Curso de Administracao Hospitalar Apostila Grupo IPED PDF

Grupo iPED – Curso de Administração Hospitalar
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Sumário
Introdução ............................................................................................................ Pág.6

Evolução da Saúde no Brasil ............................................................................... Pág.7
Saúde Pública no Brasil ....................................................................................... Pág.15
Administração Hospitalar ..................................................................................... Pág.28
Generalidades sobre Administração Hospitalar ................................................... Pág.29
O Gerenciamento ................................................................................................. Pág.34
O Hospital como Empresa ................................................................................... Pág.37
Ética ..................................................................................................................... Pág.42
Aplicações da Epidemiologia e Avaliação Econômica de Resultados na
Gestão Hospitalar ................................................................................................ Pág.48
Planejamento Estratégico em Hospitais ............................................................... Pág.51
O Ambiente Hospitalar ......................................................................................... Pág.61
A Biossegurança no Hospital ............................................................................... Pág.63
Acreditação Hospitalar ......................................................................................... Pág.66
Gestão Administrativa, Econômica e Financeira .................................................. Pág.69
Principais Desafios Atuais dos Serviços de Saúde .............................................. Pág.71
O Papel do Enfermeiro no Contexto Hospitalar: A Visão de Profissionais de
Saúde ................................................................................................................... Pág.85
Auditoria ............................................................................................................... Pág.87

Institucional
O iPED, Instituto Politécnico de Ensino a Distância, é um centro de

educação on-line que oferece informação, conhecimento e treinamento para
profissionais, educadores e qualquer um que queira evoluir
profissionalmente e culturalmente.
Nosso objetivo é torná-lo uma base forte de conhecimento e expandir cada

vez mais o seu nível intelectual e cultural.
Oferecemos uma quantidade enorme de informação, além de diversos

cursos on-line, onde você se mantém atualizado em qualquer lugar e a
qualquer hora.
Educação à Distância
Aulas online ou a prática de aprendizagem à distância, através de ambientes

virtuais e redes de computadores interligadas para fins educacionais e
culturais, nada mais é do que o meio mais prático e inteligente de
proliferação de conhecimento.
Através de ambientes virtuais e sistemas inteligentes, é possível adquirir

conhecimento de forma total ou gradativa.
Esse é nosso conceito de educação, em tempo real, total ou gradativo,

quando quiser e onde quiser e acima de tudo, da forma que quiser!
Nossa Missão
O Grupo iPED foi lançado com o intuito de aprimorar e disseminar o conceito

de ensino a distância.
Com a implantação do ensino a distância, pesquisas recentes registram que

as pessoas alavancam os resultados dos módulos de treinamento em até
70%, eliminando as distâncias geográficas e proporcionando a melhoria da
gestão do conhecimento e dos recursos humanos por competências.
Pensando nisso o iPED presta esse serviço a todos, para que a exclusão
digital seja cada vez menor e com o passar do tempo ela desapareça
completamente.
Esse é nosso objetivo, essa é nossa missão, e esteja certo que vamos
conseguir!
Fabio Neves de Sousa

Diretor Geral - Grupo iPED


CAPITULO I: Introdução
As teorias e as práticas administrativas são instrumentos relevantes

para que possamos compreender o ambiente organizacional. Importante
destacar os vários processos que são submetidos às organizações, para que
possam ser discutidos, analisados e reformulados, com a finalidade de não
se tornarem ultrapassados pelas rápidas mudanças em que o mundo vem
atravessando. É o homem que torna os processos de mudanças essenciais
à sobrevivência das organizações e ele é quem evolui junto com as
transformações por ele mesmo implantada.
Funções do Administrador Hospitalar
• Planejar e coordenar a área de Recursos Humanos, implantando rotinas de

trabalho, esquematizando funções, estabelecendo a política de
contratações, visando sempre que o atendimento ao paciente seja de
elevado padrão técnico e humano.
• Coordenar a parte administrativa e contábil, em conjunto com outros

profissionais, planejando e executando um orçamento que prevê todas as
receitas e despesas dos diversos departamentos.
• Gerenciar toda a parte de compras, serviços de limpeza e alimentação,

gerenciando o aspecto receita e despesa dessas áreas.
• Implantar controles para que sempre exista uma efetiva utilização física e
financeira dos recursos do hospital.
• É o responsável pelo bom desempenho de um hospital - desde a

implantação de rotinas de trabalho até os equipamentos necessários ao seu
funcionamento.
• Estabelecer a ligação necessária entre o hospital e os órgãos

governamentais, bem como, entre o corpo clínico e os diversos
departamentos do hospital.

CAPITULO II: Evolução da saúde no Brasil
A vinda da família real ao Brasil criou a necessidade da organização

de uma estrutura sanitária mínima, capaz de dar suporte ao poder que se
instalava na cidade do Rio de Janeiro.
Até 1850 as atividades de saúde pública estavam limitadas:

• Delegação das atribuições sanitárias as juntas municipais;
• Controle de navios e saúde dos portos.
Verifica-se que o interesse primordial estava limitado ao

estabelecimento de um controle sanitário mínimo da capital do império,
tendência que se alongou por quase um século.
O tipo de organização política do império era de um regime de

governo unitário e centralizador, e que era incapaz de dar continuidade e
eficiência na transmissão e execução a distância das determinações
emanadas dos comandos centrais.
A carência de profissionais médicos no Brasil Colônia e no Brasil

Império era enorme, para se ter uma ideia, no Rio de Janeiro, em 1789, só
existiam quatro médicos exercendo a profissão (SALLES, 1971). Em outros
estados brasileiros eram mesmo inexistentes. Assim, surgem os boticários...
Boticários Farmacêuticos
PELOS MÉDICOS
MANIPULAÇÃO DAS FÓRMULAS PRESCRITAS PELOS MÉDICOS

Não dispondo de um aprendizado acadêmico, o processo de habilitação na

função consistia tão somente em acompanhar um serviço de uma botica já
estabelecida durante um certo período de tempo, ao fim do qual prestavam
exame perante a fisicatura e se aprovado, o candidato recebia a “carta de
habilitação”, e estava apto a instalar sua própria botica. (SALLES, 1971).
Em 1808 Dom João VI fundou na Bahia o Colégio Médico - Cirúrgico

no Real Hospital Militar da Cidade de Salvador e a Escola de Cirurgia do Rio
de Janeiro, anexa ao real Hospital Militar.
Com a Proclamação da República, estabeleceu-se uma forma de
organização Jurídica-Política típica do estado capitalista.
A falta de um modelo sanitário para o país deixavam as cidades
brasileiras a mercê das epidemias.
No início desse século, a cidade do Rio de Janeiro apresentava um
quadro sanitário caótico caracterizado pela presença de diversas doenças
graves que acometiam à população, como a varíola, a malária, a febre
amarela, e posteriormente a peste, o que acabou gerando sérias
consequências tanto para saúde coletiva quanto para outros setores como o
do comércio exterior, visto que os navios estrangeiros não mais queriam
atracar no porto do Rio de Janeiro em função da situação sanitária existente
na cidade.
Rodrigues Alves, então presidente do Brasil, nomeou OSWALDO CRUZ,
como Diretor do Departamento Federal de Saúde Pública, que se propôs a
erradicar a epidemia de febre-amarela na cidade do Rio de Janeiro. Foi
criado um verdadeiro exército de 1.500 pessoas que passaram a exercer
atividades de desinfecção no combate ao mosquito, vetor da febre-amarela.
A falta de esclarecimentos e as arbitrariedades cometidas pelos “guardas-
sanitários” causam revolta na população.
Este modelo de intervenção ficou conhecido como campanhista, e foi
concebido dentro de uma visão militar em que os fins justificam os meios, e
no qual o uso da força e da autoridade eram considerados os instrumentos
preferenciais de ação.
A população, com receio das medidas de desinfecção, trabalho
realizado pelo serviço sanitário municipal, revolta-se tanto que, certa vez, o
próprio presidente Rodrigues Alves chama Oswaldo Cruz ao Palácio do
Catete, pedindo-lhe para, apesar de acreditar no acerto da estratégia do
sanitarista, não continuar queimando os colchões e as roupas dos doentes.
A onda de insatisfação se agrava com outra medida de Oswaldo Cruz,
a Lei Federal nº 1261, de 31 de outubro de 1904, que instituiu a vacinação
anti-varíola obrigatória para todo o território nacional. Surge, então, um
grande movimento popular de revolta que ficou conhecido na história como
A REVOLTA DA VACINA.

Oswaldo Cruz
• Organizou a diretoria geral de saúde pública, criando uma seção

demográfica, um laboratório bacteriológico, um serviço de engenharia
sanitária e de profilaxia da febre-amarela, a inspetoria de isolamento e
desinfecção, e o instituto soroterápico federal, posteriormente transformado
no Instituto Oswaldo Cruz.
• Incluiu:
 o registro demográfico, possibilitando conhecer a composição e os fatos
vitais de importância da população;
 a introdução do laboratório como auxiliar do diagnóstico etiológico;
 a fabricação organizada de produtos profiláticos para uso em massa.
Em 1920, Carlos Chagas, sucessor de Oswaldo Cruz, reestruturou o

Departamento Nacional de Saúde, então ligado ao Ministério da Justiça e
introduziu a propaganda e a educação sanitária na técnica rotineira de ação,
inovando o modelo companhista de Oswaldo Cruz que era puramente fiscal
e policial.
Criaram-se órgãos especializados na luta contra a tuberculose, a
lepra e as doenças venéreas. A assistência hospitalar, infantil e a higiene
industrial se destacaram como problemas individualizados. Expandiram-se
as atividades de saneamento para outros estados, além do Rio de Janeiro e
criou-se a ESCOLA DE ENFERMAGEM ANNA NERY.
Previdência Social
No início do século, a economia brasileira era basicamente agroexportadora,

assentada na monocultura do café.
Os operários na época não tinham quaisquer garantias trabalhistas, tais
como:
• Férias
• Jornada de trabalho definida
• Pensão
• Aposentadoria.
Em função das péssimas condições de trabalho existentes e da falta

de garantias de direitos trabalhistas, o movimento operário organizou e
realizou duas greves gerais no país: uma em 1917 e outra em 1919.
Através destes movimentos os operários começaram a conquistar
alguns direitos sociais.
Assim que, em 24 de janeiro de 1923, foi aprovado pelo Congresso
Nacional a Lei Elói Chaves, marco inicial da previdência social no Brasil.
Através desta lei foram instituídas as Caixas de Aposentadoria e
Pensão (CAP’s).

• a lei deveria ser aplicada somente ao operariado urbano. Para que fosse
aprovado no Congresso Nacional, dominado na sua maioria pela oligarquia
rural, foi imposta a condição de que este benefício não seria estendido aos
trabalhadores rurais. Fato que na história da previdência do Brasil perdurou
até a década de 60, quando foi criado o FUNRURAL.
• Outra particularidade refere-se ao fato de que as caixas deveriam ser
organizadas por empresas e não por categorias profissionais.
• A criação de uma CAP também não era automática, dependia do poder de
mobilização e organização dos trabalhadores de determinada empresa para
reivindicar a sua criação.
• A primeira CAP criada foi a dos ferroviários, o que pode ser explicado pela
importância que este setor desempenhava na economia do país naquela
época e pela capacidade de mobilização que a categoria dos ferroviários
possuía.
Segundo POSSAS (1981):

“tratando-se de um sistema por empresa, restrito ao âmbito das grandes
empresas privadas e públicas, as CAP's possuíam administração própria
para os seus fundos, formada por um conselho composto de representantes
dos empregados e empregadores.”.
A comissão que administrava a CAP era composta por três
representantes da empresa, um dos quais assumindo a presidência da
comissão, e de dois representantes dos empregados, eleitos diretamente a
cada três anos.
O regime de representação direta das partes interessadas, com a
participação de representantes de empregados e empregadores,
permaneceu até a criação do INPS (1967), quando foram afastados do
processo administrativo (POSSAS, 1981)
O Estado não participava propriamente do custeio das Caixas, que de
acordo com o determinado pelo artigo 3º da lei Eloy Chaves, era mantido
por: empregados das empresas (3% dos respectivos vencimentos);
empresas (1% da renda bruta); e consumidores dos serviços das mesmas.
(OLIVEIRA & TEIXEIRA, 1989).
No sistema das Caixas estabelecido pela lei Eloy Chaves, as próprias
empresas deveriam recolher mensalmente o conjunto das contribuições das
três fontes de receita, e depositar diretamente na conta bancária da sua
CAP.(OLIVEIRA & TEIXEIRA, 1989).
Além das aposentadorias e pensões, os fundos proviam os serviços
funerários, médicos, conforme explicitado no artigo 9º da Lei Eloy Chaves:
1º. - Socorros médicos em caso de doença em sua pessoa ou pessoa de
sua família, que habite sob o mesmo teto e sob a mesma economia;
2º. - Medicamentos obtidos por preço especial determinado pelo
Conselho de Administração;
3º. - Aposentadoria;
4º. – Pensão para seus herdeiros em caso de morte

E ainda, no artigo 27, obrigava as CAPs a arcar com a assistência aos

acidentados no trabalho.
A criação das CAP’s deve ser entendida, assim, no contexto das
reivindicações operárias no início do século, como resposta do empresariado
e do estado a crescente importância da questão social.
Em 1930, o sistema já abrangia 47 caixas, com 142.464 segurados ativos,
8.006 aposentados, e 7.013 pensionistas.
A crise de 1929 imobilizou temporariamente o setor agrário-
exportador, redefinindo a organização do estado, que vai imprimir novos
caminhos a vida nacional. Assim é que a crise do café, a ação dos setores
agrários e urbanos vai propor um novo padrão de uso do poder no Brasil.
Em 1930, comandada por Getúlio Vargas é instalada a revolução, que
rompe com a política do café com leite, entre São Paulo e Minas Gerais, que
sucessivamente elegiam o Presidente da República.
Vitorioso o movimento, foram efetuadas mudanças na estrutura do
estado. Estas objetivavam promover a expansão do sistema econômico
estabelecendo-se, paralelamente, uma nova legislação que ordenasse a
efetivação dessas mudanças. Foram criados o “Ministério do Trabalho”, o da
“Indústria e Comércio”, o “Ministério da Educação e Saúde” e juntas de
arbitramento trabalhista.
Em 1934, com a nova constituição, o estado e o setor industrial
através dele, instituiu uma política social de massas que na constituição se
configura no capítulo sobre a ordem econômica e social.
A implantação do estado novo representava o acordo entre a grande
propriedade agrária e a burguesia industrial historicamente frágil.
Coube ao Estado Novo acentuar e dirigir o processo de expansão do
capitalismo no campo, de maneira a impedir que nele ocorressem alterações
radicais na estrutura da grande propriedade agrária.
Em 1937 é promulgada nova constituição que reforça o centralismo e
a autoridade presidencial (ditadura).
O trabalhismo oficial e as suas práticas foram reforçadas a partir de
1940 com a imposição de um sindicato único e pela exigência do pagamento
de uma contribuição sindical.
Em 1939 regulamenta-se a justiça do trabalho e em 1943 é
homologada a Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT).
AS antigas CAP’s são substituídas pelos INSTITUTOS DE
APOSENTADORIA E PENSÕES (IAP). Nestes institutos os trabalhadores
eram organizados por categoria profissional (marítimos, comerciários,
bancários) e não por empresa.
Em 1933, foi criado o primeiro Instituto de Aposentadoria e Pensões:
o dos Marítimos (IAPM). Seu decreto de constituição definia, no artigo 46, os
benefícios assegurados aos associados:
a) Aposentadoria;
b) Pensão em caso de morte para os membros de suas famílias ou para os
beneficiários, na forma do art. 55
c) Assistência médica e hospitalar, com internação até trinta dias;
d) Socorros farmacêuticos, mediante indenização pelo preço do custo
acrescido das despesas de administração.

§ 2º. - O custeio dos socorros mencionados na alínea c não deverá

exceder à importância correspondente ao total de 8%, da receita anual do
Instituto, apurada no exercício anterior, sujeita a respectiva verba à
aprovação do Conselho Nacional do Trabalho.
Os IAP’s foram criados de acordo com a capacidade de organização,
mobilização e importância da categoria profissional em questão. Assim, em
1933 foi criado o primeiro instituto, o de Aposentadoria e Pensões dos
Marítimos (IAPM), em 1934 o dos Comerciários (IAPC) e dos Bancários
(IAPB), em 1936 o dos Industriários (IAPI), e em 1938 o dos Estivadores e
Transportadores de Cargas (IAPETEL).
Segundo NICZ (1982), além de servir como importante mecanismo de
controle social, os IAP’s tinham, até meados da década de 50, papel
fundamental no desenvolvimento econômico deste período, como
“instrumento de captação de poupança forçada”, através de seu regime de
capitalização.
Ainda, segundo NICZ (1982), as seguidas crises financeiras dos IAP’s, e
mesmo o surgimento de outros mecanismos captadores de investimentos
(principalmente externos), fazem com que progressivamente a previdência
social passe a ter importância muito maior como instrumento de ação
político-eleitoreira nos governos populistas de 1950-64, especialmente pela
sua vinculação clara ao Partido Trabalhista Brasileiro (PTB), e a fase áurea
de “peleguismo sindical”.
Até o final dos anos 50, a assistência médica previdenciária não era
importante. Os técnicos do setor a consideram secundária no sistema
previdenciário brasileiro, e os segurados não faziam dela parte importante de
suas reivindicações.
Em 1949 foi criado o SERVIÇO DE ASSISTÊNCIA MÉDICA
DOMICILIAR E DE URGÊNCIA (SAMDU) mantido por todos os institutos e
as caixas ainda remanescentes.
É a partir principalmente da segunda metade da década de 50, com o
maior desenvolvimento industrial, com a consequente aceleração da
urbanização, e o assalariamento de parcelas crescente da população, que
ocorre maior pressão pela assistência médica via institutos, e viabiliza-se o
crescimento de um complexo médico hospitalar para prestar atendimento
aos previdenciários, em que se privilegiam abertamente a contratação de
serviços de terceiros.
Segundo NICZ (1982), em 1949, as despesas com assistência médica
representaram apenas 7,3% do total geral das despesas da previdência
social. Em 1960 já sobem para 19,3%, e em 1966 já atingem 24,7% do total
geral das despesas, confirmando a importância crescente da assistência
médica previdenciária.
O processo de unificação dos IAPs já vinha sendo gestado desde
1941 e sofreu em todo este período grandes resistências, pelas radicais
transformações que implicava. Após longa tramitação, a Lei Orgânica de
Previdência Social só foi finalmente sancionada em 1960, acompanhada de
intenso debate político a nível legislativo em que os representantes das
classes trabalhadoras se recusavam à unificação, uma vez que isto
representava o abandono de muitos direitos conquistados, além de se
constituírem os IAPs naquela época em importantes feudos políticos e

eleitorais. Finalmente em 1960 foi promulgada a lei 3.807, denominada Lei

Orgânica da Previdência Social, que veio estabelecer a unificação do regime
geral da previdência social, destinado a abranger todos os trabalhadores
sujeitos ao regime da CLT, excluídos os trabalhadores rurais, os
empregados domésticos e naturalmente os servidores públicos e de
autarquias e que tivessem regimes próprios de previdência.
Os trabalhadores rurais só viriam a ser incorporados ao sistema 3 anos mais
tarde, quando foi promulgada a lei 4.214 de 2/3/63 que instituiu o Fundo de
Assistência ao Trabalhador Rural (FUNRURAL).
A lei previa uma contribuição tríplice com a participação do empregado,
empregador e a União. O governo federal nunca cumpriu a sua parte, o que
evidentemente comprometeu seriamente a estabilidade do sistema
(POSSAS, 1981).
O processo de unificação só avança com movimento revolucionário
de 1964, que neste mesmo ano promove uma intervenção generalizada em
todos os IAPs, sendo os conselhos administrativos substituídos por juntas
interventoras nomeadas pelo governo revolucionário. A unificação vai se
consolidar em 1967.
O movimento de 1964 contava com suportes políticos extremamente
fortes. A maioria da burguesia defendia a internacionalização da economia e
das finanças brasileiras, ampliando o processo que era ainda obstaculizado,
segundo os capitalistas, pela proposta populista de fortalecimento das
empresas estatais e de economia mista do governo João Goulart.
O regime militar que se instala a partir de 1964, de caráter ditatorial e
repressivo, procura utilizar-se de forças policiais e do exército e dos atos de
exceção para se impor. A repressão militar seria incapaz de sozinha justificar
por um longo tempo um governo ditatorial.
Diante, deste quadro, o regime instituído procura atuar através da
formulação de algumas políticas sociais na busca de uma legitimação do
governo perante a população.
Outro aspecto importante do regime militar, diz respeito à utilização da
tecnoburocracia. Em consequência da repressão e do desmantelamento de
todas as organizações da população civil, não podendo contar com a voz e
não querendo a participação organizada da sociedade civil, o regime militar
ocupou-se de criar uma tecnocracia, constituída de profissionais civis
retirados do seio da sociedade, e colocados sob a tutela do estado, para
repensar sob os dogmas e postulados do novo regime militar, a nova
estrutura e organização dos serviços do estado, os tecnoburocracistas.
Pessoas que realmente acreditavam estar fazendo o melhor, repensando a
sociedade brasileira de acordo com dados e pressupostos teóricos,
colocando como exemplo abstrato a participação da sociedade. Assim, que
dentro do objetivo de buscar apoio e sustentação social, o governo se utiliza
do sistema previdenciário. Visto que os IAP’s eram limitados a determinadas
categorias profissionais mais mobilizadas e organizadas política e
economicamente, o governo militar procura garantir para todos os
trabalhadores urbanos e os seus dependentes os benefícios da previdência
social.
O processo de unificação previsto em 1960 se efetiva em 2 de janeiro
de 1967, com a implantação do Instituto Nacional de Previdência social

