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Mdulo 1 Introduo
Administrao
Administrao um
processo dinmico de
tomar decises sobre
utilizao de recursos,
para possibilitar a
realizao de objetivos.
a) eficincia.
b) eficcia.
c) sustentabilidade.
d) efetividade.
e) satisfao do beneficirio.
Cpula foco
em toda a
empresa
Estratgico
Gerncia foco
Ttico em um
departamento
Operacional Supervisores
foco nas tarefas
Conceituais
Estratgico
Ttico Humanas
Operacional
Tcnicas
Planejamento
Organizao Direo
Controle
Informacionais
Papis
Interpessoais Decisrios
Papis do Administrador -
Papis Informacionais
Disseminador
Passar todas as informaes aos seus
funcionrios
Porta-Voz
Devem falar por sua unidade
Monitor
Sonda o ambiente em busca de informaes
Lder
Treina e motiva os funcionrios orienta e mostra o
caminho
Elemento de ligao
Relacionamento com rgos de classe, governos
Solucionador de problemas
resolver conflitos internos ou externos;
Alocador de recursos
priorizar reas;
Negociador
operar acordos e contratos.
(A) anlise dos resultados; definio de metas; aes de reforo para aplicao de boas
prticas e acompanhamento.
(B) definio de objetivos; acompanhamento da execuo; avaliao e aes de
melhoria.
(C) acompanhamento da execuo; identificao de inconformidades; definio de
novos processos e implantao.
(D) monitorao dos processos definidos; identificao de inconsistncias; implantao
e avaliao.
(E) estabelecimento de padres de desempenho; monitorao do desempenho;
comparao do desempenho com o padro e ao corretiva.
a) O gerente age como um smbolo e representante da organizao neste papel, que est
presente num certo nmero de tarefas, no envolvendo significativamente o processo de
informaes ou a tomada de deciso.
b) O gerente desempenha atividades quando recebe ou procura obter informaes que lhe
permitem entender o que se passa em sua organizao e no meio ambiente.
c) O gerente desempenha atividades que envolvem a necessidade e a capacidade de lidar
com uma grande variedade de fontes de informao.
d) O gerente atua como iniciador e planejador da maior parte das mudanas controladas em
sua organizao.
e) O gerente atua em todas as atividades, sendo o complemento da disseminao da
informao somente externa organizao.
Prof. Rodrigo Renn
Administrao Geral
Ineficincia /
Industrializao
Desperdcios
Nova fora de
Trabalho
trabalho
predominante
desqualificada
era braal
e barata
Homo
Estudo de
Administrao Economicus
Tempos e Cientfica Sistema
Movimentos
Fechado
Aumento da
Empresas
Grandes Importncia da
Verticalizadas e
Conglomerados funo da
Hierarquizadas
Administrao
Funes da Administrao:
14 Princpios da
Prever, Organizar, Comandar,
Administrao
Coordenar e Controlar.
Caractersticas
(A) neoclssica.
(B) clssica.
(C) cientfica.
(D) da burocracia.
(E) das relaes humanas.
(A) quantitativo.
(B) aberto.
(C) contingencial.
(D) sistmico.
(E) fechado.
Modelo Burocrtico
Patrimonialismo no
Sociedades ficam visto como
consegue atender
mais complexas soluo mais
s demandas sociais
racional e adequada
Lentido na
Rigidez e
comunicao
falta de
e processo
inovao
decisrio
Disfunes
da
Burocracia
Preocupao
com as regras Formalizao
e no com Excessiva
resultado
(A) estruturalista.
(B) clssica.
(C) cientfica.
(D) sociotcnica.
(E) da burocracia.
Superviso mais
Organizaes so
cooperativa
formadas por grupos
aumenta
informais e formais
produtividade
Crticas
a) C, C, C
b) C, C, E
c) C, E, E
d) E, E, E
e) E, C, C Prof. Rodrigo Renn
Teoria dos Sistemas -
Caractersticas
Organizao sistema
Organizaes so
complexo, com partes
sistemas abertos
inter-relacionadas
Sistemas
Organizao est em
Compreenso acerca
constante interao
da interdependncia
com meio ambiente
Acaba
levando
Teoria das
Expandiu as Contingncias
fronteiras da
organizao
ambiente externo
Mostrou que
no existem
solues
perfeitas
Holismo O sistema um
Feedback Retroalimentao,
todo. Mudana em uma parte
controle dos resultados;
afeta as outras partes;
Sinergia O todo maior do
Homeostase O sistema busca
que a soma das partes;
o equilbrio;
Entropia Tendncia de
Equifinalidade objetivos qualquer sistema de se
podem ser alcanados de desintegrar;
vrias maneiras, no existe Entropia Negativa recarga de
um nico modo. energia e recursos no sistema,
evitando a desintegrao;
(A) entropia.
(B) feedback.
(C) homeostase.
(D) morfognese.
(E) entropia negativa.
(A) homeostasia.
(B) entropia.
(C) diferenciao.
(D) eqifinalidade.
(E) transformao.
Aplicao prtica da
Origens
Teoria dos Sistemas
Ambiente
Tarefas
Externo e Interno
Tecnologias
Relativismo Tudo
depende
Existem diversas
contingncias que
podem influenciar a
Administrao
(A) quanto mais estvel o ambiente em que estiver inserida a organizao, mais
adequado o uso de um modelo orgnico de estrutura.
(B) a Escola Contingencial prev a existncia de uma forma nica e correta de
administrar.
