6 SISTEMA DE INFORMAÇÃO (SI):

ABORDAGEM PRÁTICA

INTRODUÇÃO

Definidos os diversos conceitos teóricos sobre o Sistema de Informação –

SI, criam-se condições de tratar de seus sistemas componentes e como são
conhecidos pelo mercado e pelas empresas. É muito importante considerar
que, na vida prática e no dia a dia das empresas, apesar de a teoria sobre os SI
estar presente em todos os lugares, são os “conceitos de mercado” e a “forma
de apresentação” dos sistemas pelos seus fabricantes os fatores que dão a
tônica a respeito do assunto.

6.1. ERP (ENTERPRISE RESOURCE PLANNING)

Como vimos anteriormente, o sistema transacional pode ser considerado

como o “coração” do SI da empresa. No mundo corporativo, entretanto, os
sistemas transacionais são conhecidos como ERP (do inglês enterprise
resource planning), que traduzido ao “pé da letra” significa “planejamento de
recursos empresariais”. Existe uma razão histórica para esse nome, que a
rigor não é o “melhor nome” para um sistema transacional.

A denominação ERP (enterprise resource planning) provém de um

sistema mais antigo, o MRP, que remonta à década de 1960, cuja
denominação significa materials requirement planning, ou planejamento de
requerimento de materiais. Atualmente, essa primeira abordagem sobre o
MRP é designada pela sigla MRP I.

O “avô” do ERP (MRP I) permitia que as empresas manufatureiras

calculassem qual a quantidade exata de materiais (ou insumos) era necessária
para se produzir algum produto final e em qual momento. Para realizar essa
tarefa, o MRP I utilizava-se das ordens de produção existentes e verificava se
todos os materiais que eram necessários para produzir os pedidos estavam ou
não em estoque, permitindo que os mesmos fossem providenciados a tempo
com os fornecedores, quando necessário.

Outrossim, outras questões essenciais não eram tratadas pelo MRP I,

como analisar se existia ou não a capacidade para efetuar o plano de
produção demandado pela área de vendas ou se os recursos humanos e
equipamentos de “chão de fábrica” eram suficientes para se cumprir no prazo
as ordens de produção. Para solucionar esses problemas mais “complexos”
voltados para o controle da produção e dos estoques, surgiu o MRP II, ou o
“pai” do ERP.

Como as empresas manufatureiras possuem o seu “core” ou “atividades

principais” ligadas à produção, nada mais compreensível que a automação
das informações para a tomada de decisão tenha surgido nessa área. Com o
aperfeiçoamento desses sistemas até então especialistas (pois cuidavam
basicamente do requerimento de materiais e do planejamento da produção) e
também com o advento de novas tecnologias no âmbito da TI, vagarosamente
outras “funcionalidades” foram sendo agregadas ao MRP II, como o
recebimento de materiais, a contabilização dos materiais comprados e
utilizados na produção, o apontamento do número de horas trabalhadas para
levantamento dos custos de produção etc. até que um novo tipo de sistema,
denominado de “ERP”, estivesse delineado.

Dessa forma, atualmente se denomina o Sistema de Transações da

Empresa como “ERP” (em português seria PRE), o que se deu por meio da
expansão das funcionalidades que atendiam as áreas de materiais e de
manufatura e que passaram a ser mais completas, atendendo a empresa e suas
principais áreas como um todo. Em resumo, simplesmente o mercado deixou
de utilizar o M de “materials” e passou a usar o E de “enterprise”, ainda que
essa nova denominação não tenha sido a melhor escolha possível em termos
de descrever exatamente quais as funcionalidades desse novo sistema.
 O amadurecimento dos sistemas ERP foi, de certa forma, lento (algo em
torno de 20, 25 anos), e o ápice de sua maturidade enquanto novo conceito de
sistema transacional deu-se por volta do final da década de 1980 e início da
década de 1990, quando vários fabricantes já comercializavam e
implementavam os primeiros projetos de ERP no mundo.

É interessante observar que o antigo “núcleo” dos sistemas de MRP (o

módulo de “manufatura”), nesse novo conceito de “ERP”, passou a
constituir-se como um de seus componentes, sendo que o módulo de
contabilidade passou a ocupar o seu centro. De certa forma, houve uma
“troca” do núcleo para a periferia e da periferia para o núcleo entre os
“módulos” de manufatura e de contabilidade, à medida que o MRP II passou
gradativamente a ser um ERP.

Figura 6.1 Mudança do “núcleo” dos Sistemas MRP e ERP

Já tratando o ERP nesse novo conceito de sistema transacional (pós-

MRP), nota-se que os seus módulos principais foram sendo incorporados de
forma a atender a demanda informacional dos usuários das principais áreas da
empresa. A grande virtude e o grande diferencial dos ERP, quando
comparado a diversos sistemas menores que podem controlar áreas
específicas, deve-se à integração de todos os módulos a partir de uma base
única de dados.

Como exemplo desse grande diferencial, não é difícil imaginar que em

determinada empresa a utilização de diversos sistemas aplicativos por muitos
usuários diferentes e em áreas distintas (até mesmo em diferentes localidades
geográficas) não oferece as mesmas condições de integração, de controle e de
eficiência operacional, quando comparados a um único sistema que seja
capaz de automatizar todas essas atividades e funcionalidades.

Dessa forma, quando uma empresa faz a opção pela utilização de um

ERP, a partir do momento em que uma transação ocorre em qualquer área da
empresa, por exemplo, a emissão de uma fatura para um cliente pelo
departamento de contas a receber, todas as demais instâncias da empresa que
possuem algum vínculo com essa transação passam a ter acesso a essa
informação. Esse processo ocorre de forma on-line (nem para os sistemas
ERP que gravam as transações de forma instantânea, nem suas tabelas no
banco de dados) ou em alguns minutos ou horas (para os sistemas ERP que
atualizam suas bases de dados no formato “batch” – em que as transações
são processadas e o banco de dados é atualizado em determinados períodos
pré-agendados).

Figura 6.2 ERP e a base única de dados

 De toda forma, independentemente da arquitetura interna do sistema ERP
quanto à tecnologia e demais características técnicas, a base de dados é única,
e determinada transação só pode ser executada apenas uma vez, o que por
definição evita a duplicação de informações. Além disso, essa mesma
informação será a base informacional de outras operações na empresa que
dela necessitem.

Inicialmente, segue uma tabela contendo os principais módulos do

sistema transacional ou ERP (enterprise resource planning) explicitando suas
funções e associando-o aos ciclos de negócio da empresa.

Tabela 6.1 Principais módulos do Sistema ERP – enterprise resource

planning

Módulo Processo Função

Contabilidade geral Corporate Agente consolidador (SIC).
Control

Contas a pagar Corporate Administrar todos os passivos da empresa.

Control

Contas a receber Corporate Administrar todos os recebíveis da

Control empresa.

Custos Corporate Administrar a formação de custos nos

Control processos da empresa.

Ativo fixo Corporate Administrar todos os ativos fixos da

Control empresa.

Fluxo de caixa Corporate Administrar o fluxo de caixa da empresa.

Control

Compras Procure Administrar todos os processos de

to Pay compras da empresa.

Vendas Order to Administrar todos os processos de venda

Cash da empresa.

Faturamento Order to Administrar todos os processos de

Cash emissão de faturamento da empresa.
Gerenciamento de Order to Administrar todos os projetos de longo
contratos Cash prazo da empresa.

Gerenciamento de Order to Administrar o estoque de matéria-prima e

estoques Cash produtos acabados da empresa.

Planejamento de Procure Administrar todos os processos

requisitos to Pay manufatura da empresa.

Manufatura Procure Administrar todos os processos de

to Pay requisição de materiais e de planejamento
da produção da empresa.

Gerenciamento de Procure Administrar todos os processos de

equipamentos/fábricas to Pay manutenção de equipamentos e plantas
industriais.

Gerenciamento de Order to Administrar todos os processos prestação

ordens de serviço Cash de serviços.

Gerenciamento do Order to Administrar todos os processos prestação

serviço de Cash de serviços pós-venda.
atendimento ao cliente

Folha de pagamento Corporate Administrar todos os processos elaboração

Control da folha de pagamento.

Recursos humanos Corporate Administrar todos os processos e rotinas

Control de recursos humanos na empresa.

Observa-se que o Sistema de Transações da Empresa (ou ERP) é

composto por uma série de “módulos” capazes de fomentar o SIC (módulo de
contabilidade do ERP) a respeito dos dados monetários das transações que
ocorrem em cada um desses subsistemas. Nota-se, dessa forma, que o SIC –
no universo dos sistemas computadorizados – é de grande importância não só
pelas suas características intrínsecas como também pela posição central que
assume diante dos demais módulos do sistema transacional (ERP) e também
dos sistemas especialistas constituintes do SI.

Essa distinção entre ambientes computadorizados e não

computadorizados é relevante, à medida que os SIC que antecederam à era da
computação possuíam e ainda possuem (nas empresas que ainda não optaram
por implementar um ERP ou sistema de natureza similar) os mesmos
objetivos. De acordo com Riccio1, os objetivos de um Sistema de Informação
Contábil – SCI podem ser expressos por:

1. Prover informações monetárias e não monetárias destinadas às decisões

nos níveis operacional, tático e estratégico da empresa e também para
os usuários externos a ela.

2. Constituir-se na peça fundamental do Sistema de Informação Gerencial

da Empresa.

Percebe-se pela definição anterior que a automação da contabilização das

transações da empresa associada às demais informações provenientes de
outros módulos do ERP somente corroboram que a essência e a
operacionalização do SIC permanecem inalteradas quando o mesmo é visto
como um módulo do ERP.

Dessa maneira, ao se considerar um ambiente de gestão empresarial

computadorizado, o ERP se constitui como o principal sistema componente
do SI em termos de gestão do negócio, por possuir o módulo de contabilidade
(SIC) como seu agente consolidador de informações provenientes de outros
módulos e que são geradas nas demais áreas de negócio da empresa.

Contudo, ainda que o ERP seja de suma importância para as empresas

que possuem o gerenciamento de suas transações baseado na tecnologia da
informação – TI, outros sistemas componentes do SI são necessários não só
para complementar o conjunto das informações transacionais já fornecidas
pelo ERP como também para proporcionar à direção e demais usuários desses
sistemas outros tipos de informação não transacionais e que só podem ser
extraídas de sistemas bem particulares, construídos para serem utilizados por
áreas muito específicas da empresa.
 Nos próximos tópicos serão abordados com mais profundidade os
sistemas destacados na tabela a seguir:

Tabela 6.2 Os principais sistemas especialistas no âmbito do SI

Sistema Descrição Objetivos

Especialista
CRM Customer relationship Propiciar a busca de oportunidades
management – de negócio a partir de um
Gerenciamento de relacionamento ativo com a carteira
relacionamento com o de clientes da empresa.
cliente.
BI Business intelligence – Propiciar informações de alto valor
Inteligência do negócio. agregado a partir da análise sintética
e analítica de cadeia de dados
residentes no DW.
SCM Supply chain management Otimizar os ciclos de produção e
– Gerenciamento da logística das empresas.
cadeia de fornecedores.
GRC Governance, risk and Propiciar total gerenciamento sobre
compliance – Governança, os riscos e controles naturais a cada
riscos e conformidades. um dos processos de negócio da
empresa.
HCM Human capital Propiciar o estado da arte no
management – gerenciamento de recursos humanos.
Gerenciamento do capital
humano.

6.2. CRM (CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT)

Atualmente, em plena era da globalização, o mercado apresenta um

cenário de alta competitividade e as empresas buscam alcançar vantagens
competitivas em todas as suas frentes de atuação. Diante desse contexto, a
gestão do relacionamento entre as empresas e seus clientes é apontada como
uma das soluções para o alcance de uma vantagem competitiva sustentável.

Paralelamente a essa realidade, o desenvolvimento da TI permite a

implementação de sistemas voltados para essas necessidades baseadas em
estratégias organizacionais que viabilizem a administração do relacionamento
empresa/clientes, sejam eles pessoas físicas ou pessoas jurídicas.

Sob esse aspecto, podemos considerar o CRM como uma estratégia de

negócio que seleciona e administra o relacionamento entre a empresa e seus
clientes, visando agregar valor a longo prazo em termos de manutenção da
carteira de clientes e maximização da receita. Muito longe do conceito de
CRM abarcar apenas os aspectos tecnológicos do SI da empresa, a prática do
CRM requer a aplicação de uma filosofia empresarial com foco no cliente.
Dessa forma, se as funcionalidades dos sistemas de CRM fazem as vezes da
infraestrutura tecnológica, sempre será necessário que a empresa possua uma
cultura compatível com o conceito de CRM.

Segundo o Gartner Group2,

“o CRM é uma estratégia de negócio voltada ao entendimento e à

antecipação das necessidades dos clientes atuais e potenciais de uma
empresa. Do ponto de vista tecnológico, o CRM envolve capturar os
dados do cliente ao longo de toda a empresa, consolidar todos os dados
capturados interna e externamente em um banco de dados central,
analisar os dados consolidados, distribuir os resultados dessa análise aos
vários pontos de contato com o cliente e usar essa informação ao interagir
com o cliente através de qualquer ponto de contato com a empresa”.

Obviamente, como vimos na definição do Gartner, a estratégia de

negócios voltada para o CRM com base na utilização da TI é complexa e
necessita de análises específicas para o seu correto entendimento. Para tanto,
vamos analisar os tipos de CRM existentes em termos de tecnologia e quais
são as principais funcionalidades de cada um. Essa visão holística a respeito
dos sistemas que visam estabelecer o melhor relacionamento possível com os
clientes é importante para identificar como esses aplicativos interagem entre
si e também com os demais sistemas componentes do SI da empresa.

