Livro Gestatildeo Estrateacutegica de Armazenagem PDF

Gestão Estratégica de Armazenagem
www.iesde.com.br
Fundação Biblioteca Nacional

ISBN 978-85-387-1100-1
Irineu de Brito Junior

Washington Spejorim
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Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br
GESTÃO Washington Spejorim
ESTRATÉGICA
DE ARMAZENAGE
2012
© 2010 – IESDE Brasil S.A. É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por
escrito dos autores e do detentor dos direitos autorais.
B862 Brito Junior, Irineu de; Spejorim, Washington. / Gestão estratégica de

Armazenagem. / Irineu de Brito Junior; Washington Spejorim. — Curitiba:
IESDE Brasil S.A., 2012.
320p.
ISBN: 978-85-387-3305-8
1. Administração de materiais. 2. Distribuição física de bens. 3. Canais de Dis-

tribuição. 4. Armazenamento e Transporte de cargas. 5. Logística empresarial.
I. Título.
CDD 658.7
Capa: IESDE Brasil S.A.

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Batel – Curitiba – PR
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Mestrado em Engenharia de Sistemas Logísti-
cos (POLIUSP). Graduação em Engenharia de
Produção Mecânica pela Escola de Engenharia
de São Carlos da Universidade de São Paulo.
Professor universitário na Faculdade de Tecno-
logia de São José dos Campos (FATEC-SJC) e na
Fundação Armando Álvares Penteado (FAAP),
ministrando as seguintes disciplinas de gradu-
ação e pós-graduação: Custos e Tarifas Logís-
ticas, Métodos Quantitativos de Gestão, Pes-
quisa Operacional, Gerência da Armazenagem,
Gerenciamento de Transportes e Frotas, Gestão
de Parceiros Logísticos.
Washington Spejorim
Especialização em Logística pela Université
Paris Dauphine – França. MBA em Gerência de
Sistemas Logísticos pela Universidade Federal
do Paraná. Graduação em Engenharia de Produ-
ção Civil pela Universidade Tecnológica Federal
do Paraná. Atuou como Engenheiro de plane-
jamento na área de logística industrial da em-
presa Embraer, além de ter obtido experiência
internacional nas empresas Renault, na França e
BMW, na Alemanha.

sumário
sumário Introdução e conceitos
fundamentais de armazenagem e movimentação
15 | Histórico da armazenagem
16 | As decisões sobre armazenagem
13
17 | Funções de um armazém
20 | As operações em um armazém
22 | As interfaces com outras funções logísticas
23 | Tipos de armazenagem
25 | Indicadores de desempenho de um armazém
28 | Inventário de materiais
Localização geográfica 39
de armazéns e centros de distribuição
40 | Custos nas decisões de localização
43 | Fatores determinantes nas decisões de localização
46 | Métodos de localização
67
Dimensionamento e configuração das instalações
67 | Distinguir o armazém
69 | Projetar ou reformar um armazém
80 | Dimensionamento de armazéns
93
Capacidade dos depósitos e leiaute do espaço físico
93 | Leiaute do espaço do armazém
Projeto de docas, localização 115

e endereçamento de produtos
115 | Projeto das docas
127 | Decisões sobre o leiaute do armazém

ário
Sistemas de armazenagem 141
de materiais e separação de pedidos
141 | Sistemas de armazenagem
155 | Seleção dos sistemas de armazenagem
157 | Sistemas de separação de pedidos
Escolha, manutenção e substituição 173

de equipamentos de movimentação
174 | Escolha do equipamento de movimentação
182 | Manutenção
184 | Substituição
184 | Comentários finais
189
Sistemas de gestão da armazenagem
190 | Sistema de informações logísticas
194 | Gerenciamento da armazenagem
209
Softwares de controle de armazéns – WMS
209 | Funções de um WMS
211 | Gestão de estoques e gestão da armazenagem
211 | Base de dados técnicos

sumário
sumário 213 | Gestão de atividades
214 | Rastreabilidade
215 | Gestão da entrada
217 | Alocação de endereços de armazenagem
218 | Gestão de movimentos internos
219 | Inventários
220 | Preparação de pedidos
222 | Expedição
Embalagens logísticas: proteção 229

do produto na movimentação e armazenagem
229 | Classificação das embalagens
231 | Objetivos de uma embalagem
235 | Características das embalagens
236 | Projeto de embalagens
239 | Materiais empregados na confecção de embalagens
240 | Unitização
241 | Embalagens na logística
249
Custeio do depósito e dos equipamentos
249 | Conceitos básicos de custos
251 | Métodos de custeio
255 | Custos logísticos
263 | Lei Sarbanes-Oxley – SOX

ário
Proteção, segurança 269
e manutenção de armazéns e depósitos
269 | A segurança no processo de armazenagem
271 | Os riscos associados às atividades logísticas
277 | Identificação de produtos perigosos
281 | Pontos a serem verificados em um projeto logístico
282 | Manutenção de armazéns e depósitos
291
Gabarito
311
Referências
319
Anotações

Introdução
Este trabalho aborda os principais assun-

tos relativos à gestão estratégica de armaze-
nagem, o que inclui o estudo da infraestru-
tura necessária para a realização do processo
de estocagem de produtos, equipamentos de
movimentação, instalações físicas e sistemas.
Através do conhecimento dos autores e de re-
ferências bibliográficas consagradas, o conteú-
do deste livro tem por objetivo trazer aos leito-
res aspectos práticos, critérios para tomada de
decisões, além de outros pontos necessários
para a concepção e implementação de arma-
zéns, buscando compartilhar experiências vi-
venciadas em grandes indústrias, empresas de
transporte e de armazenagem.
Dessa maneira, o livro encontra-se dividi-
do em 12 capítulos.
No capítulo 1 são apresentados conceitos
básicos sobre armazenagem e sua importân-
cia no contexto logístico, além de demonstrar
o valor que a armazenagem proporciona aos
processos. Esses conceitos são importantes
para que custos desnecessários não ocorram
em empresas por não abordarem convenien-
temente o assunto.
Localizar instalações ao longo de uma
cadeia de suprimentos é um importante
problema de decisão que dá forma, estrutu-
ra e contornos ao conjunto completo dessa
cadeia. O estudo de localização é o foco do
capítulo 2. Localizar significa determinar o
local onde será a base de operações, onde
serão prestados os serviços e/ou onde se fará
a administração do armazém.
O capítulo 3 apresenta aspectos que mos-
tram as razões pelas quais um armazém deve
ser projetado para facilitar o fluxo lógico
dos produtos. Depósitos modernos devem

permitir o uso eficiente e eficaz de cada metro

cúbico de espaço e de cada equipamento de ma-
nuseio de materiais.
No capítulo 4 é abordado o projeto da distri-
buição interna do armazém. Elaborar o leiaute do
armazém significa distribuir eficientemente no
espaço físico disponível todas as atividades ope-
racionais. A relevância dessa distribuição está no
impacto que ela proporciona na produtividade do
armazém.
Os conceitos e características construtivas para
o projeto de docas de carga e descarga de merca-
dorias são abordados no capítulo 5. Nesse capítu-
lo fala-se também sobre o dimensionamento das
áreas necessárias para a operacionalização e movi-
mentação de materiais nessas docas.
O capítulo 6 apresenta sistemas de armazena-
gem e sistemas de separação de pedidos, caracte-
rísticas físicas e construtivas e critérios para seleção.
Esses sistemas são extremamente importantes para
armazéns modernos, pois proporcionam ganhos
de produtividade, objetivando sempre ocupar o
máximo do espaço com o mínimo de recursos.
No capítulo 7 é abordado o tema escolha,
manutenção e substituição de equipamentos
de movimentação, tendo por objetivo apresen-
tar os equipamentos de movimentação de ma-
teriais usados na função manuseio, critérios de
escolha e variedades.
Sistemas de gestão da armazenagem são mos-
trados no capítulo 8, e têm por objetivo explicar
suas entradas, saídas, operações, relacionamen-
to com outros sistemas da cadeia logística, bem
como sua importância para o bom funcionamento
de uma estrutura de armazenagem.
O capítulo 9 apresenta o tema softwares de
controle de armazéns (WMS), objetivando explicar
o que é, suas funcionalidades e importância para a
gestão da cadeia de suprimentos.
O capítulo 10 fala sobre embalagens lo-

gísticas e sua função de proteção do produ-
to na movimentação e armazenagem. Nele
explica-se como funcionam as embalagens
destinadas à proteção dos produtos durante
os processos de movimentação e armazena-
gem, suas funções e importância para todo
o processo.
No capítulo 11 é abordado o tema cus-
teio do depósito e dos equipamentos, tendo
por objetivo apresentar metodologias de
custeio, bem como os custos relacionados
aos processos de armazenagem e movimen-
tação de materiais.
Finalmente, o capítulo 12 traz o tema pro-
teção, segurança e manutenção de armazéns
e depósitos, e apresenta as questões relati-
vas à proteção e manutenção de instalações,
quais são os pontos a serem observados du-
rante a fase de projeto, além do desenvolvi-
mento das atividades operacionais de uma
estrutura logística.

Introdução e conceitos
fundamentais de armazenagem
e movimentação
É importante para todo profissional de logística responder à seguinte

questão:
A armazenagem agrega valor ao produto?
Comumente podem-se ouvir diversas respostas do tipo: “não, a armaze-

nagem não agrega valor ao produto, agrega somente custos”. Para reforçar
ainda mais esse tipo de resposta, a disciplina Custos classifica os custos de
armazenagem como sendo custos indiretos, ou seja, não aplicados direta-
mente aos produtos fabricados.
Para se convencer do valor da armazenagem, considere a geladeira de

sua residência. Sua geladeira pode ser considerada como um armazém. Você
adquire alimentos em um supermercado, armazena em sua geladeira, faz
o picking de produtos quando necessita e entrega no local em que vai ser
processado ou consumido. Então, qual valor sua geladeira agrega? Qual o
valor de possuir, por exemplo, um litro de leite na hora e no momento em
que você deseja? Imagine que tenha que ir ao supermercado ou a uma pa-
daria toda vez que desejar tomar um copo de leite. Qual seria o custo de se
deslocar toda vez que desejar consumir o produto? Percebe-se, dessa forma,
a importância de possuirmos itens armazenados em nossa geladeira e a re-
dução de custos que isso proporciona (TOMPKINS; SMITH, 2009).
O valor que a armazenagem proporciona consiste no produto certo, no

local certo, no momento certo. Sem um completo entendimento desse con-
ceito, empresas falham ao considerar a armazenagem como atividade que
não agrega valor, incorrendo então em custos desnecessários por não abor-
dar convenientemente o assunto.

Introdução e conceitos fundamentais de armazenagem e movimentação
Segundo Lambert, Stock e Ellran (1998), armazenagem é o processo

empresarial que estoca produtos (matérias-primas, componentes, produ-
tos em processo, produtos finais) entre o ponto de origem e o ponto de
consumo e fornece informações gerenciais da condição e disposição dos
itens armazenados.
1
Fluxo que compreende Na cadeia de suprimentos1 de uma organização observa-se a logís-
todos os processos logís-
ticos, desde o fornecedor tica de suprimentos, que gerencia os materiais entre as fontes de supri-
à internacionalização de
insumos e matéria-prima, mentos e a empresa; a logística industrial, que administra as operações
o abastecimento das li
nhas de produção até a
distribuição de bens para
de abastecimento das atividades produtivas e a logística de distribuição,
o mercado consumidor,
envolvendo transportes,
que gerencia as operações entre os pontos de processamento da empre-
análises de demanda,
gestão de estoques e o
sa e seus clientes.
alinhamento de todo esse
processo com a estratégia
da empresa, o marketing, A função armazenagem tem como objetivo promover a disponibi-
a gestão de finanças, pes-
soas e demais áreas. Dis- lidade de materiais para a indústria e para seus clientes, contribuindo,
ponível em: <www.fdc.
org.br/pt/cadeia_supri- assim, com a funcionalidade da cadeia de suprimentos. Na figura a seguir,
mentos/Paginas/apresen-
tacao.aspx>. é exemplificada a atividade de armazenagem dentro de uma cadeia de
suprimentos.
(Ballou, 2006. Adaptado.)

Fornecedores Logística Industrial
Transporte
Armazenagem
Logística de Aquisição Transporte
Logística de Distribuição
Fábrica
Transporte
Armazenagem
Transporte
Cliente
Figura 1 – Cadeia de suprimentos imediata da empresa.
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Histórico da armazenagem
A armazenagem evoluiu ao longo dos anos, de uma parte integrante da
organização que proporcionava custos, para uma parte extremamente im-
portante do sistema logístico, desempenhando um papel fundamental entre
fornecedor e cliente que objetiva atender níveis de serviço ao cliente (cada
vez mais exigentes) ao menor custo possível.
Armazenagem é algo recente?

Um exemplo bastante antigo sobre armazenagem é contado na Bíblia,
no livro de Gênesis, quando em 1700 a.C., José do Egito interpretou alguns
sonhos do faraó, que previam sete anos de fartura e, posteriormente, um pe-
ríodo também de sete anos de seca e escassez muito grande na região. José
organizou o armazenamento de todo o trigo excedente durante os sete anos
de boas colheitas. Ele determinou que um quinto da colheita de cada ano
deveria ser solicitada dos agricultores e armazenada para o governo. O trigo
foi então armazenado. No começo do período de seca os armazéns foram
abertos e as pessoas puderam comprar os grãos. Quando a situação piorou,
gado, trabalho e terras eram aceitos em troca do trigo. As pessoas de países
vizinhos podiam comprar trigo também, demonstrando assim os benefícios
comercial e social da armazenagem.
Na era mercantil, com o desenvolvimento do comércio com o oriente,

especialmente de especiarias, os armazéns passaram a ser entrepostos co-
merciais e eram locais onde se negociava tudo que pudesse ser comprado
ou vendido. Eram unidades estáticas, localizadas ao longo de caminhos cujo
objetivo era colocar produtos ao alcance dos compradores. Não existia o en-
tendimento do papel do armazém no contexto logístico. Questões relacio-
nadas a ciclos e rotação de estoques sequer existiam.
A partir da Revolução Industrial o armazém passa a ser considerado como

um “reservatório” para produtos de fabricação em massa. Quando a deman-
da por produtos era desconhecida, os fabricantes instalavam armazéns de
produtos acabados que pudessem atender a qualquer demanda. Por exem-
plo: se você quisesse adquirir um eletrodoméstico de qualquer cor, poderia
encontrar disponível. Não havia o conceito de custo de capital e just in time.
A filosofia de marketing era garantir que nenhuma venda pudesse ser perdi-
da devido à falta de produtos.
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Segundo Bowersox e Closs (2001), a armazenagem sempre foi um aspecto

importante do desenvolvimento econômico. Anteriormente à era industrial,
as residências eram unidades econômicas autossuficientes. Os consumido-
res faziam a estocagem e assumiam os riscos respectivos. A carne era manti-
da em instalações de defumação e os produtos perecíveis eram guardados,
protegidos, em locais construídos para esse fim. Muitas vezes o produto era
fabricado na própria residência como, por exemplo, roupas, sabão e café.
Com o aprimoramento dos meios de transporte e a especialização das

atividades econômicas, a residência deixou de ser autossuficiente e o consu-
midor passou a buscar em varejistas os produtos para abastecer seus lares,
armazenando em seu lar somente o necessário para seu consumo de curto
prazo. O estoque deixa as residências e passa para as instalações de varejistas,
atacadistas e fabricantes, dando início ao conceito de cadeia de suprimentos.
As decisões sobre armazenagem

Cada vez é mais importante para a empresa a redução de seus estoques.
A tendência é que os clientes aumentem a quantidade de pedidos e esses
pedidos com quantidades cada vez menores de itens, objetivando possuir
em estoque somente o necessário.
Segundo Ballou (2006), o planejamento logístico deve buscar respos-

tas sobre o quê, quando e como realizar as operações. Ele acontece em
três níveis:
estratégico;
tático;
operacional.
O gerenciamento efetivo da armazenagem deve compreender as funções

da armazenagem conforme o nível de decisão e seu horizonte de tempo.
Decisões estratégicas devem estar de acordo com as diretrizes da organi-

zação, pois são decisões de longo prazo e que afetam todo o desempenho
operacional da cadeia logística. Como exemplo de decisões estratégicas a
serem tomadas em um armazém, podemos citar a sua localização, a opera-
ção própria ou terceirizada de um armazém, a decisão sobre a tecnologia a
ser adotada para o processamento do pedido ou ainda o grau de automação
do armazém.
Decisões táticas são, na maioria das vezes, consequências das decisões

estratégicas definidas. Possuem um horizonte temporal menor e possibili-
tam que a estratégia estabelecida seja refletida na operação efetiva do ar-
mazém. Por exemplo, uma decisão estratégica da empresa define que não
seriam estabelecidos armazéns para comportar todos os itens de produtos
sazonais com picos de demanda. Estes seriam armazenados durante o perí-
odo necessário em armazém terceirizado. A decisão tática a ser tomada em
função dessa decisão estratégica é a seleção e contratação de armazéns para
o período de pico de demanda.
Decisões operacionais em armazenagem são decisões sobre a atividade

rotineira desempenhada pelo armazém. São decisões de curto prazo, ocor-
rem no dia a dia e possuem um histórico de dados preciso. No exemplo da
armazenagem terceirizada de produtos com sazonalidade, podemos de-
finir como decisão operacional, a definição do armazém que irá atender
a determinado pedido ou sequência da reposição dos estoques em cada
armazém estabelecido.
Funções de um armazém
Qual a diferença entre estocagem e armazenagem?
Segundo o Novo Dicionário Aurélio (2009), as definições de armazenar e

estocar são as seguintes:
Armazenar – depositar provisoriamente mercadorias em armazém,

em entreposto. / Pôr em depósito, conservar. / Fig. Acumular: arma-
zenar energias.
Estocar – pôr no estoque; formar estoques de mercadorias: estocar gê-

neros alimentícios.
A função armazenar é relativa à guarda e preservação do material e a

função estocar é relativa à disponibilidade do material.
Por exemplo: um determinado material possui uma não conformidade

e foi direcionado para uma área de segregação, não estando disponível
para consumo ou comercialização. Esse material encontra-se armazenado
nesse local segregado, porém não se encontra estocado, pois não está dis-
ponível para uso.
Segundo Ackerman (1997), o armazenamento na atividade comercial é

relativo à sua função no ciclo de negócio. Pode-se considerar as seguintes
funções da armazenagem:
estocagem de materiais;
combinações de produto;
consolidação;
distribuição;
satisfação do cliente.
Estocagem de materiais
Estocagem de materiais é o uso do armazém como um reservatório para
segurar o excesso de matéria-prima ou de produção. Tais reservatórios de
excesso são necessários em duas situações: uma quando a produção é sazo-
nal e a demanda sazonal e outra quando a produção é sazonal e a demanda
regular. Por exemplo, o fabricante de extrato do tomate estabelece um esto-
que no tempo de colheita, enquanto a demanda do cliente para o produto é
razoavelmente regular durante o ano. Para um fabricante de brinquedos, a
demanda mais elevada ocorre em períodos do ano (dia das crianças, Natal),
mas a fabricação é aproximadamente regular ao longo do ano. Então, esse
fabricante necessita da estocagem para equilibrar produção e demanda.
Combinações de produto
Um fabricante que tenha diversas fábricas e produza em locais diferentes
seus produtos, tem a oportunidade de usar um armazém para combinar seus
produtos conforme a necessidade dos clientes. Por exemplo, um fabricante
de cestas básicas tem fábricas em diversas localidades, onde cada fábrica
produz uma linha de produtos distinta e outros produtos que são adquiridos
de fornecedores. Em um armazém, ele monta suas cestas básicas conforme a
solicitação dos clientes, a partir dos produtos ali estocados.

(BOWERSOX; CLOSS, 2001.

Adaptado.)
Fábrica A A B C D
Armazém
Fábrica B A B C
Produto D
Fábrica C A B
Figura 2 – Combinação de produtos em armazém.
Consolidação
A consolidação é o uso do armazenamento para recolher produtos e en-
viá-los ao destino final. Os custos desse armazenamento são justificados por
economias nos custos de transporte obtidos através do volume de cargas. Por
exemplo: empresas que estão localizadas no interior possuem locais de en-
trega para suas matérias-primas em grandes centros, e a partir desses locais o
transporte é realizado em veículos maiores até a unidade fabril.

Adaptado.)
Fábrica A
Armazém de
Fábrica B A B C
consolidação
Fábrica C
Figura 3 – Armazém de consolidação.
Distribuição
A distribuição é o reverso da consolidação. Como a consolidação, é justi-
ficada primeiramente pelas economias do frete conseguidas em expedições
de volume mais elevado. A distribuição envolve o posicionamento dos pro-
dutos acabados pelo fabricante próximo ao mercado consumidor, fracionan-
do as entregas somente em curtas distâncias.


Adaptado.)
Cliente A
Armazém de
Fábrica Cliente B
distribuição
Cliente C
Figura 4 – Armazém de distribuição.
Satisfação do cliente
A melhoria na satisfação do cliente pode ser a força motriz para estabe-
lecer um armazém. Todas as cinco funções de armazenamento considera-
das relacionam-se à produção, ao mercado e aos custos do transporte. Um
armazém de distribuição, por exemplo, proporciona redução nos custos de
frete, porém a proximidade e a agilidade em atender aos pedidos dos clien-
tes são fatores decisivos para sua implantação. Por vezes, um armazém é jus-
tificado somente por exigência do cliente, que durante o processo de con-
corrência para a aquisição de um produto determina que o fabricante deve
estabelecer um armazém nas instalações do cliente. Nesse caso, não existe
opção, ou é instalado um armazém na unidade do cliente, ou não participa
da concorrência.
As operações em um armazém
Segundo Bowersox e Closs (2001), um armazém típico possui matérias-
-primas, peças e produtos acabados. As operações de um armazém consis-
tem em recebimento, armazenagem, separação de pedidos e expedição,
além de, em alguns casos, pequenas montagens. O conceito de fluxo contí-
nuo de materiais deve ser coordenado para garantir o eficiente manuseio e
armazenagem de materiais.
O conceito de fluxo contínuo pode ser resumido na fluidez do material,

isto é, o material deve fluir através das operações em um armazém. Fluir tem
o significado de correr, circular, ou seja, o fluxo do material não deve possuir
interrupções ou barreiras, nem ocorrer em etapas de pequenos movimentos.
O material não pode ser manuseado em demasia sob risco de danos e a ava-
rias. O leiaute é fundamental para essa característica.

O manuseio de materiais
Economias de escala justificam o movimento de grandes quantidades
ao invés de pequenas quantidades. Procedimentos de manuseio devem ser
estabelecidos para movimentar materiais em paletes, contêineres ou outro
meio de unitização. As atividades de manuseio de materiais são: recebimen-
to, armazenamento e expedição.
Recebimento de materiais
Geralmente as mercadorias chegam aos armazéns em grandes quanti-
dades ou embarques. O primeiro manuseio é a descarga de materiais, que
é realizada utilizando processo manual e empilhadeira. Quando, no rece-
bimento, o material estiver no assoalho do veículo de transporte, o proce-
dimento típico é colocar manualmente produtos em paletes e utilizar um
transporte. Quando o produto já estiver em paletes, empilhadeiras podem
ser usadas para facilitar o recebimento. Um benefício de receber cargas
paletizadas é a possibilidade de utilizar mais rapidamente o equipamento
de movimentação.
Manipulação no armazém
Consiste em movimentos dentro do armazém. Normalmente existem três
movimentos de manipulação em um armazém:
após o recebimento até a posição de armazenagem;
retirada de uma posição de armazenagem durante a separação do pedido;
expedição.
Expedição
Consiste na verificação do pedido e embarque. A utilização de embala-
gens de unitização também proporciona ganhos no carregamento do veícu-
lo, bem como na descarga no destino.
Armazenagem de materiais
É a essência de um armazém, a sua atividade principal. As característi-
cas a serem observadas para um plano de armazenagem são giro, peso e

requisitos de armazenagem. O giro do produto e a velocidade são fatores

que direcionam o leiaute de um armazém. Produtos de alto giro devem estar
posicionados no armazém de modo que a movimentação seja a mínima
possível como, por exemplo, próximo às docas, nos corredores principais e
nos níveis mais baixos das estantes de armazenagem. Outros aspectos como
peso e características de armazenagem devem ser levados em consideração.
Itens pesados devem ser designados a posições próximas ao piso para mini-
mizar movimentos de elevação. Itens de baixa densidade (grande volume e
pequeno peso) que ocupam muito espaço devem ficar próximos às paredes.
Itens pequenos devem ser armazenados em estantes, bins plásticos ou ga-
vetas. Produtos com características diferenciadas, tais como refrigerados ou
com necessidade de controle de temperatura e umidade, ou ainda, produtos
perigosos devem ficar em áreas preparadas adequadamente para esse fim. O
plano de armazenagem deve considerar as características de cada produto.
As interfaces com outras funções logísticas

Em logística, as funções não podem ser consideradas isoladamente, pois
estão interligadas. Qualquer movimento em um dos componentes tem efeito
sobre os outros componentes do sistema. A tentativa de otimização de cada
um dos componentes, isoladamente, pode não levar à otimização de todo
o sistema, e sim à subotimização. A função armazenagem é vital dentro de
um sistema logístico e está interligada às outras funções desse sistema, das
quais se destacam:
Transporte
A instalação correta de uma rede de armazéns pode proporcionar econo-
mias de transporte. Lambert, Stock e Ellran (1998) exemplificam que um ar-
mazém próximo a fornecedores pode consolidar o recebimento de produtos
adquiridos desses fornecedores e enviar a unidade de consumo através de
transporte de grande volume, reduzindo, assim, o valor unitário de frete.
Compras
A quantidade adquirida de materiais impacta o dimensionamento dos
armazéns. Para um comprador, quanto maior o lote de aquisição, melhor a
condição comercial que pode obter, porém, a necessidade de área de arma-
zenagem pode inviabilizar essa vantagem, podendo, inclusive, transformá-la

em desvantagem. Os objetivos das áreas de compras e armazenagem em
uma organização devem ser comuns e a informação sobre a capacidade de
armazenagem necessita estar disponível ao comprador.
Produção
O objetivo da indústria é, cada vez mais, reduzir o material em processo,
também conhecido por work in process. Para isso, os lotes de produção são
cada vez menores e a preparação de máquinas, também conhecida por set
up, mais frequentes. Isso resulta em aumento da quantidade de solicitações
de matérias-primas ao almoxarifado e abastecimento de linhas de produção
e redução de quantidade de materiais em cada solicitação. A movimentação
interna e o abastecimento de materiais aumentam sua frequência de opera-
ção para atender às solicitações de materiais em lotes menores.
Serviço ao cliente
Um atendimento ao cliente diferenciado, capaz de atender as necessida-
des de entrega 24 horas ao dia pode ser uma vantagem competitiva para a
empresa. Muitas vezes, o mercado não consegue prever com precisão a de-
manda e a reposição imediata e urgente de produtos pode ser necessária. A
localização de armazéns e a rede de atendimento para reposição nos pontos
de consumo, assim como a agilidade no transporte são fatores críticos para
o pronto atendimento às necessidades dos clientes.
Tipos de armazenagem
Segundo Ackermam (1997), pode-se considerar três tipos de armazéns
diferenciados pela extensão do controle do usuário. Estes são: o armazém
próprio, o armazém geral e o armazém contratado ou dedicado. Muitas em-
presas usam uma combinação dos três métodos.
O armazém próprio é operado pelo usuário, em suas instalações, e oferece

vantagem do controle total. Caso o volume do armazenamento seja grande
e a quantidade manuseada seja constante ou existam requisitos de segu-
rança ou higiene em que o controle deve ser rigoroso, o armazém próprio
é normalmente a forma mais econômica de operação. Por exemplo, se um

fabricante está distribuindo os produtos farmacêuticos em que a penalidade

para um erro de expedição poderia ser vítimas fatais, o controle total sobre
o armazém é a única alternativa aceitável. As desvantagens dão-se pois, um
armazém possui custos fixos e requer gerenciamento especializado, que
muitas vezes não faz parte do negócio da empresa.
O armazém geral é um prestador de serviços de armazenagem que oferta

seus serviços a diversos usuários. O armazém geral não possui a propriedade
da mercadoria que é armazenada e geralmente é independente das empre-
sas proprietárias do material. Por possuir diversos clientes, o armazém geral
pode equilibrar as variações do inventário ou balancear a carga de trabalho
do pessoal. Um armazém geral é indicado para empresas que não possuem
pessoal especializado em armazenagem ou empresas que possuem altas osci-
lações de demanda (picos e vales), não sendo viável economicamente possuir
área para a necessidade de armazenagem no momento do pico de demanda,
visto que essa área ficaria ociosa em momentos que não exista tal demanda.
Por exemplo: uma empresa que comercialize artigos natalinos possui um pico
de demanda ao final do ano, não necessitando de locais para armazenagem
fora desse período. A desvantagem da operação em armazém geral é o custo
elevado para empresas que possuem grande volume armazenado ou eleva-
do giro de estoques, visto que a cobrança da armazenagem é realizada em
função da área ocupada e da movimentação de materiais.
Pode ser considerada também como uma forma de armazenagem tercei-

rizada o armazém alfandegado. Nesse tipo de armazém as empresas arma-
zenam seus produtos importados e recolhem as taxas ou tarifas aduaneiras
somente quando da retirada do material ou armazenam os materiais desti-
nados à exportação que já cumpriram as formalidades aduaneiras e aguar-
dam embarque ao destino.
O armazém contratado ou armazenamento dedicado é uma combinação

de armazenagem geral e própria. Nesse caso, um armazém é contratado para
realizar as operações do cliente em local destinado exclusivamente para esse
fim, sem o compartilhamento da área com outros usuários do armazém e com
operadores treinados conforme as necessidades do cliente. Ao contrário do
armazém geral, cuja contratação é geralmente através de uma negociação de
curto ou médio prazo, o armazém contratado tem geralmente uma negocia-
ção de longo prazo. Esse contrato pode ser usado também para prestação de
serviços de logísticos suplementares, tais como o fracionamento do material,
a formação de kits, embalagem ou ainda pequenas montagens. Possui a van-
tagem de a empresa não necessitar de pessoal especializado em armazena-
gem e não ter que investir em armazéns ou equipamentos de movimentação.

Esse tipo de armazém requer uma parceria com a empresa contratada e um
contrato de longo prazo, com cláusulas que não permitam que o contratante
possa ficar dependente do armazém contratado e evitar alguma dificuldade
para que o contratante possa buscar outros prestadores de serviços.
Indicadores de desempenho de um armazém

Segundo a Fundação Nacional da Qualidade (FNQ, 2008) “a definição de
indicadores de desempenho para a avaliação da implementação das estra-
tégias propicia elementos para o gerenciamento do seu progresso com base
em fatos”. Desse entendimento vem a máxima: “aquilo que não pode ser
medido, não pode ser avaliado” e, consequentemente, não há como decidir
sobre ações a tomar.
Em um armazém o estabelecimento de indicadores de desempenho ou

KPIs, do inglês Key Performance Indicator, é parte essencial para seu gerencia-
mento. Estabelecer e implantar um sistema de medição em um armazém não
é uma tarefa corriqueira. Uma metodologia eficaz e consistente deverá consi-
derar vários aspectos para a escolha desses indicadores, evitando-se armadi-
lhas que podem comprometer sua eficácia. As principais armadilhas a serem
evitadas e as formas para evitá-las estão mencionadas na tabela a seguir.
Tabela 1 – Principais Armadilhas a Serem Evitadas no Estabelecimento

e Implantação dos Indicadores
Armadilha Formas para evitar (FNQ, 2008)

“Quanto mais informações melhor” Considerar os poucos vitais e evitar os muitos triviais.
(Excesso de dados, muitas informa-
ções, muitos sistemas).
“O que realmente conta é o lucro” Considerar que o lucro é um indicador resultante e, por-
(Foco exclusivo ou predominante- tanto, dependente dos indicadores direcionadores, que
mente financeiro). incluem todas as partes interessadas.
“O importante é controlar os pro- Estabelecer uma “árvore de indicadores” de forma a con-
cessos de produção” (Foco nos pro- siderar os processos de agregação de valor.
cessos internos, sem correlação com as
necessidades das partes interessadas).
“Todos os indicadores relevantes Cada pessoa procura agir com base na forma como seu
devem ser utilizados para avaliar o desempenho é avaliado. Verificar se o indicador, embora
desempenho” (nem todos os indica- adequado a um processo em particular, não direciona as
dores relevantes possuem adequada pessoas para um comportamento não alinhado às estra-
correlação com o sistema de conse- tégias da organização. Não desconsiderar a visão sistêmi-
quências da organização). ca, focando exclusivamente no processo.

Segundo Frazelle e Sojo (2006) os principais indicadores de desempenho

de um armazém podem ser divididos em:
indicadores financeiros;
indicadores de produtividade;
indicadores de qualidade;
tempos de ciclo.
É interessante observar que os indicadores podem ser estabelecidos

através das médias, de limites máximo ou mínimo ou uma combinação de
ambos. Por exemplo: um indicador de recebimento de materiais foi definido
como uma média de três horas e que 90% dos recebimentos sejam feitos em
menos de seis horas. Isso significa que, apesar da média dos recebimentos
ser menor que três horas, cerca de 10% desses recebimentos ocorreram em
tempo superior a seis horas, a situação não é a ideal.
Indicadores financeiros
Os indicadores financeiros são elaborados principalmente a partir de
um programa de custos das atividades do armazém (recebimento, armaze-
nagem, separação do pedido, expedição). Os custos por atividade tornam-
-se a base para preparação de propostas comerciais e fixação de preços de
um armazém, ou ainda, avaliar se um armazém próprio está em desvanta-
gem competitiva em relação a um armazém terceirizado. Alguns valores de
custos são importantes também para o dimensionamento das instalações
de armazenagem.
Indicadores de produtividade
Produtividade é basicamente definida como a relação entre a produção
e os insumos utilizados para essa produção. Os principais recursos de um
armazém são: mão de obra, equipamentos de manuseio e armazenagem,
espaço e sistemas de informação. Frazelle e Sojo (2006) estabelecem que a
produtividade pode ser medida através de quantidade ou linhas de pedidos

e mão de obra despendida para a operação do armazém. Utilizados individu-

almente, indicadores de produtividade da mão de obra podem ser engano-
sos, pois pode-se alcançar altos índices de ocupação de mão de obra através
de sistemas de manuseio de materiais e de informação inadequados.
Outros indicadores de produtividade são relacionados à densidade de

armazenagem, ou seja, entre a capacidade de armazenamento e o volume
total do armazém. Uma densidade de armazenagem muito alta pode indi-
car condições de saturação, e uma densidade de armazenagem muito baixa
pode indicar instalações subutilizadas.
Indicadores de qualidade
Quatro indicadores-chave da qualidade de um armazém são utilizados
(FRAZELLE; SOJO, 2006). Dois para armazenagem:
Acurácia de armazenagem – porcentagem de itens armazenados na

posição correta.
Acurácia de estoque – percentual de itens sem divergências entre o

saldo físico e o saldo contábil.
E dois para a separação de pedidos:
Divergências no pedido – percentual de pedidos separados sem erros.
Divergências na expedição – percentual de pedidos expedidos sem erros.
Tempos de ciclo
Os tempos de ciclo referem-se aos tempos gastos entre o início e o final de
uma atividade. Para os tempos de ciclo, dois indicadores são importantes:
ciclo do recebimento do material até a posição de armazenagem;
ciclo do recebimento do pedido até sua expedição.
A tabela a seguir resume os indicadores-chave para o desempenho de

um armazém.

Tabela 2 – Indicadores-chave de desempenho de um armazém
(Frazelle; Sojo, 2006. Adaptado.)

Tempo de
Processo Financeiro Produtividade Qualidade
ciclo
Tempo de
% de recebimento
Custo de linha Recebimentos ciclo do
Recebimento processados correta-
ou item recebido por homem / hora processo de
mente
recebimento
% de itens armaze-
Custo de linha
Armazenagens nados na posição
ou item Tempo de
por homem / hora correta (acurácia de
armazenado ciclo do
Armazenagem armazenagem)
processo de
Custo do espaço % de itens sem diver- armazenagem
Itens armazenados
por item armaze- gências de inventário
por m2
nado (acurácia de estoque)
Tempo de ci-
Linhas ou itens % de linhas ou itens
Separação Custo de linha clo da separa-
separados por separados correta-
de pedidos ou item separado ção dos pedi-
homem / hora mente
dos
Tempo de
Pedidos prepara-
Custo do pedido % de pedidos expe- ciclo da ex-
Expedição dos por homem
expedido didos corretamente pedição dos
/ hora
pedidos
Inventário de materiais
Inventário é um processo para certificar que o estoque físico corresponde
ao estoque contábil. É uma ferramenta que proporciona indicadores de de-
sempenho da qualidade de um armazém.
Segundo o IMAM (2002) pode-se dividir o inventário nos seguintes tipos:
Inventário geral – trata-se de um processo de contagem física de to-

dos os itens armazenados. Normalmente é realizado uma vez por ano,
no fechamento contábil da empresa a “portas fechadas” (Ex.: lojas em
fim de ano).
Inventários específicos – são contagens empregadas para fiscaliza-

ção mais rígida sobre itens específicos, tais como remédios controla-
dos (barbitúricos, alucinógenos etc) ou produtos de alto valor agrega-
dos (joias, por exemplo). Podem ser semanais ou diárias.
Inventário rotativo – é uma rotina semanal ou diária que distribui a

contagem de uma parcela dos itens ao longo de um período. É ge-
ralmente utilizado pelas empresas que possuem milhares de itens e é
mais produtivo e eficaz que o inventário geral.
Acurácia dos estoques

Acurácia é o indicador gerencial da proporção das informações corretas.
A acurácia dos estoques é calculada pela relação entre o número de con-

tagens físicas com divergência fora da tolerância e o número de contagens
físicas efetuadas no período (em %).
quantidade de informações corretas

Acurácia = . 100
quantidade de informações verificadas
Divergências e tolerâncias
Divergência: grau de desvio do saldo físico em relação ao saldo contábil.
quantidade medida – quantidade contábil

Divergência = . 100
quantidade contábil
Tolerância é o grau de aceitação do erro de divergência, sem que seja

considerada uma diferença. Por vezes, a capacidade de medição impossibi-
lita que se tenha uma acurácia detalhada. Por exemplo: parafusos normal-
mente são estocados e abastecidos através da pesagem. Caso a balança que
realiza essa pesagem tenha uma imprecisão de 1%, a tolerância para desvios
de contagem deve ser, no mínimo, 1%.
Valores de referência para acurácia:
Abaixo de 90% – Inaceitável
Entre 90% e 98% – Requer melhorias
Acima de 98% – Ideal
99,7 % – Benchmarking
Exemplo:
Em um armazém foi feito um inventário nos materiais. O saldo contábil

era de 1 000 unidades (100 unidades de cada um dos 10 itens) . Encontrou-se
os seguintes resultados:

Item 1 – 99 unidades, item 2 – 101 unidades, item 3 – 100 unidades, item

4 – 100 unidades, item 5 – 105 unidades, item 6 – 100 unidades, item 7 –
99 unidades, item 8 – 101 unidades, item 9 – 99 unidades, item 10 – 100
unidades.
Admite-se uma tolerância de 1% devido aos desvios de pesagem. Qual a

acurácia de estoque?
A tabela a seguir resume os resultados encontrados.
Contagem Estoque
Item Divergência Tolerância Aceitácel?
física contábil
1 99 100 –1% 1,0% sim
2 101 100 1% 1,0% sim
3 100 100 0% 1,0% sim
4 100 100 0% 1,0% sim
5 105 100 5% 1,0% não
6 100 100 0% 1,0% sim
7 99 100 –1% 1,0% sim
8 101 100 1% 1,0% sim
9 99 100 –1% 1,0% sim
10 100 100 0% 1,0% sim
Dos 10 itens inventariados, nove estão dentro dos limites aceitáveis e um

não está, portanto a acurácia é 90%.
Inventário rotativo
No inventário rotativo as contagens estão distribuídas ao longo de um
período estabelecido, geralmente 1 ano. Os materiais são classificados (po-
2
A classificação ABC con- de-se utilizar classificação ABC2) e a cada tipo de material é estabelecida
siste da separação dos itens
de estoque em grupos de uma frequência.
acordo com o valor mone-
tário, consumo e giro.
Tabela 3 – Comparativo Inventário Geral X Rotativo

(IMAM, 2002)
Geral Rotativo
� Esforço concentrado (pico de custo) � S em grandes esforços (custo linear)
� Paralisação de atividades �B aixo impacto na operação
� Causas não identificadas �C ausas identificadas rapidamente
� Pessoal não especializado � E quipe se especializa
� Acurácia não melhora �A primoramento da acurácia
�A ções preventivas

Exemplo:
Itens classe “A” três vezes por ano
Itens classe “B” duas vezes por ano
Itens classe “C” uma vez por ano
Itens classe “D” uma vez a cada dois anos
Ciclo
Na tabela a seguir é exemplificada a distribuição num período de 2 anos,

os ciclos de contagem de todos os materiais conforme sua classe.
Irineu de Brito Junior.

Ano 1 Ano 2
Dimensionamento do inventário rotativo
Definições
definir, em semanas, o período do inventário;
estimar a produtividade das contagens (contagens/dia/homem)

(sugestão: 40 a 60 contagens/dia/homem);
determinar a quantidade de itens A, B, C, D;
determinar quantas contagens serão feitas dos itens A, B, C, D

por período;
definir a quantidade de dias úteis por semana.
Metodologia de cálculo
definir o total de contagens por classe no período (∑ quantidade de
itens . quantidade de contagens)

determinar a quantidade semanal a ser contada (total de contagens

/ semanas)
determinar a quantidade de pessoas necessárias para o inventário

(total de contagens / (contagens/dia . dias úteis))
Exemplo:
Uma empresa possui em seu armazém
5 000 itens classe A
10 000 itens classe B
59 000 itens classe C
20 000 itens classe D
Foi estabelecido que:
Os itens A serão contados três vezes ao ano
Os itens B, duas vezes ao ano,
Os itens C, uma vez ao ano,
Os itens D, 0,5 vezes ao ano (uma vez a cada dois anos).
Cada trabalhador do inventário é capaz de realizar 50 contagens ao

dia e trabalha 5 dias por semana no inventário. Considerando um ano de
52 semanas, qual o tamanho da equipe necessária para realizar o inven-
tário rotativo?
Solução:
Os materiais classe A são contados três vezes ao ano, portanto são

necessárias
5 000 . 3 = 15 000 contagens anuais para esses itens.
Os materiais classe B são contados duas vezes ao ano, portanto são

necessárias
Os materiais classe C são contados uma vez ao ano, portanto são

necessárias

Os materiais classe D são contados 0,5 vezes ao ano, portanto são

necessárias
20 000 . 0,5 = 10 000 contagens anuais para esses itens.
O total de contagens anuais será de: 15 000 + 20 000 + 59 000 + 10 000 =

104 000.
Sabendo-se que um ano possui 52 semanas, então são 104 000 = 2 000
52
contagens semanais.
A empresa trabalha 5 dias por semana, logo são 2 000 = 400 contagens
5
por dia.
Se cada trabalhador de inventário é capaz de realizar 50 contagens ao dia,

é necessário então 400 = 8 pessoas na equipe.
50
Ampliando seus conhecimentos
Cross docking
(OLIVEIRA; PIZZOLATO, 2002)
O cross docking é um sistema de distribuição no qual a mercadoria recebi-

da num armazém ou centro de distribuição não é estocada, mas sim imedia-
tamente preparada para o carregamento e para a distribuição ou expedição,
a fim de ser entregue ao cliente ou consumidor. Os produtos são transferidos
do ponto de recebimento diretamente para o ponto de expedição e entrega,
com tempo de estoque limitado ou se possível nulo, permitindo que os res-
ponsáveis pelos centros de distribuição se concentrem no fluxo de produtos
ou mercadorias e não na armazenagem das mesmas.
As instalações que operam o cross docking recebem carretas completas de

diversos fornecedores e realizam, dentro das instalações, o processo de se-
paração dos pedidos através da movimentação e combinação das cargas, da
área de recebimento para a área de expedição. Os veículos de entrega partem
com a carga completa formada por diversos fornecedores, conforme as solici-
tações dos clientes. Vide figura a seguir.

(Oliveira; Pizzolato, 2002.

Adaptado.)
Fabricante Varejo
A
A 1
B/C
A/
Fabricante B Centro de A/B/C Varejo

B Distribuição 2
A/
B/C
Fabricante C Varejo
C 3
Figura 1 – Esquema de operação do cross docking.
A aplicação desse sistema busca reduzir ou eliminar, se possível, duas das

atividades mais caras realizadas em um armazém. Segundo Schaffer (1998),
estas seriam a estocagem e o picking. Assim, ao buscar redução de custos atra-
vés da redução do manuseio de materiais, e redução do nível de estoques, o
cross docking trabalha com pedidos de ordens dos clientes em menores quan-
tidades, entregues em ritmo mais frequente, mantendo o nível de serviço ao
cliente. Essa técnica proporciona diversas vantagens tanto para o fornecedor
quanto para o cliente. Dentre as diversas vantagens identificadas, destacam-se,
segundo EAN International:
Redução de custos – todos os custos associados com o excesso de es-

toque e com distribuição são reduzidos, já que o transporte é feito de
forma mais frequente.
Redução da área física necessária no CD – com a redução ou eliminação

do estoque, a área necessária no centro de distribuição é reduzida.
Redução da falta de estoque nas lojas dos varejistas – devido ao ressu-

primento contínuo, em quantidades menores e mais frequentes.
Redução do número de estoques em toda a cadeia de suprimentos – o

produto passa a fluir pela cadeia de suprimentos, não sendo estocado.
Redução da complexidade das entregas nas lojas – é realizada uma úni-

ca entrega formada com toda a variedade de produtos dos seus diver-
sos fornecedores, em um único caminhão.
Aumento do turn-over no CD – a rotatividade dentro do centro de dis-

tribuição aumenta, já que o sistema opera com entregas em menores

quantidades e com maior frequência.
Aumento da shelf-life do produto.
Aumento da disponibilidade do produto – devido ao ressuprimento

contínuo ao varejo.
Suaviza o fluxo de bens – torna-se constante devido às encomendas

frequentes.
Redução do nível de estoque – mercadoria não para em estoque.
Torna acessível os dados sobre o produto – devido ao uso de tecno-

logias de informação que proporcionam a intercomunicação entre os
elos da cadeia como, por exemplo, o EDI, que unifica a base de dados.
Sendo o cross docking um sistema complexo, para se obter sucesso com o

seu uso, fabricantes, distribuidores e varejistas devem trabalhar em constante
e sincronizada integração do fluxo de materiais com o fluxo de informação.
Além disso, o uso de um programa de implementação passo a passo também
deve ser seguido, já que essa tarefa não é simples.
Além disso, pelo fato do cross docking operar em tempo real, ou seja, tendo
o material chegado ao armazém ou centro de distribuição, ele deve se mover
rapidamente através da instalação, por isso o acesso à informação deve ser
o mais rápido possível, com maior exatidão e sem interrupções. Segundo o
artigo da revista Modern Materials Handling (1998), o fluxo de informações é
utilizado como um substituto do estoque.
Assim, existem algumas questões-chave que devem ser levadas em

consideração para o melhor aproveitamento desse sistema de distribui-
ção como o uso de sistemas de informação adequados, equipamentos e
mão de obra treinados, seleção dos produtos capazes de suportar o siste-
ma, criação de uma parceria entre os elos da cadeia de suprimentos, entre
outros fatores que foram apresentados neste artigo, com o intuito de me-
lhorar o sistema de distribuição, tornando-o mais eficiente e atingindo as
reduções de custo esperadas.

Atividades de aplicação
1. Quais são os níveis de decisão no planejamento logístico e qual a hie-
rarquia tomadora de decisão e o horizonte de tempo?
2. Como podem ser divididas as atividades de manuseio de materiais

dentro de um armazém? Comente resumidamente cada uma delas.
3. Quais são as funções logísticas que possuem interface com a armaze-

nagem?
4. Qual a principal diferença entre armazenagem própria e armazena-

gem contratada?
5. Como são divididos os principais indicadores de desempenho de um

armazém? Cite exemplos de cada um deles.
6. Quais são as principais vantagens do inventário rotativo?

Localização geográfica
de armazéns e centros
de distribuição
Localizar significa determinar o local onde será a base de operações, onde

serão prestados os serviços e/ou onde se fará a administração do armazém
(MOREIRA, 2009). Segundo Ballou (2006), localizar instalações ao longo de
uma cadeia de suprimentos é um importante problema de decisão que dá
forma, estrutura e contornos ao conjunto completo dessa cadeia. Essa for-
mulação define as alternativas, juntamente com os custos e níveis de inves-
timentos a elas associados, usadas para operar o sistema.
Decisões sobre localização envolvem a determinação do número, local

e proporções das instalações a serem utilizadas. Essas instalações incluem
pontos nodais da rede como fábricas, portos, vendedores, armazéns, pontos
de varejo e pontos centrais de serviços na rede da cadeia de suprimentos
em que os produtos param temporariamente a caminho dos consumidores
finais. As decisões sobre localização são estratégicas e fazem parte integral
do processo de planejamento. Em matéria de localização, nada pode ser
negligenciado. Às vezes, detalhes aparentemente pequenos, quando não
levados em conta, podem trazer desvantagens sérias. Aspectos negativos
da localização devem provavelmente receber tanta atenção quanto os as-
pectos positivos. Cada empresa tem suas particularidades, fazendo com
que o problema de localização seja específico a cada situação. Algumas
empresas considerarão mais importante estarem próximas aos clientes,
outras serão atraídas pela proximidade das matérias-primas e/ou dos com-
ponentes. Outras, ainda, se dirigirão para locais onde a mão de obra seja
abundante e/ou bem treinada.

Localização geográfica de armazéns e centros de distribuição
A figura a seguir resume o posicionamento de um ou mais armazéns em

uma cadeia de distribuição.
(Ballou, 2006. Adaptado.)

Fábricas Armazéns Clientes
Figura 1 – Localização de armazéns na cadeia de distribuição.
À primeira vista, as decisões de localização parecem aplicar-se prioritaria-

mente a novos empreendimentos. Entretanto, sem negar a importância desses
casos, empresas já existentes e operando também enfrentam problemas de
localização. Isso acontece, por exemplo, quando os insumos básicos à opera-
ção da empresa se esgotam, tornam-se insuficientes ou muito caros. Às vezes,
o crescimento da demanda não pode ser satisfeito com a mera expansão da
capacidade da localização existente, tornando necessária a busca de um novo
local de operações. Em outros momentos, por estratégias de mercado, a em-
presa pode se ver obrigada a selecionar locais para adicionar novas instalações
(lojas ou depósitos, por exemplo). De qualquer forma, tanto para empresas
novas como para as já existentes, as decisões sobre localização levam a um
compromisso de longo prazo, que exigem grandes esforços de projeto e im-
plantação, que devem durar vários anos. É desnecessário dizer que o impacto
sobre os custos e as receitas é bastante significativo.
Custos nas decisões de localização

Segundo Bowersox (2001) os custos de armazenagem podem ser dividi-
dos em três componentes principais:
Custos de manuseio – composto de mão de obra e equipamentos

proporcionalmente ao fluxo anual de produtos através do armazém.

Custos fixos – capturam todos os componentes de custo que não são

proporcionais ao fluxo de produtos através do armazém. Os custos fi-
xos variam na forma de escada proporcional ao tamanho dos arma-
zéns ou a abertura deles.
Custos de manutenção de estoques – trata-se dos custos de oportu-

nidade de manter estoques, sendo proporcionais aos níveis de esto-
que em cada armazém.
O principal objetivo na localização de instalações em uma rede logística é

a identificação da configuração de armazéns/fábricas que resulte no menor
custo total relevante para a cadeia de suprimentos, sujeito às restrições de
serviço ou qualquer outro fator considerado importante.
O gráfico mostrando os trade-offs1 de custos logísticos mostra que os 1

Trocas compensatórias.
custos com o transporte diminuem de acordo com o número de armazéns

presentes no sistema de distribuição. À medida que mais armazéns são colo-
cados no sistema, eles estão mais próximos dos clientes. Assim, os custos de
materiais que chegam ao armazém aumentam devido ao aumento da dis-
tância da origem até o armazém, mas os custos dos materiais expedidos se
reduzem de maneira muito mais significativa que o aumento dos materiais
que chegam. A curva do custo do transporte continua a diminuir até que o
número de armazéns usados na rede seja tal que deixe de ser viável o envio
de cargas fechadas para todos os armazéns.
(BALLOU, 2006. Adaptado.)
Custo total
Custo
Fixo do armazém
Manutenção de estoques e
armazenagem
Produção/compra e
processamento de pedidos
Transporte de matéria-
-prima e produto acabado
0
0 Número de armazéns
Figura 2 – Trade-offs de custos genéricos no problema da localização
de uma instalação de armazenagem.
A curva do custo de manutenção de estoques e de armazenagem apre-

senta um crescimento menor à medida que aumenta o número de armazéns
na rede. Trata-se de um resultado primário da política de estoque da empre-
sa e também da maneira pela qual essa política é posta em prática.
Segundo Ballou (2006):

O giro e o nível de estoque estão diretamente relacionados ao número e à quantidade
de armazéns numa rede logística. A alocação dos estoques por diversos armazéns pode
oferecer o potencial para disponibilizar elevados níveis de serviço. Para os clientes, isso
também pode significar ressuprimentos mais frequentes de menores quantidades,
implicando em menores níveis de estoque para esses clientes. Por outro lado, um maior
número de armazéns no sistema logístico acarreta impactos substanciais no estoque em
trânsito e no estoque de segurança. Quanto maior o número de armazéns, menores são
os níveis de estoque em trânsito, por que o tempo total de produtos em trânsito para
atender o cliente é reduzido.
O mesmo não se aplica aos estoques de segurança, com maior número

de armazéns, aumenta-se o total de estoque de segurança na rede logísti-
ca. A regra da raiz quadrada para o aumento de estoque permite à empresa
estimar essa quantidade.
Exemplo:
Suponha que uma empresa possui um único armazém e o valor de seu

estoque de segurança para determinado material seja de $1.000,00. Caso a
empresa aumente para 2 ou 3 depósitos, quais seriam os novos valores desse
estoque de segurança?
Para 2 armazéns: 1 000 . 2 = $1.414,2
Para 3 armazéns: 1 000 . 3 = $1.732,1
Outros componentes de custos que influenciam a curva são os custos

fixos e o custo de processamento de pedidos. Os custos fixos para abertura
de um armazém são originados da infraestrutura mínima para a operação
do depósito como, por exemplo, atividades administrativas, segurança pa-
trimonial, manutenção predial. Os custos de processamento de pedidos são
pouco influenciados pelo aumento ou redução da quantidade de armazéns
em função de sistemas informatizados que distribuem esses pedidos inde-
pendentemente da localidade.
Melachrinoudis e Hokey (2007) observam que uma rede de armazéns

corretamente estabelecida pode gerar uma economia de 5 a 10% de custos
totais da logística. Todas as empresas buscam melhorar o giro de inventário

através da adoção de práticas de gestão mais eficazes como cross docking2, 2

Método de movimenta-
ção no qual a mercadoria
métodos de previsão de demanda, métodos mais eficazes de gestão de in- recebida é redirecionada
sem armazenagem prévia.
formação do tipo radiofrequência e de autoidentificação (Radio-Frequency
Identification – RFID).
Fatores determinantes
nas decisões de localização
Segundo Moreira (2009), existe uma lista muito grande de fatores que
podem, de alguma forma, influenciar nas decisões sobre localização. Nem
todos possuem a mesma importância em quaisquer circunstâncias, pois a
localização é um problema específico para cada empresa. Por exemplo, de-
pósitos de matérias-primas de atividades industriais são, de modo geral, for-
temente orientadas por local onde estão os recursos: matérias-primas, água,
energia e mão de obra. Prestação de serviços de armazenagem, sejam públi-
cas ou particulares, irão orientar-se mais para fatores como proximidade dos
clientes, acessibilidade, tráfego e localização dos concorrentes.
Vejamos alguns dos principais fatores separadamente.
Localização das matérias-primas

Um primeiro motivo para que as firmas procurem se localizar junto às
fontes de matéria-prima é a condição da mesma. Se a matéria-prima, uma
vez obtida, não puder ser transportada por distâncias razoáveis, ou se as
condições são muitos onerosas para o transporte, isso tenderá a atrair a em-
presa para perto do depósito ou fonte dessas matérias-primas. Por exem-
plo: o cimento possui como principal matéria-prima o calcário, um mineral
utilizado em grande quantidade e de baixo valor agregado (em relação ao
produto dele derivado). O transporte de todo calcário lavrado até a proxi-
midade dos mercados consumidores é inviável economicamente, então o
depósito dessa matéria-prima, bem como a fábrica, se localizam próximas
às fontes do minério. Um outro exemplo são algumas fábricas de alimen-
tos processados onde a diferença entre o volume de matéria-prima e de
produto acabado é muito grande como óleo de soja, onde é muito mais
vantajoso transportar o óleo de soja até os mercados consumidores, que a
soja in natura.

