de relacionamento Profissional de comunicao, de nvel superior, jornalista. Atribuies

Pesquisar informaes de interesse dos profissionais cadastrados no sistema; Preparar textos, artigos e informativos para estes profissionais; Disponibilizar essas informaes para os profissionais selecionados baseado nos seus perfis.

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13 MODELO DE GESTO DE COMPETNCIAS A Unidade de Negcios ENCONTRA-SE adotar os mesmos critrio e poltica da Potencial RH no que tange a Gesto de Competncias. Para este modelo de Gesto foram definidas algumas competncias que serviro de base para a avaliao de desempenho, direcionamento de polticas de RH, movimentaes de pessoal e Planos de Desenvolvimento Profissional. Todos os profissionais da Potencial RH e, por conseguinte, da Unidade de Negcios ENCONTRA-SE, devero reunir as seguintes competncias:

Pensamento estratgico Liderana Impacto e influncia Orientao a resultados Orientao ao cliente Flexibilidade Trabalho em equipe Criatividade e inovao Gesto de Pessoas Competncias gerais na gesto da Potencial RH

13.1

13.1.1 Pensamento estratgico Identificar padres ou conexes entre situaes ou conceitos que no esto relacionados de maneira bvia; pensar sistematicamente e considerar as implicaes das decises levando em considerao as variveis do mercado ou cenrio apresentado, alm dos fatores relevantes que impactam em decises significativas.

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13.1.2 Liderana Capacidade de criar cenrios futuros, dando um sentido de direo ao negcio, modelar compromisso com a viso da organizao, e obter a participao e o comprometimento dos outros para com a direo estabelecida. 13.1.3 Impacto e influncia Capacidade de estabelecer relaes de confiana, modelar opinies e integrar pontos de vista, projetar idias de maneira convincente. 13.1.4 Orientao a resultados Capacidade de trabalhar bem e competir contra um padro de excelncia focalizando ateno e esforo em alavancar ou sobrepor objetivos e obter resultados, antecipando eventos e resultados, iniciando aes que geram valor ou melhoram condies. 13.1.5 Orientao ao cliente Capacidade de integrar em todos os aspectos de seu trabalho, a percepo e compreenso das necessidades do cliente (externo e/ou interno), de maneira a satisfaz-las. 13.1.6 Flexibilidade Capacidade para modificar e ajustar seu comportamento rapidamente para responder a mudanas no ambiente dos negcios e demandas de trabalho. Demonstrar adaptabilidade e persistncia em situaes ambguas ou de transio. 13.1.7 Trabalho em equipe Capacidade de trabalhar cooperativamente com outros, mantendo respeito diversidade. Pressupe a disposio para compartilhar o poder e valorizar o potencial de contribuio dos demais. 13.1.8 Criatividade e inovao Capacidade de oferecer novas perspectivas que agreguem valor organizao, desafiar as outras pessoas a romper paradigmas e pensar alm dos esquemas tradicionais da organizao.
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13.1.9 Gesto de Pessoas Capacidade de construir e liderar uma organizao de excelncia, identificando, desenvolvendo, delegando e reconhecendo o talento necessrio para alcanar os objetivos da organizao. 13.2 Avaliao de desempenho e do potencial dos profissionais

A rea de recursos humanos da Potencial RH promover duas avaliaes por ano. A Avaliao de desempenho dos profissionais da Potencial RH e da Unidade de negcios ENCONTRA-SE consistir do modelo de gesto de competncia descrito acima, no item 13.1 e ter como premissa retratar o desempenho da organizao, sob o ponto de vista de recursos humanos e auxiliar na elaborao de polticas de RH flexveis e dirigidas a cada profissional. Tal avaliao auxiliar tambm na disponibilizao dos recursos ideais para cada rea dentro da organizao e permitir ao profissional gerenciar sua carreira e adequ-la ao desejo da organizao em termos de graus de competncia requeridos para cada funo. No incio de cada ano, Gestor e Funcionrio estabelecero conjuntamente um planejamento de objetivos a serem alcanados ao longo do perodo. Sero estabelecidos 03 objetivos que sero baseados:

Na anlise das dificuldades apresentadas para o cumprimento dos objetivos do perodo anterior;

Na anlise da avaliao de desempenho do perodo anterior e seus resultados voltados para o crescimento profissional;

Nos objetivos corporativos para o perodo, determinados no planejamento estratgico anual;

Nos objetivos e metas individuais e/ou coletivas, em se tratando de metas por equipe.

