MIOPIA EM MARKETING

Theodore Levitt
Harvard Business Review jul/ago/1960

A viso curta de muitas empresas, que as impede de definir a-

dequadamente suas possibilidades de mercado, o tema deste
artigo verdadeiro clssico da literatura especializada.

Theodore Levitt professor de Administrao de empresas na Escola de

Administrao de Empresas da Universidade de Harvard.
Autor de numerosos artigos sobre temas econmicos, polticos de adminis-
trao de empresas e de marketing, inclusive deste premiado e clebre Mi-
opia em Marketing, publicado na Harvard Business Review; ganhador, por
quatro vezes, do Prmio McKinsey para artigos da Harvard Business Revi-
ew; ganhador do prmio da Academia de Administrao de Empresas, atri-
budo aos mais importantes livros de negcios do ano, em 1972, com Inno-
vation in Marketing; ganhador do Prmio John Hancok de Excelncia em
Jornalismo de Negcios, em 1969; ganhador do Prmio Charles Coolidge
Partin para O Homem de Marketing do Ano, em 1970.

Todo setor de atividade importante j foi em
alguma ocasio um setor de rpida expanso. Al- reorganizao. Algumas simplesmente desaparece-
guns setores que agora atravessam uma onda de en-
tusiasmo expansionista esto, contudo, sob a ameaa
da decadncia. Outros, tidos como setores de rpida
expanso em fase de amadurecimento, na realidade
pararam de crescer. Em todos os casos, a razo pela
qual o desenvolvimento ameaado, retardado ou
detido no porque o mercado est saturado. por-
que houve uma falha administrativa.
PROPSITOS FATDICOS
A falha est na cpula. Os diretores respons-
veis por ela so, em ltima anlise, aqueles que se
ocupam das metas e diretrizes de maior amplitude,
Assim:
As estradas de ferro no pararam de desen-
volver-se porque se reduziu a necessidade de trans-
porte de passageiros e carga. Isso aumentou. As fer-
rovias esto presentemente em dificuldades no por-
que essa necessidade passou a ser atendida por ou-
tros (automveis, caminhes, avies e at telefones),
mas sim porque no foi atendida pelas prprias es-
tradas de ferro. Elas deixaram que outros lhes tiras-
sem seus clientes por se considerarem empresas fer-
rovirias, em vez de companhias de transporte. A
razo pela qual erraram na definio de seu ramo foi
estarem com o esprito voltado para o setor ferrovi-
rio e no para o setor de transportes; preocupavam-
se com o produto em vez de se preocuparem com o
cliente.
Hollywood por pouco no foi totalmente ar-
rasada pela televiso. Todas as antigas empresas
cinematogrficas tiveram que passar por drstica
ram. Todas ficaram em dificuldades no por causa
da invaso da TV, mas devido sua prpria miopia.
Como no caso das ferrovias, Hollywood no soube
definir corretamente seu ramo de negcio. Julgava
estar no setor cinematogrfico, quando na realidade
seu setor era o de entretenimento. Cinema impli-
cava um produto especfico, limitado. Isto produzia
uma satisfao ilusria, que desde o incio levou os
produtores de filmes a encarar a televiso como uma
ameaa. Hollywood desdenhou da televiso e rejei-
tou-a, quando deveria t-la acolhido com agrado,
como uma nova oportunidade uma oportunidade
de expandir o setor do entretenimento.
Hoje a televiso representa um negcio maior
do que foi, em qualquer poca, a indstria cinemato-
grfica, tacanhamente definida. Se Hollywood se
tivesse preocupado com o cliente (fornecendo entre-
tenimento) e no com um produto (fazendo filmes).
Teria passado pelas dificuldades financeiras pelas
quais passou? Duvido. O que no fim salvou Holly-
wood e determinou seu recente renascimento foi a
onda de novos e jovens roteiristas, produtores e dire-
tores, cujo xito obtido anteriormente na televiso
liquidou as velhas empresas cinematogrficas e der-
rubou seus grandes nomes.
H outros exemplos menos patentes de neg-
cios que arriscaram ou arriscam agora seu futuro por
definirem impropriamente seus objetivos. Mais adi-
ante discutirei detalhadamente alguns deles e anali-
sarei as diretrizes que causaram os problemas. Por
ora talvez seja interessante mostrar o que uma admi-
nistrao com o esprito totalmente voltado para o
cliente pode fazer para manter em desenvolvimento
um setor de rpida expanso, mesmo depois de esgo-
tadas as oportunidades bvias, mediante a apresenta-
o de dois exemplos h muito conhecidos. So eles
o nylom e o vidro, representados especificamente
por E. I. DuPont de Nemours & Company e Corning
Glass Works.
Ambas essas companhias so dotadas de gran-
de capacidade tcnica. Sua orientao para o produto
indiscutvel. Mas isto por si s no explica seu
sucesso. Afinal, quem que, orgulhosamente, tinha
o esprito mais voltado para o produto e com ele
mais se preocupava do que as antigas indstrias tx-
teis da Nova Inglaterra, que foram to completamen-
te massacradas? As DuPonts e as Cornings foram
bem sucedidas sobretudo no por causa de sua orien-
tao para o produto e as pesquisas mas porque tam-
bm se preocuparam intensamente com o cliente.
um constante estado de alerta para oportunidades de
aplicar seu Know-how tcnico, na criao de usos
capazes de satisfazer s necessidades do cliente, que
explica a quantidade prodigiosa de novos produtos
que colocam com xito no mercado. No fosse uma
observao aguda do cliente, estaria errada a escolha
da maior parte desses produtos, e nada adiantando
seus mtodos de venda.
O alumnio tambm continua sendo um setor
de rpida expanso, graas aos esforos envidados
por duas companhias fundadas no tempo da guerra e
que se lanaram, deliberadamente, criao de nos
usos que satisfizessem s necessidades do cliente.
Sem a Kaiser Aluminium & Chemical Corporation e
a Reynolds Metals Company, a atual demanda de
alumnio seria muitssimo menor do que .
ERRO DE ANLISE
Alguns poderiam argumentar que tolice
comparar o caso das estradas de ferro com o alum-
nio ou o do cinema com o do vidro. O alumnio e o
vidro no so por natureza to versteis que suas
respectivas indstrias tm forosamente de ter mais
oportunidades de expanso do que as estradas de
ferro e o cinema? Este ponto de vista leva exatamen-
te ao erro de que tenho falado. Ele define uma inds-
tria ou um produto ou uma soma de conhecimento
de forma to tacanha que acaba determinando seu
envelhecimento prematuro. Quando falamos de es-
tradas de ferro devemos estar certos de que na ver-
dade nos referimos a transportes. Como transpor-
tadoras, as ferrovias ainda tm muita possibilidade
de substancial desenvolvimento. No ficam assim
limitadas ao setor ferrovirio (muito embora, em
minha opinio, o trem seja potencialmente, um meio
de transporte muito mais importante do que em geral
se acredita).
O que falta s estradas de ferro no oportu-
nidade, mas sim um pouco de engenhosidade e au-
dcia administrativa que as engrandeceram. At um
amador como Jacques Barzum capaz de ver o que
est faltando!
