Habilidades e papéis do administrador

Para ocupar posições nas empresas, executar seus papéis e buscar as melhores maneiras de administrar, o administrador
deve desenvolver e fazer o uso de várias habilidades. Chiavenato classificou os três tipos de habilidades necessárias para
que o administrador possa trabalhar com sucesso: a habilidades técnica, a humana e a conceitual:
Habilidade Técnica: Consiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e equipamentos necessários para o
desempenho de tarefas específicas, por meio da experiência e educação. É muito importante para o nível operacional,
ou seja, a supervisão. Envolvem o uso da facilidade na execução de técnicas relacionadas com o trabalho e com os
procedimentos de realização. É o caso de habilidades em contabilidade, em programação de computador, engenharia,
produção, vendas etc.
Habilidade Humana: Consiste na capacidade e facilidade para trabalhar com pessoas, comunicar, compreender suas
atitudes e motivações, e liderar grupos de pessoas. As habilidades humanas estão relacionadas com a interação com as
pessoas. Na qual é importante o nível intermediário, ou seja, gerência. O desenvolvimento da cooperação dentro da
equipe, o encorajamento da participação, sem medos ou receios, e o envolvimento das pessoas são aspectos típicos de
habilidades humanas. Saber trabalhar com as pessoas e por meio de pessoas. Precisa-se dessa habilidade para criar e
manter redes de contatos, liderarem, motivar, e fazer as comunicações com os colaboradores.

Eficiência

- Capacidade administrativa de produzir o máximo de resultados com o mínimo de recursos, energia e tempo;
- produzir o máximo com o mínimo de desperdício;
- produtividade operacional;
- eficiência está associada à racionalidade - produtividade (ação, força, virtude de produzir).

Eficácia

- Está associada à noção do ótimo, metas e tempo;

- Relação entre resultados pretendidos e resultados obtidos;
- Grau em que se alcançam os objetivos e as metas em um determinado período de tempo, sem levar em conta os
custos.

Efetividade

Diz respeito ao resultado concreto, ou às ações que fizeram acontecer esse resultado concreto (fins – objetivo e metas
desejadas);
- Estabelece a relação entre os resultados e o objetivo.

Assim, a gestão eficiente e eficaz está relacionada à capacidade administrativa e de produzir o máximo de resultados
com o mínimo de recursos, energia e tempo, exigindo assim, o planejamento e o gerenciamento dos recursos
humanos, dos materiais, dos recursos financeiros, de forma efetiva.

Gestão de Conteúdo implica em inserir, editar, publicar e/ou disponibilizar informações (textos, fotos, enquetes,
formulários e outros) em uma página da web (sites, sítio eletrônico, websites) em tempo real.

O gerenciamento de conteúdo faz parte de um processo de escolha das informações, que envolvem os princípios de
previsão: organização, comando, coordenação e controle do conteúdo, desde a criação, distribuição, até a manutenção
das informações. O objetivo básico é transmitir ideias, conceitos, impressões e imagens, que talvez, jamais consigam
ser expressas e comunicadas em palavras. Mas, a boa comunicação humana está relacionada à atenção.

Gestão do Conteúdo é um conjunto de estratégias, metodologias e ferramentas que facilitam a governança sobre
dados não estruturados dentro de uma empresa. Ou seja: captar, gerenciar, armazenar, proteger e disponibilizar
(MENDONÇA, 2011).

Assim fica patente, que o gestor de conteúdos de uma empresa precisa:

[...] saber orientar e coordenar o trabalho de seus colaboradores, indicando-lhes o que deve ser feito e também como
fazê-lo. O trabalho de gestão é um dos mais importantes, pois o sucesso ou fracasso de um empreendimento está na
razão direta das pessoas que o conduzem (CHIAVENATO, 1982, p.1)
O qual implica em: governança, processos, costumes, políticas, leis, regras que regulam a forma como uma empresa é
dirigida, administrada ou controlada.

Níveis Organizacionais.

Um dos conceitos mais utilizados no estudo da Administração é o dos níveis organizacionais. O nível
organizacional, ou hierárquico, é um bom indicador de como é o enfoque do trabalho de um administrador em uma
organização. Os administradores são classificados em três níveis hierárquicos: estratégico, tático e operacional.
Estratégico é o nível mais alto da hierarquia, onde os gestores da alta cúpula (presidentes, diretores, etc.)
decidem os temas que afetam a organização de modo global. As tendências mais importantes na regulação
governamental, o comportamento dos concorrentes, a mudança nos costumes dos consumidores, o clima e a cultura
organizacional, bem como as estratégias e políticas da organização são alguns dos temas que são trabalhados por estes
administradores.
No nível tático estão incluídos os gerentes ou chefes de divisão. Nesta posição o administrador é responsável por
uma área da organização (Gerência de Recursos Humanos, Gerência financeira, Divisão de produtos infantis, etc.) e tem
a função de implementar em sua área as estratégias e políticas decididas no nível acima.
Eles devem saber se relacionar com outros gerentes e com seus subordinados, resolvendo conflitos e motivando
seus funcionários. Sua preocupação normalmente é com o médio prazo.
No nível operacional os administradores estão focados no curto prazo e em tarefas específicas, como a produção
de bens e serviços. Dentre seus ocupantes podemos encontrar supervisores e chefes de equipe. Eles devem seguir as
regras e diretrizes estabelecidas no nível tático, motivando seus funcionários da ?linha de frente? para que façam seu
trabalho de maneira eficiente.
As questões que abordam este tema são normalmente fáceis. Vamos analisar agora uma questão sobre este
tópico:
(CESGRANRIO ? TERMOAÇU ? ADMINISTRADOR JR ? 2008) A seqüência de níveis hierárquicos de uma empresa, do nível
mais alto para o mais baixo, é: (ADAPTADA)

(A) tático, estratégico, operacional.

(B) estratégico, tático, operacional.
(C) tático, operacional, estratégico.
(D) operacional, estratégico, tático.
(E) operacional, estratégico, tático.
Questão bem tranqüila! Como vimos acima, o nível mais alto hierarquicamente é o estratégico, seguido do
tático e do operacional! O gabarito é letra B

ambiente organizacional.
O ambiente pode ser definido como o conjunto de todos os fenômenos externos à população de organizações em
análise que a influenciam de forma real e/ou potencial. Esta definição foi enunciada por R. Hall em “Organizações:
estrutura e processos”. Em estudos de estratégia, fatores ambientais podem ser considerados ao mesmo tempo, como
restrições ou oportunidades às organizações, afetando-lhes a escala de operações e o modo de produção técnica, entre
outras características.
Pressupõe-se, ainda, que o ambiente, enquanto elemento dinâmico e independente, encontra-se em processo de
constante transformação. Essas alterações ambientais contínuas exercem pressão sobre as organizações, no sentido de
que produzem reações. Entretanto, as respostas em geral não são automáticas, pois são mediadas por escolhas
estratégicas tomadas pelos membros com poder de decisão, como concordam C. Hinings e R. Greenwood em “A
dinâmica da mudança estratégica”. A extensão da pressão, por sua vez, depende da extensão da mudança no
ambiente, principalmente quando essa mudança implica em alteração de algum fator ambiental crítico.
A dificuldade de previsão da ocorrência de mudanças ambientais, aliada à dificuldade de avaliação do seu impacto
sobre a organização, representa uma das principais preocupações para os gestores, pelas razões citadas por Igor Ansoff
em “Ensinando pessoas inteligentes a aprender”: crescente mutabilidade e descontinuidade ambiental, insuficiência
dos objetivos na orientação estratégica da organização, dificuldade de adaptação organizacional a novos desafios,
ameaças e oportunidades.
Neste sentido, é importante considerar que as escolhas estratégicas também influenciam o ambiente, ao definirem os
domínios em que as organizações operam. Assim como o ambiente pode ser influenciado pela estrutura e estratégia
organizacionais, da mesma forma, inversamente, as características organizacionais são fortemente afetadas pelo
ambiente que as envolvem.
W. R. Scott, em “Organizações: sistemas racionais, naturais e abertos”, classifica o ambiente com base em duas
facetas distintas: o ambiente técnico e o ambiente institucional. Enquanto o ambiente técnico envolve questões
relacionadas a recursos e resultados operacionais, o ambiente institucional inclui fatores culturais e simbólicos que
afetam as organizações. Segundo este mesmo autor, o ambiente técnico refere-se a aspectos relevantes para um
determinado conjunto de objetivos organizacionais, mais especificamente ligados a questões de fontes de recursos e
informações, competidores, mercados, serviços, e produtos. Esse conceito implica em certo grau de dependência da
organização em relação ao ambiente, principalmente em função da busca por recursos essenciais e da incerteza em
relação ao acesso a informações sobre o ambiente. As duas condições – dependência e incerteza – são consideradas
elementos potencialmente problemáticos para as organizações, o que tem levado à busca por ferramentas de análise
ambiental mais eficientes e ao desenvolvimento de mecanismos organizacionais adequados para fazer frente ao
ambiente. O ambiente institucional, por sua vez, se refere aos elementos cognitivo-culturais, normativos e regulativos,
os quais, associados às atividades e aos recursos, dão significado à vida social. Os elementos do ambiente institucional
dizem respeito ao modo como o comportamento social é regulado, às normas reconhecidas pelo grupo, às bases de
legitimação de papeis sociais e atividades, às leis e sanções aplicadas, entre outros elementos.
Em estudo sobre os valores ambientais presentes no contexto educacional no Estado do Paraná, J. I. Prohmann, R.
Casagrande e P. Vieira, em “Valores ambientais no contexto educacional: uma investigação no Estado do Paraná”,
utilizam o método comparativo de análise em que o ambiente foi dividido em três estratos: Sistema Mantenedor e
Regulador da Educação; Sociedade Organizada, representada por todos os segmentos organizados da Sociedade; e o
sindicato dos Professores Estaduais- AAP Sindicato. Isso permite uma análise entre os estratos, com a finalidade de
verificar similitudes e destacar percepções diferenciadas entre os mesmos. Esse estudo caracterizou-se como
descritivo, e utilizou-se uma perspectiva de análise transversal , considerando o ano de 2001 como momento de
análise. Os valores identificados foram agrupados nas seguintes categorias: 1) atuação dos agentes ambientais:
responsabilidade do governo; co-responsabildade da sociedade; ações do governo; ações do sindicato; relação escola-
comunidade; 2) dinâmica escolar: gestão democrática e participativa; controle; profissão-professor; interesses
corporativos; e 3) ensino: qualidade de ensino; formação geral do educando; formação ideológica; uso da tecnologia. O
que se percebeu foi uma significativa congruência entre os valores da sociedade organizada e do sistema, o que não
ocorreu com o sindicato, o qual demonstrou, na visão dos pesquisadores, ser, por princípio, aparentemente contrário a
qualquer ação do governo (sistema) e, por conseguinte, sendo contrário ao que é percebido como valorizado na
sociedade.
Funções Administrativas: planejamento, organização, direção e controle.
A administração é uma atividade executada por pessoas que possibilita alcançar o objetivo de uma organização
previamente definido, de forma eficaz com maior eficiência. Em seus princípios gerais, tem as seguintes funções
administrativas: (PODC): Planejamento, Organização, Direção e Controle. Para conhecer as funções de um
administrador de empresas, entenda o que cada função administrativa significa.
PLANEJAMENTO: define as atividades a serem realizadas e os resultados a serem alcançados.
ORGANIZAÇÃO: organiza-se os recursos disponíveis para realizar aquilo que foi planejado.
DIREÇÃO: é a função de dirigir a execução do planejamento, para atingir os objetivos da organização.
CONTROLE: analisa-se os resultados obtidos, se foram os planejados.
Vamos analisar agora uma a uma.

PLANEJAMENTO.
Planejar é definir os objetivos, decidir como alcançar os planos, programar as atividades, alcançar as metas, algumas
empresas ainda adotam o método arcaico de administração as escuras e não planejam, desta forma, não se preparam
para possíveis reveses e acabam por terem insucesso em seus objetivos, O planejamento pode ser divido em:
Planejamento Estratégico: é bastante amplo e engloba toda a organização, algo a longo prazo, devem ser avaliados os
ambientes internos e externos, as tendências de mercado, se vale a pena investir, pergunta que se deve fazer… O que
vai ser dessa empresa no futuro?
Importante! O planejamento estratégico se baseia no ESTABELECIMENTO de METAS, OBJETIVOS, POLÍTICAS e MISSÃO
da ORGANIZAÇÃO.
META = Objetivo de curto prazo.
OBJETIVO = alvo a ser alcançado
POLÍTICAS = são as diretrizes amplas e gerais para se chegar aos objetivos
MISSÃO = é a razão de existência da empresa
Planejamento Operacional: é o planejamento diário é a parte que elabora cronogramas específicos, cada tarefa deve
ser planejada, daí são criados métodos, procedimentos, normas, metas, programas.
Planejamento Tático: Analisa alternativas para realizar a missão da empresa, no entanto é um planejamento de médio
prazo, normalmente anual, nível departamental, cada departamento da empresa tem o seu.
ORGANIZAÇÃO.
A função de organizar compreende várias fases, como a elaboração dos níveis hierárquicos e definição das estruturas
organizacionais. Pode ser definida como a ordenação dos recursos materiais e recursos humanos visando atingir os
objetivos estabelecidos, o Organograma da empresa é definido nessa função administrativa, este serve para
representação da estrutura da empresa, estrutura departamental, deixando claro os níveis hierárquicos.
DIREÇÃO.
Esta é a função da tomada de decisões, de liderança e intercomunicação com os subordinados. Fazer acontecer,
dinamizar, esta função administrativa exige muito da habilidade humana do profissional pela área relacionada, a
direção pode ser a nível institucional abarcando toda a empresa, nível departamental abrangendo as unidades em
separado e por fim a nível operacional.
Veja agora alguns princípios da direção:
Unidade de Comando: Cada funcionário tem um superior ao qual deve prestar contas
Delegação: Compreende designação de tarefas, de autoridade, de responsabilidade.
Amplitude de Controle: Há um limite quanto ao número de posições que podem ser eficientemente supervisionadas
por um único indivíduo.
Princípio da coordenação ou relações humanas: harmoniza os esforços individuais em benefício de um bem comum.
CONTROLE.
Esta diretamente ligado ao planejamento, nesta função devem ser avaliados os progressos da empresa em seus
objetivos e feitas as devidas correções para garantir que os resultados sejam satisfatórios, os principais pontos da
função de controle são:
Necessário para medir e avaliar o desempenho organizacional
Dinâmico e contínuo
Engloba todas as vertentes da organização

Princípios básicos da organização.

A organização consiste em um conjunto de posições funcionais e hierárquicos, com o objetivo econômico de produzir
bens ou serviços.

-Divisão do trabalho,
-Especialização,
-Hierarquia.
-Distribuição da autoridade e da responsabilidade
Divisão do trabalho.

Princípios básicos da organização

E a maneira pelo qual um processo complexo pode ser decomposto em uma série de pequenas tarefas que as
constituem.

Começou a ser praticado a partir da revolução industrial, onde a maquina passou a substituir o processo manual.

-Padronização e simplificação das tarefas.

-Maior especialização e detalhamento das tarefas.
-Melhor aproveitamento do trabalho especializado por meio da departamentalização.
-Maior produtividade e melhor rendimento do pessoal envolvido.
-Maior eficiência.
-Redução dos custos de produção.
-Nível institucional- Composto de Dirigentes e Diretores.
-Nível intermediário- Composto dos Gerentes.
-Nível operacional- Composto dos supervisores.
Os principais fundamentos da organização;

Hierárquia.
Outra consequência do principio da divisão é a intensa diversificação funcional dentro da organização.
Todas as atividades da organização, precisam ser fiscalizadas e controladas, e para isso a organização precisa ter uma
estrutura de funções especializadas, e também uma estrutura hierárquica para dirigir os níveis que lhe são
subordinados.

DISTRIBUIÇÃO DA AUTORIDADE E DA RESPONSABILIDADE.

A hierarquia da organização formal representa a distribuição da autoridade e da responsabilidade entre os diversos
níveis da estrutura.

De um modo geral, a generalidade do direito de comandar diminui à medida que se vai do alto para
baixo na estrutura hierárquica.

- Autoridade é alocada em posição da organização e não de pessoas.

- Autoridade é aceita pelos subordinados.
- A autoridade flui abaixo através da hierarquia verticalizada.

Responsabilidade:
É o dever de desempenhar a tarefa para qual foi designada.

