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ACENTUAO GRFICA
ACENTUAO
Toda palavra tem uma slaba que pronunciada com mais intensidade que as outras. Essa slaba
chamada de slaba tnica. Pode ocupar diferentes posies e, de acordo com essa colocao,
ser classificada como: oxtona, paroxtona, proparoxtona e monosslaba tnica.
Regras de acentuao
2. Paroxtonas
Quando terminadas em
a) L, N, R, X, PS, I, US: amvel, hfen, reprter, trax, bceps, tnis, vrus.
b) UM, UNS, , S, O, OS, EI:lbum, m, rgo.
c) Ditongo crescente (SV +V): crie, polcia, histria.
3. Oxtonas
Quando terminadas em EM, ENS, A(S), E(S), O(S):
a) A, AS: est, guaran, compr-la.
b) E, ES: jacar, voc, faz-los.
c) O, OS: av, palets.
d) EM: armazm, ningum.
e) ENS: parabns, armazns.
4. Monosslabos tnicos
A, AS, E, ES, O, OS: ms, p, j.
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5. Ditongo Aberto
6. Hiatos I e U
7. E, O
a) Ele contm, detm, provm, intervm (singular do presente do indicativo dos verbos
derivados de TER e VIR: conter, deter, manter, obter, provir, intervir, convir);
b) Eles contm, detm, provm, intervm (plural do presente do indicativo dos verbos
derivados de TER e VIR).
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Portugus Acentuao Grfica Prof. Carlos Zambeli
9. Acentos Diferenciais
Antes Depois
Ele pra
Eu plo S existem ainda
O plo, os plos
A pra (= fruta) Pde (pretrito)
Pde (pretrito) Pr (verbo)
Pr (verbo)
10. Trema
Antes Depois
gue,gui,que,qui
quando pronunciados O trema no mais utilizado.
bilnge Exceto para palavras estrangeiras ou nomes
Pingim prprios: Mller e mlleriano...
Cinqenta
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2. Marque as opes em que as palavras so acentuadas seguindo a mesma regra. (regras antigas)
a) ( ) magnfico - bsica
b) ( ) portugus - sa
c) ( ) gacho renncia
d) ( ) eliminatria platia
e) ( ) rpido assdio
f) ( ) cip aps
g) ( ) distribudo sasse
h) ( ) realizar invs
i) ( ) europia sis
j) ( ) algum tnel
l) ( ) abeno pr
m) ( ) nsia - aluguis
n) ( ) prevem - soubsseis
o) ( ) imbatvel efmera
3. Acentue ou no:
a) Sauva , sauvinha, gaucha, gauchinha, viuvo, bau, bauzinho, feri-la, medi-la, atrai-los;
b) sos, le-la, reu, odio, sereia, memoria, itens, pires, tenue;
c) America, obito, coluna, tulipa, cinico, exito, panico, penico;
d) pendulo, pancreas, bonus, impar, item, libido, ravioli, traduzi-la, egoista.
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ORTOGRAFIA
Os Porqus
1. Por que
Por qual motivo / Por qual razo / O motivo pelo qual / Pela qual
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3. porque = pois
Ele foi embora, porque foi demitido daqui.
4. porqu = substantivo
Usado com artigos, pronomes adjetivos ou numerais.
HOMNIMOS E PARNIMOS
Homnimos
Vocbulos que se pronunciam da mesma forma, e que diferem no sentido.
Homnimos perfeitos: vocbulos com pronncia e grafia idnticas (homfonos e
homgrafos).
So: 3 p. p. do verbo ser.
Eles so inteligentes.
So: sadio.
O menino, felizmente, est so.
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Portugus Ortografia Prof. Carlos Zambeli
Homnimos imperfeitos: vocbulos com pronncia igual (homfonos), mas com grafia
diferente (hetergrafos).
Cesso: ato de ceder, cedncia
Seo : corte, subdiviso, parte de um todo
Sesso: Espao de tempo em que se realiza uma reunio
Parnimos
Vocbulos ou expresses que apresentam semelhana de grafia e pronncia, mas que diferem
no sentido.
Cavaleiro: homem a cavalo
Cavalheiro: homem gentil
Acender: pr fogo a
Ascender: elevar-se, subir
Censo: recenseamento
Senso: juzo
Descriminar: inocentar
Discriminar: distinguir, diferenciar
Eminente: excelente
Iminente: sobranceiro; que est por acontecer
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Empossar: dar posse
Empoar: formar poa
Flagrante: evidente
Fragrante: perfumado
Ratificar: confirmar
Retificar: corrigir
Trfego: trnsito
Trfico: negcio ilcito
Ao encontro de: a favor, para junto de. Ir ao encontro dos anseios do povo.
De encontro a: contra. As medidas vm de encontro aos interesses do povo.
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Portugus Ortografia Prof. Carlos Zambeli
ACORDO ORTOGRFICO
Mudanas no alfabeto
Usadas em
a) em smbolos de unidades de medida: km (quilmetro)/kg (quilograma)...
b) em nomes prprios de lugares originrios de outras lnguas e seus derivados: Kuwait,
kuwaitiano
c) em nomes prprios de pessoas e seus derivados: Darwin, darwinismo...
d) podem ser usadas em palavras estrangeiras de uso corrente: sexy, show, download,
megabyte
Trema
No se usa mais o trema, que permanece apenas nas palavras estrangeiras e em suas derivadas.
antiguidade / sequncia / consequncia /
frequncia / tranquilo / cinquenta!
Uso do hfen
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Prefixo Palavra REGRA
ltima letra diferente da primeira letra JUNTAR
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SEMNTICA E VOCABULRIO
Semntica
A semntica lingustica estuda o significado usado por seres humanos para se expressar atravs
da linguagem.
Dependendo da concepo de significado que se tenha, tm-se diferentes semnticas.
Polissemia
Exemplos de polissemia:
Sinonmia
Sinnimo a palavra que tem significado idntico ou muito semelhante ao de outra.
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Tenho muita esperana com esse concurso!
Tenho muita descrena com esse concurso!
S escuto verdades no discurso dele.
S escuto falsidades/ fantasias no discurso dele.
Ele vive uma realidade estranha.
Ele vive um sonho estranho.
Ambiguidade
Aquilo que pode ter mais de um sentido ou significado. aquilo que apresenta indeciso,
hesitao, impreciso, incerteza, indeterminao.
Papa abenoa fiis do hospital. Edgar encontrou a esposa em seu carro. A cachorra da minha
colega linda. Os alunos viram o incndio do prdio ao lado.
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Portugus
Substantivo (nome)
Tudo o que existe ser e cada ser tem um nome. Substantivo a classe gramatical de palavras
variveis, as quais denominam os seres. Alm de objetos, pessoas e fenmenos, os substantivos
tambm nomeiam:
lugares: Brasil, Rio de Janeiro...
sentimentos: amor, cimes ...
estados: alegria, fome...
qualidades: agilidade, sinceridade...
aes: corrida, leitura...
Destaque zambeliano
Concretos:
os que indicam elementos reais ou imaginrios com existncia prpria, independentes
dois sentimentos ou julgamentos do ser humano.
Deus, fada, esprito, mesa, pedra.
Abstratos:
os que nomeiam entes que s existem na conscincia humana, indicam atos,
qualidades e sentimentos.
vida (estado), beleza (qualidade), felicidade (sentimento), esforo (ao).
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Sobrecomuns
Quando um s gnero se refere a homem ou mulher.a criana, o monstro, a vtima, o
anjo.
Comuns de dois gneros
Quando uma s forma existe para se referir a indivduos dos dois sexos.
o artista, a artista, o dentista, a dentista...
Artigo
Artigo a palavra que, vindo antes de um substantivo, indica se ele est sendo empregado de
maneira definida ou indefinida. Alm disso, o artigo indica, ao mesmo tempo, o gnero e o
nmero dos substantivos.
Detalhe zambeliano 1
Substantivao!
Os milhes foram desviados dos cofres pblicos.
No aceito um no de voc.
Detalhe zambeliano 2
Artigo facultativo diante de nomes prprios.
Cludia no veio. / A Cludia no veio.
Detalhe zambeliano 3
Artigo facultativo diante dos pronomes possessivos.
Nossa banca fcil.
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Portugus Emprego das Classes de Palavras/Morfologia Prof. Carlos Zambeli
Adjetivo
Morfossintaxe do Adjetivo:
O adjetivo exerce sempre funes sintticas relativas aos substantivos, atuando como adjunto
adnominal ou como predicativo (do sujeito ou do objeto).
Detalhe zambeliano!
Os concurseiros dedicados estudam comigo.
Os concurseiros so dedicados.
Locuo adjetiva
Carne de porco (suna)
Curso de tarde (vespertino)
Energia do vento (elica)
Arsenal de guerra (blico)
Pronome
Pessoais
a 1 pessoa: aquele que fala (eu, ns), o locutor;
a 2 pessoa: aquele com quem se fala (tu, vs) o locutrio;
a 3 pessoa: aquele de quem se fala (ele, ela, eles, elas), o assunto ou referente.
As palavras EU, TU, ELE, NS, VS, ELES so pronomes pessoais. So denominados desta forma
por terem a caracterstica de substiturem os nomes, ou seja, os substantivos.
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Vou imprimir uma apostila da Casa do concurseiro para dar no dia da inscrio da Ana.
Vou imprimir uma apostila da Casa do concurseiro para dar no dia da inscrio dela.
No sei, apenas cativou-me. Ento, tu tornas-te eternamente responsvel por aquilo que
cativa. Tu podes ser igual a todos outros no mundo, mas para mim sers nico.
Indefinidos
Algum material pode me ajudar. (afirmativo)
Material algum pode me ajudar. (negativo).
Outros pronomes indefinidos:
tudo, todo (toda, todos, todas), algo, algum, algum (alguma, alguns, algumas), nada, ningum,
nenhum (nenhuma, nenhuns, nenhumas), certo (certa, certos, certas), qualquer (quaisquer), o
mesmo (a mesma, os mesmos, as mesmas),outrem, outro (outra, outros, outras), cada, vrios
(vrias).
Demonstrativos
Este, esta, isto perto do falante.
ESPAO Esse, essa, isso perto do ouvinte.
Aquele, aquela, aquilo longe dos dois.
Este, esta, isto presente/futuro
TEMPO Esse, essa, isso passado breve
Aquele, aquela, aquilo passado distante
Este, esta, isto vai ser dito
DISCURSO
Esse, essa, isso j foi dito
RETOMADA
Edgar e Zambeli so dois dos professores da Casa do Concurseiro. Este ensina Portugus;
aquele, Matemtica.
Possessivos
Aqui est a minha carteira. Cad a sua?
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Portugus Emprego das Classes de Palavras/Morfologia Prof. Carlos Zambeli
Verbos
Tempo e Modo
As marcas de tempo verbal situam o evento do qual se fala com relao ao momento em que se
fala. Em portugus, usamos trs tempos verbais: presente, passado e futuro.
Os modos verbais, relacionados aos tempos verbais, destinam-se a atribuir expresses
de certeza, de possibilidade, de hiptese ou de ordem ao nosso discurso. Essas formas so
indicativo, subjuntivo e imperativo.
O modo indicativo possui seis tempos verbais: presente; pretrito perfeito, pretrito imperfeito
e pretrito mais-que-perfeito; futuro do presente e futuro do pretrito.
O modo subjuntivo divide-se em trs tempos verbais: presente, pretrito imperfeito e futuro.
O modo imperativo apresenta-se no presente e pode ser afirmativo ou negativo.
Advrbio
a classe gramatical das palavras que modificam um verbo, um adjetivo ou um outro advrbio.
a palavra invarivel que indica as circunstncias em que ocorre a ao verbal.
O advrbio pode ser representado por duas ou mais palavras: locuo adverbial ( direita,
esquerda, frente, vontade, em vo, por acaso, frente a frente, de maneira alguma, de
manh, de sbito, de propsito, de repente...)
Lugar: longe, junto, acima, atrs
Tempo: breve, cedo, j, dentro, ainda
Modo: bem, mal, melhor, pior, devagar, (usa, muitas vezes, o sufixo-mente).
Negao: no, tampouco, absolutamente
Dvida: qui, talvez, provavelmente, possivelmente
Intensidade: muito, pouco, bastante, mais, demais, to
Afirmao: sim, certamente, realmente, efetivamente
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Preposio
Preposio uma palavra invarivel que liga dois elementos da orao, subordinando o segundo
ao primeiro, ou seja, o regente e o regido.
Regncia verbal: Entregamos aos alunos nossas apostilas no site.
Conjunes
Conjuno a palavra invarivel que liga duas oraes ou dois termos semelhantes
de uma mesma orao.
As conjunes podem ser classificadas em coordenativas e subordinativas
Edgar tropeou e torceu o p.
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Portugus Emprego das Classes de Palavras/Morfologia Prof. Carlos Zambeli
No primeiro caso temos duas oraes independentes, j que separadamente elas tm sentido
completo: perodo composto por coordenao.
No segundo caso, uma orao depende sintaticamente da outra. O verbo espero fica sem
sentido se no h complemento.
Coordenadas aditivas, adversativas, alternativas, conclusivas, explicativas.
Subordinadas concessivas, conformativas, causais, consecutivas, comparativas, condicionais,
temporais, finais, proporcionais.
Curiosidade
Das conjunes adversativas, "mas" deve ser empregada sempre no incio da orao:
as outras (porm, todavia, contudo, etc.) podem vir no incio ou no meio.
Ningum respondeu a pergunta, mas os alunos sabiam a resposta.
Numeral
Cardinais: indicam contagem, medida. o nmero bsico. Ex.: cinco, dois, duzentos mil
Ordinais: indicam a ordem ou lugar do ser numa srie dada. Ex.: primeiro, segundo, centsimo
Fracionrios: indicam parte de um inteiro, ou seja, a diviso. Ex.: meio, tero, trs quintos
Multiplicativos: expressam ideia de multiplicao dos seres, indicando quantas vezes a
quantidade foi aumentada. Ex.: dobro, triplo, quntuplo, etc.
Interjeio
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Classifique a classe gramatical das palavras destacadas (substantivo, adjetivo, advrbio)
A cerveja que desce redondo.
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Portugus Emprego das Classes de Palavras/Morfologia Prof. Carlos Zambeli
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Portugus
Frase: o enunciado com sentido completo, capaz de fazer uma comunicao. Na frase
facultativo o uso do verbo.
Orao: o enunciado com sentido que se estrutura com base em um verbo.
Perodo: a orao composta por um ou mais verbos.
SUJEITO
o ser da orao ou a quem o verbo se refere e sobre o qual se faz uma declarao.
Que (me) que?
Teus sinais me confundem da cabea aos ps, mas por dentro eu te devoro. (Djavan)
Casos especiais
Sujeito indeterminado quando no se quer ou no se pode identificar claramente a quem o
predicado da orao se refere. Observe que h uma referncia imprecisa ao sujeito. Ocorre
a) Com o verbo na 3 pessoa do plural, desde que o sujeito no tenha sido identificado
anteriormente.
Falaram sobre esse assunto no bar do curso.
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Inexistente (orao sem sujeito) ocorre quando h verbos impessoais na
orao.
Fenmeno da natureza
Venta forte no litoral cearense!
Ser
impessoal quando se refere a Horrio, Data e Distncia. A concordncia ser feita com o
predicativo.
Hoje so 29 de abril.
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Portugus Sintaxe da Orao (Anlise Sinttica) Prof. Carlos Zambeli
Sujeito Oracional
Estudar para concursos muito cansativo.
necessrio que vocs estudem em casa.
TRANSITIVIDADE VERBAL
2. Verbo Transitivo Direto (VTD) verbo que precisa de complemento sem preposio.
O Eduardo sugeriu uma lanchonete, mas a Mnica queria ver o filme do Godard. (Legio Urbana)
3. Verbo Transitivo Indireto (VTI) verbo que precisa de complemento com preposio.
"Cuida de mim, enquanto no me esqueo de voc (Teatro Mgico)
Plantei uma flor no corao dela, e ela me deu um sorriso trazendo paz. (Natiruts)
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ADJUNTO ADVERBIAL
o termo da orao que indica uma circunstncia (dando ideia de tempo, instrumento, lugar,
causa, dvida, modo, intensidade, finalidade, ...). O adjunto adverbial o termo que modifica o
sentido de um verbo, de um adjetivo, de um advrbio.
APOSTO X VOCATIVO
Aposto um termo acessrio da orao que se liga a um substantivo, tal como o adjunto
adnominal, mas que, no entanto sempre aparecer com a funo de explic-lo, aparecendo de
forma isolada por pontuao.
Vocativo o nico termo isolado dentro da orao, pois no se liga ao verbo nem ao nome.
No faz parte do sujeito nem do predicado. A funo do vocativo chamar o receptor a que se
est dirigindo. marcado por sinal de pontuao.
Edgar, o professor de matemtica, tambm sabe muito bem Portugus!
Complemento Nominal
o termo preposicionado que completa o sentido de um nome (adjetivo, substantivo ou
advrbio).
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Portugus Sintaxe da Orao (Anlise Sinttica) Prof. Carlos Zambeli
CN Adjunto Adnominal
Sempre preposicionado; Nem sempre preposicionado;
Completa substantivo, adjetivo ou advrbio; Refere-se a substantivo abstrato ou concreto;
Sentido passivo. Sentido ativo.
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Objeto Direto X Objeto Indireto
Gostamos de todas as matrias!
Vi os vdeos no sbado.
Eu estava na rua.
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Portugus Sintaxe da Orao (Anlise Sinttica) Prof. Carlos Zambeli
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Portugus
Portugus
CONCORDNCIA VERBAL
Regra geral
O verbo concorda com o ncleo do sujeito em nmero e pessoa.
A renncia progressiva dos instintos parece ser um dos fundamentos do desenvolvimento da
civilizao humana. (Freud)
Os concurseiros dedicados adoram esta matria nas provas.
As alunas dedicadas estudaram esse assunto complicado ontem.
1. Se
a) Pronome apassivador o verbo (VTD ou VTDI) concordar com o sujeito passivo.
Compraram-se alguns salgadinhos para a festa.
Estuda-se esse assunto na aula.
Exigem-se referncias do candidato.
Emplacam-se os carros novos em trs dias.
Entregou-se um brinde aos alunos durante o intervalo.
2. Pronome de tratamento
O verbo fica sempre na 3 pessoa (= ele/eles).
Vossa Excelncia merece nossa estima. Sua obra reconhecida por todos.
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3. Haver
No sentido de existir ou ocorrer ou indicando tempo ficar na terceira pessoa do singular.
impessoal, ou seja, no possui sujeito.
Nesta sala, h bons e maus alunos.
Avisaram agora que a sala est desarrumada porque houve um simulado antes.
H pessoas que no valorizam a vida.
Deve haver aprovaes desde curso.
Devem existir aprovaes desde curso.
4. Fazer
Quando indica tempo, temperatura ou fenmenos da natureza, tambm impessoal e
dever ficar na terceira pessoa do singular.
Faz 3 dias que vi essa aula no site do curso.
Fez 35 graus em Recife!
Faz frio na serra gacha.
Deve fazer 15 dias j que enviei o material.
6. Mais de um
O verbo permanece no singular:
Mais de um aluno da Casa passou neste concurso.
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Portugus Concordncia Verbal e Nominal Prof. Carlos Zambeli
7. Que x Quem
QUE: se o sujeito for opronome relativo que, o verbo concorda com o antecedente do pronome
relativo.
Fui eu que falei. (eu falei) Fomos ns que falamos. (ns falamos)
QUEM: se o sujeito for o pronome relativo quem, o verbo ficar na terceira pessoa do singular
ou concordar com o antecedente do pronome (pouco usado).
Fui eu quem falei/ falou. Fomos ns quem falamos/falou.
11. Convm que se ______nos problemas do casamento e que no se ____ partido da sogra.
(pense pensem / tome tomem)
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13. __________aos bbados todo auxlio. (prestou-se prestaram-se)
17. Convm que se ________ s ordens da sogra e que se _________ os prometidos. (obedea
obedeam / cumpra cumpram)
19. Uma pesquisa de psiclogos especializados _______ que a maioria dos casamentos no se
_______ depois de 2 anos. (revelou / revelaram mantm / mantm)
20. A maior parte dos maridos _____ pela esposa durante as partidas de futebol.
( provocada / so provocados)
Concordncia Nominal
Regra geral
Os artigos, os pronomes, os numerais e os adjetivos concordam com o substantivo a que eles
se referem.
Casos especiais
Adjetivo + substantivos de gnero diferente: concordncia com o termo mais prximo.
Aquele professor ensina complicadas regras e contedos.
complicados contedos e regras.
Notei cadas as camisas e os prendedores.
Notei cada a camisa e os prendedores.
Notei cado o prendedor e a camisa.
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Portugus Concordncia Verbal e Nominal Prof. Carlos Zambeli
Substantivos de gneros diferentes + adjetivo: concordncia com o termo mais prximo ou uso
do masculino plural.
A Casa do Concurseiro anunciou a professora e o funcionrio homenageado.
A Casa do Concurseiro anunciou a professora e o funcionrio homenageados.
A Casa do Concurseiro anunciou o funcionrio e a professora homenageada.
3. Anexo
Seguem anexos os valores do oramento.
As receitas anexas devem conter comprovante.
4. Obrigado adjetivo
Muito obrigada, disse a nova funcionria pblica!
5. S
O impossvel s questo de opinio e disso os loucos sabem, s os loucos sabem.
(Choro)
Eu estava s, sozinho! Mais solitrio que um paulistano, que um canastro na hora
que cai o pano
Bateu de frente s tiro, porrada e bomba. (Valesca Popozuda)
Observao!
A locuo adverbial a ss invarivel.
6. Bastante
Adjetivo = vrios, muitos
Advrbio = muito, suficiente
Entregaram bastantes problemas nesta repartio.
Trabalhei bastante.
Tenho bastantes razes para estudar na Casa do Concurseiro!
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7. TODO, TODA qualquer
TODO O , TODA A inteiro
Todo verbo livre para ser direto ou indireto. (Teatro Mgico)
Todo o investimento deve ser aplicado nesta empresa.
9. Meio
Adjetivo = metade
Advrbio = mais ou menos
Comprei meio quilo de picanha.
Isso pesa meia tonelada.
O clima estava meio tenso.
Ana estava meio chateada.
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Portugus Concordncia Verbal e Nominal Prof. Carlos Zambeli
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Portugus
A regncia verbal estuda a relao que se estabelece entre os verbos e os termos que os
complementam (objetos diretos e objetos indiretos) ou as circunstncias (adjuntos adverbiais).
Um verbo pode assumir valor semntico diferente com a simples mudana ou retirada de uma
preposio.
Verbos Intransitivos
Os verbos transitivos diretos so complementados por objetos diretos. Isso significa que no
exigem preposio para o estabelecimento da relao de regncia.
Zambeli comprou livros nesta loja.
Pedro ama, nesta loja, as promoes de inverno.
Os verbos transitivos indiretos so complementados por objetos indiretos. Isso significa que
esses verbos exigem uma preposio para o estabelecimento da relao de regncia.
Edgar Abreu necessita de frias nesta semana.
Pedro confia em Ktia sempre!
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Verbos Transitivos Diretos ou Indiretos
H verbos que admitem duas construes: uma transitiva direta, outra indireta, sem que isso
implique modificaes de sentido. Ou seja, possuem dois complementos: um OD e um OI.
Tereza ofereceu livros a Zambeli.
O professor emprestou aos alunos desta turma alguns livros novos.
Verbos de Ligao
Esse tipo de verbo tem a funo de ligar o sujeito a um estado, a uma caracterstica. A
caracterstica atribuda ao sujeito por intermdio do verbo de ligao chama-se predicativo do
sujeito.
Uma maneira prtica de se identificar o verbo de ligao exclui-lo da orao e observar se
nesta continua a existir uma unidade significativa: Minha professora est atrasada. Minha
professora atrasada.
So, habitualmente, verbos de ligao: ser, estar, ficar, parecer, permanecer, continuar, tornar-
se, achar-se, acabar...
Pronome relativo
QUE:
Retoma pessoas ou coisas.
Sujeito
Os professores que se prepararam para a aula foram bem avaliados.
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Portugus Regncia Nominal e Verbal Prof. Carlos Zambeli
Objeto direto
Objeto indireto
Complemento nominal
Predicativo do sujeito
Agente da passiva
Adjunto adverbial
QUEM:
S retoma pessoas. Um detalhe importante: sempre antecedido por preposio.
O QUAL:
Existe flexo de gnero e de nmero: OS QUAIS, A QUAL, O QUAL, AS QUAIS.
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A prova a que me refiro foi anulada.
CUJO:
Indica uma ideia de posse. Concorda sempre com o ser possudo.
ONDE:
S retoma lugar. Sinnimo de EM QUE
Assistir
VTD: ajudar, dar assistncia:
Pagar e Perdoar
VTD: OD coisa:
Pagou a conta.
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Portugus Regncia Nominal e Verbal Prof. Carlos Zambeli
VTI: OI A algum:
Pagou ao garom.
Querer
VTD desejar, almejar:
Implicar
VTD: acarretar, ter consequncia
Preferir
VTDI: exige a prep. A = X a Y
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Chegamos a casa.
Foste ao curso.
Esquea aquilo.
Aspirar
VTD respirar
Obedecer/ desobedecer
VTI = prep. A
Constar
(A) No sentido de ser composto de, constri-se com a preposio DE:
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Portugus Regncia Nominal e Verbal Prof. Carlos Zambeli
Visar
VTD quando significa mirar
Proceder
VTI (a) iniciar, dar andamento.
VI ter lgica.
Usufruir VTD
Usufrua os benefcios da fama!
Namorar VTD
Namoro Ana h cinco anos!
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Regncia Nominal
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Portugus
SINTAXE DO PERODO
O que me preocupa no o grito dos maus, mas o silncio dos bons. (Martin Luther
King)
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4. Conclusivas: Expressam ideia de concluso ou uma ideia consequente do que se disse
antes. So elas: logo, portanto, por isso, por conseguinte, assim, de modo que, em vista
disso ento, pois (depois do verbo) etc.
S existem dois dias no ano que nada pode ser feito. Um se chama ontem e o outro se
chama amanh, portanto hoje o dia certo para amar, acreditar, fazer e principalmente
viver. (Dalai Lama)
No faas da tua vida um rascunho, pois poders no ter tempo de pass-la a limpo.
(Mario Quintana)
Prepara, que agora a hora do show das poderosas. (Chico Buarque #sqn)
1. Causais: Expressam ideia de causa, motivo ou a razo do fato expresso na orao principal.
So elas: porque, porquanto, posto que, visto que, j que, uma vez que, como, etc.
Que eu possa me dizer do amor (que tive): que no seja imortal, posto que chama.
Mas que seja infinito enquanto dure. (Vinicius de Morais)
Como arroz e feijo, feita de gro em gro nossa felicidade. (Teatro Mgico)
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Portugus Sintaxe do Perodo Prof. Carlos Zambeli
3. Condicionais: Expressam ideia de condio ou hiptese para que o fato da orao principal
acontea. So elas: se, caso, exceto se, a menos que, salvo se, contanto que, desde que,
etc.
Se tu me amas, ama-me baixinho
No o grites de cima dos telhados
Deixa em paz os passarinhos
Deixa em paz a mim!
Se me queres, enfim,
tem de ser bem devagarinho, Amada,
que a vida breve, e o amor mais breve ainda... (Mario Quintana)
O poeta um fingidor.
Finge to completamente
Que chega a fingir que dor
A dor que deveras sente. (Fernando Pessoa)
6. Concessivas: Expressam ideia de que algo que se esperava que acontecesse, contrariamente
s expectativas, no acontece. So elas: embora, conquanto, ainda que, se bem que,
mesmo que, apesar de que, etc.
A vida a arte do encontro, embora haja tanto desencontro pela vida. (Vinicius de
Moraes)
sempre amor, mesmo que mude. sempre amor, mesmo que algum esquea o que
passou. (Bid ou balde)
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7. Finais: Expressam ideia de finalidade. So elas: a fim de que, para que, que, etc.
9. Integrantes: Introduzem uma orao que integra ou completa o sentido do que foi expresso
na orao principal. So elas: que, se.
Mas o carcar foi dizer rosa que a luz dos cristais vem da lua nova e do girassol.
(Natiruts)
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Portugus
Portugus
PONTUAO
Emprego da vrgula
O que era sonho se tornou realidade de pouco em pouco a gente foi erguendo o nosso
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2. para assinalar supresso de um verbo.
Ela almeja aprovao; eu, nomeao.
Obs.: Se o adjunto adverbial for pequeno, a utilizao da vrgula no necessria, a no ser que
se queira enfatizar a informao nele contida.
Hoje eu tenho uma proposta: a gente se embola e perde a linha a noite toda. (Ludmilla)
Com efeito, o caminho de um concurseiro longo e rduo. Por exemplo, grande parte do seu
tempo livre dedicada a estudos, ou seja, a vida social pode ficar um pouco comprometida,
ou melhor, abandonada. Alm disso, necessrio disciplina e esforo, mas, enfim, vale a
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Portugus Pontuao Prof. Carlos Zambeli
pena: o concurseiro pode alcanar estabilidade financeira, isto , jamais conhecer a palavra
desemprego, em suma, o sonho de todos.
Entre as oraes
No fique pela metade, v em frente, minha amiga, destrua a razo desse beco sem sada.
(Engenheiros do Hawaii)
A vida a arte do encontro, embora haja tanto desencontro pela vida. (Vincius de Moraes)
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5. para separar oraes adverbiais antepostas principal ou intercaladas, tanto
desenvolvidas quanto reduzidas.
Como no tinha muito tempo para estudar em casa, aproveitava bem a aula.
Com a chuva molhando o seu corpo lindo que eu vou abraar. (Jorge Ben)
E aqueles que foram vistos danando foram julgados insanos por aqueles que no podiam
escutar a msica. (Friedrich Nietzsche)
O Decreto n 1.171/1994, que aprova o Cdigo de tica Profissional do servidor pblico civil
do Poder Executivo Federal, determina que a funo pblica deve ser tida como exerccio
profissional e, portanto, se integra na vida particular de cada servidor pblico.
As mulheres, que lidam com muitas coisas ao mesmo tempo, desenvolvem proveitosas
habilidades.
Emprego do Ponto-e-Vrgula
1. para separar oraes que contenham vrias enumeraes j separadas por vrgula
ou que encerrem comparaes e contrastes.
H cinco coisas neste mundo que ningum pode realizar: primeira, evitar a velhice,
quando se est envelhecendo; segunda, evitar a doena, quando o corpo predisposto
enfermidade; terceira, no morrer quando o corpo deve morrer; quarta, negar a dissoluo,
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quando, de fato, h a dissoluo do corpo; quinta, negar a extino, quando tudo deve
extinguir-se. (Buda)
Deus, para a felicidade do homem, inventou a f e o amor; o Diabo, invejoso, fez o homem
confundir f com religio e amor com casamento. (Machado de Assis)
Os alunos vieram aula e trouxeram algumas coisas: apostila, canetas e muita vontade.
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Portugus
Interpretar x Compreender
INTERPRETAR COMPREENDER
Explicar, comentar, julgar, tirar concluses, Inteleco, entendimento, percepo
inferir. do que est escrito.
APARECE ASSIM NA PROVA APARECE ASSIM NA PROVA
Atravs do texto, infere-se que... sugerido pelo autor que
possvel deduzir que... De acordo com o texto, correta ou
O autor permite concluir que errada a afirmao
Qual a inteno do autor ao afirmar O narrador afirma
que
Procedimentos
Enunciados Possveis
Qual a ideia central do texto?
O texto se volta, principalmente, para
Observao de
1. Fonte bibliogrfica;
2. Autor;
3. Ttulo;
4. Identificao do tpico frasal;
5. Identificao de termos de aparecimento frequente (comprovao do tpico);
6. Procura, nas alternativas, das palavras-chave destacadas no texto.
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EXEMPLIFICANDO
Banho de mar energizante?
Embora no existam comprovaes cientficas, muitos especialistas acreditam que os banhos
de mar tragam benefcios sade. A gua marinha, composta por mais de 80 elementos
qumicos, alivia principalmente as tenses musculares, graas presena de sdio em sua
composio, por isso pode ser considerada energizante, afirma a terapeuta Magnlia Prado de
Arajo, da Clnica Kyron Advanced Medical Center, de So Paulo. Alm disso, as ondas do mar
fazem uma massagem no corpo que estimula a circulao sangunea perifrica e isso provoca
aumento da oxigenao das clulas, diz Magnlia.
Existe at um tratamento, chamado talassoterapia (do grego thalasso, que significa mar), surgido
em meados do sculo IX na Grcia, que usa a gua do mar como seu principal ingrediente.
Graas presena de clcio, zinco, silcio e magnsio, a gua do mar usada para tratar doenas
como artrite, osteoporose e reumatismo. J o sal marinho, rico em cloreto de sdio, potssio e
magnsio, tem propriedades cicatrizantes e antisspticas. Todo esse conhecimento, no entanto,
carece de embasamento cientfico. No conheo nenhum trabalho que trate desse tema com
seriedade, mas intuitivamente creio que o banho de mar gera uma sensao de melhora e
bem-estar, diz a qumica Rosalinda Montoni, do Instituto Oceanogrfico da USP.
Revista Vida Simples.
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Portugus Identificao da Ideia Central Prof. Carlos Zambeli
Concluso
1. Ideia central = palavra-chave 1 e 2 perodos.
Campo Lexical
EXEMPLIFICANDO
Trecho do discurso do primeiro-ministro britnico, Tony Blair, pronunciado quando da
declarao de guerra ao regime Talib.
Essa atrocidade (o atentado de 11/09, em NY) foi um ataque contra todos ns, contra pessoas
de todas e nenhuma religio. Sabemos que a Al-Qaeda ameaa a Europa, incluindo a Gr-
Bretanha, e qualquer nao que no compartilhe de seu fanatismo. Foi um ataque vida e aos
meios de vida. As empresa areas, o turismo e outras indstrias foram afetadas, e a confiana
econmica sofreu, afetando empregos e negcios britnicos. Nossa prosperidade e padro de
vida requerem uma resposta aos ataques terroristas.
Gabarito:1. C2. E
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Portugus
ESTRATGIA LINGUSTICA
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1. Palavras Desconhecidas = Parfrases e Campo Semntico
EXEMPLIFICANDO
1. Como o interior uma regio mais ampla e tem populao rarefeita, a expresso se
dissemina est sendo empregada com o sentido de se atenua, se dissolve.
Como regra, a epidemia comea nos grandes centros e se dissemina pelo interior. A incidncia
nem sempre crescente; a mudana de fatores ambientais pode interferir em sua escalada.
( ) Certo ( ) Errado
2. Supondo que a palavra ecltico seja desconhecida para o leitor, a melhor estratgia de que
ele pode valer-se para tentar detectar o seu significado ser
O sucesso deveu-se ao carter ecltico de sua administrao. Pouco se lhe dava que lhe
exigissem sua opinio. Sua atitude consistia sempre em tomar uma posio escolhida entre as
diversas formas de conduta ou opinio manifestadas por seus assessores.
a) aproxim-la de outras palavras da lngua portuguesa que tenham a mesma terminao
como poltico e dinmico.
b) consider-la como qualificao de profissionais que atuam na administrao de alguma
empresa.
c) associ-la s palavras sucesso e carter, de forma a desvendar o seu sentido correto,
que ofusca, que obscurece os demais.
d) observar o contexto sinttico em que ela ocorre, ou seja, trata-se de um adjunto adnominal.
e) atentar para a parfrase feita no segundo perodo.
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Portugus Estratgia Lingustica Prof. Carlos Zambeli
3. Seria mantida a coerncia entre as ideias do texto caso o segundo perodo sinttico fosse
introduzido com a expresso Desse modo, em lugar de De modo geral
Na verdade, o que hoje definimos como democracia s foi possvel em sociedades de tipo
capitalista, mas no necessariamente de mercado. De modo geral, a democratizao das
sociedades impe limites ao mercado, assim como desigualdades sociais em geral no
contribuem para a fixao de uma tradio democrtica.
( ) Certo ( ) Errado
5. Do fragmento Foi o outro grande poeta chileno, infere-se que houve apenas dois grandes
poetas no Chile.
H cem anos nasceu o poeta mais popular de lngua espanhola, com uma obra cuja fora
lrica supera todos os seus defeitos. Sem dvida, h um problema Pablo Neruda. Foi o outro
grande poeta chileno, seu contemporneo Nicanor Parra (depois de passar toda uma longa vida
injustamente sombra de Neruda), quem o formulou com maliciosa conciso.
( ) Certo ( ) Errado
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3. Marcadores Lingusticos
expresses que indicam soma ou alternncia: no s... mas tambm, ou, etc.;
expresses de acrscimo, de progresso, de continuidade ou de incluso: at, alm disso,
desde, etc.;
preposies: at (incluso ou limite), com (companhia ou matria), de (diversas relaes:
tempo, lugar, causa, etc.), desde (tempo, lugar, etc.), entre (intervalo, relao, etc.), para
(lugar, destinatrio, etc.), etc.;
Exemplos matemticos: lanado do alto / lanado para o alto; nmeros de 12 a 25 /
nmeros entre 12 e 25.
EXEMPLIFICANDO
7. Assinale a alternativa que encontra suporte no texto.
Profetas do possvel
At que ponto possvel prever o futuro? Desde a Antiguidade, o desafio de antecipar o dia de
amanh tem sido o ganha-po dos bruxos, dos msticos e dos adivinhos. Ainda hoje, quando
o planeta passa por mudanas cada vez mais rpidas e imprevisveis, h quem acredite que
possvel dominar as incertezas da existncia por meio das cartas do tar e da posio dos
astros. Esse tipo de profecia nada tem a ver com a Cincia. Os cientistas tambm apontam seus
olhos para o futuro, todavia de uma maneira diferente. Eles avaliam o estgio do saber de
sua prpria poca para projetar as descobertas que se podem esperar. Observam a natureza
para reinvent-la a servio do homem.
Superinteressante
a) O articulador at indica o limite de previsibilidade do futuro.
b) A partir da Antiguidade, prever a sorte passou a ser a ocupao de msticos de toda ordem.
c) Profecias e Cincia so absolutamente incompatveis.
d) Alm das cartas de tar e da posio dos astros, os crdulos atuais buscam saber o futuro
por meio da consulta a bruxos.
e) Os cientistas no s observam a natureza como o fazem os msticos , mas tambm
buscam mold-la s necessidades humanas, considerando o estgio atual do conhecimento.
Gabarito:1. E2. E3. E4. D5. C6. A7. E
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Tempos verbais
Expresses restritivas
Expresses totalizantes
Expresses enfticas
Tempos Verbais
1. irrelevante que entrem na faculdade, que ganhem muito ou pouco dinheiro, que sejam bem-
sucedidos na profisso.
O emprego das formas verbais grifadas acima denota
Os pais de hoje costumam dizer que importante que os filhos sejam felizes. uma tendncia
que se imps ao influxo das teses libertrias dos anos 1960. irrelevante que entrem na
faculdade, que ganhem muito ou pouco dinheiro, que sejam bem-sucedidos na profisso.
O que espero, eis a resposta correta, que sejam felizes. Ora, felicidade coisa grandiosa.
esperar, no mnimo, que o filho sinta prazer nas pequenas coisas da vida. Se no for suficiente,
que consiga cumprir todos os desejos e ambies que venha a abrigar. Se ainda for pouco, que
atinja o enlevo mstico dos santos. No d para preencher caderno de encargos mais cruel para
a pobre criana.
a) hiptese passvel de realizao.
b) fato real e definido no tempo.
c) condio de realizao de um fato.
d) finalidade das aes apontadas no segmento.
e) temporalidade que situa as aes no passado.
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Expresses Restritivas
( ) Certo ( ) Errado
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Expresses Totalizantes
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a) existiria uma dzia de excees dentre todas as espcies de plantas selvagens que seriam
monoplio das grandes civilizaes.
b) to poucas dentre as 200.000 espcies de plantas selvagens so utilizadas como alimento
pelos homens em todo o planeta.
c) algumas reas da Terra mostraram-se mais propcias ao desenvolvimento agrcola, que
teria possibilitado o surgimento de civilizaes.
d) a maior parte das plantas utilizada apenas como madeira pelos homens e no lhes fornece
alimento com suas frutas e razes.
e) tantas reas no mundo no possuem nenhuma planta selvagem de grande potencial para
permitir um maior desenvolvimento de sua populao.
Expresses Enfticas
7. A afirmativa correta, em relao ao texto,
Ser a felicidade necessria?
Felicidade uma palavra pesada. Alegria leve, mas felicidade pesada. Diante da pergunta
"Voc feliz?", dois fardos so lanados s costas do inquirido. O primeiro procurar uma
definio para felicidade, o que equivale a rastrear uma escala que pode ir da simples satisfao
de gozar de boa sade at a conquista da bem-aventurana. O segundo examinar-se, em
busca de uma resposta.
Nesse processo, depara-se com armadilhas. Caso se tenha ganhado um aumento no emprego
no dia anterior, o mundo parecer belo e justo; caso se esteja com dor de dente, parecer feio
e perverso. Mas a dor de dente vai passar, assim como a euforia pelo aumento de salrio, e se
h algo imprescindvel, na difcil conceituao de felicidade, o carter de permanncia. Uma
resposta consequente exige colocar na balana a experincia passada, o estado presente e a
expectativa futura. D trabalho, e a concluso pode no ser clara.
Os pais de hoje costumam dizer que importante que os filhos sejam felizes. uma tendncia
que se imps ao influxo das teses libertrias dos anos 1960. irrelevante que entrem na
faculdade, que ganhem muito ou pouco dinheiro, que sejam bem-sucedidos na profisso.
O que espero, eis a resposta correta, que sejam felizes. Ora, felicidade coisa grandiosa.
esperar, no mnimo, que o filho sinta prazer nas pequenas coisas da vida. Se no for suficiente,
que consiga cumprir todos os desejos e ambies que venha a abrigar. Se ainda for pouco, que
atinja o enlevo mstico dos santos. No d para preencher caderno de encargos mais cruel para
a pobre criana.
(Trecho do artigo de Roberto Pompeu de Toledo. Veja. 24 de maro de 2010, p. 142)
a) A expectativa de muitos, ao colocarem a felicidade acima de quaisquer outras situaes da
vida diria, leva frustrao diante dos pequenos sucessos que so regularmente obtidos,
como, por exemplo, no emprego.
b) Sentir-se alegre por haver conquistado algo pode significar a mais completa felicidade, se
houver uma determinao, aprendida desde a infncia, de sentir-se feliz com as pequenas
coisas da vida.
c) As dificuldades que em geral so encontradas na rotina diria levam percepo de que a
alegria um sentimento muitas vezes superior quilo que se supe, habitualmente, tratar-
se de felicidade absoluta.
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d) A possibilidade de que mais pessoas venham a sentir-se felizes decorre de uma educao
voltada para a simplicidade de vida, sem esperar grandes realizaes, que acabam levando
apenas a frustraes.
e) Uma resposta provvel questo colocada como ttulo do texto remete constatao de
que felicidade um estado difcil de ser alcanado, a partir da prpria complexidade de
conceituao daquilo que se acredita ser a felicidade.
Geralmente, a alternativa correta (ou a mais vivel) construda por meio de palavras e de
expresses abertas, isto , que apontam para possibilidades, hipteses: provavelmente,
possvel, futuro do pretrito do indicativo, modo subjuntivo, futuro do pretrito (-ria) etc.
EXEMPLIFICANDO
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I de acordo com o segundo perodo, a evoluo da estrutura cerebral da fala est diretamente
relacionada ao fato de esta ser atribuda to somente aos humanos.
II os seres cujos caminhos tornaram-se distintos durante o processo evolutivo possuem
ambos funo cerebral relacionada fala.
III a estrutura cerebral dos primatas e dos humanos, em relao fala, teria um ponto em
comum.
Quais esto corretas?
a) Apenas I.
b) Apenas II.
c) Apenas III.
d) Apenas II e III.
e) I, II e III.
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Portugus
INFERNCIA
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Ao ligar as duas informaes por meio de mas, comunica tambm, de modo implcito, sua
crtica ao ensino superior, pois a frase transmite a ideia de que nas faculdades no se aprende
muita coisa.
Alm das informaes explicitamente enunciadas, existem outras que se encontram
subentendidas ou pressupostas. Para realizar uma leitura eficiente, o leitor deve captar tanto
os dados explcitos quanto os implcitos.
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Portugus Inferncia Prof. Carlos Zambeli
Os pressupostos so marcados, nas frases, por meio de vrios indicadores lingusticos como
a) certos advrbios:
Os convidados ainda no chegaram recepo.
b) certos verbos:
O desvio de verbas tornou-se pblico.
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c) as oraes adjetivas explicativas (isoladas por vrgulas):
Os polticos, que s querem defender seus interesses, ignoram o povo.
d) expresses adjetivas:
Os partidos de fachada acabaro com a democracia no Brasil.
Costuma-se acreditar que , quando se relatam dados da realidade, no pode haver nisso
subjetividade alguma e que relatos desse tipo merecem a nossa confiana porque so reflexos
da neutralidade do produtor do texto e de sua preocupao com a verdade objetiva dos fatos.
Mas no bem assim. Mesmo relatando dados objetivos, o produtor do texto pode ser
tendencioso e ele, mesmo sem estar mentindo, insinua seu julgamento pessoal pela seleo
dos fatos que est reproduzindo ou pelo destaque maior que confere a certos pormenores. A
essa escolha dos fatos e nfase atribuda acertos tipos de pormenores d-se o nome de vis.
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Portugus
ANLISE DE ALTERNATIVAS/ITENS
COMPREENSO DE TEXTOS
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(1) Observao da fonte bibliogrfica: o conhecimento prvio de quem escreveu o texto
constitui-se numa estratgia de compreenso, visto que facilita a identificao da inteno
textual. Ao reconhecermos o autor do texto Roberto Pompeu de Toledo, importante jornalista
brasileiro, cuja trajetria se marca pelo fato de escrever matrias especiais para importantes
veculos e comunicao bem como o veculo de publicao Veja , podemos afirmar que se
trata de um artigo.
(2) Observao do ttulo: o ttulo pode constituir o menor resumo possvel de um texto. Por
meio dele, certas vezes, identificamos a ideia central do texto, sendo possvel, pois, descartar
afirmaes feitas em determinadas alternativas. O ttulo em questo Ser a felicidade
necessria? , somado ao fato de nomear um artigo, permite-nos inferir que o texto ser uma
resposta a tal questionamento, a qual evidenciar o ponto de vista do autor.
Convite Filosofia
Quando acompanhamos a histria das ideias ticas, desde a Antiguidade clssica at nossos
dias, podemos perceber que, em seu centro, encontra-se o problema da violncia e dos meios
para evit-la, diminu-la, control-la.
Diferentes formaes sociais e culturais instituram conjuntos de valores ticos como padres
de conduta, de relaes intersubjetivas e interpessoais, de comportamentos sociais que
pudessem garantir a integridade fsica e psquica de seus membros e a conservao do grupo
social.
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Portugus Anlise de Alternativas/Itens Prof. Carlos Zambeli
Concluso
Resposta correta = a mais completa (alternativa com maior nmero de palavras-chave
encontradas no texto).
Optar pela alternativa mais completa, quando duas parecerem corretas.
EXEMPLIFICANDO
Centenas de ces e gatos so colocados para adoo mensalmente em Porto Alegre.
Cerca de 450 animais de estimao, entre ces e gatos, aguardam um novo dono em Porto
Alegre. Trata-se do contingente de animais perdidos, abandonados ou nascidos nas ruas
e entregues ao Gabea (Grupo de Apoio ao Bem-Estar Animal) e ao CCZ (Centro de Controle
de Zoonose), rgo ligado Secretaria Municipal de Sade. Destes, cerca de 120 animais so
adotados. Os outros continuam na espera por um lar.
O Sul. (adaptado)
Conforme o texto,
a) em Porto Alegre, ces e gatos so abandonados pelos seus donos. (3)
b) animais de estimao, entre eles ces e gatos nascidos nas ruas, so entregues ao Gabea.
(4)
c) um contingente de animais de estimao entre eles ces e gatos nasce nas ruas,
perdem-se de seus donos ou so por eles abandonados nas ruas de Porto Alegre. (6)
d) o CCZ propicia a adoo dos animais abandonados nas ruas de Porto Alegre. (4)
e) 120 animais de estimao so adotados mensalmente em Porto Alegre. (3)
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ANLISE DE ALTERNATIVAS/ITENS
Parte II
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Portugus Anlise de Alternativas/Itens Prof. Carlos Zambeli
EXTRAPOLAO
Ocorre quando o leitor sai do contexto, acrescentando ideias que no esto no texto,
normalmente porque j conhecia o assunto devido sua bagagem cultural.
PRECONCEITOS
EXEMPLIFICANDO
8Canudo pela Internet
O ensino a distncia avana e j existem mais de 30 mil cursos oferecidos na rede, de graduao
e ps-graduao at economia domstica.
Passados nove anos de sua graduao em filosofia, a professora Ida Thon, 54 anos, enfiou na
cabea que deveria voltar a estudar. Por conta do trabalho no Museu Nacional do Calado,
na cidade gacha de Novo Hamburgo, onde mora, resolveu ter noes de museologia. Mas
para isso deveria contornar uma enorme dificuldade: o curso mais prximo ficava a 1.200
quilmetros de distncia, em So Paulo.
REDUO
o oposto da extrapolao. D-se ateno apenas a um ou outro aspecto, esquecendo-se de
que o texto umconjunto de ideias.
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EXEMPLIFICANDO
CONTRADIO
comum as alternativas apresentarem ideias contrrias s do texto, fazendo o candidato
chegar a concluses equivocadas, de modo a errar a questo.
S contradiga o autor se isso for solicitado no comando da questo.
Exemplo: Indique a alternativa que apresenta ideia contrria do texto.
EXEMPLIFICANDO
O que podemos experimentar de mais belo o mistrio. Ele a fonte de toda a arte e cincia
verdadeira. Aquele que for alheio a essa emoo, aquele que no se detm a admirar as colinas,
sentindo-se cheio de surpresa, esse j est, por assim dizer, morto e tem os olhos extintos. O
que fez nascer a religio foi essa vivncia do misterioso embora mesclado de terror. Saber
que existe algo insondvel, sentir a presena de algo profundamente racional e radiantemente
belo, algo que compreenderemos apenas em forma muito rudimentar esta a experincia
que constitui a atitude genuinamente religiosa. Neste sentido, e unicamente neste sentido,
perteno aos homens profundamente religiosos.
(Albert Einstein Como vejo o mundo)
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Portugus Anlise de Alternativas/Itens Prof. Carlos Zambeli
3. O texto afirma que a experincia do mistrio um elemento importante para a arte, no para a
cincia.
( x ) Certo ( ) Errado
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Portugus
1. O que espero, eis a resposta correta, que sejam felizes. Ora, felicidade coisa grandiosa. Com
a palavra grifada, o autor
a) retoma o mesmo sentido do que foi anteriormente afirmado.
b) exprime reserva em relao opinio exposta na afirmativa anterior.
c) coloca uma alternativa possvel para a afirmativa feita anteriormente.
d) determina uma situao em que se realiza a probabilidade antes considerada.
e) estabelece algumas condies necessrias para a efetivao do que se afirma.
2. Por que, enfim, tantas reservas em relao ao consumo? O primeiro foco de explicao para essa
antipatia reside no fato de que nossa economia fechada sempre encurralou os consumidores
no pas. A falta de um leque efetivo de opes de compra tem deixado os consumidores
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merc dos produtores no Brasil. No por acaso, os apologistas do consumo entre ns tm
sido basicamente aqueles que podem exercer seu inchado poder de compra sem tomar
conhecimento das fronteiras nacionais. O resto da populao, mantida em situao vulnervel,
ignora os benefcios de uma economia baseada no consumo.
A expresso No por acaso, ao iniciar o perodo, indica
a) justificativa.
b) nfase.
c) indagao.
d) concesso.
e) finalidade.
3. (FCC) A Companhia das ndias Orientais a primeira grande companhia de aes do mundo,
criada em 1602 foi a me das multinacionais contemporneas.
O segmento isolado pelos travesses constitui, no contexto, comentrio que
a) busca restringir o mbito de ao de uma antiga empresa de comrcio.
b) especifica as qualidades empresariais de uma companhia de comrcio.
c) contm informaes de sentido explicativo, referentes empresa citada.
d) enumera as razes do sucesso atribudo a essa antiga empresa.
e) enfatiza, pela repetio, as vantagens oferecidas pela empresa.
4. (FCC) A gnese da msica do Rio Grande do Sul tambm pode ser vista como reflexo dessa
multiplicidade de referncias. H influncias diretas do continente europeu, e isso se mistura
valiosa contribuio do canto e do batuque africano, mesmo tendo sido perseguido, vigiado,
quase segregado.
O segmento destacado deve ser entendido, considerando-se o contexto, como
a) uma condio favorvel permanncia da msica popular de origem africana.
b) uma observao que valoriza a persistente contribuio africana para a msica brasileira.
c) restrio ao sentido do que vem sendo exposto sobre a msica popular brasileira.
d) a causa que justifica a permanncia da msica de origem africana no Brasil.
e) as consequncias da presena dos escravos e sua influncia na msica popular brasileira.
5. A mdia universal do ndice de Desenvolvimento Humano aumentou 18% desde 1990. Mas
a melhora estatstica est longe de animar os autores do Relatrio de 2010. [...] O cenrio
apresentado pelo Relatrio no animador. [...] Os padres de produo e consumo atuais so
considerados inadequados. Embora no queira apresentar receitas prontas, o Relatrio traa
caminhos possveis. Entre eles, o reconhecimento da ao pblica na regulao da economia
para proteger grupos mais vulnerveis. Outro aspecto ressaltado a necessidade de considerar
pobreza, crescimento e desigualdade como temas interligados. "Crescimento rpido no
deve ser o nico objetivo poltico, porque ignora a distribuio do rendimento e negligencia a
sustentabilidade do crescimento", informa o texto.
O trecho colocado entre aspas indica que se trata de
a) comentrio pessoal do autor do texto sobre dados do Relatrio.
a) insistncia na correo dos dados apresentados pelo Relatrio.
c) repetio desnecessria de informao j citada no texto.
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Portugus Compreenso Gramatical do Texto Prof. Carlos Zambeli
6. O sonho de voar alimenta o imaginrio do homem desde que ele surgiu sobre a Terra. A inveja
dos pssaros e as lendas de homens alados, como Ddalo e caro (considerado o primeiro mrtir
da aviao), levaram a um sem-nmero de experincias, a maioria fatal.
(considerado o primeiro mrtir da aviao) Os parnteses isolam
a) citao fiel de outro autor.
b) comentrio explicativo.
c) informao repetitiva.
d) retificao necessria.
e) enumerao de fatos.
5. (FCC) Diariamente tomamos decises (comprar uma gravata, vender um apartamento, demitir
um funcionrio, poupar para uma viagem, ter um filho, derrubar ou plantar uma rvore),
ponderando custos e benefcios.
O segmento entre parnteses constitui
a) transcrio de um dilogo, que altera o foco principal do que vem sendo exposto.
b) constatao de situaes habituais, com o mesmo valor de mercado, vivenciadas pelas
pessoas.
c) reproduo exata das palavras do jornalista americano citado no texto, referentes rotina
diria das pessoas.
d) interrupo intencional do desenvolvimento das ideias, para acrescentar informaes
alheias ao assunto abordado.
e) sequncia explicativa, que enumera as eventuais decises que podem ser tomadas
diariamente pelas pessoas.
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Portugus
DENOTAO X CONOTAO
DENOTAO CONOTAO
palavra com significao restrita palavra com significao ampla
palavra com sentido comum do dicionrio palavra cujos sentidos extrapolam o sentido comum
palavra usada de modo automatizado palavra usada de modo criativo
linguagem comum linguagem rica e expressiva
EXEMPLIFICANDO
Para exemplificar esses dois conceitos, eis a palavra co:
sentido denotativo quando designar o animal mamfero quadrpede canino;
sentido conotativo quando expressar o desprezo que desperta em ns uma pessoa de mau
carter ou extremamente servil.
(Othon M.Garcia)
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Um detalhe!
As aspas podem indicar que uma palavra est sendo empregada diferentemente do
seu sentido do dicionrio!
Eu sempre namorei meus livros!
A bateria do meu filho no termina nunca! Esse menino no dorme.
Sinnimos X Antnimos
A semntica a parte da lingustica que estuda o significado das palavras, a parte significativa
do discurso. Cada palavra tem seu significado especfico, porm podemos estabelecer relaes
entre os significados das palavras, assemelhando-as umas s outras ou diferenciando-as
segundo seus significados.
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Portugus Conotao e Denotao Prof. Carlos Zambeli
Sinnimos
Palavras que possuem significados iguais ou semelhantes.
Antnimos
Palavras que possuem significados opostos, contrrios. Pode originar-se do acrscimo de
um prefixo de sentido oposto ou negativo.
Exemplos:
mal X bem
ausncia X presena
fraco X forte
claro X escuro
subir X descer
cheio X vazio
possvel X impossvel
simptico X antiptico
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4. O texto se estrutura a partir de antteses, ou seja, emprego de palavras ou expresses de sentido
contrrio. O par de palavras ou expresses que no apresentam no texto essa propriedade
antittica
Toda saudade a presena da ausncia
de algum, de algum lugar, de algo enfim
Sbito o no toma forma de sim
como se a escurido se pusesse a luzir
Da prpria ausncia de luz
o claro se produz,
o sol na solido.
Toda saudade um capuz transparente
que veda e ao mesmo tempo traz a viso do que no se pode ver
porque se deixou pra trs
mas que se guardou no corao.
(Gilberto Gil)
a) presena / ausncia
b) no /sim
c) ausncia de luz /claro
d) sol / solido
e) que veda /traz a viso
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Portugus
ELEMENTOS REFERENCIAIS
Estabelecem uma relao de sentido no texto, formando um elo coesivo entre o que est
dentro do texto e fora dele tambm. retomada feita para trs d-se o nome de anfora e a
referncia feita para a frente recebe o nome de catfora.
Observe:
Mecanismos
1. REPETIO
Oito pessoas morreram (cinco passageiros de uma mesma famlia e dois tripulantes, alm
de uma mulher que teve ataque cardaco) na queda de um avio bimotor Aero Commander,
da empresa J. Caetano, da cidade de Maring (PR). O avio prefixo PTI-EE caiu sobre quatro
sobrados da Rua Andaquara.
A palavra AVIO foi repetida, principalmente por ele ter sido o veculo envolvido no acidente,
que a notcia propriamente dita.
2. REPETIO PARCIAL
Estavam no avio o empresrio Silvio Name Jnior [...] Gabriela Gimenes Ribeiro e o marido
dela, Joo Izidoro de Andrade. Andrade conhecido na regio como um dos maiores
compradores de cabeas de gado do Sul do pas.
Na retomada de nomes de pessoas, a repetio parcial o mais comum mecanismo coesivo.
Costuma-se, uma vez citado o nome completo de algum, repetir somente o seu sobrenome.
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1. A sequncia em negrito (globalizao do olho da rua. a globalizao do bico. a globalizao
do dane-se.) caracteriza a globalizao a partir da desestruturao do mundo do trabalho. Do
ponto de vista dos recursos da linguagem correto afirmar que, no contexto, ocorre uma
a) gradao, com a suavizao das dificuldades.
b) contradio, entre os modos de sobrevivncia do desempregado.
c) nfase, com a intensificao da afirmativa inicial.
d) retificao, pela correo gradual das informaes iniciais.
3. ELIPSE
a omisso de um termo que pode ser facilmente deduzido pelo contexto.
Trs pessoas que estavam nas casas atingidas pelo avio ficaram feridas. Elas no sofreram
ferimentos graves. Apenas escoriaes e queimaduras.
Na verdade, foram omitidos, no trecho sublinhado, o sujeito (As trs pessoas) e um verbo
(sofreram): (As trs pessoas sofreram apenas escoriaes e queimaduras).
2. Aproveitei os feriados da semana passada para curtir algumas releituras que h muito vinha
adiando. [...] Com chuva, o Rio uma cidade como outra qualquer: no se tem muita coisa a
fazer. [...] O melhor mesmo aproveitar o tempo que de repente fica enorme e custa a passar
revisitar os primeiros deslumbramentos, buscando no passado um aumento de presso nas
caldeiras fatigadas que podero me levar adiante. [...] Leituras antigas, de um tempo em que
estava longe a ideia de um dia escrever um livro. Bem verdade que, s vezes, vinha a tentao
de botar para fora alguma coisa.
I As expresses releituras, revisitar e Leituras antigas deixam claro que os livros que o
narrador pretende ler j foram obras lidas por ele no passado.
II Nas expresses h muito e Bem verdade, pode-se depreender a elipse do substantivo
tempo e do verbo flexionado .
III possvel inferir uma relao de causa e consequncia entre as oraes conectadas pelos
dois-pontos.
Quais afirmativas esto corretas?
a) Apenas I.
b) Apenas II.
c) Apenas III.
d) Apenas I e II.
e) I, II e III.
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Portugus Elementos Referenciais Prof. Carlos Zambeli
4. PRONOMES
A funo gramatical do pronome justamente a de substituir ou acompanhar um nome. Ele
pode, ainda, retomar toda uma frase ou toda a ideia contida em um pargrafo ou no texto todo.
Estavam no avio Mrcio Artur Lerro Ribeiro, seus filhos Mrcio Rocha Ribeiro Neto e Gabriela
Gimenes Ribeiro; e o marido dela, Joo Izidoro de Andrade.
O pronome possessivo seus retoma Mrcio Artur Lerro Ribeiro; o pronome pessoal (d)ela
retoma Gabriela Gimenes Ribeiro.
3. ... que lhe permitem que veja a origem de todos os seres e de todas as coisas para que possa
transmiti-las aos ouvintes.
Em transmiti-las, -las pronome que substitui
a) a origem de todos os seres.
b) todas as coisas.
c) aos ouvintes.
d) todos os seres.
Pronomes Demonstrativos
ESSE = assunto antecedente.
A seca presena marcante no Sul. Esse fenmeno atribudo a El Nia.
4. "Um relatrio da Associao Nacional de Jornais revelou que, nos ltimos doze meses, foram
registrados no Brasil 31 casos de violao liberdade de imprensa. Destes, dezesseis so
decorrentes de sentena judicial - em geral, proferida por juzes de primeira instncia.
Nesse segmento do texto, opronome demonstrativosublinhado se refere a
a) relatrios.
b) jornais.
c) meses.
d) casos.
e) atentados.
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5. ADVRBIOS
Palavras que exprimem circunstncias, principalmente as de lugar, tempo, modo, causa...
Em So Paulo, no houve problemas. L, os operrios no aderiram greve.
6. EPTETOS
Palavras ou grupos de palavras que, ao mesmo tempo que se referem a um elemento do texto,
qualificam-no.
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6. O Conselho Nacional de Justia (CNJ) o melhor exemplo de que a reforma do Poder Judicirio
no est estagnada. Dez anos atrs, poca em que ainda se discutia a criao do conselho, ao
qual cabia o epteto rgo de controle externo do Judicirio, a existncia de um rgo nesses
moldes, para controlar a atuao do Poder Judicirio, gerava polmica.
O vocbulo epteto introduz uma expresso que qualifica e explica a funo do CNJ.
( ) Certo ( ) Errado
7. NOMES DEVERBAIS
So derivados de verbos e retomam a ao expressa por eles. Servem, ainda, como um resumo
dos argumentos j utilizados.
Uma fila de centenas de veculos paralisou o trnsito da Avenida Assis Brasil, como sinal de
protesto contra o aumento dos impostos. A paralisao foi a maneira encontrada...
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Mecanismos
PRIORIDADE-RELEVNCIA
Ex.: Em primeiro lugar, Antes de mais nada, Primeiramente, Finalmente...
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Portugus Elementos Referenciais Prof. Carlos Zambeli
2. Por outro lado, sua eficincia macroeconmica deixa muito a desejar, menos pela incapacidade
das instituies do que pela persistncia de incentivos adversos ao crescimento.
Em do que pela, a eliminao de do prejudica a correo sinttica do perodo.
( ) Certo ( ) Errado
CONDIO, HIPTESE
Ex.: se, caso, desde que...
ADIO, CONTINUAO
Ex.: Alm disso, ainda por cima, tambm, no s...mas tambm ...
DVIDA
Ex.: talvez, provavelmente, possivelmente...
CERTEZA, NFASE
Ex.: certamente, inquestionavelmente, sem dvida, inegavelmente, com certeza...
FINALIDADE
Ex.: a fim de, com o propsito de, para que...
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ESCLARECIMENTO
Ex.: por exemplo, isto , quer dizer...
RESUMO, CONCLUSO
Ex.: em suma, em sntese, enfim, portanto, dessa forma, dessa maneira, logo, ento...
6. Mariza saiu de casa atrasadae perdeu o nibus. As duas oraes do perodo esto unidas pela
palavra e, que, alm de indicar adio, introduz a ideia de
a) Oposio.
b) Condio.
c) Consequncia.
d) Comparao.
e) Unio.
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Portugus Elementos Referenciais Prof. Carlos Zambeli
a) retificao.
b) concluso.
c) oposio.
d) explicao.
e) enumerao.
