Certificação

6-Sigma
White Belt
 Sumário
O Modelo para Melhoria ....................... 3
Por que usar um modelo .................... 3
Quem desenvolveu o modelo ............ 4
Conteúdo do modelo ......................... 4
Estrutura do Modelo .......................... 5
As Três Questões Fundamentais ........... 7
Uso das Três Questões Fundamentais9
Exemplos de utilização – Iniciativas
de Melhoria ..................................... 11
Exemplo de utilização – Atividades de
Rotina .............................................. 15
Como estruturar as Três Questões
Fundamentais .................................. 17
PDSA – O Ciclo de Aprendizado e
Melhoria .............................................. 21
Usando o ciclo PDSA ...................... 22
Fases do PDSA ................................ 23
Resumo ................................................ 33
Referências .......................................... 36
O Modelo para Melhoria
Por que usar um modelo
Um processo ou um produto que não tenha
qualidade representa uma oportunidade pa-
ra melhoria.
No entanto, quando você está ocupado li-
dando com problemas e tentando resolver
questões de clientes, pode ser muito difícil
identificar o que provoca o problema.
Na verdade, é provável que existam várias
causas.
Se você tentar melhorar a situação sem
primeiro analisá-la cuidadosamente, poderá
criar mais problemas.
Melhorar processos e produtos de forma
consistente requer uma abordagem estrutu-
rada.
Precisamos de um modelo para seguir em
busca de melhorias.

3
Quem desenvolveu o modelo
O Modelo para Melhoria foi primeiramente
publicado por Moen e Nolan (1987) e ampli-
ado por Langley, Nolan e Nolan (1994).
Em 1996, Langley, Nolan et. al. abordaram-
no com profundidade no livro "The Impro-
vement Guide: A Practical Approach to
Enhancing Organizational Performance", e
sua forma básica pode ser imaginada como
um método para realizar melhorias, mas
também como uma maneira de pensar,
aprender e agir nas atividades de rotina.

Conteúdo do modelo
modelo
Certos fatos sobre como uma organização
ou um indivíduo faz melhorias são refletidos
no Modelo.
Há sempre algum tipo de objetivo, declarado
ou implícito.
Há sempre algum nível de conhecimento
sobre o assunto (conhecimento atual), e há
sempre uma estratégia desdobrada em
ações (ciclos) a adotar para atingir o objeti-
vo.

4
A organização aprende com essas ações, e
este novo aprendizado então se torna parte
do conhecimento atual.
Como um método para melhorias, o Modelo
é uma estrutura flexível para guiar qualquer
tipo de esforço de melhoria.
O Modelo também fornece um guia para o
uso de ferramentas e métodos numa aplica-
ção específica.
A existência desta estrutura freqüentemente
trará conforto na realização de mudanças
numa organização e ajudará as pessoas a
saberem o que fazer na seqüência.
Em resumo, ajuda a organização a fazer
melhorias mais rapidamente e de forma efi-
ciente e eficaz.

Estrutura do Modelo
O Modelo consiste de duas partes de igual
importância.
A primeira, o momento de reflexão, consiste
em Três Questões Fundamentais que são
essenciais para guiar os esforços de melho-
ria.

5
A segunda, o momento de aprendizado e
ações, consiste no uso do ciclo de aprendi-
zado desenvolvido por Deming e Shewhart,
o ciclo PDSA (Plan, Do, Study e Act).

6
As Três Questões Fundamen-
tais
O modelo, que será apresentado a seguir, é
construído com base nas seguintes conside-
rações:

Consideração 1

Todo esforço de melhoria tem um propósito.

As pessoas se motivam e se comprometem
com uma iniciativa de melhoria se elas têm
um foco claro e entendem bem sua impor-
tância. Dessa consideração, temos a primei-
ra questão do modelo:

Q1. O que queremos realizar?

A resposta à primeira questão estabelece
objetivos para uma iniciativa de melhoria.
Os objetivos devem ser declarados de forma
breve e concisa, para orientar a iniciativa e
para manter o foco.

Consideração 2

7
Nem toda mudança resulta em melhoria.
É preciso estabelecer critérios para saber
quando uma mudança é uma melhoria.
Dessa consideração, temos a segunda
questão do modelo:
Q2. Como saberemos que uma mudança é
uma melhoria?
Para saber se uma mudança é uma melho-
ria, necessitamos de dados, sejam eles ob-
servados ou formalmente coletados.

