Cincia da Informao - Vol 24, nmero 2, 1995 - Artigos

A informao como recurso gerencial das organizaes na

sociedade do conhecimento
Mnica Erichsen Nassif Borges
Resumo
Este artigo uma reviso de literatura que aborda questes relativas ao paradigma da sociedade do conhecimento e a
informao como agente de profundas transformaes no ambiente organizacional pela consolidao de produtos,
servios e sistemas de informao. Apresenta as caractersticas da sociedade do conhecimento que afetam
diretamente s empresas, hoje interpretadas como organismos sociais inteligentes, bem como aos tomadores de
deciso, que precisam lidar com um ambiente cada dia mais instvel . Aborda ainda o papel da informao como agente
detonador de mudanas na economia, na poltica, no processo produtivo e at nas relaes de trabalho, o que tem
imposto s empresas a necessidade de maior organizao, competncia e agilidade decisria. Em vista disso, o
processo decisrio apresentado a partir de suas etapas bsicas, enfatizando-se sua caracterstica de fenmeno
essencialmente informacional. Discute-se tambm o comportamento dos tomadores de deciso frente a situaes de
incerteza, nas quais se torna imprescindvel o acesso informao de forma rpida e precisa, requisitos esses
essenciais ao que se denomina inteligncia empresarial. Finalizando, apresenta-se uma estrutura de funcionamento
dos servios de inteligncia empresarial, ressaltando-se ser essencial o conhecimento das necessidades de
informao dos tomadores de deciso, no sentido de se planejar e implementar produtos, servios e sistemas de
informao em consonncia com o ambiente organizacional.

Palavras-chave
Sociedade do conhecimento; Sistemas e servios de informao; Tomada de deciso; Mudana tecnolgica

A SOCIEDADE DO CONHECIMENTO E O NOVO MODELO ORGANIZACIONAL

A compreenso do conceito de sociedade do conhecimento passa necessariamente pela anlise
dos processos de transformao que vm ocorrendo na economia, na poltica e na cultura. o que
Naisbitt & Aburdene17 definem como megatendncias: (...) grandes mudanas sociais,
econmicas, polticas e tecnolgicas que se formam lentamente e, uma vez estabelecidas,
influenciam-nos por algum tempo.
As principais megatendncias que se definem no momento atual so o deslocamento do
paradigma de sociedade industrial para sociedade da informao, de economia nacional para
economia mundial, de centralizao para descentralizao. Destaca-se ainda a questo poltica
que modela a nova civilizao, reconhecendo-se que os problemas mais urgentes do mundo a
comida, a energia, o controle das armas, a pobreza, a ecologia, o colapso da comunidade urbana,
a necessidade de trabalho produtivo e compensador, dentre outros fatores no podem mais ser
resolvidos dentro da estrutura da ordem industrial22.
Acontecimentos como a formao de blocos econmicos (Comunidade Econmica Europia,
Mercosul, Nafta, e outros), a dissoluo do bloco comunista, a consolidao de potncias
tecnolgicas, a interao dos diferentes mercados financeiros pressupem uma nova orientao
econmica internacional, com fortes reflexos sobre a economia local dos diferentes pases. Esse
processo tem como pano de fundo a sofisticao das tecnologias de informao que rompem
limites de tempo e distncia, transpondo barreiras sociais, culturais e polti-cas,tornando o mundo
mais integrado.

O momento de negar os princpios da era industrial, provocando o abalo de teorias j

consolidadas. Nesse contexto de crise, desenvolve-se o conceito de sociedade do conhecimento
como novo paradigma scio-econmico. Surgem questionamentos e polmicas
no mbito das cincias econmicas, uma vez que os modelos conceituais vigentes taylorista,
fordista, materialismo histrico , no se adequam a essa nova orientao econmica, totalmente
diversa da ideologia e princpios que fundamentam a sociedade industrial.
Economistas redescobrem a obra de Joseph Schumpeter, que falava da destruio criadora como
necessria ao progresso. Numa tempestade de tomadas de controle, desmembramento de
empresas, reorganizaes, falncias, formao de novas empresas, associaes (joint-ventures) e
reorganizaes internas, a economia est adotando uma nova estrutura que anos-luz mais
diversa, altera-se mais depressa e mais complexa do que a velha economia das chamins 21
Na sociedade do conhecimento, o real valor dos produtos est no conhecimento neles embutido,
em que a economia adota uma estrutura mais diversa, alterando-se contnua e rapidamente. Nos
pases mais avanados, o acmulo de informaes e a sua reunio para estruturar esquemas de
conhecimentos cada vez maiores e mais sofisticados permitiu mudanas qualitativas no setor
econmico. Hoje, o poderio econmico internacional de um pas est diretamente relacionado ao
fator conhecimento.
Se a ideologia da produo em srie, caracterstica da era industrial, tinha como princpio
fundamental a associao de terra, trabalho e capital como forma de criar riqueza, na sociedade do
conhecimento, a informao, gerando ao (conhecimento), constitui o mais importante recurso de
agregao de valor . Sua versatilidade permite atender s necessidades do consumidor de forma
muito mais satisfatria. O conhecimento revoluciona o processo de produo, uma vez que ele
torna economicamente vivel a individualizao e diversificao do produto.Cada dia mais ser
necessria a prtica empreendedora, tanto quanto a gerencial, baseada em regras e conhecimento
especfico. A inovao, que consiste em trabalho rduo e sistemtico de anlise peridica dos
produtos, servios, tecnologia, mercado e canais de distribuio, o que determinar a
sobrevivncia das organizaes. Segundo Drucker11,
Aprendemos a inovar porque no podemos esperar que a competncia, as habiblidades, os
conhecimentos, produtos e servios e a estrutura do presente sero adequados por muito
tempo.
O novo modelo de produo baseia-se em um ponto de vista sistemtico e integrativo, no qual os
processos devem ser vistos em sua totalidade, no podendo ser fracionados e isolados.
Conectividade, integrao e simultaneidade em tempo real so os pressupostos que suportam o
novo paradigma de produo, modelo esse bastante diverso da produo em srie e do trabalho
simplificado tpico da sociedade industrial.
A informao obtida pelo pessoal de venda e de marketing alimenta os engenheiros, cujas
inovaes precisam ser compreendidas pelo
pessoal da rea financeira, cuja capacidade de
levantar capital depende da satisfao do cliente, que depende dos horrios da companhia. Ou
seja, h uma mudana radical na concepco de produo, enquanto processo integrado e
simultneo que no se limita ao ambiente da fbrica ou da organizao, mas o transcende21.
Os resultados dessa acelerao da produo obrigam as empresas a conviver com ciclos de vida
mais curtos do produto, maior nmero de emprstimos e arrendamento, padres de consumo mais
efmeros, mais negociaes, mais mudanas no apreamento, e tambm mais dependncia de
dados 22.

