Escolar Documentos
Profissional Documentos
Cultura Documentos
Intr Obra PDrucker PDF
Intr Obra PDrucker PDF
DE PETER F. DRUCKER
JOO
Bosco LODI
R.A.E. 29/68
81
82
OBRA DE PETER
DRUCKER
R.A.E. 29/68
nmicos. Entre outros, podem ser citados A Nova Sociedade (1950), Prtica de Administrao de Emprsas
(1954), The America's Next Twenty Years (1957),
Fronteiras do Amanh (1959), Managing for Resulte 1
(1964), ganhador do prmio McKinsey da Academia
Norte-Americana de Administrao, e The Effective Executive (1967). Segundo o prprio autor me informou,
um nvo livro dever sair nos prximos anos. Ser uma
obra desenvolvendo os temas de Fronteiras do Amanh.
O editor alemo de DRUCKER
publicou um livro contendo
suas reflexes colhidas em conferncias e discursos. 2
Trata-se de uma coleo de temas como Poltica, Administrao de Emprsas, Histria, Filosofia, Poltica Econmica e at Pedagogia, colhidos de artigos, conferncias e
discursos como paraninfo de formatura. Trs partes compem a obra:
Retratos do Presente.
antologia
DRUCKER
contribui freqentemente para as maiores revistas dos Estados Unidos tais como Harvard Business
Review, Fortune, Science, Harpers, Nation's Business, The
New York Times Magazine. Perguntado a respeito dsses
artigos, DRUCKER
informou que les so posteriormente
reformulados e fundidos nos livros que publica e que,
portanto, uma bibliografia de seus artigos no acrescenta
muito ao que diz em seus livros.
Como professor e como scio de entidades profissionais,
sua atividade muito variada. professor de Administrao de Emprsas na Escola de Administrao de Emprsas da Universidade de Nova Iorque. scio da Asso1
Recentemente
traduzido
em
portugus
com
ttulo
de
Administrao
no Futuro),
Dsseldorf,
R.A.E. 29/68
83
84
R.A.E. 29/68
DRUCKER,
DRUCKER,
1939.
man, 1943.
R.A.E. 29/68
85
86
R.A.E. 29/68
DRUCKER
DRUCKER,Peter
DIlY, 1946.
F.,
Concept
of
the
Corporetion,
New
Y'ork,
John
SLOAN
JR., Alfred, Minha Vida na Genete! Motol's. Rio de Janeiro, traduo portugusa da Ed. Record, 1963.
R.A.E.29/68
OBRADE PETERDRUCKER
87
88
OBRADE PETERDRUCKER
R.A.E.29/68
CORDINER,
Mc-Graw-HiIl
for Proiessional
ManaAers,
Nova
Iorque.
R.A.E.29/68
OBRADEPETERDRUCKER
89
90
R.A.E. 29/68
como ste: a corporao deve depender de sistemas formais de contabilidade que convidam ao desenvolvimento
burocrtico.
Os dois temas resumidos aqui, o estilo de liderana e os
sistemas orientadores, sero desenvolvidos nas obras ulteriores de DRUCKERe aparecero sempre como uma constante.
No segundo captulo, cujo ttulo "Descentralizao",
encontram-se as mais iluminadas pginas do livro. sse
captulo uma descrio analtica da descentralizao da
General Motors. O autor estuda os seus objetivos e como
ficaram relacionadas a Administrao Central e as Gerncias Divisionais; mostra o fluxo da informao dos dois
sentidos; analisa os resultados em trmos da liberdade
e ordem conseguidas; fecha o captulo com a reafirmao
da necessidade de medidas objetivas para avaliar o desempenho das divises.
Os efeitos ou as vantagens que a descentralizao deixou
na General Motors foram assim apreciados por DRUCKER:
R.A.E. 29/68
91
A descentralizao significa ausncia de "administrao por ordens", na qual ningum sabe ao certo porque
faz o que mandado fazer. Seu lugar tomado por discusses e polticas que so pblicas e que chegaram como
resultado da experincia de todos.