Di-me ver a organizao material e social
mais avanada do sculo passado afundar em igno-
minioso desprestgio por falta de ampla imaginao
que a construiu. O que est faltando a vontade das
companhias de sobreviver e de atender ao pblico
com engenhosidade e habilidade.
AMEAA DE OBSOLESCNCIA
impossvel mencionar-se um nico setor in-
dustrial de importncia que em alguma poca no
tenha merecido a designao mgica de setor de
rpida expanso. Em todos os casos, a fora de que
o setor estava dotado residia na superioridade
inigualvel de seu produto. Parecia nada haver que o
substitusse efetivamente. Ele mesmo era um substi-
tuto bem superior do produto cujo lugar no mercado
havia vitoriosamente ocupado. Contudo, uma aps
outra, todas essa famosas indstrias passaram a ser
alvo de uma ameaa. Examinemos rapidamente al-
gumas delas escolhendo desta vez exemplos que at
o momento tm recebido pouca ateno:
Lavagem a seco
Foi outrora um setor de rpida expanso que
oferecia as mais animadoras perspectivas. Numa
poca em que se usava muita roupa de l, imagine o
que foi a possibilidade de, afinal, lav-la com segu-
rana a facilidade. Foi um verdadeiro estouro.
No entanto, passados trinta anos desse estou-
ro, a indstria da lavagem a seco se encontra em
dificuldade. De onde veia a concorrncia? De um
mtodo de lavagem melhor? No. Veio das fibras
sintticas e dos aditivos qumicos, que fizeram dimi-
nuir a necessidade de se recorrer lavagem a seco.
Mas no s isso. Uma mgica poderosa o ul-
trassom espreita os acontecimentos, pronta para
tornar a lavagem qumica a seco totalmente obsole-
ta.
Energia eltrica
outro produto supostamente sem suced-
neo coloca num pedestal de irresistvel expanso.
Quando apareceu a lmpada incandescente, acaba-
ram os lampies a querosene. Depois a roda de gua
e a mquina a vapor foram reduzidas a trapos pela
flexibilidade, eficincia, simplicidade e a prpria
facilidade de se construrem motores eltricos. As
empresas de energia eltrica continuam nadando em
prosperidade, enquanto os lares se transformam em
verdadeiros museus de engenhocas movidas a eletri-
cidade. Como se pode errar investindo nessas em-
presas, que no tm pela frente concorrncia nem
nada, a no ser sua prpria expanso?
Mas, examinando-se melhor a situao, a im-
presso que se tem no to agradvel. Cerca de
vinte companhias de natureza diversa esto bem
adiantadas na construo de uma potente pilha qu-
mica, que poderia ficar num armrio escondido em
cada casa, emitindo silenciosamente energia eltrica.
Os fios eltricos que tornam vulgares tantas partes
da cidade sero eliminados. Como o sero tambm
os interminveis esburacamentos das ruas e as faltas
de luz quando h tempestades. Assoma igualmente
no horizonte a energia solar, campo que da mesma
forma vem sendo desbravado por empresas diversas
daquelas que atualmente fornecem energia eltrica.
Quem diz que as companhias de luz e fora
no tm concorrncias? Talvez representem hoje
monoplios naturais; mas amanh talvez sofram
morte natural. Para evitar que isto acontea, elas
tambm tero de criar pilhas e meios de aproveitar a
energia solar e outras fontes de energia. Para pode-
rem sobreviver, elas prprias tero de tramar a obso-
lescncia daquilo que agora seu ganha-po.
Mercearias
Muita gente acha difcil acreditar que j houve
um negcio florescente conhecido pelo nome de
armazm da esquina. O supermercado tomou seu
lugar com poderosa eficincia. Contudo, as grandes
cadeias de mercearias da dcada de 1930 escaparam
por um triz de serem completamente destrudas pela
expanso agressiva dos supermercados autnomos.
O primeiro supermercado autntico foi inaugurado
em 1930 na localidade de Jamaica, em Long Island
(subrbio de Nova York). J em 1933 os supermer-
cados floresciam na Califrnia. Ohio e Pensilvnia.
As antigas cadeias de mercearias, porm, arrogan-
temente os ignoravam. Quando decidiram tomar
conhecimento deles, fizeram-no com expresses de
escrnio, tais como mixaria, coisas do tempo do
ona, vendinhas do interior e oportunistas sem
tica.
O diretor de uma das grandes cadeias declarou,
em certa ocasio, que achava difcil acreditar que as
pessoas percorram quilmetros em seus automveis
para comprar gneros alimentcios, sacrificando o
servio pessoal que as cadeias aperfeioaram e aos
quais a Sra. Consumidora estava acostumada. Em
1936, os participantes da Conveno Nacional de
Atacadistas de Secos e Molhados e a Associao de
Merceeiros de Nova Jersey ainda afirmavam que
nada havia a temer. Disseram ento que o apelo
mesquinho dos supermercados ao comprador inte-
ressado no preo limitava a expanso do seu merca-
do. Eles tinham de ir procurar seus fregueses num
raio de vrios quilmetros em torno de suas lojas.
Quando aparecessem os imitadores, haveria liquida-
es por atacado, medida que casse o movimento.
O grande volume de vendas dos supermercados era
atribudo em parte novidade que representavam.
Basicamente, o povo queria mercearias localizadas a
pequenas distncias. Se as lojas do bairro cooperas-
sem com seus fornecedores prestassem ateno s
despesas e melhorassem o servio, teriam sido ca-
pazes de agentar a concorrncia at que ela desapa-
recesse.
No desapareceu nunca. As cadeias descobri-
ram que para sobreviver tinham de entrar no negcio
de supermercados. Isso significa a destruio em
massa de seus enormes investimentos em pontos de
esquina e dos sistemas adotados de distribuio e
comercializao. As empresas com a coragem de
suas convices mantiveram resolutamente a filo-
sofia da mercearia da esquina. Ficaram com seu or-
gulho, mas perderam a camisa.
CICLO AUTO-ILUSRIO
Mas a memria curta. Para as pessoas que
hoje, confiantemente, sadam os messias gmeos da
eletrnica e da indstria qumica, difcil, por e-
xemplo, imaginar que esses dois setores de desen-
volvimento galopante podero ir mal. Provavel-
mente tampouco poderiam imaginar como um ho-
mem de negcios razoavelmente sensato poderia ter
sido to mope como foi o famoso milionrio de
Boston que, inadvertidamente, h cinqenta anos,
condenou seus herdeiros pobreza ao determinar
que todo o seu dinheiro fosse sempre aplicado ex-
clusivamente em ttulos das companhias de bondes
eltricos. Sua afirmao pstuma de que sempre
haver uma grande demanda para transportes urba-
nos eficientes no serve de consolo para seus her-
deiros, que ganham a vida enchendo tanques de ga-
solina em postos de servio.
No obstante, em rpido levantamento que fiz
recentemente num grupo de inteligentes empres-
rios, quase a metade deles expressou a opinio de
que seria difcil prejudicar seus herdeiros vinculando
seus bens permanentemente indstria eletrnica.
Quando lhes apresentei o exemplo dos bondes de
Boston, todos disseram em coro: diferente! Mas
mesmo? Basicamente, as duas situaes no so
iguais?