Geralmente a autoridade e proporcional ao grau de responsabilidade.

CENTRALIZAÇÃO VERSUS DESCENTRALIZAÇÃO.

Centralização significa que a autoridade para tomar decisões esta alocada próximo ao topo da organização.
Na descentralização, a autoridade de tomar decisões e deslocada para os níveis mais baixos da organização.
Características da centralização.
A centralização enfatiza as relações escalares, a cadeia de comando ou cadeia escalar.
Vantagens da centralização.
1° As decisões são tomadas por administradores que possuem uma visão global da empresa:
2° Os tomadores de decisão no topo são geralmente melhor treinados e preparados do que os que estão nos níveis
mais baixos.
3° As decisões são mais consistentes com os objetivos empresariais globais.
4° A centralização elimina esforços duplicados de vários tomadores de decisão e reduz custos operacionais.
5° Certas funções, como (compras e tesouraria), permitem maior especialização e vantagens com a centralização.

Desvantagens da Centralização.
Todavia a centralização tem as suas desvantagens, como;

1° as decisões são tomadas por administradores da cúpula que estão distanciados dos fatores e das circunstâncias;
2° Os tomadores de decisão no topo raramente tem contato com as pessoas e situações envolvidas;
3° As linhas de comunicação da cadeia escalar provocam demoras e maior custo operacional;
4° As decisões tem de passar pela cadeia escalar, envolvendo pessoas intermediarias e possibilitando distorções e erros
pessoais no processo de comunicação das decisões.

A autoridade se distingue por três características:

da divisão do trabalho:
Com a divisão do trabalho a própria organização também se dividiu em três níveis:
Descentralização:
Com a descentralização, as decisões são pulverizadas nos níveis mais baixos da organização.
Vantagens da Descentralização:
A descentralização permite que as decisões sejam tomadas pelas unidades nos níveis mais baixos da organização,
proporcionando um considerável aumento de eficiêcia.
Desvatagens da Descentralização.
- Falta uniformidade nas desisões;
-Insuficiente aproveitamento dos especialistas;
-Falta de equipe apropriada ou funcioários no campo de atividades.

Principais tipos de Estruturas Organizacionais.

A estrutura organizacional é o elemento fundamental para que uma empresa mantenha o foco nos seus objetivos. A
missão, a visão, os valores e as estratégias de mercado servirão de base para a formulação da estrutura.

Estrutura organizacional é o conjunto ordenador de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das

unidades organizacionais de uma organização. É a forma pela qual as atividades são divididas, organizadas e
coordenadas, provocando impactos na cultura organizacional.

A estrutura de uma organização está diretamente ligada a sua estratégia e envolve aspectos físicos, humanos,
financeiros, jurídicos, administrativos e econômicos.

Tipos Básicos De Estruturas Organizacionais.

Conforme Chiavenato (2006), a teoria neoclássica da administração assume que a organização formal consiste em
camadas hierárquicas ou níveis funcionais estabelecidos pelo organograma e com ênfase nas funções e nas tarefas.

Neste contexto, uma organização é um conjunto de cargos funcionais e hierárquicos a cujas prescrições e normas de
comportamento todos os seus membros devem se sujeitar. Chiavenato (2006) complementa que a característica mais
importante da organização formal é o racionalismo.

Este ponto de vista assume que a formulação de um conjunto lógico de cargos funcionais e hierárquicos está baseada
no princípio de que as pessoas irão agir efetivamente de acordo com esse sistema racional. A seguir são elencados os
principais tipos de estruturas organizacionais.

Estrutura Linear.
É a forma estrutural mais simples e antiga. Tem sua origem em antigos exércitos. Possui formato piramidal, pois possui
linhas diretas e únicas de responsabilidade entre superior e subordinados. Demonstra visivelmente os princípios da
unidade de comando, ou seja, cada empregado deve receber orientações de apenas um superior, que seguem, por via
hierárquica, do escalão mais alto para o escalão mais baixo. Algumas características:

Autoridade linear ou única;

Linhas formais de comunicação;
Centralização das decisões;
Aspecto piramidal

Estrutura Funcional.
Aplica o princípio funcional ou princípio da especialização das funções: separa, distingue e especializa. O modelo
desenvolve o princípio da especialização diante da necessidade de decompor as funções para torná-las mais fáceis.

Na estrutura funcional, cada subordinado reporta-se a diversos superiores simultaneamente, porém, cada superior
responde apenas pelas suas especialidades, não interferindo nas especialidades dos demais. Não é a hierarquia, mas a
especialidade que promove as decisões. Algumas características:

Autoridade funcional ou dividida;

Linhas diretas de comunicação;
Descentralização das decisões;
Ênfase na especialização
Estrutura Linha-Staff.
É o resultado da combinação dos tipos de organização linear e funcional, com o predomínio da estrutura linear, a fim
de reunir as vantagens destes dois tipos e reduzir as desvantagens. Apesar de seguir as características básicas da
estrutura linear, diferencia-se dela no que diz respeito à presença de órgãos de apoiojunto aos gerentes de linha
(staff).

As atividades de linha estão diretamente ligadas aos objetivos básicos da organização, enquanto as atividades de staff
estão ligadas indiretamente. Os órgãos que executam as atividades-fins da organização são consideradas de linha e o
restante das atividades são consideradas staff.

A autoridade nos órgãos de linha é linear, ou seja, os órgãos são decidem e executam as atividades principais. Já a
autoridade nos órgãos de staff é de assessoria, de planejamento e controle, de consultoria e recomendação, isto é,
autoridade funcional.

Autoridade de linha: linear; absoluta, total; cadeia escalar, relação hierárquica entre chefe e subordinado;
Autoridade de staff: funcional; relativa, parcial; especialização, relação de consultoria, de assessoria;

Novos Tipos De Estruturas Organizacionais.

Estrutura Com Base Em Projetos.

Este tipo de estrutura tem por base o projeto desenvolvido segundo especificações de clientes, que podem vir a ser,
até, a própria empresa. Enquanto a estrutura funcional enfatiza a especialização, a por projetos enfatiza o negócio, mas
não a especialização por funções.
Estrutura Matricial.
É a de estágio mais desenvolvido dentre as estruturas contemporâneas, pois combina as estruturas funcional e por
produtos. A matriz apresenta duas dimensões: i) gerentes funcionais e ii) gerentes de produtos ou projetos.

A proposta da estrutura matricial é de satisfazer as necessidades organizacionais de especialização e de coordenação.

Dessa forma, a coordenação lateral é melhorada, enquanto a cadeia de comando e a coordenação vertical é
enfraquecida.

O princípio da unidade de comando deixa de existir, uma vez que cada departamento passa a possuir dupla
subordinação. Neste sentido, a matriz enfatiza a interdependência entre os departamentos e exige uma necessidade de
lidar com um ambiente complexo.
Estrutura Tipo Comissão Ou Colegiado.
Caracteriza-se pela pluralidade de membros que dividem a responsabilidade, embora não caiba a eles o poder decisório
maior. Embora prevaleça a vontade da maioria, cabe ao chefe-executivo, a responsabilidade pelo que foi decidido.

Estrutura Divisional.
Ocorre quando a empresa está organizada através de um conjunto de várias divisões de produção, ou seja, quando,
devido a algumas atividades vinculadas a um objetivo comum, estão agrupadas em um mesmo setor.

Estrutura Com Base Em Função.

Esta estrutura agrupa num órgão específico, as atividades análogas e interdependentes e constitui uma unidade
setorial da instituição.

Centralização X Descentralização.
Centralização:
A organização e desenhada dentro da premissa de que o individuo no topo possui a mais alta autoridade e que a
autoridade dos demais indivíduos e escalada para baixo, de acordo com a sua posição relativa no organograma.

As vantagens da centralização:
- As decisões são tomadas por administradores que possuem visão global da empresa
- Os tomadores de decisão no topo são mais bem treinados e preparados do que os que estão nos níveis mais baixos.
- As decisões são mais consistentes com os objetivos empresariais globais
- A centralização elimina esforços duplicados de vários tomadores de decisão e reduz custos operacionais
- Certas funções – como compras e tesouraria – permitem maior especialização e vantagens com a centralização

As desvantagens da centralização:
- As decisões são tomadas na cúpula que esta distanciada dos fatos e das circunstancias.
- Os tomadores de decisão no topo têm pouco contato com as pessoas e situações envolvidas
- As linhas de comunicação ao longo da cadeia escalar provocam demora e maior custo operacional
- As decisões passadas pela cadeia escalar, envolvendo pessoas intermediarias e possibilitando distorções e erros
pessoais no processo de comunicação das decisões.

Descentralização.
O principio que rege a descentralização e assim definido: a autoridade para tomar ou iniciar a ação deve ser delegada
tão próxima da cena quanto possível.

As vantagens da Descentralização:
- As decisões são tomadas mais rapidamente pelos próprios executores da ação.
- Tomadores de decisão são os que têm mais informação sobre a situação
- Maior participação no processo decisório promove motivação e moral elevado entre os administradores médios
- Proporciona excelente treinamento para os administradores médios

As desvantagens da Descentralização:
- Pode ocorrer falta de informação e coordenação entre os departamentos envolvidos
- Maior custo pela exigência de melhor seleção e treinamento dos administradores médios
- Risco da subobjetivação: os administradores podem defender mais os objetivos departamentais do que os
empresarias.
- As políticas e procedimentos podem variar enormemente nos diversos departamentos.
 Departamentalização.
Departamentalização é um dos conceitos básicos de organização. Consiste no agrupamento de atividades diferentes
em unidades especializadas dentro de uma organização. Este agrupamento tem o objetivo de organizar, facilitar a
supervisão e a coordenação, e otimizar a busca por resultados. Segundo Rebouças (2009), Departamentalização pode
ser definida como agrupamentos em unidades organizacionais realizados conforme critérios específicos de atividades e
recursos, tais como humanos, financeiros, tecnológicos, materiais, etc.
Para se realizar a Departamentalização, é preciso fazer uma análise cuidadosa das tarefas. Rebouças recomenda a
utilização dos princípios de diferenciação e de integração das tarefas. Tarefas diferentes devem ser realizadas por
departamentos diferentes, ao passo que tarefas semelhantes devem ser agrupadas em um mesmo departamento.
Além desses, existem quatro outros princípios que podem vir a calhar no processo de criação ou fusão de
departamentos.

Princípio do maior uso: o departamento que mais realiza uma determinada tarefa deve ser responsável por ela;
Princípio de maior interesse: a supervisão de uma tarefa deve ficar a cargo do departamento e do gerente que tem
mais interesse em ter essa tarefa realizada com sucesso;
Princípio de separação do controle: tarefas de supervisão devem ser separadas das tarefas de execução;
Princípio da supressão da concorrência: as atividades de um departamento não podem ser realizadas também por
outro. Caso essa repetição seja detectada, é preciso que a função seja restringida a apenas um departamento para se
evitar o desperdício de recursos e tempo.
Existem várias formas de se departamentalizar uma organização: por função, por localização, por produto ou serviço,
por clientes, por processos, por projetos, etc. Cada uma delas segue critérios diferentes. A seguir vamos comentar
sobre cada uma delas:

Departamentalização por função ou funcional: é uma das mais comuns. Nela, os funcionários são agrupados conforme
a função que exercem na empresa. Sua vantagem é tirar o maior proveito das especialidades. A desvantagem é inibir
uma visão holística dos processos de produtos finais.
Departamentalização por quantidade: baseia-se em critérios numéricos. Um responsável fica a cargo de um número
determinado de funcionários. Esse tipo de departamentalização é usado, às vezes, quando há uma divisão de turnos de
trabalho na empresa. Ela só é bem sucedida quando as tarefas exercidas pelos funcionários são semelhantes e
repetidas.
Departamentalização por local ou locacional, territorial ou por função geográfica: muito comum nas multinacionais,
consiste na distribuição de departamentos conforme sua localização geográfica. Esse tipo de departamentalização
apresenta vantagens estratégicas, já que permite a instalação de unidades mais perto de seus clientes, matéria prima,
canais de escoamento, etc. Porém, tem como desvantagem a despesa de manter várias instalações e salários.
Departamentalização por produto ou serviço: é aquela utilizada quando a organização quer ou necessita focar mais
nos produtos que em suas funções internas. A vantagem são funcionários com habilidades específicas são
concentrados em apenas um foco de atividade. Além disso, fica mais fácil avaliar os resultados de cada departamento.
Por outro lado, os custos administrativos são mais altos, uma vez que cada unidade tem sua equipe de marketing, de
análise financeira, etc.
Departamentalização por cliente: também é orientada pelo mercado. Cada departamento é direcionado a um público-
alvo do produto. O ponto forte dessa divisão é facilitar o atendimento das necessidades do consumidor.
Departamentalização por processo: ocorre quando as tarefas passam de um departamento para o outro, seguindo
uma sequência lógica.
Departamentalização por projetos: empresas que lidam com projetos temporários, como agências de consultoria,
dividem seus recursos humanos, financeiros e materiais de acordo com projetos com prazos limitados. Essa
departamentalização tende a ser temporária.
Departamentalização matricial: ocorre quando há mais de um tipo de distribuição de tarefa ocorrendo ao mesmo
tempo. Por exemplo, a sobreposição da departamentalização funcional com a de produtos.
Departamentalização mista: se dá pela combinação de tipos diferentes de departamentalizações. São várias as
possibilidades de combinações.
 Tipos de Controle.
Considerando o momento de sua aplicação, temos os seguintes tipos de controle organizacional:
Controles preventivos: são o conjunto de mecanismos e procedimentos utilizados para analisar as operações que são
projetadas para atingir, mesmo antes de sua autorização ou antes de seu começo, com o fim de determinar a veracidade
e legalidade das operações e, finalmente, a sua conformidade com os planos, programas e orçamentos.
Estes controles garantem que antes de uma ação começar, tenha sido feito o orçamento de Recursos Humanos, de
materiais e recursos financeiros que serão necessários. Os orçamentos financeiros são o tipo mais comum de controle
preventivo, porque a aquisição de empregados, equipamentos e suprimentos requer dinheiro. A programação é outro
importante tipo de controle preventivo, pois estas atividades preliminares também exigem que uma considerável
quantidade de tempo seja investida.
O controle preventivo é responsabilidade exclusiva de cada organização, como parte de seus próprios sistemas de
controlo interno. Por esta razão, diz-se que o controle preventivo é sempre interno. Os administradores de cada empresa
são responsáveis de assegurar que o controle preventivo esteja integrado nos sistemas administrativos e financeiros, e
seja realizado pelo pessoal interno responsável pela realização desse trabalho.
Os controles simultâneos : são aqueles feitos durante o desenvolvimento de uma atividade. O mais conhecido desse tipo
de controle é a supervisão é direta. Assim, um supervisor observa as atividades dos trabalhadores, e pode corrigir as
situações problemáticas assim que aparecerem.
Atualmente, os sistemas de computadores podem ser programados para dar ao operador uma resposta imediata. Caso
ele cometer um erro ou processar uma informação errada, o sistema de controles simultâneos do sistema irá rejeitar a
ordem e indicarão onde está o erro.
Os controles posteriores são aqueles que são feitos após a ação. Assim, são determinadas as causas de qualquer desvio
ou violação do plano original, e os resultados são aplicados a atividades futuras semelhantes. Por exemplo, nas Auditorias
Contábeis, estatística, contabilidade, etc.
Fontes de controle.
De acordo com Don Hellriegel, as fontes de controle básicas são quatro: grupos interessados, a própria organização, os
grupos e os indivíduos.
O controle dos grupos interessados : refere-se às pressões externas que recebe a empresa para que modifique
determinados comportamentos. Exemplos de tais fontes incluem sindicatos, órgãos governamentais, clientes,
fornecedores, acionistas e outros.
O controle organizacional refere-se às regras e procedimentos formais, mesmo preventivos ou corretivos, de violações
dos planos, e o logro dos objetivos planejados. Exemplos desses controles são as regras, políticas, normas, orçamentos,
auditorias e outros.
O controle grupal refere-se às regras, normas, valores compartilhados por membros de um grupo e mantidos através de
prêmios e punições; por exemplo, tirar a autoridade a um membro do grupo, ou elegê-lo representante dos outros grupos,
e assim por diante.
O autocontrole individual refere-se aos mecanismos de orientação que operam em um indivíduo ou pessoa, consciente
ou inconscientemente. A chamada Ética Profissional é um ponto de partida importante para o autocontrole individual.
Para ser um profissional bem sucedido é necessário adquirir conhecimentos, atitudes e habilidades específicas e formas
de comportamento básicas. Não importa a profissão, Contador, Advogado, Engenheiro, Administrador de Empresas,
doutor, etc, espera-se que eles exerçam o autocontrole individual na condução dos seus trabalhos, com base em padrões
éticos e morais de suas respectivas profissões.

