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Mapeamento de Processos - Uma Estrategia Vencedora PDF
Mapeamento de Processos - Uma Estrategia Vencedora PDF
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Jorge de Paiva Campos
Estas imposies, restries ou sujeies, contribuem para a perda do foco no negcio da empresa ou,
no mnimo, inibem neles (nos sistemas), requisitos de qualidade ou oportunidades de melhoria. Sob essa
perspectiva verifica-se, com o auxlio de Auditorias e/ou Consultorias, que os trabalhadores so impedidos
de contribuir com todo seu potencial. Haja vista a mxima difundida por dcadas: quem pode manda quem
tem juzo obedece.
Processos cruzam...
Vendas Produo
Produo Finanas
Finanas
Vendas
Estratgico
Fabricante
Fabricante
Planejamento
Distribuidor Cliente
Distribuidor Cliente
Fornecedor Controle
Fornecedor
A reorganizao da empresa pelos novos modelos de gesto, dentre eles o Mapeamento de Processos,
buscam um melhor desenvolvimento e aproveitamento do potencial humano, muitas vezes reprimido pelo
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Jorge de Paiva Campos Mestre em Gesto da Qualidade Total pela Faculdade de Engenharia Mecnica da
UNICAMP, possui Especializao em TPM (Total Productive Maintenance) e em Ferramentas Bsicas da Qualidade.
Professor Universitrio, Pedagogo, Consultor "Ad hoc" habilitado pelo CNPq, Consultor do SEBRAE/SP para o
Programa Rumo ISO e Diretor de Cursos da empresa baco Engenharia, Assessoria e Consultoria Empresarial Ltda.
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sistema vigente na empresa, devido a uma hierarquia inflexvel e, em grande parte das vezes, mal preparada.
Pressupe-se que buscar novas alternativas seja cada vez mais necessrio; seja pelo aumento de
competitividade, pela melhoria do ambiente empresarial, por mercados melhores estruturados, etc., e este
propsito passa, necessariamente, pelo aproveitamento do potencial humano.
Os anos 80 podem ser considerados a dcada das inovaes capitalistas, da flexibilizao da produo,
da especializao flexvel, da desconcentrao industrial, dos novos padres de gesto da fora de trabalho e
da aplicao de novas tcnicas como o Just-in-time (JIT), Kanban, CCQs, Programas da Qualidade Total,
Racionalizao da Produo, Downsize, dentre outras tcnicas, caracterizando uma nova etapa da
internacionalizao do capital.
A partir da ocorreu uma mudana significativa na estrutura produtiva, por conta do incentivo ao
trabalho polivalente, com capacidade de autonomia, de iniciativa e de renovao contnua de seus
conhecimentos e demais requisitos atribudos competio. Como conseqncia, criou-se uma nova situao
onde a instabilidade do sistema de trabalho gerou a impossibilidade de se apoiar sobre a anlise pura e
simples das tarefas.
O PROCESSO
CADEIA DE VALOR
FORNECEDORES CLIENTES
INFORMAO
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A incerteza, a necessidade de flexibilizao, a maior capacidade de reao e antecipao das
necessidades produtivas surgem como imperativo; as questes relacionadas ao processo, ao ambiente sobre
os quais as empresas devem saber lidar para alcanarem seus objetivos e o sucesso, passaram a ser a meta
principal. Afinal, o mundo competitivo.
Esta dinmica do meio empresarial impacta diretamente a fora de trabalho. Pois, no cerne de novas
prticas organizacionais esto os novos processos (bem mais complexos), o sistema de gesto de pessoas e,
ainda, a necessidade de incorporar solues para adequao nova realidade empresarial. Com o ambiente
mais competitivo, as empresas no podem se dar ao luxo de nenhum tipo de desperdcio. Nos modelos
tradicionais de gesto de RH valoriza-se a disciplina e a capacidade de reproduo dos padres de trabalho.