Consideração 3

Melhoria requer mudança. Se estamos inte-

ressados em obter melhoria, não podemos
manter as coisas como estão. Dessa consi-
deração, temos a terceira questão do mode-
lo:
Q3. Que mudanças podemos fazer que re-
sultem em melhoria?
Essa questão nos chama à atenção para a
necessidade de desenvolver, testar e im-
plementar mudanças para obter melhoria,
independentemente de serem mudanças em

8
uma etapa do processo, em várias etapas
ou no processo como um todo.

Uso das Três Questões Fundamen-

tais
O nível de detalhe e a ordem em que as três
questões são respondidas dependem do
contexto.

Uso em iniciativas formais de melhoria

Quando se está realizando um projeto for-

mal de melhoria, é apropriado responder às
duas primeiras questões no início do proje-
to.
A terceira questão é respondida durante a
realização do projeto.

Uso nas atividades de rotina

Em atividades de rotina, é útil se ter em

mente as questões e se buscar respostas

9
para elas em quase todas as atividades que
são desenvolvidas em uma organização.

Uso como método de comunicação

Uma forma estruturada de conseguir que a

organização pratique as Três Questões
Fundamentais é usá-las em comunicações
dos esforços formais e informais de melho-
ria – por exemplo, apresentações do anda-
mento de trabalhos e resultados para a Li-
derança, entre Áreas e mesmo dentro das
Áreas.
Quaisquer comunicações de propostas de
mudança, estudo de um problema, demons-
tração de uma oportunidade de negócio,
avanço de esforços de melhoria etc., podem
ser feitas respondendo ou tendo como refe-
rência as Três Questões Fundamentais.

10
Exemplos de utilização – Iniciativas
de Melhoria
Exemplo 1: Melhoria em um Processo de
Compras

Contexto
Uma Fundação de uma Universidade é res-
ponsável por realizar compras (material
permanente, material de consumo etc.) para
professores (executores) que têm convênios
com organizações externas.
A Fundação está recebendo uma grande
quantidade de reclamações dos executores
dos convênios, a maior parte delas relacio-
nada com atrasos nas compras realizadas
por ela.
A Diretoria da Fundação decidiu realizar
uma iniciativa para melhorar o desempenho
do processo de compras.

Q1. O que queremos realizar?

11
Fazer mudanças no processo de compras
com o objetivo de melhor atender às expec-
tativas dos executores dos convênios.
Deve ser dada ênfase na redução do tempo
para realizar pedidos de compras.

Q2. Como saberemos que uma mudança é

uma melhoria?

Quando o tempo para realizar compras for

significativamente reduzido.

Q3. Que mudanças podemos fazer que re-

sultem em melhoria?

Hoje, o tratamento das filas de pedidos se-

gue a seqüência por ordem de entrada. Po-
deríamos classificar os pedidos de compra
na origem conforme a complexidade e faixa
de investimento, e simplificar o processo pa-
ra compras de baixa complexidade e de bai-
xo preço, otimizando a fila de entrada.

12
Exemplo 2: Iniciativa de Melhoria de Imple-
mentação de Produtos em Clientes

Contexto
Em um banco há uma divisão chamada "Di-
visão Comercial para Empresas".
Essa divisão está enfrentando dificuldades
em aumentar a lucratividade bem como o
número de clientes.
Dentro da Divisão há uma área responsável
pela implementação de produtos para os
clientes (empresas).
Os clientes estão reclamando da quantidade
de interações com o banco e com o tempo
para completar a implementação dos produ-
tos.

Muitos clientes cancelam o processo de im-

plementação devido a essa insatisfação,
procurando satisfazer essa necessidade na
concorrência.
A Diretoria dessa divisão resolveu realizar
uma iniciativa para melhorar o desempenho
do processo de implementação de produtos
em empresas clientes.

13
Q1. O que queremos realizar?

Melhorar o processo de implementação de

produtos nas empresas clientes, reduzindo
o número de interações do cliente com o
banco, reduzindo o tempo para implementar
um produto, e reduzindo a porcentagem de
clientes que cancelam o processo.

Q2. Como saberemos que uma mudança é

uma melhoria?

Dados de tempo de implementação e de

proporção de cancelamentos serão coleta-
dos, e quando o tempo para implementar
um produto e a porcentagem de clientes que
cancelam forem significativamente reduzi-
dos, consideraremos uma melhoria no sis-
tema.

Q3. Que mudanças podemos fazer que re-

sultarão em melhoria?

Criar uma forma de contratação padrão

(contrato registrado em cartório). Reduzir a
burocracia de cadastramento (só cadastrar

14
informações necessárias) e testar a valida-
ção de bloquetos via e-mail (hoje tudo é fei-
to via correio).

