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ALTA PERFORMANCE EM EQUIPES DE TOPO

Por Pedro Mandelli - Livro: Muito Alm da Hierarquia.

Liderar equipes de qualquer nvel representa sempre um desafio. Os


conceitos envolvidos so razoavelmente simples, mas a prtica mostra-se
bastante complexa. E essa complexidade aumenta quando falamos de times
do topo da organizao, seja de um CEO com sua equipe de diretores ou de
um presidente com seus vice-presidentes diretos. que os riscos de cada
posio so muito elevados e a disputa pelo poder se acirra no momento em
que existe apenas mais um posto a galgar. O funil extremamente claro e as
ambies de carreira e os altos egos se confrontam produzindo um ambiente,
em geral, muito pobre como time. Patrick Lencioni em seu livro The five
disfunctions of a team (As cinco disfunes de um time, Wiley 2002) nos
d pistas interessantes de como lidar com essa questo. Depois de algumas
adaptaes, o que vou mostrar a seguir. Segundo o autor, existem cinco
armadilhas que os times de topo normalmente caem e que acabam gerando
resultados insuficientes. No raro vermos equipes de altssimo gabarito,
formadas por talentosos participantes e com real vontade de fazer as coisas
acontecerem, naufragando impiedosamente em resultados inferiores. O
desenho abaixo mostra as cinco armadilhas chamadas de disfunes por
Lencioni:

Armadilha n 1 Falta de Confiana


Essa armadilha est em primeiro lugar de propsito, pois dela derivam as
demais. Confiana a crena de que as pessoas de quem dependemos
iro cumprir com nossas expectativas. Portanto, confiar acreditar em
primeiro lugar, crer para ver, uma atitude doadora e que significa
vulnerabilidade. Sim, pois, se dependemos de nossos chefes, de nossos
pares ou de nossos subordinados para que uma srie de coisas aconteam,
estaremos altamente vulnerveis ao que eles possam estar produzindo.
Quando dependemos de algum, mas no confiamos nessa pessoa,
precisamos inserir controle na relao para que o nvel de risco seja aceitvel.
Quanto maior o controle, maior a falta de confiana. Quanto maior o controle,
maior o trabalho desnecessrio, menor o empowerment dos envolvidos, maior
a sonegao de informaes, maior o distanciamento das pessoas e, por fim,
um resultado muitas vezes satisfatrio, mas muito aqum do surpreendente.
Costumamos chamar isso de desempenho adaptado, ou seja, aquele que no
vai alm do que a situao de alto controle pode produzir.
Precisamos tambm lembrar que um dos ingredientes da definio de
confiana a nossa expectativa. Queremos crer que as pessoas de quem
dependemos iro cumprir com aquilo que esperamos, mas nem sempre o que
esperamos est absolutamente claro. Da acontecerem situaes de baixa
confiana por falta de clareza daquilo que se espera da relao de
dependncia.
A confiana est lastreada em trs pilares bsicos: Resultado, Preocupao,
Integridade.
No existe relao de confiana que resista a resultados insuficientes. Se
voc deixou clara a sua expectativa em uma relao e ela no se concretizou,
pode ter certeza que a confiana foi abalada, exceto quando os motivos so
totalmente alheios ao esforo dos envolvidos. Resultado premissa para que
a confiana se instale em qualquer nvel. O segundo pilar a preocupao
que precisa ser demonstrada com a relao. Quando dependo de algum,
preciso sentir que o risco que estou correndo est sendo tratado com a devida
ateno. Quando demonstro que estou preocupado com algum que depende
de mim e mostro todo o esforo que farei para cumprir com as expectativas
dele, cria-se um elo de segurana que sustenta a relao de confiana. Isso
significa que precisamos demonstrar o quanto consideramos importante o que
fazemos para aquelas pessoas que dependem de ns. Note que isso vale
para relaes verticais e horizontais em um time.J integridade uma palavra
ampla e a decompomos em:
tica, Honestidade, Consistncia e Responsabilidade.

