Silva Romeu Paulo Da PDF

Romeu Paulo da Silva
GERENCIAMENTO DO SETOR DE
MANUTENO
Taubat SP
2004
Romeu Paulo da Silva
GERENCIAMENTO DO SETOR DE
MANUTENO
Trabalho de Concluso de Curso apresentado

para obteno do Certificado de Especializao
em Gesto Industrial do Departamento de
Economia, Contabilidade e Administrao da
Universidade de Taubat.
Orientador: Dr. Edson Aparecida de Arajo

Querido Oliveira
Taubat SP
2004
ROMEU PAULO DA SILVA
GERENCIAMENTO DO SETOR DE MANUTENO

UNIVERSIDADE DE TAUBAT, TAUBAT, SP
Data: ______________________
Resultado: __________________
COMISSO JULGADORA
Professor Dr. Edson Aparecida de Arajo Querido Oliveira

Assinatura ______________________________________________
Professor Mestre Augustinho Ribeiro da Silva

Assinatura _______________________________________________
Professora Mestra Miroslava Hamzagic

Assinatura _______________________________________________
DEDICATRIA
Dedico este Projeto para as minhas filhas Maria Fernanda Vidinha da Silva e
Ana Giovana Vidinha da Silva e esposa Llian Cristina Vidinha da Silva que
compreenderam a minha ausncia durante a elaborao deste projeto, deixando o laser
em segundo plano da Famlia. Tambm me auxiliaram na elaborao deste Projeto.
Compartilho tambm esse momento de alegria com os meus pais, Pedro Paulo
da Silva e Maria Onisia da Silva, que contriburam significativamente para a realizao
deste Projeto, pois foi atravs da educao que me deram que foi possvel concretizar os
meus objetivos sociais e profissionais.
AGRADECIMENTOS
A Deus pelo dom da vida, pela sade e pela vontade de estar aprendendo cada
vez mais.
Ao Orientador Prof. Dr. Edson Aparecida Querido Oliveira que me direcionou

para a elaborao de todo o roteiro e contexto do Projeto, buscando a melhoria contnua
do mesmo.
Empresa Volkswagen do Brasil Ltda que possibilitou as condies para que

pudesse realizar este curso de especializao em seu recinto, dando todas condies de
infra-estrutura. Alm do mais me auxiliou com uma bolsa, permitindo a realizao do
mesmo.
Gerncia da rea da Pintura, Engenharia de Manuteno e Manufatura

Pintura que sempre me apoiaram na realizao e concluso do Curso de Ps Graduao
em Gesto Industrial, dando todo o suporte necessrio para a elaborao do trabalho.
Aos colegas Jos Roberto Muassab, Antonio Machado Junior e Alexandre

Gregnanin que me incentivaram na realizao do curso de ps-graduao e auxiliaram
no material para elaborao da Monografia.
Aos amigos do curso de ps-graduao que nos cederam seu tempo e nos
auxiliaram com seu conhecimento e mesmo com suas dvidas, recursos, entusiasmo e
parceria. Obrigado a todos!
SILVA, Romeu Paulo. Gerenciamento do Setor de Manuteno. 2004. 92 f.
Monografia (Ps Graduao, Gesto Industrial) Pr Reitoria de Pesquisa e Ps-
Graduao, Universidade de Taubat, Taubat.
RESUMO
Com o desenvolvimento ao longo de anos do Modelo de Gerenciamento nas

clulas produtivas da Volkswagen do Brasil na unidade de Taubat, a rea de
manuteno sentiu a necessidade de acompanhar esta evoluo, transformando o
sistema da era Industrial neoclssica j ultrapassada para o sistema da era da
Informao. Agora com a padronizao do sistema de manuteno, implantao da
administrao por objetivos e aplicao de auditorias, deseja tornar a manuteno em
uma unidade capaz de atender as clulas produtivas, tornando-a lucrativa e vivel para o
cliente interno. Com a aplicao destas tcnicas pode buscar a satisfao do cliente
interno, prestar servios com qualidade, tempo til para produzir, controle e
minimizao de custos, aumentar a vida til dos equipamentos e estratificar os objetivos
da empresa, buscando a melhoria contnua da clula de manuteno. Uma das principais
finalidades deste trabalho o envolvimento da manuteno com as clulas produtivas,
podendo aplicar seus conhecimentos tcnicos no processo de fabricao com o objetivo
de melhorar a qualidade, aprimorar o produto ou minimizar os custos de fabricao a
fim de torna-lo mais competitivo no mercado automotivo nacional e internacional.
Palavra-chave: Clula de Manuteno, Gerenciamento, Sistema Produtivo.

SILVA, Romeu Paulo. Sector Maintenance Management. 2004. 92 p. Monograph
(Specialization Industrial Management) Economy, Accounting and Administration
Department ECA, University of Taubat, Taubat BRAZIL.
ABSTRACT
With the development through years the Management Model in the

productive cells at Taubate unit of Brazil Volkswagens factory, the Maintenance Area
had to follow this evolution becoming the Neoclassic Industrial Age System from
outdated to Information Age System. Nowadays, with the Maintenance system
standardization, the Objectives System introduced and auditing implementation, the aim
is to become the Maintenance task in a unit that can attend the productive cells by
making profits and become it feasible to inner client. Thus, it` s possible to manage in
relation to objectives to achieve the inner client satisfaction by providing services with
quality, available time to produce, control and reduced costs, to extend the equipment
useful life and stratify our objectives searching the continuous improvement of the
Maintenance Cell. The main purpose of this study is to strength the relationship between
the Maintenance Area and the productive cells, by applying its techniques knowledge in
the Manufacture process to improve the quality of the product or reduce the
manufacture costs to become it more competitive in the national and international
automotive markets.
Key words: Maintenance Cell, Management and Productive System

SUMRIO
RESUMO.................................................................................................................6
ABSTRACT............................................................................................................7
LISTA DE FIGURAS............................................................................................10
SIGLAS...................................................................................................................11
1. INTRODUO..........................................................................................13
1.1 Descrio da rea........................................................................................14
1.2 Objetivo do Trabalho...................................................................................15
1.3 Importncia do Trabalho..............................................................................15
1.4 Delimitao do Estudo.................................................................................16
1.5 Metodologia.................................................................................................17
1.6 Estrutura do Trabalho...................................................................................17
2. REVISO BIBLIOGRAFICA..................................................................18
2.1 Conceito de Manuteno..............................................................................18
2.2 Histrico da Manuteno.............................................................................20
2.3 Planejamento e Organizao da Manuteno..............................................22
2.4 Tipos ou Mtodos de Manuteno...............................................................29
2.5 Confiabilidade na Manuteno....................................................................33
2.6 Qualidade na Manuteno............................................................................35
2.7 Mtodo Gerencial de Controle de Processos (PDCA)................................39
2.8 Prticas da Manuteno Moderna................................................................41
2.8.1 Programa 5S.................................................................................................41
2.8.2 TPM - Total Productive Maintenance.........................................................42
2.8.3 Polivalncia ou Multiespecializao............................................................45
2.9 Auditoria na Manuteno.............................................................................47
2.10 Sistemas de Controle de Manuteno..........................................................50
2.11 ERP - Enterprise Resource Planning...........................................................53
2.12 Custos de Manuteno.................................................................................56
2.13 Terceirizao de Servios de Manuteno...................................................59
3 GERENCIAMENTO DO SETOR DE MANUTENO NA
VOLKSWAGEN DO BRASIL UNIDADE TAUBAT................65
3.1 Descrio da Empresa..................................................................................65
3.2 Implementao do Sistema de Gerenciamento da Manuteno...................68
3.3 Diagnstico e Anlise do Sistema................................................................68
3.3.1 Planejamento das Aes e Metas.................................................................69
3.3.2 Padronizao do Sistema de Manuteno....................................................69
3.3.3 Definio dos Indicadores de Manuteno..................................................74
3.3.4 Auditoria na Manuteno.............................................................................75
3.3.5 Administrao por Objetivos.......................................................................77
3.3.6 Anlise dos Resultados................................................................................79
3.4 Resultados....................................................................................................79
4 CONCLUSES E RECOMENDAES................................................84
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS.................................................................86
ANEXO A ndices de Manuteno....................................................................88
ANEXO B - Mtodo Gerencial PDCA................................................................91
AUTORIZAO PARA REPRODUO.........................................................92
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Estrutura Centralizada...........................................................................24
Figura 2 Estrutura Descentralizada ou por rea..................................................26
Figura 3 Estrutura Mista ou Integrada.................................................................27
Figura 4 Estrutura Matricial.................................................................................28
Figura 5 Responsabilidade Gerencial Total.........................................................29
Figura 6 Ciclo PDCA...........................................................................................39
Figura 7 Organograma da Planta.........................................................................65
Figura 8 Organograma da Pintura........................................................................66
Figura 9 Organograma da Manuteno da Pintura..............................................66
Figura 10 Grfico da Evoluo das Auditorias....................................................76
Figura 11 Matriz de objetivos de 2003................................................................78
Figura 12 Hora Extra...........................................................................................80
Figura 13 Consumo de gua Potvel..................................................................81
Figura 14 Parada da Mquina do EMU...............................................................81
Figura 15 Indisponibilidade equipam. por quebra de mquina/mdia ms.........82

SILGLAS
Audit - Processo de qualidade da produo da Volkswagen.
Brainstorming so reunies realizadas por um grupo de pessoas que tem um objetivo

pr-determinado, definindo assim planos de ao indo de encontro ao objetivo.
BUFFER Equipamento utilizado para transportar e guardar (estocar) carroarias

automaticamente.
CCQ Circulo de Controle de Qualidade.
CEP - Controle Estatstico do Processo.
Dumb Sourcing a terceirizao de atividades bsicas da empresa, ou seja,

atividades de fcil terceirizao no implicando em problemas graves para a empresa.
EPV um processo de pintura eletroforetica Catdica onde as carroarias so

submetidas a um sistema basicamente composto por um tanque de imerso de tinta
catdica, anis spray para lavagem, tanque de imerso para lavagem (filtrado) e secador
para cura.
ERP Enterprise Resource Planning Software Integrado de Gesto para o

Planejamento dos Recursos da Empresa.
EMU Termo em alemo usado para caracterizar o equipamento automtico de

limpeza ecopaint clean, composto por estaes de ionizao, e rolos constitudos por
penas de avestruz.
FSP Folha de Soluo de Problemas.
GQT Gesto pela Qualidade Total.
Housekeeping governo da casa, organizao da casa. o ambiente do trabalho que

proporciona a qualidade no trabalho.
MCC Manuteno Centrada na Confiabilidade.
NBR 5462/1994 Norma brasileira que aborda sobre Confiabilidade e

Mantenabilidade.
OITENTA GRAUS Cabine de pintura para retoques de carroarias onde a curva de
temperatura do secador atinge oitenta graus.
OPT Organizao de Posto de Trabalho.
PDCA Mtodo de Controle de Processos.
PM Plant Maintenance Manuteno Planejada mdulo do software SAP citado na

monografia.
PMC2 So grupos de pessoas que tem o objetivo estratificar as falhas e sanar o

problema.
R zero ferramenta da qualidade utilizada na Volkswagen do Brasil para controle de

qualidade dos produtos na linha de produo
SAP System Anwendungen Product in de Datenverarbeitung Sistemas, Aplicativos

e Produtos para Processamento de Dados, empresa de origem alem, trata-se de um
software integrado de gesto empresarial, ERP.
Seis M ferramenta da qualidade utilizada para analisar a falha. Seis M significa

mquina, mo de obra, meio ambiente, material, mtodo e medida.
Smart Sourcing a terceirizao de atividades complexas da empresa, ou seja,

atividades de grande porte como, por exemplo, Logsticas, Manutenes industriais,
entre outros.
SQUIDS Dispositivos para transporte de carroarias em sistemas de transportadores

automticos.
STAFF Departamento da Volkswagen responsvel pela elaborao de projetos de

novos produtos ou mquinas.
TECTYL Cabine para aplicao de fluido anti-corrosivo nas regies internas das
carroarias, aps o processo de pintura.
TPM Manuteno Produtiva Total.
VDA Sistema de certificao de processos da Volkswagen.

12
1. INTRODUO
Nos ltimos anos a Volkswagen do Brasil vem passando por um processo de

reestruturao de suas fabricas, com o objetivo de fabricar um produto competitivo para
o mercado nacional, retomando assim a liderana perdida nos ltimos anos.
Com a instalao de trs novas fbricas no Brasil nos ltimos cinco anos, ficou
evidente a inteno da empresa em investir e reformar sua estratgia de atingimento de
mercado interno.
As novas plantas instaladas trouxeram tecnologia de ltima gerao para

suporte produtivo e tambm iniciaram as operaes atravs de mtodos de gesto
totalmente inovadores como o Consrcio Modular e o Condomnio de Fornecedores.
No entanto, o grupo conta ainda com outras duas fbricas importantes: a

matriz, que sofreu uma ampla transformao fsica e gerencial para a produo do atual
projeto da companhia, e a unidade de Taubat (Estado de So Paulo regio do Vale do
Paraba), para qual foi elaborada essa Monografia, direcionando-a para o setor de
Manuteno Pintura.
Esta unidade fabrica o produto que corresponde a maior parcela do

faturamento do grupo na Amrica do Sul, porm enfrenta uma defasagem tecnolgica e
de gesto, problemas que a tornam insuficientemente flexvel com relao a flutuaes
de mercado no enfrentamento com a concorrncia.
Dentro deste contexto, a manuteno surge, contribuindo significativamente

para atender as exigncias de seus clientes quanto qualidade, custos, entrega,
segurana e preservao do meio ambiente, tentando assim minimizar o atraso
tecnolgico que a planta sofre atualmente.
Devido importncia estratgica da manuteno, o sistema de gerenciamento

deve estar alinhado com as metas de sobrevivncia da empresa, utilizando modernas
ferramentas e tcnicas de gerenciamento integradas com as atividades do setor
produtivo.
13
1.1 Descrio da rea
Em 1987, a planta Taubat teve a necessidade de se reestruturar dividindo a

planta em quatro reas produtivas (Estamparia, Armao, Pintura e Montagem Final), e
quatro reas improdutivas (Controller, Recursos Humanos, Logstica e Manuteno
Predial).
A manuteno de mquinas, por sua vez, deixou de ser centralizada para ser
descentralizada, ou seja, cada rea produtiva passou a ter a sua prpria Manuteno e
Engenharia de Produo, possuindo uma equipe formada por mecnicos, serralheiros,
hidrulicos, mecnicos de refrigerao e eletricistas.
Em 1996 houve uma modernizao no sistema de gerenciamento das clulas

produtivas da planta Taubat, as clulas da pintura se organizaram de tal forma que a
manuteno passou a ser o fornecedor destas clulas. A manuteno, por sua vez, no
estava preparada para atender os seus clientes de forma satisfatria; com isso o setor
entrou em colapso, sendo cobrado diariamente pelos servios prestados e no conseguia
se organizar para prestar o servio de forma adequada.
Dentro das tcnicas de administrao, o Sistema de Produo Padronizado foi

aplicado nas Clulas da Manufatura da Fbrica Volkswagen de Taubat a partir de
1996. O Sistema de Produo Padronizado utiliza vrias ferramentas de qualidade, tais
como 6 M`s, Diagrama de Pareto, P.D.C.A., R zero, obtendo dados que propiciaram
uma melhoria contnua no Processo Produtivo, ao longo desses anos.
Atravs disso a rea de manuteno pintura sentiu a necessidade de aprimorar

o seu sistema de administrao que estava ultrapassado em relao aos seus clientes.
At 1998 a Engenharia de Manuteno Pintura efetuava seus controles de