Exemplo de utilização – Atividades

de Rotina
Exemplo 3: pagamentos de faturas

Contexto
Um novo funcionário do departamento de
contabilidade notou que as faturas emitidas
aos clientes eram preenchidas com data de
pagamento "contra apresentação". Ele levou
a questão ao seu superior da seguinte ma-
neira:
Funcionário: Chefe, não seria melhor co-
locarmos a data de paga-
mento combinada nas fatu-
ras? Notei que usamos "con-
tra apresentação" em todas
elas. (Q3)

15
Superior: Parece interessante, mas o
que você pretende com essa
mudança? (Q1)
Funcionário: Na empresa em que eu tra-
balhava, a gente fazia dessa
maneira também, mas depois
que passamos a deixar claro
a data combinada na fatura,
os atrasos quase desapare-
ceram. (Q1)
Superior: E será que desta forma tam-
bém será bom pra nós? (Q2)
Funcionário: Não havia pensado nisso.
Sugiro fazer o seguinte: va-
mos emitir metade das notas
deste mês na forma atual e
metade com data marcada.
Assim podemos medir o atra-
so dos pagamentos e compa-
rar as duas situações, e en-
tão decidiremos, ok? (Q2)
Superior: Ok, vamos em frente!

16
Como estruturar as Três Questões
Fundamentais
Q1. O que queremos realizar?

Ao lidar com a primeira questão, tenha em

mente:

• Uma descrição geral do contexto,

• Os resultados esperados,
• As fronteiras para as atividades.

Descrição geral do contexto

A descrição geral do contexto fornece infor-
mações sobre o problema. A descrição de-
veria comunicar porque este esforço é im-
portante, porque estamos realizando essa
iniciativa.
Os resultados esperados
Os resultados esperados são desdobrados
em objetivos. Cada objetivo declarado deve
ter um ou mais indicadores associados à es-
truturação da questão 2 do modelo. Uma
forma de declarar o objetivo é:

17
 Verbo no infinitivo + complemento
Os verbos tipicamente utilizados são: redu-
zir, aumentar, melhorar etc. O complemento
fornece informação sobre os indicadores
que serão utilizados na iniciativa.
Fronteiras para as atividades
As fronteiras para as atividades estabele-
cem restrições ao escopo da iniciativa. Que
mudanças não podem ser feitas? Que áreas
não podem ser impactadas? Que indicado-
res não poderão ser afetados?

Q2. Como saberemos que uma mudança

é uma melhoria?

No caso de sistemas simples, podemos dis-

cernir se uma mudança é uma melhoria
apenas observando informalmente o que
acontecia antes e o que aconteceu após a
mudança.
Para processos e sistemas mais complexos,
como nas organizações, necessitamos mos-
trar se uma mudança é melhoria pela análi-

18
se de dados coletados formalmente dos
processos.
No caso de uma iniciativa de melhoria, é
necessário extrair, dos objetivos, os indica-
dores que se pretende impactar com as mu-
danças que serão realizadas.
Em geral é necessário coletar dados sobre
os indicadores com uma periodicidade ade-
quada.
Os dados devem geralmente cobrir um perí-
odo anterior ao início das mudanças, e um
período durante e após as mudanças. Con-
forme mudanças forem sendo feitas no pro-
cesso, o comportamento dos indicadores
deve fornecer subsídios para julgar se as
mudanças são melhorias.
Exemplo: Um grupo foi designado para me-
lhorar um processo de entregas. O indicador
escolhido foi o percentual de entregas no
prazo. Veja como o gráfico do indicador
mostra os resultados dos esforços de me-
lhoria:

19
Q3. Que mudanças podemos fazer que re-
sultarão em melhoria?
Um bom processo é aquele em que as pes-
soas têm facilidade de fazer as coisas cer-
tas e dificuldade de cometer erros. Isto tam-
bém vale para produtos. As idéias para ob-
termos boas mudanças nos produtos e pro-
cessos podem vir de 4 meios:

Análise crítica sobre processo/produto
atual

Uso de novas tecnologias

Pensamento criativo

Uso de conceitos de mudança.