Figura 6.3 O CRM como conceito tecnológico-cultural das empresas

6.2.1. CRM operacional

O CRM operacional (sempre entender o CRM como uma estratégia da

empresa com base no uso de SI) é por definição o sistema ou conjunto de
sistemas utilizado pelas empresas para melhorar a eficiência do
relacionamento com os seus clientes. Dentre os aplicativos de CRM
categorizados como “operacional”, está a automatização da força de vendas, a
automação dos canais de venda, o gerenciamento dos sistemas de comércio
eletrônico e a administração dos centrais de contato com os clientes
(denominados de “call centers”). Em outras palavras, o CRM operacional
possibilita a interface da empresa com sua base de clientes.

Dessa forma, as informações dos clientes podem ser coletadas nos

diversos pontos, tais como os centros de contato (pontos de venda), o sistema
de gerência de contatos, correio, fax, força de venda, e-mail etc., sendo,
então, arquivadas e organizadas em uma base de dados única,
disponibilizando-as para todos os usuários dos sistemas de CRM que
interagem com o cliente.

Figura 6.4 O CRM operacional

Para efetuar o contato com o cliente, as empresas utilizam-se de vários

canais que são disponibilizados pelos aplicativos do CRM operacional, por
exemplo:

◗ e-SAC – geração do script de classificação das ocorrências, documentos

 padrão e imagens, visualização de históricos de contatos com o cliente e
ativação de workflow (sequência de atividades) para procedimentos
internos da companhia;
◗ e-marketing – geração de campanhas, script de conversação,
documentos padrões e imagens, agendamento de contatos e visitas, e
registro de privacidade;
◗ e-pedido – cálculo tributário, promoção, cotação e emissão de pedidos;
◗ e-pesquisa – Pré-venda, pós-venda, satisfação do cliente e lançamento de
produtos;
◗ e-serviço – controle de ordem de serviço e garantia, histórico do
atendimento aos clientes, padronização de defeitos e soluções.

Dessa forma, para viabilizar a implementação do CRM operacional é

fundamental o conhecimento e domínio de seus diversos processos de
negócio, tais como:

◗ Planejamento do ciclo de vendas, por meio da análise e fomento de

adaptações de forma pró-ativa às mudanças de comportamento de
mercado e do planejamento operacional dos canais de venda, otimizando
o desempenho da cadeia de produção.
◗ Aperfeiçoamento das rotinas de telemarketing, por meio da melhoria
contínua dos canais de interação entre a empresa e seus clientes, visando
obter melhores estratégias de marketing ativo e estabelecendo rotinas de
acompanhamento e aperfeiçoamento do contato empresa/cliente.
◗ Gestão de cotações e pedidos, por meio do emprego de tecnologia para
efetuar toda a gestão da cadeia informacional da entrada de pedidos,
verificação de estoque disponível, prazo de fabricação, prazos de entrega
previstos e demais informações úteis para integrar as demandas de vendas
e da cadeia produtiva.
◗ Gestão geográfica de vendas, por meio do mapeamento e da gestão de
territórios de atuação da empresa e de suas equipes de vendas, procurando
alocar investimentos em pessoas, equipamentos, sistemas e demais
 recursos de forma a otimizar a operação da empresa.
◗ Melhoria contínua de qualidade informacional, por meio do
estabelecimento de métricas de desempenho da equipe de vendas com
base em padrões de mercado ou outras aplicáveis.

6.2.2. CRM colaborativo

O CRM colaborativo reflete o modo pelo qual a organização relaciona a

sua carteira de clientes com os seus processos de negócio, criando e
sustentando o relacionamento entre ambos. Nesse aspecto, o uso de
tecnologias avançadas por meio de múltiplos canais de comunicação entre a
empresa e seus clientes constitui a tônica desse tipo de CRM.

Os sistemas que envolvem esses canais de interação também são

chamados de pontos de contatos. Tal como no CRM operacional, a
infraestrutura que fornece os serviços somada à TI formam o CRM
colaborativo, que é constituído por canais, estrutura integrada de voz e
informação, sistemas de interação com o cliente, sistemas de front office e
portal integrado.

Dessa forma, o CRM colaborativo viabiliza a gestão dos diferentes canais

de integração com os clientes (internet, e-mail, vendas, mala direta, operações
de telemarketing, call center, propaganda, fax, sms, lojas e quiosque
controlados por sistemas) de forma que a máxima atenção sempre estará
centrada na gestão dos canais dinâmicos de interface com o cliente. É
importante observar que os vários canais de comunicação devem estar
preparados para permitir essa interação e, sobretudo, garantir o fluxo
adequado dos dados resultantes dessa integração para as demais áreas da
organização.

Figura 6.5 O CRM colaborativo

 Outrossim, após a identificação do objetivo maior do CRM colaborativo,
essa abordagem do CRM procura integrar as estruturas e benefícios dos
outros dois tipos de CRM. Por exemplo, enquanto o CRM operacional está
mais centrado nos âmbitos operacional e tático e o CRM analítico (item
6.2.3) nos âmbitos tático e estratégico, o CRM colaborativo estará sempre
incumbido em gerar novas melhorias nas três frentes de atuação do CRM.

Permeando pelo campo da TI e seus aplicativos específicos para o CRM

colaborativo, seguem alguns exemplos de sistemas utilizados de forma
recorrente pelas empresas:
◗ Sistemas para gestão de contato – permitem acompanhar os contatos
dos clientes por meio de telefonemas, e-mail, web, contatos diretos,
registro de pontos de venda e demais canais.
◗ Sistemas de workflow – permitem acompanhar o encaminhamento e as
respectivas providências efetuadas por diferentes áreas da empresa a
partir dos contatos recebidos pelo call center.
◗ Sistemas de resolução lógica – permitem acompanhar a resolução de
problemas existentes no relacionamento com os clientes, associando
informações padrão de perguntas conforme respostas dos clientes.
◗ Sistemas de reconhecimento de voz – permitem interpretar a fala/voz
do cliente a partir de chamadas telefônicas, convertendo-a em instruções
para o sistema, o qual passa a operar a partir dessas informações.
◗ Sistemas de gestão do conhecimento – permitem que as várias áreas da
empresa tenham acesso a informações específicas de cada contato
realizado com os clientes, de forma a identificar oportunidades de
melhorias nos processos e serviços prestados aos clientes.

6.2.3. CRM analítico

O CRM analítico compreende as informações relativas aos clientes, às

suas interações com a organização e, sobretudo, à utilização de ferramentas
analíticas para minerar (garimpar) as informações contidas na base de dados
que estão relacionadas aos vários processos de negócios e aos serviços
fornecidos pela organização aos seus clientes. No CRM analítico, os dados
recolhidos pelo CRM operacional e/ou outras fontes são analisados para
segmentos de clientes ou para identificar um potencial para aumentar o
relacionamento com os clientes.

Figura 6.6 O CRM analítico

 Dessa forma, pode-se considerar que a captura analítica (no menor
detalhe possível) das informações em toda organização é vital quando se
deseja alcançar uma vantagem competitiva, visto que as empresas possuem
segmentos de informações sobre seus clientes que podem ser aplicados aos
diversos processos de negócio da empresa. Assim, diferentes tipos dados
fornecem informações e abordagens distintas, apresentando conhecimentos
variados sobre o cliente, os quais são obtidos por meio dos diferentes
processos de negócio da empresa.

De acordo com essa visão, as informações e os conhecimentos adquiridos

por intermédio do CRM analítico são significativos para o desenvolvimento
das estratégias apropriadas de marketing; assim, as análises dos dados
analíticos provenientes da administração dos dados dos clientes normalmente
direcionam as campanhas de vendas para aumentar a carteira de clientes.

Dessa forma, por meio das funcionalidades dos aplicativos de CRM

analítico, é possível determinar quais são os tipos de clientes existentes, quais
clientes devem ser tratados de forma personalizada e quais são os clientes que
devem ser deslocados para níveis de atenção inferiores.
 Além desse objetivo, as análises analíticas dos dados no âmbito do CRM
também proporcionam:

◗ suporte à decisão – gráficos, relatórios, análises de performance etc.;

◗ modelagem preditiva de atributos de clientes;
◗ possibilidade de segmentação dos clientes;
◗ otimização de preços;
◗ gerenciamento e análise de campanhas de vendas;
◗ otimização dos canais de contatos do cliente;
◗ medição da satisfação do cliente;
◗ análise e detecção de fraudes;
◗ previsões de fluxo de caixa;
◗ avaliações do programa.

6.2.4. Integração de dados do CRM

Como já foi explicitado anteriormente, o CRM (em suas diversas

aplicabilidades) faz parte do Sistema de Informações – SI da empresa e sua
especialidade é a de proporcionar a melhor interface possível entre as
empresas e seus clientes, indo desde o registro do atendimento aos clientes e
a formação de um workflow interno para a resolução de pendências até a
elaboração de relatórios analíticos com base na necessidade específica dos
gestores do negócio.

Ainda que os aplicativos de CRM possuam a sua própria base de dados, é

fato que existe a necessidade do compartilhamento dessa base com outras
existentes na empresa. A dificuldade maior, nesse caso, é a de abastecer a
base de dados do CRM com dados originalmente pertencentes a outras bases
e que possam ser úteis à gestão do CRM, por exemplo, uma chamada
telefônica ao serviço de atendimento ao cliente – SAC de uma empresa pode
estar relacionada ao não recebimento de um produto por parte de um cliente.
De posse de algumas informações, como o número do pedido ou do
CPF/CNPJ do comprador, o atendente do SAC necessitará “encontrar” a
operação de venda relacionada a esse chamado telefônico a partir de dados
relacionados às transações que foram gravadas na base de dados do ERP.

Percebe-se por meio desse exemplo que a integração entre o CRM e o

ERP deve ser natural, como a integração entre o CRM e os demais sistemas
aplicativos que possam ter alguma relação com os processos de negócios
tratados pelo CRM. A partir dessa constatação, torna-se evidente a
necessidade de um amplo e detalhado plano de implementação dos
aplicativos de CRM, principalmente, quando a empresa já possui uma base de
dados antiga em que os dados devem ser tratados antes de serem migrados
para a base do CRM.

Figura 6.7 A integração de dados do sistema CRM

Ainda que seja realizado um grande e detalhado plano de integração de

dados entre as bases de dados do CRM e outros sistemas componentes do SI,
existe uma dificuldade em se estabelecer os links de dados entre os mesmos,
já que outros sistemas não possuem o “cliente” como centro de suas atenções.
Por exemplo, um sistema ERP pode trazer o nome, o endereço, o CPF, as
datas e os valores dos produtos adquiridos por determinado cliente, porém, é
pouco provável que na base de dados do ERP existam informações, como a
idade, a escolaridade, o estado civil ou mesmo o número de filhos de
determinado cliente, informações essas muitas vezes vitais para um sistema
de CRM. Deve-se avaliar, portanto, como minimizar as lacunas
informacionais da base de dados dos aplicativos de CRM a partir de uma
visão holística do SI, para que a empresa possa gerir com mais facilidade os
seus aplicativos de CRM.

6.3. SCM (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)

O desenvolvimento da área de TI ligada à área de manufatura é

diretamente proporcional ao desenvolvimento tecnológico e de
comportamento dos mercados consumidores notados ao longo da segunda
metade do século XX. A competitividade crescente entre empresas e entre
mercados despertou a necessidade das empresas a tornarem-se cada vez mais
ágeis na obtenção de respostas para as questões básicas da cadeia de
produção, como reduzir o custo dos produtos ou oferecer atendimento rápido
e com qualidade a seus clientes.

Nesses termos, a evolução da TI provocou mudanças drásticas nos

padrões de mercado, levando as empresas a enfrentarem o desafio de
suprimir gastos e, ao mesmo tempo, acompanhar o desenvolvimento da
tecnologia de “chão de fábrica” em vários setores da produção em âmbito
mundial. Nesse cenário, a gestão otimizada da cadeia de produção tornou-se
fator capaz de gerar um diferencial competitivo na vida das organizações.

Segundo o CLM3, o “supply chain management”, ou gerenciamento da

cadeia de suprimentos, engloba o planejamento e a gestão das atividades
envolvidas em identificar e contratar fornecedores, comprar itens de insumo
diretos e indiretos, fabricar produtos, gerir o estoque e gerenciar as atividades
logísticas, além de incluir também a coordenação e a colaboração entre os
parceiros de negócio, que podem ser fornecedores, intermediários,
provedores de serviços e clientes. Segundo essa definição, o gerenciamento
da cadeia de suprimentos integra a gestão da demanda e do suprimento dentro
e por meio das empresas.
Figura 6.8 O universo SCM

Dentro desse contexto do SCM, existe uma infinidade de atividades

próprias de cada indústria e, como esse conceito abrange vários elos da
cadeia produtiva, os aplicativos existentes no âmbito da TI que podem ser
empregados nesse universo formam um conjunto de sistemas realmente
amplo e diversificado. Torna-se evidente que o módulo de manufatura dos
ERP, quando muito, abrangem apenas uma parcela dessas funcionalidades
encontradas em vários tipos de sistemas especialistas, cada um com um
objetivo diferenciado.

Dentre os principais módulos do SCM, podemos identificar as seguintes

funcionalidades como as principais:

◗ Planejamento de demanda – o sistema de planejamento de demanda

“futuras” de produção tem por objetivo primário auxiliar a área de
manufatura da empresa a se antecipar a pedidos que serão realizados por
clientes e pelo mercado em geral em função de uma série de variáveis
passíveis de realização, por exemplo, a sazonalidade, alterações no clima,
eventos econômicos etc. Por meio da utilização de ferramentas estatísticas
e do emprego de técnicas específicas de prognósticos, os aplicativos de
planejamento de demanda procuram coordenar a cadeia de abastecimento
 de forma que os insumos e demais recursos necessários à produção
estejam disponíveis de acordo com as futuras necessidades de produção.
◗ Planejamento, programação e controle da produção – PPCP – em um
sistema de manufatura, toda vez que são formulados objetivos a serem
atingidos, também é necessário formular planos de como atingi-los,
organizar os recursos humanos e físicos necessários para a ação
planejada, dirigir as ações dos recursos humanos sobre os recursos físicos
e controlar essas ações para a correção de eventuais desvios. No âmbito
da administração da produção, esse processo é realizado pela função de
planejamento, programação e controle da produção.