Devero sempre estabelecer aes, metas, resultado final esperado e definio de prazos coerente para cumprimento das metas.

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AVALIAO DO CUMPRIMENTO DOS OBJETIVOS ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS anual REUNIO DE FEEDBACK SEMESTRAL AVALIAO DE DESEMPENHO POR COMPETNCIAS PLANO DE DESENVOLVIMENTO DE COMPETNCIAS

APLICAO DE FEEDBACK CONSTANTE

Figura 33.

Modelo de gesto por competncias

A primeira avaliao ser efetuada no final do primeiro semestre de cada ano e ter como objetivo realizar uma primeira anlise e acompanhar as principais realizaes do perodo, ajustar informaes estratgicas se necessrio, rever os objetivos acordados, adequar o plano de desenvolvimento e realizar sesses de feedback e coaching. A segunda avaliao ser realizada no trmino do perodo e dever pontuar os resultados estabelecidos assim como o nvel de competncias atingindo e o cumprimento do Plano de Desenvolvimento Profissional estabelecido. A avaliao formal dever trazer em si, uma anlise da eficcia e eficincia do processo de gesto de desempenho promovido pelo Gestor ao longo do ano. Tal avaliao ocorrer atravs de uma entrevista formal, entre o Gestor e seu funcionrio, mantida com o objetivo de avaliar a frmula com que este desempenhou seu trabalho frente aos objetivos e as competncias definidas. 13.3 Recompensas e forma de remunerao

Remunerao
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A empresa adotar os salrios base de mercado, divididos em diferentes grades salariais, respeitando os nveis de cargo/salrio existentes no mercado. Poltica de bnus Paralelamente a elaborao das metas financeiras da organizao, cada gerente de rea dever estipular metas no financeiras para os profissionais de sua rea. O resultado obtido entre a anlise da avaliao de desempenho, conquista das metas financeiras e cumprimento das metas no financeiras definiro a pontuao para distribuio de bnus. Tal bonificao variar entre 0,5 a 02 salrios sendo pagos no primeiro trimestre de cada ano atravs de depsitos em fundos de previdncia privada 13.4 Plano de capacitao e desenvolvimento profissional

Anualmente, de acordo com os resultados obtidos atravs da avaliao de desempenho, a organizao estabelecer um plano de treinamento e capacitao de colaboradores. Este planejamento de treinamento ser consolidado com o Plano de desenvolvimento Profissional que consiste no somente em aes de educao e treinamento mas tambm de aes de coaching por parte do Gestor, principalmente quanto a mudanas de atitudes e de comportamento. O Gestor utilizar o feedback de ajuda para efetivar um papel de conselheiro do desenvolvimento profissional de seus colaboradores. Desta maneira a rea de recursos humanos dever promover horas de treinamento e capacitao distribudas de acordo com a estratgia e necessidades da organizao. Tais treinamentos devero ser adequados as necessidades apontadas pela avaliao de desempenho alm de buscar observar o que cada profissional deseja para gerenciamento de sua carreira dentro da organizao. 13.5 Plano de carreira dentro da empresa

Devido dimenso do quadro funcional da empresa, inicialmente no estabelecemos um Plano de Carreira. 13.6 Mecanismos de controle e inovao para os colaboradores

O Plano de desenvolvimento profissional citado acima, baseado nos resultados obtidos atravs da anlise da avaliao formal de desempenho, alm de permitir o dimensionamento de polticas gerais de RH, funcionar como mecanismos de controle
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e inovao para os colaboradores, preparao e reciclagem do Corpo Gerencial da organizao, reteno de talentos e buscar constante motivao das equipes. 13.7 Estilo de gesto

Reunies regulares Regularmente sero realizadas reunies com todos os colaboradores de modo a mant-los alinhados com as diretrizes da organizao e aprimorar os processos internos, enfocando:

Objetivos e Resultados econmicos e financeiros da organizao; Eficincia operacional e busca da excelncia; Polticas ou prticas operacionais a serem implementadas; Avaliao realizada por clientes; Tendncias que afetem direta ou indiretamente a Organizao; Sugestes dos colaboradores e estmulo a novas idias.