CONTROLE ESTRATÉGICO
O controle estratégico – também denominado controle organizacional – é tratado no nível institucional da empresa e
se refere geralmente aos aspectos globais que envolvem a empresa como uma totalidade. Sua dimensão de tempo é o
longo prazo. Seu conteúdo é geralmente genérico e sintético. Daí as três características básicas que identificam o
controle estratégico da empresa:
1. Nível de decisão: é decidido no nível institucional da empresa.
2. Dimensão de tempo: é orientado para longo prazo.
3. Abrangência: e genérico e abrange a empresa como um todo. É macroabrangente.
Devido a enorme complexidade e as multifacetadas atividades da empresa, torna-se difícil abordar o controle em sua
totalidade, uma vez que existem muitos tipos de controles: financeiros, contábeis, de produção, de qualidade, de
inventários, de vendas, de pessoal, etc. Isto significa que muitas pessoas se incumbem, dentro das empresas, de tarefas
relacionadas com o acompanhamento e avaliação das atividades correntes e passadas, comparando-as com normas e
padrões desejados pela empresa. Se os resultados se afastam ou se desviam das normas prescritas, alguma ação
corretiva deve ser tomada.

Todo sistema depende de insumos ou entradas que procedem de seu meio ambiente para podermos funcionar. Os
insumos ou entradas são processados pelos diversos subsistemas e transformados em saídas ou resultados (produtos
ou serviços) que retornam ao meio ambiente. A eficiência do sistema consiste em manter uma relação viável de
entradas / saídas. O sistema perde eficiência quando seus insumos ou entradas tardam a chegar, por qualquer motivo,
acarretando paradas ou esperas dos subsistemas. Por outro lado, o sistema que tem mais entrada e saídas, isto é, o
sistema que acumula insumos por receio de retardas suas operações por falta deles, também perde eficiência, pois tem
excesso de recursos não utilizados. Assim, a escassez ou excesso de insumos ou entradas constituem extremos ou
desvios que devem ser evitados em qualquer sistema produtivo.
Da mesma maneira, o sistema cujas saídas não atendem às necessidades do meio ambiente perde eficácia. E quando
suas saídas são maiores de que demanda do meio ambiente, elas tendem a ficar retidas dentro do sistema aguardando
o momento de serem liberadas.
Como sistemas abertos, as empresas procuram continuamente controlar suas atividades mantendo-as sempre dentro
dos parâmetros ou balizamentos adequados. E aí surge a noção de controle.
O controle estratégico visa a duas finalidades principais:
1. Correção de falhas ou erros existentes: o controle serve para detectar falhas ou erros – seja no planejamento ou na
execução – para apontar as medidas corretivas adequadas para sana-las.
2. Prevenção de novas falhas ou erros: ao corrigir as falhas ou erros existentes, o controle aponta os meios necessários
para evita-los no futuro.
O controle é algo universal, consiste fundamentalmente em um processo que guia a atividade exercida para um fim
previamente determinado. A essência do controle reside em verificar se a unidade controlada está ou não alcançando
os resultados desejados.
Os controles organizacionais servem para:
Padronizar o desempenho, por meio de inspeções, supervisão, procedimentos escritos ou programas de produção.
Padronizar a qualidade de produtos e serviços oferecidos pela empresa, mediante treinamento de pessoal, inspeções,
controle estatístico de qualidade e sistemas de incentivos.
Proteger os bens organizacionais de abusos, desperdícios ou roubos, por meio de exigência de registros escritos,
procedimentos de auditoria e divisão de responsabilidades.
Limitar a quantidade de autoridade que está sendo exercida pelas várias posições ou níveis organizacionais, mediante
descrições de cargos, diretrizes e políticas, regras e regulamentos e sistemas de auditoria.
Avaliar e dirigir o desempenho das pessoas, por meio de sistemas de avaliação do desempenho pessoal, supervisão
direta, vigilância e registros incluindo informação sobre produção por empregado ou perdas com refugo por
empregado etc.
Meios preventivos para o atingimento dos objetivos da empresa, pela articulação de objetivos em um planejamento,
uma vez que os objetivos ajudam a definir o escopo apropriado e a direção do comportamento dos indivíduos para o
alcance dos resultados desejados.

FASES DO CONTROLE ESTRATÉGICO.

1. Estabelecimento de padrões de desempenho
Os padrões representam o desempenho desejado. Podem ser tangíveis ou intangíveis, vagos ou específicos, mas
sempre relacionados com o resultado que se deseja alcançar. Os padrões são normas que proporcionam a
compreensão daquilo que se deverá fazer.
A Escola da administração Científica de Taylor deu exagerada ênfase ao desempenho de técnicas e métodos capazes
de proporcionais padrões de desempenho. O “estudo de tempos e movimentos” constitui uma técnica desenvolvida
para determinar o tempo padrão, isto é, o tempo médio que um operário deverá levar para executar uma determinada
tarefa. O custo padrão é um outro exemplo de técnica que fixa padrões para analisar e controlar os custos
empresariais.
Existem vários tipos de padrões utilizados para avaliar e controlar os diferentes recursos da empresa, a saber:
1. Padrões de quantidade: como número de empregados, volume de produção, volume de vendas, percentagem
de rotação do estoque, índice de acidentes etc.
Padrões de qualidade: como padrões de qualidade para a produção, funcionamento de máquinas e dos equipamentos,
qualidade dos produtos e serviços oferecidos pela empresa, assistência técnica etc.
Padrões de tempo: como permanência média do empregado na empresa, tempos padrões de produção, tempo de
processamento dos pedidos dos clientes etc.
Padrões de custo: como custo de estocagem das matérias-primas, custo do processamento de um pedido, custo de
uma requisição de material, custo de uma ordem de serviço, relação custo-benefício de um novo equipamento, custos
diretos e indiretos da produção etc.
2. Avaliação do desempenho
Para se controlar o desempenho deve-se, pelo menos, conhecer algo a respeito dele e do seu passado, Isto pode
parecer coisa simples, porém, se a base da mediação ou mensuração não for bem definida, o processo cairá em erros e
confusões. Um sistema de controle depende da informação imediata a respeito do desempenho e da unidade de
mensuração deverá estar de acordo com o padrão predeterminado e deverá ser expressa de forma que facilite uma
comparação entre o desempenho e o padrão de desempenho desejado.
3. Comparação do desempenho com o padrão
A comparação do desempenho com o que foi planejado não busca apenas localizar os erros ou desvios, mas também
permitir a predição de outros resultados futuros. Um bom sistema de controle, além de proporcionar rápidas
comparações, permite localizar possíveis dificuldades ou mostrar tendências significativas para o futuro. Não é possível
modificar o passado, mas a sua compreensão pode propiciar auxilio para, a partir do presente, criar condições para que
as operações futuras obtenham melhores resultados.
No fundo, a comparação pode ser feita por meio de:
Resultados: quando a comparação entre o padrão e a variável é feita depois de terminada a operação. A
mensuração realiza-se em termos de algo pronto e acabado, no fim da linha, e apresenta o inconveniente de mostrar
os acertos e faltas de uma operação já terminada, uma espécie de atestado de óbito de algo que já aconteceu.
Desempenho: quando a comparação entre o padrão e a variável é feita paralelamente à operação, ou seja, quando a
comparação acompanha a execução da operação. Embora feita paralelamente ao tempo e, portando, atual, a
mensuração é feita sobre uma operação em processamento e ainda não terminada. Correspondente a uma espécie de
monitoração do desempenho, sem interferir no seu resultado ou na sua consecução.
A comparação do resultado ou do desempenho em relação ao padrão pode resultar em três possibilidades:
Conformidade ou aceitação: o resultado ou desempenho está de acordo com o padrão e, portanto, aceito.
Os resultados ou desempenho apresenta leve desvio quanto ao padrão, mas dentro da tolerância permitida, e,
portanto, aceito, embora a conformidade não seja a ideal.
Rejeição: o resultado ou desempenho apresenta desvio, afastamento ou discrepância para maio ou para menos em
relação ao padrão, além da tolerância permitida e, portanto, rejeitando e sujeito à ação corretiva.
A comparação dos resultados obtidos com os resultados planejados geralmente é feita por meios de apresentação
como gráficos, relatórios, índices, percentagens, medidas e estáticas etc. Esses meios de apresentação impõem
técnicas à disposição do controle para que este tenha maior informação sobre aquilo que deve ser controlado.
4. Ação corretiva
O controle organizacional deve indicar quando o desempenho não está de acordo com o padrão estabelecido e qual a
medida a adotar. O objetivo do controle é exatamente indicar quando, quanto, onde e como se deve executar a
correção.
A ação corretiva é tomada a partir dos dados quantitativos gerados nas três fases anteriores do processo de controle.
As decisões quanto ‘as correções a serem feitas representam a culminação do processo de controle.
Qualquer que seja o nível, a área de atividade ou o problema envolvido, o processo de controle é basicamente o
mesmo e segue aproximadamente estas quatro fases. Pode mudar o mecanismo, mas o processo é sempre o mesmo.
O controle depende e contribui para as outras funções administrativas, guardando estreito inter-relacionamento com
todas elas. Sem o planejamento para fixar os objetivos e especificar as atividades, o controle não teria qualquer
propósito. Sem a organização, a orientação sobre quem deve fazer as avaliações e quem deve tomar as ações
corretivas não existiria. Sem a direção, todos os relatórios de avaliação não teriam nenhuma influência sobre o
desempenho atual da empresa.

TIPOS DE CONTROLES ESTRATÉGICOS.

Da mesma forma como existe uma hierarquia nas atividades de planejamento, é evidente que há uma hierarquia de
tipos de controle. O importante é que, à medida que os planos vão descendo a escala hierárquica e penetrando mais
nos detalhes, o mecanismo do controle se torna bem mais evidente. Os controles são mais vagos e amplos à medida
que se sobe na escala hierárquica da empresa.
Existem vários tipos de controle estratégico, a saber:
1. O DESEMPENHO GLOBAL DA EMPRESA.
No nível institucional, são desenhados e utilizados sistema de controle para medir o desempenho global da empresa.
Em alguns casos, tornam-se necessários sistemas de controle para medir o desempenho de uma ou de todas as
unidades – departamentos ou divisões – da empresa ou ainda de certos projetos considerados prioritários.
Existem três razões básicas para a existência de controle sobre o desempenho global da empresa:
O planejamento estratégico é aplicável à empresa como uma totalidade no sentido de alcançar objetivos empresariais
globais. Para acompanha-lo e medi-lo, tornam-se necessários controles igualmente globais e amplos, para permitir
ações corretivas por parte da direção da empresa.
Na medida em que ocorre descentralização da autoridade, as unidades passam a ser semi-autônomas em suas
operações e, principalmente, em suas decisões locais, exigindo controles globais capazes de evitar o caos decorrente da
completa autonomia que poderia advir.
Controles globais permitem medir o esforço total da empresa como um todo ou de uma área integrada em vez de
medir simplesmente parte dela.
Quase sempre, os controles globais na empresa são de caráter financeiro. Existem outros aspectos importantes na
avaliação do desempenho global da empresa: seu atendimento às necessidades do ambiente externo, sua imagem no
mercado, seu potencial de recursos humanos e de conhecimentos tecnológicos etc.
2. RELATÓRIOS CONTÁBEIS.
O controle do desempenho global da empresa geralmente toma a forma de relatórios contábeis que constituem uma
conclusão de todos os principais fatos da empresa, como volume de vendas, volume de produção, volume de despesas
em geral, custos, lucros, utilização do capital, retorno sobre o investimento etc., dentro de um inter-relacionamento
que varia de empresa para empresa. Com isso, a administração no nível institucional pode saber como a empresa como
um todo está sendo bem ou mal sucedida em reação aos seus objetivos.
3. CONTROLE DOS LUCROS E PERDAS.
O demonstrativo de lucros e perdas (L & P) apresenta uma visão resumida da posição de lucro ou de perda da empresa
em um determinado período de tempo. Comparando os demonstrativos dos períodos anteriores, pode-se verificar
certas variações e detectar algumas áreas que necessitam de maior atenção por parte da administração. Como a
sobrevivência do negócio depende basicamente da lucratividade, o lucro passa a ser um importante padrão para a
medida do sucesso, seja da empresa como um todo, seja para determinados departamentos ou divisões mais importes.
O controle sobre lucros e perdas, quando aplicável a departamentos ou divisões da empresa, se baseia na premissa de
que o objetivo do negócio como um todo é gerar lucros e cada parte da empresa deve contribuir para esse objeto. A
capacidade de cada parte atingir um determinado lucro esperado passa a ser um padrão para medir o seu
desempenho.
A análise de lucros e perdas pode ser feita recorrendo-se a muitos métodos diferentes. Um deles é comparar a
demonstração de lucros e perdas orçada (da empresa como um todo ou de um determinado em particular), para um
determinado período, como os dados reais do mesmo período. As diferenças entre o que foi orçado e a realidade
devem ser determinadas, identificadas e explicadas. E, se necessário, corrige-se o desvio ocorrido. Outro método para
analisar os lucros e perdas é a análise percentual que utiliza percentagem ou índices contábeis ou financeiros, para
comparar o planejado (orçado) e o real.
4. CONTROLE PELA ANÁLISE DO RETORNO SOBRE O INVESTIMENTO (RSI).
Com a análise RSI a empresa pode avaliar suas diferentes linhas de produtos e verificar onde o capital está sendo mais
eficientemente empregado, além de poder fazer uma aplicação balanceada do capital para alcançar um lucro global
maior. Isto lhe permite identificar os produtos mais rentáveis, bem como melhorar outros que estão pesando
negativamente na balança dos lucros.

CONTROLE ESTRATÉGICO DO PONTO DE VISTA HUMANO.

Por controle social entendem-se todos os meios utilizados para induzir uma pessoa ou grupos de pessoas a
corresponderem às expectativas de uma organização social ou da própria sociedade. As empresas tem o poder ou
controle sobre as pessoas. A autoridade para exercer poder é geralmente institucionada por meio de documentos
escritos, devidamente publicados para conhecimento geral das pessoas envolvidas.
AS VARIÁVEIS CAUSAIS, INTERVENIENTES E RESULTANTES.
Likert procura demonstrar como as pessoas influenciam os resultados finais da empresa. Para avaliar o desempenho
humano em termos globais, ele aponta três tipos de variáveis, a saber:
Variáveis causais: são as variáveis administrativa que são determinadas por meio de decisões da própria empresa,
como a estrutura organizacional, a filosofia e as políticas administrativa, o estilo de liderança, os planos e os controles,
enfim, todos os fatores que a administração amolda e altera segundo seus pontos de vista.
Variáveis intervenientes: são as variáveis provocadas pelos participantes da empresa, ou seja, pelos próprios
empregados com suas atitudes, percepções, motivações, habilidades e capacidades, interação social, comunicação,
lealdade, decisões pessoais, etc.
Variáveis resultantes: são as variáveis finais, ou seja, as conseqüências ou os efeitos das variações causais e dos
desdobramentos provocados pelas variáveis intervenientes. É o caso da produção, da produtividade, dos custos, lucros,
etc.

