E S P ECI A L

Consultoria
Estratégica #2
Entenda o volume de trabalho dos consultores,
as etapas de crescimento nas empresas e as
possibilidades para quem cogita seguir carreira
em outro setor
P
ossuir no currículo o nome de alguma
consultoria estratégica internacional
é tido como uma espécie de cartão de
visitas, reconhecido por qualquer outro
setor. Esse prestígio está, em grande
parte, relacionado ao rigoroso processo seletivo,
aos altos salários e aos clientes importantes que
costumam atender.

Contudo, esses não devem ser os únicos fatores

considerados pelos jovens que sonham em
trabalhar numa empresa do grupo apelidado
de big three, que reúne as maiores consultorias
estratégicas do mundo: McKinsey & Company, Bain
& Company e Boston Consulting Group (bcg) – todas
elas com escritório no Brasil.

“Mais importante do que buscar prestígio é entender

a rotina de trabalho dos consultores estratégicos
e o que você vai fazer durante as horas que passa
dentro e fora do escritório”, destaca o professor da
Fundação Getúlio Vargas (fgv) Marcelo Binder.

Tire suas dúvidas sobre o volume de trabalho dos

consultores, as etapas de crescimento nas empresas
deconsultoria estratégica e os aprendizados até para
quem cogita seguir carreira em outro setor.
É possível ter equilíbrio
entre vida pessoal
e carreira?

Q
uanto vale o seu tempo livre? Trata-se
de uma pergunta cada vez mais comum
na hora de tomar decisões profissionais.
Um estudo realizado em 2013 pela PwC
(PricewaterhouseCoopers) constatou que o equilíbrio
entre vida pessoal e trabalho é um dos mais
significativos fatores de retenção da geração Y nas
empresas, e a principal razão pela qual esses jovens
acabam buscando carreiras menos tradicionais.

Ao que tudo indica, o famoso work life balance é uma

inquietação de muitos talentos prestes a entrar no
mercado de trabalho – eles querem uma carreira que
permita equilibrar melhor o tempo entre família, lazer e
projetos profissionais. As consultorias, tradicionalmente
associadas a longas jornadas de trabalho e profissionais
 É possível ter equilíbrio
entre vida pessoal e carreira?
workaholics, não deixaram de perceber isso. Ao longo dos
últimos anos, têm implementado práticas que garantem
maior flexibilidade ao trabalho do consultor e buscam, dessa
forma, atrair jovens de diferentes perfis.
A McKinsey, por exemplo, lançou em 2012 o programa Take
Time, que permite que os consultores tirem uma licença de
5 a 10 semanas, além das férias normais, seja para viajar,
empreender, ou dedicar mais tempo a algum projeto pessoal.
Ainda há a possibilidade de assumir, de forma temporária
ou permanente, cargos part time: você pode decidir trabalhar
de 60% a 80% das horas do que normalmente trabalharia,
indo ao escritório três ou quatro dias por semana, ou tirando
folgas mais longas entre os projetos.
Nesses casos, assume-se que salário e promoções
também vão acompanhar esse ritmo, embora isso não
pareça incomodar os participantes do programa. No site
da consultoria, é possível ler relatos de profissionais que
aderiram ao programa e tiveram experiências que vão desde
cursos de chinês, em Pequim, até uma viagem em casal pelo
litoral europeu.
Outras consultorias internacionais, como Bain e BCG,
também têm propostas semelhantes de flexibilidade.
Costumam oferecer licença maternidade estendida, meses
off para organizar vida pessoal e a possibilidade de tirar anos
sabáticos para se dedicar a hobbies, viagens, estudos… Ou
simplesmente rela xar.
Essa é uma das razões pelas quais boa parte das empresas
mencionadas estão na lista da revista Fortune de melhores
lugares para se trabalhar. A Bain é a primeira entre as
consultorias e aparece apenas atrás do Google no ranking geral.
Ainda assim, esse novo cenário do mercado de consultorias
não significa que a carga horária semanal deixou de ser
pesada quando comparada a outras indústrias. Embora
hoje em dia as consultorias adotem uma abordagem mais
sutil ao sistema up or out, refletindo melhor as aspirações da
equipe durante e após seu tempo na consultoria, também é
verdade que não há menos pressão para oferecer o melhor
para os clientes. A realidade continua sendo que, na carreira
de consultor, você é avaliado segundo a sua capacidade de
entregar resultados.
O que significa um
consultor “na praia”?

