Aula0 Edificacoes CGU 33555 PDF

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OBRAS DE EDIFICAES ESPECIAIS, PLANEJAMENTO, NORMAS,

FISCALIZAO E LEGISLAO EM EXERCCIOS PARA A CGU.
PROFESSOR: MARCELO RIBEIRO
AULA 0
1. Planejamento de projetos e obras: programao e controle. 2.

Viabilidade, planejamento e controle das construes: tcnico, fsico-
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financeiro e econmico. 3. Noes sobre gesto na produo de
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edificaes, incluindo gesto de: projeto, materiais, execuo, uso e
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manuteno.
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e9
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Ol pessoal!
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Convido vocs a participarem deste novo curso de Obras de Edificaes
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Especiais, Planejamento, Normas, Fiscalizao e Legislao em
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exerccios para a CGU.
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uma grande satisfao estarmos juntos na preparao para o prximo
om
concurso de Analista de Finanas e Controle da Controladoria-Geral da Unio
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CGU. uma satisfao especial porque trabalhei na CGU at o ano de 2009,
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tendo sido aprovado no concurso de 2006. Trago timas lembranas do rgo,

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dos colegas e do trabalho que eu realizava.

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O Edital ESAF n 07, de 16 de abril de 2012, do concurso pblico para

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provimento de cargos de analista de finanas e controle da Controladoria-Geral

om
da Unio CGU, para Auditoria e Fiscalizao de Infraestrutura, dividiu o

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contedo programtico dos conhecimentos especializados em quatro reas:

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1. Obras planejamento, normas, fiscalizao e legislao;

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2. Obras de edificaes especiais;

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3. Obras rodovirias;
om
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4. Obras hdricas.
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Contudo, h superposio de contedo entre a primeira e a segunda rea. Isto

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faria com que, caso o Ponto dos Concursos lanasse um curso para cada uma
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das quatro reas, inevitavelmente ocorresse repetio de contedo entre os

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cursos. Pensando na melhor relao custo-benefcio para os alunos, e

om
buscando a melhor didtica, optou-se por abordar o contedo das reas 1 e 2

N
em um mesmo curso. Assim, os tpicos de planejamento, normas, fiscalizao

e legislao sero temas abordados neste curso, conjuntamente com as obras
de edificaes e especiais.
Prof. Marcelo Ribeiro www.pontodosconcursos.com.br 1
O contedo deste curso de uso exclusivo de Nome99999999999, vedada, por quaisquer meios e a qualquer ttulo, a sua reproduo, cpia,
divulgao e distribuio, sujeitando-se os infratores responsabilizao civil e criminal.
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Muito embora o programa do concurso contenha temas complexos, os

assuntos sero abordados nas aulas at a profundidade necessria resoluo
das questes dos concursos anteriores. No se pretende aqui esgotar os temas
ou ir alm da abrangncia exigida pela banca examinadora. Assim, o foco das
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aulas ser manter o custo-benefcio do estudo, indo at a medida necessria e
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suficiente resoluo das questes de prova.
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A metodologia proposta neste curso consiste em apresentar exerccios com
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resoluo comentada, de forma a trazer aos alunos, de forma organizada, clara
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e concisa, as melhores questes das bancas examinadoras, preferencialmente
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da ESAF, cobrindo a totalidade do contedo programtico proposto.
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No fim das aulas os exerccios nelas comentados sero apresentados numa
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lista, para que o aluno, a seu critrio, os resolva antes de ver o gabarito e ler
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os comentrios correspondentes.
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Durante o curso daremos preferncia para as questes de provas da ESAF.
Contudo, devido ao universo restrito de concursos da ESAF em que houve a
om
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cobrana de conhecimentos de obras, complementaremos o curso com

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questes do CESPE.
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Veremos agora o contedo e o cronograma do curso.

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Conforme comentamos, o curso ser baseado no Edital ESAF n 07, de 16 de

om
abril de 2012.
N
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Assim, daremos nfase s questes cobradas nos ltimos concursos realizados

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pela ESAF e pelo CESPE na rea de obras. Numa diviso mais didtica que a do
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edital, buscando ser o mais completo e objetivo possvel, sero 13 aulas,

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desenvolvidas da seguinte forma:

e9
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Aula Data Contedo

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1. Planejamento de projetos e obras: programao e

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controle. 2. Viabilidade, planejamento e controle das

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construes: tcnico, fsico-financeiro e econmico. 3.

0 25/04
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Noes sobre gesto na produo de edificaes, incluindo

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gesto de: projeto, materiais, execuo, uso e manuteno.

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om
1. NBR 12721 Avaliao de custos unitrios e preparo de

N
1 02/05 oramento. 2. Quantificao de materiais e servios. 3.

Avaliao de custos.
1. Anlise oramentria: composio de custos unitrios,
2 04/05 planilhas de oramento: sinttico e analtico. 2. Curva ABC:
de servios e de insumos. 3. Benefcios e despesas indiretas
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(BDI). 4. Encargos sociais. 5. Exigncias da LDO quanto

utilizao de parmetros de referncias de custo. 6. Sistema
Nacional de Pesquisa de Custos e ndices da Construo Civil
SINAPI. Conceitos bsicos e aplicao.
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1. Organizao do canteiro de obras. 2. Segurana e higiene
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3 09/05
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do trabalho.
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4 11/05 1. Execuo de fundaes.
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1. Estruturas de concreto armado e protendido. 2. Estruturas
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5 16/05
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metlicas (inclusive para coberturas).
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1. Instalaes (eltrica, hidrossanitria, preveno a
N
6 18/05
incndio etc).
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1. Alvenaria. 2. Impermeabilizao. 3. Cobertura. 4.
7 23/05
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Esquadrias. 5. Pisos. 6. Revestimento. 7. Pinturas.
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1. Especificaes de materiais e servios. 2. Controle de
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material (cimento, agregados, aditivos, concreto usinado,
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8 25/06
ao, madeira, materiais cermicos, vidro etc). 3. Controle de
execuo de obras e servios. om
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1. Engenharia legal. NBR 13752 Percias de engenharia na

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construo civil. 2. Engenharia de avaliaes: mtodos;

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9 30/05 nveis de rigor; depreciao; fatores de homogeneizao. 3.

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Desapropriaes; laudos de avaliao (NBR 14653 antiga

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NBR 5676 Avaliao de Imveis Urbanos).

e9
1. Documentao da obra: dirios, documentos de

om
legalizao, ARTs. 2. Anlise e interpretao de

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10 01/06 documentao tcnica (editais, contratos, aditivos

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contratuais, cadernos de encargos, projetos, dirio de obras

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etc.).
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1. Acompanhamento de obras: apropriao de servios. 2.

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Controle de execuo de obras e servios. 3. Fiscalizao:

e9
acompanhamento da aplicao de recursos (medies,

om
clculos de reajustamento, mudana de data-base, emisso

N
11 06/06
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de fatura etc.). 4. Fiscalizao de obras civis, linhas de

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transmisso, instalaes especiais e de equipamentos

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eltricos. 5. Ensaios de recebimento da obra.

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1. Noes de legislao ambiental. Resoluo CONAMA n.

e9
237/97: licenciamento ambiental (licena prvia, licena de

om
instalao, licena de operao). 2. Resoluo CONAMA n.

N
12 08/06 001/86: estudo de impacto ambiental e relatrio de impacto

ambiental. 3. Unidades de conservao (Lei n. 9985/00).
4. Lei n. 9.605/98 Lei de Crimes Ambientais.
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Ser um prazer acompanh-lo na preparao para o concurso de Analista de

Finanas e Controle da Controladoria-Geral da Unio.
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Sucesso, boa sorte e bom estudo!
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Marcelo Ribeiro.
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1. (ESAF/CGU/AFC/Auditoria de Obras/2008) Planejamento e controle

de projetos podem ser definidos como um enfoque sistemtico e
formal na execuo das responsabilidades administrativas, que
envolve a definio de objetivos, um plano para alcanar os resultados
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esperados e um sistema de relatrios. Nesse contexto, assinale a
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opo incorreta.
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a) A elaborao do planejamento obriga analisar antecipadamente os
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projetos e quantificar o que necessrio para um desempenho
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satisfatrio da execuo.
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Primeiramente, vejamos alguns conceitos sobre o gerenciamento da produo
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de edificaes.
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O gerenciamento das construes composto por planejamento, programao,
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acompanhamento e controle. No planejamento definido o que fazer, em que
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sequncia e quando. A programao determina onde, quanto fazer e com que
om
recursos. O acompanhamento trata da execuo propriamente dita e o controle
N
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utilizado para conferir contra um padro e verificar ou no a ocorrncia de

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desvios a serem corrigidos, preferencialmente durante a execuo do

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empreendimento.
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Planejamento da produo de edificaes

e9
om
Planejamento pode ser definido como um futuro desejado e os meios eficazes

N
para alcan-lo. Ou seja, trata de documentar o que foi decidido para todo o
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empreendimento, de modo a permitir a tomada de deciso apropriada para

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cada situao. uma representao devido capacidade limitada da memria

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humana e da incerteza envolvida nos processos. Deve ser feito principalmente

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quando executamos tarefas nunca antes realizadas. Alm disso, as incertezas

e9
om
envolvidas na construo de um empreendimento so muitas e devem ser

N
evitadas ou contornadas para evitar interrupes constantes. sabido que

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alteraes ou interrupes levam ao aumento de prazo e ao acrscimo de

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custo.
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Ainda, segundo Formoso (1991), planejamento o processo de tomada de

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e9
deciso que envolve o estabelecimento de metas e dos procedimentos

om
necessrios para atingi-las, sendo efetivo quando seguido de um controle.

N
Dimenses do planejamento
As dimenses do planejamento so:
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a) Horizontal etapas pelas quais o processo de planejamento e controle

realizado. Compreende as etapas de preparao do processo de planejamento
(I), coleta de informaes (II), preparao de planos (III), difuso da
informao (IV), avaliao do processo de planejamento (V) e ao (VI). As
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etapas (I) e (V) ocorrem somente quando do lanamento de novos
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empreendimentos.
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Ilustrao das etapas da dimenso horizontal do planejamento:
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om
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om
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b) Vertical ilustra a forma como essas etapas so vinculadas entre os

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diferentes nveis gerenciais de uma organizao. O planejamento realizado

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em todos os nveis gerenciais da organizao. Por causa da incerteza no

e9
om
processo construtivo, os planos so detalhados em cada nvel com o grau

N
apropriado, que varia com o horizonte de planejamento.

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Os nveis so:
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Estratgico define o escopo e as metas. Decises de questes de

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longo prazo, vinculadas s etapas iniciais do processo de projeto.

e9
om
Ttico enumera os meios e as limitaes para alcanar as metas,

N
identificar os recursos, estrutura o trabalho, faz o recrutamento e

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treinamento de pessoal. O horizonte de longo ou mdio prazo.

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Operacional nele feita seleo do curso das aes atravs das

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quais as metas so alcanadas. Corresponde s decises a serem

e9
tomadas no curto prazo.

om
N
O horizonte de planejamento considera as incertezas e o grau de detalhamento

dos planos. O planejamento ttico, em termos de horizonte de tempo,
compreende o planejamento de longo e mdio prazo. J o operacional o de
curto prazo. Assim:
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Planejamento de longo prazo tem baixo grau de detalhamento e

chamado de plano mestre. usado para facilitar a identificao dos
objetivos do empreendimento. Descreve o trabalho a ser executado
atravs de metas gerais. Destina-se alta gerncia, para inform-la e
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para estabelecer contratos.
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Planejamento de mdio prazo vincula as metas do plano mestre
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com o curto prazo. um planejamento mvel (lookahead planning),
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e9
sendo essencial para a melhoria do plano de curto prazo, para a reduo
om
de custos e duraes. Ele considera: anlise de fluxo, especificao de
N
mtodos construtivos, identificao de recursos necessrios execuo,
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quantificao de recursos disponveis em canteiro e restries
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relacionadas ao desenvolvimento dos trabalhos. Possibilita que trabalhos
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interdependentes sejam agrupados e ajusta os recursos disponveis do
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fluxo do trabalho. O lookahead planning tem um horizonte de 4 semanas
e9
planejadas, comeando a contar a partir da segunda semana, uma vez
que a primeira semana refere-se ao curto prazo. Ele determina queom
N
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atividades devem ser concludas no plano de mdio prazo. Busca

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identificar e remover as restries que impedem o fluxo contnuo do

99
trabalho.
99
99
Planejamento de curto prazo tem a funo de proteger a produo

e9
contra os efeitos da incerteza. Trata de um plano com anlise de

om
cumprimento dos requisitos e das razes para que as tarefas planejadas

N
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no sejam cumpridas.
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Ateno! A incerteza de execuo de uma atividade aumenta com o aumento

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do horizonte necessrio para a implementao do plano (so grandezas

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diretamente proporcionais).
e9
om
Agora, vejamos a conceituao de projeto.

N
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Tradicionalmente, um engenheiro realiza projetos. Projeto uma palavra que a

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maioria das pessoas tem uma noo intuitiva do que seja, mas somente na
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segunda metade do sculo XX a realizao de projetos comeou a ser feita de

99
acordo com slidos princpios formais.

e9
om
Contriburam para o desenvolvimento terico da rea o surgimento dos

N
grandes projetos militares e espaciais, que exigiam, alm da superao de

desafios tcnicos, a coordenao do trabalho de milhares de pessoas e o
atendimento a requisitos de prazo e custo. Simultaneamente, o advento dos
computadores permitiu a criao de tcnicas mais sofisticas de planejamento e
controle dos projetos.
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O que um projeto?
Um empreendimento nico e no-repetitivo, de durao determinada,

formalmente organizado e que congrega e aplica recursos visando o
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cumprimento de objetivos preestabelecidos.
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Fonte: Darci Prado.
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o processo de reunir e liderar uma equipe de pessoas e outros recursos,
9
e9
visando estimar, planejar, acompanhar e controlar um nmero de tarefas
om
relacionadas entre si, que resulta num produto final exclusivo, que deve ser
N
criado num prazo, dentro de um oramento e de acordo com as
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especificaes.
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Fonte: American Management Association.
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Dois termos da definio de projetos merecem destaque. Durao determinada
e9
no significa necessariamente de curta durao, mas sim que um projeto
om
N
possui um incio e um trmino definidos. Isso distingue o projeto dos trabalhos
99
operacionais de natureza contnua.

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E exclusivo indica a singularidade da natureza de cada projeto, pois mesmo

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que elementos repetitivos ou similares possam estar presentes em algumas

99
e9
entregas do projeto, o resultado de cada projeto obtido sob uma combinao

om
exclusiva de objetivos, circunstncias, condies, contextos, fornecedores etc.

N
Por exemplo, podemos utilizar o mesmo desenho arquitetnico para dois

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edifcios diferentes, mas certamente eles sero construdos em lugares

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diferentes e possivelmente em tempos diferentes e por pessoas diferentes.

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99
Com base nas definies apresentadas, podemos concluir que o projeto um

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e9
conjunto de atividades, que tem um ponto inicial e um estado final definidos,

om
persegue uma meta estabelecida e utiliza um conjunto de recursos para

N
alcan-la. Estas atividades formam um sistema complexo e se inter-

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relacionam, interagem e so interdependentes. As atividades que compe um

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projeto so compostas e executadas por recursos de mo-de-obra, materiais e

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equipamentos.
99
e9
Esses recursos so aplicados diretamente nas atividades, agregando valor ao

om
produto final e devem ser previamente definidos dentro de um plano de

N
condies de prazo, custo, qualidade e risco.
Elementos de um projeto
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Em maior ou menor grau, todos os projetos tm alguns elementos em comum,

principalmente os seguintes:
Objetivo: resultado (custo, qualidade, prazo);
9
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Complexidade: relacionamento entre tarefas;
99
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Unicidade: um produto de caractersticas nicas;
9 99
Incerteza: internas e externas;
e9
om
Natureza temporria: incio e fim definidos;
N
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Recursos no ciclo de vida: recursos mudam nas fases do projeto.
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99
O projeto condicionado pelo ambiente em que est inserido, relacionando-se
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com todos os fatores que podem afet-lo durante sua vida: geografia,
99
e9
governo, usurios, concorrentes, fornecedores, subcontratados, estratgia da
empresa, recursos, outros projetos, cultura nacional, e outros. om
N
99
O gerenciamento de um projeto em toda a sua plenitude garante ao longo do

99
tempo de planejamento, programao, acompanhamento e controle a garantia

99
de que todas as atividades que compem o projeto estejam sendo executadas

99
99
dentro das diretrizes e metas estabelecidas.

e9
om
A mo-de-obra, os materiais e os equipamentos aplicados diretamente no

N
projeto, so recursos importantes e seu acompanhamento ao longo do tempo

99
de execuo garante um produto final que se enquadra dentro do plano de

99
condies de planejamento.
99
99
O projeto, para atingir todos os seus objetivos, deve ser planejado e

99
acompanhado, durante todo o tempo de execuo at a sua concluso.

e9
om
Portanto o planejamento e o acompanhamento so as principais ferramentas

N
de sucesso de um projeto.
99
99
Planejar traar objetivos e metas, visando o sucesso do projeto, ou seja, o

99
futuro planejado. Acompanhar realizar os objetivos e as metas, alcanando o

99
sucesso planejado, ou seja, o presente realizado a cada dia.

99
e9
Dessa forma, em funo do exposto, a questo est correta porque a

om
elaborao do planejamento obriga analisar antecipadamente os projetos e

N
quantificar o que necessrio para um desempenho satisfatrio da execuo,

de forma a atingir as metas e os objetivos propostos.
Gabarito: Item CERTO.
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b) A elaborao de um plano de resultados implica no uso mais

econmico de mo-de-obra, matria-prima, instalaes e
9
equipamentos.
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Importante: o Plano de Resultados mais conhecido na prtica como Plano de
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Negcios.
9 99
e9
Trata-se de um documento onde o empreendedor expe sua estratgia de
om
abordagem do negcio. O plano ir orient-lo na busca de informaes
N
detalhadas sobre o seu ramo, os produtos e servios que ir oferecer, seus
99
clientes, concorrentes, fornecedores e, principalmente, sobre os pontos fortes
99
99
e fracos do seu negcio, contribuindo para a identificao da viabilidade de sua
99
idia e na gesto da empresa.
99
e9
No caso especfico do planejamento de uma obra civil, o plano de resultados
o documento que materializa o gerenciamento do empreendimento, om
N
contemplando as etapas do processo, suas caractersticas e as estratgias
99
99
adotadas para sua implementao. Sob o ponto de vista do empreendedor, h

99
sempre a busca pelo melhor negcio, pelo melhor resultado, qual seja a
99
consecuo dos objetivos propostos com a menor utilizao dos diversos

99
recursos necessrios.
e9
om
Logo, a questo est correta porque a elaborao de um plano de resultados

N
implica no uso mais econmico dos recursos necessrios (mo-de-obra,

99
99
materiais e equipamentos), de forma a atingir os objetivos do projeto com o

99
menor custo.
99
99

e9
om
N
99
c) O planejamento e o controle de resultados de um projeto devem ser

99
constantemente adaptados s circunstncias, em funo de eventos

99
que surgem no decorrer da sua execuo.