CONTROLE TÁTICO.
O controle tático é exercido ao nível intermediário das empresas, é denominado controle departamental ou controle
gerencial. Refere-se aos aspectos menos globais da empresa. Sua dimensão de tempo é o médio prazo. Aborda
geralmente cada unidade da empresa – como um departamento ou cada conjunto de recursos tomados isoladamente.
A teoria do controle se baseia em dois conceitos importantes:
a. Retroinformação: é a retroação ou realimentação, o mecanismo que fornece informações relativas ao desempenho
passado ou presente, capazes de influenciar as atividades futuras ou os objetivos futuros do sistema. Fornece as
informações necessárias às decisões para promover o ajuste do sistema.
b. Homeostase: é a tendência que todos os organismos e organizações têm para auto-regular-se, isto é, para
retornarem a um estado de equilíbrio estável toda vez que forem submetidas a alguma perturbação por força de algum
estímulo externo.
Uma vez estabelecidos os objetivos no nível institucional, elaborados os planos no nível intermediário, reunidos os
recursos necessários e baixadas as instruções e procedimentos, o executivo precisa assegurar que o desempenho da
execução corresponda aos planos. Neste sentido, o executivo – no nível intermediário – precisa desenvolver um
processo de controle que envolve as quatro fases seguintes:
Estabelecimento de padrões.
Avaliação de resultados.
Comparação dos resultados com os padrões.
Ação corretiva quando ocorrem desvios ou variâncias.
1. ESTABELECIMENTO DE PADRÕES.
Os padrões de controle dependem diretamente dos objetivos, especificações e resultados previstos resultantes do
processo de planejamento. Um padrão significa um nível de realização ou de desempenho que se pretende tomar
como referência. Um padrão pode servir como um resultado esperado em função do planejamento.
Os padrões fornecem parâmetros que deverão balizar o funcionamento do sistema. As decisões sobre os padrões
geralmente são tomadas no decorrer do processo de planejamento, mas poderão ser reajustados à medida que o
processo de controle comece a produzir a informação de realimentação capaz de definir se os padrões estão
adequadamente prefixados ou se devem ser alterados para mais ou para menos, a fim de se ajustar à realidade dos
fatos.
O padrão fornece os critérios para medir o desempenho e avaliar os resultados.
No nível intermediário, os padrões de controle são geralmente estabelecidos a partir de certos objetivos
departamentais tomados como critérios para avaliar os resultados e o desempenho de cada departamento. Cada
departamento, ao fixar os seus objetivos principais e secundários, define os padrões pelos quais poderá verificar se está
ou não atingindo o leque de objetivos a que se propôs alcançar.
2. AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS.
O controle tático se baseia fundamentalmente nas informações obtidas no acompanhamento da execução dos planos
de ação ou da operação dos programas previamente estabelecidos. Seu objetivo é avaliar o desempenho ou os
resultados dentro dos limites previstos pelos padrões, a fim de garantir o alcance dos objetivos traçados. Constitui o
meio adequado de influir nas decisões para corrigir a atividade planejada ou a operação programada e possibilitar o
ajustamento da atividade ou da operação em relação aos objetivos.
A descentralização administrativa influencia poderosamente o controle: à medida que aumenta a descentralização,
deve haver alguma modificação nos controles da empresa. Quando as decisões são centralizadas, o administrador
geralmente estabelece padrões detalhados para os métodos e resultados de cada fase do trabalho: padrões
rigidamente definidos, métodos e resultados de cada fase do trabalho.
A freqüência com que são feitas as avaliações também muda com a descentralização. Na centralização, o administrador
geralmente se preocupa com detalhes e com o curto prazo. À medida que descentraliza, o administrador deixa de lado
detalhes e os relatórios diários para dirigir sua atenção para resultados globais e para amplitudes de tempo mais
longas.
3. COMPARAÇÃO DOS RESULTADOS.
A comparação é geralmente uma atividade especializada de assessoria (staff) por envolver especialização. Aliás, boa
parte das atividades de planejamento e de controle é geralmente um encargo de assessoria e não de linha. Muitos dos
componentes da comparação envolvem alguma especialização técnica e os seus resultados são transmitidos aos
gerentes de linha por meio de relatórios, mapas, circulares, etc. A partir desse material, que geralmente constitui o
sistema de informação gerencial (SIG), os gerentes de linha avaliam o funcionamento geral de seus departamentos ou
unidades e tomam as decisões necessários para sua adequada condução.
A comparação proporciona a informação a respeito da quantidade, qualidade, do tempo e custo das atividades de cada
departamento, capaz de permitir sua avaliação em relação aos padrões preestabelecidos. O processo de comparação
repousa na mensuração, na variância e no princípio da exceção, que são os seus três elementos essenciais.
a. Mensuração: refere-se à informação sobre o desempenho de um departamento, de forma a avaliá-la de acordo com
algum critério quantitativo ou qualitativo. As principais técnicas de mensuração utilizadas são a observação e os
relatórios.
– Observação: A observação do nível de atividade – indagações feitas ao empregados, observação do desempenho e
comportamento dos mesmos, comentários obtidos dos clientes, notícias dos consumidores etc. – qualquer que seja a
maneira pela qual é feita, é um importante meio de se saber como as coisas vão indo.
– Relatórios: Por meio de relatórios, os dados chegam ao administrador de uma forma que lhe permite fazer
comparações e tomas as ações mais indicadas. Relatórios de controle permitem revelar não apenas o que está
acontecendo em um determinado período de tempo, mas também o significado do que está acontecendo.
b. Variância: é algum grau de desvio ou de afastamento do desempenho atual em relação ao padrão estabelecido. A
comparação procura descobrir e localizar se existe discrepância ou desvio entre o que está sendo feito e o que deveria
ser feito.
c. Princípio da exceção: deixa de lado as ocorrências normais que não requerem ação corretiva, para apontar somente
o que é excepcional, isto é, as ocorrências que fogem à normalidade dos acontecimentos.
4. A AÇÃO CORRETIVA.
A maioria dos administradores detém e concentra em suas mãos o controle sobre uma infinidade de assuntos e
somente autoriza o prosseguimentos das atividades após certificar-se se os diversos padrões estão sendo observados.
Em algumas circunstâncias, a verificação e aprovação de certos assuntos poderão ser delegados a indivíduos mediante
a delegação de poderes especiais de controle.
 TIPOS DE CONTROLES TÁTICOS.
1. CONTROLE ORÇAMENTÁRIO.
O orçamento constitui geralmente um plano apresentado em termos de dinheiro: a atividade da empresa é produzida
em resultados esperados, tendo o dinheiro como denominador comum.
A grande vantagem do processo orçamentário é que ele leva a administração a explicitar seus planos futuros e a
atribuir-lhes valores financeiros.
Os orçamentos são freqüentemente empregados para comunicar os planos às várias partes da empresa. Muitas
empresas desenvolvem um sistema de orçamento abrangente, no qual os vários orçamentos são relacionados
quantitativa e logicamente, formando um sistema integrado. Outras empresas utilizam sistemas de orçamentos
parciais, orientados para determinados aspectos do planejamento, como orçamentos de vendas, de produção e de
despesas gerais.
2. ORÇAMENTO-PROGRAMA.
O orçamento-programa requer a identificação das missões e de todas as despesas com elas relacionadas, desde a
justificativa de sua necessidade, o projeto e a produção, até sua entrega e utilização.
Todavia, o orçamento-programa tem suas limitações. Ele exige a implementação de uma sistemática administração
programática em todos os níveis da empresa. Por outro lado, nem todas as decisões se fundamentam em análise
quantitativa e muitas delas envolvem julgamentos pessoais que não são previstos no orçamento-programa.
3. CONTABILIDADE DE CUSTOS.
Trata de informações sobre acumulação e análise de custos, alocando os custos em algum tipo de unidade-base, como
produtos, serviços, subconjuntos, componentes, projetos ou departamentos, A contabilidade de custos utiliza
geralmente as seguintes classificações de custos:
Custos fixos: são os custos que independem do volume de produção ou do nível de atividade da empresa.
Custos variáveis: são os custos que estão diretamente relacionados com o volume de produção ou com o nível de
atividade da empresa.
A partir dos custos fixos e variáveis, pode-se calcular o chamado “ponto de equilíbrio”, isto é, o ponto em que não há
prejuízo nem lucro.

CONTROLE OPERACIONAL.
O controle ao nível operacional, é o subsistema de controle realizado ao nível da execução das operações.
Trata-se de uma forma de controle realizada sobre a execução das tarefas e operações desempenhadas pelo pessoal
não administrativo da empresa. Neste sentido, o controle operacional se refere aos aspectos mais específicos da
empresa. Neste sentido, o controle operacional se refere aos aspectos mais específicos, como as tarefas e as
operações. Sua dimensão de tempo é o curto prazo, pois seu objetivo é francamente imediatista: avaliar e controlar o
desempenho das tarefas e operações a cada momento. É também o subsistema de controle mais voltado para a
realidade concreta da empresa: o seu dia-a-dia, em termos de tarefas realizadas.
Enquanto o nível institucional estabelece os objetivos e o nível intermediário elabora os planos e os meios de controle
em termos departamentais, o nível operacional traça os planos e os meio de controle em termos específicos com
relação a cada tarefa ou operação, tomadas isoladamente.
CONTROLE COM UM PROCESSO CIBERNÉTICO.
Todos os sistemas cibernéticos (dotados de homeostasia e de auto-regulação) se controlam a si mesmos por meio de
um recontrole de informações que revela erros ou desvios no alcance dos objetivos e efetua correções. Os sistemas
utilizam uma parte de sua energia para recontrolar informações que são confrontadas com algum padrão de
desempenho.

FASES DO CONTROLE OPERACIONAL.

1. ESTABELECIMENTO DE PADRÕES.
Os padrões representam representam a base fundamental do controle operacional. Um padrão é uma norma ou
critério que serve de base para a avaliação ou comparação de alguma coisa. O padrão é o ponto de referência para
aquilo que será feito.
2. AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO.
Consiste em avaliar o desempenho por meio de acompanhamento e monitorização daquilo que está sendo executado.
3. COMPARAÇÃO DO DESEMPENHO COM O PADRÃO.
Consistem em comparar o desempenho com aquilo que foi previamente estabelecido como padrão, para verificar se há
desvio ou variação, isto é, se há falha ou erro em relação ao desempenho desejado.
4. AÇÃO CORRETIVA.
Consiste em corrigir o desempenho para adequá-lo ao padrão estabelecido, é a função básica do controle pela qual as
providências são tomadas para eliminar as variâncias significativas entre o desempenho atual e o desempenho
desejado. A ação corretiva incide geralmente sobre a própria tarefa ou operação, visa colocar as coisas em ordem.
AÇÃO DISCIPLINAR.
A ação disciplinar é a ação corretiva realizada sobre o comportamento de pessoas. Seu propósito é diminuir a
discrepância entre os resultado atuais e os resultados esperados. Pode ser positiva ou negativa. A Ação positiva toma a
forma de encorajamento, recompensas, elogios, treinamento adicional ou orientação. A ação negativa inclui o uso de
advertências, castigos, admoestações e até mesmo desligamentos da empresa.
A ação disciplinar deve possuir as seguintes características:
1. Deve ser esperada: a ação disciplinar deve ser previstas em regras e regulamento e previamente estabelecida.
Deve ser impessoal: a ação disciplinar não deve simplesmente buscar punir uma determinada pessoa ou grupos
culpados, mas apenas corrigir a situação.
Deve ser imediata: a ação disciplinar deve ser aplicada tão logo seja detectado o desvio, para que o infrator associe
claramente a sua aplicação com a discrepância que efetuou.
Deve ser consciente: as regras e os regulamentos devem ser feitos para todos.
Deve ser limitada ao propósito: após tomada a ação disciplinar, o gerente deve assumir a sua atitude normal em
relação ao subordinado faltoso.

As ferramentas de Controle da Qualidade.

Conheça as consagradas ferramentas que possibilitam o controle efetivo da Qualidade nas empresas mais bem-
sucedidas do mundo!

