O Business Intelligence como apoio formulao de estratgia

Trajano Leme Filho

Centro Universitrio Nove de Julho - UNINOVE

1. RESUMO
O objetivo deste trabalho apresentar o ambiente de Business Intelligence (BI) como um recurso
de vantagem competitiva para as organizaes, em seus processos de formulao ou adequao
de estratgias. Dentro desse contexto, a informao, tida como matria-prima de ambientes de
suporte deciso, caracterizada no como um fim em si prprio, mas como fonte que precisa
ser transformada em conhecimento. Para isso, foi empreendida uma pesquisa quantitativa com
100 profissionais da rea de Tecnologia da Informao (TI), questionando como so utilizadas
as informaes em suas empresas para o processo de formulao de estratgia e qual a
importncia atribuda qualidade desses ativos digitais para tal empreitada.
Palavras-chave: Business Intelligence, Vantagem Competitiva, Data Warehouse, Informao
2. INTRODUO
O mundo dos negcios, cada vez mais competitivo, demanda por dois fatores crticos de sucesso
de vantagem competitiva: velocidade e inovao. Velocidade na identificao de ameaas e
oportunidades, e inovao no atendimento s necessidades dos consumidores. Esses so pilares
de uma equao aparentemente simples, mas da qual a gigante IBM j foi vtima, quando Thomas
J. Watson, ex-presidente dessa companhia, profetizou nos anos 1940 que no haveria espao para
mais do que cinco computadores no mundo.
No entanto, velocidade e inovao so apenas efeitos de uma necessidade cada vez mais
crescente nas organizaes. Nesse contexto, PENNA (2003) sugere que informao e, sobretudo,
o conhecimento habilitado pelo bom uso da informao, tem papel preponderante na tomada de
deciso tanto ttica quanto estratgica.
Conclui-se que, informao e conhecimento, so as matrias-primas que alimentam a equao da
velocidade e inovao: informaes sobre o mercado, sobre os concorrentes, sobre patentes,
sobre a prpria empresa, que produzem conhecimento sobre tendncias, previses mais
assertivas, estudos de sazonalidade, participao de mercado, comparao de preos, entre outros.
Dentro desse cenrio cresce a necessidade por sistemas informatizados de apoio deciso, para
armazenar grandes quantidades de dados e transform-los em informao executiva para a
formulao ou adequao de estratgia (agrupando-os, sumarizando-os, permitindo anlises por
diversas dimenses), e duas perguntas tornam-se crticas para os negcios: 1) como usar os
recursos de tecnologia para apoiar a formulao de estratgia? 2) como transformar o imenso
volume de informaes que as corporaes armazenam em real vantagem competitiva, criando ou
adequando estratgias em velocidade que suplante os concorrentes, e inovando para atender s
exigncias dos clientes?

Indubitavelmente, so perguntas que devem ser respondidas pelo ambiente de BI das

organizaes. PENNA (2003) afirma que o BI viabiliza a implementao de estratgias que no
poderiam ser postas em prtica sem esse suporte analtico. Porm o BI pode ir muito alm,
respondendo questes que permitam a formulao, a anlise e o controle da estratgia
corporativa.
Neste artigo apresentar-se- uma reviso terica dos conceitos de dado, informao e
conhecimento, da idia de BI, e, finalmente, dos aspectos fundamentais da formulao de
estratgia, sobretudo explorando a escola do aprendizado, que fornece uma viso da empresa que
aprende, que evolui no apenas usando experincias passadas (de sucesso ou fracasso), mas
principalmente usando a informao para compreender os movimentos do mercado, e sobre a
Viso Baseada em Recursos (VBR), onde entende-se que BI um recurso que fornece valiosa
vantagem competitiva.
3. REVISO BIBLIOGRFICA
3.1. Dado, informao e conhecimento
Muito se tem estudado sobre a definio de dado e informao. SETZER (1999) define dado
como uma seqncia de smbolos quantificados ou quantificveis, necessariamente uma entidade
matemtica e, desta forma, puramente sinttica. MIRANDA (1999) fornece uma viso
semelhante: dado o conjunto de registros qualitativos ou quantitativos conhecido que
organizado, agrupado, categorizado e padronizado adequadamente transforma-se em informao.
Ao converter dado em informao, MIRANDA (1999) oferece uma viso simplista, sugerindo
que informao so dados organizados de modo significativo, sendo subsdio til tomada de
deciso. SETZER (1999) mais abrangente ao afirmar que informao uma abstrao informal
(no pode ser formalizada atravs de uma teoria lgica ou matemtica), e que matria-prima
para o conhecimento e para a competncia. PEREIRA (1997) tem outra definio para
informao:
Informao algo algum deseja saber, e est disposto a pagar por ela. A informao
no tangvel nem mensurvel, mas um produto valioso no mundo contemporneo
porque proporciona poder. O controle da informao alvo de governos, empresas e
pessoas.

