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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA
DEPARTAENTO DE ENGENHARIA DE PRODUO E SISTEMAS
PROGRAMAO DE PROJETOS COM PERT / CPM

Gerenciamento de Projetos 2
SUMRIO
CAPTULO I
1. INTRODUO................................................................................................ 01
1.1. Consideraes gerais ............................................................................. 01
1.2. O processo de gerenciamento de um projeto..................................... 02
1.3. Aspectos organizacionais e comportamentais ................................... 03
1.3.1. Arranjo organizacional .............................................................. 04
1.3.2. Motivao .................................................................................... 06
1.3.3. Relacionamento do gerente de projeto com a organizao.. 08
1.3.4. Auto-gesto do tempo ............................................................... 09
1.4. Aspectos quantitativos .......................................................................... 10
CAPTULO II
2. ANLISE ESTRUTURADA DE PROJETOS................................................ 12
2.1. Estruturao de projetos ....................................................................... 12
2.2. Apropriao de tempo, recursos e custos........................................... 14
2.3. Exerccio proposto.................................................................................. 17
CAPTULO III
3. REDES PERT-CPM .......................................................................................... 19
3.1. Diagrama de Gantt................................................................................. 19
3.2. Diagrama em redes ................................................................................ 20
3.3. Conceitos bsicos ................................................................................... 20
3.4. Construo da rede PERT / CPM........................................................ 21
3.5. Exerccios propostos .............................................................................. 26
CAPTULO IV
4. PROGRAMAO DE PROJETOS................................................................ 28
4.1. Clculo de redes PERT / CPM............................................................. 28
4.1.1. Clculo do cedo de um evento ................................................. 29
4.1.2. Clculo do tarde de um evento ................................................ 29
4.2. Definio do caminho crtico, folgas e datas...................................... 30
4.3. Elaborao do cronograma ................................................................... 33
4.4. Programao com recursos................................................................... 34
4.4.1. Nivelamento de recursos........................................................... 35

4.4.2. Alocao de recursos limitados................................................ 38
4.5. Programao custo-tempo .................................................................... 40
4.6. Programao na incerteza..................................................................... 45
4.6.1. Determinao dos parmetros ................................................. 46
4.6.2. Estimao da probabilidade de ocorrncia de um evento ... 47
4.7. Exerccios propostos .............................................................................. 49
CAPTULO V
5. CONTROLE...................................................................................................... 51
5.1. Abordagem custo tempo....................................................................... 51
5.2. Custo financeiro de um projeto............................................................ 56
BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................... 58
APNDICE .............................................................................................................. 59
CAPTULO I
1. INTRODUO
H alguns anos atrs o brasileiro Amir Klink completava a travessia do

Oceano Atlntico em um pequeno barco a remo. Ao contrrio do que possa parecer,
este acontecimento foi muito mais do que uma aventura de um arrojado marinheiro
com aptides fsicas e psicolgicas notveis. Na realidade esta faanha foi resultado
de um trabalho bem planejado, onde todas as possibilidades e riscos foram
calculados.
Quando Amir Klink iniciou o percurso, saindo da costa africana, ele

dispunha do controle sobre a sua embarcao. Conhecia o roteiro a ser seguido, mas,
tambm, dispunha de rotas alternativas no caso de desvio da rota original em funo
de ventos e tempestades. Alguns problemas, entretanto, como a coliso com outras
embarcaes maiores, no podiam ser remediados durante o trajeto, de modo que
uma ateno redobrada tinha que ser dedicada aos mesmos. Tudo foi planejado e
executado minuciosamente.
Este empreendimento realizado por Amir Klink pode ser, at certo ponto
de vista, comparado com a "aventura" vivida todos os dias por gerentes de projeto.
No raramente, os gerentes naufragam no curso do empreendimento, ou chegam ao
porto com srias avarias na "embarcao". Em outras palavras comum o gerente
no conseguir cumprir prazos, oramentos e especificaes. Isto se deve,
normalmente, pela falta do uso de metodologias apropriadas para o planejamento e
controle do projeto.
1.1. Consideraes Gerais
No Brasil, o termo projeto usado com significados diversos. Pode indicar,

por exemplo, um texto de lei ainda no aprovada pelo Congresso, um conjunto de
desenhos definindo a arquitetura de um edifcio ou residncia, uma proposta
comercial para instalao de uma central de ar-condicionado, etc.
Neste texto, entretanto, o termo projeto ser utilizado para designar um

empreendimento no repetitivo, definido por um conjunto de tarefas
interrelacionadas por uma seqncia de execuo.
Outra caracterstica dos projetos, a existncia de um incio e um trmino

bem definidos. A equipe responsvel por um projeto costuma ser montada
especificamente para a sua execuo ou implantao. Terminado o projeto, da mesma
forma com que a equipe foi montada, costuma ser dissolvida ou reagrupada para
executar novos projetos.
Exemplificando, o termo projeto, neste contexto, pode ser utilizado para

designar a construo de um edifcio, a modificao da linha de montagem de uma
fbrica, a manuteno de um alto-forno, o lanamento de um novo produto no
mercado, o desenvolvimento de um novo software, entre outros.
No desenvolvimento de projetos, diversos aspectos devem ser

considerados: aspectos qualitativos, aspectos quantitativos, aspectos organizacionais,
pessoais, entre outros, como se pode ver a seguir.
1.2. O Processo de Gerenciamento de um Projeto
Segundo Fayol, o processo de gerenciamento composto por cinco fases:

previso, programao, execuo, coordenao e controle. No caso particular do
gerenciamento de projetos, em cada uma destas fases um conjunto de atividades
devem ser desenvolvidas:
(a) Previso: prever consiste em relacionar as tarefas que compem o projeto, a
durao e os recursos a serem utilizados;
(b) Programao: programar consiste em definir o seqenciamento das tarefas,
respeitando a relao de precedncia existentes entre elas. Durante a fase de
programao so calculadas as datas de incio e trmino de cada tarefa;
(c) Coordenao: a fase de coordenao consiste na interpretao dos programas
realizados e a emisso de ordens para que as tarefas sejam executadas conforme
planejado na fase de programao;
(d) Execuo: consiste na execuo das tarefas, alocando s mesmas os recursos, de
modo que as mesmas sejam concludas nas datas previstas;
(e) Controle: a fase de re-alimentao das informaes de modo a permitir a
comparao entre o previsto e o executado. Nesta fase, de acordo com as
distores detectadas so desencadeadas aes que visam retomar o
planejamento original, ou, at, rever completamente a previso e a programao
do projeto.
Estas fases esto relacionadas entre si de acordo com o diagrama
apresentado na figura 1. Alguns autores preferem considerar apenas duas fases: o
planejamento (previso e a programao) e o controle.
Planejamento
Previso Programao
Controle
Coordenao Execuo
Controle
Figura 1 - Fases do processo de gerenciamento de um projeto
1.3. Aspectos Organizacionais e Comportamentais
No desenvolvimento de um projeto o papel de maior importncia

desempenhado pelo gerente de projetos, que tem as seguintes responsabilidades
primrias:
1. produzir o produto final dentro das especificaes tcnicas, no prazo e custos
orados e com os recursos disponveis na organizao;
2. atingir os objetivos de lucro, quando isto for pertinente;
3. alertar a alta administrao da organizao, se observar que os objetivos tcnicos,
prazos e custos no sero atingidos;
4. tomar ou forar as decises requeridas para assegurar que os objetivos do projeto
sejam atingidos;
5. recomendar o trmino do projeto ou soluo alternativa, caso os objetivos no
possam ser atingidos e as obrigaes contratuais permitam;
6. ser o elemento de contato do projeto com o cliente, com a alta administrao e
com os demais gerentes funcionais da organizao;
7. negociar com outros departamentos funcionais da organizao, de forma a
conseguir os recursos para o projeto, sempre que necessrio.
Diversos fatores de carter organizacional e comportamental influem no
andamento dos projetos. Alguns destes aspectos, dependem diretamente da atuao
do gerente do projeto. Outros dependem da forma como a empresa se organiza.
Tomar conhecimento destes fatores, faz com que o gerente de projeto tenha
condies de melhor entender e resolver os problemas que surgem no dia a dia de
seu trabalho, e de aproveitar a potencialidade de sua equipe.
1.3.1. Arranjo Organizacional
Para um bom andamento do projeto, necessrio que se tenha um bom

arranjo organizacional. A escolha da estrutura organizacional vai muito alm da
considerao de aspectos meramente tcnicos, pois envolve outros fatores, tais como:
avaliao do pessoal;
definio de responsabilidades;
comunicao entre membros das equipes;
capacidade de persuaso;
capacidade de liderana;
conflitos de autoridade;
orientao para centralizao ou descentralizao das decises; etc.
Quanto a forma de organizao, apresenta-se neste texto, duas estruturas
bsicas a serem consideradas.
A primeira, aqui denominada de Estrutura Funcional Pura, apresentada

na figura 2, e possui as seguintes caractersticas, vantagens e desvantagens:
(a) Caractersticas
especializao e departamentalizao por funes;
estrutura voltada para execuo de tarefas bem definidas;
hierarquia bem definida;
medida de desempenho gerencial baseado na eficincia;
fonte de poder definida formalmente;
(b) Vantagens
adequada para executar projetos pequenos e simples;
propicia maior disciplina administrativa e permite uma melhor
normalizao dos procedimentos;
facilidade na avaliao do desempenho dos elementos alocados na
equipe;
(c) Desvantagens
cada gerente procura resolver seus problemas, independente-mente da
viso do conjunto da organizao;
permite que as gerncias utilizem o artifcio de atribuir a culpa a outros
segmentos da organizao, dado que no existe uma responsabilidade
formal e nica pelo projeto;
difcil a avaliao do pessoal alocado em termos de eficcia;
torna difcil o planejamento, a coordenao, a integrao e o
acompanhamento de cada projeto;
gera problemas de comunicao.
Direo da
Organizao
Gerente Gerente Gerente Gerente Gerente
Departamento Departamento Departamento Departamento Departamento

do Pessoal Financeiro de Produo de Engenharia de Vendas
Figura 2 - Estrutura Funcional Pura
A segunda forma, denominada de Estrutura Funcional Orientada

Projetos, apresentada na figura 3, e possui as seguintes caractersticas, vantagens e
desvantagens:
(a) Caractersticas
equipes multi-disciplinares, formadas em funo de um projeto, e no
em funo de tarefas;
alocao dinmica de recursos, na medida em que projetos so
concludos e novos projetos so inicializados;
medida de desempenho gerencial baseado na eficcia;
participantes dos projetos alocados diretamente sob a superviso do
gerente de projeto;
fonte de poder definida a partir da influncia, da liderana e do
conhecimento;
(b) Vantagens
adequada para executar projetos de grande porte, que requerem muito
tempo e ateno de seus responsveis;
os recursos so parcialmente alocados ao gerente de projeto, facilitando
o direcionamento e controle do mesmo;
os problemas so detectados mais facilmente, possibilitando aes
corretivas mais rpidas;
existe centralizao gerencial em torno do projeto, facilitando a gerao
de relatrios e o acompanhamento;
(c) Desvantagens
exige grande capacidade gerencial;
dificulta a avaliao global de pessoal em relao ao plano de cargos e
salrios;
dificulta o intercmbio de experincia tcnica e profissional com
participantes de outros projetos;
gera conflitos de autoridade, dada a existncia de "reas cinzentas"
entre projetos concorrentes pelos mesmos recursos e com as gerncias
funcionais;
os gerentes funcionais relutam em ceder seu pessoal para as equipes de

projeto.
Direo da
Organizao
Gerente Gerente Gerente Gerente Gerente
Projeto Projeto Departamento Departamento Departamento