O foco da gesto da grande massa dos funcionrios uma das principais tarefas dos Gestores que deve
facilitar o acesso s informaes sobre o Processo (como um todo), para aproveitar o potencial dos
colaboradores e no desperdiar tal potencial. Em ambientes competitivos preciso pensar num modelo de
gesto que consiga capturar este potencial pensante e empreendedor de grande parte dos funcionrios. O
Mapeamento de Processos uma das alternativas possveis.
nesse solo frtil de crise no mundo globalizado que surge o modelo de Gesto por Processos.
Sabe-se muito bem que, na empresa, os indivduos que no sabem o que deve ser feito no se desenvolvem e
nem agregam valor ao produto / processo. Segundo Juran (2001), as competncias devem agregar valor
econmico para a organizao e valor social para o indivduo.
Viso
de
Processo
Viso
Funcional
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O MODELO
A gerncia tradicional dos negcios tem sido geralmente retratada pelos organogramas em forma de
pirmide, com diferentes nveis gerenciais, contendo no topo, o executivo mais elevado da organizao. Esta
cadeia de comando e de hierarquia gerencial dos negcios tem funcionado muito bem em vrias
organizaes. Assim sendo, por que a Gerncia de Processo parece questionar esta abordagem tradicional?
A abordagem tradicional no est sendo questionada tanto quanto est sendo redirecionada. Os
conceitos da transversalidade do processo e de propriedade so complementos organizao tradicional com
o fim especfico de atender aos Clientes e obter melhores resultados nos negcios. Pretende-se chamar a
ateno para o fato de que a estrutura tradicional fomenta, com freqncia, uma abordagem um tanto
limitada e estreita para a gerncia dos negcios como um todo.
Pr Desenvolvimento Ps
Planejamento
Acompanhar Verificar o
Estratgico
dos Produtos Produto/ impacto no
Processo ambiente
interface >>
Processos
Processos Gerenciamento de mudanas (engenharia)
de
deapoio
apoio Melhoria do processo (desenvolvimento do produto)
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qual, ele est trabalhando no momento. Com raras excees, estes gerentes so responsveis somente por
uma pequena parcela de um processo maior, se comparado aos demais processos da empresa. Nota-se que a
maioria dos Gestores tem pouca visibilidade dos negcios, decorrentes das limitaes impostas pela
introverso departamental.
A Gerncia de Processo procura atingir e eliminar estas deficincias comuns, estabelecendo o conceito
de propriedade do processo, que indiscutivelmente mais abrangente e relevante para os negcios, se
comparado com o conceito da unidade operacional da organizao. Desta forma, o conceito de Gerncia de
Processo se alinha ao que determina as Normas dos Sistemas da Qualidade da Famlia NBR ISO 9000, que
explicitam a necessidade de se desenvolver um gerenciamento dos processos na organizao.
1 - Definir o Processo
PROCESSO
SUB PROCESSO
TAREFAS
Por este motivo necessria uma metodologia para gerenciar os processos das empresas. Procurou-se
estruturar tal proposta para atender basicamente aos fornecedores (produtos e/ou processos) e para a gama de
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servios internos. Pretende-se, com este estudo, indicar os passos a serem seguidos para a implantao da
Gerncia de Processos, indicando a importncia do treinamento e a capacitao das pessoas para a obteno
de melhorias contnuas, fatores crticos de sucesso para quem precisa atender seus clientes e cumprir os
objetivos da empresa.
Nas Normas da Famlia NBR ISO, em vrios itens so abordados aspectos sobre os processos das
empresas, sendo ressaltada a importncia de uma gerncia adequada dos mesmos. Dentre eles destacam-se:
Nota: Os recursos podem incluir pessoal, finanas, instalaes, equipamentos, mtodos e tcnicas.
