XII SIMPEP Bauru, SP, Brasil, 07 a 09 de Novembro de 2005

Diagnstico organizacional: um estudo dos problemas organizacionais

a partir das relaes interpessoais

Adriana Aparecida Inglez Kingeski (UFPR) adrianakingeski@ig.com.br

RESUMO
O presente trabalho tem como objetivo analisar as formas de diagnstico utilizadas como
meio de investigao em uma organizao bem como as limitaes do processo. Dentre os
objetivos propostos, buscou-se conceituar e compreender o significado do diagnstico
organizacional, demonstrar sua aplicao prtica e anlise dos resultados obtidos atravs
das pesquisas. Atravs de levantamento bibliogrfico buscou-se conhecer o esquema no qual
o diagnstico est inserido para compreender seu significado, de modo que o seu
desenvolvimento seja eficiente e eficaz. Para o desenvolvimento da pesquisa foi utilizado o
mtodo terico emprico com pesquisa de campo, realizada atravs de observaes
entrevistas e questionrio formulado a partir dos problemas levantados na fase inicial.
Atravs dos resultados da pesquisa foi possvel constatar um certo clima de insatisfao que
est afetando o rendimento do trabalho e o atingimento dos objetivos organizacionais
preestabelecidos.
Palavras-chave: Organizao; Diagnstico; Pessoas.

1 INTRODUO
O diagnstico organizacional permite uma viso global do estudo a ser iniciado.
Atravs dele possvel verificar a existncia de problemas ou disfunes que esto afetando
os resultados da organizao, bem como fornecer indicadores para aes interventivas que
colaborem com a supresso das queixas.
A integrao entre pessoas e organizaes complexa de dinmica. Sempre existiro
divergncias, pois cada pessoa processa a realidade de acordo com seus interesses. Assim
sendo, fez-se necessrio detectar os principais problemas que esto causando
descontentamento por parte dos colaboradores para que atravs desse estudo encontrem-se as
causas.
Este trabalho estrutura-se, em dois momentos distintos. Na primeira parte aponta-se o
referencial terico que servir de base para o estudo de caso, sendo assim, o referencial
terico trar as concepes e as etapas pelas quais segue o processo de diagnstico, alm da
estrutura ambiental e dos aspectos humanos observados no diagnstico.
Posteriormente, apresentam-se as etapas pela qual se realizou o processo de
diagnstico, bem como as recomendaes propostas e anlise crtica.

2 CONCEPES DE DIAGNSTICO
De acordo com Hesketh (1979), necessrio conhecer o esquema lgico no qual o
diagnstico organizacional est inserido para compreender seu significado, pois o diagnstico
consiste na primeira etapa do processo de consultoria e assistncia tcnica que visa
proporcionar organizao as condies necessrias para seu desenvolvimento e
aprimoramento de modo que o seu desempenho atinja nveis satisfatrios de eficincia e
eficcia. O diagnstico organizacional tem como objetivo representar o mais fielmente
possvel a situao real atual da organizao e definir um outro quadro que represente os
objetivos e metas que definem para onde a organizao quer ir ou aonde deseja chegar.
Conduzir um processo de diagnstico segundo Silva (2000), no meramente seguir
um conjunto de passos predeterminados, mas reconhecer que existem perguntas que esto sem
respostas, estudar alguns conceitos, apropriar-se deles, reconhec-los na prpria atuao e
chegar a uma concluso e a um plano sobre como coloc-los em prtica.
A noo de ''diagnstico'' j faz parte do vocabulrio de muitas pessoas como
mdicos, psicoterapeutas, pedagogos, assistentes sociais, especialistas em organizao. Os
pesquisadores sociais segundo Thiollent (1997), usam tambm essa palavra, quando se trata
de pesquisa participante ou de pesquisa-ao em vrios contextos de interveno
(organizao, educao, extenso rural). Nesse tipo de pesquisa social, o uso da palavra
diagnstico chega a ser excessivo, pois tende a substituir a prpria noo de ''investigao'' e
aplica-se indiscriminadamente aos procedimentos de observao, de busca de soluo ou de
tomada de deciso.
Os mtodos de diagnstico so procedimentos prticos e adaptados s condies
especficas de uma atividade profissional. O diagnstico baseia-se na identificao de
problemas a partir de ''sintomas'', todavia, nunca se chega a uma total comprovao. Sempre
permanece um aspecto de ''palpite'' que remete intuio ou experincia prpria do
especialista.
Segundo Claro (2002), o diagnstico visa levantar as necessidades (carncias em
termos de preparo profissional) passadas, presentes ou futuras por intermdio de pesquisas
internas, a fim de descrever o problema e prescrever uma interveno. Envolve a coleta e o
cruzamento de dados e informaes, a definio dos pontos fortes e fracos e o detalhamento
dos problemas por meio de uma anlise aprofundada, visando identificar as suas causas e
definir aes para os pontos passveis de melhoria.
De todos os passos do processo administrativo, Bergamini (1980), afirma que o
diagnstico o mais complexo, porque exige muito "faro", ou, mais academicamente, grande
dose de sensibilidade situacional. Trata-se de um trabalho de anlise cuidadosa que busca
detectar os sintomas encontrados e dar-lhes sentido, no apenas dentro da organizao, como
tambm no seu ambiente, dentro de um quadro inteligvel e coerente, para que possa servir de
base a uma futura ao a ser planejada. Qualquer distoro perceptiva do diagnosticador
comprometer o diagnstico e criar distores nocivas no futuro planejamento.
No momento do diagnstico, todas as portas por onde podem entrar informaes
devem ficar bem abertas, em que pese utilizao de uma sistemtica de
levantamento de dados mais tcnica e quantitativa. No basta receber informaes,
necessrio interpret-las e desvendar, com isso, o seu real significado. No raro,
quando as pessoas dentro das organizaes percebem que se est fazendo um
diagnstico e se sentem crivadas de perguntas, colocam-se na defensiva, informando
parte do problema e at distorcendo dados. H que se ter habilidade especial de
detetive, sem criar sensao de pnico ou levantar inseguranas desnecessrias.
(BERGAMINI, 1980, p.25)