O planejamento, a programação e o controle da produção (PPCP) são

viabilizados no universo da TI a partir da utilização de aplicativos específicos
para cada demanda informacional. Dentre elas, destacam-se as seguintes:

◗ Planejamento de recursos de longo prazo – as empresas

manufatureiras, mesmo as que produzem apenas sobre encomendas –
denominadas “enxutas” e, com base no planejamento estratégico das
empresas, necessitam executar o detalhamento operacional das futuras
instalações e das respectivas capacidades de produção, já que uma boa
parte da infraestrutura necessária para viabilizar a expansão fabril das
empresas apenas pode ser implementada em longo prazo.
◗ Planejamento agregado de produção – como estágio intermediário
entre o longo prazo e o curto prazo no âmbito fabril das empresas, existe a
necessidade de se coordenar e planejar a produção em termos
“agregados” em que se definem as necessidades de mão de obra, a
quantidade de produção e os níveis de estoques para determinados
períodos de produção futuros. Nessa fase, ocorre a integração de outras
áreas da empresa, como vendas, marketing, recursos humanos e
engenharia com a finalidade de se estabelecer um plano de ação unificado
e homogêneo.
◗ Planejamento mestre da produção – a partir do desmembramento
temporal do planejamento agregado de produção, obtém-se o
planejamento mestre da produção, o qual irá detalhar a fabricação dos
 produtos específicos pela linha de produção. Nesse nível de detalhamento,
é possível antever qual será o estoque da gama de produtos da empresa
diante da demanda planejada antecipadamente a partir dos planejamentos
anteriores.
◗ Planejamento de requisitos de materiais – nessa fase do planejamento,
de caráter extremamente operacional, o levantamento de requisitos de
materiais é empregado para que os estoques de insumos de produção
sejam otimizados, de forma a não permitir a parada da linha de produção
por falta de insumos e também de evitar que eventuais estoques
excedentes onerem o capital de giro da empresa. Um ótimo planejamento
de requisitos de materiais significa grande economia de recursos
financeiros para a empresa.
◗ Programação da produção – nessa fase do planejamento é necessário
programar a disponibilidade de mão de obra, maquinário, insumos de
produção e prazos associados à previsão de entrega final dos produtos
para serem destinados à venda.

Figura 6.9 O PPCP

Além desses sistemas, a suíte de aplicativos voltados ao supply chain

management é formada por outros sistemas especialistas, como os que
seguem:

◗ Planejamento logístico – aplicativo voltado ao planejamento da cadeia

de transportes utilizado pela empresa, sobretudo na otimização do traçado
da rota de entrega e dos tipos de veículo que devem ser utilizados nessas
operações. Com base na utilização de algoritmos complexos, esses
softwares permitem modelar dados relevantes da cadeia de abastecimento
a partir de perspectivas estratégicas, táticas e operacionais. Nota-se que
grandes empresas que possuem um enorme número de movimentação de
produtos associadas às suas operações necessitam obter a maior eficácia e
eficiência possível nas suas rotinas de transportes, alcançando, dessa
forma, maior ganho de produtividade proporcionado pelo seu
planejamento logístico.
◗ Procurement – os aplicativos de e-procurement baseiam-se na utilização
da TI para automatizar e otimizar as rotinas de compras da empresa. Esses
aplicativos proporcionam o conhecido B2B (business to business), ou
transação entre duas empresas, permitindo que uma empresa possa
consultar o catálogo eletrônico e a disponibilidade de estoques de
produtos de um fornecedor de modo on-line. Graças ao e-procurement, o
fluxo de negócios que inclui o pedido de orçamento, o estabelecimento de
um pedido de entrega e de faturamento é gerido eletronicamente e de
forma integrada entre as empresas, o que permite encurtar os prazos de
encomenda e de entrega, simplificando o processo de compra. Dessa
forma, o e-procurement permite obter uma diminuição dos custos e um
melhor controle das compras. O termo e-tendering (oferta eletrônica) é
utilizado para designar a utilização da internet para fazer pedidos de
orçamentos, por um lado, e receber as ofertas, por outro lado. No entanto,
o termo e-sourcing (abastecimento eletrônico) designa a utilização de
internet para identificar e contatar novos fornecedores para determinado
tipo de produto.
◗ Order fulfillment – os aplicativos denominados demand fulfillment são
especializados em gerenciar sofisticados procedimentos de entrega de
produtos, constituindo uma ferramenta-chave no processo de atendimento
ao cliente por meio do acesso de informações sobre o status do pedido em
tempo real, 24 horas por dia. Nesses termos, o conceito de e-fulfillment
 incorpora funcionalidades de vários sistemas da empresa, como operações
de telemarketing, serviço de atendimento ao cliente, estocagem e
expedição, gerenciamento de estoques de suprimentos e processamento e
disposição de devoluções, todas de maneira integrada.

Figura 6.10 Logística, procurement e order fulfillment

6.3.1. As funcionalidades de SCM e a vantagem competitiva

Como se pode notar por meio da descrição das funcionalidades de SCM,

atualmente, torna-se praticamente impossível que uma empresa de grande
porte alcance uma produtividade capaz de gerar uma vantagem competitiva
sobre as empresas concorrentes sem a utilização de recursos de SCM. Dessa
maneira, o SI das empresas manufatureiras encontram nos sistemas de SCM
um importantíssimo componente.

De acordo com a SAP4 (um dos grandes “players” do mercado de

aplicativos em TI), os benefícios de sua suíte de supply chain management
são descritos da seguinte maneira:
 “A suíte de SCM transforma uma cadeia de fornecimento linear
tradicional em uma rede adaptável pela criação de uma comunidade de
empresas focadas em consumidores que compartilham conhecimentos e
se ajustam de forma inteligente a mudanças nas condições de mercado.

Redução de custos:
◗ diminuindo o inventário total de rede para sua cadeia de fornecimento e
aumentando viradas de inventário;
◗ aumentando produtividade por meio de um gerenciamento de exceções
eficiente e maior visibilidade da cadeia de fornecimento;
◗ reduzindo despesas com recursos que ocorrem como resultado de manter
sistemas diferentes.

Aumento de oportunidades de receita:

◗ ampliações dos níveis de serviço ao consumidor e reduzindo situações de
indisponibilidade de produtos;
◗ implementando um verdadeiro sistema global de disponível-para-
promessa (available-to-promise, ATP) e provendo uma disponibilidade
precisa de produtos e possibilidades de substituição;
◗ aumentando o compartilhamento de informações e melhorando a resposta
a mudanças inesperadas na demanda.

Melhora o retorno de bens materiais:

◗ diminuindo o investimento capital por meio de planos de produção e
distribuição mais eficientes;
◗ reduzindo o investimento em inventário pelo aumento de viradas de
inventário em lojas e depósitos;
◗ melhorando a taxa de atendimento a pedidos e expandindo as margens de
produtos.”

De fato, não só a SAP – utilizada no contexto deste livro como exemplo

real de aplicativo de SCM – como também os demais fornecedores de
mercado dos aplicativos de SCM efetivamente podem comprovar os
benefícios de seus produtos por meio da apresentação de casos de sucesso em
diversas empresas que se utilizam dessas soluções. É importante ressaltar,
porém, que cada empresa necessitará de soluções diferenciadas e com um
“mix” de sistemas especialistas em SCM de forma muito particular.

Figura 6.11 SCM e a vantagem competitiva

6.4. HCM (HUMAN CAPITAL MANAGEMENT)

Na primeira era da humanidade, ou era “agrícola”, os conceitos eram

primitivos, a política econômica era baseada na agricultura e no artesanato. A
era agrícola durou milhares de anos e alguns pesquisadores estimam que ela
está compreendida entre o início da civilização e o início do século XIX. No
entanto, a segunda era da humanidade, ou era “industrial”, segundo alguns
pesquisadores, durou aproximadamente 150 anos: todo o século XIX e
metade do século XX e foi marcada pela aplicação do poder hierarquizado,
produção em larga escala, surgimento de grandes empresas industriais e
comerciais.

A terceira era da humanidade, ou era do conhecimento e da informação,

iniciou aproximadamente nos anos 1950 do século passado e tem como
horizonte o presente/futuro com a tônica de “preparação” para que a
humanidade venha a ter uma melhor qualidade de vida no século XXI.

Nesse contexto, é correto afirmar que, nos últimos 30 anos, o mundo

industrializado vem enfrentando a transição de uma economia industrial para
uma economia de informação e, nas próximas décadas, a informação, mais do
que a terra ou o capital, será a força motriz na criação de riquezas e de
prosperidade. Nesse tipo de economia, o sucesso das pessoas e das empresas
será determinado pelo conhecimento que elas detêm, e não mais
prioritariamente pelos bens de capital que possuem.

Em termos empresariais, a tendência de consolidação do conhecimento

como uma das principais fontes de vantagem competitiva para as
organizações é uma realidade, fato este motivado pelas fortes pressões
exercidas pela concorrência entre as empresas em um contexto de
globalização e de livre comércio. Como decorrência dessa tendência,
observa-se o surgimento de novos modelos de gestão de recursos humanos,
os quais colocam ênfase em um melhor envolvimento das pessoas e em um
aproveitamento do potencial intelectual das mesmas.

Dessa forma, em um ambiente empresarial em que as inovações

produzidas por uma empresa são rotineiramente reproduzidas pelos seus
competidores naturais, surge o capital intelectual como um fator determinante
para o desenvolvimento de vantagens competitivas sustentáveis de longo
prazo. Dessa maneira, as organizações estão identificando, cada vez mais, a
necessidade de administrar estrategicamente seu capital intelectual, fato este
enfatizado por Peter Drucker, em que diz que “... a nova sociedade será uma
sociedade do conhecimento. O conhecimento será seu principal recurso e os
trabalhadores do conhecimento constituirão o grupo dominante na força de
trabalho5”.

Dessa forma, o reconhecimento da importância da gestão dos recursos

humanos como alavanca de uma vantagem competitiva real para as empresas
faz a administração de recursos humanos das empresas rever conceitos
utilizados nessa área por décadas a fio, sendo que, na gestão do capital
humano, essa necessidade das empresas se tornou evidente a partir de meados
dos anos 1990, quando o conceito de capital humano migrou do status de
uma nova teoria voltada para aspectos sociais para a aplicação prática,
particularmente pelas empresas norte-americanas, por exemplo, revisando e
concentrando em uma mesma base de dados as práticas e políticas
tradicionais de gestão de RH.

Nesse contexto, no mundo corporativo, as empresas de vanguarda

passaram a investir no seu capital humano, dentre outras formas, pela ampla
utilização da TI para melhorar resultados, empregar e reter profissionais de
alto desempenho e aumentar a competitividade. Esses são os fundamentos
principais do processo HCM – human capital management – um mecanismo
que integra sistemicamente a tecnologia com modelos contemporâneos de
gestão de pessoas.

Figura 6.12 HCM e a era da informação

 O HCM é uma tendência que atua como uma ferramenta de alinhamento
das pessoas com os objetivos organizacionais, trazendo o conhecimento dos
funcionários, otimização de desempenho e implementação do
reconhecimento das competências como fator decisivo para a competitividade
das empresas.

Dessa maneira, a iniciativa de HCM deve integrar a cultura da

corporação, sendo estruturada pela alta administração e operacionalizada por
intermédio do departamento de recursos humanos, o qual atua no
planejamento estratégico da empresa no tocante às ações que envolvem a
comunicação clara das metas corporativas, departamentais e individuais aos
colaboradores, a elaboração de avaliações de competências, planos de
desenvolvimento, avaliação periódica, identificação de talentos e plano
sucessório, entre outros. Dessa forma, o objetivo é melhorar o desempenho e
o desenvolvimento individual e coletivo no mesmo ambiente empresarial.

A partir da análise do contexto em que operam as empresas do século

XXI e baseado na volatilidade do cenário econômico, no qual as fontes
tradicionais de vantagem competitiva se esgotam rapidamente, uma das
grandes oportunidades de as empresas gerarem uma vantagem competitiva
será a sua habilidade em reter e administrar seu capital humano/intelectual.

Os sistemas especialistas capazes de coordenar e centralizar as ações de

recursos humanos, representado por um conjunto integrado e equilibrado de
práticas e políticas de RH da empresa, surge nesse cenário como um meio
pelo qual a gestão de recursos humanos torna-se automatizada.

6.4.1. Automação das rotinas de RH (Human Capital Management)

As funcionalidades dos sistemas especialistas que tratam do

gerenciamento do capital humano constituem-se a partir de cinco pilares
principais:

◗ administração de pessoal;
◗ treinamento e desenvolvimento;
◗ plano de objetivos e metas;
◗ recrutamento e seleção;
◗ gestão de orçamento de pessoas.

Figura 6.13 Os pilares da gestão automatizada de capital humano

De forma genérica, podemos compreender a arquitetura típica de um

sistema especialista em HCM como uma solução integrada capaz de tratar os
processos a seguir, considerando suas principais funcionalidades:

◗ Administração de pessoal
• administrar admissões;
• gerenciar dados da força de trabalho;
• administrar funcionalidades específicas de determinados estados ou
países;
• gerenciar dados da força de trabalho específicos de determinados
estados ou países;
• gerenciar relatórios da força de trabalho.
◗ Treinamento e desenvolvimento
• definir cursos e programas de treinamento;
 • definir custos de treinamento;
• definir requisitos de treinamento;
• planejar orçamentos de treinamentos via execução de cenários;
• administrar turmas;
• inscrever ou colocar alunos em lista de espera;
• controlar o treinamento de alunos;
• controlar custos de alunos.
◗ Plano de objetivos e metas
• criar plano de metas;
• criar documentos de avaliação de funcionários;
• gerenciar avaliações de funcionários;
• criar e gerar documentos de desempenho para funcionários e gerentes;
• ajustar critérios de desempenho contidos em documentos de
desempenho;
• registrar progresso relacionado a critérios de desempenho;
• avaliar o desempenho do funcionário por parte dos gerentes;
• processar aprovação para avaliações de desempenho do funcionário;
• elaborar tarefas administrativas, como transferência de documentos de
desempenho para outro gerente;
• monitorar e elaborar relatório do processo de desempenho.
◗ Recrutamento e seleção
• gerenciar requisições de cargo;
• gerenciar pretendentes;
• realizar entrevistas;
• gerenciar programas de indicação de funcionário;
• processar pretendentes;
 • admitir pretendentes;
• rastrear despesas.
◗ Gestão de orçamento de pessoas
• criar e rastrear dados e históricos de posições;
• processar alocações de funcionários por posição;
• manter dados de titulares;
• elaborar orçamentos de posições e de departamentos;
• visualizar históricos de titulares, posições e orçamentos.