Sabendo que a Qualidade, longe de ser um conceito aberto ou subjetivo, pode ser medida e certificada, conforme já
abordamos em artigo anterior, podemos agora desmistificar as ferramentas que viabilizam os processos de solução de
problemas que as maiores e melhores empresas utilizam para garantir topos de sucesso dentro de um mercado tão
competitivo e globalizado.
Qualquer organização que objetive zelar pela Qualidade buscará implementar, metodicamente, ações que possibilitem
analisar profundamente cada um de seus processos, produtos e sistemas, afim de identificar, estudar e solucionar de
maneira efetiva eventuais problemas que sejam encontrados.
Esse processo de melhoria contínua pode ser observado, no geral, em todas as grandes empresas de sucesso, de todos
os ramos de mercado, como siderúrgicas, hospitais e importadoras. Isso se dá porque os resultados são reais e obtidos
desde o curto prazo, com redução de custos e otimização do uso de recursos, até o longo prazo, com a agregação de
valores como reconhecimento de mercado e fortalecimento de branding.
Todas as Ferramentas de Controle da Qualidade podem ser utilizadas isolada ou conjuntamente, e se adaptam às
necessidades de cada aspecto da empresa. Por motivos didáticos, ressaltamos aqui que elas são dedicadas à solução de
problemas, e deixam a prevenção dos mesmos a cargos de outras, as Ferramentas de Gerenciamento da Qualidade,
sobre as quais conversaremos em breve.
Primeiramente, vamos entender como se dá um processo de solução de problemas, observando o esquema abaixo:
Etapa 1 - Identificar o problema
Etapa 2 - Dividir o problema em partes, definindo o escopo a ser trabalhado
Etapa 3 - Investigar o problema, coletando dados
Etapa 4 - Analisar o problema, identificando as causas e consequências potenciais
Etapa 5 - Solucionar o problema, definindo as ações necessárias para corrigi-lo
Etapa 6 - Confirmar os resultados, validando o processo
Ao todo, são sete as Ferramentas de Controle da Qualidade, e cada uma delas pode ser aplicada em várias etapas desse
processo, sendo extremamente valiosas para que ele tenha um desfecho satisfatório.
Mas, enfim, quais são essas ferramentas? Vejamos:
1 Fluxogramas.
Os fluxogramas são demonstrações gráficas (desenhos), composto por figuras padronizadas (símbolos e formas), que
representam detalhadamente um processo, desde o seu início até o fim. Através de um fluxograma, podemos observar
com facilidade cada um dos elementos, componentes e tarefas associadas ao processo. Existem fluxogramas muito
aprofundados e precisos, e também os que são menos detalhados e mais objetivos, cada um se aplica conforme a
necessidade. A observação de um fluxograma pode auxiliar na Identificação (Etapa 1) e/ou na Definição (Etapa 2) do
problema.
2 Diagramas de Pareto.
Os Diagramas de Pareto recebem esse nome devido ao fenômeno observado por Vilfredo Pareto e posteriormente
adaptado para as aplicações de qualidade por Juran e Gryna, que, a grosso modo, demonstra graficamente a análise do
conceito 80/20, ou seja, identificar as poucas áreas (20%) que afetam os maiores resultados (80%). Poderíamos ficar
um semestre inteiro estudando a estruturação do Diagrama de Pareto mas, em suma, deve-se coletar os dados,
plotando-os em uma planilha agrupada por ocorrências em setores. A partir dessa planilha, deve-se calcular e plotar
sobre um gráfico a curva de frequência das ocorrências. Cada ponto (x,y) sobre o gráfico liga-se ao próximo, formando
uma curva de linha acumulativa, que denuncia claramente em qual setor da produção, por exemplo, vale mais a pena
investir em renovação de maquinário, para alavancar a lucratividade da fábrica - ou qual parte do processo está se
tornando o gargalo que causa a maior parte do atraso nas entregas. Enfim, o Diagrama de Pareto torna visível a área
em que o gestor precisa focar a sua atenção. Sendo assim, podemos afirmar que pode ajudar a Investigar (Etapa 3) e
também a Analisar (Etapa 4) e Solucionar (Etapa 5) o problema.
3 Diagramas de Ishikawa.
Também nomeado em referência a um grande guru da Qualidade, Kaoru Ishikawa, essa Ferramenta também pode ser
conhecida por Diagrama de Causa e Efeito (por ser o que correlaciona), ou Diagrama Espinha de Peixe (devido ao seu
formato característico). Ela é utilizada para identificar os fatores (causas) relacionados ao problema estudado, bem
como as suas consequências no processo (efeitos), correlacionando as causas maiores, as menores, cada um dos
efeitos, estruturados em uma sequência que permita visualizar todas as possibilidades de intervenção, facilitando não
só a compreensão efetiva do problema, mas principalmente a definição da melhor estratégia a ser adotada, planejando
como lidar com cada um dos eventuais efeitos, tornando a tomada de decisão mais eficaz e assertiva. O Diagrama de
Ishikawa traz clareza para o processo de solução de problemas e pode ser utilizado em absolutamente todas as suas
etapas.
4 Gráficos de Controle.
Os Gráficos de Controle, também chamado de "A voz do processo", é muito utilizado em processos produtivos, mas
também serve para indicar o desempenho de diversas etapas de diferenciados processos. Trata-se de comparar
resultados obtidos com resultados médios anteriores, com a definição de limites superiores e inferiores ao que se
considerar aceitável. Um Youtuber, por exemplo, pode controlar as visualizações de seus vídeos dessa maneira,
sabendo que a sua média costuma ser de 1600 views, com limite superior de 2000 e inferior de 1200. Dessa forma,
caso determinado conteúdo gere apenas 1100 visualizações, ele saberá que não chamou a atenção de seu público, mas
se obtiver 2100, perceberá que poderá seguir postando mais vídeos sobre o mesmo assunto. A mesma linha de
raciocínio vale para determinar se a matéria-prima de um novo fornecedor está ou não gerando mais refugo em uma
fábrica. Os Gráficos de Controle também servem como um eficiente registro de resultados organizacionais, e poderão
servir como parâmetros para análises futuras. Dentro do processo de solução de problemas, a sua principal função, de
coletar dados, se destaca nas fases de Investigação (Etapa 3) e Validação (Etapa 6).
5 Folhas de Verificação.
As Folhas de Verificação deve ser a Ferramenta da Qualidade mais utilizada no nosso dia-a-dia. Afinal, quem nunca
organizou uma lista de compras antes de ir ao supermercado, ou fez um chek-list para ter certeza de que não esqueceu
nenhum item importante na mala de viagem? Já parou para pensar no motivo de tantas pessoas, ao redor de todo o
mundo, terem em comum esses hábitos? A resposta é simples: fazemos isso apenas porque é eficaz - e no mundo
organizacional, eficácia significa lucro! Portanto, não se surpreenda ao saber que existem vários tipos de Folhas de
Verificação, como as exemplificadas acima, e também outras, um pouco mais complexas, mas que basicamente têm o
intuito de registrar ocorrências de determinados eventos. Essa Ferramenta da Qualidade garante a exatidão necessária
para a legitimidade do processo de solução de problemas e atua na coleta efetiva de dados exatos que suportarão a
tomada de decisão (Etapas 1 e 3), bem como a Validação dos resultados da implementação da solução (Etapa 6).
6 Diagramas de Dispersão.
Os Diagramas de Dispersão são gráficos que possibilitam a identificação visual quanto a se existe ou não relação de um
evento com outro qualquer, ou seja, para investigar se determinado efeito está realmente ligado a determinada causa.
Fixando-se uma variável, e utilizando os dados coletados em etapas anteriores, plota-se o Diagrama de Dispersão,
calculando a frequência de determinada ocorrência em relação a uma causa específica. Os resultados podem apontar
se existe dependência positiva, negativa ou nula, norteando o planejamento da Solução de problemas (Etapa 5).
7 Histogramas.
Os Histogramas são as representações gráficas que demonstram a evolução da variação de resultados em função de
duas variáveis, possibilitando a análise comparativa entre combinações de diferentes grupos de elementos.
Observamos histogramas no nosso dia a dia, quando comparamos preços de ações ao longo do ano, ou resultados
parciais de eleições políticas, por exemplo. Embora sejam bem comuns, os Histogramas são importantes Ferramentas
da Qualidade por facilitar a visualização objetiva e rápida dos resultados gerados a partir de ações combinadas no
processo organizacional (Etapas 5 e 6).
Para fixar melhor, vamos simular aqui um processo de solução de problemas, utilizando algumas Ferramentas de
Controle da Qualidade:
Digamos que o setor de ouvidoria de uma empresa de transporte de passageiros está recebendo muitas reclamações
relacionadas ao horário em que os ônibus chegam aos terminais.
Etapa 1 (Identificar o problema): Observa-se que os ônibus estão saindo da garagem após o horário determinado para
isso.
Etapa 2 (Definir o problema): Com a ajuda do Fluxograma, percebe-se que antes de sair da garagem, os ônibus passam
por três setores: Abastecimento, Limpeza e Fiscalização.
Etapa 3 (Investigar o problema): Com os Gráficos de Controle, vê-se que o tempo médio de inspeção dos ônibus no
setor de Fiscalização está muito acima do limite superior aceitável.
Etapa 4 (Analisar o problema): Com o Diagrama de Ishikawa, percebe-se a causa para a demora do setor de
Fiscalização é o sistema de limpeza em série dos veículos, que lava e libera todos os veículos de uma vez, às 5h, ao
invés de um a um a partir das 4h, causando acúmulo de ônibus para serem fiscalizados.
Etapa 5 (Solucionar o problema): Com o Diagrama de Pareto, avalia-se que 80% do atraso deve-se ao setor de
Limpeza, que deverá a partir de agora, lavar os veículos um a um, liberando-os aos poucos a partir das 4h, para que os
fiscais possam ter terminado todas as inspeções às 5:30h.
Etapa 6 (Validar a solução do problema): Através de Folhas de Verificação, observar se os ônibus passaram a sair da
garagem no horário correto.
Claro que os processos de solução de problemas, na realidade, são muito mais complexos envolvem mais fatores, mas
com a representação acima foi possível observar como a aplicação das Ferramentas da Qualidade proporciona
exatidão, clareza, mensuração, registro e comprovação de resultados que certamente beneficiarão qualquer processo,
de qualquer empresa, em qualquer ramo de atividade do mercado.
Não obstante, embora seja muito importante saber solucionar problemas, um bom gestor sempre busca se antecipar a
eles, e para isso existem as Ferramentas de Gerenciamento e Planejamento da Qualidade. Falaremos sobre elas no
nosso próximo artigo. Até lá!
Comportamento organizacional.
Com tantas mudanças acontecendo atualmente, há uma necessidade das organizações e profissionais se preocuparem
com o comportamento organizacional. Vamos refletir sobre o que é comportamento organizacional?
As organizações contemporâneas têm percebido a importância do comportamento organizacional como fator
competitivo nos últimos tempos.
Atualmente, devido aos avanços em tecnologia e informação, as pessoas têm tido maiores oportunidades de se
desenvolver e se tornar diferenciais no mercado de trabalho em termos de conhecimento técnico, por exemplo.
Porém, o conhecimento técnico não é o único responsável por gerar diferencial no mercado de trabalho. É possível o
trabalhador de forma geral ter muito conhecimento sobre o que faz, ter habilidade para realizar, mas não ter atitude
para fazer, o que depende da decisão do mesmo.
As empresas por sua vez, têm uma importante tarefa neste contexto. Cada empresa tem seu grupo de crenças, valores
e princípios que formam sua cultura organizacional. Esta cultura é demonstrada a partir do comportamento das
pessoas dentro da organização. A tarefa das empresas diante desta realidade, geralmente do setor de RH ou gestão de
pessoas, é de alinhar o mais próximo possível, o comportamento do colaborador dentro da empresa e até fora dela, em
atuação pelo trabalho, ao comportamento esperado pela organização de acordo com sua cultura organizacional.
Comportamento organizacional é o estudo do comportamento dos indivíduos e grupos em situação de trabalho e seus
impactos no ambiente empresarial. O estudo desses comportamentos está relacionado a fatores de grande influência
nos resultados alcançados pelas empresas como: liderança, estruturas e processos de grupo, percepção, aprendizagem,
atitude, adaptação às mudanças, conflito, dimensionamento do trabalho, entre outros que afetam os indivíduos e as
equipes organizacionais.
Os relatórios gerados pelo estudo do comportamento organizacional geram para os gestores, poderosas ferramentas
que auxiliam na melhor administração diante da complexidade existente devido à diversidade, globalização, contínuas
mudanças, aumento dos padrões de qualidade, ou seja, conseqüências dos avanços de modo geral.
Os setores responsáveis por lutarem por esse alinhamento tão importante usam diversas ferramentas e estratégias
para proporcionar os resultados esperados, dente eles estão programas de coaching, questionários de perfis
comportamentais, BSC com foco pessoal, PDCA também com foco pessoal, mapeamento de competências, dentre
muitas outras.
Neste processo é necessário que a empresa consiga o máximo possível, compartilhar com os colaboradores de todos os
níveis estratégicos sua cultura com clareza, de modo que os colaboradores possam entender e participar praticando a
mesma com responsabilidade e convicção.
Motivação.
A motivação das pessoas na organização é complexa, pois depende de vários fatores, sejam eles internos (sua própria
personalidade, emoções, capacidade de aprendizagem, valores, etc.), ou externos (características organizacionais,
fatores sociais, política empresarial, sistemas de recompensas e punições, etc.).

Existem alguns tipos de motivação, como:

Motivações fisiológicas.
Básicas e primárias, garantem o equilíbrio orgânico. Ex: sono, dor, fome e sede.
Motivações sociais.
Adquiridas e secundárias, são aprendidas através do processo de socialização.
Ex:
Necessidade de afiliação – ser aceito em um grupo.
Necessidade de realização/sucesso – ser bem sucedido em diversas situações desafiantes, criando motivações intrínseca
(prazer em realizar algo) e extrínseca (realização de algo para obter recompensas, como elogios, dinheiro, premiação).
Necessidade de poder/prestígio – busca por uma posição de nível elevado na sociedade e também por admiração. Um
bom exemplo são os lugares de chefia disputados pelas pessoas.
Motivações combinadas.
Combinação de fatores biológicos e sociais. Elas são aprendidas de acordo com o tempo e cultura do indivíduo. Não são
essenciais à sobrevivência, mas à manutenção do equilíbrio do organismo. Ex: comportamento sexual e maternal.
Motivações cognitivas.
Essas motivações se baseiam na curiosidade, para saciar a necessidade de informação e conhecimento. Ex: conhecimento
da vida em sociedade, para compreensão e explicação da realidade.
Conceito de Frustração
Quando há um bloqueio, algo que impede que um desejo ou objetivo sejam alcançados, dá-se o nome de frustração.
Esses obstáculos aparecem para confrontar o comportamento motivado do indivíduo. Existem dois tipos de
frustração: primária, que resulta na ausência de satisfação para a motivação; e a secundária, que resulta na colocação
de um obstáculo entre essas motivações.
Alguns aspectos como idade e aprendizagem são fatores de tolerância à frustração, associada à socialização, ensinando
o sujeito a lidar com ela, assim como a sua maneira de reação. Essas reações podem ir de agressão direta - sujeito agride
aquele que lhe provocou frustração - à apatia, e agressão deslocada – transferência de frustrações para elementos que
não foram responsáveis por ela. Quando o sujeito agride a si mesmo, na qual também ocorre uma forma de agressão
deslocada, dá-se o nome de auto-agressão.
Conceito de Conflito
Conflito é um tipo de situação vivida pelo sujeito, em que existem diferentes tipos de motivação não compatíveis se
opondo. Existem três tipos de classificação de conflito, como o de aproximação/aproximação – quando há duas ou mais
forças positivas, e só é possível escolher uma; o de afastamento/afastamento – existências de duas alternativas
desagradáveis, e o sujeito hesita por qual delas evitar; e o de aproximação/afastamento – indivíduo se encontra em uma
situação que é, ao mesmo tempo, positiva e negativa.
Teoria de Maslow
De acordo com Abraham Maslow, assim que o homem supre suas necessidades, ele se motiva. Tais necessidades
humanas são definidas em 5 níveis dentro de uma hierarquia. Somente quando um nível inferior está satisfeito, é que
um nível imediatamente superior surge no comportamento da pessoa.
As necessidades são divididas, em nível crescente, da seguinte maneira:
Necessidades Fisiológicas (ou básicas): relacionadas ao organismo, como sono, fome, desejo sexual, e dominam o
comportamento humano;
Necessidades de Segurança: busca estabilidade e proteção contra ameaças externas;
Necessidades Sociais: procura sentir-se parte de um grupo, ser aceito;
Necessidades de Auto-Estima (ego): como o indivíduo se vê e se avalia - deseja reconhecimento de sua competência;
Necessidades de Auto-Realização: sucesso pessoal, auto-satisfação, concretização das capacidades pessoais.

Essa cadeia não é engessada, mas sim flexível, pois, apesar das necessidades fisiológicas serem as primeiras do processo
motivacional, vai depender do indivíduo a definição do que ele vem a enxergar como prioridade.
Teoria de Herzberg
Segundo Frederick Herzberg, dois fatores são preponderantes para o alcance da motivação, são eles:
Fatores Higiênicos (extrínsecos).
Localizados no ambiente e controlados pela organização. Abrange as condições que as pessoas trabalham. Se não
atendidos, podem causar insatisfação, ou seja, são fatores esperados na relação de trabalho. Ex: salário, benefícios
sociais, tipo de chefia, condições físicas e ambientais do trabalho, regulamentos internos, etc. De maneira geral, o
desempenho e ações tomadas pelo indivíduo são melhorados por estímulos externos; porém, esses mesmos estímulos
não o motiva.
Fatores Motivacionais (intrínsecos).
Estão dentro do indivíduo, envolvem sentimento de crescimento individual, reconhecimento profissional e auto-
realização gerados através de seus atos.

Herzberg concluiu, a partir disso, que apenas o trabalho em si e os fatores diretamente relacionados a ele podem motivar
as pessoas. Estes 2 fatores não possuem relação direta entre si.

Teoria de McGregor
Descreveu os fatores motivacionais, agrupando em:
Fatores Extrínsecos: salário, benefícios e promoção.
Fatores Intrínsecos: auto-respeito, capacidade de solucionar problemas, autonomia, aquisição de novos conhecimentos.
Motivação intrínseca ao indivíduo: os elementos motivadores, que apenas potencializam as suas ações, funcionam se,
e somente se, o indivíduo já estiver motivado por algum fator pessoal (intrínseco).
Teoria X: fundamentada em Taylor, o homem é avesso ao trabalho e à responsabilidade. O estilo de gestão deverá ser
autoritário e coercitivo.
Teoria Y: baseada na teoria humanística, as pessoas não são aversas ao trabalho, aceitam responsabilidades e não são
passivas às necessidades da empresa.
Profecia auto-realizável: tendência de os indivíduos ajustarem seus comportamentos à expectativa que outros, em níveis
hierarquicamente superiores, têm em relação ao seu comportamento.
Teoria de McClelland
Esse teórico identificou três necessidades caracterizadas como pontos-chave para se obter motivação. Segundo
McClelland, as pessoas são divididas em: uma minoria desafiada pelas oportunidades e uma maioria que não são capazes,
nem dispostas a enfrentar desafios para alcançar objetivos.
Teoria da Motivação pelo Êxito e/ou Medo: motivos que orientam o comportamento humano:
Realização (competir);
Afiliação (relacionar-se);
Poder (exercer influência).
Essas necessidades são adquiridas no decorrer da vida, conhecidas como secundárias, e trazem sensações que o ser
humano gosta de experimentar, como prestígio e status.
Teoria de campo de Lewin
Kurt Lewin discorre nesta teoria sobre a ligação entre o comportamento social e o importante papel da motivação. Duas
suposições foram fundamentais para a conclusão de sua pesquisa; uma delas, era de que os fatos coexistentes dão
origem ao comportamento humano; a outra, é de que tais fatos coexistentes atuam em um campo dinâmico, em que
cada uma das parte desse campo é interdependente das demais partes. Conclui-se que as necessidades atuais do
indivíduo estão relacionadas com a interpretação e percepção do ambiente pelo mesmo.
Teoria de Victor Vroom
Teoria da Expectativa (ou Expectância): o desempenho do indivíduo depende de seus objetivos pessoais, e o
comportamento produtivo é um meio de consegui-los. Vroom acreditava que o individuo atinge objetivos por expectativa
de satisfação pessoal, e não por necessidade. De acordo com a teoria, diferentes pessoas reagem de maneira diferenciada
perante uma situação em que sejam colocadas.
Nesta teoria, três fatores determinam a motivação para produzir, em cada indivíduo. São elas:
Força de vontade para atingir metas, ou seja, objetivos pessoais;
A percepção que o indivíduo tem sobre a relação entre produtividade e o alcance de seus objetivos;
À medida que o indivíduo percebe a capacidade que tem de poder influenciar seu próprio nível de produtividade.
Teoria de Lawler – Expectação
Lawler acreditava, a partir de suas pesquisas, que o dinheiro poderia influenciar e motivar o desempenho e outros tipos
de comportamento do funcionário dentro do trabalho. O companheirismo e a dedicação à organização eram alguns
desses tipos de comportamento. Verificou-se, depois de um tempo, que o dinheiro, na verdade, tem pouca potência
motivacional, em consequência de sua incorreta aplicação pela maior parte das empresas.
De qualquer modo, ele concluiu que o dinheiro até pode ser um poderoso motivador, desde que as pessoas acreditem
na ligação direta ou indireta entre o aumento da remuneração, por exemplo, e os desempenhos dentro da organização.
O resultado financeiro desejado pode ser uma meta a ser atingida, caso o funcionário perceba que isso dependerá do
seu desempenho.
Teoria de Chester Barnard
Teoria da Aceitação da Autoridade: a autoridade depende não do superior, mas do subordinado em aceitá-la ou não,
quando:
entende a ordem(comunicação);
julga compatível com os objetivos pessoais e da empresa, e é capaz de cumprir a ordem.
Teoria Psicanalítica
Elaborada por Freud, essa teoria afirma que as razões de carácter inconsciente, orientadas por pulsões (impulso
energético ou força que conduz o organismo a uma determinada direção e fim, para reduzir a tensão consequente de
uma excitação corporal, obtendo prazer.), fundamentam o comportamento humano.
Dentre os pensamentos de Freud, existem os mecanismos de defesa do ego, que visam evitar as angústias originadas
dos conflitos intrapsíquicos, ou seja, aqueles cujas pessoas utilizam para tentar reduzir a tensão e ansiedade resultantes
dos conflitos entre o id, o ego e o superego.
Destacam-se, entre estes mecanismos, o recalcamento – transmissão das pulsões, desejos e sentimentos, que não são
admitidos pelo ego, para o id; regressão – quando há um retorno a uma fase anterior de
comportamento; racionalização – justificativas ilusórias utilizadas pelo sujeito, por um comportamento não
aceitável; projeção - atribuição de desejos, ideias à sociedade, pessoas e objetos, por não admitir tais características em
si mesmo; deslocamento – transferência de emoções e pulsões dos objetos que geram ameaças, para os que geram
menos ameaças; formação reativa – manifestação de comportamentos opostos às verdadeiras pulsões; e sublimação -
o objeto das emoções do indivíduo é substituído, de modo que possa se manifestar em modalidades socialmente aceitas.
Teoria de Nuttin – Cognitiva e Relacional
O teórico Nuttin declara que não é da carência ou desequilíbrio do organismo que surge o comportamento do indivíduo,
mas sim de algo que ele define como “dinamismo temporal”, ou seja, uma razão que direciona o indivíduo ao
desenvolvimento e progresso. Segundo o mesmo, as aspirações, projetos e desejos são pensados para o futuro, com a
construção de planos de ação. Necessidades, motivos e finalidades de ação possuem uma personalização, de acordo com
a pessoa, suas mentalizações e projetos de vida.

