Trabalho de Concluso de Curso Ps-Graduao em Gesto Estratgica de Pessoas

A COMUNICAO DO LDER COMO FATOR MOTIVACIONAL Maria Beatriz Bastos Barreto Slon Lopes Pereira

Orientadores:

Prof. Doutor Andr Luiz Fischer Prof. Doutor Lindolfo Galvo de Albuquerque

Braslia Dezembro 2007

Maria Beatriz Bastos Barreto Slon Lopes Pereira

A comunicao do lder como fator motivacional

Trabalho conclusivo (TCC) apresentado no curso de Psgraduao lato sensu, especializao Gesto Estratgica de Pessoas Orientadores: Prof. Doutor Andr Luiz Fischer Prof. Doutor Lindolfo Galvo de Albuquerque

Braslia Dezembro de 2007

Apenas quando aprende a ouvir o corao das pessoas, seus sentimentos mudos, os medos no confessados e as queixas silenciosas, um lder pode inspirar confiana a seu povo, entender o que est errado e atender s reais necessidades do cidado. A morte de um pas comea quando os lderes ouvem apenas as palavras pronunciadas pela boca, sem mergulhar a fundo na alma das pessoas para ouvir seus sentimentos, desejos e opinies.
Parbola chinesa texto extrado do livro Histrias de Consultor, Beth Zorzi (material fornecido no curso PDLGS)

Dedicatria Aos nossos familiares pelo apoio. Ao TCU pela oportunidade. Aos professores da FIA/USP pelos inmeros ensinamentos. E, sobretudo, a Deus pela fora nos momentos difceis.

RESUMO O presente trabalho investiga se o processo de comunicao do lder pode servir de fator motivacional para o atingimento de resultados organizacionais. A instituio pesquisada o Tribunal de Contas da Unio TCU. A primeira parte do trabalho se dedica reviso terica dos trs temas que fundamentaram a pesquisa, quais sejam: liderana, comunicao e motivao. A ttulo de contextualizao, previamente ao exame prtico, foram introduzidas algumas aes que o TCU vem desenvolvendo com o fim de aperfeioar suas prticas gerenciais. Trata-se do curso de prticas de dilogo de gesto e comunicao influenciadora, ministrado pela Fundao Dom Cabral aos servidores ocupantes de funes de gerncia no quadro de pessoal do TCU. Para o estudo de caso, foram analisados os dados obtidos de pesquisa realizada por amostragem. Sessenta servidores, ocupantes dos mais elevados cargos gerenciais no quadro de pessoal do TCU, foram inquiridos acerca de assuntos pertinentes liderana, comunicao e motivao. Adicionalmente, foram analisadas, em conjunto com os dados principais, as respostas obtidas em uma questo da pesquisa de Clima Organizacional de 2007, que trata especificamente da motivao. Em seguida, foram apresentadas contribuies do estudo, suas limitaes e sugestes para trabalhos futuros nessa mesma rea. Por fim, concluiu-se que lderes que se comunicam bem com seus liderados contribuem para sua motivao, levando a organizao a alcanar melhores resultados. Palavras-chave: Comunicao. Fator motivacional. Liderana.

LISTA DE FIGURAS E TABELAS Figuras

Figura Figura 1 O Grid Gerencial ...................................................................................... Figura 2 Elementos da comunicao: modelo de interao ................................... Pgina 15 27

Figura 3 Hierarquia de necessidades de Maslow .................................................... 37 Figura 4 Ciclo da motivao conforme a teoria do estabelecimento de metas ....... 40

Tabelas
Tabela Pgina

Tabela 1 Sntese dos quatro fatores mediadores entre motivao e alto desempenho ............................................................................................................. 41 Tabela 2 Teoria/abordagem e possibilidade de aplicao do conceito ................... 43 Tabela 3 Processos/programa organizacional e sua contribuio para a satisfao de necessidade ......................................................................................................... 45 Tabela 4: Relao entre liderana, comunicao e motivao................................. 47 Tabela 5: : Resultados percentuais da pesquisa realizada com os gestores do TCU 60 Tabela 6:Pesquisa realizada itens sobre comunicao ......................................... 61 Tabela 7 Pesquisa realizada itens sobre motivao ............................................. Tabela 8 Pesquisa realizada itens sobre liderana ............................................... 62 63

LISTA DE SIGLAS
FIA Fundao Instituto de Administrao (da USP) ISC Instituto Serzedello Corra (do TCU) PDLGS Programa de Desenvolvimento de Competncias de Liderana e Gesto Sustentvel PEC Proposta de Ementa Constitucional Secex Secretaria de Controle Externo nos Estados Segecex Secretaria-Geral de Controle Externo Segedam Secretaria-Geral de Administrao Segep Secretaria de Gesto de Pessoas Segepres Secretaria-Geral da Presidncia TCU Tribunal de Contas da Unio

SUMRIO
Pgina CAPTULO 1: INTRODUO ......................................................................................................... 8 CAPTULO 2: REVISO TERICA ............................................................................................... 10 2.1 Liderana a comunicao de um lder importante? ................................................................... 2.1.1 Conceitos ...................................................................................................................................... 2.1.2 Teorias que tentam explicar a liderana ....................................................................................... 2.1.2.1 Teoria dos traos ........................................................................................................................ 2.1.2.2 Teorias comportamentais ........................................................................................................... 2.1.2.3 Teoria das contingncias ........................................................................................................... 2.1.3 Questes contemporneas sobre liderana ................................................................................... 2.1.3.1 A confiana ................................................................................................................................ 2.1.3.2 O enquadramento ....................................................................................................................... 2.1.3.3 Liderana carismtica e transformacional ................................................................................. 2.1.3.4 Motivao como sinmino de liderana .................................................................................... 2.1.3.5 Inteligncia emocional e eficcia da liderana .......................................................................... 2.1.3.6 Papis contemporneos da liderana ......................................................................................... 2.2 Comunicao ................................................................................................................................... 2.2.1 Conceitos e funes ...................................................................................................................... 2.2.2 O processo da comunicao ......................................................................................................... 2.2.3 O feedback .................................................................................................................................... 2.2.4 Outras consideraes sobre a comunicao ................................................................................. 2.3 Motivao ........................................................................................................................................ 2.3.1 Conceitos ...................................................................................................................................... 2.3.2 Principais teorias clssicas ........................................................................................................... 2.3.3 Principais teorias contemporneas ............................................................................................... 2.3.4 Motivao dos conceitos aplicao ........................................................................................ 2.4 Relao entre liderana, comunicao e motivao ........................................................................
11 11 13 13 14 15 17 17 18 18 20 20 22 25 25 26 28 32 33 33 36 38 43 46

CAPTULO 3: DA PESQUISA .......................................................................................................... 49 3.1. Modelo, elementos de anlise e estudo no comportamento organizacional ................................... 3.2 O que so prticas de dilogo de gesto e comunicao influenciadora? ....................................... 3.3 Caracterizao da Amostra .............................................................................................................. 3.4 Elaborao do Instrumento de Coleta de Dados .............................................................................. 3.5 Coleta de Dados ...............................................................................................................................
50 51 53 54 55

CAPTULO 4: ANLISE DOS RESULTADOS .............................................................................. 56 4.1 Caractersticas bsicas da organizao TCU .................................................................................. 4.2 Formas de anlise dos resultados da pesquisa Motivao Liderana Comunicao ................. 4.3 Resultados no contexto do TCU ...................................................................................................... 4.3.1 A incoernca revelada pela pesquisa ............................................................................................
56 59 67 68

CAPTULO 5: CONSIDERAES FINAIS ................................................................................... 70 5.1 Contribuies do estudo .................................................................................................................. 5.2 Limitaes do estudo ....................................................................................................................... 5.3 Proposio para novos estudos ........................................................................................................ 5.4 Concluso ........................................................................................................................................
70 71 71 72

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .............................................................................................. 76 ANEXOS .............................................................................................................................................. 77

8 CAPTULO 1: INTRODUO Ser que o processo de comunicao do lder pode servir de fator motivacional para o atingimento de resultados? Liderar a capacidade de influenciar um grupo para alcanar metas; comunicar quer dizer tornar comum e inclui a transferncia e a compreenso do significado; motivar pode ser definido como um impulso ao; e buscar resultado a meta de toda a organizao. O lder pode usar a comunicao para motivar seus liderados para obter melhores resultados? A resposta a essas perguntas foi buscada na doutrina existente sobre a matria e, na prtica, na investigao do quanto as tcnicas de comunicao aprendidas (prticas de dilogo de gesto) por gestores do Tribunal de Contas da Unio TCU tm contribudo com o processo de motivao de servidores e se esse aprendizado tem trazido resultados positivos para a organizao. A partir da percepo de que a comunicao elemento chave na obteno de resultados, o TCU tem despendido esforos para especializar tanto seus servidores como seus gestores na busca de resultados positivos para a organizao. Uma vez identificadas suas lacunas gerenciais, o TCU investiu na qualificao de seus gestores em vrios quesitos, em especial, na comunicao entre lderes e liderados. Exemplo disso o curso de Prticas de Dilogo de Gesto e Comunicao Influenciadora, que um dos mdulos do Programa de Desenvolvimento de Liderana e Gesto Sustentvel - PDLGS atualmente conduzido pela Fundao Dom Cabral em parceria com o TCU. Esse curso foi inicialmente ministrado aos ocupantes das mais elevadas funes gerenciais do TCU (vide anexo 3a) no propsito de ensinar a esses servidores as melhores tcnicas de liderana, uma vez que nem todo gerente , naturalmente, um lder. Ante a constatao do interesse do TCU em aperfeioar suas prticas de gesto, o tema em exame foi escolhido com o fim de levantar informaes teis atual administrao do TCU que, inclusive, com esse propsito, idealizou e financiou o presente curso de Gesto Estratgica de Pessoas, ministrado pela Fundao Instituto de Administrao FIA.

9 Nesse contexto, para subsidiar o trabalho, foram enviados questionrios a sessenta servidores de carreira do TCU, ocupantes das principais funes gerenciais de seu quadro de pessoal. A pesquisa foi encaminhada por e-mail (texto constante do anexo 1). O questionrio aplicado encontra-se no anexo 2, dividido em duas partes: uma objetiva e outra com duas questes abertas, ambas tratando dos temas comunicao, liderana e motivao. Contudo, apenas dezessete desses servidores responderam ao questionrio, reduzindo, assim, a amostra do presente trabalho a apenas 28,3% do total interpelado. Alm do questionrio, foi utilizado o resultado de uma questo da Pesquisa de Clima Organizacional de 2007, que trata especificamente da motivao dos servidores (anexo 5). No captulo 2 apresentada a reviso terica dos trs temas abordados: comunicao, liderana e motivao. Procurou-se consolidar as vises de alguns autores como, Ceclia Bergamini, Daniel Goleman, Izidoro Blikstein, Stephen Robbins, Tnia Casado, entre outros. O tipo de pesquisa adotado explicado no captulo 3, com uma introduo sobre o que um modelo e o que so elementos de anlise no comportamento organizacional, quando sugerido que a comunicao, a liderana e a motivao so elementos que buscam explicar o outro elemento: produtividade/resultado. Em outras palavras, o quanto a comunicao do lder pode gerar motivao em seus liderados em busca de melhores resultados. Em seguida, descreve-se o que so as prticas de dilogo de gesto. Cabe ressaltar que a amostra da pesquisa foi intencional, e no aleatria, pois foram escolhidos os sessenta ocupantes das principais funes de liderana do TCU (organograma no anexo 3b). Finalmente, descreve-se o instrumento de coleta de dados e qual foi o resultado desta coleta. O captulo 4 inicia-se com uma contextualizao. Situa-se o TCU no contexto nacional e descreve-se sua funo, misso, viso e valores. Em seguida, parte-se para a anlise dos resultados da pesquisa com base na amostra selecionada (17 dos 60 ocupantes de funes de liderana no TCU). No captulo 5 so feitas as consideraes finais, incluindo as contribuies do estudo, suas limitaes e sugestes para os prximos trabalhos a serem realizados nessa rea, concluindo-se com a constatao de que lderes que se comunicam bem com seus liderados contribuem para sua motivao, o que resulta em melhores resultados para a organizao. Segue-se, ao final, as referncias bibliogrficas e os anexos.

10 CAPTULO 2: REVISO TERICA A fim de embasar a questo de pesquisa a comunicao do lder fator motivacional e, portanto, contribui para o atingimento de melhores resultados e produtividade conceituase liderana, destaca-se os principais tipos de liderana, fazendo uma distino entre lder e gestor/chefe; conceitua-se comunicao e em que circunstncias ela funciona ou no. Por fim, trata-se, brevemente, sobre o modo como os tericos clssicos e mais modernos vem a motivao. Ser que, de fato, como acreditava Freud, o envolvimento com o trabalho uma peachave para ativar a motivao dos trabalhadores e uma base fundamental para estabelecer vantagem competitiva nos negcios? Ser mesmo a sade mental a capacidade de amar e de trabalhar, segundo o mesmo Freud? (ZANELLI; BORGES-ANDRADE; BASTOS, 2004, p. 279). Wanderley Codo, Lucia Soratto e Ine Vasques-Menezes (ZANELLI; BORGESANDRADE; BASTOS; 2004, p. 279) asseveram que:
no preciso ser um psicanalista para concordar com o dito acima, e mesmo se voc nunca tivesse escutado falar em psicologia, concordaria que estas so as duas grandes reas da vida de um ser humano adulto: o amor, traduzido nos afetos, nos amigos, na famlia e no erotismo, e o trabalho, na profisso, no dinheiro, na classe social, na produo, no consumo, entre outros fatores. De forma ampla, nada ficou de fora: amar e trabalhar resumem a vida adulta. Pelo amor reproduzimo-nos, pelo trabalho, produzimos produzir e reproduzir explicam a nossa existncia.

Uma vez que o trabalho faz parte, em boa medida, da vida do ser humano adulto, a motivao, inevitavelmente, ter de transitar por esse caminho. Ora, se o homem deve passar grande parte de sua existncia envolvido com o trabalho, melhor ser para ele e para o seu empregador (caso haja) que ele esteja motivado. Referida motivao pode ser induzida pela boa e eficaz comunicao do lder. Para isso, preciso deixar bem claro, logo de incio, que gerente no necessariamente um lder. Neste trabalho, o que interessa a comunicao do lder, capaz de influenciar positivamente seus liderados e, conseqentemente, motiv-los nessa ocupao fundamental da vida humana o trabalho, com o fim de se alcanar os resultados organizacionais esperados com a mxima efetividade e a satisfao dos subordinados e dos lderes.

11 Quando se fala de comunicao, est, tambm, se falando de imagem e de identidade que, juntas, resultam na reputao da organizao. Espera-se uma reputao ilibada, de todos os rgos pblicos, em especial do rgo mximo de controle administrativo brasileiro o TCU. O tribunal deve se modernizar, aperfeioando suas tcnicas de controle e de gesto, valorizando seu capital intelectual para que no seja uma caixa preta, lenta, cheia de ritos e burocracias que prejudicam a efetividade. Ao contrrio, deve ser um rgo que contribui para a regular gesto dos recursos pblicos em benefcio da sociedade brasileira. Uma vez que os nveis de tolerncia do cidado com a corrupo e com a impunidade esto cada vez menores, no basta ao TCU, internamente, se considerar um rgo eficiente, eficaz, impessoal, tico, responsvel etc.. necessrio que a populao o veja assim. Nesse contexto, os servidores devem estar comprometidos e motivados para fazer a diferena, usando tcnicas tanto de controle como gerenciais, e de comunicao aqui abordadas, para aumentar a efetividade da organizao a ponto de ser observvel pela sociedade e gestores pblicos. 2.1 Liderana a comunicao de um lder importante? Nem todo servidor que est na posio de gestor um lder. Poderia este servidor aprender tcnicas gerenciais e vir a se tornar um lder de fato? A comunicao que ele exerce tem influncia motivadora (ou no) sobre seus liderados/pares/superiores? Na tentativa de responder estas perguntas selecionou-se alguns conceitos sobre liderana e suas principais caractersticas. Foram, ainda, abordadas algumas teorias que tentam explic-la e tambm selecionadas algumas questes contemporneas sobre a liderana, principalmente a confiana, a credibilidade e a inteligncia emocional. 2.1.1 Conceitos Em seu livro Liderana Administrao do Sentido, Bergamini (1994, p. 14), destaca alguns conceitos de liderana, como:
Liderana o comportamento de um indivduo quando est dirigindo as atividades de um grupo em direo a um objetivo comum (HEMPHILL & COONS, 1957);

12
Liderana influncia pessoal, exercida em uma situao e dirigida atravs do processo de comunicao, no sentido do atingimento de um objetivo especfico ou objetivos (TANNENBAUM; WESCHLER & MASSARIK, 1961).

A referida autora acrescenta que dois elementos parecem ser comuns a todas as definies que ela seleciona em seu livro. Em primeiro lugar, estas definies conservam o denominador comum de que a liderana esteja ligada a um fenmeno grupal, isto , envolva duas ou mais pessoas. Em segundo lugar, fica evidente tratar-se de um processo de influenciao exercido de forma intencional do lder sobre seus seguidores. Quando se pensa assim, afirma-se, simplesmente, que a liderana exerce um determinado efeito sobre o comportamento dos membros do grupo e sobre as atividades do grupo (BERGAMINI, 1994). Para Robbins (2007, p. 258), liderana tambm a capacidade de influenciar um grupo em direo ao alcance de objetivos. Segundo o autor, seis traos costumam diferenciar os lderes dos liderados: ambio e energia, o desejo de liderar e influenciar, honestidade e integridade, autoconfiana, inteligncia e conhecimentos relevantes da rea sob sua responsabilidade. Qual a diferena entre administrar e liderar, entre administrao e liderana? Enquanto a administrao diz respeito ao enfrentamento da complexidade, a liderana diz respeito ao enfrentamento da mudana. Os lderes estabelecem direes por meio do desenvolvimento de uma viso de futuro; depois, engajam as pessoas comunicando-lhes essa viso e inspirando-as a superar os obstculos. At o incio do sculo XX, dizia-se que havia cinco funes gerenciais: planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar. Hoje, foram condensadas em quatro: planejar, organizar, liderar e controlar. Credibilidade e confiana so dois aspectos fundamentais para uma liderana eficaz.
Muito se tem trabalhado sobre o conceito da credibilidade em liderana. Esse aspecto parece estar sendo mais um diferencial de eficcia do lder. [...] ...autores propem como de inegvel importncia a atitude do lder e sua predisposio indispensvel credibilidade. (BERGAMINI, 1994, p. 18).

A liderana pode-se definir a partir de quatro grandes funes estreitamente ligadas entre si: o funcionamento de uma poltica, de uma estratgia, a mobilizao de equipes e o estabelecimento de alianas, de modo a criar uma cultura de empresa que seja motivadora. As pessoas necessitam de um maestro-lder para combinar e desenvolver seu potencial

13 energtico. inegvel a importncia do lder no desenrolar da psicodinmica motivacional dos seus seguidores. De fato, liderar ser capaz de administrar o sentido que as pessoas do quilo que esto fazendo (BERGAMINI, 1994). E bem na linha do presente trabalho, Ceclia Bergamini afirma que os problemas centrais para uma liderana efetiva motivao, inspirao, sensibilidade e comunicao pouco mudaram nos ltimos 3.000 anos (1994, p. 23). 2.1.2 Teorias que tentam explicar a liderana 2.1.2.1 Teoria dos traos Segundo Robbins, esta teoria divide os traos do lder em sociais, fsicos, intelectuais ou de personalidade. A diferena entre lderes e no-lderes pode ser observada por meio de sete traos bsicos: ambio e energia; desejo de liderar; honestidade e integridade; autoconfiana; inteligncia; elevado automonitoramento e conhecimentos relevantes para o trabalho. A extroverso parece ser o aspecto mais importante do lder eficaz (ROBBINS, 2007). Sobre essa teoria, Ceclia Bergamini (1994, p. 28) ensina que:
a primeira sistematizao dos estudos sobre liderana, hoje conhecida como o enfoque ou teoria dos traos, enfatiza especialmente as qualidades pessoais do lder. [...] Na proposta adotada pela teoria dos traos so enfatizadas, portanto, qualidades pessoais do lder.

Acrescenta a autora que as qualidades pessoais do lder esto divididas em trs grandes grupos: no primeiro grupo esto os fatores fsicos, tais como altura, peso e aparncia. No segundo grupo, esto as habilidades caractersticas como inteligncia, fluncia verbal, escolaridade e conhecimento. No terceiro grupo encontra-se uma ampla gama de aspectos de personalidade, tais como moderao, introverso, extroverso, dominncia, ajustamento pessoal, autoconfiana, sensibilidade interpessoal e controle emocional. Esse enfoque predominou at a dcada de quarenta e foram listados at 34 traos de personalidade considerados como caractersticas tpicas da amostragem dos lderes eficazes. Hoje em dia, o enfoque na teoria dos traos est em desuso.

14 2.1.2.2 Teorias comportamentais A diferena entre as abordagens dos traos e as comportamentais que as dos traos pressupem que as habilidades de liderana sejam inatas. As comportamentais, diferentemente, acreditam que essas habilidades podem ser ensinadas. Em estudos realizados pela Universidade de Ohio, constatou-se duas dimenses independentes do comportamento dos lderes: estrutura de iniciao e a considerao. A estrutura de iniciao se refere extenso em que um lder capaz de definir e estruturar seu prprio papel e o dos funcionrios na busca do alcance dos objetivos. A considerao descrita como a extenso em que uma pessoa capaz de manter relacionamentos de trabalho caracterizados por confiana mtua, respeito s idias dos funcionrios e cuidado com os sentimentos deles. Os estudos da Universidade de Michigan, afirmam existir duas dimenses do comportamento da liderana: orientao para o funcionrio e orientao para a produo. Quando orientados para os funcionrios, so enfatizadores das relaes interpessoais (associado a maior produtividade). Quando orientados para a produo, tendem a enfatizar os aspectos tcnicos e prticos do trabalho (ROBBINS, 2007). Os estudiosos Blake e Mouton desenvolveram uma representao grfica de uma viso bidimensional dos estilos de liderana. Eles propuseram um grid gerencial (grid de liderana) com base nos estilos voltados s pessoas e voltado produo. O grid mostra os fatores dominantes na forma de pensar do lder em relao obteno de resultados. Existem 81 graduaes, mas existe pouca evidncia para se afirmar que o estilo 9,9 seja o mais eficaz em todas as situaes. desejvel que o lder se encontre tanto voltado s pessoas como produo (quadrante cinza do grfico).

15 Figura 1 O grid gerencial

Alto

9 8 7 6 5 4 3 2 1

1,9

9,9

Voltado s pessoas

5,5

Baixo

1,1 1 2 3 4 5 6 7 8
Baixo Voltado produo

9,1 9
alto

Fonte: Robbins, 2007, p. 262.

