UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARAN

ALEXANDRE BRAGHINI
HEITOR RENAN FERREIRA
IASMIN PORTELA PFUTZ
JANYCE DE OLIVEIRA SANTOS
JAQUELINE STEININGER ALBUQUERQUE
LORENZO FOLDA DETZL

PLANO ESTRATGICO PARA A EMPRESA O2 LIFE

CURITIBA
2015

ALEXANDRE BRAGHINI
HEITOR RENAN FERREIRA
IASMIN PORTELA PFUTZ
JANYCE DE OLIVEIRA SANTOS
JAQUELINE STEININGER ALBUQUERQUE
LORENZO FOLDA DETZL

PLANO ESTRATGICO PARA A EMPRESA O2 LIFE

Trabalho de graduao apresentado

disciplina de Gesto Empresarial do Curso
de Engenharia Florestal, Setor de Cincias
Agrrias da Universidade Federal do
Paran.
Orientador: Prof. Dr. Joo Carlos Garzel

CURITIBA
2015

Sumrio
1

INTRODUO ............................................................................................................... 4

OBJETIVOS ................................................................................................................. 6
2.1

OBJETIVOS GERAIS ............................................................................................. 6

2.2

OBJETIVOS ESPECFICOS / METAS.................................................................... 6

REVISO BIBLIOGRFICA ......................................................................................... 7

3.1 IMPORTNCIA DA SUSTENTABILIDADE .................................................................. 7
3.2 COMRCIO DA SUSTENTABILIDADE ....................................................................... 7
3.3 PROGRAMAS DE SEQUESTRO DE CARBONO ....................................................... 8

DESENVOLVIMENTO ............................................................................................... 11
4.1

A EMPRESA......................................................................................................... 11

4.1.1

Misso ............................................................................................................ 11

4.1.2

Viso ............................................................................................................... 11

4.1.3

Valores ............................................................................................................ 12

4.1.4

Anlises internas ............................................................................................. 12

4.2

LEGISLAO E NORMAS TCNICAS ................................................................ 13

4.3

PROCESSO PRODUTIVO ................................................................................... 14

4.4

INFRAESTRTUTURA ........................................................................................... 15

4.5

MATERIA PRIMA E MERCADORIA ..................................................................... 16

4.6

EQUIPAMENTOS ................................................................................................. 16

4.7

FUNCIONRIOS .................................................................................................. 16

4.8

O MERCADO ....................................................................................................... 16

4.8.1

Histrico .......................................................................................................... 16

4.8.2

Anlise do mercado externo atual ................................................................... 17

4.8.3

Anlise do Ambiente ....................................................................................... 18

4.8.4

Anlise de concorrentes .................................................................................. 19

4.9 FERRAMENTAS DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO ......................................... 19

4.9.1 Benchmarking ..................................................................................................... 20
4.9.2 Stakeholders ....................................................................................................... 23
4.9.3 Anlise SWOT .................................................................................................... 23
4.9.4 Cinco Foras de Porter ....................................................................................... 24
4.9.5 Matriz Ansoff ....................................................................................................... 26
4.10 ESTRATGIAS DE MARKETING.......................................................................... 28
4.10.1

Preo ............................................................................................................. 28

4.10.2 Praa ................................................................................................................ 28

4.10.3 Produto ............................................................................................................. 29

4.10.4 Promoo.......................................................................................................... 29
5

CANAIS DE COMERCIALIZAO............................................................................. 31
5.1

NVEIS DE CANAIS DE COMERCIALIZAO ..................................................... 32

5.2

FATORES QUE INFLUENCIAM OS CANAIS DE COMERCIALIZAO .............. 33

5.3

AGENTES DO SETOR ......................................................................................... 34

5.4

CANAL DE COMERCIALIZAAO DA O2 LIFE ..................................................... 35

5.5

SEGMENTAO .................................................................................................. 35

5.6

POSICIONAMENTO ............................................................................................. 36

5.7

POSICONAMENTO DA O2 LIFE........................................................................... 37

5.7.1

Posicionamento por uso/aplicao................................................................. 38

5.7.2

Posicionamento por atributo ............................................................................ 38

5.7.3

Posicionamento por beneficio ......................................................................... 38

5.8

ERROS DE POCICIONAMENTO ......................................................................... 38

RESULTADOS ESPERADOS .................................................................................... 40

ORAMENTO ............................................................................................................ 41

CONCLUSO ............................................................................................................ 42

REFERNCIAS .................................................................................................................. 43

INTRODUO
Os

impactos ambientais tem aumentado

nas ltimas dcadas em

consequncia da evoluo industrial e das aes antrpicas. Ocorre que, com a

queima de florestas, converso do uso de terras e a exagerada utilizao de
combustveis fsseis, grandes quantidades de CO2 tm sido lanadas na atmosfera.
A emisso desenfreada desse e de outros gases acentua o efeito estufa, a ponto de
no permitir que a radiao solar, depois de refletida na Terra, volte para o espao.
Isso bloqueia o calor, aumentando a temperatura do planeta e provocando o
aquecimento global. Tornando assim a emisso de CO2 uma das principais causas
do aquecimento global.
Diante desta problemtica surgiu a necessidade da realizao de um modelo
de desenvolvimento que seja sustentvel. Agir de modo sustentvel est relacionado
com a capacidade de suprir as necessidades humanas atuais e sem comprometer as
futuras geraes. Caracteriza-se por ser uma nova forma de desenvolvimento a qual
baseia-se nos fatores econmicos, sociais e ambientais. Prevendo a utilizao dos
recursos de modo que no haja o seu esgotamento.
Pessoas preocupadas com o meio ambiente em geral e com o aquecimento
global geralmente tentam reduzir suas emisses de carbono aumentando a eficincia
energtica de suas casas e substituindo suas atividades que acarretam em maiores
nveis de emisso. Essas pessoas se caracterizam por possurem um grau de
conscientizao ambiental mais elevado. Quando essas tentam a neutralidade de
carbono, substituem suas atividades e hbitos que resultam em emisses ao mximo
possvel e compensam o restante. Ter noo da quantificao das emisses
essencial para estabelecer um marco como uma pesagem antes de iniciar uma nova
dieta que visa essa reduo.
A pegada de carbono simplesmente um valor que corresponde a um total
mensal ou anual de emisso de CO2 medido em toneladas. Os sites com calculadoras
de carbono transformam informaes fceis de fornecer, como a quilometragem anual
e o uso mensal de energia, em uma quantidade de carbono mensurvel. A pegada
de carbono ou Footprints pode ser considerada um indicador utilizado para quantificar
as emisses de carbono oriundas das atividades dirias.

As cotas de compensao ou neutralizao de carbono (carbon offsets)

permitem que voc pague para reduzir os gases do efeito estufa global em vez de
fazer redues radicais por conta prpria. Quando voc compra um certificado de
compensao, voc financia projetos que reduzem as emisses por meio do
reflorestamento, modernizam usinas de energia e fbricas ou aumentam a eficincia
energtica de prdios e transportes.
Diante disto a empresa ir prestar um servio em que a quantificao da
emisso de carbono ser realizada atravs de uma calculadora de carbono gratuita
que estar disponvel no site da empresa.
Para poder efetuar os clculos o consumidor dever ter em mo suas
informaes referentes ao consumo de luz, gs e gua de sua residencia ou
coorporativa. Ao trmino do preenchimento dos dados o consumidor receber um
relatrio com informaes referente ao total de emisses e quanto custar a
neutralizao dessas emisses. Alm disso o nosso cliente receber um informativo
mensal o qual contar com as aes de compensao das emisses realizada pela
empresa em sua cidade.

