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8/12/2015

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Sistemaintegradodegestoempresarial
Planejamentoderecursocorporativo1(eminglsEnterpriseResourcePlanningERP)
umsistemadeinformaoqueintegratodososdadoseprocessosdeumaorganizaoemum
nico sistema. A integrao pode ser vista sob a perspectiva funcional (sistemas de finanas,
contabilidade, recursos humanos, fabricao, marketing, vendas, compras etc) e sob a
perspectiva sistmica (sistema de processamento de transaes, sistemas de informaes
gerenciais,sistemasdeapoioadeciso,etc).2
OERPumaplataformadesoftwaredesenvolvidaparaintegrarosdiversosdepartamentosde
uma empresa, possibilitando a automao e armazenamento de todas as informaes do
negcios.
ERPaespinhadorsaldosnegcioseletrnicos,umaarquiteturadetransaesqueligatodas
asfunesdeumaempresa,porexemplo,deprocessamentodepedidodevendas,controlee
gerenciamentodeestoque,planejamentodeproduoedistribuioefinanas.3

Histria[editar|editarcdigofonte]
No fim da dcada de 1950, quando os conceitos modernos de controle tecnolgico e gesto
corporativa tiveram seu incio, a tecnologia vigente era baseada nos gigantescos mainframes
querodavamosprimeirossistemasdecontroledeestoquesatividadepioneiradainterseo
entregestoetecnologia.Aautomatizaoeracara,lentamasjdemandavamenostempo
queosprocessosmanuaiseparapoucos.
No incio da dcada de 70, a expanso econmica e a maior disseminao computacional
geraram o planejamento dos recursos de manufatura (manufacturing resource planning
MRP), antecessores dos sistemas ERP. Sendo futilizada como parte de suas operaes, esta
aplicao "explode" um item nas suas partes constituintes, de modo que possam ser
encomendasouproduzidas.AsadadoMRPsegueparaodepartamentodecomprasquedeve
adquirir matria prima necessrio para produo onde o departamento de compras faz o
pedido aos vendedores que fornecem matria prima para a empresa. O vendedor remete os
produtosparafbricaeenviaumafaturaparapagamentoatravsdafunodecontasapagar
dafirma.4.Elessurgiramjnaformadeconjuntosdesistemas,tambmchamadosdepacotes,
que conversavam entre si e que possibilitavam o planejamento do uso dos insumos e a
administraodasmaisdiversasetapasdosprocessosprodutivos.
Seguindoalinhaevolutiva,adcadade80marcouoinciodasredesdecomputadoresligadas
aservidoresmaisbaratosefceisdeusarqueosmainframesearevoluonasatividades
degerenciamentodeproduoelogstica.OMRPsetransformouemMRPII(quesignificava
Manufacturing Resource Planning ou planejamento dos recursos de manufatura), que agora
tambmcontrolavaoutrasatividadescomomodeobraemaquinrio.
Na prtica, o MRP II j poderia ser chamado de ERP pela abrangncia de controles e
gerenciamento. Porm, no se sabe ao certo quando o conjunto de sistemas ganhou essa

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gerenciamento. Porm, no se sabe ao certo quando o conjunto de sistemas ganhou essa


denominao.
O prximo passo, j na dcada de 1980, serviu tanto para agilizar os processos quanto para
estabelecer comunicao entre essas ilhas departamentais. Foram ento agregados ao ERP
novos sistemas, tambm conhecidos como mdulos do pacote de gesto. As reas
contempladasseriamasdefinanas,comprasevendaserecursoshumanos, entre outras, ou
seja,setorescomumaconotaoadministrativaedeapoioproduoingressaramnaerada
automao.
A nomenclatura ERP ganharia muita fora na dcada de 1990, entre outras razes pela
evoluo das redes de comunicao entre computadores e a disseminao da arquitetura
cliente/servidormicrocomputadoresligadosaservidores,compreosmaiscompetitivose
nomaismainframes.Etambmporserumaferramentaimportantenafilosofiadecontrolee
gesto dos setores corporativos, que ganhou aspectos mais prximos da que conhecemos
atualmente.
As promessas eram tantas e to abrangentes que a segunda metade daquela dcada seria
caracterizada pelo "boom" nas vendas dos pacotes de gesto. E, junto com os fabricantes
internacionais, surgiram diversos fornecedores brasileiros, empresas que lucraram com a
vendadoERPcomoumsubstitutodossistemasquepoderiamfalharcomobugdoano2000
oproblemanadatadedoisdgitosnossistemasdoscomputadores.

