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Curso Gestão de Pessoas do Instituto de Ensino de Segurança Pública do Pará - IESP

Pessoas do Instituto de E nsino de Segurança Pública do Pará - IESP Professora: Luciléa Santos

Professora: Luciléa Santos

Belém – PA

2013

APRESENTAÇÃO

Caro participante,

Seja bem vindo ao Curso de Gestão de Pessoas que o Instituto de Ensino de Segurança Pública do Pará - IESP está promovendo, com vistas aos novos paradigmas implantados no campo da segurança pública brasileira e as exigências do mundo contemporâneo, aliadas a dinâmica do conhecimento e da própria complexidade da atuação do servidor neste novo panorama na área da defesa social, responde a esses desafios, busca-se através da socialização de saberes e aprendizagem, gerenciar estudos sistêmicos sobre a importância da gestão de pessoas, como gestores de pessoas no que tange a análise da percepção desse profissional da sociedade contemporânea.

O estudo que você vai realizar abre espaço para discussão, reflexão e análise epistemológica a respeito do agir profissional com relação ao outro relacionado ao mundo do trabalho e da construção de relações institucionalizadas harmônicas com respeito ás diferenças e as diversidades culturais, no que tange, os padrões de comportamento dentro desse organismo vivo que é a organização institucional. Pois, as profundas mudanças ocorridas nas últimas décadas, a globalização e o avanço da tecnologia alteraram o comportamento humano impondo novas necessidades, aumentando consideravelmente o nível de exigência da população.

A metodologia do curso esta estruturada em quatro partes distintas que focaliza respectivamente: o Processo Organizacional; Comportamentos Humanos e suas Ações; Relações Interpessoais e Lideranças, Modelos de Gestão de Pessoa. Nesse estudo, buscou-se investigar e aprofundar os conhecimentos sobre a qualidade no que diz respeito ao serviço de segurança pública;

INTRODUÇÃO

INTRODUÇÃO As organizações funcionam como o lugar onde as pessoas podem se sentir produtivas e dignificadas,

As organizações funcionam como o lugar onde as pessoas podem se sentir produtivas e dignificadas, em função do seu papel e sua importância para a sociedade, principalmente quando se trata de serviço público, já que este, por essência, é de responsabilidade social.

As organizações públicas influenciam e são influenciadas pelos indivíduos e sociedade, bem como exercem influência na vida de seus colaboradores, grupos da mesma organização.

Por sofrer forte influência do meio as organizações públicas, cada vez mais, buscam se moldar as exigências do meio que lhe cerca principalmente, após adventos como a Constituição, Código de Defesa do consumidor, Tecnologia da Informação, globalização, o que exige de organizações públicas ou privadas, que se transforme em uma organização flexível, aberta e dinâmica, de forma a responder com eficácia as demandas de mercado e da sociedade.

As organizações modernas devem estar preparadas para acompanhar a velocidade das mudanças, o que torna sua dinâmica cada vez mais complexa, pois qualquer mudança só será possível se houver investimento na mudança de conhecimento e comportamento das pessoas que dela fazem parte, ou seja, é preciso mudar os modelos mentais, quebrar paradigmas e modificar a cultura organizacional, o que

se

organizacional.

torna

um

grande

desafio,

quando

se

trata

de

comportamento

torna um grande desafio, quando se trata de comportamento O Comportamento Organizacional para ser compreendido requer

O Comportamento Organizacional para ser compreendido requer um estudo sistemático do comportamento humano a partir da análise das ações e atitudes dos indivíduos, grupos no ambiente organizacional.

O estudo do comportamento organizacional permite identificar fenômenos que ocorrem a partir da dinâmica da organização e sua relação com seu ambiente interno e externo, o que permite planejar o futuro com base em dados de realidade presente e passado, e compreender os campos de força que influenciam o comportamento organizacional, a partir do estudo da influência da estrutura organizacional e de poder que atuam na organização, de indivíduos, grupos, lideranças e tecnologia da informação e das forças do ambiente externo e seu impacto no comportamento organizacional.

Um elemento de forte influência no comportamento organizacional á a atitude gerencial, é a atuação do líder frente ás diferentes demandas internas e externas, a capacidade de resposta de uma organização depende muito da qualidade do processo decisório praticado, da visão sistêmica e do modelo de gestão adotado, ou seja, o gerente precisa

constantemente quebrar paradigmas e se modernizar para responder de forma adequada aos impactos do ambiente.

O Comportamento Organizacional tem sua importância na medida em que ao ser estudado permite a organização criar políticas e estratégias para conviver com as diversas variáveis que interferem em seu desempenho, e propiciar a buscar de mecanismos para que a organização cumpra com seu papel institucional e atinja com eficácia e efetividade a sua missão, visão de futuro, sem perder de vista os valores necessários a gestão pública, bem como e a satisfação de seus clientes internos, do cidadão e da sociedade.

Em sentido restrito, em nossa realidade somos um tipo de regime econômico, onde o ESTADO tem total autonomia sobre si próprio, é autossuficiente, no sentido de uma administração pública, ou seja, uma autarquia.

de uma administração pública, ou seja, uma autarquia. 1ª PARTE PROCESSO ORGANIZACIONAL: O AMBIENTE E A

PARTE

PROCESSO ORGANIZACIONAL: O AMBIENTE E A DINÂMICA NO COTIDIANO INSTITUCIONAL

As organizações públicas, privadas e do terceiro setor, estão vivendo um processo de profundas e rápidas mudanças, fruto da criatividade e inovação do homem que tenta se superar a cada dia, colocando, por exemplo, a tecnologia a seu serviço, mas, impulsionado

principalmente por uma procura incessante por sucesso e felicidade, cujos conceitos variam de acordo com a cultura.

Em busca de adaptação a este novo contexto ambiental, encontra- se o indivíduo e a organização.

A organização buscando a sua modernização para responder às demandas da sociedade, do ambiente interno e externo. E o indivíduo buscando o seu autodesenvolvimento para se manter nas organizações e conquistar o reconhecimento e a liberdade de desenvolver seu potencial criativo. Vale ressaltar que esta situação ainda não se aplica a todas as organizações, nem a todos os trabalhadores.

A modernização organizacional constitui um processo político- educacional permanente aplicado às organizações, com vistas à maximização de resultados através das pessoas. Esta concepção está baseada na seguinte afirmativa de Ruy de Alencar Mattos: “Trabalho e educação são polos de um mesmo processo o desenvolvimento humano”

À medida que o trabalhador se desenvolve através da educação e treinamento, a organização se desenvolve e se prepara para responder de forma proativa as demandas de um mundo globalizado de uma sociedade mais consciente de seus direitos, o que exige cada vez mais talento e criatividade do indivíduo, flexibilidade e dinamismo das organizações. Desta forma, os cursos de capacitação e interatividade ganha uma dimensão estratégica.

Neste sentido, a educação e os cursos profissionalizantes, nas

organizações devem ser tratados como prática emancipadora, cujo “caráter autenticamente reflexivo, implica um constante ato de

Através dela, que provoca novas

compreensões de novos desafios, que vão surgindo no processo da resposta, se vão reconhecendo, mais e mais, como compromisso. Assim é

que se dá o reconhecimento que engaja” (Freire: 80).

desvelamento da realidade. (

).

Sem esse engajamento crítico, a que se refere Paulo Freire, possibilitado por ações de treinamento e desenvolvimento do

trabalhador, é impossível a prática da modernização, enquanto responsabilidade de cada participante da organização.

As pessoas são o verdadeiro diferencial para qualquer tipo de organização, pois elas mudam, aceleram seu processo de aprendizagem e desenvolvimento, em função da necessidade da organização de estar inserida nesse mundo globalizado e nessa sociedade em contínuo processo de mudança.