Há casos em que a empresa possui inúmeros fornecedores. É impossível

à empresa localizar-se perto de todos eles ou dos mais importantes. Nessas
circunstâncias, uma solução possível seria buscar a otimização do custo total
de transporte de matérias-primas e de produtos acabados, por meios de téc-
nicas que serão apresentadas ainda neste capítulo.
Mão de obra
Uma empresa deve verificar se os locais pré-selecionados para a localiza-
ção possuem oferta de mão de obra em quantidade e qualidade suficientes.
Algumas não desejam altos custos de treinamento de pessoal, embora para
outras isso seja relativamente comum, dadas as atividades muito específicas
que realizam. A força dos sindicatos pode operar contra uma determinada
localização, pois em algumas regiões, onde (por quaisquer motivos históri-
cos) os sindicatos locais influenciam fortemente os trabalhadores, dando-lhes
uma consciência de classe e, principalmente, poder significativo junto aos
empregadores. Muitas empresas realizam análise bastante criteriosa antes
de se localizarem nesses locais, temendo problemas futuros. Atitudes da mão
de obra que dependem da cultura da região, tais como absenteísmo eleva-
do e rotação de pessoal, também têm influência, pois as empresas podem
não estar dispostas a investir na educação para o trabalho, principalmente
se contam com outras opções igualmente satisfatórias onde o problema não
se manifesta.
Quando se está mudando um local ou instalando uma nova unidade, surge

a questão da transferência de empregados. Além do custo que isso represen-
ta, em termos de pagamento extra pela legislação vigente no Brasil, muitos
funcionários valorizam o local onde moram e o estilo de vida que levam e,
portanto, não desejarão se transferir. Sempre é temida, também, a mudança
para uma localidade onde o custo de vida é maior. É claro que, no final, o pro-
blema depende, em grande parte, de onde se está e para onde se vai.
Outro fator a ser considerado é a relativa dominação que a empresa exer-

cerá sobre a comunidade. Quanto maior essa dominação, ou seja, quanto
mais a cidade depender da empresa em questão, mais dificuldades serão cria-
das para a redução da produção e demissão de empregados, se necessário,
gerando problemas sociais que qualquer companhia gostaria de evitar. Esse
tipo de problema é comum principalmente em empresas que produzem
produtos de origem mineral, pois muitas vezes toda uma comunidade é ins-

talada em função da criação da empresa. Caso a empresa resolva encerrar

suas atividades por motivos econômicos ou pelo fim das atividades de mine-
ração, toda a comunidade é prejudicada.
Localização dos mercados consumidores

No caso de atividades industriais é muito difícil estar ao mesmo tempo
próximo dos mercados fornecedores e dos mercados consumidores. Os
custos de transporte de matérias-primas em relação aos produtos acabados
e à estratégia competitiva estarão entre os fatores decisórios.
Hospitais, postos de correio, delegacias e agências para atendimento de

cidadãos, por exemplo, se localizarão onde esses serviços não existam ou
sejam insuficientes para atender uma dada população. Também as ativida-
des privadas de serviços se localizam perto dos mercados que servem, tanto
quanto possível, onde existam facilidades de acesso e estacionamento. No
caso de armazéns que atendam a atividades industriais devem atender às
estratégias de armazenagem de matéria-prima e de distribuição. Por exem-
plo: uma indústria de óleo de soja possui fábricas no interior do país, porém
o armazém de distribuição pode ser localizado próximo aos mercados con-
sumidores, para pronto atendimento aos pedidos.
As atitudes da comunidade e o local definitivo

Após a escolha das alternativas possíveis para a localização, a busca será
então pelo local definitivo. Nesse momento, além dos fatores apresentados
anteriormente, será relevante também considerar as atitudes da comunidade
quanto à instalação de novas empresas. Existem comunidades que procuram
atrair empresas, inclusive oferecendo incentivos, tais como cessão de terreno,
isenção de impostos por certo tempo, construção imediata da infraestrutu-
ra e assim por diante. A presença das empresas é vista como desejável, pela
geração de empregos, pelos impostos que serão arrecadados e pelos efeitos
em cadeia no sentido do desenvolvimento econômico da comunidade. De
outro lado, existem comunidades que colocam restrições à entrada de novas
empresas, principalmente se estiverem associadas a riscos ambientais.
Do ponto de vista da empresa que vai se instalar, é importante que a

comunidade tenha o melhor grau de instrução possível, facilidades educa-
cionais, serviços médicos, de transporte e de recreação, comércio, igrejas,

segurança policial, bombeiros, serviço de saneamento básico, moradias, dis-

ponibilidade de terrenos, rodovias de acesso etc.
Deve-se considerar, ainda, que áreas de armazenagem e residências não

se dão muito bem. Empresas de logística precisam de facilidades especiais
como ferrovias e grandes rodovias, criando sempre um tráfego muito inten-
so de caminhões e muito barulho. Precisam, além disso, de redes elétricas
de alta tensão. Por esses motivos, uma opção a considerar é a de se instala-
rem em parques ou distritos com destinação industrial e comercial distantes
dos bairros residenciais. Nesses locais, em geral, já existem terrenos pré-pre-
parados, o que leva a menores custos de construção. Do lado negativo, às
vezes os terrenos dão poucas possibilidades para expansão e podem existir
problemas com a arquitetura dos prédios, quando os projetos devem seguir
normalizações locais. Além disso, a própria proximidade de empregados de
diversas empresas pode espalhar, com facilidade, os movimentos reivindica-
tórios gerados em qualquer instalação do local.
Métodos de localização
Dadas várias localizações alternativas, muitos modelos têm sido desen-
volvidos para auxiliar na escolha final. Alguns desses modelos consideram
como problema a localização de uma só unidade enquanto outros traba-
lham com diversas unidades ao mesmo tempo. Por outro lado, os modelos
também variam em relação aos dados que exigem, indo desde os que usam
apenas informações qualitativas até os que partem para apurações numé-
ricas rigorosas. No entanto, mesmo com dados puramente qualitativos é
comum usar algum sistema de quantificação e ponderação.
A localização de instalação única, devido à sua simplicidade, pode ser so-

lucionada de maneira mais fácil, com uso de fórmulas matemáticas ou uso
de programas computacionais, pelo fato de considerar somente os custos
com transportes. Ballou (2006) cita os métodos do centro de gravidade
exato, p-gravidade, método do mediano e método centroide como algumas
das opções a serem utilizadas. São de abordagem mais fáceis e têm como
objetivo chegar ao menor custo total, considerando a tarifa de transportes
e o volume a ser entregue em cada ponto, ao localizar o ponto central de
distribuição, que resulta no menor caminho a ser percorrido para todos os
locais a serem atendidos, consequentemente, obtêm-se o menor custo com
transporte. Contudo, embora a localização de instalação única seja simples,

quando se tem duas variáveis, torna-se necessário fazer uma adaptação ao

método a ser utilizado para que atinja seu ótimo resultado.
Quando se discutem métodos de localização é útil classificar os problemas

de localização em um número limitado de categorias. Ballou (2006) classifica os
métodos de resolução do problema de localização conforme cinco critérios:
Força direcionadora – é o fator mais crítico para o problema e terá

maior influência no modelo. Por exemplo, os fatores econômicos são
importantes na análise de localização de fábricas e depósitos. No caso
do varejo, o principal fator é a receita e a agilidade na reposição dos
estoques, enquanto em serviços de emergência (ambulâncias, bom-
beiros) a acessibilidade deve ser prioritária.
Número de instalações – existem problemas que envolvem a locali-

zação de uma única instalação, enquanto outros envolvem a escolha
de múltiplas instalações simultaneamente.
Escolhas contínuas ou discretas – os métodos contínuos são aqueles

que procuram todas as possíveis localizações ao longo de um espaço
ou de toda uma região, sem locais predefinidos. Alternativamente, nos
modelos discretos, pode-se escolher a melhor alternativa entre locais
pré-selecionados por suas características potenciais e são os mais usa-
dos na prática para a localização de instalações múltiplas.
Agregação de dados – problemas de localização normalmente envolvem

um grande número de configurações para serem avaliadas. Para controlar
o tamanho do problema e obter uma solução, geralmente é necessário
agregar dados relacionados para resolver o problema de forma prática.
Quanto menor o nível de agregação, melhor a precisão do resultado.
Horizonte de tempo – os problemas que tratam múltiplos períodos de

tempo são conhecidos como dinâmicos e os que abordam apenas um
período de tempo, por exemplo, um ano, são chamados de estáticos.
Além disso, Brandeau e Chiu (1989) também classificam os métodos

conforme a técnica empregada para a solução dos modelos. Esses métodos
podem ser agrupados em:
Otimizadores ou exatos – avaliam todas as alternativas e selecionam

a melhor; é possível demonstrar matematicamente que a solução en-
contrada é ótima nas condições definidas pela modelagem.

Heurísticos – ao invés de garantir uma solução ótima, utiliza-se uma

metodologia que reduz o processo de busca de soluções aproximadas e
encontra uma que satisfaça às exigências do problema, economizando
o tempo de processamento.
Simulação – com um modelo de natureza estatística que apresente

os principais fatores que compõem a rede é possível avaliar o desem-
penho das alternativas em estudo. Através de sucessivas simulações é
possível obter diversas informações para a tomada de decisão.
Conforme Yoshizaki (2002), para o projeto de redes de distribuição física

no nível estratégico é recomendado o uso de modelos otimizadores de pes-
quisa operacional, pois são tecnicamente viáveis. As empresas possuem
dados disponíveis em seus bancos de dados e consegue-se avaliar simulta-
neamente todos os trade-offs logísticos em problemas de grande porte.
O problema de localização de depósitos é apresentado com diversas

variações. Geoffrion e Graves (1974) descreveram, simplificadamente, um
típico problema de localização de depósitos:
Existem diversos produtos fabricados em diversas plantas com capacidade

de produção conhecida. Existe uma demanda conhecida para cada produto
nas regiões de consumo. A demanda deve ser satisfeita pelo envio através
dos centros de distribuição, onde cada região de consumo deve ser atendida
exclusivamente por um único depósito. Existem limites superior e inferior de
capacidade movimentada para os depósitos. As possíveis localizações dos de-
pósitos são informadas. Os custos dos centros de distribuição são expressos
através de custos fixos acrescidos dos custos variáveis.
Com base na teoria citada, foram desenvolvidos diversos métodos dedi-

cados ao problema de localização. A seguir, veremos com mais detalhes os
seguintes métodos:
ponderação qualitativa;
método do centro de gravidade;
método da mediana;
modelo de transbordo.

Ponderação qualitativa
Segundo Peinado e Graeml (2007), o modelo da ponderação qualitativa é
utilizado para trabalhar com dados qualitativos dos possíveis locais alterna-
tivos pré-selecionados. O método propõe uma forma de medir e dar valor a
dados de natureza subjetiva para permitir a comparação entre as várias alter-
nativas de localização. Dessa forma, os dados subjetivos e a opinião pessoal
dos avaliadores podem fazer parte do processo decisório de forma justa e
racional. O modelo da ponderação qualitativa segue os passos a seguir:
Identificação dos fatores relevantes – em primeiro lugar, é preciso

identificar os fatores relevantes, a partir de uma lista de critérios, que
serão utilizados para avaliar as diversas opções de localização pré-se-
lecionadas. Por exemplo: proximidade dos mercados consumidores,
acesso às principais rodovias, fornecimento de água na região, possi-
bilidade de perfuração de poços artesianos, oferta de energia elétrica,
custos de aluguel, condições e área do terreno, índice de criminalida-
de da região, infraestrutura de transporte urbano, facilidade de acesso
pelos funcionários, existência de ciclovias, nível de escolaridade mé-
dio da mão de obra na região, incentivos fiscais da região, atuação dos
órgãos fiscalizadores, aceitação da comunidade, clima da região etc.
A lista de fatores pode se tornar muito extensa, daí a necessidade de
identificar apenas os que sejam relevantes à tomada de decisão.
Atribuição de pesos de ponderação para os fatores – uma vez se-

lecionados os fatores relevantes, que serão considerados na avaliação,
será necessário atribuir um grau de importância para cada um deles,
definindo um peso para cada um dos fatores selecionados. A soma dos
pesos dos fatores deve totalizar 1 ou 100%. Os fatores julgados mais
relevantes recebem pesos maiores e os fatores menos importantes re-
cebem pesos menores.
Atribuição de notas para cada localidade, em função dos fatores

avaliados – deve-se julgar e dar uma pontuação para cada uma das
localidades pré-selecionadas, em função dos fatores definidos nas eta-
pas anteriores. Uma escala de pontos comum é aplicada a todos os
fatores. Por exemplo: escala de notas de zero a 10 (ou de zero a 100),
variando de muito desfavorável a muito favorável.

Ponderação das notas – consiste em multiplicar o peso de cada fator

pela nota atribuída a cada alternativa de localização para aquele fator.
Em seguida, deve-se somar os diversos produtos obtidos para chegar
à nota ponderada de possível localização. A localização mais favorável
será aquela que obtiver a maior nota ponderada.
Sejam K fatores, indicados por Fij onde i se refere à localidade e j ao fator

particular. Assim, F23 indica para a localidade 2, e valor do fator 3. Chamando
de pj o peso relativo do fator j, a ponderação final para a localidade i (Ni)
pode ser expressa matematicamente como:
j=1
Exemplo:
Uma indústria decidiu construir uma nova fábrica para atender seu mer-
cado em expansão. Para auxiliar na escolha do local, a empresa decidiu apli-
car o modelo da ponderação qualitativa para os diversos critérios considera-
dos relevantes para a decisão de localização da nova fábrica.
A empresa analisou dois locais alternativos e elaborou um quadro que apre-

senta a pontuação dos fatores relevantes de localização. Também definiu, com a
ajuda de gestores de diversas áreas, a importância relativa de cada item avaliado.
Localidade A Localidade B
Nota Nota
Peso atribuída atribuída
Pj Faj Pj Fbj
(Faj), (Fbj)
Capacitação da mão de obra 15% 6 0,9 8 1,2
Condições de vida 10% 2 0,2 6 0,6
Facilidades para implantação 20% 4 0,8 6 1,2
Benefícios fiscais 20% 5 1 4 0,8
Acesso à rede de rodovias 20% 8 1,6 10 2
Potencial para expansão 5% 10 0,5 10 0,5
Atitude da comunidade 5% 4 0,2 8 0,4
Água e energia 5% 6 0,3 6 0,3
Soma 100% 5,5 7,0
Nesse exemplo a localidade B será escolhida, pois somou 7 pontos en-

quanto a localidade A somou 5,5 pontos.

Método do centro de gravidade

Segundo Peinado e Graeml (2007), esse modelo pode ser utilizado
quando se deseja estudar a localização uma nova instalação dentro de uma
rede de instalações já existentes das principais fontes de insumos e clientes.
Esses fatores determinarão os custos de transporte de captação de matérias-
primas e distribuição de produtos acabados. O ponto geográfico encontrado
a partir da aplicação do modelo correspondente ao “centro de gravidade”
representa o ponto em que os custos com transportes são mínimos.
Os passos para a realização de um estudo de localização, utilizando o

modelo do centro de gravidade, são os seguintes:
Localização das fontes de insumos e dos clientes – localizar em um mapa

os principais fornecedores de matérias-primas e componentes, que repre-
sentam os insumos de produção que precisam ser trazidos para a localida-
de onde será implantada a operação produtiva. Também devem ser locali-
zados os principais clientes, para onde o produto final será transportado.
Levantamento do volume de insumos/bens movimentados – em pa-

ralelo à identificação e localização dos fornecedores e clientes mais repre-
sentativos, é necessário levantar o volume de insumos e bens movimen-
tados dos fornecedores mais representativos à nova instalação e desta
para os clientes. O termo volume de insumos/bens está diretamente
ligado ao volume de carga transportada, ou seja, ao custo do transporte.
Segundo Moreira (2009), a aplicação do modelo se dá por meio das

etapas seguintes:
Para cada instalação ou mercado existente, assinalar uma coordenada

horizontal e outra vertical. Isso pode ser feito construindo-se um sistema
de eixos ortogonais sobre um mapa da região global contendo as insta-
lações e os mercados. No caso de uma cidade e/ou redondezas, assumir
o ponto médio como representativo. As coordenadas podem, então, ser
medidas com uma régua e transformadas da forma como se queira, des-
de que sejam todas elas multiplicadas por um mesmo número. Na verda-
de, são apenas coordenadas relativas definidas em relação ao sistema de
eixos, previamente traçados. Uma vez encontrada a localização, recorre-
-se novamente ao sistema de eixos para encontrar a posição real.
O centro de gravidade da localização procurada terá duas coordena-

das (horizontal Gx e vertical Gy) assim determinadas:
dix pi Ci
Gx =
pi Ci
diy pi Ci
Gy =
pi Ci
Onde:
dix = coordenada horizontal da instalação ou mercado i
diy = coordenada vertical da instalação ou mercado i
pi = custo de transporte na direção da instalação ou do mercado i
Ci = volume transportado de/para a instalação ou mercado i
Exemplo:
Um operador logístico é responsável pela distribuição dos produtos de

várias empresas. Seus clientes produtores encontram-se em Uberlândia,
Montes Claros e Ribeirão Preto e os mercados consumidores estão localiza-
dos nas capitais da região Sudeste, conforme o mapa a seguir.
IESDE Brasil S.A. Adaptado.
Fonte: Temática Cartografia.

Assim, esse operador decidiu instalar um depósito para montagem de um

sistema cross docking. Qual a melhor localização desse depósito, utilizando-se
o modelo do centro de gravidade?
As coordenadas (extraídas do mapa), as quantidades transportadas e os

custos desse transporte estão relacionados no quadro a seguir.
Consumo
Custos
Local Coordenada X Coordenada Y Demanda
de Transporte
São Paulo 4,8 1,4 19 000 2,5
Rio de Janeiro 7,5 1,8 10 000 2,1
Belo Horizonte 7,1 4,3 5 000 1,4
Vitória 9,8 3,9 2 000 1,8
Fornecimento
Custos
Local Coordenada X Coordenada Y Produção
de Transporte
Uberlândia 3,4 5,3 20 000 2
Ribeirão Preto 4,1 3,6 12 000 2,1
Montes Claros 6,7 7,3 4 000 1,2
Solução:
dix pi Ci
Gx =
pi Ci
4,8 . 19 000 . 2,5 + 7,5 . 10 000 . 2,1 + 7,1 . 5 000 . 1,4 + 9,8 . 2 000 . 1,8 + 3,4 . 20 000 . 2 + 4,1 . 12 000 . 2,1 + 6,7 . 4 000 . 1,2
Gx =
19 000 . 2,5 + 10 000 . 2,1 + 5 000 . 1,4 + 2 000 . 1,8 + 20 000 . 2 + 12 000 . 2,1 + 4 000 . 1,2
~5
Gx = 4,98 =
diy pi Ci
Gy =
pi Ci
1,4 . 19 000 . 2,5 + 1,8 . 10 000 . 2,1 + 4,3 . 5 000 . 1,4 + 3,9 . 2 000 . 1,8 + 5,3 . 20 000 . 2 + 3,6 . 12 000 . 2,1 + 7,3 . 4 000 . 1,2
Gy =
19 000 . 2,5 + 10 000 . 2,1 + 5 000 . 1,4 + 2 000 . 1,8 + 20 000 . 2 + 12 000 . 2,1 + 4 000 . 1,2
~ 3,3
Gy = 3,26 =
Localizando no mapa as coordenadas (5; 3,3), aproximadamente a cidade de

Mococa-SP, que fica próxima à cidade de Ribeirão Preto.

Convém ressaltar que essa metodologia possui suas próprias fragilidades.

É importante lembrar que, para a tomada de decisões com o nível de impac-
to no futuro da operação, que é proporcionado pela decisão de localização,
é aconselhável o uso de mais de um método de avaliação para permitir uma
análise abrangente e profunda das alternativas.
Método da mediana
Segundo Moreira (2009), o modelo da mediana procura localizar uma
nova instalação dentro de uma malha já existente, por meio da minimização
dos custos de transporte.
São dados básicos do modelo:
As coordenadas horizontais e verticais das instalações ou mercados já

existentes.
As cargas que devem ser movidas de/para cada uma dessas instala-
ções ou mercados.
Por outro lado, a hipótese do modelo é a de que as cargas se movem

apenas por caminhos horizontais e verticais. A figura a seguir mostra
como se efetua o cálculo de distâncias entre duas localidades A e B nos
três casos possíveis.


Caso 1 Caso 2 Caso 3
B
A
a
A B b b
B A a
Distâncias Distâncias Distâncias

Horizontal Vertical Horizontal Vertical Horizontal Vertical
a 0 0 b a b
Distância total = a Distância total = b Distância total = a + b
Os passos para a aplicação do modelo são, então, os seguintes:
Efetua-se a soma das cargas que devem ser deslocadas e determina-se

sua mediana. Caso a soma for ímpar, como exemplo 501, a mediana
será exatamente a metade da soma, ou seja, 501 = 250,5; se a soma
2
for par, exemplo 500, teremos duas medianas correspondentes à me-
tade (250) e à metade mais 1 (251).
Para encontrar a coordenada horizontal da nova instalação, adota-se

o seguinte procedimento – com as instalações e os mercados devida-
mente localizados em um sistema de eixos ortogonais, caminha-se na
direção horizontal (da esquerda para a direita ou vice-versa, é indife-
rente), somando as cargas das localidades à medida que vão sendo en-
contradas. Quando se chega a uma localidade tal que essa soma iguale
ou ultrapasse a mediana, a coordenada horizontal da localidade será a
coordenada horizontal procurada.
Para encontrar a coordenada vertical, o procedimento é idêntico, ca-

minhando-se agora de cima para baixo ou vice-versa. A coordenada
vertical procurada será aquela da localidade onde a soma das cargas
igualarem ou excederem a mediana.
Como se observa, tanto a coordenada horizontal como a vertical procu-

radas coincidem com as coordenadas (horizontal e vertical) de alguma das
localidades e mercados já instalados, mas não ao mesmo tempo. Em outras
palavras, o método não conduz obrigatoriamente a que se escolha uma lo-
calidade que já pertença à malha.

Após a determinação do local procurado, é fácil calcular o custo total de

transporte associado. Sejam:
n = número de instalações e mercados originais na malha
Ci = carga movida de/para a localidade ou mercado i
pi = custo de transporte (direção da localidade/mercado i)
dix = distância horizontal da localidade/mercado i em relação ao local

encontrado
diy = distância vertical da localidade/mercado i em relação ao local en-

contrado
O custo total (CT) será:
CT = Cipi (dix + diy)
Exemplo:
Uma empresa pretende instalar um centro de distribuição para atender a

demanda de 4 clientes R1, R2, R3 e R4, conforme mostrado na figura a seguir.
60 R2
40 R1
20 R4
10 R3
10 50 70
A demanda mensal projetada e os custos de transporte são os seguintes:
Para Demanda projetada Custo por unidade de carga e distância ($)

R1 80 10
R2 50 10
R3 20 10
R4 130 10
Solução:
O primeiro passo consiste em determinar a mediana das cargas. Temos:
Soma das cargas = 80 + 50 + 20 + 130 = 280
Como a soma é par, teremos dois valores para a mediana, que são:
Mediana = 208 = 140 e Mediana = 208 + 1 = 141

2 2
Caminhando na direção horizontal, da direita para a esquerda (Leste para
Oeste), o primeiro cliente a ser encontrado é o correspondente a R3, cuja
carga é 20; continuando nessa direção vem em seguida R2, cuja carga é 50.
Em termos acumulados, tem-se uma carga até o momento 20 + 50 = 70, infe-
rior, portanto, à mediana. Caminhando ainda na direção Leste-Oeste, chega-se
simultaneamente aos clientes em R1 e R4, e a carga acumulada total será
de 20 + 50 + 80 + 130 = 280, superior à mediana. A coordenada horizontal
de R1 ou R4 será a coordenada horizontal do centro de distribuição, ou seja,
10. Observe que, se o caminho fosse realizado em sentido contrário (Oeste
para Leste), já de início seriam encontrados os clientes de R1 e R4, simulta-
neamente com carga acumulada de 80 + 130 = 210, superior à mediana. A
solução seria a mesma.
Caminhando agora no sentido Sul para Norte (ou de baixo para cima),
encontra-se inicialmente o cliente R3 (carga de 20) e, em seguida, o cliente
em R4 (carga de 130) o que fornece uma carga acumulada de 150, superior à
mediana. A coordenada vertical do centro de distribuição será, então, de 20.
O centro de distribuição, portanto, ficará localizado em R4, junto ao clien-

te aí estabelecido. Observe a lógica da solução, já que é exatamente R4 a
região de maior demanda, substancialmente maior que em R2 e R3. Além
disso, R4 é a mais próxima das regiões em relação à R1, que apresenta a se-
gunda maior demanda.
O cálculo dos custos de transporte pode ser feito com auxílio da tabela
a seguir.
Distância para o CD Custo

Distância
Região X Carga Custo total
Horizontal Vertical total
distância
R1 0 20 20 200 80 $16.000,00
R2 40 40 80 800 50 $40.000,00
R3 10 60 70 700 20 $14.000,00
R4 0 0 0 0 130 0
Custo Total $70.000,00
Logo, o centro de distribuição deve ser localizado próximo ao cliente R4 e

o custo mensal de transporte será de $70.000,00.
Modelo de transbordo
No problema de transbordo (baldeação) existem pontos intermediários
em uma rede de distribuição onde os transbordos de produtos podem ou
não ocorrer. Segundo Lachtermacher (2007), existem múltiplas fontes e locais
intermediários de transbordo onde os produtos simplesmente passam, sem
haver consumo ou produção, podendo também existir o envio direto do
fabricante ao cliente. Centros de distribuição e unidades de cross docking
podem ser considerados como pontos de transbordo.
(BRITO JR., 2004)

Fabricante 1 Cliente 1
Etapa de
Fabricante 2
transbordo
Fabricante 3 Cliente 2
Figura 3 – Diagrama de uma rede com etapa de transbordo.
A solução do problema de transbordo é dada através de programação

linear e utilização de softwares específicos. Através do Solver, do MS Excel,
pode-se obter esses resultados.

A pesquisa operacional e a análise de decisões

(SOBRAPO, 2009)
A pesquisa operacional é uma ciência aplicada voltada para a resolução de

problemas reais. Tendo como foco a tomada de decisões, aplica conceitos e
métodos de outras áreas científicas para concepção, planejamento ou opera-
ção de sistemas para atingir seus objetivos.
A expressão “pesquisa operacional” foi utilizada pela primeira vez durante a

Segunda Guerra Mundial, quando equipes de pesquisadores procuraram de-
senvolver métodos para resolver determinados problemas de operações mili-
tares. O sucesso dessas aplicações levou o mundo acadêmico e empresarial a
procurar utilizar as técnicas então criadas em problemas de administração.
Desde o seu nascimento, esse novo campo de análise de decisão caracte-

rizou-se pelo uso de técnicas e métodos científicos qualitativos por equipes
interdisciplinares, no esforço de determinar a melhor utilização de recursos
limitados e para programação otimizada das operações de uma empresa.
Uma característica importante da pesquisa operacional, que facilita muito
o processo de análise de decisão, é a utilização de modelos. Essa abordagem
permite a “experimentação”, ou seja, a possibilidade de uma tomada de deci-
são ser mais bem avaliada e testada antes de ser efetivamente implementa-
da. A economia de recursos e a experiência adquirida com a experimentação
justificam o conhecimento e a utilização da pesquisa operacional como ins-
trumento de gerência. Um fato que atualmente muito contribui para o uso in-
tensivo de modelos em análise de decisões é o uso de computadores pessoais.
Isso está levando os profissionais de pesquisa operacional a desenvolver mo-
delos mais versáteis, mais rápidos e, sobretudo, interativos, que permitam
maior participação do homem no desenrolar dos cálculos.

A pesquisa operacional é definida como a arte de aplicar técnicas de mo-

delagem a problemas de tomada de decisão, e resolver os modelos identifi-
cados através de métodos matemáticos, visando a obtenção de uma solução
que otimize o processo.
O esforço despendido para a modelagem de um problema leva a uma
compreensão mais profunda do próprio problema, identificando melhor seus
elementos internos, suas interações com o ambiente externo, as informações
necessárias e os resultados possíveis de obter. A importância da pesquisa ope-
racional estaria, então, na sua influência sobre o modo como os gestores abor-
dam os problemas, na maneira como os formulam, na avaliação que fazem da
relação com outros problemas e na forma adotada para comunicá-lo a outras
pessoas. Dessa forma, o enfoque central é deslocado do método de solução
(geralmente um algoritmo matemático complexo) para a formulação e para a
modelagem – ou seja, para o diagnóstico do problema.
Tem sido amplamente comprovado que o conhecimento de disciplinas
exatas e o treinamento em abordagem quantitativa de problemas levam os
gestores a pensar nos problemas em termos precisos e usar técnicas de aná-
lise elaboradas, procurando enfocar a estrutura básica dos problemas em
vez de suas características particulares. O resultado, em muitos casos, não
é uma nova ferramenta de gestão, mas uma nova estrutura conceitual de
trabalho para o gestor, uma nova maneira de pensar. A figura a seguir ilustra
essa abordagem.
Identificação Informações Modelagem e Resultado

do problema necessárias solução ótimo
Informações são Novas

relevantes? percepções
Experiência e
Problema certo? intuição
Aceitar ou
recusar
Figura 1 – Abordagem atual dos prblemas de pesquisa operacional.
Entre os tipos de problemas em que a pesquisa operacional pode ser utili-

zada para ajudar no processo de decisão, encontram-se:
problemas de otimização de recursos.
problemas de localização de instalações.

problemas de minimização de tributos.
problemas de roteirização.
problemas de alocação de investimento.
problemas de alocação de pessoas.
problemas de previsão e planejamento.
A utilização da pesquisa operacional em logística proporciona ganhos pro-

dutivos e redução dos custos operacionais e vem sendo utilizada com mais
intensidade em função da necessidade do aumento de competitividade por
parte das empresas. Devido à complexidade das decisões a aplicação dessa
técnica é fundamental para uma gestão logística eficaz.
No Brasil a SOBRAPO – Sociedade Brasileira de Pesquisa Operacional (www.

sobrapo.org.br) – mantém anualmente simpósios científicos e publicações es-
pecializadas sobre o assunto e é filiada à INFORMS – International Federation
of Operations Research Societies (Federação Internacional das Sociedades de
Pesquisa Operacional).
1. Quais são os componentes de custos de armazenagem nas decisões
de localização? Comente-os resumidamente.
2. Uma empresa possui 1 centro de distribuição e pretende instalar ou-

tro para atendimento a novos mercados. Seu estoque de segurança
atual é estimado em $1.000.000,00. Qual será o novo valor do esto-
que de segurança?
3. Quais os principais fatores determinantes em uma decisão de localiza-

ção para uma empresa processadora de alimentos e para uma empre-
sa varejista?
4. Um varejista decidiu construir um novo Centro de Distribuição para

atender novos mercados. Para auxiliar na escolha do local, o varejis-
ta decidiu aplicar o modelo da ponderação qualitativa para os diver-
sos critérios considerados relevantes para a decisão de localização do
novo centro de distribuição.
A empresa analisou três locais alternativos e elaborou um quadro que

apresenta a pontuação dos fatores relevantes de localização. Também
definiu, com a ajuda de gestores de diversas áreas, a importância rela-
tiva de cada item avaliado.
Localidade Localidade Localidade

Peso A B C
Pontuação Pontuação Pontuação
Benefícios fiscais 25% 5 8 6
Capacitação da mão de obra 15% 9 8 2
Terrenos para expansão 15% 4 9 4
Acesso à rede de rodovias 20% 7 5 5
Atitudes do sindicato 5% 5 8 8
Proximidade à Receita Federal 5% 8 4 10
Terreno plano 5% 3 8 4
Restrições ambientais 10% 7 7 6
Soma 100%
Com base no quadro, quais deveriam ser as coordenadas da localida-

de escolhida?
5. Um fabricante de produtos alimentícios pretende instalar um centro

de distribuição para a região Sul do país. Suas unidades fabris encon-
tram-se em Chapecó (SC) e Maringá (PR). As quantidades produzidas e
demanda estão relacionados na tabela, bem como os mercados con-
sumidores que estão localizados nas capitais da região Sul, conforme a
tabela 2. Através do método do centro de gravidade, encontre o local
que minimize os custos de transportes.

Tabela 1
Mercado Custos de Custos de

Demanda Fornecimento Produção
consumidor transporte transporte
Curitiba 950 000 2,5 Maringá 900 000 2,1

Florianópolis 320 000 2,1 Chapecó 1 150 000 2,7
Porto Alegre 670 000 1,7

Tabela 2
Local Coordenada X Coordenada Y

Curitiba 9,2 10,2
Florianópolis 9,8 7,6
Porto Alegre 7 4,9
Maringá 5,5 13,3
Chapecó 5 8,7
6. Uma empresa pretende instalar um centro de distribuição para aten-

der a demanda de 3 clientes C1, C2 e C3, conforme mostrado na figura
a seguir.
120 C2
80 C1
40 C3
20 100 140
A demanda mensal projetada e os custos de transporte são os seguintes:
Para Demanda projetada Custo por unidade de carga e distância ($)

C1 160 2,5
C2 100 2,5
C3 40 2,5
Localize, através do método da mediana, o local que minimiza os cus-

tos de transportes.

Dimensionamento
e configuração das instalações
Neste capítulo serão apresentados alguns aspectos que focam razões

pelas quais um armazém deve ser projetado para facilitar o fluxo de produ-
tos. Depósitos modernos permitem o uso eficiente de cada metro cúbico
de espaço e de cada equipamento de manuseio de materiais. Sua estrutura
deve ser projetada para estimular a eficiência operacional do armazém.
Distinguir o armazém
Existem armazéns de vários formatos e em inúmeros tamanhos.
Qualquer tamanho pode ser construído em muitas combinações diferen-

tes de comprimento, largura e altura. Há que ser feita uma distinção entre
armazéns para estocagem e manuseio gerais, e aqueles usados como arma-
1
zém de trânsito (terminais ou cross docking1), ou alto processamento. Operação em que exis-
tem múltiplos fornece-
dores atendendo clientes
comuns, permitindo con-
De acordo com Novaes (1989), armazéns de alto processamento ou termi- solidação da carga.
nais destinam-se, na maior parte dos casos, a receber mercadoria proceden-

te de vários pontos, verificá-la e classificá-la conforme os pontos de destino.
Esse tipo de instalação não tem como objetivo prioritário o armazenamento
de mercadorias. Ao contrário, seu leiaute e sua estrutura operacional visam
agilizar, antes de tudo, o fluxo de mercadorias entre as várias origens e os
diversos destinos.

(NOVAES, 1989)
TERMINAL
• Descarga D
O
1 • Verificação A E
R
• Classificação por destino S
I
B T
G 2 • Carregamento
I
E • Etc.
N
N 3 C
O
S
S
Figura 1 – esquema de armazéns de alto processamento ou terminais.
Os armazéns, por outro lado, são planejados e projetados de forma a abri-

gar a mercadoria por prazos relativamente longos. São dotados de áreas de
estocagem e de equipamentos, pessoal, sistemas de controle etc. adequados
a esse tipo de atividade. Não há a obrigatoriedade, porém, é recomendável
uma distinção nítida entre as áreas de recebimento e expedição e as áreas
de armazenagem.
SETOR DE ARMAZENAGEM
(NOVAES, 1989)
• Estoque de produtos
• Controle, movimentação
• Etc.
• Descarga D
O
1 • Triagem A E
R
• Expedição S
I
B T
G 2 • Etc.
I
E
N
N 3 C
O
S
S
Figura 2 – Esquema de armazéns.
Um armazém, normalmente, possui áreas operacionais distintas,

sendo essas:
conferência e recebimento;
armazenagem a granel;

material paletizado;
prateleiras e caixas bins;
caixas abertas;
separação de pedidos;
expedição.
Além dessas características da operação, o armazém pode possuir áreas

específicas conforme a necessidade, condições de preservação e situação do
material, dentre essas:
área com ambiente controlado (temperatura, umidade, luminosi-

dade etc);
área refrigerada;
área para mercadorias devolvidas;
área para mercadorias alfandegadas;
área para mercadoria com divergência comercial (quantidade, valor etc);
área para mercadoria não conforme (quarentena).
Projetar ou reformar um armazém

Segundo Bowersox e Closs (2001), o projeto de um depósito é um traba-
lho especializado, geralmente confiado a um arquiteto. É muito importan-
te que as características do projeto e da construção não atrapalhem o fluxo
de produtos. Deve, portanto, ser comunicada ao responsável pelo projeto a
necessidade de livre movimentação. Para elaborar esse projeto, o arquiteto
necessita de especificações das dimensões do depósito, do leiaute e do tra-
çado fixado para o equipamento de manuseio de materiais. Um especialista
em manuseio de materiais deve colaborar na elaboração do projeto, visando
obter um sistema integrado.
Segundo Escudero (2008), os problemas de infraestrutura dos arma-

zéns se manifestam na falta de espaço para a estocagem. Isso provoca
a utilização de corredores e áreas externas para estocar os materiais, o
que implica:

dificuldades no recebimento e na conferência dos materiais;
atrasos na expedição;
impossibilidade de organizar o armazém adequadamente.

Muitos problemas podem ser evitados na hora do planejamento e construção dos
empreendimentos. Alguns pontos a serem observados:
�Dimensione-o em um terreno pelo menos três vezes maior que a área a ser construída.
�Evite a sua construção em áreas pantanosas ou em terrenos porosos, arenosos e lodosos

– além de exigirem pesados investimentos em fundações, poderão comprometer a
estabilidade do armazém no futuro.
�Por questões de segurança, posicione a portaria distante do armazém.
�A balança de pesagem deve ser colocada perto da portaria, de maneira a ser operada
pelo porteiro ou por algum outro colaborador. (ESCUDERO, 2008)
Segundo Ackerman (1997), o componente mais importante em todo

o edifício do armazém é o piso. Se mal dimensionado, um piso defeituoso
pode prejudicar todo o edifício. Em casos menos extremos, pisos quebradi-
ços prejudicarão a vida útil do edifício.
Em segundo estão a estrutura e o sistema do telhado. Se a estrutura e o

telhado são mal confeccionados, podem ser reparados, porém tais reparos
são difíceis e caros.
Em seguida estão as docas e portas das docas, que são pontos-chave para
o fluxo dos materiais dentro e fora do edifício. Se as portas são mal posicio-
nadas, o fluxo do material será dificultoso e de custo elevado.
Menor na importância é a parte do edifício que desperta maior atenção:

as paredes. Muitos armazéns têm as paredes que não são estruturais, com
o telhado inteiro suportado por colunas. Quando as paredes não suportam
cargas da estrutura, importa pouco se estão feitas de granito ou de divisó-
rias, contanto que possuam um sistema de alarme e isolamento para prote-
ger produtos armazenados.
A seguir, detalharemos cada um desses aspectos.

O piso do armazém
Um armazém deve possuir um piso que exija a menor manutenção possível
e possua superfícies resistentes ao desgaste. O tratamento do solo, antes da
colocação do piso é um detalhe importante. O piso não pode ser mais resis-
tente do que o solo abaixo dele. Se o solo não é preparado e não é compac-
tado corretamente, o piso não resiste às cargas que é submetido.
O piso deve ser dimensionado para suportar as cargas armazenadas e

movimentadas. A confiabilidade do piso do armazém deve ser máxima, para
garantir a operação do armazém durante sua vida útil. Quanto maior a altura
do armazém, mais resistente deve ser o piso. Para o dimensionamento, leva-se
em consideração o peso da estrutura de armazenagem e do equipamento de
movimentação. Para consideração do peso da estrutura de armazenagem, é
acrescentado de 10 a 15% ao peso da carga suportada pelo armazém.
2
Geralmente é especificado para um armazém o concreto tipo B252 (norma Segundo a norma alemã
DIN 1045. Essa norma
alemã DIN 1045), com espessura de 20cm (SSI Schafer, 2009). tem a função de regular
a produção, funcionando
também como controle
de qualidade tanto para
Exemplo: concreto de design e
construção quanto para
estruturas de concreto.
Um armazém possui estruturas de armazenagem que suportam a altura
de 8 paletes PBR (1,0 x 1,20m) de 1,2 toneladas cada. A altura de cada palete
é de 1,2m. A movimentação é realizada através de uma empilhadeira que
suporta 7 toneladas, cujas dimensões são largura dianteira = 1,85m, largura
traseira = 1,55m e entre-eixos = 2,25m, com peso de 9 700kg. Qual deve ser
a carga suportada pelo piso?
Carga proporcionada pela empilhadeira = 9 700kg + carga 7 000kg =

16 700kg.
A área ocupada pela empilhadeira será a área formada pelo trapézio de-
limitado pelos eixos dianteiro e traseiro, ou seja = 1,85 + 1,55 . 2,25 = 1,70 .
2
2,25 = 3,83m2.
16 700
Portanto, a carga referente à empilhadeira será de = 4 360kg/m2
3,83

A carga para 8 paletes empilhados será: 8 . 1 200kg = 9 600kg
A esse valor, acrescenta-se 15% referente ao peso próprio da estrutura:

9 600 + 15% = 11 040kg.
A área ocupada por um palete é de 1 x 1,2m = 1,2m2 , logo a carga por m2

será de: 11 040 = 9 200kg/m2.
1,2
Para o dimensionamento temos a carga do material (9 200kg/m2) e a carga
da empilhadeira (4 360kg/m2). O piso deve suportar a carga mais crítica, que
no caso é a carga do material que é 9 200kg/m2.
Para reduzir a manutenção, o piso deve ser construído de uma maneira

que minimize a ondulação. As junções devem ser criadas para que evitem a
ocorrência de lascas. Para criar a durabilidade máxima, é importante que o
concreto seja denso e não poroso.
Durante a construção ou reparo do piso do armazém, uma técnica cons-

trutiva é confeccionar o piso somente quando as paredes laterais e o telhado
estejam quase completos, a fim de reduzir a variação da temperatura e o
fluxo do vento sobre o piso em cura. Exposição direta ao sol causa a secagem
muito rápida do concreto, podendo causar trincas.
Para assegurar que o piso será o menos ondulado possível, é utilizado

um processo de nivelamento a laser. Esse processo reduz substancialmente
essas variações. A maioria dos danos no piso ocorrem nas junções, por isso,
técnicas construtivas que permitem a redução do número de junções no
piso proporcionam também redução em sua manutenção.
A estrutura e o telhado do armazém

A expectativa para o telhado e o sistema estrutural de um armazém
proporcionará a mais longa vida útil possível, com manutenção mínima e
nenhum vazamento ou goteiras. O telhado de um armazém deve ser proje-
tado para uma durabilidade de 25 a 40 anos.
Atualmente, a melhor opção para estruturas de depósitos são pré-fabri-

cados de concreto ou de aço.
Os armazéns mais antigos possuem um telhado bastante inclinado. Atu-

almente, a tecnologia proporciona tetos com pouca inclinação. Isso facilita a
manutenção, aumenta a segurança e a vida útil.
Tetos metálicos são muito utilizados, porém não são bons isolantes tér-
micos. O metal sem proteção proporcionará apenas a proteção física do
material e do pessoal operacional, não oferecendo proteção térmica. É reco-
mendável evitar lajes de concreto e telhas de cimento-amianto, pois a tem-
peratura interna do armazém pode atingir até 50ºC em dias muito quentes.
Telhas termoacústicas do tipo sanduíche ou telha dupla são uma opção para
o armazém por minimizar tanto o frio quanto o calor.
Obstruções nos tetos como luzes, tubulações de vapor, dutos de ar, cabos,
sistemas de prevenção de incêndio e antenas de comunicação devem ficar
acima da altura das prateleiras, dando espaço para o trabalho dos equipa-
mentos de manuseio de materiais.
Outro inconveniente é a condensação de vapor dágua nas regiões mais ao

sul do país, devido à variação de temperatura durante as noites de outono e
inverno. O vapor dágua se condensa ao atingir a cobertura do armazém que
se encontra mais fria que o ambiente interno e esse fenômeno provoca o mo-
lhamento do piso e dos materiais do armazém. Para minimizar esse problema,
é indicada a melhoria da circulação do ar no armazém, que pode ser feita atra-
vés de aberturas laterais ou no teto do edifício ou ainda através de exaustores,
entretanto, ventilar um armazém durante as madrugadas do outono e inverno
não proporcionará uma temperatura de trabalho conveniente.
Docas e áreas da movimentação

As docas são o “coração” do fluxo de materiais para dentro e para fora
do armazém e devem ser projetadas visando minimizar os custos da ma-
nutenção e máxima vida útil. A carga suportada pelo piso das docas deve
ser superior à do armazém, devido ao excesso de movimentação e possíveis
impactos de veículos nessas áreas.
As portas das docas devem também ser projetadas para a mínima ma-
nutenção. Portas acionadas eletricamente ou por contrapeso, verticais ou
articuladas, proporcionam uma maior produtividade à carga e descarga em
relação às portas horizontais e manuais.
Niveladores de docas são investimentos necessários para a operação do

armazém. Podem ser de acionamento manual por contrapeso ou hidráulicos
e o posicionamento em relação à doca pode ser embutido ou basculante,
(conforme as figuras a seguir).

Divulgação Bay Equipment Co.
Divulgação Cargomax.
Figura 3 – Niveladores de doca embutidos. Figura 3 – Niveladores de doca embutidos.
Figura 4 – Niveladores de doca basculantes. Figura 4 – Niveladores de doca basculantes.
Devem também ser previstas próximas às docas, áreas adicionais para a

estocagem de paletes, embalagens, carga de baterias e acondicionamento
de caçambas para sucata.
O pátio externo de manobras também não pode ser negligenciado na

construção do armazém. Deve ser construído para permitir perfeita drena-
gem e evitar formação de poças dágua, assim como permitir manobras e
estacionamento dos veículos para carga e descarga.
Iluminação e temperatura do armazém

A iluminação predial passou por uma verdadeira revolução tecnológica
nas últimas décadas. Luzes fluorescentes que possuem larga utilização re-
sidencial se mostram relativamente ineficazes e antieconômicas quando se
analisa sua utilização em armazéns.

Segundo Pinto (2009)

Independentemente do tipo de atividade desenvolvida num armazém, os níveis de
iluminação devem ser apropriados. Dessa forma, deve ser feito em cada área do depósito
um estudo relativo aos níveis de iluminação recomendados.
Nos locais onde as operações de armazenamento são apenas efetuadas durante o dia,
a iluminação natural pode ser adequada, podendo, no entanto, ser melhorada com a
colocação de telhas translúcidas no teto ou placas também translúcidas nas laterais
externas do edifício.
A utilização de telhas ou placas translúcidas proporciona o aproveita-

mento da iluminação natural e consequentemente a redução no consu-
mo de energia elétrica, entretanto, caso a cobertura do telhado for do tipo
“sanduíche” a utilização desse tipo de telha prejudicará o conforto térmico
do armazém.
Independentemente do tipo de atividade desenvolvida num armazém,

os níveis de iluminação devem ser apropriados.
A iluminação deverá ser preferencialmente mista – natural e artificial. Por

sua vez, a iluminação artificial deve ser instalada por cima dos corredores, a
uma altura de pelo menos 1 metro sobre o mais alto produto armazenado,
de forma a prevenir danos e eventuais acidentes durante as operações me-
cânicas de manuseio.
A seguir, apresenta-se uma tabela de níveis aconselhados para a ilumi-

nação presente num armazém – de acordo com as Normas Brasileiras (NBR)
5413 – Iluminância de interiores – e conforme as atividades realizadas. O
termo iluminância refere-se à quantidade de luz dentro de um ambiente e
sua unidade de medida é o lux.
(NBR 5413, 1992. Adaptado.)
Iluminância (lux) Tipo de área, tarefa ou atividade
Áreas de trabalho ou de circulação exteriores, por exemplo, pátios

20 – 30 – 50
de carregamento.
Áreas de circulação de orientação simples ou sendo objeto de vi-

75 – 100 – 150 sitas curtas e temporárias, por exemplo, áreas de estoque de ma-
teriais com baixo giro.
Armazenamento de volumes pequenos e grandes, por exemplo,

150 – 200 – 300
áreas de estoque de materiais de alto giro.

Armazenamento de volumes muito pequenos e tarefas com exi-

200 – 300 – 500 gências visuais fracas, por exemplo, áreas de picking e montagem
de kits.
Inspeções simples e tarefas com exigências visuais médias, por

300 – 500 – 750
exemplo, conferência de recebimento de materiais.
Inspeções rigorosas detalhadas e tarefas com exigências visuais

750 –1 000 –1 500
difíceis, por exemplo, inspeções de qualidade do material.
Inspeções detalhadas e tarefas com exigências visuais particula-

1 500 – 2 000 – 3 000 res, por exemplo, inspeções de qualidade muito detalhadas como
chapas espelhadas ou materiais transparentes.
Altura do armazém
A altura do edifício determina a capacidade volumétrica do armazém.
As estruturas e equipamentos de armazenagem devem ser adequados a
esse parâmetro. Determinar a altura vai depender dos custos da constru-
ção, custos do manuseio dos materiais e características de empilhamento
de cargas de produtos. Caso se pretenda duplicar a altura do espaço, du-
plicando assim a capacidade cúbica, os custos da construção não iriam ne-
cessariamente duplicar. As áreas do teto e do piso permanecem os mesmos
em ambos os casos. O equilíbrio dos custos de construção, contudo, está
nos custos adicionais de manuseio de materiais derivados da altura maior.
Por fim, as características de empilhamento para os bens estocados podem
ter influência sobre a desejada altura de espaço. A estabilidade dos produ-
tos empilhados individualmente em colunas ou em unidades de carga em
paletes podem impor um limite máximo à altura. Claro que a utilização das
prateleiras de estocagem aumenta a utilização da cubagem e supera as limi-
tações impostas pelo empilhamento dos produtos. As limitações de altura
podem, então, mudar das características dos produtos para as característi-
cas do equipamento de estocagem e manuseio de materiais. A legislação de
construção em relação ao posicionamento dos sprinklers podem igualmente
ter influência sobre a altura final do espaço. Os sprinklers são dispositivos
para a extinção de incêndios. Consiste num pequeno chuveiro, com um cano
conectado à tubulação de água de incêndio. Quando a temperatura de dis-
paro é atingida, água é disparada, aspergindo a zona incendiada.
A utilização de sprinklers influencia a altura do armazém, assim como a

definição dos corredores.

A tabela a seguir, baseada na norma norte-americana na NFPA3 13, deter- 3

National Fire Protection
Association – Associação
mina a área máxima admissível sem a necessidade de utilização de sprinklers, Nacional de Proteção de
Incêndios.
conforme o tipo de produto armazenado e a área do armazém.
(NFPA 13, 2009)

Tipo de armazenamento Área (m²)
Classe I commodities (produtos não combustíveis, embalados em caixas

2 000
de papelão ondulado).
Classe II commodities (produtos não combustíveis, embalados em cai-

1 000
xas de madeira).
Classe III commodities (madeira, papel, fibra natural, pano) melanina,

500
PVC rígido e bebidas destiladas.
Classe IV commodities (produtos classes I, II e III contendo quantidade

250
apreciável de plásticos) celulose, borracha natural, nylon e silicone.
Plásticos grupo A: ABS, acrílico, borracha butílica, poliéster, fibra de vi-
dro, borracha expandida, borracha nitrílica, policarbonato, elastômeros, 250
polietileno, polipropileno, poliestireno, poliuretano, PVC não rígido.
Produtos perigosos. 100
A tabela a seguir, baseada na NFPA 13, determina a altura de armazena-

mento com e sem a utilização de sprinklers, conforme o tipo de produto ar-
mazenado e a área do armazém.
(NFPA 13, 2009)

Limites da altura e de área para áreas de armazenamento individuais (ou pilhas)
Sem sprinkler Com sprinkler
Classificação do produto Altura de Altura de
Área, m² armazenagem Área, m²
(m) armazenagem, (m)*
Classe I e Classe II 500 6,5 1500 9,0
Classe III 250 4,5 1000 9,0
Classe IV 250 3,6 1000 9,0
Plásticos grupo A 250 1,5 500 6,1
* Estruturas de armazenagem providas de sprinkler podem exceder 9m na altura.
As normas NFPA aplicáveis a armazenagem são:
NFPA-13, Installation of sprinkler systems (Instalação de Sistemas de

Spriklers);
NFPA-231, General storage (Armazenagem geral);

NFPA-231C, Rack storage of materials (Armazenagem de materiais

em racks);
NFPA-231D, Storage of rubber tires (Armazenagem de pneus);
NFPA-30B, Manufacture and Storage of Aerosol Products (fabricação e

armazenagem de produtos aerossóis).
Paredes e acabamento do armazém

As paredes externas de um armazém normalmente são de concreto. As
paredes internas podem ser também de concreto ou de outro material. Todo
material interno deve prever a compartimentação do armazém, se neces-
sário, e a prevenção de incêndios. Compartimentar um armazém significa
dividi-lo em áreas não contínuas. Essas áreas devem ser isoladas com portas
corta fogo e paredes que se prolongam um metro acima da linha do telha-
do a fim de prevenir a propagação de incêndios. Para maior segurança, os
cabos elétricos devem ser à prova de chamas e estar isolados em tubulações
específicas para esse fim. Portas corta fogo fecham automaticamente em
caso de incêndio e devem existir nas paredes entre cada setor, devendo ser
protegidas contra danos e deformações provocadas por veículos. A merca-
doria armazenada não deve impedir o fechamento das portas corta fogo.
Os tetos dos armazéns devem ser de construção não combustível e leve,
para que, caso necessário, possam ser derrubados em caso de incêndio e
assim haver a libertação da fumaça e do calor.
A pintura branca é a maneira mais econômica de fazer a construção atrativa

aos trabalhadores e aos visitantes. As colunas que contêm os extintores devem
ser indicadas com a pintura vermelha. Instalação de jardins é uma das manei-
ras mais econômicas de melhorar a aparência exterior de um armazém.
Proteção do armazém
contra descargas atmosféricas
De acordo com a legislação de cada localidade, é obrigatória a exis-
tência de um sistema de proteção contra descargas atmosféricas, isto é,
a existência de para-raios em um armazém. Este deve estar devidamente
dimensionado, de acordo com as características do local e das instalações
que se pretende proteger.