(INPS), reunindo os seis Institutos de Aposentadorias e Pensões, o Serviço

de Assistência Médica e Domiciliar de Urgência (SAMDU) e a
Superintendência dos Serviços de Reabilitação da Previdência Social.
O Instituto Nacional de Previdência Social (INPS), produto da fusão dos AP’s
sofre a forte influência dos técnicos oriundos do maior deles, o IAPI. Estes
técnicos, que passam a história conhecidos como “os cardeais do IAPI”, de
tendências absolutamente privatizantes criam as condições institucionais
necessárias ao desenvolvimento do “complexo médico-industrial”,
característica marcante deste período (NICZ, 1982).
A criação do INPS propiciou a unificação dos diferentes benefícios ao
nível do IAP’s. Na medida em que todo o trabalhador urbano com carteira
assinada era automaticamente contribuinte e beneficiário do novo sistema,
foi grande o volume de recursos financeiros capitalizados. O fato do
aumento da base de contribuição, aliado ao fato do crescimento econômico
da década de 70 (o chamado milagre econômico), do pequeno percentual de
aposentadorias e pensões em relação ao total de contribuintes, fez com que
o sistema acumulasse um grande volume de recursos financeiros.
Ao unificar o sistema previdenciário, o governo militar se viu na
obrigação de incorporar os benefícios já instituídos fora das aposentadorias
e pensões. Um destes era a da assistência médica, que já era oferecido
pelos vários IAPs, sendo que alguns destes já possuíam serviços e hospitais
próprios. No entanto, ao aumentar substancialmente o número de
contribuintes e consequentemente de beneficiários, era impossível ao
sistema médico previdenciário existente atender a toda essa população.
Diante deste fato, o governo militar tinha que decidir onde alocar os recursos
públicos para atender a necessidade de ampliação do sistema, tendo ao final
optado por direcioná-los para a iniciativa privada, com o objetivo de angariar
o apoio de setores importantes e influentes dentro da sociedade e da
economia. Desta forma, foram estabelecidos convênios e contratos com a
maioria dos médicos e hospitais existentes no país, pagando-se pelos
serviços produzidos (pró-labore), o que propiciou a estes grupos se
capitalizarem, provocando um efeito cascata com o aumento no consumo de
medicamentos e de equipamentos médico-hospitalares, formando um
complexo sistema médico-industrial.
Este sistema foi se tornando cada vez mais complexo tanto do ponto de
vista administrativo quanto financeiro dentro da estrutura do INPS, que
acabou levando a criação de uma estrutura própria administrativa, o Instituto
Nacional de Assistência Médica da Previdência Social (INAMPS) em 1978.
Em 1974 o sistema previdenciário saiu da área do Ministério do
Trabalho, para se consolidar como um ministério próprio, o Ministério da
Previdência e Assistência Social. Juntamente com este Ministério foi criado o
Fundo de Apoio ao Desenvolvimento Social (FAS). A criação deste fundo
proporcionou a remodelação e ampliação dos hospitais da rede privada,
através de empréstimos com juros subsidiados. A existência de recursos
para investimento e a criação de um mercado cativo de atenção médica para
os prestadores privados levou a um crescimento próximo de 500% no
número de leitos hospitalares privados no período 69/84, de tal forma que
subiram de 74.543 em 69 para 348.255 em 84.

Algumas categorias profissionais somente na década de 70 é que

conseguiram se tornar beneficiários do sistema previdenciário, como os
trabalhadores rurais com a criação do PRORURAL em 1971, financiado pelo
FUNRURAL, e os empregados domésticos e os autônomos em 1972.
Saúde pública no Brasil
No campo da organização da saúde pública no Brasil foram desenvolvidas

as seguintes ações no período militar:
• Promulgação do Decreto Lei 200 (1967), estabelecendo as competências do
Ministério da Saúde: formulação e coordenação da política nacional de
saúde; responsabilidade pelas atividades médicas ambulatoriais e ações
preventivas em geral; controle de drogas e medicamentos e alimentos;
pesquisa médico-sanitário;
• Em 1970 criou-se a SUCAM (Superintendência de Campanhas da Saúde
Pública) com a atribuição de executar as atividades de erradicação e
controle de endemias, sucedendo o Departamento Nacional de Endemias
Rurais (DENERU) e a campanha de erradicação da malária.
• Em 1975 foi instituído no papel o Sistema Nacional de Saúde, que
estabelecia de forma sistemática o campo de ação na área de saúde, dos
setores públicos e privados, para o desenvolvimento das atividades de
promoção, proteção e recuperação da saúde. O documento reconhece e
oficializa a dicotomia da questão da saúde, afirmando que a medicina
curativa seria de competência do Ministério da Previdência, e a medicina
preventiva de responsabilidade do Ministério da Saúde.
No entanto, o governo federal destinou poucos recursos ao Ministério

da Saúde, que dessa forma foi incapaz de desenvolver as ações de saúde
pública propostas, o que significou na prática uma clara opção pela medicina
curativa, que era mais cara e que, no entanto, contava com recursos
garantidos através da contribuição dos trabalhadores para o INPS.
Concluindo podemos afirmar que o Ministério da Saúde tornou-se muito
mais um órgão burocrata-normativo do que um órgão executivo de política
de saúde.
Tendo como referência as recomendações internacionais e a
necessidade de expandir cobertura, em 1976 inicia-se o Programa de
Interiorização das Ações de Saúde e Saneamento (PIASS).
Concebido na secretaria de planejamento da presidência da república,
o PIASS se configura como o primeiro programa de medicina simplificada do
nível Federal e vai permitir a entrada de técnicos provenientes do
“movimento sanitário” no interior do aparelho de estado. O programa é
estendido a todo o território nacional, o que resultou numa grande expansão
da rede ambulatorial pública. Na tentativa de conter custos e combater
fraudes o governo criou em 1981 o Conselho Consultivo de Administração
da Saúde Previdenciária (CONASP) ligado ao INAMPS.
O CONASP passa a absorver em postos de importância alguns
técnicos ligados ao movimento sanitário, o que dá início a ruptura, por
dentro, da dominância dos anéis burocráticos previdenciários.

O plano inicia-se pela fiscalização mais rigorosa da prestação de

contas dos prestadores de serviços credenciados, combatendo-se as
fraudes. O plano propõe a reversão gradual do modelo médico-assistencial
através do aumento
da produtividade do sistema, da melhoria da qualidade da atenção, da
equalização dos serviços prestados as populações urbanas e rurais, da
eliminação da capacidade ociosa do setor público, da hierarquização, da
criação do domicílio sanitário, da montagem de um sistema de auditoria
médico-assistencial e da revisão dos mecanismos de financiamento do FAS.
O CONASP encontrou oposição da Federação Brasileira de Hospitais
e de medicina de grupo, que viam nesta tentativa a perda da sua hegemonia
dentro do sistema e a perda do seu status.
Para se mencionar a forma desses grupos atuarem, basta citar que
eles opuseram e conseguiram derrotar dentro do governo com a ajuda de
parlamentares um dos projetos mais interessantes de modelo sanitário, que
foi o PREV-SAÚDE, que depois de seguidas distorções acabou por ser
arquivado. No entanto, isto, não impediu que o CONASP implantasse e
apoiasse projetos pilotos de novos modelos assistenciais, destacando o
PIASS no nordeste.
Devido ao agravamento da crise financeira o sistema redescobre
quinze anos depois a existência do setor público de saúde, e a necessidade
de se investir nesse setor, que trabalhava com um custo menor e atendendo
a uma grande parcela da população carente de assistência.
Em 1983 foi criado a AIS (AÇÕES INTEGRADAS DE SAÚDE), um
projeto interministerial (Previdência-Saúde-Educação), visando um novo
modelo assistencial que incorporava o setor público, procurando integrar
ações curativo-preventivas e educativas ao mesmo tempo. Assim, a
Previdência passa a comprar e pagar serviços prestados por estados,
municípios, hospitais filantrópicos, públicos e universitários.
O movimento das DIRETAS JÁ (1985) e a eleição de Tancredo Neves
marcaram o fim do regime militar, gerando diversos movimentos sociais
inclusive na área de saúde, que culminaram com a criação das associações
dos secretários de saúde estaduais (CONASS) ou municipais (CONASEMS),
e com a grande mobilização nacional por ocasião da realização da VIII
Conferência Nacional de Saúde (Congresso Nacional, 1986), a qual lançou
as bases da reforma sanitária e do SUDS (Sistema Único Descentralizado
de Saúde). Estes fatos ocorreram concomitantemente com a eleição da
Assembléia Nacional Constituinte em 1986 e a promulgação da nova
Constituição em 1988.
A partir do momento em que o setor público entrou em crise, o setor
liberal começou a perceber que não mais poderia se manter e se nutrir
daquele e passou a formular novas alternativas para sua estruturação.
Direcionou o seu modelo de atenção médica para parcelas da população,
classe média e categorias de assalariados, procurando através da poupança
desses setores sociais organizar uma nova base estrutural.
Deste modo foi concebido um subsistema de ATENÇÃO MÉDICO-
SUPLETIVA composta de 5 modalidades assistenciais: medicina de grupo,
cooperativas médicas, autogestão, seguro-saúde e plano de administração.

Com pequenas diferenças entre si, estas modalidades se baseiam em

contribuições mensais dos beneficiários (poupança) em contrapartida pela
prestação de determinados serviços. Estes serviços e benefícios eram pré-
determinados, com prazos de carências, além de determinadas exclusões,
por exemplo, a não cobertura do tratamento de doenças infecciosas. O
subsistema de atenção médica-supletiva cresce vertiginosamente. Na
década de 80, de tal modo que no ano de 1989 chega a cobrir 31.140.000
brasileiros, correspondentes a 22% da população total, e apresentando um
volume de faturamento de US$ 2.423.500.000,00 (MENDES, 1992).
Este sistema baseia-se num universalismo excludente, beneficiando e
fornecendo atenção médica somente para aquela parcela da população que
tem condições financeiras de arcar com o sistema, não beneficiando a
população como um todo e sem a preocupação de investir em saúde
preventiva e na mudança de indicadores de saúde.
Enquanto, isto, ao subsistema público compete atender a grande
maioria da população em torno de 120.000.000 de brasileiros (! 990), com os
minguados recursos dos governos federal, estadual e municipal.
Em 1990 o Governo edita as Leis 8.080 e 8.142, conhecidas como
Leis Orgânicas da Saúde, regulamentando o SUS, criado pela Constituição
de 1988.
O SUS é definido pelo artigo 198 do seguinte modo:
“As ações e serviços públicos de saúde integram uma rede regionalizada e

hierarquizada”. Constituem um sistema único, organizado de acordo com as
seguintes diretrizes:
I. Descentralização, com direção única em cada esfera de governo;
II. Atendimento integral, com prioridade para as atividades preventivas, sem
prejuízo dos serviços assistenciais;
III. Participação da comunidade
Parágrafo único –“ o sistema único de saúde será financiado, com recursos
do orçamento da seguridade social, da União, dos Estados, do Distrito
Federal e dos Municípios, além de outras fontes”.
O texto constitucional demonstra claramente que a concepção do
SUS estava baseado na formulação de um modelo de saúde voltado para as
necessidades da população, procurando resgatar o compromisso do estado
para com o bem-estar social, especialmente no que refere à saúde coletiva,
consolidando-o como um dos direitos da CIDADANIA. Esta visão refletia o
momento político porque passava a sociedade brasileira, recém-saída de
uma ditadura militar onde a cidadania nunca foi um princípio de governo.
Embalada pelo movimento das diretas já, a sociedade procurava garantir na
nova constituição os direitos e os valores da democracia e da cidadania.
Apesar do SUS ter sido definido pela Constituição de 1988, ele
somente foi regulamentado em 19 de setembro de 1990 através da Lei
8.080. Esta lei define o modelo operacional do SUS, propondo a sua forma
de organização e de funcionamento. Algumas destas concepções serão
expostas a seguir.
Primeiramente a saúde passa a ser definida de uma forma mais
abrangente:

“A saúde tem como fatores determinantes e condicionantes, entre outros, a

alimentação, a moradia, o saneamento básico, o meio ambiente, o trabalho,
a renda, a educação, o transporte, o lazer e o acesso aos bens e serviços
essenciais: os níveis de saúde da população expressam a organização
social e econômica do país”.
O SUS é concebido como o conjunto de ações e serviços de saúde,
prestados por órgãos e instituições públicas federais, estaduais e municipais,
da administração direta e indireta e das fundações mantidas pelo Poder
Público. A iniciativa privada poderá participar do SUS em caráter
complementar.
Princípios doutrinários do SUS
•UNIVERSALIDADE - o acesso às ações e serviços deve ser garantido a

todas as pessoas, independentemente de sexo, raça, renda, ocupação, ou
outras características sociais ou pessoais;
•EQUIDADE - é um princípio de justiça social que garante a igualdade da

assistência à saúde, sem preconceitos ou privilégios de qualquer espécie. A
rede de serviços deve estar atenta às necessidades reais da população a
ser atendida;
•INTEGRALIDADE - significa considerar a pessoa como um todo, devendo

as ações de saúde procurar atender a todas as suas necessidades.
Destes derivaram alguns princípios organizativos:
•HIERARQUIZAÇÃO – Entendida como um conjunto articulado e contínuo

das ações e serviços preventivos e curativos, individuais e coletivos,
exigidos para cada caso em todos os níveis de complexidade do sistema;
referência e contra-referência;
•PARTICIPAÇÃO POPULAR - ou seja, a democratização dos processos

decisórios consolidado na participação dos usuários dos serviços de saúde
nos chamados Conselhos Municipais de Saúde;
•DESCENTRALIZAÇÃO POLÍTICA ADMINISTRATIVA - consolidada com a

municipalização das ações de saúde, tornando o município gestor
administrativo e financeiro do SUS;
Os objetivos e as atribuições do SUS foram assim definidos:
• Identificar e divulgar os fatores condicionantes e determinantes da saúde;

• Formular as políticas de saúde;

• Fornecer assistência às pessoas por intermédio de ações de promoção,
proteção e recuperação da saúde, com a realização integrada das ações
assistenciais e das atividades preventivas;
• Executar as ações de vigilância sanitária e epidemiológica;
• Executar ações visando à saúde do trabalhador;
• Participar na formulação da política e na execução de ações de
saneamento básico;
• Participar da formulação da política de recursos humanos para a saúde;
• Realizar atividades de vigilância nutricional e de orientação alimentar;
• Participar das ações direcionadas ao meio ambiente;
• Formular políticas referentes a medicamentos, equipamentos,
imunobiológicos, e outros insumos de interesse para a saúde e a
participação na sua produção;
• Controlar e fiscalizar os serviços, produtos e substâncias de interesse para
a saúde;
• Fiscalizar e a inspecionar os alimentos, água e bebidas para consumo
humano;
• Participar no controle e fiscalização de produtos psicoativos, tóxicos e
radioativos;
• Incrementar o desenvolvimento científico e tecnológico na área da saúde;
• Formular e executar a política de sangue e de seus derivados:
Pela abrangência dos objetivos propostos e pela existência de
desequilíbrios socioeconômicos regionais, a implantação do SUS não tem
sido uniforme em todos os estados e municípios brasileiros, pois para que
isto ocorra é necessária uma grande disponibilidade de recursos financeiros,
de pessoal qualificado e de uma efetiva política a nível federal, estadual e
municipal para viabilizar o sistema.
A Lei 8.080 estabeleceu que os recursos destinados ao SUS fossem
provenientes do Orçamento da Seguridade Social.
A mesma lei em outro artigo estabelece a forma de repasse de
recursos financeiros a serem transferidos para estados e municípios, e que
deveriam ser baseados nos seguintes critérios: perfil demográfico; perfil
epidemiológico; rede de serviços instalada; desempenho técnico;
ressarcimento de serviços prestados. Este artigo foi substancialmente
modificado com a edição das NOBs que regulamentaram a aplicação desta
lei.
NOB é a abreviatura de Norma Operacional Básica, que trata da
edição de normas operacionais para o funcionamento e operacionalização
do SUS de competência do Ministério da Saúde, tendo sido editadas até
hoje: a NOB-SUS 01/91, NOB-SUS 01/93, NOB-SUS 01/96, e que serão
mencionadas em outras partes deste texto.
O SUS ao longo da sua existência sempre sofreu as consequências
da instabilidade institucional e da desarticulação organizacional na arena
decisória federal que aparecem para o senso comum como escassez de
financiamento.
A Constituição de 1988 procurou garantir a saúde como um direito de todos

e um dever do estado.

No período de 1991 a 1994, com a eleição do Fernando Collor de

Mello é implementada com toda a força uma política neoliberal-privatizante,
com um discurso de reduzir o estado ao mínimo. Embora no discurso as
limitações dos gastos públicos devessem ser efetivadas com a privatização
de empresas estatais, na prática a redução de gastos atingiu a todos os
setores do governo, inclusive o da saúde.
Neste período o governo começa a editar as chamadas Normas
Operacionais Básicas (NOB), que são instrumentos normativos com o
objetivo de regular a transferência de recursos financeiros da união para
estados e municípios, o planejamento das ações de saúde, os mecanismos
de controle social, dentre outros. A primeira NOB foi editada em 1991.
A NOB 01/91 sob o argumento da inviabilidade conjuntural de
regulamentar o artigo 35 da Lei 8.080 - que definia o repasse direto e
automático de recursos do fundo nacional aos fundos estaduais e municipais
de saúde, sendo 50% por critérios populacionais e os outros 50% segundo o
perfil epidemiológico e demográfico, a capacidade instalada e a
complexidade da rede de serviços de saúde, a contrapartida financeira, etc -
redefiniu toda a lógica de financiamento e, consequentemente, de
organização do SUS, instituindo um sistema de pagamento por produção de
serviços que permanece, em grande parte, vigorando até hoje.
Estados e municípios passaram a receber por produção de serviços
de saúde, nas mesmas tabelas nacionais existentes para o pagamento dos
prestadores privados, impondo um modelo de atenção à saúde voltado para
a produção de serviços e avaliado pela quantidade de procedimentos
executados, independentemente da qualidade e dos resultados alcançados.
Em 1993, outra NOB buscava um caminho de transição entre o
anacrônico sistema implantado pela NOB 01/91 e o que era preconizado na
Constituição Federal e nas Leis que a regulamentaram o SUS. A NOB 01/93
criou critérios e categorias diferenciadas gestão para a habilitação dos
municípios, e segundo o tipo de gestão implantado (incipiente, parcial,
semiplena) haveria critérios também diferenciados de formas de repasse dos
recursos financeiros.
Em função da criação do SUS e do comando centralizado do sistema
pertencer ao Ministério da Saúde, o INAMPS torna-se obsoleto e é extinto
em 1993.
Também em 1993 em decorrência dos péssimos resultados da política
econômica especialmente no combate do processo inflacionário, da falta de
uma base de apoio parlamentar, e de uma série de escândalos de
corrupção, o Presidente Fernando Collor de Mello sofreu um processo de
Impeachment, envolvendo uma grande mobilização popular, especialmente
estudantil, o que levou a perda do seu mandato presidencial, tendo
assumido a presidência o então vice-presidente, Itamar Franco.
Em 1994, o então Ministro da Previdência Antônio Brito, em virtude do
aumento concedido aos benefícios dos previdenciários do INSS, e alegando
por esta razão não ter recursos suficientes para repassar para a área de
saúde, determinou que a partir daquela data os recursos recolhidos da folha
salarial dos empregados e empregadores seriam destinados somente para
custear a Previdência Social.

