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management / Business Breakfast Publituris Hotelaria by Roca
O negócio
da gestão
profissionalizada.
O 3.º Business Breakfast Publituris Hotelaria focou-se na gestão de
activos hoteleiros. Margarida Almeida, da Amazing Evolution; Francisco
Nogueira de Sousa, da Blueshift; Marco Rodrigues, da OCRAM; e Miguel
Velez, da Unlock Boutique Hotels; foram os convidados desta edição.
O NEGÓCIO DA GESTÃO DE ACTIVOS
hoteleiros não é propriamente novo. Teve o seu
‘boom’ com a crise económica que assolou o
País, e o mundo, mas se os tempos conturbados
ficaram para trás, o mesmo não se pode dizer
destas empresas. Pelo contrário, quem já exis-
tia, evoluiu e continua a dar cartas no merca-
do. Outros, analisaram o mercado, viram novas
oportunidades e criaram o seu negócio.
Mas que negócio é, hoje, a gestão de activos?
Como é que estão no mercado e como é que
vêem o destino? E o futuro? Foram estas ques-
tões que nos levaram a juntar quatro respon-
sáveis de empresas diferentes naquele que é
o 3.º Business Breakfast Publituris Hotelaria
powered by Roca, que teve lugar na Roca Lis-
boa Gallery. Margarida Almeida, da Amazing
Evolution; Francisco Nogueira de Sousa, da
Blueshift; Marco Rodrigues, da OCRAM; e
Miguel Velez, da Unlock Boutique Hotels; são
os protagonistas deste debate.
O negócio
A Amazing Evolution e a Blueshift são as empre-
sas mais antigas entre as convidadas. Fundadas
em 2012, nasceram como resposta às dificul-
dades na gestão de activos hoteleiros na altura.
Margarida Almeida, managing partner e funda-
dora, considera que “houve uma evolução muito
grande”: “Hoje, é uma gestão muito mais profis-
sional do que era há dez anos. Quando a crise se
instalou, a maior parte dos projectos era gerida
directamente pelos particulares ou pelas marcas.
Abriu-se aí uma oportunidade, no caso da Ama-
zing, e penso que é transversal, que foi, com a
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Texto Patrícia Afonso Fotografia Frame it
experiência que tínhamos – a minha não era de
hotelaria –, poder criar outras formas de aproxi-
mação à gestão de activos, com racionais que, até
então, eram completamente inexistentes.”
A carteira de clientes começou com “as institui-
ções financeiras, depois vieram os particulares,
os family offices, e, agora, acrescentam-se os
fundos privados, sobretudo internacionais, que
querem investir no País e precisam de um local
operator partner”.
Francisco Nogueira de Sousa, CEO e funda-
dor da BlueShift, traz uma “experiência muito
parecida”. “A única diferença é que, hoje em
dia, somos contactados maioritariamente por
proprietários de hotéis, quando o negócio não
lhes está a correr conforme tinham pensado.”
“E começamos a sentir agora uma procura
imensa de pessoas que se candidataram ao
2020 e cujo período de carência está a termi-
nar e começam a aperceber-se que não está a
correr como o previsto.”
A BlueShift assinala, ainda, “uma transformação
engraçada na forma como estamos a comunicar.
Começámos com instituições financeiras e o
tipo de relação e linguagem que se cria para esta
evolução ao longo dos últimos cinco anos é in-
crível”, diz Francisco Nogueira de Sousa, preci-
sando que “chegámos a um ponto em que é tudo
tão diferente que quase não lhes importam coi-
sas que para nós eram quase que métricas funda-
mentais e é dada importância a coisas que, para
nós, tem uma relevância muito significativa”.
Cronologicamente, segue-se o aparecimento da
Unlock Boutique Hotels, numa lógica muito di-
ferente das anteriores. Miguel Velez, fundador e >>>
Business Breakfast Publituris Hotelaria by Roca / managment .

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 . management / Business Breakfast Publituris Hotelaria by Roca
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CEO, explica que a empresa surgiu de um “exer-
cício de marketing”. “Na altura achámos que
realmente os hotéis mais pequenos tinham um
problema de dimensão e a ideia foi tentar juntá-
los e, de alguma maneira, criar um conjunto de
serviços partilhados. Depois começámos adqui-
rir unidades e, agora, temos um misto dos dois
negócios”. O gestor fala, também, nos términos
dos períodos de carência de dos diversos fundos
e alerta para a taxa de crescimento de quartos
prevista no futuro. Mas já lá vamos.
Falta-nos apresentar a OCRAM. O elemento
mais recente na área. Marco Rodrigues, mana-
ging partner – que traz consigo experiência na
hotelaria –, explica que a empresa nasceu “efec-
tivamente da operação”, há um ano. “Fomos
abordados por um banco, que nos perguntou se
estaríamos interessados na gestão de um activo.
Começámos como esta unidade e melhorámos
muito a rentabilidade do próprio hotel. Depois,
numa outra frase, criámos a marca.”
Oferta turística e preço
A subida do preço médio em Portugal foi um
dos temas que mais debate criou entre os con-
vidados e que, como não poderia deixar de ser,
levou à questão da oferta, a existente e a que
está projectada.