Tipos de comprometimento organizacional.

O comprometimento organizacional é, sem dúvida, o segredo do sucesso de qualquer organização. Isso porque o maior
ativo de uma empresa são as pessoas. São os colaboradores que estão por trás das conquistas, lucros e resultados.
Profissionais comprometidos e engajados com a organização se empenham mais, se dedicam mais e, consequentemente,
produzem com maior qualidade. O comprometimento organizacional nada mais é do que um vínculo forte existente
entre uma determinada empresa e um colaborador, estabelecido por meio de metas e objetivos de ambas as partes.

Tipos de comprometimento organizacional.

Existem cinco tipos de comprometimento organizacional dentro do meio corporativo. Conheça cada um deles e suas
principais características:

1- Comprometimento afetivo.
São colaboradores que mantém um vínculo sentimental e emocional com a empresa em que atuam. Estes profissionais
sentem-se valorizados e têm orgulho em estar na organização, se colocando sempre à disposição para contribuir em prol
da empresa. Neste tipo de comprometimento, os objetivos do funcionário estão aliados com os da empresa.

2- Comprometimento instrumental.
São colaboradores que dão importância ao salário e aos benefícios recebidos, ou que entendem que os custos de um
desligamento seriam maiores do que se permanecer nela. Para eles, a questão financeira é um motivador que os mantêm
ativos dentro do ambiente corporativo. Este tipo de comprometimento organizacional está relacionado a colaboradores
com pouca qualificação profissional, e que precisam permanecer na empresa não porque querem, mas por necessidade.

3- Comprometimento normativo.
São colaboradores que permanecem em determinada empresa porque se sentem obrigados a estar dentro dela, seja por
causa de um “débito” com a organização ou para retribuir um favor por algum benefício recebido.
4- Comprometimento sociológico.
Trata-se de uma relação de chefia e subordinação em que os colaboradores, normalmente com pouca qualificação e
conhecimentos sobre de seus direitos trabalhistas, aceitam a dominação imposta pela empresa como algo normal ou
natural. Normalmente, se mantêm na empresa muito mais pela garantia de um salário fixo do que por gostar de estar
ali.

5- Comprometimento afiliativo.
Este tipo de comprometimento é estabelecido pela sensação de identificação e pertencimento do colaborador com a
empresa. O profissional vê a relação de seus objetivos profissionais alinhados com os da organização, sem interferência
de suas ambições ou projeções pessoais. Sua ligação é extremamente relacionada a fatores profissionais e ao seu
crescimento na mesma.
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Liderança.
Conceito de Liderança
Preocupação de extrair o máximo das competências e habilidades do indivíduo e de grupos.
A existência de liderança nos grupos empresariais, é um aspecto que influencia no
desempenho das organizações. Até mesmo porque, essa influência é algo que ajuda na
abertura de empresas e no desenvolvimento de um plano de negócios. Reconhecido como
um dos principais papéis do administrador, o ato de liderar lembra a ideia de comando, ou seja, o controle exercido por
um determinado indivíduo sobre seus seguidores. Geralmente, algumas características são encontradas no líder, como:
confiança, solidez, sensatez, sobriedade, ética e outros.
A liderança influencia, motiva e conduz as pessoas e a organização.
Uma situação muito comum no interior das organizações, é o fato de existirem funcionários trabalhando com tarefas
divididas de acordo com os respectivos cargos que exercem. Entretanto, alguns contratempos que fogem do
conhecimento deles podem surgir no cotidiano empresarial, sendo necessária, para tanto, a figura de um líder para
direcionar a equipe, buscando soluções para o problema, com eficiência e agilidade nos processos.
A liderança não é como a Direção que se preocupa com o cumprimento de normas e com a racionalidade. Direção é
formal, burocrática e está fundamentada na estrutura organizacional (Reinaldo Silva).
Tipos de Liderança
Para que a liderança fosse eficaz dentro de uma organização, seria necessário, de acordo com estudos pioneiros do caso,
a existência de duas vertentes, uma chamada consideração (relacionada aos aspectos humanos, e o líder deveria
apresentar um nível alto desse aspecto, para um satisfatório relacionamento e comunicação) e outra
chamada estrutura (relacionada aos aspectos técnicos, onde o líder exerceria um alto papel ativo no direcionamento do
grupo e no planejamento das ações).
Com base nesses estudos, outros modelos de liderança eficaz surgiram, fazendo com que o líder buscasse, por meio de
treinamento, adquirir tais habilidades.
Pode-se identificar a capacidade de liderança em uma pessoa, pela combinação de algumas de suas características
pessoais. Para tanto, existem alguns tipos de liderança conhecidos, como:
Liderança Coercitiva.
Baseada no temor, esse tipo de liderança é caracterizada pela influência por coerção, ou seja, o poder de influenciar
através de uma punição, ou também pelo cargo exercido pelo líder.
Liderança Controladora.
Periodicamente, esse tipo de liderança utiliza do poder de coerção, mas o que realmente prepondera no estilo, é a
capacidade de se apoiar no poder de posição e de recompensa, de maneira sutil, manipulando materialmente ou
emocionalmente o subordinado.
Liderança baseada na especialização.
A capacidade técnica do líder é o que mais influencia nesse estilo, pois o grupo aceita tal liderança, porque a mesma
serve de guia para seus membros.
Liderança referencial.
Os traços da personalidade do líder é o diferencial nesse tipo de liderança. O indivíduo é admirando por seus seguidores
pela seu “carisma”, conferindo-lhe capacidade de influência sobre os mesmos.
Objetivos da Liderança.
Um dos aspectos mais importantes para o processo de liderança é a comunicação, ou seja, a capacidade de transmitir
uma mensagem com clareza e exatidão aos liderados. Para se identificar um bom nível de eficiência nesse processo, vale
medir a consecução de metas executadas pelo líder, a partir do ponto de vista organizacional, ou do próprio grupo.
Para que haja uma percepção acentuada do que acontece no grupo, é necessário que a liderança seja potente e aja de
maneira apropriada. Para que a liderança seja bem sucedida, não existem fórmulas ou segredo do sucesso.
Para tanto, existem alguns objetivos a serem alcançados por esse processo, permitindo uma influência sobre a
produtividade, rotatividade e, principalmente, satisfação com o trabalho executado. As lideranças nas organizações
pretendem:
Apresentar a importância que cada funcionário tem dentro da empresa, para que os objetivos sejam alcançados;
Promover satisfação pessoal e profissional ao funcionário;
O líder deve estimular os funcionários a buscarem o desempenho dentro de suas funções;
Gerar um cumprimento das normas da organização;
As opiniões contraditórias devem ser levadas em consideração, trabalhadas, para que se obtenha compromisso com as
metas da própria organização;
Criar um sistema de recompensas e incentivos pelas tarefas bem executadas.

O líder não é capaz, por si só, de determinar o andamento dos eventos dentro de uma empresa. Para isso, é necessário
que haja interatividade com as reações dos liderados, com a natureza das atividades e, consequentemente, de seus
objetivos, além da estrutura organizacional.

Teorias da Liderança.
Confira as principais teorias da liderança:
Traços de Personalidade.
Conjunto de características pessoais que fazem um líder: vigor, postura, inteligência, empatia, persistência, motivação.
Estilo de Liderança.
Estilos comportamentais : autoritária , liberal e democrática (White e Lippit).
Situacionais de Liderança.
Existem vários tipos de liderança que ocorrem em momentos distintos e circunstanciais.
Grid Gerencial.
Combina orientação para produção e para pessoas e é a sinergia de interesses entre a tarefa e o relacionamento.
Teoria 3D.
Orientação para eficácia gerencial, na medida em que soluciona problemas.
Sistema de Administração de Pessoas.
São as variáveis internas, aliadas à visão paternária. Composto por tomada de decisão, comunicações, sistema de
interação e sistema de recompensas e punições aliada ao relacionamento interpessoal.
Liderança Situacional.
É a visão polivalente, com base na gestão por competência. Inclui o saber e o querer.
 As teorias X e Y (McGregor) também se aplicam a liderança.
Métodos de Liderança
Coação: baseia-se na disciplina;
Sugestão: baseia-se no sentimento;
Persuasão: baseia-se na razão.
Estilos de Liderança
Para cada tipo de organização, existe um conjunto de características ideais esperadas do grupo de funcionários, de acordo
com os objetivos propostos.
Liderança Autocrática.
Ênfase apenas no líder, onde ele toma todas as decisões. O foco está voltado totalmente para o trabalho, cumprimento
de metas e responsabilidades individuais, de acordo com a distribuição de tarefas.
Liderança Democrática.
Ênfase nos subordinados e no líder, em que o grupo participa ativamente das decisões. O foco, neste caso, está voltado
para os relacionamentos entre os indivíduos da organização, para suas opiniões.
Liderança Liberal ou Laissez-faire.
Ênfase nos subordinados, pois as decisões são transferidas para o grupo.
Estudos recentes apontam para a possibilidade de se compatibilizar tarefas e pessoas, onde, de acordo com as pesquisas
deBlake e Mounton, existem 5 tipos de líder, como:
Líder-Tarefa.
Esse tipo de líder age com o intuito de controlar e centralizar as suas preocupações somente com a produção, não dando
importância às pessoas. Ele utiliza a autoridade para alcançar resultados satisfatórios.
Líder-Pessoas.
Preocupação do líder direcionada às pessoas, buscando sempre harmonia entre os relacionamentos, por vezes,
sacrificando a eficiência e a eficácia do trabalho realizado.
Líder Negligente.
Esse tipo de líder não se preocupa nem com as pessoas, nem com o trabalho. Ele revela uma postura passiva,
provavelmente não garantindo sua permanência na organização.
Líder Meio-Termo.
O líder meio-termo tem preocupação média, tanto com as pessoas, tanto com a produção. Ele busca um equilíbrio entre
a disposição dos funcionários e os resultados obtidos.
Líder- Equipe.
O líder-equipe tem máxima preocupação tanto com a produção, quanto com as pessoas. Ele enxerga o trabalho em
equipe como a única maneira de se alcançar os objetivos. A participação e a interação entre os subordinados, com
objetivos comuns, são estimuladas.
Baseado nos teóricos, esse estilo (Líder-Equipe) de compatibilidade seria o mais ideal para que os objetivos das
organizações fossem cumpridos. Porém, na prática, o que se revela é que não são em todos os casos que esse estilo de
liderança é indicado para que os resultados sejam atingidos de maneira eficiente e eficaz.
Um conceito bastante associado à liderança, e que você poderá conferir no site, é sobre a Motivação.

TRABALHO EM EQUIPE NAS ORGANIZAÇÕES.

Pensem comigo, se a empresa fosse um barco e todos que estivessem dentro dele remassem para o mesmo lado , o
barco chegaria bem mais rápido a seu destino final . Concordam?
O trabalho em equipe é algo fundamental para que as organizações tenham sucesso e alcance todos seus objetivos.
Nunca podemos esquecer que todas as empresas de todo o "universo" são formados por pessoas e não por máquinas,
Sendo assim todas as companhias que tiverem um quadro de colaboradores extremamente comprometida e focado
em suas metas tudo flui naturalmente, claro que a firma tem que criar essa cultura de uma forma natural e não enfiar
goela a baixo em seus funcionários uma politica que não é de seu DNA, ou seja sua real razão de existir.
O papel de todo e qualquer liderança é trabalhar os pontos fracos e fortalecer os pontos fortes de sua equipe, para
que assim todos saibam como trabalhar juntos e unidos com um só objetivo, mediante a qualquer situação que a
empresa possa vim a enfrentar.
Recrutamento.
Conceito:
É o processo de obter um grupo adequado de candidatos, proporcionando assim mais opções à área de recursos
humanos.
Tipos:
 Buscas internas: ocorre quando o recrutamento é feito através de uma busca interna dos empregados atuais, que ou
se candidataram ao cargo, foram identificados através do sistema de administração de RH da organização, ou foram
indicados por algum colega de trabalho.
 Buscas externas: ocorre quando o recrutamento abre seus esforços para a comunidade externa, esse esforços incluem
anúncios, agências de emprego, escolas e universidades, organizações profissionais e candidatos espontâneos.
Questões para reflexão:
Quais são os melhores meios de se chegar aos possíveis funcionários? Quanto deve ser gasto nestes processos?
Seleção.
Conceito:
Etapas pela qual os candidatos recrutados tem suas qualidades, perfis e experiências analisadas. O processo de seleção
filtra os candidatos que melhor se adequam as vagas.
Processo:
 Filtragem inicial: avaliação preliminar dos candidatos com base na descrição do cargo.
 Preenchimento do formulário: a empresa desenvolve um formulário a ser preenchido pelos candidatos de acordo com os
requisitos da vaga.

 Teste de emprego: são testes de inteligência, aptidão, habilidade e interesse feitos para que se tenha um maior
conhecimento do perfil e habilidades do candidato.

 Entrevista: a entrevista é feita para abordar questões difíceis de serem analisadas por testes e formulários. Pode ser feita
por administradores, supervisores ou profissionais de RH.

 Investigação de experiência anterior: inclui o contato com ex- empregadores, com referencias pessoais, confirmação da
situação legal da pessoa, verificação do histórico de credito…

 Oferta de emprego condicional: é uma oferta feita, mas que só será efetivada se o candidato for aprovado nos exames
médico, físico e de abuso de substâncias químicas.

 Exame físico e médico: os exames físicos são feitos para que se constate de que não há nenhuma limitação física que
impeça o candidato de exercer as tarefas exigidas pelo cargo. E o exame médico implica principalmente o teste anti-drogas.
 Oferta de emprego permanente: é a etapa conclusiva do processo de seleção. Pode ser feita pelo administrador de RH
ou pelo gerente do departamento.

Questões para reflexão:

Os processos de recrutamento utilizam-se de critérios justos de seleção? Há discriminação por critérios injustos? Quais
são os critérios mais comuns? O quando desses critérios a empresa tem “direito” de definir”?

Treinamento e Desenvolvimento.
Conceito:
O treinamento é um processo de aprendizagem aos novos funcionários capacitado-os a exercer suas funções, ou
mudando suas atitudes e conhecimentos para que desempenhem melhor suas tarefas. O desenvolvimento difere do
treinamento, pois o é mais focalizado para o crescimento do funcionário que já conhece as políticas e produtos da
empresa. A medida em que você se prepara para assumir cargos de maior importância, maior será o desenvolvimento
necessário.
Processos:
 Detectação da necessidade: os sinais mais óbvios de que é necessário o treinamento dos funcionários está relacionado
com a produtividade, com altos índices de desperdício e acidentes de trabalho.