Nota: A auditoria da qualidade se aplica essencialmente, mas no est limitada a um sistema da qualidade
ou aos elementos deste, a processos, a produtos, ou a servios. Tais auditorias so chamadas,
freqentemente, de auditoria do sistema da qualidade, auditoria da qualidade do processo, auditoria
da qualidade do produto, auditoria da qualidade do servio, etc.
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Normas de gesto e garantia da qualidade: diretrizes para seleo e uso
a) Conceito de processo
As Normas da famlia NBR ISO 9000, so fundamentadas no entendimento de que todo trabalho
realizado por um processo, conforme figura 1.
ENTRADAS PROCESSO
SADAS
TRANSFORMAO
QUE AGREGA
VALOR OPORTUNIDADE
DE MEDIR
Fig. 6: Caracterstica de Processo.
Fonte: Adaptao livre (2009).
Toda organizao existe para realizar trabalhos que agregam valor, sendo que todo trabalho
realizado por uma rede de processos. Numa organizao, a rede de processo bastante complexa e no uma
simples estrutura seqencial.
O Sistema da Qualidade ser implementado pelos processos existentes, tanto em cada funo como
nas atividades interfuncionais. Um sistema mais que a soma de processos. Para que ele tenha eficcia,
necessrio coordenao e compatibilidade entre os processos. Deve-se Especificar os requisitos do sistema
da qualidade e os requisitos para Controle de Processo
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Controle de processo: a empresa e/ou fornecedor deve identificar e planejar os processos de produo,
instalao e servios associados que influenciam/impactam diretamente na qualidade e deve assegurar que
tais processos sejam executados sob condies controladas.
A Norma deve fornecer orientaes para a gesto da qualidade e os elementos do sistema da qualidade.
Ela, a 9001:2000, por exemplo, apresenta ao longo de seus itens, a importncia do controle dos processos
desde a fase de planejamento do Sistema da Qualidade, passando pela gesto e melhoria contnua dos
processos at nas auditorias da qualidade.
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Engenharia
Definir critrios e
Elaborar Definir critrios e
especificaes para
protocolo de especificaes para
manuseio e
verificao embalagem
armazenagem
Inspecionar
CQ
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Produto
Definir NO
Avaliar
parmetros de Elaborar Proc Elaborar Inst. Produzir Lote
processo Problemas?
Produo
NO
Validar Produto
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tambm muito interessante para as empresas, uma vez que uma ferramenta que permite melhorar a sua
competitividade.
A GERNCIA DE PROCESSO
A Gerncia de Processo uma metodologia que nos permite maximizar a habilidade de satisfazer e
exceder os requisitos dos Clientes, alcanar o resultado esperado de maneira mais simples e pelo menor
custo, aumentar a capacidade do processo de atender as mudanas das necessidades dos Clientes e do
negcio, sem reduzir a efetividade e a eficincia do processo. Observe que a gerncia de processos o
mtodo pelo qual se podem alcanar as metas de qualidade.
, tambm, uma ferramenta poderosa que nos d, no apenas uma viso dos processos empresariais da
companhia como um todo, mas tambm todos os milhares de sub-processos de que so feitos, facilitando
assim:
A eliminao dos defeitos e das deficincias em tudo aquilo que se faz, baseado na anlise, nas
medidas do trabalho e registros operacionais e medio dos resultados.
Todo processo tem, em sua essncia, uma hierarquia funcional vinculada aos macro-processos da
organizao, ou seja, aqueles que, por definio, representam alma do negcio, sem os quais a organizao
no cumpre o seu propsito.
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Esquematicamente, esta hierarquia representada por uma seqncia lgica de elementos
denominados: processos, sub-processos, atividades e tarefas, onde cada elemento composto pelo conjunto
do elemento que o precede.
Assim, um conjunto de tarefas forma uma atividade e da por diante, onde a tarefa representada pela
menor unidade de trabalho executada por uma pessoa ou um setor.