OBJETIVOS

2.1

OBJETIVOS GERAIS
Estabelecer a empresa como referncia ambiental no cenrio Curitibano ao

mesmo tempo que escalona seu crescimento e aumenta sua participao no

mercado.
2.2

OBJETIVOS ESPECFICOS / METAS

Absorver 0,1% do mercado Curitibano no primeiro ano de operao e 0,5%

em trs anos

Ser vivel com baixo custo

Convencer a populao da importncia do meio ambiente

Convencer a populao da importncia da empresa para a cidade

REVISO BIBLIOGRFICA

3.1 IMPORTNCIA DA SUSTENTABILIDADE

A busca por uma melhor relao do ser humano com o meio ambiente e seus
recursos surgiu na dcada de oitenta a partir das mobilizaes ambientais e
conferncias das naes unidas. Com relao s atividades do mundo corporativo, o
tema tambm passou a integrar a agenda de muitas empresas. O conceito de
sustentabilidade passou a ser associado imagem e marca de empresas atravs de
aes voltadas para a responsabilidade socioambiental. Como consequncia, o tema
tornou-se fator presente nas relaes entre empresas e consumidores, configurandose num posicionamento de tica e transparncia para quem a adota.
De acordo com Savitz e Weber (2007), a sustentabilidade gesto do negcio
de maneira a promover o crescimento e gerar lucro, reconhecendo e facilitando a
realizao das aspiraes econmicas e no econmicas das pessoas de quem a
empresa depende, dentro e fora da organizao.
Alm disso, a noo de sustentabilidade abrange uma clara dimenso social e
implica atender tambm as necessidades das classes sociais inferiores. Outra
dimenso ambiental est relacionada com a busca em garantir que a satisfao das
necessidades de hoje no possam comprometer o meio ambiente e criar dificuldades
para as geraes futuras. Com isso, o desenvolvimento sustentvel carrega um forte
contedo ambiental e um apelo claro preservao e recuperao dos
ecossistemas e dos recursos naturais (BUAINAIN, 2006).
3.2 COMRCIO DA SUSTENTABILIDADE
As empresas que atuam de forma ambientalmente correta atravs de
operaes que incluem produtos oriundos de reaproveitamentos, reciclagens e
utilizao de matria primas que so consideradas menos nocivas ao meio ambiente,
tornam- se diferenciadas das demais empresas do mercado e tendem a obter lucros
maiores, pois uma parcela dos consumidores est disposta a pagar a mais por um
produto que seja ecologicamente correto.
O gerenciamento ambiental, por parte das empresas, passou a ser um fator
estratgico. Dessa forma essencial que estratgias sejam determinadas visando a
7

administrao do meio ambiente. Essas estratgias esto relacionadas com o

cumprimento das leis ambientais, adequao dos produtos s especificaes
ecolgicas, estabelecimento de programas e projetos de preveno de riscos
ambientais, alm do desenvolvimento de instrumentos que possam auxiliar na
correo de danos ecolgicos e monitoramento dos programas implantados.
(TINOCO, 2004).
No Brasil, com a atual Lei n 12.305, de 2 de agosto de 2010, sancionada pelo
ex-Presidente da Repblica, Lus Incio Lula da Silva, o cenrio empresarial mudou
seu ciclo de atividades, cujo o trmino era o produto nas mos dos clientes, agora
nas mos da prpria organizao. Para a efetuao dessa Lei, foram feitos estudos
peridicos de aplicao da Diretiva Europeia de Resduos e analisaram a eficincia
da Lei. Esse modelo de responsabilidade obriga os fabricantes a coletarem,
reciclarem e darem o melhor destino aos seus produtos, uma vez descartados por
seus consumidores (artigo 33), em visita ao site do Planalto Federal. Empresas
deixam seus processos de descarte mais transparentes para a fiscalizao da Lei.
A sustentabilidade adicionada economia vem sendo o grande destaque
empresarial do momento. Conciliando-se com a Lei, empresas e o prprio pas
realizam projetos que englobam perfeitamente os dois lados da balana global. A
exemplo disso, no jornal Folha de S. Paulo, datado em 1 de maio de 2011, folhainvest,
destaca-se a notcia de que indstrias propem reciclagem total de vidros no Brasil,
e outra, datada em 2 de maio de 2011, citando que os brasileiros se aliam a
estrangeiros para trazer tecnologia de energia a partir do lixo. Sintetizando: estamos
caminhando para chegar ao patamar que outros pases j alcanaram, desde
empresas nacionais at o prprio Estado, unindo o til ao agradvel, almejando a
imagem verde que todos desejam.
3.3 PROGRAMAS DE SEQUESTRO DE CARBONO
O conceito de sequestro de carbono foi estabelecido na conferncia de Kyoto
em 1997. Esse visava a diminuio ou converso do acmulo de CO 2 na atmosfera
de modo que cooperasse com a diminuio do efeito estufa.
Atravs da conservao de estoque de carbono em solos, preservao de
florestas nativas, sistemas agroflorestais e recuperao de reas degradadas tm-se

algumas aes que contribuem para reduo da concentrao do dixido de carbono

na atmosfera.
Neste sentido tm sido desenvolvidos alguns projetos que visam o sequestro
de carbono. Esses projetos so motivados por diversos fatores, tais como: gerao
de bancos de carbono os quais so comercializados atravs de crditos de carbono,
manuteno do microclima local ou forma de compensao pelo carbono emitido
decorrente de determinadas atividades. Abaixo se tem alguns projetos desenvolvidos
no Brasil:

MDL
O Brasil lanou um projeto pioneiro de Mecanismo de Desenvolvimento Limpo,
criando uma referncia mundial no processo de implementao do MDL, e
referncia mundial para os programas das Naes Unidas visando diminuir emisso
de poluentes. Este projeto visa a co-gerao de energia atravs do bagao da canade-acar. A empresa parceira da PNUD neste empreendimento a Bioenergia
Cogeradora, do Grupo Balbo, localizada no estado de So Paulo, no municpio de
Sertozinho, que adotou uma produo ecolgica, sendo o maior produtor mundial
de acar orgnico. Com a utilizao desse mtodo de gerao de energia
consequentemente acaba emitindo menos poluentes do que nos casos da energia
proveniente do petrleo, o que representa menos carbono na atmosfera. Com isso,
ela receber os crditos de carbono, que podero ser comercializados no mercado
com outras empresas, principalmente em outros pases que so poluidores e que no
adotaram sistemas para reduo de poluentes.

Projeto da Reserva Natural Serra do Itaqui

Projeto Ao Contra o Aquecimento Global em Guaraqueaba - Desenvolvido
na Reserva Natural Serra do Itaqui, municpio de Guaraqueaba no litoral
paranaense. Com o apoio tcnico da TNC e financeiro da empresa de energia do
Texas, American Electric Power, tem como meta a recuperao de 7 mil hectares de
rea degradada e ser uma ao para combater as mudanas climticas. Foi iniciado
em junho de 2000 e atualmente conta com 17 funcionrios envolvidos na manuteno
da rea, produo e plantio de mudas.
9

Projeto Piloto de Reflorestamento em Antonina

Esse projeto iniciou em 2001 e a meta recuperar 1000 hectares de terra
degradada incorporados Reserva Morro da Mina, doada para a SPVS em 1995. O
projeto que tem apoio tcnico da TNC e financeiro da Texaco prope, alm da
recuperao florestal da rea, a proteo vitalcia desta e a manuteno do
abastecimento de gua para Antonina. Cria tambm um novo sumidouro de carbono,
com reflexos importantes no combate ao efeito estufa.
Projeto de Restaurao da Mata Atlntica
Desenvolvido na Reserva Natural Morro Azul, localizada ao longo da bacia do
Rio Cachoeira, municpio de Antonina. Com o apoio tcnico da TNC e financiado pela
montadora General Motors, o projeto foi iniciado em julho de 2001 e tem como meta
a recuperao de 12 mil hectares e tambm ser uma ao de combate s mudanas
climticas.