(C) quanto gesto de pessoas, o Modelo Contingencial preconiza que a gesto
descentralizada, participativa e flexvel sempre o que traz melhores
resultados.
(D) a tecnologia e o ambiente condicionam a forma de gerir a organizao.
(E) a Escola Contingencial previa a organizao de estruturas rgidas com base na
meritocracia.
A cultura organizacional
refere-se a significados
compartilhados, que
moldam a maneira que
seus membros se
comportam dentro da
organizao.
A cultura condiciona a
forma como os
funcionrios percebem
a empresa e como
respondem a seus
problemas e desafios, e
tem uma influncia
direta no desempenho.
a Guia o Se expressa na
personalidade comportamento Gesto de
da dos membros e Pessoas, nos
influi no A Cultura
organizao; estilos de
desempenho; diferencia uma
liderana, nas
Estimula a empresa da
D um senso de tomadas de
outra
estabilidade identidade aos deciso, nas
social na membros da comunicaes,
empresa empresa etc.
Valores
Relacionados com a crena no
que certo ou errado dentro da
organizao.
Artefatos
Os artefatos so os
instrumentos visveis
que possibilitam a
assimilao e
transmisso da cultura.
So os aspectos que
nos deixam sentir a
cultura de uma
organizao!
Prof. Rodrigo Renn
Artefatos Verbais
(A) Ritual
(B) Smbolo
(C) Valor
(D) Norma
(E) Poltica
(A) No, porque a cultura um ativo fundamental para a contratao de novos funcionrios
que no se paream com a maioria dos membros da organizao.
(B) No, porque uma cultura forte ajuda no processo de mudana organizacional, impondo
desafios a seus empregados.
(C) Sim, quando os valores compartilhados no esto em concordncia com aqueles que
podem melhorar a eficcia da organizao.
(D) Sim, porque exerce uma presso sobre a conformidade dos funcionrios, aumentando o
seu grau de comprometimento.
(E) Sim, porque reduz a ambigidade do comportamento dos funcionrios, inibindo a sua
criatividade na medida em que deixa claro como as coisas devem ser feitas.
a) Cultura organizacional.
b) Desenvolvimento organizacional.
c) Mapeamento da estrutura organizacional.
d) Clima organizacional.
e) Contexto organizacional.
O clima organizacional a
percepo que os funcionrios
tem do ambiente de trabalho;
a reao cultura;
Reflete a satisfao material e
emocional das pessoas com o
trabalho;
Influencia o desempenho dos
indivduos e das organizaes!
Prof. Rodrigo Renn
Questes de Concurso
Mdulo 4 Planejamento e
Estratgia
Planejar definir
objetivos ou resultados
a serem alcanados!
Planejar determinar
como estes objetivos
devem ser alcanados!
Planejar buscar
reduzir as incertezas!
Ajuda no
Ajuda a focar os
autoconhecimento
esforos
da empresa
Formulao da
Anlise Externa
Estratgia
Anlise Interna
Quais so as Exemplos
necessidades Petrobrs Venda
dos clientes? Definir o de Petrleo ou
Que benefcios negcio ajuda a energia?
oferecemos? definir a FIAT Venda de
carros ou
Porque o cliente estratgia! alternativa de
nos escolhe? transporte?
Misso
Ajuda a buscar o
Define quais so as
comprometimento dos
necessidades a serem
membros e serve para
atendidas
motiv-los
Destino
desejado e
desafiador
No estabelece
Como a
valores, mas
empresa se v
uma direo
no futuro
geral
Viso
Conjunto de
crenas bsicas
Valores detidas pelos
membros
RH Finanas
Objetivos
Atrair pessoal para os Captar 200
Tticos Resorts milhes
a) da misso.
b) da estratgia.
c) do oramento.
d) dos objetivos.
e) da poltica.
Como a empresa
deve buscar uma
Formulao posio de
Estratgica superioridade em
comparao a seus
concorrentes
A estratgias de
A combinao entre
liderana em custos e
dois tipos bsicos de de diferenciao
A anlise das cinco
vantagens buscam o alcance de
foras ajuda os
competitivas e o vantagens competitivas
gestores a formular
escopo da empresa em toda a indstria.
estratgias para
define trs estratgias
consolidar as A estratgia de foco
competitivas:
vantagens visa uma estratgia de
Diferenciao,
competitivas custo ou diferenciao
Liderana em Custo e
em um segmento
Foco pequeno
I - disputa entre firmas rivais, em busca de uma melhor posio no mercado e das
manobras para se obter vantagem competitiva;
II - existncia de produtos substitutos que possuam custos competitivos e/ou
ameaa de entrada de novos participantes no mercado;
III - capacidade de fornecedores e compradores exercerem poder de barganha.
Est (o) correto(s) o(s) item(s)
(A) I, apenas
(B) III, apenas
(C) I e II, apenas
(D) II e III, apenas
(E) I, II e III
Prof. Rodrigo Renn
Questes de Concurso
20 - (CESGRANRIO PETROBRS ADMINISTRADOR JR 2010) Um empresrio
possui uma rede de postos de combustvel, localizados em um bairro de classe
mdia baixa. Ao perceber o acirramento da concorrncia, resolveu criar a sua
prpria distribuidora. Para tal, comprou alguns caminhes-tanque. Isso permitiu
incorporar a margem de lucro referente atividade de transporte e praticar
preos ligeiramente mais baixos, quando necessrio. Nesse caso, trata-se de
uma estratgia genrica de
(A) liderana em custo.