Compreeende-se ento que a informao, obtida atravs do tratamento dos dados pelos sistemas
informatizados de apoio deciso, matria-prima fundamental para o entendimento de uma
empresa, seu nicho de atuao e, conseqentemente, para a formulao ou adequao gil de
estratgias assertivas e inovadoras.
MIRANDA (1999) apresenta 12 categorias de informao que suportam a estratgia corporativa:

Informao estratgica sobre clientes: estudos de tendncia de comportamentos de

consumo, atendimento de demandas, aferio de qualidade de atendimento, entre outros.

Informao estratgica sobre concorrentes: preos e prazos praticados, participao no

mercado, estrutura gerencial, poltica de investimentos etc.
Informao estratgica cultural: acesso da populao educao, aos meios de
comunicao e seus hbitos culturais.
Informao estratgica demogrfica: densidade e mobilidade populacional, distribuio
da populao quanto idade, sexo, raa, entre outros, concentrao de renda etc.
Informao estratgica ecolgica: aes de responsabilidade ambiental, estudos de uso
de recursos naturais versus manuteno da natureza.
Informao estratgica econmica/financeira: conjuntura econmica nacional e
internacional, flutuao de cmbio, taxa de juros, poder aquisitivo da populao,
distribuio de renda per capita, incentivos fiscais, creditcios e tributrios, atuao de
blocos econmicos, entre outros.
Informao estratgica sobre fornecedores: localizao, opes de fontes de
fornecimento, condies de transporte, preos, prazos de pagamento, descontos,
tendncias quanto formao de parcerias etc.
Informao estratgica sobre governos/poltica: diretrizes do poder Executivo dentro
do mercado da corporao, regulamentaes e desregulamentaes, polticas fiscais de
exportao e importao, e mais.
Informao estratgica legal: aes dos poderes Legislativo e Judicirio no que se refere
legislao tributria, fiscal, trabalhista, sindical, entre outros.
Informao estratgica sindical: capacidade de mobilizao, poder de arregimentao,
atuao em acordos trabalhistas, integrao com outros sindicatos ou outras entidades
(por exemplo, partidos polticos), representao parlamentar, entre outros.
Informao estratgica social: distribuio dos segmentos socioeconmicos, diferenas
entre as classes (sistema de valores, nvel cultural, poder aquisitivo, estrutura poltica e
ideolgica, influncia na sociedade), atuao de Organizaes No Governamentais
(ONGs), associaes de bairro e entidades religiosas.
Informao estratgica tecnolgica: pesquisas realizadas e em andamento, tendncias
quanto poltica de pesquisa e desenvolvimento nacional e internacional (investimentos,
entidades patrocinadoras etc.), impactos de mudanas tecnolgicas, possibilidades de
transferncia de tecnologia, acesso a fontes produtoras ou fornecedoras de tecnologia
(universidades, centros de pesquisa, redes de inovao tecnolgica e outras).