Estudos escandinavos sugeriram a existncia de uma terceira dimenso. A premissa bsica que em um mundo em mudanas os lderes eficazes devem exibir um comportamento orientado para o desenvolvimento, valorizando a experimentao, buscando novas idias, gerando e implementando mudanas. Seria a terceira dimenso a orientao para o desenvolvimento (ROBBINS, 2007, p. 262). 2.1.2.3 Teoria das contingncias A teoria das contingncias, por fim, enfatizou que se deveria, tambm, enfocar a influncia da situao. Algumas abordagens para a identificao de variveis situacionais bsicas tiveram mais sucesso que outras e, assim, receberam amplo reconhecimento, a saber: o modelo de Fiedler; teoria situacional de Hersey e Blanchard; teoria da troca entre lder e liderados; modelos de meta e caminho; e modelos de participao e liderana (ROBBINS, 2007, p. 263). No modelo de Fiedler a eficcia do desempenho do grupo depende da adequao entre o estilo do lder e o grau de controle que a situao lhe proporciona (ROBBINS, 2007, p. 263). Caso se queira aumentar a eficcia organizacional e grupal, preciso no s treinar mais eficazmente os lderes, mas tambm construir um ambiente organizacional no qual ele possa se sair bem (BERGAMINI, 1994, p. 55). Para a teoria contingencial de Fiedler, o supervisor

16 deve estabelecer interaes interpessoais entre os membros do grupo, bem como entre o lder e cada membro do grupo, de modo que se amplie a habilidade de ajustamento do indivduo. Tambm deve trabalhar a favor da motivao individual de cada membro e dispensar um treinamento individualizado a cada subordinado (BERGAMINI, 1994, p. 55). Sob o enfoque da teoria situacional de Hersey e Blanchard, o foco so os liderados. A liderana bem-sucedida alcanada pela escolha do estilo adequado que contingente ao nvel de prontido dos liderados. O termo prontido refere-se habilidade e disposio demonstradas pelas pessoas para a realizao de uma determinada tarefa (ROBBINS, 2007, p. 267). A troca entre lderes e liderados tambm resultou em uma teoria que argumenta que, por causa das presses do tempo, os lderes estabelecem um relacionamento especial com um pequeno grupo de liderados. Estes indivduos constituem o grupo de dentro e tm toda a confiana. Os demais, formam o grupo de fora. (ROBBINS, 2007, p. 267). A teoria da meta e do caminho, atualmente uma das mais respeitadas abordagens sobre liderana, argumenta que funo do lder ajudar os subordinados no alcance de suas metas, fornecendo orientao e/ou apoio necessrio para assegurar que tais metas sejam compatveis com os objetivos da organizao. O lder pode assumir um dos quatro comportamentos: diretivo, apoiador, participativo ou orientado para a conquista (ROBBINS, 2007, p. 268). Ceclia Bergamini (1994, p. 57) ensina que:
como uma teoria situacional, a teoria do caminho-objetivo diz que o efeito do comportamento do lder sobre a satisfao do subordinado e o esforo depende da situao, incluindo as caractersticas do cargo e as caractersticas do subordinado. Essas variveis situacionais moderadoras determinam tanto o potencial para o aumento da satisfao do subordinado como a maneira a partir da qual o lder deve agir para aumentar a motivao. As variveis situacionais tambm influenciam as preferncias dos subordinados em termos de um padro particular de comportamento de liderana, atravs do qual influenciam o impacto do lder sobre a satisfao do subordinado.

17 O modelo de participao e liderana (de Victor Vroom e Phillip Yetton) relaciona o comportamento de liderana com a participao no processo decisrio. Reconhecendo que as estruturas de tarefas possuam demandas diferentes para as atividades rotineiras e as norotineiras, esses pesquisadores argumentavam que o comportamento do lder devia se ajustar estrutura da tarefa. (ROBBINS, 2007, p. 269). As teorias contingenciais, ou situacionais, exploram aquelas variveis que cercam o processo de liderana, no deixando de lado os diferentes tipos de comportamentos dos lderes. Pelo contrrio, praticamente todas buscam determinar padres comportamentais expressos pelos mesmos quando considerados prontos a atingirem o maior grau possvel de eficcia em cada diferente situao. O objetivo a atingir o de determinar de que forma o comportamento de um lder pode influenciar os resultados da interao lder-subordinado. Por isso, Bergamini conclui que esses enfoques so mais abrangentes do que os da teoria dos traos e os das teorias comportamentais (BERGAMINI, 1994, p. 47). 2.1.3 Questes contemporneas sobre liderana A seguir, so tratados alguns aspectos tambm importantes sobre liderana como a confiana, o enquadramento, liderana carismtica e transformacional, inteligncia emocional e a eficcia da liderana, e papis contemporneos da liderana (ROBBINS, 2007, pp. 275296). E a motivao como sinnimo de liderana (BERGAMINI, 1994, p. 89). 2.1.3.1 A confiana A confiana a pedra fundamental da liderana. Ela uma expectativa positiva de que a outra pessoa no ir agir de maneira oportunista. Expectativa positiva assume o conhecimento e a familiaridade entre as partes. Maneira oportunista se refere ao risco. Existem algumas dimenses bsicas que fundamentam o conceito de confiana: integridade, competncia, consistncia, lealdade e abertura. A integridade se refere honestidade e confiabilidade. A competncia engloba as habilidades e os conhecimentos tcnicos e interpessoais do indivduo. A consistncia est relacionada segurana, previsibilidade e capacidade de julgamento que uma pessoa demonstra nas situaes. A lealdade a disposio de proteger e defender uma outra pessoa. A confiana parece ser um atributo essencial associado liderana. A confiana e a credibilidade modulam o acesso do lder ao

18 conhecimento e cooperao. A honestidade apontada consistentemente como a principal caracterstica admirada em um lder. Pode-se dizer que h trs tipos de confiana nas relaes organizacionais: com base na intimidao, no conhecimento e na identificao (quando existe uma conexo emocional entre as partes). Princpios bsicos da confiana: desconfiana destri a confiana, confiana gera confiana, o crescimento muitas vezes mascara a desconfiana, a reduo de pessoal (downsizing) testa o mais alto grau de confiana, a confiana aumenta a coeso, a desconfiana destri o grupo, a desconfiana geralmente reduz a produtividade. (ROBBINS, 2007, p. 276). Muitas vezes, quando a confiana quebrada, torna-se necessria a confisso: a coragem para admitir a responsabilidade.
Reconstruir confiana requer atos de coragem. Para quebrar com o passado sempre envolve admitir os erros do passado. preciso coragem para encarar os fatos que por muito tempo foram encobertos, para dar voz a verdades que deixaram de ser faladas, ou para pedir desculpas pelos erros do passado. Imprescindvel, tambm, ter coragem para encarar as pessoas que esperam alguma coisa e dizer a elas que o jogo mudou (KANTER, 2004, p. 193).

2.1.3.2 O enquadramento O enquadramento uma maneira de utilizar a linguagem para administrar significados. uma forma de os lderes influenciarem a maneira como os eventos sero vistos e compreendidos. Eles escolhem quais aspectos devem ser focalizados e quais devem ser excludos da observao. por meio do enquadramento que os lderes determinam se as pessoas percebero os problemas, como elas os entendero e se lembraro deles, e o que elas faro para solucion-los. Portanto, o enquadramento uma arma poderosa para os lderes influenciarem seus liderados sobre como ver e interpretar a realidade (ROBBINS, 2007, p. 281). 2.1.3.3 Liderana carismtica e transformacional Existem dois tipos caractersticos de liderana que devem ser lembrados: a liderana carismtica e a transformacional. Na carismtica, os seguidores atribuem ao lder capacidades hericas ou extraordinrias de liderana. H algumas caractersticas dos lderes carismticos que merecem destaque: eles tm uma viso, esto dispostos a correr riscos por esta viso, so

19 sensveis tanto s limitaes ambientais como s necessidades de seus liderados e exibem comportamentos fora do comum. O lder carismtico articula a viso atraente, comunica suas expectativas de alto desempenho, comunica novo sistema de valores, submete-se a autosacrifcios e se engaja em comportamentos no-convencionais para demonstrar coragem e convico em relao sua viso (ROBBINS, 2007). Quanto viso, deve-se destacar que se trata de uma imagem clara e instigante que oferece uma forma inovadora de melhoria, que reconhece e se fundamenta nas tradies, e se conecta s aes que as pessoas podem realizar para fazer a mudana. A viso aproveita a energia e as emoes das pessoas. Se devidamente articulada, pode gerar entusiasmo. As propriedades essenciais de uma viso parecem ser as possibilidades inspiradoras, que so factveis e centradas no valor, com um imaginrio e uma articulao superiores. Uma imagem clara e melhor do futuro (ROBBINS, 2007, p. 282).
O lder carismtico nvel 5 bem conhecido. 5 porque possui quatro qualidades bsicas para a liderana capacidade individual, habilidade para comandar equipes, competncia administrativa e habilidade para estimular a excelncia de desempenho nos liderados somadas a uma quinta dimenso: uma paradoxal mistura de humildade e garra profissional. (ROBBINS, 2007, p. 284).

Sobre o lder transformacional, pode-se dizer que ele que inspira seus seguidores a transcender seus prprios interesses para o bem da organizao e que capaz de causar um efeito profundo e extraordinrio sobre seus liderados. Modificam a maneira de seus seguidores de verem as coisas e so capazes de entusiasmar, incitar, inspirar as pessoas a darem o mximo de si na busca dos objetivos do grupo. mais do que carisma. A liderana transformacional est mais fortemente correlacionada com ndices mais baixos de rotatividade, maior produtividade e mais satisfao dos funcionrios (ROBBINS, 2007, p. 286).

Bergamini afirma que a liderana transformadora baseada em mais do que a submisso dos seguidores; ela envolve modificaes de crenas, necessidades e valores dos seguidores. (BERGAMINI, 1994).

20 2.1.3.4 Motivao como sinnimo de liderana A partir da dcada de vinte, comeam a surgir outras hipteses explicativas, uma vez que a viso behaviorista no se mostrou suficientemente abrangente para explicar uma gama mais variada de comportamentos que escapavam compreenso simplista da conexo estmulo-resposta. A cincia psicolgica passa, ento, a valorizar a importncia que atribuda s predisposies contidas no interior de cada um. Esse ponto de partida no estudo da psicologia supe que no seja o mundo exterior aquele que comanda todo e qualquer tipo de comportamento humano. Uma ao externa pode condicionar comportamentos ao nvel da vida reflexa, mas no tem o poder de motivar intrinsicamente as pessoas. Como prope a teoria do caminho-objetivo, o lder eficaz seria, portanto, aquele que atua junto a seu liderado no sentido de facilitar-lhe o conhecimento de suas prprias necessidades. O segundo passo que d continuidade a esse processo consiste em facilitar e at mesmo monitorar o percurso at os objetivos, isto , viabilizar o caminho do ser em estado de carncia at os fatores de satisfao, que complementem suas necessidades de forma muito especfica (BERGAMINI, 1994, p. 92). 2.1.3.5 Inteligncia emocional e eficcia da liderana Estudos recentes indicam que a Inteligncia Emocional (IE) mais do que o Quociente de Inteligncia (QI) o melhor indicador de quem ir surgir como lder. a incorporao dos cinco componentes da inteligncia emocional autoconscincia, autogerenciamento, automotivao, empatia e habilidades sociais permite ao indivduo se tornar um astro do desempenho. Autoconscincia demonstrada pela autoconfiana, da autoavaliao realista e de um senso de humor voltado para a autocrtica. Autogerenciamento demonstrado pela integridade e confiabilidade, pela capacidade de lidar bem com ambigidade e pela abertura para mudanas. Automotivao demonstrada por meio da forte orientao para a conquista, do otimismo e de um alto comprometimento organizacional. Empatia demonstrada pela da habilidade de gerar e reter talentos, pela sensibilidade multicultural e pelos servios voltados aos stakeholders e consumidores. Habilidades sociais demonstradas por meio da capacidade de liderar esforos para a mudana, da capacidade de persuaso e da competncia na construo e liderana de equipes (ROBBINS, 2007, pp. 286/287).

21 Daniel Goleman dedicou-se ao estudo da inteligncia emocional. Em seus estudos verificou que uma determinante de eficincia interpessoal a habilidade com que as pessoas conduzem essa sincronia interpessoal. Se so hbeis em sintonizar-se com os estados de esprito das pessoas, ou podem facilmente pr emocionalmente outras pessoas sob seu controle, suas interaes dar-se-o com mais leveza no nvel emocional. Dar o tom emocional de uma interao , num certo sentido, um indicador da capacidade de dominao, num nvel profundo e ntimo: significa direcionar o estado emocional da outra pessoa. H outros autores que identificam quatro aptides distintas como componentes de inteligncia interpessoal: - organizar grupos aptido essencial do lder, que envolve iniciar e coordenar os esforos de um grupo de pessoas. o talento que se v em chefes efetivos de organizaes e de grupos de toda espcie; - negociar solues o talento do mediador, que evita ou resolve conflitos. As pessoas que tm essa aptido so excelentes para fazer acordos, arbitrar ou mediar disputas; - ligao pessoal o talento da empatia e da ligao. Isto facilita estabelecer um relacionamento ou reconhecer e reagir adequadamente aos sentimentos e preocupaes das pessoas a arte do relacionamento; - anlise social poder detectar e intuir sentimentos, motivos e preocupaes das pessoas. Esse conhecimento de como os outros se sentem leva a uma fcil intimidade ou senso de relao (GOLEMAN, 2001). O conjunto destas aptides que garante o encanto, sucesso social, e at mesmo carisma. Aqueles dotados de inteligncia social ligam-se facilmente com as pessoas, so exmios na interpretao de suas reaes e sentimentos, conduzem e organizam, e controlam as disputas que eclodem em qualquer atividade humana. Estes so lderes naturais, pessoas que expressam o tcito sentimento coletivo e o articulam de modo a orientar o grupo para suas metas. So aquelas pessoas com as quais os outros gostam de estar porque so emocionalmente animadoras fazem com que as pessoas se sintam bem. (GOLEMAN, 2001). As aptides emocionais bsicas sempre so teis para sintonizar os sentimentos entre lderes e liderados, para evitar que as discordncias cresam e para entrar em fluxo na execuo de um trabalho. Liderar no dominar, mas, sim, a arte de convencer as pessoas a trabalharem em vistas a um objetivo comum. (GOLEMAN, 2001).

22 Goleman (2001) cita, tambm, outras formas de sabedoria organizacional, tais como: ver as coisas da perspectiva de outrem; saber coordenar eficazmente seus esforos no trabalho em equipe; liderar na formao de consenso; promover a cooperatividade, evitando conflitos, tomar iniciativa sentir motivao suficiente para assumir responsabilidades acima e alm de suas funes especficas e auto-administrar-se, no sentido de coordenar bem o seu tempo e seus compromissos de trabalho. Todas essas aptides, claro, so aspectos da inteligncia emocional. Nota-se que as aptides bsicas da inteligncia emocional sero cada vez mais importantes nos trabalhos em equipe, na cooperao, na ajuda s pessoas para que aprendam juntas como trabalhar com mais eficincia. Quanto mais se trabalha com base no conhecimento e no capital intelectual, mais importante o desenvolvimento da inteligncia emocional para um diferencial competitivo, a fim de se prosperar e no apenas sobreviver (GOLEMAN, 2001). Organizaes pblicas devem estar atentas a este aspecto no desenvolvimento de suas lideranas, no em termos competitivos, mas para se tornarem mais efetivas em suas reas finalsticas, uma vez que a essncia do trabalho realizado exige a formao de equipes afinadas que podem, inclusive, ser formadas por servidores de diversos rgos, a exemplo das aes conjuntas do TCU com a Polcia Federal, Ministrio Pblico, Controladoria-Geral da Unio, Receita Federal etc.. 2.1.3.6 Papis contemporneos da liderana O desafio enfrentado pela maioria dos executivos o de se tornar um lder de equipe eficaz. Precisam desenvolver habilidades como a pacincia para compartilhar informaes, confiar nos outros, desistir da autoridade e compreender o momento certo para intervir. So responsabilidades que todos os lderes de equipes tm de assumir: aconselhamento, a facilitao, o trato com problemas disciplinares, a reviso dos desempenhos coletivos ou individuais, o treinamento e a comunicao. Desempenham quatro papis especficos: so elementos de ligao com os componentes externos; so solucionadores de problemas; so administradores de conflitos e so como treinadores (ROBBINS, 2007, p. 287).

23 Os novos lderes precisam ter autoliderana. Os lderes eficazes (super lderes) ajudam seus seguidores a liderarem a si prprios. Eles fazem isso desenvolvendo a capacidade de liderana nos outros e dando a eles as condies para que no precisem mais de um lder formal para motivao e orientao (ROBBINS, 2007, p. 290). Precisam de uma liderana tica. A liderana no est isenta de critrios de valor. Antes de julgar a eficcia de um lder, deve-se avaliar o contedo moral de seus objetivos, bem como dos meios que ele utiliza para atingi-los (ROBBINS, 2007, p. 290). importante lembrar que a liderana simplesmente mais uma varivel independente dentro do modelo geral de comportamento organizacional. Em algumas situaes, ela pode contribuir muito para explicar fatores como produtividade, absentesmo, rotatividade, cidadania e satisfao, mas, em outras, pode oferecer pouca contribuio (ROBBINS, 2007, p. 294). A liderana tem um papel crucial para a compreenso do comportamento do grupo, pois o lder quem, geralmente, oferece a direo para o alcance dos objetivos. Os traos de extroverso, conscincia e abertura para novas experincias mostraram uma relao forte e consistente com a liderana. A principal contribuio da abordagem comportamental foi a classificao da liderana em duas categorias: a orientada para a tarefa e a orientada para as pessoas. A maior novidade veio com o reconhecimento da necessidade de desenvolvimento de teorias de contingncia que inclussem fatores situacionais. Evidncias indicam que as variveis situacionais relevantes devem incluir a estrutura da tarefa do trabalho, o nvel de estresse situacional, o nvel de apoio do grupo, a inteligncia e a experincia do lder, e as caractersticas dos liderados tais como personalidade, experincia, capacidade e motivao (BERGAMINI, 1994). importante distinguir chefia/gerncia de liderana. A maioria daqueles a quem se nomeou como chefes atua de forma a condicionar ou procurar dirigir seus subordinados pelo movimento. Com isso, em pouco tempo, a frustrao e a perda de motivao instalam-se de maneira generalizada. Os chefes, no geral e na sua grande maioria, esto longe de corresponder aos conceitos de liderana que fazem parte de obras de autores famosos. Para estes, liderana o processo de encorajar e ajudar os outros a trabalhar entusiasticamente na direo dos objetivos. o fator humano que ajuda um grupo identificar para onde ele est

24 indo e assim motivar-se em direo aos objetivos. Sem liderana, uma organizao seria somente uma confuso de pessoas e mquinas, do mesmo modo que uma orquestra sem maestro seria somente msicos e instrumentos (BERGAMINI, 1994, p. 106). Para diferenciar um lder de um simples gerente, a autora cita outro autor, Bennis, que faz essa distino da seguinte forma:
- o gerente administra, o lder inova; - o gerente uma cpia, o lder original; - o gerente focaliza-se em sistemas e estrutura; o lder focaliza-se nas pessoas; - o gerente apia-se no controle; o lder inspira confiana; - o gerente tem uma viso a curto prazo; o lder tem uma perspectiva a longo prazo; - o gerente pergunta como e quando; o lder pergunta o qu e por qu; - o gerente tem os olhos sempre nos limites; o lder tem seus olhos sempre no horizonte; - o gerente limita; o lder d origem; - o gerente aceita o status quo; o lder o desafia; - o gerente o clssico bom soldado; o lder a sua prpria pessoa; - o gerente faz certo as coisas; o lder faz a coisa certa (BENNIS, 1989).

Uma vez esclarecida a diferena entre o que liderana e o que no liderana, seja por traos caractersticos, seja por posturas a serem tomadas, deve-se acrescentar que todos esperam a mesma coisa de seus lderes: um sentido. Ou seja, uma liderana que leve a uma administrao do sentido. Que sentido tomar, que caminho trilhar para atingir objetivos compartilhados e comungados. Um bom lder rege a orquestra dos diferentes instrumentos que so seus seguidores. Todos importantes, todos essenciais para que a bela harmonia acontea. Sem liderana, somos um amontoado de pessoas seguindo em diversas direes, desestimulados e perdidos. Desmotivados e sem perspectivas. a liderana eficaz que d a direo, que motiva, que mostra as perspectivas. Vale destacar que um lder precisa ter ou desenvolver algumas caractersticas bsicas para ser aceito como tal por sua equipe, pares e superiores. Precisa de uma poro de confiana, sem a qual no conseguir se impor. Necessitar outra poro de credibilidade, sem a qual ningum embarcar com ele em seus planos e metas. Precisar saber ouvir at mesmo os mais profundos anseios de seus subordinados e ser capaz de dar o devido e necessrio feedback, sem o qual no ter a seu favor seus liderados. Talvez seja fcil ser chefe, assumir um cargo, uma funo de liderana. Mas liderar, de fato, exigir do

25 candidato habilidades especiais. Ter de saber mover coraes e, para isso, ter de conheclos. 2.2 Comunicao A seguir, so relacionados alguns conceitos e funes da comunicao; descrito como funciona o processo da comunicao; ressaltada a importncia do feedback; e levantadas outras consideraes sobre a comunicao. 2.2.1 Conceitos e funes Segundo Izidoro Blikstein, comunicar tornar comum (2003, p. 34). E isso dentro de uma estrutura de comunicao que formada por remetente, destinatrio e mensagem. No ato comunicativo, h sempre um emissor que envia a mensagem a um receptor. E esse emissor deve se preocupar com o destinatrio: ser que ele, destinatrio, vai entender a mensagem? A idia inicial tem de se associar a algum estmulo fsico (sons, letras, imagens etc.) para ser captado por nossos sentidos. Pode-se dizer, ento, que uma idia ligada a um estmulo fsico forma uma mensagem. A comunicao tem quatro funes principais: controle, motivao, expresso emocional e informao. Age no controle de diversas maneiras, a exemplo do feedback. Facilita a motivao por esclarecer aos funcionrios o que deve ser feito, qual a qualidade do seu desempenho e o que fazer para melhor-lo. O estabelecimento de metas especficas, o feedback do progresso em relao a elas e o reforo do comportamento desejvel estimulam a motivao e requerem comunicao. Para muitos funcionrios, seu grupo de trabalho a sua fonte primria de interao social. Assim, a comunicao fornece o meio para a expresso emocional de sentimentos e para a satisfao de necessidades sociais. Ela proporciona as informaes de que as pessoas e os grupos precisam para tomar decises ao transmitir dados para que se identifiquem e avaliem alternativas.

