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Apostila de Gestão de Pessoas (131 PÁGINAS) PDF
Apostila de Gestão de Pessoas (131 PÁGINAS) PDF
SESI
SENAI
IEL
GESTO DE PESSOAS
Campina Grande
2011
2
Informamos que no ser permitida qualquer alterao neste material, sem que haja
autorizao da UNIEP.
SENAI. PB.
1. Gesto de Pessoa
CDD
Fax: (83)2101.5394
E-mail: senaipb@fiepb.org.br
SUMRIO
1. INTRODUO.......................................................................................... 06
2. CONCEITO RECURSOS HUMANOS................................................... 08
2.1. Administrao de Recursos Humanos - Evoluo Histrica.............. 09
3. ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS - Gesto 09
Estratgica...............................................................................................
4. ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS Tendncias............. 10
5. A EMPRESA GLOBAL............................................................................. 10
6. COMPARAO ENTRE OS MODELOS TRADICIONAL E ATUAL....... 11
7. DESAFIOS DAS ORGANIZAES......................................................... 12
8. RECURSOS HUMANOS DO FUTURO.................................................... 12
9. CENRIO PARA ESTA DCADA........................................................... 12
10. CENRIO FUTURO.................................................................................. 13
11. TEORIA DAS NECESSIDADES HUMANAS........................................... 13
12. ATITUDES MOTIVADORAS.................................................................... 15
12.1. Fatores motivadores no ambiente de trabalho.................................... 15
12.2. Fatores desmotivadores no ambiente de trabalho.............................. 16
13. RELACIONAMENTO INTERPESSOAL................................................... 16
14. ESCOLHA DAS RELAES HUMANAS................................................ 17
15. FORMAO DO AMBIENTE DE TRABALHO........................................ 18
15.1. Comportamento no assertivo.............................................................. 19
15.2. Comportamento agressivo..................................................................... 19
15.3. Comportamento assertivo...................................................................... 20
16. LIDERANA CONCEITO...................................................................... 20
16.1. Estilos de liderana................................................................................ 21
16.1.1. Liderana autocrtica............................................................................. 21
16.1.2. Liderana democrtica........................................................................... 22
16.1.3. Liderana liberal ou Laissez faire.......................................................... 22
16.1.4. Liderana paternalista............................................................................ 22
16.2. Os 3 tipos puros de dominao............................................................. 24
16.2.1. Dominao racional legal.................................................................... 24
16.2.2. Dominao tradicional............................................................................ 25
16.2.3. Dominao carismtica.......................................................................... 25
17. GRUPO, EQUIPES E TIMES DE TRABALHO........................................ 26
18. COMPROMETIMENTO............................................................................ 27
19. CLIMA ORGANIZACIONAL..................................................................... 33
4
20.11.3. Vigncia................................................................................................... 55
20.11.4. Durao.................................................................................................... 55
20.12 Banco de Horas....................................................................................... 55
20.12.1. Caractersticas........................................................................................ 56
20.12.2. Resciso do contrato antes da compensao das horas................... 56
21. PROCEDIMENTOS TRABALHISTAS..................................................... 57
21.1. Recrutamento.......................................................................................... 57
21.1.1. Recrutamento Interno............................................................................. 58
21.1.2. Recrutamento Externo........................................................................... 63
21.2. Seleo.................................................................................................... 65
21.2.1. Entrevista................................................................................................. 66
22. PROCESSO DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO.................. 76
22.1. Objetivos................................................................................................. 76
22.2. Modalidades............................................................................................ 76
23. PROCESSO DE ADMISS...................................................................... 80
23.1. Rotina de admisso................................................................................ 80