AimportnciadoERPnascorporaes[editar|editarcdigofonte]
EntreasmudanasmaispalpveisqueumsistemadeERPproporcionaaumacorporao,est
a maior confiabilidade dos dados, agora monitorados em tempo real, e a diminuio do
retrabalho. Algo que conseguido com o auxlio e o comprometimento dos funcionrios,
responsveis por fazer a atualizao sistemtica dos dados que alimentam toda a cadeia de
mdulosdoERPeque,emltimainstncia,fazemcomqueaempresapossainteragir.Assim,
asinformaestrafegampelosmdulosemtemporeal,ouseja,umaordemdevendasdispara
o processo de fabricao com o envio da informao para mltiplas bases, do estoque de
insumos logstica do produto. Tudo realizado com dados orgnicos, integrados e no
redundantes.
Para entender melhor como isto funciona, o ERP pode ser visto como um grande banco de
dados com informaes que interagem e se realimentam. Assim, o dado inicial sofre uma
mutao de acordo com seu status, como a ordem de vendas que se transforma no produto
finalalocadonoestoquedacompanhia.
Ao desfazer a complexidade do acompanhamento de todo o processo de produo, venda e
faturamento, a empresa tem mais subsdios para se planejar, diminuir gastos e repensar a
cadeiadeproduo.UmbomexemplodecomooERPrevolucionaumacompanhiaquecom
uma melhor administrao da produo, um investimento, como uma nova infraestrutura
logstica, pode ser repensado ou simplesmente abandonado. Neste caso, ao controlar e
entender melhor todas as etapas que levam a um produto final, a companhia podechegar ao
pontodeproduzirdeformamaisinteligente,rpidaemelhor,oque,emoutraspalavras,reduz
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pontodeproduzirdeformamaisinteligente,rpidaemelhor,oque,emoutraspalavras,reduz
otempoqueoprodutoficaparadonoestoque.

A tomada de decises tambm ganha uma outra dinmica. Imagine uma empresa que por
alguma razo, talvez uma mudana nas normas de segurana, precise modificar aspectos da
fabricaodeumdeseusprodutos.ComoERP,todasasreascorporativassoinformadase
se preparam de forma integrada para o evento, das compras produo, passando pelo
almoxarifadoechegandoatmesmoreademarketing,quepodeassimterinformaespara
mudaralgonascampanhaspublicitriasdeseusprodutos.Etudorealizadoemmuitomenos
tempodoqueseriapossvelsemapresenadosistema.
Entreosavanospalpveis,podemoscitarocasodeumaindstriamdianorteamericanade
autopeas, situada no estado de Illinois, que conseguiu reduzir o tempo entre o pedido e a
entregadeseisparaduassemanas,aumentandoaeficincianadataprometidaparaenviodo
produto de 60% para 95% e reduzindo as reservas de insumos em 60%. Outra diferena
notvel:atrocadedocumentosentredepartamentosquedemoravahorasoumesmodiascaiu
paraminutoseatsegundos.
Esse apenas um exemplo. Porm, de acordo com a empresa, seria possvel direcionar ou
adaptar o ERP para outros objetivos, estabelecendo prioridades que podem tanto estar na
cadeia de produo quanto no apoio ao departamento de vendas como na distribuio, entre
outras. Com a capacidade de integrao dos mdulos, possvel diagnosticar as reas mais e
menoseficientesefocaremprocessosquepossamterodesempenhomelhoradocomaajuda
doconjuntodesistemas.
Os sistemas integrados do as empresas a flexibilidade para responder rapidamente as
solicitaesdosclienteseaomesmotempo,produziremanteremestoqueapenasonecessrio
paraatenderospedidosexistentes.Suacapacidadedetornaraexpediomaisvelozeprecisa,
minimizar os custos e aumentar a satisfao do cliente tambm gera mais lucratividade as
empresas.5
Faoumcomentriocrticocomrelaointegrao:TomodoisitensdasDesvantagens:
Torna os mdulos dependentes uns dos outros, pois cada departamento depende das
informaes do mdulo anterior, por exemplo. Logo, as informaes tm que ser
constantementeatualizadas,umavezqueasinformaessoemtemporeal,ocasionando
maiortrabalho
Inserodedadosnoconfiveis,quandonecessriooinputpelousurio
Estesdoisitens,paraquemconheceedesenvolveSistemaIntegradodeGesto,aprovareal
de este ERP interligado e nunca integrado. No Sistema Integrado de Gesto os mdulos
interagem,interdependemeinterrelacionamenotemestedoiseoutrosproblemas.Todos
osdadosseentendemdemodoautomticoe,acadaentradadedados,aposiodosrelatrios
gerenciaissoautomaticamenteatualizados.