Normalmente, a organizao indica que est sentindo um problema e busca recursos

para resolver essa situao, que conforme Foguel (1980), pode ser proposta por um consultor.
Para o trabalho de consultoria deve haver um contrato formal entre as partes para determinar
as expectativas e o comprometimento mtuo, alm dos aspectos usuais em contratos de
prestao de servio.
 Definido o ponto de partida, procura-se criar e desenvolver um clima adequado de
abertura e comprometimento, para se chegar a um diagnstico claro, preciso e o mais prximo
possvel da situao real.
Para Morgan (1996), conforme se desenvolve um processo de diagnstico,
desenvolvem-se habilidades e competncias que conduzem a uma forma de reflexo a
respeito do objeto de estudo e o processo acaba tornando-se parte do processo intuitivo,
atravs do qual se julga a natureza do carter da vida organizacional.
O autor afirma que possvel organizar e resolver problemas organizacionais
compreendendo a ligao existente entre a teoria e prtica. O segredo estabelecer uma forma
de dilogo com a situao que se est tentando compreender.
Thiollent (1997), destaca a importncia do fator tempo para validar o diagnstico no
se pretende ter uma explicao definitiva, exaustiva e generalizvel, trata-se de reunir
elementos de aplicao de casos particulares pela aplicao do conhecimento generalizado
que previamente dominado e que est momentaneamente disponvel. As regras dessa
aplicao so bastante intuitivas e dependem da experincia pelo especialista que formula o
diagnstico.
Ainda para o autor acima citado, no decorrer da diagnosticao, o especialista trata
de fundamentar sua apreciao ou deciso quanto busca de solues ou aplicao de
''remdios''. Em geral, os problemas que so objeto de diagnstico so de grande
complexidade. A parte intuitiva do diagnstico considerada como inevitvel, mas isso no
significa que deva ser deixada ao gosto de cada um, sem exigncia de objetividade. A intuio
comparada com o diagnstico de outros analistas ou especialistas. Os resultados endossados
por vrios analistas possuem maior probabilidade de acerto.
Andion (2002), compara o diagnstico com um radar digital ligado 24 horas por dia,
sempre pronto a captar e manter atualizado o conhecimento da empresa em relao ao
ambiente e a si prpria, visando identificar e monitorar permanentemente as variveis
competitivas que afetam a sua performance. com base no diagnstico que a empresa ir se
antecipar s mudanas e preparar-se para agir em seus ambientes internos e externos.
A esse respeito Brede (2001), apresenta o Diagnstico Organizacional Participativo
(DOP), como instrumento de caracterizao da organizao atravs de uma anlise preliminar
da situao vivida pela organizao. Aps essa anlise, se existir a necessidade de mudana o
DOP serve para oper-la nas mais diferentes atividades da organizao.
Esse processo parte dos temas e das demandas articuladas pelos membros da
organizao, tal qual nos apresenta Paulo Freire quando trata da educao
libertadora/emancipadora, comunicao horizontal. (BREDE, 2001, p.195)
Para o autor, as organizaes que utilizam o DOP necessitam fazer uma ligao entre
os membros da organizao e os consultores, os quais aprendem com o processo adaptando-o
as necessidades da organizao.
Baseado nesses aspectos tericos, o consultor deve seguir alguns princpios:
a) abertura: observar, olhar, interessar-se, perguntar, escutar para conhecer o
sistema melhor e recolher a maior quantidade de informaes sobre ele;
b) contexto: informar antes sobre o contexto poltico-social e cultural, sobre
figuras-chave e parmetros;
c) transferncia e compromisso: contrato entre a equipe tcnica e a organizao
local delineando os objetivos do trabalho, princpios, funcionamento e prazo;
d) postura reflexiva (Pesquisa-ao): respeitando o fato de que organizaes so
sistemas sociais complexos, a consultoria organizacional no pode trabalhar com
conceitos e solues fixos, pelo contrrio, como processo dinmico e flexvel,
tendo como base o crculo de reflexo e ao.
 As atividades desenvolvidas nesta fase buscam, segundo Foguel (1980), obter uma
percepo, a mais acurada possvel, sobre: a situao presente da organizao; seu estgio de
desenvolvimento e as caractersticas desse estgio; as principais disfunes; as mudanas que
so necessrias para que a organizao resolva suas disfunes e para que ingresse no seu
prximo estgio e o nvel de motivao necessrio para efetuar estas mudanas.
As tcnicas comumente utilizadas nesta fase so as entrevistas individuais, reunies,
seminrios, questionrios, feedback de dados, reunies de confrontao e anlise de campo de
foras, entre outras.