A mudança cultural é um fenômeno de aprendizagem coletiva, exclusivo de cada organização, pois quem aprende são as pessoas individualmente e em grupo. É através do crescimento contínuo que se tem garantia quanto à perenidade e o cumprimento do papel da organização. Portanto, para buscar este crescimento, é fundamental que as organizações estejam conscientes de que, as mudanças, só serão efetivas se houver um alinhamento inteligente entre suas intenções estratégicas, sua estrutura organizacional, seus processos, sua cultura, planejamento e gerenciamento de pessoas.

O planejamento deve está concentrado na melhoria da capacitação, através do treinamento e desenvolvimento, e no alinhamento dos objetivos e planos de recursos humanos com a missão, visão e metas estratégicas da organização.

Como fruto da dinâmica do ambiente externo e sua influência nas organizações, a educação e o treinamento como subsistemas mais amplos, é um dos recursos estratégicos no processo de preparação para mudança e para lidar com os impactos do ambiente no comportamento organizacional. Através do qual, a organização assegura a presença de pessoas talentosas, criativas, capazes e produtivas, muita organizações sentem cada vez mais a necessidade de recorrer ao treinamento, em sua dimensão estratégica, no sentido de:

1. Desenvolver a capacidade dos servidores, para adquirir visão sistêmica e distinguir problemas de desempenho que indiquem necessidades de treinamento daqueles que se originam em fontes motivacionais e organizacionais, a fim de conduzir certos

treinamentos necessários, e saber orientar a equipe para outros recursos adequados à solução desses problemas;

2. Desenvolver um corpo de especialistas na organização, e os gestores para que assumam suas responsabilidades, de obter resultados através das pessoas e também para prover programas internos adequados;

3. Desenvolver programas internos suficientemente flexíveis no conteúdo e método para fazer face às necessidades de mudanças oriundas de demandas sociais, cuidadosamente analisadas e acompanhar os resultados esperados pela organização;

4. Desenvolver mecanismos efetivos de feedback para avaliar e melhorar os programas internos e externos, avaliar se estão adequados as metas sociais e estratégicas e resultados, bem como a adequação do levantamento de necessidade presente e futura, que gerou tais programas.

de necessidade presente e futura, que gerou tais programas. 2ª PARTE O COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES

2ª PARTE

O COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES

gado a gente marca, tange, ferra, engorda e mata, mas, com gente, é diferente!”

(Geraldo Vandré)

Heráclito tinha uma concepção do homem como ser dinâmico e

O indivíduo é um ser de ideias, dinâmico e

continuamente mutável.

responsável por construir a sua própria história, na qual assume o papel de autor e ator. Portanto o indivíduo é um ser capaz de transformar a sua realidade, e como elemento de grupo, tem a capacidade de transformar a dinâmica deste grupo, e assim contribuir para a história de um grupo e de uma organização.

Para Silvia Lane (1984) “o indivíduo é um produto histórico-social, visto sua relação de transformação de si e da sociedade, considerando os aspectos espaço-temporal e o contexto no qual encontra-se inserido”.

Existe uma dinâmica não apenas no próprio indivíduo, como na relação indivíduo-grupo e indivíduo-organização. O indivíduo se expressa através de signos, enquanto código social são instrumentos de comunicação que permitem a compreensão da relação eu-outro. As diversas formas de expressão individual do pensamento e de sentimentos terão a marca da história desse indivíduo, do grupo e da organização ao qual pertence.

Silvia Lane aponta para a tradição biológica da psicologia como um dos maiores entraves para o estudo do comportamento social dos indivíduos, o que não significa negação do biológico, mas da concepção que decorre desta tradição, onde o ser humano é visto, como possuidor de uma existência abstrata, única, isolada de tudo e de todos. Mesmo antes do nascimento, o homem desenvolve-se biologicamente numa relação direta com seu meio ambiente, o que significa que tornar-se homem está intimamente ligado com um ambiente, que não pode ser visto como “natural”, mas como um ambiente construído pelo homem. Assim, a relação homem-meio implica na construção recíproca do homem e do seu meio, ou seja, o ser humano deve ser visto como produto de sua relação com o ambiente e o ambiente como produto humano, sendo, então, basicamente social.

Para Lane, o ambiente, visto como produto humano se desenvolve a partir da necessidade de sobrevivência, que implica no trabalho e consequente transformação da natureza; a satisfação destas necessidades gera outras necessidades, que vão tornando as relações de produção gradativamente mais complexas. O desenvolvimento da sociedade

humana se dá a partir do trabalho vivo, que produz bens e consequentemente acumulação de bens (capital), e a necessidade do trabalho assalariado; em última análise, a formação de classes sociais. Logo, as relações de produção geram a estrutura da sociedade, inclusive as determinações socioculturais, que fazem a mediação entre o homem e o ambiente.

Uma abordagem psicológica do ser humano teria de enfatizar necessariamente, para uma compreensão completa do homem, um macro e microanálise, em que a primeira abrangeria todo o contexto social, estrutura, relações, etc., e a segunda se direcionaria para o homem formado por este contexto e, portanto, agindo, percebendo, pensando e falando segundo as determinações desse contexto, que, atuando como mediações, foram internalizadas pelo ser humano.

O indivíduo, na sua relação com o ambiente social, interioriza o mundo como realidade concreta, subjetiva, na medida em que é pertinente ao indivíduo em questão, e que por sua vez se exterioriza em seus comportamentos. Esta interiorização-exteriorização obedece a uma dialética em que a percepção do mundo se faz de acordo com que já foi interiorizado, e a exteriorização do sujeito no mundo se faz conforme sua percepção das coisas existentes.

Assim, a capacidade de resposta do homem decorre de sua adaptação ao meio no qual ele se insere, sendo que as atividades tendem a se repetir quando os resultados são positivos para o indivíduo, fazendo com que estas atividades se tornem habituais.

Todos os processos de formação de hábitos antecedem a institucionalização dos membros, esta ocorrendo sempre quando as atividades tornadas hábitos se amoldam em tipos de ações que são executadas por determinados indivíduos. Assim, a instituição pressupõe que, por exemplo, o dirigente e o funcionário ajam de acordo com as normas estabelecidas, e assim por diante, é importante notar que essas tipificações são elaboradas no curso da história da instituição, daí só se pode compreender qualquer instituição se aprender o processo histórico no qual ela foi produzida.

Também é importante ressaltar o fato de que, quanto mais solidificados e definidos forem esses padrões, mais eficiente se torna o controle da sociedade sobre os indivíduos que desempenham esses papéis.

O estabelecimento de papéis a serem desempenhados leva à sua cristalização, como, por exemplo, o papel da mulher enquanto formas de ser e agir. Essa cristalização faz com que os papéis sejam vistos como tendo uma realidade própria, exterior aos indivíduos que têm de se submeter a eles, incorporando-os. Esta incorporação dos papéis pelos indivíduos realiza-se sob a forma de crenças e valores que mantêm a diferenciação social, visto estar fundamentada na distribuição social do conhecimento e na divisão social do trabalho.

Desta forma, o mundo social e institucional é visto como uma realidade objetiva, concreta, esquecendo-se, que essa objetividade é produzida e construída pelo próprio homem.

1.2 - O COMPORTAMENTO DOS GRUPOS NAS ORGANIZAÇÕES

homem. 1.2 - O COMPORTAMENTO DOS GRUPOS NAS ORGANIZAÇÕES Darwin Cartwright e Alvin Zander, a partir

Darwin Cartwright e Alvin Zander, a partir de estudos, admitem que todos os objetivos do grupo caíssem numa destas duas categorias: 1) A realização de algum objetivo específico do grupo ou 2) A manutenção ou o fortalecimento do próprio grupo.

Kurt Lewin analisa o grupo em termos de sistema de forças, procurando captar a dinâmica que ocorre que ocorre quando as pessoas estabelecem uma interdependência seja em relação a uma tarefa proposta (sócio grupo), seja em relação aos próprios membros em termos de atração, afeição, (psicogrupo) etc.

A

função

do

grupo

é

definir

papéis

e,

consequentemente,

a

identidade social dos indivíduos; é garantir a sua produtividade social.