(B) liderana em diferenciao.
(C) diferenciao.
(D) foco em diferenciao.
(E) foco em custo.
Cenrios
Abordagem Projetiva
Abordagem Prospectiva
Plausveis Relevantes
Claros Focados
Atributos
Mdulo 5 Organizao
A distribuio dos
recursos organizacionais
Organizar : para alcanar os
objetivos estratgicos
Responsveis por
Nvel Cpula da
todo o desenho
Organizao
Estratgico organizacional
Responsveis pelo
Nvel Ttico Gerentes desenho da diviso ou
gerncia
141
Elementos do
Processo de Organizao
Centralizao e
Descentralizao
Especializao Amplitude de
Controle
Processo de
Organizao
Cadeia de Departamenta
Comando lizao
Formalizao
142
Centralizao X
Descentralizao
A centralizao ocorre quando
uma organizao decide que a
maioria das decises deve ser
tomada pelos ocupantes dos
cargos no topo.
A descentralizao ocorre
quando o contrrio ocorre, ou
seja, quando a autoridade para
tomar decises est dispersa
pela empresa, atravs dos
diversos setores.
143
Centralizao X
Descentralizao
Descentralizao
Delegao
144
Autoridade vs.
Responsabilidade
Direito legtimo de
Autoridade tomar decises e
alocar recursos
Obrigao e dever de
Responsabilidade cumprir as tarefas e
atividades
145
Questes de Concurso
1 - (CESGRANRIO DNPM GESTO INSTITUCIONAL 2006) Centralizao
versus descentralizao tem-se caracterizado como um dilema para os
administradores. Decidir o princpio a adotar depende das circunstncias
que envolvem as organizaes. A direo de uma unidade de pesquisa,
por exemplo, resolveu adotar a descentralizao de autoridade como
forma de administrar, pois as (os):
Quando
o grau em
exagerada as
que as tarefas Baseada na
tarefas ficam
so divididas diviso do
simples,
dentro da trabalho
repetitivas e
empresa
cansativas
149
Especializao do
Trabalho
150
Cadeia de Comando
Mostra quem se
subordina a quem
Cadeia de
Comando
151
Cadeia de Comando
Presidente
Diretor Diretor de
Financeiro Logstica
152
Amplitude de Controle
Estruturas agudas
Quanto maior a
Significa o provocam custo
amplitude de
nmero de maior, mas as
controle, maior
funcionrios que pessoas recebem
o nmero de
cada chefe maior ateno de
pessoas para
controla seu chefe e tem
cada gestor
menor autonomia
153
Amplitude de Controle
Estrutura Achatada
154
Amplitude de Controle
Estrutura Aguda
155
Questes de Concurso
4 - (CESPE SERPRO / GESTO EMPRESARIAL 2008) Um problema
da organizao, sistemas e mtodos refere-se ao alcance do
controle ou amplitude de controle, ou seja, quantos subordinados
podem ser dirigidos de forma eficaz por um superior. Nesse caso,
considerando apenas o tipo de trabalho executado pelos
subordinados, mais adequado que em trabalhos repetitivos,
rotineiros e quantificveis, como entrada de dados, o nmero de
subordinados diretos por superior seja menor que em trabalhos de
carter mais intelectual, como anlise ou elaborao de projetos.
Excesso de
Regras e normas formalizao cria
definem o grau de rigidez, falta de
formalizao inovao e dificuldade
de adaptao ao meio
157
Questes de Concurso
5 - (CESGRANRIO FUNASA ADMINISTRADOR 2009) Idalberto Chiavenato
afirma que o desenho organizacional deve reunir e compatibilizar quatro
caractersticas principais: diferenciao, formalizao, centralizao e
integrao. Qual das descries abaixo se refere caracterstica da
formalizao?
Presidente
Hierarquia
Assessor
Departamentalizao
Prof. Rodrigo Renn
Estrutura Formal e
Informal
A estrutura formal a
estrutura oficial de uma
instituio.
a estrutura representada no
organograma.
A estrutura informal est
presente em todas as
organizaes. uma rede de
relacionamentos no oficiais.
166
Questes de Concurso
10 - (ESAF STN / DESENV. INSTITUCIONAL 2008) Liderana a forma de se
influenciar pessoas, interagindo no seu comportamento por meio de processo
de comunicao, visando alcanar objetivos comuns. Portanto, liderar
conhecer a motivao humana e saber conduzir pessoas. O subordinado, ao
aceitar as ordens de um lder, por se basear na percepo ou na crena de que
quem o influencia tem alguma especializao importante ou algum
conhecimento especial que ele, o subordinado, no possui, corrobora que tipo
de poder do lder?
a) Poder da recompensa.
b) Poder coercitivo.
c) Poder legtimo.
d) Poder da especializao.
e) Poder da referncia.
Prof. Rodrigo Renn
Departamentalizao
Caractersticas da
Departamentalizao
a forma de juntar
O departamento
e integrar pessoas, Busca um
agrega um
tarefas e atividades aproveitamento
somatrio de
em unidades, tendo mais racional dos
atividades
como objetivo recursos da
semelhantes ou
facilitar a organizao
coerentes entre si.
coordenao.