6.4.2. Tratamento de processos associados à gestão do capital humano

A gestão de RH, por meio de sistemas aplicativos, requer um

encadeamento de atividades de forma sequencial, possibilitando que o fluxo
de informações ligadas às tarefas de admissão, treinamento, planejamento e
outras funcionalidades proporcionem a máxima eficiência informacional nos
processos típicos de RH. Muitas tarefas diárias fazem parte de um processo
mais amplo que contempla vários passos e vários usuários trabalhando ao
mesmo tempo. O termo workflow faz referência a essa classe de processo.
Para facilitar este tipo de processo multiusuário, os aplicativos de RH
oferecem a funcionalidade de aprovações, que permite ativar
automaticamente o workflow para notificar as solicitações pendentes ao
próximo aprovador do processo.

O processo de aprovação (workflow) estabelece o ambiente e a

capacidade de criação, execução e gestão de processos de aprovação. Esse
processo utiliza uma série de objetos da base de dados combinados com
parâmetros de configuração para determinar como as aprovações serão
processadas pela aplicação.

O workflow de aprovação é ativado quando o solicitante envia uma

solicitação, por exemplo, uma promoção. A aplicação entrega a solicitação ao
workflow, que encontra a definição do processo correspondente e a direciona
para o passo de aprovação. Em seguida, um conjunto de aprovadores recebe
notificações para realizarem as devidas aprovações.

O workflow utilizado pelos aplicativos de HCM permite que três níveis de

usuários desenvolvam, configurem e utilizem aprovações de solicitações que
se ajustem às necessidades de sua organização. Por exemplo, o processo de
aprovação de uma promoção requer que se defina quais usuários irão aprovar
a solicitação, a ordem em que atuarão para aprová-la e que rota seguirá para
chegar a seus aprovadores.

Figura 6.14 O workflow de aprovações da suíte de HCM

6.4.3. O HCM e a administração de pessoal

Os aplicativos especialistas nas rotinas de HCM possuem funcionalidades

disponibilizadas pela solução para que os seus usuários possam solicitar o
cadastramento de novos colaboradores, bem como a existência de fluxo de
aprovações. A contratação de novos colaboradores é realizada por meio das
relações organizacionais, dentro das seguintes categorias:

◗ Funcionário – pessoa contratada para oferecer serviços à organização e

que possui uma relação legal de empregado com a mesma.
◗ Trabalhador temporário – pessoa que oferece serviços à organização e
que não possui uma relação legal de emprego com a mesma.
◗ Pessoa de interesse – pessoa que não é nem um empregado nem um
trabalhador temporário, mas que é de interesse da organização mantê-la
na base de dados.

A contratação de pessoal geralmente pode ser feita por meio de três

modalidades, dependendo do aplicativo utilizado pela empresa:

◗ admissão manual por meio de funcionalidades específicas de admissão;

◗ contratação baseada em telas contendo campos predefinidos, as quais
agilizam e simplificam o processo de contratação por meio de uma tela
previamente configurada, e preenchendo uma simples página de
introdução de dados;
◗ admissão automática por meio de candidatos a vagas, inseridos durante o
processo de seleção. Nesse caso, a informação já foi introduzida no
sistema pelo módulo de recrutamento e seleção.

Nesse contexto, o “evento” de gestão de contratação de empregados se

inicia sempre que se contrata um novo empregado. Todo o processo de
contratação se desenvolverá por meio desse único evento. O sistema utiliza o
workflow para enviar uma notificação da contratação a diferentes cargos na
organização encarregados de realizar algum tipo de ação relacionada. Para
dar corpo à funcionalidade de workflow, a adoção de alguns perfis são
necessários na maioria dos aplicativos de HCM, por exemplo, os seguintes:

◗ Administrador de benefícios – o sistema envia um correio eletrônico a

um elemento da lista de trabalho notificando-o sobre a atividade de gestão
de inscrição em um novo benefício.
◗ Administrador de instalações – o sistema envia um correio eletrônico a
um elemento da lista de trabalho notificando-o que deve acessar as
páginas de materiais da empresa para assegurar ao recém-contratado os
meios que necessita para efetuar seu trabalho.
◗ Administrador de lista de nomes – o sistema envia um correio
eletrônico a um elemento da lista de trabalho notificando-o sobre a
atividade de atualização de dados de deduções para o novo empregado.
◗ Administrador de formação – o sistema envia um correio eletrônico a
um elemento da lista de trabalho notificando-o sobre a atividade de
inscrição do novo empregado nos cursos de formação da empresa.
◗ Administrador de incentivos – o sistema envia um correio eletrônico a
um elemento da lista de trabalho tanto notificando-o sobre a contratação
do empregado como para determinar se é possível incluí-lo em um plano
de compensação.

Uma vez finalizado o processo de seleção, quando se envia a petição de

contratação, o sistema envia uma notificação ao administrador de recursos
humanos.

Administração de faixas salariais

Outro recurso de administração de pessoal comumente encontrado nos

aplicativos de HCM é a simulação dos graus e faixas salariais por meio da
utilização da tabela Hay (hay points). Geralmente, os aplicativos
especializados em HCM permitem utilizar dados de pesquisas salariais como
orientação para estabelecer remunerações competitivas para os colaboradores
da empresa. O salário de mercado é uma categoria de informação sobre
remuneração que inclui diferentes elementos, como a remuneração base,
variável e total, podendo variar de acordo com a região geográfica. As
funcionalidades comumente contempladas nesses aplicativos, em relação ao
estabelecimento de faixas salariais, são:

◗ definição de áreas geográficas para associar dados de mercado;

◗ capacidade de diferenciar a área geográfica por país, estado e cidade;
◗ formulação de uma matriz de salário de mercado e associação a um ou
vários códigos de cargo;
◗ capacidade de carregar dados das tabelas de pesquisas salariais existentes
nas tabelas de salário de mercado;
◗ importar dados de pesquisas salariais de outras bases de dados;
◗ armazenar as conclusões dos dados de mercado em forma de matriz.

Gestão do risco ocupacional

Uma funcionalidade adicional dos aplicativos de HCM é a de gerenciar as

carreiras de funcionários que estão expostos à periculosidade, gerando o
fluxo de solicitação e seguimento dos processos de acompanhamento. Os
aplicativos especialistas em HCM possuem funcionalidades para a
identificação dos riscos presentes no local de trabalho e a realização de
tarefas que eliminem ou minimizem qualquer risco ou exposição no local de
trabalho e que coloque em perigo a saúde e segurança dos empregados. Para
tanto, permite definir tipos de casos perigosos e condições de risco que
podem contribuir diretamente para que se produzam acidentes, lesões ou
enfermidades ocupacionais.

Nesse mesmo contexto de gestão, os aplicativos também permitem o

cadastro de códigos de enfermidade ocupacional para registrar situações de
exposição a agentes de risco repetidas e prolongadas, registrando as lesões e
dados relacionados, como incidentes de segurança e higiene que implicam o
uso de equipamentos pesados, maquinaria e equipamentos de informática e
eletrônicos, registrados como ativos da empresa, e também com os incidentes
vinculados com veículos da empresa.

Figura 6.15 Os aplicativos de HCM e a administração de pessoal

6.4.4. O HCM e as rotinas de treinamento e desenvolvimento

Os aplicativos especialistas em HCM dispõem de funcionalidades

específicas para o gerenciamento das rotinas de treinamento e
desenvolvimento dos diversos perfis de funcionários de uma empresa. É
oportuno afirmar que as empresas usuárias dos sistemas de HCM geralmente
possuem centenas ou milhares de funcionários, daí a grande utilidade de
ferramentas que possam gerir toda a cadeia de atividades de treinamento e
desenvolvimento profissional.

Para determinar a demanda de formação da organização, criam-se perfis

de empregados no sistema com qualidades similares e que necessitem assistir
aos mesmos cursos de formação. Nos aplicativos de HCM, um perfil de
demanda é uma tela que define um conjunto de critérios para a seleção de
empregados que devem participar de determinada frente de treinamentos. Por
exemplo, se os gerentes do departamento de atendimento ao cliente assistirão
a determinado curso de “gestão de tempo”, o perfil de demanda do aplicativo
incluirá o departamento de atendimento ao cliente e o código de cargo do
gerente como critérios de seleção.
 Nesses aplicativos, é possível definir os critérios de seleção por inclusão,
por exclusão ou por uma combinação de ambas as opções. Também se podem
definir várias sentenças de critérios que o sistema processa sequencialmente
para obter um perfil mais definido. Geralmente, os perfis somente são
definidos apenas uma vez e são utilizados sempre que seja necessário
comprovar as demandas de formação de um novo período orçamentário.
Pode-se criar e manter tantos perfis de demanda que se necessite.

Funcionalidades de sucessão

Uma importante funcionalidade dos aplicativos de HCM é a de gerenciar

as carreiras dos funcionários e a árvore de sucessão nos quadros internos da
empresa. Esse tipo de recurso é muito útil e gera muita visibilidade aos
administradores de RH em relação ao desenvolvimento profissional de cada
colaborador da empresa, associado à sua evolução de conhecimento e
experiência profissional.

◗ O suporte fornecido pelos aplicativos em HCM contempla as atividades

de exercício de sucessão de funções, tais como análise da evolução das
competências, qualificações de desempenho, posicionamento do
empregado em relação ao cargo atual e pretendido. Uma vez criada a
árvore de sucessão, os gestores de RH podem consultar resumos de
carreira, controlar o desenvolvimento dos empregados, fazer um
acompanhamento das posições-chave e adaptar o plano de sucessão de
acordo com as mudanças funcionais que podem ocorrer na empresa.

O processo de planejamento de sucessões compara as competências de

cada funcionário com as exigidas pelos perfis de posição a fim de identificar
e classificar candidatos potenciais para posições-chave por meio de pesquisa
e comparação de perfis. Dessa forma, o processo de gestão e planejamento de
carreiras permite preparar candidatos potenciais para posições-chave.

Os aplicativos de HCM possuem planos de carreira parametrizados que

são utilizados para a gestão de carreira dos funcionários, preparando-os para
sua ascensão a posições-chave. Nesse contexto, a utilização conjunta de
planos de sucessões e planos de carreiras permite planejar a formação e o
desenvolvimento dos funcionários com vistas a sua possível transferência a
um futuro cargo-chave. Nesses casos, geralmente, a identificação de
candidatos para posições-chave pode ser obtida a partir de listas com as
pessoas que poderão vir a ser selecionadas em sua trajetória de carreira.

Figura 6.16 O HCM e o processo de sucessão

Plano de desenvolvimento individual

Por meio da funcionalidade de planejamento de carreiras, a organização

pode obter uma classificação de seus colaboradores, registrar preferências de
cargo, criar trajetórias de carreira, desenvolver objetivos em longo prazo,
designar assessores, identificar competências, planejar planos de formação e
criar planos de desenvolvimento profissional.

Nesse contexto, boa parte do trabalho de planejamento de carreiras

operacionalizado pelos aplicativos de HCM consiste em identificar as
capacidades e necessidades de desenvolvimento dos empregados e em
determinar os objetivos para melhorá-las. Geralmente, os aplicativos de HCM
tornam possível copiar competências dos perfis dos empregados em seus
planos de carreira ou de seu plano de carreira em seus perfis.

Nesses sistemas, o processo de gestão da administração de formação

profissional permite aos empregados desenvolver as capacidades necessárias
para o melhor desempenho de suas funções atuais, adquirir conhecimentos
para seus cargos futuros e desenvolver trajetórias alternativas de carreira.

Uma das funcionalidades dos aplicativos de HCM, o componente de

“criação de planos de carreira”, permite introduzir informações sobre a
posição atual que ocupa um empregado, suas habilidades e capacidades, além
das suas expectativas profissionais para o futuro. Dessa forma, pode-se
utilizar essa informação para planejar as carreiras dos empregados e manter
um grupo de candidatos disponível para posições que poderão ser abertas no
futuro, quer por substituição de pessoas, quer por novas vagas surgidas na
empresa por processos de expansão. Essas funcionalidades, em regra,
dispõem dos seguintes relatórios:

◗ Plano de carreira – apresenta o plano de carreira de um trabalhador de

acordo com os dados introduzidos por diferentes avaliadores.
◗ Formação de carreira – apresenta o plano de formação de um
trabalhador para cumprir os objetivos da carreira.
◗ Plano de desenvolvimento individual – apresenta uma lista da
informação contida no plano de desenvolvimento individual.

6.4.5. O HCM e o plano de objetivos e metas

Os planos de objetivos e metas suportados pelos aplicativos de HCM

procuram conciliar a visão da trajetória profissional a partir de dois prismas
diferentes: a visão das metas pessoais de cada colaborador versus a visão de
metas associadas a posições e a estratégia da empresa. É importante frisar que
os aplicativos de HCM agem como ferramentas de conciliação entre os
objetivos profissionais dos funcionários e as necessidades de curto, médio e
longo prazos da empresa, facilitando, portanto, a geração de valor para as
organizações.

Nos aplicativos de HCM, o workflow de aprovação no processo de

conciliação do plano de objetivos e metas se inicia quando os empregados
atualizam seus perfis pessoais (metas pessoais) e os gerentes ou
administradores fazem mudanças nos perfis não pessoais (metas do cargo ou
posição). Normalmente, os gerentes aprovam as mudanças realizadas nos
perfis pessoais de seus subordinados e os administradores aprovam as
mudanças nos perfis não pessoais, considerando a flexibilidade que permite
configurar novas definições de aprovação para a gestão de perfis.