Acredito que na verdade no exista o que se
chama de setor de rpida expanso. H apenas com-
panhias organizadas e dirigidas de forma a aprovei-
tar as oportunidades de expanso. As indstrias que
acreditam estar subindo pela escada rolante autom-
tica da expanso invariavelmente descem para a es-
tagnao. A histria de todos os negcios de rpida
expanso, mortos ou moribundos, revela um ciclo
auto-ilusrio de grande ascenso e queda desperce-
bida. H quatro condies que em geral provocam
este ciclo:
1 A crena de que o desenvolvimento as-
segurado por uma populao em crescimento e mais
opulenta;
2 A crena de que no h substituto que pos-
sa concorrer com o principal produto da indstria;
3 F exagerada na produo em massa e nas
vantagens na queda rpida dos custos unitrios,
medida que aumenta a produo;
4 A preocupao com um produto que se
presta experimentao cientfica cuidadosamente
controlada, ao aperfeioamento e reduo dos cus-
tos de fabricao.
Eu gostaria de comear a examinar com al-
gum detalhe cada uma dessas condies. A fim de
argumentar de forma mais ousada possvel, usarei
como ilustrao trs setores: petrleo, automveis e
eletrnica. Falarei particularmente do petrleo por-
que abrange um nmero maior de anos e porque
passou por mais vicissitudes. No somente esses trs
setores gozam de excelente reputao entre o pbli-
co em geral e tambm so alvo da confiana dos
investidores sofisticados, como ainda seus adminis-
tradores se tornaram conhecidos devido sua menta-
lidade progressista em diversos campos, tais como
os de controle financeiro, pesquisas de produtos e
treinamento de dirigentes. Se a obsolescncia ca-
paz de paralisar at essas indstrias, ento pode o-
correr em qualquer outra.
O MITO DA POPULAO
A crena de que os lucros so assegurados por
uma populao em crescimento e mais opulenta
profunda em todos os setores. Ela alivia as apreen-
ses que todos temos, compreensivamente, com res-
peito ao futuro. Se os consumidores se esto multi-
plicando e tambm usando mais nosso produto ou
servio, podemos encarar o futuro com muito maior
sossego do que se o mercado se estivesse reduzindo.
Um mercado em expanso evita que o fabricante
tenha de se preocupar muito ou usar sua imaginao.
Se o raciocnio a reao intelectual a um problema,
ento a ausncia de problemas conduz ausncia de
raciocnio. Se nosso produto conta com mercado em
expanso automtica, no nos precisamos preocupar
muito com a maneira de expandi-lo.
Um dos exemplos mais interessantes com refe-
rncia a este fato o da indstria do petrleo. Prova-
velmente, nosso mais antigo setor de rpida expan-
so tem uma histria invejvel. Conquanto haja al-
guma apreenso, presentemente, com respeito ao seu
ritmo de desenvolvimento, indstria mesma tende
a ser otimista. Acredito, porm, que se possa de-
monstrar que ela est sofrendo uma mudana fun-
damental, embora tpica. No somente est deixando
de ser um negcio de rpida expanso como pode
at ser um setor em decadncia, relativamente a ou-
tros. Embora haja ampla conscincia do fato, creio
que dentro de 25 anos a indstria do petrleo talvez
venha a encontrar-se na mesma situao de um pas-
sado de glrias, em que esto agora as estradas de
ferro. Apesar de suas atividades pioneiras no desen-
volvimento e aplicao do mtodo de valor atual de
avaliao de investimentos, em relao com os em-
pregados e no trabalho em pases atrasados, o setor
do petrleo constitui um exemplo contristador de
como a fatuidade e a obstinao podem transformar
uma boa oportunidade em quase uma catstrofe.
Uma das caractersticas deste e de outros setores que
muito acreditaram nas conseqncias benficas de
uma populao em crescimento, sendo ao mesmo
tempo empreendimentos com um produto genrico
para o qual parecia no haver concorrente, que
cada companhia tem procurado sobrepor-se aos seus
competidores aperfeioando o que j est fazendo.
Isto tem lgica, claro, quando se parte do princpio
de que as vendas esto ligadas a setores da popula-
o do pas, pois os clientes s podem comparar
produtos tomando caracterstica por caracterstica.
Acredito ser significativo, por exemplo, que, desde
que John D. Rockefeller enviou lampies a querose-
ne gratuitamente para a China, a indstria do petr-
leo nada tenha feito de realmente extraordinrio para
criar um mercado para seu produto. As grandes con-
tribuies feitas pela prpria indstria limitam-se
tecnologia da prospeco, produo e refino de pe-
trleo.
PROCURANDO ENCRENCA
Em outras palavras, esse setor tem concentra-
do seus esforos na melhora da eficincia na obten-
o e fabricao de seu produto e no verdadeira-
mente no aperfeioamento de seu produto genrico
ou sua comercializao. Mais ainda seu principal
produto tem sido continuamente definido com a ex-
presso mais acanhada possvel, isto , gasolina, em
lugar de energia, combustvel ou transporte. Esta
atitude tem contribudo para que:
- Os principais aperfeioamentos na qualida-
de da gasolina tendam a no ter origem na inds-
tria do petrleo. Da mesma forma, o desenvolvimen-
to de sucedneos de qualidade superior feito fora
da indstria do petrleo, como mostrarei mais adian-
te.
 - As principais inovaes no setor de Marke-
ting de combustveis para automveis surjam em
companhias de petrleo pequenas e novas, cuja pre-
ocupao primordial no a produo ou refino. agora no setor com relao gasolina em outras par-
Estas so as companhias responsveis pelos postos
de gasolina com vrias bombas, que se multiplicam
rapidamente, com sua nfase bem sucedida em reas
grandes e bem divididas, servio rpido e eficiente e
gasolina de boa qualidade a preos baixos.
Assim sendo, a indstria do petrleo est pro-
curando encrenca, que vir de fora. Mais cedo ou
mais tarde, nesta terra de vidos inventores e empre-
srios, aparecer com certeza uma ameaa. As pos-
sibilidades de isto acontecer se tornaro mais
evidentes quando passarmos seguinte crena
perigosa de muitos administradores. Para que haja
continuidade, j que esta segunda da crena est
estreitamente ligada primeira, manterei o mesmo
exemplo.
INDISPENSABILIDADE
A indstria do petrleo est perfeitamente
convencida de que no h substituto que possa con-
correr com seu principal produto, a gasolina; ou, se
houver, que continuar sendo um derivado do leo
cru, tal como o leo diesel ou o querosene para
jatos.
H uma grande dose de otimismo forado nes-
ta remissa. O problema que a maioria das compa-
nhias e refinao possuem enormes reservas de leo
cru. E estas s tm valor se houver um mercado para
os produtos em que pode ser transformado o petr-
leo. Da a crena obstinada na permanncia da supe-
rioridade competitiva dos combustveis para auto-
mveis, extrados do leo cru.