T
oda profissão tem seus jargões corporativos
próprios: aqueles termos e expressões que só os
iniciados entendem e empregam corretamente.
De tempos em tempos, algumas palavras mudam
e outras permanecem invictas. No mundo da consultoria
não é diferente. Por isso mesmo, as conversas nos círculos
profissionais podem causar certo estranhamento em quem
é novato nessas rodas.

O bacana de algumas dessas expressões é que, além

de transmitirem a sensação de identidade de grupo,
também designam práticas específicas de cada área.
Entre os consultores, on the beach (no original em inglês),
ou “na praia” (em tradução também bastante utilizada),
é um desses termos que dizem bastante sobre como é a
rotina de trabalho em uma consultoria.
 O que significa um consultor
“na praia”?
A gente explica: se a função da consultoria é solucionar
problemas que uma empresa não consegue resolver sozinha,
os problemas desse cliente se transformam em um projeto
para o qual é separada uma equipe deconsultores. Espera-se
deles uma dedicação intensa – inclusive, em muitos casos, o
consultor passa grande parte do tempo dentro do escritório
do próprio cliente. É no intervalo entre os projetos, quando o
consultor não está associado a nenhuma equipe específica,
que vale a expressão. Ele está na praia.
“Estar na praia é uma ótima oportunidade para duas
atividades extremamente importantes: descanso e
desenvolvimento”, explica Elisa Carra, diretora de RH do
escritório brasileiro da tradicional consultoria EY (Ernst &
Young), uma das 25 melhores empresas para se trabalhar
no mundo segundo o Instituto Great Place to Work. “Neste
período, é importante que o profissional possa recarregar
suas energias e descansar, especialmente depois de longos
projetos”, diz, mas lembra que a expectativa é de que o
funcionário também busque novos conhecimentos ou
desenvolva novas oportunidades de negócios. “Esse tempo
pode ser proveitoso para a empresa e para o profissional.”
Segundo Daniela Anderez, sócia-associada da enorme
McKinsey, a consultoria americana também busca o
engajamento dos seus profissionais. “Consultores on the beach
são alocados em projetos internos ou em um de nossos grupos
voltados a funções ou indústrias, auxiliando em atividades
como propostas ou produção de conhecimento”, ela relata.
E assim é o dia a dia do consultor até o próximo ciclo de
alocação de consultores – na filial brasileira, esse prazo é de
duas semanas. Caso algum cliente apresente uma demanda
urgente, no entanto, pode ocorrer uma realocação imediata.
Por isso, se engana quem pensa que esse período na praia
vale como férias fora de época. “Os consultores devem
estar no escritório na maior parte do tempo ou facilmente
acessíveis, disponíveis para se apresentar no escritório em
uma hora após serem contatados”, explica Daniela. Para ela,
a empresa espera uma atitude proativa do consultor nesse
período, o que pode significar um envolvimento em áreas ou
temas em que tenha interesse, “em vez de ficar esperando o
próximo projeto de forma passiva”.
Qual o papel
do pesquisador
numa consultoria
estratégica?

A
tendendo a grande parte das empresas
mais lucrativas do mundo, a consultorias
estratégicas acabam acumulando vasto
conhecimento sobre diversas indústrias. Para
permanecer entre as líderes de mercado, é importante
que esse conhecimento seja colocado em prática em
todos os escritórios, muitas vezes espalhados em mais
de um país. Esse desafio está na mão da equipe de
pesquisadores, tão essenciais quantos osconsultores
para o sucesso dos projetos.