23.2. Fluxograma adimensional...................................................................... 83
24. JORNADA DE TRABALHO..................................................................... 84
24.1. Intra-Jornada........................................................................................... 84
24.2. Inter-Jornada........................................................................................... 84
24.3. Jornada Noturna..................................................................................... 84
24.4. Horas-Extras............................................................................................ 84
25. FORMA DE PAGAMENTO DE SALRIOS............................................ 85
25.1. Salrio Mensal......................................................................................... 85
25.2. Salrio Quinzenal.................................................................................... 86
25.3. Salrio Semanal...................................................................................... 86
25.5. Salrio-Comisso.................................................................................... 86
26. SALRIO-FAMLIA.................................................................................. 86
26.1. Quanto ao seu Pagamento..................................................................... 86
26.2. Quanto aos seus Demais Beneficiados................................................ 87
27. SALRIO-MATERNIDADE...................................................................... 87
27.1. Quanto s suas Condies.................................................................... 87
27.2. Quanto ao seu Valor............................................................................... 87
27.3. Quanto ao Pagamento do Salrio-Maternidade................................... 87
27.4. Quanto ao Perodo de Recebimento do Salrio-Maternidade............ 88
27.5. Quanto Localidade de Recebimento do Salrio-Maternidade......... 89
6
1. INTRODUO
At 1930
Influncia da imigrao Europia
Ausncia da interveno estatal
Estrutura pequena, maior aproximao entre patres e empregados
De 1930 a 1950
Criao do Ministrio do Trabalho e da Legislao Trabalhista
Cria-se nas empresas a seo de Pessoal
De 1950 a 1964
50 anos em cinco JK
Instalao de Indstrias estrangeiras (automobilsticas)
Mo-de-obra abundante
Criada a estrutura de Relaes Industriais
1. Recrutamento e Seleo de Pessoal
2. Treinamento
3. Administrao de Salrios e Benefcios
Enfoque burocrtico e micro
De 1964 a 1985
Controle poltico e econmico da classe trabalhadora
Necessidade de mo-de-obra qualificada
Surge a Administrao de Recursos Humanos
1. Desenvolvimento Organizacional
2. Higiene e Medicina Ocupacional
Ao sindical mais intensa
10
De 1985 a ......
Novas tcnicas de Gesto
Novas formas de Organizao da Produo
Aumento da competitividade
Foco no Estratgico
Terceirizao de servios de RH
Estruturas mais enxutas.
Globalizao
Conjunto de mudanas nos padres tradicionais de produo, investimentos e
comrcio internacionais
Processo de acelerao do capitalismo, e seus impctos na organizao e no
sistema de valores da sociedade, nos valores individuais e na poltica
Impactos da Globalizao....
Na Sociedade
11
5. A EMPRESA GLOBAL
Atravessam fronteiras das naes, espao, tempo ou
responsabilidade;
Combinam diferentes culturas, pensamento e formas de
relacionamento entre a organizao e os outros, visando
maximizar as oportunidades globais;
Rupturas das fronteiras entre os departamentos, do estilo de
gerenciamento e nova forma de compartilhar valores;
Capacidade de se adaptar permanentemente s mudanas
Presses dos
Estados de superiores
energia interna
Influncias
dos colegas
Condies
ambientais Indivduo na
Sistemas
Organizao
pessoais
Programa de
treinamento e
Mudanas nas
desenvolvimento
Tecnologias
Demanda
da famlia
14
Necessidade
de Auto-realizao
Necessidade de Estima
Necessidades Sociais
Necessidades de Segurana
Necessidades Fisiolgicas
A percepo deve ser sempre reavaliada e aprimorada para que se possa ter
uma viso mais realista do outro, sem interferncias pessoais, dessa forma,
contribuir para um bom relacionamento interpessoal. A competncia interpessoal
fundamental para que os participantes de uma organizao, orientada para a
qualidade e competitividade, possam absorver as mudanas que surgiro em muitas
reas, inclusive nos processos de trabalho, nos relacionamentos interpessoais, nos
valores e estilo gerencial.
comum perceber uma pessoa insatisfeita nas suas relaes, tendo em vista
a forma do seu comportamento, mesmo no tendo a conscincia dos motivos que a
levaram a tal comportamento. H apenas o sentimento de que algo no est bem.
Seu mecanismo baseado num estatuto com regras bem definidas, onde os
direitos podem ser modificados ou recriados. A associao dominante eleita e
nomeada e seus funcionrios nomeados pelo Senhor. O dever de obedincia est
graduado numa hierarquia de cargos e a base do funcionamento tcnico a
disciplina no servio.
Este tipo de dominao ocorre nos pases onde ainda domina a Monarquia,
onde o soberano escolhe seus sditos que ocuparo cargos distintos.
seus seguidores pela capacidade que possui de influenci-los, com apelo emotivo,
despertando neles a lealdade enquanto seu carisma consegue conquist-los, no
necessitando de competncia ou qualificao.
os seus membros so muito mais felizes e tem muito mais qualidade de vida no
trabalho, o lugar onde se passa a maior parte do tempo acordado.
