Gesto do Tempo

Ficha Tcnica PRONACI

Edio 2002

Ficha Tcnica PRONACI

Gesto do Tempo Jorge Abreu Rui Moreira PRONACI Programa Nacional de Qualificao de Chefias Intermdias AEP Associao Empresarial de Portugal Setembro de 2002

Se no planear correctamente o caminho para chegar ao seu destino, nunca saber quanto tempo precisa para o atingir!

NDICE

Pgina 4

Resumo

Pgina 5

Nota de enquadramento

Pgina 6

Como vai a gesto do seu tempo?

Questionrio de autodiagnstico

Pgina 8

Sinais de uma incorrecta gesto de tempo

Pgina 9

Organize o seu tempo

Pgina 16

Organize o tempo da sua equipa de trabalho

Pgina 24

Princpios da gesto do tempo

Pgina 27

Sntese final: seis factores para melhor gerir o tempo

Pgina 28

Concluso

Referncias Bibliogrficas

RESUMO

Comearemos, nesta publicao, por convid-lo a fazer o seu autodiagnstico relativamente forma como gere o tempo, alertando-o, logo em seguida, para um conjunto de sintomas que, normalmente, indiciam uma deficiente administrao deste recurso to valioso (os habitualmente designados desperdiadores de tempo). Continuaremos, deixando-lhe alguns conselhos prticos sobre o modo de como melhor se organizar pessoalmente, no pressuposto de que esta , para qualquer chefia, uma condio essencial para que, depois, possa gerir eficazmente o tempo dos outros que consigo colaboram. A organizao do tempo da sua equipa de trabalho constituir, como se percebe, a preocupao central do captulo seguinte. A este propsito, dedicaremos uma especial ateno aos princpios que devem nortear a definio de objectivos (pessoais e para os seus colaboradores) e a elaborao de planos de delegao de competncias para os membros da sua equipa de trabalho. Terminaremos, recordando-lhe, em jeito de sntese, os seis factores a considerar para uma boa gesto do tempo, bem como as grandes vantagens que da podero advir para a sua vida pessoal e profissional.

NOTA DE ENQUADRAMENTO

Ainda que sabendo-se que a vida no s trabalho, o dia-a-dia vai-nos demonstrando que este vai invadindo e reduzindo assustadoramente o campo de outras dimenses da condio humana a famlia, o social, o cultural e o psicolgico. Os nveis de presso com que somos confrontados no exerccio das nossas actividades profissionais so hoje consideravelmente maiores, sendo-nos requerido que faamos cada vez mais e melhor e, se possvel, em menos tempo. Particularmente para si, enquanto chefia, de quem a empresa espera que atinja resultados, atravs de uma rentabilizao mxima dos recursos bsicos que tem sua disposio as pessoas e o tempo os padres de exigncia so a cada hora mais elevados. A questo que se lhe coloca, ento, a de como consegui-lo, continuando o dia a ter as mesmas 24 horas. A resposta parece incontornvel: planeando de forma mais eficiente e profissional o seu trabalho e o dos que consigo fazem equipa; seleccionando de forma equilibrada as tarefas qualitativas as que requerem tempo para a reflexo e as quantitativas as que tm de ser feitas em grande quantidade e num curto espao de tempo; separando criteriosamente as actividades urgentes das importantes. Nos tempos que correm, o amadorismo e o bom senso j no so, a maior parte das vezes, suficientes para ultrapassar as inmeras dificuldades com que se depara. A posse de um conjunto de competncias tcnicas e a utilizao de ferramentas prticas de trabalho so, cada vez mais, condies imprescindveis para o xito de qualquer chefia, nesta difcil misso que a de gerir eficazmente o tempo. Constituir, pois, nossa preocupao, muito mais do que tecer grandes consideraes tericas sobre as vrias matrias abordadas, nesta pequena ficha tcnica, disponibilizar-lhe, uma srie de instrumentos prticos de trabalho (grelhas de planeamento; listas de verificao; exerccios...), que, sinceramente, esperamos possam ser-lhe teis.

COMO VAI A GESTO DO SEU TEMPO?