Esta idia persiste, a despeito de todas as pro-
vas histricas em contrrio. Essas provas mostram
no somente que o petrleo nunca foi um produto de
qualidade superior para qualquer fim durante muito
tempo como tambm que o respectivo setor nunca
foi realmente um negcio de rpida expanso. Foi
uma sucesso de negcios diversos que atravessaram
os habituais ciclos histricos de crescimento, matu-
ridade e decadncia. Sua sobrevivncia geral se deve
a uma srie de felizes coincidncias, escapando mi-
lagrosamente da completa obsolescncia ou, no l-
timo momento e por um fator inesperado, da runa
total.
OS PERIGOS DO PETRLEO
Relatarei de forma sucinta apenas os principais
episdios:
- Primeiro, o leo cru era sobretudo um medi-
camento popular. Mas antes mesmo de passar essa
onda, a procura aumentou grandemente com uso
de leo cru nos lampies a querosene. A perspectiva
de alimentar os lampies de todo o mundo deu ori-
gem a uma exagerada promessa de desenvolvimento.
As perspectivas eram semelhantes s que existem
tes do mundo. Mal pode esperar que nas naes sub-
desenvolvidas passe a haver um carro em cada gara-
gem.
Na poca dos lampies a querosene, as com-
panhias concorriam entre si e contra o gs, procu-
rando melhorar as caractersticas do querosene com
respeito iluminao. De repente, o impossvel a-
conteceu. Edison inventou uma lmpada que no
dependia de forma alguma do leo cru. No fosse o
uso crescente de querosene em aquecedores de am-
biente, a lmpada incandescente teria ento acabado
completamente com o petrleo como setor de rpida
expanso. O petrleo teria servido para pouco mais
do que graxa para eixos.
- Depois vieram de novo a runa e a salvao.
Ocorreram duas grandes inovaes, nenhuma das
quais surgidas dentro do setor do petrleo. O desen-
volvimento bastante bem sucedido dos sistemas de
calefao domstica a carvo tornou o aquecedor de
ambiente obsolescente. Enquanto perdia o equilbrio,
o setor recebeu seu maior impulso de todos os tem-
pos ( o motor de combusto interna, tambm vindo
de fora. E quando a prodigiosa expanso do consu-
mo de gasolina finalmente comeou a estabilizar-se
na dcada de 1920, surgiu como que por milagre o
aquecedor central a leo cru. Mais uma vez, a salva-
o viera de uma inveno e de uma conquista feitas
por pessoas estranhas ao setor. E quando o mercado
comeo o contrrio.
ATRASO EM DETROIT
Isto pode parecer uma regra elementar do co-
mrcio, mas no por isso que deixa de ser infringi-
da constantemente. Com toda certeza, mais infrin-
gida do que seguida. Tomemos, por exemplo, a in-
dstria automobilstica:
Neste setor a produo em massa mais famo-
sa, mais respeitada e causa o maior impacto em toda
a sociedade. Seu sucesso est ligado absolutamente
indispensvel mudana anual de modelo, poltica
que torna a orientao para o cliente uma premente
necessidade. Em conseqncia, as empresas auto-
mobilsticas gastam anualmente milhes de dlares
em pesquisas junto aos consumidores. Todavia, o
fato de que os novos carros compactos esto sendo
to bem vendidos em seu primeiro ano de produo
mostra que as amplas pesquisas de Detroit durante
muito tempo deixaram de revelar o que os fregueses
realmente desejavam. Detroit no ficou convencida
de que eles queriam algo diferente do que lhes vinha
sendo oferecido at que perdeu milhes de fregueses
para outros fabricantes de carros pequenos.
Como pde durar tanto este inacreditvel atra-
so no atendimento das necessidades dos consumido-
res? Por que as pesquisas no revelaram as prefern-
cias dos consumidores antes que as prprias decises
destes ltimos por ocasio de compra revelassem a
verdadeira situao? No para isso que existem as
pesquisas para descobrir o que vai acontecer an-
tes eu o fato acontea? A resposta que, na verdade,
Detroit jamais pesquisou as necessidades dos fre-
gueses. Somente pesquisou suas preferncias entre
as coisas que j tinha decidido oferecer-lhes. Isso
porque Detroit tem seu esprito voltado sobretudo
para o produto e no para o cliente. Admitindo o fato
de que o cliente tem necessidades que o fabricante
deve procurar atender, Detroit em geral age como se
a questo pudesse ser completamente resolvida me-
diante mudanas no produto. Uma vez ou outra o
financiamento tambm recebe ateno, mas isso faz
mais para vender do que para possibilitar a compra
pelo fregus.
Quanto a atender outras necessidades do clien-
te, o que est sendo feito no suficiente para se
poder escrever a respeito. As mais importantes das
necessidades no satisfeitas so ignoradas ou quando
muito so tratadas como enteadas. Reterem-se essas
necessidades aos pontos de venda e aos servios de
conserto e manuteno dos veculos. Detroit consi-
dera de importncia secundria tais necessidades.
Isso evidenciado pelo fato de que as reas de vare-
jo e manuteno da indstria automobilstica no que ele deu. Eis sua poltica de ao, em explicao
pertencem, no so geridas nem so controladas
pelos fabricantes. Produzido o automvel, as coisas
ficam em grande parte nas mos incapazes do re-
vendedor. Representativo da atitude distante de De-
troit o fato de que embora a manuteno gere exce-
lentes oportunidades de vendas e de lucros, somente
57 dos 7 mil revendedores Chevrolet tm atendimen-
to noturno.
Os proprietrios de automveis vm manifes-
tando repetidamente sua insatisfao com respeito
manuteno e seu receio de comprar outros carros
dentro do atual sistema de venda. As apreenses e
problemas que sofrem por ocasio da compra e na
manuteno de seu automvel so provavelmente
mais intensos e mais comuns hoje do que eram h
trinta anos. No entanto, as companhias automobils-
ticas no parecem ouvir ou aceitar as sugestes dos
consumidores angustiados. Se por acaso eles ouvem,
deve ser atravs do filtro de suas prprias preocupa-
es com a produo. As atividades de marketing
ainda so consideradas uma conseqncia necessria
do produto e no o contrrio, como deveria ser. Isto
herana da produo em massa, com sua noo mundo lute para conseguir lucros. Fazemos mais
estreita de que o lucro vem essencialmente da pro-
duo a baixo custo.
O QUE FORD PS EM PRIMEIRO LU-
GAR
Os atrativos em matria de lucro oferecidos
pela produo em massa tm evidentemente seu lu-
gar nos planos e na estratgia da administrao de
negcios, mas deve sempre seguir-se a uma preocu-
pao pelo cliente. Esta uma das mais importantes
lies que podemos tirar do comportamento contra-
ditrio de Henry Ford. De certa maneira, Ford foi ao
mesmo tempo o mais brilhante e o mais insensato
negociante da histria dos Estados Unidos. Foi in-
sensato porque se recusou a dar aos fregueses qual-
quer coisa que no fosse um automvel preto. Foi
brilhante porque idealizou um sistema de produo
destinado a atender as necessidades do mercado. Em
geral ns o homenageamos por um motivo errado:
seu gnio em matria de produo. Na realidade, ele
era um gnio em marketing. Acreditamos que ele
conseguiu reduzir o preo de venda e assim vender
milhes de automveis a 500 dlares cada um graas
sua inveno da linha de montagem de diminua os
custos. Na realidade, ele inventou a linha de monta-
gem porque conclura que, a 500 dlares por unida-
de, ele poderia vender milhes de automveis. A
produo em massa foi o resultado e no a causa dos
preos baixos.