Para Pichon-Rivière, o grupo é “um conjunto restrito de pessoas ligadas entre si por constantes de tempo e espaço, articuladas por sua mútua representação interna, que se propõe de forma implícita ou explícita uma tarefa a qual constitui sua finalidade, interatuando através de complexos mecanismos de atribuição e assunção de papéis”.

O Grupo Operativo analisado por J. F. Calderón e G.C. C De Govia, para os quais um “grupo é uma relação significativa entre duas ou mais pessoas” que se processa através de ações encadeadas. Esta interação ocorre em função de necessidades materiais e/ou psicossociais e visa a produção de suas satisfações. A produção do grupo se realiza em função de metas que são distintas de metas individuais e que implicam, necessariamente, cooperação entre os membros.

Os autores consideram que os grupos estão em constante transformação na medida em que produzem meios para satisfação de suas necessidades. Neste processo, o primeiro estágio seria o de Grupo Aglutinado, no qual há um líder que propõe ações conjuntas e do qual os membros esperam soluções; é um grupo de baixa produtividade. Num segundo momento, tem-se o Grupo Possessivo, onde o líder se torna um coordenador de funções, e onde as tarefas exigem a participação de todos levando a maior interação e conhecimento mútuo.

Na terceira fase, temos o Grupo Coesivo, onde há uma aceitação mútua dos membros, o líder se mantém como coordenador e a ênfase do grupo está na manutenção da segurança conseguida, vista como um privilégio. É um grupo que tende a se fechar, evitando a entrada de novos elementos.

Por fim, temos o grupo Independente, com a liderança amplamente distribuída, pois o grupo já acumulou experiências e aprendizagens; os recursos materiais aumentam e as metas fundamentais vão sendo alcançadas, surgindo novas metas que visam o desenvolvimento pleno dos membros e das pessoas que se relacionam com o grupo. É um grupo onde as relações de dominação são minimizadas e a coordenação das atividades tende para a autogestão.

Os autores observam que não há tipos puros de grupos, pois estão sempre se processando dialeticamente, uma etapa engloba aspectos da etapa anterior.

Alguns fenômenos caracterizam o comportamento dos grupos nas organizações, entre os quais:

- Coesão Grupal: pode ser definida como a quantidade de pressão exercida sobre os membros para que nele permaneçam. Há várias formas de atração grupal, mas uma vez presente a coesão num grupo, o comportamento de seus membros assume peculiaridades próprias, decorrentes desta mesma coesão. Estudos sobre coesão conduziram as seguintes conclusões:

a)

Quanto

maior

a

coesão

experimentada por seus membros;

b)

Quanto

maior

a

coesão

comunicação entre os membros;

do

grupo,

maior

a

satisfação

grupal,

maior

a

quantidade

de

c) quanto maior a coesão grupal, maior a quantidade de influência exercida pelo grupo em seus membros;

d) Quanto maior a coesão grupal, maior a produtividade do grupo.

Existe um risco, descrito por Janis, que os grupos altamente coesos, se mostram pouco crítico, tornando-se presa fácil de distorção da realidade.

- Formação de Normas Sociais: todo grupo, para funcionar adequadamente, necessita estabelecer normas a serem seguidas por seus membros. Pode se definir normas sociais como sendo padrões ou

expectativas

de

comportamentos

partilhados

pelos

membros

de

um

grupo.

O estabelecimento de normas pode substituir o uso do poder que, muitas vezes, provoca tensão e ônus nos membros do grupo. Em grupos de pouca coesão, pode haver dificuldade em estabelecerem normas devido à multiplicidade de interesses e pontos de vista. Nestas circunstâncias, para que se formem normas, é necessária, a seguinte sequência de acontecimentos:

a) Especificação de atitudes ou comportamentos desejados;

b) Fiscalização pelo grupo, da obediência a estas especificações;

c) Aplicações de sanções aos não conformistas.

A existência de normas é uma condição necessária para o convívio indivíduo, grupo e organização.

Liderança: Um bom líder pode conseguir excelentes resultados com o grupo. Três tipos de liderança são mais comuns:

- Liderança Autocrática: centraliza totalmente o poder, que é

exercido de forma coercitiva, gera maior produtividade, mas torna seus

membros totalmente dependentes do líder.

- Liderança democrática: as decisões são compartilhadas, o líder é apenas um articulador e facilitador, o líder catalisa a expressão da vontade

de seus liderados e tornam os liderados menos dependentes do líder.

- Liderança Laissez-Faire, não há propriamente uma ação de

liderança, sendo permitido que cada membro do grupo faça o que deseja. Este tipo de liderança é a que gera os piores resultados.

Status: em qualquer grupo social, é possível estabelecer-se o status

de cada membro, bem como o papel que lhe cabe desempenhar. O status

significa prestígio desfrutado por um membro do grupo. Este prestígio pode ser tal como a pessoa o percebe (status subjetivo) e pode resultar do consenso do grupo acerca desta pessoa (status social). O status subjetivo pode ou não corresponder ao status social. A não congruência entre

status subjetivo e status social pode causar problemas de adaptação da pessoa no grupo.

Funções dos grupos nas organizações:

1. Executam tarefas que não poderiam ser executadas por indivíduos trabalhando sozinhos.

2. Permitem que, uma multiplicidade de talentos e habilidades seja usada em tarefas.

3. Permitem que a tomada de decisão considere e avalie várias e conflitantes visões dos problemas.

4. Oferecem meios eficientes para o controle organizacional do comportamento individual.

5. Facilitam mudanças nas políticas e procedimentos organizacionais.

6. Aumentam a estabilidade organizacional transmitindo aos novos membros os valores e crenças da organização.

3 ª PARTE

membros os valores e crenças da organização. 3 ª PARTE LIDERANÇA E PODER EM SUAS DIVERSAS

LIDERANÇA E PODER EM SUAS DIVERSAS DIMENSÕES & RELAÇÕES INTERPESSOAIS

O desempenho da função gerencial, em um novo modelo de gestão exige de seu ocupante conhecimento e habilidades, em pelo menos, quatro dimensões: Técnica, Administrativa, Política e Psicossocial.

Dimensão Técnica: a exigência que se faz sobre o seu desempenho situa-se no campo do conhecimento específico do próprio trabalho gerenciado. Por exemplo: Finanças, Informática, Engenharia, Pessoal, Educação, etc. Mesmo que o gerente não possua conhecimentos profundos, é comum encontrar-se nesta dimensão para alguns membros da equipe de colaboradores, a principal fonte de seu prestígio perante estes membros.

Dimensão Administrativa: recai sobre o papel gerencial a exigência de conhecimentos e habilidades sobre o ato de planejar, organizar, coordenar, controlar, acompanhar, avaliar entre outros tantos desejos que raramente se transformam em ato. Planejamento, coordenação e acompanhamento constituem conceitos que teimam em não sair do âmbito da sala de aula ou dos gabinetes refrigerados para a prática do dia

a dia.

que exige novas estratégias de

desenvolvimento, mais comprometida com a aplicação prática dos conhecimentos como aprimoramento em serviço e habilidades para

administrar o trabalho humano de forma coletiva.

Esta

é

uma

dimensão

Dimensão Psicossocial: abrange, de um lado, os conhecimentos e habilidades concernentes aos recursos psicológicos de que dispõe o próprio gerente, (sua criatividade, motivação, grau de segurança em situações desestruturadas ou incertas, controle emocional e afetivo, sua autoadministração, ou seja, a inteligência emocional, que permite responder a pergunta - você faz parte da solução ou do problema?); de outro lado refere-se aos conhecimentos e habilidades para lidar com outras pessoas isoladamente e em grupos.

O fato, do desempenho gerencial, ser um fenômeno relacional isto é, manifestar-se apenas quando em relação a outros papéis, ao invés de

um atributo inerente ao gerente, já é suficiente para demonstrar o quanto

é importante esta dimensão psicossocial para a eficácia gerencial.