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Portugus
Polissemia
Polissemia significa (poli = muitos; semia = significado) muitos sentidos. Contudo, assim que
se insere no contexto, a palavra perde seu carter polissmico e assume significado especfico,
isto , significado contextual.
Os vrios significados de uma palavra, em geral, tm um trao em comum. A cada um deles d-
se o nome de acepo.
A cabea une-se ao tronco pelo pescoo.
Contexto!
O contexto determina a acepo de dada palavra polissmica. Palavras como flor, cabea,
linha, ponto, pena, entre outras, assumem, em variados contextos, novas acepes.
CONTEXTO ACEPO
Adoro flor vermelha! parte de uma planta
ltima flor do Lcio descendente
Vagava flor da gua. superfcie
Ela uma flor de pessoa. amvel
Ele no flor que se cheire. indigno, falso
Est na flor da idade. juventude
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1. O efeito de sentido da charge provocado pela combinao de informaes visuais e recursos
lingusticos. No contexto da ilustrao, a frase proferida recorre
a) polissemia, ou seja, aos mltiplos sentidos da expresso rede social para transmitir a
ideia que pretende veicular.
b) ironia para conferir um novo significado ao termo outra coisa.
c) homonmia para opor, a partir do advrbio de lugar, o espao da populao pobre e o
espao da populao rica.
d) personificao para opor o mundo real pobre ao mundo virtual rico.
e) antonmia para comparar a rede mundial de computadores com a rede caseira de descanso
da famlia.
Exemplos:
Edgar ocupa um alto posto na Casa. = cargo
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Portugus Polissemia e Figuras de Linguagem Prof. Carlos Zambeli
Figuras De Linguagem
Algumas Figuras de
Som
Aliterao: consiste na repetio ordenada de mesmos sons consonantais.
Esperando, parada, pregada na pedra do porto.
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Onomatpia: consiste na reproduo de um som ou rudo natural.
No se ouvia mais que o plic-plic-plic da agulha no pano. (Machado de Assis)
Construo
Elipse: consiste na omisso de um termo facilmente identificvel pelo contexto.
Em nossa vida, apenas desencontros.
2. Pleonasmo uma figura de linguagem que tem como marca a repetio de palavras ou de
expresses, aparentemente desnecessrias, para enfatizar uma ideia. No entanto, alguns
pleonasmos so considerados vcios de linguagem por informarem uma obviedade e no
desempenharem funo expressiva no enunciado. Considerando essa afirmao, assinale a
alternativa em que h exemplo de pleonasmo vicioso.
a) E ento abriu a torneira: a gua espalhou-se
b) O jeito era ir comprar um po na padaria.
c) Mat-la, no ia; no, no faria isso.
d) Trara duro de morrer, nunca vi um peixe assim.
e) Tirou para fora os outros peixes: lambaris, chores, piaus...
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Portugus Polissemia e Figuras de Linguagem Prof. Carlos Zambeli
Pensamento
Anttese: consiste na aproximao de termos contrrios, de palavras que se opem pelo
sentido.
Nasce o Sol, e no dura mais que um dia
Depois da Luz se segue noite escura
Em tristes sombras morre a formosura
Em contnuas tristezas, a alegria.
3. No trecho "...do um jeito de mudar o mnimo para continuar mandando o mximo", a figura
de linguagem presente chamada
a) Metfora.
b) Hiprbole.
c) Hiprbato.
d) Anfora.
e) Anttese.
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Hiprbato: inverso ou deslocamento de palavras ou oraes dentro de um perodo.
"Ouviram do Ipiranga as margens plcidas
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Portugus Polissemia e Figuras de Linguagem Prof. Carlos Zambeli
Em um belo cu de anil,
os urubus, fazendo ronda,
discutem, em mesa redonda,
os destinos do Brasil.
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Palavras
Metfora: A metfora implica, pois, uma comparao em que o conectivo comparativo fica
subentendido.
Meninas so bruxas e fadas,
Palhao um homem todo pintado de piadas!
Cu azul o telhado do mundo inteiro,
Sonho uma coisa que fica dentro do meu travesseiro!
(Teatro Mgico)
Catacrese: Na falta de um termo especfico para designar conceito ou objeto, toma-se outro
por emprstimo. Devido ao uso contnuo, no mais se percebe que ele est sendo empregado
em sentido figurado.
O p da mesa estava quebrado.
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Portugus
TIPOLOGIA TEXTUAL
O que isso?
a forma como um texto se apresenta. As tipologias existentes so: narrao, descrio,
dissertao, exposio, argumentao, informao e injuno.
Narrao
Modalidade na qual se contam um ou mais fatos fictcio ou no - que ocorreram em
determinado tempo e lugar, envolvendo certos personagens. H uma relao de anterioridade
e posterioridade. O tempo verbal predominante o passado.
Exemplo:
COMPRAR REVISTA
Parou, hesitante; em frente banca de jornais. Examinou as capas das revistas, uma por uma.
Tirou do bolso o recorte, consultou-o. No, no estava includa na relao de ttulos, levantada
por ordem alfabtica. Mas quem sabe havia relao suplementar, feita na vspera? Na dvida,
achou conveniente estudar a cara do jornaleiro. Era a mesma de sempre. Mas a talvez ocultasse
alguma coisa, sob a aparncia habitual. O jornaleiro olhou para ele, sem transmitir informao
especial no olhar, alm do reconhecimento do fregus. Peo? Perguntou a si mesmo. Ou
melhor sondar a barra?
Carlos Drummond de Andrade
A primeira vez que vi o mar eu no estava sozinho. Estava no meio de um bando enorme de
meninos. Ns tnhamos viajado para ver o mar. No meio de ns havia apenas um menino que
j o tinha visto. Ele nos contava que havia trs espcies de mar: o mar mesmo, a mar, que
menor que o mar, e a marola, que menor que a mar. Logo a gente fazia ideia de um lago
enorme e duas lagoas. Mas o menino explicava que no. O mar entrava pela mar e a mar
entrava pela marola. A marola vinha e voltava. A mar enchia e vazava. O mar s vezes tinha
espuma e s vezes no tinha. Isso perturbava ainda mais a imagem. Trs lagoas mexendo,
esvaziando e enchendo, com uns rios no meio, s vezes uma poro de espumas, tudo isso
muito salgado, azul, com ventos.
Fomos ver o mar. Era de manh, fazia sol. De repente houve um grito: o mar! Era qualquer
coisa de largo, de inesperado. Estava bem verde perto da terra, e mais longe estava azul. Ns
todos gritamos, numa gritaria infernal, e samos correndo para o lado do mar. As ondas batiam
nas pedras e jogavam espuma que brilhava ao sol. Ondas grandes, cheias, que explodiam com
barulho. Ficamos ali parados, com a respirao apressada, vendo o mar...
(Fragmento de crnica de Rubem Braga, Mar, Santos, julho, 1938)
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1. O texto construdo por meio de
a) perfeito encadeamento entre os dois pargrafos: as explicaes sobre o mar, no primeiro,
harmonizam-se com sua viso extasiada, no segundo.
b) violenta ruptura entre os dois pargrafos: o primeiro alonga-se em explicaes sobre o mar
que no tm qualquer relao com o que narrado no segundo.
c) procedimentos narrativos diversos correspondentes aos dois pargrafos: no primeiro, o
narrador o autor da crnica; no segundo, ele d voz ao menino que j vira o mar.
d) contraste entre os dois pargrafos: as frustradas explicaes sobre o mar para quem nunca
o vira, no primeiro, so seguidas pela arrebatada viso do mar, no segundo.
e) inverso entre a ordem dos acontecimentos em relao aos dois pargrafos: o que
narrado no primeiro s teria ocorrido depois do que se narra no segundo.
Descrio
Quase todo mundo conhece os riscos de se ter os documentos usados de forma indevida por
outra pessoa, depois de t-los perdido ou de ter sido vtima de assalto. Mas um sistema que
comeou a ser implantado na Bahia pode resolver o problema em todo o pas. A tecnologia
usada atualmente para a emisso de carteiras de identidade na Bahia pode evitar esse tipo de
transtorno. A foto digital, impressa no documento, dificulta adulteraes. A principal novidade
do sistema o envio imediato das impresses digitais, por computador, para o banco de dados
da Polcia Federal em Braslia. Dessa forma, elas podem ser comparadas com as de outros
brasileiros e estrangeiros cadastrados. Se tudo estiver em ordem, o documento entregue em
cinco dias. Ao ser retirada a carteira, as digitais so conferidas novamente.
Internet: <www.g1.globo.com> (com adaptaes).
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Portugus Tipologia Textual Prof. Carlos Zambeli
Dissertao
A dissertao um texto que analisa, interpreta, explica e avalia dados da realidade. Esse tipo
textual requer um pouco de reflexo, pois as opinies sobre os fatos e a postura crtica em
relao ao que se discute tm grande importncia.
O texto dissertativo temtico, pois trata de anlises e interpretaes; o tempo explorado
o presente no seu valor atemporal; constitudo por uma introduo onde o assunto a ser
discutido apresentado, seguido por uma argumentao que caracteriza o ponto de vista do
autor sobre o assunto em evidncia e, por ltimo, sua concluso.
Exposio
Apresenta informaes sobre assuntos, expe ideias, explica e avalia e reflete No faz defesa
de uma ideia, pois tal procedimento caracterstico do texto dissertativo. O texto expositivo
apenas revela ideias sobre um determinado assunto. Por meio da mescla entre texto expositivo
e narrativo, obtm-se o que conhecemos por relato.
Ex.: aula, relato de experincias, etc.
Em todo o continente americano, a colonizao europeia teve efeito devastador. Atingidos pelas
armas, e mais ainda pelas epidemias e por polticas de sujeio e transformao que afetavam
os mnimos aspectos de suas vidas, os povos indgenas trataram de criar sentido em meio
devastao. Nas primeiras dcadas do sculo XVII, ndios norte-americanos comparavam a uma
demolio aquilo que os missionrios jesutas viam como transformao de suas vidas pags e
brbaras em uma vida civilizada e crist.
Argumentao
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Perguntamo-nos qual o valor da vida humana.Alguns setores da sociedade acreditam que
a vida do criminoso no tem o mesmo valor da vida das pessoas honestas. O problema que
o criminoso pensa do mesmo modo: se a vida dele no vale nada, por que a vida do dono da
carteira deve ter algum valor? Se provavelmente estar morto antes dos trinta anos de idade
(como vrias pesquisas comprovam), por que se preocupar em no matar o proprietrio do
automvel que ele vai roubar?
Andra Buoro et al. Violncia urbana dilemas e desafios. So Paulo: Atual, 1999, p. 26 (com
adaptaes).
O riso to universal como a seriedade; ele abarca a totalidade do universo, toda a sociedade,
a histria, a concepo de mundo. uma verdade que se diz sobre o mundo, que se estende a
todas as coisas e qual nada escapa. , de alguma maneira, o aspecto festivo do mundo inteiro,
em todos os seus nveis, uma espcie de segunda revelao do mundo.
3. Embora o texto seja essencialmente argumentativo, seu autor se vale de estruturas narrativas
para reforar suas opinies.
( ) Certo ( ) Errado
Informao
O texto informativo corresponde aquelas manifestaes textuais cujo emissor (escritor) expe
brevemente um tema, fatos ou circunstncias a um receptor (leitor). Em outras palavras,
representam as produes textuais objetivas, normalmente em prosa, com linguagem clara e
direta (linguagem denotativa), que tem como objetivo principal transmitir informao sobre
algo, isento de duplas interpretaes.
Assim, os textos informativos, diferente dos poticos ou literrios (que utilizam da linguagem
conotativa), servem para conhecer de maneira breve informaes sobre determinado tema,
apresentando dados e referncias, sem interferncia de subjetividade, desde sentimentos,
sensaes, apreciaes do autor ou opinies. O autor dos textos informativos um transmissor
que se preocupa em relatar informaes da maneira mais objetiva e verossmil.
Injuntivo/Instrucional
Indica como realizar uma ao. Tambm utilizado para predizer acontecimentos e
comportamentos. Utiliza linguagem objetiva e simples. Os verbos so, na sua maioria,
empregados no modo imperativo, porm nota-se tambm o uso do infinitivo e o uso do futuro
do presente do modo indicativo.
Ex.: Previses do tempo, receitas culinrias, manuais, leis, bula de remdio, convenes, regras
e eventos.
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Portugus
Aula XX
GNERO TEXTUAL
o nome que se d s diferentes formas de linguagem empregadas nos textos. Estas formas
podem ser mais formais ou mais informais, e at se mesclarem em um mesmo texto, porm
este ser nomeado com o gnero que prevalecer!
Os gneros textuais esto intimamente ligados nossa situao cotidiana. Eles existem como
mecanismo de organizao das atividades sociocomunicativas do dia a dia. Sendo assim,
gneros textuais so tipos especificos de textos de qualquer natureza, literrios ou no-
literrios, cujas modalidades discursivas so como formas de organizar a linguagem.
Editorial
um tipo de texto utilizado na imprensa, especialmente em jornais e revistas, que tem por
objetivo informar, mas sem obrigao de ser neutro, indiferente.
A objetividade e imparcialidade no so caractersticas dessa tipologia textual, j que o redator
demonstra a opinio do jornal sobre o assunto narrado.
Os acontecimentos so relatados sob a subjetividade do reprter, de maneira que evidencie
a posio da empresa que est por trs do canal de comunicao, pois os editoriais no so
assinados por ningum.
Assim, podemos dizer que o editorial um texto mais opinativo do que informativo.
Ele possui um fato e uma opinio. O fato informa o que aconteceu e a opinio transmite a
interpretao do que aconteceu.
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1. O ttulo do texto refere-se
a) ao reflexo do custo da terceirizao da colheita da cana no preo do etanol.
b) aos problemas ambientais resultantes da expanso da cultura de cana.
c) aos preos no competitivos do etanol brasileiro no mercado internacional.
d) s precrias condies de trabalho dos trabalhadores rurais na colheita da cana.
e) ao aumento dos lucros obtidos pelos empresrios que investem na produo da cana.
Artigos
I Depreende-se, pela leitura do texto, que querer ser milionrio ruim, pois esse desejo
impossibilita o homem de amar o trabalho.
II Para o autor, as chances de sucesso em uma profisso dependem da paixo com que ela
exercida.
III consenso atribuir-se o sucesso paixo pela atividade que se realiza.
Quais esto corretas?
a) Apenas I.
b) Apenas II.
c) Apenas III.
d) Apenas I e III.
e) Apenas II e III.
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Portugus Gneros Textuais Prof. Carlos Zambeli
Notcias
Obra-prima de Leonardo da Vinci e uma das mais admiradas telas jamais pintadas, devido, em
parte, ao sorriso enigmtico da moa retratada, a Mona Lisa est se deteriorando. O grito de
alarme foi dado pelo Museu do Louvre, em Paris, que anunciou que o quadro passar por uma
detalhada avaliao tcnica com o objetivo de determinar o porqu do estrago. O fino suporte
de madeira sobre o qual o retrato foi pintado sofreu uma deformao desde que especialistas
em conservao examinaram a pintura pela ltima vez, diz o Museu do Louvre numa declarao
por escrito.
Fonte: http://www.italiaoggi.com.br (acessado em 13/11/07)
Crnica
Fotografia do cotidiano, realizada por olhos particulares. Geralmente, o cronista apropria-se de
um fato atual do cotidiano, para, posteriormente, tecer crticas ao status quo, baseadas quase
exclusivamente em seu ponto de vista. A linguagem desse tipo de texto predominantemente
coloquial.
Caractersticas da crnica
Narrao curta;
Descreve fatos da vida cotidiana;
Pode ter carter humorstico, crtico, satrico e/ou irnico;
Possui personagens comuns;
Segue um tempo cronolgico determinado;
Uso da oralidade na escrita e do coloquialismo na fala das personagens;
Linguagem simples.
Dia desses resolvi fazer um teste proposto por um site da internet. O nome do teste era
tentador: O que Freud diria de voc. Uau. Respondi a todas as perguntas e o resultado foi o
seguinte: Os acontecimentos da sua infncia a marcaram at os doze anos, depois disso voc
buscou conhecimento intelectual para seu amadurecimento. Perfeito! Foi exatamente o que
aconteceu comigo. Fiquei radiante: eu havia realizado uma consulta paranormal com o pai da
psicanlise, e ele acertou na mosca.
MEDEIROS, M. Doidas e Santas. Porto Alegre, 2008 (adaptado).
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4. Quanto s influncias que a internet pode exercer sobre os usurios, a autora expressa uma
reao irnica no trecho Fiquei radiante: eu havia realizado uma consulta paranormal com o
pai da psicanlise.
( ) Certo ( ) Errado
Ensaio
um textoliterrio breve, situado entre opoticoe o didtico, expondo ideias, crticas e
reflexes ticas efilosficasa respeito de certo tema. menos formal. Consiste tambm
na defesa de um ponto de vista pessoal e subjetivo sobre um tema (humanstico, filosfico,
poltico, social, cultural, moral, comportamental, literrio, religioso, etc.), sem que se paute em
formalidades.
O ensaio assume a forma livre e assistemtica sem um estilo definido. Por essa razo, um
filsofoespanhol o definiu como "a cincia sem prova explcita".
Texto Literrio
uma construo textual de acordo com as normas da literatura, com objetivos e
caractersticas prprias, comolinguagem elaborada de forma a causar emoesno leitor. Uma
das caractersticas distintivas dos textos literrio a suafuno potica, em que possvel
constatar ritmo e musicalidade, organizao especfica das palavras e um elevado nvel de
criatividade.
Madrugada na aldeia
Madrugada na aldeia nervosa, com as glicnias escorrendo orvalho, os figos prateados de
orvalho, as uvas multiplicadas em orvalho, as ltimas uvas miraculosas.
O silncio est sentado pelos corredores, encostado s paredes grossas, de sentinela.
E em cada quarto os cobertores peludos envolvem o sono: poderosos animais benfazejos,
encarnados e negros.
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Portugus Gneros Textuais Prof. Carlos Zambeli
Antes que um sol luarento dissolva as frias vidraas, e o calor da cozinha perfume a casa
com lembrana das rvores ardendo, a velhinha do leite de cabra desce as pedras da rua
antiqussima, antiqussima, e o pescador oferece aos recm-acordados os translcidos peixes,
que ainda se movem, procurando o rio.
(Ceclia Meireles. Mar absoluto, in Poesia completa.
Pea Publicitria
Modo especfico de apresentar informao sobre produto, marca, empresa, ideia ou poltica,
visando a influenciar a atitude de uma audincia em relao a uma causa, posio ou atuao.
A propaganda comercial chamada, tambm, de publicidade. Ao contrrio da busca de
imparcialidade na comunicao, a propaganda apresenta informaes com o objetivo principal
de influenciar o leitor ou ouvinte. Para tal, frequentemente, apresenta os fatos seletivamente
(possibilitando a mentira por omisso) para encorajar determinadas concluses, ou usa
mensagens exageradas para produzir uma resposta emocional e no racional informao
apresentada Costuma ser estruturado por meio de frases curtas e em ordem direta, utilizando
elementos no verbais para reforar a mensagem.
7. O anncio publicitrio a seguir uma campanha de um adoante, que tem como seu slogan a
frase Mude sua embalagem.
A palavra embalagem, presente no slogan da campanha, altamente expressiva e substitui a
palavra
a) vida.
b) corpo.
c) jeito.
d) histria.
e) postura.
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Piada
8. Dois amigos conversam quando passa uma mulher e cumprimenta um deles, que fala:
Eu devo muito a essa mulher...
Por qu? Ela sua protetora?
No, ela a costureira da minha esposa.
Na piada acima, o efeito de humor
a) deve-se, principalmente, situao constrangedora em que ficou um dos amigos quando a
mulher o cumprimentou.
b) constri-se pela resposta inesperada de um dos amigos, revelando que no havia entendido
o teor da pergunta do outro.
c) provocado pela associao entre uma mulher e minha esposa, sugerindo ilegtimo
relacionamento amoroso.
d) firma-se no aproveitamento de distintos sentidos de uma mesma expresso lingustica,
devo muito.
e) produzido prioritariamente pela pergunta do amigo, em que se nota o emprego malicioso
da expresso sua protetora.
Grficos e Tabelas
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Portugus Gneros Textuais Prof. Carlos Zambeli
Charge
um estilo de ilustrao que tem por finalidade satirizar algum acontecimento atual com
uma ou mais personagens envolvidas. A palavra de origem francesa e significa carga, ou
seja, exagera traos do carter de algum ou de algo para torn-lo burlesco. Apesar de ser
confundida com cartum, considerada totalmente diferente: ao contrrio da charge, que tece
uma crtica contundente, o cartum retrata situaes mais corriqueiras da sociedade. Mais do
que um simples desenho, a charge uma crtica poltico-social mediante o artista expressa
graficamente sua viso sobre determinadas situaes cotidianas por meio do humor e da stira.
10. A relao entre o conjunto da charge e a frase Brasil tem 25 milhes de telefones celulares
fica clara porque a imagem e a fala do personagem sugerem o(a)
a) sentimento de vigilncia permanente.
b) aperfeioamento dos aparelhos celulares.
c) inadequao do uso do telefone.
d) popularizao do acesso telefonia mvel.
e) facilidade de comunicao entre as pessoas.
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QUADRINHOS
Hipergnero, que agrega diferentes outros gneros, cada um com suas peculiaridades.
Gabarito:1. D2. D3. B4. C5. C6. E7. B8. D9. B10. D11. A
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Portugus
Coeso
A coeso textual refere-se microestrutura de um texto. Ela ocorre por meio de relaes
semnticas e gramaticais.
No caso de textos que utilizam linguagem verbal e no verbal (publicidade, por exemplo), a
coeso ocorre tambm por meio da utilizao de
cores
formas geomtricas
fontes
logomarcas
etc
Moldura = bolas
de futebol
Cantos =
local de
escanteio +
bola
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O pai e seu filhinho de 5 anos caminham por uma calada.
Repentinamente, o garoto v uma sorveteria e fala:
Pai, eu j sarei do resfriado, n?
Voc no vai tomar sorvete! responde o pai.
A resposta do pai no corresponde coesivamente pergunta do filho, mas nem por isso
incoerente. Depreende-se que o pai conhecia o objetivo do filho.
Anfora
Retoma algo que j foi dito antes!
Edgar um excelente professor. Ele trabalha aqui na Casa do Concurseiro, ensinando
Conhecimentos Bancrios. Essa matria muito relevante para concursos nacionais.
Catfora
O termo ou expressoque faz referncia a um termo subsequente, estabelecendo com ele uma
relao noautnoma, portanto, dependente.
A Tereza olhou-o e disse: Edgar, voc est cansado?
Coerncia
Fatores de Coerncia
encadeamento
conhecimento da linguagem utilizada
equilbrio entre o nmero de informaes novas e a reiterao delas
possibilidade de inferncia
aceitabilidade
intertextualidade
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Portugus Confronto e Reconhecimento de Frases Corretas e Incorretas Prof. Carlos Zambeli
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fcil de notar se quando falta coerncia a um texto.
Havia um menino muito magro que vendia amendoins numa esquina de uma das avenidas de
So Paulo. Ele era to fraquinho, que mal podia carregar a cesta em que estavam os pacotinhos
de amendoim. Um dia, na esquina em que ficava, um motorista, que vinha em alta velocidade,
perdeu a direo. O carro capotou e ficou de rodas para o ar. O menino no pensou duas vezes.
Correu para o carro e tirou de l o motorista, que era um homem corpulento. Carregou o at a
calada, parou um carro e levou o homem para o hospital. Assim, salvou lhe a vida.
(Plato & Fiorin)
Vcios De Linguagem
BARBARISMO
Desvio na grafia, na pronncia ou na flexo de uma palavra. Divide-se em
Cacografia m grafia ou m flexo de uma palavra: flexa em vez de flecha / deteu em vez
de deteve.
Cacopia erro de pronncia: marvado em vez de malvado.
Silabada erro de pronncia quanto acentuao tnica das palavras: pdico em vez de
pudico / rbrica em vez de rubrica.
Estrangeirismo emprego desnecessrio de palavras estrangeiras, quando elas j foram
aportuguesadas: stress em vez de estresse.
SOLECISMO
qualquer erro de sintaxe. Pode ser
de concordncia: Haviam muitos erros em vez de Havia ...
de regncia: Assistimos o filme em vez de Assistimos ao filme.
de colocao: Escreverei-te logo em vez de Escrever-te-ei...
AMBIGUIDADE OU ANFIBOLOGIA
Duplo sentido que ocorre em funo da m construo da frase:
Carlos disse ao colega que seu irmo morreu. (irmo de quem?)
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Portugus Confronto e Reconhecimento de Frases Corretas e Incorretas Prof. Carlos Zambeli
ECO
Repetio de uma vogal formando rima:
O irmo do alemo prendeu a mo no fogo.
CACOFONIA
Som estranho que surge da unio de slabas diferentes, pela proximidade de duas palavras:
Ela tinha dezoito anos. (latinha)
GERUNDISMO
Locuo verbal na qual o verbo principal apresenta-se no gerndio. Seu uso no portugus
brasileiro recente, considerado por muitos como vcio de linguagem, uma vez que seu uso
demasiadamente impreciso:
A senhora pode estar respondendo algumas perguntas?
Gabarito:1. E
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Portugus
FUNES DA LINGUAGEM
6
contexto
5
referente
1 4
emissor, 7 receptor
destinador canal de comunicao ou
ou remetente destinatrio
3
mensagem
2
cdigo
O linguista russo Roman Jakobson caracterizou seis funes da linguagem. Cada uma delas est
estreitamente ligada a um dos seis elementos que compem o ato de comunicao.
Referente
FUNO REFERENCIAL
Mensagem
FUNO POTICA
Emissor Receptor
FUNO FUNO
EXPRESSIVA Canal de Comunicao CONATIVA
FUNO FTICA
Cdigo
FUNO METALINGUSTICA
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Emissor: o que emite a mensagem.
Receptor: o que recebe a mensagem.
Mensagem: o conjunto de informaes transmitidas.
Cdigo: a combinao de signos utilizados na transmisso de uma mensagem. A comunicao
s se concretizar, se o receptor souber decodificar a mensagem.
Canal de Comunicao: veculo por meio do qual a mensagem transmitida (TV, rdio, jornal,
revista...)
Contexto: a situao a que a mensagem se refere, tambm chamado de referente.
O emissor, ao transmitir uma mensagem, sempre tem um objetivo: informar algo, ou
demonstrar seus sentimentos, ou convencer algum a fazer algo, etc; consequentemente, a
linguagem passa a ter uma funo, que so as seguintes:
Funo Referencial
Funo Metalingustica
Funo Conativa
Funo Ftica
Funo Emotiva
Funo Potica
Numa mensagem, muito difcil encontrarmos uma nica dessas funes isolada. O que ocorre,
normalmente, a superposio de vrias delas.
Funo referencial busca transmitir informaes objetivas, a fim de informar o receptor.
Predomina nos textos de carter cientfico, didtico e jornalstico.
Exemplo: Pesquisas j demonstraram que o universo vocabular de nossos estudantes, mesmo
de nvel universitrio, pobre.
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Portugus Funes da Linguagem Prof. Carlos Zambeli
Funo ftica tem por objetivo prolongar o contato com o receptor. Utiliza interjeies,
repeties, expresses sem valor semntico e, quando escrita, faz uso de recursos grficos
como diferentes tipos de letras e variadas diagramaes. usada na linguagem coloquial,
especialmente nos dilogos.
POIS ...
ENTO... melhor voc
FOGO. comear a ler
. o Estado.
NEM FALE.
EXEMPLIFICANDO
O princpio de que o Estado necessita de instrumentos para agir com rapidez em situaes
de emergncia est inscrito no arcabouo jurdico brasileiro desde a primeira Constituio,
de 1824, dois anos aps a Independncia, ainda no Imprio. A figura do decreto-lei, sempre
disposio do Poder Executivo, ficou marcada no regime militar, quando a caneta dos
generais foi acionada a torto e a direito, ao largo do Congresso, cujos poderes eram sufocados
pela ditadura. Com a redemocratizao, sacramentada pela Constituio de 1988, sepultou-
se o decreto-lei, mas no o seu esprito, reencarnado na medida provisria. No se discute
a importncia de o Poder Executivo contar com dispositivos legais que permitam ao governo
baixar normas, sem o crivo imediato do Congresso, que preencham os requisitos da relevncia
e urgncia. O problema est na dosagem, que, se exagerada, como ocorre atualmente, sufoca
o Poder Legislativo.
O Globo, 19/3/2008 ( com adaptaes)
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1. A funo da linguagem predominante no texto
a) metalingustica.
b) potica.
c) expressiva.
d) apelativa.
e) referencial.
3. O texto abaixo utiliza uma linguagem emotiva, que pode ser comprovada especialmente na
opo pela subjetividade voltada para o narrador.
Ento, aproveite bem o seu dia. Extraia dele todos os bons sentimentos possveis. No deixe
nada para depois. Diga o que tem para dizer. Demonstre. Seja voc mesmo. No guarde lixo
dentro de casa. Nem jogue seu lixo no ambiente. No cultive amarguras e sofrimentos. Prefira
o sorriso. D risada de tudo, de si mesmo. No adie alegrias nem contentamentos nem sabores
bons. Seja feliz. Hoje. Amanh uma iluso. Ontem uma lembrana. S existe o hoje.
( ) Certo ( ) Errado
4. HISTRIA MANJADA
GAL CANASTRO
TIROS E PERSEGUIES
EFEITOS GRATUITOS
MAIS TIROS E PERSEGUIES
FINAL PREVISVEL
Conhea outro jeito de fazer cinema.
Cine Conhecimento.
No canal PLUS.
Alm de exibir filmes de diversos pases, o programa traz anlises, comentrios, curiosidades e
detalhes da produo. No perca! Tem sempre um bom filme para voc!
(Revista Monet)
Pelos sentidos e pelas estruturas lingusticas do texto, correto concluir que o emprego de
Conhea e No perca indica que a funo da linguagem predominante no texto a
a) metalingustica.
b) potica.
c) conativa.
d) expressiva.
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Portugus Funes da Linguagem Prof. Carlos Zambeli
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Portugus
VARIAO LINGUSTICA
Tanto a lngua escrita quanto a oral apresentam variaes condicionadas por diversos fatores:
regionais, sociais, intelectuais etc.
A lngua escrita obedece a normas gramaticais e ser sempre diferente da lngua oral, mais
espontnea, solta, livre, visto que acompanhada de mmica e entonao, que preenchem
importantes papis significativos. Mais sujeita a falhas, a linguagem empregada coloquialmente
difere substancialmente do padro culto.
aquela ensinada nas escolas e serve de veculo s cincias em que se apresenta com
terminologia especial. Caracteriza-se pela obedincia s normas gramaticais. Mais comumente
usada na linguagem escrita e literria, reflete prestgio social e cultural. mais artificial, mais
estvel, menos sujeita a variaes.
aquela usada espontnea e fluentemente pelo povo. Mostra-se quase sempre rebelde
norma gramatical e carregada de vcios de linguagem (solecismo - erros de regncia e
concordncia; barbarismo - erros de pronncia, grafia e flexo; ambiguidade; cacofonia;
pleonasmo), expresses vulgares, grias e preferncia pela coordenao, que ressalta o carter
oral e popular da lngua.
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1. Com frequncia, a transgresso norma culta constitui uma marca do registro coloquial da
lngua. Nesses casos, parece existir, de um lado, a norma culta e, de outro, a norma coloquial
e esta muitas vezes se impe socialmente, em detrimento da primeira. Um exemplo de
transgresso norma culta acontece numa das alternativas abaixo. Assinale-a.
a) Ns ramos cinco e brigvamos muito
b) estrada lamacenta que o governo no conservava
c) Miguel fazia muita falta, embora cada um de ns trouxesse na pele a marca de sua
autoridade.
d) Voc assustou ele falando alto.
e) Se um de ns ia para o colgio, os outros ficavam tristes.
2. Considere as afirmaes.
I A letra de Saudosa Maloca pode ser considerada como realizao de uma linguagem
artstica do poeta, estabelecida com base na sobreposio de elementos do uso popular ao
uso culto.
II Uma dessas sobreposies o emprego do pronome oblquo de terceira pessoa se em
lugar de nos (S se conformemo), diferentemente do que prescreve a norma culta.
III A letra de Saudosa Maloca apresenta linguagem inovadora, visto que, sem abandonar a
linguagem formal, dirige-se diretamente ao leitor.
Esto corretas
a) apenas I.
b) apenas II.
c) apenas III.
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Portugus Variao Lingustica Prof. Carlos Zambeli
d) apenas I e II.
e) I, II e III.
4. Gria
A gria relaciona-se ao cotidiano de certos grupos sociais. Esses grupos utilizam a gria como
meio de expresso do cotidiano, para que as mensagens sejam decodificadas apenas pelo
prprio grupo. Assim, a gria criada por determinados segmentos da comunidade social que
divulgam o palavreado para outros grupos at chegar mdia. Os meios de comunicao de
massa, como a televiso e o rdio, propagam os novos vocbulos; s vezes, tambm inventam
alguns. A gria que circula pode acabar incorporada pela lngua oficial, permanecer no
vocabulrio de pequenos grupos ou cair em desuso.
3. Nas oraes a seguir, as grias sublinhadas podem ser substitudas por sinnimos.
e beijava tudo que era mulher que passasse dando sopa.
o Papa de araque
numa homenagem tambm aos salgueirenses que, no Carnaval de 1967, entraram pelo
cano.
Indique que opo equivale, do ponto de vista do sentido, a essas expresses.
a) distraidamente, falso, saram-se mal.
b) reclamando, falso, obstruram-se.
c) distraidamente, esperto, saram-se vitoriosos.
d) reclamando, falso, deram-se mal.
e) distraidamente, esperto, obstruram-se.
5. Linguagem Regional
Regionalismos ou falares locais so variaes geogrficas do uso da lngua padro, quanto
s construes gramaticais, empregos de certas palavras e expresses e do ponto de vista
fonolgico. H, no Brasil, por exemplo, falares amaznico, nordestino, baiano, fluminense,
mineiro, sulino.
Leia o texto a seguir e responda questo.
Explico ao senhor: o diabo vige dentro do homem, os crespos do homem ou o homem
arruinado, ou o homem dos avessos. Solto, por si, cidado, que no tem diabo nenhum.
Nenhum! o que digo. O senhor aprova? Me declare tudo, franco alta merc que me
faz: e pedir posso, encarecido. Este caso por estrdio que me vejam de minha certa
importncia. Tomara no fosse... Mas, no diga que o senhor, assisado e instrudo, que acredita
na pessoa dele?! No? Lhe agradeo! Sua alta opinio compe minha valia. J sabia, esperava
por ela j o campo!
Ah, a gente, na velhice, carece de ter uma aragem de descanso. Lhe agradeo. Tem diabo
nenhum. Nem esprito. Nunca vi. Algum devia de ver, ento era eu mesmo, este vosso
servidor. Fosse lhe contar... Bem, o diabo regula seu estado preto, nas criaturas, nas mulheres,
nos homens. At: nas crianas eu digo. Pois no o ditado: menino trem do diabo? E
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nos usos, nas plantas, nas guas, na terra, no vento... Estrumes... O diabo na rua, no meio do
redemunho...
(Guimares Rosa. Grande Serto: Veredas.)
4. O texto de Guimares Rosa mostra uma forma peculiar de escrita, denunciada pelos recursos
lingusticos empregados pelo escritor. Entre as caractersticas do texto, est
a) o emprego da linguagem culta, na voz do narrador, e o da linguagem regional, na voz da
personagem.
b) a recriao da fala regional no vocabulrio, na sintaxe e na melodia da frase.
c) o emprego da linguagem regional predominantemente no campo do vocabulrio.
d) a apresentao da lngua do serto fiel fala do sertanejo.
e) o uso da linguagem culta, sem regionalismos, mas com novas construes sintticas e
rtmicas.
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Redao
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Redao
b) Redundncia:
Entende-se por redundncia a repetio desnecessria ou exagerada da palavra, ideia ou
expresso. Quanto mais redundante for o texto mais fica provado que o candidato no tem
repertrio suficiente para escrever uma boa redao.
Exemplos:
Nesta semana, eu ganhei um brinde grtis da Casa do Concurseiro.
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c) Ambiguidade:
Esse problema ocorre quando algo que est sendo dito admite mais de um sentido,
comprometendo a compreenso do contedo. Isso pode provocar dvidas no leitor e lev-lo a
concluses equivocadas na interpretao do texto.
Ex: A me discutia com a filha sentada no sof!
Como resolver?
Opo 1 _________________________________________________
Opo 2 _________________________________________________
5. Erro de clareza:
Para passar em um concurso, devemos saber como fazer isso.
Estudar importante.
Como consertar?
O sonho de ser concursado exige muito estudo por parte dos candidatos.
Programas considerados fteis podem entreter as pessoas e faz-las perder o foco de seus reais
objetivos.
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Redao Prof. Carlos Zambeli
Certo: Quis fazer o curso de redao do Zambeli e do Cssio, pois acho sempre importante
estudar mais.
1. A dica da introduo
Uma boa introduo aquela que informa o que ser trabalhado. Sabe o que necessrio para
ficar legal? Informar o tema e as partes em que este tema foi dividido (exatamente na ordem
como vo aparecer no decorrer do texto.)
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2) Tipos de introdues problemticas
a) Introdues vagas:
Esse tipo de introduo apresenta de forma vaga ou indiretamente o assunto do texto.
b) Introdues prolixas:
v direto ao que interessa! Exagerar nas explicaes pode gerar dvidas no leitor!
c) Introdues abruptas:
calmaaaaaaaaaaa! No precisa ir to direto ao ponto! Seu leitor precisa conhecer o assunto
com uma boa explanao. Seu leitor precisa ter o roteiro adequado para comear a ler seu
texto.
3. Resumo da introduo!
No exagere no tamanho e no comece a argumentar ainda!
4 Modelos de Introduo
a) Declaratria:
Voc expe o sugerido pela banca, usando as suas palavras! No se esquea de que voc deve
delimitar a abordagem do assunto.
Qual o problema dessa?
___________________________________________________
b) Perguntas:
S pergunte se voc tiver a resposta para desenvolver depois! No pense em fazer a introduo
toda com pergunta, mas um bom recurso para iniciar.
Qual o problema dessa?
___________________________________________________
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Redao Prof. Carlos Zambeli
c) Hipteses:
Voc supe algumas formas de abordar e as far no desenvolvimento do texto.
Qual o problema dessa?
___________________________________________________
d) Histrica:
Voc compara algo do passado com a problemtica do tema de redao. Apresenta uma
trajetria histrica para reforar sua tese.
Qual o problema dessa?
___________________________________________________
e) Comparao
Voc compara fatos, pases, casos, problemas, enfim, apresenta sua ideia deixando claro que
nada to novidade assim.
Qual o problema dessa?
___________________________________________________
f) Citao
Voc abre o texto com as palavras de uma autoridade no tema em questo.
Qual o problema dessa?
___________________________________________________
6. E o desenvolvimento?
a base do seu texto! Aqui ficam suas ideias principais. Vamos trabalhar com dois
desenvolvimentos (D1 e D2).
No D1, pode-se desdobrar o tema, detalhar, analisar, demonstrar!
No D2, apresentaremos nossos argumentos a favor ou contra. De que maneira? Demonstrando,
confrontando a validade dos nossos argumentos. Apresentando ordenada, clara e
convictamente.
Neles, devemos usar todo nosso poder de convencimento!
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7. Como desenvolver?
a) Hipteses:
Voc apresenta hipteses para dar as solues! Apresenta provveis resultados. Assim,
demonstra dominar o assunto e ter interesse por ele.
b) Causa e Consequncia:
Voc analisa o que leva ao problema e apresenta suas consequncias!
c) Exemplificao:
Voc mostra, na prtica, como seus argumentos so bons! Mas cuidado!!!! Exemplificar demais
pode transformar sua dissertao em narrao! Os exemplos deve ser concretos, importantes
para a sociedade.
8. Como argumentar?
O que escrever? Para que escrever? Como escrever? Para que lado puxar? Essas perguntas
podem ajud-lo a argumentar com mais preciso, sem se perder em detalhes desnecessrios.
D2
Nota-se, por outro lado, que...
No se pode esquecer...
Alm disso...
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Redao Prof. Carlos Zambeli
1. Registro equivocado!
S que prefira mas, porm...
Ter cuide se for o sentido de haver.
A gente prefira ns
Fazer com que Essas injustias fazem com que as pessoas desacreditem no sistema./
Essas injustias fazem as pessoas desacreditarem no sistema.
2. Problemas de Semntica!
Redundncia e obviedade: H dois meses atrs./ Eu penso.../ No mundo em que vivemos...
Sentido amplo demais: A crise da educao uma coisa enorme!
Uso de grias: Aps resolver esse detalhe, a vida ficou um barato!
3. Lugar-comum
de mo beijada, depois de um longo e tenebroso inverno, desbaratada a quadrilha, de
vento em popa...
agradvel surpresa, amarga decepo, calor escaldante, calorosa recepo, carreira
meterica, cartada decisiva, chuvas torrenciais, corpo escultural, crtica construtiva
se cada um fizer a sua parte..., preciso lembrar que dinheiro no traz felicidade..., as
pessoas saem de casa sem saber se voltaro...
4. Expresses comuns!
Em princpio antes de mais nada, em tese.
A princpio no incio, no comeo.
Possuir s no sentido de posse, propriedade. Edgar possui um carro velho./ Edgar
desfruta de uma boa condio de vida.
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Na medida em que = porque
medida que = proporo
A meu ver no use ao meu ver.
Em frente de/ diante de no use frente a
6. Pontuao
Dois-pontos: usa-se para explicaes, consequncias.
Aspas: servem para indicar estes casos: palavras estrangeiras, ironia, transcries textuais,
neologismos, ttulos.
7. Paralelismo
Engano no paralelismo nas comparaes:
Falar com pessoas mais fcil do que a conversa do dia a dia. (errado)
Falar com pessoas mais fcil do que conversar no dia a dia. (certo)
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Redao Prof. Carlos Zambeli
9. Dvidas comuns!
Letra: utilize tamanho regular. No importa a letras, apenas diferencie maiscula de minscula.
Retificaes: (excesses) excees
Linhas: veja o edital! Obedea indicao!
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Redao Oficial
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Redao Oficial
REDAO OFICIAL
Correspondncia Oficial: maneira pela qual o Poder Pblico (artigo 37 da Constituio: "ad-
ministrao pblica direta, indireta ou fundacional, de qualquer dos Poderes da Unio, dos
Estados, do Distrito Federal e dos Municpios) redige atos normativos e comunicaes.
Ex.: "Vossa Excelncia conhece o assunto". / "Vossa Senhoria nomear seu substituto.
adjetivos referidos a esses pronomes: o gnero gramatical coincide com o sexo da pessoa a
que se refere.
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Ex.: "Vossa Excelncia est atarefado." / "Vossa Excelncia est atarefada."
Resumindo:
Vossa Excelncia
1 So Ministros de Estado, nos termos do Decreto n 4.118/2002, alm dos titulares dos Ministrios, o Chefe da Casa
Civil da Presidncia da Repblica, o Chefe de Gabinete de Segurana Institucional, o Chefe da Secretaria-Geral da
Presidncia da Repblica, o Advogado Geral da Unio e o Chefe da Corregedoria-Geral da Unio. Posteriormente,
por meio de adendos ao Decreto, foram includos outros cargos, entre eles, o de Presidente do Banco Central.
2. A Lei n 12.830/2013 dispe, no art. 3, que O cargo de delegado de polcia privativo de bacharel em Direito,
devendo-lhe ser dispensado o mesmo tratamento protocolar que recebem os magistrados, os membros da
Defensoria Pblica e do Ministrio Pblico e os advogados.
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Redao Oficial Prof Maria Tereza
Resumindo:
1. TRATAMENTO Vossa Excelncia: autoridades dos Poderes Executivo, Legislativo e Judicirio;
2. VOCATIVO Excelentssimo: chefes dos Trs Poderes;
3. VOCATIVO Senhor: para os demais cargos;
4. TRATAMENTO Vossa Senhoria: para os demais;
5. VOCATIVO: Senhor.
OBS. 3: em comunicaes oficiais, est abolido o uso do tratamento dignssimo (DD) para as
autoridades da lista anterior. A dignidade pressuposto para que se ocupe qualquer cargo p-
blico, sendo desnecessria sua repetida evocao.
OBS. 4: fica dispensado o emprego do superlativo ilustrssimo para as autoridades que recebem o tra-
tamento de Vossa Senhoria e para particulares. suficiente o uso do pronome de tratamento Senhor.
OBS. 5: doutor no forma de tratamento, e sim ttulo acadmico. Evita-se us-lo indiscrimina-
damente; empregado apenas em comunicaes dirigidas a pessoas que tenham tal grau por
terem concludo curso universitrio de doutorado. costume designar por doutor os bacharis,
especialmente os bacharis em Direito e em Medicina. Nos demais casos, o tratamento Senhor
confere a desejada formalidade s comunicaes.
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Envelope (endereamento autoridades tratadas por Vossa Excelncia):
Ao Senhor
Fulano de Tal
Rua ABC, n 123
70.123 Curitiba. PR
Verso do Envelope
NOME E NMERO DE RUA pe-se vrgula depois do nome da rua, avenida, etc. A
abreviatura n dispensvel: Rua Jernimo Coelho, 277.
CAIXA POSTAL E TELEFONE nunca so precedidos de vrgula, mesmo que omitida a
abreviatura n (nmero): telefone n 30852202 / telefone 3232-2895. Caixa postal n 3085 /
caixa postal 3085.
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Redao Oficial Prof Maria Tereza
Tabela de Abreviaturas
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Identificao do Signatrio
OBS. 8:
No se empregam PRECIOSISMOS: palavras raras, muitas vezes arcaicas, antigas, em desu-
so (Outrossim, Destarte, Subscrevemos mui atenciosamente....)
No se empregam NEOLOGISMOS: criao de palavras.
No se usam expresses que exprimam FAMILIARIDADE: Prezados, caros, no vocativo;
No se utilizam expresses REDUNDANTES: Sem mais, subscrevemo-nos.; trao para a
assinatura; Vimos por meio desta...
VERBORRAGIA E PROLIXIDADE constituem erro: Temos a satisfao de comunicar...; Nada
mais havendo para o momento, ficamos disposio para maiores informaes necessrias.;
Aproveitamos o ensejo, para protestos da mais elevada estima e considerao.
Padro Ofcio
Ofcio
Aviso FORMA SEMELHANTE / FINALIDADE DIFERENTE
Memorando
SEMELHANAS
1. Partes:
tipo e nmero do expediente, seguido da sigla do rgo que o expede.
Exs.: Mem. 123/2012-MF Aviso 123/2012-SG Of. 123/2012-MME
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local e data em que foi assinado, por extenso, com alinhamento direita.
Ex.: Braslia, 15 de maro de 2015.
destinatrio (o nome e o cargo da pessoa a quem dirigida a comunicao; no ofcio, deve
ser includo tambm o endereo).
Ex.:
Ofcio no 524/2012/SG-PR
Braslia, 27 de maio de 2015.
OBS. 9: os pargrafos devem ser numerados, exceto nos casos em que estes estejam organizados
em itens ou ttulos e subttulos.
texto (mero encaminhamento de documentos)
introduo referncia ao expediente que solicitou o encaminhamento; caso contrrio,
informao do motivo da comunicao (encaminhar) indicando os dados completos do
documento encaminhado (tipo, data, origem ou signatrio e assunto de que trata) e a razo
pela qual est sendo encaminhado.
Ex: "Em resposta ao Aviso n 12, de 1 de fevereiro de 2012, encaminho, anexa, cpia do Ofcio
n 34, de 3 de abril de 2011, do Departamento Geral de Administrao, que trata da requisio
do servidor Fulano de Tal."
ou
"Encaminho, para exame e pronunciamento, a anexa cpia do telegrama no 12, de 1 de
fevereiro de 2012, do Presidente da Confederao Nacional de Agricultura, a respeito de projeto
de modernizao de tcnicas agrcolas na regio Nordeste."
Desenvolvimento normalmente, no h pargrafos de desenvolvimento em aviso ou
ofcio de mero encaminhamento.
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fecho.
assinatura do autor da comunicao.
identificao do signatrio.
2. Forma de diagramao:
Fonte
Times New Roman de corpo 12 no texto em geral, 11 nas citaes e 10 nas notas de rodap.
Smbolos no existentes na fonte Times New Roman fontes Symbol e Wingdings.
Nmero de pginas
obrigatrio constar a partir da segunda pgina.
Tamanho da folha
Todos os tipos de documentos do Padro Ofcio devem ser impressos em papel de tamanho A4,
ou seja, 29,7 x 21,0 cm.
Orientao
O documento dever ser impresso como Retrato.
Destaques
No deve haver abuso no uso de negrito, itlico, sublinhado, letras maisculas, sombreado,
sombra, relevo, bordas ou qualquer outra forma de formatao que afete a elegncia e a so-
briedade do documento.
Impresso
Os ofcios, memorandos e anexos podero ser impressos em ambas as faces do papel. Nesse
caso, as margens esquerda e direita tero as distncias invertidas nas pginas pares (margem
espelho). A impresso dos textos deve ser feita na cor preta em papel branco. A impresso
colorida deve ser usada apenas para grficos e ilustraes.
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Arquivo
Deve ser utilizado, preferencialmente, o formato de arquivo Rich Text nos documentos de
texto. Dentro do possvel, todos os arquivos de texto dos documentos elaborados devem ser
preservados para consulta posterior ou aproveitamento de trechos para casos anlogos.
Incio de pargrafo
O incio de cada pargrafo do texto deve ter 2,5 cm de distncia da margem esquerda.
Espaamento entre pargrafos
Deve ser utilizado espaamento de 2,5 cm.
Espaamento entre linhas
Deve ser utilizado espaamento simples entre as linhas e de 6 pontos aps cada pargrafo (uma
linha em branco).
Alinhamento
O texto deve ser justificado.
Margem esquerda
O campo destinado margem lateral esquerda ter, no mnimo, 3 cm de largura.
Margem direita
O campo destinado margem lateral direita ter 1,5 cm.
Margem superior
O campo destinado margem superior ter 2 cm.
Margem inferior
O campo destinado margem inferior ter 2 cm.
Armas nacionais
obrigatrio o uso das Armas Nacionais nos papis de expediente, nos convites e nas
publicaes de mbito federal (artigo 26, inciso X, da Lei n 5.700, de 1 de setembro de 1971),
nico emblema que figurar nos modelos padronizados. As Armas Nacionais podero ser
omitidas nos papis e nas publicaes de uso interno das reparties federais.
Cabealho
composto pelo Braso da Repblica, centralizado na pgina, juntamente com os dizeres necessrios,
em caixa-alta (maisculas), fonte do tipo Times New Roman, corpo 9, nesta ordem (exemplo):
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SERVIO PBLICO FEDERAL
MINISTRIO DA EDUCAO
SECRETARIA DE EDUCAO PROFISSIONAL E TECNOLGICA
INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAO, CINCIA E TECNOLOGIA GOIANO
Rodap
Deve constar apenas nas correspondncias oficiais (por exemplo, ofcios), sendo suprimidos
em outros documentos institucionais (regimentos, regulamentos, atas etc.). O rodap ser
alinhado direita da pgina, fonte do tipo Times New Roman, corpo 9, composto pelo nome
da Instituio (em caixa-alta e negrito), unidade, Caixa Postal, CEP, Cidade/Estado, telefone e
e-mail do setor emitente, nesta ordem. Exemplo:
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Finalidade
Exemplo de Aviso
2. Ofcio: expedido para e pelas demais autoridades; tratamento de assuntos oficiais pelos
rgos da Administrao Pblica entre si e tambm com particulares.
Uso de vocativo seguido de vrgula.
No cabealho ou no rodap: nome do rgo ou setor; endereo postal; telefone e endereo de
correio eletrnico.
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Exemplo de Ofcio
Ofcio n xxxxxxx/SG-PR
Braslia, xx de maio de xxxx.
A Sua Excelncia o Senhor
Deputado Fulano
Cmara dos Deputados
CEP municpio estado
Assunto: Bl-bl-bl
Senhor Deputado,
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OBS. 12: na ltima linha do papel, esquerda, devem constar as iniciais de quem redigiu e de
quem digitou o texto, separadas por uma barra. Se forem a mesma pessoa, basta colocar a
barra e as iniciais.
2.1 Ofcio Circular: segue os mesmos padres de forma e estrutura do ofcio. Entretanto,
utilizado para tratar de um mesmo assunto com destinatrios de diferentes setores/unidades.
Exemplo de Ofcio Circular
Assunto: Bl-bl-bl
Senhor(a) Diretor(a),
.......
3. Memorando: comunicao entre unidades administrativas de um mesmo rgo, que podem es-
tar hierarquicamente em mesmo nvel ou em nvel diferente. Trata-se, portanto, de uma forma
de comunicao eminentemente interna; carter meramente administrativo ou de exposio de
projetos, ideias, diretrizes, etc. a serem adotados por determinado setor do servio pblico.
Caracterstica principal: agilidade.
OBS. 13: o destinatrio deve ser mencionado pelo cargo que ocupa.
Ex.: Ao Sr. Chefe do Departamento de Administrao; Ao Sr. Subchefe para Assuntos Jurdicos.
OBS. 14: os despachos ao memorando devem ser dados no prprio documento e, no caso de
falta de espao, em folha de continuao.
OBS. 15: aps a numerao de controle, devem constar, no mximo, trs nveis de siglas: a da
unidade emitente, a da imediatamente superior e a do rgo/unidade responsvel pela com-
petncia regimental.
Ex.: Memorando n xx/Seata/Coseg/Cglog
OBS. 16: contm somente a identificao do rgo, no sendo admitido, portanto, o braso.
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Exemplo de Memorando
SERVIO PBLICO FEDERAL
[Ministrio]
[Secretaria / Departamento / Setor / Entidade]
[Endereo para correspondncia]
[Telefone e endereo de correio eletrnico]
Mem n xxx/DJ
Braslia, xx de maio de xxxx.
Ao Senhor Chefe do Departamento de yyyy
Assunto: Bl-bl-bl
CORPO DO TEXTO: bl-bl-bl.
Atenciosamente,
[nome]
[cargo]
4. Alvar
Documento escrito por autoridade competente para que se pratique determinado ato. Tambm
recebe o nome de mandado judicial, quando oriundo de autoridade judicial: alvar de soltura.
Recebe tambm o nome de licena, quando oriundo de autoridade administrativa: alvar para
funcionamento.
Os alvars so de dois tipos: de licena (tm carter definitivo e s podem ser revogados por
motivos de interesse pblico); de autorizao (tm carter instvel e podem ser cassados).
Forma
Ttulo com numerao e data de expedio.
Texto: com designao do cargo da autoridade que expede o alvar; citao da legislao
em que se baseia a deciso da autoridade.
Assinatura: nome da autoridade competente sem indicao do cargo, j mencionado no
texto.
Local e data: (dispensveis se j constarem do ttulo).
5. Apostila: averbao feita abaixo dos textos ou no verso de decretos e portarias pessoais
(nomeao, promoo, etc.), para que seja corrigida flagrante inexatido material do texto
original (erro na grafia de nomes prprios, lapso na especificao de datas, etc.), desde que
essa correo no venha a alterar a substncia do ato j publicado.
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Forma
ttulo, em maisculas e centralizado sobre o texto: APOSTILA;
texto, do qual deve constar a correo que est sendo feita, a ser iniciada com a remisso
ao decreto que autoriza esse procedimento;
data por extenso;
identificao do signatrio (nome em maisculas) abaixo da assinatura;
No original do ato normativo, prximo apostila, dever ser mencionada a data de publicao
da apostila no Boletim de Servio ou no Boletim Interno.
Exemplo de Apostila:
APOSTILA
O cargo a que se refere o presente ato foi transformado em Assessor da Diretoria-Geral de
Administrao, cdigo DAS-102.2, de acordo com o Decreto n 99.411, de 25 de julho de 1990.
Braslia, xx de xxxx de xxxx.
NOME
Subchefe da Secretaria-Geral da Presidncia da Repblica
6. Ata: relatrio escrito do que se fez ou disse em sesso de assembleia, sociedade, jri,
corporao. o registro claro e resumido das ocorrncias de uma reunio de pessoas, com
fim determinado.
Forma
localizadores temporais: dia, ms, ano e hora da reunio (sempre por extenso);
espao da reunio: local (sede da instituio, rua, nmero, cidade);
nome e sobrenome das pessoas presentes, com respectivas qualificaes;
declaraes do presidente e secretrio;
assuntos tratados (ordem do dia);
fecho;
assinaturas, por extenso, do presidente, secretrio e participantes da reunio.
7. Atestado: documento firmado por uma pessoa a favor de outra, asseverando a verdade
acerca de determinado fato. Destina-se comprovao de fatos ou situaes passageiras,
no necessariamente constantes em documentos da Administrao.
Partes
Ttulo nome do documento.
Texto apresentao do contedo da atestao (no obrigatria a declarao da
finalidade do documento, tampouco o registro de quem requer a informao).
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Local e data cidade, dia, ms e ano da emisso do documento ( opcional o registro do
nome do rgo em que a autoridade signatria do atestado exerce suas funes).
Assinatura nome e cargo (ou funo) da autoridade signatria.
8. Auto
Descreve detalhadamente determinado acontecimento e suas circunstncias. Na redao
oficial, a narrao judicial ou administrativa, escrita por escrivo ou tabelio e lavrada para
comprovar uma ocorrncia.
Forma
Ttulo com numerao.
Texto: deve constar o desenrolar dos acontecimentos com detalhes, nome do autuado,
motivo da autuao, indicao da penalidade e prazo para apresentao de defesa.
Data: local e data em que foi lavrado o auto.
Assinatura.
9. Carta Oficial
Forma de comunicao externa dirigida a pessoa (fsica ou jurdica) estranha administrao
pblica, utilizada para fazer solicitaes e convites, externar agradecimentos, ou transmitir in-
formaes.
Estrutura
Local e data, por extenso, esquerda da pgina.
Endereamento (alinhado esquerda): nome do destinatrio, precedido da forma de
tratamento, e o endereo.
Vocativo: a palavra Senhor (a), seguida do cargo do destinatrio e de vrgula.
Texto paragrafado, com a exposio do(s) assunto(s) e o objetivo da carta.
Fecho: Atenciosamente ou Respeitosamente.
Assinatura, nome e cargo do emitente da carta.
EXEMPLO
Rio de Janeiro, 19 de novembro de 2015
Sr. Professor Evanildo Bechara
Rua da Ajuda n. 0 / apto 208
Centro Rio de Janeiro RJ
20000-000
Senhor Professor,
(Bl-bl-bl)
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10. Certido atesta fatos permanentes visto que afirma convico sobre os transitrios.
Documento revestido de formalidades legais adequadas, fornecido por autoridade com-
petente, a requerimento do interessado, solicitado ou requerido ex oficio por autoridade
administrativa ou judicial e destinado a fazer certa a existncia de registro em livro, proces-
so ou documento qualquer em poder do expedidor, referente a determinado ato ou fato,
ou dar por certa a inexistncia de tal registro.
Particularidades
As certides podem ser de inteiro teor ou resumidas, desde que apresente fielmente o que se
contm no original de onde foram extradas. Quando a certido consistir em transcrio ver-
bum ad verbum, isto , integral, tambm recebe o nome de translado.
As certides apresentam certa semelhana com a elaborao da ata. Devem ser escritas em
linhas corridas, sem emendas ou rasuras. Eventuais erros podem ser ressalvados com a palavra
digo ou a expresso em tempo (ao final do corpo do texto). Quaisquer espaos em branco
devem ser preenchidos com pontos ou outros sinais convencionais.
Partes
Ttulo nome do documento.
Introduo aluso ao ato que determinou a expedio do documento (poder ser
mencionado o documento ou livro de qual a certido est sendo extrada).
Texto efetiva descrio do que foi encontrado ou transcrio do documento original.
Fecho termo de encerramento e assinatura dos funcionrios que participaram do ato
(quem lavrou o documento e quem o conferiu).
Local e data cidade, dia, ms e ano da expedio do ato normativo.
Visto da autoridade que autorizou a lavratura da certido.
11. Convite
Parte importante na organizao de um evento, pois ajuda a estabelecer o tom geral da funo
social. Determina o nmero de convidados. O carto de resposta determinar quem atendeu
ao convite, a fim de possibilitar a organizao da disposio dos assentos, a seleo da comida
e o servio.
Estrutura:
Logo ou grfico da organizao ou anfitrio no topo do convite.
Nome completo do anfitrio, sem honorficos (Dr./Sr./Sra.) a no ser que haja um ttulo
oficial (na linha abaixo do nome). Exceo: o ttulo "Presidente" precede o nome do
anfitrio.
Vocabulrio formal (solicitam a sua presena) ou menos formal ("cordialmente o
convidam a comparecer).
Informaes sobre o evento (cerimnia de premiao, festa...).
Propsito do evento (homenagem a..., etc.).
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Data do evento: formal = data por extenso (Quinta-feira, onze de novembro), ou informal
(Quinta-feira, 11 de novembro).
Hora do evento por extenso: exemplo s vinte horas.
Local do evento e seu endereo.
Instrues especiais, se houver alguma: exemplo direes do local do evento.
Informao de RSVP: sigla em francs (Rpondez s'il vous plat), que em portugus significa
"Responder, por favor"; destina-se a festas e eventos para os quais necessrio saber
exatamente quem ir comparecer.
Observao: um convite eletrnico deve usar o mesmo vocabulrio e a mesma etiqueta
utilizados em um convite escrito.
12. Convocao
Modelo Estrutura
Senhor
(nome)
Convoco (convocamos) Vossa Senhoria para a xxxxxxxxxxx, ser realizada no (endereo do
local), no dia xx de (ms por extenso) de (ano), s xx horas, quando haver deliberao sobre
os seguintes temas:
-xxxxxxxxx
-yyyyyyyy
-zzzzzzzzz
Atenciosamente,
(localidade), (dia) de (ms) de (ano).
(Assinatura)
(nome completo)
(cargo)
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14. Deciso Administrativa: utilizada para formalizar informaes pertinentes a dispensas, fe-
riados, recessos etc.
Forma: alm do cabealho e rodap, so elementos constitutivos da Deciso Administrativa:
a) ttulo: Deciso Administrativa n ... de ... de 20XX; em caixa-alta, centralizado e negrito;
b) data, alinhada direita;
c) atribuies da pessoa que est expedindo o documento;
d) texto;
e) assinatura.
15. Declarao: utilizada para afirmar a existncia de um fato; a existncia ou no de um
direito.
Forma
Pode-se iniciar uma declarao assim: Declaro para fins de prova junto ao rgo tal..., Decla-
ro, para os devidos fins, que..., ...
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EXEMPLO DE EXPOSIO DE MOTIVOS DE CARTER INFORMATIVO
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17. Despacho: encaminhamento com deciso proferida por autoridade administrativa em matria
que lhe submetida apreciao. muito empregado na tramitao de processos. Pode conter
apenas: aprovo, defiro, em termos, de acordo ou ser redigido de forma mais complexa.
Forma
Segue o padro ofcio, incluindo-se o nome do interessado e o nmero do processo e suprimin-
do-se o vocativo e o fecho.
18. Edital: ato pelo qual se publica pela imprensa, ou em lugares pblicos, certa notcia, fato ou
ordenana que deve ser divulgada para conhecimento das pessoas nele mencionadas e de
outras tantas que possam ter interesse pelo assunto.
Forma
timbre do rgo que o expede;
ttulo: denominao do ato: Edital n ... de ... de 20XX;
ementa: facultativa;
texto: desenvolvimento do assunto tratado. Havendo muitos pargrafos, recomenda-se
numer-los com algarismos arbicos, exceto o primeiro, que no se numera;
local e data: se a data no for colocada junto ao ttulo, deve aparecer aps o texto;
assinatura: nome da autoridade competente, com indicao do cargo que ocupa.
19. Fax
O fax (forma abreviada j consagrada de fac-simile) uma forma de comunicao que est
sendo menos usada devido ao desenvolvimento da Internet. utilizado para a transmisso
de mensagens urgentes e para o envio antecipado de documentos, de cujo conhecimento h
premncia, quando no h condies de envio do documento por meio eletrnico. Quando
necessrio o original, ele segue posteriormente pela via e na forma de praxe.
Se necessrio o arquivamento, deve-se faz-lo com cpia xerox do fax e no com o prprio fax,
cujo papel, em certos modelos, deteriora-se rapidamente.
Estrutura
Os documentos enviados por fax mantm a forma e a estrutura que lhes so inerentes.
conveniente o envio, juntamente com o documento principal, de folha de rosto, i. ., de
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pequeno formulrio com os dados de identificao da mensagem a ser enviada, conforme
exemplo a seguir:
[rgo Expedidor]
[setor do rgo expedidor]
[endereo do rgo expedidor]
_______________________________________________________
Destinatrio:_____________________________________________
N do fax de destino:_____________ Data:_______/_______/_____
Remetente:______________________________________________
Tel. p/ contato:________ Fax/correio eletrnico:________________
N de pginas: esta +______ N do documento: _________________
Observaes:_____________________________________________
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21. Mensagem: instrumento de comunicao oficial entre os Chefes dos Poderes Pblicos,
notadamente as mensagens enviadas pelo Chefe do Poder Executivo ao Poder Legislativo
para informar sobre fato da Administrao Pblica.