As empresas deparam-se com o fim da sociedade industrial massificada, satisfeita com uma
produo em massa, sincronizada, concentrada, maximizada. O mercado subdivide-se em
minimer-cados que se multiplicam e mudam incessantemente. Exigem opes, modelos, tipos,
tamanhos e adaptaes de uma forma to acelerada que os produtos j no esquentam lugar
nas prateleiras. Alm disso, e talvez acima de tudo, exigem produtos de qualidade. A variedade de
produtos e de servios refletem a crescente diversidade das necessidades, valores e estilos de
vida, em que cada cliente nico.
A convulso scio-econmica emergente resultante de transformaes to profundas afeta
sobremaneira o ambiente empresarial, no s no que se refere a questes financeiras, mas por
trazer tambm desemprego e inflao.
As mudanas refletem-se tambm no mercado de trabalho, outra situao nova para as empresas.
A economia da informao produzir um nmero extraordinrio de empregos desafiadores, que
exigem um alto grau de competncia, com capacidade de pensar criticamente, de planejar
estrategicamente e de se adaptar a mudanas. Toffler22 afirma que os trabalhadores sero forados
a enfrentar com mais freqncia mudanas em suas tarefas, mudanas em produtos e
reorganizaes.
As escolas tero que mudar mais do que fizeram desde a inveno da imprensa. A sociedade do
conhecimento exige que as pessoas sejam capacitadas, no apenas em leitura, escrita e
matemtica, mas tambm computao e sistemas polticos , sociais e histricos. Enquanto no
ocorrem essas mudanas, o aprendizado e o treinamento mais urgentes precisam chegar aos
adultos, determinando s empresas a responsabilidade pela educao de seus empregados.
O governo tambm tem o seu papel a cumprir, uma vez que ele influencia e influenciado pelas
organizaes, pelo mercado, pela sociedade em geral. De fato, cada dia mais as organizaes
encontram-se envolvidas em questes polticas e governamentais. Assim sendo, verifica-se a
reeestruturao e reorganizao governamental no sentido de cumprir seu novo papel na
sociedade do conhecimento.
Torna-se imperativo, portanto, uma redefinio dos prpositos da organizao a partir de mudanas
revolucionrias no ambiente fsico, no alinhamento das foras sociais, no papel da informao, na
organizao do governo e na moralidade22.
Durante as trs dcadas que se seguiram II Guerra Mundial, as economias voltadas para a escala
de produo e distribuio em massa permitiram s corporaes empresariais grande sucesso, a
exemplo do sistema americano. Tal sistema caracterizava-se por empresas inseridas em
contextos hierarquizados e alta especializao do trabalho, do que resultavam grandes empresas
multidivisionais, multidepartamentais, com vrios nveis de superviso, linhas verticais de comando
e baixo nvel de comunicao horizontal7.
O novo modelo organizacional, delineado a partir dos anos 80, impe maior esprito de
cooperao, materializado em nova atitude gerencial, calcada na formao de redes de
fornecedores e produtores, produtores/ usurios/consumidores e entre empresas competidoras no
mercado em torno de projetos de desenvolvimento tecnolgico.
As mudanas na natureza do poder calcado no conhecimento esto revolucionando as relaes no
mundo empresarial, uma vez que migrar de uma economia estvel, para no dizer esttica,
controlvel, para outra baseada em computadores, informao, conhecimento, reestruturao de
mercados, requer macias transferncias de poder.

Os gerentes da nova organizao vivem em um ambiente inteiramente novo, no qual vem-se

obrigados a tomar decises, no s em maior nmero, mas de forma cada vez mais rpida.
Na engenharia, na fabricao, na pesquisa,
nas vendas, no treinamento, na seo de
pessoal, em todos os departamentos e filiais da companhia pode-se observar a acelerao das
tomadas de decises 22

A dinmica internacional, antes embasada em tecnologias intensivas em capital, energia e