Responda por favor ao seguinte questionrio: Questionrio de autodiagnstico: voc e o tempo

Frequentemente s Vezes Raramente

1. Costuma tratar um assunto de cada vez? 2. Inicia e termina habitualmente os projectos dentro do prazo? 3. As pessoas sabem qual o melhor horrio para o procurar? 4. Faz, a cada dia, alguma coisa que o deixe mais prximo de seus objectivos de longo prazo? 5. Quando interrompido, consegue retornar ao seu trabalho sem perder o mpeto? 6. Lida de modo eficaz com interlocutores demorados? 7. Concentra-se na preveno dos problemas em vez de na sua soluo, aps estes acontecerem? 8. Planeia as suas tarefas de forma a cumprir, com alguma folga (sem presso), os prazos estabelecidos? 9. pontual no trabalho, nas reunies e em outros eventos? 10. Sabe delegar bem? 11. Prepara diariamente uma lista com as coisas a fazer? 12. Costuma realizar todas as coisas que prev na sua lista de coisas a fazer? 13. Actualiza, por escrito, os seus objectivos profissionais e pessoais? 14. A sua mesa de trabalho est limpa e organizada? 15. Pode encontrar facilmente o que procura nos seus arquivos? Subtotal
x4 x2 x0

TOTAL
Extrado de Guia para a Administrao do Tempo, Editora Campus, Alexander, Roy (adaptao)

Correco e interpretao dos resultados

Multiplique por 4 o somatrio das repostas que assinalou na coluna Frequentemente e por 2 as posicionadas na coluna s vezes. No atribua pontos s respostas Raramente. Se obteve uma pontuao final entre:

49-60 Administra bem o seu tempo. 37-48 Administra bem parte do seu tempo. No entanto, precisa ser mais consistente nas estratgias para poupar tempo. Deve utilizar novas tcnicas! 25-36 com muita frequncia uma vtima do tempo. Aplique imediatamente as tcnicas que aprender aqui. 13-24 Est perto de perder o controlo. Provavelmente, muito desorganizado para aproveitar os bons momentos. Um plano de administrao do tempo voltado para prioridades necessrio j! 0-12 Est sobrecarregado, disperso, frustrado e provavelmente sob muito stresse. Coloque em prtica as tcnicas deste manual.

Aps ter respondido e analisado o seu perfil, verifique, por favor, se alguns dos sintomas que lhe apresentamos em seguida se aplicam sua situao pessoal ou profissional e, se sim, quais.

SINAIS DE UMA INCORRECTA GESTO DO TEMPO

. interrupes telefnicas constantes . reunies excessivas e inconclusivas . visitas casuais sistemticas . interrupes frequentes para atender a urgncias . ausncia de um plano dirio com objectivos e prioridades . delegao ineficaz / excessivo envolvimento em detalhes . clculos irrealistas do tempo . deficiente triagem da informao recebida e transmitida . servios atrasados . responsabilidade e autoridade confusas . dificuldade em dizer no . no existncia de estmulo criatividade . colaboradores denotando cansao, fadiga e falta de autoconfiana . trabalhos de qualidade inferior

No padece de qualquer destes males? Parabns! Est dispensado de ler este manual. Rev-se em alguns dos sinais evocados? Faa ento o favor de nos acompanhar, lendo os prximos captulos. Como muito boa gente, est a ser vtima dos perigosos desperdiadores de tempo que tanto afectam a nossa qualidade de vida.

ORGANIZE O SEU TEMPO

Fixar objectivos uma inevitabilidade!

A noo de objectivo , hoje em dia, to decisiva que todas as nossas aces so guiadas pelas metas que fixamos para ns prprios. Cada vez mais nos exigido que pensemos em termos de objectivos e que orientemos as nossas condutas para a obteno de resultados, dentro de prazos previamente estabelecidos. Este exerccio que nos requerido constitui um desafio constante, obrigando-nos permanentemente a: orientar o raciocnio e a aco para o futuro; definir exactamente para onde queremos ir; estabelecer prioridades.