26 2.2.2 O processo da comunicao A mensagem um conjunto de unidades menores que resultam de uma associao entre um estmulo fsico e uma idia. Cada uma destas unidades denominada signo. O signo formado por um estmulo fsico (sons, letras, imagens, gestos etc.): o significante, e a idia: o significado. Todos os sistemas de comunicao esto apoiados em signos. Um quarto elemento do ato comunicativo o cdigo, sem o qual no h signo. Esse cdigo por sua vez pode ser fechado ou aberto, ou seja, ter um ou mais de um significado. Outro elemento a ser considerado na comunicao o repertrio ou a bagagem cultural de cada indivduo. Vem a ser toda uma rede de referncias, valores e conhecimentos histricos, afetivos, culturais, religiosos, profissionais, cientficos etc. (BLIKSTEIN, 2003). Portanto, bom lembrar que repertrios diferentes levam a diferentes percepes e vises de mundo. E muito rudo pode ser gerado na comunicao. Compete ao remetente procurar conhecer bem o repertrio do destinatrio. Outro elemento no mecanismo da comunicao a ser observado o chamado esteritipo, ou seja, uma idia padronizada preconcebida. Apesar de ser indispensvel ao nosso processo de conhecimento, ele pode causar srios danos comunicao, podendo nos conduzir a um conhecimento deformado dos indivduos (BLIKSTEIN, 2003). Uma outra pea da estrutura da comunicao o veculo o transportador da mensagem. Pode ser definido como todo elemento fsico utilizado para transportar ou conduzir a mensagem at o destinatrio (bilhete, carta, livro televiso etc.). Nem toda mensagem serve para todo veculo e vice-versa. Assim, veculo e mensagem devem adaptarse um ao outro (BLIKSTEIN, 2003). Blikstein (2003) conclui que, para evitar rudos na comunicao, preciso:
conhecer o funcionamento das seis peas da estrutura da comunicao (remetente, destinatrio, cdigo, repertrio, mensagem e veculo); e preencher algumas condies para a descodificao eficaz: conhecer o cdigo, conhecer o repertrio do destinatrio, bem como o repertrio do contexto cultural e profissional, e usar o veculo adequado (BLIKSTEIN, 2003, p. 58).

27 Figura 2: Elementos da comunicao: modelo de interao

Emissor (codifica)

mensagem

Receptor (decodifica)

feedback

rudo

Fonte: Casado, Tnia, In Fleury, Maria Tereza. As pessoas na organizao, p. 275.

Contudo, isso no basta na comunicao escrita. Esta precisa de tempero; de algum atrativo para motivar o leitor. E, para isso, existem algumas tcnicas conhecidas como ganchos, ou seja, elementos de atrao (BLIKSTEIN, 2003, p. 60). Um primeiro gancho: enviar mensagens frias, que no exigem grande esforo e atraem o leitor. Depois de atrado, o receptor poder receber informaes complementares, em mensagens quentes, mais rgidas e precisas (BLIKSTEIN, 2003, p. 61). Um segundo gancho importante mencionado pelo autor o visual. Cita um exemplo de dados de um relatrio que em vez de serem lidos poderiam ser vistos em uma imagem de um grfico. O exemplo mostra que, em algumas situaes, no adianta falar ou escrever muito, preciso mostrar. Os signos visuais, conhecidos como icnicos (do grego=imagem), muitas vezes tm vantagens sobre os signos lingsticos. O signo icnico no depende tanto do conhecimento do cdigo, pois a relao entre o significante visual e o significado to prxima, que a descodificao imediata, pois h praticamente uma igualdade ou analogia entre significante e significado. (BLIKSTEIN, 2003, p. 65). A mensagem escrita, que a rigor linear, pode tambm ter uma dose de iconicidade para ser descodificada com mais rapidez. Para isso, o autor sugere algumas tcnicas. A

28 primeira a da conciso e da economia, evitando a prolixidade e a redundncia. necessrio que a mensagem passe por um enxugamento. Uma segunda tcnica um planejamento coerente e objetivo vista. E uma terceira tcnica a disposio visual ou leiaute, com a distribuio coerente de assuntos por pargrafos, datilografia limpa, diviso em itens, utilizao de grficos, esquemas, desenhos etc (BLIKSTEIN, 2003, p. 72). E um terceiro gancho: comova e assuste o leitor, com elementos emotivos e poticos ou com fatos pouco provveis, para surpreender ou assustar o leitor com o intuito de manter a ateno (BLIKSTEIN, 2003, p. 83). Voltando para a comunicao em geral, para pensar-se uma educao dialgica necessrio admitir a necessidade de comunicao multidirecional entre todos os agentes envolvidos no processo. Um modelo dialgico pautado num conceito de comunicao que abandone a idia de fonte-receptor e admita as relaes de receptor-receptor como inauguradoras de processos comunicativos (SARTORI, Internet).

recentemente, comunicao tem sido definida como intercmbio de significao, dando-se nfase igual tanto transmisso como recepo da comunicao. Nesse sentido, linguagem o sistema complexo que permite a expresso e o relato da experincia tendo em vista a troca de informaes, verbais ou no verbais. Qualquer linguagem seria, por isso mesmo, um cdigo. (apostila de Comunicao Humana, professora Melania Vaz).

2.2.3 O feedback A professora Melania Vaz ressaltou a importncia do feedback. Ele nada mais do que o mecanismo de realimentao, que pode ser oral, escrito formal ou informal e o que acontece por meio de gestos, expresses faciais, tom de voz, postura etc.. Alguns problemas mais comuns relacionados ao feedback so: - ausncia de feedback; - feedback inconstante s vezes obtido, outras no; - feedback fornecido em forma de crtica, salientando os erros, no os acertos; - feedback retardado, obtido fora do tempo; - feedback fornecido em termos subjetivos, no-objetivos; - feedback no relacionado com um objetivo especfico;

29 - feedback que no perdura depois de algum tempo deixa de ser dado; - feedback no obtido diretamente pelo emissor, mas por meio de terceiros - feedback obtido por meios complicados. Da apostila entregue no curso de comunicao, foram selecionadas dicas para dar feedback: - focalize o feedback no comportamento e no na pessoa; - focalize o feedback em observaes e no em interferncias; - focalize o feedback em descrio e no em julgamento; - focalize o feedback no comportamento relativo a uma situao especfica, preferivelmente ao aqui e agora, e no no comportamento em abstrato, colocado em l e ento; - focalize o feedback no compartilhar idias e informaes e no em dar conselhos; - focalize o feedback na explorao de alternativas e no em respostas ou solues; - focalize o feedback no valor que ele possa ter para quem o recebe e no no valor de descarga que ele proporciona a quem o d; - focalize o feedback na quantidade de informaes que a pessoa que o recebe pode usar, e no na quantidade que voc tem e que gostaria de dar; - focalize o feedback em um tempo e em um lugar nos quais dados pessoais possam ser compartilhados em ocasies apropriadas; - focalize o feedback no que dito e no em por que dito (apostila de Comunicao Humana, professora Melania Vaz). Portanto, um feedback eficaz constante, positivo, imediato, objetivo, relacionado a um objetivo especfico, permanente, obtido diretamente pelo emissor, alm de simples. (apostila da professora de Comunicao, Melania Vaz). Segundo esta professora, existem pelo menos trs problemas freqentes na comunicao: - supor: porque limitamos nossa percepo, deixando de verificar dados, e temos seguramente grande chance de errar e/ou sermos injustos; - justificar: porque nos colocamos num tribunal no qual o outro pode nos julgar; - prometer e ameaar: porque tentamos controlar o comportamento.

30 Daniel Goleman (2001) afirma que:

na sua acepo original, formulada pela Teoria dos Sistemas, o feedback consiste no intercmbio de informao sobre o funcionamento de parte de um sistema, j que uma parte interage com as demais, de tal modo que, quando uma delas entra em desarmonia com o todo, deva ser reajustada. Numa empresa, todos fazem parte de um sistema e, neste caso, o feedback a possibilidade de evitar a entropia a troca de informao permite que as pessoas saibam que seus respectivos trabalhos esto sendo bem executados, que precisam aprimor-los, melhorar ou reformular totalmente. Sem feedback, as pessoas ficam no escuro; no tm idia da avaliao que o chefe faz de seu trabalho, com os colegas, ou o que esperado delas, e qualquer problema que eventualmente exista s tende a se agravar com o passar do tempo. Num certo sentido, a crtica uma das mais importantes tarefas de um administrador. [...] Tambm a eficincia, satisfao e produtividade das pessoas no trabalho dependem de como lhes so transmitidos os problemas incmodos. Na verdade, a maneira como so feitas e como so recebidas as crticas diz muito sobre at onde as pessoas esto satisfeitas com seu trabalho, com os que trabalham com elas e com a chefia. (2001, p. 165).

Quando se fala em feedback, pensa-se no poder de uma crtica, seja para o bem ou para o mal. Segundo Goleman (2001, p. 167), Uma crtica hbil pode ser uma das mais proveitosas mensagens que um administrador envia. [...] A crtica feita de forma hbil concentra-se no que a pessoa fez e no que pode fazer, em vez de identificar um trao do carter da pessoa num trabalho malfeito.. O referido autor cita Harry Levinson, psicanalista que se tornou consultor de empresas, que d os seguintes conselhos sobre a arte da crtica, interligada arte do elogio:
- Seja especfico. [...] Concentre-se nos detalhes, dizendo o que a pessoa fez bem, o que fez mal, dando-lhe a oportunidade de mudar. No faa rodeios, nem seja indireto nem evasivo. [...] Diga exatamente qual o problema, o que est errado ou como o faz sentir, e o que pode mudar. A especificidade, segundo o autor, to importante no elogio quanto na crtica. - Oferea uma soluo. A crtica, como todo feedback til, deve ser acompanhada de uma sugesto para resolver o problema. De outro modo, deixa quem a recebe frustrado, desmoralizado ou desmotivado. A crtica pode abrir portas para outras alternativas de que a pessoa no se dera conta ou simplesmente sensibilizar para deficincias que exigem ateno mas deve incluir sugestes sobre como cuidar desses problemas. - Faa a crtica pessoalmente. As crticas, como os elogios, so mais efetivas cara a cara e em particular. -Seja sensvel. Este um apelo pela empatia, para estar sintonizado com o impacto que voc provoca com o que diz e como o diz sobre a pessoa a que voc se dirige.

Levison, segundo Goleman, tambm d alguns conselhos emocionais para os que recebem a crtica.
Um deles conseguir ver a crtica como uma informao valiosa para aprimorar o seu prprio trabalho, e no um ataque pessoal. Outro conselho manter vigilncia sobre o impulso para cair na defensiva, em vez de assumir a responsabilidade.[...] Finalmente,

31
ele aconselha as pessoas a verem a crtica como uma oportunidade de trabalhar junto com quem critica, para resolver o problema, e no como uma situao de confrontamento (GOLEMAN, 2001, p. 169).

Alguns tericos fazem uma anlise da comunicao pela observao do comportamento humano (apostila de comunicao, professora Melania Vaz). Segundo essa anlise transacional, a estrutura da personalidade est firmada em trs estados do ego, sendo este a engrenagem psquica que gera o comportamento. E os trs estados do ego so: - estado do ego pai quando emitimos opinies e valores; - estado do ego adulto quando emitimos fatos e dados; - estado do ego criana quando emitimos emoes e sentimentos. no estado do ego pai que se encontra o conceito de vida apreendido e incorporado de fontes externas como pais, professores, famlia, religio, amigos etc; tambm o que concentra as atitudes, percepes, preconceitos, valores, tradies, a moral e as crenas. no estado do ego adulto que o conceito de vida processado, experienciado e coletado da realidade externa; o ser racional, analisador, solucionador de problemas, planejador, decisrio, avaliador de resultados. No estado do ego criana onde se encontra a intuio, o impulso criativo, os sonhos, as fantasias, as emoes e tambm o corpo visceral, sexual e sensorial. Todo ser humano apresenta, em situaes diversas da vida, a predominncia de um dos egos, podendo transmitir esse estado por palavras, tons de voz, expresso facial, gestos e postura corporal. E pode assumir, segundo a anlise transacional, uma postura ok e no ok. A postura ok convida as pessoas a se sentirem bem e a postura no ok convidam as pessoas a se sentirem mal. Assim, na figura ok o ego pai pode assumir uma postura de pai crtico positivo, quando firme, justo, exigente, ou pai protetor positivo, quando afetuoso, apoiador, quando infunde autoconfiana; ao contrrio na figura no ok, o pai crtico negativo autoritrio, desvalorizador, moralista/preconceituoso; e o pai protetor negativo superprotetor, gera dependncia, e impede o crescimento. Da mesma forma com o adulto positivo que aparece na figura ok na postura de autnomo, ponderado e objetivo, e do adulto negativo contaminado preconceituoso, e tira concluses com lgicas falsas. E, por fim, a criana natural positiva para a postura ok quando curiosa, alegre, sensvel; e a

32 criana manipuladora, a rebelde ou a submissa na postura no ok quando cruel, egosta e manipuladora ou submissa. Para que um bom dilogo acontea tem de haver uma coincidncia de estados de egos positivos, ou seja: ego pai com ego pai, ego adulto com ego adulto e ego criana com ego criana, ou que sejam complementares, nunca cruzados. 2.2.4 Outras consideraes sobre a comunicao Uma boa comunicao essencial para a eficcia de qualquer organizao ou grupo. Parece razovel afirmar que uma das principais foras que podem impedir o bom desempenho de um grupo a falta de uma comunicao eficaz. A comunicao mais do que simplesmente transmitir um significado. Ela precisa ser compreendida. Portanto, a comunicao precisa incluir a transferncia e a compreenso do significado. A comunicao eficaz tem de se dar de tal forma que a figura mental percebida pelo receptor seja idntica do emissor (ROBBINS, 2007). Quanto direo, a comunicao pode ser descendente, ascendente e lateral. Quanto a comunicao interpessoal pode ser oral, escrita, no-verbal. Na comunicao organizacional existem as redes formais, as redes de rumores e os meios eletrnicos (e-mails, intranet, extranet, videoconferncia). Existe, ainda, a gesto do conhecimento: trata-se de um processo de organizao e distribuio do saber coletivo da empresa de maneira a fazer com que a informao certa chegue pessoa certa, na hora certa. (ROBBINS 2007). Existe uma relao direta entre comunicao e satisfao do trabalhador: quanto menor a incerteza, maior a satisfao. Quanto menor a distoro na comunicao, as metas, o feedback e outras mensagens dos dirigentes aos funcionrios sero recebidos da forma mais prxima do pretendido. O uso extensivo dos canais verticais, horizontais e informais aumenta o fluxo de comunicao. (ROBBINS, 2007, p. 252). H uma relao positiva entre a produtividade dos trabalhadores e a comunicao eficaz. A escolha do canal adequado, a escuta eficaz e a utilizao do feedback podem ajudar muito a comunicao a se tornar mais eficaz (ROBBINS, 2007, p. 252).

33 A mensagem decodificada na mente do receptor representa a realidade deste. E esta realidade que vai determinar o desempenho, juntamente com o nvel de motivao e de satisfao do indivduo. A questo da comunicao crtica: ela fundamental para determinar o grau de motivao de uma pessoa. Segundo a teoria da expectativa (a ser abordada no subitem 2.3.3), o grau de esforo exercido por uma pessoa depende de sua percepo acerca das relaes entre esse esforo e o desempenho; entre o desempenho e a recompensa e entre a recompensa e a satisfao de objetivos. Se as recompensas no ficarem claras, se os critrios de determinao e mensurao do desempenho forem ambguos, ou se os indivduos no estiverem muito convencidos de que seus esforos levam a um desempenho satisfatrio, seus esforos sero reduzidos. Dessa forma, a comunicao tem um papel significativo na determinao do nvel de motivao dos funcionrios. (ROBBINS, 2007, p. 252). Como visto, a comunicao elemento essencial no processo de trabalho entre lderes e liderados, entre lderes e pares, entre liderados e liderados. pela comunicao que os objetivos tornam-se claros, que o caminho se ilumina. pelo completo processo de uma boa comunicao, quando emissor se faz entender plenamente pelo receptor e este demonstra ao receptor que de fato entendeu a mensagem, sem rudos, com um bom feedback. pela comunicao que se constri planos, desenham-se projetos, traam-se objetivos. Deixar claro o que se espera papel do lder que sabe se comunicar. Alm de um bom lder comunicador, este deve ser tambm um bom lder motivador. Assim, com uma comunicao eficaz, um lder conseguir motivar seus liderados a tomar um caminho: buscar um objetivo comum em direo a melhores resultados. 2.3 Motivao 2.3.1 Conceitos Derivada do latim motivus, que significa mover, a palavra motivao assumiu o significado de tudo aquilo que pode fazer mover, tudo aquilo que causa ou determina alguma coisa ou at mesmo o fim ou razo de uma ao. (GONDIM E SILVA in ZANELLI et al, 2004, p. 145).

34 Motivao a disposio para fazer alguma coisa e est condicionada pela capacidade de essa ao satisfazer uma necessidade do indivduo. Uma necessidade no satisfeita gera tenso, o que estimula a vontade do indivduo. Essa vontade desencadeia uma busca de metas especficas que, uma vez alcanadas, tero como conseqncias a satisfao da necessidade e a reduo da tenso. Assim, quando os funcionrios trabalham com afinco em alguma atividade, pode-se concluir que esto sendo movidos pelo desejo de atingir uma meta que valorizam. (ROBBINS, 2004, p. 46). O processo responsvel pela intensidade, direo e persistncia dos esforos de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta tambm est relacionado motivao. Estes elementos-chave referem-se a quanto esforo a pessoa despende, uma vez que sozinha pode no chegar a resultados favorveis, a menos que seja conduzida em uma direo que beneficie a organizao. A persistncia uma medida de quanto tempo uma pessoa consegue manter seu esforo, at que seus objetivos sejam atingidos (ROBBINS, 2007, p. 132). Para Tnia Casado motivao definida como um impulso ao. tambm traduzida como necessidade ou tendncia. Por se tratar de impulso ou necessidade, bvio que originada basicamente no interior dos indivduos. (in LIMONGI-FRANA et al, 2002, p. 248). possvel, ento, sintetizar as definies relacionadas na seguinte: motivao um estado de esprito que impulsiona o indivduo a objetivos, para satisfao de suas necessidades. Motivao seria, ento, o que leva o indivduo a mover-se do estado de repouso ao. Para entender a motivao humana no trabalho, Tnia Casado elenca algumas convices bsicas sobre a natureza do homem. A primeira que o indivduo quer contribuir para e com seu trabalho; a segunda, que o trabalho no algo ruim nem aversivo em si mesmo; a terceira, julga que os empregados podem influir positivamente nas decises sobre seu trabalho numa direo que favorea a qualidade para a organizao; e, finalmente, a quarta, considera que o incremento da complexidade da tarefa, assim como o controle de sua execuo pelo prprio trabalhador, um fator que aumenta a satisfao do empregado (in LIMONGI-FRANA et al, 2002, p. 250).

35 Tambm possvel entender motivao como resultante de duas palavras: motivo + ao. Qual o motivo para determinada ao? Exemplo, o que leva algum a escrever uma monografia? Talvez o gosto pelo estudo. Esta a motivao. Todos os organismos tendem a ficar em equilbrio. A motivao como impulso tira o ser do equilbrio. As pessoas buscam a satisfao de uma necessidade como a fome, a sede e o sexo. A carncia de uma necessidade leva a uma tenso. E esta tenso leva o sujeito a mover-se at que se sinta satisfeito. (apostila da professora Lisete). Segundo a teoria psicanaltica de Freud, o que se v do comportamento humano est na superfcie de um grande iceberg, que, mergulhado, esconde, no insconsciente, o id, muito mais do que se encontra no ego, linha que divide o id do superego. O superego a parte visvel do comportamento humano e o representante interno dos valores e ideais tradicionais da sociedade; ele tem tambm a funo de inibir impulsos do id (da criana que existe em cada um de ns). O ego est sempre negociando com os dois plos: o id, com seus desejos no tem certo nem errado, e o superego, o controle que est fora. Segundo Freud, os motivos esto no consciente. Para ele, o ser humano uma mquina de desejos de um ciclo interminvel. (apostila da professora Lisete). No campo da administrao de empresas, existem teorias que, desde a dcada de 40 do sculo passado, tentam explicar o que leva o ser humano a se motivar. As dcadas de 1940, 50 e 60 foram consideradas produtivas para o desenvolvimento das teorias sobre a motivao, poca em que foram construdas. As antigas teorias sobre motivao, Hierarquia das Necessidades de Maslow, Teoria X e Teoria Y de McGregor, e Teoria dos dois fatores, de Herzberg, representam os fundamentos sobre os quais as teorias modernas se desenvolveram (teoria ERG, de Alderfer, teoria das necessidades, de McClelland, teoria da avaliao cognitiva, teoria da fixao dos objetivos, teoria do reforo, teoria do planejamento do trabalho, teoria da equidade e teoria da expectativa) (SONIA MARIA GUEDES GONDIM e NARBAL SILVA, in ZANELLI, BORGES-ANDRADE, BASTOS & cols, 2004, p. 150). O quanto as teorias respondem s questes: produtividade, absentesmo/presentesmo, rotatividade e satisfao? A seguir, descreve-se, brevemente, um pouco do que dizem as principais teorias clssicas e contemporneas da motivao.

36 2.3.2 Principais teorias clssicas Teoria da hierarquia de necessidades de Maslow (1943) Abraham Maslow, psiclogo americano, um dos mais conhecidos tericos motivacionais, entendia que todos os indivduos apresentam uma hierarquia de necessidades que precisam ser satisfeitas. Desenvolveu uma teoria segundo a qual apenas as necessidades no satisfeitas so fontes de motivao (MARTINS, 2002).

Em sua teoria, estabeleceu uma hierarquia de necessidades, que pode ser mostrada sob a forma de pirmide. De acordo com Maslow, as primeiras necessidades de um indivduo so: conseguir ar, alimentos e gua em quantidade suficiente para sua sobrevivncia. So as necessidades fisiolgicas (como j dito, fome, sede, sexo). Depois de atendidas essas necessidades, o indivduo se sente motivado a suprir as necessidades de segurana. Assim que essa pessoa percebe que est livre de qualquer ameaa de perigo ou ataque, suas motivaes voltam-se para as necessidades sociais, amizades e tudo o quanto estiver relacionado. Seguese a esta, a necessidade de auto-estima e reconhecimento por parte de outros indivduos. Suprida essa necessidade, o indivduo volta-se para satisfazer as necessidades de autorealizao, at que estejam saciadas tanto quanto possvel, e ele com isso, se sinta realizado. Observa-se que se as necessidades situadas em um nvel inferior deixarem repentinamente de serem atendidas, o indivduo direcionar novamente sua motivao para elas (MARTINS, 2002).