3 ETAPAS DO DIAGNSTICO
Silva (2000), prope cinco fases a serem utilizadas como referncias para conhecer o
momento em que se est, podendo ser desmembradas em mais fases, dependendo da
organizao e dos objetivos aos quais se prope. A grande arte desse processo, no definir
cada passo e segui-los rigidamente, mas estar apto a reconhecer as exigncias de cada
momento e atend-las adequada e conscientemente.
As cinco fases pelas quais "corre" um processo de diagnstico so: organizao,
orientao, direcionamento, plano de ao e avaliao.
a) Organizao: nessa fase busca-se realizar um planejamento, deixando claro o
ritmo, durao, custo, pessoas envolvidas e papis definidos. Procura-se criar condies para
as pessoas participarem ativamente, no como simples informantes. As principais atividades
nesse momento so reunies, em que as pessoas podem compartilhar seus anseios,
experincias anteriores e decidir sobre o processo.
b) Orientao: essa fase pode tambm ser chamada de explorao ou preparao,
porque o foco basicamente compartilhar informaes, dados, julgamentos, fatos, pareceres,
idias, sugestes e conhecimentos. Nessa fase, so discutidos dinamicamente passado,
presente e futuro a partir dos mais diferentes tipos de questionamentos:
Como est a entidade hoje?
O que acontece "l fora"?
O que no sabemos?
Quais nossos pontos fortes/fracos?
O que podemos conseguir?
Quais so as possibilidades?
Onde podemos obter recursos?
Ao final dessa fase as pessoas possivelmente tero uma clareza muito maior sobre
uma srie de aspectos importantes, tanto do ambiente interno, quanto do externo da
organizao; tanto do passado como das vises de futuro que existem no momento.
As atividades nessa fase podem ser as mais diversificadas, havendo bastante espao
para a criatividade e adaptao s diferentes condies em que a entidade possa estar. Pode-
se, por exemplo, realizar visitas a outras organizaes; convidar pessoas de fora para expor
trabalhos e estudos; podem ser lidos textos, reportagens, estudos de casos relevantes; pessoas
antigas da entidade podem contar a histria que viveram ou especialistas de fora podem ser
convidados a dar sua viso das tendncias, cenrios e desafios do futuro.
A "chave" fazer perguntas que levem ao levantamento de informaes e
aprendizagem. Ainda importante examinar problemas e situaes em detalhes, ouvir as
idias e informaes que cada pessoa tem, checar se houve entendimento do que foi discutido
e trazer experincias de fora.
c) Direcionamento: essa fase pode dar confiana s pessoas de que o caminho
escolhido seguro e significativo. A equipe deve desenvolver um sentimento interno de
coerncia, importncia e identificao com as definies feitas. Para consolidar o resultado
dessa fase, recomendvel que as decises tomadas sejam anotadas, de forma simples,
concisa e direta.
d) Plano de ao: o plano de ao deve converter em aes e resultados o que foi
definido anteriormente. A elaborao de um bom plano de ao gera compromisso nas
pessoas. Cada uma dever saber exatamente o que, quando, como e com quem dever fazer,
alm de estar ciente dos resultados esperados. Nessa fase so feitos oramentos e pode-se
avaliar o grau de realismo do plano.
e) Avaliao: a fase de avaliao pressupe acompanhamento da implementao do
plano. Todo plano s se torna realmente bom quando confrontado com a prtica.
Sabe-se, que preciso muita disciplina para no colocar as atividades do dia a dia na
frente da avaliao. Se isto ocorre, o processo torna-se arriscado, pois lentamente a cultura do
planejamento na organizao vai sendo destruda. Um plano no avaliado ou mal avaliado
provavelmente ser ruim, no aplicvel na prtica e esquecido ou desacreditado pelas pessoas.
QUADRO 1 - CUIDADOS E RISCOS DAS ETAPAS DO PROCESSO DE DIAGNSTICO
Fase O que importante O que ela pode gerar nas O que pode por tudo a
nesta etapa? pessoas? perder?
Iniciativa e coragem Precipitao
Checar como cada um Impor regras
Organizao est Co-responsabilidade Rigidez terica
Acordos, consenso Ignorar conflitos
Prazos, realismo Excesso de otimismo
Fazer perguntas Basear-se em
Examinar situaes preconceitos
Formular problemas Informaes duvidosas
Ouvir idias de todos Ficar s no que j se sabe
Orientao Checar se ouve Clareza Basear-se no senso
entendimento comum
Ter experincias de fora Reprimir idias
Estabelecer critrios Ignorar sentimentos
Ter referenciais comuns Evitar questes
Discutir baseado em polmicas
argumentos Adiar escolhas
Direcionamento Ordenar, sintetizar Confiana indefinidamente
Registrar Excessiva presso de
Esclarecer dvidas tempo