PROCESSOS
EMPRESARIAIS
PROCESSOS
SUB-PROCESSOS
ATIVIDADES
TAREFAS
Forma-se, ento, uma cadeia lgica com caractersticas semelhantes voltadas para um determinado
resultado definidos para o processo. Observe o exemplo desta cadeia:
Toda empresa tem como objetivo fim, um determinado mercado de atuao para onde direciona seus
produtos e servios e para onde canaliza seus esforos de venda. Para alcanar seus objetivos, organiza
determinados processos que conduzem aos pontos desejados. Tem-se, neste caso, a funo marketing que
pode ser o macro-processo da organizao, pois tem a finalidade de construir e manter o mercado definido
em sua misso.
A partir desse macro-processo sero definidos outros processos cuja finalidade estar intrinsecamente
ligada ao processo principal, sempre respeitando o propsito, os valores e os objetivos definidos como
estratgicos para o sucesso da organizao. Assim, pode-se ter a seguinte formao:
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Macro-processo: Funo Marketing
Processo: Desenvolvimento de novos produtos
Sub-processo: Pesquisas de mercado
Atividade: Anlise de Oportunidades
Tarefa: Levantamento de Dados
importante, porm, dentro desta conceituao, destacar um ponto fundamental quando visualiza-se
um processo. a condio que ele esteja vinculado a um macro-processo da organizao, justificando o
sentido da sua existncia.
Valor Agregado
Toda tarefa somente deve ser reconhecida como parte de um processo quando a ao representa o
acrscimo de um valor ao produto ou servio. Por menor que seja a operao, quando no revestida de
elementos que adicionam algo no processo, quando no modifica a situao de entrada, significa
desperdcio de energia e aumento do custo final, alm de causar outras interferncias que podem alterar ou
comprometer as condies esperadas pelo cliente ou usurio final.
ENTRADA TAREFAS
SADA
(DOS FORNECEDORES) COM VALOR (PARA CLIENTES)
AGREGADO
Abordagem Horizontal
Nas organizaes tradicionais, com estrutura piramidal e diversos nveis hierrquicos, os gerentes so
orientados para resultados da sua rea de atuao. Assim, o departamento de produo quando persegue suas
metas sem a viso macro da organizao, coloca em risco o prprio negcio, uma vez que pode criar
competio ao invs de cooperao dentro da empresa, j que todos competem pelos mesmos recursos.
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Esse formato tpico de uma viso estreita e limitada do negcio, uma vez que no contempla o
processo como parte de um sistema global.
A gerncia de processos busca eliminar essas deficincias atravs da aplicao de uma metodologia
sistmica, privilegiando e focando o processo e onde a estrutura hierrquica tem papel unicamente
organizacional. Os organogramas so estruturados na vertical e o atendimento ao cliente horizontal.
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Balanceamento de recursos entre as funes
A aplicao de recursos na melhoria dos processos mais facilmente identificada e,
consequentemente, implementado.
Princpios do Processo
Para tanto, os itens abaixo podem colaborar na identificao do proprietrio de um processo: Quem faz a
maior parte do trabalho? Quem mais afetado? Quem influencia mais o processo?
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MELHORIA CONTNUA
Fig. 11: Melhoria contnua com foco nas diversas vertentes do processo.
Fonte: Adaptao livre (2009).
Definio do processo
A definio do processo descreve o desenvolvimento de cada um dos quatro passos contidos nesta
etapa, iniciando com a organizao e o planejamento dos trabalhos, seguida do entendimento de como o
processo, e os processos menores a ele subordinados, esto sendo executados. Na identificao dos clientes
dos processos, suas expectativas e necessidades e o entendimento das prioridades que devero ser seguidas,
so indicados na figura abaixo:
M E L H O R IA C O N T N U A
D E F IN I O A N L IS E M E L H O R IA E X C E L N C IA
DO DO DO DO
PROCESSO PROCESSO PROCESSO
PROCESSO
O R G A N IZ E O
TRABALHO
C O N V ER SE C O M
O S C L IE N T E S
ENTENDA O
P R O C E SS O
ESTA BELE A
P R IO R ID A D E S
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Plano de trabalho - Definir a equipe de trabalho e o cronograma (com seus respectivos fluxogramas
operacionais), com todas as atividades, responsabilidades a datas necessrias para a execuo do
trabalho.