 Elaboração dos objetivos: devem ser claros, realistas e passíveis de serem confirmados e medidos.
 Avaliação: qualquer treinamento ou desenvolvimentos deve ser eficaz em realação ao custo x benefício.
Tipos de Treinamento:
 Treinamento no cargo: a aprendizagem ocorre durante a execução do trabalho. Esse método acarreta desvantagens
pois pode acarretar baixa produtividade e em erros.

 Treinamento fora do cargo: acontece por meio de palestras, filmes, demonstração, estudos de caso, etc.
Tipos de Desenvolvimento:
 Rotação de cargo: consiste em deslocar o funcionário de um cargo para outro, fazendo com que ele adquira
conhecimentos de outras áreas da empresa.

 Posição de assistente: funcionários trabalham como assistentes de administradores bem sucedidos, sendo assim
preparados para assumir um cargo mais alto.

 Tarefas de comitê: proporcionam aos funcionários a oportunidade de participarem da tomada de decisão.

 Cursos e seminários: através de cursos e seminários se adquire conhecimento. A tecnologia tem colaborado muito com
a evolução destas técnicas.

 Simulação: além de experiências concretas de trabalho, também são comuns estudos de caso e jogos de decisão.
 Treinamento externo: envolve algum desafio emocional ou físico, com o intuito de verificar como as pessoas reagem
frente às dificuldades.

Questão para reflexão:

Há uma real absorção de aprendizado dos cursos ou seminários?
Socialização Organizacional:
Conceito:
A socialização é um processo de adaptação que ocorre quando uma pessoa passa de fora para dentro da empresa. Ou
seja, o novo funcionário é submetido a treinamentos, cursos, palestras, etc, para que conheça melhor a cultura
organizacional da empresa e desempenhe com maior sucesso sua nova função.
Processos:
 O estágio da pré-chegada: reconhece explicitamente que cada pessoa chega a uma empresa com um conjunto de
valores, atitudes e expectativas, sendo que este pode abranger tanto o trabalho a ser feito quanto a organização. É nesta
etapa que o novo empregado terá o primeiro contato com a empresa.

 O estágio do encontro: é a etapa onde o novo funcionário se vê diante da diferente posição entre suas expectativas e
a realidade. Se as expectativas forem mais ou menos de encontro com a realidade, o estágio de encontro irá confundir
as percepções geradas antes. Entretanto, quando as expectativas e a realidade são diferentes, os novos empregados
devem passar por uma socialização que vai desligá-los de suas pressuposições anteriores, substituindo-os pelos padrões
fundamentais.
 O estágio da metamorfose: é a etapa onde o novo funcionário irá superar alguns problemas descobertos durante o
estágio de encontro, acarretando algumas mudanças. Ele terá absorvido as normas da organização e de seus colegas de
trabalho, sentindo-se assim aceito pelos colegas como pessoas de valor e digna de confiança.
Questão para reflexão:
As empresas em geral, no Brasil pensam essa parte da socialização ao contratar um empregado?
Avaliação de Desempenho:
Conceito:
São ferramentas para mensurar a qualidade dos serviços prestados à organização durante um certo período de tempo.
Métodos de Avaliação:
 Padrões absolutos: empregados som comparados com um padrão e sua avaliação independe de qualquer outro
empregado num grupo de trabalho.

 Padrões relativos: empregados são comparados com outros empregados.

 Objetivos: empregados são avaliados de acordo com a eficiência com que atingem um conjunto de metas pré-
estabelecidas que foram consideradas críticas para a conclusão de seu trabalho.
Processos:
 Prepare-se e marque a avaliação com antecedência
 Crie um ambiente de apoio para deixar os empregados à vontade
 Descreva para os empregados o propósito das avaliações
 Envolva o empregado na discussão da avaliação, incluindo uma auto-avaliação
 Focalize a discussão em comportamentos no trabalho, não nos empregado
 Apóie sua avaliação com exemplos específico
 Dê o feedback positivo e o negativo
 Tenha certeza que os empregados compreendam o que foi discutido na avaliação
 Crie um plano de desenvolvimento

Questão para reflexão:

Os métodos de avaliação de desempenho podem pressionar os funcionários pressionando um pouco o ócio criativo
deles?
Remuneração.
Conceito:
É o pagamento feito ao funcionário pelos serviços prestados à organização durante um certo período de tempo. A
remuneração pode ser uma forma de atração de capital humano e pode estar diretamente ligada à responsabilidade e
importância do funcionário dentro de um processo.
Tipos de Remuneração:
 Intrínsecas: satisfações pessoais que a pessoa obtém do trabalho em si. Ex: orgulho do que faz, sentimento de realização
ou de ser parte de uma equipe.

 Extrínsecas: incluem dinheiro, promoções, benefícios, vêm de uma fonte externa, daí percebidos pelos funcionários.
 Financeiras: aumentam o bem-estar financeiro do empregado, pode ser feito através de: salários, bonificações ou
participação nos lucros.

 Não-financeiras: abrangem um amplo menu de extras desejáveis que estão à disposição da organização e elas não
aumentam a recompensa financeira do empregado.

 Baseadas no desempenho: uso de comissões, remuneração por produtividade, sistemas de incentivo, bonificações de
grupo, por mérito, entre outros.

 Baesadas na associação: incluem aumentos no custo de vida, aumento dos benefícios e trabalhos, relacionados ao
mercado de trabalho, por antiguidade e tempo de serviço, entre outros.
Processos:
 Avaliação de Cargo: uso das informações da análise de cargo para determinar de forma sistemática o valor de cada
cargo em relação a todos os cargos dentro da organização. E relacionados entre si por um processo.

 Estrutura de Remuneração: os dados gerados pela Avaliação de Cargo tornam-se um núcleo para desenvolver uma
estrutura de remuneração da organização, instituindo índices ou escalas de remuneração compatíveis com as ordens,
classificação ou pontos, determinados na avaliação de cargo.

Questão para reflexão:

Apenas o aumento do valor financeiro do salário é suficiente para motivar um funcionário?
Benefícios.
Conceito:
Este processo envolve os meios oferecidos pelas empresas aos funcionários para facilitar e dar maior dignidade ao
trabalho destes, tendo com intenção fazer com que os funcionários fiquem mais motivados para executar seus serviços.
Tipos:
 Benefícios exigidos legalmente:

• Previdência social: é uma fonte de rendimentos para os aposentados, trabalhadores incapacitados e dependentes
sobreviventes de trabalhadores mortos.
• Seguro-desemprego: oferece benefícios aos trabalhadores que estão desempregados e trabalharam no mínimo seis
meses com carteira assinada e apresentaram o pedido de compensação de desemprego.

• Licença médica: é proporcionar aos empregados a oportunidade de tirar licença não remunerada por motivos médicos.
 Benefícios voluntários:

• Seguro saúde: empresa oferece algum tipo de cobertura de plano de saúde.

• Programas de aposentadoria: consiste em benefício mensais que pode-se receber da empresa, para no futuro ser uma
complementação para a Previdência Social.

• Licença remunerada: refere-se aos benefícios que proporcionam uma licença remunerada, tais como: férias e feriados.
• Seguro de vida: as empresas oferecem um seguro de vida para seus funcionários a fim de proporcionar proteção às
famílias dos empregados.
Processos:
 Avaliação das necessidades dos funcionários;
 Levantamento da disponibilidade de recursos;
 Análise do custo-benefício;
 Implementação do benefício;

Questões para reflexão:

Existe uma personificação dos benefícios dados aos funcionários? Afinal, cada funcionário precisa de diferentes
benefícios. Esta política de benefícios é justa, abrange todos os funcionários das empresas?
Desligamento.
Conceito:
É o processo de “suavizar” a saída de um colaborador da organização e é feito através de cursos oferecidos pela empresa,
para que essa pessoa se torne competitiva, ou então através de acordo com outras empresas, para que essas absorvam
os funcionários que estão saindo.
Processos:
 Advertir o funcionário;
 Conversar individual e privativamente;
 Explicar os benefícios de indenização;
 Oferecer serviços de recolocação.

Questão para reflexão:

Até que ponto a antiga empresa deve influenciar na contratação do empregado pela nova empresa?

Planejamento de Recursos Humanos.

Conceito:
É o processo pelo qual uma organização assegura que tem os recursos humanos necessários para se alcançar os objetivos
traçados pela organização.
Processos:
 Declaração da missão: definindo a missão, a organização traça a atividade exercida pela empresa.

 Definição das metas e objetivos: administradores definem os objetivos para os próximos anos, estabelecendo também
as metas a serem atingidas.

 Definição da estratégia: para a definição da estratégia para se alcançar os objetivos, a organização deve analisar seus
pontos fortes e fracos, o ambiente externo, as oportunidades e ameaças.

 Estrutura: a organização deve determinar quais tarefas devem ser feitas e quem irá executá-las, Todos os cargos devem
estar vinculados à missão e à estratégia da organização.

 Pessoas: ajuste de aptidões, conhecimento e habilidades aos trabalhos necessários.

Questão para reflexão:
As empresas gastam tempo fazendo planejamento de recursos humanos?

Descrição e Análise de Cargo.

Conceito:
É o processo que visa descrever todas as funções dos cargos da organização, normalmente produzindo manuais que
possam ser entendidos por qualquer pessoa que possa vir a assumir esse cargo e também analisando quais mudanças
podem ser feitas.
Tipos:
 Método de observação: o analista de cargos observa os empregados diretamente ou assiste a filmes de trabalhadores
em plena função do cargo.

 Métodos de entrevista individual: um grupo de ocupantes do cargo é selecionado e entrevistado de forma extensiva.
 Método de entrevista de grupo: é similar ao método de entrevista individual, só que alguns ocupantes do cargo são
entrevistados simultaneamente.

 Método de questionário estruturado: os trabalhadores recebem um questionário projetado especificamente, em que

devem conferir ou avaliar itens que desempenham em seu cargo

 Método de conferência técnica: usa supervisores com amplos conhecimentos dos cargos.

 Método diário: exige que os ocupantes do cargo registrem suas atividades diárias.

Processos:
 Compreender o propósito de conduzir a análise do cargo: é entender a natureza e o propósito de realizar a investigação.
 Compreender o papel dos cargos e valores da organização: é entender a ligação que o cargo tem com a direção
estratégica da organização.

 Benchmarking: é selecionar e analisar cargos com base em sua representatividade.

 Determinar como coletar as informações de análise de cargo: é agrupar os dados de uma maneira mais eficaz e
eficiente.
 Procurar qualquer esclarecimento que seja necessário: é esclarecer quaisquer informação que não tenha sido bem
compreendidas pelo analista de cargos.

 Desenvolver o primeiro esboço de descrição do cargo: é descrever o título do cargo, suas principais atividades, o nível
de autoridade e a responsabilidade da posição.

 Revisar o esboço com o supervisor do cargo: o supervisor do cargo deve aprovar a descrição.
Questão para reflexão:

A normatização do cargo não acaba cortando um pouco da criatividade dos funcionários?

Treinamento e desenvolvimento de pessoas.

Chiavenato (2004, p. 290) afirma que “os processos de desenvolvimento de pessoas estão intimamente ligados
com a educação”, ou seja, há uma necessidade do ser humano exteriorizar suas potencialidades inatas ou adquiridas
por meio da formação. O treinamento está muito associado ao conhecimento, que passa a ser o recurso mais
importante e fundamental para prover o desenvolvimento.

Inicialmente torna-se necessário estabelecer um paralelo entre os termos treinamento e desenvolvimento.

Treinamento pode ser definido como o processo de desenvolver habilidades nos recursos humanos para que eles se
tornem mais produtivos e alcancem resultados. Segundo Chiavenato (2004), o treinamento é orientado para o
presente, focalizando o cargo atual e buscando melhorar as habilidades e capacidades relacionadas com o desempenho
imediato. Por conseguinte, desenvolver pessoas é proporcionar-lhes formação básica para incentivar o aprendizado de
novas atitudes, conceitos e ideias capazes de influenciar e motivar o aperfeiçoamento de suas capacidades e
comportamentos para tornarem-se mais eficazes. Ambas as vertentes – treinamento e desenvolvimento – integram o
processo de aprendizagem e viabilizam a assimilação de informações, novas habilidades, comportamentos e atitudes
necessárias para a contínua adequação do colaborador à empresa.

As atividades do processo de treinamento devem ser integradas aos outros órgãos que compõem a área de
Recursos Humanos, mantendo uma relação direta que contribua com a eficácia do treinamento. Através das atividades
do treinamento é possível aumentar o conhecimento das pessoas, melhorar as habilidades e as destrezas, desenvolver
ou modificar comportamentos e elevar o nível de abstração. Para Chiavenato (2004), o processo de treinamento em
geral requer o cumprimento de algumas fases para que possa ser executado e responda aos propósitos da organização:

a) Levantamento das necessidades: É o diagnóstico. Nesta fase são identificadas as lacunas ou deficiências de uma
determinada área. Essas necessidades não necessariamente tem de ser presentes, elas podem ser futuras ao
anteciparem uma preparação de acordo com a visão organizacional e o planejamento tático de uma determinada área.

b) Planejamento: É o “desenho” do treinamento. Ele deve ser elaborado mediante as necessidades outrora
identificadas. É importante para que a eficácia dos resultados seja garantida.

c) Execução: É a implementação do treinamento, sua própria aplicação.

d) Avaliação: É a validação. Para que um treinamento seja considerado efetivo, deverá implicar numa reação, ou seja,
os benefícios trazidos para os colaboradores e para a consequentemente para a organização.

A área de treinamento e desenvolvimento, no sentido de proporcionar a contínua aprendizagem das pessoas e

das organizações, tem investido em processos e ferramentas a fim de alavancar o grau de desempenho dos
colaboradores. De acordo com Mascarenhas (2009), com a tendência da gestão por competências, a área de T&D
assume uma dimensão mais dinâmica na educação e volta-se ao crescimento pessoal e profissional contínuo dos
indivíduos. Este fato permite a articulação aos objetivos estratégicos de longo prazo das organizações através de uma
nova tendência denominada de Universidade Corporativa.
A Universidade Corporativa (UC) surge como uma nova proposta à aprendizagem e ao desenvolvimento dos
indivíduos e grupos organizacionais, entretanto, as universidades corporativas assumem um horizonte mais amplo das
atividades de desenvolvimento ao ser uma instância na qual indivíduos e grupos seriam preparados para questionar e
construir coletivamente o futuro das organizações. (MASCARENHAS, 2009, p. 213)
Para Alperstedt (2003), as UC são responsáveis pelo processo de desenvolvimento de pessoas alinhado à
definição das estratégias de negócio e competências essenciais da organização, e atualmente assumem um papel tão
significativo, em várias empresas que a área de recursos humanos, passou a gravitar em torno de suas universidades
corporativas. Isto é, os demais processos inerentes à gestão de recursos humanos, foram absorvidos como sub-funções
das universidades corporativas, denotando uma mudança qualitativa substancial na organização das funções
estratégicas de recursos humanos.

Avaliação de desempenho.
A melhor forma de demonstrar que o gestor está de olho no trabalho do seu funcionário, valorizando
suas decisões, métodos, conhecimento técnico etc., é através do acompanhamento de perto das
atividades realizadas. E o método mais eficaz de demonstrar este acompanhamento é através
da Avaliação de Desempenho do colaborador. Por meio dela é possível identificar diversos pontos
que necessitam de melhoria dentro de uma organização.

O que é a Avaliação de Desempenho?

A avaliação de desempenho é uma ferramenta da gestão de pessoas que visa analisar o desempenho
individual ou de um grupo de funcionários em uma determinada empresa. É um processo de
identificação, diagnóstico e análise do comportamento de um colaborador durante um certo intervalo
de tempo, analisando sua postura profissional, seu conhecimento técnico, sua relação com os
parceiros de trabalho etc.

COMO IMPLANTAR A AVALIAÇÃO DE

DESEMPENHO.
Este método tem por objetivo analisar as melhores práticas dos funcionários, proporcionando um
crescimento profissional e pessoal, visando um melhor desempenho de suas funções no ambiente de
trabalho. Além disso, é uma importante ferramenta de auxílio à administração de recursos
humanos da empresa, alimentando-a com informações que auxiliam a tomada de decisão sobre
práticas de bonificação, aumento de salários, demissões, necessidades de treinamento etc.