99
99
Importante: naturalmente, os assuntos mais explorados em determinada

e9
om
prova de concurso so aqueles mais relevantes para o desempenho das

N
atividades do cargo a ser preenchido. Dessa forma, para o cargo de AFC, o

controle de resultados importantssimo, sendo um assunto extensamente
cobrado em prova.
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Pessoal, j vimos o conceito de planejamento e projeto. Agora, vejamos a

conceituao de controle:
Controle de projetos
9
99
O controle a prtica gerencial cujo objetivo acompanhar a evoluo do
99
trabalho realizado em termos fsicos e financeiros; registrar e comparar o
99
99
trabalho e o custo realizados com o que foi programado ou pactuado; e,
9
avaliar e relatar a evoluo do processo de execuo do projeto.
e9
om
Por meio do controle possvel realizar uma anlise de conformidade quando
N
so verificados desvios nos quantitativos e nas caractersticas de cada trabalho
99
99
realizado, nos custos praticados, nos tempos gastos e nos recursos
99
empregados.
99
99
Atividades do Controle.
e9
O processo de controle ocorre sob trs atividades: Apropriao; Medio;om
N
Anlise de Custos.
99
99
a) Apropriao corresponde s atividades referentes coleta de

99
informaes quanto a: nmero de homens ou equipamentos empregados na

99
99
realizao de cada atividade, homens-hora ou horas de equipamento

e9
despendidos na realizao de cada trabalho ou servio, insumos

om
disponibilizados em canteiro, custo de empregados, insumos e equipamentos

N
utilizados nas composies de custos; etc.

99
99
b) Medio - ato ou efeito de medir tem por objetivo quantificar os servios

99
realizados. Como exemplo tem-se: volume de concreto lanado; volume de

99
99
aterro compactado ou a ser transportado; metro quadrado de azulejo

e9
colocado; rea de grama plantada, etc.

om
N
c) Anlise de Custos - visa efetuar a comparao entre os custos incorridos

99
com os planejados. E, alm disso, amparar a tomada de deciso quanto

99
orientao de eventuais aes corretivas.

99
99
A anlise de conformidade mostra, e quantifica, quais atividades sofreram

99
e9
desvios, tornando possvel uma deflagrao, tempestiva e adequada, de ao

om
corretiva necessria soluo dos desvios constatados. Evidencia, ento, a

N
real necessidade de replanejamento.
O processo de planejamento e controle de projeto grandemente ajudado pelo

uso de tcnicas que auxiliam os gerentes de projeto a lidar com sua
complexidade e sua natureza temporal: Mtodo do Caminho Crtico CPM;
Nome99999999999

Grfico de GANTT; e Tcnica PERT Avaliao e Reviso de Programas. (nota

de aula: abordaremos estas tcnicas ao longo desta aula).
Em resumo, o controle de projetos um conjunto de atividades, com a
9
utilizao de tcnicas especficas, que visa garantir o sucesso do planejamento,
99
ou seja, evitar o seu fracasso.
99
99
Dentre os fatores que contribuem para o fracasso de um projeto, temos os
9 99
seguintes:
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om
N
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99
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om
N
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99
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om
N
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O controle feito com o intuito de evitar o fracasso do projeto.

99
99
Um sistema de controle eficaz deve permitir analisar o projeto sob todos os

99
seus aspectos: tcnicos, financeiros, econmicos e gerenciais. Normalmente

99
controla-se o prazo e o custo, o primeiro pelo acompanhamento do processo

e9
om
executivo em termos de tempos e o segundo pelo acompanhamento dos

N
recursos consumidos neste processo.

99
99
A programao dos servios e o acompanhamento e controle so trabalhos que

99
se completam. No caso o controle serve para alimentar a programao. Esta

99
ltima deve ser flexvel para permitir essa atualizao, devido

99
e9
imprevisibilidade dos fatores da construo civil.

om
Dessa forma, o enunciado da questo est errado porque o planejamento e o

N
controle de resultados de um projeto no devem ser adaptados s

circunstncias, no sentido de serem determinados por elas, mas sim
atualizados em funo das circunstncias para, apesar dos novos fatos,
atingirem os objetivos previamente determinados.
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Exemplificando, imagine que determinada atividade no tenha sido concluda

no tempo planejado. Tal acontecimento faz com que seja necessria uma
atualizao do planejamento, de forma a se determinar quais as medidas
necessrias para terminar o projeto no prazo previsto, apesar do atraso dessa
9
99
atividade.
99
99
O atraso da atividade no causar o atraso do projeto porque o planejamento
99
no deve se adaptar (no sentido de resignao, passividade) s circunstncias,
9
e9
mas sim organizar (no sentido de reagir) as aes necessrias consecuo
om
dos objetivos apesar das circunstncias.
N
99
Gabarito: Item ERRADO.
99
99
99
99
d) Uma vez concludo, um plano somente torna-se eficaz quando a
e9
equipe responsvel exercer esforos contnuos no sentido da sua
execuo. om
N
99
Ateno! Pessoal, essa questo aborda conceitos relacionados ao PMBOK.

99
99
Os conceitos constantes do Guia PMBOK tm sido cobrados em provas

99
recentes. Assim, vamos contempl-lo no nosso estudo.

99
e9
O gerenciamento de projetos (GP) uma rea de atuao e conhecimento que

om
tem ganhado, nos ltimos anos, cada vez mais reconhecimento e importncia.
N
99
Um dos principais difusores do gerenciamento de projetos e da

99
profissionalizao do gerente de projetos o Instituto de Gerenciamento de

99
Projetos (PMI - Project Management Institute).

99
99
Fundado nos Estados Unidos em 1969 e atualmente difundido em mais de 120

e9
pases, o PMI distribudo geograficamente pelo mundo em Captulos. Existe o

om
Captulo Brasil do PMI e captulos em diversos estados brasileiros.

N
99
Duas das principais iniciativas do PMI na difuso do conhecimento em

99
99
gerenciamento de projetos so a certificao profissional em gerncia de

99
projetos Project Management Professional (PMP) e Certified Associate in

99
Project Management (CAPM) e a publicao de um Guia do Conjunto de

e9
Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK - Project

om
N
Management Body of Knowledge).
Editado na forma de livro, o Guia PMBOK est atualmente na quarta edio, de

2008, e traduzido oficialmente para diversos idiomas, inclusive o portugus do
Brasil. As edies anteriores foram publicadas nos anos de 1996, 2000 e 2004.
Nome99999999999

O PMBOK formaliza diversos conceitos em gerenciamento de projetos, como a

prpria definio de projeto e do seu ciclo de vida. Tambm identifica na
comunidade de gerenciamento de projetos um conjunto de conhecimentos
amplamente reconhecido como boa prtica, aplicveis maioria dos projetos
9
99
na maior parte do tempo. Estes conhecimentos esto categorizados em nove
99
reas e os processos relacionados so organizados em cinco grupos de
99
processos ao longo do ciclo de vida do projeto.
9 99
e9
O PMBOK conceitua projeto como um esforo temporrio empreendido para
om
criar um produto, servio ou resultado exclusivo.
N
99
reas de conhecimento
99
99
As nove reas de conhecimento caracterizam os principais aspectos envolvidos
99
em um projeto e no seu gerenciamento: Integrao, Escopo, Tempo, Custos,
99
Qualidade, Recursos humanos, Comunicaes, Riscos, e Aquisies.
e9
Escopo, Tempo, Custos e Qualidade so os principais determinantes para oom
N
objetivo de um projeto: entregar um resultado de acordo com o escopo, no
99
99
prazo e no custo definidos, com qualidade adequada; em outras palavras, o

99
que, quando, quanto e como. Recursos Humanos e Aquisies so os insumos

99
para produzir o trabalho do projeto. Comunicaes e Riscos devem ser

99
continuamente abordados para manter as expectativas e as incertezas sob

e9
om
controle, assim como o projeto no rumo certo. E Integrao abrange a

N
orquestrao de todos estes aspectos.

99
99
Um projeto consiste nisso: pessoas (e mquinas) que utilizam tempo,

99
materiais e dinheiro realizando trabalho para atingir determinado objetivo.

99
99
Ilustrao das nove reas de conhecimento:

e9
om
N
99
99
99
99
99
e9
om
N
Nome99999999999

A aplicao dos conhecimentos requer a adoo eficaz de processos

apropriados. Cada rea de conhecimento abrange diversos processos no
gerenciamento de projetos.
9
Um processo um conjunto de aes e atividades inter-relacionadas que so
99
executadas para alcanar um objetivo. Cada processo caracterizado por suas
99
99
entradas, as ferramentas e as tcnicas que podem ser aplicadas, e as sadas
99
resultantes.
9
e9
Os cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos so: Iniciao,
om
Planejamento, Execuo, Monitoramento e Controle, e Encerramento,
N
99
conforme ilustrado abaixo.
99
99
99
99
e9
om
N
99
99
99
99
99
e9
om
N
99
99
Os grupos de processos de gerenciamento de projetos tm grande

99
99
correspondncia com o conceito do Ciclo PDCA (Plan - Do - Check - Act):

99
Planejar - Fazer - Verificar - Agir (corrigir e melhorar). O grupo de

e9
Planejamento corresponde ao Planejar; Execuo, ao Fazer; e Monitoramento

om
e controle englobam Verificar e Agir. E como a natureza dos projetos finita, o

N
99
PMBOK ainda caracteriza os grupos de processos que iniciam (Iniciao) e

99
finalizam (Encerramento) um projeto.

99
99
Por fim, o entendimento e a aplicao do conhecimento, das habilidades, das

99
ferramentas e das tcnicas amplamente reconhecidas como boa prtica no

e9
so suficientes isoladamente para um gerenciamento de projetos eficaz. Um

om
gerenciamento de projetos eficaz exige que a equipe de gerenciamento de

N
projetos entenda e use o conhecimento e as habilidades de pelo menos cinco

reas de especializao: gerenciamento de projetos, rea de aplicao,
ambiente, administrao geral e habilidades interpessoais.
Nome99999999999

Assim, a questo est correta porque, uma vez concludo, um plano somente
torna-se eficaz quando a equipe responsvel exerce esforos contnuos no
sentido da sua execuo, com a aplicao das tcnicas corretas, utilizando-se
de conhecimentos e habilidades de todas as reas de conhecimento
9
99
necessrias ao melhor gerenciamento do projeto.
99
99
9 99
e9
om
e) Um sistema de planejamento e controle de resultados deve ser
N
concebido de modo a adaptar-se ao meio especfico a que se destina,
99
e, alm disso, deve ser atualizado e modificado continuamente.
99
99
Pessoal, como comentamos na letra c desta questo, exatamente isso.
99
99
O controle de resultados mostra, e quantifica, quais atividades sofreram
e9
om
desvios, tornando possvel uma deflagrao, tempestiva e adequada, de ao
N
corretiva necessria soluo dos desvios constatados. Evidencia, ento, a
99
real necessidade de replanejamento.

99
99
O planejamento e a programao devem ser flexveis para permitir

99
atualizaes em funo da imprevisibilidade dos fatores da construo civil.

99
e9
Dessa forma, o enunciado da questo est certo porque o planejamento e o

om
controle de resultados de um projeto devem ser atualizados em funo das

N
99
circunstncias para, apesar delas, atingirem os objetivos previamente

99
determinados.
99
99

99
e9
om
N
2. (CESPE/ANTAQ/Especialista/2009) A estrutura analtica de partio

99
do projeto (EAP) uma diviso natural do projeto, de carter

99
essencialmente prtico, que se realiza levando-se em conta os

99
99
produtos finais e as suas divises funcionais suscetveis de controle.

99
e9
No mbito de gerncia de projetos, uma Estrutura Analtica de Projetos (EAP)

om
uma ferramenta de decomposio do trabalho do projeto em partes

N
controlveis. uma estrutura em rvore exaustiva, hierrquica (de mais geral

para mais especfica) orientada s entregas que precisam ser feitas para
completar um projeto.
Nome99999999999

O objetivo de uma EAP identificar elementos terminais (os produtos, servios

e resultados a serem feitos em um projeto). Assim, a EAP serve como base
para a maior parte do planejamento de projeto. A ferramenta primria para
descrever o escopo do projeto (trabalho) a estrutura analtica do projeto
9
99
(EAP).
99
99
A EAP deve ser completa, organizada e pequena o suficiente para que o
99
progresso possa ser medido, mas no detalhada o suficiente para se tornar,
9
e9
ela mesma, um obstculo para a realizao do projeto.
om
Contudo, no h regras para os nveis de decomposio, sendo o processo de
N
99
carter eminentemente prtico. Cada gerente de projeto ou membros da
99
equipe encarregados da decomposio deve usar o bom senso de parar no
99
nvel no qual o custo de acompanhar o pacote seja inferior ao benefcio de
99
controle.
99
e9
om
N
99
99
3. (CESPE/MPU/Analista de Engenharia Civil/2010) Define-se como

99
99
valor agregado o montante de trabalho valorado de quanto deveria ter

99
sido realizado conforme previso em cronograma, e, como custo real,

e9
o custo do trabalho que deixou de ser realizado.

om
N
A anlise de valor agregado uma ferramenta de gerenciamento de projetos.

99
99
O gerenciamento do valor agregado consiste em avaliar a execuo do

99
planejamento pela comparao do custo do projeto com seu valor agregado.

99
De forma resumida, significa analisar trs curvas de desempenho. Uma curva

99
e9
representa o valor planejado ao longo do tempo, outra representa o valor

om
realmente gerado at o momento e a terceira curva representa o valor do

N
custo do projeto. No exemplo abaixo, mostrado um projeto de R$ 50.000,00,

99
atrasado e acima do custo previsto:

99
99
99
99
e9
om
N
Nome99999999999

9
99
99
99
9 99
e9
om
N
99
99
99
99
99
e9
Grfico COTA x COTR x CRTR om
N
99
COTA (PV): Custo Orado do Trabalho Agendado ou PV Planned Value: o

99
99
custo planejado do projeto na sua linha de base, sendo em regra o custo usado
99
para o cotao do projeto. No grfico acima est representado pela linha preta.
99
e9
COTR (EV): Custo Orado do Trabalho Realizado ou EV Earned Value: o

om
custo planejado do projeto para o trabalho realizado at o momento. No

N
grfico est representado pela linha azul. Como o valor atual da linha azul est
99
99
abaixo da linha preta, o projeto est atrasado. O COTR (EV) o valor dos
99
servios realmente executados baseados nos preos orados, ou seja, o valor

99
da medio em Reais de um empreendimento.

99
e9
CRTR (AC): Custo Real do Trabalho Realizado ou AC Actual Cost: o custo

om
efetivamente desembolsado no projeto at o momento. No grfico est

N
representado pela linha vermelha. Como o valor atual da linha vermelha est
99
99
acima da linha preta, o projeto est acima do custo previsto.

99
99
Dessa forma, a questo est errada porque se define como valor agregado o
99
montante de trabalho valorado de quanto foi realizado (valor medido). Ainda,

e9
o quanto deveria ter sido realizado conforme previso em cronograma o

om
valor planejado (COTA) e o custo real o custo do trabalho que foi realizado.
N
Nome99999999999

4. (CESPE/Banco da Amaznia/Tcnico Cientfico /Engenharia

Civil/2007) O cronograma fsico-financeiro de uma obra a
representao grfica do andamento previsto para a obra ou servio,
em relao ao tempo e respectivos desembolsos financeiros.
9
99
Ateno! Pessoal, esta questo trata de um assunto muito cobrado em
99
99
prova: o cronograma fsico-financeiro.
9 99
Em termos gerais, quando fazemos a programao da obra, os resultados so
e9
apresentados na forma de cronogramas de redes, de barras, de mo-de-obra,
om
de materiais, de equipamentos, e fsico-financeiro. Os cronogramas
N
99
normalmente so gerados por algum software (ex: MSProject, Primavera).
99
Atualmente h softwares inclusive para o planejamento com linha de balano,
99
cujas caractersticas veremos ao longo dessa aula.
99
99
O cronograma uma ferramenta de planejamento que permite acompanhar o
e9
desenvolvimento fsico dos servios e efetuar previses de quantitativos de
mo-de-obra, materiais e equipamentos, tanto os incorporados obra
om
N
99
construda quanto aqueles usados na construo. Ainda, permite que se

99
determine o desembolso e o faturamento a ser feito ao longo da execuo da

99
obra, constituindo-se no chamado cronograma fsico-financeiro.

99
99
Ilustrao de um cronograma fsico-financeiro:

e9
om
N
99
99
99
99
99
e9
om
N
99
99
99
99
99
Dessa forma, a questo est correta.

e9
om

N
5. (CESPE/STM/Analista Judicirio/Especialidade Engenharia

Civil/2011) O cronograma fsico-financeiro a representao grfica
Nome99999999999

do plano de execuo da obra, em que todas as fases de execuo so

representadas.
Um cronograma a representao grfica da execuo de um projeto,
9
indicando os prazos em que devero ser executadas as atividades necessrias,
99
mostradas de forma lgica, para que o projeto termine dentro de condies
99
99
previamente estabelecidas.
9 99
Pode ser apresentado como rede (grficos PERT/CPM) ou como grfico de
e9
barras (grfico de Gantt), sendo estes mais usados para mostrar partes
om
detalhadas que aqueles. interessante mostrar atravs de cronogramas de
N
99
recursos como mo-de-obra, materiais e equipamentos, em que medida cada
99
tipo de tais recursos ser necessrio durante a execuo do projeto.
99
99
Assim, a questo est correta porque o cronograma fsico-financeiro, como
99
todo cronograma, a representao grfica do plano de execuo da obra e,
e9
para que todo o projeto seja visualizado, todas as suas fases de execuo
devem estar representadas.
om
N
99
99

99
99
99
e9
O oramento, alm do objetivo de valorar a obra, constitui a entrada

om
de vrios processos de acompanhamento e controle. Em relao s

N
ferramentas de controle desses processos, julgue o item a seguir.

