114-P02

NOVEMBRO 7, 2000

ROBERT L. SIMONS
ANTONIO DAVILA

Cafs Monte Bianco: Elaborando um Plano

Financeiro
Ns estamos prestes a tomar uma deciso que pode afetar o futuro da nossa empresa. Eu
espero que cada um de vocs tenha informaes adequadas para embasar seus argumentos. No quero
perder tempo com argumentao infundada. Quero dados.
Giacomo Salvetti, presidente do Cafs Monte Bianco, convocou uma reunio para delinear o
futuro da empresa. A produo de cafs com marcas prprias de supermercados italianos salvou a
empresa de uma crise h 3 anos, mas Giacomo tinha dvidas de se a empresa deveria continuar
investindo neste mercado.
Toda a direo da empresa estava reunida, com a exceo de Roberto Bianchi, diretor de
P&D, que estava na Colmbia. Estavam presentes reunio Giovanni Calvaro, diretor de marketing;
Paolo Cantara, diretor de produo; Dino Bastico, diretor financeiro e Carla Salvetti, diretora de
planejamento estratgico.
A empresa Cafs Monte Bianco, locada em Milo, era produtora e distribuidora de cafs
premium. Os cafs da empresa, distribudos em toda a Europa tinham a reputao de serem dos
melhores do continente. A empresa foi fundada no incio do sculo por Mario Salvetti, av do atual
presidente da empresa. Mario Salvetti, aps passar vrias dcadas na Amrica do Sul trabalhando em
plantaes de caf, voltou Itlia para combinar os melhores gros que havia encontrado em sua
carreira. Rapidamente a Cafs Monte Bianco se tornou conhecida na regio de Milo pelo sabor e
qualidade de seus cafs. Mario passou seu conhecimento ao filho, Ruggero, que o passou a Giacomo.
A famlia Salvetti era proprietria da empresa h mais de 80 anos.
A cada ano, Giacomo passava 2 meses viajando ao redor do mundo visitando plantaes de
caf, aprendendo a respeito de gros e mantendo contato com produtores de cafs. A empresa
possua um laboratrio com 6 pesquisadores em busca de novas combinaes de sabores e testando
produtos j existentes no mercado. Estes pesquisadores tambm estavam em contato prximo com
produtores de cafs e viajam frequentemente para visitar plantaes.

O futuro da Cafs Monte Bianco

Giacomo, pretendendo superar o sucesso do av, desejava aumentar agressivamente o
negcio. Ao longo dos ltimos 5 anos, ele expandiu a capacidade da empresa, atravs da construo
de caras instalaes estado da arte. A performance da Cafs Monte Bianco foi excelente durante o
________________________________________________________________________________________________________________
Caso LACC # 114-P02 a verso traduzida para Portugus do caso # 198-088 da HBS. Os casos da HBS so desenvolvidos somente como base
para discusses em classe. Casos no devem servir como aprovao, fonte primria de dados ou informao, ou como ilustrao de um
gerenciamento eficaz ou ineficaz.
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de dados, usada em uma tabela de dados, ou transmitida de qualquer forma ou por qualquer meio - eletrnico, mecnico, fotocopiada, gravada,
ou qualquer outra - sem a permisso da Harvard Business School.

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Cafs Monte Bianco: Elaborando um Plano Financeiro