168
Abordagem Funcional
169
Abordagem Funcional
170
Abordagem Divisional
H uma
Nesta estrutura a Cada diviso fica
descentralizao de
organizao agrega ento quase
autonomia
as tarefas e recursos autnoma, tendo
operacional s
em divises, de suas prprias reas
divises, mas com
acordo com os funcionais para
um planejamento,
produtos, clientes gerir seu produto,
coordenao e
e/ou mercados mercado e atender
controle ainda
importantes para a seus respectivos
centralizados na
mesma. clientes.
cpula.
171
Abordagem Divisional
172
Estrutura Matricial
um modelo misto, juntando uma
estrutura funcional com uma
estrutura divisional, que A lgica deste modelo o que
normalmente se refere a um se chama autoridade dual
projeto, uma diviso especfica ou
um produto.
Matricial
174
Estrutura em Rede
175
Estrutura em Rede
176
Questes de Concurso
11 - (CESGRANRIO CASA DA MOEDA ANALISTA GESTO 2009) A
estrutura organizacional de uma empresa determina as
responsabilidades e atividades que sero distribudas pelos membros da
organizao. Existem inmeras formas de agrupamento e coordenao,
dentre elas, a estrutura matricial, que adequada para empresas
(A) matricial.
(B) funcional.
(C) divisional.
(D) por produtos.
(E) staff.
Mecanicista
Mais adequadas ambientes
estveis, so mais burocratizadas e
tem processos padronizveis
Orgnico
Mais adequadas ambientes mais
instveis, so mais flexveis e do
mais autonomia ao funcionrio
Modelos de Organizao
Mecanicista Orgnico
Centralizao Descentralizao
Formalizao Pouca
Estrutura aguda Formalizao
Tarefas rotineiras Estrutura
Rigidez achatada
Tarefas complexas
Flexibilidade
Questes de Concurso
20 - (CESPE SERPRO / GESTO EMPRESARIAL 2008) A
respeito da gesto empresarial, julgue o item abaixo.
Mdulo 6 Motivao
Entusiasmo
Cooperao
Feedback
Informa a pessoa se o
comportamento foi apropriado
e deve ser utilizado novamente
193
Fonte: Daft, 2005
Tipos de Motivao
194
Hierarquia das Necessidades
de Maslow
Necessidades Necessidades
devem ser Quando uma bsicas so
satisfeitas em necessidade mais fceis de
uma ordem, satisfeita a saciar;
comeando prxima se Auto-realizao
com as mais manifesta nunca
bsicas saciada!
195
Hierarquia das Necessidades
de Maslow
Crescimento profissional
Auto-realizao
196
Teoria X e Y de McGregor
197
Teoria X e Y de McGregor
Teoria X Teoria Y
198
Questes de Concurso
1 - (CESGRANRIO PETROBRS ADMINISTRADOR JR 2010) Uma diretora executiva de
uma multinacional brasileira trabalha mais de 12 horas dirias. Constantemente, visita as
subsidirias em diversos pases para acompanhar o desenvolvimento das estratgias. A
alta direo est desenvolvendo um plano de reestruturao da sua diretoria para que ela
possa viajar menos, trabalhar um nmero inferior de horas e se dedicar mais a seus
projetos pessoais e familiares. A executiva no aceitou a proposta, sugerindo que outras
pessoas no conseguiriam realizar suas funes executivas adequadamente.
Adicionalmente, afirmou que no poderia abrir mo de sua posio para, em troca, se
dedicar aos seus projetos pessoais e familiares.
Conclui-se que sua motivao est na satisfao de necessidades
(A) bsicas.
(B) de segurana.
(C) de participao.
(D) de estima.
(E) de autorrealizao.
Prof. Rodrigo Renn
Questes de Concurso
2 - (CESGRANRIO FUNASA ADMINISTRADOR 2009) Uma das teorias sobre motivao
mais conhecidas a desenvolvida por Maslow. Para ele, possvel ordenar as
necessidades humanas em uma hierarquia de influenciao e importncia, que contm as
caractersticas a seguir.
I Necessidades sociais.
II Necessidades fisiolgicas.
III Necessidades de estima.
IV Necessidades de segurana.
V Necessidades de autorrealizao.
A sequncia correta dessa hierarquia
(A) orientam a vida humana desde o momento do nascimento, como a alimentao, o sono,
o repouso, o abrigo etc.
(B) levam a pessoa a se proteger de qualquer perigo real ou imaginrio, fsico ou abstrato.
(C) levam cada pessoa a realizar o seu prprio potencial e buscar se desenvolver
continuamente ao longo da vida.
(D) se relacionam associao do indivduo a outras pessoas, vinculadas participao,
aceitao por parte dos colegas, troca de amizade e amor.
(E) se relacionam maneira como a pessoa se v e se avalia, compreendendo a auto-
apreciao, a autoconfiana, a necessidade de reconhecimento, de prestgio e de
considerao.
(A) patrimoniais.
(B) financeiras.
(C) fisiolgicas.
(D) psicolgicas.
(E) morais.
(A) Toda pessoa orienta seu comportamento a partir de mais que um nico tipo de
motivao.
(B) Apenas algumas pessoas alcanam a satisfao das necessidades localizadas no
topo da pirmide.
(C) A satisfao de um nvel inferior de necessidades no obrigatria para que
surja imediatamente um nvel mais elevado no comportamento.
(D) As necessidades fundamentais podem ser expressas por diferentes tipos de
comportamento.
(E) Toda necessidade primria no atendida passa a ser considerada uma ameaa
psicolgica.
(A) fisiolgica.
(B) de estima.
(C) de segurana.