A reforma do armazém
Pode ser uma alternativa viável economicamente a aquisição de antigos
galpões industriais ou ainda adequar uma instalação existente para trans-
formação em armazém, pois podem estar situados em locais privilegiados
ou contar com incentivos fiscais para sua ocupação. As características mais
importantes para a análise preliminar de uma instalação a ser reformada
são o piso e a altura. A reforma de um piso pode ser bastante onerosa.
Galpões onde anteriormente funcionavam fábricas geralmente possuem
pisos bastante resistentes. A altura é um limitante na capacidade de arma-
zenagem. Reformar um armazém para modificação de altura requer alte-
rações em toda a parte estrutural do edifício. Especificações técnicas da
edificação a ser reformada devem ser previamente avaliadas por pessoal
especializado em armazenagem.
Planejar para os usos futuros

A possibilidade de futuras expansões é frequentemente negligenciada
pelas empresas durante o processo de implantação de depósitos. A inclusão
de um depósito num sistema logístico deve ser parcialmente justificada em
função de futuras necessidades operacionais. Empresas bem administradas
costumam fazer planos de expansão considerando períodos futuros entre
cinco e 10 anos. Esses planos podem implicar a compra (ou sua opção) de
terrenos três a cinco vezes maiores em área do que a estrutura inicial.
Muitas vezes, consideram-se construções com características especiais, a

fim de facilitar expansões e evitar impactos sérios nas operações correntes.
Áreas de terraplanagem podem estender-se além das paredes, a fim de faci-
litar a expansão.
Com cuidado razoável, um bom edifício de armazém pode durar por

muitos anos. Se utilizado de forma incorreta, o edifício começará a deterio-
rar-se relativamente cedo. As novas técnicas de construção civil e de mate-
riais fizeram com que os armazéns sejam mais econômicos e de mais alta
qualidade do que antes. Também é importante pensar na flexibilidade do
armazém. Uma situação atual pode se modificar nos próximos anos. Duran-
te a fase de projeto, possíveis alterações de produtos a serem armazena-
dos e sistemas de armazenagem e movimentação devem ser consideradas.
Por exemplo, um novo sistema automatizado pode ser bastante vantajoso

e proporcionar ganhos de produtividade, porém, a estrutura fica limitada à

gama de produtos à que foi projetada.
Armazéns construídos por investidores, que visam obter rendimentos

com a locação do edifício, devem ser projetados visando sua locação a outros
clientes no futuro, e um projeto flexível torna-se ainda mais imperativo. Com
um projeto flexível e uma manutenção apropriada, tal edifício terá uma vida
útil de muitas décadas.
Dimensionamento de armazéns
Dimensionar o tamanho é provavelmente o fator mais importante no pro-
jeto de um armazém. A definição do tamanho é uma decisão estratégica de
longo prazo. O dimensionamento do espaço de um armazém deve prever sua
utilização pelos próximos 20 anos e funciona como um condicionante das ope-
rações de armazenagem durante todo o ciclo de vida do armazém. Embora o
leiaute interno seja modificável, alterar as dimensões é tarefa difícil.
Embora exista a possibilidade de futuramente expandir a instalação, ou

de alugar a terceiros o espaço não utilizado, a qualidade do espaço pode não
ser a ideal. Um armazém possui limites inferior e superior de capacidade para
sua operação. O dimensionamento insuficiente de uma instalação de arma-
zenagem leva a uma situação e operação acima do limite superior. Quando
um depósito atinge esse ponto não significa o atingimento do limite físico
da capacidade, porém a operação passa a ficar conturbada, com dificulda-
des nos aspectos de arrumação e na movimentação dos materiais e uma das
consequências, por exemplo, é a elevação de custos devido ao aumento do
número de avarias e extravios. O dimensionamento maior que o necessário
leva a investimentos e a custos desnecessários relativos a espaço para o sis-
tema logístico (no caso da construção de espaço maior que o necessário).
Tamanho ou dimensão
Segundo Ballou (2006), tamanho se refere simplesmente à capacidade
cúbica geral do edifício – seu comprimento, largura e altura. Determinar o
volume necessário de construção é tarefa complicada pelos inúmeros fato-

res que influenciam na decisão do dimensionamento. Fatores como o tipo

de sistema de manuseio de materiais a ser usado, necessidades de corredores,
detalhes do leiaute do estoque, docas necessárias, legislações locais de cons-
trução, área administrativa e processamento de produtos (atual e futuro)
têm influência sobre a dimensão final do edifício. Um ponto de partida é o
espaço mínimo indispensável para acomodar o estoque. Os demais fatores
influenciam a dimensão ao se somarem ao tamanho básico determinado
do estoque.
O tamanho do armazém é determinado pelo estoque sob duas condições

diferentes. A primeira ocorre quando não se projetam mudanças significati-
vas na necessidade de espaço em um futuro razoável. Nenhuma modificação
no espaço necessário é previsto. No entanto, no curto prazo, ocorrerão mu-
danças sazonais nessas necessidades de espaço de acordo com as variações
ocorridas no decorrer do período por questões comerciais e pela reposição
dos estoques. A segunda diz respeito à existência, ou não, de expectativas
de mudança dos níveis médios de estocagem em um determinado período
(número de anos, por exemplo). Esse problema dinâmico do dimensiona-
mento busca o melhor tamanho para o armazém em cada ano do horizonte
do planejamento.
Antes de desenvolver uma detalhada análise de dimensionamento, a

empresa normalmente já tomou sua decisão quanto à localização, embora
não necessariamente tenha ainda definido um local preciso para tanto.
Com base nessa definição de local e a previsão do processamento (deman-
da) de produtos do armazém, é gerada a previsão de processamento e a
taxa de giro de estoque do armazém. Em seguida, a quantidade do esto-
que pode ser enfim estimada. Aproximações quase exatas do tamanho do
armazém podem ser feitas a partir dessas necessidades de estoque.
O dimensionamento do armazém é um problema de planejamento es-

tratégico ou de longo prazo. Quando a necessidade de espaço não é cons-
tante ao longo do tempo deve-se estar preparados para tratar mudanças
fundamentais em necessidades de espaço na análise. Uma estratégia para o
dimensionamento, quando se tem uma variação na quantidade de produtos
estocados em função de sazonalidades ou picos de demanda, é não levar
em conta essas variações e subcontratar espaço nesses períodos, conforme
figura a seguir:

(BALLOU, 2006)
Necessidades de espaço
Espaço
alugado
Espaço
próprio
Tempo
Figura 5 – Estratégia mista de armazenagem própria e alugada
para necessidades variáveis de espaço.
Quando a estratégia empresarial for a de possuir condições de armazenar

todos os produtos, independentemente de variações, o problema então se
torna uma questão dinâmica, por isso, deve-se analisar questões adicionais
de quando é necessária a mudança do tamanho do armazém e de quanto
deve ser esse aumento. Determinar o melhor tamanho de armazém em qual-
quer período de tempo exige que sejam comparados os benefícios de estar
em um determinado tamanho com os custos de mudar para outro tamanho.
Para determinação da área necessária de armazenagem dos materiais,

Frazelle (2007), sugere tratamento de dados balizado com base no perfil da
atividade. Distribuições estatísticas podem ser obtidas de dados de vendas
reais por mix de pedidos, linhas por pedido, metro cúbico por pedido, linhas
e metro cúbico por pedido.
O primeiro passo para elaboração do dimensionamento do armazém é

definir quais são as atividades que o armazém realiza. Isso pode ser feito a
partir de uma amostragem ao longo de um período. O ideal é obter dados de
um ano para que fatores como sazonalidade e variações de demanda possam
ser avaliados. O objetivo desse levantamento é constatar quanto do volume
movimentado encontra-se em paletes completos, caixas completas ou caixas
fracionadas, uma vez que a retirada do estoque é claramente diferente da-
quelas áreas, tanto em configuração de estocagem quanto em procedimen-
tos de manuseio. Outras mercadorias classificadas como granel, alfandega-
das e promocionais podem ter manuseio semelhante. Dividir o espaço do
armazém entre os vários usos pode conduzir à alocação de espaço, mostrada
na figura a seguir, para um armazém de alto volume.


Expedição
Granéis Devoluções
Itens em caixas abertas
Armazenagem em porta-paletes
Mercadorias promocionais
Itens alfandegados
Recebimento
Figura 6 – Configuração de área para um armazém de alto processamento com base no

perfil da atividade.
Comprimento versus largura

A geometria básica mostra que um quadrado é a figura que proporciona
a maior área com menor perímetro. Esse conceito, usado na armazenagem,
demonstra que a melhor forma de garantir a maior área do armazém com
um menor edifício é o formato com comprimento e largura iguais (quadra-
do). Entretanto, devido a restrições de tamanho e geometria do terreno, dis-
ponibilidade de acessos, posicionamento de docas e facilidades nas ativida-
des operacionais, isso nem sempre é possível.
O comprimento e a largura ou configuração do edifício de armazenagem

devem ser decididos em relação aos custos de manuseio de materiais da mo-
vimentação de produtos ao longo do armazém e também em relação aos
custos de construção do edifício. Francis (1967), explorou devidamente essa
questão do projeto da configuração de maneira teórica. Examinou a confi-
guração com a doca de entrada e saída localizada em X e então em Y, como
na figura a seguir.

(FRANCIS, 1967)
Área S1 L
X Y
Figura 7 – Esboço de um armazém com largura (W) e comprimento (L)
e com as localizações possíveis da doca de entrada em X e em Y.
O armazém utiliza corredores retangulares, estoca n tipos de itens dife-

rentes e tem uma área de piso de S. A largura W e comprimento L ótimos são
calculados mediante o equilíbrio entre os custos do manuseio dos materiais
e os custos do perímetro de armazenagem. Os custos do perímetro são de-
finidos como os custos anuais de construção e manutenção por metro de
perímetro do armazém.
Para a doca localizada em X, Francis concluiu, supondo uma seleção de

entrada e saída em uma instalação:
C = a soma do custo total por metro para movimentar um item de um

determinado tipo para dentro e para fora da estocagem, multiplicada pelo
número estimado de itens movimentados por ano ($/metro)
Cp = o custo anual de perímetro por metro ($/metro)
S = a área de piso necessária para o armazém (m2)

C + 8Cp
W= S
2C + 8Cp
S
L=
W

Para a doca centrada no armazém do local Y, a largura ótima é
W= S
E o comprimento ótimo é:
L= S
Isto é, o armazém se torna mais quadrado que retangular. Desses dois casos
limites, a localização da doca no centro do armazém é a opção menos cara.
Exemplo:
Um armazém de peças de reposição tem um processamento mensal de

100 000 caixas e um custo médio de manuseio de materiais de entrada e
saída de $0,015 por metro por caixa movimentada. A separação de pedidos
exige uma viagem de ida e volta à doca de saída a cada item solicitado. A
área total em metros quadrados necessária para a operação é de 27 000. As
estimativas de construção mostram que um armazém de 150 x 180 metros
pode ser construído por $1.000,00 por m2. A vida efetiva do armazém é de 25
anos. A doca de carga/descarga deve ser localizada perto de uma esquina da
construção proposta. Quais são as melhores dimensões para a edificação?
Solução:
O custo anual do perímetro precisa ser desenvolvido.
Para calcular o perímetro, somamos as metragens das quatro paredes:
2 . (150) + 2 . (180) = 660m no perímetro
O custo de construção é:
$1.000,00 (custo por m²) . 27 000 (área em m² estimado para a construção)

= $27.000.000,00.
Anualizado, dividimos:
$27.000.000,00 ( custo da construção)
= $1.080.00,00
25 (vida útil do armazém)
Em uma base de metro por perímetro, isto é $1.080.000,00 , descobri-
mos que 660
Cp = $1.636,40/m.

Agora vamos calcular o valor de C (anual)
C = 0,015 (custo médio de manuseio) . 100 000 (processamento mensal) .

12 (meses)= $18.000,00/m.
Para determinar o a largura do armazém,

C + 8Cp 18 000 + 8 . 1636,4
W= S = 2 700 = 130,8m
2C + 8Cp 2 . 18 000 + 8 . 1636,4
Para determinar o comprimento do armazém:

S 2 700 ~
L= = = 206
W 13,8
Configurações de armazéns e terminais

É importante lembrar que essas fórmulas talvez não sejam válidas quando
se faz uso de um sistema de manuseio de materiais por esteiras transporta-
doras ou automatizadas, uma vez que estas não relacionam a localização das
docas e a configuração do armazém com os custos variáveis do manuseio
de materiais. Por isso, sistemas de esteiras/correias transportadoras ou au-
tomatizadas podem neutralizar as desvantagens inerentes às configurações
de multiestocagem, formato em L ou outras que representam um desvio do
projeto teórico.
Quando as docas estão centralizadas, mas em extremos opostos do

prédio, a configuração menos dispendiosa é a quadrada. De outra parte, os
custos da movimentação podem não ser o determinante primário das di-
mensões do armazém. Pelo contrário, o comprimento do armazém é que
pode ser ditado pelas necessidades de doca para trem ou caminhão. A con-
figuração longa e estreita da construção do prédio de terminais de carretas
de carga fracionada é um exemplo disso.
O número de docas de carretas para a movimentação de chegada e saída

de produção e o comprimento das laterais indispensável para um eficiente
fluxo de produtos precisariam ser comparados com as constatações teóricas.

Configurar instalações de alto processamento, conhecidas como arma-

zéns de cross docking e terminais de transferência, exige um equilíbrio de
custos diferente do requerido pelo armazém típico. O armazém de trans-
ferência se limita a receber e despachar, eliminando assim as atividades de
estocagem de separação de pedidos que são típicas de um armazém normal.
A função é desembarcar produtos e transferi-los de imediato para outra car-
reta, que fica tão perto quanto possível do ponto de recepção para minimi-
zar as despesas de manuseio.
Idealmente, isso significaria colocar uma doca de despacho diretamente

à frente da doca de chegada. Isso sugere que o melhor projeto de prédio é
um retângulo longo, estreito ou em forma de L, desde que não sejam usadas
esteiras transportadoras para a movimentação dos produtos.
Nem todos os bens recebidos em determinada doca de recebimen-

to são transferidos para a doca de expedição imediatamente à frente,
devido à alocação de espaços das docas e do fracionamento de mer-
cadorias com múltiplas destinações. Pela perspectiva do manuseio de
materiais, a configuração de um prédio tem um índice de centraliza-
ção, que vem a ser a distância média ponderada que todos os produtos
percorrem nesse prédio. À medida que o número de portas aumenta,
o mesmo ocorre com o índice de centralização. Para reduzir o índice
e, portanto, o custo do manuseio, podem ser utilizadas alternativas ao
formato em L como o formato em T e o formato em H. Ainda que os
formatos em T, L e H reduzam o centralismo, sua configuração tem a
desvantagem de perder alguns espaços de portas nos cantos internos.
Por isso mesmo, a compensação básica que determina a configuração
do prédio é um equilíbrio entre o custo de manuseio da carga e o custo
da construção do prédio com o número indispensável de portas. Há
pesquisas indicando que o formato do prédio depende do número de
portas necessário. O melhor formato para docas de entrada e saída de
tamanho pequeno a médio é um retângulo, ou formato em L. À medida
que o tamanho do prédio aumenta para 150 ou 250 portas, o mais in-
dicado é um formato em T. Para edifícios de mais de 250 portas, o mais
indicado é o formato em H.

Breve história da empilhadeira

(MAXXIMOV, 2009)
Em meados do século XIX até o início do século XX, a evolução dos aconte-
cimentos e a modernização de produção e estoque contribuíram para o surgi-
mento das modernas empilhadeiras que conhecemos hoje.
Em 1906 a Pennsylvania Railroad in-
Divulgação Maxximov.
troduziu caminhões de plataformas ali-
mentados por baterias, que deslocavam
bagagens na estação de trens em Altoona,
Pensilvânia.
Na primeira Guerra Mundial (1914–1918)

notou-se o desenvolvimento de diferentes
tipos de equipamentos para movimentação de grandes volumes, principal-
mente no Reino Unido, por Ransomes, Sims e Jeffries de Ipswich. Esse desen-
volvimento de novos equipamentos foi em parte devido à escassez de traba-
lho provocada pela guerra.
Nos EUA, em 1917, a Clark começou a de-

senvolver e utilizar o Tructractor (caminhão
trator). O primeiro caminhão-trator foi constru-
ído para transportar materiais entre os vários
departamentos da Clark. Os visitantes ficavam
impressionados com a praticidade desses ca-
minhões, e solicitaram que a Clark fabricasse esses veículos para venda. Em
1918, oito caminhões-tratores foram construídos, e em 1919 a Clark vendeu
mais de 75 caminhões-tratores.
Em 1920 surgiu o caminhão-trator com capacidades de 4 000 a 10 000

libras (2 000 a 5 000kg). Foi o primeiro caminhão-trator industrial a utilizar
energia hidráulica como meio de elevação da carga.

Em 1923 a Clark produziu o Duat (que literalmente quer dizer: faça isso), o
primeiro caminhão-trator compacto com três
rodas movido a gás, com capacidade de tração
de 1 500 libras (750kg).
O Duat foi usado como base para a constru-

ção da primeira Forklift Truck (ou empilhadeira,
como chamamos hoje) e era movida a gás.
A Segunda Guerra Mundial (1939–1945) in-

centivou o uso de empilhadeiras no esforço de
guerra. Após a guerra, métodos mais eficientes
para o armazenamento de produtos em arma-
zéns estavam para surgir. A necessidade de mo-
bilidade das empilhadeiras levou ao desenvolvi-
mento de empilhadeiras mais ágeis e compactas,
com maior capacidade de peso e alcance de altu-
ras maiores.
Tipos de empilhadeiras
Elétricas
São equipamentos versáteis em função do seu desenho e de suas ca-
racterísticas operacionais, são próprios para serem operados em lugares
fechados, tais como depósitos, armazéns ou câmaras frigoríficas. Geral-
mente compactos, para que possam realizar tarefas em corredores es-
treitos, normalmente possuem uma torre de elevação com grande altura,
aumentando consideravelmente a capacidade de armazenagem e esto-
cagem em prateleiras. São movidas a eletricidade, sendo sua principal
fonte de energia baterias tracionárias. Operam silenciosamente, fator de
grande importância em qualquer ambiente produtivo, diminuindo con-
sideravelmente ruídos operacionais. Possuem alto grau de giro, possibili-
tando manobras em seu próprio eixo.

Manuais
Existe uma variedade muito grande e diferentes tipos de empilhadei-
ras manuais disponíveis no mercado, atendendo a necessidades distin-
tas, sendo que o grande diferencial desse equipamento é em relação ao
operador que pode operá-lo em pé sobre o equipamento ou caminhan-
do segurando o timão (porta-paletes).
Combustão
As empilhadeiras a combustão GLP e Diesel são utilizadas mais comu-
mente em pátios, docas, portos etc. São mais robustas e possuem capaci-
dades que podem chegar a até 70 toneladas, e altura de elevação até 6,5
metros. Além dessas características, são disponibilizados também vários
acessórios que podem aumentar a capacidade, autonomia e adequação
a trabalhos específicos.
Portuárias
São equipamentos de grande porte, próprias para a movimentação
de contêineres, no carregamento e descarregamento de navios. Usadas
principalmente em portos.
Treinamento de pessoal
A movimentação de máquinas e o içamento de cargas não permitem
erros. Decididamente, a eficiência e a segurança operacional só são al-
cançadas quando os seus profissionais da área de movimentação e iça-
mento de cargas são qualificados. O investimento em treinamento espe-
cializado é fator determinante para evitar prejuízos e graves acidentes.
A falta de treinamento e qualificação reconhecida dos operadores

pode levar a problemas jurídicos e também com o seguro das instala-
ções. Acidentes com empilhadeiras, cujo operador não possua as certifi-
cações exigidas, podem levar à recusa de pagamento das indenizações
por parte da seguradora.

1. Caracterize a distinção entre um armazém e um terminal.
2. Um armazém possui estruturas de armazenagem que suportam a al-

tura de 8 paletes PBR (1,0 x 1,20m) de 1 tonelada cada. A altura de
cada palete é de 1,4m. A movimentação é realizada através de uma
empilhadeira de 2,5 toneladas, cujas dimensões são largura dianteira
= 1,4m, largura traseira = 1,2m e entre-eixos = 2m e peso de 6 000kg.
Qual deve ser a carga suportada pelo piso?
3. Resuma como deve estar distribuída a iluminação de um armazém,

conforme o tipo de atividade.
4. Um armazém tem um processamento mensal de 50 000 paletes e um

custo médio de manuseio de materiais de entrada e saída de $0,02 por
metro por palete movimentado. A área total em metros quadrados ne-
cessária para a operação é de 30 000. As estimativas de construção
mostram que um armazém de 150 x 200 metros pode ser construído
por $1.000,00 por m2 e sua durabilidade é de 30 anos. A separação de
pedidos exige uma viagem de ida e volta à doca de saída a cada item
solicitado. A doca de carga/descarga deve ser localizada perto de uma
esquina da construção proposta. Quais são as melhores dimensões
para a edificação?
5. No exercício anterior, suponha que a doca é centralizada. Quais seriam

as novas dimensões?
6. Descreva uma estratégia de armazenagem quando há uma variação

na quantidade de produtos estocados em função de sazonalidades ou
picos de demanda.

Capacidade dos depósitos
e leiaute do espaço físico
Este capítulo enfoca o projeto da distribuição interna do armazém. Ela-

borar o leiaute do armazém significa distribuir no espaço físico disponível
as atividades operacionais. A importância dessa distribuição é o impacto
que ela proporciona na produtividade. A seguir será apresentada uma me-
todologia para o projeto de um leiaute, informações que são utilizadas no
dimensionamento das áreas de armazenagem e equipamentos utilizados
pelo armazém.
A grafia utilizada leiaute é em substituição à palavra inglesa layout e deriva da

inserção da palavra no Vocabulário Ortográfico da Língua Portuguesa, em 2004.
Leiaute do espaço do armazém

Armazéns não possuem o mesmo leiaute. Armazéns com construções
idênticas, de uma mesma empresa possuem leiautes internos diferenciados.
Cada localidade possui características diferentes de produtos, de clientes e
de requisitos legais que influenciam a distribuição interna e levam a leiautes
distintos dos armazéns instalados.
Baker e Canessa (2009) estabelecem um planejamento estruturado para

elaboração de leiaute do armazém. Nesse planejamento estão descritas 11
atividades que devem ser avaliadas por aqueles que irão projetá-lo.


Defina os requisitos
para a armazenagem
Defina o que precisa

e obtenha dados
necessários
Analise os
dados obtidos
Estabeleça as unidades
de movimentação
a serem usadas
Determine
procedimentos e
métodos de operação
Considere tipos de
equipamentos possíveis
e suas características
Calcule capacidades
e quantidades do
equipamento
Defina os serviços e
as operações auxiliares
Prepare diversos
leiautes possíveis
Avalie e analise as
alternativas
Identifique o leiaute
preferido
Figura 1 – Atividades para o arranjo do armazém.

Defina os requisitos para a armazenagem

Oxley (1994) define este tópico como a análise do ambiente sistêmico
dentro do qual o armazém irá operar e inclui, consequentemente, exigências
da estratégia empresarial e restrições relevantes, tais como o planejamento e
as questões de meio ambiente. Por exemplo: um armazém pode ser utilizado
para distribuição de produtos acabados ou para estocagem estratégica de
matéria-prima, que levam a leiautes distintos. Por isso é importante definir
claramente qual o papel e as funções do armazém dentro de uma cadeia
de suprimentos.
Defina o que precisa

e obtenha dados necessários
Antes do início da busca por informações, é necessário estabelecer o que
se precisa. Informações como detalhes do produto, perfil dos pedidos, padrão
de chegada e expedição dos materiais, custos e informações sobre o local.
Analise os dados obtidos

Com base nos dados necessários, analise os dados que foram obtidos
com o intuito de verificar:
Perfil do pedido – por exemplo, embalagens, paletizados ou não, mix

de produtos, linhas por pedido.
Características dos itens – itens mais pedidos, variações de demanda.
Perfil do estoque – itens de maior valor ou com características diferen-

ciadas de manuseio.
Relacionamento entre atividades – importância de algumas funções

serem alocadas próximas ou na sequência uma das outras como, por
exemplo, a expedição estar ao final da linha de separação de pedidos.
Investimento – adequar o leiaute do armazém ao investimento e taxas

de retorno apropriados.
É importante observar o horizonte de planejamento. Os dados obtidos

refletem uma situação passada. Na elaboração de um leiaute deve-se prever

sua utilização por, pelo menos, cinco anos. Informações comerciais e de

marketing auxiliam na análise dos dados atuais e sua projeção ou modificações
que possam ocorrer nos próximos cinco anos.
Estabeleça as unidades
de movimentação a serem usadas
Definir as unidades de movimentação tem fundamental importância no
momento de estabelecer as dimensões das posições de armazenagem. A
forma como os produtos são armazenados ou recebidos, em paletes, caixas,
bags ou ainda em dimensões específicas do produto são fundamentais para
o dimensionamento e posicionamento dos equipamentos do armazém.
Determine métodos
e procedimentos de operação
Com base nos produtos a serem armazenados e nas unidades de mo-
vimentação, determinar a maneira como o armazém funciona. Trata-se de
uma decisão estratégica, de alto nível. A forma como um armazém opera
pode ser automatizada, mecanizada ou ainda totalmente manual. O fluxo de
armazenagem pode ser, por exemplo, em linha, em U ou em L. Nessa etapa
deve-se definir o zoneamento do armazém, por exemplo, tipos diferentes de
produtos, temperatura controlada, produtos de maior giro, de maior valor. O
leiaute do armazém deve ser flexível para acomodar mudanças futuras nas
características dos produtos armazenados ou ainda prever uma capacidade
extra de armazenagem, se necessário.
Considere tipos de equipamentos

possíveis e suas características
O leiaute depende do sistema de manuseio e movimentação de materiais
adotado e exige um plano de área útil, a fim de facilitar a movimentação de pro-
dutos. Conforme os procedimentos e métodos de operação forem definidos,
faz-se necessário também definir os equipamentos de armazenagem e movi-
mentação a serem utilizados, principalmente em função das características dos
equipamentos, dos espaços requeridos e, consequentemente, da relação cus-
to-benefício proporcionada. Entre os possíveis equipamentos, destacam-se:

empilhadeiras ou selecionadora de pedidos;
paleteiras manuais ou elétricas;
rebocadores;
carrinhos manuais;
pontes rolantes;
porta-paletes;
cantilevers;
estantes e prateleiras;
caixas bins;
drive-ins;
racks;
estruturas autoportantes.
Uma boa ferramenta para identificar se os sistemas preferidos são efica-

zes são as simulações de computador.
Armazenagem de paletes
Um fator muito importante na análise é a utilização ou não de paletes.
O palete PBR especificado pela Associação Brasileira de Supermercados
(ABRAS) mede 1m x 1,2m. Paletes fora desse padrão podem ser utilizados
para produtos especiais mas, sempre que possível, devem ser utilizados
paletes de dimensões padronizadas. A carga do palete influencia a movi-
mentação de materiais. Geralmente, quanto maior for a carga do palete,
menor o custo de movimentação por quilograma, especialmente para mer-
cadorias de maior densidade. Um operador de empilhadeira pode mover
uma grande carga no mesmo tempo e com o mesmo esforço exigido por
uma carga pequena, caso a carga suportada pelo palete seja compatível
com essa movimentação.
Quando a mercadoria estocada encontra-se paletizada, o posicionamen-

to se refere especificamente ao ângulo no qual os paletes são configurados
em relação ao corredor de serviço. O posicionamento de maior utilização é

o quadrangular ou a zero grau. Esse método é largamente utilizado por faci-

litar o leiaute. A colocação é perpendicular aos corredores (mais conhecidos
como ruas). A figura 2 ilustra esse método. Alguns operadores de armazéns
preferem o posicionamento angular dos paletes. Nessa opção, os paletes
podem ser colocados em algum ângulo mais para o centro do corredor de
operação, conforme a figura 3.
corredor

Figura 2 – Estocagem a 0º.
corredor

Figura 2 – Estocagem angular.
Segundo Ballou (2006), o posicionamento angular não é utilizado com

muita frequência pelos armazéns, provavelmente devido à persisten-
te controvérsia em torno de se tal posicionamento proporciona ou não
algum grau satisfatório de eficiência. A controvérsia pode ser vista em es-
tudos que sugeriram ângulos de 0 a 60º, no máximo. Mais importantes
do que um ângulo sugerido são as questões envolvidas na utilização de
posicionamento angular e como o ângulo correto, seja ou não de 0º grau,
pode ser determinado. Oponentes do posicionamento angular asseguram
que com ele se cria espaço inutilizável na frente, fundos e lados da baia.
Além de, atualmente, com a utilização de empilhadeiras laterais, os cor-
redores do armazém poderem ser reduzidos sem o posicionamento an-
gular. Nas figuras anteriores, observa-se que no posicionamento angular
a quantidade de paletes estocados é menor que no posicionamento a 0
grau. O arranjo das colunas, a configuração do edifício e a área de piso
impõem limitações à implementação de um plano de posicionamento an-

gular. Paletes angulares são mais difíceis de localizar na posição, mesmo

no ângulo correto; e, por fim, o efeito natural desse posicionamento é que
os corredores têm que possuir mão única. Tudo isso contribui para au-
mentar os custos de manuseio.
Já os defensores do posicionamento angular argumentam que a redução

na largura do corredor decorrente do retorno de menos de 90 graus exigido
de uma empilhadeira que movimenta um palete, mais do que compensa o
espaço sem utilização na baia de estocagem. Isso porque, ganha-se algum
grau de eficiência operacional, pois a empilhadeira mecânica faz um retor-
no de menos de 90 graus para colocar ou apanhar um palete. Resolver essa
controvérsia é, principalmente, uma questão de equilibrar as considerações
sobre utilização de espaço com relação às eficiências no manuseio de mate-
riais. O efeito da angulação sobre a eficiência operacional pode ser determi-
nado por um estudo do tempo das operações da empilhadeira sob diferen-
tes ângulos de paletes e o ganho de área proveniente da redução da largura
de corredores. Convertendo mensurações de espaço e tempo em termos
econômicos, afirmamos que é possível encontrar o ponto em que a angula-
ção resultará ou não na redução de custos.
Após o estudo detalhado de todas as vantagens e desvantagens, o equi-

pamento de manuseio selecionado deve ser integrado ao leiaute final. A dire-
ção do fluxo de produtos depende desse sistema de manuseio de materiais.
Para mostrar a relação entre manuseio e leiaute são apresentados, a

seguir, dois sistemas e seus respectivos leiautes. Trata-se apenas de duas
possibilidades entre muitas outras. O leiaute A, adaptado de Bowersox e
Closs (2001), apresenta um sistema de manuseio de materiais, com o respec-
tivo leiaute, que utiliza empilhadeiras para movimentações de recebimento
e de armazenagem, e carrinhos e paleteiras mecânicas para separação de
pedidos. Supõe-se que os produtos são adequados a operações paletizadas.
Trata-se de um leiaute extremamente simplificado, pois são omitidas áreas
de escritórios, áreas especiais e outros detalhes.
O traçado do leiaute A é aproximadamente quadrado. Os defensores

desse tipo de leiaute consideram que a forma quadrada proporciona maior
eficiência operacional. Os produtos são normalmente agrupados numa área
específica do armazém, para separação de pedidos. A área é chamada área
de separação e seu objetivo principal é encurtar a distância que os separado-
res dos pedidos devem cobrir ao executar seu trabalho.

A área de separação é complementada com uma área de armazenagem.

Quando os produtos chegam, são conferidos, se necessário paletizados, e
colocados na área de armazenagem. A área de separação é ressuprida pela
área de armazenagem, na medida da necessidade. Quando é usada uma área
de separação compacta, os produtos são colocados nessa área de acordo
com as características de peso, volume e velocidade de ressuprimento, a fim
de minimizar problemas durante a movimentação de saída. Os pedidos são
atendidos por um separador com um carrinho ou paleteiras mecânicas, que
se movimenta pela área de separação. As setas no leiaute A indicam a dire-
ção do fluxo de movimentação de produtos.
(BOWERSOX; CLOSS, 2001. Adaptado.)

Área de separação
de pedidos Área de armazenagem
Expedição Recebimento
Figura 4 – Leiaute A.
O leiaute B, mostrado na figura a seguir, adaptado de Bowersox e Closs

(2001), apresenta um sistema de manuseio de materiais com o uso de empi-
lhadeiras para os movimentos de conferência e recebimento, paleteiras para
carregamento dos veículos e uma linha mecanizada de movimento contínuo
para a armazenagem e separação de pedidos. Como no caso do leiaute A,
foram considerados produtos paletizados e a ilustração está extremamen-
te simplificada. O traçado do leiaute é retangular. Num sistema com uma
linha mecanizada de movimento contínuo, a área especial de separação é

omitida e a separação de pedidos é feita diretamente na linha mecanizada.

Os produtos são levados das áreas de recepção para áreas de armazenagem.
Os pedidos são, então, separados do estoque e carregados em esteiras ou
correias, acionados pela linha mecanizada. As mercadorias são, então, arma-
zenadas. A desvantagem de uma linha mecanizada fixa é o fato de que ela se
move por entre todos os produtos com a mesma frequência e a mesma velo-
cidade, não considerando a necessidade específica de produtos com grande
saída. As setas no leiaute B indicam a direção do movimento da linha. A linha
no centro do leiaute mostra o percurso da linha mecanizada.
(BOWERSOX; CLOSS, 2001. Adaptado.)

Área de armazenagem automatizada
Área de separação de pedidos

por esteiras de transporte
Expedição Recebimento
Figura 4 – Leiaute B.
Como mencionado anteriormente, os leiautes A e B estão extremamente

simplificados; sua finalidade é mostrar a relação entre sistemas de manuseio
de materiais e leiautes de depósitos.
Dimensionamento de corredores
Os corredores do armazém são dimensionados com base nos requisitos
dos equipamentos de movimentação, especialmente o raio de giro da empi-
lhadeira necessário para armazenar os materiais na posição de estocagem.
Para assistir as videoaulas deste livro, assine o site www.planoeducacao.com.br101

Empilhadeiras de contrapeso convencionais possuem grande agilidade

e facilidade na operação, porém necessitam de corredores mais amplos. A
utilização de paleteiras elétricas com o operador em pé, empilhadeiras late-
rais ou ainda do tipo selecionadoras de pedido proporcionam a redução da
largura dos corredores. Equipamentos em que o mecanismo de elevação se
movimente sem o deslocamento do operador também proporcionam um
raio de giro menor. Esses equipamentos podem ser pantográficos ou com o
garfo posicionado a 90º em relação à torre, conforme as figuras a seguir.
Divulgação Marcamp.
Divulgação Skam.
Figura 6 – Empilhadeira pantográfica.
Figura 7 – Trilateral selecionadora de

pedidos (garfo a 90º).
Na tabela a seguir estão relacionadas algumas larguras necessárias de

corredores conforme o tipo de equipamento de movimentação. (HYSTER DO BRASIL, 2009)
Posição do Largura do
Capacidade Tipo Acionamento
garfo corredor *
1 360kg Pantográfica dupla Pantográfico Elétrico 2m
1 400kg Paleteira (operador em pé) Frontal Elétrico 2,9m
1 500kg Selecionadora de pedido Lateral Elétrico 1,8m

2 500kg Retrátil Frontal Elétrico 2,9m
2 500kg Contrapeso Frontal Gás/diesel 4m
4 000kg Contrapeso Frontal Gás/diesel 4,3m
* Obs.: Considerar palete de 1,2m sobre o garfo. Para cargas maiores acrescentar a diferença
(largura da carga – 1,2).
Outra característica que deve ser observada no dimensionamento de

corredores é a previsão de rotas de fuga para casos de incêndio, conforme
figura a seguir. O comprimento máximo recomendado para corredores com
barreiras físicas que impeçam a fuga (sem saída) é de 10m. Essa distância é
reduzida para 5m em caso de armazenagem de produtos perigosos.

Comprimento
Rota máximo do
de corredor =
fuga 10m ou 5m
em caso de
produtos
perigosos
Figura 8 – Corredores com rota de fuga e corredores sem rota de fuga.
Calcule capacidades
e quantidades do equipamento
Após a definição dos equipamentos de armazenagem e movimentação,
calcule a quantidade destes, necessária à operação. Restrições de investi-
mento devem ser consideradas nessa etapa.
Através do posicionamento do estoque nos espaços do armazém conse-

gue-se uma melhor eficiência no processo de armazenagem. É difícil fazer

generalizações sobre leiautes de armazéns, pois devem ser confeccionados

para atender a requisitos específicos.
Métodos de simulação, novamente, auxiliam no dimensionamento, prin-

cipalmente dos equipamentos de movimentação.
O próximo passo diz respeito ao arranjo físico dos compartimentos, pra-

teleiras e corredores de estocagem. O problema principal é determinar o
número de vãos de cada prateleira, quantas usar e se devem ser colocadas
paralela ou perpendicularmente à parede mais longa. De acordo com Ballou
(2006) diversas fórmulas e regras sobre decisões foram desenvolvidas para
ajudar nessa etapa.
Uma primeira decisão é a forma de posicionamento das estruturas de

armazenagem em relação às dimensões do prédio, que podem ser perpen-
diculares ou paralelas à maior dimensão do armazém. Esses métodos servem
para cálculo das áreas dos locais de armazenagem e não do armazém inteiro,
que compreende também outras atividades, tais como recebimento, expedi-
ção, separação de pedidos, áreas auxiliares.
Nas figuras a seguir, ilustramos essas duas maneiras de posicionamento

das estruturas de armazenagem:
mL
v
a
a w
u
Figura 9 – Leiaute A: estruturas de armazenagem perpendi-

cular à maior dimensão.


v
mL/2 mL/2
w
a
Figura 10 – Leiaute B: estruturas de armazenagem paralela

à maior dimensão.
Onde:
w = largura da prateleira dupla (metros)
L = comprimento do espaço de estocagem; por exemplo, largura de

um palete (metros)
m = número de espaços de estocagem ao longo de uma prateleira
a = largura de um corredor (metros) em que todos os corredores de-

vem ter largura igual
u= comprimento do armazém (metros)
v = largura do armazém (metros)
Além das variáveis que aparecem na figura, também é necessário conhe-

cer alguns dados como:
d = processamento (demanda) anual do armazém em unidades de es-

tocagem (por exemplo, paletes). Considerar que um item de estoca-
gem ocupa uma unidade de espaço (itens/ano).
h = número de níveis de estocagem na vertical

n = número de prateleiras duplas; (duas prateleiras simples são consi-

deradas uma dupla)
K = capacidade total de armazenagem em espaços de estocagem
Ch = custo do manuseio de material, da movimentação de um item de

estocagem ou de uma unidade de comprimento ($/metro)
Cs = custo anual por unidade de área de armazém (aquecimento, ilumi-

nação, manutenção) ($/m2)
Cp = custo anual por unidade de perímetro das paredes externas ($/m)
O objetivo do dimensionamento é otimizar a área de armazenagem,

encontrando o menor perímetro que proporcione o menor custo possível
reduzindo o “momento” (quantidade . distância) de movimentação. A me-
todologia a seguir, cuja aplicação necessita de diversas informações que
podem não estar disponíveis, auxilia nesse dimensionamento. Trata-se de
uma metodologia para apoio à decisão de escolha das dimensões e deve
ser seguida por uma análise de pessoas envolvidas na operação ou com
experiência em armazenagem.
Para o leiaute do tipo perpendicular o número ótimo de espaços de esto-

cagem ao longo da prateleira deve ser:
dCh + 2aCs + 2Cp
mperp =
1 . K (w + a) L
L 2(dCh + Cp) 2h
e o número ótimo de prateleiras é:
2(dCp + 2Cp)
mperp =
1 . K (w + a) L
w+a dCh + 2aCs + 2Cp 2h
A melhor configuração do armazém terá um comprimento de:
uperp= nperp (w + a)
e uma largura de:
vperp+ 2a + mperp L

Para o leiaute do tipo paralelo, o número ótimo de espaços de prateleira

deve ser:
dCh + 3aCs + 2Cp

mparal =
1 . K (w + a) L
L dCh + 2Cp 2h
e o número ótimo de prateleiras é:
dCh + 2Cp
nparal =
1 . K (w + a) L
w+a 2dCh + 3aCs + 2Cp 2h
A melhor configuração do armazém terá um comprimento de:
uparal = 3a + mparal L
e uma largura de:
vparal = nparal (w+a)
Para facilidade de cálculos na escolha desses dois tipos de leiaute, pode-se

aplicar a seguinte regra:
Cp
d< , a melhor alternativa é o leiaute perpendicular
Ch
2Cp
d< , a melhor alternativa é o leiaute paralelo, porém se:
Ch
Cp 2Cp
d< <d<d< , as duas alternativas são viáveis.
Ch Ch
Para ilustramos esses cálculos, acompanhem o exemplo:
Um armazém precisa manusear um processamento de 400 000 paletes/

ano. Esses paletes exigem espaço de estocagem de 1,2 x 1,2 x 1,4m e podem
ser empilhados em até quatro paletes. As estruturas porta-paletes de dois
lados têm 2,4m de largura. Os corredores têm 3m de largura. O custo de ma-
nuseio dos materiais é de $0,003/m, os custos anuais de espaço chegam a
$0,5 por metro quadrado e o custo anual por metro de perímetro de parede
é de $10,00. O giro de armazém é de oito vezes por ano, com uma capacida-
de total de armazenagem de 50 000 posições. Quais deveriam ser as dimen-
sões horizontais e verticais da área de armazenagem?

w = largura da prateleira dupla = 2,4m
L = comprimento do espaço de estocagem = 1,2m
m = número de espaços de estocagem ao longo de uma prateleira = ?
h = número de níveis de estocagem na vertical = 4
K = capacidade total de armazenagem em espaços de estocagem =

50 000
a = largura de um corredor = 3m
d = processamento anual do armazém em unidades de estocagem =

400 000
n = número de prateleiras duplas = ?
u = comprimento do armazém = ?
v = largura do armazém = ?
Ch = custo do manuseio de material da movimentação = 0,003
Cs = custo anual por unidade de área de armazém = 0,5
Cp = custo anual por largura de perímetro = 10
Primeiramente, definimos o tipo de leiaute

Cp
= 3333
Ch
2Cp
=6666
Ch
Considerando que d = 400 000 e fazendo a análise com relação aos resul-
tados encontrados, concluímos que o melhor leiaute é do tipo paralelo, pois
2Cp
400 000 >
Ch
O número de posições de armazenagem deve ser:
2dCh + 3aCs + 2Cp

mparal =
1 . K (w + a) L
L dCh + 2Cp 2h

1 2 . 400 000 . 0,003 + 3 . 3 . 0,5 + 2 . 10 50 000 . (2,4 + 3) . 1,2

mparal = . ~
= 237
1,2 400 000 . 0,003 + 2 . 10 2.4
O número de estruturas duplas de armazenagem deve ser:
1 dCh + 2Cp
nparal = . K(w + a)L ~
= 26
w+a 2dCh + 3aCs + 2Cp 2h
400 000 . 0,003 + 2 . 10 . .

nparal =
1 . 50 000 (2,4 + 3) 1,2 ~
= 26
2,4 + 3 . . . . .
2 400 000 0,003 + 3 3 0,5 + 2 10 .
2 4
As dimensões da área de armazenagem seriam então:
Um comprimento de:
~ 293m
uparal = 3a + mparalL = 3 . 3 + 237 . 1,2 =
e uma largura de:
vparal = nparal (w + a) = 26 . (2,4 + 3) ~

= 141m
Defina os serviços e as operações auxiliares

Serviços auxiliares podem ser necessários para a operação do armazém.
Caso existam, devem ser previstos e alocados no leiaute. Como exemplos
desses serviços, destacam-se a manutenção veicular, área reservada à Recei-
ta Federal etc.
Prepare diversos leiautes possíveis

Com a facilidade proporcionada pelos softwares gráficos e de desenho, a
elaboração de diversas alternativas de leiaute não é tarefa árdua. As opções
de leiaute devem contemplar todas as opções relacionadas e utilização de
diferentes equipamentos de movimentação e armazenagem, visualizando o
impacto de cada fator na capacidade e produtividade do armazém.

Avalie e analise as alternativas

Após elaborar os leiautes, avalie o desempenho do armazém, a flexibilidade
operacional e o investimento necessário para as opções. Nessa etapa, a formação
de uma equipe multidisciplinar para avaliação do leiaute e dos cenários propor-
cionados é de grande valia. Testar cenários com alterações ou dificuldades, tais
como mudanças no perfil dos produtos ou dos pedidos, picos anormais na de-
manda. Mais uma vez, métodos de simulação auxiliam nessa etapa do processo.
Identifique o projeto preferido

Essa etapa é basicamente a conclusão de todos os elementos anteriores
em um projeto coerente, identificando, por exemplo, as cargas de unidade a
serem usadas, as operações e os fluxos, os sistemas de informação, os tipos
de equipamentos e as quantidades, as disposições internas e externas, as exi-
gências de pessoal e os custos (Oxley, 1994). Definir a implantação do leiaute
também é uma atividade extremamente importante. Em um armazém novo, a
implantação de um leiaute é uma atividade que necessita ser rápida para pro-
porcionar o início das operações. Uma alteração de leiaute em um armazém
que encontra-se em funcionamento requer um planejamento mais detalhado,
geralmente em fases, para não impactar, ou pouco impactar, as operações.
O palete
(FERNANDES, 1984, p. 146)
A função do palete é a otimização do transporte de cargas, que é consegui-

do através da empilhadeira e da paleteira, obtendo com isso vantagens como:
Redução do custo homem/hora;
Menores custos de manutenção do inventário, bem como melhor

controle do mesmo;
Rapidez na estocagem e movimentação das cargas;
Racionalização do espaço de armazenagem, com melhor aprovei-

tamento vertical da área de estocagem;

Diminuição das operações de movimentação;
Redução de acidentes pessoais;
Diminuição de danos aos produtos;
Melhor aproveitamento dos equipamentos de movimentação;
Uniformização do local de estocagem.
Entre as desvantagens temos:
Espaços perdidos dentro da unidade de carga;
Investimentos na aquisição de paletes, acessórios para a fixação da

mercadoria à plataforma e equipamentos para a movimentação
das unidades de carga;
O peso do palete e o seu volume podem aumentar o valor do frete.
Atualmente, somente nos Estados Unidos da América são produzidos

anualmente 500 milhões de paletes. Estima-se que dois bilhões estejam
em utilização.
O palete pode ser confeccionado de diversos materiais, entre os quais

destacam-se:
Madeira leve (para paletes descartáveis);
Madeira rígida;
Madeira compensada ou prensada;
Plástico (HDPE ou PET reciclado);
Papel (usadas para cargas leves, mas os paletes de papel cada vez
mais se assemelham com a resistência da madeira);
Aço;
Alumínio.
Obs.: Devido a restrições fitossanitárias, paletes de madeira leve e ma-

deira rígida encontram cada dia mais resistência à sua utilização no trans-
porte internacional.

O surgimento do palete está intimamente ligado à empilhadeira. A primei-

ra empilhadeira metálica surgiu em 1909. Em 1926 o desenvolvimento de in-
clinação do mastro para a frente e para trás, independentemente do mecanis-
mo de levantamento, permitiu o desenvolvimento do palete e impulsionou
sua maior utilização.
Em 1939, Carl Clark patenteou o primeiro palete moderno com longari-

nas de aço. Durante a Segunda Guerra Mundial, a manipulação de material
paletizado foi aperfeiçoada rapidamente, a fim transferir materiais aos alia-
dos da guerra. Desenvolveu-se também, durante esse período, o conceito do
palete descartável, devido à dificuldade de retorno de materiais das frentes
de batalha. Em 1949, o primeiro palete com acesso pelas quatro laterais foi
desenvolvido.
Padronização e normalização das dimensões do palete
Em 1990, a Associação Brasileira de Supermercados (ABRAS) e entidades

que fazem parte do Comitê Permanente de Paletização (CPP), com a assesso-
ria do Instituto de Pesquisas Tecnológicas da Universidade de São Paulo (IPT-
USP), depois de vários anos de testes e ensaios, implantaram o palete padrão
PBR, que é o modelo ideal para a movimentação e armazenamento de merca-
dorias no Brasil. Com a padronização da medida, em 1,00 x 1,20m e da estru-
tura de construção, pela primeira vez passou a ser economicamente viável a
manutenção de estoques de paletes para venda.
A International Organization for Standardization (ISO) padronizou seis di-

mensões do palete, detalhadas no padrão de ISO 6780:
Tabela 1 – Paletes Lisos para a Manipulação de Materiais

Intercontinental
Desperdício de área
Dimensões Dimensões
de piso em um Região
(mm) (polegadas)
contêiner ISO
1 219 × 1 016 48,00 × 40,00 3,7% América do Norte
Brasil, Europa, Ásia;

1 200 × 1 000 47,24 × 39,37 6,7%
similar ao 48 x 40.
1 165 × 1 165 44,88 × 44,88 8,1% Austrália

América do Norte,
1 067 × 1 067 42,00 × 42,00 11,5%
Europa, Ásia
1 100 × 1 100 43,30 × 43,30 14% Ásia
Europa; permite entra-

1 200 × 800 47,24 × 31,50 15,2%
da em muitas portas
1. Um armazém precisa manusear um processamento de 600 000 pale-
tes/ano. Esses paletes exigem espaço de estocagem de 1,2 x 1,2 x 1,4m,
e podem ser empilhados em até quatro paletes. Os porta-paletes de
dois lados têm 2,4m de largura. Os corredores têm 4m de largura. O
custo de manuseio dos materiais é de $0,003/m, os custos anuais de
espaço chegam a $12 por metro quadrado e o custo anual por metro
de perímetro de parede é de $10. O giro de armazém é de 30 vezes por
ano, com uma capacidade total de armazenagem de 20 000 posições.
Qual a melhor configuração, perpendicular ou paralela?
2. Compare os posicionamentos a 0º e angular dos paletes.
3. Por que armazéns com o mesmo projeto construtivo possuem leiautes

internos diferentes?
4. Explique a relação entre o tamanho e a forma de um depósito de dis-

tribuição e o sistema de manuseio de materiais. Por que alguns depó-
sitos tem a forma quadrada e outros são retangulares?

Projeto de docas, localização
Neste capítulo abordaremos conceitos e características construtivas para

o projeto de docas de carga e descarga de mercadorias, além do dimensio-
namento das áreas necessárias para a operacionalização e movimentação de
materiais nessas docas.
Projeto das docas

Denominamos docas ou plataformas de um armazém/terminal os locais
de acostamento dos veículos para carga ou descarga de mercadorias. Se-
gundo Ballou (2006), o projeto das docas começa com a identificação da ne-
cessidade. Praticamente todos os armazéns exigem pelo menos uma doca
para caminhão. A necessidade de uma doca para vagão ferroviário não é tão
comum e depende da existência de quantidades de produtos recebidos/ex-
pedidos suficientes para justificar tal transporte. Mesmo existindo a deman-
da, é necessária a existência de um ramal ferroviário para o armazém. Para
fins de dimensionamento e aprendizagem, vamos supor que os dois tipos
de docas sejam necessários. Inicialmente, iremos dimensionar a quantidade/
comprimento de docas.
Doca ferroviária
No dimensionamento de uma doca ferroviária, o objetivo é saber qual
a extensão necessária de plataforma para manuseio eficaz do fluxo dos
produtos. Essa dimensão é importante, pois uma doca mal planejada pode
levar a excessivos movimentos da composição ferroviária ou uma lentidão
no processo de carga e/ou descarga ou ainda a investimentos e custos de
manutenção desnecessários. Estimativas preliminares podem ser feitas cal-
culando-se o número de vagões processados diariamente. Essa estimativa é
feita dividindo-se a quantidade processada diariamente (D) pela quantidade

Projeto de docas, localização e endereçamento de produtos
transportada em cada vagão (Q). Após essa etapa, multiplica-se a quanti-

dade de vagões pelo comprimento de cada vagão (C), encontrando assim
o comprimento total necessário para a operação diária. Outro fator a ser
levado em consideração é a quantidade de mudanças de vagões por dia (N),
ou seja, quantas vezes a composição ferroviária consegue ser movimentada
diariamente. Dividindo-se, então, o comprimento encontrado anteriormen-
te pela quantidade de mudanças diárias, encontramos a extensão necessária
da doca ferroviária (L). Podemos resumir através da seguinte equação:
D.C
L=
Q.N
Onde:
L = extensão da doca ferroviária necessária (metros)
D = demanda diária de todos os pedidos (kg/dia)
C = extensão média do vagão utilizado (metros)
Q = peso médio dos produtos postos em cada vagão (kg/vagão)
N = número de mudanças de vagão por dia (número/dia)
Exemplo:
Um armazém de alimentos recebe por ferrovia, em média, 700 toneladas

de mercadorias por dia. Os vagões têm capacidade de 63 toneladas cada,
para esse tipo de mercadoria, e seu comprimento efetivo é de 17,5 metros.
Duas mudanças de vagão ao longo do ramal ferroviário podem ser comple-
tadas a cada dia.
A extensão de docas no ramal ferroviário necessário pode ser estimado a

partir da equação anterior como:

L = ? (metros)
D = 700 000 (kg/dia)
C = 17,5 (metros)
Q = 63 000 (kg/vagão)
N = 2 (número/dia)
L = D . C = 700 000 . 17,5 = 97,2m ⇒ 105m

Q.N 63 000 . 2
Observa-se que existe um arredondamento para acomodar uma quan-

tidade múltipla de vagões. No exemplo acima, 97,2m não faz sentido, pois
acomodaria 5,6 vagões, então arredonda-se para 105m, que proporciona a
operação de 6 vagões.
Além do comprimento, outras considerações devem ser feitas com rela-

ção ao projeto da doca. Por exemplo, a construção de um telhado ou cober-
tura da doca. Uma doca coberta proporciona relativa proteção contra roubos
e proteção contra o tempo, contribuindo para a eficiência do trabalho de
carga e descarga, não interrompendo a operação em caso de chuva, porém,
requer investimentos na construção dessa melhoria.
O dimensionamento da área de retaguarda e movimentação (retroárea) é

outra questão. Caso a doca seja utilizada somente para carga e descarga com
a utilização de empilhadeiras ou outros equipamentos de movimentação, a
largura mínima para garantir a segurança das manobras será de 3,7 metros
(ou mais, dependendo do corredor mínimo especificado pelo fabricante da
empilhadeira). Se a doca tiver também que servir como área de armazena-
gem temporária enquanto se confere o pedido recebido ou a paletização
das mercadorias recebidas, sua profundidade deverá, logicamente, ser bem
maior, de 12 a 15 metros.


3,7m
Plataforma
para carga
e descarga
de materiais
Área para conferência e paletização, além

da plataforma para carga e descarga de
materiais
12 a 15m
Figura 1 – Doca ferroviária e retroárea.
O nível da doca com relação ao piso do vagão ferroviário é outra preocu-

pação. Para esse ajuste existem duas possibilidades: ou o nível da doca pre-
cisa ser elevado para ajustar-se ao piso do vagão, ou este deve ser rebaixado
ao nível da doca. Como apenas leves inclinações são viáveis na maior parte
dos equipamentos de manuseio de materiais e devido à enorme despesa
que acarretaria o levantamento do piso inteiro do armazém, é normalmente
mais econômico recuar os trilhos abaixo do nível da doca. Um poço de 0,93
a 1,10 metros coloca o leito do vagão no nível da doca. A brecha entre o leito
do vagão e a doca pode ser tapada com a utilização de uma placa de aço.