ano 2000 (veja os demonstrativos financeiros projetados na tabela 1). Um importante fator para o
sucesso foi a produo de marcas prprias para duas importantes cadeias de supermercados na Itlia.
Embora Giacomo tenha inicialmente se oposto ideia, a desacelerao do mercado em 1998
convenceu-o que marcas prprias eram uma boa alternativa para ocupar a capacidade produtiva e
absorver custos fixos.
Muitos varejistas abordaram a Monte Bianco com pedidos de fornecimento de caf a ser
distribudo sob as respectivas marcas prprias. Contudo, para atender a esta crescente demanda, a
empresa teria que reduzir sua presena de cafs premium em 2001 por conta de sua limitao de
capacidade produtiva. A capacidade produtiva terica no ano 2000 era de 350.000 quilos/ms. A
ltima fase da expanso da linha de produo, concluda em dezembro de 2000, adicionou uma
capacidade de mais 150.000 quilos/ ms. O custo desta expanso foi de 6 bilhes de Liras, com vida
til prevista de 15 anos.
Na semana anterior Giacomo se reuniu com o Comit Executivo para discutir como alocar a
capacidade produtiva. A discusso foi muito intensa, com os executivos defendendo seus pontos de
vista com argumentos apaixonados. Carla Salvetti, prima de Giacomo, argumentou fortemente para
uma transio completa para marcas prprias. Marcas prprias, ela disse, haviam salvado a empresa
durante a ltima recesso, quando a demanda por cafs premium praticamente se extinguiu. Por
outro lado, Roberto Bianchi argumentou que cafs premium eram a essncia da Monte Bianco. Ele
acreditava que dedicar toda capacidade produtiva para marcas prprias seria uma traio misso
do fundador da empresa. Como evidencia dos acertos da atual estratgia de negocio, Roberto
destacou os lucros apresentados nos relatrios financeiros relativos ao exerccio de 2000.
Embora Giacomo simpatizasse com ambos os pontos de vista, estava frustrado e confuso. Ele
precisava de mais fatos sobre a lucratividade da estratgia de marcas prprias. Estava relutante em
mudar a direo estratgia da empresa de forma to drstica sem o completo entendimento do seu
impacto financeiro. Ele concluiu esta primeira reunio com a recomendao que o time executivo
aprofundasse a analise com fatos e nmeros para uma tomada de deciso mais segura.
Giovanni Calvaro, gerente de Marketing, abriu a segunda reunio, dizendo: Eu levantei os
dados que voc deseja, Giacomo, (distribuindo a tabela 2 aos presentes). O departamento de
marketing vem trabalhando ao longo de toda a semana para levantar estes dados. Ns fizemos uma
previso de demanda de cafs premium para o prximo ano a diferentes nveis de preo e de
investimento em propaganda. Eu concordo com o Roberto que o segmento de cafs premium nosso
ponto forte. Mas um segmento muito voltil, como todos ns nos recordamos muito bem.
O segmento de marcas prprias muito mais estvel. Ns podemos garantir a completa
ocupao da capacidade produtiva instalada ao preo atual de 8.800 liras. Mas se ns decidirmos
operar neste mercado teremos que nos comprometer no longo prazo. Os clientes negociam
fortemente preos e esperam estabilidade e continuidade no suprimento. Se ns no entregarmos um
servio consistente ao longo do tempo, os clientes simplesmente mudaro de fornecedor e no
retornaro mais. Os preos neste segmento so muito mais baixos que no segmento premium e o
volume depende de quantos varejistas ns queremos atender. Durante o ano 2000 ns alocamos boa
parte de nossa capacidade produtiva a dois varejistas. Cada varejista adicional ir demandar no
mnimo 500.000 quilos por ano.
Giacomo: Est certo..., mas e o outro lado da equao? Como esto nossos custos de
produo?

2
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Paolo (diretor de produo): Meu departamento preparou as informaes sobre custos