1 2 Financeiro do Pessoal Comercial
Gerncias de Projetos Gerncias Funcionais
Figura 3 - Estrutura Funcional Orientada Projetos
1.3.2. Motivao
O gerente de projetos deve ter os papis de integrador e empreendedor e

possuir liderana, a qual um processo de influncia que permite que uma pessoa
consiga que outra faa de "boa vontade" o que tem que ser feito. Em outras palavras,
o gerente de projetos deve saber identificar quais so os fatores que fazem com que
cada um dos seus subordinados fique motivado em realizar as tarefas que lhes so
atribudas. Nem sempre as recompensas salariais ou ameaas de punies produzem
os resultados esperados.
Segundo Maslow, o ser humano encontra motivao em atividades que

atendam as suas necessidades de maior fora num dado momento, e as necessidades
humanas esto organizadas em uma srie de nveis, numa hierarquia de importncia.
To logo uma necessidade esteja satisfeita, surge outra em seu lugar e o processo
interminvel. Na existncia simultnea de diversas necessidades, o ser humano
procura resolver primeiro as necessidades mais baixas na hierarquia. Uma
necessidade j satisfeita no um elemento de motivao; uma necessidade que
poder ser satisfeita um elemento de motivao. Ainda segundo Maslow, existem
cinco nveis hierrquicos de necessidades:
(a) Necessidades fisiolgicas: alimentao, descanso, sexo, etc; um homem de
estmago vazio no tem necessidade sociais...
(b) Necessidades de segurana - quando as necessidades fisiolgicas esto
razoavelmente satisfeitas, sua motivao se volta para a segurana, a proteo
contra o perigo, a ameaa e a privao.
(c) Necessidades sociais - atendidas as necessidades anteriores, sua motivao se
volta para as necessidades de participao, de associao, de aceitao pelos
amigos, de dar e receber amizade e amor.
(d) Necessidades de estima - no nvel seguinte temos as necessidades relacionadas
com a auto-estima (autonomia, competncia, conhecimento, auto-
reconhecimento, auto-respeito) e a reputao (status, reconhecimento, apreciao

e respeito dos amigos).
(e) Necessidade de auto-realizao - no topo da hierarquia, aps satisfeitas as
anteriores, temos as necessidades de compreender as prprias potencialidades,
de um contnuo auto-desenvolvimento, de ser criativo no mais amplo sentido do
termo. Os indivduos satisfazem estas necessidades de diferentes maneiras:
escrevendo um livro, administrando uma companhia, praticando um esporte,
dedicando-se musica, etc.
Embora este modelo no seja universal, pode servir como referncia para a
maioria das pessoas. A forma de explorar estas necessidades, entretanto, depende
das circunstncias do projeto. evidente que um projeto militar em poca de guerra
tem caractersticas muito diferentes de um projeto de investigao cientfica
desenvolvido em tempos de paz.
McGregor estabeleceu algumas premissa do comportamento humano, e as

agrupou em duas teorias, denominadas de X e Y. Segundo a teoria X:
o trabalho intrinsecamente desagradvel para a maioria das pessoas;
poucas pessoas so ambiciosas, tm desejo de responsabilidade; a
maioria prefere ser orientada pelos outros;
a maioria das pessoas tem pouca capacidade para criatividade na
soluo de problemas da organizao;
a motivao ocorre apenas nos nveis fisiolgicos e de segurana;
para realizao de objetivos da organizao, a maioria das pessoas
precisa ser estritamente controlada e muitas vezes obrigada a buscar
objetivos da organizao.
Do outro lado, a teoria Y admite que o ser humano pode se comportar de
modo bastante diferente do acima. Segundo a teoria Y:
o trabalho to natural quanto o jogo, desde que as condies sejam
favorveis;
o autocontrole freqentemente indispensvel para a realizao de
objetivos da organizao;
a capacidade para criatividade na soluo de problemas da organizao
est muito distribuda na populao;
a motivao ocorre em todos os nveis (fisiolgico, segurana, social,
estima e auto-realizao);
as pessoas podem orientar-se a ser criativas no trabalho, desde que
adequadamente motivadas.
Embora aparentemente contraditrias, as duas teorias podem ser vistas
como complementares. Em outras palavras, os fatores que levam motivao podem
variar de indivduo para indivduo. Cabe, portanto, ao gerente de projetos identificar
quais fatores so relevantes em cada caso, e fazer uso deles para obter o mximo
desempenho de sua equipe de trabalho.
1.3.3. Relacionamento do Gerente de Projeto com a Organizao
Durante a execuo de um projeto, o contato entre o gerente do projeto e o

resto da organizao pode ser muito intenso. Em geral ele necessita de outros setores
que no esto diretamente sob o seu controle. Isto difere do que normalmente ocorre
nas organizaes tradicionais, onde o gerente interage quase que exclusivamente
com seus subordinados e o seu superior imediato. Ao contrrio das organizaes
tradicionais, as responsabilidades e procedimentos relacionados com projetos no
so bem definidos, fazendo com que surjam diversos tipos de conflitos.
Thamhaim & Wilemon realizaram uma pesquisa envolvendo diversos

gerentes de projetos e concluram pela existncia de sete tipos distintos de conflitos,
apresentados a seguir pela ordem de importncia e intensidade, podendo variar de
acordo com a fase de evoluo do projeto:
conflitos sobre prazos e cronogramas;
conflitos sobre prioridades;
conflitos sobre alocao de pessoal;
conflitos sobre questes tcnicas;
conflitos sobre procedimentos administrativos;
conflitos de personalidade;
conflitos sobre custos.
Impedir o surgimento destes conflitos algo quase impossvel, e portanto
o gerente de projeto deve aprender a conviver com eles. Entretanto, segundo os
autores acima, algumas recomendaes podem ajudar a minimizar a intensidade dos
mesmos:
manter planos claramente definidos e divulgados;
manter responsabilidades claramente definidas e divulgadas;
manter os procedimentos administrativos escritos, bem detalhados e
divulgados;
divulgar a importncia do projeto para os objetivos da organizao;
evitar que os conflitos tomem maiores dimenses, intervindo sempre
que necessrio no incio, quando de seu surgimento.
A existncia de planos, responsabilidades, procedimentos administrativos,
... escritos e divulgados, entretanto, no suficiente para que outros setores da
organizao prestem um servio com a qualidade necessria, no prazo exigido pelo
projeto. O prestgio e a capacidade de persuaso do gerente de projetos depende,
nestes casos, de fatores tais como:
relacionamento do gerente de projetos com a alta administrao da
organizao;
a velocidade com que o gerente de projetos progride profissionalmente
dentro da organizao;
o respeito que os demais envolvidos no projeto tem em relao s
habilidade tcnicas e profissionais do gerente;
a capacidade do gerente em trocar favores;
relacionamento social do gerente com as demais pessoas da

organizao.
1.3.4. Auto-Gesto do Tempo
Um dos recursos mais escassos na conduo de um projeto o tempo que

o gerente dispe para executar o seu trabalho. Ao contrrio de outros profissionais,
que podero ser contratados na medida em que o projeto se desenvolve, a funo de
gerncia de projeto assumida por apenas um profissional - o gerente do projeto.
O dia s tem 24 horas. Logo, deve-se aprender a fazer o trabalho (e alguma

coisa mais...) neste perodo. Existem trs alternativas para aumentar a produtividade:
trabalhar mais depressa;
designar subordinados para fazerem parte do trabalho; e ou
deixar de executar certas tarefas.
As principais causas da perda de tempo, em geral so as seguintes:
reunies;
"apagar incndios";
o telefone;
interrupes;
"empurrar com a barriga"; e
tentar fazer muitas coisas ao mesmo tempo.
As reunies so particularmente teis para informar, dar instrues, tentar
solucionar problemas e planejar atividades. Elas fazem parte do trabalho, e no
podem ser evitadas. Portanto devem ser realizadas com critrios que as faam mais
produtivas. Algumas tcnicas para a boa conduo das reunies podem ajudar neste
sentido:
selecionar um nmero reduzido de tpicos;
observar a hora de comear e terminar;
seguir a agenda; caso surjam discusses interessantes, mas que pouco
tem a ver com temas da reunio, interferir;
ter um relator ou secretria, se possvel; e
prestar ateno aos presentes.
Alm disto, algumas regras de carter geral tambm so teis no dia a dia.
Apesar de serem bvias, e a maioria das pessoas concordarem com elas, comum o
seu esquecimento e no aplicao. So elas:
1. Compre uma agenda.
2. Faa uma lista das tarefas que exigem a sua ao, incluindo as relacionadas com
o seu trabalho profissional e as que dizem respeito aos seus afazeres pessoais.
3. Quando a lista estiver completa, identifique as tarefas mais importantes e
urgentes, gerando a lista "A".
4. Verifique quais so os outros assuntos importantes, mas no to urgentes quanto
os da lista "A", gerando a lista "B".
5. Os demais tens vo para a lista "C", que devem estar escritos em outra(s) folha(s)
que no aquela(s) em que esto as listas "A" e "B".
6. Concentre sua ateno primeiro em "A" e depois em "B"; esquea a lista "C".
7. Revise e atualize todos os dias, no incio da manh ou no final da noite, as listas
"A" e "B"; deixe os tens "C" morrerem de inanio (alguns sobrevivem e so
promovidos para "B" ou "A").
8. Faa block time com os telefonemas; procure destinar dois perodos, um pela
manh e outro tarde para dedicar-se aos telefonemas.
9. Delegue todos os telefonemas que puder para a secretria. Neste sentido,
especifique por escrito o que deseja para a secretria.
10. Atenda seletivamente s chamadas, procurando no interromper suas atividades
para atend-las a cada instante. Desloque as respostas para o perodo destinado a
telefonar.
11. Aprenda a dizer no. Evite assumir compromissos que exijam tempo, mas que
no o ajudam a atingir suas metas.
12. Combine atividades; aproveite os tempos de viagem ou de espera para ler ou
discutir um assunto.
13. Planeje um horrio de tranqilidade.
14. Programe o trabalho com "papelada" para antes do incio do horrio de trabalho.
Tente chegar mais cedo para poder terminar as tarefas administrativas e
burocrticas sem interrupo.
15. Aprenda a aproveitar fraes de tempo. Num dia de trabalho comum, sempre
temos pequenas sobras de tempo entre uma atividade e outra. A atitude de
muitos gerentes a de que, nestes momentos, no h tempo suficiente para
iniciar outra atividade. Estas fraes de tempo podem ser utilizadas para
conseguir dados para um trabalho maior, para se dar telefonemas, organizar as
idias ou redigir um memorando.
16. Pratique tcnicas de leitura dinmica; grande parte do tempo do gerente e do
tcnico se destina leitura.
17. Controle a movimentao dos papis. Gere o mnimo possvel de papis; jogue
fora o que puder. Redija respostas a memorandos no prprio memorando. Mexa
apenas uma vez em cada papel. Ou seja, ao ler alguma coisa, decida logo como
vai tratar o assunto - escreva uma resposta, jogue-a no lixo, arquive-a, delegue o
problema, telefone, responda, etc.
18. Faa os trabalhos difceis cedo. Planeje a parte da manh para os trabalhos que
exigem anlise e criatividade.
19. Marque prazos. Uma lei de Parkinson afirma que "o trabalho se expande na
medida do tempo que se tem".
20. Faa administrao de dados. Organize o arquivamento de seus dados e
documentos segundo um ndice de referncia.
21. Organize e faa respeitar um horrio de trabalho. Tente executar suas tarefas
dentro deste horrio. Procure evitar a marcao de reunies para o final do
expediente. Tente fazer com que o prolongamento do trabalho alm do
expediente no se torne uma regra, mas sim exceo, porque a produtividade
decai medida que se expande em demasia a jornada de trabalho.
1.4. Aspectos Quantitativos
O envolvimento do gerente de projetos com o aspecto humano , sem

dvida nenhuma, fundamental para o sucesso na conduo do projeto. Entretanto,
no se pode esquecer que fatores quantitativos tambm so decisivos neste sentido.
Boa parte do tempo de trabalho do gerente de projetos corresponde avaliao dos
prazos e perspectivas de concluso do projeto, verificao e quantificao dos
recursos, clculo dos custos, etc. Neste sentido, o gerente de projetos dever,
tambm, dominar um conjunto de tcnicas quantitativas que lhe permitam fazer
frente a estas questes.
A anlise de tempo e prazos, por exemplo, se preocupa com a

decomposio do projeto em tarefas elementares, interligando-as por meio de uma
relao de precedncia. A partir da estimativa do tempo de execuo de cada tarefa,
o gerente pode calcular as datas de incio e trmino e as folgas nelas existentes.
Com base nos resultados obtidos da anlise acima, o gerente de projetos