Forma
indicao do tipo de expediente e de seu nmero, horizontalmente, no incio da margem
esquerda: Mensagem n;
vocativo, de acordo com o pronome de tratamento e o cargo do destinatrio, horizontal-
mente, no incio da margem esquerda;
texto, iniciando a 2 cm do vocativo: Excelentssimo Senhor Presidente do Senado Federal;
local e data, verticalmente, a 2 cm do final do texto (distncia), e horizontalmente fazendo
coincidir seu final com a margem direita.
OBS. 20: a mensagem, como os demais atos assinados pelo Presidente da Repblica, no traz
identificao de seu signatrio.
22. Nota Tcnica: tem como finalidade oferecer subsdios e contribuies a debates, esclarecer
gestores sobre a importncia de determinada ao, dar orientaes, no mais das vezes em
ateno a consultas recebidas.
Exemplo de Nota Tcnica
NOTA TCNICA N 018/2015
23. Ordem de Servio: uma instruo (ato interno) dada a servidor ou rgo administrativo.
Encerra orientaes a serem tomadas pela chefia para execuo de servios ou desem-
penho de encargos. o documento, o ato pelo qual se determinam providncias a serem
cumpridas por rgos subordinados.
Forma
ttulo: Ordem de Servio n ...., de ... de ...................... de 20XX (Em caixa-alta e
centralizado);
texto;
nome e cargo do chefe.
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24. Parecer: opinio escrita ou verbal, emitida e fundamentada por autoridade competente,
acerca de determinado assunto.
Forma
Segue o padro ofcio, suprimindo-se o destinatrio, o vocativo e o fecho e incluindo-se o nome
do interessado e o nmero do processo.
O ttulo deve apresentar as iniciais em caixa-alta e as demais letras em caixa-baixa, seguido do
nmero sequencial do documento e da sigla da unidade que o emitiu, alinhados esquerda. Tal
documento no se encontra padronizado no Manual de Redao da Presidncia da Repblica,
mas em outros tantos manuais deste decorrentes.
Urgncia urgentssima trata-se de regime de tramitao que permite a incluso automtica
na Ordem do Dia de proposio para discusso e votao imediata, ainda que iniciada a sesso
em que foi apresentada, caso seja aprovado requerimento pela maioria absoluta da composio
da Cmara ou de lderes que representem esse nmero, aprovado pela maioria absoluta dos
deputados. Esse regime dispensa parecer aprovado em comisso o parecer pode ser dado
oralmente pelo relator no plenrio.
Por ele, so dispensadas todas as formalidades regimentais exceto as exigncias de quorum,
pareceres e publicaes - , com o objetivo de conferir rapidez ao andamento da proposio.
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27. Regulamento: o conjunto de regras que se estabelece com a finalidade de executar a lei.
Nesse sentido, o ato emanado do executivo com o objetivo de estabelecer as providncias
necessrias ao cumprimento da lei. So as regras em que se determinam o modo de direo
e o funcionamento de uma associao ou entidade.
Forma
Alm de cabealho e rodap,
nome: Regulamento dos...;
texto: artigos numerados como na lei, decreto, isto , do 1 ao 9 a numerao ordinal;
do 10 em diante, a numerao cardinal;
local e data.
28. Relatrio: tem por finalidade expor ou relatar atos e fatos sobre determinado assunto para
descrio minuciosa de atividades ou fatos relevantes e concernentes a servios especficos
ou inerentes ao exerccio do cargo. A linguagem de um relatrio deve ser clara, objetiva
e concisa. Deve, ainda, apresentar a descrio das medidas adotadas. Trata-se de texto
administrativo escrito para prestar conta de trabalho realizado. O relatrio subsidia deciso
a ser tomada pelo destinatrio. Por isso, sempre conclusivo: apresenta sugesto de
caminho a ser tomado pelo superior, a quem dirigido, a partir do exame direto da situao
feito pelo autor. O relatrio no simples relato do ocorrido ou presenciado (narrao).
Deve trazer a posio do signatrio sobre a situao examinada, o que significa dizer que
um texto argumentativo. A linguagem de um relatrio deve ser clara, objetiva e concisa.
Deve, ainda, apresentar a descrio das medidas adotadas.
Tipos de relatrio: cientfico, econmico, jurdico, policial, investigativo.
Estrutura do relatrio:
ttulo: nome do documento em maisculas (RELATRIO);
invocao: vocativo adequado ao tratamento da autoridade a quem se dirige o documento;
texto:
introduo (no numerada) justificativa para a elaborao do documento;
registro parte expositiva (pormenorizada e sequencial); traz dados obtidos por meio
da observao direta da situao;
anlise contedo argumentativo; confronto entre o dado da realidade e a norma apli-
cvel (verificar se o que ocorre ou ocorreu est de acordo com a lei);
concluso: segunda parte argumentativa; traz avaliao da situao (normal ou anor-
mal, regular ou irregular) e sugesto de providncias.
Obs.: os pargrafos so numerados, exceto o primeiro.
fecho
local e data (padro ofcio)
assinatura
nome e cargo ou funo da autoridade ou servidor que apresenta o relatrio
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29. Requerimento: documento utilizado para obter um bem, um direito ou uma declarao
de uma autoridade pblica. uma petio dirigida a uma entidade oficial, organismo ou
instituio por meio da qual se solicita a satisfao de uma necessidade ou interesse. Em
sua elaborao, usa-se linguagem objetiva; incluem-se elementos como identificao,
endereo...; emprega-se a 3 pessoa do singular e do plural; utiliza-se o Padro Ofcio,
contido no Manual de Redao da Presidncia da Repblica, para linguagem, identificao,
tipo de letra, dentre outras caractersticas.
Estrutura:
Designao do rgo administrativo a que se dirige;
Identificao do requerente pela indicao do nome, estado civil, profisso, morada e
nmero de contribuinte;
Exposio dos fatos em que se baseia o pedido e, quando tal seja possvel ao requerente,
os respectivos fundamentos de direito;
Indicao do pedido em termos claros e precisos;
Data e assinatura do requerente ou de outrem a seu rogo, se o mesmo no souber ou no
puder assinar.
MODELO
Destinatrio/invocao
Requerente
Identificao
O que requer
Justificativa
(Amparo legal, se houver)
Fecho: cerca de 3 linhas abaixo do texto. Pode ocupar uma ou duas linhas. No obrigatrio.
(Termos em que pede deferimento)
(Localidade e data)
(Assinatura)
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31. Telegrama
Com o fito de uniformizar a terminologia e simplificar os procedimentos burocrticos, passa a
receber o ttulo de telegrama toda comunicao oficial expedida por meio de telegrafia, telex, etc.
Por tratar-se de forma de comunicao dispendiosa aos cofres pblicos e tecnologicamente su-
perada, deve restringir-se o uso do telegrama apenas quelas situaes que no seja possvel o
uso de correio eletrnico ou fax e que a urgncia justifique sua utilizao. Tambm em razo de
seu custo elevado, essa forma de comunicao deve pautar-se pela conciso.
Forma
No h padro rgido, devendo-se seguir a forma e a estrutura dos formulrios disponveis nas
agncias dos Correios e em seu stio na Internet.
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SIGLAS
Siglas que so pronunciveis: no mesmo corpo do texto e somente com a inicial maiscula
(no se usam pontos intermedirios ou pontos finais).
Exemplo: Detran
Maisculas: siglas com quatro letras ou mais quando se pronunciar separadamente cada uma
das letras ou parte delas.
Exemplo: INSS, BNDES, IBGE
Maisculas: siglas at trs letras.
Exemplo: SUS
Siglas consagradas pelo uso: a primeira referncia no texto deve ser acompanhada de explici-
tao de seu significado.
Exemplo: Assessoria de Comunicao e Educao em Sade (Ascom).
Manuteno da forma original: siglas que em sua origem trazem letras maisculas e minsculas
na estrutura.
Exemplo: CNPq
Siglas dos rgos estrangeiros 1: as traduzidas para o portugus devero seguir essa designa-
o, e no a original.
Exemplo: Organizao das Naes Unidas (ONU)
Siglas dos rgos estrangeiros 2: mantm-se a sigla estrangeira no traduzida, mesmo que o
seu nome em portugus no corresponda perfeitamente sigla.
Exemplo: Organizao das Naes Unidas para Alimentao e Agricultura (FAO) Plural:
acrscimo de s, sem apstrofo.
Exemplo: Organizaes no Governamentais (ONGs).
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segundo a vontade do patro, a qualquer hora. Exemplo: O ministro disse que demissvel
ad nutum.
6. Ad referendum pendente de aprovao.
7. Data vnia com a devida licena, permisso; com sua licena; com todo o respeito.
Recorre-se a essa expresso quando, numa argumentao, discorda - se de algum.
8. Dura lex sed Lex a lei dura, mas a lei.
9. Erga omnes diz-se de ato, lei ou deciso que a todos obriga, ou oponvel contra todos,
ou sobre todos tem efeito.
10. Et similia e coisas semelhantes.
11. Exempli gratia por exemplo. Abrevia-se assim: e.g.
12. Ex expositis do que ficou exposto.
13. Ex officio por lei, oficialmente, em virtude do prprio cargo. Exemplo: O advogado do ru
foi nomeado ex officio (por lei)pelo juiz.
14. Ex positis do que ficou assentado.
15. Ex professo como professor, magistralmente, com toda a perfeio.
Exemplo: Discorreu sobre o assunto ex professo.
16. Ex vi por fora, por efeito, por determinao expressa.
Exemplo: ... ex vi do art. 52 da Lei Complementar n...
17. Habeas corpus que tenhas o corpo livre para te apresentares ao tribunal.
18. Habeas data que tu tenhas os dados.
19. Honoris causa pela honra.
20. In fine no fim.
21. In limine no limiar, no princpio.
Exemplo: As razes foram rejeitadas in limine.
22. In totum em geral, no todo, totalmente.
23. Ipsis literis com as mesmas letras, textualmente.
Exemplo: O professor pede: Escreva assim ipsis literis.
24. Ipsis verbis com as mesmas palavras.
25. Ipso facto em virtude desse mesmo fato.
Exemplo: Ele no pagou; ipso facto no concorreu ao sorteio.
26. Lato sensu em sentido geral (o contrrio de stricto sensu = em sentido restrito).
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27. Maxime principalmente, mormente.
Exemplo: A todos obedeamos, maxime aos pais.
28. Mutatis mutandis mudando o que deve ser mudado, fazendo-se as mudanas devidas
com a devida alterao dos pormenores. Usa-se quando se adapta uma citao ao contexto
ou s circunstncias.
Exemplo: Tem o pai vrios deveres para com o filho; mutatis mutandis, tem o filho iguais deve-
res para com o pai.
29. Omissis omitido.
30. Pari passu a passo igual, junto.
Exemplo: Acompanhar algum pari passu (= acompanh-lo por toda a parte).
31. Persona non grata pessoa que no bem-vinda.
32. Primo em primeiro lugar.
Exemplo: Por duas razes assim procedi: primo porque a conscincia o mandava, secundo por-
que as circunstncias o exigiam.
33. Pro forma por mera formalidade.
34. Quantum satis ou quantum sufficit o suficiente, o estritamente necessrio.
35. Retro atrs.
Exemplo: Reporto-me ao que retro ficou dito nesta folha.
36. Secundo em segundo lugar.
Exemplo: Por duas razes assim procedi: primo porque a conscincia o mandava, secundo por-
que as circunstncias o exigiam.
37. Sic assim, deste modo, com as mesmas palavras. palavra que se pospe a uma citao,
ou que nesta se intercala, entre parnteses ou entre colchetes, para indicar que o texto ori-
ginal bem assim, por errado ou estranho que parea.
38. Sine die indeterminadamente, sem fixar dia.
39. Status quo no estado em que.
40. Stricto sensu em sentido restrito.
41. Sub examine sob exame.
42. Sui generis de gnero prprio, de seu prprio gnero, mpar, sem igual.
43. Supra acima, no lugar superior.
Exemplo: Os supracitados fatos.
44. Verbi gratia por exemplo. Abrevia-se assim: v.g.
Obs.: muitas dessas expresses latinas, por serem bastante usadas em portugus, no costu-
mam vir escritas em itlico ou entre aspas.
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EXPOSIO
AVISO OFCIO MEMORANDO MENSAGEM
DE MOTIVOS
Nome do
rgo +
Cabealho No No No No
endereo +
tel. e e-mail
Tipo da
Sim: Ofcio Sim:
comunicao Sim: Aviso Sim: Mem. Sim: EM
ou Of. Mensagem
e nmero
No final, no
Local e data Canto direito Canto direito Canto direito Canto direito
canto direito
Nome +
Destinatrio Nome + cargo cargo + Cargo No No
endereo
Assunto Sim Sim Sim No No
Vocativo Sim Sim No Sim Sim
Pargrafos Pargrafos Pargrafos Pargrafos
Pargrafos com
Texto sem com sem sem
numerao
numerao numerao numerao numerao
Fecho Sim Sim Sim Sim No
Identificao
Nome+ cargo Nome+ cargo Nome + cargo Nome + cargo S assinatura
do signatrio
Comunicao
Expedido por
entre unidades Expedido por
Ministros de Expedido
administrativas Ministros de Entre Chefes
Expedido por Estado para por e para
de um Estado para o dos Poderes
e para autoridade as demais
mesmo rgo Presidente da Pblicos
de mesma autoridades
(comunicao Repblica
hierarquia
interna)
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Informar
sobre fato da
Administrao
Pblica; expor
o plano de
governo por
ocasio da
abertura de
sesso legisla-
tiva; submeter
Tratamento
Pode ter car- ao Congresso
Tratamento de assuntos Informar algo,
ter meramente Nacional ma-
de assuntos oficiais pelos propor algu-
administrativo trias que
oficiais pelos rgos da ma medida ou
ou pode ser para dependem de
Finalidade rgos da administra- submeter
a exposio de deliberao
administrao o pblica sua considera-
projetos, ideias de suas Casas;
pblica entre entre si, e o projeto do
etc. Deve ser apresentar
si tambm com ato normativo
simples e gil. veto; enfim,
particulares
fazer e
agradecer
comunicaes
de tudo
quanto seja
de interesse
dos poderes
pblicos e da
Nao.
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Caractersticas
impessoalidade formalidade
lngua padro uniformidade
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Uso dos Pronomes de Tratamento
Para autoridades de
mesma hierarquia ou Atenciosamente
de hierarquia inferior:
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Identificao do Signatrio
Demais
comunicaes: assinatura + nome + cargo
Redao Oficial
Padro Ofcio
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Padro Ofcio
AVISO OFCIO MEMORANDO
Forma Finalidade
semelhante diferente
Padro Ofcio
SEMELHANAS
tipo e nmero do expediente, seguido da sigla do rgo que o expede;
local e data em que foi assinado, por extenso, com alinhamento direita;
destinatrio (o nome e o cargo da pessoa a quem dirigida a
comunicao; no ofcio, deve ser includo tambm o endereo);
assunto (resumo do teor do documento; tambm chamado de ementa);
vocativo (seguido de vrgula);
introduo - apresentao do assunto ;
desenvolvimento detalhamento do assunto; se houver mais de uma
ideia, deve haver pargrafos distintos;
concluso reafirmao ou reapresentao do assunto;
fecho;
assinatura do autor da comunicao;
identificao do signatrio.
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Padro Ofcio - Diferenas
MEMORANDO
Emissor unidade administrativa mesmo
rgo
Receptor unidade administrativa
Redao Oficial
Outras Correspondncias
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Outras Correspondncias
1. Ata relatrio de reunio
Outras Correspondncias
7. Declarao afirmao sobre existncia de
fato, de direito
8. Exposio de motivos dirigida ao Presidente da
Repblica
9. Despacho deciso proferida por autoridade
publicao de notcia, fato ou
10. Edital ordem
11. Fax arquivamento xerox
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Outras Correspondncias
13. Nota Tcnica subsdios para debates
Outras Correspondncias
19. Relatrio exposio de fatos; descrio de
atividades
20. Requerimento petio para obter bem, direito,
declarao
21. Resoluo deliberao sobre normas
regulamentares (baixa uma
medida)
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Legislao
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Normas Aplicveis aos
Servidores Pblicos Federais
TTULO I
CAPTULO NICO
DAS DISPOSIES PRELIMINARES
Art. 1 Esta Lei institui o Regime Jurdico dos Servidores Pblicos Civis da Unio, das autarquias,
inclusive as em regime especial, e das fundaes pblicas federais.
Dica: Est uma lei federal e no se aplica a todas as esferas administrativas, portanto, no
abrange os servidores dos Estados, Distrito Federal e Municpios. Nem mesmo aos empre-
gados pblicos, servidores temporrios, militares, agentes polticos.
Art. 2 Para os efeitos desta Lei, servidor a pessoa legalmente investida em cargo pblico.
Art. 3 Cargo pblico o conjunto de atribuies e responsabilidades previstas na estrutura organi-
zacional que devem ser cometidas a um servidor.
Pargrafo nico. Os cargos pblicos, acessveis a todos os brasileiros, so criados por lei, com
denominao prpria e vencimento pago pelos cofres pblicos, para provimento em carter
efetivo ou em comisso.
Art. 4 proibida a prestao de servios gratuitos, salvo os casos previstos em lei.
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TTULO II
Do Provimento, Vacncia, Remoo, Redistribuio e Substituio
CAPTULO I
DO PROVIMENTO
Seo I
DISPOSIES GERAIS
Art. 5 So requisitos bsicos para investidura em cargo pblico:
I a nacionalidade brasileira;
II o gozo dos direitos polticos;
III a quitao com as obrigaes militares e eleitorais;
IV o nvel de escolaridade exigido para o exerccio do cargo;
V a idade mnima de dezoito anos;
VI aptido fsica e mental.
1 As atribuies do cargo podem justificar a exigncia de outros requisitos estabelecidos em
lei.
2 s pessoas portadoras de deficincia assegurado o direito de se inscrever em concurso
pblico para provimento de cargo cujas atribuies sejam compatveis com a deficincia de que
so portadoras; para tais pessoas sero reservadas at 20% (vinte por cento) das vagas ofere-
cidas no concurso.
3 As universidades e instituies de pesquisa cientfica e tecnolgica federais podero pro-
ver seus cargos com professores, tcnicos e cientistas estrangeiros, de acordo com as normas e
os procedimentos desta Lei.
Art. 6 O provimento dos cargos pblicos far-se- mediante ato da autoridade competente de cada
Poder.
Art. 7 A investidura em cargo pblico ocorrer com a posse.
Art. 8 So formas de provimento de cargo pblico:
I nomeao;
II promoo;
III ascenso;(Revogado pela Lei n 9.527, de 10.12.97)
IV transferncia; (Revogado pela Lei n 9.527, de 10.12.97)
V readaptao;
VI reverso;
VII aproveitamento;
VIII reintegrao;
IX reconduo.
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Disposies Preliminares do Cargo Pblico e Provimento, Vacncia, Remoo, Redistribuio e Substituio
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Seo II
DA NOMEAO
Art. 9 A nomeao far-se-:
I em carter efetivo, quando se tratar de cargo isolado de provimento efetivo ou de carreira;
II em comisso, inclusive na condio de interino, para cargos de confiana vagos.
Pargrafo nico. O servidor ocupante de cargo em comisso ou de natureza especial poder
ser nomeado para ter exerccio, interinamente, em outro cargo de confiana, sem prejuzo das
atribuies do que atualmente ocupa, hiptese em que dever optar pela remunerao de um
deles durante o perodo da interinidade.
Dica: CF/88 Art. 37, V as funes de confiana, exercidas exclusivamente por servidores
ocupantes de cargo efetivo, e os cargos em comisso, a serem preenchidos por servidores
de carreira nos casos, condies e percentuais mnimos previstos em lei, destinam-se ape-
nas s atribuies de direo, chefia e assessoramento;
Art. 10. A nomeao para cargo de carreira ou cargo isolado de provimento efetivo depende de
prvia habilitao em concurso pblico de provas ou de provas e ttulos, obedecidos a ordem de
classificao e o prazo de sua validade.
Pargrafo nico. Os demais requisitos para o ingresso e o desenvolvimento do servidor na car-
reira, mediante promoo, sero estabelecidos pela lei que fixar as diretrizes do sistema de
carreira na Administrao Pblica Federal e seus regulamentos.
Seo III
DO CONCURSO PBLICO
Art. 11. O concurso ser de provas ou de provas e ttulos, podendo ser realizado em duas etapas,
conforme dispuserem a lei e o regulamento do respectivo plano de carreira, condicionada a inscri-
o do candidato ao pagamento do valor fixado no edital, quando indispensvel ao seu custeio, e
ressalvadas as hipteses de iseno nele expressamente previstas.
Art. 12. O concurso pblico ter validade de at 2 (dois ) anos, podendo ser prorrogado uma nica
vez, por igual perodo.
1 O prazo de validade do concurso e as condies de sua realizao sero fixados em edital,
que ser publicado no Dirio Oficial da Unio e em jornal dirio de grande circulao.
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Seo IV
DA POSSE E DO EXERCCIO
Art. 13. A posse dar-se- pela assinatura do respectivo termo, no qual devero constar as atribui-
es, os deveres, as responsabilidades e os direitos inerentes ao cargo ocupado, que no podero
ser alterados unilateralmente, por qualquer das partes, ressalvados os atos de ofcio previstos em
lei.
1 A posse ocorrer no prazo de 30 dias contados da publicao do ato de provimento.
2 Em se tratando de servidor, que esteja na data de publicao do ato de provimento, em
licena prevista nos incisos I, III e V do art. 81, ou afastado nas hipteses dos incisos I, IV, VI, VIII,
alneas a, b, d, e e f, IX e X do art. 102, o prazo ser contado do trmino do impedimento.
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Disposies Preliminares do Cargo Pblico e Provimento, Vacncia, Remoo, Redistribuio e Substituio
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5 No ato da posse, o servidor apresentar declarao de bens e valores que constituem seu
patrimnio e declarao quanto ao exerccio ou no de outro cargo, emprego ou funo pbli-
ca.
6 Ser tornado sem efeito o ato de provimento se a posse no ocorrer no prazo previsto no
1 deste artigo.
Art. 14. A posse em cargo pblico depender de prvia inspeo mdica oficial.
Pargrafo nico. S poder ser empossado aquele que for julgado apto fsica e mentalmente
para o exerccio do cargo.
Art. 15. Exerccio o efetivo desempenho das atribuies do cargo pblico ou da funo de con-
fiana.
2 O servidor ser exonerado do cargo ou ser tornado sem efeito o ato de sua designao
para funo de confiana, se no entrar em exerccio nos prazos previstos neste artigo, obser-
vado o disposto no art. 18.
Art. 16. O incio, a suspenso, a interrupo e o reincio do exerccio sero registrados no assenta-
mento individual do servidor.
Art. 17. A promoo no interrompe o tempo de exerccio, que contado no novo posicionamen-
to na carreira a partir da data de publicao do ato que promover o servidor.
Art. 18. O servidor que deva ter exerccio em outro municpio em razo de ter sido removido, re-
distribudo, requisitado, cedido ou posto em exerccio provisrio ter, no mnimo, 10 e, no mxi-
mo, 30 dias de prazo, contados da publicao do ato, para a retomada do efetivo desempenho das
atribuies do cargo, includo nesse prazo o tempo necessrio para o deslocamento para a nova
sede.
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2 facultado ao servidor declinar dos prazos estabelecidos no caput.
Art. 19. Os servidores cumpriro jornada de trabalho fixada em razo das atribuies pertinentes
aos respectivos cargos, respeitada a durao mxima do trabalho semanal de 40 horas e observa-
dos os limites mnimo e mximo de 6 horas e 8 horas dirias, respectivamente.
1 O ocupante de cargo em comisso ou funo de confiana submete-se a regime de inte-
gral dedicao ao servio, observado o disposto no art. 120, podendo ser convocado sempre
que houver interesse da Administrao.
Art. 20. Ao entrar em exerccio, o servidor nomeado para cargo de provimento efetivo ficar sujei-
to a estgio probatrio por perodo de 24 (vinte e quatro) 36 meses, durante o qual a sua aptido
e capacidade sero objeto de avaliao para o desempenho do cargo, observados os seguinte fato-
res: (vide EMC n 19)
I assiduidade;
II disciplina;
IV produtividade;
V responsabilidade.
1 4 (quatro) meses antes de findo o perodo do estgio probatrio, ser submetida homo-
logao da autoridade competente a avaliao do desempenho do servidor, realizada por co-
misso constituda para essa finalidade, de acordo com o que dispuser a lei ou o regulamento
da respectiva carreira ou cargo, sem prejuzo da continuidade de apurao dos fatores enume-
rados nos incisos I a V do caput deste artigo.
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Seo V
DA ESTABILIDADE
Art. 21. O servidor habilitado em concurso pblico e empossado em cargo de provimento efetivo
adquirir estabilidade no servio pblico ao completar 2 (dois) 03 anos de efetivo exerccio. (prazo
3 anos EC n 19)
Art. 22. O servidor estvel s perder o cargo em virtude de sentena judicial transitada em julgado
ou de processo administrativo disciplinar no qual lhe seja assegurada ampla defesa.
Dica: CF/88 Art. 41. So estveis aps 3 anos de efetivo exerccio os servidores nomeados
para cargo de provimento efetivo em virtude de concurso pblico.
1 O servidor pblico estvel s perder o cargo:
I em virtude de sentena judicial transitada em julgado;
II mediante processo administrativo em que lhe seja assegurada ampla defesa;
III mediante procedimento de avaliao peridica de desempenho, na forma de lei
complementar, assegurada ampla defesa.
Art. 169. A despesa com pessoal ativo e inativo da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e
dos Municpios no poder exceder os limites estabelecidos em lei complementar.
3 Para o cumprimento dos limites estabelecidos com base neste artigo, durante o
prazo fixado na lei complementar referida no caput, a Unio, os Estados, o Distrito Fe-
deral e os Municpios adotaro as seguintes providncias:
I reduo em pelo menos 20% das despesas com cargos em comisso e funes de
confiana;
II exonerao dos servidores no estveis.
4 Se as medidas adotadas com base no pargrafo anterior no forem suficientes
para assegurar o cumprimento da determinao da lei complementar referida neste
artigo, o servidor estvel poder perder o cargo, desde que ato normativo motivado
de cada um dos Poderes especifique a atividade funcional, o rgo ou unidade admi-
nistrativa objeto da reduo de pessoal.
5 O servidor que perder o cargo na forma do pargrafo anterior far jus a indeniza-
o correspondente a um ms de remunerao por ano de servio.
6 O cargo objeto da reduo prevista nos pargrafos anteriores ser considerado
extinto, vedada a criao de cargo, emprego ou funo com atribuies iguais ou asse-
melhadas pelo prazo de 4 anos.
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Seo VI
DA TRANSFERNCIA
Art. 23. (Revogado pela Lei n 9.527, de 10.12.1997)
Seo VII
DA READAPTAO
Art. 24. Readaptao a investidura do servidor em cargo de atribuies e responsabilidades com-
patveis com a limitao que tenha sofrido em sua capacidade fsica ou mental verificada em ins-
peo mdica. (incapaz relativo)
1 Se julgado incapaz (absoluta) para o servio pblico, o readaptando ser aposentado.
2 A readaptao ser efetivada em cargo de atribuies afins, respeitada a habilitao exi-
gida, nvel de escolaridade e equivalncia de vencimentos e, na hiptese de inexistncia de
cargo vago, o servidor exercer suas atribuies como excedente, at a ocorrncia de vaga.
Seo VIII
DA REVERSO
Art. 25. Reverso o retorno atividade de servidor aposentado:
I por invalidez, quando junta mdica oficial declarar insubsistentes os motivos da aposenta-
doria; ou
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5 O servidor de que trata o inciso II (no interesse da administrao) somente ter os proven-
tos calculados com base nas regras atuais se permanecer pelo menos 05 anos no cargo.
6 O Poder Executivo regulamentar o disposto neste artigo.
Art. 26. (Revogado pela Medida Provisria n 2.225-45, de 4.9.2001)
Art. 27. No poder reverter o aposentado que j tiver completado 70 (setenta) anos de idade.
Seo IX
DA REINTEGRAO
Art. 28. A reintegrao a reinvestidura do servidor estvel no cargo anteriormente ocupado, ou
no cargo resultante de sua transformao, quando invalidada a sua demisso por deciso adminis-
trativa ou judicial, com ressarcimento de todas as vantagens.
1 Na hiptese de o cargo ter sido extinto, o servidor ficar em disponibilidade, observado o
disposto nos arts. 30 e 31.
2 Encontrando-se provido o cargo, o seu eventual ocupante ser reconduzido ao cargo de
origem, sem direito indenizao ou aproveitado em outro cargo, ou, ainda, posto em disponi-
bilidade.
Seo X
DA RECONDUO
Art. 29. Reconduo o retorno do servidor estvel ao cargo anteriormente ocupado e decorrer
de:
I inabilitao em estgio probatrio relativo a outro cargo;
II reintegrao do anterior ocupante.
Pargrafo nico. Encontrando-se provido o cargo de origem, o servidor ser aproveitado em
outro, observado o disposto no art. 30.
Seo XI
DA DISPONIBILIDADE E DO APROVEITAMENTO
Art. 30. O retorno atividade de servidor em disponibilidade far-se- mediante aproveitamento
obrigatrio em cargo de atribuies e vencimentos compatveis com o anteriormente ocupado.
Art. 31. O rgo Central do Sistema de Pessoal Civil determinar o imediato aproveitamento de
servidor em disponibilidade em vaga que vier a ocorrer nos rgos ou entidades da Administrao
Pblica Federal.
Pargrafo nico. Na hiptese prevista no 3 do art. 37, o servidor posto em disponibilidade
poder ser mantido sob responsabilidade do rgo central do Sistema de Pessoal Civil da Ad-
ministrao Federal SIPEC, at o seu adequado aproveitamento em outro rgo ou entidade.
Art. 32. Ser tornado sem efeito o aproveitamento e cassada a disponibilidade se o servidor no
entrar em exerccio no prazo legal, salvo doena comprovada por junta mdica oficial.
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Disponibilidade Aproveitamento
Cassada Sem efeito
CAPTULO II
DA VACNCIA
Art. 33. A vacncia do cargo pblico decorrer de:
I exonerao;
II demisso;
III promoo;
IV (Revogado pela Lei n 9.527, de 10.12.97)
V (Revogado pela Lei n 9.527, de 10.12.97)
VI readaptao;
VII aposentadoria;
VIII posse em outro cargo inacumulvel;
IX falecimento.
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Art. 34. A exonerao de cargo efetivo dar-se- a pedido do servidor, ou de ofcio.
Pargrafo nico. A exonerao de ofcio dar-se-:
I quando no satisfeitas as condies do estgio probatrio;
II quando, tendo tomado posse, o servidor no entrar em exerccio no prazo estabelecido.
Art. 35. A exonerao de cargo em comisso e a dispensa de funo de confiana dar-se-:
I a juzo da autoridade competente;
II a pedido do prprio servidor.
CAPTULO III
DA REMOO E DA REDISTRIBUIO
Seo I
DA REMOO
Art. 36. Remoo o deslocamento do servidor, a pedido ou de ofcio, no mbito do mesmo qua-
dro, com ou sem mudana de sede.
Pargrafo nico. Para fins do disposto neste artigo, entende-se por modalidades de remoo:
I de ofcio, no interesse da Administrao;
II a pedido, a critrio da Administrao;
III a pedido, para outra localidade, independentemente do interesse da Administrao:
a) para acompanhar cnjuge ou companheiro, tambm servidor pblico civil ou militar, de
qualquer dos Poderes da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios, que foi des-
locado no interesse da Administrao;
b) por motivo de sade do servidor, cnjuge, companheiro ou dependente que viva s suas
expensas e conste do seu assentamento funcional, condicionada comprovao por junta m-
dica oficial;
c) em virtude de processo seletivo promovido, na hiptese em que o nmero de interessados
for superior ao nmero de vagas, de acordo com normas preestabelecidas pelo rgo ou enti-
dade em que aqueles estejam lotados.
Seo II
DA REDISTRIBUIO
Art. 37. Redistribuio o deslocamento de cargo de provimento efetivo, ocupado ou vago no
mbito do quadro geral de pessoal, para outro rgo ou entidade do mesmo Poder, com prvia
apreciao do rgo central do SIPEC, observados os seguintes preceitos:
I interesse da administrao;
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Disposies Preliminares do Cargo Pblico e Provimento, Vacncia, Remoo, Redistribuio e Substituio
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II equivalncia de vencimentos;
III manuteno da essncia das atribuies do cargo;
IV vinculao entre os graus de responsabilidade e complexidade das atividades;
V mesmo nvel de escolaridade, especialidade ou habilitao profissional;
VI compatibilidade entre as atribuies do cargo e as finalidades institucionais do rgo ou
entidade.
1 A redistribuio ocorrer ex officio para ajustamento de lotao e da fora de trabalho s
necessidades dos servios, inclusive nos casos de reorganizao, extino ou criao de rgo
ou entidade.
2 A redistribuio de cargos efetivos vagos se dar mediante ato conjunto entre o rgo cen-
tral do SIPEC e os rgos e entidades da Administrao Pblica Federal envolvidos.
3 Nos casos de reorganizao ou extino de rgo ou entidade, extinto o cargo ou declara-
da sua desnecessidade no rgo ou entidade, o servidor estvel que no for redistribudo ser
colocado em disponibilidade, at seu aproveitamento na forma dos arts. 30 e 31.
4 O servidor que no for redistribudo ou colocado em disponibilidade poder ser mantido
sob responsabilidade do rgo central do SIPEC, e ter exerccio provisrio, em outro rgo ou
entidade, at seu adequado aproveitamento.
CAPTULO IV
DA SUBSTITUIO
Art. 38. Os servidores investidos em cargo ou funo de direo ou chefia e os ocupantes de cargo
de Natureza Especial tero substitutos indicados no regimento interno ou, no caso de omisso,
previamente designados pelo dirigente mximo do rgo ou entidade.
1 O substituto assumir automtica e cumulativamente, sem prejuzo do cargo que ocupa, o
exerccio do cargo ou funo de direo ou chefia e os de Natureza Especial, nos afastamentos,
impedimentos legais ou regulamentares do titular e na vacncia do cargo, hipteses em que
dever optar pela remunerao de um deles durante o respectivo perodo.
2 O substituto far jus retribuio pelo exerccio do cargo ou funo de direo ou chefia
ou de cargo de Natureza Especial, nos casos dos afastamentos ou impedimentos legais do titu-
lar, superiores a 30 dias consecutivos, paga na proporo dos dias de efetiva substituio, que
excederem o referido perodo.
Art. 39. O disposto no artigo anterior aplica-se aos titulares de unidades administrativas organiza-
das em nvel de assessoria.
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Direito Administrativo
VANTAGENS E REMUNERAO
Pargrafo nico. (Revogado pela Lei n Pargrafo nico. Excluem-se do teto de re-
11.784, de 2008) munerao as vantagens previstas nos inci-
sos II a VII do art. 61.
Art. 41. Remunerao o vencimento do car-
go efetivo, acrescido das vantagens pecunirias Art. 43. (Revogado pela Lei n 9.624, de 2.4.98)
permanentes estabelecidas em lei. Art. 44. O servidor perder:
1 A remunerao do servidor investido I a remunerao do dia em que faltar ao
em funo ou cargo em comisso ser paga servio, sem motivo justificado;
na forma prevista no art. 62.
II a parcela de remunerao diria, pro-
2 O servidor investido em cargo em co- porcional aos atrasos, ausncias justifica-
misso de rgo ou entidade diversa da das, ressalvadas as concesses de que tra-
de sua lotao receber a remunerao de ta o art. 97, e sadas antecipadas, salvo na
acordo com o estabelecido no 1o do art. hiptese de compensao de horrio, at o
93. ms subseqente ao da ocorrncia, a ser es-
3 O vencimento do cargo efetivo, acresci- tabelecida pela chefia imediata.
do das vantagens de carter permanente, Pargrafo nico. As faltas justificadas de-
irredutvel. correntes de caso fortuito ou de fora maior
4 assegurada a isonomia de vencimen- podero ser compensadas a critrio da
tos para cargos de atribuies iguais ou chefia imediata, sendo assim consideradas
assemelhadas do mesmo Poder, ou entre como efetivo exerccio.
servidores dos trs Poderes, ressalvadas as
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Art. 45. Salvo por imposio legal, ou mandado Art. 48. O vencimento, a remunerao e o pro-
judicial, nenhum desconto incidir sobre a re- vento no sero objeto de arresto, seqestro ou
munerao ou provento. penhora, exceto nos casos de prestao de ali-
mentos resultante de deciso judicial.
1 Mediante autorizao do servidor, po-
der haver consignao em folha de paga-
mento em favor de terceiros, a critrio da
administrao e com reposio de custos, CAPTULO II
na forma definida em regulamento. (Reda-
DAS VANTAGENS
o dada pela Medida Provisria n 681, de
2015) Art. 49. Alm do vencimento, podero ser pagas
2 O total de consignaes facultativas de ao servidor as seguintes vantagens:
que trata o 1 no exceder trinta e cinco I indenizaes;
por cento da remunerao mensal, sendo
cinco por cento reservados exclusivamen- II gratificaes;
te para a amortizao de despesas contra-
III adicionais.
das por meio de carto de crdito (Reda-
o dada pela Medida Provisria n 681, de 1 As indenizaes no se incorporam
2015) ao vencimento ou provento para qualquer
efeito.
Art. 46. As reposies e indenizaes ao errio,
atualizadas at 30 de junho de 1994, sero pre- 2 As gratificaes e os adicionais incor-
viamente comunicadas ao servidor ativo, apo- poram-se ao vencimento ou provento, nos
sentado ou ao pensionista, para pagamento, no casos e condies indicados em lei.
prazo mximo de trinta dias, podendo ser par-
celadas, a pedido do interessado. Art. 50. As vantagens pecunirias no sero
computadas, nem acumuladas, para efeito de
1 O valor de cada parcela no poder ser concesso de quaisquer outros acrscimos pe-
inferior ao correspondente a dez por cento cunirios ulteriores, sob o mesmo ttulo ou
da remunerao, provento ou penso. idntico fundamento.
2 Quando o pagamento indevido houver
ocorrido no ms anterior ao do processa-
mento da folha, a reposio ser feita ime-
diatamente, em uma nica parcela.
3 Na hiptese de valores recebidos em
decorrncia de cumprimento a deciso limi-
nar, a tutela antecipada ou a sentena que
venha a ser revogada ou rescindida, sero
eles atualizados at a data da reposio.
Art. 47. O servidor em dbito com o errio, que
for demitido, exonerado ou que tiver sua apo-
sentadoria ou disponibilidade cassada, ter o
prazo de sessenta dias para quitar o dbito.
Pargrafo nico. A no quitao do dbito
no prazo previsto implicar sua inscrio em
dvida ativa.
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Direito Administrativo
DIREITOS E VANTAGENS
Indenizaes
Conceito: so valores devidos para o reembolso de despesas.
Como so indenizatrias no incorporam ao vencimento ou provento para qualquer efeito.
Ainda, no so aplicadas para fins da aplicao do teto constitucional art. 37, 11, da CF.
Espcies de indenizaes:
Ajuda de Custo;
Indenizaes de transporte;
Dirias;
Auxlio moradia.
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FALECIMENTO DE SERVIDOR ATIVO NA NOVA SEDE: famlia do servidor que falecer na nova
sede so assegurados ajuda de custo e transporte para a localidade de origem, dentro do prazo
de 1 (um)ano, contado do bito.
RESTITUIO: O servidor ficar obrigado a restituir a ajuda de custo quando, injustificadamente,
no se apresentar na nova sede no prazo de 30 (trinta) dias.
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Direito Administrativo Indenizaes Prof. Cristiano de Souza
d) Auxlio Moradia
Conceito: destinado ao ressarcimento das despesas comprovadamente realizadas pelo servidor
com aluguel de moradia ou meio de hospedagem.
Ser pago no prazo de 01 ms aps a comprovao da despesa.
Abrangncia: servidor que tenha mudado de local de residncia para ocupar:
I Cargo em comisso
II Funo de confiana do grupo DAS nveis 4, 5, 6.
III Cargo de Natureza Especial
IV Ministro de Estado ou equivalentes.
Requisitos: art. 60 B (cumulativos)
Limite mximo: O valor mensal do auxlio-moradia limitado a 25% (vinte e cinco por cento)
do valor do cargo em comisso, funo comissionada ou cargo de Ministro de Estado ocupado.
Limite mnimo: Independentemente do valor do cargo em comisso ou funo comissionada,
fica garantido a todos os que preencherem os requisitos o ressarcimento at o valor de R$
1.800,00.
OBS: No caso de falecimento, exonerao, colocao de imvel funcional disposio do
servidor ou aquisio de imvel, o auxlio-moradia continuar sendo pago por um ms.
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Direito Administrativo
DIREITOS E VANTAGENS
Gratificaes
Espcies de gratificaes
a) Retribuies
b) Gratificao natalina
c) Gratificao por encargo em curso ou concurso
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II participar de banca examinadora ou de comisso para exames orais, para anlise curricular,
para correo de provas discursivas, para elaborao de questes de provas ou para julgamento
de recursos intentados por candidatos;
OBS: o valor mximo da hora trabalhada, incidentes sobre o maior vencimento bsico da
administrao pblica federal ser 2,2% (dois inteiros e dois dcimos por cento)
III participar da logstica de preparao e de realizao de concurso pblico envolvendo
atividades de planejamento, coordenao, superviso, execuo e avaliao de resultado,
quando tais atividades no estiverem includas entre as suas atribuies permanentes;
IV participar da aplicao, fiscalizar ou avaliar provas de exame vestibular ou de concurso
pblico ou supervisionar essas atividades.
OBS: o valor mximo da hora trabalhada, incidentes sobre o maior vencimento bsico da
administrao pblica federal ser 1,2% (um inteiro e dois dcimos por cento)
VALOR: ser calculado de acordo com a natureza e complexidade da atividade.
No poder ser superior a 120 horas de trabalho anuais.
OBS: Ressalvada situao de excepcionalidade, devidamente justificada e previamente
aprovada pela autoridade mxima do rgo ou entidade, que poder autorizar o acrscimo de
at 120 (cento e vinte) horas de trabalho anuais;
VALOR: somente ser paga:
I se as atividades forem exercidas sem prejuzo das atribuies do cargo de que o servidor for
titular;
II se houver compensao de carga horria quando desempenhadas durante a jornada de
trabalho.
A Gratificao por Encargo de Curso ou Concurso no se incorpora ao vencimento ou salrio do
servidor para qualquer efeito e no poder ser utilizada como base de clculo para quaisquer
outras vantagens, inclusive para fins de clculo dos proventos da aposentadoria e das penses.
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Direito Administrativo
DIREITOS E VANTAGENS
Adicionais
Espcies de Adicionais
a) Pelo exerccio de atividades
b) Servios Extraordinrios
c) Servios noturnos
d) Adic. De Frias
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Somente ser permitido servio extraordinrio para atender a situaes excepcionais e
temporrias, respeitado o limite mximo de 2 (duas) horas por jornada.
CF Art. 7 XVI remunerao do servio extraordinrio superior, no mnimo, em 50% do
normal;
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Direito Administrativo
DIREITOS E VANTAGENS
DIREITOS E VANTAGENS
O servidor tem direito:
Vencimento
Vantagens:
I indenizaes;
II gratificaes;
III adicionais.
Frias
Licenas
Afastamentos
Concesses
Tempo de servio
Direito de petio.
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As frias somente podero ser interrompidas por motivo de calamidade pblica, comoo
interna, convocao para jri, servio militar ou eleitoral, ou por necessidade do servio
declarada pela autoridade mxima do rgo ou entidade.
O pagamento da remunerao das frias ser efetuado at 2 (dois) dias antes do incio do
respectivo perodo;
vedado levar conta de frias qualquer falta ao servio;
O servidor exonerado do cargo efetivo, ou em comisso, perceber indenizao relativa ao
perodo das frias a que tiver direito e ao incompleto, na proporo de 1/12 avos por ms de
efetivo exerccio, ou frao superior a 14 dias.
A indenizao ser calculada com base na remunerao do ms em que for publicado o ato
exoneratrio.
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Direito Administrativo
Art. 20 - 4 Ao servidor
Art. 20 - 5 O estgio
em estgio probatrio
Art. 81. Conseder-se- ao probatrio ficar SUSPENSO
SOMENTE PODERO SER
servidor licena durante as licenas: Arts.
CONCEDIDAS AS LICENAS:
83, 84, 1, 86.
Art. 81, incisos I a IV
I - por motivo de doena em
SIM SIM
pessoa da famlia; Art. 83.
II - por motivo de
afastamento do cnjuge ou SIM SIM
companheiro; Art. 84.
III - para o servio militar;
SIM No
Art. 85
IV - para atividade poltica;
SIM SIM
Art. 86.
V - para capacitao; Art.87 No No
VI - para tratar de interesses
No No
particulares; Art. 91.
VII - para desempenho de
No No
mandato classista. Art. 92.
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Da Licena por Motivo de Doena em Pessoa da Famlia
Art. 83. Poder ser concedida licena ao servidor por motivo de doena do cnjuge ou companheiro,
dos pais, dos filhos, do padrasto ou madrasta e enteado, ou dependente que viva a suas expensas
e conste do seu assentamento funcional, mediante comprovao por percia mdica oficial.
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Direito Administrativo Licenas Prof. Cristiano de Souza
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Direito Administrativo
DIREITOS E VANTAGENS
DOS AFASTAMENTOS
a) Do Afastamento para Servir a Outro rgo ou Entidade
b) Do Afastamento para Exerccio de Mandato Eletivo
c) Do Afastamento para Estudo ou Misso no Exterior
d) Do Afastamento para Participao em Programa de Ps-Graduao Stricto Sensu no Pas
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b) no havendo compatibilidade de horrio, ser afastado do cargo, sendo-lhe facultado optar
pela sua remunerao.
No caso de afastamento do cargo, o servidor contribuir para a seguridade social como se em
exerccio estivesse.
O servidor investido em mandato eletivo ou classista no poder ser removido ou redistribudo
de ofcio para localidade diversa daquela onde exerce o mandato.
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Direito Administrativo Afastamentos Prof. Cristiano de Souza
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Direito Administrativo
DIREITOS E VANTAGENS
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OBS: Ao servidor estudante que mudar de sede no interesse da administrao assegurada,
na localidade da nova residncia ou na mais prxima, matrcula em instituio de ensino
congnere, em qualquer poca, independentemente de vaga.
Essa regra estende-se ao cnjuge ou companheiro, aos filhos, ou enteados do servidor que
vivam na sua companhia, bem como aos menores sob sua guarda, com autorizao judicial.
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Direito Administrativo
DIREITOS E VANTAGENS
Tempo de Servio
Art. 100. contado para todos os efeitos o tempo de servio pblico federal, inclusive o prestado s
Foras Armadas.
Art. 101. A apurao do tempo de servio ser feita em dias, que sero convertidos em anos,
considerado o ano como de trezentos e sessenta e cinco dias.
Art. 102. Alm das ausncias ao servio previstas no art. 97 (concesses), so considerados como
de efetivo exerccio os afastamentos em virtude de:
I frias;
II exerccio de cargo em comisso ou equivalente, em rgo ou entidade dos Poderes da
Unio, dos Estados, Municpios e Distrito Federal;
III exerccio de cargo ou funo de governo ou administrao, em qualquer parte do territrio
nacional, por nomeao do Presidente da Repblica;
IV participao em programa de treinamento regularmente institudo ou em programa de
ps-graduao stricto sensu no Pas, conforme dispuser o regulamento;
V desempenho de mandato eletivo federal, estadual, municipal ou do Distrito Federal, exceto
para promoo por merecimento;
VI jri e outros servios obrigatrios por lei;
VII misso ou estudo no exterior, quando autorizado o afastamento, conforme dispuser o
regulamento;
VIII - licena:
a) gestante, adotante e paternidade;
b) para tratamento da prpria sade, at o limite de vinte e quatro meses, cumulativo ao longo
do tempo de servio pblico prestado Unio, em cargo de provimento efetivo;
c) para o desempenho de mandato classista ou participao de gerncia ou administrao em
sociedade cooperativa constituda por servidores para prestar servios a seus membros, exceto
para efeito de promoo por merecimento;
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d) por motivo de acidente em servio ou doena profissional;
e) para capacitao, conforme dispuser o regulamento;
f) por convocao para o servio militar;
IX deslocamento para a nova sede de que trata o art. 18;
X participao em competio desportiva nacional ou convocao para integrar representao
desportiva nacional, no Pas ou no exterior, conforme disposto em lei especfica;
XI afastamento para servir em organismo internacional de que o Brasil participe ou com o
qual coopere.
Art. 103. Contar-se- apenas para efeito de aposentadoria e disponibilidade:
I o tempo de servio pblico prestado aos Estados, Municpios e Distrito Federal;
II a licena para tratamento de sade de pessoal da famlia do servidor, com remunerao,
que exceder a 30 (trinta) dias em perodo de 12 (doze) meses.
III a licena para atividade poltica, no caso do art. 86, 2o;
IV o tempo correspondente ao desempenho de mandato eletivo federal, estadual, municipal
ou distrital, anterior ao ingresso no servio pblico federal;
V o tempo de servio em atividade privada, vinculada Previdncia Social;
VI o tempo de servio relativo a tiro de guerra;
VII o tempo de licena para tratamento da prpria sade que exceder o prazo a que se refere
a alnea "b" do inciso VIII do art. 102. (exceder 24 meses).
1 O tempo em que o servidor esteve aposentado ser contado apenas para nova
aposentadoria.
2 Ser contado em dobro o tempo de servio prestado s Foras Armadas em operaes de
guerra.
3 vedada a contagem cumulativa de tempo de servio prestado concomitantemente em
mais de um cargo ou funo de rgo ou entidades dos Poderes da Unio, Estado, Distrito
Federal e Municpio, autarquia, fundao pblica, sociedade de economia mista e empresa
pblica.
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Direito Administrativo
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Art. 114. A administrao dever rever seus
atos, a qualquer tempo, quando eivados de ile-
galidade.
Art. 115. So fatais e improrrogveis os prazos
estabelecidos neste Captulo, salvo motivo de
fora maior.
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Direito Administrativo
DO REGIME DISCIPLINAR
CAPTULO I
DOS DEVERES
Art. 116. So deveres do servidor:
I exercer com zelo e dedicao as atribuies do cargo;
II ser leal s instituies a que servir;
III observar as normas legais e regulamentares;
IV cumprir as ordens superiores, exceto quando manifestamente ilegais;
V atender com presteza:
a) ao pblico em geral, prestando as informaes requeridas, ressalvadas as protegidas por
sigilo;
b) expedio de certides requeridas para defesa de direito ou esclarecimento de situaes
de interesse pessoal;
c) s requisies para a defesa da Fazenda Pblica.
VI levar as irregularidades de que tiver cincia em razo do cargo ao conhecimento da auto-
ridade superior ou, quando houver suspeita de envolvimento desta, ao conhecimento de outra
autoridade competente para apurao;
VII zelar pela economia do material e a conservao do patrimnio pblico;
VIII guardar sigilo sobre assunto da repartio;
IX manter conduta compatvel com a moralidade administrativa;
X ser assduo e pontual ao servio;
XI tratar com urbanidade as pessoas;
XII representar contra ilegalidade, omisso ou abuso de poder.
Pargrafo nico. A representao de que trata o inciso XII ser encaminhada pela via hierrqui-
ca e apreciada pela autoridade superior quela cfontra a qual formulada, assegurando-se ao
representando ampla defesa.
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CAPTULO II
DAS PROIBIES
Art. 117. Ao servidor proibido:
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Direito Administrativo Lei 8.112/90 Regime Disciplinar Prof. Cristiano de Souza
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XVII cometer a outro servidor Art. 130. A suspenso
atribuies estranhas ao cargo ser aplicada em caso
que ocupa, exceto em situaes de reincidncia das fal-
de emergncia e transitrias; tas punidas com adver-
tncia e de violao das
XVIII exercer quaisquer ativi- demais proibies que
dades que sejam incompatveis no tipifiquem infrao
com o exerccio do cargo ou sujeita a penalidade de
funo e com o horrio de tra- demisso, no podendo
balho; exceder de 90 (noventa)
dias.
Art. 129. A advertncia
ser aplicada por Art. 130. A suspenso ser
XIX recusar-se a atualizar seus
escrito, nos casos de aplicada em caso de rein-
dados cadastrais quando solici-
violao de proibio cidncia das faltas punidas
tado.
constante do art. 117, com advertncia [...]
incisos I a VIII e XIX
Pargrafo nico. A vedao de que trata o inciso X do caput deste artigo no se aplica nos se-
guintes casos:
I participao nos conselhos de administrao e fiscal de empresas ou entidades em que a
Unio detenha, direta ou indiretamente, participao no capital social ou em sociedade coope-
rativa constituda para prestar servios a seus membros; e
II gozo de licena para o trato de interesses particulares, na forma do art. 91 desta Lei, obser-
vada a legislao sobre conflito de interesses.
CAPTULO III
DA ACUMULAO
Art. 118. Ressalvados os casos previstos na Constituio, vedada a acumulao remunerada de
cargos pblicos.
242 www.acasadoconcurseiro.com.br
Direito Administrativo Lei 8.112/90 Regime Disciplinar Prof. Cristiano de Souza
Pargrafo nico. O disposto neste artigo no se aplica remunerao devida pela participao
em conselhos de administrao e fiscal das empresas pblicas e sociedades de economia mista,
suas subsidirias e controladas, bem como quaisquer empresas ou entidades em que a Unio,
direta ou indiretamente, detenha participao no capital social, observado o que, a respeito,
dispuser legislao especfica.
Art. 120. O servidor vinculado ao regime desta Lei, que acumular licitamente dois cargos efetivos,
quando investido em cargo de provimento em comisso, ficar afastado de ambos os cargos efe-
tivos, salvo na hiptese em que houver compatibilidade de horrio e local com o exerccio de um
deles, declarada pelas autoridades mximas dos rgos ou entidades envolvidos.
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CAPTULO IV
DAS RESPONSABILIDADES
Art. 121. O servidor responde civil, penal e administrativamente pelo exerccio irregular de suas
atribuies.
Art. 122. A responsabilidade civil decorre de ato omissivo ou comissivo, doloso ou culposo, que re-
sulte em prejuzo ao errio ou a terceiros.
1 A indenizao de prejuzo dolosamente causado ao errio somente ser liquidada na for-
ma prevista no art. 46, na falta de outros bens que assegurem a execuo do dbito pela via
judicial.
2 Tratando-se de dano causado a terceiros, responder o servidor perante a Fazenda Pbli-
ca, em ao regressiva.
3 A obrigao de reparar o dano estende-se aos sucessores e contra eles ser executada, at
o limite do valor da herana recebida.
Art. 123. A responsabilidade penal abrange os crimes e contravenes imputadas ao servidor, nes-
sa qualidade.
Art. 124. A responsabilidade civil-administrativa resulta de ato omissivo ou comissivo praticado no
desempenho do cargo ou funo.
Art. 125. As sanes civis, penais e administrativas podero cumular-se, sendo independentes en-
tre si.
Art. 126. A responsabilidade administrativa do servidor ser afastada no caso de absolvio crimi-
nal que negue a existncia do fato ou sua autoria.
Art. 126-A. Nenhum servidor poder ser responsabilizado civil, penal ou administrativamente por
dar cincia autoridade superior ou, quando houver suspeita de envolvimento desta, a outra auto-
ridade competente para apurao de informao concernente prtica de crimes ou improbidade
de que tenha conhecimento, ainda que em decorrncia do exerccio de cargo, emprego ou funo
pblica.
CAPTULO V
DAS PENALIDADES
Art. 127. So penalidades disciplinares:
I advertncia;
II suspenso;
III demisso;
IV cassao de aposentadoria ou disponibilidade;
V destituio de cargo em comisso;
VI destituio de funo comissionada.
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Direito Administrativo Lei 8.112/90 Regime Disciplinar Prof. Cristiano de Souza
Art. 128. Na aplicao das penalidades sero consideradas a natureza e a gravidade da infrao
cometida, os danos que dela provierem para o servio pblico, as circunstncias agravantes ou ate-
nuantes e os antecedentes funcionais.
Pargrafo nico. O ato de imposio da penalidade mencionar sempre o fundamento legal e a
causa da sano disciplinar.
Art. 129. A advertncia ser aplicada por escrito, nos casos de violao de proibio constante do
art. 117, incisos I a VIII e XIX, e de inobservncia de dever funcional previsto em lei, regulamentao
ou norma interna, que no justifique imposio de penalidade mais grave.
Art. 130. A suspenso ser aplicada em caso de reincidncia das faltas punidas com advertncia e
de violao das demais proibies que no tipifiquem infrao sujeita a penalidade de demisso,
no podendo exceder de 90 (noventa) dias.
1 Ser punido com suspenso de at 15 (quinze) dias o servidor que, injustificadamente,
recusar-se a ser submetido a inspeo mdica determinada pela autoridade competente, ces-
sando os efeitos da penalidade uma vez cumprida a determinao.
2 Quando houver convenincia para o servio, a penalidade de suspenso poder ser con-
vertida em multa, na base de 50% (cinquenta por cento) por dia de vencimento ou remunera-
o, ficando o servidor obrigado a permanecer em servio.
Art. 131. As penalidades de advertncia e de suspenso tero seus registros cancelados, aps o
decurso de 3 (trs) e 5 (cinco) anos de efetivo exerccio, respectivamente, se o servidor no houver,
nesse perodo, praticado nova infrao disciplinar.
Pargrafo nico. O cancelamento da penalidade no surtir efeitos retroativos.
Art. 132. A demisso ser aplicada nos seguintes casos:
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V incontinncia pblica e con-
duta escandalosa, na reparti-
o;
VI insubordinao grave em
servio;
VII ofensa fsica, em servio,
a servidor ou a particular, salvo
em legtima defesa prpria ou
de outrem;
Art. 136. A demisso ou a des- Art. 137. Pargrafo nico. No
tituio de cargo em comisso, poder retornar ao servio
nos casos dos incisos IV, VIII, X e pblico federal o servidor que
VIII aplicao irregular de di-
XI do art. 132, implica a indispo- for demitido ou destitudo
nheiros pblicos;
nibilidade dos bens e o ressar- do cargo em comisso por
cimento ao errio, sem prejuzo infringncia do art. 132, incisos
da ao penal cabvel. I, IV, VIII, X e XI.
IX revelao de segredo do
qual se apropriou em razo do
cargo;
Art. 136. A demisso ou a des- Art. 137. Pargrafo nico. No
tituio de cargo em comisso, poder retornar ao servio p-
X leso aos cofres pblicos e nos casos dos incisos IV, VIII, X e blico federal o servidor que for
dilapidao do patrimnio na- XI do art. 132, implica a indispo- demitido ou destitudo do car-
cional; nibilidade dos bens e o ressar- go em comisso por infringn-
cimento ao errio, sem prejuzo cia do art. 132, incisos I, IV, VIII,
da ao penal cabvel. X e XI.
Art. 136. A demisso ou Art. 137. Pargrafo nico. No
a destituio de cargo em poder retornar ao servio
comisso, nos casos dos incisos pblico federal o servidor que
XI corrupo; IV, VIII, X e XI do art. 132, implica for demitido ou destitudo
a indisponibilidade dos bens e do cargo em comisso por
o ressarcimento ao errio, sem infringncia do art. 132, incisos
prejuzo da ao penal cabvel. I, IV, VIII, X e XI.
XII acumulao ilegal de car-
gos, empregos ou funes p-
blicas;
XIII transgresso dos incisos
IX a XVI do art. 117.
Art. 133. Detectada a qualquer tempo a acumulao ilegal de cargos, empregos ou funes p-
blicas, a autoridade a que se refere o art. 143 notificar o servidor, por intermdio de sua chefia
imediata, para apresentar opo no prazo improrrogvel de 10 dias, contados da data da cincia e,
na hiptese de omisso, adotar procedimento sumrio para a sua apurao e regularizao ime-
diata, cujo processo administrativo disciplinar se desenvolver nas seguintes fases:
246 www.acasadoconcurseiro.com.br
Direito Administrativo Lei 8.112/90 Regime Disciplinar Prof. Cristiano de Souza
I instaurao, com a publicao do ato que constituir a comisso, a ser composta por 02 ser-
vidores estveis, e simultaneamente indicar a autoria e a materialidade da transgresso objeto
da apurao;
II instruo sumria, que compreende indiciao, defesa e relatrio;
III julgamento.
1 A indicao da autoria de que trata o inciso I dar-se- pelo nome e matrcula do servidor,
e a materialidade pela descrio dos cargos, empregos ou funes pblicas em situao de
acumulao ilegal, dos rgos ou entidades de vinculao, das datas de ingresso, do horrio de
trabalho e do correspondente regime jurdico.
2 A comisso lavrar, at 03 dias aps a publicao do ato que a constituiu, termo de indi-
ciao em que sero transcritas as informaes de que trata o pargrafo anterior, bem como
promover a citao pessoal do servidor indiciado, ou por intermdio de sua chefia imediata,
para, no prazo de cinco dias, apresentar defesa escrita, assegurando-se-lhe vista do processo
na repartio, observado o disposto nos arts. 163 e 164.
3 Apresentada a defesa, a comisso elaborar relatrio conclusivo quanto inocncia ou
responsabilidade do servidor, em que resumir as peas principais dos autos, opinar sobre a li-
citude da acumulao em exame, indicar o respectivo dispositivo legal e remeter o processo
autoridade instauradora, para julgamento.
4 No prazo de 05 dias, contados do recebimento do processo, a autoridade julgadora profe-
rir a sua deciso, aplicando-se, quando for o caso, o disposto no 3 do art. 167.
5 A opo pelo servidor at o ltimo dia de prazo para defesa configurar sua boa-f, hip-
tese em que se converter automaticamente em pedido de exonerao do outro cargo.
6 Caracterizada a acumulao ilegal e provada a m-f, aplicar-se- a pena de demisso,
destituio ou cassao de aposentadoria ou disponibilidade em relao aos cargos, empre-
gos ou funes pblicas em regime de acumulao ilegal, hiptese em que os rgos ou enti-
dades de vinculao sero comunicados.
7 O prazo para a concluso do processo administrativo disciplinar submetido ao rito sumrio
no exceder 30 dias, contados da data de publicao do ato que constituir a comisso, admiti-
da a sua prorrogao por at 15 dias, quando as circunstncias o exigirem.
8 O procedimento sumrio rege-se pelas disposies deste artigo, observando-se, no que
lhe for aplicvel, subsidiariamente, as disposies dos Ttulos IV e V desta Lei.
Art. 134. Ser cassada a aposentadoria ou a disponibilidade do inativo que houver praticado, na
atividade, falta punvel com a demisso.
Art. 135. A destituio de cargo em comisso exercido por no ocupante de cargo efetivo ser apli-
cada nos casos de infrao sujeita s penalidades de suspenso e de demisso.
Pargrafo nico. Constatada a hiptese de que trata este artigo, a exonerao efetuada nos
termos do art. 35 ser convertida em destituio de cargo em comisso.
Art. 136. A demisso ou a destituio de cargo em comisso, nos casos dos incisos IV, VIII, X e XI do
art. 132, implica a indisponibilidade dos bens e o ressarcimento ao errio, sem prejuzo da ao
penal cabvel.
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Art. 137. A demisso ou a destituio de cargo em comisso, por infringncia do art. 117, incisos
IX e XI, incompatibiliza o ex-servidor para nova investidura em cargo pblico federal, pelo prazo
de 5 (cinco) anos.
Pargrafo nico. No poder retornar ao servio pblico federal o servidor que for demitido ou
destitudo do cargo em comisso por infringncia do art. 132, incisos I, IV, VIII, X e XI.
Art. 138. Configura abandono de cargo a ausncia intencional do servidor ao servio por mais de 30
dias consecutivos.
Art. 139. Entende-se por inassiduidade habitual a falta ao servio, sem causa justificada, por 60
dias, interpoladamente, durante o perodo de 12 meses.
Art. 140. Na apurao de abandono de cargo ou inassiduidade habitual, tambm ser adotado o
procedimento sumrio a que se refere o art. 133, observando-se especialmente que:
I a indicao da materialidade dar-se-:
a) na hiptese de abandono de cargo, pela indicao precisa do perodo de ausncia intencio-
nal do servidor ao servio superior a trinta dias;
b) no caso de inassiduidade habitual, pela indicao dos dias de falta ao servio sem causa jus-
tificada, por perodo igual ou superior a sessenta dias interpoladamente, durante o perodo de
doze meses;
II aps a apresentao da defesa a comisso elaborar relatrio conclusivo quanto inocn-
cia ou responsabilidade do servidor, em que resumir as peas principais dos autos, indicar
o respectivo dispositivo legal, opinar, na hiptese de abandono de cargo, sobre a intencionali-
dade da ausncia ao servio superior a trinta dias e remeter o processo autoridade instaura-
dora para julgamento.