Focar no essencial Ambiente dispersivo
Ouvir quem est na Basear-se em hipteses
prtica Barganhas
Quantificar prazos Medo de assumir
Nomear responsveis Resistncia a oramentos
Plano de ao Pesquisar preos Compromisso Deixar buracos abertos
Estimar custos Planos genricos demais
Comparar planos Dar a quem no entende
Colocar sntese no papel
Informaes disponveis Dedicar tempo demais
Encontro entre as pessoas Dedicar tempo de
Focar com perguntas "menos"
Avaliao Abertura Conscincia, aprendizado S fazer crticas
Pensar novas formas de Desviar de assuntos
fazer delicados
Examinar causas e Punir erros
conseqncias Misturar poder e
aprendizagem
FONTE: SILVA (2000), p. 55
 Existe um requisito imprescindvel de acordo com Bergamini (1980), que
desempenha papel de destaque no cenrio do diagnstico empresarial, representado pelo nvel
de cultura e preparo que o administrador precisa ter. O conhecimento de tcnicas relativas
apenas rea de recursos humanos no lhe traz elementos suficientes para interpretar dados
de ordem financeira, comercial ou tecnolgica, e assim por diante. Nesse sentido, o
conhecimento to somente ligado aos pressupostos das cincias do comportamento tambm
representa um manancial insuficiente de elementos indispensveis a um diagnstico da
situao de maneira mais completa e prxima da verdade.
A autora ainda salienta que, a tarefa de diagnosticar a empresa em si envolve o
conhecimento do sistema organizacional como um todo e qualquer que seja a interveno, ela
tem o poder de gerar um decisivo impacto sobre as pessoas. A anlise cuidadosa e detalhada
dos demais sistemas que compe a organizao se constitui em dados-chave para a montagem
de um diagnstico.
Entre as atividades tpicas de diagnstico empresarial, no se pode omitir o
conhecimento dos objetivos organizacionais. Diagnosticar os objetivos como um todo ainda
no significa conhecer o suficiente sobre o assunto, necessrio que se conheam os objetivos
de cada uma das reas e se complemente a anlise com a caracterizao das estratgias
utilizadas em cada uma das divises.
As grandes organizaes que industrializam um produto ou prestam um servio,
possuem certas caractersticas que as tornam extremamente difceis de estudar. De acordo
com Chiavenato (1980), entre essas caractersticas esto:
a) Complexidade. Diferentemente dos pequenos grupos, onde os membros se
relacionam face a face, as grandes organizaes dependem de muitos
intermedirios para operar e o fazem por meio deles.
b) Estrutura hierrquica. As grandes organizaes constroem um nvel sobre o
outro, formando mltiplos sistemas e subsistemas.
c) Anonimato. O importante que a operao, ou atividade, seja executada, no
importa por quem.
d) Rotinas padronizadas para operar os procedimentos e canais de comunicao. As
grandes organizaes apresentam a tendncia a desenvolver subcoletividades ou
grupos informais face a face delas.
e) Estruturas personalizadas e no oficiais. Constituem a organizao informal, que
muitas vezes tem mais poder e eficcia do que as estruturas formais.
f) Tendncia especializao e proliferao de funes. Este aspecto tende,
muitas vezes, a separar as linhas de autoridade formal daquelas de competncia
profissional ou tcnica.
g) Tamanho. um elemento final, intrnseco s grandes organizaes.
Para ajudar a garantir o sucesso organizacional, as regras ou papis organizacionais
que o sistema assume para garantir esse sucesso podem variar drasticamente de organizao
para organizao. Trs desses papis, segundo Certo (1993), so:
a) A funo orientada para a poltica: seu principal propsito melhorar o
desempenho organizacional mantendo a alta administrao informada sobre as principais
tendncias emergentes no ambiente.
b) O papel do planejamento estratgico integrado: o principal propsito desse tipo de
anlise melhorar o desempenho organizacional, tornando os altos administradores e os
gerentes de divises cientes das questes que surgem no ambiente da empresa.
c) O papel orientado para a funo: seu principal propsito melhorar o desempenho
organizacional fornecendo informaes concernentes ao desempenho efetivo de funes
organizacionais especficas.
 Esses trs papis so exemplos simples de como um sistema de diagnstico pode ser
projetado para trabalhar por uma organizao. Os administradores precisam ter em mente que
as funes de diagnstico devem atender a necessidades especficas dessa organizao.
Quaisquer dessas funes ou qualquer combinao delas podero ser uma barreira para o
sucesso organizacional se no refletirem necessidades organizacionais especficas.