produo de massa, caracteriza-se por uma mudana de paradigma, em que a nfase est nas
tecnologias intensivas em informao, flexveis e computadorizadas. Alm disso, o novo modelo
organizacional apresenta-se descentralizado, no qual os trabalhadores participam das decises da
empresa, crescente atendimento s necessidades do cliente, bem como melhoria contnua dos
processos produtivos, e intensificao do fluxo de informaes 7. No entender de Coutinho &
Ferraz 7, tais aspectos tm influenciado a indstria nacional, no s no que diz respeito s
questes tecnolgicas, mas tambm s estruturas organizacionais, uma vez que as empresas
ainda utilizam princpios altamente conservadores e carregam como herana
estruturas hierrquicas de gesto avessas participao dos trabalhadores e integrao
horizontal das atividades departamentalizadas 7 .
Diante deste panorama, Coutinho & Ferraz 7 acrescentam que os pases em industrializao, como
o Brasil, tm enfrentado problemas significativos para adquirir e introduzir inovaes geradas pelas
economias industriais mais avanadas. Nos anos 80, devido a fortes presses do mercado e
estagnao econmica, algumas empresas lderes implantaram alguns ajustes em suas estruturas
que, entretanto, no contriburam para moderniz-las e implantar novos modelos de gesto.
Na realidade, a grande questo reside no intenso consumo e elaborao de informaes no
ambiente empresarial. Drucker11 afirma que se deve aceitar o conceito de uma nova espcie de
empresas que se caracterizam por forte agregao de valor na produo de bens ou servios,
decorrentes de intenso consumo de informao,na qual os trabalhadores que se utilizam do
conhecimento compem, em escala crescente, a fora de trabalho, no se submetendo mais aos
mtodos e comandos de controle do passado, jogando por terra a idia da estrutura baseada no
comando e controle.
A tecnologia da informao, como ferramenta gerencial, ser utilizada para anlise de dados,
transformando-os em informaes realmente teis aos negcios das empresas. medida que as
empresas converterem dados em informaes, modificaro necessariamente seus processos de
deciso, a sua estrutura administrativa e a sua maneira de trabalhar, na qual decises financeiras
oportunistas transformar-se-o em diretrizes e pressupostos estratgicos.
Outra forte caracterstica do novo modelo organizacional reside na reduo nos nveis
administrativos e no nmero de administradores, concedendo-se maior importncia queles que
desempenham as funes de deciso. A organizao passa a ser constituda por especialistas
centrados em atividades especficas, abolindo-se funes de assessoria ocupadas em coordenar e
opinar.
Entretanto, a reduo de nveis hierrquicos deve ser feita de tal forma que os nveis essenciais de
comando no sejam prejudicados. Alm disso, a descentralizao de responsabilidades deve
permitir que o conhecimento e as decises estejam presentes nos vrios planos e setores da
empresa e que cada membro seja responsvel por sua auto-avaliao e autocontrole7.

Ser fundamental, portanto, alto grau de disciplina, impondo aos indivduos a responsabilidade por
suas relaes e pela comunicao entre eles. Os objetivos devem ser claramente definidos e
comuns a todos, no sentido de serem convertidos em aes especficas, levando a organizao a
atingir, em um todo, as metas a que se prope. Todos conhecem a misso da empresa e os
lderes no so mais aqueles que ditam as regras, mas so os facilitadores da consecuo de
aes.

A acelerao das mudanas determina que o conhecimento sobre tecnologia, mercados,

fornecedores, distribuidores, moedas, taxas de juros, consumidores torne-se rapidamente
perecvel. Torna-se imprescindvel a formao de redes de comunicao e de suporte formadas por
fornecedores e clientes. Os primeiros devem se tornar
parceiros para as inovaes e aliados

na obteno de padres absolutos de qualidade,

pontualidade e reduo dos prazos de entrega7.

Os clientes, por sua vez, devem ser encarados como a melhor fonte para orientar o
desenvolvimento dos produtos 7. Alm disso, forte a tendncia internacional no desenvolvimento de
acordos, consrcios e programas de colaborao tecnolgica entre empresas. Destacam-se as
empresas norte-americanas, europias e japonesas na adoo de redes de inovao, as quais so
vistas como um dos componentes fundamentais no novo desenho da estratgia competitiva
industrial, concentradas nas reas de tecnologia de informao e comunicao, biotecnologia e
novos materiais.
A nova organizao dever ainda promover oportunidades de progresso aos especialistas,
proporcionando-lhes uma noo de conjunto; assegurar que haja sempre administradores de cpula
disponveis, garantindo a sua preparao e testando a sua atuao. Os gerentes do futuro,
portanto, devero estar fora da empresa e conhecer o mercado, determinar prioridades, delegar
responsabilidades e garantir que todos compreendam as suas atividades e suas prioridades.
Gerentes devem aprender e se atualizar, bem como proporcionar o contnuo aperfeioamento
sua equipe de trabalho, melhorando a atuao da empresa com base no conhecimento. A
intelectualizao global do trabalho se torna um dado essencial das tarefas informacionais e a
evoluo da qualificao implica modificaes substanciais do trabalho e de sua lgica econmica.
Administrar a alta diversidade da firma flexvel vai exigir novos estilos de liderana, inteiramente
estranhos ao burocrata-gerente21 .
Ocorre, portanto, um redirecionamento da liderana das organizaes, buscando-se executivos
com aptides diferentes, capazes de assumir a administrao de acordo com a fase na qual a
organizao ou o ambiente se encontram. O chamado por Toffler21 de "grupo de poder" tende a se
tornar heterogneo, individualista, antiburocrtico, teimoso, e muito mais criativo.
Acima de tudo, observa-se uma acentuada conotao poltica na administrao influenciada pelo
governo e pelo mercado cujas aes se caracterizam pelo incremento e pela adaptao, tendo
como suporte a interao entre o comportamento estratgico da organizao com as
oportunidades e ameaas relacionadas ao ambiente. Isso ocorre porque nenhuma organizao
completamente livre para decidir e agir sem considerar o ambiente no qual est inserida21.
Flippo13 afirma que independentemente da estratgia da organizao, formas de adaptao ou de
mudanas, essencial compreender a natureza dos elementos do ambiente externo, o qual

determina s organizaes todo o seu planejamento, diversificao, alocao de recursos e