Pesquisa de satisfao Os resultados das pesquisas de satisfao sero utilizados tambm de forma a auferir a qualidade do atendimento aos clientes no monitoramento da equipe interna e externamente de forma a auferir a eficcia das prticas interna no atendimento aos clientes. Pesquisa de clima Ser realizada no mnimo duas vezes por ano de tal forma que se possa conhecer o nvel de motivao dos colaboradores, o que pensam a respeito da, organizao e suas principais necessidades.

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14 FILOSOFIA CORPORATIVA

Dever atuar em suas operaes sempre respeitando seus valores e princpios ticos, satisfao de seus clientes e bem estar de seus colaboradores;

As normas internas devero ser claras e objetivas, assegurando os direitos e preconizando deveres;

A empresa dever criar condies para o cumprimento das normas internas e da legislao do trabalho, oferecendo condies para segurana no trabalho, sade ocupacional e qualidade de vida;

Atravs de adequados canais de comunicao uniformizar os nveis de informao possibilitando "feedback" constante;

Estimular processos de melhoria contnua e toda e qualquer manifestao criativa ser revertida em benefcio da organizao;

Incentivar o trabalho em equipe e apoiar esforos para superao de metas, sempre conjugando a obteno dos resultados e o constante desenvolvimento intelectual e humano da equipe;

Ampliar seu foco de atuao no cliente abrangendo clientes internos e externos, parceiros e fornecedores, estes ltimos elevados ao mesmo grau de clientes em razo de sua importncia para as atividades da empresa.

O crescimento da organizao, o aumento de sua participao de mercado e a estabilidade de suas atividades so compromissos globais que sempre sero preconizados em todo e qualquer planejamento;

A relao com os acionistas buscar oferecer sempre o retorno e otimizao dos investimentos efetuados na organizao;

A empresa adotar em seus sistemas gerenciais de Recursos Humanos, Finanas, Marketing, Tecnologia e Administrao sempre conceitos de excelncia e melhoria contnua e devero possibilitar: A criao de nveis de superviso com autonomia e facilidade de comunicao direta com os nveis hierrquicos; A criao de poltica de remunerao, salrios e benefcios em razo da produtividade, participao, competncias e lucratividade;
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Adoo de adequados recursos tecnolgicos e treinamento aos seus usurios colaboradores;

Polticas de comerciais de Marketing e vendas que permitam conjugar ampliao de participao de mercado e rentabilidade.

14.1 tica

Valores e cultura

Compreender o carter do indivduo como um princpio que deve reger a sua conduta social atravs da obrigao moral, integridade, honestidade e respeito.

Colaborar e ser responsvel pelo resultado de seu comportamento que influenciar misso da organizao.

Confiabilidade

Resguardar as informaes pessoais das pessoas e empresas com os quais a Unidade de Negcios se relaciona.

Excelncia nos servios prestados

Buscar excelncia e melhoria contnua em todas as aes e empreendimentos

Busca do desenvolvimento contnuo

Prestigiar o desenvolvimento intelectual e humano dos colaboradores da organizao e estimular a troca de experincia e conhecimento para o desenvolvimento entre pares e nveis hierrquicos diferentes de maneira espontnea.

Foco no cliente

Superar expectativas buscando a contnua fidelizao e satisfao dos clientes internos e externos

Comprometimento

Buscar interao entre as pessoas e equipes, compartilhando idias, objetivos e resultados em razo do crescimento coletivo e da organizao.