Como definir objectivos

H cinco requisitos bsicos que convm no esquecer. Se respeitar a sigla REMAR, seguramente estar a formular bem os seus objectivos:

Exemplo correcto
aumentar o nvel de produtividade em x%, a partir do prximo ms

Exemplo incorrecto
promover formao profissional (numa rea desajustada s necessidades) melhorar a qualidade de vida

R (relevantes)

E (especficos)

reduzir o tempo mdio de realizao da tarefa x em 5 minutos diminuir o n de reclamaes em 15% a partir do prximo ms obter a certificao de qualidade, de acordo com as Normas ISO 9000, no prazo de 1 ano controlar a pontualidade dos trabalhadores Exemplo:
Entrada ao servio 9.00h

M (mensurveis)

melhorar, tanto quanto possvel, as tcnicas de trabalho formar o pessoal de vendas em tcnicas avanadas de marketing, no prazo de 2 dias melhorar o clima social da empresa (registar o qu, onde e como? )

A (alcanveis)

R (registveis)

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Para alm destas regras, um objectivo deve permitir dar resposta s seguintes questes: Para onde quero ir? O que quero realizar? O que devo evitar? Qual o resultado final que quero alcanar? Em que prazo pretendo atingi-lo? Que condies tenho que respeitar? De que apoios necessito?

Como, atravs de que meios, quero alcanar os objectivos estabelecidos? Que medidas devo implementar?

Medidas As medidas so actividades de curto e mdio prazo / tcticas, com prazos rigorosos, planos de execuo, oramentos e indicao de recursos.

Tipos de actividades
A implementao de medidas pressupe a inventariao e classificao das actividades:

Actividades Positivas Reactivas Contribuem marcadamente para atingir os objectivos. Geralmente, so importantes. Relacionam-se com a gesto do dia-a-dia. Podem ser urgentes, mas muitas vezes no so importantes. Importantes Contribuem eficazmente para os resultados. Tendem a repercutir-se a longo prazo. Urgentes Podem ou no relacionar-se com os objectivos. Acarretam consequncias a curto prazo.

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Actividades importantes versus urgentes

Importante
A (resoluo de problemas com clientes. Resoluo de questes estratgicas para a empresa).

No importante
C (atendimento de telefonemas. Recepo de visitantes ocasionais). Gastam normalmente 50% a 70% do dia.

Urgentes

No urgentes

B D (planear, desenvolver, for- (actividades acessrias que mar...). pouco contribuem para os objectivos centrais da empresa). Gastam normalmente 10% a 40% do dia.

Exerccio prtico
Propomos-lhe, em seguida, a realizao de um pequeno exerccio onde pode comear a pr em prtica os seus conhecimentos no que diz respeito definio de objectivos. Ter a possibilidade, no verso da pgina 12, de confrontar as suas respostas com as do exemplo que lhe apresentamos. No esquea! Para uma correcta definio de objectivos fundamental que: se explicite claramente o que se quer realizar (e no apenas os meios para o atingir); se meam e observem os resultados a conseguir; se fixe o prazo (realizao prevista em tal data);

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se identifique um responsvel; se verifique se esto reunidas as condies de base (tipo de investimento a realizar, consequncias a evitar).

Exerccio Definir correctamente os objectivos

LISTA DE VERIFICAO RESPOSTAS COM SIM/NO
Definiu-se o objectivo (o qu) e no apenas a medida? O resultado a alcanar mensurvel? E quantificvel? Designou-se o responsvel?

Formulao inicial

Elencaram-se as condies-base?

1. Quero garantir o aprovisionamento permanente da montagem

2. At 31 de Janeiro, a produo mdia diria dever aumentar no mnimo 10%, com um investimento mximo de 5000 euros

3. A partir do prximo ms, quero reservar mais tempo para reunies com o sector de vendas

4. Quero rentabilizar tempo na arrumao diria das ferramentas

Por favor, no volte a pgina. Tente primeiro fazer sozinho!

Fixou-se prazo?

Exemplo de definio correcta

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Exerccio Definir correctamente os objectivos - soluo

LISTA DE VERIFICAO RESPOSTAS COM SIM/NO
Definiu-se o objectivo (o qu) e no apenas a medida? O resultado a alcanar mensurvel? E quantificvel? Designou-se o responsvel?

Formulao inicial

Elencaram-se as condies-base? No

Fixou-se prazo?

Exemplo de definio correcta

1. Quero garantir o aprovisionamento permanente da montagem

Sim No No No (eu)

A partir de 1 de Outubro, quero garantir em mdia, mensalmente, mais duas dezenas de embalagens no sector x e sem pessoal suplementar.