Processo e Manuteno atravs de planilhas elaboradas em Excell/Word e monitoradas
manualmente, despendendo assim tempo e custo muito altos para se manterem
atualizadas; alm disto havia uma dificuldade muito grande para planejar os servios.
No final de 1998, a rea de manuteno sofreu uma mudana no

gerenciamento, alterando assim os seus conceitos de controle e atendimento ao Cliente,
com o objetivo de qualificar as suas ferramentas de gerenciamento, buscando a melhoria
contnua da rea por meio da adaptao dos indicadores da clula de manufatura
14
aplicados na rea de manuteno, informatizao e automatizao de seus

equipamentos, ou seja, foi aplicado um conceito de Sistema de Manuteno
Padronizado.
Nos ltimos 08 anos o setor de manuteno pintura tambm sofreu uma

reduo no quadro de funcionrios de aproximadamente 30% do efetivo, com o objetivo
de adequar o nmero de funcionrios situao que a Empresa exige atualmente.
Devido sada de alguns funcionrios, a manuteno tornou a perder o

controle de algumas atividades, ficando sem histrico de algumas atividades que eram
preenchidas pelos mesmos.
1.2 Objetivo do Trabalho
Este projeto tem por objetivo apresentar o gerenciamento de uma clula de

manuteno, na rea da pintura na planta Volkswagen do Brasil Ltda Unidade de
Taubat, que est sempre em transformao com o objetivo de aprimorar as tcnicas de
administrao, estabelecendo elementos bsicos para a gesto da manuteno, isso indo
ao encontro dos objetivos da Empresa.
1.3 Importncia do Trabalho
Para que a empresa continue competitiva no mercado necessrio que todos

os setores estejam focados no objetivo da empresa e trabalhem para que o mesmo venha
a ser realizado. Para que isso ocorra necessrio que o setor de manuteno tenha um
gerenciamento estruturado a partir de um conjunto de prticas de manuteno bem
definidas, slidas e disseminadas por todo o setor, assegurando os resultados e metas
para sobrevivncia da empresa.
Uma manuteno gerenciada adequadamente contribuir para qualidade e

produtividade do produto, minimizar custos de produo, ter controle total e ser mais
gil nos processos industriais garantindo uma vantagem competitiva para a empresa,
sobre os concorrentes.
15
1.4 Delimitao do Estudo
O trabalho foi elaborado a partir das observaes durante a implantao do

novo processo de gerenciamento que ocorreu no setor de manuteno pintura da
Volkswagen do Brasil Ltda na planta Taubat.
Tem por finalidade apresentar os indicadores visuais de manuteno,

melhorias executadas aps a implantao, reduo de recursos naturais, sistemas de
controles de processos como VDA, ISO 9000, ISO 1400, controles de servios
corretivos e preventivos e a integrao da manuteno com o setor produtivo. Tambm
foi possvel automatizar alguns equipamentos da rea de Pintura, facilitando e
agilizando o atendimento ao cliente e reduzindo os tempos de quebra de mquina,
atravs da estratificao e informatizao dos tempos de acionamento.
Com o objetivo de aperfeioar o gerenciamento, a rea de Pintura est

implantando desde 2002 o sistema de administrao por objetivos, que tem por
finalidade dividir as responsabilidades dos indicadores de custos, produtividade,
qualidade e social entre os supervisores, engenheiros de manuteno e processos,
lderes, encarregados de manuteno e monitores que tambm levaro as dificuldades
para o grupo de trabalho a fim de resolver.
Esta diviso realizada pela gerncia da rea, levando-se em considerao as

habilidades e qualidades de cada profissional. Durante o ano o profissional ter que
mostrar a evoluo do seu trabalho, sendo avaliado no final do ano por seus superiores.
importante salientar que a informatizao das reas de manuteno foi uma

das principais ferramentas em busca deste objetivo, por meio do software ERP (SAP)
que tem por objetivo administrar a manuteno, controlando as ordens preventivas e
corretivas da rea, auxiliando assim no planejamento dos servios.
Pelos resultados obtidos, possvel avaliar a capacidade individual e coletiva

do grupo podendo verificar se est sobrecarregada (administrao de carga de trabalho),
controlar os gastos de materiais utilizados nas mquinas, as paradas de mquina, tempo
de mquina til para produzir, entre outras ferramentas. Portanto o importante buscar
o aperfeioamento contnuo da Manuteno, buscando atender o Cliente interno como
ele merece.
16
Tudo isto busca a melhoria continua do sistema atravs da eficincia na

produtividade e qualidade, por um baixo custo, buscando assim a satisfao do cliente.
1.5 Metodologia
Com base nos levantamentos bibliogrficos, foram explorados os conceitos de

gerenciamento, administrao e as ferramentas da qualidade, em busca dos conceitos
que contribuem para o gerenciamento da manuteno como unidade de negcio.
Posteriormente foram correlacionadas a prtica adotada no gerenciamento da

manuteno pintura com a teoria. Sendo assim, foram utilizados os conceitos tericos
relacionando-os com a prtica, podendo-se verificar o gerenciamento de uma
manuteno uma unidade de negcio lucrativa para uma empresa de grande porte
como a Volkswagen do Brasil Ltda.
Portanto v-se que o gerenciamento obteve bons resultados, trazendo

lucratividade para a empresa, conforme descrito nos resultados obtidos.
1.6 Estrutura do Trabalho
O trabalho est dividido em quatro captulos.
O capitulo 1 apresenta a introduo do trabalho, em que descrita a rea onde

foi aplicado o trabalho, o objetivo, importncia, metodologia e a estrutura do trabalho.
O capitulo 2 mostra a reviso bibliogrfica que o embasamento terico

utilizado para aplicao do trabalho. Compe-se de conceito da manuteno, sistemas
de manuteno, controles de manuteno e sistema de qualidade.
No capitulo 3 demonstrada uma aplicao prtica do modelo de

gerenciamento proposto.
Finalmente no capitulo 4 so apresentadas as concluses finais do trabalho.

17
2. REVISO BIBLIOGRFICA
Sero abordados neste captulo os conceitos utilizados na elaborao do

trabalho, conforme proposto no capitulo anterior.
Todo o equipamento, mquina ou ferramenta necessita de uma

mantenabilidade, ou seja, conforme Nepomuceno (1989:1), toda e qualquer fbrica ou
instalao industrial, ou ainda qualquer atividade que pretende fabricar alguma coisa,
precisa de vrios meios que permitam a produo.
Xenos (1998:13) aborda que a manuteno, alm de indispensvel, pode ser

considerada como a base de toda atividade industrial.
Portanto as atividades de manuteno so indispensveis para o setor

produtivo, tendo como objetivo dar apoio e sustentao produo com materiais,
informaes e servios, de forma que esta possa cumprir a sua finalidade sem
paralisaes ou danos ao seu processo, possui importncia estratgica, Muassab
(2002:16).
A manuteno deve ser gerenciada atravs de uma administrao moderna,

pensando e agindo estrategicamente, sustentada por uma viso de futuro e regida pelo
processo de gesto e deve contribuir efetivamente para a eficcia do processo produtivo
e a satisfao plena de seus clientes, conforme aborda Pinto & Xavier (2001:10).
2.1 Conceito de Manuteno
O dicionrio Aurlio define a manuteno como as medidas necessrias para a

conservao ou permanncia de alguma coisa ou de uma situao ou ainda como os
cuidados tcnicos indispensveis ao funcionamento regular e permanente de motores e
mquinas.
Conforme a NBR 5462/1994 (Confiabilidade e Mantenabilidade) manuteno

a combinao de aes tcnicas e administrativas, incluindo as de superviso,
destinadas a manter ou relocar um item em um estado no qual possa desempenhar uma
funo requerida.
18
A norma inglesa BS-3811/1993, define manuteno como a combinao

de qualquer ao para reter um item ou restaur-lo, de acordo com um padro aceitvel.
Formalmente, a manuteno definida como a combinao de aes tcnicas e

administrativas, incluindo as de superviso, destinadas a manter ou recolocar um item
em um estado no qual possa desempenhar uma funo requerida (NBR 5462-1994). Ou
seja, manter significa fazer tudo que for preciso para assegurar que um equipamento
continue a desempenhar as funes para as quais foi projetado, num nvel de
desempenho exigido.
Basicamente, as atividades de manuteno existem para evitar a degradao

dos equipamentos e instalaes, causada pelo seu desgaste natural e pelo uso. Esta
degradao se manifesta de diversas formas, desde a aparncia externa ruim dos
equipamentos at perdas de desempenho e paradas da produo, at a fabricao de
produtos de m qualidade e a poluio ambiental.
Mantenabilidade, segundo a norma brasileira NBR-5462/1994 (Confiabilidade

e Mantenabilidade) a facilidade de um item em ser mantido ou recolocado no estado
no qual ele pode executar suas funes requeridas, sob condies de uso especificadas,
quando a manuteno executada sob condies determinadas e mediante os
procedimentos e meios prescritos.
Conforme Pinto & Xavier (2001:89), manutenibilidade ou mantenabilidade a

caracterstica de um equipamento ou conjunto de equipamentos que permita, em maior
ou menor grau de facilidade, a execuo dos servios de manuteno.
Para analisar a mantenabilidade de um equipamento deve-se levar em conta os

seguintes requisitos, conforme Pinto & Xavier (2001:106):
Requisitos qualificados: so requisitos para orientar os operadores nas

execues das atividades, informando-os sobre mtodos, materiais,
ferramentas, disponibilidade, procedimentos para execuo;
Requisitos quantificados: so nmeros utilizados para quantificar

tempos de execuo, mdias de paradas, tempos de indisponibilidade e
quantidades de materiais sobressalentes;
19
Suporte logstico: trata-se de todas as condies necessrias para

dar suporte a alojamentos, transporte, produo, distribuio, viagens,
manuteno de meios e ferramentas;
Capacitao do pessoal de manuteno: trata-se do desenvolvimento

das habilidades profissionais e capacitao do pessoal de manuteno.
2.2 Histrico da Manuteno
Conforme Pascoli (1994), os primeiros registros de manuteno datam do

sculo X, quando os Vikings dependiam fortemente da manuteno para manter seus
navios em perfeitas condies para as batalhas.
Vemos que a histria e desenvolvimento da manuteno acompanharam o

desenvolvimento Industrial ao longo desses ltimos 100 anos de histria.
Segundo Tavares (1999:16), em 1914 a manuteno era executada pelo

prprio pessoal da operao tendo uma importncia secundria. Com a primeira guerra
mundial, Henry Ford desenvolveu e criou equipes para atender as exigncias do sistema
produtivo, garantindo assim o funcionamento dos equipamentos.
Segundo Pinto & Xavier (2001:3), a manuteno evoluiu nos ltimos 30 anos
se dividindo em trs geraes (primeira, segunda e terceira), cada uma se destacando
nos seguintes aspectos.
A primeira gerao corresponde ao perodo antes da segunda guerra mundial

quando a industria era pouco mecanizada. neste perodo que surge a manuteno
corretiva, e a manuteno ocupa um dos nveis mais baixos das organizaes. A
manuteno corretiva se caracteriza pela interveno no equipamento ou ativo da
empresa na ocorrncia de falha, restabelecendo sua funo.
A segunda gerao inicia-se na segunda guerra mundial dando inicio

manuteno preventiva. nesta poca que os investidores avaliam os custos de
manuteno e comeam a enxergar a manuteno com outros olhos, ocupando assim
posio hierrquica compatvel produo. neste perodo que se cria a Engenharia de
Manuteno que tem por finalidade assessorar a manuteno, e na dcada de 60 a
20
manuteno passou a utilizar mtodos de controle em decorrncia do advento do

computador.
A interveno no equipamento, antecipando as causas provveis de falhas

atravs das aes determinadas em intervalos fixos de tempo se caracteriza pela
manuteno preventiva.
na terceira gerao, que se inicia a partir da dcada de 70, que os conceitos

da manuteno preventiva so fundamentados na performance e desempenho dos
equipamentos, e por meios de tcnicas que fornecem diagnsticos preliminares de falhas
dos equipamentos surge a manuteno preditiva. neste perodo que as empresas
iniciam o desenvolvimento tecnolgico dos seus parques industriais, crescendo na
automao e mecanizao e iniciando a indicao da confiabilidade e disponibilidade
dos equipamentos.
A partir da as organizaes vm passando por transformaes rpidas e

profundas, impulsionadas pelo aumento da competitividade e pelo desenvolvimento
tecnolgico, levando as empresas a uma verdadeira revoluo nos seus sistemas
produtivos.
Conforme Tavares (1999:13) a manuteno um elemento to importante no

desempenho dos equipamentos quanto ao que vinha sendo praticado na operao. Nos
ltimos 20 anos, a manuteno tem passado por mudanas a fim de quebrar este
paradigma, conforme aborda Pinto & Xavier (2001:3). Infelizmente ainda encontramos
muitas idias incorretas e formas de pensar ultrapassadas sobre a essncia das atividades
de manuteno e sobre o seu gerenciamento nas indstrias brasileiras. Isso pode resultar
em conflitos entre o departamento de manuteno e outros departamentos da empresa,
principalmente os de produo. Parece que estas deficincias de entendimento que so
encontradas tambm nos profissionais de manuteno so em grande parte
responsveis pelos problemas de relacionamento, to comuns entre os departamentos de
manuteno e de produo e pela forma como as atividades de manuteno ainda so
vistas em muitas empresas: como um mal necessrio.
21
2.3 Planejamento e Organizao da Manuteno
O planejamento e a padronizao das atividades de manuteno so as bases

para um melhor gerenciamento desta atividade, afirma Xenos (1998:171). Devero ser
aplicados de forma adequada, garantindo as aes preventivas e corretivas e a
previsibilidade dos recursos necessrios, dando confiabilidade ao servio.
Conforme Pinto & Xavier (2001:72-3), o planejamento uma etapa

importantssima, independente do tamanho e da complexidade do servio. O
planejamento da manuteno executa as seguintes atividades:
Detalhamento dos servios: nesta fase so definidas: as principais

tarefas, os recursos necessrios e o tempo de execuo para cada uma delas;
Microdetalhamento: nesta fase so includas ferramentas e mquinas de

elevao ou carga que podem se constituir em gargalos ou caminhos crticos
na cadeia de programao;
Oramento dos Servios: nesta fase se definem os custos dos recursos

humanos, hora/mquina e de materiais para a execuo do servio;
Facilitao de servio: consiste na anlise prvia dos oramentos e

aprovao dos custos do servio a ser executado.
As programaes de servios so baseadas em diferentes nveis de prioridades,

tais como: emergncia, urgncia, normal operacional e normal no operacional.
Para a programao de servios, os softwares esto relacionados a servios,

materiais diversos, peas sobressalentes, emisso de ordens de servios de manuteno
corretiva, programa de manuteno preventiva, priorizao de paradas, controle de
preditiva, mo-de-obra, custos, indicadores, entre outros.
Segundo Nepomuceno (1989:15) a manuteno tem como finalidade precpua

conservar o equipamento, maquinrio, instrumentos, e, eventualmente, prdios e
fornecimento de utilidades em condies satisfatrias, para permitir a fabricao de
artigos e produtos, cujo resultado final nada mais que o lucro proveniente do trabalho
executado.
Segundo Pinto & Xavier (2001:56) a manuteno pode ser conceituada da

22
seguinte forma:
A Organizao da Manuteno de qualquer empresa deve estar voltada

para a gerncia e a soluo dos problemas na produo, de modo que a
empresa seja competitiva no mercado;
A manuteno uma atividade estruturada da empresa e integrada s

demais atividades, fornecendo solues e buscando maximizar os resultados.
A organizao da manuteno depende da definio dos objetivos, dos

princpios e da filosofia a ser adotada em funo das atividades que sero executadas
pela manuteno, conforme Nepomuceno (1989:14; 6), destacando-se abaixo os
seguintes pontos para o gerenciamento da manuteno:
Metas e objetivos da empresa;
Tamanho da empresa e de suas instalaes;
Amplitude da manuteno mais adequada (em funo do dado anterior);
Existncia, na empresa, de pessoal em nmero suficiente para

acompanhar sua expanso;
Preparo e desempenho do pessoal de manuteno;
Padro de qualidade, estabelecido e pretendido.
Para Higgins (1995:13; 14) os conceitos para o gerenciamento da manuteno

devem estar presentes e devem ser implementados os seguintes itens:
Diviso clara de responsabilidades, com o mnimo possvel de

sobreposies de funes;
As linhas verticais de poder ou autoridade devem ser as menores

possveis;
Cada chefe deve ter uma quantidade tima de subordinados;
Adequar a organizao de acordo com as personalidades envolvidas.
Atualmente o perfil estrutural das empresas traduzido por modificaes na

relao de empregados de cada rea, bem como no perfil funcional. Alm disto outros
23
aspectos que vm motivando as mudanas a forte automao do processo produtivo,

levando reduo de operadores e modificao nos perfis funcionais dos operadores,
causados por aes como TPM, polivalncia e especializao, decorrente do aumento de
hardware, conforme aborda Pinto & Xavier (2001:55).
O Departamento de Manuteno organizado a partir da distino de equipes

ou setores de acordo com o porte, demanda de servios e rea de atuao da empresa.
Os setores de Manuteno so formados por diferentes especialidades tais

como: eltrica, eletrnica, mecnica, hidrulica, pneumtica, instrumentao,
caldeiraria, usinagem, utilidades (vapor, gua, produtos qumicos, ar comprimido,
veculos, construo civil, lubrificao, esgotos e refrigerao).
Segundo Furtado (2001:14), a estrutura de manuteno pode ser centralizada,

descentralizada, mista e matricial. Nas estruturas centralizadas todas as operaes so
planejadas e dirigidas por um nico Departamento.
As oficinas para onde convergem as solicitaes de servios, so centralizadas,

e as equipes de manuteno atendem todos os setores ou unidades de operao. Setores
de staff, como projetos, oramentos, custos e planejamento, fazem parte do
departamento que, usualmente, dirigido por um gerente, em posio hierrquica igual
ao gerente de produo. Ambos esto subordinados, neste esquema, ao diretor de
Produo. Um desenho desta estrutura mostrado na Figura 1.
Gerncia da Fbrica
Engenheiro da Fbrica
Contramestre Supervisor
Contramestre Contramestre Contramestre
Mecnicos Mecnicos Mecnicos
Fonte: Nepomuceno, 1989.

Figura 1 - Estrutura Centralizada.
24
Conforme Nepomuceno (1989:39) a manuteno centralizada tem como

principais vantagens os seguintes tpicos:
Existncia de pessoal qualificado e suficiente para a execuo dos

servios de manuteno;
Os funcionrios altamente especializados (instrumentistas) so

aproveitados com mais eficincia;
H um grande responsvel pela manuteno;
possvel centralizar toda a contabilidade das despesas de manuteno.
Segundo Nepomuceno (1989:39) as desvantagens da manuteno centralizada

so as seguintes:
Os envolvidos com a manuteno ficam espalhados pela instalao,

dificultando a superviso;
H grande perda de tempo em retirar ferramentas e materiais e receber

instrues;
A prioridade dada pela manuteno e no pela produo;
H necessidade de maior controle administrativo;
Podem aparecer choques entre a produo e a manuteno, uma vez que

as prioridades de ambas so diversas.
A estrutura descentralizada, tambm denominada por rea, preconiza a diviso

da planta em reas ou setores produtivos, cada um dos quais fica sob os cuidados de
uma equipe de manuteno. Neste caso a Manuteno est normalmente subordinada
rea de Produo, no havendo a presena do gerente de manuteno. O gerente de
produo de cada rea responsvel pelas decises relativas manuteno, inclusive a
determinao da prioridade de execuo.
Conforme Nepomuceno (1989:38) a manuteno descentralizada possui como

desvantagem os seguintes itens:
Os supervisores de produo no possuem qualificao para dirigir os

trabalhos de manuteno;
25
Os supervisores de produo no possuem conhecimentos tcnicos

para orientar os mecnicos e encarregados da manuteno;
Os supervisores de produo esto interessados na produo e no em

manuteno;
A responsabilidade da manuteno fica diluda, inexistindo responsvel;
Torna-se impraticvel verificar o custo da manuteno, assim como

control-la;
Os problemas com a distribuio do pessoal e suas funes tornam-se

maiores quando comparados com outras estruturas.
A estrutura descentralizada est representada na Figura 2.