poder requisitar os recursos necessrios. Uma avaliao nas folgas, prazos e
recursos, por exemplo, poder indicar que determinadas tarefas devam ter suas datas
de execuo alteradas, de modo a adequar o projeto em relao a disponibilidades
existentes.
Finalmente, uma avaliao do custo de cada tarefa, associada as datas de

execuo, servir de elemento para definir as necessidades de capital de giro, o custo
financeiro do projeto, verificar o lucro obtido, entre outros aspectos relacionados s
finanas do projeto.
Em projetos de pequeno porte, manter uma estrutura complexa de

planejamento e acompanhamento, em geral, alm de no ser necessrio, apresenta
um custo muito elevado se comparado com os custos do prprio projeto. Por outro
lado, no caso de projetos complexos e de grande porte, sem uma estrutura de apoio e
sem a utilizao de tcnicas quantitativas adequadas, praticamente impossvel
coordenar todos os fatores de execuo do projeto. Projetos tais como a execuo de
usinas nucleares e hidroeltricas, construo e instalao dos equipamentos de uma
fbrica automobilstica, desenvolvimento e produo de um prottipo de caa, por
exemplo, apresentam uma complexidade no s em termos tcnicos, mas tambm em
termos gerenciais. Basta dizer que tais projetos podem envolver centenas de
fornecedores, milhares de empregados, dezenas de milhares de tarefas e
componentes. Definir prioridades de alocao de recursos, nestes casos, algo que
nem o mais experiente dos gerentes pode fazer, sem correr o risco de cometer erros
de avaliao, seno utilizando ferramentas quantitativas adequadas.
CAPTULO II
2. ANLISE ESTRUTURADA DE PROJETOS
Por se tratar de projetos no repetitivos, muito difcil que se tenha

experincia suficiente para avaliar o tempo de execuo, os recursos necessrios e
custo associados a um projeto que est para ser realizado.
Uma anlise mais detalhada, entretando, pode indicar a existncia, de

partes ou componentes, sobre as quais pode-se dispor de dados que adequadamente
utilizados servem para estimar recursos, custos e tempos. No projeto de uma
residncia, por exemplo, possivel com base em alguns parmetros de
produtividade obtidos a partir de projetos j realizados, dimensionar equipes de
trabalho, estimar oramentos e cronogramas, apesar de cada projeto apresentar
caractersticas prprias e nicas.
2.1. Estruturao de Projetos
Por mais complexo que possa ser o projeto, sempre possvel fragment-
lo em sub-projetos mais simples, de modo a facilitar o entendimento sobre o mesmo.
Cada sub-projeto se refere a um conjunto de tarefas do projeto, inter-relacionadas
entre si, e que possuem poucas inter-relaes com outras partes do projeto.
No caso do projeto de uma usina hidroeltrica, que extremamente

complexo, diversos sub-projetos podem ser idenficados:
a) sub-projeto de instalao do canteiro de obras;
b) sub-projeto do canal de desvio do rio;
c) sub-projeto de construo da barragem;
d) sub-projeto de construo do vertedouro;
e) sub-projeto de construo da casa de mquinas (gerador);
f) sub-projeto de construo da casa de controle;
g) sub-projeto de instalao e montagem dos geradores;
h) sub-projeto de construo da sub-estao;
i) sub-projeto de implantao da rede de transmisso;
j) sub-projeto de adequao/recuperao do eco-sistema, etc.
Apesar de alguns destes sub-projetos ainda serem complexos, a concepo
de cada um deles bastante mais simples que a do projeto global inicialmente
considerado.
Alm de tornar mais simples o entendimento do projeto, atravs da

visualizao de suas partes, a diviso de um projeto em sub-projetos possibilita que
se determine com preciso as responsabilidades de cada coordenador (ou sub-
gerente) envolvido.
Alm disto, cada sub-projeto poder, por sua vez, ser fragmentado em
pacotes de trabalho, o que dever contribuir para a diminuio ainda maior do nvel
de complexidade das partes componentes. No exemplo apresentado acima (caso da
hidroeltrica), o sub-projeto de construo da casa de controle poder ser
fragmentado nos seguintes pacotes de trabalho:
a) servios iniciais;
b) infra-estrutura;
c) paredes e paineis;
d) super-estrutura;
e) coberturas e protees;
f) pinturas;
g) pavimentaes;
h) instalaes e aparelhos, etc.
Finalmente, cada pacote de trabalho, por sua vez, poder ser fragmentado
em tarefas ou atividades elementares. Retornando ao caso da hidroeltrica, e
tomando como exemplo o pacote de trabalho "paredes e painis", pode-se identificar
as seguintes tarefas:
a) alvenaria de tijolo;
b) colocao de marcos;
c) colocao de esquadrias de madeira;
d) colocao de ferragens;
e) colocao de vidros;
f) colocao de divisrias, etc.
Na figura 4 mostra-se parcialmente a estrutura de decomposio do
projeto da hidroeltrica, conforme proposto acima.
Embora no exista uma regra geral a ser utilizada neste processo de

decomposio, algumas recomendaes, a seguir apresentadas na tabela 1, podem
servir de referncia.
Durao (meses) Num. Tarefas

Mxima Ideal Mximo Ideal
Sub-projeto 24 6 1000 200 a 400
Pacote de Trabalho 6 1a2 60 10 a 20
Tabela 1 - Recomendaes para fragmentao de projetos
Tambm deve-se ter em vista que a estrutura de decomposio de um

projeto no nica. Em outras palavras, cada gerente pode, eventualmente, propor
uma estruturas de decomposio distinta para um mesmo projeto. No se trata aqui
de identificar se uma estrutura de decomposio correta ou incorreta. Antes de
tudo ela essencial para que se possa ter uma viso do projeto, mesmo que sua
construo no seja a mais adequada possvel.
Canteiro de
Hidroeltrica
obras
Canal de
desvio do rio
Corpo da
barragem
Alvenaria de
Vertedouro Servios iniciais
tijolo
Casa de Colocao de
Infra-estrutura
mquinas marcos
Casa de Paredes e Esquadrias de

controle painis madeira
Montagem do Colocao de
Super-estrutura
gerador ferragens
Coberturas e Colocao de
Sub-estao
protees vidros
Rede de Colocao de
Pinturas
transmisso divisrias
Recuperao
Pavimentaes
meio-ambiente
Instalaes e
aparelhos
Figura 4 - Estrutura parcial de decomposio do projeto de uma hidroeltrica.
2.2. Apropriao de Tempo, Recursos e Custos
Tempos de execuo e custos so funes dos recursos alocados, isto ,

dependendo do tipo e da quantidade de recursos alocados definem-se os custos e
tempos necessrios.
Na prtica, os recursos e os custos so calculados a partir de publicaes

especializadas e/ou dados coletados na prpria empresa. Entre as publicaes,
ressalta-se para a contruo civil a Tabela de Composio de Preos e Oramentos
(TCPO), destinada principalmente ao ramo de edificao, e o Manual de Composio
de Custos para Obras Rodovirias do DNER, destinado ao ramo da constuo
pesada.
Exemplo
Para exemplificar este fato, considere os seguintes dados obtidos na Tabela

de Composio de Preos para Oramentos (TCPO8 - Ed. Pini, 1986), relativos a
composio de custo de uma atividade de assentamento de tijolos macios com
argamassa mista de cimento, cal hidratada e areia, produzida manualmente no

canteiro de obra. Considere, ainda, que sero assentados ao todo 1500 m de
alvenaria.
PREPARO de argamassa mista de cimento, cal hidratada e areia peneirada no trao 1:2:8. UNIDADE:
m3
Custo Unitrio (R$) Custo (R$)

Componentes Consumos Unid. Materiais MDO Materiais MDO Total
Cimento 182,00 kg 0,12 21,84
Cal hidratada 182,00 kg 0,04 7,28
Areia seca 0,935 m3 15,70 14,68
Servente 10,00 h 2,10 21,00
Leis sociais
TOTAL 43,80 21,00
ALVENARIA de elevao com tijolos comuns, dimenses 5x10x20 cm, assentados com argamassa.
Espessura das juntas 12 mm, espessura da parede sem revestimento 20 cm. UNIDADE: m2
Custo Unitrio (R$) Custo (R$)

Componentes Consumos Unid. Materiais MDO Materiais MDO Total
Argamassa 0,0570 m3 43,80 21,00 2,50 1,20
Tijolo comum 159,00 unid 0,19 30,21
Pedreiro 2,50 h 3,20 8,00
Servente 2,50 h 2,10 5,25
Leis sociais 99,1% 14,32
TOTAL 32,71 27,57 60,27
Alternativa I
Se houver necessidade de assentar 1500 m de alvenaria neste sistema, o

custo total seria de:
60,27 . 1500 = 90.405,00 reais
Utilizando uma equipe composta por:
4 pedreiros (assentamento da alvenaria)
4 serventes (assentamento da alvenaria)
1 servente (preparo da argamassa)
ter-se-o os seguintes rendimentos para a equipe:
pedreiros para assentamento da alvenaria 4 / 2,5 = 1,6 m/h
serventes para assentamento da alvenaria 4 / 2,5 = 1,6 m/h
servente para preparo da argamassa 1 / (10 . 0,057) = 1,75 m/h
ou, 1,60 m/h para a equipe como um todo. Para executar o servio sero necessrios
um total de 117,2 dias, que pode ser calculado como segue:
1500 / (1,60 . 8) = 117,2 dias trabalhados
Resumidamente, a tarefa de assentar 1500 m de alvenaria por meio deste

sistema poderia ser realizada com uma equipe de quatro pedreiros e cinco serventes,
teria um custo de R$ 90.405,00 e levaria 117,2 dias para ser concluda.
Os clculos de custo e tempo, apresentados acima, correspondem a

situao em que os pedreiros e serventes trabalham 8 horas por dia.
Alternativa II
Se considerarmos a possibilidade destes operrios trabalharem 10 horas

por dia, isto , realizando 2 horas extras todos os dias, as quais sero remuneradas
com acrscimo de 50%, e se considerarmos, ainda, que durante as horas extras
possam ocorrer perdas de 10% na produtividade, tem-se:
1500 / (1,60 . 8 + 1,60 . 0,9 . 2) = 95,66 dias trabalhados
Por outro lado, os custos desta alternativa sero:
27,57 8 + 27,57 1,5 2 / 0,9
32,71 + 1500 = 95.934
10
ou, resumidamente, a tarefa poder ser realizada com uma equipe de 4 pedreiros e 5
serventes, trabalhando 8 horas normais e 2 horas extras por dia, em 95,66 dias a um
custo de R$ 95.934,00.
Outras Alternativas
Outras alternativas podero ser consideradas neste caso. A compra da

argamassa pronta, por exemplo, poder fazer com que se realize esta tarefa com um
servente a menos. O aumento da equipe de trabalho outra alternativa que poder
ser considerada. Em geral, a busca destas alternativas se d com o objetivo de reduzir
custos e tempos de execuo. Em algumas situaes, entretanto, a exemplo do que
aconteceu nas duas alternativas calculadas, estes dois objetivos so conflitantes, pois
a melhora de um implica na piora do outro.
Representando as diversas alternativas em um grfico (veja a figura 4),

possvel verificar se existem alternativas que so dominadas por uma combinao
convexa das demais alternativas. Se isto acontecer tais alternativas devero ser
descartadas na anlise.
Envoltria
110
108
106
104
102
Custo ($)
100
98
96
94
92
90
10 15 20 25 30 35
Tempo (Dias)
Figura 4 - Grfico de custo x tempo de execuo
Na figura apresentada acima, existem 10 alternativas (tempo e custo)

distintas de execuo para uma dada tarefa. Cada uma destas alternativas
representada por um ponto. Dentre as alternativas representadas, apenas trs no so
dominadas pelas demais. A identificao destas alternativas pode ser feita traando-
se a envoltria inferior-esquerda no conjunto de pontos e aqueles que no esto sobre
a envoltria podero ser eliminados, sem prejuzo do estudo.
2.3. Exerccio Proposto
Realizar o dimensionamento da equipe de trabalho para:

a) escavao manual de uma vala em solo no rochoso, com 1,50 m de
profundidade, 50 cm de largura e 50 m de comprimento; e
b) transporte do material escavado por meio de carrinhos a uma distncia mdia de
45 metros;
c) compactao manual (sapo mecnico) do solo transportado no local de descarga.
Calcular os custos, considerando a possibilidade de trabalhar 8, 9 ou 10
horas dirias. Determine a alternativa mais econmica, considerando que se deseja
terminar a tarefa em no mximo 2 dias.
Dados
1. Escavao 2,93 horas de servente / m de escavao em solo no rochoso;
2. Transporte horizontal 30 m 2,50 horas de servente / m de material;
3. Transporte horizontal 60 m 3,10 horas de servente / m de material;
4. Compactao (0,12 horas servente + 0,061 horas compactador) / m de
material compactado;
5. Custo horrio do servente R$ 2,50 / hora;
6. Custo horrio do compactador R$ 12,50 / hora;
7. Custo horrio do carrinho R$ 1,50 / hora;
8. Leis sociais 100%;
9. Adicional hora-extra 50%;