Trabalhar efetivamente em equipe compensa para os dois lados: empresa e
funcionrios. Somente algum no deve gostar porque sai perdendo com isto: o
concorrente!
Equipe um grupo que compreende seus objetivos e est engajado em
alcan-los de forma compartilhada. A comunicao entre os membros verdadeira
e as opinies diferentes so estimuladas.
Em uma equipe:
Assumem-se riscos
A equipe investe constantemente em seu
prprio crescimento;
O grupo transforma-se em equipe quando
passa a prestar ateno sua prpria forma
de operar e procura resolver os problemas
que afetam o seu funcionamento;
18. COMPROMETIMENTO
No;
Admite o empregado;
Assalaria o empregado.
Toda relao de emprego uma relao de Trabalho, mas nem toda relao
de Trabalho uma relao de Emprego.
a. Na data-base;
b. A qualquer tempo, por solicitao do trabalhador;
c. No caso de reciso contratual ou;
d. Necessidade de comprovao perante a Previdncia Social.
Objeto Lcito
De 14 a 16 anos APRENDIZ;
Quanto forma:
Contrato de Experincia
um contrato de trabalho normal, porm com um perodo de vigncia
preestabelecido, sendo 90 (noventa) dias o perodo mximo previsto em lei,
podendo haver somente uma prorrogao.
No h prestao de servios;
No h pagamento de salrios.
- licena no remunerada;
- auxlio-doena (aps 15 dias de afastamento);
- suspenso disciplinar;
42
- aposentadoria provisria;
- exerccio de cargo pblico no obrigatrio;
- participao em greves, sem salrio;
- desempenho de cargo sindical, se houver afastamento;
- participao em curso de qualificao profissional;
- ocupante de cargo de diretor de S/A.
No h prestao de servios;
H pagamento de salrios.
Por deciso do empregado: com justa causa, sem justa causa, aposentadoria.
Por deciso do empregado: pedido de demisso, resciso indireta, aposentadoria.
Por desaparecimento de uma das parte: morte do empregador, extino da
empresa, morte do empregado.
Por culpa recproca;
Por advento do tempo do contrato: quando o contrato for por tempo determinado;
Por motivo de fora maior.
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Somente pessoa fsica, uma vez que o trabalho dever ser executado no
mbito da residncia do empregador.
Frias proporcionais;
Proteo previdenciria
Estgio obrigatrio aquele definido como tal no projeto do curso, cuja carga
horria requisito para aprovao e obteno de diploma.
- O estgio relativo a cursos que alternam teoria e prtica, nos perodos em que no
esto programadas aulas presenciais, poder ter jornada de at 40 (quarenta) horas
semanais, desde que isso esteja previsto no projeto pedaggico do curso e da
instituio de ensino.
a) uma jornada normal de trabalho, no caso de pagamento por hora, dia, semana,
quinzena ou ms;
c) 1/30 (um trinta avos) da importncia que tiver servido de base ao desconto da
contribuio previdenciria, quando o salrio for pago em utilidades (in natura) ou
nos casos em que o empregado receba habitualmente gorjetas.
Admitidos em maro:
Esta opo somente ser possvel caso o empregado exera a mesma atividade
para a qual esteja habilitado como profissional liberal.