unitrios previstos que voc solicitou (veja na tabela 3). Como vocs podem ver, os custos variam
com o volume e a qualidade dos gros. Esses custos so baseados em nossa experincia.
Dino (diretor financeiro): Esses custos incluem apenas os custos de produo?
Paolo: Sim. Esses custos incluem o custo dos gros e da mo-de obra, bem como os custos
fixos que ns alocamos em funo do volume. Vocs podem notar que se ns vendermos apenas
marcas prprias, nosso custo fixo ficariam 781 milhes de liras menor. Outra vantagem da produo
de marcas prprias a simplificao do plano de produo, j que este tipo de caf pode ser estocado.
Ns no podemos estocar cafs premium se desejarmos manter o nosso padro de qualidade e
frescor.
Carla (diretora de Planejamento Estratgico) ansiosamente: Giacomo, a produo de marcas
prprias ser ainda mais vantajosa caso consideremos da reduo das despesas de propaganda, de
vendas, administrativas e de P&D. Se formos para o segmento de marcas prprias, minhas estivas so
que podemos economizar 65% com despesas de vendas, 75% nos custos de P&D e 50% em despesas
administrativas.
Giacomo: Ok, mas como ficar o nosso fluxo de caixa se ns mudarmos completamente para
marcas prprias?
Houve um silencio embaraoso ao redor da mesa.
Giacomo: Algum analisou nosso fluxo de caixa?
Dino: Bom, como voc pode ver pelas nossas vendas de 2000 (Dino distribuiu a tabela 4),
nossa demanda est muito menor no vero. Isto pode ser um problema. A projeo de que, at o
final do ano, estaremos utilizando todo nosso limite de crdito de 25 bilhes de liras. Isto ocorrer por
que os varejistas de marcas prprias exigem um prazo de pagamento muito maior, de 90 dias ao
invs do prazo a que estamos acostumados a trabalhar, de 30 dias.
Giacomo (visivelmente zangado): Como vocs esperam que eu tome esta deciso? Vocs
querem que eu mude a direo da empresa! Alguns de vocs esto me dizendo que devemos abrir
mo de trabalhar no segmento premium e ocupar nossa fbrica com marcas prprias, mas no
conseguem nem ao menos me informar de que modo a mudana ir afetar a liquidez da empresa?
Silencio absoluto na sala.
Carla: Giacomo, talvez devssemos....
Giacomo (atirando longe os papis): No. Carla, eu quero que voc e Dino me digam
exatamente quais so as implicaes de trabalhar no segmento de marcas prprias. Elaborem um
plano financeiro para 2001, considerando a capacidade adicional de produo de 1.800.000 kg de
cafs e a produo apenas de marcas prprias. Eu desejo saber como ficar a sade financeira da
empresa. Fui claro?
Carla: Sim.
Giacomo: Quando vocs tero isto pronto?
Dino: Depois de amanh.

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Tarefa: Avalie a atratividade do negcio de marcas prprias.

Utilizando a projeo de produo de cafs de marca prpria (tabela 5), estime lucro e o ROE em
2001 e o caixa no final do ano. Baseado na anlise destes indicadores, que recomendaes voc faria a
Giacomo Salvetti?

Tabela 1 Demonstraes Financeiras da Cafe Monte Bianco (estimadas em 15 de Dezembro de 2000)

1 U.S. dollar = 1,800 Italian liras
Demonstrao do Resultado - Ano 2000
(milhes de Liras Italianas)
Receitas
Sem Marca
Marca Premium

56.112.408
9.934.848
46.177.560

Custo dos Produtos Vendidos (*)

33.233.867

Margem Bruta

22.878.541

Despesas de Marketing

4.155.980

Despesas de P&D

3.328.130

Despesas de Vendas

3.574.710

Despesas Administrativas

4.752.000

Despesas Financeiras

3.825.000

Lucro antes do IR

3.242.721

IR (40%)

1.297.088

Lucro Lquido

1.945.633

(*) inclui depreciao (milhes liras)

2.593.700

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Balano Patrimonial em 31 de dezembro de 2000

(milhes de Liras Italianas)
Ativos

Passivo e Patrimnio Lquido

Caixa

1.121.450

Contas a Pagar

Estoque de Matria-prima

2.907.963

Emprstimos - CP

25.000.000

Estoque de Prod. Acabados (174.000 kg.)

1.148.400

Contas a Receber

9.368.467

Emprstimos - LP

10.000.000

Imobilizado (*)

42.374.000

Depreciao Acumulada

487.331

Patrimnio Lquido

9.165.869

(12.267.080)

Total do Ativo

44.653.200

Total do Passivo e PL

44.653.200

(*) inclui terrenos desocupado com um custo de 13.000.000

Tabela 2 Volume (em kilogramas) Estimado Anualmente para Diferentes Preos / Qualidade do
Gro e Despesas de Propaganda
Tipos de Gro de Caf
Preos por Kg