Conceber um ambiente tecnolgico que extraia todas essas 12 categorias de informao dentro de
um BI o grande desafio das corporaes. Usualmente, as empresas limitam-se obter e
trabalhar dados de seus clientes e, em alguns casos, de seus concorrentes. Mas muito pouco em
comparao com o universo de informaes que poderia ser trabalhado e convertido em
conhecimento, oferecendo assim uma poderosa vantagem competitiva para as organizaes em
seu processo de formulao de estratgia.
LEME FILHO (2006), apresenta um quadro que demonstra a evoluo do dado at a obteno de
vantagem competitiva

Dado

Legado
Sistemas internos
Pacotes
ERPs
CRMs
Fontes externas
etc.

Informao

Conhecimento

Perfil dos clientes

Alvos no mercado

Caractersticas
dos
produtos

Anlise de
oportunidades
(venda cruzada,
por exemplo)
Anlise de
ameaas

Anlise dos
concorrentes

Fora de
competitividade

Vantagem
competitiva

Campanhas
de ao

Desenvolvimento
de novos
produtos/servios
Neutralizao
de concorrentes

Erro!
Figura 1: Evoluo: do dado vantagem competitiva, LEME FILHO (2006)
De acordo com os autores citados e com o resumo proposto pela Figura 1, dado so todas as
fontes utilizadas no entendimento de um processo ou de uma organizao. As fontes podem estar
disponveis para as empresas a partir de seus prprios sistemas computacionais (sistemas
internos, ERPs, CRMs) ou a partir de fontes externas (dentro das 12 categorias de informaes
podem ser obtidos atravs de empresas especializadas, por exemplo IBGE, Fundao Getlio
Vargas ou AC Nielsen).
Esses dados trabalhados se convertem em informao, que oferecem s empresas um
entendimento sobre sua atuao no mercado: perfil de consumo de seus clientes, produtos mais
ou menos rentveis, comparao de preos, prazos e participao de mercado perante os
concorrentes, estudos de sazonalidade, entre outros.
A informao, em seguida, deve se transformar em conhecimento. Para PONCHIROLLI (2005),
conhecimento informao internalizada pela pesquisa, estudo ou experincia que tem valor para
a organizao. NONAKA e TAKEUCHI (1997), consideram o conhecimento como um processo
humano dinmico de justificar a crena pessoal com relao verdade. So dois entendimentos
complementares, pois trata-se de uma dimenso poderosa de anlise que, democratizada, se
potencializa para apoiar as estratgias a se tornarem mais assertivas, evitando matar moscas com
balas de canho. Nesse momento, cruzando informaes de perfis de consumo de clientes e
caractersticas de participao e rentabilidade de produtos, possvel traar alvos especficos no
mercado. Vendas cruzadas podem ser estimuladas a partir das informaes de necessidades de
clientes, aproveitando assim oportunidades em primeira-mo. E compreendendo a atuao da
concorrncia, pode-se mitigar com maior velocidades os efeitos das ameaas.
Finalmente, o conhecimento adquirido resulta em vantagem competitiva: campanhas de
marketing tornam-se mais direcionadas, novos produtos ou servios podem ser desenvolvidos
com mais clareza donde se deseja chegar e que pblico alvo se pretende atingir (dentro do
contexto demogrfico e de poder aquisitivo), estudos de correlao podem indicar quais fatores
influenciam diretamente variveis quantitativas, ajudando gerentes direcionar seus esforos

para as causas, e no mais para os efeitos (por exemplo, dentro do universo de cartes de crdito,
qual a importncia de um gerente saber quais variveis influenciam mais os atrasos de
pagamento?).
Tem-se a impresso de que, de acordo com a anlise previamente feita, o conhecimento derivado
da informao e dos dados, um bem precioso para as corporaes. De fato, h a mxima de que
informao poder. PONCHIROLLI (2005) afirma:
(...) estamos no limiar de uma nova era, na qual o conhecimento reconhecido como o
principal ativo das organizaes e a chave para uma vantagem competitiva sustentvel.
At ento fortemente caracterizada pelos bens tangveis, como o capital financeiro e as
estruturas fsicas, a fonte de riqueza e competitividade passa a ser, agora, o prprio
conhecimento. Sociedade do conhecimento, era do conhecimento, era do capital
intelectual, sociedade ps-capitalista so algumas denominaes para esta nova poca.