Ter como foco para o comprometimento o negcio, a misso, a viso e os valores da organizao

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15 ANEXOS

15.1

Detalhamento do oramento

A seguir so apresentadas as planilhas de oramento detalhadas ms a ms para cada ano.

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Figura 34.

Fluxo de caixa projetado para 2004

Figura 35.

Fluxo de caixa projetado para 2005

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Figura 36.

Fluxo de caixa projetado para 2006

Figura 37.

DRE projetado para 2004

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Figura 38.

DRE projetado para 2005

Figura 39.

DRE projetado para 2006

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Figura 40.

Balano patrimonial projetado para 2004

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Figura 41.

Balano patrimonial projetado para 2005

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Figura 42.

Balano patrimonial projetado para 2006

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15.2

Notas explicativas para o projeto

Este projeto possui dois focos:

Um projeto para ser implantado em um caso real; Um projeto acadmico como Trabalho de Concluso do Curso de MBA em Gesto Empresarial da FGV.

O corpo do projeto foi elaborado para atingir ao primeiro desses dois objetivos. Desta forma, no foram includas notas e comentrios sobre o andamento do projeto pelo grupo, tampouco os fatores de deciso que levaram a esses resultados, sendo que o grupo limitou-se a apresentar apenas os resultados finais da anlise. Neste anexo so includas notas explicativas que atendem ao segundo dos objetivos um trabalho de concluso de curso. Essas notas fornecem informaes de como foi conduzido o processo para a deciso sobre alguns pontos chave do projeto. 15.2.1 Viso do negcio (Referente ao item 1 do plano). O grupo escolheu um horizonte estratgico de 3 anos porque um horizonte de 5 anos uma eternidade para um e-service. Este um segmento onde a tecnologia evolui muito rapidamente. Em 3 anos no esperamos ser uma empresa independente e nem atuar no mercado de empresas, apenas headhunters. Continuaremos atuando como uma Unidade Estratgica de Negcios dentro da Potencial RH. A evoluo para se tornar uma empresa independente para um horizonte maior. geis, efetivas e de qualidade indicam alguns dos principais valores da empresa. 15.2.2 Misso do negcio (Referente ao item 2 do plano). A misso a razo de ser da empresa, o porque ela existe. A palavra sempre inserida no texto da misso indica perenidade para dar motivao j que o segmento no qual a Unidade de Negcios est inserida sofre mudanas muito rapidamente.