Ford salientava constantemente este ponto,
mas uma nao de administradores de empresas ori-
entados para a produo se recusa a aprender a lio
sucinta dada por ele mesmo:
Nossa poltica consiste em reduzir o preo,
ampliar as atividades e melhorar o artigo. Note-se
que a reduo de preo vem em primeiro lugar.
Nunca consideramos fixos quaisquer custos. Por
isso, primeiro reduzimos o preo at o ponto em que
acreditamos que haver mais vendas. Ento tratamos
de fixar esse preo, sem nos importar com os custos.
O novo preo fora os custos a baixar. O procedi-
mento mais comum calcular os custos e ento de-
terminar o preo. Embora esse mtodo possa ser
cientfico num sentido restrito, no cientfico num
sentido lato, pois de que serve saber o custo se ele
apenas lhe revela que voc no pode fabricar o arti-
go a um preo ao qual possa ser vendido? Mais im-
portante, porm, o fato de que, embora se possa
calcular um custo e claro que todos os nossos
custos so cuidadosamente calculados , ningum
sabe qual deveria ser esse custo. Uma das formas de
descobrir () estabelecer um preo to baixo que
fora todos do lugar a chegar ao seu ponto mximo
de eficincia. O preo baixo faz com que todo o
descobertas, relacionadas com a fabricao e venda,
usando este mtodo forado do que com qualquer
outro mtodo de investigao despreocupada. diferente e com outras matrias-primas que no se-
PROVINCIANISMO DE PRODUTO
As tentadoras possibilidades de lucro atravs
de baixos custos unitrios de produo talvez repre-
sentem a mais sria das atitudes auto-ilusrias de
que pode padecer uma companhia, particularmente
uma companhia de rpida expanso, na qual um
aumento da procura aparentemente garantido j ten-
de a solapar uma preocupao adequada com a im-
portncia do marketing e dos clientes.
A conseqncia habitual desta preocupao es-
treita com as chamadas questes concretas que, ao
invs de crescer, o negcio piora. Em geral significa
que o produto no consegue adaptar-se aos padres
constantemente modificados das necessidades e gos-
tos do consumidor, aos novos e diferentes processos
e prticas de marketing ou aos desenvolvimentos de
produtos em setores concorrentes ou complementa-
res. O setor em questo est com a ateno to con- lhando conjuntamente com diversas empresas de
centrada em seu prprio produto especfico que no
consegue ver como ele se est tornando obsoleto.
O exemplo clssico o da indstria de chico-
tes para carruagens. No haveria aperfeioamento do
produto que pudesse salv-lo da condenao mor-
te. Se, entretanto, esse negcio se tivesse definido
como parte do setor de transportes e no da indstria
de chicotes para carruagens, talvez tivesse sobrevi-
vido. Teria feito aquilo que sempre acompanha a
sobrevivncia, isto , teria mudado. Se tivesse pelo
menos se definido como parte do setor de estimulan-
tes ou catalisadores de uma fonte de energia, talvez
tivesse sobrevivido transformando-se em fabricante
de, digamos, correias de ventilador ou purificadores
de ar.
O que poder algum dia ser um exemplo mais
clssico , voltando uma vez mais ao assunto, a in-
dstria do petrleo. Tendo deixado que outros lhe
arrebatassem timas oportunidades (por exemplo:
gs natural, j mencionado, combustveis para ms-
seis e lubrificantes para motores a jato), esperar-se-
ia que esse setor tomasse providncia para que isso
jamais voltasse a acontecer. Mas no bem assim.
Est havendo no momento novas conquistas em sis-
temas de combustveis destinados especificamente a
automveis. No somente essas conquistas esto
sendo feitas por firmas estranhas ao setor do petr-
leo como este vem, quase sistematicamente, igno-
rando-as, plenamente satisfeito em seu firme apego
ao produto. a histria do lampio a querosene con-
tra a lmpada incandescente que se repete. A inds-
tria do petrleo est procurando melhorar os com-
bustveis de hidrocarbonetos em vez de criar quais-
quer combustveis que melhor se adaptem s neces-
sidades dos usurios, produzidos ou no de maneira
jam petrleo.
Eis algumas das atividades a que companhias
estranhas ao setor do petrleo se vm dedicando:
Mais e uma dzia de empresas j possuem
modelos avanados de sistemas de energia que, ao
serem aperfeioados, substituiro o motor de com-
busto interna e acabaro com a necessidade de se
usar gasolina. O mrito maior de cada um desses
sistemas o fato de eliminar as freqentes paradas
para reabastecimento, que irritam e fazem perder
tempo. A maioria desses sistemas consiste me pilhas
idealizadas de forma a gerar eletricidade diretamente
de produtos qumicos, sem combusto. Em geral
usam produtos qumicos no derivados do petrleo
quase sempre hidrognio e oxignio.
Vrias outras companhias tm modelos de
baterias eltricas destinadas a acionar automveis.
Uma delas uma fbrica de avies, que vem traba-
fornecimento de energia eltrica. Estas ltimas espe-
ram poder usar sua capacidade geradora das horas
que no sejam de pico para fornecer a eletricidade
necessria para regenerar as baterias durante a noite,
quando so ligadas nas tomadas. Outra companhia,
tambm interessada em desenvolver baterias, uma
firma de produtos eletrnicos de tamanho mdio,
com larga experincia em pequenas pilhas, que criou
em suas atividades ligadas a aparelhos para ouvido.
Essa trabalha em colaborao com uma indstria
automobilstica. Aperfeioamentos recentes, surgi-
dos da necessidade de acumuladores miniaturizados
de alta potncia para uso em foguetes, tornam pr-
ximo o aparecimento de uma bateria relativamente
pequena, capaz de suporta grandes cargas ou eleva-
es bruscas de tenso. A aplicao de diodos de
germnio e as baterias que utilizam chapas sinteriza-
das e tcnicas relacionadas com o nquel-cdmio
prometem uma revoluo em nossas fontes de ener-
gia.
Os sistemas de converso da energia solar
tambm vm sendo alvo de ateno cada vez maior.
Um dirigente de indstria automobilstica de Detroit
geralmente cauteloso em suas afirmaes, aventou
recentemente a possibilidade de que at 1980 sejam
comuns os carros movidos a energia solar.
Quanto s companhias de petrleo, esto mais
ou menos observando os acontecimentos, como
me disse um diretor de departamento de pesquisas.
Algumas esto fazendo um pouco de pesquisas com
pilhas, mas limitando-se quase sempre a criar bateri-
as alimentadas por hidrocarbonetos. Nenhuma se
dedica com entusiasmo pesquisa de pilhas, baterias
ou geradores solares. Nenhuma aplica em pesquisas,
nessas reas extremamente importantes, sequer uma
frao do que gasta em coisas corriqueiras, tais co-
mo a reduo de depsitos na cmara de combusto
dos motores a gasolina. Uma importante companhia
de petrleo de funcionamento integrado fez uma
rpida anlise da questo das pilhas e concluiu que,
embora as companhias que nela trabalham ativa-
mente manifestem sua crena no sucesso final (),
a ocasio e a magnitude de seu impacto esto por
demais distantes para justificar o reconhecimento de
seu valor em nossas previses.