definio de domnios de atuao.A incerteza ambiental uma realidade, cada dia mais forte,
especialmente para as indstrias, institutos de pesquisa e agncias governamentais encarregadas
de planejar a longo prazo e implementar programas de desenvolvimento tecnolgico visando se
antecipar s mudanas scio-econmicas.
Portanto, a liderana adequada a uma organizao deve estar ciente das influncias do ambiente e
do grau de turbulncia do mesmo. Esse aspecto determinar cada dia mais s empresas observar
a personalidade do administrador ao definir seu papel dentro da
organizao. Diante de tal contexto, os papis gerenciais sero desempenhados, de acordo com a
natureza da tarefa, por indivduos treinados e promovidos para atuar em papis que sejam
adequados sua personalidade e s suas aspiraes pessoais.
No que diz respeito deciso, no novo modelo organizacional, Ansoff2 chama a ateno para o
papel dos sistemas e procedimentos analticos de soluo de problemas. O processo decisrio
tem sido estudado por vrios tericos e pesquisadores. Problemas de tomada de deciso e dos
tomadores de deciso j foram identificados por vrios autores. A teoria da deciso, assim
chamada a anlise sistemtica da deciso, foi estruturada no sentido de possibilitar aos decisores
analisar melhor uma situao complexa, aspecto fundamental dos papis de liderana, uma vez
que, de acordo com Flippo13,a profisso do gerente tomar decises.
Conceitualmente, o processo decisrio , segundo Braga5, processo de pensamento e ao que
culminar com uma escolha.
Ele pode ser caracterizado como um processo dinmico, por meio do qual o gerente determina
atividades ou a transformao das mesmas dentro de uma organizao13.
A condio necessria para a deciso um problema que surge de alguma falha no processo de
se atingirem os objetivos e metas da organizao, podendo estar no prprio objetivo. A partir
disso, ento, necessrio o desenvolvimento de alternativas de soluo possveis para o problema,
que devem ser avaliadas e comparadas tendo em vista sempre os objetivos e as metas
estabelecidas pela organizao. Escolhida a melhor alternativa, ela deve ser implantada, adotandose medidas de avaliao peridica de resultados reais, para serem comparadas aos planejados,
por ocasio da tomada da deciso. Simon20 afirma que toda deciso , at certo ponto, matria de
acomodao. A situao finalmente escolhida jamais permite a realizao completa ou perfeita dos
objetivos visados, representando apenas a melhor soluo encontrada nas circunstncias impostas
pelo ambiente.
Alm disso, deve-se somar o desafio revolucionrio que a era da informao impe s instituies
de acompanhar o ritmo das mudanas, uma vez que esto atoladas e fora de sintonia com o
ambiente que as cerca22. Isso quer dizer que a acelerao da mudana sobrepujou a capacidade
decisional de nossas instituies, tornando as estruturas organizacionais obsoletas e lentas, o que
dificulta atingir objetivos, impondo aos tomadores de deciso uma presso maior.
Braga5 afirma que o desenvolvimento histrico do Brasil marcou profundamente as condies
culturais do pas, que se refletiram na estruturao e funcionamento de suas organizaes. As
heranas de uma organizao latifundiria e escravocrata determinaram um carter autoritrio s
nossas empresas. Essas influncias so detectadas no relacionamento entre pessoas e grupos,
bem como na disposio hierrquica dos membros, onde o status e as diferenas de prestgio,
poder e renda so os critrios mais enfatizados.

Conseqentemente, o processo decisrio nas organizaes brasileiras tende a ser centralizado,

residindo no chefe a ltima palavra para que a deciso se efetive. No que tange s instituies
privadas, geralmente de origem familiar, as questes relativas ocupao de posies-chave no
ocorrem tendo como enfoque a qualificao e a competncia, mas esto calcadas na parentela. A
administrao pblica, dado ao forte tradicionalismo do Estado, mostra-se como um mquina de
empregos, onde a promessa de voto na prxima eleio o que alavanca as aes.
Portanto, quando comparadas s organizaes de outras sociedades, observa-se que no Brasil as
empresas se apresentam ainda com um nvel menor de especializao, maior formalizao e mais
centralizadas no processo decisrio.
importante ressaltar o fato de que intensos fluxos de informao so identificados ao longo do
processo decisrio. A comear pela identificao de problemas ou de oportunidades, verifica-se
que ambos fundamentam-se em condies internas e/ou externas que so conhecidas por meio
de relatos, comunicaes, notcias, enfim, informao.
Sendo assim, por meio de dados/fatos existentes nos ambientes econmico, tcnico, poltico e
social o executivo toma conscincia de uma situao nova que pode ser um problema ou at
mesmo uma oportunidade a ser explorada. Torna-se cada vez mais necessrio um nmero maior
de informaes relevantes a respeito do assunto em questo pelas quais o executivo busca
inventar, projetar e desenvolver caminhos alternativos.
A avaliao das conseqncias de cada alternativa delineada levar escolha da soluo mais
apropriada, o que permitir a sua implementao. Nesta fase, mais uma vez a informao
fundamental, pois sendo a participao o princpio bsico da administrao moderna, a deciso
tomada deve ser conhecida por todos e todo o processo de implantao das atividades inerentes a
ela devem ser conhecidas por aqueles que estiverem envolvidos com as suas respectivas
atividades.
Finalmente, as informaes relativas aos resultados ou desempenho da implementao da
deciso possibilitaro a avaliao do processo, permitindo alteraes e melhoria das aes ou at
mesmo a mudana radical de atividades e da prpria deciso.

A INFORMAO COMO
RECURSO GERENCIAL DAS ORGANIZAES
Segundo Flippo13, dficil avaliar que informao necessria ao decisor, bem como atribuir o seu
valor em termos de contribuio para decises mais acertadas. A maneira como a informao
disponibilizada ao decisor pode indicar o que til ou no. Os executivos tendem a ser inundados
com memorandos e relatrios, cujo contedo pode ser trivial, no sendo realmente relevante s
decises que devem ser tomadas. Para ser til, a informao deve ser compreendida e absorvida
pelo decisor.
Como processadores de informao, os tomadores de deciso atuam limitados pelo volume, pela
qualidade de dados disponveis, por sua habilidade para acess-los e por sua capacidade de
analis-los. O sucesso de um gerente pode ser medido pela qualidade e quantidade de suas
decises, que vo depender de sua eficincia na utilizao de informaes. A chave para o
sucesso obter informaes teis e exatas disponveis no momento certo13.
Roberts & Wilson, citados
por Barbosa3 identificaram por meio de uma pesquisa realizada
junto a empresas britnicas, cinco fatores que influenciam o comportamento informacional de
executivos:

a) propensidade individual de consumo de informao, resultante de fatores intrnsecos aos

profissionais, como atitudes, preferncias e habilidades;
b) sensibilidade a fatores do ambiente externo;
c) nvel de conscincia estratgica relativa ao mdio e longo prazos;
d) existncia de um centro ou unidade de informao responsvel pela reunio e coordenao de
dados internos e externos;
e)

existncia de procedimentos organizados de aquisio, armazenamento,formatao e

disseminao da informao.