São carreiras paralelas à de consultor. No caso da

McKinsey, por exemplo, reúnem ~2.000 dos ~11.000
 Qual o papel do pesquisador
numa consultoria estratégica?
funcionários da empresa. São profissionais de perfil mais
acadêmico e que não se sentem tão estimulados pelo frontend
do relacionamento com o cliente. Costuma-se dizer que
servem de consultores para os próprios consultores.
Ao contrário do processo seletivo para consultores, que
normalmente acontece a cada semestre e com datas
específicas, essas vagas costumam surgir ao longo do ano
conforme a necessidade de novos integrantes nessas equipes.
O formato do recrutamento, por outro lado, é bem parecido,
envolve resolução de cases e também é aberto para egressos
de qualquer curso. Para quem almeja seguir essa carreira,
o ideal é entrar em contato com as próprias consultorias e
manifestar interesse na posição.
informação personalizada
Para buscar a melhor solução para os problemas de seus
clientes, as equipes precisam analisar diversas informações
sobre determinado mercado. Como o próprio nome sugere, é
a equipe de Research and Information (a designação varia um
pouco entre as empresas) que pesquisa essas informações e
as organiza de forma personalizada para cada projeto.
Em outras palavras, esses profissionais buscam o
conhecimento que vai embasar as análises dos consultores
de diversas formas: preenchendo lacunas de dados, provando
ou refutando hipóteses, analisando as tendências do setor,
trazendo uma imagem mais clara de determinado cenário
competitivo, etc.
Essa pesquisa normalmente é feita em diversas frentes, tanto
nos documentos elaborados pelos próprios funcionários e
ordenados na intranet das consultorias, como em notícias,
artigos acadêmicos e benchmarks disponíveis publicamente.
Por exemplo: imagine que um consultor deseja projetar a
demanda de um produto em 2020. Nesse caso, é a equipe de
pesquisa que vai buscar dados disponíveis sobre como se faz
isso. O trabalho, a rigor, não é totalmente diferente do dos
consultores, porém os pesquisadores não tem o dia a dia com
o cliente. Os clientes, no caso, são os próprios consultores.
Isso significa que o trabalho acontece dentro do escritório e
envolve pouquíssimas viagens, exatamente o contrário da
função de consultor.
 Qual o papel do pesquisador
numa consultoria estratégica?

carreira
A progressão de carreira padrão começa com analista Além das características tradicionalmente valorizadas pelas
júnior, e é necessário nível superior completo. Contudo, consultorias (capacidade analítica e resolução de problemas),
existe a possibilidade de realizar estágios para aqueles que algumas habilidades técnicas são valorizadas: familiaridade
ainda não estão formados. Profissionais com curso de pós- com conceitos estatísticos (correlação, regressão, intervalo de
graduação e/ou experiência de trabalho relevante podem confiança), conhecimento em banco de dados (Access e SQL) e
entrar diretamente no cargo de analista. Com o passar do excelência no uso do Excel.
tempo, alguns desses profissionais desenvolvem interesses,
habilidades e experiências que permitem a migrar para
áreas mais próximas do cliente e da função de consultor, ou
desempenhar funções seniores e de liderança nos próprios
times de pesquisadores. Desde o início da carreira, é possível
ocupar tanto cargos generalistas como posições em áreas
específicas, como petróleo, bens de consumo, indústria
farmacêutica, ou mesmo localidades geográficas específicas
(Ásia, América Latina, Leste Europeu).

Em muitas consultorias, também existe a possibilidade de, já

em um cargo mais sênior, migrar para a carreira de consultor,
normalmente em um cargo de início de carreira, embora essa
transição não seja muito frequente.
Como funciona
o sistema “up or out”
em uma consultoria?

“N
a filosofia up or out, ou você sobe, ou você
sai da empresa”, resume o professor
Marcelo Binder. Este modelo de promoção,
em que aqueles funcionários que não
crescem na carreira acabam sendo demitidos, costuma
ser bastante associado às consultorias estratégicas.
Ainda assim, também é encontrado em menor ou maior
intensidade em outros tipos de consultoria, escritórios
de direito, algumas universidades, e por aí vai.