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15.2.3 Descrio do negcio 15.2.3.1 Caracterizao do PIN (Referente ao item 3 do plano). Fica caracterizado que o que novo o servio oferecido, e no o produto, que simplesmente uma ferramenta. Existem ferramentas similares no Mercado porm trata-se de uma ferramenta nova para a Potencial RH e sua nova SBU. Existe um mercado consumidor j estabelecido para a Potencial RH. Esse mercado o de Recrutamento e Seleo, no qual a empresa j atua. O produto oferecido novo para a Potencial RH, uma vez que ela no possui a ferramenta. Portanto, caracteriza um produto novo em um mercado j existente, que coloca a nossa empresa no quadrante 3 da matriz de crescimento de [ANSOFF]. 15.2.3.2 Core Business (Referente ao item 3.3.2 do plano). O core business deveria apresentar uma viso ampliada. Ele foi revisto regularmente durante o andamento do projeto. 15.2.3.3 Fatores crticos para o sucesso (Referente ao item 3.4 do plano). O cadastro de profissionais um fator crtico ttico, pois sua realizao permitir a consolidao do servio, ampliao de market share e conseqente satisfao dos clientes. A auditoria das empresas de Consultoria de RH um fator crtico ttico, pois sua realizao garantir a qualidade dos servios realizados, refletindo na imagem do produto. A especificao, desenvolvimento e manuteno do sistema um fator crtico de carter operacional, pois a operao do negcio depende dessa ferramenta e a elaborao da mesma depende de esforos. A especificao, desenvolvimento e manuteno do ENCONTRA-SE so fatores crticos para o sucesso. A administrao do sistema um fator crtico um fator de carter operacional.
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Como o servio de hospedagem ser terceirizado, dever se tomar um cuidado muito grande na contratao desse servio. Este um fator crtico ttico. 15.2.4 Anlise dos consumidores (Referente ao item 4 do plano). 15.2.4.1 Pblico alvo (Referente ao item 4.1 do plano). O grupo optou, como estratgia para definio do pblico alvo, reduzir o foco para empresas de recrutamento e seleo e para headhunters. Desta maneira criada uma segmentao de mercado que permite adequar a prestao de servios s necessidades do pblico alvo. Cabe ressaltar que, dada a flexibilidade do sistema de informaes utilizado na prestao de servios esta nova unidade de negcios poder ampliar sua participao de mercado atendendo tambm, do mdio ao longo prazo, diretamente qualquer empresa que deseja fazer recrutamento de profissionais. Os ndices apontados para a segmentao do pblico-alvo so base para medio da qualidade das empresas de consultoria em RH e so internacionalmente aceitos. A exigncia por esses ndices reflete na qualidade da organizao e a segmentao por esses ndices garante que apenas consultorias srias e de qualidade vo utilizar o sistema, ajudando no posicionamento da marca. O grupo optou em no atuar por nichos especficos de mercado em um primeiro momento tendo em vista a filosofia atual da Potencial RH de no concentrar esforos em uma ou outra parte especfica do mercado. 15.2.4.2 A Potencial RH e a Transearch Brasil como clientes Em 1983, quando a Potencial RH comeou suas operaes, se algum dissesse ao cliente que o processo demoraria um ms, estava timo. Agora, os clientes buscam realizao do processo em 15 dias, daqui a pouco 10 dias e chegar o momento em que a expectativa ser de 5 dias. Em muitas situaes a necessidade de contratao mais do que urgente, frentica, se demorar muito, a empresa no precisa mais contratar.

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Potencial RH realiza entre 15 e 16 processos/ms. A Transearch Brasil, 2 a 3 processos/ms. Com um leve crescimento esperado, a estimativa de que essas empresas estejam atendendo a partir do ano que vem cerca de 20 processos/ms. 15.2.4.3 Os profissionais cadastrados (Referente ao item 4.4 do plano). Profissionais que no estejam desempregados ou a procura de emprego so normalmente melhor estabilizados em seus empregos. Essa estabilizao normalmente se d pela sua competncia. Buscar essa segmentao no mercado faz com que o nvel de qualidade dos profissionais seja mais elevado. 15.2.5 Anlise da concorrncia (Referente ao item 5 do plano). O grupo identificou que qualquer empresa que execute processos de recrutamento baseada em banco de dados um concorrente. As formas de concorrncia so das mais variadas, uma vez que no h um padro de produto no mercado. Basicamente o que mais se pratica o profissional pagar por servio de publicao de seu currculo em um portal para poder ser usado em pesquisas. Empresas de recrutamento consultam esses bancos de dados e entram em contato com esses profissionais agendando entrevistas. O resultado final do servio o mesmo para qualquer uma dessas empresas: recrutamento. O que diferencia o ENCONTRA-SE dessas outras empresas apenas a maneira como isso feito. 15.2.6 Anlise do mercado (Referente ao item 6 do plano). A diferenciao praticada no mercado de recrutamento e seleo o preo, o que indica uma tendncia para a comoditizao desse tipo de servio. Como esse mercado est se tornando cada vez mais predatrio, qualquer possibilidade de uma empresa reduzir custos e praticar preos menores ser um diferencial. Empresas de consultoria em recursos humanos esto comeando a concorrer com agncias de empregos.
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A diferena bsica entre as duas :

O foco de uma agncia de emprego buscar empregos para os profissionais. O foco de uma consultoria em RH buscar profissionais para um emprego.

O mercado efetivo para o ENCONTRA-SE na realidade uma frao do mercado de Seleo, uma vez que a Unidade de Negcios estar atuando apenas com a pesquisa. Essa frao pode ser estimada baseada em informaes prestadas tanto pela [ABRH] quanto pelos prprios profissionais da Potencial RH que foram consultados:

Como uma das propostas do ENCONTRA-SE a de reduo de custos de pesquisas, a receita deve ser baseada no custo mdio dessas pesquisas. Para gerar motivao no pblico alvo, estamos assumindo que o ENCONTRA-SE se prope a reduzir em mdia 50% os custos da pesquisa.