Ora, para que a descentralizao seja realizada com o
menor nmero de riscos, h necessidade de uma medida
objetiva do desempenho e da eficincia. Eis o que diz o
autor, na pgina 67 dsse seu livro:
"Medindo a eficincia e o desempenho nas decises e na
administrao com os critrios objetivos de custo e eficincia, de retrno do capital investido, e de posio
competitiva no mercado, a General Motors pretende a
eliminao de elementos pessoais e subjetivos na relao
entre chefe e subordinado, administrao central e divisional. Questes como: quo eficiente um homem, quo
bem sucedido e quo importante le para a companhia,
no precisam ser decididas na base da preferncia subjetiva. De fato, elas simplesmente no deveriam ser decididas: elas deveriam ser claramente rspondidas pela medida
objetiva que registra a eficincia e o desempenho, automticamente. O presidente da companhia no precisa dizer a
um gerente divisional que no est satisfeito com le; o
gerente divisional sabe-o, de qualquer modo, olhando para
os nmeros de seu custo e anlise do mercado. Similarmente, o presidente no precisa justificar uma promoo
para os colegas do homem promovido; le tem o registro do
homem, que conhecido dentro da companhia. Tambm
a medida objetiva deveria limitar o elemento pessoal nas
decises de poltica. Se as opinies e sugestes de um ho-
92
R.A.E. 29/68
R.A.E. 29/68
93
A NOVA SOCIEDADE
94
R.A.E. 29/68
10
R.A.E. 29/68
95
para a "nova classe mdia industrial" composta de inspetores, tcnicos e gerentes intermedirios. A habilidade da
mdia administrao a capacidade de integrar.
"Nestes ltimos anos, a administrao norte-americana
comeou a compreender a importncia que tem para a
emprsa sse grupo mdio e sua atitude. Mas at aqui
poucas administraes compreendem que, de todos os
grupos, a classe mdia industrial a que acha mais difcil
ver o conjunto e compreender sua prpria funo. O trabalhador da produo em massa pelo menos se ocupa de
algo tangvel e imediato: um processo, um movimento,
um produto. Maneja uma tira de metal, move uma alavanca, opera uma mquina. O grupo mdio manuseia
plantas, elabora formulrios de papel e manipula conceitos e algarismos - tudo altamente abstrato. O operrio
trabalha num conjunto; o inspetor e o administrador mdio, muitas vzes, o tcnico tambm, trabalham ss. O
operrio pode mostrar uma pea no produto acabado e
dizer: eu coloquei esta pea. O homem do grupo mdio
s pode dizer: "ns", sem ser realmente capaz de dizer
a quem abrange sse plural, nem onde le prprio se encontra nesse coletivo. O prprio grupo que mais precisaria
ter uma "atitude administrativa" o que enfrenta as maiores dificuldades para consegui-la". 11
O surgimento da mdia administrao um fato nvo e
importante. Em tdas as sociedades pr-industriais apenas
o trabalho manual diretamente produtivo; da, um
homem que no faz tal trabalho ser uma carga para tda
a economia. A economia de uma sociedade pr-industrial
est demasiado prxima da subsistncia para permitir
que mais do que uma pequenssima frao da populao
deixe de ser imediatamente produtiva. Isto explica por que
as civilizaes pr-industriais degradaram com uma semiescravido as suas classes inferiores. Na sociedade industrial, a administrao responsvel pela melhor produo.
U
96
R.A.E. 29/68
R.A.E. 29/68
97
alta administrao;
administrao mdia e
o trabalhador.
98
R.A.E. 29/68:
dade para tanto, em outras palavras, falta mais compreenso e imaginao do que informaes." "Essa falta de compreenso mtua reside na diferena de funo entre os trs:
grupos. Cada grupo v a mesma coisa, a emprsa, de um
ponto de vista diferente. O que um v como fato bvio e
simples, o outro no o v de modo algum. A alta administrao v o todo em trmos de sua execuo econmica,
eficincia e produtividade, e como uma unidade numa
economia complexa e competitiva. A administrao mdia
e a superviso vem a emprsa como uma mquina complicada, como uma coleo de "departamentos" e de
funes tcnicas, e mais como auto-suficiente do que corno
uma unidade da economia. Mais comumente, no chegam
a ver tanto; a viso de cada homem se limita funo
tcnica que ocupa. ste geralmente muito mais cnscio
dos aspectos polticos e sociais da emprsa do que a alta
administrao; e muito menos cnscio dos aspectos econmicos. Cada um dos membros da alta administraosabe se a emprsa est ou no indo bem, financeiramente.