CAPTULO III
3. REDES PERT-CPM
Durante a Revoluo Industrial do sculo passado, um considervel

aumento de produtividade foi conseqncia da introduo de atividades planejadas
sobre a fora de trabalho.
Simultaneamente, verificou-se um aumento sensvel na complexidade de

administrao dos negcios, ocasionado principalmente, pelas mudanas
tecnolgicas que se sucediam. Assim, foi necessrio atribuir a algum a tarefa de
elaborar os planos, supervisionar e controlar a produo.
Vrias tcnicas foram desenvolvidas no sentido de representar

eficientemente um projeto na forma de um grfico. Dentre essas tentativas, a de
maior aceitao foi aquela que se utiliza de grficos de barras, conhecidos como
Diagramas de Gantt, em homenagem ao seu criador, Henry Gantt.
3.1. Diagrama de Gantt
Fundamentalmente, o diagrama de Gantt consiste de barras horizontais e

paralelas que indicam atividades executadas, ou a executar, dispostas em srie numa
escala de tempo horizontal, ou dispostas umas sobre as outras, indicando
concomitncia de prazos, conforme mostra a figura 6.
Decurso do Tempo (em dias)

Atividades 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Tarefa 1
Tarefa 2
Tarefa 3
Tarefa 4
Tarefa 5
Tarefa 6
Tarefa 7
Figura 6 - Diagrama de Gantt
A maior deficincia desta tcnica reside na impossibilidade de se

representar no diagrama a interdependncia entre as diferentes atividades, pois o
fato de atividades estarem programadas para perodos simultneos no as torna
necessariamente interdependentes.
Em vista disso, os diagramas de Gantt so apenas parcialmente teis como

forma de planejamento e controle de projetos.
3.2. Diagrama em Redes
A complexidade crescente dos projetos gerou demanda por tcnicas de

planejamento mais efetivas e sistemticas com o objetivo de otimizar a eficincia de
execuo do projeto. Como conseqncia desta necessidade surgiram, quase
simultneamente, duas tcnicas, que em virtude de sua aplicabilidade, tornaram-se
bastante populares: PERT e CPM.
A tcnica PERT (Program Evaluation and Review Technique - Tcnica de

Avaliao e Reviso de Programas) surgiu em 1958 como trabalho contratado pela
Marinha dos EUA junto a uma firma de consultores para ser aplicado no projeto
Polaris (uma nova gerao de msseis balsticos que iriam equipar os submarinos
daquele pas).
O PERT foi ento aplicado no planejamento, avaliao e controle do

projeto, creditando-se unicamente a ele, o feito de reduzir em dois anos o prazo
previsto para a concluso do projeto.
A tcnica CPM (Critical Path Method - Mtodo do Caminho Crtico) foi

desenvolvida em 1957 pela Sperry Rand Corporation para a empresa Du Pont, como
trabalho de consultoria destinado reduzir os crescentes custos e o tempo exigido
para levar novos produtos do estgio da pesquisa produo.
Estas duas tcnicas apresentam muitas similaridades conceituais apesar de

terem sido desenvolvidas independentemente uma da outra. A diferena mais
significativa reside no fato do CPM estar baseado em estimativas assumidas
determinsticas para as duraes das atividades, enquanto no PERT original, estes
tempos so probabilsticamente definidos. Hoje PERT e CPM se confundem, razo
pela qual sero referendadas na seqncia deste texto por PERT/CPM.
3.3. Conceitos Bsicos
O usurio de PERT/CPM ir fazer uso corrente de dois conceitos

fundamentais:
1) Evento
2) Atividade
Evento o marco que denota o incio ou o fim de determinada atividade.
Em um projeto, os eventos so sempre apresentados por crculos, os quais so
numerados em ordem crescente com a direo de progresso do projeto.
Uma atividade representa a ao que desloca o trabalho de um evento

para outro, absorvendo tempo e/ou recursos no processo. sempre representada por
uma seta, orientada no sentido do incio para o fim, sem escala grfica.
Exemplo
O trmino da montagem de uma pea especfica ou o incio de

determinado estudo so eventos de um projeto. A efetiva montagem desta pea e a
realizao deste estudo so atividades. As representaes grfica destes eventos e
atividades esto apresentadas na figura abaixo.
M E
1 2 5 7
onde: 1 - Incio da Montagem onde: 5 - Incio do Estudo

2 - Trmino da Montagem 7 - Trmino do Estudo
M -Atividade de Montagem E - Atividade de Estudo
3.4. Construo da Rede PERT/CPM
A construo de uma rede PERT/CPM exige que se conhea:

1) a lista das tarefas que devem ser executadas para a concluso do projeto, ou seja,
as atividades propriamente ditas;
2) a definio das tarefas precedentes e as subseqentes, ou seja, a ordem de
execuo das atividades;
3) os tempos de execuo de cada tarefa, ou seja, a durao das atividades.
Para elaborar a rede PERT/CPM, o planejador precisa, portanto, fazer

uma lista das atividades que iro compor o seu projeto e determinar as inter-relaes
entre elas. Tomado conhecimento das atividades componentes do projeto e como elas
se sucedem, o traado da rede no oferece, em princpio, grandes dificuldades.
Por exemplo, seja o projeto descrito pela rede a seguir:
B D
A C E
1 2 4 5
A rede deste projeto composta de 5 atividades: A, B, C, D e E. As

atividades B e C s podero ser iniciadas aps o trmino da atividade A. A atividade
D tem seu incio condicionado concluso da atividade B, e a atividade E apresenta

uma dupla dependncia: atividades D e C.
Assim, qualquer projeto composto de atividades ordenadas pode ser

enquadrado neste esquema grfico, o qual leva o nome de rede PERT. Para a
elaboraco da rede PERT, trs regras bem definidades devem ser seguidas:
Regra I
"Cada atividade representada por uma e somente uma seta na rede".
Uma atividade pode, no entanto, ser desmembrada em outras atividades
menores.
Regra II
"Duas atividades no podem ser identificadas pelo mesmo evento final e evento
inicial".
Na prtica, porm, duas atividades podem ser executadas simultanea-mente,
como mostra a figura:
1 2 (No permitido)
Para contornar este problema, adiciona-se rede uma atividade fictcia

que no tem associado ao seu desenvolvimento nenhum consumo de tempo. As
possveis representaes corretas para o caso de atividades concorrentes, ou
simultneas, seriam ento:
B A
1 3 1 3
A B
2 ou 2 ou 2 ou 2
B A
1 3 1 3
A B
Atividades fictcias so tambm necessrias para estabelecer relaes

lgicas na rede, que de outro modo seriam de impossvel representao. Considere
um projeto com as seguintes atividades:
Atividade Descrio
A Instalar equipamentos
B Contratar operrios
C Inspecionar equipamentos
D Treinar operrios
Definindo-se a ordem de execuo, obtm-se a seguinte lista de

dependncias:
Atividade Atividades Precedentes Atividades Subseqentes

A - C,D
B - D
C A -
D A,B -
A princpio, a rede poderia ser:
1 A
4
C
3
B D
2 5
Esta rede porm, descreve erroneamente a interdependncia entre as

atividades, pois a atividade C no necessariamente precisa ser executada aps a
concluso da atividade B. A alternativa introduzir uma atividade fictcia, com
tempo de execuo nulo:
A C
1 2 5
3 4 6
B D
Regra III
Para garantir a correta relao de precedncia na rede, as seguintes

questes devem ser atendidas quando cada atividade for includa rede:
i. que atividades precisam ser completadas imediatamente antes da atividade em
questo poder ser iniciada?
ii. que atividades precisam seguir esta atividade?
iii. que atividades precisam ocorrer simultaneamente com esta atividade?
Somente aps a construo do diagrama que deve ser iniciada a
numerao dos eventos. Nesta operao devem ser observados os seguintes pontos:
a) o nmero do evento inicial de uma atividade deve ser menor que o do evento
final, inclusive para as atividades fictcias;
b) partindo-se do evento inicial (nmero 1), a numerao deve ser contnua,
simplesmente acompanhando a prpria seqncia do diagrama, da esquerda
para a direita e de cima para baixo, atentando sempre para a regra (a) anterior;
Como resultado da enumerao segundo estes pontos, surge a alternativa
das atividades serem referendadas atravs dos nmeros dos eventos iniciais e finais
(que sero nicos para cada atividade). Para o exemplo anterior, as atividades
poderiam ser denotadas por:
A (1,2) ; B (3,4); C (2,5); D (4,6)
Esta notao particularmente necessria quando a administrao do

projeto for feita com o auxlio do computador.
Traado o diagrama, deve ser sempre feita uma anlise rigorosa de sua
exatido, atendendo-se para as seguintes falhas possveis:
a) no incluso de atividades;
b) relao de interdependncia no demonstrada;
c) interdependncia inexistente;
d) incluso desnecessria de atividades fictcias;
e) erros na enumerao dos eventos.
Para que se tenha uma boa rede imprescindvel que os eventos e as
atividades obedeam determinadas qualificaes:
um evento bem caracterizado deve ser:
- especfico e significativo para o projeto;
- distingvel num determinado momento;
- facilmente compreensvel para todos os interessados do projeto.
uma atividade bem caracterizada deve:

- constituir um trabalho especfico, tangvel e significativo;
- ser projetada de tal forma que a responsabilidade pelo trabalho possa ser
determinada;
- apresentar uma descrio compreensvel para todos;

- deve ser executada dentro de um perodo identificvel de tempo.
Exemplo
Montar uma rede PERT/CPM para a troca de uma lmpada queimada.
Soluo
Uma soluo poderia ser:
Atividade Descrio Dependncia

A Providenciar lmpada nova -
B Desligar o disjuntor A,C
C Providenciar uma escada -
D Retirar lmpada queimada B
E Colocar lmpada nova D
F Ligar o disjuntor E
G Jogar lmpada queimada no lixo D
H Guardar a escada E
A rede correspondente seria:
A B D E F
1 3 4 5 6 8
H
C G
2 7
Exemplo
Construir a rede do projeto abaixo (PROJETO I), observando as

interdependncias entre as atividades.
Atividade Durao Atividades Precedentes Atividades Subseqentes

A 3 - D,E
B 6 - G
C 2 - H
D 4 A G
E 2 A H
F 7 A -
G 4 B,D -
H 3 C,E -
Soluo:
C H
E
A F
1 2 5
D
B G
3.5. Exerccios Propostos

a) Montar a rede PERT/CPM para troca de um pneu furado de um automvel ao
ondo da rodovia.
b) Montar a rede PERT/CPM para executar o rodzio dos pneus de um automvel

na garagem de sua casa.
c) Construir a rede do projeto abaixo (PROJETO II):