Nesses ambientes de trabalho, existe uma carreira a ser

trilhada com degraus bastante claros, e a expectativa
é de que você cumpra essa caminhada em um tempo
determinado. Normalmente, o ápice dessa escalada é
um convite para se tornar sócio da empresa, espécie de
recompensa por uma trajetória de dedicação intensa.
 Como funciona o sistema
“up or out” em uma consultoria?
Nesse momento, a remuneração passa a ser variável, sendo
influenciada pelo lucro da companhia, e costuma atingir
valores bastante altos. Claramente, nem todos chegam ao
topo – basta analisar a equipe de qualquer consultoria para
perceber que os sócios são um círculo restrito.
tudo em seu tempo
Mas como funciona esse sistema? Imagine que, em
determinada consultoria, depois de dois ou três anos como
analista, espera-se que você seja promovido para o cargo de
associate. Passado esse tempo, aqueles que tiveram a melhor
performance vão ser de fato promovidos, e os demais vão sair
da empresa. Ou seja, não existe a possibilidade de passar um
longo período no mesmo cargo. Mas as rodadas de feedback são
bastante frequentes, e é possível perceber se sua performance
está abaixo do esperado e prever o que está por vir.
Essa “saída forçada” muitas vezes significa uma porta de
entrada para cargos seniores em outras indústrias, onde a
expertise adquirida em consultoria é bastante valorizada.
Os egressos das grandes consultorias formam uma bem-
sucedida rede de alumni.
alta performance
Como em todas as carreiras, há vantagens e desvantagens em
relação ao sistema up or out. Para alguns, perform or out seria
o termo mais adequado, já que a ênfase está na performance
dos funcionários. Se, por um lado, isso traz uma pressão
maior para entregar resultados e ser produtivo acima da
média, também é um mecanismo que proporciona uma
perspectiva clara de crescimento dentro da empresa.
Não é raro que consultorias estratégicas apareçam no topo
dos rankings que avaliam possibilidade de crescimento
na carreira, já que a chance de permanecer estagnado
em um mesmo cargo é nula. Todos os contratados podem,
potencialmente, virar sócios.
Para o negócio, esse sistema traz um turnover alto de pessoal,
o que costuma ser traduzido em equipes bastante jovens e
com novos funcionários o tempo todo. Segundo André Chaves,
principal no escritório paulista da Bain, cerca de 70% de sua
equipe é formada por jovens da Geração Y, ou até mais novos.
 Como funciona o sistema
“up or out” em uma consultoria?
Evidentemente, pessoas ambiciosas, que lidam bem com
pressão e têm alto nível de energia, tendem se encaixar
melhor e continuar no time. Profissionais de RH dessas
empresas costumam defender que esse é o melhor
jeito de manter uma equipe dinâmica e em constante
desenvolvimento, oferecendo oportunidades de o time
aprender e crescer o tempo todo.
flexibilidade
Mas será que esse modelo continua relevante, mesmo numa
época em que a gestão de recursos humanos tende a lidar de
maneira mais sofisticada com a diversidade de backgrounds
e aspirações dos jovens? Parece que as próprias consultorias particularidades, e entender o mercado brasileiro e fazer
estratégicas têm se feito essa pergunta e vêm implementando daqui um bom lugar para se trabalhar é uma das condições
certas ferramentas de flexibilização de carreira como forma
de não perder talentos.
Algumas empresas possuem iniciativas como um part-time
program, que permite que o funcionário desacelere o seu
ritmo de promoção e tenha mais tempo livre – seja para
viajar ou para passar mais tempo com a família.
“Você tem a possibilidade de ter um lifestyle menos acelerado
quando sua vida pessoal pedir isso”, conta a também
consultora Daniela Carbinato, da Bain, que usa o exemplo da
sócia da consultoria Luciana Batista, que passou um tempo
em part time para lidar com assuntos pessoais. Segundo
ela, questões como maternidade e casamento são levadas
bastante a sério.
“As grandes consultorias estão começando a traduzir aqui
para o Brasil essas práticas que começaram no exterior, de
não ver com maus olhos você diluir sua ascensão como
consultor”, ela explica. Para Daniela, cada país tem suas
para manter as melhores pessoas na empresa.
Se uma abordagem mais sutil ao sistema up or out tem
surgido, refletindo melhor as aspirações da equipe durante e
após seu tempo na consultoria, também é verdade que não
há menos pressão para oferecer o melhor para os clientes. A
realidade continua sendo que, na carreira de consultor, você é
avaliado segundo a sua capacidade de entregar resultados.
Quais são as etapas
para chegar a sócio
de uma consultoria?