Advogado
o 17o Jornalistas
7 Qumicos (qumicos industriais,
qumicos industriais agrcolas e
18o Protticos dentrio
engenheiros qumicos)
19o Bibliotecrios
o
8 Parteiros
20o Estatsticos
9o Economistas
51
25o Psiclogos
36o Tradutores
26o Gelogos
37o Aturios ( o termo que designa o
profissional tcnico especialista em mensurar
27o Fisioterapeutas, terapeutas
e administrar riscos. O aturio deve ter
ocupacionais, auxiliares de fisioterapia formao acadmica em Cincias Atuariais,
e auxiliares de terapia ocupacional ter conhecimentos em matemtica, estatstica,
direito, economia e finanas, para agir no
o
28 Zootecnistas mercado econmico-financeiro na promoo
de pesquisas e estabelecimento de planos
o
29 Profissionais Liberais de Relaes principalmente na rea de seguros,
Pblicas previdncia complementar aberta ou fechada,
e sendo capaz de analisar concomitantemente
31o Socilogos
32o Biomdicos
1. Aeronautas;
2. Aerovirios;
3. Agenciadores de Publicidade;
4. Artistas e tcnicos em espetculos de diverses (cengrafos e cenotcnicos,
atores teatrais, inclusive corpos de corais e bailados, atores cinematogrficos
e trabalhadores circences, manequins e modelos);
5. Cabineiros (ascensoristas);
6. Carpinteiros Navais;
7. Classificadores de produtos de origem vegetal;
8. Condutores de veculos rodovirios (motoristas);
9. Empregados desenhistas tcnicos, artsticos, industriais, copistas, projetistas
tcnicos e auxiliares;
10. Jornalistas profissionais (redatores, reprteres, revisores, fotgrafos etc.);
11. Maquinistas e foguistas (de geradores termoeltricos e congneres, exclusive
martimos); Msicos profissionais;
12. Oficiais grficos Operadores de mesas telefnicas (telefonistas em geral);
13. Prticos de farmcia Professores;
14. Profissionais de enfermagem, tcnicos, duchistas, massagistas e empregados
em hospitais e casas de sade;
15. Profissionais de Relaes Pblicas Propagandistas, propagandistas-
vendedores e vendedores de produtos farmacuticos;
16. Publicitrios;
17. Radiotelegrafistas (dissociada);
18. Radiotelegrafistas da Marinha Mercante afins;
19. Secretrias;
20. Tcnicos de Segurana do Trabalho;
21. Tratoristas (exceto os rurais) Trabalhadores em atividades subaquticas;
22. Trabalhadores em agncias de propaganda;
23. Trabalhadores na movimentao de mercadorias em geral;
24. Vendedores e viajantes do comrcio.
53
20.9.6. Recolhimento
20.10.1. Conceito
20.10.2. Legitimao
20.10.3. Vigncia
20.10.4. Durao
O art. 614, 3 da CLT fixou como prazo limite para a durao de uma
conveno coletiva 02 (dois) anos.
A fixao de uma data mxima para a durao de uma conveno coletiva
tem sua razo de ser na ideia de que a conveno ao passar dos anos recai em
desatualizao, tornando-se imprestvel para reger as relaes de uma poca nova.
22.11.1 Conceito
20.11.2. Legitimao
20.11.3. Vigncia
Dever ser considerado vigente, o acordo coletivo, a partir da data que for
acordada pelo sindicato e empresa. Isso vlido quando no h um acordo firmado
anteriormente, pois se tiver a vigncia ter seu termo inicial no vencimento do
acordo coletivo anterior.
20.11.4. Durao
20.12.1. Caractersticas
que tenha havido a compensao das horas extras trabalhadas, o empregado tem
direito ao recebimento destas horas, com o acrscimo previsto na conveno ou
acordo coletivo, que no poder ser inferior a 50 % da hora normal.
21.1. Recrutamento
5. Estmulo ao auto-aperfeioamento
10. Poder criar uma competio negativa entre seus funcionrios, provocando
ambies, at mesmo em quem no tem condies de ocupar um cargo
acima ou ento apatia nestes, que sabem que no tero oportunidade na
competio.
ser adotada pela empresa para prever e liberar a requisio de empregados, afim
de que o recrutamento no seja pressionado pelos fatores de tempo e urgncia na
obteno de candidato.
2. mais caro e exige inverses e despesas imediatas com anncios em jornais,
honorrios de agencias de recrutamento, despesas operacionais relativas a salrios
e encargos sociais da equipe de recrutamento, material de escritrio e formulrios
etc.
3. Em principio menos seguro do que o recrutamento interno. Os candidatos
externos so desconhecidos, provem de origens trajetrias profissionais que a
empresa no tem condies de verificar e confirmar com exatido. Apesar das
tcnicas de seleo e do prognstico apresentado, as empresas admitem o pessoal
por meio de um contrato com perodo experimental e probatrio para se garantir da
relativa insegurana do processo.