VantagensdoERP[editar|editarcdigofonte]
AlgumasdasvantagensdaaimplementaodeumERPnumaempresaso67:

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AlgumasdasvantagensdaaimplementaodeumERPnumaempresaso67:
Qualidadeeeficacia
Reduodecustos
Agilidadeempresarial
Eliminarousodeinterfacesmanuais
Otimizar o fluxo da informao e a qualidade da mesma dentro da organizao
(eficincia)
Otimizaroprocessodetomadadedeciso
Eliminararedundnciadeatividades
Reduziroslimitesdetempoderespostaaomercado
ReduzirasincertezasdoLeadtime
Incorporao de melhores prticas (codificadas no ERP) aos processos internos da
empresa
Reduzirotempodosprocessosgerenciais
Reduodeestoque
Reduo da carga de trabalho, pois atividades repetitivas podem e devem ser
automatizadas
Melhorcontroledasoperaesdaempresa
MelhoriadeInfraestruturadeHardware8
AprendizadoemTI9

DesvantagensdoERP[editar|editarcdigofonte]
AlgumasdasdesvantagensdaimplementaodeumERPemumaempresaso10
Praticamente, na maioria dos casos os gerentes e profissionais de TI dessas companhias
subestimamacomplexidadedoplanejamento,desenvolvimentoetreinamentonecessriopara
utilizaronovosistemaERP,quealteraradicalmenteosprocessosempresariaisesistemasde
informaonosnegcios.
AutilizaodoERPporsisnotornaumaempresaverdadeiramenteintegrada
Altoscustosquemuitasvezesnocomprovamarelaocusto/benefcio
Dependnciadofornecedordopacote
Adoo de melhores prticas aumenta o grau de imitao e padronizao entre as
empresasdeumsegmento
Torna os mdulos dependentes uns dos outros, pois cada departamento depende das
informaes do mdulo anterior, por exemplo. Logo, as informaes tm que ser
constantementeatualizadas,umavezqueasinformaessoemtemporeal,ocasionando
maiortrabalho
Inserodedadosnoconfiveis,quandonecessriooinputpelousurio
DificuldadederepassedaculturaOrganizacionalaosfuncionrios11

Fatorescrticosdesucesso[editar|editarcdigofonte]
Segundo uma pesquisa Chaos e Unfinished Voyages (1995) os principais fatores crticos de
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Segundo uma pesquisa Chaos e Unfinished Voyages (1995) os principais fatores crticos de
sucessoparaumprojetodeimplantaodeumERPso:
Envolvimentodosusurios
Apoiodadireo
Definioclaradenecessidades
Planejamentoadequado
Expectativasrealistas
Marcosintermedirios
Equipecompetente
Comprometimento
Visoeobjetivosclaros
Equipededicada
Infraestruturaadequada
Constantequalificaodaequipeusuria
PresenadeConsultoriaExterna12

CustosdoSistemaERP[editar|editarcdigofonte]
A implementao do sistema ERP comparvel a um transplante de crebro. Desativamos
todas as aplicaes da companhia e passamos a utilizar o software de uma empresa
especializadaemsistemasgernciasparaempresas.Orisco,evidentemente,seriaainterrupo
dasatividadesdaempresa,porqueseoERPnoforimplementadocorretamente,comcerteza
vocacabarmatandoacompanhia(JimPrevo,CeodaGreenMountainCoffee).
Emboraasvantagenssejammuitas,oscustoseriscostambmsoconsiderveis.Oscustosde
hardware e software so uma pequena parte dos custos totais, e que os custos de
desenvolvimento de novos processos empresariais (reengenharia) e de preparao dos
funcionriosparaautilizaodonovosistema(treinamentoegestodasmudanas)compem
amaiorpartedaimplementaodeumnovosistemaERP.Aconversodedadosdoantigo13
sistemalegadoparaonovosistemaERPinterfuncionaloutragrandecategoriadoscustosde
implementaodoERP.Oscustoseriscosdefracassodaimplementaodeumnovosistema
ERPsosignificativos.AmaioriadascompanhiastemtidosucessonaimplementaodeERP,
no entanto, uma minoria razovel de empresas sofre fracassos estrondosos e danosos para a
companhia como um todo. Grandes perdas de receita, lucros e participao de mercado
ocorrem quando os processos empresariais bsicos ou os sistemas de informao falham ou
nofuncionamcorretamente.Emmuitoscasos,pedidoseentregassoperdidos,mudanasno
estoque no registradas corretamente, e falta de tens, por semanas ou at meses, causada
pela impreciso dos nveis de estoque. Companhias como Hershey Foods, Nike, ADEC e
ConnecticutGeneralarcaramprejuzosque,emalgunscasos,chegaramacentenasdemilhes
dedlares.Halgumasquesteschavesparaassegurarqueumaorganizaorecebaovalordo
negciodeumERPquedevemserexaminadasantesdaimplementaodeumprojetodeERP.
Primeiro,necessriopesquisardiferentesfornecedoresdeERPeselecionarofornecedorque
atendeasneessidadesdaempresadeformamaiseficiente.Segundo,asorganizaesprecisam
reestruturar os processos para que possam otimizar seus processos de negcio, antes ou
conjuntamente com os processos de desenvolvimento do sistema ERP. (TURBAN etal 2010,