Por ser conduzido de forma automatizada, via aplicativos de HCM, todo o

processo de aprovação dispõe de alertas de acompanhamento, seja para envio
de mensagens para aprovação, recusa, aprovações, lembretes ou erros no
processo. Nesse contexto, os aplicativos normalmente dispõem de uma opção
de histórico de aprovação de perfis para consultar o status de aprovação das
mudanças de perfis enviadas para sua aprovação, como para consultar o
histórico de aprovações de perfis ao longo do tempo, utilizando-se do
conceito de data efetiva para armazenar informação histórica, atual e futura,
permitindo, assim, manter um histórico cronológico dos dados.

As funcionalidades dos aplicativos de CRM, em geral, dispõem dos

seguintes relatórios:

◗ Execução do informe de perfil pessoal (metas pessoais) para gerar um

relatório por pessoa que se inclua nos parâmetros de execução. Em cada
um desses informes, apresentam-se todos os critérios do perfil dessa
pessoa a partir da data especificada nos parâmetros de execução.
◗ Execução do informe de perfis não pessoais (metas do cargo, posição)
para gerar um relatório por perfil que se inclua nos parâmetros de
execução. Em cada um desses informes, apresentam-se todos os critérios
efetivos do perfil a partir da data especificada nos parâmetros de
execução.

Figura 6.17 O HCM e os objetivos e metas de carreira

6.4.6. O HCM e os processos de recrutamento e seleção

Como já dito anteriormente, as empresas buscam cada vez mais pela

“competência” como uma forma de obter vantagem competitiva no mercado.
Muitas vezes as competências não estão à vista da área de gestão de pessoas.
Daí a necessidade de ferramentas de busca que procurem internamente e
externamente as pessoas certas para as vagas em aberto. Para tanto, os
aplicativos de HCM possuem a funcionalidade de busca, tanto internamente
quanto externamente, dos candidatos para as vagas abertas em seu quadro de
pessoal.

Para executar essas atividades de forma automatizada, os aplicativos de

HCM dispõem de funcionalidades de “recrutamento da força de trabalho” e
“processamento de currículos” para auxiliar na gestão de oportunidades
internas e captação de currículos. Dessa forma, no momento do
cadastramento da vaga, são criadas e especificadas informações necessárias,
entre elas, o tipo e o destino de publicação de uma vaga. O tipo da publicação
da vaga pode ser definido internamente (visível para solicitantes internos) e
externamente (visível para solicitantes externos), ou mesmo nas formas
interna e externa (visível para ambos solicitantes).
 Por meio das funcionalidades desses sistemas especialistas, no “processo
de seleção” são incluídos os “critérios de pré-seleção”, por meio dos quais se
definem os requisitos específicos do cargo que serão utilizados para comparar
as qualificações de um solicitante com as da vaga do nível especificado.

Nesse processo, quando necessário, pode-se optar também por qualificar

previamente os solicitantes, revisando as competências e demais informações
dos candidatos em função dos critérios de pré-seleção da vaga.
Opcionalmente, pode-se designar uma pontuação às áreas para que o sistema
possa detectar se o solicitante cumpre com alguns critérios preestabelecidos.
Como resultado, se o sistema detectar que o candidato a uma vaga cumpre
com os pré-requisitos, é possível extrair relatórios nos quais são apresentados
os ganhos e as competências definidas como critérios de pré-seleção.

O mesmo processo também pode ser operacionalizado a partir de listas de

solicitantes, as quais são agrupamentos lógicos de candidatos que os
selecionadores podem utilizar para facilitar o processo de seleção. Os
selecionadores podem agregar solicitantes e realizar tarefas para um, vários
ou para todos os candidatos da lista ao mesmo tempo. As listas podem ser
definidas como públicas ou privadas. As vantagens advindas da utilização
dessas funcionalidades de recrutamento e seleção podem ser definidas da
seguinte forma:

◗ Simplifica o processo de recrutamento e seleção, localizando os melhores

talentos para a vaga, sejam eles candidatos ou funcionários.
◗ Possibilita a busca de informações de candidatos de fontes externas de
recrutamento, como portais web e agências de emprego.
◗ Registra de forma estruturada todos os custos relacionados às requisições
de contratação de pessoal.
◗ Possibilita efetuar a busca automática de candidatos a partir dos critérios
de seleção definidos pelos solicitantes, buscando de forma objetiva os
candidatos mais indicados para as vagas em aberto.
◗ Possui todo o controle sobre as requisições de pessoal, permitindo o
gerenciamento autorizado dos processos seletivos.
Figura 6.18 O HCM e os processos de seleção e recrutamento

Como visto, por meio das explanações a respeito das principais

funcionalidades dos aplicativos de HCM, torna-se nítido que esse tipo de
sistema especialista integra o SI da empresa de uma forma muito específica,
tornando possível automatizar uma série de rotinas ligadas à administração da
força de trabalho e do capital intelectual da empresa de uma forma integrada,
ágil e estruturada. Assim, não é exagero afirmar que sem a aplicação da TI
não seria possível efetuar o HCM nos moldes como atualmente são praticadas
pelas empresas usuárias desse tipo de tecnologia.

Para efeito de exemplificação da potencialidade dessa tecnologia, segue a

seguir uma listagem dos objetivos da suíte de HCM disponibilizada por um
dos grandes players de mercado6:

◗ cumprimento dos objetivos corporativos;

◗ retenção dos profissionais mais aptos;
◗ identificação pró-ativa de talentos potenciais, com oportunidades de
mobilidade na empresa;
◗ obtenção de menores custos para a administração de funcionários e a
conformidade regulatória;
◗ maior equilíbrio entre os processos locais e globais;
◗ maior satisfação dos funcionários;
◗ melhores processos de tomada de decisões e de gerenciamento mais
eficaz do capital humano;
◗ menores riscos;
◗ retorno sobre o investimento;
◗ implementação de atividades de valor agregado.

6.5. GRC (GOVERNANCE, RISK AND COMPLIANCE)

A partir de meados da década de 1990, o tema “GRC” vem ganhando

grande reconhecimento e relevância na área de negócios e representa uma
abordagem moderna e integrada para entrelaçar os temas governança
corporativa, gerenciamento de risco e conformidade. Esses domínios
possuem uma grande afinidade entre si e podem ser empregados em qualquer
área de uma organização, ainda que estejam sendo usados com mais
amplitude nas áreas financeira e de TI, ambas ligadas diretamente ao setor de
controladoria das empresas.

O tratamento dos assuntos “governança corporativa”, “gerenciamento de

riscos” e “aderência a conformidades” pelas organizações, que historicamente
possuem origens e motivações diferentes, com o tempo passaram a ser
visualizados como “pilares” de uma mesma estrutura de controle. Ou seja, a
reunião desses assuntos se deu como reflexo da percepção dos gestores das
empresas de que era possível reduzir custos e aumentar a eficiência da gestão
desses três temas por meio de um framework integrado.

Essa integração de controles, associando tópicos comuns às três áreas de

atuação nas empresas em grande parte só se tornou possível por meio do
emprego da TI como instrumento informacional. A partir da utilização de
sistemas especialistas em GRC, a consolidação da gestão dessas frentes se
tornou uma realidade.

Dessa forma, a integração das áreas de conhecimento de gestão de riscos,

governança corporativa, práticas de auditoria e controle, que tem por objetivo
garantir a conformidade com leis, regulamentos, políticas corporativas,
controle de qualidade, divulgação de informações ao mercado, atendimento a
padrões de auditoria e demais estruturas de controle –, foram consolidadas
em um único conceito, de forma integrada, tendo como objetivo principal a
unificação dos interesses comuns de várias áreas da empresa e a conciliação
de interesses opostos e naturais de cada uma dessas áreas.

Figura 6.19 A união dos conceitos de governança, riscos e conformidade

De acordo com a figura, pode-se definir o conceito de “GRC” como uma

espécie de “estrutura de controle” estabelecido pela empresa que visa atender
às seguintes necessidades e definições:

◗ Segundo o IBGC7,
“são muitas as definições para governança corporativa. Dentre elas, o
IBGC dissemina que governança corporativa é o sistema pelo qual as
sociedades são dirigidas e monitoradas, envolvendo os relacionamentos
entre acionistas/cotistas, conselho e administração, diretoria, auditoria
independente e conselho fiscal. As boas práticas de governança
corporativa têm a finalidade de aumentar o valor da sociedade, facilitar
 seu acesso ao capital e contribuir para a sua perenidade”.
Dessa maneira pode-se entender que a governança corporativa envolve
definição de políticas, procedimentos, responsabilidades e autoridades
para que a organização defina suas diretrizes e objetivos, coordenando
pessoas, processos e tecnologias para alcançá-los.
◗ No contexto empresarial, o risco, por sua vez, pode ser definido como
resultado objetivo da combinação entre a probabilidade de ocorrência de
determinado evento, aleatório, futuro e que independa da vontade da
administração da empresa, trazendo um impacto resultante, caso ele
ocorra, acarretando ou não um prejuízo operacional ou financeiro. Por
meio da gestão dos riscos, a organização procura antecipar-se a perdas
resultantes de falhas nos procedimentos, sejam estas causadas
acidentalmente ou não. As ameaças externas, econômicas, ambientais, de
mercado ou qualquer evento que possa prejudicar os interesses ou a
imagem da organização ou mesmo impedir que oportunidades
importantes ao sucesso da empresa sejam aproveitadas também podem ser
associadas ao conceito de risco.
◗ Conformidade, por fim, pode ser definida pelo quanto a organização está
adequada às normas internas ou externas, legislações governamentais,
procedimentos de segurança e boas práticas, recomendáveis ou
obrigatórias. Gerenciar a conformidade ou o “compliance” da empresa é
manter a organização preparada para cumprir todos os requisitos
obrigatórios e voluntários por meio da implantação, monitoramento e
auditoria de controles de modo a garantir e comprovar a adequação aos
mesmos.

Como notado, a união desses três temas no contexto empresarial é muito

natural, já que são complementares; e, com o advento da necessidade de um
maior “disclosure” ou “evidenciação” dos resultados das operações das
empresas, é cada vez maior o interesse dos acionistas sobre as atividades das
organizações; concomitantemente a esse processo, surgem na atualidade e
com mais frequência novas legislações e exigências legais cada vez mais
detalhadas a respeito da maneira como as empresas devem agir para mitigar
riscos, aumentar a sua conformidade e praticar uma boa governança
corporativa.

Um motivo adicional para que as áreas de “G”, “R” e “C” passem a ser
gerenciadas de uma forma unificada deve-se a um melhor aproveitamento das
rotinas de controle, por meio da redução de sobreposições de áreas e,
portanto, de duplicação de esforço e custo para manter frameworks de
governança como Coso, Cobit, Itil e demais resoluções emitidas pela CVM,
Banco Central do Brasil, Anvisa, Aneel, Susep, Receita Federal e outras
agências reguladoras e de governo, evitando, dessa forma, a sobreposição de
tarefas e o ganho de visibilidade na gestão desses processos.

Figura 6.20 O conceito de GRC e os frameworks de governança

6.5.1. Vantagens advindas da adoção do conceito de “GRC”

Como visto até agora, o conceito de GRC independe da adoção de

Sistemas de Informação Computadorizados para existir. Nesse sentido, como
já explicitado anteriormente, todos os Sistemas de Informação podem ou não
estar baseados na utilização da TI. Por ser o conceito de GRC uma estrutura
de controle, ela por si própria forma um sistema informacional capaz de gerar
ganhos para as empresas que se utilizam desse conceito. Mais adiante serão
tratados apenas os aplicativos ou sistemas computadorizados especialistas em
GRC, os quais geram ganhos adicionais ao sistema de GRC convencional.

Dessa forma, após a adoção de uma abordagem unificada de GRC por

uma empresa, alguns benefícios tornam-se patentes. Os principais benefícios
alcançados pelas empresas que se utilizam de frameworks específicos de
GRC podem ser listados a seguir:

◗ estabelecimento de uma visão sistêmica a respeito dos conceitos comuns

e específicos das áreas de governança, riscos e compliance;
◗ criação de perfis profissionais específicos para a gestão de riscos
corporativos (em detrimento da distribuição do gerenciamento de diversos
tipos de riscos por vários departamentos diferentes);
◗ redução de custos administrativos causados pela otimização dos
procedimentos de controle interno e demais processos da organização;
◗ aumento da capacidade de resposta a demandas de auditores internos e
externos com base na administração unificada de riscos;
◗ redução substancial das despesas com consultorias e auditorias interna e
externa, por meio do atendimento interno especializado e focado nessas
demandas;
◗ melhoria da integração entre as áreas de negócio da empresa, gerando a
diminuição dos investimentos isolados em gestão da informação;
◗ aumento da transparência e eficiência informacional entre a
administração da empresa e os stakehorlders;
◗ melhoria da sensibilidade da empresa em relação aos riscos e demais
indícios de oportunidade ou ameaça a ser tratada;
◗ formação de uma cultura corporativa em GRC;
◗ constituição de uma base de dados histórica relacionada a todos os
eventos e informações ligadas às rotinas de GRC.

Figura 6.21 O conceito de GRC e o valor agregado às corporações

6.5.2. A tecnologia da informação aplicada aos frameworks de GRC

Por meio da compreensão dos ganhos reais alcançados pelas empresas

que adotam os princípios de GRC como instrumento de controle e de gestão,
faz-se evidente que a circulação de informações específicas dessa área por
todos os níveis hierárquicos da empresa torna-se uma necessidade efetiva dos
gestores e demais partes relacionadas, como investidores, auditores, governo
etc.

Inserida nesse contexto, a TI vem trazendo uma enorme contribuição às

áreas de GRC das empresas, por meio da automação de toda a cadeia
informacional originária das ações de gestão das atividades de governança,
riscos e controles. Da mesma forma, a recente crise econômica mundial
ocorrida a partir do último trimestre de 2008 vem incentivando o exercício
cada vez maior da prática consistente de GRC nas organizações.