Apesar de estar descumprindo 3 Leis Federais que obrigavam a

previdência a repassar os recursos financeiros para o Ministério da Saúde, o
Ministério da Previdência a partir daquela data não mais transferiu recursos
para a área da saúde, agravando a crise financeira do setor.
Em 1995 Fernando Henrique Cardoso assume o governo, mantendo e
intensificando a implementação do modelo neoliberal, atrelado a ideologia da
globalização e da redução o do “tamanho do estado”.
A crise de financiamento do setor saúde se agrava, e o próprio
ministro da Saúde (1996) reconhece a incapacidade do governo em
remunerar adequadamente os prestadores de serviços médicos e de que a
cobrança por fora é um fato.
Na busca de uma alternativa econômica como fonte de recurso exclusiva
para financiar a saúde, o então Ministro da Saúde - Adib Jatene - propõe a
criação da CPMF (contribuição provisória sobre movimentação financeira). O
ministro realizou um intenso lobby junto aos congressistas para a sua
aprovação pelo congresso nacional, o que aconteceu em 1996, passando o
imposto a vigorar a partir de 1997. Ë importante mencionar que o imposto
teria uma duração definida de vigência que seria por um período de um ano,
e que os recursos arrecadados somente poderiam ser aplicados na área de
saúde.
No final de 1996, o ministro da saúde sentiu que os seus esforços
para aumentar a captação de recursos para a saúde tinham sido em vão,
pois o setor econômico do governo deduziu dos recursos do orçamento da
união destinados para a saúde os valores previstos com a arrecadação da
CPMF, e que acabou ocasionando o seu pedido de demissão do cargo neste
mesmo ano.
Desde que começou a vigorar a CPMF, foram freqüentes as
denúncias de desvios, por parte do governo, na utilização dos recursos
arrecadados para cobrir outros déficits do tesouro.
Em 1997 o governo Fernando Henrique Cardoso intensificou as
privatizações de empresas estatais (a Companhia Vale do Rio Doce é
privatizada) e colocou na agenda do Congresso Nacional a reforma
previdenciária, administrativa e tributária na busca do chamado “estado
mínimo”.
A crise de financiamento do SUS agrava a operacionalização do
sistema, principalmente no que se refere ao atendimento hospitalar. A
escassez de leitos nos grandes centros urbanos passa a ser uma constante.
Os hospitais filantrópicos, especialmente as Santas Casas de Misericórdia,
de todo o país tomam a decisão de criar planos próprios de saúde, atuando
no campo da medicina supletiva A Santa Casa de Belo Horizonte faz o
mesmo e lança o seu plano de saúde, o que implica numa diminuição de
leitos disponíveis para o SUS.
Os Hospitais Universitários, último reduto da assistência médica
hospitalar de excelência em nível do SUS, também entram em crise.
Em 1997 os Hospitais Universitários do país “são forçados” a reduzir o
número de atendimentos, e induzidos pelo próprio governo à privatização
como solução para resolver a crise financeira do setor.
O motivo da crise foi o baixo valor pago pelos serviços prestados pelos
hospitais conveniados ao SUS e a demora na liberação desses recursos.

As dívidas dos hospitais universitários ultrapassaram a quantia de 100

milhões de reais (Abril / 1997). Muitos deles operavam com a metade do
número de funcionários necessários ao seu funcionamento.
O governo edita a NOB-SUS 01/96, o que representa um avanço
importante no modelo de gestão do SUS, principalmente no que se refere à
consolidação da Municipalização. Esta NOB revoga os modelos anteriores
de gestão propostos nas NOB anteriores (gestão incipiente, parcial e
semiplena), e propõe aos municípios se enquadrarem em dois novos
modelos: Gestão Plena de Atenção Básica e Gestão Plena do Sistema
Municipal. Estes modelos propõem a transferência para os municípios de
determinadas responsabilidades de gestão, conforme pode ser visto no
quadro abaixo.
GESTÃO PLENA DE ATENÇÃO GESTÃO PLENA DO

BÁSICA SISTEMA
MUNICIPAL
Elaboração de programação Elaboração de programação
municipal dos serviços básicos, municipal dos serviços básicos,
inclusive domiciliares e inclusive domiciliares e
comunitários, e da proposta de comunitários, e da proposta de
referência ambulatorial e referência ambulatorial e
especializada e hospitalar. especializada e hospitalar.
Gerência de unidades Gerência de unidades próprias,
ambulatoriais próprias ambulatoriais e
hospitalares,
inclusive as de referência
Gerência das unidades Gerência das unidades
ambulatoriais do estado e/ou da ambulatoriais e hospitalares do
União estado e/ou da União
Introduzir a prática do Introduzir a prática do
cadastramento nacional dos cadastramento nacional dos
usuários do SUS usuários do SUS
Prestação dos serviços Prestação dos serviços
relacionados aos procedimentos ambulatoriais e hospitalares para
cobertos pelo PAB para todos os todos os casos de referência
interna ou externa ao município
casos de referência interna ou
externa ao município
Normalização e
operação de centrais
de procedimentos
ambulatoriais e hospitalares
Contratação, controle, auditoria e Contratação, controle, auditoria e
pagamento aos prestadores dos pagamento aos prestadores de
serviços contidos no PAB serviços ambulatoriais
e
hospitalares

Operação do SIA/SUS, conforme Operação do SIH e do SIA/SUS,

normas do MS, e alimentação, conforme normas do MS, e
junto às SES, dos bancos de dados alimentação, junto às SES, dos
de
bancos de dados de interesse
interesse nacional
nacional
Autoriza AIH e Proced. Autoriza, fiscaliza e controla as
Ambulatoriais Especializados AIH e Proced. Ambulatoriais
Especializados e de alto custo
Execução de ações de vigilância Execução de ações de vigilância
sanitária e de epidemiologia sanitária e de epidemiologia
FONTE: NOB/96
É possível constatar as diferenças existentes nos dois modelos de

gestão, sendo a gestão plena do sistema municipal o de maior abrangência,
transferindo um número maior de responsabilidades para os municípios,
especialmente no que se refere gestão direta do sistema hospitalar, não
incluído no modelo de gestão plena da atenção básica.
Esta NOB reformular e aperfeiçoar a gestão do SUS, na medida em
que redefine:
• os papéis de cada esfera de governo e, em especial, no tocante à direção
única;
• os instrumentos gerenciais para que municípios e estados superem o papel
exclusivo de prestadores de serviços e assumam seus respectivos papéis de
gestores do SUS;
• os mecanismos e fluxos de financiamento, reduzindo progressiva e
continuamente a remuneração por produção de serviços e ampliando as
transferências de caráter global, fundo a fundo, com base em programações
ascendentes, pactuadas e integradas;
a prática do acompanhamento, controle e avaliação no SUS, superando os
mecanismos tradicionais, centrados no faturamento de serviços
produzidos, e valorizando os resultados advindos de programações com
critérios epidemiológicos e desempenho com qualidade;
• os vínculos dos serviços com os seus usuários, privilegiando os núcleos
familiares e comunitários, criando, assim, condições para uma efetiva
participação e controle social.
É fundamental destacar que uma das alterações mais importante

introduzidas pela NOB 96 refere-se à forma de repasse dos recursos
financeiros do governo federal para os municípios, que passa a ser feito com
base num valor fixo per - capita (PAB) e não mais vinculado à produção de
serviços, o que possibilita aos municípios desenvolverem novos modelos de
atenção à saúde da população.
O PAB (Piso Assistencial Básico) consiste em um montante de
recursos financeiros destinado ao custeio de procedimentos e ações de
assistência básica, de responsabilidade tipicamente municipal. Esse Piso é
definido pela multiplicação de um valor per capita nacional (atualmente) pela
população de cada município (fornecida pelo IBGE) e transferido regular e
automaticamente ao fundo de saúde ou conta especial dos municípios.

Além disto, o município poderá receber incentivos para o

desenvolvimento de determinadas ações de saúde agregando valor ao PAB.
As ações de saúde que fornecem incentivos são: Programa de Agentes
Comunitários de Saúde (PACS); Programa de Saúde da Família (PSF);
Assistência Farmacêutica básica; Programa de combate as Carências
Nutricionais; ações básicas de vigilância sanitária; ações básicas de
vigilância epidemiológica e ambiental.
Programa de Saúde da Família
O PSF, por exemplo, agrega os seguintes valores sobre o PAB:

• acréscimo de 3% sobre o valor do PAB para cada 5% da população
coberta, até atingir 60% da população total do município:
coberta entre 60% e 90% da população total do município;
• Esses acréscimos têm, como limite, 80% do valor do PAB original do
município.
No caso do PACS os incentivos financeiros são os seguintes:

coberta, até atingir 60% da população total do município:
• Esses acréscimos têm, como limite, 30 % do valor do PAB original do
município.
Importante afirmar que os percentuais não são cumulativos, quando a
população coberta pelo PSF e pelo PACS ou por estratégias similares for à
mesma.
Percebe-se claramente a intenção da NOB/96 de fortalecer a
implantação do PSF e do PACS. Segundo o documento do próprio Ministério
da Saúde intitulado Saúde da Família: uma estratégia para a reorientação
do modelo assistencial:
“... O PSF elege como ponto central o estabelecimento de vínculos e a
criação de laços de compromisso e de corresponsabilidade entre os
profissionais de saúde e a população. Sob essa ótica, a estratégia utilizada
pelo PSF visa à reversão do modelo assistencial vigente. Por isso, sua
compreensão só é possível através da mudança do objeto de atenção, forma
de atuação e organização geral dos serviços, reorganizando a prática
assistencial em novas bases e critérios.
Essa perspectiva faz com que a família passe a ser o objeto precípuo
de atenção, entendida a partir do ambiente onde vive. Mais que uma
delimitação geográfica, é nesse espaço que se constroem as relações intra e
extrafamiliares. “É onde se desenvolve a luta pela melhoria das condições

de vida – permitindo, ainda, uma compreensão ampliada do processo saúde

-
doença e, portanto, da necessidade de intervenções de maior impacto e
significado social.”
A NOB passa a vigorar efetivamente somente a partir de janeiro de
1998. Em 1998 as privatizações alcançam o setor de energia elétrica e
sistema de telecomunicações (Telebrás).
No congresso são aprovadas as reformas administrativas e da
previdência. Apesar de assumir todos os compromissos com a agenda
econômica da globalização, o país sofre as consequências de ataques
especulativos de investidores internacionais, que lucraram com as altas
taxas de juros oferecidos pela política econômica do governo.
Em outubro de 1998, Fernando Henrique Cardoso é reeleito para
mais 4 anos de governo.
Tendo em vista a crise econômica vivida pelo Brasil e outros países
“emergentes” o governo FHC aumenta ainda mais os juros para beneficiar
os especuladores internacionais e propõe para o povo um ajuste fiscal
prevendo a diminuição de verbas para o orçamento de 1999, inclusive na
área de saúde. O corte previsto nesta área foi de cerca de R$ 260 milhões.
A propósito desta redução o Ministro da Saúde, José Serra, divulgou
um comunicado com o seguinte teor: “entre 1994 e 1998 o gasto com saúde,
em relação ao PIB, caiu 12,4%. O total das outras despesas , no entanto,
subiu 22,6%. Em valores constantes, as despesas da saúde aumentaram
17,9% enquanto as outras despesas do orçamento, em seu conjunto,
cresceram 56,2%”.
A mesma nota do Ministério afirma sobre o CPMF que: “a
arrecadação do CPMF cobrada a partir de 23 de janeiro de 1997 não
beneficiou a Saúde. O que houve foi desvio de outras fontes, ou seja, a
receita do CPMF foi destinada à saúde, mas foram diminuídas as
destinações à saúde decorrentes de contribuições sobre os lucros e do
COFINS”. (extraído da FOLHA DE SÃO PAULO, 6/11/98, p.4)
O governo FHC procura firmar um acordo com o FMI diante do
agravamento da crise financeira, a qual se refletiu na diminuição da atividade
produtiva do país e no número de desempregados (7,4% segundo dados do
IBGE 11/98). Em novembro de 1998, o governo regulamentou a lei 9656/98
sobre os planos e seguros de saúde, que fora aprovada pelo congresso
nacional em junho daquele ano. Se por um lado houve uma limitação nos
abusos cometidos pelas empresas, por outro a regulamentação oficializa o
universalismo excludente, na medida em que cria quatro modelos
diferenciados de cobertura de serviços, a saber:
•Plano ambulatorial - compreende a cobertura de consultas em número

ilimitado, exames complementares e outros procedimentos, em nível
ambulatorial, incluindo atendimentos e procedimentos caracterizados como
urgência e emergência até as primeiras 12 horas;
•Plano Hospitalar sem obstetrícia - compreende atendimento em unidade
hospitalar com número ilimitado de diárias, inclusive UTI, transfusões,
quimioterapia e radioterapia entre outros, necessários durante o período de
internação. Inclui também os atendimentos caracterizados como de urgência

e emergência que evoluírem para internação ou que sejam necessários à

preservação da vida, órgãos ou funções;
• Plano Hospitalar com obstetrícia - acresce ao Plano Hospitalar sem
obstetrícia, a cobertura de consultas, exames e procedimentos relativos ao
pré-natal, à assistência ao parto e ao recém-nascido durante os primeiros 30
dias de vida;
•Plano odontológico - cobertura de procedimentos odontológicos realizados
em consultórios;
•Plano referência - representa a somatória dos quatro tipos de plano
anteriores.
O plano básico que prevê unicamente o atendimento ambulatorial é o
mais barato, acessível e o que oferece menos cobertura, por outro lado o
Referencial é o mais completo, mais caro e o que oferece todo o tipo de
cobertura tanto a nível ambulatorial quanto hospitalar.
No início de 1999, o país atravessa uma grave crise cambial
provocada pelos efeitos da globalização e da política econômica do governo.
Este procura responder mais uma vez com um novo acordo de empréstimo
junto ao FMI, e no plano interno com uma nova política recessiva, ditada
pelo FMI, o que gera uma diminuição do PIB e um aumento ainda maior do
desemprego no país.
No bojo do pacote recessivo propõe e aprova no congresso em Março
de 99 o aumento da CPMF de 0,20 para 0,38 %%, aquele imposto criado
para ser provisório e que deveria ser destinado unicamente para a saúde.
A crise do sistema de saúde no Brasil está presente no nosso dia a dia
podendo ser constatada através de fatos amplamente conhecidos e
divulgados pela mídia, como:
• filas frequentes de pacientes nos serviços de saúde;
falta de leitos hospitalares para atender a demanda da população;
• escassez de recursos financeiros, materiais e humanos para manter os
serviços de saúde operando com eficácia e eficiência;
• atraso no repasse dos pagamentos do Ministério da Saúde para os serviços
conveniados;
• baixos valores pagos pelo SUS aos diversos procedimentos médico -
hospitalares;
• aumento de incidência e o ressurgimento de diversas doenças
transmissíveis;
• denúncias de abusos cometidos pelos planos privados e pelos seguros de
saúde.

Marcos importante:
• Declaração de ALMA –ATA-Conferencia Internacional sobre cuidados

primários da saúde
(http://www.opas.org.br/coletiva/uploadArq/AlmaAta.pdf)
• Carta de OTTAWA – Primeira conferencia internacional sobre promoção
da saúde
(http://www.opas.org.br/promocao/uploadArq/Ottawa.pdf)
• Lei nº 8.080 de 19 de setembro de 1990 – Lei orgânica da saúde
(http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Leis/L8080.htm)
• Lei nº 8.142-de 28 de dezembro de 1990
(http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Leis/L8142.htm)

CAPITULO III – Administração Hospitalar
Os hospitais são organizações que têm como finalidade principal a

prestação de serviços relacionados à área da saúde e finalidade secundaria
a venda de produtos (medicamentos, etc.).
Um serviço consiste em uma ação, desempenho ou a toque é
essencialmente intangível e não acarreta necessariamente a propriedade do
que quer que seja. Sua criação pode ou não estar vinculada a um produto
material. (KOTLER, 2002, p. 283)
Os serviços diferem dos produtos materiais em alguns aspectos (KOTLER,

2002):
• INTANGIBILIDADE: não podem ser observados, provados, apalpados,
ouvidos ou cheirados antes de serem adquiridos;
• INDIVISIBILIDADE: não podem ser separados do prestador dos serviços e
da maneira como ele é percebido, sendo ambos utilizados na avaliação de
qualidade;
• VARIABILIDADE: sendo inseparável das pessoas, a qualidade dos serviços
prestados pode variar;
• PERECIBILIDADE: não podem ser armazenados para a venda ou utilização
posterior.
Na fase da economia em que as trocas são baseadas em sensações

o cliente é o próprio produto, que busca a sua transformação.
O cliente do hospital busca a transformação da sua saúde, a sua
melhoria!
A concepção de um novo serviço, para Cobra (2001), implica na
determinação não só do ponto de vista técnico e funcional, mas, sobretudo,
na forma de fazê-lo chegar até o cliente. Um serviço precisa estar disponível
para o consumidor.
A evidência da eficiência de um serviço de entrega é a rapidez e a
preservação das expectativas do cliente.
A qualidade de um serviço, segundo Horovitz (2001), não significa
necessariamente luxo, suprassumo ou sofisticação. Um serviço atinge seu
grau de excelência quando corresponde à demanda mercadológica. A
uniformidade para atingir a qualidade significa a manutenção do nível de
excelência o tempo todo e por toda parte na prestação do serviço.
O hospital é, portanto um local destinado à prestação de serviços de

saúde, tais como o atendimento de doentes, para proporcionar o diagnóstico
e o tratamento necessário. Dentre tantas atribuições dentro dos hospitais
está a realização de cirurgias para as enfermidades das pessoas.

CAPITULO IV: Generalidades sobre Administração Hospitalar
A Administração Hospitalar, assim como qualquer outro tipo de

administração, visa em regra geral, coordenar e normalizar seu meio laboral
e institucional. É finalidade da Administração atingir objetivos por meio dos
esforços das pessoas, com as funções administrativas de planejamento,
organização e controle.
Dentro desta perspectiva, o profissional da Administração, foi durante
anos, quem gerenciou as unidades de saúde. Porém, as instituições de
assistência à saúde são compostas pelos mais diversos setores, com
equipes multidisciplinares e demandas muito especificas para as quais o
Administrador não estava preparado.
Quando os problemas causados pela falta de treinamento específico
do Administrador começaram a interferir no atendimento ao paciente, a
grande maioria das instituições de saúde optou pelo médico como gestor da
instituição.
Embora o médico seja um profissional imprescindível nas instituições
da saúde e apto a promover as relações humanas e práticas públicas de
saúde, faltava a este profissional a técnica administrativa para o bom
desempenho das instituições.
De forma alguma estaria menosprezando estes profissionais, muito
pelo contrário conheço excelentes Administradores hospitalares e excelentes
médicos Gestores, porém, na maioria das vezes estes profissionais não são
treinados adequadamente para as funções Humanas e Administrativas que
são necessárias ao GESTOR HOSPITALAR.
Gestor Hospitalar é um profissional capaz de gerenciar de forma eficiente a

complexidade das atividades das instituições de saúde, adquirindo
autonomia no processo de aquisição e disseminação do conhecimento para
ser um agente multiplicador apto a resolver questões internas e externas da
organização e suas relações humanas, sociais e tecnológicas.
O hospital
• Ocupa um lugar preferencial dentro do sistema de atenção a saúde.
• Devemos ter uma boa gerencia que planeja, pesquisa, avalia, elabora
projetos, desenvolve e compete por qualidade.