No entanto, o autor adverte que acrscimo de informao tende a confundir em vez de esclarecer.
A quantidade e disponibilidade das informaes crescem numa progresso exponencial,
confundindo as pessoas e dificultando, sobremodo, a gesto do conhecimento. Sabe-se
que tanto a escassez quanto o excesso podem ser prejudiciais: perder-se em uma
quantidade incontrolvel de informaes to nocivo como no possu-las. Temos de
aprender a jogar fora, em vez de adorar e acumular informaes. Temos de adotar a
mxima quanto menos melhor.

PEREIRA (1997) segue a mesma linha de advertncia quanto ao excesso de informaes,

alegando que a informao est inserida no contexto da linguagem. Desse modo, informao
uma mensagem que contm novidades. Quando a mensagem no contm novidades (traz apenas
assuntos ou dados conhecidos), chamada de redundncia. Com isso, sugere a criao de um
indicador denominado ndice de informao:

ndice de informao =

informao
redundncia

Figura 2: ndice de informao, PEREIRA (1997)

Seguindo a reviso da literatura existente, buscar a tratar as informaes certas (adequadas aos
usurios e ao momento) fator crtico de sucesso para gerar conhecimento e vantagem
competitiva.
3.2. Business Intelligence
Desde o incio da dcada de 1980, Tecnologia da Informao (TI) vem se tornando uma poderosa
ferramenta de vantagem competitiva. PICCOLI (2005) afirma: Since the early 1980s,
considerable research attention has focused on the strategic role of information technologies and
their potential for creating competitive advantage.

O ambiente de BI se insere nesse contexto e fundamentado por LEME FILHO (2004) como
todos os assuntos ligados tomada de decises, armazenamento de dados, publicao de
informaes (na Internet ou em outro ambiente amigvel para os usurios), at a produo de
cubos multidimensionais de dados. Para o autor, trata-se de um conjunto de servios,
aplicaes e tecnologias, combinadas para agregar valor, gerenciar e analisar informaes. Diante
dessas premissas, um ambiente de BI deve possuir cinco caractersticas bsicas:

Extrair e integrar dados de mltiplas fontes;

Fazer uso da experincia, democratizando o capital intelectual;
Analisar informaes contextualizadas, num nvel de totalizao e agrupamento maior;
Identificar relaes de causa e efeito;
Desenhar cenrios, criar simulaes e estudar tendncias.

O ambiente de BI se insere em um modelo de sistema de apoio deciso, nitidamente com

capacidade para suportar a formulao de estratgia corporativa. Em linhas gerais os
administradores de empresas desejam identificar ameaas e oportunidades, acelerar os processos
de negcios e aumentar a capacidade e velocidade de resposta mudanas.
O principal elemento do BI o Data Warehouse (DW): um grande banco de dados onde so
armazenadas informaes sobre transaes da empresa, dados externos e donde pode-se efetuar
consultas analticas. O DW definido por INMON (1997) como um conjunto de dados baseado
em assuntos, integrado, no-voltil e varivel em relao ao tempo, de apoio s decises
gerenciais. A integrao do DW ao BI pode ser melhor explanada a partir da figura 3.

Administrao

Aplicaes portteis

Portal web - intranet

Distribuio

Data mining

Anlises
grficas

Reporting tool

Data
warehouse

ETL - Carga de dados no data

warehouse

BD 1

BD 2

Excel

Dados
trabalhados

Access

ERP, CRM, web, transacionais, legado,

texto (flat files), Access, entre outros

CRM, transacionais, legado

Figura 3: O ambiente tecnolgico de BI, LEME FILHO (2006)

A importncia do DW explorada por PENNA (2003):

freqentemente a primeira gerao de implementao de Data Warehouse destinada a

duas finalidades extremas: esforos puramente estratgicos, como o estudo de tendncias
dos negcios no longo prazo, ou com a finalidade de um departamento individual
executar atividades especficas, como segmentao de clientes.