Poder-se-ia, claro, perguntar: Por que deveri-
am as companhias de petrleo agir de maneira dife-
rente? As pilhas qumicas, as baterias ou a energia
solar no acabariam com suas atuais linhas de
produtos? A resposta que realmente acabariam. E
essa exatamente a razo por que as empresas de
petrleo deveriam construir essas unidades
fornecedoras de energia antes que seus concorrentes
o faam, para que no se transformem em
companhias pertencentes a um setor inexistente.
Seus administradores tenderiam a fazer aquilo
que necessrio para sua prpria preservao se se
considerassem como parte do setor de energia. Mas
nem isso seria suficiente, se insistissem em manter-
se imobilizados pelas garras apertadas de sua taca-
nha orientao para o produto. Devem eles conside-
rar sua tarefa o atendimento das necessidades dos
clientes e no a prospeco, o refino e mesmo a ven-
da de petrleo. Uma vez que a direo de uma em-
presa considere verdadeiramente sua tarefa atender
s necessidades de transportes do povo, ningum
poder impedi-la de criar sua prpria expanso, ex-
traordinariamente lucrativa.
DESTRUIO CRIATIVA
Como as palavras custam pouco e as aes
muito, talvez convenha mostrar o que implica e a
que conduz este raciocnio. Vamos iniciar pelo co-
meo o cliente. Pode-se demonstrar que quem
dirige automvel detesta o aborrecimento e a perda
de tempo que acarreta a necessidade de comprar
gasolina. Na verdade no compramos gasolina. No
podemos v-la, nem prov-la, nem senti-la no tato,
nem avali-la, nem experiment-la realmente. O que
compramos o direito de continuar a dirigir nossos
carros. O posto de gasolina como um coletor de
impostos a quem somo obrigados a pagar uma taxa
peridica para uso de nossos carros. Isto torna o pos-
to de gasolina uma instituio essencialmente impo-
pular. Jamais poder tornar-se popular ou agradvel,
mas somente menos impopular, menos desagrad-
vel.
Acabar completamente com sua impopularida-
de significa elimin-lo. Ningum gosta de coletor de
impostos, nem mesmo daquele que seja jovial e sim-
ptico. Ningum gosta de interromper uma viagem
para comprar um produto fantasma, mesmo que
quem o venda seja um famoso Adnis ou uma V-
nus sedutora. Portanto, as companhias que vm tra-
balhando na descoberta de exticos combustveis
sucedneos dos atuais esto indo diretamente para os
braos abertos dos irritados motoristas. A consecu-
o de seu objetivo inevitvel, no porque estejam
criando algo que tecnologicamente superior ou
mais sofisticado, mas sim porque esto atendendo a
uma forte necessidade do cliente. Tambm esto
eliminando odores prejudiciais e a poluio do ar.
Uma vez que reconheam a lgica do atendi-
mento do cliente por outro sistema de energia, as
companhias e petrleo vero que nada lhes resta
seno trabalhar na descoberta de um combustvel
eficiente e de longa durao (ou um meio de forne-
cer os atuais combustveis sem aborrecer os motoris-
tas), como as grandes cadeias de mercearias tiveram
de transformar-se em supermercados e os fabricantes
de vlvulas precisaram passar a fazer semiconduto-
res. Em seu prprio benefcio, as companhias de
petrleo tero de destruir seus prprios bens, que
lhes tm proporcionado lucros to elevados. No h
otimismo com respeito ao futuro que as livre da ne-
cessidade de praticar esta forma de destruio cria-
tiva.
Saliento tanto esta necessidade por acreditar
que os administradores precisam fazer um esforo
muito grande para libertar-se das formas convencio-
nais. Nos dias que correm, muito fcil para uma
companhia ou um setor de atividade deixar que seu
senso de objetivo seja dominado pela economia da
produo total, dando origem a uma orientao para
o produto perigosamente desequilibrada. Em resu-
mo, se os administradores agem sem plena consci-
ncia do que est acontecendo, tendem invariavel-
mente a considerar-se pessoas empenhadas em pro-
duzir bens e servios e no em atender clientes.
Conquanto no cheguem ao extremo de dizer aos
seus vendedores: Vocs coloquem a mercadoria;
ns nos preocupamos com os lucros, podem, sem
saber, estar precisamente pondo em prtica um m-
todo de paulatina decadncia. O destino histrico de
muitos e muitos setores de rpida expanso tem sido
seu provincianismo suicida em matria de produto.
PESQUISAS E DESENVOLVIMENTO
Outro grande perigo para o desenvolvimento
constante de uma firma surge quando a cpula ad-
ministrativa fica totalmente paralisada pelas possibi-
lidades de lucro oferecidas pelas pesquisas e desen-
volvimento tcnico. Como ilustrao, citarei primei-
ro uma nova indstria a eletrnica e depois
voltarei a falar uma vez mais das companhias de
petrleo. Comparando um novo exemplo com outro
j conhecido, espero salientar a difuso e o carter
insidioso de uma maneira perigosa de pensar.
MARKETING FRAUDADO
No caso da eletrnica, o maior perigo com que
se defrontam as novas e fascinantes companhias do
setor no o fato de no darem bastante ateno s trole, os quais representam a realidade concreta e
atividades de pesquisa e desenvolvimento, mas sim
por lhes darem ateno demais. E pouco importa, no
caso o fato de que as companhias eletrnicas que se
desenvolvem mais rapidamente devem sua posio
de destaque muita nfase que do s pesquisas
tcnicas. Elas saltaram para uma situao de abun-
dncia aproveitando a inesperada onda de uma re-
ceptividade geral singularmente forte a novas idias
tcnicas. Alm disso, seu xito iniciou-se no merca-
do praticamente garantido dos subsdios militares e
graas aos pedidos de origem militar, que em muitos
casos precedem mesmo a existncia de instalao
para a fabricao dos produtos. Sua expanso, em
outras palavras, realizou-se quase sem nenhuma ati-
vidade de marketing.
Essas companhias vm-se desenvolvendo, as-
sim, em condies perigosamente prximas da ilu-
so de que um produto de qualidade superior se ven-
der por si s. Tendo criado uma companhia bem
sucedida pela fabricao de um produto superior,
no de causar surpresa que seus dirigentes conti-
nuem a ter o esprito voltado mais para o produto do
que para as pessoas que o consomem. Surge assim a
filosofia de que o crescimento constante uma ques-
to de contnua inovao e aperfeioamento do pro- pontaneamente. Se uma equipe de consultores tives-
duto.
Vrios outros fatores contribuem para fortale-
cer a manter essa crena:
1 Porque os produtos eletrnicos so alta-
mente complexos e sofisticados surge um desequil-
brio entre a administrao e os engenheiros e cientis-
tas. Isto d origem a uma predisposio em favor da
pesquisa e da produo, em detrimento das ativida-
des de marketing. A organizao tende a acreditar
que sua tarefa fabricar coisas e no satisfazer s
necessidades dos clientes. O marketing tratado
como uma atividade residual, outra coisa, que pre-
cisa ser feita depois de executada a funo vital de
criao e fabricao do produto.