2.2 ESTRUTURA AMBIENTAL

O ambiente o conjunto de todos os fatores, tanto internos como externos s
organizaes e que inevitavelmente as influenciam, pois esto constantemente interagindo
com eles. Para executar um diagnstico de forma eficiente, um administrador deve entender
bem a forma como ambientes organizacionais esto estruturados. Geralmente est dividido
em trs nveis distintos: o ambiente geral, o ambiente operacional e o ambiente interno. A
Figura 1 ilustra o relacionamento de cada um desses nveis com os outros, bem como com a
organizao como um todo, e esboa os diversos componentes que compe cada nvel.
FIGURA 1 - A ORGANIZAO, OS NVEIS DE SEUS AMBIENTES E OS COMPONETES DESSES
NVEIS

AMBIENTE
GERAL

AMBIENTE
OPERACIONAL

Componente Componente
social econmico
A ORGANIZAO
Componente Componente
internacional fornecedor

AMBIENTE
INTERNO
Aspectos organizacionais
Aspectos de marketing
Aspectos financeiros
Aspectos pessoais
Aspectos de produo

Componente Componente
mo-de-obra concorrncia

Componente Componente
poltico tecnolgico
Componente
cliente

Componente
legal

FONTE: CERTO (1993), p. 43

1.2.1 O ambiente geral
O ambiente geral o nvel de um ambiente externo organizao e possui os
componentes econmico, social, poltico legal e tecnolgico.

1.2.2 O ambiente operacional

O ambiente operacional o nvel do ambiente externo organizao composto de
setores que normalmente tem implicaes especficas e mais imediatas na administrao da
organizao. Os principais componentes do ambiente operacional so os clientes, a
concorrncia, a mo-de-obra, os fornecedores e as questes internacionais.