No mesmo sentido, os crescentes esforços do mercado e das empresas

para evitar a desregulamentação financeira, falhas em sistemas internos e
externos de governança corporativa e, principalmente, uma busca por
metodologias mais estruturadas e automatizadas de gestão para a
identificação de riscos podem catalisar um processo de adoção de ferramentas
específicas para o tratamento de GRC.

Figura 6.22 O conceito de GRC e a TI

De acordo com a figura anterior, nota-se que cada área constituinte do

GRC necessita de funcionalidades muito específicas para serem tratadas pela
TI, e também que um sistema especialista em GRC deve propiciar a
automação completa de gestão de políticas e aspectos de governança, de
compliance, teste de controles e análise de riscos.

Um grande motivador para o desenvolvimento desses sistemas

especialistas em GRC foi a promulgação pelo senado americano da lei
Sarbanes-Oxley Act8, que veio aprimorar os frameworks de controles já
existentes, como o Coso e o Cobit. A Sarbox, como ficou conhecida, exige e
responsabiliza criminalmente os executivos das empresas que deixarem de
cumprir com diretrizes como:

◗ responsabilidade da corporação sobre a integridade dos demonstrativos;

◗ conselho contábil autônomo nas empresas de capital aberto;
◗ independência das empresas de auditoria;
◗ melhorias nos processos financeiros;
◗ objetividade e independência dos analistas financeiros.

Por ser um sistema unificador de funções e de controles, o sistema

especialista em GRC é utilizado por vários perfis profissionais diferentes. Os
principais usuários desses sistemas e suas responsabilidades e competências
são visualizados na tabela a seguir:

Tabela 6.4 Perfis profissionais e aplicativos GRC: funções,

responsabilidades e competências

Função Responsabilidade Competências

• formulação de • utilização dos dashboards
Executivos
diretrizes; executivos;
• revisão das
• construir e visualizar relatórios.
informações;
• responsável pelo
compliance.

• contribuir com
Gerentes de área • criar processos de negócio;
conteúdo;
• construir relatórios; • assinar propriedade de processos;
• gerenciar a agenda de
 compliance; • abrir, direcionar e fechar eventos.
• gerenciar eventos;
• criar processos.

Proprietários de • contribuir com • solicitar e coletar dados para os

processos conteúdo; processos de negócio;
• criar cenários de • revisar, validar e aprovar
teste; processos de negócio;
• gerenciar riscos; • criar riscos e controles.
• gerenciar controles;
• aprovar processos;
• construir relatórios;

Testadores de
• testar controles; • testar os controles de processos;
controles
• assinar os valores “SIM” ou
• gravar resultados.
“NÃO”.

• manter a base de
Suporte de TI • gerenciar conteúdo.
dados;
• criar identificações
• administrar dados.
de usuários;

• manter identificações
Administrador • criar identificações de usuários;
de usuários;
• gerenciar conteúdo. • gerenciar regras de workflows.

• contribuir com • auxiliar os processos de

Auxiliares
conteúdo; validação;
• revisar
procedimentos. • prover dados requeridos.
Auditores • auditar processos; • desenhar planos de teste;
• iniciar e manter testes de
• auditar controles;
controles;
• examinar testes de
• validar aprovações de processos;
controles.
• inspecionar relevância dos
controles.

Figura 6.23 Os perfis profissionais dos usuários dos Sistemas GRC

6.5.3. Exemplo de uma suíte de sistemas especialistas em GRC

Para efeito de exemplificação, analisa-se a seguir a plataforma de

Governance, Risk and Compliance – “GR&C”, da Oracle (um dos maiores
players do mercado de aplicativos de TI), que combina:

◗ Processos – suporte “end-to-end” de todas as indústrias como processos

de GRC específicos para cada vertical da indústria. A plataforma
tecnológica de GRC suporta processos para administrar riscos
operacionais, conformidade financeira com os marcos regulatórios,
governança em TI e recursos humanos. Funcionalidades adequadas aos
processos-chave da indústria permitem de forma rápida e eficiente
documentar e comunicar as políticas, procedimentos e controles internos
da empresa. A plataforma também permite realizar facilmente avaliações
de risco e controle, estabelecer procedimentos confiáveis de amostragem
e prova e implantar a certificação organizacional. Adicionalmente aos
processos típicos da indústria suportados, a plataforma de GRC possui
funcionalidades específicas, tais como conformidade com as
regulamentações da “Basileia II” para serviços financeiros e relatórios de
eventos adversos para a indústria de ciências da vida. Por meio dos
controles automáticos, a plataforma também administra o acesso dos
usuários a todos os sistemas da corporação e as autorizações nos sistemas
da empresa, registrando as mudanças nas configurações funcionais
críticas e parâmetros de aplicações. Também detecta as áreas de alto risco
mediante o monitoramento das transações que se realizam na empresa,
comparando-as com as políticas corporativas.
◗ Infraestrutura – serviços de infraestrutura “best-in-class” para
administração de conteúdo, gerenciamento de identidades no controle de
acesso e gerenciamento de mudanças de configuração realizadas nos
sistemas corporativos. A plataforma possui serviços de infraestrutura que
são os pilares para a proteção e privacidade da informação. Dessa forma,
as informações de GRC da empresa permanecem organizadas em
registros estruturados no formato de metadados ou no formato de
conteúdo não estruturado, tais como e-mails e folhas de cálculo. As
funcionalidades da plataforma de administração de conteúdo permitem
facilmente categorizar, armazenar, manter e administrar todo o conteúdo
dos Sistemas de Informação da Empresa. A plataforma de GRC também
possui controles de TI críticos que protegem as informações sensíveis
 armazenadas em banco de dados.
◗ Implantação – inteligência integrada que permite visualizar o status de
todas as atividades de GRC por meio da empresa. A plataforma GRC
oferece visibilidade de acordo com as regras e inteligências
preestabelecidas de risco e controles internos. Alinha iniciativas de GRC
com o cumprimento dos objetivos estratégicos organizacionais, unindo
concretamente métricas de controle e risco com o planejamento e
formulação das estratégias por meio do monitoramento ativo das
operações diárias, integrando uma única e precisa visão das atividades de
GRC em toda a empresa para incentivar a transparência nas operações e a
rápida execução da análise de eventos.

Figura 6.24 Os pilares de sustentação dos aplicativos GRC

Para que todas essas funcionalidades estejam presentes em um aplicativo

de GRC, é necessário que vários tipos de tecnologias estejam associadas
nesse tipo de solução de TI. Geralmente, os fabricantes de sistemas de GRC
concentram as funcionalidades típicas de infraestrutura, processos e
implantação em “pilares” tecnológicos, cada um deles especializado em um
tipo de sistema aplicativo em GRC. Os pilares mais comuns são: business
intelligence, gestão de processos e conteúdo, gestão de controles de acesso,
transações e configurações e, por fim, soluções tecnológicas específicas de
infraestrutura. A seguir segue um exemplo descritivo das funcionalidades de
uma suíte de GRC dividida em “pilares” ou em conjunto de funcionalidades
de mesma natureza:

6.5.4. Aplicativos de informações executivas (GRC Business Inteligence)

A suíte de “governance, risk, and compliance intelligence” permite

controlar os riscos e controles dos processos de negócio com flexibilidade e
de forma analítica via navegação com funcionalidades drill up e drill down,
alcançando o detalhe das transações nos sistemas de gestão. A solução
contém indicadores de rendimento pré-construídos (“key performance
indicators” – KPIs) que mostram o progresso das atividades de risco e
controle, bem como ressaltam áreas específicas de maior atenção, tais como
riscos não mitigados e controles ineficientes. Esses indicadores permitem
analisar efetivamente processos, atividades, riscos e controles vinculados ao
GRC para identificar problemas de forma rápida e realizar ações corretas de
forma efetiva. A suíte de “governance, risk, and compliance intelligence” é
uma solução que pode ser complementada e extendida, permitindo que os
usuários criem novos “KPI” e relatórios que podem ser obtidos de todas as
bases de dados da empresa.

Figura 6.25 GRC business intelligence pillar

6.5.5. Aplicativos para gestão de processos, riscos e controles

A suíte de gestão de processos e conteúdo automatiza a aplicação dos

controles internos otimizando todas as atividades de conformidade de acordo
com os marcos regulatórios, incluindo: documentação, testes, monitoramento
e certificação de processos, bem como controles para administrar
efetivamente o risco operacional.

A suíte de gestão de processos e conteúdo armazena e administra dados

para todas as iniciativas de GRC, fornecendo aos usuários uma visão
unificada dos processos e procedimentos de controle por meio de um único
portal de acesso às informações críticas, incluindo procedimentos e políticas,
diagramas de processos, descrição de controles, planos de prova, matrizes de
riscos e controles, além de planos de mitigação e resolução.

A funcionalidade avançada de busca da solução permite encontrar

rapidamente documentos, folhas de cálculo e qualquer tipo de risco e
evidências do controle associado, sem as complexidades e inflexibilidade das
hierarquias da informação.

A suíte de gestão de processos e conteúdo mantém matrizes de controle

com as datas de vigência completas, podendo-se rapidamente identificar os
processos ou controles que foram modificados desde sua última avaliação,
focando, dessa forma, nos recursos que normalmente são escassos. Por meio
do aplicativo podem-se administrar políticas e controles para processos do
negócio de TI, alinhando-as com as melhores práticas de controle e referência
de segurança da informação, tais como: “Committee of Sponsoring
Organizations of the Treadway Commission” – Coso, “Control Objectives
for Information and Related Technology” – Cobit, “Information Technology
Infrastructure Library” – Itil, e “International Organization for
Standardization” – ISO 17799.

Figura 6.26 GRC Manager Pillar

6.5.6. Aplicativos para controle das rotinas de GRC

 A suíte de controles de transações, acessos e configurações possui um
repositório comum em que se documentam as políticas e controles para
cumprir com as regulamentações pré e pós-estabelecidas. A solução
complementa o ciclo de administração dos processos GRC de toda a empresa
e da aplicação de todos os controles automatizados, na forma de
monitoramento contínuo das transações, por meio de três aplicativos
distintos:

◗ Controles de configuração – controla e registra as mudanças de

configurações funcionais críticas ou de setup’s de aplicações, utilizando
fluxos de processos de aprovação e notificações para facilitar as rotinas de
“change management” sem impactar negativamente as operações de
negócio. Com o uso desse tipo de aplicativo, pode-se garantir a
integridade das aplicações, auditar as mudanças realizadas e realizar o
monitoramento contínuo dos setup’s e códigos-fonte dos aplicativos da
empresa.
◗ Controles de acesso – possui monitoramento em tempo real e aplicação
proativa das políticas cruciais de acesso, como a segregação de funções
(“segregation of duties” SOD). O sistema antecipa conflitos potenciais de
SOD antes que ocorram e torna fácil o acesso às aplicações por parte dos
usuários apropriados. O aplicativo também estende esses controles-chave
de acesso aos usuários temporários.
◗ Controles de transações – contrasta continuamente as transações e as
políticas para detectar práticas de negócio suspeitas ou violações
explícitas de controle. O sistema alerta proativamente as partes
interessadas (responsáveis), dos eventos, para que possam efetiva e
oportunamente remediar as violações. O aplicativo “transaction controls
governor” possui controles que abarcam processos de negócios, tais
como: compras, inventário, contas a pagar, reconhecimento de ingressos,
bem como controles gerais de computação que registram acesso a
sistemas e estados de ativação de usuários.
◗ Controles preventivos – trabalha integrado com os outros módulos da
suíte para prevenir mudanças não autorizadas a dados críticos das
aplicações e a suas configurações, além de aplicar mudanças de políticas
 em tempo real a níveis granulares das aplicações. Esse tipo de aplicativo
oferece simulação de cenários de SOD e seguimento e prevenção de
mudanças não autorizadas a dados críticos.

Figura 6.27 Aplicativos de gestão de GRC

6.5.7. Aplicativos de infraestrutura de TI (GRC)

Riscos de informação são riscos de negócio. A dependência da economia

global em informação de alta qualidade, disponibilidade contínua de serviço,
rendimento de sistemas e agilidade significa que o controle de componentes
principais da infraestrutura de TI não pode estar separado da administração
dos riscos gerais da empresa para a conformidade regulatória.

A plataforma de infraestrutura é composta por aplicativos de diferentes

naturezas e protege a informação sensitiva de acessos não autorizados,
enquanto esta se encontra em trânsito ou armazenada, por exemplo, ajudando
as organizações a cumprirem com as normativas da indústria de cartões de
crédito “payment card industry” – PCI e com leis desenhadas para proteger a
informação pessoal que identifica as pessoas. Dados sensitivos como “social
security numbers”, números de contas bancárias, ou informação salarial
podem ser cifradas (“encrypted”) dentro da base de dados sem necessidade de
realizar mudanças às aplicações de gestão que as utilizam. Há opções que
também oferecem “network encryption” para evitar que nada possa ser lido
ou alterar a informação quando esta é transmitida desde a base de dados. Fora
do perímetro seguro da base de dados, muitas empresas têm sofrido roubo ou
perda da informação sensitiva, armazenada em equipamentos de escritório,
computadores portáteis ou dispositivos móveis. Aplicativos específicos
mitigam esses riscos mediante a utilização de técnicas de encriptação para
“selar” eletronicamente documentos, associando-os com uma política e
provendo firmas digitais para protegê-los e evitar sua alteração. Fora da
segurança de seu “firewall”, a informação sensitiva contida em e-mails,
folhas de cálculo e outros documentos podem estar seguros e controlados e
com direitos de uso detalhados para edição, impressão e cópia de
documentos.