Nesta dimensão destaca-se o papel de coach necessário ao novo modelo de gestão, habilidade de contribuir para o desenvolvimento da inteligência emocional e espiritual de indivíduos e equipes, ou seja, atuar

como um técnico, tratando a equipe como um time, que precisa de orientação diante de jogadas estratégicas.

Dimensão Política: existem poucos estudos sobre a questão do poder nas organizações. Entretanto a conduta gerencial é essencialmente politizada, na medida em que é determinada por considerações de função de poder ou de privação do eu por outrem. Assim a politização é um caso especial de socialização, no qual as relações interpessoais são consideradas pelas suas consequências em termos do exercício do poder.

A própria estrutura organizacional expressa, antes de tudo, o

cenário político onde irá ter lugar os jogos de poder, com suas regras e

motivações muitas vezes não reveladas. A administração das relações de poder constitui, portanto, conhecimento e habilidade que precisam ser praticados por aqueles que trabalham em organizações sociais principalmente as públicas, cujo maior salário indireto tem sido sentimento de dominação usufruído por alguns gerentes que, em seu dia- a-dia, subjugam, manipulam, desqualificam aqueles que precisam manter seus empregos em troca de obediência consentida ou não.

O novo modelo de gestão, por ser relacional, sistêmico, é também situacional.

Se por princípio todo fenômeno social é produto das relações, da

situação e do contexto, como a gestão é um fenômeno social, deve considerar ainda a história, a cultura e o clima organizacional.

O novo modelo de gestão exige o exercício da liderança, baseadas em três habilidades, consideradas fundamentais pelo teórico Reddin, que um gerente deve desenvolver, para tornar seu comportamento de liderança eficaz:

Sensibilidade Situacional: habilidade do gerente de perceber as peculiaridades de cada situação, além de suas tendências futuras. Com esta habilidade o gerente pode fazer um diagnóstico mais preciso da realidade, pré-condição para as outras duas habilidades.

Flexibilidade ou Resiliência (funcionamento de mola submetida a pressão e liberada em seguida) de Estilo: habilidade de adequar-se às situações com as quais se depara, quando não é possível, necessário ou prudente alterá-las.

Gestão Situacional: habilidade do gerente de administrar a situação na qual está inserido, alterando suas condições com vistas ao cumprimento de seus próprios objetivos ou premissas de trabalho.

Auto Percepção: Habilidades do gerente de perceber seus recursos e limitações pessoais, assim como peculiaridades de seu repertório de estilos gerenciais. Sem esta habilidade o gerente não terá como utilizar as anteriores, pois carecerá de um ponto de referência o seu próprio eu.

A prece de S. Francisco de Assis, a seguir poderia ser a prece do líder adepto deste novo modelo de gestão:

“Senhor, dá-me a serenidade para aceitar o que não pode ser mudado (flexibilidade de estilo). A coragem para mudar o que deve ser mudado (gestão situacional). E a sabedoria para distinguir uma coisa da outra (sensibilidade situacional).”

Acrescenta-se a isso o lema eternizado por Sócrates: “Conhece-te a ti mesmo.

eternizado por Só crates: “Conhece -te a ti mesmo ” . 1.2 - LIDERANDO E MOTIVANDO

1.2 - LIDERANDO E MOTIVANDO PESSOAS

Pense numa orquestra sinfônica tocando Bach ou Beethoven. Ah, que beleza!

Que harmonia! Que sincronia! Agora pense nos ensaios dessa orquestra. Pois é, o violino atropela o fagote, o trompete entra depois do

violoncelo, o triângulo sai do compasso. Imagine agora se cada músico vier de um lugar diferente do mundo. O violonista, por exemplo, é húngaro. O senhor do trompete é alemão. O jovem talento do fagote é búlgaro.

A mulher do triângulo venezuelana. Isso sem contar os russos, tchecos, americanos e brasileiros. Isso, essa salada de nacionalidades é o que acontece no Amazonas, na Filarmônica de Manaus, criada há cerca de um ano e meio. Tudo bem, a linguagem da música é universal, mas não deixa de ser um quase milagre que o conjunto da orquestra soe como uma obra divina.

Como é que se faz isso, se você só consegue fazer com que sua equipe de quatro pessoas pareça uma bandinha do interior? Como é que se administra tanta diferença, cultural, ideológica e por aí a fora? Como é que se faz esse milagre? “O maestro é um líder”, diz Júlio Medaglia, principal regente da Amazonas filarmônica e principal responsável pela harmonia dos atuais 45 músicos da orquestra. “Ele tem que estabelecer uma lógica em todo o processo, impor respeito sem abafar o que cada músico tem de melhor”.

Isso parece óbvio? Não deveria ser assim sempre, seja com músico ou outros profissionais? Bem, no ano e meio de existência da orquestra, Medaglia investiu cerca de seis meses para conseguir uma integração satisfatória entre todo mundo.

E você? Dedicou um semestre para que a equipe se entendesse pela música? “Apesar da partitura não depender da língua falada pelo músico, é preciso haver um forte entrosamento em todos os aspectos”, afirma. “E isso não pé exatamente fácil”. Além disso, esse é um processo que nunca termina. Neste momento, Medaglia está trazendo mais trinta músicos para tocar e morar em Manaus, vindo de companhias consagradas como a Ópera de Berlim, o Balé kirov e a orquestra Filarmônica de São Petersburgo. “O segredo é que eu administro a orquestra como se administra uma empresa”, diz.

Para responder a isso, o

maestro chegou até a preparar uma palestra batizada de Regência ou

Gerência, que costuma ser apresentada para executivos.

E

por que

ele consegue e você não?

1.3 - Diferença e Diversidade “Acho que um dos melhores concertos que já fiz foi

1.3 - Diferença e Diversidade

“Acho que um dos melhores concertos que já fiz foi na Bulgária, com uma orquestra em que os músicos falavam uma língua que eu não entendia (nenhum deles sabia francês nem inglês e eu não sei búlgaro). A gente só se comunicava por meio da linguagem técnica, que é italiana. E todo mundo se entendia. Na Amazonas Filarmônica é a mesma coisa. Além disso, todos trabalham muito, são brilhantes e disciplinados, o que facilita bastante. Mas, seja como for, a diversidade e as diferenças devem ser administradas caso a caso, aos poucos e, a bem da verdade, nem chega a ser um problema. O importante é reconhecer que a orquestra tem uma psicologia própria de funcionamento, que o maestro deve conhecer a fundo. Boa vontade e dedicação são fundamentais. mas, para que a gente se entenda cada vez mais, todos estão tendo aulas de português.”

1.4 - A Busca da Qualidade

“Para manter a qualidade da equipe, decidi que todos os músicos têm que passar por uma avaliação anual. É bom para eles, que nunca param de melhorar. É bom para mim, que trabalho com gente cada vez melhor. Preocupar-se com a evolução constante é um item muito importante. Levo isso tão a sério que chego apoiar a criação de conjuntos menores de dentro da própria orquestra (de câmara), em que os músicos passam a ter outro tipo de experiência até exercitar sua capacidade de liderança.”

1.5 - Liderança

“O maestro tem que saber tirar o que o músico tem de melhor. Tem que fazer sua equipe brilhar. A grande magia desse trabalho, aliás, é quando você consegue fazer as quase 80 pessoas chegarem juntas com extrema perfeição. Para isso, o maestro, em geral tem que seduzir o funcionário (o músico) e o cliente (a plateia) e você dificilmente consegue fazer isso senão tiver carisma e bom humor. Além disso, o líder deve também saber delegar. E como faço isso? Convido um outro regente para trabalhar e

desapareço dos ensaios durante algumas semanas. É ótimo. Você não se desgasta e dá oportunidade de os músicos trabalharem com diferentes estilos de regência”.

trabalharem com diferentes estilos de regência”. 1.6 - Relacionamento com a Equipe “Tenho um

1.6 - Relacionamento com a Equipe

“Tenho um relacionamento muito descontraído: me dou bem com os músicos, sentamos juntos num botequim, mas na hora em que subo ao palco eles não me chamam mais de Júlio, passam a me chamar de maestro. Quer dizer, naquele momento, a gente muda de personalidade. Antigamente, isso quase não acontecia. (Herbert Von) karajan e (Arturo) Toscanini, por exemplo, não queriam nem saber, ignoravam mesmo.

