XXIV Encontro Nac. de Eng.

de Produo - Florianpolis, SC, Brasil, 03 a 05 de nov de 2004

Metodologias para Avaliao de Desempenho Organizacional

Simone de Almeida (CEFET/PR) simonea@pg.cefetpr.br Rui Francisco Martins Maral (CEFET/PR) marcal@pg.cefetpr.br Joo Luiz Kovaleski (CEFET/PR) kovaleski@pg.cefetpr.br

Resumo Este artigo apresenta uma comparao entre alguns modelos de medio de desempenho. Ressalta o Balanced Scorecard (BSC) como uma ferramenta atual, utilizada na medio de desempenho organizacional, conforme proposto por Kaplan e Norton (1992), o BSC capaz de difundir e alinhar a estratgia, por toda a organizao, utilizando para tanto um conjunto de medidas balanceadas de desempenho financeiras e no-financeiras, interligadas por relaes de causa-e-efeito e agrupadas em quatro dimenses: financeira, cliente, processo interno de negcio e aprendizagem/crescimento (Kaplan e Norton, 1997). Faz o artigo uma anlise crtica no que se refere efetiva dos resultados de medio apresentados.
Palavras-chave: Indicadores de desempenho, Planejamento estratgico, Balanced Scorecard

1. Introduo Diante do cenrio atual o aumento da competitividade faz com que as empresas busquem constante inovao em seus processos utilizando-se de novas metodologias, como ferramentas de melhoria de produo e de qualidade de servios prestados aos seus clientes, objetivando alcanar a excelncia em seu empreendimento. Considerando estes motivos, as empresas necessitam realizar a medio de seu desempenho, para que possam: identificar as atividades que agregam valor ao produto e/ou servios desenvolvidos pela empresa; realizar comparaes de desempenho com seus concorrentes; rever estratgias organizacionais para curto, mdio e longo prazo na obteno de resultados. De acordo com Gonalves (2002) a caracterstica essencial para uma organizao a capacidade de aplicar com sucesso seus indicadores para a medio de seu desempenho, possibilitando um maior conhecimento de seus processos, relacionados com os pontos crticos de sucesso, permitindo uma avaliao contnua da eficincia de seus processos e pessoas. Complementando, a gesto organizacional deve estar embasada na indicao apontada por suas medidas de desempenho. Segundo Slack et al. (1997) no existe possibilidade de reduzir a complexidade do desempenho de um negcio a um nico indicador, h necessidade real de aplicar diversos indicadores para atingir os mais variados aspectos nos quais a estratgia de negcio se realiza. necessrio tambm compreender que os indicadores devem interagir para que se constituam em instrumentos eficazes de gesto.

ENEGEP 2004

ABEPRO

1188

XXIV Encontro Nac. de Eng. de Produo - Florianpolis, SC, Brasil, 03 a 05 de nov de 2004