10

4
4.1

DESENVOLVIMENTO
A EMPRESA
A O2 Life uma organizao de conservao da natureza que realiza seus

trabalhos localmente em Curitiba e regio metropolitana. Atravs de reflorestamentos

com espcies nativas, recuperao de reas degradadas e rios, proteo do habitat
de fauna, aes sociais, entre outros, a empresa tenta proteger o planeta do
aquecimento global e impactos humanos, mostrando aos habitantes da cidade de
Curitiba a importncia da um ambiente limpo, fazendo-os desfrutar dessa melhora ao
perceber na pele a qualidade do ar, dos rios, e a diversidade de fauna e flora.
A empresa, composta por engenheiros florestais apaixonados pelo meio
ambiente, baseia suas aes na cincia e engenharia natural, propondo aes
pragmticas e diplomticas para os desafios ambientais da cidade.
Os parceiros da O2 Life so empresas, prefeituras, instituies, ONGs, mas
principalmente pessoas, cidados que se preocupam com questes ambientais como
extino de espcies e aquecimento global e querem construir um futuro melhor para
seus filhos e famlia de uma maneira eficiente, eficaz e inteligente.

4.1.1

Misso
A misso da O2 Life conservar a terra, a gua e o ar, ou seja, os ambientes

fundamentais para toda forma de vida do planeta Terra.

4.1.2

Viso
A viso da O2 Life de um mundo onde a diversidade de vida prospera e as

pessoas agem para conservar a natureza, compreendendo a importncia de faz-lo

para enriquecer a qualidade de vida de todos animais e promover o equilbrio
ecolgico do planeta.

11

4.1.3

Valores
Nossos valores so parte fundamental para o sucesso da O2 Life. Ns sempre

buscamos solues tangveis e duradouras, baseadas nos nossos valores nicos que
cumprimos com responsabilidade e convico. Integridade. Sempre de acordo com
a mais alta tica e padres profissionais em todas as aes da empresa, sendo
honesto a todo momento, sendo solcitos com todos, nossos doadores, membros,
parceiros e pblico em geral.
Respeito a culturas, comunidades e pessoas. Sabemos que a chave para
alcanarmos nossos objetivos passa pelas mos das pessoas. Ns respeitamos
necessidades, valores, tradies e religies, demostrando comprometimento e
envolvimento com todos. Tratamos pessoas sempre com respeito e honestidade em
busca da melhoria desejada.
Unio. A fora e vitalidade da O2 Life se baseia nas pessoas agindo juntas para
atingir resultados. Trabalhar junto a comunidades e receber ideias de todos
essencial.
Resultados inteligentes. Fazendo uso de engenharia natural e da melhor
cincia disponvel, acreditamos desenvolver de uma maneira eficiente todas nossas
aes. Analisar, pesquisar e pensar antes de agir.
Transparncia. fundamental mostrar a todos como, quando e com que
recursos as atividades esto sendo realizadas. Queremos construir uma relao
estreita de confiana com colaboradores, parceiros e pblico em geral.
Comprometimento a diversidade. A O2 Life reconhece que a conservao se
mostra muito eficiente com a contribuio de todos os membros de uma sociedade
trabalhando juntos e unidos, sendo assim, nos comprometemos a encorajar todos a
se engajarem na causa, independente da suas crenas e estilo de vida. S assim
atingiremos a fora necessria para uma a mudana que buscamos

4.1.4

Anlises internas
Situada na uma vez nomeada capital ecolgica do Brasil, a O2 Life acredita no

potencial de Curitiba para reinventar esse cenrio. Atualmente Curitiba se encontra

socialmente desequilibrada, congestionada e poluda.

12

A O2 Life propem um modelo de start up, ou seja, uma empresa inicialmente

pequena, com custos baixos de manuteno, mas que prope um escalonamento de
crescimento. Esse modelo inovador encontra um momento ideal para seu incio, tendo
em vista a necessidade da cidade de melhorar sua qualidade ambiental ao mesmo
tempo que a preservao do meio ambiente uma preocupao cada vez maior entre
os Curitibanos.
Alm disso a empresa vem de forma muito transparente e inovadora ao
encontro dos habitantes e acredita nesse diferencial para obter boa participao no
mercado e de maneira rpida.

4.2

LEGISLAO E NORMAS TCNICAS

Neste item foram consideradas normas e polticas relacionadas s mudanas

climticas e que consequentemente influenciam o mercado de crdito de carbono,

so elas:

A lei n 12.187 de 29 de dezembro de 2009: Poltica Nacional de Mudanas

Climticas que mantm a meta de reduo das emisses de gases de efeito
estufa entre 36,1% e 38,9% at 2020;

Decreto n7.390 Regulamenta a Poltica Nacional sobre Mudanas

Climticas: O decreto prev que o Brasil deve chegar a 2020 emitindo no
mximo 2,1 bilhes de toneladas de CO2 (dixido de carbono) por ano,
representando uma reduo absoluta de 6% em relao as 2,2 bilhes de
toneladas que o pas emitia em 2005. Alm disso, o pas ter que publicar
anualmente as estimativas do total de emisses.

Decreto n 3.515, de 20 de Junho de 2000: Cria o Frum Brasileiro de

Mudanas Climticas e d outras providncias.

Decreto de 7 de julho de 1999: cria a Comisso Interministerial de Mudana

Global do Clima.

Instruo Normativa IBAMA n 7, de 13.04.2010: exige programa de mitigao

das emisses de CO2 no licenciamento ambiental de termeltricas.

13

 ISO 14067: norma para pegada de carbono em produtos, tratando de requisitos

para contabilizao e comunicao de emisses de gases de efeito estufa
associados a produtos;

ISO 14069: norma que guia as empresas para o clculo da pegada de carbono
em seus produtos, servios e cadeia de fornecimento;

PAS 2050 baseada nas Normas 14.040 e 14.044, sendo a ferramenta mais
utilizada em todo o mundo para o clculo da pegada de carbono e auditvel pelas
principais empresas de certificao; ela fornece uma base comum para a
compreenso da avaliao das emisses de gases de efeito estufa ao longo de
todo o ciclo de vida.

4.3

PROCESSO PRODUTIVO
A O2 Life vende principalmente um servio de proteo ao meio ambiente,

bem-estar e sentimento de responsabilidade entre aos habitantes da cidade. Aliado a

isso, uma revista mensal enviada a casa das pessoas com fotos de alta qualidade
da natureza curitibana e aes que a O2 Life est realizando na cidade. Artigos
ambientais tambm podem ser encontrados na revista escritos pelas mais diversas
pessoas que assim como a O2 Life, amam a natureza. Uma calculadora tambm ser
inserida no website da empresa informando a pegada de carbono de cada pessoa
e/ou famlia e sugerindo uma compensao ambiental pelos impactos gerados.
Sendo assim, o processo produtivo de produtos da revista bastante bvio,
artigos so escritos pelos engenheiros e convidados, fotos so tiradas por fotgrafos
profissionais, e ambos so publicados mensalmente em uma revista de forma fsica.
Porm, o principal servio prestado tem um processo produtivo um pouco diferente.
O servio construdo medida que aes vo sendo realizadas, terras vo sendo
compradas, rvores plantadas e nascentes protegidas.
Alguns servios prestados na Capital Paranaense sero:

Recuperao de reas degradadas: pequenas reas na regio metropolitana

de Curitiba que estejam em estado degradado sero adquiridas pela empresa
e recuperadas com espcies nativas da regio a fim de reestabelecer os
servios florestais prestado pela floresta;
14