Escopo do processo - Nome do processo, seu proprietrio misso, limites de abrangncia e definio
dos fatores crticos de sucesso.
Entenda o processo
Para sua despreocupao com os desdobramentos possveis, conhea bem os processos da sua empresa
e aqueles sob sua responsabilidade. Para ajud-lo a entender melhor tal recomendao, observe os tpicos
abaixo onde voc deve:
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Estabelea prioridades
Verificar se o processo esta ou no funcionando bem sob o ponto de vista do Cliente (do processo).
Avalie periodicamente e procure no esquecer:
Aps enumerar quais as prioridades, pedir para que avaliem estas prioridades, quanto a importncia
que estas tm para eles e quanto ao atual desempenho da empresa em cada uma delas.
Anlise do processo
Anlise do Processo a utilizao e uso dos dados coletados na fase de definio das etapas a serem
vencidas. Processo para a avaliao e o desenvolvimento dos planos de melhoria do sistema gerencial.
M E L H O R IA C O N T N U A
D E F IN I O
A N L IS E M E L H O R IA E X C E L N C IA
DO DO DO DO
PROCESSO PROCESSO PROCESSO
PROCESSO
O R G A N IZ E O A V A L IE
TRABALHO A L T E R N A T IV A S
C O N V ER SE C O M D ESEN V O LV A
O S C L IE N T E S SO LU ES
ENTENDA O OBTENHA
PR O C ESSO C O N C O R D N C IA
ESTA BELE A F IN A L IZ E O S
P R IO R ID A D E S PLANO S
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Aps ter definido os processo, deve-se entender as necessidades do Cliente, estabelecer as prioridades
de acordo com a viso do Cliente, identificar as reas que necessitam ou tm potencial para serem
melhoradas. Devem-se avaliar as possveis alternativas para alcanar a excelncia do processo, considerando
os seguintes aspectos:
Desenvolva as solues
Para esta fase oportuno o uso de ferramentas estruturadas para obteno e organizao das possveis
causas que esto relacionadas aos problemas; dentre as mais utilizadas, destacam-se as sete ferramentas da
qualidade.
OBS. As falhas ou problemas devem ser identificados segundo o ponto de vista do Cliente.
Aps anlise da causa do problema, deve ser desenvolvido um Plano de Ao Corretiva para a soluo
deste problema; neste plano deve constar:
A origem da causa;
As aes requeridas;
QUEM ser o responsvel pela soluo;
QUANDO ser resolvido o problema.
Outros planos podem ser desenvolvidos para ajudar no desenvolvimento da soluo; a saber:
Plano de melhoria;
Plano de adaptabilidade futura.
Obtenha concordncia
As solues ou os planos devem ser revistas junto as equipes do processo e qualquer outra pessoa
a quem o processo atinja, incluindo Clientes e Fornecedores, a fim de receber destas pessoas a aprovao e a
concordncia.
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Finalize os planos
Melhoria do processo
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D E F IN I O A N L IS E
M E L H O R IA E X C E L N C IA
DO DO DO DO
PROCESSO PROCESSO PROCESSO
PROCESSO
O R G A N IZ E O A V A L IE TESTE A
TRABALHO A L T E R N A T IV A S SO LU O
C O N V ER SE C O M DESENVOLVA G E R E N C IE O
O S C L IE N T E S SO LU ES PR O C ESSO
ENTENDA O OBTENH A C U STO S D O
PR O C ESSO C O N C O R D N C IA PR O C ESSO
ESTA BELE A F IN A L IZ E O S
P R IO R ID A D E S PLANO S
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Recomendao: teste a soluo
Gerencie o processo
Custos do processo
Esta uma fase relativamente recente dentro da gerncia de processo, sendo utilizada em muitos
casos a metodologia da curva ABC (Activity Based Costing Atividade Baseada no Custo), como
ferramenta de apoio. Metodologias de anlises de valores devem ser usadas como complemento para ajudar a
avaliar esta fase.