99
99

99
Civil/2011) Os custos indiretos no so considerados na elaborao do

99
cronograma fsico-financeiro, pois no podem ser quantificados para

99
e9
fins de acompanhamento e controle por parte da fiscalizao.

om
N
Vimos que o cronograma fsico-financeiro a representao grfica do plano

99
de execuo da obra, permitindo inclusive a visualizao do desembolso e do

99
faturamento realizados ao longo da execuo da obra. Logo, no seria possvel

99
visualizar o desembolso e o faturamento se todos os custos no estivessem

99
99
considerados no cronograma. Assim, a questo est errada porque os custos

e9
indiretos, assim como os diretos, so considerados na elaborao do

om
cronograma fsico-financeiro.
N
Nome99999999999

O bom planejamento e o acompanhamento de projetos so condies

indispensveis para o sucesso de empreendimentos da indstria da
construo civil. Acerca desse assunto, julgue o item subsequente.
9
7. (CESPE/ANTAQ/Especialista/2009) Em uma rede PERT/CPM, s
99
pode existir um caminho crtico.
99
99
Ateno! Nesta questo cobrado o conhecimento de uma tcnica de
9 99
planejamento importantssima para o nosso estudo: o PERT/CPM.
e9
om
N
99
PERT/CPM, na realidade so dois modelos de planejamento em rede, PERT e
99
CPM, ambos desenvolvidos na dcada de 1950, respectivamente desenvolvidos
99
99
para a Marinha americana (pela empresa Bozz-Allen and Hamilton) e pela
99
empresa Dupont.
e9
om
O PERT (Program Evaluation and Review Technique Tcnica de Avaliao e
N
Reviso de Programas), foi elaborado por volta de 1958 por uma equipe de
99
Projetos Especiais da Marinha dos EUA que necessitava desenvolver um

99
projeto muito complexo, construir um foguete, o qual requeria um slido

99
99
planejamento e um rgido controle. O projeto envolveu muitos profissionais e

99
componentes, nunca produzidos antes em srie. O projeto contava com 200

e9
empreiteiras, 9000 subempreiteiras e deveriam ser construdas em torno de

om
70.000 peas. O prazo inicial era de cinco anos e por razes polticas foi
N
99
reduzido para trs. Como no se tinha experincia nos prazos de fabricao de

99
cada componente, perguntou-se aos fabricantes que prazos mximos (b),

99
normal (m) e mnimo (a) seriam necessrios para produzir cada pea. Com
99
estes dados determinou-se o tempo esperado (T): T= (a + 4 m + b)/6. O

99
e9
desvio padro = (b a)/6 e a varincia . Por causa desse tratamento

om
estatstico a tcnica PERT chamada de probabilstica.

N
99
A tcnica CPM (Critical Path Method - Mtodo do Caminho Crtico) foi

99
desenvolvida em 1957, por uma empresa de produtos qumicos (Dupont) que

99
ao expandir seu parque fabril resolveu planejar suas obras por meio da tcnica
99
de redes, considerando para as atividades duraes obtidas em projetos muito

99
e9
semelhantes, executados por ela anteriormente. Assim, para uma dada

om
atividade a empresa possua em seus arquivos o prazo e as condies em que

N
foi executada, possibilitando a elaborao da rede com uma nica

determinao de prazo para cada atividade. Por causa disto o CPM chamado
de determinstico.
Nome99999999999

Como os procedimentos operacionais de montagem de redes propostos para os

dois mtodos se mostraram semelhantes, ocorrendo diferena apenas no
estabelecimento da durao do atributo tempo das atividades, atualmente
ambos os mtodos esto abrigados sob a denominao: PERT/CPM.
9
99
Assim, a diferena entre os dois mtodos est adstrita determinao do
99
99
atributo tempo de cada atividade. No mtodo do PERT, a durao das
99
atividades determinada de forma probabilstica. E, no CPM, de forma
9
e9
determinstica.
om
O diagrama PERT/CPM sistematicamente um mtodo de anlise de tarefas,
N
99
sobretudo do tempo necessrio para cumpri-las. O objetivo minimizar o
99
tempo, ou seja, encontrar o tempo para concluir cada uma das tarefas e
99
identificar um caminho, um tempo mnimo total necessrio para concluir o
99
projeto.
99
e9
O PERT/CPM, ento, uma metodologia recomendada para ser aplicada no
om
processo de gesto de projetos, dada a facilidade em integrar e correlacionar,
N
99
adequadamente, as atividades de planejamento, coordenao e controle.

99
99
Gesto e PERT/CPM:
99
99
e9
om
N
99
99
99
99
99
e9
om
N
99
99
99
Ateno! O PERT/CPM pode ser aplicado em tudo que se possa imaginar que
99
tenha uma origem e um trmino previamente fixado. Desde a fabricao de

99
um prego at a elaborao de um projeto de uma misso espacial.

e9
om
N
Objetivo
O mtodo do PERT/CPM foi desenvolvido com o objetivo de:
Nome99999999999

Minimizar problemas localizados de projetos, tais como: atrasos,

estrangulamentos da produo e interrupes de servios;
Conhecer, antecipadamente, atividades criticas cujo cumprimento possa
9
influenciar a durao total do programa;
99
99
Manter a administrao informada quanto ao desenvolvimento, favorvel
99
ou desfavorvel, de cada etapa ou atividade do projeto, permitindo a
9 99
constatao, antecipada, de qualquer fator crtico que possa prejudicar o
e9
desempenho e permitir uma adequada e corretiva tomada de deciso;
om
N
Estabelecer o momento em que cada envolvido dever iniciar ou concluir
99
suas atribuies.
99
99
Ser um forte instrumento de planejamento, coordenao e controle.
99
99
Qualquer rede de planejamento definida segundo suas atividades
e9
om
constitutivas, suas duraes, as datas em que elas ocorrem, e outros atributos
N
que as caracterizam.
99
99
99
99
Caminho crtico
99
e9
O caminho crtico a sequncia de atividades compreendidas entre o incio e o

om
fim da rede que apresentam folga zero. Ou seja, so as atividades que devem
N
ter controle prioritrio para que o projeto possa ser concludo dentro do prazo
99
final. Se o prazo final for excedido, porque no mnimo uma das atividades do
99
99
caminho crtico no foi concluda na data programada.

99
99
importante entender a sequncia do caminho crtico para saber onde voc

e9
tem e onde voc no tem flexibilidade. Por exemplo, voc poder ter uma srie
om
de atividades que foram concludas com atraso, no entanto, o projeto como um

N
todo ainda ser concludo dentro do prazo, porque estas atividades no se

99
99
encontravam no caminho crtico. Por outro lado, se o seu projeto est

99
atrasado, e voc alocar recursos adicionais em atividades que no esto no

99
caminho crtico, isto no far com que o projeto termine mais cedo.
99
e9
As atividades que integram o caminho crtico so chamadas de atividades

om
crticas. Na ilustrao abaixo, elas esto ressaltadas com setas cujo corpo
N
mais largo que as demais, sendo o caminho crtico composto pelas seguintes
atividades: A D F I.
Nome99999999999

Ilustrao de uma rede PERT/CPM segundo o Mtodo Americano (as setas

representam as atividades, com sua durao, e os ns representam eventos,
com as datas de incio e fim limitantes das atividades):
9
99
99
99
9 99
e9
om
N
99
99
99
99
99
e9
om
N
99
A partir do entendimento do que significa o caminho crtico, vislumbra-se que

99
em uma rede pode haver mais de uma sequncia de atividades cujas folgas,
99
99
caso ultrapassadas, faro com que o projeto no seja concludo no tempo

99
planejado, fazendo com que possa existir mais de um caminho crtico. Quando
e9
h mais de um caminho crtico, ele conhecido como caminho crtico

om
alternativo.
N
99

99
99
99
99
Considerando que, no planejamento de uma obra, o tempo um

e9
om
parmetro importante para que se garanta a concluso da obra dentro

N
dos prazos acordados, julgue o seguinte item.

99
99

99
Civil/2011) Na elaborao de redes de planejamento, em funo do

99
tratamento estatstico, a tcnica PERT tambm chamada de

99
probabilstica.
e9
om
Conforme vimos na questo anterior, por causa do tratamento estatstico

N
empregado, a tcnica PERT chamada de probabilstica. J a tcnica CPM,

como foi elaborada com base em um histrico de projetos semelhantes,
resultando na elaborao da rede com uma nica determinao de prazo para
cada atividade, chamada de determinstica.
Nome99999999999

9. (CESPE/MPU/Analista de Engenharia Civil/2010) O caminho crtico
9
99
de um projeto a sequncia das atividades que determinam o prazo
99
total do projeto, ou seja, representa o menor caminho entre o incio e
99
o fim do projeto.
9 99
e9
O caminho crtico determina o menor tempo no qual um projeto pode ser
om
concludo. Como, em regra, no h razo para se prolongar um projeto alm
N
do necessrio, sendo do interesse de todos os envolvidos que o projeto seja
99
concludo no menor prazo possvel, o menor tempo possvel costuma ser
99
99
entendido como prazo total do projeto.
99
99
Dizer que o caminho crtico determina o menor tempo no qual um projeto pode
e9
ser concludo o mesmo que dizer que ele determina o caminho mais longo do
om
projeto. Ou seja, o caminho MAIS longo determina o MENOR tempo do projeto.
N
99
Assim, a questo est errada porque o caminho crtico representa o maior

99
caminho entre o incio e o fim do projeto e no o menor, como afirmado no

99
99
enunciado.
99
e9

om
N
99

99
99
Civil/2011) Em uma rede de planejamento, o caminho crtico a

99
sequncia de atividades crticas compreendidas entre o incio e o fim

99
da rede; j as atividades crticas so aquelas que apresentam sempre

e9
as menores folgas.
om
N
Pessoal, ns vimos que o caminho crtico a sequncia de atividades

99
99
compreendidas entre o incio e o fim da rede que apresentam folga zero. Dizer
99
que apresentam folga zero no o mesmo que dizer que apresentam as

99
menores folgas e isto pode gerar uma polmica. Contudo, no torna a questo
99
errada porque as atividades que possurem folga zero sero consequentemente

e9
om
as atividades que apresentam as menores folgas.

N
Existe uma divergncia entre os estudiosos do mtodo do caminho crtico com

relao existncia de folga diferente de zero no caminho crtico.
O que devemos ter em mente para nossa prova que o fundamento terico do
mtodo CPM que as atividades crticas possuem folga zero. Contudo, este
Nome99999999999

mtodo foi validado segundo determinadas hipteses, como, por exemplo, a

utilizao de um nico calendrio para todas as atividades e a disponibilidade
dos insumos necessrios s atividades.
9
Porm, por exemplo, em um planejamento real podemos nos deparar com
99
atividades que no podem ser realizadas aos sbados ou domingos, ou que
99
99
apenas podem ser realizadas em um determinado dia da semana. Isto far
99
com que sejam inseridas folgas no cronograma do projeto por condicionantes
9
e9
externas execuo da prpria atividade. Por exemplo, uma atividade que
om
teoricamente poderia ser iniciada na segunda-feira, com durao de dois dias,
N
seria finalizada na quarta-feira. Contudo, se esta atividade depende de um
99
evento que apenas acontece s quintas-feiras (uma reunio ou uma vistoria,
99
por exemplo), teremos um tempo ocioso de segunda a quinta, no qual a
99
99
atividade no poder ser realizada por causa de eventos externos. Isso causa a
99
existncia de folgas no caminho crtico do cronograma do projeto. O mesmo
e9
aconteceria se houvesse o conhecimento prvio da indisponibilidade dos
om
recursos necessrios execuo de uma atividade. Essas folgas criadas por
N
99
eventos externos s atividades consequentemente aumentam o prazo do

99
projeto.
99
99
Mas pessoal, ateno! Citei esse exemplo de planejamento apenas para alert-
99
los para a existncia desta discusso e porque o enunciado da questo falou

e9
em menor folga. Para a nossa prova isso no deve ser abordado e fiquem
om
com a regra: no mtodo CPM, o caminho crtico tem atividades com

N
99
folga zero.
99
99

99
99
e9
om

N
Civil/2011) O tempo de durao de determinada atividade obtido

99
dividindo-se a produtividade da equipe de trabalho a ser empregada

99
na atividade pela quantidade de servio a ser executado.

99
99
Segundo Limmer (1997), o tempo de durao de um projeto constitui um dos

99
e9
elementos fundamentais do seu planejamento. Sua determinao feita a

om
partir da durao de cada uma das atividades que compem o projeto e do

N
respectivo inter-relacionamento, resultante da metodologia de execuo

definida.
A durao de cada atividade determinada em funo do tipo e da quantidade

de servio que a compe, bem como em funo da produtividade da mo-de-
Nome99999999999

obra que a executa, admitindo-se inicialmente estarem disponveis

tempestivamente a mo-de-obra, os tipos e quantidades de materiais,
equipamentos e outros recursos necessrios a sua execuo. A durao de
uma dada atividade : D = Q / P
9
99
D -> durao.
99
99
Q -> quantidade de servio a ser executado na atividade.
9 99
e9
P -> produtividade da mo-de-obra que a executa.
om
N
A durao estimada por profissionais experientes ou oramentistas. O tempo
99
representado por cronogramas e definido no planejamento, com a funo de
99
alimentar a programao e o controle da obra.
99
99
A mo-de-obra constituda por equipes de trabalhadores de diferentes
99
profisses e nveis de especializao (pedreiros, montadores, serventes).
e9
Quando os prazos so estimados a partir da mo-de-obra necessria sua om
N
99
execuo, na verdade est-se alocando o recurso mo-de-obra s atividades.

99
Isto acontece porque a mo-de-obra um dos dois insumos mais presentes

99
em todas as atividades de um projeto.

99
99
Assim, a questo est errada porque o tempo de durao de determinada

e9
atividade obtido dividindo-se a quantidade de servio a ser executado pela

om
produtividade da equipe de trabalho, e no o contrrio como diz a questo.

N
99

99
99
99
99
12. (CESPE/MPU/Analista de Engenharia Civil/2010) H dois mtodos

e9
om
de construo de diagramas de rede: o mtodo das flechas e o mtodo

N
dos blocos. Em ambos os mtodos, convenciona-se representar cada

99
atividade por um reta interligando dois crculos. Diferentemente do

99
que ocorre no mtodo dos crculos, no mtodo que utiliza flechas,

99
99
permitida a incluso do nome da atividade sobre a reta, no sentido

99
paralelo a esta.
e9
om
O tempo total estimado para a durao do projeto pode ser representado na

N
forma de um cronograma. No planejamento e no controle de projetos podem

ser utilizados tanto o cronograma em rede (PERT/CPM) quanto o cronograma
em barras (Gantt).
Nome99999999999

Cronograma em redes: so chamados de redes de planejamento. As redes

podem ser representadas com as atividades em setas e com as atividades em
ns.
9
Dois so os mtodos adotados para a caracterizao das redes PERT/CPM.
99
99
Mtodo Americano ou de Setas ou de Flechas;
99
99
Mtodo Francs de Blocos ou Redes Roy.
9
e9
om
A montagem de uma rede pelo mtodo Americano ou de Setas (flechas) de
N
mais fcil utilizao, especialmente quando se calcula os tempos e as folgas
99
vinculados a cada evento. Recomenda-se sua utilizao quando se elabora,
99
manualmente, uma rede de planejamento.
99
99
O mtodo Francs permite uma visualizao mais expedita. Porm, mais
99
trabalhoso ao se determinar as folgas e os tempos correlatos s atividades.
e9
om
Recomenda-se sua utilizao quando se divulga o resultado das redes, pois
N
de mais fcil interpretao pelo leigo.
99
99
Mtodo Americano ou de Setas ou de Flechas

99
99
Neste mtodo, cada seta representa uma atividade, ou seja, o consumo de

99
recursos relacionados atividade de produo. E, os ns, caracterizam

e9
eventos, isto , datas. As setas, ento, indicam a seqncia de execuo lgica

om
das atividades. Alm disto, as setas interligam os eventos que definem a data
N
99
de incio e a data de fim limitante de cada atividade.

99
99
Exemplo de uma Rede PERT/COM utilizando o Mtodo Americano:

99
99
e9
om
N
99
99
99
99
99
e9
om
N
Nome99999999999

9
99
99
99
9 99
e9
om
N
99
99
99
99
99
e9
om
N
99
99
99
99
99
A aplicao do PERT/CPM, utilizando o mtodo de flechas ou americano,

e9
om
recomenda que, entre dois eventos consecutivos, ocorra apenas uma nica
N
atividade. No caso da rede Roy, ou mtodo francs, tal exigibilidade no

99
ocorre.
99
99
Havendo a necessidade de estabelecer duas atividades entre dois eventos

99
consecutivos, o artifcio proposto criar uma atividade denominada de

99
fantasma. A atividade fantasma, ou fictcia, um artifcio utilizado visando

e9
om
facilitar a representao grfica, mantendo a condio de unicidade de

N
atividades entre eventos consecutivos. interessante notar que a atividade

99
fantasma utilizada somente no mtodo americano.

99
99
As redes elaboradas segundo o mtodo Frances prescindem de tal artifcio, j

99
que os ns representam atividades, diferentemente do mtodo americano onde

99
e9
representam eventos.
om
A necessidade de interpor uma atividade fantasma ocorre quando h uma

N
repetio de dependncia. A repetio de dependncia caracterizada quando

uma atividade dependente de duas ou mais atividades que lhe so
precedentes.
Nome99999999999

Pode-se definir atividade fantasma como a representao de uma atividade

que visa solucionar problemas de interdependncia entre atividades ou
estabelecer uma melhor comunicao grfica. Como a atividade fantasma
um artifcio, ela no tem atributo. Por conveno, sua durao zero sendo
9
99
representada por uma linha tracejada.
99
99
Mtodo Francs de Blocos ou Redes Roy
9 99
O Mtodo Francs, tambm denominado de rede de blocos ou redes de Roy, foi
e9
desenvolvido pelo matemtico francs Roy. Neste formato, os ns,
om
representados por blocos, especificam o nome da atividade, o seu atributo
N
99
tempo bem como a folga total. As setas, por sua vez, indicam, simplesmente,
99
relaes de precedncia entre atividades. Porm, o modo de calcular tempos e
99
folgas similar ao mtodo americano.
99
99
Visando comparar as duas redes, a ilustrao abaixo mostra uma mesma rede
e9
elaborada pelo mtodo francs e pelo mtodo americano. As duas redes
representam uma mesma EAP:
om
N
99
99
99
99
99
e9
om
N
99
99
99
99
99
e9
om
N
Ao ser elaborada uma rede Roy, recomendvel caracterizar o evento incio e

99
o final da rede por um bloco de incio e outro de fim. Este procedimento

99
99
permite a perfeita caracterizao do incio e do final da rede. Caso contrrio

99
poder-se- obter uma rede que apresente diversos incios ou finais, fato que
99
colide com as exigibilidades contratuais e, tambm, pode levar a equvocos

e9
quanto determinao dos tempos de incio e de fim de cada atividade

om
intermediria da rede.
N
Alguns softwares, a exemplo do Microsoft-Project e do Primavera, apresentam

as redes de planejamento pelo mtodo francs dada sua fcil visualizao e
entendimento.
Nome99999999999

Como vimos, realmente h dois mtodos de construo de diagramas de rede:

o Mtodo das Flechas (Americano) e o Mtodo dos Blocos (Francs). Contudo,
em apenas um dos mtodos, e no em ambos, convenciona-se representar
cada atividade por um reta interligando dois crculos, que no mtodo
9
99
Americano. Dessa forma, a questo est errada. Outro erro da questo
99
diferenciar o mtodo dos crculos (americano) do mtodo que utiliza flechas,
99
sendo trata-se do mesmo mtodo.
9 99
e9
om
N
99
O planejamento das atividades de construo de fundamental
99
99
importncia para o sucesso tcnico e econmico de um
99
empreendimento. Nesse contexto, as redes PERT/CPM so
99
instrumentos usados para o planejamento de uma obra. Com relao a
e9
planejamento e redes PERT/CPM, julgue o item seguinte.
om
N
13. (CESPE/ME/Engenheiro/2008) Em uma rede PERT/CPM, as
99
99
atividades so representadas por setas.

