GESTO DE CONFLITOS

Prof. Angelo Brigato sther

angelo.esther@ufjf.edu.br

GESTO DOS CONFLITOS NAS ORGANIZAES

INTRODUO
O conflito nem sempre foi encarado positivamente pela administrao, especialmente pela chamada
abordagem ou escola clssica de administrao. Mesmo a teoria das relaes humanas tendia a v-lo
como algo que precisava ser resolvido para se evitar maiores problemas.
Atualmente a corrente interacionista encara o conflito no apenas como natural mas tambm como
sendo necessrio e at mesmo desejvel, sobretudo quando se precisa que o grupo seja dinmico,
criativo e mais propenso mudanas.
Hoje admite-se que o conflito nem bom nem mau intrinsecamente falando. Seu atributo qualificativo
depende de se e como ele afeta o desempenho e o clima do grupo.
Conflito disfuncional: quando prejudica o desempenho do grupo
Conflito funcional: quando contribui para o desempenho do grupo

Alto

Desempenho
da unidade

Baixo

baixo

Nvel de conflito

Situao

Nvel de conflito

Tipo de conflito

Baixo ou nenhum

Disfuncional

timo

Funcional

Alto

Disfuncional

alto
Caractersticas
internas da unidade
Aptica, estagnada,
insensvel s
mudanas; ausncia
de novas idias
Vivel, autocrtica,
inovadora
Rompedora, catica,
no-cooperativa

Desempenho da
unidade
Baixo

Alto
Baixo

Fonte: ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. So Paulo: Pearson Prentice- Hall, 11 ed.,
2005, p.343.

MODELO DIAGNSTICO DE CONFLITO NAS ORGANIZAES

Baseado em Rondeau (1993)

Na literatura, existem hoje dois modelos para a descrio e a anlise dos conflitos nas organizaes:

OS MODELOS ESTRUTURAIS, que procuram identificar e compreender as condies gerais de

desenvolvimento do conflito, sendo que alguns deles restringem o foco natureza humana e s relaes
intergrupais; entretanto, h outros autores que propem enfoques mais abrangentes para as relaes
conflituais;

OS MODELOS PROCESSUAIS, que buscam compreender e descrever a dinmica de uma situao de

conflito, concentrando-se no comportamento das partes envolvidas no processo conflitual;

Estes modelos so complementares no entendimento do fenmeno e destes pode-se construir uma

abordagem diagnstica do entendimento do conflito, composta por trs nveis de anlise, a saber:

Anlise Estrutural do conflito;

Anlise Dinmica do conflito;

Anlise Diacrnica do conflito.

1 NVEL: ANLISE ESTRUTURAL DO CONFLITO

Para melhor compreender o conflito, torna-se extremamente importante a compreenso do contexto em

que esto inseridas as partes envolvidas no processo.
CONFLITO: a probabilidade de surgimento aumenta de acordo com as caractersticas subjetivas do
trabalho do indivduo ou do grupo.
Para a anlise estrutural, deve-se levar em considerao, isoladamente, quatro parmetros para a
compreenso do comportamento das partes envolvidas. So eles:

Predisposies: so as caractersticas pessoais do indivduo que influenciam seu comportamento

nas diversas situaes (Em outras palavras, seria basicamente o comportamento preferencial de
algum numa situao de conflito);

Previses: consistem na compreenso da posio de sua posio estratgica e do comportamento

da outra parte; a estimativa do comportamento da outra parte;

Presses: so aquelas advindas dos mandantes (chefes, superiores) e do prprio grupo a que o
indivduo pertence;

Foras em jogo nas negociaes: geralmente esto associadas a dois aspectos genricos: o
controle de recursos raros e/ou obstculos satisfao de uma das partes. Isto leva os atores a
tomarem posies divergentes e iniciarem o processo de negociao. Diz respeito s questes de
princpio que esto em jogo, mas tambm diz respeito a questes explcitas (como o dinheiro) e
implcitas (por exemplo, a necessidade de manter a cabea erguida);

Quadro de referncia: diz respeito cultura organizacional, ou seja, o conjunto de valores,

pressupostos, regras, normas, ritos e outros elementos normativos que exercem uma coero e
influncia sobre as partes e que contribuem decisivamente para o comportamento.