Gerncia da Instalao Fabril
Departamento A Departamento B Departamento c
Supervisor de Supervisor de Supervisor de

Produo Produo Produo
Contramestre de Contramestre de Contramestre de

Manuteno Manuteno Manuteno
Mecnicos e Mecnicos e Mecnicos e

Encarregados Encarregados Encarregados

Figura 2 - Estrutura Descentralizada ou por rea.
Segundo Knight (1995: 1.15) uma estrutura em que haja a coexistncia de

manuteno centralizada e descentralizada, freqentemente mais eficaz. Portanto a
adoo de uma estrutura mista pode ser vivel desde que ao unificar a estrutura
centralizada com a descentralizada elimina-se a desvantagem de ambas.
na estrutura mista ou integrada que os Engenheiros e Gerentes procuram

equilibrar a prestao de servios e o custo de manuteno, visando solucionar e
resolver os problemas, combinando o sistema centralizado com o sistema
descentralizado.
26
A Figura 3 apresenta a estrutura mista, em que a unidade de produo

sofre interveno da central de manuteno somente nas grandes paradas.
Gerente da Fbrica
Gerncia da Instalao Fabril
Chefe da rea de Chefe da rea de

Manuteno Manuteno
Contramestre da Contramestre da Contramestre Contramestre

rea A rea B Especialista Especialista
Mecnicos e Mecnicos e Mecnicos e Mecnicos e

Encarregados Encarregados Encarregados Encarregados

Figura 3 - Estrutura Mista ou Integrada.
No sistema matricial, o atendimento aos postos de trabalho realizado por

equipes multidisciplinares, com nfase na integrao da Manuteno e da Produo. A
organizao matricial proporciona maior eficincia e especializao, porm requer mais
esforos de concordncia a fim de evitar conflitos. Neste caso a Manuteno est
subordinada ao gerente de Manuteno com posio hierrquica igual a Gerente de
rea.
Segundo Pinto & Xavier (2001:66) a estrutura matricial privilegia a formao

de um grupamento preocupado com o funcionamento daquela unidade, gerando um grau
maior de cooperao entre as operaes e a manuteno, podendo apresentar algumas
distores tais como:
Descentralizao dos arquivos de manuteno;
Resistncia do pessoal de manuteno em adaptar-se dupla gesto;
Maior inrcia na ajuda mtua entre grupos de unidades diferentes,

provocando uma forte tendncia do efetivo global da planta;
Procedimentos diferentes para servios iguais (falta de padronizao de

procedimentos).
27
A Figura 4 ilustra o modelo de uma estrutura matricial.
Gerente da
Unidade Unidade Y Unidade Z

X
Planejamento Planejamento Planejamento Planejamento

Unidade X Unidade Y Unidade Z
Mecnica Mecnica Mecnica

Mecnica
Eltrica Eltrica Eltrica Eltrica

Complementar Complementar Complementar

Complementar
Fonte: Pinto & Xavier, 2001.

Figura 4 - Estrutura Matricial.
Segundo Pinto & Xavier (2001:68), as manutenes atualmente buscam por

estruturas cada vez mais leves, ou seja:
Eliminar nveis de chefia e superviso;
Adotar polivalncia, tanto na rea de manuteno, como na rea de

operao;
Contratao de servios por parceria;
Fuso de especialidades como, por exemplo, eletricidade e

instrumentao.
Conforme Nepomuceno (1989:30), a manuteno organizada para atender

uma necessidade da instalao ou ento por uma atitude ou filosofia da alta direo que
conhece os problemas e pretende resolv-los de maneira adequada. Portanto, a
manuteno deve ser organizada e gerenciada de forma coerente, de forma que cada
funcionrio tenha sua funo especifica.
De maneira geral, a organizao do Departamento de Manuteno executada

pelo responsvel do setor conforme orientao estabelecida pela direo geral, porm a
28
organizao prestar servios com alta eficincia, custos reduzidos e qualidade

elevada, conforme aborda Nepomuceno (1989:31).
A Figura 5 ilustra as atribuies e nveis de deciso dentro de uma

organizao.
Fixao de polticas, objetivos e planos a longo prazo. ALTA DIREO R

e
s
Execuo das polticas estabelecidas. GERNCIA p
o
DIVISES n
Administrao, execuo, programao e controle. s
a
Planejamento, coordenao e previso. DEPARTAMENTOS b
G
Orientao, avaliao e direo da Atuao. SECES e
r
Fixao e distribuio de servios, treinamento e e
EQUIPES n
Instruo do pessoal e apresentao dos resultados c
i
Execuo dos servios planejados. TRABALHADORES a

Figura 5 Responsabilidade Gerencial Total.
Xenos (1998:36) afirma que o plano de manuteno tem uma posio de

destaque em um sistema de gerenciamento da manuteno, pois a elaborao e o
cumprimento deste plano permitiro que a empresa atinja seus objetivos de
lucratividade e sobrevivncia atravs de equipamentos que no apresentem falhas e que
no prejudiquem a qualidade, o custo e a entrega dos produtos e servios e que no
coloquem em risco a segurana e a integridade do meio ambiente. O plano de
manuteno deve ser elaborado a partir das recomendaes do fabricante do
equipamento e da prpria experincia acumulada pela empresa na operao de
equipamentos similares.
2.4 Tipos ou Mtodos de Manuteno
Em 1975 a Organizao das Naes Unidas (ONU) caracterizou a atividade

fim de uma organizao como sendo Produo = Operao + Manuteno
29
reconhecendo a importncia de suas atividades para o processo produtivo apud

Tavares (1999:9).
As atividades de manuteno devem ter um escopo muito mais abrangente do

que simplesmente manter as condies originais dos equipamentos. Muitas vezes,
somente manter estas condies insuficiente e a introduo de melhorias que visam a
aumentar a produtividade tambm deve fazer parte do trabalho dos departamentos de
manuteno. Assim, as atividades de manuteno de equipamentos em qualquer
empresa podem ser divididas em dois tipos, conforme aborda Xenos (1998:20):
Atividades de Manuteno;
Atividades de Melhoria.
Estes dois tipos de atividades de manuteno tm objetivos distintos. Como o

prprio nome indica, as atividades de manuteno dos equipamentos visam a manter
suas condies originais de operao e seu desempenho atravs do restabelecimento de
eventuais deterioraes dessas condies.
Neste tipo de atividade, assume-se que qualquer servio de manuteno

somente poder restabelecer o equipamento s suas condies originais de desempenho
e confiabilidade intrnseca, nunca exceder estas condies. Este , sem dvida, o
conceito mais comum de manuteno, porque incorpora a essncia deste servio, cujo
objetivo manter as caractersticas e capacidade dos equipamentos ao longo do tempo.
possvel que existam diferentes maneiras de classificar os vrios mtodos de

manuteno. Apesar de alguns dos termos j serem comumente utilizados por vrias
pessoas em diferentes empresas, ainda falta um completo entendimento do seu real
significado.
Segundo aborda Pinto & Xavier (2001:35), existe uma variedade muito grande
de denominaes para classificar a atuao da manuteno, porm as prticas bsicas
definem os tipos principais de manuteno, que so: manuteno corretiva no
planejada, manuteno corretiva planejada, manuteno preventiva, manuteno
preditiva, manuteno detectiva e engenharia de manuteno:
Manuteno corretiva no planejada: a correo da falha de maneira

aleatria, afirma Pinto & Xavier (2001:37), ou seja, a manuteno atuando
30
no momento da falha do equipamento, agindo de forma impulsiva.

Caracteriza-se pela ao, sempre aps a ocorrncia da falha, que aleatria, e
sua adoo leva em conta fatores tcnicos e econmicos. Do ponto de vista do
custo de manuteno, a manuteno corretiva mais barata do que prevenir
falhas nos equipamentos, porm pode causar grandes perdas por interrupo da
produo, afirma Xenos (1998:23). comum a adoo da manuteno
corretiva para algumas partes menos crticas dos equipamentos, porm
preciso dispor dos recursos necessrios peas de reposio, mo-de-obra e
ferramental para agir rapidamente, ou seja, a manuteno corretiva pode ser
aplicada para equipamentos que no comprometam o sistema produtivo
(qualitativo ou quantitativo) ou a integridade fsica do funcionrio;
Manuteno corretiva planejada: a correo do desempenho menor

que o esperado ou da falha, por deciso gerencial, isto , pela atuao em
funo do acompanhamento da manuteno preditiva ou pela deciso de
operar at a quebra da mquina, afirma Pinto & Xavier (2001:38). A deciso
da adoo da poltica de manuteno corretiva planejada pode advir de vrios
fatores, tais como: negociao de paradas de produo, aspectos ligados
segurana dos funcionrios, melhores planejamentos dos servios, garantia de
ferramentais e peas sobressalentes, busca de recursos humanos com
tecnologia externa. A manuteno corretiva planejada possibilita o
planejamento dos recursos necessrios para a operao, uma vez que a falha
esperada. Os custos de planejamento e preveno dos reparos so maiores que
os de corretiva. Em equipamentos perifricos simples e com falhas bem
definidas tambm se justifica a adoo da poltica da manuteno corretiva
programada. Mesmo que a manuteno corretiva tenha sido a adotada por ser
mais vantajosa, no podemos simplesmente nos conformar com a ocorrncia
de falhas como um evento j esperado e, portanto, natural, afirma Xenos
(1998:23). Nesta frase Xenos afirma que toda e qualquer manuteno corretiva
por mais barata que seja no vivel para a companhia, devendo ter um
planejamento para no reincidir a falha;
31
Manuteno preventiva: a atuao realizada de forma a reduzir

ou evitar a falha ou quebra no desempenho, obedecendo a um plano
previamente elaborado, baseado em intervalos definidos de tempo, afirma
Pinto & Xavier (2001:39), ou seja, o setor de Planejamento elabora planos de
manuteno baseados nos tempos dos equipamentos definidos pelos
fabricantes; com isto consegue antecipar as falhas que possam vir a ocorrer
nos equipamentos. Caracteriza-se pela busca sistemtica e obstinada para
evitar a ocorrncia de falhas, procurando prevenir, mantendo um controle
contnuo sobre os equipamentos, efetuando operaes julgadas convenientes.
A manuteno preventiva, considerada o corao das atividades de
manuteno, envolve algumas tarefas sistemticas tais como: as inspees,
reformas e troca de peas, principalmente, afirma Xenos (1998:24). O custo da
manuteno preventiva elevado, tendo em vista que peas e componentes
dos equipamentos podem ser substitudos antes de atingirem seus limites de
vida til. Segundo Pinto & Xavier (2001:40), para adoo de uma poltica de
manuteno preventiva devemos considerar fatores tais como: impossibilidade
da adoo de manuteno preditiva, aspectos de segurana pessoal ou da
instalao, equipamentos crticos de difcil liberao operacional, riscos de
agresso ao meio ambiente, sistemas complexos ou de operao contnua;
Manuteno preditiva: a atuao realizada com base em modificao

de parmetros de condio ou desempenho, cujo acompanhamento obedece a
uma sistemtica, afirma Pinto & Xavier (2001:41), ou seja, o planejamento
tem o objetivo de elaborar planos de manuteno para efetuar inspees
peridicas nos equipamentos, inspees estas que podem utilizar equipamentos
que analisem vibraes, rudos, temperatura, entre outros. Assim, baseando-se
no acompanhamento das inspees, o planejamento pode definir o tempo de
troca dos componentes dos equipamentos antes da quebra. Caracteriza-se pela
previsibilidade da deteriorao do equipamento, prevenindo falhas por meio
do monitoramento dos parmetros diversos, com o equipamento em
funcionamento (produzindo). Conforme Nepomuceno (1989:41), Manuteno
Preditiva a execuo da manuteno no momento adequado, antes que o
equipamento quebre. Ela tem a finalidade de estabelecer quais so os
32
parmetros que devem ser escolhidos em cada tipo de mquina ou

equipamento, em funo das informaes que as alteraes de tais parmetros
sobre o estado mecnico de um determinado componente. Para adoo da
poltica de manuteno preditiva deve-se levar em considerao fatores, tais
como: segurana, custos e disponibilidade dos equipamentos. Os custos de
instrumentao e aparelhos de medies, bem como os de mo-de-obra
envolvidos nesta poltica, no so significativos se comparados aos resultados,
tanto sob o aspecto tcnico quanto econmico;
Manuteno detectiva: a atuao efetuada em sistemas de proteo

buscando detectar falhas ocultas ou no perceptveis ao pessoal de operao e
manuteno, afirma Pinto & Xavier (2001:44). A manuteno detectiva passou
a ser mencionada na literatura a partir da dcada de 90 e caracteriza-se por
permitir a deteco e correo das falhas, mantendo o sistema operando, de
acordo com Pinto & Xavier (2001:46-49). Sua importncia cresce a cada dia,
em virtude da maior automao das plantas e utilizao de
microprocessadores;
Engenharia de manuteno: Pinto & Xavier (2001:46) afirma que

deixar de ficar consertando continuadamente, para procurar as causas bsicas,
modificar situaes permanentes de mau desempenho, deixar de conviver com
problemas crnicos, melhorar padres e sistemticas, desenvolver a
manutenibilidade, dar feedback ao Projeto, interferir tecnicamente nas
compras. A engenharia de manuteno caracteriza-se pela utilizao de dados
para anlise, estudos e melhorias nos padres de operaes e manuteno dos
equipamentos, por meio de tcnicas modernas, vencendo assim um obstculo
na cultura sedimentada das pessoas, aborda Pinto & Xavier (2001:46).
2.5 Confiabilidade na Manuteno
A misso da manuteno garantir a disponibilidade dos equipamentos e

instalaes de modo a atender as necessidades da produo. Para que isso ocorra, o
33
servio dever ter confiabilidade, segurana, preservao do meio ambiente e custo

adequado.
Segundo Pinto & Xavier (2001:96) confiabilidade a probabilidade que um

item possa desempenhar sua funo requerida, por um intervalo de tempo estabelecido,
sob condies definidas de uso. De acordo com a norma brasileira NBR-5462/1994
(Confiabilidade e Mantenabilidade), confiabilidade a capacidade de um item
desempenhar uma funo especfica, sob condies e intervalo de tempo pr-
determinados. Portanto, confiabilidade a capacidade expressa pela probabilidade de
funcionar corretamente, ou seja, cumprir sua misso por um determinado perodo de
tempo preestabelecido e em condies operacionais e ambientais especificadas.
Para atender os clientes de forma satisfatria, podemos implementar a

manuteno centrada na confiabilidade (MCC), aplicando as sete perguntas bsicas,
conforme colocado por Pinto & Xavier (2001:128):
Quais so as funes e padres de desempenho do item no seu contexto

operacional atual?
De que forma ele falha em cumprir suas funes?
O que causa cada falha operacional?
O que acontece quando ocorre a falha?
De que forma cada falha tem importncia?
O que pode ser feito para prevenir cada falha?
O que deve ser feito, se no for encontrada uma tarefa preventiva

apropriada?
Deve-se considerar no processo de manuteno centrada na confiabilidade os

conceitos bsicos de confiabilidade tais como:
Seleo do sistema;
Definio das funes e padres de desempenho;
Determinao das falhas funcionais e de padres de desempenho;
Anlise dos modos e efeitos das falhas;

34
Histrico de manuteno e reviso da documentao tcnica;
Determinao de aes de manuteno poltica, tarefas, freqncia.
Conforme Tavares (1999:9), a diminuio das quebras no programadas, com

a predio do estado dos equipamentos, aliado ao uso dos recursos de lubrificao, da
organizao, padronizao, planejamento das intervenes, alm da quase
obrigatoriedade de um planejamento computadorizado do sistema de manuteno, a
tnica atual dentro da manuteno centrada na confiabilidade.
2.6 Qualidade na Manuteno
A atividade de manuteno tem passado por muitas mudanas em funo do

aumento do nmero e diversidade dos itens fsicos que tm que ser mantidos
(instalaes, equipamentos e edificaes), projetos complexos, novas tcnicas e novos
enfoques sobre a sua organizao e suas responsabilidades.
Com tantas mudanas, necessria uma nova postura para o homem de

manuteno, exigindo novas atitudes e habilidades das pessoas, desde gerentes,
engenheiros, supervisores e executantes, no que diz respeito conscientizao de:
quanto uma falha de equipamento afeta a segurana e o meio ambiente, da relao entre
manuteno e qualidade do produto, da maior presso para se conseguir alta
disponibilidade da instalao, garantindo a Qualidade na Manuteno, ao mesmo tempo
em que se busca a reduo de custos.
Como se trata de um processo de mudana de cultura, existem as naturais

resistncias s mudanas, sendo mais forte na atividade de manuteno, que
historicamente trabalhou para manter as condies dos equipamentos e instalaes,
criando com isto, um paradigma de estabilidade que hoje est totalmente ultrapassado.
preciso sair com urgncia do estgio de mudana de cultura, que lento e

inadequado ao cenrio atual, para o novo paradigma que a cultura de mudana, ou
seja, preciso estar permanentemente receptivo e ser proativo nas quebras dos
paradigmas que j fizeram sucesso no passado, mas j no se aplicam aos tempos atuais,
conforme aborda Pinto & Xavier (2001:143).
35
A qualidade um sistema de gerenciamento baseado na participao de

todos os empregados de uma Empresa, no estudo e na conduo do Controle de
Qualidade. Um produto ou servio de qualidade aquele que atende perfeitamente, de
forma confivel, de forma acessvel, de forma segura e no tempo certo, s necessidades
do cliente, ou seja, a qualidade total abrange a qualidade do produto ou servio, custo
acessvel ao cliente, entrega no prazo, hora e local certo, moral ou entusiasmo dos
empregados e segurana dos empregados e usurios, conforme aborda Werkema
(1995:1).
Segundo Xenos (1998:40) qualidade a forma pelo qual os produtos e

servios so julgados pelos seus usurios. A qualidade est intimamente relacionada ao
atendimento s necessidades dos clientes (sejam eles internos ou externos), ou mais
ainda, as suas expectativas, buscando ultrapass-las.
Conforme afirma Pinto & Xavier (2001:143 e 144), as empresas atuais no

tm mais dvidas de que a Gesto pela Qualidade Total (GQT) uma ferramenta eficaz
para se alcanar competitividade empresarial. Alm disto, a Manuteno tem um papel
preponderante dentro do sistema de qualidade, decorrente de sua misso que garantir a
disponibilidade da funo dos equipamentos e instalaes de modo a atender a um
programa de produo ou de servio com preservao do meio ambiente,
confiabilidade, segurana e custos adequados.
A obteno da Qualidade Total importante para o individuo atingir os

seguintes objetivos: satisfao do trabalho, respeito, gosto pelas tarefas, anseio pela
realizao de um bom trabalho, orgulho de trabalhar para a empresa. A satisfao dos
clientes o objetivo de todo profissional.
Os profissionais de manuteno tm como obrigao atender adequadamente