4. quando monopoliza as vagas e as oportunidades dentro da empresa pode frustrar
o pessoal que passa a visualizar barreira, fora de controle, para seu crescimento
profissional. Os empregados podem perceber o monoplio do recrutamento externo
como uma poltica de deslealdade da empresa com seu pessoal.
5. geralmente afeta a poltica salarial da empresa e influncia as faixas salariais
internas, principalmente quando a oferta e a procura de recursos humanos esto em
situao de desequilbrio.
21.2. Seleo
O processo seletivo nem sempre o mesmo embora o seu objetivo final seja
a escolha de um candidato que esteja adequado s necessidades da empresa. A
seleo de pessoal varia de acordo com o cargo que precisa ser preenchido. A
quantidade de etapas, assim como a complexidade do processo dependem de como
o grau de exigncia e o tipo de cargo em que precisa ser selecionado um
candidato.
21.2.1. Entrevista
Tipos de entrevista
Uma pergunta do tipo: Voc comeou a trabalhar com dezoito anos? leva
exclusivamente a uma resposta assertiva ou negativa. Perguntas desse tipo no
possibilitam avaliar o candidato. J a pergunta Como voc determina suas
prioridade ou Como voc atende um cliente que est insatisfeito com a
empresa leva a longa resposta por parte do candidato, que permite avaliar
diversos aspectos de sua personalidade.
Esse tipo de entrevista deve ser, acima de tudo, objetivo. O selecionador que
optar por esta modalidade deve estabelecer quais as questes bscas a serem
levantadas durante o processo de recrutamento, tais como:
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Estratgia Definio
O que fazer aps a contratao uma dvida de muitos lderes, que nem
sempre sabem como integrar o novo colaborador organizao. Embora alguns
questionem se esse processo realmente importante, nossos entrevistados
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Erros Voc viu nos exemplos acima que existem opes para as empresas
fazerem o processo de integrao. Tambm bom lembrar que brincadeirinhas e
exageros devem ser evitados nesse momento. A expectativa do novo colaborador
em relao organizao normalmente muito grande. Logo, expor ele a situaes
constrangedoras pode ser extremamente desmotivador.
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Faa um teste agora: lembre-se do seu primeiro dia de trabalho. O que sua
empresa fez nesse dia? Alguns tiveram a sorte de serem apresentados formalmente
equipe, porm existem histrias de profissionais que, j no primeiro dia, tiveram de
pagar algum mico, cantaram msica, contaram histrias, acharam algum tipo de
surpresinha na mesa ou computador, etc. O momento de integrao legal e
divertido, mas tenha cuidado, pois h profissionais que no possuem esse perfil.
Muitas empresas renem os novos funcionrios, de diferentes nveis, para um dia
de integrao, mas que, na verdade, uma sesso angustiante sobre as normas da
companhia, em que um grande volume de informaes repassado. No se pode
esperar que eles retenham todas elas, aconselha Liz.
Outro erro que deve ser evitado no dar ateno ao novo colaborador. A
falta de uma integrao adequada pode gerar desmotivao, ausncia de suporte e,
consequentemente, alta rotatividade. Colocar o funcionrio que acabou de chegar
para executar uma atividade que j sabe fazer sem sequer conhecer o ambiente ,
no mnimo, uma falta de respeito e considerao. Se ele no se adaptar, ter bons
motivos para sair, comenta Fernando.
Para evitar que erros assim aconteam, uma grande aliada a comunicao.
Ela sempre deve existir de forma clara e objetiva. Alm disso, o novo colaborador
precisa de um ou mais dias de integrao cultura, valores e misso da
organizao para depois assumir suas atividades, recomenda Fernando.
J Liz comenta que esse departamento tem papel crucial no processo: Isso
tarefa eminentemente do RH, que deve capacitar multiplicadores para aplicarem
programas estruturados de integrao, cuja preocupao central no seja apenas
informar, mas tambm ouvir. Na dvida, o melhor a fazer unir o trabalho do lder
com o do RH. Afinal, os dois so importantes para a integrao do novo colaborador.
Fale sobre sua forma de liderar: como voc monitora, comunica-se, etc.
E, lgico, no esquea de passar as primeiras atividades para o colaborador
comear logo sua experincia na empresa.
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22.1. Objetivos
Impulsionar a eficincia.
Incrementar e aumentar a produtividade.
Elevar os nveis de qualidade.