• São oferecidos serviços de hotelaria

• Desenvolvidas atividades industriais de fabricação de medicamentos:
– Fabricação de roupa de uso da instituição.
– Materiais para curativo.
• Não há somente paciente, mas também familiares, visitantes, fornecedores e
funcionários.
• Os problemas abordados são:
– Psicológicos
– Científicos
– Judiciais
– Morais
– Religiosos
– Comerciais
– Trabalhistas
– Físicos
– Educativos
RESUMINDO:
O hospital é:
• Fonte de iniciativas;
• Centro de pesquisa;
• Centro industrial para seus próprios fins;
• Grande empresa de prestação de serviços;
• Grande agrupamento científico;
• Oficina para aplicação pratica de conhecimentos;
• Empresa com grande responsabilidade moral, social, legal, científica e
administrativa;
• Organização hoteleira.
O hospital moderno é :
Integrado as diretrizes do SUS
Comprometido com a
qualidade na prestação de serviços
Participante ativo na educação continuada

dos funcionários
Disponível para aceitar avanços tecnológicos
Representante da ciência, da ética e da pesquisa.

A OMS (organização mundial da saúde) define o hospital como parte

integrante da organização médica social, cuja função é proporcionar a
população atenção médica completa, tanto preventiva como curativa, e cujo
serviço de consultas externas alcança a família em seu lar.
O diretor do hospital é responsável pela organização e coordenador
de cada ação. Ele deve ter como objetivo o conceito de melhoramento
continuo da qualidade. O hospital precisa operar em um mundo de
competência seguindo os pilares do planejamento, orçamento, avaliação de
gestão, disponibilidade de retroalimentação (feedback) e ética.
A possibilidade competitiva do hospital depende de:
• Planejamento estratégico;
• Plano de desenvolvimento Organização e processo de qualidade;
• Orçamento adequado;
• Recursos humanos qualificados;
• Satisfação da equipe;
• Avaliação da gestão;
• Retroalimentação (feedback) constante;
• Disciplina de pesquisa;
• Ética.
Linnemam e Chandran, dentro da estratégia para o plano contingencial

efetivo, assinalam as etapas:
– Identificação dos elementos favoráveis e desfavoráveis que possam
influenciar a estratégia da organização.
– Especificação dos pontos de ação.
– Avaliação do impacto de cada plano contingencial.
– Determinação dos sinais de alerta com relação às contingências.
– Elaboração de planos de ação para as eventualidades que apresentam
sinais precoces de alerta.
É necessário conhecer todos os aspectos potencialmente ligados a

saúde. Como elemento fundamental da modernidade temos o método
epidemiológico que comporta como uma complementação pratica do método
científico.
Bonfill atribui quatro características fundamentais a epidemiologia:
• Seu interesse consiste em populações ou grupos de indivíduos, em
contraste com o enfoque clinico individual.
• Medição de fenômenos.
• Comparação de situações.
• Seu alvo é o estabelecimento dos fatores determinantes das situações e as
associações causais associadas.
Nenhuma atividade do hospital é menos importante que outra;

assim, quem tem a responsabilidade da direção deve coordenar
com gestão equilibrada e harmoniosa.

O hospital de hoje, resultado de uma pesquisa comprovada, exige:

• estrutura física funcional;
• estratégia organizacional;
• localização;
• central geradora de energia elétrica, de água potável, de oxigênio, de ar
comprimido;
• uma central telefônica para comunidade interna e externa;
• dotação de equipamentos e recursos científicos e gerais, conveniente e
suficiente; para atender a demanda prevista de serviços;
• direção e administração eficiente;
• uma relação nominal dos profissionais das áreas cientificas, administrativa e
de serviços gerais;
• um centro de computação e sistematização;
• serviços básicos de cozinha;
• lavanderia;
• rouparia;
• farmácia;
• áreas para reuniões do pessoal interno;
• área de circulação externa ;
• estacionamento.
Para organização estrutural temos vários modelos. O esquema geral

e um hospital universitário, considerado de maior hierarquia serve de guia
para hospitais menores, estatais ou privados.

Modelo de estrutura orgânica para um hospital universitário
O diretor é o líder do hospital e de cada uma das atividades básicas.

CAPITULO V: O Gerenciamento
VISÃO GERAL
• Os hospitais têm como função tratar dos pacientes que vêm em busca de
auxílio médico. Cada hospital tem um nome, um número que o identifica, e
situa-se numa cidade.
• Uma enfermaria tem disponível um determinado número de camas e é

identificada no hospital por uma sigla. Um empregado pode trabalhar em
diversas enfermarias, exercendo em cada uma delas determinada função.
• Os empregados recebem salário de acordo com a categoria que possuem e

são identificados pelo número de ordem com que foram contratados no
hospital em que trabalham.
• Os enfermeiros e os médicos são dois dos tipos de empregados dos

hospitais. Cada médico exerce uma especialidade.
• Um médico é responsável por diagnosticar a doença do paciente, e

encaminhá-lo para nova consulta, fazer alguns exames ou interná-lo na
enfermaria do hospital.
• Quando um paciente é cadastrado é atribuído um número com que passa a

ser identificado nesse hospital. Em seguida realizam-se consultas e
análises sendo registrado em cada análise o tipo, a data e o resultado.
• As análises são realizadas em laboratórios, os quais têm um nome e são

identificados por um número que é independente dos hospitais.
• Quer os doentes quer os empregados são pessoas e como tal possuem um

número de identidade, um nome, uma morada e um telefone. Por outro lado,
ambos podem ou não ser sócios de uma instituição de segurança social. As
instituições são identificadas por um código e têm um nome e uma
localização.

• Por vezes um empregado adoece e passa também a ser um doente do

hospital.
• As recepcionistas são responsáveis pelo agendamento de consultas,

cadastro de pacientes, agendamento de exames, entradas na enfermaria
(internar paciente, utilizando leito disponível) e saídas da enfermaria.
• Para o gerente, cabem as tarefas administrativas como cadastro de

hospitais, contratação de funcionários, cadastrar instituições de seguro
social e gerenciar as enfermarias e laboratórios.
O diretor
O diretor é o motor do hospital e o gestor da interação entre os

componentes abaixo:
• Recursos humanos: diferentes profissionais, técnicos, auxiliares que
trabalham tanto no hospital quanto fora dele
• Paciente: atualmente são denominados clientes externos. São a razão de
ser do hospital
• Fornecedores de bens ou serviços: são indispensáveis na relação custo –
benefício
• Recursos materiais permanentes: edifício, equipamentos, instrumental, etc.
• Organização do hospital: necessita planejamento e estruturação racional
das funções administrativas e científicas
• Solução de problema dos pacientes: envolve tomada de decisão
Características necessárias para o diretor de um hospital:
Líder
Inovador
Organizador
Condutor Planejador
Planejador Executivo
Conselheiro Exemplo
C omandante
Responsabilidades Atividades extra – hospitalar
Do Diretor Atividades intra hospitalar
Atividades permanentes

Responsabilidades do diretor:
• O diretor é o representante legal e a autoridade máxima.

• Planejamento e programação: o hospital não pode improvisar.
• Apresentar ao conselho diretor: Os informes e avaliações:
– Periódicos de atividades na área assistencial, docente e pesquisa
– Periódico das atividades administrativas
– Projetos orçamentários
– Investimentos
– Detalhes do controle interno
– Balanços mensais e anuais
– Estudo de receita e despesa
– Previsões
– Estatística
– Problemas
• Entrosar o hospital com a área de abrangência

• Coordenar e executar políticas de saúde nacionais, regionais e locais
• Melhoramento contínuo dos funcionários
• Incentivo aos funcionários: extrínsecos (baseados em recompensa)
e intrínsecos (que gera satisfação individual)
• Gerenciamento de pessoal: disciplina e problemas
• Administração da assistência médica: esclarecer políticas a serem seguidas
• Administração da docência e da pesquisa
• Atenção aos pacientes e familiares
• Administração da área financeira

CAPITULO VI: O Hospital como Empresa
O termo liderança vem sendo estudado desde o século XIX. Hoje a

liderança está sendo exigida por toda empresa, seja qual for sua natureza, e
as empresas hospitalares devem estar incluídas nesta demanda.
De acordo com Araújo (1999), o termo coach está relacionado ao
papel desempenhado por uma pessoa que se compromete a apoiar alguém
a obter determinado resultado. O Coaching na Liderança é um processo no
qual o gestor orienta seu colaborador no desenvolvimento do seu
desempenho, usando metas claras para criar alvos mensuráveis. O líder
coach deve ser capaz de reconhecer potenciais e desenvolver competências
da sua equipe. Assumir uma co-responsabilidade com respeito ao
desenvolvimento e alcance de metas estabelecidas pelo grupo.
Chiavenato (2002), também relaciona “Coaching” a um tipo de
parceria exercida por uma pessoa que seria denominada coach e outra que
seria o aprendiz. Essa relação levaria o aprendiz a um processo de
desenvolvimento, dos valores, crenças e visão, capaz de gerar resultados
extraordinários.
Entretanto, o coaching não significa um compromisso apenas com os
resultados, mas sim com a pessoa como um todo, seu desenvolvimento e
sua realização. Por meio do processo de Coaching, novas competências
surgem, tanto para o coach quanto para seu cliente.
Empreendorismo
Criar e manter negócios, com ousadia, objetividade, soluções inovadoras e

competitivas, com visão estratégicas de longo prazo e conhecimentos das
suas atividades empresariais.
Capacidade de execução, transformando sonhos em realidade. Gerando
assim riquezas tais como: empregos, desenvolvimento, valores éticos e
morais, responsabilidade social e ambiental e finalmente os lucros da
atividade empresarial necessário ao crescimento.
O hospital, como uma empresa prestadora de serviços, vem

passando por uma rápida evolução tecnológica e social que atinge
diretamente a todos os seus usuários. Nesse processo, surgiram os
programas de gestão pela qualidade, que são sistemas estruturados de
forma a atender e superar as necessidades e expectativas dos clientes,

através do controle e aperfeiçoamento contínuo do seu processo de

trabalho.
DEFINICÕES BASICAS:
Empresa: é aquilo que o homem empreende, em geral, em comum, e que,

de forma organizada, sustenta de forma eficaz e eficiente, para produzir
qualidade, assumindo possíveis riscos em beneficio do individuo (cliente) e,
geralmente, da ordem e do desenvolvimento social. Se os serviços sociais
da empresa forem justos e distributivos, a recompensa consiste no
pagamento da prestação de serviços. (Borrero, Alfonso)
É o conjunto organizado de recursos físicos, humanos, tecnológicos e
financeiros, orientados para obtenção de um ou vários objetivos previamente
estabelecidos e que levam a produção dos bens e serviços de que a
comunidade necessita (Lzano,Jiménez)
Eficácia
– Atingir os objetivos
– Fazer as coisas certas
– Relação entre resultados alcançados e objetivos planejados
Eficiência
– Usar os recursos da melhor maneira possível; minimizar perdas
– Fazer certo as coisas
– Relação entre resultados alcançados e recursos empregados
Bons administradores são eficazes e eficientes!
• A sobrevivência de uma organização depende mais do equilíbrio com o

ambiente externo do que dos sistemas internos.
• O executivo deve privilegiar a comunicação para obter cooperação da
organização informal. A organização informal, se reconhecida, oferece
contribuição para a sobrevivência da organização formal.
• A cooperação mútua pode ser avaliada em termos de sua eficácia e
eficiência. A capacidade de realizar objetivos explícitos resulta na eficácia do
sistema corporativo. A eficiência é a capacidade de atender aos objetivos
das pessoas.

• A disposição para cooperar está no equilíbrio entre esforço do empregado e

os benefícios materiais e não materiais (e persuasão) que o empregado
recebe da organização (doutrinação).
• O executivo deve incutir um senso de propósito moral aos seus empregados.
(valores, “amálgama” para a organização).
• A tomada de decisão é uma arte e tem grande importância para o executivo.
• Os gerentes dependem dos subordinados para implementar suas decisões e
devem rever o tradicional conceito de autoridade.
Devemos abandonar a distinção entre empresa concreta e empresa de

serviços. Com ao advento do modelo de empresas de serviços, esta
distinção passa a ser absolutamente obsoleta. (Albrecht,Karl)
As empresas que eram qualificadas como lucrativas e como
geradoras exclusivas de ganhos estão consciente hoje de que parte destes
ganhos destina-se a obras sociais.
As instituições prestadoras de serviço do tipo social – como as de
saúde estatais não podem continuar prestando serviço de má qualidade com
um modelo de concordata e falência que não permite assegurar sequer o
pão de cada dia dos seus funcionários.
Necessitamos de:
EMPRESAS DE SAÚDE DE EXCELENTE QUALIDADE COM O CUNHO

SE EMPRESAS SOCIAIS
É esta experiência que começa a ser realizada com o título: Sistema geral
de Seguridade Social em Saúde
Atualmente, o homem, precisa recuperar e ativar suas três dimensões;
 Sua capacidade intelectual de pensador

 Sua potencialida de de gerar ação
 S ua entidade de ser social
Criativo
Imaginativo
Intuitivo
Do gestor atual são exigidos:

• O aparecimento e influencia de uma nova linguagem como indicador de uma
nova cultura
– Cliente externo
– Cliente interno
– Benchmarking

Benchmarketing = é um processo sistemático e continuo usado para avaliar

os produtos, os serviços e processos de trabalho nas organizações
• A capacitação de grupos de lideres para promover o desenvolvimento

empresarial dos hospitais
• A necessidade de criar e estruturar um sistema de educação continuada
para assegurar a dinâmica do desenvolvimento empresarial hospitalar
• O papel dos centros educacionais universitários na promoção do
desenvolvimento empresarial hospitalar
• A articulação dos serviços com a atividade docente para assegurar o
futuro do desenvolvimento empresarial hospitalar
• O funcionamento em rede, em associações ou alianças entre as instituições
para favorecer o desenvolvimento empresarial hospitalar
• As associações ou alianças de usuários como meio para promover o
desenvolvimento empresarial hospitalar
• O valor da informática e das comunicações como ferramenta para o alcance
do desenvolvimento empresarial hospitalar
Componentes específicos e operacionais – de um hospital para se

converter em uma empresa social
• Investigação e analise da situação atual

• Metodologicamente pode-se apelar uma analise FoF/AO
• Configuração de uma plataforma jurídica
• Elaboração e implantação de uma plataforma estratégica
• Elaborar princípios e missão.
A missão indica o que a empresa quer ser e quem deve

servir
• Visão = desenhar ou construir cenários futuros

• Definir objetivos corporativos (são conduzidos por estratégias)
• Considerar cada área funcionário como uma pequena empresa
• Definir e informar serviços (fazer o portfólio)
• Planejar (fazer o desenho e implantação de um plano operacional)
• Aprimorar os processos

Características gerais – de um hospital ao se converter em uma

empresa social do estado
• Descentralizadas, Autônomas e Responsáveis

• Rentáveis economicamente e socialmente
• Proativa as necessidades e expectativas dos clientes internos e as
mudanças do ambiente
• Preocupadas em fazer serviços cada vez melhor
• Inovadoras e gestoras de mudanças
• Organizadas como uma corporação de unidades funcionais
• Inter relações e coordenação das diferentes unidades funcionais
• Protagonista da pesquisa de serviço e da ética

CAPITULO VII: Ética
Atualmente, em função de exigências sociais, culturais ou legais,

existem diferentes tipos de comissões de ética atuando no âmbito das
instituições de saúde. As primeiras a surgir foram as Comissões de Ética e
de Ontologia Médica, seguidas pelas de Enfermagem. Após surgiram as
Comissões de Ética em Pesquisa em Saúde e mais recentemente as
Comissões de
Bioética.
As Comissões de Ética e de Ontologia Médica ou de Enfermagem tem
por objetivo zelar pelo cumprimento dos deveres e direitos inerentes ao
exercício profissional dos médicos ou enfermeiros, respectivamente.
As Comissões de Ética em Pesquisa em Saúde, previstas nas
Normas de Pesquisa em Saúde do Conselho Nacional de Saúde, visam
avaliar a adequação ética dos projetos de pesquisa que envolva seres
humanos. Esta Comissão também avalia projetos de pesquisa que envolva o
uso de animais.
As Comissões de Bioética tem por finalidade refletir e avaliar questões
e dilemas morais oriundos da prática e dos procedimentos realizados no
âmbito da instituição. Cabe salientar que não é atribuição deste tipo de
Comissão discutir sobre as políticas institucionais de alocação de recursos.
Abaixo texto aprovado pela Assembléia Geral de Federação de
Administradores Hospitalares- FBAH e Publicado no Informativo Hospitalar
Brasileiro, N.º 4, do mês de Julho de 1995.
Art. 1- O Administrador Hospitalar adote o seu código de ética como uma
carta magna que norteia a sua vida e seu comportamento profissional é
fundamenta a tomada de suas decisões.
Art. 2- O Administrador Hospitalar tem plena consciência de está dentro de
uma instituição complexa e coordenando atividades pluriprofissionais, em
função da pessoa humana que procura manter ou restabelecer sua saúde.
Art. 3- O Administrador Hospitalar será consciente de que o bom
desempenho na sua profissão requer formação especifica e muito
aprimorada.
Art. 4- O Administrador Hospitalar tem também formação cultural e
humanista que lhe permita acompanhar o progresso da Administração
Hospitalar, além da ciência, técnica e arte, devendo tomar parte ativa em
estudos, organizações e promoções especificas que visam aprimorá - las
constantemente.

Art. 5- O Administrador Hospitalar tem personalidade capaz de administrar a

instituição hospitalar com segurança e serenidade, mesmo nas
circunstâncias mais delicadas.
Art. 6- O Administrador Hospitalar compenetra-se da necessidade de sua
profissão e tem sempre como lema a grande missão que lhe é confiada, de
servir.
Art. 7- O Administrador Hospitalar tem fé na sua missão, autoridade para
coordenar os que trabalham na instituição, espírito de decisão e iniciativa,
disciplina e energia realizadora para levar o hospital a uma constante
renovação, aprimorando sempre mais o seu desempenho.
Art. 8- O Administrador Hospitalar não se deixa guiar por sentimentos ou
vantagens pessoais e, sim, tem calma e domínio de se ao tomar decisão.
Art. 9- O Administrador Hospitalar tem sempre presente que uma boa
administração pode salvar vidas e prolongar existências, além de levar as
instituições a otimizarem todas as suas possibilidades.
Art. 10- O Administrador Hospitalar dedica-se a uma vida de trabalho
desinteressante para fazer de sua carreira de administrador hospitalar um
sucesso, pois é um privilegio sagrado lidar com o mais precioso bem do
homem, a saúde.
Art. 11- O Administrador Hospitalar considera o cargo que ocupa,
primordialmente como um compromisso de serviço ao paciente, aos
profissionais e servidores da instituição e à comunidade.
Art. 12- O Administrador Hospitalar provê o hospital dos meios humanos e
materiais necessários, para que o mesmo possa atingir seus objetivos de
prevenir a doença, promover a saúde e desenvolver o ensino e a pesquisa.
Art. 13- O Administrador Hospitalar testemunha respeito a todas as formas
de manifestação da vida e empenha-se em preservá-la, mantê-la e
desenvolvê-la, até o limite das suas possibilidades, repudiando tudo quanto
possa agredi-la ou diminuir sua plena expressão.
Art. 14- O Administrador Hospitalar implanta uma documentação completa e
coordenada de todas as atividades desenvolvidas no hospital, favorecendo o
estudo e a defesa do hospital, dos pacientes e de quantos nele trabalham.
Art. 15- O Administrador Hospitalar zela com absoluto rigor pela preservação
do sigilo profissional em todas as circunstâncias.
Art. 16- O Administrador Hospitalar pauta a sua administração pelo principio
de que a pessoa humana é o fundamento, o sujeito e o fim de toda a
instituição assistencial e, quando enferma, o enferma, o centro e a razão de
ser de toda atividade de saúde e hospitalar.
Art. 17- O Administrador Hospitalar possibilita aos pacientes usufruir de
todos os direitos fundamentais da pessoa humana, tanto materiais quanto
sociais e espirituais.
Art. 18- O Administrador Hospitalar não permite a transgressão dos
princípios legais, éticos e morais, exigido de cada profissional o cumprimento
rigoroso do Código de Ética da sua profissão.
Art. 19- O Administrador Hospitalar tem consciência de que os recursos
humanos são o principal e verdadeiro patrimônio do hospital e aplica uma
política de recursos humanos que possibilite, de forma integrada, o
desenvolvimento de todas as potencialidades de seus servidores.