99
99
Ateno!
99
e9
Esta questo exemplar para ilustrar um tipo de enunciado muito utilizado

om
pelo CESPE e que causa dvida nos alunos. Como vimos na questo anterior, o
N
enunciado est incompleto porque as atividades tambm podem ser

99
representadas por blocos. Contudo, o enunciado, apesar de incompleto, est

99
correto. No h erro em afirmar que em uma rede PERT/CPM as atividades so

99
99
representadas por setas. Assim, a questo est correta.

99
e9
Se no enunciado houvesse a afirmao, por exemplo, que as atividades so

om
SEMPRE representadas por setas, a questo estaria errada porque sabemos

N
que no sempre que as atividades so representadas por setas, o sendo

99
tambm por blocos.

99
99

99
99
e9
om
14. (CESPE/MPU/Analista de Engenharia Civil/2010) O PERT/CPM

N
preconiza que o planejamento deve ser feito sempre em considerao

sequncia das atividades (precedncias) e disponibilidade de
recursos.
Nome99999999999

O PERT/CPM no preconiza que o planejamento deve ser feito sempre em

considerao disponibilidade de recursos, mas sim, em considerao
sequncia das atividades. Dessa forma, a questo est errada. com base no
PERT/CPM que ser possvel fazer a administrao dos recursos da forma mais
9
99
eficiente possvel. Ao montar o PERT/CPM feita a considerao de que os
99
recursos estaro sempre disponveis.
99
99
por isso que a identificao do caminho crtico de um projeto de
9
e9
fundamental importncia para o seu gerenciamento, pois assim podem-se
om
concentrar esforos para que as atividades crticas tenham prioridade na
N
alocao dos recursos produtivos.
99
99
J as atividades no crticas, como possuem folga, permitem certa margem de
99
manobra pelo gestor do projeto, porm se uma delas consumir sua folga total
99
passar a gerar um novo caminho crtico que merecer ateno.
99
e9
om
N
99
99
15. (ESAF/CGU/AFC/Auditoria de Obras/2008) Um empreiteiro, antes

99
99
da licitao, confronta-se com um preo vencedor e a necessidade de

99
planejar um equilbrio timo entre receita, investimentos em estoques

e9
e equipamentos e a produo efetiva. Para vencer a licitao,

om
recomenda-se ao empreiteiro:
N
99
a) investir em equipamentos para reduzir custos unitrios e o custo

99
total da obra como forma de ganhar a concorrncia.

99
99
Pessoal, essa questo cobra conceitos de programao de recursos. Vivemos

99
e9
num mundo de recursos limitados, pelo que os sistemas de produo de bens

om
ou de servios devem funcionar dentro de princpios de economia dos recursos

N
que utiliza. Em consequncia, o sucesso de qualquer empreendimento passa

99
necessariamente pela sua viabilidade econmica.

99
99
Torna-se assim fundamental que quaisquer propostas de alterao dos

99
99
sistemas existentes, visando quer alteraes de capacidade, quer melhorias de

e9
produtividade, sejam previamente avaliadas e os consequentes valor e custo

om
previstos, devidamente ponderados.

N
O ponto de partida para o planejamento financeiro de uma obra a definio

do que se pretende produzir e em quanto tempo. No caso da questo, essa
uma deciso muito simples, uma vez que o edital da concorrncia traz todas as
informaes sobre a obra que se pretende contratar.
Nome99999999999

Logo, em funo dos quantitativos dos servios e do prazo de execuo, a

anlise financeira indicar a melhor tcnica a ser empregada, dentre aquelas
que atendam aos requisitos fsicos da obra. Assim, ser conhecida a tcnica
que permita a construo da obra nas caractersticas e no prazo contratados,
9
99
no menor custo possvel.
99
99
A questo est errada porque caso j tenha sido adotada a melhor opo em
99
termos financeiros, o aumento do investimento em equipamentos causar o
9
e9
aumento dos custos unitrios uma vez que a quantidade a ser produzida e o
om
prazo so fixos (a obra est determinada). Logo, os novos equipamentos no
N
seriam a opo de melhor resultado financeiro.
99
99
99
99
99
e9
b) fazer um planejamento abrangente e detalhado da produo,
preparar planos contingenciais para situaes de desequilbrio e om
N
manter um controle rgido sobre a execuo dos planos.
99
99
O enunciado da questo cita as medidas corretas que devem ser adotadas pela
99
99
empresa no sentido de aumentar suas chances de vencer a licitao.

99
e9
Ao fazer um planejamento abrangente e detalhado da produo, a empresa

om
reduz a probabilidade de ocorrerem eventos no previstos ou situaes no

N
consideradas previamente.
99
99
Ao preparar planos contingenciais, a empresa faz uma anlise dos diversos

99
cenrios que podem vir a acontecer durante a execuo da obra e se antecipa

99
a eles, prevendo as medidas compensatrias a serem adotadas.

99
e9
Por fim, ao manter um controle rgido sobre a execuo dos planos a empresa
om
N
est em consonncia com a melhor prtica de gesto de projeto, assegurando

99
conformidade ao plano, garantindo que as atividades planejadas sejam

99
cumpridas.
99
99

99
e9
om
N
c) dar preferncia estabilidade da produo para reduzir custos,

estabelecer uma poltica rgida de produo e deixar investimentos
variarem em relao direta com a receita.
Nome99999999999

O erro da questo est em afirmar que a empresa deve deixar os

investimentos variarem em relao direta com a receita.
No caso especfico da situao trazida pela questo, que trata de uma obra
9
pblica contratada mediante licitao, os projetos e o cronograma fsico-
99
financeiro so parte da documentao disponibilizada aos licitantes. Assim,
99
99
estes oferecem suas propostas tendo pleno conhecimento do objeto a ser
99
contratado e do fluxo de caixa a ser gerado durante a execuo.
9
e9
A grande maioria dos negcios de construo civil exige o investimento de
om
capital. Embora o preo seja, em regra, superior aos custos, a receita entra no
N
99
caixa bem depois da necessidade de pagamentos de despesas. Contratos de
99
prestao de servios de construo civil por empreitada quase sempre exigem
99
que se coloque antecipadamente uma quantidade de recursos para alavancar a
99
sua produo.
99
e9
Logo, em regra os investimentos so realizados anteriormente s receitas, at
om
mesmo porque necessrio investir para poder realizar a obra e ter o direito a
N
99
receber. Assim, os investimentos so definidos de forma a obter a melhor

99
equao financeira para o empreendimento.

99
99
Dessa forma, os investimentos no variam em relao direta com a receita. A

99
no ser no caso de uma alterao do planejamento, no h margem para

e9
om
ajustar posteriormente os investimentos s receitas, uma vez que se tem

N
conhecimento com antecedncia do cronograma fsico-financeiro.

99
99
De acordo com o exposto, a questo est errada porque a variao dos

99
investimentos em funo direta com a receita no reflete a realidade da

99
construo de uma obra e, caso seja feita, no configuraria um diferencial

99
e9
competitivo a ser utilizado para vencer a licitao.

om

N
99
99
99
d) dar preferncia estabilidade de estoques e fazer a produo

99
99
flutuar em relao direta com a receita.

e9
om
A gesto de estoque , basicamente, o ato de gerir recursos ociosos

N
possuidores de valor econmico e destinado ao suprimento das necessidades

futuras de materiais na obra.
Os investimentos no so dirigidos por uma organizao somente para

aplicaes diretas que produzam lucros, tais como os investimentos em
Nome99999999999

mquinas e em equipamentos destinados ao aumento da produo e,

consequentemente, das vendas.
Outros tipos de investimentos, aparentemente, no produzem lucros. Entre
9
estes esto as inverses de capital, destinadas a cobrir fatores de risco em
99
circunstncias imprevisveis e de soluo imediata. o caso dos investimentos
99
99
em estoque, que evitam que se perca dinheiro em situao potencial de risco
99
presente.
9
e9
Por exemplo, na falta de materiais ou de produtos que levam a no realizao
om
de vendas, a paralisao de fabricao, a descontinuidade das operaes ou
N
99
servios etc., alm dos custos adicionais e excessivos que, a partir destes
99
fatores, igualam, em importncia estratgica e econmica, os investimentos
99
em estoque aos investimentos ditos diretos.
99
99
Porm, toda a aplicao de capital em inventrio priva de investimentos mais
e9
rentveis uma organizao industrial ou comercial. A gesto dos estoques visa,
portanto, numa primeira abordagem, manter os recursos ociosos expressos
om
N
99
pelo inventrio, em constante equilbrio em relao ao nvel econmico timo

99
dos investimentos. E isto obtido mantendo estoques mnimos, sem correr o

99
risco de no t-los em quantidades suficientes e necessrias para manter o

99
99
fluxo da produo da encomenda em equilbrio com o fluxo de consumo.

e9
om
O conceito de estabilidade de estoque mais aplicado em indstrias com

N
produo em srie, como a indstria automobilstica, e est fortemente

99
relacionado dimenso quantitativa do estoque. Na construo civil, a no ser

99
nos casos de obras repetitivas, este conceito no muito adequado porque os

99
99
materiais a serem estocados variam qualitativamente em funo da etapa em

99
que se encontra a obra.

e9
om
Logo, no faz sentido falarmos em estabilidade quantitativa de estoque se no

N
h uma estabilidade qualitativa de estoque em funo das caractersticas

99
prprias da construo civil. Na construo civil, a regra manter os estoques

99
no menor nvel possvel. Contudo, esse nvel varia ao longo da execuo da

99
99
obra em funo das diversas etapas da obra (estrutura, obra bruta,

99
acabamento, etc).
e9
om
No caso especfico da questo, que trata de uma obra pblica contratada

N
mediante licitao, o cronograma fsico-financeiro parte da documentao

disponibilizada aos licitantes. Assim, estes oferecem suas propostas tendo o
pleno conhecimento do fluxo de caixa a ser gerado durante a execuo. Logo,
no h margem para ajustar a produo s receitas, uma vez que se sabe com
antecedncia a quantidade de obra a ser executada e o valor a ser faturado.
Nome99999999999

Dessa forma, a questo est errada porque a estabilidade de estoques e a

flutuao da produo com as receitas so caractersticas que no configuram
um diferencial competitivo a ser utilizado para vencer a licitao.
9
99
99
e) fazer planejamento da compra de matria-prima, de mo-de-obra,
99
estoques, da utilizao de equipamentos, despesas administrativas, e
9 99
permitir que haja razovel flexibilidade para acomodar desvios.
e9
om
O erro da questo est em afirmar que para vencer a licitao a empresa deva
N
permitir que haja flexibilidade para acomodar desvios em seu planejamento.
99
99
Ateno! Pessoal, devemos ficar muito atentos s construes semnticas
99
utilizadas pelas bancas examinadoras. Estas questes de planejamento
99
99
frequentemente possuem redaes prolixas e tentam confundir o candidato
e9
utilizando uma excessiva quantidade de termos e informaes nos enunciados.
om
N
Como vimos na aula passada, o planejamento e o controle de resultados de
99
um projeto no devem ser adaptados s circunstncias, mas sim atualizados

99
em funo das circunstncias para, apesar delas, atingirem os objetivos

99
99
previamente determinados.
99
e9
Logo, o planejamento no flexvel para acomodar desvios. Ele flexvel para

om
acomodar alteraes de forma a evitar desvios nos objetivos planejados. Viram

N
como a diferena sutil? Os desvios so justamente o que o planejamento

99
busca evitar.
99
99
Tenha em mente: o planejamento no rgido. Deve ser flexvel e

99
99
modificado medida que surgem situaes imprevistas que impactem a

e9
consecuo dos objetivos planejados. Contudo, o planejamento no deve ser

om
alterado para se adequar s situaes imprevistas, mas para combater seus

N
efeitos. As situaes imprevistas no podem fazer com que os resultados

99
planejados sejam alterados. O planejamento deve ser modificado para

99
99
garantir que os resultados sejam atingidos apesar das imprevises.

99
99
e9
om
Dessa forma, quando houver uma situao imprevista, o planejamento deve

N
ser alterado para, por exemplo, contemplar um aumento na utilizao de mo-

de-obra ou de algum equipamento, a troca de uma tcnica por outra, a
substituio de um material por outro, de forma a viabilizar a obteno do
objetivo planejado apesar da situao imprevista.
Nome99999999999

Ainda, h a possibilidade de o planejamento ser alterado em funo de uma

modificao do objetivo a ser atingido. Contudo, essa seria uma situao onde,
por alguma razo, decidiu-se alterar o objetivo planejado, em tese,
voluntariamente. No o caso de alterar o objetivo compulsoriamente em
9
99
virtude de uma situao imprevista.
99
99
Em virtude do exposto, a questo est errada porque o planejamento no deve
99
ter razovel flexibilidade para acomodar desvios, mas sim para acomodar
9
e9
alteraes que impeam o desvio do objetivo previsto.
om
N
99
99
99
16. (ESAF/CGU/AFC/Auditoria de Obras/2008) O estudo de
99
99
viabilidade econmico-financeira de um projeto de construo consiste
e9
da avaliao do projeto especfico, do local onde ser implantado e do
momento no tempo, e decorre de um conjunto de aes relacionadas om
N
com vrias reas do conhecimento. Nesse contexto, correto afirmar
99
99
que:
99
99
a) uma vez que se utilizem modelos tericos quantitativos, o resultado

99
do estudo objetivo.
e9
om
Pessoal, vamos falar um pouco de estudo de viabilidade econmico-financeira

N
de projetos.
99
99
No atual cenrio econmico globalizado e em meio s diferentes tecnologias

99
existentes no mundo contemporneo, faz-se necessrio ao empreendedor, no

99
momento de decidir em que ser aplicado seu capital, fazer um estudo da

99
e9
viabilidade econmico-financeira desse empreendimento.

om
N
De acordo com Costa Neto, Brim Junior e Amorin (2003), a anlise de

99
investimentos consiste em coletar informaes e aplicar tcnicas de engenharia

99
econmica, considerando as taxas de desconto, os prazos e os valores

99
previstos em fluxo de caixa. A anlise de viabilidade est relacionada

99
99
especificamente ao estudo de uma nova construo.

e9
om
A grande maioria dos negcios de construo civil exige o investimento de

N
capital. Embora o preo seja, em regra, superior aos custos, a receita entra no
caixa bem depois da necessidade de pagamentos de despesas. Contratos de
prestao de servios de construo civil por empreitada e incorporaes
imobilirias quase sempre exigem que se coloque antecipadamente uma
quantidade de recursos para alavancar a sua produo.
Nome99999999999

Em suma, quando a deciso de investir est baseada na disponibilizao de

recursos, com o objetivo de se obter o equilbrio das entradas e sadas,
levando-se em conta os saldos a cada momento (fluxo de caixa), trata-se de
viabilizao financeira (BEZERRA DA SILVA, 1995 apud COSTA NETO, BRIM
9
99
JUNIOR e AMORIN, 2003).
99
99
A deciso de fazer um investimento de capital parte de um processo que
99
envolve a gerao e a avaliao de alternativas que atendam s especificaes
9
e9
tcnicas. Depois de relacionadas as alternativas viveis tecnicamente, se
om
analisam quais delas so atrativas econmico-financeiramente.
N
99
Para se estabelecer a viabilidade econmico-financeira de uma atividade
99
devem-se considerar diversos indicadores para assegurar a inferncia sobre os
99
resultados. Logo, a escolha de vrios mtodos sempre salutar, mesmo que
99
estes tenham caractersticas distintas, pois certamente vo se complementar
99
e9
na cobertura das variveis importantes no ato da deciso.
Alm disso, utilizando-se tcnicas em uma anlise mltipla, ou seja,

om
N
99
comparando as respostas de cada mtodo de forma a cruzar informaes,

99
pode-se tomar decises menos viesadas por um outro mtodo

99
individualmente. Isso tambm ajuda a respeitar os princpios e limites de cada

99
99
mtodo.
e9
om
Autores como Damodaran (1997) e Souza e Clemente (2004) ressaltam que a

N
deciso de investir de natureza complexa, porque muitos fatores, inclusive

99
de ordem pessoal, entram em cena. Entretanto, necessrio que se

99
desenvolva um modelo terico mnimo para prever e explicar essas decises.

99
99
Faz-se relevante, ento, avaliar os ganhos potenciais futuros de cada

99
alternativa apresentada, que no so certos, levando em considerao o risco

e9
inerente a cada alternativa.

om
N
Apesar disso, h vrias reas na avaliao em que existe espao para

99
discrdia, entre estas: a estimativa dos fluxos de caixa e do custo de

99
oportunidade. Ou seja, mesmo que os modelos de avaliao sejam

99
99
quantitativos, a avaliao possui aspectos subjetivos. Isso faz com que, por
99
exemplo, dois analistas possam atravs da utilizao das mesmas tcnicas

e9
chegarem a concluses diferentes com relao avaliao de um ativo.

om
N
Em funo do exposto, a questo est errada.
Nome99999999999

b) um estudo bem pesquisado e elaborado perecvel e necessita logo

ser atualizado.
Pessoal, essa questo possui um enunciado escorregadio. A banca
9
examinadora busca confundir o candidato ao vincular o conceito de bem
99
pesquisado e elaborado a perecvel. Devemos ter em mente que todo
99
99
estudo de viabilidade feito com base em projees e tem sua validade
99
vinculada manuteno das projees consideradas.
9
e9
De acordo com Macedo e Siqueira (2006), os gestores devem usar tcnicas de
om
valor de dinheiro no tempo para reconhecer explicitamente suas oportunidades
N
99
de obter resultados positivos quando avaliando sries de fluxos de caixa
99
esperados associados a alternativas de deciso. Devido ao fato deles estarem
99
no tempo zero (atual) ao tomar decises, eles preferem basear-se em tcnicas
99
de valor presente.
99
e9
Dessa forma, um estudo de viabilidade econmico-financeira, por melhor
om
elaborado que seja, faz uso de projees de situaes futuras. Logo, com o
N
99
passar do tempo, o estudo pode ou no continuar vlido, uma vez que as

99
consideraes realizadas podem, ou no, terem se mostrado acertadas. Assim,

99
os estudos devem ser constantemente atualizados, medida que os dados

99
99
estimados se materializem ou no.

e9
om
Ainda que a projeo realizada se materialize, o estudo deve ser atualizado

N
porque aquela situao deixa de ser uma projeo para se tornar realidade,
99
alterando assim os riscos inerentes projeo uma vez que houve uma
99
diminuio das incertezas.