Figura 6.28 Aplicativos de infraestrutura de TI – GRC

6.5.8. As funcionalidades dos sistemas GRC no quotidiano das empresas

Uma vez que essas tecnologias estejam a serviço das empresas, a

mitigação de riscos, as práticas de governança corporativa e a aderência a
normas/conformidade passam a ser operacionalizadas de forma
extremamente automatizadas. Por exemplo, você como um dos principais
gestores de sua empresa, que é usuária de um sistema de GRC, poderia ter
recebido hoje quatro e-mails:

◗ O primeiro e-mail lhe diria que certo documento, de posse obrigatória

pela sua empresa, não estará disponível dentro de determinado período
caso algumas medidas não sejam tomadas a tempo. Com poucos cliques e
utilizando-se da suíte GRC Manager, você saberia os motivos pelos quais
esse processo está parado e quais são as ações que a sua equipe já
providenciou (ou deixou de providenciar) para solucionar o problema. Ao
mesmo tempo, todas as demais pessoas envolvidas nesse processo
também já foram notificadas por e-mail, cada qual associada às suas
 próprias responsabilidades. Após algumas horas, você receberá um novo
e-mail e, ao consultar novamente o sistema, se deparará com o arquivo
digitalizado do documento exigido, anexado ao seu respectivo processo,
pronto para uso e já arquivado fisicamente.
◗ O segundo e-mail ou recado recebido em seu celular lhe diria que
determinado fornecedor de sua empresa recebeu três ordens de pagamento
nas últimas duas horas, em desacordo com os procedimentos padrão
preestabelecidos. Mais do que uma possível identificação de fraude ou
erro operacional, a mensagem enviada a você e aos demais gestores desse
processo fará as devidas medidas de contenção/correção serem tomadas
de imediato, evitando uma correção “pós-mortem” (somente após o
evento ocorrido)
◗ O terceiro e-mail por você recebido poderia lhe dizer que uma
autorização de acesso ao módulo de compras de seu ERP foi emitida a
favor de um usuário do departamento de contas a pagar e que esse
procedimento está em conflito com as políticas de segregação de funções
de sua empresa. Novamente, em tempo real, uma monitoração contínua
das permissões de acesso aos sistemas de sua empresa proporcionou-lhe a
possibilidade de ação imediata.
◗ O quarto e-mail recebido por você lhe diria que uma alteração no limite
de pagamentos de reembolsos de viagens já pré-configurada no ERP
sofreu uma alteração de um valor X para um valor Y. O e-mail lhe traria,
além dos valores envolvidos, o perfil do usuário que realizou a alteração e
uma mensagem alertando você que esse tipo de procedimento não pode
ser realizado sem a sua autorização. Dessa forma, segundo a mensagem
por você recebida, as transações dessa natureza no ERP da empresa estão
bloqueadas, até que se apure os motivos da mudança de configuração do
ERP sem a devida autorização. Rapidamente, você poderia checar o que
está acontecendo e tomar as medidas cabíveis.

Nota-se, assim, que o Sistema de Informações da Empresa, dotado de

uma suíte de aplicativos GRC, possibilita um ganho exponencial de controle
sobre as áreas de G, R e C. Fica difícil imaginar que as empresas usuárias
desse tipo de tecnologia possam abrir mão de toda essa estrutura de controle,
bem como não é possível imaginar que no futuro todas as empresas passem a
usar a suíte de GRC como se utilizam da tecnologia dos ERP.

6.6. BI (BUSINESS INTELLIGENCE)

A melhor maneira de iniciar a descrição de um sistema de business

intelligence é justamente relembrando alguns temas já discutidos em
capítulos anteriores, por exemplo, os conceitos de dado, de informação e de
conhecimento. De forma resumida, pode-se afirmar que quem tem um dado
não necessariamente tem uma informação e, da mesma forma, quem tem uma
informação não necessariamente possui um conhecimento formal sobre algo
ou alguém.

No âmbito empresarial, sucede-se o mesmo. Toda organização possui

uma base enorme de dados, que podem vir a tornarem-se informações, que,
por sua vez, podem vir a formar uma base de conhecimento útil às operações
e à administração da organização. O problema é que nem sempre existe uma
agilidade e uma facilidade em se procurar dados, formar um conjunto de
informações e, a partir delas, chegar-se a determinado conhecimento efetivo
sobre eventos empresariais.

O conceito de business intelligence deriva exatamente desses fatos. A

inteligência dos negócios advém de conhecimento, que, por sua vez, deriva-
se em informações e estas em dados, no final da cadeia. Os sistemas de
business intelligence têm como principal objetivo formar bases de
conhecimentos dinâmicas, no formato on-line, a partir da base de dados da
empresa. Nesse sentido, é correto afirmar que os sistemas de BI são
“facilitadores” de busca de informação para os usuários da empresa,
fornecendo aos mesmos a informação correta, completa, no momento correto
e em vários níveis de “profundidade” ou níveis analíticos, já que cada usuário
pode necessitar de um maior ou menor detalhe informacional.

Introduzido na década de 1980 pelo Gartner Group, o conceito de

business intelligence descreve as habilidades das empresas para acessar dados
e explorar as informações (normalmente contidas em um d ata
warehouse/data mart), analisando-as e desenvolvendo percepções que
permitem a tomada de decisão de uma forma mais estruturada. Isso significa,
por definição, que as empresas que mais rapidamente puderem acessar sua
base de dados e recuperar seus dados históricos, operacionais, gerenciais e
estratégicos e, a partir deles, gerar informações e “conhecimentos”
confiáveis, em maior vantagem competitiva, estarão em seu ambiente de
atuação.

Inseridos nesse universo estão os aplicativos de business intelligence

criados especificamente para acessar, processar e apresentar conjuntos
específicos de informações solicitadas pelos usuários, cada um com uma
necessidade informacional específica. Pessoas envolvidas com a utilização de
ferramentas de BI utilizam-se dessas tecnologias para obter, guardar, analisar
e compartilhar conjunto de informações, provendo acesso a diversas análises
de dados.

Como apresentada atualmente, a tecnologia de BI evoluiu desde a simples

busca por dados específicos na base de dados até a crescente procura por
novas funcionalidades da aplicação. Atualmente, existem aplicações distintas
dos aplicativos de BI que reunidas representam o espectro completo da
funcionalidade necessária para dar suporte às necessidades analíticas, de
supervisão e de geração de relatórios de todos e para cada um dos usuários,
nos diversos níveis e funções empresariais. As principais vertentes são:

a. Análise OLAP

O termo Olap (on-line analytical processing ou processamento analítico

on-line) refere-se a um conjunto de ferramentas voltadas para acesso e análise
ad hoc de dados, com o objetivo de transformar dados em informações
capazes de dar suporte às decisões gerenciais de forma amigável e flexível ao
usuário e em tempo hábil.

A tecnologia Olap facilita o acesso do usuário à base do data warehouse

(DW), em que são realizadas consultas, possibilitando melhor análise das
informações. O Olap aplica-se a todas as funções analíticas requeridas para a
criação de informações úteis a partir dos dados armazenados em um DW. Ou
seja, consiste na geração de consultas ao banco de dados, execução de
cálculos e formatação, permitindo que os usuários realizem funções de
análise desses dados por meio das “dimensões” de análise do DW.

Dessa forma, um aplicativo com a arquitetura Olap fornece a forma mais

simples de análise, permitindo que qualquer pessoa efetue uma análise
multidimensional de conjuntos de dados ou “cubos” de dados. Os usuários
dessas ferramentas podem analisar dados utilizando funcionalidades standard
como as que seguem:

◗ Drill across – ocorre quando o usuário pula um nível intermediário

dentro de uma mesma dimensão, por exemplo, a dimensão “localidade” é
composta por país, estado, cidade, bairro e rua. A operação drill across é
executada quando o usuário passa, por exemplo, de estado diretamente
para bairro ou rua.
◗ Drill down – ocorre quando o usuário aumenta o nível de detalhe da
informação, diminuindo a granularidade, que determina quais os tipos de
consultas podem ser feitas no DW, por exemplo, a partir de determinado
saldo de uma conta contábil, pode-se descobrir todas as transações que,
somadas, resultaram no saldo final.
◗ Drill up – é o contrário do drill down. Ocorre quando o usuário aumenta
a granularidade, diminuindo o nível de detalhamento da informação.
◗ Drill throught – ocorre quando o usuário passa de uma informação
contida em uma dimensão para outra, por exemplo, inicia na dimensão
“valores” e, no próximo passo, analisa a informação por “produtos”.

Considera-se, dessa forma, o aplicativo Olap como integrante dos

Sistemas de Informações Gerenciais, de apoio à decisão e executivas que
permite aos gestores da empresa examinarem e manipularem interativamente
grandes quantidades de dados detalhados e consolidados a partir de diversas
perspectivas de utilização.

Um aplicativo Olap tem como base de funcionamento lógico a captura e o

congelamento de uma fração de dados do data warehouse, reestruturando as
informações em um “cubo” Olap. Uma vez estabelecido o cubo (que possui n
“dimensões” de informação, por exemplo, linha de produto, preços, região do
país etc.), todas as consultas são realizadas sobre a base informacional
contida nesse cubo.

O cubo, por sua vez, é criado a partir de uma estrutura das tabelas de
dados no formato de “estrela” (em inglês: star schema). No centro dessa
estrututura de tabelas está a tabela de fatos (em inglês: fact table) que lista os
fatos principais de que consiste a pesquisa. Várias tabelas dimensionais estão
ligadas às tabelas de fatos, as quais indicam como os cruzamentos de dados
relacionais podem ser analisados. Dessa forma, o número de agregações
possíveis é determinado por todas as maneiras admissíveis em que os dados
originais podem ser conectados hierarquicamente.

O cálculo de agregações e a base de dados combinados fazem um cubo

Olap, que pode potencialmente conter todas as respostas para cada consulta
que pode ser respondida com os dados. Devido ao potencial número de
agregações para ser calculado, frequentemente apenas um número
predeterminado é completamente calculado, enquanto o restante é resolvido
sob demanda.

Tipos de OLAP

Apesar de obedecer a uma estrutura cliente/servidor multiusuário, as

ferramentas Olap podem ser implementadas a partir de diversas concepções
de arquitetura. São elas:

◗ (MOLAP) – Multidimensional on line analytical processing;

◗ (ROLAP) – Relational on line processing;
◗ (HOLAP) – Hybrid on line analytical processing;
◗ (DOLAP) – Desktop on line analytical processing;
◗ (WOLAP) – Web on line analytical processing.

Na arquitetura MOlap, os dados ficam armazenados em um banco de

dados multidimensional, em que tal aplicativo executa o processamento dos
dados a partir dos comandos definidos pelo usuário, realizando as consultas
de dados no data warehouse. Podem ser limitados na sua capacidade máxima
de armazenamento, mas podem também apresentar melhor desempenho do
que as outras alternativas por serem voltados exclusivamente para essas
aplicações.

Já na arquitetura ROlap ocorre uma simulação da tecnologia Olap a partir

de um banco de dados relacional que possui a vantagem de não restringir o
volume de armazenamento de dados, porém exige um projeto cuidadoso do
ponto de vista de performance, em que o excesso de tabelas normalizadas
poderá comprometer a performance das buscas.

Por sua vez, a arquitetura HOlap, ou processamento híbrido, é capaz de

combinar com vantagens a capacidade e a escalabilidade das ferramentas
ROlap com o desempenho superior dos bancos de dados multidimensionais,
em que as estruturas relacionais são normalmente utilizadas para os dados de
maior granularidade, e as estruturas dimensionais nativas são dedicadas ao
armazenamento de agregados (menor granularidade).

Outra arquitetura é a DOlap, que é uma arquitetura desktop do Olap. Ou

seja, é um aplicativo para usuários que possuam uma cópia da base
multidimensional ou de um subconjunto dela, ou, ainda, que queiram acessar
um repositório de dados central localmente, minimizando o tráfego de
informações entre o ambiente cliente e o ambiente servidor.

Define-se a arquitetura WOlap como a utilização de uma ferramenta Olap

a partir de um browser. Essa arquitetura tem duas tecnologias que estão em
constante evolução: a primeira é a Web e a segunda são as ferramentas Olap.
A diferença desta ferramenta para as outras é que ela utiliza a web,
facilitando, dessa forma, a distribuição da ferramenta, o acesso remoto dos
dados a serem analisados e a utilização da aplicação independente de
plataforma.

Figura 6.29 Tecnologia Olap

b. Data mining – análises avançadas e preditivas

As análises avançadas e preditivas disponibilizadas pelos aplicativos de

BI oferecem aos analistas de informação a possibilidade de acessar
exaustivamente a base de dados da empresa com a finalidade de buscar
informações capazes de gerar conhecimento a partir de determinada “massa”
de dados. Esses requisitos excedem normalmente os limites de análises das
ferramentas que utilizam apenas o processamento do tipo “Olap”, pois
possuem funcionalidades de previsão de eventos futuros a partir de dados
históricos presentes na base de dados.

Esse tipo de funcionalidade permite aos usuários realizarem análises

estatísticas avançadas, por meio, principalmente, da utilização dos recursos
de data mining. Esse processo é viabilizado pelo desenvolvimento de
diversos algoritmos que processam enorme quantidade de dados e encontram
“padrões de informação válidos, novos e valiosos”.

Por essa razão e por existir certa subjetividade na análise de dados, as

ferramentas de data mining requerem uma interação muito forte com os
usuários analistas da informação, que são, em última instância, os principais
responsáveis pela determinação do “valor agregado” ou “conhecimento
gerado pelas informações obtidas por meio dessas ferramentas. Além disso, o
direcionamento da exploração de dados é uma tarefa fundamentalmente
executada pelos usuários do software, cabendo aos aplicativos o
processamento da massa de dados e a apresentação dos relatórios solicitados
pelos usuários.

É oportuno, neste momento, abrir um parêntese e relembrar que nenhum

sistema computadorizado, mesmo os mais complexos, tem por finalidade
substituir a percepção humana dos fatos e das informações por eles geradas;
antes, todos os Sistemas de Informação, sejam eles computadorizados ou não,
eram concebidos para auxiliar a tomada de decisão de uma forma mais ágil,
eficaz e segura por parte dos seus usuários.