0,93 a 1,1m
Figura 2 – Nível (altura) de doca em relação ao solo.
Doca de caminhão
O projeto da doca de caminhão é semelhante ao projeto da doca ferrovi-
ária, porém, em vez de computar um comprimento de doca, as docas de ca-
minhão são frequentemente avaliadas em função da quantidade de portas
de doca ou baias necessárias.
Dimensionamento
Para chegarmos à quantidade de docas ou baias de carga/descarga, neces-
sitamos conhecer ou estimar a quantidade de carga processada diariamente,
o tempo médio para carga/descarga de um veículo e a capacidade média dos
veículos, além do tempo disponível para carga e descarga do caminhão. Pri-
meiramente determinamos a quantidade de caminhões processados diaria-
mente, dividindo-se a quantidade processada (D) pela média das capacidades
dos veículos (C). Após essa etapa, multiplica-se pelo tempo médio necessário
para carregamento ou descarregamento de um caminhão (H), encontrando
assim o total necessário de horas. Divide-se, então, pela disponibilidade de
tempo para a operação diária. Podemos resumir através da seguinte equação:
D.H
N=
C.S
Onde:
N = total de docas para caminhão
D = média diária do processamento de doca

H = tempo médio necessário para carregar ou descarregar um caminhão
C = capacidade do caminhão
S = disponibilidade diária de tempo para carga ou descarga de caminhões
Essa fórmula calcula o número médio de portas para caminhão. Ela

não contempla a variação do número de caminhões disponíveis para
carga ou descarga, do processamento de doca ou da taxa de carga ou
descarga do caminhão.
Outro fator importante a ser considerado, principalmente no transporte

rodoviário é o horário de carga e descarga. Geralmente os carregamentos
são concentrados na parte da manhã e as recepções de coletas no fim da
tarde. Essas variações podem ser consideradas reduzindo-se o valor S da
equação anterior. Algumas portas a mais podem ser necessárias para aten-
der essas incertezas.
Exemplo:
Um distribuidor de medicamentos reabastece 200 lojas de varejo por

semana. O pedido médio de cada loja tem 3 000kg e os pedidos normais de
quatro lojas podem ser transportados em cada caminhão. Dois empregados
trabalham duas horas para carregar cada caminhão, em um turno de oito
horas. O distribuidor possui mão de obra suficiente para o carregamento dos
caminhões em oito horas.
Quantas docas para caminhão são necessárias para suprir esse nível
médio de atividades?
Podemos estimar que 40 lojas são abastecidas diariamente em uma

semana de trabalho de cinco dias úteis. Portanto, 40 . 3 000 = 120 000kg
de mercadorias são separadas e embarcadas para entrega nas lojas todos
os dias. Se os pedidos de quatro lojas são embarcados em um caminhão, a
carga total é de 4 . 3 000 = 12 000kg por veículo. Usando a equação anterior,
podemos estimar o número de portas como:
N = ? (total das portas de doca para caminhão)
D = média diária do processamento de doca (kg) = 120 000kg

H = tempo necessário para carregar ou descarregar um caminhão

(horas) = 2h
C = capacidade do caminhão (kg) = 12 000kg
S = disponibilidade diária de tempo para carga ou descarga de cami-

nhões = 8h
N= D.H = 120 000 . 2 = 2,5 ⇒ 3 portas

C.S 12 000 . 8
Três portas proporcionam ao distribuidor capacidade extra para enfren-

tar contingências. Na verdade, com o processamento de 144 000kg1 por 1 (120 000 . 8 . 3)
= 144.00
2
três portas no total, há 20%2 de aumento no processamento de docas. Uma = média do processamen-
to por doca, multiplicado
demora 20% maior na carga dos caminhões usando três portas pode ocorrer pelo número de horas.
que ainda assim estarão sendo alcançadas as necessidades de estocagem e 2

(144 000 - 120 000) .
100
carregamento. 120 000
= 20%
Vamos supor, agora, uma nova condição em que o carregamento de todos

os veículos deve ser feito em duas horas, pois todas as entregas devem ser
iniciadas logo de manhã. Para essa condição, o total de docas seria descober-
to através do cálculo a seguir.
O novo valor de S é 2, pois é a disponibilidade diária de tempo para carga

ou descarga de caminhões.
N= D.H = 120 000 . 2 = 10 ⇒ 10 portas

C.S 12 000 . 2
Observa-se facilmente que a quantidade de docas necessárias elevou-se
de 3 para 10 devido ao carregamento das entregas estar concentrado no
período da manhã. Não haveria também margem de segurança operacional
para essa quantidade.
(12 000 . 2 . 10) = 12 000 e (120 000 – 120 000) . 100 = 0%

2 120 000
Obs.: A margem de segurança é apurada através da nova capacidade

de movimentação, pois ao arredondarmos essa quantidade para o número
inteiro criamos um excesso de capacidade. Quando não ocorre arredonda-
mentos, a margem de segurança é zero.

Em resumo, o tipo de operação do terminal/armazém influencia sensivel-

mente a quantidade de docas necessárias. Terminais que possuem um ritmo
constante em que os carregamentos estão distribuídos ao longo do dia, ne-
cessitam menor quantidade de docas, enquanto terminais de cargas que re-
3
O cross docking é um alizam operações de cross docking3 recebem mercadorias durante o período
processo de distribuição
onde a mercadoria re- noturno ou fazem as entregas logo pela manhã, necessitam de maior quan-
cebida é redireccionada
sem uma armazenagem tidade de docas.
prévia.
Dimensionamento de plataformas
As plataformas de carga ou descarga são, em geral, elevadas em relação
ao piso exterior, de forma a possibilitar a movimentação das mercadorias
num mesmo nível.
Essa elevação geralmente possui os seguintes valores, para que possibi-

litem a movimentação com equipamento de movimentação (paleteira ou
empilhadeira) no interior do veículo:
Carreta-prancha com contêiner: 1,30 a 1,55m
Carreta-baú: 1,30m
Toco e Truck: 1,30m
Veículos 3/4 (608): 0,95 a 1,15m
Normalmente, as plataformas são de acionamento por contrapeso, molas

ou hidráulicas.
Os caminhões encostam de ré, perpendicularmente à plataforma, na

maioria dos casos. Na figura a seguir podemos observar um esquema típico
de acostamento a 90º para carretas tracionadas por cavalos mecânicos de
15m de comprimento total. O espaço mínimo recomendado para movimen-
tação de veículos, nesse caso, é de aproximadamente 35m, sendo recomen-
dado 40m para maior facilidade de manobra.

(Drury; Falconer, 2003)

4m 5m 35m
40m
Espaço mínimo
Espaço recomendado
Figura 3 – Acostagem a 90°.
O espaçamento entre veículos varia de 3,5m a 5m. Intervalos menores

da ordem de 3,5m podem ser usados em terminais com rotação mais lenta,
em que a manobra de acostamento ou partida de veículo possa ser efetu-
ada mais vagarosamente. Intervalos de 4 a 4,5m são requeridos nos casos
em que a movimentação seja rápida, principalmente quando se usa equi-
pamentos mecanizados (empilhadeiras). Módulos da ordem de 5m, por sua
vez, são adotados nos casos em que as cargas são previamente arrumadas
em paletes ou gaiolas, o que exige maiores espaços de acumulação sobre
a plataforma.
Há casos em que os veículos encostam, formando um ângulo de 0º com

a plataforma. Esse tipo de arranjo diminui sensivelmente o espaço externo
necessário à manobra, mas exigem módulos de acostagem maiores. Uma
vantagem do acostamento em ângulo é de aumentar o perímetro de con-
tato do veículo com a plataforma (fundo e parte da lateral), situação essa
aproveitável nos casos de veículos abertos e sider, onde a descarga pela
lateral é indicada.


55º
d= 27,5
3,3m 31m
Espaço mínimo
Espaço recomendado
Figura 4 – Acostagem a 55°.
12,5º

3m
15m
14m
Figura 5 – Acostagem a 12,5°.
Acostagem a 0º
Para esse caso, os veículos ficam com suas laterais totalmente acostadas
nas plataformas. Esse modelo de acostamento exige menor espaço para
manobras, pode ser utilizado também para descarga de veículos tipo sider,
porém reduz a quantidade de plataformas.


6m
Figura 6 – Acostagem a 0º.
Docas para veículos tipo sider

Docas para veículos tipo sider podem seguir os ângulos de acostamento
conforme citado anteriormente, permitindo a carga e descarga por uma das
laterais desses veículos. Uma condição peculiar é a carga e descarga possível
pelas duas laterais do veículo simultaneamente. Geralmente essa condição é
obtida com o acostamento a 90º e áreas de manobra laterais suficientes para
a manobra de empilhadeira.


Área para manobra
de empilhadeira
Figura 7 – Doca para caminhão sider.
Dimensionamento de área de carga e descarga

Os boxes de carga e descarga são dimensionados conforme o volume de
carga recebido ou expedido no local e a rapidez que o material é removido
da área de carga e descarga. Locais de expedição necessitam maior área que
locais de descarga, pois podem ser utilizados também como área de espera
de veículos. Recomenda-se que a largura não ultrapasse a largura de acos-
tamento do veículo e que sejam utilizadas dimensões múltiplas de 1,20m
(largura de um palete) para reduzir a área não utilizada.
Exemplo:
Um terminal de transporte distribui diariamente para um único local 16

toneladas de materiais de 1 cliente e 8 toneladas de outro cliente. Esses ma-
teriais são paletizados e cada palete do cliente 1 pesa 1 000kg e cada palete
do cliente 2 pesa 800kg. Cada doca possui 5m de largura e não existe sistema
de verticalização ou empilhamento nessas docas de embarque. Dimensione
a área da doca de expedição para esse carregamento.

Solução:
Primeiramente devemos descobrir quantos paletes serão necessários

para transportar a carga especificada
16 000kg
O cliente 1 entrega diariamente: = 16 paletes
1 000kg (em cada palete)
8 000kg
O cliente 2 entrega diariamente: = 10 paletes
800kg (em cada palete)
Total: 26 paletes
Logo, devemos ter uma área capaz de comportar, no mínimo, 26 paletes.
Considerando que cada palete possui 1,00 x 1,20m, se utilizarmos a maior

dimensão do palete (1,20m) poderemos colocar até 4 paletes4 totalizando 4
5m (largura da doca) /
1,20m (largura do palete).
assim 1,20 . 4 = 4,80m (obs.: se utilizarmos a menor dimensão podemos colo-
car até 5 paletes, porém ficaria muito “justo”, não permitindo uma folga para
acomodação dos paletes).
Se necessitamos armazenar 26 paletes com 4 paletes de largura, o com-

26
primento será de = 6,5 ⇒ paletes. Cada palete possui 1m, na menor
4
dimensão o comprimento será de 7m. Para possibilitar uma “folga” para ma-
nobras, podemos elevar essa dimensão para 7,20 ou 7,50m.
Portanto, conclui-se que a área da doca para esse volume de expedição

deverá ter em torno de 4,80 x 7,50m.
Decisões sobre o leiaute do armazém

Segundo Bowersox e Closs (2001), o leiaute de depósitos depende do sis-
tema de manuseio de materiais escolhido e exige um plano de uso da área
útil, a fim de facilitar a movimentação de produtos. É difícil fazer generaliza-
ções a respeito de leiautes de depósitos, porque estes devem ser idealizados
para atender a requisitos específicos. Quando é considerado o uso de pale-
tes, o primeiro passo é determinar seu tamanho. Paletes de tamanho fora de
padrão podem ser os mais indicados para produtos especiais, mas, sempre
que possível, devem ser usados paletes de dimensões padronizadas.

Localização dos produtos no armazém

Segundo Ballou, (2006) a localização do estoque é o problema de decidir
arranjo físico das mercadorias em um armazém, a fim de minimizar as des-
pesas com manuseio dos materiais, conseguir a utilização máxima do espaço
do armazém e superar determinadas restrições à localização das mercado-
rias, como aquelas necessárias para a segurança, proteção contra incêndios,
compatibilização dos produtos e separação de pedidos.
O objetivo de planejamento da localização é minimizar os custos totais

de manuseio. Isso muitas vezes se traduz na minimização da distância total
percorrida ao longo do armazém. Além disso, a separação de pedidos é nor-
malmente uma preocupação maior do que a estocagem dos itens, pelo fato
de a despesa com mão de obra para separar mercadoria de um armazém ser
muito maior que a necessária para estocá-la. Além disso, é um processo mais
urgente que a armazenagem, pois o tempo disponível para armazenagem,
geralmente, é maior que o tempo disponível para separação de pedidos. Isso
acontece devido ao fracionamento das cargas que saem de um armazém,
que são bem menores do que aquelas que chegam. Por isso mesmo, nossa
preocupação principal é com a minimização dos custos de manuseio na ati-
vidade de separação de pedidos de um armazém.
O leiaute do armazém deve facilitar o fluxo de materiais, evitando ao

máximo cruzamentos ou sobreposição de operações de entrada e saída,
carregamento e descarregamento. As figuras a seguir ilustram sugestões de
leiaute para armazéns com portas de entrada (E) e saída (S) independentes
ou próximas. Na figura 8 observa-se entrada e saída independentes, possibi-
litando, assim, que o material obedeça a um fluxo contínuo de recebimento,
armazenagem e expedição, sem cruzamentos ou sobreposições, enquanto
na figura 9, com entrada e saída muito próximas, o fluxo de saída de mate-
riais necessita ser isolado para evitar cruzamentos ou sobreposições.

E E-S

S
Figura 8 – Fluxo de materiais no arma- Figura 9 – Fluxo de materiais no arma-

zém, entrada e saída independentes. zém, entrada e saída próximas.
O leiaute é muitas vezes intuitivamente baseado em quatro critérios:

complementaridade, compatibilidade, popularidade e tamanho.
A complementaridade expressa a noção de que itens que são quase

sempre separados em conjunto deveriam ficar estocados perto uns dos
outros. Exemplos desses itens são lápis e canetas, perfumes e maquiagem,
fraldas e talco etc.
A compatibilidade inclui a questão de como localizar determinados itens

perto uns dos outros de maneira prática. Produtos de limpeza não são com-
patíveis com alimentos e combustíveis não tem a menor afinidade com ci-
lindros de oxigênio. Portanto, não devem estar localizados próximos uns dos
outros. Produtos são considerados compatíveis quando não existe restrição
alguma a que sejam localizados em proximidade mútua. Restrições legais
quanto ao manuseio de produtos perigosos podem também ser aplicáveis
a esse caso.
Compatibilidade e complementaridade podem ser decididas antes de

se levar em conta os custos de separação dos pedidos. Além disso, resta

a preocupação quanto a equilibrar cargas de trabalho, minimizar fadiga e

igualar distâncias quando diversos trabalhadores são utilizados na separa-
ção de pedidos.
Quando devidamente encaminhadas tais considerações, o leiaute por

popularidade e tamanho se torna apropriado. O leiaute por popularidade re-
conhece que os produtos têm diferentes taxas de giro em um armazém, e
que o custo de manuseio de materiais é relacionado com a distância percor-
rida no armazém para localizar e separar o estoque. Produtos que possuem
maior giro devem ser localizados próximos ao ponto de saída, ou área de ex-
pedição, e dos itens de movimentação menos rápida na retaguarda destes.
Isso leva-me à consideração que os itens que exigem maior número de
pickings (nível de demanda) terão a menor distância possível percorrida a
cada movimentação de separação de pedido.
A figura a seguir ilustra a armazenagem por popularidade, segundo uma

5
Trata-se de classificação
classificação ABC5 por giro:
estatística de materiais,
baseada no princípio de

Pareto, em que se consi-
dera a importância dos
materiais, baseada nas
quantidades utilizadas e
C C
no seu valor.
DOCA
Figura 10 – Esquema de leiaute para doca central.
O leiaute por popularidade deixa de lado o tamanho do item que é arma-

zenado e a possibilidade de que um número maior de itens menores venha
a ser localizado perto do ponto de saída ou área de expedição. Isso indica
que os custos de manuseio podem ser minimizados ao se utilizar o tama-
nho (volume cúbico) como diretriz do leiaute. Ao localizar os itens meno-
res, perto do ponto de saída no armazém, o manuseio de materiais pode ser
menor do que no acerto por popularidade, à medida que uma densidade
maior de itens pode ser localizada mais perto da doca de embarque.

O leiaute por popularidade ou por tamanho não é inteiramente satis-

fatório porque cada um deles negligencia um importante fator do outro.
Heskett (1963) combinou ambas as particularidades em um índice cúbico
por pedido. O índice é a relação da capacidade média em pés cúbicos re-
querida pelo produto para estocagem e o número médio de pedidos diá-
rios nos quais o item é solicitado. Produtos com valores de índice baixos
são localizados tão perto quanto possível do ponto de saída. O índice
cúbico por pedido (COI – cubic per order index) pretende ocupar o espaço
do armazém de maneira a que o maior volume de estoque precise de um
índice mínimo de movimentação.
6
Exemplo6: Fonte: Ballou (2006).
Um armazém tem a configuração interna apresentada na figura11. Cada

baia de estocagem pode acomodar 1 133 metros cúbicos de produtos. Foram
coletados dados sobre o número de metros cúbicos de estocagem neces-
sários por unidade de embarque, o número esperado de pedidos em que
o item aparece no horizonte de planejamento de um ano e o número es-
perado de unidades a ser remetido durante o ano. Os dados básicos para
sete itens são mostrados na tabela a seguir, bem como a computação do COI
para cada um dos itens. Destinar os itens com o mais baixo COI para baias
de estocagem mais próximas da doca de saída conduz ao seguinte leiaute
aceitável de produto:
(1) (2) (3) (5) = (1) x (3) (6) = (5) / (4)

(4) = (2)/250
Espaço de
Produto Tamanho Número de Média de
Média diária estocagem ne-
Índice de
do item pedidos/ unidades m3 por
de pedidos cessário (m ) 3
(m3) ano em estoque pedido
A 0,170 6 750 800 27 136 5,0
B 0,113 15 750 16 000 63 1 808 28,7
C 0,028 11 250 25 120 45 703,4 15,6
D 0,227 25 500 18 600 102 4 222,2 41,4
E 0,085 17 750 12 533 71 1 065,3 15,0
F 0,142 3 500 3 936 14 558,9 39,9
G 0,425 6 250 907 25 385,5 15,4
Totais 86 750 77 896
250 dias de operação por ano.

Docas de entrada
Y X
(BALLOU, 2006)
Docas de saída
Figura 11 – Configuração de armazém.
(5) = (1) x (3)

(6) = (5) / (4) Total
Espaço de Total ocupado % ocupada
Produto Índice de m3 por Posição ocupado da
estocagem pelo produto da posição
pedido posição
necessário (m3)
A 136 5,0 1Y 135,9

E 1 065,3 15,0 1Y 996,8 1 132,7 100%
E 1Z 67,9
G 385,5 15,4 1Z 385,3
C 703,4 15,6 1Z 679,5 1 132,7 100%
C 2Y 31,8
B 1 808 28,7 2Y 1 100,8 1 132,7 100%
B 2Z 711,4
F 558,9 39,9 2Z 421,2 1 132,7 100%
F 3Y 136,0
D 4 222,3 41,4 3Y 996,6 1 132,7 100%
D 3Z 1 132,7 1 132,7 100%
D 4Y 1 132,7 1 132,7 100%
D 4Z 951,6 951,6 84%
Volume da posição 1 132,7
Nessa tabela observa-se que são preenchidos primeiramente os produ-

tos com menor índice por m3 e ocupando as posições de acordo com o atin-
gimento da capacidade.

Métodos para endereçamento

dos produtos no armazém
Em uma instalação de armazenagem, os clientes anseiam que seus pro-
dutos fiquem em uma mesma área. Porém, essa é uma importante consi-
deração sobre o projeto que pode afetar substancialmente a eficiência do
manuseio de materiais. É o método usado para identificar a localização das
mercadorias nas posições de estocagem.
Dois métodos opostos de identificação e localização são o de posiciona-

mento fixo e o método de posicionamento aleatório (dinâmico).
No método de posicionamento fixo cada produto tem uma posição de

armazenagem definida, independentemente da quantidade de material ar-
mazenado. No posicionamento aleatório, no momento do recebimento, a
mercadoria é encaminhada para uma posição disponível, observando crité-
rios de compatibilidade, não existindo posição previamente definida.
Na rotina comum de um armazém, quando as mercadorias são recebidas,

são encaminhadas às posições de estocagem após sua conferência. Quando
é preciso realizar o picking dos itens componentes de um pedido, as merca-
dorias adequadas têm de ser encontradas, retiradas dos locais de estocagem
e encaminhadas ao destino. A questão é: Qual dos dois modelos (posiciona-
mento fixo ou dinâmico) é mais indicado?
O método de identificação-localização fixo estabelece uma dada posição de

estocagem para cada produto, que pode ser determinada pelos métodos
de localização de estoques (por popularidade, COI e semelhantes) já aqui
discutidos. Esse método de identificação e localização é simples e possui a
vantagem de o pessoal que armazena e realiza o picking do material memo-
rizar as localizações. Com uma extensa linha de produtos, é fácil criar um
código formal para identificar seção de armazém, número da baia e abertura
do compartimento.
A condição ideal é que em cada posição seja armazenado somente um

produto (ou sku – stock keep unit – unidade de movimentação de material).
A produtividade do picking é prejudicada quando mais de um produto (ou

sku) encontra-se armazenado em uma posição, pois se perde tempo para

escolha do material em sua posição de estoque.
A principal desvantagem desse método é o fato de criar muito espaço su-

butilizado. A capacidade de estocagem precisa ser dimensionada de acordo
com as necessidades de pico de estocagem para cada produto. Como os
níveis de pico de estocagem dos produtos em geral não ocorrem simultane-
amente, pode resultar a má utilização do espaço.
Conforme Ballou (2006), o método de identificação-localização aleatório

é projetado para compensar as desvantagens do método de identificação-
-localização fixo. No momento de recebimento no armazém, os produtos são
encaminhados a qualquer posição de armazenagem disponível. Não existem
localizações preestabelecidas. Esse método proporciona melhor utilização
do espaço de estocagem disponível. Por causa da disponibilidade de espaço
em continuada mudança, esse modelo de localização exige um sofisticado
e confiável sistema manual ou computadorizado de registro de estoques.
Embora o método de identificação-localização aleatória proporcione uma
melhor utilização do espaço, pode acarretar também maior demora no mo-
mento do picking, pois um único item de um pedido pode exigir separação
em várias posições de armazenagem, caso o pedido seja maior que a quan-
tidade estocada em uma posição.
O método de identificação-localização aleatório vem conquistando a pre-

ferência entre os operadores de sistemas automatizados de armazenagem e
picking, em que os custos de espaço são elevados em relação aos custos de
manuseio. Em sistemas de alto volume e manuseio paletizado, uma combi-
nação dos dois métodos tem se mostrado eficiente. Uma modificação com
bom grau de aceitação é a que confina produtos semelhantes ou compatí-
veis em determinadas regiões fixas do armazém e, nessas regiões, os produ-
tos podem ser armazenados de forma aleatória.
As posições de armazenagem, independentemente do método adotado

(fixo ou aleatório), devem obedecer uma lógica estabelecida que seja ágil e
de fácil compreensão pelos operadores. Ackerman (1997) propõe que o arma-
zém seja dividido em regiões. Essas regiões podem seguir os pontos cardeais
(Norte, Sul, Leste e Oeste), uma numeração alfanumérica (A1, A2, B1, B2 etc.),
níveis ou andares do armazém, cores ou ainda pelo meio de armazenagem
utilizado (PP – porta-palete, CX – caixas bins, PT – prateleira etc).

Após a criação de regiões devemos definir a identificação dos corredores

onde estarão os materiais. Essa identificação pode ser alfanumérica ou através
do meio de armazenagem utilizado, procurando, se possível, evitar o mesmo
tipo de identificação utilizado para definir a região de armazenagem.
Finalmente, identifica-se a posição propriamente dita, utilizando também

o critério alfanumérico para cada pilha, lado e nível de armazenagem. Reco-
menda-se identificar as pilhas de materiais por números, onde cada um dos
lados de um corredor (direto e esquerdo) recebe somente números pares ou
ímpares e os níveis da pilha sejam identificados através de letras, observan-
do que se deve começar de baixo para cima, pois se houver aumento vertical
não prejudica o endereçamento, ou seja, no nível inferior à letra A.
No exemplo a seguir, pode-se observar um armazém dividido em regiões

(A1 a D6). Na região estão identificados os corredores conforme o meio de
armazenagem (PP1 a PP4), supondo que se trata de porta-paletes. Em cada
corredor, o lado par de numeração indica o lado direito do corredor e o lado
ímpar o lado esquerdo do corredor. Cada pilha está numerada em ordem se-
quencial e os níveis em cada pilha (no caso 4) possuem a identificação A para
a posição inferior e D para a posição superior. No exemplo, também observa-
-se que as numerações das pilhas estão invertidas nos corredores. Trata-se
de uma possibilidade para numeração, que pode ser utilizada. Essa forma
de numeração possibilita que o operador, ao concluir o picking na última
posição de um corredor, continue seu trajeto iniciando na primeira posição
do corredor seguinte, não necessitando retornar ao início do corredor para a
realização dos pickings daquele corredor.
Mapa do armazém Irineu de Brito Junior.
D1 D2 D3 D4 D5 D6
Mapa da região B3 do armazém

Porta-paletes 3 5 7
Corredor PP1
C1 C2 C3 C4 C5 C6 2 4 6 8
7 5 3 1
Corredor PP2
8 6 4 2
1 3 5 7
Corredor PP3
B1 B2 B3 B4 B5 B6 2 4 6 8
7 5 3 1
Corredor PP4
8 6 4 2
A1 A2 A3 A4 A5 A6 Sequência
D de picking
C
B
A
Posição B3 PP4 5C
Segundo Gurgel (2000), a identificação clara das posições de armazena-

gem evita a improdutividade decorrente da procura pelo local de armaze-
nagem. Quando a armazenagem se faz por estanterias, caixas bins ou por-
ta-paletes fica relativamente fácil a identificação dos endereços através de
placas indicativas da posição e geralmente contém o código de barras dessa
posição. Quando a armazenagem ocorre em bloco ou diretamente no piso
existe uma maior dificuldade para a identificação. Pintura no piso, associada
a placas, colocada no alto pode resolver este problema.
Técnicas de simulação
(BOTTER, 2000)
Uma ferramenta poderosa para apoio à decisão no dimensionamento de

docas e outros aspectos de um armazém é a modelagem e a simulação de
sistemas, através da utilização de softwares específicos.
Simulação é o processo de elaborar um modelo de um sistema real e conduzir

experimentos, com o propósito de compreender o comportamento do sistema
e/ou avaliar várias estratégias para a operação do mesmo.
A simulação de sistemas caracteriza-se pela experimentação numérica de

modelos matemáticos de natureza dinâmica. No caso de problemas de filas,
com formação e características complexas, de estoques, de operação de siste-
mas de transporte em geral e outros sistemas, a simulação tem se mostrado
uma ferramenta hábil para se buscar uma solução do modelo envolvido.
A simulação tem que ter como objetivo a descrição do comportamento

de sistemas; a construção de teorias ou hipóteses que explicam o compor-
tamento observado; o uso do modelo computacional para prever um com-
portamento futuro (efeitos produzidos por mudanças no sistema ou na sua
forma de operar) e se baseia na experimentação das atividades que envolvem
o sistema em estudo, observando-se as variações do estado do sistema em
cada instante de interesse e medindo-se as propriedades. Ao final de um perí-
odo de processamento do modelo de simulação que descreveu o sistema em
estudo, pode-se verificar os resultados pertinentes para análise do sistema,
determinando se certos objetivos foram alcançados.

A simulação pode ser utilizada para apoio à decisão no dimensionamento

da quantidade de docas necessárias para uma operação, quantidade de mão
de obra e equipamentos, alterações de leiaute do armazém, identificação de
gargalos operacionais, número de check-ins necessários em um aeroporto e
analisar demandas futuras ou alterações de processo.
A grande vantagem da utilização de técnicas de simulação é que podem

ser avaliadas novas estratégias ou alterações operacionais sem comprometer
ou intervir nas operações presentes.
A simulação requer investimento em software e um treinamento especia-

lizado da equipe, uma vez que a qualidade da análise depende da qualidade
do modelo e da qualidade do analista.
Os softwares de simulação de grande utilização encontrados no Brasil para

aplicação em logística são: Arena: <www.paragon.com.br/>; Promodel: <www.
belge.com.br/produtos_promodel.html> e Simul8: <www.simulate.com.br/>.
1. Uma empresa de distribuição de jornais faz entregas diariamente em
2 000 bancas de revistas. Cada veículo de transporte é capaz de realizar
até 40 entregas. Sabe-se que os jornais estão prontos para a distribuição
às 2h e que até às 5h todos os veículos já devem estar prontos para o
início da entrega. O tempo de carregamento de cada veículo é de 30
minutos. Quantas docas são necessárias para atender as entregas?
a) 50
b) 6
c) 9
d) 40
2. Explique a relação entre o ângulo de acostagem de um veículo com a

quantidade de docas possíveis de serem instaladas em um armazém.
3. Um armazém recebe diariamente 24 toneladas de materiais de 1 clien-

te. Esses materiais são paletizados (PBR) e cada palete pesa 800kg.

Cada doca possui 4,2m de largura e não existe sistema de verticaliza-

ção para a conferência desses materiais. Dimensione a área da doca de
recebimento para a conferência do material.
a) 5 x 9m
b) 4 x 9m
c) 4 x 5m
d) 8 x 6m
4. Cite as principais vantagens e desvantagens de cada um dos métodos

de identificação-localização de produtos no estoque.
5. Um armazém ferroviário recebe 1 800 toneladas de mercadorias por

dia. Os vagões têm capacidade de 60 toneladas e seu comprimento
é de 17,5 metros. Três mudanças de vagão ao longo do ramal podem
ser completadas a cada dia. Qual a extensão necessária de docas no
ramal ferroviário?
a) 525m
b) 5 250m
c) 267,5m
d) 175m

Sistemas de armazenagem de
materiais e separação de pedidos
Neste capítulo serão apresentados sistemas de armazenagem e sistemas

de separação de pedidos, suas características físicas e construtivas e critérios
para seleção.
Sistema de armazenagem refere-se ao equipamento utilizado para es-

tocar materiais, objetivando melhorar a densidade de armazenagem.
Sistema de separação de pedidos refere-se aos equipamentos e siste-

mas utilizados para retirada de estoque dos produtos armazenados.
Sistemas de armazenagem
Um armazém é mais do que um edifício de estocagem. Nele também
acontece a movimentação de materiais, e para esse manuseio são necessários
equipamentos. A seleção e o uso incorretos de um ou de outro equipamento
de armazenagem pode tornar inviável a operação do armazém.
Segundo Gurgel (2000), a armazenagem convive com a necessidade de

ocupação volumétrica e a necessidade de acessibilidade de todos os itens
armazenados. Existe um trade-off (troca compensatória) entre a ocupação
volumétrica e acessibilidade.
Quando a ocupação é maximizada, a acessibilidade pode ficar

comprometida.
Comumente é negligenciado o espaço próximo ao teto de um armazém.

Esse espaço é também o mais barato, pois já se encontra disponível e não
requer construção alguma. Uma forma simples de ocupação máxima desses
espaços seria o empilhamento dos materiais em forma de blocos, sem a

Sistemas de armazenagem de materiais e separação de pedidos
existência de corredores ou acessos, entretanto, esse tipo de ocupação não

proporciona a adequada acessibilidade.
A economia de espaço geralmente proporciona a economia de tempo,

pelo fato que a armazenagem em uma área compacta permite que a distân-
cia de picking seja reduzida. A principal justificativa para a aquisição de equi-
pamentos do armazenamento é aumentar a utilização do espaço. A gama
desse tipo de equipamentos vai desde uma simples prateleira ou um rack
para paletes até uma estrutura autoportante com movimentação automati-
zada, ou ainda equipamentos que utilizam a força de gravidade para auxílio
na armazenagem e movimentação.
Características físicas dos armazéns influenciam significativamente na es-

colha do sistema de armazenamento. Quando as distâncias são grandes, a
movimentação manual de produtos no armazém produz custos excessivos
em mão de obra. Caso o armazém possua vários andares, a utilização de em-
pilhadeiras e elevadores pode ser ineficaz.
A utilização de mão de obra é um fator importante a ser considerado na

escolha do sistema de armazenagem. Quando o volume de processamento
no armazém varia consideravelmente, ou quando as características de ma-
nuseio dos produtos não são razoavelmente constantes, um sistema manual,
com seu baixo custo de investimento e alto grau de flexibilidade pode ser
a melhor escolha. Mas, quando se possui um volume substancial e contí-
nuo, a utilização de equipamentos mecanizados é justificável. Atualmente,
é importante observar a tecnologia utilizada por um sistema automatizado,
pois o risco de obsolescência rápida pode ser alto e o investimento realizado
pode não ser recuperado.
Indubitavelmente, o motivo da preferência pelos sistemas de empilha-

deiras e paletes é o fato de oferecerem um bom equilíbrio entre mecaniza-
ção e flexibilidade.
Os sistemas de armazenagem existentes são descritos a seguir.
Armazenagem de piso
Nesse sistema, as cargas unitárias ficam umas sobre as outras armazena-
das no piso em blocos de 2 a 10 cargas de profundidade. A altura de armaze-
nagem é determinada pelos seguintes fatores:

limites de segurança estabelecidos;
facilidade de movimentação da carga;
peso da carga;
condições do palete;
restrições de carga do piso;
capacidade do equipamento de elevação;
altura do edifício;
resistência à compressão da carga;
clima (ambientes úmidos facilitam o amassamento de caixas de papelão).
Os paletes armazenados em piso devem seguir a disciplina LIFO (last in,

first out – último que entra, primeiro que sai). Caso existam requisitos de
armazenagem FIFO (first in, first out – primeiro que entra, primeiro que sai)
esse tipo de arranjo não é indicado, a não ser que sejam criados acessos nas
duas extremidades. É recomendado quando se necessita de flexibilidade do
armazém, pois não requer estruturas de armazenagem e quando a rotação
do inventário ocorre em incrementos importantes, por exemplo, quando se
recebe ou expede várias cargas de um mesmo SKU1. 1
Stok Keeping Unit – uni-
dade de manutenção de
estoque.
Divulgação Hyster do Brasil.
Figura 1 – Exemplo de armazenagem em piso.

Estantes
São constituídas por colunas em perfis de chapa de aço dobrada, perfu-
radas em distâncias iguais, e por prateleiras, estas também em chapa de aço
dobrada. As estantes são adequadas para armazenar itens leves, mensurá-
veis sem a ajuda de qualquer equipamento ou aparelho. De maneira geral,
as estantes ficam arranjadas formando conjuntos de seções, monofrontais e
bifrontais até uma altura alcançável por uma pessoa em pé ou com o auxílio
de uma pequena escada. Outra forma de posicionamento é em estruturas
tipo mezanino.
(Bertolini, 2009)
Figura 2 – Modelos de estantes.

IESDE Brasil S.A.

Figura 3 – Exemplo de aplicação de estantes.
Bins
São caixas plásticas contenedoras de materiais que podem ser utilizadas
nas estantes ou em sistemas de autoencaixe, que formam uma estrutura
de armazenagem.
Divulgação Material Flow.
Figura 4 – Modelos de bins.
Porta-paletes
Trata-se da estrutura mais utilizada para armazenagem, principalmente
de produtos paletizados, por isso é o modo de armazenagem de referência,
contra o qual se comparam os outros sistemas a fim de avaliar suas vanta-

gens ou desvantagens. É constituído por um par de vigas que se encaixam

nas colunas com possibilidade de regulagem na altura. Os paletes são arma-
zenados e retirados individualmente por empilhadeiras ou paleteiras, con-
forme o tipo de produto estocado.
As vantagens desse tipo de sistema são:
possibilita a localização e a movimentação de qualquer palete, sem

necessidade de mover outros;
adapta-se a grande número e tipos de produtos;
possibilita rearranjos para acomodar cargas de alturas variáveis, graças

à facilidade para mudar os níveis de carga;
as estruturas podem ser montadas e desmontadas, facilitando assim

futuras mudanças de leiaute;
protege as mercadorias contra a compressão e outros danos.

(Bertolini, 2009)
Istock Photo.
Figura 5 – Modelo de porta-paletes. Figura 6 – Exemplo de aplicação de porta-paletes.

Uma forma de aproveitar ainda mais o espaço é a instalação de porta-

-paletes nos espaços acima dos corredores transversais.
Divulgação Planeta Inteligente.

Figura 7 – Corredor com aproveitamento da parte superior.
Uma derivação do porta-paletes convencional é o porta-paletes onde são
alocados dois paletes de profundidade. Essa estrutura é idêntica à anterior
no que se refere à forma construtiva, diferindo unicamente quanto à sua
disposição: para esse sistema, torna-se indispensável o uso de empilhadeira
com garfos pantográficos ou prolongadores de garfo. Esse tipo de estrutu-
ra aumenta consideravelmente a densidade de estocagem com a diminui-
ção do número de corredores, mas a acessibilidade reduz porque a primeira
carga a entrar será a última a sair.
(SSI SCHAEFER, 2009)
Figura 8 – Modelo de porta-paletes de dupla profundidade.

Porta-paletes deslizantes
Nos sistemas de porta-paletes deslizantes, as estruturas porta-paletes são
apoiadas em rodas, que correm sobre trilhos embutidos no piso. Quando é
necessário um acesso, é aberto um corredor na posição do material. Isso pro-
porciona um aproveitamento melhor da área, visto que apenas um corredor é
necessário para a operação. São indicados quando se necessita grande espaço
para armazenagem e não existe a necessidade de rápida separação do pedido.
Divulgação Bertolini Sistemas

de Armazenagem.
Figura 9 – Modelo de porta-palete deslizante. Figura 10 – Exemplo de aplicação porta-palete
deslizante.
Drive-in e drive-through
Drive-in é um sistema constituído por um bloco contínuo de estruturas não
separadas por corredores. As empilhadeiras movimentam-se dentro da própria
estrutura, pois não há vigas bloqueando o acesso para armazenar ou retirar as
cargas. Os paletes são apoiados sobre braços em balanço, fixados na estrutura.
As vantagens desse sistema são:
proporciona alta densidade de estocagem, graças à eliminação de

corredores, pode estocar o mesmo número de paletes que um porta-
-paletes convencional, em menor área;
o sistema pode utilizar empilhadeiras comuns, com pequenas modifi-

cações na estrutura de proteção do operador;
o sistema é particularmente indicado para os casos em que as movi-

mentações de entrada e saída sejam feitas separadamente e em que o
estoque seja movimentado de uma só vez, em intervalos prolongados.

Os inconvenientes desse sistema são:
para alcançar os paletes que se encontram armazenados no meio da

estruturas é preciso movimentar primeiro os que estão à sua a frente.
O estoque poderá ser movimentado retirando-se por último o item

que entrou primeiro, o que limita a variedade dos itens a estocar.
Essas desvantagens podem ser reduzidas transformando o sistema drive-in

(onde a empilhadeira adentra pelas ruas da estrutura) num sistema drive-
-through (onde a empilhadeira também atravessa toda extensão da estrutu-
ra através de ruas que não ficam no interior da estrutura, podendo ser utili-
zadas também como um corredor lateral).
(Bertolini, 2009)
Divulgação Bertolini Sistemas de Armazenagem.

Figura 11 – Exemplo de modelo de drive-in. Figura 12 – Exemplo de aplicação de drive-in.
Drive-In dinâmico (pallete flow)

Trata-se de um sistema dinâmico derivado do drive-through, onde a estru-
tura fixa horizontal de apoio do palete é substituída por trechos de roletes
ligeiramente inclinados, descendentes no sentido da entrada para a saída.
Segundo Marcolin (2009), a ideia de armazenagem dinâmica é simples
e singular: o material entra por um lado (o do carregamento da estrutura
porta-paletes), movimenta-se lentamente, por força de gravidade, para o
lado onde a separação de pedidos é realizada. Conforme os itens vão sendo
removidos, outros avançam automaticamente para tomar o seu lugar. Isso é
o que é denominado armazenagem dinâmica.

Dessa forma consegue-se:

rotação automática e positiva de estoques, utilização do FIFO;
maior densidade de armazenagem;
maior rapidez na separação dos pedidos;
armazenagem e separação de pedidos ocorrem em áreas distintas.
A armazenagem dinâmica supera o drive-in e o drive-through nos aspec-
tos de funcionalidade para estocagem de alta densidade, porém o seu custo
é maior devido à aplicação de roletes transportadores e reguladores de velo-
cidade nos planos de estocagem.
Figura 13 –Modelo de drive-in dinâmico.

Push-back
A utilização de estruturas para estocagem de paletes tipo push-back per-
mite a colocação da carga paletizada sobre uma base móvel (trilho-guia) de
um lado só; o primeiro palete colocado é empurrado pelo palete subsequen-
te para o interior, que propicia o LIFO, ou seja, o último palete que entra é o
primeiro a sair.
No equipamento de estocagem tipo push-back, a movimentação da car

ga será feita através de uma empilhadeira, que deposita o palete sobre os
trilhos empurrando a carga para o final da estrutura. A forma de colocação e
retirada da mercadoria somente será de acesso frontal.
Cantilever
O cantilever é a estrutura recomendada para armazenar produtos com dimen-
sões, formas, volumes e pesos variados, tais como tubos, chapas metálicas, ma-
deira, embalagens sem padrão normalizado etc.
São equipamentos confeccionados sob medida para o armazém. Possuem

uma coluna central onde são fixados braços para armazenagem da merca-
doria. Para seu dimensionamento, algumas informações são necessárias:
altura e comprimento disponíveis;
largura dos produtos;
peso dos produtos;
carga suportada pelo piso;
tipo de equipamento para movimentação.
Sua grande vantagem é a flexibilidade para acomodar produtos das mais

diferentes formas de embalagens e tamanhos.

(Bertolini, 2009)

Figura 14 – Modelo de cantilever. Figura 15 – Exemplo de aplicação de porta-cantilever.
Racks e estruturas aramadas

A utilização de racks e estruturas aramadas (também conhecidas por
gaiolas) na indústria e centros de distribuição têm sido ampliadas devido às
vantagens sob o ponto de vista do volume de armazenagem disponível com
essas instalações. São indicados para a unitização de produtos que porven-
tura estejam fracionados ou em caixas.
Podem ser empilhados uns sobre os outros com boa segurança e sem
transferir o peso para as mercadorias. Há vários tipos de racks, com ou sem
fechamento lateral, existindo a possibilidade de desenvolvimento do tipo
de rack que melhor se adapte ao tipo de produto a ser estocado, facilitando
o transporte de itens de pequeno porte e, às vezes, de formato irregular. O
rack também tem a possibilidade de ser desmontado ou dobrado quando
não está sendo utilizado, facilitando o transporte de retorno ou reduzindo o
espaço de utilização no armazém.

(Bertolini, 2009)
Divulgação.
Figura 16 – Modelo de gaiola. Figura 17 – Exemplo de gaiola dobrada.

(Bertolini, 2009)
Figura 18 – Modelo de rack. Figura 19 – Exemplo de aplicação de racks.

Estruturas autoportantes
Nesse sistema, as próprias estruturas de armazenagem suportam o peso da
cobertura e dos fechamentos laterais, uma vez que constituem em si mesmas
um robusto edifício-armazém. É utilizado para alturas acima de 20m.
Os armazéns com esse tipo de sistema de armazenagem podem ser auto-

máticos ou semiautomáticos.
Vantagens desse sistema:
eliminação da necessidade de construção prévia de um edifício;
redução de custos para a instalação do armazém;
grande capacidade de estocagem em função da utilização de gran-

des alturas;
prazo de instalação da obra menor do que o convencional.
Domínio público.
Figura 20 – Armazém autoportante em construção.
Mezaninos
Mezaninos são utilizados para aumentar a ocupação volumétrica do ar-
mazém, principalmente para estocar materiais de pequeno porte em seus
níveis superiores. Dependendo da quantidade de níveis e do peso do mate-
rialm, poderá ser usado um elevador de carga (monta-cargas) para desloca-
mento de mercadorias entre um piso e outro.

Divulgação.
(Bertolini, 2009)
Figura 21 – Modelo de mezanino. Figura 22 – Exemplo de aplicação de mezanino.
Seleção dos sistemas de armazenagem

A seleção do melhor sistema de armazenagem consiste em atribuir cada
SKU a um sistema de armazenagem cujas características de estocagem e
produtividade se adaptem ao perfil de inventário e atividade desse SKU.
De acordo com Ackerman (1997), a seleção dos equipamentos de arma-

zenagem deve ser realizada de acordo com os seguintes critérios:
grau de flexibilidade desejado para a utilização (diferentes usos) do

armazém;
características construtivas do edifício (pé-direito, capacidade do piso);
volume total a ser manuseado pelo armazém;
tipo do produto a ser manuseado (granel, paletizado, caixas fechadas,

caixas abertas) e suas características físicas (dimensão e peso);
condições operacionais (quantidade de produtos, giro de estoques,

separação de produtos);
confiabilidade;
custo total do sistema.
A tabela a seguir resume os fatores-chave de cada sistema de armazena-

gem, incluindo custo de aquisição, densidade de armazenagem, acessibili-
dade, produtividade, controle de estoque, gerenciamento do FIFO, variabili-
dade do tamanho da carga e facilidade de instalação.
Os critérios para avaliação são excelente, superior à média, médio, inferior
à média e deficiente.
156
Tabela 1 – Seleção de Modo e Critérios de Avaliação de Sistemas de Armazenagem de Paletes
Racks e Porta-paletes Porta-
Armazenagem Estantes e
estruturas dupla Drive-in Drive-through Pallet flow Push-back -paletes Cantilever
em piso porta-paletes
aramadas profundidade deslizantes
Custo por
50 40 50 50 65 200 150 250 80
posição (US$)
Densidade de superior à inferior à superior à superior à superior à superior à superior à

excelente médio excelente
(Frazelle; Sojo, 2006. Adaptado.)
armazenagem média média média média média média média
superior à superior à superior à

Acessibilidade deficiente deficiente excelente médio excelente deficiente excelente
média média média
superior à inferior à superior à

Produtividade médio médio médio excelente médio deficiente médio
média média média
Controle inferior à inferior à inferior à superior à

deficiente deficiente excelente médio médio médio
de estoque média média média média
Gerenciamento inferior à inferior à

deficiente deficiente excelente médio excelente médio médio excelente
do FIFO média média
Variabilidade do inferior à inferior à inferior à superior à

excelente médio médio deficiente médio médio
tamanho da carga média média média média

Facilidade superior à
excelente excelente médio médio médio médio deficiente médio deficiente
de instalação média
Sistemas de separação de pedidos

Um sistema de separação de pedidos é intensivo em mão de obra. Sis-
temas são desenvolvidos com o intuito de reduzir o custo de mão de obra
e aumentar a produtividade da atividade. Nesse tópico são avaliados dois
sistemas de separação de pedidos: o manual e o automático.
A separação de pedidos manual

Entende-se por separação manual de pedidos, a atividade de retirada do
material da posição de armazenagem a ser realizada pelo operador, mesmo
utilizando equipamento de movimentação como uma empilhadeira, pale-
teira ou ainda sistemas de radiofrequência para a realização da atividade.
O picking de um pedido, a seleção dos produtos em suas posições de ar-

mazenagem para atender ordens do cliente, é a atividade de maior custo em
um armazém. Petersen e Heiser (2004) estimam que 65% dos custos opera-
cionais de um armazém são referentes à separação de pedidos. Embora o
picking pareça ser uma função relativamente simples a executar, há diversos
fatores que afetam extremamente o desempenho e a eficiência da operação.
Esses fatores incluem o padrão da demanda, a configuração do armazém, a
posição dos produtos no armazém, o método de picking e de consolidação
dos pedidos e, principalmente, o método de roteirização utilizado para de-
terminar a sequência de apanha dos artigos.
Métodos de picking e consolidação de pedidos
Picking consiste na apanha, nas posições de estoque de um armazém,

dos produtos contidos em um pedido de cliente, que pode ser um clien-
te externo ou interno à organização, de forma a satisfazer o mesmo.
Manuseio dos pedidos

A separação dos pedidos a partir de seu recebimento pode, basicamente,
seguir duas táticas de manuseio. Uma é realizar o picking de todos os itens do
pedido e retornar à origem e a outra é agrupar os pedidos e realizar apenas
uma “viagem”, apanhando todos os materiais e posteriormente separá-los de
acordo com seu pedido.
O primeiro caso, picking de um pedido somente, possui a vantagem de re-

duzir uma etapa do processo, pois não necessita separação posterior, porém
pode gerar inúmeras “viagens” às posições de estocagem. Essa tática é indi-
cada para grandes pedidos.
O segundo caso, picking de pedidos agrupados, possui a vantagem de

realizar apenas uma “viagem” às posições de armazenagem, porém neces-
sita de uma etapa de separação, conforme o pedido, após a conclusão do
picking. Essa tática é indicada para pedidos pequenos e fracionados.
Separação por áreas e desdobramento de pedidos

Em um armazém, produtos com características diferentes podem ficar
em áreas diferentes, porém uma solicitação pode conter materiais de di-
versas áreas. Isso leva à necessidade de alteração da tática de picking. Um
mesmo operador pode não conseguir completar um pedido. Existe, então,
a necessidade de sincronismo entre as áreas para que o material de um
pedido não fique tempo em demasia esperando materiais de outras áreas.
Por exemplo, um armazém recebe um pedido que contenha alguns

materiais inflamáveis. Esses materiais ficam em zonas específicas, aten-
dendo a requisitos da legislação local, e geralmente operadores somente
dessa área realizam o picking desses materiais. Existe, nesse caso, dois
pickings distintos e faz-se necessário o sincronismo entre as operações.
Para esses casos, o sincronismo pode ser feito através do desdobramento

do pedido, conforme a área do material. Deve ser estabelecido um tempo
adicional, caso o tempo de picking de uma área for diferente de outra.
Por exemplo, supor no exemplo anterior que a área de inflamáveis

fique em outro local e o tempo total de picking necessite de 24 horas a
mais para o transporte. No desdobramento do pedido, a área de inflamá-
veis deve receber o pedido com 24 horas de antecedência em relação às
outras áreas, para que o material não fique parado após o picking aguar-
dando a chegada dos inflamáveis. Isso provoca o aumento na necessida-
de de espaço do armazém e riscos de perdas e avarias.

Sequenciamento do picking
Petersen, Aase e Heiser (1997) definem seis estratégias de sequenciamen-
to do picking: transversal, de retorno, ponto médio, maior separação, com-
posto e ótimo, denominados em escala crescente das estratégias do mais
simples ao mais complexo.
Transversal – consiste na estratégia mais simples. O picking inicia no ponto

de origem e percorre os corredores, iniciando um novo corredor assim que
termina o anterior, prosseguindo através de todos os corredores que contêm
materiais a serem apanhados. Para esse tipo de picking é interessante a nu-
meração das pilhas invertidas conforme os corredores.
(PETERSEN; AASE; HEISER, 1997)

P
P
P
P
P
Figura 23 – Estratégia de picking transversal.
De retorno – consiste também em uma estratégia simples. O picking inicia

no ponto de origem, adentra em um corredor, apanha os materiais e retorna
ao corredor de acesso, e inicia um novo corredor.


P
P
P
P
P
Figura 24 – Estratégia de picking de retorno.
Ponto médio – consiste em dividir o armazém em duas partes. A atividade

de picking inicia em um corredor, percorrendo-o no máximo até a metade, re-
tornando ao corredor de acesso e iniciando outro corredor. Ao concluir a pri-
meira metade do armazém, realiza o mesmo procedimento na outra metade.

P
P
P
P
P
Figura 25 – Estratégia de picking de ponto médio.

Maior separação – similar ao picking de ponto médio. Consiste em dividir o

armazém também em duas partes, porém a atividade de picking inicia em um
corredor, realizando a apanha mais próxima, caso a distância até o próximo item
no corredor seja menor que a distância desse item aos corredores de acesso, ele
realizará o picking desse item, caso contrário retorna ao corredor de acesso.

P
Figura 26 – Estratégia de picking por maior separação.
Composto – essa estratégia combina o picking transversal e o de retorno,

verifica a menor distância a ser percorrida entre pickings em corredores adja-
centes, retornando ou prosseguindo até o corredor de acesso.
Figura 27 – Estratégia de picking composto.

Ótimo – utiliza vantagens de todos os sistemas, através de algoritmos de-

senvolvidos que otimizam o processo, reduzindo a distância total percorrida
pelo operador para a realização do picking. Esses algoritmos podem ser im-
plementados utilizando apenas um computador pessoal.

P/D
Figura 28 – Exemplo de aplicação de algoritmo que proporciona picking ótimo.
A separação de pedidos automatizada

Segundo Armazéns (2003), um armazém automático é um local de arma-
zenamento, onde os movimentos de armazenamento e busca dos materiais
são efetuados por equipamentos automáticos de trajetória fixa, sem inter-
venção humana.
Sistemas automatizados podem ser divididos em duas categorias:
Carrossel.
AS/RS (Automated Storage/Retrival Storage – Sistema automatizado de

retirada e estocagem).

Carrossel
Trata-se de uma série de contenedores acoplados a transportadores co-
nectados, que se movem numa trajetória oval, acionado por um sistema de
tração. Quando o material é solicitado, todo o conjunto do carrossel se des-
loca até que o material solicitado seja colocado na posição de saída e então
é realizado o picking.
Pode ser dividido em carrossel horizontal e carrosel vertical, conforme a

forma de deslocamento dos transportadores.
(Lasin Internacional, 2009)
Figura 29 – Modelo de carrossel vertical.

Divulgação Integrated solutions.

Figura 30 – Exemplo de aplicação de carrossel horizontal.
AS/RS
O AS/RS pode ser descrito como um equipamento que recolhe o produ-
to na entrada do sistema e o transporta até uma posição de armazenagem
disponível, armazenando-o nessa posição e retorna ao ponto de origem, ou
em caso de picking, o equipamento se desloca até uma posição, retira o ma-
terial e o transporta até o local de separação. Esse tipo de operação pode
ser descrita como de comando único. Uma operação de comando duplo é
caracterizada quando o equipamento transporta um material até a posição
de armazenagem e no retorno se desloca até uma posição de picking e retira
outro material. O sistema de comando duplo possui a vantagem da redu-
ção do número de idas e vindas do equipamento, entretanto, a operação de
picking fica mais lenta, o que pode ser prejudicial na maioria dos armazéns
que possuem o picking como operação mais crítica que a armazenagem.
Os sistemas AR/RS convencionais possuem um equipamento de trans-

porte para cada corredor e realizam o movimento na diagonal, reduzindo o
espaço deslocado.

Unidade de Espessura
(ARMAZÉNS , 2003)
corredor do rack
Corredor
Racks de Fileira
armazenamento
Espaço de
armazenagem
Altura
do
rack
Coluna
Racks de
armazenamento
Máquina de Comprimento do rack
empilhamento Espaço para carga e descarga
Amplitude do AS/RS
Figura 31 – AS/RS típico.
São indicados quando se tem:
grande número de movimentações de paletes ou caixas;
ressuprimento automático para a separação e expedição;
operação em mais de um turno;
um número acima de 5 000 posições de armazenagem;
necessidade de velocidade e acurácia na operação.

É importante destacar que o parâmetro mais importante é o número de movimentações
dentro de um determinado período. Diferente das instalações manuais, esses
sistemas são planejados para permitir processos contínuos, múltiplos e paralelos. (SSI
SCHAEFER, 2009)
Conforme o porte do equipamento de movimentação, o sistema AS/RS

pode ser dividido em:
Unit load – sistema automatizado de maior porte concebido para car-

gas armazenadas geralmente em paletes.

Miniload – usado para manipular pequenas cargas armazenadas em

conjuntos dentro de caixas. As caixas são transferidas dos comparti-
mentos para a estação de descarga, onde são armazenados/retirados
os itens pretendidos, sendo, em seguida, retornadas ao compartimen-
to de origem.
Um sistema automatizado proporciona um grande aumento na produti-

vidade de um armazém, porém reduz a flexibilidade de armazenagem, pois
após a instalação de um sistema o escopo de armazenagem fica limitado aos
produtos compatíveis com o sistema instalado.
Tecnologias de comunicação e picking

Existem diversos tipos de tecnologia de comuni-
cação utilizados nas operações de picking. Nos co-
Divulgação IDSYS Internacional.

letores por radiofrequência, os terminais de dados
podem ser manuais, instalados em equipamentos
de movimentação ou afixados no próprio operador
(mãos livres). Os coletores possuem um teclado com-
pleto. Operam através de uma frequência estabele-
cida e antenas de transmissão e recepção instaladas
no armazém. Os sistemas informatizados permitem
que os coletores de dados se comuniquem com os
demais sistemas da empresa, proporcionando bene-
fícios como informação em tempo real, acurácia dos
estoques e redução de erros operacionais.
Picking by light trata-se de indicação luminosa do
material e de sua quantidade no momento do picking. As
caixas de um pedido são transferidas automaticamente
para frente do operador, através da leitura do código
de barras que contém as informações do pedido, e
automaticamente os displays de cada SKU (posição de
picking) indicam a quantidade requerida no pedido.
A velocidade de separação pode variar de operador para
operador entre 800 e 1 200 pickings/pessoa/hora. Ideal para Figura 32 – Coletor de dados.
produtos de alto giro e que não possuam forma regular. (SSI
SCHAEFER, 2009)

Divulgação Ssi Schaefer.

Figura 33 – Picking by light.
No picking by voice a informação sobre o material e a quantidade é enviada

ao operador através de voz e o operador, após o picking, confirma também
através de voz a operação realizada. O sistema interpreta essa informação,
atualiza os dados e informa a próxima atividade ao operador. Uma vantagem
desse sistema, em comparação com picking by light, é que diversos operado-
res podem trabalhar em uma área ao mesmo tempo.
Figura 34 – Operação através de picking by voice.