É unânime entre os gestores que o preço prati-
cado em Portugal não é o desejado. Mas a sua
subida ou a forma como o fazer gera mais atritos.
Miguel Velez começa por falar na oferta turísti-
ca e na sua perspectiva de aumento, afirmando
que “a taxa de crescimento de quartos dispo-
níveis é muito superior a taxa de crescimento
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_
FRANCISCO dos turistas”. Algo que, mesmo não havendo
NOGUEIRA qualquer crise no futuro mais próximo, poderá
DE SOUSA impactar o preço.
E MIGUEL O CEO da Unlock defende que a “elasticidade
VELEZ, do preço” acaba sempre por quebrar e que para
CEOs e founders que o preço suba é preciso que todo o destino
da BlueShift o faça. “Não estamos sozinhos no mercado, a
e da Unlock elasticidade de preço vai até uma certa altura,
Boutique Hotels, portanto é preciso que os outros subam para
respectivamente subirmos um pouco mais. E o problema do ex-
cesso da oferta é que, ao aumentar o número
de quartos a um ritmo superior ao que cresce a
procura, mesmo em taxas de crescimento ace-
leradas que estamos a ter, leva obrigatoriamen-
te a que o mercado em geral faça uma pressão
sobre o preço.”
Uma consideração na qual Margarida Almeida
não se revê a 100%. “Depende do posiciona-
mento que quisermos. Faço isso diariamente
e depende daquilo definimos para o projecto.
E eu não cedo. Neste momento, não baixo o
preço. Temos a nossa métrica anual, que varia
consoante a taxa de ocupação e da época, mas
chega a um limite que não baixo”, explica a res-
ponsável da Amazing.
“É verdade que também estamos num ciclo po-
sitivo e, como tal, temos de esperar pelos tem-
pos menos bom, que espero que tardem. Mas
acho que é esse o grande desafio: criar produtos
diferenciadores. Acho que faltam marcas inter-
nacionais de referência em Lisboa, no Algarve,
no Porto e no Interior. Também faço a gestão
de hotéis no Interior e sei quão difícil é. Isso ia
ajudar a aumentar o nosso preço. Agora, têm de
ser marcas diferenciadoras”, salienta. >>>
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Embora concorde com a necessidade de diferen-
ciação, Miguel Velez é directo ao dizer que, “mes-
mo que alguns produtos sejam diferenciadores e
tenham marcas muito especificas, não conseguem
continuar o seu caminho normal de subida do
preço porque a elasticidade acaba por partir”.
Marco Rodrigues adiciona outra variável à
equação, numa área concreta do País: a “falta
de concorrência” no Interior.
Mas concorrência esta que seja diferenciadora
e não só porque os tempos convidam ao inves-
timento, concordam os gestores.
Tour operação e investidores
A conversa sobre o preço leva, invariavelmente,
ao debate sobre a tour operação e a dependên-
cia do sector em determinadas regiões, como é
o caso do Algarve e da Madeira.
É Miguel Velez que traz o assunto para cima da
mesa, referindo que, apesar de não existirem
sinais de crise, a verdade é que o Algarve “já
começou a ter problemas nas vendas” devido
ao ressurgimento de mercados como a Turquia
e a Grécia e ao fenómeno Brexit.
“Há muitos hotéis no Algarve que estão 50%
abaixo de reservas para o Verão do que esta-
vam no ano passado. E é um problema de tour
operação”, afirmou, ressalvando que a maioria
dos projectos na região está dependente da tour
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operação: “Agora estão todos a tentar realinhar
as agulhas, a tentar fazer um equilíbrio, mas a
verdade é que a tour operação enche um perí-
odo de meses muito superior. Começa muito
mais cedo e acaba mais tarde.”
Marco Rodrigues mostra-se de acordo com Mi-
guel Velez, avançando que a dependência deste
negócio no Algarve ronda os 40%; enquanto
Margarida Almeida confessa não ter este tipo de
negócio, mas foca a necessidade de diferencia-
ção e inovação para que esta dependência não se
dê. “Penso que há um trabalho que temos todos
de fazer. Não nos podemos resignar a isso, não
digo que os tour operadores não são importan-
tes, mas não podem ficar com a fatia maior do
negócio”, defende a responsável da Amazing.
Miguel Velez, que concorda de fundo com o
problema da falta de diferenciação, vai, mais
uma vez, directo ao assunto quando fala no
problema do investimento que tem de ser pago.
Francisco Nogueira de Sousa usa a palavra para
falar na origem destes desafios: “Creio que o que
o grande problema está na forma em como esses
hotéis são feitos: não são criados conceitos, as
pessoas não pensam em inovação, diferenciação
e, depois, estão, dependentes de terceiros ou do
próprio mercado. Se criarem o próprio mercado,
_ isso não sucede da mesma forma.”
AMAZING No entanto, o responsável da BlueShift faz,
EVOLUTION, também, referência à “pressão do proprietário
Margarida Almeida, em pagar as contas”, que, por vezes, acaba por
managing partner levar ao negócio da tour operação com o intuito
e founder de equilibrar a caixa.