Segundo Wagner Siqueira, o processo de avaliação de desempenho de um colaborador inclui,

dentre outras, as expectativas desejadas e os resultados reais. Sendo divida em algumas etapas:

Apreciação diária do comportamento do colaborador, seus progressos e limitações, êxitos e

insucessos, com oferecimento permanente de feedback instantâneo;
Identificação e equacionamento imediato dos problemas emergentes, procurando manter
continuamente um alto padrão de motivação e de obtenção de resultados;
Entrevistas formais periódicas de avaliação de desempenho, em que avaliador e avaliado analisam os
resultados obtidos no período considerado e redefinem novas orientações, compromissos recíprocos
e ações corretivas, se for o caso.

Neste processo, o gestor precisa avaliar as fraquezas e limitações dos funcionários, buscando
identificar pontos de melhoria, necessidade de treinamento ou até mesmo remanejamento do
indivíduo para outras funções em que poderia render melhor. Buscando sempre equilibrar as metas
estabelecidas pela empresa com o comportamento de seus colaboradores, a fim de manter o sistema
funcionando em harmonia, atingindo sempre os objetivos traçados.
Assim, o papel principal da avaliação de desempenho é identificar e trabalhar de forma sistêmica as
diferenças de desempenho entre os muitos funcionários da organização. Tendo sempre como base a
interação constante entre avaliador e avaliado.

Formas de avaliação de desempenho.

Existem diversos sistemas e/ou métodos para se avaliar o desempenho de um funcionário dentro de
uma empresa. Variando de acordo com a necessidade do gestor, do setor e dos objetivos da avaliação,
bem como do perfil dos avaliados e da dinâmica de observação utilizada. Listamos abaixo os métodos
mais tradicionais de avaliação, os quais falaremos em outra oportunidade, em outros posts sobre o
tema. São eles:

Escalas gráficas de classificação;

Escolha e distribuição forçada;
Pesquisa de campo;
Incidentes críticos;
Comparação de pares;
Auto-avaliação;
Relatório de performance;
Avaliação por resultados;
Avaliação por objetivos;
Padrões de desempenho;
Frases descritivas;
Avaliação 360 graus;
Avaliação de competências;
Avaliação de competências e resultados;
Avaliação de potencial;
Balanced Scorecard.

Vantagens da Avaliação de desempenho.

Por meio da avaliação de desempenho é possível identificar novos talentos dentro da própria
organização, por meio da análise do comportamento e das qualidades de cada indivíduo. Gerando,
assim, novas possibilidades para remanejamento interno de colaboradores. Além de poder oferecer
bonificações e premiações aos funcionários que mais se destacarem na avaliação.

Outra vantagem é a possibilidade de gerar um feedback mais fácil aos funcionários analisados e
gestores, uma vez que tem como resultado informações relevantes, sólidas e tangíveis para um
resultado eficiente. Este feedback faz com que os avaliados queiram investir ainda mais em seu
desenvolvimento, melhorando seu desempenho e trazendo vantagens para a empresa.

Este método é importante, também, para eliminar achismos e palpites quando da avaliação de um
funcionário. É um meio de obter informações reais e avaliar de perto as implicações de uma possível
mudança na gestão de recursos humanos da empresa.

Por isso, manter este tipo de avaliação pode trazer muitos benefícios e mudanças positivas na gestão
de pessoas de uma organização, seja qual for o seu tamanho. Com ela o gestor pode avaliar melhor
seus subordinados, melhorar o clima de trabalho, investir no treinamento de seus pares, melhorar a
produtividade, desenvolver os métodos de remuneração, fazê-los trabalhar de forma mais eficiente
etc. Todos ganham quando uma equipe é avaliada de forma satisfatória pelos gerentes.

Indicadores DE RH
Diversas organizações do mundo todo já aderiram à forma mais avançada de mensurar os resultados de
seus negócios, os chamados Indicadores de Desempenho ou Key Perfomance Indicators (KPIs). Na prática,
eles são fundamentais para uma gestão eficaz, já que possibilitam observar o desempenho de diversos
pilares de uma empresa, como a produtividade da equipe, do crescimento e até da competitividade.

Utilizados para identificar a real conjuntura do empreendimento, os indicadores visam avaliar e definir as
próximas condutas da empresa, projetando ações e identificando os obstáculos, as ameaças e as tendências
para todos os setores.

Considerados indispensáveis pelas gestões, os indicadores precisam ser mensurados corretamente, pois
podem não ser o suficiente para garantir o sucesso e o crescimento da empresa. Por isso, é fundamental
que o gestor de RH da empresa tenha claro quais são os Indicadores de Desempenho adotados para sua
empresa e os utilizem para qualificar e aprimorar os resultados, as práticas e as rotinas.

Nesse sentido, elencaremos, neste artigo, os indicadores fundamentais em RH, para que o trabalho da
gestão seja facilitado. Boa leitura!

Indicadores de RH.
Com funções bem definidas, os indicadores de RH são ferramentas que auxiliam os profissionais de uma
empresa a mensurar, por meio de seus colaboradores, os processos, os programas e as metas da instituição.

Eles são capazes de descrever sobre as atuais condições que atingem a empresa, além de apresentar
instrumentos de análise para estas condições. Por isso, os indicadores de RH podem ser considerados
determinantes para as futuras ações da empresa.

Existem vários indicadores utilizados por profissionais de recursos humanos, tanto para agilizar a tomada
de decisões, quanto para facilitar o dia a dia. As variações dos indicadores ocorrem de acordo com o
número de colaboradores, as unidades da empresa, complexidade das operações, entre outros fatores. Por
isso, torna-se essencial identificar e definir quais são os Indicadores de Desempenho que deverão ser
utilizados na sua empresa.

Para auxiliá-lo nessa tarefa, listamos os principais tipos de Indicadores de Desempenho. Confira:

1. Índice de Rotatividade ou Turnover.

Indica a quantidade de colaboradores que saem e que entram na empresa, durante um determinado
período. Ele pode indicar, entre outros fatores, uma baixa atratividade da empresa em relação à
concorrência, por exemplo. Nesta situação é preciso reavaliar as ações já aplicadas para que não ocorra a
perda de bons profissionais que já integram o quadro de funcionários.

Esse indicador poderá analisar também a assertividade nos processos de recrutamento e seleção, a fim de
diminuir a taxa de rotatividade e os custos com rescisões ou novas seleções. Aqui, taxas acima de 5%
merecem ações diretas.

2. Absenteísmo.
Considerado um dos mais importantes indicadores de RH, o absenteísmo é capaz de medir as taxas de
ausência dos colaboradores e relatar os reais motivos das faltas ou atrasos. O absenteísmo pode estar
ligado às condições de trabalho, como a ergonomia oferecida pela empresa, ou ainda a problemas pessoais,
como conflitos com colegas, gestores, endividamento ou dependência química.

3. Índice de retenção de talentos.

Esse indicador tem o objetivo de mostrar a eficiência das estratégias direcionadas a esse ‘banco de talentos’
da empresa, composto por profissionais identificados como potenciais candidatos a futuras oportunidades.
A avaliação desses colaboradores se dá por meio de avaliação de desempenho e resultados obtidos. O índice
de retenção de talentos pode ser calculado para cada setor, a fim de agir nos departamentos problemáticos
e diagnosticar as razões que levam os talentos a abandonarem a empresa.

4. Tempo médio de empresa.

Ligado à taxa de rotatividade, à atratividade e à capacidade de retenção, esse indicador revela o tempo
médio de permanência do colaborador na empresa, tendo como base o número total de colaboradores.
Para a análise é preciso incluir idade, estado civil, escolaridade e progressão na empresa.

5. Custos de rotatividade.
Para esse indicador é preciso inserir todas as despesas de pagamento das rescisões contratuais, somando
as multas e os tributos. Também é preciso somar os gastos com a reposição do profissional desligado, além
do investimento de treinamentos e qualificações. Por isso, é tão importante manter a taxa de rotatividade
estabelecido no planejamento estratégico.

6. Produtividade.
Para se calcular a produtividade de uma equipe de RH é preciso considerar três elementos básicos: tempo,
qualidade e custos. Outros indicadores também comprovam os índices de produtividade, como o
atendimento aos prazos, a satisfação dos clientes internos, a redução de despesas, a otimização de
processos, a incidência de falhas, o período desperdiçado com paradas, manutenções corretivas, etc.,
contudo, existem outras métricas específicas para cada tipo de processo e de atividade.

7. Avaliação de aprendizagem.
Esse indicador é utilizado para confirmar a eficiência dos programas de treinamento. É possível mensurar
a evolução das equipes, por meio de uma avaliação realizada pelos gestores. Para isso, são necessários
formulários bem elaborados, pois, indicadores devem ser exatos. Assim, cada gestor deverá constatar essa
qualificação de cada profissional.

8. Investimento em treinamento.
O investimento em treinamento é capaz de medir a produtividade das equipes que recebem capacitação.
O indicador está relacionado com a performance dos colaborares, pois sabemos que a experiência e a
criatividade são fatores necessários para o crescimento de todos.

9. Retorno sobre o Investimento em Treinamentos (ROI em

Treinamentos).
Este indicador compara os valores gastos em capacitações e melhorias resultantes dos processos e das
rotinas de trabalho. Isto é, ele pode mensurar a colaboração dos treinamentos para a redução de
problemas, falhas, acidentes, por exemplo. Desse modo, o ROI em Treinamentos estabelece uma relação
entre as despesas e os prejuízos financeiros evitados e os investimentos em capacitações das equipes.

10. Índice de reclamações trabalhistas.

Utilizado para evidenciar aspectos relacionados à gestão, à obediência e à legislação trabalhista, além da
seriedade das políticas internas. Podemos citar aqui as reclamações sobre as condições de trabalho, atrasos
nos pagamentos, recolhimento do INSS, FGTS, entre outras. O cuidado com este indicador evita possível
ações trabalhistas.

11. Clima Organizacional.

É possível mensurar o clima organizacional por meio de uma pesquisa realizada junto aos colaboradores,
com questões sobre o relacionamento com os gestores, oportunidades de crescimento profissional,
realização das tarefas cotidianas, remuneração, benefícios, entre outras. Com o resultado, é possível medir
o grau de satisfação das equipes e perceber os pontos fracos e fortes da gestão de pessoas, para melhorar.

12. Custo per capita de benefícios.

Este indicador detalha os custos da empresa com benefícios corporativos concedidos de forma per
capita. Ou seja, é a comparação entre os gastos absolutos e o número de colaboradores presentes na folha
de pagamento durante um mesmo período. É preciso considerar os benefícios comuns a todos, inclusive os
previstos na legislação no acordo coletivo da categoria. Esse indicador é importante porque os benefícios
integram as estratégias de atração e retenção de talentos.

13. Relação horas extras e horas trabalhadas.

Esse indicador está ligado ao conceito de produtividade e demonstra a relação entre a quantidade de horas
extras (pagas ou em banco de horas) e as horas trabalhadas. Ele é importante para avaliações como a
sobrecarga, capacidade operacional, alocação de mão de obra, entre outras.

14. Folha de Pagamento.

A folha de pagamento traduz todas as despesas da empresa com o pagamento de seus colaboradores.
Quando comparado a outros valores como o faturamento bruto ou líquido e com o número de
colaboradores, por exemplo, esse indicador é capaz de avaliar se a política de remuneração, cargos e salário
está coerente com as expectativas da empresa.

Aqui na Metadados, todos esses indicadores são observados em tempo real, por meio do
nosso software. Assim, as ações podem ser tomadas de imediato, possibilitando o crescimento da
corporação. Com mais essa visão de gestão, a Metadados se tornou, desde 2011, uma das Melhores
Empresas para Trabalhar.

Administração de Materiais.
A administração de materiais é, certamente, um dos principais subsistemas de uma organização.
Fortemente ligada à logística, seu foco principal e determinar o que, quando, como e quanto comprar, ao menor
custo, desde a compra junto ao fornecedor até a entrega ao cliente final. Vê-se, dessa forma, que a
administração de materiais é muito mais do que o simples controle de estoque, é uma atividade complexa e
que envolve vários fatores. Entenda mais lendo nosso resumo.
O constante equilíbrio entre estoque e consumo deve ser o principal objetivo de um administrador de
materiais. O fluxo de distribuição dos produtos deve ser constante, sem interrupções. Destacamos, como
principais tarefas de tal área:
Comprar: Nesta fase são identificados os fornecedores disponíveis e escolhidos os que melhor se adéquam às
necessidades da empresa;
Armazenar: Deve-se identificar a demanda dos produtos para que se possa ter exata noção do quanto armazenar. Insta
salientar, nesse momento, que armazenamento em excesso pode trazer prejuízos à organização, dessa forma, adequar
o armazenamento à demanda é muito importante;
Controlar: de acordo com a demanda, deve-se fazer o controle de estoque, respeitando a disponibilidade financeira da
organização;
Distribuir: de acordo com as ordens de compra recebidas, faz-se a distribuição dos produtos aos clientes na quantidade
e momento oportunos.
A administração de materiais é uma das áreas mais importantes da organização, também, pelo fato de que
essa influi bastante nos custos de funcionamento da mesma. Dessa forma, uma boa administração de materiais
pode reduzir custos e melhorar os resultados de uma empresa.
Como você já deve ter percebido, tendo em vista à sua importância, a administração de materiais deve ser
realizada com altos padrões de excelência, pois interfere grandemente no fluxo de trabalho da organização e,
também, em seus resultados internos e externos.

Classificação de materiais: o que preciso saber?

A função do estoque é agir como uma espécie de regulador do fluxo de negócios. Com uma classificação de materiais bem
feita e organizada podemos dar uma visão clara aos gestores da empresa de como, onde e quando devem aplicar os recursos
para que a mesma continue crescendo.

Na prática, a boa gestão de estoque reflete no quão lucrativa uma empresa pode ser, isso porque ela irá evitar o desperdício
de materiais e, além disso, possibilitar o investimento nos produtos que possuam melhor retorno financeiro. Neste cenário,
para que o estoque seja eficiente é fundamental que o gestor conheça as classificações mais básicas de armazenamento.

Já falamos sobre Tipos de Estoque anteriormente aqui no blog e ainda que não sejam uma regra, entender a classificação de
materiais é essencial. Confira!

Estoque de matérias-primas

Matérias-primas são os insumos e materiais mais básicos para uma empresa. É a partir deles que seu produto será montado,
e é fundamental para o fluxo da fabricação que o nível deste estágio do estoque seja constantemente monitorado.

A falta de qualquer uma das matérias-primas irá refletir em todo o processo de fabricação e em toda a cadeia do produto,
impactando no atraso de entregas e possíveis perdas financeiras. Desta forma, é importante que o estoque de matérias-primas
seja gerido da maneira mais profissional e meticulosa possível.

Estoque de materiais em processamento

Entrando no processo de fabricação de um produto, o estoque de materiais em processamento refere-se àqueles materiais
que estão parcialmente acabados em algum estágio intermediário da fabricação.

Como não se constitui mais como matéria-prima, este tipo de item não estará no almoxarifado, mas também não estará no
depósito por não ser um produto acabado. Mais adiante, os materiais em processamento serão transformado no produto final
da empresa.

Estoque de semiacabados

Neste ponto do estoque, o material ainda está em um estágio intermediário no processo de fabricação, porém já envolve algum
tipo de acabamento. Os itens semiacabados diferem do estágio anterior pois estão quase prontos, faltando apenas poucas
etapas no processo produtivo.

Esta classificação de materiais é importante porque, em geral, serve para diferenciar um produto “bruto” de outro que está
recebendo acabamento. A transição entre um estoque e outro, nessas fases intermediárias, pode depender muito da maneira
como a planta de fabricação é construída. Não é incomum que materiais em processamento e semiacabados dividam o mesmo
espaço.

Estoque de componentes

O estoque de componentes acabados refere-se a peças isoladas de um produto que já estão finalizadas, mas que precisam
ser montadas com outras peças para formar o produto final. Para que haja um maior controle do fluxo de entrada e saída dos
itens, este estoque costuma ficar localizado muito próximo da montagem dos produtos acabados.
Empresas de maior porte costumam não manter este tipo de estoque, mas sim uma esteira de montagem que funciona de
forma constante, ligando um estágio ao outro.

Estoque de produtos acabados

Por fim, o estoque de produtos acabados corresponde aos produtos finalizados e prontos para serem enviados ao destinatário.
Nesse estágio, é importante que haja um planejamento logístico para que o acúmulo de produtos não signifique retardo nos
estágios anteriores. Se o fluxo de vendas for bem controlado, é possível manter um estoque de produtos acabados que não
impacte na gestão financeira da empresa.