No ambiente de trabalho, as necessidades fisiolgicas esto ligadas com o salrio e benefcios, ou seja, a pessoa comea a trabalhar para ter o que comprar, o que vestir e ter como se sustentar. As necessidades de segurana esto vinculadas com segurana no trabalho, planos de sade, seguros. Por exemplo, a pessoa trabalha para obter segurana e compra um imvel, associa-se a um plano de sade familiar. As necessidades sociais esto associadas a um senso de participao, amizade, presteza a colegas de trabalho e possibilidade de crescimento. Os fatores sociais podem ser vistos no trabalho em equipe, na conquista da meta, superao de desafios e outros. As necessidades de auto-estima podem ser satisfeitas pelo reconhecimento e elogio por parte de supervisores e gerentes, juntamente com perspectivas de obter ascenso. As necessidades de auto-realizao podem ser atingidas quando se

37 proporcionam trabalhos gratificantes e interessantes, nos quais as habilidades so utilizadas de maneira ampla (MARTINS, 2002).

Figura 3: Hierarquia de necessidades de Maslow

______ auto-realizao: inteno de tornar-se tudo aquilo que capaz de ser, crescimento ______________ estima: fatores internos de estima e externos como status, reconhecimento _______________________ social: aceitao, amizade e sensao de pertencer a um grupo _____________________________ segurana: segurana e proteo contra danos fsicos _____________________________________ fisiolgicas: necessidades do corpo
Fonte: autores com base na literatura pesquisada.

Teoria X e Teoria Y de McGregor Douglas McGregor props duas vises distintas do ser humano: uma basicamente negativa, chamada de Teoria X, e outra basicamente positiva, chamada de Teoria Y. Na Teoria X, as quatro premissas dos executivos so: os funcionrios no gostam de trabalhar; precisam ser coagidos; evitam responsabilidades; e colocam a segurana acima de todos os fatores associados ao trabalho. Segundo a Teoria Y, as quatro premissas positivas contrastantes com a Teoria X, so: o trabalho algo to natural quanto descansar ou se divertir; as pessoas demonstram auto-orientao e autocontrole se estiverem comprometidas com os objetivos; as pessoas buscam a responsabilidade; e tomam decises inovadoras (ROBBINS, 2007, pp. 133/134). Enfim, pela Teoria X o homem no motivado e no quer se desenvolver; a nfase est no controle; por outro lado, pela Teoria Y, o homem motivado e quer se desenvolver; a nfase na pessoa. Na teoria X, as necessidades de nvel mais baixo dominam os indivduos. Na teoria Y, as de nvel mais alto. Para maximizar a motivao, Mcgregor props idias como a do processo decisrio participativo, quando todos participam do processo de deciso e buscam o auto-desenvolvimento.

38 Teoria dos dois fatores ou bifatorial de Herzberg, Mausner e Snyderman (1959) Os resultados da pesquisa dos tericos indicavam que o homem tem dois blocos de necessidades: um atendido por fatores de natureza intrnseca e outro atendido por fatores de natureza extrnseca. Esses dois blocos levaram os tericos a formular a teoria dos dois fatores ou bifatorial: os fatores de motivao (intrnsecos) e os fatores de higiene (extrnsecos). Um dos fatores se relaciona com a satisfao (fatores de motivao) e o outro com a insatisfao (fatores de higiene). Assim, fatores motivadores so aqueles que fazem com que os indivduos se sintam especialmente bem e que so denominados de fatores de satisfao. So eles: crescimento, progresso, responsabilidade, o prprio trabalho, o reconhecimento e a realizao. Fatores higinicos so aqueles que fazem com que os indivduos no se sintam insatisfeitos, mas no necessariamente satisfeitos, quais sejam: segurana, status, relacionamento com os subordinados, relacionamento com os colegas, relacionamento com o supervisor, vida pessoal, salrio, condies de trabalho, superviso, poltica e administrao da EMPRESA (TNIA CASADO in LIMONGI-FRANA et al, 2002, p. 254). Os autores da teoria sugerem, ento, que o oposto de satisfao no-satisfao e o oposto de insatisfao e no-insatisfao. Como j dito, estes, so os fatores higinicos e os primeiros, os motivacionais (ROBBINS, 2007). A popularidade da verticalizao das funes para permitir que os funcionrios tenham mais responsabilidade no planejamento e controle do prprio trabalho talvez possa ser atribuda aos achados e s recomendaes de Herzberg (ROBBINS, 2007, p. 136). 2.3.3 Principais teorias contemporneas Teoria das necessidades de McClelland David McClelland e sua equipe propuseram trs principais motivos ou necessidades no trabalho: - Necessidade de realizao (nAch=need for achievement): a busca da excelncia, de realizar-se em relao a determinados padres, de lutar pelo sucesso.

39 - Necessidade de poder (nPow=need for power): a necessidade de fazer as pessoas se comportarem de uma maneira que no prpria do comportamento delas. - Necessidade de associao (nAff=need for affiliation): o desejo de relacionamento interpessoais prximos e amigveis. Preferem situaes de cooperao em vez de competio (ROBBINS, 2007, pp. 138/139). Seria a necessidade de ser aceito a necessidade nmero um do ser humano? Alguns tericos afirmam que mesmo com as necessidades bsicas resolvidas (fome, sede, sexo) o ser humano precisa se sentir aceito, pertencente a um grupo. Essa primeira aceitao pode acontecer na famlia, na criao. Algumas pessoas buscam a realizao pessoal mais do que a recompensa pelo sucesso em si. H sempre algum desejoso de fazer algo melhor ou de modo mais eficiente do que j foi feito no passado. Essa compulso que compe a necessidade de realizao. A necessidade de poder o desejo de impactar, de ter influncia e de controlar as pessoas. J pessoas com alta necessidade de associao buscam amizades, preferem situaes de cooperao s de competio e desejam relacionamentos que envolvam elevado grau de compreenso mtua (ROBBINS, 2004, p. 50). Assim, na abordagem de McClelland o que motiva o ser humano so as necessidades de realizao (busca de um padro de excelncia; querer fazer o melhor), de poder (o controle de influenciar as pessoas) e de associao (pertencer a um grupo). Teoria da Fixao de Objetivos de Edwin Locke Essa teoria diz que as intenes expressas como metas fixadas pela organizao podem ser fonte principal de motivao no trabalho. Robbins (2004, p. 52) ressalta que objetivos especficos aprimoram o desempenho e que objetivos difceis, quando aceitos, acarretam melhor desempenho do que as metas mais fceis de serem alcanadas. A especificidade do objeto em si funciona como estmulo interno. No existem evidncias quanto relao entre a participao dos funcionrios na fixao dos prprios objetivos e ao resultado obtido, mas talvez a principal vantagem da participao seja a aceitao crescente do objetivo como meta desejvel em prol da qual ir

40 trabalhar. E isso se d porque os indivduos se comprometem mais com as escolhas das quais participam. Sendo assim, as intenes quando articuladas em termos de objetivos especficos e difceis so uma fora motivacional poderosa. de se pensar se o estabelecimento de uma meta por si s fora motivadora ou se essa fora no decorre da recompensa esperada pelo indivduo. A figura abaixo explica bem o ciclo da motivao conforme a teoria do estabelecimento de metas (SONIA MARIA GUEDES GONDIM e NARBAL SILVA, in ZANELLI, BORGES-ANDRADE, BASTOS & cols, 2004, p. 155): Figura 4: Ciclo da motivao conforme a teoria do estabelecimento de metas - especificidade - complexidade - dificuldade

Desejos pessoais

valor

metas

feedback Auto-avaliao Avaliao gerencial

desempenho Concretizao das aes

Fonte: Sonia Maria Guedes Gondim e Narbal Silva, in Zanelli, Borges-Andrade, Bastos & cols, 2004, p. 155.

Existem quatro fatores mediadores entre motivao e alto desempenho que podem ser sintetizados no seguinte quadro (SONIA MARIA GUEDES GONDIM e NARBAL SILVA, in ZANELLI, BORGES-ANDRADE, BASTOS & cols, 2004, p. 167):

41 Tabela 1: Sntese dos quatro fatores mediadores entre motivao e alto desempenho
Fator mediador
1 - significado do trabalho pessoas A modalidade de recompensa repercute na 2 - Sistema de recompensas e punies motivao A punio evita comportamentos indesejveis para a organizao As pessoas desejam ampliar o seu poder de 3 - Ambiente psicossocial: deciso no trabalho - participao na tomada de deciso - estilo gerencial Concepes negativas sobre o homem prejudicam a qualidade das relaes interpessoais e interferem no estilo de gerenciamento 4 - Valores pessoais e organizacionais Convergncia entre valores pessoais e organizacionais eleva o comprometimento e o envolvimento com a organizao Adotar polticas que estimulem a adeso a valores organizacionais centrados no trabalho e nas relaes humanas Adotar polticas de participao Oferecer treinamento gerencial, para atingir indiretamente o trabalhador

Premissas
Um trabalho atraente e desafiador motiva as

Foco da motivao
Atribuir tarefas e trabalhos estimulantes que tenham importncia para as pessoas Adotar sistemas de recompensas simblicas e materiais Evitar punies demasiadas que dizem apenas o que no deve ser feito, mas auxiliam pouco a orientar condutas desejveis

Fonte: Sonia Maria Guedes Gondim e Narbal Silva, in Zanelli, Borges-Andrade, Bastos & cols, 2004, p. 167.

Teoria da Expectativa de Vroom Essa teoria sustenta que a fora da tendncia para agir de determinada maneira depende da fora da expectativa de que esta ao trar certo resultado, e da atrao que este resultado exerce sobre o indivduo. Enfoca trs relaes: relao esforo-desempenho a probabilidade, percebida pelo indivduo, de que uma certa quantidade de esforo levar ao desempenho; relao desempenho-recompensa o grau em que o indivduo acredita que um determinado nvel de desempenho levar ao resultado desejado; relao recompensa-metas pessoais o grau em que as recompensas satisfazem as metas pessoais ou as necessidades do indivduo e a atrao que estas recompensas potenciais exercem sobre ele. A essncia da teoria da expectativa a compreenso dos objetivos de cada indivduo e as ligaes entre esforo e desempenho, desempenho e recompensa e, finalmente, entre recompensa e alcance das metas pessoais. E o que se busca a coerncia entre os quatro elementos. Se as organizaes recompensassem as pessoas pelo seu desempenho em vez de

42 usar critrios como antiguidade, esforo, capacidade da tarefa a validade da teoria da expectativa seria consideravelmente maior. A equao de desempenho deve ser resultado da capacidade e a oportunidade para o desempenho alm da motivao, ou seja: Desempenho=CxMxO. A teoria da expectativa enfoca as variveis de desempenho. Ela melhor para explicar a produtividade dos trabalhadores em cargos mais altos na organizao, nos quais o trabalho mais complexo (e a autonomia decisria maior) (ROBBINS, 2007, p. 148). Para Tnia Casado (in LIMONGI-FRANA et al, 2002, p. 257), a teoria da expectativa v o indivduo como um ser pensante que tem desejos e crenas e atua com base na antecipao e no planejamento dos eventos de sua vida, colocando em suas aes o esforo adequado e a direo apropriada de modo a atingir seus objetivos. Ou seja, a fora da inclinao para uma ao depende da fora da expectativa (probabilidade) de que o ato ser seguido por um resultado de alta valncia. o reconhecimento da capacidade de planejamento do ser humano que diferencia essa teoria das demais. Teoria da Equidade Os funcionrios fazem comparaes entre seus trabalhos. De acordo com essa teoria, quando o trabalhador percebe uma injustia, espera-se que ele faa uma destas seis escolhas: modificar suas contribuies; modificar seus resultados; distorcer sua auto-imagem; distorcer a imagem dos outros; buscar outro ponto de referncia; abandonar o terreno (Robbins, 2007). Os executivos deveriam pensar em compartilhar abertamente as informaes sobre como as decises de recompensas so tomadas e aumentar a percepo da justia de processo. A teoria demonstra que, para a maioria dos trabalhadores, a motivao influenciada significativamente pelas recompensas relativas, bem como pelas recompensas absolutas. Entenda-se recompensa relativa a que deriva da comparao com os outros e a absoluta a que percebida (recebida) de fato (Robbins, 2007).

43 2.3.4 Motivao dos conceitos aplicao A partir dos conceitos vistos e com base na teoria de Robbins (2007, pp. 160/172), so relacionadas algumas possibilidades de aplicao dos referidos conceitos. Tabela 2: Teoria/abordagem e possibilidade de aplicao do conceito Teoria - abordagem
Administrao por objetivos

Possibilidade de aplicao do conceito

Vinculada teoria da fixao de objetivos, percebe-se que esta forma de administrar enfatiza a fixao participativa de metas tangveis, verificveis e mensurveis. Ela, tambm, operacionaliza o conceito de objetivos por meio de um processo que gera um efeito cascata de cima para baixo na organizao. O resultado uma hierarquia de objetivos, que vincula os objetivos de um nvel queles do nvel seguinte. Para os funcionrios, individualmente, a administrao por objetivos oferece metas especficas de desempenho pessoal. H quatro ingredientes comuns aos programas de administrao por objetivos. So eles: a especificidade, a deciso participativa, um perodo determinado de tempo e o feedback do desempenho. A comunicao essencial para isso.

Programas de reconhecimento dos funcionrios

Alguns autores consideram o reconhecimento como o maior agente motivador do trabalho. E um meio relativamente barato de incentivar o desempenho dos funcionrios. E esse reconhecimento poder vir em forma de pagamento. O pagamento pelo desempenho a aplicao prtica da teoria da expectativa, que diz que a motivao pode ser aumentada quando os funcionrios percebem que as recompensas so distribudas segundo o critrio do desempenho. Tambm para isso a comunicao essencial.

Programas de envolvimento dos funcionrios

So os tambm chamados programas de participao dos funcionrios ou gesto participativa, democracia no ambiente de trabalho, autonomia (empowerment) e participao acionria dos funcionrios. Esse processo participativo utiliza toda a capacidade dos funcionrios e tem por objetivo estimular um comprometimento crescente com o sucesso da organizao. A lgica que por meio do envolvimento nas decises que lhes dizem respeito e do aumento de autonomia e controle sobre seu prprio trabalho, eles se tornaro mais motivados, mais comprometidos com a organizao, mais produtivos e mais satisfeitos com o emprego. So exemplos de programas de envolvimento: a gesto participativa, a participao por representao, os crculos de qualidade e os planos de participao acionria para os funcionrios. Na Gesto participativa, os funcionrios compartilham um grau relevante de poder decisrio com seus chefes imediatos; na participao por representao, o poder redistribudo dentro da organizao; nos crculos de qualidade, formam-se crculos para discutir problemas de qualidade; e os planos de participao acionria, tem o potencial de aumentar a satisfao com o trabalho e a

44 Teoria - abordagem
motivao. Hoje em dia os programas de envolvimento dos funcionrios que enfatizam a participao esto se tornando a norma. Replanejamento e a flexibilizao do trabalho. Rodzio de tarefas Existem, pelo menos, trs opes para o replanejamento: rodzio das tarefas, ampliao das tarefas e enriquecimento das tarefas. E trs alternativas populares de flexibilizao do trabalho: horrio flexvel, emprego compartilhado e telecomutao, descritos a seguir. O tdio reduzido e a motivao aumentada atravs da diversificao das atividades dos funcionrios. Uma desvantagem que os custos com treinamento crescem e a produtividade reduzida. Na ampliao das tarefas h uma expanso horizontal das tarefas. Uma desvantagem que se corre o risco de aumentar o nmero de tarefas enfadonhas para o funcionrio. O enriquecimento de tarefas Refere-se a expanso vertical das funes. Ela permite que o funcionrio execute uma atividade por completo, alm de aumentar sua liberdade e independncia, amplia sua responsabilidade e oferecido feedback para que o indivduo seja capaz de avaliar e corrigir seu prprio desempenho. Transfere para o funcionrio a responsabilidade e o controle que anteriormente era reservado aos executivos. A ampliao das tarefas nunca teve muitos seguidores. Em comparao, o enriquecimento das tarefas vem sendo amplamente utilizado em todo o mundo. Os benefcios atribudos ao horrio flexvel so numerosos. Reduo do absentesmo, o aumento da produtividade, a reduo dos gastos com horas-extras, a diminuio da hostilidade em relao chefia, a reduo dos congestionamentos de trnsito nos locais de trabalho, a eliminao da falta de pontualidade e o aumento de autonomia e de responsabilidade dos funcionrios o que pode levar ao aumento da satisfao. O emprego compartilhado telecomutao Significa que duas pessoas dividem entre si o emprego, que pode ser um fator motivacional. Refere ao trabalho em casa. No h deslocamento fsico, o horrio flexvel, h total liberdade para se vestir e nenhuma interrupo por parte dos colegas. o escritrio virtual. Aumento da produtividade de 15 a 20 por cento. Menor rotatividade, moral mais alto e reduo de gastos com instalaes fsicas. A principal desvantagem uma menor superviso direta dos funcionrios. E torna mais difcil para a administrao coordenar o trabalho em grupo. Fonte: tabela elaborada pelos autores, baseada em Robbins, 2007.

Possibilidade de aplicao do conceito

Uma outra forma de motivar funcionrios pode ser a adoo de programas de remunerao varivel, que podem ser classificados em quatro tipos: remunerao por unidade produzida, os bnus, a participao nos lucros e a participao nos resultados. A diferena dos

45 dois ltimos que, na participao nos resultados, os funcionrios podem receber incentivos mesmo quando a empresa no est sendo muito lucrativa. A remunerao varivel provavelmente a mais compatvel com a teoria da expectativa. Para que a motivao seja estimulada, as pessoas devem perceber claramente uma ligao entre o seu desempenho e as recompensas recebidas (ROBBINS, 2007, p. 173). Tambm se pode estabelecer remunerao diferenciada, em funo das habilidades do grupo. As organizaes contratam as pessoas por causa de suas habilidades, determinam seus cargos e as remuneraes de acordo com seu posto ou categoria. Esse programa, tambm chamado de remunerao por competncias, estabelece o nvel salarial com base na quantidade de habilidades do funcionrio. Flexibilidade e equidade. Costumam levar a melhoria do desempenho e da satisfao dos trabalhadores (ROBBINS, 2007, p. 173). Concluindo, sabido que os funcionrios possuem necessidades diferentes. Isso permite que se individualize as metas, os nveis de envolvimento e as recompensas. Alm disso, as tarefas podem ser planejadas conforme as necessidades individuais para que elas maximizem o potencial de motivao no trabalho. Os funcionrios precisam ter metas especficas e difceis, bem como feedback em relao a seu progresso em direo a essas metas. Os funcionrios podem contribuir com diversas decises que os afetam: fixao de objetivos de trabalho, escolha de seus prprios pacotes de benefcios, soluo de problemas de qualidade e produtividade. As recompensas devem estar de acordo com o desempenho. E precisam ser percebidas como justas. A experincia, as habilidades, as capacidades, o esforo e outras contribuies bvias devem explicar as diferenas de desempenho e, por conseguinte, a remunerao, as atribuies de tarefas e outras recompensas bvias (ROBBINS, 2007, p. 178). Tabela 3: processos/programa organizacional e sua contribuio para a satisfao de necessidade. Processo/programa organizacional Processo de atualizao salarial Programa de treinamento e desenvolvimento Como contribui para a satisfao de necessidade Servidores mais bem pagos, servidores mais satisfeitos Servidores mais preparados, servidores mais satisfeitos
Fonte: tabela elaborada pelos autores, baseada em Robbins.

46 Viu-se, nesta seo, que a motivao da pessoa. Ningum cria necessidade em ningum. Sendo a necessidade pessoal, cada indivduo ir em busca da satisfao de sua necessidade especfica, seja ela fisiolgica ou no; de poder, de associao, de filiao etc. O fato que as pessoas esto sempre em busca de um algo mais. Nas organizaes, o papel do lder est na conduo dessa motivao em consonncia com os objetivos da instituio, fundamental para o atingimento de resultados positivos. Ele poder administrar o sentido do trabalho para cada seguidor. Apesar dele, o lder, no poder criar motivao nos seus liderados, ele possui uma srie de instrumentos, inclusive a comunicao, para fazer com que seus liderados olhem para um mesmo alvo, pois este o sentido de uma organizao: ter seus lderes e liderados, todos juntos, indo em uma mesma direo, em busca de melhores resultados.

2.4 Relao entre liderana, comunicao e motivao Separadamente, os trs temas examinados (liderana, comunicao e motivao) tm suas prprias concluses e aplicaes. Mas, estaro eles de alguma forma relacionados? A resposta : sim. Na prtica, toda fixao participativa de metas exige do lder a comunicao com seus subordinados. O lder deve possuir habilidades para conduzir o grupo e, entre essas habilidades inclui-se a comunicao, que deve se dar de tal forma a motivar seus liderados a se engajarem para o atingimento da meta almejada. Uma gesto participativa, onde h comunicao no processo decisrio, motivadora para os liderados. E uma forma de se buscar a qualidade. Tambm, por programas de reconhecimento de funcionrio a alta gerncia pode conseguir motivar seus subordinados. As formas so variadas: trabalho em casa, telecomutao, remunerao varivel ou a utilizao de outros sistemas de reconhecimento de recompensas. V-se, de todo o exposto at aqui, que no existe uma forma de se motivar ningum, mas existem armas e mecanismos para fazer com que lderes e liderados olhem para o mesmo alvo. Conhecer seus liderados, saber ouvir, inspirar confiana e credibilidade, eis alguns trunfos para aqueles que esperam influenciar positivamente seus liderados, pares e superiores. Existem traos de personalidade que podem ser aprimorados, enquanto outros

47 devem ser afastados. Existem maneiras de fazer com que todos olhem para a mesma direo com entusiasmo e motivao para o trabalho. esse o desafio do lder. Conhecer-se, antes de tudo, conhecer seus liderados, seus superiores, seus pares. Saber ouvir e, principalmente, saber se comunicar. Viu-se, at aqui, que a comunicao fato fundamental e serve como fator motivacional. Um bom lder um bom comunicador. Conhece o receptor da mensagem. Domina a mensagem e sabe a melhor maneira de transmiti-la. Admite feedback e est pronto para realimentar o processo que contnuo, desafiador e... motivador. Liderar no tarefa para aqueles que no desejam ser lderes. Antes, tarefa para quem quer assumir desafios, inclusive o desafio de motivar seus liderados. E uma boa comunicao, com certeza, essencial! Cabe destacar as concluses de Simone Queiroz (artigo publicado na Internet http://www.eps.ufsc.br/disserta96/queiroz/index/index.htm):
o investimento em motivao no pode ter como objetivo o ganho a curto prazo. A motivao requer o empenho e a preparao da administrao operacional, no sentido de que os gerentes realmente desempenhem a condio de lderes. Erroneamente pode-se pensar que a liderana um dom nato. Na verdade, as pessoas podem ser treinadas e passarem a desenvolver a aptido para a liderana. [...] A motivao, por si s, no o nico fator que leva ao desempenho da qualidade. O trabalho de motivao deve estar relacionado com o trabalho de comunicao e de treinamento.