2. At 31 de Janeiro, a produo mdia diria dever aumentar no mnimo 10%, com um investimento mximo de 5000 euros

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

A formulao correcta.

inicial

est

3. A partir do prximo ms, quero reservar mais tempo para reunies com o sector de vendas

Sim Sim No Sim (eu) No

A partir de 1 de Janeiro, vou fazer reunies com o sector de vendas pelo menos 2 vezes por semana, s 17.30 h, envolvendo todos os vendedores da empresa. A partir de 30 de Setembro, dedicarei classificao e organizao do material 25 min. no mximo, recorrendo para tal colaborao do encarregado de armazm.

4. Quero rentabilizar tempo na arrumao diria das ferramentas

Sim

No

No

Sim

No

*Adaptao do exerccio Definir correctamente os objectivos, extrado de Tcnicas Individuais de Trabalho, Ed. Monitor, Martin Ochsner

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O planeamento do tempo dicas para a elaborao dos seus planos

Regras a observar na elaborao de um plano: Considerar o dia, a semana, o ms e o ano como conjuntos. Fazer figurar, no plano, tempos fortes e tempos de respirar, de modo a reduzir ao mximo os momentos de presso. Prever os compromissos e obrigaes fixas de curto, mdio e longo prazo. Reservar, sistematicamente, tempo para a reflexo e para o trabalho solitrio. Utilizar grelhas / fichas de planeamento que permitam uma fcil leitura. Se lhe der jeito, use smbolos e cores. Exemplo de ficha
Durao Data Actividades Importante Urgente Previso Real Fazer Delegar Rejeitar Adiar Deciso

No esquea, ainda, quando fizer o seu plano dirio, de: Agrupar as actividades relacionadas. Reservar tempo para pensar (seja flexvel no possvel ocupar o tempo todo). Dever planear apenas cerca de 60% do seu tempo de trabalho, deixando os restantes 40% para os imprevistos. Tornar rentvel o espao entre acontecimentos. Centrar-se nos objectivos e resultados a atingir. Planear os assuntos mais importantes nos perodos do dia em que a sua energia e concentrao esto mais elevadas (reserve a parte da tarde para as tarefas de rotina, perodo do dia em

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que um grande nmero de pessoas j revela uma menor frescura). Utilizar os ltimos minutos no seu local de trabalho para planear o dia seguinte, na medida em que tal lhe permitir rever o dia que acaba.

Eficincia versus eficcia

Para aproveitar ao mximo o tempo de que dispe, importa, finalmente, que tenha sempre presente duas dimenses: a eficincia fazer a tarefa de maneira certa e a eficcia fazer a tarefa certa. Sendo ambas importantes, importa, contudo, no perder de vista o objectivo ltimo, que o de alcanar resultados, isto , ser eficaz! Habitue-se a questionar, com regularidade, a sua eficcia:

quanto tempo poderia economizar se no fizesse algumas coisas no essenciais? h tarefas que se poderiam fazer com mais facilidade e mais rapidamente, melhorando os processos de trabalho? em que tarefas gastou mais tempo do que julgava? Eficincia Execuo (como fazer) Processos, normas, mtodos Execuo mais rpida com menor esforo e menor custo Desempenho interno Soluo de problemas Cumprimento de deveres Eficcia Resultados (o que fazer) Objectivos, resultados Execuo em funo dos fins Gerar alternativa Optimizao dos recursos Obteno de resultados

Resumindo em duas frases, poder-se- dizer que... ser eficiente : fazer certo as coisas ser eficaz : fazer as coisas certas

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ORGANIZE O TEMPO DA SUA EQUIPA DE TRABALHO

No captulo anterior focmos a nossa ateno na organizao e no planeamento do tempo, numa perspectiva mais individualizada. Vejamos agora a dimenso da gesto, centrada na obteno de resultados, mediante a organizao do tempo dos outros, por parte das chefias.