Em tica e Honestidade no precisamos falar nada. O senso comum


demonstra que no se consegue confiana quando no h tica e
honestidade presentes. J consistncia exige reflexo. As pessoas
reagem fortemente falta de consistncia. Existem vrias formas de
demonstrar consistncia. Uma delas falar aquilo que pensamos. Outra
fazer aquilo que falamos. Outra fazer o que falamos em diversas
situaes. Essa coerncia atrai a confiana de quem nos cerca e traz
credibilidade relao. J a responsabilidade algo que quando falta
impacta diretamente integridade e consequentemente a confiana. A
falta de responsabilidade algo to grave quanto rupturas ticas e
deveramos tratar essas faltas do mesmo modo para que os envolvidos
percebam o quo grave elas so. funo do lder, desenvolver a
confiana em seu time, bem como resgat-la quando em falta. O time
com alta confiana mais vulnervel, pois as pessoas dependem umas
das outras, mas vo alm em desempenho. O time com altos nveis de
confiana conhece as fraquezas mtuas e, por isso, se torna
extremamente vulnervel. Mas tem tambm um senso de compromisso
mtuo que elimina as consequncias negativas da vulnerabilidade. O
lder deve sair na frente mostrando-se vulnervel e conquistando o
espao de confiana nos liderados.
As pessoas da equipe que demonstram altos nveis de confiana se
comportaro desta maneira:
Pedem ajuda
Aceitam sugestes externas s suas reas de atuao
Admitem fraquezas e erros
Fornecem o benefcio da dvida antes de chegarem a concluses
negativas entre os participantes

Focam energia nos assuntos importantes e no em politicagem interna


Cumprem as expectativas uns dos outros e quando isso no acontece o
ocorrido avisado com antecedncia.
Apreciam mutuamente as experincias e competncias compartilhadas
no grupo e gostam de estar juntos

Demonstram preocupao com os outros e tomam riscos por eles


oferecendo ajuda e feedback
Conhecem a vida pessoal uns dos outros e sentem-se vontade em
discutir isso
A confiana no adquirida da noite para o dia e requer que o grupo
despenda tempo junto e que efetivamente abra suas vulnerabilidades. O lder
ao fazer esse caminho poder enfrentar grandes dificuldades, como a perda
de pessoas importantes que no esto dispostas ao processo, mas isso no
deve ser um obstculo para que atinja resultados superiores.

Armadilha n 2 Averso ao conflito


A armadilha anterior provavelmente a grande responsvel por esta segunda
armadilha. natural que em times onde falta confiana, as pessoas tenham
menor abertura e que, com isso, os conflitos tendam a no emergir. O conflito
traz tenso e dificuldade de relacionamento. Incomoda e exige que saiamos
de nossas posies confortveis. Exige mais energia, mais entrega e
disposio para rever conceitos e ideias. Portanto, sem confiana toda essa
exposio torna-se muito difcil ou superficial. O conflito, na verdade, um
tabu que, por mais que tenha sua utilidade enfatizada, nunca ser algo
naturalmente praticado pelas pessoas. Precisamos diferenciar o conflito
construtivo do predatrio. O conflito construtivo foca as ideias e os conceitos e
visa a obteno de solues melhores com consequncias mais bem
pensadas, o que economiza tempo e energia. O conflito predatrio baseado
nas pessoas e suas diferenas. O conflito importante pois faz com que as
diferenas de percepes ou at mesmo de comportamentos apaream e no
fiquem guardadas. Costumamos dizer que as coisas guardadas acabam
estragando. preciso que as diferenas apaream para que sejam tratadas e
vencidas. Caso contrrio, muitas vezes, elas vo parar nos corredores

causando ainda mais falta de confiana entre os participantes do time.H


duas grandes desculpas para se evitar o conflito. A primeira que as pessoas
comentam que evitam conflitos para no machucarem participantes do time.
Ora, tudo uma questo de forma de se falar as coisas. Claro que existem
coisas que precisam ser faladas nas horas adequadas e usando-se palavras e
contexto adequado. No creio que essa seja uma boa desculpa uma vez que
o conflito acaba machucando muito mais quando discutido nos corredores.
A segunda grande desculpa uma aparente perda de eficincia do grupo em
se discutir muitas coisas. Conforme falamos o conflito deveria abreviar tempo
para que se consigam solues mais adequadas. O importante no
confundir conflito com discusso infindvel. A entra o papel do lder em saber
a hora de deixar as pessoas conflitarem e saber a hora de fechar o assunto e
tomar uma deciso. Conflito no um debate sem fim.
Algumas vezes o lder, com as melhores das intenes, interrompe
prematuramente discusses importantes com receio que as pessoas
envolvidas se machuquem no processo. Esse tipo de atitude no ajuda em
nada e s piora, pois a situao ficar mal ou no resolvida. O prprio grupo
precisa amadurecer em suas relaes pessoais para que no fiquem
ofendidos por qualquer observao que seja contra a sua opinio. O grupo
que conflita sadiamente consegue desenvolver uma armadura protetora que
evite que qualquer coisa machuque e assim progride muito mais facilmente
para a alta performance. Mesmo sendo difcil, o lder, precisa encaminhar o
grupo para essa maturidade e de vez em quando deixar algum apanhar um
pouco
para
ir
criando
a
tal
armadura
mencionada.
Pessoas demonstram que no tem receio ao conflito quando:
Extraem e exploram as ideias de todos os participantes no deixando
pessoas parte.
Resolvem

problemas

rapidamente

objetivamente

conseguem

convergir sem disputas pessoais apaixonadas


Minimizam a politicagem interna
Priorizam os pontos crticos e mesmo os pontos mais difceis so
discutidos
Realizam reunies interessantes e cheias de energia