Uma pesquisa desenvolvida por Browne6 demonstra que a mesma parte de uma informao
usada de diferentes formas, em diferentes momentos e por diferentes pessoas durante o processo
decisrio, o que quer dizer que ocorrem interaes complexas entre usurios, sua capacidade
cognitiva, natureza e formato de informao.
Diante de tanta complexidade, informao, conhecimento, inteligncia passaram a fazer parte do
contedo da literatura sobre gesto empresarial, tornando-se matria-prima essencial para o
avano das organizaes e idealizao de modelos competitivos que so a base da formulao
estratgica competitiva.
As organizaes modernas passam a ser interpretadas como organismos sociais inteligentes 19.
Vieira23 usa a expresso inteligncia empresarial, que define como:
O sustentculo da gesto estratgica, que consiste essencialmente em saber como, quando e por
que meios alternar estabilidade e mudanas, ou inovaes, em consonncia com os objetivos da
empresa e as condies ambientais.
As funes da inteligncia empresarial orientam-se pela definio do negcio, dos objetivos e das
metas da organizao. Tais funes tm como base o que Vieira23 igualmente define como
conhecimento organizacional, o qual se constitui do conjunto formado por recursos humanos
capacitados, pelos sistemas de absoro (estruturas informacionais, tecnolgicas e educacionais
internas e externas organizao) e integrao permanente dos
novos
conhecimentos
necessrios. Essa onda crescente de conscientizao da importncia da informao tem aberto
uma nova viso das organizaes como entidades processadoras de informao. Nesse aspecto,
cada subunidade organizacional coleta, processa e dissemina informao, tanto do ambiente
interno, quanto do externo, sendo importante ressaltar que cada uma delas tem necessidades
informacionais distintas. Para que isso no se torne um empecilho ao bom andamento das
atividades das empresas, mas sim um insumo para o desenvolvimento, necessrio que haja um
fluxo de comunicaes constante e efetivo entre os vrios setores das organizaes 3.
A idia de que os executivos ocupados em decidir os destinos de uma empresa necessitam de
informao, leva-nos a considerar ser cada dia mais importante o papel dos sistemas de
informao, bem como os servios, produtos e fontes informacionais para as empresas. Porm,
tanto a literatura, quanto a prtica tm nos possibilitado constatar que os servios e produtos de
informao, mais notadamente os sistemas de informaes gerenciais, no tm atendido s
expectativas dos usurios.

As grandes empresas esto gastando mais dinheiro do que nunca na obteno de informao,
mas muito dinheiro perdido na construo de ineficientes centros informacionais, baseados em
bancos de dados no apropriados ou carregados de informaes no relevantes 19 .
Sapiro19 afirma que para se fazer um uso efetivo da inteligncia empresarial importante se
delinearem aplicaes realmente eficazes dos sistemas e servios de informao. S assim ser
possvel utilizar a informao como ferramenta consistente para se integrar ao processo decisrio
nas organizaes. O desafio institucionalizar a atividade de inteligncia nas organizaes por
meio de profissionais capacitados, produtos e servios de informao condizentes com o ambiente
organizacional, ou seja, com as suas reais necessidades de informao, principalmente dos
tomadores de deciso.
Fuld, citado por Sapiro19 apresenta, entre cinco outros fatores que determinam o sucesso dos
sistemas de informao, ser fundamental a definio das necessidades informacionais. Para
Flippo13,

o primeiro e mais crucial passo inclui no somente definir a informao necessria, mas tambm
especificar quando e em que formato a informao dever ser disponibilizada. Os tomadores de
deciso devem participar do processo de definio de necessidades e avaliar o valor que a
informao ter como ferramenta para a tomada de deciso.
No entender de Sapiro19, a tecnologia de informao, os sistemas de informao executivos
(Executive Information Systems - EIS) e os sistemas de suporte deciso (Decision Support
System - DSS) prometem s empresas acesso maior prtica da inteligncia empresarial.
Barbosa3, entretanto, afirma que os sistemas de informao somente sero eficazes quando se
identificarem clara e cuidadosamente os requisitos informacionais dos respectivos usurios.
Acrescente-se a isso, a importncia de se conhecer em profundidade o processo decisrio de cada
organizao, ou seja, como os executivos utilizam a informao no momento de decidir.
Para Vieira23, a gesto do conhecimento organizacional alimentada por um grande espectro de
sistemas de informao. Tais sistemas so classificados pela autora de acordo com o nvel de
valor agregado e componente tecnolgico. Sendo assim, inserem-se no primeiro nvel as
bibliotecas e centros de documentao, que disponibilizam ao usurio o documento em sua
forma ou suporte fsico original, enfatizando tecnologias de organizao.
O segundo nvel definido pelos centros de informao e bancos de dados que coletam,
armazenam, comparam e recuperam dados e informaes, constatando-se o uso de tecnologias de
organizao e de processamento. H, nesse nvel, a preocupao de se adotarem como
parmetros os padres ditados pelo usurio.
os sistemas de informao de terceiro nvel associam capacidade de processamento tradicional
com habilidade lgica de soluo de problemas. So os denominados sistemas de apoio deciso,
baseados em inteligncia artificial e modelos matemticos.
Por ltimo, o quarto nvel, a gerncia de recursos informacionais (GRI) age coordenando e
integrando os diversos meios (pessoas, fontes de informao e tecnologias) para apoio gesto
estratgica empresarial. Ela possibilita o monitoramento ambiental pela atividade de mapeamento
informacional. Segundo Vieira23,
este seria o setor mais capacitado a implantar na empresa um sistema de inteligncia competitiva
que permeasse todos os setores e nveis institucionais, a partir da criao de conscincia

estratgica e da preparao de administradores, executivos, tcnicos, operrios e subordinados

para a captao de informao de interesse de sua empresa.
H,

na literatura, alguns procedimentos e requisitos bsicos para a implantao de centros

informacionais integrados organizao, os quais Degent 9 chama de Servios de Inteligncia

Empresarial. No entender do autor, a estrutura de funcionamento de tais servios deve ser
concebida de acordo com as necessidades de informao das organizaes e de cada decisor,
especificamente, devendo focalizar sua ateno no ambiente organizacional concorrentes,
clientes, tecnologias, polticas governamentais, fatores scio-econmicos.
Para melhor
compreenso das suas idias, o autor denomina cada atividade de fase dos servios de
inteligncia empresarial, dando-nos uma idia de processo contnuo.
A gesto dos servios a fase mais importante, pois ponto de partida para o planejamento, para
a implantao de atividades operacionais, levantamento de necessidades de informao, obteno
de informaes e definio das fontes e indicadores de informao a serem consultados.