Excelncia do processo
A Excelncia do Processo significa o mais elevado grau de desempenho global do processo na sua
Efetividade, Eficincia e Adaptabilidade, quando comparado, avaliado e reconhecido ser superior aos seus
similares disponveis no mercado (procure saber as prticas das empresas mais bem sucedidas).
Benchmarking
o processo contnuo de anlise das melhores prticas de negcios do mundo e seus resultados com
a finalidade de estabelecer e validar metas e objetivos para os nossos Processos. Deve-se assegurar de manter
esta prtica em nvel constante.
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Organizao e planejamento;
Coleta de dados;
Anlise;
Ao / Prtica.
M E L H O R IA C O N T N U A
D E F IN I O A N L IS E M E L H O R IA E X C E L N C IA
DO DO DO DO
PROCESSO PROCESSO PROCESSO
PROCESSO
O R G A N IZ E O A V A L IE TESTE A B E N C H M A R K IN G
TRABALHO A L T E R N A T IV A S SO LU O A V A L IE O
C O N V ER SE C O M DESENV O LVA G E R E N C IE O PRO C ESSO
O S C L IE N T E S SO LU ES PR O C ESSO
ENTENDA O OBTENHA CUSTO S D O
PR O CESSO C O N C O R D N C IA PR O C ESSO
E ST A BELE A F IN A L I Z E O S
P R IO R ID A D E S PLANO S
Avaliao do processo
Pode ser feito pelo processo de auto-avaliao, devendo ser aberto em categorias e itens de
avaliao, semelhante ao mtodo adotado pelo PNQ (Prmio Nacional da Qualidade), usando para avaliar o
andamento um sistema (pontuando cada item analisado).
CASO PRTICO
Abaixo, um caso real de aplicao da Gerncia de Processos, para fins de certificao ISO 9001:2008,
numa dada empresa de treinamento e cursos especializados.
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Definio do Fluxo do Processo
GERNCIA DE PROCESSO
CLIENTES
AVALIAO
CONVOCAO
PLANEJA- DESENVOLVI-
MENTO MENTO
EXECUO
DISPONIBILI-
ZAO
GERNCIA DE PROCESSO
EXEMPLO
DISPONIBILI-
PLANEJAMENTO
ZAO
SISTEMAS INFORMATIZADOS
ORGANOGRAMA E PROCESSOS
TREINAMENTO/CAPACITAO
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At o momento, a maioria das instituies de ensino tem disseminado o conhecimento visando
capacitar as pessoas para desenvolver a capacidade tcnica de conhecer, compreender e aplicar (ver
Taxionomia de Benjamin Bloon). Diante do ambiente competitivo atual, torna-se imprescindvel desenvolver
tambm as habilidades de analisar, sintetizar e avaliar o conhecimento. Isto se torna necessrio, tendo em
vista que as empresas esto organizadas em sistemas integrados que relacionam a evoluo tecnolgica com
mtodos de gerncia que se apiam em valores decorrentes das relaes interpessoais.
Abaixo, alguns exemplos de treinamentos tcnicos e/ou comportamentais que podem colaborar na
implantao da Gerncia de Processo (recomenda-se ver a NBR ISO 10015:2001 Gesto da Qualidade
Diretrizes para Treinamento).
Treinamento Tcnico:
- Gerncia de Processo
- Definies de processos;
- Mapeamento de processos;
- Anlise de processos - medio e avaliao;
- Prioridades;
- Desenvolvimento, teste e implantao de melhoria de processos.