Recuperao de matar ciliares de rios que abasteam a cidade: alguns rios da

cidade esto poludos e a O2 Life prope a recuperao das florestas riprias
e zonas de inundao em qualquer altura do rio para uma melhor qualidade de
gua;

Limpeza de rios: rios como o Barigui esto altamente poludos e sujos. A O2

Life prope contratao de mo de obra para a limpeza de algumas reas do
rio em qualquer parte de sua extenso e destino adequado desses lixos
despejados ilegalmente no rio;

Recuperao de habitats: algumas florestas da cidade, apesar de parecer

saudveis no possuem a diversidade de fauna e flora necessrias, dessa
forma, a O2 Life prope o enriquecimento de reas principalmente para atrao
da avifauna, importante dispersor de sementes;

Aes sociais: atravs de aes sociais como a conscientizao dos

habitantes da cidade, atingindo crianas, adolescentes e adultos, esperamos
alcanar resultados expressivos junto comunidade para um melhor

4.4

INFRAESTRTUTURA
A empresa deve contar inicialmente com um escritrio pequeno, com uma sala

de reunies para receber investidores, colaboradores e pblico em geral. O escritrio

deve se localizar preferencialmente na zona central de Curitiba e ser alugado.
Um website ser montado e conter informaes das aes da O2 Life, artigos,
links para notcias e um ambiente para contribuies da populao, compra de
mensalidades e crditos de carbono.

15

4.5

MATERIA PRIMA E MERCADORIA

O servio prestado pela O2 Life a recuperao do meio ambiente em Curitiba

atravs de contribuies de mensalidades e compensaes pela pegada de carbono.

O produto uma revista enviada pessoa compradora da mensalidade, que contm
fotos em alta qualidade, artigos sobre meio ambiente e a cidade, e notcias de mbito
ambiental. As revistas sero impressas em grfica.

4.6

EQUIPAMENTOS
Sero necessrios computadores, aluguel de servidores para hospedagem do

site, alm de material essencial como GPS, trenas, hipsmetros, podes, trados,
EPIs, uniformes, aluguel de veculos, material de escritrio.

4.7

FUNCIONRIOS
Dois Engenheiros Florestais devem assumir o cargo de presidente e gerente.

Como a empresa de pequeno porte, o diretor e o gerente participam ativamente de

toda a produo literria e contribuem com todas as ideias de projetos e aes
ambientais a serem realizadas. Um fotgrafo ser pago como freelance e mo de
obra para a realizao dos projetos ser contratada de acordo com a necessidade.
Um web designer ser contratado para criar o website da empresa. Ser contratado
um estagirio para ajudar com tarefas mais simples.

4.8
4.8.1

O MERCADO
Histrico
No ano de 2005, entrou em vigor o Tratado de Quioto, um protocolo de

acordo internacional que visa diminuir a emisso de gases poluentes e de efeito

16

estufa. Pases que no atingirem o limite de emisses planejadas podero vender os

excessos para outras naes, criando assim um mercado de crditos de carbono
(IPAM).
Em 2010, o Brasil comunicou UNFCCC que reduziria voluntariamente as
emisses de gases de efeito estufa em pelo menos 36,1% at o ano de 2020. A
Poltica Nacional sober Mudanas do Clima foi instituida pela lei n 12.187, de 29 de
Dezembro de 2009, criando assim um mercado nacional em torno dos crditos de
carbono.
De acordo com o site Portal Brasil, as toneladas de carbono retiradas ou no
emitidas em pases em desenvolvimento como o Brasil, podem ser negociadas no
mercado mundial. O mercado de crditos de carbono entrou em funcionamento aps
a assinatura do Tratado de Quioto, que estabeleceu que pases desenvolvidos
deveriam reduzir suas emisses atmosfricas em 5,2% com relao ao ano de 1990,
em um prazo entre os anos de 2008 e 2012. A partir da estes objetivos foram
atualizados para 25% a 40% at o ano de 2020.
Em notcia publicada na revista Super Interessante, o consultor Antnio Carlos
Porto Arajo afirma que o Brasil pode ganhar at seis bilhes de euros por ano com
crditos de carbono.
Algumas empresas do ramo da pegada do carbono emergiram na Amrica do
Norte e na Europa, sendo que no Brasil tambm houve a criao de empresas do
gnero devido todo contexto existente em tal comrcio.

4.8.2

Anlise do mercado externo atual

O atual cenrio econmico do Brasil no tem agradado investidores,

empresrios, e cidados. De acordo com uma publicao da revista Veja (2015), 87%
dos brasileiros entendem que a economia do pas est ruim, porm 66% da populao
acredita em uma melhora para o ano de 2016.
No jornal Estado, Gerbelli (2014) publicou uma entrevista com Delfim Netto e
Marcos Lisboa, onde comenta que o crescimento do Brasil reduzido desde 2009 por
motivos polticos, onde o problema fiscal a principal causa de tal situao.
Durante pocas de crise, a populao tende a fazer cortes de despesas
desnecessrias, assim como o governo e empresas tambm fazem cortes

17

oramentrios para se manter, em notcia do site G1 (2015), governo anuncia nove

medidas de corte para garantir a meta de supervit primrio do PIB, a medida foi
tomada para tentar reequilibrar o oramento para o ano seguinte e tentar evitar outro
rebaixamento pelas agncias de classificao de risco, visto que o pas perdeu o grau
de investimento da Standard & Poors. Este tipo de avaliao influencia nos
investimentos feitos por estrangeiros dentro do Brasil.
Conforme verificado, o mercado atual passa por uma instabilidade, onde a
populao no geral est reduzindo seus gastos. Com isso h uma grande
preocupao na comercializao de produtos e servios secundrios.

4.8.3

Anlise do Ambiente
Ambiente econmico
Atravs de uma anlise realizada no ambiente econmico verificou-se que

devido aos problemas econmicos que o pas esta vivendo atualmente o produto e
servio oferecido pela O2 Life pode ser tratado com baixa prioridade pelo nosso
publico-alvo, portanto de suma importncia um acompanhamento constante para
redefinir estreggias e metas caso necessrio.

Ambiente tecnolgico

Quanto ao ambiente tecnolgico verifica-se que h necessidade de estar

sempre ciente das tecnologias e tendncias do momento, visto que com a evoluo
quase que diria de produtos do dia a dia, haver a necessidade de um remodelamento da aplicabilidade da comercializao O2 Life constantemente, visando
estar sempre facilmente presente na vida de nossos clientes.

Ambiente sociocultural e comportamental

Conforme analisado junto ao ambiente sociocultural e comportamental, h a

necessidade de tentar sempre prever variaes de tendncias do mercado
consumidor, verificando assim a adaptabilidade de nosso produto e servios junto s
18

necessidades e caractersticas da regio de Curitiba, procurando atingir por meio de

estratgias os mais diversos segmentos da sociedade aps consolidao da O 2 Life.