O próprio Eleazar de Carvalho nem sequer viajava no mesmo avião que os músicos” (Revista Você S. A. n 13).

1.7 - Código de Ética da Equipe

O código de ética de uma equipe estabelece um conjunto de elementos que criarão condições para que o grupo possa trabalhar de uma forma harmônica, não perdendo de vista seu objetivo e não ultrapassando os limites do respeito necessário na interação com as pessoas. Também denominado “contrato ou regras de convivência”, cada grupo estabelece os elementos que constituirão a sua maneira particular de organizar o funcionamento da atividade. A participação e o respeito são essenciais para firmar bem o compromisso da equipe. Considerando

que ambos formam a base dos relacionamentos interpessoais como princípio de orientação individual dentro do grupo. São básicos para atingir um bom grau de integração, de convivência pacífica e de resolução de conflitos.

de convivência pacífica e de resolução de conflitos. ASPECTOS QUE INFLUENCIAM O COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E AS

ASPECTOS QUE INFLUENCIAM O COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E AS RELAÇÕES INTERPESSOAIS

A Janela de Johari, idealizada por Joseph Luft e Harry Ingham (1961), representada pelos quatro retângulos abaixo poderão ajudar-nos a conceituar o processo de percepção de um indivíduo em relação a si e aos outros. A Janela de Johari ilustra as relações interpessoais e os processos de aprendizagem em grupo.

Conhecido

Não conhecido

pelo EU

pelo EU

 

I

II

Conhecido

I

pelos OUTROS

EU ABERTO

EU CEGO

Não conhecido

   

III

IV

Pelos OUTROS

EU SECRETO

EU

DESCONHECIDO

- A área I (EU ABERTO) Conhecido pelo EU e pelos OUTROS

Se o grupo é novo a área 1 é pequena, há pouca interação livre e espontânea. Com o desenvolvimento dos processos do grupo, a área um cresce, os membros se sentem mais livres para agir autenticamente.

O estilo interpessoais do Eu Aberto, caracteriza-se pela utilização ampla e equilibrada de busca de feedback e de auto exposição, permitindo franqueza e empatia pelas necessidades dos outros. O comportamento da pessoa, em sua maior parte, é claro e aberto para o grupo, provocando menos erros de interpretação por parte dos outros.

- A área II (EU CEGO) - Não Conhecido pelo EU, Conhecido pelos OUTROS

Representa nossas características de comportamento que são facilmente percebidas pelos outros, mas das quais, geralmente não estamos cientes. Por exemplo, nosso comportamento em situação de tensão, nossas reações agressivas em relação aos colegas e subordinados, nosso desprezo

por aqueles que discordam de nós. Há evidências de que é nessa área que, frequentemente, somos mais críticos com o comportamento dos outros sem percebermos que estamos nos comportando da mesma forma.

A área II leva mais tempo para reduzir-se porque usualmente, há

fortes razões de ordem psicológica para a recusa em ver o que faz ou sente. Tem receio que os outros conheçam sua imagem um dos motivos seria a necessidade de não perder o poder, autoritarismo, etc.

No estilo interpessoal do Eu Cego, o indivíduo utiliza intensamente

o processo de auto exposição e muito pouco o de solicitar feedback.

Critica frequentemente a todos, na convicção de que está sendo franco e

construtivo.

- A área III (EU SECRETO) Conhecido pelo EU, Não Conhecido pelos OUTROS.

A área III representa as coisas sobre nós mesmos, que conhecemos,

mas que escondemos dos outros. Estas podem variar desde assuntos inconsequentes até os de grande importância. Numa situação fechada, ou relativamente autoritária, é provável que haja muito mais deste aspecto,

do que numa situação aberta.

É nesta área e na área II que algumas modificações podem ser

conseguidas entre indivíduos trabalhando juntos, experimentalmente,

com espírito de cooperação e compreensão. À medida que a área I cresce,

a área III decresce; em um clima de crescente confiança recíproca, há menos necessidade de esconder ou negar pensamentos e sentimentos.

- A área IV (EU DESCONHECIDO) Não Conhecido pelo EU, Não Conhecido pelos OUTROS.

A área IV inclui coisas das quais não estamos cônscios e das quais

nem os outros o estão. Constitui-se de memórias de infância, potencialidades latentes e aspectos desconhecidos da dinâmica interpessoal. Algumas coisas estão muito escondidas e talvez nunca se

tornem conscientes; outras mais superficiais e com o aumento de abertura e feedback poderão tornar-se conscientes.

Este estilo interpessoal canaliza sua energia para manter-se fechado, ao invés de utilizá-la para autodescoberta e crescimento pessoal. A pessoa parece ter uma carapaça em torno de si, exibindo comportamentos rígidos e aversão a assumir riscos, ficando retraída e observando mais do que participando, seu potencial torna-se inexplorado, a criatividade reprimida.

potencial torna-se inexplorado, a criatividade reprimida. COMPORTAMENTO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL As equipes são

COMPORTAMENTO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL

As equipes são formadas por pessoas que têm necessidades específicas quando trabalham juntas. A organização é constituída por unidades organizacionais, e estas por equipes. De acordo com a equipe e com a unidade em que trabalham, varia a rotina, os processos e os resultados esperados e as expectativas e motivações das pessoas em relação aos processos, atividades e resultados, bem como seu grau de compromisso com a equipe, com a gerência, com a unidade organizacional e com a organização.

Algumas necessidades comuns manifestadas por pessoas em seu trabalho em equipe: Comunicação Eficaz, Escuta Ativa, Solução dos Conflitos que surgem inevitavelmente quando as pessoas trabalham em grupo, compreensão e adaptação às experiências diversificadas de outros

colegas de equipe, e por último, mas não menos importante manutenção

de um clima de motivação entre todos os membros do grupo.

Para obter resultados através das pessoas, é necessário que as pessoas conheçam os resultados que precisam alcançar que se sintam

incluídas na equipe, pois caso excluídas, ela pode adotar o papel de sabotador. No campo da razão, é preciso que a pessoa seja treinada em suas atividades, de forma a ser capaz de gerenciar seus processos, e ainda,

ter condições mínimas necessárias para realizar suas atividades. No campo

sócio emocional sentem a necessidade de perceber que existe uma

relação de confiança entre os membros da equipe, e desta com o gerente,

de forma a ser possível adotar o feedback, como forma de comunicação

verdadeira e facilitadora da aprendizagem individual e em equipe.

Muitas organizações acham que investir em tecnologia é o suficiente para obter resultados, porém não se pode esquecer que quem opera a máquina é o homem, composto de razão, emoção, espiritualidade, corpo e intuição. Portanto o resultado depende das pessoas e não das máquinas.

Daí a importância do líder saber lidar com grupos, que em seu desenvolvimento passam por várias fases: inclusão, controle, afeto e

despedida. Estas fases devem ser bem trabalhadas pelo líder e pelo grupo,

a fim de manter a motivação, a auto-estima dos membros e consequentemente o clima organizacional saudável.

As categorias de interação no grupo distribuem-se em duas áreas de ocorrência: área da tarefa e a área sócio-emocional. A primeira é considerada neutra e a segunda pode ser positiva ou negativa, conforme as reações emocionais manifestas dos participantes.

Para obter resultados através das pessoas é preciso que todos se sintam parte da equipe, mantenha relações interpessoais saudáveis, comunicação e interação contínua, de forma a criar a identidade grupal em torno de objetivos comuns.