Estação aduaneira interior – EADI ou porto seco

(CUNHA, 2009)
EADIs ou portos secos são recintos alfandegados de uso público, situados

em zona secundária (fora do porto organizado), geralmente no interior, nos
quais são executadas operações de movimentação, armazenagem e despa-
cho aduaneiro de mercadorias e de bagagem, sob controle aduaneiro.
O porto seco é instalado, preferencialmente, próximo às regiões produto-

ras e consumidoras. No porto seco são também executados todos os serviços
aduaneiros a cargo da Secretaria da Receita Federal, inclusive os de proces
samento de despacho aduaneiro de importação e de exportação (conferência
e desembaraço aduaneiros), permitindo, assim, a interiorização desses servi-
ços no país.
Recebe as cargas ainda consolidadas, podendo nacionalizá-las de imediato

ou trabalhar como entreposto aduaneiro. Dessa forma, a EADI armazena a mer-
cadoria do importador pelo período que este desejar, em regime de suspensão
de impostos, podendo fazer a nacionalização fracionada.
Desde 1996 os EADIs deixaram de ser apenas entrepostos alfandegários

para se tornar recintos alfandegados de uso público, operando sob regimes
especiais. Todas as EADIs são implantadas sob permissão da Secretaria da Re-
ceita Federal, através de processo de licitação pública. Assim, todos os inves-
timentos em construção, manutenção e modernização das unidades cabem
à empresa que recebe a permissão para operá-la. A localização dos portos
secos, no entanto, é definida pelas autoridades aduaneiras, após uma avalia-
ção das potencialidades e do fluxo de comércio exterior de diversas regiões.
Mas quais são, efetivamente, as vantagens de se armazenar mercadorias

em uma EADI, e não em zonas primárias como portos e aeroportos?
Em primeiro lugar, de acordo com Luiz Manoel Mascarenhas, secretário-

-executivo da Associação Brasileira das Empresas Operadoras de Regimes
Aduaneiros (Abepra), está o custo, que nas EADIs é inferior às taxas cobradas
nas zonas primárias. A Infraero, por exemplo, cobra tarifas em função do valor

da carga. No porto seco, a negociação ocorre diretamente com o cliente e as

tarifas podem ser cobradas com base no peso da mercadoria e um percentual
menor sobre o valor. Um fator muito atraente, principalmente quando se trata
de mercadorias de pouco peso mas grande valor agregado.
A segurança dos produtos estocados ainda conta a favor das EADIs. Os

importadores e exportadores são beneficiados por seguros, uma garantia
de que a carga vai ser bem tratada. Além disso, Luiz Manoel destaca o alto
nível na prestação de serviços e o atendimento personalizado. Nas EADIs é
possível encontrar uma série de serviços como embalagem, separação, lim-
peza de contêineres, retirada de amostras, etiquetagem, colocação de lacres e
marcação de volumes. Os portos secos também cuidam de todo o despacho
aduaneiro, desde o registro da mercadoria até o seu desembaraço. No interior
dessas estações funcionam postos da Receita Federal. Com isso, a carga deixa
o pátio da EADI já conferida e lacrada, sem ter que passar por outra inspeção
da Receita em seu próximo destino. No entanto, o maior atrativo das Estações
Aduaneiras do Interior parece ser a questão tarifária.
Ao armazenar sua mercadoria em uma EADI, é estabelecido um prazo ao

importador para nacionalizá-la e retirá-la do armazém. Dessa forma, o impor-
tador pode utilizar esse período para comercializar a mercadoria e só pagar os
tributos de nacionalização quando a venda estiver engatilhada. Luiz Manoel
ressalta ainda que não é preciso que toda a carga estocada seja liberada de
uma só vez. “A liberação das mercadorias pode ser feita em lotes”, explica. A
facilidade de logística é outra vantagem apresentada pelas EADIs. Apesar de
estarem localizadas no interior, elas normalmente ficam próximas aos gran-
des centros comerciais, reduzindo os custos de distribuição da mercadoria.
Algumas operadoras de EADIs realizam também o transporte do produto da
zona primária até a EADI e de lá até o seu destino final ou vice-versa.
Outra vantagem dos EADIs é a redução do tempo de espera. Isso é possível

pela estrutura existente nos portos secos, e o menor volume de cargas, per-
mitindo que os veículos não fiquem parados nas filas que ocorrem em zonas
primárias, principalmente durante os períodos de maior demanda.
Para ilustrar a agilidade proporcionada por esses serviços, Eduardo Mar-

tins da Cruz, presidente da Associação Brasileira das Empresas Operadoras de
Regimes Aduaneiros (Abepra), em reportagem publicada na Revista Tecno-
logística, cita o caso de um de seus clientes, exportador de mangas, que usa

uma companhia marítima para fazer o transporte da carga, cujo dead-line é

na quarta-feira. O cliente colhe a fruta no domingo, libera os contêineres na
EADI na segunda e na terça-feira e embarca a carga na quarta. Essa operação
permitiu uma redução de sete dias na logística de distribuição desse cliente,
para um produto que tem 30 dias de validade.
A prestação dos serviços aduaneiros em porto seco próximo ao domicílio

dos agentes econômicos envolvidos proporciona uma grande simplificação
de procedimentos para o contribuinte.
Legislação
As normas legais e a regulamentação que dispõem sobre o funcionamento

de portos secos são: Leis 8.987, de 13 de fevereiro de 1995; e 9.074, de 7 de
julho de 1995; Decretos 1.910, de 21 de maio de 1996; 2.168, de 28 de feve-
reiro de 1997; 2.763, de 31 de agosto de 1998 e 4.543, de 26 de dezembro de
2002, com as alterações do Decreto 4.765, de 24 de junho de 2003; e Instru-
ções Normativas SRF 55, de 23 de maio de 2000; 109, de 8 de dezembro de
2000; 70, de 24 de agosto de 2001; 212, de 7 de outubro de 2002 e 241, de 6
de novembro de 2002.
1. Caracterize a armazenagem em piso, citando as principais vantagens,
desvantagens e detalhes operacionais.
2. O que são bins? Quais as vantagens em sua utilização?
3. Por que o porta-paletes é a estrutura de armazenagem mais utililizada?
4. Compare as estruturas de armazenagem porta-paletes e drive-in. Qual

a principal diferença?
5. Quais as principais vantagens da utilização de racks ou gaiolas? Para

que tipo de produto é recomendado?

6. Quais são os principais critérios para seleção de uma estrutura de ar-

mazenagem?
7. Quais são as táticas de manuseio utilizadas no picking de materiais?
8. Qual a importância do sequenciamento do picking?

Escolha, manutenção e
substituição de equipamentos
de movimentação
Washington Spejorim
Ao analisar o processo de armazenagem de uma empresa, pode-se dividi-

-lo em duas funções básicas: estocagem e manuseio. Esta aula tem por obje-
tivo apresentar os equipamentos de movimentação de materiais usados na
função manuseio, critérios de escolha, variedades, bem como suas relações
com outros pontos referentes à estratégia de estoques.
Como primeiro item, é necessário diferenciar transporte e manuseio, pois

para cada uma dessas atividades há uma série de características e equipa-
mentos próprios. Entende-se como manuseio o processo que engloba as ati-
vidades de carga e descarga de produtos, sua movimentação com origem ou
destino aos armazéns e também a separação ou atendimento de pedidos.
Carregar e descarregar produtos são atividades iniciais e finais dentro da

função manuseio. No momento em que um transporte é finalizado, ou du-
rante sua preparação, há a necessidade da intervenção dos equipamentos
de movimentação. É caso do descarregamento de navios, onde são usados
guindastes e descarregadores mecânicos, chamados reachstackers.
Divulgação Modern Terminals Ltd.
Figura 1 – Terminal de contêineres e equipamentos

de carga/descarga.
Escolha, manutenção e substituição de equipamentos de movimentação
Escolha do equipamento de movimentação

A movimentação de mercadorias para as áreas de armazenagem é a ativida-
de em que há o emprego da maior variedade de equipamentos de movimen-
tação como carrinhos manuais, empilhadeiras, até os sofisticados sistemas au-
tomatizados. Nesse conjunto, são justamente as empilhadeiras que compõem
o grupo mais diversificado e completo de equipamentos de movimentação,
presentes na maioria das empresas. Basicamente, isso se deve ao fato de serem
flexíveis e facilmente adaptáveis a diversas operações industriais, bem como
ao incremento de produtividade advindo de seu uso. Existem empilhadeiras,
no mercado, aptas ao uso em ambientes abertos, fechados, câmaras frias, cor-
redores estreitos, para mercadorias de diversos tamanhos e pesos.
Toda essa diversidade de soluções faz com que os equipamentos de mo-

vimentação adquiram grande importância dentro da estratégia de armaze-
nagem. Projetos de centros de distribuição ou armazéns devem considerar o
tipo de equipamento a ser utilizado durante a operação, pois dessa decisão
depende a área a ser alocada, bem como todo o leiaute das instalações e a
definição dos processos. Tais atividades agregam custo ao processo logísti-
co e ao mesmo tempo têm impacto direto sobre o ciclo de atendimento ao
cliente. Saber escolher o equipamento correto integra um conjunto de obje-
tivos composto também pela unitização e padronização de cargas, emprego
do melhor leiaute e escolha da estrutura de armazenagem. Sua correta con-
cepção é capaz de reduzir áreas de circulação e, por consequência, aumen-
tar áreas de armazenagem, reduzir tempos operacionais, além de prover aos
trabalhadores envolvidos condições mais ergonômicas.
Os equipamentos de movimentação podem ser classificados de acordo

com a força manual aplicada durante seu uso. Dessa forma, eles podem ser
divididos nas seguintes categorias: manuais, mistos e sistemas automatiza-
dos. O que se observa na maioria das empresas é a combinação dessas solu-
ções. Ao escolher seus equipamentos, as companhias devem considerar essa
divisão e suas implicações técnicas e financeiras, bem como outros fatores,
tais como atendimento ao fluxo das operações, segurança e satisfação dos
usuários, padronização da frota, flexibilidade do parque, máxima utilização
do equipamento. Não esquecer, nessa lista, a análise TCO (Total Cost Owner-
ship), ou seja, deve-se analisar o custo total de propriedade, o que significa
afirmar que não basta uma aquisição ou locação mais barata num primeiro
momento. Ela deve ser pensada a longo prazo, incluindo nesse estudo gastos
com manutenção, nível de atendimento aos clientes, entre outros fatores.

É importante citar que o manuseio de materiais sempre será visto como

uma função agregadora de custos. Saber escolher equipamentos adequados
é a oportunidade de minimizá-los e melhorar a percepção dos serviços em
relação aos clientes. Portanto, um projeto logístico que envolva a especifica-
ção dessas ferramentas precisa encontrar soluções que minimizem distâncias
a serem percorridas, que aperfeiçoem o manuseio de produtos, que procu-
rem encontrar padronização nos processos e propiciem o uso mais racional
de áreas de armazenagem. Outro fator importante sobre a escolha do equipa-
mento é o fato de que algumas vezes esse processo pode ser subjetivo, basea-
do na análise de riscos, na flexibilidade do sistema ou na sua obsolescência.
Equipamentos manuais
São equipamentos destinados a armazéns onde altos investimentos em
máquinas e ferramentas não são justificáveis ou para locais de trabalho onde
serão usados como complementares a outros equipamentos. Normalmente
são carrinhos de mão, paleteiras manuais, entre outros. Embora proporcio-
nem aumento de produtividade, seu uso é limitado normalmente pela capa-
cidade física do operador.
Nessa categoria de equipamentos, há uma lista de fatores comuns obser-

vados durante seu uso, tais como roteiros aleatórios, uso intermitente dessas
ferramentas, distâncias curtas, normalmente ambientes internos com pouca
ou nenhuma diferença de nível entre os pisos. São equipamentos que se jus-
tificam para baixos volumes de mercadorias a serem transportadas.
Equipamentos mistos
Incluem-se nessa lista os equipamentos mecânicos, mas que são opera-
dos manualmente. Trata-se do segmento melhor explorado pelos fornece-
dores de máquinas. São exemplos dessa categoria os guinchos, guindastes,
elevadores de carga e, como exemplo mais representativo, as empilhadeiras
e suas inúmeras variações.
Empilhadeiras
Sua capacidade de se adaptar aos diversos tipos de indústrias e suas dife-
rentes necessidades fazem com que esse equipamento seja o mais popular
entre os mistos. Existem empilhadeiras frontais, laterais, com alta capacida-
de de carga, para corredores estreitos, com plataforma móvel para o opera-

dor, enfim, a lista das potencialidades de uso é variada. Existem, inclusive,
diversos acessórios que foram adaptados a esse tipo de equipamento e que
podem ser facilmente encontrados no mercado. Enfim, utilizar a combina-
ção empilhadeiras e paletes significa encontrar um bom equilíbrio entre me-
canização e flexibilidade. A seguir, pode-se observar um quadro que mostra
os principais modelos de empilhadeira e suas características:
Tabela 1 – Tipos de Empilhadeiras
Modelo Características
Modelo que mais se adapta a pisos irregulares, cargas pesadas,

Empilhadeiras frontais a
percursos longos e serviço externo. São encontradas no merca-
contrapeso
do empilhadeiras elétricas, movidas a gasolina, gás ou diesel.
Empilhadeiras selecionadoras Posicionam o operador numa plataforma elevatória junto aos

de pedidos garfos.
Podem ser utilizadas em corredores estreitos. Algumas são equi-

Empilhadeiras pantográficas padas com mecanismo pantográfico duplo, que alcança a se-
gunda profundidade da estrutura porta-paletes.
São projetadas para trabalharem em corredores muito estreitos.

Empilhadeiras trilaterais O mastro ou os garfos são rotatórios, para permitir empilhar sem
manobras.
São capazes de erguer o operador ao mesmo nível da carga.

Empilhadeiras trilaterais e
Estes veículos são capazes de estocar cargas unitizadas em cor
selecionadoras de pedidos
redores muito estreitos.
Movimentam cargas compridas em distâncias curtas e médias.

Empilhadeiras laterais Podem ser movidas a energia elétrica ou combustão interna e
são empregadas em ambientes fechados ou abertos.
Empilhadeiras de desloca- A elevação pode ser operada manualmente ou por bateria elé-
mento manual trica. O deslocamento horizontal é sempre manual.
Empilhadeiras para São usadas para empilhamento, carga e descarga de contêine-

contêineres res de veículos de transporte em terminais de contêineres.

Jupiter Images/DPI Images.
Divulgação Raymond.
Figura 2 – Exemplos de empilhadeiras frontal a contrapeso (esq.) e selecionadora de pedidos (à direita).
Entre as empresas, o uso de empilhadeiras é muito difundido. Sua es-

colha deve ser considerada, inclusive, num nível estratégico. Por exemplo,
antes de uma empresa decidir sobre uma possível ampliação, ela deve con-
siderar qual solução será utilizada e adaptar seu projeto a essa solução.
Caso isso não seja feito no tempo correto, provavelmente o equipamento a
ser empregado será mais caro, pois assim como a gama de produtos é va-
riada, também há uma grande diferença de custos entre os equipamentos
mais simples e os mais complexos.
Outra interferência causada pela escolha do equipamento é o leiaute

físico a ser adotado na operação, o grau de unitização e paletização das
cargas, além da infraestrutura de armazenagem, isto é, prateleiras, racks
metálicos etc.

(RAYMOND, 2009)
Figura 3 – Exemplo de leiaute adaptado ao tipo de equipamento.
Essa informação pode ser mais facilmente visualizada através da análise

da tabela 2. Para cada tipo de empilhadeira, percebe-se que há particulari-
dades que influenciarão no processo e na definição do leiaute do armazém.
Por exemplo, uma empilhadeira frontal do tipo contrapeso com capacidade
de carga de 2 500kg exige um corredor de 4m de largura, isso se considerar-
mos a movimentação de cargas do tamanho de um palete padrão. Já uma
empilhadeira também frontal, mas do tipo retrátil, poderá transitar num cor-
redor menos largo, da ordem de 2,9 m. Nesse caso, o que deve ser levado
em consideração é o custo de aquisição de cada equipamento e o custo da
área alocada para a operação. Como o custo total é a combinação de ambos,
ganhará a solução economicamente mais viável.
Tabela 2 – Comparativo entre Empilhadeiras
(Hyster do Brasil, 2009)

Posição Largura do
Capacidade Tipo Acionamento
do garfo corredor *
1 360kg Pantográfica dupla Pantográfico Elétrico 2m
1 400kg Paleteira (operador em pé) Frontal Elétrico 2,9m
1 500kg Selecionadora de pedido Lateral Elétrico 1,8m
2 500kg Retrátil Frontal Elétrico 2,9m
2 500kg Contrapeso Frontal Gás/diesel 4m
4 000kg Contrapeso Frontal Gás/diesel 4,3m
*Obs.: Considerar palete de 1,2m sobre o garfo. Para cargas maiores, acrescentar a diferença.
Entretanto, essa análise para a escolha do equipamento não é única.

Também é importante ao responsável pela especificação a observação de
outras características técnicas como o estudo da capacidade de carga em
relação à altura de elevação. Por exemplo, o gráfico a seguir mostra uma re-
lação entre a carga máxima e a altura de elevação de carga. Nesse caso espe-

cífico, para uma altura de até 3,30m (ou 3 300mm, conforme unidade do eixo
das abscissas (x)), essa empilhadeira é capaz de elevar até 2 000kg (eixo das
ordenadas (y)). Após esse limite, há um decréscimo contínuo de carga.
(Kg)
(BYG, 2009)
2000
1800
1600
1400
1200
1000
800
600
400
350
200
3300 3500 4000 4500 5000 5500 5800 (Km)

Gráfico 1 – Relação carga x altura de elevação
Um segundo gráfico a ser estudado diz respeito ao centro de carga. Ele é

complementar ao primeiro e mostra a relação entre a capacidade da empi-
lhadeira e o Centro de Gravidade (CG – ponto onde pode ser considerada a
aplicação de força de gravidade de todo o corpo) da carga a ser movimen-
tada. Nesse exemplo, para cargas com o CG posicionado a até 500mm, a ca-
pacidade é de 2 000kg. Para cargas maiores, isto é, para embalagens com
comprimento superior a um metro e por consequência CG superior a 0,50m,
a empilhadeira perde em capacidade de elevação.
2 000
1 500
1 250
1 050
900
800
Kg
(BYG, 2009)
500
600
700
800
900
1 000
(mm)
Gráfico 2 – Relação carga X centro de carga.

O que se conclui é que a correta escolha da empilhadeira a ser adquiri-

da depende da leitura de diversas variáveis, conforme visto anteriormente.
Recapitulando, deve-se analisar a carga, suas dimensões, peso, área de cir-
culação, se o ambiente é aberto ou fechado, a altura máxima de elevação, as
portas de acesso, além, é claro, do custo de aquisição e do custo de manu-
tenção. Trata-se de um processo complexo, pois erros nessa fase podem vir a
comprometer ou prejudicar um determinado processo.
Sistemas automatizados
Os sistemas automatizados são aqueles onde a interferência humana é
mínima. Uma parte dessa tecnologia é denominada pela sigla AS/RS, a qual
significa “Sistemas Automatizados de Retirada e Estocagem”. Tal tecnolo-
gia pode também ser vista em sistemas de separação de pedidos, pois ao
mesmo tempo em que são capazes de promover a movimentação de mate-
riais dentro de um armazém, também promovem a separação dos produtos
que irão compor um determinado pedido. Diferentemente dos equipamen-
tos mistos, tal tecnologia ainda encontra várias restrições na indústria, pois
sua instalação depende de altos investimentos financeiros, bem como de
grandes volumes e padronização de produtos, a fim de justificarem sua via-
bilidade. Entretanto, a aplicação de sistemas automatizados oferece maior
potencial para redução de custos recorrentes, seja pela redução de ocupação
de área, pela diminuição de necessidade de mão de obra ou pelo aumento
do índice de acertos e qualidade da prestação de serviço.
No Brasil, um bom exemplo que pode ser citado é o da indústria de cos-

méticos, onde alguns fabricantes já aplicam esse tipo de solução. Notada-
mente, esse tipo de indústria apresenta um perfil de produtos favorável à
instalação desses equipamentos, pois são itens que podem ser facilmente
armazenados dentro das caixas padrão exigidas pelos equipamentos. Para o
caso de armazenagem de paletes, a exigência é que eles obedeçam rigoro-
samente ao mesmo padrão de tamanho.


Figura 4 – Sistema tipo carrossel. Figura 5 – Sistema miniload.
Ainda como exemplo de sistemas automatizados, deve ser citado o uso

de AGVs ou veículos autoguiados. São unidades de transporte usadas para
movimentos repetitivos, alimentadas por baterias, controladas por compu-
tadores, customizadas para o uso em ambientes fabris ou armazéns. Seu uso
promove como benefícios o aumento da segurança, pois são providos de
sensores de presença, reduzem eventuais danos a mercadorias através da re-
petição de movimentos padronizados, além da redução de custos recorren-
tes de mão de obra. Esses veículos são mais utilizados nos Estados Unidos,
Europa e Japão.
Divulgação FMC Technologies.

Divulgação FMC Technologies.
Figura 6 – Aplicação de AGV – transferência de materiais do estoque para a linha de montagem.

Além dos ganhos já citados como elevação de produtividade e ganho de

área de armazenagem, é importante citar que tais equipamentos possuem
grande potencial de uso em armazéns de produtos perigosos ou no manu-
seio de materiais de difícil manipulação como bobinas de papel ou metal, de
grandes dimensões e pesos elevados.
Evidentemente, um projeto de automação é muito mais completo do que

a escolha de um parque de empilhadeiras. Isso se deve ao fato de que erros
não podem ser tolerados, pois todo o sistema é feito para o atendimento
de funções muito específicas. Já as empilhadeiras podem ser adaptadas a
diversas situações, em função de sua versatilidade. São projetos que exigem
um número maior de horas de trabalho, com melhor definição de objetivos
e detalhamento do processo, com estudos comparativos amparados por si-
mulação, entre outras particularidades.
Manutenção
O processo de seleção de um equipamento é complexo e requer diversos
estudos técnicos e financeiros. Nesse pacote de itens a serem analisados, é
fundamental que o quesito manutenção seja incluído, pois dele depende
todo o bom funcionamento da operação. Em armazéns com grandes volu-
mes de materiais a serem movimentados diariamente, a não disponibilidade
de uma empilhadeira ou outro veículo pode vir a causar atrasos, formação de
filas indesejadas, acúmulo de produtos em áreas impróprias, enfim, uma série
de problemas que invariavelmente resultam em prejuízos para a empresa.
Independentemente do modelo de aquisição, isto é, seja o equipamen-

to comprado ou alugado, são imprescindíveis manutenções preventivas e
corretivas para os diversos equipamentos. Normalmente, no caso de empi-
lhadeiras, são atividades de limpeza e lavagem, troca de óleo e lubrificação,
substituição de filtros, verificação de itens elétricos, verificação de pneus,
pinturas, entre outras tarefas.
Ainda no quesito manutenção, deve-se também observar o modo de

operação dos equipamentos. Como exemplo, podemos citar:
para os transportadores manuais, o operador deve manter as rodas

dos garfos livres de plásticos ou outros materiais que possam vir a pro-
vocar o travamento e o desgaste prematuro das rodas;

nunca ultrapassar o limite de carga de um equipamento, bem como

respeitar a distribuição dessa carga em cima do transportador, pois
procedimentos incorretos podem vir a causar danos à estrutura
dos equipamentos;
utilizar áreas de circulação adequadas ao equipamento e bem sinaliza-

das, livres de obstáculos;
antes de iniciar a operação de uma empilhadeira, verificar se há algum

indício de vazamento de óleo, se as rodas estão em perfeito estado;
no caso de equipamentos elétricos, verificar o nível da bateria no

indicador do painel (é importante verificar quais são os procedi-
mentos corretos para sua recarga, pois disso depende uma maior
vida útil);
verificar luzes de advertência, freios.
Durante a fase de aquisição de um equipamento, é interessante deman-

dar aos possíveis fornecedores itens como:
identificação de todo cabeamento da máquina com plaquetas

ou etiquetas e devidamente referenciado no diagrama elétrico
do equipamento;
fornecimento de dispositivos necessários para medições e verificações

periódicas do equipamento;
proteção dos componentes elétricos do carregador de bateria contra

picos de voltagem e descargas elétricas devido a relâmpagos;
sistema automático de lubrificação para os componentes mecânicos;
proteção contra corrosão para todos os elementos de máquina.
O que pode ser facilmente percebido no processo de manutenção é que

ele é facilmente associado à manutenção de um veículo de passeio, isto é,
existem tarefas que devem ser executadas diariamente, mensalmente, bem
como aquelas espaçadas por períodos maiores de tempo. E assim como nos
carros, manutenção é sinônimo de maior durabilidade do equipamento,
bem como segurança aos envolvidos no processo.

Substituição
Dentro do contexto sistema de armazenagem, composto por toda uma
infraestrutura de mobiliário industrial e equipamentos, percebe-se que as
máquinas possuem um desgaste maior do que as prateleiras ou mezaninos
metálicos. Dessa forma, todo projeto de armazém deve contemplar uma
política de renovação ou ampliação de ativos dessa natureza. Dois quadros
podem ser observados nesse caso: há empresas que se baseiam em méto-
dos empíricos, com regras de substituição arbitrárias e há outras compa-
nhias que optam por análises econômicas mais formais. Essas análises mais
formais podem se basear em estudos matemáticos de Valor Presente Líquido
(VPL) ou Retorno Sobre Investimento (ROI). Independentemente da meto-
dologia empregada, é fato que equipamentos mais velhos tendem a possuir
custos recorrentes maiores, bem como representam maior risco à operação,
pois possuem uma probabilidade maior de sofrerem eventuais panes, com
consequente interrupção de processos. No caso de empilhadeiras, é interes-
sante citar que na maioria das empresas onde os equipamentos possuem
jornadas contínuas de operação, essas substituições se fazem necessárias a
cada quatro ou cinco anos. Entretanto, há certas particularidades como, por
exemplo, na indústria aeronáutica. Trata-se de um exemplo muito específico,
onde é possível encontrar equipamentos com mais de vinte anos de opera-
ção. Isso se deve ao fato de que nesse caso os equipamentos são utilizados
em condições menos agressivas que nas demais indústrias, o que acaba con-
sequentemente aumentando sua vida útil.
Comentários finais
Em relação ao processo de definição dos equipamentos de movimenta-
ção, é importante que o profissional designado para essa função esteja capa-
citado a perceber todos os impactos econômicos que cada decisão dentro de
um projeto possa vir a causar. A atuação desse profissional precisa abranger
aspectos técnicos, econômicos e até mesmo sociais. Seu trabalho atraves-
sa níveis estratégicos, táticos e operacionais, cabe a ele encontrar o melhor
equilíbrio na solução a ser adotada. Qualquer omissão de sua parte pode vir
a resultar em escolhas inadequadas, muitas vezes onerosas às empresas. E é
necessário citar que no atual ambiente competitivo, onde essa competição
se dá não mais entre empresas isoladas, mas entre as cadeias de suprimen-
tos, cada elo representa um ponto importante.

O que se percebe é que para cada caso, inúmeras soluções são pos
síveis. Cabe aos responsáveis pelas decisões saber analisar e ponderar sobre
a resposta mais adequada. A esses profissionais também é necessário um
constante monitoramento das práticas correntes em todo o mundo, suas
tendências e inovações. Para isso, contam positivamente participações em
congressos, leitura de catálogos, contato com fornecedores e visitas a em-
presas que já utilizam novos recursos.
Empilhadeiras robotizadas ganham

inteligência com sensores a laser
(INOVAÇÃO TECNOLÓGICA, 2006)
Robôs ferozes e que saem destruindo tudo ao seu redor podem até fazer
sucesso em desenhos animados e em filmes de ficção. Mas eles não são nem
um pouco bem-vindos em fábricas e armazéns, onde ocupam um lugar cada
dia mais importante. É o caso dos chamados veículos guiados automatica-
mente ou AGV, na sigla em inglês (Automatic Guided Vehicles).
Para evitar qualquer risco de acidente, engenheiros do instituto NIST, Es-

tados Unidos, desenvolveram um novo sistema duplo de detecção, baseados
em sensores de última geração, que deverá permitir a construção dessas car-
regadeiras e empilhadeiras inteligentes ainda mais eficientes e seguras.
O sistema utiliza dois tipos de sensores. O primeiro é um LADAR (Laser De-

tection and Ranging), uma tecnologia óptica que mede as propriedades da
luz refletida para detectar a distância e outras informações sobre um objeto.
Localizado na base do veículo, o LADAR serve para detectar obstáculos no
caminho – sejam objetos ou trabalhadores.
Esse sensor tem ainda uma utilização secundária, podendo servir para
varrer o interior de uma área de carga de um caminhão para detectar a pre-
sença de um palete ou definir a distância entre a empilhadeira e o caminhão.
O segundo sensor, chamado Panner, também funciona a partir de raios laser,

sendo utilizado para capturar imagens panorâmicas ao redor do veículo. Mon-
tado sobre uma base rotativa motorizada, o Panner captura várias linhas de var-

redura, o que permite a reconstrução da cena ao redor da máquina em vários

formatos visuais – como uma imagem com pseudocores, por exemplo, onde
cada cor representa uma faixa de proximidade.
Um modelo de computador é então derivado dos dados das imagens e

enviado imediatamente para o centro de controle do veículo. Isso permite à
empilhadeira ou carregadeira manobrar, carregar e descarregar paletes, verifi-
car o espaço ainda disponível no interior do caminhão e calcular a quantidade
de paletes que ainda deverão ser manipulados.
1. Considerando uma empilhadeira que apresenta a seguinte curva de
capacidade de elevação de carga em função da altura de elevação e
do centro de carga, indicar qual o peso máximo do palete a ser ar-
mazenado no quarto nível da estrutura porta-palete. No caso, essa
carga unitizada tem comprimento de 1,40m e distribuição uniforme
de peso. Lembrando que esse tipo de gráfico a ser analisado para a
realização do exercício é obtido junto ao fornecedor de equipamento
e essas curvas são resultado do desempenho obtido pela máquina em
estudo. De um fornecedor a outro, equipamentos similares podem ter
algumas variações.
EGV 16,
Triplex mast
Catálogo Still – EGV 14/16.

bs = 564mm
1,40m
Q (Kg)
1 600
1 500
1 400
1 300 h3=2 800mm
1 200
5,40m
800
700
600
500
400
350 h3=5 456mm Diagrama capacidade de carga/centro de carga/
400 500 600 700 c (mm) altura de elevação.
2. Como responsável pelo planejamento de áreas de armazenagem e

prospecção de novas tecnologias, você foi designado a desenvolver
uma solução automatizada do tipo AS/RS dentro de sua empresa. Ela-
bore um plano para verificação das possíveis soluções que poderiam
vir a ser adotadas.
3. Como responsável pela aquisição de uma nova empilhadeira, você foi

designado a elaborar um documento contendo a especificação técni-
ca do equipamento. Indique quais são os pontos que devem constar
nesse documento, pois é a partir dessas especificações que o departa-
mento responsável pelas compras em sua empresa irá se basear para
realizar o processo de procura dessa máquina.

Sistemas de gestão
da armazenagem
Washington Spejorim
Mudança no perfil de clientes, evolução tecnológica e mercados emer-

gentes são alguns dos fatores que têm contribuído para o aumento da po-
tencialidade do fato de que empresas precisam se reorganizar, adaptar e
aperfeiçoar seus fluxos de matérias-primas, produtos acabados, peças de re-
posição e materiais reciclados. Nesse quadro, as ferramentas gerenciais refe-
rentes à logística também continuam evoluindo, reflexo de integrações nas
funções internas das empresas, necessidade de cooperação entre diferentes
setores e a busca contínua por melhorias.
Considerando-se o contexto de que várias empresas vêm se globalizando

ou de que passam a prestar serviços para empresas multinacionais, é ne-
cessário que as corporações possuam uma visão integrada de todo o seu
processo para o correto gerenciamento do fluxo de materiais. Isso se deve
a fatores como a intensificação do comércio, integrações funcional, setorial
e geográfica, bem como novas características dos fluxos. A viabilidade de
toda essa integração se dá justamente em função das tecnologias de proces
samento e comunicação de dados, servindo como base a todo o processo de
gestão da cadeia de suprimentos.
Esta aula tem por objetivo apresentar o sistema de gestão da armaze-

nagem, suas entradas, saídas, operações, seu relacionamento com outros
sistemas da cadeia logística, bem como sua importância para o bom funcio-
namento de uma estrutura de armazenagem. Na figura mostrada a seguir, é
possível visualizar esse sistema de maneira simplificada:

(MARTINS, 2005. Adaptado.)

Entradas
Saídas
Funcionários
Operações Serviços
Gerentes
Relatórios
Equipamentos
Análises
Materiais
Informações
sobre o
desempenho
Figura 1 – Sistema de gerenciamento de operações.
Sistema de informações logísticas

A maioria das empresas dedica parte de seus recursos para as atividades
de coleta e processamento de dados. Isso ocorre porque esses dados serão
a base para todo o processo de tomada de decisões, sejam elas estratégicas,
táticas ou operacionais, assim como servirão para a realização das atividades
diárias dessas empresas.
Em função de avanços tecnológicos, o acesso e disseminação da informa-

ção têm se tornado cada vez mais fácil, isto é, o processo de troca de dados e
informações é mais rápido, seguro e eficiente, além de menos oneroso. Esse
cenário faz com que cada vez mais as empresas passem a adotar sistemas de
informação na área de logística (figura 2). Aumenta também a sua capaci
dade de estabelecer elos de comunicação internos (entre departamentos
funcionais) e externos (entre as empresas e seus parceiros). Através do uso
dessa metodologia de trabalho é possível às companhias a diminuição de
níveis de incerteza, aumento de taxas de produtividade e eficiência e, princi-
palmente, o aumento de sua competitividade.
Esse sistema pode ser basicamente subdividido em três:
Sistema de gerenciamento de pedidos (OMS – Order Management

System);
Sistema de gerenciamento de armazéns (WMS – Warehouse Manage-

ment System);
Sistema de gerenciamento de transportes (TMS – Transport Manage-

ment System).

Além do caráter transacional, cada um deles é capaz de servir para a gera-

ção de visibilidades do processo e auxílio às decisões. Também é importante
mencionar o fato de que através de suas relações é possível trocar informa-
ções entre diferentes atores da cadeia logística, aperfeiçoando-a e tornan-
do-a mais completa.
Interna Sistema de informação Externa

Finanças / Contabilidade Clientes
Marketing Vendedores
Logística Transportadores
Produção Parceiros
Compras
OMS WMS TMS

(Order Management System) (Warehouse Management System) (Transport Management System)
• Disponibilidade de estoque • Gerenciamento do nível de estoque • Consolidação de embarques
• Verificação de crédito • Expedição de pedidos • Seleção do modo de transporte
• Faturamento • Disponibilidade de produtos • Rastreamento
• Alocação de produtos aos clientes • Estratégias de seleção de materiais • Auditoria de contas de frete
Figura 2 – Sistema de informação logística.
Outro ponto importante que deve ser citado diz respeito à integração
desses sistemas com o sistema ERP (Enterprise Resource Planning). O ERP tem
por função primária a integração entre os diversos setores de uma compa-
nhia (dados e processos) como gestão de compras, produção, departamento
comercial. Evidentemente que as funções desenvolvidas nas áreas de arma-
zenagem e transporte não podem ser excluídas desse compartilhamento
de informações, pois elas são responsáveis pelo fornecimento de diversos
dados vitais para a boa execução de outras atividades. Por exemplo, o grupo
responsável pela elaboração de previsão de vendas depende do histórico
de movimentação de materiais num determinado intervalo de tempo. Se as
saídas de material obtidas no WMS estiverem incorretas, toda a previsão feita
para um determinado grupo de produtos será feita de maneira errônea, o
que pode vir a comprometer diversos outros setores envolvidos ao longo da
cadeia de produção.

Gerenciamento de pedidos
Esse sistema tem por objetivo fazer com que sejam inseridos os pedidos
dos clientes no processo. Para seu correto funcionamento, é indispensável
sua ligação com o processo de gestão de armazenagem. Dessa forma, é pos-
sível verificar a disponibilidade dos itens solicitados, localização, quantida-
de e possíveis prazos de entrega. Além dessa funcionalidade, esse sistema
também é capaz de indicar o rastreamento de um pedido específico, desde
que ele esteja conectado ao TMS.
Gerenciamento de armazéns
São identificados pela sigla WMS – Warehouse Management System. Trata-
-se do sistema responsável por toda a gestão das atividades realizadas
dentro de um armazém. Basicamente, isso significa que ele deve servir como
base para os processos de recebimento de materiais, estocagem, geren-
ciamento de estoques, processamento e retirada de pedidos e preparação
para o transporte. Trata-se de um sistema transacional que tem por objetivo
suportar o controle e a gestão de estoques, bem como todas as atividades
de armazenagem.
Em termos de integração, o mínimo que ele deve possuir é o elo com o

sistema de geração de pedidos, pois é necessário que o departamento de
vendas ou a área de produção (isso depende do cliente final do armazém, se
é uma loja ou uma linha de montagem) tenham conhecimento sobre quais
itens estão disponíveis.
A adoção desse tipo de solução pode gerar como benefícios:
melhoria do processo de gestão de estoques;
melhoria do processo de gestão das áreas de armazenagem;
aumento da produtividade da mão de obra;
racionalização das atividades e uso de recursos materiais (melhor uso

de empilhadeiras, por exemplo);
melhoria das relações entre clientes e prestadores de serviços, seja

pela diminuição de erros ao longo do processo ou pela troca de infor-
mações com consequente redução de incertezas.

Gerenciamento de transportes
Esse sistema tem por objetivo cuidar tanto do transporte com origem na
empresa como do transporte com destino a ela. Da mesma forma que os sis-
temas anteriores, ele também deve ser capaz de compartilhar informações,
ou seja, materiais de um determinado pedido, pesos, quantidades e datas
prováveis de entrega. Possui como principal função o controle das ativida-
des de transporte, o que inclui a seleção dos modais de transporte a serem
utilizados, a consolidação de cargas, a roteirização dos veículos e o controle
de fretes realizados.
Componentes operacionais
Nos sistemas logísticos, podem ser identificados três elementos distin-
tos: as entradas, o banco de dados e suas operações e as saídas ou resulta-
do do sistema.
O primeiro passo, entrada, refere-se ao processo de aquisição de dados.

Essa aquisição pode ser realizada por diferentes meios, entre os quais estão
os dados enviados por clientes, arquivos da própria empresa, informação de
domínio público ou dados vindos da gerência. Trata-se de uma importan-
te etapa dentro do processo, pois a partir dela é possível delinear todas as
atividades subsequentes como previsões de vendas, alocação de recursos
financeiros e materiais e tamanho de pedidos.
Já o processo de gerenciamento do banco de dados diz respeito à impor-

tante tarefa de transformar dados em informações e conseguir apresentá-
las de maneira clara e compreensível. Esse gerenciamento inclui a seleção
de quais dados são importantes, sua forma de tratamento e escolha de pro-
cedimentos para seu processamento. Também é importante definir quais
documentos serão mantidos sob a forma impressa, quais serão eliminados
etc. Basicamente, é preciso questionar o que é necessário nos diversos pro-
cessos, qual sua forma de recuperação. Por exemplo, alguns indicadores
podem utilizar a base de dados do dia anterior. Dessa forma, é muito mais
simples e rápido o acesso a essa base, bem como o trabalho de manipula-
ção desse conjunto.
O elemento final do sistema é a saída. Nesse tópico podem ser listadas

como saídas as análises realizadas, relatórios emitidos, documentos, situa-
ção do estoque.

Portanto, esse é o conjunto que compõe um sistema de informações lo-

gísticas, caracterizando seu aspecto transacional básico e sua capacidade
de atuação como ferramenta de suporte a todo o processo de tomada de
decisões, tanto por parte de diretores, quanto por gerentes de processo. Se
considerarmos o ciclo de um pedido como o intervalo entre o pedido e a
entrega da mercadoria a seu destinatário, percebe-se que a administração
dessas atividades inerentes ao processo é elemento chave para a obtenção
de sucesso e atendimento às expectativas de clientes. Quase invariavelmen-
te, tais sistemas são assistidos por elementos computacionais.
Gerenciamento da armazenagem
Atualmente, percebe-se o aumento da importância das operações logísti-
cas. Trata-se de um segmento caracterizado pela ampla gama de atividades
desenvolvidas e com a constante busca por custos competitivos. No caso es-
pecífico da armazenagem, podem ser citados os processos de estocagem, pre-
paração de pedidos, entrega e atividades de pré-montagem, entre outros.
Gerenciar uma cadeia de suprimentos significa gerenciar o processo

que transforma matéria-prima em produtos acabados ou intermediários e
como esses produtos serão entregues aos clientes. É importante citar que
isso envolve volatilidade da demanda e distorção da informação. A volatili-
dade pode ocorrer por vários motivos, entre eles a sazonalidade no consumo
de produtos, erros de previsão, jogos de racionamento e falta. Esses erros, à
medida que se avança na cadeia, vão sendo majorados e acabam caracte-
rizando o efeito de “chicoteamento” (whiplash effect), ou seja, distorção da
demanda e propagação da variação. Tal efeito pode ser considerado comum
na maioria das companhias e pode levar a um processo ineficiente, estoques
excessivos, clientes insatisfeitos, perdas financeiras e programas de produ-
ção ineficazes. Para evitar tais problemas, faz-se necessária a existência de
cooperação entre os diversos elementos envolvidos no processo, comparti-
lhamento de informações e postura de respeito a prazos e acordos. O proces-
so de gerenciamento da armazenagem é uma peça importante dentro desse
conjunto, pois é a partir de seu correto funcionamento que a estrutura passa
a ser confiável e eficiente.
Administradores de armazéns sempre terão como objetivos básicos a re-

dução de custos operacionais e a melhoria dos serviços prestados aos clien-
tes. Para alcançar tais objetivos, é necessário o cumprimento de algumas
metas, entre as quais podem ser citadas:

rastreamento dos itens que compõem o estoque de maneira que eles

possam ser localizados corretamente;
racionalização na armazenagem;
uso de práticas racionais de localização de produtos, a fim de minimi-

zar esforços de movimentação de materiais;
comunicação clara e eficiente com os clientes, para que os mesmos

tenham informações corretas sobre seus materiais.
Em relação à composição dos custos de uma estrutura de armazenagem,

ela pode ser dividida em duas: custos operacionais e custos relativos à imo-
bilização de capital (equipamentos e prédios, por exemplo). A definição das
instalações e dos equipamentos a serem utilizados para a realização das ope-
rações são atividades realizadas nos níveis estratégicos e táticos das empre-
sas. Dessa forma, aos responsáveis pela administração de um armazém cabe
o monitoramento e a boa gestão desses recursos dentro de seus limites de
desempenho operacional.
Quanto aos demais custos, o que representa maior impacto são as des-
pesas relacionadas à mão de obra, o que obriga às empresas um melhor
controle sobre esse quesito. São necessários indicadores que possibilitem
a visualização da produtividade dessa mão de obra. Normalmente, esses in-
dicadores estão relacionados à quantidade de paletes movimentados dia-
riamente ou quantidade de pickings realizados por hora, ou itens recebidos
num determinado intervalo de tempo, entre outros.
Dessa forma, evidencia-se que saber gerenciar um armazém inclui o co-

nhecimento de todos os processos realizados, bem como de todas as re-
lações entre equipamentos alocados às atividades, leiaute e estruturas de
armazenagem, todos esses itens devidamente assistidos por um sistema efi-
ciente de gerenciamento da armazenagem.
Ao responsável pelo gerenciamento da armazenagem, também é neces-

sária uma visão de suas interfaces mais próximas. Na tabela a seguir, estão
enumeradas algumas dessas funcionalidades oferecidas por diferentes siste-
mas. É possível perceber que as diversas atividades desenvolvidas ao longo
da cadeia de suprimentos são complementares, motivo pelo qual essas tare-
fas devem ser bem executadas, a fim de se evitar a propagação de erros ao
longo desse processo.

Tabela 1 – Principais Funcionalidades de Sistemas Operacionais

Logísticos
(BOWERSOX; CLOSS; COOPER, 2007. Adaptado.)

Processamento Gerenciamento Operações de
Transporte
de pedidos de estoque armazenagem
Análise e modelagem Atribuir locais Escolha da
Entrada de pedido de previsão de armazenagem transportadora
Programação da
Disponibilidade Análise de erros mão de obra e Preparação
de estoque de previsão equipamentos de documentos
Aceitação Políticas de Recebimento Controle de fretes

do pedido reabastecimento
Definição de Inspeção
Consultas a preços Controle de tarifas
objetivos de serviço de mercadorias
Consulta à situação Escolha da técnica Separação Rastreamento

de um cliente de previsão de pedidos de cargas
Integração com Medidas Carregamento

Promoções promoções de desempenho de veículos
Um ponto importante que também deve ser mencionado em relação ao

processo de gestão da armazenagem é a utilização de equipamentos e aces-
sórios complementares ao sistema de gestão. Trata-se de coletores de dados,
fones de ouvido para o recebimento de ordens sobre quais materiais devem
ser selecionados, etiquetas inteligentes do tipo RFID (Radio-Frequency identi-
fication), entre outras soluções. Esses equipamentos têm por objetivo justa-
mente aumentar a confiabilidade do sistema e incrementar índices de pro-
dutividade, pois sua utilização promove a eliminação ou redução de erros
provenientes da manipulação incorreta de dados a partir da automatização
de algumas tarefas simples como a digitação de produtos e quantidades.
Atividades de um armazém
Tornar um armazém operacional significa desenvolver uma série de ati-
vidades inter-relacionadas. Logicamente, o bom desenvolvimento de cada
uma dessas tarefas traz o benefício da eficiência operacional, objetivo de
qualquer empresa do segmento. Ao imaginar um processo dessa natureza,
invariavelmente as empresas desenvolverão as atividades listadas a seguir,
devendo variar na maneira ou tecnologia empregada em cada uma:

Recebimento de mercadorias – consiste no momento em que uma ativi-

dade de transporte é encerrada e o armazém passa a assumir a respon-
sabilidade sobre a mercadoria. Engloba as tarefas de conferência física
e documental, para saber se foram enviados os produtos corretos e nas
quantidades certas, verificação de possíveis avarias, o que pode eventu-
almente exigir a elaboração de relatórios, entre outras tarefas.
Identificação – os itens recebidos são devidamente identificados e

registrados, isto é, identificação do SKU (stock-keeping unit), PN (part
number) e quantidade.
Movimentação – depois de recebidas e identificadas, as mercadorias

devem ser levadas até o local de sua armazenagem. É conveniente que
na própria área de recebimento haja uma organização que permita
uma triagem, de modo a facilitar essa transição.
Armazenagem – local onde as mercadorias permanecerão até o mo-

mento em que forem necessárias. Podem ser posicionadas sobre o piso,
em estruturas do tipo prateleiras, porta-paletes, entre outras soluções.
Atividades de picking – após a requisição por algum cliente, interno

ou externo, os materiais são selecionados e levados até uma área de
consolidação e preparação de kits, documentos etc.
Documentação – após a seleção e separação dos itens na atividade

anterior, os materiais precisam ser devidamente documentados. Por
exemplo, dentro de uma fábrica, esse documento pode ser uma ordem
de fabricação ou produção; no caso de um cliente externo, relaciona-
-se à impressão de uma nota fiscal.
Expedição – transferência para as próximas etapas do processo, isto

é, reunir os produtos e sua documentação e carregá-los no veículo de
transporte responsável pela atividade.
Operação do sistema de informações – para cada uma das atividades

citadas anteriormente, cabe o registro sobre quais materiais foram ma-
nipulados, suas quantidades, datas de transferência, localização na es-
trutura de armazenagem, entre outras informações. Essa atividade de-
penderá muito da maneira como o processo foi desenhado. Podemos
encontrar desde sistemas mais simples, pouco dependentes de recursos

mais sofisticados e com grande interferência humana, até o uso de tec-

nologias mais complexas, baseadas em sistemas computacionais. A es-
colha sobre o sistema dependerá da operação a ser executada, entenda-
-se volumes, complexidade e disponibilidade de recursos financeiros.
Não importa o tipo de produto a ser armazenado, invariavelmente a

maioria dos armazéns executa essas atividades. O que se diferencia de uma
estrutura para outra é a quantidade de SKUs a serem manipulados e armaze-
nados, suas características físicas, volume de itens, bem como suas taxas de
giro de estoque.
Os responsáveis por esses processos sempre terão o objetivo de redu-

zir custos, pois, a princípio, são atividades que propriamente não agregam
valor aos produtos finais. Tendo em mente esse objetivo, o gerenciamento
dessas áreas de armazenagem deve sempre buscar o atendimento a algu-
mas premissas básicas, entre as quais está o uso racional de áreas, incluindo
nesse conceito o uso de volumes (considerar a verticalização das estruturas
de armazenagem), bem como o uso efetivo de mão de obra e equipamentos.
Dessa forma, antes mesmo de um armazém ser colocado em operação, é
necessário um estudo do processo a ser implementado, de modo a conciliar
todas essas variáveis e se obter melhores resultados. Esse projeto deve consi-
derar a relação entre equipamentos e pessoas, qual o nível de produtividade
a ser atingida, a maneira como os produtos serão manipulados e a forma
como eles serão acessados e identificados.
É importante que o sistema a ser implementado possibilite toda essa vi-

sualização sobre o processo, bem como forneça subsídios aos gestores para
o processo de tomada de decisões. Esse sistema deve fornecer dados sobre a
ocupação volumétrica do armazém, localização de cada item, deve ser capaz
de indicar o caminho mais racional para a seleção dos materiais. É evidente
que isso exige esforço das empresas no sentido de não somente desenhar
bem seus processos, mas também de manterem suas operações organiza-
das e operadas por pessoas devidamente qualificadas.
Ocupação volumétrica
O processo de ocupação de um armazém deve ser entendido como vo-
lumétrico, isto é, não basta apenas existir a preocupação com a utilização da

área de piso, também é necessário usar o volume oferecido pela edificação.

As empresas devem procurar a otimização desses espaços através de estru-
turas de armazenagem e de equipamentos de movimentação que consigam
explorar de maneira eficiente essas características. Na figura 3, é possível visu-
alizar uma ocupação de 85% da estrutura verticalizada (ocupação % = 23/27 .
100), isto é, 23 paletes ocupando uma estrutura que dispõe de 27 posições.
(ARNOLD; CHAPMAN, 2004. Adapatado.)

A A A A A A A
A A A A A A A A
A A A A A A A A
Figura 3 – Ocupação volumétrica de estrutura de armazenagem verticalizada.
O gerenciamento dessa otimização do armazém deve ser interpretado

como uma função avançada, pois exige das empresas a capacidade de que
seus sistemas estejam parametrizados de forma a indicarem a melhor ocu-
pação. Simultaneamente, esse sistema deve ser capaz de realizar essa aloca-
ção de materiais com vistas à redução de movimentações necessárias para a
armazenagem e recuperação de produtos.
Outro ponto importante dentro desse requisito diz respeito ao acesso a

esses materiais. Algumas empresas podem simplesmente alcançar excelen-
tes índices de verticalização, mas o fazem penalizando o acesso a determina-
dos itens do estoque. Por exemplo, elas podem armazenar um item embaixo
de uma pilha de artigos diferentes. Na figura 4, os materiais A, B, C e E estão
totalmente acessíveis. Entretanto, o material D possui restrição ao seu acesso.
No exemplo, percebe-se que, num determinado momento, será necessária a
remoção do item E para ter acesso ao produto D, o que gera um desperdício
de tempo e maior necessidade de uso de equipamentos de movimentação.

(ARNOLD; CHAPMAN, 2004.

Adapatado.)
A A B C
A A B B B C C E
A A B B B C C D
Figura 4 – Acesso a materiais empilhados sem estrutura

de verticalização.
Estratégias de localização de materiais

A localização dos materiais dentro de um armazém é um item diretamen-
te ligado à questão do leiaute elaborado para o processo. Embora as ativida-
des entre os diversos tipos de armazéns sejam semelhantes, é praticamente
impossível achar estruturas idênticas, pois esses leiautes são customizados
de acordo com as características particulares de cada caso.
Tais arranjos físicos dependem do tipo de material a ser estocado, do

volume dos itens manipulados, da quantidade de artigos tratados diaria-
mente. Entretanto, valem algumas premissas a todos os projetos. Por exem-
plo, definir leiautes baseados no agrupamento de materiais relacionados por
sua funcionalidade ou defini-los em função das taxas de movimentação ou
arranjá-los de acordo com suas características físicas.
Uma vez definido o arranjo, o sistema de gestão deve ter ainda a parame-
trização quanto ao local específico para a armazenagem de um item. Esse
local específico pode ser fixo, aleatório ou diretamente no ponto de uso.
Evidentemente, cada modelo tem vantagens e desvantagens associadas.
Por exemplo, locais fixos facilitam a operação para os almoxarifes, pois de-
mandam poucos registros de dados, bem como são facilmente memorizá-
veis. Em contrapartida, esse sistema demanda uma maior alocação de áreas
de armazenagem, pois alguns espaços vazios não podem ser ocupados em
função de estarem reservados para algum artigo específico. Já no modelo
onde os materiais possuem um endereço variável, a vantagem reside no
fato de se obter uma melhor ocupação das áreas de armazenagem. Porém,
normalmente, o sistema para assistir esse método deve ser baseado em
recursos computacionais.

Processo de picking e consolidação de materiais

Quando o pedido de um material ou conjunto de materiais é passado a
um armazém, deve-se ter em mente que esse processo envolve a recupe-
ração desses itens a partir da estrutura de armazenagem, sua consolidação
em uma área específica, preparação da documentação para expedição, bem
como seu preparo para o embarque. Tais atividades demandam recursos de
equipamentos e mão de obra. Nesse caso, cabe ao sistema de gerenciamen-
to a correta alocação desses recursos a fim de se obter o nível de serviço
exigido pelo cliente pelo menor custo possível.
Para realizar o processo de picking de maneira otimizada, existem algu-

mas técnicas, tais como a seleção de diversos itens feita de maneira simultâ-
nea, com separação por pedido somente no final do processo. Por exemplo,
em indústrias caracterizadas pela fabricação de produtos compostos por di-
versos componentes, mas em pequenas quantidades, como a aeronáutica, é
normal um almoxarife separar os materiais destinados a diversas ordens de
fabricação, realizar uma rota dentro do armazém indicada pelo sistema, rota
essa tida como “caminho bom”, ou seja, ele percorre a menor distância pos
sível e recolhe todas as peças solicitadas para diversas montagens.
Acuracidade de estoques
Para o bom funcionamento de qualquer sistema, um requisito básico é a
confiança que ele passa a seus usuários. Grande parcela dessa confiança está
relacionada ao grau de exatidão das informações nele contidas. Se os dados
de um determinado produto não correspondem à realidade, isso pode vir a
ocasionar falta de materiais, estoques excessivos, baixa produtividade, perda
de vendas, baixo nível de satisfação dos clientes. Pode vir também a prejudi-
car processos de previsão de demanda, pois não fornecem históricos reais de
consumo. É imprescindível que os sistemas estejam coerentes com os mate-
riais estocados, isto é, quantidades, localizações, descrição dos materiais.
Como possíveis causas para esses erros, podem ser apontadas as retiradas
não autorizadas de materiais, áreas de armazenagem sem isolamento e sem
segurança, baixa qualificação dos profissionais, os quais podem alimentar o
sistema com informações incorretas e imprecisas.