Os custos de uma pesquisa representam 65% dos custos totais de um processo de pesquisa e seleo (segundo dados histricos da Potencial RH).

A lucratividade desse mercado est em torno de 45%

A tabela a seguir demonstra o clculo desse mercado: Mercado de Seleo () Lucratividade mdia (=) Custo mdio de Seleo () Parcela da Pesquisa (=) Custo mdio de Pesquisa () Proposta de reduo de custos (=) Tamanho do mercado Figura 43. R$ 100,00 milhes 31% R$ 68,97 milhes 65% R$ 44,83 milhes 50% R$ 22,41 milhes

Clculo do mercado do ENCONTRA-SE

15.2.7 Aes estratgicas (Referente ao item 10 do plano). O negcio de recrutamento e seleo est se tornando cada vez mais predatrio. A concorrncia acirrada cria uma fora sobre os preos. Isso pode ser encarado pelo ENCONTRA-SE como uma oportunidade. A possibilidade de contratar um servio que reduz os custos de um processo de seleo torna o ENCONTRA-SE atrativo.
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A abertura do ENCONTRA-SE para que as empresas de recrutamento e seleo o utilizem como ferramenta para suas pesquisas far com que elas possam cortar custos e acirrar ainda mais essa concorrncia. Isso deve ser encarado como uma ameaa aos negcios da prpria Potencial RH e da Transearch Brasil que devero estar preparadas para esse aumento de concorrncia. A fase 3 seguir como uma evoluo natural do negcio que transformar a pesquisa (recrutamento) em commodity. 15.2.8 Formao de Preo (Referente ao item 11.1 do plano). Os produtos encontrados no mercado so incompletos, comparados com o que o ENCONTRA-SE prope. O ENCONTRA-SE um servio que integra a publicao de uma vaga (anncio) e o contato com os profissionais interessados (pesquisa). Foram localizados produtos no mercado que cobrem um desses dois tpicos, incluindo empresas que oferecem ambos os produtos simultaneamente, porm independentes um do outro (o anncio e a pesquisa no so integrados). Desta forma, os Headhunters baseiam o preo no custo de oportunidade que os eles tm para os servios de publicao e pesquisa. De acordo com o que foi colocado pelos profissionais da Potencial RH e da Transearch Brasil, um preo inicial foi estimado baseado em duas comparaes de custos:

O custo de uma pesquisa, que varia de R$ 4.500,00 a R$ 7.500,00, ou; O custo da publicao de um anncio em um jornal de grande circulao (Folha de S. Paulo ou Estado), que varia entre R$ 4.000,00 e R$ 6.000,00.

Um preo razovel para o servio deveria cobrir os custos dessa base de comparao comum.Desta forma, partiu-se de um valor entre R$ 1.500,00 e R$ 2.500,00 como preo mdio a ser cobrado por cada pesquisa no ENCONTRA-SE. Esse foi o valor que foi considerado na pesquisa. O valor do preo a ser cobrado, no deve ser fixo. Ele deve depender do resultado do servio. Tanto maior ser o preo quanto melhor foi o resultado. O resultado percebido pelos Headhunters a quantidade de respostas que eles obtm para um determinado anncio, de forma que esta deve ser a base para se fazer o clculo do preo.
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Nos primeiros meses de operao, devero ser feitos ensaios no sistema para se refinar os ndices usados como base para fazer a cobrana do servio. 15.2.9 Pesquisa com o pblico alvo 15.2.9.1 Universo de pesquisa Para o universo de pesquisa, a Potencial RH disponibilizou uma lista contendo a relao das principais empresas que operam com recrutamento e seleo de executivos que se enquadram nos requisitos de segmentao descritos no item 4.2 deste plano. So elas:

A. T. Kearney Ltda. Boyden do Brasil Bright Link Consultoria Diana Vilas Boas Consultoria Dobroy & Partners Executive Search Egon Zehnder International Foco Grupo Executives Heidrick & Struggles do Brasil Hoyler Consultoria Horton Brasil Korn/Ferry International KPMG Executive Search Leaders Trust Mariaca & Associados M P Sampaio & Marlar International Nicholson International Brasil Passarelli Consultores Associados Phoenix Search Brasil
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PMC Amrop International (Panelli Motta Cabrera & Associados) Ray & Berndtson, Seleo de Executivos Roland Berger & Associados Russell Reynolds Associates Spener Stuart Consultores Gerenciais Tasa do Brasil Consultores de Recursos Humanos

Foram entrevistados consultores dessas empresas.

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15.2.9.2 Formulrio de pesquisa O seguinte formulrio foi elaborado como questionrio para a pesquisa com os consumidores:
Data Nome Empresa Somos um grupo que est elaborando um trabalho de ps graduao da FGV sobre terceirizao de servios na rea de recrutamento e seleo e gostaramos de alguns minutos de sua ateno para responder algumas perguntas. Dos itens a seguir, indique, na sua opinio, quais so os que os seus clientes percebem como diferencial e que pesam mais na deciso de contratar voc ou um concorrente seu. Melhor atendimento Menor preo de venda Maior agilidade em indicar candidatos (rapidez) Melhor assessoria para a empresa e para o candidato Melhor imagem no mercado Maior qualidade dos profissionais indicados Em um processo de recrutamento e seleo, quais das etapas a seguir a que despende mais esforos seus: Pesquisa Seleo Assessoria Se voc tivesse a possibilidade de terceirizar os seguintes itens da etapa de pesquisa - levantamento de nomes e contato com os candidatos pr-qualificados - qual seria o valor mximo que, na sua opinio, voc julga que poderia pagar por um servio desses? At no mximo R$ 1000,00 At no mximo R$ 3000,00 At no mximo R$ 5000,00 Nunca terceirizaria esse servio Se voc tivesse a possibilidade de terceirizar os seguintes itens da etapa de seleo - entrevistas, avaliao de profissionais, aplicao de testes - qual seria o valor mximo que, na sua opinio, voc julga que poderia pagar por um servio desses? At no mximo R$ 1000,00 At no mximo R$ 3000,00 At no mximo R$ 5000,00 Nunca terceirizaria esse servio Se voc tivesse a possibilidade de terceirizar os seguintes itens da etapa de assessoria - assessoria na contratao, coordenao de entrevistas, suporte deciso - qual seria o valor mximo que, na sua opinio, voc julga que poderia pagar por um servio desses? At no mximo R$ 1000,00 At no mximo R$ 3000,00 At no mximo R$ 5000,00 Nunca terceirizaria esse servio

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15.2.9.3 Resultado Foram entrevistados 23 Headhunters de empresas da lista do item 15.2.9.1. Esse nmero representa em torno de 15% do universo total (segundo a [ABRH], cujo
benchmark pelo menos 10%). Os resultados foram os seguintes:
No. de Proporo Respostas Melhor assessoria para a empresa e o candidato 10 31% Maior qualidade dos profissionais indicados 7 22% Melhor Atendimento 6 19% Maior agilidade em indicar candidatos 5 16% Menor preo de venda 3 9% Melhor imagem no mercado 1 3% TOTAL: 32 100% Diferenciais Etapa mais onerosa Pesquisa Seleo Outros TOTAL: Preo para pesquisa At R$ 1.000,00 At R$ 3.000,00 At R$ 5.000,00 No terceirizaria TOTAL: Preo para seleo At R$ 1.000,00 At R$ 3.000,00 At R$ 5.000,00 No terceirizaria TOTAL: Preo para assessoria At R$ 1.000,00 At R$ 3.000,00 At R$ 5.000,00 No terceirizaria TOTAL: 0 1 2 20 23 0% 4% 9% 87% 100% 4 1 3 15 23 17% 4% 13% 65% 100% 8 9 1 5 23 35% 39% 4% 22% 100% 20 2 1 23 87% 9% 4% 100%

Figura 44.