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conjuntamente com os processos de desenvolvimento do sistema ERP. (TURBAN etal 2010,


p.340)
Exitem diferentes maneiras de implementao e nveis de oramento para os projetos , de
acordocompesquisasrealizadasporKoch,SlatereBaatz(1999),diversoscustospoderono
serbemestimados,umdelesoCustocomHorasdeConsultoriaquequandonoplanejados
pelosusuriostornamseextremamentedifceisdeestimar.Paraevitarestetipodeproblema
asempresasdevemestabelecermedidasnocontratodosconsultoresqueobrigueoaportede
conhecimentoaumnumerodeterminadodepessoasinternasdaempresaparaquesetornem
multiplicadoresdentrodoprojetocomoumtodo.14
CustostpicosnaimplementaodeumnovosistemaERP:
Reengenharia40%
Conversodedados20%
Treinamentoegestodemudanas15%
Software15%
Hardware15%

Referncias
1. Irparacima
Laudon.Sistemasdeinformaogerenciais.[S.l.:s.n.],2010.
2. Irparacima
TURBAN,Efraim.Tecnologia da Informao para Gesto: Em Busca de um Melhor
DesempenhoEstratgicoeOperacional.7ed.ed.PortoAlegre:Bookman,2010.p.318
361.
3. Irparacima
O'Brien,JamesA.AdministraodeSistemasdeInformao:UmaIntroduo.13ed.
SoPaulo:McGrawHill,2007.Captulo:7.,
4. Irparacima
LUCAS, Henry C. TecnologiadaInformao. 13.ed ed. Rio de Janeiro: LTC Editora,
2006.p.cap.17.
5. Irparacima
LAUDON. Sistemas de Informao Gerencais. 7.ed ed. So Paulo: Editora Afiliada,
2007.p.cap.2.
6. Irparacima
MESQUITA,RobsonAntnioCatunda.SistemasERP(EnterpriseResourcePlanning).
CentroUniversitriodeBrasliaUNICEUB:[s.n.].
7. Irparacima
LAUDON,KennethC..Sistemasdeinformaesgerenciais:Administrandoaempresa
digital.SoPaulo:PrenticeHall,2004.p.p61.
8. Irparacima
CHERENE, Lumena Paes DA SILVA, Luciano Souza SILVA, Simone Vasconcelos.
DIFICULDADESEBENEFICIOSNAIMPLEMENTAODEUMSISTEMADEGESTO
EMPRESARIAL(SapR/3).PerspectivasOnLine20072010,v.4,n.16,2014.
9. Irparacima
https://pt.wikipedia.org/wiki/Sistema_integrado_de_gest%C3%A3o_empresarial
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9. Irparacima
CHERENE, Lumena Paes DA SILVA, Luciano Souza SILVA, Simone Vasconcelos.
DIFICULDADESEBENEFICIOSNAIMPLEMENTAODEUMSISTEMADEGESTO
EMPRESARIAL(SapR/3).PerspectivasOnLine20072010,v.4,n.16,2014.
10. Irparacima
O'Brien,JamesA.SistemasdeInformaoeasdecisesgerenciaisnaeradaInternet.
2ed.SoPaulo:Saraiva,2004.Captulo:7.,
11. Irparacima
FERREIRA,AdhemirCOUTO,CelsoMICCHELUCCI,Andrea.AquisiodeSistemas
ERP: uma anlise dos resultados obtidos pelas empresas. Gesto Contempornea, n. 9,
2011.
12. Irparacima
VALENTIM, Onivaldo Aparecido et al. Anlise comparativa entre a implementao e
atualizao do sistema ERP R/3 da SAP considerando os fatores crticos de sucesso
descritos na literatura: um estudo de caso em uma empresa do segmento de bebidas.
Gesto&Produo,v.21,n.1,p.111124,2014.(Atualizado)
13. Irparacima
O'Brien,JamesA.AdministraodeSistemasdeInformao.[S.l.]:AMGH,2013.620
p.ISBN8580551110
14. Irparacima
PADILHA, Thais Cssia Cabral MARINS, Fernando Augusto Silva. Sistemas ERP:
caractersticas,custosetendncias.RevistaProduo,v.15,n.1,p.102113,2005

Vertambm[editar|editarcdigofonte]
Sistemasdeinformaodegesto
Anexo:ListadesoftwareERP
Intranet

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t%C3%A3o_empresarial
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