seus clientes, ou seja, os equipamentos, obras ou instalaes sob suas responsabilidades,
e qualquer tarefa que desempenhem, tero impacto direto ou indireto nos produtos ou
nos servios que a empresa oferece aos clientes.
Segundo Pinto & Xavier (2001:147), possvel conseguir sensveis aumentos

de produo sem investir em novas instalaes e sim em novos mtodos de trabalho, na
modernizao das instalaes existentes e, sem dvida, implantando um sistema de
qualidade na manuteno e em toda a empresa.
36
A manuteno tem que ter a instalao adequada e sempre disponvel s

necessidades da empresa, fazendo uso dos conceitos e mtodos da qualidade no
exerccio de suas atividades, atendendo assim as necessidades de seu cliente atravs da
produo. Alm disso, a qualidade da manuteno est ligada a procedimentos de
combate s falhas e suas causas, ao bom entrosamento da equipe, ao aumento da
produtividade e definio dos procedimentos da organizao. Conforme afirma Xenos
(1998:49), no existe qualidade sem a participao de todos os setores da empresa, ou
seja, todos os setores tm que estar direcionados para os objetivos da empresa.
Pinto & Xavier (2001:163) comentam que um programa de qualidade inicia-se

pela implantao de um programa de 5S (organizao, ordenao, limpeza,
asseio/higiene, disciplina), que pode ser definido como uma estratgia de potencializar e
desenvolver as pessoas para pensarem no bem comum, atingindo as seguintes
resultados.
Melhoria da qualidade;
Reduo de custos;
Melhoria do atendimento ao cliente;
Moral do grupo;
Aumento da segurana pessoal e das instalaes.
Vrias ferramentas gerenciais so coladas disposio do homem de

manuteno, tais como: CCQ (Circulo de Controle de Qualidade), TPM (Manuteno
Produtiva Total), GQT (Gesto de Qualidade Total), PDCA (Mtodo de Controle de
Processos), MASP (Mtodo de Analise e Soluo de Problemas), FMEA (Anlise de
Modo de Falha), RCFA (Anlise de Causa Raiz de Falha), MCC (Manuteno Centrada
em Confiabilidade), Anlise de Pareto, CEP (Controle Estatstico do Processo),
Programa 5S, 5W1H, Mtodo dos Porqus, sendo importante saber que so
simplesmente ferramentas e sua simples utilizao no sinnimo de resultados. Por
outro lado, o uso adequado destas ferramentas pode levar a excelentes resultados, que
podem contribuir para a qualidade na manuteno.
Conforme Pinto & Xavier (2001:25), o uso de instrumentos gerenciais que o

homem de manuteno tem a sua disposio, como por exemplo, as ferramentas de
37
qualidade, por serem somente ferramentas, por si s no garantem qualidade, porm

a aplicao correta destas ferramentas pode levar a excelentes resultados.
A garantia da qualidade na manuteno ser garantida com a participao e

comprometimento das pessoas, mas no pode depender de determinadas pessoas,
preciso que haja procedimentos escritos e que as pessoas sejam treinadas neles.
Pinto & Xavier (2001:149) comentam que os princpios bsicos da qualidade

que se aplicam atividade de manuteno, so os mesmos da gesto pela qualidade
total, que so:
Satisfao total dos clientes: a razo de ser da atividade de manuteno

a operao;
Gerencia participativa: os gestores devem promover o trabalho em

equipe;
Desenvolvimento humano: o aprendizado continuo fundamental;
Constancia de propsito: mudana cultural, eliminando conceitos

ultrapassados;
Desenvolvimento contnuo: de onde se est e onde se quer chegar;
Gerenciamento dos processos: planejar, acompanhar a execuo,

verificar e corrigir;
Delegao: dar o poder de deciso para quem est perto de onde ocorre
ao;
Disseminao das informaes: rpida, clara e objetiva;
Gerenciamento da rotina: garantir que o nvel de qualidade ser sempre

mantido;
No aceitao de erros: fazer certo da primeira vez e sempre.
Portanto, o gerenciamento da manuteno deve deixar de ser extremamente

tcnico, dando maior importncia motivao de seus colaboradores.
As pessoas costumam alegar no ter tempo para mudar, para melhorar a

qualidade, mas sempre tm tempo para fazer reparos e retrabalhos dos erros cometidos.
38
No se pode deixar passar a adoo de novos paradigmas, a gesto da qualidade

total e, sim, abrir os olhos para a competitividade, para no passar o negcio e o
emprego.
O maior indicador de qualidade o resultado operacional, em que produo e

manuteno so os grandes responsveis, garantindo o sucesso na busca da satisfao.
2.7 Mtodo Gerencial de Controle de Processos (PDCA)
um mtodo gerencial de tomada de deciso para garantir o alcance das metas

necessrias sobrevivncia de uma Organizao, conforme afirma Werkema (1995:17).
O controle de processos exercido por meio do ciclo representado na Figura 6,

que corresponde a Plan (Planejamento), Do (Fazer), Check (Verificar) e Action
(Atuao).
ACTION PLAN
DEFINA
AS
ATUE NO PROCESSO
METAS
EM FUNO DOS
RESULTADOS
DETERMINE OS
MTODOS PARA
A P ALCANAR AS METAS
C D EDUQUE
E
TREINE
VERIFIQUE OS EFEITOS
DO TRABALHO
EXECUTADO
EXECUTE O
TRABALHO
CHECK DO
Fonte: Werkena, 1995.
Figura 6 Ciclo PDCA.
Werkema (1995:17) fala que segundo Ishikawa, K. (1989) e Campos, V.F.

(1992, 1994), o Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action) composto das seguintes
etapas:
39
Planejamento (P): consiste em estabelecer as metas e o mtodo para

alcanar as metas propostas;
Execuo (D): executa as tarefas exatamente como foi previsto na etapa

de planejamento e coleta dados que sero utilizados na prxima etapa de
verificao do processo. Na etapa de execuo so essenciais a educao e o
treinamento no trabalho;
Verificao (C): a partir dos dados coletados na execuo, comparar o

resultado alcanado com a meta planejada;
Atuao Corretiva (A): esta etapa consiste em atuar no processo em

funo dos resultados obtidos. Existem duas formas de atuao possveis,
podendo adotar como padro o plano proposto, caso a meta tenha sido
alcanada, ou agir sobre as causas do no atingimento da meta, caso o plano
no tenha sido efetivo.
O Ciclo PDCA um mtodo de gesto, representando o caminho a ser seguido

para que as metas estabelecidas possam ser atingidas. Na utilizao do mtodo poder
ser preciso empregar vrias ferramentas para a coleta, como o processamento e a
disposio das informaes necessrias conduo das etapas do PDCA. Estas
ferramentas so denominadas ferramentas da qualidade. Entre as ferramentas da
qualidade as tcnicas estatsticas so de especial importncia, conforme afirma
Werkema (1995:20).Algumas destas tcnicas so:
Sete Ferramentas da Qualidade;
Amostragem;
Anlise de Varincia;
Anlise de Regresso;
Planejamento de Experimentos;
Otimizao de Processos;
Anlise Multivariada;
Confiabilidade.
40
Portanto quanto mais informaes (fatos e dados, conhecimentos) forem

agregadas ao mtodo, maiores sero as chances de alcance da meta e maior ser a
necessidade da utilizao de ferramentas apropriadas para coletar, processar e dispor
estas informaes durante o giro do PDCA.
2.8 Prticas da Manuteno Moderna
Atualmente h trs prticas que devem ser consideradas bsicas na

manuteno moderna tais como: Programa 5S, TPM Manuteno produtiva total
e polivalncia ou multiespecializao, conforme abordam Pinto & Xavier (2001:173).
2.8.1 Programa 5S
O programa 5S base da qualidade e antes de ser uma prtica, uma

cultura sem a qual dificilmente teremos um ambiente que proporcione trabalhos com
qualidade, conforme abordam Pinto & Xavier (2001:173 e174).
O 5S promove o aculturamento das pessoas a um ambiente de economia,

organizao, limpeza, higiene e disciplina, fatores fundamentais elevada
produtividade, conforme aborda Vicente Falconi Campos (1999:26).
O programa 5S constitui-se de prticas originrias do Japo, que derivam de

cinco palavras que se iniciam com a letra S em japons, palavras estas que tm os
seguintes significados, segundo Tavares (1999: 55 e 56):
Seiri: organizao (utilizao, seleo): separar coisas necessrias das

que so desnecessrias, dando um destino para aquelas que deixaram de ser
teis para aquele ambiente;
Seiton: ordenamento (sistematizao, arrumao): guardar as coisas

necessrias, de acordo com a facilidade de acess-las, levando-se em conta a
freqncia de utilizao, o tipo e o peso do objeto, segundo uma seqncia
lgica j praticada, ou de fcil assimilao. Quando se ordenam as coisas o
ambiente fica mais arrumado, mais agradvel para o trabalho e,
conseqentemente, mais produtivo;
41
Seiso: limpeza (inspeo, zelo): eliminar a sujeira, inspecionando

para descobrir e atacar as fontes de problemas. A limpeza deve ser encarada
como uma oportunidade de inspeo e reconhecimento. Para tanto, de
fundamental importncia que ela seja feita pelo prprio pessoal usurio do
ambiente, ou pelo operador da mquina ou equipamento;
Seiketsu: asseio (padronizao, sade, aperfeioamento): conservar a

higiene, tendo cuidado para que os estgios de organizao, de ordem e
limpeza j alcanados, no retrocedam. Isto executado atravs da
padronizao de hbitos, normas e procedimentos;
Shitsuke: disciplina (autocontrole, educao): cumprir rigorosamente as

normas e tudo o que for estabelecido pelo grupo. A disciplina um sinal de
respeito ao prximo.
O programa 5S deve ser implantado com a participao e envolvimento de

todos os nveis hierrquicos. Segundo Pinto & Xavier (2001:177), a experincia indica
que por maiores que sejam os esforos dos escales inferiores, quando o programa no
abraado pela alta administrao, suas chances de sucesso e perenidade so baixas.
2.8.2 TPM - Total Productive Maintenance
O TPM foi implementado na indstria japonesa a partir de 1971, na Nippon

Denso (pertencente ao grupo Toyota) e seus conceitos foram trazidos para o Brasil em
1986. Tem como objetivo a eficcia da empresa atravs de maior qualificao das
pessoas e melhoramentos introduzidos nos equipamentos, conforme abordam Pinto &
Xavier (2001:180 e 181).
Segundo Tavares (1999:51), o conceito bsico de TPM a reformulao e a

melhoria da estrutura empresarial a partir da reestruturao e melhoria das pessoas e dos
equipamentos.
Xenos (1998:240) afirma que o TPM uma estratgia simples e prtica de

envolvimento dos operadores dos equipamentos nas atividades de manuteno diria,
tais como a inspeo, limpeza e lubrificao, com o objetivo de evitar a deteriorao dos
equipamentos, detectando e tratando suas anomalias num estgio inicial antes que
42
resultem em falhas.
Pinto & Xavier (2001:181) afirmam que o TPM deve adequar o perfil de seus
empregados atravs de treinamentos e capacitao, ou seja:
Operadores realizam as atividades de manuteno de forma espontnea

(lubrificao, regulagens, limpeza, entre outros);
O pessoal de manuteno executar tarefas na rea de mecatrnica;
Os engenheiros iro planejar, projetar e desenvolver equipamentos que

no exijam manuteno.
O TPM se baseia em 5 (cinco) princpios:
Maximizao do rendimento operacional global dos equipamentos;
Enfoque sistmico global, em que se considera o ciclo de vida do

equipamento;
Participao e integrao de todos os departamentos envolvidos;
Envolvimento e participao de todos os nveis hierrquicos;
Movimento motivacional para o trabalho em grupo na conduo de

atividades voluntrias.
O TPM busca eliminar as 6 (seis) grandes perdas que diminuam a eficincia do

sistema produtivo:
Perda por quebra;
Perda por mudana de linha (ajuste nas preparaes);
Perdas por operao em vazio / pequenas paradas;
Perda por diminuio da velocidade;
Perda decorrente de falha no processo;
Perda na partida (inicio da operao).
Para atingir a maior eficincia produtiva, o TPM est apoiado em oito pilares
conforme abordam Pinto & Xavier (2001:185). So eles:
43
Melhoria focada;
Manuteno autnoma;
Manuteno planejada;
Educao e treinamento;
Controle inicial;
Manuteno da qualidade;
TPM Office ou controle administrativo;
Sistema de segurana, sade e meio ambiente.
Conforme Tavares (1999:52), a implantao do TPM deve ocorrer em 12

etapas, a saber:
1- Comprometimento da alta gerncia;
2- Campanha de difuso do mtodo;
3- Definio dos coordenadores;
4- Definio da poltica bsica;
5- Elaborao do plano piloto;
6- Incio da implantao;
7- Treinamento de operadores;
8- Preparao dos procedimentos;
9- Estruturao do setor de manuteno;
10- Desenvolvimento e capacitao do pessoal;
11- Medio dos resultados (follow-up);
12- Implantao completa auditoria.
Na viso de Xenos (1998:253), ao contrario do que muitos acreditam, o TPM

um sistema de gerenciamento da produo em que o principal papel da manuteno
treinar os operadores nas aes preventivas.
44
2.8.3 Polivalncia ou Multiespecializao
O mercado atual bastante competitivo, as empresas tm que estar sempre

buscando novas alternativas para ficar mais competitivas, por sua vez o trabalhador
tambm tem que estar em constantes mutaes. Conforme abordam Pinto & Xavier
(2001:188), trabalhadores para manter seus empregos, ou empregabilidades, devem ter
habilidades que o mercado necessita: estarem dispostos de modo constante e
permanente, adquirirem e dominarem novas habilidades. Devem adotar uma postura
buscando fortalecer suas habilidades interpessoais e possurem compreenso global de
como suas empresas situa-se no mercado. Portanto o trabalhador deve estar sempre
buscando mudar seus hbitos e buscar um conjunto de novas habilidades.
Segundo Pinto & Xavier (2001:189), imprescindvel que os trabalhadores

tenham as seguintes habilidades:
Disposio e fora de vontade para descobrir novas habilidades;
Conhecimento organizacional;
Conhecimento de computao;
Habilidades interpessoais;
Aumento de esprito interpreneurial;
Atitudes proativa.
Para se atingir a manuteno classe mundial no basta que as organizaes

melhorem seus indicadores empresariais; elas precisam evoluir mais rpido que os
concorrentes para poder passar frente. Conforme Furtado (2001:30), so vinte os
atributos da manuteno classe mundial:
A alta direo consciente e valoriza o significado da manuteno na

obteno dos objetivos da organizao;
H o estabelecimento da misso da manuteno;
Mantm a constncia dos objetivos;
paciente;
focada no cliente;
45
proativa;
Utiliza a anlise da raiz de causas;
Trabalha como um time;
Quebra as tradicionais barreiras interdepartamentais;
O operador da produo, treinado, participa da manuteno;
Incrementa a polivalncia;
H treinamento contnuo;
A informao compartilhada;
Utiliza o benchmarking;
Incrementa contnuas melhorias, sempre;
O homem mais importante que a tecnologia ou os sistemas

computacionais;
A demisso de pessoas somente ocorre em ltima hiptese;
Utiliza ferramentas estatsticas na manuteno;
Promove a automotivao.
Aes proativas das equipes de manuteno em relao s falhas so cada vez

maiores tendendo a tornar o gerenciamento da manuteno algo mais cientifico e
previsvel.
Portanto, o gerenciamento da manuteno moderna deve estar sempre

direcionada aos princpios e objetivos da empresa, buscando estar sempre focado aos
novos mtodos e ferramentas que podem auxilia-lo no gerenciamento. O homem da
manuteno deve estar sempre buscando o aperfeioamento continuo focados na
poltica da empresa.
Conforme Pinto & Xavier (2001:11), a conduo moderna da manuteno

como negcio, requer uma mudana profunda de mentalidade e de postura e a gerncia
deve estar sustentada por uma viso de futuro e regida por modernos processos de
gesto para satisfao plena de seus clientes.
46
2.9 Auditoria na Manuteno
Dentro de uma empresa devemos trabalhar seguindo regras, padres,

procedimentos e disciplinas determinados pela empresa e que devem ser seguidos
rigorosamente. Para certificar-se de que estes procedimentos esto sendo seguidos
corretamente eles devem ser auditados a fim de verificar a no conformidade.
A auditoria pode ser considerada uma das mais importantes funes do sistema
de qualidade, pois atravs dela que podemos aferir a eficcia do sistema, afirmam
Oliveira e Shibuya (1995:121).
Segundo Filho (2003:7) auditar o ato de efetuar ou cumprir uma auditoria.