O objetivo principal deste artigo o de apresentar algumas metodologias para medio de desempenho, apresentando com maior detalhes uma das ferramentas mais difundidas para este propsito, embasada no Planejamento Estratgico da organizao, o Balanced Scorcard (BSC), apresentando uma anlise crtica conforme demonstrado por Lesley (2003) em seu artigo Balance Scorecard: uma anlise crtica segundo o qual baseia-se em trs fatores para efetivar sua avaliao: conceituais, estruturais e gerenciais. Apresenta tambm, alguns aspectos para efetiva implantao da metodologia (KAPLAN e NORTON, 2001). 2. Metodologias para medio de desempenho organizacional As metodologias de avaliao de desempenho sempre estiveram presentes no processo evolutivo da humanidade. O ser humano est constantemente sendo avaliado pelos membros da sociedade em que est inserido. Obviamente, este processo toma formas variadas de acordo com sua finalidade e objetivos dos avaliadores. Nas organizaes, um processo presente e de grande importncia para a vida dos funcionrios e futuro das organizaes. Pode determinar o sucesso ou fracasso pessoal, profissional ou organizacional. A razo de ser objeto de estudo pesquisado cada vez mais no mbito das empresas e da academia, mostra que sem a avaliao de desempenho adequada no h sistema integrado e eficaz de gesto empresarial. As mudanas em nossa sociedade ocorrem com uma grande velocidade, principalmente na rea da Administrao, que por ser uma cincia nova seus conhecimentos sofrem transformaes e alteraes. Assim, essa rea de conhecimento transmite aos seus integrantes (pesquisadores e profissionais) a impresso de estarem constantemente obsoletos. Ao longo dos ltimos anos verificamos um processo acelerado de transformaes (tecnolgicas, culturais, organizacionais, sociais e econmicas), rpidas exigindo mudanas culturais e comportamentais das organizaes e seus membros. As empresas necessitem descobrir e desenvolver procedimentos que envolvam e comprometam os funcionrios com os objetivos da corporao. A qualidade como um modelo administrativo atualmente aplicada pelas organizaes deve ser estudada e analisada, pois exerce influncia sobre o desempenho organizacional. As transformaes de ordem organizacional so sentidas em diversos nveis, tanto no nvel estrutural como operacional. A nvel estrutural as organizaes precisam tornar mais flexveis e geis para poderem competir no mercado, A avaliao de desempenho, exerce influncia de variveis externas que atuam sobre as organizaes. Essas variveis podem ser classificadas de diversas formas, por exemplo, os clientes, os fornecedores, o Governo, os concorrentes e demais organizaes. Existem diversas maneiras de classificar os indicadores de desempenho em uma organizao, conforme ser apresentado a seguir: 2.1. Garvin (1998) props uma estrutura temporal para o gerenciamento dos processos organizacionais, classificando-os como: processos de trabalho buscam desenvolver novos produtos ou produo de bens e servios, onde na sua maioria so considerados de curto. Os demais processos foram classificados como processos de comportamento, em sua maioria de mdio prazo, envolvendo tomadas de deciso, comunicao , aprendizagem organizacional e em processos de mudana, na sua maioria de longo prazo, envolvendo criao, crescimento, transformao e declnio da organizao.
ENEGEP 2004 ABEPRO 1189

XXIV Encontro Nac. de Eng. de Produo - Florianpolis, SC, Brasil, 03 a 05 de nov de 2004

2.2. Parmenter (2002) classifica hierarquicamente os indicadores de desempenho, como: - Indicadores de Desempenho: so obtidos pela unio de indicadores chaves de desempenho, como quando se pretende apresentar o desempenho de um departamento; - Indicadores de Resultado: da mesma forma, os indicadores de resultado da empresa so junes dos indicadores de desempenho citados acima, com o objetivo de analisar o desempenho global da empresa. Alguns exemplos de indicadores de resultado segundo Parmenter (2002): satisfao do cliente, participao no mercado, satisfao de funcionrios, lucro lquido, retorno de capital aplicado. - Indicadores Chave de Desempenho: ocorrem em maior nmero e podem ser obtidos nos locais onde os processos so executados 2.3. Rummeler e Barche (1994) definem trs nveis passveis de medio do desempenho organizacional: - Nvel 1 da Organizao: prioriza o relacionamento da organizao com o mercado alm de enfatizar as principais funes da empresa - Nvel 2 do Processo: todos os processos definidos pela organizao - Nvel 3 do Trabalho/executor: este nvel identifica a o recurso executor das atividades correlacionadas ao nvel de processos, incluindo a contratao, promoo, responsabilidades, treinamento e as recompensas. Os autores demonstram ainda, nove variveis de desempenho aplicadas aos trs nveis de medio de desempenho, conforme apresentado na (tabela 1). AS TRS NECESSIDADES DE DESEMPENHO Objetivos Projeto Gerenciamento Nvel da Objetivos da Projeto da Gerenciamento Organizao Organizao Organiza da Organizao o Nvel do Processo Objetivos dos Projeto do Gerenciamento Processos Processo do Processo Nvel do Trabalho Objetivos do Projeto do Gerenciamento executor trabalho / trabalho do executor trabalho/executo r

OS TRS NVEIS DE DESEMPENHO

Fonte: Rummeler e Brache (1994, p.24) TABELA 1 - As nove variveis de desempenho

De acordo com as variveis de desempenho apresentadas na (tabela 1), os nveis de organizao, processo e trabalho/executor precisam identificar e definir os padres que reflitam as expectativas do cliente. No item Projeto, os trs nveis precisam garantir o atingimento de forma eficiente os objetivos propostos. Dentro de gerenciamento deve assegurar que os objetivos sejam atuais e que estejam sendo alcanados. 2.4. Hronec (1994) classifica as medidas de desempenho atravs de trs dimenses: - Dimenso 1 - Qualidade: quantifica a excelncia do produto ou servio. - Dimenso 2 Tempo: quantifica a excelncia do processo; - Dimenso 3 - Custo: o lado econmico da excelncia.