ESTILOS DE COMPORTAMENTO: os comportamentos possveis mencionados nos parmetros acima

esto relacionados a seguir (veja a figura na apostila).
Quando a parte busca a satisfao de seus prprios interesses em detrimento
do interesse da outra parte. abordagem tpica do eu x ele ou ns x eles.
A parte reconhece o conflito mas tenta evit-lo, suprimi-lo ou livrar-se dele. Um
Evaso
exemplo simplesmente tentar ignorar um conflito ou evitar pessoas com quem
se tem discordncias.
o contrrio da competio, ou se seja, quando uma parte abre mo de seus
Acomodao
interesses em prol da outra parte.
Acordo ou
Quando as partes esto dispostas a fracionar o objeto do conflito e aceitar uma
compromisso
soluo satisfatria parcial para ambas as partes.
Quando as partes buscam esclarecer suas diferenas e obter resultados
Colaborao
mutuamente benficos. abordagem tpica do ganha-ganha.
Adaptado de ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. So Paulo: Pearson Prentice- Hall,
11 ed., 2005.
Competio

Convm ressaltar que cada comportamento acima descrito condicionado / influenciado / determinado
pelos parmetros anteriormente descritos (predisposies, previses, presses, foras em jogo e cultura
organizacional) e que podem ser resumidos em afirmao de si e necessidade de colaborao.

2 NVEL: ANLISE DINMICA DO CONFLITO

Este nvel de anlise busca a compreenso daquilo que produzido no momento em que as partes
envolvidas no conflito interagem, enquanto estes esto num processo de influenciao recproca. A
dimenso desta anlise coloca o conflito como um processo interativo em que o comportamento de uma
das partes parcialmente determinado pelas reaes da outra. As relaes aqui so geralmente de
durao determinada e so desencadeadas por fatos que se tornam relevantes a uma das partes
envolvidas;

Fator relevante: PERCEPO (do outro e dos acontecimentos) o comportamento observado no

outro freqentemente uma resposta direta s expectativas mais ou menos conscientes a ele.

Processo de Interveno: necessita de profundo conhecimento dos processos de comunicao, por

estar diretamente ligada dinmica do relacionamento entre as partes.

LIMITAO: no alcana a mensurao das transformaes vivenciadas pelas partes na progresso do

conflito.

3 NVEL: ANLISE DIACRNICA DO CONFLITO

Este nvel de anlise se preocupa em verificar o que os dois primeiros no observam que a
modificao da dinmica com a progresso de um conflito, ou seja, a evoluo ou involuo do conflito.
A anlise diacrnica pode evoluir segundo dois estgios distintos, por meio dos processos descritos a
seguir.

Deteriorao da percepo do outro: aqui as partes tm uma percepo deteriorada mas

ainda esto relacionadas. A escalada do conflito relativamente espontnea.

vis perceptivo: se antes uma parte tinha determinada avaliao (imagem por exemplo) em
relao a outra parte, na situao de conflito ocorre a reavaliao desta percepo;

simplificao cognitiva: em funo do conflito as partes se confrontam sobre questes de

princpios e acabam por emitir julgamentos polarizados ou estereotipados entre si (bom-mau;
isso-aquilo etc);

aprovao de terceiros: a comunicao entre as partes est distorcida e uma no quer

ouvir a outra, assim as partes buscam alianas com outros indivduos e grupos de modo a
anular as mensagens umas das outras.

Acentuao da coero em relao ao outro: ocorre com a quebra de comunicao. A

escalada do conflito assume um carter mais estratgico, indo da simples ameaa
obstruo sistemtica destruio da outra parte.
-

perda do objetivo principal: as partes esquecem as preocupaes que originaram o

conflito para concentrar suas foras em vencer o outro. Esquece-se o objeto do conflito em
proveito da vitria a qualquer preo;

equilbrio das perdas: cada parte acredita que o conflito mais prejudicial para ela do que
para a outra, levando a um sentimento de que deve obter uma reparao antes mesmo de
considerar uma reconciliao;

incompatibilidade: percepo crescente de cada uma das partes de que a soluo do

conflito no pode incluir a outra. O adversrio transformado num obstculo satisfao de
suas preocupaes.

Quando o conflito atinge esse nvel mximo, as nicas solues possveis so obtidas por meio de um
dos processos abaixo:

Catarse: colocam-se as partes em confronto numa situao controlada para que as partes
cheguem a uma soluo satisfatria;

Ruptura: as partes devem ser separadas de modo a se eliminar o conflito.

CONFLITO - IMPLICAES PARA A GERNCIA

ORIENTAES BSICAS QUANTO RESOLUO DOS CONFLITOS
Baseado em ROBBINS (2005)

As orientaes abaixo no devem ser tomadas como absolutas, ou seja, como vimos anteriormente, as
condies que levam a um determinado tipo de comportamento numa situao de conflito variam
bastante conforme o caso. Assim, no se trata de uma prescrio rgida que deva ser seguida
literalmente. Ao contrrio, as orientaes referem-se a situaes ideais ou tpicas teoricamente falando,
mas que podem servir como balizamento para uma deciso.
Use o
comportamento

situao

de
Quando uma ao rpida e decisiva for vital (emergncias); em assuntos
Competio

importantes, quando aes impopulares precisam ser implementadas; em aspectos

vitais para o bem da organizao, quando voc sabe que est certo; e contra
outras pessoas que tiram vantagem do comportamento no-competitivo.
Quando o assunto for trivial ou houver outros tpicos mais urgentes; quando
perceber que no h maneira de satisfazer seus interesses; quando um potencial