Atividade Durao Atividades Precedentes Atividades Subseqentes

A 3 - B,C
B 2 A D,F
C 3 A D,F,E,H
D 7 B,C G
E 3 C G
F 5 B,C -
G 6 D,E -
H 2 C -
CAPTULO IV
4. PROGRAMAO DE PROJETOS
O principal objetivo da fase de programao de um projeto a construo

de um cronograma que apresente as datas de incio e trmino de cada atividade, bem
como as relaes entre as outras atividades do projeto. Alm disso, a programao
deve destacar as atividades crticas (do ponto de vista do tempo de execuo), as
quais requerem ateno especial para que o projeto no atrase.
A programao deve ainda mostrar a folga disponvel para as atividades

no-crticas do projeto, as quais podem ter sua execuo retardada ou adiantada,
variando de acordo com as disponibilidades de recursos.
Para que isto seja feito, a estimao dos tempos de execuo das atividades
pode oferecer alguma dificuldade, porm devem ser tentadas estimativas to
precisas quanto possveis. Os caminhos para sua obteno podem ser o da
experincia prvia do planejador em outros projetos ou o da analogia com atividades
semelhantes com durao conhecida, a exemplo do que foi apresentado no captulo 2.
4.1. Clculo de Redes PERT/CPM
A determinao das datas de incio e trmino das atividades de um projeto

requer clculos especiais por causa da intensa interao que h entre as diferentes
atividades de um projeto.
Estes clculos so realizados diretamente na rede do projeto, utilizando-se

apenas operaes aritmticas bsicas. O clculo da rede consiste basicamente em
definir o caminho crtico do projeto. Este clculo divide-se em duas etapas: avano e
retorno.
No avano, os clculos so feitos no sentido do n inicial da rede para o n

final da rede. No retorno, o sentido dos clculos inverso.
Em cada n, ou evento, so computados os seguintes valores:

Cedo do Evento
Tarde do Evento
O cedo de um evento corresponde data mais cedo para dar incio
execuo das atividades que emanam deste evento, contada a partir do incio do
projeto, considerando-se que todas as atividades que chegam at este evento no
sofram atrasos na execuo.
O tarde de um evento corresponde data mais tarde possvel para atingir

o evento sem que o projeto sofra atrasos.
Os valores de cedo e tarde do evento so includos na prpria rede, junto

ao nmero do evento. Uma forma prtica para sua representao :
i
Ci Ti
4.1.1. Clculo do Cedo de um Evento

Seja: C (i ) o cedo do evento i
D(i , j ) a durao da atividade (i , j )
Ento, durante os clculos da fase de avano, os cedos so obtidos atravs
da expresso:
C ( j ) = max
i
[C(i ) + D(i , j )]
para todas as atividades (i , j ) definidas.

Convenciona-se que para o evento inicial do projeto, i = 1, o cedo seja
nulo. Ou seja,
C(1) = 0
4.1.2. Clculo do Tarde de um Evento

Seja: T ( j ) o tarde do evento j
D(i , j ) a durao da atividade (i , j )
Ento, durante os clculos da fase de retorno, os tardes so obtidos
atravs da expresso:
T (i ) = min
j
[T ( j ) D(i , j )]
para todas as atividades (i , j ) definidas.

Convenciona-se que para o ltimo evento do projeto, j = n , o tarde seja
igual ao cedo deste evento. Ou seja:
T ( n) = C ( n)
Exemplo
Determinar os cedos e tardes dos eventos do PROJETO I:
3
5 8
C H
E 3
2 2
1 A 2 F
5
0 0 3 3 3 7 11 11
B 4
D G
6
4
4
7 7
4.2. Definio do Caminho Crtico, Folgas e Datas
Em alguns projetos, algumas atividades so flexveis em relao ao seu

incio e trmino; outras no so, sendo que algum atraso em qualquer delas
acarretar atraso do projeto.
As atividades inflexveis so denominadas crticas, e a cadeia que elas

formam denomina-se caminho crtico do projeto.
O caminho crtico a seqncia de atividades de maior durao do

projeto. H sempre pelo menos um caminho crtico em cada projeto, podendo haver
vrios. Pode ser definido como:
Caminho crtico aquele no qual as atividades no tem folga para iniciar nem para
terminar.
muito importante manter uma vigilncia sobre as atividades crticas,

uma vez que, qualquer atraso nas mesmas originar um atraso em todo o projeto.
Assim mesmo, no se deve deixar de controlar as atividades no-crticas

porque apesar de terem folgas, tm seus limites tanto para comear como para
terminar. Se passarmos deste limite, as mesmas tornar-se-o crticas. Por esta razo
conveniente calcular as magnitudes destas folgas de tempo.
Uma maneira de apurar as folgas das atividades utilizar-se das datas de

realizao das atividades:
Primeira Data de Incio - a data em que a atividade pode ser iniciada caso as
atividades antecessoras foram iniciadas na primeira oportunidade e completadas
nas duraes estimadas. Ou seja:
PDI (i , j ) = C (i )
ltima Data de Incio - a data-limite de incio de uma atividade para que o projeto
no sofra atrasos. Ou seja:
UDI (i , j ) = T ( j ) D(i , j )
Primeira Data de Trmino - a data de trmino considerando que a atividade inicie

na PDI (i , j ) e tenha sua durao estimada obedecida. Ou seja:
PDT (i , j ) = C (i ) + D(i , j )
ltima Data de Trmino - o prazo-limite de trmino de uma atividade, sob pena de

atrasar o projeto. Ou seja:
UDT (i , j ) = T ( j )
A Folga Total de uma atividade (i , j ) pode ser ento determinada pelas relaes:
FT (i , j ) = UDT (i , j ) PDT (i , j ) = T ( j ) [C (i ) + D(i , j )]

ou
FT (i , j ) = UDI (i , j ) PDI (i , j ) = [T ( j ) D(i , j )] C (i )
Ou seja, a folga de uma atividade consiste na diferena entre o tempo

mximo disponvel para executar a atividade e sua durao estimada:
FT (i , j ) = [T ( j ) C (i )] D(i , j )
Fazendo-se variar o intervalo no qual a atividade deve ser realizada,

outras folgas, com menor interesse prtico, podem ser calculadas, conforme
mostrado na figura abaixo:
Folga Livre FL(i , j ) = [C ( j ) C (i )] D(i , j )
Folga Dependente FD(i , j ) = [T ( j ) T (i )] D(i , j )
Folga Independente FI (i , j ) = [C ( j ) T (i )] D(i , j )
C(i) T(i) C(j) T(j)
D(i,j)
Folga Total
D(i,j)
D(i,j)
Folga Livre
D(i,j)
D(i,j)
Folga Dependente
D(i,j)
D(i,j)
Folga Independente
D(i,j)
Exemplo
Calcular as datas de realizao e folgas totais das atividades, e definir o

caminho crtico do PROJETO I.
3
5 8
C H
E 3
2 2
1 A 2 F
5
0 0 3 3 3 7 11 11
B 4
D G
6
4
4
7 7
Soluo
Lista de Durao da Data de Incio Data de Trmino Folga

Atividades Atividade PDI UDI PDT UDT Total
A 3 0 0 3 3 0
B 6 0 1 6 7 1
C 2 0 6 2 8 6
D 4 3 3 7 7 0
E 2 3 6 5 8 3
F 7 3 4 10 11 1
G 4 7 7 11 11 0
H 3 5 8 8 11 3
Caminho Crtico A-D-G
4.3. Elaborao do Cronograma
O produto do clculo da rede o cronograma do projeto. A construo do

cronograma precisa observar as limitaes de disponibilidade de recursos, j que
estas limitaes, como mo-de-obra e equipamentos, podem impossibilitar a
execuo de atividades simultneas. Neste ponto que as atividades no-crticas
desempenharo papel importante, pois pela variao da data de inicio da atividade,
entre a PDI e a UDI, pode ser possvel diminuir a necessidade mxima de recursos.
Para a elaborao do cronograma necessrio que sejam conhecidas as

datas de realizao e as folgas das atividades do projeto. O cronograma construdo
sobre um quadro onde uma escala horizontal indica a evoluo do tempo.
Inicialmente considera-se as atividades crticas, incluindo-as como linhas

contnuas no cronograma.
A seguir, as atividades no-crticas so includas no cronograma,

indicando as datas de incio mais cedo (PDI) e trmino mais tarde (UDT) de cada
atividade, como datas-limite de execuo das mesmas. Estes limites so unidos por
linhas tracejadas, indicando que estas atividades podero ter sua execuo
programada dentro deste intervalo, sem que haja prejuzo nas relaes de
precedncia. Para cada atividade inclui-se ainda duas linhas contnuas de
comprimento proporcional durao da atividade. A primeira tem incio na data de
incio mais cedo (PDI) e, por construo, tem trmino na data de trmino mais cedo
(PDT), enquanto a segunda linha contnua tem incio na data de incio mais tarde
(UDI) e final, portanto, na data de trmino mais tarde (UDT).
Exemplo
O cronograma para o PROJETO I ser ento:

Atividades
Crticas
A D G
Atividades No-Crticas
C
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Tempo em dias
4.4. Programao com Recursos
At este ponto o planejamento e a programao foram feitos sem levar em

conta os recursos disponveis. A apresentao da rede na forma de um cronograma
pode ser usada para determinar as quantidades de recursos que devero ser
empregados para manter a execuo do projeto.
portanto essencial arranjar a execuo das atividades no-crticas de

forma a obter a melhor e mais regular utilizao dos recursos por todo o perodo de
execuo do projeto, ou pelo menos, uma considervel parte do mesmo, pois
demanda irregular de recursos acarreta uma execuo anti-econmica para o projeto.
A programao de recursos feita com a prvia alocao do recurso desejado para
cada dia e cada atividade, segundo um programa de tempo j definido. Os recursos a
alocar podem ser de qualquer natureza, tais como mo-de-obra, equipamentos,
capital e outros.
4.4.1. Nivelamento de Recursos
O objetivo mais comum da programao de recursos obter uma

distribuio mais uniforme possvel do total de recursos necessrios no tempo.
Um procedimento aceitvel fazer um programa de recurso considerando

um programa de tempo em que todas as atividades sejam iniciadas na data mais
cedo, e um outro programa alternativo considerando que todas as atividades no-
crticas sejam iniciadas na data mais tarde. Entre estes extremos dever existir um
programa de recursos intermedirio que apresenta uma utilizao mais uniforme.
Exemplo
Para o PROJETO I, considere as seguintes necessidades de mo-de-obra

para cada atividade:
Atividade Durao Mo-de-Obra Necessria

A 3 3
B 6 5
C 2 2
D 4 3
E 2 4
F 7 3
G 4 4
H 3 3
Fazer a programao da mo-de-obra necessria do projeto de forma tal a

minimizar o nmero mximo de trabalhadores no projeto.
Soluo:
Supondo que a distribuio de mo-de-obra seja uniforme durante a

execuo das atividades, e fazendo-se inicialmente a alocao considerando as
atividades no-crticas sendo iniciadas na data mais cedo (PDI), tem-se o seguinte
programa de mo-de-obra:
A 3 3 3
B 5 5 5 5 5 5
C 2 2
Atividades
D 3 3 3 3
E 4 4
F 3 3 3 3 3 3 3
G 4 4 4 4
H 5 5 5
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Dias
18
16 H
Total de Mo-de-Obra
14 F
12 H
10 E H
C F
8
6 B H F
4
2 G
A D
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Dias
Programa de Alocao na PDI
O programa de alocao na PDI apresenta um pico de 16 homens no sexto

dia.
Alocando-se a mo-de-obra para um programa que considere as

atividades no-crticas sendo iniciadas na data mais tarde (UDI), tem- se:
A 3 3 3
B 5 5 5 5 5 5
C 2 2
Atividades
D 3 3 3 3
E 4 4
F 3 3 3 3 3 3 3
G 4 4 4 4
H 5 5 5
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Dias
18
16
E
Total de Mo-de-Obra
14
12 C
F
10 F
E
8
H
6 B F
4
2 G
A D
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Dias
Programa de Alocao na UDI
O resultado que haveria necessidade de 17 homens no stimo dia do

projeto. Trata-se pois de um programa "menos" uniforme que o anterior.
Realizando algumas tentativas, atravs da variao dos Incios das

atividades no-crticas, pode-se finalmente chegar ao seguinte programa de recursos,
o qual necessita de somente 12 trabalhadores:
A 3 3 3
B 5 5 5 5 5 5
C 2 2
Atividades
D 3 3 3 3
E 4 4
F 3 3 3 3 3 3 3
G 4 4 4 4
H 5 5 5
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Dias
18
16
Total de Mo-de-Obra
14
12
F
10 F F
C
F
8
H
6 E
B
E
4
2 G
A D
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Dias
Programa de Alocao de Mo-de-Obra Nivelado
Este programa continua sendo possvel de ser executado em 11 dias,