Ato de verificar um processo com uma anlise das evidncias e com fatos encontrados.
Auditoria um processo bem organizado, disciplinarmente seguido e bem

documentado para obter provas ou evidncias de que o processo est sendo efetuado
dentro dos padres, conforme aborda Filho (2003:9).
Conforme Oliveira e Shibuya (1995:122), as auditorias normalmente tem mais

um objetivo, ou seja:
Determinar a conformidade ou no conformidade dos elementos do

sistema da qualidade com requisitos especificados;
Determinar a eficcia do sistema da qualidade implementando no

atendimento dos objetivos da qualidade especificados;
Prover ao auditado oportunidade para melhorar o sistema da

qualidade;
Atender aos requisitos regulamentares;
Permitir o cadastramento do sistema da qualidade da organizao

auditada em um registro.
Portanto a empresa deve estabelecer, documentar e manter um sistema da

qualidade de forma que o mesmo assegure a conformidade com requisitos
especificados. A documentao que sustenta o sistema da qualidade deve ser definida
em um manual da qualidade, o qual deve referenciar os procedimentos escritos que
fazem parte do sistema da qualidade, afirmam Oliveira e Shibuya (1995:26).
47
Filho (2003:12) afirma que as auditorias podem ser executadas da seguinte

forma:
Internamente por pessoas da prpria empresa;
Organizaes externas com interesse na empresa como fornecedor ou

cliente; e,
Organizaes externas sem interesse na empresa, apenas com o objetivo

de constatar o estado da empresa.
Conforme Oliveira e Shibuya (1995:122) as auditorias podem ser classificadas

quanto organizao da empresa auditada ou quanto classificao, ou seja:
Quanto Organizao ou empresa auditada: podem ser externas,

sendo realizada por uma empresa independente, ou internas, sendo
realizada pela prpria empresa auditada;
Quanto finalidade: esto classificadas como auditoria de sistema

que avalia todos os requisitos preestabelecidos pelo sistema de
qualidade, auditoria de processo que d nfase verificao nos
procedimentos de execuo e de controle da qualidade, e auditoria de
produto que d nfase ao produto acabado.
Na manuteno as auditrias devem verificar todos os procedimentos da

manuteno, tais como: procedimentos administrativos, de segurana, preservao e
proteo do meio ambiente e preservao da sade dos manutencistas.
importante saber que o planejamento da manuteno uma ferramenta

estratgica to importante que alm de auxiliar no gerenciamento da manuteno
tambm de grande utilidade para atuar no planejamento das auditorias.
Filho (2003:38 e 40) aborda que o auditor para auditar o setor de manuteno,
deve ter conhecimento do processo e das normas da empresa. O auditado por sua vez
tambm deve conhecer todo o processo e normas, no podendo estabelecer normas
prprias.
O auditor tem que conhecer perfeitamente os objetivos da auditoria para que

possa executar a sua atividade com mais acerto do que apenas procurando verificar se o
48
departamento obtm a devida aprovao para as ordens de compra, afirma Oliveira

e Shibuya (1995:127).
Conforme o autor, auditor o profissional que efetua a avaliao do sistema,

seguindo as regras pr-estabelecidas, tendo como atributos as seguintes caractersticas:
Conhecer o assunto que ser examinado ou testado em sua conformidade;
Conhecer os procedimentos estabelecidos evidenciando se o processo em

tese foi cumprido;
Saber julgar se o que est sendo exposto est correto;
Saber verificar se o procedimento discrepante, ora em uso, prejudica o

sistema;
Saber ouvir o que est sendo exposto;
Saber seguir os procedimentos, disciplinadamente;
Ser tico e leal com a auditoria;
Ser objetivo;
Ser paciente, no pressionando o auditado;
Saber transmitir com propriedade o que deseja;
Ser discreto e sbrio ao trabalhar.
Portanto, o auditor deve estar preparado para enfrentar certas situaes, com
maturidade e com desenvoltura.
Segundo Oliveira e Shibuya os auditores tm como dever conhecer o objetivo

da auditoria, conhecer os controles processos, diretrizes, organizao, sistemas,
mtodos, instrues, oramentos e relatrios, conhecer os padres de qualidade,
conhecer a populao alvo, conhecer as causas, conseqncias e saber se comunicar
com todos os profissionais envolvidos.
Segundo Filho (2003:101), o auditor deve avaliar os seguintes pontos do

auditado:
Os custos de manuteno;
49
A organizao da manuteno;
O quadro de pessoal da manuteno;
Programas de treinamento para o pessoal;
O uso de ordens de servio ou de ordens de trabalho;
Planejamento e programao dos trabalhos de manuteno;
Programa de manuteno preventiva;
O uso de tcnicas de manuteno preditiva;
Atendimento da manuteno corretiva;
O almoxarifado e ferramentaria;
Relatrios de manuteno;
Informatizao e automatizao do sistema de manuteno;
Tratamento dado ao cliente.
O planejamento deve definir os equipamentos crticos da empresa, estando

subdividido da seguinte forma, conforme aborda Filho (2003:118):
Classe A: so equipamentos que quando sujeitos a falhas, podem

ocasionar risco de morte ou danos ao ser humano e ao meio ambiente. Portanto
vitais e nicos para o processo;
Classe B: so equipamentos que quando sujeitos a falhas podem

ocasionar graves perdas de produo;
Classe C: so equipamentos que quando sujeitos a falhas acarretam

apenas os custos do reparo, no devendo entrar no plano de manuteno
preventiva.
2.10 Sistemas de Controle de Manuteno
Desde a inveno do primeiro computador, os equipamentos e os programas,

esto em constante evoluo tornando-se mais poderosos, baratos e acessveis.
50
medida que a tecnologia se tornou mais acessvel, as empresas foram se

automatizando, utilizando geralmente uma equipe interna de informtica, procurando
atender a uma demanda que muitas vezes era superior capacidade dessa equipe.
At 1970 os sistemas de planejamento e controle da manuteno eram todos

manuais e os primeiros sistemas informatizados para o planejamento e controle da
manuteno foram desenvolvidos pelas prprias empresas at 1983. Em 1993 j
existiam mais de 30 empresas oferecendo softwares para a rea de manuteno,
conforme abordam Pinto & Xavier (2001:69 e 70).
Segundo o sistema de controle de manuteno, recomendvel iniciar o

projeto de coleta de dados pela identificao dos elementos que compem a instalao
industrial ou de servios, conforme afirma Tavares (1999:30), ou seja, os equipamentos
que compem a instalao devero ser identificados e registrados atravs de formulrios
ou telas padronizadas, que possibilitem o acesso rpido a qualquer informao,
possibilitando comparar e analisar condies operativas.
Segundo Pinto & Xavier (2001:68), para harmonizar todos os processos que
interagem na manuteno, fundamental a existncia de um sistema de controle de
manuteno que permita a realizao de determinados recursos:
Que servios sero feitos;
Quando os servios sero feitos;
Que recursos sero necessrios para a execuo dos servios;
Quanto tempo ser gasto em cada servio;
Qual ser o custo de cada servio, custo por unidade e o custo total;
Que materiais sero aplicados;
Que mquinas, dispositivos e ferramentas sero necessrias.
A programao de manuteno desenvolvida pode ser subdividida em mdulos

com as finalidades de atualizar tabelas de programao, instrues de manuteno,
programa mestre de manuteno, emitir listagens de programao, emitir listagens de
ordens de servio e emitir listagens de servios no programados, conforme afirma
Tavares (1999:42).
51
Segundo Pinto & Xavier (2001:70), os softwares disponveis no mercado

seguem as seguintes etapas para controle e planejamento da manuteno que so:
Processamento das solicitaes de servios;
Planejamento dos servios;
Programao dos servios;
Gerenciamento da execuo dos servios;
Registro dos servios e recursos;
Gerenciamento do equipamento;
Administrao da carteira de servio;
Gerenciamento dos padres de servio;
Gerenciamento dos recursos;
Administrao dos estoques.
O sistema deve permitir a emisso de listagens ordenada pelo nome do

equipamento ou componente, pelo cdigo, pelas semanas ou qualquer outra ordenao
desejada pelo usurio. Alm disso os usurios podem efetuar consultas para obteno de
dados tcnicos em tempo real, a partir de um terminal na oficina, enquanto executa a
manuteno do equipamento.
Abaixo esto expostas 13 (treze) razes para informatizar o gerenciamento da

manuteno. So elas:
Melhorar a qualidade da manuteno, aumentando a vida til dos

equipamentos;
Detectar falhas repetitivas nos equipamentos;
Reduzir custos com paradas de mquinas no programadas (lucro

cessante);
Planejar de forma eficaz as manutenes semanais, mensais e atuais;
Reduzir os estoques de peas de reposio e materiais;

52
Aumentar a produtividade;
Aplicar novas tcnicas para atuao dos trabalhadores na manuteno,

motivando-os a uma maior profissionalizao em suas funes;
Racionalizar e padronizar os procedimentos no planejamento da

manuteno;
Agilizar os sistemas de informao, possibilitando as tomadas de

decises rpidas e precisas;
Obter histrico atualizado de mquinas e equipamentos, com registros

tcnico e econmico;
Avaliar e controlar totalmente os custos e os prazos de garantia dos

equipamentos;
Adequar-se s normas e aos padres de qualidade exigidos pelos rgos

de classe e governamentais;
Garantir o melhor para a empresa.
O programa de manuteno deve ser bem elaborado e detalhado, a fim de no

deixar dvidas para as pessoas que trabalham com o software; para isto deve-se levar
em conta as seguintes caractersticas: ordens de trabalho detalhadas, controle sobre
servios executados, inclusive de terceiros, realizao de anlises complexas, histrico
das atividades, descrio das ferramentas e materiais a utilizar, entre outras.
Conforme Pinto & Xavier (2001:79), o desenvolvimento destes softwares no

esto sendo realizadas pelas empresas, devido ao custo muito alto; alm disso leva mais
tempo para elaborar do que comprar no mercado.
2.11 ERP - Enterprise Resource Planning
A sigla ERP, traduzida literalmente, significa algo como Planejamento de

Recursos da Empresa, o que pode no refletir o que realmente um sistema ERP se
prope a fazer. Esses sistemas, tambm chamados no Brasil de Sistemas Integrados de
Gesto Empresarial, no atuam s no planejamento.
53
Eles controlam e fornecem suporte a todos os processos operacionais,

produtivos, administrativos e comerciais da empresa. Todas as transaes realizadas
pela empresa devem ser registradas, para que as consultas extradas do sistema possam
refletir ao mximo possvel sua realidade operacional, Gregnanin (2002:23).
um sistema que atua num banco de dado nico que interage com um
conjunto integrado de aplicaes mltiplas, consolidando todas as operaes do negcio
da organizao, Moura (1999:55).
Segundo Oliveira (2000:12) ERP uma ferramenta de trabalho, em que so

inseridos dados sobre fatos novos que ocorrem na empresa e o sistema capaz de
fornecer informaes decorrentes. Podem ser considerados fatos novos: movimentos de
estoque, pagamentos, produo, recebimentos, decises de crdito, vendas, compras,
contratos entre outros. Podem ser consideradas informaes decorrentes: notas fiscais
de sada, notas fiscais de entrada, contas a receber, contas a pagar, fluxo de caixa,
recomendaes de compras, estatsticas de venda, pedidos faturveis, comisses
devidas, contabilidade e informaes gerenciais.
O sistema permite a integrao operacional e gerencial, da maioria das funes

desempenhadas na empresa sob um nico sistema de computao, permitindo que a
informao flua atravs de todos os seus departamentos. O processo de seleo de um
sistema ERP deve ter como principal objetivo encontrar uma soluo que melhor se
adapte aos requisitos de negcio, necessidades funcionais e capacidade de investimento
das empresas, observando sempre que o mercado oferece uma variedade de solues
com as mais diversas caractersticas, servios e preos, Oliveira (2000: X).
Os programas de ERP (Enterprise Resource Planning) possibilitam tambm a

melhoria do planejamento e o controle de recursos e viabilizam condies para a
implementao de respostas efetivas s mudanas no comportamento do consumidor.
Sistemas integrados de gesto empresarial provocam a modernizao dos processos
produtivos nas empresas, determinando a necessidade de controles mais precisos no
funcionamento, Oliveira (2000:2).
O sistema por ser completamente integrado, proporciona consistncia e

visibilidade para todas as atividades inerentes aos processos da organizao, possuindo
uma flexibilidade, devido a sua adaptabilidade s mudanas organizacionais, incluindo
54
novos mdulos, Moura (1999:55).
Assim, as atividades bsicas do administrador planejar, organizar, dirigir e

controlar (Maximiliano, 1993:44) so subsidiadas por informaes de alta
confiabilidade, consistentes (ou seja, sem divergncia entre dados fornecidos por
departamentos diferentes sobre um mesmo assunto) e em tempo real (as informaes
so registradas no sistema no momento em que ocorrem, sendo automaticamente
refletidas pelas consultas e relatrios). A manuteno do sistema, incluindo sua
adaptao s novas prticas comerciais e incorporao de inovaes tecnolgica, fica
sob responsabilidade do fornecedor da soluo ERP, Gregnanin (2002:23).
As empresas que ainda no implementaram sistema de gesto empresarial

certamente esto avaliando a possibilidade de implement-lo como ferramenta principal
de apoio gesto de seus negcios.
necessrio que haja metodologia e procedimentos adequados para

implantao do ERP, para redesenhar processos de negcios, parametrizar o sistema,
manter interfaces com o ambiente, entre outros.
Os sistemas so formados por mdulos contbeis e financeiros, mdulos de

manufatura, mdulos de distribuio e principalmente, mdulos integrados, que se
propem a cobrir todas as funes de uma empresa atravs de um nico sistema. Este
um mercado de bilhes de dlares que tem crescido anualmente, propiciando o
surgimento de oportunidades de negcio, em todo o mundo, para consultores,
fornecedores de tecnologia e para as prprias empresas, Oliveira (2000:3).
O mdulo de PM auxilia no planejamento, no processo e realizao de tarefas

de manuteno de fbrica, Gregnanin (2002:23):
Auxilia no controle dos custos e recursos de manuteno;
Fornece informaes para facilitar o processo de decises em relao

manuteno.
Os sistemas ERP abrangem atualmente uma grande gama de funcionalidades e

processos empresariais. A variao na amplitude (nmero de atividades contempladas) e
55
na profundidade (grau de especificidade e flexibilidade) da abrangncia de um sistema

est associada ao fornecedor selecionado. Em geral os sistemas ERP tendem a suportar
as atividades administrativas, comerciais e produtivas de uma empresa, Oliveira
(2000:14).
Os componentes fundamentais de PM (ERP modulo de manuteno) so,

Gregnanin (2002:24):
Processamento de tarefas no planejadas;
Gesto de servios;
Avisos de manuteno conforme datas ou contadores;
Planejamento da manuteno;
Lista de materiais para a manuteno.
2.12 Custos de Manuteno
Antigamente, quando se falava em custos de manuteno, a maioria dos

gerentes acreditava que era impossvel controlar os custos desta atividade, que os custos
de manuteno oneravam o produto final e que a manuteno em si, tinha um custo
muito alto, conforme afirmam Pinto & Xavier (2001:56).
Em termos de Brasil, essas afirmaes eram muito intuitivas, desde que a

mensurao desses custos era meramente contbil, ou seja, no havia indicadores
tcnico-gerenciais que fossem representativos. Por outro lado, alguma verdade se
escondia sob essas afirmaes, pois a performance global deixava a desejar, conforme
afirmam Pinto & Xavier (2001:57).
Segundo Xenos (1998:220), para manter a disponibilidade dos equipamentos

preciso utilizar peas de reposio, materiais de consumo, energia, mo-de-obra de
gerenciamento e execuo, servios subcontratados, entre outros recursos. Portanto
importante distinguir claramente os custos de manuteno dos investimentos.
Segundo Pinto & Xavier (2001:58), os custos de manuteno podem ser

56
classificados em trs famlias:
Custos Diretos: so aqueles necessrios para manter os equipamentos

em operao, incluindo-se manuteno preventiva, lubrificao, inspees;
Custos de perda de produo: so os custos oriundos de perda de

produo, causados por falha do equipamento;
Custos indiretos: esto relacionados estrutura organizacional e de

apoio administrativo, custos com anlise e estudos de melhoria, engenharia de
manuteno e superviso.
Segundo Pinto & Xavier (2001:59), os componentes do custo direto de

manuteno so os seguintes:
Custos de Mo-de-Obra: mo-de-obra prpria nmero de horas

alocadas ao servio x salrio mdio mensal, incluindo encargos sociais;
Custos de Materiais: custo de sobressalentes (custo da pea aplicada

que pode ser dado pela nota fiscal, se a compra for para aplicao imediata) e
custo de materiais de consumo (leo, graxa, produtos qumicos, lixa e
similares);
Custos de Servios de Terceiros: so servios comprados externamente

e realizados por terceiros.
O planejamento da manuteno a base para o dimensionamento correto dos

recursos materiais, mo-de-obra e servios subcontratados, conforme afirma Xenos
(1998:229).
O planejamento da manuteno tem por finalidade buscar o ponto de equilbrio

entre manuteno preventiva X quebras de mquinas, pois se aumentar o nmero de
preventivas, automaticamente os custos de manuteno iro aumentar; se diminuirmos
demais as preventivas teremos mais quebras, o que conseqentemente aumentar os
custos de manuteno, conforme abordam Pinto & Xavier (2001:60) afirmando que
mais manuteno no significa melhor manuteno.
57
Pinto & Xavier (2001:59) recomendam que o acompanhamento dos custos

de manuteno seja feito atravs de grficos de fcil visualizao, mostrando os
seguintes aspectos:
Previso de custos ms a ms;
Realizao do quanto foi efetivamente gasto em cada ms;
Realizao no ano anterior ou anteriores;
Benchmarking: qual a referncia mundial em termos de custos em

instalaes semelhantes?
Xenos (1998:229) afirma que toda empresa tem oportunidades de reduzir

custos de manuteno, entretanto alguns gerentes levam estas redues de custos longe
demais e acabam comprometendo a capacidade produtiva da empresa. Abaixo seguem
algumas instrues para reduo dos custos de manuteno, conforme informa Xenos
(1998:231):
Praticar a preveno de manuteno;
Melhorar continuamente os equipamentos e a manuteno;
Rever as condies de operao dos equipamentos;
Promover uma maior cooperao entre as equipes de manuteno e

produo;
Avaliar a possibilidade de substituir os equipamentos mais antigos por

outros mais novos;
Introduzir melhorias no processo de manuteno;
Padronizar os equipamentos, seus componentes e peas;
Considerar a possibilidade de terceirizar servios;
Melhorar a qualidade da compra de peas e materiais;
Evitar estoques excessivos de peas e materiais;
Trabalhar para reduzir as falhas dos equipamentos;
Controlar rigorosamente o oramento de manuteno;

58
Promover o treinamento do pessoal de manuteno.
2.13 Terceirizao de Servios de Manuteno
Segundo Elias (2003:2 e 3) a terceirizao iniciou-se em 1940, dividindo-se

em dois estgios:
Dumb sourcing: Neste estgio, eram repassadas as atividades com maior

facilidade de terceirizao;
Smart sourcing: neste estgio que se encontra a atividade de

terceirizao de Manuteno Industrial.
Segundo Lara (2003:5), at a dcada de 1970 poucas empresas terceirizavam.