Comentários finais
Diversos autores e profissionais da área de logística sempre indicam a ne-
cessidade de ter informações de maneira rápida e confiável e que essa de-
manda tem aumentado muito nos últimos anos. Gradativamente, estoque
vem sendo substituído por informação, fato dado em função dos constantes
investimentos feitos pelas empresas em tecnologia da informação. Motivos
para essa crescente evolução:
o aumento do nível de expectativas dos clientes, os quais desejam

uma gama maior de informações a respeito de seus produtos;
o aumento da competitividade entre as companhias;
a terceirização da logística, dando margem ao aparecimento de pres-

tadores de serviço com excelente nível de qualidade.
O sistema de informações logísticas é considerado essencial na estraté-

gia de qualquer empresa. Tem por objetivo monitorar toda a cadeia de su-
primentos através do desempenho de funções como captura, transferência
para centros de processamento, armazenamento e processamento de dados
e a consequente transferência para usuários. Tais informações servem para
monitorar níveis de estoque, posição das mercadorias, auxílio na previsão da
demanda (planejamento), controle de maneira geral.
Ele é considerado a peça central dentro do processo de logística em ope-

rações mais complexas, pois consegue ultrapassar barreiras geográficas,
setoriais e funcionais, ou seja, ele faz com que as informações cheguem a
todos os lugares para todas as pessoas. Para definir tal sistema, devem ser
levados em consideração a sua contribuição para a redução de custos, o grau
de otimização da cadeia de suprimentos que ele irá proporcionar e quais
ferramentas de auxílio para a gerência ele irá incorporar. Deve-se, também,
lembrar que ele deverá estar apto a trabalhar com gestão de interfaces, haja
vista que o trabalho em parceria deve existir e deve ser um sistema compatí-
vel a todos os membros integrantes do processo. É importante citar que esse
processo é viabilizado pelo EDI (Electronic Data Interchange).
Em um projeto dessa natureza, é importante saber quais são as exigên-

cias requeridas pelo sistema, grau da informação a ser distribuída para os
usuários, suas vantagens, processo de implantação. O que fica claro é que

por se tratar de um importante elemento, ele requer um projeto detalhado e

bem feito, a fim de que uma empresa consiga atingir seus objetivos.
É importante citar que, atualmente, são os consumidores que determi-

nam a produção e não mais os produtores que “forçam” o consumo de um
determinado artigo. Se uma empresa tiver acesso a informações confiáveis e
conseguir reagir rapidamente a qualquer demanda, essa empresa terá conse-
guido eliminar estoques e terá obtido uma excelente vantagem competitiva.
Dessa forma, conclui-se que o sistema de informações trata-se de um ele-

mento crítico para o sucesso das empresas. É através dele que cadeias de su-
primentos podem ser otimizadas, custos minimizados e serviços melhorados.
Tecnologia de voz ganha espaço

no setor de logística
(BERNARDES; KAMIMURA, 2009)
O uso de tecnologias de voz em processos de separação (picking) é cada

vez maior no segmento brasileiro de logística. Diversas indústrias estão op-
tando por implantar o sistema para facilitar e agilizar, dentro dos depósitos, a
movimentação de produtos, desde as posições de armazenagem até o setor
de conferência e embalagem, ou diretamente para serem despachados nos
caminhões. Os coletores de dados por comando de voz mostram sua eficiên-
cia ao reduzir em até 85% os erros em operações de logística, além de garantir
100% de rastreabilidade sobre as mercadorias que circulam no depósito.
A separação por comando de voz facilita o trabalho dos operadores ao dis-

pensar a leitura de instruções, fazendo com que eles simplesmente as ouçam
enquanto executam a tarefa. O sistema – geralmente composto por um termi-
nal portátil, head set (fone de ouvido), baterias e um software que promove a
integração com o banco de dados, entre outros acessórios – basicamente in-
terpreta a voz humana, interage com as informações e retorna instruções audí-
veis. Em outras palavras, faz a conversão de dados em voz e de voz em dados.
Com o equipamento preso na cintura e o head set, que se ajusta à cabeça

e libera as mãos para a separação de produtos, o operador tem mais ergo-

nomia e trabalha com maior agilidade. A tecnologia aumenta o volume de

separações realizadas por um funcionário a cada hora (pickings por homem/
hora), gerando um ganho de produtividade sem prejuízos para a precisão
do processo.
Outros benefícios da tecnologia incluem a localização exata do ponto onde

o produto será retirado, redução do tempo gasto em operações de logística e
otimização dos recursos de movimentação. Além disso, a utilização do coman-
do de voz elimina a necessidade de se elaborar um picking list em uma folha
avulsa de papel; aproveita a mobilidade proporcionada pelo uso de redes sem
fio (Wi-Fi); transmite informações de maneira precisa e em tempo real; e otimi-
za e direciona a rota de separação de mercadorias. É em virtude dessas van-
tagens que os coletores por comando de voz vêm sendo utilizados em larga
escala nos EUA e na Europa nas últimas duas décadas – e que, atualmente,
começam a produzir importantes resultados nas indústrias brasileiras.
A solução também proporciona maior agilidade e rentabilidade ao reduzir

significativamente quebras e gastos com manutenção. Isso porque o equipa-
mento não precisa ser transportado com as mãos ou posto de lado para que o
operador movimente as mercadorias – ao contrário do que acontece com os
coletores de dados tradicionais, que costumam apresentar problemas técni-
cos em decorrência de quedas e acidentes.
Os sistemas de separação por comando de voz possuem ainda uma flexi-

bilidade que permite a sua implantação em ambientes que vão além dos ope-
radores logísticos, podendo atuar em qualquer operação de movimentação
de materiais em depósito, separação de pedidos ou até mesmo recebimento
e despacho. Em qualquer uma dessas aplicações, é possível obter lucros ex-
pressivos a partir da tecnologia.
Com a crescente utilização do comando de voz nas empresas de logís-

tica brasileiras, alguns desafios relacionados à viabilidade e à implantação
do sistema vão sendo superados. Hoje, há no país condições técnicas para
adotar avançadas tecnologias como a distribuição dirigida por voz (Voice-
-Directed Distribution). Outras barreiras que foram derrubadas envolviam a
aceitação do sistema pelos operadores (ainda acostumados a trabalhar com
os coletores de dados tradicionais) e a adaptação da tecnologia ao ambien-
te das empresas.

Obter os benefícios da tecnologia de voz é simples e não exige longos pro-

cessos de capacitação dos operadores. Um novo funcionário torna-se capaz de
operar o sistema com apenas algumas horas de orientação – processo muito
mais ágil em relação aos coletores tradicionais, que demandam até quatro
dias de treinamento. São facilidades como essa que estimulam uma penetra-
ção cada vez mais intensa do comando de voz no mercado nacional.
1. Um armazém de pequena capacidade dispõe de área de armazena-
gem somente em piso, isto é, a única verticalização obtida é através do
empilhamento de paletes e caixas, pois não há estruturas do tipo por-
ta-palete ou cantilver. Em função das características físicas das merca-
dorias, esses paletes são armazenados em pilhas com no máximo três
unidades de altura. Considerando que o cliente desse armazém soli-
citou um acesso de 100% para cada item, ou seja, sem a necessidade
de movimentações intermediárias para a retirada de um determinado
palete, indique qual será o máximo aproveitamento dessa estrutura
de armazenagem.
Produto 1 = 5 paletes
2. Em relação ao monitoramento das atividades de um armazém, quais

são os indicadores de desempenho pertinentes ao processo? Justifi-
que sua escolha.
a) Percentual de pedidos e promoções atendidas.
b) Controle de tarifas e quantidades de fretes por transportador.
c) Quantidade de pickings realizados por funcionário e taxa de utili-

zação de áreas e equipamentos.
d) Comparativo: previsão de demanda X realizado.

3. O gerenciamento de qualquer sistema depende da confiabilidade de

sua base de dados e informações. Nas atividades desenvolvidas em
áreas de armazenagem, indique quais elementos podem contribuir
significativamente na redução de erros. Justifique sua resposta.
a) Veículos autoguiados – AGVs.
b) Estruturas verticalizadas do tipo porta-paletes.
c) Equipamento automatizado para fechamento de embalagens.
d) Leitores de código de barras e etiquetas inteligentes RFID.

Softwares de controle
de armazéns – WMS
Washington Spejorim
Os softwares de gestão da armazenagem são conhecidos pela sigla

WMS (Warehouse Management System). São sistemas capazes de executar
inúmeras funções de otimização que seriam impossíveis de serem feitas
manualmente, em função da quantidade e complexidade de cálculos a
serem efetuados.
Para uma empresa que tenha em seu planejamento estratégico o objetivo

de implantar um sistema dessa natureza, a primeira questão a ser respondi-
da é se ela deve desenvolver uma solução específica para suas necessidades
ou deve adquirir uma solução já comercializada no mercado. Independente-
mente à alternativa escolhida, é essencial que a empresa conheça detalha-
damente seus processos para que as especificações sobre o projeto sejam as
mais completas possíveis.
Esta aula tem por objetivo apresentar o sistema de gestão da armazena-

gem, WMS, suas funcionalidades e sua importância para a gestão da cadeia
de suprimentos.
Funções de um WMS
A utilização de uma gestão informatizada de um armazém tem como
objetivo trazer para a empresa melhor conhecimento quantitativo e quali-
tativo de seus materiais em estoque, reduzir ou evitar erros de preparação
de pedidos, melhorar as taxas de ocupação de áreas de armazenagem, es-
tabelecer regras de ajuste de inventário, estabelecer uma rastreabilidade
dos produtos armazenados.
O WMS deve dar a uma empresa condições de possuir uma visão exata da
situação de seu estoque, bem como assistir os processos inerentes ao arma-
zém, garantindo a utilização racional dos recursos disponíveis, respeitando
restrições técnicas de equipamentos e estruturas de armazenagem. Deve

também auxiliar na tarefa de redução de custos de armazenagem. De uma

maneira geral e sob uma visão de lógica, o sistema procura refletir o fun-
cionamento do armazém. A solução WMS tem de ser capaz de gerenciar in-
formações referentes aos processos de recebimento, armazenagem, picking,
preparação e expedição de materiais, bem como deve permitir o controle
de todas as operações relacionadas a essas atividades. A figura mostrada a
seguir ilustra de maneira simplificada os principais processos desempenha-
dos por qualquer armazém.
Washington Spejorim.
Armazenagem
Recebimento
Expedição
Preparação
Picking
Picking
Figura 1 – Principais funções desenvolvidas por um armazém.
Um WMS requer uma série de ações preliminares a fim de que seu

projeto de implementação seja bem sucedido. Entre essas ações, podem
ser citadas:
envolvimento e comprometimento de todos os empregados desde o

início do projeto;
treinamento e formação de profissionais para o correto uso da fer

ramenta;
testes ao longo de todo o processo, a fim de garantir que todas as pos-

sibilidades sejam verificadas e se as funções estão de acordo com o
planejado inicialmente;
adequação do armazém. Isso significa que suas áreas internas devem

estar muito bem delimitadas, pois o WMS depende de parametriza-
ções que indiquem onde cada função será realizada;
um plano de transição que compreenda as atividades de um armazém

antes e depois da utilização da solução WMS.

Gestão de estoques
e gestão da armazenagem
Ao estudar uma solução WMS, é muito importante, como primeiro ponto,
diferenciar gestão de estoques e gestão de armazenagem, pois os dois as-
suntos são muito relacionados e podem ser facilmente confundidos. Portan-
to, conhecer a abrangência de cada um é fundamental para entender toda a
troca de informações existente no processo.
A gestão de estoques está relacionada ao processo de decisão sobre quais

materiais farão parte do estoque da empresa, suas quantidades, escolha do
método sobre o momento e as quantidades de ressuprimento. Ela também é
responsável por algumas atividades operacionais, tais como o registro de movi-
mentações de entradas e saídas de materiais, conhecimento sobre o estado do
estoque, administração de itens segregados na quarentena, nível de estoque e
controle de inventários a realizar. Possui interface direta com a direção da em-
presa, departamento de compras, marketing e departamento de produção.
O termo “quarentena” refere-se ao isolamento dado a materiais que por

algum motivo precisam ser provisoriamente segregados, seja pela falta de
algum documento importante ou por algum problema técnico que exija a
verificação de um especialista, por exemplo.
Já a gestão da armazenagem está ligada a todo o processo de direção das

atividades desenvolvidas dentro de um armazém. Por exemplo, ela é respon-
sável pela otimização de fluxos internos de materiais, organização de áreas
de armazenagem e de zonas de preparação de materiais a serem expedidos,
entre outras atividades.
Naturalmente, como as informações e as atividades estão correlacionadas,

a troca de dados entre as duas gestões é frequente. Por exemplo, quantidade
de pedidos processados, liberação de produtos em quarentena, entrada e
saída de produtos, produtos a serem inventariados, entre outros.
Base de dados técnicos

De maneira análoga a um software de gestão da produção, uma solução
WMS precisa de uma base de dados técnicos para tornar possível seu funcio-

namento. Isso significa que ele precisa conter informações sobre o produto
a ser armazenado, sua descrição, unidades de movimentação, peso, entre
outras informações.
A fim de saber quais seriam todas essas informações, é necessário pensar

num sistema de armazenagem. Como primeiro item, a solução deve permitir
o registro das características físicas da edificação onde funciona o armazém.
Por exemplo, pensemos numa indústria que possua em sua planta diversos
prédios, entre os quais alguns são destinados à armazenagem de produtos
acabados e outros a matérias-primas. É básico que o WMS possa distinguir
quais são esses diferentes prédios. Ele também precisa saber quais são as
áreas funcionais dentro de cada um desses armazéns, isto é, onde está loca-
lizada a área de recebimento, a quarentena de produtos com problemas, a
área de inspeção da qualidade, o picking, a preparação de pedidos e a zona
de expedição de materiais. Ainda como complemento a esse quadro, cada
uma das áreas deve estar detalhada, ou seja, deve possuir uma descrição de
sua composição. São informações referentes ao tipo de estrutura de arma-
zenagem, capacidade máxima de carregamento, quantidade de endereços
disponíveis para cada família de produto, qual o tipo de produto a ser esto-
cado e suas restrições etc.
Um segundo elemento a ser caracterizado seriam os recursos utilizados

nas atividades dos almoxarifados. Para que haja uma correta alocação desses
elementos, o sistema deve saber se eles estão disponíveis, quais atividades
estão relacionadas a eles, qual a capacidade de carga, altura máxima de ele-
vação. Por exemplo, uma empilhadeira destinada a câmaras frias: o sistema
deve reconhecer que esse equipamento tem como finalidade o atendimen-
to de uma área refrigerada. Se houver a necessidade de movimentação de
uma matéria-prima comum, essa empilhadeira não poderá ser alocada para
tal atividade, pois uma restrição quanto ao tipo de produto e prédio deverá
indicar que ela é exclusiva para uso na câmara fria. Ainda como informação
complementar, para cada equipamento deve existir um tempo padrão para
execução de atividades, pois é a partir desse parâmetro que o WMS pode
agendar as atividades a serem desenvolvidas num determinado período.
Outro ponto que deve ser bem caracterizado num WMS refere-se às ope-
rações desenvolvidas num armazém. Para que o sistema possa configurar
uma agenda de atividades, é necessário que ele possua em sua base todos
os tempos operacionais de cada tarefa que compõe esse conjunto de ativi-
dades. Nesse momento, já se evidencia que o sucesso de uma solução está

intimamente ligado ao conhecimento que uma empresa possui sobre seus

processos. Se ela não os conhece, o WMS pode ser alimentado por informa-
ções erradas, o que pode vir a ocasionar um planejamento irreal daquilo que
deve ser feito durante um dia de trabalho.
Ainda na questão de base de dados técnicos, não se pode excluir o deta-

lhamento de cada produto a ser armazenado. Assim que um item chega a
um armazém, o sistema deve reconhecê-lo, isto é, ele deve saber a descrição
desse produto, suas restrições de armazenagem (principalmente para o caso
de produtos perigosos, inflamáveis ou explosivos), datas de validade, peso,
empilhamento máximo. Por exemplo, na indústria aeronáutica há a armaze-
nagem de diversos produtos químicos. Ao se consultar a ficha de cada um
desses itens, é possível saber seu local de armazenagem (normalmente são
áreas exclusivas, mesmo dentro do próprio almoxarifado de produtos pe-
rigosos), quais os riscos inerentes à sua operação, com quais produtos eles
sofrem reação química, entre outras informações. Ainda nesse exemplo, o
projeto de uma área de armazenagem para esse tipo de produto nasce justa-
mente da análise dessas fichas, pois elas passam ao projetista todo um con-
junto de informações e restrições que farão parte da configuração do prédio
destinado a essa finalidade.
Gestão de atividades
Na maioria das indústrias, o conhecimento detalhado sobre os processos
produtivos é muito superior ao conhecimento das atividades desenvolvidas
nos armazéns. O que deve ser questionado, nesse caso, é o motivo das em-
presas negligenciarem a importância desse detalhamento também para as
áreas de logística. O mau funcionamento de um armazém pode comprome-
ter o desempenho de uma indústria da mesma maneira que uma linha inefi-
ciente de produção pode fazê-lo.
No contexto do WMS, o sistema deve ser capaz de gerenciar um plano de

atividades num determinado período. Seja o tratamento de pedidos vindos
da área comercial da empresa, sejam as ações de alocação de material por
endereço de armazenagem, reorganização de áreas ou movimentação de
produtos. Esse gerenciamento inclui o conhecimento das atividades progra-
madas, seu estado, atividades em curso de execução, tarefas já finalizadas,
devendo o sistema ser capaz de indicar o horário inicial e final de cada ativi-
dade. Somente como ilustração, em empresas mais simples, essas informa-

ções podem ser adicionadas pela digitação dos dados, enquanto em outras
companhias com mais recursos, essa entrada de dados pode ser realizada via
utilização de equipamentos de radiofrequência.
Ao falar em atividades, um tópico importante que deve ser mencionado

refere-se ao cálculo de indicadores de desempenho. Se o sistema baseia-se
em tempos padronizados, é necessário que haja um constante acompanha-
mento dessas tarefas. Dessa forma, são demandados indicadores sobre a
quantidade de pedidos atendidos, o número de artigos preparados, a quan-
tidade de linhas tratadas. Em alguns armazéns há, inclusive, o acompanha-
mento de alguns desses indicadores em tempo real. É o caso de almoxarifa-
dos que investiram em letreiros luminosos. Isso se torna interessante a partir
do momento que incentiva os trabalhadores de uma determinada área a
buscarem o cumprimento de seus objetivos diários.
Assim como os indicadores diários de processos são necessários, é im-

prescindível que uma empresa construa uma base de dados de sua opera-
ção. Por quê? Para que ela possa, justamente, melhorar esses processos ou
para que ela consiga enxergar fenômenos de sazonalidade, o que contribui-
ria para a preparação de equipes complementares para épocas do ano em
que a demanda de atividades é maior. Todo esse histórico leva à criação de
um painel de indicadores, o qual pode variar de uma indústria à outra, até
mesmo de um almoxarifado a outro, dependendo justamente da natureza
dos materiais a serem manipulados.
Rastreabilidade
De acordo com a norma internacional ISO 8.402, rastreabilidade é “a ca-
pacidade de traçar o histórico, a aplicação ou a localização de um item por
meio de informações previamente registradas” (SILVA; ALVES, 2003). Em
várias indústrias como a farmacêutica, ter rastreabilidade é uma obrigação.
Ela pode ser a capacidade de uma indústria ao analisar um determinado pro-
duto acabado, saber toda a sua origem, isto é, quais componentes deram
origem ao item final ou saber qual o caminho percorrido por cada artigo
até seu destino final. Em qualquer um dos casos, os recursos de informática
demandados são grandes.
A rastreabilidade é vital para muitas empresas. No caso da indústria ae-

ronáutica, por exemplo, ela representa um ponto muito importante. Se du-
rante a vistoria de alguma aeronave um componente é tido como suspeito
em relação às suas funcionalidades, é através da rastreabilidade que essa

indústria poderá identificar o lote de peças que possam vir a ter o mesmo
comportamento. Ao mesmo tempo, ela poderá identificar outros aviões que
tenham recebido peças desse mesmo lote, possibilitando, dessa maneira,
uma eventual antecipação na revisão e substituição dessas peças.
Gestão da entrada
Após o processo de parametrização do WMS, isto é, inclusão de toda a
base de dados técnicos e da descrição dos processos desenvolvidos no ar-
mazém, o sistema está apto a iniciar a execução de suas atividades. Um al-
moxarifado terá sempre como primeiro processo a atividade de recebimen-
to de mercadorias. Nesse instante, é interessante a comunicação e troca de
dados entre o WMS e os demais sistemas corporativos, pois é através dessa
integração que se torna possível aos gestores do armazém um planejamento
sobre a alocação de recursos necessários. Outros benefícios advindos desse
conhecimento prévio são:
comparação entre valores planejados e reais;
possível priorização de recebimento para itens críticos (itens que este-

jam em falta ou na iminência de acabar);
melhor identificação de itens em processo de cross docking;
agendamento de horários para recebimento de itens específicos.
Basicamente, o processo de entrada de materiais se refere a uma com-

paração entre o pedido de materiais e a sua entrega, em termos de especi-
ficação, quantidade e qualidade. Existem empresas que utilizam o recurso
chamado ASN (Advance Shipment Notice). Trata-se de uma mensagem ele-
trônica devidamente formatada de acordo com protocolos específicos de
comunicação, a qual contém informações enviadas pelo fornecedor sobre
quais mercadorias foram enviadas por ele.
Ainda na função recebimento, outro ponto importante refere-se à manei-

ra como os dados serão adquiridos durante o processo. Existem empresas
que utilizam procedimentos manuais para a entrada de dados no sistema,
enquanto outras dispõem de soluções automatizadas, como é o caso de lei-
tores de códigos de barras. Existe, também, a possibilidade do uso de portais
de leitura de etiquetas inteligentes do tipo RFID (sigla para Radio-Frequency

identification – refere-se ao método de identificação de produtos através de

sinais de rádio que são enviados e recebidos por meio dessas etiquetas). Até
o momento, a solução que mostra melhor resultado é o uso de coletores de
dados para leitura de código de barras. Entretanto, soluções que incluam o
uso do RFID possuem maior potencial para a redução de tempo nessa ativi-
dade de recebimento.
No momento do recebimento, as informações geradas no sistema WMS

serão: número da recepção, quantidade de linhas, fornecedor dos materiais,
data de chegada, quantidade de materiais recebidos, lote, comentários.
Para o caso de produtos que estejam em processo de retorno, isto é, que

por algum motivo foram enviados de volta ao fornecedor de origem, será
necessário mobilizar recursos extras para sua verificação, justamente para
averiguar se as pendências que deram origem ao processo foram soluciona-
das. Ao mencionar essa situação específica de segregação de materiais com
algum problema, deve-se citar também o uso de quarentenas. Se o sistema
WMS for totalmente confiável, é possível que essas quarentenas sejam virtu-
ais, isto é, os materiais segregados ocupam uma área de estocagem comum
aos materiais sem nenhum problema, bastando restrições lógicas no siste-
ma. Entretanto, se não é esse o caso, os armazéns precisam de áreas fisica-
mente segregadas das demais.
Após o recebimento de produtos num almoxarifado, a tarefa seguinte é

a sua alocação nas áreas de armazenagem. Justamente nesse quesito está
uma das grandes vantagens de possuir uma solução WMS. O local onde um
item específico será armazenado é definido automaticamente pelo sistema,
pois o mesmo já conhece as restrições de armazenagem desse produto,
bem como quais são os endereços disponíveis para ele no momento de seu
recebimento. É preciso saber que embora essa ação possa parecer simples,
existem indústrias que gerenciam mais de cinquenta mil itens diferentes.
Caso o processo não seja feito de maneira ordenada e racional, em pouco
tempo esse armazém atinge uma situação caótica em relação à organiza-
ção interna. Isso ocorre porque a alocação automática de endereços respei-
ta critérios preestabelecidos durante a fase de parametrização do sistema.
Ou seja, os produtos serão armazenados conforme a família a que perten-
cem, ao seu giro de estoque, entre outros aspectos. Tudo feito para propor-
cionar um uso mais racional de equipamentos, espaços e seleção de materiais
para expedição.

Durante o processo de recebimento também ocorre a impressão das

primeiras etiquetas do material dentro da empresa. Embora seja um ato
simples, utilizar etiquetas padronizadas e adequadamente configuradas re-
presenta um ganho ao longo da vida do material dentro do armazém. É atra-
vés dessa identificação que é possível saber exatamente de qual material o
sistema está tratando, qual seu lote de armazenagem, fornecedor, eventual
data de validade, entre muitas outras informações que irão variar de acordo
com o tipo de produto armazenado. De certa forma, a etiqueta é como uma
fotografia que revela a condição do material num determinado momento,
reflexo de sua condição dentro do sistema de armazenagem.
Alocação de endereços de armazenagem

Após a conclusão do processo de recebimento de materiais, é necessário
que esses itens passem para a área de armazenagem. Essa área de arma-
zenagem pode ser piso, uma estrutura do tipo cantilever, um porta-palete,
uma estante, entre outras. Para o WMS, cada posição desse estoque deve
ser única, ou seja, num porta-paletes, a posição correspondente a um palete
significa um endereço no WMS, e assim sucessivamente para as demais es-
truturas de armazenagem.
A gestão dessa posição inclui saber sua situação de ocupação, quais ma-
teriais estão alocados em seu interior, o status desse material (bom para uso
ou quarentenado), lotes do material. São informações qualitativas e quanti-
tativas associadas a esses endereços.
Por uma questão de bom-senso, a nomenclatura desses endereços deve

obedecer a padrões que sejam facilmente identificáveis, por exemplo, uma
área de armazenagem constituída por estantes metálicas, conforme mostra-
do na figura a seguir. O primeiro caractere de identificação pode ser a letra de
identificação do corredor onde se localiza a estante. Na figura, esses caracteres
poderiam ser A, B ou C. Na sequência, poderiam ser utilizados os números cor-
respondentes às estantes. Notem que as estantes pares estão de um lado do
corredor e as ímpares do outro, mas outro padrão pode ser adotado. Para fina-
lizar, essas estantes estão subdividas em prateleiras e cada prateleira poderia
ter subdivisões (não visíveis nesse desenho em planta), cada nível e subdivisão
poderiam receber um número. Dessa forma, num sistema WMS, seria possível o
seguinte endereço de armazenagem: “A080201”, referente a uma posição de ar-
mazenagem localizada no corredor A, estante 08, prateleira 02, subdivisão 01.

01 03 05 07 09 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31
02 04 06 08 10 12 14 16 18 20 22 24 28 30
01 03 05 07 09 11 13 15 17 19 21 23 25 27
02 04 06 08 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28
01 03 05 07 09 13 15 17 19 21 23 25 29 31
02 04 06 08 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32
Figura 2 – Ilustração sobre endereços de armazenagem.
Em relação a consultas ao sistema, percebe-se que elas podem ser feitas

de diferentes formas. Uma situação seria olhar para um determinado ende-
reço e saber quais materiais estariam armazenados nesse local. Outra opção
seria solicitar a posição de um determinado material dentro da área de esto-
cagem, tendo como retorno o endereço.
Outra funcionalidade do WMS relacionada à questão dos endereços é

o caso de materiais reservados. Eventualmente, um material pode estar lo-
calizado numa dessas estantes, mas por algum motivo não está disponível.
Dentro de uma lógica do sistema, esse material pode estar alocado para um
determinado pedido ainda em fase de preparação ou aguardando a chega-
da de material de outro depósito. Cabe ao WMS o gerenciamento da situa-
ção em andamento.
Gestão de movimentos internos

Em relação às tarefas de movimentação de materiais desenvolvidas em
um armazém, é interessante perceber que, com exceção do processo de
recebimento que é dado em função das atividades realizadas pelos forne-
cedores, as demais são mais facilmente adaptadas a uma programação de
atividades. Isso significa que determinadas movimentações podem ser prio-
rizadas, recursos de equipamentos e mão de obra podem ser racionalmen-
te distribuídos ao longo da jornada de trabalho etc. Logicamente, o WMS
precisa estar devidamente parametrizado para que ele possa indicar o que
deve ser feito e em qual período. Entre essas movimentações, podem ser ci-

tadas a armazenagem de produtos recebidos e já conferidos, a transferência

de materiais de zonas de picking para áreas de preparação para expedição,
eventuais rearranjos físicos, inventários.
A primeira grande movimentação ocorre das áreas de recebimento para

os locais de armazenagem. Nesse instante, o WMS deve verificar o status do
material recebido e encaminhá-lo para o devido local. Por exemplo, algum
item pode ter sido recebido com algum documento não conforme; nesse
caso, ele deve ser encaminhado para alguma quarentena de materiais.
Outra movimentação que pode ocorrer refere-se a eventuais remaneja-

mentos de materiais dentro das áreas de estocagem. Tais remanejamentos
podem ser feitos em função da necessidade de reagrupamento de materiais
que tenham suas taxas de giro alteradas, ou pelo simples fato de que neces-
sitam ser reagrupados por similaridade.
Inventários
O inventário consiste numa operação que tem por objetivo saber com
exatidão todo o conteúdo de um armazém. Trata-se de uma atividade, inclu-
sive, imposta às empresas por questões legais.
Uma WMS traz o benefício desse constante conhecimento através de uma

listagem sobre os materiais que estão em estoque. Logicamente existirão di-
ferenças físicas, pois essa listagem é teórica e requer ajustes permanentes.
Com exceção de instituições financeiras que possuem acurácia próxima de
100%, as demais indústrias possuem distorções nessas quantidades. Isso as
obriga a classificar os produtos em categorias A, B ou C, por exemplo, e, de
acordo com essas categorias, realizar controles e ajustes permanentes. No
caso de um produto A, mais importante, uma empresa pode estipular como
meta possuir 98% de acerto, e assim sucessivamente.
Essa atividade de controle consiste em destacar um grupo específico de pes-

soas dentro da estrutura para realização constante dessa comparação entre os
valores encontrados no sistema e sua situação real. Sua atividade assemelha-se
a um processo de picking, com a diferença de os materiais não serem retirados
de seu local de armazenagem, apenas contados e documentados. As causas
dessas diferenças estão associadas a erros originados ainda na recepção de mer-
cadorias como a digitação de um valor incorreto ou uma contagem errada, ma-
teriais estocados em posições diferentes das indicadas pelo WMS, entre outras.

Em relação à metodologia empregada, essa contagem e ajuste pode ser

feita num período específico do ano ou ela pode ser rotativa, isto é, acontece
ao longo do ano.
Preparação de pedidos
O atendimento aos pedidos requer dos gestores de um armazém uma
atenção especial. Como se trata de uma atividade mais próxima do cliente
final, a tendência é que o nível de cobrança seja mais alto. Basicamente, exis-
tirão pedidos para atendimento normal e outros que requeiram tratamento
especial e mais acelerado. Para cada uma dessas modalidades muda o siste-
ma de trabalho e essa mudança deve ser atendida pela solução WMS.
A entrada desse processo é um pedido vindo da produção ou de um

cliente final, dependendo da finalidade de atendimento do armazém. Antes
de o pedido chegar ao almoxarifado, é interessante que ele passe por um
departamento comercial ou por um sistema de gestão da produção a fim de
verificar se os itens solicitados estão disponíveis nas áreas de armazenagem,
o que validaria a aceitação desse pedido. Caso se verifique que há falta de
algum produto, convém a solicitação de um tempo maior de atendimento.
Um pedido é composto pela identificação de um cliente, seja ele interno

ou externo, um local de entrega, uma data ou horário para entrega, lista de
itens a serem entregues e quantidades. É normal que os clientes queiram o
pronto atendimento de suas necessidades. Entretanto, como um armazém
deve sempre ter como objetivo o uso racional de seus recursos, muitas ativi-
dades precisam ser consolidadas de forma a otimizar seus recursos materiais
e de mão de obra. Entretanto, o sistema deve ser flexível para o atendimen-
to de pedidos urgentes. Cabe ao gestor do armazém mesclar atividades de
atendimento normal e urgentes, de maneira a não sobrecarregar sua equipe
de trabalho e ainda conseguir manter o nível de serviço desejado.
Em relação ao modo como esse pedido chegará ao armazém, existem di-

ferentes maneiras de realizá-lo. No caso de empresas com soluções WMS, é
interessante que esse sistema esteja conectado aos sistemas comerciais ou
de produção, a fim de receber diretamente essas demandas. O que algumas

empresas fazem é determinar alguns horários durante o dia para a consoli-

dação e envio desses pedidos para o WMS. Por exemplo, em uma determi-
nada indústria, ordens de fabricação são emitidas durante todo o dia por
pessoas ligadas ao processo produtivo. Num horário preestabelecido, todas
essas ordens são consolidadas e enviadas ao WMS.
Durante o processo de separação, certamente ocorrerá o caso em que um

mesmo produto estará no almoxarifado sob condições diferentes. O que isso
quer dizer? São produtos iguais, mas de lotes de fabricação diferentes, com
possíveis datas de validade, também diferentes. As regras de quais produtos
devem ser selecionados são estipuladas pela gestão de estoque, mas cabe
ao sistema de gestão da armazenagem o conhecimento dessas políticas, a
fim de que haja uma correta orientação sobre o que deve ser selecionado
durante o processo de picking. São regras do tipo FIFO (first in, first out, ou
primeiro a entrar, primeiro a sair) ou LIFO (last in, first out, ou último a entrar,
primeiro a sair).
Ao falar em processo de preparação de pedido, uma das atividades mais

representativas desse processo é o picking. Após a consolidação e o envio dos
pedidos, o WMS tem a função de primeiro verificar se eles são normais ou ur-
gentes. No caso de pedidos normais, o que ocorre é a passagem de uma lista
de vários pedidos ao almoxarife, o qual percorre o almoxarifado e recolhe os
materiais desses vários pedidos. No momento em que seleciona cada item,
normalmente esse artigo recebe uma etiqueta ou outra identificação com
função similar. Como todos os produtos são agrupados num mesmo carrinho
ou outro equipamento de movimentação, é justamente essa etiqueta que irá
auxiliar na separação. Após ter percorrido todo o caminho sugerido pelo WMS
e recolhido todos os materiais solicitados, o profissional deixa esses materiais
numa área onde ocorrerá a separação dos mesmos. Para que o processo seja
rápido, cada etiqueta emitida possui um campo com um número que indica
a qual pedido pertence o material. Assim, o almoxarife não precisa verificar
cada pedido para saber quais materiais o compõem. É interessante que todo
processo seja assistido por equipamentos de radiofrequência, capazes de
realizar leitura de códigos de barra, pois são equipamentos que trazem ao
armazém ganho de produtividade e precisão. De maneira simplificada, esse
processo é ilustrado pela figura a seguir.

(MASTER LOGISTIQUE, 2008. Adaptado.)

Ordem de Ordem de Ordem de
fabricação 1 fabricação 2 fabricação n
Picking
Separação
Pedido 1 Pedido 2 Pedido n
Figura 3 – Processo consolidado de picking.
Além dos materiais separados, é interessante, ao fim do processo, haver

uma documentação para acompanhar esses produtos. Trata-se de uma lista-
gem contendo informações como número do pedido, nome do cliente, data
de expedição, quantidade de embalagens, volumes, lotes, enfim, informa-
ções que serão úteis ao próximo elo da cadeia.
Expedição
No momento em que os pedidos estão preparados, chega o momento em
que eles devem deixar o armazém. Da mesma forma que o WMS assistiu todo
o processo anterior, ele também se faz necessário nesse último processo.
Entre as funções a serem desempenhadas pelo WMS, podem ser citadas:
consolidação de pedidos por destino, não somente para reduzir custos

de frete ou transporte interno, mas também para promover um traba-
lho mais organizado e fácil para gerenciar;
controle e verificação, a fim de assegurar que os pedidos que saem

correspondem aos materiais solicitados;

etiquetagem, para a correta identificação de embalagens por pedido

e até mesmo para atendimento de requisitos do próximo elemento
dentro da cadeia de suprimentos.
geração de documentos de expedição como nota fiscal, por exemplo.
Comentários finais
Os benefícios advindos de um processo inteligente de informatização de
um armazém são inúmeros.
Um sistema WMS, quando bem implementado, devidamente parametriza-

do e com usuários corretamente treinados, proporciona ganhos pela elimina-
ção de atividades manuais e pela realização de tarefas complexas de otimiza-
ção de recursos.
Entre os ganhos potenciais, podem ser citados:
melhor alocação de materiais nas estruturas de armazenagem;
movimentação de produtos de maneira mais racional;
definição de atividades a serem desenvolvidas durante a jornada

de trabalho;
trajetos otimizados;
melhor utilização de recursos de mão de obra e equipamentos;
conhecimento da situação do estoque;
redução de ajustes de inventário;
rastreabilidade dos materiais;
redução de erros de preparação.
Uma vez atingidos esses benefícios, surgem outras melhorias de maneira

indireta. É o caso de ambientes de trabalho mais seguros, limpos, com meno-
res índices de nervosismo durante a execução das tarefas diárias e melhores
aspectos ergonômicos para a realização de atividades.

O que se torna evidente é que processos bem desenhados e bem repre-

sentados numa solução WMS agregam valor à empresa, pois ela passa a ter
uma capacidade de prestação de serviço com melhores níveis de percepção
pelo cliente.
Suzano melhora logística

com uso de etiquetas RFID
(COMPUTERWORLD, 2008)
A Suzano Papel e Celulose continua utilizando a TI como aliada. A compa-

nhia acaba de colocar em funcionamento sua segunda linha de processamen-
to na fábrica de Mucuri, no extremo sul da Bahia, o que resultou no aumento
em 200% do volume produzido na unidade em 2007. Isso significa que, em
vez de 200 caminhões entrando e saindo todos os dias da planta, esse número
passou para 600.
Diante desse cenário, a companhia se viu obrigada a melhorar o fluxo logísti-

co interno da planta industrial e, para tanto, optou pela implantação de leitores
de radiofrequência em pontos-chave e passou a utilizar etiquetas de identifi-
cação nos caminhões. Assim, desde abril, quando um caminhão de madeira se
aproxima da entrada da fábrica, é rapidamente identificado e um painel indica
para qual triturador a carga deve ser encaminhada. “Assim, sabemos quem entra,
a que horas e para onde vai. E passamos a obter também os tempos parciais”,
explica José Carlos Costa, diretor de Tecnologia da Informação da companhia.
Todo o fluxo logístico é feito em uma maquete eletrônica e há sistemas

de inteligência logística para melhorar os processos. “Podemos otimizar os
processos de carregamento e expedição, por exemplo. Estamos trabalhan-
do nisso de forma contínua”, comemora Costa. Segundo ele, a introdução do
RFID já rendeu, logo após sua ativação, a redução em 10% do tempo que um
caminhão leva pra completar todo o ciclo. “Um caminhão de madeira sai da
fábrica em 61 minutos. Quando há qualquer atraso, o sistema apita e a equipe
corrige a falha que provocou uma fila, por exemplo”, afirma o diretor de TI.
“Quase não há imprevistos – são poucas as surpresas – e, por isso, é possível

ganhar muito dinheiro. Sempre existem rearranjos pontuais mas, em geral, é

bem monótono. E isso é incrivelmente bom”, garante Costa. A implantação do

rastreamento em ambiente controlado foi definida como algo simples pelo
executivo. Ele alerta, porém, que é preciso entender as mudanças estruturais
necessárias para o bom funcionamento de um sistema desse tipo.
O abastecimento de madeira na fábrica da Suzano era coordenado por apenas

uma pessoa. Depois do RFID, os requisitos para controlar o ambiente mudaram
e um gestor de fluxo não é mais necessário, mas sim um analista de processos.
“Esse trabalho não se resume mais ao gestor de tráfego. É preciso treinar gente e
mudar a job discription que passará a analisar e melhorar o modelo”.
1. Como responsável pelo departamento de projetos de sua empresa,
você foi encarregado de analisar diferentes soluções WMS, a fim de
verificar qual delas está mais adequada para o uso em sua companhia.
Para esse processo de estudo, enumere quais itens devem ser aborda-
dos e avaliados.
2. Considere a seguinte configuração de almoxarifado, composto por es-

tantes metálicas numeradas individualmente, sendo que cada estante
possui 5 níveis de armazenagem e cada um desses níveis possui 4 sub-
divisões. Qual o número máximo de itens diferentes que poderiam ser
alocados nessa área, sabendo-se que itens diferentes não podem ser
armazenados no mesmo local?
01 03 05 07 09 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31
02 04 06 08 10 12 14 16 18 20 22 24 28 30
01 03 05 07 09 11 13 15 17 19 21 23 25 27
02 04 06 08 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28
01 03 05 07 09 13 15 17 19 21 23 25 29 31
02 04 06 08 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32
Ilustração sobre endereços de armazenagem.

a) 88 itens.
b) 440 itens.
c) 1 760 itens.
d) 352 itens.
3. Por se tratar de uma área operacional, é interessante que todo arma-

zém possua um painel de indicadores. Como responsável pela elabo-
ração desse painel, indique quais seriam alguns desses indicadores a
serem implementados.


Embalagens logísticas:
proteção do produto na
movimentação e armazenagem
Washington Spejorim
As embalagens podem ser definidas de diferentes formas, variando de

acordo com o profissional que fizer essa determinação. Embora uma emba-
lagem sempre precise preencher os requisitos de proteção, contenção, co-
municação e utilidade, ela pode ser idealizada sob diferentes perspectivas.
Um profissional de marketing dará um enfoque diferente de um profissional
de logística, pois para ele o foco principal da embalagem é a apresentação
do produto ao público e, na logística, o foco principal da embalagem é a pro-
teção do produto ao longo de todo o processo da cadeia de suprimentos.
Esta aula tem por objetivo apresentar embalagens destinadas à proteção

dos produtos durante os processos de movimentação e armazenagem, suas
funções e importância para a cadeia de suprimentos.
Classificação das embalagens

As embalagens compõem um dos elementos mais importantes dentro da
cadeia de suprimentos, pois estão presentes durante todo o fluxo percorrido
pelos materiais, desde os fornecedores até o cliente final. Elas são respon-
sáveis pelo envolvimento, contenção e proteção dos produtos durante as
atividades de movimentação, transporte e armazenagem, tarefas típicas da
área de logística.
Deve-se entendê-las como uma função técnico-econômica, pois elas

devem prover a proteção e, ao mesmo tempo, possuir o menor custo pos-
sível. Para isso, cabe ao profissional responsável por sua concepção o co-
nhecimento de resistência dos materiais, processos logísticos e técnicas
de fabricação. Para o profissional de marketing, é também necessário o co-
nhecimento de cores, formas, mercado, enfim, de tudo o que está ligado à
função de venda do produto ao cliente final. O que se percebe facilmente é

Embalagens logísticas: proteção do produto na movimentação e armazenagem
que o projeto de uma embalagem é complexo e depende da interação de

profissionais e áreas distintas.
Ao estudar embalagens, o profissional de logística precisa ter um conhe-

cimento sistêmico do processo. Isso significa que além das embalagens, é
necessário saber quais equipamentos de movimentação estarão presentes
durante todas as operações como as linhas de produção que serão atendi-
das, o transporte a ser utilizado, enfim, é imprescindível um mapeamento
completo do processo, entradas, saídas e recursos envolvidos.
Uma embalagem pode ser classificada de diferentes maneiras. Em relação

à função, elas podem ser primárias, secundárias ou terciárias. Embalagens
primárias são aquelas que contém o produto, que estão em contato direto
com ele. Embalagens secundárias servem para proteger e acondicionar as
primárias. Já as embalagens terciárias servem para facilitar os processos de
movimentação e armazenagem de produtos. Por exemplo, no caso de movi-
mentação e armazenagem de uma tinta:
embalagem primária – galão de tinta.
embalagem secundária – embalagem de papelão com quatro galões

de tinta.
embalagem terciária – palete com 10 caixas de tinta.
Tal distinção é importante porque há um desenho de processos por trás

de informações como essas. No caso de um almoxarifado de materiais peri-
gosos e produtos inflamáveis, onde essa tinta seria armazenada, é necessário
prever um espaço para o recebimento e a inspeção desses paletes contendo
as caixas de tinta. Em seguida, há necessidade de fracioná-los e armazenar as
caixas de papelão (embalagens secundárias). Já a eventual transferência para
o cliente final, que no caso de uma indústria pode ser uma cabine de pintu-
ra, se faz com os galões. Dessa forma, o projetista deve conceber a estrutura
de armazenagem baseando-se nas dimensões das embalagens secundárias,
assim como deve planejar todo o abastecimento da produção com embala-
gens primárias.
Outras maneiras de classificar uma embalagem podem ser visualizadas

na tabela 1. Para o profissional de logística, o entendimento desse conjunto

de critérios possibilita uma definição mais correta de processos de armaze-

nagem e transporte, descarte, reciclagem, retorno ao fornecedor etc.
Tabela 1 – Classificação de Embalagens
Critério Classificação
Funções Primária, secundária e terciária.
De consumo, expositora, de distribuição física, de transporte e
Finalidade
exportação, industrial ou de movimentação, de armazenagem.
Movimentação Movimentação manual ou mecânica.
Utilidade Retornáveis e não retornáveis.
Objetivos de uma embalagem

O projeto de uma embalagem para um determinado produto deve
sempre alcançar as seguintes funções, independente da finalidade:
contenção;
proteção;
comunicação;
utilidade.
Contenção
Diz respeito à propriedade de uma embalagem em conter o produto. A
contenção deve também refletir o tipo de material a ser embalado. Para itens
que representem algum risco, é essa propriedade que garantirá a devida se-
gurança às pessoas que tiverem a necessidade de manipulá-lo. Por exemplo,
num almoxarifado de produtos químicos, as embalagens devem evitar pos-
síveis vazamentos ou transbordamentos. É o caso de óleos, solventes, com-
bustíveis, entre outros.
Não somente a segurança é importante como também questões ambien-

tais estão relacionadas a essa função das embalagens. Caso seja constata-

do algum tipo de vazamento de produto e isso venha a acarretar prejuízos

ao meio ambiente, as empresas sofrerão punições, seja uma multa ou até
mesmo a perda de alguma certificação. Por exemplo, a armazenagem de
óleo diesel, a empresa que possua esse item em seu estoque deve garantir
que as embalagens cumpram a função de contenção e, de maneira comple-
mentar, deve ainda possuir uma estrutura como uma bacia de contenção,
item que permite o esgotamento do material no caso de vazamento.
Na ilustração a seguir, tem-se o exemplo de embalagens do tipo bombo-

nas, as quais são facilmente encontradas em armazéns de produtos perigo-
sos e inflamáveis.
Divulgação Continental Embalagens Ltda.
Figura 1 – Bombonas para contenção de produtos líquidos.
Proteção
A função de proteção de uma embalagem está diretamente ligada à lo-
gística. Uma embalagem deve ser capaz de proteger um produto durante
todas as atividades desenvolvidas ao longo da cadeia de suprimentos, isto é,
transporte, movimentação, armazenagem. São ações de vibrações, proteção
contra ações climáticas como variações de temperatura e umidade, empilha-
mento, choques.

Em empresas que trabalham com produtos e matérias-primas de maior

valor, percebe-se que o investimento no quesito proteção é alto. É o caso
da indústria aeronáutica, onde é fácil encontrar embalagens complexas.
Como o número de fabricantes e de fornecedores desse setor é relativamen-
te baixo, operações que envolvam o comércio internacional são frequentes,
associando-se ao fato de que muitas vezes são transportadas peças frágeis,
de altíssimo valor e de grandes dimensões.
Na figura mostrada a seguir, é possível verificar o uso de espumas que se

moldam ao produto, conferindo-lhe proteção nas fases de transporte, arma-
zenagem e manuseio.
Divulgação Sealed Air.
Figura 2 – Exemplo de proteção ao produto.
Comunicação
Diz respeito às informações que uma embalagem deve passar. No caso
da logística, exemplos de informações que podem ser encontradas são
as seguintes:
listagem do conteúdo existente na embalagem;
indicação dos pontos de içamento ou marcação de entrada do garfo

da empilhadeira;

indicação do empilhamento máximo;
no caso de embalagens de madeira bruta, o tipo de tratamento fitos-

1
Tratamento fitossanitá- sanitário1 sofrido pela embalagem;
rio refere-se à eliminação
da presença de insetos ou
outros agentes nocivos.
Existem métodos basea-
centro de gravidade da embalagem, para a correta movimentação de
dos no uso de produtos
químicos ou tratamento
produtos por empilhadeiras ou outros equipamentos similares.
térmico.
(SETON, 2009)
Figura 3 – Exemplos de ilustrações para o auxílio na manipulação de embalagens.
Utilidade
Essa função pode ser entendida de duas maneiras. Para usuários finais, é
a capacidade de a embalagem servir de alguma maneira, seja um bico dosa-
dor ou uma maneira de fechar o conteúdo após o uso. Na logística, a utilida-
de pode ser interpretada como a facilidade apresentada durante sua mani-
pulação. Por exemplo, uma caixa de madeira que possua um encaixe, o qual
possibilita uma fácil manipulação com auxílio de carrinho ou empilhadeira.

Divulgação Bellaforma.
Figura 4 – Exemplo de caixa de
madeira com encaixe para garfo
de empilhadeira.
Características das embalagens

Dentro dos processos desenvolvidos ao longo da cadeia de suprimentos,
as embalagens devem apresentar determinadas características, a fim de sa-
tisfazer seus usuários. Dessa forma, pode-se citar como necessário para as
embalagens logísticas:
custo adequado ao produto e compatível com a operação. Lembrem-

-se, itens de alto valor agregado merecem embalagens com projetos
mais sofisticados, justamente para evitar danos que levariam a preju-
ízos maiores.
resistência mecânica compatível com as operações realizadas ao longo

da cadeia de suprimentos. Por exemplo, motores de aviões possuem
recomendações bem claras sobre como evitar o excesso de vibrações
ao longo do transporte e armazenagem.
acomodação do produto. Nesse quesito é possível encontrar determi-

nados materiais de preenchimento que funcionam a partir de reações
químicas. Por exemplo, algumas espumas que se formam a partir de
uma forma líquida; essas espumas contornam o produto, adaptando-
-se perfeitamente a eles.

facilidade de identificação do conteúdo.
para o caso de embalagens retornáveis, sua estocagem e manipulação,

quando vazias, deve ser algo fácil para o usuário. É o caso de berços
metálicos, os quais devem apresentar capacidade de empilhamento
ou desmontagem.
facilidade de manuseio, tanto no processo manual quanto no mecânico.
facilidade de unitização, ou seja, devem ser facilmente agrupadas de

forma a constituir uma unidade de movimentação.
capacidade de ser adaptarem à operação de abastecimento de linhas

de produção, o que significa dizer que devem possuir dimensões, peso
e características geométricas próprias para essa finalidade. Esse tópi-
co é importante, pois cada vez mais as indústrias procuram reduzir ci-
clos e estoques. Conceber embalagens que contribuam nesse sentido
pode fazer com que as empresas atinjam certas vantagens competiti-
vas, seja no abastecimento kanban ou em técnicas de abastecimento
JIT (Just in time).
Projeto de embalagens
As empresas vivem, atualmente, uma era de competição entre cadeias de
suprimentos. Isso significa que não basta uma companhia ser excelente em
todos os seus processos, é necessário que seus parceiros também o sejam.
Nesse contexto, percebe-se que as embalagens assumem um importante
papel para a obtenção de objetivos de redução de custos e melhoria da pro-
dutividade nas linhas de produção.
Em função da grande oferta de materiais e técnicas para a confecção

de embalagens, a arbitrariedade deve ser evitada. Ao se conceber uma
embalagem, é necessário que o projetista busque sempre alternativas
que possibilitem:
redução do custo unitário do produto;
preservação das características dos itens embalados;
fácil movimentação e armazenagem;

atendimento a normas e regulamentações internacionais, seja na ques-

tão de tratamento fitossanitário de madeiras brutas, seja pela adequa-
ção à segurança para produtos perigosos, inflamáveis ou explosivos;
padronização, a fim de aperfeiçoar o processo de movimentação e ar-

mazenagem de materiais. Por exemplo, estruturas de armazenagem
do tipo porta-paletes são possíveis a partir do momento em que haja
um volume considerável de embalagens padrão. Se cada palete fosse
diferente, dificilmente seria viável a aplicação de tal solução. Outra
razão importante para padronizar embalagens diz respeito ao equi-
pamento de movimentação a ser utilizado. Normalmente são utili-
zadas empilhadeiras, as quais representam valores consideráveis de
investimento. Se as embalagens são similares, isso significa que um
mesmo tipo de equipamento estará apto a realizar as atividades de
movimentação e armazenagem de materiais. Um terceiro ponto a ser
citado refere-se à questão de métodos de trabalho, os quais também
podem ser simplificados.
No caso de embalagens logísticas, é interessante lembrar que elas não agre-

gam valor ao produto final. Dessa forma, criatividade e bom-senso são impres-
cindíveis, pois a lista de critérios a serem atendidos é grande, ao mesmo tempo
que gastar com embalagens é visto como uma despesa para a empresa.
O desenvolvimento de uma embalagem engloba vários enfoques, entre

os quais podem ser citados:
conhecimento do produto a ser embalado;
conhecimento da cadeia de suprimentos e dos recursos envolvidos

no processo;
pesquisa e desenvolvimento de novas tecnologias;
facilidade para embalar/desembalar;
preocupação com questões ambientais (resíduos, reciclagem, neces

sidade de fumigação para embalagens de madeira);
resistência dos materiais;
facilidade de aquisição de matéria-prima;
aspectos ergonômicos.

É evidente que a embalagem deve atender ao contexto de onde ela será

empregada, ou seja, uma embalagem para um produto perigoso terá maior
ponderação para o critério de proteção e segurança do que uma embalagem
destinada para a contenção de peças simples.
As etapas de desenvolvimento de uma embalagem incluem o levanta-

mento de dados e informações sobre a necessidade, conhecimento das ca-
racterísticas do produto (forma, dimensões e peso), o tipo de material a ser
embalado, se é líquido, pó ou outro, quais os riscos de danos associados à
sua manipulação, resistência à compressão, ao impacto, sua fragilidade e re-
sistência à vibração.
Outro ponto muito importante é o conhecimento da periculosidade as

sociada ao produto. De acordo com o IMO (International Maritime Organization),
os produtos perigosos podem ser classificados em categorias diferentes:
Tabela 2 – Classificação de Substâncias Perigosas
Material Divisão de perigo
Explosivos 1
Gases 2
Líquidos inflamáveis 3
Sólidos inflamáveis 4
Agentes oxidantes 5
Substâncias venenosas 6
Substâncias radioativas 7
Substâncias corrosivas 8
Outras substâncias perigosas 9
Para cada uma dessas divisões existem diferentes recomendações e re-

quisitos de segurança para o manuseio, armazenagem, transporte e, evi-
dentemente, as embalagens. É necessário ao projetista o conhecimento de
propriedades físicas, tais como ponto de fulgor, possíveis danos ao orga-
nismo, indicação de tratamento para o caso de contaminação e o tipo de
explosão provocada.

Materiais empregados
na confecção de embalagens
A escolha do material se baseará em propriedades físicas, custos, disponi-
bilidade e facilidade de uso. O que muitas empresas fazem é a combinação
deles, a fim de obter uma embalagem com qualidades superiores a embala-
gens compostas de somente uma matéria-prima.
A escolha do material que fará parte da composição da embalagem se

dará em função do tipo de produto a ser embalado, sua finalidade, tipo de
transporte, estrutura de armazenagem, entre outros fatores. Basicamente,
são usados como materiais para a confecção de embalagens: madeira, papel,
papelão, plástico, vidro e metal. Na tabela a seguir, tem-se um resumo das
principais características de cada um desses materiais.
Tabela 3 – Matérias-Primas para Confecção de Embalagens
Washington Spejorin.
Material Características
Material 100% reciclável, o vidro é um dos mais antigos materiais usados como
Vidros embalagem. Pode servir como embalagem primária de líquidos, medicamen-
tos, alimentos, produtos químicos.
Também recicláveis, possuem maior resistência a esforços mecânicos. São

Metais exemplos de embalagens metálicas tambores de aço, embalagens de alumí-
nio.
Muito utilizadas para o transporte de matérias-primas. São mais facilmente

Madeiras trabalháveis que outros materiais, facilitando o processo de confecção de em-
balagens em indústrias com produtos diversos.
Matérias-primas biodegradáveis e recicláveis. Nesse grupo estão as embala-

gens de papelão liso, ondulado, papéis de embrulho. Facilmente adaptáveis a
Papéis/papelão
quase todos os tipos de produtos, precisam ser combinados com outros mate-
riais para terem sua resistência à umidade aumentada.
Facilmente moldados para diversos tipos de produtos. No Brasil, compõem o
grupo com maior representatividade no mercado. Fazem parte desse grupo
Plásticos
materiais como polipropileno (PP), poliestireno (PS), policloreto de vinila (PVC),
polietileno tereftalado (PET), polietileno de alta densidade (PEAD).
Segundo dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE,

2006), a indústria da embalagem no Brasil representou, em 2006, um mercado
de aproximadamente R$30 bilhões, com predominância para embalagens de
plástico e papelão, conforme pode ser verificado no gráfico a seguir:

Embalagens de madeira
(IBGE, 2006)
Embalagens de papel
3%
Embalagens de vidro 6%
8%
Embalagens de
40% material plástico
17%
Embalagens metálicas
26%
Embalagens de papelão
Figura 5 – Receita líquida de vendas em 2006: % por material empregado. Empresas com
30 empregados ou mais.
Ainda em relação à escolha do material, convém lembrar que para cada

tipo está associada uma determinada resistência durante sua armazenagem.
Por exemplo, o papelão ondulado perde cerca de metade de sua resistência
ao empilhamento após um ano sob aplicação de cargas. Mais uma vez, fica
evidente que é preciso mapear todo o processo logístico ao qual a embala-
gem será inserida antes de escolher o material a ser utilizado.
Unitização
Unitização é o termo utilizado para o processo que reúne diversas em-
balagens ou produtos em uma única unidade física. Basicamente, isso é
feito para facilitar o processo de movimentação de materiais, bem como seu
manuseio. Cargas unitizadas promovem o aumento da produtividade nas
atividades de carga e descarga de caminhões, viabilizam o uso de empilha-
deiras etc. Um exemplo extremamente simples, mas que pode ilustrar bem
a situação é o descarregamento de uma carga de tijolos. Se os tijolos não es-
tiverem agrupados, essa atividade pode levar até horas, enquanto o mesmo
processo pode ser concluído em minutos com o uso de empilhadeira e carga
paletizada e unitizada. Outra vantagem é o fato de que uma carga unitizada,
justamente por estar padronizada, é muito mais fácil de controlar.