U
ma das marcas registradas das consultorias
estratégicas, do ponto de vista de carreira,
é a possibilidade de rápido crescimento
profissional. Por meio de um sistema
de promoção conhecido como up or out, em os que
permanecem na empresa são aqueles que sobem de
cargo, o ápice dessa escalada é o convite para se tornar
sócio da consultoria. Algumas levam esse modelo mais
a sério do que outras, embora seja uma tendência atual
incorporar certa flexibilidade na carreira.

De qualquer forma, chegar ao topo leva anos dedicação

intensa e muito aprendizado. Se nem todos que
entram na consultoria completam esse ciclo, os que
saem costumam assumir excelentes postos em outras
indústrias, constituindo uma bem-sucedida rede alumni.
 Quais são as etapas para chegar
a sócio de uma consultoria?
Com a Bain não é diferente. Na unidade de negócios da
América do Sul, administrada a partir do escritório de São
Paulo, cerca de 10% da equipe é composta por sócios. O Na
Prática conversou com funcionários da consultoria para
entender cada etapa dessa escalada na carreira:
associate consultant
O cargo de associate consultant (AC) costuma ser tratado sob o
mesmo status de “analista”, e corresponde a uma preparação
para o cargo de consultor - dura de dois a três anos. A típica
carreira na Bain tem início aí, embora estágios estejam
disponíveis para estudantes de qualquer curso a partir do
penúltimo ano da faculdade. “Uma parte importante de
seus associate consultants foram estagiários”, comenta André
Chaves, gerente na consultoria.
“O analista dá suporte ao time, começa responsável por
formar uma massa de dados quantitativos e tem uma
parte importante no Excel”, explica Daniela Carbinato, hoje
consultora. “Conforme ele vai ficando mais sênior, entra
uma parte mais qualitativa, de análise mesmo”, completa.
Ela entrou na Bain como AC em 2011, enquanto realizava
mestrado em Economia pela Universidade Federal do Rio de
Janeiro (UFRJ), e em 2013 teve sua promoção.
Dada a grande diversidade de clientes da Bain, os AC’s têm
oportunidade de aprendizado em diversas indústrias, desde
automobilística até telecomunicações, de private equity a bens
de consumo. O começo de carreira é bastante generalista, e só
nos cargos mais altos começa a ocorrer certa especialização.
Desde o início, o AC já tem contato com o cliente e está bem
envolvido no projeto. “No meu primeiro ano como associate
consultant eu cheguei a fazer apresentação ao presidente de
uma empresa. Já estava bem confiante no assunto. Também
fui a uma reunião de board de uma das maiores empresas do
Brasil”, conta Rafael Martines, que no momento realiza MBA
na Columbia Business School e é case team leader. Ele está
na Bain há sete anos, quando se formou em Administração
Pública pela Fundação Getúlio Vargas (FGV-SP).
consultor
Os consultores estão envolvidos em todos os aspectos do
projeto, desde o desenvolvimento de um plano para resolver
 Quais são as etapas para chegar
a sócio de uma consultoria?
os problemas em questão e a realização de análises, até
a tradução dessas análises em recomendações reais e o
estímulo para que os clientes as coloquem em prática.
Na ponte entre os cargos de AC e Consultor, Vitor
D’Agnoluzzo, hoje case team leader, realizou um MBA na
Harvard Business School patrocinado pela Bain. “Realizar um
MBA nesses termos é muito interessante, porque você já tem
uma oferta muito boa de emprego para voltar, e isso te dá
uma grande liberdade para testar lá o que você tiver vontade”, “O gerente passa a proposta negociada com o cliente para as
explica Vitor, que sempre gostou de empreendedorismo.
Durante o curso, abriu uma empresa online de casamentos.
case team leader (ctl)
Os ctl’s são, a grosso modo, gerentes em treinamento. Eles
gerenciam todo o processo de análise de dados e informações, trabalho e quais são elas”, conclui.
e começam a se especializar em certas operações ou
indústrias. É o momento de começar a se tornar um expert,
e ser capaz de dar recomendações de alto impacto. Apesar
de ajudar na parte de gestão de time e projeto, o case team
leader ainda tem uma participação limitada na construção de
relacionamento com o cliente.
manager (gerente)
Os managers são um dos pontos principais na execução de
um projeto de consultoria. É deles, junto com os sócios, a
responsabilidade de entregar resultados para o cliente. Desde
a identificação dos problemas cruciais até a apresentação de
uma solução que seja implementável, são os gerentes que –
como o próprio nome sugere – devem gerir cliente e equipe
para que o projeto seja bem-sucedido.
demais pessoas da equipe e começa a parte de development
do projeto”, explica Rafael Martines, complementando que
um dos desafios dessa carreira é exatamente uma exposição
maior ao cliente. “Na primeira semana o gerente aloca quem
vai fazer o que dentro do time, quem está em cada frente de
“Os gerentes são mais experientes, aprendem a ter um faro
para consultoria, e por isso têm a função de alavancar o
trabalho da equipe”, acrescenta Daniela Carbinato. Para ela,
como se trata de um time de pessoas muito qualificadas, a
própria ideia de gestão ganha novos contornos.
 Quais são as etapas para chegar
a sócio de uma consultoria?