(D) social.
(E) de auto-realizao.
210
Teoria do Reforo de
Skinner
Dar recompensa quando um
Reforo Positivo comportamento desejado ocorre
Crticas
212
Questes de Concurso
12 - (CESGRANRIO TERMOAU ADMINISTRADOR JR 2008) As teorias sobre
motivao tratam de diferentes variveis de resultados. Enquanto algumas so
voltadas explicao da rotatividade, outras enfatizam a produtividade. A teoria
que, embora no oferea muita explicao sobre a satisfao dos funcionrios,
nem sobre sua deciso de deixar a empresa, til no papel de previsora de
fatores tais como qualidade e quantidade de trabalho, persistncia de esforo,
absentesmo, impontualidade e taxas de acidentes a
(A) do reforo
(B) da equidade
(C) da expectativa
(D) das necessidades
(E) da fixao dos objetivos
Fatores Fatores
Motivadores Higinicos
214
Questes de Concurso
13 - (ESAF STN / DESENV. INSTITUCIONAL 2008) So caractersticas das teorias
motivacionais de Maslow e Herzberg, respectivamente:
221
Teoria das Expectativas
de Vroom
Instrumen
Valncia Expectativa Motivao
-talidade
222
Teoria das Expectativas
de Vroom
Expectativa
desempenho -
resultados
Desempenho
Trabalhar Bnus,
at tarde Bater prmios,
da noite meta promoo.
individual
Esforo Resultados
Expectativa esforo-
desempenho
223
Questes de Concurso
19 - (CESPE MTE / ADMINISTRAO 2008) Segundo o modelo de
Vroom, a motivao para produzir em uma entidade est calcada
estritamente nas recompensas ofertadas pela organizao.
Mdulo 7 Liderana
Uma das teorias de liderana baseia-se nas caractersticas do lder, o que significa
dizer ....
Continuum Grade
da Liderana Gerencial
Prof. Rodrigo Renn
Estilos de Liderana
a) Liberal: o lder determina as providncias e as tcnicas para execuo das tarefas, cada
uma por vez, na medida em que se tornam necessrias e de modo imprevisvel para o
grupo.
b) Autocrtica: a diviso das tarefas fica a critrio do prprio grupo e cada membro tem
liberdade de escolher os seus companheiros.
c) Democrtica: o prprio grupo esboa as providncias e as tcnicas para atingir o alvo,
solicitando conselho tcnico ao lder, a quem cabe sugerir, se necessrio, duas ou mais
alternativas para o grupo escolher.
d) Democrtica: h liberdade completa para as decises individuais ou grupais, sendo mnima
a ao do lder.
e) Autocrtica: tanto a diviso das tarefas quanto a escolha dos companheiros fica
totalmente a cargo do grupo, em decorrncia de uma absoluta falta de participao do
Prof. Rodrigo Renn
lder.
Questes de Concurso
7 - (CESGRANRIO FUNASA - ADMINISTRADOR 2009) Liderana
uma caracterstica importantssima da ao gerencial. H vrias
classificaes de tipos de liderana propostas por autores no
campo da administrao, como Kurt Lewin, R. Lippit e Likert, entre
outros. A liderana democrtica um desses tipos, caracterizada
como aquela em que o lder
(A) A diviso das tarefas fica a critrio do prprio grupo e cada membro tem liberdade de
escolher seus colegas de atividades.
(B) A participao do lder no debate limita-se apresentao ao grupo de alternativas
variadas, e ao esclarecimento de que pode fornecer informaes, desde que sejam
pedidas.
(C) O lder quem decide e fixa as diretrizes, prescindindo da participao do grupo na
tomada de decises.
(D) O lder determina as providncias para a execuo das tarefas, de forma gradativa e
previsvel, medida que se tornam necessrias.
(E) O lder determina qual tarefa cada um dever executar e qual dever ser o seu
companheiro de trabalho. Prof. Rodrigo Renn
Questes de Concurso
9 - (FCC TRT/PA ANALISTA ADM 2010) Um lder que conduz e
orienta sua equipe, incentivando a participao das pessoas e
desenvolvendo comunicao espontnea, franca e cordial,
classificado como um lder com estilo de liderana
(A) liberal.
(B) autocrtica.
(C) democrtica.
(D) situacional.
(E) centralizadora.
As situaes teriam
A noo do modelo
trs principais
de Fiedler que se Fiedler distingue
elementos: a
deve identificar o dois estilos de
relao entre o lder
estilo do lder e liderana: lideres
e seus
encaix-lo com a focados na tarefa e
subordinados, a
situao que mais lderes focados no
estrutura da tarefa
favorece seu estilo relacionamento.
e o poder de
de liderana.
autoridade do lder.
Participao O empregado j
Persuaso O empregado j tem
tem mais habilidades no trabalho e
um nvel de prontido moderado,
o papel do lder seria o de ajud-lo
tem um pouco de experincia e/ou
e gui-lo em seu trabalho, mas de
segurana no que faz
modo participativo
Estilos
Mdulo 8 Controle
Um sistema de controle
busca garantir que os
objetivos esto sendo
alcanados;
Fornece um modo de
monitorar os efeitos das
decises e aes tomadas e
comparar com o que foi
planejado anteriormente
Definir o
Padro
Medidas Monitorar o
Corretivas Desempenho
Comparar com
o Padro
(A) organizao.
(B) planejamento.
(C) coordenao.
(D) controle.
(E) liderana.