- Benchmarking
- Histrico e conceituao do Benchmarking;
- Gerncia de processos e Benchmarking;
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- Processo de conduo de Benchmarking;
- Estudo de caso.
Treinamentos Comportamentais
ANLISE / CONSIDERAES
Como pode ser observado, a Gerncia de Processo uma metodologia muito interessante
para a os Sistemas da Qualidade. Do ponto de vista sistmico, pode-se dizer que esta metodologia
facilita a compreenso da organizao como um todo, pois, destaca os processos que realmente
agregam valor ao negcio e coloca o Cliente como parte integrante do processo.
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Gerencia de Processo se baseia tambm no total envolvimento das pessoas, tanto no momento de
redefinio dos processos, como tambm na melhoria contnua dos mesmos.
Sendo uma metodologia que se vale do trabalho em grupo, com o seu emprego, h um
substancial aumento na motivao dos colaboradores, pois, estes ficam sabendo da sua importncia
para os processos da organizao. A metodologia de Gerncia de Processo apresentada se aplica a
todo tipo de organizao. Ela visa ressaltar a importncia de se conhecer e gerenciar os processos
para que sejam executadas somente as atividades que agreguem valor ao processo e, em ultima
anlise, ao produto oferecido ao cliente. Conforme apresentado, verifica-se que os processos e a sua
adequada gerncia so de grande importncia para sucesso do Sistema da Qualidade em qualquer
tipo de organizao.
A forma de contratar pessoas requer algumas etapas. No se pretende mudar tal formato com
tais recomendaes, mas alertar para as conseqncias de uma contratao errada que pode colocar
tudo a perder. Recomenda-se, para contratar um dado profissional, dar especial ateno aos
Requisitos do cargo; aos requisitos Legais (registro em conselhos da classe e demais documentos
obrigatrios), hierarquia (a quem se reportar e quais sero os cargos sob sua responsabilidade) e,
principalmente, ao perfil ocupacional. Deve-se dar especial ateno ao perfil psicolgico do
candidato.
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BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
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CURSO: MAPEAMENTO DE PROCESSOS tcnica aplicada com base na competncia
OBJETIVO: esclarecer os principais conceitos envolvidos com o tema e propiciar aos participantes
uma viso geral, em nvel macro, sobre o funcionamento dos processos nas organizaes que
utilizam tal conceito para obter resultados reais, adicionando valor a cada etapa. Considera-se, para
a realizao deste workshop, que no existe um produto ou servio oferecido por uma empresa sem
a ocorrncia de um processo; logo, toda empresa dispes de inmeros processos que so executados
todos os dias. Resta saber se eles so conhecidos e documentados (ou mapeados) em detalhes; o
fato que eles existem e so executados. Este curso est alinhado com as exigncias da NBR ISO
9001:2008; ou seja, viso por processos.
PROGRAMA
Conceito de Processo;
Viso tradicional x viso por processos;
Principais etapas da gesto por processos (GP);
Mecanismos usuais para mapear um processo;
Macro fluxo de um processo;
As principais mudanas com a utilizao do conceito em questo;
Permeabilidade dos processos;
Integrao da GP com o sistema de gesto;
Utilizao da GP no dia-a-dia;
A GP e os sistemas normativos (NBR ISO, OHSAs, SA e PNQ)
Palestrante
Jorge de Paiva Campos: atua em Engenharia de Produo h mais de vinte anos, tem Mestrado em
Gesto da Qualidade Total (FEM / UNICAMP), possui Especializao em TPM (Total Productive
Maintenance) e em Ferramentas Bsicas da Qualidade. Professor Universitrio, Pedagogo,
Consultor "Ad hoc" habilitado pelo CNPq, Consultor do SEBRAE/SP para o Programa Rumo ISO
e Diretor de Cursos da empresa baco Engenharia, Assessoria e Consultoria Empresarial.
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