Figura 6.30 Data Mining

 Dessa forma, o data mining, que é composto de algoritmos sofisticados
para gerar modelos de previsões, é muito utilizado para proporcionar a
descoberta de informações que estão “escondidas” na base de dados,
consistindo na identificação de tendências e padrões em dados e
transformando as informações descobertas em conhecimento. O termo
“mining”, não por acaso, refere-se à “mineração” ou “garimpagem”, que,
neste caso, possui uma analogia perfeita com o ato de “explorar” uma jazida
de minérios (que aqui corresponde à base de dados) na busca de ouro, pedras
preciosas ou demais metais de alto valor agregado.

O data mining, portanto, pode ser definido como a exploração e análise,

por meios automáticos ou semiautomáticos, de grande quantidade de dados
para descobrir padrões e regras significativos. A meta dessa ferramenta pode
ser permitir a uma empresa melhorar as suas diversas áreas de atividade, por
meio da disponibilização de informações que facilitem a realização de suas
rotinas operacionais.

Exemplo de utilização do Data Mining

A aplicabilidade prática da busca de dados e da emissão de padrões

recorrentes (e não recorrentes) obtida pelos aplicativos de data mining, por
meio das análises de uma massa de dados, é quase infinita.

Tomemos o exemplo de uma cadeia de lojas de supermercados localizada

em uma grande cidade, estado ou país. Supondo que cada produto vendido na
loja possui um código de barras e que esse código é necessariamente lido
pelo leitor ótico (ou digitado pelo funcionário responsável pelo caixa) todas
as vezes que uma compra é realizada, não é difícil imaginar que todas as
compras realizadas nessa cadeia de lojas podem ser armazenadas no data
warehouse. De posse dessa “massa” de dados, pode-se “solicitar” ao data
mining que encontre correlações desejadas entre cada uma das compras e os
respectivos produtos, valores, datas etc. Por exemplo:

◗ Quais os tipos de produtos que são costumeiramente comprados ao

mesmo tempo?
◗ Quais os principais produtos que são passados no caixa em primeiro
lugar?
◗ Quais os principais produtos que são passados no caixa em último lugar?
◗ A partir da determinação de um produto X, qual o produto Y que mais
está associado ao mesmo?
◗ A partir da determinação da faixa de preço de um produto Z, qual a faixa
de preço média dos produtos complementares que o acompanham?

É evidente que quanto maior for o leque informacional disponibilizado

aos administradores da rede de supermercados, melhor será a gestão do
negócio em termos do estabelecimento de promoções de determinados
produtos, níveis de estoque, disposição física dos produtos na loja etc. Torna-
se claro, da mesma forma, que somente uma ferramenta especializada na
análise de uma grande massa de dados (milhares ou milhões de compras
mensais) poderá encontrar, associar e demonstrar aos usuários as informações
que a princípio estão “escondidas” e que necessitam ser “garimpadas”.

Descrito dessa forma, percebe-se com mais facilidade que o data

warehouse constitui-se como uma espécie de “memória” informacional da
empresa, porém somente a memória não é suficiente para gerar
conhecimento. Nesse contexto, a aplicação do data mining corrobora,
justamente, a “inteligência” que está oculta na massa de dados, ou seja,
utilizando essa ferramenta é possível explorar a massa de dados gerados pelas
diversas áreas da empresa que são disponibilizados no grande banco de
dados. Dessa forma, o uso do data mining proporciona feedback a outros
processos para melhor alcançar os seus resultados, sempre que necessário.

Percebe-se, diante dessa comparação que, o data mining é uma

ferramenta propulsora de flexibilidade na informação, habilidade de tempo,
resultados completos e pode levar a uma tomada de decisão mais embasada,
visto que é capaz de trabalhar com classificação, estimativa, previsão,
agrupamento por afinidade, segmentação e descrição. Essas potencialidades
de prospecção de informações em uma massa de dados podem ser resumidas
nas seguintes regras de análise:
◗ Regras associativas (exemplo do supermercado) – procura-se
estabelecer regras que interliguem um conceito a outro.
◗ Regras discriminantes – procura-se obter regras que discriminem um
conceito alvo em relação a outros conceitos.
◗ Regras caracterizadoras – procura-se estabelecer regras que
caracterizam um conceito satisfeito por todos (ou, em alguns casos, pela
maioria) dos parâmetros disponíveis. Dessa forma, é possível descobrir
formas de sumarizar certas características que podem se revelar.
◗ Regras de evolução temporal – procura-se detectar associações entre
itens ao longo do tempo, identificando-se padrões recorrentes na massa de
dados.

c. Data warehouse & Data marts

O data warehouse, cuja tradução literal é armazém de dados, pode ser

definido como uma base única de dados, destinada a suportar sistemas de
apoio à decisão e cujos dados são armazenados em estruturas lógicas
dimensionais, possibilitando o seu processamento analítico por ferramentas
especiais (Olap e mining).

Como já visto no Capítulo 5, o warehousing pode ser definido como um

método utilizado para prover a recuperação, integração e armazenamento de
dados a partir de fontes primárias autônomas homogêneas ou heterogêneas.
Dessa forma, os dados recolhidos dessas diversas fontes são armazenados em
um grande “depósito de dados” chamado de data warehouse que, por
definição, sumariza os dados em dimensões (cubos), disponibilizando-os para
consultas e análises por meio de aplicações Olap – on-line analytical
processing e sistemas de suporte à decisão.

Figura 6.31 Data warehouse & Data mart

 Por sua vez, a definição de data mart (ao pé da letra “mercado” de dados)
significa, nesse cenário, um depósito de dados que atende a certas áreas
específicas da empresa e voltados (também) para o processo decisório
gerencial. Dessa forma, por definição, o data mart é definido como
subconjunto lógico e físico da área de apresentação do data warehouse, um
conjunto flexível de dados voláteis, extraídos de uma fonte operacional e
apresentados em um modelo dimensional, suscetível às mais variadas
consultas dos usuários.

De certa forma, o Data mart corresponde às informações dos níveis

departamentais, ou seja, os data marts são estruturas moldadas com os dados
encontrados no DW, sendo que pertencem a áreas específicas na empresa,
como finanças, contabilidade, vendas etc., e são formatados pelos
requerimentos de cada área. Assim, entende-se que, no sistema empresa, o
DW é o grande banco de dados, enquanto os DM são destinados a
determinada área ou usuário, isto é, são cubos provenientes do banco geral de
dados transformados em informações específicas.

d. Dashboards e scorecards
 Ao pé da letra, um “dashboard” pode ser interpretado como um “painel
de instrumentos”. Os dashboards, portanto, podem ser descritos como
representações gráficas geradas pelos aplicativos de BI que objetivam
informar os usuários do sistema a respeito das informações de desempenho
empresarial por meio das suas distintas áreas de negócio.

De uma forma geral, essas informações são geradas para diretores e

executivos, que necessitam de uma visão global do desempenho empresarial
e que valorizam uma apresentação simples e imediata, com um formato
oportuno sobre os dados financeiros e operações estratégicas.

Figura 6.32 Dashboards e scorecards

Dessa forma, os dashboards são concebidos e desenhados para

proporcionar a informação por meio de um “impacto visual” para uma rápida
compreensão da situação operacional da empresa momento a momento,
combinando tabelas, gráficos, indicadores e outros controles gráficos
associados.

No entanto, os scorecards fornecem uma representação visual dos

indicadores-chave de rendimento (KPI): métricas, cuidadosamente
selecionadas, que permitem às empresas medir e gerir a performance de suas
operações e resultados. Todas essas funcionalidades necessitam de uma
“calibração” prévia desses sistemas, de maneira que os gráficos, as cores e os
percentuais utilizados para o reporting gráfico estejam de acordo com os
parâmetros utilizados pela empresa.

Os scorecards atuais encontrados nos sistemas de BI possuem vínculos

históricos com o conceito de “balanced scorecard “desenvolvido pelos
professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em
1992. Os métodos usados na gestão do negócio, dos serviços e da
infraestrutura, baseiam-se normalmente em metodologias consagradas que
podem utilizar a TI e os softwares de ERP como soluções de apoio,
relacionando-a à gerência de serviços e garantia de resultados do negócio.

Os passos dessas metodologias incluem: definição da estratégia

empresarial, gerência do negócio, gerência de serviços e gestão da qualidade;
passos estes implementados por meio de indicadores de desempenho. O BSC
foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliação e performance
empresarial, porém, a aplicação em empresas proporcionou seu
desenvolvimento para uma metodologia de gestão estratégica.

Os requisitos para definição desses indicadores tratam dos processos de

um modelo da administração de serviços e busca da maximização dos
resultados baseados em quatro perspectivas que refletem a visão e a estratégia
empresarial: financeira; clientes; processos internos; aprendizado e
crescimento. O objetivo maior dessa metodologia, e também dos modernos
aplicativos de BI, é a de que as empresas trabalhem em equilíbrio, sendo
constantemente monitoradas em suas atividades principais pelos seus
executivos.

Como demonstrado de forma sucinta ao longo deste capítulo, o universo

da TI, aplicado à gestão das operações das empresas, é um assunto
extremamente amplo e identicamente profundo. Como está evidente ao longo
deste capítulo – e também deste livro – o assunto “Sistemas de Informações”
é extremamente amplo e como tal deve ser estudado, tanto em sua
generalidade, à medida que é necessário compreender a extensão de sua
aplicabilidade na vida das empresas, como também de forma específica, a
partir da análise mais aprofundada de suas partes em particular.

O objetivo maior deste capítulo foi o de antecipar a forma pela qual os

futuros contadores, administradores, economistas e demais profissionais que
terão contato com este universo da TI deverão “entender” esta “colcha de
retalhos” ou “conjunto de aplicativos” que forma o Sistema de Informações
da empresa. Não sem motivos, é muito comum observar, no quotidiano das
empresas, muitos usuários de sistemas que desconhecem o seu próprio
Sistema de Informações, por vezes, devido à enorme complexidade de
sistemas existente nas organizações.

Dessa forma, conhecer o termo “Sistema de Informação Contábil” – SIC,

bem como as suas características e propriedades, é algo que só será útil para a
vida profissional das pessoas à medida que, na prática, os profissionais
conseguirem identificar este “ambiente teórico” inserido no “ambiente real”
das empresas. Entender onde e como opera fisicamente o SIC, avaliar como
são registradas as transações da empresa, ter uma clara noção de quais são e
como operam os demais componentes do SI da empresa, além de toda a
conjuntura “informacional” da empresa, são requisitos indispensáveis aos
profissionais do século XXI.

É necessário adicionar que todos os profissionais ligados à área de gestão

das empresas compreendam que o ambiente de TI, além de essencial, é
dinâmico. Isso significa que, de tempos em tempos, e não necessariamente no
mesmo momento, todos os sistemas de gestão empresarial acabam sendo
substituídos por novos sistemas, na exata medida do avanço da tecnologia.
Como vimos por meio de diversos exemplos, a informação de qualidade,
capaz de gerar conhecimento suficiente para uma boa tomada de decisão, é
fator de vantagem competitiva.
 Como é possível desdobrar conclusões a respeito dessas afirmações, nota-
se que não mais é possível imaginar – e é isso que se constata na prática –
que os profissionais responsáveis por conduzir as empresas por caminhos
seguros não estejam absolutamente integrados com os seus próprios Sistemas
de Informação, atualmente, quase totalmente automatizados.

Essa constatação faz os termos CRM, ERP, HCM, GRC, SCM, BI e

outros passarem a ser dominadas pelos profissionais com certa naturalidade,
quebrando o paradigma de que “sistema” é assunto para “analista de
sistema”. Cada vez mais e de forma irreversível, saber lidar de forma plena
com todos os assuntos ligados aos SI das empresas é um dos pré-requisitos
mais importantes para o profissional que deseja se tornar bem-sucedido em
sua carreira.

Dessa forma, o SI da empresa deve ser objeto de muito estudo e de muito

planejamento por parte das empresas. Nesse contexto, o SIC, por ser a
espinha dorsal desse sistema, assume importância vital no ciclo de registros e
reporting patrimonial e operacional de todas as transações da empresa.

QUESTÕES

1 O ERP surgiu a partir do desdobramento de sistemas voltados à

produção de “chão de fábrica”. Explique a trajetória desses sistemas até
estarem consolidados na figura de um sistema transacional.

2 Por que a base de dados deve ser única no ERP? Quais as implicações
do não seguimento desse princípio?

3 Liste os principais módulos do ERP, associando-os aos processos de

negócio e principais funcionalidades.

4 Qual a importância de um sistema de CRM para a empresa? Cite suas

principais características e funcionalidades.

5 O que é o CRM operacional? Quais suas características e principais

 propósitos?

6 O que é o CRM colaborativo? Quais suas características e principais

propósitos?

7 O que é o CRM analítico? Quais suas características e principais

propósitos?

8 Qual a importância de um sistema de supply chain para a empresa? Cite

suas principais características e funcionalidades.

9 Quais os módulos da suíte de supply chain e quais seus objetivos

principais?

10 Como se pode associar “vantagem competitiva” à suíte de SCM?

11 Qual a importância de um sistema de HCM para a empresa? Cite suas

principais características e funcionalidades.

12 Qual a importância de um sistema de GRCM para a empresa? Cite

suas principais características e funcionalidades.

13 Discorra sobre as vantagens de a empresa possuir suas rotinas de GRC

automatizadas.

14 Quais são os principais perfis profissionais que operam um sistema de

GRC? Quais suas principais funções?

15 Quais são os pilares tecnológicos de uma suíte padrão de GRC? Quais

suas funcionalidades e características?

16 Qual a importância de um sistema de BI para a empresa? Cite suas

principais características e funcionalidades.

17 Quais são as principais tecnologias constituintes de um sistema de BI?

Quais suas funcionalidades e características?
18 Explicite as diferenças entre data warehouse e data mart.

19 Explicite as funcionalidades de dashboards e Scorecard no contexto

de BI.

20 Discorra sobre a importância do conhecimento da área de sistemas

para os profissionais ligados à gestão das empresas. Exemplifique sua
resposta com exemplos concretos.