4.8.4

Anlise de concorrentes
Padilha (2004) separa os concorrentes em trs categorias, concorrentes

diretos principais, concorrentes diretos secundrios e concorrentes indiretos. Os

concorrentes diretos primrios so aqueles que disputam os mesmos clientes, tem
tamanho, dificuldades e estruturas muito parecidas. Os concorrentes diretos
secundrios podem estar um pouco abaixo ou acima em questo de qualidade de
produto e preo oferecido no mercado, e os indiretos so aqueles que normalmente
no percebemos, pois oferecem o mesmo produto, porm de forma diferente.
Observa-se que existe no Brasil alguns concorrentes no ramo da pegada de
carbono, porm os produtos e servios oferecidos por estes so diferentes dos
oferecidos pela O2 Life.
Na cidade de Curitiba e regio metropolitana no h presena de nenhum
concorrente direto ou secundrio, tornando assim a O 2 Life pioneira no ramo da
pegada do carbono na regio.
Existem alguns concorrentes em outros estados, porm a aplicao de seus
projetos se restringem ao estado de em que esto presentes, no representando uma
ameaa direta eminente, porm devido ao fato de Curitiba ser uma cidade conhecida
nacionalmente como a capital ecolgica, h uma certa ameaa de instalao de
empresas do ramo no futuro, tornando-se assim concorrentes da O2 Life.
4.9 FERRAMENTAS DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO
O planejamento estratgico de uma empresa um processo de gesto que
consiste na utilizao de alguns instrumentos, as chamadas ferramentas de anlises,
as quais permitem que a organizao avalie todas as variveis existentes em relao
ao ambiente externo e interno, bem como os pontos fortes e fracos, de modo que a
empresa possa definir o seu ramo de atividade.
As ferramentas de gesto bem como estratgias utilizadas para o
planejamento estratgico da O2 Life foram mediante o uso do Benchmarking,
definio dos Stakeholders, Anlise Swot, Cinco foras de Porter e Matriz de Ansoff.
19

4.9.1 Benchmarking
Segundo Maximiano (2009), entende-se por benchmarking como a tcnica
que uma organizao compara o seu desempenho com outra. Mediante o
benchmarking, uma organizao procura imitar outras organizaes, concorrentes
ou no, do mesmo ramo de negcios ou de outros, que faam algo de maneira bem
feita, baseando-se na idia central da busca das melhores prticas da
administrao, como forma de identificar e ganhar vantagens competitivas.
Os procedimentos bsicos iniciais consistem em selecionar o produto ou
processo a ser comparado e o marco de referncia, e aps escolher um mtodo de
obteno de dados. Em seguida so feitas a coleta, estudo e interpretao dos
dados sobre a organizao escolhida como marco de referncia (MAXIMIANO,
2009).
Na O2 Life foi realizado um estudo acerca de outras empresas que possuem
um trabalho semelhante, como por exemplo a Clear Sky Climate Solutions; The
nature conservancy; Conservation international; Companhia Brasileira de
Florestas Tropicais - Programa Carbono, etc. (FIGURAS 1, 2, 3 e 4).

FIGURA 1: Website da empresa Clear Sky Climate Solutions

20

Fonte: http://clearskyclimatesolutions.com/

FIGURA 2: Website da The nature conservancy

Fonte: http://www.nature.org/greenliving/

FIGURA 3: Website da Conservation international

Fonte: http://www.conservation.org/Pages/default.aspx

21

FIGURA 4: Website da Companhia Brasileira de Florestas Tropicais - Programa

Carbono
Fonte: http://www.cbft.com.br/

Foram analisadas tais empresas para compreender os produtos e servios

oferecidos por estas. Para a obteno destes dados foi necessrio se inscrever
em cada programa realizando assim a compra dos produtos e servios oferecidos
pelas empresas.
Foi observado por exemplo que as empresas analisadas no possuem o
envio de uma revista mensal para seus clientes, o que trar um grande diferencial
para a O2 Life.
Observou-se ainda em algumas empresas a falta de transparncia, como em
outras, a excelente qualidade da transparncia, assim a O 2 Life conseguiu
verificar e se espelhar nos bons exemplos.
Outro diferencial da O2 Life perante aos demais a aplicao dos projetos
de forma local, para uma maior visualizao dos seus clientes. Tal diferencial foi
observado mediante a obteno e anlise dos produtos e servios prestados
pelas empresas do ramo.

22

4.9.2 Stakeholders
Entende-se como Stakeholder de uma organizao como qualquer grupo ou
indivduo que pode afetar ou ser afetado pela realizao dos objetivos dessa
empresa (FREEMAN 1984, apud LYRA et al., 2009).
Inclui ainda indivduos, grupos e outras organizaes que tm interesse nas
aes de uma empresa e que tm habilidade para influenci-la (SAVAGE, NIX,
WHITEHEAD, & BLAIR, 1991, apud LYRA et al., 2009).
Na O2 Life foi realizado um levantamento dos possveis Stakeholder,
conforme apresentado a seguir:

Colaboradores da O2 Life e das empresas/instituies parceiras

prestadoras de servios: possuem influncia direta na qualidade do
servio prestado sociedade.
Clientes da O2 Life: so o motivo da existncia da O2 Life, qual suas
opinies e crticas so muito importantes.
No clientes: representam o objetivo da O2 Life, a fim de garantir sua
confiana e tornar-se clientes.
Mdia: influencia diretamente nas opinies da populao acerca dos
problemas ambientais e dos servios prestados pela O2 Life.
Sindicatos e associaes de classe: trabalha diretamente com nossos
colaboradores.
Concorrentes: de acodo com a anlise destes que se dar a
elaborao de estratgias futuras.
ONGs: influenciam na importncia da sustentabilidade.
Prefeituras municipais e governo estadual: responsveis por parcerias
e fiscalizao das atividades propostas pela O2 Life.

4.9.3 Anlise SWOT

A Anlise SWOT uma ferramenta estratgica que estabelece a relao entre
os pontos fortes e fracos, e as oportunidades e ameaas no ambiente organizacional,
permitindo a escolha de uma estratgia adequada para o alcance dos objetivos a
partir de uma avaliao crtica dos ambientes interno e externo da empresa. Segue
abaixo a anlise SWOT da O2 Life (FIGURA 5).

23

Ambiente Interno

Ambiente Externo

Positivo

Negativo

Foras
- Localizao da empresa, em
uma cidade que j foi ecolgica e
agora demanda qualidade
ambiental
- Transparncia
- Inovao

Fraquezas
- Apresentando produtos e
servios novos em um mercado
novo.
- Possveis falhas devido ao
pioneirismo.

Oportunidades
- Conscientizao das pessoas
para melhorar e preservar o meio
ambiente
- Mercado nacional de crditos de
carbono

Ameaas
- Certificaes
- Crise econmica do pas
- Novos entrantes
- Baixa prioridade no oramento
familiar e empresarial

FIGURA 5: Anlise SWOT da O2 Life.

Fonte: Os autores

O se verificar as foras e fraquezas da anlise SWOT, observa-se que a O2

Life necessita ingressar com esse novo produto e servio no mercado, mas com a
cautela de um bom planejamento estratgico devido ao seu pioneirismo na regio,
reavaliando assim constantemente a posio da empresa no mercado.
Quanto s oportunidades, deve-se aproveitar a alta das questes ambientais
na sociedade em geral, visando garantir mais clientes para a empresa, porm
devido as ameaas elencadas, nota-se a importncia de um excelente trabalho
de marketing para mostrar para a populao a importncia do nosso produto e
servio, evitando assim ser tratado pela sociedade como algo totalmente sem
prioridade.
Evidencia-se ainda a necessidade da consolidao no mercado devido
possibilidade de novos entrantes, j que Curitiba conhecida como a capital
ecolgica do Brasil.
4.9.4 Cinco Foras de Porter
Segundo Pontes (2009), entende-se o modelo das Cinco Foras de Porter
como uma ferramenta auxiliar na definio da estratgia da empresa levando em
considerao tanto o ambiente externo como o interno, causando impacto sobre
24

a lucratividade em um determinado setor. Cada uma delas deve ser analisada em

um nvel de detalhamento considervel, pois para uma empresa desenvolver uma
estratgia competitiva precisa estar em consonncia com tal estrutura.
As influncias externas so: as ameaas de novos entrantes; o poder de
negociao dos fornecedores; o poder de negociao dos compradores; as
ameaas de servios substitutos; e a rivalidade entre as empresas existentes
(PONTES, 2009).