ENEGEP 2004

ABEPRO

1190

XXIV Encontro Nac. de Eng. de Produo - Florianpolis, SC, Brasil, 03 a 05 de nov de 2004

3. Balanced Scorecard O Balanced Scorecard (BSC), uma metodologia que busca avaliar, medir e otimizar o desempenho empresarial atravs de um conjunto de medidas balanceadas de desempenho, aplicando diversos indicadores financeiros e no-financeiros. Tais medidas so agrupadas em quatro dimenses (figura 1): financeira, cliente, processos internos que devem ser realizados permanentemente, analisando as possibilidades de crescimento e aprendizado, assim como os investimentos em capacitao de Recursos Humanos (RH) e sistemas de informao que podero contribuir de forma substancial na melhoria de todas as atividades realizadas na organizao, ligadas por relaes de causa-efeito. Esta metodologia de gesto foi desenvolvida em 1992 por Robert S. Kaplan, professor da Harvard Business School com sede em Boston, EUA e David P. Norton, presidente da Balanced Scorecard Collaborative com sede em Lincoln, Massachussetts, EUA. (ROEST, 1997). O BSC considera 4 dimenses atravs das quais a atividade de uma empresa deve ser analisada:

Segundo Kaplan e Norton (2001), o aprendizado e o crescimento so aspectos chave, porque formam a base da melhoria da qualidade e da inovao. Uma empresa pode funcionar muito bem do ponto de vista financeiro, ter boas relaes com os clientes e contar com excelentes processos, mas se outra empresa obtiver vantagens semelhantes, isso nada adiantar. Isso significa que no se deve ficar acomodado com o desempenho atual, ainda que seja satisfatrio. importante que os executivos entendam que no sero superados pelos concorrentes, se mudarem ou aperfeioarem sua atuao no mercado de forma contnua e mais rapidamente que eles. Mas convm dar-se conta de que a fonte de crescimento e aprendizado so os funcionrios da empresa. Com isso a empresa passa a contar com um potencial intelectual grande, conseqentemente o processo de feedback estratgico, que faz parte do BSC, representa um avano com relao as propostas tradicionais que focavam o conhecimento no ponto mais alta da pirmide. As pessoas eram contratadas simplesmente para executar as instrues estabelecidas pelos dirigentes da empresa. A finalidade do sistema de feedback estratgico verificar se a estratgica realmente corresponde s expectativas existentes no momento em que foi fixada. Ele indicar a participao no mercado aumentou em relao aos clientes-alvo, se a empresa est oferecendo mais valor para esses clientes especiais, se est aprimorando seus processos internos, se esto criando produtos novos e servios, se os funcionrios esto sendo treinados de forma contnua e se esto sendo utilizadas novas tecnologias.
ENEGEP 2004 ABEPRO 1191

XXIV Encontro Nac. de Eng. de Produo - Florianpolis, SC, Brasil, 03 a 05 de nov de 2004