Art. 141. As penalidades disciplinares sero aplicadas:
I pelo Presidente da Repblica, pelos Presidentes das Casas do Poder Legislativo e dos Tribu-
nais Federais e pelo Procurador-Geral da Repblica, quando se tratar de demisso e cassao
de aposentadoria ou disponibilidade de servidor vinculado ao respectivo Poder, rgo, ou enti-
dade;
II pelas autoridades administrativas de hierarquia imediatamente inferior quelas menciona-
das no inciso anterior quando se tratar de suspenso superior a 30 (trinta) dias;
III pelo chefe da repartio e outras autoridades na forma dos respectivos regimentos ou re-
gulamentos, nos casos de advertncia ou de suspenso de at 30 (trinta) dias;
IV pela autoridade que houver feito a nomeao, quando se tratar de destituio de cargo em
comisso.
Art. 142. A ao disciplinar prescrever:
I em 5 (cinco) anos, quanto s infraes punveis com demisso, cassao de aposentadoria
ou disponibilidade e destituio de cargo em comisso;
II em 2 (dois) anos, quanto suspenso;
III em 180 (cento e oitenta) dias, quanto advertncia.
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Direito Administrativo Lei 8.112/90 Regime Disciplinar Prof. Cristiano de Souza
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Direito Administrativo
2 (Revogado pela Lei n 11.204, de 2005) Pargrafo nico. O prazo para concluso da
sindicncia no exceder 30 (trinta) dias,
3 A apurao de que trata o caput, por podendo ser prorrogado por igual perodo,
solicitao da autoridade a que se refere, a critrio da autoridade superior.
poder ser promovida por autoridade de
rgo ou entidade diverso daquele em que Art. 146. Sempre que o ilcito praticado pelo
tenha ocorrido a irregularidade, mediante servidor ensejar a imposio de penalidade de
competncia especfica para tal finalidade, suspenso por mais de 30 (trinta) dias, de de-
delegada em carter permanente ou tem- misso, cassao de aposentadoria ou disponi-
porrio pelo Presidente da Repblica, pelos bilidade, ou destituio de cargo em comisso,
presidentes das Casas do Poder Legislativo ser obrigatria a instaurao de processo dis-
e dos Tribunais Federais e pelo Procurador- ciplinar.
-Geral da Repblica, no mbito do respecti-
vo Poder, rgo ou entidade, preservadas as
competncias para o julgamento que se se-
CAPTULO II
guir apurao. (Includo pela Lei n 9.527,
de 10.12.97) DO AFASTAMENTO PREVENTIVO
Art. 144. As denncias sobre irregularidades se- Art. 147. Como medida cautelar e a fim de que
ro objeto de apurao, desde que contenham o servidor no venha a influir na apurao da
a identificao e o endereo do denunciante e irregularidade, a autoridade instauradora do
sejam formuladas por escrito, confirmada a au- processo disciplinar poder determinar o seu
tenticidade. afastamento do exerccio do cargo, pelo prazo
de at 60 (sessenta) dias, sem prejuzo da remu-
Pargrafo nico. Quando o fato narrado nerao.
no configurar evidente infrao disciplinar
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Pargrafo nico. O afastamento poder ser II inqurito administrativo, que compre-
prorrogado por igual prazo, findo o qual ende instruo, defesa e relatrio;
cessaro os seus efeitos, ainda que no con-
cludo o processo. III julgamento.
Art. 152. O prazo para a concluso do processo
disciplinar no exceder 60 (sessenta) dias, con-
tados da data de publicao do ato que consti-
CAPTULO III tuir a comisso, admitida a sua prorrogao por
DO PROCESSO DISCIPLINAR igual prazo, quando as circunstncias o exigi-
rem.
Art. 148. O processo disciplinar o instrumento
destinado a apurar responsabilidade de servi- 1 Sempre que necessrio, a comisso de-
dor por infrao praticada no exerccio de suas dicar tempo integral aos seus trabalhos,
atribuies, ou que tenha relao com as atri- ficando seus membros dispensados do pon-
buies do cargo em que se encontre investido. to, at a entrega do relatrio final.
Art. 149. O processo disciplinar ser conduzido 2 As reunies da comisso sero regis-
por comisso composta de trs servidores est- tradas em atas que devero detalhar as de-
veis designados pela autoridade competente, liberaes adotadas.
observado o disposto no 3 do art. 143, que
indicar, dentre eles, o seu presidente, que Seo I
dever ser ocupante de cargo efetivo superior DO INQURITO
ou de mesmo nvel, ou ter nvel de escolarida-
de igual ou superior ao do indiciado. (Redao Art. 153. O inqurito administrativo obedece-
dada pela Lei n 9.527, de 10.12.97) r ao princpio do contraditrio, assegurada
ao acusado ampla defesa, com a utilizao dos
1 A Comisso ter como secretrio servi- meios e recursos admitidos em direito.
dor designado pelo seu presidente, poden-
do a indicao recair em um de seus mem- Art. 154. Os autos da sindicncia integraro o
bros. processo disciplinar, como pea informativa da
instruo.
2 No poder participar de comisso de
sindicncia ou de inqurito, cnjuge, com- Pargrafo nico. Na hiptese de o relatrio
panheiro ou parente do acusado, consan- da sindicncia concluir que a infrao est
guneo ou afim, em linha reta ou colateral, capitulada como ilcito penal, a autoridade
at o terceiro grau. competente encaminhar cpia dos autos
ao Ministrio Pblico, independentemente
Art. 150. A Comisso exercer suas atividades da imediata instaurao do processo disci-
com independncia e imparcialidade, assegu- plinar.
rado o sigilo necessrio elucidao do fato ou
exigido pelo interesse da administrao. Art. 155. Na fase do inqurito, a comisso pro-
mover a tomada de depoimentos, acareaes,
Pargrafo nico. As reunies e as audin- investigaes e diligncias cabveis, objetivando
cias das comisses tero carter reservado. a coleta de prova, recorrendo, quando necess-
Art. 151. O processo disciplinar se desenvolve rio, a tcnicos e peritos, de modo a permitir a
nas seguintes fases: completa elucidao dos fatos.
I instaurao, com a publicao do ato que Art. 156. assegurado ao servidor o direito de
constituir a comisso; acompanhar o processo pessoalmente ou por
intermdio de procurador, arrolar e reinquirir
testemunhas, produzir provas e contraprovas
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Direito Administrativo Lei 8.112/90 Processo Administrativo Disciplinar Prof. Cristiano de Souza
e formular quesitos, quando se tratar de prova Art. 160. Quando houver dvida sobre a sani-
pericial. dade mental do acusado, a comisso propor
autoridade competente que ele seja submetido
1 O presidente da comisso poder de- a exame por junta mdica oficial, da qual parti-
negar pedidos considerados impertinentes, cipe pelo menos um mdico psiquiatra.
meramente protelatrios, ou de nenhum
interesse para o esclarecimento dos fatos. Pargrafo nico. O incidente de sanidade
mental ser processado em auto apartado e
2 Ser indeferido o pedido de prova pe- apenso ao processo principal, aps a expe-
ricial, quando a comprovao do fato inde- dio do laudo pericial.
pender de conhecimento especial de perito.
Art. 161. Tipificada a infrao disciplinar, ser
Art. 157. As testemunhas sero intimadas a de- formulada a indiciao do servidor, com a es-
por mediante mandado expedido pelo presi- pecificao dos fatos a ele imputados e das res-
dente da comisso, devendo a segunda via, com pectivas provas.
o ciente do interessado, ser anexado aos autos.
1 O indiciado ser citado por mandado
Pargrafo nico. Se a testemunha for servi- expedido pelo presidente da comisso para
dor pblico, a expedio do mandado ser apresentar defesa escrita, no prazo de 10
imediatamente comunicada ao chefe da re- (dez) dias, assegurando-se-lhe vista do pro-
partio onde serve, com a indicao do dia cesso na repartio.
e hora marcados para inquirio.
2 Havendo dois ou mais indiciados, o pra-
Art. 158. O depoimento ser prestado oralmen- zo ser comum e de 20 (vinte) dias.
te e reduzido a termo, no sendo lcito teste-
munha traz-lo por escrito. 3 O prazo de defesa poder ser prorro-
gado pelo dobro, para diligncias reputadas
1 As testemunhas sero inquiridas sepa- indispensveis.
radamente.
4 No caso de recusa do indiciado em
2 Na hiptese de depoimentos contradi- apor o ciente na cpia da citao, o prazo
trios ou que se infirmem, proceder-se- para defesa contar-se- da data declarada,
acareao entre os depoentes. em termo prprio, pelo membro da comis-
Art. 159. Concluda a inquirio das testemu- so que fez a citao, com a assinatura de
nhas, a comisso promover o interrogatrio do (2) duas testemunhas.
acusado, observados os procedimentos previs- Art. 162. O indiciado que mudar de residncia
tos nos arts. 157 e 158. fica obrigado a comunicar comisso o lugar
1 No caso de mais de um acusado, cada onde poder ser encontrado.
um deles ser ouvido separadamente, e Art. 163. Achando-se o indiciado em lugar in-
sempre que divergirem em suas declara- certo e no sabido, ser citado por edital, publi-
es sobre fatos ou circunstncias, ser pro- cado no Dirio Oficial da Unio e em jornal de
movida a acareao entre eles. grande circulao na localidade do ltimo domi-
2 O procurador do acusado poder assis- clio conhecido, para apresentar defesa.
tir ao interrogatrio, bem como inquirio Pargrafo nico. Na hiptese deste artigo, o
das testemunhas, sendo-lhe vedado inter- prazo para defesa ser de 15 (quinze) dias a
ferir nas perguntas e respostas, facultando- partir da ltima publicao do edital.
-se-lhe, porm, reinquiri-las, por intermdio
do presidente da comisso.
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Art. 164. Considerar-se- revel o indiciado que, 3 Se a penalidade prevista for a demisso
regularmente citado, no apresentar defesa no ou cassao de aposentadoria ou disponibi-
prazo legal. lidade, o julgamento caber s autoridades
de que trata o inciso I do art. 141.
1 A revelia ser declarada, por termo,
nos autos do processo e devolver o prazo 4 Reconhecida pela comisso a inocncia
para a defesa. do servidor, a autoridade instauradora do
processo determinar o seu arquivamento,
2 Para defender o indiciado revel, a auto- salvo se flagrantemente contrria prova
ridade instauradora do processo designar dos autos. (Includo pela Lei n 9.527, de
um servidor como defensor dativo, que de- 10.12.97)
ver ser ocupante de cargo efetivo superior
ou de mesmo nvel, ou ter nvel de escolari- Art. 168. O julgamento acatar o relatrio da
dade igual ou superior ao do indiciado. (Re- comisso, salvo quando contrrio s provas dos
dao dada pela Lei n 9.527, de 10.12.97) autos.
Art. 165. Apreciada a defesa, a comisso elabo- Pargrafo nico. Quando o relatrio da co-
rar relatrio minucioso, onde resumir as pe- misso contrariar as provas dos autos, a au-
as principais dos autos e mencionar as provas toridade julgadora poder, motivadamente,
em que se baseou para formar a sua convico. agravar a penalidade proposta, abrand-la
ou isentar o servidor de responsabilidade.
1 O relatrio ser sempre conclusivo
quanto inocncia ou responsabilidade Art. 169. Verificada a ocorrncia de vcio insa-
do servidor. nvel, a autoridade que determinou a instaura-
o do processo ou outra de hierarquia superior
2 Reconhecida a responsabilidade do ser- declarar a sua nulidade, total ou parcial, e or-
vidor, a comisso indicar o dispositivo legal denar, no mesmo ato, a constituio de outra
ou regulamentar transgredido, bem como comisso para instaurao de novo processo.
as circunstncias agravantes ou atenuantes. (Redao dada pela Lei n 9.527, de 10.12.97)
Art. 166. O processo disciplinar, com o relatrio 1 O julgamento fora do prazo legal no
da comisso, ser remetido autoridade que implica nulidade do processo.
determinou a sua instaurao, para julgamento.
2 A autoridade julgadora que der causa
Seo II prescrio de que trata o art. 142, 2, ser
DO JULGAMENTO responsabilizada na forma do Captulo IV do
Ttulo IV.
Art. 167. No prazo de 20 (vinte) dias, contados
do recebimento do processo, a autoridade jul- Art. 170. Extinta a punibilidade pela prescrio,
gadora proferir a sua deciso. a autoridade julgadora determinar o registro
do fato nos assentamentos individuais do servi-
1 Se a penalidade a ser aplicada exceder dor.
a alada da autoridade instauradora do pro-
cesso, este ser encaminhado autoridade Art. 171. Quando a infrao estiver capitulada
competente, que decidir em igual prazo. como crime, o processo disciplinar ser reme-
tido ao Ministrio Pblico para instaurao da
2 Havendo mais de um indiciado e diver- ao penal, ficando trasladado na repartio.
sidade de sanes, o julgamento caber
autoridade competente para a imposio Art. 172. O servidor que responder a processo
da pena mais grave. disciplinar s poder ser exonerado a pedido,
ou aposentado voluntariamente, aps a conclu-
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Legislao
Legislao
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d) licena para tratamento de sade; a) aos 35 (trinta e cinco) anos de servio,
se homem, e aos 30 (trinta) se mulher, com
e) licena gestante, adotante e licena- proventos integrais;
-paternidade;
b) aos 30 (trinta) anos de efetivo exerccio
f) licena por acidente em servio; em funes de magistrio se professor, e 25
g) assistncia sade; (vinte e cinco) se professora, com proventos
h) garantia de condies individuais e am- integrais;
bientais de trabalho satisfatrias; c) aos 30 (trinta) anos de servio, se ho-
II quanto ao dependente: mem, e aos 25 (vinte e cinco) se mulher,
com proventos proporcionais a esse tempo;
a) penso vitalcia e temporria;
d) aos 65 (sessenta e cinco) anos de idade,
b) auxlio-funeral; se homem, e aos 60 (sessenta) se mulher,
c) auxlio-recluso; com proventos proporcionais ao tempo de
servio.
d) assistncia sade.
1o As aposentadorias e penses sero
concedidas e mantidas pelos rgos ou en-
tidades aos quais se encontram vinculados CF/88 Art. 40. Aos servidores titula-
os servidores, observado o disposto nos res de cargos efetivos da Unio, dos
arts. 189 e 224. Estados, do Distrito Federal e dos Mu-
nicpios, includas suas autarquias e
2o O recebimento indevido de benefcios fundaes, assegurado regime de
havidos por fraude, dolo ou m-f, impli- previdncia de carter contributivo e
car devoluo ao errio do total auferido, solidrio, mediante contribuio do
sem prejuzo da ao penal cabvel. respectivo ente pblico, dos servido-
res ativos e inativos e dos pensionistas,
observados critrios que preservem o
CAPTULO II equilbrio financeiro e atuarial e o dis-
posto neste artigo.
DOS BENEFCIOS 1 Os servidores abrangidos pelo re-
Seo I gime de previdncia de que trata este
artigo sero aposentados, calculados
DA APOSENTADORIA os seus proventos a partir dos valores
Art. 186. O servidor ser aposentado: (Vide art. fixados na forma dos 3 e 17:
40 da Constituio) I por invalidez permanente, sendo os
I por invalidez permanente, sendo os pro- proventos proporcionais ao tempo de
ventos integrais quando decorrente de aci- contribuio, exceto se decorrente de
dente em servio, molstia profissional ou acidente em servio, molstia profis-
doena grave, contagiosa ou incurvel, es- sional ou doena grave, contagiosa ou
pecificada em lei, e proporcionais nos de- incurvel, na forma da lei;
mais casos; II compulsoriamente, com proventos
II compulsoriamente, aos setenta anos proporcionais ao tempo de contribui-
de idade, com proventos proporcionais ao o, aos 70 (setenta) anos de idade, ou
tempo de servio; aos 75 (setenta e cinco) anos de idade,
na forma de lei complementar;
III voluntariamente:
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art. 41, e revisto na mesma data e proporo, 1 Na hiptese de parto mltiplo, o valor
sempre que se modificar a remunerao dos ser acrescido de 50% (cinquenta por cen-
servidores em atividade. to), por nascituro.
Pargrafo nico. So estendidos aos inati- 2 O auxlio ser pago ao cnjuge ou com-
vos quaisquer benefcios ou vantagens pos- panheiro servidor pblico, quando a partu-
teriormente concedidas aos servidores em riente no for servidora.
atividade, inclusive quando decorrentes de
transformao ou reclassificao do cargo Seo III
ou funo em que se deu a aposentadoria. DO SALRIO-FAMLIA
Art. 190. O servidor aposentado com provento Art. 197. O salrio-famlia devido ao servidor
proporcional ao tempo de servio se acometi- ativo ou ao inativo, por dependente econmico.
do de qualquer das molstias especificadas no
1o do art. 186 desta Lei e, por esse motivo, Pargrafo nico. Consideram-se dependen-
for considerado invlido por junta mdica oficial tes econmicos para efeito de percepo do
passar a perceber provento integral, calculado salrio-famlia:
com base no fundamento legal de concesso da
I o cnjuge ou companheiro e os filhos, in-
aposentadoria.
clusive os enteados at 21 (vinte e um) anos
Art. 191. Quando proporcional ao tempo de de idade ou, se estudante, at 24 (vinte e
servio, o provento no ser inferior a 1/3 (um quatro) anos ou, se invlido, de qualquer
tero) da remunerao da atividade. idade;
Art. 192. (Revogado pela Lei n 9.527, de II o menor de 21 (vinte e um) anos que,
10.12.97) mediante autorizao judicial, viver na com-
panhia e s expensas do servidor, ou do ina-
Art. 193. (Revogado pela Lei n 9.527, de tivo;
10.12.97)
III a me e o pai sem economia prpria.
Art. 194. Ao servidor aposentado ser paga a
gratificao natalina, at o dia vinte do ms de Art. 198. No se configura a dependncia eco-
dezembro, em valor equivalente ao respectivo nmica quando o beneficirio do salrio-famlia
provento, deduzido o adiantamento recebido. perceber rendimento do trabalho ou de qual-
quer outra fonte, inclusive penso ou provento
Art. 195. Ao ex-combatente que tenha efetiva- da aposentadoria, em valor igual ou superior ao
mente participado de operaes blicas, duran- salrio-mnimo.
te a Segunda Guerra Mundial, nos termos da Lei
n 5.315, de 12 de setembro de 1967, ser con- Art. 199. Quando o pai e me forem servidores
cedida aposentadoria com provento integral, pblicos e viverem em comum, o salrio-famlia
aos 25 (vinte e cinco) anos de servio efetivo. ser pago a um deles; quando separados, ser
pago a um e outro, de acordo com a distribuio
Seo II dos dependentes.
DO AUXLIO-NATALIDADE Pargrafo nico. Ao pai e me equiparam-
Art. 196. O auxlio-natalidade devido ser- -se o padrasto, a madrasta e, na falta des-
vidora por motivo de nascimento de filho, em tes, os representantes legais dos incapazes.
quantia equivalente ao menor vencimento do Art. 200. O salrio-famlia no est sujeito a
servio pblico, inclusive no caso de natimorto. qualquer tributo, nem servir de base para
qualquer contribuio, inclusive para a Previ-
dncia Social.
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Art. 201. O afastamento do cargo efetivo, sem poder ser dispensada de percia oficial, na for-
remunerao, no acarreta a suspenso do pa- ma definida em regulamento.
gamento do salrio-famlia.
Art. 205. O atestado e o laudo da junta mdica
Seo IV no se referiro ao nome ou natureza da doen-
a, salvo quando se tratar de leses produzidas
DA LICENA PARA
por acidente em servio, doena profissional ou
TRATAMENTO qualquer das doenas especificadas no art. 186,
DE SADE 1.
Art. 202. Ser concedida ao servidor licena Art. 206. O servidor que apresentar indcios de
para tratamento de sade, a pedido ou de of- leses orgnicas ou funcionais ser submetido a
cio, com base em percia mdica, sem prejuzo inspeo mdica.
da remunerao a que fizer jus.
Art. 206-A. O servidor ser submetido a exames
Art. 203. A licena de que trata o art. 202 desta mdicos peridicos, nos termos e condies de-
Lei ser concedida com base em percia oficial. finidos em regulamento.
1 Sempre que necessrio, a inspeo m- Pargrafo nico. Para os fins do disposto no
dica ser realizada na residncia do servidor caput, a Unio e suas entidades autrquicas
ou no estabelecimento hospitalar onde se e fundacionais podero: (Includo pela Lei
encontrar internado. n 12.998, de 2014)
2 Inexistindo mdico no rgo ou entida- I prestar os exames mdicos peridicos
de no local onde se encontra ou tenha exer- diretamente pelo rgo ou entidade qual
ccio em carter permanente o servidor, e se encontra vinculado o servidor; (Includo
no se configurando as hipteses previstas pela Lei n 12.998, de 2014)
nos pargrafos do art. 230, ser aceito ates-
II celebrar convnio ou instrumento de
tado passado por mdico particular.
cooperao ou parceria com os rgos e
3 No caso do 2 deste artigo, o atestado entidades da administrao direta, suas au-
somente produzir efeitos depois de recep- tarquias e fundaes; (Includo pela Lei n
cionado pela unidade de recursos humanos 12.998, de 2014)
do rgo ou entidade.
III celebrar convnios com operadoras de
4 A licena que exceder o prazo de 120 plano de assistncia sade, organizadas
(cento e vinte) dias no perodo de 12 (doze) na modalidade de autogesto, que possu-
meses a contar do primeiro dia de afasta- am autorizao de funcionamento do rgo
mento ser concedida mediante avaliao regulador, na forma do art. 230; ou (Inclu-
por junta mdica oficial. do pela Lei n 12.998, de 2014)
5 A percia oficial para concesso da li- IV prestar os exames mdicos peridicos
cena de que trata o caput deste artigo, mediante contrato administrativo, observa-
bem como nos demais casos de percia ofi- do o disposto na Lei no 8.666, de 21 de ju-
cial previstos nesta Lei, ser efetuada por nho de 1993, e demais normas pertinentes.
cirurgies-dentistas, nas hipteses em que (Includo pela Lei n 12.998, de 2014)
abranger o campo de atuao da odontolo-
gia.
Art. 204. A licena para tratamento de sade in-
ferior a 15 (quinze) dias, dentro de 1 (um) ano,
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Seo V Art. 212. Configura acidente em servio o dano
DA LICENA GESTANTE, fsico ou mental sofrido pelo servidor, que se
relacione, mediata ou imediatamente, com as
ADOTANTE E DA LICENA- atribuies do cargo exercido.
PATERNIDADE
Pargrafo nico. Equipara-se ao acidente
Art. 207. Ser concedida licena servidora ges- em servio o dano:
tante por 120 (cento e vinte) dias consecutivos,
sem prejuzo da remunerao. I decorrente de agresso sofrida e no
provocada pelo servidor no exerccio do car-
1 A licena poder ter incio no primeiro go;
dia do nono ms de gestao, salvo anteci-
pao por prescrio mdica. II sofrido no percurso da residncia para o
trabalho e vice-versa.
2 No caso de nascimento prematuro, a li-
cena ter incio a partir do parto. Art. 213. O servidor acidentado em servio que
necessite de tratamento especializado poder
3 No caso de natimorto, decorridos 30 ser tratado em instituio privada, conta de
(trinta) dias do evento, a servidora ser sub- recursos pblicos.
metida a exame mdico, e se julgada apta,
reassumir o exerccio. Pargrafo nico. O tratamento recomenda-
do por junta mdica oficial constitui medida
4 No caso de aborto atestado por mdico de exceo e somente ser admissvel quan-
oficial, a servidora ter direito a 30 (trinta) do inexistirem meios e recursos adequados
dias de repouso remunerado. em instituio pblica.
Art. 208. Pelo nascimento ou adoo de filhos, Art. 214. A prova do acidente ser feita no prazo
o servidor ter direito licena-paternidade de de 10 (dez) dias, prorrogvel quando as circuns-
5 (cinco) dias consecutivos. tncias o exigirem.
Art. 209. Para amamentar o prprio filho, at a Seo VII
idade de seis meses, a servidora lactante ter DA PENSO
direito, durante a jornada de trabalho, a uma
hora de descanso, que poder ser parcelada em Art. 215. Por morte do servidor, os dependen-
dois perodos de meia hora. tes, nas hipteses legais, fazem jus penso a
Art. 210. servidora que adotar ou obtiver partir da data de bito, observado o limite es-
guarda judicial de criana at 1 (um) ano de ida- tabelecido no inciso XI do caput do art. 37 da
de, sero concedidos 90 (noventa) dias de licen- Constituio Federal e no art. 2 da Lei no
a remunerada. 10.887, de 18 de junho de 2004. (Redao dada
pela Lei n 13.135, de 2015)
Pargrafo nico. No caso de adoo ou
guarda judicial de criana com mais de 1 Art. 216. (Revogado pela Medida Provisria n
(um) ano de idade, o prazo de que trata este 664, de 2014) (Vigncia) (Revogado pela Lei n
artigo ser de 30 (trinta) dias. 13.135, de 2015)
Art. 217. So beneficirios das penses:
Seo VI
DA LICENA POR ACIDENTE I o cnjuge; (Redao dada pela Lei n
EM SERVIO 13.135, de 2015)
a) (Revogada); (Redao dada pela Lei n
Art. 211. Ser licenciado, com remunerao in- 13.135, de 2015)
tegral, o servidor acidentado em servio.
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que tenha dolosamente resultado a morte o torne absoluta ou relativamente incapaz,
do servidor; (Includo pela Lei n 13.135, de respeitados os perodos mnimos decorren-
2015) tes da aplicao das alneas a e b do in-
ciso VII; (Redao dada pela Lei n 13.135,
II o cnjuge, o companheiro ou a compa- de 2015)
nheira se comprovada, a qualquer tempo,
simulao ou fraude no casamento ou na IV o implemento da idade de 21 (vinte
unio estvel, ou a formalizao desses com e um) anos, pelo filho ou irmo; (Redao
o fim exclusivo de constituir benefcio previ- dada pela Lei n 13.135, de 2015)
dencirio, apuradas em processo judicial no
qual ser assegurado o direito ao contradi- V a acumulao de penso na forma do
trio e ampla defesa. (Includo pela Lei n art. 225;
13.135, de 2015) VI a renncia expressa; e (Redao dada
Art. 221. Ser concedida penso provisria por pela Lei n 13.135, de 2015)
morte presumida do servidor, nos seguintes ca- VII em relao aos beneficirios de que
sos: tratam os incisos I a III do caput do art. 217:
I declarao de ausncia, pela autoridade (Includo pela Lei n 13.135, de 2015)
judiciria competente; a) o decurso de 4 (quatro) meses, se o bi-
II desaparecimento em desabamento, to ocorrer sem que o servidor tenha vertido
inundao, incndio ou acidente no carac- 18 (dezoito) contribuies mensais ou se o
terizado como em servio; casamento ou a unio estvel tiverem sido
iniciados em menos de 2 (dois) anos antes
III desaparecimento no desempenho das do bito do servidor; (Includo pela Lei n
atribuies do cargo ou em misso de segu- 13.135, de 2015)
rana.
b) o decurso dos seguintes perodos, esta-
Pargrafo nico. A penso provisria ser belecidos de acordo com a idade do pensio-
transformada em vitalcia ou temporria, nista na data de bito do servidor, depois de
conforme o caso, decorridos 5 (cinco) anos vertidas 18 (dezoito) contribuies mensais
de sua vigncia, ressalvado o eventual rea- e pelo menos 2 (dois) anos aps o incio do
parecimento do servidor, hiptese em que casamento ou da unio estvel: (Includo
o benefcio ser automaticamente cancela- pela Lei n 13.135, de 2015)
do.
1) 3 (trs) anos, com menos de 21 (vinte
Art. 222. Acarreta perda da qualidade de bene- e um) anos de idade; (Includo pela Lei n
ficirio: 13.135, de 2015)
I o seu falecimento; 2) 6 (seis) anos, entre 21 (vinte e um) e 26
(vinte e seis) anos de idade; (Includo pela
II a anulao do casamento, quando a de- Lei n 13.135, de 2015)
ciso ocorrer aps a concesso da penso
ao cnjuge; 3) 10 (dez) anos, entre 27 (vinte e sete) e 29
(vinte e nove) anos de idade; (Includo pela
III a cessao da invalidez, em se tratan- Lei n 13.135, de 2015)
do de beneficirio invlido, o afastamento
da deficincia, em se tratando de benefici- 4) 15 (quinze) anos, entre 30 (trinta) e 40
rio com deficincia, ou o levantamento da (quarenta) anos de idade; (Includo pela Lei
interdio, em se tratando de beneficirio n 13.135, de 2015)
com deficincia intelectual ou mental que
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5) 20 (vinte) anos, entre 41 (quarenta e um) Art. 223. Por morte ou perda da qualidade de
e 43 (quarenta e trs) anos de idade; (Inclu- beneficirio, a respectiva cota reverter para
do pela Lei n 13.135, de 2015) os cobeneficirios. (Redao dada pela Lei n
13.135, de 2015)
6) vitalcia, com 44 (quarenta e quatro) ou
mais anos de idade. (Includo pela Lei n I (Revogado); (Redao dada pela Lei n
13.135, de 2015) 13.135, de 2015)
1 A critrio da administrao, o benefici- II (Revogado). (Redao dada pela Lei n
rio de penso cuja preservao seja moti- 13.135, de 2015)
vada por invalidez, por incapacidade ou por
deficincia poder ser convocado a qual- Art. 224. As penses sero automaticamente
quer momento para avaliao das referidas atualizadas na mesma data e na mesma propor-
condies. (Includo pela Lei n 13.135, de o dos reajustes dos vencimentos dos servido-
2015) res, aplicando-se o disposto no pargrafo nico
do art. 189.
2 Sero aplicados, conforme o caso, a
regra contida no inciso III ou os prazos pre- Art. 225. Ressalvado o direito de opo, veda-
vistos na alnea b do inciso VII, ambos do da a percepo cumulativa de penso deixada
caput, se o bito do servidor decorrer de por mais de um cnjuge ou companheiro ou
acidente de qualquer natureza ou de doen- companheira e de mais de 2 (duas) penses.
a profissional ou do trabalho, independen- (Redao dada pela Lei n 13.135, de 2015)
temente do recolhimento de 18 (dezoito)
Seo VIII
contribuies mensais ou da comprovao
de 2 (dois) anos de casamento ou de unio DO AUXLIO-FUNERAL
estvel. (Includo pela Lei n 13.135, de
Art. 226. O auxlio-funeral devido famlia do
2015)
servidor falecido na atividade ou aposentado,
3 Aps o transcurso de pelo menos 3 em valor equivalente a um ms da remunerao
(trs) anos e desde que nesse perodo se ou provento.
verifique o incremento mnimo de um ano
1 No caso de acumulao legal de cargos,
inteiro na mdia nacional nica, para ambos
o auxlio ser pago somente em razo do
os sexos, correspondente expectativa de
cargo de maior remunerao.
sobrevida da populao brasileira ao nascer,
podero ser fixadas, em nmeros inteiros, 2 (VETADO).
novas idades para os fins previstos na alnea
b do inciso VII do caput, em ato do Minis- 3 O auxlio ser pago no prazo de 48
tro de Estado do Planejamento, Oramento (quarenta e oito) horas, por meio de proce-
e Gesto, limitado o acrscimo na compa- dimento sumarssimo, pessoa da famlia
rao com as idades anteriores ao referido que houver custeado o funeral.
incremento. (Includo pela Lei n 13.135, de Art. 227. Se o funeral for custeado por terceiro,
2015) este ser indenizado, observado o disposto no
4 O tempo de contribuio a Regime artigo anterior.
Prprio de Previdncia Social (RPPS) ou ao Art. 228. Em caso de falecimento de servidor
Regime Geral de Previdncia Social (RGPS) em servio fora do local de trabalho, inclusive
ser considerado na contagem das 18 (de- no exterior, as despesas de transporte do corpo
zoito) contribuies mensais referidas nas correro conta de recursos da Unio, autar-
alneas a e b do inciso VII do caput. (In- quia ou fundao pblica.
cludo pela Lei n 13.135, de 2015)
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Seo IX assistncia sade, na forma estabelecida em
DO AUXLIO-RECLUSO regulamento.
1 Nas hipteses previstas nesta Lei em
Art. 229. famlia do servidor ativo devido o que seja exigida percia, avaliao ou inspe-
auxlio-recluso, nos seguintes valores: o mdica, na ausncia de mdico ou junta
I dois teros da remunerao, quando mdica oficial, para a sua realizao o rgo
afastado por motivo de priso, em flagrante ou entidade celebrar, preferencialmente,
ou preventiva, determinada pela autorida- convnio com unidades de atendimento do
de competente, enquanto perdurar a pri- sistema pblico de sade, entidades sem
so; fins lucrativos declaradas de utilidade pbli-
ca, ou com o Instituto Nacional do Seguro
II metade da remunerao, durante o Social INSS.
afastamento, em virtude de condenao,
por sentena definitiva, a pena que no de- 2 Na impossibilidade, devidamente justi-
termine a perda de cargo. ficada, da aplicao do disposto no pargra-
fo anterior, o rgo ou entidade promover
1 Nos casos previstos no inciso I deste ar- a contratao da prestao de servios por
tigo, o servidor ter direito integralizao pessoa jurdica, que constituir junta m-
da remunerao, desde que absolvido. dica especificamente para esses fins, indi-
2 O pagamento do auxlio-recluso ces- cando os nomes e especialidades dos seus
sar a partir do dia imediato quele em que integrantes, com a comprovao de suas
o servidor for posto em liberdade, ainda habilitaes e de que no estejam respon-
que condicional. dendo a processo disciplinar junto entida-
de fiscalizadora da profisso.
3 Ressalvado o disposto neste artigo, o
auxlio-recluso ser devido, nas mesmas 3 Para os fins do disposto no caput deste
condies da penso por morte, aos depen- artigo, ficam a Unio e suas entidades au-
dentes do segurado recolhido priso. (In- trquicas e fundacionais autorizadas a:
cludo pela Lei n 13.135, de 2015) I celebrar convnios exclusivamente para a
prestao de servios de assistncia sade
para os seus servidores ou empregados ati-
vos, aposentados, pensionistas, bem como
CAPTULO III para seus respectivos grupos familiares de-
DA ASSISTNCIA SADE finidos, com entidades de autogesto por
elas patrocinadas por meio de instrumen-
Art. 230. A assistncia sade do servidor, ativo tos jurdicos efetivamente celebrados e pu-
ou inativo, e de sua famlia compreende assis- blicados at 12 de fevereiro de 2006 e que
tncia mdica, hospitalar, odontolgica, psicol- possuam autorizao de funcionamento do
gica e farmacutica, ter como diretriz bsica o rgo regulador, sendo certo que os conv-
implemento de aes preventivas voltadas para nios celebrados depois dessa data somente
a promoo da sade e ser prestada pelo Sis- podero s-lo na forma da regulamentao
tema nico de Sade SUS, diretamente pelo especfica sobre patrocnio de autogestes,
rgo ou entidade ao qual estiver vinculado o a ser publicada pelo mesmo rgo regula-
servidor, ou mediante convnio ou contrato, dor, no prazo de 180 (cento e oitenta) dias
ou ainda na forma de auxlio, mediante ressar- da vigncia desta Lei, normas essas tambm
cimento parcial do valor despendido pelo ser- aplicveis aos convnios existentes at 12
vidor, ativo ou inativo, e seus dependentes ou de fevereiro de 2006;
pensionistas com planos ou seguros privados de
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Conhecimentos Especficos
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Conhecimentos Especficos
FUNES DA ADMINISTRAO
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A seguir, a figura que representa esse Processo Administrativo.
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Administrao
Aula XX
Planejamento Estratgico
Planejamento Ttico
notrio que, para o Planejamento Estratgico dar certo, cada rea da organizao deve fazer
sua parte.
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O Planejamento Ttico justamente o desdobramento do plano estratgico em cada unidade/
rea/departamento/diviso (estratgias funcionais). Em outras palavras, os planos tticos so
responsabilidade dos gerentes funcionais (marketing, recursos humanos, produo, finanas
etc.) e traduzem as estratgias globais em aes especializadas, com o objetivo de otimizar
determinada rea.
, portanto, o planejamento desenvolvido no nvel intermedirio, de mdio prazo, visando
aproximar o estratgico do operacional. Dessa forma, produz planos mais bem direcionados s
distintas atividades organizacionais.
Planejamento Operacional
4. Avaliacao dos riscos = que condicoes podem ameacar as atividades e a realizacao dos
resultados?
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Administrao Nveis de Planejamento Prof. Rafael Ravazolo
Resumo
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Slides Nveis de Planejamento
Nveis / Tipos
de
Planejamento
Questes comuns:
Quais so os nveis de planejamento;
Caractersticas de cada nvel;
Comparaes entre os nveis.
1
ESTRATGICO
TTICO
(Funcional, Departamental)
OPERACIONAL
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Administrao Nveis de Planejamento Prof. Rafael Ravazolo
Nvel Estratgico
-Estratgia Institucional: macro-orientada impacta toda a organizao
Nvel Ttico
-Estratgias departamentais: desdobramento / traduo da estratgia
em cada unidade.
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Nvel Operacional
-Estratgia operacional: micro-orientada, foco nas tarefas -
desdobramento final das estratgias
Contratao
Planejamento
Benefcios
de RH
Capacitao
Planejamento
Planejamento da Produo Alcance dos
Estratgico Objetivos
Planejamento
Fornecedores
Financeiro
Transporte
Planejamento Armazenagem
Logstico
Distribuio
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Administrao
Aula XX
PLANEJAMENTO
2. Meios: caminho para chegar ao estado futuro estratgias, polticas, projetos, processos
etc.
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Universalidade tenta prever todas as variveis e todas as consequncias, at onde
seja possvel, levando em conta todas as opinies. Uma viso unilateral prejudica o
planejamento;
Unidade abrange mltiplas facetas, que devem ser integradas num conjunto coerente;
Previso est voltado para o futuro. , intrinsecamente, uma previso de curto, mdio e
longo prazo;
Flexibilidade apesar de buscar uma situao futura especfica (objetivos), deve ser feita
uma reviso constante do curso dos acontecimentos, de modo a possibilitar reajustamentos
e alteraes (dentro de limites razoveis).
Djalma Oliveira (2013) cita princpios gerais e especficos:
Princpios Gerais:
1. Contribuio aos objetivos o planejamento deve sempre visar aos objetivos mximos da
organizao. Deve-se hierarquizar os objetivos estabelecidos e procurar alcan-los em sua
totalidade, tendo em vista a interligao entre eles.
2. Precedncia do planejamento uma funo administrativa que vem antes das outras
(organizao, direo e controle).
3. Planejamento integrado (vertical): os vrios escales de uma empresa devem ter seus
planejamentos integrados.
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Administrao Planejamento Estratgico Prof. Rafael Ravazolo
2. Otimizao: busca mais que a satisfao, procura fazer to bem quanto possvel.
analtica, voltada para a inovao e a melhoria incremental das prticas vigentes. Busca
assegurar a reao adequada s mudanas em um ambiente dinmico e incerto; maximizar
o desempenho da organizao, utilizando melhor os recursos disponveis. Utiliza tcnicas
matemticas, estatsticas e simulaes.
Planejamento Estratgico
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O modelo prescritivo de planejamento estratgico dos neoclssicos segue cinco estgios:
4. controle e avaliao.
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Misso
A misso uma declarao sobre a razo de ser da organizao: o que a organizao , qual
seu propsito e como pretende atuar no seu dia a dia. Representa sua identidade, portanto,
traduz o sistema de valores e duradoura (atemporal).
No pode ser ampla demais (sob risco de no especificar o que a organizao faz), nem restrita
demais (a ponto de minimizar as aes da organizao).
Em geral, a misso est alinhada com os seguintes aspectos:
A razo de ser da organizao;
O papel na sociedade;
A natureza do negcio;
Os tipos de atividades em que ela deve concentrar seus esforos.
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Misso do Poder Judicirio: realizar justia.
Viso
A viso representa aquilo que a organizao deseja ser no futuro. Busca criar uma imagem que
desafie e mobilize as pessoas.
Caractersticas da Viso:
Situao altamente desejvel, aquilo que a organizao quer ser no futuro;
Desafiadora, mas possvel, com potencial de mobilizao;
Clara e concisa;
Coerente com a misso;
Caracterstica temporal - longo prazo, mas no permanente.
Viso do Poder Judicirio: ser reconhecido pela Sociedade como instrumento efetivo de justia,
equidade e paz social.
Valores
Os valores so os atributos e virtudes da organizao, as suas qualidades.
Refletem as crenas fundamentais, os princpios, as convices dominantes para a maioria das
pessoas da organizao. So virtudes que se pretende preservar e incentivar.
Os valores atuam como motivadores que orientam e direcionam as aes das pessoas na
organizao e na tomada de decises, contribuindo para a unidade e a coerncia do trabalho.
Servem como padro de comportamento e fornecem sustentao a todas as principais decises
da organizao.
Valores do Poder Judicirio: credibilidade; acessibilidade; celeridade; tica; imparcialidade;
modernidade; probidade; responsabilidade Social e Ambiental; transparncia.
Objetivos Estratgicos
Em termos resumidos, pode-se dizer que objetivos so os fins ou estados futuros que desejam
alcanar por meio da aplicao de recursos.
No Planejamento Estratgico, os objetivos so desafios que, se alcanados, so suficientes para
a concretizao da viso de futuro da organizao. Representam um conjunto de prioridades
que esclarecem o que a estratgia quer alcanar e o que crtico para o seu sucesso. So de
longo prazo e cobrem a organizao como um sistema global.
Nos objetivos estratgicos, os resultados pretendidos incidem sobre os grandes desafios
institucionais e, portanto, devem ser definidos por pessoas pertencentes ao nvel estratgico
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Administrao Planejamento Estratgico Prof. Rafael Ravazolo
Metas
Meta um nvel de desempenho que deve ser medido e realizado dentro de determinado
prazo. uma etapa a ser realizada para o alcance do objetivo ou da misso. Exemplo: diminuir
em 5% os casos de cncer de mama no prazo de cinco anos no RS.
As metas devem refletir a realidade atual da organizao e devem servir de motivao para a
melhoria dos processos e identificao de aspectos falhos. Se uma meta no alcanada, ou
ela est superestimada ou existe algum problema no processo que precisa ser tratado.
Existe um acrnimo conhecido que auxilia a definio correta de metas: S.M.A.R.T.
S Specific (Especfico) - no se deve deixar espao a interpretaes duvidosas. Quanto mais
detalhada for a meta, melhor ser sua compreenso e maiores suas chances de ser atingida. Por
exemplo, em vez de definir Aumentar as vendas em 10%, uma meta melhor seria Obteno
de 10% no aumento de vendas nacionais na rea de negcios A pela equipe X, no prximo ano
fiscal, sem reduo da margem de lucros e mantendo o nvel de satisfao do cliente..
M Measurable (Mensurvel) - qualquer meta que no possa ser claramente medida, ou
transformada em um nmero, permite a manipulao e interpretao para que os interessados
o considerem atingido ou no.
A Attainable (Atingvel) - devem ser agressivas, mas nunca impossveis de atingir. Definir
nmeros que nunca podero ser obtidos causa frustrao e desnimo. O A tambm algumas
vezes chamados de Agreed Upon (feito em comum acordo). Isto significa que todos os
envolvidos na definio e execuo da meta a conhecem e esto de acordo com sua viabilidade
e benefcios.
R Realistic (Realista) - ao considerar o realismo, deve-se pensar em fatores como: A equipe
aceitar perseguir o objetivo? Este objetivo est alinhado com a misso e viso da organizao?
Algum princpio tico ferido com este objetivo?
T Timely (Em Tempo) - significa que alm do incio e fim do perodo de busca da meta serem
bem definidos, este perodo no deve ser to curto que a torne impossvel, nem to longo que
cause uma disperso da iniciativa com o tempo. O T tambm pode ser Tangible (Tangvel)
uma meta que possa ser sentida e observada tem maior chance de ser realizada.
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Obs: alguns autores tratam Objetivo como sinnimo de Meta. Entretanto, a essncia da
diferena est em que o Objetivo Estratgico costuma ser um alvo qualitativo, enquanto a
Meta um alvo quantitativo. Meta a quantificao de um objetivo.
Benchmarking
o processo de analise referencial da empresa perante outras empresas do mercado, incluindo
o aprendizado do que estas empresas fazem de melhor, bem como a incorporacao destas
realidades de maneira otimizada e mais vantajosa para a empresa que aplicou o benchmarking.
um processo que visa comparar as melhores prticas do mercado, avaliando produtos,
servios e prticas daquelas organizaes que so reconhecidas como lderes.
Ex: a empresa X quer melhorar seus resultados. Para isso ela avalia produtos, servios e
processos de trabalho da empresa Y (que reconhecida como a detentora das melhores
prticas no mercado), com a finalidade de comparar desempenhos e identificar oportunidades
de melhoria.
Essa avaliao pode ser aplicada a qualquer funo - produo, vendas, recursos humanos,
engenharia, pesquisa e desenvolvimento, distribuio etc. - e produz melhores resultados
quando implementada na empresa como um todo.
O benchmarking pode ser:
Externo quando proveniente de outra organizao (deve-se tomar cuidado para no
confundir com espionagem)
Interno dentro da prpria corporao. Uma rea utiliza prticas de sucesso de outras
reas.
Exemplo: o Sistema Toyota de produo - produo enxuta, lotes pequenos, maior variedade
de produtos, eliminao de falhas, controle de qualidade, melhoria contnua - revolucionou a
indstria japonesa e passou a ser uma referncia mundial, copiado por muitas empresas em
todo o mundo.
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Stakeholders
Tambm chamados de partes interessadas, so as pessoas, grupos ou entidades afetadas pela
atividade da organizao, ou que possuem interesse em quaisquer processos executados ou
resultados gerados pela mesma.
Stakeholders primrios: indivduos ou grupos que exercem impacto direto sobre
a organizao - empregados, fornecedores, clientes, concorrentes, investidores e
proprietrios.
Stakeholders secundrios: indivduos ou grupos que no esto diretamente ligados s
atividades da organizao, mas que podem exercer influncia sobre ela - governo, ONGs,
comunidade, imprensa etc.
Obs: no confundir com Shareholders, que so os acionistas, ou seja, todos aqueles que
possuem parte da organizao.
Exemplo: uma associao de pescadores parte interessada na construo de uma hidreltrica,
pois esta vai transformar o rio de onde retiram seu sustento. Da mesma forma, os fornecedores
do material da represa, a comunidade beneficiada com a riqueza decorrente da obra, os
acionistas privados se houver , os trabalhadores, os sindicatos, as ONGs preocupadas com o
impacto ambiental e o governo so alguns dos stakeholders.
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Slides Planejamento Estratgico
Planejamento
a funo inicial da Administrao: determina
antecipadamente onde e como chegar.
Benefcios
2
2
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Administrao Planejamento Estratgico Prof. Rafael Ravazolo
Princpios
Inerncia inerente natureza humana, indispensvel;
Universalidade tenta prever todas as variveis e todas as
consequncias, at onde seja possvel;
Unidade abrange mltiplas facetas, que devem ser integradas num
conjunto coerente;
Previso voltado para o futuro uma previso de curto, mdio e
longo prazo;
Flexibilidade dinmico constante reviso do curso dos
acontecimentos, de modo a possibilitar reajustamentos e alteraes
(dentro de limites razoveis).
3
3
Princpios
Djalma Oliveira: princpios gerais
Contribuio aos objetivos
Precedncia do planejamento
Maior penetrao e abrangncia
Maior eficincia, eficcia e efetividade
Ackoff: Princpios Especficos
Planejamento participativo
Planejamento coordenado (horizontal)
Planejamento integrado (vertical)
Planejamento permanente
4
4
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3 Filosofias
1) Satisfao: busca alcanar um mnimo de satisfao, fazer as coisas
suficientemente bem, sem esforos extras para superar as
expectativas. considerada uma filosofia conservadora/defensiva,
voltada para a estabilidade e a manuteno da situao existente em
um ambiente previsvel e estvel.
2) Otimizao: procura fazer to bem quanto possvel. analtica,
voltada para a inovao e a melhoria incremental das prticas
vigentes.
3) Adaptao: o planejamento inovativo, dando mais valor ao
processo de planejar do que ao plano em si. Foco nas contingncias,
no futuro - antecipar eventos e identificar aes adequadas em um
ambiente dinmico e incerto.
5
5
Planejamento Estratgico
Maneira pela qual uma organizao pretende aplicar uma determinada
estratgia para alcanar os objetivos propostos;
Global;
Longo prazo;
Desdobrado em
Planos Tticos e Operacionais.
6
6
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Administrao Planejamento Estratgico Prof. Rafael Ravazolo
Maximiano
Anlise da Anlise do Definio de
Execuo e
situao ambiente objetivos e
avaliao
estratgica externo/ interno estratgias
Djalma Oliveira
Instrumentos
Diagnstico Misso da
prescritivos e Controle e avaliao
estratgico empresa
quantitativos
7
7
O Processo de Planejamento
Definir a misso e a viso da organizao (caso no existam);
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Misso
X
Viso
X
Valores
9
9
Exemplo
Poder Judicirio:
Misso: realizar justia.
Viso: ser reconhecido pela Sociedade como instrumento
efetivo de justia, equidade e paz social.
Atributos de Valor: credibilidade; acessibilidade;
celeridade; tica; imparcialidade; modernidade;
probidade; responsabilidade Social e Ambiental;
transparncia.
10
10
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Exemplo
TRE-RS:
Misso: garantir a legitimidade do processo eleitoral.
Viso: consolidar a credibilidade da Justia Eleitoral,
especialmente quanto efetividade, transparncia e
segurana.
Atributos de valor: Acessibilidade, tica, Inovao,
Respeito Humano, Segurana, Transparncia,
Sustentabilidade.
11
11
Objetivos Estratgicos
So desafios que, se alcanados, so suficientes para a
concretizao da viso de futuro da organizao.
Objetivos generalistas;
Coerentes com misso, viso, valores e recursos
(humanos, fsicos, tecnolgicos, polticos e financeiros).
Aceitveis, flexveis, mensurveis, motivadores,
inteligveis e alcanveis.
12
12
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Exemplo
Poder Judicirio:
Garantir a agilidade nos trmites judiciais e administrativos;
Buscar a excelncia na gesto de custos operacionais;
Facilitar o acesso Justia; etc.
TRE-RS:
Prestar servios de excelncia;
Aprimorar o processo eleitoral;
Buscar a excelncia na gesto; etc.
13
13
Metas
uma etapa especfica a ser realizada para o alcance do
objetivo ou da misso
Devem refletir a realidade atual e servir de motivao
Definio correta de metas: S.M.A.R.T
S Specific
M Measurable
A Attainable ou Agreed Upon
R Realistic
T Timely ou Tangible
14
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Administrao Planejamento Estratgico Prof. Rafael Ravazolo
Exemplo
Poder Judicirio Metas 2014 CNJ:
Julgar quantidade maior de processos de conhecimento do
que os distribudos no ano corrente.
Identificar e julgar, at 31/12/2014, pelo menos 90% dos
processos distribudos at 31/12/2011 na Justia Eleitoral.
Realizar oficinas de administrao judiciria com
participao de, pelo menos, 25% dos magistrados da
Justia do Trabalho.
15
15
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Administrao
ANLISE SWOT
A Anlise SWOT (ou Matriz SWOT) uma ferramenta e diagnstico estratgico que consiste em
obter e analisar informaes internas e externas instituio para direcionar as decises.
Atravs do diagnstico a instituio capta e mantm atualizado o conhecimento em relao
ao ambiente e a si prpria, identifica e monitora as variveis que a afetam, se antecipa s
mudanas e se prepara para agir.
H diversas metodologias utilizadas para realizar o diagnstico estratgico (Matriz BCG, Modelo
das cinco foras de Porter, Matriz de Ansoff etc.), porm, na Administrao Pblica, a mais
utilizada a Matriz SWOT.
O termo SWOT vem da iniciais das quatro palavras em ingls Strengths, Weaknesses,
Opportunities e Threats, que significam Foras, Fraquezas, Oportunidades e Ameaas. No Brasil
tambm recebe o nome de Matriz FOFA, devido traduo.
S strengths (foras)
Anlise Interna
W weaknesses (fraquezas)
O opportunities (oportunidades)
Anlise Externa
T threats (ameaas)
No Planejamento Estratgico, a matriz SWOT usada para fazer anlise das relaes do
ambiente externo (ameaas e oportunidades) com o potencial interno da organizao (foras e
fraquezas).
www.acasadoconcurseiro.com.br 297
Anlise Externa
Constitui o estudo relativo ao ambiente externo onde a organizao est inserida e visa
melhoria da capacidade de adaptao s mudanas.
O ambiente externo das organizaes pode ser dividido em Ambiente da Tarefa, aquele mais
prximo da organizao - concorrncia, clientes, fornecedores, agncias regulatrias etc., e
Ambiente Geral, comum a todas as organizaes, independentemente do ramo de atividade
variveis polticas, econmicas, sociais, fiscais etc.
Trata-se, portanto, de uma anlise das condies externas que circundam a organizao e que
lhe impem desafios/ameaas e oportunidades.
Ameaa desafio externo no controlado pela organizao que vem de encontro
(contra) estratgia. Suas consequncias podem ser anuladas ou minoradas desde que
previstas em tempo hbil. Ex: golpe militar, crise cambial, mudana no governo, falta de
matria-prima, etc.
Oportunidade atributo externo no controlado pela organizao que vem ao encontro
(a favor) da estratgia e que pode ser positivo desde que reconhecido e aproveitado. Ex:
mudana na poltica governamental, opinio pblica favorvel, crescimento do pas, etc.
Anlise Interna
Aqui a organizao passa a estudar a si prpria. Sua anlise e ateno se voltam para dentro,
para suas foras e fraquezas.
Foras Pontos fortes vantagem interna e controlvel que coloca a organizao em
posio favorvel em relao concorrncia e s ameaas e oportunidades. Ex: tecnologia,
integrao organizacional, recursos financeiros, logstica, incentivo inovao, marca, etc.
Fraquezas Pontos fracos caracterstica interna e controlvel que coloca a organizao
em posio de desvantagem em relao concorrncia e s ameaas e oportunidades. Ex:
quadro desqualificado, instalaes precrias, comunicao ineficiente, falta de recursos,
etc.
Matriz SWOT
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Administrao Anlise SWOT Prof. Rafael Ravazolo
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Slides Anlise SWOT
Questes comuns:
Interpretao da Matriz SWOT;
Anlise de casos.
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Administrao Anlise SWOT Prof. Rafael Ravazolo
Matriz SWOT
Quatro estratgias
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Administrao
Aula XX
BALANCED SCORECARD
Por volta de 1990, os mtodos de avaliao de performance das organizaes eram fundados
apenas em dados financeiros (lucros, custos etc.).
Dois pesquisadores, Kaplan e Norton, publicaram um artigo demonstrando que apenas os
dados financeiros no bastavam para retratar a complexidade de uma organizao. A proposta
dos autores media o desempenho por meio de quatro perspectivas: financeira, do cliente, de
processos internos e, por fim, de inovao e aprendizado.
Nascia, nesse momento, o Balanced Scorecard (BSC), uma expresso que, traduzida, significa
algo como Placar Balanceado de Desempenho.
As Quatro Perspectivas
1. Financeira: os objetivos financeiros servem de foco para os objetivos e medidas das outras
perspectivas do BSC; qualquer medida selecionada deve fazer parte de uma cadeia de
relaes de causa e efeito que culminam com a melhoria do desempenho financeiro.
Exemplos de indicadores: Ativo total, Custos totais, Taxa de crescimento anual, Rentabilidade
do capital prprio, Preo da ao, etc.
www.acasadoconcurseiro.com.br 303
futuras dos clientes e desenvolvimento de novas solues para essas necessidades -; prossegue
com os processos de operaes entrega dos produtos e prestao dos servios aos clientes
existentes ; e termina com o servio ps-venda que complementam o valor proporcionado
aos clientes pelos produtos ou servios.
Exemplos de indicadores: Giro de estoques; ndice de retrabalhos; Prazos de entrega;
Porcentagem de defeitos; Novos produtos lanados; Emisses ao meio ambiente, etc.
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Administrao Balanced Scorecard Prof. Rafael Ravazolo
Ao medir o desempenho organizacional por meio das quatro perspectivas, o BSC permite que as
organizaes acompanhem o desempenho financeiro passado (tangvel) e, ao mesmo tempo,
os vetores que impulsionam o desempenho futuro (a construo de capacidades e a aquisio
de ativos intangveis).
A Evoluo do BSC
1. Relaes de causa e efeito os objetivos e medidas definidos para cada perspectiva devem
estar integrados por meio de uma relao de causa e efeito. O processo se inicia por uma
abordagem top-down (de cima para baixo): os objetivos e medidas da perspectiva dos
clientes so definidos de acordo com os objetivos e medidas da perspectiva financeira;
os objetivos e medidas da perspectiva dos processos internos com base nos objetivos e
medidas da perspectiva dos clientes; e os da perspectiva de aprendizagem e crescimento
com base nos objetivos e medidas dos processos internos.
3. Relao com os fatores financeiros o BSC deve enfatizar bem os resultados financeiros
(considerado o objetivo maior na administrao privada).
Com base nesses trs princpios, os componentes de cada perspectiva (objetivos, indicadores,
metas e iniciativas) formam a estrutura que traduz a estratgia em termos operacionais
(desdobra e comunica a estratgia para as reas e para as pessoas).
Para entender como funciona essa estrutura de traduo e desdobramento da estratgia, veja
a figura a seguir, que mostra a relao entre os cinco componentes principais do BSC.
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1. Mapa Estratgico: a representao visual da estratgia. Mostra a interdependncia e as
relaes de causa e efeito entre os objetivos de cada uma das quatro perspectivas.
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Outra forma de enxergar esse desdobramento pode ser vista na figura a seguir, que mostra a
relao da misso, da viso, dos valores e da estratgia com o BSC.
No bloco superior, percebe-se que a Misso da organizao o ponto de partida, pois sua
razo de ser. Os Valores colaboram com a misso e, assim como ela, so mais estveis ao longo
do tempo. A Viso temporal e focada no futuro, colocando a organizao em movimento,
em direo a mudanas. A Estratgia desenvolve-se e evolui para adaptar-se s mudanas no
ambiente externo e nas competncias internas.
No bloco intermedirio tem-se o Mapa Estratgico e o BSC, que representam a implementao
da estratgia (traduo e mensurao). O mapa descreve a lgica da estratgia (relao de
causa-efeito entre objetivos), enquanto o BSC coloca a viso em movimento, pois traduz os
objetivos do mapa em indicadores e metas.
Conclui-se, a partir da anlise das duas figuras anteriores, que o BSC traduz a misso e a
estratgia num conjunto abrangente de medidas de desempenho (indicadores de cada
perspectiva) que serve de base para um sistema de medio e gesto da estratgia.
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A Gesto Estratgica usando o BSC
Kaplan e Norton citam cinco princpios da organizao focalizada na estratgia:
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Para os autores, o BSC seria um modelo capaz de inserir a estratgia no centro dos processos
gerenciais e, assim, criar organizaes orientadas para estratgia. O modelo apoia-se nos
seguintes processos-chave:
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H trs papis crticos para a construo e incorporao do BSC:
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Slides Balanced Scorecard
Balanced Scorecard
1990 apenas mtodos e indicadores financeiros na
avaliao da performance;
Kaplan e Norton proposta de avaliao do
desempenho organizacional englobando quatro
perspectivas:
1 Financeira
2 Clientes/Mercado
3 Processos Internos
4 Aprendizado/Inovao e Crescimento
1
1
Balanced Scorecard
BSC = Painel/Placar Balanceado de Desempenho
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Balanced Scorecard 4 Perspectivas
2) Clientes/Mercado:
Criar valor de forma sustentvel e diferenciada para os
clientes, atravs da sua conquista, satisfao e reteno;
Escolha da proposio de valor para os clientes o
elemento central da estratgia.
5
5
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Balanced Scorecard
Trs princpios permitem integrar o BSC estratgia:
1) Relaes de causa e efeito;
2) Indicadores de resultados e de desempenho (tendncia);
3) Relao com os fatores financeiros;
3 Processos Internos
Tendncia
4 Aprendizado e (leading)
Crescimento
Traduo da
Estratgia
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BSC na
Gesto
Estratgica
Balanced Construo
ScorecarddonaBSC
Gesto Estratgica
= Top-Down
Misso o ponto de partida - a razo de ser;
Valores colaboram com a misso;
Viso temporal e focada no futuro - movimenta a organizao;
Estratgia adapta s mudanas no ambiente externo e nas competncias
internas.
Mapa Estratgico e BSC = implementao da estratgia = traduo e a
mensurao;
Mapa descreve a lgica da estratgia (relao de causa-efeito entre
objetivos);
BSC coloca a viso em movimento, pois traduz os objetivos do mapa em
indicadores e metas.
O BSC permite identificar um pequeno nmero de vetores
crticos que determinam os objetivos.
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Balanced Scorecard na Gesto Estratgica
Planejar Formular
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Papis
Trs papis crticos para a construo e incorporao do BSC:
1) Arquiteto: responsvel pela construo e incorporao do BSC
ao sistema gerencial ( o "gerente de projeto" do BSC).
Costuma ser um alto executivo de uma rea de apoio.
2) Comunicador: faz o marketing interno - comunica as novas
estratgias aos funcionrios e incentiva o fornecimento de
feedback.
3) Agente de Mudanas: um representante do executivo
principal. Seu papel ajudar a incorporar o BSC aos processos
gerenciais - moldar a rotina de uso do novo sistema gerencial (o
BSC).
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O papel do BSC
como
estrutura de ao
para a estratgia
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Administrao
Aula XX
Pergunta Resposta
At que ponto as atividades podem ser subdividi-
Especializao do Trabalho.
das em tarefas separadas?
Qual a base (critrio) para o agrupamento das
Departamentalizao.
tarefas?
A quem as pessoas/grupos vo se reportar? Cadeia de Comando - Hierarquia.
Quantas pessoas cada chefe pode dirigir com efi-
Amplitude de Controle.
cincia e eficcia?
Onde fica a autoridade no processo decisrio? Centralizao e Descentralizao.
At que ponto haver regras/normas para dirigir
Formalizao.
as pessoas?
Especializao do Trabalho
vivel, hoje em dia, uma pessoa sozinha criar e montar avies?
A Diviso do Trabalho a maneira pela qual um processo complexo decomposto em uma srie
de tarefas menores, e cada uma das quais atribuda a uma pessoa ou grupo (departamento).
Uma atividade, em vez de ser realizada inteiramente por uma nica pessoa, dividida em um
certo nmero de etapas, cada uma das quais ser realizada por um indivduo diferente.
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A habilidade de um funcionrio aumenta com a repetio de uma tarefa, sendo assim, tal
diviso gera maior produtividade, rendimento do pessoal envolvido, eficincia e, por fim,
reduo dos custos de produo.
A Especializao uma consequncia da diviso do trabalho: cada unidade ou cargo passa a ter
funes e tarefas especficas e especializadas. Essencialmente, ela faz com que os indivduos se
especializem em realizar parte de uma atividade em vez de realizar a atividade inteira.
A especializao pode dar-se em dois sentidos: vertical e horizontal.
A vertical caracteriza-se pelos nveis hierrquicos (chefia), pois, na medida em que ocorre a
especializao horizontal do trabalho, necessrio coordenar essas diferentes atividades e
funes. Ex.: Presidncia, Diretoria-Geral, Gerncias, Coordenadorias, etc.
A horizontal representa a tendncia de criar departamentos especializados no mesmo nvel
hierrquico, cada qual com suas funes e tarefas. Ex.: gerncia de Marketing, gerncia de
Produo, gerncia de Recursos Humanos, etc.
A especializao tem limites. Em
determinados trabalhos, o excesso de
especializao chegou a um ponto em que
as deseconomias humanas (tdio, fadiga,
estresse, baixa produtividade, perda de
qualidade, aumento do absentesmo e
da rotatividade) superavam em muito as
vantagens econmicas. Por isso, muitas
empresas descobriram que dar aos
funcionrios diversas tarefas, permitindo
que eles realizassem uma atividade
completa, e coloc-los em equipes com
habilidades intercambiveis, geralmente levava a resultados melhores e ao aumento da
satisfao com o trabalho.
Departamentalizao
Depois de dividir o trabalho por meio da especializao, necessrio agrupar as atividades
para que as tarefas comuns possam ser coordenadas. Esse agrupamento chamado de
departamentalizao.
Departamentalizar agrupar as atividades e correspondentes recursos (humanos, materiais
e tecnolgicos) em unidades, de acordo com um critrio especfico de homogeneidade.
Distintos critrios podem ser usados para criar departamentos, sendo os mais comuns: por
funo (funcional); por produtos e servios; geogrfica (territorial, regional); por clientes; por
processo; por projeto; matricial e mista.
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Administrao Princpios da Organizao do Trabalho Prof. Rafael Ravazolo
Autoridade
o direito formal que a chefia tem de alocar recursos e exigir o cumprimento de tarefas por
parte dos funcionrios. A autoridade emana do superior para o subordinado, e este obrigado
a realizar seus deveres.
A autoridade:
alocada em posies da organizao, e no em pessoas;
flui desde o topo at a base da organizao - as posies do topo tm mais autoridade do
que as posies da base;
aceita pelos subordinados devido crena na cultura organizacional.