Tabela 4: Relao entre liderana, comunicao e motivao

LIDERANA
O que

COMUNICAO

MOTIVAO

Teorias relacionadas

Aspectos importantes

A capacidade de influenciar Tornar comum. Inclui a Um impulso ao que move o indivduo um grupo para alcanar transferncia e a compreenso na direo de certos objetivos para metas do significado satisfao de suas necessidades - hierarquia das necessidades de Maslow - dos traos - X e Y de MacGregor - comportamentais - dois fatores de Herzberg - das contingncias - necessidades de MacClelland - transformacional - fixao de objetivos de Edwin Locke - Expectativa de Vroom - da equidade Confiana expectativa Funes principais controle, positiva de que a outra motivao, expresso emocional Ningum cria necessidade em ningum. pessoa no vai agir de e informao a necessidade pessoal. Cada indivduo maneira oportunista. Expresso emocional sendo o ir em busca da satisfao de sua Engloba a integridade, grupo de trabalho uma fonte necessidade especfica, seja ela fisiolgica competncia, consistncia, primria de interao social, a ou no; de poder, de associao, de lealdade e abertura comunicao fornece o meio filiao etc. para a expresso emocional dos Intensidade, direo e persistncia a sentimentos e para a satisfao Credibilidade intensidade o quanto de esforo que cada de necessidades sociais pessoa despende para o alcance de uma Enquadramento maneira Controle exercido de diversas determinada meta; a direo a influncia de utilizar a linguagem para maneiras, a exemplo do capaz de direcionar o esforo; e a administrar significados. feedback persistncia o quanto de tempo a pessoa a forma dos lderes Instrumento de trabalho do consegue manter o esforo influenciarem a maneira lder propicia informaes de como os eventos sero que as pessoas e os grupos

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vistos e excludos observao da necessitam para tomar decises ao transmitir dados para que se identifiquem e avaliem alternativas A comunicao integra a arte de liderar. Sem comunicao, ou seja, transmisso de significados, no se influencia pessoas. Todo bom lder deve ser um bom comunicador de significados O lder pode criar situaes que estimulem o interesse pessoal dos indivduos do grupo, despertando suas necessidades. Uma vez que os indivduos do grupo iniciem um esforo em busca da satisfao de suas necessidades, cabe ao lder direcionar esse esforo em prol dos interesses da organizao. Um dos instrumentos para se direcionar os esforos do indivduo a comunicao, que lhe transmite com clareza os significados das instrues a serem seguidas (estabelecimento de metas especficas) e lhe proporciona feedback do progresso em relao a elas, sempre que necessrio, alm do reforo do comportamento desejvel, o que estimula a motivao. Tudo isso exige boa e regular comunicao.

Relao com a liderana

Relao com a comunicao

Fonte: tabela elaborada pelos autores, baseada na literatura mencionada no captulo 2.

As teorias de liderana apresentadas demonstram que houve um crescendo nos conceitos. Enquanto a teoria dos traos enfatiza o que o lder , a teoria comportamental enfatiza o que ele faz. Logo, um componente foi introduzido: o lder pode ser formado, no nasce lder pelos seus traos pessoais. A teoria situacional inclui a influncia da situao, do meio, tanto interno como externo e, tambm, a influncia dos seguidores no processo de liderana. A teoria transformacional, por sua vez, incluiu o poder que o lder tem de transformar a realidade, inspirando seus seguidores a transcender seus prprios interesses para o bem da organizao. J no faz mais sentido pensar somente em caractersticas como somente a inteligncia racional quociente de inteligncia, mas h que se pensar em outras caractersticas necessrias como a inteligncia emocional que inclui a intrapessoal e a interpessoal. Um bom lder precisa se conhecer e precisa se relacionar bem. Esse se relacionar bem inclui elementos essenciais como a confiana, a credibilidade, a tica, o comprometimento com a misso, uma viso compartilhada com seus seguidores etc. A comunicao faz um link entre liderana e motivao. Ela um dos elementos (e no o nico) que o gestor/lder pode fazer uso para fazer com que seus liderados se motivem por uma viso. Esse lder precisar conhecer bem os elementos da comunicao e usar um discurso coerente com a prtica. A todo momento, estamos comunicando algo e somente palavras ditas sem a devida correspondncia da prtica, nada significam. Podem, sim, gerar

49 insegurana, descrdito, instabilidade. Esse lder precisar fazer uso de ferramentas como o feedback, elogios etc. Precisar conhecer o comportamento humano para saber lidar com cada um dos seus seguidores individualmente (por exemplo, fazer uso da anlise transacional). Fazendo uma ligao com a motivao, o lder que faz bom uso da comunicao muito provavelmente motivar seus seguidores de forma a atingir resultados positivos para a organizao. Motivao est relacionada com satisfao de necessidades. E cada indivduo tem sua prpria pirmide de necessidades. A remunerao paga pelo TCU e todos os outros benefcios oferecidos pela organizao, a principio, satisfazem as necessidades bsicas do indivduo. Pode caber ao trabalho a satisfao da necessidade de realizao, de poder etc. Repetindo, o ser humano se produz e reproduz com o amor e o trabalho, bases de sustentao do equilbrio e sade mental do ser humano. E nesse sentido, o trabalho deve ter um significado e ser motivador para contribuir para esse equilbrio. O que se quis dizer neste captulo de reviso terica que liderana com comunicao eficaz pode levar motivao e, conseqentemente, a melhores resultados para a organizao.

CAPTULO 3: TIPO DE PESQUISA

O trabalho utiliza dados da pesquisa de clima organizacional realizada pelo TCU em 2007, bem como informaes coletadas em pesquisa qualitativa aberta enviada a sessenta servidores ocupantes das funes mais elevadas de liderana da estrutura funcional do TCU (vide organograma anexo 3b). Dos sessenta servidores a que se destinou a pesquisa, somente dezessete (28,3%) responderam o questionrio. No subitem 3.1 introduzida a conceituao do que vem a ser um modelo, assim como o que so elementos de anlise no comportamento organizacional segundo Robbins (captulo 2, 2007, pp. 31/51). A partir desses conceitos, define-se como elementos de anlise, neste trabalho, a liderana, a comunicao e a motivao que podem (ou no) explicar a produtividade ou o resultado da instituio. Ou seja, lderes que se comunicam eficientemente motivam seus liderados e, conseqentemente, atingem melhores resultados, conforme sustentam as teorias mencionada no presente trabalho.

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A seguir, no subitem 3.2, explicado o Programa de Desenvolvimento de Competncias de Liderana e Gesto Sustentvel PDLGS e, enfatiza-se o mdulo dois que trata, especificamente, das prticas de dilogo de gesto e da comunicao influenciadora. No subitem 3.3, caracteriza-se a amostra da pesquisa. Em seguida, discorre-se como sero avaliados os resultados do Programa de Desenvolvimento de Liderana PDLGS. No subitem 3.4 descreve-se a elaborao do instrumento de coleta de dados. E, finalmente, no subitem 3.5, a coleta de dados analisada. 3.1 Modelo, elementos de anlise e estudo no comportamento organizacional Um modelo uma abstrao da realidade, uma representao simplificada de um fenmeno real. Os elementos de anlise so fatores-chave que voc pretende explicar ou prever e que so afetados por algum outro fator. Os elementos de anlise no comportamento organizacional aqui abordados so: produtividade, absentesmo/presentesmo, rotatividade, satisfao no trabalho e cidadania organizacional comportamento de bom cidado (ROBBINS, 2007, p. 23). Produtividade a preocupao tanto com a eficcia quanto com a eficincia (fazer a baixo custo). uma das principais preocupaes no estudo do comportamento organizacional. necessrio descobrir quais so os fatores que influenciam a eficincia e a eficcia dos indivduos, dos grupos e da organizao como um todo. O absentesmo/presentesmo pode ser definido como o no-comparecimento do funcionrio ao trabalho ou a sua simples presena, mas sem apresentar nenhum trabalho. A rotatividade fluxo de permanente sada e entrada de pessoal da organizao, de forma voluntria ou involuntria. A cidadania organizacional diz respeito ao comportamento de bom cidado que no faz parte das exigncias funcionais de um cargo, mas que ajuda a promover o funcionamento eficaz da organizao. J a satisfao no trabalho refere-se ao conjunto de sentimentos que uma pessoa possui com relao ao seu trabalho. mais uma atitude do que um comportamento. Por que considerada varivel dependente bsica? Ela tem uma relao clara com os fatores de desempenho e com outros valores preferidos por diversos pesquisadores do comportamento organizacional (ROBBINS, 2007, p. 21). Existe uma premissa que foi tida como verdadeira durante anos: funcionrios

51 satisfeitos so mais produtivos. E satisfao no se confunde com motivao, como veremos a seguir. Quais trabalho? Os elementos de anlise podem estar no nvel do indivduo, do grupo ou do sistema organizacional. So elementos que esto no nvel do indivduo: caractersticas biogrficas, capacitao, valores, atitudes, personalidade, emoes, percepo, tomada de deciso individual, aprendizagem e motivao. So elementos que esto no nvel do grupo nvel do grupo: padres de comunicao, estilos de liderana, poder e poltica a nveis de conflitos. So variveis independentes no nvel organizacional: desenho da organizao formal, processos, polticas e prticas de gesto de pessoas, cultura organizacional (ROBBINS, 2007, p. 23). so os principais fatores determinantes da produtividade, do

absentesmo/presentesmo, da rotatividade, da cidadania organizacional e da satisfao no

3.2 O que so prticas de dilogo de gesto e comunicao influenciadora? O Programa de Desenvolvimento de Competncias de Liderana e Gesto Sustentvel PDLGS um programa que est sendo realizado pelo TCU, em parceira com a Fundao Dom Cabral, muito bem planejado e estruturado, cujo foco o desenvolvimento das competncias de gesto e liderana de servidores que ocupam ou venham a ocupar funes de gerncia no Tribunal e que vem sendo desenvolvido desde o segundo semestre de 2006. Seu objetivo comprometer os gestores do Tribunal de Contas da Unio com novos comportamentos, conhecimentos e habilidades para que desenvolvam a competncia em liderana e obtenham melhor desempenho no seu papel de gestores na relao com seus liderados visando a excelncia de resultados. Objetivos especficos: Conscientizar os gestores do TCU sobre a importncia de seu papel como gestores de pessoas e lderes na efetiva gerao de resultados, incentivando-os na busca de novos conhecimentos e capacitando-os para uma ao gerencial calcada nas Competncias Gerenciais estabelecidas, por meio de:

52 - Preparao para implementar as polticas e prticas de Gesto de Pessoas do TCU, no que tange a melhoria do desempenho, da motivao, do desenvolvimento de pessoas e do comprometimento com o TCU. - Atuao efetiva na gesto da ambincia em sua rea de responsabilidade e no TCU como um todo. - Mobilizao para a busca do saber e sua aplicao. - Contribuio para o aperfeioamento e prtica das competncias pessoais e gerenciais estabelecidas. - Compreenso efetiva das inter-relaes humanas no trabalho e o incentivo ao trabalho em equipe. - Conscientizao sobre a importncia de sua ao mobilizadora, educativa e de desenvolvimento dos servidores de sua equipe e do TCU como um todo. Eis alguns dos resultados esperados: - Preparao para implementar as polticas e prticas de Gesto de Pessoas do TCU, no que tange a melhoria do desempenho, da motivao, do desenvolvimento de pessoas e do comprometimento com o TCU. - Atuao efetiva na gesto da ambincia em sua rea de responsabilidade e no TCU como um todo. - Mobilizao para a busca do saber e sua aplicao. - Contribuio para o aperfeioamento e prtica das competncias pessoais e gerenciais estabelecidas. - Compreenso efetiva das inter-relaes humanas no trabalho e o incentivo ao trabalho em equipe. - Conscientizao sobre a importncia de sua ao mobilizadora, educativa e de desenvolvimento dos servidores de sua equipe e do TCU como um todo. O eixo de sustentao da espiral de aprendizagem : excelncia no desempenho do papel de gestor e lder de pessoas para otimizao de resultados sustentveis no TCU. A arquitetura da Espiral de Aprendizagem (adotada no Programa) considera como ponto de partida a bagagem individual de cada participante seus conhecimento, experincias e histria de vida e projeta-se num continuum de aprendizagem, pontuado por

53 Aes de Desenvolvimento interconectadas e direcionadas ao desenvolvimento das Competncias Gerenciais. O curso est dividido em trs mdulos: - Mdulo 1 O indivduo e a Organizao e O Papel do Gestor e Lder; - Mdulo 2 Dilogos de Gesto e Comunicao Influenciadora; - Mdulo 3 Re-Conhecendo o TCU e Excelncia em Resultados Sustentveis. Interessa-nos para o objetivo deste trabalho, o mdulo 2: As Prticas de Dilogos de Gesto e a Comunicao Influenciadora, ministrado pelo professor Eustaquio Penido de Andrade, da Fundao Dom Cabral. Essas prticas devem se tornar rotinas no cotidiano do TCU, haja vista a rotatividade de servidores detentores de funes de confiana e a alternncia do conceito lder/liderado. Nesse contexto, o foco so tanto lderes como liderados, que devero pr em discusso seus conhecimentos e desenvolvimento de suas competncias, com o objetivo de alcanar as metas de forma eficaz. A comunicao vista como uma ferramenta de extrema importncia nas organizaes, haja vista que sem comunicao no h organizao que subsista. So muitas as formas de comunicao num cenrio contemporneo, entre elas, alm do contato pessoal, destacam-se a internet e correio eletrnico. Estes ltimos so meios rpidos e instantneos de se estabelecer a comunicao entre lderes e liderados, mas no to eficazes quanto a prtica de reunies, onde lder fala diretamente aos seus liderados, transmitindo-lhes as informaes com mais nfase. 3.3 Caracterizao da Amostra Questionrio qualitativo com questes fechadas e abertas (vide anexos 1 e 2) foi enviado a uma amostra intencional a sessenta gerentes do nvel mais alto da Secretaria do TCU (vide relao das unidades, anexo 3a), por meio de correio eletrnico. Para a captao das respostas, foi aberta uma caixa institucional no servio eletrnico de mensagens do Tribunal, cujo acesso exclusivo era dos autores deste trabalho. Contudo, somente dezessete dos destinatrios da pesquisa responderam ao questionrio (28,3%). O referido e-mail, com a pesquisa, foi enviado em dois momentos: em

54 fins de junho e meados de agosto de 2007. Mesmo com a insistncia, o percentual de 28,3% no se alterou (vide dados consolidados no anexo 4). Deve-se observar que um dos servidores integrantes do grupo de sessenta lderes informou que no respondeu ao questionrio porque ainda no tinha passado pelo curso de prticas de dilogo de gesto no momento do recebimento da pesquisa. Eventualmente, esse fato pode ter sido a causa da ausncia de resposta por algum outro consultado. Desprezando-se, entretanto, esse fato, por se tratar de exceo, considerou-se que a ausncia de resposta por um nmero to elevado de servidores da alta gerncia do TCU, por si s, transmite algumas mensagens sobre as quais se pode refletir: pouca importncia dada ao tema; ou acreditou-se que a pesquisa no poderia ser til; ou acreditou-se que a realizao das atividades dirias seriam mais importantes que o estudo deste caso. Em qualquer das hipteses, nota-se que boa parte dos ocupantes dos mais elevados cargos de liderana do Tribunal no consideraram o tema digno da ateno que mereceria. Cabe destacar que o impacto do referido Programa de Liderana j est sendo aferido por meio de avaliao pelo setor do Instituto Serzedello Corra responsvel pelas avaliaes das aes de treinamento, desenvolvimento e educao. Avaliao de impacto do PDLGS no perodo de agosto a novembro de 2006, foi realizado o primeiro programa para as primeiras trs turmas de gestores do TCU. A avaliao de impacto se prope a aferir o quanto os participantes esto aplicando em seu ambiente de trabalho o que desenvolveram poca da realizao do programa, o apoio que vm recebendo para utiliz-las no seu trabalho e os efeitos provocados no gerenciamento das suas equipes. Essa avaliao ser feita mediante aplicao de instrumento de auto-avaliao dos gerentes/participantes e de avaliao pelas equipes com o propsito de identificar a necessidade de aes mais especficas de desenvolvimento das competncias gerenciais e de ajustes no programa em questo (Unio, jornal interno do TCU). 3.4 Elaborao do Instrumento de Coleta de Dados O instrumento de coleta de dados elaborado tratou, em sua primeira questo (letra A), sobre como o respondente considerou sua participao no curso em desenvolvimento (PDLGS) promovido pelo ISC e a Fundao Dom Cabral. A questo pedia para atribuir de 0 a 4 (desnecessrio at muito importante) a questes como oportunidade,

55 aplicabilidade/utilidade, pertinncia do contedo, suficincia do tempo de aprendizado dos conceitos, objetividade do curso. A segunda parte, tambm optativa, pedia que o respondente indicasse para as frases relativas aos trs grandes temas comunicao, motivao e liderana a opo que mais se adequasse para cada item nas colunas espero e ocorre. Na terceira parte da pesquisa, foi apresentada uma questo aberta: em sua opinio, a participao no Programa PDLGS lhe propiciou o aprendizado de novas ferramentas de gesto capazes de estabelecer um marco entre o passado e o que se espera para o futuro?. E, no final do questionrio, foi acrescentado um espao aberto para sugestes, acrscimos e crticas com relao tanto ao mdulo Comunicao do PDLGS como forma como a comunicao conduzida no TCU. Este instrumento procurou abordar os trs grandes temas do trabalho: a comunicao, a motivao e a liderana.

3.5 Coleta de Dados O questionrio foi enviado a cada um dos sessenta gerentes (veja lista das unidades no anexo 3a) por e-mail no perodo de junho a agosto. Somente dezessete deles responderam o questionrio, o que representa 28,3% do total, percentual de resposta que pode enviesar o resultado. Da Pesquisa de Clima Organizacional de 2007, analisou-se apenas a questo 80. Da observao dos dados das unidades percebe-se que no existe uniformidade no que diz respeito liderana no TCU. Algumas unidades apresentam ndices mais favorveis que outras, o que demonstra que a liderana do TCU diferente em cada uma de suas unidades principais, no sendo homognea a formao dos lderes. A pergunta 80 da pesquisa de Clima revela claramente isso quando pergunta: Os servidores da minha unidade esto motivados na maior parte do tempo, e as respostas, por unidade, variam entre 20,0% e 92,5% (vide anexo 5).

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CAPTULO 4: ANLISE DOS RESULTADOS

A motivao no TCU pode ocorrer nos nveis segurana, social, estima e autorealizao, j que para suas necessidades fisiolgicas o salrio pago pelo TCU supre plenamente todas essas necessidades, alm de propiciar razovel status, alm de outras vantagens. Como funciona o TCU? A comunicao do gestor do tribunal tem sido suficientemente eficaz para motivar servidores em busca do atingimento de sua misso? Primeiramente, contextualiza-se o TCU com suas caractersticas bsicas e, a seguir, analisa-se a pesquisa respondida pela amostra de dezessete dos sessenta gestores objeto da pesquisa realizada, j mencionado anteriormente.

4.1 Caractersticas bsicas do Tribunal de Contas da Unio Vinculado ao poder legislativo, o Tribunal de Contas da Unio um tribunal administrativo. Julga as contas de administradores pblicos e demais responsveis por dinheiros, bens e valores pblicos federais, bem como as contas de qualquer pessoa que der causa a perda, extravio ou outra irregularidade de que resulte prejuzo ao errio. Tal competncia administrativa-judicante, entre outras, est prevista no art. 71 da Constituio brasileira. O TCU um rgo colegiado. Compe-se de nove ministros. Seis deles so indicados pelo Congresso Nacional, um, pelo presidente da Repblica e dois escolhidos entre auditores e membros do Ministrio Pblico, que funciona junto ao Tribunal. Suas deliberaes so tomadas, em regra, pelo Plenrio instncia mxima ou, nas hipteses regimentais, por uma das duas Cmaras.