Art. 20- O Administrador Hospitalar promove o bom relacionamento entre os

servidores de todas as unidades do hospital e de todas as categorias
profissionais, destacando a importância das respectivas atividades.
Art. 21- O Administrador Hospitalar estimula o aprimoramento humano,
cultural e técnico dos que trabalham no hospital.
Art. 22- O Administrador Hospitalar promove o ensino e a pesquisa em todas
as áreas da atividade hospitalar, através da educação continuada, palestras,
cursos, participação e simpósios, congressos e demais formas de
aprendizagem.
Art. 23- O Administrador Hospitalar implanta todos os instrumentos de
administração e mantém uma organização correta em todas as unidades do
hospital para favorecer a admissão e o aprendizado de estagiários das
profissões da saúde.
Art. 24- O Administrador Hospitalar institui no hospital um centro de Estudos
para estimular o ensino, a pesquisa, as publicações e demais possibilidades
de desenvolvimento profissional dos que trabalham no mesmo.
Art. 25- O Administrador Hospitalar zela para que o corpo clínico do hospital
seja organizado e aberto, concedendo-lhe os meios necessários ao
desempenho eficiente de suas funções.
Art. 26- O Administrador Hospitalar empenha esforços para tomar o hospital
um verdadeiro centro de saúde da comunidade, integrado-o aos demais
serviços de saúde.
Art. 27- O Administrador Hospitalar participa expressivamente das atividades
da comunidade e dos programas dos órgãos de classe da sua profissão e do
hospital.
Art. 28- O Administrador Hospitalar mantém a comunidade informada sobre
os recursos e as limitações do hospital, a fim de promover o bom nome
perante o público.
Art. 29- O Administrador Hospitalar adota uma administração participativa,
para que os profissionais e servidores possam dar sua contribuição nos
programas que são implantados e apreciar o desempenho do hospital como
um todo e de cada unidade administrativa.
Art. 30- O Administrador Hospitalar aplica instrumentos adequados para
mensurar o padrão de atendimento do hospital, com vistas ao seu constante
aprimoramento.
Art. 31- O Administrador Hospitalar levanta em períodos muito curtos, a
maior quantidade possível de informações das atividades do hospital, para
que possa tomar corretamente decisões, projetar resultados e prevenir
dificuldades.
Art. 32- O Administrador Hospitalar é sempre leal e sincero com seus
superiores hierárquicos, mantendo-os informados do que ocorre no hospital
e relevando com absoluta transparência os comportamentos sobre os quais
está assentada toda a dinâmica hospitalar na área social, assistencial,
humana e econômica.
Art. 33- O Administrador Hospitalar desempenha sempre suas tarefas com
acerto, rapidez e eficácia.

“O alvo de toda a atenção do médico é a saúde do ser humano, em

benefício da qual deverá agir com o máximo de zelo e o melhor de sua
capacidade profissional.” Código de Ética Médica, art. 2º.
Ao se levar em conta a razão de ser dos hospitais, fica patente a

presença da ética no cotidiano da gestão destes serviços de saúde. É muito
difícil separar a ética na assistência da ética na administração hospitalar, já
que a proposta primária dos serviços de saúde é cuidar das pessoas e este
cuidado pode ser afetado, positivamente ou negativamente, pelas decisões
administrativas.
Nas situações de dilemas e conflitos, os administradores estão frente
a duas opções: ou fomentam o processo decisório ético ou o retardam. A
responsabilidade deste profissional, então, torna-se crucial, pois é por seu
intermédio que os valores, os princípios, a visão e a missão do hospital são
circulam pela organização e são colocados em prática.
A sociedade não vê com bons olhos os hospitais que interpõem suas
preocupações econômicas ou políticas como empecilho para a excelência
técnica e ética da assistência prestada à comunidade. Ao contrário, espera-
se que o hospital tenha uma atitude de zelo na defesa das pessoas e da
saúde destas. Neste sentido, o administrador torna-se responsável por
implementar políticas e ações administrativas que zelem pelos direitos de
cidadania dos pacientes. E esta responsabilidade não se concretiza apenas
pela edição de normas, rotinas e a implantação de sistemas de avaliação e
controle, mas começa pela maneira como os funcionários e os profissionais
são tratados pela organização, pois isto se reflete no tratamento dispensado
aos pacientes. Se os valores organizacionais em destaque forem os
econômicos, desconsiderando-se os profissionais e funcionários como
sujeitos e encarando-os como meros recursos dentre os fatores de
produção, é pouco provável que se alcance o respeito à autonomia dos
pacientes nos hospitais.
Nos últimos anos, uma nova modalidade de gerir os sistemas e a
assistência médico-sanitária vem avançando a largos passos e impondo
uma reviravolta qualitativa nas discussões e reflexões acerca da ética na
administração dos serviços de saúde. É o cuidado administrado ou Managed
CARE, como é mais conhecido por sua nomenclatura em inglês.
Com o Managed CARE, o elemento chave da atenção à passa a ser a
administração, que, intencionalmente, controla os recursos estendendo sua
influência sobre as decisões clínicas dos profissionais de saúde,
especialmente os médicos. Assim, as escolhas que, tradicionalmente, eram
feitas exclusivamente dentro da relação clínica são explicitamente
controladas por arranjos organizacionais, de natureza administrativa. A
eticidade (princípio da eticidade tem por escopo valorizar o ser humano na
sociedade), das práticas de managed CARE está diretamente relacionada
aos objetivos e aos meios empregados na persecução deste. A proposta
pode incluir, dentre outras, distintas metas como a qualidade da assistência
a um único paciente, o benefício pessoal do paciente, a contenção de
custos, o bem da sociedade ou o ganho de lucros. Alguns destes objetivos
parecem eticamente sustentáveis e outros repreensíveis.

Em outras palavras, a questão abarca como relacionar os reclames

da economia e as demandas da ética. Em uma situação de conflito, a ética
deveria ter precedência sobre a economia, mas não pode esquecê-la. Isto
porque esta possibilita à sociedade conseguir propostas almejadas com
eficiência, produtividade e otimização no uso dos recursos, muitas vezes
escassos. Entretanto, a economia não deveria determinar os fins e os
objetivos das vidas das pessoas e das sociedades e tampouco prescrever se
estes são eticamente corretos ou não.
As práticas de managed CARE devem ser reguladas por políticas
públicas que assegurem padrões mínimos de conduta e de fidelidade a
certos valores, como a obrigação fiduciária de agir no interesse do paciente;
a importância da honestidade nas relações entre os profissionais de saúde e
o paciente e o direito deste receber informações que possibilitem a escolha
entre opções clinicamente razoáveis. É de suma importância não impor o
fardo ético das práticas de managed CARE unicamente à consciência
individual dos profissionais de saúde.
Não se pode perder de vista que um dos objetivos centrais do
managed CARE é criar uma forte pressão no sentido de puxar para baixo os
custos assistenciais através de uma diminuição no passo da inovação
médica, particularmente a incorporação de intervenções de alto custo e alta
tecnologia na prática clínica. Tentativas de limitar serviços usualmente
nascem de boas intenções, como eliminar os desperdícios e diminuir o
consumo da assistência médico-sanitária, tornando-a, assim, suportável
para os orçamentos. No entanto, o estímulo para se gastar menos podem se
tornar extremamente perigosos para os pacientes, principalmente se não
houver a contrapartida equivalente para a melhoria da qualidade da
assistência prestada. Na prática, geralmente, os incentivos desencorajam o
uso dos recursos de maneira ampla, inclusive daqueles que podem
beneficiar o paciente.
O teste ético das ações administrativas na atenção à saúde deve
levar em conta o impacto destas sobre a assistência prestada aos pacientes
e à prática clínica dos profissionais de saúde. É preocupante que da forma
como o manager CARE vem sendo implementado, tem se observado o
surgimento de conflitos éticos, pois a racionalização da prestação de
serviços com base, unicamente, no custo, tem limitado o acesso aos
procedimentos não só potencialmente benéficos, mas também aos
imprescindíveis.
Assim, é premente pautar a administração hospitalar por uma ética
que se mostre capaz de harmonizar a excelência do cuidado em saúde com
a excelência da organização, por meio do diálogo inclusivo e do manejo
adequado de princípios e valores, como a honestidade, a autenticidade, a
integridade, a coerência pessoal, a justiça e a equidade.
O prontuário médico constitui, analogicamente, um dossiê objetivando
a análise da evolução psicossocial-clínica, para análise e estudo da
evolução científica e também como defesa profissional, caso venha ser
responsabilizado por algum resultado atípico ou indesejado.
Havendo probabilidade de complicações quer de ordem técnica, ética ou
jurídica, o prontuário é um elemento de valor probante fundamental nas
contestações sobre possíveis irregularidades. Está comprovado, no meio

jurídico, que, além dos depoimentos pessoais, um dos deveres de conduta

mais cobrados pelos que avaliam um procedimento médico contestado, é o
dever de informar, sendo o mais requisitado o do registro nos prontuários.
Concomitantemente, a intolerância, a quebra contratual firmada direta ou
indiretamente entre profissional e paciente; ocorrendo danos de qualquer
natureza, acrescida da realidade da ampla irreparabilidade do dano moral,
tem estimulado aos pacientes-seres sociais as buscas
judiciais indenizatórias.
Por outro lado, surge, mesmo que ainda resistente por parte de
alguns profissionais, a necessidade da elaboração de um prontuário correto.
Bom profissional e equipe multidisciplinar caso haja, devem ter a consciência
e compreender que a elaboração correta do prontuário médico resguarda as
partes contratadas, beneficiando, principalmente, o paciente, onde seus
interesses, segundo o Código de Defesa do Consumidor, estão sempre
acima de qualquer profissional.
O Código de Ética Médica representa a carta de princípios
comportamentais do profissional médico, onde estão anotados os seus
direitos e deveres, sendo, portanto obrigatório o seu conhecimento.

CAPITULO VIII: Aplicações da Epidemiologia e Avaliação Econômica

de resultados na Gestão Hospitalar
A epidemiologia é a ciência da medição, que apresenta um enfoque

em saúde, cujos resultados quantitativos finais são úteis para proporcionar
melhores serviços aos usuários.
DEFINIÇÕES E CONCEITOS:
• Epidemiologia clinica: é a aplicação dos métodos e praticas de epidemiologia
a pratica clinica cotidiana.
• Serviços de epidemiologia e informação clinica: são incorporados os dados
dos usuários, pacientes hospitalizados em ambulatórios, como também o
dos centros de atenção afiliados e de usuários não enfermos, com a
finalidade de informar as divisões responsáveis por coordenar a assistência
de pacientes, a seções administrativas, a seção de pesquisa e docência.
• Processo de coleta de dados dos enfermos:
– Coleta
– Codificação
– Armazenagem na base de dados do sistema
– Publicação
– Difusão da informação
• Eficácia: beneficio obtido de ação aplicada em condições ideais
• Efetividade: Benefício obtido de uma ação aplicada em condições reais
• Resultado: mudança obtida no final, depois de realizar alguma ação.
• Economia: disciplina relacionada com consumo, produção e distribuição de
recursos.
• Recursos; inclui qualquer elemento como capital, trabalho, etc.
• Custo de oportunidade; custo de seleção de uma alternativa em comparação
com outra.
• Economia em saúde: Aplicação de economia ao cuidado da saúde
• Produtividade: relação produto versus consumo
• Eficiência econômica: analise da justificativa de se incorrer nos maiores
custos para obter benefícios eventuais
• Analise marginal: a avaliação econômica identifica o ponto no qual os custos
de alocação de um recurso excedem os benefícios.
• Alocação de recursos: é feita de forma que o custo marginal seja similar ao
beneficio marginal obtido

A Epidemiologia é definida como o estudo da distribuição e dos

determinantes das doenças ou condições relacionadas à saúde em
populações especificadas. Mais recentemente, foi incorporada à definição de
Epidemiologia a “aplicação desses estudos para controlar problemas de
saúde”.
Estudo inclui vigilância, observação, pesquisa analítica e experimento.
Distribuição refere-se à análise por tempo, local e características dos
indivíduos. Determinantes são todos os fatores físicos, biológicos, sociais,
culturais e comportamentais que influenciam a saúde. Condições
relacionadas à saúde incluem doenças, causas de mortalidade, hábitos de
vida (como tabagismo, dieta, atividades físicas, etc.), provisão e uso de
serviços de saúde e de medicamentos. Populações especificadas são
aquelas com características identificadas, como, por exemplo, determinada
faixa etária em uma dada população.
Os estudos epidemiológicos dizem-se analíticos quando têm como

propósito o estabelecimento de relação entre causas e efeitos ou a avaliação
de procedimentos terapêuticos ou preventivos, testando dessa forma
hipóteses. Eles são sempre antecedidos por estudos descritivos os quais
não testam hipóteses, mas são a base para a formulação destas. Assim,
pode-se dizer que a Epidemiologia pode ser classificada como descritiva ou
como analítica. Os estudos epidemiológicos podem ainda ser classificados
quanto à sequência temporal do levantamento da exposição e do efeito
desta. São transversais quando se faz o levantamento simultâneo da
exposição e do efeito e longitudinais quando exposição e efeito se levantam
em tempos diferentes, de forma retrospectiva, prospectiva ou ambispectiva.
Os estudos transversais são também conhecidos como seccionais ou de
prevalência. Nos estudos longitudinais existem dois tipos de delineamento:
- O de coorte, que parte da causa para o efeito, exigindo para tal a partição
da população em estudo em dois grupos: o de expostos ao suposto fator de
risco e o dos não expostos a esse fator. Os grupos são então seguidos, de
forma retrospectiva, prospectiva ou ambispectiva para registro do efeito
produzido pelo fator de exposição;
- O de casos-controles, que parte do efeito para a causa, exigindo para
isso a formação de um grupo de indivíduos com determinada doença (efeito)
e de um grupo controle constituído por indivíduos semelhantes, mas sem a
doença. As características (possíveis causas da doença) dos indivíduos de
cada grupo são levantadas e verificadas as frequências delas nos dois
grupos. Este desenho é retrospectivo, pois doença e exposição já
aconteceram no momento do delineamento do estudo.
Os estudos transversais ou de prevalência, os de coorte e os de casos
controles são ditos observacionais porque o pesquisador não exerce
controle sobre variáveis, limitando-se à observação e registro de eventos.
Pelo contrário, nos chamados estudos clínicos randomizados,
destinados à avaliação de cuidados à saúde, terapêuticos ou preventivos, o
pesquisador controla variáveis. Para tanto, os indivíduos, de forma
casualizada ou não, são submetidos a uma exposição controlada,
registrando-se o efeito desta.

O seu desenho é idêntico ao dos estudos de coorte prospectivos,

mas com uma exposição perfeitamente controlada. Por este fato são
classificados como estudos experimentais, quando há casualização na
distribuição da exposição pelos participantes. Quando não é feita esta
casualização estes estudos são chamados de quase experimentais.
Podem ainda ser incluídos na classificação os chamados estudos
ecológicos cujo desenho se orienta para a observação de populações de
diferentes áreas geográficas para pesquisa de associação entre eventos.

CAPITULO IX: Planejamento Estratégico em Hospitais
“Se conhecemos o inimigo (ambiente externo) e a nós mesmos (ambiente

interno), não precisamos temer o resultado de uma centena de combates.
Se nos conhecemos, mas não ao inimigo, para cada vitória sofreremos uma
derrota.Se não nos conhecemos nem ao inimigo, sucumbiremos em todas
as batalhas”. Sun Tzu
Vantagens do planejamento estratégico
• Agiliza decisões
• Melhora a comunicação
• Aumenta a capacidade gerencial para tomar decisões
• Promove uma consciência coletiva
• Proporciona uma visão de conjunto
• Maior delegação
• Direção única para todos
• Orienta programas de qualidade

• Melhora o relacionamento da organização com seu ambiente interno e

externo
Etapas do planejamento estratégico
• Analise da missão
• Analise interna da organização: forças e fraquezas
– Capacidade gerencial organizacional
– Capacidade competitiva de mercado
– Capacidade financeira
– Capacidade tecnológica
– Capacidade de recursos humanos
– Interpretação
• Analise externa da organização
– Capacidade econômica
– Capacidade político – legal
– Capacidade sociocultural
– Capacidade tecnologia
– Analise demográfica e estado de saúde
– Competitividade
EXEMPLOS:
OPORTUNIDADES
1. Satisfação dos usuários.

2. Reconhecimento abrangente (regional, nacional) pela comunidade
da qualidade dos serviços prestados no âmbito assistencial, de ensino e
pesquisa.
3. Hospital Escola, com vínculo universitário.
4. Participação no estabelecimento de políticas com as instâncias de saúde
municipais, regionais, estaduais, federais e particulares.
5. Inserção no Programa de Humanização do Ministério da Saúde.
6. Inserção no Programa de Hospitais Sentinela do Ministério da Saúde.
7. Aderência ao processo de Acreditação Hospitalar do Ministério da Saúde.
8. Assessoria a outros hospitais, através do Programa de Centros
Colaboradores do Ministério da Saúde.
9. Contribuição da Universidade no contexto social e político nacional (grande
presença pública nos quadros políticos).

AMEAÇAS
1. Ausência de financiamento adequado (não ser

autossustentável).
2. Recursos financeiros insuficientes para investimentos (manutenção da
qualidade manutenção predial e atualização tecnológica).
3. Discrepância entre a demanda e o financiamento SUS (tetos e valores da
tabela SUS).
4. Precariedade da rede pública de saúde (falta do modelo assistencial, falta de
regionalização e hierarquização do atendimento, carência de leitos e
infraestrutura de saúde na região). Pressão do sistema de saúde regional
resultando em grande volume de atendimento que deveria ser direcionado à
rede (primário e secundário).
5. Critérios inadequados de distribuição da verba extra orçamentária.
6. Corresponsabilização e integração insuficiente entre hospital e faculdade.
7. Processos públicos burocráticos morosos (RH, Orçamento, Materiais).
8. Dificuldade de entendimento da comunidade universitária do papel do
Hospital.
9. Dificuldade de relacionamento entre os diversos poderes externos ao HC
(pouca interação / influência no sistema de saúde municipal, regional,
estadual, federal.
AMBIENTE INTERNO
PONTOS FORTES
1. Multidisciplinaridade e amplitude de serviços assistenciais oferecidos à
comunidade.
2. Desempenho positivo dos alunos inseridos no mercado de trabalho.
3. Produção científica relevante, aplicável e transferível.
4. Produção de novas tecnologias e conhecimentos.
5. Produção de serviços de saúde com qualidade.
6. Inserção nos Programas de Humanização, Acreditação e Hospitais Sentinela
do Ministério da Saúde (benefício organizacional e sistêmico para
qualificação do hospital como um todo).
7. Oportunidade de aperfeiçoamento profissional decorrente do acesso ao
conhecimento.
8. Dinamismo, comprometimento e esforço pessoal de parte dos profissionais
com resultados positivos na assistência, ensino e pesquisa.
9. Área física planejada e integrada.
PONTOS FRACOS
1. Comprometimento parcial com as ações voltadas à garantia da
autossustentabilidade financeira.
2. Princípios da Humanização não incorporados nos processos de
trabalho.

3. Falta de regulação entre o HC e a FCM (indefinição institucional entre as

partes quanto às ações na assistência, ensino e pesquisa).
4. Profissionalização insuficiente da administração nos diversos níveis
hierárquicos.
5. Falta de gerenciamento de custos, racionalização de recursos e otimização
de resultados.
6. Falta de políticas de Recursos Humanos.
7. Cultura organizacional com visões corporativas e dificuldade de
entrosamento entre as profissões e níveis hierárquicos internos do HC.
8. Tecnologia da Informação obsoleta.
9. Informações Assistenciais e Gerenciais insuficientes
(indicadores).
10. Manutenção preventiva precária (predial, equipamentos).
11. Estruturação de área para gestão de arquivos (documentos, blocos,
lâminas, chapas de raio x, etc.).