O diagnstico dos hbitos enraizados condio prvia

Para proceder organizao do tempo dos outros, torna-se crucial, antes de mais nada, que tente encontrar resposta para um conjunto de questes. Relativamente rotina do dia-a-dia e aos resultados a alcanar pela sua equipa: quais so as actividades mais produtivas, menos produtivas, e que tempo consagrado a cada uma delas? que quantidade de tempo perdido por interrupes? existem actividades cuja eficcia no tenha sido analisada? quanto tempo destinamos s questes urgentes? E s verdadeiramente importantes? os objectivos de progresso so claros e quantificados, ou continuam vagos? Todas as pessoas os conhecem? que parte do tempo dedicada pela equipa para o aperfeioamento, para a discusso dos problemas e para a procura das suas solues?

Relativamente comunicao interna e forma como as tarefas esto distribudas: das tarefas que eu normalmente desempenho, quais as que poderei passar para os meus colaboradores? quais dessas tarefas estou psicologicamente preparado para abandonar desde j? Existe algum na minha equipa capaz de as executar imediatamente? quais as tarefas que quero ir delegando gradualmente? Existe um plano de delegao a mdio prazo?

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conheo os meus colaboradores suficientemente para que possa, em conscincia, elaborar um plano de delegao? como prepar-los para a aceitao de novos desafios e maiores responsabilidades? a forma como lhes comunico os resultados a atingir a mais adequada? existe o hbito de avaliar com regularidade o andamento dos trabalhos e os resultados atingidos? Se sim, costumo dar feedback dessa avaliao aos meus colaboradores? que tcnicas e instrumentos costumo utilizar para fazer essa avaliao? Sero eles os mais fiveis?

Encontradas as respostas para estas questes e eventualmente para outras que, no seu caso concreto, se revelem pertinentes, valer a pena ter presente, quando pretender instalar novas prticas, um conjunto de princpios habitualmente considerados decisivos para uma gesto eficaz. A saber: definir e clarificar os objectivos; escrev-los e estabelecer prioridades;

centrar-se nos objectivos e no nas actividades; estabelecer, pelo menos, um objectivo por dia e atingi-lo; registar regularmente o tempo; eliminar, pelo menos, um desperdiador de tempo por semana

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(consultar a lista de sintomas de uma incorrecta gesto do tempo, apresentada no incio desta publicao); planificar o tempo; elaborar planos de curto, mdio e longo prazo. escrever uma lista do que fazer todos os dias, incluindo objectivos, prioridades e tempos estimados; preconizar limites de tempo por tarefa; eliminar as crises repetitivas; agir em vez de reagir; acabar o que se comeou; no deixar tarefas inacabadas.

O mecanismo de delegao
Como j atrs se referiu, funo de uma chefia obter resultados mediante dois recursos bsicos as pessoas e o tempo. O aproveitamento das potencialidades de todos os membros da equipa uma exigncia que um verdadeiro lder no pode, de forma alguma, declinar. Para que consiga cumprir cabalmente a sua funo, isto , para que possa rentabilizar os esforos do seu grupo de trabalho, impe-se a qualquer chefia que reserve uma parte significativa do seu tempo para planear, organizar e avaliar o desempenho dos seus colaboradores, tendo em conta os objectivos previamente fixados. fundamentalmente isso que se lhe pede! Mas como consegui-lo, se a chefia persistir em concentrar em si, para alm destas actividades, as tarefas rotineiras que lhe absorvem, todos os dias, uma quantidade enorme da sua energia e do seu tempo? A delegao, no sendo certamente a soluo milagrosa, poder constituir, desde que devidamente utilizada, uma ajuda preciosa.

O que delegar? Em termos simples, poder-se- dizer que se delega quando deliberadamente se confere autoridade a um colaborador para executar uma tarefa que at ento era desempenhada pela chefia. Convm, no entanto, esclarecer o que se entende por autoridade, responsabilidade e confiana, requisitos essenciais para a compreenso deste mecanismo.

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Autoridade

Responsabilidade

Confiana

poder ou direito de tomar decises e agir de forma a viabilizar a responsabilidade conferida

o trabalho delegado, a funo, a tarefa

assuno da responsabilidade envolvida

Para que a delegao seja bem sucedida, exige-se um razovel equilbrio entre a autoridade e a responsabilidade. No faz sentido atribuir a algum responsabilidade sem autoridade. , pois, fundamental verificar se os colaboradores dispem de autoridade, na justa e exacta medida da responsabilidade que lhes foi conferida. Quanto confiana, a situao j diferente. Quem delega no pode demitir-se, em momento algum, do que delegou. As chefias so sempre, em ltima instncia, responsveis por tudo o que se passa nos seus servios. Delegar no significa alheamento e muito menos demisso! Em sntese, existir delegao se: se definirem e fixarem objectivos aos colaboradores; existir uma dupla responsabilidade (o colaborador aceita a delegao e compromete-se a alcanar a meta. A chefia comprometese a facilitar o sucesso do delegado); existir uma relao contratual (a chefia chama a si as responsabilidades prprias em termos de fixao de objectivos, assumindo os sucessos e os falhanos da equipa).