57 Para desempenho da misso institucional, o Tribunal dispe de uma Secretaria, que tem a finalidade de prestar o apoio tcnico necessrio para o exerccio de suas competncias constitucionais e legais. Essa Secretaria composta de vrias unidades, cuja coordenao geral est distribuda entre as a Secretaria-Geral da Presidncia, a Secretaria-Geral de Administrao e a Secretaria-Geral de Controle Externo. A coordenao das fiscalizaes e instruo de processos de contas fica a cargo da Secretaria-Geral de Controle Externo (Segecex), qual esto subordinadas 14 unidades tcnicas sediadas em Braslia e 26 nos estados da federao. A estas ltimas cabe, entre outras atividades, fiscalizar a aplicao de recursos federais repassados para estados e municpios, geralmente mediante convnios, acordos, ajustes ou outro instrumento congnere. As funes bsicas do Tribunal de Contas da Unio podem ser agrupadas da seguinte forma: fiscalizadora, consultiva, informativa, judicante, sancionadora, corretiva, normativa e de ouvidoria. Algumas de suas atuaes assumem ainda o carter educativo. Entre as funes, destacam-se as seguintes: A funo fiscalizadora compreende a realizao de auditorias e inspees, por iniciativa prpria, por solicitao do Congresso Nacional, ou para apurao de denncias, em rgos e entidades federais, em programas de governo, bem como a apreciao da legalidade dos atos de concesso de aposentadorias, reformas, penses e admisso de pessoal no servio pblico federal e a fiscalizao de renncias de receitas e de atos e contratos administrativos em geral. H cinco instrumentos por meio dos quais se realiza a fiscalizao: a) levantamento, b) auditoria, c) inspeo, d) acompanhamento, e) monitoramento. A funo sancionadora manifesta-se na aplicao aos responsveis das sanes previstas na Lei Orgnica do Tribunal (Lei n 8.443/92), em caso de ilegalidade de despesa ou de irregularidade de contas. A funo ouvidoria permite que o Tribunal receba denncias e representaes relativas a irregularidades ou ilegalidades que lhe sejam comunicadas por responsveis pelo controle interno, por autoridades ou por qualquer cidado, partido poltico, associao ou sindicato. Essa funo tem fundamental importncia no fortalecimento da cidadania e na

58 defesa dos interesses difusos e coletivos, sendo importante meio de colaborao com o controle. O Tribunal de Contas da Unio tambm atua de forma educativa, quando orienta e informa acerca de procedimentos e melhores prticas de gesto, mediante publicaes e realizao de seminrios, reunies e encontros de carter educativo, ou, ainda, quando recomenda a adoo de providncias, em auditorias de natureza operacional. Alm das atribuies previstas na Constituio, vrias outras tm sido conferidas ao Tribunal por meio de leis especficas. Destacam-se entre elas, as atribuies conferidas ao Tribunal pela Lei de Responsabilidade Fiscal, pela Lei de Licitaes e Contratos e, anualmente, pela Lei de Diretrizes Oramentrias. Finalmente, ao TCU cabe, essencialmente, a anlise tcnico-jurdica das contas do Presidente da Repblica e a apresentao do resultado ao Poder Legislativo. Dessa forma, aps a apreciao e emisso do parecer prvio, as contas so encaminhadas ao Congresso Nacional, ao qual compete o julgamento, conforme disposto no art. 49, inciso IX, da Constituio da Repblica (informaes extradas do Portal do TCU na Internet). O TCU vem aplicando a administrao por objetivos desde que adotou o planejamento estratgico participativo, uma vez que constatou a importncia da comunicao nesse processo. Mas muito caminho ainda existe pela frente para se vencer os entraves burocrticos e a intempestividade de algumas aes preventivas e corretivas. Esse aperfeioamento, sem dvida, exige tanto o aperfeioamento das tcnicas de controle quanto o aperfeioamento das tcnicas de gesto, pois so as pessoas que executam as atividades para o alcance dessas metas e objetivos. Cabe ressaltar que as lacunas que possam existir na atuao do tribunal muitas vezes so aproveitadas pela mdia que se antecipa com a divulgao de possveis fraudes contra os cofres pblicos. Isto tem gerado questionamentos sobre a real necessidade de rgos de controle. A exemplo, j existe no Congresso Nacional proposta de emenda constitucional (PEC n 90/2007), de autoria da senadora Serys Slhessarenko (PT MT), visando a extino de rgos de controle. A justificao da extino desses rgos na referida PEC assevera que no resta dvida que trar reduo de gastos com a mquina pblica e aumentar a

59 efetividade das aes de controle. Como se v, h quem esteja insatisfeito com a efetividade dos rgos de controle atualmente estabelecidos, inclusive com o TCU. Tambm, segundo informao do jornal interno do TCU Unio do dia 12 de novembro de 2007, h pelo menos 11 projetos em tramitao na Cmara dos Deputados que propem mudanas na estrutura e no funcionamento dos Tribunais de Contas do pas. A PEC 75/2007, por exemplo, da deputada Alice Portugal (PC do B-BA), limita em trs anos o mandato dos ministros do TCU e dos conselheiros dos TCEs. Ante esse cenrio, a despeito de todas as nobres competncias do TCU, de todas as habilidades at aqui desenvolvidas, bem como do corpo tcnico to bem selecionado, no se pode imaginar que no haja espao para aperfeioamento e para o preenchimento de lacunas, em especial, na rea de comunicao, tanto interna como externa. 4.2 Formas de anlise dos resultados da pesquisa Motivao Liderana Comunicao No captulo 2, o referencial terico que justifica a pesquisa desenvolvida neste trabalho foi extensamente descrito. Tratou-se da motivao e como ela pode ser estimulada pelo lder por meio, principalmente, da comunicao. Lderes do TCU esto aprendendo tcnicas de comunicao influenciadora com o objetivo de alcanar melhores resultados. A seguir, analisam-se os dados obtidos na pesquisa que tratou especificamente dos trs temas: liderana, comunicao e motivao. A letra A da pesquisa pedia para que o gerente atribusse pontos de 0 a 4 (sendo 0=desnecessrio e 4=muito importante, vide anexo 4) para o quanto cada palavra/frase representava para ele, gestor, em razo de sua participao no curso em desenvolvimento PDLGS promovido pelo ISC e a Fundao Dom Cabral:

60 tabela 5: resultados percentuais da pesquisa realizada com os gestores do TCU Resultados obtidos
Quanto oportunidade Quanto aplicabilidade Quanto pertinncia do contedo Quanto suficincia do tempo de aprendizado dos conceitos Quanto objetividade do curso
Fonte: dados da pesquisa realizada com os gestores do TCU.

Muito importante (%)

Importante (%)

Pouco importante (%)

71 59 65 23 59

29 41 29 59 35

0 0 6 18 6

Quanto a oportunidade, as respostas evidenciam que o curso veio em boa hora, j que todos os participantes da pesquisa e do curso o consideraram muito importante ou importante. No que concerne aplicabilidade/utilidade, as respostas evidenciam que o curso teve boa aceitao, j que a amostra dos respondentes da pesquisa (28,3%) o consideraram ou muito importante ou importante. No que diz respeito pertinncia do contedo, a grande maioria a considerou muito importante ou importante. Embora 18% dos respondentes tenham considerado o tempo de aprendizado dos conceitos insuficiente, no se pode consider-lo inadequado, uma vez que 82% da amostra o considerou satisfatrio. Quanto a objetividade do curso, a grande maioria a considerou muito importante ou importante. Logo, as respostas obtidas demonstram a pertinncia e objetividade do curso, considerando satisfatrios os seus contedos e tempo de aplicao. Ou seja, o curso foi proveitoso na viso dessa pequena amostra. A letra B da pesquisa solicitava ao gestor que indicasse nas frases o quanto ele espera que venha a ocorrer e o quanto ele observa ocorrer em seu local de trabalho, graduando para espero entre 0 e 4, sendo 0=no espero ocorrer e 4=sempre espero ocorrer; e para ocorre entre 0 e 4, sendo 0=no ocorre e 4=sempre ocorre:

61 Tabela 6: Pesquisa realizada itens sobre comunicao

Questo
1 - sua disposio ao dilogo com seus colaboradores 2 disposio dos colaboradores ao dilogo

gradao 0 ocorrncias percentual ocorrncias percentual

0 0

1
0 0

espero 2
0 0

3
0 0

4
16 (*) 94,2

0
0 0

1
0 0

ocorre 2
0 0

3
8 47,1

4
9 52,9

0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 1 5,9

12
(*)

0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0

11

29,4 70,6 4 4
12 (*) 12 (*)

23,5 64,7 11,8 3 2 4 10 13 11 4 2 2

3 o fluxo de sua comunicao com seus colaboradores 4 reflexo positivo nas tarefas/trabalhos 5 induo a resultados prticos imediatos e perceptveis

ocorrncias percentual ocorrncias percentual ocorrncias percentual

23,5 70,6 23,5 70,6 9 5 (*) 29,4 52,9

17,7 58,8 23,5 11,8 76,4 11,8 23,5 64,7 11,8

(*) uma questo em branco Fonte: Pesquisa realizada pelos autores.

Quanto aos itens da pesquisa observou-se que: Item 1: foi identificado entre os lderes que todos desejam o bom dilogo com seus

colaboradores, mas isso ainda no ocorre como gostariam. Item 2: na percepo dos gestores respondentes da pesquisa, o que efetivamente ocorre

ainda est abaixo de suas expectativas, ou seja, demonstraram que gostariam que seus liderados estivessem ainda mais dispostos ao dilogo. Item 3: o que ocorre tambm est abaixo do esperado, embora se possa considerar que

h uma boa fluncia de comunicao entre lderes e liderados, atualmente, com base nesta amostra. - Item 4: na percepo dos lderes respondentes da pesquisa, o reflexo da comunicao atualmente existente ainda est abaixo de suas expectativas, ou seja, apesar de um razovel fluxo de comunicao atual, espera-se que haja um incremento nos resultados com a melhoria de seu nvel. - Item 5: os respondentes dizem que j existe resultado prtico do aprendizado em seu dia-a-dia de trabalho. Mas eles ainda esperam que isso venha a melhorar.

62 Comparando o item 1 com o item 2, no nvel timo, a disposio dos gerentes maior que a disposio dos liderados ao dilogo. Conclui-se que, do resultado da pesquisa referente comunicao, a percepo dos gestores respondentes de que o curso contribuiu para a melhoria imediata do nvel de comunicao entre lderes e liderados, embora haja uma expectativa de que esse nvel de comunicao melhore. Nota-se, portanto, a disposio deles para o aperfeioamento e a utilizao de novas tcnicas de comunicao. No geral, percebe-se que, em todos os itens questionados, a expectativa do que se espera que ocorra sempre superior ao que j ocorre atualmente. A pesquisa aponta para uma disposio dos gerentes do tribunal em superar os nveis atuais de comunicao, o que influencia o estilo de liderana e, conseqentemente, motiva servidores que, por sua vez, respondem com melhores resultados.

Tabela 7: Pesquisa realizada itens sobre motivao

Questo
1 desenvolvimento de novas prticas de gesto a partir das tcnicas e/ou reflexes/vistas no mdulo de comunicao 2 predisposio diferenciadas dos colaboradores a partir da aplicao das novas tcnicas de comunicao aprendidas 3 expectativa de que seus colaboradores, aparentemente desmotivados, alterem seus comportamentos a partir das novas tcnicas aprendidas no mdulo de comunicao 4 expectativas de que seus colaboradores aumentem o grau de participao nos trabalhos (disposio em contribuir, em ouvir, dar sugestes etc) 5 expectativa de que seus colaboradores aceitem novos desafios e saiam de suas reas de conforto em razo das novas tcnicas de comunicao 6- expectativa de que minha comunicao contribua para a compreenso por parte dos colaboradores de sua importncia no negcio, misso e viso desenvolvidos pelo TCU

gradao 0 ocorrncias percentual ocorrncias percentual ocorrncias percentual ocorrncias percentual ocorrncias percentual ocorrncias percentual
0 0

1
0 0

espero 2
1 5,9

3
7 41,2

4
9 52,9

0
0 0

1
1 5,9

ocorre 2
5 29,4

3
9 52,9

4
2 11,8

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 1 5,9 0 0 0 0 1 5,9

0 0 1 5,9 0 0 0 0 0 0

1 5,9 2

0 0 0 0 0 0 0 0 2

17,6 35,3 47,1 5 5 6

52,9 41,2 10 4

29,4 29,4 35,3 1 5,9 2 8

47,05

11,8 58,8 23,5 1 5,9 1 5,9 1 5,9 4 12

8
47,05

23,5 70,6 9 7

11,8 47,0 41,2 0 0 4 12

52,9 41,2 4 10

23,5 70,6

23,5 58,8 11,8

Fonte: Pesquisa realizada pelos autores.

63 Verifica-se pelas respostas obtidas no item 1 que os pesquisados tm disposio de aplicar as prticas de gesto aprendidas no mdulo de comunicao com o fim de alterar o que atualmente ocorre. Logo, possvel afirmar que os respondentes acreditam que a aplicao das prticas de dilogo de gesto aprendidas no curso pode alterar positivamente o comportamento de seus liderados. Nesse quesito, h diversas teorias passveis de implementao no TCU, a exemplo das teorias j tratadas no captulo 2, que poderiam ser aproveitadas para solidificar o trabalho que j foi realizado pelas instituies de desenvolvimento de habilidades gerenciais. A propsito, algumas teorias, como a de fixao por objetivos e a teoria da expectativa, se aplicadas estrutura funcional do TCU, poderiam elevar a motivao dos servidores, e, conseqentemente, incrementar os seus resultados. Tabela 8: Pesquisa realizada itens sobre liderana
Questo
1 - o preenchimento de minhas lacunas gerenciais, identificadas no mapeamento de competncias de liderana e gesto, a partir das novas tcnicas aprendidas no mdulo liderana 2 - importncia da comunicao na minha atividade como lder

gradao 0 ocorrncias percentual

0 0 0

1
0

espero 2
1 5,9

3
4 23,5

4
12 70,6

0
0 0

1
1 5,9

ocorre 2
6 35,3

3
9 52,9

4
1 5,9

ocorrncias percentual

0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 1 5,9 0 0 1 5,9

14

0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 1 5,9 0 0 0 0

1 5,9 0 0 3

11

17,7 82,3 3 13

64,7 29,4 13 3

3 - importncia da comunicao ocorrncias na minha capacidade de levar o grupo obteno de melhores percentual resultados 4 - importncia da comunicao ocorrncias na minha capacidade de enfrentar desafios e tambm levar o grupo percentual a super-los 5 - importncia da comunicao ocorrncias na minha capacidade de superar as diferenas interpessoais em percentual prol da viso da minha unidade e do TCU Fonte: Pesquisa realizada pelos autores.

17,7 76,4 4 13

76,4 17,7 12 2

23,5 76,5 3 13

17,7 70,5 11,8 4 11 2

17,7 76,4

23,5 64,7 11,8

Os resultados obtidos no item 1 da pesquisa revelam que, na percepo dos lderes do TCU consultados, o preenchimento de suas lacunas gerenciais, identificadas no mapeamento de competncias de liderana e gesto, a partir das novas tcnicas aprendidas no mdulo

64 liderana, ainda no ocorre como gostariam, ou seja, espera-se que essas lacunas venham a ser preenchidas com aplicao de novas tcnicas, uma vez que reconhecem suas limitaes, em especial, na rea de liderana. No que tange comunicao em sua atividade como lder, reconhecem o quanto ela importante. Entretanto, admitem que essa comunicao ainda no ocorre na plenitude, como gostariam, o que evidencia que h uma lacuna a ser preenchida pela liderana no campo da comunicao. Embora a grande maioria dos respondentes esteja segura quanto sua influncia como lder, nota-se que grande parte reconhece que seu atual modo de comunicao ainda deficiente. Os dados extrados da pesquisa deixam patente que h um sentimento geral que essa habilidade de comunicao pode ser aperfeioada por meio do aprendizado e implementao de novas tcnicas. Quanto capacidade de superar desafios e diferenas interpessoais, os respondentes tambm acreditam que o desenvolvimento e implementao de novas tcnicas de comunicao podem melhorar seu desempenho e o de sua equipe. Isso vem a confirmar que os resultados esto diretamente ligados aos aspectos da comunicao vivenciados em uma instituio. Em relao primeira pergunta aberta em sua opinio, a participao no Programa PDLGS lhe propiciou o aprendizado de novas ferramentas de gesto capazes de estabelecer um marco entre o passado e o que se espera para o futuro? Das 17 respostas obtidas, 11 afirmaram que sim, ou seja, acreditam que a partir do desenvolvimento dessas habilidades gerenciais podero, juntamente com suas equipes, trazer melhores resultados para o TCU. A exemplo, h quem tenha afirmado que pretende ouvir mais as pessoas, motiv-las e sempre se colocar no lugar delas. J outro diz que sim, especialmente em relao necessidade de constante dilogo e busca de meios para aumentar a motivao de todos. J um outro afirma que sem dvida alguma, a minha participao no Programa foi decisiva para a minha segurana na funo de lder, capacitando-me a obter melhores resultados e estabelecer um clima organizacional muito melhor do que havia. Ao mesmo tempo, abriu um leque de alternativas, dentro desse tema, que me motiva a procurar com mais

65 nfase diferentes formas de se liderar. Hoje consigo melhores resultados porque individualizo a liderana, ou seja, ela no igual para todos. preciso antes de tudo compreender cada liderado, seus problemas, suas dificuldades e, sobretudo, seu histrico, que o que certamente explicar seus comportamentos atuais. necessrio tratar os desiguais desigualmente. Dos demais respondentes, trs afirmaram que no acreditam que o curso PDLGS tenha sido um marco em sua trajetria gerencial. Outros dois disseram que o curso foi apenas um primeiro passo e que a utilizao com eficcia dessas ferramentas depende do treinamento de toda a equipe para que o grupo possa estar inserido num mesmo clima organizacional. Uma resposta ficou em branco. A segunda pergunta aberta que pede sugestes, acrscimos e crticas com relao tanto ao mdulo PDLGS como forma como a comunicao conduzida no TCU, obteve 12 respostas. Cinco no responderam. Das 12 respondidas, a maioria percebeu a grande utilidade e oportunidade do curso. A exemplo, um dos participantes fez o seguinte comentrio: s tenho a agradecer a oportunidade mpar de ter participado desse programa, em todos os mdulos, que acrescentaram valor em minha existncia, no s na vida profissional, mas tambm na vida pessoal. Houve, porm, quem criticasse o programa, em especial, em relao aos instrutores, que no me pareceram aptos treinamentos de alto nvel. Essa ltima percepo foi exceo. Algumas contribuies devem ser destacadas, ante a sua pertinncia com o presente tema. Quanto comunicao, em uma das respostas o respondente afirmou que a comunicao do TCU deficiente ela no chega aos escales inferiores. Os lderes intermedirios no transmitem as orientaes e informaes que recebem. As coisas continuam sendo feitas da mesma forma, com raras excees. Tambm no h muita comunicao lateral. Os secretrios atuam de forma isolada, sempre e unicamente preocupados com suas unidades e no com o tribunal. Citada crtica vem ao encontro com o escopo deste trabalho. No h como negar que ainda h espao para o aperfeioamento na rea de comunicao. E isso foi percebido e

66 destacado por participantes do presente estudo de caso, conforme se v em mais um dos depoimentos: entendo que a comunicao que se medra no TCU ainda muito formal e burocrtica (quase tudo vira papel), talvez, at por questo cultural. A plena fluidez na comunicao somente ser alcanada em ambiente de total confiana. Outro, ainda, corroborando o que j foi apontado quanto reputao do tribunal perante seus stakeholders e a sociedade, afirmou o seguinte:
... os trabalhos desenvolvidos at aqui demonstram que a comunicao do tribunal no adequada o que causa reflexos em como a instituio vista por seus pblicosalvo. Na minha opinio, preciso um trabalho de conscientizao do quanto importante s unidades agirem com articulao e integrao para alcance de um objetivo comum, da instituio como um todo.

Um dos participantes da pesquisa encaminhou, a ttulo de sugesto, algumas reflexes sobre medidas adotadas em sua secretaria a partir da aplicao das tcnicas aprendidas no PDLGS. Da anlise do material recebido, observa-se que foram adotadas medidas visando maior integrao no ambiente da secretaria, passando por aplicao de tcnicas especficas de comunicao (dilogo de gesto), o que demonstra uma evoluo no seu modo de liderana que se mostra motivador. Segundo declara o participante a implementao de sistema de rodzio de tarefas (uma das formas motivacionais da teoria do planejamento do trabalho e os esquemas flexveis, mencionada no captulo 2 deste trabalho) provocou aumento da motivao e melhor cooperao das atribuies tanto do SA (Servio de Administrao) como das atividades do gabinete e das diretorias. Outra ao empreendida pelo mesmo secretrio foi dispor mais de seu tempo para ouvir os servidores e a grupo, o que permitiu a coleta de sugestes sobre o desenvolvimento pessoal e profissional da equipe. Quanto motivao, um dos participantes ressaltou que a estabilidade excessiva pode ser um fator de desmotivao para o servidor pblico de um modo geral. Acrescentou que o servidor estvel no se dispe a colaborar por mais que o gestor se esforce e aplique as tcnicas adequadas ao caso. Apesar disso, afirmou que hoje o gestor no tribunal mais consciente do seu papel como indutor da motivao, o que nos leva a crer que apesar dos entraves que a estabilidade possa trazer, possvel, e desejvel, a utilizao de tcnicas para elevar o nvel de motivao dos servidores do tribunal, uma vez que esse fator impacta nos seus resultados.

67 Quanto liderana, um dos respondentes evidenciou que hoje se tem claramente qual o papel de um lder, em especial, em uma repartio pblica, onde se encontra muitos servidores estagnados, sem qualquer perspectivas de melhoria de suas atribuies. Por este depoimento, percebe-se a necessidade de lderes preparados para motivar seus colaboradores, a fim de se evitar a estagnao e, conseqentemente, resultados medocres para a instituio. Ao final, dois participantes da pesquisa ofereceram sugestes ligadas necessidade de um espiral de conhecimento proposto pelo programa de desenvolvimento de lderes. Um dos respondentes ressaltou que:
o curso foi timo, mas no me sinto conduzido ou acompanhado aps o curso. Ningum afere os resultados, seno por minhas prprias mos. Acho que o tribunal ter uma equipe responsvel diretamente e exclusivamente cuidando e acompanhando os seus gerentes, ajudando-os a cada oportunidade.

Um outro sugeriu que tenhamos continuamente a indicao de livros e artigos para, cada vez mais, possamos buscar o aperfeioamento sobre to importante comunicao. Com base nas sugestes e crticas colhidas nesta pesquisa, nota-se que evidente a conexo entre liderana, comunicao, motivao e, por fim, resultados obtidos. Os dados consolidados esto apresentados no anexo 4.

4.3 Resultados no contexto do TCU No caso do TCU, os resultados podem ser mensurados quando as metas preestabelecidas so atingidas; pela comparao de dados anuais; pelo nmero de processos analisados; pelo nmero de expedientes enviados; pela reduo do risco Brasil, e por outros indicadores de desempenho da organizao. Esses resultados so conseqncia do cumprimento da misso do TCU que assegurar a efetiva e regular gesto dos recursos pblicos em benefcio da sociedade. Pode-se, ento, dizer que a cultura do TCU orientada para resultados. O servidor pode perguntar: como contribuo para a minha unidade? Como me realizo com o meu trabalho? no mapa estratgico que ele pode se enxergar na estratgia organizacional e ver como sua atuao contribui. Ao desenhar seu mapa estratgico (Balanced ScoreCard), o

68 tribunal se prope a gerar uma srie de resultados; busca o reconhecimento e precisa constantemente aperfeioar seus processos de trabalho e, para isso, investe no desenvolvimento das pessoas. Para chegar aos resultados esperados, torna-se necessrio obter recursos oramentrios e logstica, que so suporte para toda a estratgia. E para medir seu desempenho utiliza alguns indicadores. Com base nos resultados identificados, possvel comparar seu desempenho com o de outros rgos pblicos. J percebemos por meio da pesquisa realizada que o corpo gerencial do TCU reconhece suas deficincias na rea de comunicao e admite a necessidade de aperfeioamento. Resta observar, doravante, se os lderes que esto sendo preparados com novas tcnicas de comunicao conseguiro, por meio delas, motivar seus servidores a ponto de alterar positivamente os futuros resultados do TCU, uma vez que os participantes da pesquisa admitem que ainda h lacunas gerenciais a serem preenchidas. Por outro lado, percebe-se que os clientes e a sociedade esperam mais do TCU, ou seja, h muito o que ser feito. Talvez seja necessrio um tempo de maturao de conceitos e aprendizado para atingir este objetivo. 4.3.1 A incoerncia revelada pela pesquisa A pesquisa realizada revelou que o curso PDLGS, ministrado pela Fundao Dom Cabral, foi oportuno, aplicvel ao contexto do TCU e bem focado (ver resultado da questo A, anexo 4). Demonstrou, ainda, que a comunicao essencial boa liderana (anexo 4, questo B, item 2, sobre liderana). Que possvel aprender a liderar (anexo 4, questo B, item 1, sobre liderana). Que a boa comunicao capaz de induzir resultados prticos, imediatos, positivos e perceptveis (anexo 4, questo B, item 5, sobre comunicao). E que a motivao induz resultados positivos (anexo 4, questo B, item 4, sobre motivao). Curiosamente, na prtica, esse entusiasmo pelo curso e pelo seu contedo, em especial sobre a comunicao, no se verificou pela quantidade de respostas ao questionrio enviado aos sessenta ocupantes dos mais elevados cargos gerenciais do TCU, os quais, praticamente todos, passaram pelo programa PDLGS. Apenas dezessete desses gerentes responderam ao questionrio da presente pesquisa, representando 28,3% do total.