2 A esta predisposio em favor da pesquisa,
desenvolvimento e fabricao do produto acrescen-
ta-se a predisposio em favor das variveis contro-
lveis. Os engenheiros e cientistas sentem-se em
casa no mundo de coisas concretas, tais como m-
quinas, tubos de ensaio, linhas de produo e mesmo
balanos. As abstraes para as quais se sentem in-
clinados so aquelas que podem ser p
ostas prova ou manipuladas no laboratrio;
ou, se no puderem ser submetidas a provas, que
sejam funcionais, como o caso dos axiomas de
Euclides. Em resumo, os administradores das novas
e fascinantes companhias de rpida expanso ten-
dem a ter preferncia por essas atividades que se
prestam a cuidadoso estudo, experimentao e con-
prtica do laboratrio, da oficina, dos livros.
Ficam fraudadas as realidades do mercado. Os
consumidores so imprevisveis, variveis, volveis,
estpidos, mopes, teimosos e em geral maantes.
No isso o que dizem os engenheiros-
administradores, mas bem no fundo isso que eles
pensam. E isso explica o fato de eles se concentra-
rem naquilo que sabem e que podem controlar, ou
seja, a pesquisa, engineering e fabricao do produ-
to. A nfase na produo se torna particularmente
atraente quando o produto pode ser fabricado a cus-
tos unitrios cada vez menores. No h forma mais
convidativa de ganhar dinheiro do que pelo funcio-
namento da fbrica a todo vapor.
Presentemente, a orientao desequilibrada
com nfase na cincia, engineering e produo de
tantas indstrias eletrnicas vm funcionando razoa-
velmente bem porque esto explorando novas reas
nas quais as Foras Armadas desbravaram mercados
praticamente garantidos. Essas empresas se encon-
tram na agradvel situao de precisar prover e no
na de encontrar mercados: de no precisar descobrir
o que o fregus necessita e quer, mas atender s suas
novas demandas especficas, por ele reveladas es-
se sido incumbida especificamente de idealizar uma
situao comercial calculada de forma a evitar o
aparecimento e desenvolvimento de uma posio,
em marketing, orientada para o cliente, no poderia
Ter produzido nada melhor do que as condies que
acabo de descrever.
TRATAMENTO DE ENTEADO
A indstria do petrleo um notvel exemplo
de como cincia, a tecnologia e a produo em mas-
sa podem desviar todo um grupo de companhias de
sua principal tarefa. Admitindo-se que o consumidor
seja de qualquer forma estudado (o que no mui-
to), o ponto central sempre a obteno de informa-
es destinadas a ajudar as companhias e petrleo a
melhorar o que agora esto fazendo. Elas procuram
descobrir temas de publicidade mais convincentes,
campanhas de promoo de vendas mais eficientes,
qual a participao no mercado das diversas empre-
sas, o de que o povo gosta ou no gosta com respeito
aos postos de servio e companhias de petrleo e
assim por diante. Ao procurar proporcionar satisfa-
o ao cliente, ningum parece estar to interessado
em aprofundar-se no conhecimento das necessidades
bsicas do homem que o setor poderia tentar atender,
quanto em aprofundar-se no conhecimento das pro-
priedades bsicas da matria-prima com a qual
trabalham as companhias.
Raramente se fazem perguntas bsicas referen-
tes a fregueses e mercados. Os ltimos tm condio
de enteado. Reconhece-se que existem, que precisam
ser cuidados, mas no que merecem muita preocu-
pao ou desvelada ateno. Ningum se impressio-
na tanto com os fregueses que so seus vizinhos co-
mo com o petrleo eu existe no Deserto do Saara.
Nada ilustra melhor a situao de abandono do mar-
keting do que o tratamento que lhe tem sido dado
nos rgos de divulgao do setor.
A edio do centenrio da American Petro-
leum Institute Quarterly em 1959 para comemorar a
descoberta de petrleo em Titusville, Estado da Pen-
silvnia, continha 21 matrias que proclamavam a
grandeza do setor. Somente uma delas falava das
realizaes no campo de marketing e era apenas uma
reportagem ilustrada sobre a evoluo da arquitetura
dos postos de servio. A edio continha tambm
uma seo especial sobre Novos Horizontes, des-
tinada a mostrar o papel magnfico que o petrleo
desempenharia no futuro dos Estados Unidos. O tom
era de exuberante otimismo, no se dando a entender
uma vez sequer que o petrleo poderia ter algum
forte competidor. At mesmo a referncia feita
energia atmica era um animado relato de como o
petrleo colaboraria para que a energia atmica ti-
vesse xito. No havia nenhuma preocupao de que
a opulncia da indstria do petrleo pudesse ser a-
meaada ou qualquer indcio de que um dos novos
horizontes poderia conter novas e melhores formas
de servir os atuais fregueses do petrleo.
Mas o exemplo mais revelador do tratamento
de enteado, dado ao marketing, era outra srie espe-
cial de pequenos artigos sobre O Potencial Revolu-
cionrio da Eletrnica. Sob esse ttulo geral, apare-
cia no ndice a seguinte lista de artigos:
Na Prospeco de Petrleo. de suas mais fortes necessidades) no considerado
Nas Operaes de Produo. o problema no por se acreditar que tal problema
Nos Processos de Refino.
Nas Operaes com Oleodutos.
significativo o fato de que esto relacionadas
todas as principais reas funcionais do setor, exceto
a de marketing. Por que? Ou se acredita que na ele-
trnica no h potencial revolucionrio para o mar-
keting de petrleo (o que obviamente errado) ou os
redatores se esqueceram de incluir essa parte (o que
mais provvel e evidencia sua condio de entea-
do).
A ordem na qual so relacionadas as quatro -
reas funcionais tambm trai a alienao da indstria
relativamente ao consumidor. Nela est implcito
que suas atividades comeam com a prospeco de
petrleo e terminam com a distribuio a partir da
refinaria. A verdade, porm, segundo me parece,
que essas atividades comeam com necessidade que
o consumidor tem de tais produtos. Dessa posio
fundamental deve-se retroceder para reas de impor-
tncia cada vez menor, at parar, finalmente, na
prospeco de petrleo.
COMEO E FIM
de importncia capital a compreenso por
todos os empresrios de que um setor de atividade
representa um processo de atendimento do cliente e
no de produo de bens. Qualquer indstria comea
com o fregus e suas necessidades; no como uma
patente, matria-prima ou habilidade para vender.
Partindo das necessidades do fregus, a indstria se
desenvolve de trs para diante, preocupando-se pri-
meiro com a converso fsica da satisfao do clien-
te. Retrocede, depois, um pouco mais, criando as
coisas pelas quais essa satisfao em parte conse-
guida. A maneira pela qual essas coisas so criadas
indiferente para o fregus, de onde se infere que a
forma particular de fabricao, industrializao ou o
que quer que seja no pode ser considerado um as-
pecto vital do negcio. Finalmente, retrocede-se
ainda um pouco mais para encontrar as matrias-
primas necessrias para a fabricao dos produtos.