Para se implementar a metodologia BSC segundo Kaplan e Norton (2001), preciso, em primeiro lugar, traduzir a estratgia em objetivos e iniciativas especficos, ou seja, responder a questo de, aonde e como se quer chegar. Em seguida necessrio coletar dados. fundamental ter o fluxo de informaes constante, para saber como est se saindo a organizao. Aps necessrio ter sempre a oportunidade de avaliar se o rumo traado est sendo seguido. Por fim, existe algo que pode desviar da direo escolhida: a estratgia no ter sido implementada da maneira proposta., ou seja, os processos no foram melhorados, no foram criados novos produtos ou no foram melhorados, ou ainda os funcionrios no foram treinados adequadamente. Nesse caso, aparecer a sombra dos concorrentes. possvel, alm disso, que surjam no mercado outros tipos de mudanas. Portanto, preciso saber se a estratgia que se quer implementar continua sendo correta. O sistema de feedback estratgico uma ferramenta til porque trata de incorporar o conhecimento que todos os recursos humanos da empresa tem sobre as mudanas na ambiente competitivo. A implantao do BSC, segundo Kaplan e Norton (1994), em uma organizao deve passar por 7 etapas, dessa forma definida: 1. Identificar a viso (Para onde vamos?) 2. Identificar a estratgia (Como?) 3. Identificar os fatores Crticos de Sucesso (Onde devemos procurar a excelncia?) 4. Selecionar indicadores 5. Avaliar 6. Criar Planos de Ao 7. Acompanhar e gerir Aps a implantao do BSC seguindo as etapas propostas acima, os benefcios a serem alcanados so: 1. A estratgia passa a gerir aes corretas 2. Aplicao dos indicadores estratgicos nos processos organizacionais 3. Proporciona uma viso sistematizada do desempenho organizacional 4. Desenvolve uma cultura de aprendizagem e melhoria contnua 5. Atribui incentivo para o desempenho individual contribuindo com os resultados obtidos pela organizao O Balanced Scorecard sumariza a informao empresarial em um conjunto de indicadores vitais e crticos para a obteno da anlise de desempenho da empresa. 4.Anlise Crtica Segundo Lesley (2003) a anlise foi construda segundo trs fatores: Conceituais, Estruturais e Gerenciais, possuindo cada fator um determinado tipo de enfoque: 4.1.Crticas Conceituais: refere-se a concepo do BSC, uma vez que o BSC foi criado a partir de um contexto prescritivo, limitando-o enquanto sistema de gesto desempenho, uma vez que vises descritiva, como exemplo: empreendedorismo, o poder, a influncia da cultura, a liderana e a prpria estratgia , so pouco explorados. 4.2.Crticas Estruturais: apontam falhas encontradas na configurao do BSC, como: 4.2.1.Perspectivas - no so definidas de acordo com a necessidade de cada organizao (LETZA, 1996). No h perspectivas que monitore o ambiente externo, como por exemplo os concorrentes (NEELY et al., 1995)
ENEGEP 2004 ABEPRO 1192

XXIV Encontro Nac. de Eng. de Produo - Florianpolis, SC, Brasil, 03 a 05 de nov de 2004

4.2.2.Balanceamento das medidas de desempenho no h detalhamento de como deve ser o processo de elaborao das medidas de desempenho (NEELY et. al., 2000). 4.2.3.Relacionamento causa-e-efeito 4.2.4.Mapa estratgico. 4.3.Crticas Gerenciais: Falhas localizadas na prpria gesto que impedem uma implementao efetiva do BSC, como: 4.3.1.Traduo da viso: O BSC uma ferramenta para implementao e no para formulao (KAPLAN e NORTON, 2001). 4.3.2.Comunicao e Ligao da estratgia: desdobramento vertical e horizontal da estratgia. 4.3.3.Planejamento do Negcio: os autores da reviso bibliogrfica no especificam detalhadamente como integrar o BSC ao oramento. 4.3.4.Integrao com o Plano de remunerao: da mesma forma os autores da reviso bibliogrfica no explicam como os incentivos e recompensas podem suportar a ligao entre desempenho organizacional e as recompensas individuais. 4.3.5.Feedback e aprendizado: no so claras as informaes sobre como realizar o feedback estratgico de forma efetiva. Porm importante destacar que o BSC, mesmo com as falhas acima apontadas, segue as tendncias dos sistemas modernos de medio de desempenho, utilizando medidas balanceadas e integradas para monitorar o alcance dos objetivos estratgicos traados pela organizao. Alm disso o BSC prope reviso peridica da viso estratgica e a adequao das medidas de desempenho de acordo com as mudanas. 5. Concluso A avaliao de desempenho enquanto uma metodologia de diagnstico e anlise do desempenho individual e grupal dos membros da organizao, deve ter como objetivo geral e principal promover o desenvolvimento pessoal e profissional dos indivduos, bem como uma maior produtividade e melhor desempenho organizacional. Com as transformaes econmicas, sociais, culturais, polticas, tecnolgicas tambm as organizaes esto mudando com grande velocidade. Essas mudanas tiveram como conseqncia para as organizaes uma maior competitividade e um aumento das exigncias dos consumidores. Essas transformaes tambm exigiram e exigem das empresas mudanas de paradigmas e uma reflexo sobre os modelos e tcnicas administrativas adotadas. Dessa maneira, as organizaes comeam a se preocupar com os seus recursos humanos, preocupao essa voltada para o ambiente de trabalho adequado, segurana e higiene no trabalho e o crescimento pessoal e profissional do funcionrio. As organizaes so hoje mais sensveis s demandas dessa natureza, percebendo que s assim podero motivar seus funcionrios a atingirem os objetivos organizacionais. Podemos, dessa maneira, intuir a Administrao nos anos vindouros seguir uma tendncia humanstica e exigir dos profissionais que atuam nas empresas, novas posturas e tambm uma formao profissional slida e coerente. O papel que caber aos sistemas de avaliao de desempenho nessa nova fase da Administrao essencial para contribui com o crescimento pessoal e profissional dos indivduos, sendo um instrumento auxiliar no desenvolvimento da organizao e satisfao daquelas que a ela pertencem. 6. Referncias
ENEGEP 2004 ABEPRO 1193