Aps a implementao de um DW e fomentao construo de um ambiente de BI, a

retroalimentao do sistema de informaes com o resultado de aes tomada a partir do
conjunto analtico de dados disponveis de vital importncia para a criao de conhecimento:
O feedback e aprendizado obtidos na concluso do projeto de cada data mart, contribui
para uma reviso peridica dos objetivos do projeto do Data Warehouse corporativo e,
ainda mais importante, apia a prpria reviso dos objetivos da organizao no plano
estratgico e ttico, visto que, ao se fazer um mapeamento de relevncia dos indicadores
disponveis, na verdade, se questiona se a informao ainda relevante. Muitos sistemas
so construdos para reas de negcios que acabam ou so redefinidas pouco depois e,
claro, o sistema j nasce intil. PENNA (2003).

Tal produo de conhecimento facilitada pela rea de TI, segundo WAKEFIELD (2005):
Knowledge generation, storage, and diffusion are facilitated by IT, by using such
mechanisms as groupware, on-line databases, intranets, data warehouses, and software
agents. When knowledge assets are leveraged using IT, organizations experience
increased performance, greater business value and enhanced dynamic capabilities.

3.3. Estratgia
Diante da importncia apresentada do ambiente de BI e, conseqentemente, de informaes com
qualidade e entregues em tempo para anlises dos negcios, faz-se necessrio entender como
tecnologia e negcios podem se alinhar estrategicamente.
LUNARDI (2003) descreve trs diferentes vises quanto ao relacionamento existente entre as
estratgias de negcios e as estratgias de TI:
A primeira delas, chamada de Empuxo Organizacional, parte do pressuposto que as
estratgias de negcios da organizao devem direcionar as estratgias tecnolgicas. A
segunda, conhecida por Impulso Tecnolgico, aponta as polticas de tecnologia podendo
orientar a organizao a seguir certas direes. A terceira viso, chamada de
Alinhamento Estratgico, proposta como um mecanismo para avanar os processos
envolvendo as estratgias de negcios e as de TI, conjuntamente.

Analisando as escolas de estratgia conhecidas propostas por MINTZBERG (1998), entende-se

que a Escola do Aprendizado seja a mais adequada para integrar negcios e TI, pois contempla
em seus estudos o processo de armazenamento, transformao e uso de informaes para tomada
de deciso estratgica. Essa escola procura compreender como as aes dos estrategistas tem sido
adotadas ao longo do tempo e como tais aes contribuem para um aprendizado contnuo dentro
das organizaes. A idia concentra-se na formulao de padres de comportamento (de sucesso
ou fracasso), de experincias passadas, e como tal legado contribui para a formulao de
estratgia.
Evidentemente, o BI no a nica ferramenta disponvel para esse processo de aprendizagem
contnuo e escalar. Mas um artefato facilmente adaptvel s necessidades organizacionais e
orienta-se para o processo de compreenso de um negcio e tomada de deciso. Definitivamente,

o valor agregado que necessita ser incorporado ao BI a retroalimentao desses padres de

comportamento, condio sine qua non para um completo ambiente de suporte formulao de
estratgia.
E como o BI, por natureza, uma aplicao que procura atender desde a gerncia mdia, com sua
extensa capacidade analtica, at a alta direo das empresas, com a gerao de indicadores
quantitativos de desempenho, fundamental vincul-lo ao processo de formulao de estratgia.
De acordo com MINTZBERG (1998),
(...) quando ocorria um redirecionamento estratgico importante, este raramente de
originava de um esforo formal de planejamento, e de fato, muitas vezes nem mesmo
das salas da alta administrao. Em vez disso, as estratgias se deviam a uma variedade
de pequenas aes tomadas por todos os tipos de pessoas diferentes (...) Em outra
palavras, pessoas informadas em qualquer parte da organizao podem contribuir para o
processo de estratgia.