4ª PARTE

4ª PARTE MODELOS DE GESTÃO: NA ÁREA DA SEGURANÇA PÚBLICA PROCESSO SÓCIO HISTÓRICO DE GESTÃO Para

MODELOS DE GESTÃO: NA ÁREA DA SEGURANÇA PÚBLICA

PROCESSO SÓCIO HISTÓRICO DE GESTÃO

Para compreender melhor o que é um Modelo de Gestão vamos entender a origem das palavras utilizadas na expressão, Modelo tem sua origem no latim Modulus que significa molde, forma, o termo já foi utilizado em diversas áreas, porem sempre seguindo o mesmo conceito de algo que deve ser seguido. Gerir é organizar os recursos financeiros, materiais e humanos de uma instituição através de técnicas adequadas. Então podemos dizer que Modelo de Gestão é o gerir através de um exemplo já existente realizando apenas as modificações necessárias para a necessidade de cada organização.

Uma boa gestão vem cada vez mais se tornando um fator de sucesso para as organizações, já que a grande maioria delas além de visarem os lucros buscam uma forma cada mais eficiente de redução de custos, e caso os objetivos não sejam alcançados os responsáveis pela gestão é que serão cobrados, por isso é fundamental que os gestores consigam manter as informações das diversas áreas da empresa integradas evitando assim a necessidade de uma gestão por improvisos.

A gestão deve ser feita de forma que o administrador, através dos recursos que forem disponibilizados, faça com que a empresa alcance seus objetivos e atenda as necessidades de seus clientes internos e externos.

Com uma maior busca pelos produtos e serviços seguros e a entrada de novas tecnologias na produção de muitas organizações, pareceu necessário alterar a forma de gestão, e esta evolução perpassa por algumas etapas que estão ligadas a alguns “níveis de complexidade” imbuídos nas relações institucionalizadas.

GESTÃO POR COMPETÊNCIA

A necessidade de uma atuação integrada à estratégia organizacional, de forma a contribuir para a melhoria dos resultados empresariais exige a implantação de práticas inovadoras, que permitam a integração do comprometimento individual com os objetivos do negócio. A Gestão de Pessoas por Competências foi identificada como uma forte tendência de evolução institucional e imprescindível para possibilitar que a empresa se prepare para atuar no cenário de rápidas transformações, colocando-a organização em patamares de competitividade, de forma a levar satisfação à sociedade em relação aos serviços prestados.

A Gestão de Pessoas por Competências busca estimular o empregado a se desenvolver para obter melhor desempenho, tornando o ambiente de trabalho um espaço de aprendizagem e troca de experiências. De forma a inter-relacionar os processos, alinhar as necessidades pessoais com as estratégias da empresa e atender ao objetivo de maximizar os resultados do negócio.

A partir das metas do Governo a organização deve construir o seu Planejamento Estratégico, no qual define a sua Missão, a Visão, as Diretrizes e as Meta. Neste contexto são definidas as competências genéricas, gerenciais e específicas necessárias para a realização desse novo desafio. Tais competências são discutidas de forma a gerar ações integradas de recursos humanos envolvendo as funções de seleção, desenvolvimento, remuneração e avaliação das competências, com o objetivo de contribuir para a melhoria da qualidade do atendimento ao

cliente, a valorização dos seus recursos humanos e consequentemente, o aumento da capacidade e a eficácia organizacional.

O conceito de competência para Zarifian (2001, P. 66): “uma combinação de conhecimentos, de saber-fazer, de experiências e comportamentos que se exerce em um contexto preciso”. Para ele as competências são passíveis de verificação e avaliação, quando utilizadas em determinadas situações profissionais. Continua o autor a dizer que:

“compete, então, à empresa, identificá-las, avaliá-las, validá-las e fazê-las evoluir”.

O conceito de competência envolve o saber fazer, o saber ser, o saber conviver e o saber aprender, que são saberes contextualizados, pois para o conhecimento ter status de competência, deve ter uma utilidade prática imediata, visando os objetivos e a missão da organização.

Dutra (1998, citado por Bitencourt, 2004) que considera competência como a “capacidade da pessoa de gerar resultados dentro dos objetivos organizacionais da empresa, traduzindo-se pelo mapeamento do resultado esperado e do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessário para o seu atingimento”.

Estes autores consideram, ainda, que as competências são ramificadas em: competências humanas ou profissionais, que se referem às pessoas e equipes de trabalho e as competências organizacionais, relacionadas a toda a organização ou a uma unidade produtiva. As competências organizacionais são o saber que a empresa acumulou e que lhe confere certo nível de competitividade atual e futuro. As competências humanas são combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes expressas pelo desempenho profissional, dentro de determinado contexto organizacional.

Gente é o ativo mais importante nas organizações: é o propulsor que as move e lhes dá vida. As barreiras que inibem a formação e manutenção de equipes de alto desempenho, porém, são várias: a) líderes que não encaram seu capital humano como ativo, influenciando a cultura da empresa e a atitude de seus gestores; b) despreparo dos executivos para gerir seu pessoal, não raro servindo de mau exemplo a seus

subordinados; c) posicionamento não estratégico e falta de valorização das áreas de recursos humanos nas empresas; d) não tratamento desse tema como matéria relevante nos cursos superiores.

Os aspectos que envolvem a gestão de pessoas têm de ser tratados como parte de uma política de valorização desse ativo, na qual gestores e RH são vasos comunicantes, trabalhando em conjunto, cada um desempenhando seu papel de forma adequada.

conjunto, cada um desempenhando seu papel de forma adequada. O RH na mesa de decisões A

O RH na mesa de decisões

A área de RH é aquilo que o líder da empresa quer que seja. Se ele não a considera estratégica, o desenvolvimento e a implantação de um plano consistente de RH ficam comprometidos, necessitam elevar a gestão de RH ao mesmo nível de profissionalismo, competência, integridade, hierarquia e remuneração que as demais áreas da empresa.

Por sua vez, a área de RH tem de assumir atitudes proativas, seja no planejamento e execução da estratégia de recursos humanos, seja na busca de ferramentas mais eficazes de gestão de pessoal e na sua interação com os gestores. Líderes de RH têm de ter a senioridade, a experiência, as qualificações e a postura exigidas de outros líderes de áreas igualmente estratégicas na organização.

Gestores de RH têm de ter objetivos desafiantes como qualquer outro executivo. E ser igualmente recompensados pelo seu cumprimento. Afinal, compete a eles dar todo o apoio para atrair, contratar e reter o capital humano necessário para cumprir as metas da companhia.

Gestores de RH não podem assumir superpoderes, atuar como eminências pardas, considerar-se especialistas em tudo e começar a ditar a seus colegas de outras áreas o que têm e o que não têm de fazer. Não podem tampouco comportar-se de forma burocrática, assumindo o papel de organizar ações de socialização ou de monitoração da observância das regras e regulamentos de administração de pessoal.

Uma área moderna de recursos humanos deve atuar de forma holística, abrangendo múltiplas responsabilidades, começando impreterivelmente pelos aspectos estratégicos da gestão de gente.

O plano estratégico de recursos humanos deve cobrir os aspectos-

chave referentes à disponibilização de pessoal para que a estratégia corporativa seja implantada com sucesso. Deve ser prático, simples e objetivo. E sem filosofia. Seu foco são os recursos humanos da organização e não a área de recursos humanos. Não tem, portanto, de começar com a burocrática definição da missão e da visão da área de RH; no final, terá uma seção dedicada ao plano de ação da área de RH.

Deve guardar uma estreita interdependência e subordinação com o plano estratégico da empresa, que orientará a formulação do plano de pessoal. O RH, como parceiro de negócios das diversas áreas da empresa, tem de participar ativamente no desenvolvimento do plano estratégico empresarial.

A área de RH deve liderar a elaboração desse plano de recursos

humanos, com participação intensa dos gestores. Se seu líder não tiver a senioridade e a competência adequadas, a área de RH não terá o respeito necessário para conduzir com sucesso esse processo. Quem implanta o plano estratégico de RH são os gestores; a área de RH provê a eles as ferramentas necessárias e o apoio para que desempenhem com eficácia seu papel.