As prioridades de informao, segundo Degent 9 podem ser definidas a partir do conhecimento que
o
executivo,
agindo
em
um
sentido
proativo
ao
ambiente,
possui
dos
eventos/fatos/problemas/oportunidades e do grau de importncia que se atribui a cada um deles.
A fase de coleta de dados aquela que se caracteriza pela explorao do ambiente procura de
indicadores que forneam informaes relevantes para os executivos. Essa explorao do ambiente
pode ser passiva, o que Degent 9 chama de vigilncia, na qual no se destaca nenhum aspecto,
mas somente se observa o ambiente. Pode ser tambm uma explorao ativa, em forma de
pesquisa, que ocorre quando algum aspecto se evidencia e h necessidade de explor-lo mais
profundamente.
Para que as decises sejam tomadas de forma eficaz, necessrio que se tenha conhecimento de
onde buscar a informao relevante para a organizao. Degent 9 apresenta algumas fontes
informacionais, tais como as equipes de vendas e de engenharia, os canais de distribuio, os
fornecedores, as agncias de publicidade, os ex-funcionrios de concorrentes, encontros
profissionais, as associaes comerciais, as empresas de pesquisa mercadolgica, a engenharia
reversa.
Fuld14 chama algumas fontes de ativos ocultos de informao existentes nas empresas, fontes
essas que so coletadas e armazenadas pelos departamentos, teis no monitoramento ambiental.
Os recursos de informao encontram-se disponveis em todos os setores e atividades de uma
empresa, sendo importante se retirar de cada um deles as suas potencialidades como fontes
geradoras e captadoras de informaes. Sendo assim, Fuld14, partindo do princpio de que quase
todos os departamentos das empresas coletam informaes, demonstra como cada unidade
organizacional capaz de constituir um ncleo de informaes sobre o mercado, clientes e
principalmente concorrentes que, sem dvida, sero bem utilizados em situaes de tomada de
deciso. Como exemplos, podemos citar a atuao de alguns setores, como o de propaganda, que
coleta material publicitrio relativo ao concorrente, as consultorias externas que podem ser
capazes de comparar o desempenho da organizao com os concorrentes por manterem os mais
diversos contatos no mercado; os servios a clientes tambm coletam dados sobre as promoes
especiais feitas pelos concorrentes, mudanas de preos e modificaes ocorridas nos produtos; o
departamento de pessoal igualmente capaz de contactar funcionrios que j tenham trabalhado
para os concorrentes, alm de ter acesso a contratos sindicais, bem como localizar anncios
sobre recrutamento de funcionrios publicados em jornais pela concorrncia. No se deve tambm

deixar de considerar o papel das bibliotecas e dos sistemas de informaes gerenciais, que detm
informaes em publicaes, bancos de dados e contatos externos.
Fuld14 ainda cita outras maneiras de se obterem informaes. A primeira delas denominada linha
quente, que nada mais que a troca de informaes entre funcionrios, fornecedores e vendedores
da empresa sobre a concorrncia. Os formulrios de relatrio sobre concorrentes servem tambm
para identificar informaes especficas sobre os mesmos, no qual os executivos de vendas
respondem a perguntas sobre o que est acontecendo em outras empresas. Muitos funcionrios
esto se utilizando dos correios eletrnicos como forma de captao de dados, uma vez que o
nmero de pessoas que podem ser contactadas de uma s vez grande, possibilitando a obteno
de maior quantidade de informaes.
O autor ainda menciona os representantes da informao, indivduos que, localizados nos
diferentes departamentos da organizao, dedicam uma pequena parte do seu tempo coleta de
dados, que so discutidos em reunies peridicas. Tais funcionrios devem ter um grande esprito
cooperativo, boa capacidade de escutar, persistncia, ateno aos detalhes, curiosidade e
habilidade para pensar com clareza.

Como ltimo artifcio de coleta de informaes, h ainda a auditoria da informao que um

inventrio dos ativos de informao da empresa, os quais incluem os arquivos particulares sobre
concorrentes, bancos de dados construdos individualmente, estudos de mercado diversos.
Alm disso, so tambm importantes os artigos de jornais e revistas comerciais, que veiculam
informaes sobre economia, poltica, negcios e tecnologia. Documentos governamentais,
relatrios de anlise, documentos arquivados em entidades governamentais, registros de patentes,
registros legais so igualmente potenciais fontes de informao.
A informao tecnolgica pode ter diversas origens. Segundo Fajardo12, as fontes de informao
tecnolgica so as seguintes: consultores, centros de assistncia tcnica, tcnicos, catlogos de
equipamentos, patentes, propagandas, vendedores de equipamentos, viagens, eventos,
espionagem, anlise de produtos de outras empresas, estudos de equipamentos produzidos por
outras empresas, entidades financeiras e centros especializados de informao tecnolgica.
Algumas instituies prestam servios de informao para o setor produtivo. Dentre essas, o
Instituto Brasileiro de Informao em Cincia e Tecnologia (IBICT) tem implantado e coordenado
inmeras aes voltadas para a atividade de informao tecnolgica e para a indstria, destacandose a Rede de Ncleos de Informao Tecnolgica. importante tambm destacar a atuao do
Servio de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) que, pelos balces instalados por todo o
Brasil, bem como apoiando e participando de vrias iniciativas, tem se configurado como uma rede
informacional. O Servio Nacional de Aprendizagem Industrial (Senai) e a Confederao Nacional
da Indstria (CNI) vm desenvolvendo, igualmente, inmeras atividades de informao para a
indstria. Essas redes, hoje, tm procurado trabalhar em parceria, no sentido de compartilhar
experincias e fortalecer a rea de informao no pas24.
fundamental tambm citar a Fundao Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE), a
Fundao Getlio Vargas (FGV), o Instituto Nacional da Propriedade Industrial (Inpi), Federao da
Indstria do Estado de So Paulo (Fiesp), entre vrias outras.
O arquivamento dos dados obtidos pode ser feito pelos arquivos das empresas, tanto
fsicos/documentais, como tambm em bancos de dados. O processamento de dados pelas
tecnologias de informao tem sido cada dia mais adotado, uma vez que hardware e software