Usando o argumento de pequenas aes tomadas por todos os tipos de pessoas diferentes, o
autor defende que pequenas mudanas de curso tomadas ao longo do tempo, em decorrncia do
processo de aprendizado, geralmente produzem grandes mudanas de direo estratgica. Assim,
a formao de estratgia se torna mais democrtica, sendo que qualquer parte da organizao
pode contribuir com novos conhecimentos aprendidos para melhorar o desempenho global.
Como o processo de aprendizado se reflete mais preementemente na linha de frente (na operao
da companhia), surge o paradoxo de que a base da pirmide administrativa pode contribuir para a
formao da estratgia, algo impensado nas escolas anteriores (design e empreendedora,
sobretudo).
Dentro desse contexto, possvel separar o estudo at aqui apresentado em duas etapas: 1) a
informao (e sua qualidade) utilizada pela base da pirmide a partir do ambiente de BI fator
crtico de sucesso para a formulao de estratgia e, 2) a rea de TI precisa, suplantando qualquer
pretexto, abastecer o ambiente de BI com o resultado das deliberaes tomadas pela base da
pirmide.
A Motorola, com o produto Iridum, por exemplo, um caso de insucesso na formulao de
estratgia corporativa pelo fato de no usar informaes adequadas. Em FINKELSTEIN (2000),
apresentado o histrico:
Esse projeto teve inicio em 1987 e tinha como meta operar em grande escala em um
prazo mximo de dez anos. O plano previa colocar em rbita 77 satlites a 700
quilmetros da superfcie da terra. Na realidade, s entrou em operao em 1998, j
demonstrando uma falha na captao de informaes de negcios.
A estratgia da Motorola era conquistar de 200 a 300 mil clientes no primeiro ano de
operao, sendo 10% desse volume no Brasil. No entanto, com um produto caro, falhas
de infra-estrutura, no final de 1998 o Iridium havia conquistado apenas 24 mil clientes
no mundo, dos quais 2.400 no Brasil. O projeto naufragou e as experincias de
aprendizado s foram contabilizadas depois do fracasso.

Diversos autores tm abordado a questo da importncia da informao de boa qualidade para o

processo de formulao de estratgia corporativa. HELLER (1991), apresenta o caso da Canon no
incio da dcada de 1970, cujas vendas estavam longe da liderana de mercado nos Estados
Unidos. Aps um extenso trabalho de coleta de dados sobre distribuidores e clientes,

transformao dessa matria-prima em informao de participao de mercado e necessidades da

rede de valores, foi possvel formular um plano estratgico que levou a empresa japonesa
liderana no mercado norte-americano.
SEYBOLD (1998) publicou um livro inteiramente dedicado criao de estratgias empresariais
utilizando a Internet. No captulo onde enfocado o cliente final dos produtos ou servios
ofertados por uma companhia, a autora apresenta a necessidade da Microsoft obter, tratar,
armazenar e analisar dados sobre seus clientes:
Durante muitos anos, os nicos clientes finais que a Microsoft conhecia eram as 90
contas de empresas que ela possua e os 25 milhes mais ou menos de pessoas que
devolviam preenchidos os registros de garantia. (...) Os clientes e potenciais clientes
recebiam malas diretas de promoes especiais ou convites para seminrios. Em 1993, a
empresa desenvolveu um ambiente de Business Intelligence. Chamado MsSales, o
ambiente de apoio deciso da Microsoft informa a empresa sobre qual est sendo seu
desempenho por regio, produto, canal e tipo de cliente. Como subproduto, ele coleta
inmeras informaes sobre as empresas que esto efetuando compras. (...) Agora existe
um nico banco de dados no qual o perfil dos clientes coletado a partir do site da
Microsoft na Web.