1.2.3 O ambiente interno

O ambiente interno o nvel de ambiente da organizao que est dentro da
organizao e normalmente tem implicao imediata e especfica na administrao da
organizao.

QUADRO 2 - ASPECTOS IMPORTANTES DO AMBIENTE INTERNO DE UMA ORGANIZAO

ASPECTOS ORGANIZACIONAIS
Rede de comunicao
Estrutura da organizao
Registro dos sucessos
Hierarquia de objetivos
Poltica, procedimentos e regras
Habilidade da equipe administrativa
ASPECTOS DE PESSOAL
Relaes trabalhistas
Prticas de recrutamento
Programas de treinamento
Sistema de avaliao de desempenho
Sistema de incentivos
Rotatividade e absentesmo

ASPECTOS DE MARKETING ASPECTOS DE PRODUO

Segmentao do mercado Layout das instalaes da fbrica
Estratgia do produto Pesquisa e desenvolvimento
Estratgia de preo Uso de tecnologia
Estratgia de promoo Aquisio de matria-prima
Estratgia de distribuio Controle de estoques

ASPECTOS FINANCEIROS
Liquidez
Lucratividade
Atividades
Oportunidades de investimentos
FONTE: CERTO (1993), p. 50

Tendo-se implementado o processo de anlise ambiental, a administrao deve

avaliar e empenhar-se continuamente para melhor-lo. O processo deve estar ligado ao
planejamento operacional atual, ser responsvel pelas necessidades de informaes da alta
administrao, apoiado pelos administradores-chave e realizado pelo pessoal que entende a
diferena entre ser um analista e ser um estrategista.

3 ASPECTOS HUMANOS DO DIAGNSTICO

Relaes humanas, so as denominaes dadas aos diversos tipos de relaes entre
pessoas, entre estas e os grupos humanos sociais e ainda entre estes grupos e quaisquer outros.
Sempre que h contato humano e interao entre duas ou mais pessoas h relaes humanas.
As pessoas convivem e trabalham com pessoas, comunicam-se, aproximam-se,
afastam-se, entram em conflito, competem, colaboram, desenvolvem afeto. Essas reaes,
voluntrias ou involuntrias, constituem o processo de interao humana que se manifestam
nas pessoas sob a forma de pensamentos, aes e sentimentos.
 Problemas nas relaes de trabalho sempre existiro dentro das empresas. As pessoas
diferem na maneira de perceber, pensar, sentir e agir. As diferenas individuais so, portanto,
inevitveis com suas conseqentes influncias nos relacionamentos interpessoais.
As diferenas individuais surgem e precisam ser enfrentadas. Para Moscovici (2001),
as diferenas entre as pessoas no podem ser consideradas boas ou ms. Algumas vezes,
trazem benefcios ao grupo e ao indivduo, outras vezes, traz prejuzos, reduzindo-lhes a
eficincia. Vistas por um prisma mais abrangente, as diferenas individuais podem ser
consideradas desejveis e valiosas, pois propiciam riqueza de possibilidades, de opes para
melhores e piores maneiras de reagir a qualquer situao ou problema.
De acordo com Bergamini (1980), em todo e qualquer tipo de diagnstico
organizacional, principalmente na rea de recursos humanos, indispensvel considerar
elementos que se constituem no objetivo, nas metas e mais globalmente no estilo da
organizao. Os estilos das pessoas esto to estreitamente em conexo com a determinao
de metas e objetivos que no se pode conhecer um sem conhecer o outro.
Chiavenato (1980), enfatiza a complexidade das organizaes. Segundo ele as