Promover a segurana no trabalho.
Diminuir refugos e re-trabalhos.
22.2. Modalidades
Baixo custo.
Contato direto entre informante e informado, evitando-se rudos na
comunicao.
Favorece a interao entre funcionrios e chefias.
O empregado ao ser admitido deve passar por uma rotina especial junto
empresa. Essa rotina visa atender as normas legais existentes, bem como as
normas internas da empresa, propiciando o ingresso desse empregado com
sucesso.
NECESSIDADE
DE UMA NOVA
CONTRATAO
NO CONTRATAO REQUISIO
PARAR PERMITIDA? DE PESSOAL
SIM
SIM IDENTIFICA O
EXISTE CANDIDATO
INTERNO? CANDIDATO
NO
SIM
BUSCA POR
NO
CANDIDATOS
CANDIDATO
EXTERNOS
ACEITA O
CARGO?
PREENCHE FICHA DE
INFORMES
AVALIA PERFIL
CONFORME O
SIM
CARGO
SELECIONA O
CANDIDATO
NO
APROVADO NO
REALIZA EXAME MDICO?
ENTREVISTA COM
RH
REALIZA
ENTREVISTA COM
REA SOLICITANTE
SIM
NO
APROVADO NO
EXAME MDICO?
SIM
NO SIM COMEA A
ACEITA O
CARGO? TRABALHAR
85
24.1. Intra-jornada
24.2. Inter-jornada
24.4. Horas-Extras
A durao normal do trabalho poder ser acrescida de horas suplementares,
em nmero no excedente de 2 (duas), mediante acordo escrito entre o empregador
e o empregado.
A importncia da remunerao da hora suplementar ser, pelo menos, 20%
(vinte por cento) superior da hora normal;
Poder ser dispensado o acrscimo de salrio se, por fora de acordo ou
contrato coletivo, o excesso de horas em um dia FOR COMPENSADO pela
correspodente reduo em outro dia, de maneira que no exceda o horrio
normal de trabalho.
Total da remunerao [820,32] / 220 horas mensais = 3,72 Reais por hora
divide-se o valor das horas extras pelo nmero de dias teis (119,32 / 27= 4,419).
25.4. Salrio-Comisso
A comisso a forma de salrio pelo qual o empregado recebe um percentual
do produto cuja venda intermedeia. sempre assegurada ao empregado a
percepo de, no mnimo, um salrio-mnimo ou salrio normativo da categoria
profissional.
26. SALRIO-FAMLIA
27. SALRIO-MATERNIDADE
O salrio-maternidade pago:
a partir do 8 ms de gestao, comprovado mediante atestado mdico
fornecido pelo Sistema nico de Sade SUS;
a partir da data do parto, com apresentao da Certido de Nascimento e do
atestado mdico. Quando o parto ocorrer sem acompanhamento mdico, a
comprovao ficar a cargo da percia mdica do INSS.
O salrio-maternidade pago:
por 120 dias a partir do parto ou, se a segurada preferir, 28 dias antes e 91
dias aps o parto;
em caso de aborto no-criminoso, comprovado mediante atestado mdico
fornecido pelo Sistema nico de Sade,
o benefcio ser pago durante duas semanas.
III - por 1 (um) dia (vide obs. abaixo), em caso de nascimento de filho, no decorrer
da primeira semana;
91
V - at 2 (dois) dias consecutivos ou no, para o fim de se alistar eleitor, nos termos
da lei respectiva;
O DSR descontado de acordo com a Lei n. 605 de 05/01/1949, artigo 6. que diz:
No Caso do Operrio Manoel o atraso se deu numa nica semana, portanto perdeu
um DSR, sendo o valor do DSR 1/30 do salrio mais o adicional, ou seja:
O que insalubridade?
O trabalhador que atua com atividade insalubre no grau mnimo recebe 10% de adicional de
insalubridade. Quem atua com grau mdio, recebe o percentual de 20%. No grau mximo, o
percentual de 40%.
Quem nunca recebeu e julga que tem o direito ou quem considera equivocada a base
de clculo utilizada pode questionar na Justia?
Sim. Nesse caso, a ao s tem efeito retroativo de cinco anos e s pode ser protocolada
at dois anos depois do desligamento do empregado na empresa.