A Madeira depara-se com um problema maior
dado negócio assente na tour operação.
Falta de recursos e salários
Outro dos desafios apontados pelos gestores de
activos hoteleiros, e no qual são consensuais, é
a falta de pessoal. O tema foi referido por Mar-
co Rodrigues, segundo o qual, esta área assume
proporções ainda mais complicada no Interior.
O responsável da OCRAM refere, também, a
necessidade de haver mais formação.
Miguel Velez vai mais longe e aponta algumas
razões para esta falta de pessoal: “Porque há
pessoas que não querem trabalhar, por um con-
junto de outros motivos e, claro, porque não se
paga especialmente bem no sector. E não se paga
não é porque alguém anda a meter dinheiro no
bolso, é porque não é possível e isso advém de
um baixo preço médio.” O aumento salarial só é
possível alterar através da subida de preço, o que
tem de ser feito “pela qualidade e por posicionar
o País como um destino de qualidade”.
Francisco Nogueira de Sousa também fala nos
ordenados “miseráveis” e acrescenta a necessi- >>>
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>>> dade de manter os colaboradores motivados e

com perspectivas de carreira.

Serviço e profissionalismo
Margarida Almeida acredita num futuro do
mercado e do negócio “risonho”, mas alerta para
os “factores que não controlamos”. “Não vejo o
futuro como sombrio, há uma parte que está nas
nossas mãos, que é criar coisas novas e diferentes
e dar serviço”, algo do qual a gestora não abdica
como característica fundamental no desenvolvi-
mento do Turismo em Portugal, mas que, con-
fessa, não tem a certeza se o mercado está ciente.
Marco Rodrigues é da opinião de que “o mer-
cado vai estabilizar” e afirma: “Lisboa já se
enquadra como um mercado bem sedimenta-
do a nível mundial. O Porto ainda esta numa
fase sensível, que ainda não se equilibrou como
mercado e é fundamental termos as duas maio-
res cidades do País a trabalharem bem.”
“Concordo a 1000% quando a Margarida diz
que é preciso serviço. Sou um grande defensor
de serviço, não consigo partilhar um bom pre-
ço médio se, de facto, não tiver um bom ser-
viço. Agora o problema é precisamente a falta
de recursos humanos, não só no Interior, mas
no Litoral”, recorda o managing partner da
OCRAM, salientando que “só podemos pro-
videnciar um bom serviço se tivermos quadros
para tal e não temos”. “As fornadas que saem
das escolas actualmente são muito inferiores à _
procura”, salienta. OCRAM, fazem uma avaliação apenas do que conhecem,
“Julgo que o verdadeiro paradigma da hotelaria Marco Rodrigues, querem uma análise qualitativa de algo e esta
em Portugal não passa por analisar se vai cres- managing partner indústria é muito mais do que é o óbvio”, ex-
cer ou não, passa por arranjar a melhor estraté- plica Francisco Nogueira de Sousa, adiantando
gia para que esse mercado se mantenha e isso é o que diz serem dois “factores cruciais”: a ex-
feito através do serviço. Se não vamos ter de co- periência do cliente, primariamente referia por
meçar a importar”, conclui Marco Rodrigues. Margarida Almeida; e os colaboradores. “Vou
Francisco Nogueira de Sousa retoma o assunto parecer um pouco romântico, mas é nisto que
dos salários, para dizer: “Pagamos miseravel- acredito: não há nada mais importantes que os
mente às pessoas e começa por aí: esta é uma nossos colabores e as nossas equipas. E as equi-
indústria que se tornou pouco atractiva para pas sentirem-se que realmente estamos empe-
se trabalhar. Como ser humano, se tiver outra nhados em ajudá-los a crescer e desenvolverem-
opção que me chateia metade ou na qual não se, conseguimos reter talento.”
tenho as mesmas preocupações, e não tiver uma A necessidade de mais marcas internacionais
perspectiva de carreira ou que vou crescer, por- no País foi igualmente consensual entre os ges-
que é que aceito uma proposta de trabalho?” tores, que falam no interesse das insígnias, mas
Para o responsável da BlueShift, “é nossa res- explicam que o RevPar em Portugal, um dos
ponsabilidade tornar a indústria atractiva”. critérios de avaliação, não é atractivo.
“Penso que o maior problema que vivemos nes- Por fim, os gestores falam na “falta e profissio-
te tempo, quando as coisas estão a correr bem, nalismo” que existe na gestão hoteleira, como
é ter administradores que vêm de áreas comple- denominou Francisco Nogueira de Sousa e no
tamente diferentes a pensarem que são o máxi- qual se reviram os homólogos. E neste capítulo
mo e que percebem muito disto e esquecem-se entram os investidores que não se estão a preca-
que andamos aqui há mais de 20 anos, já passa- ver para o próximo ciclo económico, mas tam-
mos por ‘ups’ e ‘downs’ e criámos resistências. bém os projectos fruto de fundos e cujo período
São pessoas que entram numa altura de ‘up’ e de carência está a terminar. h

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