organizaes so sistemas extremamente complexos, compostas de atividades humanas em
diversos nveis de anlise. Personalidades, pequenos grupos, intergrupos, normas, valores,
atitudes, tudo existe sob um padro extremamente complexo e multidimensional. Essa
complexidade constitui a base de compreenso dos fenmenos organizacionais, mas por outro
lado, torna difcil a vida de um administrador.
Ao analisar uma empresa necessrio ter um cuidado especial com o lado humano.
Segundo Clemente (1998), as empresas so organizaes de pessoas e estas apresentam
caractersticas fundamentalmente diferentes em relao a quaisquer outros recursos de que a
empresa dispe. A caracterstica bsica das pessoas em relao aos demais recursos a
conscincia de si mesmas, a individualidade, as pessoas tem motivos prprios e so capazes
de mudar a si mesmas e ao ambiente em que vivem.
J o diagnstico desenvolvido nas organizaes pblicas difere em alguns aspectos
de outras empresas. O autor afirma que no setor pblico h maior falta de profissionalizao
de seus gestores, que muitas vezes, ocupam esses postos exclusivamente com base em
critrios polticos, alm das mudanas de prioridades, de estilo e de mtodos sejam mais
freqentes do que no setor privado. Comunicao emperrada, truncada e distorcida esto entre
os maiores males das organizaes em geral e, em particular, das organizaes pblicas. Para
que o diagnstico em empresas pblicas adquira racionalidade substantiva necessrio um
ambiente participativo. preciso que o funcionrio pblico se sinta um cidado que presta
servios a outros cidados.
Moscovici (1999), afirma que necessrio observar algumas questes para planejar
um diagnstico da equipe. Que necessidades precisam ser atendidas? Que objetivos podem ser
formulados? Que pessoas devem ser envolvidas? Que recursos esto disponveis? Essas e
outras indagaes constituem a matria-prima para qualquer diagnstico situacional.
De acordo com a autora, o modelo de cincia social, elaborado por Kurt Lewin, tem
sido largamente adotado no planejamento e implementao de programas de mudanas
psicossociais. Esse modelo compe-se de quatro fases:
a) Coleta de Dados: qualquer problema, para ser solucionado, precisa ser percebido e
identificado com clareza e acerto. Definido os dados, utilizam-se tcnicas como observao,
entrevistas, questionrios, roteiros e reunies.
b) Diagnstico: sua qualidade depende da veracidade das informaes conseguidas e
da habilidade de interpret-las. Procura-se identificar as lacunas existentes entre o que e o
que deveria ser, com base nos dados coletados, chegando-se a um diagnstico da situao.
 c) Ao: o principal propsito definir atividades que eliminem ou diminuam a
situao real (problema) e a situao desejada (ideal), atravs de um planejamento global
estratgico e ttico.
d) Avaliao: nessa fase, os resultados obtidos so apreciados segundo critrios que
permitam alguma forma de mensurao. Essa ltima etapa conduz a um novo ciclo de
pesquisa-ao, o qual, por sua vez, levar a outro ciclo subseqente e assim continuar o
processo dinmico, enquanto a organizao existir e seus membros usarem o modelo de forma
adequada.