Resumidamente, a unitização promove:
ganho de produtividade em tarefas de movimentação;
aumento da eficiência no processo de controle e verificação de mer-

cadorias;
padronização de equipamentos de movimentação de materiais;
padronização de estruturas de armazenagem.
Outros ganhos advindos do uso de técnicas de unitização são almoxa-

rifados melhor organizados, maior facilidade no controle de umidade para
o caso de armazéns frigoríficos, diminuição de danos causados às embala-
gens, redução de furtos de embalagens, melhor condição para a realização
de inventários.
Divulgação Phithil.
Figura 6 – Exemplo de materiais usados para unitização de embalagens. Filme plástico, fita metálica,
arqueador.
Embalagens na logística
Ao projetar embalagens, muitas vezes os departamentos de marketing
ou de engenharia acabam tendo suas necessidades prevalecendo sobre as
demais. Nesse momento, é importante que a logística também se manifeste
e interaja no processo, pois é justamente ela a responsável por todo o fluxo
do material até o momento da entrega ao cliente final.
Durante as operações logísticas, as embalagens estão sujeitas a danos

provocados por ações mecânicas (choques, perfurações, vibrações, com-
pressão) e ações ambientais (umidade, chuva, corrosão, radiação solar). Con-
siderando esses e outros aspectos como a questão financeira, as empresas

têm procurado projetar suas embalagens de maneira a integrar todo o con-

junto, e dessa forma reduzir custos operacionais com a racionalização do uso
de meios de transporte e armazenagem. É importante lembrar que as em-
balagens acompanharão o produto durante as atividades que fazem parte
da cadeia de suprimentos, conforme pode ser verificado na figura a seguir.
Portanto, é fácil perceber que elas precisam estar adequadas a todo o pro-
cesso, oferecendo segurança e proteção ao produto, bem como facilidade
operacional a todos que tiverem algum contato com elas.
(Moura; Banzato, 1997. Adaptado.)

Embalagem
Paletização/
do Armazenagem Separação Transporte
unitização
produto
Recebimento Armazenagem Picking Consumo
Figura 7 – Fluxo genérico de atividades logísticas.
Ao pensar em embalagens e logística, o raciocínio não pode se limitar a

operações restritas aos almoxarifados. Cada vez mais as empresas têm pro-
curado a manutenção de operações consideradas enxutas, isto é, sem exces-
sos de estoque e com linhas de produção abastecidas com quantidades ade-
quadas de material. Contribuem, nesse sentido, técnicas de abastecimento
do tipo kanban e JIT, as quais dependem em muito de embalagens próprias
para essas finalidades.
No sistema JIT, a técnica consiste em “puxar” a produção em pequenos

lotes. Dessa forma, a concepção da embalagem deve considerar o emprego
de unidades facilmente manuseáveis, o que inclui embalagens com pesos
inferiores a 20kg, por exemplo. Como no sistema JIT há o requisito de pro-
duzir em pequenos lotes, a tendência se faz pela escolha de embalagens pe-
quenas, leves e reutilizáveis, até mesmo pela questão de procurar constante-
mente a redução de custos.
Já no kanban, as embalagens ou contenedores servem como um alerta

para a necessidade de ressuprimento. O processo é desenhado de tal forma

a permitir um controle visual sobre as necessidades da linha de produção.

Dessa forma, as embalagens são parte de um sistema, o que implica que elas
devem ser adequadas a ele. Por exemplo, uma determinada linha de monta-
gem optou pelo uso de caixas plásticas para o reabastecimento. Nesse caso,
essas caixas e as estantes precisam ser padronizadas. Também é necessário
pensar o método de abastecimento, como o material chegará até essas es-
tantes, o que envolve a saída do material de uma área de armazenagem e
toda sua movimentação até a linha de produção.
Nos dois sistemas, as embalagens servem como comunicação para a ne-

cessidade de novo abastecimento. Dessa maneira, o resultado obtido pelas
empresas que se utilizam dessas técnicas não é eliminação de estoque, mas
sim sua redução para níveis mínimos. Para ambos, o projeto das embalagens
envolve a necessidade de conhecimento do processo produtivo e do cál-
culo de quais seriam as quantidades de material necessárias para a correta
alimentação da linha, além de procurar suprir a capacidade de atendimento
da área de logística.
O quesito embalagem é tão importante no contexto da cadeia de supri-

mentos que algumas empresas chegam a elaborar um caderno de especifica-
ções sobre como elas deveriam ser. Tal documento serve de base aos fornece-
dores sobre a maneira como os produtos devem ser entregues. Normalmente,
as informações que podem ser consultadas em tal documento são:
Relação de normas internacionais a serem respeitadas. Normalmente,

mercadorias que sofrem processos de exportação/importação devem
respeitar as normas estipuladas pela IATA (International Air Transport
Association) e pela IMO (International Maritime Organization). Nelas é
possível encontrar classificações sobre o grau de periculosidade, restri-
ções quanto a dimensões, material, identificação, entre outros aspec-
tos, das embalagens para esse transporte.
Recomendações sobre a identificação das embalagens, posição e con-

teúdo das etiquetas, padronização de códigos de barra, lista de docu-
mentos que devem acompanhá-las, marcação de pontos de içamento
ou pontos para elevação com empilhadeiras.
Recomendações sobre as dimensões das embalagens.
Restrições de transporte às quais elas estarão sujeitas no país de destino.

Recomendações sobre o travamento e abertura de caixas, necessidade

de eventuais janelas de inspeção.
Método de travamento dos produtos dentro das embalagens.
Recomendações sobre elementos de preenchimento aceitos (uso de

espumas, plásticos bolha, entre outros).
Recomendações sobre o uso de paletes e contenedores.
Recomendações sobre a exposição a agentes naturais (calor, umidade

etc). Quais os critérios para a aceitação de produtos.
Recomendação para o caso de proteções eletrostáticas, eletromagné-

ticas, magnéticas.
Recomendações sobre a eventual necessidade de instalação de dispo-

sitivos especiais nas embalagens como registradores de temperatura.
Enfim, como as embalagens logísticas podem ser muito variadas, seja

pela aplicação de diversos materiais ou pelas dimensões, é necessário que as
empresas esclareçam a seus fornecedores com objetividade e clareza como
devem ser essas embalagens. Entenda-se nesse contexto tanto as embala-
gens destinadas às operações entre almoxarifados, quanto as que se desti-
nam ao abastecimento direto de linhas de produção e montagem.
Comentários finais
O objetivo de qualquer cadeia de suprimentos é o de gerar competitividade
aos seus integrantes e, assim, obter vantagens sobre seus concorrentes. Nesse
aspecto, as embalagens podem representar um impacto significativo sobre toda
a operação e, consequentemente, sobre o sucesso pela busca de tal meta.
O projeto de uma embalagem deve ser entendido como um processo

complexo que deve atender as necessidades de diversos departamentos.
Além de representar o contato com o cliente final, uma embalagem pode
significar maior precisão nos sistemas de identificação durante operações lo-
gísticas, melhor eficiência para processos de separação de materiais e aten-
dimento a pedidos, manuseio, transporte e qualidade.

Para uma companhia atingir melhores níveis, é necessário que ela invista
tempo e recursos financeiros no projeto de embalagens, bem como interagir
com parceiros e fornecedores, para que eles compreendam a importância da
integração entre todos os envolvidos, pois dessa forma conseguirão agilizar
processos, melhorar seus desempenhos operacionais e financeiros, além de
serem melhor avaliados pelos clientes finais.
Case – Otimização da paletização dos displays

de chocolates com foco no supply chain em uma
indústria de alimentos
(VIEIRA, 2008)
Após análise de suas operações de logística de distribuição, a empresa per-

cebeu que a caixa de transporte dos displays de chocolate apresentava muitas
avarias e consequentes retornos dos produtos vindos dos clientes atacadis-
tas/varejistas para a fábrica e, dessa forma, gerando reprocesso e perda de
material de embalagem.
A caixa de embarque tinha como dimensionais externos 444 x 330 x 328mm,

onda BC e resistência colunar de 7,5kgf/cm. Utilizando a fórmula de McKee,
notou-se que a caixa estava superdimensionada (o necessário seria 5,2kgf/cm,
considerando perdas por fadiga e umidade), e mesmo assim ocorriam rompi-
mentos e amassamentos.
A paletização tinha como empilhamento oito caixas por camada e cinco

camadas por palete. Os fatores de restrição são 1 200kg de peso bruto total e
2 100mm de altura máxima com palete. Outros pontos restritivos importantes
são a altura máxima da penúltima camada, que não deve passar de 1 846mm
por ergonomia operacional e, pelo lado mercadológico, não poderia haver mu-
danças na quantidade de produtos por caixa.
Calculando os dimensionais da caixa no palete, pode-se perceber que havia

overhang. Esse overhang (transposição da caixa no palete) fazia com que a

caixa sofresse uma redução de coluna para 4,42kgf/cm, considerando a perda

mínima de 32% de resistência. Outro ponto importante analisado foi o fato do
empilhamento das caixas ser totalmente cruzado, e isso reduz ainda mais esse
valor encontrado.
Análise do problema
Foi realizado um brainstorming, em que várias sugestões foram avaliadas,

sendo a mais viável a substituição da onda BC por somente onda C. Normal-
mente as empresas adotam a onda BC com espessura de 7mm, e a onda C
com espessura de 4mm.
Com essa alteração, foram ganhos 6mm de redução das medidas externas
na largura e no comprimento da caixa, e de 12mm na altura (considerando as
duas abas inferiores e as duas superiores).
Assim, foi realizada uma aplicação de engenharia simultânea com o forne-

cedor da caixa para se obter um ganho de coluna, fazendo modificações nas
fibras da estrutura da caixa (miolo e capas).
Resultado
Com a redução dos dimensionais externos e a melhoria nas fibras, chegou-

-se a uma solução de caixa com a seguinte especificação: 438 x 324 x 316mm,
onda C e coluna de 8,5kgf/cm.
Esse aumento de 1kgf/cm foi necessário por dois motivos: primeiramen-

te por ter somente uma onda na estrutura corrugada. Em seguida, pelo fato
de ter uma redução na altura das caixas, foi possível colocar uma camada a
mais de caixas no palete, que não apresentou problema em ultrapassar o
limite máximo de 2 100mm. Outro ponto melhorado foi a colocação das duas
primeiras camadas de forma colunar e as demais cruzadas, para diminuir a
fadiga nas caixas-base que são mais exigidas a manter a estabilidade durante
o transporte.
Ganhos no projeto
Diminuiu consideravelmente o número de reclamações de clientes e as de-

voluções de produtos avariados, não existindo mais retrabalho com alocação
de mão de obra e perda de materiais de embalagem.
Mesmo tendo um ganho de coluna na caixa (7,5kgf/cm para 8,5kgf/cm), o

valor unitário do custo da caixa teve uma redução de 22% por ter agora so-
mente uma onda (redução de um miolo e uma capa).

A ocupação cúbica do palete passou de 81,9% para 93,8%, produzindo um

ganho de 12,68% com relação à situação anterior.
Ganho de 20% no volume transportado e armazenado em relação à situação

anterior (passando de 40 caixas/palete para 48 caixas/palete na atualidade).
1. Considere as quatro funções de uma embalagem: contenção, prote-
ção, comunicação e utilidade. Para embalagens logísticas, qual dessas
funções deve prevalecer em relação às demais? Justifique.
a) Contenção.
b) Proteção.
c) Comunicação.
d) Utilidade.
2. Como profissional da área de planejamento logístico de sua empresa,

indique quais seriam os requisitos mínimos para a aceitação de merca-
dorias em seu almoxarifado.
3. Imagine que você é projetista de embalagens e tem a função de pro-

jetar uma embalagem primária de um determinado produto. Cite que
vantagens sua embalagem deverá trazer para a empresa, para o pro-
duto e para os consumidores.

Custeio do depósito
e dos equipamentos
Washington Spejorim
Um dos principais objetivos de qualquer empresa é gerar lucros e alcan-

çar vantagens competitivas sobre seus concorrentes. Nesse aspecto, torna-
-se importante que elas possuam uma estrutura adequada para a avaliação
de seu desempenho, capaz de garantir monitoramento, controle e orienta-
ção de suas operações.
Nesse contexto, saber analisar e controlar custos garante às empresas o

atendimento a metas preestabelecidas, além de permitir a melhoria de seus
processos. Isso não é simples de ser feito, pois muitos são os gestores que tanto
desconhecem seus processos, quanto atribuem de maneira incorreta custos e
despesas, o que potencialmente conduz as empresas a decisões equivocadas.
Esta aula tem por objetivo apresentar os custos relacionados aos proces-
sos de armazenagem e movimentação de materiais, bem como os métodos
de custeio do depósito e dos equipamentos.
Conceitos básicos de custos

A área de logística caracteriza-se pelos grandes volumes de materiais mo-
vimentados, armazenados e distribuídos. O profissional encarregado de seu
controle e monitoramento deve conhecer todos esses processos, bem como
as metodologias existentes para a realização dessas tarefas. Isso se torna ne-
cessário porque muitas despesas ou custos podem ser atribuídos de forma ar-
bitrária, ficando para o gestor a responsabilidade por esse tipo de decisão.
Por exemplo, como atribuir custos de transporte a produtos transporta-

dos em um caminhão carregado com diferentes tipos de embalagens que
variam em peso e volume? As variáveis a serem encontradas são:
a melhor maneira de atribuir os custos decorrentes do processo de
transporte;
que variável deve ser considerada.
É importante para esse profissional saber diferenciar custos e despesas,

conhecer diferentes metodologias de custeio e suas aplicações, saber atribuir
despesas corretamente, identificar custos operacionais e custos de capital.
Toda essa base é que servirá para o entendimento do modelo de negócio de-
senvolvido, das consequências de cada tarefa sobre o conjunto da cadeia de
suprimentos, da necessidade de evoluir e melhorar a prestação de serviço.
Custos
De maneira geral, os custos são os valores de todos os bens e serviços con-
sumidos na produção de um determinado item ou na realização de algum
serviço. Podem ser citados como exemplos as matérias-primas, salários, en-
cargos sociais, depreciação de equipamentos e prédios, combustíveis, ener-
gia e muitos outros.
Num contexto de cadeias de suprimento, eles devem ser enxergados de

uma maneira mais moderna e abrangente, o que inclui o monitoramento
de todos os participantes do processo. Outra consideração importante é o
fato de que os setores responsáveis pelo planejamento estratégico e tático
devem estar cientes de que processos mal definidos resultam em operações
onerosas e ineficientes. Essa definição do modo de operação das atividades
logísticas inclui:
concepção de leiautes de armazenagem;
especificação de equipamentos de movimentação;
definição de processos de recebimento de materiais, picking e arma-

zenagem.
Despesas
Embora custos e despesas sejam algumas vezes confundidos, as despe-
sas referem-se aos valores gastos com bens e serviços que não estão dire-
tamente ligados à obtenção de um produto ou um determinado serviço.
Podem ser citados como exemplos os gastos com publicidade, despesas
financeiras, material de escritório, departamento administrativo, departa-
mento comercial.

Classificação quanto à apropriação

Em relação à apropriação, os custos podem ser divididos em diretos e in-
diretos. Custos diretos são todos aqueles facilmente atribuídos por unidade
de produto. É o caso da matéria-prima utilizada na fabricação de um deter-
minado item ou o custo de transporte para a entrega de produtos de um
determinado cliente. Quanto aos indiretos, referem-se àqueles em que não
há facilidade de direcionamento a um produto específico no momento de
sua realização. Como exemplo, tem-se o salário de um supervisor de opera-
ções ou os recursos de tecnologia da informação usados em algum processo
logístico que atenda vários clientes simultaneamente. Esses custos são atri-
buídos aos produtos por meio de rateio.
Classificação quanto ao volume de produção

Quanto ao volume de produção, os custos podem ser fixos ou variáveis.
Os custos fixos são aqueles que oneram a empresa, independentemente do
volume de trabalho realizado num determinado período de tempo. Repre-
sentam todas as despesas que as empresas possuem para manter um de-
terminado nível de atividades. Nas operações logísticas, são exemplos de
custos fixos os gastos com os salários de funcionários, depreciação de equi-
pamentos e estruturas de armazenagem. Já os custos variáveis são aqueles
que variam proporcionalmente ao volume produzido ou aos serviços reali-
zados. Por exemplo, no caso de uma empresa prestadora de serviços logís-
ticos, os gastos com embalagens são proporcionais ao volume de materiais
expedidos num determinado período de tempo.
Métodos de custeio
Em relação aos métodos utilizados para o custeio de qualquer atividade,
seja ela industrial ou uma prestação de serviços, é interessante citar que
eles são o reflexo das operações desenvolvidas dentro das empresas, isto
é, procuram responder ao processo industrial utilizado (por exemplo, pro-
dução em massa ou customizada). Outro aspecto importante diz respeito
ao usuário da informação gerada pelo sistema de custeio. Isso significa que
existem modelos que são próprios para a análise do negócio, enquanto
há outros que são mais adequados para o estudo do comportamento e da
eficiência dos processos desenvolvidos, caso do método de custeio ABC
(Activity Based Costing).

Custeio por absorção

Trata-se de um sistema que atribui a todos os produtos de uma empresa
todos os custos existentes para sua obtenção. O custeio por absorção moni-
tora o volume produzido e todos os custos ocorridos no período avaliado.
Sob o ponto de vista gerencial, esse sistema é bom para a área de produção,
pois monitora o processo. Já para a finalidade de servir de base a negocia-
ções, existem outros sistemas de custeio que são mais adaptados, como é o
caso do custeio direto, o qual possui uma visão mais apurada sobre o regime
de caixa da empresa.
Custeio direto
Esse sistema se baseia na ideia de que as vendas são as responsáveis pela
geração de riquezas para as empresas. Dessa forma, sua concepção foi feita
de maneira a refletir o resultado de uma companhia em função da quanti-
dade de produtos vendidos ou serviços realizados. Nesse método, somen-
te os custos totalmente variáveis são atribuídos aos produtos, enquanto os
custos fixos não são divididos. Por trabalhar dessa maneira, estão associados
ao sistema outros resultados importantes como a margem de contribuição
unitária e o ponto de equilíbrio (operacional e de caixa).
A margem de contribuição unitária é obtida pela diferença entre o preço

de venda e seu custo variável unitário. Esse número independe do volume
produzido e serve para indicar a quantidade mínima para a cobertura dos
custos fixos. Quanto ao ponto de equilíbrio, ele corresponde à quantida-
de mínima de venda exigida para um produto de forma a cobrir todos os
custos operacionais.
Por exemplo, um armazém tem capacidade de preparação de 2 000 pe-

didos de um produto A ao preço de $50,00 cada. Os custos fixos mensais
são de $10.500,00 e custo variável unitário é de $36,00. A determinação do
ponto de equilíbrio operacional será dada da seguinte forma:

Margem de Contribuição (MC) = Preço de Venda – Custo Unitário Variável
Ponto de Equilíbrio (PE) Custos Fixos Mensais = Unidades /Mês

MC
PE = $10.500,00 = 750 unidades / mês
($50,00 – $36,00)
Demonstrativo de resultados do ponto de equilíbrio:
Receita = 750 . $50,00 = $37.500,00
Custo variável do produto vendido = 750 . $36,00 = $27.000,00
Margem Bruta = $10.500,00
Lucro Bruto = Margem Bruta – Custo Fixo = $10.500,00 - $10.500,00 = 0
Dessa forma, conclui-se que a quantidade de produtos A que deve

ser vendida ao mês para que haja equilíbrio é de 750 unidades. Como
a capacidade produtiva desse armazém é de 2 000 unidades ao mês, sig-
nifica que o ponto de equilíbrio é atingido a 37,5% dessa capacidade
( 750 . 100 = 37,5% ). Para casos onde esse percentual seja muito alto, a
2 000
conclusão é de que a operação apresenta certo risco financeiro, pois haveria
uma necessidade de vendas próximas à capacidade máxima de produção (o
que não é o caso desse exemplo).
Custeio ABC
O método de custeio ABC (Activity Based Costing), ou custeio baseado em
atividades, apresenta-se como uma solução alternativa a outros sistemas de
custeio que atribuem custos e despesas sem se basear no volume exato de
atividades desenvolvidas para a obtenção daquele determinado produto
ou serviço. Nesse sistema, os custos devem ser associados às atividades rea-
lizadas e essas atividades devem ser relacionadas aos produtos ou serviços

realizados. Um exemplo simples: uma empresa possui apenas dois clientes,

o primeiro cliente demanda 40% do tempo gasto com o processamento
de pedidos e o segundo 60%, então a alocação de custos fixos indiretos
(salários, energia, locação de equipamentos etc.) deve ser proporcional a
esses volumes, isto é, menor para o primeiro cliente. Se houvesse capacida-
de ociosa, o que se tem como consenso é de que ele não deveria ser atribu-
ído a nenhum produto ou serviço. Se uma empresa possui capacidade de
processar 1 000 pedidos diariamente e realiza apenas 800, essa diferença
não deve ser computada para nenhum cliente, mesmo que isso seja feito de
maneira proporcional.
Apesar de se mostrar eficiente para a análise de processos, tal método não

é tão simples de ser implementado e realizado, pois depende do conheci-
mento de todos os processos envolvidos, bem como das despesas ocorridas
e que realmente se relacionam a esses processos. Podem ocorrer também
diferentes interpretações sobre a forma de alocação de uma despesa, ou
seja, de uma empresa para outra podem existir pequenas distorções. Uma
empresa A pode considerar a divisão de transporte em função do peso trans-
portado, enquanto uma companhia B pode fazê-lo em função da distância.
O método ABC enxerga os processos como a sequência de atividades ne-

cessárias para que o produto alcance seu cliente. Sua gestão leva as empresas
a concentrarem esforços em atividades que agreguem valor a esses clientes,
eliminando-se tarefas com menor grau de importância para o sistema, isto é,
aquelas que trazem menor lucro. Ele também é o que apresenta melhor ca-
pacidade de rastreabilidade de custos. Outra característica atribuída a ele é o
fato de que seu uso pode indicar ineficiências nos processos das empresas.
Por exemplo, um sistema contábil tradicional informaria custos de

forma agregada:
Salários = $15.000,00
Combustível = $3.000,00
Comunicações = $2.000,00
Total = $20.000,00
No sistema de custeio ABC, esses custos seriam apresentados de acordo

com as atividades desenvolvidas, as quais podem ser analisadas e compara-
das através de séries temporais (por processo):

Processamento de pedidos = $12.000,00
Emissão de títulos de cobrança = $1.000,00
Controle de novos fornecedores = $2.000,00
Controle de qualidade = $5.000,00
Total = $20.000,00
Para cada agrupamento de custos mostrado no sistema ABC, é importan-

te citar que são obtidos através de certos critérios baseados nas atividades
desenvolvidas. Por exemplo, o processamento de pedidos e a emissão de
títulos de cobrança podem ter como referência o número de pedidos rea-
lizados durante o mês. Dessa forma, é interessante ao gestor do processo
analisar todos os custos que tenham uma mesma base, pois ele conseguirá
estudar possíveis impactos na operação em função da mudança de um de-
terminado item.
Custos logísticos
Uma operação logística deve ser analisada sob diferentes perspectivas. É
necessário que se avaliem questões relacionadas aos serviços prestados aos
clientes, qualidade de produtos e documentação, níveis de estoque, produ-
tividade e custos.
Entre todos esses pontos, um dos mais importantes é justamente o con-

trole do custo logístico, o qual pode ser interpretado como o reflexo mais
direto do desempenho operacional de um armazém. O custo logístico pode
ser definido como o somatório dos custos relacionados às atividades de
transporte, custo da armazenagem e custo da manutenção de estoque. Tipi-
camente são obtidas medidas para o custo total, para a representatividade
dos custos em relação às vendas, para os fretes de suprimento e distribuição,
mão de obra direta, manutenção de estoque, avarias, custos relacionados a
falhas no serviço ou pedidos devolvidos, entre outros. Para o gestor de um
armazém, é interessante uma rotina padrão de análise desses indicadores,
incluindo a comparação com séries históricas. Essas análises potencialmente
podem servir para a tomada de ações corretivas, caso algum processo apre-
sente problemas ou desvios.

Custo da manutenção de estoques

A existência de estoques invariavelmente acaba gerando custos para as
empresas. Os críticos contestam sua necessidade, alegando que os recursos
destinados para sua manutenção poderiam ser aplicados em outras áreas
da companhia, além de que sua existência, muitas vezes, acaba desviando
a atenção e até mesmo escondendo problemas relativos à qualidade. Numa
amplitude maior, alegam também que os estoques provocam o isolamento
de certos elos da cadeia de suprimentos como um todo. Entretanto, é impor-
tante lembrar que os materiais estocados possuem seu papel dentro dessa
cadeia, desempenhando funções que muitas vezes compensam esses custos
relativos à sua manutenção.
Como primeiro ponto a ser citado, são os estoques que possibilitam aos
setores produtivos operações mais equilibradas e baseadas em lotes econô-
micos de produção. Não há uma necessidade da produção em acompanhar
os níveis de demanda com exatidão. Por exemplo, o investimento em um de-
terminado equipamento pode considerar que picos de consumo serão aten-
didos por produtos feitos justamente durante o período de menor demanda,
eliminando, dessa maneira, a necessidade de duplicação desse equipamen-
to, por consequência reduzindo o capital de investimento e ainda eliminan-
do futuros custos de depreciação de equipamentos. Outro benefício advin-
do da existência de estoques é o fato de que eles possibilitam economias
relativas a processos de compra e transporte. A partir do momento onde
maiores quantidades de materiais são adquiridas, é possível a negociação
por melhores preços e condições de pagamento, além da redução de gastos
em frete. Estoques também podem servir como ferramenta para minimiza-
ção de riscos inerentes à operação, tais como atrasos de entrega em função
da falta de matéria-prima no mercado, greves em sistemas alfandegários,
entre outros problemas.
Evidentemente, o que deve ser buscado é o equilíbrio entre todos esses

custos de maneira a se obter o menor custo total. Conforme pode ser visua-
lizado na figura a seguir, maiores quantidades de materiais elevam os custos
de manutenção, ao mesmo tempo em que reduzem gastos com aquisições
e minimizam problemas relacionados a faltas.

(Ballou, 2006)
Custos totais
Custo
Custos de
manutenção
Custos de aquisição
e de falta de estoques
0
Q
Quantidade pedida, Q
Figura 1 – Compensação de custos em função da quantidade solicitada.
Os custos de manutenção de estoque estão relacionados à sua proprieda-

de. À medida que os estoques assumem maior valor, tais custos acompanham
o crescimento. Basicamente, eles podem ser divididos em três categorias:
custo do capital imobilizado ou custo da perda de oportunidade;
custos de armazenagem, isto é, espaço, equipamentos e mão de obra;
riscos inerentes à propriedade, tais como risco de perda do material

em função da expiração da data de validade, obsolescência técnica,
danos causados por acidentes, roubos.
Dessa lista, deve-se destacar o custo decorrente da imobilização de capi-

tal. Embora eles possam representar a maior parcela do custo de manuten-
ção do estoque, mensurá-lo não é uma atividade simples, pois requer uma
parcela de subjetividade por parte da pessoa responsável por sua apuração.
Isso se dá em função de que os inúmeros materiais que compõem o esto-
que de uma empresa possuem diferentes políticas associadas a eles. Existem
materiais destinados ao preenchimento de necessidades sazonais, há outros
que são mantidos para o atendimento de demandas normais. A primeira

tarefa é mapear todas essas funções e saber identificar os custos e ganhos

relacionados. Depois desse esclarecimento, outro consenso que precisa ser
atingido refere-se à taxa de atratividade a ser utilizada para o estudo do caso.
Essa taxa pode ser interpretada como o índice a ser aplicado sobre o valor
dos produtos nos estoques para o cálculo de uma eventual remuneração.
Exemplificando, seria como se uma empresa, ao invés de imobilizar seu ca-
pital em estoques, aplicasse esse dinheiro num banco e fosse remunerado
por essa aplicação. Essa remuneração é o dinheiro que a empresa deixa de
ganhar. Existem empresas que utilizam taxas referentes a índices obtidos no
mercado financeiro, enquanto outras acabam usando suas próprias taxas de
retorno sobre o investimento.
A seguir, um exemplo simplificado de como obter esse custo financeiro.

Suponha uma indústria que comercialize três produtos (A, B e C). Os custos
unitários e os saldos médios em estoque são mostrados na tabela abaixo.
Para esse exercício, foi utilizada uma taxa de atratividade arbitrária de 2% ao
mês. O custo financeiro é obtido através da multiplicação do capital imobili-
zado de cada produto pela taxa de atratividade. Para o exemplo dado, esse
custo é R$7.920,00 ao mês.
A B C
Custo unitário ($) 10,00 5,00 8,00
Quantidade média em estoque (un.) 25 000 10 000 12 000
Capital imobilizado ($) 250.000,00 50.000,00 96.000,00
Taxa de atratividade mensal (%) 2% 2% 2%
Custo financeiro mensal ($) 5.000,00 1.000,00 1.920,00
Total ($) 7.920,00
Outro ponto importante relativo à manutenção de estoque refere-se à

obsolescência. Trata-se do resultado de materiais que se deterioram ou se
danificam durante o armazenamento ou ainda que tenham suas datas de
validade expiradas. Para determinadas indústrias como a alimentícia ou a
farmacêutica, esse tipo de problema pode gerar grandes prejuízos. Isso sem
mencionar que ainda geram uma série de tarefas que normalmente não ne-
cessitariam ser executadas, tais como o descarte e a destruição desses pro-
dutos sem condições de uso. Em outras indústrias como a aeronáutica, onde
os itens armazenados são de grande valor agregado, é imperativo o controle
de materiais sob o ponto de vista da manutenção de sua integridade, pois
qualquer descarte necessário pode atingir grandes montantes financeiros.

Custo da falta de estoque

A partir do momento em que a demanda por um determinado produto
supera sua quantidade em estoque, tem-se a ruptura de estoque ou falta
do produto. Evidentemente, existem consequências para esse caso, inclusi-
ve financeiras. Trata-se de um custo difícil de estimar. Enquanto a possessão
de estoque baseia-se em valores e índices facilmente observados, sua falta
exige interpretação por parte do responsável por sua estimativa. Isso se deve
ao fato de que, em algumas situações, pode haver a falta de um produto com
a consequente perda da venda ou até mesmo do cliente.
Em outros casos particulares, esse custo pode ser obtido de maneira

mais simples. Por exemplo, na falta de produtos sem a perda da venda ou
do cliente onde ocorra apenas um deslocamento da demanda. Nesse caso, o
custo a ser computado refere-se à duplicação de processos administrativos
ou logísticos como a duplicação de atividades de expedição de materiais e
fretes. Outro tipo de custo que pode ser associado a essas rupturas refere-se
a eventuais mudanças na programação de ordens de produção, o que pode
provocar a perda de sequências otimizadas de fabricação.
Custo de armazenagem
Entende-se como armazenagem todo o conjunto de atividades necessárias
para a manutenção física dos materiais em estoque. Esses custos ocorrem em
função de projetos logísticos que vão desde a escolha da localização das áreas
de armazenagem, passando pela definição sobre o tipo de tecnologia a ser em-
pregada, definição de leiautes, escolha e especificação de equipamentos de
movimentação de materiais e até mesmo a seleção da mão de obra a ser empre-
gada para a realização das tarefas. Por isso as atividades de estudo e concepção
tem sua importância destacada, pois projetos mal elaborados resultam em áreas
de armazenagem ineficientes, que demandam maior consumo de recursos de
iluminação, deslocamento de equipamentos, entre outros desperdícios.
Ao mencionar armazenagem, deve-se citar o conceito de centros de dis-

tribuição, que são armazéns de maior porte que imperativamente devem
ser bem localizados e próprios para o atendimento das necessidades da
empresa. Normalmente, muitas companhias utilizam esse tipo de solução
para conseguir reduzir custos operacionais, além de buscar melhorias na sua
prestação de serviços.

Há diversos fatores que podem influenciar a determinação do custo de

armazenagem, entre os quais podem ser citados:
custos relacionados ao prédio, podendo nesse caso relacionar-se à

amortização de um investimento ou a uma taxa de aluguel;
características do processo de recebimento, isto é, a maneira como os

produtos são enviados pelos fornecedores, se são grandes volumes, se
as embalagens facilitam o processo de inspeção e controle etc;
características das estruturas de armazenagem disponíveis. Refere-se

à existência de porta-paletes, cantilevers, mezaninos, prateleiras, áre-
as com temperatura controlada, freezers industriais. A cada um desses
modelos de armazenagem está associado um tipo específico de ma-
nutenção, além de uma depreciação contábil em função do investi-
mento realizado;
taxas de gestão;
taxas de eletricidade, água, meios de comunicação;
aluguéis de equipamentos;
despesas com mão de obra, incluindo-se nesse caso salários, encargos

sociais, treinamentos etc;
impostos diversos.
Uma grande parcela dos custos de armazenagem é fixa, justamente em

função da capacidade instalada (dimensões do prédio, estruturas de arma-
zenagem, equipamentos, estrutura para leitores de códigos de barra etc.).
Dessa forma, fica evidente a preocupação dos gestores do armazém em
buscar uma carga de trabalho compatível com todo o investimento reali-
zado, pois um armazém vazio também estará representando uma cota de
gastos para a empresa, a qual deve ser justificada para seus investidores.
Outro problema associado à capacidade instalada diz respeito ao dese-

quilíbrio do volume de atividades ao longo do tempo. Tanto no intervalo do
mês quanto na observação anual, os volumes de recebimento, armazena-
gem e expedição são diferentes. Alguns motivos podem ser apontados, tais
como estoques para o atendimento a demandas sazonais ou atendimentos
a metas de faturamento do final do mês. O fator complicador para o projetis-

ta diz respeito a como dimensionar essas instalações, pois elas devem ser su-
ficientes para suportar esses picos e ao mesmo tempo não devem ser muito
ociosas em períodos de menor atividade. Casos como esse devem ser anali-
sados em conjunto com outras áreas da empresa, a fim de se obter um con-
senso de como administrar essas situações e minimizar problemas e custos.
Por exemplo, mesmo que o departamento responsável por compras consiga
uma excelente negociação durante a aquisição de um determinado produto,
se não houver capacidade instalada suficiente para suprir essa necessidade
de armazenagem, todo ganho obtido pelo menor preço de aquisição pode
vir a ser desperdiçado com a avaria de materiais decorrente do uso de áreas
impróprias para sua armazenagem.
Custo de equipamentos
de movimentação de materiais
O manuseio e a movimentação de materiais estão associados às tarefas
relativas de busca de materiais nos almoxarifados, ao abastecimento de
linhas de produção e montagem, além da própria movimentação dos mate-
riais dentro das áreas de armazenagem. Trata-se de atividades que não agre-
gam valor aos produtos. Portanto, reduzi-las ou eliminá-las significa reduzir
custos, principalmente se o item em questão for de baixo valor, onde a par-
cela relativa ao manuseio tem uma importância significativa do custo total.
As decisões sobre como serão feitas essas atividades de movimentação

devem considerar questões relativas ao leiaute do armazém e da linha de pro-
dução, disponibilidade de equipamentos, rotas preestabelecidas, tempos de
ciclos a serem atendidos. Essas definições serão responsáveis pelo modo de
operação do sistema de abastecimento de materiais, por consequência será
também responsável pelos custos a serem incorridos durante a operação.
Os principais custos relacionados à utilização de equipamentos de movi-

mentação de materiais são os seguintes:
manutenção dos equipamentos de movimentação de materiais;
energia, o que inclui gastos com combustíveis ou eletricidade;
gastos com seguros;
amortização de investimentos ou despesas com aluguel;

gastos relativos às áreas destinadas aos veículos, tais como oficina de

manutenção, sala para recarga de baterias.
custo da mão de obra relativa à operação dos equipamentos.
Ainda em relação a esse tópico, convém citar que algumas empresas pas-
saram a utilizar prestadores de serviços logísticos. Dessa forma, elas conse-
guiram eliminar alguns custos fixos e indiretos, substituindo-os por custos
variáveis. Trata-se de uma alternativa que deve ser estudada pelos profissio-
nais responsáveis pela especificação e desenho de processos.
Custos relacionados a embalagens

As embalagens podem tanto possuir a finalidade de atendimento ao
cliente final (nesse caso, desempenhando muito mais uma função relativa
ao marketing do produto), quanto podem servir aos processos industriais
e logísticos. Não importa a finalidade, o que se percebe atualmente é o que
o projeto deve ser feito simultaneamente e considerando as necessidades
de todas as áreas. Isso representa embalagens concebidas de maneira mais
racional, com ganhos para todas as áreas da empresa. Por exemplo, emba-
lagens bem concebidas podem representar ganhos enormes em transpor-
te, pois uma vez que se adaptem perfeitamente a paletes e caminhões, elas
passam a demandar um menor número de viagens entre fornecedores e
clientes. Se transportarmos esse pensamento para produtos de consumo em
massa, é evidente que a economia a ser obtida durante o período de um ano
é significativa. Outro ganho potencial é o fato de que bons projetos conse-
guem a redução do número de avarias nos produtos, o que de certa forma
proporciona outros ganhos indiretos. Produtos que não são danificados não
precisam de reposição, muito menos da duplicação de esforços administra-
tivos e fretes.
Os custos relativos a embalagens referem-se à aquisição de matérias-pri-

mas como madeira, papelão ou plásticos, mão de obra para sua confecção,
infraestrutura, equipamentos. Existem ainda as embalagens retornáveis, as
quais num primeiro momento exigem maiores volumes de capital para a re-
alização do investimento, mas que em longo prazo podem se justificar. A
decisão sobre o modelo a ser escolhido deve se basear na operação a ser rea-
lizada, na estimativa da vida útil dessas embalagens retornáveis, nos ganhos
operacionais proporcionados. Por exemplo, existem alguns contenedores
metálicos do tipo “gaiola” que podem significar uma importante economia

de tempo nas linhas de produção. Caso fosse necessário abrir caixas de ma-
deira no local, o tempo operacional seria maior, assim como poderia haver a
geração de sujeiras no local.
As embalagens também influenciam diretamente outros custos logísti-

cos. Em função de suas dimensões, haverá uma remuneração de fretes e ar-
mazenagem. No transporte de mercadorias, obter o máximo de ocupação
volumétrica pode representar grandes economias. No caso de operações
internacionais, esse custo facilmente representa mais de 50% do custo lo-
gístico total.
Lei Sarbanes-Oxley – SOX

A Lei Sarbanes-Oxley foi criada nos Estados Unidos em 2002 pelo senador
Paul Sarbanes e pelo deputado Michael Oxley. Ela foi redigida com o propó-
sito de proteger investidores financeiros através da criação de mecanismos
de auditoria e regras de monitoramento de grandes empresas. No Brasil, o
reflexo dessa lei se dá nas empresas nacionais que negociam suas ações na
bolsa de Nova York, como Petrobras, Embraer e Grupo Pão de Açúcar.
Como ela está focada nos relatórios financeiros das empresas, natural-
mente causa importantes implicações nas atividades logísticas e na gestão
da cadeia de suprimentos. Em relação ao controle interno das operações, não
há uma especificação exata de quais devem ser os controles e as medidas,
mas exige que os mesmos garantam a integridade das informações financei-
ras prestadas pelas empresas. Como exemplos de elementos que compõem
esse quadro estão a acurácia ou precisão de estoque, o relatório de contas a
pagar relacionado aos fornecedores de serviços para o armazém, a entrega
pontual do sistema de transporte, o custo decorrido de frete, entre outros.
Para a gestão da cadeia de suprimentos, o advento dessa lei proporcio-

nou um melhor conhecimento das atividades desenvolvidas entre os diver-
sos elos. Basicamente isso ocorreu porque ela exige dos altos executivos o
conhecimento de detalhes da operação. Todo esse processo acaba sendo
benéfico para as empresas e seus parceiros, pois a partir do momento em
que se começou uma cobrança por maiores informações, todos passaram
a controlar melhor seus processos, o que potencialmente possibilita a im-
plementação de melhorias ao longo da cadeia – mais informações e melhor
qualidade das mesmas.

Comentários finais
No ambiente corporativo atual, os profissionais da área de logística
devem estar aptos a responder sobre como as atividades desenvolvidas em
seus setores contribuem para a saúde financeira da empresa. É necessário a
eles o conhecimento de conceitos financeiros, administrativos e até mesmo
empreendedorismo para a busca de novas alternativas que melhorem os
serviços prestados, ao mesmo tempo em que os tornam menos onerosos
para as companhias.
Outro perfil desejado para esses profissionais é a atitude de saber coope-

rar entre os diversos elos das cadeias de suprimento. Sabe-se da importância
cada vez mais crescente pelo compartilhamento de informações e técnicas
bem-sucedidas entre parceiros e fornecedores. Como a competição atual
se dá entre cadeias de suprimentos diferentes, cooperar passou a ser uma
questão de sobrevivência e crescimento no mercado.
Mais ágeis e mais lucrativas

(SQUIZATO, 2006)
Apenas no mês de setembro, os 1 100 caminhões que pertencem à frota do

Martins terão percorrido algo como 4 milhões de quilômetros para distribuir
produtos tão diversos quanto bicicletas, biscoitos, notebooks, remédios e ge-
ladeiras, numa variedade de 14 000 itens. Para que as encomendas alcancem
seu destino no prazo, que nunca é maior que 11 dias, por mais remota que
seja a região, o Grupo Martins executa uma operação de guerra. Assim que o
pedido é fechado, seus computadores entram em ação para localizar o pro-
duto, retirá-lo das centrais de armazenagem, levá-lo para um dos 39 centros
de distribuição e, enfim, colocá-lo no caminhão. Ao mesmo tempo, sistemas
matemáticos ajudam a definir as melhores rotas até o destino final, indicando
as estradas precárias que devem ser evitadas. Graças à eficiência desse pro-
cesso, que pode ser resumido em uma única palavra – logística –, o Martins,
de Uberlândia, em Minas Gerais, tornou-se o maior distribuidor-atacadista da
América Latina, com faturamento anual de 2,7 bilhões de reais.

Cada vez mais, companhias dos mais variados setores passam a enxergar
na excelência logística uma parcela considerável de seus resultados. É a gestão
bem-sucedida da chamada cadeia de suprimentos que permite que gigantes
como Companhia Vale do Rio Doce, Walmart e Dell sejam líderes em seus se-
tores. Considerada por especialistas como uma evolução da logística, a gestão
da cadeia de suprimentos envolve a compra de matérias-primas, a administra-
ção de fornecedores, o recebimento de encomendas, a armazenagem eficien-
te de mercadorias, o transporte e a entrega de produtos no menor prazo e no
menor custo possível. Parece simples, mas em geral são operações complexas
que demandam grande aparato tecnológico e inteligência estratégica. “Fazer
com que todas essas pontas do negócio funcionem juntas é o grande desafio
do mundo das empresas modernas”, diz Hugo Yoshizaki, especialista em logís-
tica da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo.
No caso do Grupo Martins, chegar a esse grau de precisão é vital. Nos úl-
timos 20 anos, a empresa vem investindo sistematicamente na melhoria de
seus processos logísticos. A entrega de mercadorias, antes vista como custo,
tornou-se uma nova fonte de lucros. “Não basta mais apenas vender, é preci-
so descobrir um jeito de levar a mercadoria até o cliente gastando o mínimo
possível, sem comprometer a qualidade do produto”, afirma Avenor Teixeira
Carvalho Neto, diretor de logística do Grupo Martins. “Se conseguirmos cum-
prir esse papel, o resultado será um melhor desempenho financeiro da com-
panhia.” Gastar menos significa necessariamente ser mais ágil do que a con-
corrência. No final dos anos 80, os notebooks ainda eram equipamentos para
poucos. Mas os vendedores do Grupo Martins já registravam neles seus pedi-
dos, o que economizava e reduzia os erros. Em maio deste ano, os notebooks
começaram a ser substituídos por handhelds, modernos e diminutos compu-
tadores de mão que enviam as encomendas virtualmente. Com isso, os 5 000
vendedores do Grupo Martins podem atender melhor os 200 000 clientes res-
ponsáveis por 3,5 milhões de pedidos recebidos por ano pela empresa.
É a tecnologia que permite que o Grupo Martins seja uma das raríssimas
empresas brasileiras a chegar a todos os 5 560 municípios do país. Como his-
toricamente os governos demonstram incapacidade para recuperar a malha
rodoviária, a empresa decidiu realizar um mapeamento completo das con-
dições das estradas brasileiras. Todos os seus cerca de 1 000 motoristas são
obrigados a fornecer a uma central de informações sobre cada trecho percor-
rido. Essa central faz o cruzamento de dados, de forma que se estabeleça um
panorama preciso das rodovias. O levantamento ajuda a definir as melhores

rotas, diminui a chance de ocorrência de problemas mecânicos provocados

pela precariedade do asfalto e indica os locais que devem ser evitados por
falta de segurança. Como resultado, os custos são reduzidos e a empresa con-
segue cumprir os prazos de entrega.
Não existe uma fórmula única para tornar mais ágeis a produção e as linhas
de distribuição de uma empresa. Algumas companhias fazem questão de con-
trolar todo o processo. É o caso da americana Dell, líder mundial na venda de
PCs. Para vencer seus rivais que oferecem preços baixos, a empresa precisa ter
uma cadeia de suprimentos enxuta, capaz de fazer seus computadores che-
garem aos consumidores em poucos dias. Em vez de montar equipamentos
de acordo com estimativas de vendas e deixar que outras companhias comer-
cializem os produtos, a Dell vende diretamente de seu site e call centers e só
depois fabrica o produto conforme o ritmo real de encomendas. Com essa
tática, retirou distribuidores e revendedores de sua cadeia de suprimentos –
o que lhe garantiu uma excepcional vantagem competitiva durante muitos
anos. Seu fundador, Michael Dell, admite que sua máquina logística só fará
sentido, daqui para a frente, se for acompanhada de serviços pós-venda ao
cliente de mais qualidade. Algumas de suas operações são terceirizadas, como
a produção de determinados componentes, mas a empresa administra as pró-
prias linhas de montagem nos Estados Unidos, Irlanda, Malásia, China e Brasil,
regiões consideradas estratégicas. Deu certo até agora para o modelo de ne-
gócios da Dell. Não significa que funcione para todas as outras empresas.
Em termos de complexidade, a operação da Walmart, a maior rede de

varejo do planeta, provavelmente não encontra rivais em nenhuma outra em-
presa. Com seus mais de 70 000 fornecedores e 6 660 lojas, manter as gôndo-
las bem abastecidas é um tremendo desafio de logística. Para conseguir orga-
nizar toda essa estrutura, a Walmart foi pioneira no uso de uma das principais
ferramentas de controle de carga, as etiquetas de identificação por radiofre-
quência (RFID, a sigla em inglês). A quantidade de informações que podem
ser armazenadas por esse sistema é muito superior à dos tradicionais códigos
de barras. A identificação via rádio também faz com que não seja necessário
sequer abrir o caminhão para saber o que há dentro dele. O sistema desen-
volvido pela matriz americana da Walmart foi aplicado nos outros 15 países
onde o grupo atua. No Brasil, algumas das inovações mexeram com o merca-
do. Uma delas foi a introdução do agendamento para a entrega de cargas. A
Walmart define um horário no qual o fornecedor tem preferência para descar-
regar. Com isso, ganha agilidade de armazenamento. Na outra ponta, o for-
necedor fica com o caminhão menos tempo parado. Essa tática tem impacto
direto no custo do frete. Um caminhão que não pega fila para descarregar tem

um custo por tonelada de 75 reais para um frete de 300 quilômetros. Quando

o tempo de espera é de um dia e meio, o valor chega a 250 reais.
A Walmart é conhecida por puxar para baixo os preços dos produtos expos-
tos nas gôndolas, aspecto que tornou o fundador da companhia, Sam Walton,
um mito na história do capitalismo. A estratégia de preços baixos, porém, não
seria possível sem os enormes investimentos feitos em tecnologia logística.
1. Por que podemos afirmar que o sistema de custeio por absorção é
voltado para o monitoramento dos processos enquanto o de custeio
direto tem seu foco nas vendas? Como o custo fixo é tratado em cada
um desses métodos?
2. Quais as principais vantagens que uma empresa que opta pelo mé-
todo de custeio ABC (Activity-Based-Cost) pode obter em relação a
outros métodos de custeio? E por que essa metodologia requer uma
implementação mais complexa?
3. Como membro da equipe de planejamento logístico de sua empresa,

você foi designado a elaborar um relatório sobre os gastos relaciona-
dos aos equipamentos de movimentação de materiais. Indique quais
seriam os pontos necessários a serem abordados nesse documento.
4. Uma determinada empresa trabalha com a venda dos produtos A, B, C

e D. Considerando seus valores unitários e suas quantidades médias em
estoque, conforme valores mostrados na tabela a seguir, e uma taxa de
atratividade anual de 15%, o item C corresponde a qual percentual do
total de capital comprometido com o custo de oportunidade?
A B C D
Custo unitário (R$) 1.500,00 50,00 250,00 5.500,00
Quantidade média estoque (un) 50 1 000 500 15
a) 23%
b) 15%
c) 25%
d) 38%
Proteção, segurança
e manutenção de armazéns
e depósitos
Washington Spejorim
A competição entre empresas e cadeias de suprimento apresenta-se cada

vez mais acirrada entre seus participantes. Manter-se competitivo significa
buscar eficiência operacional, melhores níveis de prestação de serviços, custos
operacionais mais baixos, técnicas de trabalho mais eficientes. Nesse contexto,
é extremamente importante que um armazém ou centro de distribuição esteja
apto a desenvolver suas atividades sem interrupções, isto é, eles devem reali-
zar suas operações com segurança, respeito a normas técnicas e à capacidade
de estocagem de materiais, equipamentos adequados e pessoas capacitadas
de forma a garantir sua operacionalidade de maneira contínua.
Esta aula tem por objetivo apresentar as questões relativas à proteção e

manutenção de armazéns, pontos a serem observados durante o projeto de
novas instalações e o desenvolvimento das atividades operacionais.
A segurança no processo de armazenagem

A busca pela segurança nas estruturas de armazenagem é um processo
complexo, que requer conhecimentos multidisciplinares de seus responsá-
veis, além de envolver inúmeras variáveis. Durante a especificação de um
novo projeto ou atualização de uma estrutura já existente, torna-se neces
sária a verificação de vários pontos, entre os quais podem ser citados:
identificação de riscos potenciais relacionados ao objeto de estudo;
estudo dos produtos a serem armazenados, sua natureza e quantidades;
grau de instrução da mão de obra em relação a procedimentos opera-

cionais e normas de segurança associadas aos materiais manipulados;
estudo da legislação vigente.

Proteção, segurança e manutenção de armazéns e depósitos
Trata-se de um assunto tão complexo que, invariavelmente, se recorre

ao uso de especialistas para a elaboração de projetos dessa natureza. Esses
profissionais precisam estar aptos em questões relacionadas à infraestrutura,
propriedades químicas e físicas dos materiais a serem armazenados, além de
possuírem uma base sólida no conhecimento das regulamentações que en-
volvem o assunto. Nesse ponto, é interessante inclusive a consulta a normas
internacionais, justamente para verificar se há alguma nova técnica ou solu-
ção para problemas relativos ao assunto.
O tema segurança acaba envolvendo diversas questões e interesses, pois

ao mesmo tempo está relacionado à integridade física de todas as pessoas
envolvidas na operação, à preservação dos materiais estocados e de todo
seu valor associado, além da manutenção das próprias atividades da empre-
sa como um todo. Imagine uma empresa de produtos de grande consumo
e que possua suas atividades baseadas em poucos centros de distribuição.
Caso haja algum incidente mais grave, como um incêndio dessas instalações,
a retomada da normalidade das operações pode levar meses, levando in-
variavelmente a atividades com maior grau de dificuldade e complexidade,
além de mais onerosas.
Ao estudar o assunto proteção e segurança, são imprescindíveis as infor-

mações relacionadas aos seguintes assuntos:
Identificação de perigos.
Proteção aos usuários do sistema.
Proteção ao meio ambiente.
Procedimentos para a manipulação de materiais perigosos, in-

cluindo instruções sobre o descarte de embalagens relacionadas
a esses produtos.
Fichas sobre as propriedades físico-químicas dos materiais. Por

exemplo, é interessante conhecer a temperatura de fulgor de líqui-
dos inflamáveis – essa temperatura indica o menor valor a partir do
qual os combustíveis passam a liberar vapores para formarem uma
mistura inflamável.
Reações químicas dos produtos. Existem vários produtos que não po-
dem ter contato com água, pois podem iniciar alguma reação perigosa.
Nesse caso, a implicação para a área de logística é a de garantir cons-

truções que impeçam a entrada de água sob qualquer forma, além de

prever sistema de combate a incêndio que utilizem outros meios para
a extinção do fogo.
Efeitos sobre a saúde das pessoas e medidas a serem tomadas no caso

de contato com o produto perigoso.
Tais informações podem ser obtidas através de diferentes fontes, entre elas
os próprios fornecedores dos produtos, o Ministério do Trabalho por meio de
suas normas regulamentadoras, o Corpo de Bombeiros, as empresas segu-
radoras. Uma vez tomado conhecimento sobre todas as regras e restrições,
cabe ao projetista de um novo armazém sua interpretação. Esse processo é
muito importante e pode representar grandes economias. Resumidamente,
o projeto de um novo armazém deve ser avaliado quanto à geração de riscos
potenciais advindos de sua instalação, classificação desses riscos quanto à
sua criticidade, análise de causas e eliminação ou redução das mesmas.
Os riscos associados às atividades logísticas

Em relação ao desenvolvimento das atividades referidas a um armazém,
alguns riscos são inerentes à operação e todos os esforços devem ser reali-
zados para evitá-los, pois podem causar desde prejuízos materiais relacio-
nados à perda ou a avarias dos produtos, até acidentes de menor ou maior
gravidade. Entre esses riscos, podem ser citados os choques ou colisões, in-
cêndios, explosões e inundações.
Riscos de choques ou colisões

Em relação à lista de riscos decorrentes das operações realizadas em arma-
zéns, os choques e colisões são incidentes relacionados à queda de materiais
armazenados acima do piso, colisões entre equipamentos de movimentação
ou mesmo acidentes envolvendo equipamentos e pessoas (atropelamentos,
esmagamentos).
Esse tipo de risco é provavelmente o que mais se observa na maioria dos

armazéns, justamente porque ocorre em função da realização das atividades
mais rotineiras, ou seja, movimentação e armazenagem de embalagens. Sua
prevenção requer atenção contínua de operadores de equipamentos de movi-
mentação, obediência a sinalizações, respeito a áreas de circulação de pessoas
e equipamentos.
Durante a fase de projeto de um armazém, o profissional responsável por

sua concepção deve observar potenciais problemas advindos do leiaute e,
obviamente, eliminá-los. Esses problemas podem ser dados em função de
corredores estreitos, falta de sinalizações adequadas, cruzamentos mal pro-
jetados, plano de circulação de equipamentos inexistente, iluminação insu-
ficiente. Há também o problema relacionado a projetos mal executados de
estruturas de verticalização de materiais, tais como estruturas porta-paletes
ou cantilevers. Para esses tipos de solução, é necessário respeitar alturas má-
ximas de empilhamento, condições de acesso dos paletes, largura adequada
às embalagens que serão utilizadas.
Já durante a fase de operação do armazém, é de responsabilidade de seu

gestor o cumprimento de todas as normas de segurança previamente esta-
belecidas, bem como o respeito aos procedimentos operacionais existentes.
Nesse caso, podem ser citadas como medidas de prevenção:
condução de veículos industriais somente por pessoas devidamente

habilitadas e treinadas;
manutenção de estruturas de armazenagem do tipo porta-paletes ou

mezaninos metálicos;
manutenção do sistema de iluminação;
sistema de comunicação adequado, isto é, cartazes explicativos sobre nor-

mas e procedimentos de segurança, marcação de zonas exclusivas para
pedestres, limites de peso e alturas de armazenagem de mercadorias.
verificação da condição de embalagens, se elas estão amassadas ou

deterioradas por problemas de umidade.
Enfim, muitas dessas medidas referem-se à boa condução do que foi pre-
viamente estipulado durante a fase de projeto. Podem parecer ações sim-
ples, mas algumas vezes, em função do alto volume de atividades e metas a
serem cumpridas, acabam sendo deixadas num segundo plano.