FIGURA 6: Cinco foras de Porter

Fonte: Porter (1986, apud PONTES, 2009)

No caso da O2 Life, haver sempre uma ameaa de novos entrantes visto

que a questo ambiental amplamente discutida e abordada na mdia, assim a
conscientizao populacional acerca do assunto ir chamar a ateno de empresas
para lucrarem junto ao modismo. Para evitar esta ameaa de novos entrantes, a
O2 Life ir utilizar estratgias de marketing e uma excelente qualidade dos servios
e produtos oferecidos, visando se tornar referncia no ramo.
Quanto aos fornecedores, na O2 Life no haver grande problemas com tal
fora, pois felizmente no h uma forte dependncia de fornecedores para o
oferecimento dos produtos e servios.
Produtos substitutos tanto como a aplicao da renda dos compradores em
outros servios e/ou produtos ambientais em outra empresa do mesmo ramo, so
25

ameaas para uma no obteno dos produtos e servios oferecidos pela O2 Life,
porm como no caso da ameaa de novos entrantes, a O2 Life ir adotar as mesmas
estratgias para garantir ao comprador um produto e servio satisfatrio com um
preo adequado, garantindo uma alternativa importante para evitar produtos
substitutos e assim conquistar seus clientes.
Os concorrentes da O2 Life no apresentam tanta ameaa, visto que no
realizam um trabalho de marketing e exposio de seus produtos e servios
adequadamente na regio de interesse, conforme verificado no benchmarking. A
O2 Life tentar assumir o controle do mercado em Curitiba, concretizando as
expectativas de nossos clientes.

4.9.5 Matriz Ansoff

A Matriz Ansoff, foi criada por Igor Ansoff e introduzida em 1957 num artigo da
HBS - Harvard Business Review, tornando-se um modelo de apoio ao planejamento
estratgico.
Baseia-se na expanso e diversificao empresariais atravs de uma
sequncia de decises. uma ferramenta til para a tomada de decises sobre
penetrao de mercados, desenvolvimento de produtos e diversificao, o que
corrobora diretamente com os objetivos da O2 Life.
Segundo Maximiano (2009) a Matriz Ansoff classifica-se em quatro categorias:
penetrao no mercado; desenvolvimento de mercado; desenvolvimento de
produto; e diversificao, conforme representada na Figura 7.

FIGURA 7: Matriz de Ansoff

Fonte: Ansoff (1979, apud HAYASHI JUNIOR et al., 2006).

26

A penetrao no mercado corresponde como a estratgia de explorar produtos

tradicionais em um mercado tradicional; o desenvolvimento de mercado baseia-se
na explorao de um mercado novo com produtos tradicionais; o desenvolvimento
de produto a estratgia de explorar mercados tradicionais com produtos novos; e
a diversificao baseia-se na explorao de novos mercados com novos produtos
(MAXIMIANO, 2009).
Foi realizado uma matriz de Ansoff com a insero da O2 Life (FIGURA 8).

FIGURA 8: Matriz de Ansoff adaptada O2 Life.

Fonte: Os autores.

Observou-se que o quarto quadrante, qual apresenta um produto novo em um

mercado novo mostrou ser o mais adequado para a O2 Life, fixando na parte do
centro-superior esquerdo, por j haver algumas empresas em outros locais
apresentando produtos semelhantes (de forma incipiente), mas que com base no
benchmarking realizado, apresentar diferenciais para domnio do mercado regional.
No pode-se negar que algo arriscado devido a possibilidade de dificuldade
de aceitabilidade do produto e servio em um novo mercado, sendo assim devero
ser adotadas estratgias referente ao marketing e uma excelente qualidade dos
produtos e servios prestados para consolidao da empresa, visando um sucesso
da insero em um novo mercado, bem como tornar-se referncia.

27

4.10 ESTRATGIAS DE MARKETING

Entende-se por 4 Ps de marketing, segundo Kotler (1998 apud AMARAL,
2000) como o conjunto de ferramentas que a empresa usa para atingir seus objetivos
de marketing no mercado-alvo, ou seja, so 4 os elementos bsicos que compe
qualquer estratgia de marketing: Preo, Praa, Produto, Promoo.

4.10.1 Preo
Refere-se a quanto e como ser cobrado do cliente. Neste quesito, o produto
pode ser barato ou de luxo. Pode ser cobrado uma s vez ou por mensalidade
(BORGES, 2013).
O preo varivel. Empresas e pessoas podem contribuir com qualquer tipo
de doao, em dinheiro ou no, porm a empresa prope um sistema de
mensalidades diferente. A mensalidade bsica de R$ 50,00 e inclui nossa
publicao mensal (revista), o envio de um certificado de colaborador em papel
especial, alm do nome do colaborador no website. Contribuindo com a mensalidade
bsica, o mensalista tem a certeza de estar fazendo o bem para a cidade e sua
famlia. Outras mensalidades so baseadas na mensalidade bsica mais um adicional
de acordo com a pegada de carbono da pessoa e/ou famlia.
Funciona da seguinte forma: o usurio entra no site e preenche uma
calculadora com informaes sobre seus gastos energticos mensais, costumes e
prticas ambientais; a calculadora devolve uma estimativa da contribuio da pessoa
o aquecimento global e sugere uma quantia para equilibrar esse impacto; esse valor
pode ser pago integralmente ou em porcentagens de 25%, 50% ou 75%.

4.10.2 Praa
Refere-se ao local que o produto estar disponibilizado, podendo ser on-line
ou em lojas fsicas. Mas tambm sobre os prazos de entrega e de atendimento
(BORGES, 2013).

28

O ambiente de venda da empresa principalmente a internet. Eventualmente

aes pblicas podem ser realizadas para a venda de mensalidades e clculo de
pegada de carbono sugerindo compensaes.

4.10.3 Produto
Refere-se s caractersticas e atributos que o produto ou servio que a
empresa ter. a definio de funcionalidades de maneira geral do que est sendo
oferecido (BORGES, 2013).
O produto tangvel a revista enviada mensalmente por correio. O produto
intangvel o sentimento de dever cumprido e a percepo da melhora de qualidade
de vida na cidade e planeta, influenciando subjetivamente o cliente e sua famlia.
O produto revista de fundamental importncia para alcanar os objetivos de
convencimento da populao sobre a importncia do meio ambiente e da importncia
da empresa para a cidade. um canal de comunicao inserido no produto e
segmento especfico. Atravs da revista a populao vai ser informada sobre as
atividades sendo realizadas pela empresa, a importncia dessas atividades e quais
espcies esto sendo salvas. Fotos em alta qualidade tiradas por fotgrafos
profissionais devem evidenciar bastante isso. Propagandas via internet e outdoors
devem complementar de maneira bastante eficaz essa chegada de informaes as
pessoas

4.10.4 Promoo
Refere-se s estratgias de divulgao utilizadas, envolvendo assim tanto
estratgias on-line como links patrocinados, Fanpage, quanto estratgias off-line
como anncios, rdio, entre outras possibilidades (BORGES, 2013).
A promoo ser feita na internet, visando um pblico jovem e adultos,
outdoors visando um grupo adulto e na melhor idade, e em aes pblicas em lugares
estratgicos para envolver o todas as faixas etrias potenciais. de suma importncia
que a propaganda da empresa seja feita de forma bem articulada. responsabilidade
tambm da promoo convencer a populao de que a O2 Life faz um papel
importante para a cidade e que o meio ambiente extremamente importante para

29

toda forma de vida ao mesmo tempo que o ambiente altamente frgil e suscetvel
ao homem.