20
Este último item pode ser estruturado com
base em experiências bem sucedidas de
melhoria. O livro "The Improvement Guide"
apresenta 70 conceitos de mudança dividi-
dos em nove grupos:
A. Eliminar o desperdício
B. Melhorar o fluxo de trabalho
C. Otimizar estoques
D. Mudar o ambiente de trabalho
E. Melhorar a relação cliente/fornecedor
F. Gerenciar o tempo
G. Gerenciar a variação
H. Desenhar sistemas que evitam erros
I. Focar no produto/serviço oferecido

PDSA – O Ciclo de Aprendizado

e Melhoria
Boas mudanças resultam da aplicação de
conhecimento sobre o processo.
Conhecimento é fruto de aprendizado.
O aprendizado das pessoas sobre os pro-
cessos é realizado de forma mais eficiente e
eficaz pelo uso do Método Científico.

21
Pessoas em organizações necessitam ter
em mãos uma forma de aplicar o Método
Científico em suas atividades, para aprender
de uma forma mais efetiva.
Walter Shewhart e W. Edwards Deming de-
senvolveram um processo para aplicar o
Método Científico em atividades realizadas
nas organizações.
Esse processo é conhecido como Ciclo de
Aprendizado ou Ciclo PDSA (Plan, Do, Stu-
dy, Act).
O Ciclo PDSA é o componente do Modelo
para Melhoria que guia o aprendizado.

Usando o ciclo PDSA

O ciclo PDSA pode ser usado de duas ma-
neiras: de forma isolada ou em seqüências
de ciclos.
Uso de forma isolada
O PDSA é útil para aprender sobre algum
aspecto do processo ou de uma atividade
de rotina – por exemplo, uma coleta de da-
dos de um processo, um teste de uma mu-
dança, uma pesquisa com clientes etc.

22
Uso em seqüência
Em uma iniciativa de melhoria, ciclos PDSA
são utilizados para entender a situação atual
de um processo, e para desenvolver, testar
e implementar mudanças – e um ciclo "pu-
xa" o outro.

Fases do PDSA
As quatro fases do ciclo PDSA são descritas
a seguir.

Plan (Planejar)

23
No Plan descrevemos os objetivos específi-
cos do ciclo em questão e um plano para
realizá-los. Os elementos básicos desta fase
são:

• Objetivo: o conhecimento que se deseja

obter.
• Questões: aqui transformamos o conhe-
cimento desejado em algumas ques-
tões.
• Predições: que respostas temos para
essas questões, com base no conheci-
mento atual (antes de rodar o ciclo).
• Plano de coleta e análise de dados para
responder as perguntas: planeje a cole-
ta de dados (o quê, por quê, quem,
quando, quanto, como e onde) e a for-
ma como os dados serão analisados
(estatísticas, gráficos, tabelas, modelos
etc.).

Do (Fazer)

Nessa fase, os dados são coletados e even-

tos não previstos que possam afetar a inter-
pretação dos dados devem ser observados
e registrados.

24
A análise dos dados tem início para respon-
der às perguntas formuladas no Plan.
A fase DO é um momento de muito aprendi-
zado, que não pode deixar de ser documen-
tado.

Study (Estudar)
A terceira fase exige que seja dedicado um
tempo para a análise dos dados.
Técnicas de análise de dados e de proces-
sos podem ajudá-lo nessa etapa.
Concluída a análise dos dados, é possível
comparar os resultados obtidos com as pre-
dições, e temos duas situações:
Se não há contradição entre o predito e o
observado, reforçam-se as teorias atuais.
Diferenças entre os resultados obtidos e as
predições resultam em novo conhecimento
adquirido.

Act (Agir)

25
Nessa fase, você decide o que fazer a se-
guir, com base nos aprendizados obtidos.

Quais novas dúvidas foram levantadas?

Qual será o objetivo de seu próximo ci-
clo de PDSA?

Quais são os próximos passos?

Como reconhecer que um ciclo PDSA foi

realizado

Para ser considerado um ciclo PDSA, os

seguintes aspectos da atividade deveriam
ser facilmente identificados:
1. A atividade foi planejada incluindo um
plano para coleta de dados.
2. O plano foi realizado.
3. Foi alocado tempo para analisar os da-
dos.
4. Ações realizadas ou propostas foram ra-
cionalmente baseadas no que foi aprendido.

26
 PDSA: Exemplo 1

Projeto: PDSA #: Data:

Compras 4/12 26/02/2006
PLAN
Objetivo: Conhecer como se comporta a demanda para o
setor de compras.
Questões Predições
1. Como é a distribuição dos 1. A maior parte das com-
valores das compras? pras está entre R$ 2.000 e

27
 R$ 3.000.

2. Quais tipos de compras 2. O tipo de compra mais

são mais freqüentes? freqüente é o “Menor preço”.
Poucas compras são do tipo
“Reservado”.
Plano de coleta e análise de dados

De uma amostra de compras realizadas nos últimos

seis meses, anotar o valor e o tipo de compra.