disponveis no mercado tm tomado dimenses incrveis. Poderosas ferramentas, existentes no

mercado, podem ser aplicadas em clculo de investimentos, anlises de risco/oportunidades,
classificao de mercados.
A avaliao dos dados coletados uma fase muito importante, consistindo da anlise dos mesmos
para verificar sua relevncia, confiabilidade e preciso. importante ressaltar que a relevncia est
intimamente ligada pessoa ou grupo de indivduos da empresa, devendo-se levar em conta para
quem os dados so relevantes e com que urgncia eles so necessrios aos interessados.
Um aspecto a ser destacado refere-se interpretao dos dados. Nesta atividade, deve haver uma
profunda preocupao com a agregao de valor s informaes, caracterstica principal dos
servios de informao executivos. O valor agregado das informaes contidas nas fontes
anteriormente citadas depende da compilao e anlise das mesmas, que proporciona resumos,
relatrios regulares, relatrios de profundidade e cenrios de futuro. Para que isso seja efetivo nas
organizaes, extremamente importante o monitoramento da informao, tendo em vista os
objetivos da organizao em termos de atuao no mercado.

Principalmente no que se refere s organizaes tecnolgicas, que possuem o monitoramento

tecnolgico como uma das suas atividades mais importantes, o processamento da informao
estratgica condio essencial para que tal atividade se efetive. Lautr16 chama esse tipo de
informao de prospectiva, que deve ser portadora de inovao. A informao prospectiva
considerada como uma informao de alerta, uma vez que ela tem o papel de minimizar riscos
empresa, que podem ser acarretados pelas mudanas ambientais e tecnolgicas. A realizao do
monitoramento informativo exige o conhecimento, por parte de quem o realiza, do meio
informacional interno e externo da empresa, principalmente no que se refere informao
econmica e social relativas aos movimentos estratgicos dos grupos internacionais, s mudanas
de comportamento de clientes e de concorrentes, bem como ao movimento do mercado
financeiro16.
A etapa de divulgao de informaes deve ser sistemtica, antecipatria, no devendo se restringir
s informaes coletadas externamente empresa, mas tambm assegurar a transferncia de
informao entre os principais executivos. A questo da quantidade de informao um fator
importante, priorizando-se sempre informaes relevantes para cada usurio.
Os servios de inteligncia empresarial, devido complexidade das atividades gerenciais, devem
ser suporte ao processo de tomada de deciso estratgica. Sapiro19 afirma que, quando tais
servios so implementados de forma integrada organizao, h um grande ganho por parte das
mesmas, uma vez que eles possibilitam identificao de oportunidades de negcios,
compartilhamento de idias e pontos de vista, antecipao de surpresas, aumento de qualidade
gerencial.
Dessa forma, pode se afirmar que a inteligncia empresarial um poderoso recurso estratgico na
consecuo de objetivos empresariais, na identificao de mercados externos, suporte de
programas de aquisies, fuses e investimentos.
CONSIDERAES FINAIS
A informao o insumo bsico do paradigma da sociedade do conhecimento. Em funo disso,
inmeras tm sido as transformaes verificadas no mbito social, econmico e poltico.

Nas organizaes, verifica-se que se jogam por terra estruturas arcaicas, rgidas, burocrticas e
altamente hierarquizadas. A produo de bens e produtos, at ento gerida como algo formado por
fases estanques, passa a ser gerenciada como processos que devem ser sincronizados, desde o
planejamento at a disponibilizao do produto final ao cliente. Como conseqncia, as empresas
hoje vm-se obrigadas a se inter-relacionar com o ambiente, com a concorrncia, com o cliente,
com o fornecedor, de forma integrada ,no sentido de se tornarem capazes de acompanhar as
mudanas e a evoluo do mercado.
Para que isso se torne vivel, torna-se cada dia mais necessrio se obter a informao relevante e
transform-la em instrumento coeso de trabalho. Pode-se afirmar que a competitividade de uma
empresa diretamente proporcional sua capacidade de obter informao, process-la e
disponibiliz-la de forma rpida e segura.
Os servios de inteligncia empresarial so fortes recursos estratgicos na consecuo de
atividades empresariais. Entretanto, importante que se discuta com mais acuidade que a
informao somente cumpre o seu papel, quando integrada organizao como recurso
fundamental no planejamento, na definio de estratgias e na tomada de deciso.
Portanto, antes de se planejar e implementar servios, produtos e sistemas de informao,
fundamental que se conscientize o usurio, no caso o tomador de deciso, de que, para que tais
ferramentas atendam s suas necessidades informacionais, cabe a ele explicit-las. Para
isso, torna-se imperativo ao usurio saber definir com clareza as suas atividades, reconhecendo
que elas fazem parte de um contexto organizacional amplo e complexo, cujos objetivos devem ser
atingidos em funo do mercado, da concorrncia, do cliente, do fornecedor.
Acredita-se ser esse o primeiro passo para a compreenso de que a informao um fator
intrnseco a qualquer atividade, fator esse que pode e deve ser conhecido, processado,
compreendido e utilizado pela consolidao de servios, produtos e sistemas de informao.
medida que tais ferramentas forem planejadas e implementadas de forma integrada organizao,
tornar-se- cada dia mais gil identificar mercados potenciais e oportunidades de mercado,
acompanhar as atividades da empresa, avaliar procedimentos e rotinas, planejar a mdio e longo
prazos, bem como decidir com maior segurana e confiabilidade.
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
1. ALTER, Norbert. As lgicas da empresa informacional. Revista de Administrao de Empresas, v.
32, n. 1, p. 68-77, jan./mar. 1992.
2. ANSOFF, H. Igor. Administraoe stratgica So Paulo: Atlas, 1983.
3. BARBOSA, Ricardo Rodrigues. Necessidades de informao de executivos (artigo no publicado).
4. BRAGA, Nice. O processo decisrio em organizaes brasileiras. Revista de Administrao Pblica,
Rio de Janeiro, v. 21, n. 3, p. 35-57, jul./set. 1987.
5. _______. O processo decisrio em organizaes brasileiras: comportamentos comunicativos.
Revista de Administrao Pblica, Rio de Janeiro, v. 22, n. 4, p. 34-51, 1988.
6. BROWNE, Mairad. Information and executive decision. ASIS, p. 41-47, 1992.
7. COUTINHO, Luciano, FERRAZ, Joo Carlos (coord.)
brasileira. So Paulo, UNICAMP, 1994.