Tipos de autoridade:
Existem trs tipos bsicos de autoridade:
Autoridade linear, hierrquica, ou nica segue o princpio da unidade de comando: cada
pessoa deve ter apenas um superior a quem se reportar diretamente. Essa autoridade
nica e absoluta do superior aos seus subordinados. Um exemplo tpico so as organizaes
militares;
Autoridade funcional, ou dividida tem como base a especializao, o conhecimento.
Cada subordinado reporta-se a vrios superiores, de acordo com a especialidade de cada
um - autoridade parcial e relativa. Nenhum superior tem autoridade total. Ex.: mdicos
em um hospital;
Autoridade de Staff, ou de Assessoria com base no aconselhamento e assessoramento,
visando orientar e dar suporte a decises. Ex.: assessoria jurdica, assessoria de imprensa,
consultoria em gesto, etc.
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Responsabilidade
Dever de desempenhar a tarefa ou atividade, ou cumprir um dever para o qual se foi designado.
Dentro dos princpios da diviso do trabalho, especializao e hierarquia, cada departamento
ou cargo recebe uma determinada quantidade de responsabilidades. Nessa relao contratual,
tais reas/cargos concordam em executar certos servios em troca de retribuies ou
compensaes financeiras.
Amplitude de Controle
Amplitude administrativa (ou amplitude de comando, ou de controle) o nmero de
subordinados que um gestor tem sob seu comando/superviso.
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Centralizao e Descentralizao
Muito cuidado! Na disciplina de Administrao os conceitos de Centralizao e de
Descentralizao so distintos daqueles utilizados no Direito Administrativo. Na Administrao,
esses conceitos esto ligados ao poder, ou seja, se um chefe centraliza ou descentraliza seus
poderes de deciso e de comando.
O termo centralizao se refere ao grau em que o processo decisrio est concentrado em um
nico ponto da organizao. O conceito inclui apenas a autoridade formal, ou seja, os direitos
inerentes de uma posio.
Dizemos que uma organizao centralizada quando sua cpula toma todas as decises
essenciais com pouca ou nenhuma participao dos nveis inferiores. Por outro lado, quanto
maior a participao dos nveis inferiores no processo decisrio, maior a descentralizao.
Centralizao
a concentrao do poder decisrio no topo da organizao. Isso facilita o controle e
coordenao das atividades, alm de padronizar as decises e torn-las mais consistentes com
os objetivos globais da instituio.
Parte do princpio de que as pessoas do topo usualmente so mais bem treinadas e preparadas
para decises, eliminando esforos duplicados de vrios tomadores de deciso e reduzindo
custos operacionais.
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As principais desvantagens da centralizao so: as decises ficam distanciadas dos fatos e
circunstncias, pois os tomadores de deciso tm pouco contato com as partes envolvidas e com
a situao operacional; maior demora na tomada de deciso, pois depende da disponibilidade
do gestor; as decises passam pela cadeia escalar, dando margem a distores e erros de
comunicao.
Descentralizao
O poder decisrio deslocado para os nveis mais baixos da administrao (fica distribudo pelos
diversos nveis hierrquicos). uma tendncia moderna, pois proporciona maior autonomia
aos cargos mais baixos e alivia a carga decisria da alta administrao.
A descentralizao altera a diviso do trabalho (e das decises) entre os cargos e os
departamentos. Por causa disso, e mais duradoura e tem mais alcance que a delegao (que
ocorre entre pessoas).
As vantagens so: melhoria da qualidade das decises, pois os gerentes mdios ficam mais
prximos da operao e, portanto, conhecem melhor a realidade; melhoria no aproveitamento
das pessoas, com aumento da motivao, da criatividade e da autonomia; alivia os chefes
principais do excesso de trabalho decisrio; agilidade e eficincia: a organizao responde de
forma mais rpida.
As desvantagens so: falta de uniformidade das decises; insuficiente aproveitamento dos
especialistas centrais; necessidade de maior estrutura de apoio.
Delegao
Delegao a transferncia de determinado nvel de autoridade de um chefe para seu
subordinado, criando o correspondente compromisso pela execuo da tarefa delegada.
A delegao pode alcanar apenas tarefas especficas ou um conjunto de tarefas.
Cuidado: no confundir a responsabilidade funcional/de execuo com a responsabilidade
final/do cargo. Diversos autores afirmam que a responsabilidade final do cargo no pode ser
delegada. Delega-se apenas a execuo, ou seja, a responsabilidade pelo bom desempenho
de uma tarefa e a respectiva autoridade para execut-la. A responsabilidade final pelo
cumprimento permanece com o delegante e, dessa forma, ele o verdadeiro responsvel e
deve manter superviso aos delegados para que cumpram as funes. No servio pblico, h
previso legal (leis, resolues, regimentos internos) explicitando responsabilidades e o que
pode ou no ser delegado.
Algumas consideraes importantes sobre delegao: a autoridade deve ser delegada at o
ponto, e na medida necessria, para a realizao dos resultados esperados; a autoridade deve
ser proporcional ao nvel de responsabilidade alocada no cargo e/ou funo considerada; a
responsabilidade no pode ser delegada, pois nem o chefe nem o subordinado podem livrar-se,
totalmente, de suas obrigaes, designando outros para realiza-las; e a clareza na delegao e
fundamental, com designao precisa, entendida e aceita por todos os envolvidos no processo.
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Administrao Princpios da Organizao do Trabalho Prof. Rafael Ravazolo
Tcnicas de delegao:
Delegar a tarefa inteira, autoridade e responsabilidade (pela tarefa);
Delegar pessoa certa nem todas as pessoas tm capacidade e motivao;
Comunicao com o subordinado para esclarecer dvidas e manter controle;
Avaliar e recompensar o desempenho.
No quadro a seguir so citadas as principais diferenas entre descentralizar e delegar.
DESCENTRALIZAO DELEGAO
Ligada ao cargo. Ligada pessoa.
Geralmente atinge vrios nveis Atinge um nvel hierrquico.
hierrquicos. Carter mais informal.
Carter mais formal.
Menos pessoal. Mais pessoal.
Mais estvel no tempo. Menos estvel no tempo.
Formalizao
A formalizao se refere ao grau em que as tarefas dentro da organizao so padronizadas.
Quando uma tarefa muito padronizada, seu responsvel tem pouca autonomia para decidir o
que, quando e como deve ser realizado. A padronizao no apenas elimina a possibilidade de
os funcionrios adotarem comportamentos alternativos, como tambm elimina a necessidade
de eles buscarem alternativas.
O grau de formalizao pode variar muito entre as organizaes e dentro de uma mesma
empresa.
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Slides Princpios da Organizao do Trabalho
Princpios da
Organizao do Trabalho
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Administrao Princpios da Organizao do Trabalho Prof. Rafael Ravazolo
Especializao
Diviso do Trabalho: a maneira pela qual um processo complexo
pode ser decomposto em uma srie de pequenas tarefas, gerando
maior produtividade e rendimento do pessoal envolvido.
Especializao: consequncia da diviso do trabalho - cada rgo ou
cargo passa a ter funes e tarefas especficas e especializadas.
Vertical e Horizontal
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Especializao
Limites: at que ponto as atividades podem ser subdivididas em
tarefas separadas?
Departamentalizao
Especializao Horizontal
Depois de dividir o trabalho por meio da especializao,
necessrio agrupar as atividades para que as tarefas comuns
possam ser coordenadas.
Departamentalizar = agrupar as atividades e correspondentes
recursos (humanos, materiais e tecnolgicos) em unidades, de
acordo com um critrio especfico de homogeneidade.
Que critrios usar para agrupar?
Critrios mais comuns: por funo (funcional); por produtos
e servios; geogrfica (territorial, regional); por clientes; por
processo; por projeto; matricial e mista.
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Hierarquia - Autoridade
o direito formal que a chefia tem de alocar recursos e de exigir
o cumprimento de tarefas por parte dos funcionrios.
alocada em posies da organizao e no em pessoas.
Flui desde o topo at a base da organizao.
aceita formalmente - racionalmente.
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Hierarquia Tipos de Autoridade
o Autoridade linear, ou nica;
o Autoridade funcional, ou dividida;
o Autoridade de Staff, ou de Assessoria.
Hierarquia - Responsabilidade
Dever de desempenhar a tarefa / atividade / funo para a qual
a pessoa foi designada.
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Amplitude de Controle
Outros nomes: Amplitude administrativa, de comando.
Nmero de subordinados que um gestor tem sob seu
comando/superviso.
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Amplitude Administrativa
Deciso importante: quantas pessoas cada chefe
pode dirigir com eficincia e eficcia?
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Centralizao x Descentralizao
Cuidado: definio distinta no Direito Administrativo
Na Administrao = poder de deciso dentro da organizao.
Onde est o poder formal de tomar decises?
o Centralizar concentrar o poder de deciso no topo da
hierarquia;
o Descentralizar distribuir o poder de deciso nos
diferentes nveis hierrquicos.
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Centralizao x Descentralizao
Centralizao - maior concentrao de poder decisrio no topo.
Vantagens:
Facilita o controle e coordenao das atividades da organizao;
O chefe quem usualmente est mais bem treinado e preparado;
As decises so mais consistentes com os objetivos globais da
organizao;
Elimina esforos duplicados de vrios tomadores de deciso e reduz
custos operacionais.
Desvantagens:
As decises ficam distanciadas dos fatos e circunstncias;
Os tomadores de deciso tm pouco contato com as partes
envolvidas e com a situao;
Maior demora na tomada de deciso;
As decises passam pela cadeia escalar, permitindo distores e erros
no processo de comunicao dessas decises.
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Centralizao x Descentralizao
Descentralizao - menor concentrao do poder decisrio no
topo.
uma tendncia nas organizaes modernas.
Vantagens:
A deciso delegada para pessoas/posies mais prximas da ao;
Aumenta a eficincia, a motivao, a criatividade e a independncia;
Permite a formao de executivos locais mais motivados e
conscientes de seus resultados;
Agilidade a organizao responde de forma mais rpida.
Desvantagens:
Falta de uniformidade das decises;
Insuficiente aproveitamento dos especialistas;
Falta de equipe apropriada no campo de atividades.
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Delegao
Transferncia de determinado nvel de autoridade de um chefe para seu
subordinado, criando o correspondente compromisso pela execuo da
tarefa delegada.
No confundir a responsabilidade funcional/de execuo com a
final/do cargo.
o A responsabilidade final no pode ser delegada, pois nem o chefe nem o
subordinado podem livrar-se totalmente de suas obrigaes, designando
outros para realiz-las;
Delegao na medida necessria para alcanar os resultados
esperados;
A autoridade deve ser proporcional ao nvel de responsabilidade do
cargo
A clareza na delegao fundamental.
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Descentralizao X Delegao
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Formalizao
A formalizao se refere ao grau em que as tarefas dentro da
organizao so padronizadas.
Tarefa muito padronizada = pouca autonomia; menor
possibilidade de os funcionrios adotarem comportamentos
alternativos, como tambm elimina a necessidade de eles
buscarem alternativas.
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Administrao
Aula XX
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Sistema de Deciso: define a natureza das decises, os responsveis por elas e as formas
de decidir.
Sistema de Responsabilidades: distribuio das atividades nas organizaes.
Sistema de Autoridade: distribuio de poder dentro das organizaes direito formal
que o ocupante de determinado cargo tem para dar ordens.
Sistema de Comunicao: forma de integrao entre as diversas unidades da organizao.
Modelos de organizaes
Modelos so os estilos ou padres de organizaes existentes. H diversos modelos descritos
na literatura, entretanto, pode-se dizer que suas caractersticas variam entre dois modelos
extremos: o mecanicista e o orgnico.
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Modelo Mecanicista
Estruturas mecanicistas tm esse nome porque buscam imitar o funcionamento automatico
e padronizado das maquinas. As pessoas fazem trabalhos repetitivos, sem autonomia e sem
improvisacao. O modelo mecanicista chamado de burocrtico, pois tido como sinnimo da
burocracia racional-legal descrita por Max Weber.
So estruturas rgidas e altamente controladas, adequadas a condies ambientais
relativamente estveis e previsveis. Organizaes deste tipo valorizam a lealdade e a obedincia
aos superiores e tradio.
O desenho piramidal, verticalizado; as tarefas so
especializadas e precisas; regras, regulamentos e
procedimentos sao bem definidos e estao escritos; a
hierarquia rgida e a autoridade no pode ser questionada
a fonte da autoridade e a posicao da pessoa na estrutura
organizacional; a comunicao vertical enfatizada;
o poder centralizado e a responsabilidade pela
coordenao e a viso do todo pertencem exclusivamente
alta administrao.
Modelo Orgnico
Estruturas orgnicas tm esse nome porque imitam o comportamento dinamico dos organismos
vivos.
Esse modelo chamado pos-burocratico ou adhocratico* (de acordo com a demanda,
um modelo para cada situacao), pois procura se adaptar a condies instveis, mutveis.
Ambientes assim oferecem problemas complexos que muitas vezes no podem ser resolvidos
com estruturas tradicionais.
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capacidade de resolver problemas com autonomia e iniciativa e mais importante do que seguir
regras; a especializacao pequena (as tarefas tem escopo amplo e os cargos sao definidos mais
em termos de resultados esperados do que de tarefas).
Burocracia Adhocracia
Estruturas permanentes. Estruturas temporrias e flexveis.
Atividades rotineiras ou estveis; minuciosa Atividades inovadoras ou no-estveis; diviso
diviso de trabalho. do trabalho nem sempre bem definida.
Profunda normatizao, regras detalhadas e
Pouca normatizao, regras genricas.
definidas pela cpula
Confiana nas regras e procedimentos formais. Confiana nas pessoas e nas comunicaes.
Predomnio da interao vertical (superior - su-
Predomnio da interao horizontal; confiana e
bordinado); relacionamento baseado em autori-
crena recprocas.
dade e obedincia.
Cargos generalistas (atividades diversas e amplo
Cargos ocupados por especialistas.
conhecimento).
Hierarquia rgida; tomada de decises centraliza- Hierarquia flexvel; tomada de deciso descen-
da; pouca delegao. tralizada; delegao.
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Sistema de producao: nas empresas de producao em massa, o modelo mecanicista adapta-
se melhor; j a estrutura organica e mais apropriada quando o produto nao e padronizado.
A figura a seguir mostra os determinantes e as consequncias do desenho da estrutura.
Tipos de organizao
Os diferentes tipos de organizao so decorrncia da estrutura organizacional, ou seja, da
arquitetura ou formato organizacional que assegura a diviso e coordenao das atividades dos
membros da instituio. A estrutura o esqueleto que sustenta e articula as partes integrantes.
Cada subdiviso recebe o nome de unidade, departamento, diviso, seo, equipe, grupo de
trabalho, etc.
Cada empresa/instituio monta sua estrutura em funo dos objetivos. Apesar da enorme
variedade de organizaes, os autores clssicos e neoclssicos definiram trs tipos tradicionais:
linear, funcional e linha-staff.
Importante ressaltar que os trs tipos dificilmente so encontrados em seu estado puro, afinal,
se tratam de modelos tericos e, dessa forma, so simplificaes da realidade.
Organizao Linear
a forma mais simples e antiga, originada dos exrcitos e organizaes eclesisticas. O
nome linear em funo das linhas diretas e nicas de autoridade e responsabilidade
entre superiores e subordinados, resultando num formato piramidal de organizao. Cada
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gerente recebe e transmite tudo o que se passa na sua rea de competncia, pois as linhas de
comunicao so rigidamente estabelecidas.
Tpica de empresas pequenas, com baixa complexidade, mas pode ocorrer em mdias e grandes
com tarefas padronizadas, rotineiras, repetitivas, onde a execuo mais importante que a
adaptao a mudanas, ou mesmo qualidade dos produtos.
Caractersticas
Autoridade linear, nica e absoluta do superior aos seus subordinados, ou seja, cada
subordinado reporta-se exclusivamente a um superior;
Linhas formais de comunicao vertical, de acordo com o organograma. Podem ser para
cima (rgo ou cargo superior) ou para baixo (rgo ou cargo inferior);
Centralizao das decises: a autoridade converge para a cpula da organizao;
Aspecto piramidal: quanto mais sobe na escala hierrquica, menor o nmero de rgos ou
cargos. Quanto mais acima, mais generalizao de conhecimento e centralizao de poder;
quanto mais abaixo, mais especializao e delimitao das responsabilidades.
Vantagens
Estrutura simples e de fcil compreenso e implantao;
Clara delimitao das responsabilidades dos rgos nenhum rgo ou cargo interfere em
rea alheia;
Estabilidade e disciplina garantidas pela centralizao do controle e da deciso.
Desvantagens
O formalismo das relaes pode levar rigidez e inflexibilidade, dificultando a inovao e
adaptao a novas circunstncias;
A autoridade linear baseada no comando nico e direto pode tornar-se autocrtica,
dificultando o aproveitamento de boas ideias;
Chefes tornam-se generalistas e ficam sobrecarregados em suas atribuies na medida em
que tudo tem que passar por eles;
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Com o crescimento da organizao, as linhas formais de comunicao se congestionam e
ficam lentas, pois tudo deve passar por elas.
Organizao Funcional
o tipo de organizao em que se aplica o princpio funcional ou princpio da especializao.
Cada rea especializada em um determinado assunto, a autoridade em um tema. Dessa
forma, ela presta seus servios s demais reas de acordo com sua especialidade.
possvel utilizar tal estrutura quando a organizao tem uma equipe de especialistas bem
entrosada, orientada para resultados, e uma boa liderana.
Caractersticas
Autoridade funcional dividida: cada subordinado reporta-se a vrios superiores
simultaneamente, de acordo com a especialidade de cada um;
Nenhum superior tem autoridade total sobre os subordinados. A autoridade parcial e
relativa, decorrente de sua especialidade e conhecimento;
Linhas diretas de comunicao, no demandam intermediao: foco na rapidez;
Descentralizao das decises para os rgos especializados. No a hierarquia, mas a
especializao que promove a deciso.
Vantagens
Proporciona especializao e aperfeioamento;
Permite a melhor superviso tcnica possvel;
Comunicaes diretas, sem intermediao, mais rpidas e menos sujeitas a distores;
Separa as funes de planejamento e de controle das funes de execuo: h uma
especializao do planejamento e do controle, bem como da execuo, permitindo plena
concentrao de cada atividade.
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Desvantagens
No h unidade de mando, o que dificulta o controle das aes e a disciplina;
Subordinao mltipla pode gerar tenso e conflitos dentro da organizao;
Concorrncia entre os especialistas, cada um impondo seu ponto de vista de acordo com
sua rea de atuao.
Organizao Linha-Staff
o resultado de uma combinao dos tipos de organizao linear e funcional, buscando
aproveitar as vantagens de ambas e diminuir as respectivas desvantagens. Nela coexistem os
rgos de linha (execuo) e de assessoria (apoio e consultoria), mantendo relaes entre si.
As atividades de linha so aquelas intimamente ligadas aos objetivos da organizao (reas-
fim). As atividades de staff so as reas-meio, ou seja, prestam servios especializados que
servem de suporte s atividades-fim.
A autoridade para decidir e executar
do rgo de linha. A rea de staff apenas
assessora, sugere, d apoio e presta servios
especializados. A relao deve ser sinrgica,
pois a linha necessita do staff para poder
desenvolver suas atividades, enquanto o
staff necessita da linha para poder atuar.
possvel citar algumas atividades que so
tipicamente de staff**: gesto de pessoas,
oramento, compras, almoxarifado,
manuteno, tecnologia da informao,
assessorias em geral (jurdica, contbil,
gesto), controle interno, etc.
**Obviamente h excees, pois a definio de rea-meio e rea-fim varia de acordo com o
ramo de atuao, as polticas e os objetivos de cada empresa/instituio.
Caractersticas
Fuso da estrutura linear com a estrutura funcional;
Coexistncia de linhas formais de comunicao com linhas diretas;
Separao entre rgos operacionais (executivos) e rgos de apoio e suporte (assessores).
Vantagens
Melhor embasamento tcnico e operacional para as decises;
Agregar conhecimento novo e especializado organizao;
Facilita a utilizao de especialistas;
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Possibilita a concentrao de problemas especficos nos rgos de staff, enquanto os rgos
de linha ficam livres para executar as atividades-fim.
Desvantagens
Conflitos entre rgos de linha e staff: experincias profissionais diversas, vises de
trabalho distintas, diferentes nveis de formao;
Dificuldade de manuteno do equilbrio entre linha e staff.
Por equipes
Utiliza o conceito de equipe multidisciplinar, buscando delegar autoridade e dispersar a
responsabilidade (empowerment) por meio da criao de equipes participativas.
Essa estrutura desmonta as antigas barreiras departamentais e descentraliza o processo
decisrio para as equipes, fazendo com que as pessoas tenham generalistas e especialistas.
comum, em empresas de ponta, encontrar equipes autogerenciadas cuidando de unidades
estratgicas de negcios com total autonomia e liberdade. Nessa estrutura podem existir dois
tipos de equipes: a permanente, que funciona como uma rea normal; e a cruzada, que a
unio de pessoas de vrios departamentos funcionais para resolver problemas mtuos.
A equipe cruzada ajuda a reduzir a barreira entre os departamentos. Alm, disso, o poder
delegado equipe reduz o tempo de reao a mudanas externas. Outro benefcio a
motivao do funcionrio, pois o trabalho na equipe cruzada mais enriquecedor.
Organizao em Rede
A rede e muito mais do que uma organizao e uma entidade que congrega os recursos de
inmeras pessoas e, grupos e organizaes. Os participantes da rede sao autonomos entre si,
mas sao dependentes da rede como um todo e podem ser parte de outras redes.
A organizao desagrega as suas funes tradicionais e as transfere para empresas ou unidades
separadas que so interligadas por meio de uma pequena organizao coordenadora, que
passa a ser o ncleo central. A companhia central retm o aspecto essencial do negcio,
enquanto transfere para terceiros as atividades que outras companhias podem fazer melhor
(produo, vendas, engenharia, contabilidade, propaganda, distribuio, etc.). Trata-se de
uma abordagem revolucionria, as fronteiras das atividades da organizao vo se diluindo e
as formas organizacionais de uma empresa vo se misturando s atividades organizacionais
de outras, tornando difcil reconhecer onde comea e onde termina a organizao em termos
tradicionais.
Ha varios tipos de redes, cada tipo serve para uma finalidade.
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Comisso ou Colegiado
Comite ou comissao e a reuniao de varios profissionais, normalmente com conhecimentos
multidisciplinares, para emitir, por meio de discussao organizada, uma opiniao a respeito de
um assunto previamente fixado.
So formados com objetivo de apurar situaes ou tomar decises colegiadas. No um rgo
da estrutura organizacional e pode assumir tipos diversos: formais, informais, temporrias,
relativamente permanentes, consultivos, diretivos. Exemplos so algumas empresas (inclusive
pblicas) que possuem Conselhos de Administrao, Fiscais, etc.
Organizao virtual
uma estrutura que utiliza tecnologia da informao para unir, de forma dinmica, pessoas e
demais recursos organizacionais sem tornar necessrio reuni-las em um espao fsico e/ou ao
mesmo tempo para executar seus processos produtivos.
O atributo "virtual" utilizado para denominar uma lgica organizacional na qual as fronteiras
de tempo, espao geogrfico, unidades organizacionais e acesso a informaes so menos
importantes, enquanto o uso de tecnologias de comunicao e informao considerado
altamente til.
O grau de "virtualidade" depende da intensidade na utilizao de tecnologias de informao e
comunicao para interagir com clientes externos ou internos, realizar negcios e operar como
um todo.
Uma segunda abordagem define uma organizao
virtual como uma rede de organizaes
independentes, que se unem em carter temporrio
atravs do uso de tecnologias de informao e
comunicao, visando assim obter vantagem
competitiva. A organizao virtual se comporta
como uma nica empresa por meio da unio das
competncias essenciais de seus membros, que
podem ser instituies, empresas ou pessoas
especializadas.
Toda organizao virtual uma rede organizacional, mas nem toda rede organizacional uma
organizao virtual.
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Organograma
a representacao grafica de determinados aspectos da estrutura organizacional (a apresentacao
completa da estrutura organizacional so pode ser efetuada pelo manual de organizacao).
No organograma, ficam claramente evidenciadas as diversas unidades organizacionais (reas,
departamentos), sua posicao relativa na estrutura geral da empresa (hierarquia, especialidade)
e suas ligacoes (canais de comunicao).
Podem-se ter o organograma geral da empresa e os parciais dos departamentos.
Diviso do trabalho: quadros (retngulos)
representam o fracionamento da organizao,
em unidades de direo, assessorias,
conselhos, gerncias, departamentos, divises,
setores, etc.
Autoridade e Hierarquia: as relaes entre
superior e subordinado. A quantidade de
nveis verticais mostra a cadeia de comando,
ou seja, como a autoridade est distribuda
desde o diretor que tem mais autoridade, no
topo da estrutura, at o funcionrio que tem
menos autoridade, na base da estrutura.
Canais de comunicao: as linhas verticais e
horizontais que ligam os retngulos mostram
as relaes/comunicaes entre as unidades
de trabalho. A linha contnua representa
autoridade, na vertical, e coordenao na
horizontal.
Dependendo da tcnica de elaborao aplicada, o Organograma poder evidenciar, alm do
tipo de trabalho desenvolvido, mais: o detalhamento do tipo de trabalho; os cargos existentes;
os nomes dos titulares das unidades; a quantidade de pessoas por unidade; a relao funcional,
alm da relao hierrquica.
Organograma Linear
Mostra a distribuicao de
responsabilidade e de autoridade
em uma organizacao. Estrutura,
resumidamente, as atividades basicas
e os tipos de decisao relacionados
a cada unidade organizacional da
empresa.
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Revela a atividade/decisao de cada posicao ou cargo, mostrando quem participa e em que grau
quando uma atividade/decisao deve ocorrer na empresa.
Organograma Vertical
Identifica, de forma sequencial, os
diversos cargos de chefia de uma empresa,
preferencialmente junto com o nome basico
da unidade organizacional (departamento,
secao).
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Slides Estrutura Organizacional
Estrutura Organizacional
Desenho da organizao = resultado da identificao,
anlise, ordenao e agrupamento das atividades, dos
recursos e das pessoas.
Estrutura Organizacional
Inclui os sistemas de: deciso, responsabilidade,
autoridade e comunicao.
Formal: organograma + estatutos + regras.
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Modelos Estruturais
Modelos Estruturais
Burocracia Adhocracia
Estruturas permanentes. Estruturas temporrias e flexveis.
Atividades rotineiras ou estveis; minuciosa Atividades inovadoras ou no-estveis; diviso
diviso de trabalho. do trabalho nem sempre bem definida.
Profunda normatizao, regras detalhadas e
Pouca normatizao, regras genricas.
definidas pela cpula.
Confiana nas regras e procedimentos formais. Confiana nas pessoas e nas comunicaes.
Predomnio da interao vertical (superior -
Predomnio da interao horizontal; confiana
subordinado); relacionamento baseado em
e crena recprocas.
autoridade e obedincia.
Cargos generalistas (atividades diversas e
Cargos ocupados por especialistas.
amplo conhecimento).
Hierarquia rgida; tomada de decises Hierarquia flexvel; tomada de deciso
centralizada; pouca delegao. descentralizada; delegao.
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Fatores que influenciam a Estrutura
Tipos de Organizao
So decorrncia da estrutura organizacional:
autoridade, grau de delegao ou concentrao de tarefas, linhas de
comando e de comunicao, centralizao ou descentralizao das
decises, etc.
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Organizao Linear
Mais simples e antiga
Autoridade linear, nica centralizadora e generalista
Linhas diretas e nicas de autoridade e responsabilidade entre superior e
subordinados
Formato piramidal
Vantagens
Estrutura simples, de fcil compreenso e implantao;
Clara delimitao das responsabilidades dos rgos e uma notvel
preciso da jurisdio;
Estabilidade e disciplina.
Desvantagens
O formalismo das relaes pode levar rigidez e inflexibilidade;
Chefes tornam-se generalistas e ficam sobrecarregados;
Com o crescimento da organizao, as linhas formais de
comunicao se congestionam;
As comunicaes, por serem lineares, se tornam demoradas.
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Organizao Funcional
Princpio funcional especializao
Autoridade funcional dividida - decises descentralizadas
Comunicao direta rapidez
Subordinao mltipla
Vantagens
Proporciona o mximo de especializao na organizao;
Permite a melhor superviso tcnica possvel;
As comunicaes diretas so mais rpidas e menos sujeitas a
distores;
Separa as funes de planejamento e de controle das funes de
execuo.
Desvantagens
Perda da autoridade de comando;
Subordinao mltipla - tendncia tenso e a conflitos;
Tendncia concorrncia entre os especialistas.
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Organizao Linha-Staff
Busca aproveitar as vantagens de ambas e diminuir as
respectivas desvantagens embasamento tcnico e
operacional, uso de especialistas etc.
Separao entre execuo e assessoria.
Conflito linha-staff
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Organizao em rede
Rede = entidade que congrega os recursos de inmeras pessoas
e, grupos e organizaes.
Participantes so autonomos entre si, mas so dependentes da rede
como um todo e podem ser parte de outras redes.
A organizao transfere funes para empresas/unidades separadas;
Fronteiras diludas entre organizaes: difcil reconhecer onde comea
e onde termina a organizao em termos tradicionais.
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Comisso ou Colegiado
Conselhos, comisses comits:
formados para apurar situaes ou tomar decises
colegiadas.
Geralmente no um rgo da estrutura organizacional;
Pode assumir tipos diversos: formais, informais, temporrias,
relativamente permanentes, consultivos, diretivos.
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Virtual
1) Utiliza TIC para unir pessoas e demais recursos
organizacionais sem tornar necessrio reuni-las em um espao
fsico e/ou ao mesmo tempo;
2) Rede de organizaes independentes, que se unem em
carter temporrio atravs do uso
de tecnologias de informao e
comunicao, visando assim
obter vantagem competitiva.
Organograma
a representao grfica de determinados aspectos da
estrutura organizacional.
Mostra:
Diviso do trabalho: quadros (retngulos)
representam o fracionamento da
organizao divises, departamentos, etc.
Autoridade e Hierarquia: nveis verticais.
Canais de comunicao: linhas verticais
(autoridade) e horizontais (coordenao).
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Organograma
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Administrao
Aula XX
DEPARTAMENTALIZAO
Princpios da Departamentalizao
1. Maior uso: o departamento que utiliza mais uma atividade deve t-la sob sua jurisdio;
2. Maior interesse: o departamento que tiver mais interesse sob uma atividade deve
supervision-la;
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Abordagens
Distintas abordagens podem ser utilizadas no desenho dos departamentos, sendo as mais
comuns a Funcional, a Divisional e a Matricial (somatrio da funcional com a divisional). Alm
dessas, h a abordagem em Equipe (equipes multifuncionais) e em Rede (redes de empresas),
as quais so explicadas no captulo de Estrutura Organizacional.
A abordagem Funcional segue o princpio da especializao, separando departamentos de
acordo com a funo desempenhada por cada um na organizao (produo, finanas, RH,
vendas, etc.).
A abordagem Divisional segue o princpio das unidades de negcio autnomas (unidades
estratgicas de negcio) e cada gestor responsvel pelos resultados de sua unidade. Essa
abordagem cria departamentos autossuficientes - cada diviso possui suas prprias funes
operacionais (conjunto de especialistas, reas funcionais), permitindo que atue de forma
praticamente autnoma, prestando contas apenas cpula administrativa da empresa.
mais indicada em organizaes que produzem diferentes produtos/servios para diferentes
mercados/clientes, pois cada diviso focaliza um mercado/cliente independente. Dentro
de abordagem divisional existem variantes, que servem para alcanar diferentes resultados
esperados de uma organizao e que se baseiam em: Produtos ou servios, Localizao
Geogrfica, Clientes, Projetos, etc.
Essas duas abordagens definem os critrios (tipos) mais comuns de Departamentalizao: por
funo (funcional); por produtos e servios; geogrfica (territorial, regional); por clientes; por
processo; por projeto; matricial; mista.
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Vantagens
Agrupa vrios especialistas de um mesmo assunto em uma mesma unidade;
Estabilidade nas atividades e relacionamentos;
Simplifica o treinamento e orienta as pessoas para uma funo especfica, concentrando
sua competncia e habilidades tcnicas;
Permite economia de escala pelo uso integrado de pessoas, mquinas e produo em
massa;
Desvantagens
Foco na especialidade em detrimento do objetivo organizacional global (cria feudos devido
nfase dos funcionrios na prpria especialidade);
Comunicao e cooperao deficiente entre departamentos;
Inadequada para ambiente e tecnologia em constante mudana, pois dificulta a adaptao
e a flexibilidade.
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Vantagens
Fortalece a especializao no produto: fixa a responsabilidade de cada departamento para
um produto/servio ou linha de produto/servio, pois cada uma dessas divises funciona
como uma unidade de resultados;
Facilita a coordenao entre as diferentes reas dentro de cada diviso: a preocupao
principal o produto e as atividades das reas envolvidas que do pleno suporte;
Permite maior flexibilidade: as unidades produtivas podem ser maiores ou menores,
conforme as condies;
Facilita a inovao, pois requer cooperao e comunicao dos vrios grupos que
contribuem para gerar o produto.
Desvantagens
Enfraquece a especializao funcional: dispersa os especialistas nas diversas divises
orientadas para os produtos;
Gera custos operacionais elevados pela duplicidade de atividades, por isso no indicada
para circunstncias externas no mutveis e para empresas com pouca variabilidade dos
produtos;
difcil coordenar polticas gerais da organizao;
Em situaes de instabilidade externa, pode gerar temores e ansiedades na fora de
trabalho de determinada linha de produto, em funo da possibilidade de desemprego;
Pode desestabilizar a estrutura caso um gerente de produto adquira muito poder.
Tem nfase territorial, na cobertura geogrfica: cria departamentos tendo como critrio os
locais onde o trabalho ser desempenhado, ou ento a rea de mercado a ser servida pela
empresa. Todas atividades em determinado territrio so de responsabilidade de um gestor.
utilizada geralmente por empresas que cobrem grandes reas geogrficas e cujos mercados
so extensos e diversificados (clientes e recursos dispersos), ou seja, quando as circunstncias
externas indicam que o sucesso da organizao depende particularmente do seu ajustamento
s condies e s necessidades de cada local e/ou regio. A orientao da empresa, portanto,
mercadolgica (extroverso).
Exemplos: as empresas multinacionais tm este nome justamente por utilizarem a estratgia
geogrfica para suas operaes fora do pas onde esto sediadas; lojas e empresas possuem
filiais em diversas localidades; agncias bancrias; varas judiciais espalhadas pelo interior dos
estados.
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Vantagens
Foco mercadolgico: amplia a rea de atuao, atingindo maior nmero de clientes/
fornecedores;
Fortalece especializao quanto ao local: agilidade e vantagem competitiva pelo maior
conhecimento do local;
Permite fixar a responsabilidade de lucro e de desempenho no comportamento local ou
regional, alm de encorajar os executivos a pensar em termos de sucesso de territrio;
As caractersticas da empresa podem acompanhar adequadamente as variaes de
condies e caractersticas locais.
Desvantagens
Dificuldade de coordenar polticas gerais da organizao: o enfoque territorial pode deixar
em segundo plano a coordenao da empresa como um todo (aspectos de planejamento,
execuo e controle), em face do grau de liberdade e autonomia nas regies;
Enfraquece especializao funcional: a preocupao estritamente territorial concentra-
se mais nos aspectos mercadolgicos e de produo e quase no requer apoio dos
especialistas (staff) da matriz da empresa.
Duplicao de instalaes e de funes;
Em situaes de instabilidade externa em determinada regio, pode gerar temores e
ansiedades na fora de trabalho em funo da possibilidade de desemprego ou prejuzo
funcional.
Vantagens
Atendimento personalizado: quando a satisfao do cliente o aspecto mais crtico da
organizao, ou seja, quando um tipo de cliente o mais importante, e os produtos e
servios devem ser adaptados s suas necessidades;
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Dispe os executivos e todos os participantes da organizao para satisfazer as necessidades
e os requisitos dos clientes;
Possibilita conhecimento e atendimento contnuo e rpido s necessidades especficas de
diferentes tipos de clientes.
Desvantagens
As demais atividades da organizao produo, finanas podem se tornar secundrias
ou acessrias, em face da preocupao compulsiva com o cliente;
Os demais objetivos da organizao lucratividade, produtividade podem ser deixados
de lado ou sacrificados;
Pode gerar conflitos com outras reas em funo de tratamentos preferenciais a certos
clientes.
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Vantagens
Fixa a responsabilidade e a unio dos esforos dos em determinado processo;
Extrai vantagens econmicas oferecidas pela prpria natureza do equipamento ou da
tecnologia. A tecnologia passa a ser o foco e o ponto de referncia para o agrupamento
de unidades e posies.
Maior especificao dos recursos alocados;
Possibilidade de comunicao mais rpida de informaes tcnicas;
Melhor coordenao e avaliao de cada parte do processo;
Maiores nveis de produtividade e de qualidade.
Desvantagens
Possibilidade de perda da viso global da interligao entre diferentes processos.
Quando a tecnologia utilizada sofre mudanas e desenvolvimento revolucionrios, a
ponto de alterar profundamente os processos;
Deve haver especial cuidado com a coordenao dos distintos processos.
Projeto a unio temporria de recursos (pessoas, materiais, finanas, tecnologia) para atingir
um objetivo, sendo realizado conforme parmetros predefinidos de tempo, custo, recursos e
qualidade. Em outras palavras, projeto e um trabalho especfico, com prazo para acabar e que,
para sua realizao, exige um esforo concentrado de pessoas e recursos sob a responsabilidade
de um coordenador (gerente do projeto).
Exemplos de projetos: estdios de futebol, prdios, pontes, estradas, desenvolvimento de
novas tecnologias, etc.
A departamentalizao por projetos, portanto, utilizada em empresas cujos produtos/servios
so complexos e envolvem grandes concentraes de recursos por um determinado tempo,
que exigem tecnologia sofisticada, especialistas de diversas reas e grande coordenao das
atividades (por exemplo, uma construtora que realiza inmeras obras ao mesmo tempo).
uma estrutura organizacional flexvel/mutvel - capaz de adaptar-se s necessidades de cada
projeto e focada em resultados.
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A departamentalizao por Processos semelhante por produtos/servios. A diferena
que na departamentalizao por produtos/servios o foco o produto final, enquanto na
abordagem por processos so focados os fluxos de trabalho em si, cada um gerando partes do
produto final.
Vantagens
Foco no resultado permite melhor atendimento das necessidades dos clientes;
Alta responsabilizao e engajamento da equipe e do gerente de projetos;
Permite a concentrao de recursos e especialistas para realizar um trabalho complexo;
uma estrutura organizacional flexvel e mutvel, que se adapta s necessidades de cada
projeto;
Melhoria no controle da execuo cumprimento de prazos e oramentos.
Desvantagens
Isolamento da equipe no seu projeto - como cada equipe est focada em seu prprio
projeto, no h comprometimento com a empresa e h dificuldade de comunicao entre
os projetos realizados pela organizao (dificuldade de coordenar polticas gerais);
Em projetos muito grandes, podem ocorrer dificuldades no gerenciamento da equipe;
Duplicao de esforos quando dois ou mais especialistas trabalham em um mesmo
problema ou assunto, mas em projetos diferentes;
Cada projeto nico, indito, e envolve muitas habilidades e conhecimentos dispersos na
empresa ao longo de seu ciclo de execuo. Assim, quando termina uma fase, ou mesmo
o projeto, a empresa pode ser obrigada a dispensar pessoal ou a paralisar mquinas e
equipamentos se no tiver outro projeto em vista;
Departamentalizao Matricial
Chama-se matricial, pois combina dois ou mais tipos de departamentalizao, formando uma
grade, conforme a figura a seguir.
Pode ser definida, tambm, como a combinao da abordagem divisional com a funcional, ou
ento, conforme o tipo mais comum, a combinao da departamentalizao funcional com a
de projetos.
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Vantagens
Maior versatilidade e otimizao dos recursos;
Forma efetiva para conseguir resultados ou resolver problemas complexos;
Mais fortemente orientada para resultados;
Maior grau de especializao.
Desvantagens
Ambiguidade de papis e relaes das pessoas - conflito de interesses entre linha e projeto;
Duplicidade de autoridade e comando.
Departamentalizao Mista
praticamente impossvel encontrar, na prtica, a aplicao pura de um nico tipo de
departamentalizao em toda uma empresa. Geralmente encontrar-se uma reunio de diversos
tipos de departamentalizao (abordagem multidivisional) em todos os nveis hierrquicos, a
qual se denomina Departamentalizao Mista ou Combinada.
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Administrao Departamentalizao Prof. Rafael Ravazolo
H outros tipos menos difundidos de departamentalizao (por quantidade, por turno, por
rea do conhecimento etc.), que acabam sendo cpias conceituais dos apresentados aqui e,
por isso, no foram detalhados.
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Slides Departamentalizao
Departamentalizao
O
que
departamentalizar;
Tipos de departamentalizao;
Departamentalizao
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Departamentalizao
Departamentalizar
agrupar
as
a1vidades
e
correspondentes
recursos
(humanos,
materiais
e
tecnolgicos)
em
unidades,
de
acordo
com
um
critrio
especco
de
homogeneidade.
Departamentalizao
Princpios:
Tipos/critrios:
1-
Maior
uso
Funcional
2-
Maior
interesse
Produtos
ou
Servios
3-
Separao
do
controle
Geogrca/Territorial
4-
Supresso
da
concorrncia
Clientes
Processos
Abordagens:
Projetos
1
Funcional:
especializao
por
funo
Matricial
e
Mista
2
Divisional:
unidades
autnomas
(mulAdivisional)
diviso
por
objeAvo/nalidade
Outros:
quanAdade,
turno
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Departamentalizao
por
funo
(funcional)
Considerado
o
8po
mais
comum.
Segue
o
princpio
da
especializao:
agrupa
as
a8vidades
de
acordo
com
as
funes
especializadas
desenvolvidas
dentro
da
organizao.
Indicada
para
situaes
estveis:
poucos
8pos
de
produtos,
a8vidades
repe88vas
e
altamente
especializadas,
com
pouca
mudana
e
pouca
necessidade
de
integrao.
Departamentalizao funcional
Vantagens:
Especializao:
agrupa
vrios
especialistas
e
garante
pleno
uso
das
habilidades
tcnicas
das
pessoas;
Estabilidade
nas
a@vidades
e
relacionamentos;
Simplica
o
treinamento
e
orienta
as
pessoas
para
uma
a@vidade
especca,
concentrando
suas
competncias.
Permite
economia
de
escala
pelo
uso
integrado
de
pessoas,
mquinas
e
produo
em
massa;
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Departamentalizao funcional
Desvantagens:
Viso
parcial
da
organizao:
foco
na
especialidade
em
detrimento
do
obje<vo
organizacional
global;
Reduz
a
cooperao
e
comunicao
interdepartamental
a
nfase
na
prpria
rea
cria
feudos
de
especializao;
Diculta
a
adaptao
e
a
exibilidade:
inadequada
para
ambiente
e
tecnologia
em
constante
mudana;
Se
o
tamanho
aumenta
muito,
pode
ocorrer
excessiva
especializao
(novas
camadas
funcionais
e
novos
cargos
especializados),
tornando
a
estrutura
complexa.
7
Departamentalizao
por
produtos
ou
servios
Orientada
para
resultados
dos
produtos/servios.
Indicada
quando
as
a:vidades
inerentes
a
cada
um
dos
produtos
ou
servios
possuem
diferenciaes
signica:vas
e,
por
isso,
ca
mais
fcil
administrar
cada
produto/servio
individualmente.
Indicada
para
circunstncias
externas
mutveis.
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Departamentalizao
por
produtos
ou
servios
Vantagens:
Fortalece
especializao
no
produto:
xa
a
responsabilidade
de
cada
departamento
para
um
produto/servio
ou
linha
de
produto/servio;
Facilita
a
coordenao
interdepartamental
dentro
da
diviso
a
preocupao
principal
o
produto;
Permite
maior
exibilidade:
as
unidades
produDvas
podem
ser
maiores
ou
menores,
conforme
as
condies;
Facilita
a
inovao,
pois
requer
cooperao
e
comunicao
dos
vrios
grupos
que
contribuem
para
gerar
o
produto;
10
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Departamentalizao
geogrca
(territorial)
nfase
territorial
cobertura
geogrca:
departamentos
de
acordo
com
o
local
de
trabalho
ser
desempenhado,
ou
ento
a
rea
de
mercado
que
ser
atendida
pela
empresa.
Todas
aDvidades
em
determinado
territrio
so
de
responsabilidade
de
um
departamento/gestor.
Indicada
quando
o
sucesso
da
organizao
depende
do
ajuste
s
condies
e
s
necessidades
de
cada
local
e/ou
regio.
11
Departamentalizao
geogrca
Vantagens:
Foco
mercadolgico:
amplia
a
rea
de
atuao,
a=ngindo
maior
nmero
de
clientes
/
fornecedores;
Fortalece
especializao
quanto
ao
local:
agilidade
e
vantagem
compe==va
pelo
maior
conhecimento
do
local;
Permite
xar
a
responsabilidade
de
lucro
e
de
desempenho
no
comportamento
local;
Aes
mais
rpidas:
as
caracters=cas
da
empresa
podem
acompanhar
adequadamente
as
variaes
locais.
Desvantagens:
Diculdade
de
coordenar
pol=cas
gerais
da
organizao;
Enfraquece
especializao
funcional;
Duplicao
de
instalaes
e
de
funes;
Instabilidade
local
causa
temores.
12
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Departamentalizao
por
Clientes
nfase
nas
necessidades
de
cada
6po
de
cliente:
caracters6cas
da
pessoa/grupo/empresa
para
quem
o
trabalho
executado.
Indicada
quando
a
organizao
atende
a
grupos
de
clientes
com
necessidades
bastante
dis6ntas
(de
acordo
com
idade,
sexo,
nvel
socioeconmico,
etc.)
Estruturao
de
fora
pra
dentro.
13
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Departamentalizao
por
Processo
a4vidades
so
agrupadas
de
acordo
com
as
etapas
de
um
As
processo
elos
de
uma
corrente.
u4lizada
quando
o
produto
nal
to
complexo
que
se
faz
necessrio
fabric-lo
a
par4r
da
diviso
em
processos
menores.
Estrutura
horizontal
coordenao
das
a4vidades.
15
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Departamentalizao
por
Projeto
Projeto
=
unio
de
recursos
por
um
perodo
especco,
para
realizar
um
trabalho
especco,
sob
a
responsabilidade
de
um
coordenador.
Indicada
para
produtos/servios
complexos,
que
envolvem
grandes
concentraes
de
recursos
por
um
determinado
tempo,
que
exigem
tecnologia
sosDcada,
especialistas
de
diversas
reas
e
grande
coordenao
das
aDvidades.
uma
estrutura
organizacional
exvel;
As
aDvidades
e
as
pessoas
so
temporrias.
17
Desvantagens:
Isolamento
das
equipes
nos
projetos
falta
de
compromisso
com
a
empresa
e
de
comunicao
entre
projetos;
Diculdades
no
gerenciamento
da
equipe
em
grandes
projetos;
Duplicao
de
esforos/especialistas;
Incertezas
quanto
ao
futuro
quando
acaba
um
projeto.
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Departamentalizao
Matricial
Sobreposio
de
dois
ou
mais
7pos
de
departamentalizao.
Combina
dois
7pos
de
estrutura:
abordagem
divisional
e
funcional.
Tipo
mais
comum:
funcional
+
projetos.
19
Departamentalizao
Matricial
Surgiu
porque
as
formas
tradicionais
no
eram
ecazes
em
a:vidades
complexas,
envolvendo
vrias
reas
do
conhecimento
e
prazos
restritos.
Busca
aproveitar
vantagens
e
minimizar
desvantagens
das
estruturas
simples;
As
unidades
de
trabalho
so
os
projetos,
enquanto
os
rgos
permanentes
(funcionais)
atuam
como
prestadores
de
servios;
Alocao
temporria
de
pessoas
nos
projetos.
Dupla
subordinao:
Balanceada:
autoridade
dividida
Forte
-
de
projetos:
maior
autoridade
para
o
gerente
de
projetos
Fraca
-
funcional:
maior
autoridade
para
o
gerente
funcional
20
www.acasadoconcurseiro.com.br 379
Departamentalizao
Matricial
21
Departamentalizao
Matricial
Vantagens
Maior
versa7lidade
e
o7mizao
dos
recursos
humanos;
Forma
efe7va
para
conseguir
resultados
ou
resolver
problemas
complexos;
Mais
fortemente
orientada
para
resultados;
Maior
grau
de
especializao
nas
a7vidades.
Desvantagens
Dupla
subordinao:
o Conito
linha/projeto
ambiguidade
de
papis
das
pessoas.
o Duplicidade
de
autoridade
e
comando.
22
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Abordagem
Mul.divisional
Departamentalizao
Mista
23
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Administrao
Aula XX
DIREO
Nveis de
Nveis de direo Cargos Envolvidos Abrangncia
organizao
Diretores e altos A empresa ou reas
Institucional - Global Direo
executivos da empresa
Intermedirio - Gerentes e pessoal no Cada departamento ou
Gerncia
Departamental meio do campo unidade da empresa
Supervisores e Cada grupo de pessoas
Operacional Supervisores
encarregados ou tarefas
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H pouco tempo, um Departamento de Recursos Humanos atuava de forma mecanicista:
contratava profissionais com experincia e conhecimento tcnico, cuidava da folha de
pagamento e pressupunha que bastava o poder hierrquico e o salrio no final do ms para se
alcanar a obedincia dos funcionrios e os resultados esperados.
Os avanos observados nas ltimas dcadas tm levado as organizaes a buscarem novas
formas de gesto com o intuito de melhorar o desempenho e alcanar resultados para o pleno
atendimento das necessidades dos clientes. Devido a isso, o papel das pessoas nas organizaes
foi revisto: deixaram de ser recursos (ou custos) e assumiram uma posio estratgica.
Em outras palavras, no incio do processo de industrializao, as pessoas eram vistas como
um custo, um mal necessrio s empresas. Hoje em dia, essa viso mudou e as pessoas so
vistas no ambiente de trabalho como: seres humanos, agentes ativos e inteligentes, parceiros
da organizao.
Nesse contexto moderno, portanto, a Gesto de Pessoas o conjunto de polticas e prticas
necessrias para cuidar do capital humano da organizao, capital este que contribui com
seus conhecimentos, habilidades e capacidades para o alcance dos objetivos institucionais.
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Administrao Direo Prof. Rafael Ravazolo
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Administrao
Aula XX
CONTROLE
Abrangncia do controle
O controle algo universal: todas as atividades humanas fazem uso de algum tipo controle,
consciente ou inconscientemente.
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Nas organizaes, o controle abrange todos os nveis organizacionais:
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Administrao Controle Organizacional Prof. Rafael Ravazolo
Momentos de controle
O Processo de Controle
O controle um processo cclico/repetitivo composto de quatro fases:
2. avaliao/mensurao do desempenho;
4. ao corretiva.
O controle deve ser visto como um processo sistmico, no qual cada etapa influencia e
influenciada pelas demais.
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Administrao
Aula XX
CICLO PDCA
www.acasadoconcurseiro.com.br 391
2. Executar (DO)
Treinar as pessoas;
Executar as tarefas exatamente como foi previsto na etapa de planejamento;
Coletar os dados para verificao do processo.
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Administrao Ciclo PDCA Prof. Rafael Ravazolo
Ciclo PDCA
Questes comuns:
Conceitos gerais;
Para que usado;
Diferenciao dos elementos de cada fase.
1
Ciclo PDCA
Nomes comuns: ciclo ou roda de Shewhart,
de Deming, de melhoria contnua,
de controle. Inspeo Especificao
Filosofia bsica:
Kaizen = melhoria contnua Produo
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Ciclo PDCA
Ciclo PDCA
1) Planejar (PLAN): estudar o processo e planejar a
melhoria.
Estabelecer objetivos e metas a serem alcanadas;
Definir o mtodo para alcanar os objetivos.
o Pode ser um planejamento estratgico, um plano de ao,
um cronograma etc.
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Administrao Ciclo PDCA Prof. Rafael Ravazolo
Ciclo PDCA
Ciclo PDCA
4) Agir corretivamente (ACT)
Desvios: deve-se definir e implementar solues e eliminar
suas causas;
Tudo certo: implantar melhorias, ou seguir com o mesmo
planejamento.
Pode-se, tambm, corrigir os padres adotados ou qualquer
outra parte do ciclo.
Curiosidade: Deming, na dcada de 80, modificou
seu PDCA para PDSA (Plan, Do, Study, Act),
pois acreditava que a palavra check
enfatizava inspeo em vez de anlise.
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Conhecimento Especfico
Segundo Chiavenato, o desempenho de cada organizao deve ser considerado sob o ponto de
vista de eficincia e de eficcia, simultaneamente:
Eficincia est nos meios utilizados pela empresa (recursos, insumos, pessoas, processos,
etc.) para atingir seus objetivos. uma relao entre os recursos aplicados e o produto final
obtido, entre o esforo e o resultado, entre entradas e sadas, entre o custo e o benefcio
resultante.
Eficcia uma medida do alcance de resultados. uma relao entre os objetivos planeja-
dos e os objetivos que foram atingidos. Em termos econmicos, a eficcia de uma empresa
refere-se sua capacidade de fornecer produtos ou servios que satisfaam as necessida-
des dos clientes.
Contudo, nem sempre a eficcia e a eficincia andam de mos dadas. Uma empresa pode ser
eficiente em suas operaes e pode no ser eficaz, ou vice-versa. Pode ser ineficiente em suas
operaes e, apesar disso, ser eficaz, muito embora a eficcia seja bem melhor quando acom-
panhada da eficincia. Pode tambm no ser nem eficiente nem eficaz. O ideal seria uma em-
presa igualmente eficiente e eficaz, a qual se poderia dar o nome de excelncia.
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Segundo o Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao (GesPblica), a Gesto
do Desempenho constitui um conjunto sistemtico de aes que buscam definir o conjunto de
resultados a serem alcanados e os esforos e capacidades necessrios para seu alcance.
Com o objetivo de mensurar o desempenho, ou seja, aquilo que se deve realizar para se pro-
duzir um resultado significativo no futuro, o GesPblica definiu um modelo de Cadeia de Valor.
A Cadeia de Valor uma representao das atividades de uma organizao, ou seja, o levanta-
mento de toda ao ou processo necessrio para gerar ou entregar produtos ou servios a um
beneficirio. Ela permite melhor visualizao do valor ou do benefcio agregado no processo,
sendo utilizada amplamente na definio dos resultados e impactos de organizaes.
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Conhecimento Especfico Eficincia, Eficcia e Efetividade Prof. Rafael Ravazolo
Esto vinculados ao grau de satisfao e ao valor agregado. o que realmente importa para
efeitos de transformao social. Exemplos de indicadores: ndice de desenvolvimento humano
(IDH), PIB per capita, etc.
O Tribunal de Contas da Unio (TCU) utiliza uma definio semelhante ao GesPblica.
Eficincia: relao entre os produtos (bens e servios) gerados por uma atividade e os custos dos
insumos empregados para produzi-los, em determinado perodo, mantidos os padres de quali-
dade. Essa dimenso se refere ao esforo do processo de transformao de insumos em produ-
tos. Pode ser examinada sob duas perspectivas: minimizao do custo total ou dos meios neces-
srios para obter a mesma quantidade e qualidade de produto; ou otimizao da combinao de
insumos para maximizar o produto quando o gasto total est previamente fixado.
Eficcia: grau de alcance das metas programadas (bens e servios) em determinado perodo,
independentemente dos custos implicados. O conceito de eficcia diz respeito capacidade da
gesto de cumprir objetivos imediatos, traduzidos em metas de produo ou de atendimento,
ou seja, capacidade de prover bens ou servios de acordo com o estabelecido no planejamen-
to das aes.
Efetividade: diz respeito ao alcance dos resultados pretendidos, a mdio e longo prazo. Refere-
-se relao entre os resultados de uma interveno ou programa, em termos de efeitos sobre
a populao-alvo (impactos observados), e os objetivos pretendidos (impactos esperados), tra-
duzidos pelos objetivos finalsticos da interveno. Trata-se de verificar a ocorrncia de mudan-
as na populao-alvo que se poderia razoavelmente atribuir s aes do programa avaliado.
Quadro Resumo:
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SLIDES - EFICINCIA, EFICCIA E EFETIVIDADE
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Administrao
Aula XX
www.acasadoconcurseiro.com.br 401
4. Fase administrativa (1965 -1985): regulamentada a profisso Tcnico de Administrao.
Aps comeo conturbado do regime militar, houve rearticulao dos trabalhadores no final
da dcada de 70, formando a base que implementou um movimento denominado "novo
sindicalismo".
5. Fase estratgica (1985 a atual): demarcada pela introduo dos primeiros programas de
gesto estratgica de pessoas atrelados ao planejamento estratgico das organizaes.
O quadro a seguir mostra a transio da viso sobre as pessoas nas organizaes.
A Gesto de Pessoas o con-
junto de polticas e prticas ne-
cessrias para cuidar do capital
humano da organizao, capi-
tal este que contribui com seus
conhecimentos, habilidades e
capacidades para o alcance dos
objetivos institucionais.
Capital humano o patrimnio
(inestimvel) que uma organi-
zao pode reunir para alcanar
vantagens competitivas. Possui
dois aspectos principais:
Talento: tipo especial de pessoa, dotada de diferenciais como conhecimento (saber),
habilidade (saber fazer), julgamento (saber analisar o contexto) e atitudes (querer fazer).
Contexto: ambiente adequado para que os talentos se desenvolvam. determinado por:
Arquitetura organizacional: desenho da organizao e diviso do trabalho deve ser
flexvel, integrador e facilitador da comunicao entre as pessoas.
Cultura: conjunto de caractersticas que difere uma organizao das outras. Deve
inspirar confiana, comprometimento e satisfao.
Estilo de gesto: liderana, coaching, delegao, empowerment.
Hoje vivemos na sociedade do conhecimento, na qual o talento humano e suas capacidades
so vistos como fatores competitivos no mercado de trabalho globalizado. Nota-se, tambm,
que o sucesso das organizaes modernas depende, e muito, do investimento nas pessoas, a
partir da identificao, do aproveitamento e do desenvolvimento do capital humano.
Nesse novo contexto, as pessoas so vistas no ambiente de trabalho como:
Seres humanos: personalidade prpria; diferentes entre si; origens e histrias particulares;
conhecimentos, habilidades e competncias distintas.
Agentes ativos e inteligentes: fonte de impulso capaz de dinamizar a organizao, de
mud-la, renov-la e torn-la competitiva.
Parceiros da organizao: a partir de uma relao ganha-ganha, as pessoas so capazes de
conduzir a organizao ao sucesso e, por conseguinte, serem beneficiadas.
Talentos: portadoras de competncias essenciais ao sucesso organizacional, consideradas
o principal ativo, pois agregam inteligncia (capital intelectual) ao negcio.
402 www.acasadoconcurseiro.com.br
Administrao Evoluo, Papis e Processos de Gesto de Pessoas Prof. Rafael Ravazolo
As polticas de GP referem-se s maneiras pelas quais a organizao pretende lidar com seus
membros e por intermdio deles atingir os objetivos organizacionais, permitindo (tambm) o
alcance dos objetivos individuais. Tais polticas so, portanto, como guias de ao que orientam
os processos de GP.
Dentre os objetivos da GP, pode-se destacar:
Proporcionar um ambiente com pessoas competentes e motivadas para o alcance dos
objetivos organizacionais e individuais.
Desenvolver o capital humano e o capital intelectual ativos intangveis da organizao;
Desenvolver a gesto do conhecimento: habilidades, competncias e tecnologias aplicadas
de forma integrada para concretizar a misso e viso.
Formar competncias essenciais que atendam s demandas dos diferentes stakeholders,
gerando vantagem competitiva.
Cabe, portanto, moderna GP atuar nesse ambiente complexo, ajudando a organizao a
realizar sua misso. Ela tambm gera competitividade organizao, proporciona pessoas
bem treinadas e motivadas, aumenta a autoatualizao e a satisfao das pessoas no trabalho,
mantm a qualidade de vida no trabalho, administra e impulsiona a mudana, mantm polticas
ticas e comportamento socialmente responsvel.
GP como responsabilidade de Linha ou funo de Staff
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O Macroprocesso de Gesto de Pessoas
A Gesto de Pessoas pode ser vista como um macroprocesso composto por diversos processos.
Tais processos, por sua vez, so compostos pelas distintas atividades que uma organizao
realiza para gerenciar as pessoas:
Agregar pessoas/talentos organizao;
Integrar e orientar;
Modelar o trabalho (individual ou em equipe) para torn-lo significativo;
Avaliar o desempenho e melhor-lo continuamente;
Recompensar pelo desempenho e alcance de resultados;
Comunicar, transmitir conhecimento e proporcionar feedback;
Treinar e desenvolver;
Proporcionar boas condies de trabalho e melhorar a qualidade de vida;
Na literatura, no h consenso sobre o nmero de processos que compem a gesto de pessoas.
Dessa forma, dependendo do autor, as atividades estaro agrupadas de formas distintas.
Modelo 1 - Dutra: trs processos.
1. Movimentao: captar, internalizar, transferir, promover, expatriar e recolocar.
2. Desenvolvimento: capacitar, gerir carreira e desempenho.
3. Valorizao: remunerar e premiar.
Modelo 2: Chiavenato: seis processos
1. Agregar: recrutamento e seleo.
2. Aplicar: modelagem do trabalho, orientao e avaliao do desempenho.
3. Recompensar: remunerao, benefcios e incentivos.
4. Desenvolver: treinamento, desenvolvimento, aprendizagem e gesto do conhecimento.
5. Manter: higiene, segurana, qualidade de vida e relaes sindicais.
6. Monitorar: bancos de dados e sistemas de informaes gerenciais.
Resumindo: a gesto de pessoas consiste na maneira pela qual uma instituio se organiza
para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho, e, para isso, define princpios,
estratgias, polticas e prticas de gesto. Atravs desses mecanismos, implementa diretrizes e
orienta os estilos de atuao dos gestores e das pessoas.
A seguir, um modelo de diagnstico de Gesto de Pessoas.
404 www.acasadoconcurseiro.com.br
Administrao Evoluo, Papis e Processos de Gesto de Pessoas Prof. Rafael Ravazolo
www.acasadoconcurseiro.com.br 405
Slides Evoluo, Papis e Processos de Gesto de Pessoas
O Papel da rea de RH
Departamento de RH: mecanicista = contrataes por experincia e
conhecimento tcnico; folha de pagamento;
Antigamente poder hierrquico + salrio = obedincia dos funcionrios e resultados.
Sociedade do conhecimento.
Talento e capacidades humanas so fatores competitivos no mercado de
trabalho globalizado.
Hoje O sucesso depende do investimento nas pessoas, a partir da identificao,
do aproveitamento e do desenvolvimento do capital intelectual.
1
406 www.acasadoconcurseiro.com.br
Administrao Evoluo, Papis e Processos de Gesto de Pessoas Prof. Rafael Ravazolo
RH no Brasil
5 Fases:
1. Fase contbil (at 1930): custos
2. Fase legal (1930 - 1950): leis trabalhistas da era getulista.
3. Fase tecnicista (1950 -1964): funo de RH adquire status
orgnico de gerncia.
4. Fase administrativa (1965 -1985): regulamentada a profisso
Tcnico de Administrao. Incio da articulao do "novo
sindicalismo".
5. Fase estratgica (1985 a atual)
4
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Viso sobres as pessoas
408 www.acasadoconcurseiro.com.br
Administrao Evoluo, Papis e Processos de Gesto de Pessoas Prof. Rafael Ravazolo
Gesto de Pessoas
Gesto de Pessoas o conjunto de polticas e prticas
necessrias para cuidar do capital humano da organizao,
capital este que contribui com seus conhecimentos, habilidades e
capacidades para o alcance dos objetivos institucionais.
Gesto de Pessoas
Objetivos:
Proporcionar um ambiente com pessoas competentes e
motivadas para alcanar os objetivos.
Desenvolver o capital humano e o capital intelectual.
Gerenciar o conhecimento: competncias e tecnologias
aplicadas de forma integrada para concretizar a misso.
Formar competncias essenciais que atendam s demandas
dos diferentes stakeholders.
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Gesto de Pessoas
Outros conceitos:
Capital humano - patrimnio (inestimvel) que uma
organizao pode reunir.
o Talento: tipo especial de pessoa, dotada de diferenciais como
conhecimento (saber), habilidade (saber fazer), julgamento
(saber analisar o contexto) e atitudes (querer fazer).
o Contexto: ambiente adequado para que os talentos se
desenvolvam (arquitetura, cultura e estilos de gesto)
Capital Intelectual - tecnologia, informao, habilidades e
soluo de problemas.
Papis da GP
10
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Administrao Evoluo, Papis e Processos de Gesto de Pessoas Prof. Rafael Ravazolo
Papis da GP
Tendncia:
descentralizar as
decises e aes de GP
rumo aos gerentes, que
se tornam os gestores
de pessoas.