Incêndios
O risco de incêndios em áreas de armazenagem pode ser atribuído a
alguns fatores, tais como:
negligência;
causas elétricas;
manipulação incorreta de materiais inflamáveis e produtos perigosos;
equipamentos de movimentação sem correta manutenção.
Nesse tipo de risco, é demandado um profissional mais completo para a

elaboração de um projeto com finalidade logística. Isso ocorre porque ele
precisa de conceitos relacionados à engenharia civil, legislações vigentes
sobre o assunto, conhecimento sobre as propriedades físico-químicas dos
materiais, além de uma capacidade de análise técnica e financeira apurada.
Com todo esse conjunto de informações, ele será capaz de determinar o sis-
tema mais adequado de armazenagem, preferencialmente dentro de um
volume de investimento compatível com a capacidade da empresa.
Segundo Roux (2001), ao conceber um sistema de proteção, quatro

tipos de medidas devem ser tomadas antes mesmo de se pensar em extin-
guir o incêndio:
primeiro aspecto, antes mesmo de combater o incêndio, o que pode

ser feito para evitá-lo.
segundo, uma vez iniciado um foco de incêndio, qual o dispositivo ou

sistema que mais rapidamente dará o alerta.
o que pode ser feito para isolar o local onde ocorre o incêndio.
enfim, uma vez isolada a área, qual o método de combate a ser

empregado.

Esse questionamento deve ser feito tendo em mente que o fator tempo é
primordial para o sucesso da operação. De acordo com a norma internacio-
nal ISO 834-1 (ROUX, 2001), o aumento da temperatura em função do tempo
obedece a uma curva logarítmica. Isso significa que já nos primeiros minutos
do incêndio as temperaturas são elevadas, conforme pode ser observado no
gráfico a seguir.
Temperatura em função do tempo
1 400
1 200
Temperatura (C)
1 000
800
600
400
200
0
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
110
120
130
140
150
160
170
180
190
200
210
220
230
240
250
260
270
280
290
300
310
320
330
340
350
360
Tempo em minutos
Figura 1 – Evolução da temperatura em função do tempo.
T = 345 log10 (8t +1)
T = temperatura em graus Celsius

t = tempo em minutos
Ainda em relação às quatro medidas, podem ser citadas como consequên

cias diretas de suas interpretações o melhor entendimento e cumprimento
de normas técnicas relativas a instalações físicas e elétricas e a elaboração de
leiautes de armazenagem que beneficiem não somente o processo de esto-
cagem de materiais, mas também facilitem a eventual ação de bombeiros.
Ainda nessa fase de projeto, é muito importante conhecer e saber interpre-
tar a legislação vigente. Por exemplo, dependendo da área total necessária
para o processo de armazenagem de materiais, o Corpo de Bombeiros pode
exigir a instalação de sistemas de extinção do tipo sprinkler (chuveiro au-
tomático para extinção de incêndio). Tal equipamento utiliza a água como

agente extintor e é fundamental no processo de primeiro combate ao fogo,

pois é acionado tão logo haja o início do incêndio, antecipando-se à chegada
dos bombeiros. Todavia, esse sistema pode comprometer boa parte do orça-
mento destinado à construção do novo prédio, podendo, inclusive, inviabi-
lizar o empreendimento no caso de empresas com menor disponibilidade
de recursos. Uma alternativa para casos como esse é fracionar o prédio em
instalações menores, logicamente, respeitando todas as regras de distância
mínima e formas de isolamento.
Já para a fase operacional do armazém, deve-se buscar o respeito às capa-

cidades de armazenagem, não ultrapassar limites previamente estipulados e
acordados, não misturar materiais que possam reagir quimicamente no caso
de violação de embalagens (mesmo que num determinado momento haja a
necessidade de fazê-lo em função da falta de espaço). Também é importante
exigir a manutenção de instalações elétricas, equipamentos e unidades de
extinção de fogo, manter espaços adequados para a manipulação de mate-
riais inflamáveis, bem como garantir o uso de recipientes próprios para essa
finalidade. Um exemplo de problema que pode ocorrer durante a operação
de um armazém é o fato do mesmo ter sido concebido para um determi-
nado cenário e a realidade encontrada ser diferente, seja pela inclusão de
um produto químico que antes não era comprado e armazenado ou pela
mudança da embalagem e forma de aquisição do material. Muitas vezes, é
melhor prever certa flexibilidade ao projeto do armazém para que ele con-
siga se adequar a uma nova situação sem a necessidade de grandes investi-
mentos e mudanças.
Ainda sobre o risco de incêndios, convém citar que associado a ele existe
também o problema relativo a inundações, pois a maioria dos sistemas de
extinção utiliza água para o combate ao fogo. Essa água age beneficamente
no sentido de eliminar o fogo ou reduzir a temperatura do armazém, mas
é um problema para os produtos armazenados, pois pode danificá-los ou
deteriorar a embalagem.
Explosões
De acordo com o Ministério do Trabalho (2009), explosivos podem ser
classificados da seguinte forma:

Substâncias capazes de, rapidamente, se transformarem em gases, produ-

zindo calor intenso e pressões elevadas, subdividindo-se em:
explosivos iniciadores – aqueles que são empregados para excitação de

cargas explosivas, sensível ao atrito, calor e choque. Sob efeito do calor
explodem sem se incendiar;
explosivos reforçadores – os que servem como intermediário entre o

iniciador e a carga explosiva propriamente dita;
explosivos de rupturas – são os chamados altos explosivos, geral-

mente tóxicos;
pólvoras – que são utilizadas para propulsão ou projeção.
Outra classificação importante relacionada aos explosivos pode ser verifi-

cada na tabela a seguir, e refere-se à maneira como reagirá o explosivo.
Tabela 1 – Classificação de Materiais Explosivos
(MINISTÉRIO DO TRABALHO, 2009)

Subclasse Descrição
1.1 Substâncias e artigos com risco de explosão em massa.
Substâncias e artigos com risco de projeção, mas sem risco de explosão em

1.2
massa.
Substâncias e artigos com risco de fogo e com pequeno risco de explosão ou de

1.3
projeção, ou ambos, mas sem risco de explosão em massa.
1.4 Substâncias e artigos que não apresentam risco significativo.
1.5 Substâncias muito insensíveis.
1.6 Artigos extremamente insensíveis, sem risco de explosão em massa.
É importante conhecer essas definições porque todo um conjunto de

atividades logísticas, incluindo-se processos de transporte, manuseio e ar-

mazenagem, será realizado em função da classificação do material, sendo

que obviamente os explosivos tidos como mais perigosos terão uma lista de
requisitos e restrições muito mais severa.
O processo de armazenagem de materiais dessa natureza é composto de

várias restrições técnicas, as quais irão variar em função da classificação dada
e da quantidade em peso a ser mantida em estoque. A norma contempla
como deve ser esse tipo de edificação, isto é, o tipo de piso, o sistemas de
iluminação (blindados e à prova de faíscas), a altura máxima para instalação
de prateleiras, sistema de ventilação para eliminação da concentração de
gases, entre muitas outras recomendações. No caso de empresas com pouca
disponibilidade de áreas para esse tipo de armazenagem, muitas vezes é ne-
cessária, inclusive, uma mudança na política de compras, de forma que ela se
adapte a essas restrições de volume de materiais.
A mesma norma ainda trata da maneira como materiais explosivos devem

ser tratados, as condições operacionais admissíveis, o sistema de comunica-
ção exigido (placas e avisos de orientação), processo de recebimento sobre
a necessidade do uso de aparelhos como termohigrômetros ou termohigró-
grafos (aparelhos destinados ao controle e registro de temperatura e umida-
de), além do próprio transporte. Obviamente, as pessoas que terão contato
com esse tipo de material devem ser bem treinadas e constantemente ava-
liadas sobre o cumprimento de normas e procedimentos operacionais.
Identificação de produtos perigosos

De acordo com o Ministério do Trabalho (2009), através de suas normas
regulamentadoras (as quais seguem padrões internacionais), tem-se como
definição para produtos perigosos:
Considera-se substância perigosa todo material que seja, isoladamente ou não,
corrosivo, tóxico, radioativo, oxidante, e que, durante o seu manejo, armazenamento,
processamento, embalagem, transporte, possa conduzir efeitos prejudiciais sobre
trabalhadores, equipamentos, ambiente de trabalho.
Dessa forma, os materiais podem ser divididos de acordo com sua classe
de perigo.

Tabela 2 – Classificação de Materiais Perigosos
Classe
Tipo de material
de perigo
1 Explosivos
2 Gases
2.1 Gases inflamáveis
2.2 Gases não inflamáveis, não tóxicos
2.3 Gases tóxicos
3 Líquidos inflamáveis
4.1 Sólidos inflamáveis
4.2 Substâncias sujeitas à combustão espontânea
4.3 Substâncias que, em contato com a água, emitem gases inflamáveis
5 Oxidantes e peróxidos orgânicos
5.1 Oxidantes
5.2 Peróxidos orgânicos
6 Substâncias tóxicas
6.1 Substâncias tóxicas (venenosas)
6.2 Substâncias infectantes
7 Materiais radioativos
8 Corrosivos
9 Substâncias perigosas diversas
Para o profissional da área de logística, é importante o conhecimento

dessa classificação em função da definição das áreas de armazenagem (ba-

seadas nos volumes por tipo de material), além da própria elaboração de

procedimentos operacionais. Por exemplo, uma área destinada para a es-
tocagem de líquidos combustíveis deve prever a instalação de passagens e
portas providas de soleiras ou rampas, uso preferencial de ventilação natu-
ral, sistema de extinção de fogo de acordo com o material armazenado, entre
outras particularidades. Já o estoque de itens venenosos deve possuir quase
todos os mesmos requisitos, com exceção de que não deve haver excesso
de umidade no local. Dessa forma, se uma determinada empresa precisa dos
dois tipos de materiais, as salas seriam muito similares, mas uma poderia ter
uma parede para servir como elemento isolador, enquanto a outra poderia
contar com um sistema de grades para proporcionar esse isolamento.
Ainda em relação a essa classificação, convém mencionar que ela é um

padrão reconhecido internacionalmente e vale para outros processos logísti-
cos como transporte de mercadorias e armazenagem de produtos. Tal padro-
nização inclui o uso de símbolos para a identificação dos diversos tipos de ma-
teriais e áreas correspondentes, dos quais alguns são apresentados a seguir:
(POLIART, 2009)
9 8 4
Classe 9 – Substâncias Classe 8 – Corrosivos Classe 4 – subclasse 4.2

perigosas diversas – sólidos inflamáveis
Figura 2 – Exemplos de identificação de produtos perigosos.
De maneira complementar, é possível encontrar algumas instalações lo-

gísticas identificadas pelo chamado “Diamante de Hommel”. Trata-se de uma
simbologia não obrigatória, utilizada em vários países, onde cada cor repre-
senta um risco ou característica, sendo atribuído uma graduação de 0 a 4
para cada uma delas, conforme pode ser observado na tabela a seguir:

Tabela 3 – Diamante de Hommel
(CETEBS, 2009)
Vermelho
Azul Amarelo
Branco
Vermelho 4 - Gases inflamáveis, líquidos muito voláteis, materiais pirotécnicos

Inflamabilidade 3 - Produtos que entram em ignição a temperatura ambiente
2 - Produtos que entram em ignição quando aquecidos moderadamente
1 - Produtos que precisam ser aquecidos para entrar em ignição
0 - Produtos que não queimam
Azul 4 - Produto letal
Perigo para 3 - Produto severamente perigoso
a saúde 2 - Produto moderadamente perigoso
1 - Produto levemente perigoso
0 - Produto não perigoso ou de risco mínimo
Amarelo 4 - Capaz de detonação ou decomposição com explosão a temperatura am-
Reatividade biente
3 - Capaz de detonação ou decomposição com explosão quando exposto a
fonte de energia severa
2 - Reação química violenta possível quando exposto a temperaturas e/ou
pressões elevadas
1 - Normalmente estável, porém pode se tornar instável quando aquecido
0 - Normalmente estável
Branco OXY – Oxidante forte
Riscos especiais ACID – Ácido forte
ALK – Alcalino (Base) forte
COR – Corrosivo
W – Não misture com água
Esse sistema não é considerado completo porque não indica a substância

química em questão, mas somente os riscos envolvidos em sua manipulação.
Entretanto, ele é capaz de passar várias informações de uma maneira rápida
e simples. Por exemplo, se nos depararmos com as duas placas mostradas na
figura 3, é possível constatar que o primeiro produto é mais perigoso para a
saúde do que o segundo, pois apresenta índice 3, o que significa severamen-
te perigoso.

3 3
3 0 0 0
Figura 3 – Exemplo de riscos identificados pelo Diamante de Hommel.
Durante a fase de projeto, é importante que seu responsável não negli-

gencie a especificação de todo esse sistema de comunicação. Em casos de
acidente, o tempo de reação muitas vezes deve ser acelerado para minimizar
danos físicos e materiais. Conhecer a natureza dos produtos em estoque per-
mite o correto uso de sistemas de extinção de incêndio e serve para a correta
prestação de primeiros socorros.
Pontos a serem verificados

em um projeto logístico
Durante a verificação de uma instalação já existente ou mesmo a con-
cepção de uma nova edificação, é interessante que o profissional designa-
do para essa função observe se todas as exigências e recomendações dos
órgãos regulamentadores estão sendo cumpridas. Para a realização de um
trabalho dessa natureza, seria necessária a observação de itens como:
A edificação utilizada como armazém e suas condições gerais, como

controle de acesso somente para pessoas autorizadas, manutenção de
áreas de circulação livres, livre acesso a saídas de segurança, ilumina-
ção adequada.
Os equipamentos destinados ao controle e combate a incêndios, iden-

tificação, instruções de uso, estado de conservação, livre acesso a equi-
pamentos de extinção de incêndio.
As condições dos equipamentos de movimentação de materiais, se os

mesmos oferecem condições de trabalho seguras, se as manutenções
foram realizadas conforme planejado.

A condição de toda estrutura de armazenagem, isto é, prateleiras, me-

zaninos, porta-paletes.
O estoque como um todo, se há o respeito a capacidades estipuladas

em projeto, se a manipulação é adequada ao tipo de material, se as
embalagens oferecem algum risco à operação, se os materiais estão
armazenados em locais próprios e adequados.
Treinamento da mão de obra, se todos os envolvidos no processo fo-

ram devidamente capacitados para a realização de suas atividades
com segurança, se foram instruídos para situações de emergência.
O desenvolvimento de um projeto dessa natureza requer do profissional

responsável por sua condução o contato direto com o Corpo de Bombeiros,
por exemplo. Essa entidade é responsável pela análise e aprovação do pro-
jeto arquitetônico proposto, mas eles não se restringem a essa ação. Através
de sua experiência, eles podem prover ao projetista uma série de alternativas
e soluções que podem vir a ser aplicadas nas futuras instalações logísticas.
Por exemplo, o Corpo de Bombeiros emite a informação sobre quais siste-
mas preventivos devem ser utilizados, eles verificam saídas de emergência e
escadas, enfim, fazem toda uma verificação do projeto quanto aos aspectos
de segurança.
Manutenção de armazéns e depósitos

Nas seções anteriores deste capítulo, foram verificados os pontos relati-
vos a projetos logísticos e sua relação com o quesito proteção e segurança.
Para que um armazém mantenha esses quesitos sempre funcionais, torna-se
necessário a elaboração e a realização de um efetivo plano de manutenção
de todo o conjunto da estrutura de armazenagem.
Como muitos armazéns passaram a incluir e ampliar o uso de tecnologias

em suas operações, o correto funcionamento desses sistemas passou também
a ser uma questão de manter a própria capacidade produtiva. Podem ser cita-
dos como exemplos armazéns que passaram a utilizar tecnologias de automa-
ção para armazenagem e seleção de materiais (sistemas AS/RS), uso de siste-
mas de comunicação e troca de dados baseados na internet, radiofrequência
para leitura e impressão de códigos de barras, sistemas automatizados para
controle de temperatura e umidade, entre outras soluções. Evidentemente,
além de todo esse enfoque na tecnologia, é imprescindível a verificação de
toda a estrutura física, isto é, o prédio e suas estruturas de armazenagem.
Em relação ao assunto manutenção, de uma maneira geral, podem ser

citados os seguintes pontos a serem verificados:
manutenção de sistemas de radiofrequência e códigos de barras;
manutenção de estruturas de armazenagem, tais como porta-paletes,

racks metálicos e prateleiras;
manutenção de sistemas automatizados de armazenagem e picking

de materiais, incluindo a revisão de equipamentos e softwares;
manutenção do sistema de proteção, incluindo verificação de extinto-

res de incêndio, alarmes, saídas de emergência;
revisão de instalações elétricas em geral;
manutenção estrutural da edificação, isto é, verificação da condição

geral de pilares, vigas, paredes;
manutenção das instalações hidráulicas, incluindo banheiros, sistema

de esgoto, captação e escoamento de água pluvial;
manutenção da pintura de pisos e paredes, demarcação de áreas de

pedestres e equipamentos;
manutenção de equipamentos de apoio, tais como elevadores de

serviço;
manutenção do sistema de ar condicionado de áreas administrativas e

de armazenagem (existem materiais que exigem armazenagem sob o
regime de temperatura controlada);
manutenção do sistema de controle de acesso de pessoas e veículos;
sistema de iluminação, principalmente substituição de lâmpadas

queimadas;
sistema de comunicação (telefonia, internet);
manutenção e limpeza de áreas de armazenagem de produtos perigosos,

incluindo tratamento para eventuais vazamentos de produtos químicos;
eliminação e triagem de resíduos, tais como plásticos, madeiras, papelão;
manutenção de telhados e coberturas, a fim de evitar eventuais pro-

blemas de infiltração de água.

Enfim, trata-se de uma lista genérica, mas que certamente atende a

grande maioria das operações realizadas num depósito ou armazém.
Comentários finais
Para muitos gestores de empresas, as questões relativas à segurança, pro-
teção e manutenção podem ser vistas como despesas e geradoras de ativi-
dades paralelas ao serviço principal, que é o de entregar seus produtos aos
clientes. Entretanto, respeitar normas, procedimentos de segurança e planos
de manutenção devem ser entendidos como uma oportunidade das empre-
sas se organizarem em termos de operação e áreas de armazenagem, além
de servir para a obtenção de melhores índices de níveis de serviço.
Por exemplo, elaborar uma rota interna para a circulação de empilhadei-

ras pode ao mesmo tempo significar uma operação mais segura, quanto vir
a incrementar índices de produtividade por equipamento. O mesmo pensa-
mento é válido para uma série de outras pequenas ações preventivas que
podem contribuir significativamente para a eliminação de desperdícios de
produtos, interrupção das operações, até mesmo o afastamento temporário
de funcionários em função de acidentes.
O que pode ser facilmente concluído é que a realização de operações nas

áreas de logística seja um processo de armazenagem ou transporte, requer
cada vez mais profissionais qualificados em diversas disciplinas. São deman-
dados conhecimentos técnicos sobre equipamentos, passando à gestão de
pessoas e administração financeira. Cabe a esse profissional o entendimento
de cada componente de um sistema de armazenagem, de modo a obter o
melhor funcionamento de todo o conjunto.
Chuveiros automáticos – Sprinklers

(ABNT, 2006)
Quando se analisa um sistema de proteção contra incêndio, deve-se consi-

derar uma série de importantes fatores, tais como:
perdas econômicas;

redução ou paralisação total das atividades comerciais e/ou industriais;
perdas de vidas humanas.
Projetar um sistema de combate ao fogo significa, em última instância, en-

tender os riscos de perdas a que uma edificação possa estar sujeita, sejam elas
humanas ou econômicas. A partir dessa compreensão, um sistema inteligente
minimizará ao máximo esses riscos.
Desde sua invenção e correta aplicação, os sprinklers (chuveiros automá-

ticos) têm demonstrado ser o melhor equipamento disponível, que obteve
maior êxito no combate aos incêndios em edificações. Contudo, é sempre
bom lembrar que um sistema de sprinklers tem como função central realizar
o primeiro combate ao incêndio, na sua fase inicial, para extinguí-lo ou então
controlá-lo até a chegada do Corpo de Bombeiros.
Uma pesquisa realizada ao longo da década de 1980, nos EUA, (Solomon,

1996) apresentou os seguintes resultados:
os danos materiais causados por incêndios em hotéis foram 78% meno-

res nos hotéis que possuíam um sistema correto de sprinklers;
não se tem registro de mais do que duas vítimas fatais em edificações pro-
tegidas por sistemas de sprinklers corretamente projetados e operados.
Projeto, instalação e manutenção
Ter um sistema de sprinklers instalado em uma edificação pode não ser

uma garantia de sucesso no combate ao incêndio. Assim como em qualquer
sistema de engenharia, o comprador, contratante ou gestor técnico de uma
edificação deverá estar atento aos seguintes tópicos:
Projetos – devem ser executados por profissionais competentes e que,

de fato, entendam os riscos de sua edificação;
Devem ser especificados sprinklers com certificação de produto, em

nosso caso, pela própria ABNT;
Mudanças na forma de ocupação, atividades e/ou leiautes internos:

devem ser comunicadas ao projetista e ao instalador para as devidas
adaptações;
Cuidados na instalação e manutenção.

Os fundamentos da proteção contra incêndios das edificações com sprin

klers estão baseados no princípio da descarga automática de água, com den-
sidade suficiente para controlar ou extinguir os focos iniciais de incêndio.
Quando se deseja elaborar um projeto de sistema de sprinklers que cumpra
com esse objetivo é essencial que seja adotado um tipo adequado ao risco
que se deseja proteger. De uma forma mais específica, o sistema de chuveiros
automáticos deve ser projetado para atender às seguintes condições:
A distribuição dos sprinklers deve ser por toda a área protegida;
A área máxima por sprinkler, de acordo com o risco a proteger, não deve
ser excedida;
A interferência à descarga de água por obstruções deve ser mínima, de

acordo com as normas;
A escolha da localização em relação ao teto ou ao telhado deve ser bem

estudada para se obter uma sensibilidade adequada para o acionamen-
to, em função de acúmulo mais rápido de calor junto ao sprinkler;
O dimensionamento das tubulações, por tabela ou cálculo hidráulico,

deve ser de acordo com a precisão requerida pelo risco a proteger, re-
comendada pelas normas;
A partir de um bom projeto, os responsáveis pela edificação deverão ter

as seguintes preocupações na hora de instalar e manter o sistema de
chuveiros automáticos:
Verificar a qualidade, procedência e garantias oferecidas pelo fornece-

dor de sprinkler;
Exigir a certificação do produto por órgão certificador competente

(ABNT), que garante tanto a conformidade às normas ABNT NBR 6125
e 6135 como também que a empresa fornecedora tem uma estrutura
produtiva e de atendimento eficaz, lembrando que, apenas um relató-
rio de ensaios não substitui essa certificação, visto que abrange apenas
a amostra ensaiada;
Somente instalar os sprinklers com ferramentas específicas para a fun-

ção, evitando, dessa forma, danos ao equipamento;
Não pintar e nem pendurar objetos nos sprinklers;

Realizar periodicamente checagem visual para verificar a integridade

dos sprinklers;
Verificar e testar os componentes do sistema (bombas, válvulas, tubula-

ções) e a pressurização do sistema como um todo;
Manter na edificação, em local adequado, uma pequena reserva de

sprinklers para que, no momento em que a troca de uma ou mais peças
forem necessárias, não haja necessidade de realizar uma busca urgente
no mercado.
Chuveiros automáticos – Sprinklers
Os chuveiros automáticos são dispositivos com elemento termossensível

projetados para serem acionados em temperaturas predeterminadas, lan-
çando automaticamente água sob a forma de aspersão sobre determina-
da área, com vazão e pressão especificadas, para controlar ou extinguir um
foco de incêndio.
Os chuveiros automáticos que possuem a Marca de Conformidade ABNT à

norma NBR 6135 têm sua qualidade assegurada por um processo de certifica-
ção independente e de supervisão contínua.
Os chuveiros automáticos ou sprinklers são compostos basicamente pelos

seguintes componentes:
Corpo – parte do chuveiro automático que contém rosca para fixação

na tubulação, braços e orifícios de descarga, e serve como suporte dos
demais componentes;
Defletor – componente destinado a quebrar o jato sólido, de modo a dis-

tribuir a água, segundo padrões estabelecidos nas normas brasileiras;
Obturador – componente destinado à vedação do orifício de descarga

nos chuveiros automáticos e que também atua como base para o ele-
mento termossensível tipo bulbo de vidro;
Elemento termossensível – componente destinado a liberar o ob-

turador por efeito da elevação da temperatura de operação e com
isso fazer a água fluir contra o foco de incêndio. Os elementos ter-
mossensíveis podem ser do tipo ampola de vidro ou fusíveis de
liga metálica.

você foi encarregado de elaborar um plano de manutenção de toda a
estrutura de armazenagem. Considerando que se trata de um prédio
para estocagem de materiais não perigosos e sem necessidade de am-
bientes especiais de armazenagem e com baixo grau de automação
(somente sistema de radiofrequência), elabore uma lista com os prin-
cipais pontos a serem verificados.

você foi encarregado de elaborar o projeto de uma nova área de ar-
mazenagem de produtos explosivos, materiais perigosos e produtos
inflamáveis. Como primeira missão nesse projeto, você é questionado
sobre uma estimativa da área necessária para esse novo armazém. In-
dique qual a principal ação a ser tomada para a obtenção desse valor
estimado.
3. Explique por que o fator tempo é extremamente importante na ques-

tão de combate a incêndios.

Gabarito
Introdução e conceitos fundamentais

de armazenagem e movimentação
1. Estratégico – Alta administração da empresa, tempo maior que 5 anos.
Tático – Média gerência da empresa, tempo maior que 1 ano.
Operacional – Pessoal de operação da empresa, tempo: diário.
2. Recebimento – descarga e conferência.
Armazenamento – colocação do material em sua posição de arma-

zenagem.
Expedição – atividades de verificação de pedidos e embarque.
Além dessas atividades, existe também a manipulação dos materiais

entre cada uma delas.
3. Transporte, compras, produção e serviço ao cliente.
4. Na armazenagem própria, a operação e gestão do armazém são re-

alizadas pelo próprio usuário. Na armazenagem contratada, um ar-
mazém é contratado para realizar as atividades exclusivamente para
um usuário.
5. Indicadores financeiros – ex.: custos por atividade.
Indicadores de produtividade – ex.: picking por empregado, densida-

de de armazenagem.
Indicadores de qualidade – ex.: acurácia de armazenagem e de estoque.
Tempos de ciclo – ex.: ciclos de recebimento.
6. Sem grandes esforços (custo linear).
Baixo impacto na operação.
Causas identificadas rapidamente.

Gabarito
Equipe se especializa.
Aprimoramento da acurácia.
Ações preventivas.
Localização geográfica
de armazéns e centros de distribuição
1. Os custos de armazenagem podem ser divididos em três componen-
tes principais:
Custos de manuseio – composto de mão de obra e equipamentos.
Custos fixos – componentes de custo que não são proporcionais ao

fluxo de produtos através do armazém.
Custos de manutenção de estoques – custos de oportunidade de

manter estoques.
2. 1.000.000 . 2 = $1.414.214,00
3. Para a empresa processadora de alimentos, o fator determinante é a

localização de matérias-primas. Já para o varejista é a proximidade
aos clientes.
4. Melhor alternativa B.
Localidade A Localidade B Localidade C

Peso pj Faj pj Fbj pj Fcj
Benefícios fiscais 25% 1,25 2 1,5
Capacitação da mão de obra 15% 1,35 1,2 0,3
Terrenos para expansão 15% 0,6 1,35 0,6
Acesso à rede de rodovias 20% 1,4 1 1
Atitudes do sindicato 5% 0,25 0,4 0,4
Proximidade à Receita Federal 5% 0,4 0,2 0,5
Terreno plano 5% 0,15 0,4 0,2
Restrições ambientais 10% 0,7 0,7 0,6
Soma 100% 6,1 7,25 5,1

Gabarito
5. 9,2 . 95 0000 + 9,8 . 320 000 . 2,1 + 7 . 670 000 . 1,7 + 5,5 . 900 000 . 2,1 + 5 . 1 150 000 . 2,7
Gx = = 6,8
950 000 . 2,5 + 320 000 . 2,1 + 670 000 . 2,1 + 1 150 000 . 2,7
10,2 . 950 000 . 2,5 + 7,6 . 320 000 . 2,1 + 4,9 . 670 000 . 1,7 + 13,3 . 900 000 . 2,1 + 8,7 . 1 150 000 . 2,7
Gy= = 9,5
950 000 . 2,5 + 320 000 . 2,1 + 670 000 . 2,1 + 1 150 000 . 2,7
Coordenadas (6,8; 9,5)
6. (20; 80)
Medianas = 150 e 151
Horizontal e vertical serão localizados em C1, cuja demanda é 160.
Dimensionamento
e configuração das instalações
1. Terminais destinam-se, na maior parte dos casos, a receber mercado-
rias procedentes de vários pontos, verificá-las e classificá-las conforme
os pontos de destino, não estocando mercadorias. Os armazéns são
planejados e projetados de forma a abrigar a mercadoria por prazos
relativamente longos. São dotados de áreas de estocagem.

Gabarito
2. Carga proporcionada pela empilhadeira = 6 000kg + carga 2 500kg =

8 500kg.
Área ocupada pela empilhadeira = (1,4 + 1,2) /2 . 2= 1,30 . 2 = 2,6m2
Carga referente à empilhadeira: 8 500 ÷ 2,6 = 3 270kg/m2
Carga para 8 paletes: 8 x 1 000kg = 8 000kg
Acréscimo de 15%: 8 000 + 15% = 9 200kg
Carga por m2: 9 200 ÷ 1,2 = 7 667kg/m2
Maior exigência para o piso: 7 667kg/m2
3. Áreas de armazenagem de itens grandes e de baixo giro não neces

sitam grande quantidade de iluminação, enquanto áreas de armaze-
nagem de volumes de pequena dimensão ou áreas de inspeção re-
querem maior iluminação.
4. Perímetro = 2 . (150) + 2 . (200) = 700m.
O custo de construção = $1.000,00 (custo por m2) . 30 000 (área em m2

estimada) = $30.000.000,00.
Anualizado: $30.000.000,00 = $1000000.

30
Cp = $1.428,6/m
C = 0,02 . 50 000 . 12 = $12.000,00/m.
C + 8Cp 12 000 + 8 . 1 428,6 ~

W= S = = 141m
2C + 8Cp 2 . 1 200 + 8 . 1 428,6
Para determinar a largura do armazém:
S 30 000 ~
L= = = 213m
W 141
5. Para a doca centrada no armazém, o formato quadrado proporciona
maior área, portanto a largura ótima é:
W = S = 3 000 = 173,2m
E o comprimento ótimo é:
L = S = 3 000 = 173,2m
Gabarito
6. Para não superdimensionar o armazém e, consequentemente, ter

ociosidades durante alguns períodos, uma estratégia seria subcontra-
tar espaço de armazenagem nesses períodos.
Capacidade dos depósitos

e leiaute do espaço físico
1.
Ch = 0,003
Cs = 12
Cp = 10
2Cp
Configuração paralela, pois = 6666, e 600000> 66666
Ch
2.
Fator 0º Angular
Capacidade Maior Menor
Largura dos corredores Depende do equipamento Menor
Agilidade da movimentação Menor Maior
Sentido dos corredores Mão dupla Mão única
3. Possuem características diferentes de produtos, de clientes e de requi-

sitos legais que influenciam a distribuição interna e levam a leiautes
distintos dos armazéns instalados.
4. O sistema de manuseio é influenciado pelas dimensões do armazém

(comprimento, largura e altura).
Forma retangular: armazenagem mecanizada. Forma quadrada: me-

nor mecanização.
Projeto de docas, localização

1. Alternativa C
N= D.H
C.S

Gabarito
Onde:
N=?
D = 2 000
H = 0,5h
C = 40
S=3
~9
N = 500 . 0,5 / 40 . 3 = 8,333 =
2. Quanto menor o ângulo de acostagem, menor a quantidade de docas

instaladas e menor a necessidade de pátios ou vias de acesso.
3. Alternativa B
Comprimento:
24 000 / 800 = 30 paletes
~ 4m
4,2 / 1,2 = 3,5 =
30/4 = 7,5 paletes
7,5 . 1,2 = 9m
Largura: para palete PBR, utiliza-se 4m para que não exceda a largura
da doca de 4,2m
4. Fixo – vantagem: memorização das posições pelos operadores; des-

vantagem: criação de espaço subutilizado.
Aleatório – vantagem: melhor utilização do espaço; desvantagem: exi-

ge sofisticado e confiável sistema manual de registro de estoques.
5. Alternativa D
L=?
D = 1 800
C = 17,5
Q = 60 000
N=3
Gabarito
L= D.C
Q.N
L = 1 800 000 . 17,5
60 000 . 3
175m = 10 vagões
Sistemas de armazenagem
de materiais e separação de pedidos
1. Vantagens: não requer estrutura de armazenagem, maior ocupação
volumétrica e maior flexibilidade do armazém.
Desvantagens: maior risco de avarias, maior dificuldade para manu-

seio dos materiais.
Características da operação: disciplina LIFO.
2. São caixas, geralmente plásticas, utilizadas para armazenagem de pe-

quenos itens. Possuem a vantagem de possuir sistema de autoencai-
xe, reduzindo assim a necessidade de estantes e a flexibilidade, pois
podem ser montados e desmontados com facilidade.
3. Devido à acessibilidade aos materiais, capacidade de empilhamento e

adaptação a diversos tipos de produtos.
4. Enquanto o porta-palete necessita de maior quantidade de corredo-

res, um corredor a cada uma ou duas colunas, o drive-in permite uma
redução na quantidade de corredores, porém com maiores restrições
de acesso.
5. A possibilidade de empilhamento e a flexibilidade que proporciona,

pois após a utilização a área de armazenagem pode ser utilizada para
outros tipos de armazenagem por não requerer estruturas fixas. São
indicados para unitização de produtos que porventura estejam fracio-
nados ou em caixas.
6. A flexibilidade desejada para a utilização, pé-direito, capacidade do

piso, volume total manuseado, tipo do produto, embalagens, dimen-
são e peso dos produtos, condições operacionais e custo do sistema.
7. Realizar o picking de todos os itens do pedido e retornar à origem e

a outra tática é agrupar os pedidos e realizar apenas uma “viagem”,
Gabarito
apanhando todos os materiais e posteriormente separá-los de acordo

com seu pedido.
8. O sequenciamento influencia fortemente a produtividade do picking,

principalmente estabelecendo o menor roteiro para que o almoxarife
se desloque o mínimo possível para a realização da atividade.
Escolha, manutenção e substituição

de equipamentos de movimentação
1. A altura de elevação do último nível da estrutura porta-palete é de
5,40m (distância do piso até a base do último nível de armazenagem).
Nesse caso, a curva a ser analisada é aquela situada na parte inferior

do gráfico (h = 5 466mm ou 5,46m). A outra curva seria para cargas
elevadas até a altura de 2 800mm ou 2,80m.
Uma vez identificada a curva, é necessário analisar a carga a ser movi-

mentada. Nesse problema, o palete tem 1,40m de comprimento, o que
caracteriza seu centro de carga “c” em 700mm (carga com distribuição
homogênea de peso, o centro de gravidade situa-se exatamente no
meio da dimensão comprimento (1,40 / 2 = 0,70m ou 700mm).
Portanto, para a altura de 5,40m e centro de carga 700mm, o peso má-

ximo que essa empilhadeira pode elevar é de 350kg (leitura direta no
gráfico), ou seja, essa é a restrição que deve ser passada à equipe ope-
racional, a fim de garantir segurança à operação.
EGV 16,
Triplex mast
Q (Kg) b5 = 564 mm
1 600
1 500
1 400
1 300
h3 = 2 800mm
1 200
800
700
600
500
400
350
h3 = 5 466mm
400 500 600 700 c (mm)

Gabarito
2. Nesse tipo de problema, primeiro é necessário realizar um mapea-

mento completo das atividades de armazenagem e movimentação de
materiais, bem como das estruturas físicas disponíveis, isto é, as edifi-
cações disponíveis.
Soluções do tipo AS/RS possuem um número restrito de fornecedores.

Dessa forma, é interessante delinear bem o processo e discutir com
esses poucos representantes possíveis soluções. É importante citar
que, embora o número de fornecedores seja baixo, as alternativas são
várias, pois se trata de respostas customizadas.
Nesse mapeamento, é interessante saber identificar oportunidades,

verificar a possibilidade de consolidar atividades e produtos similares,
processos que estejam propensos a se tornarem gargalos, enfim, abs-
trair da situação atual e conseguir criar alternativas que viabilizem a
instalação desses equipamentos. Em paralelo, é importante também
verificar as instalações físicas. Existem empresas que ensaiam a utiliza-
ção de prédios já existentes. Entretanto, é interessante a concepção de
projetos completos, que incluam novas edificações.
Enfim, um plano de ações para um projeto dessa natureza pode ser

resumido da seguinte forma:
Mapeamento de processos.
Identificação de oportunidades de automatização.
Contato com fornecedores em potencial.
Estudo de possíveis soluções.
Análise de instalações físicas.
Simulação do novo processo.
Análise financeira.
Validação.
3. Não existe um modelo rígido para a elaboração desse documento. En-

tretanto, quanto maior o seu grau de detalhamento e compreensão
do problema, maior a probabilidade do departamento de compras
realizar um trabalho mais completo, ou seja, achar a solução técnica

Gabarito
mais adequada ao melhor custo possível. Normalmente, é interessan-

te que tal documento seja redigido por equipes interdisciplinares, com
responsáveis pela operação, manutenção, segurança, departamento
jurídico. No caso, a análise financeira é feita após a enumeração das
possíveis soluções técnicas encontradas.
Invariavelmente, esse documento deve conter os seguintes pontos:
Descrição da operação à qual será destinado o equipamento como

movimentação de cargas leves ou matéria-prima;
Restrições técnicas operacionais como dimensões das áreas de cir-

culação, abertura de portas, capacidade de carga, altura de eleva-
ção de cargas, dimensões dos produtos a serem manipulados;
Condições de uso como ambiente externo, interno, câmaras

frias etc;
Condições de uso do operador como, por exemplo, direção hidráu-

lica, cabine aberta ou fechada;
Requisitos de manutenção como identificação de diagramas

elétricos;
Requisitos de segurança – nível máximo de ruído tolerado, luzes de

sinalização;
Documentos exigidos para a entrega – manual de utilização etc;
Fornecimento de treinamento por equipe qualificada;
Requisitos de fornecimento de peças de reparo;
Requisitos quanto ao atendimento da assistência técnica do

fornecedor.
Como cada empresa possui necessidades diferentes, o detalhamento

de cada um dos pontos citados acima pode variar, a fim de se adaptar
às restrições existentes. Recapitulando, esse documento é essencial
para a aquisição do equipamento correto, pois informações incom-
pletas ou processos mapeados de maneira incorreta podem induzir a
erros na fase de procura e seleção da solução.

Gabarito

1. Em função do requisito de acessabilidade 100%, cada produto deverá
ser mantido em pilhas distintas, isto é, eles não poderão ser mistura-
dos, pois isso poderia gerar restrições no momento de seleção de ma-
teriais. Dessa forma, tem-se:
Produto 1 = 5 paletes / 3 = 2 pilhas
Produto 2 = 10 paletes / 3 = 4 pilhas (sendo 1 pilha com 1 palete)
Produto 3 = 12 paletes / 3 = 4 pilhas
Produto 4 = 2 paletes / 3 = 1 pilha
Total de paletes = (5 + 10 + 12 + 2) = 29
Total de posições possíveis = (2 + 4 + 4 + 1) . 3 = 33
1 2 2 2 3 3 3 3
1 1 2 2 2 3 3 3 3 4
1 1 2 2 2 2 3 3 3 3 4
Taxa máxima de aproveitamento
29/33 . 100 = 88% (quando todos os paletes planejados estivem

estocados).
2. Alternativa C
Um armazém sempre deve monitorar suas atividades, tendo como ob-

jetivos a maximização da produtividade e a minimização de custos.
Dessa forma, é interessante sempre estar atento aos índices de produ-
tividade da mão de obra, bem como observar atentamente o uso de
recursos existentes, tais como áreas de armazenagem e equipamen-
tos. Todo esse conjunto representa as maiores despesas encontradas
em um armazém.

Gabarito
3. Alternativa D
A maior parte dos erros encontrados em banco de dados refere-se à

entrada incorreta de informações. Dessa forma, toda tecnologia que
consiga eliminar esse tipo de tarefa manual contribui para o aumento
da confiabilidade em relação ao sistema. Nos últimos anos, a tecno-
logia RFID tem sido muito discutida em vários congressos e testada
em várias empresas. Essa tecnologia, além de potencialmente reduzir
esses erros, ainda conta com a vantagem de aumentar significativa-
mente a produtividade de áreas de recebimento e expedição de mer-
cadorias, pois não necessita da leitura individual dos produtos, como
no caso da tecnologia de código de barras.

1. Considerando que um sistema WMS refere-se às atividades desenvol-
vidas em ambientes de armazenagem de materiais, é imprescindível
que essa avaliação considere o processo integral de armazenagem e
suas implicações. De uma forma genérica, essa avaliação deve conter
os seguintes pontos:
Avaliação da base de dados técnicos (configuração dos armazéns,

descrição de produtos, equipamentos de movimentação).
Avaliação da metodologia de programação de atividades.
Avaliação do processo de recebimento (previsão de recebimentos,

agendamento de horários para fornecedores, método de aquisição
de dados, tratamento de materiais em processo de cross-docking).
Análise da gestão dos materiais em quarentena.
Estudo sobre a armazenagem de materiais (respeito a restri-

ções físicas, classificação ABC, técnicas de organização, gestão
de recursos).
Avaliação sobre o processo de seleção de materiais (respeito a

regras do tipo FIFO, otimização de processos de picking, reserva
de materiais).

Gabarito
Avaliação do processo de expedição (como o WMS trabalha com

materiais considerados perigosos ou inflamáveis, preparação de
documentos de expedição).
Estudo sobre a rastreabilidade (o WMS possui ferramentas que per-

mitem pesquisas sobre o histórico dos materiais, gestão de lotes).
Painel de indicadores (quais indicadores são gerados pelo sistema).
Avaliação sobre a forma de controle de inventário.
Trata-se de uma lista genérica. Ela deve ser adaptada às necessidades

de cada empresa, com a inclusão ou exclusão de alguns tópicos.
2. Alternativa C
1 760 itens. É interessante não confundir endereço de armazenagem

com capacidade, embora sejam números muito parecidos. Neste caso,
os corredores A e C possuem uma pequena diferença em suas confi-
gurações. No corredor A não foi anulado nenhum número de estan-
te, enquanto no C, suprimiu-se a estante “11”. Dessa forma, embora a
quantidade dessas estantes seja rigorosamente a mesma, o corredor C
possui até o número 32, enquanto o A vai até 31.
O total de endereços disponibilizados pode ser verificado na tabela

abaixo:
Corredor Estantes Prateleiras Subdivisões Endereços

A 30 5 4 = 30 . 5 . 4 = 600
B 28 5 4 = 28 . 5 . 4 = 560
C 30 5 4 = 30 . 5 . 4 = 600
Total de endereços disponibilizados 1 760
3. Esse painel de indicadores deve refletir os processos desenvolvidos

dentro de uma estrutura de armazenagem. Dessa forma, é interessan-
te incluir os seguintes itens:
Controle de atividades planejado X real;
Projeção de mão de obra necessária em função da carga de traba-

lho planejada;

Gabarito
Controle de produtividade da mão de obra;
Controle de produtividade dos equipamentos;
Controle do volume de ocupação das áreas de armazenagem;
Controle de materiais em estoque por família ABC;
Controle do volume de recepção de mercadorias;
Quantidade de pedidos atendidos;
Análise de pedidos, quantos itens por linha de pedido.
É interessante não confundir gestão de armazenagem com gestão de

estoque. Um indicador do tipo “valor de produtos em estoque” está
relacionado ao sistema de gestão de estoque.
Embalagens logísticas: proteção

do produto na movimentação e armazenagem
1. Alternativa B
Proteção
Todas as funções são importantes, entretanto, o setor de logística

deve dar maior enfoque à questão de proteção do produto ao longo
de toda a cadeia de suprimentos, pois é o setor responsável pela in-
tegridade do item, desde o fornecedor até o momento da entrega ao
cliente final.
2. As condições que uma embalagem deve apresentar no momento em

que ela é entregue ao cliente podem variar de acordo com o tipo de
indústria e seu grau de exigência. Entretanto, de maneira genérica, se-
guem alguns pontos que devem ser respeitados pelos fornecedores:
Relação de normas internacionais a serem respeitadas, se aplicável.
Identificação das embalagens, posição e conteúdo das etiquetas,

padronização de códigos de barra.
Recomendações sobre as dimensões das embalagens, de modo que

elas sejam compatíveis à estrutura de armazenagem disponível.

Gabarito
Restrições de transporte.
Recomendações sobre o travamento e abertura de caixas, necessi-

dade de eventuais janelas de inspeção.
Método de travamento e acomodação dos produtos dentro das

embalagens.
Recomendações sobre elementos de preenchimento aceitos (uso

de espumas, plásticos, outros).
Recomendações sobre o uso de paletes e contenedores.
Recomendações sobre a tolerância à exposição a agentes naturais.
Recomendação para o caso de proteções eletrostáticas, eletro-

magnéticas.
Recomendações sobre a eventual necessidade de instalação de dis-

positivos especiais nas embalagens.
3. O projeto de uma nova embalagem deve trazer como ganhos e me-

lhorias os seguintes pontos:
Redução do custo unitário do produto;
Preservação das características dos itens embalados;
Fácil movimentação e armazenagem;
Atendimento a normas e regulamentações internacionais;
Padronização, a fim de aperfeiçoar o processo de movimentação e

armazenagem de materiais.

1. O custeio por absorção é um sistema que atribui a todos os produtos
de uma empresa todos os custos existentes para sua obtenção. Os cus-
tos diretos são atribuídos de maneira simples e, como sugere o pró-
prio nome, diretamente a cada produto. Custos indiretos são somados
e divididos, sendo que a base desse rateio pode ser dada pelo crité-
rio de volume de cada item fabricado. Resumidamente, o custeio por

Gabarito
absorção monitora o volume produzido e todos os custos ocorridos

no período avaliado. Para sua operacionalização, tanto os custos variá-
veis quanto os fixos são classificados em diretos e indiretos.
Quanto ao custeio direto, se baseia na ideia que as vendas são as res-

ponsáveis pela geração de riquezas para as empresas. Sua concepção
foi feita de maneira a refletir o resultado de uma empresa em função
da quantidade de produtos vendidos ou serviços realizados. Trata-se
de uma metodologia mais voltada para a gestão do negócio, com me-
lhor visão sobre o regime de caixa. Nesse método, somente os custos
totalmente variáveis são atribuídos aos produtos, enquanto os custos
fixos não são divididos. Por trabalhar dessa maneira, estão associados
ao método do custeio direto outros resultados importantes como a
margem de contribuição unitária e o ponto de equilíbrio.
2. O método de custeio ABC possui a vantagem em relação a outros sis-

temas para solucionar as alocações de recursos feitas de maneira ar-
bitrária. Nesse sistema, os custos devem ser associados às atividades
realizadas e estas devem ser relacionadas aos produtos ou serviços
realizados. A apropriação de custos fixos indiretos como salários, ener-
gia, locação de equipamentos, deve ser proporcional a esses volumes
de trabalho realizados. Entretanto, sua aplicação depende do conhe-
cimento de todos os processos envolvidos, bem como das despesas
ocorridas e que realmente se relacionam a esses processos. Podem
ocorrer, também, diferentes interpretações sobre a forma de alocação
de uma despesa, ou seja, de uma empresa para outra podem existir
pequenas distorções.
Esse método possibilita às empresas a concentração de seus esforços

em atividades que agreguem valor a seus clientes, eliminando tarefas
com menor grau de importância para o sistema, isto é, aquelas que
trazem menor lucro. Outra vantagem é o fato de apresentar melhor
capacidade de rastreabilidade de custos.
3. Para a produção de um relatório sobre a utilização de equipamentos

como empilhadeiras e veículos de transporte, seria interessante o es-
tudo, a apuração e o detalhamento dos seguintes pontos:

Gabarito
listagem dos equipamentos utilizados pela empresa;
valor da amortização dos equipamentos;
gastos com baterias, para o caso de equipamentos elétricos;
gastos relativos à manutenção preventiva dos equipamentos;
gastos com manutenção corretiva;
energia e combustíveis;
revisões feitas pelos fabricantes dos equipamentos;
seguros;
despesas com locação de equipamentos;
gastos relativos às áreas destinadas aos veículos;
gasto efetuado com o treinamento da equipe.
4. Alternativa D
Primeiro deve ser efetuado o cálculo referente ao capital imobilizado:

custo unitário . quantidade média estoque.
A seguir, multiplicar o capital imobilizado pela taxa de atratividade

praticada e obter o valor referente ao custo financeiro (nesse caso,
refere-se ao custo anual, pois a taxa é a anual).
Somar os custos financeiros referentes a cada produto para obter o total.
Para verificar o peso % de cada material, dividir o custo financeiro de

cada um deles pelo custo total e multiplicar por 100, para exprimir o
valor em porcentagem.
Verificar que, entre os itens analisados, o produto C é o que representa

a maior perda de oportunidade em relação ao comprometimento de
capital. Para melhorar sua situação, deve ser estudada uma forma de re-
duzir sua quantidade média em estoque, tomando-se o devido cuidado
de não comprometer políticas de abastecimento desse material.

Gabarito
A B C D
Custo unitário (R$) 1.500,00 50,00 250,00 5.500,00
Quantidade média 50 1 000 500 15
em estoque (un)
Capital imobilizado (R$) 75.000,00 50.000,00 125.000,00 82.500,00
Taxa de atratividade anual (%) 15% 15% 15% 15%
Custo financeiro (R$) 11.250,00 7.500,00 18.750,00 12.375,00
Total (R$) (A + B + C + D) 49.875,00
Participação % 23% 15% 38% 25%
Proteção, segurança
e manutenção de armazéns e depósitos
1. Para a manutenção de um prédio com a finalidade de armazenagem
de materiais simples, podem ser verificados os seguintes itens:
Manutenção de sistemas de radiofrequência e códigos de barras;
Manutenção de estruturas de armazenagem, tais como porta-pale-

tes, racks metálicos e prateleiras;
Manutenção do sistema de proteção, incluindo verificação de ex-

tintores de incêndio, alarmes, saídas de emergência;
Revisão de instalações elétricas em geral;
Manutenção estrutural da edificação, isto é, verificação da condição

geral de pilares, vigas, paredes;
Manutenção das instalações hidráulicas, incluindo banheiros, siste-

ma de esgoto, captação e escoamento de água pluvial;
Manutenção da pintura de pisos e paredes, demarcação de áreas

de pedestres e equipamentos;
Manutenção do sistema de controle de acesso de pessoas e veículos;
Sistema de iluminação, principalmente substituição de lâmpadas

queimadas;

Gabarito
Eliminação e triagem de resíduos, tais como plásticos, madei-

ras, papelão;
Manutenção de telhados e coberturas, a fim de evitar eventuais

problemas de infiltração de água.
2. Para a obtenção de uma informação como essa, é primordial que o

responsável pelo projeto obtenha uma listagem de todos os materiais
a serem armazenados nesse novo armazém, bem como suas respec-
tivas quantidades. De posse dessa lista, ele deve categorizar todos os
itens, de forma a possibilitar uma consolidação por tipo de material.
Tendo esse cruzamento de dados (tipo de material e quantidade), será
possível realizar uma primeira estimativa sobre o total da área de ar-
mazenagem demandada.
3. Uma vez que todas as medidas de prevenção tenham falhado e que um

incêndio tenha se iniciado, é primordial para o sucesso de sua elimina-
ção que o processo seja feito o mais rápido possível. Isso ocorre porque
a elevação da temperatura ao longo do tempo é dada por uma função
exponencial, isto é, logo nos primeiros minutos já se tem temperaturas
elevadas, conforme pode ser observado no gráfico a seguir. Nesse caso,
não somente há o problema da propagação do fogo como também há
o risco de se danificar a estrutura da edificação como um todo.
Temperatura em função do tempo
1 400
1 200
Temperatura (C)
1 000
800
600
400
200
0
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
110
120
130
140
150
160
170
180
190
200
210
220
230
240
250
260
270
280
290
300
310
320
330
340
350
360
Tempo em minutos
T = 345 log10 (8t +1)

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Gestão Estratégica de Armazenagem

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Irineu de Brito Junior

É importante para todo profissional de logística responder à seguinte

A armazenagem agrega valor ao produto?

Comumente podem-se ouvir diversas respostas do tipo: “não, a armaze-

Para se convencer do valor da armazenagem, considere a geladeira de

O valor que a armazenagem proporciona consiste no produto certo, no

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Segundo Lambert, Stock e Ellran (1998), armazenagem é o processo

(Ballou, 2006. Adaptado.)

Figura 1 – Cadeia de suprimentos imediata da empresa.

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Armazenagem é algo recente?

Na era mercantil, com o desenvolvimento do comércio com o oriente,

A partir da Revolução Industrial o armazém passa a ser considerado como

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Segundo Bowersox e Closs (2001), a armazenagem sempre foi um aspecto

Com o aprimoramento dos meios de transporte e a especialização das

As decisões sobre armazenagem

Segundo Ballou (2006), o planejamento logístico deve buscar respos-

O gerenciamento efetivo da armazenagem deve compreender as funções

Decisões estratégicas devem estar de acordo com as diretrizes da organi-

Decisões táticas são, na maioria das vezes, consequências das decisões

Decisões operacionais em armazenagem são decisões sobre a atividade

Segundo o Novo Dicionário Aurélio (2009), as definições de armazenar e

 Armazenar – depositar provisoriamente mercadorias em armazém,

 Estocar – pôr no estoque; formar estoques de mercadorias: estocar gê-

A função armazenar é relativa à guarda e preservação do material e a

Por exemplo: um determinado material possui uma não conformidade

Segundo Ackerman (1997), o armazenamento na atividade comercial é

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(BOWERSOX; CLOSS, 2001.

Figura 2 – Combinação de produtos em armazém.

(BOWERSOX; CLOSS, 2001.

Figura 3 – Armazém de consolidação.

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(BOWERSOX; CLOSS, 2001.

Figura 4 – Armazém de distribuição.

O conceito de fluxo contínuo pode ser resumido na fluidez do material,

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Armazenar – depositar provisoriamente mercadorias em armazém,

Estocar – pôr no estoque; formar estoques de mercadorias: estocar gê-

após o recebimento até a posição de armazenagem;

retirada de uma posição de armazenagem durante a separação do pedido;

Acurácia de armazenagem – porcentagem de itens armazenados na

Acurácia de estoque – percentual de itens sem divergências entre o

Divergências no pedido – percentual de pedidos separados sem erros.

Divergências na expedição – percentual de pedidos expedidos sem erros.

ciclo do recebimento do material até a posição de armazenagem;

ciclo do recebimento do pedido até sua expedição.

Inventário geral – trata-se de um processo de contagem física de to-

Inventários específicos – são contagens empregadas para fiscaliza-

Inventário rotativo – é uma rotina semanal ou diária que distribui a

Abaixo de 90% – Inaceitável

Entre 90% e 98% – Requer melhorias

Acima de 98% – Ideal

Itens classe “A” três vezes por ano

Itens classe “B” duas vezes por ano

Itens classe “C” uma vez por ano

Itens classe “D” uma vez a cada dois anos

estimar a produtividade das contagens (contagens/dia/homem)

determinar a quantidade de itens A, B, C, D;

determinar quantas contagens serão feitas dos itens A, B, C, D

definir a quantidade de dias úteis por semana.

determinar a quantidade semanal a ser contada (total de contagens

determinar a quantidade de pessoas necessárias para o inventário