Estudo da competitividade da indstria

8. DAFT, Richard L., LENGEL, Robert, H. Organizational information requiremente, media richness and
structural design. Management Science, v. 32, n. 5, p. 554-571, May 1986.

9. DEGENT, Ronald Jean. A importncia estratgica e o funcionamento do servio de inteligncia

empresarial. Revista de Administrao de Empresas, v. 26, n. 1, p. 77-83, jan./mar. 1986.
10. DRUCKER, Peter Comentrio final: os anos 90 e alm. In: _________.Administrando para o futuro.
So Paulo: Pioneira, 1992 p. 211-230.
11. DRUCKER, Peter. A organizao fundamentada na informao. In: ___________. As novas
realidades. 2.ed. So Paulo, Pioneira, 1989 p. 177-188.
12.FAJARDO, L. H. Gestion tecnologica: conceptos variables. Cienc. Tec. Des. Bogot, Colmbia, v. 2, n.
4, p. 469-517, Oct./Dic. 1978.
13. FLIPPO, Edwin B. , MUSINGER, Gay M. Management. 5.ed. Boston: Allyn & Bacon, 1970 p. 39-57,
126-143, 333-353.
14. FULD, Leonard M. Descobrindo os ativos ocultos de informao de sua empresa. In: ____________.
Administrando a concorrncia. Rio de Janeiro, Record,1988 p. 56-84.
15. GOODRICH, Robert Stuart. Monitorao do ambiente externo: uma necessidade para as
organizaes tecnolgicas. Revista de Administrao de Empresas, v. 27, n. 1, p. 5-10, jan./mar.
1987.
16. LAUTR, Evelyne. O monitoramento informativo: da definio ao contedo. Cincia da Informao,
Braslia, v. 21, n. 1, p. 132-135, maio/ago. 1992.
17. NAISBITT, J, ABURDENE, P. Megatrends 2000. So Paulo, Amana-Key, 1990.p. 22-26, p.53-56, p.
61-62.
18. PLEITNER, Hans J. Small firms and the information problem. European Management Journal, v. 7, n.
4, p. 442-540, 1992.
19. SAPIRO, Aro. Inteligncia empresarial informacional: a revoluo informacional daao competitiva.
Revista de Administrao de Empresas, Rio de Janeiro, v. 33, n. 3, 1993, p. 106-124.
20. SIMON, Herbert. A tomada de decises nas organizaes administrativas. In:________.
cincia da tomada de deciso. New York, Harper and Row, 1960.

A nova

21. TOFLER, Alvin. Powershift: as mudanas do poder. Rio de Janeiro, Record,1990.

22. TOFLER, Alvin. A terceira onda. 18.ed. Rio de Janeiro: Record, 1992.
23. VIEIRA, Anna da Soledade. Conhecimento como recurso estratgico empresarial. In: SEMINRIO
DE INTEGRAO DE REDES DA REGIO NORTE, Manaus, 1993 s.l.: s.n. , 1993.
24. VIEIRA, Anna da Soledade. Redes de ICT e a participao brasileira. Braslia: MCT/IBICT, 1993.

Information as an organization management resource in the knowledge society.

Abstract
This review deals with issues concerning the knowledge society paradigm and information as an agent of deepest
transformation in the organizational environment, through the consolidation of products, services and information
systems. It presents the characteristics of the knowledge society influencing enterprise, directly nowadays seen as
intelligent social organisms, as well as the decision makers, who have to deal with a more and more unstable
environment. Also, discussed is the role of information as a catalytic agent of changes in economy, politics, in the
productive process and even in work relationships, which has imposed on enterprises the necessity of a greater level
of organization, competence and deciding agility. Bearing this in mind, the decision process is presented from its
basic stages, emphasizing its characteristic of an essentially informational of phenomenon. In addition, there is a

discussion the behavior of decision makers facing uncertainty, in which it becomes critical the quick and precise
access to the information, these are essential requirements of what is called Enterprise Inteligence. Finally, a
functioning structure of the enterprise information services is presented, remarking that the knowledge of the
information needs from the decision makerss is fundamental, in order to plan e set up products, services and
information systems in agreement with the organizational environment.

Keywords
Knowledge society; Information systems and Services; Decision-making; Techonological change.
Mnica Erichsen Nassif Borges
Professora da Escola de Biblioteconomia da Universidade Federal de Minas Gerais. Mestre em Cincia da Informao
pela Escola de Biblioteconomia da UFMG. Especialista em Gerncia de Recursos de Informao para Indstria pelo
Ncleo Especializado em Capacitao de Pessoal em Informao Tecnolgica Industrial da UFMG. Coordenadora do
Curso de Especializao Gesto em Informao Tecnolgica do Ncleo Especializado em Capacitao de Pessoal em
Informao Tecnolgica Industrial da Escola de Biblioteconomia da UFMG. Subcoordenadora do Ncleo Especializado
em Capacitao de Pessoal em Informao Tecnolgica Industrial.