CAPITULO X: Organização Estrutural e Funcional de um Hospital
É necessário conhecer as características demográficas e as

condições de saúde da comunidade para projetar com clareza a organização
estrutural e funcional de um hospital
EXEMPLO 1:

EXEMPLO 2:
Subdivisão Hospitalar
DIVISÃO MÉDICA
DEPARTAMENTOS
1. Medicina
2. Cirurgia
3. Ginecologia e obstetrícia
4. Pediatria
5. Saúde Mental
6. Terapia intensiva
7. Reabilitação e fisioterapia
8. Apoio médico cirúrgico
9. Serviços ambulatoriais
10. Enfermagem

DEPARTAMENTO DE MEDICINA
1. Medicina interna
2. Neurologia
3. Pneumologia
4. Cardiologia
5. Gastroenterologia
6. Endocrinologia
7. Nefrologia
8. Dermatologia
9. Reumatologia
10. Oncologia
11. Hematologia
12. Geriatria
13. Infectologia
14. Genética medica
15. Imunologia e alergologia
16. Hemodinâmica
DEPARTAMENTO DE CIRURGIA
1. Cirurgia geral
2. Cirurgia Cardiovascular e do tórax
3. Cirurgia vascular periferia
4. Ortopedia
5. Otorrinolaringologia
6. Oftalmologia
7. Cirurgia pediátrica
8. Urologia
9. Cirurgia plástica
10. Cirurgia maxilofacial
11. Coloproctologia
12. Neurocirurgia
13. Cabeça e pescoço
14. Anestesiologia
DEPARTAMENTO DE GINECOLOGIA E OBSTETRICIA

1. Ginecologia
2. Obstetrícia
3. Infertilidade
4. Materno fetal
DEPARTAMENTO E PEDIATRIA
1. Pediatria
2. Neonatologia
3. Neurologia
4. Pneumologia
5. Cardiologia

6. Gastroenterologia
7. Endocrinologia
8. Nefrologia
9. Remato – oncologia
10. Infectologia
11. Medicina de adolescente
DEPARTAMENTO DE SAÚDE MENTAL

1. Psiquiatria
2. Psicologia
3. Assistência social
4. Terapias individuais e de grupo
DEPARTAMENTO DE TERAPIA INTENSIVA

1. Pediatria
2. Clinico
3. Cirúrgico
4. Terapia Intermediaria
DEPARTAMENTO DE REABILITAÇÃO
1. Reabilitação física
2. Reabilitação da linguagem
3. Reabilitação ocupacional
4. Reabilitação respiratória
5. Reabilitação cardiológica
6. Reabilitação neurológica
DEPARTAMENTO DE APOIO DIAGNÓSTICO E TERAPEUTICO

1. Laboratório de analises clínica
2. Imagens diagnósticas
3. Radiologia diagnostica
4. Ultrassonografia
5. Medicina nuclear
6. Tomografia computadorizada
7. Ressonância magnética nuclear
8. Tomografia por emissão de pósitrons
9. Anatomia Patológica
10. Citologia e biopsia
11. Cortes por congelamento
12. Necropsia
13. Microscopia eletrônica
14. Eletromedicina
15. Eletrocardiologia
16. Ecocardiográfica

DEPARTAMENTO DE SERVIÇOS AMBULATORIAIS

1. Superespecialistas
2. Especialistas
3. Enfermeiros
4. Técnico de enfermagem
5. Auxiliares de enfermagem
**Todos os serviços devem atender:
1. Visitas a pacientes hospitalizados
2. Consulta externa
3. Procedimentos
4. Inter consultas
5. Reunião
6. Pesquisa
7. Docência
8. Administração
SETOR DE ENSINO MÉDICO

1. Graduação
2. Pós-graduação
3. Educação continuada
SETOR DE PESQUISAS
1. Básica
2. Outras
VICE-DIREÇÃO ADMINISTRATIVA
SETOR FINANCEIRO
1. Orçamento
2. Contabilidade
3. Tesouraria
4. Investimento
SETOR PESSOAL
1. Recrutamento e seleção
2. Contratação
3. Promoção
4. Pagamento
SETOR DE SERVIÇOS GERAIS

1. Guarda de chaves
2. Limpeza
3. Alimentação
4. Vigilância

SETOR DE ABASTECIMENTO
1. Almoxarifado
2. Compra
SETOR DE ENGENHARIAS E MANUTENÇÃO

1. Transporte
2. Caldeira
3. Manutenção hidráulica
4. Manutenção elétrica
5. Reparos
CLÍNICAS ESPECIALIZADAS

CAPITULO XI: O Ambiente Hospitalar
O ambiente hospitalar é caracterizado pela tensão, dor, e sofrimento.

É o lugar onde pessoas que buscam saúde se encontram com outras que
pretendem oferecer este bem tão desejado. Ocorre que é neste ambiente
que falta, também, calor humano, atenção, sorrisos e alegria. O ser humano
por definição é: "... ser completo enquanto se completa...", e deseja
preservar todas as dimensões do que seja humano, mesmo no leito,
acompanhando ou tratando de pacientes.
Nada é tão essencialmente humano quanto sorrir, apreciar o belo,
ouvir uma música, relembrar à infância, as coisas boas vividas, a vontade de
viver, sair, correr, brincar... Nada disso pode ser substituído pela doença,
nem que seja temporariamente.
É comprovado o sucesso da recuperação de um paciente num
ambiente humanizado. Baseado nessas comprovações até a comunidade
científica, outrora mais rígida e reticente, já parte para investimentos de
projetos que contemplam a alegria no ambiente hospitalar.
Os novos modelos de gestão hospitalar, preocupados com a
qualidade de atendimento e a vivência da internação, estão incluindo a pílula
da humanização, através da capacitação do corpo clínico e de enfermagem
como um instrumento importante para o tratamento do paciente.
Como dizia o grandioso médico Patch Adams "Muitas pessoas
doentes neste mundo sofrem de solidão, tédio e medo, e isso não pode ser
curado com uma simples pílula”.
Diante deste contexto torna-se viável a implementação de um trabalho
comportamental que tenha a magnitude de levar a humanização também
para as práticas de enfermagem, aqui entendidas como a necessidade de
particularizar o tratamento, valorizar o contato com o paciente, proporcionar
condições para o surgimento de um clima mais agradável que venha a
minimizar a tensão profissionais/paciente.
A grande certeza e angústia do ser humano é sua finitude. E, por mais
feliz e equilibrada que seja a sua vida, há momentos em que ele sente uma
grande nostalgia de comunhão com os homens, uma vulnerabilidade que
clama por atenção, carinho e solidariedade.
Dentre esses momentos, destaca-se, principalmente, o da doença,
em que, por motivos óbvios, se vê cercado por estranhos e assolado por
dúvidas e incertezas, no ambiente novo e sombrio para ele.
É importante despertar em cada profissional a consciência do seu
papel para o bom andamento dos serviços, pois, sua missão, não se limita a

simples execução de cuidados técnicos, ela ultrapassa o físico, ela atinge o

espírito. Não se restringe ao indivíduo, engloba a família.
Minimizar o sofrimento dos pacientes e acompanhantes, através do
sorriso, da atenção, facilitando a rotina deste ambiente e uma melhoria na
qualidade do atendimento, faz parte da estratégia aqui proposta.
Como na prática de Patch Adams, que, apesar de todas as
dificuldades, acreditava que "O AMOR É CONTAGIOSO", é possível mesmo
na hora da doença e até da morte dar qualidade de vida ao paciente. Afinal,
o ambiente hospitalar é vida no sentido de que, é ali que se promove a
saúde, principalmente, nos dias atuais onde novas tecnologias nos
favorecem criando condições de tratamento e prevenção.
Mesmo dentro do atual e destorcido modelo da saúde brasileira, onde
a qualidade do atendimento é inversamente proporcional a carga horária de
um profissional de enfermagem, vislumbramos uma realidade diferente e
possível para a área de Enfermagem. A capacitação destes profissionais
passa por uma necessidade de realinhamento com os novos tempos, dando
continuidade a relevante contribuição para a humanidade iniciada há séculos
pelas ordens religiosas, e de prestação de serviços de saúde de qualidade.
Uma política de saúde, portanto, voltada para a capacitação e
humanização da área de enfermagem, deverá ser a grande preocupação de
todos os profissionais envolvidos com esta área, como forma de minimizar a
dor e o sofrimento humanos, de melhoria de qualidade de vida e de certeza
de honrar os princípios de Hipócrates.

CAPITULO XII: A Biossegurança no Hospital
A Biossegurança tem por objetivo evitar e ou minimizar os riscos de

se contrair enfermidades em ambientes de trabalho ou situação de risco
Todos os riscos que possam existir num ambiente de trabalho, como o
ergonômico, o biológico, o químico, o radioativo, o radioativo biológico, o de
incêndio entre outros, podem ser normatizados e controlados.
DEFINIÇÃO:
Conjunto de procedimentos, ações, técnicas, metodologias, equipamentos e
dispositivos capaz de eliminar reduzir ou minimizar o risco proveniente de
atividades que envolvam agentes de risco biológico. ( iol (infecção de origem
laboratorial), infecção hospitalar, bioterrorismo, guerra biológica).
É a ciência que estuda o manuseio de substâncias biológicas avaliando

todas as condições que serão necessárias para a atividade de enfermagem.
Em 1996, foi publicado um manual sobre a orientação que devemos

ter ao manusear sangue, líquidos e fluidos corporais, o sistema abordou as
seguintes questões:
•Precauções padrões ou universais;
•Precauções baseadas na rota de transmissão;
•Precauções Empíricas;
As precauções universais são medidas adotadas pelos profissionais

da saúde envolvidos na assistência aos pacientes independente da doença
diagnosticada. O profissional de saúde deve ter uma postura consciente da
utilização destas precauções como forma de não se infectar ou servir de
fonte de contaminação. A adoção destas medidas é importante para não
adquirir doenças tais como a Hepatite B e C, AIDS, sífilis doença de Chagas,
influenza, além de tuberculose e outras patologias respiratórias.
SAÚDE OCUPACIONAL E MEDIDAS DE SEGURANÇA:

A segurança do trabalho pode ser entendida como o conjunto de medidas
adotadas visando minimizar os acidentes de trabalho.

Doenças ocupacionais:
São disfunções orgânicas provindas do trabalho temos determinadas
patologias que são características, tais como:
• Lombalgia;
• Acidentes com materiais perfurocortantes;
• Contato com secreção e eliminação;
• Contato com produtos químicos;
• Estresse irritação cansaço desânimo;
Tipos de proteção universal
LAVAGEM DAS MÃOS:

A lavagem das mãos é de extrema importância para a segurança do
paciente e do próprio profissional, haja vista que, no hospital, a
disseminação de microrganismos ocorre principalmente de pessoa para
pessoa, através das mãos.
USO DE LUVAS ESTERILIZADAS E DE PROCEDIMENTO:

O uso de luvas deve ser quando o profissional for realizar:
•manipulação de sangue e outros líquidos corporais;
•manipulação de membranas e mucosas;
•manipulação de sangue e outros fluídos corporais;
•manipulação de membrana, mucosa e pele não íntegra;
•procedimentos em equipamentos ou superfícies contaminadas com sangue
e fluídos corporais;
•procedimentos de acessos vasculares.
USO DE AVENTAL:
Quando em contato direto com sangue e outros fluidos corporais.
USO DE MÁSCARAS, GORROS, ÓCULOS:

Para proteção contra sangue e fluidos corporais. Usar quando houver risco
de contaminação de mucosas da face, olhos, boca, nariz por respingar
sangue e fluidos corporais, principalmente em punções liquóricas e arteriais,
suturas e cirurgias.
As grandes causas de acidentes em ambientes de assistência à saúde estão

relacionadas com:
• Instrução inadequada;
• Supervisão ineficiente;
• Mau uso dos Equipamentos de Proteção Individual (EPI);
• Não observação de normas existentes;
• Práticas inadequadas;
• Planejamento falho;
• Jornada excessiva de trabalho.

Para que ocorra uma infecção é necessário o contato com microrganismos

patogênicos, um meio de transmissão e um hospedeiro. O meio de
transmissão por contato pode ser classificado em:
• Contato direto: transferência física direta de microrganismos entre um

possível hospedeiro e um indivíduo infectado.
• Contato indireto: contato do possível hospedeiro com um objeto
contaminado, como por exemplo, espéculos, aparelhos auditivos intra-
canais, moldes auriculares, microfones, brinquedos, lápis, canetas, ou outros
objetos tocados pelo paciente e pelo profissional. A infecção por
microrganismos patogênicos pode acontecer pelo meio de contato parenteral
(perfuração da pele por agulhas ou instrumentos cortantes).
• Contato com perdigotos: provenientes de tosse, espirro ou conversação do
falante infectado. É preciso que o possível hospedeiro esteja muito próximo
para que estas gotículas entrem em contato com a mucosa dos olhos, boca
e nariz, pois, geralmente, estas gotículas não vão além de um metro.
O meio de transmissão por veículo comum é assim chamado porque

depende de um meio que sirva de intermediário: comida, água,
medicamentos e outros.
• Transmissão aérea: gotículas ou partículas de sujeira que permanecem no
ar por longos períodos de tempo.
• Transmissão vetorial: animal ou inseto que carrega um microrganismo
patogênico que infecta um possível hospedeiro.
O conceito de biossegurança implica tanto as obrigações do trabalhador

para preservar sua saúde como a responsabilidade da instituição para
garantir-lhe os meios e facilidades.

CAPITULO XIII: Acreditação Hospitalar
A Avaliação da Qualidade na saúde iniciou-se no século passado,

quando foi formado o Colégio Americano de Cirurgiões (CAC) que
estabeleceu, em meados de 1924 o Programa de Padronização Hospitalar –
PPH. Neste programa foi definido um conjunto de padrões mais apropriados
para garantir a qualidade da assistência aos pacientes.
Nele, três padrões relacionavam-se à organização do corpo médico,
ao exercício da profissão, e ao conceito de corpo clínico; outro preconizava o
preenchimento do prontuário, incluindo a história e exames do paciente, bem
como as condições da alta; e o último, referia-se à existência de recursos
diagnósticos e terapêuticos, além de no mínimo um laboratório clínico para
análises e departamento de radiologia. Estes padrões referiam-se às
condições necessárias aos procedimentos médicos e ao processo de
trabalho, não levando em consideração outras necessidades e ou serviços
como o dimensionamento da equipe de enfermagem ou a necessidade da
assistência 24 horas. Em uma avaliação dos resultados com o paciente e
ainda poucos elementos da estrutura física do hospital.
Em 1918 foi realizada a primeira avaliação de hospitais nos Estados
Unidos. De 692 hospitais com 100 leitos avaliados, apenas 89 cumpriram os
padrões preconizados pelo PPH. Em contrapartida em 1950, o número de
hospitais aprovados pela avaliação do PPH chegou a 3290.
Em 1949, o Manual de Padronização mais desenvolvido, apresentava
118 páginas, mas o Colégio Americano de Cirurgiões passou a ter
dificuldade em mantê-lo.
Em parte devido à elevação dos custos, à sofisticação crescente da
assistência médica, o aumento do número de instituições, a complexidade e
a grande procura de especialidades não cirúrgicas após a 2 ª. Guerra
Mundial.
A partir daí o CAC iniciou parcerias com Associação Médica
Americana, Associação Médica Canadense, Colégio Americano de Clínicos
e Associação Americana de Hospitais para apoio e participação com outras
organizações inteiramente dedicadas à melhoria e promoção da acreditação
voluntária.
Com a união destes grupos nos Estados Unidos, em 1951, foi criada a
Comissão Conjunta de Acreditação dos Hospitais (CCAH) que logo, em
dezembro de 1952, delegou oficialmente o programa de Acreditação a Joint
Commission on Accreditation of Hospitals. Esta era uma empresa de
natureza privada, que na ocasião procurou introduzir e enfatizar na cultura
médico-hospitalar a qualidade em nível nacional. Esta “cultura da qualidade”

divulgou-se nos espaços acadêmicos e institucionais o que forçou a

aprovação de leis mais complexas na área da saúde, bem como passaram a
ser enfatizados os aspectos de avaliação, educação e consultoria hospitalar.
Na década de 60, como a maior parte dos hospitais americanos já havia
atingido os padrões mínimos preconizados inicialmente, a Joint buscou
então modificar o grau de exigência. Com isso, em 1970, publicou o
Accreditation Manual for Hospital contendo padrões ótimos de qualidade,
considerando também processos e resultados da assistência.
Nos últimos anos, a Joint Commission on Accreditation of Health Care
Organization (JCAHO) passou a direcionar sua atuação no sentido de
privilegiar a ênfase na assistência clínica através do monitoramento de
indicadores de desempenho ajustados à gravidade, ao desempenho
institucional e, finalmente assumiu recentemente o papel de educação com
monitoramento, vistos na atividade de consultoria e na publicação de uma
série de documentos como normas, padrões e recomendações. A
mensuração de resultados passou a ser expresso em 4 níveis:
• Acreditação com distinção

• Acreditação sem recomendação
• Acreditação com recomendação
• Acreditação condicional.
Como a saúde foi uma das últimas organizações sociais a adotar os

modelos de qualidade, sua utilização iniciou-se timidamente na área
administrativa. Um dos fatores que vem contribuindo para superar esta
situação é a disputa de mercado entre as instituições hospitalares, pouco
evidenciadas em nosso meio, mas muito forte e acirrada em outros países. A
partir do ano 2000, alterando o paradigma anterior, observa-se nos hospitais
da região central de São Paulo mudança no padrão de atendimento e na
prestação de serviços.
Hoje se enfatiza a qualidade na assistência a saúde dentro de um
mercado competitivo.
Entende-se qualidade como um processo dinâmico, ininterrupto e de
exaustiva atividade permanente de identificação de falhas nas rotinas e
procedimentos, que devem ser periodicamente revisados, atualizados e
difundidos, com participação da alta direção do hospital até seus
funcionários mais básicos.
Acreditação é uma palavra originária do inglês, utilizada pelo Manual
Brasileiro de Acreditação e pelo Manual das Organizações Prestadoras de
Serviços Hospitalares.
A Acreditação é o procedimento de avaliação dos recursos
institucionais, voluntário, periódico, reservado e sigiloso, que tende a garantir
a qualidade da assistência através de padrões previamente aceitos.
Os padrões podem ser mínimos (definindo o piso ou base) ou mais
elaborados e exigentes, definindo diferentes níveis de satisfação e
qualificação como complementam.
No período entre 1998 e 1999, o Ministério da Saúde realizou o projeto
de divulgação da “Acreditação no Brasil”. Constituiu-se de um ciclo de

palestras envolvendo 30 localidades, em âmbito nacional, entre elas as 27

capitais de Estado, atingindo desta forma, todas as regiões do país.
O ciclo de palestras teve como objetivo apresentar o projeto
desenvolvido pelo Ministério, para sensibilizar e melhorar a compreensão
sobre o Sistema Brasileiro de Acreditação bem como sua forma de
operacionalização o que culminou com a criação da entidade ONA –
Organização Nacional de Acreditação, em maio de 1999.
As palestras atingiram um público de aproximadamente 6000 pessoas,
entre gestores de serviços de saúde, profissionais da área, organizações de
classe e empresas ligadas ao setor.
A divulgação do Processo de Acreditação teve um resultado positivo se
forem considerados os esclarecimentos levados aos representantes dos
serviços de saúde que até o momento poucas informações tinham. Podemos
considerar que este momento foi delineado pelo plantio da semente do
“Processo de Acreditação” no Brasil.
A ONA é uma organização privada, sem fins lucrativos e de interesse
coletivo, que tem como principais objetivos à implantação e implementação
nacional de um processo permanente de melhoria da qualidade da
assistência à saúde, estimulando todos os serviços de saúde a atingirem
padrões mais elevados de qualidade, dentro do Processo de Acreditação. As
Instituições Acreditadoras são empresas de direito privado, credenciadas
pela ONA, que tem a responsabilidade de proceder à avaliação e à
certificação da qualidade dos serviços de saúde em âmbito nacional. A
organização prestadora de serviços de saúde que aderir ao processo de
acreditação estará revelando a sua responsabilidade e o seu
comprometimento com segurança, com a ética profissional, com
procedimentos que realiza e com a garantia da qualidade do atendimento à
população.
Entende-se que o futuro será das organizações que possuírem algum
tipo de certificação e que de certa forma, isto quebrará o paradigma da
fragmentação da saúde proporcionando serviços que realmente atendam as
necessidades da população, com segurança, inclusive superando as
expectativas dos pacientes, essência da excelência.