Poucos membros da administrao mdia podero, provvelmente, dizer como anda a companhia, ainda menos
ligar dados financeiros ao prprio trabalho. O trabalhador
incapaz de ver qualquer dessas duas factas. Da posio
em que se encontra, nenhuma funo de administrao
tem muita significao; nem a alta administrao, com
sua ateno dirigida sbre a responsabilidade econmica,
e nem a administrao mdia, com a sua dirigida para as
funes tcnicas e para a emprsa como organizao. O
que determina a viso do trabalhador sua relao para
com o emprgo e para com seus companheiros de trabalho.
Mesmo se le sabe o que se passa em outros setores da
fbrica, le no pode juntar sses setores para chegar a.
uma compreenso do conjunto da fbrica, ainda menos
acrescentar a isso as funes invisveis: venda e compra,
engenharia e pesquisa, financiamento, ou o planejamento
para o futuro, o que constitui a maior responsabilidade
R.A.E. 29/68
99
responsabiildade pela organizao dos recursos humanos da emprsa e pelo seu uso eficiente;
100
R.A.E. 29/68
R.A.E. 29/68
101
rs
102
R.A.E. 29/68
R.A.E. 29/68
OBRA DE PETER
DRUCKER
103
DA ADMINISTRAO
se
traduo
portugusa
da Editra
Fundo
de Cultura,
1962.
104
R.A.E. 29/68
R.A.E. 29/68
105
os objetivos precisam ser claramente definidos, especficos, concretos. No se excluem, claro, certas declaraes de objetivos intangveis e genricas, sempre que
venham a ajudar a esclarecer;
106
R.A.E. 29/68
'.
nos objetivos deve ser dada nfase ao trabalho de
equipe e ao resultado global;
R.A.E. 29/68
107
108
R.A.E. 29/68
Posio no mercado.
Inovao.
Produtividade.
Recursos fsicos e financeiros.
Rentabilidade.
R.A.E. 29/68
Responsabilidade pblica.
109
no
R.A.E. 29/68
"Os novos produtos necessitados nos mercados existentes - a quantidade de produtos, suas propriedades, o
volume em dlares e a poro do mercado que devem
abranger por si."
a que se
Novos produtos ou servios que se tomaro necessrios em face de mudarias tecnolgicas capazes de tomar
obsoletos os produtos atuais.
R.A.E. 29/68
111
112
R.A.E. 29/68
de objetivos de capital tm tolhido o crescimento e anulado muito trabalho brilhante de merketing, inovao e
produtividade.
Para no me alongar nessas consideraes chamo a ateno
do leitor para os setores-chave seguintes:
responsabilidade pblica.
Os objetivos de rentabilidade podem, hoje em dia, ser
melhor determinados graas tcnica da "anlise do ponto
de equilbrio", que na poca da publicao dste livro era
uma novidade. O autor observa que, antes dessa descoberta, "o fato de os nossos administradores terem conseguido dirigir seus negcios at hoje sem uma poltica
racional de investimentos constitui um feito de navegao
to espantoso quando o de LEIF ERICKSON, encontrando
o caminho de volta de Vineland atravs do Atlntico, sem
mapa, bssola ou sextante".
Finalmente, convm uma observao sbre o equilbrio
dos objetivos: "Poucas coisas distinguem to bem a administrao competente da incompetente quanto o desempenho em matria de equilbrio de objetivos. Todavia, no
existe uma frmula para tal tarefa. Cada emprsa exige
um meio prprio - e pode haver necessidade de meios
diferentes em diferentes perodos. O mximo que se pode
dizer que equilibrar objetivos no tarefa mecnica
nem pode ser conseguido "oramentando", O oramento
o documento no qual encontram sua expresso final as
decises destinadas a trazer sse equilbrio; as prprias
decises exigem critrio e ste critrio s ser correto se
baseado numa correta anlise do negcio. O falecido
NICHOLAS DREYSTADT, dirigente da Cadillac e um dos
mais sensatos administradores que conheci, disse-me certa
vez: "Qualquer tolo capaz de se manter dentro de um
oramento, mas em tda a minha vida s encontrei alguns
administradores capazes de fazer um oramento dentro do
qual valha a pena a gente se manter".
OBRA DE PETER
R.A.E. 29/68
FRONTEIRAS
DRUCKER
113
DO AMANH
:u
aqui no comentarei.