XXIV Encontro Nac. de Eng. de Produo - Florianpolis, SC, Brasil, 03 a 05 de nov de 2004

GARVIN, David A. (1998) - The processes of organization and management. Sloan Management Review, v.39, n. 4, p33-50, Summer. GONALVES, J. P. (2002) - Desempenho Organizacional. In Semanrio Econmico, n 815. HRONEC, S.M. (1994) - Sinai Vitais: usando medidas de desempenho da qualidade, tempo e custo para traar a rota para o futuro da empresa. So Paulo. Makron Books. KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. (1997) - A Estratgia em Ao - Balanced Scorecard, Rio de Janeiro: Campus. KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. (2000a) - Having Trouble with Uour Strategy? Then map it. Harvard Business Review. September/october. KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. (2000b) - Organizao Orientada para a Estratgia: Como as Empresas Adotam o Balanced Scorecard no Novo Ambiente de Negcios, Rio de Janeiro: Campus. KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. (2001) - The Strategy-Focused Oraganization: how balanced scorecard companies thrive in the new business environment: Harvard Business School. LESLEY, Carina do Lago Attadia (2003) - Balanced Scorecard: Uma Anlise Crtica. In XXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO ENEGEP 2003. Ouro Preto, Anais ... Ouro Preto. PARMEMTER, D. (2002) - Winning KPIs revisited, New Zealand Management, v.49, issue 9, p.49-51, october. LETZA, S. The design and implementation of the balanced business scorecard: an analysis of three companies impratice. Business Process Re-engineering & Management Journal. Vol.2, n 31996. LUITZ, Mrio Paulo. (2003) - Avaliao de Desempenho Organizacional. In XXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO ENEGEP 2003. Ouro Preto, Anais ... Ouro Preto. NEELY, A; AUSTIN, R. (2003) - Measuring operations performance: past, present and future. In: Neely, (d.), Performance measurement past, present and furture. Centre for Business Performance, Cranfield, pp.419-426. v. 15, n.4, pp80-116. NEELY, A; GREGORY, M.; PLATTS, K.(1995) - Performance measurement system desgin: a literature review and research agenda. International Journal of Operations & Production Management. v. 15, n.4, pp80-116. ROCHA, Douglas Jos A. (2000) - Desenvolvimento do Balanced Scorecard por Instituies de Ensino Superior Privadas. Florianpolis. 101p. Dissertao de Mestrado m Engenharia de Produo. UFSC. ROEST, P. (1997) - The golden rules for implementing the balanced business scorecard. Information Management & Computer Security. MCB University Press. RUMMELER, Geary A, BRACHE, Alan P. (1994) - Melhores Desempenho das Empresas, So Paulo. Makron Books. SANTOS, Nivaldo Joo (2000) - Indicadores Contbeis: Uma Contribuio para Eficcia da Lei de Responsabilidade Fiscal. In XVI CONGRESSO BRASILEIRO DE CONTABILIDADE. 2000, Anais. Braslia: Conselho Federal de Contabilidade. SLACK, N., CHAMBERS, S., HARRISON, A., JHONSTON, R. (1997) - Administrao da Produo, So Paulo. Atlas.

ENEGEP 2004

ABEPRO

1194