ELEMENTOS QUE AJUDAM A CONSTRUIR EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO “Nas equipes de alto desempenho, as

ELEMENTOS QUE AJUDAM A CONSTRUIR EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO

“Nas equipes de alto desempenho, as competências emocionais têm tanta importância quanto os fatores técnicos e cognitivos”.

Elementos que compõem a competência emocional de uma equipe a serem trabalhadas na construção de uma equipe de alto desempenho:

Autoconsciência, controle emocional, intuição, empatia, comunicação eficiente, relacionamento interpessoal sadio entre os membros da equipe.

Paula Caproni, professora da Michigan Business School e autora de Treinamento Gerencial (editora Makron), diz que equipes de alto desempenho tem seis características básicas, que, portanto precisam ser trabalhadas pelos seus líderes:

1. Limites precisos Todos sabem quem pertence ou não a uma equipe de alto desempenho. Da mesma maneira, a equipe é reconhecida pelos outros como uma unidade organizacional.

2. Objetivos comuns As metas dizem respeito à equipe, e todos reconhecem e assumem a responsabilidade por seu cumprimento.

3. Cada membro deve dar a sua contribuição individual à equipe.

5. Dependência dos recursos externos Os membros da equipe sabem que dependem de outras equipes ou indivíduos para conseguir informações, recursos e apoio. Enfim, eles valorizam tudo o que possa ajudá-los a cumprir seus objetivos.

6. Responsabilidade coletiva Recompensas e feedback são uma constante, principalmente para toda a equipe.

Para Patrick Lencioni, autor de Os 5 Desafios das Equipes (editora Campos), existem armadilhas que aparecem naturalmente e devem sempre ser administradas em conjunto, e por não se tratar de problemas isolados, Lencioni sugere como os líderes e suas equipes podem lidar com estas armadilhas:

1) Falta de Confiança A confiança é a base do trabalho em equipe e não é fácil conquistá-la. As pessoas precisam se sentir à vontade, uma com as outras, a ponto de conseguir mostrar sua vulnerabilidade e, muito importante, devem ter certeza de que seus pontos fracos jamais serão usados contra elas. Quando não há preocupação com a autoproteção, as pessoas voltam sua atenção para o trabalho que precisam realizar. Neste caso, a solução se encontra quando o líder mostra a sua própria vulnerabilidade, se o líder age desta maneira os membros do grupo vão se sentir estimulados a fazer o mesmo.

2) Falta de Conflito Em alguns casos, o consenso exagerado não vem do fato de as pessoas do grupo ter um perfil parecido ou concordarem em tudo. Algumas vezes, o que está por trás disso é a falta de confiança. Inseguros quanto ao que os outros pensam sobre eles, os membros da equipe automaticamente começam a fazer o que podem para evitar polêmicas. Grupos em que funcionam assim os comentários paralelos fluem mais do que o diálogo e a participação nas reuniões, que se tornam desinteressantes. Existem conflitos que são saudáveis e esclarecedores, contribuem para o crescimento individual e coletivo. Então, o líder só deve interferir quando for realmente necessário.

3) Falta de Comprometimento Equipe que não debate seus problemas abertamente tem dificuldade em se comprometer com

as decisões. Concordam, mas não se envolvem. Neste caso, o líder precisa levar a equipe a concluir o que se propôs a realizar e, muito importante, dentro do prazo estabelecido. Deve adotar estratégias que impulsione os membros da equipe a atingir o resultado esperado, verificando o que teria mais efeito, enquanto elemento motivador dos indivíduos e da equipe. O líder também deve encarar com naturalidade, o fato de que algumas de suas decisões podem, com o tempo, se revelar erradas.

4) Falta de Responsabilidade - Se não existe um plano claro de ações e os indicadores de desempenho não tiverem sido coletiva e corretamente identificados, dificilmente vai haver um empenho real da equipe. Logo, as pessoas vão evitar assumir qualquer tipo de responsabilidade, como, por exemplo, chamar atenção de um colega cujo desempenho está comprometendo o trabalho da equipe. Todos da equipe devem saber o que todos estão fazendo, de forma a acompanhar a evolução do trabalho. Isso ativa os mecanismos de auto regulação do grupo. Assim não caberá só ao líder cobrar pela execução das tarefas que não foram realizadas. Instituir prêmios pelo desempenho coletivo também é um bom jeito de estimular o senso de responsabilidade.

5) Falta de Atenção aos resultados Essa quinta disfunção é consequência direta das outras anteriores. Ela pode aparecer quando os membros da equipe começam a colocar suas metas individuais acima das metas coletivas. Também não é producente que quando a equipe se contenta com o simples fato de existir e se apóia nisso. Nesses casos, as metas são geralmente relegadas a segundo plano. Cabe ao líder dá mostra de entusiasmo em relação ao assunto e determinar a sua disposição para o trabalho e suas expectativas em relação ao desempenho da equipe.

PONTOS DE REFLEXÃO

O importante é que haja entre líderes e sua equipe um contrato de convivência, iniciando desta forma uma relação de confiança que é imprescindível para o sucesso de uma equipe de alto desempenho.

Para

preparar

a

equipe

desempenho, se faz necessário:

para

atingir

um

alto

nível

em

seu

- Utilizar e ensinar a equipe atuar adequadamente uma agenda e saiba dar

prioridade as atividades diárias. O líder deve orientar e acompanhar com a equipe o uso da agenda. Pois a organização do líder e da equipe é um dos

elementos propulsores e facilitadores para o alto desempenho da equipe.

- Concentrar-se no que é essencial, e faça o que é mais importante. Dê

uma ordenação no que faz, e siga esta ordem de prioridade. Deve-se fazer

e terminar uma coisa de cada vez. Se faltar tempo para terminar todas as

pendências, pelo ao menos as coisas importantes não sofrerão impacto e

o nível de desempenho esperado será mais fácil de ser atingido.

Reúna sistematicamente sua equipe semanalmente / diariamente e trate:

.

Dos problemas de desempenho ouvindo sugestões de melhoria;

.

A reunião deve ter um caráter consultivo e não burocrático;

.

Abra um grande espaço de bem-estar e motivação para obtenção das

metas.

- Seja um grande energizador, mobilize motivando, exercite a pró-ação e não a reação, a fim de facilitar o alto desempenho.

- Conheça os colaboradores e tenha um legítimo interesse pessoal e

profissional por eles. Gere oportunidades de encontros fora do horário de trabalho para um maior convívio. Assim você terá oportunidade de conhecer suas ideias, sonhos, convicções e interesses específicos e facilita a quebra da barreira em relação ao poder e assim gerar relações de confiança mútua. Porém, isto só será possível, se as pessoas sentirem

veracidade nesta ação.

- Repassar todas as informações importantes, para quem diz respeito, após toda reunião que tiver com a linha acima, de forma a manter o comprometimento dos membros da equipe com a melhoria de seu desempenho, percebendo seu nível de responsabilidade.

- Manter uma rede de conexão saudável com sua equipe, realizando

reuniões com propósitos bem definidos e que estas sejam bem conduzidas, delegando competências e responsabilidades, valorizando o

bom desempenho.

- Edificar os colaboradores, dando sempre reconhecimento positivo de

forma sincera. O que vai ajudar o amadurecimento da equipe, pois cada um passará a conhecer os pontos fortes de cada um, admirando e respeitando este traço na pessoa. Desta forma contribui para a redução da inveja e dos ciúmes, tão comuns em grupos não trabalhados e previne aspectos negativos de ordem sócio emocional, que podem prejudicar o

desempenho da equipe.

- Criar com sua equipe uma forma de reforço, fazendo com que todos

aprendam a exercitar a edificação como um modelo de comunicação mais adequada e positiva, que agregue valor nas relações interpessoais, de

forma a facilitar a melhoria do desempenho.

- Valorizar todos e todas as etapas de um trabalho. Lembre-se sempre que a interdependência é a marca maior de construção de uma equipe, assim percebem que todos e todas as tarefas são importantes e significativas para a equipe, e como tal devem ser valorizadas.