11
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Passos da moderna GP
13
Passos da moderna GP
14
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Administrao Evoluo, Papis e Processos de Gesto de Pessoas Prof. Rafael Ravazolo
16
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Diagnstico
de Gesto
de Pessoas
17
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Administrao
Aula XX
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
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Variveis independentes:
Equilbrio organizacional
Na viso da Gesto de Pessoas, ocorre quando as contribuies dadas pelos funcionrios so
compatveis, em quantidade e qualidade, com as recompensas ofertadas pela organizao.
Postulados bsicos
Uma organizao um sistema de comportamentos sociais inter-relacionados de
numerosas pessoas, que so os participantes da organizao;
Cada participante e cada grupo de participantes recebe incentivos (recompensas) em troca
dos quais faz contribuies organizao;
Todo o participante manter sua participao na organizao enquanto os incentivos que
lhe so oferecidos forem iguais ou maiores do que as contribuies que lhe so exigidos;
As contribuies trazidas pelos vrios grupos de participantes constituem a fonte na qual a
organizao se supre e se alimenta dos incentivos que oferece aos participantes;
A organizao continuar existindo somente enquanto as contribuies forem suficientes
para proporcionar incentivos para induzirem os participantes prestao de contribuies.
Conceitos bsicos
Incentivos ou alicientes: aquilo que a organizao oferece (salrios, benefcios, prmios de
produo, elogios, promoes, reconhecimento etc.)
Utilidade dos incentivos: valor de utilidade que cada indivduo atribui ao incentivo.
Utilidade das contribuies: o valor que o esforo de cada indivduo tem para a
organizao, a fim de que esta alcance seus objetivos.
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Administrao Conceitos Bsicos de Comportamento Organizacional Prof. Rafael Ravazolo
Participantes
Participantes so todos aqueles que recebem incentivos da organizao e que trazem
contribuies para sua existncia. Nem todos os participantes atuam dentro da organizao,
mas todos eles mantm uma relao de reciprocidade com ela.
Existem cinco classes de participantes: empregados, investidores, fornecedores, distribuidores
e consumidores.
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Slides Comportamento Organizacional
Comportamento Organizacional
Investiga os impactos que os indivduos, os grupos e a estrutura tm
sobre o comportamento dentro de uma organizao.
3 nveis de estudo: o indivduo, o grupo e o sistema organizacional.
Variveis individuais: caractersticas biogrficas como idade, sexo e
estado civil; personalidade; valores; atitudes; habilidades; percepo;
tomada de deciso individual; aprendizagem e motivao.
Variveis grupais: psicologia social; dinmica de grupos; tomada de
deciso em grupo; liderana e confiana; comunicao; equipes de
trabalho; conflitos; poder; poltica.
Variveis organizacionais: estrutura organizacional formal; quadro
funcional - cargos; hierarquia; planejamento; processos de trabalho;
polticas de RH; cultura; mudana.
1
Comportamento Organizacional
5 principais cincias que contribuem para o estudo do CO:
Cincia Unidade de Anlise Principais Contribuies
Personalidade, satisfao, motivao,
Psicologia Indivduo emoes, treinamento, aprendizagem,
avaliao, decises individuais, seleo.
Mudana comportamental,
Psicologia Social Grupo
comunicao, processos grupais.
Grupo e Dinmica de grupo/intergrupo, cultura,
Sociologia
Sistema Organizacional poder, comunicao, conflito, mudana.
Grupo e Cultura, ambiente organizacional,
Antropologia
Sistema Organizacional anlises comparativas: valores/atitudes.
Conflito, poder, polticas
Cincia Poltica Sistema Organizacional intraorganizacionais.
2
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Administrao Conceitos Bsicos de Comportamento Organizacional Prof. Rafael Ravazolo
Comportamento Organizacional
Comportamento organizacional
Equilbrio Organizacional: reciprocidade
Consequncia da interao psicolgica entre a pessoa e a
organizao - ambos oferecem algo e esperam algo em troca.
o Incentivos ou alicientes: aquilo que a organizao oferece
Utilidade: valor que a pessoa d ao incentivo.
o Contribuies: aquilo que cada pessoa d organizao
Utilidade: valor que o esforo de cada indivduo tem para a
organizao.
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Desempenho
No contexto do Comportamento Organizacional:
DESEMPENHO
=
Capacidade pessoal (conhecimentos + habilidades)
+
Motivao (atitudes)
+
Suporte Organizacional
5
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Administrao
Aula XX
Modelos de QVT
A QVT no determinada apenas pelas caractersticas individuais (necessidades, valores,
expectativas) ou situacionais (estrutura organizacional, tecnologia, sistemas de recompensas,
polticas internas), mas sobretudo pela atuao sistmica dessas caractersticas individuais e
organizacionais.
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A QVT, portanto, um construto complexo que envolve uma sria de fatores: a satisfao com
o trabalho executado, as possibilidades de futuro na organizao, o reconhecimento pelos
resultados alcanados, o salrio percebido, os benefcios auferidos, o relacionamento humano
dentro do grupo e da organizao, o ambiente psicolgico e fsico de trabalho, a liberdade e
responsabilidade de decidir, as possibilidades de participar, etc.
Para demonstrar esses fatores que afetam a QVT foram desenvolvidos diversos modelos de
indicadores de qualidade de vida. Os modelos mais conhecidos so de Nadler e Lawler, Walton,
Hackman e Oldhan.
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Administrao Qualidade de Vida no Trabalho Prof. Rafael Ravazolo
O modelo de Walton
O modelo proposto por Walton divido em oito fatores:
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Slides Qualidade de Vida no Trabalho
Modelos de QVT
Estudos que buscaram encontrar fatores (indicadores) da QVT.
a satisfao com o trabalho executado, as possibilidades de futuro na
organizao, o reconhecimento pelos resultados alcanados, o salrio
percebido, os benefcios auferidos, o relacionamento humano dentro
do grupo e da organizao, o ambiente psicolgico e fsico de
trabalho, a liberdade e responsabilidade de decidir, as possibilidades
de participar, etc.
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Administrao Qualidade de Vida no Trabalho Prof. Rafael Ravazolo
Modelo de Walton
Fatores de QVT Dimenses
1 - Compensao justa e Salrio adequado ao trabalhador. Equidade ou compatibilidade
adequada interna. Equidade e compatibilidade externa.
2 - Condies de segurana e
Jornada de trabalho. Ambiente fsico (seguro e saudvel).
sade no trabalho
3 - Utilizao e desenvolvimento Autonomia. Significado da tarefa. Identidade da tarefa.
de capacidades Variedade de habilidades. Retroao e retroinformao.
4- Oportunidades de crescimento Possibilidade de carreira. Crescimento profissional. Segurana
contnuo e segurana do emprego.
5 - Integrao social na Igualdade de oportunidades. Relacionamentos interpessoais e
organizao grupais. Senso comunitrio.
Respeito s leis e direitos trabalhista. Privacidade pessoal.
6 - Garantias constitucionais
Liberdade de expresso. Normas e rotinas claras da organizao.
7 - Trabalho e espao total de vida Papel balanceado do trabalho na vida pessoal
8 - Relevncia social da vida no Imagem da empresa. Responsabilidade social pelos
trabalho produtos/servios. Responsabilidade social pelos empregados.
7
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Administrao
Aula XX
MOTIVAO
O comportamento humano determinado por foras que, algumas vezes, escapam ao prprio
entendimento e controle do homem. Essas foras conscientes ou inconscientes que levam o
indivduo a um determinado comportamento so chamadas causas ou motivos.
A motivao a energia ou fora que movimenta o comportamento e que tem trs propriedades:
1. Direo: o objetivo do comportamento motivado ou a direo para a qual a motivao leva
o comportamento.
2. Intensidade: o esforo, a intensidade da motivao.
3. Permanncia: a necessidade, persistncia, durao de motivao.
A motivao especfica: no h um estado geral de motivao que leve uma pessoa a sempre
ter disposio para tudo. No campo da Administrao, uma pessoa motivada aquela que
demonstra alto grau de disposio para realizar uma tarefa.
A figura abaixo representa o ciclo motivacional.
A motivacao para o trabalho e resultante de uma interacao complexa entre os motivos internos
das pessoas e os estimulos da situacao ou ambiente.
Motivos internos: sao as necessidades, aptidoes, interesses, valores e habilidades das
pessoas. Fazem cada pessoa ser capaz de realizar certas tarefas e nao outras; sentir-se
atraida por certas coisas e evitar outras; valorizar certos comportamentos e menosprezar
outros. Sao os impulsos interiores, de natureza fisiologica e psicologica, afetados por
fatores sociologicos, como os grupos ou a comunidade de que a pessoa faz parte.
Motivos externos: sao estimulos ou incentivos que o ambiente oferece ou objetivos que
a pessoa persegue. Satisfazem necessidades, despertam sentimentos de interesse ou
representam recompensas desejadas. Ex: o trabalho, o ambiente, as recompensas, os
padroes estabelecidos pelo grupo de colegas e os valores do meio social, alem de outros.
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Existem dois grupos de teorias sobre motivao: de processo e de contedo.
Teorias de Contedo
Procuram explicar quais fatores motivam as pessoas.
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Administrao Motivao Prof. Rafael Ravazolo
Pirmide de Maslow
A hierarquia das necessidades tradicionalmente representada pelo desenho de uma pirmide.
Na base desta pirmide estariam as necessidades mais bsicas e vitais para os seres humanos
(as primrias). A seguir, at se chegar ao topo, estariam as necessidades secundrias.
1. Necessidades fisiolgicas (bsicas):
alimentao, abrigo, repouso, sexo, ar,
etc.;
2. Necessidades de segurana: proteo
contra o perigo, danos fsicos e
emocionais;
3. Necessidades sociais (associao):
sensao de pertencer ao grupo,
aceitao e aprovao pelos outros,
afeio, amizade;
4. Necessidades de estima (status): inclui
fatores internos de estima (autoestima,
respeito prprio, realizao,
autonomia) e fatores externos (status, reconhecimento, independncia, ateno);
5. Necessidades de autorrealizao: referem-se realizao do potencial de cada indivduo,
utilizao plena dos seus talentos, a tornar-se aquilo que capaz (crescimento,
autodesenvolvimento).
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Alm disso, se um nvel de necessidade superior no for atendido, isso pode levar a pessoa
a aumentar a necessidade de nvel inferior. Ex: falta de reconhecimento no trabalho poderia
aumentar a demanda por melhores salrios.
De acordo com McClelland, a motivao das pessoas tambm relacionada com a satisfao
de necessidades. Estas necessidades so aprendidas e adquiridas ao longo da vida, como
resultado das experincias de vida de cada pessoa, de suas vivncias.
McClelland foca em trs necessidades bsicas: realizao, poder e afiliao.
Necessidade de Realizao (Competir) busca da excelncia, de realizao com relao a
determinados padres, mpeto para alcanar sucesso. As pessoas que possuem muito essa
necessidade costumam procurar mudanas na vida, so competitivas, cumprem metas
estipuladas.
A teoria de McClelland equivale aos nveis mais elevados da hierarquia de Maslow e se aproxima
dos fatores motivacionais de Herzberg e, a exemplo deles, tambm no teve seus pressupostos
comprovados cientificamente.
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Fatores motivacionais intrnsecos satisfacientes
A concluso do estudo de Herzberg mostra que os fatores que geram a satisfao e a insatisfao
possuem origens distintas.
Fatores higinicos extrnsecos no geram satisfao. Eles apenas geram insatisfao
quando ausentes, ou impedem a insatisfao quando presentes.
Fatores motivacionais intrnsecos no geram insatisfao. Eles geram satisfao quando
presentes, e impedem a satisfao quando ausentes.
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Administrao Motivao Prof. Rafael Ravazolo
Devem ser oferecidos nveis apropriados de fatores higinicos para que no haja insatisfao,
ao mesmo tempo em que devem ser oferecidos fatores motivacionais para que haja satisfao.
Os estudos de Herzberg mostram que a principal maneira de motivar uma pessoa no trabalho
oferecer atribuies desafiadoras e pelas qual ela se responsabilize. Isso pode ser feito atravs
de um processo chamado enriquecimento de cargo, permitindo a realizao de trabalhos que
sejam interessantes, desafiadores e valorizados. Exemplo:
Oportunidades para que ele possa alcanar seus objetivos pessoais desde que estejam
compatveis com os objetivos da empresa;
Reconhecimento, pela chefia, dos objetivos atingidos;
Responsabilidade e autoridade para realizar suas tarefas;
Desafios para suas habilidades e conhecimentos;
Oportunidades e promoo quando o empregado demonstrar interesse e domnio para as
tarefas pretendidas.
O trabalho de enriquecimento de cargo deve ser uma preocupao contnua dos gerentes para
que possam manter um nvel de motivao elevado.
Teorias de Processo
Procuram explicar como funciona o processo de motivao, ou seja, o conjunto de passos/
decises que motivam uma pessoa.
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Objetivos difceis, quando aceitos, tambm geram melhores desempenho, pois prendem a
ateno e ajudam a focar;
Oportunidade de participar no estabelecimento dos objetivos aumenta a aceitao e a
colaborao;
O feedback sobre o progresso melhora o desempenho, pois funciona como um guia do
comportamento, mostrando o gap entre o que esperado e o que est sendo realizado.
Obs: o feedback autogerenciado um motivador mais eficaz que o feedback externo;
Capacitao e autoeficcia (crena a respeito do prprio desempenho em uma tarefa)
geram melhor desempenho.
Outros fatores influenciam a relao objetivo-desempenho: o comprometimento com o
objetivo, as caractersticas da tarefa e a cultura nacional.
Locke defende 4 mtodos para motivar as pessoas: dinheiro (no deve ser o nico mtodo, mas
aplicado com os outros), estabelecimento de objetivos, participao nas decises e redesenho
do trabalho (para proporcionar maior desafio e responsabilidade).
Teoria da Equidade
Para Stacy Adams, todos fazem uma comparao entre o que entrega e o que recebe em
troca (e o que os colegas entregam e recebem). Assim, a noo de que a relao justa teria
um impacto significativo na motivao.
H quatro pontos de referncia que podem ser utilizados como comparao:
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pessoais ou as necessidades do indivduo. O grau de valncia varia de 1 (algo indesejvel)
a +1 (muito desejvel).
Outras Teorias
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Teoria X e Y McGregor
Douglas McGregor ps em evidncia a filosofia do gestor sobre a natureza humana e a sua
relao com a motivao dos subordinados.
Os gestores tendem a desenvolver um conjunto de crenas ou ideias sobre os empregados, as
quais podem ser divididas em dois grupos, com vises antagnicas a Teoria X e a Teoria Y.
De acordo com os pressupostos da Teoria X, as pessoas: so preguiosas e indolentes; evitam o
trabalho; evitam a responsabilidade para se sentirem mais seguras; precisam ser controladas e
dirigidas; so ingnuas e sem iniciativa.
Se o gestor tem esta viso negativa das pessoas, ele tende a ser mais controlador e repressor, a
tratar os subordinados de modo mais rgido, a ser autocrtico, a no delegar responsabilidades.
Nas pressuposies da Teoria Y, o trabalho uma atividade to natural como brincar ou
descansar, portanto, as pessoas: so esforadas e gostam de ter o que fazer; procuram e
aceitam responsabilidades e desafios; podem ser automotivadas e autodirigidas; so criativas
e competentes.
Como o gestor acredita no potencial dos funcionrios, ele incentiva a participao, delega
poderes e cria um ambiente mais democrtico e empreendedor.
Dinheiro motiva?
Lawler um dos poucos autores que consideram o dinheiro um fator motivacional. Para
ele, o dinheiro motivacional desde que a pessoa acredite que: o dinheiro satisfar suas
necessidades; para obter o dinheiro necessrio algum tipo de esforo.
Alfie Kohn destaca que o uso de premiaes para incentivar o aumento de desempenho
parte de uma premissa que, apesar de ser muito aceita, inadequada, pois desloca o foco
do desempenho para a premiao. Isso refora a motivao extrnseca e, ao mesmo tempo,
enfraquece a motivao intrnseca. Kohn ainda ressalta as vrias disfunes do uso de um
sistema de recompensas: acirramento da competio entre as pessoas em detrimento
da cooperao; desincentivo inovao, uma vez que as pessoas preferem reproduzir
comportamentos conhecidos a correr riscos; surgimento de comportamentos antiticos para o
alcance de resultados.
Herzberg considera o dinheiro um fator higinico, ou seja, incapaz de motivar.
A Teoria da Avaliao Cognitiva, por sua vez, mostra que oferecer recompensas extrnsecas a
comportamentos que j foram recompensados intrinsecamente tende a prejudicar a motivao,
caso as recompensas sejam vistas como uma forma de controle organizacional.
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Slides - Motivao
Mo#vao
Mo#vos
so
foras,
conscientes
ou
inconscientes,
que
levam
o
indivduo
a
um
comportamento
(ao).
Mo#vo
a
energia/fora
que
movimenta
o
comportamento;
Uma
pessoa
mo#vada
aquela
com
disposio
para
fazer
algo.
Mo%vao
A
mo%vao
especca:
no
h
um
estado
geral
de
mo%vao
que
leve
uma
pessoa
a
sempre
ter
disposio
para
tudo.
Trs
propriedades:
Direo:
obje%vo
do
comportamento
mo%vado
ou
a
direo
para
a
qual
a
mo%vao
leva
o
comportamento.
Intensidade:
esforo
=
intensidade
da
mo%vao.
Permanncia:
necessidade
=
durao
da
mo%vao.
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Mo4vao
resultante
de
uma
interao
complexa
entre
os
mo4vos
internos
(das
pessoas)
e
os
mo4vos
externos
(do
ambiente):
Mo4vos
internos:
impulsos
interiores,
de
natureza
siolgica
e
psicolgica
-
necessidades,
ap4des,
interesses,
valores
e
habilidades.
Fazem
cada
pessoa
ser
capaz
de
realizar
certas
tarefas
e
no
outras;
sen4r-se
atrada
por
certas
coisas
e
evitar
outras;
valorizar
certos
comportamentos
e
menosprezar
outros.
Mo4vos
externos:
esImulos
ou
incen4vos
que
o
ambiente
oferece.
Ex:
trabalho,
ambiente,
as
recompensas,
padres
estabelecidos
pelo
grupo
e
valores
do
meio
social.
Mo4vos
Mo4vos
Mo4vao
Internos
externos
3
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Hierarquia
das
Necessidades
Maslow
As
necessidades
humanas
agrupam-se
segundo
uma
hierarquia.
Pirmide
de
Maslow
Secundrias
(de
nvel
superior)
Autorrealizao
Estima
Necessidades
Sociais
Segurana
Primrias
(nvel
inferior)
Fisiolgicas
6
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Dois
Fatores
Herzberg
Sa1sfao
e
insa1sfao
possuem
origens
dis1ntas.
Fatores
higinicos
extrnsecos
insa1sfacientes
o Contexto
do
trabalho
=
salrio,
beneFcios,
1po
de
chea
ou
superviso,
condies
Fsicas
e
ambientais
de
trabalho,
pol1cas
e
diretrizes,
etc.
Fatores
mo1vacionais
intrnsecos
sa1sfacientes
o O
trabalho
em
si
-
contedo
do
cargo
e
natureza
das
tarefas
=
sen1mentos
de
crescimento
individual,
reconhecimento,
autorrealizao,
autonomia,
responsabilidade,
etc.
Como
levar
um
funcionrio
a
se
sen1r
mo1vado?
Enriquecimento
do
cargo:
Responsabilidade;
Reconhecimento;
Desaos;
Realizao;
Crescimento.
9
NO INSATISFAO
INSATISFAO
Presena de Ausncia de
Fatores Fatores
Higinicos Higinicos
10
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CrCca:
manipulao
12
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Equidade
-
Stacy
Adams
Mo3vao
=
equilbrio
entre
o
que
se
d
(e
os
outros
do)
e
o
que
se
recebe
(e
os
outros
recebem).
Providncias
quando
h
inequidade:
Modicar
os
insumos
(se
esforar
menos)
Modicar
a
recompensa
(ganhar
mais)
Rever
a
autoimagem
-
a
percepo
sobre
si
Rever
a
percepo
sobre
os
outros
Mudar
o
referencial
Sair
do
jogo
-
desis3r
13
14
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Autoeccia
-
Bandura
Convico
individual
de
que
se
capaz
de
realizar
determinada
tarefa.
Quanto
maior
a
autoeccia,
maior
a
conana
no
sucesso.
Pessoas
com
baixa
autoeccia
teriam
tendncia
de
diminuir
esforos
ou
de
desisEr.
4
maneiras
de
se
aumentar
a
autoeccia:
Maestria
prEca:
ganho
de
experincia
no
trabalho;
Aprendizagem
por
observao:
ver
outras
pessoas
desempenhando
aEvidades;
Persuaso
verbal:
tornar-se
mais
conante
porque
algum
o
convence
de
que
voc
possui
as
habilidades
necessrias;
Excitao
emocional:
conduz
a
um
estado
de
energia
que
leva
o
indivduo
a
terminar
a
tarefa.
15
X
e
Y
-
McGregor
Tambm
uma
teoria
de
liderana
losoa
do
gestor
baseada
em
um
conjunto
de
crenas
sobre
as
pessoas.
Viso
X:
as
pessoas
so
ingnuas,
preguiosas
e
sem
iniciaDva;
evitam
trabalho
e
responsabilidade;
precisam
ser
controladas
e
dirigidas.
Viso
Y:
as
pessoas
so
esforadas
e
gostam
de
ter
o
que
fazer;
procuram
e
aceitam
responsabilidades
e
desaos;
podem
ser
automoDvadas
e
autodirigidas;
so
criaDvas
e
competentes.
16
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Dinheiro
mo,va?
Lawler
-
o
dinheiro
mo,vacional
desde
que
a
pessoa
acredite
que:
ele
sa,sfar
suas
necessidades;
para
obt-lo
necessrio
algum
,po
de
esforo.
Aquilo
que
sa+sfaz
uma
necessidade
humana
frequentemente
visto
como
a
prpria
necessidade.
Ale
Kohn
dinheiro
desloca
o
foco
do
desempenho
para
a
premiao.
Refora
a
mo,vao
extrnseca
e
enfraquece
a
intrnseca.
Herzberg
dinheiro
um
fator
higinico.
Teoria
da
Avaliao
Cogni9va
-
oferecer
recompensas
extrnsecas
a
comportamentos
que
j
foram
recompensados
intrinsecamente
tende
a
prejudicar
a
mo,vao,
caso
as
recompensas
sejam
vistas
como
uma
forma
de
controle
organizacional.
17
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Administrao
Aula XX
LIDERANA
1. as motivacoes dos liderados ela e legitimada pelo atendimento das expectativas do grupo
de liderados;
2. a tarefa ou missao o que liga o lider aos seguidores e uma tarefa ou missao. Sem missao,
nao ha lideranca; apenas influencia ou popularidade;
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Poderes, Atividades, Habilidades e Papis dos Lderes
Poderes
Segundo French e Raven, existem cinco tipos de poder que um lder pode possuir:
Legtimo: autoridade formal, poder do cargo ocupado;
Coero: poder de punio, temor;
Recompensa: poder de recompensar as atitudes, baseado nas necessidades;
Referncia: carisma, identificao com o lder;
Perito ou Conhecimento: baseado na competncia tcnica, especialidade, aptido.
Papis (Mintzberg)
Henry Mintzberg criou uma classificao dos dez papis dos gestores, dividindo-os em trs
categorias:
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Administrao Liderana Prof. Rafael Ravazolo
2. Papis de informao:
a) Monitor receber e lidar com informaes de diversas fontes.
b) Disseminador transferncia de informaes de fora (ambiente) para dentro da organizao
e tambm entre pessoas e reas.
c) Porta-voz transmisso de informaes para fora (ambiente).
3. Papis de deciso:
a) Empreendedor (entrepreneur) iniciador e planejador de mudanas.
b) Solucionador de problemas gerenciador de turbulncias e de distrbios.
c) Negociador com pessoas ou outras organizaes.
d) Administrador (alocador) de recursos tempo, pessoas, materiais etc.
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estratgias. Criatividade, planejamento, raciocnio abstrato e entendimento do contexto so
manifestaes da habilidade conceitual.
A figura mostra que todos os gestores da organizao devem ser, em certo sentido, gestores de
pessoas.
Henry Mintzberg tambm definiu algumas habilidades, associando-as diretamente aos
papis gerenciais que criou: relacionamento com colegas; liderana; resoluo de conflitos;
processamento de informaes; tomar decises em condies de ambiguidade; alocao de
recursos; empreendedor; capacidade de introspeco.
Teorias
As teorias relevam diferentes abordagens sobre o tema Liderana. H trs abordagens mais
comuns:
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Administrao Liderana Prof. Rafael Ravazolo
Teoria X e Y (McGregor)
considerada, por alguns, uma teoria de liderana, por outros, uma teoria de motivao.
Douglas McGregor ps em evidncia a filosofia do gestor sobre a natureza humana e a sua
relao com a motivao dos subordinados.
Os gestores tendem a desenvolver um conjunto de crenas ou ideias sobre os empregados, as
quais podem ser divididas em dois grupos, com vises antagnicas a Teoria X e a Teoria Y.
De acordo com os pressupostos da Teoria X, as pessoas: so preguiosas e indolentes;
evitam o trabalho; evitam a responsabilidade para se sentirem mais seguras; precisam ser
controladas e dirigidas; so ingnuas e sem iniciativa.
Se o gestor tem essa viso negativa das pessoas, ele tende a ser mais controlador e repressor, a
tratar os subordinados de modo mais rgido, a ser autocrtico, a no delegar responsabilidades.
Nas pressuposies da Teoria Y, o trabalho uma atividade to natural como brincar ou
descansar, portanto, as pessoas: so esforadas e gostam de ter o que fazer; procuram
e aceitam responsabilidades e desafios; podem ser automotivadas e autodirigidas; so
criativas e competentes.
Como o gestor acredita no potencial dos funcionrios, ele incentiva a participao, delega
poderes e cria um ambiente mais democrtico e empreendedor.
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A pesquisa verificou que: grupos submetidos liderana autocrtica apresentaram maior
volume de trabalho, mas tambm maior tenso, frustrao e agressividade. Sob liderana
democrtica, o nvel de produo foi menor, porm com maior qualidade, satisfao e
comprometimento das pessoas. Sob liderana liberal, houve mau desempenho qualitativo e
quantitativo, com forte individualismo, insatisfao e desrespeito ao lder.
Lder orientado para o Funcionrio: mais voltado para os aspectos humanos do trabalho,
com foco no relacionamento interpessoal e num ambiente de trabalho que proporcione o
desenvolvimento eficaz da equipe.
Os resultados da pesquisa foram favorveis aos lderes orientados para os funcionrios. Este
tipo de liderana obteve ndices maiores de produtividade e de satisfao com o trabalho.
Likert tambm analisou quatro fatores da administrao (processo de deciso, comunicaes,
relacionamento interpessoal e sistemas de recompensas e punies) e, com base nos
resultados, definiu uma escala com quatro estilos de liderana:
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Viso Bidimensional Grade Gerencial (Blake e Mouton)
A origem deste trabalho teve como base as pesquisas realizadas pelas Universidades de Ohio e
Michigan, que demonstravam duas dimenses do comportamento do lder que eram
considerados estilos opostos (foco nas pessoas X foco nas tarefas). Porm, com o
desenvolvimento das pesquisas sobre a liderana, verificou-se que as tarefas e as pessoas no
so polos opostos, mas limites (dimenses) de um mesmo territrio: o lder pode combinar os
dois estilos em seu comportamento, ou enfatiz-los simultaneamente, podendo ser eficaz ou
ineficaz tanto na dimenso da tarefa quanto na dimenso das pessoas.
Blake e Mouton desenvolveram a ideia da
Grade Gerencial (managerial grid, ou grade
da liderana) de acordo com esse modelo
explicativo de liderana. A grade gerencial
pressupe que o administrador est sempre
voltado para dois assuntos: tarefa (a produo,
os resultados dos esforos) e pessoas (colegas e/
ou subordinados).
A grade um diagrama que apresenta uma
varivel relacionada produo (eixo x), e
outra varivel relacionada s pessoas (eixo
y), com intervalos ordenados de 1 a 9 (1 a
menor intensidade; 9 a maior; 5 um grau intermedirio). A matriz bidimensional comporta
81 posies (nove por nove) ao longo da qual esto distribudos os tipos de gerenciamento
identificados pelos pesquisadores.
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Teorias Situacionais
O verdadeiro lder aquele que capaz de se ajustar a um grupo particular de pessoas sob
condies extremamente variadas (contextos, ambientes, tarefas, objetivos, etc.).
Obs: alguns autores consideram esta teoria dentro da abordagem Comportamental, outros,
dentro da abordagem Contingencial.
Para criar este modelo, os autores se basearam no pressuposto de que a escolha de um estilo
de liderana eficaz est intimamente ligada a trs fatores: foras no lder (sua experincia,
personalidade e conhecimento); foras nos subordinados (sua responsabilidade, educao e
habilidades); e foras na situao (a organizao, a complexidade do ambiente e as situaes
gerais).
Os lderes de sucesso seriam aqueles que conseguem colocar em evidencia as foras que so
mais importantes para o seu comportamento no momento adequado, bem como manter uma
boa interao com os subordinados, a organizao e as presses do ambiente.
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Tannenbaum e Schmidt criaram um continuum de liderana (uma espcie de rgua) que
consiste em uma faixa composta de sete atitudes possveis para um gerente.
As atitudes de um lder variam
conforme a situao. No
extremo esquerdo da rgua, o
administrador (ou lder) toma as
decises e apenas as anuncia; no
extremo direito, o administrador
toma decises em acordo com os
subordinados.
Este Continuum de Comporta-
mento de Liderana (ou do Admi-
nistrador), portanto, estabelece
sete estilos que a liderana pode
seguir, de acordo com o grau de
centralizao ou descentralizao de poder decisrio nas mos do lder.
Modelo de Fiedler
O desempenho ecaz do grupo depende da combinao apropriada entre o estilo de interagir
do lder com seus subordinados e o grau em que a situao d controle e poder de inuncia
ao lder.
Fiedler dividiu seu modelo em 3 etapas:
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Esta etapa est baseada na suposio do autor de que o estilo de liderana de cada pessoa
nico.
2. Denindo a situao: de acordo com o autor, trs fatores situacionais chave determinam a
eccia da liderana:
c) Poder da posio: o grau de inuncia que o lder tem sobre as variveis de poder como
contrataes, demisses, atos disciplinadores, promoes e aumentos de salrio.
Cada uma destas variveis recebe uma avaliao (boa/m, alto/baixo e forte/fraco
respectivamente), gerando 8 combinaes.
Pesquisas realizadas identicaram os lderes orientados para a tarefa como tendo um melhor
desempenho em situaes muito favorveis ou muito desfavorveis. Lderes orientados para
relacionamentos se saam melhor em situaes moderadamente favorveis.
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Modelo de Hersey & Blanchard
O modelo faz uma relao entre a maturidade do funcionrio e a necessidade de ao por
parte do lder. O sucesso da liderana alcanado por meio da escolha do estilo adequado, o
qual depende do nvel de maturidade (prontido) do funcionrio.
A maturidade definida como o desejo de realizao, a vontade de aceitar responsabilidade e a
capacidade/experincia relacionada ao trabalho dos subordinados.
Hersey e Blanchard identificaram quatro estilos ou formas de liderana, caracterizados pela
representao da letra E e por palavras-chave: determinar (comando), persuadir (venda),
compartilhar (participao) e delegar. Esses estilos fazem correspondncia com o nvel de
maturidade dos subordinados, que variam do nvel de pouca maturidade (M1), ao nvel em que
os subordinados so capazes de assumir responsabilidades (M4).
A imaturidade (M1) deve ser gerenciada por meio do uso forte da autoridade e do foco nas
tarefas, com pouca nfase no relacionamento (dar ordens - E1).
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Teoria 3D (Reddin)
Os modelos bidimensionais no vinham explicando a contento o processo de liderana. Alguns
pesquisadores, ento, passaram a acrescentar uma terceira dimenso, ou varivel de anlise do
comportamento. A teoria de Reddin, ou da Eficcia Gerencial, tem esse nome justamente por
acrescentar uma 3 dimenso, a Eficcia.
Segundo o autor, a principal funo do administrador ser eficaz (ou seja, atingir os resultados).
O administrador deve ser eficaz em uma variedade de situaes e a sua eficcia poder ser
medida na proporo em que ele capaz de transformar o seu estilo de maneira apropriada,
em situao de mudana.
As trs habilidades gerencias bsicas so:
Sensitividade situacional - a habilidade para diagnosticar as situaes e as foras que
jogam na situao.
Flexibilidade de estilo - habilidade de se adequar s foras em jogo, devidamente
analisadas e diagnosticadas.
Destreza de gerncia situacional - a habilidade de gesto situacional, ou seja, a capacidade
de modificar a situao que deve ser modificada.
O modelo de Reddin parte dos dois elementos (Orientao para Tarefa e Orientao para
Relacionamentos) para definir quatro estilos gerenciais bsicos:
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No h um estilo ideal. Cada situao requer uma estratgia prpria. O gerente deve modificar
seu estilo em conformidade com a exigncia da situao, de forma a ser eficaz. Percebe-se,
portanto, que a Teoria 3D no d uma direo (no prope um estilo ideal), ela apenas ressalta
que o gerente deve buscar a eficcia.
Os quatro estilos bsicos tm um equivalente mais eficaz e outro menos eficaz, dando lugar a
oito estilos gerenciais.
Eficaz No Eficaz
Transigente: tolerante com algumas
atitudes ou comportamentos na
Executivo: voltado para resultados e
Lder Integrado equipe, correndo riscos de assumir
pessoas, desafiador.
atitudes ambguas, sem transmitir
confiana.
Promotor: enfatiza comunicaes Missionrio: tende a evitar conflitos,
Lder livres, desenvolvimento de talentos, postura agradvel e socivel,
Relacionado trabalho eficaz em equipe e transmisso dependente dos outros, no tem o
irrestrita de confiana. foco na produo e nos resultados.
Autocrata Benevolente: age com
Autocrata: agressividade, indepen-
energia, autoridade, comprometido
Lder Dedicado dncia, ambio, iniciador - fixa tare-
com qualidade, demonstra iniciativa e
fas e cobra resultados.
atitudes paternalistas.
Burocrata: segue ordens, confivel,
Desertor: segue regulamentos, sem
lgico, com autocontrole, imparcial
envolvimentos, no emite opinies
Lder Separado e justo em suas anlises e decises,
ou expressa posies, no coopera,
eficiente na manuteno de sistemas e
no se comunica com a equipe.
rotinas.
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Robert House defende que o lder eficaz deve esclarecer o caminho dos seguidores em direo
aos objetivos de trabalho, tornando essa jornada mais fcil ao reduzir os obstculos e barreiras.
A responsabilidade do lder aumentar a motivao dos funcionrios para atingir objetivos
individuais e organizacionais.
Os lderes so flexveis e podem assumir quatro comportamentos distintos, conforme o tipo de
situao:
Apoiador (suportivo): atento s necessidades dos subordinados - amigvel e acessvel;
Diretivo: d a direo - organiza o trabalho e fornece instrues sobre a execuo;
Participativo: utiliza as sugestes dos subordinados em suas decises;
Orientado para realizaes (conquistas): apresenta metas desafiadoras para que os
subordinados ofeream o melhor desempenho possvel.
A teoria relaciona os quatro tipos de comportamentos dos lderes com dois fatores
contingenciais (caractersticas ambientais e dos funcionrios), conforme figura a seguir.
Antes de adotar uma atitude, o lder deve avaliar qual a realidade da situao. O desempenho
e a satisfao do funcionrio tendem a ser positivamente influenciados quando o lder oferece
algo que falte ao funcionrio ou ao ambiente de trabalho. O lder ser aceito pelos liderados
quando estes o virem como fonte de satisfao, imediata ou futura. Caso o lder seja redundante
em relao s fontes ambientais ou incongruente com as caractersticas dos funcionrios, esse
comportamento errado pode desmotivar o subordinado e tornar o lder ineficaz.
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Liderana Transacional x Transformacional x Carismtica
James M. Burns desenvolveu um novo paradigma, abordando a liderana como uma relao
com troca de influncias, onde a energia bsica o poder. O autor aborda dois grandes
conceitos sobre liderana: a Transformacional e a Transacional.
O lder Transacional, ou negociador, apela aos interesses, especialmente as necessidades
basicas dos seguidores. Ele promete recompensas (materiais ou psicologicas) para conseguir
que os seguidores (ou subordinados) trabalhem para realizar as metas. Ele guia ou motiva seus
seguidores na direo de metas estabelecidas, esclarecendo o papel e os requisitos da tarefa
e fornecendo recompensas positivas ou negativas de acordo com o sucesso do desempenho.
Seu comprometimento dito de curto prazo e h prevalncia de caractersticas do esteretipo
masculino: competitividade, autoridade hierrquica, alto controle do lder, resoluo analtica
de problemas, determinao de objetivos e processos racionais de troca.
Lder Transacional
Recompensa contingente: Negocia recompensas pelo desempenho.
Administrao por exceo (ativa): Observa desvios e corrige.
Adm. Por exceo (passiva): Intervm apenas quando resultados no so alcanados.
Laissez - faire: adbica de responsabilidade, evita decises.
Lder Transformacional
Influncia idealizada - Carisma: D viso e sentido da misso, estimula orgulho.
Inspirao: Comunica altas expectativas e foca esforos.
Estmulo Intelectual: Promove inteligncia, racionalidade.
Considerao individualizada: D ateno individual, personalizada.
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Slides Liderana
Liderana
Poderes
Atividades (Fred Luthans) TEORIAS
Papis (Mintzberg) Teoria dos Traos de Personalidade
Teorias dos Estilos de Liderana (Comportamentais)
Habilidades Gerenciais (Katz) o Teoria X e Y (McGregor)
o Trs Estilos (White e Lippitt)
o Estudos da Universidade de Michigan (Likert)
o Estudos da Universidade de Ohio
o Viso Bidimensional Grade Gerencial (Blake e
Mouton)
Teorias Situacionais
o Continuum de Liderana (Tannenbaum e Schmidt)
o Modelo de Fiedler
o Modelo de Hersey & Blanchard
o Transacional x Transformacional x Carismtica
o Teoria 3D (Reddin)
o Teoria do CaminhoMeta (House)
1
Liderana
Viso moderna: a capacidade de influenciar o
comportamento de outra pessoa atravs da adeso da
mesma a um princpio, a uma meta ou a uma
determinada misso.
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Liderana viso moderna
uma qualidade pessoal singular?
No. As caractersticas que levam uma pessoa a ser pessoa
aceita como lder em um grupo so limitadas a este grupo.
manipulao?
No. Uma liderana autntica deve ter como fundamentos a
tica e a confiana.
McGregor: processo social complexo, produto de inmeros fatores.
as motivaes dos liderados atendimento das expectativas do
grupo de liderados;
a tarefa ou misso sem misso, no h lideranca; apenas
influencia ou popularidade;
o lder pessoa com certos traos de personalidade, motivaes
e habilidades;
a conjuntura contexto, meio organizacional.
3
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Poderes do lder
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Poderes, Atividades, Habilidades e Papis
Henry Mintzberg 10 papis em 3 categorias
1 - Papis interpessoais (relacionamento):
a) Figura de proa smbolo, representante, R.P.
b) Lder relao de influncia.
c) Ligao facilita a relao intra e entre reas.
2 - Papis de informao:
a) Monitor lidar com informaes de diversas fontes.
b) Disseminador transferncia de informaes de fora (ambiente) para dentro
da organizao.
c) Porta-voz transmisso para fora (ambiente).
3 - Papis de deciso:
a) Empreendedor (entrepreneur) iniciador
b) Solucionador de problemas
c) Negociador com pessoas ou outras organizaes.
d) Administrador (alocador) de recursos 7
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Teorias dos Estilos de Liderana (Comportamentais)
A partir da dcada de 40
Estilos X e Y - McGregor
Tambm uma teoria motivacional filosofia do gestor
baseada em um conjunto de crenas sobre as pessoas.
Viso X Viso Y
As pessoas so esforadas e gostam
As pessoas so ingnuas, de ter o que fazer; procuram e
preguiosas e sem iniciativa; aceitam responsabilidades e
evitam trabalho e desafios; podem ser automotivadas
responsabilidade; precisam ser e autodirigidas; so criativas e
controladas e dirigidas. competentes.
11
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4 Estilos de Liderana Likert
Analisou quatro fatores da administrao (processo de deciso,
comunicaes, relacionamento interpessoal e sistemas de
recompensas e punies) e definiu uma escala com quatro
estilos de liderana:
1. Autoritrio coercitivo
2. Autoritrio benevolente
3. Consultivo
4. Participativo
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17
Quatro tipos de
estilos, a partir das
duas dimenses.
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Viso Bidimensional (Blake e Mouton)
Liderana orientada para a
tarefa (trabalho, produo)
e para as pessoas.
Tarefas e Pessoas no
so polos opostos, mas
limites (dimenses) de
um mesmo territrio;
O lder pode combinar os
dois estilos em seu
comportamento, ou
enfatiz-los
simultaneamente.
19
20
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Teorias Situacionais
Continuum de Liderana (Tannenbaum e Schmidt)
Trs foras (fatores situacionais):
no lder (experincia,
personalidade); nos subordinados
(responsabilidade, habilidades);
e foras na situao (complexidade
do ambiente e situaes gerais).
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Teorias Situacionais: Modelo de Fiedler
24
Maturidade do
seguidor
x
Uso da autoridade
pelo lder
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Teoria 3D - Reddin
O gerente deve buscar a eficcia = atingir resultados em
diferentes situaes;
No h um estilo ideal - cada situao
requer uma estratgia prpria.
Teoria 3D - Reddin
Os quatro estilos bsicos tm um equivalente mais eficaz e
outro menos eficaz.
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Teoria 3D - Reddin
Eficaz No Eficaz
Transigente: tolerante com algumas
Lder Executivo: voltado para resultados e atitudes ou comportamentos na equipe,
Integrado pessoas, desafiador. correndo riscos de assumir atitudes
ambguas, sem transmitir confiana.
Promotor: enfatiza comunicaes livres, Missionrio: tende a evitar conflitos,
Lder desenvolvimento de talentos, trabalho postura agradvel e socivel, dependente
Relacionado eficaz em equipe e transmisso irrestrita dos outros, no tem o foco na produo e
de confiana. nos resultados.
Autocrata Benevolente: age com
Autocrata: agressividade, independncia,
Lder energia, autoridade, comprometido com
ambio, iniciador - fixa tarefas e cobra
Dedicado qualidade, demonstra iniciativa e
resultados.
atitudes paternalistas.
Burocrata: segue ordens, confivel,
Desertor: segue regulamentos, sem
lgico, com autocontrole, imparcial e
Lder envolvimentos, no emite opinies ou
justo em suas anlises e decises,
Separado eficiente na manuteno de sistemas e
expressa posies, no coopera, no se
comunica com a equipe.
rotinas.
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Transacional x Transformacional x Carismtico
Lder Transacional
Recompensa contingente: negocia recompensas pelo desempenho
Administrao por exceo (ativa): observa desvios e corrige
Adm. por exceo (passiva): intervm apenas quando resultados no so
alcanados
Laissez-faire: abdica de responsabilidade, evita decises
Lder Transformacional
Influncia idealizada - carisma: d viso e sentido da misso, estimula orgulho
Inspirao: comunica altas expectativas e foca esforos
Estmulo intelectual: promove inteligncia, racionalidade
Considerao individualizada: d ateno individual, personalizada
Lder Carismtico
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Administrao
Aula XX
GESTO DE CONFLITOS
1. Viso tradicional: todo o conflito ruim e deve ser evitado. O conflito seria uma
disfuno resultante de falhas de comunicao, falta de aberturas e de confiana entre
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os colaboradores, alm do fracasso dos administradores em atender aos anseios dos
subordinados.
2. Viso das Relaes Humanas: o conflito uma consequncia natural e inevitvel, no
sendo prejudicial.
3. Viso Interacionista: alm de ser positivo, o conflito necessrio para que haja um
desempenho eficaz. Assim, h um encorajamento manuteno de um nvel mnimo de
conflito suficiente para viabilizar a existncia do grupo.
Tipos de Conflitos
Trs tipos: de relacionamento, de tarefas e de processo.
1. Conflito de relacionamento: baseado nas relaes interpessoais. Em geral conflitos de
relacionamento so quase sempre disfuncionais, pois o atrito e as hostilidades aumentam
o choque de personalidades (egos), reduzem a compreenso mtua e diminuem a
racionalidade, impedindo a realizao das tarefas.
2. Conflito de Tarefa: relacionado ao contedo e aos objetivos do trabalho (o que fazer).
Esse conflito funcional quando seu nvel fica em baixo e moderado porque estimula a
discusso de ideias que ajudam o trabalho do grupo e, consequentemente, tem um efeito
positivo no desempenho do mesmo.
3. Conflito de Processo: sobre como o trabalho realizado (quem e como fazer). Para que
o conflito de processo seja produtivo, isto funcional, seu nvel deve ser baixo. Muita
discusso sobre quem deve fazer o que se torna disfuncional quando gera incertezas sobre
os papis de cada um, aumenta o tempo de realizao das tarefas e leva os membros ao
retrabalho.
Processo de Conflito
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Acomodao cooperativo e no assertivo alto grau de cooperao para suavizar as
coisas, mantendo sempre um clima de harmonia entre as pessoas. Permitir a satisfao dos
interesses da outra parte em detrimento de seus prprios interesses.
Compromisso (transigncia) tambm com aspectos assertivos e cooperativos, porm
cada parte aceita solues razoveis envolvendo ganhos e perdas. Busca a satisfao parcial
das necessidades das partes envolvidas e uma soluo aceitvel.
Colaborao (de soluo de problemas) altamente assertivo e cooperativo relao
ganha-ganha. As partes em conflito buscam uma soluo que, considerando as diferenas,
atenda a todos.
1. Estrutural: atua nas causas do conflito, ou seja, nas condies antecedentes. Grosso modo,
o conflito surge da diferenciao entre os grupos, da ambiguidade de papis, de objetivos
concorrentes, de recursos compartilhados e da interdependncia de atividades. Se esses
elementos puderem ser modificados, tanto as percepes quanto o conflito resultante
podero ser devidamente controlados. Pode-se atuar sobre as condies que predispem
ao surgimento do conflito da seguinte forma:
reduzindo a diferenciao entre os grupos;
interferindo nos recursos compartilhados;
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2. Processual: procura reduzir conflitos por meio da modificao do processo, isto , de uma
interveno no episdio do conflito. Ela pode ser utilizada por uma das partes em conflito,
por pessoas de fora ou ainda por uma terceira parte (como um consultor, um administrador
neutro ou um diretor da organizao). Pode ser realizada de trs maneiras diferentes:
desativao do conflito (reao cooperativa de uma das partes);
reunio de confrontao;
colaborao (ganha-ganha).
3. Mista: a administrao do conflito tanto nos aspectos estruturais quanto nos de processo
e inclui intervenes sobre a situao estrutural e sobre o episdio conflitivo. Permite duas
maneiras diferentes de interferncia:
estabelecimento de regras para resoluo do conflito;
criao de papis integradores (de ligao).
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Conhecimento Especfico
TRABALHO EM EQUIPE
Grupo um conjunto de pessoas que podem ou no ter objetivos comuns, e que, em geral, se
renem por afinidades. No entanto o grupo no uma equipe.
A equipe mais que um grupo, pois nela as pessoas compreendem seus papis e esto
engajadas para alcanar os objetivos de forma compartilhada. Alm disso, a comunicao entre
os membros verdadeira, as opinies diferentes so estimuladas e h alto grau de participao
e interao dos componentes.
Resumindo, um grupo passa a ser uma equipe quando existe:
Clareza de objetivos e metas;
Percepo integrada e decises conjuntas desempenho coletivo;
Habilidades complementares;
Diviso de papis, funes e liderana compartilhada responsabilidades individuais e
mtuas
Definio da organizao do trabalho e dos nveis de autonomia;
Relaes efetivas entre si e com o lder (ajustes interpessoais, resoluo de conflitos);
Comunicao efetiva, diversidade, engajamento ;
Sinergia positiva.
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A equipe no a simples soma de indivduos e comportamentos, ela assume configurao
prpria que influencia nas aes e nos sentimentos de cada um, proporcionando sinergia,
coeso, cooperao e coordenao, simpatia, carinho, harmonia, satisfao.
O trabalho em equipe valorizado, pois quase sempre produz melhores resultados do que o
trabalho individual. O conjunto de pessoas faz as equipes terem mais fontes de informao,
conhecimentos, criatividade e experincias. O trabalho em equipe incrementa a aprendizagem
e a satisfao das pessoas.
Tipos de Equipes
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Conhecimento Especfico Trabalho em Equipe Prof. Rafael Ravazolo
Uma equipe eficaz resultado da combinao de trs fatores: o contexto (recursos, estrutura,
clima, recompensas), a composio (personalidade dos membros, capacidade, diversidade,
tamanho, flexibilidade, preferncias) e os processos de trabalho e de relacionamento (metas,
propsitos comuns, autoconfiana, nvel de conflito).
As equipes devem ser estruturadas levando em considerao os perfis ou tendncias pessoais
e personalidade dos indivduos uma equipe de lderes no pode progredir, pois onde todos
queiram liderar, a administrao de conflitos ocupar a maior parte do tempo disponvel para o
trabalho em equipe.
Diversos fatores interferem trabalho em equipe. Dentre os fatores positivos esto:
comportamento receptivo, empatia, cooperao, comunicao eficiente, viso estratgica,
relaes ganha-ganha, assertividade* etc.
Assertividade conjunto de recursos cognitivos e comportamentais, inatos ou
adquiridos, que permitem ao indivduo afirmar-se social e profissionalmente sem
desrespeitar os direitos de outrem.
Dentre os fatores negativos: inclinao individualista ou excessivamente competitiva,
gerenciamento baseado em modelos hierrquicos e autoritrios (liderana autocrtica), falta
de objetivos definidos, sobreposio de aes, indefinio de atribuies, falta de tolerncia
e cortesia, ausncia de comunicao e de liderana eficaz, arrogncia e soberba, falta de
disciplina, dificuldades de relacionamento interpessoal etc.
Percebe-se, portanto, que necessrio um conjunto de competncias para o trabalho em
equipe. So elas:
Cooperar: participar voluntariamente, apoiar as decises da equipe, fazer a sua parte;
Compartilhar informaes: manter as pessoas informadas e atualizadas sobre os processos;
Expressar expectativas positivas: esperar o melhor das capacidades dos outros membros
do grupo, falando dos membros da equipe para os outros com aprovao. Apelar para a
racionalidade em situaes de conflito e no assumir posio polmica nesses casos;
Estar disposto a aprender com os companheiros: valorizar a experincia dos outros, solicitar
dados e interagir pedindo e valorizando ideias;
Encorajar os outros: dar crdito aos colegas que tiveram bom desempenho tanto dentro
como fora da equipe;
Construir um esprito de equipe: tomar atitudes especiais para promover um clima
amigvel, moral alta e cooperao entre os membros da equipe;
Resolver conflitos: trazer tona o conflito dentro da equipe e encorajar ou facilitar uma
soluo construtiva para a equipe. No esconder o problema, mas tentar resolv-lo da
forma nas rpida possvel.
Essas competncias geram, por fim, os atributos das equipes de alta performance:
Participao todos esto comprometidos com o empowerment e a autoajuda.
Responsabilidade todos se sentem responsveis pelos resultados do desempenho.
Clareza todos compreendem e apoiam o propsito da equipe.
Interao todos comunicam-se em um clima aberto e confiante.
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Flexibilidade todos desejam mudar para melhorar o desempenho.
Foco todos esto dedicados a alcanar expectativas de trabalho.
Criatividade todos os talentos e ideias dos membros so usados para beneficiar a equipe.
Velocidade todos agem prontamente sobre problemas e oportunidades.
Competncia interpessoal
Toda e qualquer organizao que queira obter xito no admite mais o profissional individualista.
Competncia interpessoal a habilidade para lidar eficazmente com outras pessoas, de forma
adequada s necessidades de cada uma e s exigncias da situao. a capacidade de trabalhar
com eficcia como membro de uma equipe e de conseguir esforos cooperativos na direo
dos objetivos estabelecidos.
No relacionamento interpessoal, grande parte do sucesso depende da habilidade de lidar bem
com os sentimentos (seus e dos demais), de ouvir e se fazer ouvir e de interagir de maneira
harmnica e produtiva.
A habilidade interpessoal fundamental para liderar, negociar e solucionar divergncias, para
a cooperao e para o trabalho em equipe. Pessoas com essa habilidade so mais eficazes nas
situaes de interao. Para utilizar esta habilidade em alto desempenho necessrio dar e
receber feedback de uma maneira eficaz, assertiva e autntica, alm de saber ouvir e reagir
positivamente s crticas.
No relacionamento interpessoal, feedback a informao que se d a uma pessoa sobre como
o comportamento dela est sendo percebido e como isto afeta a postura dos demais membros
de um grupo. Ele pode tambm ser utilizado para expressar como a atuao de um grupo est
afetando um ou mais de seus integrantes.
Competncia interpessoal leva em conta trs critrios: a percepo acurada da situao
interpessoal, das variveis relevantes e da sua respectiva inter-relao; a habilidade de resolver
realmente os problemas, de tal modo que no haja regresses; as solues alcanadas de
tal forma que as pessoas envolvidas continuem trabalhando juntas to eficientemente, pelo
menos, como quando comearam a resolver seus problemas.
Empowerment
Sua traduo seria algo como empoderamento e basicamente uma delegao de autoridade.
uma mudana organizacional com objetivo de ampliar o sistema decisrio at o nvel
hierrquico mais baixo, dando aos grupos de trabalho o poder e a autonomia na forma realizar
suas tarefas.
Significa, em ltima anlise, o fortalecimento das pessoas com: responsabilidade por metas
e resultados (individuais e em equipe), liberdade para tomar decises, busca pela melhoria
contnua, foco no cliente.
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Conhecimento Especfico Trabalho em Equipe Prof. Rafael Ravazolo
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Administrao
Aula XX
Materiais
A Instruo Normativa 205/88 da Secretaria de Administrao Pblica da Presidncia define
material como [...] designao genrica de equipamentos, componentes, sobressalentes,
acessrios, veculos em geral, matrias-primas e outros itens empregados ou passveis de
emprego nas atividades das organizaes pblicas federais [...].
Material , em suma, todo bem que pode ser contado, registrado e que tem por funo
atender s necessidades de produo ou de prestao de servio de uma organizao pblica
ou privada.
Obs.: a Instruo Normativa 205/88 da SEDAP um dos principais instrumentos que rege o
controle de material, tanto de consumo, quanto permanente, na Administrao Pblica Federal.
Ela consta no final desta apostila e recomenda-se fortemente sua leitura.
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a) A relao custo de aquisio/custo de controle do material previsto no item 3.1 da
Instruo Normativa n 142 DASP (Departamento Administrativo do Servio Pblico), que
determina, nos casos dos materiais com custo de controle maior que o risco da perda do
mesmo, que o controle desses bens seja feito atravs do relacionamento do material (relao-
carga) e verificao peridica das quantidades. De um modo geral, o material de pequeno custo
que, em funo de sua finalidade, exige uma quantidade maior de itens, redunda em custo alto
de controle, devendo ser, portanto, classificado como de consumo;
b) Se o bem est sendo adquirido especificamente para compor o acervo patrimonial da
Instituio nestas circunstncias, este material deve ser classificado sempre como um bem
permanente.
Administrao de Materiais
A partir do conceito de Administrao (empreendimento de esforos para planejar, organizar,
dirigir e controlar pessoas e recursos de forma a alcanar os objetivos organizacionais),
conclui-se que a Administrao de Recursos Materiais o conjunto de atividades que tem por
objetivo planejar, coordenar e controlar os materiais adquiridos e usados por uma organizao
com base nas especificaes dos produtos.
A importncia da administrao de materiais pode ser facilmente percebida quando os
bens necessrios no esto disponveis no momento exato para atender as necessidades de
mercado. Os problemas gerados por essa falha tm grande impacto na organizao.
Um sistema de materiais deve estabelecer uma integracao desde a previsao de vendas,
passando pelo planejamento de programa-mestre de producao, ate a producao e a entrega do
produto final. Deve estar envolvido na alocacao e no con- trole da maior parte dos principais
recursos de uma empresa: instalacoes, equipa- mentos, recursos humanos, materias-primas e
outros materiais.
Segundo Dias (2009), uma tradicional organizacao de um sistema de materiais pode ser
dividida nas seguintes areas de concentracao: controle de estoques; compras; almoxarifado;
planejamento e controle da producao; importacao; transportes e distribuicao.
Controle de estoques: o estoque e necessario para que o processo de producao/vendas da
empresa opere com um numero minimo de preocupacoes e desniveis. Os materiais em es-
toque podem ser de tres tipos basicos: materia-prima, produtos em fabricacao e produtos
acabados. O setor de controle de estoque acompanha e controla o nivel de estoque e o
investimento financeiro envolvido.
Compras: preocupa-se sobremaneira com o estoque de materia-prima e de todos os insumos
necessarios para sua producao ou comercializacao. E da responsabilidade de compras assegurar
que as materias-primas, material de embalagem e pecas exigidas pela producao estejam a
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Administrao Processo de Gesto de Materiais Prof. Rafael Ravazolo
disposicao nas quantidades certas, nos periodos desejados, nas especificacoes corretas e com o
menor preco. Compras nao somente e responsavel pela quantidade e pelo prazo, mas tambem
precisa realizar a compra em preco mais favoravel possivel, ja que o custo desses insumos e
componente fundamental no custo do produto.
Almoxarifado: tambm chamado de armazem ou deposito, e o responsavel pela guarda fisica
dos materiais em estoque, com excecao dos produtos em processo. E o local onde ficam
armazenados os materiais, incluindo os entregues pelos fornecedores, para atender a producao.
Planejamento e Controle da Produo(PCP): responsavel pela programacao e pelo controle
do processo produtivo. Em algumas empresas ele nao se encontra subordinado a area de
materiais, e sim a de producao. Porem, ja se encontra em evolucao a ideia de que o PCP
deve ficar subordinado a area de materiais. E um setor bastante especifico e muito tecnico,
dependendo principalmente do tipo de processo.
Importao: compreende a realizacao de uma compra, so que no exterior. Devido ao excesso
de legislacao muito especializada e por ser uma atividade compradora, o setor de importacao
subordina-se a area de materiais. E o responsavel por todo o processo de importacao de
mercadorias, inclusive o desembaraco aduaneiro. Em alguns casos tambem acompanha e
realiza o processo de exportacao, que e uma venda; nao realiza a venda, mas o processo legal-
administrativo da exportacao.
Transporte e Distribuio: a colocacao do produto acabado nos clientes e as entregas das
materias-primas na fabrica sao de responsabilidade do setor de transportes e distribuicao.
E nesse setor que se coordena a administracao da frota de veiculos, e/ou onde tambem sao
contratadas as transportadoras que prestam servicos de entrega e coleta.
Viana (2006) afirma que os principais processos envolvidos na administrao de materiais so:
cadastramento, gesto, compras, recebimento, almoxarifado e inventrio fsico.
A figura a seguir mostra a relao entre os processos.
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Cadastramento tem como objetivo registrar os materiais necessrios para a operao e
manuteno da organizao, alm de elaborar catlogos que so utilizados por outros
setores.
Gesto utiliza tcnicas que possibilitam o equilbrio entre estoque e consumo, alm de
definir nveis de ressuprimento e acompanhar sua evoluo.
Compras tem a finalidade de suprir as necessidades da organizao por meio da aquisio
de materiais e de servios, atentando para as melhores condies comerciais e tcnicas.
Recebimento busca o desembarao dos materiais adquiridos o mais rpido possvel,
controlando a quantidade, o prazo, o preo e a qualidade do material entregue.
Almoxarifado responsvel por garantir a guarda dos materiais, preservando a integridade
destes at que sejam consumidos.
Inventrio fsico a auditoria de estoques que ficam em poder do almoxarifado, visando
garantir a confiabilidade e exatido dos registros fsicos e contbeis.
Dentro desses processos, so realizadas atividades como Programao de entregas, Transportes,
Controle e Manuteno dos estoques, Armazenagem e Manuseio de Materiais, Processamento
do pedido dos clientes, Programao do Produto, Embalagem de Proteo e Manuteno da
Informao.
Todas essas atividades devem ser feitas da forma mais eficiente e econmica possvel.
A seguir, uma figura representativa de algumas das atividades da Administrao de Materiais.
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Almoxarifado
Dentro da Administrao de Materiais, o almoxarifado possui um papel fundamental: o
guardio, responsvel pelo recebimento, armazenagem, controle e expedio dos materiais
de uma organizao.
O almoxarifado pode ser coberto ou no, com condies climticas controlveis ou no, com
alto nvel de segurana ou no, tudo dependendo do tipo de material a ser acondicionado e das
normas necessrias para o correto acondicionamento, localizao e movimentao.
Usualmente, as empresas possuem em sua organizao cinco almoxarifados bsicos, que
so: almoxarifado de matrias-primas, almoxarifado de materiais auxiliares, almoxarifado de
manuteno, almoxarifado intermedirio, almoxarifado de acabados.
Matrias-primas so itens comprados e recebidos, mas que ainda no entraram no
processo de produo.
Material auxiliar ajuda na transformao da matria prima em produto pronto, porm, no
est incluso nele.
Almoxarifado de manuteno onde esto as peas que servem de apoio manuteno
dos equipamentos.
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Almoxarifado intermedirio, tambm conhecido como peas em processos (WIP Work in
Process), contm matrias-primas que j entraram no processo de produo.
Produtos Acabados referem-se aos produtos cujo processamento foi completado, aqueles
prontos para serem entregues aos consumidores.
Entre os principais objetivos do almoxarifado, pode-se destacar:
Impedir divergncia de inventrios, seja por deteriorao, danos fsicos, perdas ou
roubos. Para tanto, deve-se possuir condies (instalaes adequadas, sistema de
localizao eficiente, mecanismos de movimentao compatveis) para assegurar que o
material adequado, na quantidade correta, esteja no local certo quando necessrio;
Otimizao na utilizao dos recursos (instalaes, equipamentos de armazenagem,
equipamentos de movimentao, pessoas, entre outros).
O almoxarifado no agrega valor ao produto, afinal, nenhum cliente ir pagar mais porque o
item ficou mais tempo armazenado. Deve-se, portanto, buscar maior eficincia nos processos
(reduzir as distncias internas, aumentar o tamanho mdio das unidades armazenadas,
melhorar a utilizao da capacidade volumtrica etc.).
As principais atribuies do
almoxarifado so:
Receber para guarda e proteo
os materiais adquiridos pela
empresa.
Manter atualizados os registros
necessrios.
Entregar os materiais mediante
requisies autorizadas aos
usurios da empresa.
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Administrao
Aula XX
COMPRAS
O termo compra pode ser definido como a aquisio de um bem ou de um direito pelo qual se
paga um preo estipulado.
O setor de Compras foi, por muito tempo, visto como um setor burocrtico da organizao,
como uma rea de apoio, simplesmente como uma executora de procedimentos operacionais,
sem grandes resultados para a eficincia organizacional. Mas as organizaes perceberam que
a compra de produtos e de servios representava um fator de sucesso para a competitividade,
pois a boa execuo do processo de compra podia proporcionar uma expressiva reduo nos
custos e, por conseguinte, melhoras expressivas nos lucros ou nos benefcios gerados.
O setor de Compras, ento, passou a desempenhar uma atividade estratgica para os resultados
da organizao. A maioria das organizaes possuem equipes prprias com funcionrios
especializados nesta rea.
O objetivo principal do setor conseguir comprar todos os produtos e servios necessrios
para o funcionamento da organizao, tendo como requisitos a melhor qualidade possvel, a
quantidade correta, a entrega no prazo estabelecido, com preo compatvel com o mercado
(ou menor, uma situao comum em licitaes).
Para que estes objetivos sejam atingidos, deve-se buscar alcanar as seguintes metas
fundamentais:
Atender ao cronograma de produo, atravs do fornecimento contnuo de materiais;
Coordenar o fluxo com economia para a organizao e o mnimo de investimento em
estoques, sem comprometer a segurana da produo;
Comprar com prazos de pagamento superiores velocidade das vendas, reduzindo a
necessidade de capital imobilizado.
Evitar multiplicidade de itens similares, desperdcio, deteriorao e obsolescncia;
Adquirir os materiais conforme especificaes, a baixo custo e sem prejuzo qualidade;
Procurar as melhores condies e garantir competitividade e credibilidade para a
organizao, sempre mediante negociaes justas;
Analisar/avaliar os fornecedores e buscar parcerias de longo prazo, visando ao crescimento
mtuo e formando cadeias de suprimento.
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Etapas do Processo
A lgica do processo de compras leva em conta:
O que comprar? Estudo dos materiais. Depende da especificao/descrio, de acordo
com as necessidades de quem solicitou.
Quanto e quando comprar? Anlise econnima, de custos e de preos. influenciada pela
demanda, disponibilidade financeira, capacidade de armazenamento e prazo de entrega.
Onde comprar? Anlise de fornecedores (cadastrados ou no), pesquisa de mercado.
Como comprar? Anlise administrativa. Seguindo as normas de compras da organizao
(poltica de compras), que geralmente define a competncia para comprar, os tipos de
aquisio, os formulrios, as rotinas etc.