99
99
Diante do exposto, a questo est correta.

99
e9

om
N
99
99
c) um bom estudo oferece uma estimativa precisa de valor.

99
99
De acordo com Macedo (2006), a aplicao de qualquer tcnica no se

99
constitui em uma estimativa precisa de valor, mas apenas um parmetro para

e9
om
auxiliar no processo de tomada de deciso. Com isso, mais importante que o

N
resultado encontrado a perfeita compreenso da ferramenta de anlise

utilizada. preciso entender as restries, aplicaes e resultados que podem
ser encontrados na utilizao de uma certa formulao matemtica e no
encar-la como uma frmula mgica.
Nome99999999999

d) quanto mais quantitativo o modelo utilizado, melhor a avaliao.
9
99
99
Um dos modelos de anlise econmico-financeira mais importantes e mais
99
utilizados para avaliar aes de investimento, em termos financeiros, o
99
Modelo de Desconto de Fluxo de Caixa (DFC), que representa a anlise, a valor
9
e9
presente, dos fluxos de caixa futuros lquidos gerados.
om
N
Neste modelo, vrias tcnicas podem ser utilizadas, tais como: o Valor
99
Presente Lquido (VPL), que mede a riqueza gerada por um determinado ativo
99
a valores atuais; a Taxa Interna de Retorno (TIR), que representa a
99
rentabilidade do projeto; a Relao Benefcio Custo (B/C), que representa a
99
99
relao entre o valor presente das entradas e o das sadas de caixa; e o
e9
Perodo de Payback Descontado (PPD), que representa o prazo de recuperao
om
do capital investido, considerando explicitamente o valor do dinheiro no tempo.
N
99
Outras tcnicas tambm so importantes, pois complementam as ferramentas

99
do modelo DFC, como o caso da Anlise do Ponto de Equilbrio (PE), que

99
99
representa o ponto mnimo de operao de um negcio, empresa ou projeto.

99
e9
Alm disso, a considerao de condies de incerteza na anlise se faz

om
necessria. Para isso, tem-se a possibilidade de fazer uma anlise de

N
sensibilidade, que vai desde a atribuio discreta de valores a certas variveis

99
para saber o impacto desta variao nos indicadores de viabilidade, passando

99
pela anlise de pontos de mudana de deciso, at uma medida de risco

99
99
representada pela probabilidade de viabilidade dos projetos.

99
e9
Como vimos no comentrio da letra c, a aplicao de qualquer tcnica no se

om
constitui em uma estimativa precisa de valor, mas apenas um parmetro para

N
auxiliar no processo de tomada de deciso. preciso entender as restries,

99
aplicaes e resultados que podem ser encontrados na utilizao de uma certa

99
99
formulao matemtica. Conjugando-se esta realidade com as condies de

99
incerteza inerentes s previses realizadas e o aspecto subjetivo inerente s

99
consideraes, temos que a melhor avaliao a que se apresenta mais

e9
equilibrada entre os aspectos objetivos e subjetivos.

om
N
Os modelos essencialmente quantitativos (objetivos) ou estritamente

subjetivos no fornecem uma avaliao confivel, sendo prefervel a
conjugao de fatores quantitativos e subjetivos para obter uma melhor
avaliao. Dessa forma, a questo est errada.
Nome99999999999

e) o produto da avaliao (ou seja, o valor) o que importa.
9
99
99
De acordo com Brigham & Houston (1999) as decises de negcios no so
99
tomadas em um vcuo, os tomadores de deciso tm em vista objetivos
99
especficos. Certamente um dos mais presentes a maximizao da riqueza
9
e9
dos proprietrios do empreendimento, que consiste na maximizao do valor
om
deste.
N
99
Muitos fatores combinam para fazer com que a elaborao do oramento de
99
capital, ou seja, estruturar os projetos atravs da descrio de seu fluxo de
99
caixa ao longo do tempo, para posterior anlise, represente, talvez, a funo
99
99
mais importante de uma anlise econmico-financeira.
e9
Neste sentido, Gitman (2001) afirma que vrios investimentos representam
om
N
dispndios considerveis de recursos que comprometem o investidor com um
99
determinado curso de ao. Conseqentemente, este necessita de

99
procedimentos para analisar e selecionar apropriadamente seus investimentos.

99
99
Para tanto se faz necessrio mensurar os fluxos de caixa relevantes e aplicar

99
tcnicas de deciso apropriadas. O Modelo de Desconto de Fluxo de Caixa

e9
(DFC) um processo que cumpre este papel em consonncia com a meta de

om
maximizao da riqueza dos proprietrios do empreendimento.

N
99
Na anlise de qualquer projeto se faz necessrio uma abordagem de

99
viabilidade econmico-financeira. Para isso, se faz importante o entendimento

99
99
do timing dos fluxos de caixa destes, ou seja, o valor do dinheiro no tempo,

99
que baseado na idia de que uma unidade monetria hoje vale mais do que
e9
uma outra que ser recebida em uma data futura. Isso explica porque deseja-
om
se receber o quanto antes e pagar o mais tarde possvel uma determinada

N
99
quantia que no ser reajustada ao longo do tempo.

99
99
Dessa forma, no estudo de viabilidade econmico-financeira o valor exerce

99
papel primordial, mas no o nico fator a ser levado em considerao. A

99
distribuio temporal dos valores, em funo dos fluxos de caixa destes,

e9
tambm de importncia capital para a anlise de projetos.

om
N
O valor no pode ser considerado de forma absoluta, devendo ser considerado

juntamente com as demais caractersticas econmico-financeiras do
empreendimento. O resultado final das anlises de viabilidade econmica pode
ser expresso sob a forma de taxas internas de retorno, valor presente lquido,
Nome99999999999

custo anual, perodos de recuperao (pay-back) e ndices de lucratividade.

Logo, a questo est errada.
9
99
99
99
17. (CESPE/MPU/Analista de Engenharia Civil/2010) A tcnica
99
denominada linha de balano utilizada no planejamento de
9
e9
atividades repetitivas. Essa tcnica consiste em traar, referidas a um
om
par de eixos cartesianos, linhas que representam cada uma das
N
atividades e seu respectivo andamento. No eixo das ordenadas,
99
marcado o tempo e, no das abscissas, os valores acumulados do
99
99
andamento planejado para cada unidade do conjunto.
99
99
No planejamento de longo prazo, o horizonte dos planos abrange todo o
e9
perodo de construo e tem como objetivo a definio dos ritmos das
om
atividades, que constituem as grandes etapas construtivas do empreendimento
N
como, por exemplo, a estrutura, a alvenaria e as instalaes hidrossanitrias
99
99
(MENDES JR e HEINECK, 1998). Em funo do fluxo de recursos financeiros,

99
desenvolvidos no estudo de viabilidade e da estimativa de custo, so dadas

99
instrues para a coordenao destas atividades (TOMMELEIN e BALLARD,

99
1997).
e9
om
Outra importante deciso, relacionada a esse nvel de planejamento, trata da

N
definio da estratgia de ataque obra. Atravs deste estudo estabelecido

99
99
o sequenciamento das atividades, eliminando-se possveis interferncias entre

99
equipes, propiciando a melhoria dos fluxos de materiais e mo-de-obra dentro

99
do canteiro.
99
e9
A elaborao dos planos realizada a partir do uso de tcnicas de

om
programao, como a Linha de Balano, no qual so especificadas informaes

N
99
a respeito do incio e fim das atividades, bem como a durao mxima

99
necessria para a execuo do empreendimento (TOMMELEIN e BALLARD,

99
1997; MENDES JR. E HEINECK, 1998).

99
99
A tcnica da Linha de Balano (Line of Balance LOB) para programao de

e9
tarefas foi criada pela empresa Goodyear nos anos 40. Suas primeiras
om
aplicaes foram na indstria de manufaturados para programar o fluxo de

N
produo. O Mtodo da LOB um dos mtodos mais conhecidos entre os

pesquisadores para a programao de projetos lineares.
Seu uso na construo civil se difundiu mais na Europa em obras com servios
bastante repetitivos, como estradas e pontes. Recentemente vrios
Nome99999999999

pesquisadores vm procurando diversas formas de difundir o uso da Linha de

Balano nos EUA e outros pases, em conjuntos habitacionais e edifcios altos,
estudando os seus conceitos juntamente com outras tcnicas matemticas ou
computacionais, como simulao, e sistemas baseados no conhecimento.
9
99
A tcnica da Linha de Balano se resume ao conceito de que as tarefas so
99
99
repetidas inmeras vezes ao longo de uma unidade de repetio. Por exemplo,
99
o servio de revestimento de paredes realizado inmeras vezes ao longo de
9
e9
todas as unidades de um conjunto habitacional ou pavimentos de um edifcio.
om
O ritmo de concluso da tarefa nas diversas unidades depender de quantas
N
equipes sejam alocadas. A tcnica de aplicao bastante simples
99
principalmente por que pode ser feita graficamente, se assumirmos a
99
linearidade do desenvolvimento da tarefa, podendo ser visualizada num grfico
99
99
espao versus tempo, indicando a unidade e quando a tarefa executada
99
nesta unidade.
e9
om
A Linha de Balano uma tcnica de planejamento e controle que considera o
N
carter repetitivo das atividades de uma edificao. Por meio da Linha de
99
Balano o engenheiro da obra passar a ter uma viso mais simples da

99
99
execuo das atividades, servindo como ferramenta de apoio na melhoria da

99
produtividade e qualidade nos canteiros. Ainda, poder dispor de uma tcnica

99
eminentemente grfica (visual) que ser um valioso aliado nas suas

e9
comunicaes na obra.
om
N
Ateno! Esta tcnica adotada principalmente quando se trata de obras

99
99
repetitivas.
99
99
Exemplo de planejamento utilizando Linha de Balano:

99
e9
om
N
99
99
99
99
99
e9
om
N
Nome99999999999

9
99
99
99
9 99
e9
om
N
99
99
99
99
99
e9
om
N
99
99
A LOB derivada do grfico de barras (Gantt), onde ao invs de colocarmos as

99
atividades ou fases da obra no eixo vertical, colocamos, por exemplo, os

99
99
pavimentos, as casas ou as repeties do mesmo servio. Assim cada barra

e9
continua representando uma atividade ou fase da obra, obtendo-se um

om
conjunto de curvas de produo mostradas num plano cartesiano com

N
unidades de repetio (cmodos, apartamentos, pavimentos, fachadas, etc.) e

99
duraes (semanas) definindo-se ritmos de trabalho (iguais ou diferentes) que

99
99
promovam linhas balanceadas, inclinadas, representando o seu ritmo de

99
avano.
99
e9
Dessa forma a Linha de Balano pode indicar o sequenciamento da atividade

om
pelas diversas unidades de repetio da obra (pavimentos, apartamentos,

N
casas, quilmetros de estrada, metros de canalizao, etc).

99
99
O balanceamento das linhas pode ser obtido atravs de: eliminao de

99
99
conflitos entre equipes pela mudana da precedncia de uma atividade ou pela

99
mudana de ritmo (nmero de operrios executando a tarefa basicamente o

e9
que indica o ritmo); eliminao dos gargalos na obra tarefas que so

om
executadas com ritmo lento atrapalhando as demais; definio de estratgias

N
de execuo que permitam o espalhamento das atividades pela obra

diminuindo o tempo de ocupao ou de entrega de uma unidade, entre outras
decises gerenciais que a Linha de Balano pode apoiar de uma forma mais
efetiva do que outras tcnicas de planejamento e controle.
Nome99999999999

Atravs da adoo do conceito da Linha de Balano as atividades seguiro

ritmos de produo definidos. Nesta situao diz-se que a produo est
balanceada.
9
Este balanceamento permite definir quantas unidades (cmodos, apartamentos
99
ou pavimentos) estaro concludas num determinado tempo, permitindo:
99
99
estudo de reaproveitamento de equipes, melhor programao das equipes,
99
evitar interrupes do trabalho de uma equipe melhorando sua produtividade,
9
e9
minimizao dos estoques e produtos em processo, melhores possibilidades de
om
implantao do trabalho em grupo (clulas de produo), agrupamento do
N
trabalho com melhor definio de tarefas, e uma gerncia facilitada visual,
99
entre os benefcios mais importantes.
99
99
Resumindo, a Linha de Balano permite atender s necessidades de
99
programao de uma obra tradicional, a melhoria da produtividade na forma
99
e9
clssica (taylorista repetio e volume de trabalho) ou o apoio gesto
moderna da produtividade e qualidade. A sua estratgia de produo, om
N
atendendo aos objetivos da empresa, que ir determinar quais os benefcios
99
mais importantes e qual a nfase a ser dada na aplicao da Linha de Balano.

99
99
Todos os principais componentes necessrios programao de obra so

99
99
identificados na Linha de Balano:

e9
om
O qu (qual atividade, qual pacote de trabalho) deve ser feito;

N
Quem deve fazer (qual ou quais equipes);

99
99
Onde fazer (qual cmodo, apartamento, pavimento ou fachada);

99
99
Quando fazer (qual semana).

99
e9
O enunciado da questo est errado apenas porque troca o eixo das abscissas
om
N
(x) pelo eixo das ordenadas (y). Perceba no exemplo acima que temos casas
99
nas ordenadas e tempo (minutos) nas abscissas.

99
99

99
99
e9
om
18. (CESPE/CEF/Engenheiro Civil/2010) O controle de projeto requer

N
um sistema que seja adequado s suas peculiaridades. Esse controle

recai sobre as atividades desenvolvidas em obra, que podem ser de
duas formas, qualitativas e quantitativas. Acerca desse assunto,
assinale a opo correta.
Nome99999999999

a) A classificao ABC feita com base no princpio de Pareto e pode

ser utilizada para controle de estoque de materiais nos processos de
produo da construo.
9
Ateno! Pessoal, a classificao ABC um assunto que constantemente
99
cobrado em provas, por todas as bancas examinadoras. As questes cobram
99
99
tanto os casos de sua aplicao quanto sua base terica no princpio de Pareto.
9 99
O controle de projeto requer um sistema que seja adequado a suas
e9
peculiaridades. Este deve: ser relacionado com as demais funes do projeto;
om
ser econmico, para justificar seu custo operacional; antecipar e permitir que a
N
99
gerncia seja informada em prazo oportuno sobre desvios, de modo que aes
99
corretivas possam ser iniciadas; e ser acessvel para se ajustar rapidamente s
99
mudanas do ambiente organizacional.
99
99
O controle deve ser feito por profissionais alocados no canteiro de obras,
e9
atuando diretamente nas frentes de servios. Ele recai sobre as atividades
desenvolvidas em obra, que podem ser de duas formas, qualitativas e
om
N
99
quantitativas. As primeiras so aquelas voltadas ao controle de qualidade da

99
obra, como: verificaes e liberaes, controle de lanamento de materiais,

99
controle de instalaes, controle de montagem, ensaios e testes, entre outros.

99
99
As segundas envolvem a verificao ou elaborao das medies, exatido de

e9
faturas, controle de quantitativos executados, etc.

om
N
Atualmente as empresas recorrem ao uso de softwares para a execuo do

99
planejamento e seu acompanhamento na forma de controle, para que a

99
resposta seja rpida e permita-se a tomada de deciso em tempo hbil.

99
99
As informaes de controle podem ser: atualizao do cronograma fsico-

99
e9
financeiro; mapas padres, recursos humanos, equipamentos e materiais;

om
alocao de custos unitrios dos servios; apurao de ndices de

N
produtividade da mo-de-obra, materiais e equipamentos; faturamento.

99
99
Para determinar o que deve ser controlado pode-se utilizar o princpio de

99
Pareto. A Lei de Pareto (tambm conhecida como princpio 80-20), afirma que
99
para muitos fenmenos, 80% das consequncias advm de 20% das causas. A
99
e9
classificao ABC baseada neste princpio. Ela controla os estoques nos

om
processos de produo. A faixa A abrange cerca de 20% do total de todos os

N
itens considerados e corresponde a 80% do valor total; a B, cerca de 30% e

corresponde a 15% do valor total e a C 50% e corresponde a 5%.
Os itens devem ser ordenados por sua importncia relativa, determinando-se o

peso do valor de cada um em relao ao valor do conjunto, calculando-se em
Nome99999999999

seguida os valores acumulados desses pesos. O nmero de ordem do item e o

respectivo valor acumulado definem um ponto e com uma srie de pontos, a
classificao ABC pode ser representada de forma grfica, conforme abaixo:
9
99
99
99
9 99
e9
om
N
99
99
99
99
99
e9
A classe A reflete os itens mais importantes e que merecem tratamento om
N
99
especial em termos de acompanhamento e controle de obra. A classe C

99
representa os itens menos importantes. A classe B uma situao

99
intermediria.
99
99

e9
om
N
99
b) O controle de um projeto resulta da integrao dos controles de

99
prazos, de recursos e de custos, comparando-se com o controle dos

99
ensaios de materiais, de forma a garantir o realizado com o planejado.

99
99
O controle pode abranger aspectos econmicos ou operacionais. Tudo depende

e9
om
de seu objetivo. Na curva ABC possvel controlar a intensidade dos custos

N
dos itens.
99
99
Na execuo de um projeto so feitos os seguintes controles: custos e prazo,

99
qualidade e produtividade. Verificam-se ainda falhas em materiais,

99
ferramentas e equipamentos, arranjo fsico e mo-de-obra. Para

99
e9
operacionalizar os controles utilizam-se cronogramas, oramentos, fichas de

om
execuo das atividades, composies de custos unitrios ou de custo global

N
segmentado por componentes desse custo e fichas de produtividade.
No caso do controle da qualidade h uma metodologia relacionada com o

sistema de controle da qualidade.
Nome99999999999

O controle de um projeto resulta da integrao dos controles de prazos, de

recursos e de custos, comparando-se o que foi realizado com o planejado.
Curva de controle comparao entre o planejado e o realizado (Limmer,
9
1997):
99
99
99
9 99
e9
om
N
99
99
99
99
99
e9
om
N
99
99
Bom, agora que j vimos os conceitos relacionados ao controle de execuo de

99
obras, fica fcil responder essa questo, no mesmo?

99
99
O erro da questo est na parte final do enunciado, sendo que no h relao

e9
om
entre o controle de um projeto e o controle de ensaios de materiais. O primeiro

N
tem o objetivo de garantir a execuo do planejamento. O segundo tem o

99
objetivo de verificar o atendimento das especificaes tcnicas dos materiais.