BB

AA

AAA

8.800

19.500

26.600

30.000

35.500

39.000

42.600

VOLUME (kg.)
Propaganda /Receita
0%

6.000.000

2.395.000

1.645.000

1.529.000

1.103.000

667.000

127.000

1%

2.455.000

1.696.000

1.566.000

1.145.000

717.000

157.000

2%

2.545.000

1.720.700

1.649.000

1.226.000

799.000

229.000

3%

2.665.000

1.896.000

1.760.000

1.334.000

910.000

325.000

4%

2.800.000

2.024.000

1.884.000

1.456.000

1.034.000

433.000

5%

2.950.000

2.166.000

2.022.000

1.591.000

1.172.000

553.000

6%

3.130.000

2.367.000

2.157.000

1.723.000

1.307.000

667.000

7%

3.196.000

2.417.000

2.195.000

1.792.000

1.345.000

694.000

8%

3.268.000

2.446.000

2.231.000

1.823.000

1.366.000

752.000

9%

3.310.000

2.465.000

2.258.000

1.837.000

1.495.000

875.000

10%

3.340.000

2.494.000

2.286.000

1.843.000

1.523.000

935.000

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Cafs Monte Bianco: Elaborando um Plano Financeiro

Tabela 3

Custo por Unidade Estimado para Diferentes Preos / Qualidade e Volume

Qualidade do Gro
Preos por kg

Custo unitrio (liras)

Custos Fixos (th. of liras)*

BB

AA

AAA

8.800

19.500

26.600

30.000

35.500

39.000

42.600

6.600

12.485

14.275

16.288

17.791

19.166

20.441

3.319.500

4.100.500

4.100.500

4.100.500

4.100.500

4.100.500

4.100.500

Custo por unidade

Volume (kg.)
400.000

14.899

22.736

24.526

26.539

28.042

29.417

30.692

600.000

12.133

19.319

21.109

23.122

24.625

26.000

27.275

800.000

10.749

17.611

19.401

21.414

22.917

24.292

25.567

1.000.000

9.920

16.586

18.376

20.389

21.892

23.267

24.542

1.200.000

9.366

15.902

17.692

19.705

21.208

22.583

1.400.000

8.971

15.414

17.204

19.217

20.720

22.095

1.600.000

8.675

15.048

16.838

18.851

20.354

21.729

1.800.000

8.444

14.763

16.553

18.566

20.069

2.000.000

8.260

14.535

16.325

18.338

19.841

2.200.000

8.109

14.349

16.139

18.152

2.400.000

7.983

14.194

15.984

17.997

2.600.000

7.877

14.062

15.852

2.800.000

7.786

13.949

3.000.000

7.707

13.852

3.200.000

7.637

13.766

3.400.000

7.576

13.691

6.000.000

7.153

* Custos Fixos para cafs premium incluem custos fixos para caf sem marca.

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Cafs Monte Bianco: Elaborando um Plano Financeiro

Tabela 4

114-P02

Vendas durante 2000

Ano 2000

Vendas Sem Marca

Vendas Premium

Percentual do total

(kilogramas)

(kilogramas)

Janeiro

81.792

84.916

7,1%

Fevereiro

103.680

107.640

9,0%

Maro

135.936

141.128

11,8%

Abril

86.400

89.700

7,5%

Maio

93.312

96.876

8,1%

Junho

57.600

59.800

5,0%

Julho

48.384

50.232

4,2%

Agosto

38.016

39.468

3,3%

Setembro

78.336

81.328

6,8%

Outubro

150.912

156.676

13,1%

Novembro

139.392

144.716

12,1%

Dezembro

138.240

143.520

12,0%

1.152.000

1.196.000

100,0%

7
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114-P02

Cafs Monte Bianco: Elaborando um Plano Financeiro

Tabela 5

Plano de Produo 2001

Capacidade

Produo

Estoque

Vendas

Real de 2000

Sem Marca

Sem Marca

Sem Marca

% de vendas

Estoque Inicial

174.000

Janeiro

500.000

500.000

248.000

426.000

7,1%

Fevereiro

500.000

500.000

208.000

540.000

9,0%

Maro

500.000

500.000

708.000

11,8%

Abril

500.000

450.000

450.000

7,5%

Maio

500.000

486.000

486.000

8,1%

Junho

500.000

390.000

90.000

300.000

5,0%

Julho

500.000

500.000

338.000

252.000

4,2%

Agosto

500.000

500.000

640.000

198.000

3,3%

Setembro

500.000

500.000

732.000

408.000

6,8%

Outubro

500.000

500.000

446.000

786.000

13,1%

Novembro

500.000

500.000

220.000

726.000

12,1%

Dezembro

500.000

500.000

720.000

12,0%

6.000.000

5.826.000

6.000.000

100,0%

8
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