Armadilha 3 Falta de comprometimento


Fica claro que um eventual receio de conflitar leva falta de
comprometimento. Quando as coisas no so discutidas e debatidas
adequadamente, acabamos no nos comprometendo profundamente com
elas. A discusso e o conflito trazem a adeso e compra das idias e decises
por parte do time. Uma das outras causas para a falta de comprometimento
a eterna busca pelo consenso. Algum uma vez disse O consenso burro.
Essa frase tem seu fundo de verdade. Quando todos consensam, no existe
debate e com isso as decises no evoluem. No preciso que tudo seja
consensado para que as decises sejam tomadas com alto comprometimento.
Muitas vezes discutimos, discutimos e no chegamos a consenso nenhum. O
importante que o grupo esteja disposto a consentir com a deciso final
tomada. Isso ter comprometimento com o grupo. Mesmo sendo voto vencido
no grupo eu vou sustentar a deciso como se ela fosse minha. Ainda assim
posso continuar no concordando com ela no plano do pensamento, mas
preciso estar fechado absolutamente com ela no plano das aes e da
comunicao com as demais pessoas da empresa. Caso contrrio, estaremos
passando mensagens ambguas e contraditrias que no ajudam em nada.
Mesmo no tendo ganho certa discusso eu preciso me sentir ouvido e que
minha opinio foi levada em considerao na tomada de deciso final que em
ltima instncia recai na mo do lder. Portanto, boa parte de se conseguir
esse comprometimento est na mo dele, fazendo as pessoas sentirem-se
ouvidas e garantindo que todos consentem e compram as decises tomadas.
Outro ponto que gera a falta de comprometimento a tendncia a se querer
ter certeza de tudo antes de se decidir. Decidir fazer uma escolha
antecipando o futuro. O futuro incerto, como consequncia as decises so
sempre incertas e com riscos inerentes. No fundo as pessoas no compram
as decises tomadas pois tm averso ao risco envolvido. Se essas mesmas
pessoas discutissem mais abertamente os riscos que esto ou no dispostos
a assumir a deciso convergir mais facilmente e as pessoas compraro
melhor as decises tomadas. Em geral, procrastinar as decises no modifica
seu risco nem reduz as incertezas. O risco muitas vezes inevitvel e ao
invs de discuti-lo, ficamos na famosa analysis paralysis, ou seja, a paralisia
da
anlise.
O efeito da falta de comprometimento sobre os demais funcionrios da
empresa enorme. Grande falta de uniformidade de aes pode ser esperada
quando um diretor fala que uma coisa foi decidida, mas que ele no concorda
e que foi voto vencido. Ele falou que no comprou a idia para seus
subordinados. O que podemos esperar de ao por parte deles?
Pessoas que demonstram compromisso comportam-se da seguinte forma:
Lutam por clareza e divulgam o direcionamento e as prioridades
Buscam alinhamento do time em torno dos mesmos objetivos

Desenvolvem habilidade de perceber rapidamente quando as decises


foram erradas, mudam rapidamente e aprendem com elas.
So rpidas e no hesitam nos processos decisrios e se aproveitam
de oportunidades que se apresentam devido a essa velocidade.
Conhecem o trabalho dos pares e sabem como contribuir e argumentar
com eles.
As reunies terminam com os participantes tendo certeza do
comprometimento comum e com aes claras do que necessita ser
realizado.

Armadilha 4 Falta de coragem para responsabilizao


As pessoas de um time, em geral evitam se responsabilizarem mutuamente
pelas baixas performances. A no ser quando esto em plena confrontao e
com isso perdem o respeito pelos demais componentes da equipe. Esse
comportamento tem muita ligao com a armadilha 3 a falta de
compromisso. Isso ocorre porque quando as pessoas no compram as
decises e a responsabilizao fica frouxa. Sendo assim ningum se sente
responsvel por nada e sobra essa interpretao sobre a responsabilizao
para o lder fazer e tomar as aes necessrias.
O conceito dessa armadilha est ligado ao fato de que em geral sobra
somente para o gestor cobrar a responsabilidade pelo bom andamento da
equipe e pela obteno de resultados. Os participantes do time ocupam a
confortvel posio de esperar que o lder exera esse papel chato. Na
verdade os prprios pares deveriam tambm assumir esse papel, pois a
equipe como um todo sofre quando algum no est cumprindo aquilo que foi
combinado. Isso no acontece pelo desconforto pessoal que surge entre os
pares no momento em que existe uma cobrana lateral. So conversas muito
mais difceis e desconfortveis, mais conflituosas e com possveis impactos
em relacionamento. Mas como vimos anteriormente, o grupo precisa estar
maduro para fazer e sofrer tais tipos de cobrana no deixando todo esse
encargo unicamente para o lder. Uma equipe de alto desempenho no
necessita do lder para realizar esse papel. Na verdade a cobrana entre
pares (peer pressure) at mais eficaz e estica os padres de desempenho,