99
Logo, o CESPE misturou dois conceitos diferentes de controle na questo.

99
99

99
e9
om
N
c) A tcnica de linha de balano utilizada na indstria da construo

99
civil visa permitir maior controle contbil de uma obra.

99
99
Diante do conceito visto na questo anterior, conclumos que este item est
99
99
errado porque a tcnica de Linha de Balano utilizada na indstria da

e9
construo civil visa permitir maior controle da execuo da obra, no tenho

om
nenhuma relao com o controle contbil.

N
Nome99999999999

d) A modelao por intermdio de redes de PERT/CPM permite a

visualizao do planejamento de um empreendimento de construo, e
no permite a visualizao dos processos de controle da produo.
9
Como vimos, o mtodo do PERT/CPM foi desenvolvido com o objetivo de ser
99
um forte instrumento de planejamento, coordenao e controle, dentre outros.
99
99
Com relao ao processo de controle, considerando que as datas de incio e
9 99
final de cada atividade so adequadamente definidas, torna-se expedita a
e9
definio da mobilizao de cada ator envolvido no processo, da
om
responsabilidade lhe atribuda e da durao de sua participao. E, tambm,
N
99
permite prever as datas de contratao de projetistas e fornecedores de modo
99
a no ocorrer soluo de continuidade entre a atuao dos diversos atores
99
durante a execuo do projeto.
99
99
Finalizando, o exerccio de atividades de controle fica favorecido, pois torna-se
e9
imediato comparar os tempos e custos realizados com aqueles planejados,
om
dada a expresso de coerncia dos fluxos de caixa com as atividades previstas
N
99
ou realizadas. Assim, em decorrncia, pode-se conhecer o desempenho do

99
projeto. Logo, a questo est errada.

99
99

99
e9
om
N
e) O controle a operao pela qual se obtm o custo relativo de

99
determinado servio por meio do acompanhamento de cada etapa de

99
sua execuo.
99
99
O controle tem por objetivo acompanhar a execuo de determinado produto

99
e9
ou processo e dar suporte ao sistema construtivo no sentido de garantir que as

om
atividades planejadas sejam cumpridas. Isto feito ao comparar os resultados

N
contra um padro, para que medidas de correes de desvios possam ser

99
tomadas em tempo hbil e para fornecer meios para correes de aes.

99
99
Deve-se tambm verificar a parte por executar para ver sua adequao ao
99
99
plano. Isto tornou o processo de controle dinmico. Quanto mais eficientes

e9
forem estas aes, menores sero os desvios, o tempo e as despesas para

om
correes.
N
Uma das atividades do controle a verificao da execuo de uma ou mais

etapas de servios e o controle dos preos de seus insumos, para comparao
com os parmetros orados e planejados.
Nome99999999999

Obter o custo de determinado servio o objetivo da oramentao e no do

controle. O controle permite avaliar se o custo da execuo de um servio ou
de uma etapa de servio est de acordo com o custo orado. Assim, a questo
est errada.
9
99
99
99
9 99
e9
19. (CESPE/CEF/Engenheiro Civil/2010) O estudo de viabilidade
om
tcnico-econmica, definido na NBR 14653, destina-se a diagnosticar a
N
viabilidade tcnico-econmica de um empreendimento, com a
99
utilizao de indicadores de viabilidade. A respeito dos indicadores de
99
99
viabilidade, seus significados e aplicaes na avaliao de
99
empreendimentos, assinale a opo correta.
99
e9
a) O ndice de lucratividade o tempo necessrio para que a renda
lquida acumulada do empreendimento iguale o investimento nele om
N
comprometido, sendo que a utilizao isolada do ndice de
99
99
lucratividade como indicador de viabilidade no conclusiva.

99
99
A NBR 14653-4 (Parte 4: Empreendimentos) a primeira Norma da ABNT que

99
trata da avaliao de empreendimentos. Anteriormente, o assunto foi tratado

e9
de forma limitada em algumas das normas de avaliao especficas.

om
N
Esta parte da NBR 14653 visa detalhar e complementar os procedimentos

99
gerais estipulados na NBR 14653-1, nos aspectos que dizem respeito

99
avaliao de empreendimentos.
99
99
A NBR 14653-4 fixa as diretrizes para a avaliao de empreendimentos quanto

99
e9
a: a) classificao da sua natureza; b) instituio de terminologia, definies,

om
smbolos e abreviaturas; c) descrio das atividades bsicas; d) definio da

N
metodologia bsica; e) especificao das avaliaes; f) requisitos bsicos de

99
laudos e pareceres tcnicos de avaliao.

99
99
Indicadores de viabilidade
99
99
O resultado final das anlises de viabilidade econmica pode ser expresso sob
e9
om
a forma de taxas internas de retorno, valor presente lquido, custo anual,

N
perodos de recuperao (pay-back) e ndices de lucratividade (por exemplo:

retorno sobre ativos - ROA, retorno sobre investimentos ROI, valor
econmico adicionado EVA, valor de mercado adicionado (market value
added) MVA e o Retorno sobre o patrimnio lquido ROE).
Nome99999999999

ndice de lucratividade
a relao entre o valor presente das receitas lquidas e o dos investimentos.

O empreendimento ser considerado vivel quando o seu ndice de
9
lucratividade for igual ou superior unidade, para uma taxa de desconto
99
equivalente ao custo de oportunidade de igual risco.
99
99
Tempo de retorno
9 99
e9
Este indicador de viabilidade expresso pelo tempo necessrio para que a
om
renda lquida acumulada do empreendimento iguale o investimento nele
N
comprometido.
99
99
O tempo de retorno pode ser simples ou descontado: o simples corresponde ao
99
tempo necessrio para anular a diferena entre as despesas de investimento e
99
99
as receitas lquidas, sem considerar a remunerao do capital; o descontado
e9
corresponde ao tempo necessrio para anular a mesma diferena, quando as
parcelas so descontadas a uma taxa de desconto. om
N
99
A utilizao isolada do perodo de recuperao como indicador de viabilidade

99
no conclusiva, mas til para comparar alternativas de investimento a uma

99
99
mesma taxa de desconto.

99
e9
A questo est errada porque trocou os conceitos de tempo de retorno e ndice

om
de lucratividade.
N
99

99
99
99
99
b) O ndice de lucratividade a relao entre o valor presente das

e9
receitas lquidas e o valor dos investimentos, sendo o empreendimento

om
considerado vivel quando seu ndice de lucratividade for igual ou

N
superior taxa de desconto equivalente ao custo de oportunidade de

99
99
igual risco.
99
99
Como vimos na letra a, o empreendimento ser considerado vivel quando o

99
seu ndice de lucratividade for igual ou superior unidade, para uma taxa de
e9
desconto equivalente ao custo de oportunidade de igual risco.

om
N
A condio de viabilidade de empreendimento trazida pelo enunciado da

questo o da taxa interna de retorno.
Taxa interna de retorno
Nome99999999999

Este indicador de viabilidade expresso pela taxa de desconto que anula o

valor presente do fluxo de caixa projetado no horizonte do empreendimento,
incluindo o valor do investimento a realizar.
9
O empreendimento ser considerado vivel quando a sua taxa interna de
99
retorno for igual ou superior taxa de desconto equivalente ao custo de
99
99
oportunidade de igual risco.
9 99
e9
om
N
99
c) O valor presente lquido expresso pelo tempo necessrio para que
99
a renda lquida acumulada do empreendimento se iguale ao
99
investimento nele comprometido, sendo o empreendimento
99
99
considerado vivel quando o seu valor presente lquido for nulo ou
e9
positivo, para uma taxa de desconto equivalente ao custo de
oportunidade de igual risco. om
N
99
A questo est errada porque mistura os conceitos de Valor Presente Lquido e

99
Tempo de Retorno.
99
99
Valor presente lquido

99
e9
Este indicador de viabilidade expresso pelo valor presente do fluxo de caixa

om
descontado, projetado no horizonte do empreendimento, incluindo o valor do

N
99
investimento a realizar.
99
99
O empreendimento ser considerado vivel quando o seu valor presente

99
lquido for nulo ou positivo, para uma taxa de desconto equivalente ao custo
99
de oportunidade de igual risco.

e9
om

N
99
99
99
d) O tempo de retorno expresso pelo valor presente do fluxo de caixa

99
descontado, projetado no horizonte do empreendimento, incluindo o

99
e9
valor do investimento a realizar, sendo o empreendimento considerado

om
vivel quando o seu tempo de retorno for nulo ou positivo, para uma
N
taxa de desconto equivalente ao custo de oportunidade de igual risco.
Esta questo cobra conceitos que j vimos na letra a e c e est errada

porque mistura os conceitos de Valor Presente Lquido e Tempo de Retorno.

Nome99999999999

e) A taxa interna de retorno um valor expresso pela taxa de desconto

que anula o valor presente do fluxo de caixa projetado no horizonte do
9
empreendimento, incluindo o valor do investimento a realizar, sendo o
99
empreendimento considerado vivel quando a sua taxa interna de
99
99
retorno for igual ou superior taxa de desconto equivalente ao custo
99
de oportunidade de igual risco.
9
e9
Como vimos no item b, o enunciado traz corretamente o conceito de Taxa
om
Interna de Retorno.
N
99
99
99
99
99
20. (ESAF/MPU/Analista rea: Pericial Especialidade: Engenharia
e9
Civil/2004) Diversas ferramentas de planejamento podem ser
om
N
utilizadas para a montagem de um cronograma fsico para execuo de
99
obras. Com relao s ferramentas utilizadas para planejamento de

99
obras, incorreto afirmar que:

99
99
a) a aplicao do mtodo da Linha de Balano se restringe a projetos

99
e9
de construo com servios no-repetitivos.

om
Como vimos, a Linha de Balano uma tcnica de planejamento e controle

N
99
que considera o carter repetitivo das atividades de uma edificao.

99
99
Dessa forma, a questo est errada porque o mtodo da Linha de Balano se

99
aplica principalmente em projetos de construo com servio repetitivos.

99
e9

om
N
99
99
b) os mtodos PERT e CPM fundamentam-se na montagem de uma

99
rede de trabalho que retrate o projeto real.

99
99
O PERT/COM um instrumento de planejamento que distribui as atividades a

e9
serem realizadas em rede, com o incio e o final de cada uma delas

om
devidamente definidos, bem como a lgica de execuo segundo a tecnologia

N
adotada, retratando o projeto que se pretende executar.
Dessa forma, o enunciado da questo est correto.

Nome99999999999

c) o caminho crtico representa a seqncia de atividades que definem

o prazo mnimo para realizao de uma obra.
9
99
Conforme j comentamos, o caminho crtico a seqncia de atividades que
99
devem ser concludas nas datas programadas para que o projeto possa ser
99
finalizado dentro do prazo final. Se o prazo final for excedido, porque no
9 99
mnimo uma das atividades do caminho crtico no foi concluda na data
e9
programada.
om
N
Ateno! O caminho crtico definido como sendo o caminho da rede em que
99
todos os eventos/atividades que o constituam apresentem FOLGA ZERO.
99
99
Dessa forma, o caminho crtico define o prazo mnimo para a realizao de
99
99
uma obra, estando correta a questo.
e9
om
N
99
99
99
d) o Diagrama de Gantt um recurso grfico que permite a

99
visualizao direta das datas de incio e trmino das atividades

99
previstas.
e9
om
O cronograma de barras, criado por Gantt, uma forma de representar as

N
atividades com suas precedncias e distribudas em um intervalo de tempo. O

99
Grfico de Gantt (Cronograma de Gantt ou Grfico de Barras) um grfico que

99
99
apresenta as atividades em uma coluna, indicando as respectivas duraes

99
por barras horizontais.

99
e9
om
N
99
99
99
99
99
e9
om
N
Nome99999999999

Exemplo genrico do cronograma de barras:
9
99
99
99
9 99
e9
om
N
99
99
99
99
99
e9
om
N
99
No MSProject esse cronograma que aparece na tela. O PERT/CPM a forma

99
como este programa organiza a precedncia entre as atividades.

99
99
A desvantagem desse cronograma no mostrar com clareza a

99
e9
interdependncia entre as atividades. Outra desvantagem e que as datas de

om
incio e fim de uma atividade, assim como as folgas, devem ser definidas antes
N
de se desenhar, pois qualquer mudana na programao implicar seu

99
redesenho, o que lhe confere certa rigidez.

99
99
As vantagens so: facilidade de entendimento e pode ser empregado como

99
99
complemento de outras tcnicas de programao. perfeitamente aplicvel

e9
quando se lida com um nmero no muito grande de atividades e de duraes

om
relativamente curtas, como o caso do detalhamento de pacotes de trabalho.

N
99
So utilizados na representao de cronogramas de demanda de mo-de-obra,

99
de materiais e de equipamentos, sendo de fundamental importncia no uso da

99
tcnica de alocao e nivelamento de recursos. As atividades do caminho

99
99
crtico so destacas das demais por outra colorao.

e9
om
Assim, conforme vimos, o Diagrama de Gantt um recurso grfico que

N
permite a visualizao direta das datas de incio e trmino das atividades

previstas, estando correta a questo.
Nome99999999999

e) a apresentao do planejamento PERT pode ser feita com o uso de

diagramas de flechas ou de diagramas de blocos.
Pessoal, vimos que existem dois mtodos para a caracterizao das redes
9
PERT/CPM:
99
99
Mtodo Americano ou de Setas ou de Flechas;
99
99
Mtodo Francs de Blocos ou Redes Roy.
9
e9
om
Logo, a questo est correta.
N
Observe que a redao desta questo mais adequada tecnicamente do que a
99
99
da questo 13 (do CESPE), conforme comentamos naquela oportunidade.
99
99
99
e9
O planejamento das atividades de construo de fundamental om
N
99
importncia para o sucesso tcnico e econmico de um

99
empreendimento. Nesse contexto, as redes PERT/CPM so

99
instrumentos usados para o planejamento de uma obra. Com relao a

99
99
planejamento e redes PERT/CPM, julgue os itens seguintes.

e9
om
21. (CESPE/ME/Engenheiro/2008) Na programao das atividades de

N
uma construo, o tempo inicial de uma atividade no-crtica no

99
precisa ser necessariamente igual ao tempo final da sua atividade

99
precedente.
99
99
Pessoal, agora que j vimos os conceitos bsicos das redes PERT/CPM,

99
veremos com maior detalhe alguns aspectos que tambm so cobrados em

e9
om
provas.
N
99
Definies
99
99
a) Atividade a denominao pela qual se caracteriza uma tarefa, servio ou

99
projeto a ser realizado e que consome tempo e recursos. Recursos esses:

99
humanos, materiais tecnolgicos ou financeiros.

e9
om
b) Evento representa um marco temporal, ou seja, uma data delimitando o

N
tempo de incio ou de trmino de qualquer atividade. No consome tempo ou

recursos.
c) Evento Inicial representa a data de incio do programa. Alerta-se que todo

programa deve ser iniciado em um nico evento.
Nome99999999999

d) Evento Final representa a data final do programa. Similarmente

definio anterior, alerta-se que todo programa deve ser finalizado em um
nico evento.
9
e) Atributo exprime a medida (unidade) da atividade. Como atributos so
99
considerados: o tempo de durao, o custo e os recursos envolvidos.
99
99
f) Tempo Mais Cedo de Incio TCI definido como o tempo mais cedo
9 99
possvel de se iniciar uma atividade. Equivale data mais cedo possvel de se
e9
iniciar uma atividade sem ocorrer atraso na data mais cedo de trmino
om
previsto para o evento final da rede.
N
99
g) Tempo Mais Tarde de Incio TTI corresponde ao tempo mais tarde possvel
99
99
de se iniciar uma atividade sem causar atraso no incio da(s) atividade(s)
99
subseqente(s). Corresponde data mais tarde possvel de se iniciar uma
99
atividade sem causar atraso na data mais tarde de trmino prevista para o
e9
evento final da rede.
om
N
h) Tempo Mais Cedo de Fim TCF definido como o tempo mais cedo possvel
99
99
de se concluir uma atividade. Equivale data mais cedo possvel de se concluir

99
uma atividade sem ocorrer atraso na data mais cedo de trmino previsto para
99
o evento final da rede.

99
e9
i) Tempo Mais Tarde de Fim TTF corresponde ao tempo mais tarde possvel
om
para ser concluda uma atividade sem causar atraso no incio da(s) atividade(s)
N
subseqente(s). Corresponde data mais tarde possvel de se concluir uma

99
99
atividade sem causar atraso na data mais tarde de trmino prevista para o
99
evento final da rede.

99
99
j) Folga de Evento definida como a disponibilidade de tempo medida pela

e9
diferena entre a data mais tarde e a data mais cedo de ocorrncia de um

om
evento.
N
99
k) Caminho Crtico definido como sendo o caminho da rede em que todos

99
99
os eventos que o constituam apresentem FOLGA ZERO. Ou, caso ocorra folga
99
nos eventos iniciais e finais da rede, o caminho crtico corresponde quele que
99
apresentar a MENOR FOLGA TOTAL.

e9
om
l) Dependncia definida como a relao entre duas atividades contguas, de

N
modo que uma atividade, denominada dependente, somente possa ser iniciada
quando a imediatamente precedente estiver conclusa, data a tecnologia
adotada.
Exemplo de representao de tempos e eventos:

Nome99999999999

9
99
99
99
9 99
e9
Como vimos, o Tempo Mais Cedo de Fim de qualquer atividade corresponde ao
om
Tempo Mais Cedo de Incio da atividade subseqente. Ainda, vimos que caso a
N
99
atividade faa parte do caminho crtico (atividade crtica), no haver folga nos
99
eventos.
99
99
Logo, na programao das atividades de uma construo, o tempo inicial de
99
uma atividade no-crtica no precisa ser necessariamente igual ao tempo final
e9
da sua atividade precedente em funo da folga inerente s atividades no-
crticas. om
N
99

99
99
99
99
22. (CESPE/ME/Engenheiro/2008) O diagrama de Gantt consiste de

e9
om
barras horizontais e paralelas que indicam atividades executadas, ou a

N
executar, dispostas em srie em uma escala de tempo horizontal, ou

99
dispostas umas sobre as outras, indicando concomitncia de prazos.