4 METODOLOGIA
Com base nos conceitos e mtodos analisados, foram definidas diversas etapas para
efetuar o diagnstico.
4.1 ENTREVISTAS INFORMAIS E OBSERVAO DIRETA
Como primeira fase do diagnstico, foi realizado um mapeamento genrico atravs
da conversa informal com o dirigente e funcionrios, onde foi possvel o levantamento de
alguns problemas que vieram tona gradativamente. As pessoas cooperam com mais e
melhores informaes quando precisam apenas falar informalmente, porm foi necessrio
coletar dados atravs de uma pesquisa direcionada a todos os funcionrios para validar as
informaes da primeira fase e ter uma viso geral do todo da empresa.
4.2 QUESTIONRIO
O questionrio foi estruturado com perguntas fechadas, sendo formuladas a partir dos
dados levantados na fase inicial, sem a necessidade de identificao do respondente e com
espao final para sugestes, com o intuito de anotar reclamaes ou sugestes no contidas no
mesmo.
4.3 RESULTADOS
Foram distribudos 104 questionrios e foram devolvidos 78, perfazendo um total de
75% de pesquisas devolvidas. Os questionrios foram tabulados e a sua anlise focalizou
grupos de questes sobre aspectos especficos investigados.

5 RECOMENDAES
Atravs dos resultados da pesquisa, constata-se um certo clima de insatisfao no
trabalho. Todos os pontos negativos e todas as prioridades apontadas pelos funcionrios esto
afetando o rendimento do trabalho e o atingimento dos objetivos organizacionais.
A empresa deve iniciar as mudanas gradativamente, comeando pela substituio do
local de trabalho que uma das queixas principais.
A reavaliao da poltica de cargos e salrios o prximo passo para que haja novas
oportunidades de crescimento dentro da prpria empresa.
necessrio tambm rever a prtica de comunicao interna, j que algumas falhas
foram apontadas. A organizao de um local visvel para a colocao de avisos e o envio de
circulares a cada um pode ajudar a resolver esse problema.
Os problemas de relacionamento interpessoal devem ser tratados constantemente
com o auxlio de uma psicloga organizacional atravs de reunies que aumentam a
integrao dos funcionrios e melhoram a questo de equipe.
Treinamentos, cursos de aperfeioamento e reviso do regulamento interno ajudaro
os funcionrios a se atualizarem. Nesse caso, o programa de treinamento ser planejado a
partir do diagnstico e dever estar associado s necessidades estratgicas da organizao.
Envolve identificar o que fazer (metas); como fazer (estratgias) e por que fazer (objetivos).
 importante ressaltar a realizao do treinamento aos funcionrios com o objetivo
de melhorar a relao funcionrio x cliente, que de acordo com o resultado do diagnstico,
90% dos funcionrios so agredidos verbalmente
A ginstica laboral pode ajudar a combater o cansao e o estresse que o trabalho
causa. Sendo realizada em um perodo adequado do dia melhorar tambm o relacionamento
entre as pessoas.
Outra recomendao a integrao da empresa x famlia e pode ser feita atravs de
comemoraes de datas especiais durante o ano. A vida familiar do funcionrio interfere no
trabalho e importante que essa interferncia seja positiva para todos.
A realizao de novas pesquisas para que os funcionrios exponham suas idias
uma maneira de reconhecimento. importante a direo consultar os funcionrios sobre suas
necessidades, seus desejos e anseios e buscar melhorias conforme essas reivindicaes.
importante observar o espao de tempo entre as pesquisas para que os funcionrios no
percam a credibilidade.
Como os prprios funcionrios ressaltaram, a importncia da opinio deles na busca
de melhorias fundamental. Nada melhor que a informao e a comunicao para se chegar a
um consenso sobre os problemas e as solues para tais, afinal, a equipe ter muito a ganhar
dessa maneira.

CONSIDERAES FINAIS
Atualmente as organizaes encontram-se em constante processo de transformao.
Qualquer mudana que ocorra no ambiente da empresa afetar diretamente o capital humano
que de alguma forma promover mudana de comportamento, a qual poder ser maior ou
menor, lenta ou rpida, superficial ou profunda. O comportamento humano no previsvel,
pessoas so complexas, manifestam atitudes, valores, sentimentos e experincias diferentes,
por essa razo a resistncia mudana uma fase inicial que deve ser prevista em qualquer
programa de diagnstico.
O diagnstico organizacional envolve diversos aspectos, mas no pode deixar de lado
a questo das relaes humanas. Vrios so os fatores que podem levar gerao de conflitos
dentro de uma empresa, como por exemplo, a necessidade individual no atendida, idias no
aceita, falta de segurana emocional e social e tambm a sensao de perder o emprego.
O diagnstico tem como objetivo representar a situao real da organizao e para
isso dever contar com o apoio do capital humano envolvido para que se possam examinar os
problemas e as situaes em detalhes. As pessoas constituem portanto, a base para
compreenso dos fenmenos organizacionais, e atravs delas que poderemos ter
informaes para propiciar o delineamento de aes capazes de gerar as mudanas
identificadas como necessrias.
Atravs das anlises das pesquisas que foram realizadas com a maioria dos
funcionrios da empresa, vemos que as hipteses levantadas junto aos problemas detectados
de incio, so de grande relevncia e, que por sua vez, foram todas confirmadas durante a
pesquisa, ou seja, todas as dificuldades observadas estavam contribuindo para agravar os
problemas de relacionamento interpessoal e relacionamento entre empresa x cliente, bem
como o declnio do rendimento do trabalho.
Frente a todas essas consideraes, o que deve ser feito procurar criar um ambiente
favorvel para que se consiga atravs do diagnstico organizacional analisar cuidadosamente
os sintomas encontrados e dar-lhe sentido, no apenas dentro da organizao, mas em todo o
seu ambiente. De modo geral, considera-se que, devido ao alto ndice de insatisfao
apresentado no decorrer deste trabalho, a organizao em questo dever apresentar solues
para resolver ou amenizar os problemas que afetam diretamente organizao e aos seus
colaboradores.
Em relao ao processo diagnstico foi possvel verificar que a fundamentao
terica propiciou o entendimento de suas fases e sua aplicao prtica para a apresentao da
situao real da empresa. As entrevistas, observaes e questionrios utilizados como
instrumentos de trabalho permitiram uma anlise fidedigna dessa situao, permitindo assim
demonstrar a atual realidade para que a administrao tome as medidas necessrias.

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