Assim, a transformao de dados em informao, o uso de um ambiente de suporte deciso que

possibilite a criao e democratizao de conhecimento, e o uso integrado desse conhecimento
para a formulao de estratgia corporativa o ciclo do aprendizado que se encerra,
possibilitando um recomeo mais rico.
4. METODOLOGIA DE PESQUISA
Foi desenvolvido um questionrio com 19 perguntas diretas, aplicando uma escala de Likert de
cinco pontos (1 = discordo totalmente, 2 = discordo parcialmente, 3 = no sei ou no quero
responder, 4 = concordo parcialmente, 5 = concordo totalmente), e distribudo a uma amostra
no-probabilstica, escolhida por julgamento, de 100 pessoas, todos alunos de ps-graduao lato
sensu da Fasp Faculdades Associadas de So Paulo, na rea de TI. Tal instrumento foi enviado
e recebido por e-mail, durante o perodo de 29.mai.2007 a 20.jun.2007, sendo que a taxa de
retorno foi de 19 questionrios.
O objetivo foi analisar a forma como as empresas encaram as ferramentas de auxlio ao processo
de tomada de deciso e formulao de estratgia e, com que freqncia modelos estatsticos so
utilizados para desenhar prognsticos ou entender padres de comportamento.
Do grupo usado para a pesquisa, 74% so homens e 26% mulheres. A distribuio de cargos dos
entrevistados aponta que 58% atuam como analistas de sistemas ou coordenadores e 42% ocupam
uma posio hierrquica maior, de gerncia ou diretoria. Complementando a radiografia da
amostra, 84% das pessoas trabalham em empresas de grande porte (renda bruta anual acima de
R$ 2.133.222,00, se indstria acima de 100 ou comrcio e servios acima de 50 pessoas
empregadas).

Os entrevistados foram questionados se suas empresas possuem softwares de BI ou reas internas

responsveis pelo tratamento de informaes para a tomada de deciso: 68% possuem aplicaes
de BI e 89% dispe de departamentos auxiliares analticos.
No entanto, apenas 10% afirmaram concordar totalmente que o conjunto de informaes ou
relatrios disponveis so suficientes para a tomada de deciso de negcios. O restante da amostra
aponta falhas no processo de coleta ou fornecimento de informaes.
Mesmo assim, 52% dos entrevistados afirmam que suas empresas tratam estatsticamente suas
informaes para simular seu comportamento dentro do mercado em que atuam e 78%
concordam parcialmente ou totalmente que suas organizaes buscam constantemente a mxima
quantidade de informaes possveis para a tomada de deciso (sejam elas em seu prprio fim ou
para alimentar um modelo estatstico). O detalhe nesse ponto que a busca pela quantidade, e
no qualidade.
Do ponto de vista do uso de informaes para a tomada de deciso e formulao de estratgia,
58% declaram que as informaes no so democratizadas em todas as reas estratgicas. Seguese a isso, 32% de pessoas que apontam que os decisores atribuem as causas de decises ruins
m qualidade do tratamento dos dados para a tomada de deciso. Mas o ponto crtico que
apenas 5% dos entrevistados concordam totalmente que as decises estratgicas de negcios so
tomadas baseando-se em dados e informaes submetidos a modelos estatsticos.
Analisando a questo do incio do artigo, sobre velocidade e inovao, 79% dos entrevistados
alegam que as decises de negcios so diretamente afetadas pela presso do tempo e 63%
afirmam que o fator tempo impede que anlises estatsticas mais sofisticadas sejam feitas sobre
os dados.
5. RESULTADOS E INTERPRETAO
V-se um paradoxo dentro das organizaes, sugerindo um obstculo coleta, tratamento, uso e
democratizao de informaes para a formulao de estratgias. Enquanto a maior parte dos
entrevistados afirma que as informaes so consideradas importantes no contexto corporativo,
como insumo boa tomada de deciso, o fator tempo continua sendo uma barreira ao
planejamento de aes estratgicas.
A pesquisa demonstra que a maioria das empresas investe em softwares de BI, mas os dados
armazenados e os relatrios produzidos nem sempre so teis o suficiente para auxiliar o
processo de entendimento do ambiente e planejamento de aes.
Diante do exposto, conclui-se que o processo de formulao de estratgia pode ser claramente
apoiado por solues de BI, mas as organizaes devem quebrar seus paradigmas de agir, em sua
maior parte, de forma reativa: precisam atuar de maneira proativa, planejando decises, criando
cenrios e posicionando-se dentro de seus valores de misso e objetivo.

6. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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