99
99
Pessoal, podemos visualizar isso no item d da questo 18, onde h atividades

99
dispostas em srie e em paralelo, indicando respectivamente prazos

99
e9
sequenciais e concomitncia de prazos. Assim, a questo est correta.

om

N
99
99
99
23. (CESPE/ME/Engenheiro/2008) O tarde de um evento corresponde

99
99
data de incio do evento que ser realizado por ltimo na

e9
programao da obra.
om
N
A questo est errada porque o tarde de um evento corresponde data de

incio do evento que ser realizado em seguida e no do ltimo evento a ser
realizado.
Nome99999999999

24. (CESPE/ANTAQ/Especialista/2009) A curva S amplamente

utilizada no planejamento de projetos e, entre outras caractersticas,
permite visualizar o ritmo de andamento previsto para a
implementao do projeto.
9
99
A representao grfica da correlao entre variveis um dos recursos
99
99
amplamente usados no planejamento, pela sua facilidade de visualizao e de
99
entendimento.
9
e9
A Curva S, tal como a Curva ABC, outra curva de aspecto particular e
om
caracterstico, representativa de fatos do nosso dia-a-dia.
N
99
Apresentando a soma acumulada de recursos (materiais, humanos,
99
99
financeiros, etc.) aplicados na realizao de empreendimentos quaisquer. Tem
99
tipicamente a forma de um S porque essa a aparncia da soma acumulada
99
(integral) de uma distribuio de valores que crescem no incio e
e9
decrescem prximo ao fim de um perodo. E isso o que acontece na maioria
dos nossos empreendimentos: numa construo civil, numa montagem
om
N
99
industrial, no desenvolvimento de uma tecnologia, etc.

99
99
Ela muito usada e particularmente til para as atividades de planejamento e

99
controle porque fornece uma viso que propicia uma interpretao bastante
99
sensvel e prtica para ajustes e adequaes tanto na fase do planejamento

e9
om
quanto na do controle. Ainda, permite visualizar o ritmo de andamento

N
previsto para a implementao do projeto.

99
99
Dessa forma, est correta a questo. Existem tabelas de curva S. Porm, a

99
curva caracterstica da individualidade de cada projeto.

99
99
Ilustrao exemplificativa de uma Curva S:

e9
om
N
99
99
99
99
99
e9
om
N
Nome99999999999

9
99
Civil/2011) A curva S, elaborada a partir do cronograma fsico-
99
financeiro da obra, representa a curva do valor agregado que,
99
graficamente, corresponde ao planejamento inicial.
9 99
e9
Conforme vimos na questo 3 da aula, as curvas de valor planejado (PV),
om
valor agregado (EV) e custo real (AC) representam a soma acumulada de
N
recursos (materiais, humanos, financeiros, etc.) aplicados na realizao de
99
empreendimentos quaisquer e tm tipicamente a forma de um S.
99
99
A questo est errada porque a curva S elaborada a partir do cronograma
99
99
fsico-financeiro da obra no representa a curva do valor agregado, mas sim a
e9
curva do valor planejado que, graficamente, corresponde ao planejamento
inicial. om
N
99

99
99
99
99
26. (ESAF/MPU/Analista rea: Pericial Especialidade: Engenharia

e9
Civil/2004) A curva S uma ferramenta grfica utilizada para controle

om
da aplicao e consumo de recursos ao longo da execuo de um

N
99
empreendimento. Com relao a esta ferramenta, incorreto afirmar

99
que:
99
99
a) a curva S depende da existncia de um planejamento adequado

99
para o consumo de recursos durante a execuo da obra.

e9
om
Para traar a curva S necessrio ter o conhecimento do comportamento do

N
consumo dos recursos ao longo do tempo de execuo da obra. Dessa forma, a

99
99
questo est correta.

99
99

99
e9
om
b) a curva S pode ser utilizada como ferramenta no controle do

N
consumo de concreto durante a execuo da obra.
A questo est correta porque a curva S pode ser utilizada como ferramenta
no controle do consumo de qualquer recurso necessrio execuo da obra.
Nome99999999999

c) a curva S caracteriza os recursos a serem utilizados apenas em
9
99
termos monetrios, relacionando-os s datas previstas de utilizao.
99
99
A questo est errada porque a curva S pode ser utilizada como ferramenta no
99
controle do consumo de qualquer recurso necessrio execuo da obra, como
9
e9
mo-de-obra, material, equipamentos e recursos monetrios.
om
N
99
99
99
99
d) a curva S pode ser utilizada na avaliao do progresso fsico da obra
99
em funo do custo apropriado.
e9
Conforme j vimos, a curva S tambm permite visualizar o ritmo de om
N
andamento previsto para a implementao da obra.
99
99

99
99
99
e9
e) a curva S apresenta sempre o consumo acumulado de recursos ao

om
longo do tempo de construo.

N
99
A questo est certa porque a curva S um tipo de curva de carga,

99
apresentando sempre a utilizao de recursos ao longo do tempo de forma

99
99
acumulada.
99
e9

om
N
99
99
27. (CESPE/TCU/ACE/ Auditoria de Obras Pblicas/2007) A

99
representao de um recurso, como mo-de-obra, pela curva S, mostra

99
a distribuio desse recurso de forma cumulativa.

99
e9
Pessoal, essa questo boa para que vocs vejam como alguns assuntos so
om
sempre cobrados em prova, independentemente de qual seja a banca

N
examinadora. Na questo anterior, letra e, temos uma cobrana idntica

questo atual, sendo que aquela da ESAF (2004) e esta do CESPE (2007).
Como vimos anteriormente, a questo est correta porque a curva S mostra a

distribuio de qualquer recurso da obra de forma cumulativa.
Nome99999999999

28. (CESPE/MPU/Analista de Engenharia Civil/2010) A curva S,
9
99
empregada em estudos e anlises para tomada de decises gerenciais
99
sobre desembolso e fluxos de caixa, sempre crescente, pois os
99
valores que a compem so acumulados.
9 99
e9
Ateno! Nessa questo temos mais uma vez um exemplo de como o CESPE,
om
ou outras bancas, cobram um mesmo conhecimento ao longo dos anos,
N
chegando at mesmo a praticamente repetir questes. Comparem esta
99
questo do MPU 2010 com a anterior do TCU 2007 e com o item e da
99
99
questo do MPU 2004.
99
99
Novamente, a curva S mostra a distribuio de qualquer recurso da obra,
e9
inclusive recursos monetrios, de forma cumulativa. Logo, a questo est
correta. om
N
99

99
99
99
99
29. (CESPE/TSE/Analista Judicirio/Engenharia Civil/2006 Item 46)

e9
As figuras I, II e III a seguir mostram a distribuio da alocao de

om
trs recursos (mo-de-obra, matria-prima e equipamentos) na

N
99
execuo de um projeto hipottico em funo do tempo.

99
99
99
99
e9
om
N
99
99
99
99
99
e9
om
N
Nome99999999999

A figura IV mostra a curva S de custos totais e a curva de receitas. A

partir da anlise dos cronogramas ilustrados nas figuras, assinale a
opo correta.
9
a) A figura I mostra que a alocao da mo-de-obra ao longo do tempo
99
foi satisfatria, uma vez que picos de alocao so seguidos por vales.
99
99
As oscilaes do grfico da figura I demonstram que houve grande variao da
9 99
mo-de-obra mobilizada. Esta variao brusca deve ser evitada, sendo
e9
prefervel uma variao mais suave. As ilustraes abaixo demonstram como
om
deve ser a alocao ideal e como na prtica a alocao real de recursos.
N
99
Ilustraes:
99
99
99
99
e9
om
N
99
99
99
99
99
e9
om
N
99
99
99
99
99
e9
om
N
99
99
99
99
99
e9
om
N
Nome99999999999

b) A figura II mostra que a alocao de equipamentos segue uma

curva terica ideal.
9
99
Como vimos na ilustrao da questo anterior, a alocao ideal no tem
99
variaes bruscas. Embora a figura II esteja com o pico um tanto achatado se
99
comparado com a curva tida como ideal pela doutrina, a questo est
9 99
correta.
e9
om
N
99
99
99
99
99
c) A figura III mostra que a alocao da matria-prima na obra foi
e9
intensificada para encurtar o prazo de execuo da obra, e, desse
modo, pode ser considerada como satisfatria. om
N
99
Analisando a figura III percebemos que a alocao da matria-prima no foi

99
99
intensificada para encurtar o prazo de execuo da obra porque o pico de

99
utilizao no se deu prximo ao perodo final da obra.

99
e9
Ocorreu um pico de utilizao de matria-prima ao longo da obra, mas sem

om
caractersticas que permitam concluir que a obra teve seu prazo de execuo
N
encurtado.
99
99

99
99
99
e9
d) A sobreposio do cronograma de desembolso acumulado (curva S)

om
com o da receita acumulada, representados na figura IV, no deve ser

N
99
entendida como o fluxo de caixa do projeto, j que uma curva

99
contnua e a outra, escalonada.

99
99
A Curva S um tipo de curva de carga, instrumento destinado ao

99
acompanhamento peridico de seu andamento. (M. Casarotto, 1995).

e9
om
Sob sua forma clssica, a utilizao recomendada para a anlise do

N
comportamento dos fluxos de caixa, quando permite verificar se ocorre

compatibilidade entre o que foi pago e o efetivamente realizado. Ou, em outras
palavras, se os recursos despendidos correspondem ao volume de servios
realizados. (Antonio V. Avila)
Nome99999999999

Assim, a questo est errada porque a Curva S da figura IV permite a anlise

do fluxo de caixa apesar da curva representativa das entradas das receitas ser
escalonada. O caixa em determinado momento dado pela diferena entre a
Curva S de desembolso e a curva escalonada de receitas.
9
99
99
99
9 99
e9
O resumo das atividades previstas para o primeiro perodo da
om
construo de um edifcio, cujo planejamento global inclui uma rea
N
total de construo igual a 5.000 m2 distribudos em um terreno com
99
40.000 m2 de rea, apresentado na figura e na tabela seguintes.
99
99
99
99
e9
om
N
99
99
99
99
99
e9
om
N
99
99
99
99
99
e9
om
Tendo em vista esse resumo de atividades e sua composio usual nas

N
99
obras de engenharia, julgue os itens que se seguem, relativos ao

99
planejamento das atividades para acompanhamento da obra em

99
questo.
99
99
30. (CESPE/INSS/Analista/Engenheiro Civil/2008) A execuo de

e9
fundaes com estacas pr-fabricadas tem como evento de incio o n

om
3 e depende do trmino das atividades de instalao provisria e de

N
drenagem.
Em funo da rede apresentada, percebemos que a atividade E tem como

predecessores as atividades B e D, e tem como evento de incio o n 3.
Assim, a questo est correta.
Nome99999999999

31. (CESPE/INSS/Analista/Engenheiro Civil/2008) A durao total do
9
99
projeto com evento de incio no n 1 e com evento de trmino no n 5
99
de 60 unidades de tempo.
99
99
A durao total do projeto ser obtida pela soma da durao das atividade que
9
e9
formam o caminho mais demorado entre os ns de incio (1) e fim (5). Dessa
om
forma, a durao total ser a soma da durao das atividades A, C e F,
N
totalizando 120 unidades de tempo. Logo, a questo est errada.
99
99
99
99
99
e9
Cronogramas de atividades so ferramentas de planejamento que
permitem acompanhar o desenvolvimento fsico dos servios e efetuar om
N
99
previses de quantitativos de obras, materiais e equipamentos. No

99
planejamento e no controle de projetos, um dos tipos bsico de

99
cronograma o cronograma em barra, exemplificado na tabela a

99
seguir.
99
e9
om
N
99
99
99
99
99
e9
om
N
99
Em relao a esse assunto e ao cronograma apresentado acima, julgue

99
os itens a seguir.
99
99
32. (CESPE/SECONT-ES/Auditor do Estado/Engenharia Civil) A partir

99
do cronograma de barra apresentado acima, correto afirmar que a

e9
om
execuo da atividade C somente ser iniciada aps a concluso da

N
atividade B.
Como vimos na resoluo da questo 9, letra d, a principal desvantagem do

cronograma de barras (Gantt) no mostrar com clareza a interdependncia
entre as atividades.
Nome99999999999

Com base no cronograma no possvel afirmar que a atividade C somente

ser iniciada aps a concluso da atividade B. O que possvel afirmar que
se planejou que a atividade C comece no perodo de tempo imediatamente
posterior ao trmino da atividade B. Contudo, no possvel afirmar que haja
9
99
uma relao de dependncia entre as atividades, podendo ter sido planejado
99
assim por mera convenincia.
99
99
9
e9
om
N
33. (CESPE/SECONT-ES/Auditor do Estado/Engenharia Civil/2009) O
99
esquema de cronograma apresentado um exemplo de grfico de
99
99
Gantt.
99
99
Pessoal, vejam que esta questo recente (2009) e de resoluo muito
e9
simples.
om
N
Como vimos ao longo da aula, o cronograma de barras tambm conhecido
99
como cronograma (diagrama, grfico) de Gantt.

99
99

99
99
e9
om
N
99
99
99
99
99
e9
Assim, pessoal, essa a nossa primeira aula, voltada para a preparao para o
om
cargo de Analista de Finanas e Controle da CGU, mediante a apresentao de

N
exerccios com teoria comentada.

99
99
Aqui comea nossa jornada, em busca da to almejada aprovao na CGU!

99
99
Aguardo voc para nosso prximo encontro. Bons estudos!

99
e9
Marcelo Ribeiro
om
N
Nome99999999999

LISTA DE QUESTES COMENTADAS NESTA AULA
1. (ESAF/CGU/AFC/Auditoria de Obras/2008) Planejamento e controle de

projetos podem ser definidos como um enfoque sistemtico e formal na
9
execuo das responsabilidades administrativas, que envolve a definio de
99
objetivos, um plano para alcanar os resultados esperados e um sistema de
99
99
relatrios. Nesse contexto, assinale a opo incorreta.
9 99
a) A elaborao do planejamento obriga analisar antecipadamente os projetos
e9
e quantificar o que necessrio para um desempenho satisfatrio da
om
execuo.
N
99
b) A elaborao de um plano de resultados implica no uso mais econmico de
99
99
mo-de-obra, matria-prima, instalaes e equipamentos.
99
99
c) O planejamento e o controle de resultados de um projeto devem ser
e9
constantemente adaptados s circunstncias, em funo de eventos que
surgem no decorrer da sua execuo. om
N
99
d) Uma vez concludo, um plano somente torna-se eficaz quando a equipe

99
responsvel exercer esforos contnuos no sentido da sua execuo.

99
99
e) Um sistema de planejamento e controle de resultados deve ser concebido

99
e9
de modo a adaptar-se ao meio especfico a que se destina, e, alm disso, deve

om
ser atualizado e modificado continuamente.

N
99
2. (CESPE/ANTAQ/Especialista/2009) A estrutura analtica de partio do

99
projeto (EAP) uma diviso natural do projeto, de carter essencialmente

99
prtico, que se realiza levando-se em conta os produtos finais e as suas

99
divises funcionais suscetveis de controle.

99
e9
3. (CESPE/MPU/Analista de Engenharia Civil/2010 Item 118) Define-se como

om
N
valor agregado o montante de trabalho valorado de quanto deveria ter sido

99
realizado conforme previso em cronograma, e, como custo real, o custo do

99
trabalho que deixou de ser realizado.

99
99
4. (CESPE/Banco da Amaznia/Tcnico Cientfico /Engenharia Civil/2007) O

99
cronograma fsico-financeiro de uma obra a representao grfica do

e9
om
andamento previsto para a obra ou servio, em relao ao tempo e respectivos

N
desembolsos financeiros.
5. (CESPE/STM/Analista Judicirio/Especialidade Engenharia Civil/2011 - Item

80) O cronograma fsico-financeiro a representao grfica do plano de
execuo da obra, em que todas as fases de execuo so representadas.
Nome99999999999

O oramento, alm do objetivo de valorar a obra, constitui a entrada de vrios

processos de acompanhamento e controle. Em relao s ferramentas de
controle desses processos, julgue o item a seguir.
9
99
79) Os custos indiretos no so considerados na elaborao do cronograma
99
99
fsico-financeiro, pois no podem ser quantificados para fins de
99
acompanhamento e controle por parte da fiscalizao.
9
e9
7. (CESPE/ANTAQ/Especialista/2009) Em uma rede PERT/CPM, s pode existir
om
um caminho crtico.
N
99
Considerando que, no planejamento de uma obra, o tempo um parmetro
99
99
importante para que se garanta a concluso da obra dentro dos prazos
99
acordados, julgue o seguinte item.
99
e9
78) Na elaborao de redes de planejamento, em funo do tratamento om
N
estatstico, a tcnica PERT tambm chamada de probabilstica.
99
99
9. (CESPE/MPU/Analista de Engenharia Civil/2010 Item 115) O caminho

99
99
crtico de um projeto a sequncia das atividades que determinam o prazo

99
total do projeto, ou seja, representa o menor caminho entre o incio e o fim do

e9
projeto.
om
N

99
76) Em uma rede de planejamento, o caminho crtico a sequncia de

99
atividades crticas compreendidas entre o incio e o fim da rede; j as

99
99
atividades crticas so aquelas que apresentam sempre as menores folgas.

99
e9

om
77) O tempo de durao de determinada atividade obtido dividindo-se a

N
produtividade da equipe de trabalho a ser empregada na atividade pela

99
quantidade de servio a ser executado.

99
99
12. (CESPE/MPU/Analista de Engenharia Civil/2010 Item 112) H dois

99
99
mtodos de construo de diagramas de rede: o mtodo das flechas e o

e9
mtodo dos blocos. Em ambos os mtodos, convenciona-se representar cada

om
atividade por um reta interligando dois crculos. Diferentemente do que ocorre

N
no mtodo dos crculos, no mtodo que utiliza flechas, permitida a incluso

do nome da atividade sobre a reta, no sentido paralelo a esta.
O planejamento das atividades de construo de fundamental importncia

para o sucesso tcnico e econmico de um empreendimento. Nesse contexto,
Nome99999999999

as redes PERT/CPM so instrumentos usados para o planejamento de uma

obra. Com relao a planejamento e redes PERT/CPM, julgue o item seguinte.
13. (CESPE/ME/Engenheiro/2008 Item 95) Em uma rede PERT/CPM, as
9
atividades so representadas por setas.
99
99
14. (CESPE/MPU/Analista de Engenharia Civil/2010 Item 119) O PERT/CPM
99
preconiza que o planejamento deve ser feito sempre em considerao
9 99
sequncia das atividades (precedncias) e disponibilidade de recursos.
e9
om
15. (ESAF/CGU/AFC/Auditoria de Obras/2008 Item 3) Um empreiteiro, antes
N
da licitao, confronta-se com um preo vencedor e a necessidade de planejar
99
um equilbrio timo entre receita, investimentos em estoques e equipamentos
99
99
e a produo efetiva. Para vencer a licitao, recomenda-se ao empreiteiro:
99
99
a) investir em equipamentos para reduzir custos unitrios e o custo total da
e9
obra como forma de ganhar a concorrncia.
om
N
b) fazer um planejamento abrangente e detalhado da produo, preparar
99
planos contingenciais para situaes de desequilbrio e manter um controle

99
rgido sobre a execuo dos planos.

99
99
c) dar preferncia estabilidade da produo para reduzir custos, estabelecer

99
e9
uma poltica rgida de produo e deixar investimentos variarem em relao

om
direta com a receita.

N
99
d) dar preferncia estabilidade de estoques e fazer a produo flutuar em

99
relao direta com a receita.