Censitrio Amostragem
Esforos
Desempenho
Resultados
a quantidade e qualidade de
Eficcia produtos e servios entregues ao
usurio
a relao entre os
Eficincia produtos/servios gerados (outputs)
com os insumos utilizados
I. Efetividade est vinculada ao grau de satisfao, ou ainda ao valor agregado, transformao produzida no contexto
em geral. Est relacionada com a misso da instituio e pode ser encontrada na dimenso estratgica do Plano
Plurianual.
II. Eficcia a quantidade e qualidade de produtos e servios entregues ao usurio.
III. Eficincia est alinhada ao conceito de obteno e uso de recursos com o menor nus possvel, dentro dos
requisitos e das quantidades exigidas pelo input, gerindo adequadamente os recursos financeiros e fsicos.
IV. Economicidade a relao entre os produtos e servios gerados com os insumos utilizados, relacionando o que foi
entregue e o que foi consumido de recursos, usualmente sob a forma de custos ou produtividade.
V. Excelncia a conformidade a critrios e padres de qualidade para a realizao dos processos, atividades e projetos
na busca da melhor execuo e economicidade, sendo um elemento transversal.
(A) a responsabilizao dos gestores pela no realizao das metas definida pela
direo.
(B) o equilbrio entre os vrios fatores envolvidos no processo produtivo.
(C) a comparao do custo de aquisio de produtos e servios com seu retorno em
termos de efetividade.
(D) a adequao dos processos em relao s especificaes tcnicas ou
superao dos mesmos.
(E) a comparao entre entradas e sadas dos sistemas produtivos, levando-se em
conta os fatores de produo, como mo de obra, recursos financeiros e
insumos fsicos.
( ) Uma das razes para que muitas empresas sejam incapazes de gerenciar a sua
manuteno a falta de indicadores de desempenho adequados;
( ) A principal funo dos indicadores de desempenho indicar oportunidades de melhora
dentro das organizaes;
( ) Medidas de desempenho devem ser utilizadas para apontar pontos fracos dos processos
organizacionais.
a) C, C, C
b) C, C, E
c) C, E, E
d) E, E, E
Prof. Rodrigo Renn
e) E, C, E
Balanced Scorecard
BSC
Financeira
Viso e Processos
Clientes
Estratgia Internos
Aprendizado e
Crescimento
Retorno sobre o
capital investido
ndice de
Investimento em
satisfao dos
qualificao
clientes
Tempo de
produo e
distribuio
a) uma tcnica que permite identificar os fatores crticos de sucesso que contribuem para o
desempenho da organizao.
b) uma tcnica focada na anlise interna de pontos fortes e fracos e externa de ameaas e
oportunidades.
c) uma tcnica que permite evidenciar as relaes de causa e efeito entre diversos fatores
de sucesso organizacional.
d) uma tcnica focada na busca da qualidade dos servios prestados e excelncia na gesto
dos negcios.
e) uma tcnica focada em dimenses do desempenho da empresa que se podem
desdobrar em medidas especficas e indicadores.
Prof. Rodrigo Renn
Questes de Concurso
14 - (FGV SAD / PE APOG - 2008) Originalmente, o modelo do
balanced scorecard (BSC) foi estruturado em torno de quatro
perspectivas. Essas perspectivas so apresentadas a seguir
exceo de uma. Assinale-a.
Escolha da melhor
Desenvolvimento alternativa
das alternativas
Diagnstico da
situao
Identificao do
problema
Certeza Incerteza
Programada
rotineira,
padronizada No-programada
incomum
Poucos
fatores
importantes
Muitos fatores
insignificantes
(A) Fornecer uma lista de itens por meio da qual possvel uma coleta rpida de
dados para anlise quantitativa.
(B) Representar graficamente os relacionamentos entre um efeito (problema) e sua
causa potencial.
(C) Capacitar a comparao de quantidades de dados relativos a categorias
diversas.
(D) Monitorar o desempenho de um processo.
(E) Representar os passos de um processo.
Brainstorming Brainwriting
Gerao de
alternativas
Racionalidade
Racionalidade Intuio
Limitada
Objetivos so
O tomador de
claros e
deciso racional
conhecidos
O problema bem
definido e
Modelo Critrios
permanecem
diagnosticado Racional estveis no tempo
325
Teoria da
Racionalidade Limitada
Limitaes do Limitaes
contexto pessoais
Dificuldade de
Restries de
armazenamento das
tempo e custo informaes
Dificuldade de
Situao complexa processamento das
informaes
Poucas Desvios de
informaes percepo
326
Teoria da
Racionalidade Limitada
327
Intuio
328
Intuio
Experincias Hbito
Reflexo
Intuio
329
Tomada de Deciso em
Grupo
Grupo Individual
Responsabilidade mais
Maior qualidade
clara
Menos conflito no
Gera mais alternativas processo decisrio
330
Pensamento Linear e
Sistmico
Cada problema tem uma soluo
nica;
331
Questes de Concurso
14 - (CESPE BASA / ADMINISTRAO 2010) O conceito de
racionalidade limitada evidencia a impossibilidade de se conceber a
organizao como um empreendimento estritamente racional.
I. No modelo racional de tomada de deciso, o problema a ser resolvido deve ser definido de forma clara
e sem ambigidades; devem-se listar as alternativas viveis e escolher a que resulte no valor mximo
percebido.