30

CANAIS DE COMERCIALIZAO
De acordo com Garzel (s.d.), o processo de comercializao se d em 3 fases

(FIGURA 9): os produtos so enviados aos intermedirios (concentrao), ento so

recebidos pelos intermedirios e armazenados (equilbrio), e aps so distribudos
aos consumidores finais (disperso). Os intermedirios formam os canais de
marketing e so divididos basicamente em atacadistas, que recebero os produtos
em lotes menores e passaro varejista, que por sua vez esto em contato direto
com o consumidor.

Figura 9. Processo de comercializao.

Fonte: Piza & Welsh (1968) in BARROS (2007) E GUIMARES & STEFANELO (2003).

Segundo Coughlan et. al (2002), os Canais de comercializao so um

conjunto de organizaes interdependentes envolvidas no processo de disponibilizar
um produto ou servio para uso ou consumo. O intermedirio tem um importante papel
no processo de comercializao dos produtos, pois torna mais fcil para o produtor
comercializar os seus produtos, j que o intermedirio dispe de um prvio
conhecimento do mercado. Membros de um canal de comercializao so os
fabricantes, os intermedirios e os usurios finais. Ainda de acordo com o autor, o
termo intermedirio refere-se a qualquer membro de canal que no seja o fabricante
ou o usurio final (consumidor individual ou comprador empresarial). Existe uma
diferena entre trs tipos de intermedirios: atacadista, varejista e especializado,
sendo que na categoria de atacadistas incluem os atacadistas comerciantes ou
distribuidores, representantes, agentes e corretores dos fabricantes. Os atacadistas
comerciantes assumem a posse fsica do estoque, promovem os produtos e
negociam financiamento, pedido e pagamento com seus clientes. Representantes,

31

agentes e corretores de fabricantes em geral no assumem a titularidade ou posse

fsica dos bens que negociam. Fazem a promoo e a negociao dos produtos do
fabricante que representam.
Bowersox e Cooper (1992), definem os canais de distribuio como um
sistema de relacionamentos existentes entre negcios que participam no processo de
compra e venda de produtos e servios. Num contexto mais amplo, definem os canais
de distribuio como as formas que as empresas encontram para satisfazer a
demanda de suprimentos de bens e servios no lugar certo, na quantidade
demandada, na qualidade e preos esperados, estimulando a demanda atravs de
atividades promocionais das suas unidades constituintes.
Por fim, de acordo com Garzel (s.d.), canal de Canal de comercializao o
caminho percorrido pela mercadoria desde o produtor at o consumidor final. a
sequncia de etapas pelos quais passa o produto, sob a ao de diversos agentes,
at atingir o destino final, mostrando como os agentes se organizam e se agrupam
para o exerccio da transferncia da produo ao consumo. Portanto, representa o
fluxo da comercializao do produto e permite conhecer os agentes que participam e
as atividades que desempenham no processo.

5.1

NVEIS DE CANAIS DE COMERCIALIZAO

Nveis de canais de comercializao descrevem quantos so os envolvidos no

processo de chegada do produto ao cliente. O fabricante e o consumidor final fazem

parte de todos os canais. Um canal de nvel zero (tambm chamado de marketing
direto) consiste em um fabricante que vende diretamente ao consumidor final. Os
melhores exemplos so vendas de porta em porta, reunies domiciliares com
demonstraes (reunies de vendas), mala direta, telemarketing, vendas pela
televiso, vendas pela internet e lojas do prprio fabricante. Um canal de um nvel
conta com um nico intermedirio, como um varejista. Um canal de dois nveis conta
com dois intermedirios. Um canal de trs nveis contm trs intermedirios (BOMFIM
et. al, 2009)
Um canal de um nvel conta com um nico intermedirio de vendas, como um
varejista. Um canal de dois nveis conta com dois intermedirios. Nos mercados de
bens de consumo, estes so normalmente um atacadista e um varejista. Um canal de
32

trs nveis contm trs intermedirios. Podero ocorrer ainda, canais de

comercializao ainda mais extensos (GARZEL, s.d.).
Goldsmid (2001) faz uma adaptao dos nveis de canal de distribuio de
Kotler (1998), onde mostra desde a ausncia de intermedirios nvel zero at a
presena de vrios intermedirios em cadeia. A Figura 10 apresenta um fluxograma
dos nveis de comercializao.

Figura 10. Nveis de comercializao.

Fonte: Las Carvalho (2009).

5.2

FATORES QUE INFLUENCIAM OS CANAIS DE COMERCIALIZAO

De acordo com Garzel (s.d.), a composio do canal depende das

caractersticas da produo, do produto e do mercado de consumo. Por exemplo:

Quanto mais pulverizada for a produo (grande nmero de produtores e baixo

volume por produtor) maior o nmero de agentes necessrios para reunir esta
produo em lotes maiores;

Quanto mais perecvel o produto, mais curto tende a ser o canal para reduzir
as perdas;

33

Quanto mais prxima estiver a produo do centro de consumo, mais curto

o canal;

Produtos com consumo disperso tendem a ter canais mais longos por exigirem
maior estrutura de distribuio;

Quanto maior o volume mdio de compra por consumidor menor mais longo
o canal;

5.3

Consumo sazonal favorece canais mais longos.

AGENTES DO SETOR
Segundo Kotler (2006), os tipos intermedirios de canais so: varejista,

atacadistas, agentes e corretores.

Os comerciantes (atacadistas, varejistas e especuladores) possuem o ttulo da
mercadoria e, por conseguinte, so proprietrios dos produtos que manipulam. Os
servios que adicionam ao produto e sua margem de lucro se incorporam ao seu
preo de venda. Os atacadistas vendem volumes maiores para varejistas e para
outros atacadistas e industriais, mas no comercializam quantidades significativas
para consumidor final. Podem ser atacadistas "gerais", que manipulam muitos e
diferentes produtos, ou "especializados" no comrcio de um nmero limitado de
mercadorias. Os varejistas compram os produtos dos atacadistas para revender ao
ltimo consumidor e constituem o grupo mais numeroso dentre os agentes de
comercializao. Os intermedirios agem somente como representantes de seus
clientes. Eles no tm o ttulo e, portanto, no so donos das mercadorias que
vendem. Sua renda representada pelas taxas e comisses sobre o volume de venda
que realizam. O grupo mais conhecido o de corretores que no dispem do controle
fsico dos produtos que manipulam, seguindo de perto as ordens de seu cliente. H
os intermedirios comissionados pela empresa que representam, tendo autonomia de
negociao dentro dos limites impostos pela empresa (GARZEL, s.d.)

34

5.4

CANAL DE COMERCIALIZAAO DA O2 LIFE

A O2 Life age no varejo, em contato direto com o consumidor. O canal de

comercializao da empresa do 0 (zero) nveis, como pode ser visto na Figura 11.
A empresa produz seu servio e produto por si s e vende para o consumidor final.

Produtor

Consumidor

O2 LIFE
Produz servios e
produtos

Compra do
produto final

Figura 11. Canal de comercializao da O2 Life

5.5

SEGMENTAO
uma etapa que auxilia a empresa para uma determinao bem definida do

delineamento das estratgias competitivas. Atravs dela concentram-se os esforos

de marketing em determinados alvos que so considerados favorveis para serem
explorados comercialmente devido a sua capacidade de satisfazer esses de maneira
mais adequada.
A segmentao baseia-se na ideia de que no possvel satisfazer os desejos
e necessidades de todos os consumidores devido a grande heterogeneidade de
consumidores. Ento surgiu a necessidade de reunir grupo de pessoas com
35

caractersticas e preferncias semelhantes e basear as decises da empresa nesses

grupos. De acordo com Kotler (2006), a segmentao consiste no ato de dividir o
mercado em grupos distintos de consumidores os quais apresentam diferentes
necessidades e respostas.
O Mercado consumidor alvo do servio de pegada de carbono pode ser
segmentado segundo a tabela abaixo:
Geogrfico Curitiba e regio metropolitana
Idade
Demogrfico
Classe social
Psicogrfico Estilo de vida

Maiores de 18 anos
Alta e mdia
Pessoas que j tenham um grau de conscientizao ambiental mais
elevado e que estejam dispostas contribuir com o meio ambiente.
Pessoas que no esto dispostas a mudar seus hbitos dirios, mas
sabem da necessidade de reduzir as emisses.