Na dcada de 1980 inicia-se a terceirizao na rea industrial, introduzindo novas
tecnologias de manuteno. J na dcada de 1990 ocorre a grande fase da terceirizao e
da quarteirizao, difundindo novas tecnologias de manuteno.
Pinto & Xavier (2001:193 e 194) abordam que a terceirizao uma

ferramenta estratgica que veio para o Brasil para resolver os problemas das empresas,
tendo como objetivo a estratgia global dos resultados, porm virou modismo visando
apenas reduo de custos.
Sabe-se que a Terceirizao uma realidade atual na manuteno, decorrente

principalmente da preocupao das empresas com os custos, entre outros aspectos
serem considerados.
Terceirizao a transferncia para terceiros de atividades que agregam

competitividade empresarial, baseada numa relao de parceira, afirmam Pinto &
Xavier (2001:194).
um processo de gesto pelo qual se repassam a terceiras atividades que no

fazem parte da atividade fim da empresa, agregando competividade empresarial,
baseada numa relao de parceria, permitindo empresa concentrar esforos em
melhoria contnua de suas atividades essenciais, afirma Elias (2003:7).
Conforme Tavares (1999:93), a terceirizao tem como principio bsico:

59
Liberao da empresa para cuidar de sua atividade principal;
Obteno de especializao (tecnologia);
Melhoria da qualidade de servios;
Reduo dos custos operacionais.
Pinto & Xavier (2001:194) aborda que h uma diferena entre

empreiteirizao e terceirizao, pois a empreiteirizao uma situao tradicional, no
tendo uma relao de parceria e confiana, onde no h compromisso da contratada com
os resultados, tendo assim uma baixa produtividade. A terceirizao o antnimo de
empreiteirizao.
Segundo Pinto & Xavier (2001:198) as vantagens da terceirizao so as

seguintes:
Aumento da qualidade;
Reduo de custos;
Transferncia de processos suplementares a quem os tenham como

atividade-fim;
Aumento da especializao;
Reduo de estoques, quando se contrata com fornecimento de material;
Flexibilidade organizacional;
Melhor administrao do tempo para gesto do negcio;
Diminuio do desperdcio;
Reduo de reas ocupadas;
Melhor atendimento.
Segundo Lara (2003:7) as vantagens da terceirizao so as seguintes:
Contratao de especialistas;
Estar mais prximo da tecnologia tendo maior agilidade para a sua

contratao;
60
Definio de escopo tcnico e formas de controle e acompanhamento

(softwares de manuteno) dos servios contratados;
Definio de indicadores de desempenho, qualidade e atendimento ao

cliente;
Vantagens Operacionais: compra do servio e agilidade no atendimento

(logstica);
Vantagens Financeiras: baixo investimento e relao custo x benefcio

atrativa.
As desvantagens da terceirizao, segundo Pinto & Xavier (2001:199) so:
Aumento da dependncia de terceiros;
Aumento do custo, quando simplesmente se empreiteiriza;
Aumento do risco empresarial pela possibilidade de queda na qualidade;
Reduo da especializao prpria;
Aumento do risco de acidentes pessoais;
Aumento do risco de passivo trabalhista, dependendo da qualidade da

contratao.
Pinto & Xavier (2001:200) abordam que as empresas devem contratar somente
tcnicos, legal e administrativamente idneos, visto que no h contrato perfeito
sustentvel quando qualquer das partes no for confivel.
As etapas, para efetuar a terceirizao, segundo Tavares (1999:96) so:
Desenvolvimento gerencial: tem por finalidade o envolvimento de

gerentes no processo, eliminao das resistncias s mudanas e
desenvolvimento de novas habilidades inerentes ao foco gerencial;
Implantao: a identificao das reas possveis de terceirizar e

formulao de critrios que sero exigidos por terceiros;
Estratgia: o acompanhamento da execuo do contrato e verificao

do cumprimento dos padres de qualidade exigidos.
61
H trs tipos de terceirizao, segundo Pinto & Xavier (2001:200), que

so:
Contrato de mo de obra: a forma mais antiga e incorreta de se

efetuar a contratao, pois tem a finalidade de mascarar a relao de emprego
com a mo de obra. Neste tipo de contratao as empresas fornecem mo de
obra no qualificada para a funo, sendo a mais barata. Com isso os ndices
de produtividade, qualidade, atendimento e comprometimento tendem a cair.
Este tipo de contrato tem uma relao de alto risco empresarial e normalmente
a relao cresce unilateralmente, uma poltica perde-perde;
Contratao por servio: a melhor forma de se conseguir contratos

por resultados. a forma de contratao que mais evoluiu at o momento, e
tem como principais caractersticas a contratao da mo de obra qualificada,
maior produtividade, responsabilidade tcnica, melhor qualidade e melhor
atendimento;
Contrato por resultados: nesse tipo de contrato a maior disponibilidade

da contratante; responsabilidade tcnica total da contratada, que ter maior
lucro com menor faturamento, decorrente da demanda de servios. O objetivo
estratgico no contratar servios de manuteno e, sim, contratar solues
de manuteno. No contrato de risco deve-se, inicialmente, estabelecer os
parmetros de disponibilidade mnima dos equipamentos e um teto dos
recursos contratados e, com base nestes indicadores, a contratada ser
remunerada, se o teto estabelecido no for atingido, inclusive com parte da
diferena que sobrar. O contrato por resultados estimula para que no haja
quebra de equipamento, e assim leva as empresas a fazerem o servio bem
feito, assegurando que o equipamento permanea em funcionamento o maior
tempo possvel. Normalmente este tipo de contrato est amarrado ao
faturamento da empresa.
Antes de se iniciar ou ampliar a quantidade de servios contratados, deve-se

levar em conta os seguintes fatores, segundo Tavares (1999:93):
Estabelecer uma clara definio na especificao dos servios, tipo de

programa de manuteno, sobressalentes, periodicidade de intervenes,
62
garantia dos servios, qualificao do pessoal, rapidez de solues;
Elaborar o melhor contrato possvel, para obrigar o fornecedor, o estrito

cumprimento dos servios conforme especificaes;
As especificaes e o contrato, embora importantes, no melhoram os

servios, portanto o envolvimento e a participao da Gerncia da Manuteno
imprescindvel e deve ocorrer desde a especificao at a superviso
concreta dos servios contratados.
A terceirizao uma tendncia mundial e uma ferramenta estratgica na

busca da competitividade empresarial. Segundo Pinto & Xavier (2001:218), para que a
terceirizao tenha sucesso na contratao, necessrio analisar os seguintes pontos:
A contratao precisa evoluir rapidamente, da empreiteirizao para

terceirizao;
Existe bastante espao para se incrementar a terceirizao, executando-

se, na poca atual, alguns segmentos que j esto com percentual elevados,
relativos ao mercado prestador de servios;
A contratao precisa seguir a filosofia adequada, sob pena de

retrocessos empresariais;
As empresas prestadoras de servios precisam fazer da manuteno a sua

atividade-fim, investindo em recursos humanos, tecnologia, equipamentos,
ferramental e gesto, sob pena de se tornar um mal parceiro que o mercado
competitivo no vai aceitar.
Conforme Tavares (2001:97), as terceirizaes baseadas unicamente no

aspecto de custo podem levar a distores, tais como: subemprego, improvisao, alta
rotatividade de mo-de-obra, decepo, descrdito, etc.
No Brasil j se pratica a quarteirizao em que a administrao das empresas

contratadas feita atravs de uma quarta empresa que oferece a garantia do suporte
necessrio ao bom resultado das prestadoras dos servios finais, afirma Tavares
(2001:100).
63
Para evitar os mesmos riscos dos processos indevidos de terceirizao, as

selees das quartas devem ser feitas segundo um processo de parceria seguindo os
seguintes critrios, afirma Tavares (1999:100):
Obteno de referncias quanto experincia da administradora nessa

atividade;
Conhecimento dos valores e da cultura organizacional;
Ter o foco no cliente final;
Pagamento em funo do resultado (contrato de risco);
Ausncia da clusula da exclusividade;
Obrigatoriedade de efetuar concorrncia das terceiras;
Previso de encerramento a qualquer momento, desde que no cumpra a

exigncia de nvel de servios diferentes do existente, compatibilidade de
preos com o mercado. Deve haver convergncia de esforos/objetivos e a
possibilidade de crescimento em todos os sentidos, para no ocorrer o
encerramento do contrato.
importante ressaltar que todos os fatores mencionados no texto so

importantes ao se efetuar um bom processo de terceirizao, ou seja, deve haver um
bom planejamento e a empresa contratada deve ser tcnica, legal e administrativamente
idnea, fazendo com que o processo de contratao tenha sucesso.
64
3 GERENCIAMENTO DO SETOR DE MANUTENO NA

VOLKSWAGEN DO BRASIL UNIDADE TAUBAT
Este captulo tem por finalidade abordar as ferramentas implementadas no

setor de manuteno pintura, aprimorando o gerenciamento do setor e qualificando
assim a prestao de servios para o setor produtivo, sempre levando em considerao
os conceitos apresentados no captulo anterior.
3.1 Descrio da Empresa
Este estudo foi realizado na Volkswagen de Taubat, localizada no Distrito

Industrial de Quiririm e construdo no final da dcada de 70. Atualmente possui uma
rea total de 3.801.424 m2 e construda de 275.915 m2. O consumo mensal de Energia
Eltrica de 9.600.000 Kw/h e o de gua 85.000 m3, sendo que 20% do consumo
utilizado so guas de reuso (gua reaproveitada). Possui mais de 6000 funcionrios,
sua produo atual chega a 1020 carros por dia, operando em trs turnos.
Conforme o Organograma da Empresa, apresentado na Figura 07, a

Volkswagen de Taubat est dividida em 08 reas, tendo 04 reas ligadas diretamente
com a produo e as demais, indiretamente.
GERENTE DA
PLANTA
Gerente Gerente Gerente Gerente M.

Estamparia Armao Pintura Final
Gerente Gerente Gerente Gerente

Engenharia/ Logstica Recursos Controller
Manuteno Humanos
Fonte: Gerenciamento Visual - VW, 2003.

Figura 7 Organograma da Planta.
65
A estrutura da rea da pintura est subdividida conforme demonstrado na

Figura 8.
GERENTE
DA
PINTURA
SUPERVISOR SUPERVISOR SUPERVISOR

PRODUO PRODUO PRODUO
1- TURNO 2- TURNO 3-TURNO

Figura 8 Organograma da Pintura.
A estrutura ilustrada na Figura 9 o organograma do setor de manuteno da

fbrica de Taubat.
Gerente de
Manuteno
Supervisor Supervisor Supervisor Supervisor Supervisor

Manuteno Manuteno Manuteno Manuteno Manuteno
Estamparia Armao Pintura Mont. Final SITE
Engenheiro de Engenheiro de
Manuteno Processo
Encarregado de Encarregado de
Manuteno Manuteno
Mecnicos Eletricistas/ Preparadores de

Operadores Tintas
Fonte: Gerenciamento da Manuteno, 2003.

Figura 9 Organograma da Manuteno da Pintura.
As chapas so estampadas na rea da estamparia e encaminhadas para a

armao para fazer o processo de montagem da carroaria. Depois de montada, vem
para a pintura atravs de um sistema de transporte de carroaria por squids.
66
A pintura inicial tem como principal objetivo efetuar a preparao da

carroaria para receber a pintura e as protees anticorrosivas.
A misso da Pintura pintar as carroarias que recebe da Armao, na cor e

quantidades programadas, de acordo com os padres estabelecidos pela Empresa para
atender s necessidades e exigncia dos clientes, afirma Azevedo (2000:70).
Atualmente o efetivo da rea da pintura de 920 pessoas e produz 49 carros /

hora com uma mdia de 1020 carros por dia, porm a capacidade mxima de produo
de 1050 carros por dia.
De janeiro de 2003 em diante, a Manuteno na planta Taubat deixou de ser

uma estrutura descentralizada e passou a ser uma estrutura mista ou integrada. Portanto,
responde diretamente para um gerente de manuteno, mas continua alocada a
manuteno pintura no setor produtivo, conforme mostra o organograma da Figura 09.
Esta mudana teve como objetivo padronizar o sistema de gerenciamento de

manuteno da planta Taubat, melhorar o atendimento aos clientes internos, qualificar
os nossos funcionrios e se estruturar para terceirizar os servios em potenciais de
ganho; e a partir deste contexto que ser apresentado o sistema de gerenciamento de
manuteno neste trabalho.
As reas produtivas esto estruturadas a partir de Unidades Gerenciais bsicas

chamadas de Clulas que so gerenciadas por um Lder.
Segundo Azevedo (2000:72), as principais atribuies das Clulas da Gerncia

de Pintura so:
Pr-tratamento: receber a carroaria da montagem (armao), fazer o

tratamento anticorrosivo e aplicar massa de vedao na carroaria;
Primer: pintar a base da Pintura na parte externa das carroarias;
Lixa: preparar a superfcie da carroaria para a pintura final;
Cabines de Pintura: pintar a carroaria em geral com a cor definida; e,
Acabamento: inspecionar, retrabalhar, se necessrio, e liberar a

carroaria para a rea de Montagem Final.
67
A manuteno, por sua vez, tem que contribuir para o atendimento de

produo, maximizando a confiabilidade e a disponibilidade dos equipamentos e
instalaes das clulas produtivas. Dever tambm preservar o meio ambiente e
otimizar recursos disponveis sem prejudicar a qualidade e segurana dos funcionrios.
3.2 Implementao do Sistema de Gerenciamento da Manuteno
No perodo em que a manuteno pintura era descentralizada e gerenciada pela

pintura, houve a necessidade de atualizar o seu sistema de gerenciamento de
manuteno, pois os seus clientes (clulas da pintura) j estavam estruturados e
gerenciando s suas respectivas clulas, de modo que a manuteno no conseguia se
planejar de forma consistente.
A partir de estudos das caractersticas, metodologias e tcnicas de manuteno
descritas no capitulo 02, foram adotadas prticas de manuteno a serem aplicadas no
trabalho elaborado no setor de manuteno pintura. A metodologia sugerida foi dividida
em etapas, tomando como base o mtodo gerencial PDCA, ou seja, identificao do
problema, execuo do plano, verificao dos resultados e a padronizao das aes.
3.3 Diagnstico e Anlise do Sistema

Nesta etapa foram realizadas varias sesses de brainstorming com grupos
formados por pessoas da rea de manuteno pintura, visando elaborar um diagnstico
de manuteno.
O objetivo dos grupos era de ter um sistema de manuteno que tornaria a
manuteno uma unidade de negcio comprometida com a qualidade do produto,
satisfao do cliente, custos otimizados e controlados, domnio na elaborao de planos
para eliminao de falhas dos equipamentos e, sobretudo, o controle de toda a
instalao. Sendo assim, foi dividido em 04 etapas:
Padronizao do sistema de manuteno;
Definio dos indicadores de manuteno;
Auditoria na manuteno;
Administrao por objetivos.
Os assuntos foram abordados e inseridos na manuteno, gradativamente, a
68
fim de implantar um Sistema de manuteno consistente.
3.3.1 Planejamento das Aes e Metas

Baseando-se nos resultados obtidos atravs das reunies elaboradas pelos
grupos, foram avaliados os vrios aspectos de manuteno, descritos pelo grupo, e
estabelecidos os planos de ao e definidas as metas.
3.3.2 Padronizao do Sistema de Manuteno
Nesta fase foram realizadas reunies (brainstorming) com a Gerncia da

Pintura, Engenheiros e Encarregados de manuteno, buscando padronizar um sistema
semelhante ao produtivo, mas se atenda s necessidades da manuteno.
A padronizao do sistema de manuteno teve por objetivo seguir o sistema

de administrao da produo da Volkswagen, que um conceito organizacional da
Volkswagen do Brasil, cuja filosofia est baseada na integrao total dos empregados
com o processo produtivo. O objetivo adaptar, preparar e capacitar toda a empresa
para alcanar os desafios do prximo milnio, reforando a liderana da empresa no
mercado e impulsionando-a para o mercado mundial, Azevedo (2000:20).
Alm disso, o sistema de manuteno busca a reduo dos custos de

manuteno e otimizao da utilizao da capacidade produtiva de seus equipamentos
para o alcance do objetivo final, que o de assegurar a competitividade e sobrevivncia
da empresa em um mercado cada vez mais concorrido, atravs do aperfeioamento
contnuo de seus mtodos, nesse tipo de atividade.
Aps varias reunies foram revisados todos os mdulos do sistema de

produo Volkswagen e verificou-se que todos poderiam ser utilizados no sistema de
manuteno. No final do ano de 2000 iniciou-se a implantao do mdulo, conforme
descrito abaixo:
Organizao do posto de trabalho (OPT): este mdulo consiste em

padronizar uma configurao do local e do ambiente como uma forma segura,
limpa, ergonmica e clara, dos quais todas as coisas desnecessrias so
69
removidas, alcanando assim a preservao do local de trabalho, propiciando

um gerenciamento mais eficiente, ou seja, foi definido o layout da
manuteno, disposio e formatao das bancadas, pintura dos equipamentos,
divisrias, guarda-corpos e faixas na cor padro conforme norma da empresa e
a disposio de rea para o almoxarifado e mquinas operatrizes. Este mdulo
teve tambm a finalidade de aplicar o conceito 5S, derivado de cinco palavras
japonesas que so Seiri, Seiton, Seisou, Seiketsu e Shitsuke e que traduzidas
para a lngua portuguesa como os Sensos de Utilizao, Ordenao, Limpeza,
Sade e Autodisciplina, como descrita no capitulo 02. Com a implantao
deste mdulo na manuteno pintura, passa a ser auditados: 01 vez por ano,
pela auditoria externa, e 03 vezes por ano, pela auditoria interna nas auditorias
housekeeping. Aps a implantao, verifica-se que melhorou a disciplina dos
funcionrios, a viso dos funcionrios com relao ao processo produtivo
tornou-se critica, ou seja, o funcionrio de manuteno, ao executar o servio
na rea de produo, atenta para a limpeza e organizao do local, a fim de no
prejudicar o produto, e alm disto o mdulo veio agilizar os servios de
manuteno;
Gerenciamento visual (GV): este mdulo tem como objetivo transmitir

informaes rpidas, simples e claras a todos os colaboradores de manuteno
e de outras reas da empresa (auditores, visitantes, operadores de manufatura,
etc...), atravs de meios padronizados como quadro de indicadores de
desempenho, marcaes no piso (relao direta com o mdulo OPT) e
identificao padronizada nos uniformes dos funcionrios. Com a implantao
deste mdulo agilizou-se a comunicao entre mdia liderana e operadores;
com isso todos os funcionrios do setor de manuteno esto cientes das metas
e da situao em que se encontra o setor, com relao a custo, qualidade,
segurana e meio ambiente. Alm disso, todas as informaes com relao a
auditorias VDA (auditoria de qualidade interna da Volkswagen),
housekeeping, ISO 9000 e 14000 so colocadas no quadro a fim de informar
todos com relao situao do setor. A implantao do mdulo facilitou aos
70
funcionrios a eliminao das paradas de mquina, permitindo a participao