partner (sócio)
Receber o convite para se tornar sócio é o maior o projeto, o sócio também definirá time e prazos. Esse cargo
reconhecimento de mérito profissional dentro da consultoria. exige um bom conhecimento prévio da indústria de que
Nesse momento, você passa a ser, de fato, dono da empresa, seus clientes fazem parte (cada sócio fica a cargo de certos
e sua remuneração é variável, dependendo do desempenho mercados), assim como disponibilidade para viajar.
tanto da empresa como individual. Depois de ter se tornado
consultor, a proposta para ocupar o posto de partner pode
demorar de cinco a sete ou mais anos.

Os partners assumem um papel mais amplo dentro das

operações globais da Bain, tomando as decisões de negócios
da própria consultoria, e liderando o estabelecimento de
um bom relacionamento com clientes novos e existentes.
Apesar dessas funções mais generalistas, o sócio continua
bastante envolvido com o trabalho sendo feito pelos times
responsáveis por cada projeto, sendo o responsável por liderar
intelectualmente o tema e dar suporte às equipes com o
conhecimento e a expertise que adquiriu ao longo da carreira.

“Os projetos, no final das contas, começam com o sócio, que

é quem vai fazer a proposta para o cliente”, explica Rafael.
“Nessa parte, é necessário mostrar que temos ideia do
problema e que podemos propor soluções.” Uma vez vendido
Como um ex-consultor
pode se destacar
na indústria?

“T
rabalhar em uma grande consultoria coloca
um selo brilhante no seu currículo”, brinca
o professor Marcelo Binder. Para ele, trata-se
de uma experiência profissional valorizada
em toda parte do mundo e capaz de alavancar carreiras
em diversos mercados. O rigoroso processo seletivo
dessas empresas, somado à vivência em diferentes
indústrias e ao intenso treinamento interno são alguns
dos fatores que explicam tal prestígio.