porm, todas as atividades so crticas pois qualquer atraso numa delas implica em
atraso do projeto, por falta de recursos. Este o preo que se paga pela obteno de
um programa de recursos nivelado.
Em virtude da complexidade matemtica inerente aos projetos com

milhares de atividades e dezenas de recursos, no existe uma tcnica que permita a
obteno de uma soluo tima para o problema de nivelamento de recursos, ou seja,
a minimizao do mximo requerido de recursos para um projeto em qualquer ponto
do tempo.
4.4.2. Alocao de Recursos Limitados
Apesar de no existirem tcnicas para a determinao da soluo tima

em problemas de alocao de recursos, possvel delinear alguns procedimentos
heursticos, que consideram as informaes relativas as atividades do projeto (do tipo
primeira data de incio, folga total, tempo de execuo, etc), para definir as
prioridades de alocao. Um procedimento genrico deste tipo poderia ser

apresentado como segue:
Passo 1 Montar a rede PERT/CPM do projeto e calcular as duraes e os recursos
necessrio para cada atividade;
Passo 2 Calcular as datas de cedo e tarde de cada evento;
Passo 3 Incluir na Lista de Atividades a Alocar as atividades que iniciam no evento

inicial do projeto;
Passo 4 Enquanto existirem atividades na Lista de Atividades a Alocar, faa:
a) Escolha, na Lista de Atividades a Alocar, a atividade de maior

prioridade, e retire-a da lista;
b) No Grfico de Alocao de Recursos assinale os recursos necessrios para
executar a tarefa escolhida, considerando a sua realizao na primeira
oportunidade existente;
c) Verifique se com a realizao da atividade escolhida algum evento
atingido. Em caso afirmativo, incluir as atividades que tem este evento
como inicial, na
d) Revise as datas e folgas das atividades ainda no alocadas, tendo em
vista a alocao realizada;
Passo 5 Pare.
Para a definio de prioridades, uma boa heurstica consiste em escolher

sempre atividade que tenham a menor primeira data de incio efetiva (PDI*), isto , a
menor primeira data de incio considerando a disponibilidade de recursos. No caso
de empate, entre duas ou mais atividades, o desempate poder ser feito alocando-se,
primeiramente, aquela que tem a menor folga total efetiva (FT*). Persistindo o
empate, a escolha poder recair na atividade de menor durao. Apesar de no existir
garantias, o resultado com este procedimento em geral bastante eficiente.
Para medir o grau de eficincia na alocao dos recursos, pode-se utilizar o

seguinte ndice, aplicado sobre cada um dos recursos isoladamente:
quantidade de recursos utilizados

Eficiencia = 100%
quantidade de recursos disponiveis
Exemplo
Faa a alocao dos recursos do PROJETO I, considerando que existem

apenas 11 unidades de mo-de-obra disponveis para o projeto.
Lista de Eventos Lista de Atividades

Evento Cedo* Atividade PDI* FT* Durao OK
1 0 A 0 0 1o.
2 3 B 0 1 2o.
4 7 C 0 6 3o.
3 8 D 3 0 4o.
5 13 E 3,6 3,0 6o.
F 3 1 5o.
G 7 7o.
H 8,10 8o.
14
12
Total de Mo-de-Obra
Nvel de Recurso Disponvel

10
F G
C
8 E
D H
6 B
E G
4 F
B H
2 G
A D F
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Dias
4.5. Programao Custo-Tempo
O aspecto de custos pode ser includo na programao de projetos pela

definio da relao custo-tempo de cada atividade do projeto.
O custo total de um projeto a soma dos custos indiretos (juros, aluguis,

seguros etc) e os totais de custos diretos das atividades.
Acelerando um projeto teremos menor tempo de execuo e portanto

menores custos indiretos totais.
Anlise semelhante em relao aos custos diretos das atividades deve ser
mais detalhada. Cada atividade de um projeto requer certa quantidade de tempo
para sua realizao. Esta a durao da atividade. Com uma durao menor esta
atividade apresentar, para ser completada, custo direto (salrios, por exemplo)
maior.
Exemplificando, suponha que a atividade seja o corte de chapas.

Normalmente esta tarefa executada com um operrio, uma mquina e um turno de
trabalho. Ento, se for desejado acelerar os trabalhos s aumentar os turnos de
trabalho (considerando a no utilizao de mquinas adicionais). natural que esta
medida acarretar um aumento de custo. Ainda mais que os salrios do segundo
turno tero um certo prmio, uma vez que estes turnos extras tm vantagens. Assim,
conclui-se que, de maneira geral, o aumento de custo no diretamente proporcional
acelerao da durao da atividade.
medida que se criam turnos, aumentar-se-o os custos de operao.

Haver sempre, porm, um mximo no qual no se pode mais diminuir a durao da
atividade ainda que se aumente os investimentos (ou custos).
Graficamente, a relao custo direto de uma atividade e a durao desta,

geralmente dada por:
Diretos
Custos
Ca
Reta de Aproximao
Cn
d(i,j) D(i,j) Durao da Atividade
Relao Custo Direto Durao da Atividade
O ponto [ D(i , j ); Cn] representa a durao D(i , j ) com seu custo associado
Cn , se a atividade for executada sob condies normais. A durao D(i , j ) pode ser
reduzida com o incremento dos recursos despendidos na execuo da atividade.
No ponto [d (i , j ); Ca ] , qualquer incremento dos recursos ocasiona somente

incrementos nos custos, sem reduzir a durao da atividade.
evidente que, sob certas condies, deve existir uma programao, para
qualquer projeto, que apresente uma combinao de custo-tempo tima; ou seja,
existir um programa segundo o qual o projeto pode ser executado a custo mnimo.
Para atingir o programa de custo mnimo, apura-se inicialmente o custo

total do projeto sendo executado com todas as atividades em durao normal.
Acelerando-se atividades crticas deste projeto inteiramente normal, pode-

se diminuir a durao do projeto. A dificuldade imediata definir qual(is)
atividade(s) do(s) caminhos(s) crtico(s) que deve(m) ser acelerada(s).
O critrio de acelerao do projeto feito para reduzir as duraes

daquelas atividades cujos acrscimos de custo por unidade de tempo, ou custo
marginal, sejam menores que em outras.
Supondo que no intervalo [d (i , j ); D(i , j )] de duraes da atividade os

custos diretos sejam inversa e linearmente proporcionais, ento o custo por unidade
de tempo ser dado por:
Ca Cn
CM (i , j ) =
D(i , j ) d (i , j )
Desta forma, para acelerar um projeto, seleciona-se aquela(s) atividade(s)

do(s) caminho(s) crtico(s) que acusar(em) menor(es) custo(s) marginal(is).
A programao tima, ou seja, a combinao tima de durao- custo do

projeto ser aquela que corresponder ao ponto de mnimo na curva de custo total.
Graficamente, tem-se:
Custos
Custo total
Custos Indiretos
Custos Diretos
Durao tima Durao do Projeto
Relao Custo Total Durao do Projeto

Exemplo
Os dados abaixo correspondem s duraes e custos (normal e acelerado)

do PROJETO I. Calcular seu programa timo de durao-custo.
Durao Custo Direto Custo

Atividades Normal Acelerada Normal Acelerado Marginal
A 3 2 140.000 270.000
B 6 5 215.000 275.000
C 2 1 160.000 240.000
D 4 3 130.000 180.000
E 2 1 170.000 250.000
F 7 4 165.000 285.000
G 4 3 210.000 290.000
H 3 2 110.000 160.000
Total 1.300.000 1.950.000
Durao do Projeto Custos Indiretos

11 1.210.000,00
10 1.100.000,00
9 990.000,00
8 880.000,00
7 770.000,00
Soluo
C H
E
1 A 2 F
5
B
D G
C H
E
1 A 2 F
5
B
D G
4
C H
E
1 A 2 F
5
B
D G
C H
E
1 A 2 F
5
B
D G
4.6. Programao na Incerteza
Em muitos casos no podemos determinar a durao exata das atividades

de um projeto, mas podemos encontrar o tempo mais provvel de que a atividade
possa terminar em funo de experincias anteriores e disponibilidades de recursos.
Em outras palavras, sempre h imprevistos que podem antecipar ou postecipar a

durao de uma atividade.
Na tcnica PERT, para cada atividade deve-se dispor de trs estimativas

de durao:
estimativa mais provvel (m);
estimativa pessimista (b);
estimativa otimista (a).
A estimativa mais provvel (m), ou moda, a durao da atividade que
ocorre com maior freqncia, quando repetimos a mesma muitas vezes nas mesmas
condies.
A estimativa otimista (a) o tempo que se requer para o trmino da

atividade se todos os fatores contriburem da melhor forma possvel para a concluso
da mesma.
A estimativa pessimista (b), por sua vz, o tempo que se requer para o
trmino da atividade, considerando a ocorrncia de fatores adversos.
4.6.1. Determinao dos Parmetros
O intervalo definido pelas estimativas pessimistas (b) e otimistas (a) deve

conter qualquer outra estimativa possvel para a durao da atividade. A estimativa
mais provvel (m) no precisa coincidir com o ponto mdio - (a+b)/2 - do intervalo,
podendo se localizar tanto esquerda do ponto mdio quanto direita. Por causa
desta caracterstica intuitivamente justificvel que a durao de cada atividade
pode seguir uma distribuio Beta de probabilidade.
As trs situaes possveis para a distribuio Beta, considerando os trs

parmetros so:
a m b a m b a m b
Simtrica Assimtrica Esquerda Assimtrica Direita
Ento, supondo que a durao da atividade siga uma distribuio Beta de

probabilidade, a durao mdia - aquele valor que divide a distribuio em duas
reas com 50 % de probabilidade - dada por:
a + 4m + b
DM =
6
A varincia, parmetro que permite avaliar a disperso, ou a aleatoriedade

da distribuio, dada por:
(b a )2
V =
36
Pela expresso acima observa-se que se a durao otimista (a) e a durao

pessimista (b) estiverem muito distanciadas, existir uma grande flutuao com
relao ao tempo em que a atividade poder ser terminada. Desta forma, o valor de V
ser maior tambm.
Exemplos
Atividades a m b DM V Observaes
A 2 15,5 20 14 9 Assimtrica Direita
B 8 14 20 14 4 Simtrica
C 14 14 14 14 0 Estimativa ncia
Apesar das trs atividades apresentarem a mesma durao mdia, a

atividade A corre o maior risco de no ocorrer na durao mdia do que a atividade
B, que por sua vez maior do que C. A atividade C o caso de durao
determinstica.
4.6.2. Estimao da Probabilidade de Ocorrncia de um Evento
possvel estimar a probabilidade de ocorrncia de qualquer evento na

rede.
Seja X(i) o cedo do evento i. Desde que os tempos das atividades que
compem os caminhos que chegam at este evento so variveis aleatrias, X(i)
tambm ser uma varivel aleatria.
Assumindo que todas as atividades da rede so estatisticamente

independentes, isto , que a execuo de uma atividade no altera a durao das
outras, ento a mdia de X(i) e a varincia so dadas por:
E { X (i )} Somatrio das duraes esperadas das atividades do caminho crtico que
chegam at o evento.
V { X (i )} Somatrio das varincias das duraes das atividades do mesmo caminho.
Se existirem dois caminhos crticos que passam pelo evento i, adota-se o

resultado mais conservador, isto , aquele caminho de maior varincia e,
conseqentemente, aquele associado maior incerteza.
A idia que X(i) a soma de variveis independentes, e por isso, de

acordo com o Teorema do Limite Central, X(i) segue aproximadamente uma
distribuio normal com mdia E { X (i )} e varincia V { X (i )} .
Desde que X(i) representa o cedo do evento i, este evento ser atingido na
data K do projeto com probabilidade dada por:
X (i ) E { X (i )} K E { X (i )}

P{ X (i ) K} = P
V { X (i )} V { X (i )}
K E { X (i )}

P{ X (i ) K} = P Z
V { X (i )}
onde, Z a distribuio normal reduzida com mdia nula e varincia unitria, ou

seja, Z N(0,1). No apndice pode ser encontrado uma tabela contendo os valores
de P{Z k } para valores maiores ou iguais a 0,5.
Exemplo
Considere os dados abaixo para o PROJETO I.