II. As pessoas tomam decises dentro de uma racionalidade limitada elas constroem modelos
simplificados que extraem os aspectos essenciais do problema, sem capturar toda a sua
complexidade.
III. A tomada de deciso intuitiva um processo inconsciente gerado pelas expectativas vividas, sendo
uma alternativa complementar ao mtodo racional.
Assinale:
a) Diagrama de Pareto.
b) Diagrama de Ishikawa.
c) Funcionograma.
d) Histograma.
e) Fluxograma.
Prof. Rodrigo Renn
Questes de Concurso
21 - (ESAF STN / DESENV. INSTITUCIONAL 2005) H dois modelos bsicos que identificam o
comportamento adotado em um processo de tomada de deciso.
Indique a opo que identifica corretamente os dois modelos.
I. O brainstorming, ou tempestade cerebral, uma tcnica de trabalho em grupo na qual os participantes apresentam ideias de forma
espontnea sobre um determinado problema e, numa primeira etapa, necessrio enfatizar a qualidade das ideias e no a
quantidade.
II. O diagrama de causa e efeito, ou espinha de peixe, utilizado para enumerar as possveis causas de um determinado problema e serve
para ampliar a anlise e a identificao de solues.
III. Para se construir um diagrama de causa e efeito, o primeiro passo a realizao de um brainstorming para se definir o principal
problema da organizao e, em seguida, utiliza-se a mesma tcnica de gerao de ideias para levantar o maior nmero possveis de
causas.
IV. O fluxograma, que representa graficamente a sequncia de atividades de um processo, mostra o que realizado em cada etapa, os itens
que entram e saem do processo, e uma de suas desvantagens a quantidade e a complexidade dos smbolos grficos.
V. A matriz GUT utilizada para priorizar problemas a partir de trs parmetros: a gravidade, relacionada com o impacto do problema sobre
as operaes e pessoas de uma organizao; a urgncia, relativa ao tempo disponvel para solucionar o problema; e a tendncia, que
avalia o potencial de crescimento do problema.
(A) I e IV.
(B) II e V.
(C) II, IV e V.
(D) III e IV.
(E) III, IV e V.
Mdulo 10 Comunicao
Tecnologia Estrutura
Fluxo da
Comunicao
Rudo
Codificao Decodificao
Feedback / Retroao
(A) codificao.
(B) feedback positivo.
(C) decodificao.
(D) tautologia.
(E) resposta.
Telefone
E-mail, intranet
Memorandos, cartas
Desvantagens:
Impessoal;
Canal de via nica;
No facilita a realimentao
(feedback).
Vantagens:
Mais Pessoal;
Canal de via dupla;
Facilita a realimentao (feedback).
Desvantagens:
Difcil replicar a mensagem;
No deixa registro;
Toma mais tempo e custa mais.
A partir da situao hipottica acima, julgue o item a seguir com relao ao processo organizacional.
10 - Considere a seguinte situao hipottica. No final da segunda etapa do programa Sade Bucal nas
Escolas, a presidncia da ONG Viver com Sade decidiu fazer um churrasco, aproveitando a
proximidade das festas de final de ano para comemorar a superao da meta anual do programa em
200%. Seu presidente encaminhou convites para cada chefia dos variados departamentos,
solicitando que repassassem o convite para os seus subordinados. Nessa situao, o convite para o
churrasco considerado uma comunicao informal e vertical, pois foi realizado entre nveis
diferentes, mas de uma mesma rea de atuao.
Filtragem
Apreenso ou Percepo
ansiosidade seletiva
Excesso de
Linguagem
informao
Emoes
seletiva
Excesso de Temos uma capacidade finita de processar informao.
Quando esta capacidade superada, tendemos a
esquecer informaes, postergar a comunicao ou
(A) Percepes.
(B) Hbitos de ouvir.
(C) Preocupaes.
(D) Emoes.
(E) Sentido das lembranas.
derivados de desentendimentos
Substantivos sobre metas, objetivos,
recursos, polticas, etc.
Baseados em sentimentos de
Emocionais raiva, medo, antipatia, etc.
Funcional Disfuncional
Papel Ambguo
Diferenciao Interdependncias
Objetivos
Conflitivos
Compromisso Colaborao
(A) a colaborao.
(B) a acomodao.
(C) a imposio.
(D) o acordo.
(E) a absteno.
Estrutural
de
Processo
No caso de uma
Busca administrar o disputa entre duas
conflito usando tanto pessoas de uma
fatores estruturais mesma gerncia, o
como de processo. prprio gerente
Mistas poderia assumir este
papel integrador.
Rotao de pessoas
Separao de pessoas
Entrega das
Recebimento Preparo da
informaes
do pedido pizza
ao pizzaiolo
Entrega da
Entrega da
Cobrana pizza ao
pizza
motoboy
(A) processo.
(B) ciclo PDCA.
(C) kaizen.
(D) fluxograma.
(E) just-in-time.
(A) insumos.
(B) processo.
(C) just-in-time.
(D) qualidade total.
(E) kaizen.
Processos incluem as aes que os gerentes devem realizar para dar suporte aos
demais processos de negcios;
Exemplo: avaliao de desempenho, avaliao da satisfao dos
gerenciais clientes.
(A) primrios, que correspondem a atividades que geram valor para o cliente, e de suporte,
que garantem o apoio necessrio ao funcionamento adequado dos processos primrios.
(B) finalsticos, destinados gerao dos produtos finais, e intermedirios, destinados
gerao de produtos para clientes internos.