114
R.A.E. 29/68
R.A.E. 29/68
115
116
R.A.E~ 29/68
R.A.E. 29/68
117
na Equipe Regimental de Combate. Mesmo na universidade - a mais especializada de tdas as nossas organizaes, e a nica onde, como de regra, os departamentos
e linhas de especialidade so rigidamente traados - os
cursos e pesquisas interdisciplinares esto se tornando
cada vez mais comuns. Ali, inmeros estudiosos de diferentes disciplinas trabalham juntos numa matria de
intersse comum para a qual cada um dles contribui com
seu prprio conhecimento. Hoje em dia, temos a clnica
diagnstica em que os especialistas trabalham juntos em
equipe - no paciente que antes uma unidade do que
um campo de conhecimento especializado. De maneira
crescente, profissionais no mdicos esto tomando parte
no grupo: dietticos, psiclogos, assistentes sociais, socilogos, terapeutas.
Dentro da nova organizao, o administrador profissional
aparece como o agente do desenvolvimento e da coordenao. Ao antigo magnata, de grande fortuna e hbil
manipulao financeira, sucede, no tpo das grandes organizaes, o administrador com a caracterstica de organizar
o esfro humano.
A grande organizao proporciona oportunidades sem precedentes para a promoo, mais do que qualquer estrutura
social do passado. Por outro lado, a competio que ela
estimula tem criado tenso e desgaste em muitos administradores.
Passemos agora ao exame de um terceiro tema do livro:
a sociedade culta. So sintomas de uma sociedade que
tem f na educao: o aumento em nmero e tamanho das
universidades, a extenso do tempo em que uma pessoa
passa realizando estudos ps-graduados, o aumento da
idade mdia em que a pessoa inicia sua vida profissional,
o aumento das exigncias quanto a qualificaes para
determinado trabalho.
"Para ser uma pessoa eficiente numa sociedade educada,
qualquer um, no importa qual seja o seu trabalho, pre-
118
R.A.E. 29/68
DRUCKER,
R.A.E.29/68
OBRADE PETERDRUCKER
119
26
120
R.A.E. 29/68
Os resultados so obtidos pela explorao das oportunidades, no apenas pela soluo dos problemas. Tudo
o que se pode esperar, quando se resolve um problema.
et
R.A.E. 29/68
121
Os recursos precisam ser concentrados nas oportunidades, no nos velhos problemas. Muitas emprsas dispersam seus recursos financeiros, empatando-os em produtos problemticos, de rentabilidade duvidosa.
122
R.A.E. 29/68
1 um sucesso real;
1 fracasso espetacular .
R.A.E. 29/68
123
A fim de estabelecer critrios para a avaliao mercadolgica dos produtos, DRUCKER prope a lista de categorias
seguinte:
O ganha-po de hoje.
O ganha-po de amanh.
As especialidades produtivas.
Os produtos em desenvolvimento.
Os fracassos.
O ganha-po de ontem.
As funes de reparo.
As especialidades desnecessrias.
As especialidades injustificadas.
124
R.A.E. 29/6&
Os bens e servios que o produtor pensa que so competidores diretos provvelmente no o so.
Nenhum produto ou companhia em separado importante para o mercado. O consumidor liga pouco para
uma s companhia ou produto.
RoA.E. 29/68
OBRADEPETERDRUCKER
125
as
126
R.A.E. 29/68
aplicado
R.A.E. 29/68
127
128
R.A.E. 29/68
R.A.E. 29/68
129
130
R.A.E. 29/68:
R.A.E. 29/68
131
132
R.A.E. 29/68
R.A.E.29/68
OBRADE PETERDRUCKER
133
134
R.A.E. 29/68
R.A.E. 29/68
135
tornar a alta administrao mais eficiente uma importante tarefa de nosso tempo, e isto conseguido concentrando-se os esforos individuais em trno dos objetivos
da organizao e estabelecendo-se medidas objetivas para
a avaliao dsses esforos.
No estudo da experincia da General Motors, percebeu
le que a descentralizao precisava ser acompanhada de
objetivos e de medidas quantitativas do desempenho. Os
objetivos asseguram que os administradores so educados
136
R.A.E. 29/68
~.A.E.
OBRA DE PETER
29/68
BIBLIOGRAFIA
DE PETER
(Incluindo
End oi the Economic
137
DRUCKER
F. DRUCKER
apenas os livros)
1939
The
1943
The Future
1946
1950
1954
1957
1959
1960
1964 -
1967 -
The EiJective Executive, Nova Iorque, Harper and Row; est sendo
traduzido para o portugus pela Editra Fundo de Cultura, Rio de
Janeiro.
01 the Industrial
Iorque,
Nova
John
Sociedade,
Day.
Econ Verlag.
Sem
Rio
de
que le considera
uma
conti-