efetiva nos planos de ao realizados pelos gestores; com isso podemos
visualizar graficamente o tempo de parada que cada mquina gerou no ms;
Trabalho em equipe: a conceituao deste mdulo estabelece que todos

os integrantes de um mesmo grupo de trabalho so os responsveis diretos
pelas tarefas, pela autonomia na deciso dos focos de atuao e no controle de
suas atividades, inclusive do estabelecimento de metas para a equipe, com o
objetivo de proporcionar empresa o alcance dos seus resultados, ou seja, a
participao do grupo de manuteno significativa, contribuindo para
definio de metas e elaboraes de planos de ao e responsabilidades das
execues das atividades de manuteno. A implantao deste mdulo est
sendo realizada, pois um trabalho de orientao, que gradativamente estamos
quebrando os paradigmas ainda existentes no setor;
Qualificao e treinamento: o objetivo o de preparar devidamente o

funcionrio para a execuo de suas tarefas e promover a melhoria contnua da
formao profissional do empregado para seu melhor desempenho. Este
mdulo tem por finalidade capacitar a mo de obra, valorizar o ser humano,
satisfazer a equipe, propiciando a melhoria continua da qualidade. Para isso,
deve-se prover de forma padronizada e sistmica, conhecimentos tericos e
prticos dos elementos do sistema de manuteno, o conhecimento dos
processos, os sistemas e tecnologias do posto de trabalho e das reas interface,
com base no conceito cliente e fornecedor, as instrues para execuo prtica
das tarefas do posto de trabalho, as exigncias da melhoria da formao
escolar e cursos de qualificao suplementares. Este mdulo trouxe uma nova
viso de qualificao, treinando os funcionrios da seguinte forma:
treinamento on the job, que o treinamento no posto de trabalho, executado
por um mecnico experiente e coordenado pelo Encarregado imediato;
rotatividade, que a diversificao das atividades de manuteno, permitindo
que os funcionrios se qualifiquem em vrias operaes, ampliando assim o
seu conhecimento e treinamento interno, que realizado por especialistas da
71
rea permitindo pulverizar o conhecimento para todos, como por exemplo:

especialistas em refrigerao e em sistemas de trocadores de calor elaboraram
em conjunto com os gestores apostilas, aplicando assim o treinamento terico
e prtico para seus companheiros. Apesar de alguns funcionrios terem
apresentado algumas dificuldades na aplicao deste modulo, est sendo
implantado, gradativamente, com o objetivo de equilibrar a qualificao dos
funcionrios, equiparando assim o conhecimento de todos os profissionais;
Soluo de problemas: um procedimento uniforme e padro, atravs

do qual as reais causas dos problemas so reconhecidas e eliminadas de forma
duradoura. Para soluo destes problemas so necessrios o envolvimento e
comprometimento de todos e a resoluo definitiva dos problemas. Para que se
possa realizar melhor o trabalho do dia-a-dia, a soluo de problemas uma
ferramenta que facilita a resoluo dos problemas crnicos existentes nas reas
de manuteno. Com a implantao deste mdulo, a manuteno estabeleceu
uma metodologia para resolver os seus problemas de paradas de mquinas,
custos, reduo no consumo de utilidades e de problemas de manuteno que
afetavam a qualidade do produto;
Trabalho padronizado: desenvolvido pelo planejamento da

manuteno, que tem por objetivo padronizar o mtodo de trabalho entre os
turnos, as atividades desenvolvidas pela mo de obra no posto de trabalho e
definir a forma e o meio para a execuo da atividade (Instruo de trabalho).
Alm disso estabelece o tempo padro para cada atividade de manuteno e
obtm um padro entre turnos para ergonomia, qualidade, produtividade e
segurana. Com esses dados, o planejamento tem como identificar os
desperdcios, aumentar a produtividade, reduzir custos e garantir a qualidade
do servio prestado;
Processo padronizado da qualidade: este mdulo tem por finalidade

atender as necessidades dos clientes, melhorar a qualidade dos servios
prestados pela manuteno e tornar processos previsveis. Alm disso, o
mdulo requer uma atitude diferenciada das reas de manuteno, exigindo um
72
envolvimento cada vez maior junto s clulas de manufatura, no sentido de se

estabelecer uma relao de parceria, para que a empresa possa alcanar os
padres mundiais de qualidade do produto final. Com a implantao desse
mdulo, a manuteno, em conjunto com a produo, conseguiu melhorar a
qualidade do produto e resolver problemas com maior agilidade;
TPM (Total Productive Maintenance): o TPM uma metodologia de

gesto voltada otimizao no uso dos ativos empresariais, atravs da
eliminao total das perdas, indicando aquelas existentes no processo
produtivo e transformando-as em oportunidades de ganho, atravs da interao
empresa, equipamento e homem. A adoo do TPM na conceituao do
sistema de manuteno acarretar redues de custo de manuteno para
proporcionar empresa uma melhor competitividade no mercado. A
implantao deste mdulo permitiu manuteno treinar todos os operadores
da produo atuando diretamente em atividades bsicas de manuteno. Alm
disso, preparou os funcionrios de manuteno na eliminao de falhas ou
perdas geradas pelos equipamentos, enriquecendo o conhecimento dos
manutencistas para com o equipamento. A implantao deste mdulo est
sendo gradativa, e a funo da manuteno dar o suporte necessrio para que
o processo se concretize, pois o TPM um programa definido para o setor
produtivo, e a manuteno entra como rea de apoio tcnico;
Gerenciamento de materiais: este mdulo tem por objetivo administrar

os materiais de manuteno, reduzindo os desperdcios, padronizando
dispositivos, organizando os almoxarifados e solicitando somente os materiais
necessrios para a realizao das atividades de manuteno. Foi elaborado um
programa para gerenciar o sistema de materiais, controlando o consumo, o
estoque e a finalidade dos mesmos. Com a implantao deste mdulo foi
possvel reduzir o estoque de materiais, administrar e guardar os materiais de
forma ordenada e, conseqentemente, agilizou a preparao dos materiais para
a execuo das atividades.
73
3.3.3 Definio dos Indicadores de Manuteno
Com o objetivo de atender uma necessidade do setor de manuteno e

apresentar a gerncia situao do setor no contexto empresarial, foi formado um grupo
de engenheiros, analistas e encarregados, coordenados pelo supervisor de manuteno
pintura, sendo estabelecidos os indicadores, definidas as metas e estabelecidos os planos
de ao, atravs de varias sesses de brainstorming. Estes indicadores foram baseados
em apresentaes das clulas produtivas, que por sua vez apresentavam os gastos
mensalmente para a gerncia. A partir da a manuteno passou a controlar os seus
indicadores, e a cada 45 dias apresenta a situao do setor para a gerncia, incluindo os
planos de aes.
Cada indicador tem definida a meta que dever cumprir, que pr-estabelecida
entre a gerncia e o responsvel pelo indicador, no inicio do ano. Para que o
colaborador atinja a sua meta, so definidos planos de aes, que so avaliados em uma
reunio entre os engenheiros, encarregados e o supervisor de manuteno, para analisar
se a ao consistente, no prejudicial ao cliente e com o custo acessvel.
Os indicadores definidos pela manuteno so:
Qualidade: estes indicadores esto relacionados a qualquer parada de

equipamento, que interrompa ou afete a qualidade do setor produtivo. No caso
da manuteno pintura os indicadores relacionados so as paradas de mquina
dos transportadores do Buffer, Pr-tratamento, Surfacer, EPV, EMU, Esmalte,
Tectyl e Oitenta graus e a qualidade com relao a respingo de leo, graxa e
empoeiramento;
Produtividade: estes indicadores esto relacionados quantidade de

cartes TPM resolvidos em um perodo de um ms. Os indicadores so cartes
TPM do Primer vermelho e azul e cartes do TPM da Cabine do Esmalte
vermelho e azul. Cartes vermelhos so de atividades da manuteno e os
azuis, da produo.
Custos: estes indicadores esto relacionados aos gastos do setor de

manuteno, que influenciam diretamente no custo do produto. Estes
indicadores so: hora-extra mensalista e horista indireto, ferramentas manuais
74
de manuteno, materiais de manuteno, servios comprados, suprimentos,

utilidades e refugo;
Segurana e meio ambiente: estes indicadores esto relacionados

integridade fsica do homem de manuteno. Estes indicadores so ndice de
acidentes, absentesmo e taxa de freqncia. ndice de acidentes relata a
quantidade de acidentes ocorrida no ms; absentesmo a porcentagem de
ausncia dos funcionrios no setor, e taxa de freqncia o afastamento do
funcionrio, por um perodo longo.
O sistema possui uma mscara principal, que relata de forma gerencial o status
de cada indicador, ficando em destaque caso, esteja fora de sua meta.
3.3.4 Auditria na Manuteno
Para definir esta fase foi efetuado um trabalho em conjunto entre engenharia,
manuteno e as clulas produtivas, pois alm de serem auditadas trimestralmente pelo
VDA (auditoria de qualidade interna da Volkswagen) os seus itens esto interligados
diretamente com os equipamentos e instalaes que efetuam a manuteno.
O objetivo do trabalho de certificar os procedimentos, normas, qualificao

dos funcionrios, controles dos indicadores e a qualidade do produto. Para que isso
ocorra, a manuteno ter que manter os processos estveis, equipamentos em perfeitas
condies para operao, profissionais treinados para atender de forma rpida e
eficiente os seus clientes e possuir um sistema controle que atinja suas expectativas.
Como resultado, deve obter a melhoria no processo ou produto, satisfao do cliente e
satisfao de seus funcionrios.
Aps uma reunio realizada entre gerncia, superviso, auditores, engenheiros,

lderes e encarregados da manuteno pintura, foram revisadas as normas VDA,
estruturando a mesma, a fim de auditar um setor improdutivo.
Em 2001 foi realizada a primeira auditoria no setor de manuteno e at o

momento j recebemos 05 auditorias. Como aspecto positivo vemos que a manuteno
se estruturou melhor e melhorou o atendimento ao cliente, a qualificao de seus
75
funcionrios, controle de processos e desenvolvimento de meios para melhoria

continua do processo, o que podemos confirmar no grfico da Figura 10.
Esta auditoria visa averiguar o gerenciamento da manuteno, verificando os

seguintes pontos: treinamento 6 horas ms para cada funcionrio, cronograma de
treinamento por funcionrio, dilogos de qualidade, segurana, audit e meio ambiente,
planejamento e realizao de idias sugeridas pelo manutencistas e operadores da
produo, planejamento de servios preventivos, acompanhamento e estratificao das
falhas ocorridas nos transportadores, satisfao dos clientes internos e externos,
acompanhamento housekeeping, VDA das clulas produtivas, verificao do estado de
conservao dos equipamentos, verificao do planejamento dos servios de terceiros,
treinamento de terceiros, dilogos de qualidade, segurana, audit e meio ambiente com
terceiros e mtodos para estratificao de problemas; atualmente utiliza-se o
padronizado pela planta Taubat que a FSP (Folha de soluo de problemas).
Aps estas auditorias vemos que o setor teve um crescimento, portanto o

homem de manuteno ampliou seus conhecimentos, pois antigamente os manutencistas
somente arrumava a mquina; hoje alm de manter os equipamentos em operao, os
manutencistas participa de grupos de melhoria, tal como PMC2; participa de grupos para
estratificao de problemas, como a eliminao das falhas das mquinas e se
preocupa com o resultado do produto final.
90% 90% 90% 90% 92% 92%

100%
80% 85% 87% 89%

78% 81%
60% 65%
40%
20%
0%
16/03/01 14/11/01 04/06/02 10/08/02 14/07/03 15/12/03
Nota da Auditoria Objetivo
Fonte: Gerenciamento Visual - VW, 2003 - Relatrio da auditoria VDA.

Figura 10 Grfico de evoluo das auditorias.
76
Como a manuteno pintura foi a primeira rea indireta no grupo

Volkswagen do Brasil a implementar este sistema de auditoria, houve vrios obstculos
durante a implementao do mesmo, tais como quebras de paradigmas, teorias sem
fundamentao, resistncia do grupo e adaptao das normas para ir ao encontro das
definies do grupo.
Atualmente, alm da auditoria VDA, o setor auditado pela ISO 9000, ISO
14000 e housekeeping que inspecionado uma vez por ano por uma auditoria externa e
trs vezes por ano por auditoria interna. Esta auditoria tem por objetivo ver a aplicao
do conceito 5S, o que esta explicado detalhadamente no capitulo 02.
Todas as auditorias que rea recebe, avaliada em nvel gerencial, e

encaminhada a mdia da empresa para a Alemanha, a fim de averiguar a situao.
3.3.5 Administrao por Objetivos
Com objetivo de melhorar a estratificao e resoluo dos problemas de

pintura, a rea reuniu os Supervisores, Engenheiros, Analistas, Lideres e Encarregados,
com a finalidade de apresentar um plano que fosse eficaz na administrao dos
objetivos. Foi ento elaborada a matriz de objetivos, que tem como objetivo dividir as
responsabilidades entre Engenheiros de manuteno e processo, lderes de produo e
encarregados de manuteno, sendo coordenada por um executivo. No caso da
manuteno pintura, a matriz ficou divida, conforme a Figura numero 11, iniciando a
sistemtica em 2002.
A administrao por objetivos tem como vantagem definio e o

comprometimento do responsvel por aquele objetivo, e o numero de pessoas
comprometidas maior, formando praticamente um grupo para cada item. A avaliao
do funcionrio realizada conforme o desenvolvimento do seu trabalho durante o ano;
alm disto, a administrao procura fazer um trabalho em equipe, pois normalmente um
objetivo amarrado a outro, ou seja, o objetivo de hora extra inversamente
proporcional quebra de mquinas, portanto os responsveis pelos objetivos tm que
chegar a um fator comum, que atenda ambos os indicadores, por isso a unio do grupo
deve ser maior.
77
Oswaldo
Romeu
Gesse
INDICADORES OBJETIVO (4 TRIM)
QUALIDADE
Gol GII / 2P = 76 ppu's Cordo neo / sujeira massa / PVC-cordo dan
Fita neo / resduo KTL / preparao
No exceder a pontuao Audit Veculo
Completo em todos os modelos fabricados em Gol 4P / Parati = 78 ppu's CD verniz / casca laranha / rechupado
Taubat (Gol GII Special, Gol 2p GIII, Gol 4p Polimento neo / sujeira / retrabalho neo
GIII e Parati).
Emenda / martelado / bolhas de primer
No exceder a pontuao Audit Pintura em

Gol GII / 2P / 4P / Parati = 1.7 Idem Audit Veculo
todos os modelos fabricados em Taubat (Gol
(120 a 129 ppu's) Observar Padrinho / Clula
GII Special, Gol 2p GIII, Gol 4p GIII e Parati).
No exceder a pontuao Audit Corroso em

Gol GII / 2P / 4P / Parati = 2.0 Gol 2P /4P / Special / Parati
todos os modelos fabricados em Taubat (Gol
(1000 a 1049 ppu's)
GII Special, Gol 2p GIII, Gol 4p GIII e Parati).
No exercer o valor estipulado com custos
R$ 1,40 / carroceria
pagos em Garantia.
Atender Auditoria V.D.A. (rea de Pintura / Clula Primer
Fertigungs / Manuteno).
Clula Vedao
Clula Lixamento
Objetivo = 92% Clula Esmalte
Clula Acabamento
Clula 80 Graus
Manuteno
CUSTOS
Limitar as horas extras indiretas realizadas em: Manufatura = 6.606 horas ano Engenharia
Geral / Manuteno
= 19.816 horas ano
Limitar as despesas com material de
Manuf. + Eng. = R$8,09 / carroceria
manuteno em:
Limitar as despesas com refugo em: Manuf. + Eng. = R$0,49 / carroceria
Limitar as despesas com servios comprados
Manuf + Eng. = R$9,49 / carroceria
em:
Limitar as despesas com ferramentas manuais
Manuf. + Eng = R$0,25 / carroceria
em:
Atingir a economia com material usage de: R$ 7,08 / carroceria
gua
Manuf. + Eng. = R$21,95 / carroceria Energia Eltrica
Limitar despesa utilidades em:
Gas natural
Ar comprimido
PRODUTIVIDADE
Limitar as perdas produtivas na rea de Pintura
9,5%
em:
Atingir 85% no Boletim de Rendimento
85,0%
Produo (BRP) da rea de Pintura
Limitar as perdas no 80 provenientes da rea
7,0%
de Pintura em:
Reduzir o tempo de fabricao do veculo
(BWS) para:
4,418 h
Implantao do TPM em todas as Clulas
conforme cronograma
100% conforme cronograma
AMBIENTE
Taxa frequncia = 29 e taxa
Limitar o ndice de acidentes na rea em:
gravidade = 37
Limitar o ndice de absentesmo na rea
em:
2,4
Engenharia
Housekeeping Manuteno
Sala de preparao de Tintas
Figura 11 Matriz de Objetivos de 2003.
78
A diviso dos objetivos realizada pela gerncia da rea, de tal forma que
o colaborador esteja interagindo naquele objetivo, isto faz com que o colaborador possa
atuar significativamente no item que est sobre sua responsabilidade, alm disso, para
cada item h um especialista da rea, que pode atuar na qualidade do produto, na
reduo de custos e melhorar as condies ambientais de trabalho. Os responsveis
devero trabalhar de forma sistemtica e consistente para conseguir os objetivos e
atravs das ferramentas da qualidade dever chegar meta, at o final do ano.
3.3.6 Anlise dos Resultados
Nesta etapa ocorre a avaliao peridica dos indicadores de manuteno,

relatrios de auditorias VDA e acompanhamento dos objetivos, sendo ento
comparados os resultados com as metas e depois elaborados planos de ao para
correo dos eventuais desvios em relao s metas estabelecidos. Estas correes
devero ocorrer com a participao da Superviso, Engenharia e Encarregados,
utilizando a ferramenta do PDCA.
Estes controles acima mencionados so acompanhados mensalmente pelos

gerentes e supervisores da manuteno e produo, e posteriormente so cobrados os
engenheiros e encarregados pela execuo do plano de ao.
3.4 Resultados
A padronizao do sistema de manuteno foi a base para que as demais

etapas viessem a concluir com sucesso os resultados, pois os mdulos do sistema de
manuteno, conforme descrito no capitulo acima, esto interligados diretamente com
os indicadores de manuteno, auditorias e administrao por objetivo.
Os indicadores de manuteno esto divididos em quatro classes (custos,

qualidade, produtividade e segurana e meio ambiente), e por sua vez estas classes esto
subdivididas. Sendo assim apresentaremos os grficos de hora extra, consumo de gua
potvel e a parada de mquinas do equipamento MEU, expondo a comparao com
valores anteriores e posteriores adoo do novo sistema de gerenciamento.
A Figura 12 mostra as horas extras realizadas, comparando a mdia do ano