O que h de irnico em algumas indstrias ori-
entadas para a pesquisa e o desenvolvimento tcnico
que os cientistas que ocupam os altos cargos exe-
cutivos nada tm de cientficos quando definem as
necessidades e objetivos gerais de suas companhias.
Eles violam as duas primeiras regras do mtodo ci-
entfico de ao: Ter conscincia e definir os pro-
blemas de suas companhias e, depois aventar hipte-
ses verificveis para sua soluo. Eles tm esprito
cientfico somente naquilo que for cmodo, tais co-
mo experincias de laboratrio e com produtos. A
razo pela qual o cliente (e, com ele, o atendimento
no existe, mas sim porque uma vida inteira de or-
ganizao condicionou os administradores a ficarem
sempre voltados para o outro lado. O marketing
um enteado.
No quero dizer que a parte de vendas igno-
rada. Longe disso. Mas vendas, repito, no marke-
ting. Conforme j assinalei, a parte de vendas se
preocupa com os truques e as tcnicas de fazer com
que as pessoas troquem seu dinheiro por um produ-
to. No se preocupa com os valores aos quais diz
respeito a troca. E, ao contrrio do que invariavel-
mente faz o marketing, no v no conjunto das ativi-
dades comerciais um esforo global para descobrir,
criar, suscitar e atender s necessidades dos fregue-
ses. O fregus algum que est l adiante e que, companhias para no ter esse fim? Em que consiste a
mediante um golpe bem dado, pode abrir mo de seu
dinheirinho.
Na realidade, nem mesmo a parte de vendas
alvo de muita ateno em algumas firmas de esprito
tecnolgico. Por haver um mercado praticamente
garantido para o escoamento abundante de seus no-
vos produtos, na verdade elas nem sabem bem o que
um mercado. como se elas fizessem parte de
uma economia planejada, mandando seus produtos
rotineiramente da fbrica para o varejo. A concen-
trao de seus esforos nos produtos, sempre bem
sucedida, tende a convenc-las do acerto de sua ati-
tude, sem conseguir ver que sobre o mercado come-
am a formar-se nuvens negras.
CONCLUSO
H menos de 75 anos, as estradas de ferro a-
mericanas gozavam de uma profunda lealdade de
parte dos astutos freqentadores da Wall Street. Mo-
narcas europeus nelas investiam muito dinheiro.
Acreditava-se que teriam eterna riqueza todos aque-
les que pudessem amealhar alguns milhares de dla-
res para aplic-los em aes das ferrovias. Nenhum
outro meio de transporte poderia competir com as
estradas de ferro em velocidade, flexibilidade, dura-
bilidade, economia e potencial de desenvolvimento.
Disse a respeito Jacques Barzun: Na passagem do
sculo, era uma instituio, uma imagem do homem,
uma tradio, um cdigo de honra, uma fonte de
poesia, uma sementeira dos sonhos da infncia, um
brinquedo sublime e a mais solene das mquinas
depois do carro fnebre que marcam as pocas
da vida de um homem.
Mesmo depois do advento dos automveis,
caminhes e avies, os magnatas das estradas de
ferro permaneciam imperturbavelmente seguros de
si. Se h sessenta anos algum lhe dissesse que no
prazo de trinta anos estariam arruinados, sem um
tosto no bolso, implorando subvenes do governo,
pensariam estar falando com um louco completo.
Tal futuro simplesmente no era considerado poss-
vel. No era sequer um assunto que se pudesse dis-
cutir, uma pergunta que se pudesse fazer ou uma
questo que uma pessoa em so juzo consideraria
merecedora de especulao. S pensar nisso j era
uma demonstrao de insanidade. Contudo, muitas
idias loucas tm agora aceitao normal, como por
exemplo a de tubos de metal de 100 toneladas que se
deslocam suavemente pelo ar a 3.000 metros de alti-
tude, transportando cem cidados de juzo perfeito,
que se distraem bebendo Martini. Idias como essa
representaram rudes golpes contra as estradas de
ferro.
O que, especificamente, devem fazer outras
orientao para o cliente? Estas perguntas foram
respondidas em parte pelos exemplos e anlise pre-
cedentes. Seria necessrio outro artigo para mostrar
com detalhe o que necessrio em setores especfi-
cos. De qualquer maneira, evidente que a formao
de uma companhia com eficiente orientao para o
cliente exige muito mais do que boas intenes ou
truques promocionais; exige o conhecimento pro-
fundo de questes de organizao humana e lideran-
a. Por enquanto, permitam-me dar apenas uma idia
de alguns requisitos gerais.
SENSAO PROFUNDA DE GRANDE-
ZA
Obviamente, a companhia precisa fazer o que
exige a necessidade de sobrevivncia. Precisa adap-
tar-se s exigncias do mercado e o mais cedo que
puder. Mas a mera sobrevivncia uma aspirao
medocre. Qualquer um pode sobreviver de uma
forma ou de outra: at mesmo um vagabundo das
sarjetas. A vantagem sobreviver galantemente,
sentir a emoo intensa da maestria comercial; no
sentir apenas o odor agradvel do sucesso, mas ex-
perimentar a sensao profunda de grandeza empre-
sarial. Nenhuma organizao pode atingir a grandeza
sem um lder vigoroso que impelido para a frente
por sua vibrante vontade de vencer. Ele deve ter uma
viso de grandiosidade, viso que possa atrair arden-
tes seguidores em enormes quantidades. No mundo
dos negcios, os seguidores so os clientes. Para
atrair esses clientes, toda a empresa deve ser consi-
derada um organismo destinado a criar e atender a
clientela. A administrao no deve julgar que sua
tarefa fabricar produtos, mas sim proporcionar as
satisfaes que angariam cliente. Deve propagar esta
idia (e tudo que ela significa e exige) por todos os
cantos da organizao. Deve fazer isto sem parar,
com vontade, de forma a excitar e estimular as pes-
soas que nela se encontram. Se assim no for feito, a
companhia no passar de uma srie de comparti-
mentos, sem um fortalecedor senso de objetivo e
direo.
Em resumo, a organizao precisa aprender a
considerar sua funo, no a produo de bens ou
servios, mas a aquisio de clientes, a realizao de
coisas que levaro as pessoas a querer trabalhar com
ela. Ao prprio dirigente mximo cabe obrigatoria-
mente a responsabilidade pela criao deste ambien-
te, deste ponto de vista, desta atitude, desta aspira-
o. Ele prprio deve lanar o estilo da companhia,
sua orientao e suas metas. Isto significa que ele
precisa saber exatamente para onde ele mesmo dese-
ja ir, assegurando-se de que a organizao toda este-
ja entusiasmadamente ciente disso. Este um dos
primeiros requisitos da liderana, pois, a menos que
ele saiba para onde est indo, qualquer caminho o
conduzir a esse local.
Se servir qualquer caminho, ento o dirigente
mximo da empresa pode muito bem arrumar sua
pasta e ir pescar. Se uma organizao no souber ou
no tiver interesse em saber para onde est indo, no
precisa fazer propaganda desse fato com um chefe
protocolar. Todos percebero depressa.

Fonte: Biblioteca da Universidade de Har-

vard.