CAPITULO XIV: Gestão Administrativa, Econômica e Financeira
A qualidade tem sido considerada como um elemento diferenciador no

processo de atendimento das expectativas de clientes e usuários dos
serviços de saúde. Toda instituição hospitalar, dada a sua missão essencial
em favor do ser humano, deve preocupar-se com a melhoria permanente da
qualidade de sua gestão e assistência de tal forma que consiga uma
integração harmônica das áreas médica, tecnológica, administrativa,
econômica, assistencial e, se for o caso, das áreas de docência e pesquisa.
Tudo isso deve ter como razão última a adequada atenção ao paciente. O
Ministério da Saúde parte do princípio de que todo o incremento da
eficiência e eficácia nos processos de gestão e assistência hospitalar
somente tem sentido se estiver a serviço de uma atenção ao paciente
melhor e mais humanizada. Dessa melhoria na atenção fazem parte o
respeito e valorização ao paciente, a humanização do atendimento e a
adoção de medidas que visem a atender às crescentes exigências e
necessidades da população, objetivos esses que têm sido perseguidos com
persistência.
O Ministério da Saúde dentro de sua política de incentivo ao
desenvolvimento da assistência hospitalar à população e no incremento da
qualidade da gestão e assistência tem desenvolvido grandes esforços nessa
área. Para tanto tem implementado programas como o de Centros
Colaboradores para a Qualidade da Gestão e Assistência Hospitalar, o de
Humanização da Assistência, o de Modernização Gerencial dos Grandes
Estabelecimentos, o de Acreditação Hospitalar e realizado significativos
investimentos no reequipamento e reforma de inúmeros hospitais em todo o
País.
O programa foi concebido para o desenvolvimento do trabalho de
assessoria e consultoria atendendo duas entre dez diferentes áreas
gerenciais ou assistenciais dos hospitais. Na definição das áreas que
deveriam ser trabalhadas foram utilizados os manuais de Acreditação
Hospitalar e de Normas Técnicas para Construção de Estabelecimentos
Assistenciais de Saúde, ambos editados pelo Ministério da Saúde. Desta
definição resultou o Manual do Programa Centros Colaboradores.
As áreas foram agrupadas em dez atribuições, divididas em subáreas
de gerenciamento. Essas atribuições e subáreas são as seguintes:

Atribuição 1 - Realização de Ações Básicas de Saúde

• Promoção, prevenção e vigilância à saúde da comunidade.
Atribuição 2 - Organização da Assistência Médica

• Unidade de Internação
• Corpo Clínico
• Ambulatório
• Atendimento de Emergência
• Centro Cirúrgico
• Centro Obstétrico
• Neonatologia
• Terapia Intensiva
Atribuição 3 - Diagnóstico e Terapia

• Análises Clínicas
• Diagnóstico por Imagem
• Métodos Gráficos
• Anatomia Patológica
• Hemoterapia
• Medicina Nuclear
• Radioterapia
Atribuição 4 - Apoio Técnico

• Farmácia
• Serviço de Nutrição e Dietética
• Enfermagem
• Serviço de Arquivo Médico e Estatística (SAME)
• Comissão de Controle de Infecção Hospitalar (CCIH)
• Serviço Social
• Biblioteca
Atribuição 5 - Recursos Humanos

• Relacionamento da Instituição com o Corpo Funcional
• Desenvolvimento da Política de Recursos Humanos
Atribuição 6 - Processamento e Abastecimento

• Lavanderia
• Central de Material de Esterilização (CME)
Atribuição 7 - Apoio administrativo

• Sistema Administrativo e Financeiro
• Política de Materiais
• Sistema de Avaliação e Controle
• Tecnologia da Informação
• Sistema de Patrimônio
• Manutenção Geral
• Higienização Hospitalar

Atribuição 8 - Gestão Hospitalar

• Ferramentas de Gestão
Atribuição 9 - Fortalecimento do Espírito Público e Relações

Comunitárias
Atribuição 10 - Foco no Cliente
Principais desafios atuais dos serviços de saúde
• Mudanças Sociais e Políticas;

• Aumento da Demanda Social;
• Crescimento dos mecanismos de defesa do consumidor e do aparato judicial
contra práticas que antes eram inquestionáveis, por ser monopólio do saber
da profissão médica, a qual não era posta em cheque;
• Questionamentos quanto ao custo “versus” benefício de alguns tratamentos;
crescimento da atenção médica baseada no conceito de seguro, mudando
as práticas das instituições que administram os planos de saúde e
submetendo a atenção médica a rotinas, procedimentos e práticas mais
padronizadas, bem como a controles externos, com a perspectiva de obter
resultados mais custo – efetivos;
• A atenção primária como prática associada ao conceito de democratização
da saúde;
• Aumento do conhecimento e da regulação do setor, estabelecendo-se um
vínculo entre saúde, ambiente, trabalho, alimentação e transporte; as
técnicas de prevenção que ganham força como instrumento para prolongar a
vida e reduzir custos dos sistemas de saúde;
• Prestação dos serviços de saúde nas residências dos pacientes;
• Gestão de Recursos Humanos;
• Carência quantitativa e qualitativa dos Recursos Humanos;
• Falta de profissionalização gerencial dos gestores;
• A multidisciplinaridade crescente da atenção à saúde;
• Divergências no relacionamento entre médicos, gerentes e hospitais devido
à existência de objetivos distintos quanto ao gerenciamento, custos,
qualidade, efetividade de novas tecnologias;

• A divisão da autoridade e influência entre administradores e médicos com a

introdução de sistemas de controle;
• Gestão de Pessoas.
Gestão de Pessoas, segundo CHIAVENATO, 1999 é uma área muito

sensível à mentalidade que predomina nas organizações. BOSI, 1996 define
como sendo o conjunto de técnicas e instrumentos que permitem às
organizações atrair, manter e desenvolver os talentos humanos. Segundo
MENICUCCI, 2000 os gestores tem que ficar atentos às conversas
informais, pois neste tipo de conversa pode ocorrer uma entrevista com um
futuro funcionário seu.
A Gestão de Pessoas é contingencial e situacional, pois dependem de

vários aspectos como a cultura que existe em cada organização, a estrutura
organizacional adotada, as características do contexto ambiental, o negócio
da organização, a tecnologia utilizada, os processos internos e uma
infinidade de outras variáveis importantes. Sendo assim as empresas
possuem a capacidade de influenciar os seus colaboradores. As pessoas
constituem o principal ativo da organização. Desta forma os gestores devem
ficar atentos aos elevados índices de rotatividade, de absenteísmo e de
acidentes de trabalho, problemas com qualidade dos produtos, retrabalho,
desperdício de materiais, baixos salários, condições de trabalho
inadequadas e relações de trabalho insatisfatórias são fatores que estão
diretamente relacionados à administração de recursos humanos, que, na
maioria das empresas, é limitada ao cumprimento, apenas, dos aspectos
legais da relação governo x empresa x empregado. Daí a necessidade de
tornar as organizações mais conscientes e atentas a seus funcionários.
Segundo CHIAVENATO, 1996 os processos de provisões estão deixando de

ser uma atividade da ARH (Administração de Recursos Humanos) para se
tornar uma função do pessoal de linha, e este baseado em três princípios
genéricos como:
1. Investimento de tempo dos gestores e de suas equipes na escolha das

pessoas.
2. O pessoal de linha é quem dirige o processo de seleção desde o seu início.
3. Definição clara e sem meandros das características e qualidades que se
busca nos candidatos.
Segundo CHIAVENATO, (1999) as pessoas são vistas como parceiros.

Segundo MENICUCCI, (2000) os indivíduos alcançam no trabalho varias
formas de satisfação de necessidades, entre elas as necessidades físicas,
necessidades sociais e necessidades ditas egoísticas; as principais
necessidades são:
• DINHEIRO
• SEGURANÇA.

Todo processo produtivo somente se realiza com a participação

conjunta de diversos parceiros, cada qual contribuindo com algum recurso;
Os fornecedores contribuem com matérias-primas, insumos básicos,
serviços e tecnologias. Os acionistas e investidores contribuem com capital e
investimentos que permitem o aporte financeiro para a aquisição de
recursos.
Os empregados contribuem com seus conhecimentos, capacidades e

habilidades, proporcionando decisões e ações que dinamizam a
organização. Os clientes e consumidores contribuem para a organização,
adquirindo seus bens ou serviços colocados no mercado.
Cada um dos parceiros da organização contribui com algo na

expectativa de obter um retorno pela sua contribuição, estando disposto a
continuar investindo seus recursos na medida em que obtém retornos e
resultados satisfatórios de seus investimentos CHIAVENATO, 1999.
Dentro deste contexto, o gestor tem que ter o bom senso e escolher
entre tratar as pessoas como recursos organizacionais ou como parceiros da
organização.
Segundo BATITUCCI, (2000) Um dos mais importantes instrumentos

gerenciais/administrativos que estão à nossa disposição, em qualquer
atividade empresarial, é o acompanhamento e a avaliação, especialmente se
forem utilizados para fins de replanejamento e de redirecionamento de
eventuais disfunções que possam estar ocorrendo nas diversas etapas do
processo laborativo, e estes processos utilizados em unidades de saúde
podem auxiliar os gestores em atingir mais facilmente seus objetivos.
Ainda segundo CHIAVENATO, (1999) as organizações e os gestores podem

tratar os empregados como recursos produtivos da organização: os
chamados recursos humanos, nesta opção à necessidade de administrar os
recursos humanos para obter deles o máximo rendimento possível, ou como
parceiros da organização, como tais, eles são fornecedores de
conhecimento, habilidade, capacidade e, sobretudo, o mais importante à
inteligência, que proporciona decisões racionais e imprime o significado e
rumo aos objetivos globais. As organizações bem-sucedidas se deram conta
disso e tratam seus funcionários como parceiros do negócio e não mais
como simples empregados contratados.
De acordo com CHIAVENATO, 1999 a gestão de pessoas se baseia em três

aspectos fundamentais:
I. As pessoas como seres humanos: dotados de personalidade própria,

profundamente diferente entre si, com uma história particular e diferenciada,
possuidores de conhecimentos, habilidades, destrezas e capacidades
indispensáveis à adequada gestão dos recursos organizacionais. Pessoas
como pessoas e não como meros recursos da organização.

II. As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais: como

elementos impulsionadores da organização e capazes de dotá-la de
inteligência, talento e aprendizados indispensáveis à sua constante
renovação e competitividade em um mundo de mudanças e desafios. As
pessoas como fonte de impulso próprio que dinamiza a organização e não
como agentes passivos, inertes e estáticos.
III. As pessoas como parceiras da organização: capazes de conduzi-la a

excelência e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem investimentos
na organização – como esforço, dedicação, responsabilidade,
comprometimento, riscos etc. – na expectativa de colher retornos desses
investimentos – como salários, incentivos financeiros, crescimento
profissional, carreira etc. Qualquer investimento somente se justifica quando
traz um retorno razoável. Na medida em que o retorno é bom e sustentado,
a tendência certamente será a manutenção ou aumento do investimento. Daí
o caráter de reciprocidade na interação entre pessoas e organizações. E
também o caráter de atividade e autonomia e não mais de passividade e
inércia das pessoas. Pessoas como parceiras ativas da organização e não
como meros sujeitos passivos.
As organizações bem-sucedidas estão percebendo que somente podem

crescer, prosperas e manter sua continuidade se for capazes de otimizar o
retorno sobre os investimentos de todos os parceiros, principalmente o dos
empregados.
Segundo MENICUCCI, 2000 há dois tipos de liderança:
1. Orientado para tarefa (OT). O líder dirige seu esforço e o de seus

subordinados com a finalidade de alcançar o objetivo proposto pelo grupo.
2. Orientado para as Relações Humanas (OR). O líder estabelece relações
pessoais no trabalho e propõe-se a ouvir, a confiar e a encorajar.
MENICUCCI, 2000 classifica os líderes em:
1. Dedicado. Pensa muito na tarefa e pouco nos liderados.

2. Relacionado. Pensa muito nos subordinados e pouco na tarefa.
3. Integrado. Preocupa-se não só com a tarefa, como também com os
subordinados.
4. Separado. É desligado das obrigações da tarefa e das relações
interpessoais.
5. Segundo MENICUCCI, 2000 os gestores tem que ficar atentos para não
exigirem muito de seus colaboradores, pois estes são seres humanos e não
maquinas, tem problemas pessoais e dificuldades que afetam no seu dia-a-
dia e consequentemente no seu desempenho no trabalho.

Os objetivos da gestão de pessoas são variados
Segundo MARRAS, (2000) as organizações tem que dar mais atenção às

necessidades dos funcionários, pois estes ficam submetidos a um stress
elevadíssimo para atender às necessidades da organização, nas entidades
de saúde a realidade é a mesma, o gestor tem que ficar atento a sinais de
sobrecarga de trabalho, entre outros que os funcionários possam transmitir.
Deve ficar bem claro para o funcionário, os valores da organização, pois na
realidade a organização e o funcionário têm objetivos totalmente diferentes,
enquanto o funcionário quer ganhar muito a organização quer pagar o
mínimo possível, sendo assim o gestor têm que mediar esta queda de braço
MARRAS, 2000.
Segundo MARRAS, (2000,) os gestores podem utilizar a seu favor a teoria

de Maslow; mas nas entidades de saúde o gestor tem que ficar atento às
necessidades reais de seus funcionários, que em sua maioria acredita-se
que já tenha suprido as necessidades de fatores higiênicos, mas que ainda
não tenham atendido as suas necessidades motivacionais.
Segundo BATITUCCI, (2000) As áreas de Recursos Humanos das

Organizações que, por definição funcional, deveriam estar promovendo e/ou
se inserindo nesses projetos de avaliação e acompanhamento muitas vezes
são resistentes e não se dispõem a receber avaliações e feedbacks de seus
clientes, parceiros ou superiores.
Segundo BATITUCCI, 2000 os gestores tem que ficar atentos para não
serem atraídos aos modismos que ocorrem no meio gerencial como: ISO
9000, reengenharia, downsizing, outsourcing, etc., e sim a técnicas que
estejam totalmente ligadas a sua real necessidade. A Administração de
Recursos Humanos (ARH) deve contribuir para a eficácia organizacional
através dos seguintes meios:
I. Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão.

II.Proporcionar competitividade à organização.
III. Proporcionar à organização empregados bem treinados e bem
motivados.
IV. Aumentar a auto atualização e a satisfação dos empregados no
trabalho.
V. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho.
VI. Administrar a mudança.
VII. Manter políticas éticas e comportamento socialmente
responsável.
Segundo BOSI, (1996) ficam claro, portanto nesse cenário que o diferencial
hoje é o talento humano.

De acordo com CHIAVENATO, (1999) cada administrador – seja ele, um

diretor, gerente, chefe ou supervisor – desempenha as quatro funções
administrativas que constituem o processo administrativo: planejar,
organizar, dirigir e controlar.
Segundo MILKOVICH, BOUDREAU, (2000) Sem pessoas eficazes, é

simplesmente impossível para qualquer empresa atingir seus objetivos. A
ARH refere-se às políticas e práticas necessárias para se administrar o
trabalho das pessoas, a saber.
I. Analise e descrição de cargos

II. Desenho de cargos.
III. Recrutamento e seleção de pessoal.
IV. Admissão de candidatos selecionados.
V. Orientação e integração de novos funcionários.
VI. Administração de cargos e salários.
VII. Incentivos salariais e benefícios sociais.
VIII. Avaliação do desempenho dos funcionários.
IX. Comunicação aos funcionários.
X. Treinamento.
XI. Desenvolvimento organizacional.
XII. Higiene, segurança e qualidade de vida no trabalho.
XIII. Relações com empregados e relações sindicais.
Há também os seis processos básicos da gestão de pessoas, que são os

seguintes:
I. Processos de agregar pessoas.

II. Processos de aplicar pessoas.
III. Processos de recompensar pessoas.
IV. Processos de desenvolver pessoas.
V. Processos de manter pessoas.
VI. Processos de monitorar pessoas.
Todos esses processos estão intimamente relacionados entre si, de tal

maneira que se interpenetram e se influenciam reciprocamente. Cada
processo tende a favorecer ou prejudicar os demais, quando bem ou mal
utilizados.
Segundo BOSI, 1996, é necessário administrar Gestão de Pessoas de forma
ampla, mas para isso precisamos conhecer alguns conceitos.

Descrição dos Cargos
Segundo BOSI, 1996, descrever um cargo consiste em enumerar todas as

tarefas e responsabilidades atribuídas ao seu ocupante. Vale ressaltar, que
quando vamos descrever um cargo, não podemos levar em consideração a
pessoa que ocupa atualmente, e sim o que esse cargo deve realizar, quais
são as suas atribuições.
Administração de Salários
Segundo BOSI, 1996, Adm. De Salários é o conjunto de normas e

procedimentos que visam estabelecer e/ou manter estruturas de salários
equitativas e justas na organização.
Em uma organização, cada cargo tem o seu valor individual. Outro fator
importante, é que seja baseado em um sistema lógico de comparações
internas e externas dos cargos e de seus respectivos salários.
Recrutamento
Segundo BOSI, 1996 é o conjunto de técnicas e procedimentos que visa

atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos na
organização. Esse processo de busca dos candidatos pode ser realizado
dentro ou fora da empresa.
As etapas do recrutamento
BOSI, 1996,define:
a) Planejamento – analisar e programar o quadro de pessoal,
considerando a quantidade de vagas, níveis de responsabilidade e de
atuação, faixas salariais, etc.
b) Execução – as empresas podem ter um profissional responsável ou
terceirizar essa atividade. A decisão deve levar em conta o custo, a agilidade
e a qualidade do recrutamento.
c) Fontes de recrutamento – são os locais onde buscamos os candidatos
para preenchimento das vagas nas empresas.
Podem ser internas ou externas.
Seleção
É o processo que visa escolher, entre os candidatos recrutados, os mais

qualificados ou que se identificam mais com as características da vaga
(escolher os mais aptos), visando manter ou aumentar a eficácia e o
desempenho do pessoal, bem como a eficácia da organização BOSI, 1996.
Segundo BOSI, 1996 a seleção constitui a escolha da pessoa certa para o

lugar certo.

Entrevistas de seleção
É o momento que vamos coletar informações complementar e

conhecer o estilo de cada candidato, observando conhecimentos,
habilidades e atitudes que interferem em seu comportamento e conduta,
procurando identificar características profissionais, sociais, intelectuais e
pessoais.
Testes de seleção
Tem como objetivo medir aspectos intelectuais, de personalidade ou

técnicos relativos a cada profissão ou cargo. Os testes devem ser
preparados considerando o cargo e as características dos mesmos, assim
como os aspectos pessoais envolvidos em cada função.
Existem dois tipos de testes:
Conhecimento– verificam o real conhecimento dos candidatos, mas devem

ser preparados de acordo com a realidade de cada empresa e de cada
função.
Psicológicos – é um complemento para o processo de seleção, que

possibilita visualizar ou constatar características de comportamento pessoal,
social ou cognitivas dos candidatos.
Técnicas de simulação ou dinâmicas de grupo
São atividades em grupo, conduzidas por profissionais qualificados,

que visam simular situações ou casos específicos, onde os participantes
vivenciam e participam com suas opiniões e sua visão pessoal sobre as
mesmas.
Contratação / Registro
Segundo BOSI, 1996, após todas essas análises, a empresa terá o

candidato apto para assumir o cargo.
Integração do Novo Empregado
Feita a contratação e antes de se dedicar ao trabalho, o funcionário deverá

passar por um processo de integração à empresa, como objetivo de facilitar
a sua adaptação. Neste processo, o empregado vem a ter uma visão global
da empresa, de sua história, de seus objetivos, de sua sistemática de
trabalho BOSI, 1996.
Segundo BOSI, 1996, as organizações deverão informar os direitos e

deveres do funcionário na empresa, datas de pagamentos, adiantamentos,
entre outros.