Vantagens da delegao permite-lhe concentrar-se em aspectos do trabalho que requerem a sua experincia e as suas aptides especficas, ou seja, deixalhe tempo e espao para se dedicar s aces de carcter mais estratgico que s a si competem, enquanto responsvel; possibilita-lhe fazer antecipaes, mediante um planeamento atempado; melhora o esprito de equipa, gerando nos colaboradores maior esprito de cooperao; prepara os delegados para maiores responsabilidades, evitando a admisso de novos colaboradores, por via da familiaridade resultante da prtica experimentada;

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confere-lhe a possibilidade de observar, de forma sistemtica, o nvel de desenvolvimento dos seus colaboradores, e, consequentemente, contribuir para o progresso que se venha a verificar.

Dificuldades da delegao Apesar das vantagens apontadas, h, contudo, um conjunto de crenas, receios e dificuldades por parte de algumas chefias, que esto frequentemente na origem da no adopo deste mecanismo. A ttulo de exemplo: Sentimento de ameaa e se ele no capaz de dar conta do recado, o que me acontecer a mim?! Quando a chefia pede a algum que assuma novas responsabilidades e no est absolutamente segura da capacidade do delegado para o desempenho dessas tarefas, comum e compreensvel que se deixe invadir por um sentimento de preocupao (nestes casos, efectuar um cuidado planeamento e mostrar pessoa escolhida que se confia nas suas capacidade crucial). Dificuldade em renunciar uma dificuldade habitual consiste em a chefia conseguir prescindir de certas tarefas que gosta de desempenhar, mesmo que estas no sejam importantes para os resultados a alcanar (lembre-se que enquanto chefia no deve gastar com elas mais de 5% do seu tempo). No sou pago para no trabalhar crena presente em algumas chefias intermdias, assente na ideia errada de que pensar e reflectir, isto , toda a actividade de bastidores, no trabalho (no confunda planeamento, trabalho de gabinete e reflexo construtiva com sonhar acordado)! Ser tolerante uma exigncia de incio, este processo lento e pode comportar recuos. Na medida em que o chefe, em alguns casos, tem de formar / preparar o seu pessoal para os novos desafios, possvel que, num primeiro momento, fique ainda mais sobrecarregado! Se calhar ainda vou ter mais trabalho delegando a dificuldade resulta, neste caso, da crena enraizada em algumas chefias de que delegar implica acompanhar a cada minuto o trabalho do departamento inteiro, assumir todas as decises importantes e exigir relatrios e inspeces constantes. Medo de ser ultrapassado ou de ficar sem os melhores colaboradores o chefe vive por vezes com o receio de o seu pessoal aprender de mais e de o poder vir a ultrapassar! Ou, ainda, com a preocupao de, ao delegar, estar a acelerar o processo que levar sada dos seus melhores colaboradores.

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O que e o que no delegvel Numa primeira linha de tarefas delegveis aparecem, sem dvida, as vulgarmente designadas de operacionais de nvel inferior. A ttulo de exemplo: actividades repetitivas; operaes de menor importncia; detalhes que ocupam mais tempo; actividades para as quais quem delega se sinta menos preparado (naturalmente desde que existindo na equipa algum que tenha capacidade para as desempenhar). Pelo contrrio, no ser uma boa ideia delegar reas-chave, como, por exemplo, o planeamento estratgico, a gesto ocasional de crises, os assuntos confidenciais de recursos humanos, a gesto da carteira de clientes importantes.
Responsabilidades / tarefas no delegveis Liderana Exemplificao essencial para impulsionar e administrar um projecto com sucesso Sistema de recompensas estabelecimento de nveis gerais e individuais de remuneraes financeiras e no financeiras significativas Controlo trata-se da responsabilidade pela eficcia de desempenhos mais favorveis Pessoal demonstrao de interesse pela carreira e pelo desempenho pessoal, procedendo a avaliaes e tomando decises confidenciais sobre promoes, revises, contrataes e demisses Clientes-alvo ateno redobrada no relacionamento com estes destinatrios Estratgia estabelecimento de planos para o futuro e seleco de meios para a sua consecuo Comunicaes assegurar a eficiente e regular transparncia interna de informaes Resultados avaliar os resultados e a aplicao de medidas correctivas no caso de desvio das metas propostas