a) calcule a probabilidade do projeto ser concludo antes de 9 dias;
b) determine o prazo para o qual a probabilidade de concluso do projeto seja de
pelo menos 80%.
Ativi- Estimativas de Durao Durao Varin-

dades a m b Mdia cia
A 2 3 4
B 4 5 12
C 1 2 3
D 2 3 10
E 2 2 2
F 1 8 9
G 2 4 6
H 1 3 5
Soluo
C H
E
1 A 2 F
5
B
D G
4.7. Exerccios propostos

1. Calcular as datas de realizao e folgas totais das atividades, e definir o caminho
crtico do Projeto II.
2. Elaborar o cronograma do PROJETO II.
3. Considerando o PROJETO II, faa a alocao dos recursos apresentados no

quadro abaixo, para os casos de alocao na PDI e UDI. Realizar o nivelamento
de recursos para um prazo de 19 dias.
Atividade Durao Mo-de-Obra Necessria

(1,2) 3 5
(1,3) 3 7
(2,4) 2 3
(3,4) - -
(3,5) 3 2
(3,6) 2 1
(4,5) 7 2
(4,6) 5 5
(5,6) 6 6
4. Alocar os recursos do PROJETO II, considerando existirem apenas 8 unidades de

mo-de-obra.
5. Considere que o PROJETO II, por razes contratuais, devesse ser executado em
exatamente 17 dias. Tendo em vista os dados abaixo, qual seria o programa mais
econmico para esta durao ?
Durao Custo Direto Custo

Atividades Normal Acelerada Normal Acelerado Marginal
(1,2) 3 1 1.500,00 1.700,00
(2,3) 3 2 1.500,00 1.580,00
(2,4) 2 1 2.500,00 2.540,00
(3,4) 0 0 - -
(3,5) 3 1 200,00 260,00
(3,6) 2 1 800,00 820,00
(4,5) 7 6 1.400,00 1.540,00
4,6) 5 3 800,00 880,00
(5,6) 6 6 1.000,00 1.000,00
Total
CAPTULO V
5. CONTROLE
Existe a tendncia de alguns usurios da tcnica PERT/CPM acharem que

o diagrama em rede pode ser abandonado assim que a programao for concluda.
Durante a fase de execuo do projeto, a rede assume um papel muito importante,
pois sabido que a programao no ir desenvolver um programa que possa ser
seguido exatamente durante a execuo.
Dependendo das condies de trabalho, podem ocorrer distrbios no

plano original que torna necessrio desenvolver um novo cronograma para a poro
que resta do projeto.
Dado que o projeto est em andamento, e que algumas atividades esto

em atraso, necessrio reprogramar as atividades considerando as novas condies.
A reprogramao do tempo realizada com a alterao das duraes das atividades
do projeto:
para uma atividade j concluda o valor da durao dever ser nulo;
para uma atividade parcialmente concluda atribudo tempo equivalente
poro de trabalho necessria para sua concluso;
para as demais, mantm-se os tempos originais.
Em seguida, repete-se todos os procedimentos inerentes programao
para chegar a um novo cronograma do projeto, agora segundo novas condies.
Em situaes reais, muitas revises na programao so usualmente

necessrias, principalmente nos primeiros estgios da fase de execuo.
5.1. Abordagem Custo-Tempo
Uma abordagem mais completa do controle de projetos aquela que

associa tempo de execuo e custos envolvidos.
Normalmente, a administrao de custos dos projetos feita pela rea

financeira da empresa e emprega tcnicas do tipo contbil-oramentrias onde os
custos so lanados a nvel dos departamentos executores do projeto e divididos
pelos diversos perodos. Geralmente tais prticas so dissociadas da rede
PERT/CPM do projeto.
Assim, o projeto fica sendo gerenciado por dois setores distintos e a troca
de informao entre ambos nem sempre suficientemente rpida para se evitar o uso
de dados superados.
Como conseqncia desta prtica, as questes seguintes so de difcil

soluo:
para a quantidade de servio j feito, como esto os custos em relao ao

planejado?
dentre todos os setores envolvidos no projeto, qual est gastando alm do
planejado?
continuando a atual tendncia de gastos e atrasos, qual ser a situao no
trmino do projeto?
Em 1962 surgiu nos meios governamentais norte-americanos uma tcnica

que unia as variveis tempo e custo e passou a ser conhecida por PERT/custo. A
partir de ento o governo norte-americano passou a exigir o uso de tais
procedimentos em muitos contratos, o que ocasionou uma rpida difuso do assunto.
Na abordagem PERT/custo, o planejamento, programao e apurao dos

custos so feitos com base no mesmo diagrama lgico do projeto. Este fato aproxima
esta abordagem daquela tratada em sees anteriores.
Para o uso desta tcnica, a rede deve ser montada tendo em vista no s o
seqenciamento fsico das atividades como tambm o seu custo.
As estimativas de custo podem ser agrupadas pelos departamentos

executores das mesmas. Podem ainda ser agrupadas pelos perodos de execuo do
projeto.
So admitidos os seguintes custos: direto, indireto e oramento. A soma

dos dois primeiros produz o custo total. O custo direto o valor em dinheiro dos
recursos utilizados (pessoal, material, equipamento) na sua realizao. Os custos
indiretos no se ligam diretamente s atividades, e sim, a setores da empresa. O
oramento um gasto planejado, especificado para um perodo de tempo.
Para se usar essa tcnica necessrio que se tenha a rede PERT/CPM do

projeto. As etapas do planejamento referentes apenas ao aspecto custo so:
elaborao das estimativas de custo direto para as atividades e de custo indireto
para os setores envolvidos com o projeto;
clculo do fluxo de caixa (custo total em cada perodo);
comparao com as disponibilidades de gasto (oramento);
Obviamente, o processo ser repetitivo at que as estimativas de custo
atendam capacidade de desembolso da empresa. Em situaes negativas, as
alternativas so:
adaptar a rede s disponibilidadesdo oramento, o que pode ser feito pela
reviso dos custos (diminuio da qualidade de materiais, por exemplo) e pela
execuo do projeto em prazo maior;
adaptar o oramento s necessidades do projeto.
Existem diversas formas de consumir o custo total de um projeto,
dependendo do posicionamento das atividades no tempo. As atividades podem ser
posicionadas nas data mais cedo (PDI), nas datas mais tarde (UDI) ou nas datas da
alocao de recursos. Dependendo do posicionamento teremos um correspondente

fluxo de caixa.
Exemplo
Determinar para o PROJETO I as curvas de custo direto acumulado para o

programa de execuo na PDI e na UDI.
Atividades Durao Custo Direto

A 3 140.000
B 6 215.000
C 2 160.000
D 4 130.000
E 2 170.000
F 7 165.000
G 4 210.000
H 3 110.000
Total 1.300.000
Soluo
Custo Direto
por Dia
A 3 3 3 46.667
B 5 5 5 5 5 5 35.833
C 2 2 80.000
Atividades
D 3 3 3 3 32.500
E 4 4 85.000
F 3 3 3 3 3 3 3 23.571
G 4 4 4 4 52.000
H 5 5 5 36.667
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Dias
162.500
162.500
176.904
176.904
128.571
112.237
82.500
92.757
76.071
76.071
52.500
Direto
Custo
Custo Direto
Acumulado
1.094.853
1.170.924
1.246.995
1.300.000
162.500
325.000
407.500
584.404
761.308
889.879
982.616
Programa Mais Cedo
Custo Direto
por Dia
A 3 3 3 46.667
B 5 5 5 5 5 5 35.833
C 2 2 80.000
Atividades
D 3 3 3 3 32.500
E 4 4 85.000
F 3 3 3 3 3 3 3 23.571
G 4 4 4 4 52.000
H 5 5 5 36.667
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Dias
256.904
240.571
112.238
112.238
112.238
Direto
Custo
46.667
82.500
82.500
68.333
91.904
91.904
Custo Direto
1.073.521
1.185.759
1.300.000
Acumulado
129.167
211.667
280.000
371.904
463.808
720.712
961.283
46.667
Programa Mais Tarde
Certamente, existindo disponibilidade financeira, a melhor escolha

posicionar as atividades nas Datas mais Cedo reguardando-se todas as folgas na
execuo das mesmas.
Curvas de Custo Direto Acumulado (PROJETO I)
1.400.000
1.200.000
Programa "Mais Tarde"
Custo Direto Acumulado
Programa "Mais Cedo"

1.000.000
800.000
600.000
400.000
200.000
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Dias
Controlar financeiramente um projeto significa seguir sua evoluo,

estudando desvios entre os custos reais, planejados e orados. Significa tambm
extrapolar tendncias de desvios e custos e duraes de atividades de forma a se
replanejar o projeto.
O sistema PERT/Custo permite tais procedimentos. Basta que se colete

periodicamente os custos reais de execuo das atividades juntamente com o
Percentual de Trabalho Feito (PTF). O percentual de trabalho feito de uma atividade
j encerrada de 100%; para uma atividade concluda pela metade de 50%, e assim
por diante.
Como exemplo suponha a atividade B do PROJETO I (custo direto =

215.000 e durao de 6 dias). Aps 4 dias, verificou-se gastos de 140.000, porm
apenas metade do trabalho estava concluda. Ento:
Custo real = 140.000
PTF = 50%
VTF = PTF * Custo planejado
VTF = 0.5 * 215.000
VTF = 107.500
Comparando-se o VTF com o custo real, conclui-se que a tarefa est sendo
executada a um custo superior ao planejado.
Verifica-se que o VTF do projeto aps o quarto dia inferior ao custo real
obtido, o que significa que o projeto est sendo executado a um custo superior ao
planejdo.
A relao entre ambos - Custo Real/VTF = 595.000 / 551.750 - 1,0783, o

que indica que se gastou 7,83% a mais na realizao das atividades at o momento.
5.2. Custo Financeiro de um Projeto
Na realizao de projetos, nem sempre o cronograma de desembolso

corresponde ao cronograma de receitas. Por conta desta defasagem podero ocorrer
receitas e/ou custos financeiros que devero ser considerados para fins de
verificao da lucratividade de um projeto.
Em princpio, sobras de capital de giro destinados execuo de um

projeto podero ser aplicadas no mercado, produzindo uma receita financeira extra
em funo dos juros recebidos. Em contrapartida, nos casos em que o capital de giro
no suficiente para cobrir as despesas com o projeto, poder ser necessrio a
realizao de emprstimos para cobrir o dficit, e sobre os quais incidiro juros,
correspondendo uma despesa no operacional extra.
Em geral as taxas de juros para captao e aplicao so diferenciadas.