Treinamento e Desenvolvimento
Segundo BOSI, 1996, Nem sempre as pessoas sabem exatamente o que

fazer no seu trabalho. As organizações precisam treinar seus empregados a
executar as suas tarefas da maneira como elas desejam e como a
consideram correta.
As pessoas motivadas apresentam uma enorme aptidão para o

desenvolvimento, que é o potencial para aprender novas habilidades, obter
novos conhecimentos, modificar atitudes/comportamentos e liberar sua
criatividade.
Avaliação de Desempenho
Segundo BOSI, 1996. São técnicas utilizadas com a finalidade de obter

informações sobre o comportamento profissional do funcionário, face ao
posto de trabalho que ocupa na empresa. Mas na realidade o empregado é
avaliado a todo o momento, desde o momento em que entra até o momento
em que sai.
No atual mundo globalizado, caracterizado pelo incremento dos meios de

comunicação e a disseminação da informação, as pessoas passaram a
exigir mais pelos seus direitos. Principalmente pela ascensão educacional de
nossa população, que com isso passou a ter uma visão mais crítica com
relação ao todo, ou seja, se um cidadão vai a uma loja e compra um produto
e percebe que de alguma forma foi lesado. Com certeza ele ou procurará um
órgão de defesa do consumidor, ou nunca mais irá comprar naquele
estabelecimento, e o mais interessante é que ele irá passar esta imagem a
qual teve daquele estabelecimento para todos que ele conhecer.
Na área de saúde a realidade não é diferente, o que nós vemos a todo o
momento são cidadãos reclamando da saúde em nosso país, e a tendência
não é diminuir e sim aumentar devido à exigência da população que está a
cada momento aumentando, mas vamos nos ater a realidade atual, e saber
por que há o mau atendimento nas instituições de saúde, e se há a
possibilidade de mudar esta situação através da gestão de pessoas.
Percebe-se que o que acontece em nossas instituições de saúde é
acarretado por vários fatores, desde cultural a econômico.
A principal reclamação dos gestores e dos profissionais de saúde é a

falta de recursos, baixos salários e elevadas jornadas de trabalho, falta de
material e equipamentos necessários para sua atuação.
A proposta do PNHAH é interessante para que se possa mudar a

realidade da saúde, mas o mais importante e que é ressaltado por alguns
profissionais, é que se deve colocar as pessoas certas no lugar certo, deve

se valorizar mais os profissionais treiná-los, pois o atendimento ao paciente

(cliente) começa na recepção da instituição, se está não estiver satisfeita
com certeza irá atender mal o paciente (cliente) e este terá uma imagem
ruim da instituição, mesmo que o médico trate dele da melhor forma
possível.
O gestor tem que criar um meio de motivar os seus colaboradores,

mostrando a eles a importância de seu trabalho para o bom andamento da
instituição;
• Disponibilizar momentos para ouvi-los

• Saber quais são seus anseios (necessidades)
• Saber o que o incomoda,
Desta forma o gestor terá os colaboradores como parceiros, sendo

assim as instituições de saúde devem ser gerenciadas por profissionais
qualificados e que tenham o conhecimento de gestão e não só do
operacional para que possam perceber estas situações e que possa corrigi-
las o mais rápido possível.
• Informação de custos para tomada de decisão
Aceleradas transformações tecnológicas geram a necessidade de

análise de custos e produtividade; a necessidade de racionalização de
gastos com saúde.
Uma das principais responsabilidades do diretor de um hospital é zelar pelo

cumprimento dos objetivos da instituição com base em atividades e tarefas
programadas para períodos anuais ou fiscais.
Custos hospitalares
A princípio, custos hospitalares é um instrumento fundamental para o

controle e o desenvolvimento das operações do hospital. Diante disso, a
definição mais objetiva e adequada é segundo Martins (2000, p. 23), que
“entende custos hospitalares como os gastos relativos a materiais e serviços
utilizados na produção médica do hospital”.
Diante das características hospitalares, percebe-se que os sistemas
de custos nessas empresas devem objetivar não somente à determinação
dos preços dos serviços, mas também a uma análise interna que permita um
melhor conhecimento dos resultados da gestão e uma melhoria no
funcionamento da organização.

ORÇAMENTO
Segundo Horngren et. all. (2000, p. 125):

O orçamento geral reúne todas as projeções financeiras dos orçamentos
individuais de cada unidade da organização num único conjunto de
orçamentos para um determinado período, abrangendo o impacto tanto das
decisões operacionais quanto das financeiras. As decisões operacionais
visam à aquisição e uso de recursos escassos, enquanto as decisões
financeiras concentram-se em como obter os meios para adquiri-los.
De acordo com Crepaldi (1999, p. 193-194):

O orçamento é um plano administrativo que cobre todas as operações da
empresa, para um período de tempo definido, expresso em termos
quantitativos e é também um planejamento do lucro por meio da previsão de
todas as atividades da empresa.
Nesse sentido Martins (2000) afirma que o orçamento concretiza o hábito de

investigação cuidadosa, antes que se tomem as decisões, e constitui-se em
uma declaração de compromisso.
Sob certas condições antecipadas de operação, o orçamento nada

mais é do que a exposição da receita e despesas esperadas é uma
estimativa de transações futuras que como todas as estimativas estão
sujeita a erros, considerando a hipótese de revisão quando exigirem novas
circunstâncias. O orçamento destina-se a orientar a administração no
esforço para controlar e dirigir o negócio.
ORÇAMENTO HOSPITALAR
Conforme VanDerbeck e Nagy (2001, p. 365) “um orçamento é um

dispositivo de planejamento que ajuda uma empresa a estabelecer metas e
que serve como um indicador contra o qual resultados reais podem ser
medidos”. Nesse contexto, vê-se que a elaboração de um orçamento,
inclusive o hospitalar, é uma forma de se obter um controle através de
direcionamentos de objetivos de curto e longo prazo.
Diante do que foi exposto percebe-se que elaborar o orçamento é um

passo na implementação de estratégia da empresa, que faz parte do
processo de planejamento e estabelece parâmetros para controle,
compondo assim o papel duplo do orçamento.

REQUISITOS PARA A ELABORAÇÃO DO ORÇAMENTO
Todo orçamento requer antes de tudo a organização tanto do pessoal a se

envolverem quanto do tempo estimado para vigência do orçamento. A partir
disso, Martins (2000) subdivide esses requisitos em comissão do orçamento
hospitalar e período do orçamento.
Por outro lado, alguns autores classificam os requisitos em vários estágios,

dentre eles: de identificação, pesquisa, seleção e implementação; e controle.
Ao todo, Aubert et. all. (1995, p. 174-175) apresentam o processo
orçamentário constituindo-se em quatro etapas:
a) elaboração;
b) aprovação;
c) execução;
d) acompanhamento, controle e avaliação.
Planejamento e Controle
Existem muitas definições de planejamento e controle, algumas até

semelhantes.
Assim, uma breve análise literária desses conceitos é fundamental.
De início, em seu sentido literal, o Dicionário Aurélio (1993) define cada um
como:
Planejar: 1. Fazer o plano ou a planta de; projetar, traçar. 2. Tencionar,
projetar. § planejamento.
Controle: 1. Ato ou poder de controlar. 2. Fiscalização exercida sobre as
atividades de pessoas, órgãos, etc., para que não se desviem das normas
preestabelecidas. 3. Domínio físico e psíquico de si mesmo. * controle
remoto. Dispositivo que permite o controle à distância de aparelhos ou
equipamentos eletrônicos, particularmente eletrodomésticos.
Outra definição a ser enfatizada compete a Gonçalves e Baptista (1998, p.

24):
Planejar significa decidir entre diversas alternativas que se

apresentam, qual curso tomar para atingir com mais eficiência e eficácia o
objetivo almejado. Controlar, do ponto de vista das ciências
administrativas, significa certificar se de que a organização está atuando de
acordo com os planos e políticas traçados pela administração.
A visão de Berman e Weeks (____, p. 41) para planejamento é, portanto “um

requisito para se obter atividades eficazes”. Também, eles dissertam de que
cabe ao chefe e ao administrador do departamento específico a
responsabilidade de planejar.
Contabilidade Vista & Revista (2004, p. 58) aborda de forma específica a
existência do controle quantitativo, analisando assim, se os custos se
mantêm constantes devido a uma busca de otimização dos custos, ou se
estão sofrendo mudanças que podem ter como fundamento o desperdício e
o decréscimo por ter de se manter a qualidade do atendimento.

Observa-se que as definições apresentadas tendem a considerar que

o planejamento e o controle são de grande utilidade dentro de qualquer
organização.
RELAÇÃO ENTRE CUSTOS E ORÇAMENTOS HOSPITALARES
A gestão de custos hospitalares tem a premissa de proporcionar

informações capazes de estabelecer um orçamento para o planejamento e
controle de hospitais. Em vista disso, observa-se que alguns autores buscam
dissertar acerca dessa relação a qual se deve ser enfatizada.
Iudícibus (1993) mostra que a interação entre custos e orçamentos é muito
grande. Custos nada mais são do que, em grande parte, reflexos de
decisões, hoje, de investimentos tomados anteriormente.
Assim, também, Martins (2000, p. 28) afirma que “a estimativa dos custos do
hospital é o início para um programa de orçamento, (...), o orçamento torna-
se a expressão escrita do programa de trabalho para o hospital”.
Gestão de custos na administração pública
A contabilidade vem sendo utilizada há muito tempo para registrar os

fatos e apresentar informações para a tomada de decisão. Desde a
revolução industrial e durante todo o século XX ela ganhou força e
desenvolveu ramificações, como a contabilidade gerencial e a contabilidade
de custos. Com o passar do tempo, devido ao crescimento das indústrias e
com o consequente aumento da distância entre administrador, ativos e
pessoas administradas, a contabilidade de custos passou a ser encarada
como uma eficiente forma de auxílio no desempenho de uma nova missão: a
gerencial. No seu novo campo, a contabilidade de custos tem duas funções
relevantes: o auxílio ao controle e a ajuda às tomadas de decisões.
Recentemente ela vem sendo utilizada em outras áreas, além da industrial,
como o comércio, em instituições financeiras, na área de prestação de
serviços, em entidades sem fins lucrativos e na área governamental
(Martins, 2003).
Hoje, não somente empresas industriais passaram a utilizar a gestão
de custos, mas também organizações na área de prestação de serviços,
comércio e inclusive organizações sem fins lucrativos, tais como hospitais,
escolas, bibliotecas, museus e agências governamentais, que passaram a
utilizar informações da contabilidade de custos.
Os gestores e contadores dessas organizações têm muito em comum
com suas contrapartes em organizações com fins lucrativos porque há
dinheiro a ser ganho e gasto, orçamento e a serem preparados e
observados, a necessidade de sistemas de controles sabiamente (Horngren,
2004). Abaixo, apresentam-se algumas considerações a respeito da gestão
de custos na área pública, baseadas em alguns dos artigos mencionados
acima e também em demais publicações encontradas em outros veículos de
divulgação científica, como a Escola Nacional de Administração Pública,
Tribunal de Contas da União, Revista do Serviço Público, Revista Brasileira
de Contabilidade, Informe-se do BNDES e Congresso USP de Controladoria
e Contabilidade.

A Lei de Responsabilidade Fiscal (Lei Complementar nº 101, de 4 de

maio de 2000, que institui normas de finanças públicas voltadas para a
responsabilidade fiscal, em seu §3º do art. 50estabelece:
"A administração pública manterá sistemas de custos que permitam a

avaliação e o acompanhamento da gestão orçamentária, financeira e
patrimonial”.
A Constituição Federal também reforça a ideia de uma administração pública

gerencial quando menciona em seu art. 37 que a administração pública
obedecerá, entre outros, ao princípio da eficiência, e em seu art. 70 segundo
o qual deverá obedecer ao princípio da economicidade (Constituição
Federal, 1988).
Administração pública gerencial

Nas últimas duas décadas, surgiu o conceito da administração pública
gerencial, contrapondo-se ao modelo burocrático que tem vigorado desde a
Revolução Industrial.
Nesta reforma, procura-se realizar uma administração pública voltada
para o cidadão como cliente. Com foco na eficiência e eficácia, na ética e na
transparência, na gestão dos recursos públicos com responsabilidade fiscal,
na busca proativa de resultados, com a estratégia voltada para a definição
precisa dos objetivos que o administrador público deverá atingir em sua
unidade, para a garantia de autonomia do administrador na gestão dos
recursos humanos, materiais e financeiros e para a cobrança de resultados a
posteriori (Silva; Drumond, 2004).
A NECESSIDADE DA MUDANÇA
Em função dessas necessidades, a administração pública deve se

modernizar e adequar os seus sistemas de informações para que possam
proporcionar uma tomada de decisões que venha a melhorar a qualidade de
vida da população com economicidade.
O QUE É ECONOMIA DA SAÚDE
Economia tem um convívio muito difícil com as profissões do campo

da saúde. Muitas das razões originam-se nas formas diversas com que cada
uma delas considera a assistência à saúde. Tradicionalmente, as profissões
de saúde concentram-se na ética individualista, segundo a qual a saúde não
tem preço e uma vida salva justifica qualquer esforço.
Por outro lado, a economia fixa-se na ética do bem comum ou ética
do social. A importância dessas diferenças reside nas atitudes de cada
grupo sobre a utilização de recursos. Daí existir espaço para conflito entre
economistas e profissionais de saúde no que diz respeito à gestão eficiente
dos serviços de saúde.

CAPITULO XV: O Papel do Enfermeiro no contexto Hospitalar: A Visão

de Profissionais de Saúde
Ao longo dos anos a atuação do enfermeiro esteve associada ao

modelo de gestão tradicional e baseou-se em contradições geradas por uma
estrutura rígida, excessivamente especializada, com funções rotineiras e
centradas no fazer sem uma reflexão crítica da sua prática propriamente
dita.
O enfermeiro necessita inserirem-se nos mais variados espaços
relacionais e interacionais, seja junto ao paciente seja junto à equipe de
saúde, de forma consciente e direcionada às necessidades específicas dos
sujeitos para que sejam cuidados de forma humana e integral.
No contexto das práticas em saúde o enfermeiro desenvolve quatro
atividades essenciais:
• O cuidado
• A gerência
• A educação
• A pesquisa
ALGUMAS ATRIBUIÇÕES DO ENFERMEIRO DE HOJE
• Participar da admissão dos pacientes, facilitando sua adaptação no

ambiente hospitalar;
• Apresentar e discutir com a equipe de enfermagem, o plano de assistência

psiquiátrica;
Criar e manter ambiente terapêutico;
• Prestar assistência aos pacientes graves, providenciando cuidados

prioritários essenciais e necessários ao seu bem estar físico-psíquico e
social;
• Estabelecer meios de comunicação entre a equipe, para que possam

contribuir com eficiência na tomada de decisão;
• Atender pacientes, familiares e demais visitantes

conforme solicitação;
• Participar dos programas de treinamento e educação continuada;

• Cumprir e faze cumprir o código de ética;
• Orientar os membros da equipe sobre atribuições dos Técnicos e

auxiliares de enfermagem.

CAPITULO XVI: Auditoria
“Atividade de avaliação independente, e de assessoramento da

administração, volta da para o exame e análise da adequação, eficiência (a
ação), eficácia (o resultado), efetividade (o desejado: custo/benefício), e
qualidade nas ações de saúde, praticados pelos prestadores de serviços,
sob os aspectos quantitativos (produção e produtividade), qualitativos e
contábeis (custos operacionais), com observância de preceitos éticos e
legais.” (DEEKN).
FINALIDADES DA AUDITORIA
• Aferir a preservação dos padrões estabelecidos e proceder ao levantamento
de dados que permitam conhecer a qualidade, a quantidade, os custos e os
gastos da atenção à saúde;
• Avaliar os elementos componentes dos processos da instituição, serviço ou
sistema auditado, objetivando a melhoria dos procedimentos, através da
detecção de desvios dos padrões estabelecidos;
• Avaliar a qualidade, a propriedade e a efetividade dos serviços de saúde
prestados à população, visando à melhoria progressiva da assistência à
saúde;
• Produzir informações para subsidiar o planejamento das ações que
contribuam para o aperfeiçoamento do SUS e para a satisfação do usuário
• Implantar medidas corretivas, revisão de norma ou ainda elaboração de
instruções que permitam o contínuo aperfeiçoamento do sistema.
• Verificar a adequação, legalidade, legitimidade, economicidade, eficiência,
eficácia e resolutividade dos serviços de saúde conveniados contratados e
próprios, aferindo a preservação dos padrões.
AÇÕES DA AUDITORIA
• CONTROLE
• AVALIAÇÃO
• FISCALIZAÇÃO
• INSPEÇÃO
• SUPERVISÃO
• ACOMPANHAMENTO
Sabe-se que a auditoria tem suas origens em tempos remotos na

Suméria, onde há uma das principais citações da função da verificação e
registro contábil. Acredita-se que ao longo dos séculos, a função de auditar
se aprimorou e expandiu-se para a Europa, tornando-se uma função
propriamente dita durante o reinado de Henrique VIII.
Nota-se que a importância da legitimação das transações elevou o
status da auditoria a uma atividade de respeito, pois visa a legitimar e
demonstrar a transparência das negociações.

A auditoria médica teve seu marco inicial com o relatório Flexner, que
avaliou a qualidade das escolas médicas nos EUA. Após o relatório,
verificou-se que houve uma progressiva evolução na qualidade do ensino
das escolas e hospitais universitários, assim como a melhoria no controle de
pessoal, materiais e procedimentos destes hospitais, dos públicos e
privados.
A atual tendência é aproximar a auditoria à instituição auditada de
modo a se criarem laços de parceria, deixando para trás a imagem de
função fiscalizadora e punitiva.
DECRETO Nº 1.651/95
Exercerá sobre as ações e serviços desenvolvidos no âmbito do SUS as

atividades de:
I - controle da execução, para verificar a sua conformidade com os
padrões estabelecidos ou detectar situações que exijam maior
aprofundamento;
II - avaliação da estrutura, dos processos aplicados e dos resultados
alcançados, para aferir sua adequação aos critérios e parâmetros exigidos
de eficiência, eficácia e efetividade;
III - auditoria da regularidade dos procedimentos praticados por pessoas
naturais e jurídicas, mediante exame analítico e pericial.


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Até 1850 as atividades de saúde pública estavam limitadas:

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Não dispondo de um aprendizado acadêmico, o processo de habilitação na

Em 1808 Dom João VI fundou na Bahia o Colégio Médico - Cirúrgico

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• Organizou a diretoria geral de saúde pública, criando uma seção

Em 1920, Carlos Chagas, sucessor de Oswaldo Cruz, reestruturou o

No início do século, a economia brasileira era basicamente agroexportadora,

Em função das péssimas condições de trabalho existentes e da falta

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Segundo POSSAS (1981):

10 Proibida a reprodução por qualquer meio eletrônico ou impresso.

E ainda, no artigo 27, obrigava as CAPs a arcar com a assistência aos

Proibida a reprodução por qualquer meio eletrônico ou impresso. 11

§ 2º. - O custeio dos socorros mencionados na alínea c não deverá

12 Proibida a reprodução por qualquer meio eletrônico ou impresso.

eleitorais. Finalmente em 1960 foi promulgada a lei 3.807, denominada Lei

Proibida a reprodução por qualquer meio eletrônico ou impresso. 13

(INPS), reunindo os seis Institutos de Aposentadorias e Pensões, o Serviço

14 Proibida a reprodução por qualquer meio eletrônico ou impresso.

Algumas categorias profissionais somente na década de 70 é que

Saúde pública no Brasil

No campo da organização da saúde pública no Brasil foram desenvolvidas

No entanto, o governo federal destinou poucos recursos ao Ministério

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O plano inicia-se pela fiscalização mais rigorosa da prestação de

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Com pequenas diferenças entre si, estas modalidades se baseiam em

O SUS é definido pelo artigo 198 do seguinte modo:

“As ações e serviços públicos de saúde integram uma rede regionalizada e

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“A saúde tem como fatores determinantes e condicionantes, entre outros, a

Princípios doutrinários do SUS