Para que a compra seja efetuada, deve-se: escolher os fornecedores aptos, negociar os preos
e as condies de compra, estabelecer os contratos, elaborar as ordens de compra, proceder
todos os passos para o correto recebimento dos produtos e servios comprados e, por fim,
pagar os produtos e servios recebidos.
O fluxo sinttico do processo de compras o seguinte:
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Centralizao x Descentralizao
Em quase todas as empresas mantm-se um departamento especializado pelas compras, ou
ento um comit composto por pessoas de diversas reas.
De modo geral, a centralizao apresenta as seguintes vantagens:
Viso do todo quanto organizao do servio;
Anlise do mercado com eficcia, em virtude da especializao do pessoal no servio de
compras;
Melhor controle das verbas e dos materiais em estoque;
Reduo dos preos pela aquisio em escala (compra em maior quantidade);
Facilitao do relacionamento estratgico com fornecedores;
Homogeneidade na qualidade dos materiais;
Caso seja adotado um comit de compras, outras vantagens so agregadas:
As decises tornam-se mais tcnicas;
O nvel de presses sobre compras mais baixo, melhorando as relaes dos compradores
com o pessoal interno e os vendedores;
A coparticipao das reas cria um ambiente favorvel para melhor desempenho tanto do
ponto de vista poltico, como profissional.
Apesar dessas vantagens, em certos tipos de compras mais aconselhvel a aquisio
descentralizada. A empresa que possui unidades em diversos locais/regies no deve
necessariamente centralizar compras em um nico local. Neste caso, pode-se regionalizar as
compras visando a um atendimento mais rpido, a um custo menor de transporte ou mesmo
ao atendimento de uma demanda especfica da regio.
Pontos importantes a serem considerados para a descentralizao:
Distncia geogrfica;
Tempo necessrio para a aquisio - flexibilidade proporcionada pelo menor tempo de
tramitao do processo, provocando menos faltas no estoque.
Facilidade de dilogo e relacionamento direto com os fornecedores coordenao,
agilidade e adequao da compra;
Estoque menor e com uma variedade mais adequada, devido s peculiaridades regionais
de qualidade e quantidade;
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Administrao Compras Prof. Rafael Ravazolo
sc. XX, produzia o ao, o vidro, os pneus e outras dezenas de componentes para a fabricao
dos seus automveis.
Horizontalizao: estratgia de comprar de terceiros o mximo possvel dos servios
necessrios e dos itens que compem o produto final. uma grande tendncia, sendo
utilizada pela maior parte das empresas modernas. Hoje em dia h uma grande expanso no
setor de terceirizao e de parcerias. Importante: geralmente no se terceiriza os processos
fundamentais (finalsticos, core process), por questes de estratgia, tecnolgica, qualidade do
produto e responsabilidade final sobre ele.
Perfil do comprador
necessrio que as pessoas que trabalham nesta rea estejam muito bem informadas e
atualizadas, alm possurem conhecimentos tcnicos e habilidades interpessoais, como poder
de negociao, facilidade de trabalhar em equipe, boa comunicao, capacidade de gesto de
conflitos e amplo conhecimento logstico.
O comprador moderno: v a funo como estratgica e geradora potencial de lucro; acredita
que deve contribuir para os planos de longo prazo da organizao; utiliza ferramentas de
planejamento; possui metas bem definidas para atingir objetivos; criativo e colabora com
outras reas da empresa.
Quanto aos conhecimentos tcnicos, estes englobam logstica, finanas, tecnologia, legislao
e caractersticas dos produtos a serem comprados pela organizao.
Embora existam elementos de disputa ligados ao processo de compras, a negociao no uma
competio na qual um perde e outro ganha. Uma boa negociao baseada em credibilidade,
confiana e tica, e ocorre quando todas as partes envolvidas saem ganhando.
Isto deixa claro que a habilidade tcnica em negociar possui o mesmo grau de importncia que
a habilidade interpessoal (identificao do perfil prprio e do outro negociador).
Modalidades de compra
No h como definir um modelo padro para o setor de compras, mas encontra-se na literatura
algumas caractersticas comuns inerentes a um sistema adequado de compras. So elas:
Sistema de compras a trs cotaes: objetiva partir de um nmero mnimo de cotaes
para buscar e incentivar novos fornecedores. Uma pr-seleo qualificada dos concorrentes
essencial para evitar dispndio de tempo.
Sistema de preo objetivo: o conhecimento prvio do preo justo ajuda nas decises do
comprador, proporciona uma dupla verificao e mostra a realidade do mercado.
Duas ou mais aprovaes: no mnimo duas pessoas envolvidas em cada deciso da escolha
de um fornecedor. Isso protege os interesses da empresa e tambm d mais segurana e
respaldo aos compradores.
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Documentao escrita: documentos e contratos (em papel ou digitais) so necessrios
para registrar os acordos comerciais e para garantir os nveis de servio acordados.
H trs situaes de compra tpicas:
Nova compra o comprador adquire um produto ou servio pela primeira vez e precisa
decidir sobre: especificaes do produto; amplitude de preos; condies e prazos
de entrega e pagamento; condies de servio; quantidade necessria; fornecedores
aprovados; etc.
Recompra simples reposio o comprador encomenda sistematicamente o mesmo
produto e o fornecedor escolhido a partir de uma lista de fornecedores aprovados.
Recompra modificada o comprador altera as caractersticas, os preos, os prazos
pretendidos para entrega etc. Os fornecedores habituais tomam medidas para proteger
a conta, visto que esta situao constitui uma oportunidade de negcio para os seus
concorrentes.
Quanto ao seu trmite, a compra pode ser exercida, basicamente, por meio normal, ou em
carter de emergncia.
Compra normal: procedimento adotado quando o prazo for compatvel para obter as melhores
condies comerciais e tcnicas na aquisio de materiais.
Compra de emergncia: acontece quando h falha na elaborao do planejamento, ou quando
ocorrem imprevistos. Ela dispendiosa, pois acarreta a passagem direta do processo de compra,
sem verificao de concorrncia e outras etapas, gerando um preo de aquisio elevado em
relao aos da compra normal.
Muitas organizaes adotam a compra por meio de contratos de longo prazo, ou Compras
Contratadas, que pode ser considerado um avano em relao compra normal, pois advm
de maior planejamento. Essa vigncia de contrato por maior perodo equivale compra de
um grande lote e garante preos unitrios mais baixos. Alm disso, reduz a imobilizao em
estoques, em decorrncia da reduo dos nveis de segurana, havendo casos em que eles sero
totalmente eliminados; simplifica os procedimentos de compras com a eliminao de coletas
de preos, consultas, anlise de propostas e emisso de autorizao de fornecimento para cada
pedido de reposio; amplia o poder de negociao e, consequentemente, as vantagens obtidas
na compra, em decorrncia das maiores quantidades envolvidas; reduz os atrasos nas entregas
em face da programao. muito utilizada na indstria, para fornecimento de matria-prima
e no comrcio, para compras de mercadorias especiais, modelos exclusivos ou produtos novos
ainda no lanados no mercado.
Quanto ao objetivo, h basicamente dois tipos de compra:
Compra para investimento bens e equipamentos que compem o ativo da empresa
(Recursos Patrimoniais).
Compras para consumo matrias-primas e materiais destinados produo, incluindo-se
a parcela de material de escritrio. As compras para consumo podem ser subdivididas em:
material produtivo que integra o produto final
material improdutivo no integra o produto
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Administrao Compras Prof. Rafael Ravazolo
Em funo do local onde os materiais esto sendo adquiridos, ou de suas origens, a compra
pode ser classificada como: Compras Locais e Compras por Importao.
Quanto formalizao, as compras podem ser:
Compras Formais aquisies de materiais em que obrigatria a emisso de um
documento de formalizao de compra.
Compras Informais aquelas que, por seu pequeno valor, no justificam maior
processamento burocrtico.
Outros tipos:
Compras Especulativas Feitas para especular com possvel alta de preos, sem uma
necessidade sentida. perigosa, pois alm de comprometer o capital de giro, pode
acarretar prejuzos para a empresa caso no ocorra a prevista alta de preos.
Compras Antecipadas Feitas para atender as reais necessidades de vendas da empresa
para determinado perodo de tempo. O planejamento de compra imprescindvel nesta
modalidade, que a mais indicada, pois so realizadas obedecendo a um programa
definido pela empresa.
Condies de Compra
Cadastro de fornecedores
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O setor de Compras geralmente possui dois tipos de cadastro, um por fornecedor e outro por
tipo de material:
O Cadastro de Material possui fichas em que se identificam os fornecedores aprovados e
dos quais se pode adquirir.
O Cadastro de Fornecedor rene fichas de diversos fornecedores (potenciais ou efetivos),
contendo seus dados cadastrais e especificando os materiais que fabricam, ou que
representam.
No caso de um fornecedor efetivo/habitual, o servio de compras dever manter uma
documentao informativa sobre o comportamento desse fornecedor, a partir do momento
em que ele passe a suprir normalmente a empresa. Tal documento deve permitir uma
consulta rpida e objetiva, seja pelos compradores, seja pelos administradores da empresa,
possibilitando a tomada das seguintes providncias:
Eliminao agir com segurana no momento de eliminar um fornecedor, esclarecendo
empresa as razes devidamente documentadas de tal ao;
Explicaes esclarecer a fornecedores idneos as razes da preferncia por outro
fornecedor e solicitar que reforcem a qualidade do fornecimento;
Controle acompanhar as condies de fornecimento ao logo do tempo (os recebimentos,
as devolues, as alteraes ou variaes de preo e condies de pagamento, os
cancelamentos e as alteraes de prazos de entrega etc.)
Orientao fornecer subsdios ao comprador para reforar sua posio na negociao de
um novo pedido. Podero ser impostas condies ao fornecedor para corrigir deficincias
observadas em fornecimentos anteriores.
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seguintes instrumentos: cadastro de fornecedores j existente, edital de convocao; guias
comerciais e industriais; catlogos de fornecedores; revistas especializadas; etc.
2. Anlise e Classificao
O comprador funciona como interface entre o provvel fornecedor e a empresa, ou seja, coleta
dados e informaes cadastrais, visita s instalaes, recebe amostra do produto a ser fornecido
e faz avaliaes de acordo com as exigncias da empresa. Alguns dos parmetros de avaliao
seriam: quanto ao preo; quanto qualidade; quanto s condies de pagamento; quanto s
condies de embalagem e transporte.
3. Avaliao de Desempenho
Esta etapa efetuada aps o preenchimento de todos os quesitos, a aprovao e o
cadastramento. Nela, d-se incio ao fornecimento normal e faz-se o acompanhamento do
fornecedor quanto ao cumprimento dos prazos de entrega estabelecidos; manuteno dos
padres de qualidade estabelecidos; poltica de preos determinada; assistncia tcnica.
Pode-se classificar um bom fornecedor quando ele honesto e justo em seus relacionamentos
com os clientes, tem estrutura e experincia suficiente e tem condies de satisfazer as
especificaes do comprador.
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Slides Compras
Compras
Aquisio de um bem ou de um direito pelo qual
se paga um preo estipulado.
Viso antiga = setor burocrtico, operacional
Viso moderna = setor estratgico
o Competitividade
o Reduo de custos
o Parcerias
o Integrao
Compras
Atributos:
melhor qualidade possvel
quantidade correta
no prazo estabelecido
com preo compatvel com o mercado
2
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Compras
Metas do setor de compras:
Atender o cronograma de produo;
Mnimo de investimento em estoques, sem comprometer a segurana
da produo;
Prazos de pagamento superiores velocidade das vendas, reduzindo a
necessidade de capital de giro.
Evitar multiplicidade de itens similares, desperdcio, deteriorao e
obsolescncia;
Atender s especificaes a baixo custo;
Procurar as melhores condies, sempre mediante negociaes justas;
Analisar/avaliar os fornecedores e buscar parcerias de longo prazo,
visando ao crescimento mtuo e formando cadeias de suprimento
(supply chain). 3
Compras
Lgica de compras:
O que comprar?
Quanto?
Quando?
Onde?
Como?
4
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Etapas do Processo
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Organizao do setor de Compras
Atividades tpicas: pesquisa, aquisio e gesto.
Pesquisa
Estudo do mercado
Estudo dos materiais
Anlise econmica e de custos
Anlise de embalagens e transporte
Investigao das fontes de fornecimento
Desenvolvimento de fontes de fornecimento
Criao de diretrizes e normas para as aquisies
7
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Gesto/Administrao
Manuteno de estoques baixos
Transferncia de materiais
Cuidados com excessos e obsolescncia
Desenvolvimento e orientao dos compradores
Integrao com outras reas da organizao
Intercmbio de informaes com reas e fornecedores
Avaliao do desempenho dos fornecedores
10
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Centralizao x Descentralizao
Centralizao
rea de compras
Comit
Descentralizao
Unidades com autonomia
11
Centralizao x Descentralizao
Vantagens Centralizao
Viso do todo quanto organizao do servio;
Anlise do mercado com eficcia - especializao;
Melhor aproveitamento e controle das verbas;
Reduo dos preos mdios pela aquisio em escala;
Facilitao do relacionamento estratgico com fornecedores;
Homogeneidade na qualidade dos materiais;
Comit
Decises tornam-se mais tcnicas;
O nvel de presses sobre compras mais baixo;
A coparticipao das reas cria um ambiente favorvel tanto do ponto de vista
poltico, como profissional.
12
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Centralizao x Descentralizao
Descentralizao
Unidades independentes em diversos locais/regies
Aquisio mais rpida
Menor custo de transporte
Facilidade de contato com fornecedores
Peculiaridades regionais
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Fazer ou Comprar
Make or Buy
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Perfil do Comprador
O comprador moderno:
v a funo como estratgica e geradora potencial de
lucro/economia;
acredita que deve contribuir para os planos de longo prazo
da organizao;
Possui conhecimentos tcnicos e utiliza ferramentas de
planejamento;
possui metas bem definidas para atingir objetivos;
criativo;
colabora com outras reas da empresa.
15
Negociao
Negociao ganha-ganha
Baseada em credibilidade, confiana e tica
Habilidades tcnicas + habilidades interpessoais
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Modalidades de compra
Trs situaes de compra tpicas:
Nova Compra
Recompra Simples
Recompra Modificada
Quanto ao trmite: normal; de emergncia; contratadas
Quanto ao objetivo: para investimento; para consumo
Quanto origem/ local de aquisio: locais; importadas
Quanto formalizao: formais e informais
Outros tipos: antecipadas e especulativas
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Condies de Compra
Prazos: acompanhamento para que os prazos sejam cumpridos.
Frete: representa parcela significativa do preo do produto, por
isso deve ser analisado com cuidado.
FOB (Free on Board)
CIF (Cost, Insurance and Freight)
Embalagem: deve ser adequada para o transporte seguro do
produto, sem excessos que tornem o preo abusivo.
Pagamento e desconto: faz parte de uma boa compra buscar
melhores condies de pagamento (descontos por quantidade,
pagamento vista, recompras, etc.)
19
Cadastro de Fornecedores
O setor de Compras geralmente possui dois tipos de
cadastro:
Cadastro de Material - fichas de materiais com os
respectivos fornecedores aprovados e dos quais se
pode adquirir.
Cadastro de Fornecedor - fichas de diversos
fornecedores (potenciais ou efetivos), contendo seus
dados cadastrais e especificando os materiais que
fabricam, ou que representam.
20
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Cadastro de Fornecedores
Fornecedor habitual/efetivo
Documentao informativa sobre o desempenho;
o Fornece subsdios para:
Explicaes
Controle
Orientaes
Eliminao
21
Classificao de Fornecedores
Monopolistas
Habituais
Especiais
22
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Classificao de Fornecedores
Manter no cadastro diferentes fornecedores para cada material
(mnimo 3):
Forma de no depender do fornecimento de apenas uma
fonte;
Gera maior segurana no ciclo de reposio de material e no
fornecimento do servio;
Maior liberdade de negociao
Maior potencial de reduo de preo de compra;
Maiores oportunidades de os fornecedores se familiarizarem
com as necessidades da empresa.
23
Classificao de Fornecedores
Estratgia de compras baseada nos fornecedores:
24
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Administrao Compras Prof. Rafael Ravazolo
Etapas:
Levantamento e Pesquisa de Mercado
Anlise e Classificao
Avaliao de Desempenho
o Habilidade tcnica; Capacidade de produo; Confiabilidade;
Servio ps-venda; Localizao; Preo, etc.
25
www.acasadoconcurseiro.com.br 519
Administrao
Os estoques so materiais e suprimentos que uma organizao mantm, seja para vender, seja
para fornecer insumos ou suprimentos para a produo.
Pode-se definir estoque como: objetos, itens para uma futura utilizao, para suprir algum tipo
de necessidade. Tambm pode ser uma reserva para a utilizao em um perodo de tempo
conveniente.
As principais funes do estoque so:
a) Garantir o abastecimento de materiais, neutralizando os efeitos de demora ou atraso no
fornecimento de materiais, sazonalidade no suprimento, riscos de dificuldade no fornecimento.
b) Proporcionar economias de escala pela compra ou produo em lotes econmicos, pela
flexibilidade do processo produtivo, pela rapidez e eficincia no atendimento s necessidades.
O objetivo bsico do controle de estoques evitar a falta de material e, ao mesmo tempo,
evitar estoques excessivos s reais necessidades da empresa (pois esses estoques representam
um alto custo).
O controle, portanto, procura manter em equilbrio a relao entre capital investido,
disponibilidade de estoques, custos incorridos e necessidades de consumo ou demanda.
A gesto de estoques preocupa-se com:
Determinar o que deve constar em estoque - quantidade de itens;
Determinar quando deve-se reabastecer os estoques - periodicidade;
Determinar quanto necessrio para certo perodo quantidade de compra;
Informar ao departamento de compras para efetuar a aquisio do material;
Receber e armazenar os materiais de acordo com as necessidades;
Controlar os estoques desde sua quantidade, valor e quanto a sua posio de estoque;
Manter o inventrio atualizado, identificando os itens obsoletos e danificados para retir-
los do estoque.
Em suma, a principal funo da administrao de estoques no deixar faltar materiais para a
organizao, porm evitando o acmulo de materiais.
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Glossrio
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Administrao Conceitos Bsicos de Estoques Prof. Rafael Ravazolo
Ponto de Ruptura Ponto em que o estoque nulo. Ocorre quando o consumo faz o estoque
chegar a zero, enquanto ainda h demanda por materiais.
Existem diversos tipos ou nomes de estoques, que podem ser mantidos em um ou em diversos
almoxarifados.
Hamilton Pozo classifica 5 tipos bsicos de almoxarifado:
Matrias-Primas: contm materiais bsicos que ainda no entraram no processo de produo
(no foram processados). Incluem materiais comprados, peas, componentes e subconjuntos.
Materiais em Elaborao (almoxarifado intermedirio): tambm denominados peas em
processo ou Work in Process. So materiais que esto sendo processados ao longo das diversas
sees que compem o processo produtivo da empresa, ou seja, no esto nem no estoque de
matrias-primas, nem no depsito final.
Produtos Acabados: referem-se aos produtos cujo processamento foi completado, aqueles
prontos para serem entregues aos consumidores.
Manuteno: peas que servem de apoio manuteno dos equipamentos.
Auxiliares: materiais que auxiliam na transformao da matria-prima para o produto pronto,
porm, no esto inclusos nele (ferramentas de produo, lixas, leos, etc).
Outros tipos:
Materiais Acabados: refere-se a peas isoladas ou componentes j acabados e prontos para
serem anexados ao produto. So, na realidade, partes prontas ou montadas que, quando
juntadas, constituiro o Produto Acabado.
em Trnsito: so os estoques que esto em trnsito entre o ponto de produo e o de
estocagem/venda. Quanto maior a distncia e menor a velocidade de deslocamento, maior
ser a quantidade de estoque em trnsito. Exemplo: produtos acabados sendo expedidos de
uma fbrica para um centro de distribuio.
em Consignao: estoque de produtos que esto com um cliente externo, mas que ainda
so propriedade do fornecedor. O pagamento por estes produtos s feito quando eles so
utilizados/vendidos aos clientes.
Hedge (garantia, cobertura): tem como objetivo proteger a empresa contra eventualidades
que envolvem especulaes de mercado relacionadas s greves, aumento de preos, situao
econmica e poltica instveis, ambiente inflacionrio e imprevisvel.
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Slides Conceitos Bsicos de Estoques
Estoques
Principais funes:
a) Garantir o abastecimento de materiais, neutralizando os
efeitos de sazonalidade, demora, ou outras dificuldades no
fornecimento.
b) Proporcionar economias de escala pela compra ou produo
em lotes econmicos.
1
Gesto/Controle Estoques
Objetivo bsico do controle de estoques:
evitar a falta de material:
o Paralisa a produo, prejudica entregas.
evitar estoques excessivos:
o Estoque dinheiro parado e diminui o capital de giro.
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Administrao Conceitos Bsicos de Estoques Prof. Rafael Ravazolo
Gesto/Controle Estoques
A gesto de estoques preocupa-se com:
O que deve constar em estoque;
Quando deve-se reabastecer os estoques;
Quanto que necessrio para um perodo;
Solicitar aquisies ao departamento de compras;
Receber e armazenar o material;
Controlar quantidade e valor dos materiais;
Manter o inventrio atualizado, identificando os itens
obsoletos e danificados para retir-los do estoque.
3
Glossrio
Estoque Mnimo (ou de segurana)
Menor quantidade de material a ser mantida em estoque para atender
contingncias no previstas.
Estoque Mximo
Maior quantidade de material admissvel em estoque - suficiente para
o consumo em certo perodo.
Estoque mximo = Est. Mnimo + Lote de compras
Limitaes: rea de armazenagem, disponibilidade financeira,
imobilizao de recursos, intervalo e tempo de aquisio, perecimento,
obsoletismo etc.
4
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Glossrio
Estoque mdio
Nvel mdio de estoque em torno do qual as operaes de compra e
consumo de realizam.
Usado para saber o giro de estoque e cobertura de estoque.
Estoque mdio = Lote de Compras/2 + EstSeg
Glossrio
Lead Time - Tempo de Reposio ou de Ressuprimento
Tempo decorrido desde a requisio de compra at o
recebimento da mercadoria.
Dividido em 3 partes:
1) emisso de pedido: desde a emisso do pedido de compras at
ele chegar ao fornecedor;
2) preparao do pedido: tempo para o fornecedor fabricar os
produtos, separar, e deix-los em condies de serem
transportados;
3) transportes: sada do fornecedor at o recebimento pela empresa
dos materiais encomendados.
6
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Administrao Conceitos Bsicos de Estoques Prof. Rafael Ravazolo
Glossrio
Intervalo de Ressuprimento (de Aquisio)
Perodo entre duas aquisies normais e sucessivas.
Ponto de Ressuprimento
Similar ao ponto de compra, porm com conhecimento prazo mdio
de entrega (lead time).
Glossrio
Estoque de Antecipao
Para atender as necessidades em momentos de variaes
conhecidos e previsveis.
Estoque Real
Quantidade de material existente no estoque em determinado
momento.
Estoque Virtual
Estoque real mais a quantidade de encomendas em andamento.
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Glossrio
Taxa de Cobertura
Perodo de tempo por quanto o estoque suportar o consumo.
Ponto de Ruptura
Ponto em que o estoque nulo - o estoque chega a zero, enquanto
ainda h demanda por materiais.
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Administrao
Aula XX
PREVISO DE ESTOQUES
Tipos de Demanda
Existem dois tipos bsicos de demanda:
Independente: relacionada s condies e necessidades do mercado e, portanto, fora do
controle da empresa.
Dependente: cujo consumo depende de itens ligados empresa e, portanto, sob seu
controle.
Esses dois tipos so classificados quanto ao comportamento ao longo do tempo:
Demanda constante
A quantidade consumida no varia muito ao longo do tempo, sendo de fcil previso.
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Demanda varivel
A quantidade consumida altera-se ao longo do tempo, sendo explicada por 3 fatores:
1. Tendncia mostra a direo do consumo, podendo aumentar, diminuir ou estacionar.
2. Sazonalidade comportamento em um espao curto de tempo, geralmente um ano.
3. Ciclicidade comportamento em um espao longo de tempo, muitas vezes dcadas.
Grfico de consumo com tendncia:
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Administrao Previso de Estoques Prof. Rafael Ravazolo
Tcnicas de Previso
As informaes bsicas que permitem calcular a demanda podem ser divididas em duas
categorias: Qualitativas e Quantitativas (intrnsecas e extrnsecas).
Quantitativas:
intrnsecas: dados internos da organizao, geralmente sries histricas.
extrnsecas: indicadores externos que influenciam as demandas, como por exemplo o
aumento do PIB, renda familiar etc.
Qualitativas: opinies e experincias de especialistas, vendedores, gerentes, consumidores
e pesquisas de mercado.
Baseado nessas informaes, as tcnicas podem ser classificadas em 3 grupos:
Projeo: acredita que o passado se repete (ou mantm as mesmas tendncias) - histricos
de consumo (ms a ms, ano a ano etc.).
Explicao: procura explicar o comportamento das vendas por meio de outras variveis
que as afetam e que so conhecidas ou previsveis (promoes, perodo de retrao da
demanda, conjuntura econmica da empresa e do pas, perodos de tradicional aumento
da demanda);
Predileo (ou opinio): opinies de compradores, almoxarifes, vendedores, gerentes,
consumidores e usurios diretos dos materiais, pesquisas de mercado.
As tcnicas quantitativas usuais so:
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Mtodo da Mdia Mvel Ponderada
Variao do mtodo anterior, porm os perodos mais recentes recebem um peso maior.
Geralmente atribui-se uma ponderao de 40% a 60% para o perodo mais recente, e de
aproximadamente 5% para o mais antigo.
Cm = Consumo Mdio
P1, 2, 3, n = Peso (percentual) atribudo a
cada perodo
C1, 2, 3, n = Consumo dos perodos anteriores
Existem outros mtodos, a saber, como Mnimos Quadrados e Regresses Lineares (correlaes)
e Simulaes, porm seus clculos so complexos e no costumam ser cobrados em concursos.
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Administrao Previso de Estoques Prof. Rafael Ravazolo
Demanda
Classificao das demandas:
Demanda Constante
Demanda Varivel
o Tendncia
o Sazonalidade
o Ciclicidade
Demanda Irregular
Demanda Derivada
Demanda
1 - Constante
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Demanda
2 - Evoluo com Tendncias
Demanda
3 - Evoluo Sazonal
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Demanda
Tipos de informao para previso:
Quantitativas intrnsecas - sries histricas
Quantitativas extrnsecas - indicadores externos
Qualitativas opinies
Tcnicas de previso:
Projeo - o passado se repete
Explicao - variveis externas que afetam o comportamento do
consumo ou das vendas
Predileo - opinies
5
Tcnicas Quantitativas
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Tcnicas Quantitativas
Mtodo da Mdia Mvel
A previso do perodo seguinte calculada a partir das
mdias de consumo dos perodos anteriores.
Cm = C1 + C2 + C3 + Cn
N
Tcnicas Quantitativas
Mtodo da Mdia Mvel Ponderada
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Tcnicas Quantitativas
Mtodo da Mdia com Ponderao (suavizao)
Exponencial
apenas trs fatores so necessrios:
o A previso do ltimo perodo;
o O consumo real ocorrido no ltimo perodo;
o Uma constante que determine o valor ou ponderao dada
aos valores mais recentes.
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Administrao
Aula XX
CUSTOS DE ESTOQUE
A necessidade de manter estoques gera uma srie de custos s organizaes: juros, depreciao,
aluguel, equipamentos, deteriorao, seguros, salrios, manuteno etc.
Podemos agrupar esses custos em:
Custos de Capital: juros, depreciao etc.
Pessoal: salrios, encargos sociais etc.
Edificao: aluguel, impostos, luz, conservao etc.
Manuteno: equipamento, deteriorao, obsolescncia etc.
Custo de Armazenagem
Custo de Armazenagem = Qm x T x P x I
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Este clculo considera que o custo de armazenagem proporcional ao estoque mdio e que o
preo unitrio constante no perodo analisado.
Obs: alguns itens que compem o
custo de estoque so constantes cus-
tos fixos. Por causa desses custos fi-
xos, o custo total de estocagem nun-
ca ser zero. Ex.: aluguel, despesas
administrativas, manuteno bsica.
Geralmente, esses custos fixos so
usados para compor a Taxa de Arma-
zenagem (I)
Custo de Pedido
Para se fazer uma apurao anual das despesas com pedidos, basta somar todos os custos para
se fazer pedidos: mo de obra para a emisso e o processamento, material utilizado para a
confeco do pedido e outros custos indiretos (telefone, energia, gua etc.).
O somatrio desses valores gera o Custo Total de Pedido (CTP).
A frmula para calcular o CTP simples, basta multiplicar o custo de se fazer um pedido (B)
pelo nmero de pedidos realizados (N).
O nmero de pedidos pode ser calculado dividindo-se o consumo total de uma mercadoria (C)
pela quantidade de peas compradas por pedido (Q), ou seja, C/Q.
CTP = B * C / Q
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Administrao Custos de Estoque Prof. Rafael Ravazolo
Custo Total
O Lote Econmico de Compra (LEC) a quantidade a ser comprada que vai minimizar os custos
de estocagem e de aquisio.
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Slides Custos de Estoque
Custos de Estoque
A necessidade de manter estoques gera uma srie de custos
(fixos e variveis) s organizaes.
Custos de Capital: juros, depreciao etc.
Pessoal: salrios, encargos sociais etc.
Edificao: aluguel, impostos, luz, conservao etc.
Manuteno: equipamento, deteriorao, obsolescncia etc.
Custo de Armazenagem
diretamente proporcional quantidade estocada e ao tempo
de armazenamento
Qm x T x P x I
Qm = Quantidade mdia de material em estoque no tempo considerado
T = Tempo considerado de armazenagem
P = Preo unitrio do material
I = Taxa de armazenamento (% do custo unitrio) - somatrio de diversas taxas:
retorno de capital, de armazenamento fsico, de seguro, de transporte...
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Custo de Armazenagem
Qm x T x P x I
3
Custo de Pedido
inversamente proporcional quanto maior o lote de compras,
menor o custo total de pedidos.
CTP = Custo Unitrio de Pedido * Nmero de Pedidos
Nmero de pedidos = consumo total da mercadoria (C) _
quantidade de peas por pedido (Q)
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Custo Total
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Administrao
Aula XX
O grfico abaixo, que define a relao entre o consumo do estoque e sua reposio (sada e
entrada), chamado dente de serra.
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Pode-se calcular o Estoque de Segurana:
1. Multiplicando-se o Consumo Mdio (dirio, mensal etc.) por um fator de segurana
arbitrado pela organizao, geralmente uma frao do tempo de reposio.
Emin = (Cmdio*TR)
Os principais sistemas de controle dos nveis dos estoques - que determinam quando o material
deve ser reposto no estoque - so:
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Administrao Nveis de Estoque e Reposio Prof. Rafael Ravazolo
Calcula-se o lote de pedido como sendo estoque mximo do produto menos a quantidade
apurada em estoque (leva-se em considerao tambm o estoque de segurana).
O mtodo de reposio peridica tambm permite aproveitar a situao de se fazer um pedido
com mais de um produto a um mesmo fornecedor visando ganhos no transporte e descontos
no valor total do pedido.
A maior dificuldade dessa tcnica calcular o ciclo de tempo para as apuraes de estoque e o
volume mximo de estoque admitido.
Uma periodicidade baixa entre pedidos gera um estoque mdio alto e, por consequncia,
maiores custos.
Uma periodicidade alta aumenta o custo de pedido e o risco de ruptura.
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O Consumo Mdio representa quanto a organizao consome do produto em um perodo de
tempo (demanda por semana, ms etc.).
O Lead Time o tempo de ressuprimento, compreendido entre a emisso do pedido de compra
at o recebimento - no grfico, o intervalo entre 1 e 2.
Como existem incertezas tanto na taxa de demanda como no tempo de ressuprimento, deve-
se acrescentar o Estoque de Segurana (no grfico, entre os pontos 3 e 4, percebe-se que no
houve a entrega do pedido e, consequentemente, o estoque de segurana foi utilizado).
Quantidade fixa
Determinada arbitrariamente. Utilizada em peas com tempo/custo alto de preparao.
Ms 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total
Compra 50 50 50 150
Necessidade 10 7 50 15 20 4 30 10 4 130
Saldo 40 33 33 53 38 88 68 64 34 34 24 20
Lote Econmico
O Lote Econmico de Compra (LEC) a quantidade a ser comprada que vai minimizar os custos
de estocagem e de aquisio.
Pressupostos:
a demanda considerada conhecida e constante;
no h restries quanto ao tamanho dos lotes;
os custos envolvidos so apenas de estocagem
(por unidade) e de pedido (por ordem de compra);
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Administrao Nveis de Estoque e Reposio Prof. Rafael Ravazolo
Ms 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total
324 324 324 324 1298
Compra
5 5 5 5 0
300 900 700 130 150 600 600 100 200 165 165 780 1298
Necessidade
0 0 0 0 0 0 0
294 204 134 45 179 119 590 283 835 243 780 0
Saldo
5 5 5 0 0 5 0
Lote a Lote
A compra efetuada para uma quantidade igual necessidade do perodo. Reduz custos de
armazenagem, sendo recomendado para itens de alto valor de compra e de consumo varivel.
Ms 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total
Compra 25 7 50 10 30 4 10 136
Necessidade 25 7 50 10 30 4 10 136
Saldo 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
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Reposio Peridica
Calcula-se a quantidade em funo das necessidades reais, utilizando a frmula do lote
econmico para determinar o nmero de pedido e o intervalo de ressuprimento.
Conforme exemplo anterior:
Tempo entre pedidos = 3245 peas / 19470 peas por ano = 0,1667 anos = 60 dias
Frequncia de pedidos: 19470 / 3245 = 6 pedidos por ano
Ms 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total
Compra 3245 3245 3245 3245 3245 3245 19470
Necessidade 1650 1550 1650 1550 1650 1650 1650 1550 1650 1650 1650 1620 19470
MRP
550 www.acasadoconcurseiro.com.br
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Em relacao a base do MRP original (que somente dispunha de informacoes sobre itens - dados
cadastrais e tempos de ressuprimento, estruturas de produtos e quantidades em estoque),
foram acrescentadas novas informacoes
relativas aos recursos produtivos. Para os
calculos das necessidades de outros
recursos, foram acrescidos ao MRP dois
modulos: 1) planejamento das necessidades
de capacidade produtiva ou CRP (Capacity
Requirements Planning); 2) controle de chao
de fabrica ou SFC (Shop Floor Control), que
permite o acompanhamento das atividades
de liberacao de ordens, comparando-se o
que foi planejado com o executado na
fabrica.
O sistema MRP II tem como deficiencia o fato de nao prever melhorias na reducao dos
desperdicios, tampouco promover o melhoramento continuo do processo produtivo. Para
tanto, as organizaes adotam a filosofia Just In Time (JIT) para gestao de fluxos, estocagem
e processos produtivos. O MRP II aceita perfeitamente o uso do JIT, trabalhando em conjunto,
formando um sistema de plano global de producao.
Just in Time
Just in time (JIT) uma expresso que, em portugus, significa bem na hora.
O JIT uma filosofia de produo, surgida no Japo, voltada para eliminacao de desperdicios no
processo total de fabricacao, desde as compras at a distribuicao. Nela, o produto ou matria
prima chega ao local necessrio, para seu uso ou venda, sob demanda, no momento exato em
que for necessrio. Permite atender ao cliente (interno ou externo) no momento exato de sua
necessidade, com as quantidades certas, evitando assim a manutencao de grandes estoques.
Isso e feito utilizando-se trs componentes basicos: estabelecer e melhorar o fluxo do processo
de produo; qualidade - fazer certo da primeira vez; e envolvimento dos funcionarios.
Tem como principios basicos um fluxo organizado de producao, um sistema de puxar a
produo, com muita atencao a normas e a procedimentos de qualidade total, continua melhora
do processo (kaizen), estoques minimos, parcerias com os fornecedores e honestidade.
O Just In Time vem com a premissa da produo puxada, que resulta em diminuir o estoque e
manter apenas o necessario para a producao de determinada quantidade, em determinado dia.
Tal filosofia o inverso da denominada Just in Case, na qual a forma de produzir era baseada
em produo empurrada, grandes estoques de matrias-primas e de produtos acabados.
Apesar de no definir uma metodologia de como fazer, a filosofia JIT busca:
Minimizao dos lead times e dos prazos de fabricacao dos produtos finais;
Reduo contnua dos nveis de inventrio (meta do estoque zero) por meio da melhoria
da produo a melhoria continua estimula o reconhecimento dos erros e trabalha no
sentido de elimina-los por completo (erro zero);
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Reduo dos tempos de preparao de mquina (set up) a fim de flexibilizar a produo;
Reduo ao mnimo do tamanho dos lotes fabricados, buscando o lote igual unidade;
Liberao para a produo atravs do conceito de "puxar" estoques, ao invs de "empurrar"
com antecipao demanda;
Flexibilidade da manufatura pela reducao dos tamanhos dos lotes, tempos de preparacao e
tempo de processo;
Manuteno preventiva e eliminao de defeitos para evitar o retrabalho;
Retomo imediato de informaes com mtodos de autocontrole;
Reduo da movimentao atravs de plantas compactas;
Diversificao da capacidade: operrios polivalentes e proativos envolvidos na melhoria;
Desenvolvimento de fornecedores com as mesmas ideias.
O Just in Time tende a reduzir os custos operacionais, pois diminui a necessidade da
mobilizao e manuteno de espao fsico, principalmente na estocagem de matria prima ou
de mercadoria a ser vendida. Ele tambm aumenta a qualidade, a flexibilidade, a velocidade e a
confiabilidade do processo produtivo (e dos produtos).
Por outro lado, por no contar com grandes estoques adicionais, as empresas que usam essa
tcnica devem se assegurar da ausncia de peas defeituosas. A dificuldade em sincronizar a
operao e as restries de capacidade de processamento, confiabilidade e flexibilidade so
algumas das barreiras na implantao do just in time.
Kanban
O Kanban e uma das tecnicas usadas para atingir as metas do JIT, pois proporciona reducao do
estoque, otimizacao do fluxo de producao, reducao das perdas e aumento da flexibilidade.
A palavra Kanban e de origem japonesa e significa cartao. Portanto, a tcnica utiliza cartes
com a funo de informar o que, quanto e quando produzir e para onde levar esses produtos
fabricados. uma forma de controle visual e/ou auditivo em um sistema de produo puxada.
Basicamente, segue o seguinte fluxo:
1. Um usuario com necessidade de pecas vai a area de producao, onda h inmeros continers
com peas;
2. O usuario pega o conteiner que contm o carto (kanban) com a sua identificao (pois as
peas j haviam sido previamente solicitadas).
3. O usurio deixa um cartao (kanban) com a ordem de producao para mais um lote. Aps
serem produzidas as peas, o cartao ser anexado ao novo conteiner cheio... e todo
processo recomea.
O sistema Kanban propicia fluxos de producao mais uniformes e a oportunidade de se fazer
melhorias, alm de reduzir o material em processo ate o minimo absoluto, pois produz apenas
quantidades demandadas.
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Rotatividade do Estoque
Quanto maior o giro do estoque, desde que se mantenha o volume do mesmo e a margem de
lucro, maior a eficincia do setor de vendas e menor o tempo em que o dinheiro fica parado.
Resultados acima de 1 (um) indicam o nmero de renovaes do estoque, ou seja, o nmero de
vezes que a produo foi vendida e completamente reconstituda.
Resultados iguais ou abaixo de 1 (um) indicam que os estoques se renovaram s uma vez ou
sua renovao no foi completa.
Exemplo 1: uma empresa tem vendas anuais de 10.000 unidades e em seu estoque tem 5.000
peas, qual a rotatividade do seu estoque?
R = V / E = 10.000 / 5.000 = 2, ou seja, o estoque da referida empresa gira 2 vezes por ano.
Exemplo 2: uma empresa tem receitas de vendas anuais de R$ 5.000.00,00. O seu custo anual
de vendas foi de R$ 500.000,00 e o lucro foi de R$ 90.000,00. Seu estoque mdio possui
investimento de R$ 200.000,00. Qual a rotatividade do estoque?
R = Custo materiais vendidos / Estoque = 500.000,00 / 200.000,00 R = 2,5
Existe tambm o Antigiro, ou ndice de Cobertura dos Estoques, que a indicao do perodo
de tempo que o estoque consegue cobrir as vendas futuras, sem que haja suprimento.
Quanto menor for o estoque, em relao projeo de vendas, menor ser a cobertura em
dias, semanas etc. Isto significa que, quando a cobertura de estoque apresentase muito baixa,
corre-se o risco de faltar mercadoria para atendimento ao cliente. No caso contrrio, com o
ndice de cobertura muito alto, corre-se o risco de ter estoques parados ou obsoletos.
Este indicador bastante utilizado em perodos anteriores a grandes aumentos de demanda
sazonais, por exemplo, na Pscoa.
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Nveis de Estoque e Reposio
Introduo do Estoque Mnimo (de segurana)
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Duas Gavetas
Revises Peridicas
Revises Contnuas
Gaveta 1:
Estoque para consumo cotidiano
Gaveta 2
Estoque para consumo durante o
lead time + estoque mnimo
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Revises peridicas
Outros nomes: reposio peridica/cclica; quantidade varivel e
perodo fixo; modelo do estoque mximo; sistema de periodicidade fixa
ou sistema P.
O material reposto periodicamente em ciclos de tempo iguais,
chamados perodos de reviso.
Revises peridicas
Compra-se de forma a alcanar o estoque mximo
Lote de pedido = Q max Q em estoque
Pode-se considerar tambm o estoque virtual
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Reviso Contnua
Reviso Contnua
10
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Clculo dos lotes de compra
1 - Quantidade fixa
Determinada arbitrariamente.
Utilizada em peas com tempo/custo alto de preparao.
Ms 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total
Compra 50 50 50 150
Necessidade 10 7 30 15 20 4 30 10 4 130
Saldo 40 33 33 53 38 88 68 64 34 34 24 20
Restries:
o Demanda conhecida e constante;
o Tamanho dos lotes sem limites;
o Envolve apenas custo fixo de pedido (CF) e de estocagem por
unidade (CE);
o Pedido de apenas um produto por vez;
o Lead time constante e conhecido;
12
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Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total
Necessidade 300 900 700 1300 1500 600 600 1000 2000 1650 1650 780 12980
Saldo 2945 2045 1345 45 1790 1190 590 2835 835 2430 780 0
13
Ms 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total
Compra 25 7 50 10 30 4 10 136
Necessidade 25 7 50 10 30 4 10 136
Saldo 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
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Clculo dos lotes de compra
4 Reviso Peridica
Quantidade em funo das necessidades reais
Utiliza frmula do lote econmico para calcular o intervalo de
ressuprimento e o nmero de pedidos.
Tempo entre pedidos = 3245 peas / 19470 peas por ano = 0,1667 anos =
60 dias
Frequncia: 19470 / 3245 = 6 pedidos por ano
Ms 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total
Necessidade 1650 1550 1650 1550 1650 1650 1650 1550 1650 1650 1650 1620 19470
MRP
Materials Requirements Planning
Planejamento das Necessidades de Materiais
Sistema integrado de controle de materias.
Faz o dimensionamento correto dos estoques e o suprimento
dos materiais usados na fabricao de um determinado
produto.
16
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MRP
Centraliza o processo de deciso
Mtodo de empurrar estoques - de trs para frente
Objetivos:
garantir a disponibilidade de materiais, componentes e
produtos para atendimento ao planejamento da produo e
s entregas dos clientes;
manter os inventrios no nvel mais baixo possvel;
planejar atividade de manufatura, de suprimento e de
programao de entregas.
17
Componentes do MRP
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Processamento do MRP
MRP
Vantagens:
20
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MRP
Limitaes:
21
Evoluo MRP II
Manufacturing Resources Planning
= MRP I + informaes dos recursos produtivos
opermite a integrao do planejamento financeiro ao
operacional, gerindo todos os recursos da empresa.
oFaz clculos baseado em:
Planejamento e previso de vendas
Controle e acompanhamento da fabricao
Compras e contabilizao dos custos
Infraestrutura de informao industrial
Estoques, Pedidos, Capacidade produtiva etc.
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Just in Time
Filosofia de produo japonesa voltada para eliminao de
desperdcios no processo total de fabricao
(das compras at a distribuio).
Just in Time
Princpios:
Fluxo organizado de produco;
Sistema de puxar a produo (JIT x Just in Case)
Atenco a normas e a procedimentos de qualidade total;
Melhoria contnua do processo (kaizen);
Estoques mnimos;
Parcerias com os fornecedores;
Honestidade.
24
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Just in Time
Melhoria da produo reconhecer dos erros e eliminar (erro zero);
Flexibilidade
Reduo dos tempos de ressuprimento, de produo e de preparao de mquina
(set up);
Reduo ao mnimo do tamanho dos lotes fabricados (lote igual unidade);
Reduo contnua dos nveis de inventrio (meta do estoque zero);
Puxar estoques, ao invs de empurrar com antecipao demanda;
Manuteno preventiva;
Feedback imediato e mtodos de autocontrole;
Reduo da movimentao atravs de plantas compactas;
Operrios polivalentes e envolvidos na melhoria;
Desenvolvimento de fornecedores com as mesmas ideias. 25
Just in Time
Benefcios:
Reduz os custos operacionais;
Aumenta a qualidade, a flexibilidade, a velocidade e a
confiabilidade do processo produtivo (e dos produtos).
Problemas:
Com baixos estoques de segurana, defeitos pode impedir a
entrega de um lote encomendado pelo cliente.
Dificuldade em sincronizar a operao e as restries de
capacidade de processamento, confiabilidade e flexibilidade.
26
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Kanban
Rotatividade do Estoque
Giro do Estoque
Indicador da quantidade de vezes uma empresa consegue renovar seu
estoque durante um certo perodo = totalmente vendido e reposto.
Rotatividade =
Nmero de renovaes do estoque no perodo =
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Rotatividade do Estoque
Antigiro = ndice de Cobertura dos Estoques
a indicao do perodo de tempo que o estoque consegue cobrir as
vendas futuras, sem que haja suprimento.
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Administrao
Aula XX
CURVA ABC
A classificao ABC um tipo muito importante de controle de estoque. Ela permite identificar
aqueles itens que merecem maior ateno e tratamento adequados, de acordo com sua
importncia financeira relativa dentro do estoque.
A curva usa como base o princpio de Pareto (80-20). Ele elaborava um estudo de renda e
riqueza da populao italiana e descobriu que 80% da riqueza local estava concentrada com
20% da populao. A aplicabilidade dos fundamentos do mtodo de Pareto foi comprovada e
posta em prtica nos Estados Unidos, logo aps a Segunda Guerra Mundial (1951), pela General
Eletric.
Trata-se de classificao em que se considera a importncia dos materiais, baseada nas
quantidades utilizadas e no seu valor total.
No controle de estoques, a curva ABC divide os materiais em 3 grupos:
Grupo A: poucos itens - maiores valores ou importncia.
So os itens que devem receber maior ateno.
Geralmente 20% dos itens correspondem, em mdia, a
aproximadamente 70% do valor monetrio do estoque.
Grupo B: So os itens de importncia intermediria e que
devem receber ateno logo aps as medidas tomadas
sobre os itens da classe A. Representam em mdia 30%
dos itens e corresponderem a aproximadamente 20% do
valor monetrio.
Grupo C: So os itens de menor importncia. Embora volumosos em quantidades, possuem
valor monetrio bem reduzido, permitindo maior perodo de tempo para a sua anlise e
estratgia de deciso. Representam geralmente 50% dos itens e correspondem, em mdia, a
aproximadamente 10% do valor monetrio total.
A curva ABC relaciona o consumo do estoque, o investimento aplicado e a quantidade de
itens que formam o estoque. Essa classificao facilita o planejamento e reduz os servios
burocrticos e a anlise dos inventrios. Obtm-se a curva por meio da ordenao dos itens
conforme a sua importncia relativa.
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2. Tabulao
3. Identificao dos percentuais e da quantidade de itens envolvidos em cada classe
4. Elaborao da curva
5. Interpretao do grfico, com separao em classes A, B e C
Exemplo:
Estoque da empresa X:
Passo 1: ordenar todas as linhas, tomando como critrio o valor total encontrado, com os
valores aparecendo em ordem decrescente, ou seja, do maior para o menor.
Pode-se constatar que: o item 6 possui o maior valor relativo nesse estoque; o iem 2 possui o
menor valor.
Passo 2: calcular os percentuais relativos a cada item. Basta dividir o valor total de cada item
pelo valor total do estoque.
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Administrao Curva ABC Prof. Rafael Ravazolo
Passo 3: acumula-se os valores percentuais na ltima coluna. Basta adicionar a cada item a
soma das porcentagens anteriores, conforme a tabela a seguir.
Passo 4: Com a coluna % Acumulado concluda, faz-se o grfico e a anlise dos dados obtidos.
No eixo y (vertical - ordenadas) coloca-se o percentual acumulado; no eixo x (horizontal
abcissas) colocam-se os itens, em ordem decrescente de valor.
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Por ltimo, deve-se escolher a proporo desejada para os itens A, B e C. No existe um padro
para os valores desta proporo, cada empresa define a sua diviso de classes.
Por exemplo, sendo escolhida uma proporo 70x20x10:
1. deve-se separar na coluna % Acumulado o valor que estiver o mais prximo possvel de
70%, o qual representar a classe A - 70,57% - item 6.
2. os valores de B, ou seja, deve-se somar 20% acima dos 70% - itens 5 e 4 90,33%.
3. o que restar representar os itens da classe C - 7, 3, 8, 1, 2.
No grfico:
Em uma ltima anlise, percebe-se que para a proporo 70x20x10 o nmero de itens equivale
a 12 x 25 x 63. O significado o seguinte: 12% dos itens estariam representando 70% dos valores
em estoque (classe A). 25% representariam 20% (classe B) e 63% representariam apenas 10%
dos valores do estoque (classe C).
A aplicao prtica dessa classificao ABC pode ser vista, por exemplo, reduzindo em 20% do
valor em estoque dos itens A (apenas 1 item). Isso resulta em uma reduo do valor total de
20% x 70,57% = 14,11%.
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Ao mesmo tempo, uma reduo de 50% no valor em estoque dos itens C (5 itens), reduzir o
valor total em 50% x 9,67% = 4,84%.
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Slides Curva ABC
Curva ABC
o Usa o princpio de Pareto.
o Considera a importncia dos materiais, baseada nas quantidades
utilizadas e no seu valor total.
o Identifica os itens que merecem ateno e tratamento adequados,
de acordo com sua importncia relativa.
o Facilita o planejamento e reduz os servios burocrticos e a anlise
dos inventrios.
Curva ABC
o Divide os materiais
em 3 grupos:
Grupo A
Grupo B
Grupo C
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Administrao Curva ABC Prof. Rafael Ravazolo
Curva ABC
Fases genricas:
1. Relao dos itens com seus valores totais correspondentes;
2. Tabulao;
3. Identificao dos percentuais e da quantidade de itens
envolvidos em cada classe;
4. Elaborao da curva;
5. Interpretao do grfico, com separao em classes A, B e C.
Curva ABC
Estoque da empresa X
Cdigo Quantidade Valor unitrio Valor Total
1 135 R$ 10,00 R$ 1.350,00
2 100 R$ 10,00 R$ 1.000,00
3 40 R$ 100,00 R$ 4.000,00
4 400 R$ 20,00 R$ 8.000,00
5 2.000 R$ 10,00 R$ 20.000,00
6 10.000 R$ 10,00 R$ 100.000,00
7 120 R$ 50,00 R$ 6.000,00
8 135 R$ 10,00 R$ 1.350,00
TOTAL R$ 141.700,00
4
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Curva ABC
Passo 1: ordenar todas as linhas, tomando como critrio o
valor total encontrado, com os valores aparecendo em ordem
decrescente, ou seja, do maior para o menor.
Cdigo Quantidade Valor unitrio Valor Total
6 10.000 R$ 10,00 R$ 100.000,00
5 2.000 R$ 10,00 R$ 20.000,00
4 400 R$ 20,00 R$ 8.000,00
7 120 R$ 50,00 R$ 6.000,00
3 40 R$ 100,00 R$ 4.000,00
8 135 R$ 10,00 R$ 1.350,00
1 135 R$ 10,00 R$ 1.350,00
2 100 R$ 10,00 R$ 1.000,00
TOTAL R$ 141.700,00
5
Curva ABC
Passo 2: calcular os percentuais relativos a cada item. Basta
dividir o valor total de cada item pelo valor total do estoque.
Cdigo Quantidade Valor unit. Valor Total %
6 10.000 R$ 10,00 R$ 100.000,00 70,57%
5 2.000 R$ 10,00 R$ 20.000,00 14,11%
4 400 R$ 20,00 R$ 8.000,00 5,65%
7 120 R$ 50,00 R$ 6.000,00 4,23%
3 40 R$ 100,00 R$ 4.000,00 2,82%
8 135 R$ 10,00 R$ 1.350,00 0,95%
1 135 R$ 10,00 R$ 1.350,00 0,95%
2 100 R$ 10,00 R$ 1.000,00 0,71%
TOTAL R$ 141.700,00 100,00%
6
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Curva ABC
Passo 3: acumula-se os valores percentuais na ltima coluna.
Basta adicionar a cada item a soma das porcentagens anteriores.
Valor %
Cdigo Quantidade unitrio Valor Total % Acumulado
6 10.000 R$ 10,00 R$ 100.000,00 70,57% 70,57%
5 2.000 R$ 10,00 R$ 20.000,00 14,11% 84,69%
4 400 R$ 20,00 R$ 8.000,00 5,65% 90,33%
7 120 R$ 50,00 R$ 6.000,00 4,23% 94,57%
3 40 R$ 100,00 R$ 4.000,00 2,82% 97,39%
8 135 R$ 10,00 R$ 1.350,00 0,95% 98,34%
1 135 R$ 10,00 R$ 1.350,00 0,95% 99,29%
2 100 R$ 10,00 R$ 1.000,00 0,71% 100,00%
TOTAL R$ 141.700,00 100,00%
7
Curva ABC
Passo 4: faz-se o grfico e a anlise dos dados obtidos.
Eixo y (vertical - ordenadas) = percentual acumulado; Eixo x
(horizontal abcissas) = itens, em ordem decrescente de valor.
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Curva ABC
Deve-se escolher a proporo desejada para os itens A, B e C.
Exemplo: proporo 70 x 20 x 10
Valor %
Cdigo Quant. unitrio Valor Total % Acumulado Classe
6 10.000 R$ 10,00 R$ 100.000,00 70,57% 70,57% A
5 2.000 R$ 10,00 R$ 20.000,00 14,11% 84,69% B
4 400 R$ 20,00 R$ 8.000,00 5,65% 90,33% B
7 120 R$ 50,00 R$ 6.000,00 4,23% 94,57% C
3 40 R$ 100,00 R$ 3.000,00 2,82% 97,39% C
8 135 R$ 10,00 R$ 1.350,00 0,95% 98,34% C
1 135 R$ 10,00 R$ 1.350,00 0,95% 99,29% C
2 100 R$ 10,00 R$ 1.000,00 0,71% 100,00% C
9
Curva ABC
Anlise dos resultados
CLASSES N ITEM % ITENS VALOR ACUMULADO Cdigo dos itens
A 1 12,5 70,57 % 6
B 2 25 19,76 % 4, 5
C 5 62,5 9,67 % 1, 2, 3, 7, 8
10
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Curva ABC
Aplicao prtica:
11
Curva ABC
Comportamento das curvas: concentrao, acumulao.
12
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Administrao
Aula XX
AVALIAO DE ESTOQUES
Este mtodo baseado na cronologia das entradas e sadas. O procedimento de baixa dos
itens de estoque feito pela ordem de entrada do material na empresa: d-se primeiro
sada nas mercadorias mais antigas (primeiras que entraram), ficando nos estoques as mais
recentes. O primeiro que entrou ser o primeiro que sair e, assim, utilizaremos seus valores na
contabilizao do estoque.
Este mtodo tambm baseado na cronologia das entradas e sadas, mas, ao contrrio do
anterior, d-se primeiro sada nas mercadorias mais recentes (ltima a entrar), ficando
nos estoques as mais antigas. Em um regime inflacionrio, o Lucro pelo mtodo UEPS o
menor possvel, fazendo com que o Imposto de Renda sobre o lucro tambm o seja. Da, o
Regulamento do Imposto de Renda no permite que as empresas no Brasil que estejam
obrigadas a declararem tal imposto com base no lucro fiscal utilizem o mtodo UEPS.
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Custo Mdio
Tem por metodologia a fixao de preo mdio dos produtos em estoque. baseado na
cronologia das entradas e sadas. O procedimento de baixa dos itens de estoque feito
normalmente pela quantidade da prpria ordem de fabricao e os valores finais de saldo so
dados pelo preo mdio dos produtos. Cada sada de produto feita pelo valor de custo mdio
dos produtos em estoque.
a) Custo Mdio Ponderado Mvel: h uma fuso das quantidades, ou seja, as mercadorias
estocadas sero sempre valoradas pela mdia dos custos de aquisio, sendo estes
atualizados a cada compra efetuada. O novo custo unitrio obtido pela diviso desse
valor global pelo total de unidades existentes.
b) Custo Mdio Ponderado Fixo: apurado uma s vez, e no final do Exerccio, aps a ltima
compra efetuada. Deve-se dividir o custo total das mercadorias disponveis para venda pela
quantidade total dessas mesmas mercadorias. O critrio do Custo Mdio Ponderado Fixo
somente pode ser adotado por empresas que utilizam o Sistema de Inventrio Peridico,
pois s possvel a sua apurao no final do exerccio.
Outros
Preo Especfico: corresponde a atribuir para cada unidade do estoque o preo que foi
efetivamente pago por ela. Somente utilizado para produtos de fcil identificao fsica,
como por exemplo: mquinas de grande porte e automveis.
Custo de reposio: os valores so atualizados em razo dos preos de mercado.
FEFO (First-Expire, First-Out / ou Primeiro que Vence o Primeiro que Sai) serve para
gerenciar o arranjo e expedio de mercadorias de um estoque, levando em considerao
o seu prazo de validade. Este conceito, por sua natureza, muito utilizado nas operaes
das indstrias alimentcias, de bebidas, qumicas, farmacuticas, alm de redes de varejo
(como supermercados), servindo de base para promoes, com o propsito de manter
atualizados os estoques de acordo com os prazos de validade.
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Administrao Avaliao de Estoque Prof. Rafael Ravazolo
Avaliao de Estoques
Avaliao do estoque em termos de $$$$
FIFO ou PEPS
LIFO ou UEPS
Custo Mdio
Ponderado Mvel
Ponderado Fixo
Preo Especfico
Custo de Reposio
FEFO
PEPS
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UEPS
Custo Mdio
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Administrao
Aula XX
RECEBIMENTO
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Ao final do processo de recebimento a responsabilidade pela guarda e conservao do material
transferida do fornecedor ao recebedor.
Fases do Recebimento:
Entrada de Materiais
Conferncia Visual: exame para constatao de avarias (defeitos), anlise da disposio das
cargas, observao das embalagens quanto a evidncias de quebras, umidade, amassados
etc. (Obs.: alguns autores consideram a conferncia visual como uma espcie de conferncia
qualitativa)
Descarga: atividade inicial do processo, ocorre quando o produto chega ao local de
armazenagem. Dependendo da natureza do material envolvido, necessria a utilizao de
equipamentos, dentre os quais se destacam paleteiras, empilhadeiras etc.
Conferncia Quantitativa
Verificao da quantidade, volume, peso, tamanho etc. de produtos entregues de acordo com
a discriminao da documentao fiscal. Geralmente h uma tolerncia prevista em contrato.
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Administrao Recebimento Prof. Rafael Ravazolo
Conferncia Qualitativa
Inspeo tcnica por meio da confrontao das condies contratadas com as efetivamente
recebidas, visando garantir o recebimento adequado do material contratado por meio do
exame de suas caractersticas dimensionais, especficas e restries de especificao (anlise
visual, dimensional, testes mecnicos, eltricos, qumicos etc.)
Pode, tambm, ocorrer a inspeo de materiais no prprio fornecedor, seja durante a
fabricao, seja aps o trmino da produo.
Regularizao
Controle do processo de recebimento para a deciso de aceitar ou recusar e, finalmente,
autorizar o pagamento ao fornecedor, dar entrada no estoque e encerrar o processo. Ocorre
pela confirmao das conferncias qualitativa e quantitativa, por meio de laudos de inspeo
tcnica.
Aps a conferncia dos materiais poder ser realizada a recusa total, o recebimento total ou
parcial.
Recusa Total: consiste na situao em que a carga recusada - nota fiscal no confere,
falta de documentao alm da nota fiscal, a especificao do item diferente etc. H a
possibilidade de novo agendamento para entrega.
Recebimento Total: corresponde situao em que o fornecedor efetua a entrega
corretamente, atendendo todos os requisitos de documentao, quantidade e qualidade
dos itens.
Recebimento Parcial: consiste no aceite da parte correta dos itens, retendo a nota fiscal e
agendando nova entrega para o quantitativo pendente.
Existe uma interligao com as reas de contabilidade, compras e transporte para que seja
evitado o recebimento de produtos desconformes com o pedido.
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Lei 8666/93
IN 205/88
DO RECEBIMENTO E ACEITAO
590 www.acasadoconcurseiro.com.br
Administrao Recebimento Prof. Rafael Ravazolo
3.3. Aceitao a operao segundo a qual se declara, na documentao fiscal, que o material
recebido satisfaz s especificaes contratadas.
3.3.1. O material recebido ficar dependendo, para sua aceitao, de:
a) conferncia; e, quando for o caso;
b) exame qualitativo.
3.4. O material que apenas depender de conferncia com os termos do pedido e do documento
de entrega, ser recebido e aceito pelo encarregado do almoxarifado ou por servidor
designado para esse fim.
3.6. O exame qualitativo poder ser feito por tcnico especializado ou por comisso especial,
da qual, em princpio, far parte o encarregado do almoxarifado.
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3.7. Quando o material no corresponder com exatido ao que foi pedido, ou ainda, apresentar
faltas ou defeitos, o encarregado do recebimento providenciar junto ao fornecedor a
regularizao da entrega para efeito de aceitao.
DA CARGA E DESCARGA
6.1. Toda movimentao de entrada e sada de carga deve ser objeto de registro, quer trate
de material de consumo nos almoxarifados, quer trate de equipamento ou material
permanente em uso pelo setor competente. Em ambos os casos, a ocorrncia de tais
registros est condicionada apresentao de documentos que os justifiquem.
6.2. O material ser considerado em carga, no almoxarifado, com o seu registro, aps o
cumprimento das formalidades de recebimento e aceitao.
6.3. Quando obtido atravs de doao, cesso ou permuta, o material ser includo em carga,
vista do respectivo termo ou processo.
6.4. A incluso em carga do material produzido pelo rgo sistmico ser realizada vista de
processo regular, com base na apropriao de custos feita pela unidade produtora ou,
falta destes, na valorao efetuada por comisso especial, designada para este fim.
6.5.1. O valor do bem produzido pelo rgo sistmico ser igual soma dos custos estimados
para matria-prima, mo-de-obra, desgaste de equipamentos, energia consumida na
produo, etc.
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6.6. Em princpio, no dever ser feita descarga isolada das peas ou partes de material que,
para efeito de carga tenham sido registradas com a unidade "jogo", "conjunto", "coleo",
mas sim providenciada a sua recuperao ou substituio por outras com as mesmas
caractersticas, de modo que fique assegurada, satisfatoriamente, a reconstituio da
mencionada unidade.
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Slides Recebimento
Recebimento
Ato
pelo
qual
uma
equipe
recebe
do
fornecedor
os
materiais
e
efetua
as
conferncias
necessrias
para
dar
o
aceite
dos
produtos.
Intermediao
das
tarefas
de
compra
e
de
armazenamento.
Fases do Recebimento
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Lei
8666/93
Art.
73.
Executado
o
contrato,
o
seu
objeto
ser
recebido:
I
em
se
tratando
de
obras
e
servios:
a)
provisoriamente,
pelo
responsvel
por
seu
acompanhamento
e
scalizao,
mediante
termo
circunstanciado,
assinado
pelas
partes
em
at
15
(quinze)
dias
da
comunicao
escrita
do
contratado;
b)
deniOvamente,
por
servidor
ou
comisso
designada
pela
autoridade
competente,
mediante
termo
circunstanciado,
assinado
pelas
partes,
aps
o
decurso
do
prazo
de
observao,
ou
vistoria
que
comprove
a
adequao
do
objeto
aos
termos
contratuais,
observado
o
disposto
no
art.
69
desta
Lei;
II
em
se
tratando
de
compras
ou
locao
de
equipamentos:
a)
provisoriamente,
para
efeito
de
posterior
vericao
da
conformidade
do
material
com
a
especicao;
b)
deniOvamente,
aps
a
vericao
da
qualidade
e
quanOdade
do
material
e
consequente
aceitao.
IN
205/88
DO
RECEBIMENTO
E
ACEITAO
3.
Recebimento
o
ato
pelo
qual
o
material
encomendado
entregue
ao
rgo
pblico
no
local
previamente
designado,
no
implicando
em
aceitao.