A carreira em consultoria costuma ter como ponto mais

alto o cargo de sócio, oferecido aos melhores funcionários
após um longo período de dedicação – de 10 a 12 anos, em
média, nos escritórios brasileiros, segundo o pesquisador.
“A questão é que muitas pessoas que entram nessas
empresas não têm a pretensão de virar sócio.”
 Como um ex-consultor pode se
destacar na indústria?
Diante da alta taxa de rotatividade entre seus funcionários, as
consultorias já não se surpreendem ao ver talentos migrando
para outras empresas ou saindo para abrir seus próprios
negócios. O sistema de promoção up or out gera um fluxo
constante de pessoas que saem de uma vaga de consultor em
condições amigáveis.
Como o mercado costuma ser bastante receptivo com esses
egressos, não é raro encontrar um ex-consultor que acabou
encontrando sucesso como empreendedor, investidor, escritor
ou até mesmo na indústria do entretenimento. Sabia que o
músico John Legend trabalhava no BCG?
transição de carreira
Em 2008, um estudo realizado pela revista USA Today
calculou as chances de egressos de diversas faculdades
e empresas tornarem-se CEOs de grandes companhias. A
consultoria estratégica McKinsey & Company liderou o
ranking, seguida pela Deloitte. Outro estudo, de 2011, apontou
que mais de 150 ex-funcionários da McKinsey dirigiam
empresas com lucro anual superior a 1 bilhão de dólares.
Pela McKinsey passaram o ex-chairman da IBM e do Carlyle
Group, Louis Gerstner, e o CEO da Boeing, James McNerney,
entre vários outros. No portfólio da Bain está o CEO do eBay,
John Donahoe; a presidente da TAM, Claudia Sender; e o ex-
candidato à presidência dos Estados Unidos, Mitt Romney. O
primeiro ministro de Israel, Benjamin Netanyahu, e a CEO da
PepsiCo, Indra Nooyi, trabalharam no BCG. Já o cofundador da
Nike, Phil Knight, é ex-PwC. Ufa! A lista completa é enorme e
não caberia nessa página.
“Para quem vê consultoria como forma de acelerar a carreira,
um bom momento de saída é na metade da escalada
profissional, antes de ascender a posições mais altas – o
que talvez lhe renda um cargo de gerente júnior em alguma
empresa para qual você fez um projeto”, defende Marcelo.
“Você provavelmente teve mais contato com pessoas
importantes da empresa do que seu amigo que trabalha lá há
anos, e isso é uma excelente porta de entrada”, conclui.
Ainda assim, ele destaca que essa mobilidade é possível em
qualquer cargo, até mesmo entre os sócios, que podem sair
 Como um ex-consultor pode se
destacar na indústria?
para assumir a diretoria de bancos ou grandes organizações,
como acontece com os alumni mais notáveis.
rede alumni
Tomando emprestado um conceito do mundo das
universidades para se referir aos ex-alunos, essas empresas
têm criado redes alumni para manter contato com seus ex-
funcionários, buscando engajá-los em um ecossistema de
troca de conhecimento e oportunidades.
A McKinsey foi a primeira empresa a criar uma rede
alumni online, que hoje conta com cerca de 30 mil
antigosconsultores, muitos dos quais foram trabalhar em
potenciais clientes para a consultoria. Eles têm acesso a uma
plataforma com oportunidades de trabalho e análises de
tendências feitas pela própria McKinsey, além de poderem
aproveitar esse ambiente de pessoas altamente qualificadas
para trocar informações e debater tópicos de interesse. Ao
estreitar essas relações, a McKinsey pretende torná-los
embaixadores da marca.
O BCG também quer continuar em contato com seus ex-
consultores. Para isso, não hesita em ajudá-los a encontrar
novas oportunidades e, mesmo depois que saem, continuam
recebendo gratuitamente conteúdo estratégico produzido
pela empresa. Na Bain, a rede já conta com mais de 10 mil
antigos consultores, e há inclusive um mural onde é possível
buscar ou mesmo postar vagas de empregos, para aqueles
que procuram um funcionário com o pedigree da consultoria.
Com as grandes auditorias não é diferente. A Deloitte
costuma ajudar os funcionários de saída a atualizar seus
currículos, na esperança de que isso sirva de incentivo para
permanecer em contato com a empresa, e a PwC, além da
rede alumni, lançou nos escritórios norte-americanos uma
campanha de recrutamento de ex-funcionários que querem
voltar a trabalhar part-time ou fazer parte de um ou outro
projeto específico.
texto
Rafael Carvalho
edição
Cecília Araújo
design
Danilo de Paulo
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