99
99
e) fazer planejamento da compra de matria-prima, de mo-de-obra,

99
estoques, da utilizao de equipamentos, despesas administrativas, e permitir

e9
que haja razovel flexibilidade para acomodar desvios.

om
N
16. (ESAF/CGU/AFC/Auditoria de Obras/2008 Item 6) O estudo de

99
99
viabilidade econmico-financeira de um projeto de construo consiste da

99
avaliao do projeto especfico, do local onde ser implantado e do momento

99
no tempo, e decorre de um conjunto de aes relacionadas com vrias reas

99
do conhecimento. Nesse contexto, correto afirmar que:

e9
om
a) uma vez que se utilizem modelos tericos quantitativos, o resultado do

N
estudo objetivo.
b) um estudo bem pesquisado e elaborado perecvel e necessita logo ser

atualizado.
Nome99999999999

c) um bom estudo oferece uma estimativa precisa de valor.
d) quanto mais quantitativo o modelo utilizado, melhor a avaliao.
e) o produto da avaliao (ou seja, o valor) o que importa.
9
99
99
17. (CESPE/MPU/Analista de Engenharia Civil/2010 Item 116) A tcnica
99
denominada linha de balano utilizada no planejamento de atividades
99
repetitivas. Essa tcnica consiste em traar, referidas a um par de eixos
9
e9
cartesianos, linhas que representam cada uma das atividades e seu respectivo
om
andamento. No eixo das ordenadas, marcado o tempo e, no das abscissas,
N
os valores acumulados do andamento planejado para cada unidade do
99
conjunto.
99
99
18. (CESPE/CEF/Engenheiro Civil/2010 Item 18) O controle de projeto requer
99
99
um sistema que seja adequado s suas peculiaridades. Esse controle recai
e9
sobre as atividades desenvolvidas em obra, que podem ser de duas formas,
om
qualitativas e quantitativas. Acerca desse assunto, assinale a opo correta.
N
99
a) A classificao ABC feita com base no princpio de Pareto e pode ser

99
utilizada para controle de estoque de materiais nos processos de produo da

99
99
construo.
99
e9
b) O controle de um projeto resulta da integrao dos controles de prazos, de

om
recursos e de custos, comparando-se com o controle dos ensaios de materiais,

N
de forma a garantir o realizado com o planejado.

99
99
c) A tcnica de linha de balano utilizada na indstria da construo civil visa

99
permitir maior controle contbil de uma obra.

99
99
d) A modelao por intermdio de redes de PERT/CPM permite a visualizao

e9
do planejamento de um empreendimento de construo, e no permite a

om
N
visualizao dos processos de controle da produo.

99
99
e) O controle a operao pela qual se obtm o custo relativo de determinado

99
servio por meio do acompanhamento de cada etapa de sua execuo.

99
99
19. (CESPE/CEF/Engenheiro Civil/2010 Item 52) O estudo de viabilidade

e9
tcnico-econmica, definido na NBR 14653, destina-se a diagnosticar a

om
viabilidade tcnico-econmica de um empreendimento, com a utilizao de

N
indicadores de viabilidade. A respeito dos indicadores de viabilidade, seus

significados e aplicaes na avaliao de empreendimentos, assinale a opo
correta.
Nome99999999999

a) O ndice de lucratividade o tempo necessrio para que a renda lquida

acumulada do empreendimento iguale o investimento nele comprometido,
sendo que a utilizao isolada do ndice de lucratividade como indicador de
viabilidade no conclusiva.
9
99
b) O ndice de lucratividade a relao entre o valor presente das receitas
99
99
lquidas e o valor dos investimentos, sendo o empreendimento considerado
99
vivel quando seu ndice de lucratividade for igual ou superior taxa de
9
e9
desconto equivalente ao custo de oportunidade de igual risco.
om
c) O valor presente lquido expresso pelo tempo necessrio para que a renda
N
99
lquida acumulada do empreendimento se iguale ao investimento nele
99
comprometido, sendo o empreendimento considerado vivel quando o seu
99
valor presente lquido for nulo ou positivo, para uma taxa de desconto
99
99
e9
d) O tempo de retorno expresso pelo valor presente do fluxo de caixa
om
descontado, projetado no horizonte do empreendimento, incluindo o valor do
N
99
investimento a realizar, sendo o empreendimento considerado vivel quando o

99
seu tempo de retorno for nulo ou positivo, para uma taxa de desconto
99

99
99
e) A taxa interna de retorno um valor expresso pela taxa de desconto que

e9
om
anula o valor presente do fluxo de caixa projetado no horizonte do

N
empreendimento, incluindo o valor do investimento a realizar, sendo o

99
empreendimento considerado vivel quando a sua taxa interna de retorno for

99
igual ou superior taxa de desconto equivalente ao custo de oportunidade de

99
99
igual risco.
99
e9
20. (ESAF/MPU/Analista rea: Pericial Especialidade: Engenharia Civil/2004

om
Item 41) Diversas ferramentas de planejamento podem ser utilizadas para a

N
montagem de um cronograma fsico para execuo de obras. Com relao s

99
ferramentas utilizadas para planejamento de obras, incorreto afirmar que:

99
99
a) a aplicao do mtodo da Linha de Balano se restringe a projetos de

99
construo com servios no-repetitivos.

99
e9
b) os mtodos PERT e CPM fundamentam-se na montagem de uma rede de

om
trabalho que retrate o projeto real.

N
c) o caminho crtico representa a seqncia de atividades que definem o prazo

mnimo para realizao de uma obra.
Nome99999999999

d) o Diagrama de Gantt um recurso grfico que permite a visualizao direta

das datas de incio e trmino das atividades previstas.
e) a apresentao do planejamento PERT pode ser feita com o uso de
9
diagramas de flechas ou de diagramas de blocos.
99
99
O planejamento das atividades de construo de fundamental importncia
99
para o sucesso tcnico e econmico de um empreendimento. Nesse contexto,
9 99
as redes PERT/CPM so instrumentos usados para o planejamento de uma
e9
obra. Com relao a planejamento e redes PERT/CPM, julgue os itens
om
seguintes.
N
99
21. (CESPE/ME/Engenheiro/2008 Item 97) Na programao das atividades
99
99
de uma construo, o tempo inicial de uma atividade no-crtica no precisa
99
ser necessariamente igual ao tempo final da sua atividade precedente.
99
e9
22. (CESPE/ME/Engenheiro/2008 Item 98) O diagrama de Gantt consiste de
barras horizontais e paralelas que indicam atividades executadas, ou a om
N
executar, dispostas em srie em uma escala de tempo horizontal, ou dispostas
99
99
umas sobre as outras, indicando concomitncia de prazos.

99
99
23. (CESPE/ME/Engenheiro/2008 Item 99) O tarde de um evento

99
corresponde data de incio do evento que ser realizado por ltimo na

e9
programao da obra.
om
N
24. (CESPE/ANTAQ/Especialista/2009 - Item 67) A curva S amplamente

99
utilizada no planejamento de projetos e, entre outras caractersticas, permite

99
visualizar o ritmo de andamento previsto para a implementao do projeto.

99
99

99
e9
81) A curva S, elaborada a partir do cronograma fsico-financeiro da obra,

om
representa a curva do valor agregado que, graficamente, corresponde ao

N
planejamento inicial.
99
99
26. (ESAF/MPU/Analista rea: Pericial Especialidade: Engenharia Civil/2004

99
Item 43) A curva S uma ferramenta grfica utilizada para controle da

99
99
aplicao e consumo de recursos ao longo da execuo de um

e9
empreendimento. Com relao a esta ferramenta, incorreto afirmar que:

om
N
a) a curva S depende da existncia de um planejamento adequado para o

consumo de recursos durante a execuo da obra.
b) a curva S pode ser utilizada como ferramenta no controle do consumo de

concreto durante a execuo da obra.
Nome99999999999

c) a curva S caracteriza os recursos a serem utilizados apenas em termos

monetrios, relacionando-os s datas previstas de utilizao.
d) a curva S pode ser utilizada na avaliao do progresso fsico da obra em
9
funo do custo apropriado.
99
99
e) a curva S apresenta sempre o consumo acumulado de recursos ao longo do
99
tempo de construo.
9 99
e9
27. (CESPE/TCU/ACE/ Auditoria de Obras Pblicas/2007 Item 192) A
om
representao de um recurso, como mo-de-obra, pela curva S, mostra a
N
distribuio desse recurso de forma cumulativa.
99
99
28. (CESPE/MPU/Analista de Engenharia Civil/2010 Item 117) A curva S,
99
empregada em estudos e anlises para tomada de decises gerenciais sobre
99
99
desembolso e fluxos de caixa, sempre crescente, pois os valores que a
e9
compem so acumulados.
om
N
29. (CESPE/TSE/Analista Judicirio/Engenharia Civil/2006 Item 46) As
99
figuras I, II e III a seguir mostram a distribuio da alocao de trs recursos

99
(mo-de-obra, matria-prima e equipamentos) na execuo de um projeto

99
99
hipottico em funo do tempo.

99
e9
om
N
99
99
99
99
99
e9
om
N
99
99
99
99
99
e9
om
N
A figura IV mostra a curva S de custos totais e a curva de receitas. A partir da

anlise dos cronogramas ilustrados nas figuras, assinale a opo correta.
a) A figura I mostra que a alocao da mo-de-obra ao longo do tempo foi

satisfatria, uma vez que picos de alocao so seguidos por vales.
Nome99999999999

b) A figura II mostra que a alocao de equipamentos segue uma curva terica

ideal.
c) A figura III mostra que a alocao da matria-prima na obra foi
9
intensificada para encurtar o prazo de execuo da obra, e, desse modo, pode
99
ser considerada como satisfatria.
99
99
d) A sobreposio do cronograma de desembolso acumulado (curva S) com o
9 99
da receita acumulada, representados na figura IV, no deve ser entendida
e9
como o fluxo de caixa do projeto, j que uma curva contnua e a outra,
om
escalonada.
N
99
O resumo das atividades previstas para o primeiro perodo da construo de
99
99
um edifcio, cujo planejamento global inclui uma rea total de construo igual
99
a 5.000 m2 distribudos em um terreno com 40.000 m2 de rea,
99
apresentado na figura e na tabela seguintes.
e9
om
N
99
99
99
99
99
e9
om
N
99
99
99
99
99
e9
om
N
99
99
99
99
99
Tendo em vista esse resumo de atividades e sua composio usual nas obras
e9
om
de engenharia, julgue os itens que se seguem, relativos ao planejamento das

N
atividades para acompanhamento da obra em questo.
30. (CESPE/INSS/Analista/Engenheiro Civil/2008 Item 114) A execuo de

fundaes com estacas pr-fabricadas tem como evento de incio o n 3 e
depende do trmino das atividades de instalao provisria e de drenagem.
Nome99999999999

31. (CESPE/INSS/Analista/Engenheiro Civil/2008 Item 115) A durao total

do projeto com evento de incio no n 1 e com evento de trmino no n 5 de
60 unidades de tempo.
9
Cronogramas de atividades so ferramentas de planejamento que permitem
99
acompanhar o desenvolvimento fsico dos servios e efetuar previses de
99
99
quantitativos de obras, materiais e equipamentos. No planejamento e no
99
controle de projetos, um dos tipos bsico de cronograma o cronograma em
9
e9
barra, exemplificado na tabela a seguir.
om
N
99
99
99
99
99
e9
om
N
99
99
Em relao a esse assunto e ao cronograma apresentado acima, julgue os

99
itens a seguir.
99
99
32. (CESPE/SECONT-ES/Auditor do Estado/Engenharia Civil/2009 Item 104)

e9
om
A partir do cronograma de barra apresentado acima, correto afirmar que a

N
execuo da atividade C somente ser iniciada aps a concluso da atividade

99
B.
99
99
33. (CESPE/SECONT-ES/Auditor do Estado/Engenharia Civil/2009 Item 105)

99
O esquema de cronograma apresentado um exemplo de grfico de Gantt.

99
e9
om
N
99
99
99
99
99
e9
om
N
Nome99999999999

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS:
CHARBEL ATALLA ANTONIO. Curva S o que , como e porque fazer e usar.

Disponvel em: http://operandobien.blogspot.com/2007/10/curva-s-como-e-
9
porque-fazer-e-usar.html
99
99
RICARDO MENDES JUNIOR. Programao da Produo na Construo de
99
Edifcios de Mltiplos Pavimentos. UFSC, 2001
9 99
e9
LUIZ EDUARDO LOLLATO JUNQUEIRA - Aplicao da Lean Construction para
om
Reduo dos Custos de Produo da Casa 1.0. So Paulo, 2006. 146p. Escola
N
Politcnica da USP.
99
99
SOUZA, A.; CLEMENTE, A. Decises Financeiras e Anlise de Investimentos:
99
fundamentos, tcnicas e aplicaes. 5 ed. So Paulo: Atlas, 2004.
99
99
FERREIRA, J. A. S. Finanas Corporativas: conceitos e aplicaes. So Paulo:
e9
Pearson/Prentice Hall, 2005.
om
N
99
MACEDO, M. A. S.; SIQUEIRA, J. R. M. Custo e estrutura de capital uma

99
abordagem crtica. In: MARQUES, J. A. V. C.; SIQUEIRA, J. R. M. Finanas

99
Corporativas: aspectos essenciais. Rio de Janeiro: Freitas Bastos, 2006.

99
99
DBORA DE GOIS SANTOS. Planejamento, programao, acompanhamento e

e9
controle de obras. Disciplina: Gerenciamento de Obras 101295. So

om
Cristvo, Sergipe, sd.

N
99
MRCIO D'VILA. PMBOK e Gerenciamento de Projetos. 2006. Reviso 3, 4 de

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maio de 2010. Disponvel em: http://www.mhavila.com.br/

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topicos/gestao/pmbok.html
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e9
ANTONIO VICTORINO AVILA. Planejamento Disp. em

om
http://petecv.ecv.ufsc.br/site/downloads/apoio_did%E1tico/ECV5318%20-
N
%20Planjamento_cap13.pdf
99
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SOUZA, Ubiraci Espinelli Lemes de; ALMEIDA, Fernanda Marchiori de; SILVA,
99
99
Luciano Luis Ribeiro da. O Conceito de Produtividade Varivel aplicado aos

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manuais de oramentao. So Carlos, 2003.

e9
om
SILVA, Guilherme. Pequena Introduo Anlise de Valor Agregado EVA.

N
Disponvel em:
http://www.gerenciamentoeconomico.com.br/gerenciamento_de_
projetos/ pequena-introducao-a-analise-de-valor-agregado-earned-value-
analysis-eva/#ixzz1EcNzqr3i

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OBRAS DE EDIFICAES ESPECIAIS, PLANEJAMENTO, NORMAS,

1. Planejamento de projetos e obras: programao e controle. 2.

tendo sido aprovado no concurso de 2006. Trago timas lembranas do rgo,

dos colegas e do trabalho que eu realizava.

O Edital ESAF n 07, de 16 de abril de 2012, do concurso pblico para

provimento de cargos de analista de finanas e controle da Controladoria-Geral

da Unio CGU, para Auditoria e Fiscalizao de Infraestrutura, dividiu o

contedo programtico dos conhecimentos especializados em quatro reas:

1. Obras planejamento, normas, fiscalizao e legislao;

2. Obras de edificaes especiais;

Contudo, h superposio de contedo entre a primeira e a segunda rea. Isto

das quatro reas, inevitavelmente ocorresse repetio de contedo entre os

cursos. Pensando na melhor relao custo-benefcio para os alunos, e

buscando a melhor didtica, optou-se por abordar o contedo das reas 1 e 2

em um mesmo curso. Assim, os tpicos de planejamento, normas, fiscalizao

Prof. Marcelo Ribeiro www.pontodosconcursos.com.br 1

OBRAS DE EDIFICAES ESPECIAIS, PLANEJAMENTO, NORMAS,

Muito embora o programa do concurso contenha temas complexos, os

cobrana de conhecimentos de obras, complementaremos o curso com

Veremos agora o contedo e o cronograma do curso.

Conforme comentamos, o curso ser baseado no Edital ESAF n 07, de 16 de

Assim, daremos nfase s questes cobradas nos ltimos concursos realizados

edital, buscando ser o mais completo e objetivo possvel, sero 13 aulas,

desenvolvidas da seguinte forma:

Aula Data Contedo

1. Planejamento de projetos e obras: programao e

controle. 2. Viabilidade, planejamento e controle das

construes: tcnico, fsico-financeiro e econmico. 3.

Noes sobre gesto na produo de edificaes, incluindo

gesto de: projeto, materiais, execuo, uso e manuteno.

1. NBR 12721 Avaliao de custos unitrios e preparo de

1 02/05 oramento. 2. Quantificao de materiais e servios. 3.

OBRAS DE EDIFICAES ESPECIAIS, PLANEJAMENTO, NORMAS,

(BDI). 4. Encargos sociais. 5. Exigncias da LDO quanto

1. Engenharia legal. NBR 13752 Percias de engenharia na

construo civil. 2. Engenharia de avaliaes: mtodos;

9 30/05 nveis de rigor; depreciao; fatores de homogeneizao. 3.

Desapropriaes; laudos de avaliao (NBR 14653 antiga

NBR 5676 Avaliao de Imveis Urbanos).

1. Documentao da obra: dirios, documentos de

legalizao, ARTs. 2. Anlise e interpretao de

10 01/06 documentao tcnica (editais, contratos, aditivos

contratuais, cadernos de encargos, projetos, dirio de obras

1. Acompanhamento de obras: apropriao de servios. 2.

Controle de execuo de obras e servios. 3. Fiscalizao:

acompanhamento da aplicao de recursos (medies,

clculos de reajustamento, mudana de data-base, emisso

de fatura etc.). 4. Fiscalizao de obras civis, linhas de

transmisso, instalaes especiais e de equipamentos

eltricos. 5. Ensaios de recebimento da obra.

1. Noes de legislao ambiental. Resoluo CONAMA n.

237/97: licenciamento ambiental (licena prvia, licena de

instalao, licena de operao). 2. Resoluo CONAMA n.

12 08/06 001/86: estudo de impacto ambiental e relatrio de impacto

Prof. Marcelo Ribeiro www.pontodosconcursos.com.br 3

OBRAS DE EDIFICAES ESPECIAIS, PLANEJAMENTO, NORMAS,

Ser um prazer acompanh-lo na preparao para o concurso de Analista de

Prof. Marcelo Ribeiro www.pontodosconcursos.com.br 4

OBRAS DE EDIFICAES ESPECIAIS, PLANEJAMENTO, NORMAS,

1. (ESAF/CGU/AFC/Auditoria de Obras/2008) Planejamento e controle

utilizado para conferir contra um padro e verificar ou no a ocorrncia de

desvios a serem corrigidos, preferencialmente durante a execuo do