Transfere
apenas
a
responsabilidade
pela
guarda
e
conservao
do
material,
do
fornecedor
ao
rgo
recebedor.
Ocorrer
nos
almoxarifados,
salvo
quando
o
mesmo
no
possa
ou
no
deva
ali
ser
estocado
ou
recebido,
caso
em
que
a
entrega
se
far
nos
locais
designados.
Qualquer
que
seja
o
local
de
recebimento,
o
registro
de
entrada
do
material
ser
sempre
no
Almoxarifado.
...
3.2.
So
considerados
documentos
hbeis
para
recebimento,
em
tais
casos
roNneiros:
a)
Nota
Fiscal,
Fatura
e
Nota
scal/Fatura;
b)
Termo
de
Cesso/Doao
ou
Declarao
exarada
no
processo
relaNvo
Permuta;
c)
Guia
de
Remessa
de
Material
ou
Nota
de
Transferncia;
ou
d)
Guia
de
Produo.
3.2.1.
Desses
documentos
constaro,
obrigatoriamente:
descrio
do
material,
quanNdade,
unidade
de
medida,
preos
(unitrio
e
total).
3.3.
Aceitao
a
operao
segundo
a
qual
se
declara,
na
documentao
scal,
que
o
material
recebido
saNsfaz
s
especicaes
contratadas.
3.3.1.
O
material
recebido
car
dependendo,
para
sua
aceitao,
de:
a)
conferncia;
e,
quando
for
o
caso;
b)
exame
qualitaNvo.
3.7.
Quando
o
material
no
corresponder
com
exaNdo
ao
que
foi
pedido,
ou
ainda,
apresentar
faltas
ou
defeitos,
o
encarregado
do
recebimento
providenciar
junto
ao
fornecedor
a
regularizao
da
entrega
para
efeito
de
aceitao.
www.acasadoconcurseiro.com.br 595
IN
205/88
DA
CARGA
E
DESCARGA
6.
Para
ns
desta
I.N.,
considera-se:
a)
carga
-
a
efe=va
responsabilidade
pela
guarda
e
uso
de
material
pelo
seu
consignatrio;
b)
descarga
-
a
transferncia
desta
responsabilidade.
6.1.
Toda
movimentao
de
entrada
e
sada
de
carga
deve
ser
objeto
de
registro,
quer
trate
de
material
de
consumo
nos
almoxarifados,
quer
trate
de
equipamento
ou
material
permanente
em
uso
pelo
setor
competente.
Em
ambos
os
casos,
a
ocorrncia
de
tais
registros
est
condicionada
apresentao
de
documentos
que
os
jus=quem.
6.2.
O
material
ser
considerado
em
carga,
no
almoxarifado,
com
o
seu
registro,
aps
o
cumprimento
das
formalidades
de
recebimento
e
aceitao.
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Administrao
Aula XX
CLASSIFICAO DE MATERIAIS
Objetivos da Classificao
Atributos
Existem diversas formas de classificar os materiais, porm, uma boa classificao deve obedecer
aos seguintes atributos:
Abrangncia: deve tratar de uma gama de caractersticas em vez de reunir apenas materiais
para serem classificados.
Flexibilidade: deve permitir conexo entre os diversos tipos de classificao.
Praticidade: deve ser direta e simples.
www.acasadoconcurseiro.com.br 597
Escopo da Classificao
Especificao
a descrio de um item atravs de suas caractersticas (atributos, propriedades). O termo
especificao , em geral, empregado com o significado de identificar precisamente o material,
de modo a torn-lo inconfundvel (ou seja, especfico), principalmente para fins de aquisio. O
conjunto de descries de materiais forma a nomenclatura de materiais da empresa.
interessante tambm padronizar a nomenclatura. Uma nomenclatura padronizada
(estruturada) formada por uma estrutura de nomes ou palavras-chave (nome bsico e
nomes modificadores), dimenses, caractersticas fsicas em geral, embalagem, aplicao,
caractersticas qumicas, etc.
O nome bsico a denominao inicial da descrio (exemplo: arruela, parafuso, etc.),
enquanto o nome modificador um complemento do nome bsico (exemplo para arruela:
presso, lisa, cobre, etc.). Um nome bsico pode estar associado a vrios modificadores: arruela
lisa de cobre, espessura 0,5 mm, dimetro interno 6 mm, dimetro externo 14 mm.
Codificao
Em funo de uma boa classificao do material, pode-se realizar codificao do mesmo,
ou seja, representar todas as informaes necessrias, suficientes e desejadas por meio de
nmeros e/ou letras com base em toda a classificao obtida do material. Com a codificao
do bem, passamos a ter um registro que nos informar todo o seu histrico (data de aquisio,
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Administrao Classificao de Materiais Prof. Rafael Ravazolo
preo inicial, localizao, vida til esperada, valor depreciado, valor residual, manuteno
realizada e previso de sua substituio).
Os sistemas de codificao mais comumente usados so: o alfabtico, o numrico (tambm
chamado decimal) e o alfanumrico. Podem existir outros, como: sequencial, em grupos, em
faixas, mnemnicos, etc.
O que fundamental que haja um s cdigo para cada item, e que o cdigo no produza
confuses de comunicao, principalmente com o uso de caracteres que podem ser confundidos
(zero com a letra O, 5 com a letra S, 2 com a letra Z, 6 com a letra G, etc.).
Alguns tipos de cdigos:
Alfabtico representa os materiais por meio de letras. Foi muito utilizado na codificao de
livros (Mtodo Dewey). Seu limite em termos de quantidade de itens e a difcil memorizao
esto fazendo este sistema cair em desuso.
Numrico representa materiais por meio de nmeros. Seu uso mais comum o chamado
Mtodo Decimal, que consiste basicamente na associao de trs grupos e sete algarismos.
Esse um mtodo muito utilizado (talvez o mais usado) nos almoxarifados para a codificao
dos materiais. 1 Grupo-00 Classificador: designa as grandes Classes ou agrupamentos de
materiais em estoque; 2 Grupo-00 Individualizador: identifica cada um dos materiais do
1 grupo; 3 Grupo-000 Caracterizador: descreve os materiais pertencentes ao 2 grupo de
forma definitiva, com todas as suas caractersticas, a fim de torn-los inconfundveis.
Alfanumrico agrupa nmeros e letras. As quantidades de letras e de nmeros so definidos
pelo rgo ou empresa a qual adotou o sistema, no havendo uma regra especfica. o sistema
utilizado na codificao de placas de automveis.
Sequencial , normalmente, um cdigo composto por caracteres numricos com a regra de
sequncia soma 1. A cada novo item a ser identificado um novo cdigo dado, somando-se
1 ao ltimo cdigo dado. Para se definir um cdigo sequencial basta determinar-se o primeiro
cdigo e a regra de sequncia. Segundo a IN 205/88:
7.13. Para efeito de identificao e inventrio os equipamentos e materiais permanentes
recebero nmeros sequenciais de registro patrimonial.
7.13.1. O nmero de registro patrimonial dever ser aposto ao material, mediante gravao,
fixao de plaqueta ou etiqueta apropriada.
Em grupos quando o cdigo dividido em grupos e a cada grupo se associa um significado.
Exemplo: os cdigos 30-12-347 e 30-13-523, em que 30 = materiais eltricos; 30-12 = fios e
cabos nus e 30-13 = fios e cabos isolados.
Em faixas quando, numa codificao sequencial, certas faixas de cdigos possuem um
significado tal como o dos grupos do cdigo em grupos. Exemplo: 101 a 299 = matrias primas;
301 a 599 = semiacabados; 601 a 999 = acabados.
Mnemnicos quando possui caracteres que permitem associao fcil de ideia com o
elemento a ser codificado. Exemplo: as siglas de estados do Brasil.
www.acasadoconcurseiro.com.br 599
De barras a tecnologia de identificao automtica aplicvel aos objetos. Seu objetivo a
identificao e localizao de produtos em nvel industrial e comercial. O sistema constitudo
por sries de linhas e espaos de diversas larguras, que
armazenam informaes com ordenamentos diferentes,
denominados simbologias. Para implementao do cdigo de
barras a indstria dever filiar-se EAN Associao
Internacional de Numerao de Artigos. O cdigo EAN-13 um
padro utilizado em mais de 100 pases. composto por 13
dgitos e inclui: Pas + Empresa + Produto + Dgito de Controle.
Dentro das organizaes, dependendo do mercado de atuao e dos objetivos, vrios tipos de
classificao de materiais podem ser adotados.
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Obsoletos: com ou sem uso, no mais satisfazem o mercado. Devem ser vendidos
urgentemente, enquanto ainda h aceitao, sob pena de representarem materiais inativos,
acarretando imobilizao de capital de giro;
Sucatas: resduos de materiais que possuem valor econmico;
Imprestveis: resduos de materiais que no tm valor econmico.
Por Demanda
Materiais de demanda eventual (materiais no de estoque, ou de armazenagem temporria):
so aqueles que tm movimentao em determinados perodos, normalmente para atender
demanda de determinada poca.
Esses materiais so utilizados imediatamente, ou seja, a irregularidade de consumo faz com
que a compra desses materiais somente seja feita por solicitao direta do usurio, na ocasio
em que isso se faa necessrio.
Sua compra deve ser cuidadosamente planejada para que no ocorram sobras nem faltas, que
certamente acarretaro em reduo da margem de lucro.
Materiais de demanda permanente (estoque permanente): aqueles que sempre so
necessrios e, portanto, devem constar no estoque. So determinados critrios e parmetros
de ressuprimento automtico, com base na demanda prevista e na importncia para a empresa.
Esses materiais em estoque podem ser subdivididos de acordo com alguns critrios, conforme
a seguir:
Quanto aplicao
Produtivos: compreendem todo material ligado direta ou indiretamente ao processo
produtivo.
Matrias primas: materiais bsicos e insumos que constituem os itens iniciais e fazem parte
do processo produtivo.
Produtos em fabricao: tambm conhecidos como materiais em processamento so os
que esto sendo processados ao longo do processo produtivo. No esto mais no almoxarifado
porque j no so mais matrias-primas, nem no estoque final porque ainda no so produtos
acabados.
Materiais acabados: peas prontas isoladas, ou produtos prontos.
Produtos acabados: produtos finais, prontos.
Materiais de manuteno: materiais aplicados em manuteno com utilizao repetitiva.
Materiais improdutivos: materiais no incorporados ao produto no processo produtivo da
empresa.
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Materiais de consumo geral: materiais de consumo, aplicados em diversos setores da
empresa.
A compra do
Existem
imprescindvel Fcil aquisio? original ou CLASSE
similares?
similar fcil
SIM NO NO - Z
SIM SIM NO - Y
NO NO SIM NO Y
SIM SIM SIM SIM X
NO SIM SIM SIM X
Quanto demanda
A classificao PQR um critrio de classificao de materiais que utiliza a popularidade dos
itens (transaes ou movimentaes durante um perodo).
Classe P: muito populares, ou seja, apresentam elevada frequncia de movimentao;
Classe Q: popularidade mdia;
Classe R: pouco populares.
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Materiais Crticos
Classificao muito utilizada por indstrias. So materiais de reposio especfica, geralmente
peas ou itens sobressalentes, cuja demanda no previsvel e a deciso de estocar tem como
base o risco. Por serem sobressalentes vitais de equipamentos produtivos, devem permanecer
estocados at sua utilizao, no estando, portanto, sujeitos ao controle de obsolescncia*.
(Essa afirmativa questionada por outros autores, pois se o material primordial para a
produo, ele deveria ser controlado permanentemente).
A quantidade de material cadastrado como material crtico dentro de uma empresa deve ser
mnima. Os materiais so classificados como crticos segundo os critrios:
Crticos por problemas de obteno: material importado; nico fornecedor; falta no mercado;
estratgico e de difcil obteno ou fabricao.
Crticos por razes econmicas: materiais de valor elevado com alto custo de armazenagem ou de
transporte.
Crticos por problemas de armazenagem ou transporte: materiais perecveis, de alta periculosidade,
elevado peso ou grandes dimenses.
Crticos por problema de previso: ser difcil prever seu uso.
Crticos por razes de segurana: materiais de alto custo de reposio ou para equipamento vital da
produo.
Por Perecibilidade
Leva em conta a possibilidade de extino das propriedades fsico-qumicas. Muitas vezes, o
tempo influencia na classificao, assim, quando a empresa adquire um material para ser usado
em um perodo, e nesse perodo o consumo no ocorre, sua utilizao poder no ser mais
possvel. Os materiais podem perecer por vrias razes: ao de animais/fungos/bactrias,
volatilidade, ao da luz, instabilidade qumica, magnetizao/desmagnetizao, corroso,
mudanas de temperatura, etc.
Outras
Por Periculosidade: aqueles que podem oferecer risco segurana no manuseio, transporte,
armazenagem: gases, lquidos, produtos qumicos etc.
Dificuldade de aquisio: fabricao especial, escassez no mercado, sazonalidade,
monoplio, transporte especial, importaes etc.
www.acasadoconcurseiro.com.br 603
Tipos de estocagem: permanente, temporrio etc.
Mercado fornecedor: nacional, estrangeiro.
Possibilidade de fazer ou comprar.
Quadro Resumo
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Slides Classificao de Materiais
Classicao de Materiais
Classicao
-
Obje1vos
Desenvolvimento
de
mtodos
simples,
racionais
e
claros
de
iden1cao
de
materiais;
Denio
de
uma
linguagem
para
a
rea
de
materiais,
desenvolvendo
interfaces
com
outras
reas
e
relacionamento
com
fornecedores;
Reduo
da
variedade
dos
itens,
facilitando
a
padronizao
de
materiais;
Possibilidade
de
informa1zao
do
sistema;
Clara
avaliao
dos
materiais,
permi1ndo
uma
boa
gesto
dos
recursos.
2
606 www.acasadoconcurseiro.com.br
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Classicao - Atributos
Escopo
da
Classicao
1. Catalogao
arrolar
todos
os
itens
em
um
catlogo,
permi9ndo
consulta
e
dando
uma
ideia
geral
da
coleo;
2. Simplicao
reduo
da
grande
diversidade
de
itens
empregados
para
as
mesmas
nalidades.
3. Iden7cao
(especicao)
torn-lo
nico.
4. Normalizao
criar
normas,
prescries
de
uso
-
denio
da
forma
como
o
material
deve
ser
u9lizado.
5. Padronizao
estabelecer
padres
para
anlise
de
materiais,
a
m
de
permi9r
seu
intercmbio,
possibilitando
a
reduo
de
variedades
e
consequente
economia;
6. Codicao
conjuntos
de
nmeros/letras
inteligentes
pelos
quais
facilmente
iden9camos
e
conhecemos
o
material.
4
www.acasadoconcurseiro.com.br 607
Codicao
Representar
todas
as
informaes
necessrias,
sucientes
e
desejadas
por
meio
de
nmeros
e/ou
letras;
Alfab'co
Numrico
Mtodo
decimal
o 1
Grupo-00
Classicador
o 2
Grupo-00
Individualizador
o 3
Grupo-000
-
Caracterizador
Alfanumrico
Outros:
Sequencial,
Em
grupos,
Em
faixas,
Mnemnicos,
Barras,
Cdigo
QR.
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Administrao
Aula XX
ARMAZENAGEM E MOVIMENTAO
Armazenagem
A armazenagem tem incio logo aps o recebimento e a liberao do material para a entrada em
estoque. Compreende planejamento, coordenao, controle e desenvolvimento das operaes
destinadas a guarda, localizao, segurana e preservao dos materiais.
Os estudos sobre armazenagem envolvem o leiaute, a embalagem, os critrios usados para
estocar e a localizao dos materiais. Pode envolver tambm o registro/inventrio e a expedio
no momento oportuno.
A utilizao de um mtodo adequado de armazenagem permite diminuir custos de operao,
melhorar a qualidade dos produtos, acelerar o ritmo de trabalho, reduzir acidentes e evitar
desgastes de equipamentos.
Um bom sistema de armazenagem leva em conta a natureza do material a ser armazenado/
movimentado (caractersticas fsicas, qumicas e biolgicas); a quantidade de material;
a determinao do local adequado; a frequncia de manipulao/movimentao; as
especificaes tcnicas de exigncia de acondicionamento fsico; a poltica de manuteno;
a segurana patrimonial; o capital disponvel na organizao para manuteno e potencial
ampliao futura do armazm; a relao custo x benefcio; outras caractersticas interessantes
para cada tipo de instituio.
Para que a armazenagem seja eficaz, ela necessita de:
Realizao de cargas e descargas de veculos mais rpidas;
Agilidade dos fluxos internos, tanto de materiais quanto de informao;
Utilizao efetiva da mo de obra e equipamentos.
Melhor uso de sua capacidade volumtrica mximo uso do espao;
Mxima proteo aos itens estocados boa qualidade de armazenagem;
Controle para evitar divergncias de inventrio e perdas de qualquer natureza;
Otimizao do leiaute acesso fcil a todos os itens e movimentao eficiente para reduzir
distncias e perdas de espao.
www.acasadoconcurseiro.com.br 611
Alguns princpios a serem seguidos:
Agrupar materiais similares ou complementares ou agrupar materiais pela forma e volume
para otimizar os espaos;
Posicionar os materiais de maior giro prximos sada;
Utilizar fluxos simples, retos e diretos; reduzir, eliminar, combinar, simplificar movimentos;
Padronizar os mtodos e equipamentos;
Utilizar equipamentos flexveis (evita a subutilizao, maior disponibilidade);
Minimizar o manuseio do material e minimizar a distncia percorrida;
Utilizar equipamentos de armazenagem que permitam o aproveitamento vertical do
espao;
Padronizar corredores e eliminar rea de guarda de equipamentos.
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Administrao Armazenagem e Movimentao Prof. Rafael Ravazolo
trs tipos de superfcie: esttica onde o equipamento se projeta no solo (mesa, armrio
etc.); utilizao que o funcionrio usa para desenvolver o seu trabalho; circulao se
destina ao trnsito de pessoal e de equipamentos (corredores etc.).
Localizao
O objetivo de um sistema de localizao estabelecer os meios necessrios perfeita
identificao da localizao dos materiais. Normalmente utilizada uma simbologia
(codificao) alfanumrica que indica precisamente o posicionamento de cada material
estocado, facilitando as operaes de movimentao.
No h regras taxativas que regulem o modo como os materiais devem ser dispostos, a deciso
final depende de diversas variveis.
O objetivo da armazenagem proporcionar um sistema de localizao que possibilite o
endereamento e a perfeita identificao da localizao dos materiais estocados. Geralmente
utiliza uma codificao representativa de cada local de estocagem, facilitando as operaes de
movimentao, inventrio etc.
Algumas formas de distribuio ou colocao dos materiais no almoxarifado:
Armazenagem/Localizao Fixa (por Zona, ou por Agrupamento): so determinadas reas
de estocagem para cada tipo de material, ou seja, materiais so colocados sempre no
mesmo local a cada renovao do estoque. A grande vantagem a facilidade de encontrar
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os materiais. Uma possvel desvantagem a ociosidade do local caso o estoque do material
seja baixo.
Armazenagem/Localizao Livre: no existem locais fixos de armazenagem, a no ser para
materiais de estocagens especiais. Quando os produtos chegam ao armazm so designados
a qualquer espao livre disponvel. A vantagem a otimizao da rea de armazenamento.
As desvantagens so o maior percurso para montagem dos pedidos, tendo em vista que
um nico item poder ser localizado em diversos pontos, e o risco de possuir material em
estoque perdido que somente ser descoberto ao acaso ou na execuo do inventrio.
Armazenagem por Tamanho, Peso e Volume: semelhante ao anterior, permite um
bom aproveitamento do espao. Exige que todos os documentos de entradas e sadas
contenham a localizao do material no almoxarifado a fim de facilitar sua busca.
Armazenagem por Frequncia: os materiais cujo volume de movimentao e frequncia
so significativos devem ser colocados to prximo quanto possvel da sada da instalao
de armazenamento.
Armazenagem especial: ambientes climatizados; produtos inflamveis, que so
armazenados sob rgidas normas de segurana; produtos perecveis (mtodo FIFO) etc.
Exemplos de arranjo para armazenagem:
Tcnicas de Estocagem
Carga unitria (paletizao): carga constituda de embalagens de transporte que arranjam
ou acondicionam certa quantidade de material para possibilitar o seu manuseio, transporte e
armazenamento como se fosse uma unidade. A formao de carga unitria se d, geralmente,
atravs de caixas e pallets (paletes), que so estrados de madeira/plstico, de diversas
dimenses.
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Administrao Armazenagem e Movimentao Prof. Rafael Ravazolo
www.acasadoconcurseiro.com.br 615
Quando aos critrios para paletizar, o arranjo mais indicado para determinado tipo de
material depende de:
tamanho da carga: as maneiras de paletizar uma carga podem ser diversas, apenas uma ou
nenhuma, dependendo do seu tamanho;
peso do material: o numero de camadas esta condicionado a resistencia do palete e da
embalagem;
carga unitaria: o comprimento, a largura e, especialmente, a altura da carga unitaria,
tomada como um todo, devem ser considerados;
perda de espaco: alguns arranjos podem ter muitos vazios entre as suas unidades. Alem
de perda de espaco, o peso e distribuido desigualmente, possibilitando o desmoronamento
das pilhas;
compacidade: as varias unidades de um arranjo devem se casar para que haja o
necessario entrelacamento do conjunto e o espaco ocupado seja minimizado;
metodos de amarracao: de acordo com o tipo de fixa ao das varias unidades de carga em
conjunto (colagem, arqueamento com fitas metalicas ou de nailon etc.), estas poderao
ser dispostas sobre o palete sem maiores preocupacoes. Da-se mais importancia ao
entrosamento entre as varias unidades, quando as cargas nao sao amarradas entre si.
IN 205/88 da Armazenagem
4. A armazenagem compreende a guarda, localizao, segurana e preservao do material
adquirido, a fim de suprir adequada mente as necessidades operacionais das unidades
integrantes da estrutura do rgo ou entidade.
4.1. Os principais cuidados na armazenagem, dentre outros so:
a) os materiais devem ser resguardados contra o furto ou roubo, e protegidos contra a ao
dos perigos mecnicos e das ameaas climticas, bem como de animais daninhos;
b) os materiais estocados h mais tempo devem ser fornecidos em primeiro lugar, (primeiro a
entrar, primeiro a sair PEPS), com a finalidade de evitar o envelhecimento do estoque;
c) os materiais devem ser estocados de modo a possibilitar uma fcil inspeo e um rpido
inventrio;
d) os materiais que possuem grande movimentao devem ser estocados em lugar de fcil
acesso e prximo das reas de expedio e o material que possui pequena movimentao
deve ser estocado na parte mais afastada das reas de expedio;
e) os materiais jamais devem ser estocados em contato direto com o piso. preciso utilizar
corretamente os acessrios de estocagem para os proteger;
f) a arrumao dos materiais no deve prejudicar o acesso as partes de emergncia, aos
extintores de incndio ou circulao de pessoal especializado para combater a incndio
(Corpo de Bombeiros);
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Administrao Armazenagem e Movimentao Prof. Rafael Ravazolo
Movimentao
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Mxima utilizao do espao disponvel empilhamento de cargas ou utilizao de suportes
especiais.
Mtodo alternativo plano B em caso de problemas na operao normal.
Menor custo total selecionar equipamentos na base de custos totais e no somente do
custo inicial mais baixo, ou do custo operacional, ou somente de manuteno.
Embalagens
Tm como objetivo movimentar produtos com toda a proteo e sem danific-los alm do
economicamente razovel. Um bom projeto de embalagem do produto auxilia a perfeita
e econmica movimentao sem desperdcios. Alm disso, dimenses adequadas de
empacotamento geram eficincia no manuseio e na armazenagem.
corrente distinguir trs nveis da embalagem: primria, secundria e terciria, ou de
transporte.
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A embalagem primria (por exemplo, a lata, a garrafa ou o saco) est em contato direto com o
produto e normalmente responsvel pela conservao e conteno.
A embalagem secundria (como o caso das caixas de carto ou cartolina) contm uma ou
vrias embalagens primrias e normalmente responsvel pela proteo fsico-mecnica
durante a distribuio.
A embalagem terciria agrupa diversas embalagens primrias ou secundrias para o transporte,
como a caixa de carto canelado ou a grade plstica para garrafas de bebidas. A escolha de
embalagens deste tipo depende: da natureza da embalagem individual (rgida, semirrgida ou
flexvel); do esquema de paletizao (dimensionamento da embalagem coletiva com vista a
maximizar o aproveitamento da palete); dos custos.
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Slides Armazenagem e Movimentao
ARMAZENAGEM
Compreende planejamento, coordenao, controle e
desenvolvimento das operaes destinadas a guarda,
localizao, segurana e preservao dos materiais.
Envolve:
Leiaute;
Embalagem;
Critrios usados para estocar;
Localizao dos materiais.
1
ARMAZENAGEM
Um bom sistema de armazenagem considera:
a natureza do material a ser armazenado - caractersticas
fsicas, qumicas e biolgicas;
a quantidade de material;
o local adequado - especificaes tcnicas de
acondicionamento;
a frequncia de manipulao/movimentao;
a poltica de manuteno e de segurana patrimonial;
o capital disponvel - relao custo x benefcio;
outras caractersticas interessantes para cada tipo de
instituio.
3
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ARMAZENAGEM
Armazenagem eficaz:
Cargas e descargas de veculos mais rpidas;
Otimizao do layout - agilidade dos fluxos internos de
materiais e de informao;
Utilizao efetiva da mo de obra, do equipamento, da
capacidade volumtrica;
Mxima proteo aos itens estocados;
Controle para evitar perdas e divergncias de inventrio;
ARMAZENAGEM
Princpios:
Agrupar materiais similares ou complementares ou agrupar materiais
pela forma e volume para otimizar os espaos;
Posicionar os materiais de maior giro prximos sada;
Utilizar fluxos simples, retos e diretos; reduzir, eliminar, combinar,
simplificar movimentos.
Padronizar mtodos e equipamentos;
Utilizar equipamentos flexveis (evita a subutilizao);
Minimizar o manuseio do material e minimizar a distncia percorrida;
Utilizar equipamentos de armazenagem que permitam o
aproveitamento vertical do espao;
Padronizar corredores e eliminar rea de guarda de equipamentos.
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Arranjo Fsico (Leiaute Layout)
Layout: arranjo de homens, mquinas e materiais para
que a armazenagem ou produo de determinado
produto se processe dentro do padro mximo de
economia processamento eficiente.
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Administrao Armazenagem e Movimentao Prof. Rafael Ravazolo
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Critrios de Armazenagem
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Localizao
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Administrao Armazenagem e Movimentao Prof. Rafael Ravazolo
Localizao
Exemplos de arranjo para armazenagem:
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Tcnicas de Estocagem
Carga unitria (paletizao - unitizao): embalagens de
transporte que arranjam ou acondicionam certa quantidade de
material para possibilitar o seu manuseio, transporte e
armazenamento como se fosse uma unidade.
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Tcnicas de Estocagem
Caixas ou Gavetas: ideal para materiais de pequenas dimenses
(parafusos, arruelas, materiais de escritrio, peas
semiacabadas etc.).
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Tcnicas de Estocagem
Prateleiras: materiais de tamanhos diversos; apoio de gavetas
ou caixas padronizadas.Meio de estocagem mais simples e
econmico.
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Administrao Armazenagem e Movimentao Prof. Rafael Ravazolo
Tcnicas de Estocagem
Raques / Cantilever: so construdos para acomodar peas
longas e estreitas como tubos, barras, tiras, etc.
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Tcnicas de Estocagem
Empilhamento: variante da estocagem de caixas para
aproveitamento do espao vertical. As caixas ou pallets so
empilhados uns sobre os outros, obedecendo a uma
distribuio equitativa de cargas.
Limites?
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Tcnicas de Estocagem
Container Flexvel: uma das tcnicas mais recentes. Espcie de
saco feito com tecido resistente e borracha vulcanizada, com
um revestimento interno conforme o uso.
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MOVIMENTAO
Transporte de bens por distncias relativamente pequenas.
Atividade executada em depsitos, fbricas, lojas e no
transbordo entre tipos de transporte.
Objetivo: movimentao rpida e de baixo custo das
mercadorias.
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As Leis de Movimentao
Obedincia ao fluxo das operaes.
Mnima distncia.
Mnima manipulao.
Segurana e satisfao.
Padronizao (de aes e de equipamentos).
Flexibilidade (de equipamentos).
Mxima utilizao do equipamento.
Mxima utilizao do espao disponvel.
Mtodo alternativo.
Menor custo total.
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Sistemas internos de transporte
Sistemas de Manuseio para reas Restritas: feitos para locais
onde a rea elemento crtico - ponte rolante e guindaste.
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Administrao Armazenagem e Movimentao Prof. Rafael Ravazolo
Embalagens
Objetivo: movimentar produtos com toda a proteo e sem
danific-los alm do economicamente razovel.
Nveis da embalagem:
Embalagem primria (lata, garrafa, saco).
Embalagem secundria (caixas de carto ou cartolina).
A embalagem terciria (caixa de carto canelado, grade
plstica para garrafas de bebidas).
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Administrao
Aula XX
DISTRIBUIO E TRANSPORTE
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Carga a granel, lquida e slida.
Carga semiespecial: materiais com dimenses e peso que exigem licena especial, porm,
que permitem trafegar em qualquer estrada.
Carga especial: trata-se de uma varivel da definio anterior, com a ressalva de que seu
trfego exige estudo de rota, para avaliar a largura das estradas e a capacidade das pontes
e viadutos.
Carga perigosa: os produtos classificados como perigosos englobam mais de 3.000 itens,
estando codificados em nove classes, de acordo com norma internacional.
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Administrao Distribuio e Transporte Prof. Rafael Ravazolo
O modal fluvial aquele realizado em rios, podendo tambm ser feito apenas no pas ligando
portos internos, denominado navegao nacional, ou envolvendo outros pases e, da mesma
forma que o martimo, tambm chamado de navegao de Longo Curso. Basicamente, tudo o
que foi mencionado para o modal martimo valido para o modal fluvial. O transporte pode ser
feito por navio, mas mais usual que seja feito por meio de comboios de barcaa impulsionados
por um empurrador.
O transporte hidrovirio possui baixo custo e destinado a cargas grandes, cujo tempo de
entrega no seja fator preponderante no encarecimento do produto (pois um servico lento e
sazonal).
Transporte aerovirio realizado por meio de avies que necessitam de aeroportos para
pouso, decolagem, carregamento e descarga de produtos, por isso, necessita de elevados
investimentos em aeronaves, infraestrutura aeroporturia e sistemas de informao e de
controle. O transporte areo caracterizado pela sua rapidez de deslocamento e o alcance
de vrios pases, e adequado para o transporte em grandes e mdias distncias de produtos
acabados de alto valor agregado, com alta velocidade. No entanto, apresenta alto custo de
transporte.
Transporte Dutovirio realizado em tubulaes que podem estar localizadas em terra
ou submersas (enterradas). uma das formas mais econmicas de transporte para grandes
volumes e grandes distncias (mas pode ser usado em pequenas distncias), principalmente
de derivados de petrleo, de lquidos e de gases. Sua movimentacao e lenta, mas a lentidao e
compensada pelas 24 horas por dia de trabalho sem descanso. Fatores meteorologicos nao sao
significativos; possui elevado custo de capital (investimento inicial) e baixo custo operacional.
Transporte Intermodal (Multimodal) esse tipo de transporte requer o trfego misto,
envolvendo vrias modalidades, com parte do percurso podendo ser feita mediante um
mtodo e parte mediante outro, motivo pelo qual o intermodal constitui a soluo ideal para
atingir locais de difcil acesso ou de extrema distncia.
Escolha da modalidade
Mas, qual o melhor modal? Transporte rodovirio, areo, martimo, ferrovirio?
Para cada rota h uma possibilidade de escolha, que deve ser feita mediante uma anlise
profunda.
As decises sobre distribuio podem ser classificadas em dois grandes grupos: Decises
estratgicas e Decises Operacionais.
As decises estratgicas se caracterizam pelos impactos de longo prazo e se referem
basicamente a aspectos estruturais: Escolha de Modais; Decises sobre propriedade da frota;
Seleo e negociao com transportadores; Poltica de consolidao de cargas.
As decises operacionais so geralmente de curto prazo e se referem s tarefas do dia a dia:
Planejamento de embarques; Programao de veculos; Roteirizaro; Auditoria de fretes;
Gerenciamento de avarias.
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A seleo da modalidade de transporte depende de dois fatores primordiais:
1. A diferena entre o preo de venda do produto na origem e no local de consumo, fator este
conhecido.
2. O custo de transporte entre o centro de produo do produto e o local de consumo, fator
que para ser calculado depende de dois aspectos:
Caracterstica da carga a ser transportada: envolve tamanho, peso, valor unitrio, tipo de
manuseio, condies de segurana, tipo de embalagem, distancia a ser transportado, prazo
de entrega e outros.
Caractersticas das modalidades de transporte: condies da infraestrutura da malha de
transportes, condies de operao, tempo de viagem, custo e frete, mo de obra envolvida
e outros.
Tambm influem na seleo da modalidade de transporte:
Tempo: cada modalidade apresenta um tempo diferente em funo de suas prprias
caractersticas
Custo (frete + frete de retorno): cada modalidade tem seu componente de custos, que
determina o valor do frete.
Manuseio: cada modalidade est sujeita a determinadas operaes de carga e descarga,
nas quais a embalagem permite facilitar o manuseio, reduzir perdas e racionalizar custos.
Rotas de viagem: cada modalidade envolve maior ou menor numero de viagens, podendo
a empresa adotar o transporte intermodal sempre que o custos do transporte possam ser
racionalizados.
Outros fatores so: cobertura de mercado, comprimento mdio do percurso em quilmetro,
capacidade do equipamento de transporte (tonelada), disponibilidade, grau de competio
(nmero de oferta de prestadores de servio), trfego predominante (valor), trfego
predominante (peso), confiabilidade, nvel de risco e experincias passadas.
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Administrao Distribuio e Transporte Prof. Rafael Ravazolo
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3. Cross-docking diversos fornecedores produzindo diferentes produtos para serem
enviados ao armazm de Cross-docking. Nesse armazm, os diversos produtos recebidos
so fracionados e reagrupados em pedidos de clientes, os quais contm diversos produtos
de diversos fornecedores. A grande diferena desse tipo de armazm (doca) que as cargas
no ficam armazenadas nele.
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Administrao Geral
FUNDAMENTOS DE LOGSTICA
O que
Ronald Ballou (2001) afirma que a logistica vital para as organizaces, pois trata de todas
atividades de movimentacao e armazenagem que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto
de aquisicao da materia-prima ate o ponto de consumo final, assim como fluxos de informacoes
que colocam os produtos em movimento, com o proposito de providenciar niveis de servico*
adequados aos clientes a um custo razoavel.
* O Nvel de Servio pode ser definido como sendo a qualidade (prazo combinado/
atendido, confiabilidade, integridade da carga, atendimento etc.) na tica do cliente.
s vezes, face necessidade de um Nvel de Servio melhor solicitado pelo cliente, este
pode aceitar arcar com um custo maior. O Nvel de Servio deve ser estabelecido em
contrato antes de se iniciar qualquer atividade, principalmente as atividades logsticas.
Portanto, a primeira informao contratual que deve ser estabelecida com o cliente
qual o Nvel de Servio que ele deseja adquirir.
Novaes (2007) sintetiza este pensamento sobre Logstica na figura a seguir.
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Ballou complementa seu conceito, definindo que a Logistica Empresarial estuda como a
Administracao pode prover melhor nivel de rentabilidade no processo de pleno atendimento
do mercado e satisfacao completa ao cliente, com retorno garantido ao empreendedor, por
meio de de planejamento, organizacao e controles efetivos para as atividades de armazenagem,
programas de producao e entregas de produtos e servicos com fluxos facilitadores do sistema
organizacional e mercadologico.
O Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) segue a mesma linha de Ballou:
logstica processo de planejar, implementar e controlar de maneira eficiente e eficaz o fluxo
(para a frente e reverso) e a armazenagem de produtos, bem como informaes e servios
relacionados, cobrindo desde o ponto de origem at o ponto de consumo, com o objetivo de
atender aos requisitos do consumidor.
O CSPMP fornece uma viso abrangente das atividades de gerenciamento de logstica:
gerenciamento de transporte, gesto de frotas, armazenagem, manuseio de materiais,
atendimento de pedidos, projeto da rede logstica, gesto de estoque, planejamento de oferta/
demanda e gesto dos prestadores de servios logsticos terceirizados. Em graus variados,
a funo logstica tambm inclui aquisies, planejamento e programao da produo,
embalagem e montagem, e servio ao cliente. Gesto de logstica, portanto, uma funo
integradora que coordena e otimiza todas as atividades de logstica e as integra com outras
funes, incluindo marketing, vendas, manufatura, finanas e tecnologia da informao.
A seguir, outras definies de Logstica:
Hamilton Pozo: processo de gerenciar estrategicamente a aquisicao, a movimentacao
e a armazenagem de materiais, pecas e produtos acabados e, tambem, seus fluxos
de informacoes atraves da organizacao e seus canais, de modo a poder maximizar as
lucratividades presente e futura mediante atendimento dos pedidos a baixo custo e a plena
satisfacao do cliente.
Sobral e Peci: processo de planejamento, implementao e controle eficiente e eficaz
do fluxo e da armazenagem de mercadorias, servios e informaes relacionadas desde
o ponto de origem at o ponto de consumo, com o objetivo de atender s necessidades
do cliente. Integra, coordena e controla a movimentao de materiais, o inventrio de
produtos acabados e as informaes relacionadas (dos fornecedores), atravs de uma
empresa para satisfazer s necessidades dos clientes.
Petrnio Martins: processo de planejamento, implementao e controle da eficincia, e
do custo efetivo relacionado ao fluxo de armazenagem de matria-prima, material em
processo e produto acabado, bem como do fluxo de informaes do ponto de origem ao
ponto de consumo com o objetivo de atender s exigncias do cliente.
Percebe-se, pelas definies, que a logstica constitui a maneira de lidar com materiais, desde
matrias-primas at quando se transformam em produtos acabados em direo ao cliente
final. Modernamente, envolve tambm as finanas no fluxo entre os parceiros e procura
incrementar esse fluxo por meio de uma variedade de meios, como mtodos, tcnicas,
modelos matemticos, tecnologia da informao (TI) e softwares. Com as preocupaes
ambientais e sociais, a logstica ampliou o fluxo de materiais, passando a envolver tambm o
envio dos resduos dos produtos dos clientes para o reprocessamento por parte dos fabricantes
e fornecedores (logstica reversa).
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Administrao Geral Logstica Prof. Rafael Ravazolo
comum pessoas confundirem administrao de materiais com logstica, por diversas razes.
As reas so muito prximas, e os conceitos que antes eram somente de administrao de
materiais hoje englobam situaes logsticas. A logstica de hoje agrega todas as atividades
estudadas pela administrao de materiais.
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Fluxo logstico
Pozo (2010) define a Logistica como um novo processo integrado de administracao dos recur-
sos financeiros, materiais e de informacao referente ao pleno atendimento do cliente. Existem,
portanto, trs tipos de fluxos logsticos: os fluxos de informao, o fluxo fsico e o fluxo finan-
ceiro.
Fluxo de informao: refere-se ao controle dos dados tcnicos e administrativos, de forma
a acompanhar os materiais e processos de fabricao, bem como os fluxos fsico, financeiro
e dados comerciais sobre os produtos e seus mercados em toda a cadeia de abastecimento.
Fluxo fsico: possui dupla dimenso o deslocamento fsico dos produtos (formas de trans-
porte) e as intervenes humanas de apoio (controle de carga e descarga, preparao de
pedidos, manuteno de estoques etc.).
Fluxo financeiro: refere-se s atividades de movimentao financeira decorrente das ope-
raes logsticas.
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Atividades Primrias
Transporte: uma das atividades
logisticas mais importantes, sim-
plesmente porque ela absorve,
em media, de um a dois tercos dos
custos logisticos. E essencial, por-
que nenhuma organizacao moder-
na pode operar sem providenciar
a movimentacao de suas materias-
primas ou de seus produtos acaba-
dos para serem levados, de algu-
ma forma, ate ao consumidor final.
Ele refere-se aos varios modelos
disponiveis para se movimentar
materia-prima, materiais, produtos e
servicos, e os modais utilizados sao:
rodoviario, ferroviario, hidroviario,
dutoviario e o aeroviario.
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Manutencao de estoques: busca atingir um grau razoavel de disponibilidade do produto em
face de sua demanda (os estoques agem como amortecedores entre a oferta e a demanda). A
grande preocupacao da administracao de estoques envolve manter seus niveis os mais baixos
possivel, e ao mesmo tempo prover a disponibilidade desejada pelos clientes. Os estoques, em
media, so responsaveis por aproximadamente um a dois tercos dos custos logisticos. Enquan-
to o transporte adiciona valor de lugar ao produto, o estoque agrega valor de tempo.
Processamento de pedidos: sua importancia deriva do fato de ser um elemento critico em ter-
mos do tempo necessario para levar bens e servicos aos clientes, em relacao, principalmen-
te, a perfeita administracao dos recursos logisticos disponiveis. D partida ao processo de
movimentacao de materiais e produtos bem como a entrega desses servicos.
Atividades de Apoio
Armazenagem: envolve a administracao dos espacos necessarios para manter os materiais es-
tocados, que podem ser internamente, na fabrica, como em locais externos, mais proximos
dos clientes. Essa acao envolve fatores como localizacao, dimensionamento de area, arranjo
fisico, equipamentos de movimentacao, recuperacao do estoque, projeto de docas ou baias de
atracacao, necessidades de recursos financeiros e humanos.
Manuseio de materiais: esta associado com a armazenagem e tambem a manutencao dos es-
toques. Essa atividade envolve a movimentacao de materiais no local de estocagem, que pode
ser tanto estoques de materia-prima como de produtos acabados. Pode ser a transferencia de
materiais do estoque para o processo produtivo ou deste para o estoque de produtos acaba-
dos. Pode ser tambem a transferencia de um deposito para outro.
Embalagem: tem como objetivo movimentar produtos com toda a protecao e sem danifica-los
alem do economicamente razoavel. Um bom projeto de embalagem do produto auxilia a garan-
tir perfeita e economica movimentacao sem desperdicios. Alem disso, dimensoes adequadas
de empacotamento encorajam manuseio e armazenagem eficientes.
Suprimentos: proporciona ao produto ficar disponivel, no momento exato, para ser utilizado
pelo sistema logistico. E o procedimento de avaliacao e da selecao das fontes de fornecimento,
da definicao das quantidades a serem adquiridas, da programacao das compras e da forma pela
qual o produto e comprado. E uma area importantissima de apoio logistico e, tambem, um se-
tor de obtencao de enormes reducoes de custos da organizacao.
Planejamento: refere-se primariamente as quantidades agregadas que devem ser produzidas
bem como quando, onde e por quem devem ser fabricadas. E a base que servira de informacao
a programacao detalhada da producao dentro da fabrica. E o evento que permitira o cumpri-
mento dos prazos exigidos pelo mercado.
Sistema de informaces: a funcao que permitira o sucesso da acao logistica dentro de uma
organizacao para que ela possa operar eficientemente. Sao as informacoes necessarias de cus-
to, procedimentos e desempenho essenciais para correto planejamento e controle logistico.
Portanto, uma base de dados bem estruturados, com informacoes importantes sobre os clien-
tes, sobre os volumes de vendas, sobre os padroes de entregas e sobre os niveis dos estoques e
das disponibilidades fisicas e financeiras que servirao como base de apoio a uma administracao
eficiente e eficaz das atividades primarias e de apoio do sistema logistico.
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Cadeia de Suprimentos
No passado, a logstica cuidava somente do transporte e distribuio fisica. Hoje envolve m-
todos e modelos para localizar estruturas fisicas - como fabricas, depsitos, armazns, centros
de distribuio - bem como de materiais e suprimentos, envolvendo tambm planejamento,
programao e controle da produo, alm das atividades tradicionais de distribuio. Da, a
enorme importncia da Gesto da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management - SCM),
desde os fornecedores at os consumidores finais.
A estrutura de uma cadeia de suprimentos composta por todas as empresas que, de algu-
ma forma, participam do processo produtivo. A dimenso de uma cadeia de suprimentos ser
denida pela quantidade de membros que a complexidade do processo produtivo exigir para
ser realizado.
A Cadeia, portanto, o conjunto de organizaes, cujos processos, atividades, produtos e ser-
vios so articulados entre si como elos de uma mesma corrente, numa sequncia lgica pro-
gressiva ao longo de todo o processo produtivo de determinado produto ou servio. Envolve
todas as fases do ciclo produtivo, desde o fornecimento de insumos bsicos at a chegada do
produto ou servio ao consumidor, cliente ou usurio final, bem como as respectivas organiza-
es que pertencem e constituem os chamados segmentos da cadeia.
O gerenciamento de cadeia de suprimentos integra a gesto de fornecimento e demanda entre
as companhias que se relacionam, envolvendo a coordenao e colaborao com parceiros,
que podem ser fornecedores, distribuidores, prestadores de servios (operadores logsticos) e
clientes. O desafio fazer com que todos os membros da cadeia de relacionamentos trabalhem
de modo integrado.
O objetivo basico na SCM e maximizar e tornar realidade as potenciais sinergias entre as partes
da cadeia produtiva, de forma a atender ao consumidor final mais eficientemente por meio da
reducao dos custos. Lambert (1998) mostra a estrutura da rede de uma cadeia de suprimentos
(figura a seguir).
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De acordo com Meindl (2006), a viso do Supply Chain evoluiu ao longo dos anos, o que pode
ser representado pelas quatro fases de seu desenvolvimento:
1. Viso Departamental (...1960) as atividades eram divididas em departamentos, estoques
altos para amortecer a falta de sincronizao, controles departamentais refletindo uma
viso local, falta de viso de toda a cadeia, indicadores de desempenho especficos ao
departamento e viso de curto prazo.
2. Viso Funcional (1960-1980) as atividades eram aglutinadas visando reduo de custos,
viso de negcio ainda interno, baixa viso de toda a cadeia, sistemas locais no integrados,
indicadores especficos de desempenho funo e viso de curto prazo.
3. Viso da Cadeia Interna (1980-1990) as atividades eram desenhadas visando atender
a cadeia interna, integrao ttica, foco em processos eficientes, programas internos
integrados em suas interfaces, planejamento de mdio prazo e decises baseadas no
histrico passado.
4. Viso da Cadeia Logstica Integrada (sculo XXI) as atividades eram desenhadas visando
atender a cadeia interna, integrao ttica, foco em processos eficientes, sistemas internos
integrados em suas interfaces, planejamento em mdio prazo e decises baseadas no
histrico passado.
Os melhores relacionamentos organizacionais so parcerias verdadeiras que normalmente
satisfazem alguns critrios (Bowersox e Closs, 2001):
Excelncia individual: aqui parte do princpio que os parceiros so fortes, desta forma, tem
condies de contribuir para o bom relacionamento. Seu objetivo buscar oportunidades
futuras;
Importncia: nesse fator, o relacionamento atende a objetivos estratgicos importantes
dos parceiros. Possuem metas de longo prazo, portanto, o relacionamento desempenha
papel-chave;
Interdependncia: os parceiros precisam um do outro. So possuidores de ativos e
habilidades complementares;
Investimentos: os parceiros investem um no outro, demonstrando seus respectivos
interesses no relacionamento mtuo. Vale destacar que eles demonstram sinais tangveis
de comprometimento;
Informao: a comunicao tende a ser aberta. Compartilham as informaes necessrias
para que o relacionamento funcione;
Integrao: desenvolvem vnculos e modos de operao compartilhados para que possam
trabalhar em conjunto sem problemas;
Institucionalizao: aqui recebe um status formal, com responsabilidades e processos
decisrios bem estabelecidos e;
Integridade: h um comportamento digno em relao ao outro, o que s faz aumentar a
confiana mtua.
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Administrao Geral Logstica Prof. Rafael Ravazolo
Hamilton Pozo recomenda cinco passos para a obtencao de melhores resultados na SCM:
1. Integrao da Infraestrutura com Clientes e Fornecedores: a integracao de sistemas
de informacoes, principalmente computacionais, e o crescente uso de sistemas como o
Electronic Data Interchange (EDI) entre fornecedores, clientes e operadores logisticos tem
permitido a flexibilizacao do atendimento ao cliente e a forte reducao de custos. Essas
praticas tem proporcio- nado trabalhar com entregas just-in-time e diminuir os niveis gerais
de estoques.
2. Reestruturao do nmero de fornecedores e clientes: significa reestruturar, normalmente,
atraves da reducao do numero de fornecedores e clientes, construindo e aprofundando
as relacoes de parceria com o conjunto de empresas com as quais, realmente, se deseja
desenvolver um relacionamento colaborativo e forte que proporcione uma acao sinergetica.
3. Desenvolvimento integrado do produto: o envolvimento dos fornecedores desde os
estagios iniciais do desenvolvimento de novos produtos (Early Supplier Involvement) tem
proporcionado, principalmente, uma reducao no tempo e nos custos de desenvolvimento
dos produtos e, principalmente, atendendo os requisitos reais do cliente.
4. Desenvolvimento logstico dos produtos: permite que a concepcao dos produtos seja
projetada visando seu desempenho logistico dentro da cadeia de suprimentos, visualizando
as reducoes de custo em todo seu processo e facilidades de atendimento do cliente.
5. Cadeia estratgia produtiva: a estruturacao estrategica e a compatibilizacao dos fluxos da
cadeia de suprimentos da empresa e controle das medidas de desempenho atreladas aos
objetivos de toda a cadeia produtiva.
A implementao de parcerias no to simples, custa caro em termos financeiros, de tempo
e disposio mental dos agentes. Nem todos os relacionamentos entre fornecedor/empresa
devem ser baseados em parcerias no so pertinentes em todas as situaes. Hong (1999)
identifica alguns efeitos negativos derivados dessas dificuldades apontadas: 1) falta de
alinhamento entre os objetivos de negcio; 2) no equalizao de tamanho e importncia
diferente das empresas; 3) no definir o melhor escopo dos processos; 4) falha na cooperao
e coordenao; 5) ineficincia ao lidar com conflitos; 6) falta de conscincia perante as
percepes diferentes de ganho, isso pode gerar inveja dentro da cadeia de relacionamentos.
Uso de Tecnologia
Como ferramenta, a logstica utiliza (entre outros):
ERP (Enterprise Resource Planning ou SIGE) Sistemas Integrados de Gesto Empresarial,
so sistemas de informao que integram todos os dados e processos de uma organizao
em um nico sistema. A integrao pode ser vista sob a perspectiva funcional (sistemas de:
finanas, contabilidade, recursos humanos, fabricao, marketing, vendas, compras, etc) e sob
a perspectiva sistmica (sistema de processamento de transaes, sistemas de informao,
sistemas de apoio a deciso, etc).
MRP (Material Requirement Planning) planeamento das necessidades de materiais, um
sistema computarizado de controle de inventrio e produo que assiste a otimizao da gesto
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de forma a minimizar os custos, mas mantendo os nveis de material adequados e necessrios
para os processos produtivos da empresa.
WMS (Warehouse Management System) sistema de automao e controle de depsitos,
armazns e linhas de produo. O WMS uma parte importante da cadeia de suprimentos
(ou supply chain) e fornece a rotao dirigida de stocks, diretivas inteligentes de picking,
consolidao automtica e cross-docking para maximizar o uso do valioso espao do armazns.
TMS (Transportation Management System) o sistema de gerenciamento de transportes
um software para melhoria da qualidade e produtividade de todo o processo de distribuio.
Este sistema permite controlar toda a operao e gesto de transportes de forma integrada. O
sistema desenvolvido em mdulos que podem ser adquiridos pelo cliente, consoante as suas
necessidades.
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Conhecimentos Especficos
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Conhecimentos Especficos
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Payback: o tempo de retorno do valor que foi investido no projeto. Todo projeto
gera fluxo de caixa futuro. O payback ir dizer em quanto tempo o valor investido ser
recuperado com o recebimento dos fluxos gerados pelo projeto. o tempo decorrido entre
o investimento inicial e o momento no qual o lucro lquido acumulado se iguala ao valor
desse investimento.
E quais so os principais controles internos financeiros?
1. Contas a Receber:
Toda operao de venda a prazo precisa passar pelo controle do administrador financeiro.
Principais documentos que so gerados para se controlar a venda a prazo: Notas fiscais,
duplicatas, boletos de cobrana ou uma simples planilha de vendas.
2. Contas a Pagar:
Todo compromisso que foi assumido perante fornecedores e que no foi quitado de forma
vista deve ser objeto de controle financeiro para que no ocorram perdas de prazo de
pagamento. Principais documentos que podem ser gerados para se controlar os pagamentos a
prazo: Notas fiscais, duplicatas, boletos de cobrana ou uma simples planilha de compras.
3. Controle de Bancos:
As contas da empresa tambm devem ser objeto de controle financeiro. Esse controle pode ser
realizado pelos prprios sistemas que as instituies bancrias oferecem.
5. Controle de Estoque:
Um controle efetivo do estoque pode auxiliar a empresa a no ter compras desnecessrias ou
at mesmo fazer vendas direcionadas para fazer com que certos produtos diminuam nos seus
estoques.
6. Controle de Custos:
Os custos podem ser divididos em 2 grupos:
a) Custos Fixos: So aqueles que ocorrem independente de a empresa vender ou no seus
produtos. Exemplos: Salrios, Depreciao, Aluguel, Telefone, Energia Eltrica, etc.
b) Custos Variveis: So os custos que variam junto com o nvel de produo/vendas da
empresa. Exemplos: Embalagens, Materiais utilizados na produo, Impostos, Comisses
Sobre Vendas, etc.
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Conhecimentos Bancrios Conhecimentos Bancrios em Adm. Financeira Prof. Lucas Silva
Com as informaes de custos, se pode calcular outro importante indicador para a empresa
que o Ponto de Equilbrio.
O Ponto de Equilbrio a quantidade de produtos que a empresa precisa vender para comear
a ter lucro na operao.
Se chega no ponto de equilbrio atravs da seguinte frmula:
EXERCCIOS:
1. Cabe administrao financeira de uma organizao tomar decises em relao aos seguintes
aspectos:
I captao de recursos a um custo menor do que os ganhos a serem obtidos.
II aplicao de recursos em ativos que gerem retorno maior do que o custo de captao.
Os aspectos I e II referem-se, respectivamente, s polticas de:
a) Investimento e Financiamento.
b) Financiamento e Investimento.
c) Financiamento e Dividendos.
d) Investimento e Dividendos.
3. Uma empresa tem 700 como seu P.E (Ponto de Equilbrio). O administrador da empresa decide
produzir somente 500 unidades do produto a ser vendido. Nesse caso:
a) O administrador fez uma m escolha, pois a quantidade mnima para a empresa comear a
ter lucro de 700 unidades.
b) O administrador fez uma m escolha, pois a quantidade mnima para a empresa comear a
ter lucro de 500 unidades.
c) O administrador fez uma boa escolha, pois com 500 unidades a empresa j comea a ter
lucro e paga pelo menos os custos fixos.
d) A empresa somente ter lucro se produzir 1200 unidades.
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4. Sr. Joo investiu R$ 300.000,00 na compra de uma padaria e calculou o Payback desse
investimento. O resultado foi de 2 anos. Esse clculo indica que Sr. Joo:
a) Ter lucro de R$ 300.000,00 no 2 ano aps a compra da padaria.
b) Demorar 2 anos para recuperar o valor que foi investido na compra da padaria.
c) Ter 2 anos para explorar economicamente o seu negcio.
d) No ter lucro na operao, a no ser que faa um investimento extra de R$ 300.000,00 no
ano 2.
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Conhecimentos Especficos
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Arquivologia
Aula XX
Conceitos fundamentais de
Arquivologia: teorias e princpios.
Noes de
Arquivologia
Professor Darlan
Eterno
Lei 8159/91
Consideram-se arquivos, para os fins desta Lei,
os conjuntos de documentos produzidos e
recebidos por rgos pblicos, instituies de
carter pblico e entidades privadas, em
decorrncia do exerccio de atividades
especficas, bem como por pessoa fsica,
qualquer que seja o suporte da informao ou
a natureza dos documentos.
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Finalidades do Arquivo
- Servir
Administrao
- Servir Histria
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Arquivologia
Aula XX
Conceitos fundamentais de
Arquivologia: teorias e princpios.
Noes de Arquivologia
Professor Darlan Eterno
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Arquivologia
Aula XX
Conceitos fundamentais de
Arquivologia: teorias e princpios.
Noes de Arquivologia
Professor Darlan Eterno
Finalidades do Arquivo
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Arquivologia
Aula XX
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Arquivologia
Aula XX
1.Classificao dos
Documentos
a) Natureza do Assunto
Ostensivo
Sigiloso
b) Espcie:
Ex: Ata,Certido e Oficio.
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b) Tipo (tipologia):
Espcie + funo = tipologia
d) Gnero
Textual
Sonoro
Cartogrfico
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Arquivologia Classificao dos Documentos de Arquivos Prof. Darlan Eterno
d) Gnero
Filmogrfico
Iconogrfico
Microgrfico
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d) Gnero
Informtico
e)Forma
f) formato
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Arquivologia
Aula XX
Conceitos fundamentais de
Arquivologia: teorias e
princpios.
Noes de Arquivologia
Professor Darlan Eterno
Princpios Arquivsticos
a) Organicidade
b) Unicidade
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Princpios Arquivstico
c)Provenincia(respeito aos fundos)
d) Ordem original
Princpios Arquivsticos
e) pertinncia: documentos deveriam
ser reclassificados por assunto sem ter em
conta a provenincia e a classificao
original.
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Arquivologia Princpios Arquivsticos Prof. Darlan Eterno
Princpios Arquivsticos
F)Princpio da reversibilidade
Princpio segundo o qual todo
procedimento ou tratamento empreendido
em arquivos pode ser revertido, se
necessrio. aplicado na restaurao de
documentos.
Princpios Arquivsticos
h)Territorialidade :
Conceito derivado do princpio da
provenincia e segundo o qual arquivos
deveriam ser conservados em servios
de arquivo do territrio no qual foram
produzidos.
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Arquivologia
Aula XX
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1.Classificao dos Arquivos
c) Estgios de Evoluo
Corrente
Intermedirio
Permanente
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Arquivologia
Aula XX
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1. Fase Corrente
Atividades:
(Protocolo, Expedio,
Arquivamento,Consulta, Emprstimo,
Destinao)
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Arquivologia Teoria das Trs Idades Prof. Darlan Eterno
1. Fase Intermediria
Atividades:
o Emprstimo
o Consulta
o Arquivamento
1. Fase Permanente
Frequncia de Uso
Localizao
Extenso do arquivo
Tipo de arquivamento
Valor
Tipo de Acesso
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1. Fase Permanente
Atividades:
(Arranjo, descrio, publicao,
conservao e referncia)
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Arquivologia Teoria das Trs Idades Prof. Darlan Eterno
Fase (Idade)
Quadro resumo Corrente Intermediria Permanente
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Arquivologia
Aula XX
Noes de
Arquivologia
Professor Darlan
Eterno
1. Classificao
a) Definio: agrupamento de
documentos, podendo a eles
atribuir cdigos.
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1.2 Plano ou Cdigo de Classificao
a) Definio:
Instrumento que auxilia na classificao
de documentos, visando a sua guarda e
localizao.
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Instrumentos de Gesto Arquivstica, Plano de Classificao e Tabela de Temporalidade Prof. Darlan Eterno
c) caractersticas
Baseia-se nas funes/atividades
da instituio
1. Avaliao
a) Definio
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1.2 Objetivos
a) reduzir a MDA
b) reduzir custos
c) reduzir prazo de busca
d) garantir preservao de docs
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Instrumentos de Gesto Arquivstica, Plano de Classificao e Tabela de Temporalidade Prof. Darlan Eterno
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1.3 Tabela de Temporalidade
c) caractersticas
Prazos baseiam-se na
legislao e nas necessidades
administrativas
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Arquivologia
Aula XX
1. Protocolo
1. Protocolo
1.1Rotinas de Protocolo
a) Recebimento
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b) Registro
c) Autuao
d) Classificao
e)Movimentao
distribuio
expedio
f)Controle da Tramitao
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Arquivologia
Aula XX
Processo
1. Definio
Conj. de docs reunidos em capa
especial, e que vo sendo
organicamente acumulados no decurso
de uma ao adm/judiciria.
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2. Abertura (atuao)
-protocolo
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Arquivologia Procedimentos Administrativos Prof. Darlan Eterno
3. Numerao
- Carimbo (canto superior d)
3. Numerao
-ordem cresc. (frente da fl.)
-feita no protocolo
-vedada rasuras e letras
diferencias tais 14-A/14-B
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3. Numerao
-numerao incorreta ser
inutilizada por meio do carimbo
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Arquivologia Procedimentos Administrativos Prof. Darlan Eterno
b)Juntada
Unio de um processo a outro, ou de
um documento a um processo;
anexao (definitiva, mesmo
interessados)
apensao (temporria)
d)Desapensao
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Arquivologia
Aula XX
Arquivamento:
Conjunto de procedimentos que visa ao
acondicionamento( ) e ao
armazenamento( ) de
documentos.
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1.1 Rotinas de Arquivamento
e)ordenao
f) guarda (arquivamento)
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Arquivologia
Aula XX
1. Mtodos de Arquivamento
Escolha:
Estrutura Organizacional
Natureza dos Docs
1.Categorias
I - Padronizados
Ex: Variadex (letras e
cores)
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II Bsicos
a) Alfabtico: (nome)
II Bsicos
b) Geogrfico: local/
procedncia
Estado/Pas/Cidade
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Arquivologia Mtodos de Arquivamento de Documentos - Parte 1 Prof. Darlan Eterno
Itlia
Roma
Milo
Veneza
Paran
Curitiba
Londrina
Paranagu
Por cidades:
Araatuba (SP)
Braslia (DF)
Braslia (MG)
Natal (RN)
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c) Numrico:
Simples
Cronolgico
Dgito terminal 158678
d1)alfabtico
Dicionrio
Enciclopdico
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Arquivologia Mtodos de Arquivamento de Documentos - Parte 1 Prof. Darlan Eterno
Dicionrio Enciclopdico
d) Ideogrfico
d2) Numrico
Decimal
Duplx
Unitermo
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Decimal Duplx
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Arquivologia
Aula XX
1. Regras de
Alfabetao
I. Nomes Brasileiros
a) regra geral
Ex:Carla Ferreira Lima
Pedro Silva Arajo
Ord:Arajo, Andr Silva
Lima,Carla Ferreira
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I.Nomes Brasileiros
b)No se separam
sobrenomes:
b1)compostos por subst+ adj,
Ex: Marcelo Vila Verde
I.Nomes Brasileiros
b)No se separam
sobrenomes:
b2) Ligados por hfen,
Ex: Ana Beija-Flor
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Arquivologia Mtodos de Arquivamento de Documentos - Parte 2 Prof. Darlan Eterno
I.Nomes Brasileiros
b)No se separam sobrenomes:
b3) Que exprimam grau de
parentesco
Ex: Paulo Barbosa Filho
I. Nomes Brasileiros
b)No se separam sobrenomes:
b4) que possuam : So , Santo
(a):
Ex: Ricardo So Pedro
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Ordena-se:
Barbosa Filho, Paulo
Beija-Flor, Ana
So Pedro, Ricardo
Vila Verde, Marcelo
I. Nomes Brasileiros
c) Iniciais abreviadas de
prenome tem preferncias
as demais, no caso de
sobrenomes iguais
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Arquivologia Mtodos de Arquivamento de Documentos - Parte 2 Prof. Darlan Eterno
I. Nomes Brasileiros
Ex: Csar Barros
Carlos Barros
C. Barros
Ord:
Barros, C.
Barros, Carlos
Barros, Csar
I. Nomes Brasileiros
d) Artigos, preposies
no so consideradas
na alfabetao.
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I. Nomes Brasileiros
Ex: Natlia Rocha d Andrade
Andr Silva dos Anjos
Ord:
Andrade, Natlia Rocha d
Anjos, Andr Silva dos
I. Nomes Brasileiros
e) ttulos ou cargos no
so considerados na
alfabetao
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Arquivologia Mtodos de Arquivamento de Documentos - Parte 2 Prof. Darlan Eterno
Or:Bastos,Alexandre(Ministro)
Rocha, Fernando (Doutor)
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Os nomes hispnicos
so alfabetados pelo
penltimo sobrenome
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Arquivologia Mtodos de Arquivamento de Documentos - Parte 2 Prof. Darlan Eterno
Os nomes orientais
(japoneses, chineses,
rabes) so registrados
como se apresentam.
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III.Nomes de eventos so
mantidos como se
apresentam, os nmeros
devem aparecer ao final
entre parnteses.
Ex:
Quinta Conferncia de Geologia
III Congresso Nacional de Arquivologia
2 Congresso Brasileiro de Arquivologia
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Arquivologia Mtodos de Arquivamento de Documentos - Parte 2 Prof. Darlan Eterno
Ord:
Conferncia de Geologia (Quinta)
Congresso Brasileiro de Arquivologia (2)
Congresso Nacional de Arquivologia (III)
IV Nomes de empresas
so mantidos como se
apresentam.
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Ex:O Globo
Ministrio da Fazenda
Ministrio do Esporte
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