(C) verticais, relativos ao planejamento e oramento empresarial e que se relacionam com a
alocao de recursos escassos, e horizontais, que so aqueles baseados no fluxo do
trabalho.
(D) de entrada, que definem a quantidade dos insumos e seus fornecedores, e de sada, que
definem a quantidade dos produtos finais e os respectivos clientes.
(E) de mapeamento, que identificam os macroprocessos, e essenciais, que esto associados
s regras bsicas do negcio.
(A) podem ser organizados quanto rea de atuao ou o tipo de cliente, sendo, portanto,
ligados essncia da organizao, e resultam no produto ou servio que recebido pelo
cliente.
(B) responsveis pelo fluxo de informao e tomada de deciso que resultam em aes de
medio e ajuste do desempenho da organizao so denominados processos
organizacionais ou de integrao.
(C) que viabilizam o funcionamento coordenado dos vrios subsistemas de uma organizao
em busca de seu desempenho global e garantem o suporte aos processos de negcio so
denominados processos gerenciais.
(D) verticais so baseados no fluxo do trabalho e envolvem a coordenao das atividades
espalhadas por vrias unidades organizacionais.
(E) horizontais referem-se ao planejamento e oramento da organizao e alocao de
recursos escassos, como financeiros e humanos, sendo importantes para a coordenao
lateral.
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Mapeamento de
Processos
Para que possamos melhorar
um processo necessitamos
antes conhec-lo!
o trabalho de entender e
visualizar um processo de
trabalho chamado de
mapeamento de processos.
Para isso, usamos o
fluxograma.
AS-IS TO-BE
(A) brainstorming.
(B) balanced scorecard.
(C) melhoria contnua.
(D) reengenharia.
(E) mapeamento de processos
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Questes de Concurso
16 - (ESAF ANA / ANALISTA ADMINISTRATIVO 2009) A Gesto de
Processos envolve o mapeamento e a anlise para a melhoria de
processos organizacionais. Entre as opes abaixo, selecione a incorreta.
(A) histograma.
(B) organograma.
(C) personograma.
(D) fluxograma.
(E) programa.
(A) ter uma simbologia incompatvel com a moderna gesto de processos, por serem compostos por um
nmero expressivo de smbolos que poucos benefcios trazem, em geral, aos gestores.
(B) o fato de que os modernos manuais virtuais tornaram o fluxograma um instrumento obsoleto
quando se deseja compreender o fluxo de pessoas e papis num dado momento.
(C) a natural dificuldade que funcionrios de apoio tm na interpretao dos smbolos tpicos dos
fluxogramas.
(D) o fato de que no existe gesto de processos com a simples aplicao do fluxograma, pois ele
apenas registra, na maioria dos modelos de fluxogramas, um nico processo, e raramente menciona
alguma correspondncia com outros processos.
(E) que, curiosamente, consultores e gestores tm certa averso aos fluxogramas porque, em geral, eles
apresentam longas rotinas que dificultam sua pronta anlise e imediata simplificao.
Melhorias
Mudanas
drsticas de
radicais
desempenho
Anlise dos
Orientao
fundamentos
para
dos
processos
processos
Reengenharia
No sinnimo de
automao de No downsizing
processos
No
reengenharia
No relacionada com a
No reestruturao Gesto pela Qualidade
Total
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Questes de Concurso
30 - (FCC TJ/AP ANALISTA ADM 2009) Quando uma organizao
decide realizar o mtodo de Reengenharia ela precisa em primeiro
lugar:
(A) o Empowerment.
(B) a Reengenharia.
(C) o Balanced scorecard.
(D) a Qualidade Total.
(E) o Kaizen.
Questes de Concurso
32 - (FCC TCE/RO AUDITOR 2010) Quando aplicada aos processos de reforma
da gesto pblica, a reengenharia tem como objetivo
Equipes
Grupos
Trabalho
Individual
Um grupo normalmente
definido como um somatrio de
duas ou mais pessoas que
interagem para atingir um
objetivo especfico.
Estas pessoas so
interdependentes e trocam
informao para que cada
membro consiga atingir os
objetivos desejados.
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Grupos Formais e
Informais
Grupos Grupos
Formais Informais
Definidos pela
Estruturas no
Organizao. Ex:
so determinadas
Tripulao de um
pela organizao
navio
Formao natural
Comportamentos
derivada da
so estabelecidos
necessidade de
em regulamentos
sociabilizar
Porque
Necessidades necessitamos de Busca de
sociais grupos? segurana
Poder
Formao
Encerramento Erupo
Realizao Normalizao
Responsabilidade Responsabilidade
individual coletiva
Relacionamento Relacionamento
informal e solto coeso e firme
Habilidades de O trabalho no deve ser encarado como uma pena para os membros
da equipe. Aprender a gostar do trabalho que feito e desfrutar dos
Desfrutar momentos juntos importante para que a equipe tenha sucesso.
Mdulo 14 Gesto do
Conhecimento
Dados
Informao
Conhecimento
Informal
Conhecimento Pessoal
Tcito Difcil de ser transmitido
Formal
Conhecimento Escrito
Explcito Fcil de ser transmitido
Estruturada No estruturada
Sem objetivo
Objetivo definido
definido
Controle da Controle do
Organizao individuo
Padronizada No padronizada
Toda
No existe aprendizagem tem
processo puro aspectos formais e
informais
Internalizao
Explcito Tcito
Combinao Socializao
Explcito Tcito
Externalizao