TABELA 1: Segmentao do mercado de caminhada e caminhada longa distncia.

5.6

POSICIONAMENTO
Posicionamento o lugar que ocupa um produto ou marca, segundo opinio

dos consumidores, em relao a outros produtos ou marcas Garzel (s.d.). Gonzales

(2013) diz que o posicionamento requer a definio de uma proposio de valor,
contendo:

Pblico alvo;

Benefcio a ser oferecido

Justificativa para o benefcio;

Personalidade desejada para a marca.

Segundo Kotler (2006), posicionamento a ao de projetar o produto e a

imagem da empresa para ocupar um lugar diferenciado na mente do pblico alvo. O
objetivo de posicionar a marca na mente dos consumidores a fim de maximizar a
vantagem potencial da empresa. Um bom posicionamento de marca ajuda a orientar
a estratgia de marketing, esclarecendo a essncia da marca, que objetivos ela ajuda
o consumidor a alcanar e como o faz de maneira inconfundvel. O resultado do
posicionamento a criao bem-sucedida e uma proposta de valor focada no cliente,
ou seja, um motivo convincente pelo qual o mercado alvo deve comprar determinado
produto. Kotler ainda prope alguns tipos de posicionamentos:
36

Posicionamento por atributo: A empresa se posiciona com certo atributo ou

aspecto. Um fabricante de cerveja afirma que o mais antigo do mercado;

Posicionamento por benefcio: O produto promove o benefcio. O sabo em

p Tide afirma levar melhor;

Posicionamento por uso/aplicao: O produto posicionado como o melhor

para um fim especfico. A Nike descreve um dos seus tnis como o melhor para
corrida;

Posicionamento por usurio: O produto posicionado em termos de grupoalvo de usurios. A Apple Computer expe seus computadores/softwares como
os melhores para designers grficos;

Posicionamento por concorrentes: O produto sugere ser diferente, ou

melhor, que o produto concorrente. A 7-UP denomina-se Uncola;

Posicionamento por categoria: A empresa pode descrever-se como a lder

da categoria. A Kodak significa filme;

Posicionamento por preo/qualidade: O produto posicionado em

determinado nvel de preo. O Chanel n 5 o perfume de alta qualidade e
preo elevado.

5.7

POSICONAMENTO DA O2 LIFE
A O2 Life seguir uma estratgia de posicionamento por uso/aplicao atributo

e benefcio. Cada uma das estratgias ter um apelo fundamental para construir os
pilares do posicionamento da empresa. esperado que o consumidor em potencial
enxergue a O2 Life como uma opo confivel, responsvel e inteligente. A
confiabilidade e responsabilidade andam juntas para garantir a contribuio dos

37

mensalistas e parceiros, j a inteligncia mostra a O2 Life como uma empresa

inovadora que detm as melhores opes disponveis para os problemas da cidade.

5.7.1 Posicionamento por uso/aplicao

A O2 Life se mostra a melhor opo para despoluir Curitiba. A populao ter
a certeza que solues nunca antes propostas sero aplicadas com maestria na
cidade. A ideia que a populao adote um sentimento de orgulho da empresa, que
est fazendo o melhor para a cidade, colocando-a novamente em um patamar de
exemplo ecolgico para o mundo.

5.7.2

Posicionamento por atributo

A empresa se posiciona como a mais inteligente do ramo. Solues baseadas

em engenharia natural e ideais cientificas internacionais devem chamar a ateno

para esse apelo e convencer o pblico.

5.7.3

Posicionamento por beneficio

O benefcio proporcionado pala O2 Life bastante claro: qualidade ambiental

para a cidade. esperado um convencimento da populao para investir na O2 Life

tendo a certeza que no existe opo melhor para o benefcio desejado.

5.8

ERROS DE POCICIONAMENTO

De acordo com Oliveira (2012), erros de posicionamento podem ser de 4 tipos:

Subposicionamento, onde uma empresa est inserida em uma faixa de

mercado j saturada. A marca no possui especificidade suficiente;

Superposicionamento, onde a imagem da empresa est supervalorizada. A

marca excessivamente exclusiva ou limitada;
38

Posicionamento confuso, quando o consumidor possui uma imagem confusa

da empresa. A posio no clara;

Posicionamento duvidoso, quando os consumidores no se sentem seguros no

apelo que a marca oferece. As informaes podem ser duvidosas.

39

RESULTADOS ESPERADOS
Espera-se que com a implantao da primeira empresa de pegada de Carbono

O2 Life em Curitiba, que ao final do primeiro ano de funcionamento o seu website

tenha um percentual mdio de acesso correspondente a um website de sucesso para
que assim os ideais da empresa possam se expandir.
O estudo realizado pela Unissinos no Rio Grande do Sul indica que o website
da empresa Biotec especializada em realizar o monitoramento de emisses
atmosfricas, relatrios de inventrio de fontes e monitoramento da qualidade do ar
apresentou nos primeiros dez meses em operao mais de dez mil acessos. Esse foi
considerado um caso de sucesso.
Alm disso, espera-se que depois de ter seus objetivos e metas alcanados,
estabilizada em Curitiba, reconhecida no mercado e com sucesso financeiro a
empresa possa alocar sedes em outros municpios brasileiros.

40

ORAMENTO
Para a implantao da empresa ser necessrio um investimento inicial

de R$ 87.305,16. Os itens contabilizados como investimento esto descriminados na

tabela abaixo:
INVESTIMENTO
TOTAL
Aluguel do terreno
Material de escritrio
Salrio Engenheiros Florestais
Salrio Secretria
Desenvolvimento website
GPS
Hipsmetros
Podes
EPI's
Veculo
Produo da Revista
internet + telefone

R$ 87.305,16
R$ 2.000,00
R$ 25.000,00
R$ 9.457,92
R$ 1.182,24
R$ 5.000,00
R$ 1.200,00
R$ 1.880,00
R$ 95,00
R$ 790,00
R$ 37.000,00
R$ 3.500,00
R$ 200,00

Com relao aos custos optou-se por colocar os custos relacionados a criao
e manuteno do website por ser a nossa plataforma de atuao, mas alm desse
teremos nossos custos fixos e variveis mensalmente.

Funes
Servidor
Domnio
Desenvolvimento
Manuteno

Custos - Website
Valor
Unidade
R$ 4.000,00
1
R$ 2.500,00
1
R$ 1.000,00
1
R$
550,00
3
TOTAL

Custo Total
R$ 4.000,00
R$ 2.500,00
R$ 1.000,00
R$ 1.650,00
R$ 9.150,00

A receita total bruta ser obtida pelo de acordo com nmero de consumidores
e suas respectivas contribuies financeiras pelas compensaes, seguindo o valor
integral ou os percentuais definidos de 25%, 50% e 75%.

41

CONCLUSO
Diante deste planejamento estratgico para implantao da O2 Life, empresa

de atuao no ramo de pegada de Carbono, verificou-se que a escolha adequada das

ferramentas estratgicas um fator determinante para uma melhor gesto da
organizao. Alm de ser um instrumento dinmico que auxilia para a tomada de
decises.
A partir deste possvel antecipar alguns percalos que podero ser
encontrados ao longo da caminha da empresa. Contudo ressalta-se que necessria
uma constante reviso desse planejamento para que a empresa possa se adequar
ao possveis cenrios que surgem.

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