Sintomas de no delegao Esteja atento no seu servio ao aparecimento dos sinais que em seguida lhe apresentamos, pois isso pode querer dizer que algo no vai bem em matria de delegao. Exemplos: interrupes contnuas; trabalhos de qualidade inferior; servios atrasados;

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decises demoradas; falta de orientao dos delegados; no existncia de estmulo criatividade; sobrecarga de trabalho; demasiado apoio da chefia aos seus colaboradores.

Plano prtico de delegao Antes de passarmos a um exemplo, chamamos a sua especial ateno para as cinco fases que um qualquer processo de delegao deve respeitar: 1- aceitao da responsabilidade por parte do colaborador que vai receber a delegao; 2- transmisso pessoa habilitada (ao colaborador em quem vai delegar) da tarefa delegada; 3- comunicao perfeita explicitao de todos os pormenores importantes para uma boa execuo da tarefa; 4- verificao da existncia das condies necessrias realizao com sucesso da tarefa delegada; 5- acompanhamento pela chefia (mais ou menos prximo, consoante o nvel de desenvolvimento do colaborador). Exemplo:
A quem posso delegar desde j esta tarefa Quem posso treinar para, num futuro prximo, delegar esta tarefa Rui Joo Carlos Jos Paulo

Tarefa a realizar

Com que meios

Em que prazo

Programaes

Jos

cursos; sesses de grupo cursos; visitas acompanhadas

2 meses

Visitas promocionais

Pedro Vtor

1 ms e meio

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Tipos / nveis de delegao Tendo em ateno o grau de desenvolvimento e a maturidade do colaborador em quem se pretende delegar, particularmente no que diz respeito ao conhecimento que ele revela sobre a tarefa e motivao para a executar, podemos considerar quatro tipos ou nveis de delegao:
Se:
Conhecimento da tarefa por parte do colaborador em quem se pretende delegar Motivao/empenhamento do colaborador para executar a tarefa que se pretende delegar

Ento:
Tipo/Nvel de Delegao

--

++

delegao com controlo/acompanhamento apertado por parte da chefia delegao que, embora aconselhe um controlo/acompanhamento sistemtico por parte da chefia, deixa j alguma autonomia ao colaborador delegao dentro de limites prefixados revela-se aconselhvel delegar apenas as tarefas para as quais o colaborador se sinta mais motivado para desempenhar

+/-

+/-

++

++

delegao plena

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PRINCPIOS DA GESTO DO TEMPO

Estando neste momento informado sobre as regras e procedimentos bsicos que podem ajud-lo a melhor organizar o seu trabalho e o dos seus colaboradores, damos-lhe agora a conhecer um conjunto de princpios sobre a Gesto do Tempo, recomendando-lhe que, tanto quanto possvel, os tenha em devida conta no planeamento das suas actividades pessoais e profissionais. Querer remar contra a mar quase sempre d mau resultado! Na medida em que estes princpios so incontornveis, e que, como tal, merecem uma aceitao generalizada, vulgarmente so apresentados como leis. Ei-las: Lei dos 20/80 (Pareto) 20% dos nossos esforos geram 80% dos nossos resultados. O essencial leva pouco tempo, o acessrio muito!

Na 1 hora de trabalho, resolvi praticamente todos os problemas importantes do dia!!

Lei das sequncias homogneas de trabalho Todo o trabalho interrompido ser menos eficaz e levar mais tempo do que se for executado de modo contnuo.
Senhor Fernando, tem 2 amigos na recepo para falar consigo. Pode atend-los?

Senhor Fernando, posso interromp-lo 2 minutinhos?