31. FRIAS
assim como o Imposto de Renda Retido na Fonte (IRRF). Para ilustrar passo a
passo esses clculos, vamos utilizar dois exemplos de salrios:
fazer planejamentos com ele, compras de Natal ou viajem de final de ano so timas
opes.
34. FGTS
34.1. Depsito
35. PIS/PASEP
35.1. Cadastramento
Joana Lopes
Salrio mensal: R$ 400,00 (quatrocentos reais).
Horas extras: 05 (cinco), com adicional de 50% (cinqenta por cento)
Adicional de insalubridade: grau mdio
Salrio-famlia: 1 (uma) cota
Mrio da Silva
Salrio mensal: R$ 500,00 (quinhentos reais)
Horas extras: 02 (duas), com adicional de 50% (cinqenta por cento)
Adicional de insalubridade: grau mdio
103
Romilda da Cruz
Salrio mensal: R$ 450,00 (quatrocentos e cinqenta reais)
Adicional de insalubridade: grau mdio
Salrio-famlia: 1 (uma) cota
Carlos Silveira
Salrio mensal: R$ 1.500,00 (um mil e quinhentos reais)
Sem dependentes
Optou por no receber vale-transporte
Cdigo Descrio
CAMPO 4 - Competncia
CAMPO 5 - Identificador
CAMPO 11 - Total
Nmero de vias:
No caso da GPS, a mesma deve ser preenchida em duas vias com a seguinte
destinao:
GPS Trimestral
Cdigo Descrio
Observao:
Para comprovar o exerccio de atividade remunerada, com vistas concesso de
benefcios, ser exigido do contribuinte individual, contribuinte facultativo e
empregado domstico a qualquer tempo, o recolhimento das correspondentes
contribuies.
114
37.2. AVISO-PRVIO AP
Seo V
Dos Efeitos da Cessao do Contrato de Trabalho
Art. 146. Na cessao do contrato de trabalho, qualquer que seja a sua causa, ser
devida ao empregado a remunerao simples ou em dobro, conforme o caso,
correspondente ao perodo de frias cujo direito tenha adquirido.
Art. 147. O empregado que for despedido sem justa causa, ou cujo contrato de
trabalho se extinguir em prazo predeterminado, antes de completar 12 (doze) meses
de servio, ter direito remunerao relativa ao perodo incompleto de frias, de
conformidade com o disposto no artigo anterior.
Art. 148. A remunerao das frias, ainda quando devida aps a cessao do
contrato de trabalho, ter natureza salarial, para os efeitos do art. 449.
37.4. Homologao
37.5. Seguro-Desemprego
Para se definir a faixa salarial de um novo cargo, este dever passar pelo processo
de Avaliao e Classificao, conduzido pela rea de Recursos Humanos, com base
nas atribuies do novo cargo.
40. BENEFCIOS
Porque aquilo que no divulgado dificilmente ser percebido. A empresa pode ter
excelentes benefcios, mas, medida que os funcionrios se acostumam com o
plano, tendem a no lembrar dele e, consequentemente, deixar de perceber seu
valor. muito comum um colaborador aceitar uma proposta de um novo emprego
para ter um salrio maior sem perceber que o pacote de benefcios menor e,
muitas vezes, no total, acabar ganhando menos. Por isso, sempre importante
relembrar o conceito de remunerao total.
42.1. Definio
42.2. Objetivos
42.3.1. Benefcios
Melhoria da produtividade
Menos absentesmo
Reduo de turnover
128
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
CRDITOS
SENAI DR
UNIEP Unidade de Educao Profissional
Coordenador:
Felipe Vieira Neto
Equipe Tcnica:
Alexsandro Santos de Figueiredo
Florivaldo Barbosa da Silva
Walber Bruno Braz da Silva
Conteudistas:
Ana Paula Batista Cruz
Cladia Maria Pereira de Almeida
Evelinne de Frana Vasconcelos Dourado
Jamile Maria Moreira da Silva
Jordo Moreira da Silva Junior
Jurandi Galdino Ferreira
Kalina Sousa Pereira de Almeida
Rafaelly Gomes Barbosa Galdino
Digitador:
Walber Bruno Braz da Silva
Normalizao Bibliogrfica:
Heliane Maria Idalino da Silva
Capa:
Hlio Soares