O Alberto é responsável por coletar os dados.
Instruí-lo sobre como amostrar, anotar os valores, e
digitar em uma planilha.

A Madalena deve preparar um gráfico de freqüência
dos valores das compras e um gráfico de barras com
as porcentagens por tipo de compra.

A equipe deve se reunir para analisar os gráficos.
DO

Os dados foram coletados conforme o planejado.

Os dados do mês de janeiro foram prejudicados pe-
las férias do operador de compras, e não consegui-
mos os detalhes necessários das compras realizadas
nesse mês.

STUDY

28
 Mais de 80% dos valores estão abaixo de R$ 2.000,
sugerindo que um processo mais simples pode ser
desenvolvido para essas compras.

Mais de 50% das compras são do tipo “Reserva-

do”, contradizendo a predição inicial.

ACT

29
Que decisões (ações) serão tomadas com o que foi
aprendido?

Entrevistar o comprador para entender as causas

de demoras em aquisições abaixo de R$ 2.000
Qual será o objetivo do próximo ciclo PDSA?

Iniciar um novo ciclo PDSA para avaliar se existem

diferenças no tempo médio de aquisição entre “Re-
servado” e “Menor Preço”

PDSA: Exemplo 2

Projeto: Erros no preenchimen-

PDSA #: Data:
to de ordens de compra

PLAN
Objetivo: Conhecer como se comportam os erros de
preenchimento de ordens de compra
Questões Predições
1. Qual é a porcentagem de 1. Em torno de 4%, e o pro-
ordens com erros? Esse in- cesso está estável.
dicador está estável?
2. Os erros mais freqüentes
2. Quais tipos de erros são são valores incorretos
mais freqüentes?

30
Plano de coleta e análise de dados

O Gerente de Compras decidiu selecionar uma

amostra de 60 ordens por semana durante as últi-
mas 20 semanas e enviar para revisão.

O revisor deveria verificar se a ordem tinha erros
ou não. Caso tivesse erros, anotar o tipo de erro.

Serão construídos um gráfico de controle p da por-
centagem de ordens com erros e um gráfico de Pa-
reto com os tipos de erros encontrados.
DO

Os dados foram coletados de acordo com o plane-
jado e os gráficos foram construídos.

Algo que chamou a atenção foi a grande quantida-
de de campos sem preenchimento.
STUDY

A porcentagem de ordens com erros está em torno

de 7.5%. O processo está estável.

31

Os erros mais freqüentes são: falta de preço, falta
de termos de frete e falta de ponto de origem, con-
trariando a predição.
ACT
Que decisões (ações) serão tomadas com o que foi
aprendido?

Analisar o formulário de ordens de compra.

Investigar porque os agentes “esquecem” de pre-
encher campos do formulário.

32
Resumo
Os seguintes itens resumem algumas das
idéias chaves com relação ao Modelo para
Melhoria:

• O Modelo foi projetado para colocar es-

trutura, estratégia, aprendizado e ações
em qualquer iniciativa de melhoria.
• O Modelo para Melhoria é composto
das Três Questões fundamentais para
melhoria e do Ciclo de Aprendizado.
• O Modelo é útil em todas as abordagens
para a realização de melhorias, incluin-
do iniciativas simples, assim como em
esforços formais e com maior complexi-
dade.
• As Três Questões do Modelo podem ser
usadas para o trabalho do dia a dia co-
mo método comum de comunicação.
• O Ciclo para Aprendizado e Melhoria é
o "motor" do Modelo. O ciclo de melho-
ria é usado para aumentar o conheci-
mento da equipe e fornecer um meio
sistemático para desenvolver, testar e
implementar mudanças.
As etapas no ciclo de melhoria são Plan

33
 (planejar), Do (fazer), Study (estudar) e
Act (agir).

34
A figura abaixo ilustra o Modelo para Melho-
ria.

35
Referências
Langley, G.; Moen, R.; Nolan, K.; No-
lan, T.; Norman, C.; Provost, L. (2005)
The improvement Handbook: Models,
Methods and Tools for Improvement.
API

Langley, Gerald J.; Moen, Ronald D.;

Nolan, Kevin M.; Nolan, Thomas W.;
Norman, Clifford L.; Provost, Lloyd P.
(2011) Modelo de Melhoria. Mercado de
Letras..

36
www.escolaedti.com.br
Rua dos José Rocha Bomfim, 214, Condo-
mínio Horizontal Praça Capital, Edifício No-
va York Sala 15, Campinas, SP
Fone: +55.19.3327 2087

37