pois os entendimentos acontecem no mesmo nvel sem peso da hierarquia


presente. Pares devem estar sempre prontos a demonstrar suas expectativas
e falar quando elas no foram atingidas. O papel do lder nesse caso deixar
claro tambm para o grupo o que espera do relacionamento lateral e
incentivar que as cobranas aconteam entre clientes e fornecedores internos
principalmente, mas que qualquer um incomodado com a performance de
outra rea tem a obrigao de estar alertando e ajudando no sentido de elevar
o resultado. Se o lder considerar sua prerrogativa a responsabilizao pelo
resultado estar infantilizando a relao com sua equipe e caindo na
armadilha
4.
Grupos que no evitam a responsabilizao demonstram as seguintes
atitudes:
Garantem que performances inferiores sofrero presso para melhorar
No hesitam em se questionarem para identificao de problemas
Criam um respeito mtuo e admirao pela alta performance
Evitam burocracia na gesto de performance e aes corretivas e a
tratam de maneira mais informal
Possuem baixa tolerncia com baixas performances
Desafiam-se mutuamente quanto a planos e abordagens
Armadilha 5 Conformismo quanto ao resultado coletivo
A falta de responsabilizao lateral leva aos participantes da equipe a
pensarem somente em suas prprias reas, virando suas atenes s
necessidades prprias formando os famosos feudos, silos ou castelos como
gostamos de chamar as reas que somente olham para o prprio umbigo. Na
realidade, muito mais cmodo para qualquer um cuidar somente de sua
performance e focar em suas tarefas especficas esquecendo o mundo
externo. Dessa forma cria-se uma redoma de vidro ao redor da rea
protegendo-a de todos os ataques externos. As equipes precisam estar
atentas para resultados amplos e coletivos e no apenas a suas metas
individuais. Quando as empresas colocam nfase apenas a resultados
individuais em suas polticas de bonificao estaro aumentando essa
tendncia. Como resultado as equipes acabam levando todo o esforo de
gesto pensando em seu prprio benefcio e nos polpudos bnus que um
excelente desempenho individual pode trazer. Mas, desempenhos individuais
soberbos podem trazer resultados globais catastrficos que deixam a vida do
lder um verdadeiro inferno. Esse tipo de armadilha leva a equipe posies

egocntricas e a preocupaes mesquinhas com carreiras e egos que no


cabem nas salas que ocupam.Os interesses coletivos precisam estar acima
dos interesses individuais e isso precisa estar claro e pactuado com todos
elementos do time. No que no haja espao para crescimento pessoal e
carreira, mas isso precisa estar subordinado ao coletivo e no concorrendo
com ele.O lder precisa ser muito firme com relao a esse conceito e no
deixar sua equipe queimar em uma fogueira de vaidades de deixar o resultado
de uma equipe competente escapar por entre os dedos.Quando esse
comportamento aparecer ele precisa ser denunciado e tratado, esclarecendose as metas abrangentes do time e subordinando a premiao em primeira
instncia a elas.Um time que enxerga resultado coletivo demonstra atravs
das seguintes atitudes.
Denuncia e minimiza atitudes individualistas
Aproveita o sucesso e sofre agudamente com as falhas
Consegue reter funcionrios orientados a resultados coletivos
Possui indivduos que subordinam interesses individuais a interesses
coletivos
Pessoas do time so lentas em buscar crdito por suas contribuies
pessoais, mas rpidas ao apontar contribuies de outros.
Fala-se mais do time do que dos indivduos (mais ns e menos eu)
Liderando a performance do time
Quer seja entendendo as possveis armadilhas que seu time pode
estar caindo, quer seja verificando a maturidade dele, voc precisa
estar frente do processo de evoluo da equipe.
Mesmo em equipes de topo, o ajuste no acontece por acaso. O lder
precisa ser proativo e antecipar a mudana de estgios e avanar no
diagnstico das armadilhas. Trabalhar para desenvolver o time ser
sempre uma atitude que traz desconforto e, muitas vezes, piora o clima.
Mas, como dizemos, nem sempre um clima bom significa que tudo est
bem. Conhecemos empresas que fecharam as portas e estava todo
mundo feliz... At o dia anterior.

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