Resultado da pesquisa com o pblico alvo

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15.2.10 Anlise do investimento (Referente ao item 11.8 do plano). Margem operacional = Margem lquida = Giro do ativo = Retorno sobre o investimento = Retorno sobre o patrimnio lquido = Lucro operacional Vendas Lucro lquido Vendas Vendas Ativo total mdio Lucro lquido Ativo total mdio Lucro lquido Patrimnio lquido mdio

15.2.11 Estrutura organizacional (Referente ao item 12 do plano). Antes de definir o posicionamento da nova Unidade de Negcios dentro da atual estrutura, buscou-se analisar os pontos em comum entre a estrutura atual e a estrutura desejada alm de mapear as reas que serviriam de recurso para a SBU. Tambm foram analisadas as rotinas executadas por cada rea de maneira em que fossem evitadas duplicidades de tarefas ou volume desnecessrio de workload. Portanto muito alm de elaborar uma simples estrutura buscou-se otimizar a estrutura existente e potencializar suas foras atravs da realocao de recursos e pessoal. O relacionamento entre as diversas funes dentro da unidade de negcios se d na forma de um time e no de uma estrutura hierrquica, cada um colaborando com os demais em suas funes.

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McKINSEY; GE / McKinsey Matrix. QuickMBA: Strategic Management. 1999-2003. <http://www.quickmba.com/strategy/matrix/ge-mckinsey/> [22/07/2003] PORTER, Michael E., Vantagem Competitiva: Criando e Sustentando um Desempenho
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SELIC; Banco Central do Brasil, Publicaes Econmicas e Financeiras, COPOM, Taxa de Juros. <http://bcb.gov.br> [16/07/2003] SENGE, Peter M.; A Quinta Disciplina, Arte, Teoria e Prtica da organizao de Aprendizagem. 5a ed., So Paulo, Best Seller/Crculo do Livro, 1990. VOC SA, Revista; Artigo de Capa: A Indstria da Recolocao; Edio 58/2003; Editora Abril

APOSTILAS DO CURSO

ARAJO, Ricardo, Finanas Corporativas, Rio de Janeiro, FGV Management, 2003 BECKER JR., Luiz Carlos, Estratgia de Empresas, Rio de Janeiro, FGV Management, 2003 BITTENCOURT, Francisco Rage, Aspectos Comportamentais da Gesto de Pessoas, Rio de Janeiro, FGV Management, 2003 DI AGUSTINI, Carlos Alberto, Matemtica Financeira, Rio de Janeiro, FGV Management, 2003 GANGANA, Maurcio Gonalves, Fundamentos de Marketing, Rio de Janeiro, FGV Management, 2003 GONALVES, Hiram de Melo & BARROS, Rogrio Seabra de Carvalho, Contabilidade
para Executivos, Rio de Janeiro, FGV Management, 2003

IRIGARAY, Hlio, Gesto de Marketing, Rio de Janeiro, FGV Management, 2003

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JIA, Luiz Antonio, Projeto Integrado de Negcios, Rio de Janeiro, FGV Management, 2003 LIMEIRA, Andria Ftima Fernandes, Oramento e Controle, Rio de Janeiro, FGV Management, 2003 LOBATO, David Menezes, Jogo de Negcios, Rio de Janeiro, FGV Management, 2003 PINTO, Alfredo Augusto Gonalves, Preo e Gesto Estratgica de Custos, Rio de Janeiro, FGV Management, 2003 RANGEL, Ronaldo, Poltica Macroeconomica, Rio de janeiro, FGV Management, 2003 RODRIGUES, Marcus Vincius, Gesto da Qualidade, Rio de Janeiro, FGV Management, 2001 ROHM, Ricardo, Aspectos Gerenciais da Gesto de Pessoas, Rio de Janeiro, FGV Management, 2003 PORTO, Rosa Maria Braga, Arquitetura Organizacional, Rio de Janeiro, FGV Management, 2003

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