79
anterior com as mdias dos anos seguintes, aps a aplicao das prticas previstas no
novo sistema de gerenciamento. Com isto, tivemos uma reduo de 47,54%
comparando-se os resultados de 1999 a 2003, e vem em um regime descendente at que
possa estabilizar o processo. A manuteno executa atividades de hora extra nos
equipamentos crticos da instalao, tais como transportadores, dispositivos, painis
eltricos, entre outros em que no de ser executada a atividade durante a semana.
O responsvel pelas horas extras tem o compromisso de cumprir a meta

estabelecida pela gerncia, portanto normalmente ele define em conjunto com a
superviso a postergao de qualquer atividade que seja preventiva e que no possa ser
executada naquela semana.
3000 2753
2500
1902
2000 1632 1693
1445
1500
951
1000
500
0
1999 2000 2001 2002 2003 OUT
Mdia Ms

Figura 12 - Horas Extras.
A Figura 13 apresenta o grfico de consumo de gua potvel que utilizada no

processo de pintura. A pintura a rea que mais consome gua potvel na Volkswagen,
devido ao processo de lavagem de carroarias, o que ocorre nos estgio do pr-
tratamento e nos tanques de recirculao de gua das cabines de pintura. importante
ressaltar que aps vrias sees de brainstorming o grupo de reduo de gua definiu
vrias aes efetivas conseguindo reduzir significativamente o consumo de gua.
80
10 9 ,0 9
9
8 6 ,8 3
7 6 ,1 3
5 ,7 3
6 4 ,7 4 4 ,6 9 4 ,9 9 5 ,0 5 5 ,1 1
4 ,5 4 ,6 5
5
4 5 ,2 4
3
2
1
0
T
I
O
02
03
N
BR
SE
JU
U
JA
JU
FE
G
20
20
O
A
M
A
R $ /C a r r o

Figura 13 Consumo de gua Potvel.
No momento em que os controles passam a fornecer dados consistentes, pode-

se realizar trabalhos fundamentados, buscando a melhoria do processo. O consumo da
gua um exemplo, sendo montado grupo de reduo de gua, do qual se
implementaram vrias aes, buscando a otimizao do consumo, eliminando os
desperdcios.
A Figura 14 mostra claramente o resultado de um trabalho bem elaborado e

com consistncia. Devido ao numero alto de paradas da mquina EMU, foi montado um
grupo de encarregados e eletricistas a fim de elaborar um plano de ao para eliminar as
paradas. Elaborado o plano e executada a atividade, foi verificada a eficcia da ao,
sendo encontradas outras oportunidades de reduo, voltando assim para o
planejamento.
07:35
0 8 :2 4
0 7 :1 2
0 6 :0 0 04:50
0 4 :4 8
0 3 :3 6 01 :5 5 0 1:5 4
0 2 :2 4 01 :0 6 00:44 01:06 00 :5 4
0 1 :1 2 00 :1 8
0 0 :0 0
3
3
3
03
3
00
01
02
03
l/0
t/0
/0
/0
r/
20
20
20
20
v
n
ju
ou
ab
no
ja
T e m p o m d io d e p a ra d a s p o r m s

Figura 14 Parada de Mquina do EMU.
81
Pelo grfico vemos que os resultados das aes implementados foram

fundamentais para a diminuio de paralisaes, no afetando a qualidade do produto.
Os resultados confirmam a eficcia das aes sistemticas de manuteno, pois houve
uma reduo de aproximadamente 75% no tempo de parada, comparando-se os anos de
2000 e 2002.
A figura 15 mostra que a eficincia da manuteno vem melhorando aps a

reformulao no sistema de gerenciamento, o que demonstra o aumento na
disponibilidade de mquina para o cliente interno.
1,20%
1,00%
0,80%
0,60%
0,40%
0,20%
0,00%
Pr Surfacer PKTL EMU Esmalte Tectyl Oitenta
tratamento Graus
2001 2003

Figura 15 Indisponibilidade do equipamento por quebra de mquina/mdia
ms.
A Figura 10 mostra que a auditoria na manuteno pintura est crescendo

gradativamente a caminho do objetivo, que 92%; com isto consegue melhorar a
qualificao de nossos funcionrios, atender melhor o nosso cliente, ter o foco na
qualidade do produto e garantir a estabilidade do processo.
90% 90% 90% 90% 92% 92%

100%
80%
85% 87% 89%
60% 78% 81%
40% 65%
20%
0%
16/03/01 14/11/01 04/06/02 10/08/02 14/07/03 15/12/03
Nota da Auditoria Objetivo
Fonte: Gerenciamento Visual - VW, 2003 - Relatrio da auditoria VDA.

Figura 10 Grfico de evoluo das auditorias.
82
Para fechar os resultados, vemos que a matriz de qualificao abrange

todos este itens e se formos analisar verificamos que cada etapa est interligada a outra.
Os resultados apresentados decorrem da efetiva aplicao das prticas de

manuteno, adotadas com base na reviso bibliogrfica do captulo 2, e na experincia
do pessoal envolvido na implantao deste novo sistema de gerenciamento.
Sendo assim, conclu-se que com a padronizao da manuteno e definio

dos indicadores, a manuteno pode controlar e administrar o setor, direcionando o
foco aos objetivos da empresa. Com a adoo das auditrias na manuteno, o
controle do processo torna-se mais estvel e confivel para o cliente interno; alm disso,
a relao Cliente X Fornecedor torna-se mais intensa, e conseqentemente as melhorias
no processo so desenvolvidas atravs das sesses de brainstorming, gerando para a
empresa melhorias na qualidade, produtividade, meio ambiente e otimizao dos custos.
A implantao da administrao por objetivos facilitou para os gestores o controle das
metas, conseguindo-se uma viso gerencial dos indicadores. Para os responsveis pelos
objetivos aumentou mais ainda a responsabilidade, uma vez que sua avaliao
definida nos resultados atingidos.
Portanto, com estas aes aplicadas no setor de manuteno pintura e mais as

aes aplicadas nas clulas produtivas, a rea de pintura consegue executar suas
atividades com um custo menor que as demais unidades, com qualidade do produto
compatvel as outras unidades, maior produtividade e boas condies de trabalho para
seus colaboradores.
83
4 CONCLUSES E RECOMENDAES
Ao longo deste trabalho, foram apresentadas as tcnicas de gerenciamento

utilizadas no setor de manuteno, em uma empresa de grande porte do setor
automobilstico. medida que as tcnicas administrativas foram incorporadas no setor,
constataram algumas dificuldades em adaptar os conceitos s pessoas que compem o
grupo de manutencistas; isso se deve ao despreparo cultural ou comportamental, o que
complica um pouco a adoo de novas tcnicas e sistemas que venham ajudar no
gerenciamento da manuteno.
notvel que o fator humano algo presente durante a implantao do

sistema; em princpio ocorreram resistncias principalmente por parte do pessoal antigo,
dificultando a implantao de algumas prticas.
A implementao do sistema sempre procurou buscar o alinhamento das

diretrizes do sistema produtivo, com foco na competitividade empresarial, satisfao do
cliente, minimizao dos desperdcios e dos custos de manuteno, favorecendo a
integrao da manuteno com a produo e valorizando a capacidade profissional do
homem da manuteno.
Os resultados obtidos nos indicadores e relatrios foram satisfatrios devido

adoo da padronizao do sistema de gerenciamento de manuteno. O envolvimento
das equipes foi tambm fundamental para que o processo tivesse sucesso.
importante lembrar que, apesar do novo sistema de gerenciamento da

manuteno estar implementado, a concluso da implementao do sistema
informatizado da manuteno SAP (System Anwendungen Product in der
Dateenverarbeitung) ou Sistemas Aplicativos e Produtos para o Processamento de
Dados, mdulo PM (Plant Maintenance) ou Manuteno Planejada, fundamental que
o planejamento possa trabalhar com mais consistncia de causas.
Com a alterao, a partir de 2003, nas estruturas de manuteno alterando de

descentralizada para mista, est sendo necessrio padronizar os sistemas de
gerenciamento das manutenes entre as reas na Volkswagen de Taubat. Com isso a
manuteno da pintura est contribuindo, fornecendo dados necessrios para que ocorra
84
a administrao por objetivos e auditorias nas manutenes das reas da planta,

respeitando as diferentes caractersticas que h entre as reas.
Portanto, pode-se concluir que o trabalho apresentado possibilitou

manuteno pintura obter ganhos em todos os aspectos, ou seja, houve uma melhoria
quanto qualidade dos servios, produtividade, envolvimento com a fabricao do
produto, eliminao de perdas, minimizao dos custos e utilidades e principalmente o
reconhecimento da importncia do cliente.
Para que a rea de manuteno pintura possa aprimorar este trabalho e obter
mais resultados, deve-se reavaliar as suas atividades de manuteno e terceirizar as
atividades secundrias, podendo assim ter um efetivo de manuteno especializado nos
equipamentos principais da rea. Atravs disso, poder qualificar e especializar seus
funcionrios nos equipamentos chaves e direcionar as atividades secundrias para
empresas especialistas no ramo, conseqentemente reduziro os custos de manuteno e
melhoraro a qualidade no servio.
85
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86
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TAVARES, Lourival A. Administrao Moderna da Manuteno, Rio de Janeiro,

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WERKEMA, Maria Cristina Catarino. As Ferramentas da Qualidade no

Gerenciamento de Processos, Belo Horizonte: editora de desenvolvimento gerencia,
1995.
87
ANEXO A - NDICES DE MANUTENO
ndices de classe mundial caracteriza-se por expresses utilizadas em vrios

paises. Atualmente a manuteno possui 06 ndices considerados de classe mundial que
avaliam o desempenho da manuteno. Os demais so relacionados com mo de obra,
custos e gesto de equipamentos, conforme afirma Tavares em (1999:53). So eles:
Tempo mdio entre falhas - Relao entre o produto do nmero de itens por
seus tempos de operao e o nmero total de falhas detectadas nesses itens, no perodo
observado.
NOIT .HROP
TMEF =
NTMC
Tempo mdio para reparo - Relao entre o tempo total de interveno
corretiva em um conjunto de itens com falha e o nmero total de falhas detectadas nesse
item, no perodo observado.
TMPR =
HTMC
NTMC
Tempo mdio para falha - Relao entre o tempo total de operao de um

conjunto de itens no reparveis e o nmero total de falhas detectadas nesses itens, no
perodo observado.
TMPF =
HROP
NTMC
Disponibilidade de equipamentos - Relao entre a diferena do nmero de

horas do perodo considerado (horas calendrio) e o nmero de horas de interveno
pelo pessoal manuteno, (manuteno preventiva por tempo ou por estado, manuteno
corretiva e outros servios) para cada item observado, e o nmero total de horas do
perodo considerado.
DISP =
( HCAL HRMN ) x100
HCAL
88
Custo de manuteno por faturamento Relao entre o custo total de

manuteno e o faturamento da empresa, no perodo considerado.
CTMN
CMFT = x100
FTEP
Custo de manuteno pelo valor de reposio Relao entre o custo total

acumulado na manuteno de um determinado equipamento e o valor de compra desse
equipamento novo (valor de reposio).
CMRP =
CTMN
x100
VLRP
Tempo mdio entre manutenes preventivas Relao entre o produto do

nmero de itens por seus tempos de operao, em relao ao nmero total de
intervenes preventivas, no perodo observado.
NOIT .HROP
TMEP =
NTMP
Taxa de falha observada Relao entre o nmero total de itens com falha, e
o tempo total acumulado durante o qual este conjunto foi observado.
NTMC
TXFO =
HROP
No Conformidades de Manutenes Relao entre o total de manutenes
previstas, menos o total de manutenes executadas em um perodo considerado, e o
total de manutenes previstas nesse perodo.
NMPR NMEX
NCFM = X 100
NMPR
Componente do Custo de Manuteno Relao entre o custo total da

Manuteno e o custo total da produo.
CTMN
CCMN = X 100
CTPR
89
Custo de Mo-de-Obra Externa Relao entre os gastos totais de mo-

de-obra externa (empreitada de outras empresas, ou cedidas por outras reas da mesma
empresa) e a mo-de-obra total empregada nos servios, no perodo considerado.
CMOE =
CMOC X 100
(CMOC + CMOP )
Custo Relativo com Pessoal Prprio Relao entre os gastos com mo-de-
obra prpria e o custo total da rea de Manuteno no perodo considerado.
CRPP =
CMOP X 100
CTMM
Taxa de freqncia de acidentes Nmero de acidentes com pessoal de

manuteno por milho de homens horas trabalhados.
NACD
TFAC =
HHTBx10 6
Taxa de gravidade de acidentes homens horas perdidos devido a acidente

por milho de homens horas trabalhados.
TGAC =
HHAC
HHTBx10 6
90
ANEXO B Mtodo Gerencial PDCA Melhoria contnua
PROBLEMA Identificao do problema.

1
OBSERVAO Reconhecimento das caractersticas do

2 problema
P
L ANLISE Descoberta das causas principais
A 3
N
PLANO DE AO Contramedidas s causas principais.
4 - O que, Como e Quando Fazer.
EXECUO Atuao de acordo com o plano de ao.

D
O 5
C VERIFICAO Confirmao da efetividade da ao.

H 6
E Numero de reclamaes
por ms.
C NO
K EFE
92
J
93
SIM D
PADRONIZAO Eliminao definitiva das causas.
A
C
T CONCLUSO Reviso das atividades e planejamento
para o trabalho futuro
8
Fonte: Maria Cristina Catarino Werkena, 1995.

91
Autorizo copia total ou parcial desta

obra, apenas para fins de estudo e
pesquisa, sendo expressamente
vedado qualquer tipo de reproduo
para fins comerciais sem previa
autorizao especifica do autor.
Romeu Paulo da Silva.
Taubat, maro de 2004.

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Trabalho de Concluso de Curso apresentado

Orientador: Dr. Edson Aparecida de Arajo

GERENCIAMENTO DO SETOR DE MANUTENO

Professor Dr. Edson Aparecida de Arajo Querido Oliveira

Professor Mestre Augustinho Ribeiro da Silva

Professora Mestra Miroslava Hamzagic

Ao Orientador Prof. Dr. Edson Aparecida Querido Oliveira que me direcionou

Empresa Volkswagen do Brasil Ltda que possibilitou as condies para que

Gerncia da rea da Pintura, Engenharia de Manuteno e Manufatura

Aos colegas Jos Roberto Muassab, Antonio Machado Junior e Alexandre

Com o desenvolvimento ao longo de anos do Modelo de Gerenciamento nas

Palavra-chave: Clula de Manuteno, Gerenciamento, Sistema Produtivo.

With the development through years the Management Model in the

Key words: Maintenance Cell, Management and Productive System

Figura 1 Estrutura Centralizada...........................................................................24

Figura 2 Estrutura Descentralizada ou por rea..................................................26

Figura 3 Estrutura Mista ou Integrada.................................................................27

Figura 4 Estrutura Matricial.................................................................................28

Figura 5 Responsabilidade Gerencial Total.........................................................29

Figura 6 Ciclo PDCA...........................................................................................39

Figura 7 Organograma da Planta.........................................................................65

Figura 8 Organograma da Pintura........................................................................66

Figura 9 Organograma da Manuteno da Pintura..............................................66

Figura 10 Grfico da Evoluo das Auditorias....................................................76

Figura 11 Matriz de objetivos de 2003................................................................78

Figura 12 Hora Extra...........................................................................................80

Figura 13 Consumo de gua Potvel..................................................................81

Figura 14 Parada da Mquina do EMU...............................................................81

Figura 15 Indisponibilidade equipam. por quebra de mquina/mdia ms.........82

Audit - Processo de qualidade da produo da Volkswagen.

Brainstorming so reunies realizadas por um grupo de pessoas que tem um objetivo

BUFFER Equipamento utilizado para transportar e guardar (estocar) carroarias

CCQ Circulo de Controle de Qualidade.

CEP - Controle Estatstico do Processo.

Dumb Sourcing a terceirizao de atividades bsicas da empresa, ou seja,

EPV um processo de pintura eletroforetica Catdica onde as carroarias so

ERP Enterprise Resource Planning Software Integrado de Gesto para o

EMU Termo em alemo usado para caracterizar o equipamento automtico de

FSP Folha de Soluo de Problemas.

GQT Gesto pela Qualidade Total.

Housekeeping governo da casa, organizao da casa. o ambiente do trabalho que

MCC Manuteno Centrada na Confiabilidade.

NBR 5462/1994 Norma brasileira que aborda sobre Confiabilidade e

OPT Organizao de Posto de Trabalho.

PDCA Mtodo de Controle de Processos.

PM Plant Maintenance Manuteno Planejada mdulo do software SAP citado na

PMC2 So grupos de pessoas que tem o objetivo estratificar as falhas e sanar o

R zero ferramenta da qualidade utilizada na Volkswagen do Brasil para controle de

SAP System Anwendungen Product in de Datenverarbeitung Sistemas, Aplicativos

Seis M ferramenta da qualidade utilizada para analisar a falha. Seis M significa

Smart Sourcing a terceirizao de atividades complexas da empresa, ou seja,

SQUIDS Dispositivos para transporte de carroarias em sistemas de transportadores

STAFF Departamento da Volkswagen responsvel pela elaborao de projetos de

TPM Manuteno Produtiva Total.

VDA Sistema de certificao de processos da Volkswagen.

Nos ltimos anos a Volkswagen do Brasil vem passando por um processo de

As novas plantas instaladas trouxeram tecnologia de ltima gerao para

No entanto, o grupo conta ainda com outras duas fbricas importantes: a

Esta unidade fabrica o produto que corresponde a maior parcela do

Dentro deste contexto, a manuteno surge, contribuindo significativamente

Devido importncia estratgica da manuteno, o sistema de gerenciamento

1.1 Descrio da rea