69 Embora estatisticamente, essa amostra possa ser considerada aceitvel, no presente contexto do TCU, pode-se consider-la pouco expressiva e, por si s, tal fato j permite algumas conjecturas. Talvez, essa parcela de 71,7% do corpo gerencial do TCU no se interesse pelo assunto ou no o considere importante. Normalmente, gasta-se tempo e esforo com as coisas que se consideram interessantes ou importantes. Outra possibilidade que a maioria desses principais gerentes do TCU tenha considerado que sua participao nesta pesquisa no lhes traria nenhum benefcio. O descrdito na instituio que ministra o curso, ou mesmo nos participantes e na capacidade de se produzir sugestes teis ao aperfeioamento de sua gesto pode ter afastado o empenho em participar desta pesquisa. Por fim, tambm possvel que essa parcela de gerentes de to elevado escalo do TCU tenha considerado que suas atividades dirias e rotineiras no poderiam ser retardadas em funo de uma pesquisa ou outro assunto de menor relevncia. H que se deixar registrado que, talvez, algumas respostas possam ter sido excludas indevidamente por outros usurios e no pelos dois pesquisadores, j que houve um pequeno problema na criao de caixa institucional. Inicialmente, os pesquisadores do trabalho estavam usando a mesma caixa institucional da Segep, e s, posteriormente, foi aberta uma caixa exclusiva para recebimento das respostas. uma possibilidade, contudo, bastante improvvel. claro que tudo isso no passa de inferncias. Mas, alguma razo levou esses gestores a desprezarem a pesquisa, apesar da provocao em dois momentos distintos (junho e agosto), inclusive com contatos telefnicos solicitando a colaborao. Deve-se lembrar que a administrao do TCU, neste momento, entendeu ser relevante investir no aperfeioamento da gesto de pessoas, submetendo todos os seus principais gerentes ao desenvolvimento e suas competncias de liderana e comunicao. De outra sorte, tambm, investiu em um curso de ps-graduao para a formao de especialistas em gesto de pessoas. Tudo isso com que objetivo? Certamente, porque j mapeou suas lacunas e constatou essa necessidade de promover uma mudana no seu modo de gerenciamento de pessoas. Mas, onde est a incoerncia? A partir da amostra, nota-se uma disposio no preenchimento de lacunas e um especial interesse no desenvolvimento de competncias

70 gerenciais, alm de muita expectativa de melhoria de atuao e de resultados. Ora, se o resultado dessa amostra apresenta uma realidade, por que a maior parte dos principais gerentes do TCU desprezou a pesquisa? Teria esse grupo de no-respondentes o mesmo entusiasmo da minoria respondente? Ser que somente os entusiasmados responderam a pesquisa? Estariam, ento, os demais sem esse mesmo entusiasmo? Estariam desalinhados com a expectativa do TCU em remodelar a gesto de pessoas? Ser que os que no responderam no possuem lacunas a serem preenchidas, ou competncias a serem desenvolvidas? Se a amostra reflete uma realidade de entusiasmo e interesse pelo assunto, por que o desinteresse se manifestou no momento da realizao de pesquisa sobre esse mesmo tema? Ser que a amostra est enviesada, refletindo um interesse enquanto, na verdade, h um desinteresse? Eis a incoerncia. Por fim, deve-se registrar que nem mesmo os gerentes responsveis pela iniciativa de se promover uma mudana na gesto do TCU estiveram presentes nas apresentaes dos trabalhos por eles encomendados. No deveriam ser eles os maiores interessados em colher, na origem, as sugestes dos pesquisadores desse tema? Ser que h, de fato, interesse em se alterar a situao atual? Por si s, a no-coincidncia do discurso com a prtica pode demonstrar uma deficincia de gesto do TCU. A comunicao que no transmite significados reais precisa ser corrigida, uma vez que a boa comunicao, a confiana, o enquadramento, a coerncia e a justia fazem parte de uma liderana eficaz. E se os liderados percebem essa deficincia, a liderana pode cair em descrdito, o que no nada motivador.

CAPTULO 5: CONSIDERAES FINAIS

Neste captulo, fecha-se o trabalho com a indicao de possveis contribuies do estudo; com as limitaes do estudo e com proposies para novos estudos. 5.1 Contribuies do Estudo O presente trabalho pretende demonstrar a conexo entre liderana, comunicao, motivao e resultados. Tudo importante, mas a comunicao uma elemento-chave nesse

71 processo. No h liderana sem comunicao e tambm no de se esperar que a motivao seja plena em um ambiente onde a comunicao seja falha. E, em qualquer desses casos, o resultado pode ser afetado. A contribuio do presente estudo apontar para a necessidade de aperfeioamento da comunicao no TCU, principalmente de seus lderes e com seguidores, pares e superiores. Toda seleo de pessoas para ocupar cargos de liderana deve considerar a capacidade de comunicao eficiente do candidato. As mais modernas tcnicas de fiscalizao e julgamento de contas no sero capazes de produzir os melhores resultados se as equipes no forem bem conduzidas por um lder capaz de se comunicar eficientemente e de motivar sua equipe. No se pode descuidar do aperfeioamento tcnico. Isso fato. Porm, nenhum curso ministrado a lderes ser efetivo se no dedicar muitos esforos tericos e prticos para o desenvolvimento de habilidades de uma comunicao eficiente, eficaz, responsvel e motivadora. 5.2 Limitaes do Estudo O percentual de respondentes do questionrio foi considerado como um fator limitador do presente trabalho, uma vez que era esperada uma amostra mais representativa, pois 28,3% de respostas somente podem ter enviesado o resultado. Alm disso, o tempo para realizao da pesquisa e de suas respectivas anlises foi considerado insuficiente para a realizao do presente trabalho. 5.3 Proposio para novos estudos Do estudo empreendido, e ante o reconhecimento da dinmica do tema, prope-se que, em um novo momento, sejam questionados os servidores ocupantes dos principais cargos de liderana do TCU, bem como seus subordinados, acerca dos resultados efetivamente colhidos a partir da realizao dos cursos de desenvolvimento das habilidades gerenciais, a exemplo do de comunicao do PDLGS. necessrio que se faa tal avaliao em momento futuro, uma vez que essas iniciativas, ainda recentes, podem maturar seus resultados em futuro prximo. Desse modo, se saber o quanto referidos cursos contriburam, ou no, para melhoria dos resultados da unidade e do TCU. Nesse mesmo contexto futuro, deve-se verificar o quanto a

72 comunicao, de fato, importante para a motivao dos servidores liderados e para o prprio lder. Sugere-se, ainda, que a avaliao de impacto que est sendo feita sobre o PDLGS seja aproveitada para trabalhos futuros, de modo a permitir que ajustes sejam feitos nos prximos programas de formao de liderana, caso necessrio. Afinal, no existe um fim na busca do conhecimento e do aperfeioamento, segundo a teoria da espiral do conhecimento. Como nada foi encontrado na literatura que relacionasse, ao mesmo tempo, os trs temas aqui abordados (liderana, comunicao e motivao) com os resultados das organizaes, sugere-se, para os prximos exerccios acadmicos, que esta questo seja aprofundada, a fim de se estabelecer pontos de contato cada vez mais precisos quanto relao dos elementos de estudo aqui tratados. 5.4 Concluso Conforme aprendido, ningum motiva ningum. A motivao de cada um. a prpria pessoa que vai formando seus movimentos internos no sentido de se motivar pela vida, pelo que faz, pelo que produz. Tambm acreditando que o trabalho base do equilbrio humano, como acreditava Freud, e que junto com o amor aliceram o homem em busca de seus sonhos, viu-se que a comunicao tem um papel fundamental nessa motivao. E no uma comunicao qualquer, mas a comunicao do lder, daquele que inspira, que leva, que conduz, que constri junto uma viso. A comunicao desse lder com seus liderados pode ser um fator motivacional para que todos tenham uma mesma viso. Do estudo do referencial terico pode-se constatar que, efetivamente, o lder pode usar a comunicao para motivar seus liderados e, assim, obter melhores resultados para a organizao. O lder pode criar situaes que estimulem o interesse pessoal dos indivduos do grupo, despertando suas necessidades. Uma vez que os indivduos do grupo iniciem um esforo em busca da satisfao de suas necessidades, cabe ao lder direcionar esse esforo em prol dos interesses da organizao. O bom lder expressa confiana, ntegro, competente, consistente, leal e aberto ao dilogo, fazendo bom uso da comunicao. Na verdade, a comunicao um dos elementos

73 integrantes e indispensveis liderana eficaz. A comunicao integra a arte de liderar. Sem comunicao, ou seja, sem a transmisso de significados, no se influencia pessoas. Todo bom lder deve ser um bom comunicador de significados. No que diz respeito pesquisa realizada, constata-se que h uma conexo entre a liderana, a comunicao e a motivao para a obteno de melhores resultados para a organizao. necessrio, contudo, destacar uma incoerncia observada na realizao do presente trabalho. O resultado da pesquisa apontou que a comunicao essencial boa liderana; que possvel aprender a liderar; que a boa comunicao capaz de induzir resultados prticos, imediatos, positivos e perceptveis; e que a motivao induz resultados positivos. Curiosamente, na prtica, esse entusiasmo pelo curso e pelo seu contedo, em especial sobre a comunicao, no se verificou pela quantidade de respostas ao questionrio enviado aos sessenta ocupantes dos mais elevados cargos gerenciais do TCU, os quais, praticamente todos, passaram pelo programa PDLGS. Apenas dezessete desses gerentes responderam ao questionrio da presente pesquisa, representando 28,3% do total. Conjeturando sobre os 71,7% que no respondeu pesquisa, infere-se que: ou o corpo gerencial do TCU no se interessa pelo assunto ou no o considera importante; ou que a maioria desses principais gerentes do TCU tenha considerado que sua participao nesta pesquisa no lhes traria nenhum benefcio; ou que essa parcela de gerentes de to elevado escalo do TCU tenha considerado que suas atividades dirias e rotineiras no poderiam ser retardadas em funo de uma pesquisa ou outro assunto de menor relevncia. Ou, ainda, que o problema inicial de caixa aberta para a Segep (como j mencionado) tenha feito com que respostas tenha sido, indevidamente, excludas (o que bastante improvvel). A incoerncia se verifica quando, a partir da amostra, nota-se uma disposio no desenvolvimento de competncias gerenciais, ao mesmo tempo em que se percebe que a maior parte dos principais gerentes do TCU demonstrou, por razes que no se pode precisar, desinteresse pelo assunto. Teria esse grupo de no-respondentes o mesmo entusiasmo da minoria respondente? Ser que somente os entusiasmados responderam a pesquisa? Estariam, ento, os demais sem esse mesmo entusiasmo? Estariam desalinhados com a expectativa do TCU em remodelar a gesto de pessoas? Ser que os que no responderam no possuem lacunas a serem preenchidas, ou competncias a serem desenvolvidas? Se a amostra reflete

74 uma realidade de entusiasmo e interesse pelo assunto, por que o desinteresse se manifestou no momento da realizao de pesquisa sobre esse mesmo tema? Ser que a amostra est enviesada, refletindo um interesse enquanto, na verdade, h um desinteresse? Eis a incoerncia. Merece registro, tambm, o fato de que nem mesmo os gerentes responsveis pela iniciativa de se promover uma mudana na gesto do TCU estiveram presentes nas apresentaes dos trabalhos por eles encomendados. No deveriam ser eles os maiores interessados em colher, na origem, as sugestes dos pesquisadores desse tema? Ser que h, de fato, interesse em se alterar a situao atual? Por si s, a no-coincidncia do discurso com a prtica pode demonstrar uma deficincia de gesto do TCU. A comunicao que no transmite significados reais precisa ser corrigida, uma vez que a boa comunicao, a confiana, o enquadramento, a coerncia e a justia fazem parte de uma liderana eficaz. E se os liderados percebem essa deficincia, a liderana pode cair em descrdito, o que no nada motivador. A despeito disso, foi proposto, no captulo 5, recomendaes para prximos estudos que podero aprofundar o tema tratado, pois o assunto no se esgota aqui. Ao contrrio, apenas uma primeira abordagem sobre um assunto de extrema relevncia para rgos pblicos: o desenvolvimento de seus lderes em uma constante espiral de aprendizagem, principalmente em tcnicas de comunicao influenciadora e dilogos de gesto para motivar servidores a alcanar melhores resultados para a organizao. O TCU rgo que, como visto, tem diversas funes, como fiscalizadora, sancionadora, judicante, corretiva, normativa, consultiva e, algumas vezes, ainda assume o carter educativo, e que o tornam um rgo de grande relevncia para a sociedade brasileira. Acreditar que se pode mudar uma nao lutar por um ideal. Trabalhar em um rgo cuja misso zelar pelo patrimnio pblico uma grande oportunidade para aqueles que comungam com os mesmos valores da justia, da tica, do profissionalismo. Oportunidade essa que pode agora ser aproveitada para o desenvolvimento de suas lideranas em direo ao aperfeioamento da comunicao, o que certamente implicar na motivao de seus servidores e, conseqentemente, em melhores resultados num contexto onde o tribunal exerce uma importante misso. Apesar das limitaes existentes, preciso que exista um processo

75 formal de profissionalizao das lideranas no mbito da esfera pblica, concedendo comunicao a importncia devida, uma vez que faz parte da essncia das relaes humanas e de trabalho. O TCU vive um momento de mudanas, assim como vive o mundo. Nesse contexto, a comunicao necessria e no se pode releg-la. Ela passa a ter um papel importante para engajar pessoas nesse processo que um processo de mudana cultural. Pode ser ela a dar um direcionamento para a mudana. Por fim, importa reconhecer que o curso de Gesto Estratgica de Pessoas, ministrado pela Fundao Instituto de Administrao FIA, em parceria com o TCU, abriu espao para a reflexo sobre assuntos importantssimos no contexto do desenvolvimento da gesto pblica, uma vez que todos os lderes em potencial, cada um no seu espao, podem contribuir em prol de um TCU mais efetivo e de uma nao mais justa e mais igualitria.

76 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

BERGAMINI, Ceclia W. Liderana, Administrao do Sentido. So Paulo: Atlas, 1994. ____ . O Lder Eficaz, Editora Atlas, 2002. BLIKSTEIN, Izidoro. Tcnicas de Comunicao Escrita. So Paulo: tica, 2003. CASADO, Tnia, A motivao e o Trabalho, in As pessoas na organizao, 8. ed., So Paulo, Gente, 2002. GOLEMAN, Daniel. Inteligncia Emocional: A teoria revolucionria que redefine o que ser inteligente. Rio de Janeiro: Objetiva, 2001. KANTER, Rosabeth Moss. Confidence, NY: Crown Business, 2004. QUEIROZ, Simone. Motivao para a Qualidade sob o Enfoque da Liderana Situacional. ROBBINS, Stephen. Fundamentos do Comportamento Organizacional, So Paulo: Ed. 2004. ____. Comportamento Organizacional, So Paulo: Ed. Pearson-prentice hall, 2007. ZANELLI, BORGES-ANDRADE, BASTOS & cols. Psicologia, Organizaes e Trabalho no Brasil, So Paulo, Ed. Artmed, 2004. Outros: Material da disciplina Motivao e Liderana professora Lisete Barlach Textos do curso de comunicao do curso Gesto Estratgica de Pessoas professora Melania Vaz Pesquisa de Clima Organizacional - 2007

77 ANEXOS

Anexo 1
Texto enviado, por e-mail, aos 60 principais gestores da Secretaria do TCU Caro gestor, O Tribunal de Contas da Unio est promovendo o desenvolvimento de competncias na rea de gesto de pessoas. Para tanto, firmou convnio com a Fundao Instituto de Administrao (FIA-USP) que, em parceria com o ISC, est realizando o curso de ps-graduao Gesto Estratgica de Pessoas. Na condio de participantes do referido curso, estamos desenvolvendo nosso trabalho de concluso de curso (monografia), cujo tema A comunicao do gestor como fator motivacional. sabido que Vossa Senhoria est participando do Programa de Desenvolvimento de Liderana e Gesto Sustentvel (PDLGS), sendo que um dos mdulos cursados referese s Prticas de Dilogo de Gesto/Comunicao Influenciadora, ministrada pelo professor Eustquio Penido. Sendo assim, gostaramos de contar com sua colaborao para o preenchimento do questionrio anexo, sendo sua participao voluntria, mas de extrema utilidade no s para este trabalho especfico, mas para o Tribunal, uma vez que o resultado ser apresentado rea de gesto de pessoas (Segep e ISC) a ttulo de sugesto de futuras aes educacionais ou gerenciais. Solicitamos que salve o documento em seu computador e, depois de preenchido, volte a anex-lo no e-mail de resposta. Garantiremos o sigilo de todas as informaes prestadas, que sero utilizadas apenas para fins de pesquisa e analisadas em conjunto. Desde j agradecemos, Maria Beatriz Bastos Barreto - matrcula 0197-0 Slon Lopes Pereira - matrcula 2755-3

78

Anexo 2 questionrio enviado aos 60 gestores

Pesquisa Motivao Liderana Comunicao Trabalho de concluso do curso de Ps-Graduao em Gesto Estratgica de Pessoas ISC/FIA A - Atribua pontos de 0 a 4 (conforme escala abaixo) para o quanto cada palavra/frase representa para voc, em razo de sua participao no curso em desenvolvimento (PDLGS), promovido pelo ISC/Dom Cabral: 0 desnecessrio 1 nada importante 2 pouco importante 3 importante 4 muito importante Quanto a: 1 - oportunidade 2 - aplicabilidade/utilidade 3 - pertinncia do contedo 4 - suficincia do tempo de aprendizado dos conceitos 5 - objetividade do curso Pontuao (0 a 4)

B Indique, nas frases a seguir, o quanto voc espera e o quanto voc observa ocorrer o resultado indicado em seu local de trabalho:

ESPERO: 0 (no espero ocorrer) a 4 (sempre espero ocorrer) OCORRE: 0 (no ocorre) a 4 (sempre ocorre) Quanto comunicao: Quanto (ao): Espero (0 a 4) 1 - sua disposio ao dilogo com seus colaboradores 2 - disposio dos colaboradores ao dilogo 3 - o fluxo de sua comunicao com seus colaboradores 4 - reflexo positivo nas tarefas/trabalhos 5 - induo a resultados prticos, imediatos e perceptveis Ocorre (0 a 4)

79 Quanto motivao: Quanto (ao): Espero (0 a 4) 1 - desenvolvimento de novas prticas de gesto a partir das tcnicas e ou reflexes aprendidas/vistas no mdulo de comunicao 2 - predisposio diferenciada dos colaboradores a partir da aplicao das novas tcnicas de comunicao aprendidas 3 - expectativa de que seus colaboradores aparentemente desmotivados alterem seus comportamentos a partir das novas tcnicas aprendidas no mdulo de comunicao 4 - expectativa de que seus colaboradores aumentem o grau de participao nos trabalhos (disposio em contribuir, em ouvir, dar sugestes etc.) 5 - expectativa de que seus colaboradores aceitem novos desafios e saiam de suas reas de conforto em razo das novas tcnicas de comunicao 6 - minha comunicao contribua para a compreenso por parte dos colaboradores de sua importncia no negcio, misso e viso desenvolvido pelo TCU Quanto liderana: Quanto (ao): Espero (0 a 4) 1 - o preenchimento de minhas lacunas gerenciais, identificadas no mapeamento de competncias de liderana e gesto, a partir das novas tcnicas aprendidas no mdulo liderana 2 - importncia da comunicao na minha atividade como lder 3 - importncia da comunicao na minha capacidade de levar o grupo obteno de melhores resultados 4 - importncia da comunicao na minha capacidade de enfrentar desafios e tambm levar o grupo a super-los 5 - importncia da comunicao na minha capacidade de superar as diferenas interpessoais em prol da viso da minha unidade e do TCU Ocorre (0 a 4) Ocorre (0 a 4)

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Anexo 3a unidades dos 60 gerentes

Sigla 1 Secex 2 Secex 3 Secex 4 Secex 5 Secex 6 Secex 7 Secex Aceri Adcon Adfis Arint Ascom Aspar Conjur ISC Ouvidoria Secex AC Secex AL Secex AM Secex AP Secex BA Secex CE Secex ES Secex GO Secex MA Secex MG Secex MS Secex MT Secex PA Secex PB Secex PE Secex PI Secex PR Secex RJ Secex RN Secex RO Secex RR Secex RS Secex SC Secex SE Secex SP Secex TO Secob Secof Secoi Sefid Sefip Sefti Segecex Segedam Segep Segepres Semag Semat Seplan Seprog Serur Sesap SeSes Setec Nome da unidade 1 Secretaria de Controle Externo 2 Secretaria de Controle Externo 3 Secretaria de Controle Externo 4 Secretaria de Controle Externo 5 Secretaria de Controle Externo 6 Secretaria de Controle Externo 7 Secretaria de Controle Externo Assessoria de Cerimonial e Relaes Institucionais Secretaria Adjunta de Contas Secretaria Adjunta de Fiscalizao Assessoria de Relaes Internacionais Assessoria de Comunicao Social Assessoria Parlamentar Consultoria Jurdica Instituto Serzedello Corra Ouvidoria do Tribunal de Contas da Unio Secretaria de Controle Externo no Estado do Acre Secretaria de Controle Externo no Estado de Alagoas Secretaria de Controle Externo no Estado do Amazonas Secretaria de Controle Externo no Estado do Amap Secretaria de Controle Externo no Estado da Bahia Secretaria de Controle Externo no Estado do Cear Secretaria de Controle Externo no Estado do Esprito Santo Secretaria de Controle Externo no Estado de Gois Secretaria de Controle Externo no Estado do Maranho Secretaria de Controle Externo no Estado de Minas Gerais Secretaria de Controle Externo no Estado do Mato Grosso do Sul Secretaria de Controle Externo no Estado do Mato Grosso Secretaria de Controle Externo no Estado do Par Secretaria de Controle Externo no Estado da Paraba Secretaria de Controle Externo no Estado de Pernambuco Secretaria de Controle Externo no Estado do Piau Secretaria de Controle Externo no Estado do Paran Secretaria de Controle Externo no Estado do Rio de Janeiro Secretaria de Controle Externo no Estado do Rio Grande do Norte Secretaria de Controle Externo no Estado de Rondnia Secretaria de Controle Externo no Estado de Roraima Secretaria de Controle Externo no Estado do Rio Grande do Sul Secretaria de Controle Externo no Estado de Santa Catarina Secretaria de Controle Externo no Estado de Sergipe Secretaria de Controle Externo no Estado de So Paulo Secretaria de Controle Externo no Estado de Tocantins Secretaria de Fiscalizao de Obras e Patrimnio da Unio Secretaria de Oramento, Finanas e Contabilidade Secretaria de Controle Interno Secretaria de Fiscalizao de Desestatizao Secretaria de Fiscalizao de Pessoal Secretaria de Fiscalizao de Tecnologia da Informao Secretaria-Geral de Controle Externo Secretaria-Geral de Administrao Secretaria de Gesto de Pessoas Secretaria-Geral da Presidncia Secretaria de Macroavaliao Governamental Secretaria de Material, Patrimnio e Comunicao Administrativa Secretaria de Planejamento e Gesto Secretaria de Fiscalizao de Avaliao de Programas de Governo Secretaria de Recursos Secretaria de Engenharia e Servios de Apoio Secretaria das Sesses Secretaria de Tecnologia da Informao