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Lei de Parkinson O tempo investido num trabalho varia em funo do tempo disponvel e no do necessrio.

Gostaria de dedicar mais tempo para reunir com o meu pessoal. Mas tenho tanto que fazer esta semana! Tantas coisas urgentes para acabar!

Lei da contraprodutividade Para alm de um certo limite, a produtividade do tempo investido decresce e torna-se negativa.
Estamos h 3 horas volta do mesmo problema. J nem consigo pensar!

Sinto-me estourado!

E se parssemos e continusssemos amanh?

Lei da alternncia H um tempo para tudo e um tempo para cada coisa; no fazer mais do que uma coisa de cada vez e faz-la bem!

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Lei dos ritmos biolgicos Cada ser humano atravessado por mltiplos ritmos biolgicos.

De manh o trabalho rende-me muito mais...! Eu no, s consigo funcionar a partir da tarde...!

Lei da dimenso subjectiva do tempo O tempo tem uma dimenso objectiva e uma dimenso subjectiva, que funo do interesse pela actividade exercida.

J hora de almoo? Nem me apercebi que estive toda a manh com esta actividade! Nem dei pelo tempo!!

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SNTESE FINAL: SEIS FACTORES PARA MELHOR GERIR O TEMPO

Reservamos este ltimo captulo para, em jeito de sntese, lhe relembrarmos alguns hbitos e prticas essenciais para uma eficaz gesto do tempo. No esquea! 1. Definir claramente os objectivos prioritrios a atingir e os resultados a alcanar, de forma a adequar o tempo actividade a realizar. 2. Ter uma boa agenda, onde so escritas as tarefas a realizar e os compromissos, de modo a libertar memria para outros assuntos da vida. 3. Controlar as interrupes e minimiz-las (se trabalha num gabinete, feche a porta e isole-se. Se desenvolve actividade em espao aberto, a soluo poder passar, se possvel, por mudar-se para outra sala. Se recebe muitos telefonemas, pea para que sejam reencaminhados para um colega. Saiba dizer no com amabilidade). 4. Delegar tarefas. Tal permitir que fique com mais tempo e se preocupe menos com as questes operacionais, aumentando simultaneamente as competncias dos seus colaboradores. 5. Definir prioridades. Distinguir entre o essencial e o acessrio, entre o urgente e o importante. 6. Preparar as reunies para que estas sejam curtas e eficazes.

(Fonte: Time System Portugal)

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CONCLUSO

Se nos acompanhou ao longo desta ficha tcnica e est disposto a pr em prtica os conselhos e princpios enunciados, veja s o que poder ganhar: mais tempo disponvel; melhores desempenhos profissionais (o seu prprio e o da sua equipa); melhores comunicao e relao interpessoal com o seu grupo de trabalho; maior responsabilizao dos seus colaboradores; maior motivao de todos (mais justia e estabilidade); melhor capacidade de previso / planeamento; em suma, mais eficcia e maior satisfao da sua equipa de trabalho e, consequentemente, de si prprio.

Com tantas vantagens, ser que no vale a pena tentar? Fica o desafio!

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

HELLER, Robert. Como Delegar Responsabilidades Manuais Prticos do Gestor Editora Civilizao, 1999. COMMARMOND, Gisle, e outros. Gerir por Objectivos, Biblioteca Economia e Empresa, D. Quixote, 2000. OCHSNER, Martin. Tcnicas Individuais de Trabalho, Editora Monitor, 1989. VERTADIER, Alan. A Gesto do Tempo, Editorial Inqurito, 1986 HALL, Edward T.. A Dana da Vida, Relgio dgua, Editores, 1996. AMOS, Julie-Ann. Aproveitando ao Mximo o seu Tempo, Editora Market Books, 2001. FORREST, Andrew. Delegao, Cadernos de Gesto, Gradiva, 1992. Organisez Votre Temps pour Mieux Gagner Businessman /Albin Michel, Paris, 1986.

A produo de ferramentas de trabalho para os encarregados e para as chefias intermdias das nossas empresas constitui uma das tarefas mais importantes do PRONACI.
AEP Associao Empresarial de Portugal

O desenvolvimento integrado das empresas depende cada vez mais de projectos que recorrem a metodologias e instrumentos de formao diferenciados e adaptados aos seus destinatrios.
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