- Criar um sistema de rodízio, considerando as especificidades de conhecimentos e tarefas, de forma que preferencialmente todos possam passar por todas as tarefas que a equipe precisa realizar, para atingir as metas traçadas. Pois, além de entenderem melhor cada etapa ou tarefa, aprenderão também o exercício da humildade de aprender sempre, além de preparar profissionais polivalentes.

- Motivar a sua equipe, para o alto desempenho, levando-a a fazer coisas

porque quer, porque entende o seu significado e importância. Isto só é possível com conversas francas, autênticas, explicativas, negociando e

deixando-a participar.

- Criar um espaço de expressão para os membros da equipe, a fim de

facilitar a confiança e a construção do espírito de equipe, com respeito à

limitação e potencialidades uns dos outros.

- Gerar um espaço para a criatividade, e quando não for possível implantar

as ideias. Dar retorno do porque da impossibilidade. Importante criar um clima de abertura, franqueza e respeito mútuo, que possibilite as pessoas

liberarem suas ideias criativas no dia-a-dia do trabalho, sem medo de censura.

- O líder deve desenvolver a capacidade de ouvir para poder compreender

e respeitar as ideias e opiniões dos outros. Pedir feedback com relação a suas habilidades, para se aperfeiçoar e compreenda o que se passa com a equipe.

- Melhorar a comunicação com a equipe, pois pode causar impactos

positivos e negativos, e até comprometer a motivação, identificar e

eliminar os gargalos no fluxo interno de comunicação.

- Desenvolver habilidades de gerenciamento de conflitos, de forma a não permitir o acúmulo de tensões e problemas decorrentes da não administração e postergação do gerenciamento do conflito.

- Praticar a delegação para que você e sua equipe se desenvolvam adotar

a liderança situacional como referência.

- Aprender a dar e receber feedback de forma adequada. O que precisa

melhorar nos membros de sua equipe deve ser motivo de conversa particular, já o que deve servir de edificação e modelagem deve ser conversado ou apresentado publicamente. Importante aprender a ouvir e falar, para que ao ouvir feedback, não queira se justificar e defender o que vai impedir de ouvir e pode gerar conflito e competições futuras, e a falar de forma a estimular uma reflexão para o crescimento e a outra pessoa

perceba

desempenho.

o

feedback

como

uma

oportunidade

de

melhoria

de

seu

Ao concluirmos nosso estudo no que tange os processos orgânicos da gestão de pessoas no contexto da segurança pública, afim de motivarmos a eficácia e eficiência de nossa aprendizagem no que permeia a nossa visão sistêmica inerente as mudanças que vem sofrendo o mundo globalizado. Assim, vale ressaltar a importância da questão da qualidade de vida do profissional no interior das instituições.

QUALIDADE DE VIDA

no interior das instituições. QUALIDADE DE VIDA Segundo Domenico de Masi, vivemos e trabalhamos numa

Segundo Domenico de Masi, vivemos e trabalhamos numa sociedade do futuro, mas continuamos a usar os instrumentos do passado. Felizmente, para algumas empresas inovadoras e conscientes, este cenário não faz parte de sua realidade atual. As dez melhores empresas, para se trabalhar (Guia Exame 2001) transformaram o ambiente de trabalho e a Saúde emocional e física em vantagem competitiva, tendo plena convicção estratégica de que quanto mais eliciar satisfação, mais retorno terá em produtividade, criando assim a visão de uma organização mais privilegiada, competitiva e equilibrada.

Segundo a Organização Mundial da Saúde, Qualidade de Vida é um conjunto de percepções individuais de vida no contexto dos sistemas de cultura e de valores em que vivem, e em relação a suas metas, expectativas, padrões e preocupações.

Programas de saúde é a ciência e a arte de ajudar pessoas a modificar seu estilo de vida em direção a um ótimo estado de saúde, sendo esta compreendida como o balanço entre a saúde física, emocional, mental, social e espiritual. (american journal, 1989).

Os programas de Saúde e QV objetivam facilitar mudanças no estilo de vida, combinando ações e campanhas para consciência, comportamento e envolvimento, que suportem suas práticas de saúde e previna doenças.

O propósito de um programa de Qualidade de Vida ou Promoção de Saúde nas Organizações é encorajar e apoiar hábitos e estilos de vida que promovam saúde e bem estar entre todos os funcionários e famílias durante toda a sua vida profissional.

Um programa de Qualidade de Vida existe para gerar estratégias com o intuito de promover um ambiente que estimule e dê suporte ao indivíduo e à empresa, conscientizando sobre como sua saúde está diretamente relacionada à sua qualidade e produtividade.

Não é suficiente ter em mente mudar relevantemente o estado de saúde dos profissionais, mas também encorajá-los a cuidarem e gerenciarem sua própria saúde, adquirindo um ganho substancial na sua satisfação e crescimento, assim como no aumento de produção e redução de custos para a empresa:

Benefícios, melhoria da produtividade e empregados mais espertos e motivados na busca da melhoria da imagem corporativa, menor índice de absenteísmo (ausências dos trabalhadores no processo de trabalho), melhoria das relações humanas e industriais, baixas taxas de enfermidade, melhoria da moral da força de trabalho, redução em letargia e fadiga,

redução de promover, missão estratégica, a missão estratégica de um programa de qualidade de vida canaliza seus esforços para alcançar os seguintes resultados:

• Aumentar

consumidor/ comunidade. (Força de trabalho mais saudável);

os

níveis

de

SATISFAÇÃO

E

SAÚDE

do

colaborador/

• Melhorar

saudáveis);

o

CLIMA

ORGANIZACIONAL

(ambiente,

relações

e

ações

• Afetar beneficamente no processo de FORMAÇÃO E DESENVOLVIMENTO humano, agregando competências (capacidade e atributos);

• Influenciar na diminuição da PRESSÃO NO TRABALHO e do DISTRESSE

individual e organizacional (Menor absenteísmo/rotatividade; Menor número de acidentes);

• Melhorar a capacidade de DESEMPENHO das atividades do dia-a-dia. (Maior produtividade).

das atividades do dia -a-dia. (Maior produtividade). As dimensões da Saúde Integral e Qualidade de Vida

As dimensões da Saúde Integral e Qualidade de Vida

Para efeitos didáticos, dividimos a Saúde em Seis Dimensões:

Física, Emocional, Intelectual, Profissional, Social e Espiritual. Estas dimensões facilitam a consciência e o desenvolvimento da saúde

integral, assim como a possibilidade de se ter uma visão sistêmica e seu posterior equilíbrio e expansão, pois sabemos que na vida sempre estamos buscando uma inter-relação harmoniosa dos vários aspectos e dimensões do ser humano.

Desde que o mundo exigiu novas e complexas interações em termos de excelência em relação à produtividade e a qualidade dos serviços prestados, estamos tendo que constantemente se adaptar à todos estes estímulos, comprometendo de alguma forma nosso aprendizado e saúde. Afina de contas, se sentir mal no tempo e no espaço não é mais privilégio de nenhum astronauta. O psiquiatra Carl Gustav Jung dizia que se as coisas vão mal ao mundo, algo deve estar mal comigo. Assim seria sensato, em primeiro lugar, ficar bem. Viver uma vida vibrante e feliz, na qual se utiliza o máximo que possui, com enorme prazer é um objetivo de vida. É o que dá qualidade à vida.

Por fim, buscou-se apreender partes do universo orgânico da gestão de pessoas, pois em se tratando de pessoas. Temos muito ainda o que investigar, explorar sistematicamente esse acervo cultural. Haja vista que, esse assunto possui um cabedal teórico vasto de valores e ideias de vários autores que exprimem seus sentimentos e conhecimentos na área do conhecimento epistemológica da segurança pública.

do conhecimento epistemológica da segurança pública. OBRIGADA PELA ATENÇÂO DE TODOS! BOM ESTUDO! Professora:

OBRIGADA PELA ATENÇÂO DE TODOS!

BOM ESTUDO!

Professora: LUCILÈA SANTOS

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