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Anexo 4 dados consolidados

Pesquisa Motivao Liderana Comunicao Trabalho de concluso do curso de Ps-Graduao em Gesto Estratgica de Pessoas ISC/FIA A - Atribua pontos de 0 a 4 (conforme escala abaixo) para o quanto cada palavra/frase representa para voc, em razo de sua participao no curso em desenvolvimento (PDLGS), promovido pelo ISC/Dom Cabral: 0 desnecessrio 1 nada importante 2 pouco importante 3 importante 4 muito importante Quanto a: 1 - oportunidade 2 - aplicabilidade/utilidade 3 - pertinncia do contedo 4 - suficincia do tempo de aprendizado dos conceitos 5 - objetividade do curso Pontuao (0 a 4) 44434344344434434 44433443343444334 44433344342444434 43433333242323334 44433343442444334

B Indique, nas frases a seguir, o quanto voc espera e o quanto voc observa ocorrer o resultado indicado em seu local de trabalho: ESPERO: 0 (no espero ocorrer) a 4 (sempre espero ocorrer) OCORRE: 0 (no ocorre) a 4 (sempre ocorre) Quanto comunicao: Quanto (ao): 1 - sua disposio ao dilogo com seus colaboradores 2 - disposio dos colaboradores ao dilogo 3-o fluxo de sua comunicao com seus colaboradores 4 - reflexo positivo nas tarefas/trabalhos 5 - induo a resultados prticos, imediatos e perceptveis (-) deixou em branco Espero (0 a 4) 4444444444444444 44343444343443444 4434344344444434 4344344444344434 4344344424343434 Ocorre (0 a 4) 34444433343343344 33342332334323332 34343232432343333 33333432332343333 33333433232342323

83 Quanto motivao: Quanto (ao): 1 - desenvolvimento de novas prticas de gesto a partir das tcnicas e ou reflexes aprendidas/vistas no mdulo de comunicao 2 - predisposio diferenciada dos colaboradores a partir da aplicao das novas tcnicas de comunicao aprendidas 3 - expectativa de que seus colaboradores aparentemente desmotivados alterem seus comportamentos a partir das novas tcnicas aprendidas no mdulo de comunicao 4 - expectativa de que seus colaboradores aumentem o grau de participao nos trabalhos (disposio em contribuir, em ouvir, dar sugestes etc.) 5 - expectativa de que seus colaboradores aceitem novos desafios e saiam de suas reas de conforto em razo das novas tcnicas de comunicao 6 - minha comunicao contribua para a compreenso por parte dos colaboradores de sua importncia no negcio, misso e viso desenvolvido pelo TCU Quanto liderana: Quanto (ao): Espero (0 a 4) 1 - o preenchimento de minhas 4 4 2 4 3 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 3 4 lacunas gerenciais, identificadas no mapeamento de competncias de liderana e gesto, a partir das novas Ocorre (0 a 4) 33133233242323223 Espero (0 a 4) 44343344342433434 Ocorre (0 a 4) 43332332241332233

44343334342422434

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34242324441322433

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34233333331343222

84 tcnicas aprendidas no mdulo liderana 2 - importncia da comunicao na minha atividade como lder 3 - importncia da comunicao na minha capacidade de levar o grupo obteno de melhores resultados 4 - importncia da comunicao na minha capacidade de enfrentar desafios e tambm levar o grupo a super-los 5 - importncia da comunicao na minha capacidade de superar as diferenas interpessoais em prol da viso da minha unidade e do TCU Pergunta aberta: Em sua opinio, a participao no Programa PDLGS lhe propiciou o aprendizado de novas ferramentas de gesto capazes de estabelecer um marco entre o passado e o que se espera para o futuro? 1 - Sim. Creio que a partir do novo PDLGS e do envolvimento de todos os colaboradores, o Tribunal dar um salto de qualidade e eficincia, capaz de dar as respostas esperadas pela sociedade e de garantir a sua sustentabilidade. 2- Sim, principalmente no desenvolvimento de ouvir mais as pessoas, motiv-las e sempre me colocar no lugar delas. 3 - No, no considero um marco, porque praticamente no tive contato com novas ferramentas. Ressaltem-se, porm, os benefcios advindos de um intervalo que se promove nas atividades dirias do gerente para uma reciclagem de tcnicas de liderana. Portanto, o fato de no ser um marco no invalida o treinamento. Penso, inclusive, que o ISC deveria promover, anualmente, um dia da liderana, num evento entremeado de palestras com sumidades nacionais da rea e no qual os gerentes discutiriam temas pr-definidos. 4 - Sim. Especialmente em relao necessidade de constante dilogo e busca de meios para aumentar a motivao de todos. 5 - A minha participao no Programa PDLGS, no posso dizer que foi um marco (perdoe-me a falta de modstia), pois sinto que muitas das tcnicas apresentadas, em verdade, j eram por mim desenvolvidas, mesmo intuitivamente. No entanto, houve uma grande sedimentao desses conceitos aliada conscientizao de que estava no caminho certo. Ao lado disso, a partir dessas ferramentas expressamente definidas, pode-se trabalhar melhor uma poltica de gesto de pessoas de forma planejada. 6 - Sim. O curso sistematizou algumas ferramentas que eu j utiliza, porm de forma intuitiva e sem mtodo. Alm disso, revelou outras ferramentas que eu no conhecia ou no valorizava. Creio que pode ser o incio de um processo de mudana no TCU, em que se valorize mais as

44344444443434444 44343444442434444

33333443342343343 34333343331343333

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85 competncias gerenciais. 7 - No entendi muito bem o que seria capazes de estabelecer um marco entre o passado e o que se espera para o futuro... De todo modo, o que tenho a dizer que o curso foi importante para propiciar o desenvolvimento gerencial, ressaltar a importncia da comunicao ao lidar com pessoas. Para incorporar as ferramentas efetivamente e continuar a me desenvolver com lder, sinto que terei que continuar a me treinar. 8 - Com certeza o Programa PDLGS propiciou o aprendizado de excelentes novas ferramentas. Porm a utilizao com eficcia dessas ferramentas depende do treinamento de toda a equipe para que o grupo possa estar inserido num mesmo clima organizacional. De qualquer forma, tenta-se aplicar todos os conhecimentos adquiridos mas a resistncia a mudanas ainda impera no servio pblico. Com isso os resultados alcanados sempre ficam aqum do esperado. Mas isso no motivo para deixar de aplicar tais ferramentas. 9 - Sim. Contudo, ressalto que pela a abrangncia dos assuntos tratados no PDLGS seria necessrio a elaborao de um plano individual de desenvolvimento, plano este que sistematizaria a aplicao dos conhecimentos/ferramentas apreendidos e permitiria avaliar o antes e o depois. 10 - Sem dvida alguma, a minha participao mo Programa foi decisiva para a minha segurana na funo de lder, capacitando-me a obter melhores resultados e estabelecer um clima organizacional muito melhor do que havia. Ao mesmo tempo, abriu um leque de alternativas, dentro desse tema, que me motiva a procurar com mais nfase diferentes formas de se liderar. Hoje consigo melhores resultados porque individualizo a liderana, ou seja, ela no igual para todos. preciso antes de tudo compreender cada liderado, seus problemas, suas dificuldades e sobretudo seu histrico, que o que certamente explicar seus comportamentos atuais. necessrio tratar os desiguais desigualmente. 11 - No. Na verdade, apesar de termos reflexes e discusses muito interessantes, no percebi nada de verdadeiramente novo, ou seja, nada que j no tivssemos diagnosticado ou conhecido a teoria. Se h possibilidade de mudanas em relao ao que esperamos no futuro, elas dependero mais de prticas incorporadas na rotina das unidades, o que depender muito de iniciativas e disposio pessoais dos dirigentes, do que propriamente ao contedo do curso. Nesse sentido, o Programa tem valido, principalmente, como espao e parada para reflexo, o que no temos tido no dia a dia. vlido, mas em minha opinio poderia ser, em muito, enxugado: um mdulo, ao invs de trs. 12 - Em anexo, trabalho sobre o curso remetido ao ISC. 13 (em branco) 14 - Sim. Sempre gostei de ler revistas e livros sobre gerncia, psicologia, liderana e motivao. No obstante, ao participar dos mdulos do Programa PDLGS passei a conhecer melhor as tcnicas e possibilidades de relacionamentos no trabalho. Para mim foi um aprendizado rico que me fez e faz refletir a cada nova situao laboral envolvendo os colegas. Assim, procuro repensar a mensagem que estou passando, de modo que esta seja clara, sincera e contribua para o estmulo apresentao de um trabalho de maior qualidade, produo e proporcione satisfao para quem o produziu. 15 - Acho que foi apenas um primeiro passo. Espero que os outros mdulos complementem o assunto abordado no primeiro para aquisio dos conhecimentos e habilidades necessrios ao exerccio do papel de lder. 16 - Um pouco. Os gestores aprenderam boas prticas de gesto, negociao e comunicao. Contudo deve haver curso semelhante para os subordinados e superiores (gabinetes). Caso contrrio a forma de gesto e comunicao aprendida poder ser incua face a um interlocutor distanciado, inerte e preso somente ao passado.

86 17 - Sim, o PDLGS proporcionou conhecimento para dialogar com minha equipe e, assim, negociar de maneira mais efetiva o que deve ser melhorado na situao presente e quais objetivos devem ser buscados pela equipe no futuro, de maneira negociada. Colaborao adicional: Sugestes, acrscimos e crticas com relao tanto ao mdulo Comunicao do PDLGS como forma como a comunicao conduzida no TCU (sinta-se vontade para escrever o que julgar pertinente). 1 - S tenho a agradecer a oportunidade mpar de ter participado desse Programa , em todos os mdulos, que acrescentaram valor em minha existncia, no s na vida profissional, mas tambm na vida pessoal. 2 - Eu considerei o melhor mdulo do Programa de Liderana, foi bastante objetivo e o professor Eustquio excelente. Em determinados momentos, eu e outros colegas sentimos um certo desconforto, mas no final, valeu a pena, entendemos a mensagem deste mdulo de Comunicao. 3 - Na minha percepo, apenas o mdulo conduzido pelo Prof. Eustquio foi capaz de promover alguma reflexo sobre o modo de agir do gerente (apesar de seu jeito meio truculento...). Os demais instrutores no me pareceram aptos a ministrar treinamento de alto nvel. As respostas ao questionrio consideraram apenas esse mdulo, pois de outra forma teriam tido uma avaliao bastante inferior. 4 - Considero fundamental dar nfase questo da motivao no trabalho. Sugiro incluir tpicos a respeito de como aumentar a produtividade e o comprometimento de todos com o trabalho. Na minha opinio, a comunicao no TCU deficiente. Ela no chega aos escales inferiores. Os lderes intermedirios no transmitem as orientaes e informaes que recebem. As coisas continuam sendo feitas sempre da mesma forma, com raras excees. Tambm no h muita comunicao lateral. Os secretrios atuam de forma isolada, sempre e unicamente preocupados com suas unidades e no com o Tribunal. 5 - Entendo que o grande entrave ainda no TCU, como no servio pblico como um todo, a questo da estabilidade excessiva, onde um servidor que no quer colaborar com a melhoria do desempenho e da convivncia institucional, simplesmente no se dispe a colaborar por mais que o gestor se esforce e aplique as tcnicas adequadas ao caso. Em termos de comunicao entre os gestores e seus colaboradores, julgo que houve, de uns anos para c, um grande avano. Hoje o gestor no Tribunal mais consciente do seu papel como indutor da motivao. Mesmo aqueles que antes adotavam um postura conservadora (e inadequada), hoje j se esforam para se adequarem s novas diretrizes de gesto. Alm disso, houve uma sensvel renovao do quadro de dirigentes a partir da posse de servidores com outra viso de servio pblico e dispostos a fazerem algo diferente. 6 - (em branco) 7 - (em branco)

87 8 - O 2 Mdulo do PDLGS foi um dos mais proveitosos cursos que participei no TCU, principalmente pela dinmica empreendida pelo Instrutor. Isso demonstra um avano do TCU em benefcio de sua modernizao. Hoje se tem claramente qual o papel de um lder, em especial, em uma repartio pblica, onde se encontra muitos servidores estagnados, sem qualquer perspectiva de melhoria de de suas atribuies. Tenho esperana de que depois que todos os servidores forem treinados o TCU dar um grande salto de qualidade, tanto no relacionamento entre colegas quanto no cumprimento de sua misso e atendimento dos seus objetivos, em benefcio da sociedade. 9 - Entendo que a comunicao que se medra no TCU ainda muito formal e burocrtica (quase tudo vira papel), talvez, at por questo cultural. A plena fluidez na comunicao somente ser alcanada em ambiente de total confiana. 10 - Penso que o curso foi timo, mas no me sinto conduzido ou acompanhado aps o curso. Ningum afere os resultados, seno por minhas prprias mos. Acho que o Tribunal deveria ter uma equipe responsvel diretamente e exclusivamente cuidando e acompanhando os seus gerentes, ajudando-os a cada oportunidade. A cpula deveria valorizar mais o alcance dos resultados verificados por ocasio da aplicao dos critrios de liderana oferecidos pelo curso, no apenas pelo alcance de metas previstos em seus planejamentos anuais. 11 (em branco) 12 - Em anexo trabalho sobre o curso remetido ao ISC. 13 (em branco) 14 - Sugestes, acrscimos e crticas com relao tanto ao mdulo Comunicao do PDLGS como forma como a comunicao conduzida no TCU (sinta-se vontade para escrever o que julgar pertinente). Esse um tipo de treinamento que deveria ter sido ofertado aos dirigentes do TCU a mais tempo. A comunicao eficaz a principal ferramenta do lder. Sugiro que tenhamos continuamente a indicao de livros e artigos para , cada vez mais, possamos buscar o aperfeioamento sobre to importante comunicao. 15 - Atualmente, a Assessoria de Comunicao Social est elaborando o plano de comunicao do TCU. Os trabalhos desenvolvidos at aqui demonstram que a comunicao do tribunal no adequada, o que causa reflexos em como a instituio vista por seus pblicos-alvo. Na minha opinio, preciso um trabalho de conscientizao do quanto importante as unidades agirem com articulao e integrao para alcance de um objetivo comum, da instituio como um todo. 16 - Usualmente temos comunicaes de vises estratgicas diferenciadas de dois em dois anos, fazendo com que o que comunicado seja interpretado como algo sem efetividade para ser aplicado. 17 (em branco)

88 TRABALHO DE CONCLUSO DO CURSO PGDL Reflexes sobre a Aplicao do Curso PGDL na SECEX/SC O propsito deste artigo compartilhar com os demais colegas do TCU as experincias advindas da aplicao do curso PGDL na SECEX/SC. Inicialmente, destaco como principal contribuio do programa nos trabalhos da unidade, a implantao da maior integrao entre as subunidades da Secretaria e de seus servidores. Durante a exposio do Professor Eustquio, eu perguntei sobre as dificuldades em lidar com a rea meio do Tribunal. Ao que ele respondeu: e quem disse que essa diferena entre a rea meio e rea fim realmente existe? Um dos principais problemas que enfrentamos no TCU, especialmente em unidades menores como a SECEX/SC, desenvolver as atividades de apoio e integrar os servidores dos diferentes setores. A partir desta reflexo, algumas iniciativas foram realizadas e outras esto em curso: - AO: rodzio nas funes comissionadas de Assistente e Chefe de SA; - JUSTIFICATIVA: Necessidade de promover o autodesenvolvimento e evitar a acomodao; - RESULTADO: aumento da motivao e melhor cooperao das atribuies tanto do SA como das atividades do Gabinete e das diretorias. - AO: Rodzio entre os servidores no s de setor mas tambm das atividades desenvolvidas; - JUSTIFICATIVA: Necessidade que todos conheam as atividades desenvolvidas nos diferentes setores, inclusive nas Diretorias. - RESULTADOS: Um servidor de nvel mdio passou a colaborar nas diretorias e todos os servidores da rea de apoio esto sendo treinados para que possam atuar em todos os servios desenvolvidos pela Secretaria. Como resultado a ser alcanado, esperamos que sejam reduzidos os problemas advindos de frias e licenas e que os servidores sintam-se estimulados a aprender de forma contnua. - AO: conscientizar todos os servidores da Misso do TCU; - JUSTIFICATIVA: comum que cada setor defenda os seus interesses particulares e esquea que, na verdade, a Misso do TCU s pode ser cumprida com a colaborao de todos os servidores. - RESULTADOS: Como resultado final queremos chegar ao ponto em que todos no s conheam mas se engajem em nosso Negcio e Misso. Deste modo a nfase deve ser dada tarefa e no ao setor que deve faz-la. Tambm esperamos que haja flexibilidade total de modo que os servidores podem ser deslocados para outras atividades sempre que for necessrio. Este envolvimento alcana inclusive os ACEs que tanto podem colaborar, por exemplo, com as licitaes da SECEX quanto podem receber auxlio nas suas tarefas pelos demais servidores. - AO: inexistncia de clientela especfica para as Diretorias; - JUSTIFICATIVA: Necessidade de se aproveitar ao mximo a capacidade trabalho da SECEX. Os diretores devem estar sempre em perfeito entendimento e as tarefas distribudas da maneira mais equitativa possvel e de modo a promover o aprendizado e a cooperao entre os colegas; - RESULTADOS: Diminuio dos estoques de processo e desenvolvimento do esprito de equipe envolvendo a todos e no s a grupos da SECEX.

89 Esta ao j havia sido implementada mas achei importante cit-la. Observo que na Gnese de todo conflito esto a diviso e a comparao. Assim, papel do Gerente dar nfase aos objetivos da equipe e no aos objetivos individuais. A responsabilidade de todos e no apenas de alguns e qualquer separao entre subgrupos fomenta divises internas no desejveis. - AO: Maior tempo do Secretrio para ouvir os servidores e o grupo. - JUSTIFICATIVA: Muitos problemas so fruto de falta de dilogo e comunicao na hora apropriada. - RESULTADOS: Ao chegar na SECEX passo um bom tempo percorrendo os corredores e salas. Neste ou em outros momentos do dia de trabalho procuro conversar com todos os servidores e ouvi-los, colhendo sugestes e recebendo informaes sobre o desenvolvimento pessoal e profissional dos colegas. - claro que o maior tempo investido em atividades gerenciais deve ser obtido mediante maior autonomia e delegao de competncias e atividades, dentro do possvel, aos demais membros da equipe. Sei que esta realidade no est ao alcance de todas as Secretarias mas o excesso de envolvimento em tarefas de execuo e rotineiras prejudica o trabalho dos Secretrios. - AO: Aplicar as Tcnicas do Livro Conversas Difceis; - JUSTIFICATIVA: Dificuldade pessoal em lidar com situaes potenciais de conflito ou constrangimento; - RESULTADOS: surpreendente que ao enfrentar situaes de potencial conflito como, por exemplo, exoneraes e mudanas de setor, podemos obter bons resultados. Muitas vezes o colega no estava mais estimulado a exercer determinada funo ou atividade mas, at por inrcia, vai se acomodando a uma dada situao. prefervel estabelecer o dilogo e as mudanas necessrias pois com o tempo acaba por haver compreenso dos servidores envolvidos. Para este resultado, essencial que as mudanas pretendidas sejam apresentadas junto com uma proposta de autodesenvolvimento e aprendizado. - AO: trabalhar as caractersticas pessoais; - JUSTIFICATIVA: Por ser Apoiador senti a necessidade de trabalhar tambm aspectos relativos indeciso, demora na tomada de decises e averso ao conflito; - RESULTADO: Consegui implementar as mudanas e inovaes pretendidas com mais facilidade e menor desgaste pessoal.

CONCLUSO O curso na verdade parte do desenvolvimento de uma mudana de Cultura Organizacional e do desenvolvimento tanto de habilidades gerencias como de tcnicas e pessoais. No deve ser visto como uma atividade com trmino previsto e sim como um processo contnuo de aprendizado e crescimento no s no aspecto pessoal como tambm da prpria instituio. Secretrio da SECEX/SC

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Anexo 5
Questo 80 - Os servidores da minha unidade esto motivados na maior parte do tempo
numerao 12 13 14 15 16 17 18 1 2 3 4 5 6 7 37 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 8 9 10 11 59 60 61 62 34 35 36 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 unidade 1 SECEX 2 SECEX 3 SECEX 4 SECEX 5 SECEX 6 SECEX 7 SECEX ACERI ADCON ADFIS ARINT ASCOM ASPAR CONJUR DAM GAB ESTADUAL AC ESTADUAL AL ESTADUAL AM ESTADUAL AP ESTADUAL BA ESTADUAL CE ESTADUAL ES ESTADUAL GO ESTADUAL MA ESTADUAL MG ESTADUAL MS ESTADUAL MT ESTADUAL PA ESTADUAL PB ESTADUAL PE ESTADUAL PI ESTADUAL PR ESTADUAL RJ ESTADUAL RN ESTADUAL RO ESTADUAL RR ESTADUAL RS ESTADUAL SC ESTADUAL SE ESTADUAL SP ESTADUAL TO GABMIN GABPRO ISC OUVIDORIA SECOB SECOF SECOI SEFID SEFPI SEFTI SEG GAB SEGEP SEGEPRES GAB SEMAG SEMAT SEPLAN SEPROG SERUR SESAP SESES SETEC ResulFav 50,0 74,4 50,0 71,4 65,2 58,6 68,2 33,3 43,8 42,9 83,3 100,0 66,7 68,4 83,3 60,0 64,7 43,5 100,0 22,2 10,7 8,0 35,0 50,0 11,5 37,5 41,7 64,7 29,4 50,0 33,3 30,8 22,2 27,8 100,0 16,7 33,3 60,0 26,7 20,8 33,3 78,3 62,5 31,5 100,0 40,0 69,4 75,0 90,0 20,0 93,3 88,9 46,4 80,0 50,0 37,1 63,6 70,8 54,5 44,1 71,8 45,7 IGSatisf 67,3 80,0 65,8 76,4 69,6 69,0 75,5 56,7 67,5 61,0 80,0 88,0 80,0 72,6 84,4 68,0 74,1 68,7 85,7 39,3 47,1 39,2 63,0 58,8 44,6 60,0 70,0 71,8 57,6 65,5 63,3 56,2 50,6 52,2 92,5 20,0 59,3 72,0 57,3 41,7 61,7 85,2 71,6 62,6 88,0 64,0 77,8 73,8 87,3 54,7 90,7 86,7 62,4 72,0 66,0 59,4 73,6 76,7 73,6 61,2 80,0 67,7