Dependendo da defasagem entre receitas e desembolsos, e das taxas de juros
praticadas pelo mercado, tanto a nvel de captao como de aplicao, estes valores
de juros pagos e recebidos, no poder ser depresado.
Exemplo
Para exemplificar o clculo necessrio considere o PROJETO I, para o qual

foi estabelecido a execuo das atividadades na Primeira Data de Incio (PDI).
Considere que o gerente de projetos disponha de $200.000 a ttulo de capital de giro
no incio do projeto, e que o fluxo de receitas previsto em:
Fim do ms Receita
4 600.000,00
8 600.000,00
11 600.000,00
A taxa de juros praticada pelo mercado de 5% para captao de

emprstimos e de 3% para aplicaes. Determine o lucro lquido do projeto.
Soluo
Perodo Custos Saldo Emprstimo Aplicao Receitas Juros Saldo Caixa

Operac. Financ. Operac. Fim Perodo
0 200.000,00
1 162.500,00 37.500,00 0,00 37.500,00 0,00 1.125,00 38.625,00
2 162.500,00 (123.875,00) (123.875,00) 0,00 0,00 (6.193,75) (130.068,75)
3 82.500,00 (212.568,75) (212.568,75) 0,00 0,00 (10.628,44) (223.197,19)
4 176.904,00 (400.101,19) (400.101,19) 0,00 600.000,00 (20.005,06) 179.893,75
5 176.904,00 2.989,75 0,00 2.989,75 0,00 89,69 3.079,45
6 128.571,00 (125.491,55) (125.491,55) 0,00 0,00 (6.274,58) (131.766,13)
7 92.757,00 (224.523,13) (224.523,13) 0,00 0,00 (11.226,16) (235.749,29)
8 112.237,00 (347.986,29) (347.986,29) 0,00 600.000,00 (17.399,31) 234.614,40
9 76.071,00 158.543,40 0,00 158.543,40 0,00 4.756,30 163.299,70
10 76.071,00 87.228,70 0,00 87.228,70 0,00 2.616,86 89.845,56
11 52.500,00 37.345,56 0,00 37.345,56 600.000,00 1.120,37 638.465,93
Valor Presente do Capital Inicial 276.846,77
Lucro Lquido do Projeto 361.619,15
Refaa a anlise para a situao em que o projeto programado na ltima

Data de Incio.
Perodo Custos Saldo Emprstimo Aplicao Receitas Juros Saldo Caixa

Operac. Financ. Operac. Fim Perodo
0 200.000,00
1 46.667,00 153.333,00 0,00 153.333,00 0,00 4.599,99 157.932,99
2 82.500,00 75.432,99 0,00 75.432,99 0,00 2.262,99 77.695,98
3 82.500,00 (4.804,02) (4.804,02) 0,00 0,00 (240,20) (5.044,22)
4 68.333,00 (73.377,22) (73.377,22) 0,00 600.000,00 (3.668,86) 522.953,92
5 91.904,00 431.049,92 0,00 431.049,92 0,00 12.931,50 443.981,42
6 91.904,00 352.077,42 0,00 352.077,42 0,00 10.562,32 362.639,74
7 256.904,00 105.735,74 0,00 105.735,74 0,00 3.172,07 108.907,81
8 240.571,00 (131.663,19) (131.663,19) 0,00 600.000,00 (6.583,16) 461.753,65
9 112.238,00 349.515,65 0,00 349.515,65 0,00 10.485,47 360.001,12
10 112.238,00 247.763,12 0,00 247.763,12 0,00 7.432,89 255.196,01
11 112.238,00 142.958,01 0,00 142.958,01 600.000,00 4.288,74 747.246,75
Valor Presente do Capital Inicial 276.846,77
Lucro Lquido do Projeto 470.399,98
Como pode-se perceber, em ambos os programas existe a apurao de

lucro real ao final da execuo do projeto. Contudo, no segundo caso, o lucro real
obtido bastante superior que no primeiro. que no segundo caso, a poltica
adotada de adiar a execuo das atividades, faz com que uma maior quantidade de
recursos financeiros seja desviada para aplicaes, enquanto que no primeiro caso a
poltica de adiantar as atividades requer um maior uso de emprstimos, os quais
possuem uma taxa de juros maior que o das aplicaes.
BIBLIOGRAFIA
WOODGATE, H. S.; Planning by Network; New York, Brandon, 1967.
PRADO, Darci; Administrao de Projetos; Belo Horizonte, Editora UFMG, 1988.
HIRSCHFELD, Henrique; Planejamento com PERT-CPM e Anlise do Desempenho; So
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McLAREN, K. G. e BUESNEL, E. L.; Network Analysis in Project Management; London,
Cassel & Company Ltd, 1969.
FERNANDES, A. A. e KUGLER, J. L. C.; Gerncia de Projeto de Sistemas; Rio de Janeiro,
Livros Tcnicos e Cientficos Editora, 1990.
APNDICE
Distribuio Normal Padro Acumulada

Z 0,00 0,01 0,02 0,03 0,04 0,05 0,06 0,07 0,08 0,09
0,00 0,5000 0,5040 0,5080 0,5120 0,5160 0,5199 0,5239 0,5279 0,5319 0,5359
0,10 0,5398 0,5438 0,5478 0,5517 0,5557 0,5596 0,5636 0,5675 0,5714 0,5753
0,20 0,5793 0,5832 0,5871 0,5910 0,5948 0,5987 0,6026 0,6064 0,6103 0,6141
0,30 0,6179 0,6217 0,6255 0,6293 0,6331 0,6368 0,6406 0,6443 0,6480 0,6517
0,40 0,6554 0,6591 0,6628 0,6664 0,6700 0,6736 0,6772 0,6808 0,6844 0,6879
0,50 0,6915 0,6950 0,6985 0,7019 0,7054 0,7088 0,7123 0,7157 0,7190 0,7224
0,60 0,7257 0,7291 0,7324 0,7357 0,7389 0,7422 0,7454 0,7486 0,7517 0,7549
0,70 0,7580 0,7611 0,7642 0,7673 0,7704 0,7734 0,7764 0,7794 0,7823 0,7852
0,80 0,7881 0,7910 0,7939 0,7967 0,7995 0,8023 0,8051 0,8078 0,8106 0,8133
0,90 0,8159 0,8186 0,8212 0,8238 0,8264 0,8289 0,8315 0,8340 0,8365 0,8389
1,00 0,8413 0,8438 0,8461 0,8485 0,8508 0,8531 0,8554 0,8577 0,8599 0,8621
1,10 0,8643 0,8665 0,8686 0,8708 0,8729 0,8749 0,8770 0,8790 0,8810 0,8830
1,20 0,8849 0,8869 0,8888 0,8907 0,8925 0,8944 0,8962 0,8980 0,8997 0,9015
1,30 0,9032 0,9049 0,9066 0,9082 0,9099 0,9115 0,9131 0,9147 0,9162 0,9177
1,40 0,9192 0,9207 0,9222 0,9236 0,9251 0,9265 0,9279 0,9292 0,9306 0,9319
1,50 0,9332 0,9345 0,9357 0,9370 0,9382 0,9394 0,9406 0,9418 0,9429 0,9441
1,60 0,9452 0,9463 0,9474 0,9484 0,9495 0,9505 0,9515 0,9525 0,9535 0,9545
1,70 0,9554 0,9564 0,9573 0,9582 0,9591 0,9599 0,9608 0,9616 0,9625 0,9633
1,80 0,9641 0,9649 0,9656 0,9664 0,9671 0,9678 0,9686 0,9693 0,9699 0,9706
1,90 0,9713 0,9719 0,9726 0,9732 0,9738 0,9744 0,9750 0,9756 0,9761 0,9767
2,00 0,9772 0,9778 0,9783 0,9788 0,9793 0,9798 0,9803 0,9808 0,9812 0,9817
2,10 0,9821 0,9826 0,9830 0,9834 0,9838 0,9842 0,9846 0,9850 0,9854 0,9857
2,20 0,9861 0,9864 0,9868 0,9871 0,9875 0,9878 0,9881 0,9884 0,9887 0,9890
2,30 0,9893 0,9896 0,9898 0,9901 0,9904 0,9906 0,9909 0,9911 0,9913 0,9916
2,40 0,9918 0,9920 0,9922 0,9925 0,9927 0,9929 0,9931 0,9932 0,9934 0,9936
2,50 0,9938 0,9940 0,9941 0,9943 0,9945 0,9946 0,9948 0,9949 0,9951 0,9952
2,60 0,9953 0,9955 0,9956 0,9957 0,9959 0,9960 0,9961 0,9962 0,9963 0,9964
2,70 0,9965 0,9966 0,9967 0,9968 0,9969 0,9970 0,9971 0,9972 0,9973 0,9974
2,80 0,9974 0,9975 0,9976 0,9977 0,9977 0,9978 0,9979 0,9979 0,9980 0,9981
2,90 0,9981 0,9982 0,9982 0,9983 0,9984 0,9984 0,9985 0,9985 0,9986 0,9986
3,00 0,9987 0,9987 0,9987 0,9988 0,9988 0,9989 0,9989 0,9989 0,9990 0,9990
3,10 0,9990 0,9991 0,9991 0,9991 0,9992 0,9992 0,9992 0,9992 0,9993 0,9993
3,20 0,9993 0,9993 0,9994 0,9994 0,9994 0,9994 0,9994 0,9995 0,9995 0,9995
3,30 0,9995 0,9995 0,9995 0,9996 0,9996 0,9996 0,9996 0,9996 0,9996 0,9997
3,40 0,9997 0,9997 0,9997 0,9997 0,9997 0,9997 0,9997 0,9997 0,9997 0,9998
3,50 0,9998 0,9998 0,9998 0,9998 0,9998 0,9998 0,9998 0,9998 0,9998 0,9998
3,60 0,9998 0,9998 0,9999 0,9999 0,9999 0,9999 0,9999 0,9999 0,9999 0,9999
3,70 0,9999 0,9999 0,9999 0,9999 0,9999 0,9999 0,9999 0,9999 0,9999 0,9999
3,80 0,9999 0,9999 0,9999 0,9999 0,9999 0,9999 0,9999 0,9999 0,9999 0,9999
3,90 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000

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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

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4.4.1. Nivelamento de recursos........................................................... 35

H alguns anos atrs o brasileiro Amir Klink completava a travessia do

Quando Amir Klink iniciou o percurso, saindo da costa africana, ele

1.1. Consideraes Gerais

No Brasil, o termo projeto usado com significados diversos. Pode indicar,

Neste texto, entretanto, o termo projeto ser utilizado para designar um

Outra caracterstica dos projetos, a existncia de um incio e um trmino

Exemplificando, o termo projeto, neste contexto, pode ser utilizado para

No desenvolvimento de projetos, diversos aspectos devem ser

1.2. O Processo de Gerenciamento de um Projeto

Segundo Fayol, o processo de gerenciamento composto por cinco fases:

Figura 1 - Fases do processo de gerenciamento de um projeto

1.3. Aspectos Organizacionais e Comportamentais

No desenvolvimento de um projeto o papel de maior importncia

1.3.1. Arranjo Organizacional

Para um bom andamento do projeto, necessrio que se tenha um bom

A primeira, aqui denominada de Estrutura Funcional Pura, apresentada

Gerente Gerente Gerente Gerente Gerente

Departamento Departamento Departamento Departamento Departamento

Figura 2 - Estrutura Funcional Pura

A segunda forma, denominada de Estrutura Funcional Orientada

os gerentes funcionais relutam em ceder seu pessoal para as equipes de

Gerente Gerente Gerente Gerente Gerente

Projeto Projeto Departamento Departamento Departamento

Gerncias de Projetos Gerncias Funcionais

Figura 3 - Estrutura Funcional Orientada Projetos

O gerente de projetos deve ter os papis de integrador e empreendedor e

Segundo Maslow, o ser humano encontra motivao em atividades que

reconhecimento, auto-respeito) e a reputao (status, reconhecimento, apreciao

McGregor estabeleceu algumas premissa do comportamento humano, e as

1.3.3. Relacionamento do Gerente de Projeto com a Organizao

Durante a execuo de um projeto, o contato entre o gerente do projeto e o

Thamhaim & Wilemon realizaram uma pesquisa envolvendo diversos

relacionamento social do gerente com as demais pessoas da

1.3.4. Auto-Gesto do Tempo

Um dos recursos mais escassos na conduo de um projeto o tempo que

O dia s tem 24 horas. Logo, deve-se aprender a fazer o trabalho (e alguma

1.4. Aspectos Quantitativos

O envolvimento do gerente de projetos com o aspecto humano , sem

A anlise de tempo e prazos, por exemplo, se preocupa com a

Com base nos resultados obtidos da anlise acima, o gerente de projetos

Finalmente, uma avaliao do custo de cada tarefa, associada as datas de

Em projetos de pequeno porte, manter uma estrutura complexa de

2. ANLISE ESTRUTURADA DE PROJETOS

Por se tratar de projetos no repetitivos, muito difcil que se tenha

Uma anlise mais detalhada, entretando, pode indicar a existncia, de

2.1. Estruturao de Projetos

No caso do projeto de uma usina hidroeltrica, que extremamente

Alm de tornar mais simples o entendimento do projeto, atravs da

Embora no exista uma regra geral a ser utilizada neste processo de

Durao (meses) Num. Tarefas

Tabela 1 - Recomendaes para fragmentao de projetos

Tambm deve-se ter em vista que a estrutura de decomposio de um

Casa de Paredes e Esquadrias de

Figura 4 - Estrutura parcial de decomposio do projeto de uma hidroeltrica.

2.2. Apropriao de Tempo, Recursos e Custos

Tempos de execuo e custos so funes dos recursos alocados, isto ,

Na prtica, os recursos e os custos so calculados a partir de publicaes

Para exemplificar este fato, considere os seguintes dados obtidos na Tabela

argamassa mista de cimento, cal hidratada e areia, produzida manualmente no