Evaso ou noenfrentamento

rompimento puder exceder os benefcios de uma soluo; para deixar que as

pessoas se acalmem e ganhem uma nova perspectiva; quando o levantamento de
informaes substituir a deciso imediata; quando outras pessoas forem capazes
de solucionar o conflito mais eficazmente; quando a questo parecer tangencial ou
for sintoma de outros problemas.
Quando perceber que voc est errado e para permitir que uma posio melhor
seja ouvida, para aprender e mostrar sua racionalidade; quando a questo for mais
importante para os outros do que para voc e para satisfaz-los, garantindo sua

Acomodao

cooperao; para ganhar crditos sociais a serem usados mais tarde; para
minimizar os danos quando voc estiver perdendo a disputa; quando a harmonia e
a estabilidade forem especialmente importantes; para permitir que os funcionrios
se desenvolvam aprendendo com os prprios erros.
Quando as metas, apesar de importantes, no justificam uma ruptura de
abordagens mais afirmativas; quando os oponentes com igual poder esto

Acordo ou
compromisso

comprometidos

com

metas

mutuamente

exclusivas;

para

obter

acordos

temporrios em relao a assuntos complexos; para chegar a solues rpidas sob

presso de prazos; ou como ltimo recurso quando a colaborao ou a competio
no tiverem funcionado.
Quando ambas as partes tiverem interesses importantes demais para serem
comprometidos e voc precisa encontrar soluo integrativa; quando seu objetivo

Colaborao

for aprender; para fundir percepes de pessoas com perspectivas diferentes; para
obter comprometimento incorporando interesses dentro de um consenso; para
trabalhar sentimentos que esto interferindo em um relacionamento.

Acrescentamos 2 questes a serem consideradas na escolha do comportamento:

-

presso do tempo;

necessidade de aceitao da soluo x deciso tcnica

ESTIMULAO DE CONFLITOS (ROBBINS, 2000; 2005)

Mudar a cultura organizacional: gerentes devem transmitir aos empregados a mensagem, apoiada
em aes, de que o conflito um valor importante para a organizao. A idia que indivduos com
idias inovadoras e apresentam pensamento e opinies divergentes precisam ser recompensados;

Usar a comunicao: uso de mensagens ambguas ou ameaadoras encorajam conflitos; chamar a

ateno para diferenas de opinio que os indivduos por si mesmos ainda no reconheceram;

Trazer gente de fora: incluir nos grupos de trabalho empregados com histricos, valores, atitudes
ou estilos gerenciais diferentes dos vigentes;

Reestruturar a organizao: realinhar os grupos de trabalho, alterar regras e regulamentos, outras

mudanas estruturais que rompam com o status quo vigente;

Nomear um advogado do diabo: que aquele intencionalmente apresenta argumentos contrrios

aos propostos pela maioria ou contrrios s prticas em curso. Ele desempenha o papel de crtico,
assumindo posies das quais ele mesmo discorda.

Anlise estrutural do conflito

QUADRO DE REFERNCIA

Parte A

Parte B
predisposies

predisposies
presses

presses

comportamento

Foras em
jogo

comportamento

previses

previses

+ COMPETIO
en
m
di
o
s

te
in

a
gr

COLABORAO

a
ti v

COMPROMISSO
ou ACORDO
u
rib
st

di

m
di

s
en

tiv

Interesse em satisfazer suas necessidades

(Afirmao de si)

Estilos de comportamento em situao de conflito

EVASO

--

ACOMODAO

Cooperao (interesse em satisfazer as necessidades

do outro)

Anlise dinmica do conflito

A
C
O
N
T
E
C
II
M
M
E
N
T
O

Parte A
R
R
E
E
S
S
U
U
L
L
T
T
A
A
D
D
O
O

comportamento

percepo

MEDIADOR
Parte B
comportamento

episdio
seguinte

episdio
precedente

EPISDIO DE CONFLITO

percepo

Anlise Diacrnica do Conflito

Deteriorao da percepo
do outro

Q
Q
U
U
E
E
B
B
R
R
A
A
D
D
A
A

Equilbrio entre
as partes

Aprovao
de Terceiros
Simplificao
Cognitiva
Vis
Perceptivo

C
C
O
O
M
M
U
U
N
N
II
C
C
A
A

O
O

Acentuao da coero em
direo ao outro

Incompatibilidade
Equilbrio
das perdas
Catarse
Perda do
objetivo
principal

Novo
equilbrio entre
as partes
Ruptura

Escalada

Desacelerao

10